«Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней»

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней (fb2) - Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней 1372K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Петр Кудасов - Алексей Владимирович Рязанцев

Алексей Рязанцев, Петр Кудасов Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

© ООО Издательство «Питер», 2017

Введение

Решают действия!

Куда пропадают активные продажи

Для любого руководителя очевидно: финансовый успех компании определяется объемом продаж. А объем продаж зависит от масштабов коммерческой структуры.

В развитии бизнеса выделяют четыре этапа.

1. Стартап.

2. Начальный рост.

3. Быстрый рост.

4. Постоянный рост.

Казалось бы, вместе с переходом на более высокую ступень развития должны расти продажи. Ведь каждый переход знаменуется усложнением организационной структуры, расширением клиентской базы, освоением новых рынков, использованием новых каналов рекламы и т. д. Однако преобладающее большинство руководителей, чей бизнес достиг этапа постоянного роста, замечают, что продажи замирают или даже снижаются.

Куда пропадают продажи и почему уходят клиенты?

Задавая данный вопрос на семинарах, я[1] чаще всего слышу, что клиентская база кончилась или менеджеры стали хуже работать.

Если у вас специфический товар и локальный рынок, имеющий всего 4000–5000 компаний, которым вы потенциально интересны, то клиентская база действительно исчерпаема. Однако в таком случае строить отдел активных продаж неразумно. В этом просто нет необходимости. Можно выделить менеджерам один день в неделю для звонков, так как рынок все-таки динамичен, или вообще 3–4-часовой блок для звонков в течение дня.

А эффективность работы менеджеров с увеличением оборотов компании действительно снижается. Вызвано это тем, что на этапе стремительного роста, когда идет активное привлечение клиентов, зарплата менеджера «раздувается», так как измеряется фиксированным процентом от объема продаж.

Например, вы принимаете менеджера на работу на следующих условиях: зарплата составляет 20 % от сделанных за месяц продаж. Соответственно, закрыв на продажу десять клиентов на N руб. с каждого, менеджер получит 0,2 × 10 × N = 2N руб. Теперь представьте, что количество клиентов увеличилось в два раза. В три и т. д. раз? То есть если на этапе начального роста зарплата составляла, скажем, 20 тыс. руб., то во время стремительного роста она растет в разы, достигая нескольких сотен тысяч рублей. Как бы ни было парадоксально, мой личный и профессиональный опыт показывает, что высокий доход «портит» сотрудников. Как правило, они увольняются, ошибочно полагая, что и другие работодатели будут их так же высоко ценить. Есть менеджеры, которые рождены продавать и своими навыками смогут достигнуть высокого дохода в другой компании. Но таких «звезд» единицы. Большинство выходит на такую зарплату не за счет таланта продажника, а в связи с тем, что компания, переживающая стремительный рост, использует неэффективную систему мотивации.

Параллельно с этим формируется база постоянных клиентов. Если изначально сотрудник был заинтересован в поиске клиента и работе на результат, то теперь клиентов не надо искать и закрывать на продажу. Они приходят сами. Таким образом, менеджеры активных продаж становятся клиентскими менеджерами. Зачем звонить, если есть клиенты, которые стабильно «кормят» менеджера процентом?

Вы сталкивались с такой ситуацией? Или, может, переживаете ее сейчас?

Однако количество постоянных клиентов ограниченно. Кроме того, ваши конкуренты не спят и клиенты могут переходить к ним. Поэтому завоевывать клиентов, реактивировать и реанимировать, использовать техники их удержания необходимо постоянно. Активные продажи – двигатель вашего бизнеса. А клиентская база – его главный актив.

Чек-лист эффективности телефонных звонков

У всех моих клиентов отдел продаж находился в «свободном плавании». Работа менеджеров не регламентировалась и не проверялась. Предоставить много информации, над которой стоит подумать, и выявить «дыры» в работе продажников поможет чек-лист эффективности телефонных звонков.

Чек-лист эффективности телефонных звонков – это таблица, аккумулирующая информацию об эффективности работы менеджеров и руководителя отдела продаж. Ее пример представлен в табл. 0.1.

Таблица 0.1. Отчет о телефонных разговорах отдела активных продаж

Периодичность: еженедельно

Профессиональный отдел активных продаж работает по скрипту. За исключением направлений, где применение такового невозможно. Например, когда в вашем бизнесе модель консультационных продаж, каждый случай персональный и требует гибкости в разговоре менеджера, в таком случае целесообразно использовать схему продаж. Скрипт – это речевой модуль «менеджер – клиент», включающий ряд важных, обязательных блоков, закрывающих клиента на продажу. Он разрабатывается индивидуально под вашу компанию, значительно повышает продажи и способствует быстрой адаптации новых менеджеров. В связи с этим для успеха продаж очень важно, чтобы в вашей компании:

• были прописаны скрипты;

• были прописаны работающие скрипты;

• менеджеры использовали прописанные работающие скрипты.

Я часто слышу сомнения слушателей по поводу ценности скриптов. Люди говорят, что у них есть скрипты, но они никак не влияют на продажи. На такое возражение я могу сказать следующее: «Правильные скрипты работают! Если ваши скрипты бесполезны, корректируйте их и ведите замеры их эффективности». Важно понимать, что скрипт не имеет стандартного шаблона. Работающий скрипт персонифицирован под вашу компанию. Именно поэтому нельзя использовать скачанные из Интернета шаблоны или модули, которые закрывают клиента на продажу у партнера.

Но даже этого недостаточно. Использование и соблюдение скриптов необходимо контролировать. Большинство компаний ведут запись телефонных разговоров, но не прослушивают их или прослушивают время от времени. Возможно, вы тоже из их числа. Чек-лист эффективности телефонных звонков необходим для контроля работы менеджеров. В нем прописывают все блоки скрипта, благодаря чему оценить качество телефонных разговоров ваших сотрудников может даже непрофессионал, например фрилансер. Ему достаточно отметить галочкой/плюсиком, какой блок был пройден, а какой – упущен.

Обратите внимание, что такая проверка может проводиться выборочно, но регулярно. Оптимальнее всего – раз в неделю, минимум по 150 звонков (количество может колебаться в зависимости от масштабов компании). Это не позволит менеджерам «расслабиться» и постепенно отойти от скриптов, полагая, что они лучше знают, как продавать. В контроле работы менеджеров, как в любом процессе здоровой компании, должна быть системность.

Хочу вас предупредить: если ваши менеджеры работали без скриптов, то внедрение этого инструмента не получит с их стороны одобрения. Персонал сложно реагирует на нововведения, считая это очередной глупостью руководства. Поэтому контроль особенно важен на этапе внедрения, в том числе и скриптов. Кроме того, сотрудников хорошо мотивируют на соблюдение правил денежные штрафы за их нарушение.

Чек-лист эффективности телефонных звонков можно совершенствовать, внося дополнительные параметры, например графу «Действия руководителя отдела продаж для улучшения работы отдела» (по результатам замеров эффективности) и другие требующие контроля моменты.

Сводный отчет по нескольким чек-листам следует представлять руководителю. Информация должна отражать, как «должно быть» и как «есть на самом деле».

Чек-лист эффективности телефонных звонков – это элементарная технология, для внедрения которой необходимы всего лишь лист бумаги и ручка. Но результат от его использования впечатляет: продажи растут на 15–20 %. Секрет прост: люди работают эффективнее, если знают, что их проверяют. Конечно, для упрощения процесса можно применять и современные технические средства. Например, я предпочитаю работать в ментальных картах. Они не только положительно влияют на личную эффективность, но и отлично формализуют бизнес-процессы. Подробнее об их использовании, в том числе и о написании скриптов, можно прочесть в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней»[2].

Построить эффективный отдел продаж позволят следующие фундаментальные инструменты, которые выработаны в моей практике и проверены на десятках компаний:

• грамотная система мотивации менеджеров;

• проработанный функционал отдела продаж;

• отлаженная архитектура организации, которая должна соответствовать именно вашей компании на конкретном этапе ее развития.

Эти и ряд других инструментов, способных дать вашей компании новые возможности и вывести ваши продажи на высокий уровень, приведены в данной книге вместе с алгоритмом их внедрения. Это простые техники, в большинстве своем не требующие дополнительных вложений или особенного опыта с вашей стороны. При этом они дают результат, в разы превосходящий ваш прошлый результат и эффективность ваших конкурентов. Правда, есть один секрет: чтобы они начали работать и улучшать ваши показатели эффективности, их надо внедрить. Просто внедрить. Только вы своим действием или бездействием создаете свой личный и коммерческий успех.

Глава 1. Пара слов о найме

1.1. Наем «продающего» руководителя

Кто ищет волшебника – получит сказочника.

HR-пословица

Проекты по построению эффективного отдела продаж, которые я веду, требуют в среднем 3–4 месяца. Почти всегда моим клиентам хочется увидеть высокий результат в более короткие сроки, например за месяц. За такой период можно нанять лучших из худших менеджеров, посадить их за телефон и получать стихийные, финансово невыгодные продажи. Но результативную автоматизированную систему построить за месяц нельзя. Это объясняется тем, что процесс построения отдела продаж ведется по определенным этапам.

Если вы организуете отдел продаж с нуля, то первое, с чего следует начать, – это регламентация рабочих процессов. Второе – заняться наймом персонала.

Начинать наем сотрудников в отдел продаж необходимо с руководителя. Подходить к найму руководителя следует очень серьезно, ведь именно он задает вектор развития отдела, организует работу максимально эффективно, обеспечивает реализацию планов и выполняет ряд других функций. Особенно требовательно нужно подбирать руководителя, если отдел продаж не отстроен. В таком случае лучше брать человека с необходимым опытом.

Одно из главных требований, которое я[3] предъявляю к руководителю, – это умение продавать. Я уверен, что руководитель отдела продаж сам должен продавать наравне с менеджерами. Именно он должен служить примером для подчиненных, показывая, как правильно продавать, задавать вектор продаж и «дотягивать» план продаж. Лишь в этом случае он будет иметь авторитет, а к его советам будут прислушиваться.

Как правило, услышав данное утверждение, владелец компании и руководитель отдела продаж удивляются. Должность «руководитель» ассоциируется у них исключительно с управленческими функциями. Многие говорят, что уже «напродавались», доказали свой профессионализм и имеют достаточно опыта. Кроме того, бытует мнение, что если руководитель начнет продавать, то не останется времени управлять.

Повторюсь, по моему мнению, пусть руководитель будет лучшим продажником, чем управленцем. Постоянная практика позволит ему не терять навык и быть осведомленным о новых техниках продаж. Однако это не значит, что работа руководителя должна состоять исключительно из продаж. Управленческие функции заключаются преимущественно в постановке задач и контроле их выполнения. Эти функции можно настроить. Например, прописать в функционал руководителя обязательность организации утренних летучек, на которых ставятся задачи, а в конце рабочего дня выделять 30 мин на «разбор полетов»: что получилось, что – нет, по каким причинам и как ситуацию исправить. Проще всего это делать с помощью систем постановки задач, таких как «Мегаплан», «Битрикс24» и др. Это очень удобные ресурсы, которые позволяют ставить задачи, определять дедлайны, назначать исполнителей и ответственных лиц, автоматизировать цикличные и повторяющиеся задачи и т. д. Продуманный функционал не позволит забыть про задачу или сроки ее выполнения. Кроме того, как для менеджеров, так и для руководителя отдела продаж должна быть разработана система отчетности. По ее результатам вы отследите эффективность работы руководителя на управленческой и продажной позиции.

Хочу обратить ваше внимание на следующее: если ваш руководитель отдела продаж работает исключительно с VIP-клиентами, то он не продает. VIP-клиенты – это постоянные клиенты, которые приходят сами и с одной сделки дают высокие продажи. Выставить счет такому клиенту – это не продажа.

1.2. Наем менеджеров

После того как руководитель отдела, умеющий продавать, найден, наступает очередь найма менеджера.

Не секрет, что вакансия «менеджер по продажам» уже не первый год в лидерах по степени востребованности. В то же время рынок труда беден на хороших продажников.

Вспомните, как происходит отбор менеджеров в вашей компании. Скорее всего, вы поручаете эту задачу штатному HR-менеджеру или дорогому рекрутинговому агентству. Специалист за 2–3 дня закрывает вакантное место, нового сотрудника наскоро вводят в курс дела и сажают продавать. Он продает «как умеет», получает фиксированную плату и через непродолжительное время увольняется. И процесс скорого найма повторяется вновь. К сожалению, такой подход к найму распространен повсеместно.

Рассмотрим, в чем его основные ошибки.

HR-менеджеры

Главную роль в подборе менеджеров по продажам должен играть… руководитель отдела продаж, а не специалисты по HR!

Почему руководитель отдела продаж должен не только управлять, продавать, контролировать, но и нанимать? На мой взгляд, это очевидно: хорошего продажника сможет разглядеть лишь тот, кто сам умеет продавать. Согласитесь, вы не сможете определить ценность почтовой марки на конверте входящей почты, если не являетесь филателистом. В то же время вы сможете увлеченно и с использованием профессиональных терминов беседовать с другим фалеристом, если интересуетесь значками. Аналогично и с наймом. HR-менеджер сделает выборку людей с желательными качествами, но не сможет определить истинные способности продавать, в то время как продающий руководитель за десять минут способен разглядеть потенциал. Именно поэтому он должен принимать активное участие в отборе соискателей. И последнее слово при найме также принадлежит ему.

Периодически в проектах возникают разногласия между моим мнением и мнением руководителя отдела. Я, исходя из опыта, рекомендую одного соискателя. Руководитель, опираясь на субъективное мнение или иные основания, склоняется к выбору другого. Я даю проверенные рекомендации и обосновываю свое мнение, но никогда не настаиваю на окончательном выборе лишь потому, что работать с этими людьми в дальнейшем будет руководитель, а не я.

Таким образом, при найме менеджеров по продажам я не советую прибегать к помощи рекрутинговых агентств. Во-первых, по уже указанной выше причине. Во-вторых, они используют те же самые инструменты поиска и отбора кандидатов, что и вы, в связи с чем рациональнее бюджетировать в базы резюме, чем в агентство. Если у вас штатный HR-менеджер, то отбор соискателей необходимо проводить в союзе с руководителем отдела.

Горящие дедлайны

В большинстве известных мне случаев вакантное место менеджера по продажам закрывается за 5–14 дней. Это вызвано тем, что поиски начинаются в последний момент. В итоге HR-менеджер привлечет на собеседование несколько человек и остановится на наиболее «достойном», принимающем условия компании.

Как думаете вы, сколько человек следует просмотреть, чтобы найти профессионала?

Не гадайте. Эта цифра определяется с помощью замеров и рассмотренной ниже воронки продаж. У каждой компании эта статистика индивидуальна. Однако очевидно: чем больше соискателей посетит собеседование, тем больше шансов найти сильнейшего. Поэтому важная цель найма персонала – это привлечение максимального количества кандидатов на должность. И здесь кроется еще одна распространенная ошибка найма.

Каналы поиска соискателей

Существует два подхода к поиску кандидатов на место: активный и пассивный. Чаще всего встречается второй, так как он проще. Вы разместили вакансию на соответствующем ресурсе и ожидаете большой поток кандидатов. На практике это не работает. При таком подходе вы будете вынуждены либо долго искать, либо трудоустраивать лучшего из худших. В последние несколько лет результативность пассивных каналов привлечения соискателей снизилась в 1,5–2,5 раза.

Активный канал поиска соискателей предполагает, что вы сами будете обзванивать заинтересованных в работе людей. Для этой цели можно покупать базы резюме сайтов работы, таких как HeadHunter, Superjob, «Работа. ру» и т. д. Совершая по 30–40 звонков в день, вы организуете достойный конкурс.

Заниматься активным поиском кандидатов можно поручить даже секретарю. Достаточно составить скрипт приблизительно следующего содержания (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Пример скрипта разговора с соискателем вакансии

Составление скрипта не займет много времени, но его наличие станет шагом к регламентации процесса поиска менеджеров и проведению качественного конкурса. Достаточно единожды поработать над скриптом, чтобы в будущем этот процесс был результативен независимо от того, кем выполняется.

Кроме одновременного использования активного и пассивного каналов привлечения соискателей, важно, чтобы таких каналов было несколько. Оптимальное число – это десять. Без преувеличения десять, так как рынок слишком размыт и соискатели используют удобные для себя каналы. Поэтому вам следует охватить несколько из них.

Воронка подбора персонала

Воронка подбора персонала – это информационная таблица, которая позволит понять, сколько человек необходимо заинтересовать собеседованием, чтобы принять на работу одного. Воронка строится на основе статистического материала, собранного по итогу нескольких конкурсов по подбору персонала (рис. 1.2).

С помощью воронки вы можете оценить, сколько материальных и временных затрат требуется для трудоустройства одного менеджера, а также узнать эффективность своих конкурсов.

Наем как бизнес-процесс

Я рекомендую упаковывать процесс найма персонала в бизнес-процесс. В результате, если у вас будут меняться секретари, HR-менеджер и т. д., вам не придется каждый раз объяснять новым сотрудникам, как нанимать, потому что все шаги будут прописаны, и смена ответственных не скажется на качестве процесса. Много шаблонов по части найма менеджеров по продажам, а также другие проверенные рекомендации можно найти в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней».

Рис. 1.2. Воронка подбора персонала

Автоматизировать процесс можно следующим образом.

1. Формируем шаблоны.

• Скрипт разговора с соискателем для активного поиска.

• Доски объявлений для пассивного поиска.

Систематизировать множество площадок, на которых вам интересно размещать вакансии, можно с помощью обычной элементарной таблицы (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Источники размещения вакансии

Кроме общеизвестных интернет-площадок, используйте для рекламы свой сайт, доски объявлений, рассылки партнерам и др. В наше время массовым каналом являются социальные сети. Их преимущество в вирусности: запись о свободной вакансии могут увидеть не только ваши друзья, но и знакомые друзей.

Вы должны четко представлять портрет вашего идеального сотрудника, как прописываете портрет клиента. Это поможет понять, где рациональнее размещать объявление. Однако никогда не опирайтесь исключительно на свои ощущения. Пробуйте разные площадки и ведите замеры их эффективности.

• Шаблоны объявлений о вакансии, анкеты для соискателей, тестовые задания и т. д.

2. Проведение собеседования.

Хорошее собеседование проводится в два этапа. Задача первого этапа – привлечь как можно большее количество соискателей и отсеять тех, кто вам однозначно не подходит. К первому этапу относится в том числе анкетирование, которое поможет понять, есть ли у человека опыт и тот ли это опыт, который будет выгоден вам, совпадают ли ценности кандидата с ценностями компании и т. д.

Цель второго этапа – это отбор наиболее достойных. Он представляет собой живое общение, то есть интервью. Комиссия должна состоять из нескольких человек. Это поможет принять объективное, а не субъективное решение.

3. Испытательный срок.

Стандартный испытательный срок устанавливается от одного до трех месяцев. За это время новички должны проявить себя. На основании практических результатов вы примете решение, подходит вам такой сотрудник или нет. Я рекомендую брать на испытательный срок всегда больше людей, чем есть вакантных мест. Не только вам может не понравиться соискатель, но и соискателю – компания. Как правило, один из трех человек после испытательного срока увольняется сам.

1.3. Система адаптации «Курс молодого бойца»

Обязательный процесс, который должен быть включен в наем, – это система обучения. Я называю ее системой адаптации «Курс молодого бойца».

Занимаясь консалтинговой деятельностью уже более шести лет, я по-прежнему очень редко встречаю компании, где предусмотрена и настроена система обучения новых сотрудников. На семинарах положительный ответ на вопрос о наличии системы обучения дают 1–3 человека из 100. И я уверен, что это рыхлые системы, требующие доработки. Как правило, все ждут людей с опытом. Все хотят, чтобы научил продавать кто-то другой, а в их компанию менеджеры пришли уже высококлассными специалистами. Учитывая, как чаще всего нанимают сотрудников (как мы рассмотрели выше: срочно и из минимального числа кандидатов), несложно сделать выводы, что на поиск таких специалистов просто нет времени. В итоге менеджеры продают как умеют или берут пример с таких же самоучек-коллег. Если вы полагаете, что обучение – это сложно, долго, дорого и нерационально, так как затраты могут оказаться пустыми, потому что человек уйдет, я попробую вас переубедить.

Один из залогов успешной продажи – это понимание продукта, который продаешь, и портрета клиента, которому продаешь. Однако даже это не поможет, если не знаешь технику продаж: как разговаривать, как выявлять потребность, как обрабатывать возражения, как предлагать допродажи и т. д. Поэтому грамотная система обучения состоит из двух векторов: обучение по продукту и обучение по продажам.

Описание уникального торгового предложения, портрета целевой аудитории, продукта и проблем, которые он решает, уникального предложения ближайших конкурентов – это обучение по продукту. Оно необходимо, чтобы менеджер понимал специфику и назначение продукта.

Есть виды деятельности, в которых продукт имеет несколько тысяч наименований. Прописывать их все и давать заучивать менеджерам – нереалистично. И не надо. Правило Парето действует и в продажах: есть 20 % информации, которая делает 80 % продаж. Если возможно, разделите товар на группы. Акцентируйте внимание на наиболее популярной номенклатуре. Объясните менеджеру, каковы ее характеристики, почему покупают именно этот товар, чем он лучше аналогичного товара конкурентов, а чем хуже, какие товары нужно предлагать в качестве допродаж. Не стремитесь прописать как можно больше. Ваша цель – дать новичку не много информации, а дать много полезной и продающей.

Ознакомление с этапами продаж, скриптами входящих/исходящих звонков и другими инструментами, благодаря которым именно ваша компания продает, – это обучение по продажам. Оно обязательно особенно для тех менеджеров, которые не знакомы с продажами, чтобы понимать процесс, знать его этапы и соблюдать их.

Обучение позволит сотруднику быстрее адаптироваться, понять процессы и достигнуть результатов уволенного менеджера. На обучение должно отводиться не более двух недель. Это достаточный срок, чтобы пройти «Курс молодого бойца». Поверьте, новые сотрудники без обучения «раскачиваются» как минимум в два раза дольше.

Кроме того, все, что необходимо для обучения, то есть прописанные шаблоны, скрипты, процессы, должно быть в компании по определению. Цель-максимум в развитии компании – это так называемое увольнение собственника, то есть достижение состояния, когда все процессы автоматизированы, компания не зависит от конкретного человека и не пойдет ко дну, если собственник делегирует ее управление. Этого невозможно достичь без регламентации. Поэтому все, что необходимо для успешного обучения новичка, – это «закрепить» его за куратором, ознакомить с процессами и провести итоговый контроль. Наличие двухвекторной системы обучения позволит нанимать даже не «звездных», а соответственно, и нижеоплачиваемых менеджеров, которые смогут в короткие сроки достичь результатов людей с многолетним опытом.

Есть множество инструментов увеличения продаж. Но в одних компаниях они работают, в других – нет. В успешной компании все материалы (правила, подходы, шаблоны, мотивация и т. д.), доказавшие свою эффективность, систематизируются в книге продаж. Помимо этого, я рекомендую начать работу над корпоративным центром развития продаж. Что я имею в виду? Создайте некий ресурс, доступный только сотрудникам компании, в котором будете накапливать обучающий материал. Это может быть аудио-, видео– или текстовый формат тренингов, которые проводились для сотрудников в вашей компании или которые кто-то посещал, записи вебинаров, секреты «звездных» сотрудников и т. д. Сделать это несложно. Можно выбрать любое хранилище данных, закрытую группу в социальных сетях, канал YouTube и т. д. Современные возможности многообразны. Полезно делать видеозапись ответов на самые распространенные вопросы. Так вам не придется отвечать на них постоянно. При этом не стремитесь делать профессиональное видео. Это не влияет на полезность информации. Записывайте даже на камеру телефона. Когда устраиваются новые сотрудники, вы предоставляете им доступ к этому центру. Затем, по итогам самообучения, они задают вам вопросы и приступают к работе. Таким простым образом аттестация пройдена. Данный центр имеет своей целью непрерывное развитие ваших сотрудников. Помимо этого, он сокращает длительность обучения новичков в разы.

Ниже приведен пример вопросов при записи обучения: по продукту и по продажам.

Система адаптации (обучения)

Вводное welcome-обучение: график работы, расположение кабинетов, санузла, режим обеда, пропускной режим работы ТЦ, сообщение с руководством, решение групп вопросов.

Глава 2. Как проходит рабочий день на холодных звонках

2.1. Регламент на рабочий день

Для того чтобы рабочий день менеджера подчинялся принятым в компании правилам и был максимально результативен, необходимо составлять регламент рабочего времени. Регламент – это внутренний документ, разработанный организацией и носящий строго индивидуальный характер. Он описывает процесс с начала до завершения. Например, регламент указывает, что рабочий день начинается в 09:00, а завершается в 18:00, обеденное время – с 13:00 до 13:40, а не в любой временной промежуток; определяет задачи, которые необходимо выполнить в течение дня, и т. д.

Регламент невозможно составить без участия сотрудников, так как для его формирования необходимо знать хронометраж рабочего дня. Попросите менеджеров в течение недели записывать все функции, которые они выполняют. Фотография рабочего дня представит вам много информации. С ее помощью можно выявить тайм-киллеров, то есть задачи, которые бесполезно «пожирают» рабочее время. Другими словами, вы поймете, свои функции выполняют менеджеры или нет, какие из них целесообразнее делегировать другим сотрудникам или нанять для их выполнения дополнительного человека.

Например, фотография рабочего дня может выглядеть следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Фотография рабочего дня менеджера по продажам

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что менеджер тратит больше часа на заполнение отчетности, в то время как этот процесс должен занимать максимум 15–20 мин. Кроме того, одна пятая рабочего дня занята бумажной работой – выставлением счетов. Если и другие менеджеры уделяют данному процессу столько же времени, оптимальнее нанять помощника менеджера, который возьмет на себя эту задачу. Организовать работу помощника можно по инструкциям, а стоит его время значительно дешевле, чем время менеджеров.

Таким образом, зная фотографию рабочего дня, вы сможете сделать его более продуктивным. Один-два человека не будут тянуть показатели всего отдела, так как у каждого есть свои обязанности и планы. Подробнее о планах для менеджеров будет сказано ниже.

Хочу[4] обратить ваше внимание на крайние точки рабочего дня сотрудников. Для меня важно, чтобы работники вовремя не только приходили на работу, но и уходили. С приходом понятно: опаздывая, они не отрабатывают время, за которое вы им платите. Своевременный приход на работу дисциплинирует. А дисциплина – это залог здорового функционирования компании. Однако я против трудоголиков, задерживающихся после окончания рабочего дня. Исследования показали, что эффективность работы во время рабочего дня значительно снижается, если сотрудник рассчитывает на то, что останется поработать после окончания рабочего дня. Кроме того, если это происходит систематически, сотрудники быстро «перегорают». (Подробнее ознакомиться с исследованиями можно на TED.com.)

2.2. Блочная работа

Существует весьма простой инструмент, повышающий эффективность работы менеджеров на 30–40 %. Весь секрет кроется в блочной работе. Очень редко встречаются клиенты, у которых менеджеры, приходя на работу, понимают, что им предстоит делать. Как правило, они либо весь день звонят, либо выполняют задачи стихийно. В итоге результат дня получается размытым. Поэтому необходимо регламентировать рабочий день менеджеров по блокам. Выглядит это следующим образом (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Пример блочной работы

Это значит, что менеджер может проводить холодные звонки только в тот временной интервал, который указан в регламенте. В приведенном выше примере – с 09:20 до 13:00. Он не может поменять местами блоки или какой-то из них пропустить. Завершив определенный блок работы, менеджер ставит в соответствующей графе галочку, что работа выполнена.

Это простая система, имеющая четкий и жесткий регламент. Блочная работа более результативна в связи с тем, что людям намного проще звонить, когда они осознают, что эта функция ограничена по времени.

Основа активного отдела продаж – это звонки. Работа менеджера по продажам ассоциируется в первую очередь тоже со звонками. Я знаю людей, у которых локти были стерты из-за того, что им приходилось делать до 180 звонков ежедневно. Совершать 150 звонков в день возможно, но достаточно сложно. Менеджеры не любят холодные звонки. И при таком подходе к организации их рабочего дня вам не избежать текучки кадров.

У одного клиента на момент начала консалтингового проекта менеджеры проводили по восемь звонков в день. Я сделал поспешные выводы о недобросовестном отношении этих сотрудников к своим обязанностям, но потом составил карту их рабочего дня. Оказалось, что они находили клиента в сети Интернет, заходили на сайт, брали контакты, звонили, выходили на лицо, принимающее решение, продавали. Аналогично со следующим клиентом. Их рабочий день был организован неэффективно. После того как процесс был разбит на блоки, показатели выросли в четыре раза. Намного рациональнее выделить блок на лидогенерацию и отдельный блок на звонки.

Разбивайте работу персонала на блоки, привязанные к плану активности.

К блочной организации рабочего дня составляются планы активности. Они могут состоять из времени на звонки, встречи, поиск потенциальных клиентов и т. д. План активности предполагает определенное количество действий, которые должен совершить менеджер за определенный срок. Например, 50 звонков в день с 09:20 до 13:00. Если в понедельник менеджер сделал 47 звонков, то ему не следует продлевать этот блок действий. Он должен выполнить 53 звонка во вторник. Для контроля работы менеджеры заполняют отчетность.

Например, в приведенном ниже шаблоне менеджер должен указать, сколько конкретно действий в каждом блоке он совершил (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Чек-лист «Расписание рабочего дня»

На этапе внедрения блочной работы нужен тщательный контроль ее выполнения. Необходимо отслеживать, чтобы менеджеры не нарушали временных интервалов блоков и правдиво заполняли отчеты. Например, проверить количество звонков, совершенных менеджером за неделю, можно по статистике мини-АТС.

Чем еще полезны блочные регламенты работы?

Как вы думаете, во сколько начинают рабочий день ваши менеджеры по продажам? Наверняка вы назовете то время, которое предписывает штатное расписание. И будете неправы. Как правило, первые 1–1,5 ч сотрудники «раскачиваются»: пьют кофе, делятся новостями, обсуждают погоду. А теперь умножьте это время на количество рабочих дней в месяце и на стоимость одного рабочего часа сотрудника. Впечатляет? С появлением регламента у них не останется времени на разговоры.

Но не устаю повторять: правила, инструкции, скрипты и т. д. должны не просто быть, они должны работать. Поэтому необходим контроль за соблюдением регламентов, особенно на этапе внедрения.

Глава 3. Функции руководителя отдела холодных продаж

3.1. Руководитель обязан продавать

Руководитель – это многогранное понятие. О том, что руководителю отдела продаж самому следует продавать, мы уже говорили в главе 2. Это одна из его обязательных функций. Он должен находить и вести клиентов. Причем руководителю не стоит брать на себя только VIP-клиентов, обосновывая это тем, что остальные некомпетентны работать на таком уровне. Уметь работать с VIP-клиентами должны все менеджеры.

Преимущества продающего руководителя можно обосновать следующим образом.

• Осведомленность о ситуации на рынке. Очевидно, что рынок динамичен. Практика позволит руководителю отслеживать изменения в потребностях клиентов, преимуществах конкурентов и т. д. В рыночной экономике знания пятилетней давности могут стать неактуальными. То, что работало вчера, сегодня может снизить эффективность в разы.

• Доверие сотрудников. Руководитель достигнет большего взаимопонимания с подчиненными, делая то же, что и они. Он не в теории, а на практике показывает, как работать правильно и эффективно.

• Наставничество. Менеджеры лучше прислушиваются к советам практикующего в продажах руководителя. Он задает планку профессионализма и своим примером мотивирует на высокие результаты. Ведь в большинстве своем до руководителей дорастают хорошие продажники.

• Пребывание в центре процесса. Выполняя функции менеджера, проще увидеть «дыры» в организации их работы. Выполняя задачу лично, руководитель сможет увидеть неэффективные процессы. Соответственно, принять меры по их устранению.

• Оценка сотрудников. Продавая сам, руководитель увидит, как работает каждый из менеджеров, каковы возможности каждого из них и с какими трудностями они сталкиваются на том или ином этапе работы. Учитывая данную информацию, он сможет ставить достижимые задачи, исходя из реальных условий работы, что положительно скажется на эффективности работы менеджеров.

Чаще всего планы продаж устанавливаются «сверху» и содержат те цифры, которые надо получить, а не те, которые возможны. Утверждение плана продаж – сложный процесс. Если план не выполняют более 70 % менеджеров, значит, он объективно недостижим. В таком случае менеджеры, знающие реальное положение дел, теряют мотивацию, понимая, что нельзя достигнуть невозможного. С другой стороны, план ниже максимально возможного не раскрывает полного потенциала менеджеров и, соответственно, вы несете потери. Именно поэтому очень важно устанавливать планы, компромиссные между вашими целями и возможностями менеджеров.

• Лояльность клиентов. Клиенты почувствуют свою ценность для вашей компании, зная, что с ними работает сам руководитель (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Преимущества продающего руководителя

Конечно, это не значит, что функции продажника должны перевешивать функции управленца. Руководитель должен брать столько клиентов, сколько не помешает его остальным обязанностям. Кроме того, не стоит пользоваться служебным положением и брать самых «вкусных» клиентов или скидывать на подчиненных часть рутинной работы (оформление документов, заполнение CRM и т. д.). Это отрицательно скажется на отношении коллектива к вам. Проще руководить лояльными к вам сотрудниками, чем отрицательно настроенными.

3.2. Обеспечение выполнения планов

Руководитель является капитаном отдела, поэтому ему необходимо отслеживать выполнение планов и предпринимать управленческие действия по их достижению.

Обеспечение выполнения плана – весьма емкая задача. Руководитель должен проанализировать, по каким причинам реальные показатели отстают от плановых. Возможно, плохо работают скрипты, используются неэффективные техники, пропускаются этапы продаж и т. д. Важно найти слабое место в процессе продаж, чтобы его устранить. Допускается вариант, что дотягивать план придется самому руководителю, используя свой профессионализм продажника.

План продаж – это их объем в рублях за определенный период. Распространенная причина невыполнения плана – это его искусственное завышение. Я[5] не рекомендую устанавливать планку наугад. Используйте экспериментальный метод. Для этого привяжите на месяц заработную плату менеджеров к бонусам: чем больше продаж, тем выше зарплата. Это стимулирует менеджеров раскрыть свой потенциал. Затем полученную цифру увеличьте на 20 %. Это и будет объективный план продаж.

Акцентирую ваше внимание: план должен быть реальным. В ином случае менеджеры просто потеряют мотивацию.

Порой целесообразно устанавливать индивидуальные планы продаж, а не общий план на отдел. Это необходимо, если есть значительная разница в объемах продаж менеджеров. Например, если они работают на разных территориях, то, скорее всего, план продаж по Москве можно устанавливать выше, чем по Самаре. Бывает, что в отделе есть «звездный» сотрудник, показатели которого превышают результаты всего отдела в целом. В таком случае также необходим индивидуальный план, чтобы в объеме продаж был заинтересован каждый работник.

Устанавливать планы продаж нужно обязательно. Кроме того, вести их замеры. Это функция руководителя. Если три месяца подряд план не выполняется 70 % менеджеров, значит, он нереалистичен (разве что ваш бизнес носит сезонный характер). Если план не достигается единицами сотрудников, то они неэффективны. И это должен отслеживать руководитель.

Когда план не выполняется, проще найти виновных, чем дотянуть его. Но это подход некомпетентного руководителя. Если обвинять менеджеров, то они потеряют мотивацию и постоянной текучки кадров вам не избежать. Кроме того, часто проблема не в менеджерах или не только в них, но и в самом планировании.

Если план продаж не выполняется, то устанавливаются планы активности. План активности – это количество действий, которые должны привести к желаемому результату. Выполнение этого плана также отслеживает руководитель по отчетам, формируемым менеджерами.

Регулярно отслеживать ситуацию по достижению плана и своевременно реагировать на нее руководитель может благодаря следующей его функции: проведению планерок и летучек.

3.3. Планерки и летучки

Планерки и летучки – это важные блоки в расписании рабочего дня менеджера. Летучки – это ежедневные 15–20-минутные совещания, которые определяют задачи на день. Планерки – это еженедельные совещания, анализирующие достижения менеджеров на прошедшей неделе и устанавливающие цели на следующую.

Если в вашей компании проводятся такие совещания, то работа в компании организована грамотно.

Чем же важны планерки и летучки?

Рабочий день менеджера должен начинаться с летучки, которую проводит руководитель отдела. На ней подводятся итоги предыдущего дня на основе подготавливаемых менеджерами отчетов, а также ставятся цели на текущий день. Я рекомендую устанавливать каждому менеджеру по три задачи на день.

Летучки хорошо дисциплинируют персонал. Менеджер понимает, что завтра ему необходимо представить отчет о выполнении задач или обосновывать причины их невыполнения, поэтому сразу приступает к реализации цели, чтобы не стать самым неэффективным сотрудником. Понимание, что завтра тебя проверят, мотивирует на активность. Кроме того, проще идти, если знаешь, куда идешь. Это неоценимая польза летучек. Продуктивность менеджеров увеличивается в разы, если у них есть цель и они в конкретных показателях знают, чего должны достичь.

Аналогично работают и еженедельные планерки. Они задают вектор развития на предстоящую неделю и анализируют результаты минувшей. Общая на неделю цель разбивается на задачи, которые затем распределяются по менеджерам на летучках. Такой подход развивает у сотрудников чувство ответственности, так как они понимают, что причастны к общему делу и их провал может обернуться невыполненным планом всего отдела.

Для руководителя планерки важны тем, что дают актуальную информацию о движении отдела к выполнению плана продаж. Важно сопоставлять реальные показатели недели с запланированными. Если первые оказываются ниже, выявлять и устранять «тормозящие» причины и дотягивать результат на следующей неделе.

На планерках и летучках также нужно разбирать сложные задачи и ошибки других менеджеров. Озвучивание чужой ошибки не должно выглядеть позором для этого человека. Разбирая ошибку одного, вы тем самым уберегаете от нее другого. Это не публичное порицание сотрудника, а обучение на реальном примере.

Таким образом, летучки и совещания дисциплинируют, приучают ставить цели и достигать их. Они оценивают работу сотрудников, мотивируют их работать на результат, замеряют показатели проделанной работы и позволяют вести регулярный мониторинг выполнения поставленного плана (рис. 3.2).

Летучка занимает около 15 мин. Планерка длится в среднем 40–60 мин. Я встречал организации, которые просиживают по 4–5 ч на планерке, так и не поставив ни одной задачи. Важно помнить основные цели. Чтобы планерки проходили продуктивно и не затягивались, необходимо их регламентировать. У менеджеров не должно возникать вопросов, в какой кабинет подходить, в какое время, какие документы приносить и т. д. Регламент должен отражать все: длительность совещания, присутствующих лиц, обсуждаемые вопросы, представляемые документы и пр. (рис. 3.3).

Рис. 3.2. Преимущества планерок и летучек

Рис. 3.3. Организация планерок и летучек

Летучки и планерки должны стать системой и носить регулярный регламентированный характер. Проводить собрания, только когда уже что-то случилось, неэффективно. Свободного посещения такие мероприятия тоже не допускают. Сотрудники не должны сомневаться, надо им идти на предстоящую планерку или нет. Потому что все регламентировано и доведено до сведения коллектива. Сотрудники должны четко знать это и то, каких документов и отчетов вы от них ожидаете.

3.4. Ругать и поощрять: один к трем

Грамотно ругать и поощрять – еще одна возложенная на руководителя отдела функция. Правильно и заслуженно применяя «пряник и кнут», он сможет организовать в отделе дисциплину и мотивировать сотрудников на результат.

Мудрый руководитель отдела продаж должен держать менеджеров в легком дискомфорте. То есть, даже если все хорошо, оставаться не полностью довольным. Это сохраняет напряженную атмосферу, что не позволяет коллективу сбавить обороты. А это, в свою очередь, положительно сказывается на продажах.

Правильная пропорция наказаний и поощрений выглядит следующим образом: 1:3. То есть на одну указанную сотруднику ошибку вы должны разглядеть и озвучить три достойных похвалы действия с его стороны.

В данном правиле есть нюанс: ругать необходимо заслуженно и за серьезные вещи. Хвалить следует тоже за дело, но не обязательно только за блестящий успех. Например, выполнение задачи раньше срока, инициация принятия ответственности за определенную задачу или направление и др. То есть действия, заслуживающие похвалы, менее масштабны, поэтому их можно найти много.

В России принято больше ругать подчиненных, чем хвалить. Считается, что поощрять не за что, ведь люди делают свою работу, за которую получают зарплату. А устраивать взбучку полезно, чтобы другим было неповадно ошибаться. Это в корне неверный подход, который может спровоцировать текучку кадров. Постоянные и особенно незаслуженные порицания демотивируют. В то время как вовремя озвученное и правильное похвальное слово психологически подпитывает и формирует лояльность. Например, полезно хвалить за достигнутые KPI (ключевые показатели эффективности), которые можно устанавливать для менеджеров. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их хвалят. Это стимулирует повторять оцененные руководством действия.

Видов поощрений огромное количество, не обязательно только денежные. Однако лучше время от времени поощрения менять, так как одни и те же приедаются.

Ругать тоже нужно. Но ругать правильно, так как порицание сильнее воздействует на человека, и негативные эмоции сохраняются в памяти дольше, чем позитивные.

• Нельзя ругать два и более раза за один и тот же проступок.

• Порицание должно акцентировать внимание на ситуации и ее последствиях, а не на личности сотрудника.

• Ошибки сотрудников надо разбирать. Недостаточно указать на промах, необходимо помочь менеджеру исправить ситуацию.

Использование наказаний и похвал – весьма тонкое дело. Оно формирует отношение коллектива к вам. Как правило, руководителей либо боятся, либо не боятся настолько, что не подчиняются. Важно найти золотую середину, чтобы сохранять дисциплину и легкое напряжение в отделе, но быть честным и открытым к диалогу.

3.5. Поддержание дисциплины

В большинстве компаний дисциплина – это больной вопрос. Сотрудники задерживаются, оправдываясь пробками на дорогах, откладывают неудобные задачи, коротают рабочее время в социальных сетях и т. д. Если в отделе хромает дисциплина, то виноваты в этом не безответственные сотрудники, а не умеющий управлять руководитель. Установление и удержание дисциплины – это его задача.

Существует шкала «Наглость – безынициативность», по которой вы можете оценить дисциплинированность своих сотрудников (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Шкала «Наглость – безынициативность»

Читается шкала следующим образом. Вправо от центральной линии оценивается безынициативность сотрудников. Как правило, такая атмосфера в коллективе формируется руководителем-деспотом. Сотрудники первое время проявляют активность, высказывают свое мнение, предлагают новые решения, но эта деятельность не находит поддержки со стороны руководителя. Наоборот, он воспринимает это импульсивно, беседует на повышенных тонах, позиционирует себя как самого «умного» и всячески пресекает любую инициативу. Подчиненные понимают, что на любое правильное или неправильное действие следует одна реакция – оскорбления, и вполне закономерно теряют желание проявлять себя, работать на результат, думать об эффективности и т. д.

Второе отклонение в поведении сотрудников – это наглость. Такое поведение вызвано мягкостью руководителя, не способного сохранять дисциплину. Подчиненные чувствуют слабость и начинают ею пользоваться. Типичный пример наглости – это «звездные» менеджеры. Они могут делать до 80–90 % всех продаж в одиночку и понимают свою ценность для компании. Это сложные сотрудники, которых из-за их высоких результатов невозможно уволить. «Звезды» пользуются этим и диктуют свои правила: опаздывают на работу, не сдают отчеты, требуют более высокую зарплату и т. д.

Конечно, ни одна из крайностей не является положительным отклонением. Для компании в равной степени невыгодна ни наглость, ни безынициативность. Поэтому цель руководителя, в том числе отдела продаж, – поддерживать идеальную дисциплину, представленную на графике в центре.

Достигнуть этой цели непросто, но возможно. Наверняка вы замечали, что первое время только что нанятые сотрудники старательно соблюдают правила, переживают из-за опозданий, тщательно выполняют указания. И лишь через месяц, прочувствовав характер руководства и границы дозволенности, подчиняются общему корпоративному духу. Аналогично с наглостью и безынициативностью: человек все дальше продвигается в любую из крайностей в течение какого-то времени. Задача руководителя – увидеть это движение.

Например, если менеджеры не заполняют отчетность, пропускают летучки, не соблюдают блочный регламент, нарушают дедлайны и т. д. – это наглядное движение в направлении наглости. Если сотрудники напряжены, неуверенно разговаривают, не вносят предложений по развитию и т. д., то это признаки безынициативности.

Чтобы вернуть дисциплину в золотую середину, можно проводить серьезные разговоры, предупреждать, назначать штрафы, а сотрудников, дошедших до крайних точек, неважно какого вектора, увольнять.

Отслеживать дисциплинированность сотрудников удобно по заполняемым ими отчетам. Однако, желая избежать наказаний, они могут приукрашивать результаты. Поэтому те показатели, которые возможно проверить, проверяйте. При несовпадении действительных значений и отчетных предупреждайте о последствиях в случае повторения ситуации.

«Понятнее» всего действуют денежные штрафы. Однако важно соизмерять их с размером заработной платы. Например, если за опоздание предусмотрен штраф 100 руб., а менеджер зарабатывает 60 тыс. руб. в месяц, такой штраф его не замотивирует.

Дисциплина в коллективе базируется на нескольких постулатах.

 Прописанные правила. Если менеджеры ведут себя нежелательным для вас образом, но не нарушают формальных, зафиксированных правил, то это не нарушение дисциплины.

 Система штрафов. Очевидно, если за нарушением правил не следует наказание или следует исключительно словесный упрек, то желания соблюдать дисциплину у коллектива не появится.

 Регулярность штрафов. Все сотрудники должны находиться в равных условиях. Если одних за опоздание будут штрафовать, а «любимчикам» все спускать с рук, то в коллективе установится нездоровая атмосфера. Это ведет к расслоению и формированию групп. Менеджер не захочет, чтобы его успех стал в том числе успехом неприятеля. Кроме того, нельзя наказывать время от времени или только пугать наказанием на словах. Сотрудники вскоре поймут, что ваши угрозы не доходят до дела.

 Контроль. Чтобы наказания были справедливыми и регулярными, у вас должна быть система контроля, позволяющая отслеживать нарушения.

В системе постановки задач «Битрикс24» есть функция «Начать рабочий день». С ее помощью вы отследите, кто из менеджеров вовремя пришел на работу, а кто опоздал. Кроме того, электронные системы постановки задач удобны тем, что автоматизируют все процессы. Если кто-то нарушил дедлайн по какой-либо поставленной задаче, вы незамедлительно увидите это на экране своего компьютера.

3.6. Обучение и развитие менеджеров

Еще одна из первоочередных функций руководителя отдела – это обучение и развитие менеджеров. Руководитель должен непрерывно развиваться сам с помощью книг, вебинаров, опыта конкурентов, тренингов, семинаров и т. д. и стимулировать к этому персонал. Он может рекомендовать менеджерам достойный материал, запрашивать у собственника организацию тренинга сторонними специалистами, а также периодически проводить короткие корпоративные тренинги самостоятельно. Темой таких тренингов могут быть новые знания, полученные руководителем. Например, компания оплатила ему какие-либо курсы, и он может донести до остальных полученную информацию. Можно также разбирать распространенные ошибки менеджеров или наиболее сложные процессы. Важно изложить ошибку и причину ее возникновения, привести примеры, дать правильный алгоритм действий и обозначить результат, который должен быть получен.

Современный мир динамичен, а поток информации необъятен, поэтому важно всегда развиваться и искать новые решения. Даже «разбор полетов» на летучках – это тоже обучение. В идеале необходимо составлять график обучения сотрудников.

В обучении сотрудников есть один нюанс: часто дорогие материалы и тренинги не покрывают понесенных расходов. Это вызвано не качеством обучения, а тем, что знание само по себе не работает. Его необходимо внедрять. Поэтому перед началом обучения проинструктируйте сотрудников, что им не надо конспектировать всю лекцию. От них требуется записать информацию о трех услышанных инструментах, которые именно они будут внедрять уже завтра. Соберите эти выписанные техники у сотрудников, систематизируйте их в таблицу и отслеживайте их внедрение (табл. 3.1). Важно, чтобы каждая техника предусматривала ответственное лицо и дедлайн.

Таблица 3.1. План внедрения результатов обучения

Какие техники, описанные в данной книге, внедрите вы? В какие сроки?

Глава 4. Как совершать холодные звонки, или Тренинг холодных продаж для менеджеров

4.1. Телефонные продажи

При холодных звонках ваши собеседники не ожидают входящего звонка, они не готовы вас слушать, они не готовы вас принимать. Поэтому при холодных звонках очень важно понимать, с какой целью ты звонишь. Дело в том, что совершить продажу именно с холодного звонка практически нереально. Можно сделать продажу с холодного звонка только при том условии, что клиенту очень нужна услуга и он готов прямо сейчас зайти в Интернет и тут же нажать кнопочку «Оплатить».

Так и только в таком случае продажа с холодного звонка возможна. Чаще всего холодные телефонные продажи используются для того, чтобы продать следующий шаг на этапах процесса сделки. Этим следующим шагом обычно бывает продажа, либо назначение встречи, либо согласование получения контактных данных для отправки коммерческого предложения. Очень важно понимать, что при холодных телефонных продажах критически важным моментом является определение цели звонка. Поэтому советую[6] вам определять цель каждого звонка. Обычно я пишу сценарий продажи для менеджеров таким образом, чтобы они понимали, как нужно звонить и какие шаги необходимо сделать, чтобы клиент как можно дальше прошел по нарисованной нами дороге продаж.

4.2. Логика дозвона клиенту при холодных звонках

Изначально у клиента нет никаких стимулов и причин начинать с вами общение, он не должен тратить на вас время, потому что у него есть дела, которыми он занимается в рабочее время. Мы применяем правило «40 секунд». Если в течение 40 с вы эмоционально не заинтересовали, не зацепили собеседника, принимающего от вас холодный звонок, то или эффективность этого звонка будет минимальной, или клиент просто положит трубку. Либо он скажет: «Хорошо, что у вас есть коммерческое предложение» – и через минуту уже забудет об этом звонке. Поэтому вам нужно иметь некоторого рода зацепку, чтобы за первые 10–40 с заинтересовать клиента. Например, если он слышит только ваш голос, вы можете оперировать громкостью речи, ее уверенностью и скоростью.

Как повысить отдачу от первого звонка и заинтересовать за первые 40 с? Показать конкретную ценность именно от вашего звонка именно ему именно сейчас.

Вы должны показать: то, что вы сейчас позвонили клиенту, действительно уникальное и важное для него событие. Поэтому нужно подготовить цепляющие фишки для каждого этапа звонка, чтобы клиент в каждый момент общения с вами ощущал цельность и переходил к следующему этапу.

Как пример, вы звоните с целью продажи рекламы и говорите: «Добрый день, меня зовут так-то и так-то, мы занимаемся такой-то вещью, мы сотрудничали недавно с компанией, подобной вашей, и достигли замечательных результатов. Поэтому, если хотите, давайте встретимся, и я расскажу, каких результатов мы можем достигнуть либо вы можете достигнуть, рекламируя свой бизнес в том или ином канале. Я просто расскажу вам о своем опыте». То есть ваш собеседник понимает, что, согласившись прийти к вам на встречу, он потратит 20–30 мин и действительно узнает конкретные и интересные вещи, которые на самом деле сработали в его отрасли (если речь шла о компании, похожей на его). Тем самым вы сформулировали ценность встречи, и клиент, скорее всего, на встречу согласится.

4.3. План звонков для менеджера

Как определить план менеджеру по количеству звонков в день/неделю/месяц?

Это действительно важный вопрос. От него зависит планирование структуры отдела продаж и количество сотрудников в отделе. Какой план звонков в день вы можете установить? Это можно понять, исходя из модели продаж компании или опыта работы с такими же клиентами. Например, план продаж чаще всего задается в количестве 10–50 звонков в день, после чего нужно проверить, сколько звонков на самом деле менеджер успевает сделать за этот период. Полученное значение ставим в основу воронки продаж. Сколько удалось совершить реальных холодных звонков за период? Сколько в итоге было заинтересованных предложением клиентов? Сколько человек запросили подробную информацию? Сколько с ходу дали согласие или отказ? Если вы замеряете процент таких клиентов в 100 совершенных звонках, то сможете хотя бы близко оценить, сколько согласий и сделок получите, совершая звонки с вашим предложением. Анализ можно сделать по интервалу один день, одна неделя, один месяц, три месяца.

В любом случае, чтобы вы смогли проанализировать работу, вам нужно понять, какая конверсия будет из 100 звонков. Причем я всегда советую менеджерам по продажам звонить сессиями по 30 мин. Делают паузу минут на 5, снова звонят сессией. Тогда менеджеры не выгорают эмоционально и у них есть время настроиться на работу, набить руку. И после 30 мин звонков сразу же отправить документы или отдохнуть.

4.4. Торговое предложение

Следующая фишка – это использование эксклюзива, или уникального торгового предложения.

Что такое эксклюзив? Вы говорите, что поработали в таком-то регионе, с такой-то компанией и можете поработать в отрасли потенциального клиента. «Если вам интересна такая возможность, давайте встретимся». То есть вы показываете, что вы «крутые ребята» и готовы рассмотреть взаимовыгодные варианты работы. Такая фишка работает в любых отраслях бизнеса, особенно на высокотехнологических рынках с большой конкуренцией.

Еще одна фишка. Вы звоните и говорите: «Мы закончили поставку IT-оборудования для одной компании в таком-то регионе и сейчас ищем партнера, которому мы готовы поставить такое же оборудование в вашем регионе. У нас есть ограничения по работе с партнерами в других регионах, поэтому нас интересует именно ваш регион. Если вам эта вещь интересна, давайте это обсудим, если нет, то давайте встретимся с вами чуть позже».

4.5. Этапы продаж

Что еще можно использовать, чтобы повысить эффективность холодных звонков?

При рассмотрении холодных звонков мы описываем следующие этапы продаж в воронке.

1. Звонок – сколько раз человек поднял трубку и совершил набор номера.

2. Дозвон. Подразумевает, что менеджер позвонил и хотя бы 40 с поговорил с человеком на другом конце провода. То есть он попал по адресу, его не «послали», и он начал общаться. И не просто с кем-то, а с тем, кто может быть заинтересован в покупке. Как правило, наша цель – в количестве не звонков, а дозвонов.

3. Коммерческое предложение. Подразумевается число коммерческих предложений, которое было выставлено по итогам холодных звонков.

4. Интерес. Интересом мы называем тот этап работы, когда клиент сказал: «Да, мне, в принципе, могут быть интересны ваши услуги». То есть мы понимаем, что это потенциальный клиент.

5. Горячий интерес. Когда клиент говорит, что ему не просто интересно работать с вами, а у него есть конкретный запрос с конкретными критериями или необходимым, чтобы начать с вами работу, интересом. То есть здесь клиент говорит о сделке, которую он может с вами совершить в ближайшее время.

6. Согласие. Это когда клиент говорит: «Да, мне интересно с вами работать, меня устраивают ваши условия, давайте начинать».

7. Этап счета. Между согласием и счетом огромная разница. Счет – это когда вы получили реквизиты и выставили клиенту документы к оплате.

8. Оплата. Это краеугольный камень. Как правило, если менеджер делает в районе 100 звонков в день, у него есть вероятность 2–3 %, что клиент при первых звонках произведет оплату. Поэтому я рекомендую, чтобы ваши менеджеры совершали большое количество звонков, 50–100. Если они пока не достигли такой цифры, то к этому можно и нужно стремиться.

9. Сделка. Этот термин подразумевает, что вы позвонили, была совершена оплата, оказана услуга, и клиентам были отправлены соответствующие документы по итогам работы.

* * *

Как сделать так, чтобы клиент заинтересовался? Какие вообще существуют торговые предложения? Обычное торговое предложение – это когда вы звоните и говорите: «Добрый день, мы такие-то, занимаемся такой-то работой. Если вам будет интересно, давайте работать». Это обычное «беззубое» предложение.

А чтобы ваше предложение стало «зубастым», чтобы оно могло цеплять клиента, вам нужно насытить его торговой составляющей. Что это означает? Надо сделать так, чтобы клиент понимал, что ваше предложение ему выгодно, интересно и что вы не зря именно здесь и именно сейчас позвонили именно ему.

Как можно усилить предложение? Например, сделать его бесплатным. Вы говорите: «У нас есть бесплатный сервис, который мы можем сейчас вам предложить». То есть если во время вашего первого исходящего холодного звонка человек слышит, что ему предлагают что-то бесплатно, вероятность продажи сильно повышается. И ваше предложение будет выгодно отличаться от конкурентного.

4.6. Формирование базы звонков

Результативность холодных звонков на 80 % зависит от качества подготовки базы звонков. В связи с этим нужно изначально сформулировать признаки клиентов, которым вы будете звонить.

К таким признакам можно отнести, например, размер компании, отрасль, сезонность, количество сотрудников, то, как давно клиент проявил себя как потенциальный покупатель. После этого смотрите, в каких источниках можно найти компании подобного рода. Очерчиваете для себя границы: каких клиентов будете «отрезать» от этой базы, а каких будете брать в проработку, и смотрите тот перечень критериев, из которого станете выбирать. То есть, к примеру, вам для внесения клиента в базу звонков нужно увидеть только сайт. Либо нужно получить ссылку на имя и краткую биографию/прочие данные генерального директора этого предприятия.

Для старта звонков требуется как минимум найти номер телефона и сайт компании. Сайт нужен для того, чтобы понять, целевой ли это для вас клиент. Перед тем как звонить, можно оценить сайт компании, понять, чем она занимается, какие у нее филиалы и насколько интересно вам будет с ней работать.

Сейчас дешевле всего формировать клиентскую базу по заданным вами критериям, воспользовавшись услугами фрилансеров с сайтов «Фриланс. ру» или «Воркзилла». Это будет стоить вам от 1500 до 5000 руб. Таким образом, можно вложить небольшие суммы в подготовку и обработку клиентской базы. В результате вы уже заранее будете знать, какому клиенту стоит звонить, а какому – нет. И самое главное – процент эффективных звонков по такой подготовленной базе будет в 5–10 раз больше. Плюс вы сэкономите рабочее время своего продавца.

Поэтому, чтобы не тратить рабочее время ваших сотрудников и не доводить их до «выгорания», советую вам заранее подготовить клиентскую базу. То есть изначально составить список компаний, с которыми можно работать, а затем вывести финальный шорт-лист – урезанный, отфильтрованный по необходимым и важным для нас критериям список клиентов.

4.7. Расставляем приоритеты в работе с клиентами

Следующий этап работы – это расстановка приоритетов для звонков.

Что это означает? Мы выбираем из сформированного шорт-листа тех клиентов, которым лучше звонить в первую очередь, и тех, кому мы звонить не будем.

Как мы можем определить клиентов, которые будут для нас наиболее прибыльными, потенциальными и вероятными? Есть любимый мною метод трех кругов. Рисуем три круга, на пересечении которых находятся наши идеальные клиенты – которым покупать и продавать будет просто, быстро и у которых точно будут деньги. И самое главное – клиенты будут к этому готовы.

Метод трех кругов работает так.

Первый круг. Сначала определяем, есть ли такие клиенты, которых мы будем вносить в базу, и есть ли у них финансовый потенциал, чтобы оплатить наши услуги. Для этого мы используем такие критерии, как размер бизнеса, срок жизни компании, размер проекта, в котором клиенты работают, и т. д.

Второй круг. Определяем, на каком этапе интереса находится клиент, как быстро он ответит на ваше предложение. У него есть потенциальный интерес, конкретные запросы, либо у него есть реальная «боль», проблема, которую ему нужно срочно решить? Чем дальше мы находимся от потенциального интереса и чем ближе к интересу-проблеме, тем больший результат мы сможем получить. Тем быстрее клиент подключится и начнет с нами общаться и работать.

И третий круг, финальный, на пересечении с которым находится идеальный клиент, оцененный по деньгам и интересам. Третий критерий – насколько бизнес-процесс нашей компании приспособлен для того, чтобы максимально качественно реализовать потребности вашего клиента.

Грубо говоря, если вы продаете спички, не нужно предлагать клиенту еще и зажигалки. Нужно специализироваться на спичках и продавать именно их, а не перестраивать свой бизнес-процесс под срочное производство зажигалок, если клиенту это вдруг потребуется. Таким образом вы можете и клиента потерять, и спички не продать.

Методом трех кругов мы просто отсекаем до 80–90 % базы. Тех, у кого нет денег, тех, кому неинтересно приобретать, и тех, кому в данный момент наши услуги не нужны. Мы перестаем цепляться за всех клиентов, а концентрируемся именно на прибыльных и вероятных.

Вторым способом отсеивания и формирования базы звонков является метод теплоты. Он означает, что чем ближе клиент к этапу сделки, то есть чем более он лоялен, тем больше вероятность того, что вы с ним в итоге заключите сделку. Поэтому необходимо прорабатывать наиболее «теплых» клиентов и завершать наименее «теплыми». Таким образом можно получить финансовый поток для вас и вашего отдела продаж.

Третий способ формирования приоритетов для базы – создание окна потребности. Это тот самый срок, в течение которого клиент наиболее вероятно совершит покупку именно у вас. Например, рассмотрим потребность монтажа ванн в новой квартире. Когда люди приобретают квартиру, им нужно где-то купить ванну. То есть продавать им ванну до того, как они въехали в квартиру, не нужно, так как у них еще не возникло даже идеи об этом. А как только они купят и установят ванну в новой квартире, у них это окно потребности будет закрыто как минимум на несколько лет. Как говорится, куй железо, пока горячо. Иными словами, прогнозируйте, у каких клиентов и в какое время возникнет потребность и когда вы можете успеть сделать им предложение. Таким образом, подобные моменты нужно отслеживать, выяснять, какие критерии показывают, что окно потребности у клиента открыто. В нашем случае с ваннами признаком открывшегося окна потребности является тот факт, что он недавно купил квартиру в новостройке.

Приоритизация (расстановка приоритетов) должна говорить вам, какому типу клиентов следует делать звонки в первую очередь. То есть вы можете предсказать поведение клиента и тот момент, когда он захочет сделать покупку, если отследите и проанализируете периодичность его покупок и то, какие именно покупки (и для чего) он делал.

Следующий способ расстановки приоритетов – это ориентация на топ-клиентов.

В любой отрасли вы обнаружите 20 % клиентской базы, которые дают 80 % продаж. Поэтому я бы посоветовал вам при расстановке приоритетов отдельное внимание уделять работе с топовыми клиентами. По моему опыту, если вы так и поступаете, то есть предоставляете качественные услуги в первую очередь им, то ваши продажи будут значительно расти, и именно за счет роста покупок топ-клиентов, иными словами, тех, у которых есть деньги, есть потребность и которые лояльно к вам относятся.

Еще один способ расстановки приоритетов менеджеру для звонка – это обучение. Здесь подразумевается то, насколько клиент обучен работать с вами. Насколько обучен понимать ценность того, что вы ему предлагаете. То есть, если клиент понимает, как пользоваться вашей услугой, ему нужно звонить в первую очередь. А если он до сих пор не знает, в чем смысл вашей услуги, то потребности у него в ней, возможно, и не будет. И вам придется потратить некоторое время, чтобы объяснить клиенту, в чем именно заключается ваша услуга. Поэтому я вам советую: для того чтобы продавать, выбирайте обученных клиентов, которые с помощью маркетинга и программ обучения уже дозрели до вашего продукта или услуги.

Как еще можно увеличить отдачу от звонков менеджеров? Задать им приоритеты в том, с кем работать, исходя из:

• географии и местонахождения компании;

• отрасли клиента;

• этапа продаж, на котором находится клиент.

Изначально мы выбираем географию. То есть каждому менеджеру выделяются в разработку географические (регионы, города) либо локальные участки (районы города и улицы). Это самый простой способ планомерно прорабатывать клиентскую базу без пересечения между менеджерами по продажам.

Кроме того, можно выбирать приоритет по отраслям потенциальных компаний-клиентов, то есть одни люди работают с автомобилистами, другие – с застройщиками, третьи – с издательскими компаниями и т. д. Ведь какие-то отрасли купят наши товары и услуги с большей вероятностью, значит, и начинать продажи надо с них.

Можно распределить работу в отделе продаж так, что каждый менеджер будет работать со своим этапом воронки. Одни совершают только холодные звонки и оставляют коммерческое предложение, другие отвечают за заключение сделки с клиентом, третьи совершают повторные звонки, увеличивая средний чек. Такая специализация позволит повысить конверсию на каждом этапе воронки продаж и увеличит скорость обработки клиентской базы.

4.8. Шорт-листы клиентов и механика распределения клиентов между менеджерами

Итак, рассмотрим систему шорт-листов клиентов и механику распределения их между менеджерами.

При распределении клиентской базы между менеджерами могут возникать разногласия: опытные сотрудники берут себе самую сильную, наработанную часть базы, а новички не могут начать зарабатывать с оставшейся и вынуждены уходить. «Старички» же «сидят» на полной клиентской базе и не успевают обрабатывать ее вовремя.

В этом случае мы можем использовать известный метод.

Ваш менеджер делает холодные звонки по списку. Он согласует шорт-лист (предварительный список на утверждение) непосредственно со своим прямым руководителем, либо наставником, либо коммерческим директором и только после этого начинает звонить. Таким образом, любое согласование клиентской базы должно происходить с участием коммерческого директора либо с учетом тех правил игры, которые были установлены руководителями отдела продаж. Если вы не проконтролируете работника, то между менеджерами обязательно будут возникать разборки, конфликты и молодые специалисты, скорее всего, будут постоянно терпеть поражения в спорах, звонить «не тем» клиентам и в итоге уходить.

Советую распределить клиентскую базу между менеджерами таким образом, чтобы ваши новички, наиболее молодые специалисты отдела продаж, быстрее «попробовали крови». Как вот, например, мама волчица учит волчат. Она приносит волчатам зайчика или кролика, чтобы волчата, играя, смогли случайно загрызть его. Это называется «попробовать крови». Та же схема должна работать и у вас. Чем быстрее молодой специалист совершает свою первую продажу, тем увереннее он будет себя чувствовать и тем меньше у него будет времени на размышление: моя ли это работа и т. д.

Поэтому менеджеру надо дать несколько шансов совершить свою первую продажу. Иногда даже можно предоставить ему возможность продать со всеми скидками и по минимальной марже, главное, чтобы состоялась его первая продажа.

Клиентов можно распределять и исходя из размеров базы.

Каждому менеджеру традиционно отдается от 200 до 400 клиентов в зависимости от проработанного в компании времени и т. д.

Если у вас рынок узкий и маленький и на новое предприятие уходит большое количество времени, клиентская база может составлять 50 или 60 компаний. Например, когда я работал коммерческим директором, в моей компании всего по России было 68 заказчиков. Эту клиентскую базу вполне мог обрабатывать один представитель отдела продаж.

Далее, клиентскую базу следует разделять по потребностям бизнеса.

Мы должны определить потребности бизнеса и найти, кто из наших менеджеров лучше всего разбирается в них. Например, один специалист лучше всего работает с банками, другой – с небольшим бизнесом, а у третьего лучше всего получалось работать с медицинскими учреждениями.

Иногда имеет смысл забирать у менеджера клиента и передавать его другим в назидание.

Что значит в назидание? Если в течение 2–3 месяцев ваш сотрудник отдела продаж не заключил сделку с клиентом, тогда как с остальными сделки были, либо клиент перестает покупать у данного менеджера, то можно передать этого клиента новому сотруднику отдела продаж. То есть забрать у одного и передать другому. Это как минимум заставит остальных менеджеров зашевелиться, и они будут активнее перерабатывать клиентскую базу. Плюс продажи клиенту могли не идти только потому, что ваш прежний менеджер вызывал у него личную антипатию.

Несколько слов нужно сказать и о перераспределении базы.

Что это означает? Один раз в месяц вы садитесь вместе со всеми сотрудниками отдела продаж в круг. На стол высыпаете бумажки с названиями фирм, которые были в воронке продаж и которые перестали покупать, то есть тех, которые не покупают у конкретного менеджера. Высыпаете всех этих «клиентов» на стол и тасуете бумажки между всеми продажниками. Например, если у какого-либо менеджера не покупала компания «Ромашка», то эту компанию у него забирают и передают другому менеджеру, который с компанией «Ромашка» до этого не работал. После такой перетасовки, как правило, часть клиентов начинает совершать покупки.

Кроме всего перечисленного, должны существовать правила, по которым решаются конфликтные ситуации, связанные с пересечением клиентов. Например, кто-либо из внешних агентов либо оптовых поставщиков привел клиента, а вы уже с ним работаете. Считать ли этого клиента новым? Какой менеджер должен обслуживать его после факта продажи агентом? Как не обидеть ни менеджера своего отдела продаж, ни агента? У вас должны быть четкие и понятные правила, которые регламентируют 70–80 % конфликтных ситуаций. Если у вас этих правил нет, вам нужно их выработать. Потому что подобный документ позволит вам уже после подписания его всеми сотрудниками отдела продаж избегать совместных обвинений, разногласий, а также снижения командного духа в отделе. Я рекомендую использовать эти правила для подготовки к холодному звонку и для совершения холодных продаж.

4.9. Скрипты и схемы продаж

Что такое скрипт продаж? Это описанный сценарий, то, что именно дословно должен говорить ваш менеджер по продажам во время телефонного звонка. Пока ваш менеджер не обучен либо только начал работать в вашем отделе продаж либо у вас нет единой системы работы и каждый идет кто в лес, кто по дрова, вы можете разработать или приобрести у специалистов отдельный сценарий, в котором будет прописана структура звонка, оптимальная для вашего бизнеса, вашей отрасли. Если после тестирования вы увидите, что такой сценарий вам подходит, то ваши сотрудники будут разговаривать с клиентами очень приближенно к вашей идеальной схеме беседы с клиентом. А самые сильные фишки такого скрипта вы сможете внедрять в скрипты всех специалистов вашего отдела продаж.

Преимущество этого метода в том, что он автоматизирован и его легко внедрять. Но тут нужно понимать, что скрипт – это не панацея. Когда ваши специалисты совершат хотя бы 100 звонков по конкретному скрипту, они могут от него отходить, если у них все хорошо получается. А насколько далеко они отходят от скрипта, должны контролировать вы сами.

Скрипт должен подразумевать и жесткие фразы, которые менеджер обязан говорить, а также места, где можно импровизировать, это, например, аргументы, различные выражения. Но жесткие выражения в рамках предложения должны быть понятными, конкретными и простыми.

Что такое схема продаж?

Схема продаж – это описание последовательности шагов и этапов. В схеме продаж мы прописываем цели каждого этапа продаж: что мы говорим во время звонка, что мы делаем на встрече, что мы будем делать на повторной встрече, что мы указываем в документах и при их разработке, как мы проводим заключение договора и заключение сделки для последующих и повторных продаж. Все эти вещи нужно выписывать для того, чтобы у вас была единая система работы в отделе продаж, чтобы ваши продажи зависели не от настроения каждого специалиста, а конкретно от того, какая технология самая лучшая в вашем бизнесе, а также чтобы вы могли проконтролировать выполнение этих технологий.

* * *

Очень важно понимать всю систему организации работы при совершении холодных звонков, в том числе их длительность. В среднем один успешный холодный звонок, от представления до получения результата звонка, в большинстве отраслей бизнеса длится от 3 до 6 мин. Чаще 4 мин. При этом во время холодных звонков длинных целевых разговоров, как правило, происходит не так много. Таких звонков бывает порядка 20 или 30 %. Во всех остальных случаях клиент просто не хочет вас слушать: либо он сбрасывает звонок, либо вы не дозваниваетесь до лица, принимающего решения.

Такие звонки (они еще называются мусорными) занимают до 30 с, а то и до минуты. Поэтому средний звонок длится порядка 40 с. Это включая эффективные и неэффективные звонки. Таким образом, для того чтобы делать звонки, нужно понимать систему звонка. Я рекомендую вам поступить следующим образом: звонить на протяжении 30 мин, то есть за 30 мин сделать определенное количество звонков, которое допустимо для вашей отрасли (это может быть 10–30 звонков, для 30 мин это действительно реальные цифры). И только уже после этой сессии, когда пройдет 30 мин, начать выписывать данные на бумагу, внося их в CRM-систему.

Итак, все детально записывать мы можем лишь тогда, когда провели исследование по звонкам. Чтобы сократить время между процессами: звонок, написание, опять звонок, аналитика, подготовка к звонку – мы совершаем все процессы отдельно. Отдельно готовим базу, отдельно звоним, отдельно заносим звонки в CRM-систему и отдельно потом в середине или конце рабочего дня рассылаем коммерческие предложения.

Для коммерческих предложений также должно быть отведено определенное время, лучше в течение обеда или после него. И второй интервал, для не особенно «горящих» коммерческих предложений, – ближе к концу рабочего дня, за час или полчаса до его окончания.

4.10. Как грамотно задавать вопросы

Чтобы грамотно задавать вопросы, нужно знать: ваша задача – выяснить, что происходит у собеседника в голове во время холодного звонка. Человек, которому вы звоните, в этот момент занимается своими делами. И когда вы ему звоните, вы входите в его зону комфорта. Естественно, как правило, ему это не нравится, ему хочется поскорее вернуться в свой уютный мир и заниматься тем, что он считал важным. Ваш телефонный звонок он не планировал, и вы по факту отвлекаете его. И чтобы грамотно задавать вопросы, нужно сразу уходить от режима продажи: использовать минимум автоматизированных слов-шаблонов и постараться включить человека в диалог. Для этого существует несколько методов. Например, одна из моих любимых техник – использование автоматизмов «спящего». Так называют собеседника, который во время звонка пребывал в размеренном, спокойном настроении. И нам нужно либо воспользоваться этим состоянием, либо вывести человека из него. Если вы выбрали первое, то начинайте давать собеседнику во время диалога команды. Надо добиться, чтобы фильтр сознательно пропускал их и человек просто их выполнял.

Второй метод: если вы хотите, чтобы человек включился в диалог и начал что-нибудь отвечать, нужно его расшевелить. В этом случае мы используем вопросы. Во время беседы вам следует произносить фразы только в положительном ключе.

Еще одна методика: свой мини-монолог (1–2 предложения) заканчивайте либо командой, либо вопросом.

Кроме перечисленного, можно использовать механизмы программирования. Например, вы говорите: «Добрый день, давайте я расскажу вам, на чем мы специализируемся, а вы переключите меня на того человека, который занимается этим вопросом». То есть вы начали говорить, объявили о том, что вы сделаете, и о том, что вас потом переключат. Назовем это техникой программирования.

Потом вы можете сказать: «Мы проводим крупные мероприятия для солидных спортивных брендов и сейчас интересуемся возможностью проведения мероприятия для вашей компании. Скажите, с кем можно поговорить в вашем отделе? С коммерческим директором либо начальником отдела рекламы? Переключите, пожалуйста». И вас уже, как правило, значительно проще и легче переключают. Потому что имеют представление, чего именно вы хотите, что будет происходить, понимают, что нужно дать согласие и что вопрос вы задали по адресу.

Помните, что каждый блок во время диалога нужно заканчивать вопросом.

Почему вопросом? Чтобы во время разговора не было молчания клиента, всегда нужно делать так, чтобы «мяч» был на его стороне. Тогда вы в каждый момент времени будете понимать, что именно вы хотите получить от него. А для этого нужно либо давать команду, либо задавать вопрос. Чтобы собеседник не приходил в замешательство, не терялся, ему нужно задавать вопросы, на которые он мог бы максимально просто и однозначно ответить, а также предлагать выполнить простые, понятные и привычные для него действия.

Но кроме того, что важно задавать правильные вопросы во время звонка и грамотно вытаскивать человека из состояния легкого транса, нужно понимать, как продавать во время звонка.

Дело в том, что существует система продаж, когда можно продавать прямо во время звонка. Но в момент звонка есть очень много помех, которые могут не дать продаже свершиться. Поэтому чаще всего холодные звонки используют для того, чтобы назначить встречу, на которой уже непосредственно продать.

Одна из самых важных задач встречи – это продажа. А цель звонка – это продать встречу. Чтобы на встрече продать товар либо услугу. Но для того, чтобы эта встреча была продана, во время холодного звонка вашим менеджерам необходимо понимать: чтобы клиент делал нужные вещи, его нужно задобрить. А для этого клиенту должно быть ясно, почему вы ему звоните и что полезного он получает от любого общения и контакта с вами. И самое главное: если человек с вами встретится, то какую ценную информацию он получит от вас на встрече? Если вы донесете до него, что, придя на встречу, он не просто потратит на это полчаса своего времени, а действительно узнает нечто важное, тогда он быстрее согласится. То есть вам нужно всегда обозначать цель встречи. И доносить до клиента, почему она ему будет интересна.

Перед тем как назначить встречу, вы должны использовать несколько так называемых проверочных вопросов, чтобы понять, стоит ли встречаться с этим клиентом. Как правило, это вопросы, связанные с определением портрета клиента, фазы спроса (надо ему это или не надо), того, располагает ли он средствами и, соответственно, нужно ли к нему сейчас ехать.

Поэтому прежде, чем назначить встречу, во время холодного звонка вы должны определить некоторые вещи, для каждой отрасли бизнеса свои, но, как правило, связанные с тремя аспектами.

Первая – это интерес к продукту. Вторая – наличие бюджета (средств). И третья – это физическая возможность либо интерес приобрести ваш товар в ближайшее время. Если сделка будет происходить не в самом скором будущем, то, возможно, для продаж в ближайшей перспективе целесообразно переключить свое внимание на другого клиента.

Во время каждого действия, связанного с продажами, важно замерять длительность звонка. Важно, чтобы звонок не был слишком длинным, чтобы встреча не была подвешена в воздухе и чтобы у вас на ней была цель. Цель в данном случае подразумевает, что встреча должна «закрываться» в течение 30–60 мин.

Я не знаю ни одной встречи, которая должна продолжаться больше чем 1 ч. Если она длится дольше, то, как правило, это связано с тем, что вы просто не поставили конкретную измеримую цель встречи либо не шли к ней с самого начала диалога. Поэтому при встречах или холодных звонках очень важно проверять тайминг каждого действия.

Ну и напоследок важный принцип, который необходимо помнить во время любых продаж, это «мало говори и больше слушай».

Почему важно мало говорить? Потому что диалогом управляет тот собеседник, у которого больше информации. И чтобы вы могли управлять диалогом, вам нужно задавать вопросы, в ответ на которые клиент даст нужные вам сведения о порядке встречи и о возможных результатах, уже представляемых им. Поэтому ваша задача – собирать информацию и использовать ее в своих интересах.

4.11. Монетизация спроса

Рассмотрим три интересных инструмента, помогающих максимально увеличить эффективность встречи. Первый инструмент – это монетизация спроса, второй – визуализация предложения, третий – использование кейсов.

Это три мои самые любимые техники по увеличению эффективности личной встречи. Они работают лучше всего. И будут вам полезны.

На мой взгляд, главным инструментом по усилению продаж является монетизация спроса.

Что такое монетизация спроса? Это когда мы показываем клиенту, сколько денег он мог бы сэкономить (либо сэкономил, либо потерял), то есть плавно переводим разговор с уровня «дорого – недорого», «нравится – не нравится», «синее – зеленое» на уровень цифр.

Мы все говорим о бизнесе, и очень важно понимать, сколько клиент должен потратить за единицу времени (озвучить доходы/расходы при использовании вашего продукта за обозримый период), и преподнести ему эту цифру в виде красивого и удобного предложения. Например, есть такие автосервисы, которые оказывают услугу по цене одной чашки кофе в день, для Москвы это 6000 руб. в месяц: 200 руб. в день на кофе – это не так много, зато ваша машина будет хорошо ездить.

Давайте рассмотрим, какие существуют способы монетизации.

Основной принцип: для того чтобы у клиента пошел процесс осмысления, нужно использовать укол. Это значит вывести человека из состояния эмоционального равновесия. Чтобы он начал думать, сомневаться, склоняться в положительную либо отрицательную сторону. Но будьте осторожны.

Как можно его уколоть? Например, спросить, сколько денег он тратит, сколько переплачивает, какие риски несет. То есть сделать так, чтобы разговор зашел о деньгах. Если разговор идет о решении, которое позволяет зарабатывать больше, мы можем спросить: «Какой доход от внедрения вы могли бы получить в нынешней воронке продаж? По какой цене, по вашему мнению, ваши клиенты могли бы покупать наши продукты, чтобы использовать их и перепродавать в дальнейшем?»

Таким образом, мы спрашиваем у клиента, какой доход от внедрения он сам желает видеть, и конкретно рассчитываем с ним эти цифры. В итоге он понимает, что инвестиции, которые он сделает в дальнейшем, выгодны, так как продажи у него будут идти быстрее и лучше, к тому же он заработает много денег.

Если мы говорим о доходах внедрения, что тогда делать с товарами и услугами, которые потребляют деньги, а в последующем их не дают? Это инструмент ежедневных затрат. Например, мы говорим, что обычные телевизионные антенны потребляют у вас в день 16 руб., а красивая антенна с 52 каналами дает вам возможность за 50 руб. в день пользоваться услугами всех 52 каналов в отличном цифровом качестве. То есть мы разбиваем большую цифру (сумму) на маленькие (либо ежедневные затраты, либо ежемесячные), и она для человека становится психологически простой.

Следующий способ монетизации – это факт упущенной выгоды.

Суть в том, что вы показываете человеку, сколько денег он мог бы получить, либо сэкономить, либо заработать, если бы он заранее, за месяц, два, три (когда вы первый раз к нему обращались), приобрел ваше решение. Это дает возможность играть на жадности человека, таким образом он понимает, что действительно, если бы он использовал этот инструмент три месяца назад, то уже купил бы себе машину за 1 миллион рублей. То есть он визуализирует это в виде цифр либо конкретного предмета и осознает, что теперь надо брать быка за рога и идти вперед.

Еще один принцип монетизации спроса: вы показываете человеку, что предложенные вложения в ваше предложение являются инвестицией. Поэтому все продажи, которые вы делаете, переформулируйте на язык инвестиции: что человек получит, вкладываясь в ваш продукт или услугу.

При таком подходе дело делать гораздо проще. Все понимают, что нужно вкладывать в здоровье, семью, развитие бизнеса. Например, вы не просто продаете зубную пасту, которая дороже в три раза, чем обычные, а это инвестиция в то, что вы теперь будете реже лечить зубы, они у вас будут здоровы, у вас будут замечательные отношения с друзьями, близкими, коллегами по работе и вам не придется тратить время на более частые и болезненные посещения стоматолога.

То есть тем самым вы говорите, что, инвестировав в зубную пасту, вы получаете в пять раз больше выгоды. Таким образом, при монетизации можно прописать, сколько вам будут стоить эти выгоды.

Итак, нужно обязательно давать понять собеседнику, какие у него есть потенциальные возможности, и показывать, что, если ими вовремя не воспользоваться, они закрываются и больше никогда не повторятся. Если вы это объясните, вам будет проще общаться с человеком.

4.12. Визуализация предложения

Как работает визуализация предложения? Люди в большинстве своем визуалы, а не аудиалы (люди, которые лучше воспринимают информацию на слух). Поэтому, чтобы вам было проще объяснить и показать клиенту выгоду, нужно брать с собой на встречу листы, или блокноты, или небольшие шаблонщики и уметь проводить презентацию ручкой на листе бумаги. Когда я продавал сложные продукты или услуги, я всегда делал именно так. Вместе с клиентом зарисовывал цепочку, темы, картинки, смайлики, чтобы было понятно, что и как делать и как происходит процесс.

Что мне это давало? Таким образом клиент по ходу понимал все решения, все элементы, этапы, картинки. Мог использовать визуализированные примеры в дальнейшем, чтобы вспомнить, о чем мы говорили, либо показать своим коллегам.

Создавать визуализацию позволяют пометки. Делайте их всегда. После каждых переговоров у вас должен оставаться небольшой листочек, на котором должны быть сделаны пометки – наиболее важная информация по итогам прошедшего разговора. Если пометок не будет, то большая часть деталей при следующей встрече будет забыта. Поэтому использование визуализации при встречах – это очень важный инструмент, который позволит вам увеличивать эффективность других и больше запоминать и знать самому, чтобы иметь больше рычагов управления диалогом.

Как еще можно визуализировать предложения? Простой способ визуализации – это промоматериал. Это все те брошюрки, флаеры, стикеры, магниты на холодильник, наклейки, которые вы показываете клиентам и которые они могут оставить себе, чтобы у них сохранились ваши контакты.

Для чего это нужно? Для того, чтобы клиент, глядя на ваш логотип, постоянно вспоминал о вас. И тогда, когда придет пора покупать, в голове у него откроется окно спроса. Он будет четко понимать, к кому обращаться и по каким вопросам.

Еще один способ визуализировать предложение – это предоставлять клиенту небольшой пробник товара или услуги. Риск недоверия к вашей продукции будет разрушен тем, что вы предоставите клиенту возможность пользоваться вашим продуктом и услугой некоторое время, до принятия решения о покупке. Таким образом клиент привыкнет к вашему товару и введет его в обиход.

И еще одна система, которая позволяет визуализировать, это маркетинг-кит – визуальный документ, в котором представлено все коммерческое, торговое предложение вашего бренда: продукт; кому он может быть полезен; описание того, как происходит сделка, какие контракты уже подписаны и исполнены, а также четкое понимание того, какие действия вы хотите получить от человека, читающего ваш маркетинг-кит.

Итак, маркетинг-кит позволяет совершать продажу языком визуализации, языком картинок, образов, которые выстроены красиво, поочередно и в одном документе.

4.13. Инфолисты встречи

Теперь давайте рассмотрим такой инструмент управленческого контроля вашего продавца на встрече (будь то первая или вторая), как так называемый инфолист встречи.

Это небольшой чек-лист с различными полями, в котором каждый менеджер заполняет наиболее важные для него блоки информации, полученной от клиента. Другими словами, менеджер идет по опроснику и заполняет важные поля, при этом отмечает себе, какие продукты и услуги могут быть интересны вашему клиенту.

Для чего нужен инфолист? Во-первых, ваш сотрудник точно узнает на встрече все важные моменты и запишет их, чтобы не потерять и в дальнейшем использовать. Во-вторых, это снимет неловкие моменты, будет понятно, какие вопросы лучше задать.

Например, менеджер садится за стол и говорит: «Давайте пройдемся прямо по нашему листу встречи, я буду задавать вам из него вопросы, а вы будете отвечать. В итоге мы получим четкое понимание тех услуг, которые вам потребуются».

Еще одна цель использования инфолиста – контроль менеджера. Благодаря этому мы понимаем, что сотрудник однозначно был у клиента, потому что предварительно просим, чтобы клиент оставил на инфолисте свою подпись, то есть подтвердил, что все слова и цифры, которые были записаны, действительные и настоящие.

Инфолист делится на две части: первую вы заполняете вместе с клиентом, а вторую – по итогам встречи в резюме продажника. Поэтому инфолист встречи – это один из лучших способов визуализации и автоматизации таких процессов продаж, как встреча либо даже звонок.

4.14. Система кейсов

Еще одна система увеличения продаж на встрече – это система кейсов.

Что такое кейс? Это те истории, которые отличают начинающего менеджера от менеджера успешного. У начинающих менеджеров, начинающих продавцов, как правило, нет понимания того, как может этот продукт развиваться, и у них еще нет достаточной степени экспертности. У опытных менеджеров это понимание уже есть. Они знают, как такие сделки уже проходили, по каждому типу продукции, типу клиентов, что бывает хорошего и что плохого и что именно этому клиенту будет интересно знать в первую очередь. А ему интересно знать не то, что собой представляет новый товар, а то, что будет с ним по прошествии некоторого времени после покупки.

Кейсы бывают двух видов: положительные (когда клиент принял решение в пользу вашего товара) и так называемые антикейсы (когда клиент принял решение не в пользу вашего товара, либо обратился к вашему конкуренту, либо не обратился вообще ни к кому). Поэтому я вам советую заранее изучать систему положительных кейсов и антикейсов и использовать их в своей практике.

В большинстве своем эти кейсы-истории должны начинаться с того, что потенциальный клиент попал в ситуацию, похожую на ситуацию клиента, которому вы рассказываете эту историю. Затем вы рассказываете о том, как клиент задавался такими же вопросами, какие сомнения у него были. Далее клиент из истории принимает решение работать с вами и через некоторое время получает вот такие-то и такие-то результаты – и он вот так-то и так-то доволен.

Или можно рассказать, что клиент думал, работать ли с вами, и в итоге отказался от сотрудничества или ушел к конкуренту. Расскажите клиенту-собеседнику, какие проблемы посетили компанию передумавшего клиента, какие последствия начались из-за этого и сколько денег в итоге стоило ему непринятие решения работать с вами. После этого можно рассказать о том, как он вернулся к вам и как вы успешно работаете до сих пор.

Обязательно нужно отметить, что даже тем, кто покупает у конкурентов, будет выгодно совершить финальную покупку у вас и они точно останутся довольны. И отдельно выделяйте в диалоге вывод, итог каждого кейса. Делайте сам кейс максимально ярким, насыщенным, с деталями, но чем ярче будет подана концовка – тем больше запомнится история.

Важный момент! Советую использовать максимально реалистичные и настоящие кейсы из вашей практики. Эти истории вам не надо придумывать, а нужно узнавать у ваших клиентов. Скорее всего, они есть, вы только не успели собрать их в беседах. Ведь именно эти истории интересны клиенту.

Этот инструмент поможет вам стать интересным клиенту-собеседнику и совершить больше продаж.

4.15. Мотивационная доска

Мотивационная доска – это еще один инструмент ускорения работы отдела продаж. Она представляет собой некий визуальный элемент: доску, монитор, график на бумаге, на котором есть строки с фамилиями сотрудников отдела продаж и над каждой строкой есть линия, показывающая их личные суммы продаж за определенный интервал времени.

Таким образом каждый продажник может сравнить себя со своим коллегой, а также с самим собой вчерашним либо в прошлом за большой интервал времени. Так наглядно видна работа всех сотрудников отдела продаж, все цели, нормы и укладывается ли в них сотрудник. И очень важно, чтобы к ведению этой доски была привязана какая-то мотивация. А если у вас мотивация с информацией на этой доске не связана, то нужно хотя бы время от времени проводить какие-нибудь конкурсы: внутри отдела продаж, либо между сотрудниками, либо сравнивая каждого сотрудника с ним самим вчерашним.

Чем полезна мотивационная доска? Она позволяет включить игровую модель общения между сотрудниками в вашем отделе продаж. Они будут соревноваться друг с другом, это всегда действительно интересно. А на этой мотивационной доске они будут строить общую диаграмму выполнения плана отдела продаж. Они будут заинтересованы бороться друг с другом и побеждать.

Нужно, чтобы план отдела продаж, отраженный на мотивационной доске, был выполнен. Тогда вы и они сможете увидеть статистику онлайн. Как только продажник совершает продажу, он подходит к этой доске, берет специальный маркер и вносит цифры в свою диаграмму, дописывает новый столбец и ставит новую сумму продаж за месяц.

Мотивационная доска – очень интересный инструмент, он позволяет вам знать, что происходит в отделе продаж, видеть вклад каждого сотрудника в общую сумму отдела продаж. Немаловажно и то, что все сотрудники тоже видят свои показатели в сравнении с показателями коллег.

4.16. Тренинг «Улыбка»

Человек – это существо, в котором очень сильно развита психофизика (взаимосвязь эмоционального состояния и состояния физического). Тренинг работает следующим образом. Перед тем как звонить, попробуйте проиграть ситуацию: якобы делая звонок, отвечать с недовольным лицом, то есть потянуть уголки губ вниз и разговаривать очень печально. Естественно, у вас будет значительно хуже получаться продавать и в целом общаться с клиентом, это будет слышно.

А теперь сделайте иначе: во время общения с клиентом поднимите уголки рта вверх, то есть старайтесь улыбаться. Естественно, это будет не абсолютно счастливая и натуральная улыбка, но по телефону будет слышно, что вы улыбаетесь. И у вас самих, если вы будете больше улыбаться, растягивать губы в улыбке, будет слегка подниматься настроение. Это непосредственно связано с психикой человека.

При натяжении определенных мышц лица у вас в голове будут запускаться определенные механизмы, вы будете вспоминать моменты, когда у вас все хорошо получалось, когда вам все удавалось, и состояние уверенности включится быстрее. Поэтому я всегда советую стараться контролировать себя и общаться по телефону с улыбкой, потому что, кроме голоса, к сожалению, человек на другом конце провода ничего не слышит и не видит. И улыбкой вы можете усилить положительный эффект.

У меня есть друг, который обучал продавцов по всей России. Люди, работающие в его компании в тестовом режиме, проходили следующее задание: один раз в неделю мой друг набирал 30 человек и говорил: «Друзья, вот вам доступ к IP-телефонии, вот вам клиентская база. Те из вас, кто пришлет мне аудиозапись с IP-телефонии, по которой будет видно, что вы общались с незнакомым потенциальным клиентом больше 30 минут, будут считаться прошедшими испытательный срок, и мы начнем с вами работать за деньги».

Почему это важно? Дело в том, что самая частая ошибка в продажах – это когда люди думают, что им нужно продавать. На самом деле для того, чтобы были продажи, следует не продавать, а понимать человека и общаться с ним. Поэтому мой друг проверял, может ли человек общаться с другим человеком только с помощью голоса, может ли он заинтересовать кого-либо, нацелен ли он на результат, серьезно ли относится к работе. Используйте этот инструмент, и он действительно будет вам помогать.

4.17. Гарнитура или телефон?

Какой инструмент для звонка вы применяете? Вы говорите прямо в трубку? Используете гарнитуру? Либо вы говорите, наклоняясь к телефону или ноутбуку, где включен микрофон? Автоматизация рабочего места тесно связана с применением гарнитуры. Если вы не пользуетесь ею, а предпочитаете ручной набор на телефоне, вы хоть немного, но затрачиваете лишнее время. Поэтому советую вам использовать гарнитуру. Кроме того, вы сможете руками что-нибудь записывать, передвигать, и тем самым у вас получится более естественный разговор. А если вы при этом будете смотреть на какого-то другого человека, то диалог будет звучать еще более натурально.

При обычном телефонном звонке у вас в голове срабатывает механизм, что вы действительно продаете. А использование гарнитуры отключает у вас в голове все заложенные программы и шаблоны, связанные конкретно с продажами. Вы начинаете общаться с человеком, именно общаться, а не продавать. Как мы говорили выше, как раз при общении возникает больший контакт, в результате чего вам будет проще продать ваш товар или услугу.

Ускорение при использовании гарнитуры. Самые эффективные продажи, которые я видел в своей практике, – это 300 звонков за восьмичасовой рабочий день. Это было достигнуто благодаря максимальной автоматизации рабочего места. Естественно, там были гарнитура, автонабиратель номера, подгружаемая клиентская база. Один звонок заканчивался, и через несколько секунд начинался новый звонок. Конечно, с помощью гарнитуры.

Глава 5. Психология активных продаж

5.1. Когда целесообразно использовать активные продажи

Психология активных продаж – это очень важная вещь. Необходимо знать, когда можно использовать активные продажи, а когда их применение нецелесообразно. И если вы уже используете их, то как это делать с максимальной эффективностью.

Рассмотрим, когда вообще нецелесообразно использовать активные продажи. Существует три крупные системы продаж.

• Активные продажи. Это когда вы знаете, где клиент находится и что ему нужно предложить, и напрямую обращаетесь к нему.

• Пассивные продажи. Когда вы знаете, что клиентов, способных заинтересоваться вашим продуктом, много, примерно догадываетесь, где они обитают, и забрасываете такую приманку, после которой клиенты приплывают к вам, как рыбки, и вы их вытаскиваете.

Одним из примеров пассивных продаж является реклама, а также распространение информации среди нужной для вас аудитории.

• Непрямые продажи. Это продажа через третьи руки, когда вы знаете, что у вас пока клиентов нет, а у вашего знакомого доступ к этим клиентам есть. И вы говорите этому знакомому: «Друг, давай ты предложишь им мою услугу, и если они придут ко мне, я тебе дам процент от продаж». Это и есть непрямая продажа, которая почему-то очень редко используется.

Когда же мы применяем активные продажи? Только тогда, когда четко понятно, где находится клиент, если клиентов не слишком много или стоимость сделки довольно высока. То есть мы понимаем, что стоимость контакта при активных продажах, стоимость работы по активным продажам гораздо выше, чем работа по пассивным либо непрямым продажам.

Активные продажи по себестоимости являются одними из самых дорогих и сложноуправляемых продаж. Тем не менее в этом случае мы можем четко управлять воронкой: к кому мы обратимся, сколько будет продаж и с какой долей вероятности. В активных продажах это делать гораздо проще, потому что мы сами управляем всеми этапами и сделки, и продаж.

То есть первое преимущество активных продаж в том, что мы четко понимаем, где находится клиент. Как правило, это относится к небольшим либо ограниченным по числу клиентов рынкам.

Второе основание использования активных продаж – это когда клиенту надо объяснять, рассказывать о том, что у вас за товар или услуга, потому что он никогда с этим не сталкивался. Поэтому при незнакомом продукте, сложной услуге также лучше применять активные продажи.

Если мы используем пассивные либо непрямые продажи, то нам сложнее выработать у клиента потребность в нашем товаре, чем если бы мы находились в режиме реального диалога с ним.

5.2. Первичное отторжение при активных продажах и что с этим делать

При активных продажах срабатывает такая психологическая вещь, как первичное отторжение собеседника. Что такое первичное отторжение и что с ним делать? Например, мы знаем, что у нас есть определенный объем клиентской базы, например 30 клиентов, которым нам нужно позвонить. И мы понимаем, что этого количества контактов больше не будет и нам нужно сделать свои звонки максимально эффективными.

Как можно себя обезопасить? Психологически настроить себя на то, что клиенту эта услуга может быть интересна, полезна. Мы стараемся сделать все, что от нас зависит, чтобы принести клиенту пользу, помочь ему стать более счастливым.

Таким образом, можно изменить парадигму звонящего, то есть отношение к самому факту продаж. Мы звоним не для того, чтобы продать, а для того, чтобы сделать собеседника более счастливым (проверить, есть ли у него в этом потребность) путем продажи ему нужного товара или услуги.

Помимо того что нужно изменить парадигму в голове сотрудника, еще требуется понимать: чтобы клиент сделал необходимые вам действия, его нужно выдернуть из зоны комфорта. А именно, понять, какое у него настроение, и с помощью вопросов и команд привести его в более активную фазу, в фазу действия. Это могут быть ответы на вопросы, или совершение покупки, или передача нужных вам сведений. Как правило, активные звонки делать сложно потому, что клиент вас не ждет.

5.3. Техника «Теплица», или Как подготовить клиентов к вашему обращению

Что представляет собой эта техника?

Перед тем как позвонить человеку, мы делаем так, чтобы он о нас уже знал. Например, приглашаем его на продающую страницу, делаем ему небольшую рассылку, то есть предпринимаем все возможное, чтобы клиент четко понимал, что ему могут быть интересны ваши товар или услуга.

То есть мы его предварительно «утепляем». Либо семинаром, либо раздаточным материалом, либо письмами рассылки. Либо подписываемся на него в соцсетях и даем ему информацию через них. Либо делаем так, чтобы ему нас кто-нибудь порекомендовал. После этого нам будет проще ему продавать. То есть клиент уже будет «теплый» и подготовленный к звонку. И звонок, соответственно, будет активным, не холодным, а теплым. Клиент будет вас знать, и ему будет проще с вами общаться.

5.4. Роль маркетинга при активных продажах

Задачи маркетинга – сделать так, чтобы клиент, во-первых, нашел то, что хотел, а во-вторых, был готов потреблять услугу. То есть чтобы, когда продавец обращается к клиенту, клиент уже был готов приобретать. Чтобы продажнику нужно было только звонить и «собирать сливки» с клиента. Это очень полезная и интересная вещь.

Поэтому, чтобы повысить вероятность продажи, я[7] вам советую использовать маркетинговые инструменты: подогревать клиентскую базу, определять потребность клиентов в продуктах, сделать так, чтобы во время звонка продажника клиент был максимально готов к тому, что эта продажа будет совершена.

5.5. Коммерческая разведка клиента и отрасли

Что еще можно делать с помощью активных продаж? С их помощью можно выполнить замечательную коммерческую разведку конкретного клиента, а также всей отрасли в целом. То есть вы можете использовать звонки, чтобы понять уровень сервиса, качества услуги. Вы можете проверить, как работают ваши конкуренты, что будут делать с вашим товаром покупатели либо дилеры, которым вы продаете свое оборудование. Например, кроме продающего инструмента, вы можете создать отличный информационный инструмент, инструмент коммерческой разведки. Используйте его, это действительно вам поможет.

5.6. Психологическая подготовка к активным продажам

В активных звонках самую большую роль играет фактор подготовки.

Нужно, чтобы вы психологически были готовы к активному звонку. А что для этого необходимо? Вам следует четко понимать цель, знать инструменты, типичные возражения, знать, что вы будете говорить и какими словами, и проверять все это мысленно либо проговаривая кому-нибудь из коллег. Для чего? Чтобы вы уже были более свободны, раскованны и расслабленны. И чтобы психологически вы были готовы ко всему, что будет происходить при любом сценарии развития событий.

То есть таким образом вы осуществляете психологическую подготовку к продажам.

Когда возникнет необходимость активного звонка, в нашем арсенале уже будут наработки, то есть отдельные фразы, понятия или положения, которые вы сможете внедрить через презентацию вашего товара или услуги. Поэтому психологическая подготовка включает в себя понимание того, что мы делаем, когда звоним, кому звоним. Мы знаем все способы возражений и знаем, что делать, если клиент не согласится. Потому что иногда бывает ситуация, когда клиент говорит: «Я не согласен», а продавец, просто не понимая, что делать дальше, отказывается от борьбы и отпускает клиента, ощущая при этом вину.

В рамках психологической подготовки вы должны определить и усвоить следующее. Первое – четко поставить цели звонка. Второе – понимать все этапы звонка и все этапы, по которым должен пройти клиент, от контакта до момента заключения сделки. Третье – вы должны разбираться во всех цифрах, показателях, которые можете представить клиенту. Нужно понимать, в чем вы измеряете результат.

Кроме того, вам нужно понимать, при каких условиях звонок будет считаться совершенным. То есть каким должен быть минимальный результат и максимальный и каким образом мы можем его достигнуть.

Существует такой инструмент, как замедление. Что он из себя представляет?

Согласитесь, что при стрессе у вас увеличивается скорость мышления, речи и других биологических процессов. Поэтому вам нужно заранее «замедлиться». Перед звонком говорите более медленно, спокойно и уверенно. Тогда во время телефонного разговора не ожидавший вашего звонка спокойный и расслабленный клиент будет видеть в вас не человека, который тараторит и хочет поскорее продать, а полноценного собеседника.

Следующий психологический инструмент, который можно использовать при холодных звонках, – это звонки стоя.

Когда вы совершаете звонки сидя или – еще хуже – полулежа, ваш организм не настроен на работу, он не активизирует свои потребности, возможности и силы. Когда вы звоните стоя либо передвигаясь по офису, в вашем организме появляется больше сил и энергии для совершения продажи. Вы более уверенно, убедительно, грамотно совершаете презентацию клиенту.

Если во время звонка вы подойдете к зеркалу, вы можете еще больше почувствовать себя уверенно, потому что, глядя в зеркало, сможете проиграть ситуацию, как будто вы с кем-то общаетесь, а также сможете оценить со стороны, что вы говорите, как вы выглядите. Вам будет легче понимать, что и как нужно говорить.

Таким образом, вам нужно использовать как психологические приемы, так и информационную подготовку. Кроме того, можно применять физиологические методы, например методы снятия накопившегося стресса. Чаще всего продавцы прибегают к проверенным годами средствам: либо к физическим занятиям в спортзале, либо к потреблению кофе или «заеданию» стресса.

Я же советую вам прогулку на свежем воздухе либо опять же упражнения, такие как отжимания, приседания и др.

Глава 6. Рабочие инструменты в отделе продаж

6.1. План активности

Мы уже говорили, что менеджерам необходимо устанавливать планы продаж. Планы на отдел обязательны. Они устанавливаются на месяц. При необходимости можно составлять для менеджеров индивидуальные планы. План продаж – это ориентир, цель, которая должна быть достигнута за определенный временной интервал. Однако в компаниях далеко не всегда плановые показатели равны практическим. Если план продаж не выполняется, то составляйте план активности. В чем их различие?

План продаж – это объем продаж, выраженный в денежных единицах. План активности – это минимальное количество действий (звонков, встреч, КП), которое сотрудник должен сделать в день/неделю/месяц (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Сравнение плана продаж и плана активности

Помимо плана продаж и плана активности, выделяют понятие «прогноз продаж». Менеджеры ведут клиента к продаже некоторое время, с каждым из клиентов отношения находятся на разном расстоянии до продажи. Прогноз продаж – это сведения, представляемые менеджерами ежемесячно, по оплате со стороны клиентов. Необходимо собирать сведения о том, сколько клиентов и на какую сумму: получили счет на следующий месяц, отложили покупку на следующий месяц, планируют совершить покупку в следующем месяце и т. д. На основе прогноза продаж ведется бюджетирование: зная планируемые доходы, вы рассчитываете, исходя из них, оптимальные расходы.

Весьма полезно ставить в зависимость размер заработной платы и выполнение плана активности. Если в вашей компании используется самая неэффективная система оплаты труда – оклад, то наличие плана активности особенно важно. Согласитесь, менеджеры не захотят работать больше, если, сделав десять звонков за неделю, они получат столько же, сколько и за 200 звонков. Наличие плана продаж нисколько не гарантирует его выполнение. Однако вы будете уверены, что оклад отработан полезными для компании действиями, а не просиживанием за кофе, разговорами и социальными сетями.

Активные продажи предполагают наличие плана активности. Однако если выполняется план продаж, то план активности является необязательным.

План активности устанавливается для отдела или индивидуально. Пример плана активности менеджера по продажам может выглядеть следующим образом (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Еженедельный план активности менеджера по продажам

Чтобы отслеживать выполнение менеджерами плана активности, необходимо разрабатывать и внедрять систему отчетности. Она предполагает, что менеджеры по итогам дня заполняют отчетность, указывая в ней реальные, достигнутые за день показатели. Пример отчетности по плану активности приведен в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Отчет по плану активности

В отчет по активности можно включать графу «Опоздание». Это дополнительный стимул вовремя приходить на работу. Если вы имеете системы, позволяющие отслеживать правдивость показателей, конечно, стоит их проверить. План активности выявляет низкопродуктивных менеджеров, которых надо научить работать или уволить.

Систематизируя показатели плана активности за некий период и сравнивая их с показателями продаж за это же время, можно определить, какое количество и каких действий приближает к желательному результату. Это удобно делать, анализируя воронку продаж (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Воронка продаж

По воронке рассчитывается коэффициент закрытия. Он показывает, сколько человек перешли из статуса «лид» в статус «клиент, совершивший покупку». Зная это значение, руководитель увидит этапы продаж, на которых теряются клиенты, и сможет вести работу по устранению пробелов в работе менеджеров. Кроме того, планы продаж, построенные на основе данных воронки продаж и плана активности, более точны и достижимы.

Благодаря ведению замеров продажи становятся измеримыми. Это один из критериев активных продаж. Данные показатели необходимо знать и анализировать. Влияя на показатели, вы сможете регулировать продажи.

Я[8] рекомендую, помимо плана активности, устанавливать для менеджеров ключевые показатели эффективности (KPI). Это может быть количество холодных звонков, количество реактивированных клиентов, объем продаж, количество заключенных договоров и т. д. Преимущества KPI в том, что с их помощью вы можете вытягивать нужные вам показатели до желаемых значений. Можно замерять эффективность каждого сотрудника, конверсию, выявлять и измерять эффективность скриптов и многое другое.

6.2. Продажи на встречах

В зависимости от характеристик бизнеса продажи можно осуществлять по телефону, через сайт, непосредственно на торговой площади и т. д., а также на встречах.

В моей практике достаточно частый случай, когда менеджеры пытаются продать только во время телефонного разговора. Какие-то продажи есть, но хотелось бы больше. Мы вставляем промежуточный этап «Встреча» после телефонного звонка, и продажи растут в 2,5–4 раза.

Задача № 1 менеджеров – заинтересовать потенциального клиента во встрече во время холодного звонка. Задача № 2 – эффективно провести встречу и показать ценность, которую клиент получит от работы с нами. Задача № 3 – «дожать» клиента до продажи (несколько звонков, возможно, встреч), зависит от модели продаж (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Модель продаж

Проводят ли ваши менеджеры встречи с потенциальными или «теплыми» клиентами? Насколько они эффективны? Вы уверены, что менеджеры ездят на встречи с клиентами, а не с друзьями?

На эффективность встречи оказывает влияние множество факторов. Первая встреча с клиентом не обязательно должна продать. Однако она обязательно должна заложить фундамент для дальнейшего делового общения с выгодным для обеих сторон результатом.

Встреча пройдет значительно успешнее, если к ней подготовиться. Однозначно, вы должны знать Ф. И. О. человека, с которым встречаетесь, его должность, название компании и вид ее деятельности. Приходить на встречу желательно заранее, с продуманными целями и сценарием общения. Ошибка многих менеджеров в том, что они не умеют слушать. Но! На встрече более 50 % времени должен говорить клиент, а вы – задавать наводящие вопросы, раскрывающие необходимую вам информацию. Этот принцип называется КГБ – «Клиент Говорит Больше».

Я рекомендую вам продумывать сценарий встречи в ментальных картах. Подробнее об этом инструменте, а также возможностях его использования в бизнесе и частной жизни можно прочесть в книге «Ментальные карты для бизнеса»[9]. Вы можете использовать любой удобный вам способ подготовки к встрече, но она должна пройти организованно.

Что значит организованно? Это значит, что вы:

• осведомлены об организационных моментах – дате и времени встрече, месте ее проведения и о том, как до него добраться; контактах партнера, чтобы в форс-мажорной ситуации предупредить об опоздании; установили напоминание, чтобы не забыть о договоренности, и т. д.;

• продумали вопросы, которые хотите обсудить, подготовили интересные предложения для партнера;

• обозначили для себя желательные результаты встречи – договоренность, продажа, следующая встреча, подписанный контракт и т. д.

На рис. 6.4 представлен приблизительный план деловой встречи. Он составлен с помощью программы по созданию ментальных карт и носит рекомендательный характер. Вы можете исключать или добавлять какие-то блоки, исходя из своих интересов. Единственный обязательный блок – это цели, то есть желаемые результаты. Именно они определяют тактику вашего поведения.

Рис. 6.4. Планирование деловой встречи

Не стремитесь на встрече открыто продать, придерживайтесь роли эксперта, искренне желающего помочь собеседнику в решении бизнес-проблемы.

На первой встрече с возможным клиентом я ничего не продаю. Я беседую с ним о его бизнесе по разработанным мной вопросам. Вопросы разбиты на четыре блока и оценивают бизнес комплексно. Такая встреча длится около 4 ч. Я не предлагаю свои услуги, не даю заключения, плохо или хорошо работает компания. Я спрашиваю, используется ли в компании тот или иной инструмент. Если нет, коротко объясняю, почему его необходимо внедрить. По окончании встречи клиент понимает, что ему есть над чем работать в своей компании, то есть он увидел свою «боль». Я продавал? Нет. Продажа есть? Да.

По итогам встречи менеджер должен заполнить отчет. Подобная система увеличивает эффективность деловых переговоров в разы.

Для отчетности по встрече можно составить стандартный шаблон. Он обязательно должен содержать дату встречи и Ф. И. О. менеджера, ее проводившего, наименование компании-клиента, описание результатов встречи, а также дальнейших действий менеджера для завершения продажи (рис. 6.5).

Полезный инструмент для продаж на личных встречах – это маркетинг-кит. Маркетинг-кит – это продающая презентация вашей компании, чаще всего на бумажном носителе, который призван продавать. Он дает клиенту максимум информации, особенно если он не знаком с вашей компанией. Этим маркетинг-кит и полезен при проведении встреч. Он составляется по определенным законам продающего письма и содержит ряд обязательных блоков, благодаря чему и продает. С его помощью на встречах удобно представлять отзывы ваших клиентов, награды компании, истории ее успеха и другую информацию, которую сложно и долго передавать вербальным способом. Кроме того, он мобилен. Ваш партнер по встрече может взять его себе по ее окончании и подробнее ознакомиться с компанией и продуктом. Я рекомендую вам разработать маркетинг-кит. Но не допускайте распространенной ошибки, когда при его составлении больше уделяют внимания форме (дизайну, картинкам и т. д.), а не содержанию. Маркетинг-кит должен быть качественным и красивым, но не только, а в том числе. В первую очередь он должен продавать (рис. 6.6).

Рис. 6.5. Шаблон «Отчет менеджера о деловой встрече»

Рис. 6.6. Страницы продающего маркетинг-кит

6.3. Контроль за торговыми представителями

Торговый представитель – это, по сути, менеджер по продажам, ведущий свою деятельность от лица организации за пределами офиса. Работа дистрибьюторских компаний строится на таких сотрудниках. Он продвигает товар непосредственно в торговой точке: в розничных магазинах, торговых центрах, на профильных выставках, через интернет-ресурсы и т. д.

Работа торгового представителя ведется вдали от офиса, что не позволяет вам ее контролировать. Ее можно оценить только по объемам продаж. Однако координирует работу торговых представителей отдел продаж в лице руководителя или отдельной структуры, если масштабы компании требуют большого штата представителей.

Таким образом, основная трудность в работе с торговыми представителями – это сложность контроля. Эти сотрудники не находятся у вас на виду. Они это понимают и расслабляются, пускают работу на самотек и используют рабочее время в личных целях.

На эффективность работы торговых представителей влияет система мотивации. Очевидно: чем большая часть заработной платы зависит от продаж, тем выше мотивация сотрудников. Поэтому базировать работу с такими менеджерами руководитель должен на следующих составляющих: планировании и контроле.

Планирование заключается в постановке планов продаж и планов активности так же, как и офисным менеджерам. Работа торгового представителя тоже требует регламентации. Должны быть прописаны:

• каналы распространения товара. Регулярность их использования;

• возможные скидки. При каких условиях/объемах продаж они предоставляются;

• график маркетинговых мероприятий. План на каждое мероприятие;

• действия по расширению клиентской базы;

• заключение договоров: лично или через руководителя отдела;

• система мотивации: из каких частей формируется заработная плата;

• сумма/объем минимального заказа;

• осуществление продаж лично или по телефону и т. д.

Важно определить зону компетентности торгового представителя: какие вопросы и на какие суммы он может решать самостоятельно (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Организация работы торгового представителя

Однако проработанные регламенты у вас могут быть, но не обязательно выполняться. Во избежание такой ситуации разрабатывается система контроля. Я предлагаю следующий формат отчета торгового представителя, который в полном объеме отражает его активность за день и достигнутые результаты (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Ежедневный отчет торгового представителя

Можно разработать мобильное приложение по заполнению отчетности торговых представителей или занести эти позиции в вашу CRM-систему, тогда у руководства всегда будет отчетность по сотрудникам в режиме реального времени и не привязанная к конкретному рабочему месту.

Не устаю повторять: отчеты не должны бесполезно лежать в архиве, они должны анализироваться, сравниваться. Желательно периодически, но системно проверять их достоверность. Можно даже выборочно звонить клиентам, одновременно проверяя отчет представителя и получая обратную связь о его работе.

Кроме того, полезен полевой аудит, то есть выезд на точки работы сотрудника. Причем аудит может быть организован во время работы представителя в данной точке или после. Я рекомендую посещать не менее пяти маршрутов каждого торгового представителя в месяц. На этот случай можно написать инструкцию, план действий и периодичность и поручить ее менеджеру, для которого также должна быть предусмотрена форма отчета по результатам проверки. В том случае, если выявлены ошибки в работе представителя, нужно провести с ним беседу, разобрать ситуацию и т. д. За грубые ошибки рационально вводить систему штрафов.

Помимо этого, устраивайте торговым представителям проверку знаний: по ассортименту, УТП, инструкциям. Аттестация должна вестись системно: минимум один раз в шесть месяцев.

6.4. Прослушивание разговоров

Телефонный разговор – это базовый процесс любого отдела продаж, особенно активного. Запись телефонных разговоров – основа системы контроля отдела продаж. Это простой и доступный инструмент, способный раскрыть истинный подход менеджеров к работе: соблюдение скриптов, тренинга «Улыбка», этических норм и т. д.

В настоящее время несложно организовать запись телефонных разговоров менеджеров без затрат на дорогостоящее оборудование. Это предусмотрено в функционале АТС, CRM-системы и других сервисов. Уверен, вы не раз слышали фразу: «Обращаем ваше внимание, в целях улучшения качества обслуживания клиентов все разговоры записываются». Но проблема в том, что эти записи бесполезны, потому что их мало кто прослушивает. В лучшем случае делают это время от времени.

Холодный звонок – это первое касание клиента, определяющее вектор дальнейшего развития отношений. Поэтому очень важно, чтобы он прошел продуктивно. Если вам небезразлично качество работы ваших менеджеров, я рекомендую уже сейчас прослушать несколько записей разговоров. Девять из десяти руководителей будут неприятно удивлены.

Если сотрудников не контролировать, они все меньше соблюдают предписания. Так, даже те менеджеры, которые какое-то время назад следовали скриптам, возможно, уже отклонились от них.

Прослушивание записей телефонных разговоров – это выборочный контроль. Но проводиться он должен регулярно и касаться каждого менеджера. Как правило, данная функция возлагается на руководителя отдела продаж. Он, зная этапы продаж, содержание скриптов, продающие фишки, способен оценить качество работы менеджеров. По итогам прослушивания руководитель составляет отчет. В первую очередь проверяется следование скриптам, соблюдение корпоративных норм и вежливость с клиентом (табл. 6.4).

Рекомендую проводить такой контроль раз в 2–3 месяца. Менеджеры должны знать, что записи слушают. Это стимулирует их ответственнее относиться к работе.

По итогам контроля дается оценка работе менеджеров, определяются пробелы в их работе и составляется план по устранению ошибок.

Таблица 6.4. Отчет о телефонных разговорах отдела активных продаж

Периодичность: еженедельно

Выводы и мероприятия по работе с менеджерами над улучшением качества обслуживания:

___________________________________________

___________________________________________

___________________________________________

С помощью записей можно не только контролировать, но и обучать. Полезно разбирать самые качественные разговоры и наиболее неудачные, выделяя правильные действия в первых и ошибки во вторых. Таким образом вы сможете накопить фонд записей, пополнить ими корпоративный центр обучения и повышать эффективность менеджеров на реальных примерах.

Помимо всего вышесказанного, запись разговоров и их прослушивание дают много полезной информации. С их помощью можно определить потребности клиентов и степень понимания менеджерами продукта. Они также могут помочь в разрешении конфликтных ситуаций между менеджером и клиентом (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Преимущества записи телефонных разговоров

6.5. Отчетность руководителя

Уже много было сказано о том, что качество работы менеджеров по продажам нужно контролировать. В большей степени это функция руководителя отдела продаж. Проверять его работу должен генеральный директор, как главное заинтересованное в успехе компании лицо.

Отчетность руководителя – это один из элементов системы контроля и отчетности, которая должна быть выстроена в здоровой компании. Система контроля и отчетности – это комплексное понятие, которое предполагает не только формирование отчетов и наличие рычагов контроля (например, записи звонков), но также замер показателей и их анализ. Часто компания ведет сбор статистики, но не использует ее, не анализирует и не сравнивает за разные периоды, в таком случае, как уже говорилось, нет смысла в ее сборе. Если вы не замеряете процесс, вы его не контролируете. И со временем его эффективность снизится в разы, потому что менеджеры, свободные от контроля, перестанут выполнять свои обязанности должным образом. Особенно если их заработная плата на 80 % и более состоит из оклада.

Процесс контроля сотрудников ведется в два этапа:

• контроль процесса;

• контроль результата.

Контроль процесса предполагает, что вы держите руку на пульсе. Вы отслеживаете ход выполнения какой-либо задачи в соответствии с регламентами, инструкциями, дедлайнами и т. д. Очевидно, что для этого необходимо, чтобы процесс был прописан, а менеджеры были с ним ознакомлены. Контроль проводится выборочно. Сотрудники должны знать, что их проверят, но не знать, когда именно. Существует анекдот, что только в России перед проверкой проводят репетицию проверки. При таком подходе полученные результаты будут далеки от фактических.

Контроль результата – это проверка эффективности совершенных менеджером действий. Например, сколько холодных звонков завершились продажей и т. д.

Система контроля и отчетности в том числе распространяется и на руководителя отдела продаж. По его отчетам вы сможете оценить работу отдела продаж.

Я уже говорил, что менеджеры ежедневно сдают отчеты на утренних летучках, а итоги работы отдела в целом подводятся на еженедельных планерках. Это текущий контроль. Чтобы иметь возможность работать с полученными показателями, их необходимо систематизировать. Это функция руководителя отдела (табл. 6.5).

Таблица 6.5. Контрольная работа руководителя отдела продаж (из диагностики) «Недельный чек-лист “Осуществление контроля процессов в отделе активных продаж”»

• Выводы по каждому сотруднику.

• Мероприятия по развитию продаж.

• План мероприятий по работе с менеджерами над улучшением качества обслуживания.

• Положительная или отрицательная мотивация.

Помимо этого, руководитель ежемесячно проводит аудит клиентской базы. Форма отчета представлена в табл. 6.6.

Таблица 6.6. Аудит клиентской базы

Аудит клиентской базы представляет собой простую таблицу со статистическими данными. Она показывает количество привлеченных за месяц клиентов, соотношение клиентов по группам классификации (АВС-сегментация будет рассмотрена далее), объем продаж по каждой из групп клиентов. Можно добавить в таблицу графу по показателям прошлого месяца. Это позволит отслеживать статистику в динамике. Ее нужно уметь читать. Вы сможете наглядно увидеть, на какую группу клиентов приходится основной объем продаж. Если вы заметили, что постоянных клиентов становится меньше и обороты продаж от них падают, значит, клиенты уходят. Необходимо выяснять почему и принимать действия по исправлению сложившейся ситуации.

6.6. Внедрение IP-телефонии

IP-телефония – это современный инструмент автоматизированного и высокорезультативного отдела продаж. Это техника, объединяющая телефонную связь и Интернет.

Благодаря такому симбиозу стоимость звонков ниже. Экономия может достигать 70 %, при этом не снижая, а, наоборот, повышая качество обслуживания.

Многие компании используют традиционную АТС, так как изначально стали с ней работать и уже привыкли к этому сервису. Однако сегодня связь, даже телефонная, совсем не та, что была десять лет назад. Если вы подключены к IP-телефонии, то входящий звонок интегрируется, например, с CRM-системой, которая, получив сигнал, открывает карточку клиента. Оператор или менеджер сразу видит имя клиента и всю историю отношений с ним.

Если мне требуются услуги такси, я всегда пользуюсь одной и той же компанией в Санкт-Петербурге. Своим высоким уровнем сервиса они не только формируют мою лояльность как клиента, но и вызывают профессиональный интерес в части организации обслуживания. Если вы звоните не первый раз, к вам сразу обратятся по имени. Они хранят все маршруты, по которым вы когда-либо ездили. В салоне автомобиля всегда уточняют, какую радиостанцию я предпочитаю и на какую мощность поставить кондиционер. Я часто беру такси для поездки к другу, который живет за городом. Однажды я не помнил точного адреса, и операторы горячей линии «вспомнили» его за меня, так как я уже использовал данный маршрут. Это создает впечатление, что такси работает специально для меня. Однако это всего лишь грамотная организация обслуживания. Уверен, компания применяет IP-телефонию, что выгодно выделяет ее среди конкурентов. Согласитесь, услышать персонифицированное: «Добрый день, Алексей! Откуда вас забрать?» – намного приятнее, чем обобщенное: «Компания N. Оператор Анна. Здравствуйте!»

В общем, если у вас еще нет CRM-системы, то немедленно начните ее интегрировать.

IP-телефония не только снижает издержки за счет более дешевой связи, но и предоставляет широкий спектр других возможностей.

Данная система полезна для контроля работы менеджеров и отдела продаж в целом. IP-телефония ведет запись телефонных разговоров, а также сохраняет в карточке клиента историю звонков. С ее внедрением вы перестанете терять звонки, как с классической АТС. Обычно, если линия занята, звонок упускается. С IP-телефонией возможности одной телефонной линии зависят от пропускной способности интернет-канала. Кроме того, ее функционал предусматривает переадресацию входящих вызовов. IP-телефония упрощает работу отдела: чтобы запустить исходящий вызов, достаточно щелкнуть на значке в карточке клиента.

Если вы крупная компания, состоящая из нескольких обособленных подразделений или филиалов, особенно функционирующих в разных городах, то IP-телефония оптимизирует коммуникацию между структурами. Она позволяет создать неограниченное количество виртуальных номеров, поступающих на одну линию. Таким образом, вы не привязаны территориально. Звонки даже из разных часовых поясов поступят в единый центр. Не надо нанимать менеджеров в разных городах. Вы не упустите своего клиента, даже будучи географически локализованными. Также IP-телефония способна делать видеозвонки, с помощью которых вы легко организуете видеоконференцию с удаленными сотрудниками.

Виртуальные номера очень удобны для ведения замеров эффективности рекламных каналов. Многие клиенты, с которыми я работал, вливали солидные суммы в определенные каналы, не понимая, окупаются ли они. Необходимо организовывать замер эффективности маркетинговых мероприятий. С IP-телефонией это достаточно просто. Предположим, вы участвуете в какой-либо специализированной выставке, смежной с видом деятельности вашей компании. Закрепите за ней определенный номер, который не используется в других рекламных каналах. Укажите его на буклетах, визитках, стенде и т. д. Через месяц, просматривая статистику, собираемую IP-телефонией, проанализируйте итоги участия в выставке. Предположим, с освещаемого на выставке номера вам поступило 342 звонка. Из них было достигнуто договоренностей о встрече 60; 48 встреч состоялось. По их итогам было заключено 18 договоров, из которых на данный момент оплачено 14. На участие в выставке вы бюджетировали 250 тыс. руб. Зная средний чек одного клиента, умножив его на количество завоеванных клиентов, вы поймете, эффективен данный канал рекламы или убыточен. Так необходимо поступать со всеми используемыми вами каналами. Пробуйте разные каналы и иные маркетинговые мероприятия на небольшом бюджете, а затем по итогам замеров масштабируйте эффективные и сокращайте убыточные. Это грамотный подход к финансированию маркетинговых мероприятий (рис. 6.9).

Рис. 6.9. Анализ эффективности канала рекламы

На рынке представлено множество операторов, предлагающих услуги IP-телефонии. Вы сможете выбрать, исходя из своих предпочтений, желаемого функционала и стоимости. IP-телефония с ограниченным функционалом имеется даже в CRM-системе. Если вы вообще используете IP-телефонию, то предлагаемая CRM-системой лучше, чем ничего. Однако в подключении полного пакета IP-телефонии нет больших трудностей. Для этого необходимы Интернет и устройство, поддерживающее канал sip.

Резюмируя вышесказанное, выделю следующие преимущества от использования IP-телефонии:

• сокращение расходов на связь;

• запись телефонных разговоров;

• удобную внутрикорпоративную связь;

• меньше упущенных звонков;

• интеграцию с карточкой клиента и, как следствие, более высокий сервис;

• хранение истории звонков клиента;

• возможность создания виртуальных номеров;

• автоматизацию работы отдела продаж. Клиент не «привязан» к менеджеру.

6.7. Скидочная политика и регламенты

Российским законодательством не закреплено понятие «скидка». Под ней подразумевают финансовую льготу со стороны продавца при выполнении заказчиком определенных условий. Если вы не специализируетесь на товарах премиум-класса, а реализуете массовую продукцию/услугу, то чаще всего именно цена оказывает наибольшее влияние на спрос. Несмотря на то что скидка предполагает снижение цены, цель скидочной политики – увеличение продаж и, как следствие, максимизация прибыли. Поэтому скидки нужно предоставлять правильно, чтобы не нести потери, а скидочная политика должна быть регламентирована.

Неправильно, когда менеджеры сами решают, предоставить ли скидку, какому клиенту, в каком размере и за что. За все скидки, предоставляемые отделом продаж, ответственность несет его руководитель. Скидочная политика должна быть обоснованной и финансово выгодной.

Я уже упоминал, что такое книга продаж и почему ее наличие важно для оптимизации работы отдела продаж. Одна из ее глав – это скидочная политика. В ней должны быть учтены все нюансы скидок. Какие клиенты могут рассчитывать на скидки: постоянные, потенциальные или все? При каких обстоятельствах она предоставляется: от объема, от суммы, от постоянства сотрудничества и т. д.? Что делать, если, однажды получив скидку, клиент хочет продолжать закупки по таким же ценам? Эти и многие другие вопросы скидочной политики менеджеры не должны решать по своему усмотрению. В таком случае менеджер будет действовать субъективно, опираясь на свои отношения с клиентом или свое понимание «дорого» и «крупная сделка», предоставляя тем самым необоснованную скидку. Книга продаж должна полностью описывать скидочную политику, учитывая все варианты и нюансы. Закрепив скидочные стандарты, вы сэкономите в среднем 10–15 % продаж на скидках, предоставляемых менеджерами по своему усмотрению. Порой бывают клиенты, которые в силу разных обстоятельств требуют специального подхода. Если менеджер полагает, что его клиент заслуживает скидки, отличной от закрепленной в книге продаж, он должен обсудить это с руководителем. Такой алгоритм действий необходимо отразить в инструкции. Повторюсь: важно исключить возможность самовольного предоставления скидки, так как чаще всего они не обоснованы.

Вариантов предоставления скидок может быть множество. Не обязательно на один и тот же объем продаж устанавливать одинаковую скидку. Ее размер может определяться разными условиями. Например, если у вас растет дебиторская задолженность, скидка тем клиентам, которые внесли предоплату, может быть больше, чем тем, кто выбрал отсрочку платежа, но меньше, чем тем клиентам, которые внесли полную плату. Можно ставить в зависимость размер скидки и способ поставки товара (самовывоз или доставка). Повсеместно распространено повышение стоимости за срочность заказа. Это также можно определить в скидочной политике. Можно предоставлять скидку клиентам, которые достигли определенного порога в объеме продаж в рублях или единицах товара. Например, для клиентов, общий объем продаж с которыми достиг 200 т строительной смеси, предусмотрена постоянная скидка N %. Она может распространяться только на этот товар или на весь, суммироваться с другими бонусами или нет. Вариантов скидочной политики бесчисленное множество (табл. 6.7). Все зависит от ваших целей.

Если вы компания-производитель, то вам выгоднее делать не скидки, а подарки. Например, при покупке десяти упаковок шампуня 11-я в подарок. Ваши финансовые потери от подарка будут меньше, чем от скидки. В подарке заключены лишь издержки на производство, которые для вас как производителя на одну коробку невысоки. Скидку вы делаете на цену, в которую уже включены издержки на производство, ваша прибыль, затраты на логистику и т. д.

Таблица 6.7. Пример регламентации скидочной политики

Помимо этого, размер скидки определяется:

• сезонностью продукции. Очевидно, что накануне зимнего сезона лыжи и коньки стоят дороже, чем в конце сезона. Более низкая цена в конце сезона окупается ее завышением в начале;

• аналогами товара. В экономике выделяют понятия «товар-субститут» и «товары-комплементы». Субституты – это взаимозаменяемые товары, то есть товары, которые в равной степени удовлетворяют потребность. Например, апельсины и мандарины, кофе и чай. Комплементы – это взаимодополняемые товары. Например, компьютер и мышь, автомобиль и бензин;

На этих товарах строятся техники увеличения продаж cross-sell и up-sell. Cross-sell – это продажа сопутствующего товара. Up-sell – это продажа аналогичного, но более высокого по стоимости товара.

• спросом на товар. Чем ниже спрос на товар, тем бессмысленнее скидки на него;

• истечением срока годности. Если вы специализируетесь на товарах со сроком годности, то очевидно, что чем ближе его истечение, тем больше скидка. Важно получить хотя бы выручку, а не понести убытки;

• эксклюзивностью продукта. Ручная работа, индивидуальный заказ, единственная в своем роде вещь ценятся выше, чем фабричное производство, и т. д.

Таким образом, скидками надо управлять грамотно и оперативно, чтобы не нести экономические потери и быть впереди конкурентов. Учитывайте, что скидка должна быть не только выгодна вам, но и интересна клиенту. Я рекомендую спрашивать у них: «На что вам нужна скидка?» И, исходя из ответа, искать выгодные обеим сторонам решения.

Подведу итог. Скидки – это эффективный и самый простой способ увеличения объема продаж. Скидочная политика – это внутренняя политика компании, определяемая ее целями. Вы сами определяете, какую скидку и за что предоставить. За все скидки отдела продаж несет ответственность его руководитель. Скидочная политика должна быть регламентирована, то есть прописана в книге продаж, чтобы исключить возможность предоставления скидки по усмотрению менеджера и финансовые потери из-за ее необоснованности.

6.8. ABC–XYZ-классификация клиентов

Залог эффективной работы с клиентом – это понимание его потребностей, «боли» и финансовых возможностей. Менеджеры должны не только понимать, что они продают, но и знать кому. В компании должен быть прописан портрет клиента, а также должна вестись их сегментация. Разные группы клиентов требуют разного подхода в работе. Работа с VIP-клиентами ведется совсем не так, как с новичками. Зная, к какой группе относится каждый из них, вы сможете организовать процесс продаж и касаний оптимальным способом.

Наиболее простая и обобщенная классификация клиентов – это АВС-сегментация (рис. 6.10). Она делит клиентов по объему закупок. Так, А-клиенты – это клиенты с наиболее крупным объемом продаж. Это «золотые» клиенты, составляющие самую немногочисленную по количеству группу. Как правило, это 20 % клиентов, на которых достигается 80 % продаж. Группа В – это среднестатистические клиенты, ключевые. Это самая многочисленная группа. Они приносят свыше 10 % продаж. Вам выгодно с ними работать, но объемы продаж каждому из них отдельно невысоки. Группа С – это наиболее мелкие с точки зрения продаж клиенты, которые покупают редко и на небольшие суммы. Часто вы несете на них больше расходов, например на логистике, чем получаете от них дохода.

Рис. 6.10. АВС-сегментация клиентов

С клиентами из разных групп надо по-разному строить работу. Поэтому и важно знать свою сегментацию и правильно ею пользоваться. В первую очередь, разнится частота касаний клиентов каждой группы. Так, с крупными клиентами из группы А следует проводить минимум одну личную встречу в месяц и организовывать два звонка. С группой В можно уменьшить количество взаимодействия до одной встречи в два месяца и одного звонка в месяц. Те вопросы, которые из-за объема продаж и стоимости вопроса с клиентами группы А вы должны обсуждать на личной встрече, с В-клиентами можно решить по телефону. Для С-группы можно организовывать системную рассылку (табл. 6.8).

Таблица 6.8. Частота коммуникации с клиентской базой

Вести сегментацию удобно в CRM-системе. Это автоматизирует процесс, напоминая, с каким клиентом и когда следует вступить в коммуникацию.

Еще одна часто встречаемая сегментация клиентов – это XYZ-классификация. Она строится на основании частоты обращения клиента. Компания, не желающая терять клиентов, должна знать средний период покупки клиента. Например, зубную пасту покупают в среднем раз в месяц. В данном примере месяц – это период транзакции. XYZ-классификация основана на этой регулярности.

Х-группа – это постоянные клиенты, частота покупок которых соответствует периоду транзакции или даже чаще ее. Y – это стабильные клиенты, которые покупают, но достаточно редко. Например, малые компании, обороты которых незначительны и не требуют частых регулярных закупок. Z-клиенты – это разовые, некрупные продажи, например, именно того продукта, которого нет у ваших конкурентов (рис. 6.11).

Рис. 6.11. XYZ-классификация клиентов

Понимание классификации своих клиентов позволит выстроить грамотную стратегию отношений с ними и получить их лояльность. Вы не будете тратить время и ресурсы на неинтересных вам клиентов, тем самым упуская прибыльных.

Рассмотренные выше классификации объединяют в сводный анализ. Сочетание АZ – это «звезды», то есть клиенты, которые дали хороший объем продаж, но единоразово. Можно продумывать действия по их привлечению и переводу в группу АХ. АХ – это «дойные коровы», то есть постоянные клиенты с высокой долей продаж. СZ – это «собаки», то есть неинтересные вам клиенты, которые покупают мало и редко. Остальные сочетания составляют группу «дикие кошки». Эти клиенты знакомы с вашим товаром, возможно, были близки к заключению договора, но ищут более выгодные условия, высокое качество, низкую цену и т. д. Данную группу не следует терять из виду, а с помощью составленного плана действий и различных техник стараться перевести их в группу «звезды» или «дойные коровы».

Глава 7. Как установить план продаж

7.1. Планирование плана продаж

По нашему опыту, план продаж составляют только 30–40 % компаний. В остальных компаниях, к сожалению, он либо не составляется, либо составляется по принципу «то же, что было в прошлом месяце, или лучше».

Какие существуют принципы составления плана продаж?

Принцип 1. План продаж «пальцем в небо». Это уже хороший прорыв. План «пальцем в небо» состоит, например, в следующем. Директор говорит: «Давайте в этом месяце продадим примерно на пять миллионов». Почему именно пять, а не четыре – непонятно. Просто давайте сделаем так и посмотрим, что получится, а дальше разбирайтесь как хотите.

Принцип 2. Планирование «от кошелька собственника». То есть собственник говорит: «Мне в этом месяце хочется заработать 300 тыс. руб. личного дохода», в связи с этим оборот компании должен составлять такую-то сумму рублей. Поэтому прибыль компании должна быть такой-то, оборот отдела компании должен быть таким-то, оборот каждого сотрудника – таким-то.

В итоге мы получаем план продаж, исходящий из целей, которые были поставлены собственником. Поэтому планирование «от кошелька собственника» тоже довольно адекватно, хоть и не всегда объективно.

Принцип 3. План продаж, зависящий от количества и качества клиентов.

В этом случае мы определяем, какая есть клиентская база, что им интересно, какой продукт они у нас покупали и какой существует потенциал продаж по каждому клиенту. То есть сначала мы планируем объем продаж, потом – что мы можем продать и насколько можем выполнить план продаж. То есть мы анализируем клиентскую базу, их потенциал и, исходя из этого, составляем план продаж для каждого менеджера по каждому клиенту.

Принцип 4. План продаж в зависимости от воронок.

Мы просматриваем имеющийся объем клиентской базы, конверсию при звонках, при личных обращениях к клиентам и применяем их к воронке продаж. Что значит применяем? Например, у нас в клиентской базе есть 1000 контактов и мы знаем, что из десяти обращений мы получим одну сделку. То есть получается, что из тысячи контактов мы получим 100 сделок. Если средний чек, например, составляет 16 000 руб., то 16 000 руб. × 100 сделок = 1 600 000. Таким образом, можно спланировать воронку продаж по прошлому периоду.

Принцип 5. План продаж в зависимости от прошлых периодов.

Данный принцип применяется, когда мы знаем, сколько продаж было за прошлый месяц, за прошлый год. По этому показателю мы и ставим коэффициенты. Например, мы знаем, что в прошлом году коэффициент продаж был 50 %, и в этом году мы также ставим 50 %. И для того, чтобы добиться роста продаж, мы добавляем к конечному периоду плана еще 20–30 % планового прироста.

На крупных и средних предприятиях чаще всего используется система планирования «плюс 2 или 3 % по сравнению с прошлым месяцем» либо ставится такой же план, как и в прошлом месяце.

Принцип 6. Планирование в зависимости от производства.

Когда я (А. Рязанов) был коммерческим директором, при планировании производственных продаж мы были сильно привязаны к мощности того оборудования, которое использовалось на производстве. То есть мы не могли продать материала больше, чем то количество, которое может выдать наше оборудование. Главным критерием ограничения в этой системе планирования будет мощность либо объем производства.

7.2. Первый месяц

Как мы можем составить план продаж в первый месяц? Для начала нужно выполнить тестовую проверку системы продаж. То есть мы говорим своим продажникам: «Вам назначается план продаж предприятия, на который в будущем будет завязана ваша мотивация, но в этом месяце мы вводим его в тестовом режиме, чтобы вы посмотрели, сколько можете заработать и сколько продаж совершить. И какова была бы ваша зарплата, если бы вы были привязаны мотивацией к плану». Как правило, те показатели, которые не относятся к плану, не выполняются, поэтому план должен быть привязан к мотивации сотрудников.

Как мы делаем тестовый запуск системы планирования? Собираем всех людей на планерку и говорим, что «у нас запускается новая система планирования. Первый месяц она на вас не будет отражаться, но по окончании этого месяца мы увидим, у кого были какие показатели по продажам, и постепенно будем переходить на эту систему».

Таким образом, после первого, тестового месяца мы проверяем работу, подводим итоги и объявляем: «Теперь, со второго месяца, ваша зарплата привязана к этим планам. Мы видим, что выполнение этих планов реально, и если вы будете нормально работать, то сможете больше зарабатывать».

Иногда этот план можно редактировать, исходя из особенностей сотрудников и того, с какой клиентской базой они работают. Тем самым можно получить лучший процент «выживания» вашего отдела продаж.

Следующий этап внедрения системы планирования – это привязка мотивации к плану. Чаще всего при этом используется метод привязки «Лесенка». Его суть такова: менеджер, выполнивший план на 60 % и менее, должен получать пониженный процент с продаж либо вовсе никакого; выполнивший план на 60–90 % – например, 70 %; и при выполнении плана на 100–120 % менеджер получает стандартные 100 % с продаж для мотивации. Если же менеджер выполняет больше 120 % своего плана, он получает повышенный коэффициент, например полтора или два.

Для чего это нужно? Это нужно, чтобы человек понимал: если он не выполняет план, то он получает минимальную зарплату либо не получает ее вообще. Если он выполняет повышенный план продаж, он получает повышенные суммы денег. А сам коэффициент ставится в зависимость от суммы, когда, например, он должен был продать на миллион, а продал на полтора миллиона. Тогда менеджер получает повышенный процент, и это стимулирует его совершать повышенные продажи.

Еще один принцип, который поможет вам ускорить вашу систему планирования в отделе продаж, – это принцип отсечения. Есть менеджеры, у которых план продаж месяцами не превышает 30 %. В таком случае нужно ставить вопрос об их увольнении. Это также вопрос мотивации. Хороший менеджер будет продавать еще лучше, а плохие начинают сбегать. Если от вас ушли все менеджеры по продажам, это говорит о двух вещах: либо вы неадекватно составляете планы, которые невозможно выполнить, либо у вас были люди, не желавшие работать. В своей практике я зачастую вижу, что составляются именно неадекватные планы.

7.3. Как повышать план продаж

О любом повышении плана продаж, равно как и обо всех других изменениях, я советую предупреждать сотрудников заранее. План продаж составляется как индивидуально, так и коллективно, но заблаговременно. Причем эти планы должны начинаться в зоне комфорта, то есть быть такими же, как в прошлом месяце, плюс 10 %, чтобы в принципе было понятно, как этого можно достигнуть. И постепенно можно план повышать.

В одной из своих компаний я повысил план продаж с 200 до 500 тыс. руб. на сотрудника. И продажники стали зарабатывать от 30 до 70 тыс. руб. Вы можете повторить это, постепенно повышая план продаж на менеджера.

Как делать это постепенно? Во-первых, если менеджеры у вас отличаются друг от друга, следует каждому ставить индивидуальный план продаж. Но нужны и коллективные планы, на весь отдел. Последние тоже можно повышать, но при этом надо учитывать, что планы для каждого менеджера должны быть реализуемы и могут расти не более чем на 20 % в месяц.

Глава 8. Материальная мотивация менеджеров на результат

Я[10] уже говорил о том, что если заработная плата менеджера по продажам рассчитывается как процент от продаж, то в период стремительного роста компании она может «раздуться» до нескольких сотен тысяч рублей. Вы будете платить сотни тысяч за работу, которая на рынке труда стоит в разы меньше. Если попытаетесь снизить материальную мотивацию, то, скорее всего, сотрудники, привыкшие к более высокому доходу, уйдут.

В моей консалтинговой практике был опыт снижения материальной мотивации со 180 до 80 тыс. руб. Два человека из шести уволились, хотя средняя заработная плата менеджера по продажам составляла по рынку 30 тыс. руб. И 180 тыс. руб. за восьмичасовой рабочий день рядового сотрудника – это необоснованно много. Проблема была в том, что компания выросла в 4–6 раз за 1,5 года, а процент от продаж в зарплате менеджеров как был 10 %, так и остался. Основным фактором роста компании был тот, что руководство компании объехало за год с личными встречами 30–40 заводов и промышленных предприятий, часть из которых стали клиентами компании.

Однако если убрать проценты и посадить менеджера на оклад, то он потеряет стимул к работе. Это проблема многих компаний: сотрудники работают ради процесса, а не на результат. Если заработная плата на 90 % и более состоит из оклада, то у персонала нет мотивации действовать для достижения результата. Особенно если оклад соответствует зоне комфорта, то есть удовлетворяет базовые потребности. Вы просто переплачиваете своим сотрудникам.

Другая крайность – это полностью процентная зарплата. Такой подход распространен в сфере страхования и продажи недвижимости. Система проста: сколько заработал, столько получил. Это модель выживания, которая не дает сотрудникам ощущение безопасности. Тяжело работать, не понимая, сколько получишь в конце месяца и достаточно ли будет этой суммы для жизни. Пребывая в такой психологической напряженности, люди быстро перегорают. Подбор персонала идет конвейерно.

Не думайте, что, получая больше, менеджеры будут больше работать. Это мышление предпринимателя, а не наемного сотрудника. Но в ваших силах увеличить объем продаж на 30–50 %, повысив на столько же эффективность работы сотрудников. Я предлагаю вам универсальную систему материальной мотивации, с которой менеджеры будут работать на результат. Она включает три блока: оклад, процент и бонус. Комбинируя их, вы сможете найти мотивацию, подходящую для вашей компании (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Система эффективной материальной мотивации

Еще одна распространенная ошибка компаний – это запутанная система мотивации. Она должна быть прозрачной и понятной сотрудникам, чтобы они знали, сколько могут получить и что для этого нужно сделать.

8.1. Гарантированная часть

Обычно мы поступаем следующим образом: определяем, какую зарплату можно сделать минимальным окладом. То есть берем средний оклад и средний процент с продаж и предлагаем менеджеру такие условия работы. Эта система означает, что в конце месяца вы должны будете заплатить ему оклад и, если он выполнит план, должны будете выдать ему премию. Таким образом, вы не контролируете процесс. А если вы не контролируете процесс, то результаты будут тоже неуправляемыми.

Поэтому я предлагаю вам применять следующую систему мотивации. У вас есть так называемый оклад, который можно разделить на две части: первая – гарантированная оплата, вторая – премия за выполнение определенных рабочих показателей. Гарантированную оплату сотрудник получает в любом случае.

Мы говорим менеджерам, что, например, в нашей компании оклад 20 тыс. руб., из которых 5000 руб. вы получаете только за то, что приходите на рабочее место и работаете. То есть вы можете просто приходить на работу и ничего не делать, но тогда вы получите оклад 5000 руб. – гарантированную выплату. Если вы хотите зарабатывать 20 тыс. руб., вы должны выполнять план. То есть еще 5000 руб. вы получаете за выполнение плана звонков за месяц и 5000 руб. – в качестве премии, за оценку руководителя (если руководитель видит, что вы работаете хорошо, он вам сверху начисляет еще премию 5000 руб.).

Что мы тем самым делаем? Показываем, что менеджер должен работать под началом руководителя, стараться, чтобы тот его хорошо оценивал, и должен как минимум выполнять план по звонкам либо план по заполнению документов. Как только мы делаем привязку к рабочим показателям, которые являются ключевыми для отрасли, менеджер начинает понимать, за что ему платят деньги. Хочешь зарабатывать больше – нужно сделать звонок. И ты понимаешь, что, совершая звонок, ты каждый раз получаешь за него 10 руб.

Ты можешь делать в день 20 звонков и зарабатывать 200 руб., а можешь делать 100 звонков. Все зависит от тебя.

8.2. Оклад

Повторюсь: отсутствие оклада – слабая мотивация. Оклад должен быть для того, чтобы люди чувствовали уверенность в завтрашнем дне. Но оклад – самая неэффективная с точки зрения мотивации сумма, так как он ни от чего не зависит. Поэтому он должен быть ниже зоны комфорта сотрудника и составлять 20–50 % от ежемесячной зарплаты.

Но даже эту сумму надо заработать. Оклад устанавливается за выполнение плана активности. Соответственно, если план не выполнен, оклад снижается (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Пример ранжирования оклада в зависимости от выполнения плана активности

Обратите внимание! Снижение оклада за невыполнение плана активности идет лишь в том случае, если не выполнен план продаж. Если план продаж реализован, то план активности теряет свою актуальность. Если же не достигнут ни план продаж, ни план активности, обязательно применяйте сетку уменьшения оклада.

Таким образом, сотрудники понимают, что их доход зависит от их действий. План активности – это минимальный набор действий, и менеджер сам решает, выполнить их или не выполнить. План активности и зависимость заработной платы от него должны быть прописаны, а сотрудники с этим документом ознакомлены. Менеджер заполняет ежедневный отчет по выполнению плана активности по форме «Отчет по активности», а задача руководителя отдела – обеспечить его достоверность. Если план не выполняется только одним менеджером три месяца подряд, то это непродуктивный сотрудник, с которым целесообразно расстаться. Если план не выполняется более трех месяцев всем отделом, то документ следует пересмотреть. План активности может и даже должен быть разным, если менеджеры работают с разными клиентами. Очевидно, что план активности менеджеров, ведущих самых крупных и прибыльных клиентов из группы А сегментации АВС, недостижим для менеджеров, работающих с группой С.

В табл. 8.2 вы можете увидеть плюсы и минусы системы фиксированной оплаты труда.

Таблица 8.2. Преимущества и недостатки системы фиксированной оплаты труда

8.3. Проценты

Проценты – это вторая составляющая заработной платы менеджера. Я рекомендую нанимать сотрудников на минимальный оклад, а остальную часть формировать из процентов и бонусов. Оклад плюс процент – одна из самых популярных систем мотивации, выгодная вам и стимулирующая менеджеров.

Возникает вопрос, какое установить соотношение между окладом и процентом. Стандартно выделяют три модели, представленные на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Модели заработной платы

Какая модель подходит вам, определяется степенью зависимости объема продаж от действий менеджеров. Так, умеренная модель оптимальна для отдела по работе с постоянными клиентами. Эти менеджеры не занимаются поиском клиента. Они обслуживают тех, кто звонит сам. Менеджеры могут проявить инициативу, чтобы проинформировать клиентов о новинках, осуществить cross-sell– и up-sell-продажи и т. д.

Стандартная модель формирования заработной платы наиболее щадящая. Она подходит для отдела активных продаж, чтобы стимулировать к привлечению новых клиентов.

Агрессивная модель будет мотивировать активных и талантливых менеджеров, так как в ней преобладающая часть дохода – это проценты. Такие менеджеры работают на «рекорды». Зависимость зарплаты от продаж порождает азарт. Агрессивная модель не подходит для новичков. Они не добьются высоких результатов. Такую модель также можно применять в отношении торговых представителей.

Однако в привязке зарплаты к процентам есть подводные камни. Например, вы платите 5 % от объема продаж за месяц. Это значит, что, если план продаж будет расти в геометрической прогрессии, так же будет «раздуваться» заработная плата, в итоге достигнув денежных разрядов, намного превышающих среднюю стоимость работы менеджера по продажам на рынке труда. Поэтому проценты необходимо рассчитывать правильно.

Мотивационный эффект будет выше, если процент будет прямо пропорционален объему продаж. Поэтому я рекомендую не устанавливать фиксированный процент, а ранжировать его по плану продаж. Пример приведен в табл. 8.3.

Таблица 8.3. Эффективная система выплаты процентов

Таким образом, если менеджер хочет получить в конце месяца больше, он должен больше продать. Сотрудники понимают, что их доход определяется их действиями.

Я часто слышу, что если установлена предельная планка (в приведенном выше примере – 6 %), то у менеджера нет стимула продавать свыше 600 тыс. руб. Конечно, можно продолжить эту таблицу и внести в нее 30 интервалов. Но система мотивации должна быть максимально простой и легкой. Предельный процент должен начисляться на реальную сумму, но максимально достижимую. То есть на 600 тыс. руб. в месяц продать возможно, но достигнуть этого уровня способны лишь единицы «звездных» менеджеров, выложившихся на 100 %. Минимальный процент (в примере – 2 %), наоборот, лучше устанавливать на объем продаж, достигаемый большинством ваших менеджеров. Объем продаж должен быть реальным и достижимым. В противном случае такая система мотивации не стимулирует. Поэтому объемы продаж индивидуальны для каждой компании, в зависимости от профессионализма ваших менеджеров, спроса на товар, длительности нахождения на рынке и т. д.

Вы сами решаете, платить процент со всего объема продаж или с дельты уровней.

Например, объем продаж менеджера – 300 тыс. руб. Тогда, согласно значениям таблицы, прибавка к окладу может составить:

• пример 1: 300 000 × 3 % = 9000 руб.;

• пример 2: 200 000 × 2 % + 3 % × (300 000–200 000) = 7000 руб.

Способ расчета процента определяется руководством. Документ должен быть обязательно прописан, а менеджеры с ним ознакомлены. Важно, чтобы сотрудники понимали, как формируется их заработная плата. Я рекомендую платить со всего объема (пример 1), так как мотивация выше.

Можно упростить процентную систему до двух уровней (табл. 8.4).

Таблица 8.4. Двухуровневая система выплаты процентов

Такая система, конечно, значительно проще, но невыгодна для вас. По достижении порога 400 тыс. руб. менеджерам выгодно переносить оплату на следующий месяц.

Еще одна проблема выплаты процентов кроется в предоставлении скидок. Например, если менеджер сделает скидку 10 % со 100 тыс. руб., то компания потеряет 10 тыс. руб., в то время как менеджер, получающий 2 % от объема продаж, – всего 200 руб. Поэтому скидки необходимо регламентировать и прописать их размеры и правила предоставления в книге продаж.

8.4. Бонус

Еще один стимулирующий менеджера «кирпичик» материальной мотивации – бонус. Бонус – это не процент. Это фиксированная сумма, выплачиваемая за достижение некой измеримой цели.

Мне нравятся бонусы тем, что с их помощью вы можете вытянуть любые нужные показатели. Я называю бонус платой за «зеленые шнурки». Например, вы можете добавить к зарплате 3000 руб. тем сотрудникам, которые 20 рабочих дней будут приходить на работу с зелеными шнурками. Так можно привязать к бонусу любой показатель. Кроме того, именно вы решаете, за какой период его выплатить: неделю, месяц, квартал и т. д.

Я рекомендую устанавливать бонусы за показатели личной эффективности (KPI), так как они количественно измеримы.

Например, по каким-то причинам вы хотите реализовать за месяц 500 т целлюлозного картона толщиной 350 мкм. Ограниченность во времени – это важное правило регламентации бонусов. Он в обязательном порядке должен иметь дедлайн. Тогда система бонусов может выглядеть следующим образом (табл. 8.5).

Таблица 8.5. Система бонусов за выполнение KPI

Бонус – это также прибавка к минимальному окладу, а не полноценная зарплата. Вы можете использовать систему «оклад + бонус» или систему «оклад + процент + бонус».

Комбинацию «оклад + бонус» эффективно использовать в следующих случаях.

 Вы не знаете, какой план продаж установить. Если вы создаете отдел продаж с нуля, вы не знаете возможностей менеджеров и, соответственно, затрудняетесь в установке реального и предельного плана продаж. Его также сложно определить, если вы выводите на рынок новый товар. В таких ситуациях оптимальнее устанавливать бонус, чем процент (табл. 8.6).

Таблица 8.6. Зависимость бонусов от плана продаж (из повышения эффективности)

Таким образом, вы сможете выявить уровень продажных способностей менеджеров. Полученный за месяц объем продаж увеличьте на 10 %. Это и будет план продаж на следующий месяц.

Первые три ступени плана продаж ощутимо повышайте бонус. Это вызвано тем, что, если план перевыполнен в 1,5–2 раза – это заслуга менеджера. И такую активность нужно поощрять. Если план перевыполняется в три и более раза, скорее всего, это вызвано ситуацией на рынке или стремительным ростом компании.

 Стимулирование отдела по работе с постоянными клиентами. Как мы уже говорили, действия этого отдела незначительно влияют на объем продаж, так как он работает с «теплыми» клиентами. Устанавливайте для таких менеджеров KPI (например, по допродажам) и выплачивайте за них бонусы.

 Компания переживает этап стремительного роста. Я уже говорил, что на этапе стремительного роста зарплата менеджеров слишком «раздувается», если зависит от процентов, так как стремительно растут объемы продаж. Устанавливая фиксированные бонусы за объемы продаж, вы сможете удержать зарплату в пределах нормы и не лишить менеджеров мотивации.

8.5. Универсальная система мотивации (УСМ)

Универсальная система мотивации представляет собой синтез всех трех рассмотренных выше составляющих: минимального оклада, ограниченных процентов и бонусов за KPI (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Универсальная система мотивации

С окладом ваши сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, понимая, что в любом случае получат какую-то сумму в конце месяца. При этом оклад должен быть минимальным, ниже зоны комфорта менеджера, и привязанным к плану активности. В том случае, если план активности не выполняется, оклад уменьшается (при условии невыполнения плана активности).

Процент мотивирует менеджеров продавать. Процент привязывается к плану активности и прямо пропорционален ему.

Бонус стимулирует менеджеров продавать то, что нужно вам. С его помощью вы можете вытягивать нужные показатели. Бонус – это не процент, а фиксированная сумма за достижение измеримого показателя.

Важно, чтобы время действия бонуса было ограничено, а также чтобы система материальной мотивации была проста и понятна вашим менеджерам. Ее необходимо прописать и ознакомить с ней сотрудников.

Еще одно правило, характерное для универсальной системы мотивации, – это равенство поощрений и штрафов. Штрафы можно устанавливать за нарушение дисциплины или недостижение планов. Например, процент растет прямо пропорционально объему продаж. Но если не достигнута минимальная планка плана продаж, устанавливайте штраф. Это можно делать и за невыполненные KPI (табл. 8.7).

Таблица 8.7. Система бонусов и штрафов по KPI

Если в компании действуют только поощрения, то это расслабляет сотрудников. А перебор со штрафами ведет к снижению мотивации и большой текучке кадров. Поэтому эти две системы должны работать в союзе. Именно работать! Если штрафы номинально существуют, но не реализуются, сотрудники будут бояться лишь первые 1–2 раза, а затем начнут игнорировать.

8.6. ГСМ, или Компенсация топлива

Следующая система – это компенсация ГСМ (горюче-смазочных материалов).

Например, сотрудник продает встречи на личном транспорте и ему хотелось бы компенсировать ГСМ. Компенсировать можно в том случае, если встреча была целевая и полезная для вашей отрасли. В ином случае ГСМ не оплачивается. Советую вам делать ГСМ с привязкой по информационному листу: если клиент был интересен вам, есть его подпись, вы позвонили и проверили факт встречи – ГСМ оплачивается.

8.7. Как менять систему мотивации

Вопрос, который очень сильно интересует собственников, – это как в ходе работы менять систему мотивации в сторону понижения.

Как я уже говорил, мои сотрудники зарабатывали от 20 до 70 тыс. руб. При этом их оклад падал с 70 тыс. до 20 тыс. руб. Как я это делал? Раз в три месяца я им говорил: «При нынешних показателях вы можете зарабатывать больше. Для этого я готов повысить вам процент, но снизить оклад. Давайте попробуем так поработать. Один месяц – только для желающих, а со второго – для всех. В системе продаж не получится сидеть на окладах. В продажах нужно, чтобы вы давали результаты».

Таким образом, заранее информируя сотрудников, объясняя им, что нам интересно, чтобы они зарабатывали больше, мы можем понижать оклады и повышать проценты.

Рассмотрим ситуацию, когда с выставленными планами сотрудники справляются. Помните: как только у вас в отделе продаж возникает своего рода покой, все устаканивается, это говорит о том, что ваши продажники стали работать хуже, медленнее, осторожнее, аккуратнее, и это не лучший климат для отдела продаж. Отдел продаж должен быть похож на бурлящую бочку, там должно быть движение, продажникам должно быть интересно охотиться на новых клиентов. И если ваша система мотивации позволяет людям сидеть на месте и просто наблюдать за тем, что происходит, то это не лучшая ситуация для ваших продаж.

Сотрудники всегда должны быть в поиске, всегда должны хотеть заработать больше денег. Должны быть нацелены на процент, а не на оклад.

Глава 9. Продажа через партнеров (агентские сети)

9.1. Агентские сети продаж

Мы говорили о системе активных продаж, о системе входящих продаж, а сейчас несколько слов о системе агентских продаж, либо непрямых. Чем они интересны для вас и вашего бизнеса? Агентские сети хороши тем, что агенты – это те сотрудники, которые фактически работают на вашу команду, на вашу компанию, но продают без окладов и только за процент от сделок. Все бизнесы хотят, чтобы были сотни, тысячи, миллионы продавцов, которым не нужно платить оклад и которые будут продавать их товар.

Однако необходимо помнить: если вы хотите, чтобы продавец продавал ваш товар, и при этом не желаете платить ему оклад, то очень мало людей будут нацелены работать за процент, принося вам деньги. Поэтому первый принцип: агентов в вашем агентстве должно быть много, иначе агентская сеть продаж работать не будет.

9.2. Партнерские сети

В чем различие партнерской сети и агентской?

Агентские сети продаж – это сети, которые продают только за процент, таких людей вы не можете контролировать, они не должны продавать исключительно ваш продукт. Партнерские сети – это те сети, которые продают именно ваш продукт, фактически являются филиалом вашей компании, который вы поддерживаете тем, что обслуживаете его клиентов по их регионам.

9.3. Причина роста и причины провала сетей непрямых продаж

Часто мы видим такую ситуацию: партнерская сеть построена и у вас есть агенты, которые могут продавать и которым было бы выгодно это делать, но почему-то они не продают. В чем же причина? Дело в том, что такие сети сами не растут. Чтобы они работали, этой сетью нужно управлять. У вас должен быть отдельный продавец либо отдельный менеджер, который занимается тем, что постоянно держит в напряжении агентов.

Иными словами, он постоянно должен им говорить: «Кто из вас будет продавать? Кто будет заключать сделки? Кто у вас сейчас находится в воронке? Чем мы можем помочь? Вот у Михаила Ивановича из другого региона уже столько продаж, а у вас почему до сих пор нет? Давайте мы вам поможем либо сведем с Михаилом Ивановичем, чтобы вам было проще общаться». Кстати, не советую[11] вам знакомить агентов между собой, потому что иначе они могут создать свою сеть. Нужно говорить, что «в таком-то регионе у нас есть такой-то эксперт, такой-то дилер, они используют такие-то фишки. Если вы не продаете, мы можем вас лишить партнерской лицензии. Если вы не будете продавать, мы найдем еще пять агентов в вашем регионе».

Чтобы ваша партнерская сеть росла, вам нужно давить на нее, крутить рычаги, сделать так, чтобы ваши агенты продавали, чтобы ваш менеджер агентской сети постоянно наращивал ее, чтобы у вас всегда был список действующих агентов не меньше чем из 30 человек.

Тридцать – число фундаментальное, потому что если у вас агентов (партнеров) меньше 30, то ваша сеть неустойчива, процент надежности продажи каждого из них небольшой и они не особо заинтересованы в том, чтобы продавать. Поэтому я советую использовать сети как минимум из 30 агентов, партнеров. По моему опыту, именно с этого числа сети начинают продавать.

9.4. Мотивация агента

Как мы можем мотивировать агента?

Самая большая система мотивации агента – это мотивация с помощью денег. Мы должны донести до него, что при определенных продажах он получает один процент, при повышенных продажах второй, при выполнении планов – третий. У всех агентов должен быть следующий интерес: у него уже есть продукты, которые он продает, но, если он своим клиентам будет продавать еще и ваш продукт, он получит повышенную маржу.

Если у вашего агента мотивация деньгами уже закончилась, советую мотивировать его обучением. Обучением продаже вашего товара, продукта, общению с клиентами, знанию технологии управления по поводу продажи и того, как работают другие регионы.

Кроме того, для агента может быть мотивацией расширение его продуктовой линии, чтобы его клиенты покупали у него не только один вид товара, а в том числе и ваш, и не уходили от него.

9.5. Мотивация клиента

Агенту выгодно продавать в том числе и ваш продукт, потому что он тем самым не теряет контакт с клиентом, удерживает его, клиент не уходит к его конкурентам, а покупает оборудование, например ваше, не у вас, а у него. Но как же можно мотивировать клиента, чтобы он покупал у вашего агента?

Клиенту должно быть выгодно. Он должен обслуживаться по принципу одного окна. Чтобы купить разное оборудование, разные услуги, разные товары, он не бегает по разным поставщикам, а работает с одним. То есть экономит свое время.

9.6. Управление сотрудником-«пастухом»

Как мы можем управлять своей агентской сетью? Как мы можем управлять сотрудником-«пастухом», который выстраивает эту сеть? Как осуществлять мотивацию?

Система мотивации выстраивается следующим образом. У вашего сотрудника, который занимается построением агентской сети, должен быть оклад, причем повышенный, больше, чем у обычного продавца. Если говорить о средней полосе России, то это 30 тыс. руб., для Москвы это 40 или 50 тыс. То есть это оклад, при котором сотрудник может хорошо работать и более или менее нормально жить, но не зарабатывать много. Заработать много он может тогда, когда выполняются план активности и план продаж агента. Например, он получает окладную часть 20 тыс. руб., а 30 тыс. руб. получит тогда, когда подключит определенное количество агентов. У него есть количество активных агентов, тех, которые сделали хотя бы одну продажу и выполнили план продаж. Таким образом, премию с продаж они получают тогда, когда план продаж по всей сети выполнен либо перевыполнен. В таком случае имеет смысл составлять план продаж.

Необходимо контролировать и активность, и план продаж каждого агента. Каждый должен быть заинтересован в том, чтобы эта сеть работала, поэтому нужно контролировать действия всех и следить за тем, чтобы агенты каждый день приносили определенную сумму денег. Тогда они получат премию по итогам месяца или квартала.

Советую специалисту по созданию агентской сети применять эту схему не раз в месяц, а раз в три месяца. Потому что месяц – слишком короткий интервал. Агентская сеть выстраивается не сразу, а постепенно. Поэтому проверяйте работу по итогам трех месяцев, а то и полугода. И менеджеры будут понимать, что все три месяца нужно работать. А в первый месяц агентская сеть может успешно работать только тогда, когда у вас короткий и быстрый цикл продаж.

Чаще всего агентские сети используются, когда клиента трудно убедить, когда это крупные или длинные продажи, продажа какого-то промышленного оборудования. В таких случаях я рекомендую смотреть отклики хотя бы раз в квартал. Опять же вы должны еженедельно контролировать своего менеджера.

9.7. Система контроля агента

Как мы можем контролировать агента?

Чтобы наш агент работал хорошо, нужно построить систему контроля. То есть хотя бы один или два раза в неделю мы должны связываться со своим агентом и общаться. Спрашивать, каковы его успехи, что он делает, каковы его планы, какие он сделки совершил. Можно проводить обучение агента по нашему продукту. Для агента это хороший бонус: он получает бесплатное обучение от лучших тренеров (оплаченных заказчиком) в обмен на желание и намерение продавать нашу продукцию в другие регионы.

В связи с этим после того, как мы выдали агенту аттестацию, мы должны его контролировать – проверять выполнение плана продаж на месяц или квартал. И если он в этот план не укладывается, то нецелесообразно использовать его в качестве агента. Но если ваш принцип – иметь как можно больше агентов, то в отношении участников агентской сети это можно не выполнять.

Если ваш продукт эксклюзивный и вам не нужно слишком много агентов, советую составлять для каждого из них свой план продаж на период и оценивать результат.

Кроме всего прочего, раз или два раза в неделю, общаясь с вашим агентом, ваш менеджер, который занимается созданием и развитием агентской сети, должен иметь развивающую обратную связь. Что она подразумевает? Оценку результатов деятельности агента, того, какими методами можно увеличить продажи. Развивающая обратная связь дает вам возможность понять, что нужно сделать, чтобы продавать лучше, что следует улучшать в продукте. Анализируя полученную информацию, вы сможете избежать ошибок, которые происходили в других регионах, и внедрять успешные фишки из других регионов в вашем.

9.8. Обеспечение безопасности сети и агентов

Как обеспечить безопасность агентской сети?

Первый принцип – это не знакомить агентов между собой. Потому что существует достаточно большой риск того, что, как только они познакомятся, они объединятся (в том случае, если продукт не эксклюзивный) и сделают свою собственную сеть на лучших условиях. То, что вы не знакомите агентов между собой, является своего рода гарантом безопасности вашей агентской сети.

Если же ваш товар эксклюзивный и никто, кроме вас, его произвести и поставить не сумеет, вы можете знакомить агентов друг с другом.

Следующий фактор безопасности: всегда имейте инструменты давления на агентов, давайте им понять, что если они не будут продавать, то у вас есть очередь, имеется много желающих занять их место.

Опять же, если вы хотите, чтобы ваши агенты от вас не уходили, вам важно сохранять конфиденциальность схемы работы вашего бизнеса. Если вы предоставите своему агенту всю схему своего бизнеса (цифры, суммы, прибыли, обороты), то у него может возникнуть мысль: а не начать ли мне работать самому и самому построить агентскую сеть? Как правило, эта мысли приходят в голову самым лучшим агентам, которые уже поняли и уяснили себе всю систему работы агентской сети.

В целях безопасности очень важно иметь у себя всю клиентскую базу, которую обрабатывает ваш агент. Можно заключить договор, по которому вы будете гарантировать, что вы с этими клиентами не связываетесь, продавать им не будете, но вы эту базу знаете и в случае чего готовы с этими клиентами работать.

Если ваш агент получает полную клиентскую базу, он фактически становится вольным стрелком. Не имея всей клиентской базы, он понимает: если он от вас уйдет, то часть клиентской базы потеряет и будет получать меньше прибыли с вашего продукта. Поэтому принадлежность клиентской базы, на мой взгляд, является самым сильным фактором в обеспечении безопасности работы агентской сети.

9.9. Как не допустить расползания вашей сети

Первое, что вы должны использовать, – это регулярность обратной связи с агентами. Вам следует как минимум раз в неделю общаться со всеми агентами, чтобы понимать, что происходит внутри вашей агентской сети. Рассказывайте своим агентам о прорывах и достижениях, а также о том, что происходит в этой сфере в соседних регионах и у других агентов.

Агенты должны понимать, что продажи возможны, они идут, они хороши, и для этого нужно просто трудиться. Хорошо также осуществлять передачу лучших кейсов, лучшего опыта работы из одних отделов в другие. Поэтому советую вам выстраивать систему, в которой будут собраны лучшие практики, лучшие кейсы из разных регионов и в которой эти кейсы будут известны всем участникам сети. Таким образом, агенты будут понимать, что они могут зарабатывать больше, ведь в том или ином регионе есть такие продажи.

Иными словами, если вы будете регулярно общаться со своей сетью, она не расползется.

9.10. Развитие сети и его этапы

Изначально нужно увеличить воронку продаж агента добавлением в нее 10, 20, 30, 100 договоров, то есть достаточно большого количества. Подписали и начали работать. Месяца 2–3 идет этап утряски, после которой из 100 агентов у вас остается 20 или 30, которые начинают нормально работать. Агентов, которые приносят вам первые результаты, мы называем кадровыми офицерами.

Как правило, 20 % такой агентской сети будут приносить вам 80 % прибыли. Эти 20 % мы оставляем и начинаем регулярно с ними работать. После чего переходим к новому этапу, то есть опять накачиваем эту сеть новыми агентами из тех регионов, которые нам интересны.

После этого снова определяем из этих агентов успешных (офицеров) и опять утрясаем. Таким образом, мы нашу сеть расширяем и утрясаем, потом снова расширяем и утрясаем. И наше кадровое ядро постепенно увеличивается за счет тех работников, у кого получается лучше.

Ваша агентская база должна дышать, и если она достаточно велика, вы можете устраивать между агентами конкуренцию либо делать просев, то есть выделить 20 % наиболее успешных, сделать из них мега-агентов. Например, поставить их руководителями части агентской сети в других регионах.

Но если среди агентов выделяются те, кто получает все рычаги управления другими агентами, вы однозначно получаете риск того, что ваша сеть будет расползаться. Поэтому советую вам держать рычаги управления агентской сетью в своих руках. И не давать их другим агентам.

9.11. Ключ к росту сбыта по сети

Каков же ключ к росту сбыта по вашей агентской сети?

Первое, самое важное, – тотальный контроль. Кто агенты? Что они делают? Какая у них клиентская база? Необходимо держать под наблюдением все процедуры, которые совершают агенты, самое главное – контролировать их клиентскую базу.

Второе – развитие клиентской базы посредством создания большой воронки продаж. То есть в вашей агентской сети должно быть как минимум 30 действующих агентов (от 30 до 100). И у этих 30 действующих агентов должно быть как минимум десять клиентов в проработке. Таким образом, 30 агентов дают нам 300 клиентов. Сто агентов дают нам как минимум тысячу клиентов в ежемесячной проработке.

Советую вам обязательно доводить вашу агентскую сеть до результата. Если вы видите, что у ваших агентов есть потенциал, не бросайте их на произвол судьбы, а сделайте так, чтобы у них для начала были хоть какие-то продажи. Для этого на первых этапах давайте им льготные условия, чтобы агенты «почувствовали кровь» совершения сделки и поняли, как осуществлять продажу. Например, в первый месяц вы даете им продавать по удобной цене или марже, а потом ставите им обычный прайс. То есть для первых сделок вы предоставляете VIP-условия, чтобы у них получилось продать, а потом начинаете работать с ними по полноценной системе.

И последнее – это конкуренция.

Если в вашей агентской сети не будет конкуренции, агенты расслабятся и начнут думать: хочу – продаю, хочу – не продаю, что будет, то будет. Если конкуренция есть, то такой агент, продавец, партнер начинает чувствовать себя зависимым от вас и вашего продукта или от тех денег, которые он от вас получает. Без конкуренции ваша партнерская сеть расти также не будет.

Глава 10. Как вести клиентскую базу. Внедрение CRM-системы

10.1. Ведение клиентской базы

Клиенты – это главный актив любого бизнеса. Они приносят вам доход. Для любой серьезной компании очевидно, что клиентскую базу необходимо собирать и вести. Кто-то предпочитает базу покупать, кто-то – честно собирать по крупицам. Но иметь клиентскую базу недостаточно. С ней надо постоянно работать. Для этого она должна содержать такую информацию, как наименование компании, контактное лицо, контакты для связи, история взаимоотношений, адрес Skype и т. д. Конечно, базу можно вести в Outlook, 1С и даже просто в программе Excel. Это лучше, чем отсутствие базы вообще. Однако в настоящее время разработано много других удобных и функциональных сервисов для работы с базой. Все зависит от решений, которые вы для себя выбираете.

Зачем нужна клиентская база?

• Хранение контактов клиентов. Проведено исследование, в ходе которого доказано, что осуществить продажу клиенту, который уже что-то у вас покупал, в семь раз проще, чем новому.

• Грамотная маркетинговая и скидочная политика. Зная историю отношений с клиентом, можно создать персонифицированное маркетинговое предложение или предоставить скидку на специальных условиях.

• Поддержка теплых отношений с клиентом. Очевидно, что «теплый» клиент к вам более лоялен, чем тот, по чьим контактам вы организуете холодный звонок.

• Создание клиентоориентированного бизнеса. Одна из задач клиентской базы – это ведение истории отношений с клиентом. Вы знаете, как давно с ним работаете, его долю в объеме продаж, на какой стадии развития ваши отношения, какие действия и в какие сроки необходимо предпринять в его адрес и т. д. Это позволяет вести работу с клиентом индивидуально. При этом она не зависит от одного менеджера.

Рассмотрим основные требования к клиентской базе.

1. Базу создают и пополняют люди.

2. Ценность базы определяется простотой работы с ней и скоростью идентификации клиента.

3. Чтобы менеджер мог быстро находить информацию о нужном клиенте, база должна быть структурирована. Ее ведение необходимо подчинить общим стандартам, особенно если ее могут редактировать несколько человек. На процесс работы с базой следует прописать инструкцию. База должна вестись так, чтобы смена менеджеров не влияла на качество отношений с клиентом.

4. Любые действия с базой требуют времени. Менеджеры не должны тратить на заполнение базы более 30 мин в день.

Информация, вносимая в клиентскую базу, должна быть полной, то есть достаточной для организации работы с клиентом так, как вам нужно. Конечно, есть обязательные блоки, в первую очередь контакты клиента. Но могут быть и достаточно специфические. Например, если в компании распространена практика поздравления клиентов с днем рождения, значит, эта дата должна быть отражена в базе.

В идеале клиентская база должна позволять отслеживать затраты на клиента. Например, сколько касаний было предпринято, сколько проведено встреч, предоставлено выгодных условий и т. д. Желательно, чтобы в базе была отражена воронка продаж по каждому клиенту. Зная вашу материальную выгоду от данного клиента и затраты на него, вы сможете оценить его привлекательность для себя, а также идентифицировать его в используемой вами классификации клиентов. Кроме того, база, способная на замеры, является источником многой важной информации, на основании которой совершенствуется процесс работы с клиентом и устанавливаются различные планы.

Важное требование к клиентской базе – это ее защита от увода. Если вашу базу можно увести, предпримите действия для ее защиты. На чужой готовой клиентской базе легко начать свой бизнес. И если в вашем коллективе есть «смышленый и предприимчивый» менеджер, он может не упустить эту возможность.

Стоит упомянуть, что ведение клиентской базы должно быть бесперебойным. Клиентов много не бывает. Необходимо стараться сохранять всю информацию о старых клиентах и вносить без исключения всех новых (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Основные требования к клиентской базе

Сбор контактов клиентов должен вестись со всех точек взаимодействия с ним. Я[12] часто сталкиваюсь с ситуацией, когда контакты берут лишь в момент совершения покупки. Но это далеко не единственная возможность их получения. Наверняка в ваш офис ежедневно поступают звонки не покупателей, а интересующихся: о наличии товара, его цене, характеристиках и т. д. Это потенциальные клиенты, а их звонок – подарок для вас. Они сами проявили к вам интерес, то есть выделили себя из общей массы, показав, что являются вашей целевой аудиторией. Также для сбора контактов можно использовать анкеты на маркетинговых акциях, форму обратной связи на сайте и т. д.

Приведу пример способа пополнения клиентской базы одной курьерской службы. Компания А неоднократно пользовалась услугами курьерской службы N для доставки документов в компанию Б. Скорее всего, компания Б поддерживает обратную связь с компанией А, но за услугами курьерской службы N она не обращалась. Значит, пользуется сервисом конкурентов. Нет ничего сложного в том, чтобы позвонить в компанию Б, выяснить, требуются ли им курьерские услуги, узнать Ф. И. О. лица, принимающего решение по данному вопросу, и выслать на его имя коммерческое предложение. Через пару дней необходимо предпринять повторный звонок, чтобы узнать принятое решение. Даже если вам откажут, вы сможете выяснить, какие преимущества есть у ваших конкурентов. Это очень ценная информация, с которой затем надо работать. Достаточно просто спросить – и вам ответят. Итак, партнеры клиентов являются вашими потенциальными клиентами.

Это базовые требования, предъявляемые к ведению клиентской базы. На самом деле они значительно шире. База должна позволять оценивать эффективность работы менеджера. Это возможно сделать по записи телефонных разговоров. Важно также, чтобы в функционале базы была предусмотрена система напоминаний. Например, для реактивации клиента или звонка накануне назначенной встречи. Можно предусмотреть удаленный доступ к базе, но в таком случае особое внимание уделите ее защите.

Таким образом, лучше выстраивать формат клиентской базы индивидуально под свою компанию, в зависимости от целей и специфики бизнеса. Я рекомендую использовать для ее ведения и создания технические системы. Это автоматизирует и оптимизирует работу отдела продаж. Большинству предъявленных выше требований, как правило, отвечают многие платформы, предназначенные для ведения баз клиентов.

10.2. Сегментация базы

На первых этапах развития компании главная задача – это наработать базу. Когда достаточная база привлечена, встает вопрос ее сегментации. Компании с опытом понимают, что это важный вопрос. В лучшем случае большинство компаний выделяют 1–3 VIP-клиентов с наибольшими объемами продаж, а остальных приравнивают. Однако клиентская база требует глубокого анализа, чтобы выстроить работу с каждым клиентом максимально эффективно и добиться прочных деловых отношений с ним. Клиентов нужно делить на группы, в основу этого деления должен быть положен тот или иной критерий. Этот процесс называется сегментацией.

Дифференциация клиентской базы может проводиться по объему продаж (это уже рассмотренная АВС-сегментация), по частоте покупок (также приведенная в книге XYZ-сегментация), по географическому признаку (Северо-Западный, Центральный округ и т. д.), по объему закупок (опт и розница), по длительности отношений (потенциальные, новые, действующие) и т. д.

Наиболее оптимальные и распространенные сегментации – это АВС– и XYZ-сегментация. Они дают достаточную информацию для построения правильного вектора отношений с клиентом.

Чтобы провести сегментацию, вы должны знать своих клиентов, то есть вести историю отношений с ними в измеримых показателях. Для этой цели хорошо подходит CRM-система.

Зачем сегментировать клиентов?

• Формирование графика касаний клиентов. Мы уже обсуждали это, рассматривая АВС-сегментацию. Напомню: А – это крупные клиенты, В – обычные, С – самые мелкие с точки зрения объема продаж. Соответственно клиентам группы С нужно меньше внимания, чем А или В. Так, вы в CRM-системе настраиваете циклические напоминания о действиях в адрес клиента в зависимости от его принадлежности к группе. Таким образом, вы не только действуете адресно, но и экономите свои временные и финансовые ресурсы.

• Эффективность маркетинговых мероприятий. Стандартизированный маркетинг не учитывает интересы клиента и способы подхода к нему. Например, клиенту из группы С можно направить коммерческое предложение, в то время как с клиентом А лучше организовать личную встречу, так как этого требует сумма сделки. Маркетинг, построенный на сегментации клиентской базы, более продуктивен, так как находит именно «своего» клиента.

• Завоевание лояльности клиента. У каждого вашего клиента свои цели. И чтобы попадать в них точнее, клиентов нужно сегментировать. Клиентская база состоит не только из ваших непосредственных клиентов, которые покупают сейчас, но и тех, кто покупал когда-то или купит в будущем. И каждый требует своего подхода. Вы выработаете правильную стратегию отношений, только если знаете, насколько тесные отношения установлены с клиентом. Например, сможете продумывать действия, чтобы клиент перешел из группы Б в группу А; лидов, чьи контакты у вас есть, сделать клиентами и т. д.

10.3. Реактивация клиентов

Одна из обязательных задач менеджеров по продажам – это реактивация клиента. Она способна увеличить объем продаж на 20 %.

Реактивация представляет собой системную работу с клиентами, которые не обращались к вам дольше периода средней покупки (средний период транзакции). По сути, это возврат клиента, который работал с вами, но по каким-то причинам перестал это делать. Допустим, средний клиент покупает у вас раз в месяц. Те клиенты, которым не было отгрузок два и более месяца, требуют реактивации. Очевидно, что, чтобы это понять, необходимо знать свой средний период покупки. Он есть в любом бизнесе и зависит от реализуемого товара.

Если вы пользуетесь CRM-системой, то процесс отслеживания даты последней покупки можно упростить и клиенты, перешедшие установленный рубеж, будут автоматически направляться в список по реактивации. В противном случае можно отслеживать дату самостоятельно, по последней отгрузке. Но это реально, если у вас пара сотен клиентов, поэтому рациональнее автоматизировать процесс. Вести мониторинг таких клиентов нужно обязательно!

Во-первых, продавать тем, кто уже у вас когда-то покупал, в семь раз проще, чем закрыть клиента на покупку впервые. Во-вторых, необходимо выяснять, почему клиент ушел. К этому могут привести вполне объективные, не зависящие от вас причины. Например, компания закрылась или изменила направление деятельности. А может, на лояльность клиента повлияли «дыры» в вашем сервисе. Не зная причин, по которым клиенты уходят, вы не сможете вести работу по устранению этих причин.

Как выяснить причины потерь клиентов? Спросить их об этом!

Клиенты, не совершавшие покупку дольше среднего периода транзакции, должны заноситься в отдельный список. В инструкции менеджера необходимо прописать, что еженедельно, например в понедельник, он ведет работу с этой базой, то есть прозванивает ее. Для такого звонка пишется отдельный скрипт. Цель-минимум скрипта по реактивации клиента – выяснить причину отсутствия покупок. Цель-максимум – закрыть на продажу или встречу. Если клиенты ушли к конкурентам, выясняйте почему. Если их не устраивает цена, обоснуйте ее завышение. И т. д. Работая с полученной информацией, вы получите возможность вернуть ушедших клиентов, предотвратить следующие клиентские потери и улучшить сервис для завоевания новых. Вы будете удивлены, но многие клиенты давно не покупали, потому что вы давно им не звонили!

Такая работа должна вестись системно, а задача должна быть закреплена в инструкции менеджера. Если вы активно привлекаете новых клиентов, но упускаете активных, объем продаж в лучшем случае останется прежним.

Как правило, лучший способ вернуть клиента – это предложить скидку, бонус, выгодный оффер, подарок, бесплатную доставку и т. д. Обзвон базы по реактивации нужно проводить с конкретным предложением, но ограниченным во времени. Например, если до 15 февраля вы сделаете заказ на сумму более 150 тыс. руб., то мы доставим товар бесплатно.

Еще один процесс, направленный на возврат потерянных клиентов, – это реанимация клиентской базы. Это работа с уже давно потерянными клиентами. Если вы не проводили системную реактивацию клиентов, то, скорее всего, у вас есть клиенты, которые повторно не покупали уже несколько лет. Их также можно попробовать вернуть. Отсейте их в отдельную группу и позвоните. Скрипт менеджера может быть примерно следующего содержания.

«Здравствуйте! Это компания АВС. Мы работали с вами некоторое время назад, вы закупали у нас газовые котлы. Но сейчас уже давно не работаете с нами. Вы продолжаете использовать нашу продукцию?

У нас сейчас выгодные условия для наших клиентов, которые давно не покупали. Мы могли бы назначить встречу, напомнить о себе и поговорить о возможных вариантах сотрудничества?»

10.4. Как внедрить CRM

Мы много говорили о том, что эффективный бизнес – это измеримый бизнес. Надо знать десятки показателей (период транзакции, средний чек, количество новых клиентов, объем продаж, дату последней покупки и т. д.), чтобы выводить бизнес на новые рубежи. Вести множество замеров вручную трудно. Лучше процесс оптимизировать. Кроме того, современный мир сложно представить без техники и технологий. Автоматизировать работу отдела продаж, улучшить качество обслуживания клиентов, контролировать работу менеджеров поможет система управления отношениями с клиентом (Customer Relationship Management), или CRM-система – наверное, самая популярная программа ведения клиентской базы. Функционал CRM-системы позволяет создавать карточки клиента, сохранять историю взаимоотношений с ним, что оптимизирует процесс и повышает качество обслуживания. История взаимоотношений позволяет вести индивидуальную работу с клиентом, благодаря чему закрыть на продажу в разы проще. Менеджеру не надо помнить все продажи клиенту и действия, которые следует совершить в его адрес. Система все автоматизирует, сохраняя контактную информацию и выводя в нужное время установленные напоминания. Кроме того, клиент не «завязан» на менеджере. Даже если сотрудник уволится, другой менеджер будет посвящен в историю отношений с клиентом. С CRM-системой вы легко построите с ним прочные деловые отношения.

CRM-система стандартизирует процесс работы отдела. Завершив контакт с клиентом, менеджер сразу вносит необходимую информацию в систему. Например, что клиенту А выставлен счет и необходимо позвонить ему через два дня, чтобы «добить» до оплаты.

IP-телефонию, о значении которой мы уже говорили, удобно интегрировать с CRM-системой. Еще одно неоценимое достоинство сервиса – это защита клиентской базы от увода. Если вы ведете клиентскую базу в простой таблице Excel, то ее легко выгрузить. Например, хорошо продающий менеджер способен понять, что может делать то же самое, только работая на себя, и увести вашу клиентскую базу, основав на ней свой бизнес. Платформа CRM-системы исключает такую возможность. Ваш бизнес в безопасности, так как для экспорта или удаления базы требуются специальные права пользователя.

Проблема внедрения CRM-системы может крыться в том, что ее разрабатывают и внедряют IT-специалисты, которые сами ничего не продавали. Не зная процесса продаж, они не могут учесть все важные требования, которым должна отвечать система, и создать на 100 % удобную для продаж платформу. Система должна разрабатываться под бизнес-процесс, а не бизнес-процесс – перестраиваться по программу. Поэтому платформа CRM-системы должна предусматривать возможность коррекции под ваш бизнес.

Я выделяю три основные функции, которые должна выполнять CRM-система.

• Построение воронки продаж по каждому клиенту. Важно знать, на какой ступени воронки продаж находятся ваши деловые отношения. Например, первичный звонок → назначена встреча → встреча проведена → выписан счет → заключен договор → произведена отгрузка.

• Возможность формирования циклических событий по касанию клиента. Эта функция направлена на автоматизацию процесса продаж. Менеджер уже завтра не вспомнит, какому клиенту, по какому телефону, когда и с какой целью необходимо позвонить. Поэтому в CRM-системе должна быть возможность установки подобных напоминаний. Кроме того, процесс реактивации клиентов проводится, если ему не было продаж более периода средней транзакции. Например, три месяца. Отслеживать вручную, требуется ли клиенту реактивация, достаточно сложно, если в вашей базе сотни и тем более тысячи клиентов. Этот и многие другие процессы должен мониторить функционал программы.

• Хранение информации о клиенте, всех сделках, объемах продаж и контактных лицах. Продажи будут более грамотными, если сотрудник станет предлагать приблизительно те же ценовые группы и объемы продаж, которые указаны в истории сделок с клиентом. Процесс коммуникации с клиентом может взять на себя любой другой менеджер или руководитель отдела в случае отпуска, больничного или ухода сотрудника.

Технические средства, конечно, значительно упрощают и ускоряют многие процессы. Их возможности выше и совершеннее, чем человеческие. Однако и техника не защищена от сбоев в работе. Поэтому, в каком бы хранилище вы ни вели базу, в обязательном порядке создавайте ее резервную копию. Даже если это CRM-система.

Простое правило защитит вас от трудностей и потерь, которых можно избежать. В бизнесе говорят, что люди делятся на тех, кто УЖЕ делает резервные копии, и тех, кто ПОКА их не делает. Обезопасьте себя заранее. В защите клиентской базы предусмотрительность лишней не бывает.

Достаточно обновлять резервную копию раз в неделю. Даже этот процесс возможно автоматизировать. Например, настроить автоматическое резервное копирование через backup-сервис онлайн или облачное решение типа Dropbox или Google Drive.

10.5. Как теряются 20 % объема продаж на выставленных счетах

Процесс продажи ведется по определенному алгоритму – этапам продаж. Упрощенно схема выглядит следующим образом: установление контакта с клиентом, выявление потребности, представление продукта, обработка возражений и завершение сделки. По этим правилам пишутся скрипты. Они содержат в себе все этапы продаж, что и приводит к ее успешному завершению.

Но когда основная и нелегкая работа проделана, договоренности достигнуты и клиенту выставлен счет, менеджер расслабляется, полагая, что сделка закрыта. И очень зря. Замеры в моих консалтинговых проектах показывают, что на этапе выставления счета теряется до 30 % клиентов. Вдумайтесь: почти треть клиентов, готовых купить, «отваливаются» на самом последнем этапе! А теперь посчитайте это в деньгах, увеличив свой месячный объем продаж на 30 %.

Почему так происходит? Потому, что ваши менеджеры не перезвонили.

Помимо ряда других баз, необходимо вести так называемую базу по «дожиму» клиентов. Она необходима, чтобы не потерять потенциальных клиентов. Их может быть несколько, в зависимости от стадии отношений с ними. Например, если после холодного звонка менеджер выслал коммерческое предложение, то через 2–3 дня следует перезвонить, чтобы уточнить, посмотрели ли его, какое решение приняли и если отрицательное, то почему.

Аналогично со встречами. Если по итогам встречи достигнуты какие-то договоренности, отложенные во времени, звонить должна ваша сторона.

Не исключение выставленные счета. Выставленный счет – это еще не продажа. Через два дня необходимо позвонить и «добить» клиента до оплаты.

Если вы забудете о клиенте, надеясь, что он сам перезвонит, знайте, что он не перезвонит. Рынок конкуренции велик, и за клиента нужно бороться. Должна вестись работа со всеми «теплыми» клиентами, должны быть определены даты следующих касаний и «дожима» сделки (табл. 10.1).

Все действия и ситуации по «дожиму» должны быть зафиксированы в инструкции менеджера, а намеченные события – отражаться в его расписании. Он может вносить предстоящие задачи в таблицу Excel, Google-календарь, CRM-систему или в любой другой удобный для него сервис. Главное, чтобы событие было зафиксировано и менеджер не забыл о нем и не опоздал с его выполнением. Очень удобны такие системы постановки задач, как «АмоCRM» и «Битрикс24». Они удобны тем, что позволяют ставить задачу (в том числе самому себе), формировать этапы ее выполнения, уведомляют о приближении дедлайна и т. д.

Таблица 10.1. База по «дожиму» клиента

Возможно, вы обратили внимание, что, раскрывая какую-либо технику, я привожу средний процент, на который может увеличиться объем продаж при ее реализации. Дополнительный звонок менеджера через два дня после выставления счета – это сложно? При этом объем продаж может вырасти на 30 %. А каких результатов достигнет компания после внедрения двух техник? Трех и более? В книге раскрыты простые способы увеличения продаж, которые вы можете внедрить уже сегодня.

Помните: решают действия, а не намерения!

Примечания

1

Введение написано А. Рязанцевым.

(обратно)

2

Рязанцев А. Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней. – СПб.: Питер, 2015.

(обратно)

3

Глава написана А. Рязанцевым.

(обратно)

4

Глава написана А. Рязанцевым.

(обратно)

5

Глава написана А. Рязанцевым.

(обратно)

6

Разделы 4.1–4.8, 4.10–4.14 написаны П. Кудасовым.

(обратно)

7

Глава написана П. Кудасовым.

(обратно)

8

Глава написана А. Рязанцевым.

(обратно)

9

Рязанцев А. Ментальные карты для бизнеса. – М.: Омега-Л, 2017.

(обратно)

10

Глава написана А. Рязанцевым.

(обратно)

11

Глава написана П. Кудасовым.

(обратно)

12

Глава написана А. Рязанцевым.

(обратно)

Оглавление

Введение

  Куда пропадают активные продажи

  Чек-лист эффективности телефонных звонков

Глава 1. Пара слов о найме

  1.1. Наем «продающего» руководителя

  1.2. Наем менеджеров

    HR-менеджеры

    Горящие дедлайны

    Каналы поиска соискателей

    Воронка подбора персонала

    Наем как бизнес-процесс

  1.3. Система адаптации «Курс молодого бойца»

Глава 2. Как проходит рабочий день на холодных звонках

  2.1. Регламент на рабочий день

  2.2. Блочная работа

Глава 3. Функции руководителя отдела холодных продаж

  3.1. Руководитель обязан продавать

  3.2. Обеспечение выполнения планов

  3.3. Планерки и летучки

  3.4. Ругать и поощрять: один к трем

  3.5. Поддержание дисциплины

  3.6. Обучение и развитие менеджеров

Глава 4. Как совершать холодные звонки, или Тренинг холодных продаж для менеджеров

  4.1. Телефонные продажи

  4.2. Логика дозвона клиенту при холодных звонках

  4.3. План звонков для менеджера

  4.4. Торговое предложение

  4.5. Этапы продаж

  4.6. Формирование базы звонков

  4.7. Расставляем приоритеты в работе с клиентами

  4.8. Шорт-листы клиентов и механика распределения клиентов между менеджерами

  4.9. Скрипты и схемы продаж

  4.10. Как грамотно задавать вопросы

  4.11. Монетизация спроса

  4.12. Визуализация предложения

  4.13. Инфолисты встречи

  4.14. Система кейсов

  4.15. Мотивационная доска

  4.16. Тренинг «Улыбка»

  4.17. Гарнитура или телефон?

Глава 5. Психология активных продаж

  5.1. Когда целесообразно использовать активные продажи

  5.2. Первичное отторжение при активных продажах и что с этим делать

  5.3. Техника «Теплица», или Как подготовить клиентов к вашему обращению

  5.4. Роль маркетинга при активных продажах

  5.5. Коммерческая разведка клиента и отрасли

  5.6. Психологическая подготовка к активным продажам

Глава 6. Рабочие инструменты в отделе продаж

  6.1. План активности

  6.2. Продажи на встречах

  6.3. Контроль за торговыми представителями

  6.4. Прослушивание разговоров

  6.5. Отчетность руководителя

  6.6. Внедрение IP-телефонии

  6.7. Скидочная политика и регламенты

  6.8. ABC–XYZ-классификация клиентов

Глава 7. Как установить план продаж

  7.1. Планирование плана продаж

  7.2. Первый месяц

  7.3. Как повышать план продаж

Глава 8. Материальная мотивация менеджеров на результат

  8.1. Гарантированная часть

  8.2. Оклад

  8.3. Проценты

  8.4. Бонус

  8.5. Универсальная система мотивации (УСМ)

  8.6. ГСМ, или Компенсация топлива

  8.7. Как менять систему мотивации

Глава 9. Продажа через партнеров (агентские сети)

  9.1. Агентские сети продаж

  9.2. Партнерские сети

  9.3. Причина роста и причины провала сетей непрямых продаж

  9.4. Мотивация агента

  9.5. Мотивация клиента

  9.6. Управление сотрудником-«пастухом»

  9.7. Система контроля агента

  9.8. Обеспечение безопасности сети и агентов

  9.9. Как не допустить расползания вашей сети

  9.10. Развитие сети и его этапы

  9.11. Ключ к росту сбыта по сети

Глава 10. Как вести клиентскую базу. Внедрение CRM-системы

  10.1. Ведение клиентской базы

  10.2. Сегментация базы

  10.3. Реактивация клиентов

  10.4. Как внедрить CRM

  10.5. Как теряются 20 % объема продаж на выставленных счетах Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg