«Лояльность персонала»

Лояльность персонала (fb2) - Лояльность персонала 1090K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Оксана Геннадьевна Овчинникова

Оксана Геннадьевна Овчинникова Лояльность персонала

Введение

– Тихо, люди… Я кому говорю? Или я тихо говорю?!

– А нам-то что?!

Из подслушанного в кулуарах.

Любой руководитель прекрасно понимает, что чем больше времени, сил и внимания он будет уделять своим работникам, тем больше шансов вывести свою фирму в лидеры. Можно сидеть в мягком кресле с каменным выражением лица, отдавая жесткие приказания и строго спрашивая за каждый, имевший место проступок. Можно вести себя очень либерально по отношению к подчиненным, стараться общаться только с симпатичными людьми. Но будет ли подобный стиль управления результативным?

Для успешного функционирования фирмы персонал, квалифицированный персонал, так же важен, как и развитая материально-техническая база. В наш век господства информационных технологий требования к работнику офиса растут в геометрической прогрессии.

Сотруднику мало быть умным, всесторонне образованным, креативно мыслящим. Работнику при всех перечисленных ниже неоспоримых достоинствах важно быть лояльным.

Что такое лояльность персонала? Это преданность руководителю в буквальном смысле слова или что-то еще?

Одни источники трактуют лояльность исключительно как приспособление к руководителю и коллективу. Другие же смотрят на данное понятие шире, находя объективные и субъективные условия, факторы влияния и результирующие факторы.

Проанализировав литературу по теме «Лояльность персонала», можно заявить: проблема интересует и зарубежных, и российских специалистов в области бизнес-психологии. Другое дело, что работ, посвященных проблематике конкретно лояльности персонала, практически нет. Однако лояльность персонала не раз привлекала внимание специалистов как сопутствующая проблема при изучении феномена лидерства, стилей руководства и формирования высокоэффективных команд, управления производственными конфликтами. Другими словами, лояльностью занимаются тогда, когда интересуются механизмом связи «руководитель – персонал».

Радует тот факт, что проблему управления персоналом наряду с психологами-практиками изучают и деятели науки, о чем говорят публикации в журналах «Прикладная психология», «ЭКО», «Мировая политика и международные отношения» и многие др.

Целью книги является всестороннее освещение лояльности персонала как феномена и как проблемы.

Выделим следующие задачи, требующие изучения и решения:

1) изучение факторов влияния на степень лояльности персонала;

2) подробное рассмотрение отношений «директор – персонал» сквозь призму теорий о лидерстве и власти;

3) изучение зарубежных концепций обеспечения лояльности;

4) установление связей между лояльностью и образовательным фактором, широким распространением IT-технологий;

5) рассмотрение причин нелояльности в «молодых» и «зрелых» организациях, анализ типичных ошибок руководителей;

6) изучение производственного коэффициента как негативного фактора на производстве;

7) рассмотрение проблемы пределов лояльности, влияние феномена дискриминации по различным признакам на производстве;

8) изучение проявления внешних форм лояльности в исторической ретроспективе;

9) выявление факта и степени влияния психосоматического фактора на проблему лояльности;

10) изучение роли кадровых центров в вопросе формирования лояльности персонала.

Несмотря на то что при написании были использованы научная периодика и монографии, книга насыщена яркими примерами и художественными образами, поясняющими теории и схемы.

Вашему вниманию предлагаются авторские разработки по проблеме лояльности персонала и план социологического мини-исследования.

Глава 1. Феномен лояльности персонала

в первой главе мы рассмотрим лояльность персонала как феномен, проанализируем определяющие факторы (социальные и биологическо-психологические), коснемся проблемы управления конфликтами на предприятии.

1.1. Проблема лояльности персонала

Итак, что же такое лояльность? Что означает сам термин, весьма приятный для слуха. Лояльность (англ. и франц. Loyal – «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») – уважение к властям и верность действующим законам.[1] Кроме того, лояльность всегда предполагает терпимость или, говоря языком науки и публицистики, – толерантность.

Понятно, что лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу, т. е. на первом месте всегда ― хозяин, потом – процветание фирмы, затем – сама сфера деятельности предприятия (от воздухоплавания до вязания веников). Беря на себя обязательство быть лояльным, сотрудник автоматически «включается в игру», согласно местному регламенту и табелю о рангах работник должен и им хранить верность.

Лояльность персонала – весьма прихотливое растение, которое нужно выращивать в оранжерейных условиях. Самое важное – не столько сформировать лояльный коллектив, сколько поддержать ситуацию «де-факто». Почему? Неужели не достаточно «де-юре»? Руководители и менеджеры по персоналу ― весьма взрослые люди, понимающие, насколько реальная жизнь с ее заботами далека от придуманной картины.

Вы приняли сотрудника на работу. Он вам понравился как личность, вызвал уважение как служащий. Вы подписали контракт: работник знает, чем ему заняться завтра. Юридически факт лояльности вроде бы налицо. Другой вопрос: а будет ли он лоялен «де-факто»? Что, если завтра новичку не понравится руководитель, дело и коллектив. Ответ: строптивый будет с нетерпением ждать приглашений от новых работодателей.

Но следует учесть маленькое обстоятельство: жизнь – не черное или белое, это полутона: серый, зеленый и т. д. Приход на новую работу в некотором смысле равносилен реакции прививки. Сначала повышается температура, организм испытывает некий дискомфорт (реакция отторжения), а потом адаптируется и очень неплохо работает.

Проблему лояльности персонала нужно разрабатывать медленно, кропотливо и упорно. Не ждите быстрых результатов, их просто не может быть. Конечно, руководитель волен избавиться от сотрудников, которых он считает нелояльными – можно набрать других. Но сколько так будет продолжаться? С людьми нужно работать.

Выше мы уже говорили о том, что проблема лояльности – оборотная сторона лидерства и практического управления. Отвечая на вопрос, а могу ли я обеспечить лояльность персонала, руководитель получает ответы на два других вопроса: «реальный ли я лидер» и «могу ли я управлять».

Почему так тревожатся в наши дни по поводу лояльности персонала? Элементарно – растет роль персонала на производстве. В 1970-е г. XX в. прокатилась волна автоматизации, в 80-е г. прошлого столетия настал «золотой век» ЭВМ/ПК. Несмотря на бесспорные качества умных машин, главным остается человек, офисный работник. Служащие фирм, как правило, имеют высшее образование, знают иностранные языки, умеют обращаться с факсом, ксероксом и т. д. Это понятно. С возросшим уровнем производства несовместима нужная квалификация рабочей силы.[2]

Знающий, толковый специалист обладает широким кругозором, умеет критически мыслить, поэтому обеспечить лояльность такой личности намного труднее, чем его полной противоположности.

Руководитель должен обладать завидным интеллектом, быть хорошим администратором, и что еще важнее – психологом… Замечательно, когда у шефа развита логика, но еще замечательнее, если сложные задачи решаются интуитивно. Самое главное при решении любой задачи – правильно определить проблему. Что именно не в порядке. В настоящее время успешно развивается новая наука – управление персоналом, которая сохранит свою активность до тех пор, пока будут существовать работодатели и работники. Объектом ее изучения является персонал, а рассматриваемая нами тема «лояльность персонала» – один из предметов ее изучения. Итак, объект изучения есть то, на что направлен объект исследования, а предметная ее область – те стороны, связи, отношения, составляющие объект, которые подлежат изучению.[3] За исключением рассматриваемой в данной книге лояльности персонала предметами изучения могут быть и подбор кадров, и формирование эффективной команды.

С другой стороны, проблема лояльности персонала может быть лишь направлением для «мозгового штурма». Такой пример: вопрос лояльности персонала в «молодой организации» ставится несколько иначе, чем в «старой». В первом случае акцент делается именно на лояльности, а во втором случае – на поддержании и упрочнении. Мы несколько забегаем вперед, проблема формирования лояльности в «старых» и «молодых» организациях подробно освещена в следующей главе.

А теперь посмотрим, как именно руководитель предприятия решает проблему лояльности персонала.

1.2. Формирование и поддержание лояльности персонала

Если мы будем утверждать, что лояльность персонала – проблема последних десяти лет современной России, то рискую оказаться неправой. Проблема лояльности возникла одновременно с феноменом лидерства. Как только появились лидеры, тут же материализовались почитатели и последователи.

Феномен лояльности обрел свои контуры в те незапамятные времена, когда одно человеческое существо еще не умело говорить, но уже могло навязать волю другим себе подобным. До передачи власти по наследству было еще далеко, как нам от Земли до Плутона. Лидером мог стать только самый умный, самый сильный и самый хитрый.

Представьте себе племя первобытных людей. Чтобы сохранить их преданность, лидеру приходилось решать массу проблем.

1. Безопасность. Неподалеку от стоянок людей всегда находились хищники.

2. Голод. Удачная охота была, скорее, исключением, чем правилом. Причем «львиную долю» забирала себе узкая группа лиц. «Отвоевать» для себя пищу белкового происхождения можно было лишь силой.

3. Болезни и высокая смертность. До того как люди приручили огонь, мясо употреблялось в сыром виде, что гарантировало попадание паразитов в желудочно-кишечный тракт. Прививок от столбняка и прочих болезней тогда не было. Женщины часто умирали при родах, практически это означало гибель ребенка. Дожить до тридцати лет – заветная цель наших далеких предков.

4. «Война кланов». Как только человек стал понимать, где свои, а где чужие, тут же вспыхнула борьба за власть. Битва шла за все: большой кусок мяса, съедобные корешки, красивую женщину. Исходя из этого обстоятельства наличие верных и преданных (лояльных) друзей было важнейшим для лидера первобытного племени. Вождя запросто могли убить соперники, детей – принести в жертву тотему, а жену забирал победитель.

5. Каннибализм (людоедство). Людоедство – последствие проблемы голода и «войны кланов». Первобытные люди не видели большой беды в факте каннибализма, если этому подвергались представители вражеского племени. Но если подобное случалось внутри N-общности, данное обстоятельство означало катастрофу. Не случайно человек полностью вышел из животного мира только тогда, когда был введен запрет на каннибализм и инцест.

Спутником первобытного лидера был постоянный стресс, поскольку нужно следить не только за собой, любимым, но и за целым племенем. Для него проблема лояльности и последующего поддержания таковой – дело жизни или смерти, не менее значимое, чем продолжение рода.

Для чего нужен был сей исторический экскурс? Чтобы показать вам – руководителю фирмы или менеджеру по персоналу ― все преимущества цивилизации. Борьба за существование казалась нашим предкам делом обыденным, как нам – просмотр телепередачи перед сном. Другими словами, ваша битва за лояльность персонала вовсе не эпохальное сражение, а мелкие ежедневные тактические шаги.

Если лояльность персонала прежде всего есть лояльность лидеру, то при анализе ситуации следует уделить особое внимание личностным характеристикам лидера, руководителя, шефа и т. д.

Личностные характеристики связаны с его психологическими особенностями, субъективными качествами, способностями.[4] Широко распространено мнение о том, что лидер-интеллектуал лучше справится с задачей лояльности персонала. Логика проста: интеллектуалы больше знают, больше читают, значит, и в людях больше разбираются.

Рис 1.1. Шесть факторов, влияющих на стиль управления

Но американский психолог Е. Гизели в 60-х гг. XX в. поставил под сомнение теорию о превосходстве лидеров-интеллектуалов. Он сделал вывод о том, что в менеджменте достигают выдающихся ус + пехов люди со средними интеллектуальными способностями.[5]

Е. Гизели рассуждал так: чем больше интеллектуал читает и рассуждает о природе вещей, тем больше убеждается в греховности мирского пути, в коварстве пут административного управления. Никто не отрицает факта: интеллектуал – блестящий специалист. Но для управления весьма разными людьми нужны качества администратора.

Другой американский психолог Р. М. Стогдилл выделил шесть групп факторов, влияющих на стиль управления и косвенным путем определяющих лояльность персонала. Точнее, степень лояльности персонала:

Рис. 1.2. Факторы влияния по Р. М. Стогдиллу

1) физические (возраст, внешность, рост, вес);

2) социальное происхождение;

3) способности;

4) личные способности (доминирование, приспособляемость);

5) отношение к поставленным задачам (преодолеть или уйти от задач);

6) социальные способности и навыки (харизма, популярность).

Современная наука выделяет 10 основных качеств руководителя для формирования и поддержания лояльности персонала.

1. Доминантность расшифровывается как способность руководителя доминировать над окружением, подавлять конкурентов. Важно, чтобы энергетический потенциал лидера превосходил потенциал персонала или был равен ему.

2. Уверенность в себе – это важное качество менеджера, без которого немыслимо лидерство. Уверенность лидера передается сотрудникам.

3. Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. У всех руководителей перед глазами горит фраза: «вся жизнь – стресс». Умение держать себя в руках цениться ничуть не меньше, чем способность пробивать дела на высоком уровне. От стресса может умереть лошадь, но не директор фирмы.

4. Креатив – это творческие способности, которые являются необходимым качеством лидера. Именно эта черта отличает его от остальных администраторов.

5. Целенаправленность, которая подразумевает, что лидер может добиться поставленной цели, проводя определенную политику долго и настойчиво, мобилизуя, если это необходимо, резервные силы фирмы. И свои собственные.

6. Предприимчивость, готовность к риску. Риск в любом бизнесе неизбежен, но он должен быть сто раз продуман и просчитан. Рискуя с закрытыми глазами, можно потерять и капитал, и доверие сотрудников.

7. Решительность и ответственность. Оперативное принятие решения и готовность нести ответственность за это решение является одним из важных качеств настоящего руководителя.

8. Надежность в отношениях с подчиненными. Мы подошли к «святая святых». Это тема нашей книги. Сейчас замечу: пренебрегая мнением работников, обманывая их, стравливая между собой – так легко остаться капитаном без команды.

9. Общительность, умение работать с людьми. Любой менеджер, который работает в сфере управления персоналом, должен быть человеком достаточно коммуникабельным, умеющим найти подход к каждому сотруднику, способным выявить мотивирующие факторы для каждого работника.

10. Способность максимально использовать возможности сотрудников путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации.

Проблема построения эффективных команд актуальна в любой сфере деятельности. Чтобы люди не думали только о собственных интересах, но и не забывали интересы фирмы, в которой они работают, необходимо учитывать особенности людей, их характеры, то, что остается за кадром.[6] Более того, учитывать склонности сотрудников – если работник переводит технические тексты с немецкого языка на русский, то не стоит посылать его поливать кактусы. Даже в шутку.

Рис. 1.3. Реальное управление

Принимая во внимание принцип «сила действия равна силе противодействия», можно проанализировать феномен лояльности персонала сквозь призму властных отношений.

Власть невозможна без субъекта (оказывающего влияние) и объекта (подверженного влиянию). В нашем случае субъект – руководитель, объект – персонал, предмет исследования – лояльность персонала (рис. 1.4.)

Рис. 1.4. Поле исследования

Власть имеет административные, информационные и социопсихологические основания. Посмотрим, как руководитель проявляет власть над персоналом.

1. Позиционная власть.

Ни что иное, как деловой авторитет руководителя. Держится исключительно на лояльности и харизме руководителя.

2. Власть через вознаграждение.

Фундаментом в данном случае является синтез убеждения и авторитета руководителя, мотивом служит стремление сотрудников удовлетворить свои потребности и интересы.

3. Власть через наказание.

Не самый лучший способ обеспечить лояльность персонала, он снижает степень лояльности до критической нулевой отметки. Власть, основанная на страхе перед санкциями, не делает чести руководителю. Сила власти, базирующаяся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания.[7]

4. Власть руководителя как эксперта.

Если руководитель не только прирожденный лидер, но профи высокого класса, персонал фирмы видит в нем эксперта по бизнесу. Данное обстоятельство только стимулирует лояльность персонала к руководителю. Власть руководителя как эксперта имеет нечто общее с позиционной властью, но четко отделяет формального лидера от реального. Допустим, у генерального директора есть контрольный пакет акций, он является фактическим хозяином предприятия, но слушается во всем своей супруги. И кто здесь реальный лидер?

5. Информационная власть.

Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях. Есть два вида информации: официальная и неофициальная.

Рис. 1.6. Методы сбора информации

К официальной информации относятся: документы (диплом, трудовая книжка, страховое пенсионное свидетельство, ИНН и т. д.), резюме. Последнее не является документом в строгом смысле слова, но представляется официально. Официальная информация – та, которую предоставляют при поступлении на работу.

К неофициальной информации можно отнести данные, полученные в ходе неофициальной беседы о работнике с лицами, знающими его при других обстоятельствах. Например, беседа с руководителем с бывшего места работы, с преподавательским составом (если специалист молодой).

Методы сбора информации:

1) беседа (или собеседование) с самим сотрудником;

2) анкетирование персонала;

3) эксперимент (включенный или невключенный; при включенном вы ставите работника в некие условия, а сами участвуете в эксперименте; при невключенном – наблюдаете за подчиненным со стороны);

4) участие в тренингах. Некоторые исследователи рассматривают данный метод как специфическую форму включенного эксперимента. Это верно в том случае, если руководитель (или лицо, заинтересованное в лояльности) присутствует при совместном тренинге.

Как составлять анкеты и тестировать персонал на предмет лояльности, мы обсудим во второй главе;

5) власть убеждения. Руководитель использует эту форму в момент сильнейших испытаний, когда требуется нестандартный подход и огромная энергия;

Рис. 1.7. Тактические приемы влияния на подчиненных

6) власть идентификации. Данная власть имеет эмоционально-иррациональную природу. Внешнее проявление: подчиненные стремятся понравиться начальству, желают быть похожими на него, проецируют его стиль поведения на свой.

От анализа форм власти перейдем к рассмотрению тактики влияния на персонал.

Некоторые тактические приемы влияния сотрудников и подчиненных:

1) рациональное убеждение. Руководитель использует логические аргументы, пытаясь добиться своей цели, и направляет беседу в рациональное русло;

2) вдохновляющий призыв. Начальник пытается вызвать эмоциональный подъем у работников, ставя перед ними трудную цель;

3) «Мне нужен совет, ребята». Шеф играет на самолюбии персонала, пытаясь вызвать их на откровенный разговор, который поможет ему понять, насколько персонал лоялен;

4) «Все только для вас». Один из приемов внутреннего PR, когда руководитель предстает перед персоналом в образе «белого и пушистого», хотя на самом деле может вынашивать коварные планы;

5) «Вы – мне, я – вам!» Начальник предлагает персоналу нечто вроде сделки: они работают сверхурочно, и получают за это некие проценты доплаты;

6) «Люди, помогите!» Руководитель апеллирует к чувству долга сотрудников, желая привлечь их к выполнению некой задачи;

7) «Будем дружить против Пети». Чтобы фирма процветала, неплохо будет составить коалицию со своим персоналом против конкурента Пети N. Следует отметить. Что во все времена нет дружбы крепче, чем дружба против N. N. N;

8) «Вы же сами подписали…» Иногда руководитель, желая навязать свои задачи персоналу, подчеркивает законность своих требований, аргументируя фактом подписания работником контракта;

9) «Я так хочу. И точка!» В данном случае шеф, теряя терпение, откровенно давит на подчиненных. В психологическом плане, конечно.

Обеспечить лояльность персонала нельзя без отслеживания обратной связи. Нужно всегда знать, кто на другом конце линии общения. Руководитель будет более успешен, если проникнет в тайны психологии.

Психологи выделяют 9 характеров («чистых типов»), которые по-разному проявляют себя на работе. Следовательно, и лояльны они тоже по-разному.

1.8. Психологические типы сотрудников

1. Гипертимный тип. Восторженный работник. Без умолку говорит о том, как ему повезло с начальством. Лоялен боссу только потому, что руководитель есть руководитель. Данный тип очень общителен, любит принимать участие в общественной жизни фирмы. «Сверхзвуковой, сверхактивный» – это про него.

2. Аустический тип. Внешне – полная противоположность первому, ведет себя официально-холодно. Весь в работе. Его уважают как профессионала. И не зря. Начальству внушает некоторый страх. Лоялен, но без демонстративных эффектов.

3. Лабильный тип. Хороший, лояльный сотрудник. Один недостаток – резкие, неконтролируемые перепады настроения. Если период «минуса» совпал со строгим взглядом начальства, данный тип впадает в сильнейшее депрессивное состояние. Очень чувствителен. Чтобы обеспечить его лояльность, придерживайтесь принципа «Ласковое слово и кошке приятно».

4. Демонстративный тип. На работе ведет себя так, как будто играет в нашумевшем премьерном спектакле главную роль. Вокруг зрители и бутафории. Искусный манипулятор, умеет зажечь и остудить пыл коллег. Лоялен для показных эффектов: по-настоящему данный сотрудник верен только себе. Не читайте ему мораль, покажите, кто здесь главный. Ведь это вы, правда?

5. Психастенический тип. Умен. Лоялен по моральным соображениям: «Я ведь здесь работаю». Пытается осмыслить происходящее вокруг с рациональной точки зрения, «зерна от плевел». Бывает нерешителен, вечно сомневается. Чтобы создать лояльность такого сотрудника, общайтесь с ним ровно, справедливо, с теплотой в голосе. Этого достаточно.

6. Застревающий тип. Стремится показать себя. Эгоистичен. Властолюбив. Лоялен до тех пор, пока начальство не начинает его «воспитывать». Даже конструктивную критику воспринимает «в штыки».

7. Конформный тип. Лоялен «как все». Не может долго работать. Часто устает. На работу ходит, потому что «коллектив хороший» или «можно примерить красивую блузку». Для поддержания и сохранения лояльности необходимо периодически «встряхивать», но корректно.

8. Неустойчивый тип. Полностью отсутствуют чувство долга и моральные принципы. Работать не любит вообще. Его лояльность можно сохранить, постоянно давя на него… Но стоит ли?

9. Циклоидный тип. Лоялен, добр, отзывчив. Любит сопереживать, помогать коллегам. Недостаток – резкие перепады настроения и деловой активности. Сегодня он сворачивает горы, завтра – смотрит в одну точку. Чтобы сохранить его лояльность, постарайтесь понять этого сотрудника, поищите к нему индивидуальный подход.

В реальной жизни «чистые» типы практически не встречаются, каждый работник – синтез 2 – 3 типажей.

Итак, мы разобрались с характерами. Теперь продумаем, как стимулировать и мотивировать персонал в целях обеспечения лояльности.

Можно управлять любым сотрудником, сохраняя его лояльность, если известны мотивы его пребывания в конкретной фирме. Мотивы могут быть разные.

Рис. 1.9. Мотивация сотрудника

Мотивы сотрудника:

1) безопасность. На дворе XXI в., но человек все также желает покоя и постоянства;

2) привязанность. Фиксированная потребность заниматься чем-либо продолжительное время. Привязанность ощущается на иррационально-эмоциональном уровне;

3) комфорт. Удобство, тепло и свет! Стремление найти и сохранить занятие по душе;

4) престиж. Данный мотив связан с желанием выделиться, быть отличным от других или принадлежать к избранному кругу;[8]

5) выгода. «Просчитанные» рациональные причины работать именно в данной фирме. Критерии оценки: зарплата, время, потраченное на дорогу, и т. д.

Грамотное управление людьми поможет решить проблемы при сохранении лояльности персонала. Нужно лишь понять мотивы работника.

Одни работают за деньги. для другого сотрудника голубая мечта – табличка на двери «Главный специалист по…». Есть сотрудники, которые хорошую зарплату с легкостью поменяют за фразу в газете: «В Q-компании работает победитель международного конкурса, светило российской экономической науки, профессор Ф. И. О.». Третьим сотрудникам важен сам факт общения в обеденный перерыв. Не важно, какая зарплата и должность. Главное – хорошая компания для похода за пирожными. Четвертые трудятся только для осознания факта работы. Дескать, грех дома сидеть и спицами вязать.

Когда руководитель поймет, почему человек работает на него, он поймет, как таким работником управлять. Или как сохранить его лояльность.

Вот как рассуждал персонаж популярного романа Б. Акунина: «Главный талант любого начальствующего лица состоит в этом: определить сильные и слабые стороны каждого из своих подчиненных с тем, чтобы использовать первые и оставлять нетронутыми вторые. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных – но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо. При этом доходчиво объяснить, за что назначено наказание».

Рис. 1.10. Стили руководства

Ни один руководитель не обходился в своей практике без наказания. Коварство данного инструмента (или даже приема) состоит в том, что неумелое использование влечет за собой понижение степени лояльности персонала. Самым явным проявлением наказания является критика. Как же должен вести себя руководитель во время критики, чтобы не «пострадала» лояльность работников.

1. Помните, что безобидной критики не бывает.

2. Прежде чем критиковать, поставьте себя на место работника.

3. Подумайте, может быть, лучше обойтись без критики? Мысленно нарисуйте алгоритм исправления ситуации.

4. Перед критикой стоит вспомнить прежние заслуги работника.

5. Будьте честны с собой: за что именно вы собираетесь обрушить «топор войны» на голову сотрудника?

6. Посмотрите на лицо работника. «Начинающие» и «старожилы» по-разному реагируют на критику. И психологическая восприимчивость у всех тоже разная.

7. Если объект критики вам неприятен, старайтесь не перегнуть палку.

8. Следите за лексикой в момент критики. Использование ненормативных выражений недопустимо.

9. Критикуя, постарайтесь не оскорблять работника в невербальной форме. Следите за позой и жестами.

10. Помните, что вы хотите помочь, а не унизить.

11. Эмоциональное напряжение во время критики не должно оставлять горький осадок в дальнейшем.

12. Если работник исправился, не повторяйте своей критики публично.

13. Критикуя, помогите исправить ошибку.

14. Постарайтесь понять психологическую причину поступка.

15. Ведите себя так, чтобы работник видел в вашей критике положительную сторону.

16. Не забывайте хвалить сотрудника. Вы должны подсластить пилюлю.

17. Указывая способ исправления ошибки, дайте работнику проявить самостоятельность.

18. Критикуя, помните о презумпции невиновности.

19. Уважайте право подчиненных на самозащиту.

20. Корректно выясните мотивы поведения критикуемого сотрудника. Не делайте скоропалительных выводов.

21. Завершите критику конструктивным предложением.

22. Во время беседы отмечайте динамику психологического состояния критикуемого сотрудника.

Исходя из изложенного выше, понятно: критика – явление негативное. Но тем не менее критика является стимулом, как поощрение.

Вообще, говоря о характере стимулирования, следует отметить его основные принципы (или качества).

Стимулирование должно быть определенным, своевременным, гласным, наглядным.[9] У каждого руководителя есть своя продуманная система поощрений или наказаний. Поощрение и наказание – явные инструменты руководителя при обеспечении лояльности персонала. Политика «кнута и пряника» не должна зависеть исключительно от настроения шефа, так как это таит в себе большую опасность. Шоколад и розги применяются в строгой дозировке, не взирая на «лица и погоны». Это лишь теория. На практике, как вы понимаете, смотрят именно на «лица и погоны».

Одним из наиболее эффективных и популярных стимулов принято считать денежные средства.

Финансовый аспект поддержания лояльности персонала

Денежное вознаграждение представляет собой:

1) соответствующую труду заработную плату;

2) надбавки к зарплате по стажу работы;

3) бонусы индивидуального характера.

Деньги как таковые важны своей покупательной способностью. Оклад фиксирует место работника в иерархии фирмы, подчеркивая статус. Если перед руководителем стоит задача мотивации сотрудников, то для решения такого рода проблемы логичнее применять систему индивидуальных бонусов. Бонусы в каждой фирме свои.

При использовании денег как мотиватора в целях обеспечения и сохранения лояльности руководитель должен усвоить некоторые правила:

1) деньги универсальны. Ими можно заинтересовать всех сотрудников (независимо от пола, возраста, статуса) в любое время;

2) деньги «отражают» заинтересованность сотрудников в общем деле предприятия;

3) деньги обеспечивают лояльность работника.

Для любой личности важен факт одобрения, выраженный в финансовом эквиваленте. Человеку нужна не столько сама зарплата, сколько уверенность в завтрашнем дне, в том, что он не окажется безработным, голодным и нищим.

Руководителю полезно помнить: если бы его подчиненные не работали в фирме за деньги, то они бы не работали вообще.

1.3. Сравнительный анализ феномена лояльности персонала за рубежом (США – Япония)

Проблема лояльности персонала сохраняет свою актуальность не только для руководителей российских предприятий, но и для их зарубежных коллег. Наиболее успешными считаются две модели: американская (рационально-индивидуальная) и японская (коллективная). Различия между ними определяются подходами к работнику. В США процветает тейлоризм, названный так по имени Ф. У. Тейлора, автора книги «Принципы научного управления». А также в данном русле работал французский ученый А. Файоль. Лейтмотив данной концепции заключается в том, что работник превращается в обезличенный винтик. Данное обстоятельство тормозит всю тягу к дальнейшему творческому развитию личности, самосовершенствованию и раскрытию потенциала. Подчиненному уготовано монотонное существование на работе, автоматическое выполнение производственных задач. Давайте поставим вопрос: почему тейлоризм процветает в Соединенных Штатах? Чтобы на него ответить, нужно обратиться к истории США XX в. На американский рынок труда из Европы во время социально-политических потрясений хлынуло большое количество молодых, амбициозных, сильных людей. Они спасались от экономической разрухи и политических преследований. Эмигранты были малообразованы, но тем не менее желали много и хорошо трудиться за приличную зарплату. Американские менеджеры высшего звена не могли не воспользоваться данным обстоятельством. К работникам относились по принципу: выжать все соки из лимона и заменить на более свежий.

В Японии, напротив, укрепилась теория использования личностного потенциала, логически оформленная в единое целое профессором Калифорнийского университета В. Оучи. В ней он обосновал коллективистские принципы японцев, которые раскрепощали инициативу каждого отдельного работника.

В США практикуется краткосрочный прием на работу, в Японии – пожизненный. Американские менеджеры принимают деловые решения на свой страх и риск. Японские – на основе всеобщего консенсуса. Менеджер-янки в одиночку отвечает за результат, потомки самураев – всем структурным подразделением (коллективно).

Американец при удаче быстро продвинется по службе. Японец будет продвигаться медленно, постепенно, но наверняка. В Штатах к работнику подходят жестко, с системой фиксированных санкций. В Японии его периодические поучают старшие коллеги, подсказывают правильные решения, наставляют на истинный путь. Американец повышает квалификацию на курсах, тренингах, вечернем колледже. Японцы чаще учатся на работе, молодежь перенимает опыт пожилых работников.

Руководитель в Америке больше интересуется работой Джона, чем самим человеком Джоном, его проблемами, личной жизнью, интересами. В Штатах менеджер – настоящая рабочая юла, не имеющая права на малейшую ошибку. В Японии, напротив, руководитель знает про подчиненного все – кто его родители, чем он увлекается в свободное время, какие у него отношения с женой, и почему он опять допустил оплошность. Если менеджер-янки совершил проступок, то его строго накажут, не выясняя никаких мотивов. Если провинился японец, то начальник сначала попытается его понять, даст указания старшим коллегам помочь человеку. Накажут виновного лишь в том случае, если он снова совершит то же самое, но даже тогда будут учтены его психологические особенности.

Понятно, что в деле формирования и поддержания лояльности побеждает японская модель с ее «человеческим» лицом. Отношение японцев к труду рассматривается как моральная миссия или долг, что представляет собой черту национальной культуры. Для нее характерен синтез нового и старого, когда традиционные структуры не исчезают, а изменяются и приспосабливаются к новому.[10]

Для американца работа – дело индивидуальное. Он лоялен руководителю, исходя из своих субъективных, рациональных соображений. Если для японцев фирма – семья, а руководитель – отец, то для американца труд выражается исключительно в деньгах. Американец, получив указания от начальства, будет выполнять их, если результат не навредит ему самому. Японец выполнит все, даже те, которые противоречат его моральным принципам. Для него высшая добродетель – подчиниться руководителю, который всегда прав. Если же веления шефа сильно оскорбляют чувства японца, он совершит ритуальное самоубийство (я несколько утрирую, но все же…), но приказ будет исполнен на все сто процентов. Американец никогда не пойдет на такие жертвы. Он поменяет начальство и место работы. Но никогда не придаст свои интересы, убеждения и установки.

В Штатах, несмотря на легкий стиль общения, в фирмах царит жесткая социальная дифференциация между отделами. Важной особенностью деятельности японских организаций является заметное нивелирование в социальной дифференциации между работниками, наличие тесной социальной

связи между подразделениями. Японский стиль управления базируется не на принуждении, а на убеждении.[11]

Но несмотря на все неоспоримые достоинства японского подхода менеджеры заняты поисками третьего пути, который бы сочетал гибкий психологизм японцев и рационализм американцев.

А теперь мы совершим экскурсы в Европу, чтобы познакомиться с гарцбурской моделью руководства, которая несмотря на скрытый авторитаризм все-таки формирует неплохой уровень лояльности у подчиненных. Данная модель была оформлена Р. Хеном в 50-е гг. прошлого века. Апробацию данная модель прошла в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбуре. Лейтмотив данной модели: «работают все – решение принимают все».

1. Решения должны приниматься на местах и так быстро, как это необходимо.

2. Решения принимают все, кто работает.

3. Работнику предоставить поле деятельности и полную свободу.

4. Право решений делегировать сверху вниз.

5. Руководитель принимает решение лишь там, где это не может сделать подчиненный.

6. Перед должностной инструкцией все равны.

Благодаря этому у подчиненных раскрывается творческий потенциал из-за отсутствия постоянного надзора и появляется желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность. К методам воспитания персонала в данной модели относятся:

1) индивидуальная беседа;

2) служебная беседа;

3) критика и признание;

4) отдельное поручение;

5) побуждение со стороны руководителя;

6) инструктирование;

7) беседа за круглым столом;

8) воздействие через команду;

9) целевое информирование.

В Европе, в частности в ФРГ, работает еще одна модель управления персоналом, которая получила название «рост―развитие – прибыль». Она включает в себя:

1) систему руководства персоналом;

2) систему реализаций цели (в данной системе руководство фирмы определяет задачи, которые необходимо выполнить к какому-то конкретному сроку, так как выполнение данной цели переводит фирму на более высокий уровень);

3) менеджмент (технику руководства).

1.4. Анализ причин нелояльности

Итак, почему все-таки руководителю не всегда удается сохранить лояльность персонала к нему? Эта проблема продолжает оставаться актуальной в сфере междисциплинарных исследований на темы:

1) лидерство и ситуационное руководство;

2) формирование высокоэффективных команд.

Исходя из двух заявленных тем, можно с уверенностью сказать: ошибка руководителя заключается в:

1) неправильно избранном стиле руководства;

2) невнимании к психологическим особенностям сотрудников;

3) неверном позиционировании себя как руководителя.

В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. В литературе по бизнес-психологии достаточно хорошо раскрыта проблема стиля руководства. Все знают, что существуют три классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Ряд авторов выделяет еще и ситуационный. На мой взгляд, ситуационный стиль руководства стилем в полном понимании этого слова не является. Это, скорее, принцип руководства: управление по ситуации. Ситуационный стиль предполагает собой чередование приемов из классических стилей управления при условии динамики бизнес-среды и учете психологических особенностей работника. Допустим, руководитель предпочитает использовать элементы демократического и либерального стилей. Однако на практике применительно к конкретной ситуации у него получается ни первое, и ни второе, а некий синтез – ситуационный стиль управления.

Вообще стоить отметить, что демократического лидера в хрестоматийном понимании этого феномена в природе никогда не существовало. Любое лидерство несет в себе авторитарный заряд стиля управления. Иначе лидер просто не был бы лидером. К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства стоит отнести:

1. Нерациональное распределение обязанностей:

а) руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

б) в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников. В итоге работа может быть сдана в срок, но ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

в) неправильная оценка отдельных работников. Неоспоримый факт: обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, есть неплохой шанс добиться плачевного результата.

2. Отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе, как на дрожжах, растут зависть и подозрительность. Как вы понимаете, данное обстоятельство не может не сказаться негативно на лояльности персонала. Однако некоторые исследователи полагают, что система поощрений не должна быть фиксированной. В частности, У. К. Хамнер о вознаграждении говорил следующее:

а) вознаграждение для каждого свое;

б) отсутствие вознаграждения – лучший стимул.

Другой причиной нелояльности является невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного. Он-то руководит, но вот кем? Сам до конца не знает. Выше мы касались 9 «чистых» типов сотрудников. А сейчас мы рассмотрим другую типологию, в которой мы поделим сотрудников всего на 2 «чистых» типа.

Типы сотрудников:

1) честный исполнитель («рабочая лошадка»);

2) творческая личность («генератор идей»).

Рис. 1.11. Типы сотрудников

Что представляют собой каждый «чистый» тип. Можно судить уже из названия. Творческая личность капризна, у нее свой собственный рабочий ритм. Упряма, непредсказуема, своенравна. Ей ничего не стоит сломать рабочий процесс, аргументирую вопиющий факт фразой: «Что-то я сегодня не в духе». Она критически осмысливает действительность, в том числе и родное начальство. Добавьте сюда частые депрессии, ужасный характер, вечную погоню за персональной славой. В отличие от стабильного честного исполнителя «генератор идей» никогда не простит критики в свой адрес.

«Рабочая лошадка» – полная противоположность «генератору идей». В идеале на семерых честных исполнителей должны приходиться три творческих личности, тогда и прогресс обеспечен, и стабильность гарантирована. Впрочем личности свойственно меняться. Последняя обречена стать иной под влиянием факторов внешней среды и собственного жизненного опыта. Так, творческая личность, устав от осознания собственной неповторимости и затяжных депрессий, захочет деловых отношений «как все». Честный исполнитель, напротив, откроет в себе невиданные таланты и скажет: «Шеф, а я необыкновенный».

Продолжая раскрывать различия между первым и вторым типами, отметим их кардинальное отличие друг от друга: творческая личность предана делу в глобальном смысле слова, а честный исполнитель – исключительно руководителю. Рабочие лошадки более терпимы к критике, они всегда считают ее справедливой, о них пущена расхожая фраза «Он смотрит начальству в рот». Иначе говоря, честный исполнитель лично обязан начальству. Творческая личность рассматривает руководителя как препятствие для достижения своих целей. Особый склад ума и образное мышление делают ее профессионалом высокого класса. Данному типу подчиненных не по душе жесткий контроль и критика, они в штыки воспринимают замечания и не видят смысла идти на жертвы. Неконтролируемый креатив и отсутствие внешних признаков лояльности вызывает неадекватную реакцию начальства. Впрочем сам руководитель считает свою реакцию более чем адекватной. Это ни хорошо и ни плохо. Так сказать, «де-факто». Творческая личность уверена в факте своей лояльности: «Я предан делу, значит я предан боссу. Просто у меня на все особый взгляд, я хочу как лучше». Руководителю нужен не особый взгляд, а полное принятие, скорее, его убеждений строптивой творческой личностью. Начальник сам знает «как лучше», он хотел, чтобы креативщик слегка развил его идею.

«Стоп. Идея-то моя, а шеф ― лишь главный администратор» – так думает творческая личность. Последняя искренне обижается, когда руководитель начинает критиковать работу. То есть любя креатив, а еще чаще ― себя в этом креативе, «генератор идей» не в состоянии понять и принять догматизма руководства фирмы.

Итак, вы поняли, творческая личность более проблемна с точки зрения руководителя, нежели честный исполнитель. «Генератору идей» в отличие от «трудовой лошадки» нужен длинный поводок и побольше кислорода, тогда он от вас не уйдет, пока сам не пожелает.

Автор теории трудовой мотивации Д. Аткинсон также выделял два типа сотрудников. Его критерием служила склонность к риску у последних. Первые предпочитали выполнять несложные задания без риска за умеренную зарплату. Вторые проявляли желание рискнуть, их не смущала даже угроза полного провала, настолько сильным было желание получить большое вознаграждение и обессмертить свое имя. Понятно, что к первому типу, по теории Д. Аткинсона, относятся наши честные исполнители, ко вторым – творческие личности.

Последняя причина недостаточной лояльности заключается в неумении руководителя позиционировать себя как единственного возможного лидера. Есть грустная шутка: формальные лидеры говорят первыми, неформальные – последними. Как понимаете, мнение вторых гораздо более весомо, чем мнение первых. Постарайтесь справиться с этой нелегкой проблемой достойно.

Лояльность факторов влияния

Анализируя лояльность того или иного сотрудника, вернее, ее степень, руководитель не может не принимать во внимание его пол, возраст и образовательный уровень. То есть существует группа факторов, определяющих особенность поведения сотрудников с точки зрения лояльности (рис. 1.12).

Рис.1.12. Лояльность факторов

Социокультурные факторы – это те правила игры, которым следуют подчиненные исходя из регламента, принятого в данной фирме. Биологически-психологические факторы – это пол, возраст, темперамент. Социокультурные факторы мы уже рассмотрели, теперь рассмотрим биологически-психологический и образовательный уровень сотрудника.

Изучать феномен лояльности будем по принципу обратной связи. То есть не только как факторы определяют фактор лояльности отдельного подчиненного, но и как в зависимости от определяющих факторов руководитель озабочен проблемой лояльности. То есть насколько шеф в зависимости от своего пола, возраста и образовательного уровня щепетилен по поводу лояльности персонала.

Гендерные различия

Несмотря на прогресс человечество в известной степени живет мифами. Мы привыкли воспринимать мужчину в роли руководителя, и нам непривычно видеть в кресле директора женщину. Но история знает немало примеров, когда женщины отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли.[12] Но почему и женщина-подчиненный вызывает такую долю скепсиса? Тысячелетиями складывался стереотип о том, что женщина должна заниматься домашними делами и ни чем больше. Чем можно объяснить такую логику? Дело в том, что основной функцией представительниц слабого пола было и остается деторождение, продолжение человеческого рода. И здесь женщину мужчиной не заменить. В связи с этим распространен миф «Женщине нечего делать в бизнесе».

Давайте с этим спорить. Ведь женщины дольше живут, их труднее сломать психологически. Мужчина всегда уязвимее женщины. Ведь в любом из них живет неистребимая жажда победы и панических страх перед поражением или неудачей.[13] Можно сколько угодно тиражировать мифы о женской некомпетенции, о ее кокетстве в бизнесе, о якобы низкой самооценке, о слабости пола… Но нельзя не признать тот факт, что женский бизнес давно живет и процветает.

Насколько женщина-руководитель озабочена проблемой лояльности сотрудников? Оказывается, больше, чем мужчина-руководитель. Ведь женщина, ответственная за других, предъявляет повышенные требования к тем, кто ее окружает, и от кого зависит ее благополучие и процветание дела.[14]

Начальница в отличие от начальника более склонна применять меры морального и психологического воздействия, а не административные санкции. Если руководитель-мужчина при неудачах задумается о реформировании производственных структур и введении нового регламента, то руководитель-женщина направит свой энтузиазм на улучшение личных отношений, справедливо полагая, что открытием нового отдела лояльность не сохранить. Мужчина при вопросах сохранения лояльности склонен управлять в ритме «Я – вы». Женщина, напротив, – «Мы вместе». Руководитель-мужчина, налаживая отношения с подчиненными, привык полагаться на логику, руководитель-женщина принимает решения интуитивно. Начальник готов отстаивать свое решение до конца, не считаясь с жертвами. Начальница при любой ситуации желает найти выход из тупика мирным путем, поискать компромисс. Мужчина-лидер при принятии судьбоносных решений полагается только на себя. На свои чувства и мысли. Женщина-лидер, рассуждая, принимает во внимание и чужие точки зрения: «Интересно, что Марья Федоровна думает по этому вопросу?». Руководитель-мужчина в сложной ситуации готов рискнуть, а вот лидер-женщина высказывается за осторожные стратегии в принятии решений.[15]

Если начальник-мужчина при крахе предприятия винит во всем подчиненных, правительство и озоновый слой, то начальница-женщина ― только себя.

Женщина при решении проблемы лояльности персонала склонна прибегать к дипломатии, а мужчина же желает подавить подчиненных своей харизмой, а также опытом, знанием, агрессией. Женщина, чувствуя себя, как на сцене, часто думает: «Я женщина, и должна постоянно доказывать свое право руководить не хуже мужчин».[16]

Как подчиненные, женщины более лояльны. Кроме того, женщины постоянно читают литературу по специальности и более критично оценивают уровень своей профессиональной компетенции.[17]

Руководителю труднее сохранить лояльность работника-мужчины в силу его природной агрессивности и зацикленности на постоянном повышении социального статуса. Мужчина считает себя успешным в жизни только при достижении высокого поста. Женщины не столь остро реагируют на свой социальный статус: у слабого пола больше возможности для самореализации. Это роль жены и матери, дочери. Женщина в случае необходимости сохраняет высокую степень лояльности даже при относительно невысокой зарплате. Здесь было бы уместно порассуждать о половой дискриминации работников, но это тема для другой книги. Пока лишь замечу: чтобы подчиненному-женщине сравняться с коллегой мужчиной, ей приходиться работать в три раза больше.

Возрастные различия

В данном разделе мы проанализируем два фактора влияния:

1) влияние возраста руководителя на его беспокойность по поводу лояльности персонала;

2) влияние возраста работника на степень его лояльности руководителю.

Замечу сразу, возраст – менее значимый фактор влияния, нежели пол. Перед тем как рассматривать заявленные нами темы, следует поставить другой вопрос. На сколько возраст человека оказывает влияние на его психологию? Ведь не на всех возрастной фактор оказывает одинаковое влияние. Известно, есть люди, которые возрастных рамок не ощущают вообще. Поэтому влияние фактора возраста можно изучать так же, как состояние абсолютно твердого тела в вакууме. Этому есть логическое объяснение: пол нам дается от рождения, а к возрасту мы привыкаем. И тем не менее есть некие данные, полученные эмпирическим путем, которыми можно оперировать при прогнозировании ситуации.

Руководители-мужчины склонны более рисковать в молодом возрасте. С возрастом потребность в риске понижается. Мужчина-лидер, подойдя к рубежу возрастной зрелости, повышает свои требования к лояльности персонала. Если говорить о лояльности подчиненного мужского пола, то нужно отметить следующий факт: мужчина к старости становится лояльнее. Конфликт возможен только в одном случае, если руководитель пожилого специалиста сильного пола окажется вдвое моложе его.

Женщина-лидер на протяжении всей жизни требовательна к лояльности подчиненных. Она может простить недостаток знаний, но отсутствие видимых признаков лояльности расценивает как личное оскорбление. И реагирует на данное обстоятельство как на все признаки явной неблагонадежности. К зрелости босс-женщина лишь завышает критерии отбора, стараясь сразу предугадать степень лояльности нового сотрудника. Женщина-подчиненный достаточно лояльна на протяжении всей карьеры. Представительница слабого пола более лояльна руководителю мужчине, чем руководителю-женщине. Дело заключается не только в вечном желании женщины нравиться: двум женщинам тяжелее найти общий язык. Женщины воспринимают реальность более субъективно, конфликт возможен не только на почве разных взглядов на стратегию фирмы, но и на почве индивидуальных предпочтений в мире моды, музыки, литературы.

Образовательный феномен

Знание – сила. Образованный подчиненный, знающий пять иностранных языков, прекрасно разбирающийся в технике, музыке, культуре Древнего Востока всегда менее лоялен, чем его противоположность. Между уровнем образования работника и степенью его лояльности руководителю наблюдается обратно пропорциональная зависимость.

Правомерен вопрос: почему так происходит? Ответ прост. Образованный сотрудник может больше предложить, чем работник со средней квалификацией, но он больше попросит взамен. Профи высокого класса более чувствителен к методам управления, он более щепетилен в вопросах собственного достоинства. Высоко квалифицированный специалист вызывает законную тревогу руководителя: «Я беру его на работу, обучаю на курсах, а он возьмет и уйдет…» Беспокойство понятно. Существует лишь один способ решения данной проблемы – учиться вместе с персоналом. Если вы еще не закончили школу MBA (Высшая школа бизнеса) – вперед. Уровень образования самого высококвалифицированного специалиста вашей фирмы не должен превышать ваш собственный. Ваши подчиненные должны знать, что вы не только хороший руководитель и приятный во всех отношениях человек, но и личность, постоянно занимающаяся самообразованием. Профи экстра-класса признает только того руководителя, чей уровень им пока не достигнут. Пример: если на вашем предприятии работают одни кандидаты экономических наук, вам давно пора идти защищать докторскую диссертацию по макроэкономике.

Итак, руководителя-интеллектуала интересует проблема лояльности. Но в отличие от руководителя с низким уровнем интеллекта (такое возможно только в криминале) образованный лидер решает проблему лояльности более утонченными методами. Он организует для подчиненных тренинги на тему «Формирование высокоэффективных команд», где и разбирается в своем персонале, используя цивилизованные приемы. Чем чаще руководитель будет прибегать к мерам наказательного характера, тем ниже его квалификация как управленца.

1.5. Нейтрализация негативных последствий

Решение одной проблемы порождает другую. Руководитель, решив вроде бы проблему лояльности персонала, сталкивается с новой задачей. Мы поговорим с вами о феномене службизма. Итак, персонал «натаскан» на лояльность. Внешние признаки вроде бы на лицо: шефа любят, ценят и уважают. Службизм начинается там, где кончается настоящая лояльность. Лояльность, переставшая быть осознанной и рационально просчитанной каждой из сторон, становится чем-то вроде ритуала. В такой ситуации правильнее говорить о мифологии лояльности персонала или псевдолояльности. Известно, что кроме выполнения своих прямых обязанностей, руководитель несет на себе тяжкий груз косвенных – совещания, планерки, «разбор полетов», торжественные встречи с партнерами. Он приглашает на такие встречи своих подчиненных, которые путем идентификации с руководителем уже выражают ему свою лояльность.

Давайте посмотрим, что ощущает лояльный подчиненный, приглашенный своим руководителем на официальную церемонию. Напоминаю, выше мы уже касались проблемы реализации власти руководителя через идентификацию. Нашим примером послужит приезд иностранной делегации. Руководитель, приглашая гостей, надеется убедить их в факте своей надежности, демонстрируя по ходу дела, насколько он хорош как управленец. Факт присутствия подчиненных на таком мероприятии – доказательство лояльности. Ход мысли следующий: «Я присутствую здесь, я исполняю волю руководителя, я член этого сообщества». То есть работник отдает себя во власть руководителя через механизм идентификации. Но вместе с тем присутствие на приеме, проникновение в яркий, запоминающийся ритуал, испытав чувство некой приятной общности с коллегами и друзьями из-за границы, затмевают чувство долга работника перед начальником. Деловые совещания у руководителя порождают такое же ощущение чувства приятной общности. Это фиксируется в подсознании. Деловой процесс ритуализируется, реальность некоторым образом мифологизируется, проецируя на руководителя качества Отца. С течением времени ритуалы подменяют собой реальное содержание общения с руководителем. Для того чтобы как-то обосновать ситуацию для себя, работник придумает для себя миф, почему он так лоялен руководителю. На самом же деле подчиненный «влюблен» в ритуал.

Возможно, псевдолояльность не так и страшна, как отсутствие лояльности вообще, но ее реальная и главная опасность заключается в «выхолащивании» нормального результативного общения руководителя и персонала. Лояльность нужно прививать. Для этого существуют тренинги, корпоративные мероприятия, неписанный регламент, форма деловой одежды, передача опыта от старого поколении молодежи. Данные инструменты решают проблему формирования субкультуры отдельного предприятия. В результате происходит процесс, аналогичный процессу социализации личности в отдельно взятой стране. Только в данном случае агентами первичной социализации выступают те коллеги, которых новый сотрудник видит каждый день, а роль вторичного агента играет сам руководитель фирмы. Все зависит от масштабов предприятия. В маленькой фирме начальник знает всех по именам. А директор промышленного гиганта знаком только с менеджерами высшего и, частично, среднего звена.

Чем хороши тренинги? Тем, что здесь могут познакомиться руководитель фирмы и новичок. Чем плохи? Присутствует некая официальная натянутость в отношениях. Новичок в таком случае постоянно оглядывается на коллег, опасаясь сказать лишнее. Именно это обстоятельство мешает участникам расслабиться и поговорить о реальных, а не придуманных для отчета за час проблемах. Положительные стороны корпоративных мероприятий, офисных вечеринок и совместного отдыха ― неформальное общение, дух свободы и раскрепощенный руководитель. Минусы – под влиянием специфических средств развлечений руководитель предстает перед персоналом с неожиданной стороны. И последнему требуется время для адаптации. При таких обстоятельствах рядовые сотрудники еще больше опасаются нарушить этикет.

Понятие неписанного регламента в бизнес-психологии чрезвычайно похоже на определение нормы обычного права, некодифицированной правовой нормы, возникшей на основе обычной. Неписанный регламент ― это то, как должно быть, это основа для любой неофициальной, закадровой ситуации. Каким голосом с кем нужно общаться, где кому положено пить крепкий кофе, почему нельзя курить сигареты, которые покупают для невинной шалости сотрудники конкурирующей фирмы, – это все регламент.

Стиль офисной одежды ― видимое проявление регламента, предписывает форму деловой одежды для конкретной фирмы. Подписывая контракт при поступлении на работу в фирму высокого уровня, новичок нигде не увидит фразы о том, в чем он обязан ходить на работу, но новый клерк отлично понимает, если он появится в офисе в джинсах и футболке, это будет грубейшим нарушением регламента и явным доказательством отсутствия лояльности руководителю. Стиль офисной одежды – тоже средство идентификации, как тренинг, корпоративное мероприятие и неписанный регламент. Они воспитывают работника, помогают ему вжиться в коллектив, усвоить раз и навсегда правила, установленные руководителем.

1.5.1. Производственные конфликты и лояльность персонала

Конфликты – практически неизбежная часть межличностных отношений на работе. Их негативная сущность проявляется в понижении степени лояльности персонала. Вернее, неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руководителем провоцирует снижение степени лояльности на производстве.

Учитывая актуальность проблемы и ее вечный характер, психологи пытались досконально исследовать конфликт как феномен. Интерес представляли и причины конфликта, и его ход, и методы и приемы разрешения. Особым предметом исследования является поведение третьей силы в спорных и недвусмысленных ситуациях.

Давайте дадим четкое определение конфликту. Конфликт (по-латыни «столкновение») обозначает неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие двух сторон, не принимающих друг друга. В реальной жизни столкнуться могут и три стороны, и четыре. Но основное условие квалификации конфликта – две стороны. Больше можно, меньше нельзя. Конфликтовать могут сотрудники между собой, а также сотрудник и руководитель.

Каковы же причины конфликтов на практике? Психологи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов.

Рис. 1.13. Причины конфликтов

1. Война за ресурсы. В любой фирме (особенно это касается предприятий обрабатывающей промышленности) идет постоянная война за ресурсы. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку ресурса. Но в качестве последних предстают и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты. Не стоит понимать ресурс как гору железной руды или партию новых ПК.

2. Взаимозависимость задач. Конфликт в данном случае возможен, если от выполнения задачи отделом А терпит убытки отдел Б. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами. Если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя выходит вся система.

3. Различия в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели. Этой целью является прибыль. Но на пути к глобальной цели стоит множество промежуточных задач. Сначала мы добиваемся выхода на региональный рынок, потом выходим на федеральный рынок. Самое главное – правильно рассчитать свои силы. Но у менеджеров компании, да и у руководителей отделов, существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. И на почве подобной разницы во взглядах происходят нешуточные конфликты.

4. Различия в представлениях и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста. Да, это обстоятельство имеет место. Но для того чтобы придерживаться разных взглядов на жизнь и обладать разной системой ценностей, не обязательно иметь разницу в возрасте. Сколько людей, столько и мнений.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Мы все замечали, что манеры одного человека нам нравятся, его взгляды на жизнь нам импонируют. А вот поведение и речи сотрудника Сидорова раздражают. В чем дело? У каждого человека есть определенные представления, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать.

6. Неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Если вы не умеете слушать, учитесь. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально пытаются подчинить себе участника беседы.

Р. Дарендорф более подробно рассмотрел причины возникновения конфликтов на производстве. Он выделял определенные причины их возникновения.

Рис. 1.14. Причины конфликтов по Р. Дарендорфу

1. Персональные причины. Есть несовместимые люди. Они умны, образованны, талантливы, но не могут работать вместе. Значит, им стоит подобрать ту компанию, где их способности раскроются с лучшей стороны. Следите за тем, чтобы пребывание среди приятных людей не лишило подчиненных желания работать.

2. Структурные причины. Структура успешно функционирует при работе всех звеньев. Работа с шероховатостями провоцирует сотрудников на межличностный конфликт. Однако именно персональная неприязнь приводит к поломке системного механизма.

3. Изменение организации и его структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле предприятие изменяется: оно либо расширяется, либо деградирует. Бывает так, что установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях. Это обстоятельство опять провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности.

4. Условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Сотрудники всегда занимаются поисками, где лучше. Такова уж человеческая натура. А так как у себя люди склонны замечать только дурное, а в соседнем отделе только хорошее, начинает зреть неудовольствие. В данном случае руководитель должен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера.

5. Распределительные отношения. Распределяя работу или ресурсы между отделами либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо. Не нужно боятся, данная картина типична и повсеместна. Вся жизнь есть стресс, неужели вы будете нервничать из-за какой-то второстепенной неприятности при решении насущных задач?

6. Различия в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но подчиненные в силу плохо развитого инстинкта самосохранения и сильной личной воли не могут продублировать своего шефа в мелочах. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. За вполне мирным делом скрывается конфликтоген. Чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена. Более подробно мы поговорим об этом во второй главе нашей книги.

8. Различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы. Главная трудность – отсутствие всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции.

Первое, что должен сделать руководитель фирмы: вовремя диагностировать конфликт. Любое столкновение позиций легче предупредить, чем потом преодолевать. На первый план выходит проблема сбора и анализа необходимой информации. Анализируя природу конфликта, будь он межличностный или межструктурный, необходимо заострить внимание на следующих моментах.

1. Причины, или источники, конфликта. Довольно часто столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Вроде бы не ругались. Во всяком случае, свидетелей или признаков выяснения отношений никто не видел. Мы с вами уже знаем, что природа конфликта может иметь и иррациональную природу, когда личность все оценивает с позиции «мне нравится или мне не нравится». А источником может послужить все что угодно, в природе конфликта мелочей не бывает.

2. Природа конфликта. Природа конфликта: то, каким образом данный конфликт проявляется. Он может быть вялотекущим или острым, мирным или отличаться силовыми (что недопустимо) методами разрешения.

3. Биография конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались только вчера, в девяти случаев из десяти они недружелюбно относились друг к другу задолго до явного столкновения. Как возник конфликт, как он развивался, сколько времени продолжалось предконфликтное состояние? Руководитель должен найти ответы на эти и другие вопросы.

4. Стороны конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. Вообще, анализируя любой конфликт, нужно задать вопрос, а кому это выгодно. При найденном ответе вы получаете полную картину конфликта. Данный метод позволяет увидеть все стороны. Известно, что большинство людей предпочитает скрытое участие в противостояние: так и себе дешевле, и другим дороже.

5. Отношение сторон к конфликту. Каким видят конфликт сами участники: бурей или же легкой разминкой? Как они сами относятся к столкновению: как к неизбежному злу или как к вселенской битве? Какие методы на пути примирения были ими уже использованы? Наконец, возможно ли примирение в принципе или же это война до победного конца?

6. Формальные и неформальные взаимоотношения сторон и их лидеров. Почему это важно? Как ни странно, но именно постоянное повседневное общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем беседа руководителя с той или иной стороной. Ведь, если понаблюдать, как ведут себя лидеры сторон, становится ясно, достигнут ли конфликтом апогей или еще нет.

Наибольшую трудность для руководителя представляет собой превентивное диагностирование. Здесь, как у Н. Макиавелли, необходимо сочетать качества лиса с качествами льва. Там, где нужны анализ и информация, проливающая свет на конфликт, необходимы качества рыжей хитрюги. А где требуются твердость и талант администратора, понаблюдайте за львами в передаче «Диалоги о животных».

Профилактика конфликтов должна включать в себя следующие процедуры:

1) правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса.

Учитывая реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников, сделайте так, чтобы они не сидели рядом. Еще древние эллины, пируя сообща, никогда не сталкивали между собой оппонентов, так как это мешало получить удовольствие от общения;

2) гибкую систему оплаты труда.

Не делайте ставки на оклад. Как правило, он лишь фиксирует статус сотрудника. Лучше продумайте систему индивидуальных бонусов. Их стимулирующее значение значительно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым ваши работники давно привыкли;

3) совершенствование ритмов работы.

Сотрудники не должны уставать морально. Физическая усталость легко преодолима. Опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии. Он часами смотрит в потолок или интересуется новостями в Интернете. Работнику нужно предоставлять то поле деятельности, где он может принести наибольшую пользу, если такое возможно в пределах вашего предприятия;

4) правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование.

Обеспечивая ресурсами сотрудников, старайтесь не идти на поводу у собственных личных симпатий или антипатий. Если работник вам симпатичен, то он получает новый ПК, если не очень, то старый и нуждающийся в ремонте. Это неправильная политика;

5) разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов.

Данное положение в большей степени касается редких ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Непосредственный руководитель обязан проинструктировать подчиненного. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;

6) справедливое соотношение прав и обязанностей.

Если вы увеличиваете обязанности подчиненного, то позвольте пользоваться ему некоторыми привилегиями, поверьте, фирма от этого только выиграет. Допустим, сотрудник И. С. Федоров делает невозможное, чтобы выправить имидж фирмы после скандала в деловых кругах, работая в тесном контакте со СМИ. Почему бы его не отпустить на два часа раньше, когда у вашего PR-менеджера болит голова;

7) конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать.

Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять штрафные санкции;

8) работа руководителя над своим позитивным имиджем.

Директор фирмы должен взять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья сила, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, враждебные действия;

9) нормализацию межличностных отношений.

Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента;

10) укрепление корпоративной субкультуры.

Это следствие политики нормализации. Ведущая роль здесь отводится руководителю. Корпоративные мероприятия должны стать постоянными, только при этом условии можно говорить о консервации субкультуры.

11) контроль над слухами и негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников.

Казалось бы, не царское это дело – следить за сплетнями на производстве. Конечно, если дело касается клерков, то за слухами следить будет руководитель отдела. А если менеджеров высшего звена, тех, кто вместе с руководителем разрабатывает стратегическую линию предприятия, то директору фирмы стоит хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах;

12) распределение равномерной нагрузки между работниками.

Нельзя допустить ситуацию, когда Сидоров работает в поте лица, а Петров пьет кофе второй час подряд. Оплошность, скажете вы. Не в состоянии начальство за всеми проследить. Хотелось бы напомнить, что подобные мелкие грехи провоцируют на предприятии конфликт.

В идеале нормализацией межличностных в фирме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников.

Персональный стиль руководителя в деле разрешения конфликтов должен включать в себя следующие приемы:

1) использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя. Сегодня сотрудников поругал за лень, завтра похвалил, а послезавтра отправил всех на тренинг по вопросам гармоничных отношений на работе. Работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнет уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха;

2) переключение внимания сотрудников с конфликта на работу. Перед вами два отчаянно спорящих менеджера. Они давно забыли, почему разгорелся спор, они выясняют отношения из любви к искусству. Напомните им, чем нужно заниматься, когда перерыв на обед закончился час назад;

3) убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта. Покажите работникам вред от конфликта на деле. Дайте понять, что суета сует есть суета. В конце концов, как бы они ни ругались, у них много общего: сфера деятельности, зарплата и одна столовая. Да и вообще, если спорить, то по стоящим вещам. Конфликт притупляет творческую инициативу работника;

4) подержание равновесия в коллективе. Шеф должен быть символом покоя и созидания. Равновесие трудно достигается, его легко разрушить. При решении проблем, при разрешении конфликтов постарайтесь выслушать всех. Пусть аргументы будут длинными, с одной стороны, с другой – семь раз отмерь, один раз отрежь;

5) учет психологических особенностей конфликтующих сторон. Далеко не каждый сотрудник способен без потерь выдержать жесткую критику руководителя. Многие становятся жертвами психологического стресса, не могут в дальнейшем сосредоточиться на работе. Да и их последующая лояльность оставляет желать лучшего;

6) детальный анализ конфликта: кто, когда, почему, с какой целью? Четко разложите все по полочкам: кто, когда и с кем поругался и к чему это привело. Если работник конфликтует непосредственно с вами, вспомните, какие отношения были у вас раньше. Может быть, вы вели себя недопустимо для руководителя. Бывает, что конфликт происходит у директора фирмы с клерком, которого начальник видит в первый раз. В таком случае можно вести речь не о межличностных проблемах, а персонифицированном восприятии организации в образе шефа;

7) выработку процедур, позволяющих сгладить противоречия между сторонами. Подойдите к решению данного вопроса со всей ответственностью. Учитывайте ход конфликта и психологические особенности его участников. Наконец, определите свое место в разбирательстве. Чего хотите вы, руководитель? Навести порядок, установить мир или избавиться от надоевшего работника?

В качестве третьей стороны руководитель опирается на стратегию, включающую в себя определенную последовательность в действиях:

1) рационализацию конфликтного состояния, демонстрацию иррациональной природы конфликтных состояний. Сотрудники должны понимать, что ссоры и дрязги ниже их достоинства. Человечество никогда бы не выбралось из тьмы невежества, если бы продолжало разрешать противоречия только с помощью силы;

2) помощь участникам конфликта в концентрации внимания на действительно важных проблемах.

То, что Марья Викторовна из отдела продаж – ретроград, не важно. Беда в лени отдела рекламы. Если бы они выбирали для пиара нужные газеты и телеканалы, то проблемы бы не было вообще.

Стратегия руководителя при разрешении конфликта

1. Поощрение общения между спорящими сторонами.

Общение выступает как аудиотерапия. Конфликт нивелируется тогда, когда теряет свою иррациональную природу и ее место занимают насущные задачи по обеспечению нормального делового общения.

2. Нивелирование природы конфликта.

Не из-за чего спорить. И делить нечего, кроме пыльного шкафа в приемной, кофейника общего пользования и длинных ног секретарши Светы. Вы поняли? Замечательно! Объясните другим.

3. Постановка акцентов на преходящей природе соперничества.

Когда в бессмертной «Илиаде» Елена укоряла Париса в трусости, он произнес психологически верное замечание: «Ну и что, я буду побеждать потом!» Фортуна переменчива, еще никому не удавалось поймать ее в свои сети надолго. Кто знает, кто кого будет упрекать завтра в отсутствии ума.

4. Ограничение сферы проявления конфликта во времени и пространстве.

«Так, хватит выяснять отношения, я прошу вас приступить к работе. Не думайте, что я буду кормить вас за красивые глаза. И хватит шуметь! Я здесь главный!» Вот что должны слышать сотрудники от босса-миротворца. И лояльность цела, и нервы.

5. Сложный, факторный анализ конфликтующих сторон.

«А почему Вася ведет себя так? Он же никогда не был конфликтным сотрудником. Кто на него повлиял, откуда эти дикие выходки? Ведь Василий был всегда спокойным и лояльным».

6. Стадийный анализ конфликта, его нивелирование в каждой фазе.

Как только горячие головы начинают мутить воду, вы тут же реагируете. Ваша задача: не довести столкновение до полномасштабных скандалов. И чем раньше вы сможете затушить конфликт, тем лучше для вашего имиджа руководителя.

7. Демонстрации целесообразности двусторонних уступок.

«Да уступите вы им, пожалуйста. Я с ними переговорю, и завтра пойдем в театр все вместе. Должен же кто-нибудь быть умнее?»

8. Запрет на третирование и психологическое подавление противной стороны.

«Прекратите драку, что вы себе позволяете?! Да, мне тоже жаль, что дуэли запрещены. А то бы вступился за мир в коллективе. Перестаньте обзывать коллегу дурными словами. Это я вам говорю. Лидочка, звоните в милицию!»

Руководитель может научиться вычислять заранее «ходячих конфликтогенов». Провокаторами конфликтов являются сотрудники, которые обладают специфическими чертами характера:

1) думают только о себе;

2) действуют методом штурма, а не ищут путей решения, приемлемых для всех;

3) занимаются планомерной и полномасштабной подтасовкой фактов;

4) тратят львиную долю рабочего времени на поиски слабых мест у противника;

5) считают, что отступают только слабые люди;

6) мнят себя всезнайками;

7) умело маскируют свои намерения по дестабилизации отношений;

8) любой ценой добиваются выигрыша;

9) если дискуссия не приносит им явных дивидендов, немедленно сворачивают ее.

Рис. 1.15. Стили конфликтного поведения.

В зависимости от психологических особенностей каждый сотрудник тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения. Среди стилей поведения выделяют конкуренцию, уклонение, приспособление, сотрудничество, компромисс.

Стиль конкуренции выбирают те, кто:

1) обладает большим авторитетом, чем остальные участники конфликтного противостояния;

2) не имеет времени на долгое раздумье, ведь ситуация может выйти из-под контроля;

3) готовы идти до последнего, потому что им нечего терять;

4) кому нужно быстро принять решение;

5) любит нестандартные, дерзкие решения.

Стиль уклонения подойдет тем:

1) кого не печалит исход конфликта;

2) кто занимает выжидательную позицию;

3) кто не может потратить на конфликт много сил;

4) кто не может навязать свои правила другим.

Стиль приспособления подходит тем:

1) кто спокойно относится к итогам офисной войны;

2) для кого мир самое главное;

3) кто не знает, какое решение принять;

4) у кого шансы на победу ничтожны.

Стиль компромисса подойдет при условиях:

1) силы равны;

2) вас может устроить временное решение;

3) вы можете воспользоваться временной выгодой;

4) другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

5) удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

6) вы можете изменить свою цель;

7) компромисс позволит вас сохранить отношения;

8) вы не хотите все потерять.

Стиль сотрудничества подходит вам, если:

1) вы слишком зависите от другой стороны;

2) перегруппировка сил – вот насущная задача;

3) ресурсы, сила и авторитет равны.

Конфликты на производстве не только снижают степень лояльности – они провоцируют стрессовые ситуации. Однако стресс неоднозначно оценивается психологами, изучающими конфликты. Так, Г. Селье выделял два вида стресса: эустресс и дипресс.

Рис. 1.16. Негативные последствия стресса

Если первый оказывал на организм эффект холодного душа, то второй – негативное, разрушающее воздействие. В первом случае работник старался изо всех сил, стремился подойти к работе творчески. А во втором случае сотрудники фирм пополняли ряды пациентов психиатрических клиник.

Вот что представляют собой производственные конфликты и как далеко они могут завести работника, если не приять контрмер во время.

1.5.2. Мифология конфликта

Выше мы уже встречались с понятием мифа. Теперь настало время дать ему полную расшифровку.

Буквально «миф» – «рассказ об имевшем место событии», но миф гораздо шире рассказа, это все таинственное, непонятное и иррациональное; которому придумано множество объяснений. Зачем мы предлагаем вашему вниманию сказки для детей изрядного возраста?!

Пока лишь заметим, что руководитель, контролирующий мифический поток в фирме, контролирует персонал. А следовательно, он обеспечивает таким путем лояльность персонала.

Мифы возникли еще на заре человеческого сознания, как только наши далекие предки начали что-то соображать. Человек получил мозг от природы не просто так. Он долго жил во власти одних лишь инстинктов, сводящихся к удовлетворению физиологических потребностей. Столетия летели, и наши пращуры сами не заметили, как научились думать. В ту далекую пору человек не был хозяином и повелителем планеты Земля (впрочем как и сейчас), чтобы выжить, он должен был проявлять железную волю (см. в начале книги). Люди вообще очень любопытны. Именно это качество помогло оттеснить конкурентов от убитого травоядного. Человечество, взрослея, стало искать объяснение всему, что творилось вокруг. Почему днем светло? Почему ночью темно? Почему на нас нападают саблезубые, если мы их не трогаем?

Мозг человека готов принять любое объяснение, даже самое абсурдное: это лучше, чем никакого. Вот где природа не терпит пустоты в самом буквальном смысле слова. Так самые фантастические представления поселились в головах. Настоящий расцвет мифотворчества начался, когда люди овладели членораздельной речью. Одно дело – передать при помощи знаков мысли, чувства и эмоции. А другое дело – говорить о них; ярко, живо, интересно. Если раньше мифологические сюжеты и представления в лучшем случае зарисовывались на скалах с помощью растительных красок, то теперь они превращались в легенды, которые можно было передать по наследству.

Сколько людей – столько и мнений. А если мифы рождаются из субъективных воззрений отдельного человека? Вы представляете себе, как богат генетический аппарат любого мифа, какие способности заложены в нем….

Позднее на основе мифологических представлений стали появляться телесные обычаи: «как положено» и «как нельзя». Если по представлению племени ой-я у вождя в пышной прическе должны быть перья страуса-петуха, то на его голове никогда не появятся перья страуса-курицы. У каждой половозрастной группы были свои представления о правильной жизни, о специфическом регламентировании отношений.

Мне кажется интересным следующий пример: в древнейших городах Древнего Востока существовал специфический мужской язык и секретный женский. Благодаря данным языкам мужчины и женщины могли общаться между собой, в своих половозрастных группах. Да, был еще и третий язык для межполового общения мужчин и женщин. Правда, общаться на нем можно было только после наступления этапа зрелости (обрядов многоступенчатой инициации).

Так что именно в основном мифологизировали наши далекие предки? То, что их окружало каждый день: природа и ее явления, животные – хищные и не очень, охота и пища, межличностные отношения в племени, отношения между племенами, отношения между половозрастными группами.

Все, что приносило благо, было добрым, светлым, чистым. Все, чего опасались, – злым и темным. День, как царство добра и света, мифологизировался положительно. Ночь же ― напротив, таинственное и страшное время.

Здесь мы можем только порассуждать, помня что впереди у нас еще много работы. Возможно, именно ночью человечество боролось со злейшими врагами своего вида. Вы никогда не задавали себе вопрос: почему люди к холоднокровным хищникам испытывают не только страх, ненависть, но и брезгливое отвращение? Возможно, ответ хранится в генетической памяти человечества. Мы все смотрим фантастические фильмы про столкновения с представителями иных миров. И опять некая странность: все враждебные сущности наделены внешними чертами рептоидов, включая чешую, холодное тело и немигающий взгляд? Пещерные львы покалечили немало наших пращуров. И съели примерно столько же. Однако, помня про горячую львиную кровь, мы сделали его царем зверей. И где-то до сих пор пытаемся подражать рыжему хищному коту. «Да, ты дрался, как лев!», «Она грациозна, как молодая львица» «Ой, какой котенок, прямо львенок!». Звучит как комплемент, не правда ли?!

Сравните: «Страшная, как крокодил», «Отойди, холодная ящерица». Хотя у крокодила, если быть справедливым, четырехкамерное сердце. Возможно, данный факт вам что-то напомнил. А вот такая картина: вы чем-то сильно увлечены, к вам подходит друг, подруга, приятель и дотрагивается до вас – о, ужас…холодной рукой. Вы вздрагиваете, с недоверием и некоторым испугом смотрите на собеседника. Хотя последний ничего плохого вам не сделал.

Почему мы позволяем себе это лирическое отступление, вы поймете, когда дочитаете главу до конца. Итак, подводя нашу картинку к последнему взмаху кисточки: генетическими врагами человечества были рептоиды, а не тигры из семейства кошачьих. Если у вас есть время, почитайте Г. Гаррисона, его книгу «Эдем», не смотря на обилие фантазий там высказаны толковые предложения.

Перенесем наших рептоидов в мифологическую систему координат; всех, кто, по мнению племенной морали, творил зло и неправду, соотносили с врагами человечества. Механизм функционирует до сих пор. Допустим, вам не нравится некая Верка С. с третьего этажа. Вся ее вина перед вами лишь в факте ее существования. Но всех, кто вам хоть как-то напакостил, вы соотносите с этой Верой с дурацкой челкой и кривыми ногами. Если что не так: «Да ты, Маша, прямо как Верка С.»…Так и образ рептоида со временем в генетической памяти человечества детализировался, приобрел резко негативный оттенок.

А теперь мы перейдем к конфликтам, к заявленной теме нашего обсуждения. Рассматривая несколько выше факторы влияния и стили поведения, мы намеренно не трогали сам ход конфликта, собираясь рассмотреть его сквозь призму мифов.

Мифология конфликта представляет собой весь спектр мифологических представлений, сопровождающих конфликт. Сюда можно отнести и наше мифологизированное восприятие конфликтной стороны, и реакцию окружающих на нее.

Конфликт, где бы он ни был, – в первую очередь «столкновение» интересов. Это и буквальный перевод с латыни, и суть рассматриваемого феномена. Главная опасность, с точки зрения мифологии, заключается в том, что даже после фактического разрешения конфликта в воздухе по-прежнему витают мифологические образцы, провоцирующие новый виток «столкновения».

Мы все помним аксиому: для возникновения конфликта необходимо наличие двух заинтересованных сторон. Групп интересов может быть и больше, «но две стороны – обязательный минимум». Начинается сам конфликт с ощущения межличностного напряжения и беспокойства, что получило на языке конфликтологов название деривации. Мы еще не можем объяснить с рациональной точки зрения, за что конкретно мы не любим нашего оппонента. Но иррационально мы понимаем, насколько мы его не любим.

Мы уже говорили о том, насколько мозг человека не терпит пустоты. На данном этапе мы переходим к индивидуальному мифотворчеству, которое основано на нашем субъективном восприятии Василия Петровича, Марьи Антоновны, Анечки из отдела рекламы. После проведенной умственной работы мы получаем весь спектр проблем, почему мы не в восторге от оппонента. Это состояние взаимного неприятия продолжается до инцидента.

Когда произойдет инцидент? Все зависит от личных качеств конфликтующих сторон. В момент инцидента происходит явный обмен мифами между оппонентами. Понятно, что мифы исключительно негативного характера по своему назначению выступают как элемент «черного» PR. Хочется заметить, что «черного» и «белого» PR нет. Как нет «черной» и «белой» магии. Есть лишь приемы эффективных коммуникаций, используемых либо в «плюс», либо в «минус». И еще. Обмен мифами негативного характера начинается задолго до инцидента. Производственная среда мало чем напоминает вакуум. Рядом всегда находятся коллеги, сочувствующие и т. д. «Движение мифов» и «цепляет» инцидент. Запускается некий образчик, построенный на субъективном восприятии вашей (не желаю вам того) личности. Движения любого мифа напоминает хаотичное броуновское движение молекул, т. е., где и кто услышит – предсказать практически невозможно.

Что чаще другого подвергается мифологизации? Профессиональная компетенция руководителя, его административный талант, его личные качества. И особенно, личная жизнь. Последнее играет роль десерта для мифотворчества. Чтобы понять, как работает миф в конфликте на производстве, важно понять, чему он служит. Миф формирует ту реальность, которая нужна его творцу. Это раз. Миф доказывает правомерность существования этой реальности. Это два. Такой пример. Руководитель фирмы задумал избавиться от зама по экономике. Скоро все стали узнавать «из воздуха» информацию, порочащую главного экономиста. «Герой легенды» все узнал в последнюю очередь. Произошел инцидент.

Инцидент – это «старт» явного конфликтного противостояния. Счетчик включен, лента времени понеслась вдаль. С этого момента, оперируя понятиями конфликтологии, можно говорить о собственно конфликте.

Собственно конфликт характеризуется наиболее острым противостоянием, высокой интенсивностью обмена негативными мифологемами и высокой скоростью данного процесса. Все это сопровождается войной мифов, или «войной слухов и сплетен».

Термин «мифологема» означает мифический образ или комплекс таковых. Острое конфликтное противостояние не обязательно выражается в «деловых» скандалах. Ход конфликта зависит от личных качеств противных сторон.

Высокая интенсивность обмена мифологемами негативного свойства предполагает «выталкивание в эфир» как можно больше порочащей информации двумя сторонами сразу.

Причем выталкивается не один мифический образ, а несколько. Понятно, что война мифов протекает в замкнутом пространстве, где находятся члены одной общности, по-разному реагирующие на конфликт. Если приглядеться к сторонам конфликта, то мы получим следующую картину.

Любая сторона конфликта имеет свое собственное «поле». Не важно, каких оно размеров, важно, что оно есть. Внутри этого поля идет работа: источник порождает миф, распространяет ее среди своих агентов «и впоследствии она выталкивается» за пределы «поля», как боевой снаряд.

Давайте посмотрим, что будет, если к такому «полю деятельности» приблизится противная сторона.

Рис. 1.17. Война мифологем

И. Ньютону должны сказать спасибо не только физики, но и конфликтологи. Его третий закон «F= – F» нуждается только в одной поправке: сила действия больше или равна силе противодействия. Или наоборот.

Если источник контрмифологии или его агент вторгается на «чужую» территорию, столкновение двух мифологических систем, сопровождающееся бурной эмоциональной реакцией обоих сторон, неизбежно.

Мифологемы распространяются волной радио. Вот пример с несчастным главным экономистом. Вчера все узнали, что главный экономист бросил двоих детей, а сегодня – «это он оставил двоих детей от третьего брака».

Там, где мифологические поля накладываются друг на друга, происходит явление, похожее на феномен интерференции. Там творится невообразимое.

Один миф достаточно коварен именно своим свойством изменять реальность, моделировать ее. Миф не может существовать без направления: «что, кому, куда, от кого, почему, зачем, как».

Чем являются в этой ситуации слухи, сопровождающие конфликт на производстве? Мифами или фундаментом? И то, и другое.

Рано или поздно, но конфликт достигает своего пика. После точки кульминации начинается следующая стадия разрешения конфликта. Она также сопровождается «войной мифологии», но с преобладанием одной из сторон. Возможно присутствие третьей силы, которая поддерживает кого-то из участников конфликта. Разрешение конфликта продолжается до признания одной из сторон побежденной. И здесь начинается самое интересное ― постконфликтная стадия. Конфликт будет либо разрешен до конца, либо перейдет в разряд перманентных. Перманентный конфликт по своему течению напоминает партизанскую войну.

Если же рассматривать постконфликтную стадию с точки зрения мифологии, то на ум приходит вечная фраза «в моем конце мое начало».

То есть острота межличностных отношений сглажена, но куда делись негативные мифологемы? Они не исчезли, а всего лишь дожидаются благоприятной ситуации или нового витка конфликта. Если размышлять с этой точки зрения, то любой конфликт перманентен. Конечно, бывают более легкие случаи, но чаще всего конфликты развиваются по такому сценарию.

Когда острота конфликта сглаживается, мифологемы кристаллизуются. Или, говоря бытовым языком, становятся жесткими. Как в нашем примере с директором и главным экономистом. Последнего не называют по поводу и без многоженцем и плохим отцом. Но помнят об этом до следующего раза.

С течением времени выбрасываются потоки мифов. Импульс–инцидент. (в рисунке)

Рис. 1.18. Частота выталкивания мифологем

Миф – грозное оружие в умелых руках. Особенно в ситуации конфликта, когда перед руководителем стоит задача сохранить лояльность персонала. Именно поэтому так важно отслеживать мифологические образцы, особенно негативного свойства.

Борьба с негативным мифотворчеством оппонента вовремя конфликта на производстве должна начинаться с точного установления источника мифа. На первой стадии с данной проблемой справиться легко, на всех последующих – труднее. Не смотря на то, что миф транслируют агенты, они транслируют его в «первородном» виде.

Как определить первоисточник? Кроме найденного ответа на вопрос «Кому это надо?», есть лексическая привязка.

Вы знаете, что каждый человек, как бы ни был богат его словарный запас, употребляет только одному ему свойственные речевые клише, слова-паразиты и т. д. И если миф в 9 случаях из 10 транслируется в «первородном» виде, то найти источник мифотворчества – не столь уж трудная задача. Остается обезвредить источник мифотворчества. Конечно, можно и не обезвреживать. Но главное коварство любого мифа заключается вот в чем. Миф искажает реальность до неузнаваемости.

Рис. 1.19. Мифологизированная реальность

Миф как бы преломляет реальность, она получается деформированной. Не правда ли, похоже на закон преломления из курса физики.

В результате мифологической обработки положительному событию придается негативный оттенок.

Допустим, руководитель фирмы решил посетить тренинг для сотрудников отдела продаж. Однако просачивается информация о том, что именно на тренинге директор сообщит об увольнении менеджеров. Даже если руководитель никого не собирался слегка журить, поверят во второй вариант.

Перед тем как бороться с негативными мифологемами, запомните «золотое правило»: С мифом нельзя справиться рациональными, логическими доводами. Миф может уничтожить только новый миф. Горгона Медуза представляла страшную угрозу для всего живого, пока ее не ударили по отражению. Бейте миф по отражению…

А теперь от мифов и конфликтов мы должны перейти к более конкретным ситуациям, провоцирующим снижение степени лояльности.

Глава 2. Типология нелояльности

В первой главе данной книги мы всесторонне рассмотрели феномен лояльности персонала: что это такое, как добиться высокой степени лояльности персонала и нейтрализовать негативное влияние производственных конфликтов. Если в первой части книги мы изучали лояльность персонала как феномен, то во второй мы посмотрим на лояльность персонала как на проблему.

Прочитав первую главу, вы ознакомились с теоретическими наработками исследователей, познающих феномен лояльности персонала как частный случай науки об управлении персоналом вообще. Сейчас мы пойдем от общего к частному: посмотрим, как справляются руководители разного уровня с проблемой отсутствия лояльности (или критическим состоянием последней). Будем менять переменные и находить результирующие факторы.

Мы также коснемся «манипулятивного пакета» руководителя и проследим пути его применения. Перед тем как приступить к детальной проработке проблемных ситуаций, хотелось бы проанализировать состояние практических разработок в данной сфере, отмечая их минусы. Главный недостаток практических наработок – бессистемное оформление того, что имеется. Низкая сформированность знаний в принципе не позволяет ими воспользоваться.[18] Почему данное обстоятельство имеет место? Ведь существуют неплохие методики управления персоналом, по всей стране проводятся тренинги… Но они зачастую привнесенные (зарубежно-переводного характера). Нужны годы исследований, чтобы понять, подходят они российским менеджерам или нет. К слову сказать, южная пальма на севере не вырастет, разве что в теплице. А бизнес и персонал имеют не виртуально-теоретический характер, они более чем реальные и земные. Обрывочность знаний, неприспособленность их к бизнес-среде ― беда ближайших пяти – десяти лет. Другая проблема: да, знаний мало, разработки исследователей пылятся на полках. В чем причина? В отношении самих руководителей к бизнес-психологии. Тревожен тот факт, что руководители игнорируют сведения психолого-педагогического содержания, что не только чревато для них самих, но усиливает и без того серьезную напряженность как в трудовых коллективах, так и в обществе в целом.[19]

Здесь и нежелание учиться чему-то новому, и неумение признавать свои ошибки и бороться с недостатками. В таком случае можно говорить о психологической проблеме представителей среднего и малого бизнеса, они рассуждают примерно так: «Я ничему не буду учиться. Потому что когда я сажусь за парту, посещая школу MBA, то сигнализирую всему окружению и собственным подчиненным о факте своей некомпетентности». Руководитель становится жертвой ложного стыда, он склонен считать продолжение учебы как свидетельство низкой квалификации. Если развить данную мысль, работники якобы не станут воспринимать такого босса всерьез. Вы скажете, ерунда. И с этим можно согласиться. Но прежде чем искоренить причины столь позорного явления нужно понять, почему оно имеет место. Что заставляет руководителя прикрываться чувством ложного стыда? Больное самолюбие или власть стереотипов, царящих в нашем постсоветском обществе? Все, кто имеет хоть какое-то отношение к психологии, не устают повторять с упорством тропического попугая, что квалификацию можно и нужно повышать в любом возрасте и на любом ответственном посту. А некоторые руководители все равно будут управлять бабушкиными методами и дедушкиной розгой, и им все равно, какой на дворе век. Наряду с другими целями, указанными во введении, поставим другую, более трудную и менее осуществимую: донести до широких бизнес-кругов последние научные разработки в области бизнес-психологии. Одна историческая личность, говоря о неписаннных законах, заявила: «Мы пишем их не для пьяных и слабых, а для сильных и умных». Так вот, веря в то, что сильных и умных в нашей бизнес-среде больше, чем пьяных и слабых, я писала эту книгу для первых, в надежде, что и вторые рано или поздно, пусть хоть под угрозой наводнения, проявят к ней разумный интерес. А что можно посоветовать тем, кто продолжает управлять бабушкиными методами? Резко менять направление курса или отпустить вожжи? В втором случае телега имеет гадкое обыкновение разбиваться, в первом случае складывается ситуация, аналогичная той памятной, с «Титаником»… Возможно, читатели меня упрекнут в том, что я смотрю на предмет исследования с колокольни политолога, а не экономиста или психолога. Правильно это или нет – судить, как ни печально, опять же не мне, а вам. И еще. Лучше при изучении любого предмета оставаться на твердой почве, а не пытаться примерить чужую рубашку. Иначе говоря, лучше я буду политологом, изучающим проблему лояльности персонала, чем начну плохо, хотя и старательно изображать из себя экономиста, знакомого с экономикой лишь по зачетам на отделении политологии.

Я не скрываю своего интереса к предмету лояльности с политологической стороны вопроса. Лояльность для меня представляется одной из качественных характеристик властных отношений на производстве. Вообще лояльность не столь проста, как кажется. Мы уже знаем, что она может быть феноменом, как планета Земля или Мадонна – певица Мадонна. Лояльность предстает как насущная проблема, требующая монографий, тонны бумаги, потраченной на проведение исследований, и истрепанные нервы научных работников и практикующих специалистов в области бизнес-психологии. Кроме всей этой прелести, лояльность может быть формальным явлением, превращающимся в миф. И многое, многое другое.

Б. Хелмиц утверждал, что негативное отношение руководителей к научному знанию несколько накаляет обстановку в коллективе. С его точкой зрения отчасти можно согласиться, а отчасти – нет, нет, и еще раз нет. Все зависит от самого коллектива, ведь власть на производстве осуществляется не в воздухе, а на грешной земле. Есть капризный феномен – производственная субкультура. Во многом именно она выращивает тех же лидеров, руководителей, боссов и шефов. Можно давить, можно топать ногами, но не везде и не всегда. Когда я размышляю на эту тему, мне в голову приходит суждение моих коллег-политологов: «Каждый народ имеет то правительство, которое заслуживает». Если перевести властные отношения в координаты производства, то каждый коллектив (на госпредприятии) получает того руководителя, которого либо заслужил, либо воспитал сам. На фирме с либеральными ценностями невозможно вести себя по правилам республики ШКИД. Но не все наши соотечественники однозначно жаждут нововведений. Я лично знаю два десятка людей, которые желали бы, чтобы как в отечественном фильме «Не бойся, я с тобой», было все по-новому, оставаясь все по-старому. Запомните, нет проблемы, которую невозможно объяснить с психологической точки зрения. В моей епархии есть понятие авторитарного рефлекса, объясняющего наше гражданское поведение последних пяти лет: насмотревшись на рыночные ценности, мы стали тосковать по не столь далекому прошлому, когда о нас, серых и убогих, заботилось государство. Нельзя точно сказать, хорошо это или же плохо. Важно другое, если звезды зажигаются в небе, значит, это кому-то нужно… И, как оказалось, не кому-то, а большинству. Подобное «золотое правило» распространяется и на бизнес. Некоторым работникам нужен руководитель, оперирующий бабушкиными методами, так как сотрудники данного типажа не могут работать в иных условиях.

Или еще один пример. В одной из наших отечественных газет психолог рассматривал ситуацию «как бы со стороны», хотя дело касалось родной и любимой фирмы. Сюжет вечен как мир и чувства: талантливый сотрудник стал жертвой авторитарного руководителя. Психолог, выполняя по совместительству роль специалиста по общественным отношениям, посетовал на беспорядок – как же могли уволить талантливого сотрудника и продолжил фразой: «вместо профессионалов с чувством собственного достоинства мы всегда найдем послушных работников», вот и все.

А теперь, после лирики, перейдем непосредственно к работе. Точнее, к рассмотрению конкретных случаев нелояльности.

Проблемы с лояльностью возникают не на ровном месте, чтобы данное явление появилось на свет божий, необходима почва для возникновения. Растительным субстратом могут послужить и возрастные рамки организаций. Чего бы проще: лояльность, она и в Африке – лояльность, Ан нет, требования руководителя к лояльности и отношения персонала к подобным требованиям находятся в близкой связи с «возрастом» фирмы. Нелояльность в «молодой» фирме не похожа на аналогичный феномен в «зрелой». Они отличаются. Давайте посмотрим, чем и насколько.

2.1. Кардинальные различия «молодых» и «старых» организаций сквозь призму лояльности

Начнем с того, что постараемся разграничить понятия. Что есть «старая» и «молодая» организация? Что мы понимаем под их «возрастом» и какова система отсчета «лет». Есть предложение считать «старыми» организации, которые пережили августовский дефолт 1998 г. И успешно функционируют в настоящее время. Все остальные фирмы в данной системе координат считать «молодыми». Есть другое предложение: все фирмы, функционирующие более пяти лет, считать «старыми» организациями, все остальные группируются как «молодые». Наконец, можно воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы, оперируя типами: «трудные дети», «звезды», «дойные коровы», «собаки». В данной книге мы пойдем первым путем, учитывая российскую специфику. В качестве рубежа «новой эры» принимается август 1998 г. Эта отметка носит весьма условный характер, как нуль градусов по Цельсию (по Фаренгейту считать не столь удобно). Понятно, что степень лояльности определяется специфическими условиями. «Старые» организации более устойчивы, чем «молодые»; у них лучше разработана ресурсная база, развит административный аппарат. Кадровые перестановки в «старых» фирмах крайне редки, они носят эпохальный характер. Управление налажено по принципу хозяин – директор, где формальный лидер подчиняется акционеру с контрольным пакетом акций. Сам хозяин при этом занимает по протоколу один из ключевых постов (например, пост главного инженера) и осуществляет фактическое руководство компанией. Но иногда фактический хозяин может даже не протоколироваться в официальных бумагах. По документам фирмы он проходит как акционер и не более того. Данная схема стала особенно популярной в последнее время в связи с массовым наплывом бизнесменов средней и малой руки в органы власти на федеральном уровне. Став министрами, советниками и народными избранниками, они предстали перед обществом кристально чистыми людьми, не афишируя семейный бизнес, позволяющий им неплохо кормиться. Ведь если все доходы списываются на членов семьи, то почему бы не «отпарить» себя как лицо без порочного бизнеса. Меня могут спросить зачем это нужно, когда все и так знают кто на какие деньги живет? Во-первых, не все окружающие любят глубоко копать; во-вторых, «так модно», а светский человек обязан соблюдать политес, если хочет остаться в избранном кругу. В-третьих, неизвестно, какая погода будет завтра.

Далее продолжим, кредитование бизнеса продолжается, но уровень отдачи весьма высок. Фирма уже «заслужила» серьезную репутацию на региональном или даже федеральном уровне. Говоря кулуарным языком, «здесь есть что делить». И делят, причем осуществляют свои планы с наполеоновским размахом. Вот только вопрос: а зачем им кресла простых менеджеров высшего звена? «Молодые» организации отличаются недостаточной разработанностью ресурсной базы, административный аппарат переживает стадию формирования, в связи с данным обстоятельством часты кадровые перестановки. Юридическим главой фирмы является ее фактический хозяин, при постоянном кредитовании бизнеса наблюдается низкий уровень отдачи (или недостаточный). Исходя из реальной мощности фирма известна лишь на локальном уровне. И хорошо, если так. Впрочем я знавала истинных энтузиастов, трудившихся в родном городе. Молодые люди с титаническим огнем в глазах и блеском зарева экономили на всем, пытаясь выпустить свой журнал. В их офисе стояла минусовая температура зимой, по кабинетам гулял февральский ветер, задувая то и дело несчастный электрочайник, сиротливо жавшийся на полу к каменной стене. Их сотрудники замерзали у компьютеров и судя по отзывам трудящихся – продержаться больше, чем полчаса в офисе было невозможно. Но самое интересное то, что сотрудники в данном коллективе проявляли чудеса лояльности, мало кто из них покинул обледеневшую галеру. Хотя, на мой взгляд, факт лояльности в столь драконовских условиях граничил с самоубийством.

Как осуществляется кадровая политика при столь разных условиях?

В «старой» организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Социализация персонала осуществляется по методу «гильдий», что дублирует некоторые аспекты «японского» пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недостаткам кадровой политики «старой» организации следует отнести излишний консерватизм и отсутствие динамики, маневра. Кадровая политика «молодой» организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а рекомендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их излюбленный метод при приеме на работу – стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколько-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность – было бы потрясающе. Недостатки ― нелепость конечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что высококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся ответить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень лояльности персонала выше в «старой» организации. Но… есть одно замечание.

Мы рассматривали характерные черты «старых» и «молодых» организаций при твердом условии их благополучности, а не в условиях банкротства и прочих «предынфарктных» состояниях. Ведь в условиях системного кризиса степень лояльности персонала в «старой» организации будет во много раз ниже, чем в благополучной «молодой» организации.

Представьте себе тонущий корабль, команда разбежалась или собирается это сделать, капитана вовсю заливает водой, надвигается зловещий девятый вал. Волей-неволей вспоминаешь притчу про ломаный грош и в то же время не устаешь поражаться твердой уверенности безнадежно больных в скором выздоровлении. Нет, пока в России живут энтузиасты, всемирный потоп нам не страшен.

Итак, степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Если проанализировать проблему лояльности по матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), то нелояльность принимает угрожающий характер в случае «трудных детей» и «собак», ситуация нормальна (но не беспроблемна) относительно «звезд» и «дойных коров».

2.2. Результирующие факторы в «молодых» организациях

Перед тем как начать рассматривать результирующие факторы, следует ввести новое понятие. Результирующий фактор – фактор, определяющий результат. В нашем случае – результат нелояльности персонала. Результирующий фактор, как правило, не единственный. Все последующие результирующие факторы вытекают непосредственно из него. Основной фактор мы отличим как Рф, все остальные – Рф1; Рф2; Рф3 …(рис. 2.1).

Рис. 2.1. Результирующие факторы в «молодых» организациях

Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором.

Рф: в нашем случае – «молодость» организации. Рф1 прямо вытекает из Рф: неустойчивость фирмы. В период формирования новой экономической системы (он еще далеко не закончен) даже промышленные гиганты не чувствуют себя уверенно, а что можно сказать о предприятиях, созданных вчера. Рф1→Рф2: чтобы лавировать, приходится часто корректировать бизнес-курс, спасая Дело. Рф2→Рф3: у босса (шефа, руководителя – кому как нравится) еще недостаточно опыта, ему трудно выбрать, чем «пожертвовать» в критической ситуации. Чем он пожертвует в критической ситуации – ясно, он пожертвует персоналом, который пустит либо в бессрочный неоплачиваемый отпуск, либо уволит сразу и без сожаления. Надо сказать, что второй поступок более честен, так как человек сразу видит бесперспективность своего пребывания на данном рабочем месте с точки зрения критерия целесообразности. Рф3 →Рф4: руководитель, чтобы оправдать применение непопулярных мер (свертывание производства, кадровые сокращения), транслирует на аудиторию мифологем: «сейчас плохо, это временно», «да что, все прекрасно, вот только зарплату платить нечем». Работники, не желая быть подопытными кроликами – ведь нерентабельно же по нынешним временам и если не будет иного выбора, сами пишут заявления и интересуются, сможет ли босс оплатить их судебные иски. Руководитель же либо рвет все отношения, либо заливается соловьем, предлагая рай спустя десятилетия. Рай через десять лет – здорово, но вот люди хотят жить сегодня, и на Канары отправиться в путешествие они хотят сейчас, а не в предпенсионном возрасте. Но, как утверждают бизнесмены, когда начинаешь с нуля, терять особо нечего. Лояльность персонала можно решить одним путем, не проливая чужой крови: пригласить к делу своих родственников, знакомых, любимых – тех, кто захочет пойти с вами до конца. А мучить сотрудников «с улицы» – преступление, они ни в чем не виноваты – они лишь жертвы творческих амбиций руководителя. Продолжим анализировать ситуацию…

Но улучшений со временем нет. Рф4 →Рф5: в таких условиях кадровая политика носит непродуманный и даже хаотичный характер. Рф5 →Рф6: слабость кадровой политики результирует невнимание руководителя к персоналу. В самом деле, зачем стараться понять работника, вдруг он завтра будет уволен. Рф6 →Рф7: чтобы добиться хоть какой-нибудь дисциплины, руководителю ничего не остается, как «давить» на оставшийся персонал.

Самая гадкая ситуация наблюдается, когда босс не в состоянии заплатить за честный труд своих работников, однако продолжает устанавливать все более жесткие требования к личности и квалификации. Запомните, уважаемые руководители, если много требуете, будьте готовы заплатить за работу! Иначе производственный пиар и сладкие речи не спасут лояльность в вашем коллективе, которая чаще всего погибает по сценарию, изложенному дальше.

Степень лояльности персонала, как и следовало ожидать, неумолимо приближается к нулевой отметке.

2.3. Результирующие факторы в «старых» и «зрелых» организациях

В «зрелых» организациях нелояльность результирует совсем иные факторы (рис.2. 2.).

Рис. 2.2. Результирующие факторы в «зрелых» организациях

Рф – в данном случае «зрелость» организации. Рф→Рф1: в фирме, которая многого добилась, существует четкое разделение сфер влияния между акционерами. Ничего плохого в этом нет, в следующих главах мы придем к пониманию факта формирования персонала как такового во вселенском масштабе. Забегая вперед, отмечу, персонал сформировался в результате дифференциации обязанностей царских чиновников, а потом дело пошло много дальше учета содержания амбара при дворе фараона, царя и всех прочих владык. Этот в общем положительный факт провоцирует другой, менее позитивный. Рф1 →Рф2: разграничение сфер влияния провоцирует корпоративные противоречия: каждая значимая фигура занята поисками своих сторонников. В одной фирме города N, назовем ее для простоты «Астрея», шли бесконечные бои с целью установления тотального господства. Надо сказать, организаторы глобального заговора перестарались. Неизвестно, что и кого они делили, неверного мужа или количество акций, но … Их война производила удручающее впечатление на всех посетителей, заходивших в вышеупомянутую фирму. Обмениваться некрасивыми и неэстетичными эпитетами при посторонних есть признак крайней глупости и неуважения к людям, для которых «Астрея» работала уже 14 лет…

Рф2 →Рф3: при таком положении дел перед каждым сотрудником стоит вопрос, а с кем он (-а). Рф3 →Рф4 в состоянии «перманентного конфликта». В первой главе мы рассматривали ход и течение конфликта, загляните туда. Я неоднократно подчеркивала недопустимость силовых приемов, они не только не украшают, а зачастую свидетельствуют о слабости стиля управления, однако применение подобных инструментов остается в практике. Как говорят адепты стиля «силовая борьба», разборки в семейной фирме есть зло, но зло необходимое. Впрочем «разборки» – не всегда именно борьба, иногда – словесная дуэль.

И бедный сотрудник мечется от одного менеджера высшего звена к другому. А как быть, если один из дуэлянтов ― непосредственный начальник, а второй – симпатичен. И как страдает в подобной истории сам производственный процесс, на какие жертвы приходится идти работнику, какой внутриличностный конфликт ему приходится пережить. Кто подсчитает его моральный ущерб? И кто заплатит?

Рф4 →Рф5: руководитель, стремясь сохранить контроль и свой решающий голос, ужесточает кадровую политику. Рф5 →Рф6: с персоналом не работают, а приказывают. Царит подозрительность и авторитаризм. Наступает состояние «войны всех против всех». Здесь никто не думает о работе, а лишь о целесообразности изъявления верности своему пока еще руководителю…

2.4. Типичные ошибки руководителей в «старых» и «молодых» организациях

Вопрос повис в воздухе: где не досмотрели, где ошиблись наши руководители, почему их ошибка случилась «как-то непредсказуемо» и почему на тот момент не оказалось рядом противоядия? Есть золотой ответ на все вопросы: нельзя просчитать, где пора стелить солому. С одной стороны, правда, нам не все дано матушкой-природой.

С другой стороны, подобная позиция говорит о слабости аналитических способностей субъекта. Когда случается неприятность, стоит задать вопрос: он что, раньше не замечал настораживающих фактов? Почему руководитель закрывал на них глаза, прятал голову в песок как австралийский страус, почему вовремя не были приняты меры по нейтрализации негативного явления? И все же трудно ответить однозначно. Оправдать, как и осудить – не трудно, достаточно нашего субъективного, хорошего и плохого отношения к человеку. А вот анализ поступка, поведения и стиля жизни, образа последней требует каких-никаких способностей…

В чем ошибки руководителей «молодых» и «старых» организаций? Ответ прост: в неправильной кадровой политике. В первом случае персонал не покидает мысль о том, что они просто-напросто предоставлены сами себе, в то время как руководитель во что бы то ни стало спасает бизнес. Начальник в таких условиях рассматривает персонал не как собственную команду, а как обузу (которой нужно выплачивать заработную плату, не взирая на нерентабельность производства). Это отношение, какими бы мифами оно ни было завуалировано, передается персоналу. Ответная реакция не заставит себя долго ждать: работники либо увольняются сами, либо создают видимость работы. Работа с персоналом характеризуется отсутствием системы и психологизма, а также безличным отношением к работнику. Не секрет, что в первое время с кадрами работает сам руководитель (у которого и без того немало дел), что определяет поверхностную оценку личности работника. Данный недостаток не всегда имеет место, но это самая распространенная ошибка. Во втором случае персонал ощущает себя разменной монетой весьма мелкого достоинства. Ресурсы, собственность и доход от производства находятся в сфере интересов акционеров и менеджеров высшего звена. Учитывая классово-корпоративную структуру фирмы «люкс», работники все чаще задают себе вопрос: «На кого конкретно мы работаем?». У них все чаще возникают проблемы с идентификацией. Пример: генеральный директор находится в поиске зарубежных партнеров, предприятием фактически руководят люди, не терпящие друг друга… С кем себя идентифицировать?… Такая ситуация провоцирует конфликты на предприятии. Генеральный директор вместо того, чтобы разобраться с ближайшим окружением (он им слишком многим обязан), ужесточает кадровую политику на уровне специалистов и менеджеров среднего звена. С людьми перестают работать, на них начинают «давить», абсолютно не учитывая их психологических особенностей. Как результат, лояльность обыкновенных работников падает, работать при таких условиях даже в престижной фирме никто не хочет… Да и на высших постах лояльность давно перестала бы быть реальной. Но… несмотря на разобранные выше многочисленные факты основным средством обеспечения лояльности руководителю остается специфический манипулятивный «пакет».

2.4.1. Манипулятивный «пакет» руководителя

Что такое манипуляция? Это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Например, провести в жизни какое-либо решение, зачастую непопулярное. Манипуляцию можно определить как скрытое управление с пренебрежительным оттенком к управляемым. Существует три вида манипуляции:

1) психологическое воздействие на сознание;

2) использование психологических «рычагов» должно остаться в тайне от манипулируемого;

3) искусство, требующее ловкости и знания человеческой природы.

Несмотря на творческое содержание любого манипулятивного акта, именно манипуляции не повезло в нашей отечественной прессе. Не спорю, в манипуляция много подлого, но оценивать ее только с негативной стороны не совсем верно, так как манипуляция – всего лишь действие, а вот за кадром стоит сам манипулятор.

Манипулирование может быть как осознанным (манипулятор ставит себе цель), так и неосознанным (манипулятор следует своим планам, не отдавая отчета даже себе самому). Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приемы.

1. Фрагментация.

На персонал выплескивается «река» информации, в которой как бы трудно заметить неприятные новости.

2. Синтез лжи и правды.

«Горькая» для персонала правда разбавляется «сладкой» ложью. Звучит так: «В этом месяце зарплату не повысим, но в следующем – на 10 процентов».

3. Апелляция к совести работника.

«Да как вы могли не согласиться на сверхурочные?! Это же не только вам нужно, но и фирме, и области, и России…».

4. Метод «горного штурма».

«Лентяи! Мы из-за вас в хвосте плетемся!».

5. Метод семантического манипулирования.

«Вы постоянно ищете компромисс, Анечка! Это похоже на предательство».

6. Использование слухов в своих целях.

7. Парадокс повтора.

Руководителя упрекают в консерватизме. Его реакция: «Старый я стал, старый, старый, старый…».

Мы, однако, коснемся явного манипулятивного «пакета» руководителя

Рис. 2.3. Манипулятивный «пакет» руководителя

К манипулятивному «пакету» руководителя относятся: социальный пакет (факт наличия), реальные условия труда и административные взыскания. Данная система работает по принципу прямой – обратной связи: руководитель путем использования манипулятивного «пакета» воздействует на персонал, а персонал «отвечает» руководителю лояльностью.

Манипулятивный пакет включает в себя не декларированные, а реальные меры воздействия на персонал, которые, с одной стороны, позволяют руководителю вести себя в рамках правового поля. С другой ― лепить сотрудника по своему образу и подобию.

2.4.2. Административные взыскания и лояльность

Административное взыскание – очень коварный и трудный инструмент даже в руках опытного руководителя. Эта часть «пакета» как бы испытывает персонал на прочность. Административные взыскания предполагают собой меры дисциплинарной ответственности. К дисциплинарной ответственности привлекаются подчиненные, недобросовестно выполняющие признаки правонарушений. Решать вопрос об административных взысканиях можно лишь выделяя объект, объективную сторону и субъект, субъективную сторону. Понимать следует так: объект дисциплинарного проступка – трудовой регламент конкретной фирмы (или предприятия). В качестве объективной стороны рассматриваются реальные негативные последствия в результате действий (или отсутствия таковых) провинившегося. Субъектом является работник, подписавший контракт с фирмой и нарушивший ее трудовой регламент. Субъективная сторона – вина конкретного сотрудника. Различается вина по неосторожности и умыслу. Существует очень важная тонкость: если сотрудник совершил проступок из-за изменившихся условий труда, то дисциплинарная ответственность не наступает. И, если прежние условия труда не могут быть восстановленными, а подчиненный не желает работать в новых условиях, то трудовой договор расторгается по п. 7 ст. 77 ТК РФ. Согласно трудовому договору руководитель вправе требовать от подчиненного исполнения трудовых обязанностей. Начальник вполне может привлечь работника к ответственности, руководствуясь нормами ст. 192 ТК РФ. Как правило, привлекают по данной статье неугодных начальству работников с низкой степенью реальной лояльности. Если руководитель более чем уверен в лояльности подчиненного, то он не дает делу хода, вот и все. Кроме того, работодатель вправе привлечь работника за поступки, которые не являются нарушением трудовой дисциплины, но несовместимы с достоинством ряда должностных лиц. В ч. 1 ст. 192 ТК РФ зафиксированы меры трудовых взысканий, руководитель имеет право применять их при наличии соответствующих оснований. Строжайшая мера дисциплинарного взыскания – увольнение. Оно полагается за:

1) однократное грубое нарушение подчиненным своих трудовых обязанностей: отсутствие на рабочем месте более четырех часов без уважительных причин в течение рабочего дня;

2) приход на работу в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

3) разглашение тайны (государственной, служебной, коммерческой);

4) кражу чужого имущества по месту работы, растрату, умышленное повреждение или уничтожение имущества организации;

5) нарушение техники охраны труда, что повлекло за собой аварию и гибель других сотрудников.

Но решение об ответственности по данной статье ТК РФ выносит руководитель предприятия. Последний может ограничиться беседой воспитательного характера (что на языке офиса получило название «вызов на ковер»).

Впрочем вопрос применения административного взыскания носит морально-этический характер и напрямую зависит от межличностных отношений руководителя и подчиненного. «Я могу не дать вашему делу ход», вот что в большинстве случаев говорит босс сотруднику, который ему очень нравится. И напротив, если работник чем-либо давно провоцирует своего руководителя, последний будет методично отслеживать прегрешения служащего, выискивая веское основание зацепиться за видимый факт нелояльности. Дело в симпатии или антипатии, а лояльность здесь не при чем.

«Ты виноват уж тем,

что хочется мне кушать».

И. Крылов.

2.4.3. Социальный пакет и лояльность персонала

Социальный пакет в отличие от административных взысканий, напротив, относится к «пряникам». В принципе важно даже не содержимое пакета (оплачиваемый отпуск, декрет и т. д.), а сам факт того, что он, социальный пакет, существует. Кроме всего прочего, наличие социального пакета говорит об устойчивости организации. Очень молодые фирмы предпочитают выдавать зарплату в конвертах и не оплачивать «больничные листы». Далее, устойчивость организации предполагает достаточно высокое место в иерархии определенной сферы производства (изготовление декоративной керамики или выпуск автомобилей из импортных комплектующих). Социальный пакет – излюбленное средство руководителя для манипулирования персоналом. Если отдельные работники начинают жаловаться на низкую заработную плату, которая уже два года не повышается, директор предприятия с оскорбленным чувством собственного достоинства заявляет: «У вас, дорогие мои, есть социальный пакет». Причем руководитель фирмы говорит о факте предоставления социального пакета так, как будто отрывает от сердца самое дорогое. Знакомая сценка, не правда ли?

Только что мы рассмотрели образец корпоративного внутреннего пиара. Персонал и руководитель смотрят на социальный пакет по-разному. Руководитель считает социальный пакет пряником для своих подчиненных. Сами же работники считают социальный пакет объективной данностью, нуждающейся в совершенствовании. То есть, «все хорошо, но могло бы быть лучше». Или: «все отлично, но будь еще и зарплата приличной». Любой работник принимает социальный пакет как необходимое условие при поступлении именно в эту организацию. На отсутствие социального пакета соглашаются лишь граждане с неадекватным мышлением. Социальный пакет – минимальная производственная гарантия для человека. То, что само собой разумеется. Итак, если руководитель считает социальный пакет достаточным условием сохранения лояльности, то персонал придерживается иного мнения. В принципе социальный пакет для работника любого звена значит не больше, чем оклад. Социальный пакет в данном случае фиксирует лишь факт принадлежности сотрудника к данной организации, не более того, решает проблему идентификации. Поэтому точка зрения большинства руководителей на социальный пакет как на достаточное и необходимое условие для формирования и поддержания лояльности, мягко говоря, наивно. Не смотря на четкую фиксированность гарантий социального пакета большинство работников российских фирм считают социальный пакет блоком весьма абстрактным. Другим и более реальным регулятором межличностных отношений на предприятии являются условия труда…

2.4.4. Условия труда и лояльности

Условия труда – понятие весьма растяжимое и аморфное. Это не зарплата и не страх перед административными санкциями. Это нечто иное… В связи с рассматриваемым нами вопросом уместно обратиться к теории мотивации Ф. Херцберга, получившей название «двух факторов». Он полагал, что на желание работать влияют мотиваторы и факторы гигиены, они и являются, на мой взгляд, условиями труда.

Условия труда.

Межличностные отношения на работе

Сюда относятся не только отношения с руководителем, но и личные отношения между сотрудниками: симпатии, антипатии и индифферентное отношение друг к другу. Конечно, было бы неплохо группировать сотрудников в отделы по принципу «кто с кем дружит», но когда это условие выполняется, подчиненные начинают забывать о работе.

Соответствие психологических установок

У каждого работника коллектива выработана своя система ценностей: отдыхать на море, иметь троих детей, пользоваться косметикой «Max Factor», смотреть культовые фильмы от К. Тарантино и вести себя как сангвиник с легким холерическим оттенком. Если у новичка другая система ценностей, и он меланхолик, то в данных координатах он не найдет своего места…

Факт вознаграждений – очень важный факт. Едва появившись на работе, новичок с первых дней работы пытается разведать – как здесь принято вознаграждать. И если ему это нравится, новый сотрудник будет стараться изо всех сил. Но не все так просто. Заслужив вознаграждение, работник начинает сравнивать свое вознаграждение с бонусом, которые получают другие сотрудники. В связи с этим стоит вспомнить теорию мотивации С. Адама, получившую название «теория справедливости». Любой сотрудник ищет свое место под солнцем, пытаясь честно ответить на вопрос: «Что я дал этой фирме?», «Что руководитель дал мне за мои старания по сравнению с тем, что он дал моим коллегам за аналогичные усилия?»

Если руководитель, по мнению сотрудника, дал ему слишком мало работы (работа здесь нерентабельна), то степень лояльности сотрудника падает до нулевой отметки. Здесь важную роль играет предшествующий опыт подчиненного. Автор теории усиления мотивации Б. Скиннер предложил следующий механизм:

1) определенные стимулы порождают соответствующее поведение. Сотрудника слишком часто хвалили? Он зазнался и перестал читать специальную литературу. Это обстоятельство привело к отставанию от других коллег. Или работника держали в ежовых рукавицах. Со временем последний перестал проявлять инициативу, теряя всяческий интерес к работе;

2) поведение персонала приводит к позитивным или негативным последствиям. Персонал посещает тренинги «для отчета», придумывает проблемы, которых у него нет, при этом реальные проблемы прячутся как можно дальше и глубже. Потом негатив все равно всплывает наружу. В виде несанкционированных уходов с работы, прогулов, бесконечных чаепитий и простоя, что приведет к падению производительности труда;

3) последствия, какими бы они ни были, определяют возможное поведение в будущем. Подчиненный увольняется с надоевшей нелюбимой работы и поступает работать на новое место. Вполне возможно, что по инерции сотрудник повторит прежние ошибки, а может быть, и нет;

4) физические и технические условия труда. Хорошо ли освещен кабинет и работает компьютер? Можно включить музыку и послушать песни? Не раздражают ли глаз безвкусно подобранные обои? Разрешит ли начальство завести симпатичное растение?

Ответы на эти и другие подобные вопросы раскрывают всю полноту физических и технических характеристик условий труда;

5) уверенность в завтрашнем дне. Работая в стабильной фирме, подчиненный выкладывается по полной программе, старается лишний раз продемонстрировать свою профессиональную компетенцию. Профессиональная компетенция – понятие более чем широкое. Это не только та часть эрудиции, которая напрямую относится к профессии, но это все знания человека, которыми он может оперировать, когда ситуация того потребует. Мне как профессиональному политологу очень близка проблема власти, в том числе и рассматриваемая нами проблема лояльности. Вы, вероятно, обратили внимание, что приводимые в первой главе примеры про наших далеких предков взяты мной как бы не всерьез. Я просто брала проблему и смотрела на нее сквозь призму собственной эрудиции. При такой логике вещей в памяти всплывают самые разнообразные, интересные примеры. Аналогию очень легко найти, подсмотреть, наконец, украсть…

Так вот, если фирма в состоянии обеспечить рядовому сотруднику нерушимую веру в завтрашний день с зарплатой и куском хлеба, то подчиненный подсознательно будет стараться «отблагодарить» за проявленную заботу о своей скромной персоне.

Но вы-то должны помнить, что любой сотрудник вашей фирмы отнюдь не скромная «серая мышка», а многообещающий специалист высокого ранга. Руководителю свойственно критически оценивать подчиненных. Знаете, чем отличается продвинутый директор от директора-догматика? Расположением глаз. Продвинутый руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в вариативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции «мне нравится – мне не нравится». А потом раб директивных догм, встречаясь через пять лет на конгрессе «Бизнес и власть» со вчерашним бездельником, удивляется: «Да как же такое могло произойти?» Могло, если случилось. Вообще, рассматривая тему условий труда, я не могу позволить себе не коснуться вопроса, который в равной степени мучает и работодателей, и работников. А каким все-таки должен быть руководитель? Человеком постоянства, спокойствия и сторонником иерархического порядка? Или же – динамичным, склонным к переменам, адептом всего нового?

Чтобы ответить на данный непростой вопрос, я позволю себе привести выдержку из разговора с бывшим преподавателем. Спустя год после защиты диплома, я встретила одного из аксакалов родной кафедры политологии. Мы сидели на лавочке в тени каштанов. Мой собеседник жаловался на вызывающее поведение младшего коллеги: «Оксана, я человек постоянства и никогда не изменил бы своим убеждениям. А вот один профессор нашей экзаменационной комиссии… кошмар… Да знаете вы его, это N. N. А еще мой ученик… мастер выпутываться отовсюду…». Бодрый старичок показал рукой, как рыба плавает в мутной воде. «Так вот, Оксаночка, он был комсомольцем, потом демократом, а сейчас партийный босс (сами знаете где). Меняет свои убеждения, как женщин (хи-хи-хи). Так вот я о чем, нормальный человек должен уважать начальство, а не вытирать об него ноги. И в том случае, когда перерастет вчерашнего руководителя. А он ведет себя так, как будто с ним быть знакомым – большая честь для всех нас. А все почему – нос хорошо чует, где лежит сыр…».

Давайте рассуждать логически, а что лучше: постоянство убеждений или талант лавирования. Все упирается в один факт – диапазон возможностей конкретного сотрудника, личности, человека. Чем шире диапазон возможностей, тем больше личность может себе позволить. Диапазон возможностей напрямую зависит от умения человека распорядиться своими способностями, тем лучше для вас. Чем больше проблем вас интересует, тем более вы интересны обществу. Чем шире ваш диапазон возможностей, тем больше вы можете лавировать. Давайте отвлечемся на пять минут. Вам наверняка приходилось наблюдать, как человек, получивший одно образование, с интересом и высокой степенью отдачи занимается другим? Когда Федор N. не нашел себя по профессии, он нашел себя по призванию. Это значит, что у Федора N. обострено чутье и широкий диапазон возможностей. Эти два качества позволяют лавировать по жизни. Насколько Федор N. будет лоялен своему руководителю? Он будет лоялен настолько, насколько руководитель с пониманием отнесется к особенностям его характера. Ведь Федор из нашего примера относится к типу творческой личности, к которой нужен особый подход и, если хотите, внимание к их чудачествам. Этот молодой человек независимо от того, где станет трудиться, работать все равно будет исключительно на себя любимого, и этого отношения к работе не изменит ровным счетом ничего: ни приказы и ни угрозы.

Так вот, лояльность личности обратно пропорциональна широте диапазона возможностей.

Лояльность личности (LI) = 1 / широта диапазона возможностей (Sd), т. е.: LI = 1 / Sd.

Есть грустная шутка, прозвучавшая в эфире одной из многочисленных популярных телевизионных программ: «Поссорился с режиссером столичного театра – ушел в другой театр, поругался с режиссером провинциального театра – ушел в никуда». Это немного неверная иллюстрация наших расчетов, но она точно передает лейтмотив услышанного.

Очень много карьер не складывается только потому, что человек оказывается не ко двору. Он не может жить по правилам двора, он не понимает их и не считает аморальными. И, если коснуться морально-этической стороны вопроса, то личность права: зачем нужна должность, если она не приносит ничего, кроме разочарования, зачем нужно соблюдать бестолковый офисный регламент, если некоторые элементы не то что действуют на нервы, а выводят из себя… «Неужели эти люди обречены остаться за бортом, оказаться чужими на празднике жизни» – как великий комбинатор Бендер говорил товарищу по несчастью Кисе Воробьянинову?

Проблему лояльности может решить отдельно взятая личность лишь одним путем: ищете то, что вам подходит, работайте с тем руководителем, который вас понимает и уважает.

А как быть с постоянством убеждений? Вот последний факт, он как раз находится в прямой зависимости к явлению лояльности. Или, скорее, наоборот.

Лояльность личности (LI) = постоянство убеждений (PU) / широта диапазона возможностей (SD), т. е.: LI = PU / SD.

Вернемся к нашему примеру о типах личности: постоянство или динамика. Во-первых, я бы хотела заметить, что динамика как таковая не отрицает строгую иерархичность. Быстрое реагирование на динамику окружающей среды есть прагматизм. Во-вторых, все зависит от того, что принято в том обществе, где личность предпочитает вращаться. Если широта диапазона возможностей не позволяет ей избрать свою собственную модель, то придется ориентироваться на некий усредненный образец. В-третьих, каждая среда «требует» от личности соответствия своим ценностям. «Своих» и «чужих» различают по тому, насколько они верны или не верны системе. Допустим, система отношений построена на постоянстве, покое, конформизме. Обвинения в адрес личности недружественной будет звучать как «да, он неуравновешен до маниакальности» и т. д. Когда мы с вами касались проблемы манипулирования, то рассматривали метод семантического воздействия. Если провести с выражением «неуравновешен до маниакальности» обратную операцию, то мы получим фразу «упрямый, динамичный, активный». Разумеется, там, где покой ― высшая добродетель, активность личности рассматривается как порок, подлежащий искоренению. Сторонники постоянства упрекают «рыб в воде» в отсутствии покоя и желании «мутить воду». Прагматик, реагирующий на изменения, никогда не пойдет на риск. У него в отличие от сторонников покоя мозг работает в пять раз быстрее, он легче просчитывает все риски. У агентов постоянства тоже есть положительные качества. Они как начало Инь вобрали в себя все лучшие, подлежащее консервации. Они охраняют среду от всего нового, увлекательного, но очень опасного в своей непредсказуемости. Для людей постоянства главное – найти комфортную среду, где прощаются недостатки в обмен на стопроцентную лояльность. Означает ли это, что динамичной, изменчивой личности постоянство не знакомо вообще? Ошибка! Любители перемен как раз постоянны в своей предсказуемости. Непостоянства тоже можно предсказать. А что лучше для руководителя? Посредники динамики так же строги со своими подчиненными, как и сторонники постоянства. Они могут часто менять направление для своих глаз, но не методы руководства или механизмы управления. Ценитель адаптации к быстроменяющейся среде еще более требователен к факту лояльности. Если для человека постоянства главное ― вовремя заметить «нелояльную паршивую овцу», то для любителя перемен – сохранить лояльность «своих тонкорунных» на крупных виражах перемен. А последнее, согласитесь, сложнее, чем «заметить» врага в статичном состоянии системы.

Так чем же отличаются друг от друга два типа руководителя сквозь призму лояльности собственного персонала. Человек постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Сторонники перемен раз в двадцать требовательнее к факту лояльности, но они видят личность подчиненного в динамике. Если человек постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то второй тип отличается более мощной проницательностью. То ли дело ловить рыбу в мутной воде и сыр в чужом шкафу… Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего мощнее сканеры и выше быстродействие серых клеточек мозга. Что касается моего взгляда на данную проблему, то я замечу: человек уникален и талантлив. Беда в том, что не все данное нам от рождения мы можем задействовать на высшем уровне. Посмотрите, ребенок до полутора лет блестяще решает комбинаторные задачи, а ПК – пока не может. Нужно искать свою нишу во всех областях знаний: неизвестно, где нас ждет удача. Замечательно, когда ты решаешь проблему, привлекая необходимые знания из других, чуждых, казалось бы, областей.

Нейтрализации негатива лидером

Мы подошли к тому пункту, где принято оглядываться назад, вспоминать приобретенные знания. Если при чтении этого пункта вам что-то будет непонятно, смело листайте назад. Как понимать смысл фразы «нейтрализация негатива лидером». Вообще термин «нейтрализация» в нашей книге означает «сведение к нулям отрицательного воздействия чего-либо». Это и ошибки в стратегическом и тактическом руководстве, недостаток лидерских качеств у себя лично и многое, многое другое.

Но все это происходит при одном условии: активном участии лидера как субъекта во всех инновациях. В научной и научно-популярной литературе лидера называют непривычным для нашего слуха словом – «актор». От слова «акция» – «действие». Лидер должен действовать, а не наблюдать за ходом процесса. Вы уже поняли, чем формальное лидерство отличается от фактического, во втором случае степень лояльности персонала растет как на дрожжах. Феномен лидерства относится к наиболее изученным в современной бизнес-литературе. Причем не только в переводной литературе, но и в отечественной. Но следует отметить одну тонкость: изучен-то он неплохо, а вот вопросов меньше не стало, так как каждая решенная проблема порождает две новых. Существует множество теорий, начиная от функциональной и заканчивая классической, а суть остается непонятой: что такое лидерство вообще? И данное обстоятельство только подстегивает исследователей, проникающих вглубь феномена… Чем можно объяснить высокую степень внимания отечественных исследователей к феномену лидерства? «Виновата» в этом наша новая экономическая реальность, которая преподнесла иные условия работы, отличные от тех, в которых трудились наши деды. В условиях государственного планирования директору достаточно было быть неплохим администратором, в условиях рыночной экономики от руководителя фирмы требуются совсем иные качества, не только интеллектуальные, но и морально-психологические. Если обратиться к первородному значению слова «лидер» («leader»), то буквальный перевод будет ― «тот, за кем идут», «первый среди равных». Не касаясь заоблачных теорий, давайте ответим на вопрос: каковы функции лидера вообще и каковы функции лидера на предприятии? И зачем он нужен, лидер? Может, без него было бы лучше и проще?

Функции лидера

1. Идентификация. Мы уже много раз использовали этот термин. Лидер как бы очерчивает пространство, где группируются «все свои». То есть, если работник признает своего руководителя главным, то он автоматически включается в местные правила игры. Аутсайдеры, напротив, испытывают проблему с идентификацией. Им негде преклонить голову. Еще древнегреческий драматург Еврипид в своей трагедии «Медея» описывал проблему аутсайдера. Когда Ясон женился на молодой царевне Креусе, то его прежней подруге тут же указали на дверь. Медея, выйдя по ходу действия к хору, стала громко жаловаться на жизнь… Одна из женщин хора громко воскликнула: «Что за беда? Города ты лишилась?» Для героя сказочной древности, как и для древнего грека, самым страшным было лишиться города, того самого организма, который кормил и защищал, это было хуже смерти. Ведь с приговоренными к изгнанию было запрещено общаться, а на чужбине они всецело зависели от доброты местного царя. Как видите, печальная проблема аутсайдерства существовала всегда.

Аутсайдерами становились не только изгои без роду и племени, но и свои соплеменники. Зачастую в подобную лужу садились люди со всеми задатками лидера, но лидера непризнанного. Каждая цивилизация порождает свои ценности: там все подробно расписывается, как можно и как нельзя вести себя лидеру. Если человек укладывается в эти представления, то все в порядке, если же нет, то ему никакие таланты не помогают. Моральные нормы определяло общество, часто греша против самой морали как таковой. Противоречие? Мораль нам велит не обижать слабых, однако есть люди, которые в порядке исключения позволяют себе все, что можно, и все, что нельзя. И никто из творцов и хранителей законов не шевельнется, чтобы поставить на место лидера, потому что лидер вписывается в образ правильного и значит, его поступки тоже правильны, даже если другим таковые деяния явно во вред.

2. Интеграция. Мало провести свою границу. Нужно, чтобы «твои люди» вели себя вместе как один разумный организм. Вам не раз приходилось смотреть передачи из цикла «В мире животных», где показывали жизнь диких зверей. Стая зебр, косяк морской рыбы – воображение человека поражает красота этого зрелища. Сплотить единицы в единое целое – задача каждого руководителя.

Сплоченная сила – мощный инструмент достижения цели, но не только. Человеку в управляемой кем-то массе легче потерять свое лицо, в переносном смысле, конечно. По способности критически мыслить и оценивать руководителя по заслугам подобный сплоченный коллектив уступает даже человеческому стаду эпохи палеолита. Они не познают мир рационально, они едят с рук руководителя и проникаются его идеями, впадая в восхищение и чувство фатальной общности. К таким выводам приходят те исследователи, что роются в феномене тоталитаризма. Но сплоченная стая, управляемая лидером, встречается не только в политической реальности. Она встречается в любой яви, авторитарное начало – мощный стимул для полноценной работы коллектива.

3. Мобилизация. Эта функция из разряда «Вставай, страна огромная!» Сплоченная сила должна работать, а не лежать мертвым грузом. Мощь впечатляет лишь в динамике. Основная цель любой фирмы – зарабатывание денег. Деньги лежа не заработаешь: «Вперед, все вместе». Хочется вспомнить фразу «Движение – все, конечная цель ― ничто», но я не считаю ее верной, она смотрится абсурдной в условиях бизнес-среды.

4. Воспитание коллектива. Это не только тяжкий крест японского пути управления. Воспитывать коллектив можно с опорой на коллегиальный стиль управления, а можно предложить свою авторскую модель. Сколько стилей управления? Столько, сколько лидеров, а значит, все не сосчитать и не подогнать к какой-то определенной типологии. И не пытайтесь это сделать, работайте над теми приемами, которые вам кажутся результативными. Зачастую жизнь и личный опыт подсказывают истинные решения, они далеки от тех, которые предлагают учебные пособия по менеджменту.

5. Прогноз. Эта нехитрая, на первый взгляд, функция должна принадлежать только вам. Потому у себя в фирме только вы вольны вещать о том, что будет дальше. Будет ли функционировать отдел маркетинга – это вопрос к руководителю фирмы, а не к бухгалтеру Марье Семеновне. Право прогноза – священная прерогатива руководителя. Вы можете частично делегировать все остальные полномочия по идентификации, мобилизации, воспитанию. Глубоко уважаемый мной ученый Э. Кассирер, издеваясь над политической мифологией, дошел до блестящей мысли: лидерам свойственно брать на себя функции предсказателей, этаких современных жрецов, постигающих глубины индивидуального микрокосма каждого сотрудника. Беда в том, что вышеупомянутый ученый интересовался лишь политикой и не касался бизнес-психологии. А зря, может быть, открыл что-нибудь путное.

6. Оценка. Такая же прерогатива руководителя, как функция прогноза. Если вы – лидер, то только вам оценивать общее состояние дел. Конечно, оценку по сегментам будут проводить ваши заместители, но общий контроль – в ваших руках. Лидерство будет существовать до тех пор, пока существуют люди (хотя бы два человека), из которых один будет ведомым, а второй – ведущим.

Почему особи рода человеческого, который вершит дела в планетарном масштабе, готовы подчиняться своему собрату. Потому что потребность в подчинении у них заложена на генетическом уровне. Мы много раз обращались к истории человека как вида, пытаясь понять ее поведение и реакции. Давайте обратимся еще раз. Я выбрала пример человеческого стада лишь по одной причине: исходя из законов общей биологии. Один из биологических законов гласит: «Онтогенез есть краткий путь филогенеза». В узком понимании: зародыш человека (эмбрион) повторяет на определенных этапах черты своих животных предков. Если раздвинуть горизонты нашего сознания, то психологию отдельно взятой личности легче изучить, обращаясь к истории поведения пращуров в их экстремальных условиях выживания.

Лидером человеческого стада мог стать только сильный, ловкий, выносливый. Тот, кто мог справиться с задачами жизни. Когда наши предки убегали от врагов, они хотели найти защитника. Человек как сильный индивидуалист согласился жить в стаде при одном условии: так легче было выжить. Вопрос интересный, осознавал ли наш первопредок свою индивидуальность? Ведь в ту тяжелую пору ростки сознания начинали пробиваться сквозь толщу животных инстинктов, они были неуловимы для явного постижения мира. Но в стаде легче, значит, в стаде легче добывать пропитание, присматривать за потомством, обороняться от хищников. Принятие лидерства кого-либо было не блажью, а осознанной необходимостью. Да, вожака человеческого стада (простите за натурализм) почитали как сына Солнца, но с него очень много спрашивали. Лидерство в таких условиях не столько лакомый кусочек, сколько тяжкий крест. За каждого тяжело раненного охотника с него строго спрашивали старейшины рода. Правда, это было уже на более высокой ступени развития. Когда способность мыслить и передавать ценный опыт по наследству ценились больше, чем грубая сила. Лидеру всегда было трудно. Вожак племени не был доволен своей тяжкой ношей. Попробуй, реши кем пожертвовать в критической ситуации: своим сынишкой или своей женой, если спасти ты можешь одного. Правильный ответ: детьми в далекой древности жертвовали чаще, чем надежным и проверенным спутником жизни. Как только ростки человеческого сознания проросли в голове человекоподобного существа, лидер стал понимать: одной силы мало.

Важно не столько получить место лидера и убить всех соперников, главное – остаться на этом месте в течение длительного времени. Ложь изливается с наших телевизионных экранов, когда мы смотрим фильм про неандертальцев и видим высохшего, как кузнечик, вождя. Вождь в те далекие времена был молод, силен, и красив. Чтобы остаться на своем месте, нужно быть умным, тонким психологом. Конечно, наш предок выражался не так изысканно. Он бы сказал: «Познать собрата». Как можно было познать в те далекие времена? Сделать так, чтобы частичка мудрости, ума одного существа перешла к тебе. Тренингов и книжек по психологии тогда не было, вожаки решали все вопросы радикальным путем; если это был соплеменник – подружиться, если представитель чужого племени – совершить акт каннибализма. Я не призываю вас к агрессии в адрес конкурентов, я показываю вам, как далеко мы ушли от варварства. Кстати, ритуальное убийство могучего и умного врага расценивалось как священнодействие. В результате последнего лидер племени должен был стать лучше во стократ прежнего себя. Подобные обычаи сохранились в ряде современных африканских государств. Там за ритуальное убийство поверженного противника ответственности не несут. Из истории памятен пример: один степной князек, празднуя свадьбу, пил из чаши, сделанной из черепа киевского князя Святослава Игоревича. Итак, если наш пращур по каким-либо причинам не мог стать лидером, то он должен был подчиниться. Как видите, с течением исторического времени мало чего поменялось. Жестокие законы естественного отбора как действовали, так и действуют.

Кстати, лидеры бывают разными. Один из учеников З. Фрейда Ф. Адлер предложил свою типологию лидерства, опираясь на исторический материал. Всех лидеров, которые только существовали в истории, ученый поделил на два типа: лидер – вождь и лидер – шаман (рис. 2.4.)

Рис. 2.4. Типология лидерства по Ф. Адлеру

Лидерство вождя основано на силе, выносливости. Вам наверняка встречались руководители, которые подавляли вас высоким ростом, широкими плечами, мужественностью и агрессией. А если и не подавляли в прямом смысле этого слова, то вам рядом с ним было крайне неуютно. Пользуясь своими неоспоримыми преимуществами, данный тип лидера все время норовит продемонстрировать хорошую физическую форму: «Посмотрите, какой я сильный». Например, перед началом «разбора полетов», усадив подчиненных, лидер-вождь неосознанно приступает к демонстрации своих преимуществ. Например, подвинет шкаф без видимых усилий со стороны, при этом многозначительно смотря на работника. Работнику без слов понятно, что еще немного, и его самого попросят на выход. Так как демонстрация своих физических данных с давних пор воспринимается как открытое давление, даже если оно таковым не намечалось. Вообще до возникновения речи люди прекрасно общались на языке жестов, и неплохо друг друга понимали. Когда наши предки становились друг против друга и начинали рычать и стучать руками по груди, окружающие предпочитали не вмешиваться. Из таких лихих пращуров и появился на свет божий лидер-вождь.

Именно лидер-вождь чаще всего удостаивается ярлыка конфликтного, амбициозного и бесцеремонного. Хотя лидер-шаман в сто раз амбициознее. Почему? Ответ на данный вопрос мы можем получить в книге Н. Макиавелли «Государь» (рекомендую прочесть всем лидерам). Н. Макиавелли, анализируя причины успешного правления одного из современных ему государей, делает вывод о важности визуальной составляющей имиджа лидера. Люди большей частью судят о человеке по тому, что они видят. Ведь не многие будут углубляться в детальный анализ причинно-следственных связей в поступках. Чем так ему запомнился государь-современник? Этот владетельный князь всю жизнь говорил о мире и справедливости, при всем этом он лихо развязывал войны, то и дело казнил и сажал в тюрьмы своих вассалов. И тем не менее этот пиарщик на троне заливался соловьем, говоря о необходимости проявлять милость к ближним, прощать врагов и снисходительно относиться к еретикам, полным раскаянием. Как вы понимаете, слова целиком и полностью расходились с реальными делами. Так и подчиненные, видя лидера-вождя в плохом настроении, приписывают ему кучу отрицательных качеств. «Да он мать родную не пожалеет, не то что нас с вами». Да, талантливому сотруднику с широким диапазоном возможностей он кажется не подарок. Но дело не в самом типе лидера, дело в наличии или отсутствии точек соприкосновения.

А лидер-шаман? Как выглядит он? Неужели все начальники маленького роста лидеры-шаманы? Если следовать классической трактовке теории Ф. Адлера, то к данному типу относятся лидеры, не обладающие мужественностью первого, с красочным образным мышлением.

Представьте себе шамана: он весь в мире духов, «его астрал» блуждает, взгляд блуждает вместе с последним. Если обратить внимание на взгляд субъекта, то он одновременно и гипнотический, и нефиксированный. Взгляд, устремленный в прошлое и будущее одновременно. Он привлекает внимание каким-то своим полумистическим очарованием, обаянием. Его хочется слушать, слушать и слушать. Он не говорит, он вещает. У собеседника лидера-шамана создается впечатление, будто он присутствует при таинственном древнем обряде, раскрывающим Врата Времени. Речь исходит бурным потоком, она великолепна и красочна, она полна архетипических образов сакраментальных понятий: добра и зла, любви и ненависти. Природа лидерства шамана в отличие от природы лидерства вождя носит иррациональный характер. У подчиненного создается впечатление, что его руководитель ведом своей собственной звездой, делится с окружающими своими тайнами, почти сакральными знаниями. Вам наверняка встречались люди, завораживающие присутствующих с первых мгновений. Не путайте со словом «очаровать». Очаровывают, воздействуют обаянием на аудиторию как раз таки лидеры-вожди. Они сверхактивны, быстры, неутомимы. Как правило, весьма приятны внешне. То есть природа их обаяния ясна, как божий день. Лидеры-шаманы не обязательно активны, хотя могут поспорить по быстроте реакции с вождями. Выглядеть «шаманы» тоже могут по-разному: от классических черт до дефектов внешности, похожих на генетические мутации. Но когда эти люди начинают говорить…то их энергетика передается не только через речь, достаточно просто присутствия. «В нем (ней) есть что-то, способное перевернуть мир». Эта фраза характеризует природу лидера-шамана. Когда общаешься с лидером-вождем, чувствуешь исходящую от него энергию, генерирует которую он сам. Когда общаешься с шаманом, возникает ощущение, что напротив вещает устройство, принимающее транслируемую волю Вселенной. Я немного сгущаю краски, но суть верна… Рассматриваемые нами лидеры по-разному руководят своими подчиненными. Природа лидерства «вождя» рациональна, легальна, методы управления такие же. Кстати, лидер-вождь постарается найти общий язык с любым работником. Он будет искренне искать к нему подход. И старается до определенного момента (все зависит от запаса терпения) сохранить объективность при оценке личности сотрудника. Тренинги, семинары и выездные конференции по проблемам управления персоналом придумали руководители с рационально легальной природой лидерства. Этот тип действительно желает все понять, во всем самостоятельно разобраться и найти все причинно-следственные связи. Именно лидер-вождь является сторонником совещаний, «планерок» и «вызова на ковер». Именно его пытливой и любознательной природе (как у пещерного предка!) хотелось бы знать, что подчиненный о нем на самом деле думают. Лидер-вождь требует от подчиненных неукоснительного соблюдения всех должностных инструкций, регламента и прочей «блестящей, но ненужной мишуры». Неуважение сотрудника к регламенту лидер-вождь расценивает как неуважение к себе не столько как к хозяину, сколько как к человеку. Кроме того, вождь довольно часто читает литературу по специальности, бесконечно повышает свою квалификацию. Если вы зайдете в кабинет к директору N-фирмы и увидите на стенах длинный ряд дипломов, грамот, похвальных листов, фото из-за рубежа, не сомневайтесь, перед вами ― «лидер-вождь». Его жизненный девиз, как у детской спортивной передачи «Веселые старты»: «Делай вместе с нами, делай как мы, делай лучше нас». Кстати, отдыхать лидер-вождь предпочитает всей семьей, всем коллективом. Как какой-нибудь славянский князь – всей храброй дружиной по грибы, по ягоды. Руководитель-«вождь» склонен облюбовать какой-нибудь дом отдыха и отправлять туда сотрудников по демпингу. Негативная сторона межличностных отношений с данным типом лидера заключается в патологическом стремлении последнего контролировать все и вся. Лидер-вождь обожает давать советы подчиненным, контролировать их распорядок дня, регламентировать до последней минуты кто чем конкретно занимается. Педантизм, авторитарность и некая мелочность раздражают сотрудников. Риск испортить отношения огромен. Но именно лидер-вождь даст сотруднику шанс исправиться. И вместе с шансом – кучу советов как это сделать лучше. Чего лидеры-вожди категорически не любят, так это повышать зарплату подчиненным. «Вождь» считает, что если этот специалист работает в его фирме, так должен быть доволен тем фактом.

С лидером-вождем можно поспорить о своей профпригодности: данный тип понимает логические доводы. Он поможет сотруднику проявить себя во всех ипостасях: от маркетинга до технологии производственного процесса. Стиль лидера-вождя сопровождается таким не очень приятным явлением, как фаворитизм. Это даже не столько неуставные отношения с лицами противоположного пола, сколько потребность в постоянном одобрении своих начинаний. Лидеру-вождю нравится чувствовать свою растущую значимость. И здесь вождя ждет ловушка: он часто принимает лояльность мнимую за лояльность реальную.

А теперь объектом нашего рассмотрения будет лидер-шаман. Я позволила бы себе не согласиться с Ф. Адлером в факте маленького росточка шамана. Дело не в росте. Я часто вспоминаю в связи с этой теорией одного джентльмена, выглядевшего как самый настоящий шаман из племени людоедов Центральной Африки. Он был умытым и причесанным, но свою речь мужчина начинал вот с чего: он садился в кресло, вытягивал длинные ноги, трагически заламывал руки, скрещивая их на груди. После чего закатывал глаза, терзаясь бренностью мира. Потом он их закрывал, они мешали ему видеть сущее… И лилась длинная монотонная речь… Если к длинной монотонной речи добавить ядовитые паузы священного источника, то получим условия, при которых впадала в транс жрица (Пифия) Аполлона в Дельфах. Так вот, когда джентльмен с закрытыми глазами начинал говорить, никто из присутствующих толком не поймет, откуда идет голос? Нам казалось, что звуки появляются из параллельного мира. По правде говоря, лидер-шаман может выглядеть по-разному. Он может быть и активным, но не обязательно. Шаман уникален и неповторим. У него нет никакого желания хоть как-то задеть чье-то самолюбие или подавить окружающих. Но он всегда окажется в центре внимания. Приведу пример. В возрасте отрочества – юности человек стремится как можно ярче проявить себя. Это касается и брутального стиля поведения, и внешнего вида, и скандалов с окружающими. Есть люди, готовые покрасить половину головы в зеленый цвет, половину ― в розовый, только чтобы привлечь внимание окружающих. А есть… представители рода человеческого, которым достаточно только где-то присутствовать. Причем без аляповатого макияжа и дикого окраса головы. «Шамана» можно не узнать, но очень трудно не заметить. При знакомстве с «шаманом» чувствуешь некий импульс, не поддающийся расшифровке. Конечно, удар током можно ощутить и при общении с «вождем», но там понятно… Столь мощная личность не может не дарить энергию окружающим. А здесь… о методах управления лидера-шамана можно говорить, лишь предполагая. Не потому, что их невозможно постичь. Каждый «шаман» обладает тысячью и одним лицом. Лидер-шаман вполне может вести себя как лидер-вождь. Но это не правило. «Шаман» иррационально-рационален. Это противоречие. Да, согласна. Какими бы иррациональными путями и методами ни шел «шаман» управленец, результаты его труда рациональны. Нет, лидер-шаман в магию не верит. Во всяком случае, это не критерий отбора.

Лидер-вождь всегда осознает, почему он ведет себя с персоналом так, а не иначе. Лидер-шаман – нет. Если его спросить о причинах – он пожмет плечами. Или сошлется на интуицию. Его решения правильны, но каким путем он пришел к ним – загадка даже для него самого. Если лидер-вождь никогда точно не знает, как сложатся его отношения с новым сотрудником, то лидер-шаман с первой секунды знает, подходите вы ему или нет. Лидер-вождь согласен терпеть неприятного ему, но умного сотрудника для дела. «Шаман» никогда не станет работать с человеком, который не внушает ему доверия. Это не означает, что руководитель-«шаман» ― находка для некомпетентных и потому преданных, данный тип презирает глупость. Интеллект сотрудника – еще не все…С другой стороны, если руководитель-шаман при всей вашей антипатии к нему заинтересован в вас, он создаст вам самые комфортные условия труда.

«Шаман» не любит совещаний, проверок и воспитательной работы. Если работник ему не нравится, то он его не берет на работу. Этот человек один раз посмотрит на нового сотрудника и уже может спрогнозировать всю его карьеру у себя в фирме. Подчиненный волен изощряться как угодно, но лидер-шаман как раз тот фрукт, который сразу раскусит любой кирпич, не сломав себе челюсть. Страшная личность! Если лидер-вождь все время драматизирует действительность, пытаясь предстать с новой, более выгодой стороны, то лидер-шаман никогда не станет заниматься дешевой драматургией.

Трудится лидер-шаман в компании совместимых в психологическом плане людей. Лидер-шаман не читает нотаций, но любит разговаривать на интересующие темы (в нерабочее время). При всем этом шаман – не зануда, не ретроград. Он терпим к увлечениям подчиненных, он не собирается их учить как жить и творить, не запрещает отращивать длинные волосы и брить голову наголо. У лидера-шамана в фирме идеальный порядок, не смотря на относительно мягкий стиль руководства. Он никогда не давит на сотрудников харизмой, он увлекает их за собой, они соглашаются с ним, вот и все. Шаман не выставляет напоказ свои достоинства так, как это делает вождь: «Я такой, потому что…» и дальше длинный разговор с обилием идей и художественных образов. «Шамана» воспринимают как гуру, как человека, который может многому научить других. Он духовно-нравственный авторитет, а не «первый среди равных». Повышает ли «шаман» свою квалификацию? Да. Но он не заставляет сотрудников вторить ему. Не настаивает и на совместном полигоне для отдыха. Подчиненные, увлеченные его авторитетом, и так ходят за ним по пятам. Если лидер-вождь время от времени латает дыры авторитета, то «шаман» ― никогда. «Истинные ценности приходят, а не навязываются,» – вот что бы сказал лидер-шаман. Типология, предложенная психоаналитиком Ф. Адлером, очень интересна, но объясняет частные случаи. Ведь среди руководителей фирм нет чистых типажей. Лидер может сочетать в себе черты и «вождя», и «шамана».

Кстати, рассмотренные нами лидеры находятся в некой оппозиции друг к другу. «Лидер-вождь» не понимает причин популярности «шаманов» в силу своего желания постигать мир рациональным путем – «шамана» невозможно постичь алгеброй, он мыслит и говорит образами. Значит, чтобы понять причины его востребованности, необходимо проникнуть в его мозг, хоть последнее – на грани фантастики. Впрочем вся жизнь – стресс, и все трудные задачи, поставленные перед каждым из нас, давно за гранью фантастики и реальности.

«Шаманы» считают «вождей» людьми, которые зря тратят силы, ставя задачи и выбирая самые трудные пути достижения. Они не понимают, почему все нужно познать? Если велосипед изобретен до нас, то почему бы им не воспользоваться, не впадая в акт ломки сознания, жуткой и болезненной. Исходя из этого «шаман», несмотря на кажущуюся ирреальность, существо более чем земное и более чем практичное.

Впрочем, универсальна ли теория Адлера? Все же случаи она все равно не объяснит. Примерно столько же нареканий вызывает его теория о комплексе неполноценности. Вы слышали хрестоматийный и надоевший всем пример: карлик Наполеон поквитался с природой за малый рост. Опять же частный случай. Если это аксиома, то почему низкорослые граждане не только империй не создают, но и нормальной карьеры не делают. Впрочем, что значит «нормальная карьера»? Мы подробнейшим образом рассмотрим мотиваторы, от которых зависит лояльность подчиненного. Система мер, весов и координат всегда относительна и у каждого своя. Человеку, который ценит известность, не столь важен оклад. Личности дружелюбной и контактной нечего делать в планово-проектном отделе, ей лучше будет на деловом ленче с корпоративными клиентами. Вернемся к лидеру, с которым в данном пункте второй главы нашей книги мы разберемся до основания. Я хотела бы познакомить вас с еще одной типологией. Она появилась на свет в политологической науке, но вполне применима в области бизнес-психологии.

Типология основана на анализе того, как лидер общается с персоналом, какой стиль управления реализует; как относится к решению задач.

Рис. 2.5. Функциональная типология лидерства

Лидер-знаменосец. Это не человек, а самая настоящая концентрированная идея. Он общается с персоналом как с соратниками по борьбе за правое дело. Иногда недемократичен. В момент жесточайшей борьбы за цель – авторитарен до несправедливости. Отступивших считает не столько слабыми, сколько предателями, до поры маскировавшихся под друзей. В связи с этим знаменосец очень подозрителен. Он подозревает всех и всегда, бесконечно придирается к словам и поступкам: подчиненные должны вести себя так, а не иначе, или же это бунт на корабле. Я была знакома с невероятно интересной личностью, потрясающим мужчиной, который весь месяц нашей совместной деятельности не давал мне житья своими правилами. Под конец общения я обнаружила, что еще немного и потеряю собственное лицо рядом с авторитетом. Но дело в стиле поведения: он без конца требовал разделять свои взгляды, тем более такие замечательные, как у него. Не то чтобы они мне не нравились. Но при малейшем отступлении от эталона, на меня сыпались обвинения в феминизме и любви к сплетням «гадких негодяев», ополчившихся против «восьмого чуда света». Вот пример:

– Простите, но чтобы все взвесить, я должна послушать весь спектр мнений…

– И то, что эти шакалы говорят про меня, да?

– Ну что вы, я всегда разделяла ваши взгляды…

– Нет, ты, Оксана, сегодня проговорилась. Р-р-р!

И, как следствие, «искры из глаз, хвост трубой, на дороге у меня не стой!» Именно этот тип руководителя требует стопроцентной верности от сотрудника, для них важно, чтобы работник был «своим» человеком.

Лидер-торговец. Умен, остроумен, во всем за версту чувствует выгоду. Склонен торговаться с подчиненными: «Хотите в отпуск – только сделайте…» Любит задавать провокационные вопросы, но подчиненных в обиду не даст. Знает цену человеческому капиталу. Держится за молодых и талантливых. Ценит старых и опытных. Предпочитает либеральный стиль, но на самом деле авторитарен. Задача должна быть выполнена, не сейчас, так через час точно. Мастер манипуляций. Манипулирует даже там, где можно прожить и без фокусов, делает это из любви к искусству. Но так изящно, так красиво – залюбуешься.

Лидер-служитель. Выглядит по-разному. Служит идеи, цели, людям. Очень любит беседовать с подчиненным. Узнает, кто чем дышит. Любит играть «в добрую фею». Но все его поступки подчинены цели, которую он преследует. Вместе с тем он заботится о больных и пожилых сотрудниках, понимая, что без них он ничто. Стиль от либерального до авторитарного.

Лидер-пожарный. Я бы назвала его авральщиком. Ходит путанными тропами. По нескольку раз меняет решения. А потом вдруг – вперед, проект горит. Эмоционален, плохо разбирается в людях. Предпочитает нарочито-авторитарный стиль управления. «Цель не одна, их несколько, и все ― не поймать».

Вот такие они, лидеры. А теперь к проблемам. Выше мы рассматривали проблемы «молодых» и «старых» организаций. Лояльность персонала и здесь, и там нужно поддерживать. В первом случае руководителю необходимо наладить психологический контакт с подчиненными. Получится у вас совместная работа или нет, вопрос другого уровня. Но даже если что и не заладится, не стоит портить отношения с человеком, вдруг вам еще не раз придется друг друга увидеть. К первоочередным мерам установления нормального психологического контакта можно отнести наблюдение и беседу. Под наблюдением в нашем случае мы будем понимать обыкновенную фиксацию наблюдающим отдельных фактов. Сидим, смотрим, фиксируем. Если вы, руководитель или менеджер по персоналу, рискнули провести сеанс наблюдения, то четко уясните для себя следующие вещи:

1) не ставьте гигантских целей, а ограничьтесь маленькой задачкой. Вообще цель и задача – понятия разные. Цель: изучить степень лояльности персонала. Задачи: провести наблюдение за сотрудниками N N N, X. X. X., L. L. L. и т. д., провести с ними же беседу; провести провоцирующий эксперимент;

2) подумайте, за кем и как будете наблюдать;

3) обдумайте способ фиксации получения информации;

4) не поддавайтесь искушению фальсифицировать информацию (рис. 2.6.)

Рис. 2.6. Виды наблюдения

В первом случае вы тщательно соблюдаете время, место и цель наблюдения. Во втором случае вы руководствуетесь только вашей идеей наблюдения, самим фактом принятия решения о наблюдении (рис. 2.7.)

Рис. 2.7. Типология наблюдения

В зависимости от вашей позиции наблюдателя выделяются три типа наблюдения. Включенным наблюдение является тогда, когда исследователь (в данном случае ― вы) «входит в среду» и наблюдает за происходящим изнутри. Простым наблюдением называется обыкновенная фиксация со стороны открытым путем. Скрытым наблюдение считают, если вы фиксируете информацию, маскируя свои действия. Кроме того, существует модель включенного наблюдения, получившая название стимулирующего участия, где наблюдающий вводит некие элементы эксперимента. При желании вы можете классифицировать своих сотрудников по социальным и половозрастным признакам (возраст, пол, семейное положение), по факту образования (от незаконченного среднего до ученой степени), по статусу в вашей фирмы (ваш заместитель, руководитель отдела и т. д.), по функциональным обязанностям (права и обязанности), по неформальным отношениям на работе (кто с кем дружит, кто является неформальным лидером).

Определитесь с регулярностью и частотой получения очередной пробы информации. Давайте обсудим другой, не менее больной вопрос. А стоит ли вам вмешиваться в процесс наблюдения? Все зависит от вашей цели, чего вы, собственно, хотите. Если ваша цель, установка ситуации де-факто (как есть на данный момент), то вмешательство только все испортит. Если же цель исследования имеет практический характер (вы, к примеру, хотите узнать, как оперировать стилем руководства, чтобы повысить степень лояльности персонала), тогда ваше наблюдение даже в плюс. Лучше всего для вас в этом случае подойдет стимулирующее участие. Суть эксперимента: вы «изобретаете» непредвиденные ситуации и отслеживаете реакцию подчиненных или коллег. Так можно зафиксировать общий уровень лояльности персонала и разрабатывать способы ее улучшения. В процессе данного наблюдения подчиненные на ваших глазах будут не только адаптироваться к динамично меняющейся среде, но и изменять обстановку, правила игры. Но при всем этом у вас, как у наблюдателя, должен быть совершенно естественный вид. Чтобы наблюдаемые могли расслабиться и вести себя спокойно и естественно.

В чем преимущества включенного наблюдения: свежие впечатления; возможность изучить коллег; оценка невербальной составляющей. Если первые два преимущества комментировать незачем, то о последнем следует сказать несколько слов. Люди могли бы успешно общаться и не разговаривая. Если вы наблюдаете за работником, который натужно улыбается по-голливудски, сжимая кулаки, то, скорее, поверите второму, чем первому. Конечно, есть одна этическая проблема у наблюдателя, насколько далеко можно зайти, исследуя ситуацию? Постарайтесь не навредить ни людям, ни себе.

Методы повышения достоверности информации:

1. Подробно фиксируйте полученную информацию. Хотя бы клинописью, но подробно.

2. Сопоставляя свои впечатления об одном и том же сотруднике, не спешите делать выводы, они должны «вылежаться» в голове.

3. Не забывайте отличать регулярность и периодичность наблюдений.

4. Понаблюдайте, как ведет себя один и тот же человек, если у него меняется настроение. Посмотрите на своих коллег и подчиненных с разных сторон.

5. Не путайте описание события и его интерпретацию.

6. Окончательная интерпретация должна быть обоснованной.

Наблюдение – хорошая разведка проблемной ситуации. Но у данного метода есть-таки недостаток. Наблюдатель не может долго оставаться объективным, кому-то он симпатизирует, кому-то нет. Еще проблема, исследователь склонен судить всех по себе, а люди очень разные и мало похожи друг на друга. Что касается беседы, то я хотела бы заметить, что руководитель должен быть волевым, обаятельным, говорить с теплотой в голосе и не критиковать сотрудников без видимых причин. Вы же хотите получить информацию, а не прочесть мораль. Не стоит прямо спрашивать: нравится ли подчиненному именно эта работа. Достаточно спросить, чем бы он хотел заняться. Перед тем как пригласить сотрудника для беседы, поинтересуйтесь его увлечениями. Кстати, Октавиан Август, первый римский император, перед важными встречами писал конспекты, чтобы при политическом противнике не выболтать лишнюю информацию.

А как быть руководителю «зрелой» организации? Если вы помните, там стоит проблема кланово-корпоративных столкновений и последующей идентификации сотрудников. И, как следствие, проблема перманентного производственного конфликта, которой мы уже отчасти касались в первой главе. Руководитель «зрелой» организации должен помнить о том, что ужесточением кадровой политики внизу не разрешишь проблему лояльности сверху. Поэтому хозяину фирмы нужно вначале разобраться с менеджерами высшего звена, как бы N. N. N. давно в фирме ни работал. Что касается проблемы идентификации менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, то они должны идентифицировать себя все-таки с хозяином предприятия, а не с его заместителем по правовым вопросам. Как быть, если фактический глава фирмы постоянно в разъездах и командировках? Вероятно, у «зрелой» фирмы уже сложился имидж солидного предприятия, который остается всего лишь поддерживать. Представлять фирму на переговорах мог бы и заместитель. Однако тренинги, беседы, наблюдения – это еще не все. Многие из вас давно поняли, что в конце прошлого века появился надежный помощник в деле сохранения лояльности – Internet.

It-технологии и лояльности персонала

Наверное, создатели всемирной паутины и сами не догадывались об успехе своего детища. «Но вот жребий брошен, Рубикон перейден,» – как любил говаривать Гай Юлий Цезарь. Скажите, что делают сотрудницы вашего офиса, когда выдается полчаса незапланированного отдыха? Столько дел: нужно позвонить подруге, попить кофе и заглянуть в почтовый ящик родного ПК. А уж затем несколько щелчков юркой мышкой, и вы в Internet. Там плохой погоды нет, все время ― лето.

Первое время, пока офисные работники (во времена поголовной компьютеризации в РФ) кропотливо вникали в технические премудрости, руководители были спокойны. Их подчиненные в Internet не пропадали. Но стоило нашим соотечественникам освоить terra incognito, так… из минуток, проведенных в Internet, стали складываться часы потерянного рабочего времени. Разумеется, данное обстоятельство негативно влияло на производительность труда.

Первое время руководители стали прибегать к штрафным санкциям: лишение премий, индивидуальных бонусов, отгулов и т. д. Но сотрудники и подчиненные все равно всеми правдами и неправдами пытались проникнуть во всемирную паутину. Контроль над сотрудниками стоит невероятных усилий: не проверить местонахождение каждого, и не вскрыть каждый почтовый ящик в поисках сугубо личных писем. Но выход тем не менее был найден. Если уже сотрудники читают развлекательную информацию, то почему бы туда не поместить статьи о деловой культуре, способах сделать карьеру, психологию делового общения. Анализируя содержание сайтов с элементами популярной деловой литературы, понимаешь, что задумка руководителей удалась. Так, просматривая информацию из рубрики «10 способов сделать карьеру», без конца видишь фразу: «Лояльность – главное условие карьеры». Лучше всего работник воспринимает не назидательный менторский тон, а короткие, игровые варианты. Чем компактнее фраза, тем лучше. Даже если она размером с маленькую SMS.

Выбрасывая подобную информацию в Internet, авторы идеи накормили волков и сохранили поголовье тонкорунных. Лучше всего человек воспринимает и запоминает информацию, состоящую из пяти слов ― предложение, которое мелькает перед ним ненавязчиво. Деловую информацию располагают рядом с развлекательной. Я приведу далекий от бизнеса пример: в раннем детстве все горькие лекарства нам предлагались с ложкой сахара. Так и здесь, деловая информация – горькое лекарство, а сайт для женщин (где она расположена) ― ложечка сахара. Когда работник заходит на сайт, вдруг он ненароком щелкнет по деловым новостям или новинкам литературы по бизнес-психологии. Если это произойдет, начнется мягкое, неназойливое программирование сотрудника. В результате Петров N. N. или Сидоров X. X. узнают, что восхождение по карьерной лестнице не случилось с ними не по причине отсутствия квалификации и невнимания к специальной литературе, а только из-за отсутствия внешних признаков лояльности, чего их чувствительный руководитель не смог пережить. Последуют ли Петров N. N. и Сидоров X. X. совету, мы не узнаем. Но ясно одно, время от времени они будут заходить на сайт. Таким образом, объективная оценка It-технологий руководителями предприятий дала неплохие результаты. Конечно, тренинги, совещания и прочие «разборы полетов» деловые странички сайтов не отменят, но они их успешно дополнят. Вообще было бы очень интересно посмотреть, какие жизненные ценности приняты нашими менеджерами.

Рис. 2.8. Жизненные установки российских менеджеров

Авторство типологии принадлежит российскому социологу А. М. Демидову. Я ее позаимствовала на свой страх и риск, так как руководители, менеджеры высшего и среднего звена, на мой взгляд, очень даже подходят под описанные А. М. Демидовым типажи.

«Ретрограды» – личности с негативно-пассивным восприятием действительности. Для них характерен страх перед завтрашним днем, социальными потрясениями разного характера. Ретроград абсолютизирует порядок. Этот тип склонен одновременно к патернализму и авторитарности. Ретроград не доверяет официальным органам власти и СМИ. Информацию для размышления черпает из неофициальных источников. Как подчиненный, отличается высокой степенью лояльности. Как руководитель, признает только лояльных сотрудников, «сотрудник умен, если лоялен» – вот его девиз.

«Победители» – им трудно понять, на кого и на что следует ориентироваться в быстро меняющихся жизненных условиях. Яркие индивидуалисты. Главное в жизни – достижение материального успеха как подтверждения личной неповторимости. Причем данная группа нацелена на быстрый успех своих начинаний. Победители амбициозны и не привязаны к лояльным установкам предков. И тем не менее весьма лояльны.

«Традиционалисты» – похожи на ретроградов своей пассивностью и неверием в завтрашний день. Довольно критично оценивают происходящие в обществе перемены. Однако верят в российский менталитет, в способность русских людей выдерживать и переживать «критические удары», что позволяет им с уверенностью смотреть в будущее. Как подчиненные, отличаются высокой степенью лояльности. Как руководители, очень требовательны к лояльности подчиненных.

«Новаторы» – поклонники будущего и всего нового. Отличаются фиксированной системой ценностей, верят в рентабельность происходящих перемен РФ. Очень активны, нацелены на выигрыш, отличаются твердыми моральными принципами. Стиль «по трупам к власти» ― не для них. При всех огорчениях в жизни стараются не разочароваться. Лояльность важна, но она инструмент, а не самоцель.

«Истэблишмент» – это все те, кто уже добился признания и денег. Сторонники либеральных свобод и рыночных преобразований. Очень терпимы к окружающим, хранят верность традициям. Их мировоззрение – синтез современных ценностей и традиционных российских. Отличаются высокой степенью адаптации. Лояльны до тех пор, пока не задеты их моральные принципы. В качестве руководителя тактичны, но требовательны.

Глава 3. Эволюция форм лояльности

В данной главе мы попытаемся проследить, как эволюционировали формы проявления лояльности, какие исторические формы проявления лояльности известны и откуда взялся персонал как таковой.

Для изучения эволюции феномена лояльности мы отправимся в древность, но не к динозаврам и обезьянолюдям, а во времена военной демократии. Именно тогда мы встречаемся с первой формой лояльности, логически осмысленной субъектами.

3.1. Лояльность как способ выжить

Лидеры союзов племен во времена военной демократии распоряжались произведенным общественным продуктом. Вожди занимались распределением и перераспределением материальных благ, произведенных всеми общинниками.

Каждый племенной князек осуществлял власть в окружении своих людей, дружины, советников, личных стражей, вестников и палачей, они были лояльны своему господину. Тот же защищал их силой своей власти и авторитета.

Рис. 3.1. Структура племен периода военной демократии

Итак, с одной стороны – вождь племени (или союза племен) и его ближайшее окружение. С другой – свободные члены племени.

Общинники были основными производителями материальных ценностей. Однако вождь силой своего авторитета изымал их, а иногда просто отбирал, полагаясь на верность и лояльность своего ближайшего окружения. Кстати говоря, на часть отобранных (простите, изъятых!) продуктов вождь содержал и свое ближайшее окружение.

В таких условиях близость к вождю племенного союза была самой заветной мечтой лучших соплеменников, поскольку служба лидеру давала ряд неоспоримых преимуществ.

Жизнь свободного общинника была довольно тяжелой. Он работал от зари до зари. Каков бы ни был урожай (бывали абсолютно неурожайные годы), он был вынужден отдавать строго фиксированную часть вождю, иногда под ударами палки. Ведь лидеру времен военной демократии дружина была нужна и для оказания мер силового воздействия на соплеменников.

Воин, лично обязанный вождю и лояльный к последнему, жил в заведомо лучших условиях. Вся его жизнь в военных столкновениях с соседями не стоила даже ломаного гроша, но статус среди своих оставался высоким. Он рисковал своей жизнью, но получал за это часть военной добычи (зерно, скот, женщин и т. д.). Воин мало зависел от погодно-урожайных событий. Полагаясь на силу своего копья, он мог отобрать пропитание, или вождь скармливал ему часть изъятого добра.

Советниками обычно становились пожилые воины. Бесполезные в делах брани, больные и увечные, они были незаменимы для лидера в мирных целях. Вместе с тем советники вождя племени (они же совет старейшин) выступали хранителями племенных обычаев, могли по поручению вождя вести переговоры с соседними племенами.

Вместе с тем советники выступали и как хранители воли лидера. Именно проблема лояльности советников тревожила вождя, поскольку ее можно было как завоевать, так и потерять.

Старейшины племени пользовались высоким авторитетом у свободных общинников, так как в памяти племени они остались как храбрые воины. Авторитет совета старейшин примерно равнялся авторитету вождя. И последний изо всех сил старался склонить их на свою сторону. Из изъятого у общинников добра часть отдавалась старейшинам в обмен на их лояльность. Именно задабривание старейшин позволило вождю сохранять свою власть в экстремальных условиях. Совет старейшин, являясь частью элиты племени, выступал в роли балансира, позволял лидеру держаться на плаву. Задобренные советники-старцы спасли жизнь не одному племенному вождю в голодные годы.

Чувство неутолимого голода возвращало человека (да и возвращает до сих пор) в полузвериное состояние. Прогресс в те далекие времена (личность еще только формировалась, индивид еще только социализировался) оставался легко обратимым.

Экстремальные условия толкали человека к каннибализму. Сначала пожирали и без того подыхающий скот, потом наступала очередь пленников, захваченных во время военных походов; затем люди, доведенные до крайней степени, покушались на жизнь потомства.

И в таких инфернальных условиях лидер должен был накормить дружину для сохранения ее боеспособности. И как бы воин ни был лоялен, он все равно судил и рядил по принципу: «Ты – мне, я – тебе». Лидер понимал: без дружины сила его воздействия на соплеменников равна нулю.

Старейшины же выступали как концентрированный духовный авторитет, они были призваны сохранить все, что еще осталось, и удержать племя от распада. Люди шли на жертвы ради элиты, понимая, что только сильные воины могли совершить экспедицию с грабительскими целями. И племя выживало иногда только потому, что вождю и его военному отряду удавалось почти уничтожить соседей, захватив накопленное и припрятанное ими добро.

Воины, совет старейшин (советники) и члены племени становились лояльными только ради сохранения своей безопасности и обеспечения пропитанием. Мы, цивилизованные люди, упрекнули бы пращуров в низменных интересах.

При подобном распаде фигура вождя приобретала значительный вес. Говоря современным языком, лидер мог навязать обществу свои решения. А иногда (при благоприятных условиях) и конфликтовать со своим ближайшим окружением. Единственными реальными соперниками в борьбе за власть оставались советники, поскольку воины-дружинники были всецело преданны лидеру.

Как бы соплеменники ни противились подобному развитию событий, они мало что могли сделать. Применение грубой физической силы ставило все на свои законные места. Кроме того, вожди племени нередко исполняли и функции шамана, что позволяло им держать в страхе соплеменников, напуганных негативной по цели воздействия магией.

Сознанием человека в те незапамятные времена всецело владели и распоряжались примитивные магические представления, тем не менее регламентирующие жизнь всех членов племени. Умные вожди, раскусив простоватых соплеменников, быстро поставили себе на службу и «магический туман»; заговоры, гадания, пророчества…

Лидер времен военной демократии разговаривал с племенем языком древних духов, которых те боялись. Широко распространенный тотемизм (или анимизм) давал неограниченный простор фантазии вождя.

Вот пример: «Я сын священной белой Акулы, повелеваю вам…»

Скрытый смысл: «Бойтесь меня, глупцы, бойтесь!»

Как видите, РR-технологии существуют примерно столько же, сколько существует и само человечество.

То есть, играя на магических и религиозных чувствах членов племени, вождь времен военной демократии обеспечивал себя высокой степенью лояльности окружающих. Общественники прощали лидеру практически все, в том числе и самые некрасивые поступки, в обмен на защиту племени от внешних врагов.

Никто из членов племени не хотел стать рабом или рабыней. К слову сказать, чтобы попасть в столь безвыходное положение, было достаточно не смотреть по сторонам или никогда и ни за что не смотреть под ноги; везде рыскали охотники за бесплатной рабочей силой. В те дикие времена пиратство и торговля рабами считались вполне достойным занятиями. Если верить «Одиссее», греческие царьки принимали пиратов у себя дома, называя их вольными добытчиками. Впрочем, сначала рабов не брали. Побежденных при военных столкновениях убивали, отобрав из корыстных побуждений у несчастного с плеч шкуру зверя (она хорошо защищала от стрел). Дело вот в чем: чтобы раб работал, его нужно кормить, а с продовольствием всегда были проблемы («самим нечего кушать, а тут еще рабы пожаловали»).

Но когда прогресс неоспоримо шагнул вперед, рабов начали использовать вместо тягловых животных, для обработки зерновых культур. Раб жил в доме своего хозяина и господина, он питался от стола, носил воду, дрова для очага. Его положение было близко к положению младшего члена семьи: рыбы играли с детьми хозяев, рабыни ткали ковры вместе с хозяйкой, исполняя, кроме всего прочего, обязанности наложниц.

Раб видел в хозяине этакое жестокое божество, которое нещадно хлестало его плеткой и систематически избивало палкой за малейшие провинности, но все-таки сохраняло ему жизнь. Говорящее орудие, потерявшее свое настоящее имя, откликающееся на прозвище «Эй, лопата», сохраняло высокую степень лояльности.

Лояльность раба при всех телесных наказаниях была несоразмерно малой платой за сохраненную жизнь. У несчастного были крыша над головой, какая-никакая еда, лохмотья на плечах и чужаки повсюду. При ранней форме рабовладения, получившей название домашнего, или патриархального рабства, такое было возможно. Вот в классическую эпоху – нет…

Сначала рабами обзавелись племенные вожди, потом старейшины и дружинники. На заре прогресса лидер сначала задабривал своих людей продуктами, а потом рабами и драгоценностями.

Из литературы Древнего Востока известен пример, иллюстрирующий факт лояльности раба к своему господину и повелителю. Эти сюжеты собраны в отдельную тему: «Раб, повинуйся мне…»

– Раб, повинуйся мне!

– Повинуюсь…

– Вот, надумал я жениться, что скажешь?

– Хорошее дело, господин. Красавица жена, заботливая хозяйка, детям нежная мать…

Спустя несколько секунд:

– Все, раб, передумал я жениться. Что скажешь?

– И то правда, мой повелитель. Еще не известно, кого введешь в свой дом: лентяйку или блудницу. А дети родятся кривые и рябые…

Когда же появился прообраз персонала? Вместе с зачатками государства. Весьма показательна история формирования персонала в Древнем Востоке.

Политогенез на территории Древнего Востока начался раньше, много раньше, чем на территории ранней Греции. Данный исторический путь развития получил название восточная деспотия. Для нее были характерны государственная собственность на средства производства и хорошо развитый хозяйственно-бюрократический аппарат.

3.2. Лояльность как способ повышения статуса

Перед протогосударственными образованиями Древнего Востока (Египтом, Двуречьем, Индией, Китаем) стояла проблема орошения полей и борьбы с неблагоприятными для сельского хозяйства условиями. Только коллективный труд при постоянном давлении сильной централизованной царской власти мог решить вопросы, связанные с обеспечением хлебом.

Сильная централизованная власть царя опиралась на армию и разветвленный чиновничий аппарат. Чиновники присматривали за ситуацией на местах и обо всем докладывали царю. Чем вам не персонал?!

Чиновниками в основном становились не аристократы голубой крови (они бесконечно спорили с царем за кусок золота), а дети богатых и предприимчивых. Чиновник получал за свою работу вознаграждение и мог сделать карьеру при дворе. Цари и фараоны поощряли писцов, счетоводов и их начальство. Ведь последние составляли опору для того же фараона в борьбе против родовой аристократии.

Чиновники следили за сбором урожая: кто сколько собрал, кому сколько нужно выдать на пропитание, фиксировали иероглифическим письмом состояние дел.

Так археологи уже в позднейшее время нашли изображение, проливающее свет на хозяйственную деятельность царского аппарата в Древнем Египте.

На первой картинке изображен чиновник-писец, фиксирующий, сколько хлеба принесли в амбар крестьяне. Последние изображены рядом с корзинами зерна.

На второй картинке помощник чиновника выдает крестьянам рыбу, после чего те со словами: «Теперь мы не голодны» – уходят (на третьей картинке).

На четвертой картинке все тот же чиновник фиксирует на папирусе, сколько рыбы и кому он выдан.

Кроме безбедной жизни, чиновник пользовался уважением всех, кто его знал. Именно жажда престижа и обеспеченной жизни призывала человека быть лояльным священной царской особе.

Сохранился рассказ, построенный в форме диалога отца и сына.

– Учись, мой сын. Будешь писцом, уважаемым человеком.

Сын – законченный лентяй – изощряется в желании избежать учебы…

– Отец, я хочу расписывать дворцы…

– Глупый, не ты же будешь жить во дворце, расписанном твоей кистью, а вельможа. Стань писцом, негодяй!

– Отец, я хочу делать красивые чаши.

– Не будут твои чаши радовать твои очи. Стань писцом, негодяй!

Спор продолжался долго. Но отцу удалось-таки образумить чадо во славу всемогущества Ра!

Этот эпизод иллюстрирует, насколько престижна была должность чиновника в Древнем Египте. Высшие чиновники при дворе титуловались как тайные советники царских приказов или тайных слов царя.

Несколько слов о внешних проявлениях лояльности. Высшие чиновники падали на камни перед фараоном, припадали к земле, простирали к нему с мольбой дрожащие руки и слезно молили не оставлять их, сирых и убогих, своей благодатью.

Великолепное, наверное, зрелище! Вы представляете, как бы был рад современный руководитель подобному ритуалу.

Чиновники (и все прочие лояльные) роскошно титуловали царя. Фараоны бывали и избранниками солнца, и могучими золотыми орлами, и сильными правдой.

Древнеегипетский персонал именовал себя исключительно как «люди царя». Чиновники признавали его своим отцом и повелителем. Разжалованный чиновник – сирота без роду и племени, субъект, абсолютно неспособный прокормить себя, не то что жену и детей.

Но самым чиновничьим государством был Древний Китай. Местный клерк подчинялся своему начальнику, а высшие чиновники – императору Поднебесной. Строгая иерархия была обусловлена патерналистским характером государства: император – отец, подданные – дети; родителей нужно уважать.

Наиболее талантливые ребятишки из числа общинной детворы могли пройти долгое и трудное обучение (вы же видели китайские иероглифы!) и подняться вверх по общественной лестнице, сдав очень сложный экзамен. Община оплачивала обучение подростков и впоследствии очень даже рассчитывала на своего человека.

Как было с лояльностью в Древней Греции и в Древнем Риме?

Государства античного мира пошли по иному пути. Это были морские цивилизации, делающие упор на ремесла и торговлю. Плодородных почв на территории Эллады мало, разве что Лакония и Мессения, расположенные на территории Спарты.

Хозяйство, как и рабовладение, носило исключительно частный, а не государственный характер. Содержать развитый чиновничий аппарат особой нужды не было. Каждый хозяин и рабовладелец мог сам сосчитать, сколько и чего лежит у него в кладовке. Конечно, у него были специально обученные помощники и даже грамотные рабы, чтобы разобраться в состоянии дел.

Но развитого бюрократического аппарата, кормящегося из государственного кармана, не было.

Но это не значит, что лояльность никогда не ступала на территорию Эллады.

По всей греческой территории располагались города-государства (полисы), которыми в царский период Эллады правили цари-басилевсы.

Близость к монаршей семье давала ряд преимуществ и повышала общественный престиж. Греческих царьков называли «счастливыми», «жирными», «благородными».

Видите, как относительна шкала комплиментов во времени. Что будет, если современного руководителя назвать в порыве благодушия «жирным»?

Говорить о внешних признаках лояльности во времени очень интересно.

Давайте перескочим через века в имперский Древний Рим, в начало имперского периода…

Первого римского императора Октавиана Августа называли и «отцом отечества», и «потомком Венеры». Такого счастья Октавиан достиг в борьбе не на жизнь, а на смерть. Он усмирил бурю после гибели своего дяди по материнской стороне, Юлия Цезаря, и обставил Марка Антония в политической борьбе. Но, несмотря на всю лесть по отношению к своей персоне, Октавиан носил под одеждой доспехи. Боялся он лояльных.

А теперь мы перепрыгнем на многие века вперед, в средневековую Европу. Самой красочной, с точки проявления внешних признаков лояльности, была система вассалитета.

Несколько фраз о том, почему подобная ситуация имела место.

Еще при первых Меровингах (во Франции) короли имели привычку поощрять своих графов (так назывались королевские чиновники) земельными наделами. Последние служили верой и правдой. Если чиновник не оправдывал доверия короля, то у графа отбирали его надел. Эта практика получила свое продолжение и при Меровингах.

Но с течением времени и население увеличилось, и структура правящей элиты приобрела более сложную форму. Король жаловал за службу земли герцогам и графам, те в свою очередь обзаводились вассалами из числа мелкого дворянства (рыцарей).

Рис. 3.2. Вассалитет как форма проявления лояльности

Ситуация «король – знать» была довольно сложной с точки зрения межличностных отношений.

Строптивая наследственная аристократия отказывалась признавать монарха своим господином и повелителем. Король для герцогов и графов был «первым среди равных» и не более того. Нередки были случаи, когда пэры были богаче короля, когда он оставался практически нищим (например английский король Иоанн Безземельный).

Но мы будем больше говорить о Франции. Мятежная знать делала все, чтобы обеспечить себя верными союзниками в борьбе друг с другом и монархом. Что ж поделать – феодальная раздробленность.

Дело в том, что французские короли на свою беду раздавали аристократам крови земельные наделы компактно. Все владения пэра были в одном месте и представляли собой довольно внушительный фонд. Так герцог получал всю провинцию сразу, что стимулировало сепаратизм провинции против королевской власти.

Как в песне популярного отечественного фильма: «Бургундия, Нормандия, Шампань или Прованс…»

В дальнейшем герцог, например Бургундский, мог делегировать за определенную, периодически взимаемую мзду и услуги земельный надел кому-либо из мелких дворян.

Надо сказать, обретение вассалом сеньора обставлялось весьма торжественно.

Новый вассал давал клятву лояльности, опустившись на колени перед сеньором, назывался его «человеком». В момент изъявления лояльности рыцарь клялся служить господину верой и правдой. В момент клятвы вассал клал правую руку на Евангелие.

После принесения клятвы вассал вступал во владение леном. Ритуально это оформлялось следующим образом: передавая перчатку, знамя, кольцо или песок, синьор одновременно налагал на своего человека следующие обязательства:

1) воевать за синьора;

2) отдать ключи от замка по первому требованию господина;

3) снабжать денежными средствами по мере необходимости;

4) выкупать синьора из плена.

Степень рыцарской лояльности была довольно высокой, пока в раздробленном феодальном государстве не начались процессы централизации. Вся система закреплялась жестким правилом: «Вассал моего вассала не мой вассал».

Это правило как бы оберегало права аристократов. Король бы вправе (хотя бы де-юре) считать своим вассалом того же герцога Бургундии, а герцог – Шарля де N. N., мелкопоместного дворянчика. И получалось, что в момент обычной феодальной смуты король не мог призвать к повиновению того же Шарля де N. N., поскольку он слушался мятежного герцога. Данное обстоятельство провоцировало междоусобицу.

Гораздо больше о лояльности протоперсонала в ее, пусть зачаточной, форме, можно сказать, наблюдая за развитием средневековых ремесленных мастерских – кожевников, бочаров и т. д.

Подобное производство весьма успешно функционировало в средневековых городах, куда бежали от жадных феодалов талантливые умельцы. Во времена междоусобных свар горожане поддерживали королевскую власть, предоставлявшую им некие экономические свободы.

Производство в городах было организовано по цеховому принципу. В мастерской (к примеру чеканки по золоту) трудились мастер (признанный авторитет) и несколько учеников-подмастерьев. Мастера, с одной стороны, радовались особо способным ученикам, с другой – их боялись. Почему? Талантливый ученик мог найти что-то новое и предложить нечто свое. А подобный факт наносил непоправимый ущерб авторитету мастера и учителя.

Как видите, основным критерием отбора учеников в число подмастерьев была все та же лояльность. Итак, мастер – руководитель, а подмастерья – персонал. Видите, как стара проблема лояльности персонала.

Подмастерье был обязан копировать технологию своего учителя, даже если мог предложить в сто раз лучше. Более того, новые и удачные опыты ученика признанного мэтра, превосходящие его собственные творения, объявлялись плодом сговора с нечистью. За подобное общение в средние века могли отправить на костер или утопить в реке с недоброй славой, в Древнем Риме, к примеру, преступников бросали в Тибр.

Иногда сами мастера доносили на талантливых, но менее лояльных учеников. Приходили к монахам и сообщали: «Этот негодный Жан лепит горшки лучше, чем я сам. А ведь работает меньше года. Он, наверное, колдун. На днях песенку пел: „Лепись, горшочек“».

Нам смешно слушать подобные нелепицы. А вот Жана скорее всего свели на костер по навету завистливого мастера… Как ни крути, следование технологии своего учителя было одним из обязательных проявлений лояльности.

Конечно, даже в темное средневековье были мастера, свободные от зависти и невежества. Во многом благодаря им история пошла по пути прогресса.

С развитием производства функции занятых людей усложнялись. Хозяин мастерской по вышиванию гобеленов в XVII в. не мог позволить себе заниматься всем сразу. Деньги от прибыли считал один помощник, переговоры о покупке канвы вел другой. Третий мог придумать новые рисунки, четвертый прилагал усилия, чтобы конкуренты ни о чем никогда не узнали. Помощники руководителя и были самым настоящим… персоналом.

А вот итальянские банкиры (например, рода Медичи) никогда не страдали от отсутствия персонала. И могли себе это позволить! Ведь представители данной банковской династии спасли от краха французскую королевскую семью Валуа. Обнищали французские короли, потратились на фавориток…

Пришлось французскому принцу Генриху, будущему Генриху II Валуа, жениться, презрев все монаршие условности, на дочке банкира из Италии. Ее звали Екатерина Медичи. Все придворные были в шоке, фрейлины, шурша юбками, говорили о мезальянсе…

Екатерина сделала все возможное, чтобы супруг заинтересовался ею, но Генрих любил Диану Пуатье – самую красивую женщину Франции.

Банковское дело – штука сложная. Попробуй, поменяй экю на талеры. Без целого штаба помощников не обойтись.

А с появлением мануфактур и промышленным переворотом процесс формирования собственно персонала ускорился. С началом правого регулирования бизнеса (XVIII – XIX вв.) появились юристы, занимающиеся разрешением конфликтов в бизнес-среде, а кроме того, специалисты по управлению делами фирмы, названные управляющими.

В связи с началом появления и развития узкой специализации (юристы, управляющие) проблема лояльности оставалась актуальной.

И в самом деле, управляющему ничего не стоило разорить недалекого хозяина, падкого на внешние эффекты, а мнимо лояльному юристу намеренно провалить судебное разбирательство…

Давайте посмотрим, как обстояло дело с лояльностью на территории нашей страны с древнейших времен и до наших дней.

Первым персоналом на Руси можно считать должностных лиц при князе. Они были мелкими сошками, в отличие от бояр советов княжьей персоне не давали, но тем не менее выполняли целую кучу важных обязанностей. От этих дельных, умных, но совершенно незнатных и произошли дворяне.

Итак, княжеский персонал состоял из:

1) данников (ведали сборами дани, совершали полюдье);

2) мечников – мелких судебных служащих;

3) мытников – сборщиков торговых пошлин.

Были еще и биричи, метельники – мелкие должностные лица.

Всем хозяйством князя заведовал тиун – личность ответственная, а потому очень лояльная. Реальный вес личности тиуна оценен «Русской правдой» в 80 гривен. Во сколько же ценилась жизнь представителя старейшей дружины, т. е. боярина?

«Цена» жизни демонстрирует не только реальный вес той или иной фигуры, но и фиксирует ее место в иерархии. Тиун мог быть не столь знатным, как боярин, но близость его персоны к священной княжеской поднимала его авторитет.

К слову сказать, жизнь простого общинника ценилась в два раза меньше (10 гривен), а жизнь женщины – и того меньше. Соответственно оценивалась и степень лояльности. Ведь если против князя выступали простые люди, то они в одном случае из ста могли спасти свои жизни. Но если в подобном уличали того же тиуна, то его либо вешали, либо топили. Славянские князья были очень щепетильны в вопросах лояльности.

А бояре? Что можно сказать об их лояльности? Бояре стремились служить сильному князю.

Когда Киевское княжество стало хиреть и слабеть, самые предприимчивые бояре двинулись на просторы Северо-Восточной Руси, во Владимирское княжество.

Как бы бояре иной раз ни проявляли свой норов, в отличие от западноевропейских баронов они становились под знамена князя и защищали все княжество. Напоминаю, бароны защищали только свои собственные замки.

Проблему боярского ханства решило монголо-татарское нашествие: большая часть политической элиты погибла в сражениях. Создавшаяся пустота тут же заполнилась представителями низших слоев общества, например теми же дворянами. Кстати, последние не занимались пустыми рассуждениями, а выполняли все поручения князя. Лояльность дворян намного превышала лояльность бояр. Последние без конца спорили о том, кто здесь самый знатный.

Лояльность стала тем критерием, на основе которого русские земли собирались вокруг Москвы. Кстати, объединение русских княжеств совпало с процессом полного разгула феодальной раздробленности в Орде. Впрочем, окончательно от татар наши предки избавились при Иване Грозном, хотя набеги на наши рубежи бывали и позднее.

Если мы продвинемся по ленте исторического времени много дальше и остановимся на правлении Алексея Михайловича, наш взгляд зацепится за приказы. Приказы были предками современных министерств и ведомств. Так иноземный приказ ведал дипломатическими отношениями, разбойный – ловил неблагонадежных…

Вот где процветала бюрократия! Выражаясь современным языком, персонал приказа бесконечно брал взятки за продвижение дел. Боярин, стоявший во главе приказа, знал в лицо каждого подьячего. Последние деловито сновали с гусиными перьями, выполняя распоряжения приказного дьяка.

Если боярин сомневался в лояльности своего человека, то разговор был коротким. Подозреваемого волокли в особое помещение, где его вешали на дыбу, пороли плетьми, нещадно жгли над огнем… Несчастному выбивали зубы и не кормили несколько дней. Да, в презумпцию невиновности тогда не верили… Подчиненному дорого стоило отсутствие внешних признаков лояльности.

А ежели царь-батюшка сомневался в думном боярине? Бедный боярин! Особенно усердствовал в этом царь Иван IV Васильевич, по прозванию Грозный. Он такие пытки изобрел…

Вопрос лояльности был особенно актуален в неспокойное в политическом отношении время. Так эпоха дворцовых переворотов породила в обществе дикую подозрительность друг к другу. Достаточно было нахмурить брови при появлении венценосной особы, чтобы человека поволокли в пытошную. Плетьми секли и дворян, и простых людей. Даже сенаторы не чувствовали себя в безопасности. Они могли в любой момент оказаться на дыбе… А если арестовывали сенатора, аресту подлежали все его канцелярские служащие. Вот так опасна была работа обыкновенного чиновника в престижном месте.

Еще примерно через столетие всех чиновников поделили на классы, установили им оклад и подробно расписали круг обязанностей. И как-то само собой фрак вытеснил мундир, дворяне стали стремиться не к военной службе, а к светской карьере в канцелярии министерства.

Военная служба, которой так гордились родовитые предки дворян, теряет свою привлекательность, становится скучной. Гораздо интереснее делать карьеру в свете: здесь ты на виду у начальства и ясно видишь свою перспективу.

Карьера чиновника зависела больше от связей в обществе, чем от умственных способностей, но умные и предприимчивые всегда находили лазейки.

Однако чиновники Российской империи при высокой степени лояльности отличались крайней леностью. Они не желали заниматься самообразованием и не приветствовали в делопроизводстве креативного подхода. Напротив, все по форме и по строгой инструкции. Шаг вправо, шаг влево приравнивается к нарушению лояльности. Все дело было в том, что столоначальники отделов были людьми консервативными, даже ретроградами. Сначала молодежь учили повиноваться начальству и только потом – думать. Свободомыслящего человека считали опасным, за ним следила полиция или, хуже того, третье отделение канцелярии императора, даже если все свободомыслие подозреваемого заключалось в том, что он не так перья точил.

О том, насколько российская знать тех лет была лояльна императору, говорит тот факт, что после провала восстания декабристов ни один родитель не спас своего сына. Как бы ни кипели отцовские чувства, верноподданные приводили детей покаяться к Его величеству. И тем не менее Николай I опасался мести.

Теперь вы можете себе представить, как были лояльны чиновники.

М. Сперанский, приятель Александра II, собирался заставить канцелярских крыс сдавать квалификационные экзамены и подходить к заданиям творчески. Но пылкого реформатора ничего не получилось, его выжили из высшего света, отправив в Сибирь. После отмены телесных наказаний для дворян суровая сибирская природа стала основным инструментом воспитания. А вернулся М. Сперанский совсем другим: тихим и лояльным политическим традициям Российской империи.

Если же власть была очень недовольна кем-либо, то бунтовщика отправляли в действующую армию, под пули врага. Дело не в том, что было трудно уморить голодом в тюрьме… Но, отправляя мятежную душу под пули, власть демонстрировала свою милость к падшему ангелу. Вы, вероятно, помните историю М. Лермонтова. Так вот, таких историй тысячи.

Подобная картина продолжалась вплоть до 1917 г. А что потом? Как большевики решали проблему персонала? Откуда они брали квалифицированные кадры для решения насущных задач?

Вождь мирового пролетариата В. Ленин оценивал ситуацию как критическую: «Наш аппарат исключительно плох». И в самом деле, после революции малограмотные клерки плохо понимали новые задачи. Конечно, среди новой политической элиты были образованные люди – Л. Красин, Л. Троцкий, А. Луначарский. Но, согласитесь, партийные лидеры не будут выполнять обязанностей стенографистки.

Выход был найден. Стали принимать специалистов – тех, кто работал до революции, закрыв глаза на пролетарское происхождение. Конечно, в их лояльности сомневались, но грамотные люди нужны! Со временем на рабфаках подросла коммунистическая смена, и персонал начали менять. Была бы причина, а повод найдется всегда.

Во время расцвета классического тоталитаризма полуграмотные контролеры из НКВД нанесли огромный ущерб интеллектуальному достоянию СССР. Талантливых служащих, в общем-то лояльных новой власти, загнали в лагеря с ярлыком «враг народа». Более проницательных учеников посадили в закрытые научные лаборатории.

Степень лояльности персонала была высокой, иногда только потому, что никто не хотел быть расстрелянным, никто не желал рисковать репутацией и здоровьем близких.

Возможно, здесь я преувеличиваю. Большинство наших дедов и прадедов искренне верили в коммунизм, строили новое общество, создавали национальное богатство, напрягая свои силы до отказа… А сейчас многие из них спросили бы нас, внуков и правнуков: «Неужели мы не так жили? Мы старались для вас».

У каждого исторического периода есть свои плюсы и минусы. Время классического тоталитаризма (1930 – 1950 гг.) занято террором, репрессиями… Но и до террора в ХХ в. инакомыслящим жилось отнюдь не сладко, и жертв политики государства никто не считал.

А сейчас давайте вычислим общие закономерности эволюции форм лояльности через проявления таковой. Напоминаю, что мы начали с Древнего мира, со времен военной демократии.

Возможно, у вас возникнет вопрос: правомерно ли, рассматривая внешние признаки лояльности с древнейших времен, ставить вопрос о лояльности персонала как такового. Не рано ли вы, девушка, глядя на времена неолита и начало бронзового века, заговорили о персонале?

Персонал в нашем современном понимании – коллектив сотрудников офиса, выполняющий распоряжения руководителя. Равно как и брак – это союз одного мужчины и одной женщины. Так вот, так было не всегда, мы еще коснемся данного вопроса в главе «Пределы лояльности».

Любая вещь, живое существо, феномен в начале своего развития мало напоминает конечное состояние. Кстати, никто не знает, как будет выглядеть человечество через пару тысячелетий. Ведь эволюция нашего вида, идущего по пути увеличения массы мозга, далеко не завершена. Согласно научным данным питекантроп сильно отличался от неандертальца, а архантроп – от современного Homo sapiens. Но никто не сомневается, что перечисленные живые существа – звенья одной цепи.

На заре человечества все, к чему мы сегодня привыкли существовало в зачаточном состоянии: протогосударство, протообщество, список «прото-» можно продолжить… Почему нельзя говорить о некотором прообразе того персонала? Почему нелепо обсуждать лояльный «протоперсонал», если хотите?

Может быть, стоит выступить за широкий подход к изучению явлений? Нельзя сужать взгляд на проблему, загоняя ее в жесткие, неподвижные рамки.

Если бы наши ученые боялись ошибиться в своих предположениях, иногда недостаточно, а временами слишком смелых, то самого научного знания как такового не существовало бы.

Рассуждая в этом направлении, я вспоминаю эпизод из отечественного фильма «Михайло Ломоносов», где будущий великий ученый беседует с попом.

– Я верю, правда, верю, но сомневаюсь.

– А вот брось сомневаться, ты верь. В Священном Писании все написано.

Очень показательный диалог. Причем речь идет не о религиозных чувствах, а типе мышления. Человек не застрахован от ошибок в момент творческого поиска, но каждая из погрешностей и осознания факта погрешности толкают его к дальнейшим опытам.

Прослеживая эволюцию лояльности в веках, мы выделили два мотива, подталкивающих человека к дипломатическим отношениям с признанным лидером.

Первый мотив – лояльность как способ выжить. Второй мотив – лояльность как средство (инструмент) повышения статуса.

В принципе, лояльность человека лидеру – следствие сильной психологической зависимости, осознанная им неосознанная необходимость.

Первые лояльные (те же вестники, палачи, дружина) надеялись отщипнуть кусок от лидерского пирога. Показательно, что первая логически осознанная и осмысленная лояльность возникает во время политогенеза, когда появились первые протогосударственные образования. Тогда же включается второй мотив – лояльность выступает средством повышения статуса.

Все хозяйственно-экономические отношения временного отрезка «военная демократия – возникновение ранних государств» контролирует прообраз политической элиты. Экономики как таковой еще нет, да и о политике можно говорить с большой натяжкой.

Племя появилось с первым вождем-лидером, политика появляется с первым царем. Не столь важно, как примитивно по сравнению с позднейшими временами был устроен быт первых повелителей. Важна сама суть.

Лояльность лидеру племени была неосознанной. Некогда думать – успеть бы выжить. Лояльность царю от некоего общинника или воина стала носить осознанный характер. Более того, она приобрела обязательный характер.

Вождь мог либо пользоваться лояльностью, либо ею не пользоваться. Скрытый смысл: симпатичен он соплеменникам или же нет. Царь же мог потребовать лояльности. Не важно, насколько древний князек был привлекателен для своих подданных. Они отвечали ему лояльностью не на основании его личностных качеств, а на основании священного титула.

Разве мог простой общинник судить о личных качествах фараона эпохи Древнего царства? Кстати, когда фараон, сын Ра, появлялся перед жалкими подданными, последние в состоянии священного экстаза падали ниц, пока бог на Земле не удалялся довольно далеко. Древний египтянин воспринимал фараона как всевидящее и могущественное божество. Однако, как показала история Древнего мира, далеко не все фараоны обладали качествами владыки. Среди них частенько встречались жалкие марионетки. Истинная власть либо принадлежала родственникам безобидной марионетки, либо ее захватывали жрецы. Известный факт: жречество в Древнем Египте отличалось большей степенью сплоченности, нежели представители светской власти.

Фараон находился в райских условиях по сравнению с племенным вождем. Последнего собратья видели каждый день и, когда «Акела промахивался», быстро находили другой объект для лояльности. Царь же оставался недосягаемым для широких слоев населения. Но каждый считал своим долгом продемонстрировать факт лояльности, умереть за богатство.

В связи с этим полезно вспомнить о практике человеческих жертвоприношений, реально существовавшей в глубине веков. Давайте смоделируем подходящую ситуацию.

Представьте себе, заболела супруга царя. Верховная жрица богини Кибелы изрекла: «Принесите в жертву самую красивую девушку». Определились, кто самая красивая в округе. Девушку нарядили к алтарю при всеобщем собрании народа и ударили священным ножом прямо в область сердца.

Да, горе родителей беспредельно…. Но никто из матерей и отцов подобных жертв не высказал бы внешних признаков нелояльности, а тем более не попытался бы мстить. Кстати, о чувствах и ощущении жертвы. Хотя бы раз в жизни любой из нас смотрел приключенческий фильм, содержащий сцену жертвоприношения. Когда обреченный или обреченная корчится в невыносимых муках и визжит, как поросенок… В большинстве случаев отданные на заклание ничего не чувствовали. Чтобы они приходили в мир предков спокойными и умиротворенными, жертв отпаивали отваром, содержащим сильнодействующие наркотические вещества, после этого их можно было резать на куски, они бы все равно ничего не почувствовали.

Но иногда обходились без наркотических веществ. Жертва испытывала невероятные страдания, если перед жрецами стояла иная цель жертвоприношения – ублажить злых богов. Вот тогда и мучались по-настоящему.

Но в массе своей применение наркотических средств было, скорее, правилом, а не исключением. Иногда веселящие душу отвары принимали как успокоительное средство. Так в «Одиссее» Гомера встречается весьма любопытная сценка: сын Одиссея Телемах прибывает в Спарту, к царю Менелаю, чтобы расспросить про отца. Нервы у парня оказались слабыми, он впал в истерику. И тут царица Елена добавила в вино гостю, себе и мужу немного зелья… После чего все стали вспоминать только о приятном. Сама же Елена во время своего пребывания в Трое угощала смесью приворотного зелья и макового отвара второго мужа, Париса Троянского, чтобы его пылкая страсть к ней не угасла.

Вернемся к лояльности. С течением исторического времени хозяйственно-экономические отношения в государствах Древнего мира стали более отчетливыми. Появилось нечто похожее на бухгалтерию и персонал…

Однако «персонал» отличался многопрофильностью. В мирное время «персонал» выполнял хозяйственные работы, а в суровую военную пору – воевал.

Кстати, одним из проявлений лояльности нижестоящих вышестоящим был следующий знак почтения: если царь был ранен, то воины-дружиннники выносили пострадавшего с поля боя. Если басилевса убивали в пылу сражения, то его дружина считала делом чести вынести труп в безопасное и недоступное врагу место. При этом гибли молодые, сильные и здоровые воины.

Вы, вероятно, помните, как триста спартанцев под командованием царя Леонида дрались у Фермопил против всей армии персидского царя.

Вообще-то Леонид просил спартанцев отдать ему всю армию полиса, вышколенную и выдрессированную, но спартанцы продемонстрировали узость подхода к решению глобальной проблемы по обороне Эллады. На народном собрании порешили: «Нечего помогать этим противным афинянам. Они называют нас мужланами. Пусть сами спасаются». Но Леонид, давший слово афинским стратегам, не мог забрать свое обещание назад.

Попрощавшись с женой и сыном, царь Леонид в сопровождении личного отряда отправился навстречу судьбе. Вам известен печальный конец этой истории… Удивительно другое.

Когда Леонид пал в бою, персидский царь Ксеркс поклялся богами, что сохранит жизнь спартанцам в обмен на тело погибшего Леонида. Хитрый перс сдержал бы свое слово: он был потрясен мужеством героев. Но оставшиеся в живых предпочли умереть, так как предложение персидского лидера оскорбляло их понятие о священном долге лояльности царю и учителю…

Давайте поищем примеры лояльности в истории нашей страны. В политическом ее проявлении известно, что власть в Киевской Руси передавалась по принципу родового старшинства: княжил тот, кто был старшим в роде Рюрика. Данное обстоятельство провоцировало междоусобные войны и создавало ужасную путаницу. Одним из признаков лояльности было следование заветам киевского князя. Но тут же возникали противоречия.

Князь Владимир Красно Солнышко собирался назначить своими наследниками сыновей от византийской принцессы: Бориса и Глеба. Но Святополк, имевший свои виды на киевский трон, приложил руку к гибели кузенов, задав риторический вопрос всей Киевской Руси: «Почему князь Владимир нарушает принцип родового старшинства своим приказом? Почему должны царствовать эти молодые люди, если он, Святополк, старше их, если на то пошло?»

Святополк получил прозвище Окаянного за пролитие родственной крови и стал «мальчиком для битья», чему несказанно обрадовался другой сын князя Владимира, Ярослав. Последний по совету умницы-жены, норвежской принцессы, отстранил конкурентов. Затем Ярослав посадил брата Судислава в карцер пожизненно, а брата Мстислава оттеснил аж в Тмутаракань…

Если взглянуть на ленту исторического времени, то о лояльности можно говорить как о политической категории вплоть до кризиса абсолютных монархий уже в период позднего средневековья или на раннем этапе Нового времени.

Для существования персонала, более похожего на его современное обличье, необходимо налаженное и нормально функционирующее производство, что возможно при развитой и дифференцированной экономической сфере. Другими словами, представители бизнеса должны войти в состав политической элиты, чтобы сделать экономику относительно свободной от пут политики.

Так вот, экономика стала свободной от политики после буржуазной революции в каждой отдельно взятой стране Западной Европы.

Буржуазная революция сопровождалась:

1) переходом от традиционного политического лидерства (власти по наследству) к рационально-легальному (власти по способностям);

2) созданием партий бизнес-кругами. До сей поры история знала только политические группировки в борьбе за власть при спонсорстве банковских кругов, причем политики могли с легкостью поменять спонсора. Теперь буржуазия могла пойти в политику, защищая свой бизнес, расширяя производство;

3) формированием рынка труда. Переход от ручного труда к машинному, расширение производства, развитие рынков сбыта. Все это привело к формированию рынка труда. Не важно, что рабочие в массе своей были малоквалифицированной силой. Главное, что они просто были;

4) выделением «белых» и «синих воротничков».

Развитие промышленности подталкивало науку. Появились высококвалифицированные кадры: технологи, инженеры, люди умственного труда.

Два последних фактора обусловили появление персонала как такового. Итак, закономерности налицо…

Если в начале исторического развития в Европе прообраз персонала обслуживал политическую элиту, то в XVIII – XIX вв. центр тяжести окончательно сместился в экономику. Удельный вес персонала, занятого в деловых структурах, стал намного превышать вес персонала в политической сфере. Положение дел законсервировалось и осталось в неприкосновенности до сих пор.

Как было в России? Абсолютная монархия рухнула только в 1917 г. До этого плохо или хорошо функционировала разрушенная феодальная система. Отмена Александром II крепостного права в 1861 г. не привела крестьян к свободе, они сохраняли свою зависимость от бывших господ.

Не имея средств, чтобы выкупить земельные наделы в собственность (крестьян отпустили без земли!), последние отправлялись на заводы и фабрики, пополняя многотысячную голодную толпу малоквалифицированной рабочей силы.

Абсолютизм тормозил развитие капиталистических отношений. У предпринимателей был только один шанс быть услышанными – стать членом монархической партии и поддерживать консервативно-охранительное направление в политике. От партии бизнеса, конституционных демократов мало что зависело.

Но в феврале 1917 г. бизнес-круги, использовав недовольство всех слоев общества, низвергли монархию и растерялись… Шла Первая мировая война, не были решены земельный, религиозный, национальный вопросы. Окончательно запутавшись в маневрах, либералы потеряли власть в октябре 1917 г….

Как было с персоналом? Рынок труда существовал, были «синие» и «белые воротнички».? Но поскольку государство было абсолютной монархией, а деловые круги не были столь свободны, как на Западе, то основная масса квалифицированного персонала находилась в государственных, а не в частных структурах. Удельный вес квалифицированного персонала в 2 – 3 раза превышал аналогичный показатель в частных структурах.

С февраля по октябрь 1917 г. россияне приходили в себя, и поэтому мало что изменилось. Преобладала доля государственного персонала, ничего не изменилось в дальнейшем. Ведь после октября 1917 г. ситуация законсервировалась.

Однако во времена нэпа наблюдалось некоторое оживление частного персонала. Удачливые предприниматели (их называли нэпманами) брали на работу представителей самых разных профессий.

А теперь реальный исторический факт. В 1925 г., после реформы Г. Сокольникова, на мировом рынке за 1 рубль давали 5 долларов США и несколько центов. Вот, можем все-таки, когда очень хотим! Рубль, получивший прозвание «золотого червонца», поднял престиж СССР на мировой арене настолько, что с нами стали налаживать дипломатические отношения бывшие интервенты.

По-моему, пора повторить успех на бис!

Вообще при анализе форм лояльности, эволюции форм можно выделить следующие определяющие факторы.

1. Историческое время.

Говорят, время боится только египетских пирамид. Не знаю, так ли это, но оно остается самым мощным и воистину неизбежным определяющим фактором.

2. Рост населения (рост численности населения).

Второй определяющий фактор столь же неизбежен, как и первый.

Не секрет, что с древнейших времен население планеты увеличилось в несколько раз.

Дефицита в необходимых типажах нет, хватает и лидеров, и лояльных.

3. Дифференциация экономико-хозяйственной сферы.

Итак, при беге исторического времени и росте численности населения наблюдалась дифференциация экономико-хозяйственных форм.

Вы знаете, что сначала персонал обслуживал исключительно политическую элиту, потом, с развитием государства, просачивался в экономическую сферу и специализировался (рис. 3.2).

Рис. 3.3. Определяющие факторы лояльности

Кроме основных определяющих факторов можно выделить и сопутствующие. Все сопутствующие факторы поделили на объективные и субъективные.

1. Объективные сопутствующие факторы влияния:

1) культурно-исторический тип государства. Помните примеры с «восточной деспотией», «морской цивилизацией», рассмотренные выше, при иллюстрации возникновения первых проявлений внешних форм лояльности. Это и есть культурно-исторический тип государства;

2) климатогеографические условия. Это решающий фактор при организации хозяйственной сферы. Понятно, что рожь на Крайнем Севере не вырастет. Поэтому чукчи стали оленеводами;

3) форма правления государства. Выше мы рассматривали, чем отличается абсолютная монархия от республики;

4) форма государственного устройства. Оказывает влияние на лояльность с конца XIX в., ранее этот фактор был менее значителен;

5) реальный вес государства на международной арене. Быть лояльным работником в уважаемой стране приятнее, чем в какой-либо другой.

2. Субъективные сопутствующие факторы влияния:

1) тип лидерства. Вы видели, что на заре человечества лояльность была одной, а в монархическом государстве другой. Во всем виноват тип лидерства;

2) система ценностей. Каждая цивилизация порождает свою систему ценностей. Для одного времени и общества лояльность превыше всего. Во время нестабильности лояльность, скорее, в минус. Так как непонятно, кто к кому лоялен;

3) приоритетный стиль внутрикорпоративных отношений. Внутрикорпоративные отношения могут выстраиваться на разной основе: разброс весьма широк – от сотрудничества до подавления, от управления с человеческим лицом к управлению в стиле рабочих автоматов, и наоборот… Самая наболевшая проблема – синтез плюсов и минусов. Задача в том, как правильно оценить, где действительно плюс, а где – минус… (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Сопутствующие факторы влияния лояльности

Все. Хватит! Давайте учиться у мэтров. Итак, вашему вниманию предлагается оценить и проверить методы наших предков.

Добро пожаловать в «Школу лояльности».

Школа лояльности

О пользе работы, начальстве, человеческой природе и издержках лояльности.

Работать, работать и постоянно работать надо. А то еще при жизни заплесневеем.

Г. Гауптман

Деятельность заключает награду в самой себе. Действовать, создавать, вступать в борьбу с обстоятельствами, побеждать их или чувствовать себя побежденным – вот вся радость; все человеческое здоровье заключается в этом.

Э. Золя

Ничего так не делает жизнь на редкость переносимой, как деятельность, направленная к одной цели.

Ф. Шиллер

Работа избавляет нас от трех великих зол: скуки, порока, нужды.

Ф. Вольтер

Многие дела считались невозможными, пока они не были осуществлены.

Плиний (старший)

Надо останавливаться только для ночного отдыха, чтобы восстановить свои силы. Остановившаяся жизнь – смерть.

Р. Роллан

Настойчивость смиряет судьбу.

Г. Флобер

Блажен тот, кто нашел свое дело; пусть он не ищет другого блаженства. У него есть дело и цель жизни.

Г. Карлейль

Высокого уровня лояльности можно достичь, лишь хорошо познав человеческую природу. Чаще смотрите по сторонам.

Наблюдайте за поведением человека, вникайте в причины его поступков, приглядывайтесь к нему в часы досуга. Останется ли тогда он для вас загадкой?

Конфуций

Отдельная личность пусть пользуется свободой заниматься тем, что притягивает ее, что доставляет ей удовольствие, что ей кажется полезным; но истинный предмет изучения для человечества есть человек.

И. Гете

Нельзя судить о человеке с первого взгляда. Достоинства обычно окутаны покровом скромности, недостатки прикрыты маской лицемерия.

Ж. Лабрюйер

Живешь, собственно, только тогда, когда пользуешься расположением других.

И. Гете

Никогда счастье не ставило человека на такую высоту, чтобы он не нуждался в других.

Сенека

Если вы хотите понравиться другим, надо говорить о том, что они любят и что их трогает, избегать споров о вещах, им безразличных, редко задавать вопросы и никогда не давать повода думать, что вы умнее.

Ф. Ларошфуко

Требование человека, чтобы его полюбили, есть величайшее из самомнений.

Ф. Ницше

Люди не ангелы, сотканные из одного света, но и не скоты, которых следует гнать в стойло.

В. Г. Короленко

Часто гораздо короче и полезнее приноровиться самому к другим, чем заставить других приноравливаться к себе.

Ж. Лабрюйер

Тот, кто думает, что может обойтись без других, сильно ошибается; но тот, кто думает, что другие не могут обойтись без него, ошибается еще больше.

Ф. Ларошфуко

Сердитый кулак не бьет по улыбающемуся лицу.

Китайское изречение.

Люди между собой и ладят, и не ладят, но можно ли сделать так, чтобы все угождали одному? Каждому что-то нравится, а что-то не нравится, но может ли быть так, чтобы всем нравилось то, что нравится одному? Сравнивай свои желания с желаниями других и делай для себя выводы – вот простой способ учиться мудрости в этом мире.

Хуан Цзынцен

Как только дурак похвалит нас, он уже не кажется так глуп.

Желание вызвать жалость или восхищение – вот что нередко составляет основу нашей откровенности.

Ф. Ларошфуко

От Европы к России

«Домострой» и лояльность, или совет о том, как «держать людей».

Людей у себя держи добрых… А не вор бы был, не бражник, не зерщик, не тать, не разбойник, не блудник, не всякому злу творец.

Не крал бы, не лгал, а ко всякой добродетели прилежен был. И сыт бы был твоим жалованием, чтобы не лгал тебе ни в чем…

А слуг своих заповедывай о людях не говорить. А что дома, того в людях бы не сказывали. О том начнут спрашивать – отвечать: не ведаю и не знаю. И неподобающие речи или блудные, и всякое дурное дело чтоб не именовался.

Как царя чтить и всякой власти покоряться.

Бойся царя и служи ему верно, всегда о нем Бога моли. И лживо никогда не говори с ним, но с почтением правду ему отвечай, как самому Богу, во всем ему повинуясь. Князя своего прими и власти свои, не помысли на них зла. Царю и князю, любому вельможе не думай служить обманом – погубит. Господь изрекающих ложь, а сплетники и клеветники навеки прокляты и людьми.

Тем, кто старше тебя, честь воздавай и кланяйся, средних почитай, как братьев, а младших, как чад, возлюби – ни одному божьему созданию не будь лиходеем.

из «Домостроя»

О персонале Древнего Египта

Выше было сказано о престиже профессии писца. Перед вами исторический документ, показывающий ценность образования в Древнем Египте.

Будь писцом – он освобожден от всяких повинностей, от работы киркой и лопатой. Ты не будешь таскать корзин, не будут тебя сечь прутьями.

Будь писцом, чтобы тело твое было гладким и рука твоя мягкой. И ты будешь выходить в белой одежде, тебя будут все почитать и приветствовать.

Читай книгу свою ежедневно. Решай задачи молча, чтобы не было слышно звука из уст твоих.

Надоело мне повторять тебе наставления. Обезьяна и та понимает слова, будучи доставлена с юга.

Поучения писцов ученикам

Как-то раз молодой воин за многочисленные пирушки получил от Цезаря приказ покинуть лагерь.

– Но чем я объясню свое возвращение отцу?

– Скажи, что ты был недоволен мной, – посоветовал Цезарь.

Однажды в присутствии короля адвокат Голон превозносил до небес кардинала Ришелье, но говорил так бездарно, что после заседания Ришелье сказал ему:

– Голон, вы сегодня ничего не сделали ни для себя, ни для меня.

Если кардиналу Ришелье плохо говорили о каком-нибудь человеке, он тут же просил представить ему этого человека и при этом говорил:

– При дворе о нем говорят плохо, следовательно, в нем есть несомненные достоинства.

Два разбогатевших при Людовике XIV барона-финансиста как-то заспорили о первенстве. Один из них бросил другому упрек:

– Вспомни, что ты был моим лакеем!

– Да, был, – ответил второй, – но если бы ты был моим лакеем, то остался бы им до сих пор.

Однажды царь Петр I спросил шута Балакирева:

– Правду ли говорят при дворе, что ты дурак?

– Не верь слухам, Петр Алексеевич, – ответил тот – мало ли что говорят при дворе. Они и тебя умным называют.

Придворные льстецы подали Людовику XV вместе с другими бумаги ложный панегирик в честь его величества. Людовик надел очки и, прочитав льстивое похвальное слово, сказал:

– Скверные очки! Они все слишком преувеличивают.

Как-то жена одного офицера пожаловалась А. Суворову на мужа:

– Ваша светлость, он со мной плохо обращается.

– Это меня не касается, – ответил полководец.

– Но он и вас за глаза ругает.

– А это, матушка, тебя не касается.

Наполеон читал английские и немецкие газеты по утрам во время бритья. Французская пресса его не интересовала.

– В нашей прессе пишут только, что я приказываю, – говорил он.

Об издержках лояльности…

Тот, кто награждает за лесть, ищет ее.

Г. Фуллер

Льстят затем, чтобы господствовать под видом покорности.

Н. Г. Чернышевский

Льстецы – худшие из врагов.

Тацит

Угодничество опаснее ненависти.

Б. Грасиан

Если кто-то лижет тебе подошвы, прижми его ногой, прежде чем он начнет кусаться.

П. Валери

Тот, кто поддается лести, беззащитен.

А. Граф

Мы с удовольствием слушаем тех, кто говорит нам о наших правах, но не любим, чтобы нам напоминали о наших обязанностях.

Э. Борк

Острый язык – дарование, длинный язык – наказание.

Д. Д. Ласкаев

Опыт нам говорит, что попустительство и снисходительность к себе и беспощадность к другим – две стороны одного и того же греха.

Ж. Лабрюйер

Спор – довольно опасная вещь. Он часто ведет к охлаждению отношений и к недоразумениям. Вы можете победить в споре, но вместе с тем – потерять друга.

Д. Леббок

Бездарные люди – обыкновенно самые требовательные критики: не будучи в состоянии сделать простейшее из возможного и не зная, что и как сделать, они требуют от других совсем невозможного.

В. О. Ключевский

Клевета – оружие зависти.

С. Сегюр

Клевета наносит удары обыкновенно достойным людям, так как герои набрасываются на лучшие фрукты.

Д. Свифт

Клевета – порок, обладающий необычными свойствами: стремясь умертвить ее, вы тем самым ее поддерживаете; оставьте ее в покое – и она умрет сама.

Г. Пейн

Самое верное средство ошибаться – это считать себя непогрешимым.

П. Буаст

Глава 4. Пределы лояльности

Мы рассмотрели теоретические концепции управления персоналом, проливающие свет на феномен лояльности и обратную связь: руководитель – персонал. Теперь я предлагаю посмотреть на феномен предела лояльности, который я не смогла не включить в книгу.

Один из великих сказал: «Все хорошо в меру: снег, дождь и… лояльность». Можно быть лояльным, но лояльным до определенного предела. До последней черты. Что такое предел? Это конец, за которым пустота. В технических науках есть специальный термин – предельно допустимый размер, т. е. еще микрон и элемент конструкции окажется бракованным.

Предел лояльности – некое пороговое значение, соображения целесообразности и морали, т. е. сотрудник будет лояльным до той поры, пока ему либо выгодно быть лояльным, либо не задеты его моральные принципы. В принципе, лояльность всегда задевает мораль сотрудника, вопрос лишь в том, можно терпеть или уже нельзя.

Рис. 4.1. Ограничители лояльности

Любой работник анализирует свои отношения с руководителем, прибегая к помощи этих двух инструментов.

Руководитель дает подчиненному какое-то поручение. Прежде чем его выполнить, сотрудник фирмы (осознано или неосознанно) задается вопросом: «А стоит ли?» А дальше идет процесс анализа, где, с точки зрения индивидуальной морали и целесообразности, работник принимает решение, остается он лояльным или нет.

Бывает так, что, с точки зрения целесообразности, поручение шефа выгодно, а, с точки зрения морали, задевает достоинство подчиненного. В этой ситуации у работника наступает внутренний конфликт, получивший в научной и специальной литературе название «внутриличностного».

Рис. 4.2. Раздражающие факторы как толчок к внутриличностному конфликту

Внутриличностный конфликт наступает при столкновении моральных установок личности с соображениями целесообразности и сопровождается усиливающимся или ослабевающим давлением внешней среды.

Рис. 4.3. Воздействие внешней среды на личность

Давление внешней среды на личность никогда не бывает одинаковым по силе воздействия: оно либо усиливается, либо ослабевает. В отличие от давления внешней среды моральные установки работника носят менее подвижный характер. Да, человеку, как я многократно утверждала выше, свойственно меняться, но его моральные установки изменяются опять-таки не каждый день.

Соображения целесообразности имеют более подвижный характер, чем система ценностей морали, но менее подвижный, чем влияние внешней среды.

Рис. 4.4. Степень подвижности (динамика) факторов влияния

Моральные установки личности, соображения целесообразности и воздействие внешней среды можно при принятии человеком решения считать факторами, влияющими на него. При этом воздействие внешней среды носит объективный характер, а первые два фактора – субъективные (т. е. зависят от субъекта).

Рис. 4.5. Факторы влияния

Внутриличностный конфликт завершается принятием того или иного решения. Это происходит тогда, когда какой-либо из факторов оказывается результирующим.

Но иногда принятие решения не означает окончания внутриличностного конфликта: если принято решение, которое оскорбляет моральные установки личности, внутриличностный конфликт не разрешается – он загоняется внутрь, становится перманентным. Данная ситуация провоцирует затяжные депрессии и хроническую неудовлетворенность собой, что в перспективе медленно, но верно снижает степень лояльности.

Рис. 4.6. Принципы морали и внутриличностный конфликт

Все. Круг замкнулся. Если работник каждый раз предает свои моральные принципы, то наступает новый виток конфликта, поскольку его подавляемое «Я» все равно не может смириться с требованиями руководителя по каким бы ни было соображениям целесообразности. Неудовлетворенность собой, как бы она ни «загонялась» вовнутрь, все равно прорывается наружу в виде депрессивных или агрессивных состояний.

Известно, что чаще всего подобные психологические состояния провоцируют те поручения начальства, которые, как у Ф. Ницше, «по ту сторону добра и зла».

Впрочем, говоря о моральных нормах, можно немного разграничить понятия: есть общепринятые моральные нормы (как надо!), а есть моральные нормы, принятые конкретным индивидом (как есть!). Ведь далеко не все члены N – общности считают делом чести соблюдать библейские заповеди. Данное состояние ненормально, но это реальное состояние.

Мы будем рассматривать внутриличностный конфликт исходя из реальных представлений о моральных нормах.

Помните, мы в первой главе рассмотрели японский путь формирования лояльности. Если поручение руководителя влечет за собой внутриличностный конфликт, то выбор делается в пользу руководителя. Что делать работнику, харакири или что-то другое – его личное дело, но приказ должен быть исполнен. Я бы хотела сравнить с японским путем китайский подход: если работник не согласен с руководством, то он волен поступать так, как пожелает. В этом заключается смысл поступков по-китайски.

Итак, какие решения руководителя (или какие его поручения) ставят работника перед дилеммой? Либо мнимая целесообразность, либо явное попрание моральных норм. Как правило, поручения руководителя подобного рода затрагивают две сферы: экономическую деятельность фирмы и межличностные отношения. Именно двусмысленные задания руководителя и порождают муки выбора между лояльностью (целесообразностью) и моральными нормами конкретного индивида.

Для простоты рассуждений поручения руководителя мы называем «раздражающим фактором». Почему я употребила это выражение? «Раздражающй фактор» аналогичен иголке, которой слегка покалывают лягушачью лапку на уроке биологи, чтобы продемонстрировать великое значение условного рефлекса.

Рис. 4.7. Раздражающие факторы

Раздражающие факторы – факторы, провоцирующие внутриличностный конфликт, конфликт у подчиненного; представляют собой воздействие руководителя на работника.

Как правило, раздражающие факторы выступают как психологическое воздействие и являются осознанной манипуляцией.

В нашей книге манипуляция приобрела довольно-таки негативный оттенок. Но сама по себе манипуляция имеет нейтральный характер. Манипуляция приобретает знак «плюс» или знак «минус» в зависимости от цели воздействия субъекта на объект. Если цель манипулятора негативная, то и манипуляция приобретает соответствующую окраску.

Но, анализируя манипуляцию во благо, мы не должны забывать, «что благими намерениями дорога вымощена в ад».

Давайте внимательно посмотрим на схему, изображающую раздражающие факторы как толчок к внутриличностному конфликту.

Раздражающие факторы.

Побуждение сотрудника к совершению экономического преступления.

Включает в себя экономический шпионаж, незаконные манипуляции с документами, тарифные нарушения.

Рис. 4.8. Виды экономических преступлений

Во всех трех случаях руководитель использует работника как пособника в грязных делах. Посмотрим, каким именно образом.

1. Экономический шпионаж.

Экономический шпионаж представляет собой незаконную деятельность с целью разведки на территории фирмы-конкурента. Как правило, объектом разведки становятся технология и наличие каких-либо ресурсов. Для подобной деятельности нужны люди с соответствующим складом характера.

2. Незаконные манипуляции с документами.

Незаконные манипуляции с документами оказываются вполне эффективным средством против неугодных должностных лиц, которых невозможно «убрать» иными методами. Если экономический шпионаж происходит на «территории» фирмы-конкурента, то незаконные манипуляции с документами происходят внутри фирмы.

3. Тарифные нарушения.

Встречается и такое. В основном тарифные нарушения касаются афер с «зарплатной сеткой», размеров премий и индивидуальных бонусов.

Побуждение работника к совершению преступления против личности.

Рис. 4.9. Преступления против личности, имеющие место в бизнес-среде

К сожалению, бизнес – та среда, где еще остались грязные методы для решения деловых вопросов. Эти отвратительные средства достижения своих целей распространены не только в «чистом» криминале.

Я не буду заниматься расшифровкой каждого метода в отдельности. Я лишь хотела бы заострить ваше внимание на морально-этическом аспекте проблемы лояльности.

В повседневной жизни, занимаясь текущими делами, сотрудники не всегда замечают ту грань, которая отделяет хорошие поступки от плохих.

Если из постулата «Лояльность – руководителю» следует стопроцентное исполнение любых его приказов, то подобный взгляд на жизнь способен завести человека очень далеко.

Давайте в который раз подряд обратимся к примерам из истории человечества. Наши пращуры стали людьми не только тогда, когда научились ходить и говорить.

По-настоящему первым признаком прогресса стали неписаные нормы обычного права, где регламентировались штрафные санкции за убийство и нанесение тяжких телесных повреждений. Убийство считалось убийством, если от руки одного члена N-общности погибал другой член N-общности. Если же был убит чужой человек, то обвинения в убийстве не следовало. Однако если убитый чужак был членом соседнего племени, то столкновения было не избежать. Разумеется, сказанное выше не могло распространяться на военное время. Каждое племя при разрешении подобных моментов в большей степени ориентировалось на собственные религиозные нормы и мифические представления.

Возвращаясь к теме нашего разговора, скажем, что лояльность работника – необходимое средство для нормальных взаимоотношений с руководителем. Но… лояльность руководителю не должна повлечь за собой совершение преступления против личности.

Первые два раздражающих фактора обладают общей чертой. Руководитель для совершения преступления ищет инструмент, исполнителя.

А сейчас мы посмотрим на третий заявленный раздражающий фактор.

Психологическое насилие руководителя над личностью работника.

Психологическое насилие руководителя над личностью работника предполагает подавление воли подчиненного. Какую цель преследует шеф, осуществляя психологическое насилие?

Рис. 4.10. Цели психологического давления руководителя

Разумеется, последовательность тех или иных действий призвана помочь достижению некоего результата. Руководитель, непосредственно воздействуя на подчиненного, делает это со следующими целями:

1) Проведение искусственного отбора.

Искусственный отбор предполагает наличие действующего субъекта. Им является босс, шеф, руководитель. Начальник решил повысить степень лояльности персонала. Он в течение какого-то времени «отфильтровал» рабочий коллектив при помощи основного критерия – явных признаков лояльности.

2) Слежка за коллегами.

Шеф давит на подчиненного, стремясь сделать из гражданина Z.Z.Z. своего агента 007. Такая ситуация характерна и для «молодых» организаций, и для более зрелых.

3) «Война» полов.

Чтобы начать разговор о «войне» полов, я вначале обозначу, каким образом проявляется данный феномен.

Рис. 4.11. Феномен «войны» полов

Феномен «война полов» проявляется чаще всего как дискриминация по половому признаку и сексуальные домогательства. Причем эти проявления плавно перетекают из одного в другое.

Именно этой теме не повезло в российской печати: обычно она обсуждается в бульварной прессе. Проблема «войны» полов и ее печальных последствий – половой дискриминации и сексуальных домогательств – давно стала банальной, как снег в декабре. К ней привыкли, на нее перестали реагировать, но правильно ли это? Не замечать ее уже невозможно.

Прочитав эту главу, вы, вероятно, начнете обвинять меня либо в феминизме (если вы мужчина), либо в пустой трате бумаги, но я считаю своим долгом осветить эту тему.

Дискриминация по половому признаку сквозь призму лояльности.

«Мы все учились понемногу Чему-нибудь и как-нибудь. Так воспитаньем, слава Богу, У нас немудрено блеснуть». А. С. Пушкин

Все мы знаем, что дискриминация – это ущемление прав личности.

Нет в природе явления более отвратительного, чем дискриминация по половому признаку. Чаще всего дискриминации подвергаются представительницы слабого пола, хотя не исключаются жертвы среди сильного. Представьте себе, как чувствует себя сотрудница на рабочем месте, если, несмотря на ущемление прав, ее призывают к лояльности.

Почему слабый пол чаще подвергается дискриминации? Ответ на этот сложный вопрос мы найдем, если совершим еще одно путешествие в далекие незапамятные времена.

Наверняка вам приходилось наблюдать интересный спор на тему (или участвовать в нем): «А был ли матриархат?» Были ли женщины когда-нибудь свободными и независимыми или дочерям Евы велением фатума предначертано покорно нести цепи рабства и довольствоваться ролью второй скрипки?

Первыми занятиями наших далеких предков, только что вышедших из тьмы животного мира, стали собирательство и земледелие. Пока мужчины с факелами в руках отгоняли хищников от стоянок племени, женщины искали съедобные корешки и ягоды. Хранительницами очага были те же представительницы слабого пола. Природа создала женщину более терпеливой и выносливой, взвалив на ее хрупкие плечи основную задачу по продолжению рода человеческого.

Родить ребенка в то время было рискованным удовольствием: женщина и малыш очень часто погибали, так как кругом было полно хищников и враждебных племен. Возможно, следующее мое утверждение кое-кому покажется фантастическим и лишенным научных оснований, но моя книга не претендует на строго научную интерпретацию имеющих место фактов. Естественный отбор, открытый Ч. Дарвином, существовал задолго до легендарной Атлантиды, он и пережил атлантов.

Даже если женщина быстро поправлялась после рождения малыша, то вырастить его без проблем опять-таки было трудно: взять хотя бы проблему столбняка, ведь прививки в ту пору были неизвестны. И тем не менее, рождение детей было счастьем и благодатью. Неслучайно древние художники рисовали на скалах картины счастливой жизни: очаг и женщины с детьми.

Со временем женщина стала символом цветущей и плодоносящей природы. Как только в древнем человеке пробудились утлые и невзрачные ростки созидания, он сразу же обожествил Мать-Землю, подарившую жизнь. Неслучайно первейшим божеством всех времен и народов стала богиня земли, дающая жизнь, пищу и принимающая назад умерших. Только древние египтяне оказались большими оригиналами: богом Земли стал Геб, а богиней Неба – Нут.

Дочери Евы стали хранительницами обычаев, легенд. Как только люди осознали, что у них есть Родина, они тут же стали сочинять предания о ней. И, обратите внимание, слово «Родина» – женского рода. Даже бледный лик Луны на ночном небосклоне был по-женски таинственным. Неслучайно первым календарем человечества стал лунный (в котором месяц равняется 28 лунным дня), а не солнечный.

Луна и Земля вошли во все мифологии, приобретя в них неповторимые женские образы. Так в греческой мифологии божеством Луны стала Селена, которая затем трансформировалась в другую «лунную» и роковую красавицу – Елену Троянскую. (Сравните: Селена – Елена.) Как показали исследования ученых, в Лаксии (области Греции) был найден храм богини Елены Древесной, покровительницы растительности. Ее священным деревом был платан. В храм богини приносили слабеньких и невзрачных детишек, чтобы «лунно-древесная» красавица сотворила с ними чудо. Какие разные образы! Женщина – подательница благ (Елена Древесная) и роковая разрушительница чужих жизней и городов (Елена Троянская).

Если бы женщина никогда не удостаивалась почтения, то, вероятно, божество Земли было бы существом мужского пола. Факт поклонения божествам женского рода является самым главным доказательством существования в глубокой древности обществ, живущих по матриархальным установкам.

С понятием матриархата путают термин «матрилокальность». Последний обозначает счет родства по материнской линии.

Чтобы понять причину дискриминации по половому признаку явления, нужно всего лишь посмотреть на то, как общались мужчины и женщины в далекой древности. Женщина, как правило, придерживалась принципа постоянства, а мужчина уходил, приходил и опять внезапно исчезал. Чтобы человечество не погибло от вирусов и прочих естественных врагов, мать Природа наградила людей более сильным, чем животных, либидо. Последнее требовало немедленной реализации, так как проблема выживания вида всегда была актуальной. Любовь и верность (преимущественно с женской стороны) были изобретением позднейших времен. На заре человеческого сознания было достаточно всевластия инстинкта.

Решив проблему продолжения рода с одной женщиной, мужчина часто уходил в другое место (плачевное, с демографической точки зрения), а на его место приходил другой представитель сильного пола. И так могло продолжаться довольно долго. Понятно, что установить отцовство было трудно. А иногда – невозможно, зато было ясно, кто мать. Тут уже не перепутаешь. Нам такое положение дел кажется странным, потому как непривычным.

Представьте себе: вас бы звали не Михаил Петрович (Михаил, сын Петра), а Михаил Еленович (Михаил, сын Елены). Даже богов иногда называли по имени матери. Так красавец Аполлон, греческий бог малоазийского происхождения, прозывался Летоидом, или сыном Леты. Эта богиня была древнейшим малоазийским божеством, причем настолько старым, что специалисты не могут ответить на вопрос, богиней чего она была. По более поздним данным, у Аполлона был папа – бог Зевс. Но, видимо, культ Аполлона уходит своими корнями во времена матрилокального брака, когда было невозможно установить факт отцовства. Время матриархата запомнилось человечеству как всевластие дочерей Евы, их независимостью и неограниченной свободой в выборе временного спутника. Дети звались по матери, отец же оставался для них чужеродцем. При определенных обстоятельствах дети могли запросто убить папу или принести его в жертву Великой богине. Если сын или дочь лишали жизни отца, то не несли никакого наказания: они ведь жили в материнской общине. Конечно, им могли отомстить мама отца, его тетки и сестры, но это другой вопрос. Если же ребенок убивал мать, то он совершал тягчайшее преступление и нес соответствующее наказание.

Взрослая дочь чаще всего оставалась с матерью, сын же, напротив, иногда покидал родное племя.

Делалось это по банальной, старой, как мир, причине – в целях предотвращения кровосмешения. И необязательно с ближайшими родственниками. Кровнородственная община нуждалась в постоянном притоке свежего генетического материала: без него племя с эндогамной организацией было обречено на тяжелые болезни и постепенную деградацию. Свежую струю генов вносили пришлые мужчины.

Так когда же мужчины отобрали у женщин пальму первенства? Терпение. Столетия летели вдаль. Долго ли, коротко… Наступил бронзовый век.

Работа по выплавке металла требовала грубой силы. Как бы женщина ни была вынослива и терпелива, мужчина обладал большей физической силой.

Потом мужчины заметили: убивать металлом проще, чем камнем. Добавьте сюда их природную агрессивность, склонность к переменам места и получите воина-завоевателя. Мужчина уходил вдаль, убивал мужчин из чужих племен и оставался без женщины.

Мужчин той поры пронзала мысль о своем подчиненном положении и жгучее желание отомстить госпоже и хозяйке. Племенные легенды, верования и мифы оберегали власть женщины. Если бы сын Адама покусился на священную особу в своем племени, его бы прокляли и уничтожили. Значит, надо попытать счастья в другом месте.

Мужчины собирались в ватаги и уходили в чужие края. Драться, реализовывать природную агрессивность и необузданность, потому что дома матриархальные установки контролировали каждый их шаг. В жесточайших столкновениях они побеждали собратьев из враждебных племен и приходили на их земли, пылая яростью, испытывая жажду крови и страдая от нереализованного основного инстинкта.

Женщины поначалу благосклонно встречали чужаков, но те, опираясь на оружие, чувствовали себя свободными от мучительниц и не желали встретить новых.

С той поры, когда мужчина начал обрабатывать священный и презренный металл, он стал покушаться на права женщины.

Но власть обычаев крепка: мужчины еще долго боролись за лидерство и не всегда выигрывали.

Так чтобы стать царем в Элиде (области в Древней Греции), нужно было жениться на царевне-наследнице, поскольку власть передавалась по женской линии. В женихи попадали не с улицы, а после выигрыша в беге на колесницах у прежнего царя – одновременно мужа и папы красавицы. Если же не везло, то голова незадачливого искателя приключений украшала частокол.

Наконец, где-то во II тысячелетии до н. э. перед сторонниками полярных взглядов встал вопрос, сформулированный задолго до В. Шекспира: «Быть или не быть». Я попробую проиллюстрировать, как развивались события, с помощью мифов троянского цикла.

Чтобы поход греков под Трою был удачным, царь Агамемнон (ярый защитник патриархата) приносит в жертву дочь Ифигению. Мать девушки, царица Клитемнестра (сторонница матриархата) клянется отомстить. Через 10 лет Агамемнон возвращается с победой, и Клитемнестра с помощью кузена мужа Эгиста (у того были свои счеты с царем) убивает Агамемнона. Старый раб убитого уводит на чужбину сына царя – Ореста. Он живет у сестры погибшего отца, через 7 лет возвращается в Микены и убивает мать.

Это не мифическая экзотика, а вполне реальная ситуация. Подобное происходило по всей микенской Греции, пока на ее территорию не хлынули дорийские племена с севера.

Присмотримся к мифу. Кто прав, кто виноват… Агамемноном двигала великая цель завоевания Трои. Как сторонник патриархальных идей, он замахнулся на жизнь дочки. Царь полагал: жена должна стерпеть. Клитемнестра же выросла в традициях матриархата (к ней обращались «дочь божественной Леды»), муж был для нее чужеродцем, не вызывающим доверия и уважения. Отцу-патриарху в то время ничего не стоило убить дочь; сына он бы не тронул, так как считал бы его наследником. Почувствуйте разницу с матриархатом.

Бедная мать и царица ждала долгих 10 лет. Клитемнестра убила мужа секирой в ванной комнате, после чего стала единовластной властительницей Микен. Как видите, не все микенцы разделяли патриархальные взгляды. В противном случае царица бы стала жертвой мятежа. На этой трагической ноте кончился второй акт драмы.

Третий акт наступил через 7 лет. Натасканный теткой по отцу, царевич Орест прибыл поквитаться с мамой. Орест нашел союзницу в своей сестре Электре, страдающей от противоестественной любви к убитому родителю.

Кстати, З. Фрейд предложил ввести в психоанализ «комплекс Электры», равно как и «комплекс Эдипа» (ненормальную любовь к матери).

Вернемся к нашим героям. Брат и сестра замыслили извести мать и осуществили злодеяние. Ореста тут же постигла кара: он впал в безумие. Клитемнестра из Аида наслала на него Эригий, трех богинь мести. Они мучили матереубийцу.

Эригии были служанками Матери-Земли. Это древнейшее божество защищало священное право родительницы. Вернулся Орест к нормальной жизни? Да, но чего ему стоило возвращение? Драматурги, описывающие миф в своих трагедиях (Софокл, Еврипид), жили в то время, когда патриархальные установки победили женщину.

Муж считался главой семьи, детей называли по отцу. Афинские граждане, не смущаясь, заявляли: «Для развлечения – гетеры». Древнегреческая гетера – среднее арифметическое между японской гейшей и французской куртизанкой. Кроме эффектной внешности, гетера обладала тонким умом и хорошим образованием. Случались и курьезы. Так афинский стратег Перикл (V в. до н. э.) влюбился в гетеру Аспасию до такой степени, что оставил жену и двух сыновей.

Итак, во II тысячелетии до н. э. матриархат сдает свои позиции, и женщины попадают под власть мужчин. Мужчина мог нарушать супружескую верность, женщина – нет, иначе ее могли забить камнями или казнить. Ее функция сводилась к одному – рождению законных детей.

На рубеже XIX – XX вв. все чаще слышатся голоса эмансипированных женщин, требующих избирательного права и прочих свобод. Женщины устали от прелестей половой дискриминации.

Но так как их не желают слышать, то всю накопившуюся ярость дочери Евы выплескивают на… одежду и прическу.

В ХХ в. женщины отвоевали у мужчин брюки, галстуки и короткую стрижку. Отвоевал ли слабый пол свои попранные права? Вопрос, конечно, интересный…

Женщина уступает мужчине только в силе, и руки у нее слабее, и центр тяжести в ином, нежели у мужчины, месте. По остальным показателям женщина ничуть не уступит сыну Адама.

Женщин мало в науке, мало в политике. Хотя природная сдержанность слабого пола, их способность продумывать и просчитывать ходы на 100 лет вперед были бы весьма кстати при решении вопросов государственного управления. Но, выбирая между плохими мужчинами и хорошими женщинами, избиратели (а большинство из них мужчины) предпочитают худшего из мужчин лучшей из женщин.

Я не хочу обидеть руководителей мужчин, читающих эту книгу. Среди них очень много грамотных, хороших управленцев, по достоинству ценящих работу, выполняемую женщинами-подчиненными.

Но, к сожалению, очень много и тех, кто игнорирует талантливость работников женского пола только потому, что они родились женщинами. Как будто факт рождения мужчиной – твердая гарантия гибкого ума и головы на плечах.

Почему мужчины-руководители продолжают грешить «половым» шовинизмом? Мне доводилось слышать следующие речи: «Вот я умный, талантливый, сильный, не то, что вы, женщины». Когда я слышу первые аккорды из подобной музыкальной пьесы «Вот я…», то ненароком замечаю: «Конечно, ведь тебя родила женщина».[20]

Давно подмечено: мужчин-руководителей, критикующих женщин-работниц, отличает страх перед женским обаянием и магнетизмом. Чтобы не обнаружить уязвимых мест, мужчина бросается развенчивать королеву, мать, богиню.

Я ограничусь пожеланием: «Мужчины-руководители, не позволяйте стереотипам управлять вами! Рабство идей самое страшное и вредное. Нельзя сужать свой кругозор до мужских замшелых мифов».

Рис. 4.12. Проявления дискриминации по половому признаку на производстве

Но сколько бы ни рассуждали на эту тему, в офисах и конторах трудятся талантливые сотрудницы. Несмотря на все признаки половой дискриминации, они отличаются высокой степенью лояльности.

1. Необъективная оценка сотрудницы.

«Эти женщины! Да что они могут?! Только болтают и красят ресницы…»

Видя перед собой интересную женщину, мужчина-руководитель как-то само собой делает вывод о «куриных мозгах». Наполеон не раз заявлял: «Назначение бабья – плясать и рожать детей». Интересно, какого он был мнения о себе необыкновенном, когда проиграл сражение под Ватерлоо?

Необъективная оценка личности сотрудницы мешают последней проявить себя. Ведь, высказывая неодобрение, руководитель подавляет творческую инициативу женщины еще в самом начале. Как можно работать с человеком, который изначально загоняет личность в рамки и клеит ярлыки?

2. Нерациональное распределение работ.

Руководители-ретрограды, как бы они ни критиковали женщину изначально, склонны тем не менее загружать ее работой по полной программе. «Что-то эта стрекоза порхает без работы». «Стрекоза», может быть, оторвала голову от работы первый раз за последние 5 часов. Строгость в сочетании с неоправданной жестокостью и стремлением подавить не стимулируют желание работать. Такая тактика больше похожа на целенаправленное выживание неугодного лица.

3. Тарифные нарушения.

Не секрет, что женщина, работающая за троих, получает меньше, чем мужчина, с трудом выполняющий работу за одного. Миф «Я мужчина и я умнее» так же живуч, как миф «Я старше и я умнее». Принимая на равноценные должности мужчину и женщину, мужчина-руководитель будет платить последней меньше.

4. «Медленная» карьера.

Женщина-сотрудник работает интенсивнее мужчины-работника, но ее карьера продвигается очень медленно. Дело в избитых психологических установках, в мужской солидарности, выраженной одной строкой: «Не верю я в то, что баба умнее мужика».

Мужчина делает блестящую карьеру с нуля за 5 лет, женщина – за 15.

5. «Игнорирование» сотрудницы.

Женщина-служащий получила задание. Призвав на помощь эрудицию, волю, железную логику и интуицию, работница нашла рациональное решение и не одно.

На совещании начальник понял, «глупая баба» оказалась умнее, чем предполагалось. И руководитель с его узостью подхода чувствует себя, как бы поточнее выразиться, «морально поцарапанным».

С тех пор, если он хоть немного за мужское превосходство, он будет игнорировать «глупую бабу» и давать легкие, оскорбляющие умную женщину задания.

Как вести себя сотрудницам, если требования к их лояльности задевают чувство собственного достоинства? Как сказала жена американского президента Т. Рузвельта Элеонора, «никто не может вызвать у нас чувство неполноценности без нашего на то согласия». Золотые слова. Чаще их вспоминайте.

Женщина-служащий, с проблемой дискриминации по половому признаку, задала вопрос: «Что мне делать?»

Уйти, уволиться, исчезнуть вы все всегда успеете. Может, стоит побороться за себя как за личность? Как бы там ни было, смысл жизни в борьбе. Ни с кем-то, а с чем-то. С глупостью, догматизмом, устаревшими методами управления.

Можно ли идти в подобной борьбе до конца? Вам решать, ведь вы хозяйка своей жизни. Только стоит ли сломанная стена разбитой головы?

Вы вправе задать мне вопрос: почему я говорила о половой дискриминации женщин и ни слова не сказала о дискриминации мужчин? Данный феномен также не из области фантастики. Довольно часто встречается в нашей средней полосе.

Как правило, мужчина подвергается дискриминации по половому признаку, если в качестве руководителя – этакая амазонка…

Обычно женщин-руководителей, практикующих практику дискриминации коллег мужчин по половому признаку, называют на бытовым уровне феминистками. Это не совсем верно.

Кто такая феминистка? Это женщина, верящая в женский ум, активно делающая карьеру и рассчитывающая только на собственные силы. Да, она часто грешит тем, что предъявляет к мужчинам очень высокие требования, постоянно завышая планку. Ей нужен не кто-нибудь, не какой-никакой, «пара брюк», а умный, добрый, сильный и красивый мужчина, твердо стоящий на ногах. Бывает по-другому: женщина ненавидит мужчин, всячески старается им напакостить. Феминизмом здесь не пахнет: это самый обычный женский шовинизм. Женщины, как и мужчины, очень разные.

Довольно часто молодые люди сталкиваются с плохим отношением начальниц. Критика без малейшего на то основания, придирки по пустякам. Будьте честной сама с собой: не хотите, чтобы этот молодой (или не очень) специалист работал в вашей фирме, скажите прямо: «Петр (Василий, Степан и т. д.), уйдите по-хорошему».

Дискриминация по половому признаку запрещена «де-юре», но она процветает «де-факто». Можно сидеть и жаловаться на низкую корпоративную культуру, на новую экономическую реальность и бездействовать. А можно пойти путем малых дел, попытаться установить хорошие деловые отношения с лицами противоположного пола.

Но иногда руководитель не ограничивается дискриминацией по половому признаку.

Следующая тема – больная, нелицеприятная и жесткая. Но говорить о ней нужно – корректно и тактично.

Сексуальные домогательства и лояльность.

В настоящий момент наша цивилизация живет по патриархальным принципам и придерживается патриархальных ценностей.

Доминирующий пол (независимо от того, у людей или животных) призван подавлять. Сколько бы ни говорили о равенстве полов, де-факто сей феномен остается лишь темой для статей, книг и ток-шоу – недостижимым.

Доминирование проявляется через агрессию, психологическое и сексуальное подавление.

Рис. 4.13. Проявления полового доминирования

Современный человек, как бы он ни кричал о своей уникальности, остается частью того самого животного мира.

Итак, человек (Ноmo sapiens)…

Рис. 4.14. Человек как часть животного мира

Следовательно, для человека верны все законы животного мира. «Как же, – скажете вы. – Ведь человек – социальное существо, он живет в обществе, построил цивилизацию и летает в космос?»

Я принимаю ваши замечания. Все верно. Но влияния биологических факторов на Homo sapiens (человека разумного) пока никто не отменял.

В мире животных работает правило: «Внутри одного вида демонстрация половых признаков есть проявление доминирования». На основании этого обстоятельства можно сделать вывод – матриархат на дворе или патриархат.

Одними из форм внутривидовой агрессии являются эксплуатация и подавление по половым признакам. Матриархат и патриархат можно диагностировать по признаку, кто кого эксплуатирует и подавляет в сфере взаимоотношения полов? Доминирующий пол всегда контролирует сексуальную свободу пола подавляемого. Как было при матриархате? Вместе с женщиной жили ее дети, «прижитые» от разных отцов. Дочь Евы сама решала, с кем, когда и сколько ей жить. В науке подобное явление получило название «полиандрии» (от греч. «многомужество»).

Если мы откроем шедевр мировой литературы – древнеиндийскую эпическую поэму «Махабхарата», то и там отыщем следы полиандрии.

Сюжет таков: пять братьев Пандавов (сыновья царя Панду) воюют против кузенов, отобравших у них царство. У пяти братьев есть общая жена – красавица Драупади. Собственно события развиваются уже в тот период, когда патриархальные установки вытеснили матриархальные. Обратите внимание – «братья Пандавы (сыновья Панду)».

Дело было так: братья вместе с матерью Кунти скитались по лесам не от хорошей жизни. Забрели они как-то в царство, где принцесса выходила замуж. Отец невесты организовал состязание для претендентов: руку Драупади мог получить лишь хороший стрелок.

Один из братьев, лучник Арджуна (приятель Кришны, кстати), решил рискнуть. И выиграл! Вместе с Драупади братья вернулись домой в хибару (миф все-таки), где их ждала мать Кунти.

«Матушка, с нами благостная!» – заявил один из них.

Кунти, решив, что ее сыновья сегодня удачно наклянчили милостыню, ответила: «Да принадлежит она вам всем!» Увидев невесту, Кунти ахнула от сознания своей оплошности. Тут появился из небытия старый седобородый брахман и дал разъяснение. «Еще в прошлом рождении красавице Драупади был предсказан необычный брак. Это не позор, а священный союз по обычаям наших далеких предков». Вот так, ни больше, ни меньше…

Патриархальный брак лишил женщину прежней сексуальной свободы. Главой семьи стал муж и отец, он всецело распоряжался имуществом и жизнью жены и детей. Впрочем, при ранней форме патриархального брака мужчина мог иметь столько жен, сколько мог прокормить. Данное явление на научном языке получило название «полигамии» (от греч. «многоженство»).

Обратимся к эпосу как зеркалу жизненного уклада наших далеких предков. На сей раз – к древнегреческой «Илиаде». Царь Трои Приам приходит в шатер к Ахиллу, чтобы выкупить для предания земле тело погибшего сына Гектора. Он горько сетует на судьбу и говорит о детях:

Их девятнадцать братьев от единой матери было.

Прочих другие любезные жены родили в чертогах.

При таких условиях отцы не слишком смотрели за детьми: дети часто погибали, их еще чаще приносили в жертву. Если мы откроем труд Д. Д. Фрезера «Золотая ветвь» (я упоминала его в первой главе), то увидим много интересного: если дела в царстве не ладились, то… обычно приносили искупительную жертву. В доисторическое время соплеменники убивали вождя. В царский период фараон или греческий басилевс должны принести жертву богам, отдавая часть себя. Рядом с царем всегда бегала стайка похожих на него детишек – выбирай самого непослушного… Количество детей быстро восполнялось: на то были жены и наложницы. К последним царь и повелитель приставлял евнухов. Как видите, чувство любви появилось много позднее, чем чувство половой собственности.

Таким образом, при патриархате женщина была как бы прикреплена к одному мужчине и была обязана рожать детей только от него.

Если мы посмотрим на современные отношения мужчин и женщин в разломе «де-факто», то можно отметить: женская измена наказывается жестче и суровее, чем мужская. Если муж узнает о неверности жены, то в 9-и случаях из 10-и подает на развод. Если о факте измены узнает супруга неверного, то в 9-и случаях из 10-и возможных все остается так, как есть.

В обществе господствуют патриархальные установки: «Мужчина может и должен развлечься», «Женщина обязана подчиниться». Есть еще абсурднее: «Женский долг – предвосхищать желания мужчины и подчинить им свою жизнь».

На все укоры жены, невесты, подруги муж, жених и друг отвечает банальной фразой: «Я – мужчина!» Как будто факт рождения мальчиком – индульгенция на всю оставшуюся жизнь!

Бизнес делают все те же мужчины и женщины. Они подвержены транслируемым стереотипам, а некоторые из установок и жизненных правил, в том числе и вредные, впитали с молоком матери.

И когда мужчина-руководитель дает волю своим инстинктам на рабочем месте… Можно ли считать женщину в подобной ситуации жертвой? Или она, выражаясь языком сильного пола, «сама виновата»?

Сколько людей, столько мнений. У каждого из нас свои моральные принципы, свой потенциал и свой предел лояльности руководителю. Как автор, скажу: мне не нравится обсуждение этой проблемы в обществе. Потому что постановка вопросов, принятых «за кадром» и на страницах бульварных журналов, «желтых» газет, оскорбительна для женского достоинства. Но вдвойне неприятно осознавать, насколько сами женщины согласились с непристойными требованиями мужчин-руководителей.

Что для российской женщины «карьера через постель»? Норма жизни? Или факт, требующий разбирательств, вплоть до судебных? Насколько далеко дочь Евы может зайти в таких играх? А проблема «лояльность через постель»? Ряд популярных изданий призывает слабый пол не думать о моральных устоях. Мол, ни к чему они, когда на карту поставлена карьера. Карьерный рост при таких условиях весьма кривая тропинка. Если вы готовы – то вперед, но сто раз подумайте.

Я не стану читать вам лекций в приступе мнимого ханжества. Давайте порассуждаем на заявленную тему.

Первым признаком проявления подобного недвусмысленного интереса является флирт. Сторонники свободных личных отношений на рабочем месте утверждают, что флирт необходим. Мол, флирт, как приправа, делает блюдо ароматнее. Дальше – больше: «Любой руководитель сначала мужчина, а потом руководитель и т. д.».

Флирт в малых дозах помогает работе, но в больших – провоцирует. Замечено, что смешанный коллектив (состоящий из мужчин и женщин) работает лучше, чем чисто женский или чисто мужской.

Типичный «очищенный» женский коллектив расслабляет до предела, работа уходит на второй план, она становится средством скоротать время между разговорами, художественным творчеством и чаепитиями.

Вероятно, автор-мужчина рассказал бы, как проходит время в типичном мужском коллективе, я же не рискну фантазировать.

В смешанном коллективе «включается» генетическая память человечества. Человек выжил в экстремальных условиях, приближенных к инфернальным, во многом благодаря мощному либидо. В присутствии лиц противоположного пола жизненно необходимые реакции обостряются. Но тут же срабатывает ограничитель – это не лужайка, это рабочее место и т. д. Что происходит дальше, блестяще описал отец психоанализа З. Фрейд.

Разрабатывая концепцию всевластия либидо, ученый очень долго развивал теорию процесса сублимации. Сублимация – это превращение нереализованной сексуальной энергии в творческую.

Пример: если одинокая женщина (или одинокий мужчина) пишут прекрасные стихи, то, скорее всего, мы видим перед собой пример сублимации. Сублимация позволяет погасить несвоевременный выбор сексуальной энергии.

Есть руководители, которые не понимают всех прелестей сублимации. Они предпочитают воздушным замкам творчества отношения в стиле «Контакт? Есть контакт?». В основном это стереотипно мыслящие люди (а таких большинство), у которых все расписано на 500 лет вперед.

Есть брак, есть дети, есть любовь в высоком смысле слова, а есть приятное времяпрепровождение без отягчающих последствий.

Руководители данного типа увязывают между собой несовместимые вроде бы вещи: деловое поручение и физическую близость. Они предлагают сотрудникам вступить с ними в связь так, как будто речь идет о сверхурочных часах, проведенных на работе. Отказ женщины от общения в стиле «тет-а-тет» воспринимается не как защита достоинства, а как проявление нелояльности. Создается впечатление, что начальник распекает прогульщицу и лентяйку.

Моральная отповедь женщины, апелляция к нравственным установкам, к совести покусившегося на ее честь субъекта воспринимается либо как звон колокольчика в поле («красиво говорит – но мне все равно»), либо ведет к попытке физического насилия.

Подобное деление наказуемо УК РФ и законодательствами других стран. И тем не менее «карьера через постель» – весьма распространенное требование облегченных некоторой степенью власти лиц мужского пола. Таким образом, наши бизнесмены работают на имидж, единственного и неповторимого во всех проявлениях. Сексуальные домогательства в бизнесе, возможно, позорная, но преходящая черта эпохи. Как красный до противного пиджак и толстая золотая цепь «новых русских».

Впрочем, управлять персоналом приходится не только в бизнесе. Персонал повсюду, где работают. Давайте обратим внимание на, казалось бы, далекую от денег сферу – науку.

Вы, вероятно, помните мой разговор с бывшим преподавателем о лояльности? Так вот, он имел продолжение.

– Вы мне так и не рассказали, что произошло с Аленой. Ходят слухи…

– Ну и пусть они ходят, Оксана. Хорошо, вам я расскажу. Эксклюзив для вас.

Старичок втянул носом теплый воздух и, оглянувшись по сторонам, продолжил…

– Оксана, я уже сто раз говорил, что нам нужны лояльные студенты. Именно лояльные.

– А думать-то кто будет? Кто будет двигать науку вперед?

– У нас есть кому думать. А Алена… Я не понимаю ее поступков. Вот сами посудите… Мы собирались отдать ее этому… соловью от политики. Она ни в какую. «Я к нему не пойду, он мне не нужен!» Упросила научного руководителя оставить ее у себя… Короче, столкнула мужиков лбами… Ладно, Игорь простил бы ее, если бы Алена проявила высокую степень лояльности. Так нет же, девица «крутила динамо» и распускала грязные сплетни.

– По-вашему, она должна была уступить, чтобы он поверил в факт (язык не поворачивается!) лояльности?

Интеллигентный доктор исторических наук и профессор даже подпрыгнул на лавочке от возмущения.

– А почему бы нет? Ведь Алене на тот момент было не 17 лет. Да и он вроде бы молодой мужчина.

– Вообще-то Игорь Николаевич женат. Или это слухи?

– Оксана, не ставьте к стенке профессуру. Наука – это особый мир, когда в него попадаешь, забываешь о семье и жене. Игорь на кафедре от зари до зари… А Алена должна была с ним согласиться.

– По-моему, она очень щепетильна в вопросах морали.

– Она-то? Эта принципиальная недотрога при всех называла Игоря не иначе, как мой усатый львенок, и вешала на него свою куртку. Он все правильно понял. Почему вы ее защищаете, Оксана? И там был не один Игорь. Я вообще не знаю, кого любит Алена во-первых, кого во-вторых, кого в-третьих. Мы все поняли одно – она нелояльна кафедре и точка!

Как видите, половая близость с руководителем (в бизнесе или науке) приравнивается к факту лояльности.

Вопрос вот в чем: почему женщины, подвергшиеся «атаке желания», не защищают свои права.

Есть стереотип: пока не замечаешь проблему, ее не видят остальные.

Факт: женщины боятся огласки, поэтому наше общество подвергает их пересудам, и их репутация, тщательно оберегаемая от сплетен, становится дыркой от бублика.

Как-то раз я поговорила с психологом Центра по защите женщин, пострадавших от домашнего и сексуального насилия.

– Ира, обращаются ли к вам женщины, ставшие жертвами сексуального насилия на работе?

– Очень редко. Чаще звонят женщины, которых избивает пьяный муж. Примерно два раза в месяц звонят те, кому предъявляют ультиматум на работе: «Или ты со мной спишь, или ищи себе другое место». Парадокс: жертва подобного обращения страдает комплексом мазохизма. Вместо того чтобы дать нахалу достойный отпор или написать заявление об уходе, несчастная продолжает терпеть. Я знаю женщин, которые, став жертвой подлеца руководителя, впадали в депрессию, начинали пить, калечили себя, забывали о детях. Но все они приходили на проклятую работу и соглашались с драконовскими требованиями.

– Много ли замужних женщин среди пострадавших?

– Много. Есть мнение, что мужчины-начальники предпочитают хорошеньких девчушек. Это не всегда так: на кого упадет взгляд мужчины-руководителя, ответить трудно.

– А что же мужья?

– Насильники давно отыскали психологическую лазейку. Если муж узнает, что его жена спит со своим начальником, то он разберется с любимой, а не с коварным типом. Только немногие мужья пойдут разбираться «по–мужски». Большинство из них обвинят собственную жену в измене и накажут за адюльтер, как принято.

– Но поведение женщины в данной ситуации нельзя считать неверностью.

– Мужья считают любую близость своей женщины с другим изменой. Они не будут выяснять мотивов поведения. Понимаете, если женщина узнает о близости своего партнера с другой, ее агрессия будет направлена на соперницу. А если в такой ситуации окажется мужчина, он превратит жизнь своей жены в ад.

– На работе – ад, дома – ад… Не многовато ли?

– Такое случается с женщинами, страдающими комплексом мазохизма. А также со слабыми, замкнутыми, неуверенными в себе. Есть наука, изучающая поведение потенциальных жертв. В том числе и жертв сексуальных домогательств. Каким бы озабоченным самцом ни был руководитель, он подойдет со своими притязаниями не к каждой женщине. Кто чаще всего становится жертвой сексуального насилия? Раскрепощенные кокетки и доверчивые незабудки. Если на корпоративной вечеринке женщина пьет очень много вина, она станет объектом не того внимания. Или если леди позволяет легко увезти себя за город, свято веря в факт рыбной ловли…

Женщина пугливая и осторожная своевременно и верно оценит ситуацию, сделает все, чтобы не попасть в глупое положение.

– Но иногда встречаются мужчины, которых не остановит даже крест.

– Да, еще встречаются те, кто планомерно, методично и с завидным упорством мстит отвергнувшей их женщине. Рассказывают небылицы, сочиняют легенды и распространяют ложную информацию. Из-за таких мстителей разрушаются семьи, калечатся человеческие судьбы. Конечно, земля и не такую нечисть носила. Но… очень обидно за страдающих женщин. Мы по мере возможностей стараемся помочь, но этого мало, капля в море…

Перед вами два интервью. На грустную тему, далекую от пикантного. Я намеренно не обсуждала ситуации, когда женщина сама по доброй воле соблазняет руководителя из карьерных соображений. В последнем случае его мужские поступки нельзя считать сексуальными домогательствами, а последствия – сексуальным насилием. Здесь все проще: девочка уже большая, карты в руки…

Эта глава (вернее, часть ее) для тех, кто не знает как себя вести, столкнувшись с руководителем, который увязывает между собой понятия «половой близости» и «лояльности».

А мы переходим к следующей теме. Дискриминация по возрасту и лояльность. «Можно подвергнуться дискриминации не только по полу, но и по возрасту» – утверждают достаточно многие работники.

Российское законодательство квалифицирует возрастные ограничения при приеме на работу как нарушение прав человека. Ведущие региональные газеты по трудоустройству не принимают к публикации объявления, содержащие фразы: «Лицам после 35-и лет не звонить».

В советский период нашей истории специалист «вживался в общество на производстве» по принципам системы гильдий. Он приходил на работу и первое время был мальчиком на побегушках. Если мальчонка оправдывал доверие, то для него определяли поле деятельности и ставили посильные задачи. К 30-и годам молодой человек был правой рукой руководителя отдела, а годам к 40-а – вполне мог занять кресло руководителя.

Напротив, быстрый подъем по карьерной лестнице настораживал.

В начале 1990-х гг. все поменялось. Молодые люди быстро адаптировались в новых условиях, а опытный специалист за 40 оставался не у дел.

В настоящее время молодежь стремится как можно раньше начать делать карьеру. И некоторые молодые люди делают ее весьма успешно. Сколько появилось инициативных руководителей в возрасте до 30-и лет? Они решили проблему восхождения по службе и тут же столкнулись с другой – проблемой лояльности персонала.

Нам не привыкать к ситуации, когда подчиненному 40 лет, а начальнику 25. Но… в таком отделе возникают трения и разногласия, так как сталкиваются представители двух разных миров, да и проблему «отцов и детей» человечество пока не разрешило.

Подчиненный 45-и лет скажет о своем руководителе: «Да, деловой хватки ему не занимать, он умеет выкручиваться из сложнейших, запутанных, подчас экстремальных ситуаций, неплохо разбирается в людях. А вот практических знаний, опыта управления фирмой по схеме „руководитель – персонал“ еще недостаточно. И в оборудовании ничего не смыслит».

Есть другой вариант, когда подчиненный зрелых лет высказывается еще жестче: «Тоже мне, диплом МВА. Мы такой ерунды не заканчивали, а вот в люди вышли. Не все в жизни можно получить, ставя на лошадь. Говорить по-английски научился, а моральных принципов как не было, так и нет».

А что думает 25-летний руководитель о подчиненном?

«Я вас уважаю, Иван Степанович. Ваши знания и опыт по производственной части бесценны. А вы все смотрите на меня, как на пацана-разгильдяя. Я не виноват в том, что не было у вас стажировки в Штатах. Как-то все быстро в моей жизни получилось. Надо было рисковать – я рисковал. Драться – я дрался. Были бессонные ночи и злые чиновники. Доверяйте мне. Только почему вы такой мягкотелый? Почему все время сидите, надеетесь и ждете? Нужно проявлять инициативу».

Или по-другому.

«Да что он сверлит меня глазами? Я ему не соседский пацан, а его директор. Ну и что, молодость не преступление. Мы родились в разное время: я такой, а он – другой. Вот и все».

Почему молодой руководитель предпочитает работать с ровесниками или чуть помладше? Ответ: среди людей более близких по возрасту проще самоутвердиться, проще отстоять свое лидерство. С людьми зрелыми, опытными есть риск не договориться.

У каждого поколения свои ценности. Наши отцы и матери в большей степени, чем мы, были ориентированы на семью.

Поколение, чья молодость пришлась на 1980-е гг., жило своим внутренним миром. Благо, условия их детства и юности были более чем благоприятными.

Те, кто в 1991 г. отмечал 15-летие или 17-летие, испытали самый настоящий шок. Их воспитывали нежные и любящие родители, учившие гуманистическим идеалам и непротивлению злу. А тут… Родители растерялись, они не смогли стать примером для подростков. Бабушки и дедушки, родившиеся после войны, могли бы научить большему, но отрочеству свойственно постигать мир путем «набивания шишек».

Дети 1990-х гг. с ранних лет поражают необыкновенной деловой хваткой и железной силой воли. Если мир жесток, то будь таким же. Это именно они начинают делать карьеру, сидя за школьной партой. Детишки 1990-х гг. снисходительно относятся к романтизму старших братьев и сестричек (детей 1980-х гг.) и к непрактичности своих родителей (детей 1970-х гг.).

Жестоким людям свойственно руководствоваться жестокими методами. Человек, в какую бы эпоху он ни жил и кем бы ни был, всегда совершает одну ошибку: судит окружающих исключительно по себе.

И если ему подходят придуманные правила игры, то человек свято верит в то, что они подходят и всем остальным.

Для успешного сотрудничества и нормальной совместной работы необходимо не только видеть человека, сидящего напротив. Его нужно слышать и понимать.

Юности и молодости свойственны максимализм: «все хочу» и «все сейчас». А еще: некогда постигать суть вещей, ведь так много нужно успеть.

Руководители фирм, чей возраст еще не перевалил за отметку 30, предпочитают не загружать себя психологической ерундой. Человек очень похож на обыкновенный электрический ток. Выбираем путь наименьшего сопротивления.

А потому – нечего искать подход к тем, кто мне годится в старшие братья, мамы и папы! Конфликт поколений весьма дурно влияет на целостность эффективной команды.

В результате директор дает указания кадровой службе принимать на работу лиц не старше 25-и лет…

Вывод: руководитель фирмы маскирует данной кадровой политикой свою слабость как управленца, не умеющего найти подход к сотрудникам более старшего возраста. А если не смог найти подход, то «старичков» пора выжить.

На мой взгляд, вполне правомерен вопрос: зачем оставаться лояльным сотрудником и вкалывать на благо фирмы, когда ты заведомо слабое звено? Нельзя ответить однозначно. Если рассуждать с позиции целесообразности, то такая работа ни к чему хорошему не приведет. А если рассуждать с позиции морали…

Во тут и начинается самое интересное. Я уже заметила выше, что моральные установки у каждого поколения свои собственные.

Если спросить молодого руководителя, при каких обстоятельствах он сам будет оставаться лояльным сотрудником, то он ответил бы: «До тех пор, пока мне это выгодно».

Подчиненному в нашем примере 40 лет, т. е. его молодость пришлась на 1980-е гг., когда закончился застой и началась перестройка с эйфорией по поводу факта нового мышления. Но в первые годы перестройки, несмотря на все новые веяния, система гильдий продолжала функционировать. Так что упомянутый выше Иван Степанович из поколения лояльных до романтизма работников.

Лояльный до романтизма сотрудник будет всегда предан боссу, даже если руководитель не раз обманет его обещания. Ведь продвижение вверх по системе гильдий было возможно при стопроцентной лояльности.

Рационалистам под 30 такая позиция кажется более чем страшной, уж они бы никогда не позволили таких издевательств над своей персоной. Но Иван Степанович родом из поколения романтиков, одна из слабостей его собратьев – сидеть и ждать у моря погоды.

Почему россияне так растерялись в начале 1990-х гг.? Ведь на долю нашей страны выпадали и худшие испытания. Потому что пору своей социальной активности переживало поколение, привыкшее к гарантированной государственной поддержке при любых обстоятельствах. Наш менталитет «завязан» на зависимости человека от государства.

Как было в СССР? У личности не возникало проблем с трудоустройством, так как после окончания того же института молодых специалистов распределяли по рабочим местам.

Впрочем, отсутствие высшего образования не мешало устраиваться на работу. Существовала в советском законодательстве и статья за тунеядство (когда человек намеренно уклонялся от работы).

Рынок труда полностью контролировался государством. Все было просчитано и спланировано. У личности всегда была уверенность в завтрашнем дне.

Я не идеализирую недавнее прошлое нашей страны, поймите правильно. Я хочу заострить ваше внимание на драме, пережитой нашими родителями. В одночасье все рухнуло и превратилось в дым. Те, кто смог удержаться на плаву, еще сильнее привязались к своему рабочему месту.

Привязанность к работе – специфическая черта тех, кому сейчас за 40 лет. Они считают, что поздно менять профессию и начинать новый путь, поэтому теряют несправедливое отношение руководителя к своей персоне, сохраняя достаточно высокую степень лояльности. И тем не менее, коллеги под 40 не вполне понимают рвение молодых руководителей обойтись без их участия. «Да, мы не все понимаем в новой культуре бизнеса, но у нас есть бесценный опыт».

Довольно часто 40-летние работники обращаются за помощью к психологам. И не только потому, что хотят знать всю горькую правду. Напротив, это поколение предпочло бы забыть и не вспоминать причины своей беспомощности. Психолог для них – собеседник, надежда и опора. Эти люди, выросшие на идеалах гуманизма, нуждаются в друге, способном поддерживать их в трудную минуту, согреть, когда им необходимо.

Психолог для человека за 40 – зеркальце, показывающее его со стороны, достоинства и недостатки. Если спросить практикующих «душеведов», с какими бедами приходят такие гости, то психологи чаще всего отвечают: «Хотят начать новую жизнь и не знают, как это сделать».

Если поднять проблему лояльности…

Те, кому за 40, при подобной ситуации винят не начальство, не ценящее их лояльность, а себя. «Моя лояльность и мои знания не нужны руководителю. Значит, в этом виноват я. Нужно искать, что во мне не так. Только бы все тщательно взвесить».

Это поколение вообще отличается осторожностью, нерешительностью и стремлением все взвешивать и отмерять по сто раз. Им чужд радикализм 25 – 30-летних руководителей. Последние на сей счет сказали бы: «Что же вы все мудрите, вы же упускаете отличные шансы».

Таким образом, дискриминация по возрасту имеет место исключительно по психологическим причинам. Еще конкретнее, по причине психологической несовместимости. Глаза наших родителей были направлены в себя, а наши очи смотрят в увлекательный мир, полный сюрпризов и не всегда приятных.

Что можно посоветовать человеку за 40, если он столкнулся с фактом дискриминации по возрастному признаку?

Во-первых, не опускать руки.

Во-вторых, если вы по каким-либо причинам, осознанным или неосознанным, держитесь именно за эту работу, постарайтесь стать человеком без возраста. Умение признавать себя как молодого (молодую) ценится ничуть не меньше, чем составление бизнес-плана и подготовка квартального отчета. Забудьте о том, каков ваш биологический возраст. Человеку столько лет, насколько он себя чувствует. Постарайтесь найти подход к своему молодому руководителю. Вы же старше и опытнее. Возможно, вам старший сын не намного моложе его.

Поймите: хлопнуть в пылу ярости дверью и попрощаться навсегда вы успеете всегда. А вот найти дело по душе и работу по сердцу…

Всегда есть смысл побороться. Соберите свои силы в кулак – и вперед… Вы скажете, что я требую от вас невозможного? Да, это так. Но наша жизнь жестока, и она требует невероятного. Причем требует каждый день.

Если вы проиграете… Не рвите на себе волосы: пышная прическа всегда в моде, не посыпайте голову пеплом. Помните об относительности побед и поражений, постарайтесь сохранить философское отношение к жизни.

Два с половиной года тому назад я была готова пожертвовать многим во имя своего Х-плана. Достижение цели казалось мне голубой мечтой. Но… не учла факторов влияния и пролетела… Что было дальше? Первую неделю я находилась в состоянии прострации, первый месяц в полусне, еще три месяца громко ругалась, а по ночам проливала слезы. Через полгода окинула развалины с высоты полета воробья и решила – умирать рано.

Спустя год на переговорах с «факторами влияния» я поняла, что мнимое счастье «возвращения на пепелище» не стоит моих реальных жертв. Через полтора года я благодарила бога за факт спасения (для других – провала). А потом лишь жалела тех, у кого все получилось.

Запомните крылатое выражение первого римского императора Октавиана Августа: «Если тебя хвалят враги, значит, ты совершишь глупость!» Знайте себе цену и никогда не отчаивайтесь.

Да, неприятности клонят человека к земле. Но удача, заслуженная награда распрямляют в полный рост.

Мои приятели несколько раз говорили мне: «Тебе надо было поступить так или вот эдак». Со стороны лучше видно – это миф. Никто не знает вас лучше, чем вы сами.

В-третьих, если вы ушли… Радуйтесь от души! Мне очень нравится выражение: «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца».

Вдруг вас давно дожидаются в другой фирме, где наряду с высшими признаками лояльности ценят опыт и знания. Никто не знает тяжести проблемы переквалификации, особенно ее психологической оставляющей. Но тем желаннее победа.

А сейчас я бы хотела дать несколько советов молодым руководителям, у которых трудятся те, кому за 40…

Не воспринимайте старших сотрудников как пожилых людей.

Помните, что возраст как таковой ничего не значит.

Старший сотрудник не мишень для «школьного синдрома».

Что такое «школьный синдром»? К примеру, химию у вас ведет учительница, не пользующаяся вашим расположением, вы зовете ее «мымрой» и «коброй» (за глаза, конечно). В таких случаях сорванцы, выражая необыкновенную привязанность к педагогам, подкладывали им кнопки, мазали кресло мелом и т. д.

Приходя на работу, вы видите старших сотрудников… Так возникает давно забытое детство. Никогда не занимайтесь подобной «местью»: не они же вам двойки ставили и родителей вызывали.

Простите коллеге старшего возраста любовь к классике, балету и Л. Лещенко. Он (она) не обязаны петь рэп и танцевать под ту же музыку, что и вы. Вместо того чтобы потешаться над «отсталостью» сотрудника, лучше разъясните пробелы в познании. Не рассказывайте анекдоты про «старых маразматиков» в присутствии лица Х. Помните: ваши горячо любимые родители примерно такого же возраста.

Не шокируйте работников старшего возраста чрезмерной открытостью в отношениях полов. Это просто недопустимо.

Постарайтесь проявлять качества дипломата: люди в возрасте это ценят.

Два-три поколения в одном офисе – это не только партизанская война, но и обмен опытом.

Делайте ставку на то, что вас объединяет.

Постарайтесь проанализировать свою линию поведения в отношении старших сотрудников и сделайте соответствующие выводы.

«Не сошлись образованиями» – дискриминация сотрудника.

Даже такое случается на просторах нашей страны. Всему виной субъективное восприятие начальником подчиненного.

Есть две критических причины разлада:

1) у сотрудника недостаточный «образовательный уровень»;

2) подчиненный более образован, нежели его руководитель.

В первом случае руководитель критикует работника так:

1) «Он только что школу закончил!»

2) «Что это за учеба – курсы бухгалтеров?»

3) «Три раза в один вуз поступает – позор!»

4) «Я кандидат физико-математических наук, преподаю в трех вузах, а он – ха, непризнанный гений!»

5) «Возвращаюсь домой после симпозиума в Париже, а мои клерки все сессию сдают в заочном колледже… Тьфу!»

Уважаемые руководители! Если вашим клеркам не хватает «корочек» о высшем образовании и кандидатской по квантовой механике; это не беда и дело наживное.

Главное, чтобы у них присутствовала тяга к знаниям.

«Поступает в один вуз три раза…» – видите, какой целеустремленный. Намекните: мол, ты один, а институтов полно.

Есть еще одна псевдо проблема. Она заключается в стремлении руководителя всячески унижать подчиненных. «Он плохой, он некомпетентен, я не хочу управлять фирмой, где так много идиотов!» – вот что можно услышать от руководителя-самодура. Спрашивается, кто сотрудников набрал? Мне бы хотелось рассказать анекдот.

Встречаются два аналитика ООН.

– Как вы думаете, Жан-Пьер, почему американские умные бомбы оправдали надежды в Югославии и похоронили их в Ираке?

– Моn cher! Потому что тогда Верховным главнокомандующим был Клинтон, а теперь – Буш, а подчиненным неприлично быть умнее своего начальника…

Мы касались данного вопроса в первой главе и нашли выход. Помните какой? Вот такие они, пределы лояльности. Пределы, за которым исчезают терпение!

Глава 5. Вокруг и около лояльности

В данной главе мы узнаем, как проводить социологическое исследование по проблеме лояльности, какова роль различных центров по трудоустройству в деле формирования лояльности. Кроме того, поговорим о том, каким видит персонал своего руководителя, на что подчиненные обращают внимание.

Итак, вперед. При написании этой книги я часто грешила особым вниманием к биологическим факторам. Согрешу и напоследок.

5.1. Телосложение определяет стиль руководства

Есть мнение, что на стиль руководства и требования к факту лояльности сотрудника влияет даже телосложение начальства. Так ли это на самом деле? Может быть, мы имеем дело с мифом? Давайте разберемся. А сначала – немного анатомии.

Люди различаются по типу телосложения. Анатомы давно классифицировали все человечество на три типа: мезоморфный, брахиморфный и долихоморфный.

К первому указанному типу относятся люди среднего телосложения. У них широкие плечи и грудная клетка, сильно развитые конечности, голова по форме напоминает куб.

Ко второму типу относятся индивиды малого роста, очень полные. У них слабые конечности и маленькая голова круглой формы. Брахиморфный тип – обладатель большого живота, жировые отложения на бедрах и плечах весьма значительны. Таких индивидов еще называют гиперстениками. У гиперстеников размеры внутренних органов больше, чем у гиперстеников. Из-за высокого стояния диафрагмы сердце расположено поперечно.

Третий тип получил название долихоморфного. Люди данного типа отличаются длинными руками и ногами, очень тонкими костями. Жировой слой намного тоньше, чем у мезоморфного типа. Такой тип отличается легкостью в движениях. У принадлежащих к этой породе высокий лоб, худое лицо (очень часто треугольной форме), сердце расположено почти вертикально. Долихоморфный тип получил еще одно название – астенический.

Конечно, мы не относимся без погрешностей к какому-либо типу телосложения, но на кого-то похожи.

Более того, ученые нашли связь между соматическим типом и предрасположенностью к определенным болезням, а также с психологическим типом поведения.

Люди долихоморфного типа чаще болеют заболеваниями органов дыхания, чем представители мезоморфного типа. Последних чаще беспокоит сердечно-сосудистая система. Этот тип еще называют нормостениками.

Рассмотренные типажи.

А каково их поведение в повседневной жизни? Гиперстеники медлительны в движениях, легко общаются и сходятся с людьми. В тяжелые минуты они тянутся к друзьям, чтобы найти поддержку.

Представители мезоморфного типа или нормостеники любят вызывать огонь на себя, равнодушны к комплиментам, сарказм их не задевает. Мезоморфный тип настойчив, целеустремлен и отличается некоторой долей агрессивности. В экстремальный момент не теряется, стараясь найти оптимальный выход из положения.

Астеники несколько скованные и заторможенные, необщительные. В момент кризиса долихоморфный тип замыкается в себе, пряча голову в песок, как страус.

Как насчет связи между телосложением босса и его требовательностью к лояльности сотрудника? Эмпирических опытов, фиксирующих связь между типом телосложения и лояльностью, требованием к ней, пока не проводили. Я могу только гадать.

Давайте рассуждать вместе… Гиперстеник с его тягой к покою вряд ли будет изводить сотрудника своей подозрительностью. Брахиморфный тип постарается установить хорошие отношения с подчиненными, оперируя неплохим знанием человеческой натуры.

Астеник будет требовать стопроцентной лояльности, но неумело и неловко. Долихоморфный тип неактивен в повседневном общении, ему свойственно принимать одно за другое. Исходя из плохого знания людей последними можно предположить проблемы в формировании лояльности персонала. При неудаче долихоморфный тип обидится и, не пытаясь разобраться в себе, обвинит в нелояльности работников.

Нормостеника с его установкой пережить все неприятности факт нелояльности из седла не выбьет. Он философски относится к трудностям и экстриму. Наверное, царь Соломон с его жизненным кредо «И это пройдет…» был представителем мезоморфного телосложения. В принципе, у столь сильной личности сотрудники – под обаянием VIP-персоны…

А как психосоматический тип влияет на лояльность подчиненного? Допустим, нормостенник привык героически переживать все, что случается в его жизни. Нормостенник будет лоялен только тому руководителю, которого он будет уважать. Кроме того, данный типаж на удивление равнодушен к светским условностям, если они ему не по душе. Он понимает, что лояльность – необходимые условия гармоничного выживания на рабочем месте, лояльность необходима для нормального существования и бесконфликтной работы. Чтобы сохранить лояльность данного типажа абсолютно не надо давить на психику, поскольку на каждый аргумент нормостенник найдет контраргумент и ситуация будет продолжаться до полного истощения нервных клеток босса. Вот такие они, представители мезоморфного типа. Потерять лояльность представителя данного типа проще, чем посадить дерево. Достаточно задевать его чувство справедливости. Нет, не чувство собственного достоинства, а чувство справедливости, до предела обостренное.

Вернуть лояльность, сохранив остатки, а впоследствии и приумножить тоже можно. Нормостенник охотно забывает конфликт, если воздействовать на рациональные критерии его субъективной оценки. Нужно доходчиво и прямо объяснить хорошему специалисту, что он весьма ценный сотрудник на фирме и без него могут возникнуть проблемы. Мол, ни у кого нет такого полыхающего креатива, никто не может так логично мыслить. Но не стоит говорить слишком много комплиментов, перед вами не гиперстеник. Кстати, с последним проблем возникает меньше. Из-за своего желания не конфликтовать с руководством, стремления обеспечить себе приятную компанию, желания чтобы все его оставили в покое гиперстеник позволяет другим замахиваться на его территорию, манипулировать собой. Этот работник никогда не будет возмущаться из-за дискриминации, ему абсолютно все равно кто он в глазах своего руководства – винтик или дрель, он принимает своего руководителя таким какой он есть, им вертят так, как нужно. Представитель данного типа не обижается на фамильярное отношение руководства, ему даже приятно оказать услугу начальству. Даже если за эту услугу гиперстеник не получит ничего, кроме новой необъективной критики и порицаний, высосанных из пальца великого и ужасного шефа. Но при всех своих недостатках и отсутствия чувства собственного достоинства данный типаж делает весьма неплохую карьеру в российских широтах и обеспечивает себе неплохой стабильный доход. Видите, как много значит лояльность в РФ. Как реагирует на все долихоморфный тип? Это очень непростой вопрос, я бы даже сказала сложнейший. Астеник нервный, замкнутый и очень обидчивый. Он лоялен, но по каким-то иррациональным причинам. Трудно сказать, что удерживает такого сотрудника около того или иного руководителя? Порой он и сам этого не понимает. Астеник склонен опираться свою железную интуицию. Он очень медленно думает, несмотря на то, как быстро бегает на стометровке. Один знакомый мой астеник постоянно выдавал фразу: «важно не просто бежать, важно куда и как ты бежишь». Кстати, его приятель, стопроцентный нормостенник выдавал другой опус: «какая разница – по-моему, Лешка, важно пробежать, а как ты это делаешь – все равно». Астеник, еще сегодня уважающий своего шефа, заглядывающий ему в глаза, завтра с ним расстанется и осыплет его градом проклятий. Долихоморфный тип очень опасен в желании отомстить. Он холит и лелеет свою месть. Он может взорваться из ерунды, нестоящей выеденного яйца, из-за того, что кончено терпение по причине плохой погоды. И ничего не сделаешь. Можно ли вернуть лояльность данного типа? Можно… Но стоит ли хвататься за этот рискованный план?

А каким видят руководителя подчиненные? Помните, мы рассматривали типажи сотрудников? Представьте, они стали руководителями.

1. Гипертимный тип.

Этот руководитель похож на сверхзвуковой лайнер, носится по городу и стране с бешеной скоростью, даже больше 315 м/с. Заводит деловые контакты, часто бывает в Голливуде, знаком с К. Тарантино. У него всегда есть ответы на все вопросы, в том числе и вечные. К неудачам относится философски, в особо тяжелых случаях говорит себе: «Ха, виноград кислый и зеленый».

Его подчиненных любят и хвалят. Весь город знает, что за замечательные кадры в компании «Райский сад». И работники стараются не подвести начальника, соответствовать высокой планке. Если случаются провалы, руководитель с энтузиазмом бросается на помощь. Этот типаж напоминает спринтера на короткие дистанции. Он все делает на бегу. Мой знакомый, относившийся к данному типу, проверял рефераты на бегу, на полной скорости решал все личные задачи и принимал решения, надо сказать, очень верные.

2. Аустический тип.

Помните творчество А. С. Пушкина? У него есть строчка: «Там царь Кощей над златом чахнет». Верная картина. Но не совсем точная. Руководитель данного типа похож и на Кощея, и на Мюллера из «Семнадцати мгновений весны» одновременно. Взгляд такой, как у рентгеновского аппарата. Добавьте сюда подозрительность и неприступность. Но при всем том обожает внешние признаки лояльности. Для этого руководителя создавались пышные церемонии по византийскому образцу. Аустическй тип влюблен в торжественные заседания. Он поглощен сценариями подобных мероприятий и любит участвовать в них, даже если здоровье оставляет желать лучшего. Но его настойчивость сделать все и вся не хуже, чем у Сидора – вызывает приступ бешенства подчиненных, у которых могут быть и иные дела.

Своим повседневным поведением руководитель аустического типа провоцирует коллектив на отсутствие лояльности. И хотели бы жить с ним в мире, но дурной характер босса мешает. Будь он чуть-чуть проще и живее… Однако руководитель аустического типа считает себя отличным управленцем: зарплату платит регулярно, отпуска и больничные оплачивает, чего не хватает избалованному коллективу?! Ему, несчастному, и невдомек что подобная политика мучает персонал. В конце концов, они же тоже люди со своей личной семейной жизнью, интересами, амбициями и талантами, нуждающимися в реализации за порогом офиса. Акустический тип не понимает, что в жизни есть иные ценности: любовь, дружба и семья. Стоит добавить, что подобная позиция не приносит руководителю личного счастья.

3. Демонстративный тип.

Вот кто на самом деле способен замучить работника… Руководитель демонстративного типа воспринимает подчиненных как очень бледный фон для своей ярчайшей персоны. Целыми днями коллектив слышет: «Я… я… я… – гений, талант, борец с тьмой… Черный плащ!» Шутка, но в каждой шутке – сами знаете. Этот начальник любит драматизировать, эпатировать, изумлять. Ничего плохого в этом нет, но, как и на аттракционе «американские горки», после второго раза появляется негатвныйрефлекс.

Все инициативы работников, если они не по нраву шефу, гасятся на корню… Начальство требует разделять свои взгляды, тем более такие правильные. Даже не рассуждая на предмет их состоятельности. Отсутствие внешних признаков лояльности провоцирует руководителя демонстративного типа на дальнейшую конфронтацию: «Покажите, как вы меня любите, докажите мне свою любовь, она мне нужна, как воздух, я не могу без нее жить и дышать». Руководитель демонстративного типа не столь требователен к квалификации своих сотрудников, самое главное для него, чтобы говорили пышные комплименты и улыбались. Понятно, что подобная позиция расхолаживает сотрудников, не стимулирует творческую работу и провоцирует беспредел. А зачем работать, зачем вкладывать в дело душу, если пара изысканных комплиментов руководителю решают вопрос с заработной платой в нужную сторону?

4. Конформный тип.

Трудно представить как самостоятельного лидера. Скорее всего конформный руководитель – пешка в руках фактического хозяина фирмы.

Конформный начальник настолько пытается понравиться сотрудникам, что слишком перегибает палку. Он не чурается некоторой степени заискивания перед работниками. Конформный руководитель склонен заниматься попустительством. Подчиненные очень скоро сочтут его овцой в шкуре волка, соответственно к нему и отнесутся.

В данном случае можно ставить вопрос не о лояльности персонала руководителю, а о лояльности руководителя персоналу.

Как начальник конформный тип очень слаб. Он без конца практикует чаепития в коллективе, а заставить народ работать явно не умеет. Он хороший, добрый, но настолько мягкий, что при его виде и последующем общении с ним возникает вопрос: а что он делает в кресле руководителя, как он вообще там оказался. В жизни такие руководители долго не задерживаются в своем кресле. Исключение из правила возможно только при одном случае: когда фактическим руководителем является кто-то другой, а функции формального лидера выполняет наш добряк со счастливым выражением лица.

5. Лабильный тип.

Производит впечатление доброго родителя. Вообще любит оперировать понятиями добра и зла. Всех оценивает по принципу: плохой человек – хороший человек. Старается найти общий язык с работниками, и чаще всего ему это удается.

Подчиненные любят такого руководителя. Именно любят, поскольку от него исходят теплота, обаяние, участие. Лабильный босс всегда готов помочь работнику освоиться на месте, занять денег до зарплаты, отпустить на похороны бабушки (хотя сотрудник на самом деле собрался на рыбалку).

Единственная проблема: руководитель не может проявить строгость, но не потому, что он слабый. Лабильный тип не хочет обидеть работника. Вот тут то и начинается самое интересное – жалость, а она губительна. Лабильный тип всю жизнь ищет баланс между необходимостью управлять и жестко управлять, и желанием найти родственную душу среди коллектива. Т.е., подружиться с персоналом, как со своими друзьями. Для этого типажа характерно делать своих деловых партнеров своими друзьями, а при некоторых обстоятельствах и родственниками. Он отлично выстраивает личные отношения, но ему не хватает терпения, он слишком потакает и своим слабостям, и чужим забавам.

6. Застревающий тип.

О-о-о! Не приведи, господи! Наглый, самолюбивый и жестокий человек. Не скрывает своего презрения к людям, работающим на него. В такой фирме часты увольнения, поскольку мало кто из квалифицированных специалистов станет терпеть такое отношение к себе.

Даже профессионал высочайшего класса чувствует себя неучем рядом с подобным начальством. Лояльность держится на основе чувства страха из-за постоянного подавления личности. Застревающий тип считает своим святым долгом учить персонал жизни, он прямо-таки навязывает правила игры – какими бы они ни были, ему абсолютно не интересно, что думает подчиненный по поводу его деловых предложений. Между тем его предложения могут носить аморальный характер. И дело касается не пресловутых сексуальных домогательств, а более страшных вещей, которые наказываются лишением свободы сроком от десяти и более лет. Профи высокого класса начинают чувствовать себя обыкновенными первоклашками. Под строгой ручкой учителя-надзирателя. Если вы хорошо знаете русскую литературу, то вам знакома Кабаниха из «Грозы» А.Островского. Так вот, это живой застревающий типаж с поправкой на пол, возраст и место действия. Остается только гадать, как такие люди устраивают свою личную жизнь.

7. Психастенический тип.

Умен, проницателен, внимателен к людям. Психастенический тип стремится просчитать наперед контакт с работниками. Он рассуждает примерно так: «Если они согласятся на мое предложение Х, то поступлю так, а если они быстрее согласятся на мое предложение Y, то я…»

Руководитель психастенического типа предоставляет возможность работнику реализовать себя, попробовать работать в разных отделах и на разных постах. И подчиненный чувствует искреннюю заботу о себе, лезет из кожи вон, чтобы оправдать доверие.

Единственная слабость начальника психастенического типа – вечные сомнения и некоторая нерешительность. Аналитика – это очень хорошо, но сплошной анализ не оставляет место для жизни, деятельности и счастья дышать воздухом. Постоянно психастенический тип терзается мыслью: с одной стороны, с другой стороны. И любимая фраза начальника-психастеника: «давайте все тщательно взвесим, прежде чем принять решение». Так и взвешивает всю жизнь, упуская отличные шансы.

8. Циклоидный тип.

Руководитель циклоидного типа живет по принципу «Когда меня озарит». Если ему плохо, то он работает на автопилоте, если хорошо, готов обнять весь мир. Персонал анализирует поведение такого шефа: «Наш-то опять чудит. Жди, когда его счастье осенит». Но ирония эта добрая.

Работники знают: этот начальник их в обиду не даст. Ну и что, подумаешь, иногда лампочка выключается. Нужно переждать сей момент. Хорошо, если за период спячки руководителя ничего не случиться с самой фирмой, а если ловкие конкуренты решат вывести противника из игры? Надо сказать, более удачного времени им не найти. Шеф циклоидного типа никогда не сможет оказать нормальное сопротивление в состоянии полулетаргического сна. Он может барахтаться, но его поведение только усугубит вину, подведет фирму «под монастырь». Именно руководителям подобного типа нужны умные и лояльные помощники, которые помогли бы справиться с бедой и выйти из кризиса. Лояльные сотрудники для шефа-циклоида дороже золота!

Персонал при случае готов выступить в роли опоры для босса, этакой жилетки. «Ну и что, Павел Федорович, мы вас и таким любим».

5.2. Лояльность и темперамент

Мы знаем, что на стиль руководства лидера влияет его темперамент. В таком случае лояльность персонала – реакция на стиль руководства. Посмотрим, какой лояльности ждут от работников холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик.

Вообще темперамент – фундамент личности, врожденная психологическая черта индивида. Темперамент с течением времени не меняется, не изменяют его и факторы воздействия внешней среды.

Темперамент обусловливается характеристиками двух процессов нервной системы: возбуждения и торможения.

Еще древние греки выделили четыре типа темперамента, отражающие в себе суть четырех стихий: огня, воздуха, воды и земли.

Холерик похож на яркий кислородно-ацетиленовый огонь. Весь пылает, очень энергичен. Активность близка к третьей космической скорости. Его лидерские качества трудно поставить под вопрос, отличается нестандартным подходом и высоким уровнем креатива.

Блестяще проводит молниеносные операции, но на долгую и рутинную борьбу сил не хватает. Руководитель холерического темперамента не умеет ждать. Если что-то не получается, холерик впадает сначала в бешенство, потом в депрессию.

Этот лидер абсолютно не умеет приспосабливаться ни к людям, ни к обстоятельствам. Холерик не понимает, зачем ему адаптироваться. Ему и так жить неплохо.

Если лидеру-холерику что-то не по нраву, то он бросается исправлять положение дел на свой лад, не слишком считаясь с мнением окружающих. Холерик нетерпелив, непредсказуем и импульсивен.

Холерик-руководитель претендует на звание духовного отца для персонала. Он любит внешние признаки лояльности, несколько приправленные тонкой лестью. Ему не хватает умения разбираться в людях, ведь холерик хочет все сделать как можно быстрее, не углубляясь в предметы. Такой руководитель живет сегодняшним днем.

К тем сотрудникам, которые ему понравились с первого взгляда (холерик сентиментален), босс будет искать индивидуальный подход. Ко всем остальным – общий распорядок. А как ведет себя лояльный сотрудник-холерик? Выше всяких похвал – только бы не сглазить: он находчив, быстр, всегда готов прийти боссу на помощь. Холерик-подчиненный очень любит нравиться начальству, не получая за последнее удовольствие дивидендов. Для холерика очень важна эмоциональная связь с боссом, он жаждет прямо-таки изъявить лояльность. Впрочем, лояльность холерика легко потерять: позвольте себе грубо с ним разговаривать и одергивать за галстук в ганстерском стиле. О, этого вам холерик никогда не простит, он ведь делает все, чтобы вам понравится, так позвольте ему быть самим собой. А еще он не любит застегнутых пуговиц на воротниках.

Сангвиник сейчас здесь, а позже – там, он как воздух неуловим. Очень работоспособен. Не двигается, а порхает, в какой-то мере отрывается от земли, на него не действует закон всемирного тяготения. Это наиболее рационально мыслящий тип руководителя.

Сангвиник мгновенно вживается в новое окружение и включается в новую обстановку. Как бы ни вкалывал руководитель-сангвиник (в том числе и по ночам), его подчиненные не увидят на лице следов круглосуточных бдений. Шеф сангвинического темперамента найдет общий язык с кем угодно.

Сангвинику нравятся лояльные сотрудники, он предпочитает лояльность делу. Идеальный босс для творческих личностей. Он уважает интересы и увлечения своих работников, и последние так же относятся к нему.

Сангвиник, возможно, просит три прогула подряд, не застегнутую на все пуговицы рубашку и помаду на щеке, но никогда не простит лени, беспринципности и экономического шпионажа в пользу другой фирмы. Сангвиник подчиненный не столь сентиментален, как холерик, ему не обязательно изъявлять верность своему руководителю, ему достаточно хорошей работы, хорошей зарплаты и отдыха на Канарских островах, где много воздуха. Сотрудник данного типа тщеславен, но его тщеславие носит глубоко рациональную основу, он ставит перед собой глубоко рациональные цели и идет к ним прямо. Но если возникает необходимость лавирования, то он в отличие от холерика меняет тактику. Ведь холерик не может остановится на крутом вираже. Сангвиник же напоминает канатоходца, он как бы летает над джунглями. Как потерять его лояльность? Отсутствием комплиментов сангвиника не напугать, он очень твердокож, и вряд ли станет закатывать истерику. Хотите его потерять – лгите, подставляйте, давайте ему безнадежные участки работы, и когда он с честью выдержит испытание, втопчите его в грязь своим невниманием к его заслугам. Уверяю, если вы в точности будете следовать такой тактике, то сангвиник от вас убежит очень далеко. А вернуть его не надейтесь: представитель этого темперамента никогда не прощает неуважения к своей персоне – он самолюбив и расчетлив.

Флегматик – застывшая в спокойствии земля.

Редко повышает голос, не выносит скандалов, несколько медлительная личность, очень прагматичен, ко всему подходит с практической точки зрения.

Флегматик не выносит скандальных личностей. Ему трудно адаптироваться в новой среде, он плохо концентрирует внимание в экономической реальности.

Но подчиненные относятся к нему с глубоким уважением. Почему? Руководитель-флегматик терпеливо работает с самыми разными людьми, он старается найти хорошее в каждом человеке, а не только у своих фаворитов.

Шеф-флегматик не падок на внешнюю лесть, на спецэффекты лояльности. Лояльность для флегматика – хорошая работа подчиненного. Он тяжело переносит предательство, во всем видит самого себя.

Положительней работника трудно представить, он умен, выдержан, разве немного медлителен – но это не самый страшный недостаток, который имеет место быть. Флегматик ощущает потребность быть лояльным. В отличие от неподконтрольного холерика и сангвиника-рационалиста, флегматик стремиться к твердой руке начальства, потому что так принято…. К слову сказать, все вредные стереотипы живут во времени и пространстве благодаря деятелям-флегматикам. Они консерваторы, и вместе с тем, что полезно и хорошо себя зарекомендовало в веках и столетиях, сохраняют и все то, что тормозит развитие человечества. Флегматиков считают тугодумами, но это верно лишь отчасти. Объяснение этому простое: флегматик очень долго думает, прежде чем принять решение. Он принимает правило: семь раз отмерить и один раз отрезать. Флегматик обладает чувством самосохранения, которое позволяет ему балансировать по жизни. Не требуйте от сотрудника данного темперамента бежать по жизни сломя голову, он просто не в состоянии так быстро бегать. Доверьте ему то, что требует основательности, четкости в работе, в принятии решений. Если вы потеряли его доверие, то ситуация безнадежна. Флегматик делает все, чтобы быть востребованным своим руководством, он честно и верно служит начальству, не требуя взамен абсолютно ничего, кроме уверенности в завтрашнем дне и зарплаты.

Меланхолик эмоционален и пластичен, как водная стихия.

Меланхолику бесполезно лгать. Не стоит даже тренироваться, только время потеряете. Меланхолик чует ложь за версту. Он единственный, кто обладает унаследованным от предков человечества чувством опасности.

Пуганый и стреляный воробей, меланхолик с некоторой опаской и огромной долей недоверия приближается к незнакомым людям и предметам. Не любит кричать и топать ногами, выяснять отношения на повышенных тонах. Ему безразлично, кто выбился в лидеры на нефтяном рынке. Он свою нишу отвоюет у всех всерьез и надолго. Более того, делая бизнес, меланхолик не перестает искать ответ на вопрос о смысле жизни.

Меланхолик-руководитель не воспитывает персонал. Он чувствует людей, моментально отвечая на вопрос: «Мой человек или нет?» У меланхолика на предприятии трудятся только лояльные сотрудники. Притвориться лояльным не получится, даже актерский талант не поможет. Меланхолик не будет искать мотивов, он посмотрит вам в глаза, и этого будет достаточно. Что из себя представляет лояльный сотрудник – меланхолик? О, это редкий тип! Если в вашем окружение есть такой, считайте, что вам крупно повезло. Настоящий меланхолик предпочитает работать на настоящего бизнесмена, которому не страшны не скала, ни ветер. Потерять доверие меланхолика вместе с его лояльностью и легко, и в тоже время очень трудно. Он нервно реагирует на малейшее изменение в моральном облике руководителя и не прощает переменчивости, чем бы последняя не была продиктована, хоть инстинктом самосохранения. Вернуть лояльность сотрудника – меланхолика невозможно.

5.3. Кадровые службы как агенты лояльности

Анализировать роль кадровых агентств в деле формирования и поддержания лояльности в регионе – дело неблагодарное. Вообще, анализ – это трудно, но очень интересно. Как водится, все новинки, в том числе и разработки в области управления персоналом, в первую очередь появляются в столице, а потом плавно с большими искажениями перемещаются в российские регионы.

Кадровые службы нельзя считать прямыми агентами социализации сотрудника. Но тем не менее они все-таки вносят свою лепту в дело формирования и поддержания лояльности.

Я предлагаю вашему вниманию свой анализ деятельности кадровых служб и центров трудоустройства.

Поводом к анализу послужил один эпизод. Устраиваясь на работу после окончания университета, я случайно подслушала разговор соискательницы и психолога центра трудоустройства.

Соискательница, очень нервничая, задала самый наболевший вопрос:

– А все-таки, какой нужно быть, чтобы сразу понравиться работодателю? Опыта у меня нет, три дня назад защитила диплом.

– Все понятно, девушка. И поверьте, руководитель не будет требовать от вас опыта и практических знаний. Здесь важна лояльность. Покажите работодателю, что вы заинтересованы в работе, объясните, почему хотите устроиться именно в эту фирму. Продемонстрируйте свое уважение и самоуважение тоже. Не лгите, не пытайтесь выглядеть всезнайкой. Если вы обратились в маленькую фирму, не называйте ее концерном «российского масштаба».

Вообще существующие центры трудоустройства занимаются вопросами трудоустройства и проведением тренингов, психологических тестирований. Практически каждый центр сталкивается с такой проблемой: человек не может устроиться на работу, потому как внешне не выглядит лояльным. Вроде бы все нормально: образование как надо, квалификация достаточно высокая, но… Что-то не срабатывает…

Люди с отсутствием внешних признаков лояльности как бы отпугивают от себя потенциальных работодателей. Задача для специалиста кадрового агентства проникнуть вглубь проблемы, выяснить, в чем причина беды, и помочь личности с ней справиться. И службы трудоустройства берутся за решение!

Отчасти деятельная позиция подобных заведений объясняется не гуманностью специалистов, а их стремлением выжить при высокой конкуренции в этой области.

Кадровый консалтинг – сложный бизнес. Чтобы выжить в трудных условиях, агентству нужно либо иметь богатых спонсоров, либо поднять цены прайс-листа для соискателей. Важно, чтобы дело продолжалось, иначе легко остаться в памяти народной, исчезнуть де-факто.

Чтобы обеспечить постоянный приток клиентуры, службы трудоустройства предлагают что-то свое, оригинальное и свежее… А что можно сделать, если у конкурента через дорогу тоже есть психолог?

Государственным центрам по трудоустройству проще. Они будут существовать независимо от курса доллара и цвета политической элиты. Но можно не счесть работу государственных служб занятости результативной. Психологи у них классные, а рабочие места – тихий ужас… Подмечено: на тестирование и беседу с психологом соискатель идет в муниципальный центр занятости, а за направлением идет в частную контору.

Частные кадровые службы обречены на драку за клиента. Отыгрываются при проведении тренингов, стараясь извернуться как можно гибче. Тренинг по секретам успешного трудоустройства должен быть:

1) относительно дешевым;

2) информационно-насыщенным.

Смысловая нагрузка и содержание не должны дублировать тренинг у соседей.

Любимая тема кадровых агентств – позитивный имидж кандидата при устройстве на работу (деловая одежда, речь, голос, духи, прическа и т. д.). В первой главе нашей книги мы касались вопроса делового стиля как внешнего проявления лояльности. Весь вопрос в том, куда человек устраивается на работу: если объект его притязаний – банк, то имидж должен излучать спокойствие, уверенность (простите, любой имидж – уверенный), стабильность и не шокировать яркими красками.

Если же соискатель приходит устраиваться на работу в молодежный журнал, то строгий английский костюм вызовет ряд подозрений, поскольку творческий тип мышления и полет креатива больше отражаются в продуманной небрежности, чем в нарочитой деловитости.

Вывод: лояльность фиксируется через идентификацию!

На подобных тренингах, если они носят реальный, а не декоративный, имиджеобразующий характер для кадрового центра, вскрываются и разрешаются проблемы внешней лояльности. После удачной терапии соискатель может сравнительно легко найти себе место под солнцем, в меру демонстрируя свою лояльность.

Кроме специализированных кадровых центров существуют еще и учебные центры, нуждающиеся в постоянном обновлении персонала. Итак, личность проходит обучение в учебном центре по какой-либо модной профессии (специализации «менеджмент и бухгалтерия», «дизайн»), за ней наблюдают преподаватели центра. Среди последних можно разглядеть плохо замаскированных акционеров фирмы, заинтересованных в новых лояльных сотрудниках.

Если клиент за время обучения произвел весьма приятное впечатление на плохо замаскированного акционера с контрольным (или достаточным, чтобы открывать рот на совещаниях) пакетом акций, то он проходит формальное психологическое тестирование и остается в фирме. Это довольно-таки гибкая схема формирования и поддержания лояльности, неплохо работающая в современных условиях. За время прохождения обучения у слушателя курса по модной специальности вряд ли получиться обеспечить себя необходимыми знаниями для успешной профессиональной деятельности. А вот понравиться акционерам – вполне. Если клиент вытащил счастливый билет, то у него появляется неплохая возможность освоить новое дело на практике.

Есть конечно и отрицательные моменты. Проекты подобных учебных заведений дублируют друг друга, инструкции некоторых фирм отличаются формализмом. Очень много написано про то, «как нужно» управлять персоналом. Но если присмотреться, то в каждой статье одно и тоже. Не все так плохо, не стоит сгущать краски. В лучшем положении оказываются те, кто сочетает достижения науки с практической деятельностью.

Примерно (с некоторыми коррективами) по такой схеме работают многие учебные центры. И это достаточно неплохая схема приобретения лояльных сотрудников, она эффективно работает, иногда с применением научных технологий в области социологии труда.

Другими агентами лояльности являются центры, специализирующиеся на проведении тренингов и выпусках учебных дисков по проблемам менеджмента и маркетинга для предпринимателей.

Так проблему лояльности персонала косвенно затрагивают тренинги по темам «Управление персоналом», «Мотивация персонала», «Эффективный лидер», «Эффективная конкуренция».

Несомненные плюсы такого обучения:

1) оно проходит без отрыва от производства (или с минимальным отрывом);

2) занятия ведут настоящие профессионалы, имеющие практический опыт управления;

3) разработчики-методисты отличаются профильным образованием.

Если вы руководитель, для вас будут актуальны проблемы лидерства и ситуационного руководства, статусные, межличностные отношения с работниками, изучение проблемы мотивации персонала.

Если вы менеджер по персоналу, то пожелаете рассмотреть системы оценки персонала, методы по оптимизации производственного персонала, технику проведения, линии исследований (опрос, анкетирования), составление психологических тестов, технологию обработки результатов психологического тестирования и т. д.

Для рядового служащего самыми актуальными проблемами окажутся:

1) убеждение руководителя в своей лояльности;

2) укрепление своих позиций в коллективе;

3) дальнейшее повышение своего статуса;

4) закрепление достигнутых рубежей в финансовом эквиваленте.

Эта схема актуальна не только для честного исполнителя (типаж рассмотрен в первой главе – О.О.), но и для творческой личности, более проблемной с точки зрения лояльности.

А теперь вашему вниманию предлагается практическая часть нашей книги. Мы подробно рассмотрели различные факторы, так или иначе влияющие на лояльность персонала. Теперь пришло время познакомиться с практическим инструментарием.

Наши теоретические знания не должны лежать мертвым грузом – они должны работать, программируя нас на успех.

Честно говоря, венцом своей работы я считаю не собственные теоретические разработки, а комплекс практических мер, направленных на изучение феномена лояльности персонала непосредственно на месте. При написании данной книги я поставила для себя цель: заинтересовать менеджеров высшего и среднего звеньев научными разработками. Самое главное для любого автора – привить интерес читателю к предмету. Если повезет, то тогда читатель самостоятельно пойдет дальше.

Насколько необходимо проводить мини-исследование на предприятии? Думаю, что никто лучше руководителя фирмы не ответит на этот вопрос. Если хозяина фирмы интересуют проблема лояльности, межличностные отношения в коллективе, то сама постановка вопроса мне кажется излишней.

В самой работе я позволила себе навязать вам свои вкусы.

Дело в том, что меня очень интересовали 2 проблемы:

1) проблема лояльности персонала через мотивацию последнего;

2) проблема возможной дискриминации персонала на производстве.

Конечно, можно проводить и любые другие исследования по аналогии с заявленными мной проблемами, а также и те исследования, которые интересуют вас.

Для начала я считаю своим долгом познакомить вас с техникой социологического исследования в простой и доступной форме.

Перед началом исследования я более конкретно определила свою задачу.

Моя первая проблема увязывала воедино проблему лояльности и мотивацию. Это рабочая гипотеза. Чтобы повысить степень лояльности персонала, необходимо уделять больше внимания мотивации сотрудников. Основной мотиватор – деньги.

Моя вторая проблема касалась проблемы дискриминации сотрудников по разным признакам: возрасту, полу, образованию и т. д. Это негативное явление широко распространено в нашей стране, как, впрочем, и за рубежом. В США до сих пор подвергаются дискриминации афроамериканцы, им меньше платят за больший объем работы. Так, показанные на территории РФ фильмы, повествующие о нормальном отношении к чернокожим, – это не более чем государственный заказ.

Вернемся к нашей реальности. Проблема дискриминации работника проявляется на всех уровнях: от торговой точки до органов государственной власти. Практически все работники и работодатели считают ее позорным явлением. Но… Подчиненные с ней мирятся, чтобы не пополнить рядов безработных, а начальство предпочитает использовать господствующее в обществе стереотипы. Зачем что-либо менять, когда все существующее правила игры так удобны?

Проблема представляет собой интерес для всех, кто связывает свою профессиональную деятельность с изучением нашей заявленной темы, приобретающей в последнее время все больший морально-этический оттенок в СМИ.

Давайте посмотрим, что происходит: работника призывают к лояльности, но при этом он подвергается дискриминации. Манипулятивное воздействие руководителя со временем усиливается, но сотрудник согласно неписаному кодексу чести обязан по-прежнему оставаться лояльным. Это является аморальной игрой в одни ворота.

Чтобы в недалеком будущем если не ликвидировать (это просто невозможно, будем реалистами), то хотя бы несколько сгладить проблему дискриминации на производстве, необходимо понять глубинные причины данного явления.

Есть препятствия на пути изучения причин явления. Их несколько…

Во-первых, эту работу выполняют заинтересованные социологи, чьи профессиональные интересы лежат в области социологии пола либо в области социологии бизнеса. Руководители предприятий не станут заниматься тем, что в конечном счете обернется против них.

Во-вторых, трудности наблюдаются и при составлении анкеты. Допустим, предметом исследования является связь между феноменом лояльности и сексуальными домогательствами босса. Весьма нашумевшая и болезненная тема. Как составить анкету, чтобы не травмировать женщин, ставших жертвами сексуального насилия? Поставить вопрос прямо? Подмечено, что женщины крайне неохотно принимают участие в подобных исследованиях. Ситуация усугубляется, если имел место факт недвусмысленного интереса к представительнице слабого пола. Женская психология крайне щепетильна в проявлении заботы о своей репутации. Социолог даже на завуалированные вопросы о факте сексуальных домогательств не получает ответа, а на откровенные тем более.

В-третьих, если руководитель твердо уверен в том, что ему чем-то грозят результаты социологического исследования, то исследователь может вообще не получить разрешения на проведение комплекса работ.

Но… Начальник, заинтересованный в повышении степени лояльности, охотно пользуется услугами специалистов. Другое дело, когда исследование по факту дискриминации проводит кадровая служба фирмы. Анализируя полученные результаты, шеф делает выводы на тему: слишком он «закрутил гайки» или у его персонала еще остался некоторый запас терпения.

Итак, как найти ответы на поставленные вопросы?

Я решила остановиться на фирме среднего размера, состоящем из нескольких структурных подразделений, где количество сотрудников в одном отделе не превышает 70 человек.

Важная деталь: нашим заказчиком в первом случае является прогрессивно мыслящий руководитель, который очень внимателен к качеству работы и итоговым результатам. Он относится к типу людей, утомленных научной терминологией. Наш заказчик придерживается следующей техники: посмотрел анкеты, понял, исправил ситуацию. Вторая проблема – тема для отдельной книги.

Структура исследования

Структура исследования представляет собой последовательность операций, направленных на получение результатов и дальнейшую интерпретацию результатов.

Рис. 5.1. Структура социологического исследования по проблеме лояльности персонала

1. Первым шагом мы определяем предмет исследования – формирование и поддержание высокой степени лояльности персонала и определяем контуры работы. У нас 2 проблемы:

а) повышение степени лояльности через мотивацию сотрудника;

б) преодоление негативных последствий дискриминации по признаку пола, возраста, образования. Дискриминация, какой бы безобидной она ни казалась, подрывает доверие работников к своему руководителю, провоцирует конфликт и понижает степень лояльности.

2. Далее мы формируем рабочую гипотезу, устанавливающую связь между мотиваций и степенью лояльности персонала для первого исследования и между лояльностью и фактом дискриминации – для второго.

Наша первая гипотеза будет звучать так: мотивация позволяет грамотно управлять сотрудником, не конфликтуя с ним, выявляет все возможные точки приложения талантов работника. Всего лишь нужно точно знать, что движет каждым подчиненным.

Наша вторая гипотеза имеет следующие очертания: факт дискриминации на производстве снижает степень лояльности сотрудника до нулевой отметки, нивелирует личный авторитет руководителя.

3. Выбираем объект исследования – рабочий персонал фирмы.

4. Устанавливаем рабочие параметры исследования: кого, когда и зачем мы будем анкетировать. В том и другом случаях мы будем анкетировать весь персонал предприятия.

5. Выбираем инструмент исследования, в нашем случае это анкета.

6. Вносим коррективы в анкету, если она в них нуждается.

7. Проводим анкетирование.

Техническая сторона – анкеты раздает и собирает менеджер по персоналу или уполномоченное лицо.

8. Работа с полученными данными.

При этом используются статистические методы.

9. Интерпретация полученных данных.

Вот здесь приветствуется творческий подход. Следите, однако, за тем, чтобы дар интерпретаций не увел вас от реальных фактов.

10. Подтверждение или опровержение рабочей гипотезы.

Данные собраны и интерпретированы. Мы возвращаемся к нашей рабочей гипотезе. Если эмпирические опыты подтвердили ее, то радуемся своей прозорливости, если же нет, продолжаем работу.

11. Творим новую гипотезу.

Явление можно изучить косвенным путем, через определяющие факторы. Мы изучаем лояльность персонала через мотивацию.

Вообще, говоря о методах изучения проблемы лояльности персонала, я не могу не вспомнить о методах, пришедших из психологической науки. Это тесты, учитывающие особенности личности, привязанные так или иначе к теории психоанализа. Каждая отраслевая психологическая наука изучает свой сегмент. Замученная нами проблема мотивации попадает в сферу интереса бихевиористских (или поведенческих) концепций.

Групповое поведение работников, вопросы лидерства, сплоченности, конформизма рассматривает относительно молодая наука – социальная психология. Психологической составляющей трудовой деятельности занимается психология труда.

В то же время экономическая теория, казалось бы, настолько далекая от бизнес-психологии, также занимается изучением некоторых аспектов деятельности персонала. Так, в теории планирования, экономической информатике, экономической теории решаются задачи по привлечению рабочей силы, технике стимулирования работников, снижении текучести кадров, укрепления корпоративной культуры.

Юристы также причастны к проблеме лояльности персонала. Они разрешают судебные споры по проблемам регламентации деятельности руководителей и служб персонала в области социального обеспечения работников, их социальных прав. К их ведению относятся вопросы, связанные с уставом предприятий и тарифными соглашениями.

Как политолог, я не могу не напомнить о скромном вкладе своих коллег в изучение межличностных отношений лидера и персонала. Политологов, занимающихся проблемой персонала, очень интересуют власть, лидерство и мифология власти. В данной работе я уделила много внимания природе власти, ее типам и типологии лидерства.

Как погасить производственный конфликт, сохранив при этом баланс сил? Ответ на этот непростой вопрос ищут и находят конфликтологи.

Было бы очень интересно посмотреть, что произойдет, если к анализу ситуации лояльности персонала привлечь знаменитую «дилемму узника» из теории игр. Считайте, что это домашнее задание.

Итак, анкета. Что в ней точно должно быть, а какие элементы туда лучше не включать?

Ввиду того что анкету заполняет сам подчиненный, конструкция и язык должны быть предельно просты и понятны. Излишние комментарии сбивают респондентов с толку, заказанное исследование проводится с нулевым результатом.

Как правило, если анкеты такого ряда заполняются анонимно, ответы на вопросы являются искренними и точными.

Если же вы потребуете от сотрудника указать фамилию, то будьте готовы выбросить анкету в мусорную корзину. Социолог в какой-то мере должен уподобиться священнику на исповеди. Если вы думаете, что людям нечего скрывать, то сильно ошибаетесь.

Когда в течение рабочего дня вашим подчиненным отвечать на вопросы – решать вам, но помните, что обеденный перерыв и последний час перед концом рабочего дня – это крайне неподходящее время для опроса.

Не нужно писать прямо: «Меня как руководителя интересует… (подтекст: почему вы еще от меня не сбежали)»… Подобный вопрос вызывает отрицательную реакцию, респондент начинает заполнять анкету как бы назло. При подобном сотрудничестве работник, сознательно желая отомстить, дает неадекватные ответы даже на вполне невинные вопросы.

Лучше дать понять человеку, что от него зависит ваше решение, что благодаря обратной связи в фирме может улучшиться психологический климат.

Например, ваши ответы помогут улучшить отношения в коллективе.

Наши руководители считают, что при проведении такой акции следует вести себя подчеркнуто официально, и начинают грешить почти «кремлевским политесом». Кремлевский политес хорош в Кремле. Использование напыщенных выражений в корне неверно. Респондента обижает такой официальный тон. Другие, напротив, становятся излишне фамильярными. Вот пример: «Дорогой друг!». На это подчиненный, заполнивший анкету, заметит: «Друзьям так мало не платят».

Никогда не начинайте с вопросов паспортного характера. Это тревожит респондентов. Все вопросы о возрасте, национальности (я прошу вас быть аккуратнее с национальной принадлежностью) следует задать в конце.

По правилам хорошего тона респондентов в конце опроса благодарят.

Я предлагаю вам свой вариант анкеты по первому заявленному случаю.

Анкета №1

Кадровая служба ЗАО «Антарес»

Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов. Ваши ответы помогут улучшить психологический климат.

(Анонимность гарантирована.)

1. Давно ли работаете с нами?

а) не истек испытательный срок;

б) от 3 до 6 месяцев;

в) от 6 месяцев до года;

г) от года до 2 лет;

д) более 2 лет.

2. Ваша работа находится:

а) близко от вашего дома;

б) в пределах одного микрорайона;

в) в пределах одного района;

г) в другом районе;

д) другое.

3. На работу вы идете с чувством:

а) привычки;

б) творческого прорыва;

в) желания общаться;

г) предпочли бы не идти совсем.

4. Работа для вас:

а) средство зарабатывания денег;

б) средство подъема по карьерной лестнице;

в) средство творческого роста;

г) общение с хорошим коллективом;

д) «все должны работать, не важно, где и кем».

5. Круг ваших обязанностей:

а) вас устраивает;

б) вам нравится;

в) вас раздражает;

г) вам все равно.

6. Кем вы себя видите в перспективе на данной работе через 3 года?

а) я не вижу себя в этой фирме;

б) на прежнем рабочем месте;

в) специалистом другого отдела;

г) заместителем руководителя отдела;

д) руководителем отдела;

е) руководителем направления;

ж) генеральным директором;

з) фактическим хозяином с контрольным пакетом акций.

7. В черный ящик вы положили записку для руководителя, там написано:

а) «Прибавьте зарплату, пожалуйста!»;

б) «Не мешайте творчески самосовершенствоваться!»;

в) «Хочу кресло начальника отдела №…!»;

г) «Не надо следить за нами, мы не дети!»;

д) «Вы провокатор, шеф!».

8. Если вас уволят, то по причине:

а) хронических опозданий и частых прогулов;

б) лени на рабочем месте;

в) разных взглядов с руководством на рабочий процесс;

г) я не буду ждать – уйду сам(а).

9. Вы работаете по специальности?

а) да;

б) нет.

10. Почему вы не работаете по специальности?

(Для тех, кто ответил отрицательно на вопрос № 9.)

а) не хочу;

б) я нашел (нашла) себя в другой области;

в) моя специальность не востребована обществом;

г) по моей специальности трудно устроиться.

11. Укажите свою специальность.

12. На работе вы предпочитаете:

а) четкие инструкции руководителя;

б) самостоятельное принятие решений;

в) синтез того и другого.

13. Вы бы выбрали себе задание:

а) рутинное, но не рискованное;

б) рискованное, но интересное;

в) пусть начальство решает, что я должен (должна) делать.

14. Начальство решило вас поощрить, предложив на выбор 2 варианта (см. ниже). Что вы выберете?

а) повышение оклада;

б) значительное повышение по должности.

15. Правила неформального общения в вашей фирме:

а) вас раздражают;

б) вы к ним привыкли;

в) вам все равно;

г) они греют вам душу.

16. Ваш руководитель:

(при ответе ориентируйтесь на изложенный выше материал)

а) лидер-знаменосец;

б) лидер-торговец;

в) лидер-служитель;

г) лидер-пожарный.

17. Посещает ли вас мысль о смене работы?

а) да;

б) нет;

в) иногда.

18. Если вы решитесь сменить работу, то:

а) переведетесь в другой отдел;

б) попроситесь в другое структурное подразделение;

в) пойдете искать счастья в другие края.

19. Назовите 3 основных качества, характеризующих вас как личность:

а>;

б>;

в>.

20. Ваш пол:

а) М;

б) Ж.

21. Ваш возраст:

а) до 18 лет;

б) от 18 до 20 лет;

в) от 20 до 25 лет;

г) от 25 до 35 лет;

д) от 35 до 45 лет;

е) от 45 до 55 лет;

ж) от 55 до 60 лет;

з) от 60 лет.

22. Ваше семейное положение:

а) не женат (не замужем);

б) женат (замужем);

в) состою в гражданском браке.

23. Есть ли у вас дети?

а) да;

б) нет.

Не имеющим детей перейти к вопросу № 25.

24. Сколько у вас детей?

а) 1;

б) 2;

в) 3;

г) больше 3.

25. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) незаконченное высшее;

д) высшее;

е) имею ученую степень.

26. Ваше хобби.

27. Пожелания авторам анкеты:

Служба персонала ЗАО «Антарес» благодарит вас за участие!

Примечание. Вопрос № 16 включается в анкету при условиях знакомства персонала с указанной типологией. Возможно, после тренинга по проблеме лидерства в других случаях вопрос № 16 игнорируется.

Анкета составлена с учетом разных технических приемов: мягкая шкала спокойно уживается со свободными ответами респондентов.

Вопрос № 1 носит вводный характер. На деле он фиксирует принадлежность респондентов к работе в фирме «Антарес». Мягкая шкала – именно тот инструмент, который учитывает кризы работника. В момент кризов работник стремится уйти, а после 2 лет работы он воспринимается как постоянный сотрудник.

Вопрос № 2 фиксирует мотивацию по принципу «близко от дома – далеко от дома».

Вопрос № 3 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение респондента к работе, куда спроецировано отношение личности к руководителю и сотрудникам.

Вопрос № 4 фиксирует мотивацию подчиненного, т. е. посредством чего его можно привязать к рабочему месту и руководителю.

Вопрос № 5 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение работника к кругу своих должностных обязанностей, куда спроецировано отношение к руководителю и коллегам.

Вопрос № 6 дает представление о том, как оценивает подчиненный свои перспективы на данном месте работы. Во-первых, считает ли он эту работу перспективной для себя, т. е. можно ли им управлять посредством мотивирования и стимулирования. Во-вторых, дан «неплохой разброс» по перспективам. Из результатов можно будет понять, кто себя с кем идентифицирует, кто с кем хотел бы работать. Наконец, «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом».

Вопрос № 7 фиксирует факт желания работников общаться с руководителем, еще раз дает представление о мотивации конкретного сотрудника.

Вопрос № 8 фиксирует отношение руководителя к трудовой дисциплине, то, насколько руководитель увязывает понятие дисциплины и лояльности вообще; проливает свет на отношение персонала к неписаному регламенту и трудовой дисциплине; фиксирует межличностные отношения руководителя и подчиненных, возможные споры на ниве профессиональных отношений, куда спроецированы межличностные проблемы.

Вопрос № 9 фиксирует работу по специальности. Вообще факт работы по специальности в современных условиях должен стимулировать лояльность подчиненного. Но так ли это на самом деле?

Вопрос № 10 фиксирует причину того, почему человек работает по специальности, причем опять же через его личное мнение, субъективное восприятие.

Вопрос № 11 предлагает вписать свою профессию для того, чтобы понять, действительно ли трудно сейчас устроиться, скажем, океанологом или это миф, скрывающий истинные причины.

Вопросы № 12, 13 фиксируют, к какому типажу относится респондент: «честного исполнителя» или «творческой личности», рассмотренных в нашей книге.

Вопрос № 14 возвращает нас к проблемам мотивации. Респонденту предлагается выбрать один из двух популярнейших мотиваторов, рациональных оснований лояльности.

Вопрос № 15 фиксирует степень адаптации личности в коллективе, психологического комфорта через эмоционально-окрашенное субъективное восприятие коллег. Данное обстоятельство четко прослеживается в отношении сотрудника к неформальным правилам общения.

Вопрос № 16 обязателен только при предварительном обсуждении персоналом приведенной типологии лидерства. Данный вопрос фиксирует субъективное восприятие персоналом личностных черт своего руководителя. Каким, собственно, видят работники директора фирмы.

Вопрос № 17 фиксирует осознанное желание работника оставить место работы. Неосознанное желание фиксируется через мотивацию. Вместе с принятием решения работником оставить место работы наблюдается падение степени индивидуальной лояльности.

Вопрос № 19 фиксирует психологические качества работника (например целеустремленность, интеллект, надежность) как цельной личности, разумеется, через субъективное восприятие своей личности.

Вопросы № 20 – 25 фиксируют паспортные данные респондентов, классифицируя их по разным признакам.

Но вопрос № 20 устанавливает возможную связь между полом и лояльностью, вопрос № 21 – между возрастом и лояльностью, вопрос № 22 – между семейным положением и лояльностью, вопрос № 23 – между наличием детей и лояльностью, вопрос № 24 – между количеством детей и степенью лояльности.

Вопросы № 20 – 24 сузят поле деятельности для возможного исследования на тему «Гендерный фактор в бизнесе».

Ответ на вопрос № 25 фиксирует связь между уровнем образования и степенью лояльности.

Ответ на вопрос № 26 дает представление об увлечениях сотрудника, способе проводить свободное время.

Вопрос № 27 фиксирует обратную связь между аналитиками и респондентами. Какой бы эмоциональной ни казалась вам реакция респондента, постарайтесь найти в ней рациональное зерно.

Анкета № 2

Служба персонала ОАО «Антарес»

Мы предлагаем вам ответить на вопросы анкеты. Большое спасибо!

1. На работу вы идете…

а) в хорошем настроении;

б) если надо, то надо;

в) настроение ниже нуля;

г) мне все равно.

2. В коллективе вы:

а) формальный лидер;

б) неформальный лидер;

в) командный игрок;

г) душа компании;

д) волк-одиночка;

е) привидение.

3. Ваши шансы на карьеру:

а) высоки, как Ниагара;

б) нормальные шансы;

в) надо подумать;

г) полное отсутствие таковых.

4. Корпоративные вечеринки для вас:

а) праздник души;

б) пустая трата времени;

в) опять эти лица рядом;

г) тяжкое наказание;

д) мне до лампочки.

5. Ваши отношения с начальством:

а) отличные;

б) хорошие;

в) нормальные деловые;

г) натянутые;

д) партизанская война;

е) он(а) меня не видит;

ж) а кто начальник?

6. Руководитель оценивает вашу работу как:

а) мировой рекорд;

б) хорошо, но без перца;

в) откровенную халтуру;

г) издевательство над собой;

д) ему(ей) как до Луны.

7. Ваш руководитель:

а) старше вас;

б) моложе вас;

в) примерно одного возраста;

г) даже не знаю.

8. Ваш начальник:

а) мужчина;

б) женщина.

9. Руководитель считает вас:

а) примером для большинства;

б) одним из многих;

в) строптивым индивидуалистом;

г) ни рыбой ни мясом;

д) трудно понять его (ее) отношение.

10. Критикует ли вас начальство?

а) «Хлебом его (ее) не корми, зверюгу…»;

б) частенько попадает;

в) влетает, как и всем;

г) иногда;

д) редко;

е) почти никогда;

ж) «Критика? Он(а) с меня пыль сдувает!»

Если вас не критикуют, переходите к вопросу № 12.

11. Что именно является предметом критики?

а) моя работа;

б) моя лень;

в) «бабская логика» («мужская дурь»);

г) мои увлечения;

д) мой стиль поведения;

е) одежда и косметика;

ж) мое образование;

з) «Что с него (нее) старого возьмешь?»

При ответе укажите максимальное количество вариантов.

12. Ваша работа оплачивается…

а) более чем;

б) нормально, по стандартам;

в) не доплачивают;

г) «Грабеж!»;

д) «Хорошо там, где нас нет».

13. Вы считаете, что:

а) коллегам платят больше;

б) платят так же;

в) «Не сую нос в чужой карман»;

г) вам все равно.

14. Ваша карьера продвигается:

а) быстро, как молния;

б) с крейсерской скоростью;

в) нормально, по заслугам;

г) хотелось бы быстрее;

д) медленно;

е) «Не продвигается!»;

ж) «Увольняюсь на днях!»

Если вы считаете свое продвижение быстрым или нормальным, переходите к вопросу № 16.

15. В чем причина медленного продвижения?

а) «Я бледно выгляжу на общем фоне»;

б) «Меня не любят, это минус…»;

в) «Мне не хватает наглости»;

г) «Все такие образованные, а я…»;

д) «Я слишком старый (молодой/ая)…»;

е) «Я же женщина / мужчина».

При ответе на данный вопрос укажите максимальное количество ответов.

16. На совещаниях ваш руководитель:

а) прислушивается к вам;

б) периодически интересуется вашим мнением;

в) иногда здоровается;

г) не обращает на вас внимания;

е) постоянно критикует.

17. Как давно вы здесь работает?

а) в пределах испытательного срока;

б) более 3 месяцев;

в) больше чем полгода;

г) около года;

д) больше года;

е) 1, 5 года;

ж) более 2 лет;

з) около 3 лет;

и) более 3 лет;

к) 5 и более лет.

18. Ваш пол:

а) мужчина;

б) женщина.

19. Ваш возраст

а) 18 – 20 лет;

б) 20 – 25 лет;

в) 25 – 30 лет;

г) 35 – 40 лет;

д) 40 – 50 лет;

е) 50 – 55 лет;

д) старше 55.

20. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) незаконченное высшее;

д) высшее;

е) два высших;

ж) имею ученую степень.

Служба персонала ОАО «Антарес» благодарит вас за участие.

Комментарий к анкете № 2.

Вопрос № 1. Одновременно носит вводный характер и фиксирует эмоциональное отношение к работе.

Вопрос № 2. Фиксирует эмоциональное видение субъектом своего рейтинга и места в коллективе.

Вопрос № 3. Отмечает субъективную оценку шансов на карьеру.

Вопрос № 4. Фиксирует эмоциональное отношение респондента к коллегам.

Вопрос № 5. Фиксирует эмоциональное восприятие респондентом своих отношений с начальством.

Вопрос № 6. Отмечает субъективное восприятие оценки руководителя.

Вопрос № 7. Фиксирует возрастную реакцию руководителя и респондента.

Вопрос № 8. Отмечает пол руководителя (важно для анализа гендерного фактора).

Вопрос № 9. Эмоциональное отношение респондента к оценке руководителем его места в коллективе.

Вопрос № 10. Фиксирует факт и частоту критики.

Вопрос № 11. Фиксирует предмет критики с эмоциональной оценкой руководителя.

Вопрос № 12. Отличает эмоциональное отношение работника к оплате его труда.

Вопрос № 13. Сравнительно-эмоциональное отношение респондента к системе оплаты труда.

Вопрос № 14. Эмоционально-окрашенное отношение респондента к быстроте продвижения карьеры.

Вопрос № 15. Субъективная оценка респондентом причин медленной карьеры.

Вопрос № 16. Эмоциональная оценка респондентом делового контакта с руководителем.

Вопрос № 17. Фиксирует продолжительность работы респондента в фирме.

Вопрос № 18. Фиксирует пол респондента.

Вопрос № 19. Фиксирует возраст работника.

Вопрос № 20. Фиксирует образовательный уровень респондента.

Заключение

На протяжении всей книги я знакомила вас с информацией, так или иначе проливающей свет на природу лояльности персонала. Предлагаю в последний раз пройтись по изученному материалу.

Лояльность можно изучать по-разному. Мы рассмотрели ее и как феномен (такой же, как снежный человек» и «озоновые дыры»), и как проблему с последствиями негативного характера. В последнем случае я представляла на ваш суд собственную теорию о результирующих факторах проблемы нелояльности (прошу оценить).

Мы рассматривали факторы, определяющие лояльность: социальные, психологические и биологические. Изучать феномен лояльности персонала без внимания к психологии работников невозможно. Мы коснулись психологических типов сотрудников фирмы, разобрали влияние стиля руководителя на лояльность подчиненных, посмотрели, как лидер осуществляет свои полномочия в жизни (власть через идентификацию, убеждение, авторитет и т. д.). Кроме этого, были разобраны проблемы, с которыми лидеры сталкиваются на практике, и то, как от решения данных проблем зависит степень лояльности персонала.

Мы коснулись влияния возрастного и образовательного факторов на степень лояльности персонала и рассмотрели преимущества It-технологий как средства воспитания персонала.

В книге была затронута проблема вхождения новичка в коллектив, а также рассмотрены инструменты социализации: тренинги, корпоративные мероприятия и т. д. Всесторонне освещая феномен лояльности персонала, мы коснулись проблемы службизма, порождающего явление псевдолояльности.

Самой серьезной угрозой для лояльности по-прежнему остаются производственные конфликты. Мы подробнейшим образом рассмотрели причины возникновения конфликтов на производстве, факторы влияния, стили конфликтного поведения. Как должен вести себя руководитель в этой непростой ситуации, как ему контролировать «войну всех против всех» и поток негативной информации – ответы на эти и другие вопросы были даны в нашей книге.

Кроме того, вам предлагается провести собственное социологическое мини-исследование по проблеме лояльности персонала и идею тренинга «Эффективный лидер».

Я приводила примеры из областей, далеких от бизнеса, совмещая приятное с полезным. Надеюсь, что вы отлично провели время в компании с моей книжкой.

Список использованной литературы

1. Бойдаченко П. Г. Ключи к разуму и сердцу // ЭКО, 1997. № 1. C. 151 – 163.

2. Бороздина Г. В. Типология делового общения. М.: Инфра-М, 2001. 3. Гаврилицина О. А. Чувство вины у работающей женщины // Вопросы психологии. 1998. № 4. С. 65 – 70.

4. Грошев И. В. Как принимают решения женщины и мужчины – руководители // ЭКО. 1996. № 4. С. 146 – 154.

5. Калмыков А. А. Управление человеческими ресурсами // Прикладная психология. 1998. № 1. С. 1 – 7.

6. Кладко М. Применение It-в малом бизнесе // Успехи современного естествознания. 2004. № 7. С. 102 – 108.

7. Комарова Н. В., Холопова Г. И. Этикет в сфере бизнеса: Зарубежный опыт // МЭМО, 1997. № 6. С. 118 – 125.

8. Коноваленко. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. 2003. № 12. С. 52 – 56.

9. Корель Л. В. Бизнес-леди: Новые возможности или новые грани // ЭКО, 1998. № 7. С. 124.

10. Корзенко Н. Особенности управления персоналом в малом бизнесе // Вести Челябинского института. Серия 7. Государственное и муниципальное управление. 2003. № 1. С. 34 – 40.

11. Король С. П. Трансформация системы управления персоналом предприятий России // Труды Кубанского технического университета. Т. 12. 2002. № 1. С. 98 – 100.

12. Палагин Г. А. Психологические проблемы деятельности женщин – топ-менеджеров // Вести Кабардино-Балкарского университета. Серия: Экономические науки. 2001. № 6.

13. Пахальян В. Э. Женский вопрос // Прикладная психология. 2000. № 7.

14. Петрунин Ю. Ю. Этика бизнеса: Современные концепции // Общественные науки и современность. 1998. № 3. С. 97 – 105.

15. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2002.

16. Радько С. Г. Принципы и методы управления персоналом. Московский государственный университет дизайна и технологии. Вестник, 2001. № 1. С. 58 – 65.

17. Сидоренков А. В. Психологические противоречия в малой группе // Вопросы психологии. 2003. № 1. С. 41 – 50.

18. Скрипников К., Кутайсова Т. Навыки руководителя: Результаты анализа управлением структуры. // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3. С. 91 – 95.

19. Социологическая энциклопедия: В 2 т. Т. 1. М.: Мысль, 2003. С. 575.

20. Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 1. С. 117 – 123.

21. Трудолюбов А. Ф. Зарубежные концепции управления персоналом // Прикладная психология. 1998. № 1. С. 8 – 20.

22. Хелмицкий Б. Личностные детерминанты управленческого творчества // Прикладная психология. 1998. № 1. С. 29 – 38.

23. Чаша мудрости. М., «Детская литература» 1978.

24. Чекалев М. Н. Малоизвестные факторы успеха в бизнесе. «Великий Новгород», 1998.

25. Чирков В. И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция // Вопросы психологии. 1997. № 3. С. 102 – 111.

26. Домострой. М., «Советская Россия», 1990.

27. Энциклопедия мысли. Книга вторая. СПб., «Кристалл Респекс», 1997.

28. Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2003

Примечания

1

Социологическая энциклопедия. Т. 1. М.: Мысль, 2003. С. 575.

(обратно)

2

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002. С. 11.

(обратно)

3

Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2003. С. 15.

(обратно)

4

Пугачев В. П. Указ. соч. С. 128.

(обратно)

5

Коваленко В. П. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. 2003. № 12. С. 55.

(обратно)

6

Коваленко В. П. Указ. соч. С. 55.

(обратно)

7

Пугачев В. П. Указ. соч. С. 106

(обратно)

8

Бойдаченко П. Р. Ключи к уму и сердцу // Эко. 1997. № 1. С. 160.

(обратно)

9

Бойдаченко П. Р. Указ. соч. С. 156 – 157.

(обратно)

10

Трудолюбов А. Ф. Зарубежные концепции управления персоналом // Прикладная психология. № 1. 1998. С. 17.

(обратно)

11

Трудолюбов А. Ф. Указ. соч. С. 17.

(обратно)

12

Пугачев В. П. Указ. соч. С. 124.

(обратно)

13

Чекалев М. Н. Малоизвестные факторы успеха в бизнесе. Великий Новгород, 1998. С. 13.

(обратно)

14

Чекалев М. Н. Малоизвестные факторы успеха в бизнесе. Великий Новгород, 1998. С. 15.

(обратно)

15

Грошев И. В. Как принимают решения женщины и мужчины руководители // ЭКО. 1996. № 4. С. 155 – 156.

(обратно)

16

Грошев И. В. Указ. соч. С. 153.

(обратно)

17

Чекалев М. Н. Указ. соч. С. 14 – 15.

(обратно)

18

Хелмиц Б. Личностные детерминанты управленческого творчества // Прикладная психология. 1998. № 1. С. 35.

(обратно)

19

Там же. С. 35.

(обратно)

20

Овчинникова О. Г., Халин К. В. Путин, Блэр, Буш. Биографии и аналогии. М.: Проспект, 2004. С. 39.

(обратно)

Оглавление

Введение

Глава 1. Феномен лояльности персонала

  1.1. Проблема лояльности персонала

  1.3. Сравнительный анализ феномена лояльности персонала за рубежом (США – Япония)

  1.4. Анализ причин нелояльности

  1.5. Нейтрализация негативных последствий

    1.5.1. Производственные конфликты и лояльность персонала

    1.5.2. Мифология конфликта

Глава 2. Типология нелояльности

  2.1. Кардинальные различия «молодых» и «старых» организаций сквозь призму лояльности

  2.2. Результирующие факторы в «молодых» организациях

  2.3. Результирующие факторы в «старых» и «зрелых» организациях

  2.4. Типичные ошибки руководителей в «старых» и «молодых» организациях

    2.4.1. Манипулятивный «пакет» руководителя

    2.4.2. Административные взыскания и лояльность

    2.4.3. Социальный пакет и лояльность персонала

    2.4.4. Условия труда и лояльности

Глава 3. Эволюция форм лояльности

  3.1. Лояльность как способ выжить

  3.2. Лояльность как способ повышения статуса

Глава 4. Пределы лояльности

Глава 5. Вокруг и около лояльности

  5.1. Телосложение определяет стиль руководства

  5.2. Лояльность и темперамент

  5.3. Кадровые службы как агенты лояльности

Заключение

Список использованной литературы Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg