Юрий Яворский Суворов & Бизнес
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
ДЕЙСТВУЙ НЕСТАНДАРТНО!
Вступление
Как известно, Александр Васильевич Суворов был чрезвычайно образованным человеком: знал семь иностранных языков, в том числе турецкий и финский, военную историю, отлично владел математикой, и главное – не проиграл ни одного сражения!
Мудрые мысли этого гениального стратега и тактика военного искусства могут быть очень полезны и успешно использованы на практике в любом деле. Суворовская стратегия – залог успеха.
Некоторые идеи прославленного полководца мы рассмотрим в этой книге сквозь призму бизнес-среды. Надеюсь, что предприниматели оценят проводимые параллели и вынесут из суворовских заветов много полезного.
С уважением, Юрий Яворский.
Александр Суворов:
Никаких действий исключительно для демонстрации своих намерений не предпринимай:
– медведя буди на рогатину
– волка не спугивай без облавы
– если малыми силами выиграть решил, то используй капкан с приманкой либо замани в западню.
Вот как я это понимаю: предприниматель должен тщательно скрывать свои замыслы и тактический рисунок будущих бизнес-действий, направленных на завоевание рынка. В то же время – трезво оценивать размеры, силы и поведение своих соперников. С каждым из конкурентов требуется держать себя совершенно по-разному: на одного внезапно пойти с рогатиной, а другого тонко перехитрить.
Волка не спугивай без облавы
За 25 лет ведения бизнеса в моей практике было много случаев, когда, выводя на рынок новый продукт или услугу, я действовал различными методами. И убедился: поведение предпринимателя должно напоминать поведение охотника в тёмное время суток на необъятной лесной или горной местности. Непонятно, что задумал «зверь» – конкурент, какие сюрпризы готовит рынок-«чаща», сумеет ли задумка «охотника» – предпринимателя «накормить» его самого, семью, команду, сумеет ли он заготовить достаточно «мяса» до следующей удачной «добычи».
Медведя буди на рогатину
…В 90-е годы моя компания выпускала панель приборов для легкового автомобиля. Однажды, гуляя по рынку запасных частей, я обнаружил, что один из продавцов предлагает собранную и укомплектованную панель приборов со всеми необходимыми деталями, включая проводку для подключения к остальным элементам кузова. Я задался вопросом: а сколько деталей входит в панель приборов? Оказалось, чуть больше ста. Тогда я проверил, сколько стоят эти детали по отдельности (в то время прямо в поле, на огромном пространстве, располагая товар на земле или на небольших столах, люди продавали запасные части. Сейчас подобное можно увидеть на «блошиных» рынках). Когда сложил цены, получилось, что стоимость всех деталей не выше 400 рублей, а панель приборов в сборе продавалась за 800 рублей. Я купил все детали, дома сам собрал панель, продал её и удвоил капитал. Казалось бы, история успеха уже состоялась. Однако я понял, что так делают все (на рынке насчитал четыре команды), и решил, говоря современным языком, «включить» снабженческую логистику и логику обмена товара на товар.
Выяснилось: часы для панели приборов привозят из Минска (1300 км), приборы скорости – из Владимира (200 км) и так далее. Словом, все детали еще надо было привезти из других городов, в Нижнем Новгороде они не производились. Я объехал заводы, и получилось, что стоимость панели могла «убраться» в 200 рублей. Тогда предложил тем, кто торгует на рынке только приборами для определения скорости, вымениваться два к одному на часы, которые сам привозил из Минска. С другими договорился обменивать пластиковые детали, которые покупал в Дзержинске, на резиновые (некоторые торговцы их продавали не поштучно, а на вес). Мои партнёры делали своё товарное предложение более богатым по ассортименту, не вкладывая дополнительных средств, а я уменьшал себестоимость панели.
Капкан с заманкой Западня на заманку
Когда она достигла 100 рублей, я выставил панель на продажу за 400 рублей через новые торговые точки, которые никак не были связаны со мной.
В результате все четыре моих конкурента прекратили выпуск панелей приборов. Я понимал, что для восстановления производства им необходимо два-три месяца. И решил чуть дольше подержать цену 400 рублей, при этом затягивая поставку (не больше одной-двух готовых панелей в день), заставляя продавцов создавать запись и очередь, говоря современным языком: формируя «отложенный спрос»… А через месяц стал еженедельно подымать цены на 100 рублей. И даже при цене в 1200 рублей имел заказы на несколько месяцев вперёд.
Мои конкуренты так и не поняли всей этой операции. Они банально обрадовались появлению спроса на цену 1200 рублей, возобновили кустарные сборочные производства и поставили аналогичные ценники. Сейчас уже потешно об этом вспоминать: через некоторое время я проделал ту же операцию, и они опять позволили мне создать временную, на два-три месяца, монополию. Прибыль, которую предприниматель успевает получить за такой короткий промежуток времени, порой выше в несколько раз, чем прибыль за год, а то и два, при обычном рынке.
Я всегда контролирую себестоимость каждого производимого моими цехами продукта, будь то небольшая деталь в виде безопасной вставки в колёса, которую мы продаём партнёрам по бизнесу, или готовый бронированный автомобиль. И всегда стараюсь посчитать себестоимость своих потенциальных конкурентов.
… Как-то я оказался втянут в тендер с конкурентом. В отличие от моей компании, которая к этому времени уже самостоятельно производила в своих цехах бронестекло, кроила лазером броню, изготавливала тысячи других комплектующих и деталей, мой конкурент всё заказывал у поставщиков, будучи, по сути, просто сборщиком бронеавтомобиля из закупаемых деталей.
Мне было не сложно посчитать, что себестоимость создаваемой им бронемашины, которую он выставил в противовес нашему бронеавтомобилю, будет предположительно 2,8 млн. рублей. К сожалению, тот тендер не учитывал качество, историю бренда, количество успешных поставок в прошлом. Была важна только цена. Мне надо было соблюсти два принципа: не продать дешевле, чем мы продаём обычно (иначе и дальше придётся продавать по такой же цене), но при этом переиграть конкурента. Пришлось «наступить на горло собственной песне» и убрать часть уникальных опций, которые были запатентованы, и другие не могли их повторить. Таким образом, себестоимость нашей бронемашины была снижена и доведена до 2,1 млн. рублей.
Тендер начался с отметки 3,8 млн. рублей и опускался, иногда замирая на время, допустимое для торгов в интернете. Мы реагировали молниеносно, показывая, что без сомнения снижаем ценник, наш конкурент медлил, каждый раз увеличивая интервал перед принятием решения. На отметке 3,1 млн. рублей пауза была самая длинная. Мы опустились до 2,9 млн. рублей и выиграли.
… На другом тендере, где разыгрывались маломаржинальные машины для инкассации, мне удалось сделать всё наоборот. Я понимал, что два моих конкурента будут грызться до конца – на кону стояла партия бронеавтомобилей для инкассаторской службы одного из ведущих банков страны. Такой заказ способен дать работу на 5-6 месяцев даже самому сильному производителю, загрузив все его мощности.
Но для меня главным всегда был не вопрос загрузки, а вопрос доходности бизнеса. Небольшое отступление: многие организовывают бизнес, преследуя порой совершенно необъяснимые цели. Например, один из моих конкурентов довольствовался доходом меньшим, чем получали его сотрудники, и убеждал меня в том, что высшая цель бизнеса – обеспечивать их работой, что он никогда никого не уволит. Продержался этот предприниматель недолго: и сотрудников уволил, и сам с рынка ушел.
Возвращаясь к тендеру: да, мы тоже подали заявку. Но при этом я точно знал себестоимость своей продукции и приблизительно понимал себестоимость автомашин конкурентов. Наши бизнесы были разными по размерам. У меня в три раза больше сотрудников, собственное производство бронестекла, лазерные комплексы, станки с ЧПУ, тысячи деталей мы изготавливали сами. Мои конкуренты предпочитали многое заказывать у подрядчиков, отдавая им часть своей будущей прибыли и увеличивая себестоимость своего бронеавтомобиля. Тогда при средней цене инкассаторского бронеавтомобиля в 700-800 тыс. рублей их себестоимость «убиралась» в 550 тыс. рублей. У меня же она была на границе 460 тыс. рублей.
Начался тендер с отметки 770 тыс. рублей, быстро опустившись до 670 тыс. рублей. Мы держали паузу и не участвовали. Через некоторое время планка стала опускаться медленнее, и замерла на цифре в 580 тыс. рублей. Казалось, что дно достигнуто… Мы предложили 570 тыс. рублей. Опять пауза. Я уже стал переживать: не ошибся ли? Мне же не нужен этот заказ, он заполнит мощности продукцией с крайне низкой прибылью, и мы не сможем выпускать высокодоходные сложные VIP-бронеавтомобили – «Мерседесы», «Лексусы» и другие…
На последних секундах тендера высветилась цифра 560 тыс. рублей, и я выдохнул: получилось! Я сумел затащить конкурента в низкомаржинальную сделку, которая не даст ему дохода, более того – уберёт его с рынка VIP-бронеавтомобилей, на который он тоже рвался выйти. Это была победа на годы вперёд.
История на том не закончилась. Победитель тендера стал умолять банк увеличить цену хотя бы на 10 %. Получив отказ, он обратился к своему же конкуренту с просьбой помочь выполнить заказ. Банк согласился на совместную поставку. То есть два моих опасных конкурента сначала вцепились друг в друга, а потом, опустив ценник почти до себестоимости, стали вместе работать на низкомаржинальном рынке, уничтожая свои производственные мощности и тратя время. А я использовал его для завоевания рынка VIP-клиентов.
И сегодня бронеавтомобили под брендом RIDA (Russia), качественные и высокозащищённые, известны наравне с такими мировыми грандами как, к примеру, GARD (Германия) или CARAT (Бельгия), и поставляются в десятки стран Ближнего Востока, Азии, Европы и Африки.
ТОЧНЫЙ РАСЧЁТ К ПОБЕДЕ ВЕДЁТ
Александр Суворов:
Действуй, всегда сосредоточившись, и нападай стремительно на главные силы противника, но при этом обязательно разбивай по пути отряды его, грозящие флангам и тылу.
Трудясь в постоянно меняющейся конкурентной среде, мы обязаны помнить, что это тоже своего рода бой, сражение за рынок, за потребителя. И если решение действовать принято, то не должно быть никаких полумер или сомнений, работать нужно быстро, 24 часа в сутки и семь дней в неделю.
В это же время необходимо на всех направлениях активно анализировать изменение поведения конкурентов, цен на их товары или услуги, а также соизмерять все эти трансформации с бизнес-средой, которую вы атакуете. Стратегия Суворова применима практически в любом направлении деятельности бизнеса и в поведении предпринимателя. Суворов руководил солдатами, офицерами и генералами. Его походы и сражения – яркий пример мастерства управленца, который, вырабатывая те или иные принципы и нормы, был по отношению ко всем одинаково строг и по-отцовски справедлив.
Атака стремительна Водопад крутит скалы
Известен случай, когда Суворов предложил солдату на привале съесть с ним наперегонки тарелку каши. Удивлённый и обрадованный такой честью солдат (тогда служили по 25 лет, он был не юношей, а опытным воином) стал быстро есть горячую кашу под одобрительный шум сослуживцев. Суворов ел кашу не спеша, смахивая ложку за ложкой по кругу миски, там, где она быстрее всего остывает. Когда солдат, давясь и обжигаясь, съел только 2/3 миски каши, Суворов уже облизывал последнюю ложку и хитро улыбался. Роста он был небольшого, гвардеец на две головы выше и в плечах в два раз шире, но победила стратегия и мудрость.
Невероятный суворовский переход через Альпы многим знаком по картинам и из учебников по истории. Суворов не просто зашёл в тыл противника, а, оказавшись в окружении превосходящих сил, разбил неприятеля, в разы превосходившего его в силах и средствах. Потери – ранеными и убитыми – составили 700 человек. Французы потеряли до 6 тыс. человек, а 1200 неприятельских солдат сдались в плен. Во время этого Швейцарского похода Суворов приказал заказать в соседних деревнях фураж, во много раз превосходящий необходимое для его армии количество. Естественно, об этом узнали французы. Пока они три дня совещались, к Суворову подошло необходимое подкрепление, генералиссимус успел выстроить боевые порядки, отработать манёвр каждого подразделения, подготовить моральный дух войска и атаковать с такой яростью, что превосходящего противника охватила паника. Военная хитрость и точный расчет привели к победе. Впрочем, Суворов никогда не действовал по шаблону, он всегда менял тактику.
…Одна московская предпринимательница, владеющая небольшим магазином, решила закупить итальянскую обувь непосредственно на итальянской фабрике. На закупки она поехала сама и обнаружила, что в фирменных линиях известных марок есть достаточно дешёвый сегмент – с незаметным браком или из устаревшей коллекции. Ценник на такие изделия в разы меньше и не превышает 10-15 евро.
Коль не жать, почто и серп в руке держать? Коль не косить, почто в луга ходить, косу с собой носить? Обход – Отдели, срежь, уложи. Охват – Захвати, скоси
Закупив на приличную сумму обувь и выставив её в витрине, она стала ждать ажиотажа или, по крайней мере, весьма активных продаж. Но… продажи упали ниже обычных в два-три раза. Когда мой приятель, который и поведал мне эту историю, зашёл навестить предпринимательницу, то застал её в слезах, готовую продавать магазин и свой бизнес.
Он дал ей два совета. Первый: «Дорисуй на ценниках ещё один ноль». Через месяц-другой весь ассортимент и все запасы были проданы! Бизнес-леди вновь поехала за товаром в Италию и купила похожий ассортимент. Но когда решила опять продать его в десять раз дороже, разорилась окончательно, потому что не услышала или не захотела услышать второй совет моего друга: «Когда всё продашь, никогда больше так не делай!»
Спрос можно однажды обмануть, конкурентов можно временно ввести в заблуждение, но надо помнить: потребитель и рынок в их умении выживать, распознавать и не быть обманутыми крайне чувствительны ко всем изменениям и во второй раз на удочку уже не попадутся.
Для бизнес-стратегии невероятно полезно посмотреть и на взятие Суворовым, тогда ещё генералом-аншефом, крепости Измаил, считавшейся неприступной. Для начала Суворов, чтобы турки его не узнали, переоделся в худую одежонку и на старой кобылке в сопровождении лишь одного ординарца объехал крепость по периметру.
Затем он велел построить тренировочные крепостные укрепления, похожие на Измаил. Солдаты учились дружно забрасывать рвы специальными вязанками прутьев, устанавливать лестницы, быстро по ним взбираться, коля и рубя установленные на стенах чучела. В результате при примерно равных силах русских и турок крепость Измаил была взята за два с половиной часа. Русские потеряли 2 тысячи воинов, турки – 26 тысяч плюс 9 тысяч пленных.
Любой бизнес-проект можно рассматривать как взятие неприступной крепости. До Суворова Измаил попробовали взять штурмом три полководца, включая графа Потёмкина. Что им мешало? Солдаты те же, вооружение то же, стены крепости такие же…
А объезжали ли они крепость для изучения её слабых мест? А тренировали ли они солдат на похожих укреплениях? Во сколько они начинали свои штурмы и как?
Суворов два дня вёл добросовестную и эффективную артиллерийскую подготовку, а начал штурм в 5.30 утра, в час утренней молитвы турок. И выиграл.
Бизнес-проекты, когда начинают проходить предстартовую подготовку, тоже требуют аналогичных стратегических шагов и действий.
…Когда я понял, что для производства бронеавтомобилей на базе самых современных марок, требуется совершенно новый уровень бронестёкол, решил, что старые технологии нам не подойдут. Стоило увеличить толщину бронестекла всего на миллиметр, как вес бронеавтомобиля вырастал на 50-100 килограммов, что отрицательно сказывалось на его ходовых характеристиках, напрягало и так нагруженную трансмиссию.
Пришлось объезжать весь мир производителей бронестёкол. Пользуясь различными «легендами» – под личиной то потенциального покупателя, то продавца оборудования и так далее – я попадал на территорию производств в разных странах от Италии до Бразилии. Везде внимательно изучал технологию, оборудование и прочие нюансы этого непростого бизнес-процесса.
По примеру графа Суворова я сначала провёл доскональную рекогносцировку, рассчитал, какими ресурсами надо располагать, чтобы создать такое производство, сроки окупаемости по времени и с опорой на уже имеющийся у меня бизнес по изготовлению тюнинговых и бронированных автомобилей. Ко всему прочему, сделал несколько контрольных закупок бронестёкол у разных конкурентов и провёл самостоятельные исследования на деламинацию (расклеивание при высоких и низких температурах от -50 до +50 градусов Цельсия), прозрачность, точность в геометрии и, естественно, самое главное – на пулестойкость при опять же разных температурах.
Подбор персонала был бессмыслен, потому что такой профессии в полуторамиллионном Нижнем Новгороде тогда не существовало. Не было ни инженеров по производству бронестекла, ни химиков такой специализации, ни рядовых сотрудников, ранее работавших на подобных предприятиях. Поэтому мы приступили к многочисленным экспериментам-тренировкам с первым десятком энтузиастов и романтиков, среди которых были инженеры и химики, слесари и механики.
Сотни квадратных метров бронестекла мы перепробовали с разными плёнками между стёклами, прессовали при разных температурах и при разном давлении. Пулевые испытания давали новую и новую надежду: сначала пули застревали, а позже перестали пробивать последние многослойные композиции из стекла и плёнки.
За три года удалось создать команду, закупить оборудование, построить специальный корпус и с 2007 года стать самостоятельным производителем современного высокотехнологичного бронестекла. С этого момента бронеавтомобили под брендом RIDA стали соответствовать самым высоким мировым стандартам. Бронестёкла были протестированы и российскими, и германскими центрами пулевых испытаний. Прозрачность и точность геометрии бронестёкол (как у обычных стёкол на обычных машинах) сделало бронеавтомобили скрытого бронирования ещё более незаметными в автомобильном потоке на дорогах.
Сосредоточившись, по заветам Суворова, на главном – желании производить бронестекло, я начал завоёвывать рынок с новым производством, разбивая по пути мелкие отряды конкурентов и выдавливая с рынка тех, кто до этого имел преимущество перед моей компанией: или в цене, или в качестве. В производстве бронеавтомобилей под брендом RIDA мы стали первыми в России по количеству и качеству производимых VIP-бронеавтомобилей на шасси «Мерседеса», «Тойотаы», «Лексуса» и многих других. Под заказ мы теперь могли «сшить» бронированную кольчугу из прозрачной и стальной брони на любой автомобиль, который заказчик хотел превратить в бронированную крепость на колёсах, но так, чтобы этого не видели другие.
О ЧЁМ ГОВОРЯТ РИСУНКИ
Александр Суворов:
Метлу вяжи на ходу: ломок прут, но метлою человека повалишь. Никаких специальных коммуникаций для обеспечения тыла не создавай.
Про метлу
Что Суворов подсказывает нашему бизнес-процессу, делая акцент на пруте и метле?
А то, что, совершая бизнес-операцию, начиная длительный бизнес-поход в одиночку, сам будешь ломким, как прут. Предприниматель, принимающий решение единолично, без опоры на коллектив, на свой «доверенный штаб», не проводящий мозговых штурмов и не использующий всю мощь интеллекта своей команды, обречён однажды сломаться. Более того, он не в силах самостоятельно «подметать», т.е. решать в ходе реализации своих бизнес-планов и бизнес-идей многие мелкие текущие вопросы, которые неизбежно возникают и нарастают в быстро меняющейся деловой среде. Формировать команду надо всегда на ходу – как метлу вязать, делая её прочной и не ломкой, иногда даже меняя «отжившие» прутья.
– Метла впереди метёт, с боков прихватывает и сзади захватывает.
Метлу вяжи на ходу: ломок прут, но метлою человека повалишь. Метла вперед метет, с боков прихватывает и сзади захватывает.
Надо всей командой не только «впереди мести», стремясь выполнять поставленную главную задачу, но и не забывать о массе мелких сторонних дел («с боков прихватывать»). А также – доводить до конца начатое («сзади захватывать»). Такое возможно только при командной игре.
Про «волчков»
У одного прилив на круглой «юбке», а у другого несоразмерно длинная ручка.
– Малая, близкая коммуникация – проворная стратегия, фронт везде.
«волчок» с небольшим приливом с одной стороны символизирует подвижную инфраструктуру, которая обеспечивает фронт борьбы на 360 градусов.
Как часто, особенно в России, мы обрастаем секретаршами, водителями, ненужными бэк-офисами, дежурными машинами, которые должны нас ожидать всегда и везде 24 часа в сутки, собственными бассейнами, яхтами и ресторанами, считая, что это показатели успеха. Инфраструктура разрастается, и мы уже перестаём соизмерять: сколько сотрудников реально зарабатывают прибыль для компании, а сколько с бездарной подачи руководителей разных уровней ее тратят без пользы для бизнеса.
Малая, близкая коммуникация – проворная стратегия: фронт везде
Стратег Суворов на этот счёт строг и бескомпромиссен: «Колоссальная, длинная, долгая коммуникация – стратегия долгохвостая и неповоротливая». При такой стратегии деньги утекают в карманы длинноногих, но ненужных для реального бизнеса помощниц, в карманы вечно спящих за рулём вашего невероятно дорогого автомобиля водителей, в карманы фирм, продававших вам яхту (в лучшем случае один раз в год посетите с деловой компанией), в карманы строителей, которые сделают в вашем офисе невероятно дорогой ремонт с личными сауной, бассейном и бильярдным залом (сауну не любите, в бассейне плаваете с проверяющими два-три раза в год, а в бильярд играть так и не научились, не зацепило и не торкнуло от вида зелёного сукна и звука бильярдных шаров, смачно влетающих в лузу от удачного «свояка» или дуплета).
Чтобы побеждать, надо всегда быть в форме. Ни к чему создавать лишние должности, покупать «для престижа» ненужные машины и станки, обзаводиться тем, что можно арендовать или заказать на аутсорсинг – пусть другие бизнесы снижают ваши затраты, а не увеличивают их, продавая вам излишества.
Важно помнить: инфраструктура собственного дела не должна сковывать действия бизнеса и его основных «боевых» сил. Гибкая и адекватная инфраструктура посредством заключённой в ней центробежной силы всегда будет влиять на «вращение» (работу) бизнеса, помогая ему. Однако по мере увеличения её размеров и – соответственно – различных средств обеспечения коммуникаций основным силам любого бизнес-процесса всё тяжелее «крутиться», а тем более маневрировать в стремительно меняющихся условиях. Рукоятка становится длиннее и массивнее самого волчка.
Внутри любой стратегии всегда есть тактика с её неизменными законами. Бизнес-услуга или бизнес-продукт (будь то производство салфеток или сетевой ретейл детских игрушек, фабрика по пошиву шапок или центр игровых автоматов) имеют различные стратегии по захвату рынка и «своего» клиента. Но любая стратегия имеет идентичные законы тактики. Даже в военном искусстве: противники разные, театры боевых действий разные, оснащение армий, к примеру, артиллерией и вооружением, разное, но тактика подчиняется аналогичным определённым законам.
ТРИ ЗАКОНА ТАКТИКИ
Александр Суворов:
1. Глазомер: умей определить состояние противника быстро и сам, без помощи; если противник только потеснён – неудача, отрезан, окружён, рассеян – удача!
2. Быстрота: атакуй противника, где бы он ни встретился; даже вся захваченная территория не стоит хотя бы одной бесполезно пролитой крови, поэтому, где возникла опасность, туда немедленно развернуться и, если есть возможность, то атаковать.
3. Натиск: будь несгибаем и настойчив, «сам погибай, но товарища выручай», «свой пай съедай, но солдатский – солдату отдавай».
Суворовские законы тактики, на мой взгляд, замечательно коррелируют с бизнес-средой и могут быть применимы «один в один» предпринимателями и руководителями всех уровней, особенно если это бизнес, который ставит перед собой стратегические цели.
Глазомер
Решение зачастую на поверхности, но необходим «глазомер»: действия конкурентов могут оказаться сознательным обманом или неточной информацией из непроверенных источников, состояние бизнес-среды порой искажается в кривом зеркале внезапно изменившегося под давлением обстоятельств рынка…
Панику подымают рядовые сотрудники, им вторят секретари и водители, часто источником новостей может быть уборщица или упаковщик готовой продукции. Но кто, кроме собственника или топ-менеджера, способен определить или квалифицированно проверить подлинность сообщения? Учитесь проявлять немедленный интерес к проблеме, быть ближе к «земле», не стесняйтесь сесть на непородистую лошадь и объехать неприятельскую крепость или в сапогах пройти по грязи к строящемуся объекту бизнес-мечты.
…У меня 8 лет было сборочное предприятие в Иордании, в свободной экономической зоне Амман. Там собирали бронированные автомобили из комплектующих, которые мы производили в России на своих заводах. За нами пристально наблюдали конкуренты. Однажды я узнал, что они приняли решение тоже разместиться в Иордании, буквально в 200-300 метрах от нас, и открыть производство.
Надо иметь в виду: за 8 лет цена на услугу по бронированию автомобиля снизилась со 120 тысяч до 30 тысяч долларов США.
Выросла конкуренция, сформировался местный кадровый состав, встали на ноги и отделились местные игроки-производители, пришли мировые бренды отдельных комплектующих, стала развиваться кооперация… Уже начал прикидывать: прибыль снижается до такого предела, что я не готов продолжать бизнес на старых условиях… Но мы создавали иллюзию, что у нас всё отлично. И конкуренты не выдержали.
Их возросшую активность мы вычислили мгновенно, «глазомер» идеально определил время и глубину атаки на наш ближневосточный рынок. Я приказал больше не отправлять грузы, а для персонала в Иордании придумывать всякие истории про задержку контейнеров. Требовал израсходовать все запасы до последней детали, устроил ревизию и отправил в командировку специальную команду. Она должна была распространить слух о большом заказе и о новой партии модернизированных комплектов, которые будут значительно улучшены по качеству и снижены в цене. У местных продавцов автомобильных шасси мы запросили цены на большую партию, договорились о беспрецедентно крупной скидке и обязали дать гарантии на поставку в короткие сроки.
Естественно, конкуренты, узнав об этом, должны были ускориться. Но где им взять персонал? Они поступили ожидаемо: стали предлагать моим сотрудникам зарплату выше и неожиданно для самих себя склонили весь персонал полностью перейти к ним. Понемногу началась тайная «движуха»: строился ангар (по моим чертежам, между прочим!), закупались первые шасси, арендовались квартиры, перебрасывались российские специалисты для начала организации работ – наш «глазомер» всё это фиксировал по ряду признаков и по информации из разных источников.
Через полгода мне позвонил топ-менеджер, которого я взял на работу, когда у него средств даже на костюм не было (он из бедной иорданской семьи), которому купил ему автомобиль и помог деньгами на свадьбу. Он «заливал», что у него нашёлся богатый дядя в Бангладеш, который предлагает развивать мой бизнес там, а здесь вместо себя он уже нашёл хорошего местного парня… Я вылетел немедленно, взяв с собой одного из самых верных сотрудников-воспитанников. Мы с ним заранее разработали модель поведения: всему верить, вида, что обо всём догадались, не подавать.
Я ещё раз выслушал слезливый рассказ про дядю, теперь уже «вживую». Затем почти взмолился, упрашивая менеджера поработать ещё полгода, пока не будет подготовлена замена. Даже выдал небольшую премию, чтобы он слетал к «дяде», и заверил, что бизнес будет обязательно успешно развиваться в Бангладеш. Конечно, я видел, что он врёт, наблюдая, как он отводит свои карие красивые арабские глаза, как постоянно нервно курит… Но сам был спокоен: мои конкуренты не просто тратили свои инвестиции сверх нормы, превращая их в красный иорданский песок, но и оказались втянуты в «мышеловку», которую я им приготовил.
Оставалось только ждать. Я оставил на несколько месяцев своего «наблюдателя». Для местных сотрудников он был обычным программистом, подозрений не вызывал, копался себе в Интернете, делая вид, что создаёт сайт для Ближнего Востока. На самом деле он активно копировал всю документацию и отправлял её в центральный офис. Беспечный иорданский директор и наши конкуренты даже не догадывались, что всю переписку ведут через сервер нашей компании в России. Все их планы, всё воровство интеллектуальной собственности, все действия по копированию нашего бизнеса в Иордании были под контролем. Некоторые «закладные метки» позволили узнать, какие именно комплекты иорданский директор вывозил к конкурентам в ангар для снятия копий.
Когда были выпущены последние бронеавтомобили, и склад комплектующих опустел, я пообещал персоналу месяц отпуска, а сразу после него – невероятную загрузку в несколько десятков машин и работу в две смены, что означало отличный заработок. Наши конкуренты, уверенные в том, что снижением цены легко перебьют наше предложение, да ещё и переманят персонал, предприняли последние решительные шаги. Сначала по электронной почте мне пришло заявление об увольнении иорданского директора, который «собирался в Бангладеш к дяде». Он демонстративно отключил все теле- фоны, не отвечал на письма, в открытую начал ездить в офис к конкурентам, а к нам заявился лишь для того, чтобы переговорить с работниками на предмет нового трудоустройства.
В течение десяти дней были написаны заявления об уходе всеми остальными сотрудниками-арабами. Наш парень-программист, не до конца посвящённый в тонкости всей комбинации, был ошарашен и расстроен – на него свалилось всё и сразу, пришлось стать временным директором в чужой стране, а он даже по-английски свободно не говорил, не то, что по-арабски.
Я внутренне ликовал! Мой конкурент помог мне без лишних выплат уволить весь персонал даже без премий, так как произведённые в последние два месяца машины ещё не были реализованы. У меня к тому моменту был готов контракт на продажу всей производственной площадки арабам из Ирака, которые собирались продолжить наш бизнес, покупая у нас комплектующие, и с которыми я договорился о продаже бизнеса ещё год назад. Для меня это оказалось чрезвычайно выгодным: бизнес получал прибыль на экспорте продукции и не содержал затратную производственную площадку в чужой стране. Мои конкуренты были вовлечены в «войну» между производителями бронированных автомобилей на Ближнем Востоке, которые исчислялись уже несколькими десятками, если включить заводы в Объединённых Арабских Эмиратах, Ираке, Израиле и других странах Персидского залива.
Через месяц все арабские сотрудники, проболтавшись без дела по пустому ангару новоиспечённых производителей, стали проситься обратно к хозяевам моего бывшего бизнеса. Их начали принимать, но на условиях настолько жёстких, что даже я, видавший виды предприниматель, удивился: оказывается, переплачивал персоналу чуть ли не в два раза! Не взяли только бывшего директора. И даже предложили мне посадить его в тюрьму за воровство и предательство. Я ответил: у каждого есть свой Бог, вот пусть Он с ним и разбирается. Мои конкуренты остались… с пустым ангаром. Они заперли его на огромный амбарный замок и написали объявление о продаже. Наш «глазомер» вовремя определил дистанцию и глубину атакующих рядов противника, его силы и средства, его тактику и стратегию, в ходе реализации которой конкуренты сумели склонить к предательству управляющего, перекупить сотрудников, скопировать разработки, построить по нашему образу и подобию всё, включая конструкцию спроектированного мною ангара. Как писал граф Суворов, «умей определить состояние противника быстро и сам, и если противник только потеснён – этого мало, противник должен быть отрезан, окружён и рассеян – тогда это удача и победа!»
Быстрота
Я уже рассказывал, что из-за неразвитой логистики в России, высоких ввозных пошлин, отсутствия качественных аналогов начал создавать собственное производство бронестекла.
…Спрос на создание бронеавтомобилей скрытого бронирования для гражданских целей в России рос как на дрожжах, уже вовсю хозяйствовали на этом рынке канадские, американские и немецкие производители. Тысячами завозились инкассаторские бронеавтомобили и бронеавтомобили VIP-класса. Мой бизнес находился на низком старте, но не хватало качественного бронестекла, а производства, которые были тогда в России, не удовлетворяли ни по качеству пулестойкости, ни по прозрачности, ни по геометрии. Надо было срочно строить своё производство. Всего за три года с момента принятия данного решения моя компания сумела выдать «на гора» российское бронестекло с тем же качеством, что и передовые мировые марки. Скорость запуска предопределила рост моего основного бизнеса по производству бронеавтомобилей на следующие десять успешных лет.
Предприниматель не имеет права на длительные маркетинговые исследования и бесконечные совещания, когда обстановка на рынке резко меняется. Собственник бизнеса или топ-менеджер, наделённый властью, должен уметь очень быстро определять размер и глубину проблемы, поскольку в большинстве случаев это является значительной частью успеха. А потом нужно действовать настойчиво до создания переломного момента или окончательной победы.
… Один из моих знакомых стал изготавливать конструкции для тентов, когда понял, что просто шить тенты для большегрузных автомобилей – это ограниченный и жёсткий конкурентный рынок, где цены на готовое изделие «пляшут» совсем рядом с себестоимостью продукции. Я привез ему эту идею из Германии – оказался на тестовых пулевых испытаниях, на которые были приглашены производители бронеавтомобилей со всего мира. Мероприятие проходило в огромном временном помещении под тентом, натянутом на алюминиевые каркасы. Там же лежали брошюры компании, которая предоставила данную конструкцию в прокат, и я прихватил для приятеля эту брошюру.
Сегодня его бизнес не только создаёт похожие конструкции, шьёт на них тенты, но и активно сдаёт их в аренду. Быстрота позволила ему занять доминирующее положение в этом секторе рынка и не пустить туда конкурентов.
Повторим второй суворовский закон тактики: «Атакуй противника, где бы он ни появился, даже частично захваченная им территория будет равна всей пролитой до этого крови по завоеванию всего остального пространства, поэтому атакуй его при каждой опасности, исходящей от него, разворачивайся всеми силами и, если есть возможность, то атакуй!»
Многие коллеги-предприниматели неоднократно советовались со мной: что делать, если конкурент атакует ценой? Я всегда отвечал: атакуй новым продуктом или новой услугой. Если тебя скопировали, то продолжай сочинять новое, атакуй новым изделием или новым дизайном. Делай это быстро, патентуй и сразу же выбрасывай на рынок по премиальной цене. А параллельно вновь и вновь сочиняй что-то запредельно новое. Пусть те, кто привык копировать, дышат тебе в спину. Сам не оглядывайся, а атакуй и переигрывай обманными манёврами, используя при этом глазомер и быстроту – две суворовские тактики.
Натиск
Непростая задача – натиском брать то, что задумал. Речь в данном законе суворовской тактики идёт в первую очередь о силе духа самого предпринимателя или руководителя, об умении доводить свои решения до конца, о том, что без сплочённого коллектива не выстоять в длительном сражении и победы не одержать.
Я знал предпринимателя, который одним из первых стал производить суда на воздушных подушках небольшой грузоподъёмности – на 2-4 человека – 20 лет назад. Великолепный стратег и тактик, бывший офицер, он настойчиво шёл к своей цели. За много лет испытаний (производил из стекловолокна различные лодки и катера) он добился прекрасных результатов. Я лично неоднократно бывал на испытаниях его опытных изделий, и мы летали по льду Волги, проходя торосы и полыньи, легко заезжая на берег и разворачиваясь на 180 и 360 градусов на месте, как на волшебном ковре-самолёте.
Дух захватывало от его рассказов, фантазий и возникающих на бизнес-горизонте перспектив. Но потом я узнал, что он неожиданно свернул бизнес, закрыл все проекты, уволил сотрудников и покинул город навсегда. Я слышал про его трудности с кредитами, знал, что несколько готовых изделий никак не удавалось продать, но чтобы вот так всё бросить?! Потом стало понятно, что он не выдержал напряжения от давления кредиторов, кризиса 2008 года, падения продаж… Ему не хватило напора, его согнули обстоятельства, он оказался неустойчив к внешней агрессии.
Теперь другая история.
… Одна предпринимательница в суровые 90-е тоннами поставляла в Россию из ОАЭ детские игрушки и презервативы. И то, и другое в развалившемся СССР и на постсоветском пространстве было в дефиците. Во время кризиса 1998 года она крупно задолжала в Эмиратах из-за шестикратного роста стоимости доллара по отношению к рублю (брала товар в долларовых ценах, а продавала в рублях), попала на чужбине под арест и даже отбыла тюремное наказание. Но в 2015 году я увидел её цветущей и активной владелицей нескольких магазинчиков, торговавших элитной мясной продукцией. Она была по-прежнему напористой и несгибаемой, достойно выдержала удар судьбы и рынка, сумела подняться вновь и вынашивала планы на расширение бизнеса.
Особое место в бизнесе занимает команда, «солдаты и сержанты» предпринимателя, рядовое звено предприятия. Именно самые обычные сотрудники в кризисных ситуациях зачастую помогают выигрывать сражение, именно они в моменты отчаянного напряжения соглашаются работать по 15-20 часов в сутки, срываются в дальние командировки и исправляют возникшие проблемы. Когда на меня сваливались беспощадные удары кризисов, внезапных проверок, когда выходили из строя еще вчера совершенно исправные бронеавтомобили, и я оказывался в прострации, лихорадочно ища решение, на выручку всегда приходили рядовые сотрудники.
Поэтому очень важно прививать своим работникам настойчивость и несгибаемость, но в то же время делиться с ними своими бедами и победами, постоянно внедряя принципы третьего закона тактики: «Сам погибай, а товарища выручай» и «Свой пай съедай, но солдатский – солдату отдавай» – не жадничай, не обманывай коллектив, и тогда он тебя не подведёт.
ЕСЛИ ТЫ В ЗАТЯЖНОЙ «ВОЙНЕ»…
Александр Суворов.
Законы войны:
1. Действовать всегда наступательно.
2. Поход необходимо проводить быстро, с ходу стремительно переходя в штыковую атаку.
3. Во время атаки отбросить методику, действовать по обстановке.
4. В бою концентрация власти должна быть предельная. 5. Нельзя победить противника, сидя в крепости. Бить неприятеля в поле и преследовать до полного разгрома.
6. В осадах и блокадах времени не терять. Всегда лучше открытый штурм. Меньше потерь.
7. Не распылять сил для маленьких побед. Если так действует противник – тем лучше: он сам идёт на поражение.
Тактика тактикой, но часто обстоятельства наваливаются на предпринимателя или руководителя буквально лавиной – во время кризисов или внезапной негативной цепи событий. Они напоминают даже не боевые действия, а затяжную войну.
Суворов ещё 200 лет назад сформулировал законы войны. Их можно совершенно спокойно применять в бизнесе в настоящее время, они нетленны.
Первый закон войн: только наступательность. Падучая капля камень точит, висячая – высыхает. То есть и малая часть войск полезна, когда не бездействует.
Но действовать надо умеючи и использовать в конкретном случае только то, что необходимо.
Представим: вы внутри конфликта, практически «войны»:
• конкурент продолжает диктовать цены, идя на понижение, лопается терпение работать без прибыли уже несколько месяцев, а то и фиксировать убытки;
• появился новый продукт, явно превосходящий ваш, и кривая продаж пошла вниз, а собственный новый дизайн ткани или керамической плитки ещё не готов;
• перекупают ваш основной дизайнерский отдел или лучших инженеров, завершающих явно успешный IT-проект;
Второй закон войн: щуке дремать – добычи не поймать. Поход быстр, атака стремительна, холодное оружие.
• успел застыть бетон, не заполнив необходимую форму строящегося пролёта моста и теперь всё надо разбивать, срывая сроки;
Третий закон войн: одним топором не рубить вдвоем. Полная власть главнокомандующему.
• кто-то написал жалобу в пожарную инспекцию, что вы используете горючие материалы на производстве, создавая опасность пожара, и инспекторы закрывают цех на месяц;
• трактор перевернулся во время дорожных работ, пострадал тракторист, неминуемы прокурорская проверка, приостановка лицензии на работы, претензии трудовой инспекции;
• возгорание на складе готовой продукции: половина изделий сгорела, вторая оплавилась или закопчена, нарастает кредиторская задолженность и долги по отгрузке готовых изделий;
• сотрудники решили бойкотировать запрет на перекуры и устроили «итальянскую» забастовку, срочные заказы остановились, наказания приводят к увольнению нескольких ключевых фигур, клиенты в истерике.
При этом вы понимаете, что рынку всё равно, рынок даже не замечает ваших проблем, а образовавшуюся пустоту быстро заполняют конкуренты… Это война. Нельзя дать конкурентам ни дня на ликование и торжество, если только это не заложено в тактику действий по отвлечению от главного направления удара. Никаких сомнений в успехе. Посмотрите внимательно на суворовские законы войны.
Четвертый закон войн: безметодный верный взгляд военный.
Конкурент давит ценой? Срочно разворачивайте полевой маркетинг, превращайте действия в боевую операцию по исследованию слабых сторон товара конкурента и быстрым натиском, «переходя в штыковую», атакуйте эти слабости, используя рекламу, социальные сети, персональные встречи с клиентами: «В крепости не сидеть, а выходить биться в поле».
Перекупают персонал? Не стоните и не валяйтесь в ногах, не проводите собраний, а «отбросьте методику, действуйте по обстановке» – вычислите главного заговорщика, самого основного «предателя», самого рьяного «революционера» и нейтрализуйте его. К кому-то домой сходите на чай, кому-то выдайте ссуду, а кому-то напомните, как вы помогли его больной маме.
Это война. И для победы все средства хороши, если это честный бой – бой за сохранение бизнеса.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
ЗАВЕТЫ В КАРТИНКАХ
Вступление
Рисунки Суворова – своеобразное послание следующим поколениям. Конечно, Александр Васильевич даже предположить не мог, что две российские революции 1917 года сомнут 300-летнее правление Романовых, но его пророчества, вписанные в графики и рисунки, звучат невероятно современно. И что самое главное: они актуальны для человека любой национальности – русского, англичанина, немца, китайца или представителя другой страны.
Некоторые рисунки уже были рассмотрены в первой части книги. В этой мы уделим графическому творчеству Суворова значительно больше внимания.
БЛАГОСКЛОННОСТЬ ВЛАСТИ: СИМВОЛЫ И СТИЛИ
Символ доблестной благосклонности самодержавной имперской власти
Генералиссимус большое значение придавал единому духу и единой вере, всегда подчеркивал важность соблюдения строгой иерархии в управлении. Обратите внимание на первый чертеж: воин с опытом, обученный «старик», в три раза важнее обычного рядового «богатыря» – «грамотный троих стоит».
На второй схеме Суворов методом геометрических пропорций оценивает три вида управления. Рискну предположить, что сделана попытка сравнить демократический, диктаторский и самодержавный (с обязательными для него кастами).
Превышение(т.е. возвышение) БОЖИЕЙ ВЛАСТИ (над человеческой) не значно при власти малой (т.е. ограниченной), деспоты попирают БОЖИЮ ВЛАСТЬ, а касты ее забывают
Все три способа применяются в современных компаниях и зависят от личности собственника или традиций, установившихся в данной бизнес-модели. Можно, сверяясь с суворовскими пометками, выделить особенности разных стилей.
Демократический
Суворов отмечает сложности в начале этого пути. На рисунке «малая» власть, ограниченная законами и равными правами всех участников (от подчинённых до начальников), показана крестообразным ии пунктиром. На первых порах линия изгибается резко вверх, а затем становится пологой, возрастая лишь понемногу.
«Стрела мольбы прошения» в случае демократических свобод движется по сложной траектории, т. е. возможность достичь высших инстанций и обратить их внимание на проблемы нижестоящих – дело трудное, и начальный взлет должен быть довольно резким.
Диктаторский, «деспотичный»
Противоположный демократическому. Обозначен пунктирными точками, под которыми значится: «Деспоту начало лёгкое – конец трудный».
Но даже при этом «скатность» для «стрелы мольбы прошения» гораздо более доступна, чем при самодержавной линии.
Самодержавный
Центральная ось, знаменующая власть монарха, отягощена жирным пунктиром с многоступенчатыми препятствиями, помеченными: «Касты – спотыкание сословное».
На суворовском рисунке на пути самодержавного решения всегда стоит многоступенчатая кастовая «скатность», которая постоянно задерживает «стрелу мольбы прошения». Увы, касты в России передаются из поколения в поколение, как родимое пятно. И в современном мире непотизм (привилегии для родственников и друзей), кумовство распространяются от вершины власти, проникают во все уровни управления огромной территории, в том числе и в бизнесы всех величин.
…И еще одна деталь, которая очень важна в рисунке, – клетки личных прав и свобод. Сравнив, увидим, что клетка обученного старика-солдата при демократическом управлении почти равнозначна клетке полковника при самодержавии, а при диктаторском правлении даже выше старшего генерала. О чем это нам говорит? О том, что при «деспотичном» режиме управления нет шансов быть успешным: тотальная зависимость от диктатора и предельная неэффективность не позволяют этого. Предприниматель, склонный к такому стилю, должен быть готов к крайне низкой результативности процесса и большой текучке кадров. При демократических формах производительность и продуктивность работы персонала повышаются.
«ОБРАЗ ПАДЕНИЯ ЗЛА»
Разнообразие характеров тех, кто управляет нами, или кем управляем мы, очень трудно втиснуть в общие шаблоны. Но Александр Васильевич нашел решение, изобразив две свечи – изогнутую и прямую.
И малая правда до конца светит. И великие дела криводушных не догорая гаснут. (То есть дела криводушных гибнут, не достигнув полноты, как кривая свеча падает, не догорев, вследствие перемещения центра тяжести при сгорании)
Мораль проста: даже большая свеча, если она кривая, не догорит, переломится из-за смещения центра тяжести, не выполнит свое предназначение. А малая и ровная до конца будет освещать пространство.
…Как-то раз я очень долго объяснял клиенту, чем бронеавтомобили моей компании RIDA отличаются от аналогичных, казалось бы, бронемашин нашего конкурента. Аргументы в пользу качества и многолетнего опыта не срабатывали, экскурсия по производству, практические эксперименты на стрельбищах и в лаборатории – тоже.
Я недоумевал: зачем он приехал к нам, если на все наши доводы только демонстративно морщил нос?
Ответ мы получили чуть позже. Он оказался банален: элементарный подкуп со стороны нашего конкурента. Тот решил непременно заполучить заказ на 50 бронеавтомобилей (хотя мощности были разными, нам потребовалась бы всего пара месяцев, а конкуренту – порядка двух лет). Рестораны, сауны, девушки легкого поведения и, главное, – возврат части от общей суммы, так как клиент был лишь доверенным лицом и расплачивался деньгами заказчика.
Клиент повелся, заказал первые пять автомобилей. А через некоторое время мы вновь увидели его у себя в компании – он буквально умолял на любых условиях выручить его и поставить оставшиеся 45 бронеавтомобилей в срок, который был отведён по госконтракту. И ведь предупреждали его, что так произойдет! Но жажда легких денег «искривила» и его поведение, и действия наших конкурентов – со всеми вытекающими последствиями.
Словом, когда мы закончили поставку 45 бронеавтомобилей, наш конкурент выпустил только три машины из пяти, которые с натяжкой прошли взыскательную проверку, и то потому, что затесались среди наших красавцев-бронеавтомобилей марки RIDA.
Вот так простой, на первый взгляд, рисунок может быть применим к ситуациям, которые возникают в бизнесе. Новому поколению управленцев не грех помнить о судьбе «кривой» свечи…
КАК ПОБЕДИТЬ СЕБЯ
Победишь себя, будешь непобедим.
Невероятно интересный по замыслу рисунок на тему борьбы в каждом из нас зла и добра. Многие руководители и предприниматели не видят разницы между рычагами, на которые они нажимают. А картинка говорит сама за себя:
– Рычаг, опирающийся на обелиск закона, может свернуть скалу произвола;
– Рычаг лести и обмана, опираясь о скалу произвола, может сокрушить обелиск закона.
И скала произвола, и обелиск закона – внутри нас самих, а рычаги – наши мысли и действия.
… Некоторый период я работал в крупной корпорации, производящей автомобили, в которой мне предложили высокую должность директора департамента; надо было фактически многое создать с нуля, набрать кадры, прописать регламенты и т.д. Я к тому времени уже состоялся как предприниматель, но новое дело казалось очень интересным, и я старался, чтобы всё быстрее заработало.
Суть задачи: объединить большое количество заводов, которые производили на шасси автомобилей нашего завода специализи рованную технику. Именно так и назывался новый департамент – департамент спецтехники (мой ранг на тот момент соответствовал заместителю генерального директора, спецпропуск до сих пор храню как реликвию). Мы должны были начать выпуск большого количества фургонов, автоцистерн, автокранов, автовышек и многих других спецмашин.
Каково же моё было удивление, когда понял: по заявленной цене ни один завод за целый месяц не получил ни одного шасси нашего предприятия напрямую. Четыре тысячи единиц продолжали забирать пять неизвестных мне компаний. Заводам приходилось покупать шасси на свободном рынке (дороже на 10 тыс. рублей). Это переставало быть для них выгодным, проще было взять у других производителей без посредников.
Полтора миллиона долларов в месяц какие-то пять компаний «снимали» с рынка, не имея ни штата, ни каких бы то ни было затрат! Разобрался быстро: все компании принадлежали таким же заместителям, как я. Никто даже не выгонял эти шасси с завода, просто в соседних кабинетах продукция меняла владельцев.
Так разбились мои «розовые очки»… Стоило об этом заикнуться – немедленно предложили взять меня в долю. И хотя мой «обелиск закона» оказался крепче «скалы произвола», против объединенной силы сразу нескольких заместителей я ничего поделать не смог. Пришлось уволиться.
Что примечательно: спустя десяток лет на заводе начали реализовывать мои регламенты и мои задумки, но сколько времени уже было потеряно… Дважды с разных уровней того же холдинга звонили, предлагая даже более высокие должности, но я уже решил, что там, где рычаг лести крепче и длиннее законного рычага, мне места нет.
Суворов учил, как быть самостоятельным и смелым, но без произвола и пристрастия, как следовать букве закона, но без рабской угодливости, а доблестно, стойко, свободно: «Надо победить себя, чтобы льстеца не приблизить к себе, а правдолюбивого за резкую истину не оттолкнуть».
О НАЧАЛЬНИКАХ И ПОДЧИНЕННЫХ
Самоуправляемых систем ещё не придумано. И если в бизнесе собирается больше трёх-четырёх человек, то кто-то должен становиться начальником, а кто-то подчинённым, начинает формироваться иерархия и система управления.
Суворов рассматривает их при помощи чешуйчатых полукругов «над головой подчинённого» и выделяет три варианта прочности. Есть схожие мысли и в других его наставлениях.
Первый рисунок «Панцирная чешуя благой брони духа сердечного»
Все чешуйки друг над другом одной величины, плотные, создают многослойную, «броню» и защищают под ней стоящего. Каждая чешуйка накрывает своим панцирем не только ту, которая находится под ней, но и все нижерасположенные. Начальник внимателен ко всем, включая любого подчинённого. Власть едина, для подчинённого понятна и угрозы не представляет.
Второй рисунок «Панцирная чешуя кастовой брони духа сердечного»
По три чешуйки во вроде бы крепкой связке. Но единая «броня» уже становится уязвимой, имеет слабые места, где связки соединяются лишь через одну соседнюю чешуйку. Каждые три совместные чешуйки внутри сидят прочно, но друг на друга опираются лишь краешком. Кастовая защита распространяется только на одну касту. Установить контакт с подчинённым уровнем другой касты возможно только через низший чин своей касты.
Третий рисунок «Панцирная броня гордой брони духа сердечного»
На деле никакой «брони» уже нет, чешуйки совсем не опираются друг на друга. Удивительно просто показана хрупкость конструкции управления, когда доверие и забота начальника распространяются только на ближайшего подчинённого. Причина, как правило, – эгоизм, который порождает жестокость и разъединяет.
Стремление жестокости
Продолжает тему и раскручивающаяся «стрела жестокости». Суворов называет стремление к жестокости «силой центробежной, когда уже палка бьёт по всем без разбору».
Палка бьет по всему без разбора – сила средогонная (центробежная).
Есть исторический анекдот.
…Молодой денщик по приказу барина взялся заварить чай, не зная, как это сделать. Спрашивать некого и некогда, а не исполнить нельзя. Денщик вскипятил воду, накрошил лука, картошки, всыпал чай и подал вернувшемуся барину. Барин обозвал его скотиной и долго водил дубиной по его спине, а денщик потом рассказывал и жаловался:
«Крепко, братцы, удивлялся, Чем я тут не угодил; Только после догадался: Посолить я позабыл!»Несправедливая строгость по отношению к неопытным подчинённым – это и есть, по Суворову, жестокая «сила центробежная», ведущая к бесправию и несправедливости. Но Александр Васильевич рисует и «строгую справедливость» в виде скручивающейся стрелы.
Стремление справедливости
Преданность сердечная, что сила средовкружная (центростремительная) – живой водоворот: и нерадивого завертит в дело.
В бизнесе «водоворот» из заботливой и настойчивой строгости помогает даже нерадивым сотрудникам. Поэтому руководителю важно быть ближе к непосредственному подчинённому, не отдаляться от него.
Рисунок про трудных и упрямых подчинённых Суворов подписал так: «Безмен (разновидность старинных весов, с одной стороны похожи на булаву), держа к весу («голове» – наиболее тяжелой части) ближе, – вертеть легче». Дальше, если современным стилем, – «поэтому упрямого подчиненного далеко от руки не отпускай».
Какой урок можно из этого вынести? Законные отношения в бизнесе требуют от начальников и подчинённых точного и честного выполнения ими своих функциональных обязанностей.
При этом обязанности по рангу и по положению на карьерной лестнице во всех управленческих, в том числе в бизнес-структурах, не должны быть похожи на флюгеры.
Призывая «служить с подобострастием», Суворов предупреждает, что верная служба не флюгер, задача которого – разворачиваться под действием ветра. Человек всё же должен помнить: угождая начальству верною службой, не надо уподобляться флюгеру.
«Куда ветер, туда и петел (петух, которого часто изображали на флюгерах в старину), а куда петелок (петушок), туда и конёк (нижняя часть флюгера, на которой обычно изображался скачущий всадник)».
По глубокому убеждению Александра Васильевича, даже малая уступка чужому принципу влечёт за собой полное порабощение.
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА – ДЕЛО ТОНКОЕ
Характеризуя людей и их верность своему делу, Суворов крайне категоричен. Но как полководец, не проигравший ни одного сражения, имеет на это полное право. «В малом неверный и в большом неверен», «Не спрячь лиса только хвост, и всю лису схватит пес». Это касалось характера солдат, офицеров, генералов более 200 лет назад.
Это касается и современного бизнеса. В трудах генералиссимуса можно вычитать, например, такие рекомендации:
– Тот, кто подходит для одной работы, не подходит для другой или ещё недостаточно подготовлен к ней;
– Нужно быть осторожнее с тем, кто сам напрашивается на назначение (червоточное яблоко падает до созревания само по себе, но это не приносит пользы);
– Ненадёжны те, которые не сразу откликаются на предложение, поскольку и в работе будут нерешительны;
– Обращать внимание нужно на того, кто соглашается на предложение с готовностью, но сам никогда не напрашивается. Такой сотрудник и в работе не отстанет, и выскочкой не будет.
Невероятно: столько лет прошло, а как будто сегодня выводы сделаны!
Кстати, про пример с яблоком. Совет не только руководителю, но и сотруднику (переложу на современный язык): «Червивое яблоко само падает, а незрелое и рукой не сорвёшь, на повышение сам не напрашивайся, но и от предложения не отказывайся; самоуверенный всё равно, что пьяный: не знает ни сколько, ни когда дело делать надо».
«Если щепки сухие, то и мокрые дрова разжечь возможно». Фраза Суворова под рисунком загорающегося костра – про командиров и руководителей, которые должны быть сами всегда готовы, в успех верить, первыми в атаку пойти и коллектив за собой повести, стать теми «сухими щепами», которые разожгут костер в душах сотрудников.
Под этим рисунком, в отличие от других, подпись современная! Поправить не получается. Надо проверить!
Применимо это и к сотрудникам, которые своей активностью подталкивают других к активным действиям, к поиску креативных решений, позволяющих переиграть конкурентов. Поэтому так важно максимально отмечать и поощрять лучших сотрудников, тиражируя их опыт и достижения.
Да, коллектив всегда состоит из людей, разных по темпераменту, по способностям, по морали. И генералиссимус, уделяя большое внимание руководителям, никогда не забывает о простых солдатах, которые первыми в бой вступают и первыми пули ловят.
– Муштрой не доводи солдата до мозолей, где мозоль – там и боль.
Не горячись понапрасну, не подгоняй того, кто и так самостоятельно и ретиво распоряжения выполняет».
Кнут по отношению к сотрудникам, которые и без того стараются, применять (чтобы остальные побаивались) не стоит.
РУКОВОДИТЕЛЬ, БУДЬ МУДР!
В психологии управления армейским коллективом Суворов был непререкаемым авторитетом. Его опыт значим и для последующих поколений, причем, не только в войсках. Что-то звучит очень серьезно, что-то – с юмором, «подковыркой». Вот, например, петух и подпись:
– Не восхваляй сам себя!
И тут же – предостережение:
– Петух сам себя победителем провозглашает, а хитрец, других нахваливая, себя продвигает.
Как часто мы не замечаем подвоха, выслушивая восхищения от подчинённых, наслаждаемся высокими оценками или длинными тостами в честь себя, любимых, не отдаём себе отчёта в том, что не знаем истинных мотивов тех, кто «разливается соловьём».
… Пример номер один
Был у меня в Германии знакомый, который стал активно помогать в закупке необходимого оборудования и реализации наших автомобилей. Он приглашал в ресторан, говорил тосты, организовывал экскурсии. Я его знал давно и поначалу всё принял за чистую монету. Дошло дело до открытия офиса в Германии. Он уговорил меня пригласить его руководителем, пообещав работать честно. Человек в совершенстве владел немецким и английским, такого сотрудника еще поискать…
Позже выяснилось, что он почти сразу зарегистрировал компанию «Голден секьюрити» и начал воровать наши наработки для экспорта, используя деньги моего предприятия, снятый офис, разъезжая на купленном для него служебном автомобиле. Он бессовестно и активно создавал себе, как под копирку, такой же бизнес, как у меня.
… Пример номер два
В отделе продаж у меня работала сотрудница, которая была очень щедра на лесть, особенно после удачного контракта или очередной продажи. Постепенно она стала продавать всё активнее, но при этом как-то странно нарастало количество сделок с большими, практически запредельными скидками. То есть: по объему результат неплохой, а по прибыли почти ничтожный.
Вскрылось всё внезапно. Однажды клиент, на что-то обидевшись, рассказал: наша работница начинала свои продажи с предложения поделить часть скидки, «заманивая» не качеством товара, а возможностью заработать. Когда же контракт заключался (скидка в нем была уже прописана), она говорила, что больше ничего не выплатят, но она знает компанию, где клиенту сделают бронеавтомобиль за столь же низкую цену, а сверху приплатят ещё 500 тыс. рублей – и предлагала их поделить. Один из пяти клиентов на это соглашался. То есть мы теряли на скидках и ещё, как минимум, двух клиентов из десяти, которых она «сдавала» нашему конкуренту. А ведь постоянно демонстрировала готовность выехать к потенциальному покупателю хоть за тридевять земель, щедро раздавая комплименты руководству…
Не могу обойти стороной и следующие мысли великого полководца, которые по сей день актуальны для руководителей всех уровней:
– Умные и сноровистые должны подчиняться преданным, а не наоборот;
– Нравственная преданность всегда решающим значением должна быть при выборе начальника;
– Дело чести каждого начальника отстаивать права подчинённого, независимо от личной выгоды;
– Войско необученное, что сабля неотточенная!;
– Обучайся с умом: от неправильно заточенного оружия гораздо больший вред, чем от оружия, которое часто используется;
– Обучать войско, у которого веры нет, всё равно что перекалённое железо точить.
… По молодости я был весьма легковесен и доверчив в практике управления и назначал на должности тех, кто был более сноровист и более активен. Мне всегда казалось, что такое качество как преданность сродни угрюмости и недоверчивости, пережиток времён денщиков и прислуги. Сегодня, считал я, время требует динамики и создания в управлении «групп прорыва», активных и сноровистых. Позже я стал понимать, что их сноровка быстро перерастает в предательство и воровство. Поэтому предостережение Суворова «сноровистые должны подчиняться преданным» теперь для меня аксиома.
Суворовская наука для бизнеса – как карта сражения, в которой победите то ли вы, то ли вас. Надо учиться выигрывать: понимать принципы управления, общую стратегию и тактику. Война – это, бесспорно, кровь и невозвратные потери. Но и бизнес – зачастую предельное напряжение нервов и воли, когда за неправильным решением могут последовать безвозвратные потери капитала, разрушение судеб и семей сотрудников, потеря самого бизнеса.
Александр Васильевич беспощаден к руководителям, которые подвержены чванству и себялюбию, растворяются в нескромности, забывают о роли и месте: «От высоты подсвечника не бывает света больше, так и от величины чванства ума больше не становится», «Получивший повышение чин обязан оставаться по-прежнему скромным», «Карьерный рост ума не прибавляет».
Мне всегда казалось, что наличие в бизнесе таких предрассудков как необходимость «соответствовать» (автомобили, часы, фирменные платья и сумочки жены) – это наносное и ненужное излишество, но, что греха таить, и сам попадал в эту западню. Годы погони за брендами, покупки «для статуса» всё же наконец-то привели меня к пониманию: всё это ума не добавляет, сноровку не улучшает, а лишь делает несвободным от кандалов чванства.
Знать, на кого опереться
При формировании коллектива, готового к победам, предприниматели практически всегда сталкиваются с проблемой качества подготовки сотрудников. К сожалению, не бывает у всех сотрудников одинаковой уверенности в планах на будущее, и это надо учитывать. Работая над единым духом команды, рассчитывая практически на каждого, мы порой забываем, что где тонко, там и рвётся, где хрупко, там и ломается. Увы, не все способны к сверхнапряжению или даже к ежедневному настойчивому труду.
Два суворовских рисунка, на одном из которых под ногой подламывается доска, а на другом сломанная трость впивается в руку, когда-то стали для меня главным аргументом в принятии сложнейшего бизнес-решения: расстаться с партнером, с которым мы вместе начинали, или нет?
… Мы пять лет были вместе. Я вел бухгалтерию и отвечал за закупки. Мой партнер – за инженерную часть бизнеса и производство. Однажды я приболел, и на закупки вместо меня поехал он. Отчёт потом предоставил, я доверял всецело и перепроверять не стал. Однако позже обнаружил: за мотор, который стоил порядка одной тысячи долларов, он якобы заплатил 7,5 тысячи. Мне настолько было обидно за сам факт обмана, что я долго не решался завести об этом разговор, искал оправдания для него и пытался успокоить себя.
Оказавшись в некоем моральном тупике, обратился к трудам Суворова (мне не раз удавалось найти подсказки в опыте великих, поэтому стараюсь прислушиваться). И после того, как мне попались эти рисунки, я объявил партнеру, что обнаружил обман, и мы расстались. Позже не раз сталкивались, но уже как конкуренты, и я увидел, насколько жесток может быть прежний соратник, желая отомстить за то, что с ним однажды расстались.
Спасибо Суворову: продолжая опираться на такого партнера, я мог проиграть однажды, как и на поле боя, всё и сразу.
Успешные решения предприниматель или менеджер может принимать, не заглядывая в книги и нарабатывая личный опыт, – это будет только укреплять его личную уверенность. Но талантами обладают, к сожалению, не все, и сегодня управленцы совершенствуют знания при помощи современных наук. А вы загляните в труды Суворова – им более 200 лет, а они по-прежнему актуальны! Поговорки, шутки, рисунки и надписи к ним, – всё может быть использовано применительно к нынешним системам управления. Худощавый седой генералиссимус, не проигравший ни одного из своих более 200 сражений, как будто подмигивает нам из далёкого далека и говорит: «Будь проклято педантство и мелочное копание!»
Комментарии к книге «Суворов & бизнес», Юрий Валерьевич Яворский
Всего 0 комментариев