«Краткий кодекс переговорщика»

Нелли Власов Краткий кодекс переговорщика

Введение

Ежи Лец сказал: «Каждый человек родится с задом, достойным для трона». Вопрос в малом. Троны пустуют в ожидании, зад есть, требуется только освоить приемы, как сесть, не промазав.

Можно ли убедить террориста выпустить заложников? Можно, если его загипнотизировать.

Лев влияет на зверей своей силой. Король – своим статусом. Мудрец – своим умом. А вы чем?

Человек может сам носить корону на голове, а может склоняться перед короной других. Говорят, что рожденный ползать, летать не может. Но тогда что вы скажите о гусенице, которая превращается в красивую бабочку?

Если вы относите себя к тем, кто родился ползать, то, наверное, трудно ползти с гордо поднятой головой?

Примерьте на себе корону чемпиона влияния. Каковы ощущения? Орлам случается и ниже кур спускаться, но курам никогда до облаков подняться. Это Иван Крылов.

Глупо оставлять свои нереализованные мечты на следующую жизнь. К магниту железные опилки притягиваются помимо своей воли. Влияние на людей сродни силе магнита.

Переговоры

Почти все, что мы делаем – от «поглощения компаний», попытки вернуть долги, снизить арендную плату, разобраться с взаимными претензиями друг к другу, снизить цену при закупке партии товаров или повысить ее при продаже до разговора о прибавке жалованья или споре с участником дорожно-транспортной аварии – все это включают затяжные переговоры.

Человеку не дано видеть свой затылок. Также не дано оценить упущенные возможности. Провел переговоры, получил результат, а что бы мог получить, никто не знает.

Переговоры подобны вальсу. Если вас ведут неумело, то вы будете наступать друг другу на ноги. Вам нужно проплыть через каждое движение, миновать «занавеси попасть на „балкон соглашений“, чтобы подписать желанный контракт.

Когда вы проводите переговоры, ваши скрытые проблемы остаются с вами. Если вы думаете, что ваш шеф убьет вас, если вы не добьетесь этой сделки, то эти мысли – ваши невидимые обезьяны, сидящие у вас на плечах. И вы почти никогда не приходите на переговоры без них. Но у других тоже полно своих обезьян за спиной. И ваша задача – привести свой силомер в соответствии с неизвестными обезьянами партнеров.

Переговоры часто имеют мало общего с силой аргументов. Они куда в большей степени зависят от силы оппонентов. Переговоры больше от искусства и магии, чем от разума и умных аргументов.

Много факторов влияет на успех переговоров. Ух, как много! Что делать с этой многоголовой гидрой? Лучше пойти от противного.

Как провалить переговоры?

Вы смотрели когда-нибудь ковер под сильной лупой? Без нее – ковер как ковер. А вот при большом увеличении сразу видишь кучу мельчайших частичек мусора. В переговорном процессе начинаешь видеть много того, чего не замечал раньше, прочитав книгу о переговорах. Там тебе объяснили множество факторов. Прежде всего, их нужно научиться распознавать в ходе реальных переговоров. С невидимым трудно бороться и невозможно управлять. Например, такой фактор, как личные качества участников. Если вы глубоко рациональный человек, то, скорее всего, ваш бич – занудство, которое вы можете не замечать, но которое только раздражает партнера. Ваше стремление догматично изложить аргументы и цифры не убеждают, и вы снова повторяете все по кругу, но уже медленнее и настойчивее. А это приводит партнера в бешенство. Вы делаете саркастическое замечание, бьетесь головой о стенку.

Но успеха нет.

Многие деловые и успешные люди поражаются, как много они совершают действий, которые входят в список «неправильного поведение». Есть закон ямы. Когда вы уже в яме – перестаньте копать! В переговорах вы часто не можете заключить сделку, потому что ни один из партнеров не говорит другому, чего он хочет. И это напоминает ситуацию, когда вы сидите уже в яме, но продолжаете копать, т. е. продолжаете убеждать друг друга в правомерности своих требований. Перестаньте копать! Переходите на другой метод. Начните выяснять взаимные интересы и то общее, что есть в них. Поведение в яме – это не вальс. Это топтание на танцплощадке, где партнеры просто лягают друг друга.

На самом деле, переговоры – это так просто, если вы стремитесь стать близкими, когда вы заботитесь не об отстаивании своих интересов, а отрабатываете фигуры совместного танца и управляете своим поведением. Тогда сделка становится пророчеством, которое исполняется само по себе.

Как ты думаешь, что нужно начать делать, чтобы стать чемпионом влияния? Учиться трюкам и особым секретам воздействия? А вот и неправда ваша. Начинать нужно с себя.

Главные задачи переговорного процесса

Переговоры включают множество задач. Часть из них осознается, а другая часть, и притом значительная, не осознается. Но от этого они не перестают существовать и влиять на исход переговоров.

1. Настрой на успех. Известно, что выигрывает сильнейший. Тогда как накачать свою силу? И в чем она?

2. Искусство быть убедительным. Люди любят вкусное и отказываются от горького. Как соблазнить партнера своим предложением? Как сделать его вкусным для него?

3. Искусство прессинга. Как ослаблять сопротивление партнера. Сильней сомнений зверя нет. Как ослабить сомнения, страхи или недоверие?

4. Искусство управлять атмосферой переговоров и отношениями. Партнеры не ангелы, а вполне нормальные акулы. Как их приручить? И как им не попасться на зубок, чтобы не быть съеденным?

5. Выбор стратегии поведения. Какую выбрать стратегию своего доведения, если разгорелся острый конфликт? Бороться или танцевать?

Виды переговоров

• Переговоры по распределению общего ресурса, например, прибыли.

• Переговоры по возврату долгов.

• Переговоры по выбору лучшей альтернативы.

• Переговоры по претензиям и жалобам.

• Переговоры по принятию своего проекта.

• Переговоры по поводу изменения принятых условий или договоренностей.

• Переговоры по одолжению или просьбе.

• Переговоры по цене покупки или продажи.

1. Выбор стратегии поведения

Какую выбрать стратегию своего поведения? Танцевать или бороться?

В животном мире особи не ведут переговоры. Они просто перегрызают друг другу глотки. Борьба или бегство – других вариантов нет. А в борьбе выигрывает сильнейший. Звери не способны к сотрудничеству. Там только один вариант: «Выигрыш – проигрыш». А люди? Люди – часть Природы и рождаются с теми же инстинктами. Как вы думаете, насколько часто люди разбираются друг с другом со своими конфликтами, следуя этой же тактике? Если все конфликты всех людей принять за 100%, то сколько процентов вы бы отдали этой тактике, учитывая, что люди – не звери? 10, 20, 50%? Статистика показала – 87%. И после этого можно говорить, что люди – не звёри? Оказывается, мы слишком хорошо думаем о самих себе.

В стратегии «выигрыш – проигрыш имеется зафиксированный куш, и обе стороны торгуются: кто же получит наибольшую долю. Это становится игрой соперничающих сил. И это проявляется в 87% из ста. А как распределяются остальные 13%? Та же статистика утверждает, что по 4% приходится на тактики бегства (когда уступают) и ухода от конфликта. Оставшиеся 5% всех конфликтных ситуаций приходятся на две тактики, 5 которые свойственны только для людей. Это тактики сотрудничества и компромисса. Всего в пяти случаях из ста люди способны отойти от животных инстинктов бороться за свое и перейти на уровень гомосапиенс, т. е. человека разумного. Пять из ста или один из двадцати. Как это мало! Обучение искусству переговоров – это и есть обучение человеческому поведению в человеческих конфликтах. Это не установка на свою победу, где выигрыш (свой) и проигрыш (чужой), а установка на совместное разрешение возникшей проблемы. Это тактика «выигрыш – выигрыш».

Вторая стратегия «выигрыш – проигрыш» – это уже какой-то высший философский уровень. Если сфокусировать внимание на интересах сторон и поискать созидательные пути, чтобы сделать сделки более привлекательными для обеих сторон, то обе стороны могут оказаться победителями одновременно. Это атмосфера скорее сотрудничества, чем конфронтации. Но людям трудно сотрудничать. Большинству свойственен страх потерпеть неудачу. И поэтому их инстинктивная реакция – не доверять другой стороне. Люди оказываются в плену страхов потерять репутацию и забывают о том, чего они действительно пытаются достичь. И это свойство людей. Только святые и мертвые безгрешны, а остальные – просто люди.

В реальной жизни большинство переговоров – это какая-то смешанная игра.

Главная задача в обучении искусству переговоров – добиться правильного соотношения между конкуренцией и сотрудничеством в ведении переговоров.

В любых переговорах спрятан явный или скрытый конфликт. У меня есть цель (чего я хочу от партнера по переговорам) и четкая позиция (как я считаю правильным путь достижения этой цели). А мой партнер горит желанием дать мне то, что я хочу? Согласен ли он с предложенным мне способом разрешения нашего конфликта? Вопрос? В конфликте сталкиваются мои и чужие интересы. Что является ставкой в нашем конфликте? За что сражаются в любых переговорах? За деньги, собственность? Нет! Это на поверхности. На самом деле люди бьются за куда более ценное, чем презренный метал. Они бьются за то, что больно ранит, что заставляет ныть сердце куда сильнее, чем потеря денег. Истинными ценностями почти в любых переговорах являются следующие пять видов ценностей.

1. Ее величество Справедливость при распределении выигрыша. Справедливость определяется соотношением того, что я получил (Вознаграждение) и того, что я отдал взамен (Вклад), (Возн. / Вклад). Это соотношение участники стремятся, как минимум, уравнять.

2. Это такая штука, как Персональная ценность или полезность полученного вознаграждения (выигрыша). Вот тут бывают расхождения в представлениях оппонентов. Один считает, что второй получил много, в то время как для первого полученное вознаграждение не имеет какую-то персональную ценность. В переговорах мы оцениваем шансы. Шансы и есть наше представление о персональной ценности каких-то предложений.

Полезность бывает как материальная, так и нематериальная. К нематериальной мы относим какие-то ценности. Например, я могу уступить в цене, но получу важного клиента, само имя которого придаст мне вес в моем кругу.

При этом нужно признать правоту фразы «О вкусах не спорят». Ценность или полезность предложений – вещь сугубо персональная. Люди оценивают полезность, исходя из собственной шкалы ценностей. И ее трудно бывает спрогнозировать, не выходя из своей позиции. Например, зайцу нравится морковь, а волку мясо. Но если они сошлись в переговорах, то волк должен смотреть на предлагаемую им морковь с позиции зайца, а не со своей точки зрения.

3. Величина риска или угроз, связанных с принятым соглашением. Это и возможность потерь в будущем, и наличие вероятности после конфликта. Люди всегда чего-то боятся. И это их останавливает. Поэтому нужно думать не только о том, какими выгодами соблазнить партнера, но и как убрать его представление о рисках и потенциальных угрозах.

4. Вероятность реализации принятого соглашения. Верит ли он и насколько, что данное соглашение будет выполнено?

5. Недоверие друг другу или хотя бы сомнения в таком доверии. Он может просто не верить людям вообще или персонально мне. Тогда моей задачей становится строительство такого чувства в его душе, как доверие ко мне лично.

В каждом конфликте имеется, по меньшей мере, одно четко сформулированное правило, которое указывает, что позволительно, а что – нет. Например, у японцев есть правило, что человек не может жить в одном городе с убийцей друга, в одной стране с убийцей брата и под одним небом с убийцей отца. Или такое правило при ведении переговоров:«Никогда не давай партнеру потерять свое лицо». Потерю лица никто не прощает. Или другое правило: «Нельзя убедить врага. Вначале сделай его другом». А какими правилами руководствуемся мы? Они у нас разные или есть что-то и общее? Схожи ли наши ценности, или они расходятся в разные стороны? Стоит посмотреть на все это с точки зрения конфликта наших целей и ценностей. Важно определить ядро конфликта. На острие какой иглы спрятан главный конфликт целей или ценностей?

Не нужно много ума для заключения, что плохой мир – лучше доброй ссоры, что лучше сотрудничать, чем конкурировать и бороться, что ничья – лучше поражения. Однако все разумные доводы нашего мозга пасуют перед их величеством, называемым Эмоциями. Пусть я потерял сотню, зато нагрел на пятьсот. Эта мысль может греть и тешить собственную душу, которая еще не вышла из своего детского состояния.

Когда люди садятся за стол переговоров, между ними есть взаимная зависимость, иначе зачем бы они садились за общий стол. Но есть и противостояние. Это напоминает весы. Два коромысла весов связаны, и одновременно, если положить на одну из чаш больше гирь, они начинают перетягивать. И эта двойная зависимость есть норма весов. Так же и в переговорах. Обе чаши весов можно привести в равновесие, положив на каждую одинаковые вес и гири. Решить конфликт переговоров можно тоже таким же образом: найти такое решение, которое примет каждый из партнеров, т. е. уравновесит чаши весов...

Людей можно сравнить с каким-то неодушевленным аналогом, как, например, с весами. Только вот люди – не предметы, это души, мозги, сердца, иллюзии, заблуждения, привычки, стереотипы и пр. И все эти милые органы часто живут по своим законам, и тянут в разные стороны.

Чистого конфликта, когда интересы сторон полностью противоположны, в жизни почти не бывает. Разве что в войне, направленной на полное уничтожение противника. И именно это дает шанс в любом конфликте искать зону общих интересов.

Но почему, понимая, что стратегия сотрудничества эффективнее стратегии соперничества или борьбы, в реальной жизни мы имеем этого сотрудничества пять раз на каждую сотню переговоров?

Ответ банально простой. Сила стихии перекрывает силу разума даже у умных и грамотных людей. Стратегия сотрудничества несколько мифологична. Она предполагает, что партнеров не двое, а как бы один, т. е. эти двое объединились вместе бороться против общей проблемы или внешней системы. Но сами понимаете, как трудно из двух разных людей сделать одного. У оппонентов чаще всего диаметрально противоположные интересы. Вот поэтому реальная практика переговоров так мало демонстрирует нам примеров разумного человеческого поведения.

Поэтому важнейшей задачей обучения искусству переговоров является не тренировка в построении разумных аргументов и доводов (чем обычно и занимаются люди, готовясь к переговорам), а тренировка управления своей собственной стихией и стихией партнеров по переговорам. Реальная практика доказывает это на фактах. Главным умением эффективного переговорщика является самообладание, хладнокровие и умение манипулировать стихийными силами оппонента.

Если в обычных поединках есть тактика бокса и тактика айкидо, то и в переговорах есть обе тактики. Наш курс – о тактике айкидо в переговорном процессе.

Дорога в тысячу миль начинается с первого шага, говорят китайцы. А первый шаг начинается с цели. Так чего я хочу достичь? Еще древний Сенека сказал, что для корабля, который не знает, в какую гавань плыть, никогда не бывает попутного ветра. Могу я сейчас представить ясно ту гавань, в которую хотелось бы мне приплыть в ходе предстоящих переговоров?

Итак, первое правило переговоров: определись со своей целью.

Позиции и предложения. Что я могу предложить партнеру по переговорам? Есть ли у меня заманчивое предложение для своего партнера? Если да, то способен ли он отказаться от него? И почему? А если у меня нет такого предложения, то почему я рассчитываю, что он согласится на мои требования или предложения? Может, у меня есть способы надавить на него? И они действительно способны заставить его подчиниться? Может, стоит использовать, как дипломаты, пакет предложений? И подавать их постепенно частями? Тогда какие это предложения, и в какой последовательности я буду подавать их? Заранее подготовить пакет предложений и продумать какими шагами их лучше всего подавать? При каких условиях переходить к следующему предложению из общего пакета?

2. Подготовка к переговорам

Едешь на переговоры? И с кем? Готов? Что беспокоит? Как ты думаешь, чего они хотят?

А свои цели тебе ясны? С чем бы ты хотел выйти с этих переговоров, но при этом очень довольным? Что бы тебя устроило в полной мере? А что в частичной? А чего бы не устроило вообще? Ты даешь себе в этом отчет?

В чем состоит задача переговоров в целом, ты определился? Какие вопросы ты хочешь обсуждать?

• Ты едешь договариваться о возможном получении заказа?

• Или тебе предстоит решать спорные вопросы? Где-то не сошлись ваши интересы?

• А может, едешь договариваться о снижении цены на покупку? Или на повышении цены на продажу?

• Может, предстоит не очень приятный разговор о возврате долгов?

Ну ты сам лучше знаешь, что тебе предстоит, поэтому и определи четко и ясно свою цель. Ясность мысли делает ясными и действия. Выигрыш налицо.

Ты представляешь тех людей, с которыми встречаешься? Чего неожиданного можно ждать от них? С каким зверем предстоит общаться? Кто он или они? Львы, тигры, собаки-ищейки, орлы, быки, антилопы или кролики?

Скажи мне, в чем предмет этих переговоров? Что конкретно будете обсуждать?

Ты знаешь, лучше сразу подумай, есть ли что-то общее в ваших интересах?

Обозначь эту зону и веди его туда.

Ведь обычно каждый идет на переговоры со своей позицией. И что получается? Позиционный бой. И он ни к чему хорошему, как правило, не ведет. Не хочешь же ты повторять этот коммунальный стиль поведения.

Зачем тебе залазить в окопы и отстреливаться оттуда? Лучше предложи ему выйти и сесть рядом на скамеечку. Дескать, дорогой друг, есть у нас общие интересы, давайте подумаем, как нам их удовлетворить.

А свои варианты предложений ты продумал? Нет? Думай сейчас. У кого котомка идей полная, тот и ведет. Будь наездником, а не лошадью! Кто лучше подготовлен, тот лучше вооружен, не так ли?

Но в творческом экстазе не забудь и о его интересах. Подумай, как соединить свои и его желания.

А о способах защиты ты подумал? Вооружился нужными расчетами? Может, какие законы, прецеденты окажутся нужными, чтобы представить или защитить свою позицию?

А если придется что-то делить: какой способ предложишь?

«Подкинем монетку?»

«Обратимся к эксперту?»

Или «Пусть решит арбитра?» Тогда кого возьмешь в арбитры?

Как твои партнеры относятся к тебе? Хорошо? А может, напряженно? Сам понимаешь, что стиль разговора будет разный!

Настройся! Уверенность и достоинство никогда не помешают. Держи марку! Никто не может сбросить с тебя мантию твоего достоинства без твоего на то разрешения.

Ключа к успеху не знает никто, но вот ключ к поражению известен. Это желание всем понравиться.

Что может стать причиной непонимания? Помнишь фразу «Счастье, когда тебя понимают»? А ведь как редко это случается. Так что может стать причиной непонимания? ...

Неполная или неточная информация, ненадежность экспертов, подозрения в умышленном сокрытии фактов, слухи, разное понимание, разные ценности, понятие несправедливости? Да много чего может лежать между вами, как камни на дороге. Определись!

А доверяет ли тебе партнер? Ты уверен? Может ли он сомневаться в твоей надежности или профессионализме? А могут ли у него или у тебя быть сомнения в честности и порядочности друг друга? Чаще всего люди не верят, что другая сторона будет учитывать их интересы. Подумай, как снять эти сомнения, если они есть.

Ведь в атмосфере недоверия, как в радиации, гибнут лучшие порывы.

Как ты думаешь, будет ли давление с его стороны? Начнет ли он применять прессинг? А ты?

Что могло бы вас расстроить?

Что ты можешь сделать, чтобы лучше понять его?

Что ты мог бы сделать, чтобы продемонстрировать свою надежность, доброжелательность и уважение?

А если переговоры сорвутся или вы не договоритесь? Это очень страшно?

Ну, небо и Земля, наверное, не перевернутся. Да и сам живой останешься, так что не переживай. Лучше сейчас быстренько представь, что будешь делать, если такой негативный вариант все-таки случится. Наверняка что-то есть у тебя в запасе.

Помни: сила в безразличии! И пусть уверенность не покинет тебя!

А какие другие преграды ты мог бы себе представить? И как собираешься их преодолевать, если они все-таки появятся?

Какие лица могли бы влиять на ход переговоров? На кого твой партнер будет ориентироваться: на босса, учредителя, сотрудников или каких-то внешних людей? Кто является скрытым агентом влияния для него и, может быть, и для тебя? Подумай! Ведь не зная этого, напоминаешь страуса, который засунул голову в песок и не видит истинную реальность.

Время, место переговоров определены? Все ли предусмотрено? Вода, угощения или что-то другое?

Не забудь выразить признательность. И обязательно – оптимизм. Дескать, ты веришь в хороший исход вашей встречи.

Сразу, пусть даже шуткой, попроси договориться о тактике, в которой запрещены силовые приемы.

Сразу обсуди три вещи: проблему (что?), интересы сторон (почему?) и позиции (как?)

Следи, чтобы тебя не уводили в сторону. Предложи вначале обмен мнениями и позициями, а потом сами переговоры, чтобы найти необычное творческое решение противоречий, если они есть.

Как только партнер начнет тянуть вас в свою сторону, напоминай, что вы не собирались бороться друг с другом. Вы хотите сесть на общую скамью и поискать общее решение, которое бы устроило обе стороны.

Я хотел бы тебя предупредить о некоторых правилах переговорного процесса. Это твоя хорошая вооруженность.

3. Драматургия переговоров

Переговоры – почти спектакль. А у спектакля есть три части: экспозиция, конфликт и развязка. Экспозиция обрисовывает суть происходящего. Конфликт выявляет проблемы. Развязка дает решение этих проблем.

1) Экспозиция переговоров – это определение предмета переговоров, изложение повестки или хода переговоров. Тут можно оговорить и основные правила, которые было бы желательно соблюдать обеим сторонам. Вы можете начать переговоры в таком тоне: «Я прошу вас присоединиться ко мне в поисках взаимоприемлемых решений по тем вопросам, по которым у нас существуют разногласия. Я надеюсь, что мы с вами приложим усилия, чтобы найти хорошее решение и улучшить наши взаимоотношения».

Но давайте придерживаться некоторых правил:

1. Не уходить и не прерывать общение, даже если у вас появится чувство дискомфорта и безнадежности, или вам не понравятся какие-то мои действия.

2. Не использовать силовых игр (ультиматумов, угроз или насилия), чтобы выиграть борьбу за власть между нами.

3. Давайте определимся, что такое для нас с вами хорошее решение? Хорошее решение – это решение, которое устраивает обе стороны, т. е. каждый из нас должен чувствовать, что оно справедливо. Оно содержит механизм реализации (кто, что, когда должен делать). Оно оформлено в письменном виде как соглашение или договор.

Далее выразите признательность («Я ценю вашу готовность идти на эти переговоры»).

Выразите оптимизм («Я надеюсь, что мы найдем решение»).

2) Конфликт или завязка. На этой фазе происходит изложение предмета переговоров, позиций сторон, выявляется ядро противоречий, силы сопротивления. Вот тут и начинаются собственно переговоры, торг, уступки, противостояния и пр. Именно на этой самой важной фазе проявляются умения и навыки переговорщиков. Побеждает более умелый. Но о всех тактических приемах и уловках мы будем рассуждать позднее.

3) Развязка. На этой стадии стороны договариваются и подписывают соглашение. Здесь тоже используются приемы подталкивания к окончательному решению. Договариваются о механизме реализации принятого соглашения, о дальнейшем взаимодействии и пр.

Соблюдать последовательность шагов, следуя драматургии переговоров, не прыгать с одного этапа на другой без особой необходимости.

4. Правила, принципы и приемы переговоров на разных этапах

4.1. Подготовка

1. Планируйте предстоящие переговоры.

2. Проведите анализ ССВО (сила, слабость, возможности и опасности).

3. Цели и варианты решений. Идя на переговоры, имейте несколько вариантов решений. Будьте гибкими, а не рабами установленных вами границ.

4. Объективная мера для оценки вариантов решений. Найдите объективную меру для оценки разных вариантов решений.

5. Найдите свою НАПС (наилучшую альтернативу предстоящему соглашению. Сила в безразличии.

6. Стиль поведения. Выберите лучший стиль ведения переговоров (жестко по отношению к проблеме и тепло, по отношению к партнерам).

7. Определите команду и распределите внутри ее, кто следит за проблемой, уступками и возможностями, кто за перерывом, кто за партнерами.

8. Границы цены и величину уступок лучше продумать заранее, но не быть их рабом. Могут открыться новые возможности, ради которых стоит пожертвовать даже ценой. Стоит заранее разработать и условия, при которых можно пойти на уступки.

9. Оцените заранее причины возможных разногласий: различия в интересах, ценностях, информационные причины непонимания, отсутствие доверия, круг других заинтересованных лиц, возможное давление со стороны, личная неприязнь, ущемление власти и зон влияния и пр.

4.2. Правила ведения позитивных переговоров

Люди – отдельно, проблемы – отдельно

Можно свести все к нескольким базисным правилам.

Разбирайтесь с проблемой, а не друг с другом! Отделяйте людей от предмета переговоров! Трудно? Наверное, но нужно. Человек может не нравиться, но то, что он говорит, это отдельно. А для этого:

1. Контролируй восприятие:

• контролируй то, как тебя понимают;

• уточняй то, что тебе говорят;

• обсуди различия в восприятии;

• сделай что-то такое, чего от тебя не ждут (чтобы надломить негативные предубеждения, если они возникнут);

• говори откровенно и ясно, что тебя беспокоит спрашивай, что беспокоит партнера;

• попридержи свое суждение до той поры, пока не поймешь взглядов другой стороны. (При этом помни, что понимание чужой позиции и мнений не означает принятие их.)

2. Не бойся манипулировать.

Манипуляторы в цирке нас развлекают и удивляют. Манипуляторы в жизни нас раздражают. Чтобы противостоять манипулятору, возьми инициативу в свои руки.

Представь манипулятора с горшком на голове, и ты ему не по зубам. Если он тебя торопит и подталкивает к непродуманным действиям, загородись от него афоризмами типа: «Быстро только кошки рождаются, а я свои дела вначале продумываю». Если он тебя явно обманывает, не стоит обвинять его во лжи. Куда лучше с улыбкой воспринимать его потуги, давая знать, что ты распознал его тактику и с иронией относись к его бесполезным усилиям:

• распознавай чужую манипуляцию и не поддавайся ей;

• открыто высказывайся относительно того, что ты распознал чужие намерения тобой играть, как кошка мышкой;

• давай другому «спускать пар». (Пусть он расскажет о своих обидах, и тебе легче будет перевести разговор в рациональное русло.);

• вовлекай оппонента в процесс выработки решения, даже если оно и тривиально (партнеры должны чувствовать себя собственниками идеи);

• обращайся к оппоненту за советом и ты пробудишь его ощутить свою личную ответственность;

• никогда не давай ему «потерять свое лицо» (этого тебе никто не простит);

• знай, что ничего нельзя сказать такого, чего другие не смогут понять (тебя все равно поймут по-своему);

• используй технику активного слушания (Поощрение высказываний, Уточнение, Эхо-отражение, Сопереживание (признание правоты его чувств), Отражение его чувств (понимание его состояния), Конец (подведение итогов, резюмирование).

3. Внимание интересам, а не позициям.

Вникай в мотивы и глубинные интересы партнера, а не в его позиции, т. е. как он хотел бы разрешить конфликт.

• Задавай уточняющие вопросы и делай паузы.

• Пересказывай свое восприятие его интересов и позиций.

4. «Не проклинай тьму, а ищи свечку».

• Призывай не искать виновных и объяснений причин, а приглашай искать совместный выход из конфликта или противоречия.

• Ищи альтернативы и не останавливайся на первом приемлемом варианте.

• Будь терпим сам и призывай к терпимости другую сторону. Ведь всегда есть место противоречиям в любом принятом решении.

5. «Результат – только на объективной основе».

Настаивай на использовании объективных критериев при выработке соглашений. К ним могут относиться рыночная стоимость, уровень затрат и прибыли, принятые нормы правила, какие-то прецеденты и пр. Требования к критериям:

• независимость от воли сторон;

• принципиальная приемлемость для каждой стороны.

6 «Ведение переговоров, не выходя из позиции „Взрослый-Взрослый“.

Используй приемы самоуправления в стрессовой ситуации.

4.3. Чертова дюжина переговорных табу и правил

1. Худшее, что можно сделать на переговорах, – это соглашаться на первое предложение.

2. Выражать свое недовольство глупо. В Грузии говорят: «Вместо того, чтобы проклинать тьму, ищите свечку».

3. Неопределенные обещания дают в дальнейшем прекрасный повод для предъявления претензий.

4. Один из самых полезных вопросов при ведении переговоров и заключении контракта – это вопрос «Что, если...» Ведь по закону Мэрфи, все что должно произойти неприятного, обязательно произойдет. Нужно задавать столько вопросов, начинающихся с этих двух слов, сколько нужно для уверенности в том, что вы не упустили ничего важного.

5. Переговоры имеют большие шансы быть успешными при обязательном условии – вести их на уровне холодного разума и иметь силу. Сила в безразличии. Снижайте уровень своей заинтересованности, и разум не оставит вас.

6. Границы цены и величину уступок лучше продумать заранее, но не быть их рабом. Могут открыться новые возможности, ради которых стоит пожертвовать даже ценой. Стоит заранее разработать и условия, при которых можно пойти на уступки.

8. Стиль ведения переговоров должен быть жестким по отношению к проблеме (но при этом гибким) и мягким по отношению к партнерам (какого бы стиля они сами не придерживались). Во всех случаях руководствоваться принципом «Дать партнеру сохранить свое лицо».

9. Помните, что ничего не должно даваться бесплатно. На любые ваши уступки, на которые вас вынудил партнер, выдвигайте свои предложения о том, что он должен отдать вам взамен. Короткое слово «Если» должно предварять все предложения и уступки. Первая (условная) часть фразы покажет вашему партнеру цену уступки. Вторая часть (содержащая предложения) покажет ему, что он получит за эту цену.

– Если вы сделаете покупку, я снижу цену на Х %.

– Если вы снизите цену на 20%, то я сделаю покупку.

– Если вы откажетесь от контроля на месте, мы согласимся с вашим графиком.

10. Чуть-чуть (чуть-чуть скидки при чуть-чуть отклонениях от стандартов и нормативов). У вас упаковка некрасивая, я хотел бы скидку на это. Я беру партию из трех комплектов и поэтому вправе надеяться на скидку за большой объем.

При любых переговорах добивайтесь скидок, обязательно предлагая обоснование для них.

1. Доставка и установка (какая скидка будет, если вы сами привезете товар?).

2. Гарантия по дефектам в материалах и сборке (на сколько уменьшится цена, если вы откажетесь от своих прав на это? Будьте уверены, что они включили в цену расходы, связанные с переделкой и устранением дефектов).

3. Оплата сейчас или позже (если есть рассрочка платежей, какова будет скидка, если вы заплатите наличными сейчас, так как вы представляете им возможность использовать ваши деньги?).

4. Новый или как новый (если я возьму товар с витрины или в плохой упаковке, или слегка побитую и поцарапанную, то какова будет скидка?).

5. Цена за масштаб партии (если я беру много, то какова будет скидка?).

6. Попутная покупка (я куплю костюм, если к нему вы добавите галстук, или если я возьму стол и к нему в придачу стулья, то какова будет скидка?).

7. Связанные услуги (если я сам уберу весь мусор после погрузки товара, то на какую скидку я могу рассчитывать?).

8. Совокупный учет (на какую скидку я могу рассчитывать, если я беру обязательства работать только с вами?).

11. Цену своей уступки подсчитывай не по единице товара (она может быть ничтожной), а по всей партии.

12. На переговорах твоя сила проявляется не только в безразличии, но и в информированности. Поэтому нужно вооружать себя знаниями обо всех факторах, влияющих на данную ситуацию. Какие цены у других, какие условия представляют другие, какие скидки существуют у других, какие преимущества, угрозы, возможности, сила и слабости у данных и других партнерах. Какова сейчас рыночная ситуация?

13. Целое. Не обсуждайте вопросы по частям. Вначале составьте весь пакет обсуждаемых вопросов. А только затем можно приступать и к отдельным его частям.

Если каждый пункт – цена, сроки, поставка, периферия и прочее улаживаются отдельно, то этот процесс может быть бесконечным. 9 Разбор каждого пункта изолированно – постепенно, по кусочкам – создает переговорную ситуацию типа «проигрыш–победа». И это создает нехороший настрой и установки.

Кроме того, каждый пункт соглашения не существует изолированно. Они все вместе являются пакетом, который нужно выработать, т. е. частью целого.

Отсюда правило: Не обсуждай вопросы по частям. Вначале составьте весь пакет обсуждаемых вопросов. А только затем можно приступать и к отдельным его частям.

Цена – не единственный предмет обсуждения на переговорах. Ими могут быть:

• Условия поставки.

• Учет риска.

• Учет факторов времени.

• Спецификация поставляемых изделий.

Чем больше составляющих вы держите в голове, тем более вы вооружены и тем более вы профессиональней, как переговорщик.

В заключение не забудьте о механизме реализации принятого соглашения.

• Оговори в конце механизм реализации принятой договоренности.

• Исполнители.

• Сроки.

• Требуемые дополнительные ресурсы и их источники.

• Санкции в случае невыполнения договоренности.

• Желаемый конечный результат.

• Кто и какие конкретно предпринимает шаги.

• Каковы сроки реализации.

• Кто несет ответственность за срыв соглашения.

• Какие потребуются ресурсы (время, люди, информация, финансы и пр.).

4.4. Как управлять процессом решения проблемы

Не бойтесь шокировать предлагаемой ценой, при обязательном условии – аргументированного обоснования такой цены. Если хотите получить 5, запрашивайте 10. Ставьте высокие цели. Чем больше запрашиваете, тем больше получите, но не выходите за рамки реалистичности.

Не соглашаться на первое предложение. Не принимайте поспешно решений. Берите тайм-аут. Самое глупое в любых переговорах – соглашаться на первое предложение

Лестница. Идите к цели, как по лестнице, шаг за шагом.

Целое. Если каждый пункт – цена, сроки, поставка, периферия и пр. – улаживать отдельно, то:

• этот процесс может быть бесконечным;

• разбор каждого пункта изолированно – постепенно, по кусочкам – создает переговорную ситуацию типа «проигрыш–победа». И это создает нехороший настрой и установки;

• кроме того, каждый пункт соглашения не существует изолированно. Они все вместе являются пакетом, который нужно выработать, т. е. частью целого.

Отсюда правило: «Не обсуждайте вопросы по частям. Вначале составьте весь пакет обсуждаемых вопросов. А только затем можно приступать и к отдельным его частям».

Параметры. Предмет переговоров всегда имеет свои параметры. Если не получилось договориться в целом, переходите на переговоры по отдельным параметрам.

Настрой на согласие важнее скорости продвижения. Важно не создавать установку на сопротивление (которую потом будет трудно сломать), поэтому при столкновении с сопротивлением переходите на вопросы, по которым легче прийти к согласию. И только в конце возвращайтесь к «трудному вопросу. Ощущение общей договоренности подтолкнет партнера к более мягкому поведению и в отношении к трудному вопросу, чтобы не разрушить принятую договоренность. Но не стоит откладывать важные вопросы на середину или на конец. Может на них не хватить времени или настроения.

Постоянно подводите итоги по ходу переговоров. Не уступайте другой стороне делать это за вас.

Не распыляйтесь. Периодическое повторение главных аргументов и доводов лучше, чем добавление множества мелких новых. Темы для обсуждения – не монеты. Больше – не значит лучше. Качество важнее количества.

Обесценивайте доводы оппонентов. Если партнер атакует вас сильными доводами, то действуйте наоборот. Запрашивайте новые доказательства. В конечном итоге они начнут приводить все более мелкие аргументы, что будет обесценивать их систему доказательств.

Вводите рамки и ограничения. Поставьте специальные условия и ограничения, в рамках которых человек будет вынужден действовать.

1. Неудобный график.

2. Неудобные схемы и формы оплаты.

3. Загнать в рамки времени, сроков, места и т. т. п.

Список вопросов. Имейте готовый список вопросов для обсуждения и основывайтесь на них. На первое место ставьте самые важные для вас вопросы. Но это только в случае, если вы не ожидаете особо сильного сопротивления. Если же оно предполагается, то тут потребуется специальная тактика суггестивного ослабления сопротивления. Об этом см. ниже.

Отслеживайте временные рамки переговоров.

Оценивайте температуру переговоров. Проводите время от времени рефлексию (анализ самого хода и тактик ведения переговоров).

Заставляйте другую сторону конкурировать. Старайтесь не давать преждевременных обязательств в отношении их действий и предложений (или продуктов и услуг). Пусть они стараются «продать свои идеи (или товар). Тогда они будут больше стремиться идти на уступки.

Подводите итоги. Делайте это регулярно, а не в самом конце. Учитывайте выгодные для вас моменты и ослабьте позицию ваших оппонентов, игнорируя или преуменьшая значения тех из них, что вам не нравятся. Используйте их для того, чтобы получить уступки: «Если бы вы могли сделать это, тогда бы мы...».

Не уходите в сторону. Использование второстепенных вопросов – классический ход. Не сбивайтесь с пути, если только это вами не было специально предусмотрено. Другая сторона будет стараться отвлечь ваше внимание на второстепенные проблемы, если почувствует, что теряет определенное преимущество в ходе обсуждения или что вы собираетесь сделать заявление в их пользу. Будьте бдительны! Второстепенные вопросы – это полезная контригра.

Не забудьте о механизме реализации принятого соглашения. Заключение:

• оформить соглашение;

• обсудить механизм его реализации:

кто и какие конкретно предпринимает шаги;

каковы сроки реализации;

кто несет ответственность за срыв соглашения;

какие потребуются ресурсы (время, люди, информация, финансы и пр.).

Уходите от привычной декларации. Свои предложения нужно не вбивать, а вкладывать в сознание партнеров. Для этого подойдет метод СПОР.

Метод СПОР

С – Ситуация. (Описание ситуации или ситуационные вопросы. «Сейчас все фирмы борются за выживание».)

П – Проблема. (Формулирование проблемы, вытекающей из ситуации. «Но клиентов на всех не хватает».)

О – Опасности. (Угрозы и опасности, вытекающие из нерешения данной проблемы. «Если мы не позаботимся о том, чтобы управлять потоком клиентов, то их захватят другие фирмы».)

Р – Решение – своя идея. (Нам нужно создать свой отдел паблик рилейшнз (связи с общественностью), чтобы управлять имиджем фирмы и целенаправленно заниматься поиском клиентов, их привлечением и удержанием. У меня на этот счет есть кое-какие соображения. И они состоят в следующем...».)

Уходите от привычных стереотипов опровергать доводы или возражения партнеров простым несогласием или отрицанием их правоты.

Тут вам понадобятся более тонкие приемы.

Инструменты переубеждения СОКРАТ

С – «Сравнение». (По сравнению с чем? Далее следуют объекты сравнения. Ими могут быть и метафоры. Можно сравнивать единицы объекта.)

О – «Открытие». (Открыть новые грани, выгоды, которые до сих пор оппонент не видел.)

К – «Кресло». (Заставить оппонента посмотреть на ситуацию с другой позиции, «с другого кресла».)

Р – «Разворот». (Разворот видения в другую сторону. Если плохо А, то есть и Б, и В, и Г.)

А – Альтернативное взвешивание. (Взвесить плюсы и минусы.)

Т – «Трудности». (Обесценить страхи и трудности. «Не так страшен черт, как его малюют».)

4.5. Отношение к уступкам

1. Главное правило: уступки не дарить, а продавать.

Помните, что ничего не должно даваться бесплатно. На любые ваши уступки, на которые вынудил партнер, выдвигайте свои предложения о том, что он должен отдать вам взамен. Короткое слово «если» должно предварять все предложения и уступки. Первая (условная) часть фразы покажет вашему партнеру цену уступки. Вторая часть (содержащая предложения) покажет ему, что он получит за эту цену.

При любых переговорах добивайтесь скидок, обязательно предлагая обоснование для них.

2. К уступкам продвигайтесь только вторыми, а не первыми.

Имейте перечень позиций, которые вам не жалко отдать, и отдавайте их в обмен на что-то более важное для вас. Можно усиливать их ценность в глазах оппонента. Делайте из мухи слона.

1. Если вам предлагают «безделушку», никогда не отказывайтесь. Вы можете потом обменять ее на что-то более важное для вас. Выясните, в чем другая сторона нуждается больше всего, и постарайтесь заставить их заплатить за это. 50:50 – это не единственный компромисс. Как насчет 99:1?

2. Торгуйтесь только по незначительным вопросам. Старайтесь придать им большее значение, торгуясь, но не уступая. Пройдите через все стадии торгов и дайте другим возможность «выиграть уступку. Это сделает их обязанным уступать и вам. А вот тут вы и предложите для торга то, что для вас важно.

3. Не облегчайте жизнь другой стороне. Люди больше всего ценят то, что им трудно досталось. Не лишайте их этого удовольствия. Дайте им немного больше того, на что они рассчитывали.

4. Не будьте жадными. Жадный рискует потерять все. Не стоит идти на такой риск. Используйте те возможности, которые вам открываются в ходе переговоров, а не пытайтесь отобрать то, что явно не хотят отдать.

5. Не идите на компромисс слишком рано. Не соглашайтесь слишком быстро. Уступать медленно – отличительная черта хорошего переговорщика. Стремитесь к самому большому и не спускайтесь с вершины своих надежд слишком рано. Иначе оппонент поймет, что ваши первоначальные требования были завышены, и будет стремиться снизить их еще больше.

6. Осознавайте варианты уступок, чтобы пользоваться ими.

Виды уступок

1. Односторонние.

2. Взаимные.

Односторонняя уступка предполагает, что вы ничего не ждете взамен. Уступили – и все. Сделать уступку – значит, охотно или неохотно допустить что-либо, отказаться от чего-либо, чем-то пожертвовать. В каких случаях может встать вопрос о такой уступке:

• когда вы хотите отказаться от чего-либо, прежде чем это отберут;

• когда хотите уменьшить потери;

• когда хотите продемонстрировать силу, т е. доказать, что можете позволить себе делать уступки;

• когда понимаете, что противоположная сторона права и заслуживает уступки;

• когда хотите продемонстрировать искренность намерений;

• когда не видите выхода из тупика, кроме как уступить;

• когда стремитесь подтолкнуть переговоры;

• когда хотите получить большее, уступив в малом.

Взаимные уступки носят название «Око за око» или «Зуб за зуб». Их идеология проста: «Мы сделаем то-то и то-то, если вы взамен сделаете вот это».

Этот вид уступок целесообразен при следующих условиях:

• когда хотите найти компромисс;

• когда хотите найти выход из тупика;

• когда хотите выработать конструктивные варианты решения;

• когда хотите найти способы подсластить пилюлю;

• когда хотите добиться завершения определенного этапа;

• когда закладываете свои явно манипулятивные цели.

Когда обычно говорят об уступках, подразумевают уступки по существу. А среди них больше всего имеют в виду уступки по цене. Но цена – не единственный предмет обсуждения на переговорах. Ими могут быть:

Условия поставки:

• в каких количествах возможна поставка товара?

• есть ли и каковы скидки при поставке крупных партий?

• кто оплатит доставку и страховку?

• если товар отгружается в контейнер, то кто несет ответственности при повреждениях?

• что используется в качестве упаковки, насколько это устойчиво к воде, грызунам и пр.?

• есть ли возможность указать собственный торговый знак?

• кто несет ответственность за хранение страхового запаса?

• каков минимальный размер партии?

• кто и как сможет отслеживать поставку товара?

Учет риска:

• кто платит страховую сумму?

• что должна включать в себя страховка?

• кто платит за замену?

• кто определяет форс-мажорные обстоятельства?

• кто обеспечивает контроль качества?

• какие издержки должны быть покрыты страховым возмещением?

• с кого будут взиматься местные налоги и другие платежи?

Учет факторов времени:

• когда должен быть отправлен товар?

• на какой период распространяется действие контракта?

• какой самый поздний допустимый срок поставки?

• в каком порядке будут выполняться части контракта?

• можно ли изменить дату завершения?

Спецификация поставляемых изделий:

• какие параметры товара являются чески важными?

• возможны ли отклонения от стандарта без ущерба для качества?

• стоит ли удвоенное время работы утроенной цены?

• какова будет скидка, если максимально сократить число установленных параметров?

• какие характеристики притягательны, а какие необходимы?

Чем больше составляющих вы держите в голове, тем более вы вооружены и тем более вы профессиональнее, как переговорщик.

4.6. Принуждение и прессинг

1. Концентрируйтесь на своей силе и слабостях партнера. Чаще бывает наоборот.

2. Логические баталии. Выдавайте доводы первыми. Будьте готовы перебивать людей, говорящих вам: «Почему не...». Сразу говорите им почему. В любой логической баталии чаще всего выигрывает тот, кто стреляет первым.

3. Эмоции сильнее логики. Столкнувшись с неоспоримым фактом, используйте против него эмоциональный ответ типа: «Мне это не нравится». Эмоциональное отвержение оказывается сильнее массы хорошо аргументированных опровержений.

4. Кредит доверия. Чтобы оппоненты доверяли вашим словам и доводам, используйте «авторитетных экспертов». Ими могут быть факты, статистика, прецеденты, мнения экспертов, статьи, публикации, факты общественного признания и пр. Можете, прежде чем отвечать, запросить у оппонентов критерии их оценки надежности, качества или точности информации. И только после этого отвечать в соответствии с их критериями. Такой информации они доверяют больше.

5. Тактика вопросов. Планируйте свои вопросы заранее. Используйте как можно шире арсенал вопросов (уточняющих, вопросов на согласие, вопросов-ежиков, закрытых, открытых, наводящих, на отражение чувств партнеров, гипотетических и пр.). Начинайте с открытых, не бойтесь все уточнять. Нет ничего такого, чтобы другой не мог неправильно понять. Если хотите держать инициативу и вести партнера за собой, вопросы – это лучшая тактика ведения. Если хотите получить обязательство от партнера, используйте закрытые вопросы.

6. Пауза. Молчание – сильный прием. Не заполняйте паузы высказываниями и не бойтесь молчать. Молчание – признак силы.

7. Активное слушание. Используйте приемы активного слушания: «Эхо-отражение», «Поддержка говорящего», Тактика вопросов, Предложения, Резюмирование, Интерпретация и др. Больше слушайте, чем говорите. Природа дала нам два уха и один рот. Слушатель может обнаружить возможности выделить проблемы, оценить пределы позиций другой стороны и, в свою очередь, говорить с большим знанием дела.

8. Подталкивание. Подталкивать оппонентов двигаться в желаемом для вас направлении можно с помощью трех видов средств: Соблазнение раем (эмоции), Аргументацией (логика) и Угрозы. Эмоции – это воздействие на оппонентов с помощью эмоциональных слов и образов (метафор, аналогий). Цель – заставить пережить сильные ощущения и возбудить желание действовать в нужном для вас направлении, обещая выгоды и пользу (рай). Это пища для сердца. Логика – это воздействие через сильные доводы и аргументы. Это пища для ума. Угрозы – это тоже эмоциональное воздействие через страх. Угрозы следует применять осторожно. Не угрожайте людям, угрожайте сделкам. Не угрожайте, если не сможете исполнить свои угрозы.

9. «Подарок». Сделав предварительно какой-то подарок (материальный, моральный, символический) выделаете человека обязанным. И он с большей готовностью будет действовать в том направлении, которое указываете вы. Сделайте его обязанным.

10. «Репей». Настойчивость в требовании может привести к успеху. Прицепиться как репей или действовать как заезженная пластинка – чтобы заставить человека подчиниться.

11. «Слезы». Если поплакаться в жилетку и вызвать сочувствие, то иногда это подействует и вызовет активную помощь. Употреблять редко и только с тем, кто страдает повышенной чувствительностью к чужому горю.

12. «Низкий мяч». («Тактика низкого мяча».) Этот прием основан на том, что вначале уступают требованиям или условиям человека, чтобы получить его согласие и заставить его пережить победу. Потом как бы «выдергивают из-под него коврик» и постепенно добавляют новые условия или требования, приближаясь к своему уровню. Но, уже пережив победу, опять-таки, в силу своей инертности, люди с трудом от нее отказываются и идут, как правило, на уступки.

13. «Аромат новых возможностей». Если раскрыть новые возможности, которые сулит ваше предложение, то их «свет», «запах», «вкус» вызовут дополнительную активность.

14. «Бифуркация». Если ввести человека в состояние неустойчивого равновесия, т. е. неожиданно перевести его в состояние удивления, то, «вернувшись назад», он станет уже иным. Будет сбит его первоначальный настрой, а значит, и первоначальное сопротивление. Переступите через себя и узнайте у трудных людей их мнение или попросите их о помощи.

15. «Вызов и антивызов». Бросьте вызов, или наоборот, запретите что-то делать, когда возникает желание действовать наоборот. Каждому действию найдется противодействие. Этот механизм заложен в человеке. Его просто стоит использовать для подталкивания людей в нужную вам сторону.

16. «Халява». (Выигрыш.) Людям трудно устоять перед возможностью халявы. Пообещайте ее, и активность будет возбуждена.

17. «Дефицит». Дефицит тоже действует как ключ зажигания для заводки мотора. Обозначьте дефицит – и редкий человек не возбудится.

18. «Лягушка». Напоминание известной притчи о лягушках, попавших в банку со сметаной, когда одна прекратила биться и утонула, а вторая билась, билась, сбила масло и выбралась по нему из банки, действует как дополнительный стимул. Это напоминание вытаскивает ресурс активности человека.

19. «Мандат». Если воздействовать не от своего лица, а от лица более высокого ранга, как бы взяв у него мандат, то эффект воздействия усиливается. Можно брать мандат не только от живого человека, но и от законов, инструкций, т. е. того, что признается людьми как руководство – действию.

20. «Нога в дверь». От объекта воздействия требуется получить согласие на что-то не целиком (на что он будет сопротивляться), а по частям (на что он будет реагировать не так тревожно).

21. «Ложные акценты». Сломать сопротивление предварительно на чем-то другом. Прием основан на том, чтобы вначале создать стресс и сопротивление, на котором можно погасить всю энергию субъекта, а затем бросить ему спасательный живет в виде другого (основного для вас) предложения.

22. «Ложный выбор». Предложить на выбор несколько вариантов. Энергия сопротивления трансформируется в энергию выбора.

23. «Не загоняйте себя или оппонента в угол». Оставьте себе пространство для отступления. Умелые участники переговоров не ставят ультиматумов «или-или», вместо этого они говорят: «если, то». Загнанный зверь может быть опасен?

24. «Бифуркация». Если требуется переломить ход переговоров, используйте приемы бифуркации (паузы, смена темпа, внезапный уход, переключения, неожиданные заявления и пр.).

25. «Давайте я переговорю с вашим боссам». Если оппоненты вваливаю на босса, то попросите разрешения переговорить с ним вам самим. На что, как правило, никто не соглашается, но при этом может измениться ход переговоров.

Особый прием – «ДОРОГА ЖИЗНИ»

В крепости заперт отряд. Если войска, берущие штурмом крепость, не дадут шансов на выход, то им самим придется туго. Много нужно будет потерять своих солдат, чтобы взять неприступную крепость. Но если применить прием «Дорога жизни», то усилий по взятию может быть намного меньше. В крепости есть разные люди. Одни не хотят умирать, другие не хотят защищать правителя крепости, третьи вообще далеки от войны. И если оставить им лазейку, дорогу к жизни, то по ней потечет ночной ручеек. И повязать их можно будет легко и просто, а потом и самим зайти через этот вход.

Любому противнику оставь шанс на отступление, покажи дорогу жизни – и многие им воспользуются. Только не злорадствуй и не ликуй. Просто знай: ты не растратил зря свои силы, а желаемого добился.

Если ты толкаешь его на отступление от своих требований, то он будет сопротивляться из всех сил. Если дорогу жизни он как бы увидел сам, то легко встанет на нее. Ты же не говори, что это твоя хитрость – испортишь весь эффект.

Если клиент заперт в угол и нужно, чтобы он уступил, следует не настаивать, а показать необидную для него дорогу к отступлению. Отступая, клиент не должен «потерять свое лицо». «Я понимаю, что вы дали слово своему шефу, что меньше чем на 100 вы не согласитесь. Но давайте вместе объясним вашему шефу, что купив товар за 80, вы приобретаете такие дополнительные выгоды, как постоянство поставок, помощь в рекламе, товарный кредит не на 10 дней, как у других, а на 14».

Еще один особый прием – «Мандатная тактика»

Выставить перед собой и клиентом какой-то щит, за который можно спрятаться или сослаться на него. Получить от него мандат, действовать от его имени. Этим щитом могут быть начальство, внутренние правила, метафора, прецедент, закон и пр.

Покупатель: «Вы мне не верите? Я же вас никогда не обманывал. Ну можно отпустить мне товар, а потом мы подпишем договор? Неужели вы мне не доверяете?»

Продавец: «Я вам доверяю, но мне не доверяет мой шеф. И он требует вначале подпись, а потом отпускать товар».

Выстави впереди себя другого и вали на него! Есть за кого спрятаться. Это и называется «Мандатной тактикой».

4.7. Защита от чужой манипуляции

Манипуляторы – наши любимые грабли

Лекарства от этих шишек не продаются в аптеках. Но противограбельные средства, тем не менее, имеются. Принимайте их как микстуру – по каплям.

• Включите контроль мышления. Если вы прокручиваете идеи манипулятора после вашего общения, значит, вы подверглись хорошей обработке. Это сигнал не тревоги, а необходимости встать в стойку.

• Доверьтесь своему подсознанию. Очень редко тревожащие вас ощущения бывают беспочвенными. Ваша интуиция – на страже ваших интересов. Снова в стойку.

• Вспомните, что лучшая оборона – атака. Практикуйте собственное воздействие. Перехватите инициативу – и роли поменялись. Теперь вы манипулятор. Играйте эту роль талантливо.

• Сопротивляйтесь давлению по поводу цейтнота. («Спешка нужна только при ловле блох». Или: «Не будешь торопиться – доедешь», «У меня принцип: ответственное решение принимать только на свежую голову и после того, как оно отлежится?»). Если не убедят ваши доводы, то убедит строгий тон.

• При явном воздействии, когда чувствуете, что вас затягивают как муху в паутину, переключайтесь на посторонние мелочи: рассмотрите его галстук, манеру говорить и пр. Представьте его со сковородкой на голове или сидящем на унитазе. После этого вы ему не по зубам.

• При отказе манипулятору в его просьбе, когда чувствуете подлое чувство вины, берите в руки мандат и как щитом загородитесь от насильника. Сошлитесь на существующие на фирме законы и правила, которые нельзя так же нарушать, как и Уголовный кодекс. Можно сослаться на отсутствие полномочий или запреты вышестоящих органов. Но только не пытайтесь объяснить какими-то сложившимися обстоятельствами. Тут вам и крышка. Манипулятор насядет на вас всей своей тушей.

Правила и приемы при защите от манипуляторов

1. Не верить на слово угрозам. Когда люди угрожают уйти или «это наше последнее слово», удостоверьтесь, говорят ли они это всерьез. Предложите им для проверки их намерения следующий шаг.

2. «Резиновый мяч». (Или вопрос-ежик.) Если вы чувствуете, что вами манипулируют – перехватите инициативу. Парируйте фразой: «Хорошая мысль. Что вы думаете об этом? Лично я не совсем в этом уверен».

3. «Мандат». Чтобы отбиться, лучше всего берите мандат от кого-то или чего-то, что не подвергают сомнению. Не разрешает шеф. Это не входит в мои полномочия. Это запрещено законом или нашими правилами и т. п.

4. Отвлечения или сток эмоций. Можно обрушить ругань на своих подчиненных, на систему, бюрократию, по вине или нерасторопности которых, якобы, нельзя выполнить просьбу или требование манипулятора. Это не выглядит как оправдание, а скорее как возмущение и указание на объективные причины. Но вы, якобы, на стороне манипулятора.

5. «Я пострадаю». Объясните манипулятору, что при выполнении его требований вы сильно пострадаете (вас выгонят с работы, вас лишат чего-то, снизится ваш рейтинг или авторитет и т.п.). Иногда это проходит.

6. «Дайте мне закончить». Не бойтесь прерывать манипулятора.

7. Не стоит на любой пинок отвечать тем же. Если вы поступите благородно и не ответите, то у людей возникает бессознательное чувство вины. И это создает условие для уступок с их стороны.

8. Не попадайтесь на халяву. Бесплатных обедов не бывает. Это может обойтись вам намного дороже, чем вы думаете.

9. Бифуркация. Если требуется переломить ход переговоров, используйте приемы бифуркации.

10. Не реагируйте на их блеф. Старайтесь проверить, насколько серьезны их угрозы или заявления.

11. Обнажайте, что их тактика раскрыта. Скажите, что хорошо распознаете их тактику манипулирования и не хотите играть роль мышки в зубах у кошки. Когда тактика раскрыта, манипулятор обычно прекращает свое манипуляторство. Все же не совсем уж бесчестный он человек, иногда и стыдно бывает.

12. Не бойтесь извиняться и даже капитулировать. Это скорее проявление силы, а не слабости. А иногда стоит уступить в малом, чтобы выиграть в большом. Но чтобы у оппонента было представление наоборот. Вашу уступку он должен воспринимать за то, что вы очень цените, а выигрыш как за нечто малоценное.

13. Всегда перехватывайте инициативу. Даже если войдя в комнату, где сидят ваши оппоненты, вы слышите: «Сядьте вот там», – а это вам неудобно, скажите: «Мне сложно сосредоточиться, когда свет падает в глаза. Вы не возражаете, если я пересяду?»

4.8. Управление атмосферой

1. Контролируйте свое ДИТО: Достоинство, Инициативу, Терпимость к людям, Оптимизм.

2. Никогда не демонстрируйте свой триумф. Никогда не показывайте свою радость. Нет розы без шипов. Будьте великими в проигрыше и скромными при победах.

3. Старайтесь превратить оппонента в союзника.

4. Никогда не давайте людям терять лицо.

5. Гасите чужую агрессию приемами айкидо (см. ниже).

6. Не оценивайте людей – оценивайте их действия.

7. Помогайте оппонентам снижать страхи и риски.

8. Протяните руку помощи, если можете. Это хорошие инвестиции в будущие отношения.

9. Будьте уверенными. Носите на голове корону. Не бойтесь проиграть. Не бойтесь столкнуться с опытным оппонентом

4.9. Памятка по возврату долгов

1. Взыскивая долг, учитывайте необходимость и важность сохранения хороших отношений.

2. Взыскание можно производить пошаговое Тон писем или личных обращений становится все более строгим и требовательным по мере нарастания сроков

3. Всегда стоит показывать должнику «Дорогу жизни».

Допустимы приемы «Мягкого принуждения»:

• «Ложные акценты».

• «Ложный выбор».

• «Нога в дверь».

• «Рамки».

• «Кресло».

• «Если». (Что может неприятного принести вашей компании, если вы вернете нам долг?)

• «Заезженная пластинка».

• «Авторитеты или антиавторитеты». (Значимые люди или референтные группы.)

• «Упущенные возможности» или «Рай» при возврате.

• «Ад» при невозврате.

• «Прессинг».

• «Ссылки».

Приемы возврата долгов

• Как можно «долбить клиента, выколачивая долг, не разрушив при этом отношений? (Прием „Заезженная пластинка“.)

• Что такое большое можно попросить у клиента, что он явно не даст, но что может сломать его сопротивление, после чего он будет готов отдать то, что вы просите? (Прием «Ложные акценты».)

• На какие общие интересы вы можете ссылаться, чтобы клиент осознал вашу ценность для него? (Приемы «Общие интересы».)

• Мнения какой группы людей важны для данного клиента, чтобы вы могли использовать как угрозу его имиджу? (Прием «Референтные группы».)

• От кого вы бы могли брать мандат, чтобы ваши претензии выглядели солидно? (От законов, инструкций, договоренностей, событий, своих обязательств перед поставщиками и пр. (Прием «Ссылки».)

• Какие услуги, выгоды или подарки вы могли бы предложить клиенту, чтобы сделать его обязанным вам? (Прием «Подарки».)

• Кого из людей вы могли бы использоваться в качестве агентов влияния, чтобы подействовать на должника? (Прием «Агенты влияния».)

• Какие последствия (страшилки) вы могли бы описать должнику в случае невозврата долгов, не испортив при этом отношения? (Прием «Будущие потери».)

• Связать с «Я-образом». «Принято ли в вашем кругу отдавать долги? Как бы отнеслись люди вашего круга к человеку, который этого не делает? Русских купцов отличала честь. И это был самый большой репутационный капитал, помогающий создавать денежный капитал».

• Интерес к новому. «Есть теория кармы, по которой невозврат долгов разрушает карму не только самого человека, но и его детей и внуков. Подумайте, стоят ли какие-то деньги будущих болезней или несчастий для вашего потомства?»

Приемы убеждения в полезности своего предложения

1. «Рай».«Верните долг, и ваша репутация останется безупречной».

2. «Ад». «Если вы не вернете долг вовремя, то мы постараемся, чтобы о вашей ненадежности узнало как можно больше людей».

3. «Фон».«Сумма долга по сравнению с теми потерями, которые вы понесете из-за потери ваших партнеров, равна не более одной десятой части. Глупо терять девять десятых из-за возврата одной десятой».

4. «Смена контекста».«Если деньги не возвращают, то это называется рэкет. Вы сменили профессию?».

5. «Новые функции».«Возврат денег – это не просто честность и порядочность, это высшая нравственность. Безнравственные люди – это раковые метастазы или вирусы СПИДа для общества».

6. «Кресло».«Что бы вы делали на моем месте, если бы вам не возвращали долги?».

7. «Взвешивание».«Давайте взвесим все плюсы и минусы вашего поведения и посмотрим, что перевесит. Неужели вы враг самому себе?».

8. «Сократовский метод».«Порядочные люди отдают долги? (Да). Вы порядочный человек? (Да). Когда вы хотите рассчитаться?».

9. «Метафоры».«Нет мягче подушки, чем чистая совесть».

10. «Дефицит».«Срок возврата до 15 числа. Далее дело передается органам, которые занимаются возвратом долгов».

11. «Референтные группы».«Везде есть люди, которые по разным причинам не возвращают долги вовремя. Среди успешных бизнесменов их меньше, а среди тех, кто сидит в тюрьмах, доля их высока».

5. Законы, которые стоит учитывать в переговорном процессе

Закон опасности задевать тех, кого нельзя задевать

Есть люди, которых не стоит задевать.

Наивысшая форма искусства власти – отличать волка от ягнят, лисиц от зайцев, соколов от стервятников. Умение распознавать типы людей и действовать в соответствии с этим – жизненно важно. Можно выделить пять типов обитателей джунглей, наиболее опасных и сложных. Данную классификацию представил Роберт Грин.

Обидчивый и горделивый. Уязвимое самолюбие этого человека делает его очень опасным. Стоит ему уловить малейшие признаки неуважения или пренебрежения к себе, как это приведет к взрыву необузданной ярости и насилия. Как бы вы ни оправдывались, что сказали это шутя или спьяну, это неважно. Слова были произнесены. У его преувеличенной реакции нет рациональных причин, так что не тратьте время на попытку понять, что случилось. Их месть настигнет вас даже через какое-то время, когда вы уже все забыли. Но он – не забывает.

Болезненно неуверенный тип людей. Этот тип похож на предыдущий, но не так ярко выражен. Его хрупкое эго (ощущение себя как личности) уязвимо. И если ему кажется, что его, как личность, задевают или на него нападают, то боль и обиду ему трудно сдержать. Он будет отвечать мелкими укусами до тех пор, пока вы не начнете их замечать. Держитесь от него подальше, иначе он закусает вас до смерти. Либо приручите его.

Мистер подозрительный. Другой вариант вышеупомянутой породы – будущий Иосиф Сталин. Он видит то, что хочет увидеть, обычно худшее, в окружающих, и воображает, что все против него. Мистер подозрительный на самом деле наименее опасный из троицы. Он неуравновешен от природы, и его легко обмануть в точности так же, как постоянно обманывали самого Сталина. Можно сыграть на его природной подозрительности, чтобы настроить и повернуть его против других. Но если вы стали объектом его подозрений, будьте бдительны.

Злопамятный змей. Обманутый или задетый, этот человек не выскажет гнева или обиды. Он будет просчитывать и выжидать. Затем, когда придет его черед раскрыть карты, месть его будет хладнокровной и меткой. Будьте вдвойне настороже со змеями и, если ненароком задели его, либо добейте, либо уберите из поля зрения.

Простой, невзыскательный и часто неумный. Хочется принять охотничью стойку при виде такой аппетитной жертвы. Но это ошибка. Такого человека гораздо труднее обмануть, чем кажется. В западню чаще попадают те, кто обладает умом и воображением. Тупица не схватит наживку просто потому, что не заметит ее. Он так безмятежен.

Окиньте взглядом свое ближайшее и отдаленное окружение. Где сидят эти типы? И выберите в общении с ними холодную, но спокойную дипломатическую тактику. В конце концов, эти качества – вид инвалидности и невроза.

Законы психологического айкидо

Айкидо – не уступка и слабость, айкидо – это мудрость.

Дерево не контролирует ураган. Оно просто с ним сосуществует. Мы тоже не контролируем тайфун, вулкан или другую стихию. Мы их просто переживаем. Точно также мы должны относиться к тем событиям, которые нас настигнут. Это иллюзия, что мы можем предотвратить плохие события или ускорить хорошие. Они происходят по своим законам. Управлять стилем айкидо, значит не враждовать и соперничать, а сотрудничать. Но если другая сторона сопротивляется, то стиль айкидо предполагает перераспределение чужой энергии.

Общая суть психологического айкидо

1. Не сопротивляться чужой агрессии, а гасить ее.

2. От начала до конца сохранять выдержку и доброжелательность.

3. Помнить, что стремление понять, не означает принять. Вы хотите понять его и только!

4. Вы допускаете, что партнер имеет полное право на свой взгляд и свою оценку ситуации. Это всего лишь сорняки в его голове. И это не повод, чтобы его ненавидеть.

5. Помнить, что крик, обида, злость гнев партнера – это его крик боли, его SOS, его слабость в конце концов. Так зачем же его еще и камнем по башке, камнем своих выпадов и обвинений.

6. Вы управляете так, что самого управления не видно.

Задайтесь вопросом, где и когда вы враждуете, а где и когда вступаете в танец с проблемами, сотрудниками, партнерами. Айкидо – это целая философия. В ней важны не техники и приемы, а установки и настрой. Постарайтесь оценить свой настрой – не бодаться, а танцевать – и вы уже поднимитесь на ступеньку к успеху.

Поединки бывают не только на ринге. Что делать когда: тебя обвиняют, на тебя нападают, на тебя выбрасывают ушат психологических испражнений в виде обид, претензий? оскорблений?

Стиль айкидо, а не борьба или бегство – мудрое поведение в любых поединках. Психологическое айкидо напоминает балансирование перед злой агрессией, как балансирование человека на шаре.

Уступая, ты выдерживаешь испытание, говорят на Востоке. Уступай, чтобы ослабить сопротивление. Не борись, ибо ты неизбежно становишься тем, против чего борешься. Слишком много силы приводит к обратному результату. Учись быть ведомым, чтобы вести других.

Приемы психологического айкидо как вид противодействия при нападениях и конфликтах:

1. «Пар» (дай выпустить пар противнику).

2. «Пластинка» (спокойно требуй свое, как заезженная пластинка).

3. «Строуксы» (психологические поглаживания: улыбка, спокойный тон, подчеркивание значимости человека, комплименты и пр.).

4. «Самоубийца» («Я похож на самоубийцу? Если бы я имел такие намерения, я бы навредил прежде всего себе».)

5. «Рефлексия» («со стороны все это выглядит, как будто разъяренный учитель отчитывает провинившегося ученика, мне роль ученика не очень нравится»).

6. «Отвлечение» (задать вопросы по другой теме, менее опасной).

7. «Эхо» (повторять (спокойно) слова партнера, как бы соглашаясь с ним).

8. «Огонь на себя» (принимать на себя извинения по какому-то поводу).

Проживите хотя бы неделю под девизом данного закона, чтобы понять его силу.

Закон преимущества невозмутимости

Невозмутимость подобна мантии, которую мы можем при желании набрасывать на себя в моменты, когда ее взрывают.

Раздражительность, вспыльчивость – это серьезная проблема. Поначалу она может вызвать испуг, даже ужас, но не у всех. Однако по прошествии времени, когда тучи рассеиваются, появляются другие эмоции – замешательство, смущение и неловкость из-за способности крикуна так потерять самообладание и чувство обиды из-за произнесенных слов. Давая волю эмоциям, вы обязательно допустите несправедливые и преувеличенные обвинения. Несколько таких тирад – и люди начнут считать дни до вашего ухода со сцены.

«Лишь у хладнокровных животных укусы ядовиты» (Шопенгауэр).

Вспышки не могут устрашать, а уж тем более вызвать преданность вам. Они порождают только тревогу и сомнения в вашей силе. Вскрывая вашу слабость, они часто являются вестниками вашего падения. Быть невыдержанным опасно, глупо, нелепо и вульгарно, В этом виде взрослый напоминает ребенка, который громко кричит, требуя свое. Могущественный человек никогда не проявит подобной слабости.

Раздражительность – не сила, а признак бессилия. Вы можете ошеломить на короткое время окружающих своими срывами, но, в конце концов, вас перестанут уважать. И люди поймут, что те, кто не владеет собой, просто слабы и ими можно манипулировать.

Формулы самовнушения

• «Я имею право уходить от тех, кто меня не ценит. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на уныние по поводу тех, кто просто не видит во мне мои достоинства».

• «Я не могу удовлетворить все ожидания людей. Я тот, кого сделала Природа, а не тот, кого придумали себе люди. Все, что могут плохого подумать обо мне, все равно подумают».

• «Я – не помойное ведро, чтобы вливать в себя чужие психологические помои. Я не подставляю себя под психологические испражнения».

• «Я сижу на строгой диете, исключающей ядовитые оценки и образы. Их право вталкивать в меня психологические яды. Мое право – принимать или не принимать. Я не принимаю».

Под градом психологических булыжников лучше играть роли памятника, скалы или утеса, которым «булыжники» – что комариный укус; роли ниндзя, короля, льва, мудрой змеи (выбрать приятное) – чем действовать по принципу «Сам дурак». Быть терпеливым в печали и перед лицом опасности – достойно восхищения окружающих.

Попробуйте намеренно укрощать свою раздражительность. Играйте роль человека, который для вас является эталоном невозмутимости.

Закон дрессировки чужого гнева

Чужой гнев – чужая слабость. Почему бы не воспользоваться этим?

Решение проблемы раздражительности не в подавлении гнева и эмоций. Это как раз забирает массу энергии. Вместо этого мы должны осознать, что в обществе и в играх власти просто нет ничего личного. Гнев человека берет начало в далеком детстве. И в тот момент, когда он выплеснулся на вас, не вы тому причиной, а его собственные проблемы. Если на вас кричат или злятся, не будьте настолько тщеславны, чтобы приписывать себе причину этого. Причина всегда уходит корнями в прошлое этого человека, а вы – всего лишь случайный повод. Им же мог оказаться и простой столб. Вместо ответной злости или гнева смотрите на этот случайный выплеск эмоций как на скрытое проявление силы, попытку справиться с вами или покарать вас, замаскированную под видом оскорбления или гневной отповеди. Не впадайте в рабскую зависимость от эмоций окружающих, не будьте помойным ведром для стока их спрессованных из детства амбиций и негативных переживаний. Обращайте потерю их самообладания себе на пользу. Вы сохраняете голову, а они теряют силы.

Злость только урезает ваши возможности. А сильный человек не может существовать в условиях ограниченных возможностей.

Если вы имеете дело со вспыльчивым человеком, порой лучшая реакция – это отсутствие реакции (играйте роль скалы). Ничто не приводит в бешенство человека, как хладнокровие противника в то время, когда он сам теряет выдержку. Если хотите раздразнить, то храните на лице аристократическое безразличие, скучающие выражение, насмешку или презрение. Это их воспламенит. И когда от гнева они дойдут до белого каления, вы будете одерживать легкие победы. И первая – та, что их инфантильному поведению вы противопоставляете достоинство и самообладание.

В мутной воде рыбки всплывают вверх, где их легко ловить. Но играя на людских эмоциях, следует соблюдать и осторожность. Изучите противника. Кое-какую рыбу безопаснее не поднимать со дна и не тревожить. Не замахивайтесь на акул.

Но можно и поиграть своей вспышкой гнева. Если вы ее изобразите, то иногда чего-то и добьетесь.

Каждый переговорный процесс сугубо индивидуален и неповторим. И, тем не менее, есть тот священный набор правил и секретов, который подойдет к любым переговорам? Почему? Да потому, что в любых переговорах идут одинаковые процессы. Люди в них хотят договориться, иначе бы они и не затевали переговорный процесс. Все эти правила и приемы базируются на законах человеческой психики. Поэтому они общие.

Изменение картины мира партнера

Карты реальности – это отражение реальности в сознании каждого человека. Реальность, как таковая, существует объективно. Но ее отражение в сознании людей – это специфическая форма ее существования в рамках семантических координат каждого человека.

Карта реальности не равна самой реальности, но подавляющее большинство людей смешивают эти вещи. Они принимают свою карту за саму реальность. И в этом заключена сложность коммуникации между людьми, сложность в понимании людей друг другом.

Ежик среди цветов выбрал кактус. Каждый мерит на свой аршин. Люди также видят в реальности то, что соответствует их интересам. В переговорах это приходится учитывать. Игнорирование данного закона обернется пустыми тратами энергии.

Закон доступа к мыслям людей

Мысли людей скрыты как в глубинах айсберга. Как проникнуть в его глубину?

Если вы хотите вызвать собеседника на откровенность и распечатать его уста, то используйте следующие приемы:

1. Если хотите откровенности и открытости, то задайте вначале тон. Раскройте якобы какой-то свой секрет. Это обязывает партнера отвечать искренностью на подобную откровенность. «Прежде чем взять, отдай», – говорят китайцы.

2. «Нога в дверь» – вытаскивай секреты по частям.

3. «Уточняющие вопросы» и глубокое зондирование помогут вытащить многое, что лежит глубоко в подсознании «партизана».

4. Выражайте сомнение во всем, что говорит собеседник. Из чувства протеста и желания доказать, он проболтается.

5. Вводите «партизана в состояние неопределенности и неустойчивого равновесия. А для этого нужно вести себя несколько странно (непонятные паузы, смена темпа, положения, внезапные уходы и пр.). Каждый раз это выводит его из равновесия, и сопротивление ломается.

6. Предлагайте не одно предположение, а несколько. Выбирая из них, он сбивается.

7. Требуйте вначале что-то совсем невыполнимое и долго настаивайте на этом. После окончательного отказа предложите менее трудную уступку. Она воспринимается уже как помощь, и сопротивление ломается.

8. При оценке людей никогда не полагайтесь на свои инстинкты. Ничем нельзя заменить сбор конкретной информации.

9. Будь внимательным к языку жестов и подсознательным сигналам. Зигмунд Фрейд заметил: «Ни один смертный не способен хранить секрет. Если молчат его губы, говорят кончики пальцев: предательство сочится из него сквозь каждую пору». Интерес представляют детали, мелочи, просачивающиеся наружу, минуя сознание и контроль. Говорят не только слова. Говорит все тело. А интонации окрашивают смыслы.

10. Ищите сильные страсти людей. Если вы отыщите сильные страсти, чувства или с навязчивые идеи, с которыми человек не в силах справиться, то он в ваших руках. Чем сильнее страсть, тем уязвимей жертва.

Там, где прямые методы не подходят, эти тонкие приемы никогда не подведут.

Настрой на выслушивание клиента

РЕЦЕПТЫ

Слушать трудно, но полезно и нужно.

Слушать мешают наши эмоции и нежелание.

Но стоит взять под контроль всего три процесса, как слушание станет вполне управляемым.

Уравновешенность. Это означает быть расслабленным, сосредоточенным и присутствовать «здесь и теперь».

Терпимость. Терпимость к партнеру. Терпимость предполагает отсутствие критического оценивания. При этом стремление понять не означает необходимости соглашаться и принимать.

Активное слушание. Активное слушание предполагает кроме внимания уточняющие вопросы, «Эхо-отражение», поддерживающие кивки, резюмирование.

Проблема понимания

Понять клиента, значит, прояснить для себя переживаемое им.

Для понимания можно использовать следующие типы вопросов.

Открытые («Почему вам нравится именно эта мебель?»).

Закрытые («Вас устраивает эта расцветка?» Ответ возможен только в двух вариантах: Да или Нет).

Вопросы-завязки («Не правда ли, красивый столик?»).

Вопросы-ёжики (Вместо ответа на вопрос клиента задается другой вопрос).

Уточняющие вопросы («Что конкретно вы имеете в виду?»).

Вопросы «эхо-отражение» («Правильно ли я понял, что цена вас не устраивает?»).

Зачем задавать вопросы?

Поощрять разговор (задавать вопросы о мнениях, мыслях, ощущениях).

Поощрять раскрывать проблему (Что это? Как это? Где? Когда? Зачем? Кто?).

Высвобождать, раскрепощать то, что закрыто.

Отслеживать нелогичности.

Повторять услышанное.

Резюмировать.

Правила эффективного слушания (ПУЭСОК)

П – Поощрять говорящего (кивками, репликами, сочувствием и пр.).

У – Уточнять (с помощью уточняющих вопросов).

Э – Эхо-отражение («Правильно ли я вас понял...).

С – Сопереживание («Я ценю вашу готовность...», «На вашем месте я бы тоже так поступил или тоже бы так считал»).

О – Отражение чувств («Мне кажется, что вы очень расстроены или сомневаетесь в этом или „Мне кажется, это вас не убедило“).

К – Конец (Подведение итогов, резюме). Все эти незатейливые приемы и реплики выполняют функцию подкормки или поливки для того, чтобы прорастали цветы желаний делиться с вами своим сокровенным.

Выявление скрытых ожиданий партнера

РЕЦЕПТЫ

Чтобы вести человека, выясните его МЦИРИ:

• Мотив.

• Цель.

• Измерители Цели.

• Риски (СОС – сомнения, опасения и страхи).

• Индивидуальные предпочтения.

Концентрируйтесь не столько на Целях, сколько на Мотивах, Рисках и Индивидуальных предпочтениях.

Тот, кто спрашивает, тот вооружен.

Восемь заповедей поведения в конфликте (КОНФЛИКТ)

К – Критика. (Не критиковать клиента, не обвинять, не давать ему оценки и не делать замечаний, несмотря на острейшее желание именно это и делать.)

О – Ответственность. (Брать на себя 100%. ответственность за исход ситуаций, не втягиваться в выяснение, кто виноват в данном конфликте, несмотря на острейшее желание искать виновных.)

Н – Непонимаиие. (Брать на себя инициативу выяснять у клиента его интересы и его предложения и излагать ему свое представление о том, как он понят, несмотря на абсолютную убежденность, что все понятно и не требует уточнения.)

Ф – Фон. (Не расширять фон конфликта и вести переговоры только вокруг предмета спора, не сваливая в кучу другие вопросы, несмотря на жгучее желание вывалить в кучу все его прегрешения.)

Л – Леди – джентльмен. (Вести весь разговор от начала до конца спокойно, без раздражения и доброжелательно, несмотря ни на какие разногласия, т.е. быть леди или джентльменом, хотя собственное плебейство рвется наружу.)

И – Интересы. (Не вести позиционный бой, где явно один играет против другого, а напоминать клиенту, что всегда есть что-то общее в интересах сторон и важно играть не друг против друга, а вместе против обшей проблемы, хотя хочется отстаивать именно собственные интересы.)

К – Конструктивность. (Не втягиваться в оценку ситуации, поиск причин и виновных, а переводить разговор в конструктивную область, т. е. искать что делать («Вместо того, чтобы проклинать тьму, давайте искать свечку»).

Т – Технологии. Использовать психологи? чески грамотные технологии разговора:

– не обвинять, а говорить о своих чувствах по данному поводу;

– не требовать, а просить, предлагать;

– не быть в иллюзиях, что все понял, а отражать свое понимание;

– давать клиенту «сохранить лицо».

Вопросы для анализа конфликтных переговоров

I. Априорный анализ

1. Мотивы. Каковы мотивы сторон? (Что ими движет?)

2. Цели. Каковы цели сторон? (Чего они хотят?)

3. Опасения. Каковы ожидания и опасения сторон? (Чего они не хотят или опасаются?)

4. Помехи и барьеры. Какие барьеры и преграды они видят в данном конфликте?

5. Чувства. Какие эмоции они испытывают?

emm

II. Процедурная часть переговоров

1. Были ли оговорены цели переговоров?

2. Были ли оговорены правила ведения переговоров?

3. Была ли оговорена стратегия ведения переговоров?

4. Был ли оговорен регламент ведения переговоров?

emm

III. Основная часть переговоров

1. Управление атмосферой.

• Каков был накал чувств и как он регулировался в процессе переговоров?

• Как атмосфера влияла на ход переговоров?

2. Управление процессом разрешения противоречия.

• Как стороны решали стоящую перед ними задачу?

3. Управление взаимопониманием.

• Как партнеры доносили свои позиции?

• Как они слушали и понимали позиции другой стороны?

• Как они убеждали и переубеждали друг друга?

4. Управление временем.

• Как партнеры управляли временем переговоров?

• На что они его тратили?

5. Какие виды конфликтов проявлялись в данных переговорах?

• Конфликт интересов.

• Конфликт позиций и мнений.

• Конфликт власти и статусов.

• Конфликт ролевых позиций.

• Конфликт личностей.

6. Управление сопротивлением партнера.

• Использовали ли стороны какие-то приемы ослабления сопротивления или приемы манипуляции? Если да, то какие? И насколько они были эффективными?

• Какие виды прессинга применяла та или другая сторона?

• Если стороны приходили к соглашению, то как им это удавалось? Какими приемами, ведущими к соглашению, пользовались партнеры по переговорам?

7. Кто был сильнее в данном конфликте и почему?

• Как это проявлялось?

Оглавление

Введение

  Переговоры

  Главные задачи переговорного процесса

  Виды переговоров

1. Выбор стратегии поведения

2. Подготовка к переговорам

3. Драматургия переговоров

4. Правила, принципы и приемы переговоров на разных этапах

  4.1. Подготовка

  4.2. Правила ведения позитивных переговоров

  4.3. Чертова дюжина переговорных табу и правил

  4.4. Как управлять процессом решения проблемы

    Метод СПОР

    Инструменты переубеждения СОКРАТ

  4.5. Отношение к уступкам

    1. Главное правило: уступки не дарить, а продавать.

    2. К уступкам продвигайтесь только вторыми, а не первыми.

      Виды уступок

  4.6. Принуждение и прессинг

    Особый прием – «ДОРОГА ЖИЗНИ»

    Еще один особый прием – «Мандатная тактика»

  4.7. Защита от чужой манипуляции

    Манипуляторы – наши любимые грабли

    Правила и приемы при защите от манипуляторов

  4.8. Управление атмосферой

  4.9. Памятка по возврату долгов

    Приемы возврата долгов

    Приемы убеждения в полезности своего предложения

5. Законы, которые стоит учитывать в переговорном процессе

  Закон опасности задевать тех, кого нельзя задевать

  Законы психологического айкидо

    Общая суть психологического айкидо

  Закон преимущества невозмутимости

  Формулы самовнушения

  Закон дрессировки чужого гнева

    Изменение картины мира партнера

  Закон доступа к мыслям людей

    Настрой на выслушивание клиента

    Проблема понимания

    Зачем задавать вопросы?

    Правила эффективного слушания (ПУЭСОК)

    Выявление скрытых ожиданий партнера

    Восемь заповедей поведения в конфликте (КОНФЛИКТ)

    Вопросы для анализа конфликтных переговоров

Реклама на сайте