«Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом»

Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом (fb2) - Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом (пер. Юлия Трусова) 1089K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Шон Эйкор

Шон Эйкор Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Мишель и Лео, двум ярким огонькам, которые каждый день напоминают мне о том, что любовь — единственный способ разглядеть наш полный потенциал

Эту книгу хорошо дополняют:

Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга

Кейт Феррацци и Тал Рэз

От хорошего к великому

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Джим Коллинз

Вместе быстрее

12 принципов командной эффективности

Лора Стэк

Принципы

Жизнь и работа

Рэй Далио

Коллаборация

Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Мортен Хансен

Информация от издательства

Издано с разрешения Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC, New York

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Людмилой Хитяевой

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+

Эйкор, Шон

Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом / Шон Эйкор; пер. с англ. Юлии Трусовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00117-867-5

В мире острой конкурентной борьбы и индивидуальных достижений успех измеряется соотношением побед и ошибок. Мы стремимся первыми прийти к финишу. Хотим выделиться, особенно на фоне чужих просчетов и провалов. Бесконечная борьба изматывает, усиливает тревогу и напряженность.

В своей долгожданной книге профессор Гарвардского университета Шон Эйкор предлагает лучшее и эффективное решение — разблокировать скрытые источники потенциала в нас самих и, что неожиданно, в других людях. Опираясь на свои исследования в 50 странах, он убедительно показывает, что успех и счастье не соревновательные виды спорта. Они полностью зависят от того, насколько активна и полезна сеть наших контактов, как мы относимся друг к другу и чему учимся друг у друга.

Каждая составляющая нашего потенциала — от интеллекта и креативности до лидерства и коммуникативных навыков — напрямую зависит от «потенциала» окружающих нас людей. Вот почему, помогая другим стать лучше, мы сами развиваемся, расширяем границы своих возможностей и повышаем собственный потенциал.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Shawn Achor, 2018. This translation published by arrangement with Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC and with Synopsis Literary Agency.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

Часть I. Большая проблема малого потенциала

Глава 1. Сила скрытых связей

В одном желуде — начало тысячи лесов.

Р. У. Эмерсон, американский философ и поэт

Чудо мангровых деревьев

Сумерки медленно сгущались. На мангровый лес и реку в глубине джунглей Юго-Восточной Азии опускалась ночь. Американский биолог, уехавший далеко от своего дома, с опаской вглядывался в непривычно пышную тропическую флору на краю кишащих змеями вод. Лодка медленно плыла по течению, и профессор Хью Смит отчетливо слышал крики ночных созданий, выползающих из нор и вылетающих из гнезд на охоту. Легко представить, как в воде отражались звезды, свету которых не мешали огни мегаполисов. То, что случилось потом в этот влажный вечер 1935 года, вошло в анналы науки. Смит взглянул на одно из мангровых деревьев и увидел, как вся крона осветилась, будто молния вышла из дерева, а не ударила в него. Снова воцарился мрак, только перед глазами профессора плясали световые пятна.

Вдруг еще две вспышки. Дерево опять засияло и вновь погрузилось в темноту. Все повторилось вновь через три секунды[1]. Затем, словно во сне, все деревья на берегу засияли в унисон. На протяжении тысячи футов они вспыхивали и гасли точно в одно и то же мгновение.

Меня греет мысль, что в ту ночь терпеливый, внимательный и наблюдательный ученый был награжден таким чудом природы за любознательность, которая увела его далеко от привычной жизни.

Как только к профессору вернулась способность рассуждать логически, он осознал, что в действительности деревья не вспыхивали; скорее, они были покрыты огромным количеством биолюминесцентных жуков, испускающих свет точно в одно и то же время. Вернувшись домой, доктор Смит написал для научного журнала статью о том, что обнаружил синхронно светящихся светлячков. Это было больше похоже на художественный вымысел. Слишком хорошо, чтобы быть правдой. Печально, но я не удивлен продолжением истории. Профессору не поверили. Биологи высмеяли его отчет, поговаривали даже, что он сфальсифицирован. К чему самцам светлячков сиять в унисон, когда это только снижает их шанс выделиться среди себе подобных? Математики также были настроены скептически. Откуда порядок в хаосе природы, если нет вожака-организатора? А энтомологи спрашивали, как миллионы светлячков могли увидеть достаточное количество других светлячков, чтобы повторить модель поведения, ведь видимость в мангровом лесу была ограничена. Физически, математически и биологически это казалось невозможным.

И все-таки это происходило. Теперь, благодаря современной науке, мы знаем, как и почему. Оказалось, это загадочное поведение светлячков на самом деле служит эволюционным целям. В престижном научном журнале Science опубликована статья ученых Моисеффа и Kоупленда: они обнаружили, что, когда светлячки в темных мангровых зарослях загораются беспорядочно, вероятность отклика самки составляет всего 3%. Но когда самцы светлячков «зажигаются» одновременно, вероятность ответной реакции самок — 82%[2]. Это не опечатка. Успех возрастает на 79%, когда они светятся целым сообществом.

Наш социум учит: лучше быть единственным ярким светочем, чем светиться в череде ярких огоньков. В конце концов, разве не так мы думаем об успехах в учебе и работе? Мы хотим окончить школу лучше всех в классе, устроиться в лучшую компанию и работать над самыми престижными проектами. Мы хотим, чтобы наши дети были умнее всех в школе, популярнее всех в районе, быстрее всех в команде. Когда ресурс ограничен — будь то зачисление в самый престижный университет, работа в топовой компании или место в лучшей спортивной команде, — нас учат, что мы должны показать себя и выделиться из толпы.

На самом деле без этого можно обойтись. Исследователи, изучавшие светлячков, обнаружили, что когда насекомые с потрясающей точностью (до миллисекунды!) синхронизировались друг с другом, то и каждая особь по отдельности прекрасно устроилась, избавившись от необходимости конкурировать. Точно так же, когда мы помогаем другим стать лучше, на самом деле мы увеличиваем доступные нам возможности, вместо того чтобы соперничать за них. Подобно светлячкам, как только мы научимся действовать согласованно и сотрудничать с окружающими нас людьми, то начнем блистать ярче — и как личности, и в экосистеме.

Задумайтесь, а как это сделали светлячки? Каким образом они так идеально координировали вспышки, особенно если учесть ограниченность их зрения и ночные условия? Исследователи Миролло и Строгатц из Бостонского университета и Массачусетского технологического института (MIT) в своей статье в Journal of Applied Mathematics рассказали об удивительном открытии. Чтобы действовать согласованно, светлячкам не надо видеть абсолютно всех собратьев; пока хоть одна группа светлячков видит другую группу, они могут синхронизировать свои ритмы[3]. Другими словами, достаточно всего нескольких точек соприкосновения, чтобы полностью трансформировать всю систему[4].

Согласно нашему новому пониманию «позитивных систем», это также верно для человека. Как вы узнаете из этой книги, став «позитивным хабом» на своем рабочем месте, в компании или сообществе и помогая окружающим улучшить их креативность, производительность, способности, эффективность, вы не только усиливаете команду — вы в разы увеличиваете свой потенциал успеха.

В заключение еще одна важная подробность нашей интригующей истории. Биологи, изучавшие эти джунгли, знают, что сияние, исходящее от мангровых лесов, видно на мили вокруг. Это означает, что другим светлячкам еще легче найти путь к свету. Чем ярче свечение, тем больше новичков присоединяется к популяции и добавляет уже свои огоньки. Эта истина верна и для людей, и для светлячков: чем больше вы помогаете людям найти их путь к свету, тем ярче сияете все вы вместе.

Сила других

Когда Джордж Лукас писал сценарий своих «Звездных войн», принесших ему миллиарды долларов, там не было той самой знаковой фразы: «Да пребудет с тобой Сила». В самой первой версии фраза звучала иначе: «Да пребудет с тобой Сила Других».

Какое отношение эта малозначительная деталь имеет к научному понятию потенциала? Как писал автор детских книг Роальд Даль, «величайшие секреты всегда сокрыты в самых неожиданных местах». Я убежден: это крошечное отличие сценария (меньше строки) проливает свет и на обсуждаемую в этой книге проблему: реализация нашего потенциала, ослабленного соперничеством, может быть достигнута именно в тесной связи с другими людьми. В этом весь секрет: взаимодействуя с окружающими, можно развить успех, значительно увеличить благополучие и ощущение счастья.

Наше общество чересчур сосредоточено на «силе одного», вместо того чтобы обратить внимание на «силу одного, поддержанную другими». Конечно, Голливуд прославляет отдельных суперзвезд. Где еще улицы буквально вымощены их именами? Но когда мы применяем этот сценарий в наших компаниях и школах, сфокусировавшись только на индивидуальных достижениях, и удаляем «других» из этого уравнения, наша истинная сила остается скрытой. Хорошо, что скрытое может стать явным.

В моем исследовании скрытых связей, лежащих в основе успеха и личностного потенциала, три года назад произошел прорыв. Я стал отцом.

Когда мой сын Лео пришел в этот мир, он был абсолютно беспомощным. Он даже не мог самостоятельно перевернуться. Подрастая, он становился более способным. И с каждым приобретенным навыком он слышал от меня (как от любого хорошего исследователя позитивной психологии) похвалу: «Лео, ты сделал это сам! Я горжусь тобой!»

Спустя некоторое время Лео начал повторять за мной тихим, но гордым голоском: «Все сам».

Вот тогда я понял: мы с детства учимся непропорционально высоко ценить то, чего достигли своим трудом. Если бы я как отец перестал хвалить и направлять, мой сын начал бы считать, что самостоятельные достижения — финальный показатель того, чего мы стоим. На самом деле это не так. Есть и еще один уровень.

Этот цикл начинается в юном возрасте. В школе детей учат заниматься прилежно и самостоятельно, чтобы они могли превзойти других на экзаменах. Если они просят помощи других при выполнении задания, их наказывают за списывание. Дети тратят часы на выполнение домашних заданий, вновь сидя в полной изоляции по вечерам вместо того, чтобы взаимодействовать с другими. Снова и снова детям напоминают, что их будущая карьера зависит от их индивидуальных показателей, таких как школьные оценки и баллы за тесты. Статистика этого не подтверждает, но такой подход в обучении приводит к одному. Резко повышается уровень стресса. При этом детей лишают социальных связей, сна, внимания, счастья и здоровья. Но вместо того чтобы спросить с системы, мы осуждаем тех, кто не справляется, измученный этой погоней за индивидуальными достижениями. Ученики оканчивают школу измотанными, слабыми и одинокими и обнаруживают, что обещанные им успех и счастье вовсе не лежат на краю этой радуги.

И те же люди, которые показывали отличные результаты в индивидуальном зачете, не в состоянии справиться с работой в коллективе, будь то вывод нового продукта на рынок или достижение командной намеченной цели. Тем временем люди, которые достигают вершин в бизнесе, — это не те, кто все пытаются сделать сами, а те, кто просят помощи у других и мотивируют их расти.

Родители, которые растят детей, убеждая их достигать успеха не в ущерб социальным связям, получают награду за свое терпение, тогда как родители, которые побуждают детей только к индивидуальным достижениям ценой отказа от общения со сверстниками, оказываются не готовыми к эмоциональному выгоранию или одиночеству своего ребенка.

В первые двадцать два года жизни нас судят и оценивают по нашим личным качествам, по тому, чего мы можем достичь в одиночку, а затем, в течение всей оставшейся жизни, наш успех практически полностью связан с успехом других.

За последние десять лет я поработал почти с половиной компаний из списка Fortune 100 и побывал более чем в 50 странах, чтобы узнать, что люди там думают о счастье, успехе и человеческом потенциале. Как я обнаружил, почти везде подавляющее большинство компаний, учебных заведений и организаций измеряет и вознаграждает «высокие результаты» по индивидуальным показателям, будь то количество продаж, рекомендаций в резюме или баллов за тест. Проблема данного подхода в том, что он научно подтвержден. Все мы знаем, что в мире «выживает сильнейший» (вернее, наиболее приспособленный). Нас учат, что успех — игра с нулевой суммой; что выиграет ТОЛЬКО тот, у кого наилучшие оценки, самое впечатляющее резюме или наивысшие результаты. Формула проста: будь лучше, умнее, креативнее остальных, и ты станешь успешным.

Но это неверная формула.

В этой книге вы прочтете о новаторском исследовании, благодаря которому теперь мы знаем: максимально раскроет свой потенциал не тот, кто дальше оторвется от других, а тот, кто лучше приспособится к окружающим и будет взаимодействовать с ними. Другими словами, ваш успех зависит не только от ваших творческих и умственных способностей или вашей мотивации. Он также зависит от того, насколько хорошо вы можете общаться, вносить свой вклад или извлекать пользу из экосистемы вашего окружения. Не так важно, насколько высок рейтинг вашего колледжа или места работы, — гораздо важнее, насколько вы подходите для него. Значение имеют не только набранные вами баллы, но и то, насколько вы дополняете умения и навыки вашей команды.

Мы часто думаем, что могли бы достигнуть максимума, если бы работали усерднее, быстрее и умнее. С научной точки зрения самое большое препятствие на пути к успеху и реализации — не низкая производительность, леность или слабые умственные способности. Преграда — тот способ, которым мы реализуем наш потенциал. Дорогу к вершинам нужно проторить в составе группы. Вывод из десятилетнего исследования очевиден: идти к успеху в одиночку никак не быстрее, лучше идти вместе.

Цепляясь за старую формулу успеха, мы упускаем огромную часть потенциала. Я наблюдал это двенадцать лет в Гарварде, когда видел, как студенты садятся на мели гиперконкуренции, а затем их выбрасывает на скалы неуверенности в себе и стресса. Многие впадали в панику, осознав, что они больше не самые талантливые в группе. Они требовали от себя все больше и больше, прекращая общение и уходя в изоляцию. Таким образом они рассчитывали продвинуться быстрее и дальше, засверкать ярче всех. Однако их ждало горькое разочарование. Эта цифра потрясает, но 80% студентов Гарварда указывают, что в какой-то момент учебы пережили депрессию.

Проведя исследование по всему миру, я понял, что эта проблема характерна не только для студентов привилегированных университетов Лиги плюща. В 1978 году средний возраст пациентов, у которых диагностировали депрессию, был двадцать девять лет. В 2009 году — четырнадцать с половиной[5]. За последнее десятилетие количество взрослых людей, страдающих от депрессии, удвоилось, как и число госпитализаций младших школьников, пытавшихся совершить самоубийство[6]. Чем можно объяснить такие резкие перемены? И, что важнее, можем ли мы как-то исправить ситуацию?

Нацеленность на индивидуальные достижения привела нас к серьезной проблеме, которую усугубляют два важнейших изменения за последние годы. Во-первых, развитие технологий и социальных сетей позволяет нам транслировать индивидуальные достижения в режиме 24/7, постоянно подпитывая конкуренцию и усиливая нашу уязвимость. Во-вторых, астрономическое давление и конкуренция в школах и компаниях в погоне за более высокими показателями делают дни длиннее, сон короче, стресс сильнее. К счастью, наметились перемены.

На них меня вдохновила моя первая работа по изучению счастья. В книге «Преимущество счастья»[7] я писал, что вы можете значительно увеличить субъективное ощущение счастья, выполняя упражнения благодарности, практикуя оптимизм и медитируя. Но если вы все это делаете только ради личного счастья, в какой-то момент вы достигаете невидимого барьера, при котором счастье нельзя ни сохранить неизменным, ни взрастить. Единственный способ поднять этот потолок — использовать собственное счастье как средство сделать счастливее других. В конечном счете я понял, что счастье — это выбор, не только личный, но и общественный. Потому что, когда вы решаете действовать с радостью или благодарностью, вы «включаете» других в вашу парадигму. В свою очередь, они дают вам больше оснований благодарить и радоваться.

Обнаружив это, я углубился в новое исследование и понял: счастье — это только верхушка айсберга. Благодаря Big Data я наконец смог увидеть связи, которые раньше оставались скрытыми. Раньше мы спрашивали: «Насколько вы умны?», «Насколько вы креативны?», «Как усердно вы работаете?» Теперь мы видим картину шире и можем спросить: «Насколько умнее вы делаете окружающих?», «Как вы вдохновляете других творить?», «Заражает ли ваш импульс членов вашей команды или вашу семью?», «Помогаете ли вы другим не унывать и оставаться жизнерадостными?» И подобные вопросы помогают увидеть, что наши величайшие успехи не существуют изолированно. Мы начинаем замечать, что практически каждый атрибут потенциала нашей личности — от интеллекта до креативности, от лидерства до вовлеченности — взаимосвязан с другими. Таким образом, чтобы здравствовать физически, развиваться эмоционально и расти духовно, нам необходимо изменить наше стремление к потенциалу так же, как и стремление к счастью. Надо перестать ускоряться в одиночку и начать работать над тем, чтобы стать сильнее вместе.

Создавая гиперконкурентную среду, в которой ценятся только личные достижения, компании и учебные заведения оставляют за бортом талант, эффективность и творческий потенциал. Зациклившись на одном уме и удалив других людей из этой формулы, мы закрываем наш потенциал «крышечкой», устанавливая надуманный предел тому, чего мы можем достичь. К счастью, эту «крышечку» можно снять. Когда мы работаем над тем, чтобы помочь другим добиться успеха, мы не только повышаем командную эффективность, мы в разы увеличиваем наш собственный потенциал. Этот эффект известен как «добродетельный цикл» — цикл позитивной обратной связи. Совершая благо для окружающих и делая других лучше, вы генерируете больший объем ресурсов, энергии и опыта, который и вас самих делает лучше. Добродетельный цикл запускается снова. Таким образом, улучшение других поднимает ваш успех на следующий уровень.

Итак:

МАЛЫЙ ПОТЕНЦИАЛ — это ограниченный успех, которого вы можете достигнуть в одиночку.

БОЛЬШОЙ ПОТЕНЦИАЛ — тот успех, которого вы сможете достигнуть только в добродетельном цикле с другими.

В этой книге я описываю восемь исследовательских проектов, которые я провел в сотрудничестве с коллегами, а также передовые исследования ученых, объединивших науку о мозге, сетевой анализ и психологию, чтобы сформировать новое направление исследований позитивных систем.

Я понимаю, что вы ищете в этой книге не просто обзор исследований; подобные дайджесты гораздо лучше представлены в других изданиях. Вам нужны решения, которые вы сможете применить уже сегодня. Именно поэтому последние три года я разрабатывал практический подход к Большому потенциалу, основываясь на исследованиях коллег и моей работе в Национальном космическом управлении НАСА, Национальной футбольной лиге, Белом доме и пр., а также на моих интервью с самыми успешными людьми, включая Уилла Смита, Опру Уинфри и Майкла Стрейхэна. Они живут по принципам Большого потенциала.

Путь к Большому потенциалу состоит из пяти этапов, которые я называю СЕМЕНАМИ: 1) окружите себя людьми, пользующимися авторитетом и оказывающими позитивное влияние; 2) расширяйте свое влияние и силу (это становится возможным, когда вы помогаете другим идти к успеху); 3) увеличивайте свои ресурсы, становясь Призмой похвалы; 4) защищайте систему от негативных атак; 5) поддерживайте устойчивый рост, снова и снова воспроизводя добродетельный цикл.

Семена — идеальная метафора для этого исследования, поскольку семя не может вырасти само по себе, ему нужны солнце, земля и вода. Точно так же вы можете вырастить свой потенциал, но не в одиночку. Самого большого роста вы достигнете, если задействуете потенциал людей вокруг вас.

Мы больше не можем довольствоваться конкуренцией за обрывки малого потенциала. Мы должны искать новые границы человеческого потенциала и звать других за собой. Современный мир бросает нам вызов и требует, чтобы мы снова вставили в формулу «Да пребудет с тобой Сила» уточнение «Сила Других». И эта глобальная трансформация началась с поиска скрытых связей между светлячками, нудистами в Гарварде, цыплятами без перьев и неловким танцем с Опрой.

Глава 2. Поднимаем невидимый потолок потенциала

Флешмоб в Гарварде

Я учился на первом курсе Гарвардского университета и как-то раз январской ночью засиделся за зубрежкой билетов. Приближались к концу те тяжкие две недели, которые называют временем для подготовки к экзаменам. Занятий нет под предлогом того, чтобы студенты могли «почитать» материал. На самом деле именно в этот период преподаватели вываливают на студентов самые объемные научные публикации и проекты сверх того, что требуется к экзаменам. Этот стресс остро ощущается в библиотеках и столовых, ведь студенты готовятся к битве, показывающей их индивидуальный потенциал.

Ближе к полуночи, оторвав осоловевший взгляд от учебников, которые я штудировал шесть часов подряд, я бросил взгляд за окно и увидел странную картину. Перед моим общежитием собрались сотни студентов. И тут началось нечто еще более странное. Они начали скидывать одежду. Мой затуманенный учебой мозг не мог понять, происходит ли это на самом деле или я сошел с ума. Студенты начали пронзительно кричать.

Мы только что говорили о светлячках в мангровых лесах, которые темной ночью приманивают партнерш синхронными вспышками своих огоньков. Сейчас я собирался испытать коллективную «вспышку» совсем другого рода.

Каждый год в полночь перед началом сессии гарвардские студенты участвуют в ритуале под названием Primal Scream (переводится как «Первородный крик», не путать с названием шотландской рок-группы). Эту почтенную традицию некоторые приписывают нашим явно не столь пуританским предкам. Пока отец-основатель Джон Адамс оставлял свой след в истории, подписывая Декларацию независимости, его сын Чарльз отличился тем, что был задержан со своими друзьями за появление нагишом во дворе Гарвардского университета[8]. Их отчислили, потом восстановили (понятно, что когда твой отец — отец-основатель, в игре «Монополия» ты получаешь как минимум одну карточку «Освобождение из тюрьмы»). А традиция охладиться перед экзаменами дошла до наших дней. Спустя более чем три столетия самые храбрые и/или очумевшие от учебы студенты собираются перед общежитием Мауэр Холл и раздеваются. Когда полузамерзшие, абсолютно голые студенты начинают толпой бегать по заледеневшему старому двору Гарварда, все теснее прижимаясь друг к другу, чтобы согреться, из своих корпусов сбегаются сотни зевак. И на несколько коротких минут страх неудачи на экзаменах замещается (очень реальным) риском обморожения, не говоря уж о вероятном смущении перед однокашниками.

Это было мое первое разоблачение — уж извините за каламбур — в Гарварде. Тем читателям, кто не знаком со мной, я кое-что разъясню. Первое: до поступления в Гарвард большую часть своей жизни я провел в Уэйко, штат Техас, где ношение одежды крайне приветствовалось, а раздевание на снегу было чем-то неслыханным — потому что там не бывает снега. Второе: я застенчив. Я никогда не был в клубе, не знакомился с девушками в баре и даже не купался голым. Тем не менее, увидев это ночное зрелище из окна общежития для первокурсников, я забеспокоился, что упускаю нечто важное, сидя здесь, за столом, не поднимая головы от книг про повседневную жизнь Рима во времена Августа, пока мои сверстники там отрываются по полной. Я решил присоединиться.

Мой утомленный мозг посчитал, что лучше всего раздеться в комнате, а потом на улице дождаться остальных и, когда они будут пробегать мимо, проскользнуть незаметно в их ряды под покровом темноты. Как только за мной захлопнулась дверь общежития, я понял свою первую ошибку. Мне, уроженцу Техаса, и в голову не пришло, что для бега по снегу — голым или одетым — крайне необходимы ботинки. Тут же пришло осознание второй ошибки: я оставил свой пропуск в кармане брюк, которые, конечно же, валялись скомканными на полу моей комнаты. И тут я понял свою третью, самую главную ошибку. Я был один. Я никак не мог проскользнуть в толпу, не привлекая внимания. В конце концов, если вы раздеты в толпе голых людей, ваше лицо теряется среди других. Если вы гуляете нагишом соло, как Уилл Феррелл в комедии «Старая закалка» (Old School, 2003), все вас узнают.

Пока я стоял на зимнем морозе и размышлял, какую конечность я меньше всего хочу потерять, из общежития вышла моя однокурсница, такой же застенчивый книжный червь с охапкой конспектов. Она взвизгнула, и мы оба прибегли к старой как мир стратегии: если притвориться, что ничего не видишь, можно убедить себя, что ничего и не было. С красным от стыда лицом и посиневшими от мороза стопами я проскочил в дверь, пробрался в свою комнату и оделся на предельно возможной для человека скорости. За все оставшиеся четыре года нашей учебы однокурсница ни разу не упомянула мою неудавшуюся попытку продолжить трехсотлетнюю традицию. Моя пробежка нагишом закончилась в двух футах от двери общежития. Конечно же, я ни разу не упомянул, что она была единственной девушкой, которая видела меня голым до выпускного в Гарварде.

Теперь у этой книги будет рейтинг 18+ за обнаженку, академический стиль и пометка «только для взрослых». Но я рассказал эту историю не из-за пикантных подробностей, а в подтверждение суровой горькой истины: в этом мире есть ситуации, в которых требуется поддержка других людей и которые не стоит разрешать в одиночку. Наращивание только своего потенциала немного похоже на мою историю: босому первокурснику, который никогда до этого не бегал голым по университетскому двору, холодно и одиноко. Вы вряд ли убежите далеко. А вот бегать толпой больше похоже на то, что происходит, когда вы используете силу Большого потенциала. Даже в экстремальных условиях вы продвинетесь гораздо дальше, чем в одиночку.

Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn, хорошо сказал об этом: «Не важно, насколько острый у вас ум или блестящая стратегия, если вы играете в одиночку, вы проиграете команде». Покойный Стив Джобс, основатель и СЕО одной из самых конкурентоспособных и влиятельных компаний, говорил: «В бизнесе великие дела никогда не делаются одним человеком. Их делает команда». Морской спецназ США — «морские котики» — во время тренировок иногда сплетаются руками, например при упражнениях на пресс, чтобы пройти испытания «вместе», а не поодиночке (цепочка держащих друг друга за руки парней поднимают корпус из положения лежа и опускаются одновременно). У «котиков» есть хорошая поговорка: «Играют люди, а выигрывают команды».

Ритуал Primal Scream в Гарварде — еще одно доказательство, что во время стресса нам как никогда необходимо, чтобы другие поддерживали нас под руки. Этот вывод подтверждается исследованием, результаты которого были опубликованы в журнале Nature. Анализ восьмидесяти тысяч взаимодействий студентов колледжей показал, что наилучших результатов достигают те, кто сформировал больше связей в сообществе и обменивался информацией по многим каналам[9]. В журнале экспериментальной социальной психологии (Journal of Experimental Social Psychology) было опубликовано исследование, результаты которого оказались просто ошеломляющими. Когда вы на взгляд оцениваете, насколько крута гора, простое присутствие группы поддержки меняет ваше восприятие. Если вы смотрите на холм, а рядом с вами стоит тот, кого вы считаете другом, холм кажется вам на 10–20% более пологим, чем когда вы оцениваете его крутизну в одиночку[10]. Это потрясающее открытие. Восприятие вашей цели, всего окружающего мира трансформируется благодаря включению других в вашу погоню за достижениями. Такой результат сохраняется даже тогда, когда ваш друг стоит в трех футах от вас, смотрит в другом направлении и молчит! Это открытие имеет эволюционное значение. Другие люди предоставляют ресурсы и поддержку. Бок о бок с соратниками становится и психологически, и физически легче забраться на гору, легче достичь успеха, легче преодолеть препятствия.

Так почему же люди, испытывающие стресс на работе, запираются в своем офисе, изолируя себя от коллег, чтобы выполнить задание? Почему реакцией студентов на стресс становится отдаление от друзей, сидение в укромных уголках библиотеки, злоупотребление кофе, психостимуляторами и антидепрессантами? Как куратор первокурсников в Гарварде, я читал сотни личных дел абитуриентов. Разница в количестве заявок на одноместную комнату в общежитии и на комнату с совместным проживанием была ошеломляющей. Не потому, что комнаты на одного были больше или лучше. Просто студенты ошибочно полагали, что присутствие посторонних будет их отвлекать или понизит их конкурентоспособность. Но эти студенты упускали то важное, что действительно предвещало им успех и хорошее самочувствие, — других людей. Вот почему Гарварду так отчаянно был необходим курс психологии под названием Psych 1504.

Важнейшее открытие

Доктор Таль Бен-Шахар был ведущим исследователем в своей области. Он начал преподавать позитивную психологию в Гарварде, когда этого предмета ни в одном учебном плане еще не было. Немногим позже моей неудавшейся попытки влиться во флешмоб я был на экспериментальном семинаре этого профессора, одного из самых вдумчивых и самобытных в Гарварде. На следующий год Таль пригласил меня в качестве ведущего аспиранта-преподавателя участвовать в курсе Psych 1504, который открывал доступ к позитивной психологии всему университету. В первый день, хотя нам и предоставили самую большую аудиторию в кампусе Гарварда, народ стоял в проходах, нарушая все правила противопожарной безопасности. В течение следующих двух лет каждый пятый студент Гарварда записывался на этот курс. Казалось, студентам было важнее всего узнать, как поддерживать здоровье в условиях гиперконкуренции.

В это время я организовал и провел одно из самых крупных исследований человеческого потенциала, проходивших в Гарварде. Тысяча шестьсот студентов заполняли батарею психометрических тестов и других анкет, на что уходило около часа. Я хотел составить матрицу индивидуальных характеристик, которая позволила бы спрогнозировать, кто в Гарварде достигнет наибольшего успеха и будет счастливее всех. Другими словами, смогу ли я вычислить совершенного студента? Я собрал столько данных, что мой слабенький недорогой ноутбук начал сбоить. У меня была информация обо всем: доход семьи студента, его средний балл в школе и результаты теста SAT на проверку готовности к высшей школе, сколько часов он спит, сколько курсов посещает, в какие клубы ходит и так далее.

Но начав анализировать данные, я довольно скоро обнаружил нестыковку. Индивидуальные характеристики студентов практически никак не были связаны с их достижениями и успехами! По статистике студенты, сдавшие тест SAT с высоким баллом, могли получать по всем предметам «удовлетворительно». Студенты без денег были так же счастливы и получали такие же оценки, что и их богатые сверстники. Количество друзей в Facebook не говорило ни о чем, даже об экстравертности. Когда я уже начинал раздражаться из-за того, что проделал такую огромную работу впустую и не выявил никакой значимой корреляции, я наконец-то нашел, что искал: социальные связи.

Используя самый известный тест, измеряющий, связан ли человек с другими людьми и чувствует ли их поддержку, я обнаружил, что именно социальные связи — бесспорный показатель будущих успехов и в учебе, и в личной жизни. Социальные связи лучше всего говорили об эмоциональном равновесии и оптимизме человека, были главной защитой от депрессии и показывали, сильно ли будет паниковать студент перед экзаменами и олимпиадами. Как оказалось, для выпускников колледжа они также предопределяли долгосрочные достижения в карьере. Эти доказательства привели меня к, казалось бы, дикому заключению. Успех в Гарварде зависит не столько от индивидуальных характеристик студента, сколько от того, как он вписывается в культуру сообщества и взаимодействует со своими сверстниками. Другими словами, потенциальный успех в Гарварде — это не про «выживание сильнейших», а про «выживание наиболее приспособленных к обществу».

Казалось бы, суперзвездами должны стать те, кто может светить ярче всех. Но в действительности самые яркие вспышки исходили от тех, кто нашел свое место в созвездии. И как вскоре я узнал, эта концепция также верна и за стенами Гарварда. Она применима везде, где мы пытаемся реализовать свой потенциал: на работе, в команде, в личной жизни и карьере.

Пересматриваем определение потенциала

За год до написания этой книги меня пригласили выступить на конференции re: Work в Google, целью которой были поиск и аккумуляция хороших идей для дальнейших организационных изменений. Вечером накануне выступления я присутствовал на торжественном ужине в ресторане веганской кухни — тускло освещенном, с отделкой из кедрового дерева (как раз в духе Калифорнии и Google). Я сидел рядом с незнакомым улыбчивым мужчиной — он задал мне несколько очень интересных вопросов о моем исследовании. Только на следующее утро, когда этот человек поднялся на сцену, я выяснил, что он — не только ведущий этой конференции, но и один из самых уважаемых бизнесменов в мире.

Ласло Бок был руководителем легендарного отдела по работе с персоналом компании Google. В нем сочетаются яркая харизма и блистательный талант, и эти качества, безусловно, помогли ему сделать Google лучшим работодателем и принесли звание HR-руководителя десятилетия. Как он пишет в своем бестселлере «Работа рулит!», суперспособность этой компании нанимать самых креативных сотрудников с самым высоким потенциалом основана — что неудивительно — на практике Google собирать огромное количество данных обо всем.

Big Data — термин, обозначающий массив цифровых данных, которые генерируются каждый раз, когда мы посещаем веб-сайты, общаемся в социальных сетях, покупаем что-то в интернете и так далее. В последнее время он привлекает все больше внимания психологов, поскольку сложные алгоритмы, которые анализируют данные, выявляют тренды и закономерности, позволяют нам лучше понять поведение людей. Big Data меняет все: то, как компании ведут бизнес, как правительства учитывают демографические тенденции, как врачи и работники государственной системы здравоохранения диагностируют заболевания. Менее известно то, что Big Data — также один из лучших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, чтобы раскрыть Большой потенциал. Имея такой объем данных на руках, мы можем не ограничиваться простым измерением уровня интеллекта, творческих способностей или ощущения счастья. Мы также можем оценить наше влияние на интеллект, креативность и счастье других.

Когда несколько месяцев спустя команда Опры Уинфри попросила меня пригласить к ней на интервью пять руководителей для нашего семинара по счастью, я воспользовался возможностью позвать Ласло в надежде узнать, как одна из самых успешных компаний в мире прогнозирует величие и потенциал своих сотрудников. Другими словами, я хотел услышать о проекте «Аристотель».

Чтобы взломать код истинного потенциала, специалисты по обработке данных всемирно известной аналитической группы HR-отдела Google запустили инициативу по Big Data с не таким уж секретным названием «Проект “Аристотель”». Их первоначальной миссией было создание идеальной команды. На первый взгляд задача может показаться простой. Если хочешь создать команду мечты, просто пригласи в нее ярких личностей с самыми высокими достижениями, верно? Возникает следующий вопрос: какие именно качества этих людей требуются под ваши задачи? Высокий IQ? Свободное владение несколькими языками? Способность быстро решать квадратные уравнения в уме? По сути это именно то, что пытался выяснить проект «Аристотель» с помощью самого сложного алгоритма в истории. Проанализировав невероятный объем данных — включая десятки тысяч ответов от 180 команд — обо всем, от интроверсии, набора компетенций и уровня интеллекта до черт характера и биографических данных, проект «Аристотель» попытался создать профиль идеального работника. Результат был потрясающим. Он подвергает сомнению все, что, как вам кажется, вы знаете о потенциале.

Обнаружилось, что профиля «идеального исполнителя» не существует. Проект «Аристотель» пришел к такому же выводу, что и я, проводя свое исследование в Гарварде. Когда речь идет о потенциале, индивидуальные черты и способности личности не определяют успеха всей команды. Один из руководителей отдела People Analytics в Google, Абир Дуби, обозначил это: «Мы в Google умеем находить закономерности. А здесь нет четких закономерностей. Для этого уравнения не имеет значения переменная “кто”»[11]. Минуточку! Только задумайтесь. Компания, превзошедшая всех в мировой истории в поиске закономерностей, не может обнаружить закономерность, в которой набор индивидуальных компетенций (отточенных в одиночку) мог бы предсказать успешность конкретного человека в команде. Другими словами, не важно, насколько вы умны, какие у вас ученые степени, какой характер, какие оценки вы получали. Не важно, какие дисциплины изучали, насколько вы креативны, на скольких языках можете читать. Важно — мы снова и снова возвращаемся к этому, — насколько вы вписываетесь в команду. Google подтвердил то, что я обнаружил в Гарварде. Применяя самые современные методики анализа данных при попытке рассчитать успех и потенциал, мы замеряем неверные переменные. Почему? Потому что это индивидуальные показатели. Другими словами, в этом уравнении переменная «кто» описывает ваш малый потенциал и только. А малый потенциал и близко не предопределяет ваш успех в работе или жизни.

И все же, подавая документы в приемную комиссию, рассылая резюме и сопроводительные письма потенциальным работодателям, проходя собеседования, мы ошибочно концентрируемся на этом «кто». Подобно тому как открытие доктором Смитом синхронных светлячков заставило ученых пересмотреть все свои знания о поведении животных, Google ставит под вопрос самые основы нашего понимания природы потенциала. Как получилось, что в предсказании успеха матрица компетенций, уровень интеллекта, личностные качества и биография не имеют никакой статистически выраженной значимости?

Если уж эти индивидуальные характеристики не определяют достижения и высокий потенциал человека, то что же тогда определяет? Ответ прост: окружающая экосистема. Проект «Аристотель» обнаружил, что команда снова и снова достигает наивысших результатов, если:

1. Ее члены обладают высокой «социальной чувствительностью», то есть способностью к сопереживанию при глубоком осознании важности социальных связей.

2. В команде культивируется среда, где каждый говорит на равных и без опасений делится идеями.

Другими словами, успех в Googlе, так же как и в Гарварде, связан не с выживанием сильнейших, а с выживанием тех, кто лучше вписывается в сообщество.

Десятилетиями мы измеряли на индивидуальном уровне интеллект, творческие способности, вовлеченность и стрессоустойчивость. Как оказалось, нам так и не удалось измерить нечто гораздо более значимое. В журнале Science опубликована статья о том, что исследователи из Массачусетского технологического института, Юнион-колледжа и университета Карнеги — Меллон наконец-то нашли способ систематического измерения интеллекта группы, а не суммы IQ его членов[12]. Так же как мы оцениваем, насколько хорошо справится с задачей конкретный студент, теперь мы можем определить, насколько успешно решит проблему или проблемы группа людей. И снова легко предположить: если в группу собираются люди с высоким IQ, они должны демонстрировать высокий уровень коллективного разума. Однако этого не происходит. Наоборот, команда людей с достаточно средними индивидуальными показателями, обладающая высоким коллективным интеллектом, устойчиво показывает более высокие результаты, чем команда гениев-одиночек.

Вывод таков: «фактор общего коллективного интеллекта, объясняющий успех и результативность группы в решении широкого спектра задач», — это «показатель самой группы, а не только индивидуумов, входящих в ее состав». Другими словами, если группа демонстрирует самый высокий уровень интеллекта, это не значит, что в ней — самые умные. Или, по известному изречению Аристотеля, «целое больше суммы своих частей».

Теперь возникает совершенно иная точка зрения на производительность труда. Я провел более восьмисот собеседований с «высокопотенциальными» сотрудниками. Благодаря новым исследованиям, о которых я расскажу в этой книге, теперь я знаю, что измерялся лишь их малый потенциал. Мы с моей командой обнаружили, что ваш потенциал больше, чем вы. Ваш успех, благосостояние, достижения — все это связано с вашим кругом общения. Невероятно, но нам удалось отследить звено вашего успеха в следующей цепочке: когда вы помогаете окружающим совершенствоваться, вы улучшаете не только коллективные результаты группы, но и достижения каждого ее участника. Как вы увидите в следующих главах, все это происходит потому, что, способствуя успеху других, вы тем самым снимаете невидимый барьер, ограничивающий ваш собственный потенциал.

Экосистема потенциала

Когда в Йеллоустонский национальный парк снова привезли волка обыкновенного, во всем парке оставалась всего одна бобровая колония, частично из-за перевыпаса большой популяции лосей. Возвращение волков в эту среду заставило копытных травоядных двигаться больше, они перестали обгрызать ивы, деревья успевали вырасти, и бобры снова получили бревна для строительства своих запруд. Вернулись бобры — пышно расцвела растительность; баланс был восстановлен. Трудно поверить, но одно улучшение привело к каскадной цепной реакции, которая трансформировала целую экосистему.

Подобную цепную реакцию можно наблюдать и в так называемой экосистеме потенциала — сети коммуникаций, которая определяет наш успех и наши доходы. В течение многих лет школы, компании и сообщества во всем мире измеряли потенциал и достижения очень ограниченным способом. Все они рассматривали интеллект, вовлеченность, креативность и даже здоровье как индивидуальные характеристики, раз и навсегда установленные и неизменяемые. Самые серьезные предположения обо всем — какого кандидата брать на работу или продвигать по карьерной лестнице, какую зарплату ему платить, каких абитуриентов принимать в вуз и даже в какие проекты инвестировать — делались на основании одного показателя. Им мог стать, например, объем продаж, престижность средней школы, в которой вы учились, или уровень IQ. Методов для измерения чего бы то ни было еще, кроме того, насколько хорошо отдельный человек сам справился с тестом или планом продаж, попросту не было.

Теперь мы знаем, что составляющие потенциала не являются ни индивидуальными, ни неизменными; скорее они связаны с нашей экосистемой в целом. С помощью Big Data и исследования позитивных систем мы получили необходимые инструменты и большой набор данных, которые позволяют увидеть скрытые ранее закономерности. В частности, впервые в истории мы начали количественно измерять влияние каждого из нас на окружающих и, в свою очередь, влияние других на нас.

В основе первоначального исследования Экосистемы потенциала лежит… сердце. Точнее, пять тысяч сердец. Известное Фремингемское исследование сердца, начатое в 1948 году, является одним из самых важных, подтверждающих базовые идеи Большого потенциала. Почти семьдесят лет спустя, в 2017-м, меня пригласили в Национальный институт здравоохранения выступить перед группой лиц, ответственных за финансирование этого серьезнейшего проекта по изучению факторов риска сердечно-сосудистых заболеваний. Исследование, длившееся несколько десятилетий в городе Фремингеме, штат Массачусетс, показало надежную корреляцию состояния сердечно-сосудистой системы и социальных связей пациента.

Всеобъемлющие результаты этого исследования слишком сложны, чтобы полностью излагать их здесь. Главное, что я вынес из той встречи, — присутствие здоровых людей в нашем сообществе или в сети повышает наши шансы быть здоровее и лучше себя чувствовать. Эти и подобные открытия распахнули двери в новую научную дисциплину на стыке позитивной психологии и Big Data, демонстрирующую, как сильно социальная экосистема влияет на наше физическое здоровье и на многое другое.

Тем временем психолог и социолог из Гарвардской медицинской школы профессор Николас Кристакис связался со своим коллегой Джеймсом Фаулером из Калифорнийского университета в Сан-Диего, чтобы еще на шаг продвинуться в этом исследовании. Они задались вопросом: если есть такая зависимость нашего физического здоровья от окружающих, может быть, эмоциональное благополучие и счастье так же взаимосвязаны?[13] Да, Фаулер и Кристакис обнаружили такую сильную корреляцию, которую сложно даже вообразить. Согласно проведенному ими анализу, если ваш уровень счастья повышается, все ваши друзья в радиусе полутора километров с вероятностью 63% также станут счастливее. Вот это да! К тому же они обнаружили, что если вы в данный момент несчастны, но окружены счастливыми людьми, ваш шанс стать счастливее резко возрастает. Короче говоря, компания счастливых людей не гарантирует вам счастья, но значительно увеличивает вероятность его обрести.

Это лишь верхушка айсберга. Теперь мы знаем, что связаны не только наше здоровье и ощущение счастья. Личные, творческие и лидерские качества, энергичность, вовлеченность и даже показатели продаж предопределяются теми, кто составляет ваше окружение. Другими словами, общение с «высокопотенциальными» людьми резко повышает вероятность многообещающих результатов.

В одном из самых престижных научных журналов, «Журнале психологии личности и социальной психологии» (Journal of Personality and Social Psychology), опубликована знаковая статья, в которой исследователи из штата Мичиган определяют личность не как совокупность индивидуальных качеств, а как набор взаимосвязанных характеристик. Мало того, что наше окружение формирует тип личности, которой мы станем. Оказывается, это мощное влияние оставляет на нас след уже в раннем возрасте. Например, ученые обнаружили: когда дети трех-четырех лет окружены трудолюбивыми и коммуникабельными сверстниками, они тоже начинают усерднее заниматься и больше общаться[14].

Также они обнаружили, что, если детей окружали внимательные, заботливые и доброжелательные люди, они сами приобретали те же качества. С другой стороны, общаясь с людьми, неспособными сосредотачиваться, непослушными, импульсивными, дети становились такими же[15]. Дженнифер Уотлинг Нил, одна из авторов опубликованной научной статьи, написала: «Наше заключение, что личностные качества заражают детей, как вирусы, полностью противоречит общераспространенному мнению о врожденных особенностях характера, которые нельзя изменить».

Другие качества, в том числе терпение, энергичность и интроверсия / экстраверсия, также «заразны». Участников эксперимента в Париже попросили принять ряд решений после того, как они понаблюдали за ходом мысли ученых (на самом деле это были алгоритмы искусственного интеллекта). Участники, которым достались более ленивые алгоритмы, были склонны принимать ленивые решения; после терпеливых и осторожных алгоритмов они были толерантнее и разумнее в своем выборе[16]. И хотя самого себя очень легко отнести к категории энергичных или пассивных людей, интровертов или экстравертов, ученые обнаружили, что даже такие характеристики «ситуативно зависят» от людей, которыми вы себя окружили. По словам гарвардского профессора Брайана Литтла, умеренный интроверт становится более экстравертированным в группе более замкнутых людей, в то время как умеренный экстраверт становится тихим и более интровертированным в присутствии шумных, более открытых экстравертов.

Даже гении взаимосвязаны. Если я попрошу назвать самых выдающихся гениев в истории, чьи имена придут вам на ум? Эйнштейн, Эдисон и Шекспир? Мы привыкли думать о том, что масштабы личности таких людей колоссальны, они могут уединиться в комнате и выйти оттуда с судьбоносными решениями. Но в действительности это не так. Эдисон был одним из самых плодовитых изобретателей своего времени, он получил более 1900 патентов, но историки до сих пор жарко спорят о том, создал ли он хоть что-нибудь сам. По правде говоря, большинство изобретений, приписываемых Эдисону, в действительности создавались в сотрудничестве с командой соратников[17]. Я не пытаюсь усомниться в его гениальности, скорее хочу показать блестящий пример того, чего можно достичь, признавая взаимосвязанность людских потенциалов. Эдисон смог стать одним из самых значимых изобретателей всех времен потому, что, помогая своей команде стать креативнее, он на полную мощность задействовал свою экосистему. То есть Большой потенциал.

Профессор Марджори Гарбер, преподававшая нам творчество Шекспира, однажды сказала на лекции, что значение слова «гений» со временем было искажено. По ее словам, изначально ты мог «обрести гений», но ты не мог «БЫТЬ гением». Никто не может «владеть» вдохновением, потому что, если вас вдохновило что-то, это по определению означает, что вы что-то получили извне на время. Среди моих лучших друзей — Элизабет Гилберт, автор романа «Есть, молиться, любить». В своей книге «Большое волшебство» она призывает вернуться к идее, что у всех великих гениев были музы, которые их вдохновляли, по сути выманивали из них величие. В этой книге мне особенно нравится та часть, где Лиз рассказывает о писателе, который наряжается и расхаживает по комнате, чтобы убедить Вдохновение, что он достоин внимания. Хочу сказать, что Большой потенциал, подобно гениальности, креативности и вдохновению, — это не то, что у вас ЕСТЬ, это то, к чему вы подключаетесь.

В противовес мифу об одиноких гениях, инновации и креативность имеют гораздо меньше общего с индивидуальными качествами или способностями, наоборот, они связаны с нашим окружением. Как вы думаете, почему некоторые величайшие мировые достижения в области культуры создали коллективы композиторов, писателей, художников? Как вы думаете, почему музыканты и деятели культуры ездят на фестивали, а писатели собираются на творческие ретриты в укромных уголках планеты? Потому что они знают: лучший способ получить поток творческой энергии — окружить себя другими творческими людьми. Я называю это «положительным влиянием коллег» и разбираю подробно в главе 3.

На работе тоже нужно, чтоб коллеги нас вдохновляли и выманивали на свет Божий нашу креативность. Ученые обнаружили, что подчиненные руководителя-новатора, поощряющего к генерации новых идей и разработке новых подходов, демонстрировали большую креативность и гибкость мышления (необходимое условие для инноваций), чем те, кого хвалили и вознаграждали за высокую производительность, которую они показывали в одиночку[18].

Экосистема вокруг нас может оказать серьезное влияние даже на наши моральные устои и щедрость. Вот один из самых показательных экспериментов. Исследователь Кэти Карман опросила 75 сотрудников компании, какую сумму каждый из них обычно жертвовал в благотворительный фонд «Дорога вместе». Потом она отследила, что произошло после того, как сотрудника перевели в другой отдел, — то есть под влиянием нового окружения. В это трудно поверить, но те, кто обычно ничего не перечислял, посидев рядом с благотворителями, начали отдавать фонду на $0,53 в год больше, если коллеги-соседи в среднем увеличивали свои пожертвования на $1[19]. Наша щедрость — это не только наш личный выбор. Мы постоянно находимся под влиянием того, как другие дают, прощают и инвестируют друг в друга, и сами так же воздействуем на них.

Окружающие влияют даже на сам процесс познания. Мощное подтверждение этому — программа под названием Betty’s Brain, «Мозг Бетти», разработанная учеными из университетов Стэнфорда и Вандербильта. Бетти — интерактивный анимированный персонаж. «Ее» пригласили на уроки в среднюю школу. Школьников проинструктировали, как научить Бетти принципам энвироники (науки об окружающей среде), и наблюдали за происходящим[20]. В результате учащиеся потратили гораздо больше времени на подготовку материала и сами достигли более высокого уровня понимания и владения им. Мы лучше узнаём что-то, когда учим этому других. Это называется принцип протеже[21]. Вот идеальный пример того, как, улучшая других, на самом деле мы повышаем наш собственный потенциал.

Именно связи позволяют нам раздвинуть границы возможного. Одно дело — быть достаточно сообразительным, чтобы выучить язык. Но гораздо больше впечатляет способность помочь другим научиться говорить на этом языке. Одно дело — усвоить навыки выживания и приспосабливаться к условиям. Суметь помочь пострадавшим и раненым пережить шторм — вот это впечатляет! Мотивировать себя на работу одно, но мотивировать команду на успех в условиях неопределенности — гораздо ценнее. Чего-то вы можете достичь, если стремитесь только к самосовершенствованию; но пришло время, когда мы начинаем добиваться успеха совершенно другим способом.

Нас учат, в школе и на работе, что реализовать свой потенциал мы сможем только в удушающей конкурентной борьбе. Но как только мы понимаем, насколько наш успех взаимосвязан с другими людьми, внезапно открывается иной путь. Большой потенциал — это не ускорение в одиночку. Это работа над тем, чтобы вместе стать лучше.

Ощипан и заклеван до смерти

Молодой ученый Уильям Мьюр всю свою академическую карьеру поставил на гипотезу о жуках, рыбах и домашних животных. С тех пор как Дарвин изложил теорию естественного отбора, идея выживания сильнейшего стала ключевой в нашем понимании биологии и генетики. Тем не менее Мьюр считал, что для эволюционного успеха большее значение имеет естественный отбор на уровне группы особей, а не отдельных особей. К сожалению, на тот момент научный мир посчитал идею группового отбора нелепой, и Мьюру посоветовали забыть эту гипотезу, если он хочет продолжить научную карьеру.

Академические споры могут показаться слишком мудреными для непосвященных, но различие этих двух теорий затрагивает ядро нашего представления о человеческом потенциале. Оно также показывает, почему наука так медленно познаёт мир и человека.

Полный решимости открыть глаза научному сообществу на преимущества своей теории, Мьюр провел блестящее исследование, позднее ставшее еще более известным благодаря выступлению Маргарет Хеффернан на конференции TED. Так открылась удивительная истина[22].

Представьте, что вы управляющий птицефермы (наберитесь терпения) и хотите вывести самую яйценоскую породу цыплят. Ваша лучшая стратегия? Генетика и эволюционная биология дают простой ответ: найдите самых яйценоских кур и скрестите их с петухами другой яйценоской породы, чтобы вывести новое поколение еще более яйценоских цыплят, и продолжайте скрещивать их дальше и дальше, пока все куры на вашей ферме не станут самыми элитными в мире. Именно так Мьюр и поступил с семью поколениями кур. В то же время он содержал вторую «нормальную» группу — из яйценоских кур и кур-несушек с низкой продуктивностью — и тоже вырастил там семь поколений цыплят. Согласно теории естественного отбора, следовало бы ожидать, что последнее поколение в первой группе принесет выводок «суперэлитных» яйценоских цыплят. Но нет. На самом деле Мьюр был вынужден приостановить эксперимент раньше срока, так как всех цыплят в гиперпродуктивной группе заклевали до смерти, кроме трех (и этим трем курицам не удалось остаться невредимыми, им выщипали все перья)[23]. Цыплята в контрольной группе не только выжили, но и по-прежнему были покрыты перьями. В действительности эти куры несли на 160% больше яиц, чем VIP-выводок.

Ставка Мьюра окупилась. «Вы можете тратить энергию, заклевывая друг друга, чтобы поддерживать иерархический порядок, — объяснял он. — Но если животным не важна иерархия и они уживаются друг с другом, эта энергия трансформируется в производительность». Другими словами, когда участники группы — люди или куры — сосредоточены только на победе в конкурентной борьбе, они готовы заклевать друг друга до смерти. Когда они помогают подниматься на вершину другим, выигрывают все.

Этот вывод очень важен применительно к оценке достижений в учебе и работе. «Если поросенок или цыпленок лезет на вершину [эволюционной] лестницы по головам других, то в селекционной программе не будет прогресса»[24]. Не знаю, как вы, а я лично в бизнесе встречал множество поросят, переступающих через других, и петухов, клюющих любого, кто двигается к успеху. И если вы позволите им продолжать, то останетесь с кучкой ощипанных цыплят, которые могут выжить, но никогда не будут процветать.

Каждый раз, когда мы пытаемся отойти от глубоко укоренившейся ошибочной формулы для жизни, мы должны готовиться к непониманию и критике. Первый ментальный барьер для Большого потенциала базируется на эго. Помню, однажды я беседовал с трейдером с Уолл-стрит, который просто упивался соперничеством. Спустя минуту после знакомства он рассказал мне, как его сыновья преуспели в футболе и лакроссе. Когда я упомянул концепцию Большого потенциала, он спросил, с какой стати я бы «хотел помочь кому-то еще быть более конкурентоспособным. Не лучше ли вместо этого быть самым умным или сильным человеком в комнате?»

На первый взгляд в этом замечании есть смысл. И такую критику я слышу везде. Проблема такой точки зрения в том, что она не учитывает всю картину целиком. Достижения сильного и умного по отдельности ничтожны в сравнении с тем, чего они могли бы добиться, если бы стали командой и улучшали бы результаты других ее участников. Когда в твоем окружении творческие и умные люди, ты сам становишься гораздо креативнее и сообразительнее. Более того, так как наш потенциал — не фиксированный, а возобновляемый ресурс, он может быть приумножен силой потенциала людей вокруг нас. И чем больше мы вкладываем в развитие способностей и навыков других, тем больше дивидендов сами получаем. Вы МОЖЕТЕ быть суперзвездой, но не в одиночку.

Вот почему подход «выживает сильнейший» ошибочен, а реализация малого потенциала недальновидна и дорого обходится. Вспомните мое исследование в Гарварде и проект «Аристотель» в Google, по результатам которых стало понятно, что переменная «кто» в этом уравнении не гарантирует долговременный успех. Эти выводы подтверждаются и экспериментом Мьюра. Он пишет: «Эффект социальных взаимодействий более важен для группы, чем для отдельной особи»[25]. Чтобы достигнуть таких результатов, нам надо сконцентрироваться не на «разведении» высокопродуктивных индивидуумов, которые будут конкурировать друг с другом до смерти, а на улучшениях в рамках группы.

В современной рабочей среде это верно как никогда. Компании и системы становятся все сложнее, и все сложнее выделить личные достижения отдельного сотрудника — а потому они менее значимы, чем общие результаты команды. В юридических отделах, командах программистов и даже отделах продаж все реже и реже проводят оценку персональных достижений сотрудников. Более того, аттестация руководителей все меньше проводится по их индивидуальным показателям эффективности и все больше по их способности задействовать и увеличить потенциал команды. Некоторые считают, что предложения о переходе в лучшую команду и высокие зарплаты получают те спортсмены, кто более результативен. Но футбольные агенты не приходят смотреть на проигравших. И на игровом поле, и на рабочем месте лучше быть хорошим игроком в великой команде, чем звездой, играющей в позабытом третьесортном клубе.

Со временем эта истина станет только справедливее. Как установили ученые Университета Вирджинии, количество времени, проведенное сотрудниками в совместной деятельности, стремительно взлетело на 50% и более только за последние двадцать лет. А вышеупомянутое исследование Google показало, что более 75% своего рабочего дня сотрудник проводит, взаимодействуя с коллегами[26]. Не солгу, если скажу, что наш потенциал сейчас связан с другими более, чем когда-либо в истории.

В стремительно изменяющемся мире Большой потенциал помогает оставаться устойчивыми. Неудачи неизбежны и в жизни, и в карьере. Если вы сошли с дистанции или выгорели в одиночестве, вам понадобится много времени, чтобы оправиться и восстановиться. Но если вы взаимодействуете с другими людьми, то будете обеспечены системой поддержки до полного восстановления. Если вы гиперпродуктивный муравей-одиночка и получили травму, вы в беде. Но если вы один из множества муравьев-тружеников, ваша колония сможет процветать, пока вы не поправитесь. Глава Центра комплексных сетевых исследований Альберт-Ласло Барабаши в своей книге «В сети»[27] утверждает, что в любой системе защититься от проблем можно с помощью взаимосвязей, они же уравновешивают систему. Чем больше мы делаем для усиления других, тем вероятнее, что нас самих защитят и поддержат.

Выражусь предельно ясно. Эта книга не выпад против конкуренции в бизнесе. Я не считаю, что соревнование — это плохо. В действительности достойное соперничество только оттачивает наш потенциал и увеличивает нашу радость и энергию. Как говорит Далай-лама, конкуренция может быть продуктивной, когда «она используется для добрых дел. Это хорошо — стремиться пойти первым, тем самым прокладывая дорогу другим, облегчая их путь, помогая им и показывая направление. Конкуренция плоха, когда мы хотим одолеть других, унизить их и за их счет подняться самим». Большой потенциал позволяет получить конкурентное преимущество, не ограничивая успех других людей, а помогая им подняться еще выше.

Нам часто говорят, что инноваций не бывает без конкуренции, но это абсурд. Самые крупные прорывы в науке и технологиях, как правило, являются результатом свободного обмена данными между академическими сообществами, сквозь языковые барьеры и государственные границы. По правде говоря, ни одно великое изобретение не появилось в изоляции. Многие ученые просили меня лично подписать чудовищное количество соглашений о неразглашении. Они так боялись, что их идеи просочатся наружу. Я считаю такой подход контрпродуктивным. Тем, кто держит свои карты поближе к жилетке, редко выпадает выигрышная комбинация. Вот когда мы делимся своими открытиями с людьми, компетентными в других сферах или исповедующими другой подход, либо просим их оценить концепцию, либо тестируем разработку на потенциальных пользователях, тогда неожиданно проявляется настоящий потенциал.

Как писал Уильям Эдвардс Деминг, разработчик теории организационного управления и теории всеобщего управления качеством, в рецензии на книгу классика теории менеджмента Питера Сенге «Пятая дисциплина»: «Люди рождаются с внутренней мотивацией, самоуважением, достоинством, любознательностью и радостным желанием учиться. Уже малыши начинают сталкиваться с разрушительными силами — приз за лучший костюм на Хеллоуин, школьные оценки, золотые звезды, — и так продолжается до окончания университета. На работе все сотрудники, команды, подразделения классифицируются по рейтингу, за высшее звание — награда, за низшее — наказание»[28]. Если мы продолжим учить наших детей — наших будущих работников, руководителей и инноваторов — клевать всех на пути наверх, мы ограничим их потенциал, а также потенциал нашего бизнеса и нашей экономики в целом.

Добродетельный цикл

В своей первой книге «Преимущество счастья» я утверждал, что, хотя люди склонны считать, что погоня за успехом приводит к счастью, исследования доказали обратное: когда мы ищем счастье, больше вероятность, что мы обретем успех. Тогда меня раскритиковали. В конце концов, всегда есть соблазн относиться к счастью по принципу «иметь бы не помешало», при этом думая: «Ну ладно, вот сейчас справлюсь со всеми делами, вот найду хорошую работу, вот получу повышение и тогда подумаю о счастье». Исследования, которые проводились более двух десятков лет, показали, что это неверный путь, он резко ограничивает и ваш успех, и ваш уровень счастья.

Часто к Большому потенциалу относятся как к лжещедрости: «Ну ладно, раз я действительно успешен, коли я суперзвезда, теперь подумаю, как пролить свой свет на других». Это заманчиво. Но из исследований совершенно ясно: подобный ход мыслей ведет совсем не туда.

На самом деле Большой потенциал вовсе не действует в одном направлении. Он работает как цикл позитивной обратной связи, в результате чего достижения в вашей экосистеме создают каскад нарастающего успеха — то, что я называю добродетельным циклом.

Все мы слышали о порочном круге, цикле: этим термином обозначают ситуацию, усугубляющуюся каскадом негативных событий. Сотруднице не нравится ее текущая работа, она отвлекается, из-за этого плохо справляется с задачами, от чего работа ей еще больше не нравится. В бейсболе подающий хиттер, славящийся своими ударами хоум-ран, трижды промахивается, начинает терять уверенность и робеет в замахе; в следующей игре это чаще приводит к страйк-аутам и так далее по нисходящей. Альтернатива порочному кругу менее известна. Добродетельный цикл — это восходящая спираль потенциала, при помощи которой с каждым достижением вы аккумулируете все больше ресурсов, которые, в свою очередь, позволяют вам достигать все большего успеха.

Как порочный круг усугубляется негативом, так добродетельный цикл усиливается позитивом, облегчая дальнейший прогресс. Например, руководитель отдела продаж делит свое поощрение за успешную сделку с кем-то из группы поддержки, подчиненный чувствует большую заинтересованность, что, в свою очередь, приводит к росту продаж в отделе, то есть к лучшим результатам работы руководителя и к его премированию. Перегруженный работой менеджер достаточно доверяет своему ассистенту, чтобы делегировать ему важное задание. Теперь ассистент чувствует себя заслужившим доверие и старается его оправдать, поэтому справляется с проектом намного лучше, чем ожидалось. Благодаря успеху он зарабатывает еще больше доверия у своего перегруженного шефа. Старшеклассница пытается преодолеть свою стеснительность, заговорив с новичком в классе. В итоге они становятся друзьями, что впоследствии придает девушке больше уверенности и позволяет окончательно преодолеть ее уже убывающую стеснительность.

Генерал и бывший государственный секретарь США Колин Пауэлл однажды сказал: «Вечный оптимизм — это мультипликатор силы». Мультипликатором силы является любой объект или человек в вашем окружении, который значительно увеличивает ваш заряд энергии для свершения большего количества дел, чем вы могли бы выполнить в одиночку. Пять стратегий из этой книги являются проверенными мультипликаторами силы.

Мои исследования и наблюдения по всему миру во время работы с такими организациями, как НАСА, Министерство финансов США, Национальная футбольная лига, стали основой для краткого руководства, как посадить эти семена в самую плодородную почву. То есть как создать среду, в которой вы сможете собрать самый обильный урожай со своих инвестиций в других. Независимо от вашей должности, возраста или звания, вы можете найти мощный способ запустить добродетельный цикл, засеяв эти СЕМЕНА в свою жизнь.

В первой стратегии, ОКРУЖЕНИЕ, я опишу, как, создав систему звезд вокруг себя, вы можете стать суперзвездой. Когда вы помогаете блистать другим, система включает свет, который делает ярче вашу собственную звезду.

Во второй стратегии я расскажу, как РАСШИРИТЬ свое влияние на положительные изменения в вашей экосистеме, помогая другим двигаться к успеху из любой ее точки. Чем больше вы поощряете других распространять их воздействие, тем сильнее приумножаете свое влияние.

В третьей стратегии на примере своего исследования я объясню, как УВЕЛИЧИТЬ потенциал других, получая усиленную отдачу от своего собственного. Как стать тем, что я назвал Призмой похвалы, и направить свет похвалы наружу, не только согревая других, но и усиливая свои собственные позиции.

В стратегии ЗАЩИТЫ покажу, как отражать атаки негативного влияния на вашу экосистему потенциала и сделать всю систему устойчивее. Справившись со сложными задачами, вы станете сильнее. Теперь вам по плечу более серьезные вызовы.

В последней стратегии я покажу, как ПОДДЕРЖИВАТЬ рост вашего потенциала, создавая коллективный импульс, поднимающий потолок вашего потенциала все выше. Успех отдельной личности ограничен, но взаимосвязанные достижения набирают обороты и укрепляются благодаря друг другу.

Все вместе эти семена создают добродетельный цикл, все выше поднимая потолок вашего потенциала.

Я сотрудничал с бессчетным количеством бизнес-лидеров; разговаривал с учителями и родителями в школах, пострадавших в перестрелках; узнавал о силе позитива от пациентов с рассеянным склерозом; встречался со знаменитостями, пытаясь найти путь к Большому потенциалу. Везде я слышал одни и те же предубеждения: «Вы не можете изменить других людей», «Против генов не попрешь», «Люди такими рождаются». Мы так часто слышали эти фразы от учителей, начальников, терапевтов, родителей и тренеров, что начали принимать их как неизбежное. Но научного подтверждения этому нет.

На самом деле на протяжении последних восьмидесяти лет любой эксперимент, в котором ученые вводили переменные в жизнь тех, за кем наблюдали, и получали значимые результаты, является доказательством того, что вы можете изменить других. По сути, мы меняем людей ВСЕ ВРЕМЯ.

Для меня странно, когда люди поддакивают идее, что вы не можете изменить другого человека, — и через пять минут рассказывают о токсическом воздействии чужого негатива на их жизнь или работу. Ваш день может быть испорчен письмом от возмущенного клиента, грубой стычкой с соседом или тяжелым разговором с начальством. Так почему же не поверить обратному? Почему общение с позитивными людьми в вашем окружении не может сделать ваш день лучше, а выбор в пользу процветания легче?

Мы ВСЕ обладаем силой, чтобы делать благо другим. Когда мы начинаем применять эту силу, у наших возможностей исчезают ограничения. Я уверен в этом не из-за десятилетий исследований, прежде всего я видел это на примере своего отца.

Смысл в большем

В начале этого года мой отец ушел на пенсию после тридцати восьми лет преподавания нейробиологии. Несмотря на тот факт, что несколько его ранних исследований дали толчок развитию этой новой области знаний, он не стал посвящать все свое время написанию научных статей и монографий ради академической карьеры. Вместо этого мой отец выпустил в пять раз больше аспирантов, чем другие профессоры. И он оставался отцом для меня и моей сестры.

И все же на протяжении большей части своей карьеры отец чувствовал себя неудачником. Он не так много публиковался, как его коллеги, избегавшие преподавания ради успеха в науке. Ему хотелось пойти по стопам своего отца, военного хирурга, героя, награжденного Военно-морским крестом (второй по значимости военной наградой США) за проведение трахеотомии под огнем противника и получившего при этом три ранения. В ботинки такого героя трудно влезть. Из-за бурного первого года обучения в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (UCLA) отец не набрал количества баллов, необходимого для поступления в его медицинскую школу. Хотя потом три года подряд отец учился там на одни пятерки. Наблюдая, как впоследствии он помогал сотням своих учеников поступить на медицинский и как утешал тех, кто провалился, давая возможность найти свое и, вероятно, лучшее предназначение, я понял истину: он нашел свой Большой потенциал, помогая молодым людям реализовать свой.

Если вы жили с кем-то или вас вырастил человек, ощущающий свой потенциал нереализованным, вам знакомо чувство бессилия, когда вы тщетно пытаетесь помочь ему взглянуть на его жизнь по-другому. За одной точкой данных, одной оценкой или одним числом очень просто упустить истинную величину чьего-то успеха, вложенного в этот мир.

На отцовских проводах на пенсию меня попросили произнести речь. В зале было полно людей, чьи жизни он изменил. Буквально через минуту мой маленький сынок Лео подбежал к трибуне и попросил жалостным голоском (созданным эволюцией для всех детенышей): «Папа, на ручки! Папа, на ручки!» Я стоял на сцене, гордый сын, чествующий своего отца, и гордый отец, успокаивающий своего сына… и внезапно концепция Большого потенциала обрела для меня абсолютно новый смысл.

Мне казалось, я хочу, чтобы у Лео было все. Хочу, чтобы он был счастливым, умным. Не просто умным, а чтобы его первой книгой стала «Война и мир» на русском языке, которую он будет читать вслух с британским акцентом (так звучит еще круче). Я хотел, чтобы он блистал так ярко, что людям приходилось бы надевать солнцезащитные очки.

Но пока я говорил речь в честь своего отца с сынишкой на руках, я понял: всего, что я хотел, было для Лео слишком мало.

Тогда я осознал: я хочу, чтобы Лео был похож на деда. Я не просто хочу, чтобы он был счастлив, я хочу, чтобы он приносил радость всем окружающим. Не только был креативным, но заставлял творчески мыслить всех, кто рядом с ним. Не только был успешным, но приносил успех всем вокруг. Я хотел, чтобы он не только был звездой, пусть он также поможет другим сиять ярче.

Ядром этого исследования является мое убеждение, что без других людей жизнь не имеет смысла. Подумайте об этом. Ключ к реальному лидерству — вдохновлять других. Ключ к тому, чтобы стать хорошим родителем или партнером в отношениях — помочь любимым проявить свои лучшие качества. Ключ к истинному счастью — находить радость в том, чтобы помогать другим стать счастливее. Ключ к достижению своего наивысшего потенциала можно обрести, помогая другим реализовать их потенциал. Этого я хочу для Лео. И для вас тоже.

Начать надо с развернутых вопросов. Как я могу расширить свое влияние на окружающих? Какое воздействие на других оказывают моя жизнь и моя энергия? Как я подниму свой потенциал, принося благо другим? Я докажу, что ваш потенциал ограничен, а успех недолговечен, если вы не задаете такие вопросы. Эта книга о новой сфере исследований расскажет вам, как вы можете поднять потолок вашего собственного потенциала, благополучия и счастья и помочь в этом другим, делая мир лучше и счастливее для всех нас, обеспечивая его процветание.

В наше порой мрачное и сложное время нам не нужен одинокий фонарь, горящий в ночи; нам нужно ярче светить всем вместе.

Часть II. Семена Большого потенциала

Глава 3. В окружении агентов позитивного влияния Создание Звездной системы

* * *

В феврале 2014 года моя жена Мишель была на восьмом месяце беременности. Она пожаловалась, что я слишком много бываю в разъездах, и «попросила», чтобы до рождения Лео я не принимал ни одного приглашения. Добавила: «Ну, если это не приглашение от Опры [Уинфри], конечно». Через три дня мне позвонили от Опры. И месяц спустя я уже нервничал в кресле на заднем дворе ее дома в Монтесито, штат Калифорния.

Меня позвали на часовое интервью для шоу Опры Уинфри Super Soul Sunday. Я уверен, что это лучшее шоу на телевидении: в течение часа обсуждаются невероятно важные вопросы с такими талантливыми учеными, как Брене Браун или Роб Белл. Когда я приехал, съемочная группа устанавливала камеры в начале извилистой дорожки вдоль секвой. (Да-да, в собственности у Опры секвойный лес, как и у соседей.)

Там камеры запечатлевают прекрасный и естественный момент, когда гость, в данном случае я, встречает Опру. Момент нашей встречи не был ни прекрасным, ни естественным. Как только я ее увидел, мой мозг отключился. Попытаюсь выудить из памяти, что произошло дальше.

Своим фирменным голосом нараспев Опра позвала меня: «Шон, Шон, Шон!» И тут я понял, что абсолютно не знаю протокол. Как мне надо ответить? «Опра, Опра, Опра!»? Поэтому я блестяще ответил… — никак. Она приветствовала меня поднятыми руками, а я инстинктивно схватил их и начал судорожно соображать, то ли это «Дай пять», то ли объятия, или мы будем танцевать. В результате получился жуткий гибрид всех трех действий. С поднятыми руками, прижав ладони, мы начали медленно и нелепо вращаться, и мои глаза в панике встретились с ее растерянным взглядом. Через несколько секунд, когда мы уже повернулись почти на 360 градусов, камеры, к счастью, выключили.

Один из талантов Опры — дать гостям почувствовать себя максимально комфортно и полностью раскрыться в беседе. Я не был исключением, несмотря на мое фиаско при встрече. Вот почему было и продолжение. После записи часового шоу ее команда уже начала разбирать аппаратуру, когда я поделился своими впечатлениями. Я повернулся к Опре и сказал ей, что разочарован. Беседа понравилась, но мне бы очень хотелось еще кое о чем поговорить — о моем собственном опыте переживания депрессии. Легко сказать: «Конечно, он счастливчик. Он изучает счастье. Он женат на исследовательнице счастья. Его сестра — единорог». Так же просто подумать: «Опра, конечно же, счастлива. Посмотрите, какие у нее возможности, ресурсы, благосостояние, друзья. Легко быть счастливой, если ты Опра».

Я был очень удивлен тем, что произошло дальше. Опра призналась: «Шон, я была в депрессии два года, на самом пике своей карьеры, когда зарабатывала как никогда много денег, из-за того, что фильм “Любимая” (Beloved 1998) не пошел так, как мне хотелось: я сломалась». Я ответил: «Я пережил два года депрессии, когда преподавал в Гарварде, как избегать депрессии». Тут она дала сигнал операторам снова включить камеры, и мы еще час проговорили о том, что делать, если ты растерял радость где-то на пути к своему потенциалу.

Я рассказал вам эту историю, потому что то знание, которое я обрел, борясь с депрессией, стало ядром стратегии, первым СЕМЕНЕМ Большого потенциала. В Гарварде мне казалось: то, что я делаю, работает. Мне удалось поступить в университет Лиги плюща после государственной школы в Уэйко. Я получал полную военную стипендию. Окончил университет с отличием. Я ставил галочки напротив каждого пункта, демонстрирующего мой личный успех, однако не переставал ощущать одиночество. Я полагал, что смогу все сделать сам. И какое-то время думал, что должен все делать сам. Пока не понял, что в такой ментальной установке корень моей депрессии, более того, она устанавливает незримый барьер для моих будущих успехов.

Для меня поворотным моментом стало изменение моей ментальной картины: вместо «Я все могу сделать сам» пришло осознание «Без других я не справлюсь». Депрессия научила меня: чтобы достичь своего Большого потенциала, необходимо создать сильную систему связей. И чтобы у меня появились друзья, я должен сначала сам стать другом. Тогда я взял телефон и начал восстанавливать утраченное. Я связывался с людьми, которые были мне дороги, и изо всех сил старался слушать про их проблемы, даже когда самому мне было плохо.

Мне пришлось открыто рассказать о своих трудностях. Прежде я старался соответствовать образу успешного человека, слишком боялся и стыдился признать, что мне нужна помощь. Но осознал, что настоящее общение — это улица с двусторонним движением. «Дружба в одни ворота» ослабляет и дестабилизирует систему. Я прекратил делать вид, что у меня все прекрасно, и излил душу моим двенадцати близким друзьям и членам семьи. Я признался, что страдаю от депрессии и нуждаюсь в них. Я оставил попытки быть идеальным и справляться со всем сам.

Эффект был невероятным. Близкие не только сплотились вокруг меня, они рассказали о темных сторонах своей жизни — проблемах, с которыми сталкивались, — от одиночества до зависимостей. Они не делились со мной, потому что чувствовали, что не могут позволить себе быть неидеальными рядом с тем, так стремится к совершенству. Я узнал их гораздо лучше прежнего. Так в моей жизни возникла система социальной поддержки, о которой я мог только мечтать. Депрессия прошла, с тех пор моя жизнь стала осмысленнее, и я наслаждаюсь успехом, которого вряд ли достиг бы без этой системы поддержки.

Порой, когда дети визжат и ругаются, пассажиры самолета кашляют или у босса настроение меняется по сто раз на дню, нам хочется сбежать на безлюдный пляж, чтобы почувствовать себя единственным человеком на Земле. Всем нам время от времени нужно побыть в одиночестве, чтобы переосмыслить происходящее и «подзарядить» батарейки, но изоляция не излечивает от жизненных тревог. Человек — существо социальное, а не одинокий волк. Со времен охотников и собирателей мы отчаянно нуждаемся друг в друге для выживания. Даже основные религии — от иудаизма и христианства до ислама — начинаются с одного и того же постулата: «Не хорошо быть человеку одному» (Быт. 2:18)[29].

Даже в тюрьме, одном из худших мест на планете, самым серьезным наказанием является изоляция заключенного в одиночной камере.

По иронии судьбы, во времена, когда технологии и интернет позволяют нам легко преодолевать границы, а социальные сети дают возможность мгновенно и без препятствий общаться с людьми изо всех уголков мира, даже с теми, кого мы никогда не видели вживую, — смею утверждать, нам как никогда не хватает реального общения. Только сейчас мы начинаем осознавать всю силу наших социальных контактов и их воздействие на наши достижения, благосостояние, ощущение счастья и успех.

Если вы хотя бы пять минут прыгали на батуте, вероятно, испытали так называемый «суперотскок» (или «прыжок на батуте вдвоем»). Когда ты на батуте один, то при всех усилиях подпрыгнуть можно только до какой-то определенной высоты. Но если прыгать на одном батуте вдвоем и синхронизировать прыжки, вес напарника увеличивает потенциальную энергию, и вы оба взлетаете гораздо выше. Большой потенциал — это суперотскок, который возможен, только если вместе с тобой на батуте подпрыгивают другие.

Высота вашего потенциала предопределяется людьми вокруг вас. Ключ к созданию суперотскока — ОКРУЖИТЬ себя людьми, которые поднимут вас выше, а не потащат вниз. В этой главе вы прочтете, как правильное окружение обеспечит вас энергией, необходимой для подъема на новые высоты.

После беседы с Опрой у меня была возможность поработать с несколькими голливудскими знаменитостями, известными спортсменами и топ-менеджерами, которые тоже страдали от одиночества и опустошения, несмотря на их славу, успех и богатство. Так я пришел к выводу, что за попытку стать самой яркой звездой, блистающей на небосклоне, приходится платить одиночеством, потерей смысла жизни и в конечном итоге выгоранием. Попытка обособленно реализовать свой личный потенциал не позволит долго греться в лучах успеха. Подобно тому как звезды гаснут сами по себе, если вокруг них нет планетарной системы, люди, пытающиеся быть суперзвездами-одиночками, вспыхивают и исчезают очень быстро.

Быть суперзвездой в созвездии

Знаю, вы хотите быть суперзвездой. Если у вас есть дети, вы хотите, чтобы они стали суперзвездами. Я встречал несметное количество родителей, которые отправляли своих отпрысков в дорогие частные школы, надеясь, что в атмосфере конкуренции они превратятся в суперученых, от которых ни один университет не откажется. Подобная гиперконкурентная среда создается в соответствии с нашим ошибочным представлением: победителей не бывает без проигравших. Однако при таком подходе вы упускаете момент Большого потенциала. Как однажды написал прославленный тренер по баскетболу Джон Вуден: «Главный ингредиент звездности — остальные игроки в команде».

Так что будем реалистами, говоря о чьей-то победе. Один из самых успешных наставников в баскетболе — Джино Оримма, главный тренер женской студенческой баскетбольной команды «Коннектикут Хаскис» и женской национальной сборной США. На момент написания книги команда Джино за два года не проиграла ни одной игры и выиграла 4 из 5 ежегодных национальных чемпионатов. Как ему это удалось? Он культивирует командный дух, благодаря которому спортсменки больше ценятся за свой вклад в игру, чем за индивидуальные достижения и личные рекорды. В игре будут участвовать «звезды», помогающие команде играть лучше. Те, кто пытается стать «суперзвездой», оставив подруг в тени, останутся на скамейке запасных. Как утверждает Джино: «Я лучше проиграю, чем буду наблюдать “детей”, вышедших поребячиться… Дети всегда думают только о себе. Я, я, я, я. Я не забил, так чему мне радоваться? Мне не дали проявить себя, чему мне радоваться? Когда просматриваю видеозапись игры, проверяю, что происходит на скамье запасных. Если там кто-то заснул, равнодушен и не вовлечен в игру, они никогда больше не выйдут на площадку. Никогда».

Вы можете дать Джино любую команду в любой лиге, и он будет выигрывать благодаря своей философии. Лучше создать звездную команду, чем холить и лелеять отдельных суперзвезд. Точно так же Ник Сабан, прославленный тренер футбольной команды Алабамского университета, год за годом выигрывающей чемпионаты, идет против традиций и не раздает мячи самым ценным игрокам. Он уверен, что выделять игроков за их индивидуальные достижения значит отдаляться от цели. Для него успех — это победа всей команды, а не статистика суперигроков. В отличие от многих тренеров, руководителей и преподавателей, Джино и Ник знают, что «Я-я-я»-подход токсичен для команды в целом и для ее игроков в частности.

Думаете, в баскетболе процент попаданий может предсказать результат игры? Но в масштабном исследовании, проведенном Университетом Бригама Янга, обнаружилось, что соотношение пасов, предшествующих удачному броску, и перехватов мяча гораздо точнее прогнозирует успех[30]. Множество перехватов означает, что игроки не отдают пасы, дабы забросить в корзину самим, ведь они зациклены на личных рекордах. Частые передачи партнеру для результативного броска показывают, что игроки стремятся к коллективной победе.

Так же и в бизнесе. Кто заботится только о своем личном успехе, далеко не продвинется. Представьте себе гиперконкурентного предпринимателя, который переступал через соучредителей, выжимал все соки из работников и обманывал инвесторов — его компанию сровняют с землей. Или юную актрису, которая заработала свой первый миллион в 14 лет. В 16 лет она оказалась в центре реабилитации наркозависимых, лучшие дни ее карьеры позади. Или дерзкого спортсмена, который в первый год принес своему клубу кубок, а затем два года просидел на скамейке запасных, потому что не мог сыграться с партнерами по команде. Мы сосредоточены на своих сильных сторонах и недооцениваем огромную силу, исходящую от нашего окружения.

Расскажу об увлекательном исследовании. Гарвардские ученые проанализировали 1052 инвестиционных аналитиков на пике их карьеры. У них все шло великолепно. Каждый нашел способ преуспеть в жесткой конкурентной борьбе. Они ощущали себя суперзвездами. Затем ученые выяснили, что произошло, когда аналитиков перевели в новую команду в другом банке или их переманили на более высокую зарплату в другую фирму. Если бы успех зависел только от индивидуальных качеств — твердости характера, трудолюбия, интеллекта и так далее, — звездным аналитикам удалось бы добиться таких же успехов и в новом окружении. Но этого не произошло. 46% потерпели неудачу. Они не смогли воспроизвести свой успех. Не только на коротком отрезке времени. Даже ПЯТЬ лет спустя аналитики все еще не могли добиться прежних результатов. Как только они покинули созвездие людей, которое позволяло им блистать, они перестали быть суперзвездами.

Даже если вы собрали мириады звезд вместе, это совсем не значит, что вы создали команду-победителя. Один из лучших примеров описан в статье Марка де Ронда в журнале Forbes[31]: футбольный клуб «Реал Мадрид», потратив 400 млн евро (только вдумайтесь в эту цифру), собрал вместе самых выдающихся звезд — Рональдо, Бэкхема, Зидана и им подобных. С 2004 по 2006 год один из самых дорогих футбольных клубов в мире пережил худшие сезоны за свою историю. В то же время с 2000 по 2006 год бейсбольная команда «Окленд Атлетикс» потратила меньше всех в Главной лиге бейсбола (MLB), не разоряясь на суперзвезд, и все же выиграла больше игр, чем любая другая команда в сезоне. Может быть, у них нет суперзвездных игроков, зато они создали лучшую Звездную систему.

Компании (и школы), вознаграждающие индивидуальные достижения, на самом деле вредят самим себе, как говорит Питер Кун, профессор экономики Калифорнийского университета в Санта-Барбаре. Он с командой обнаружили, что система выплат бонусов по итогам личных результатов создает «культуру подсиживания коллег и утаивания информации друг от друга»[32]. По его наблюдениям, особенно склонны работать в таком режиме мужчины, ведь каждый из них считает себя лучше коллег по цеху. Затем Кун в сотрудничестве с Мари Клер Вийеваль, профессором экономики из Национального центра научных исследований, обнаружил любопытную закономерность. Когда работникам предложили прибавку к зарплате на 10%, если те будут работать в команде, большинство мужчин объединились[33]. Замотивированные на сотрудничество, они начали чаще обмениваться информацией и тратили больше времени на обучение коллег, что улучшило результаты команды. Нам надо уходить от поощрения исключительно индивидуальных результатов и стимулировать коллег тесно сотрудничать друг с другом.

Для этого нам необходимо разорвать порочный круг «Я-я-я»-подхода, которым, как мы видим, пронизано все наше общество. Пора прекратить спрашивать «Сколько голов вы забили?» и начать спрашивать: «Как вы помогли своей команде выиграть?» Нам пора менять систему вознаграждения на работе, дома и в школе. Стив Керр, бывший начальник отдела обучения персонала Goldman Sachs, написал: «Руководители рассчитывают на А (сотрудничество), вознаграждая за В (личные достижения). Им бы научиться находить и поощрять людей, которые могут и то и другое»[34].

Стремление к коллективной победе помогает нам не только улучшить результат в ближайшей перспективе, оно позволяет добиться стабильного успеха в течение долгого времени. Чем больше мы связаны, тем больше поддержки при поражении или негативном событии мы получаем от других. Точно так же чем больше людей из нашей экосистемы разделяют наш стресс или проблемы, тем легче нам переносить эти тяготы. Порой суперигроки вытягивают команду в последние две минуты до финального свистка. Но единственная причина, почему они сохранили силы, в том, что они делили свои энергозатраты с командой во время игры. В работе, жизни, спорте и где бы то ни было еще способ победить один — создать систему, в которой участники помогают друг другу, подставляют плечо и поддерживают других.

Десять лет моей работы привели меня к этому выводу. Вы можете быть суперзвездой только не в одиночку. Нужна звездная система — созвездие позитивных, самобытных агентов влияния, которые поддерживают, усиливают и улучшают друг друга.

Люди вокруг нас имеют значение. Очень большое. И хотя родственников или людей, с которыми приходится работать, мы не выбираем, однако в наших силах ОКРУЖИТЬ себя людьми, которые скорее обеспечат нам суперотскок, чем нокдаун. В этой главе вы узнаете, как осознанно создавать свои связи — созвездие, в котором вы засияете ярче всего. Для этого потребуется всего три шага:

СТРАТЕГИЯ № 1: Ощутите силу позитивного влияния коллег

СТРАТЕГИЯ № 2: Ищите разнообразие и поддерживайте баланс

СТРАТЕГИЯ № 3: Создайте взаимные связи

В своей блистательной книге «Краткая история почти всего на свете»[35] Билл Брайсон шутит: вы можете прочитать эту книгу только потому, что ваши предки успешно размножались. Технически с ним не поспоришь, однако верно и другое: вы читаете эту книгу, потому что кто-то научил вас читать.

Более того, вы читаете ее потому, что кто-то вдохновил вас продолжать учиться. Потому что кто-то показал вам, что значит быть успешным, и вы захотели ему подражать. Кто-то научил вас, что вы можете развить ваш потенциал, и помог подобрать инструменты для его реализации.

В современном мире гиперкоммуникаций мы нуждаемся в таких людях как никогда. Вот почему первым шагом к созданию Звездной системы станет поиск позитивных людей, которые вдохновят нас и научат, как стать лучшей версией себя.

СТРАТЕГИЯ № 1: ОЩУТИТЕ СИЛУ ПОЗИТИВНОГО ВЛИЯНИЯ КОЛЛЕГ

Теперь мы знаем, что наши черты характера формируются ОКРУЖАЮЩИМИ. Это особенно верно в деловой среде, так как совместная работа становится все более и более распространенным явлением: все больше и больше компаний переходят от системы отдельных кабинетов к работе в едином пространстве Open Space, от телефонных звонков к видеоконференциям, от электронной почты к системам мгновенного обмена сообщениями — мессенджерам. Более того, имея доступ к соцсетям и новостным лентам в режиме 24/7, обновляемым каждую секунду, мы подвергаемся облучению энергией других людей, позитивной или негативной, в гораздо больших дозах, чем прежде. И чем больше впитываем, тем больше это влияет на нашу мотивацию, заинтересованность, деятельность и на наш Большой потенциал.

Мы так сильно переживаем негативное воздействие окружения — токсичное уныние коллег на работе, неприятности, в которые попадают наши дети, совместный отдых с обеспеченными друзьями, который нам не по карману, — что мы забываем о позитивном влиянии.

Окружение негативно настроенных, незамотивированных людей истощает нашу энергию и потенциал, но пребывание рядом с позитивными, увлеченными, активными и творческими людьми позволяет приумножить наш оптимизм, заинтересованность, мотивацию и креативность. Работая с компаниями, я вывел формулу, которая подтверждает базовый принцип, лежащий в основе этой стратегии:

Большой потенциал = личные качества × (позитивное влияние — негативное влияние)

Речь не о том, чтобы общаться с успешными людьми ради каких-то выгод. И не о том, чтобы окружить себя теми, кто всегда выглядит довольным и счастливым. (Я не это имею в виду под «позитивным».) Речь о том, что окружающие с положительными качествами обеспечат вашему потенциалу «суперотскок», а вы, в свою очередь, усилите их. Как агенты негативного влияния высасывают вашу энергию, так позитивные люди по сути подпитывают вас энергией, когда вы на нуле, и это помогает эффективно решать проблемы, справляться с трудностями и двигаться к целям. Так, я принял в нашу команду нейробиолога Брента Фурла из Техасского университета A&M не только потому, что это выдающийся исследователь, но и потому, что мы сможем играть в теннис и беседовать о высоком. Если рядом с вами выдающийся спортсмен, который медитирует по два часа в день, у вас тоже возникает желание медитировать и больше заниматься спортом — вот позитивное давление окружения, которое мы только начали исследовать.

Например, исследователи из Университета Пенсильвании продемонстрировали позитивное влияние коллектива при создании программ «каскадного наставничества»: в рамках таких программ студенты колледжа обучают навыкам работы с компьютерными программами старшеклассников, а те, в свою очередь, обучают учеников средней школы. Ученые обнаружили, что, просто наблюдая за тем, как умело обращаются с софтом продвинутые студенты колледжа, старшеклассники быстро вовлекаются и хотят достичь того же уровня; в свою очередь, их энтузиазм вдохновляет младших школьников учиться прилежнее и стремиться больше узнать. Иными словами, то же самое влияние группы, которое могло бы заставить подростка вести себя безрассудно за рулем, прогуливать школу и ввязываться в неприятности, может его направить по позитивному «каналу давления» к новым знаниям и умениям.

На рабочем месте позитивное давление коллектива настолько благотворно, что некоторые компании начинают отказываться от удаленной работы и возвращать сотрудников в офис. Подозреваю, многие читатели этой книги работают удаленно. Я в той же лодке. Я провожу сотню интервью в год по всему миру и езжу к моим клиентам, так что у меня нет офиса, если не считать кресла в самолете. Но в свете нового понимания Большого потенциала я работаю над тем, чтобы отказаться от удаленной работы — как и многие гигантские компании, например IBM, Yahoo, Aetna и Bank of America.

IBM, например, в 2017 году полностью отказалась от формата удаленной работы. Для меня удивительно, что компания, не просто лидирующая в сфере телекоммуникаций, но и разработавшая большую часть технологий, которые вообще сделали удаленный доступ возможным, взяла обратный курс. IBM — чемпионы по внедрению системы удаленной работы. Они подсчитали, что это позволит сократить офисные площади на 78 миллионов квадратных футов, а их продажа принесет им $1,9 млрд[36]. В какой-то момент 40% работников IBM могли работать из дома. Они даже лоббировали исследование, оценившее работу из дома как хорошую идею. Однако сейчас они приходят к заключению, что в окружении коллег люди работают быстрее, креативнее и больше готовы к сотрудничеству[37]. Подобный разворот нельзя назвать легким. Во-первых, офисные площади стоят дорого. Во-вторых, людям нравится работать дома, а значит, у компаний есть риск потерять талантливых сотрудников, замена которых тоже обходится дорого.

Хотя бытует мнение, что удаленно вы работаете больше (потому что у вашего рабочего дня нет конца), новое исследование выяснило, что увеличение производительности «на дому» не идет ни в какое сравнение с новаторством, креативностью, социальными связями, вовлеченностью и корпоративной лояльностью, которые мы получаем от коллег, просто находясь в одном физическом пространстве. Когда финансового директора Google спросили, сколько сотрудников у них на удаленном доступе, он ответил: «Как можно меньше»[38]. В современном мире наш ограничивающий фактор не в том, как много мы делаем, а в том, как мало у нас значимых связей.

Контакты с позитивной группой людей на работе делают нас более позитивными. Опрос Института Гэллапа выявил, что позитивно настроенные и увлеченные работники совершают на 60% меньше ошибок, у них на 40% меньше несчастных случаев и намного ниже — на 67% — уровень абсентеизма (отлынивания от работы под разными предлогами). Не говоря уже о том, что с ними гораздо приятнее общаться, и все — от коллег до клиентов, связи с которыми слабее, но не менее важны, — хотят работать и заключать сделки именно с ними.

Если оптимизм и позитивность «заразны», есть смысл окружать себя «агентами позитивного влияния» и в личной жизни. Оптимистичные мужчины, как показывают исследования, не только получают больше удовольствия от отношений — и их жены отмечают более высокий уровень счастья[39]. У оптимистичных родителей чаще всего вырастают жизнерадостные дети — которые, в свою очередь, будут фантастически позитивно влиять на своих сверстников (как вы помните, эффект социального влияния проявляется с трех лет). Оптимисты легче преодолевают кризис отношений, они заботливые родители без гиперопеки[40], к тому же они лучше справляются со стрессом. Исследование матерей, уроженок Мексики, выявило, что оптимизм является фактором, предопределяющим способность справиться с экономическими трудностями при переезде в США[41]. Когда случается что-то плохое, например долго не удается найти работу, агенты позитивного влияния способны удерживать высокий уровень удовлетворенности жизнью[42].

Учитывая, насколько заразителен негатив, окружение себя оптимистами можно сравнить с прививкой от гриппа: это иммунизация от стресса и апатии. Таким образом, наша первейшая задача — разыскать позитивных людей, которые помогут нам отточить наши инструменты и укрепить наши сильные стороны и на работе, и в жизни. Ныне покойный Джим Рон, автор бестселлеров о мотивации, построил свой бизнес на концепции «ты — среднее значение пяти людей, с которыми проводишь большую часть времени». Кто те пятеро, с которыми вы проводите большую часть времени? Нарисуйте диаграмму Венна своей жизни с тремя кругами: с кем я чувствую себя хорошо? Кто делает меня сильнее? Кто заставляет меня надеяться на лучшее? Кто из пяти самых близких людей вашего окружения попадает во все три категории? Это ваши агенты позитивного влияния. Вероятнее всего это люди, знающие свои достоинства и недостатки, открытые, умеющие сострадать, адекватные, с устойчивой психикой и оптимисты.

Есть известная поговорка: «Со счастливой женой и жизнь счастливая». Также и со счастливым ребенком, счастливым лучшим другом, счастливым коллегой по работе, счастливым начальником. Ищите людей, которые пробуждают в вас лучшее, а не привносят в вашу жизнь стресс.

На самом деле преимущества позитивного окружения вы получаете, даже если вы лично с этими людьми незнакомы. Определенную часть своей жизни я был интровертом, поэтому когда переезжал в другой город, где пока не обзавелся новыми друзьями, брал с собой моих агентов позитивного влияния: таких авторов, как Клайв Стейплз Льюис, Герман Гессе, Брэндон Сандерсон и Патрик Ротфусс. Вы — это то, что вы читаете. И это научно подтверждено. Исследователи из Дартмутского колледжа и Университета штата Огайо обнаружили, что, когда вы зачитываетесь книгой, вы не просто идентифицируете себя с главным героем, но и можете приобрести некоторые черты его характера[43]. Например, если главный герой книги — персонаж с высокой социальной ответственностью, вероятность того, что вы сделаете что-то социально значимое, увеличивается. Конечно, у этого явления есть и обратная сторона. Мне нравилось смотреть сериалы типа «Во все тяжкие», но, если честно, после этого я не чувствовал себя хорошим человеком. Не хочу больше погружаться в вымышленные миры, романтизирующие негатив, потому что их воздействие на настроение и самовосприятие более чем реально. Теперь я ищу такие вещи, благодаря которым буду чувствовать себя сильнее, умнее и лучше вместо злости, разочарования и пассивности.

При любой возможности стремитесь окружить себя книгами, журналами и другими формами печатного слова, которые поднимут настроение и вдохновят, вместо тех, что привнесут в вашу жизнь негатив. То же самое распространяется и на музыку и подкасты. Те люди, которых вы слушаете в своих наушниках и колонках, позитивны? Оптимистичны? Добры? Чем больше вы окружите себя жизнерадостными голосами, тем легче вам будет поддерживать и даже усиливать позитивные перемены.

СТРАТЕГИЯ № 2: ИЩИТЕ РАЗНООБРАЗИЕ И ПОДДЕРЖИВАЙТЕ БАЛАНС

Перед свадьбой с Мишель я купил обручальное кольцо на Amazon за $15. Когда я потерял его, то приобрел на Amazon точно такое же за те же $15. Я упомянул это, чтобы показать разницу с кольцом, которое ношу на другой руке: его изготовили по моему дизайну за $150, эти деньги я выиграл в фэнтези-футбол. С настоящими бриллиантами, с гравировкой «Шон» на одной стороне и «Гений» на другой, с надписью на внутренней стороне — эта броская, вызывающая штуковина стоила ровно в десять раз дороже обручального.

Для тех, кто никогда не играл в фэнтези-футбол, изложу суть. Это виртуальная игра, где вы набираете команду игроков, чьи прототипы играют в реальности, и их текущие результаты отражаются в статистике игр. Ваша цель — заполнить команду разнообразными игроками: квотербек, несколько раннинбеков, фулбеков и принимающих игроков, тайт-энд, кикер и несколько защитников. Так в спорте отражается реальность; команда, собранная из одних нападающих, хоть и суперзвезд, не продержится и одну игру и уж тем более не выиграет ее. Мы уже знаем, что в спорте, как и в жизни, невозможно быть суперзвездой в одиночку. Это приводит нас к простому, но часто упускаемому из виду принципу, который подойдет и для виртуального спорта, и для вашей сети агентов позитивного влияния: чем разнообразнее и неоднороднее ваша команда, тем лучше.

Из теории эволюции мы знаем, что ключом к выживанию является генетическое разнообразие популяции (биоразнообразие). Чем сильнее генетический полиморфизм, тем устойчивее популяции к вирусам, бактериям и другим силам природы. Точно так же чем разнообразнее ваше окружение, тем вы устойчивее на крутых жизненных виражах. Улучите момент и мысленно проверьте «генетический состав» своих связей. Вы окружены только схожими с вами людьми — одной расы, одного пола, одних политических убеждений, с такими же интересами и амбициями? Если так, вы ограничиваете рост своего потенциала.

Но разнообразие — это не только про возраст, пол или сферу деятельности. В удивительном исследовании, о котором писали в Harvard Business Review, Элисон Рейнольдс и Дэвид Льюис с помощью математической модели протестировали «когнитивное разнообразие» шести команд — по сути они изучали, насколько по-разному или одинаково мыслили испытуемые. Два человека из абсолютно разных культур, работающих в совершенно разных сферах, могут мыслить схожим образом. С другой стороны, двое выросли в одном и том же городе, работают в одной сфере, но думают совершенно по-разному, различаясь как небо и земля. Как оказалось, чем больше когнитивное разнообразие, тем лучше. У самых когнитивно неоднородных команд не только лучше показатели, две худшие в рейтинге разнообразия команды просто не справились с контрольными заданиями[44].

Многие команды и компании не стремятся к разнообразию, опасаясь конфликтов или трений; они полагают, что непохожим людям будет сложно работать вместе. Обзор еще одного исследования в Harvard Business Review показал, что эти страхи преувеличены. Введение «аутсайдера» в гомогенную команду удваивает шансы при решении сложных задач. Это происходит именно из-за трений внутри команды[45]. Хотя слаженного взаимодействия в смешанной команде достичь непросто, исследователи пришли к выводу, что когнитивное разнообразие обеспечивает лучшие результаты, так как заставляет людей выйти из зоны комфорта и рассматривать перспективы и разрабатывать идеи, на которые они, возможно, не обращали внимания или с которыми не соглашались.

Исследование когнитивного разнообразия всегда заставляло меня задуматься: что было бы, если бы мы проводили стандартизированные тесты типа SAT, LSAT, GRE или GMAT (тесты на проверку академических способностей, для поступления в юридический колледж, аспирантуру или магистратуру, для проверки управленческих способностей) для группы, а не для отдельных студентов? Когда я предлагал подобное нововведение, все беспокоились о том, что менее сообразительные участники снизят общий балл (что смешно, потому что по статистике помощь другого человека улучшает результаты 50% тестируемых). Поскольку у людей разные когнитивные способности, может быть, вы справитесь лучше в паре с человеком, который уравновешивает ваши слабые стороны? Можно поспорить, что весь смысл типовых тестов именно в измерении ваших индивидуальных способностей. Но ведь сейчас мы знаем, что результаты подобных тестов неверно прогнозируют ваши успехи в колледже или по окончании университета, к чему тогда вообще обращать внимание на результаты индивидуального тестирования? Разве решение проблем с группой людей не будет более показательным? Ведь такие взаимодействия составляют большую часть вашей работы в реальной жизни.

Чем разнообразнее ваша экосистема, тем она сильнее и устойчивее. Впуская новые, прежде отсутствовавшие факторы, мы лучше защищаем себя от угроз. Вспомните про волков, возвращенных в Йеллоустоун. Более того, чем разнообразнее сеть ваших коммуникаций, тем больше вам доступно счастливых случайностей. В своей книге «Фактор удачи»[46] доктор Ричард Уайзман доказывает, что ключ к «удаче» — в изменении ваших отношений и поведенческих паттернов, что открывает доступ к новым идеям и возможностям. Если в вашей сети много похожих людей, вы не открываете все двери и не используете все возможности. Если у вас 12 друзей среди коллег, и они все работают, например, в бухгалтерии, вы никогда не узнаете, что в отделе маркетинга открылась вакансия, и вас не позовут работать над крупным проектом в команду развития.

Но культивировать Звездную систему из разнообразных людей недостаточно; стоит подбирать людей, которые служат разным целям в вашей жизни. Для этого я предлагаю вам искать агентов позитивного влияния трех типов: опоры, мосты и толкатели.

Опорой служат те, кто стоит за вас горой в тяжелые времена. Эти люди всегда прикроют вашу спину: верный лучший друг, который бросит все и ночью зайдет с мороженым, наставник на работе, который будет отстаивать вашу кандидатуру на повышение или большую премию, коллега, который поможет вам с проектом, когда вы перегружены. В вашей жизни должно быть много других людей, которые побуждают действовать или называют вещи своими именами, но вам необходимы источники безусловной поддержки и принятия.

Люди-мосты соединяют вас с новыми людьми или ресурсами за пределами существующей экосистемы. Мостом может быть тот, кто пригласил вас в клуб, в комитет или баскетбольную лигу, или тот, кто представил вас инвесторам, заинтересованным в финансировании вашего проекта. Вы распознаете человека-моста по тому, что его связи и ресурсы полностью не пересекаются с вашими. Обратите внимание: чтобы стать мостом к людям с высоким потенциалом или широкими возможностями, человек не обязательно должен обладать более высоким статусом.

Одна из величайших ошибок — фокусирование на традиционной иерархии в поиске новых связей или перспектив. Я увидел эту угрозу, когда работал с крупной торговой фирмой, высшее руководство которой изо всех сил стремилось повысить эффективность склада — места, в котором, как я с удивлением обнаружил, никогда не были некоторые из руководителей по развитию стратегии и начальников отделов по работе с клиентами. Я предложил для начала посетить склад, и его работники выдали руководителям невероятное количество креативных идей. Как только исполнительные директора вышли за пределы формальной иерархии и признали менеджеров склада экспертами, обладающими огромным количеством наработок по ежедневным процессам, они стали гораздо лучше разбираться в сложных логистических проблемах, с которыми сталкивается их бизнес.

Так же как хорошие идеи могут прийти отовсюду, доступ к возможностям открывается не от того, что вы заводите дружбу с высокопоставленными людьми. В 1960-х годах социолог Марк Грановеттер опубликовал статью о своем исследовании, как люди находят работу. Из раза в раз он обнаруживал, что кандидатам помогали не близкие друзья, а знакомые[47]. Добавление в вашу сеть нескольких слабых связей увеличивает ваш потенциал и позволяет превратить гипотетическую возможность в реальность.

Толкатели — это агенты позитивного влияния, которые заставляют вас покидать зону комфорта. Это могут быть наставники или друзья, набор компетенций или характер которых радикально отличается от ваших. Например, я стеснительный интроверт, поэтому мне необходимы друзья-экстраверты, которые вовлекут меня в светскую жизнь и позволят обрести новый опыт. И как любому человеку, склонному к многозадачности и одновременному ведению нескольких проектов, мне нужны более сосредоточенные и внимательные к деталям люди, которые притормозят мою безумную гонку.

Нас часто привлекают те, кто очень похож на нас. Однако это пусть в эхокамеру — среду, которая ограничивает наш доступ не только к новым идеям и перспективам, но и к новому опыту. Врачи, которые общаются только с докторами, могут так никогда и не попасть на уроки живописи или кулинарный мастер-класс. Спортивные фанаты, которые тусуются лишь друг с другом, вряд ли пойдут на симфонический концерт. Действительно, исследования показывают: чтобы извлекать пользу из разнообразия, нужно учитывать различия между людьми и принимать их, даже если поначалу это вызывает дискомфорт.

Ключ к лидерству — это не планирование и позиционирование; это люди. Когда Джим Коллинз и его команда исследователей анализировали самых успешных бизнес-руководителей, они ожидали, что лидеры, осуществившие переход от хорошего к великому, начнут с видения и стратегии. Однако же эти «лидеры сначала заботились о людях, потом о стратегиях». Ваши достижения как руководителя зависят от работы вашей команды; чем она разнообразнее, тем лучше.

Занесите в ежедневник: с сегодняшнего дня до следующей недели пообщаться с кем-то не из вашей сферы — пусть это будет простое «Как дела?» или встреча за обедом или чашечкой кофе. Попытайтесь подойти к тому, кого вы избегали, прижимая к уху сотовый. Потратьте время, чтобы познакомиться с людьми, которые заставят вас покинуть зону комфорта: с «другими», отличающимися от вас не только расой или полом, но с теми, кто думает по-другому. Это может быть женщина из вашей команды, которая всегда приходит с безумными, но имеющими потенциал идеями, родственник с иными политическими убеждениями или пожилой сосед с уникальной биографией и жизненным опытом. Главный урок — нам есть что взять у каждого, стоит только научиться правильно слушать и общаться.

И наконец, помогите другим людям из вашей экосистемы наладить общение с другими людьми. Теория случайных процессов демонстрирует, что «как только среднее количество связей на один узел в нашей сети превышает критическое значение, экспоненциально уменьшается количество узлов, оставшихся за пределами гигантского кластера»[48]. То есть чем более связанной становится наша сеть, тем труднее найти в ней изолированный узел. Каждый раз, когда мы помогаем окружающим расширить и разнообразить круг общения — просто познакомив с еще одним человеком, — мы резко усиливаем всю систему. Чем больше у вас узлов, тем меньше вероятность, что кто-то сильно «просядет», и тем выше будет ваша устойчивость в трудные времена. Помните, что биоразнообразие — фундамент ваших отношений. Чем сильнее и разнообразнее ваша сеть, тем больше у вас поддержки в реализации Большого потенциала.

СТРАТЕГИЯ № 3: СОЗДАЙТЕ ВЗАИМНЫЕ СВЯЗИ (ПРИВЯЗАННОСТИ, ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, УЗЫ)

Чуть раньше я рассказывал, как во время депрессии мне было необходимо снести стены и впустить в свою жизнь других людей. Односторонние отношения не дают вам «суперотскок», чтобы достичь потенциала или долго удерживать его на высоком уровне. Вы знаете, что я подразумеваю под «дружбой в одни ворота». Я имею в виду тех, кто плачется вам о своих проблемах в отношениях и на работе, но когда они нужны вам, им вечно некогда или неинтересно. Только от вас зависит, станете ли вы таким «другом» для ваших коллег, семьи или знакомых. Постарайтесь найти баланс: когда вы открываете свое истинное «я» и когда становитесь чутким слушателем для других, раскрывающихся перед вами. Самые продуктивные отношения построены на взаимных договоренностях — последнем ключе к хорошей Звездной системе.

Заманчиво протягивать руку людям из вашего окружения, только когда вам что-то нужно от них. Но чтобы извлечь из отношений максимум, надо что-то давать им взамен. Как обнаружил Роберт Кросс из Университета Вирджинии, «обоюдные равноправные отношения, как правило, более продуктивны; большинство успешных лидеров всегда ищут способы дать больше тем, с кем они связаны»[49]. Если вы хотите углубиться в эту тему, ни к чему изобретать колесо. Книга Адама Гранта «Брать или отдавать?»[50] покажет, как, помогая другим, вы помогаете самим себе. «Когда выигрывает берущий, — пишет он, — обычно есть проигравший (у которого забрали). Исследования показывают, что люди склонны завидовать успеху приобретателей и ищут способ подпортить им радость. Напротив, когда выигрывают… дающие, люди чаще желают им успеха и поддерживают, чем копают под них. Успех дающего создает цепную реакцию, усиливая успех тех, кто его окружает».

Чем больше взаимности в отношениях, тем сильнее они влияют на наше счастье, энтузиазм и креативность. В одном эксперименте ученые оценивали воздействие настоящих друзей (в противовес псевдодрузьям) на наше благополучие и счастье. Когда двое назывались друзьями, исследователи отмечали, что их дружба обоюдна. Но если другом считал себя только один, такие отношения именовали «псевдодружбой». Выяснилось, что если один «взаимный» друг чувствовал себя счастливым, второй (находящийся неподалеку) с вероятностью 63% находился в приподнятом настроении. Если где-то рядом был счастлив псевдодруг, шанс быть счастливым у второго составлял только 12%[51]. По моему мнению, в «псевдодружбе» есть что-то очень печальное.

Обоюдная поддержка также обеспечивает ощущение психологической безопасности, которая, по итогам проекта «Аристотель» в Google, является ключевым компонентом командного успеха и имеет для него гораздо большее значение, чем индивидуальная креативность, выдержка или IQ каждого ее члена. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон определяет психологическую безопасность так: «Члены команды разделяют убеждение, что она безопасна для межличностного взаимодействия. Они чувствуют себя принимаемыми и уважаемыми». Когда отношения в команде — улица с двусторонним движением, в ней царит атмосфера принятия. Эдмондсон описывает это как «чувство уверенности в том, что команда не будет стыдить, отвергать или наказывать за высказывания, идеи или поступки». Климат доверия и взаимного уважения, где каждому комфортно быть собой и взаимодействовать с другими, — очень важный элемент для любой команды, стремящейся к Большому потенциалу.

У этой стратегии есть только один изъян — перегрузка от сверхвзаимодействия. В погоне за Большим потенциалом очень легко поддаться искушению и установить максимально возможное количество связей. Если они двусторонние — то есть мы вкладываем столько же, сколько получаем, — то рискуем переутомлением и опустошением. Исследования наглядно показывают: люди, имеющие просто большое количество знакомств, менее склонны достигать выдающихся результатов — они «расточают» себя, общаясь по верхам[52]. Частично это верно и для людей с высокими достижениями, просто потому, что чем успешнее вы становитесь, тем больше людей хотят, чтобы вы уделили им время.

Аналогичный пример: недавно Адам Грант в соавторстве с Робом Кроссом и Ребом Ребеле опубликовал в Harvard Business Review любопытную статью, в которой поделился результатом исследования более 300 организаций. До трети совместных усилий, приносящих прибыль компании, приходятся на 3–5% конкретных сотрудников. В этом есть свой резон: как только становится известно, что с кем-то хорошо и плодотворно работается, каждый хочет сотрудничать именно с ним. С одной стороны, хорошо быть таким востребованным, но по факту, когда количество коллег, претендующих на время одного сотрудника, превышает двадцать пять, его удовлетворенность работой и ощущение счастья катастрофически снижаются. Авторы пишут: «Мы обнаружили, что как только процент запросов на доступ [к идеальному для совместной работы сотруднику] переходит за цифру 25, это ухудшает и индивидуальные, и групповые результаты, а также становится грозным предвестником заявления об уходе по собственному желанию».

Я испытал это на себе. Я принимал каждое приглашение выступить, отвечал на каждое предложение о сотрудничестве и подписывал каждый план предлагаемого исследования. Мне это нравилось. Внезапно наступил переломный момент, когда я обнаружил: у меня накопилось столько обязательств, что уже с утра я подвожу нескольких человек. Я старался угодить всем, и это убивало меня. Так что в поисках Большого потенциала необходимо избегать «перегрузок», не пытаясь стать всем для всех, и формировать стратегические связи.

Один мой бывший студент и добрый друг как-то стал студенческим президентом Гарварда. Его деликатность и чувство юмора сделали его сверхпопулярным, но из-за огромного количества совместных проектов в университете он переутомился, начала страдать его собственная учеба. Чем сильнее он отставал, тем больше переносил сроки сдачи работ на конец семестра, из-за чего все больше выпадал из графика. Его спасло то же, что и меня в борьбе с депрессией: он открылся людям. Как только он откровенно поговорил с преподавателями и показал им, какой объем работы ему приходится выполнять, они отнеслись с пониманием и пошли ему навстречу. Мы часто изматываем себя в попытке успеть везде, но ведь крепкие отношения позволяют достичь такого же успеха и не платить за это одиночеством, отчуждением или выгоранием.

Чтобы создать Звездную систему, в которой мы действительно будем сиять, нам нужны взаимные связи и обоюдные отношения. Чтобы найти людей, которые хотят быть открытыми, оставаться собой и отдавать, нам придется — и в этом главная сложность — быть готовыми и способными открыться, оставаться собой и отдавать. Когда вы найдете тех, кто обеспечит вам «суперотскок», держитесь за них крепко, это ваш золотой запас. В итоге не только увеличится ваш потенциал, но и отношения станут более глубокими и содержательными.

Серый Город

Те из вас, кто хорошо меня знает, в курсе, что мой любимый автор и кумир — Клайв Стейплз Льюис, человек, который обладал редкой способностью вести сложные богословские споры с преподавателями Оксфорда и при этом ту же теологию делать понятной даже шестилетним детям (в своих произведениях). Хотя мне нравятся все его работы, на меня как на писателя больше всего повлияла книга К. С. Льюиса «Расторжение брака» — короткий роман о людях, пребывающих в чистилище после смерти, как он это называет, живущих в Сером Городе. Сначала все живут рядом друг с другом, но по мере возникновения проблем и углубления конфликтов в общине они начинают строить дома поодаль. Как только они чувствуют, что новый дом слишком близко к склочному соседу, или «дурному» другу, или тому, кто не перезвонил на прошлой неделе, они отодвигаются еще дальше. И так все дальше и дальше. Самое крошечное разногласие или кажущееся пренебрежение заставляет все больше отдаляться друг от друга. В результате обитатели рая видят Серый Город подобием ада, где люди блуждают в темноте, снедаемые подозрением и страдающие от одиночества. Полагаю, это очень точное описание ада.

У меня когда-то была подруга, которая часто говорила, что ей нравится общаться со мной, так как я позитивный. Сначала мне это льстило. Но узнав ее получше, я увидел, как много она говорит о негативных коллегах, клеветниках, сплетниках или токсичных людях на работе. Рассказывает об официантах, которые намеренно ее избегают, бывших парнях, которые ее не уважали, или подругах, которые ей завидовали. Однажды мы вместе отправились в путешествие: едва самолет приземлился, она поругалась с парнем, который не выпустил ее в проход; расстроилась, потому что, по ее мнению, турагент, не сумевший поменять рейс, был груб, и звонила менеджеру отеля, так как горничные слишком шумели в коридоре. Огорчение из-за каждого такого эпизода по отдельности вполне понятно. Ну да, горничные действительно разговаривали громко. Ну да, турагент мог бы быть и повежливее. Ну да, парень мог бы дать ей выйти с ее ряда. Однако в совокупности это говорило лишь о том, что девушка привыкла делать из мелочей большие проблемы и игнорирует позитив в отношениях и ситуациях. В итоге она отдаляется от коллег, друзей, любимых и родных. Не только медленно разрушает свою социальную экосистему, но и создает личный ад.

Я намеренно использую это эмоционально заряженное слово, потому что знаю, как ужасно чувствовать себя таким одиноким и оторванным от мира. Я сам через все это прошел за два года депрессии. Депрессия — это Серый Город. И по иронии судьбы, лучший билет из него — то, что мы очень часто отвергаем: социальные связи. У каждого из наших знакомых есть недостатки, и если вы ищете повод для разочарования, отчуждения или недовольства, вы его, конечно же, найдете. Для меня депрессия была симптомом разрыва физической, эмоциональной и духовной связи с другими людьми. Даже Опра, получающая невероятно большой доход, не была застрахована от депрессии и потери смысла жизни. Когда подобное случается, мы как никогда нуждаемся в людях. Как однажды написала Хелен Шукман[53], а потом повторил Кеннет Уопник[54]: «Ваша задача — не искать любви, а найти и устранить все барьеры внутри вас, которые вы сами возвели на ее пути».

Каждому время от времени необходимы моменты уединения, но истинный смысл, успех и счастье недостижимы, пока мы изолированы от других. Большой потенциал напоминает нам, что только окружив себя другими звездами, мы можем сиять по-настоящему.

Глава 4. Расширяйте свою силу. Лидер на любом месте

«Я спас жизнь»

В декабре 2016 года холодным дождливым утром я ехал по богом забытым местам в Северной Калифорнии. Недоумевая, почему нас занесло так далеко от города — коровы сплошь и рядом заменили Starbucks, — я все чаще сверялся с Google-картами. Тут пропала сеть. Наконец машина остановилась перед старой мельницей. К моему удивлению, внутреннее помещение и двор, которые раньше служили для совсем иных целей, превратились в место для таких жизнеутверждающих событий, как свадьбы и встречи выпускников. Такое резкое преображение показалось мне символичным: так я узнал о новой программе в Kaiser Permanente, которая превратила регистраторов и другой обслуживающий персонал в медиков-спасателей. К моменту нашей встречи благодаря этой программе были спасены жизни 471 человека.

В комнате, обычно резервируемой для невест и их подружек, я имел честь встретиться с доктором Санджаем Марваха и Моникой Асеведо из Permanente Medical Group, которые рассказали мне о программе «Я спас жизнь». Их подход был прямолинейным и новаторским: дать возможность всему персоналу больницы — даже работникам без медицинского образования — оказывать медицинскую помощь. Знаю, вы подумали: «Это готовый иск об оказании медицинских услуг без лицензии!» Но выслушайте до конца.

В организации с малым потенциалом всегда есть четкое разграничение, кто способен возглавить процесс изменений. Стиснутые иерархией, такие организации создают ложную дихотомию между теми, кто обладает властью решать, вводить новшества или действовать, и теми, кто обязан слепо им следовать. Легко воспринимать врачей и медсестер в качестве «провайдеров медицинских услуг», а регистраторов и администраторов как «вспомогательный персонал». На первый взгляд логично разделить задачи в условиях больницы. Но как мы убедимся, такой подход ограничивает нашу возможность подключиться к Большому потенциалу.

Предположим, у вас болит ухо. Вы идете к терапевту. Ждете полчаса, вас приглашают в смотровой кабинет, он проводит беглый осмотр и выписывает направление к ЛОР-врачу. Вы записываетесь на прием к специалисту, заполняете гору бумаг, врач задает вопросы о вашем ухе, и вы платите на регистратуре за прием. Все это кажется нормальным, так как у вас проблемы с ухом.

Ну а если на самом деле причиной боли в ухе стал вирус, который вы подхватили, потому что бессонница и стресс ослабили ваш иммунитет? В конце концов, в организме все взаимосвязано. Но так как ЛОР-врач специализируется на ушах, он может и не спросить о вашем самочувствии или режиме сна и потому не обнаружить истинной причины недуга. В современном мире, где специализация медиков становится все уже, команда проекта Kaiser Permanente задалась вопросом: как сделать шаг назад и увидеть более широкую картину?

Они нашли очень простой ответ: отвергнуть ложную дихотомию, правящую в большинстве больниц мира, и уполномочить тех, кто традиционно не наделен ролью «поставщика медицинских услуг» решать проблемы здоровья, которые могут быть упущены в организации с жесткой иерархичной структурой.

Один из самых эффективных инструментов поддержания здоровья — профилактический осмотр. Учитывая это, команда из проекта Kaiser Permanente решила перестроить работу регистратуры с тем, чтобы увеличить количество пациентов, которые воспользуются преимуществами профилактического осмотра и раннего выявления заболеваний.

Теперь, если вы звоните, чтобы записаться на прием по какой бы то ни было причине — пусть из-за боли в ухе, — специалист кол-центра прежде всего проверит, не пропустили ли вы профилактическое обследование (маммографию, цервикальный или колоректальный скрининг), и затем спросит, не хотите ли вы на них записаться. Прелесть этой программы: всем, кто вовлечен в наблюдение, предоставление или планирование медицинских услуг — с медицинским образованием или без, — предоставляется право внести свою лепту в достижение основной цели организации — в улучшение здоровья пациентов.

Это еще как работает! Если пациент записывается на обследование и у него обнаруживают рак на ранней стадии, с большой долей вероятности он поправится. В Kaiser Permanente обнаружили, что из 1179 женщин, которым был поставлен диагноз «рак груди» с момента запуска программы «Я спас жизнь», 40% сделали маммографию по рекомендации немедицинских работников больницы. Программу оправдала бы даже одна спасенная жизнь. Четыреста семьдесят одна спасенная жизнь — это невероятно.

Если я спрошу, кого вы считаете главными героями больницы, вы вряд ли вспомните о регистраторах — группе людей, которые никогда не заходят в операционную, не берут кровь, не читают рентгеновские снимки и даже не встречаются с пациентами лицом к лицу. Очень часто эти герои сидят в кол-центре. Чтобы убедить пациента прийти на обследование, им приходится опираться только на эмоциональную связь, данные из карты и свое умение рассказывать истории по телефону. А чтобы делать все это эффективно, требуется верить в силу своего слова, чтобы иметь право сказать: «Я спас жизнь».

Ключ к успеху этой программы — в возможности любому стать лидером независимо от должности, наличия высшего медицинского образования и стажа работы. Другими словами, в системе, где каждый, независимо от его должности, может играть первую скрипку.

Не важно, в какой сфере и кем вы работаете, ваша вера в то, что вы можете играть важную роль, приумножает ваш потенциал. Те, кто пытается быть суперзвездой в одиночку, кто верит, что преобразования ему под силу только на руководящей должности, достигают исключительно малого потенциала. Но когда любой человек в системе, независимо от его формальной роли, вносит свой вклад в возникновение позитивных перемен, его достижения практически ничем не ограничены. Необходимо освободиться от тирании ярлыков, если мы хотим достичь Большого потенциала.

Очень многие верят, что лидерство — это индивидуальный вид спорта, бремя одиночек. Однако попытка принять всю ответственность на себя — самый быстрый путь к выгоранию. Если бы вы были заведующим отделением и полагали, что результаты лечения каждого пациента зависят только от вас, довольно скоро вы почувствовали бы «усталость от сострадания». Точно так же если бы вы были менеджером по продажам или финансовым директором и считали себя единственным, кто отвечает за прибыль компании, вы были бы раздавлены грузом этой ответственности. Если бы вы как родитель чувствовали себя обязанным принимать все решения, касающиеся будущего вашего ребенка, то лишь добились бы максимального напряжения в отношениях с ним. Только подумайте, как часто говорят руководителям с высоким потенциалом: «Если вы хотите, чтобы работа была сделана хорошо, сделайте ее сами». Это не только неверно, это самый быстрый путь загубить все ваши задачи. Ваше время и энергия ограничены, но спрос на них бесконечен. Вы просто не можете удовлетворить все запросы, пока не распределите свои обязанности между теми, кто также работает ради ваших общих целей.

В начале этой книги я уже рассказывал об исследовании на стыке нейробиологии и позитивной психологии, продемонстрировавшем, насколько пагубно и для отдельных людей, и для компаний относиться к успеху как к игре с нулевой суммой. То же верно и в отношении лидерства. Если вы верите, что лидерство и влияние — ограниченные ресурсы, доступные лишь топ-менеджерам, эта ваша убежденность отключает ту часть мозга, благодаря которой вы могли бы найти новые возможности самому стать лидером. Такой когнитивный тупик не только не позволяет вам увидеть, что именно вы можете изменить, но и забирает вашу энергию, снижает креативность, ощущение счастья и в конечном счете эффективность. Если мы довольствуемся малым потенциалом, лучше оставить лидерство формальным «руководителям». Но если мы стремимся к Большому потенциалу, то должны вдохновлять и давать возможность другим (на любой должности) принять на себя ответственность. Отринув идею, что только избранные обладают силой лидера, вы резко увеличите не только собственный потенциал, но и силу группы в целом.

В предыдущей главе вы узнали, как создать и упрочить экосистему потенциала, ОКРУЖИВ себя людьми с высоким потенциалом. В этой главе вы узнаете, как РАСШИРИТЬ понятие лидерства, чтобы вы могли руководить, какую бы должность вы ни занимали, а также увеличить силу и влияние, предоставляя другим возможность делать то же самое. В историях о школьной фабрике провалов в Айове и эксперименте в технологической компании с капитализацией $17 млрд, а также о моих исследованиях в компаниях и университетах по всему миру, я раскрою вам, какие шаги нужны для РАСШИРЕНИЯ своего потенциала и в жизни, и на работе.

Все начинается с основополагающего правила РАСШИРЕНИЯ: силу надо распознать, возжелать и укрепить.

Где же, как не в школьном округе Кардинал (штат Огайо), увидеть это кардинальное правило в действии?

Кардинал рулит!

В 2010 году Джоэл Педерсен искал работу школьного управляющего. Он принял предложение от государственного школьного округа Кардинал, учебные заведения которого были печально известны во всем штате. Школы Кардинала — самого бедного из девяноста девяти округов штата Огайо — находились среди 10% худших государственных школ США, по оценке администрации Обамы. Эту школу воспринимали как «фабрику провалов»: термин из документального фильма «В ожидании “Супермена”»[55], обозначающий учебное заведение, создающее барьеры на пути экономического процветания своих выпускников. Близкие друзья и семья Джоэла отговаривали его от этой работы. По их словам, округ был токсичным и безнадежным, Джоэлу грозило выгорание и полное разочарование в том пути, который он выбрал. Но Джоэл был оптимистом и не придавал значения тому, что рассказывали о Кардинале. Он считал: если всех в экосистеме убедить, что у них есть сила для значимых перемен, можно поднять потенциал и результативность всей системы и каждого человека в ней.

Он принял предложение и вышел на работу. Как-то, проходя мимо витрины книжного магазина сети Barnes & Noble, Джоэл обратил внимание на книгу с вызывающей оранжевой обложкой. Мою. Он начал читать «Преимущество счастья», где описывался как раз тот подход, который он хотел применить в Кардинале. И новоявленный управляющий немедленно начал внедрять позитивные изменения. Джоэл знал, что ему пригодится любая помощь, чтобы поднять его лидерский потенциал. Поэтому первым делом он определил, кто из окружающих может стать его агентами позитивного влияния. Он нашел учителей с горящими глазами, которые все еще верили в силу образования, и продвигал их как руководителей всех важных школьных комитетов. Потом с их помощью он стал воздействовать на сердца и умы всех членов экосистемы.

Большинство людей ошибочно полагают, что в школах властью обладают только учителя, директора и управляющие. Когда Джоэл задумался, кто самые влиятельные люди в Кардинале, в его список попали не только учителя и представители школьной администрации, но и работники столовой, библиотекари, дворники и охранники. В большинстве школ время от времени проводят тренинги для учителей и администрации, но тренинги по развитию лидерских навыков редко организуют для остальных, не менее важных штатных сотрудников: водителей автобусов, подсобных рабочих или секретарей в директорской приемной. Джоэлу предстояло дать им возможность стать лидерами на своих местах, но прежде всего ему надо было помочь этим людям осознать, что они — лидеры.

Он убедил всех работников школьного округа, что независимо от их официальной должности, обязанностей или зарплаты, каждый из них может оказать значимое влияние не только на культуру школы, но и на будущее учеников. Затем перешел от слов к делу. Он призывал водителей автобусов писать записки каждому из пассажиров, чтобы порадовать детей. Он приглашал заменяющих учителей на тренинги для постоянного педагогического состава. Он разработал для работников столовой семинары по преимуществам позитивного мышления. Короче говоря, в своей Звездной системе он постарался сделать суперзвездой каждого.

Перемены уже начали давать результат, но Джоэл понимал: поддержать и закрепить первоначальный импульс получится только, если люди поверят в этот культурный сдвиг. И в тот момент ему на глаза попался флаер, опять напечатанный на бумаге отвратительного оранжевого цвета. Это была реклама открытого семинара Ассоциации школьных управляющих AASA по позитивной психологии и моей притче «Оранжевая лягушка».

«Оранжевая лягушка» изначально была сказкой для детей, которую я написал больше для развлечения во время долгого перелета из Австралии. Родители маленьких детей часто писали на веб-сайт моей компании и просили придумать простой способ объяснить малышам концепцию «Преимущества счастья» задолго до того, как те смогут прочитать книгу, изобилующую описаниями научных исследований. Именно с этой целью я сочинил историю, интересную и доступную для детей, о ком-то, кто боялся, что позитивный настрой сделает его не таким, как все, но в конце концов убедился, насколько выгодно быть оптимистом.

Это книга о лягушонке Спарке, который живет на острове, населенном зелеными лягушками. Спарк — изгой, потому что у него есть оранжевое пятнышко. Вдобавок к его необычному окрасу Спарк еще и оптимист среди пессимистов. Чем больше Спарк пытается делиться позитивом с другими лягушками, тем больше становится его оранжевое пятно, из-за чего его еще сильнее отвергают. Спарк обнаруживает, что его оранжевый окрас не только защищает от хищников (очевидно, цапель), но и может передаваться другим, и он находит способы, как сделать остальных лягушек на острове оранжевыми. Разумеется, целью притчи было показать, как один оптимист может запустить цепную реакцию позитивности, которая захватит всех вокруг.

Джоэл осознал, что он хочет добиться подобного эффекта в школах округа Кардинал: наделить всех «зеленых лягушек», работающих в школах, верой в то, что они и есть лидеры, что каждый способен помочь учащимся достичь своего полного потенциала. Так Джоэл превратил мастер-класс «Оранжевая лягушка» в идеологию, вокруг которой сплотил всех в Кардинале.

Цепная реакция пошла превосходно. Книжку прочитали все водители автобусов, учителя и повара, вскоре они адаптировали рисунки из созданного нами комикса так, чтобы ее можно было читать всем классом. Немного погодя инициатива исходила уже от учеников: например, создать клуб случайных добрых дел, когда они собирались и делали значимые вещи для одноклассников, нуждающихся в поддержке. И персонал, и школьники начали практиковать благодарность, участие в примирении сторон, ведение журнала. Было ли их место в совете, или в подсобке, или в кафетерии, или за партой в классе, был ли у них диплом вуза или только школьный аттестат, эти оранжевые лягушки стали настоящими агентами перемен. (Фантастическое видео о Кардинальной интервенции можно посмотреть на сайте shawnachor.com: некогда устранившиеся ото всего учителя носятся туда-сюда и меняют цвет школы с угрожающе красного на яркий, изумительный оранжевый.)

Работая в школах по всей стране, я слышал много примечательных историй об учителях, изменивших жизни своих учеников. История школ Кардинала отличается тем, что у них есть данные, которые позволяют количественно измерить эффект вовлечения в лидеры людей на любом рабочем месте. С 2012 года средний балл ACT[56] у старшеклассников округа Кардинал вырос с 17 до 21 всего за пять лет! В 2016 году Кардинал мог похвастаться 92% выпускников, получивших диплом. Это впечатляющий результат для любой школы, но для школьного округа с минимальным государственным финансированием, который еще недавно называли «фабрикой провалов», это действительно невероятно. Джоэл — сам суперзвезда в сфере образования, но вместо того чтобы тянуть все перемены на себе, он распределил неподъемную ношу по всей своей Звездной системе, которая светит несравнимо ярче, чем он мог бы в одиночку.

Благодаря переменам, начатым Джоэлем и его командой, впервые за много десятилетий дети устремились в школы Кардинала. Родители, у которых была возможность отправить своих детей в школы более престижных районов, выбирали школу в беднейшем округе потому, что верили: здесь им дадут лучшее образование. Наконец окружные власти выделили $5,3 млн для продолжения положительных преобразований в муниципальных школах, и сегодня успешный опыт Кардинала повторяют школы Айовы, Аризоны, Висконсина, Мичигана, Кентукки и Иллинойса. Например, у школьного округа 54 в Шаумбурге, штат Иллинойс, одни из лучших показателей в штате, но управляющий Энди ДюРосс уверен, что они еще сильнее смогут раскрыть потенциал школьников, если вся экосистема начнет функционировать на одной позитивной частоте. В апреле он и его директор Аманда Штокл провели исследование по мотивам «Оранжевой лягушки» среди персонала, преподавательского состава и всех учащихся в школе Линкольн-Прейри. Через двадцать один день они обнаружили, что 91% школьников чувствует себя счастливее на уроках, 70% стали счастливее за пределами школы и 85% уверены, что научатся быть еще счастливее. В конце третьей недели эксперимента 96,3% персонала и преподавателей чувствовали себя более позитивными.

Джоэл и подобные ему люди смогли трансформировать свои школьные округа вопреки малым шансам на успех потому, что не только осознали свою силу изменить ситуацию, но и поняли, как расширить эту силу и превратить окружающих в настоящих реформаторов.

В этой главе вы узнаете, как сделать то же самое, следуя четырем ключевым стратегиям:

СТРАТЕГИЯ № 1: Будьте первым на одиннадцатом месте

СТРАТЕГИЯ № 2: Подготовьте вдохновляющую речь

СТРАТЕГИЯ № 3: Используйте прогресс как топливо

СТРАТЕГИЯ № 4: Лидируйте даже за обеденным столом

СТРАТЕГИЯ № 1: БУДЬТЕ ПЕРВЫМ НА ОДИННАДЦАТОМ МЕСТЕ (ОСОЗНАЙТЕ СВОЮ СПОСОБНОСТЬ ЛИДИРОВАТЬ)

Бенджамин Цандер, руководитель Бостонского филармонического оркестра, много раз был номинирован на премию Грэмми, выступил на конференции TED с нашумевшей лекцией о музыке и страсти[57]. Он привел в качестве примера историю виолончелистки, разочарованной тем, что занимала одиннадцатое место в группе виолончелей[58]. Она играла в одном из лучших и самых известных оркестров мира, но ее мысли занимали десять человек перед ней. Хотя невероятный талант девушки позволил ей стать частью музыкальной элиты, она чувствовала себя последней (одиннадцатой!) спицей в колесе.

Ощущая ее разочарование, Цандер решил спросить у нее, как ему следует дирижировать в самой сложной части симфонии, которую они должны были отыграть на следующей неделе. Она очень осторожно поделилась своим мнением, и уже на следующей неделе Цандер дирижировал в этой части именно так, как она сказала, сорвав восторженные аплодисменты. Как сказал Цандер: «С этого момента одиннадцатая виолончелистка играла так, словно стала другим человеком». Почему? Теперь она чувствовала себя лидером, даже будучи в самом низу системы. Что понравилось мне в этой истории о потенциале? Не только что одиннадцатая виолончелистка достигла новых высот мастерства, но вместе с ней на новый уровень вышел весь оркестр. Именно такая гармония и является целью Большого потенциала. И чтобы ее достичь, надо дать людям возможность играть первую скрипку, независимо от их места.

Мы все можем достичь подобной гармонии в нашей жизни и на работе, как только расширим представление о лидерстве, до сих пор преобладающее в большинстве компаний, школ и организаций. В исследовании Global Human Capital Trends, проведенном консалтинговой фирмой Deloitte в 2014 году, потребность в «лидерах на всех уровнях» определялась как одна из самых важных задач современных компаний[59]. 86% респондентов оценили ее как «срочную» или «важную». Анализируя выводы, руководители Deloitte указали, что культивирование лидерства на всех уровнях «остается задачей № 1 для компаний по всему миру»[60]. И все же только 13% респондентов говорят, что хорошо справляются с этой задачей. А это указывает на большой разрыв и предвещает нам мрачное будущее, если мы не начнем очень быстро давать возможность каждому — независимо от ранга, возраста и должности — выступать вперед и лидировать.

Старое определение потенциала (то есть малого потенциала) основывается на мифе, что если вы не на руководящей должности и формально у вас нет власти, вы не сможете изменить людей и принятые нормы. Хотя это заблуждение все еще широко распространено в деловых кругах и сфере образования (даже обложка Harvard Business Review 2016 года утверждала, «что вы не можете исправить культуру»), истина в том, что подобные изменения ВОЗМОЖНЫ[61].

Но прежде вы должны осознать, что можете инициировать перемены, где бы ВЫ ни были. Если вы одиннадцатый виолончелист, вы можете подсказать дирижеру способ, который улучшит звучание всего оркестра. Если вы школьник, можете изменить настроение всего класса к лучшему или худшему. Если вы менеджер среднего звена, то можете повысить качество общения ваших подчиненных с их детьми после работы, создав культуру поддержки вместо культуры стресса. Если вы скромный стажер или ассистент, то можете настроить своего босса на более результативные переговоры с клиентом, просто разослав документы по электронной почте за день до встречи. В Kaiser Permanente работники регистратуры спасли многих пациенток от рака молочной железы, просто спросив, не хотят ли они записаться на маммографию. Вера в свою силу оказывать влияние, независимо от вашего официального положения, — первый шаг к росту вашего потенциала.

СТРАТЕГИЯ № 2: ПОДГОТОВЬТЕ ВДОХНОВЛЯЮЩУЮ РЕЧЬ (ПРИВИВАЙТЕ ЖАЖДУ ЛИДЕРСТВА)

В 1998 году Корпорация государственной и муниципальной службы СNCS — агентство федерального правительства США, поддерживающее служение и волонтерскую деятельность, — нашла прекрасную возможность расширить свое влияние. Им нужно было найти способ вовлечь молодежь в местные волонтерские движения. Моя сестра Эми Блэнксон училась в старших классах и была страстно увлечена волонтерством. Узнав о предстоящей конференции, посвященной этой проблеме, она попыталась зарегистрироваться. К ее удивлению, ей отказали, так как конференция предназначалась только для взрослых. Серьезно? Однако вместо того чтобы чувствовать себя бесправной и беспомощной, Эми направила эмоциональное и одновременно убедительное письмо совету директоров СNCS: если вы хотите привлечь к волонтерству молодежь, вы должны дать молодым возможность руководить этим движением. В Совете ужаснулись, обнаружив, что молодую девушку не допустили до участия в конференции по молодежному волонтерскому движению, и быстро изменили свою позицию. В том году Эми стала самым молодым членом совета Корпорации государственной и муниципальной службы. И позже в том же году, на молодежном съезде в Техасе, который она организовала, ученики старших классов торжественно пообещали отработать волонтерами 120 000 часов на проектах местных благотворительных и некоммерческих организаций.

Вам тоже не обязательно занимать руководящую должность, чтобы быть лидером, давать такую же возможность другим и вдохновлять их. В конце концов, если увлеченная старшеклассница смогла побудить сотни молодых людей к переменам в их сообществах благодаря волонтерской деятельности, неужели мы все не сможем расширить свои лидерские возможности в наших городских сообществах и компаниях?

Ключ к успеху — тщательная подготовка вдохновляющей речи. Она похожа на очень краткую презентацию, с помощью которой вы должны продать товар, пока лифт поднимает вас на последний этаж, однако цель вашей воодушевляющей речи — убедить других стать силами позитивных перемен. Эта речь хороша не только тем, что мотивирует людей быть лидерами на любом месте, но и тем, что с ней можно выступить с любого места. Настроить людей, чтобы им захотелось перемен, всегда тяжело. В конце концов люди — рабы своих привычек и потому могут сопротивляться новым, необычным идеям. Поэтому вдохновляющая речь не должна быть экспромтом. Ее необходимо подготовить и структурировать. Так, топ-менеджменту Kaiser Permanente потребовались недели, чтобы отточить свое послание работникам регистратуры, призванное убедить последних в том, что они тоже «медицинские работники».

Подумайте, что волнует тех, к кому обращена ваша речь. Например, вы пытаетесь вдохновить группу менеджеров по продажам — которых, как вы знаете, заботит только собственный доход и выполнение KPI, — на овладение инклюзивными методами руководства. Вы можете рассказать им об исследовании, согласно которому объем продаж напрямую связан с тем, как менеджеры обращаются со своими помощниками и сколько времени тратят на обучение младших продавцов в своих командах. Если ваша цель — помочь подростку-экстраверту обрести мотивацию для поступления в колледж, можете рассказать ему обо всех клубах (на территории кампуса) и вечеринках. Когда вы помогаете людям увидеть, почему они должны захотеть перемен, вы активируете их чувство обладания и ощущение, что «это мое», трансформируя равнодушие и инерцию в потенциал.

Моя мама преподавала английский в старших классах более двадцати лет. Она часто указывала: ощущение, что здесь нет ничего твоего, душило потенциал тех, кто, как и она, работали в государственных школах. Каждый раз, когда возникала проблема или что-то ломалось, вместо того чтобы взять ответственность на себя, проявить инициативу и сделать что-то, администрация обвиняла государство. Если школьников не волновала учеба, учителя обвиняли родителей. А если были недовольны ученики? Разумеется, они обвиняли учителей. Равнодушие и взаимные упреки распространялись как вирус, в результате каждый становился все беспомощнее и беспомощнее. Истинное лидерство в том, чтобы решать проблемы, а не постоянно искать виноватого и перекладывать ответственность.

Нет никаких сомнений в том, что неспособность компаний усиливать вовлеченность и поощрять проявления лидерства любого сотрудника, независимо от должности, напрямую влияет на бизнес-показатели. В отчете Института Гэллапа о состоянии мирового рынка труда State of the Global Workplace за 2013 год говорится, что 63% сотрудников по всему миру чувствуют себя бесправными и не вовлечены в работу, еще 24% испытывают «активную отстраненность» от рабочего процесса. Согласно отчету, эти работники не только неэффективны, они часто распространяют негатив и безразличие на коллег[62]. Убытки из-за активной отстраненности только в Соединенных Штатах оцениваются в $500 млрд ежегодно — цифра, которую трудно игнорировать[63]. Кажется заманчивым списать (или уволить) деморализованных сотрудников, но эта мера даст краткосрочный эффект. Для успеха в долгосрочной перспективе необходимо открыть людям с «активной отстраненностью» путь позитивных перемен, а не дверь на выход.

Майкл Манкинс и Дэвид Хардинг, проводя исследование для международной консалтинговой компании Bain & Company, смогли подтвердить цифрами, насколько вовлеченность сотрудников влияет на бизнес-показатели. Компании, которые «привлекают, развивают таланты и управляют ими более эффективно, то есть получают все преимущества от уникальных навыков и способностей своих сотрудников», по их словам, добиваются невероятного роста производительности и увеличения операционной прибыли, которые на 30–50% выше, чем в среднем по отрасли[64]. Благодаря «вдохновляющему руководству и корпоративной культуре, основанной на миссии компании», такие организации способны «высвободить гораздо больше скрытой энергии своих сотрудников», не имевшей прежде вектора.

Несколько лет назад меня пригласили выступить для сотрудников страхового гиганта Allstate. Я узнал, как их генеральный директор использует вдохновляющую речь, чтобы заряжать тридцать пять тысяч сотрудников — от топ-менеджеров до новичков — принять глобальные изменения в корпоративной культуре, которые он стремился внедрить. Один из способов изменить корпоративную культуру — привлечь первоклассного специалиста со стороны, который проведет все обучение. Обычно это обходится в миллионы долларов. Но генеральный директор Том Уилсон знал, что заставлять людей высиживать часы на корпоративных тренингах — не лучший способ дать им почувствовать, что частичка компании принадлежит и им. Вместо этого он хотел замотивировать армию чемпионов на позитивные перемены. Со своей командой он организовал кампанию «Лидер на каждом месте» (Lead from Every Seat) и предложил работникам на добровольных началах провести тренинги для своих коллег. В своей вдохновляющей речи он призывал учиться навыкам лидерства и повышать свои звания. «Надевайте мантию лидера, какую бы позицию вы ни занимали!» — убеждал Том. В итоге 280 наставников-волонтеров со всех уровней обучились у профессиональных преподавателей Allstate, а потом могли презентовать усвоенный материал любым способом по своему усмотрению.

Результатом стало осознанное проявление творческого начала и инициативности. Чтобы увлечь коллег, тренеры создавали карточки, настольные игры, чучела животных. Более того, тот факт, что волонтеры были из самых разных уровней организации, помог разрушить барьеры типичной корпоративной иерархии. Преподавателей заряжало и то, что на их тренинге мог присутствовать начальник начальника их непосредственного руководителя.

Их энтузиазм был заразителен, вдохновлял коллег не только выполнять задания, но и продолжать движение в направлении дальнейшего обучения и по вектору перемен. Как сказал один из участников программы: «У меня были определенные ожидания от должности младшего руководителя, однако мне поручили выполнение таких обязанностей и дали возможность проявлять себя лидером фактически каждый день, что это превзошло все мои ожидания. В первый год работы… я отвечал за планирование мероприятий для тысяч людей, чтобы собрать пожертвования для фонда пострадавших от домашнего насилия Allstate. Сейчас, на втором уровне, я уже провожу собеседования и отвечаю за набор новой группы для моей собственной программы!»[65] Именно это мы имеем в виду, когда говорим о лидерстве на каждом месте[66].

Когда я выступал на конференции Allstate, посвященной официальному старту этой программы, меня впечатлили две вещи. Во-первых, объединяя работников разных уровней корпоративной иерархии, на выходе вы получаете невероятное взаимное обогащение идеями и возникновение новых связей (опоры, мосты и толкатели), благодаря чему станет проще привить новую культуру всем сотрудникам компании, а также ускорить внедрение перемен. Во-вторых, приглашение становиться лидерами, независимо от должности, производит долгосрочный положительный эффект. Эти 280 чемпионов позитивных перемен не вернулись обратно к положению простых винтиков, как в других компаниях. Напротив, они остались заинтересованными и вовлеченными и постоянно поднимали потолок своего лидерского потенциала. Кроме того, возможное присутствие на их тренингах начальника начальника их непосредственного руководителя позволяло им сохранять высокую мотивацию и постоянно быть в тонусе. Это увеличивало их шансы на повышение, а также позволяло руководителям обнаружить, раскрыть и продвинуть таланты, которые в противном случае могли остаться незамеченными.

Аналогичную работу по внедрению позитивных организационных изменений посредством более инклюзивного лидерства провела UnitedHealth Group под руководством старшего вице-президента по культуре Дейва Спаркмена и его команды. Вместо того чтобы в одиночку менять корпоративную культуру компании, где работает больше 230 000 сотрудников, Дейв произнес вдохновляющую речь и предложил коллегам добровольно стать «послами культуры». Для этого сотруднику UnitedHealth Group требовалось пройти дополнительное обучение и взять на себя большую ответственность — без увеличения зарплаты. Циник бы предположил, что согласилось пять, максимум десять человек. На самом деле количество желающих было гораздо больше. Сейчас Дейв уже назначил десять тысяч послов культуры UnitedHealth, и их число продолжает расти. Люди хотят участвовать не только потому, что желают улучшить культуру. Они стремятся стать лучшими лидерами.

Когда я беседовал с Дейвом на конференции в Фениксе, оказалось, что недавно он побывал в Азии (четыре раза), Бразилии и Европе — все за последний месяц, — чтобы произнести свою мощную вдохновляющую речь о том, что культурные перемены требуют чемпионов. Мало-помалу его небольшая, но блестящая команда «евангелистов» продолжает увеличивать свое влияние по всему миру, вдохновляя послов из разных стран и говорящих на разных языках на перемены вместо того, чтобы ждать «когда изменится мир».

С помощью вдохновляющей речи вы можете пригласить людей стать агентами позитивных перемен в вашей жизни. Когда я страдал от депрессии, то рассказал друзьям, как они мне нужны, и быстро получил от них необходимую поддержку и помощь. Даже родители могут побудить своих детей к большей ответственности, например пригласив их на семейный совет или дав им право голоса в выборе наказания или награды, которые они заслужили. Либо же «назначьте» их ответственными за полив растений, которые вы вместе посадили, или за кормление домашних животных, или позвольте старшему ребенку проявить себя при уходе за младшими.

Помню, однажды вечером я вернулся из поездки настолько вымотанным, что не было сил потратить час и уложить сына спать. В момент вдохновения я спросил Лео, сможет ли он уложить меня. Взволнованный нежданной ответственностью, он бросился выполнять свой ежевечерний ритуал: все те вещи, которые обычно делал для него я. Он положил свои грузовики в кровать, надел пижаму и почистил зубы. Затем накрыл меня одеялом и даже был так любезен, что отдал мне один из грузовиков, чтобы я с ним спал, и выключил свет, прежде чем гордо убежать в свою комнату и быстро уснуть. Оказывается, с грамотной вдохновляющей речью мы можем помочь даже трехлетке активировать его лидерский потенциал.

СТРАТЕГИЯ № 3: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОГРЕСС КАК ТОПЛИВО (ПОДКРЕПЛЯЙТЕ ЛИДЕРСТВО)

Подразделение консалтинговой компании Computer Sciences Corporation стоимостью $17 млрд переживало тяжелые времена. Согласно исследованию Влатки Хлупич, профессора лондонской Вестминстерской бизнес-школы, рост и прибыль компании застопорились, работы не хватало. Доходы падали, а затраты на зарплату оставались по-прежнему высокими, что лишь усугубляло проблему.

Тем, кто работал в крупных компаниях, известно, что последует. Руководители спешно берут бразды правления и начинают диктовать решения с высоты их постов и должностей. Неудивительно, что начались безжалостные, убийственные для атмосферы в коллективе сокращения и увольнения; жесткие распоряжения, как повысить производительность; требования работать больше за меньшие деньги. И без того плохие дела стали еще хуже, когда руководители подразделения включили контроль «сверху вниз», требуя соблюдать формальную процедуру согласования для всех консалтинговых проектов. Как писала Влатка: «Это привело к снижению производительности, негативно сказалось на мотивации сотрудников, из компании начали уходить хорошие работники, и их все труднее было заменить. Расходы на замещение и обучение новых сотрудников прибавились к издержкам и снизили операционную прибыль. Эти действия замедлили принятие решений, уменьшили готовность идти на риск и подорвали предпринимательский дух»[67].

Понимая, что модель управления «команда + контроль» терпит неудачу, руководители решили взять власть из рук топ-менеджеров и «раздать» ее всей организации. Они дали возможность консультантам самим организоваться в команды, перед которыми поставили задачу достичь высоких результатов, не нарушая базовых ценностей прозрачности, справедливости и сотрудничества. Наделенные доверием и этой новообретенной возможностью принимать решения, сотрудники, независимо от занимаемого положения и опыта, вскоре стали лидерами в своих командах. Результаты оказались поразительными; за первый год прибыль выросла на 151%![68]

Знаете, что еще удивительнее? Точное знание — до десятых долей процента, — какого прогресса они достигли, замотивировало лидеров еще больше вкладывать в свои команды, делая их ответственными за правильный обмен информацией, за обеспечение коллег необходимыми ресурсами и наставничество. На второй год прибыль снова выросла — в этот раз на 238%. Сила перемен распространилась еще дальше. Второе подразделение, вдохновленное такими показателями, воспроизвело Звездную систему коллег, предоставив своим командам больше власти и автономии. Их прибыль возросла еще больше — на 295%! Вот так прогресс стал топливом для Большого потенциала.

Чтобы поддерживать перемены, мы должны вознаграждать и поддерживать усилия реформаторов. Очень важно использовать прогресс как мотивацию, чтобы люди продолжали воплощать свои лидерские качества на любой должности. Например, в Kaiser Permanente фиксировали успех своей программы и следили за тем, чтобы весь персонал точно знал, сколько жизней они спасли. В школьном округе Кардинал Джоэл Педерсен потратил немало сил, чтобы все сотрудники, от охранников до работников столовой, знали о том, насколько выросло количество выпускников, успешно сдавших экзамены. Когда люди видят плоды своих трудов, запускается цикл обратной позитивной связи, в котором прогресс выступает катализатором еще больших перемен.

Не важно, на каком месте мы сидим, мы все можем использовать прогресс для раскрытия все большего и большего потенциала — в нашей команде, на работе или дома с детьми. Когда ваш ребенок учится читать, вы можете вести список прочитанных книг, чтобы он помнил то удовлетворение, которое испытал, прочтя книгу от корки до корки. Если ваша команда принимает участие в волонтерском проекте, вы можете принести на следующее собрание материалы или фотографии, зафиксировавшие ваши результаты. А уж если ваш босс доверил вам новый проект или поручил нового клиента, вы можете в деталях рассказать ему, какой вклад вы внесли в норму прибыли.

Помните, Большой потенциал — это добродетельный цикл. Чем больше вы распространяете свою силу на окружающих, тем сильнее становитесь сами.

СТРАТЕГИЯ № 4: ЛИДИРУЙ ДАЖЕ ЗА ОБЕДЕННЫМ СТОЛОМ (НАДЕЛИТЕ ЛЮБУЮ РАБОТУ СМЫСЛОМ)

Когда говорю о «лидерстве на любом месте» конкретному человеку или группе людей, мне часто возражают: «А если моя работа просто не дает никаких шансов для лидерства, не говоря уже о движении к Большому потенциалу?» Я объездил более пятидесяти стран, где обсуждал с работниками компаний, что мотивирует их стремиться к большему потенциалу. Многие говорили, что если бы они были больше вовлечены в процесс, если бы их инициатива что-то изменить поощрялась, если бы у них была идеальная работа, поддержка босса, должность мечты и так далее… Но тем не менее я уверен: путь к лидерству можно найти практически на любой работе. Но сначала надо найти в ней смысл.

Блистательная Эми Вжесневски, профессор организационного поведения в школе менеджмента Йельского университета, большую часть своих исследований посвятила наделению высоким смыслом нашей ежедневной работы. Согласно ее концепции, на свои должностные обязанности люди смотрят через призму либо работы, либо карьеры, либо призвания. Работа — то, что терпишь ради зарплаты. Карьера дает статус или положение в обществе. Призвание — дело, ставшее смыслом жизни и неотъемлемой частью вашей идентичности, отражением вашей сущности, которое дает чувство удовлетворенности и значимости. Призвание и есть путь к Большому потенциалу.

Если спросить, какую работу вам труднее всего было бы считать призванием, что бы вы сказали? Когда люди сталкиваются с таким вопросом в анкетах, самые распространенные ответы «уборщик в доме престарелых», «оператор на платной дороге» и «мусорщик». Обычно люди считают такую работу максимально непрестижной, с самым низким уровнем влияния и лидерского потенциала. Но исследование Вжесневски показало: когда вы спрашиваете людей, что для них их работа — просто работа, карьера или призвание, — ответы распределяются практически одинаково в любой профессии. Например, Вжесневски обнаружила, что секретари-референты, санитары и даже уборщики в домах престарелых видят свою работу как истинное призвание точно так же, как и представители других профессий. Другими словами, мы все можем наделить нашу работу смыслом, независимо от занимаемой должности.

В следующий раз, когда пойдете в большой супермаркет, обратите внимание на упаковщиков за кассами. Скорее всего, вы увидите подтверждение формулы Вжесневски: треть упаковщиков будет выглядеть скучающими и вялыми, треть — профессиональными, но равнодушными, а треть — жизнерадостными, энергичными и любезными с покупателями. Одна и та же работа, три разных подхода. Полагаю, даже счастливая треть не хочет оставаться упаковщиками до конца жизни, и вряд ли они думают, что это работа мечты и способ максимальной самореализации. Тем не менее и в ней они смогли найти смысл: пошутить с покупателем или одарить его комплиментом, облегчить работу кассира, ускорив движение товаров по ленте, или внести свой вклад в защиту окружающей среды, убедив покупателя использовать бумажный или текстильный пакет вместо пластикового. Такие люди — хороший пример того, что можно не только выбрать роль лидера, но и наделить любую работу смыслом.

Большой потенциал начинается с вас. Это значит, что именно вам нужно наделить смыслом вашу нынешнюю работу. Сделайте это прямо сейчас. Помогаете ли вы улучшить жизнь других, пусть в совсем крошечном масштабе? Можете ли вы взаимодействовать с людьми на более глубоком уровне? У вас есть возможность сделать чей-то день ярче? Вы помогаете, пусть по чуть-чуть, изменить мир к лучшему? Это вопросы не только для обдумывания в одиночестве, их надо задавать и в командах, и в семьях. В книге «Преимущество счастья» я уже писал об одном исследовании, согласно которому даже две минуты в день, потраченные на то, чтобы записать в дневник все значимые находки и откровения в работе, помогают вашему мозгу не только опознать эти моменты как значимые, но и найти способы наполнить ими повседневную жизнь.

Копайте глубже. Спросите себя, можете ли вы применять свои уникальные навыки на работе? Вашу креативность, ваш эмоциональный интеллект, умение понимать цифры? Найдите способ убедиться, что вы используете по крайней мере одну вашу уникальную силу каждый день. Вам будет легче увидеть в вашей работе призвание, если вы вложите в нее себя целиком.

Многие люди не могут разглядеть в своей нынешней работе призвание, так как планируют когда-нибудь заняться чем-то другим. В результате они романтизируют работу мечты или зацикливаются на ней, забывая обо всех привлекательных аспектах текущей деятельности. Не позволяйте мечтам о будущем парализовать вас. Нет ничего плохого в амбициях и целях на будущее, но если вы постоянно ищете, где трава зеленее, вы никогда не увидите красоты места, в котором находитесь сейчас.

Помните: ни успех, ни потенциал, ни суть вашей работы не являются игрой с нулевой суммой. Помогая другим найти смысл их личной жизни и профессиональной деятельности, вы не только не уменьшаете свои возможности обрести значимость, вы их приумножаете. И именно значение, которым вы наделяете свою деятельность, позволяет нам вести за собой других.

Лидируй даже за обеденным столом

Первой женщиной-президентом в Африке стала знаменитая Элен Джонсон-Серлиф из Либерии, чья отвага и храбрость позволили ей преодолеть все преграды и стереотипы и в итоге занять высшую государственную должность. Она писала: «Ваша мечта всегда должна быть такой большой, чтобы ваших нынешних возможностей не хватало для ее достижения. Если ваши мечты вас не пугают, они недостаточно велики». А большие мечты требуют от вас расширить свой потенциал и вывести его за пределы ваших индивидуальных возможностей. Поэтому в завершение этой главы я расскажу историю о том, как многое можно изменить, если мы мечтаем по-крупному.

В свой первый день в колледже я познакомился с Энн С. Ким. В отличие от большинства студентов Гарварда, которые хотели устроиться на работу поденежнее, Энн стремилась к наибольшему влиянию. Через десять лет Энн уже работала с генеральным хирургом США[69] и предлагала способы, как сделать людей здоровее по всему миру. Энн всегда была убеждена: если мы хотим жить в лучшем мире, нам надо РАСШИРИТЬ возможности влияния и дать больше полномочий даже тем, кому достается минимум, — детям из бедных семей.

Бывший генеральный хирург США Вивек Мёрти сказал в 2016 году: «Я думаю, что если мы хотим создать более здоровую страну, то должны расширить возможности большего количества людей менять свою жизнь. Но мы также должны дать им шанс поменять окружающую их среду»[70]. Огромное влияние на состояние здоровья нашего общества может оказать улучшение питания, особенно для детей из неблагополучных семей. Итак, Энн вместе с объединенным школьным округом Сан-Франциско и международной консалтинговой фирмой IDEO начала искать способы, как бедный ученик начальной школы может перейти на здоровое питание, сидя в школьной столовой.

Как оказалось, одной из самых больших проблем школьников в этом округе было не отсутствие здоровой еды в меню. Дети просто не выбирали такие блюда. Старшеклассники ненавидели очереди и саму обстановку в столовой, поэтому большинство избегало организованных обедов и уезжало из школы в поисках фастфуда. Младшим школьникам есть здоровую еду в столовой было страшно из-за давления и насмешек одноклассников. Дети следили и обсуждали, что у кого в ланч-боксах. В итоге некоторые предпочитали вообще ничего не есть или меняли один нездоровый вариант на другой, лишь бы их не увидели у линии раздачи.

Проанализировав ситуацию, Энн и ее партнеры из IDEO обнаружили, что большую часть этих проблем можно обойти, просто позволив детям поучаствовать в эксперименте. Вместо того чтобы без всякой охоты стоять в очереди и ждать, пока повара плюхнут на тарелку то, что считается блюдом дня, ученикам предложили по очереди попробовать себя в роли официантов, развозящих тележки с едой для своих одноклассников. Вместо выдачи индивидуальных порций еду подавали в духе семейных обедов. Ребенок, которому меньше досталось, теперь мог просто попросить: «Пожалуйста, передайте горошек», вместо того чтобы голодать или подвергаться насмешкам. Мало-помалу школьники почувствовали, что у них есть право голоса. Они начали предлагать блюда, которые им нравятся. Они видели, как другие ученики выбирают шпинат, — это воодушевляло их просить полезные продукты. Детям также рассказали о том, что входит в состав их блюд, они узнали о хорошем холестерине и глютене, что побудило их стать образцами для подражания в семьях. Возвращаясь домой, они спрашивали, какое масло использовалось для выпечки печенья. Дети стали частью процесса, а не его жертвами.

Конечно, одним обеденным меню не решить все проблемы. Но оно стало ключом, запустившим добродетельный цикл. Администрация сэкономила деньги, ведь еды стали выбрасывать меньше, школу отметили за успех инновационной программы, и даже в округе стало безопаснее, потому что меньше подростков неслось на бешеной скорости до ближайшей точки быстрого питания. Не говоря уж об улучшении рациона школьников, что уменьшило заболеваемость, повысило успеваемость и снизило буллинг. Все началось с того, что ученикам дали возможность стать лидерами за обеденным столом.

Когда мы берем на себя смелость предоставить больше власти другим, мы неожиданно обнаруживаем, что с наших плеч свалилась тяжелая ноша, и это придает нам больше сил. Это и есть искомый добродетельный цикл. Мы все способны вдохновлять других людей мечтать, узнавать, делать и становиться кем-то большим, независимо от нашего положения.

Глава 5. Аккумулируйте свои ресурсы. Создаем Призму похвалы и признания

Слова руководителя все еще стояли у Сары в ушах, когда она входила в зал заседаний: «Или ты, или она». На собрании акционеров юридической фирмы, в которой Сара работала, она сидела, зная: чтобы стать новым партнером в компании, ей надо доказать, что она лучше соперницы.

Конкуренция была беспощадной, в этом году особенно. Обе кандидатки на повышение были хороши; но только одна из них могла стать партнером. Обе работали над одной и той же крупной сделкой поглощения, обе принесли фирме много денег.

Во время первого собеседования Сара последовала совету своего наставника и «продавала» себя: подробно рассказала обо всех своих личных достижениях, умело похвалилась своей способностью находить возможности, которые упускают другие. Но все-таки она вышла с ощущением, будто чего-то не хватило.

Во время второго собеседования, на этот раз со старшим партнером, она изменила тактику. Когда тот похвалил Сару за успех в недавней сделке, вместо того чтобы повторить заготовленную речь с предыдущей встречи, она ответила: «Спасибо. Это одно из достижений, которыми я больше всего горжусь. Но я должна поблагодарить вас за команду, в которой я работала над этим проектом. Тим, новый помощник, нанятый вами, задерживался допоздна три вечера подряд, чтобы помочь мне завершить сделку. И Карен [ее соперница в борьбе за партнерство] тоже усердно трудилась над этим проектом. Она — один из самых умных юристов, с которыми мне приходилось работать».

Позднее она призналась, что вся сжалась внутри в этот момент, испугавшись, что проиграла. Никогда ни при каких обстоятельствах не выставляй конкурентов в хорошем свете, так? Но в то же время она не могла не признать заслуги коллег. Поэтому она делилась этими чувствами и на других раундах собеседования.

Через месяц Сару пригласили в офис старшего партнера и сообщили, что ее делают партнером. В этой гонке они шли ноздря в ноздрю, по его словам. Между соперницами было только одно различие, которое и стало решающим. Если Карен использовала сделку как аргумент, что только она достойна быть партнером, для Сары это был повод похвалить кандидатку-соперницу, младшего коллегу и даже самого партнера за хороший подбор персонала. В конце концов, именно похвала выгодно отличала Сару. Старший партнер сказал: «Вы стали партнером не только потому, что очень хороши, но и потому, что вы хороши для фирмы».

Некоторые люди относятся к похвале как к ценному, но ограниченному ресурсу. Они думают, что ключ к продвижению и успеху — получить и накопить как можно больше признания, восхищения и почестей. Эту философию мы узнаём в школе, затем оттачиваем до совершенства, делая карьеру. Когда мы ошибочно рассматриваем успех и признание как игру с нулевой суммой, каждый придерживает слова одобрения вместо того, чтобы щедро раздавать похвалу. Нам самим остро не хватает ее, и мы скупимся на доброе слово.

Многие не понимают, что на самом деле похвала — возобновляемый ресурс. Она запускает добродетельный цикл: чем больше вы раздаете, тем больше становится ваш собственный запас. Правильно высказанное одобрение заряжает мозг на высокие достижения, то есть чем больше мы хвалим, тем больших успехов сами достигаем. А чем больше успехов, тем больше поводов хвалить.

Нам надо стать Призмами похвалы, а не скрягами. Вспомните физику. Когда на призму падает луч света, волны разной длины преломляются под разными углами, создавая радугу. Другими словами, призмы не просто поглощают или преломляют свет. Они разлагают белый свет на радужный спектр и делают любой объект, на который падает радуга, еще более прекрасным. Сара была настоящей Призмой похвалы: направляя луч похвалы на других, не поглощая и не ослабляя его, она не только выставила коллег в хорошем свете; она также усилила свое собственное положение.

Исследование, которым я занимался последние пять лет, показало: чем искреннее вы «проливаете» похвалу на каждого в своей экосистеме, тем больше растет ваш потенциал, и индивидуальный, и коллективный. В «Преимуществе счастья» я писал: «Улучшая настроение других, вы тем самым повышаете их мотивацию и производительность»[71]. В этой главе вы прочтете о новом исследовании: как, хваля окружающих, улучшить коллективную мотивацию и эффективность экосистемы, тем самым создав плодородную почву для естественного роста потенциала.

Чем больше вы хвалите, тем больше заслуживаете похвалы и тем больше ее получаете. Если похвала обильна, даже скряги быстро превращаются в поставщиков одобрения. В конце концов, к чему скупиться на похвалу, если вам она достанется в любом случае? Верно и обратное. Чем больше вы воздерживаетесь от похвалы, тем меньше вы ее получаете и заслуживаете. Задумайтесь. Что произойдет, если вы присвоите себе все заслуги за проект и остальные члены команды узнают об этом? В лучшем случае вы заслужите репутацию плохого командного игрока; в худшем — коллеги и руководитель задумаются, поручать ли вам задания впредь. Или представьте: вы решили воздерживаться от комплиментов в романтических отношениях. Скорее всего, ваш партнер начнет отказывать вам не только в похвале, но и в других, вероятно, ценных для вас вещах, что в итоге сделает вас несчастными. Как писал персидский поэт Джалаладдин Руми еще в XIII веке: «Твое уныние связано с твоим… отказом в похвале».

Я не первый, кто агитирует за похвалу. И я предполагаю, что большинство читателей этой книги, как руководители и родители, понимают, что похвала бесценна. Но проблема большей части делового мира, системы образования и отношений не только в том, что мы недостаточно хвалим, но и в том, что мы неправильно выражаем свое одобрение. Я бы даже сказал, что самый распространенный способ хвалить и одобрять на самом деле демотивирует людей, усугубляет внутренние распри в наших семьях и ограничивает наш потенциал.

Корень проблемы в том, как мы обращаемся с похвалой и признанием в нашей собственной жизни. Часто наша реакция на похвалу — либо отвергнуть ее из-за застенчивости или скромности (например, «Мне просто повезло»), либо поглотить ее из-за неверной убежденности в том, что наш запас одобрений слишком мал. В обоих случаях мы душим похвалу, и ее свет гаснет еще до того, как она сможет разгореться в полную силу. Мы должны найти способ воспринять свет похвалы и преломить его.

Отторгая свет похвалы, мы его гасим. Преломляя этот свет на других, мы его усиливаем.

Если мы действительно хотим заинтересовать, замотивировать и вдохновлять (как лидеры или как родители), надо полностью пересмотреть наше понимание похвалы. Мы допускаем несколько ошибок, из-за которых невольно задуваем свечу похвалы, и это не только потому, что мы хвалим за результат, а не за процесс, как написала в своей великолепной книге «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей» профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк[72]. Во-первых, часто мы инстинктивно указываем людям на то, что они делают неправильно, вопреки намерению подчеркнуть их правильные действия. Во-вторых, мы склонны хвалить людей, сравнивая их с другими; таким образом мы превозносим одного человека за счет другого. Мы перехваливаем лучших (которые, как правило, и так уже получили одобрение), когда могли бы оценить коллективные достижения команды. Мы льем похвалу тонкой струйкой, вместо того чтобы щедро орошать ею всех причастных.

В этой главе вы узнаете шесть стратегий приумножения силы похвалы, которые работают и в компаниях, и в обществе, и в семье:

СТРАТЕГИЯ № 1: Прекратите сравнивать.

СТРАТЕГИЯ № 2: Хорошее — в центр внимания.

СТРАТЕГИЯ № 3: Хвалите базу.

СТРАТЕГИЯ № 4: Демократизируйте похвалу.

СТРАТЕГИЯ № 5: Используйте скрытые 31.

СТРАТЕГИЯ № 6: Хвалите не столько результаты, сколько для результата.

СТРАТЕГИЯ № 1: ПРЕКРАТИТЕ СРАВНИВАТЬ

Самая плохая похвала, которую я когда-либо получал после выступления: «Сегодня вы выступали лучше всех». Что же в ней плохого, спросите вы. Ну, прежде всего, она обесценивает выступления всех остальных. Что, если рядом со мной стоит еще один спикер? К тому же она напоминает мне о том, что далеко не всегда я буду лучшим выступающим, поэтому я чувствую себя неловко. Вместо того чтобы воодушевить, подобная оценка лишает душевного равновесия.

Это примеры наиболее распространенных ошибок, которые люди допускают, давая такие одобрительные отзывы, как «Ваш доклад лучше, чем у Джека», или «Вы самый умный в этой аудитории», или «Сегодня вы играли на поле лучше всех». Почему? Потому что на самом деле вы сравниваете, а не хвалите. Вы пытаетесь поднять кого-то в чужих глазах, пихая остальных вниз! Истинная похвала — сказать человеку: «Вы сделали изумительный доклад» или «Вы так вовремя и к месту привели этот анекдот», не говоря ни слова о том, что доклад или речь были лучше, чем у других.

Когда вы говорите кому-нибудь, что он «лучше» кого-то другого, по определению это означает, что есть кто-то третий, кто «хуже» второго и первого. Говоря, что кто-то «лучше» или «лучший», вы неосознанно возводите барьер для него, подразумевая, что лучше он уже не сможет. Если мы стремимся только к тому, чтобы превзойти кого-то, не означает ли это, что наши ожидания в отношении самих себя тоже занижены? Получается, как только мы хоть в чем-то обойдем другого, то сможем расслабиться, даже если тем самым ограничим свой потенциал.

Если вы хотите воодушевить других, не сравнивайте их ни с кем. По правде говоря, это самый трудный урок из моей книги, ведь я сам думал, что хвалил окружающих, в том числе жену и сына. Но теперь я знаю, как я ошибался. Не важно, какие хорошие намерения вами движут, когда вы говорите ребенку: «Ты был там самым лучшим!» Этим вы показываете, что ваша любовь к нему и восхищение зависят от его результатов на фоне других детей. Ничто не губит Большой потенциал так, как похвала через сравнение. Хотя она и самая распространенная.

Подумайте, как часто мы попадаем в ловушку сравнения. «Ты здесь самый сексуальный / умный / крутой». Почему, чтобы похвалить одного человека, надо принизить всех остальных? А если этот человек переместится в другое помещение, где будет полно более привлекательных / умных / крутых людей? Почему не сказать просто: «Ты красивый, умный и веселый»? Сравнительная похвала подпитывает ментальную установку малого потенциала о том, что успех — лидерство, креативность, красота, любовь или что-то еще, важное для нас, — это ограниченные ресурсы. Тем самым успех воспринимается как игра с нулевой суммой. Когда вы говорите группе людей, что только определенному проценту из них удастся достигнуть успеха, вы тем самым подавляете драйв, амбиции и потенциал каждого из них.

Самый легкий способ избавиться от похвалы через сравнение — избегать превосходной степени в своей речи. «Лучший», «самый быстрый», «самый умный», «самый красивый» — все эти эпитеты обесценивают других, не показывают человеку, что он хорош сам по себе. Следуйте незыблемому, по моему мнению, закону похвалы для лидеров и родителей: не хвалите за счет других.

Какой лучший комплимент я могу получить после своего выступления? Ни слова о том, как я держался и говорил. Лучший комплимент — когда кто-то говорит мне, что собирается внедрить одну из позитивных привычек, о которых я рассказал, или купить мою книгу для друга, у которого такие же проблемы. Самый естественный способ признать правоту другого — изменить свое поведение. Лучшая похвала — перемена образа действий.

Наша культура и особенно наша система образования изобилуют тонкой, но опасной формой сравнительной похвалы. В большинстве наших лучших университетов значительное число преподавателей категорически против завышения оценок, они рисуют суровую кривую успеваемости по своему курсу. Концепция кривой успеваемости основана на ошибочном убеждении, что, если вы зафиксируете показатели достижений, вы тем самым их улучшите. На самом деле это вовсе не так.

Во-первых, показывая студентам, что только «избранные» среди них могут получить отличную оценку, мы, по сути, сообщаем им, что академическая успеваемость — ограниченный ресурс. Это прямая противоположность того, к чему мы стремимся в рамках Большого потенциала. Во-вторых, эти студенты были лучшими учениками в своих родных школах, так почему мы автоматически считаем, что 30% из них будут получать в колледже трояки? В-третьих, эта система расхолаживает студентов — тех самых, кому действительно нравился предмет, — и они отказываются от курса из-за страха снизить свой средний балл успеваемости.

Некоторые поспорят: такая конкуренция полезна. Эта фальшивая кривая отсечет всех, кроме самых успевающих студентов, которые смогут пойти на подготовительный курс медицинского колледжа, например. Учитывая, что мы живем в обществе с огромной нехваткой врачей, этот довод не выдерживает никакой критики. Фактически «отсеивание» происходит из-за того, что в колледжах недостаточно преподавателей подготовительных медицинских курсов. И даже если бы дело было не в этом, к чему вам отсеивать людей на первом году обучения, когда они постигают самые азы? Многие стали бы отличными врачами, если бы у них был шанс выучиться. Мы душим потенциал в зародыше, даже не давая ему прорасти. И вместо элитной группы докторов-суперзвезд получаем измотанных от стресса (а может быть, и наркотических препаратов) студентов и недостаточное количество врачей. Они становятся похожими на гиперконкурентных цыплят из главы 2; вместо того чтобы стать суперпроизводителями, каждый заканчивает тем, что пытается заклевать другого до смерти.

В деловом мире мы страдаем от проклятья сравнительной похвалы в форме KPI, особенно таких, которые «ранжируют» сотрудников по той или иной шкале. В теории это звучит достаточно безобидно, но на практике подобные оценки приводят к такому же эффекту, что и кривые успеваемости. Когда менеджеры ошибочно полагают, что только конечное число их подчиненных может быть исполнителями премиум-класса, они в конечном счете демотивируют всех остальных, провоцируют обиды и недовольство. В итоге все показатели снижаются.

В одной увлекательной статье, опубликованной в Harvard Business Review, Дэвид Рок из NeuroLeadership Institute сформулировал еще несколько причин, почему методики оценки сотрудников устарели, аргументируя это тем, что системы ранжирования, используемые многими компаниями, не принимают во внимание, как работа выполняется сегодня. Сейчас гораздо больше, чем когда бы то ни было, мы работаем в командах, и порой даже одновременно в нескольких, причем сотрудники рассеяны по всему миру. «Немногие руководители могут точно оценить все достижения членов своих команд в условиях, когда сотрудник участвует в других проектах и зачастую выполняет работу, которую начальник не видит или даже не понимает, — пишет он. — Стандартные оценки, присваиваемые раз в год, больше не соотносятся с тем, как мы работаем»[73].

Не получат ли люди меньше похвалы и конструктивной обратной связи, если мы откажемся от оценки их достижений? На самом деле нет. В институте NeuroLeadership было изучено 30 топовых компаний: руководители фактически давали конструктивную обратную связь и хвалили сотрудников в три-четыре раза чаще, не давая оценку их достижениям. К счастью, некоторые инновационные компании восприняли эту идею с готовностью.

За эти годы я посвятил довольно много времени работе с Adobe в Северной Калифорнии. В 2011 году руководство созвало общее собрание коллектива для обсуждения того, что считали главным камнем преткновения на пути к вовлеченности и счастью, — системы оценки сотрудников по шкале от одного до пяти. Они полностью отказались от нее, как только осознали, какое негативное влияние она оказывает на привлечение и удержание талантов. Даже GE — а General Electric известна как первооткрыватель идеи ранжирования сотрудников и увольнения 10%, показавших худший результат, — практически покончила с этой устаревшей системой.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Сравнение крадет радость». Если мы действительно хотим воодушевить кого-то, мы должны перестать сравнивать.

СТРАТЕГИЯ № 2: ХОРОШЕЕ — В ЦЕНТР ВНИМАНИЯ

В конце 2016 года я подписал контракт с круизной компанией Princess Cruise Lines. Они хотели, чтобы я провел исследование, как вовлеченность, позитивность и счастье персонала влияют на гостей. Это можно сделать только в круизе. Так получилось, что даты круиза как раз попали на те дни, когда мы праздновали семидесятилетие моей мамы и сорокалетие свадьбы моих родителей. Благодаря этому совпадению со мной в «командировку» в итоге собрались двадцать шесть человек.

Члены моей семьи, всегда готовые поддержать мою работу, вскоре отправились «исследовать» счастье тем способом, который они знали. Некоторые искали счастье в шоколаде ручной работы и деликатесах на шведском столе. Более амбициозные намеревались узнать, как меняется ощущение счастья в зависимости от страны, в которую мы заходили. Мой на тот момент двухлетний сын, например, пришел к выводу (на основании скрупулезных исследований в течение трех часов до дневного сна), что лучше всех Белиз, потому что в нем определенно «больше грузовиков». Пока он занимался расчетом количества грузовиков на душу населения, я встречался с командой корабля, чтобы лучше понять, что влияет на их уровень вовлеченности и насколько они, в свою очередь, вовлечены в работу и обслуживают пассажиров.

На второй день глава моей команды исследователей — моя сестра — и я отважились спуститься в недра корабля, чтобы осмотреть каюты команды, столовую и другие помещения. Затем мы принялись расспрашивать тридцать членов экипажа об их опыте работы. Каждый раз я задавал вопрос: «Пожалуйста, припомните ваши лучшие дни работы по этому контракту. Что именно сделало их такими?»

Я ожидал, что большинство скажет, что лучше всего были дни увольнительных на берегу, где они исследовали тропические леса, или когда удалось выкроить часок после обеда и провести его в шезлонге на палубе, а может быть, устроить вечеринку вместе с коллегами. Но, к моему большому удивлению, один за другим члены экипажа говорили, что лучшими были дни, когда они услышали похвалу от своего непосредственного руководителя. Мы с сестрой скептически переглянулись и продолжили опрос. Но когда восьмой или девятый член команды сказал нам, что похвала от начальника была лучшим его впечатлением, мы поняли, что обнаружили нечто важное.

Только задумайтесь. Эта команда в основном состояла из молодых, лет до тридцати, людей, которые устроились на круизный лайнер, чтобы повидать мир и побывать в экзотических странах. При этом наиболее мотивированными они чувствовали себя не тогда, когда отправлялись на поиски приключений или на вечеринки, а когда получали от своего руководителя похвалу за то, что хорошо справляются со своими обязанностями.

Здесь следует самая важная часть. Мы обнаружили: когда они чувствовали подъем из-за признания своих заслуг, они были более склонны переносить эту позитивную энергию на гостей — были дружелюбно настроены и старались максимально помочь пассажирам, даже делали что-то сверх своих должностных обязанностей, чтобы улучшить жизнь отдыхающих. Вскоре мы обнаружили, что один из самых мощных способов улучшить впечатления гостей — удостовериться, что руководители искренне и часто хвалят своих сотрудников.

Британский поэт и драматург XIX века Оскар Уайльд писал: «Когда люди перестают говорить, что это очаровательно, они перестают думать, что это очаровательно» (курсив мой). Это идеальный способ описать нейробиологический процесс, являющийся базой для стратегии «Хорошее — в центр внимания», которую мы с Мишель использовали в нашей PBS-программе «Вдохновляя счастье» (Inspire Happiness). Наш мозг фокусируется на том, что мы говорим и делаем. Поэтому если вы не ищете, за что похвалить, ваш мозг этого и не заметит. Точно так же то, на чем мы сосредоточены, диктует нашему мозгу: «Это надо повторить». Как сказала Опра в передаче Super Soul Sunday: «Чем больше вы радуетесь, тем больше в вашей жизни поводов для праздника».

Точно так же, как похвала фокусирует наш мозг на позитивном поведении, критика переключает его на негатив. Если повторяется именно то, на чем мы сосредоточены, почему же мы уделяем так много внимания плохому, а не хорошему? По этой же причине большинство технологий оценки достижений на самом деле снижают результаты. Слишком часто руководители сначала обозначают слабые места сотрудника, которые надо улучшать, и только потом уделяют внимание его положительным сторонам. В этом случае мозг сотрудника говорит ему, что руководству интересны не сильные, а только его слабые стороны; не его профессиональный рост, а недостатки. Потому он понимает, что его позитивное поведение не имеет значения. Зачем повторять то, что ни к чему не приводит?

Я не говорю, что руководители не должны давать честную обратную связь или указывать на зоны развития и роста. Мы должны быть реалистами, говоря о слабостях и проблемах, которые надо преодолеть. Но мы также должны осознавать: для улучшения наших слабостей и недостатков требуется не их игнорирование, а умственные способности, сила и энергия. Доступ к этим ресурсам обеспечивается похвалой. Именно она является топливом для нашего развития и роста.

Некоторые руководители полагают, что нейтральная обратная связь, не содержащая ни явной критики, ни явной похвалы, лучше, чем откровенное осуждение, но на самом деле это не так. Не только потому, что упускается возможность похвалить и закрепить тем самым позитивное поведение. В отсутствии одобрения наш мозг воображает негатив, заставляя нас предполагать критику нашей работы. Брент Ферл, один из самых перспективных молодых нейробиологов, объясняет, что, когда мы воспринимаем критику, неприятие или страх, «наше тело производит нейрохимические вещества на более высоком уровне, они блокируют центры нашего мозга, отвечающие за обработку поступающей информации, а также принятие решений, и запускают защитные поведенческие реакции. Мы становимся более реактивными и ранимыми. Мы часто воспринимаем чужие суждения о нас в более негативном ключе, чем они были произнесены на самом деле».

Помните: когда мы обращаем на что-то внимание, мы даем мозгу команду это повторять. Таким образом, если мы хотим поощрять совершенствование, нам нужна ежедневная практика в концентрации внимания на моментах совершенства. Одна из лучших практик, которую я применяю в своей жизни и рекомендую всем своим клиентам: выделите (максимум) две минуты каждое утро, чтобы написать и отправить сообщение или письмо по электронной почте с похвалой или благодарностью кому-то из своего окружения. Из всех моих хороших привычек эта одна из самых мощных. Почему? Вы проверили ваши отношения на предмет чего-то положительного, тем самым помогли себе найти больше позитива, после этого, естественно, заметили что-то еще. Когда я предлагаю это в компаниях, руководители отмечают, что отправка простого письма по утрам заставляет их искать и замечать больше поводов для похвалы и признания своих сотрудников до конца дня.

Хватит читать. Проведите такой эксперимент прямо сейчас. Пошлите сообщение кому-нибудь из группы «Избранные» в вашем списке контактов, с похвалой или благодарностью за что-то стоящее. Пытайтесь каждый день выбрать нового человека — друга, коллегу, вашего старого наставника, учителя вашего ребенка, тетю, врача. Чем больше вы хвалите, тем больше это становится вашей второй натурой.

Концентрация внимания на хорошем не только поощряет позитивное поведение; так вы улучшаете настроение людей — что, в свою очередь, улучшает ваше. Вы увидите, что, как правило, люди возвращают похвалу, и удивитесь, сколько замечательных слов услышите в свой адрес в течение дня! Вы только что улучшили чей-то мир, и в итоге они улучшают ваш. Вы сами выдали человеку лицензию на похвалу, превратив его в провайдера одобрения, и запустили добродетельный цикл.

На круизном лайнере, в компании, в аудитории и где бы то ни было, если мы хотим помочь другим улучшить их результаты и повысить потенциал, нам надо помочь им сконцентрировать внимание на том, что они делают хорошо. Подобно свету, преломляющемуся линзой, если мы выражаем свое одобрение правильно, похвала соберется и отразится в нашем направлении. Но чтобы так сделать, надо научиться преломлять свет так, чтобы направить все свое внимание на главное.

СТРАТЕГИЯ № 3: ХВАЛИТЕ БАЗУ

За последние десять лет я побывал и выступил на более чем пятистах конференциях по продажам. Все правильно: пятистах. Я видел все. На самой первой конференции я неловко поднялся на сцену и тут же погрузился в облако тумана, который создавали дым-машины, направленные прямо на меня. А в это время фоном ревела «Welcome to the Jungle»… после которой я рассказывал об исследовании осознанности и о том, как «убрать шум» из нашей жизни (серьезно). На другой конференции ведущий представил меня и ударил кувалдой по «стеклянной» стене, которую установили на сцене (на самом деле это была панель из сахара), чтобы продемонстрировать, насколько они полны энтузиазма и готовы «разрушить все торговые барьеры». Первые два удара не сработали, третьим стена была разрушена, и осколки сахара полетели в первые ряды. Зрители закричали, думая, будто им в лицо летит стекло. В другой раз я следовал на сцену за бычком лонгхорнской породы. Я не знаю почему. Хотя эти конференции по продажам, похоже, полны сюрпризов, после пятисот выступлений я нашел нечто повторяющееся.

Вы можете с большой долей вероятности предсказать, что в какой-то момент будете сидеть на конференции и слушать, как кто-то из высшего руководства или даже сам генеральный директор будет в точности исполнять то, чему его научили в бизнес-школе, — хвалить. За несколько недель до мероприятия их помощники выясняют, кто заработал максимальную прибыль, или закрыл наибольшее количество сделок, или привлек максимальное количество клиентов. Теперь этих победителей приглашают на сцену. Перечисляют их достижения и успехи. Жмут им руки и фотографируются с ними. А затем отправляют их обратно на VIP-места. Тем временем остальные 95% сотрудников сидят в зрительном зале, обычно набирая сообщения и проверяя почту на смартфоне, в лучшем случае испытывая скуку и апатию; в худшем — отчаяние или отвращение.

Этот тип одобрения — признание, которое достается только лучшим по показателям, — является похвалой малого потенциала. Она «освещает» только одного человека, который уже наверху, а затем затухает. Похвала Большого потенциала освещает всю систему поддержки, которая обеспечила достижение высокого результата. Эта система поддержки, будь то коллеги, семья или друзья, является вашей «базой». А когда вы хвалите базу, вы поднимаете целиком всю систему, которая на нее опирается.

Знаю, некоторые читатели могут подумать, что я выступаю за утешительный приз для каждого члена проигравшей команды. Это не так. Раздача утешительных призов — фарисейство, а исследования показывают, что неискренняя похвала приводит к утрате доверия[74]. Напротив, я говорю о том, что когда мы чествуем победу, нам необходимо также признать заслуги «ассистирующих» игроков, которые сделали ее возможной. Я не призываю прекратить хвалить людей, достигших наивысших результатов, или хвалить только тех, кто добился малого. Я говорю о том, что надо больше света проливать на игрока, который сделал голевую передачу, а не только забившего победный гол. Последнего и так обожает толпа болельщиков и переполняет адреналин. В большинстве компаний чемпионы уже получили вознаграждение в виде повышения зарплаты или продвижения по службе. Поэтому надо убедиться, что мы поощряем тех, кто вносит менее заметный, но не менее ценный вклад в командный успех. Постоянно направляйте свет на базу, и он отразится и вверх, и вниз, так что верхушка заблестит еще ярче.

Мы тратим так много времени и энергии на расхваливание высокорезультативных личностей, что игнорируем коллективный дух команды. В статье «Хорошее самочувствие делает нас сильнее: как устойчивость команды транслирует влияние позитивных эмоций на ее достижения» испанские ученые рассказали, как они расширили исследование эмоций Барбары Фредриксон и изучили коллективное эмоциональное состояние команды[75]. Они обнаружили, что, если команда как коллектив неустойчива, даже при наличии в ней одного-двух оптимистов общие результаты в целом и индивидуальные достижения ее членов снижаются. Поскольку поощрение только лучших исполнителей неизбежно порождает ревность, зависть и нездоровую конкуренцию, это самый быстрый способ расшатать устойчивость команды, ее ценности и ослабить доверие.

Ник Сабан, главный тренер футбольной команды Университета Алабамы и один из самых успешных тренеров в истории, не хвалит. Сабан не изливает восторг на отдельных футболистов. Не раздает мячи после игры самым ценным игрокам матча. Как он объясняет, выделение кого-то таким способом идет вразрез с его задачей возвысить всю команду. Он знает, что одному футболисту не выиграть чемпионат, так же как одному, пусть и высокоэффективному работнику не достичь успеха в одиночку. Ник считает, что коллективный выигрыш должен поощряться коллективной похвалой.

Бывший тренер «Миссури» Гэри Пинкель так говорит о Сабане: «С ума сойти, что ему удалось сделать, это почти чудо. У него есть гениальные игроки, но он заставляет их поверить в его систему и вкладываться в команду. Это очень важно. Они играют друг для друга, не для себя и не для кого-то еще. Я полагаю, это основная причина их стабильно хорошей игры в подобных [плей-офф] ситуациях»[76]. Он хвалит базу, и так ему удается усилить всю Звездную систему, а не только отдельную суперзвезду.

В армии тоже хорошо знают, как правильно хвалить. Когда я был в тренировочном лагере (я же получил стипендию для обучения по программе вневойсковой подготовки офицеров резерва морского флота ROTC), они никогда не выделяли самых быстрых бегунов или тех, кто лучше всех марширует. В конце концов, в боевых условиях не важно, как быстро может бежать один человек. Если один солдат в вашем взводе отстает — неприятности у всех. Поэтому в ROTC, если один не может перелезть через стену, всем приходится начинать заново. Если группа в полном составе не достигла назначенного пункта в указанное время — пробежка для всех. Если с надувной лодки падает один человек, по ней ударяют так, что падают все. Или мы выигрываем все вместе, или проигрываем по одному. Этот подход является краеугольным камнем Большого потенциала, и нам крайне необходимо принять его в наших школах и компаниях.

Думать, что вы достигли каких-то результатов, не важно, больших или маленьких, в вакууме, — крайне недальновидно. Вот почему, когда бы меня ни похвалили — получаю ли я письмо, в котором кто-то пишет, как одна из моих книг изменила его жизнь, или мне аплодировали стоя после выступления, — я всегда говорю своей команде: «Мы получили великолепное сообщение» или «Нас пригласили выступить на большой конференции». Потому что это сделали мы: хотя на обложке книги может быть указано только мое имя и на сцене стою я один, работа моей команды является неотъемлемой частью любой написанной мной книги и моего выступления. То же самое верно и для вас. Это не скромность, это реальность.

Поэтому, когда вас хвалят, сначала спросите себя, кто помог вам забраться на эту высоту. Вы не принижаете свои достижения, вы преломляете признание, а не поглощаете или отвергаете его. Вы стремитесь пролить свет на тех, кто помог вам этого достичь, будет ли это группа помощников, которые собирали данные для сделки, крайний защитник, передавший вам мяч, или член вашей семьи, который задавал вам экзаменационные вопросы накануне сдачи. Делая это, вы УСИЛИВАЕТЕ вашу базу — ту самую систему, которая постоянно приносит вам все больше похвалы.

Точно так же, если вы каждое утро хвалите кого-то по электронной почте или в мессенджере, спрашивайте себя, кто еще сделал вклад в успех этого человека. Например, если вы послали коллеге сообщение и поздравили его с выполнением плана или запущенной маркетинговой кампанией, пошлите такой же текст его ассистенту, помогавшему ее реализовать. Майкл Джордан сказал: «Талант побеждает в игре, но чемпионаты выигрывает работа и интеллект команды». Наша похвала должна достаться и группе поддержки, а не только суперзвездам.

Вместо того чтобы вызывать на сцену лучших, нам надо приглашать туда тех, кто обеспечивал этот успех, будь это ассистент, работник склада, наставник или кто-то еще. А когда мы приглашаем лучших, нам следует призывать их поблагодарить со сцены своих помощников. Вместо того чтобы еще больше внимания уделять суперзвездам, на которых и так направлены софиты, лучше перенаправить свет на остальных звезд, у которых не всегда есть возможность блистать.

А в школах и семьях: когда у ребенка все хорошо, мы можем повысить уровень его поддержки. Например, поблагодарить его младшего брата, который сидел на холоде и болел за старшего, когда тот забил гол. Или показать, как мы признательны старшей сестре, научившей младшую читать. Когда наши дети показывают успехи в том или ином школьном предмете или теме, нам следует научить их выражать благодарность своим учителям, сыгравшим важную роль в их успехе.

Когда речь идет о похвале базе, важнее всего конкретность и достоверность. Не следует говорить младшему сотруднику: «Спасибо за помощь в этом проекте»; вам следует четко обозначить, какой именно вклад в успех проекта он внес своей работой. Благодарите среднего сына не за то, что он «хороший брат», а за те способы, которыми он поддержал старшего брата. Чем больше деталей и конкретики, тем достовернее ваша похвала и тем больше вероятность, что заряженные ей люди поблагодарят кого-то еще.

В современном мире индивидуальные достижения старомодны. Никто не может в одиночку произвести компьютерные чипы с более скоростным процессором, изобрести новое лекарство или вылечить рак. В дальнейшем лучшие открытия и изобретения будут свершаться в Звездных системах, а не отдельными суперзвездами. Нам лучше помнить об этом, когда раздаем признание и похвалу.

СТРАТЕГИЯ № 4: ДЕМОКРАТИЗИРУЙТЕ ПОХВАЛУ

Я как-то описывал в статье для Harvard Business Review свое сотрудничество с руководителем одной компании из Fortune 100, который сказал мне: «Нам не нужна программа признания и похвалы. Мы платим людям за вовлеченность». Это на удивление распространенное заблуждение среди непросвещенных лидеров — основанное на убеждении, что высокая оплата равна высокому уровню вовлеченности. Смешно, но я бы возразил, что на самом деле ЕМУ платят за то, чтобы увлечь людей, а значит, если он не хвалит, он не делает свою работу.

Хороший руководитель хвалит людей, которые привели к успеху. Великий лидер не просто хвалит, он скорее превращает других людей в провайдеров похвалы.

Во времена, когда многие чувствуют себя переутомленными и недооцененными, как вы можете трансформировать инертность в похвалу? Вспомните призму: для преломления и отражения света необходимо множество поверхностей. То же самое верно и в наших компаниях, на учебе и в работе. Необходимо создать культуру, в которой каждый, независимо от занимаемого места, может излучать похвалу, не дожидаясь, когда ее спустят сверху. Другими словами, нам надо демократизировать похвалу. Представьте это как стыковку двух путей к Большому потенциалу: мы должны РАСПРОСТРАНИТЬ свою силу, чтобы УСИЛИТЬ других. Нам надо превратить людей в провайдеров, а не скряг похвалы.

Я участвовал в двух научных исследованиях, которые проложили путь к целому ряду инновационных решений для демократизации похвалы в эпоху интернета. Идея исследования зародилась на HR-конференции WorkHuman в 2015 году, где вместе со мной участвовали Адам Грант, Арианна Хаффингтон и Роб Лоу. Мы все эксперты в разных сферах, но нас объединяла одна цель — помочь компаниям найти эффективные, масштабируемые способы сформировать у сотрудников позитивный настрой и вовлеченность.

В частности, мне хотелось выяснить, как похвала и одобрение влияют на бизнес-показатели. Я начал сотрудничать с Globoforce, создателями инструмента, который позволяет работникам компании публично обмениваться комплиментами и выражать коллегам одобрение в корпоративной социальной сети, тем самым предоставляя возможность каждому в организации последовать примеру успешного коллеги в режиме реального времени. Плоды этих трудов начали обретать форму и, возможно, помогут создать прототипы лучших программ коллективного признания на работе.

Данный инструмент мы начали тестировать в JetBlue Airways. Эта авиакомпания одиннадцать лет подряд признается лучшей среди перевозчиков-лоукостеров по степени удовлетворенности клиентов. Однако вовлеченность сотрудников JetBlue недавно уменьшилась: компания резко выросла и ей пришлось масштабировать свою корпоративную культуру позитивного настроя и клиентоориентированности. Компания пыталась вернуться к базовым ценностям командной работы. Для этой цели необходимо было перенести похвалу на первый план.

Globoforce создала для JetBlue социальную программу признания в одноранговой сети «точка-точка», где любой «член экипажа» (как называют там сотрудников) может предложить похвалить образцовую работу коллеги. Это признание распространится по внутренней новостной ленте компании, где сотрудники могут публично постить сообщения с благодарностями или поздравлениями. Сотруднику, получившему признание коллег, начисляются баллы, словно баллы на кредитную карту или мили участнику программы частых перелетов. Эти баллы он может потратить по своему усмотрению. Например, перевести на подарочную карту популярного ресторана или копить на более крупную покупку, например на туристическую поездку или морской круиз. Идея была демократизировать похвалу в организации так, чтобы любой сотрудник, независимо от его роли или ранга в компании, мог похвалить коллегу или же получить одобрение.

Результаты впечатляют: эта программа значительно увеличила производительность труда и заинтересованность сотрудников, равно как и клиентоориентированность. В частности, на каждые 10% коллективного выражения похвалы JetBlue видели снижение текучки на 3% и рост мотивации на 2%, а по внешней оценке компании Symantec в целом вовлеченность выросла на 14%.

Кадровая текучка — одна из самых дорогостоящих проблем в компаниях: стоимость замены одного сотрудника варьируется от 20 до 150% его заработной платы. Снижение текучки на 3% может быть эквивалентно десяткам миллионов долларов в зависимости от размеров компании. Кроме того, данные JetBlue показали, что мотивированные сотрудники в три раза чаще «удивляют» клиентов качеством своей работы, а клиенты хвалят их в два раза чаще. Таким образом, демократизация похвалы не только делает сотрудников счастливыми, но и влияет на удовлетворенность и лояльность клиентов компании.

Цифровая система трансляции одобрения не безлика и не холодна; это платформа, которая дает людям возможность стать Призмами похвалы. Она позволяет воодушевлять людей. С ее помощью выражают признательность абсолютно добровольно — не под давлением HR-программы или системы оценки достижений, — поэтому она и воспринимается как естественное выражение благодарности, чем, по сути, и является. Каждый работник, заслуживший признание коллектива, выбирает в награду то, что значимо именно для него, в итоге поощрение становится персонализированным. Такой подход позволяет избежать ситуации, когда вегетарианцу вручают приглашение на ужин в стейк-хаусе, а глухому сотруднику — МР3-плеер iPod (это реальные случаи). И наконец, сама природа признания, распространяемого по сети, усиливает не только отличившегося, но и всех сотрудников компании, которые видят, как выражается одобрение, и от этого чувствуют себя более мотивированными. Как сказал древнеримский политик, философ и оратор Цицерон: «Благодарность — это не только величайшая добродетель, но и мать всех прочих добродетелей».

Постарайтесь понять: я не предлагаю заменять признанием заслуженное повышение зарплаты. Мне бы хотелось, чтобы каждая компания могла повышать среднюю зарплату за хорошую работу. Но так как фонд оплаты труда не безграничен и многим компаниям не удается избежать кризисов, лучше открыто признавать заслуги людей, чем вообще никак не награждать их за отличную работу. Исследования показывают, что похвала повышает не только удовлетворенность сотрудников, но и производительность их труда. То есть с ее помощью можно достичь более устойчивого финансового положения и тем самым способствовать росту заработной платы.

На самом деле исследовательский проект, который я выполнил вместе с Кристиной Холл, Джимми Нгуен и Либби Брендин для LinkedIn, показал, что экономический эффект от похвалы превосходит наши самые смелые ожидания. Мы обнаружили, что долларовый эквивалент награды очень слабо влияет на вовлеченность сотрудников и почти не способен остановить кадровую текучку. А вот частота похвалы влияет и может. Те, кто получал три-четыре одобрения в течение квартала, значительно улучшали свои результаты в следующем отчетном периоде. После четырех и более случаев коллективного признания заслуг работника уровень его удержания возрастал на 96% в течение следующего года. У новых сотрудников коэффициент удержания — 80%. Если они получали одну похвалу, ничего не менялось. Почти не было изменений, если их хвалили два раза. Если же их работу одобряли три-четыре раза, коэффициент удержания составлял 94%. Это потрясающе! Замена одного сотрудника в среднем обходится в $40 000. Иными словами, каждая похвала стоит $10 000! Это очень важное напоминание для нас и на работе, и дома.

И вот наш самый удивительный вывод: если человек получал более четырех одобрений в течение года, то своих коллег он хвалил с удвоенной частотой. Те, кого хвалят свыше четырех раз, становятся провайдерами похвалы. Таким образом возникает добродетельный цикл, в котором коллективная признательность заслуг непрерывно приумножается.

СТРАТЕГИЯ № 5: ИСПОЛЬЗУЙТЕ СКРЫТЫЙ 31%

Помните, если мы хотим создать добродетельный цикл похвалы, необходимо найти способ превратить других людей в ее провайдеров. Для этого надо активировать особый пласт изначально позитивных людей. В межотраслевом исследовании, которое я и моя жена Мишель Гилан выполняли вместе с журналом о профессиональном образовании Training, мы обнаружили, что 31% опрошенных отвечают, что они «позитивны, но не проявляют это на работе». Мы называем таких людей «скрытыми 31%» и считаем их ключевыми для запуска цепной реакции похвалы. Эти люди в шаге от того, чтобы стать чемпионами позитива на работе. Они уже оптимисты; осталось только воодушевить их.

После публикации этой работы меня и Мишель часто спрашивают, кто сильнее влияет на общий настрой экосистемы — позитивные или негативные люди. Сильнее влияет тот, кто активнее выражает свою ментальную установку, позитивную или негативную. Проблема в том, что в большинстве систем есть огромный пласт — 31% — увлеченных и позитивных людей, которые никак себя не проявляют, а значит, социальный сценарий «пишут» те, кто озвучивает свое недовольство. Поэтому главное — вывести этот скрытый 31% из тени.

Сначала вам надо выяснить, кто это, а уже потом превращать этот 31% в провайдеров похвалы. Есть множество способов, от простого анкетирования до неформальных встреч. Например, в одном эксперименте мы просили людей оценить, как они выражают свой оптимизм на работе по шкале от одного до пяти? Попробуйте также задать вопрос: «Насколько комфортно по шкале от одного до пяти вы чувствуете себя, одобряя работу кого-то из вашей команды?» или «Насколько восприимчив начальник к вашему позитивному настрою?» Очень часто исполненные благими намерениями руководители сфокусированы на «перевоспитании» самого пессимистичного подчиненного. Но вместо того чтобы «переформатировать» нытиков, следует включить скрытых оптимистов, и это трансформирует негативную или нейтральную культуру в позитивную сеть.

Думаю, не преувеличу, если скажу, что моя жена Мишель (я говорю так не потому, что она моя жена) написала одну из двух самых важных книг за последние два тысячелетия. (Да-да, я только что похвалил ее через сравнение.) Я гордый муж, но в своей книге «Трансляция счастья»[77] она описывает две отличные стратегии для активации скрытых 31%. Сначала вы усиливаете свой собственный «сигнал», щедро раздавая похвалу. Когда вы активнее выражаете свое одобрение (словами или просто улыбкой во время разговора), вы переводите беседу на более позитивный лад. (Только для начала убедитесь, что вы рациональный оптимист, а не человек, полностью оторванный от реальности.) Затем, идентифицировав скрытые 31%, предложите им незатратные способы самовыражения. Попросите отправить поздравительные сообщения по электронной почте или включите их в разговор, когда вы признаёте чьи-либо достижения (например, «Вы ведь согласны, что Боб сделал великолепную презентацию?»). Таким образом даже для интровертов найдется безопасный способ выразить свой позитив.

Я считаю это исследование очень важным, ведь лучший способ заставить кого-либо выразить то, что он думает или чувствует, — дать ему понять, что он не одинок. Если вы оптимист, но чувствуете, что вокруг вас нет позитивных людей, мужайтесь: 31% ваших коллег, которые пока не кажутся заинтересованными и позитивно настроенными, на самом деле оптимисты, они этого просто не показывают. Если вы разговариваете с тем, кто кажется вам нейтральным или негативно настроенным человеком, шансы один к трем, что на самом деле он оптимист. Как только вы продемонстрируете, что чувствуете себя в безопасности, выражая похвалу и транслируя свой настрой, вы удивитесь количеству людей, последовавших вашему примеру.

СТРАТЕГИЯ № 6: ХВАЛИТЕ НЕ СТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТЫ, СКОЛЬКО ДЛЯ РЕЗУЛЬТАТА

Каждый год, за день до начала занятий в Гарварде, взволнованные первокурсники собираются на ежегодную ярмарку внеучебных занятий. Они бродят между стендами и мечтают обо всех фан-клубах, в которые вступят, и закрытых сообществах, в которые попросятся, и спортивных командах, в которые пройдут отбор. За несколько ярдов от ярмарки стоит тренер Блокер и высматривает первокурсников. Выпускники знают, что он делает так каждый год. Но первокурсники-то не знают. Я не был исключением. В тот день на моем пути возник крупный мужчина с румяными щеками и, протянув ручищу в мою сторону, сказал: «Сынок, ты когда-нибудь пробовал греблю? У тебя идеальное сложение для этого вида спорта. Ты достигнешь невероятных успехов».

Вы, конечно, думаете, что я скептически отнесся к его словам. Я весил, наверное, килограммов пятьдесят, и большинство птиц задавались вопросом, смогли бы мои ноги-палочки удержать их. Но вместо того чтобы заподозрить у этого мужчины редкое расстройство зрения, я почувствовал себя единственным Избранным, на которого оракул указал в толпе. Я ответил, что никогда до этого не греб. Вообще, я в лодке-то ни разу не сидел, если не приравнивать к ней плавучий домик на озере Уэйко. Тренер Блокер положил на мое плечо свою тяжелую ладонь и торжественно провозгласил: «Ну тогда, сынок, я лично научу тебя. Ты должен быть на моем специальном собрании сегодня в восемь вечера на лодочной станции, где я набираю команду из первокурсников». Я не мог дождаться окончания ярмарки и позвонил родителям. Я гордо сообщил им, что меня приняли в команду первокурсников по гребле.

Когда я пришел в восемь, то обнаружил в зале более ста человек, все были приглашены в команду. Собрание действительно было только для приглашенных. О чем Блокер забыл упомянуть, так это о том, что он позвал практически весь первый курс университета. И как оказалось, он так делал не один раз, а год за годом.

Впечатлительные первокурсники жаждали внимания старших и хотели дать выход своей неуемной энергии, тренер выделял их из толпы похвалой. И совершенно неожиданно сотня студентов, с подходящим для гребли телосложением или нет, очутились на первом сборе, выбирая «правый борт или левый» — хотя большинство не знало, в чем, собственно, разница. Конечно, многие не выдержали и первой тренировки, еще больше не продержалось и сезона. Но главное, Блокер дал им возможность попытаться. Иногда он находит неограненный алмаз — студента, который начинает заниматься греблей в команде первокурсников, а заканчивает спортивную карьеру во всемирно известной сборной университета. Но даже если этого не случается, его похвала, пусть неизбирательная и весьма далекая от истины, помогает студентам поверить в их потенциал, тем самым поднимая потолок их достижений.

(Если вам интересно, я дотянул до весны, когда моя лодка застряла под причалом и шестеро из восьми гребцов наглотались слишком много грязной воды реки Чарльз, чтобы продолжить соревнования. Но я горжусь, что был в команде.)

Пытаясь кого-то подбодрить, мы слишком часто концентрируемся на прошлых результатах и успехах. А похвала может быть топливом и для будущего, так как она помогает поверить в наш потенциал. Другими словами, нам надо хвалить не только былые заслуги, но и те, которых мы стремимся достичь.

Один способ мы можем скопировать из тактических схем тренера Блокера: присваивать людям качества — предвестники их потенциала в будущем. Например: «Вы стали бы великолепным руководителем, ведь вы так заботитесь о компании». Или: «Вы очень пригодились бы команде, вы выглядите таким сильным и спортивным». Моя история показательна: подобная похвала особенно действенна, если она правдива, но даже если это не так, все равно в итоге люди добавляют себе в копилку новые качества, тем самым укрепляя те, которые помогут им стать лучшим лидером, заслужить место в команде и так далее.

Те, кто видели мои выступления, вероятно, слышали мою шутку, что люди «знакомы с моим родным городом, Уэйко, но не по тем причинам». (Мне казалось, многие связывают это место с культом Дэвида Кореша из 1990-х или разборками банды байкеров в 2015 году.) Но сегодня Уэйко вернули на карту благодаря широко популярному реалити-шоу «Дом с подвохом» (Fixer Upper) на телеканале HGTV, к счастью, с позитивным содержанием. Для непосвященных: в шоу семейная пара, Чип и Джоанна, ездят по Уэйко и превращают ветхие развалюхи в прекрасные дома для семейной жизни. Когда Чипа спросили, что так привлекает его в ремонте, он ответил: «Мне просто нравится браться за вещи, которые кажутся другим никчемными, и делать их стоящими».

Мне нравится эта жизненная философия, она признает красоту будущего потенциала. Усиливая других и помогая им осознать собственную ценность, мы превращаем их в призмы света, которые освещают всех вокруг них. Эта сила света и есть Большой потенциал в действии.

Глава 6. Защищайтесь от негативного влияния. Оборонительная система

Противоположность грусти

Я сын нейробиолога. И, как любой хороший сын нейробиолога, своему сыну я первым делом показал мультфильм «Головоломка» студии Pixar. Мультипликаторов консультировал нейробиолог Дэкер Келтнер из Калифорнийского университета в Беркли. В фильме пять базовых эмоций — Радость, Печаль, Страх, Гнев и Брезгливость, — соперничают за власть в мозге 11-летней девочки по имени Райли. Все осложняется из-за переезда семьи в Сан-Франциско, ведь девочка вынуждена расстаться со своими друзьями. (Что интересно, Келтнер говорил, что ему хотелось ввести и другие персонажи, такие как Трепет и Стыд, но в Pixar сказали, что и с пятью эмоциями будет трудно справиться.) Я показал мультфильм Лео, чтобы помочь ему осознать, почему он испытывает разные эмоции и как они называются. И как любой уважающий себя исследователь счастья, я был особенно взволнован, представляя ему Радость.

Неделю спустя мы с Лео были в торговом центре Target, «навещали наших друзей» в магазине игрушек (это означает, что мы проторчали там некоторое время, но домой никого не забрали). Мне на глаза попались несколько мягких игрушек — персонажей «Головоломки». Взволнованный, я крикнул: «Посмотри, Лео, вот РАДОСТЬ!» Его глаза расширились, на лице появилась широченная улыбка, и с восторженным ликованием он потянулся к тряпичному чудовищу рядом с Радостью и завопил: «ПЕЧАЛЬ!» «О нет, только не это», — подумал я. Я снова с воодушевлением показал на Радость, но он игнорировал меня и прижимался к Печали. Понимая всю важность момента, я схватил еще одну Печаль с полки, и пять минут исследователь счастья просидел на полу в Target, скрестив ноги и укачивая Печаль вместе с сыном.

Эта простая история иллюстрирует один из самых важных и глубоких уроков этой книги. Вопреки убежденности, что такие эмоции, как печаль, страх и гнев, служат барьерами на пути к Большому потенциалу, они, наоборот, нужны и полезны. В своих выступлениях я утверждаю, что противоположностью счастья не является несчастье. Несчастье может стать топливом для невероятных позитивных перемен. Несчастье — это напоминание о том, что я одинок и мне надо завести друзей; сигнал, что я делаю что-то, противоречащее моим базовым ценностям; знак, что моя работа не соответствует моим приоритетам. Печаль не является противоположностью радости; это апатия, то есть потеря энергии, необходимой для движения к цели. Если вы утратите радость, поиск Большого потенциала станет бессмысленным и бесполезным.

Мы стремимся к идеалу и на работе, и дома. Конечно, мы могли бы испытывать больше радости и достигли бы большего успеха в мире, где все идет своим чередом, все с нами соглашаются, а работа всегда в удовольствие. Мы раздражаемся, когда все не так. Самым большим камнем преткновения для некоторых читателей этой книги будет именно вера в нашу способность достичь Большого потенциала в мире, где, как кажется, вознаграждается зло и карается добро. Джон Майер хорошо выразил эту фрустрацию в песне Waiting on the World to Change:

Теперь мы видим все, что идет не так С миром и теми, кто им управляет… Поэтому мы продолжаем ждать — Ждать, когда же мир изменится.

Но если мы будем ждать, мир никогда не изменится. Может быть, у нас нет власти, чтобы управлять миром, но у нас есть сила, чтобы ЗАЩИЩАТЬ добро в нем.

Хорошая новость: мы можем прекратить ждать, когда наступит идеальный мир и нас поддержат в нашем стремлении к Большому потенциалу. Не следует отчаиваться, испытывая страх, гнев или печаль. Это очень важные эмоции. Они становятся проблемой, только когда разбалансированы: когда страх парализует, гнев перерастает в ярость, печаль приводит к отчаянию. Необходимо ЗАЩИТИТЬ самих себя от сил, толкающих нас к краю.

Вспомните историю из главы 2. Когда волки вернулись в Йеллоустоун, бобры наверняка были не в восторге. Однако появление хищников на самом деле привело к укреплению всей экосистемы. Точно так же, как вакцинация защищает наш организм от болезней, заставляя нашу иммунную систему бороться с ослабленным вирусом, внедрение угроз в нашу экосистему потенциала помогает нам привиться против них. Оба случая являются примером, как присутствие, казалось бы, негативных сил в вашей жизни может послужить укреплению и оздоровлению вашей системы. Эта глава о том, как превратить этот негатив в источник силы и устойчивости, чтобы вы могли процветать и здравствовать в этом временами очень нестабильном мире.

Защита от темных сил

Когда я готовил диссертацию в Гарварде, то большую часть времени проводил в кафе: там писал, размышлял и встречался с людьми. Но если мне хотелось сменить декорации, я выбирал какую-нибудь библиотеку в студенческом городке. В каждой из них, от библиотеки юридического факультета до факультета дизайна, была не просто разная обстановка, в них царила совершенно иная атмосфера. Я заметил, что каждый раз, посещая библиотеку Гарвардской школы права, я ухожу оттуда разочарованным, раздраженным и истощенным безо всяких на то причин. Что же могло нанести такой ущерб моей энергии и концентрации?

Вскоре я получил ответ на этот вопрос, беседуя с одной аспиранткой. Проведя некоторое время в Гарварде, она стала «сертифицированным знатоком» мест, пригодных для учебы. Библиотека Уайденера[78], где занимается большинство студентов, по ее информации, была «приятной смесью юношеского оптимизма, усердия и трудолюбия с легкой ноткой неадекватности» — другими словами, отличное место для поиска мотивации, чтобы сдвинуть с мертвой точки проекты, до которых руки не доходили. Библиотеку теологического факультета она описала как «аскетичную, но с глубокими базовыми нотами и оттенками вдохновения», то есть хорошее место для написания статей на общие темы. «Бархатистые и приторные» библиотеки в общежитиях для студентов последнего курса были, по ее словам, хороши для электронной переписки и поцелуев. Библиотека юридического факультета хоть и имела «прекрасную начальную ноту, но с островато-кислым вкусом и горьким шлейфом» — что она считала совершенно бесполезным. Она была права. У школы права одна из двух красивейших библиотек, но после нескольких посещений я стал избегать ее как чумы. Причина этого снова возвращает нас к базовому исследованию, лежащему в основе Большого потенциала.

В главе 3 мы узнали, что наш мозг запрограммирован на эмоциональное и социальное «инфицирование». То есть присутствие даже одного позитивного человека в сообществе может «заразить» каждого оптимизмом. Точно так же мы можем «подхватить» негатив, стресс и апатию, подобно сигаретному дыму при пассивном курении. Эксперимент исследователей Энгерта, Миллера, Киршбаума и Сингера показал, что даже простое наблюдение за человеком, испытывающим стресс, — особенно если это коллега или член семьи — может немедленно повлиять на нашу нервную систему. Уровень гормона стресса кортизола тут же повысится аж на 26%. К тому же пассивный стресс воздействует почти с такой силой, даже если исходит от незнакомца. Когда испытуемым показывали видеозапись стрессовых ситуаций, которые происходили с неизвестными им людьми, у 24% наблюдалась стрессовая реакция[79]. Более того, исследователи Фридман и Риджо из Калифорнийского университета в Риверсайде обнаружили, что если кто-то в поле вашего зрения волнуется и ярко это проявляет — вербально или невербально, — с высокой степенью вероятности вы испытаете эти же эмоции[80]. Эксперимент показал, что даже трейдеры в биржевом зале, разделенные стеклянными перегородками, могут считать панику человека, находящегося тут же, по языку его тела.

Невероятно: чтобы подхватить стресс, вам даже не надо видеть или слышать напряженного человека; вы можете его унюхать. Последнее исследование показывает, что при стрессе вырабатываются специфические гормоны, которые выделяются вместе с потом[81]. Система обоняния человека может не просто уловить их, но и определить, являются ли эти гормоны следствием сильного стресса или незначительного. Короче говоря, в окружении исключительно негативных и вымотанных стрессом людей мы очень быстро скатываемся от высокой мотивации и позитива к нервному истощению и негативу.

Печально известная как одно из мест с самой острой конкуренцией в и так уже гиперконкурентном университете, Гарвардская школа права является рассадником негатива, тревожности, разочарования и стресса. В своем предыдущем исследовании моя коллега Лиз Петерсон обнаружила, что если у абитуриентов наблюдался средний уровень пессимизма и депрессии, то к четвертому месяцу обучения эти показатели в три раза превышали средние по стране. Более того, в отличие от студентов бизнес-школы, знаменитой своими еженедельными вечеринками и светскими мероприятиями, студенты школы права посещают всего два мероприятия за год, организованных факультетом, что приводит лишь к усилению конкуренции и еще большему разделению. Вот почему, когда вы сидите среди стопок юридических словарей и томов прецедентного права в дорогих кожаных переплетах, вам даже не надо готовиться к экзамену по адвокатуре, чтобы стать мишенью для визуальных и обонятельных атак на вашу мотивацию и продуктивность. Если мы НЕ ЗАЩИЩАЕМСЯ стратегически, наш потенциал может понижаться просто из-за людей, нацеленных на соперничество и транслирующих стресс.

В главе 3 уже говорилось, что в современном мире мы подвергаемся чрезмерному воздействию других людей практически все время. В офисах с открытой планировкой мы весь день улавливаем энергию вымотанных коллег. Мы постоянно впитываем депрессивные и тревожные сводки новостей или отвратительные и негативные комментарии в социальных сетях. Мы инстинктивно чувствуем напряжение людей в метро, автобусах и самолетах. В современном мире от этого никуда не деться. Вот почему так важно не только найти агентов позитивного влияния, но и ЗАЩИТИТЬ себя от неизбежного негативного воздействия.

К сожалению, сегодня негатива больше, чем когда бы то ни было. Наши новости заточены под негатив[82]. Факторы стресса на работе и в школе превысили все исторические показатели. Депрессия и уровень тревожности зашкаливают[83]. Кроме того, достаточно одного агента негативного влияния, чтобы разбалансировать всю систему. Авторы книги «Скрытая сила социальных связей»[84] Роб Кросс и Эндрю Паркер рассказывают об исследовании, которое они провели. По их наблюдениям, «около 90% тревожных состояний на работе создается 5% нашей сети — людьми, которые высасывают энергию»[85]. По наблюдению ученых из Гарвардской бизнес-школы, воздействие одного-единственного токсичного человека гораздо сильнее, чем влияние суперзвезды на всю команду[86]. Мы начинаем понимать, что эти вредоносные силы могут быть скрытыми и проникать в нашу экосистему даже без нашего ведома.

Воспринимайте эту главу как учебное пособие по защите от темных сил (всегда хотелось такое написать). Как известно любому фанату Гарри Поттера, это здорово — иметь способность защититься от сил зла. Магию обещать не могу, но предложу пять стратегий защиты, обезоруживания и преодоления сил, угрожающих нашей энергии, креативности, увлеченности и потенциалу.

СТРАТЕГИЯ № 1: Выкопайте ров.

СТРАТЕГИЯ № 2: Постройте ментальную крепость.

СТРАТЕГИЯ № 3: Научитесь искусству психологического айкидо.

СТРАТЕГИЯ № 4: Отдохните от проблем.

СТРАТЕГИЯ № 5: Расставьте приоритеты.

Обратите внимание, это самая короткая глава, но она и самая стратегически насыщенная. Я не предлагаю вам опробовать каждую стратегию по отдельности. Лучше выберите ту, которую сможете эффективно применить на работе или в семье прямо сейчас. Если она сработает, добавьте еще одну. Выстраивайте вашу оборону стратегически, по одному приему за раз; сначала завершите полностью одно сооружение, потом переходите к следующим. Если вы построите половину стены, захватчики могут ее запросто обойти.

Начнем с нашей первой стратегии: окружаем наш день рвом, чтобы защитить свое настроение, оптимизм и энергию от негативных атак.

СТРАТЕГИЯ № 1: ВЫКОПАЙТЕ РОВ

Мон-Сен-Мишель — одно из красивейших мест нашей планеты. После окончания колледжа я поехал учить французский в Париж. Выучить язык там не удалось, зато я достиг совершенства в поглощении блюд. Однажды на выходные я поехал на остров Мон-Сен-Мишель, чья крепость вдохновила авторов мультфильма «Рапунцель: Запутанная история» и видеоигры Dark Souls (которую я, кстати, очень люблю) на создание волшебных замков. Во время Столетней войны небольшая группа солдат, дислоцированных на острове, смогла сдержать атаку мощных английских войск. Это случилось не столько из-за военного мастерства, превосходного командования или слепой удачи, сколько из-за того, что монастырь и поселение расположены на приливном острове, а значит, все время, за исключением нескольких часов, когда отлив на самой низкой точке, он окружен рвом, созданным самой природой. И это не какой-то мелкий ров. При высокой воде он достигает глубины 14 метров! Каждый день во время прилива вода окружает остров со всех сторон, подступая под самые стены. Таким образом, горстке солдат не надо было обороняться от британцев сутками напролет. Им нужно было собраться с силами и отбивать атаки врага только в часы отлива. Приливной ров — это идеальная метафора для того типа обороны, который я использую ежедневно.

Мы живем в обществе, где технологии позволяют нам быть всегда на связи, в отличие от всей предыдущей истории человечества. Но по мере развития средств коммуникации наш уровень счастья падает. Все потому, что теперь перед нами неисчерпаемый источник негатива, доступ к которому открывается одним касанием. Он везде — от новостных приложений в наших телефонах до входящих имейлов, лент Twitter и Facebook, которые мы листаем с фанатичным упорством. У многих из нас развилась зависимость от этого потока информации. Представьте, как бы вы объяснили это явление кому-нибудь, кто жил всего сто лет назад: «Вы не поверите, но в будущем у вас будет возможность мгновенно узнавать, если где-то на планете случилось что-то ужасное, в любом месте, в любое время суток. Ну да! Мы изобрели способ, которым кто-то еще может полностью испортить вам настроение, убить концентрацию и свести к нулю оптимизм, когда вы просто водите пальцем по своему или другому смартфону… Я потом объясню, что это такое». Задумайтесь! Впервые в истории человечества тот, кого вы не знаете и с кем никогда не встретитесь, может оказывать негативное воздействие на вашу жизнь.

Ученые, специализирующиеся на позитивной психологии, недавно установили, что прослушивание негативных новостей может мгновенно повлиять на уровень стресса, но новое исследование, которое провели мы с Мишель Гилан и Арианной Хаффингтон, показало, какой огромный урон этот негатив наносит нашей мотивации и потенциалу. Даже несколько минут, потраченные утром на просмотр негативных новостей, могут определить ваше эмоциональное состояние до конца дня. Всего три минуты плохих новостей по утрам на 27% увеличивают вероятность того, что шесть-восемь часов спустя вы оцените свой день как несчастливый[87]. Это все равно что принимать каждое утро яд и тем самым лишать себя энергии, достижений и отравлять все свое взаимодействие с людьми[88].

Когда у вас токсичное настроение, страдает ваш потенциал. Каким образом? В первую очередь, как показывают многочисленные исследования, негативный настрой влияет на бизнес-показатели. Сталкиваясь с задачами, требующими принятия решений, пессимисты быстрее устают и сдаются, в итоге у них меньше хороших результатов. Более того, шквал негативных новостей демонстрирует нам пугающую картину мира, в котором наше поведение не имеет никакого значения. В психологии установка, что наше поведение не играет никакой роли в постоянно меняющихся условиях, называется «выученной (или приобретенной) беспомощностью». Это понятие связано с низкой производительностью и более высоким риском развития депрессии.

В конце концов, подавляющее большинство новостных сюжетов фокусирует наше внимание на мировых проблемах, с которыми мы практически ничего не можем сделать. Мы видим, что биржевые индексы упали на пятьсот пунктов, цунами смыло прибрежный город или ИГИЛ готовится к террористической атаке, но независимо от того, что мы хотели бы сделать, мы бессильны повлиять на эти события. Да, это важно — знать, что происходит в мире, но то, что мы находимся под непропорционально большим влиянием именно негативных новостей, имеет одно неосознаваемое последствие. Мы меньше верим в свою способность решать проблемы не только в мире, но и в нашей собственной жизни.

Это не только традиционные средства массовой информации; мы получаем негатив в форме писем от клиентов, телефонных звонков от сварливого коллеги, выговоров от начальника на планерках или новостей друга-пессимиста на Facebook. Социальные сети — это круглосуточный новостной канал, причем сообщениям даже не обязательно быть негативными, чтобы расстроить нас! Судя по фото, у друзей сказочный отпуск, а вы «пашете» в четырех стенах. Друг в Twitter пишет, что только что женился, а вы все еще ищете любовь. Коллега обновляет LinkedIn новостью о том, что получил повышение, а вы все еще на своей старой должности. Счастливые друзья демонстрируют в Facebook письмо о зачислении в колледж, а вам ничего так и не прислали. Конечно, мы хотим радоваться за своих друзей, и когда мы в хорошем расположении духа, искренне рады за них. Но если наши психологические ресурсы на исходе, мы гораздо сильнее подвержены таким токсичным эмоциям, как зависть, горечь и обида.

Все эти угрозы вокруг нас. Поэтому нам надо найти способ защитить свою крепость.

Простейшая стратегия — выкопать ров в вашей повседневной рутине. Чем проще, тем лучше. Настоятельно рекомендую вам свой способ: никаких медиа перед завтраком или утренним кофе и никаких медиа после того, как лег в постель. Под «медиа» я подразумеваю новости, имейлы и все социальные сети не только на вашем компьютере, смартфоне, телевизоре, но и где бы то ни было еще. Такой «приливной ров» защитит вас в самое уязвимое время вашего дня. Если вы только проснулись, у вас низкий уровень сахара в крови, спросонья вы еще наполовину расслаблены. И не можете в полную силу защищаться от натиска негатива. То же самое происходит и поздно вечером; в момент перехода вашего мозга от дневной активности ко сну просмотр негативных новостей переключает его на страх и тревогу, когда вы пытаетесь заснуть.

На самом деле исследования показывают, что любое сообщение перед сном — положительное или негативное — возвращает мозг к бодрствованию и в среднем «стоит» столько же, сколько час ночного сна[89]. Вот почему Национальный фонд по изучению сна[90] рекомендует именно такой медийный ров, как я описал, — выключить все устройства за полчаса до сна. В престижном журнале по педиатрии JAMA Pediatrics был опубликован отчет о научном исследовании, проведенном под руководством Бена Картера: если на ребенка перед сном воздействует яркий свет и звуки планшета или сотового телефона, нарушаются его биоритмы и способность успокоить мозг в достаточной для сна степени[91]. К сожалению, 72% детей в возрасте от шести до семнадцати лет ложатся спать со своими телефонами. Смартфон стал современным плюшевым мишкой, и за это наши дети расплачиваются своей энергией, вниманием и успехами в учебе.

Оборонительный ров можно построить за секунды, и это прекрасно. Вам, по сути, ничего не нужно делать, просто не поддавайтесь искушению. Поначалу может быть трудно отказаться от привычки проверять телефон через несколько секунд после пробуждения или засыпать с ним в руках, но поверьте, чем чаще вы это делаете, тем легче вам это дается. Привычки формируются и разрушаются только действием.

Конечно, построив ров, вы не уничтожите агентов негативного влияния. Вы просто сдержите их, зато у вас будет время выстроить более мощные оборонительные сооружения. В дополнение ко рву, защищающему ваш день от медийных атак, попробуйте использовать еще четыре простых научно обоснованных стратегии защиты от потока плохих новостей.

Отключите оповещения

Постарайтесь сделать потребление новостей вашим собственным выбором, отключив все оповещения на неделю. Так вы перестаете быть рабом жужжащего смартфона. Отключите push-уведомления на телефоне и в браузере. Эти сигналы, даже не негативные, отвлекают наше внимание и отнимают время у нашего дела, семьи и друзей, пусть даже несколько украденных минут тихого созерцания, которые нам необходимы для переключения и подзарядки. Как только вы реагируете на уведомление, вы рискуете утонуть в том, что Джон Зерацки[92] называет «бесконечным бассейном» — постоянном, фактически бесконечном потоке информации[93]. С глаз долой, из сердца вон, поэтому чем меньше сигналов оповещения вы получаете, тем меньше умственных ресурсов вы тратите на сопротивление этим отвлекающим факторам. Не бойтесь, вы ничего не пропустите; если произойдет что-то действительно важное, вы услышите об этом достаточно скоро.

Уберите шумы

Мы живем в шумном мире, и, похоже, он становится только громче. Я писал в книге «Перед счастьем»[94], как вы можете избавиться от шума в самолете, просто надев наушники, или негативных мыслей, которые крутятся в голове, практикуя медитацию. Если вы слушаете радио или подкасты по пути на работу или за рулем, попробуйте убрать немного шума из вашей жизни, просто выключив гаджеты на первые пять минут поездки. Когда вы снова включите радио или подкаст, старайтесь убрать звук хотя бы на один рекламный ролик. Нам очень сложно настроиться на волну нашей собственной жизни, когда нас атакует такое количество шума.

Проводите детокс от заседаний и деловых встреч

Бесполезные совещания — черные дыры, поглощающие энергию и производительность, от чего страдают многие команды и компании. Но как узнать, какие встречи являются помехами, которые следует устранить, а какие действительно необходимы? Последуйте примеру руководителей Dropbox, которые смело отказались от всех регулярных совещаний на две недели. Хотя они понимали, что долго так не продержатся, детокс-период позволил им пересмотреть принятый подход и объективно оценить значимость каждого совещания, прежде чем снова вернуть их в расписание. Так люди отказываются на месяц от сахара в любом виде, чтобы понять, какой именно им необходим для энергетической подпитки, а без какого можно обойтись. В последующие два года совещания в Dropbox становились все короче и, по оценке сотрудников, все результативнее, несмотря на то что штат вырос втрое[95].

Создайте фильтр

Джон Стикс, предприниматель из Канады, сделал состояние на телекоммуникациях. Как и многих родителей, его беспокоило, что дети в сети сталкиваются с ужасными вещами. Потом он осознал, что корень проблемы — технологии, они же могут стать ее решением. Использовав свои технические разработки, он создал устройство под названием KidsWifi. Оно выглядит как ночник, который вы включаете в розетку, но на самом деле это высокотехнологичный роутер, который использует сложные алгоритмы для мониторинга и фильтрования всего, чего детям лучше избегать, на всех устройствах поблизости. Жаль, у нас нет ничего подобного, чтобы фильтровать негативные новости, и мы не можем включить новостной канал и выбрать желаемое соотношение плохого и хорошего, вместо того чтобы в поисках информации «просеивать» жуткие фотографии и истории о войнах, стихийных бедствиях и других формах людских страданий. Надеюсь, кто-то из читателей этой книги изобретет такое устройство!

СТРАТЕГИЯ № 2: ПОСТРОЙТЕ МЕНТАЛЬНУЮ КРЕПОСТЬ

12 июня 2016 года разъедаемый ненавистью мужчина излил свою ярость на толпу в ночном клубе Pulse в Орландо. Та трагедия — одна из самых крупных по числу погибших в результате стрельбы в общественном месте. В самые темные ночные часы сотни пострадавших заполонили единственный в городе травматологический центр первого уровня Orlando Health.

В эту кошмарную ночь готовность персонала больницы к тому, о чем и думать тяжело, стала благословением. Врачи и медсестры знали, как действовать в кризисной ситуации, отточив свои навыки во время бесчисленных трагедий и аварий, не говоря уже о годах и годах обучения. Они разработали четкую процедуру приема пострадавших, протоколы для предотвращения ненужных ошибок и методы поддержания связи между персоналом, пациентами и их родственниками. Но что не менее важно, они были психологически и эмоционально готовы к подобной ситуации, так как разработали практику, позволяющую им оставаться спокойными, собранными и не паниковать в условиях колоссального стресса и бесконечной печали.

За два года до той перестрелки руководители Orlando Health решили обучить всех медицинских работников и остальной персонал методам внедрения позитивных привычек. Они пригласили меня на два стартовых тренинга для всей организации, от медсестер до администраторов. Они наняли тренеров «Оранжевой лягушки», которые разработали нарратив, моделирующий желаемое поведение, для сети Orlando Health на основе притчи про лягушонка Спарка из главы 4. В итоге руководители решили начинать совещания не с обсуждения административных проблем, нехватки ресурсов или эмоционального выгорания. Они начинали с благодарности. Эта практика — начинать каждое совещание с обсуждения вещей, за которые они признательны, — помогла им выстроить крепость ментальной стойкости, которая поддерживала их, когда они помогали пострадавшим в ночном клубе Pulse.

Они позвонили мне и рассказали, что наутро после самой ужасной трагедии в истории их города они мужественно начали совещание с благодарности. Благодарности за то, что смогли помочь, за любовь, которую проявила вся страна, за плечо, в которое можно было выплакаться. В то время когда стресс, шок и горе могли разрушить их, благодарность удержала всех вместе. Я попросил руководство снять видео, чтобы показать, как внедренные методы помогли им сохранить силы перед лицом трагедии, как вслед за ними сплотились все горожане, что помогло им переосмыслить случившееся и проработать трагедию в своих командах. На сайте positiveresearch.com вы можете посмотреть это видео и узнать, как создавать подобные истории и в хорошие времена, и в минуты непоправимой беды.

В военном деле опорный пункт — это крепость, куда отступит проигравшая сторона, если станет совсем уж безнадежно. Это хорошо оснащенное место, полностью защищенное на случай атаки. Ментальная крепость — это практика, которая создает мыслительный резерв. Он станет вам опорой в трудных обстоятельствах. Ежедневная практика благодарности — один из примеров ментальной опоры. Вот еще несколько, которые вы можете создать, чтобы защитить себя от стресса, невзгод и печали.

Приоритет оптимизму

Когда у меня ужасный день, я сильно расстроен или подавлен, то стараюсь вспомнить три хорошие вещи, которые произошли за последние двадцать четыре часа. Эта практика не только переключает мой мозг снова на позитив, она обеспечивает столь необходимое подкрепление, чтобы справиться со всеми сегодняшними событиями.

Настройка мозга на оптимизм не только создает ментальную опору, которая укрепляет вашу психологическую устойчивость. Последние исследования показали, что, побудив других задуматься о хорошем в их жизни, вы помогаете им стать более продуктивными. В одном творческом эксперименте психологи Джозеф Чанселлор из Кембриджского университета и Кристин Лэйус и Соня Любомирски из Калифорнийского университета в Риверсайде[96] провели шесть недель в японской компании, работники которой носили специальные социометрические бейджи, замеряющие их активность и взаимодействие в течение рабочего дня. Оказалось, что работники, которым случайным образом ставилась задача перечислить три хороших события за каждую неделю, не только продемонстрировали более высокий уровень счастья по итогам шести недель, но и на самом деле были заметно более энергичными и быстрее справлялись с самыми разнообразными поручениями! Просто сосредоточиваясь на хорошем всего десять минут в неделю, люди стали бодрее, больше двигались, больше делали и в итоге могли раньше уходить домой.

Попробуйте сделать то же самое в семье или вместе с командой. Выберите день — например, «четверг благодарения» — и заведите традицию думать о трех позитивных вещах, случившихся за неделю.

Запитайтесь на позитив

Исследования показывают, что очень часто первый комментарий на переговорах предопределяет их результат. Поэтому нам нужны инструменты, чтобы нейтрализовать влияние человека, задающего коммуникациям злой, напряженный или сопернический тон. В своей книге «Трансляция счастья» блестящий ученый (и моя жена) предложила изменить тон переговоров, создав «силовой кабель» для короткого замыкания негативной встречи[97]. Не надо начинать телефонные звонки с фразы «Я завален работой» или «Ну и неделя. Надеюсь, сегодня пятница?» Наоборот, сделайте глубокий вдох и скажите «Рад, что вы позвонили» или «Мне так нравится работать с вами».

Точно так же, вместо того чтобы отвечать на невербальное выражение стресса от вашего напряженного коллеги собственной такой же напряженной гримасой, просто улыбнитесь или кивните ему с пониманием. Подобным образом каждый раз, когда кто-то задает вам вопрос «Как дела?» воздержитесь от жалоб и вместо этого (только искренне) скажите что-нибудь позитивное, например «Сегодня все хорошо» или «Как же хорошо на улице». Эта простая техника переведет разговор в позитивное русло еще до того, как ваш собеседник начнет жаловаться на стресс и усталость или скажет, что считает минуты до окончания рабочего дня.

Инвестируйте в осознанность

Самые дальновидные компании готовы рисковать, чтобы стать великими. Мы работали с организациями, планирующими рискованные инвестиции, — от банков, готовых взять на себя проблемные активы, до хедж-фондов, готовых рискнуть $100 млн ради акций гибнущих компаний. Но их руководители все еще против идей просить сотрудников две минуты в день концентрироваться на вдохах и выдохах. Мы с Мишель провели более 900 выступлений на разных конференциях и только дважды услышали, как старший руководитель отважился упомянуть о преимуществах осознанности.

«Работать быстрее, делать больше с меньшими ресурсами» — это решение близоруких, не склонных к риску организаций. По-настоящему дальновидные руководители признают, что позволить своим сотрудникам замедлиться — по сути, одна из лучших стратегий создания производительной рабочей силы. Aetna, одна из ведущих страховых компаний, работники которой успешно применяют практики позитивной психологии, наблюдала невероятные результаты в рамках учебной программы, развив у сотрудников навыки центрирования с помощью медитации и йоги[98]. У пятнадцати тысяч работников (более четверти компании), прошедших тренинг, средний рост производительности, по данным Aetna, составил 62 минуты в неделю. То есть $3000 на человека в год!

Вероятно, даже эта цифра не в полной мере отражает ценность осознанности, так как не учитывает позитивное влияние вовлеченных сотрудников на текучку кадров, затраты на поиск новых сотрудников и их обучение, обслуживание клиентов и прямые продажи. Мой хороший друг Хайди Ханна, руководитель Американского института стресса, часто говорит: «Стресс — это кредитная карта вашей энергии, вам придется вернуть все, что вы потратили, но уже с процентами». Я бы добавил, что осознанность — кредитная карта устойчивости; чем больше вы тратите, тем большее вознаграждение получаете в конце месяца.

Чтобы вы не подумали, что я предлагаю вам три часа рабочего времени сидеть на жесткой подстилке, скрестив ноги и повторяя мантры, расскажу об одном исследовании. Оно показало, что значительных результатов при тренировке осознанности можно достичь всего за несколько минут в день. Эми Блэнксон из Научно-исследовательского института позитивной психологии провела увлекательный эксперимент с новичками, устроившимися на работу в Google. Нуглеры (так их называют), принявшие участие в программе, в рамках которой им предлагали медитировать всего по две минуты в день и записывать благодарности в журнал, достигли более высоких результатов, чем те, кто этого не делал. И если мысль о медитации вас по-прежнему пугает или вы думаете, что это «не ваше», просто попробуйте каждый день по две минуты концентрироваться на вдохе и выдохе и осознавать, что вы присутствуете среди того, что вас окружает. Если вы хотите быть проницательным профессионалом, прекратите на мгновение думать о будущем. Вместо этого сядьте и потренируйте свою способность возвращаться в ментальную крепость «здесь и сейчас».

СТРАТЕГИЯ № 3: НАУЧИТЕСЬ ИСКУССТВУ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО АЙКИДО

Стресс стал национальным спортом. Легко понять, почему это произошло, но, превращая стресс во врага, мы, по сути, его вооружаем. За последние несколько лет мы с командой провели исследование, согласно которому восприятие стресса как угрозы резко увеличивает его негативное воздействие на организм и отрицательно сказывается на нашей креативности, производительности и продуктивности в целом. Но на удивление, стресс может не только не истощать наш потенциал, но и подпитывать его[99].

Вместе с Алией Крам из лаборатории Mind & Body Стэнфордского университета и Питером Саловеем, основателем Центра эмоционального интеллекта в Йеле, мы провели исследование в инвестиционном банке UBS. Если лидеру удается выработать у своей команды позитивное отношение к стрессу, обозначая его как вызов, а не угрозу, негативные последствия стресса для здоровья участников группы снижаются на 8%. В последующие три недели отмечается рост результативности команды на 8%[100].

Как нам переосмыслить стресс? Алия и ее отец, Томас Крам, разработали изящный метод. Они оба разбираются в боевом айкидо — это вид борьбы, в котором вместо попыток заблокировать атаку противника вы используете его энергию, чтобы перенаправить ее против него самого. Боевое искусство они трансформировали в психологическое. Решение в том, чтобы отказаться от попыток заблокировать или игнорировать стресс, а вместо этого перенаправить его в более позитивное русло.

Вы тоже можете использовать психологическое айкидо. Чтобы сменить импульс стресса с изнуряющего на усиливающий, для начала осознайте, что каждый источник стресса значим для вас. Замечали ли вы, что люди на скучной работе, к которой они равнодушны, никогда не испытывают стресс? Хотите стать одним из них? Полагаю, нет. Даже при самом плохом раскладе стресс все же лучше, чем незаинтересованность и апатия. Честно говоря, я никогда не встречал семьи без стресса, браки без стресса и жизнь без стресса. Потому что изначально стресс возникает от значимости. Более того, наше исследование в Йеле и UBS показало, что негативное воздействие стресса гораздо сильнее, когда мы забываем о значимости его источника.

Приведу пример. Если я говорю, что ваш почтовый ящик переполнен спамом, стресс на нуле, не так ли? Эти письма могут томиться в папке «Спам» вечность, потому что они все равно вам не нужны. Но если я скажу, что ваша почта переполнена информацией о потенциальных клиентах или письмами от семьи и друзей, вы почувствуете напряжение. Как успеть ответить на все? Аналогично, если лучший друг вашего ребенка получит двойку по математике, вряд ли это станет для вас таким же сильным стрессом, как если бы ее получил ваш ребенок. Мы напрягаемся из-за вещей, которые нас волнуют. Например, если я переживаю стресс из-за того, успею ли я закончить свою научную работу в срок, то это только потому, что я страстно хочу, чтобы книга попала в руки читателям.

Поэтому, заметив, что начинаете испытывать стресс по какому-либо поводу, спросите себя: «Почему это так важно для меня?» Подумайте, почему это вас беспокоит. Если надо, запишите и прикрепите стикер на монитор или холодильник в качестве напоминания. Помню, когда я был студентом и моя мотивация для написания работы или подготовки к экзамену падала, я старался напомнить себе, почему мне так важен этот предмет, мои оценки и сама учеба, и снова ощущал прилив энергии. Ваш мозг НЕНАВИДИТ тратить энергию впустую. Если он забывает, почему что-то имеет для вас определенное значение или ценность, он просто перестает тратить на это энергию. Психологическое айкидо — это способ перенаправить энергию на вещи, которым вы придаете значение.

Как только вы увидите связь стресса с чем-то значимым для вас, будь это счастье ваших детей, ваша репутация сильного лидера или ваша приверженность команде, вы не просто поставите свои приоритеты в центр, вы сможете эффективно направить эту энергию. Вы обнаружите, что с письмами гораздо проще разобраться, если помнить, что папка «Входящие» забита сообщениями по радующему вас новому проекту. На бешеной скорости везти детей с футбольных тренировок на прием к стоматологу уже не так изнурительно, когда вы помните, что это проявление любви. Как утверждает доктор Келли Макгонигал, автор книги «Хороший стресс как способ стать сильнее и лучше»[101]: «Погоня за смыслом полезнее для здоровья, чем попытка избежать дискомфорта». За каждым фактором стресса скрывается нечто значимое для вас; вы можете с этим бороться, а можете использовать стресс как источник энергии и мотивации.

Рассматривайте вызовы как подкрепление

Мне постоянно звонят руководители и говорят, что их компании проходят через перемены и они «знают», что этот стресс снизит производительность, развалит команду и спугнет самых талантливых сотрудников. Обычно я привожу в качестве контраргумента армию — место, где стресс и неопределенность являются нормой, а солдат брали не на пляжный отдых, а в тренировочный лагерь. А ведь американские вооруженные силы остаются одной из самых подготовленных, стойких и преданных организаций на планете. Потому что многолетняя практика научила военных, что если вы пройдете через стресс 1) с правильным настроем и 2) бок о бок с другими, то сможете создать крепкое братство, о котором будете говорить всю оставшуюся жизнь. Вместо того чтобы рассматривать стресс как угрозу, военные гордятся общей устойчивостью, которая создается напряженной обстановкой. И дело не в том, что они солдаты. Любая компания или команда может превратить стресс в источник потенциала, рассматривая его как броню, а не как оружие массового уничтожения.

Когда мы проходим через стресс в одиночку, он разрушает нас. Но если направить эту энергию на помощь другим, негативные последствия могут полностью нивелироваться. Два года назад мы с НВО сняли документальный фильм State of Play: Happiness о том, как создать устойчивую систему социальной поддержки в культуре, где сложно говорить о положительных эмоциях в условиях сильного стресса.

В первой части фильма мы рассматривали опыт национальной футбольной лиги NFL. Нас интересовало, как люди достигают счастья в организации, где карьера в среднем длится 3,3 года, конкуренция жесточайшая и травматизм невероятно высок, к тому же многие считают, что ты слишком «крут», чтобы говорить об эмоциях. Во второй части мы показали морских котиков из спецназа ВМС США, одного из элитных армейских подразделений, где практически немыслимо просто признать свои эмоции и велик риск не только травмы, но и смерти. В обоих случаях мы обнаружили, что секрет экстраординарного уровня командной работы, вовлеченности и лояльности не столько в самом стрессе, сколько в усилиях, направленных на то, чтобы помочь друг другу его преодолеть.

Например, Майкл Стрейхэн, в прошлом защитник NFL из New York Giants, рассказал мне, что самым результативным для него стал год, когда он решил сфокусироваться на том, что ему нравится быть в команде и поддерживать товарищей в их стремлении побеждать, а не беспокоиться о том, получит ли он травму, из-за которой придется уйти из спорта. Такие же признания от морских котиков и других игроков NFL позволили нам сформулировать четкую рекомендацию для компаний и организаций. Необходимо помочь командам рассматривать стресс как коллективный вызов, а не как персональное бремя.

Через год после показа этого фильма у меня появилась возможность взять интервью у генерального директора неправительственной некоммерческой организации Habitat for Humanity («Среда обитания для человечества») Джонатана Рекфорда и узнать о том, как создать и поддерживать культуру, в которой проблемы рассматриваются как мотивирующие, а не угнетающие факторы. Он рассказал, что ежегодно волонтерами записываются тысячи людей, увлеченных миссией Habitat for Humanity и жаждущих изменить этот мир, подобно военным. Хотя когда они сталкиваются с бюрократией, нехваткой ресурсов и препятствиями на пути к желанным изменениям, которых они хотели быстро добиться, многие испытывают разочарование. Им кажется, что сама организация и вся система встают на их пути, и в итоге они покидают ее ряды.

Но некоторые волонтеры рассматривают нехватку ресурсов не как угрозу их устремлениям, а как захватывающий вызов, который активирует их потенциал. Как мне получить максимум из этих ограниченных ресурсов? Как преодолеть бюрократизм и иные препоны? Как сплотить единомышленников, которые приняли этот вызов, и сделать мир лучше? Рекфорд говорит, что его работа как топ-менеджера заключается в том, чтобы вдохновлять и обучать лидеров и их команды менять свое отношение к происходящему — рассматривать стресс-факторы как подпитку для командной работы и топливо для мотивации, а не причины все бросить.

Как это использовать в вашей жизни? Прежде всего, если вы оказались в стрессовой или критической ситуации, задайте себе вопрос: «Кто со мной в окопах?» Всегда найдется тот, кто разделит вашу участь, будь то коллеги, одноклассники или даже люди, с которыми вы лично не встречались, но общались в сети или через группу поддержки. Напомнив себе, что не вы одни несете эту ношу, поставьте цель помочь этим людям, а не просто сочувствовать. Так вы превратите угрозу в возможность прокачать мышцы эмпатии, а заодно и связи в вашей системе поддержки.

Затем обратите внимание на то, как вы говорите о том, что привносит стресс в вашу жизнь. Придя домой, расскажите о своих делах не как о чем-то раздражающем, разочаровывающем и подавляющем, а как о возможностях наладить новые связи, узнать что-то новое или повысить потенциал. Даже если поначалу вы этого не чувствуете, используемые вами слова потихоньку поменяют ваше отношение и восприятие, то же самое произойдет и с окружающими вас людьми. Замечали ли вы, что у родителей, которые всегда ворчат на свою работу, дети вечно стонут из-за того, что надо идти на тренировку или делать домашние задания? Мы и на работе, и в семье учим других собственным примером. Убедитесь, что ваши слова и действия помогают вашим детям, вашим командам и даже вам самим рассматривать проблемы как то, за что надо браться, а не от чего бежать.

Переформатируйте неудачу

Еще один прием психологического айкидо — изменить само восприятие неудачи. Мы считаем, что их надо избегать, как и стресса. На самом деле провал тоже может стать источником энергии и мотивации, если у вас правильная установка. Профессор психологии в Стэнфордском университете Кэрол Дуэк сделала научное открытие, доказав, как наше мышление предопределяет наш потенциал, особенно когда речь идет об успехе и неудаче. Многие знакомы с ее гипотезой, согласно которой дети, воспринимающие неудачу как трамплин для роста (установка на личностный рост), более психологически устойчивы, меньше склонны к унынию, дольше и упорнее добиваются результата, чем дети, расценивающие провал как катастрофу и доказательство низкого интеллекта или недостатка таланта (установка на отсутствие изменений).

Менее известны результаты нового исследовательского проекта профессора Дуэк и Кайлы Хаймовиц — о том, как взаимосвязаны эти установки. Оказалось, что установка на отсутствие изменений может быть более «заразной», чем установка на личностный рост. В частности, они обнаружили, что родительскую установку на «неудачу как трамплин» ребенок может и не воспринять[102]. А вот родительскую установку «неудача — это катастрофа» ребенок перенимает с гораздо большей вероятностью. Другими словами, чем больше вы учитесь, как перестать относиться к неудаче как к незваному гостю, тем лучше ЗАЩИЩАЕТЕ и ваш собственный потенциал, и потенциал окружающих.

Позвольте мне уточнить. Этот подход не является призывом к намеренному нагнетанию стресса или провалу в работе или неудаче в жизни. В большинстве профессий, а также в личной жизни нам хватает проблем, поэтому создавать их искусственно ни к чему. Напротив, я призываю перенаправить энергию стресса, которого не избежать, в конструктивное русло. Воспринимайте его как вызов, который активирует ваш потенциал, пока другие поддерживают вас и делят это бремя с вами.

Осторожно: остерегайтесь негативных фантазий

В октябре 2016 года меня пригласили выступить на вечерней сессии семинара Bank Of America в Южной Калифорнии. Я знал, что многие банкиры прилетели из Нью-Йорка и Чикаго и для них это была уже поздняя ночь, я изо всех сил старался увлечь собравшихся речью — по крайней мере, не дать им заснуть. Поначалу все шло великолепно, но к концу выступления слушатели совершенно неожиданно начали отвлекаться. Кто-то уткнулся в телефон, другие шептались и так далее. Я не понимал, что происходит. Они устали? Им скучно, они потеряли интерес? Они были скептиками и перешептывались, что им неинтересно мое исследование? В этот момент уязвимости и неуверенности я решил, что сошлись все три фактора. Чтобы вернуть их внимание, я продлил выступление на пятнадцать минут и использовал тот материал, который всегда вызывал успех у аудитории. Однако, казалось, они совсем потеряли интерес.

В конце концов, я сдался. Побежденный и опустошенный, я вернулся в отель, где обнаружил их ВСЕХ в лобби, столпившихся перед телевизором. Оказалось, шел седьмой матч Мировой серии в Главной лиге бейсбола (MLB). «Чикаго Кабс» встречались с «Кливленд Индианс», и «Кливленд» только что сравнял счет в восьмом периоде. Я вовсе не опозорился со своим выступлением; им просто хотелось поскорее выбраться из зала и не пропустить этот величайший момент в истории бейсбола. Я абсолютно неправильно оценил ситуацию, и в итоге усугубил проблему — и свой стресс.

Быть эгоцентричным в природе человека — мы считаем себя источником проблемы, или объектом для насмешек, или причиной, почему полный зал бейсбольных болельщиков отвлекается в вечер решающей игры Мировой серии. Но часто наше считывание таких ситуаций является негативной фантазией. Мы неверно воспринимаем угрозу, которой не существует.

Внимательно отслеживайте «негативные фантазии» в вашей жизни. Может быть, человек, которого на вечеринке вы посчитали грубияном, просто стеснялся. Может быть, коллега, который, по вашему мнению, специально делает все спустя рукава, переживает депрессию или столкнулся с проблемами в личной жизни. Возможно, новый знакомый, который вас троллит, на самом деле тушуется перед вами. Когда вы ловите себя на самом пессимистичном объяснении чьего-либо поведения, задайте себе вопрос, есть ли вероятность, что дело совсем в другом. Сама возможность другого объяснения убережет вас от бесконечного прокручивания ситуации и позволит направить свои ментальные ресурсы на что-то более продуктивное.

СТРАТЕГИЯ № 4: ОТДОХНИТЕ ОТ ПРОБЛЕМ

С самого раннего возраста нам говорят, что мы не должны избегать проблем. Как ученый, я с этим не согласен. Вы ОДНОЗНАЧНО должны избегать проблем — по крайней мере, временно. Вопреки распространенному заблуждению откладывание проблем на самом деле может дать вам одно из самых больших конкурентных преимуществ, которые есть сегодня.

Я начал эту главу с эпизода из любимого мультфильма моего сына, так почему бы не закончить ее эпизодом из моего любимого фильма? В комедии «А как же Боб?» психоаналитик Лео Марвин (его играет Ричард Дрейфус) отчаянно пытается избавиться от раздражающе навязчивого пациента Боба Уайли (его играет Билл Мюррей). Он выписывает ему рецепт — но не на лекарства, а на «отпуск от проблем». Естественно, план проваливается, так как Боб решает провести свой отпуск в том же месте, где и доктор Марвин, но, если отвлечься от комедии, доктор Марвин выписал лекарство, имеющее надежное научное подтверждение.

Последние два года я работаю над Project: Time Off — инновационным проектом Ассоциации туризма США, всесторонне изучающим последствия для бизнеса, вызванные перерывом в работе в связи с отпуском[103]. Согласно статистике U. S. Travel, американцы сейчас берут отпуск реже, чем за предыдущие сорок лет. По мнению Гэри Остера, руководителя Project: Time Off, одна из причин — убеждение американцев, что их отпуск будет негативно воспринят непосредственным руководителем, а это, в свою очередь, снизит шансы на продвижение по службе или повышение. В действительности исследования демонстрируют обратное. Когда вы берете оплачиваемый отпуск, вы растете в глазах руководителя и увеличиваете свои шансы продвинуться по карьерной лестнице. По нашим последним данным, у людей, использующих свой отпуск ЦЕЛИКОМ, на 6,5% больше шансов продвинуться по службе или получить повышение, чем у тех, кто отказывается от 11 и более дней оплачиваемого отпуска[104].

Двое из пяти сотрудников говорят, что не хотят брать отпуск, так как у них слишком много работы[105]. Хотя, согласно исследованию U. S. Travel, одно из двух главных преимуществ отпуска — фактический рост производительности. Если вы не уйдете в отпуск, вам в любом случае придется много работать, но, подзарядив батарейки, вы выполните свои задачи гораздо быстрее.

В «Преимуществе счастья» я писал об исследовании, которое подтверждает, что если «мозг настроен позитивно», продуктивность увеличивается на 31%, а продажи — на 37%. Креативность возрастает в три раза, также утраиваются доходы. В последовавшей за этим статье в Harvard Business Review, подводившей итоги десятилетних исследований, я сделал вывод, что «величайшее конкурентное преимущество в современной экономике — это позитивный и задействованный мозг»[106].

Но здесь есть одна ловушка. Вполне понятно, что пляжный отдых, путешествие по живописным уголкам Италии, поездка к старому другу или возлюбленному могут сделать ваш мозг намного счастливее или позитивнее — но не обязательно именно так и будет. В этой статье я писал о голландском исследовании, согласно которому среднестатистический отпуск не заряжает людей энергией и не делает их более счастливыми после возвращения[107]. Но речь шла о СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКОМ отпуске.

В продолжение этой темы я, моя коллега и компаньон по путешествиям Мишель Гилен из научно-исследовательского института позитивной психологии опросили более четырехсот путешественников по всему миру и обнаружили, что 94% отпусков повысят уровень счастья и подзарядят энергией, если вы организуете его разумно.

1. Планируете отпуск за месяц и готовите коллег к вашему отсутствию (чтобы не пришлось отвечать на их письма отчаяния).

2. Уезжаете из города (чем дальше, тем лучше).

3. Находите знатока этих мест, который показывает вам все, что достойно внимания.

4. Готовите документы для отпуска (чтобы не изводить себя поисками авиабилетов и брони в последний момент).

Следуйте этим четырем правилам, и ваш отпуск с высокой долей вероятности сделает вас счастливее и подзарядит энергией, что повысит производительность, исполнительность и устойчивость к стрессу на работе.

Если все это недостаточно убедительно для вас, подумайте: по сути, уход в отпуск означает немедленное повышение зарплаты! Тут не надо никаких исследований, простая математика. Если вы работаете за оклад и не берете оплачиваемые дни отпуска, вы добровольно сокращаете плату за час вашего дополнительного рабочего времени.

Итак, в следующий раз, когда вы почувствуете вину за то, что берете отпуск, ведь у вас так много работы или же это воспримут как безответственность, — напомните себе, что с точки зрения науки очередной оплачиваемый отпуск улучшает вашу производительность и эффективность, ускоряет продвижение по службе и, при правильном подходе, делает вас счастливее.

СТРАТЕГИЯ № 5: РАССТАВЬТЕ ПРИОРИТЕТЫ

В «Преимуществе счастья» я рассказал об эксперименте, участником которого стал еще в колледже. С тех пор как я написал эту книгу, та история приобрела для меня новое значение в контексте недавнего исследования твердости характера, которое является ключевым для понимания этой стратегии. Прошу прощения, я еще раз кратко перескажу ее. За $20 я вызвался участвовать в эксперименте Массачусетской больницы общего профиля в Бостоне. Мне сказали, что его цель — узнать, как падают пожилые люди. Очевидно, пожилых людей не приведешь в лабораторию и не попросишь несколько раз упасть на пол, поэтому исследователи привлекали бедных студентов.

Когда я приехал в больницу, мне выдали защиту для локтей и коленей и попросили пройти по абсолютно темному коридору, выстеленному чем-то мягким. При каждом проходе происходило одно. Пол уходил из-под ног, и я падал. Пол резко кренился вправо, и я падал. Туго натягивался шнур, прикрепленный к правой ноге, и я падал. Видите схему? Если ничего из перечисленного не происходило, я должен был упасть специально (видимо, для имитации того, как пожилые люди падают намеренно?). Если вдруг вам показалось, что я жалуюсь, это так. За следующие ТРИ ЧАСА я «прошел» туда-сюда двести раз. Конечно, лаборант неоднократно заходил и спрашивал, не хочу ли я прервать эксперимент. Разумеется, я отчаянно хотел. Но тогда бы мне не заплатили мои $20, а для меня это были большие деньги, и несмотря на болезненные синяки, которые проступили на каждом дюйме моего тела, я продолжал ходить.

В конце эксперимента к лаборанту присоединилась профессор, которая хотела меня расспросить. Она сказала, что меня обманули и на самом деле это был эксперимент, призванный выявить, насколько решимость связана с экономической выгодой. Если бы я остановился (в любой момент), я бы все равно получил $20, но их интересовало, как долго я смогу терпеть. Я оказался единственным дураком-добровольцем, который продержался целых три часа.

В наше время мы много слышим о важности упорства и выдержки, проводится огромное количество исследований, которые связывают эти качества с продуктивностью и успехом. Однако я пересказал здесь эту историю по одной причине. Сейчас я рассматриваю тот случай как идеальный пример того, почему стойкость и твердость характера, хотя и критически важны, не всегда определяют лучшую линию поведения. В конце концов, итогом моего упрямого намерения довести эксперимент до конца стали почти двести падений и три потерянных часа драгоценного времени — за такую же награду, какую дали тому, кто упал один раз и ушел домой. И в жизни, и в работе, когда мы постоянно спотыкаемся и падаем на одном и том же месте, вместо того чтобы отряхнуться и попробовать снова (и снова), настало время спросить, а не выбрали ли мы неверный путь.

Предполагаю, что этот совет может идти вразрез с тем, что вы ожидали прочесть в книге о расширении границ потенциала, тем не менее подумайте. Когда мы слишком долго упорствуем в достижении определенных целей, в это время мы упускаем другие возможности, как установили психологи Сьюзан Сегерстром и Лиз Нес[108]. Например, я стойко продержался три часа в эксперименте с падениями, которые мог бы с гораздо большей пользой потратить на собственные исследования. Точно так же, если вы много раз связываетесь с потенциальным клиентом, который отказывается от ваших услуг, вы, вероятно, пропускаете несколько других встреч, которые принесли бы плоды. Или продолжаете встречаться с дурным человеком, который не собирается меняться, и теряете возможность вступить в здоровые позитивные отношения. Продолжая топить свою креативность, время и энергию на ужасной работе, вы истощаете ресурсы, которые могли бы потратить на поиск лучшей работы.

Тот, кто бросает, иногда ВЫИГРЫВАЕТ. Грамотная оборона, упорство и выдержка — ценные качества, но только до определенного момента. Если вы уже опробовали все стратегии из этой главы и ситуация не улучшилась, это хороший знак: вам пора двигаться дальше. Некоторые обстоятельства не исправить, независимо от того, насколько мощными инструментами мы обладаем. Если на работе к вам относятся пренебрежительно и недооценивают, вам не нужны оборонительные сооружения; вам нужна другая работа. Если вы подвергаетесь абьюзу в отношениях, вам не нужна прививка от стресса, вам надо из них выходить. Если вы просыпаетесь каждое утро и понимаете, что ваша карьера не ведет к вашей полярной звезде, вам не нужен отпуск; вам надо искать другой путь. И не ждите. Чем глубже вы окапываетесь, тем труднее будет выбираться из этих окопов.

Быть оптимистом хорошо, но если вы несчастны и у вас есть возможность это изменить, не надо оставаться героем. Я описал вас? Будьте честны с собой. Чем сражаться в безнадежной битве до самого горького исхода, лучше ввязаться в новое сражение и победить.

Чтобы знать, когда держать карты, а когда сбрасывать, требуется мудрость и знание себя, вот почему глава 3 так важна. Научного исследования, которое подскажет вам, когда надо взять новый курс, нет. Тем не менее ваши агенты позитивного влияния могут помочь вам найти и проложить путь. Вы можете спросить у друзей-опор, правильно ли вы видите этот путь. Вы можете связаться со своими друзьями-мостами и проложить новые маршруты к целям. Вы можете попросить ваших друзей-толкателей разведать, что впереди и какие альтернативные варианты вам подойдут.

Чтобы достичь Большого потенциала, нам нужны другие люди, которые защитят нас от мрака и направят к свету. Они помогут поддерживать нашу энергию и мотивацию — чтобы этот свет не погас. В последней стратегии вы узнаете, как собрать все СЕМЕНА потенциала в единое целое и запустить добродетельный цикл коллективного импульса, который позволит Звездной системе сиять еще ярче.

Глава 7. Закрепите результат. Создание коллективного импульса

Брайан О’Коннор преподает обществознание в пятом классе в Чаппаке, штат Нью-Йорк. В современном мире очень многие родители жалуются, что их дети слишком много времени проводят перед телевизором, О’Коннор же мотивирует учеников удивительным способом… заставляя смотреть телевизор.

В частности, его пятиклассники смотрят сериал «Герои» по CNN — шоу, в котором обычные люди из разных слоев общества делают этот мир лучше. После каждой серии О’Коннор просит определить и описать качества тех героев, которым ученики хотели бы подражать. Потом он просит детей написать этим героям письма с благодарностью за их отвагу и приглашением на Skype-вечеринку, чтобы вместе с классом отпраздновать их подвиг. Сначала О’Коннор думал, что никто из героев не откликнется. Но спустя семь лет все стены его класса увешаны фотографиями учеников, общающихся по Skype с этими необыкновенными мужчинами и женщинами.

Самое невероятное для О’Коннора — видеть, как озаряются радостью лица школьников, когда они чествуют героев, которые действительно заслуживают похвалы. О’Коннор говорит: «Можно подумать, что мы общаемся по Skype с Кэти Перри. Но именно эти люди — звезды для моих детей, как, в общем-то, и должно быть»[109]. Самое главное: отмечая их героизм, дети сами становятся героями. Показывая детям яркий пример, как может выглядеть будущее, наполненное смыслом, герои вдохновляют их двигаться к своему содержательному будущему. Обычный учитель рассказывает о героях. Учитель-суперзвезда показывает своим ученикам путь, который сделает из них героев.

Подобные О’Коннору преподаватели обладают особым магнетизмом. Одно из самых загадочных природных феноменов — магнетики. В обычном металле все электроны движутся и вращаются по орбите хаотично. Но если на металл воздействует внешнее магнитное поле, некоторые электроны начинают вращаться в одном направлении и двигаться в одном направлении по круговой орбите. Чем больше электронов вращается подобным образом (спиновой магнитный момент) и следует по орбите (орбитальный магнитный момент), тем больше электронов к ним присоединяется, и тем самым увеличивается магнитный момент. Так обычный металл превращается в мощный магнит. Учителя, такие как Брайан О’Коннор, подобны этому магниту: чем больше энергии они направляют в позитивное русло, тем больше энергии у них появляется на привлечение других.

В этой главе вы узнаете, как стать одним из таких магнитов, чтобы притягивать к себе других и помогать им направлять свою энергию в русло Большого потенциала.

Многие помнят первый закон Ньютона: «Всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения…» Почему же так сложно поддерживать движение вперед в рамках профессии? Если закон Ньютона верен, не будет ли первоначальный импульс поддерживать нас и продвигать к нашим целям после того, как мы начали движение?

Чтобы понять, почему все совсем не обязательно происходит именно так, представьте: вы посещаете конференцию и подпитываетесь новыми идеями, заряжаетесь от харизматичного СЕО, альтруистической инициативы или даже от слегка застенчивого лектора по счастью. Вы покидаете зал, наполненные энергией и готовые завоевать со своей командой мир. Затем вы возвращаетесь к своему рабочему столу… Медленно, но верно эта энергия утекает из вашего тела и мозга, а импульс затухает, и вы уже еле ползете. Довольно скоро вы начинаете раздражаться и забываете все, что вас так взволновало на конференции. Ваша продуктивность стремительно падает. Без мотивирующей силы, толкающей вас вперед, вы не только не сохраните вектор движения, вы начнете двигаться в противоположном направлении.

Проблема не в том, что законы Ньютона неприменимы в мире бизнеса. Дело в том, что я не процитировал первый закон полностью. Настоящий закон, который знают все без исключения инженеры и инспекторы по технике безопасности, звучит так: «Всякая материальная точка (тело) сохраняет состояние покоя или равномерного прямолинейного движения до тех пор, пока воздействие со стороны других тел не заставит ее (его) изменить это состояние». Без воздействия позитивных сил, которые заставляют нас продолжать, мы замедляемся из-за жизненных трений и отрицательных сил.

Теперь представьте, что вы возвращаетесь на свое рабочее место, и коллега с энтузиазмом расспрашивает о том, что вы услышали. Вы взволнованно рассказываете ей о вещах, которые узнали, о новых идеях и захватывающих историях, которые обсуждали с новыми знакомыми на кофе-брейках. Ваш мозг не просто заново переживает эти моменты, но и неожиданно связывает их с настоящим, а вы используете знания, полученные на конференции, чтобы вдохновить кого-то еще. Вы чувствуете, как ваша энергия «заражает» коллегу, видите, как загораются ее глаза, когда она предлагает вам поработать вместе над новым проектом, вдохновленная одной из описанных вами идей. Так, совершенно неожиданно, приумножаются ваша собственная энергия и импульс.

На физическом факультете Бостонского университета это явление описывают очень лаконично: «Работа может быть положительной либо отрицательной. Если вектор силы направлен в ту же сторону, куда перемещается тело, выполняется положительная работа [т. е. сила «помогает» движению]. Если вектор силы направлен в сторону, противоположную направлению движения, эта сила совершает отрицательную работу». Другими словами, без помощи силы, которая ПОДДЕРЖИТ ваш импульс, инерция и окружение замедлят вас и в итоге остановят. Но при воздействии положительной силы вы легко получите больше энергии и сохраните импульс, который обеспечит движение вперед, в то же время позволяя увлекать за собой других.

Как только мы осознаем, что наша энергия связана с другими, то заметим, что чем больше вы создаете свою экосистему, тем больше потенциала раскрываете. В этой главе я опишу три стратегии, которые помогут на практике направить эту коллективную энергию к вашим целям:

СТРАТЕГИЯ № 1: Генерируйте больше положительной энергии, наделяя смыслом то, что вы делаете.

СТРАТЕГИЯ № 2: Устанавливайте яркие указатели, чтобы подсветить путь для этой энергии.

СТРАТЕГИЯ № 3: Усиливайте импульс с помощью празднования своих побед.

Первые четыре пути уже засеяны СЕМЕНАМИ роста, но чтобы его ПОДДЕРЖАТЬ, мы должны напомнить себе: Большой потенциал — это движущаяся цель, а не пункт назначения. Как только мы успокаиваемся на достигнутом, наш потенциал перестает расти. В этой главе я покажу, как ПОДДЕРЖИВАТЬ прогресс, которого вы уже достигли, создавая добродетельный цикл позитивного импульса и поднимая потолок вашего потенциала все выше и выше.

СТРАТЕГИЯ № 1: НАДЕЛЯЙТЕ СВОЮ РАБОТУ СМЫСЛОМ

В шестидесяти двух милях к северу от Вашингтона, округ Колумбия, располагается Кэмп-Дэвид — загородная резиденция президента США. Исторически здесь проходили встречи мировых лидеров, на которых обсуждались конфликты, преодолевались разногласия и объединялись усилия, необходимые для решения некоторых самых непримиримых и насущных проблем. От Белого дома до Кэмп-Дэвида лететь на вертолете всего двадцать пять минут, в последние тридцать лет президенты США использовали его в разной степени и по-разному. Рональд и Нэнси Рейган приезжали туда за первозданной тишиной, когда им было необходимо отдохнуть от шумного мира и подзарядиться. Президент Джимми Картер выбрал его местом проведения двенадцатидневных секретных мирных переговоров между лидерами Израиля и Египта, итогом которых стало подписание исторических Кэмп-Дэвидских соглашений. Одни президенты едва ли туда наведывались, включая президента Трампа, который считает его «слишком деревенским» по сравнению с Мар-а-Лаго. Другие, наоборот, довольно часто его посещали, например президент Джордж Буш-младший провел там 487 дней за два срока правления[110]. Барак Обама стал первым президентом, который отправлял туда своих сотрудников отдохнуть и послушать мотивационных ораторов. Так, весной 2015 года я был удостоен высокой чести: мне позвонили из Белого дома и пригласили выступить.

По какой-то причине ни Борт № 1, ни Борт № 2 в тот день не могли забрать нас с Мишель, поэтому мы воспользовались еще одним не менее гламурным вариантом. Арендовали компактный (но вполне президентский) Honda Civic. (Мишель не раз смеялась над моей шуткой, что это был наш гражданский долг — ехать на Honda Civic в Кэмп-Дэвид.)[111] Если вы попытаетесь продолжить маршрут на Кэмп-Дэвид в Google Maps, у вас ничего не получится. Приложение выдаст вам намеренно неверные маршруты. Мне прислали на электронную почту копию схемы проезда, нарисованной от руки. Никакими подробностями больше поделиться не могу, скажу только, что, если вы найдете правильную дорогу, можете подумать, что вас заманивают туда, чтобы застрелить. Мы проехали по узкой дороге четверть мили, утыканной устрашающими знаками: НЕ ВХОДИТЬ. ДОРОГИ НЕТ. ВЫ ВЪЕЗЖАЕТЕ НА ЗАКРЫТУЮ ТЕРРИТОРИЮ. НАРУШИТЕЛЮ ГРОЗИТ ПОЖИЗНЕННОЕ ТЮРЕМНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ. В НАРУШИТЕЛЯ БУДУТ СТРЕЛЯТЬ. И наконец, ВЫ НЕЗАКОННО ВТОРГЛИСЬ НА ВОЕННУЮ БАЗУ, НАКАЗАНИЕ — СМЕРТЬ. А через сотню футов вас приветствует маленькая деревянная табличка, которую как будто сделал на уроке труда восьмилетний школьник, лишенный всякого художественного чутья: ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В КЭМП-ДЭВИД. После того как служба безопасности досмотрела наш Civic, у нас конфисковали «контрабанду» (мой iPhone) и в сопровождении вооруженных морских пехотинцев оставили у контрольно-пропускного пункта.

Как только наши личности установили (возможно, дважды или трижды), обстановка разрядилась, и к нам на гольфкаре подъехал очень дружелюбный солдат, чтобы перевезти нас в красивую часовню. Он держал табличку с нашими именами (может, я даже забрал ее домой, и, может быть, она стоит на моем столе, когда я пишу эти строки). Там мы в нервном ожидании слушали еще одного выступающего — адмирала ВМС США Уильяма Гарри Макрейвена, начальника Главного управления войск специального назначения Министерства обороны США. Именно он командовал спецоперацией «Копье Нептуна» по уничтожению Усамы бен Ладена, а также руководил в общей сложности десятью тысячами других спецопераций (без преувеличения). По завершении одной из самых впечатляющих «церемоний открытия», где мне когда-либо доводилось бывать, я выступил с речью и пригласил всех обсудить мое выступление. Итоги этой дискуссии легли в основу этой главы.

Первое, что очень важно понять: все, кто сидел тогда в часовне Кэмп-Дэвида — от самых высоких до низших чинов, — были временными работниками. То есть, в отличие от подавляющего большинства слушателей моих выступлений, которые полагают, что сохранят свою работу в следующем году, в этом зале все знали, что потеряют ее независимо от результатов выборов. Как они смогли поддерживать свой импульс до финишной черты, не сдаваясь и не тратя всю свою энергию на выяснение, что же будет дальше?

Все-таки многие, и это было заметно, прилагали усилия, чтобы сохранять мотивацию и концентрацию. Поэтому сначала я попытался напомнить им о том, какая удивительная у них работа. Когда вы делаете телефонный звонок, то говорите: «Это Боб, я звоню вам из Белого дома». Затем я попросил их вспомнить, как они всю жизнь мечтали работать на Пенсильвания-авеню, 1600, и как были счастливы, когда мечта сбылась. К сожалению, все мои попытки провалились.

Позднее один сотрудник рассказал, что все они с тоской смотрели, как обычные «гражданские лица» покидают свои офисы в пять или шесть вечера, чтобы в теплые деньки поиграть на Национальной аллее между зданиями музея Смитсоновского института, и зеленели от зависти. Ведь им предстояло просидеть на работе минимум до девяти вечера и вернуться к шести утра. Другая сотрудница отметила, что в период максимального стресса, переработок и политических распрей работа больше не казалась ей такой уж классной. Похоже, даже в Белом доме вы можете потерять то, что вас подпитывало.

Но мы нашли кое-что ценное. Когда я спросил, что все еще зажигает в них искру, одна сотрудница рассказала, как ей нравится проводить экскурсии для своих друзей или подопечных по столь почтеннейшему месту работы. Когда она показывала людям вокруг нее портреты президентов, вела их по коридорам в залы для заседаний, где подписывались исторические соглашения, все то, что она любила в своей работе, снова всплывало в ее мозгу.

Когда она говорила, ее глаза как будто снова широко раскрывались после того, как она их сощурила, чтобы защититься от шрапнели повседневного стресса. После того как она закончила говорить, атмосфера в часовне сразу же изменилась. Внезапно все закивали головами и один за другим начали повторять, как проведение экскурсий поменяло их отношение к работе. Почему? Потому что, рассказывая другим, каково это — работать в нескольких метрах от Овального кабинета, демонстрировать богатую историю здания, — они восстанавливали то значение, которое придавали своей работе. Волнение и удивление в глазах гостей напоминали им о невероятной привилегии находиться здесь. Восхищение, что испытывали посетители, передавалось им.

Возможно, вам трудно поверить, что люди с таким невероятно высоким потенциалом находили радость и черпали энергию в простых экскурсиях. В конце концов, это были генералы, удостоенные разных наград, сотрудники с самым высоким уровнем доступа, старшие советники одних из самых влиятельных лидеров в мире, и их повседневные обязанности были гораздо важнее, чем показать посетителям Белый дом. Как люди с такими полномочиями могли упустить из виду смысл собственной работы? Потому что движущиеся тела (в нашем примере люди) не могут оставаться в движении, если они не испытывают воздействие со стороны других тел.

Большинство из нас не работает в таких жестких условиях, как в Белом доме, но у всех есть источники стресса и трения, угрожающие рассеять нашу энергию. И на работе, и дома легко погрузиться в рутинные обязанности и дела, которые необходимо выполнить в течение дня, и забыть о том, какое это благословение — иметь детей, которых необходимо отвезти куда-то прямо сейчас, какое преимущество — владеть домом, который сегодня надо убрать, и иметь работу, на которую надо ежедневно ездить. Я не говорю о стрессах, связанных с этими обязанностями. Я подчеркиваю: чем больше у нас обязанностей, тем больше смысла нам надо в них находить. Смысл — это то самое «воздействие со стороны других тел», которое заставляет нас двигаться вперед, особенно в напряженное время. Наделяя смыслом свои дела, мы поддерживаем импульс, который соединяет — или восстанавливает — нашу связь с глобальным значением нашей работы.

Вам необязательно работать в высших эшелонах власти или даже в топ-менеджменте вашей компании, чтобы воспользоваться преимуществами практики «Экскурсия по смыслу». Вам не обязательно проводить их, подобно экскурсиям по Белому дому. Главное — смените «увязание в рутине» на «экскурсию по смыслу».

На вопрос, чем вы занимаетесь, очень просто дать дежурный ответ: «Я аудитор, ищу ошибки в налоговой отчетности». «Я исследователь, провожу анализ статистических данных». «Я кондуктор, собираю плату за проезд». И так далее. Когда вы отвечаете так, вы не только навеваете скуку на других людей, но и свой собственный мозг погружаете в уныние. Кто почувствует прилив сил, придя на работу «просто» кем-то? Вспомните доводы Эми Вжесневски, профессора Йельского университета: ваши вовлеченность, успех и энергия — а в свою очередь, и потенциал — предопределяются тем, думаете ли вы о своем деле как о «просто работе», то есть как о средстве к существованию, или как о призвании.

Перепишите ту речь, которую произносите на вечеринках в ответ на вопрос, чем вы занимаетесь. Откажитесь от рассказа о своих повседневных обязанностях и обратитесь к смыслу вашей работы. Если вы адвокат, ваша работа — не просто готовить заключения и выставлять клиентам счета, а восстанавливать справедливость или стоять на страже закона. Если вы учитель, вы не просто ставите оценки, вы растите новое поколение родителей и лидеров. Если вы дворник, вы не просто подметаете улицы и парки; вы пытаетесь защитить нашу планету и дать будущим поколениям возможность познать природу.

Лучший способ навести мосты, который я видел, — визуализация. Попросите членов вашей команды или семьи прислать фотографии самых значимых моментов за последний год, а затем увековечить их в настоящем или виртуальном фотоальбоме (существует море веб-сайтов, которые позволяют сделать это за полчаса или пятнадцать минут). Это значимое действие не только обеспечит энергией вас и вашу команду, оно станет источником питания, от которого вы еще долго сможете подзаряжать батарейки. Итальянский писатель и переводчик Чезаре Павезе утверждал: «Мы не помним дней, мы помним моменты». Я бы добавил: чем чаще вы вспоминаете об этих значимых моментах, тем больший заряд получаете. Более того, вовлекая других в «экскурсию по смыслу», вы делаете их источником коллективного импульса и энергии.

Одной из компаний, выработавшей хорошую стратегию для создания коллективного импульса, является Zappos. Однажды меня пригласили на общее собрание в этот онлайн-магазин одежды и обуви. В аэропорту меня встречал сотрудник кол-центра, которого на весь день назначили мне тур-гидом. (Похоже, Борт № 1 и Борт № 2 опять были кем-то заняты.)

Многие знают, что компания приглашает бизнес-лидеров со всего мира, чтобы те осмотрели их офисы и узнали о магии Zappos. Хотя эти лидеры уезжают, получив важный урок по созданию позитивной корпоративной культуры, настоящая ценность этой традиции остается скрытой, но гениальной. На самом деле это «экскурсия по смыслу», имеющая большое значение для сотрудников Zappos. Подобно служащим в Белом доме, они видят, как бизнесмены ходят по их кол-центру и дивятся эффективности, и от этого заряжаются позитивной энергией. А когда их спрашивают, как воспроизвести практику Zappos в других компаниях, это напоминает им об удивительной корпоративной культуре их компании и о том, как им повезло работать в ней.

Помните: Большой потенциал заключается в привлечении силы других. Зачастую другим гораздо проще увидеть смысл нашей жизни, ведь мы находимся в самой гуще событий. Попросите других помочь вам в этом. Например, моего двухлетнего сына сейчас мало интересуют наука и исследования. Ему нравятся мусоровозы. Я люблю его. Поэтому дважды в неделю по утрам мы выходим из дома и стоим на дорожке в надежде увидеть его героев. Когда сборщики мусора приезжают, он с восхищением наблюдает, как они открывают один за другим ящики с вонючими отходами. Сначала они выполняют работу как обычно, но, когда замечают Лео и то обожание, с которым он на них смотрит, их лица озаряются улыбкой. И внезапно они начинают работать с большим усердием и рвением. Очень часто они останавливаются прямо перед нами, просто чтобы вызвать пронзительное «ура» у крошки-фаната. Мне хочется думать, что эта дополнительная энергия остается с ними, когда они поворачивают на другую улицу и дальше на третью и даже когда возвращаются к себе домой, к детям.

Итак, когда вы рассказываете о своей работе или своей жизни, на какую экскурсию вы приглашаете своих слушателей? Вы утягиваете их в омут депрессии или погружаете в пространство, где ваша энергия восполняется и привязанность к вашей работе возрастает?

Помните: без воздействия со стороны других тел всякое тело, находящееся в движении, рано или поздно остановится. Одной вашей внутренней энергии недостаточно, чтобы продвинуть нас к Большому потенциалу. Если мы хотим сохранить созданный нами импульс, нам необходим вектор движения. Даже если это приведет вас в совершенно неожиданные места, которые надолго останутся для вас значимыми… например, в Вегас.

СТРАТЕГИЯ № 2: ПРИМЕНЯЙТЕ ЯРКИЕ УКАЗАТЕЛИ

Есть такая поговорка «Что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Надеюсь, она верна не всегда. В противном случае очень странно выглядит стремление многих компаний провести именно здесь свои мотивационные или обучающие мастер-классы. Я был на одном из таких собраний и услышал, как СЕО пытается вдохновить 3000 своих сотрудников невнятными и банальными фразами, например «Я знаю, мы сможем это сделать», «Мы достигнем еще большего в этом году» и «Нас ждет блестящее будущее». Когда я посмотрел на слушателей, жаждущих уловить смысл, то ясно увидел, что им не за что уцепиться. Они сидели с отсутствующими лицами, вежливо смеялись и аплодировали в нужных местах — потому что разумно аплодировать тому, кто в конечном счете платит вам зарплату.

К моменту, когда начальник отдела внутреннего контроля сделал несколько коротких замечаний (за это время cобравшиеся успели проверить электронную почту), энергия зала была на исходе, люди начали отключаться. Тут на пятнадцать минут предложили выступить старшему менеджеру, даже не входившему в состав высшего руководства.

Практически мгновенно энергетика зала поменялась, когда этот человек с простыми манерами и прямолинейным подходом поднялся на сцену и начал рассказывать, как он взаимодействовал с разными отделами, чтобы составить план из пяти пунктов на следующие шесть месяцев. По уровню конкретики его речь была прямой противоположностью выступлению СЕО, повторявшему: «Прибыль вырастет». По каждому пункту тот детально и точно описал, каким будет успешный результат. Если мы внедрим технологию Х, она повлияет на ваши процессы вот так, улучшения будут такими-то и вы их увидите. Применив стратегию Y, в этих городах мы ожидаем вот такой прибыли, что мы используем как инфоповоды в таких-то публикациях, тем самым поднимем продажи этих конкретных категорий товаров. Когда мы достигнем этого, вы почувствуете, что значит взаимодействовать с приятно удивленными клиентами. Они будут размещать в соцсетях примерно вот такие посты и комментарии о вас и нашей компании.

Это завораживало. Я там даже не работал, но мог живо вообразить, как моя вовлеченность, моя работа и мои результаты возрастут в результате этих изменений. Несмотря на головокружительный темп, в котором пришлось говорить этому менеджеру, чтобы уложиться в пятнадцать минут, он сорвал бурю оваций.

Позже в этот же день я присутствовал на фуршете. Подойти и поприветствовать СЕО было легко, так как вокруг него стояло всего несколько человек. Еще проще было добраться до начальника отдела внутреннего контроля, который пил в одиночестве. Но я не смог даже приблизиться к тому старшему менеджеру, потому что его окружала толпа благодарных коллег: все хотели пожать ему руку и сообщить, как его речь вдохновила их. Было ясно, что его короткое выступление дало им заряд энергии, необходимый для преодоления апатии и инерции, которые я наблюдал все утро.

В эпоху социальных сетей, где так много гиперкритики, некоторые компании в страхе начали нанимать на руководящие должности хороших политиков. Они намеренно двусмысленны и скупы на подробности, слишком нейтральны, чтобы спровоцировать скандал, и слишком расплывчаты, чтобы заподозрить их в несогласии. Проблема таких руководителей — они не могут вдохновить сотрудников, замотивировать их, сообщить им энергию или показать направление. Тот самый менеджер ясно понимал, что магия в деталях — а разница между пустой болтовней и длительным устойчивым импульсом начинается с визуализации «светлого будущего».

Если вы очень прагматичны и все понимаете буквально, вероятно, вы отнесетесь к этому абзацу о силе визуализации со здоровой долей скептицизма. И действительно, многие правы, полагая, что визуализация успеха — часто синоним прокрастинации и замена реальных действий, необходимых для его достижения. Однако визуализация — это намного больше, чем просто сидеть и представлять, как происходит что-то хорошее. Согласно огромному числу исследований, ментальные образы существенно влияют на наши действия.

Например, недавние исследования, проведенные в Оксфорде и Кембридже, показывают, что ваша способность живо представить все детали светлого будущего значительно увеличивает вашу энергию и импульс, что, в свою очередь, побуждает действовать конструктивно. Четко представляя, каким будет наше будущее, мы ориентируемся на него, как корабли на маяк[112].

В большой степени это происходит потому, что чем ярче мы нарисуем образ, тем более достижимым он для нас становится. В книге, которая сделала довольно скучный вид спорта сравнительно популярным, «Играйте в гольф как я»[113], легенда гольфа Джек Никлаус описывает в мельчайших деталях игру, которую он проводил в своей голове. Обратите внимание, насколько живой образ он рисует. Не просто «я представляю, как мяч попадает в лунку». Вместо этого он пишет:

Я никогда не ударяю по мячу, даже на тренировке, пока у меня в голове не возникнет очень четкая, сфокусированная картина этого удара. Это как цветное кино. [Выделение мое.] Сначала я вижу мяч там, куда он должен приземлиться: красивый, белый, он лежит на ярко-зеленой траве. Затем картинка быстро меняется, и я «вижу», как мяч туда перемещается: его путь, траекторию, форму, даже как он себя ведет, когда приземляется. Затем картинка размывается, и следующий кадр показывает мне, каким ударом я смогу воплотить все предыдущие образы в реальность. Только в конце этого короткого ускоренного просмотра я выбираю клюшку и подхожу к мячу[114].

Это не просто эксцентричный ритуал. Есть данные, подтверждающие, что визуализация успеха делает его гораздо более вероятным в реальности. Исследование показало, что, если вы сначала визуализируете свой удар, вероятность выполнить его успешно немного повышается[115]. Еще важнее: если вы визуализируете свое пробуждение в пять утра, чтобы заняться спортом, визуализируете сам процесс тренировки, визуализируете ощущение мяча в ваших руках прямо перед тем, как он полетит в корзину, вероятность того, что вы в нее попадете, увеличивается еще больше. По моим наблюдениям, если людям, которые боятся публичных выступлений, удавалось представить, как все это выглядит со стороны (как будто они слушают спикера с балкона), увидеть, что они говорят грамотно и уверенно, их тревога резко снижалась, и они держались на публике более уверенно и профессионально.

Мы называем это явление перцептивным моделированием[116], изучить его в полной мере нам еще только предстоит. Например, я сотрудничаю с Центром здоровья мозга в Далласе. Мы хотим узнать, как с помощью виртуальной реальности создавать визуальный образ более позитивного будущего для солдат, страдающих от посттравматического стрессового расстройства («вьетнамский синдром», «афганский синдром»), или школьников, страдающих аутизмом или расстройствами, снижающими их способности к обучению. Мы основывались на исследованиях Саймона Блэкуэлла и его команды. Они обнаружили, что, увеличивая яркость наших ментальных образов позитивного будущего, мы можем помочь другим не только увеличить их заряд оптимизма, но и достичь большего эмоционального и физического здоровья[117]. Мы полагаем, что использование симуляторов виртуальной реальности — такой же яркой, как и действительность, данная нам в ощущениях, — с позитивными социальными связями или окружением может научить мозг создавать обнадеживающий образ будущего.

Нейробиолог Тали Шарот и ее коллеги из Нью-Йоркского университета опубликовали в одном из престижнейших научных журналов Nature статью, изложив суть ее открытия. Чем более детализирована наша визуализация, тем больше мы начинаем ощущать конкретные эмоции, связанные с тем состоянием в будущем на уровне нейронов[118]. Представляя радость, которую мы почувствуем, получив повышение, мы начинаем «предварительно переживать» эту радость сейчас[119]. В свою очередь, это обеспечивает мотивацию и направленность, которые нам нужны для реализации этого будущего. Яркие и живые картинки становятся магнитами, которые притягивают нас к лучшему будущему.

Яркость визуализации — это именно то, что меняет поведение. Приведу пример: накануне президентских выборов в США 2004 года ученые провели исследование, в ходе которого они поощряли людей ярко визуализировать себя голосующих со стороны или с высоты птичьего полета. В теории предполагалось, что, если люди могут «увидеть» себя заходящими в кабинку для голосования, заполняющими бюллетень и так далее, более вероятно, что они поступят так на самом деле[120]. И действительно, на следующий день те, кто визуализировал себя подобным образом, пришли голосовать. И их было больше, чем людей из контрольной группы.

Согласно исследованиям, проведенным в престижной частной Кливлендской клинике, простая визуализация здорового образа жизни — например, гимнастики — оказывает эффект, схожий с занятиями спортом в реальности. Гуань Юэ сравнил людей, которые по нескольку часов в неделю занимались в тренажерном зале, и людей, которые прокручивали яркий «виртуальный воркаут» в своей голове столько же времени. У тех, кто ходил в настоящий спортзал, объем мышечной массы вырос на 30%, и это неудивительно. Поражает другое: у тех, кто выполнял упражнения только мысленно, мышечная масса выросла на 13,5%, хотя они ни разу не подняли гантелю. И эти параметры сохранялись следующие три месяца. Очевидно, мы до сих пор не используем возможности нашего мозга полностью в том, что касается визуализации.

Визуализируйте маршрут успеха, а не пути спасения

Я помню, как еще в колледже, когда я расстался с девушкой, которая мне очень нравилась, мой папа-нейробиолог, как мог, пытался утешить меня: «Сын, просто у тебя миллиард нейронов указывает в неправильном направлении». Это самый странный комментарий, который я получал после разрыва отношений, но сейчас я понимаю, что он имел в виду. Я настолько преуспел, представляя свою бывшую с ее новым дружком — вот они воркуют в уютном уголке романтического ресторана, вот страстно целуются, вот играют вместе в Тarget, сидя дома, — что мой мозг поверил в реальность этой версии будущего. (Хотя таковой она не была.)

Если позитивная визуализация помогает нам направить энергию на положительные результаты, то визуализация негативного будущего может погасить наш импульс в самом зародыше. Вот почему профессор и писательница Брене Браун предупреждает свою аудиторию об угрозе «генеральной репетиции трагедии», которую она описывает как мысленное переживание трагедии, теоретически возможной в будущем, как будто бы она произошла на самом деле. Я и сам этим страдаю. Иногда перед тем, как заснуть, я размышляю, что случится, если к нам влезут грабители. Думаю о том, что они могут напасть на Лео. Потом выбираю предметы, которые мог бы схватить для обороны, когда ворвусь в его комнату. Смогу ли я забраться вместе с ним на крышу, чтобы спастись, не будет ли крыша слишком скользкой? А когда я буду прыгать на землю, прижимая голову Лео, не сломаю ли я ноги, и как тогда смогу бежать дальше?.. Пока я просто пишу это, мое сердце начинает чаще биться. Мое тело уже мысленно репетирует ограбление. Хотя в мой дом никогда не проникали преступники и вряд ли когда-нибудь ворвутся, некоторые меры предосторожности предпринять все-таки стоит. Пока мы тратим все свое время и ментальные ресурсы на придумывание путей спасения, нам не распланировать маршруты успеха.

Вместо того чтобы проигрывать весь этот кошмарный сценарий в своей голове, я мог бы уснуть, планируя, чем интересным мы всей семьей займемся в выходные или какими новыми способами мы с Лео будем завтра учить буквы. Я бы потратил время с большей пользой. И это сформировало бы гораздо более полезный канал, куда я мог бы направить свою ментальную энергию.

Позитивно или негативно, чем живее и ярче мы визуализируем, тем реальнее воспринимаем и переживаем созданный образ. Исследования показывают: чем сильнее наши чувства, тем больше вероятность, что они повлияют на наше поведение[121]. Осознав это, мы начнем вырываться из порочного круга, в котором наши ментальные образы служат пищей нашим страхам, и перейдем к картине мира, которая нас заряжает.

Так почему бы вместо генеральной репетиции трагедии не устроить генеральный прогон успеха? Один актер не может ни репетировать в одиночку, ни играть свою роль без партнеров. Так и мы, чтобы создать импульс, достаточный для устойчивого роста Большого потенциала, должны репетировать успех вместе со своими командами, друзьями и семьями.

Движущая сила

Любой хороший теннисист и даже такой на редкость посредственный, как я, знает, что ключ к победе — сначала визуализировать направление своего удара, потом сосредоточиться на мяче и полностью вложиться в удар. Однако многие руководители, в том числе тот, кого я видел в Вегасе, имеют весьма смутное представление о том, куда они хотят привести свою компанию или команду. Поэтому им не удается вдохновить сотрудников и довести задуманное до завершения, ведь они уже убедились в собственном проигрыше. Если лидер просто говорит о «светлом будущем», не вдаваясь в детали, вряд ли он сможет взаимодействовать со своей командой на эмоциональном уровне. Как писал еще в 1990 году гуру менеджмента Питер Сенге: «Видение без системного мышления заканчивается живописными картинами будущего без глубокого понимания, какие методики надо освоить, чтобы переместиться отсюда туда… Но системному мышлению также необходимо умение создавать общее видение, выстраивать ментальные модели, обучаться в команде и совершенствовать личное мастерство для реализации своего потенциала»[122].

Бизнес-лидеры, преподаватели, политики и родители, которые стремятся создать общее видение, ментальные модели и культивировать командное обучение, могут многое почерпнуть у выдающихся писателей, с помощью слов создающих яркие образы у читателей. Простая фраза «был мрачный ненастный день» воздействует совсем не так мощно, как описание «дождь барабанил по стеклу, словно пианист, колотящий по клавишам на концерте».

Если мы хотим вдохновлять людей двигаться в том направлении, куда мы их зовем, нам необходимо усиливать коллективное видение позитивного мира. Например, менеджер может рассказать коллегам об электронных письмах восторженных и благодарных покупателей, которые пришли после того, как сотрудники начали применять новые знания, полученные на тренинге по работе с клиентами. Руководитель некоммерческой организации может показать фото улыбающихся людей, которым они помогли, рассказывая о потенциале новой инициативы по сбору средств. Тренер может описать шквал оваций, которыми разразятся трибуны, когда команда преодолеет полосу неудач и выиграет серию плей-офф.

Это также верно и для нас, родителей. Слова матери или отца: «Подумай, как ты будешь гордиться собой, если преуспеешь в школе» или «Представь, как ты обрадуешься, если поступишь в колледж» вдохновляют ребенка совсем не так, как нарисованная родителями яркая картина: их ребенок — лучший выпускник школы — поднимается на сцену и произносит прощальную речь; или он идет в магазин в студенческом городке и покупает свою первую толстовку с логотипом колледжа, которая согреет его, когда прохладным октябрьским днем он сядет читать на лавочке рядом с библиотекой. Говорить детям о светлом будущем недостаточно. Мы должны помочь им представить, насколько это будущее действительно ВОЗМОЖНО.

Однажды накануне выступления в Милане я ужинал с Мартином Селигманом из Пенсильванского университета, основоположником позитивной психологии, и Барри Шварцем, автором великолепной книги «Парадокс выбора»[123]. Я так нервничал, что и слова не мог произнести. В какой-то момент доктор Селигман сказал очень мудрые слова: «Наше действие определяется не нашим прошлым, а нашим будущим». Честно говоря, тогда я не мог с этим согласиться, но теперь понимаю, что он имел в виду. Нас как магнитом притягивает к ярким образам будущего.

Один из самых эффективных и хорошо изученных способов визуализировать свое будущее — писать о нем. Акт осознанного создания нарратива о событии — прошлом или будущем — направляет к нему нашу энергию. Психолог Лора Кинг обнаружила, что, когда люди пишут о лучшей версии себя — том человеке, каким они стремятся стать, — и думают, что это возможно, их здоровье и самочувствие значительно улучшаются[124]. Исследовательницы Кристин Лэйус, Кэтрин Нельсон и Соня Любомирски предлагали людям раз в неделю писать о лучшей версии себя, которую они только могли представить. Через месяц это простое действие значительно улучшило состояние их здоровья, ощущение счастья и коммуникабельность — самые важные составляющие устойчивого потенциала[125]. Итак, если у вас есть цели, которых вы хотите достичь в своей работе или личной жизни, пишите о них! Максимально живо и наглядно. Представьте, что пишете сценарий для голливудского блокбастера, где в главной роли — лучшая версия вас.

Такие методы не просто помогают нам поддерживать достигнутое в краткосрочной перспективе, они оказывают длительное воздействие на нашу дальнейшую визуализацию, благодаря чему мы четко представляем себе позитивное будущее. В одном из исследований участвовали люди, страдающие от клинической депрессии. Визуализация с каждым разом все более ярких образов будущего увеличивала долю оптимизма и уменьшала проявления депрессии. Эффект сохранялся семь месяцев после завершения эксперимента[126].

Это очень важное открытие. Я пишу это после бурной предвыборной кампании, в ходе которой обе стороны заявляли, что не могут представить себе ничего, кроме катастрофы в ближайшие четыре-восемь лет в случае, если победит другая сторона. Очевидно, такая позиция лишает нас энергии и превращает наши опасения в самосбывающееся пророчество. Только когда мы можем увидеть себя преодолевающими любые трудности, мы сохраним усилия, которые прикладываем, чтобы сделать мир лучше.

СТРАТЕГИЯ № 3: ПРАЗДНУЙТЕ ПОБЕДЫ

Сегодня чуть раньше я оторвался от написания этой книги и решил прогуляться и проветрить голову. Я проходил мимо одного двора, который был украшен постерами и шарами, и кто-то кремом для обуви написал на стекле автомобиля «Удачи на районе!», нарисовав футбольный мяч и прочие подбадривающие штучки. Я улыбнулся. Все это с такой теплотой напомнило мои футбольные деньки в старшей школе… а точнее, те дни, что я провел за просмотром телесериала «Огни ночной пятницы».

Были ли мы звездными защитниками или смотрели телесериал вечером по пятницам, старшие классы были запутанным и непростым временем для каждого из нас. И хотя я не могу сказать, что скучаю по неконтролируемым гормональным взрывам, сплетням или отношениям, полным драмы, мне действительно не хватает поддержки при преодолении общих трудностей и коллективного празднования побед. В конце концов, когда вам в последний раз клеили на дверь плакат «Удачи в продажах по телефону!» или проводили собрание ваших болельщиков по случаю выхода на новую работу? Я к тому, что просто стремиться к Большому потенциалу недостаточно, нам надо также его праздновать.

Если ваша жизнь лишена праздников, вы не живете по-настоящему. Если вы добились успеха на работе или где бы то ни было еще и не отметили его со всеми, кто помогал вам его достичь, это не победа. Потому что вы неосознанно возвращаетесь к подходу на основе Малого потенциала — когда победа принадлежит только одному человеку, вам. Теперь мы знаем, что достижение Большого потенциала — это коллективная победа, и она заслуживает коллективного празднования.

Вспомните самые счастливые, самые значимые моменты вашей жизни. Для большинства людей в них есть кое-что общее — присутствие друзей или близких. Это может быть свадебное торжество, роскошное или скромное, вечеринки в честь дня рождения, возвращения домой, новоселья, праздничные застолья, вечеринка для будущей матери или церемонии награждения. Моя сестра Эми испекла торты в форме открытой книги и украсила их оранжевой и черной глазурью, имитирующей переплет (и добавила маленького единорога из маскарпоне, чтобы пометить свою территорию), когда вышли мои книги «Преимущество счастья» и «Перед счастьем». Если честно, я и эту книгу пишу, чтобы получить еще один такой торт. Празднование — это величайшая мотивирующая сила, потому что оно не только подчеркивает самые значимые события вашей жизни, но и само по себе ЯВЛЯЕТСЯ памятным моментом.

В начале учебы на теологическом факультете я думал, что самые праведные люди — те, кто пожертвовал в жизни больше всех. В конце концов, разве не свобода от материального — один из ключей к святости? В Библии полно рассказов о людях, которые раздали все свои земные богатства бедным или постились по сорок дней в пустыне. Но чем больше я узнавал, тем больше осознавал, что праздники должны быть такими же священными, как посты. Посты напоминают нам о долге смирения и внутренней сосредоточенности. Праздники напоминают нам о том, какого прогресса мы достигли, и питают наше стремление к большему.

Празднуйте малые победы

Однажды я работал с больницей в Калифорнии, где каждый раз, когда у ракового больного наступала ремиссия, медсестры устраивали чаепитие. Скоро по отделению пошла молва, и к ним присоединились другие сотрудники и врачи. Потом об этих «праздниках ремиссии» узнали бывшие пациенты и тоже захотели время от времени посещать «вечеринки». Смысл в этом есть. Каждый хочет отпраздновать большую победу, а добиться ремиссии в лечении рака — это триумф. Но дело вот в чем. Нам надо отмечать не только грандиозные свершения, но и малые победы.

Мы часто ждем, когда произойдет что-то значительное — рождение ребенка, серьезное продвижение по службе, окончание школы или университета, — чтобы по-настоящему чествовать значимых для нас людей. То, что такие события надо отмечать, — абсолютная истина. Но почему торжества должны ограничиваться только этими относительно редкими событиями? В «Преимуществах счастья» я писал, что два самых великих мотиватора для нас — восприятие прогресса и близость финишной черты. Однако бывают времена, когда понимаешь, что до финиша еще очень далеко, поэтому гораздо важнее праздновать маленькие шаги на пути к нему.

Я и моя жена Мишель ощутили силу празднования малых побед на примере одной нашей общей подруги, которая была очень недовольна тем, что ее муж мало помогает по дому. Они оба работали допоздна, и, когда возвращались домой, она готовила ужин и занималась детьми, а он частенько просто плюхался на диван и смотрел телевизор. Сначала она пыталась вежливо попросить его что-то поделать, но часто ей было проще сделать самой, чем уговорить его. Чем больше недовольства она испытывала, тем больше понимала, что превращается в пилу. Вскоре она осознала, что направляет свою энергию совершенно не в то русло. Ее ворчание не только не мотивирует мужа, но и действует ему на нервы, поэтому он еще глубже вжимается в свой диван. Это классический пример порочного круга.

Тогда Мишель предложила подруге запустить компанию праздников для ее мужа на одну неделю. Вместо ворчания женщине надо было активно хвалить супруга за все, что он делал по дому. (Мы предупредили ее, что делать это надо без сарказма и иронии.) Сначала она подумала, что мы сумасшедшие, но потом все-таки попробовала. Вместо нытья из-за разбросанных по дому рыболовецких снастей и спортивной одежды он говорила: «Ух ты, вот это помощь, ты сегодня играешь с детьми». Вместо брюзжания, что он никогда не помогает на кухне, она говорила: «Спасибо, что заказал пиццу. Это отличная идея». Всю неделю она продолжала всячески показывать ему, как он помогает ей.

Вы можете подумать, что позитивная обратная связь позволила ему почувствовать, что он и так достаточно делает и может себе позволить расслабиться. Все наоборот. В четверг он починил кран, который тек два месяца. В субботу очистил стол — наша подруга не могла вспомнить, делал ли он это когда-нибудь с тех пор, как приезжала его мама. Почему? Потому что он соответствовал тому новому образу, который создала его жена. Благодаря супруге он увидел себя помощником, а помощники помогают.

Просто чествуйте человека или команду за их дружбу, силу, за ежедневный вклад — не важно, насколько малым и незначительным он кажется. Тем самым вы подкрепите их самооценку и поможете визуализировать яркий образ самих себя, достойных счастья и успеха. Подобным образом, отмечая кого-то за его доброту, креативность и усердие, мы помогаем этому человеку создать в воображении именно такой яркий образ. Так вы становитесь магнитом, притягивающим все больше энергии людей в нужном направлении.

Попробуйте этот подход в общении со своим начальником, коллегами или детьми. Это сработало с моим сыном Лео, который ненавидел укладываться спать. Сначала нашей тактикой была твердость. Но каждый раз, когда мы произносили что-то типа «Хорошо, а сейчас ты ДОЛЖЕН идти в свою кроватку», его реакцией было «Нет. Останемся здесь. Грузовики». Но как только мы начали хвалить его за то, что он пошел спать, и устраивать праздничные завтраки в случае, если он проспит в своей кроватке всю ночь, ситуация изменилась. Теперь он с охотой ложится спать, потому что пытается соответствовать новому образу крепко спящего мальчика.

Адам Грант из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете провел захватывающее исследование, согласно которому чествование хорошего в людях действительно побуждает их к большему количеству добрых дел. В частности, он искал способы превратить человека в донатора[127]. Многие думают, что один из самых работающих способов — заставить человека вспомнить три случая, когда другие что-то бескорыстно отдавали ему. Смысл в том, чтобы напомнить о щедрости дарителей и тем самым заставить его захотеть «отплатить той же монетой» или «вернуть с лихвой». На самом деле это слабый мотиватор. Психологи решили сделать все наоборот. Они попросили участников вспомнить три случая, когда ОНИ сами были щедры по отношению к ДРУГИМ. Оказалось, люди, которых попросили подумать о тех моментах, когда они проявили щедрость, жертвовали гораздо больше, чем люди из первой группы. В этом причина. Когда участники вспоминали, как проявляли сочувствие или щедрость, они создавали ментальную установку о самих себе, которой им нужно было соответствовать, что и делали муж нашей подруги и мой сын. В случае эксперимента установка была: «Я щедрый. А щедрые отдают».

Если вы хотите увидеть Большой потенциал в действии, почему бы не выбрать кого-то в вашей экосистеме — на работе или дома — и одну неделю не докучать им тем, что они делают не так, а чествовать их за то, что они делают правильно. Дополнительный бонус: для вас это тоже будет приятно! Как вы помните из главы 5, усиливается то, на что мозг обращает внимание. Поэтому активно сканируйте других людей на предмет новых поводов для их чествования, и таким образом вы измените свое восприятие. Теперь вместо того чтобы постоянно видеть вещи, от которых вы лезете на стенку, напоминайте себе о лучших их качествах.

Чествуйте сильные стороны

Как только вы найдете в людях сильные стороны, да еще и будете их отмечать, начнут происходить невероятные вещи. Когда четыреста человек из пятидесяти четырех бригад центра запасных частей Toyotа в Северной Америке прошли годовую программу, в рамках которой они праздновали свои достижения и сильные стороны, производительность выросла на 6% — достаточно много по сравнению с обычной динамикой плюс-минус 1% в год. Две команды, которые прошли более интенсивную программу, ориентированную на сильные стороны, показали рост производительности на 9% за шесть месяцев[128].

Метаанализ (сравнительный анализ результатов нескольких исследований) шестидесяти пяти организаций показал, что те, кто отмечают сильные стороны и успехи, демонстрируют не только более высокий уровень вовлеченности сотрудников, но и средний ежегодный рост производительности, выражающийся более чем в $1000 на каждого работника. Для организации со штатом в тысячу человек это означает увеличение прибыли более чем на $1 млн в год; в среднем для компании, принявшей участие в исследовании, прибыль выросла на $5,4 млн и выше.

Опыт медицинского центра Святой Люсии во Флориде показал, что такой подход также позволяет компаниям оптимизировать расходы за счет сокращения текучки высокооплачиваемых специалистов. После того как семьсот сотрудников прошли двухгодичный стрим, направленный на их сильные стороны, текучка кадров снизилась на 50%, а уровень удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием в данной больнице вырос на 160%[129].

К сожалению, в большинстве компаний многие годы стратегии развития персонала фокусировались на человеческих недостатках и слабостях. Менеджеры чаще указывали на недостатки, над которыми их подчиненным надо было работать, и направляли их на тренинги. Такой подход только усугубляет проблему, а не решает ее. Почему? Потому что, указывая людям на их недостатки с целью их исправить, руководители неосознанно направляют энергию работников совершенно не в то русло. Например, тот, кого послали на тренинг по «навыкам презентации», начинал думать, что он ужасно представляет свои идеи, и неосознанно начинал действовать именно так, ведь его самооценка упала, и ему нужно было избежать того, что психологи называют когнитивным диссонансом. Эта разрушительная сила может оказаться намного мощнее любого набора навыков, полученных за однодневный тренинг.

Неудивительно, что сейчас многие компании сосредоточились именно на чествовании сотрудников, а не на их «исправлении». В процессе подготовки электронного курса по счастью для сети OWN Опры Уинфри я пригласил на интервью главу отдела обучения и развития компании McKinsey Эшли Уильямс — одну из самых эффективных лидеров, которых я встречал в сфере корпоративного обучения, хотя она очень скромная и всегда приписывает свои успехи только команде (как настоящая Призма). В своем интервью она рассказала, как McKinsey — одна из самых конкурентоспособных компаний — обнаружила, что их знаменитый метод оценки персонала по принципу «разгромить и заново отстроить» приводит к падению производительности, нарастающему стрессу и утечке талантов.

McKinsey гордится тем, что собирает данные обо всем, поэтому они решили чисто эмпирическим путем проверить, какой тип оценочных собеседований дает наилучший эффект. И обнаружили, что, если энергия и внимание направлены на сильные стороны, а не слабости, это приводит к большей удовлетворенности клиентов, удержанию талантливых сотрудников и высокой оценке взаимодействия с партнерами. Единственной проблемой было то, что старые приемы укоренились в корпоративной культуре компании, особенно среди партнеров, которые добились высоких чинов именно благодаря подходу «разгромить и заново отстроить». Поэтому компания отсняла видеосюжеты о самых успешных партнерах, которые показывали, как сфокусировать разговор именно на чествовании сильных сторон человека. Мне это очень понравилось по двум причинам. Во-первых, это означает, что мы действительно можем изменить ментальность даже старой гвардии в организации. Во-вторых, эти видео — пример того, как визуализировать перемены и помочь найти способы отпраздновать победы, тем самым связав в один узел сразу две стратегии!

Не надо быть руководителем или сотрудником отдела кадров, чтобы найти способы отпраздновать успехи в работе. Раз в месяц заказать праздничную пиццу в офис, чтобы отметить достижения команды, может любой. Каждый может запланировать «счастливый час» в конце особенно тяжелой недели, чтобы отметить, как все поработали, или просто потому, что кому-то нужен отдых. Самое великолепное в этой стратегии — найти повод и способ что-то отпраздновать невероятно легко.

Отмечайте значимое

У Джорджа Клуни есть дом на озере Комо. Как-то он сказал: «Мне кажется, люди в Италии живут гораздо лучше нас. Их страна намного старше, и они научились праздновать обеды и ужины, в то время как мы просто глотаем пищу, чтобы как можно быстрее покончить с этим»[130]. Он прав. В водовороте забот мы очень часто забываем наслаждаться такими простыми вещами, как хорошая еда. Но я бы еще добавил, что нам надо праздновать не только вкусную пищу, которая поддерживает наше тело; нам также необходимо праздновать смысл, который питает и поддерживает наши душу и дух.

Прослушав мое выступление перед пятью тысячами медсестер отделения интенсивной терапии в Бостоне, Энн Уивер из медицинской школы Массачусетского университета нашла способ отметить значимость всех испытаний и треволнений, через которые проходят сотрудники реанимации. Она и еще три медсестры образовали комитет счастья. Одной из самых интересных находок комитета стала игра под названием «Чествуем тебя, чествуем меня». Правила простые: каждому сотруднику отделения интенсивной терапии предлагали написать что-то важное о ком-то из коллег и что-то важное о себе самом. Например, Энн могла написать: «Шэрон нашла несколько минут в свою очень напряженную смену и научила меня тому, в чем мне действительно была нужна ее помощь. А я шуткой успокоила и развеселила испуганного пациента». Тот, кого упоминали больше всего раз за месяц, выигрывал $100 (потом жертвовал в благотворительную организацию, распределяющую продукты питания нуждающимся).

Эта игра не только сплотила коллектив, у нее был еще один плюс. Те тридцать секунд, которые люди тратили на нее, они искали то хорошее в коллегах и самих себе, что заслуживало внимания. Потому что для достижения Большого потенциала важно отмечать не только победы других, но и свои собственные.

На протяжении всей книги мы говорили о том, как взаимосвязаны успех и потенциал и как, помогая другим достигнуть большего, мы раздвигаем границы собственных возможностей. Дело вот в чем. В инструкции по технике безопасности в самолете не случайно сначала просят надеть кислородную маску на себя, а только потом помогать другим. Если мы не вдохнем кислород, от нас не будет никакой пользы. Это верно и в отношении Большого потенциала. Если наш собственный импульс остановился или замедлился, у нас не будет шансов помочь другим людям ускориться.

Празднование — это кислород для Большого потенциала. Если мы хотим сохранить достигнутые результаты, необходимо продолжать дышать этим праздником. Помнить, что на каком бы месте мы ни находились, у нас есть силы нести перемены. Чем больше мы празднуем, тем больше насыщаем жизнь смыслом. А чем больше в ней смысла, тем больше поводов праздновать. Таким образом мы создаем, а потом и ПОДДЕРЖИВАЕМ еще один добродетельный цикл.

Заключение. Все дети здоровы

Скрытая гармония лучше явной.

Гераклит Эфесский, 544–483 гг. до н. э.

Когда кенийские масаи, одни из самых жестоких и коварных воинов в истории, приветствуют друга, они не спрашивают «Как дела?», как это делаем мы. Они спрашивают: «Как дети?» Правильным ответом даже для тех, у кого нет детей, будет «Все дети здоровы»[131]. Потому что, согласно их представлениям, ни у кого не может быть все хорошо, пока вся община до последнего человека не достигнет процветания. Все исследования, приведенные в этой книге, подтверждают их правоту. Мы не можем беспокоиться только о собственном благе, нас должны волновать окружающие и их благо.

Я начинал карьеру с изучения этики христианства и буддизма в Гарвардской школе богословия. То, как наша система убеждений влияет на наши поступки, приводило меня в восторг. Пока я изучал разные религии, то убеждался, что, несмотря на все различия, они задаются одними и теми же вопросами. Почему эгоизм мешает любви? Как нам вновь обрести радость после потери или трагедии? В чем смысл жизни? Как три тысячи лет назад богословы, философы и ученые стремились найти ответы на вопросы бытия, точно так же мы сегодня ищем их. Это в каком-то смысле разочаровывает. Неужели мы действительно так мало продвинулись?

Я замечал подобное разочарование повсюду в мире. Оно проявляется на уровне компаний, школ и личностей. Я встречал очень многих разочарованных руководителей: много лет они стремились поднять уровень вовлеченности сотрудников, но видят только, как он неуклонно падает. Я разговаривал с большим количеством спортсменов, которые буквально измучили себя в стремлении пробежать милю меньше чем за семь минут, а через несколько месяцев снова показывали результат в девять минут. Многие руководители в больницах и некоммерческих организациях чувствуют тщетность своих усилий, потому что каждый год они встречаются на тех же конференциях и все так же обсуждают, как преодолеть выгорание и притупление чувства сострадания. Многие родители испытывают разочарование, ведь они изо всех сил стремятся дать своим малышам счастливое детство, а когда те подрастают, родителей одолевают только смятение и тревога.

Неужели нет хорошего решения для запуска реальных перемен в долгосрочной перспективе? Неужели мы — профессионалы, родители, мыслители, разгадывающие тайны Вселенной, — обречены вечно тратить силы впустую? Нет. Наше разочарование рождается одновременно из стремления к чему-то лучшему и неверного понимания фундаментальной природы изменений.

Если последние десять лет чему-то меня и научили, так это тому, что изменения — не одномоментное событие. Вы не можете один раз принять душ и надеяться, что будете чистым еще год. Вы не можете закончить тренировку сегодня и надеяться, что вам больше никогда не придется делать эти упражнения. По правде говоря, мы тренируемся сегодня, чтобы завтра вообще могли двигаться легко. Мы все время должны быть начеку и чинить то, что со временем ломается.

Каждому человеку, любой культуре, компании, племени нужно не решение на один раз, а последовательное и постоянное следование «позитиву». Стресс и проблемы вездесущи. Поэтому позитивное мышление, социальные связи и надежда также необходимы во всех сферах.

Вот почему перемен — подобно успеху, потенциалу и счастью — невозможно достичь в одиночку. Потому что для настоящих изменений, больших или маленьких, требуется поддержка чемпионов, которые «все улавливают». Требуется стойкость. Лидерство, независимо от того, какую позицию мы занимаем. Требуется коллективный импульс. И все это невозможно без экосистемы потенциала.

В вашей вселенной вы по определению самая важная персона. Вы — центр, вокруг которого вращается ваш мир. Это значит, что, если перемены возможны, они должны начаться с вас. Но они вами не ограничиваются и на вас не заканчиваются. Вы должны быть связаны с другими.

Лишь тогда мы убедимся, что ВСЕ дети здоровы. Не только сегодня, но и завтра.

Если вы провели жизнь в погоне за малым потенциалом, то жили, как говорит Морфеус в «Матрице», в «мире, который наброшен на ваши глаза, чтобы вы не могли видеть правду». Но сейчас, когда вам явлена сила Большого потенциала, надеюсь, с ее помощью вы найдете ответы на насущные вопросы и запустите долгосрочные позитивные изменения в вашей жизни и в этом мире.

В таком благородном и значимом стремлении длиною в жизнь да пребудет с вами Сила Других.

МИФ Саморазвитие

Все книги по саморазвитию на одной странице: mif.to/samorazvitie

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор направления «Переводная литература» Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Анна Красова

Литературный редактор Екатерина Виноградова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Наталия Майкова

Верстка Елена Бреге

Корректоры Вероника Ганчурина, Мария Кантурова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2019

Примечания

1

/a-mystery-of-nature-mangroves-full-of-fireflies-blinking-in-unison.html.

(обратно)

2

Moiseff A., Copeland J. Firefly synchrony: a behavioral strategy to reduce visual clutter // Science. 2010. Vol. 329 (July 9). P. 181.

(обратно)

3

/a-mystery-of-nature-mangroves-full-of-fireflies-blinking-in-unison.html.

(обратно)

4

.

(обратно)

5

-symptoms.

(обратно)

6

.

(обратно)

7

Ачор Ш. Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune. М.: Эксмо, 2014.

(обратно)

8

Kester E. That Book About Harvard: Surviving the World’s Most Famous University, One Embarrassment at a Time. Naperville, Ill.: Sourcebooks, 2012.

(обратно)

9

.

(обратно)

10

Schnall S., Harber K. D., Stefanucci J. K., Proffitt D. R. Social support and the perception of geographical slant // Journal of Experimental Social Psychology. 2008. Vol. 44 (5). P. 1246–1255. doi:10.1016/j.jesp.2008.04.011.

(обратно)

11

-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share&_r=0.

(обратно)

12

Woolley A. W., Chabris C. F., Pentland A., Hashmi N., Malone T. W. Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups // Science 330. 2010. October 29. P. 686–688. doi:10.1126/science.1193147.

(обратно)

13

Fowler J. H., Nicholas C. A. Dynamic spread of happiness in a large social network: Longitudinal analysis over 20 years in the Framingham Heart Study // BMJ. 2008. Vol. 337: a2338.

(обратно)

14

Исследование проводилось много лет, так что ученые могли наблюдать, как со временем изменялись усилия, позитивные и негативные эмоции, социальные роли. Прим. ред.

(обратно)

15

From an online interview: .

(обратно)

16

-personality-traitscontagious/118486.html.

(обратно)

17

-never-invented-anything.

(обратно)

18

Jung D. I. Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups // Creativity Research Journal. 2001. Vol. 13 (2). P. 185–195.

(обратно)

19

Carman K. G. Social influences and the private provision of public goods: Evidence from charitable contributions in the workplace. Stanford Institute for Economic Policy Research Discussion Paper 02–13. 2003, January.

(обратно)

20

Leelawong K., Biswas G. Designing Learning by Teaching Agents: The Betty’s Brain System // International Journal of Artificial Intelligence in Education. 2008. Vol. 18 (3). P. 181–208.

(обратно)

21

-protege-effect.

(обратно)

22

.

(обратно)

23

Wilson D. S. Evolution for Everyone: How Darwin’s Theory Can Change the Way We Think About Our Lives. New York: Delacorte Press, 2007.

(обратно)

24

. Как заметил один из тех, кто ест яйца от кур на свободном выгуле, когда все цыплята в загоне, у каждого из них своя территория, и им не из-за чего драться. Когда же птицам давали свободу действий, это оборачивалось кровопролитием, ведь они начинали бороться за большую территорию.

(обратно)

25

-institute.org/article/when-the-strong-outbreedthe-weak-an-interview-with-william-muir.

(обратно)

26

-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share&_r=0.

(обратно)

27

Barabási A.-L. Linked: The New Science of Networks. N.Y., 2003.

(обратно)

28

Senge P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency, 1990.

(обратно)

29

Любопытно: этот сюжет настолько важен, что он помещен в книгу Бытия, с которой начинается Библия. Господь, сотворивший Адама, создает пары животных и птиц, намекая тем самым, что и человеку нужно жить в паре. Все направления внутри иудаизма, христианства или ислама утверждают, что человеку необходимо общество и социальные связи. А в основе религии лежит любовь к ближнему.

(обратно)

30

-speaking-BYU-study-shows-assists-teamwork-important-to-winning-on-court.html.

(обратно)

31

-teamwork-individuals-leadership-managing-collaboration.html.

(обратно)

32

-more-productive-than-individuals-2013-8.

(обратно)

33

-women-collaborate-men-work-alone-and-everybodys-mad.

(обратно)

34

Cross R., Rebele R., Grant A. Collaborative Overload // New York Times. 2016 (Jan — Feb).

(обратно)

35

Брайсон Б. Краткая история почти всего на свете. М.: АСТ Москва, 2018.

(обратно)

36

-work-at-home/index.html?iid=ob_homepage_tech_pool.

(обратно)

37

-a-pioneer-of-remote-work-calls-workers-back-to-the-office-1495108802?mg=id-wsj.

(обратно)

38

-remote-work-pioneer-is-calling-thousands-of-employees-back-to-the-office.

(обратно)

39

Smith T. W. et al. Optimism and pessimism in social context: An interpersonal perspective on resilience and risk // Journal of Research in Personality. 2013. Vol. 47. P. 553–562. doi:10.1016/j.jrp.2013.04.006.

(обратно)

40

Andersson M. A. Identity crises in love and at work: Dispositional optimism as a durable personal resource // Social Psychology Quarterly. 2012. Vol. 75. P. 290–309. doi:10.1177/0190272512451753; Heinonen K. et al. Parents’ optimism is related to their ratings of their children’s behavior // European Journal of Personality. 2006. Vol. 20. P. 421–445. doi:10.1002/per.601.

(обратно)

41

Taylor Z. E., Widaman K. F., Robins R. W., Jochem R., Early D. R., Conger R. D. Dispositional optimism: A psychological resource for Mexican-origin mothers experiencing economic stress // Journal of Family Psychology. 2012. Vol. 26 (February). P. 133–139.

(обратно)

42

Duffy R. D., Bott E. M., Allan B. A., Torrey C. L. Examining a model of life satisfaction among unemployed adults // Journal of Counseling Psychology. 2013. Vol. 60 (1). P. 53–63.

(обратно)

43

-unexpected-influence-of-stories-told-at-work.

(обратно)

44

-solve-problems-faster-when-theyre-more-cognitively-diverse.

(обратно)

45

-teams-feel-less-comfortable-and-thats-why-they-perform-better.

(обратно)

46

Wiseman R. The Luck Factor. The Scientific Study of the Lucky Mind. L., 2003.

(обратно)

47

Granovetter M. S. The strength of weak ties // American Journal of Sociology. 1973. Vol. 78. P. 1360–1380.

(обратно)

48

Barabási Albert-László. Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means for Business, Science, and Everyday Life. New York: Plume, 2003.

(обратно)

49

-yourself-a-smarter-way-to-network.

(обратно)

50

Grant A. Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. London, 2014; -Take-Helping-Others-Success/dp/0143124986.

(обратно)

51

.

(обратно)

52

-yourself-a-smarter-way-to-network.

(обратно)

53

Американский психолог, впоследствии ставшая медиумом и оккультной писательницей, автор книги «Курс чудес» (1975). Прим. ред.

(обратно)

54

Американский психолог и психотерапевт, помощник Х. Шукман, основал фонд и учебный центр «Курс чудес», написал более 30 книг, раскрывающих духовный путь Х. Шукман и ее «Курса чудес». Прим. ред.

(обратно)

55

«В ожидании “Супермена”» (Waiting for «Superman») — документальный фильм о низком уровне современного государственного школьного образования в США, вышедший в 2010 году. Прим. ред.

(обратно)

56

ACT — тест для поступления в колледжи и университеты США. Прим. ред.

(обратно)

57

.

(обратно)

58

-from-any-chair-in-the-organization.

(обратно)

59

-capital/arg_hc_global-human-capital-trends-2014_09062014%20(1). pdf.

(обратно)

60

-capital/arg_hc_global-human-capital-trends-2014_09062014%20(1). pdf.

(обратно)

61

-is-not-the-culprit.

(обратно)

62

-gallery/nl/brochures/Gallup-state-of-the-GlobalWorkplaceReport_20131.pdf.

(обратно)

63

-gallery/nl/brochures/Gallup-state-of-the-GlobalWorkplaceReport_20131.pdf.

(обратно)

64

-in-the-age-of-superabundant-capital.

(обратно)

65

-in-the-life-ali-allstate-leadership-development-program.

(обратно)

66

-in-the-life-ali-allstate-leadership-development-program.

(обратно)

67

Amar A. D., Hentrich C., Hlupic V. To be a better leader, give up authority // Harvard Business Review. 2009. No. 87 (December). P. 22–24.

(обратно)

68

Amar A. D., Hentrich C., Bastani B., Hlupic V. How managers succeed by letting employees lead // Organizational Dynamics. 2012. Vol. 41 (1). P. 62–71.

(обратно)

69

Генеральный хирург США — глава офицерского корпуса службы здравоохранения США. Прим. ред.

(обратно)

70

-general-happiness-vivek-murthy_us_564f857ee4b0d4093a57c8b0.

(обратно)

71

Hom H., Arbuckle B. Mood induction effects upon goal setting and performance in young children // Motivation and Emotion. 1988. Vol. 12. No. 2. P. 113.

(обратно)

72

Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

(обратно)

73

-more-and-more-companies-are-ditching-performance-ratings.

(обратно)

74

-professor-who-pioneered-praising-effort-sees-false-praise-everywhere.

(обратно)

75

Meneghel I., Salanova M., Martinez I. Feeling Good Makes Us Stronger: How Team Resilience Mediates the Effect of Positive Emotions on Team Performance // Journal of Happiness Studies 2016. Vol. 17 (February). P. 239–255.

(обратно)

76

-football/story/_/id/18418243/alabama-crimson-tide-coach-nick-saban-teams-play-best-championship-games.

(обратно)

77

Gielan M. Broadcasting Happiness: The Science of Igniting and Sustaining Positive Change. Dallas, 2015; -Happiness-Igniting-Sustaining-Positive/dp/1941631304.

(обратно)

78

Библиотека Уайденера в Гарварде — вторая по величине университетская библиотека в США, в ней 10 этажей, причем четыре находятся под землей. Прим. пер.

(обратно)

79

Engert V., Plessow F., Miller R., Kirschbaum C., Singer T. Cortisol increase in empathic stress is modulated by social closeness and observation modality // Psychoneuroendocrinology. 2014. Vol. 7 (April). P. 192–201.

(обратно)

80

Friedman H. S., Riggio R. E. Effect of individual differences in nonverbal expressiveness on transmission of emotion // Journal of Nonverbal Behavior. Vol. 1981. Vol. 6. No. 2. P. 96–104. .

(обратно)

81

Dalton P., Mauté C., Jaén C., Wilson T. Chemosignals of stress influence social judgments // PLOS ONE. 2013. Vol. 8: e77144.

(обратно)

82

Gielan M. Broadcasting Happiness: The Science of Igniting and Sustaining Positive Change. Dallas: BenBella Books, 2015.

(обратно)

83

-style/health-and-families/features/teenage-mental-health-crisis-rates-of-depression-have-soared-in-the-past-25-years-a6894676.html.

(обратно)

84

Cross R., Parker A. The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations. 2004.

(обратно)

85

-yourself-a-smarter-way-to-network.

(обратно)

86

%20Files/16-057_d45c0b4f-fa19-49de-8f1b-4b12fe054fea.pdf.

(обратно)

87

-gielan-broadcasting-happiness_55d3b320e4b055a6dab1ee4b.

(обратно)

88

-gielan-broadcasting-happiness_us_55d3b320e4b055a6dab1ee4b.

(обратно)

89

-technology-affects-sleep.

(обратно)

90

Национальный фонд по изучению сна — американская некоммерческая организация, призванная популяризовать важность сна и донести до общественности важность проблем сна. Прим. ред.

(обратно)

91

-abstract/2571467.

(обратно)

92

Соавтор книги Make Time: How to Focus on What Matters Every Day — руководства по созданию умных привычек, призванных взять под контроль ваше время и перестать отвлекаться, а также оптимизировать энергию и проектировать каждый свой день исходя из образа жизни и потребностей. Он разрабатывал мобильные приложения, составлял медицинские отчеты и редактировал ежедневную газету. Запустил «дизайнерский спринт» в Google Ventures. Пишет про дизайн технических продуктов от Gmail до YouTube. Прим. ред.

(обратно)

93

-dorks/distractions-are-a-nuisance-but-infinity-pools-are-the-real-problem-e84122d62c0c#.sjt2befmd.

(обратно)

94

-Happiness-Achieving-Spreading-Sustaining/dp/0770436730.

(обратно)

95

-hinds-and-bob-sutton/dropbox-secret-for-saving-time-in-meetings.html.

(обратно)

96

Chancellor J., Layous K., Lyubomirsky S. Recalling positive events at work makes employees feel happier, move more, but interact less // Journal of Happiness Studies. 2014. Vol. 16. P. 871–887.

(обратно)

97

Gielan M. Broadcasting Happiness: The Science of Igniting and Sustaining Positive Change. Dallas, 2015; -Happiness-Igniting-Sustaining-Positive/dp/1941631304.

(обратно)

98

-busier-you-are-the-more-you-need-mindfulness.

(обратно)

99

-is-about-how-you-recharge-not-how-you-endure.

(обратно)

100

Crum A J., Salovey P., Achor S. Rethinking stress: The role of mindsets in determining the stress response // Journal of Personality and Social Psychology. 2013. Vol. 104. No. 4. P. 716.

(обратно)

101

Макгонигал К. Хороший стресс как способ стать сильнее и лучше. М.: Альпина Паблишер, 2018.

(обратно)

102

Haimovitz K., Dweck C. Parents’ views of failure predict children’s fixed and growth intelligence mind-sets // Psychological Science. 2016. Vol. 27. No. 6. P. 859–869. Article first published online April 25, 2016.

(обратно)

103

.

(обратно)

104

.

(обратно)

105

.

(обратно)

106

Achor S. Positive intelligence // Harvard Business Review. 2012 (Jan — Feb). -intelligence.

(обратно)

107

-a-vacation-reduces-stress-and-when-it-doesnt.

(обратно)

108

Segerstrom S. C., Nes L. S. When goals conflict but people prosper: The case of dispositional optimism // Journal of Research in Personality. 2006. Vol. 40. P. 675–693. doi:10.1016/j.jrp.2005.08.001.

(обратно)

109

-heroes-teaching-tool/index.html.

(обратно)

110

-days-at-camp-david-for-bush.

(обратно)

111

Сivic по-английски значит «гражданский». Прим. пер.

(обратно)

112

Holmes E. A., James E. L., Blackwell S. E., Hales S. They flash upon that inward eye // The Psychologist. 2011. Vol. 24. P. 340–343.

(обратно)

113

Nicklaus J. Golf My Way: The Instructional Classic, Revised and Updated. N.Y., 2005.

(обратно)

114

Nicklaus J., Bowden K. Golf My Way. New York: Simon & Schuster, 1974. Цит. по: -the-focus-comes-from.

(обратно)

115

-00248-001.

(обратно)

116

Moulton S. T., Kosslyn S. M. Imagining predictions: Mental imagery as mental emulation // Philosophical Transactions by the Royal Society B: Biological Sciences. 2009. Vol. 364. P. 1273–1280.

(обратно)

117

Blackwell S. E., et al. Optimism and mental imagery: A possible cognitive marker to promote well-being? // Psychiatry Research. Vol. 206. No. 1. P. 56–61.

(обратно)

118

Sharot T., Riccardi A. M., Raio C. M., Phelps E. A. Neural mechanisms mediating optimism bias // Nature. 2007. Vol. 450. P. 102–105.

(обратно)

119

Stöber J. Prospective cognitions in anxiety and depression: Replication and methodological extension // Cognition & Emotion. 2000. Vol. 14. P. 725–729; Holmes E. A., Lang T. J., Moulds M. L., Steele A. M. Prospective and positive mental imagery deficits in dysphoria // Behaviour Research and Therapy. 2008. Vol. 46. P. 976–981.

(обратно)

120

Libby L. K. Picture yourself at the polls: Visual perspective in mental imagery affects self-perception and behavior // Psychological Science. 2007. Vol. 18. P. 199–203.

(обратно)

121

Mathews A. Feels like the real thing: Imagery is both more realistic and emotional than verbal thought // Cognition & Emotion. 2013. Vol. 27. P. 217–229; Holmes E. A., Mathews A. Mental imagery in emotion and emotional disorders // Clinical Psychology Review. 2010. Vol. 30. P. 349–362. doi:10.1016/j.cpr.2010.01.001.

(обратно)

122

Senge P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency, 1990.

(обратно)

123

Шварц Б. Парадокс выбора. Как мы выбираем, и почему «больше» значит «меньше». М., 2005.

(обратно)

124

King L. A. The health benefits of writing about life goals // Personality and Social Psychology Bulletin. 2001. Vol. 27. P. 798–807.

(обратно)

125

Layous K., Nelson S. K., Lyubomirsky S. What is the optimal way to deliver a positive activity intervention? The case of writing about one’s best possible selves // Journal of Happiness Studies. 2013. Vol. 14. No. 2. P. 635. doi:10.1007/s10902-012-9346-2.

(обратно)

126

.

(обратно)

127

Grant A. Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. London, 2014; -Take-Helping-Others-Success/dp/0143124986.

(обратно)

128

Clifton D. O., Harter J. K. Investing in Strengths // Positive Organizational Scholarship: Foundation of a New Discipline / Ed. by K. S. Cameron, J. E. Dutton, R. E. Quinn. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2003. P. 111–121; Connelly J. All together now // Gallup Management Journal. 2002. Vol. 2. No. 1. P. 13–18.

(обратно)

129

Black B. The road to recovery // Gallup Management Journal. 2001. Vol. 1. P. 10–12.

(обратно)

130

.

(обратно)

131

Впервые я услышал об этом в интервью Мишель Обамы. Об этой масайской традиции рассказал английский актер и сценарист Стив Пембертон, с которым и беседовала первая леди США. -of-africa/oclc/45890326.

(обратно)

Оглавление

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Часть I. Большая проблема малого потенциала

  Глава 1. Сила скрытых связей

    Чудо мангровых деревьев

    Сила других

  Глава 2. Поднимаем невидимый потолок потенциала

    Флешмоб в Гарварде

    Важнейшее открытие

    Пересматриваем определение потенциала Экосистема потенциала

    Ощипан и заклеван до смерти

    Добродетельный цикл

    Смысл в большем

Часть II. Семена Большого потенциала

  Глава 3. В окружении агентов позитивного влияния Создание Звездной системы

    * * *

    Быть суперзвездой в созвездии

    Серый Город

  Глава 4. Расширяйте свою силу. Лидер на любом месте

    «Я спас жизнь»

    Кардинал рулит!

  Глава 5. Аккумулируйте свои ресурсы. Создаем Призму похвалы и признания

  Глава 6. Защищайтесь от негативного влияния. Оборонительная система

    Противоположность грусти

    Защита от темных сил

  Глава 7. Закрепите результат. Создание коллективного импульса

Заключение. Все дети здоровы

МИФ Саморазвитие

Над книгой работали Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg