«Перезагрузка (Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность)»

Перезагрузка (Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность) (fb2) - Перезагрузка (Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность) [calibre 3.18.0] (пер. Ирина Радюшкина) 1451K (книга удалена из библиотеки) скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Джим Лоэр

Jim Loehr

The Power of Story

Change Your Story, Change Your Destiny in Business and in Life

The Free Press

A Division of Simon and Schuster, Inc.

Джим Лоэр

Перезагрузка

Перепиши свою историю — измени жизнь

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2017

Информация

от издательства

Издано с разрешения Jim Loehr, c/o Jill Hughes Foreign Rights и Jill Hughes

Лоэр, Джим

Перезагрузка. Перепиши свою историю — измени жизнь / Джим Лоэр ; пер. с англ. Ирины Радюшкиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00100-353-3

Всегда ли наша жизнь соответствует нашим желаниям и ценностям? Осознаем ли мы, в каком направлении движемся? Какую историю мы, часто не задумываясь об этом, рассказываем о себе окружающим? Как достичь успеха, внутренней гармонии и удовле­творенности своей жизнью?

Ответить на эти вопросы вам поможет Джим Лоэр — американский психолог, широко известный своей работой в области психологии высоких результатов. Методы и приемы, изложенные им в этой книге, помогут вам разобраться в сценарии вашей жизни, найти в нем ошибки, требующие исправления, написать для себя новую историю и следовать ей шаг за шагом.

Эта книга может служить продолжением книги «Жизнь на полной мощности! Управление энергией — ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью» Джима Лоэра и Тони Шварца.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Jim Loehr, 2007

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Пере(за)грузка

К сегодняшнему дню уже тысячи менеджеров и предпринимателей пали жертвой извращенного понимания основного принципа западной идеологии: во что бы то ни стало стремиться к финансовому успеху и головокружительной карьере. В этом беге они постепенно утрачивают то главное, ради чего живут. Впрочем, возможно, многие из них даже не задумываются над этим главным: некогда. Поначалу они хотя бы испытывали удовольствие от работы и оправдывались этим, но сегодня они жалуются на усталость, рутину и «идиотские порядки» в компании, где работают. Они уже не чувствуют радости побед и азарта решения трудных задач. Они работают так много не потому, что это нужно, а потому, что не могут иначе. Они мечтают жить по-другому, но не знают, с чего начать, и не находят сил бросить делать то, что делают. Они каждый день с утра встречаются с такими же, как они, и расстаются только к ночи. Они — трудо­голики.

Мой друг и коллега сказал как-то, что успех — это интегрированная система из трех ценностей: достаток, уважение общества и личное счастье. И добавил, что имеет в виду именно систему из трех развитых компонентов, а не жертвование одним ради другого. Идет время, ценности общества меняются. Меняются и ценности человека. Как правило, вследствие потрясшего его события. В печальном случае — гибели близкого человека или перенесенного тяжелого заболевания. В лучшем случае — вследствие прочтения потрясающей книги Джима Лоэра «Переза­грузка».

Перезагрузка — возможность на время снять напряжение, оглянуться, выделить в своей жизни главное и закрыть ненужные файлы, написанные не тобой самим. Жить гармоничной, полноценной жизнью, отказаться от погони за успехом, выраженным исключительно в финансовых показателях, переписать собственную историю в лучшую сторону— вот решение, к которому подталкивает читателя эта книга.

Приятно, что Джим Лоэр, в отличие от многих других авторов, не впал в истерию проповедования дауншифтинга: ухода от суеты деловой жизни в кедровые чащи, на индийские коровьи пастбища или в тибетские снега. Нет в его книге и тени презрения к бизнесу и деловой культуре. Но есть четкое, выстраданное и искреннее убеждение: успешный человек должен быть счастливым и улыбаться не только тогда, когда на него наводят объектив фотокамеры.

Радислав Гандапас,

бизнес-тренер,

предприниматель,

бывший трудоголик

Моей матери Мэри за то, что она неустанно помогала мне создать правильную историю, и моим трем сыновьям, Майку, Пэту и Джеффу, которые были и будут в центре моей жизненной истории

Жизнь каждого человека — это дневник, в котором он собирается писать одну историю, а пишет другую; и самым жалким его часом является тот, когда он сравнивает масштаб того, как все есть, с тем, что он собирался совершить.

Джеймс Барри

Предисловие

«Я слишком много пью, слишком мало занимаюсь спортом, у меня пятнадцать килограммов лишнего веса, высокий холестерин, и я уже перенес операцию на сердце. Мой отец умер в сравнительно молодом возрасте от сердечного приступа. У меня четверо детей».

«Мне кажется, что я везде все делаю плохо — дома, на работе, в семейной жизни, в отношении себя. Я раздавлен».

«Я достиг всего, у меня в подчинении 2200 человек, но я потерял Бога — самую важную вещь в моей жизни. Я потерял духовность».

«Я уделяю слишком мало времени своим детям. Они ждут прихода няни, потому что она играет с ними больше, чем я».

«Я чувствую себя непонятым, мои усилия воспринимают как должное, моя супруга не понимает масштабов моей загруженности. Работа поглощает всю мою энергию».

«Карьера, которую я выбрал и которую люблю, угрожает самой священной части моей жизни — взаимоотношениям с моими тремя сыновьями».

«Я потерял страсть к тому, что делаю, — и на работе, и в личной жизни».

Это семь характерных высказываний из базы данных по десяткам тысяч успешных бизнесменов, добившихся многого, которых попросили описать основные мотивы и общее ощущение от своей жизни. Одно из них принадлежит мне.

Джим Лоэр

Введение

Все началось как в хорошей истории. Однажды я окончательно решился на отважный шаг: уйти с ответственного руководящего поста, который я занимал много лет. Уйти с поста главы прогрессивного муниципального психиатрического центра в глубинке штата Колорадо, чтобы исполнить свою давнюю профессиональную мечту — совместить мою любовь к психологии и спорту. Основать бизнес, который будет специализироваться на помощи спортсменам в достижении оптимальной эффективности — переосмысливая то, как они питаются, тренируются, отдыхают, восстанавливаются и, самое важное, как воспринимают самих себя. Шаг был одновременно и захватывающим, и пугающим. Это было начало 80-х годов, и я знал, что никто ничего подобного не делал. После того как развеялись мои первые опасения — финансовая неопределенность, борьба за завоевание доверия слушателей, переезд в Денвер, где было больше работы, — моя мечта стала превращаться в реальность. Я начал общаться со спортсменами международного уровня, особенно с теннисистами, страстно желающими, чтобы я помог им реализовать их профессиональную мечту — стать максимально конкурентоспособными. Мысль о том, чтобы стать первопроходцем в новой области психологии, опьяняла. Судя по всему, я менял жизнь своих слушателей. Работа разжигала во мне такую страсть и целеустремленность, о каких я никогда не подозревал.

С новой работой, однако, пришли и командировки — много, много командировок. Сегодня Токио, на следующей неделе — Лондон, потом — Нью-Йорк; ни один вид спорта не предполагает больше путешествий по миру, чем профессиональный теннис. И благодаря моему возрастающему успеху у теннисистов (среди которых были Моника Селеш, Джим Курье, Аранча Санчес-Викарио и братья Галликсон) я начал привлекать людей и из других видов спорта: гольфистов (как, например, Марк О’Мира), хоккеистов (Майк Рихтер, Эрик Линдрос), конькобежцев (Дан Йенсен), баскетболистов (Грант Хилл), футболистов и бейсболистов, звезд студенческих команд и профи. Моя карьера часто уводила меня далеко от моих детей, которые для меня были важнее всего на свете, но это было время (как я тогда считал), когда нужно тратить свою лучшую энергию на карьеру, чтобы я смог достичь максимального успеха и таким образом стать лучшим образцом для подражания для них.

Итак, такова была история, которую я рассказывал себе как отцу.

В реальности все было по-другому. Каждый раз, когда я возвращался домой, я чувствовал себя чужаком. При этом трое моих сыновей знали не так уж и много о том, что я представляю собой и чем занимаюсь. Они настолько привыкли к тому, что меня нет, что я чувствовал себя лишним, когда появлялся дома. Самым пугающим было то, что я не знал, кем становятся они.

Достичь профессиональных успехов, но при этом потерять что-то гораздо более ценное — что же это за история? Я долго думал о себе как об отце, который сделал бы для своих детей все, но я все меньше видел и знал их. Разве это та история, которой мне бы хотелось поделиться с кем-нибудь? Разве это та история, с которой я мог бы жить? Мог бы я просто игнорировать ее и разобраться с ней позже? Например, через год или два (или три), когда я на самом деле реализую себя профессионально?

Все больше и больше я увязал в ловушке выбранного пути. Величайшей ошибкой с моей стороны было бы потерять моих мальчиков. А путь, по которому я шел, вел именно к этому. Я чувствовал себя виноватым и отчаянно желал изменить ситуацию: или вернуться к карьере штатного психолога, где не было бы необходимости в командировках (но и профессиональный рост был бы почти невозможен), или что-то изменить в текущей деятельности.

Когда я мог, я брал сыновей на спортивные состязания, особенно летом. Теннисный турнир U.S. Open прямо перед началом учебного года в школе был отдельным удовольствием. Но хотя мы и наслаждались совместным времяпрепровождением, это были необычные события — не в домашней обстановке.

Настоящим поворотным моментом стало простое обещание, которое я однажды дал своим мальчикам. «Каждый вечер, когда меня не будет дома, — сказал я им, — я буду звонить вам в восемь часов вечера. Вам даже не обязательно брать трубку. Просто знайте, что, когда в восемь вечера звонит телефон, это я. Я скучаю и думаю о вас. И хочу быть с вами».

Я дал себе клятву, что буду делать это независимо от того, где я буду в этот момент находиться — на Дальнем Востоке или во Флориде, буду ли я ужинать с моими слушателями или пожимать на корте руку чемпиону Уимблдонского турнира среди юниоров. Начиная с того дня, где-то между 7:55 и 7:59, я находил возможность сделать этот звонок.

Итак, я начал звонить домой каждый вечер, когда был в отъезде. И случилось удивительное. Мальчики, как мне сказали, не просто отвечали на звонки — они бросались к телефону. Благодаря этой придумке мы не были в разлуке, находясь вдали друг от друга. Я смог быть в курсе того, что они делают в школе, каким спортом они занимаются, что их волнует. В курсе любых мелочей… Если они с кем-то конфликтовали или получали плохие отметки, мы обсуждали это. Моя энергия и внимание были полностью сосредоточены на них. Вечерние звонки были для них подтверждением того, что, в каком бы уголке мира я ни находился, я думаю о них каждый день и что каждый день они — часть моей жизни.

Всего один маленький ритуал, но разница была огромная. Только он помог мне переписать историю о себе как об отце. Истории, которые не действуют, бывают у всех, не только у слабых и неумелых. В сущности, с теми, кто успешен, они случаются чаще. Я наблюдаю это каждый день в Human Performance Institute в Орландо (штат Флорида), куда мы перевели наш бизнес в 1995 году. Когда два моих старших сына уехали в колледжи, я покинул Колорадо в поисках места, где живут и тренируются спортсмены мирового уровня. Этим местом оказался юг Флориды. Хотя я начал свою новую деятельность с работы со спортсменами, количество наших слушателей вскоре увеличилось за счет успешных представителей медицины, сотрудников правоохранительных органов (включая спецподразделение военно-морского флота США «Морские котики», спецназ и элитные антитеррористические подразделения ФБР) и бизнесменов, которые сегодня дают нам основной объем работы. Их компании: Procter & Gamble, PepsiCo, Glaxo-SmithKline и KPMG, а также более мелкие компании среднего бизнеса в широкой отраслевой области — начали отправлять к нам своих генеральных и финансовых директоров и прочих топ-менеджеров, а также целые отделы (продажи, персонал, административная деятельность) в надежде на то, что они улучшат свою эффективность в трех «П»: производительность, продуктивность, прибыльность. Единственным способом для меня и моей команды помочь тысячам людей, которых мы видели каждый год, стать лучше в этих областях (в которых им недоставало переосмысления большинства изношенных и укоренившихся практик и убеждений корпоративной культуры) было убедить их искренне дать себе обязательство совершенствоваться. И для этого требовалось заставить участников посмотреть в лицо правде об их сегодняшних несовершенных исто­риях.

Что я понимаю под историей1? Я не собираюсь давать советы о том, как совершенствовать техники рассказывания историй, чтобы производить на слушателей желаемый эффект. И хотя в этой книге очень много говорится об американских бизнесменах (среди прочих), под историями я не имею в виду шаблонные лицемерные заявления, которые часто можно увидеть в разделе «Миссия» корпоративных сайтов, или вдохновляющие байки типа «Вот-почему-мы-пол­ностью-выполняем-поставленные-планы!», которые часто любят плести руководители, чтобы сплотить свои коман­ды. Нет, я хочу исследовать самую значимую историю об искусстве рассказывать истории, а именно: то, как мы рассказываем о самих себе самим себе. Безусловно, идея «истории, которую кто-то рассказывает о самом себе» настолько сильна, настолько естественна, что я с трудом могу представить ее как метафору — будто бы это просто новые линзы, сквозь которые можно смотреть на мир. Ваша жизнь — это ваша история. Ваша история — это ваша жизнь. Триумфальные истории, которые мы читаем, смотрим или слушаем, напоминают нам о том, что возможно в жизни, даже если это уводящая от реальности романтическая комедия, научная фантастика или сказка. Если вы человек, то вы рассказываете истории самому себе: позитивные и негативные, сознательно или (гораздо чаще) подсознательно. Истории, которые охватывают отдельный эпизод, год, семестр, выходные, взаимоотношения, сезон или даже весь срок, отпущенный человеку на этой земле. Истории, рассказываемые самим себе, помогают нам идти по жизни, потому что они задают структуру и направление. «Взгляд на жизнь как на историю, — рассказывал один из моих слушателей, руководитель отдела по персоналу национальной гостиничной сети, — позволил мне определить своего рода ориентиры; и когда мне требовалось принимать решения о том, что следует сделать, они облегчали мне задачу и позволяли избежать стресса». Действительно, у нас есть все необходимое, чтобы рассказывать истории. Недавно в New York Times промелькнула статья об ученых, изучавших, каким образом мы думаем и почему именно так, а не иначе. Резюме было такое: человеческий мозг превратился в машину для сочинения рассказов, которая берет «какие попало факты в какой угодно последовательности» и навязывает им «хронологическую и причинно-следственную логику». Джастин Барретт, психолог из Оксфордского университета, пишет: «Мы автоматически и зачастую неосознанно ищем объяснений, почему с нами происходят те или иные вещи, а фразы типа “бывает” — это не объяснения». (Что подкрепляет одну из теорий, разъясняющих, почему мы нуждаемся в Боге или богах и даже создаем их.) Истории придают хаосу смысл; они организуют и задают контекст для опыта, данного нам в ощущениях, который иначе может казаться не более чем сравнительно бесцветной последовательностью фактов. Факты не имеют смысла, пока вы не построите вокруг них историю. Например, потеря кошелька или автомобильная авария — это то, что фактически произошло, но значение и важность, которые вы придаете потерянному кошельку или аварии, являются основной идеей вашей истории, к примеру: «Я растяпа», или «Вечно я во что-нибудь вляпываюсь», или «Я часто попадаю в беду, но всегда выхожу без особых потерь». История — наше творение реальности. Наша история имеет большее значение, чем то, что случилось на самом деле. Действительно, большая ли разница, как сказал кто-то знаменитый, между жизнью короля, который спит по двенадцать часов в день и во сне видит себя бедняком, и жизнью бедняка, который спит по двенадцать часов в день и во сне видит себя королем?

Под историями я подразумеваю те рассказы, которые мы создаем и рассказываем себе и окружающим и которые формируют единственную известную нам реальность. Наши истории могут соответствовать или не соответствовать реальному миру. Они могут вдохновлять или не вдохновлять нас на действия, на которые мы возлагаем надежды по улучшению нашей жизни. Они могут приводить или не приводить нас туда, куда мы в итоге хотим попасть. Но так как наша судьба идет по следу наших историй, необходимо делать все, что в нашей власти, чтобы наши истории были в порядке.

Для большинства из нас это означает серьезное редактирование.

Чтобы отредактировать неправильно составленную историю, вы сначала должны идентифицировать ее. Для этого вы должны ответить на вопрос «В каких важных сферах моей жизни понятно, что с существующей историей я не могу достичь своих целей?» Только после тщательного разбора и удовлетворительного ответа на этот вопрос вы можете ожидать, что сможете создать новые истории, построенные на реальности, которые перенесут вас туда, куда вы хотите попасть. Не кажется ли вам, что это звучит в духе идей «Нью-эйдж»?2 Я не удивлюсь. Но не торопитесь. Я понимаю, вы можете думать: «Жизнь как история?» Общая концепция, возможно, вызывает у вас некоторое сопротивление. «Я не рас­сматриваю мою жизнь в терминах истории», — скажете вы. Я не соглашусь. Ваша жизнь — самая важная история из всех, которые вы когда-либо рассказывали, и прямо сейчас вы рассказываете ее, знаете вы об этом или нет. С самого начала вы сплетаете и рассказываете множество историй о своей жизни, вслух или про себя, историй, у которых есть тема, стиль, предпосылки, — известно вам об этом или нет. Какие-то истории лучше, какие-то хуже. В материалах нет недостатка ни у кого. У каждого есть история.

И слава богу. Потому что наша способность рассказывать истории, я уверен, едва ли не самое важное наше дарование. Вам это кажется сложным? Многие из нас не писатели. «Я не профессиональный романист, — сказал мне один из наших слушателей, когда пришло время и ему взяться за ручку и бумагу. — Если это история моей жизни, вы чертовски правы, я боюсь. Не могли бы вы немного помочь мне?»

Именно это я и собираюсь сделать в данной книге. Во-первых, помочь вам определить, насколько значительно проникла история в вашу жизнь, и, во-вторых, переписать ее.

Каждая жизнь имеет те же составляющие, что и история: начало, середину и конец; тему; побочные сюжетные линии; переходы; настроение. Эрл Вудс, отец и тренер Тайгера Вудса, с самого детства учил сына, что в каждой профессиональной партии гольфа обязательно приходится делать как минимум один трудный удар (из высокой травы, между деревьями, из песка — откуда угодно), который он должен выполнить так блистательно, чтобы это навсегда осталось в анналах гольфа. И годы спустя, при самых трудных ударах и в самых сложных ситуациях траектория истории Тайгера (не говоря уже о полете его мяча) всегда шла по нарастающей — для него эти моменты были не помехами, а возможностями. Фактически его потрясающая способность делать великолепные удары из тех мест, из которых секунду назад выбить мяч казалось невозможным, была, пожалуй, именно тем, за что Тайгера так горячо любили и восхищались, даже больше, чем за его прекрасный свинг, хватку, стабильность, манеру игры и победный жест поднятым кулаком. Конечно, что-то из этого шло от таланта. Но большая часть этого происходила от уверенности, которая была продуктом непреодолимой, устойчивой истории, глубоко укоренившейся в его сознании.

В жизни истории повсюду. Возможно, ваша история заключается в том, что вы в ответе за счастье и жизни десятков людей вокруг вас и вы — непризнанный герой. Если вы смотрите на вещи широко, возможно, ваша история будет о том, что мир полон ловушек и бед, по крайней мере для вас, и вы — постоянная их жертва («Я неудачник… Я всегда вытаскиваю короткую спичку… Людям нельзя доверять: если дать им шанс, они всегда будут пытаться использовать меня»). Если вы сконцентрированы, например, на работе, тогда ваша история может быть о том, что вы искренне хотите выполнять те важные задачи, которые ваша компания поручила вам, но находитесь в плену у технологий (электронной почты, мобильного телефона или смартфона) и поэтому никогда не можете увидеть леса за деревьями. Возможно, ваша история о том, что вы всегда должны гнаться за чем-то, даже если у вас уже этого много (даже слишком много), потому что цель — получать все больше и больше: денег, престижа, власти, контроля, внимания. Может быть, ваша история о том, что вы никак не можете соединиться со своими детьми, как это было со мной. Или ваша история может исходить из отрицания другой истории: например, вы стараетесь откреститься от своего строгого религиозного воспитания, и все, что вы делаете, будет проходить через этот фильтр.

Истории повсюду. Ваше тело рассказывает историю. Улыбка или насупленные брови, уверенно развернутые или ссутуленные от безысходности плечи, живость или усталость вашей походки, искры надежды и радости или пустота в ваших глазах, размер вашего живота, ваша физическая форма и сила, общее впечатление от вас — все это части вашей истории, части, наиболее заметные окружающим. Мы судим о книгах по их обложкам не просто потому, что стремимся к быстрым суждениям, но и потому, что обложка часто дает удивительно точные ключи к происходящему внутри. Какова ваша история о вас с точки зрения вашего тела? Действительно ли оно работает на вас? Может ли оно привести вас туда, куда вы хотите попасть, в ближайшее время? А через десять лет? А через тридцать?

У вас есть история о компании, где вы работаете, хотя ваша версия может сильно отличаться от версии ваших коллег, вашего начальника, от версии в ваших отчетах или версии клиента. У вас есть история о вашей семье. О вашей стране. Все, что поглощает вашу энергию, может быть историей, даже если мы не всегда называем ее так. Есть история про вас и вашу веру. История вашей женитьбы или замужества­. История о вас и муниципальных службах. История про вас и алкоголь, или про вас и еду, или про вас и нереальные ожидания. История о вас как о друге. История о вас как о сыне своего отца или дочери своей матери. История про вас и телевизор. Некоторые из историй срабатывают, некоторые проваливаются. По моим профессиональным наблюдениям, удивительное число этих историй, стоило их только обнаружить, оценивались как неудачные — не мной, заметьте, а теми людьми, которые проживали их.

Нравится вам это или нет, будет и история о вашей смерти. Какой она будет? Умрете ли вы бессмысленно? Может, вы напьетесь, забудете пристегнуться и вас выбросит из машины? Или вы умрете от рака толстой кишки из-за того, что откажетесь пройти смущающий вас курс колонотерапии тогда, когда болезнь еще можно было бы вылечить? Или из-за плохого питания, отсутствия физических упражнений и пренебрежения собственным телом в сорок восемь лет у вас случится смертельный сердечный приступ? «Бессмысленная смерть» означает, что смерть не обязательно должна была случиться тогда, когда случилась, что ваша история не обязательно должна была окончиться так, как она окончилась. Подумайте о последствиях, которые история о вашей бессмысленной смерти может иметь для вашей семьи, для тех, о ком вы заботитесь, для тех, кого вы оставляете. Как ваша история может повлиять на их истории? Спросите себя: «Согласен ли я на бессмысленную смерть?» Вашей немедленной реакцией почти наверняка будет: «Нет! Конечно, нет!» Но очень многие из тех, кого я видел и кто отвечал именно так, следуют историям, которые ведут их к бессмысленной смерти с той же неизбежностью, с которой, по словам Чехова, ружье, которое висит на стене в первом акте, во втором акте должно выстрелить.

Я не стараюсь быть отвратительным. История, которая погибает, если ее лишить энергии, не о смерти, а о жизни. Если вы будете продолжать рассказывать себе плохую историю, если вы будете продолжать давать ей энергию, вы практически наверняка породите еще одну плохую историю, а то и десять. Почему дурные привычки так часто переходят от поколения к поколению? Как часто лишний вес, диабет и другие заболевания являются генетической предрасположенностью, а как часто — повторением опасной истории о пищевых привычках и физической активности? Трогательная баллада Гарри Чапина «Кот в колыбели» — где занятой отец постоянно обещает «побыть вместе» своему сыну, который мечтает вырасти и стать таким, как его отец, — разбивает ваше сердце не только потому, что она описывает трагедию их разобщенности, но и потому, что в финальной сокрушительной строфе у состарившегося отца теперь есть время побыть с сыном… Вот только сын вырос, и у него нет времени на общение. Ужасная история повторяется и может повториться вновь.

Создание нездоровых историй характеризуется «диетой» ошибочного мышления и в итоге долгосрочными отрицательными последствиями. Это неявное, но неумолимое прогрессирование похоже на то, что происходит с коронарными артериями из-за жирной пищи с высоким холестерином. Для тела последствиями такой диеты являются отвердевание артерий и другие болезни; для ума — отвердевание категорий, сужение возможностей, кальцификация восприятия. Оба пути ведут к трагедии, зачастую незаметно. Нарастание бляшек в артериях, вызванное плохим питанием, невозможно заметить своевременно: мы едим нездоровую пищу, но не можем обнаружить какие-либо немедленные негативные последствия. Кажется, будто мы справляемся с этим безнаказанно («Я ничего плохого не чувствую!»). Это синдром лягушки в кипятке. Лягушка в кастрюле не чувствует постепенного повышения температуры, не может определить, в какой она находится опасности, и в итоге просто сварится. То же самое справедливо и для неправильных историй. Когда мы рассказываем их, мы не ощущаем всего отрицательного эффекта, который они оказывают. «Не все так плохо», — заключаем мы. С нашей семейной жизнью все «почти в порядке». Наша работа «не ужасна». Но чувствуем мы это или нет, энергия, которую мы регулярно отдаем плохим историям, изменяет наше нейтральное строение. Кумулятивный эффект наших разрушительных историй будет иметь трагические последствия для нашего здоровья, счастья, деятельности и эффективности. Так как мы не можем подтвердить вред, который наносится неправильными историями, мы игнорируем его или накладываем вето на наше инстинктивное желание изменить что-нибудь. И однажды мы видим, что стали циничными, недоброжелательными, злыми. Вот какие мы теперь. Хотя мы никогда не видели приближения этого, теперь это наша настоящая история.

Истории о себе рассказывают не только отдельные люди, это делают и целые группы. Нации, религии, университеты, спортивные команды, политические партии и профсоюзы — все рассказывают истории о самих себе, чтобы захватить воображение своей целевой аудитории. Компании рассказывают свои истории, чтобы привлечь клиентов и (все чаще) своих сотрудников. Истории, которые должны быть внутренне цельными и мощными, если они хотят со временем достичь успеха. История Starbucks: «Наш дом — это ваш дом вдали от дома, место, где незнакомые люди превращаются в членов сообщества; чтобы добавить нашей истории полноты и долговечности, мы стремимся обращаться со всеми людьми — от наших покупателей и сотрудников до независимых производителей кофе по всему миру — с одинаковым уважением и достоинством». История Американской ассоциации пенсионеров (AARP): «Пенсионерам и пожилым людям нужно, и они заслуживают этого, чувствовать, что с приближением старости жизнь становится лучше, она полна здоровья, счастья и сбалансированна; чтобы заслужить доверие, люди в нашей организации также должны следовать этому образцу». Я работал с компаниями, которые хотели улучшить и свои финансовые результаты и жизнь всех, кто связан с ними. Как они достигали этого? Редактируя свои истории. Так сделала Intel, так сделала Estée Lauder, так сделала Takeda Pharmaceuticals. Так же происходило и с более маленькими компаниями, такими как Региональный медицинский центр города Сан-Хуана (штат Нью-Мексико). Центр сейчас «рассказывает историю», которая изменила сам способ оказания медицинских услуг и взаимодействия медицины с обществом. На протяжении этой книги я буду подробно рассказывать, как такие организации и их сотрудники переработали свои истории к наибольшей выгоде своего бизнеса и его культуры.

В течение двадцати пяти лет мой бизнес-партнер Джек Гроппел, я и наша команда в Human Performance Institute (HPI) изучали человеческое поведение и деятельность. Мы имели счастье быть свидетелями большого числа случаев успешных изменений поведения: улучшались взаимоотношения дома и на работе, повышалась работоспособность, снижался вес, улучшалось здоровье в целом, появлялись любовь, душевное волнение, радость, обнаруживались таланты, похороненные раньше. Мой опыт говорил мне о том, что эти изменения могли быть вызваны уникальной интеграцией всех наук о человеке, самые важные из которых — психология эффективности, спортивная психология и диетология. Мое научное образование приучило меня верить в достоверные данные.

Мы собрали большое количество поддающихся интерпретации данных о более чем 100 тысячах человек, о нескольких сотнях компаний и структур в широком диапазоне демографических, географических, рыночных сегментов. 70% наших заказчиков были из мира корпораций, 85% из которых входили в список Fortune 500. Нашими слушателями были люди в возрасте 34–39 лет (26%), 40–49 лет (46%), 50–56 лет (22%), а также иногда попадались и моложе, и старше. Мы измеряли физические данные, такие как состав крови участника, полнота, процент жира в теле, привычки в питании, занятиях физическими упражнениями и сне. Персональные данные мы получали путем анализа методом «360 градусов» (оценка человека ключевыми людьми из его окружения — коллегами, непосредственными и вышестоящими руководителями, членами его семьи), а также всестороннего самоанализа (множественный выбор и заполнение анкет). В последние пять лет мы стали включать также и исследование историй, где участника просили откровенно описать — часто впервые в его жизни — сообщение или историю, которая выбрана им для передачи миру.

Будучи по образованию психологом, я считаю, что данные позволяют определить направление; будучи бизнесменом, который часто взаимодействует с другими бизнесменами, я знаю, что успех или неуспех определяется результатами. В этом нет ничего нового. Когда я тренировал спортсменов, я всегда работал по фиксированной предварительной оплате, слишком низкой даже для того, чтобы покрыть мои расходы; большие суммы появлялись, только если я способствовал тому, чтобы случилось что-то экстраординарное и весомое. Так, к примеру, если спортсмен, находившийся в конце первой сотни мирового рейтинга, приходил ко мне, то мы подписывали контракт, согласно которому мне платили, когда он попадает в десятку лучших, либо выходит в финал «Большого шлема», либо достигает каких-либо неоспоримых успехов в соревнованиях. Эта ноша всегда лежала на моих плечах.

Это справедливо и сегодня. Мы ожидаем успеха и обычно достигаем его. На семинарах для топ-менеджеров, которые мы проводим 50–75 раз в год, в самом начале я спрашиваю: «Кто из вас, когда действительно решил сделать что-то, почти всегда выполняет задуманное?» Редко бывает, чтобы в аудитории не поднялась хотя бы одна рука. Ко второму дню занятий топ-менеджеры и им подобные выглядят так, будто их озарила неожиданная догадка, которая изменит их жизнь к лучшему и, по-видимому, навсегда. Из тех, кто побывал в нашей штаб-квартире в Орландо, согласно нашим данным, 30% «серьезно» продвинулись (их любимое слово), в то время как в 50% произошли меньшие, но, бесспорно, существенные изменения. Кирк Перри, вице-президент Procter & Gamble, компании, которая отправила на нашу программу сотни сотрудников, сказал, что исследование по прошествии полугода после окончания программы выявило, что «у 80% из тех, кого направляли на наш семинар, в жизни произошли конкретные, измеримые улучшения».

Конечно, некоторые из тех, кто входил в наши двери, оставались совершенно безучастными к тому, что мы делали и что перед ними открывалось. Почему? Некоторые считали, что их история не требует серьезной переработки (и возможно, они были абсолютно правы). Некоторые не могли принять то, что мы делали, просто потому, что они двигались слишком быстро. Некоторые считали, что сейчас неподходящее время (хотя, как я собираюсь показать, для изменений может быть только одно время — сейчас). По той или иной причине практически в каждой группе 20% (процент оставался неизменным) просто не интересовало то, что мы говорили.

Я уважаю их точку зрения. Наша программа создавалась не для того, чтобы продвигать какие-либо принципы или политические взгляды. Я искренне верю в то, что метафора истории универсальна и, если грамотно использовать ее, может принести необычайные выгоды. Но она «работает» только в том случае, если человек захочет внимательно взглянуть на самые значительные проблемные области своей жизни и выяснить, почему они являются проблемами (конечно, не настолько подробно, как в курсе психотерапии). А затем осмысленно изменить проблемные элементы — будь то структура или содержание, — которые являются причиной значительной потери продуктивности, удовлетворенности, принятия обязательств и утраты чувства полезности. Мы работаем с людьми. Мы не стоим над ними и не заставляем их делать что-то, чего они не хотят.

В отличие от многих практиков в области личностного совершенствования я не верю в то, что мы можем овладеть всем. Это абсурдное предположение. Я не верю, что каждый день может быть великим днем, что можно устранить сожаления, упадок духа и беспокойство, что всегда можно двигаться только вперед, всегда достигать успехов и никогда не изменять направление. Я верю, что вы можете обладать тем, что для вас является самым важным. И что это достижимо, если вы готовы следовать шагам, рекомендуемым на этих страницах.

Кто те люди, которые приходят в HPI с неэффективными историями жизни, требующими серьезного редактирования? Если говорить просто, это люди из числа самых умных, самых талантливых, самых амбициозных, самых креативных людей в своем окружении и профессиональных кругах. Некоторые участники даже возвращаются к нам вместе со своими супругами, друзьями или родителями. Они стремятся брать на себя больше ответственности, они отвечают за великие дела, которые происходят в их компаниях, они часто зарабатывают много-много денег… Но по иронии судьбы, несмотря на все их достижения, они не считают свои истории правильными. В опросниках, которые наши слушатели заполняют перед тем, как приехать во Флориду на двухдневные занятия (или на одно-двухдневные выездные сессии, которые мы проводим по всей стране и по всему миру), есть такое задание: описать один из самых важных фрагментов своей жизненной истории. «Мой отец умер молодым от эмфиземы», — пишет СЕО3 семейной компании. Далее в опроснике он пишет: «Я выкуриваю по две пачки в день». Еще дальше, описывая одну из целей относительно своей компании, которая существует уже пятьдесят лет, он пишет: «В вечер семидесятипятилетия нашей компании я бы хотел иметь возможность оглянуться на еще одну четверть века качества, роста и прибыльности».

Как могут эти три фразы следовать друг за другом — при том что автор не осознает, что вместе они составляют полную чепуху? И особенно при том, что автор — чрезвычайно одаренный человек во многих областях?

«Самая важная вещь в моей жизни — моя семья, — писал один старший вице-президент, — а если все и дальше пойдет так, как идет сейчас, я практически наверняка приду к разводу и полному отдалению от своих детей».

Я бы воздал ему должное: по крайней мере он видит приближение катастрофы.

В книге The Power of Full Engagement, которую мы написали в соавторстве с Тони Шварцем в 2003 году4, я доказывал, что одна из самых больших проблем кроется в нашей ошибочной вере в то, что достаточно только тратить время на вещи, которые нас заботят, — и будет достигнут положительный результат. Эта вера и история, следующая из нее, просто-напросто не соответствуют правде. Мы можем проводить время со своими семьями, присутствовать на ужинах, обедать со своими непосредственными подчиненными, не забывать звонить домой во время путешествия, проводить по 45 минут в день на беговой дорожке пять раз в неделю… Мы можем делать все это, но если мы слишком измотаны, рассеянны, огорчены и недовольны, когда совершаем все эти действия, положительный эффект, на который мы надеемся, просто не материализуется. Если вы не вкладываете высококачественную, сфокусированную энергию в стоящее перед вами действие (неважно, какое именно), потраченное время просто принимает форму презентеизма вместо абсентеизма5 — состояния, все больше поражающего американский бизнес, неуловимого заболевания, определяемого как ослабление работоспособности из-за того, что кто-то ущемлен физически или психологически. Действительно ли работник, который слишком утомлен или все восемь часов мыслями не на работе, лучше отсутствующего работника? А как насчет родителей? Или супруги? У времени есть ценность только в сочетании с энергией; поэтому оно становится бесценно в сочетании с из ряда вон выходящей энергией — то, что я называю полной мощностью.

В каких областях вы уже потеряли мощность? Каким бы ни был ответ, скорее всего, вы возложите большую часть вины за это на внешние факторы: перегрузку, проблемы в общении со стареющими родителями, частые командировки­, отсутствие поддержки со стороны супруга, требующий к себе слишком много внимания коллектив на работе, нехватка часов в сутках, долги, компьютерный сбой. Но такие оправдания и не помогают, и не объясняют ничего. Забавно: мы наслаждаемся привилегией быть окончательным автором истории, которую мы пишем своей жизнью, но обладаем потрясающей способностью давать себе только «поддерживающую» роль в процессе «написания», приписывая при этом главную, доминирующую, авторскую роль своим родителям, супругам, детям, боссу, судьбе, случаю, генетике, плохой погоде или паршивым процентным ставкам. Кажется, кто угодно и что угодно имеет больше влияния на движения метафорической ручки по бумаге, чем мы. Воплощения наших историй в жизнь не произойдет, пока мы не поймем, что самый ценный ресурс, которым мы, человеческие существа, обладаем, — это наша энергия. Энергетический принцип все еще актуален, а также принципиален для понимания идей этой книги. Я придерживаюсь мнения, что он лежит в основе любого решения — не только наших индивидуальных проблем, но и проблем коллективных, общенациональных: проблемы здравоохранения, проблем с весом, проблем со стрессом, проблемы работы в режиме многозадачности и т. п.

Однако в последнее время я стал замечать, что более фундаментальным ключом практически ко всем нашим проблемам, чем плохое управление энергией, являются ошибочные истории, потому что именно истории определяют то, как мы получаем и тратим нашу энергию. Я верю, что истории — не те, которые люди рассказывают нам, а те, которые мы рассказываем сами себе, — определяют ни много ни мало нашу личную и профессиональную судьбу. И самая важная история, которую вы когда-либо расскажете о себе, — это та история, которую вы рассказываете сами себе. (Не возражаете, если я повторю еще раз? Самая важная история, которую вы когда-либо расскажете о себе, — это та история, которую вы рассказываете сами себе.) Итак, вам следует как можно лучше изучить свои истории, особенно ту, которая кажется вам наиболее знакомой. «Больше всего ошибок бывает в тех историях, о которых мы думаем, что знаем их лучше всего, и поэтому никогда не подвергаем тщательному рассмотрению или сомнению», — сказал палеонтолог Стефен Джей Гулд. Участвуйте в своей истории, а не наблюдайте ее издалека; убедитесь, что это та история, которая стимулирует вас. Расскажите себе правильную историю — правильность которой на самом деле можете определить только вы, только вы можете ее почувствовать, — и движущие силы вашей энергии изменятся. Если вы в итоге проживаете ту историю, какую хотите, тогда нет необходимости (ее не должно быть и не будет), чтобы эта история была обыкновенной. Она может быть и будет выдающейся. В конце концов, вы не просто автор своей истории, но и ее главный персонаж, главный герой. Герои никогда не бывают обыкновенными.

В конечном счете ваша история — не трагедия. Так же как и не комедия, не романтическая история, не боевик и не драма. Это что-то еще. Какой ярлык вы дадите истории своей жизни, самой важной истории, которую вы когда-либо рассказывали? По-моему, это эпос.

Конец истории.

Часть I

Старые истории

Если бы какой-то идиот каждый день рассказывал вам одну и ту же историю на протяжении целого года, вы бы в конце концов поверили в нее.

Хорас Манн

Глава 1

Какова ваша история?

Медленная смерть. Трудно найти что-либо ужаснее этих двух слов. Но если вы похожи на тех людей, которых я вижу на наших семинарах, то, боюсь, понимаете эту фразу очень хорошо.

«Как я дошел до этого?

Что я делаю?

Где я?

Чего я хочу?

Проходит ли моя жизнь на каком-либо значимом уровне? Почему она не проходит лучше?

Умираю ли я прямо сейчас, медленно, за что-то, за что я не хочу умирать?

Почему я работаю так много, действую так суетливо, чувствую себя так плохо?»

Человек, о котором я слышал, прошел через медленную смерть в буквальном смысле. Топ-менеджер крупной компании, последние несколько недель своей жизни он провел дома, страдая от последней стадии рака, то и дело теряя ясность сознания, настолько напичканный лекарствами, что его речь была несвязной; и он регулярно фонтанировал нефильтрованными, явно правдивыми мыслями. Он ругал свою жену так, как никогда в жизни, ужасными унижающими словами — в то время как она заботилась о нем день и ночь, понимая, что это его последние дни на земле, последние дни их долгого супружества; ругань сыпалась и на его детей, когда они приходили навещать его. Ситуация для близких была невыносимой и определенно не обещала мирного ухода. Однако самые злобные и ядовитые выражения были припасены для его босса, которого, как было теперь мучительно ясно, умирающий менеджер винил в своей неудовлетворенности и отвращении ко всему на протяжении последних двух десятилетий.

Медленная смерть. Она приходит в разных обличьях. Два года назад к нам в институт пришел хирург-кардиолог. В первое же утро он сдал анализ крови и прошел тест на измерение безжировой массы тела. Его результаты были на грани того, чтобы бить тревогу: сильно повышенный уровень холестерина, глюкозы, липидов, триглицеридов, С-реактивных белков.

Хирурга ознакомили с ними, но он заявил, что не желает говорить об этом.

— Вы знаете, что означают эти цифры, — сказала Ракель Мало, наш директор по диетологии и тренер.

— Конечно, знаю, — раздраженно ответил он. — Я же врач.

— А если бы я была пациентом и у меня были бы такие результаты?

— Я бы сделал для вас все, что в моих силах.

— Но вы говорите мне…

— Я сказал, что не хочу говорить об этом.

— Но…

— Смените тему, или ближайшим рейсом я улечу отсюда, — сказал он. — И не поднимайте ее, пока я здесь.

Два дня спустя доктор уехал, не предприняв никаких мер по сохранению здоровья, которое было в опасности, и даже не признав, что ему было на что обратить внимание. Он вернулся к своей процветающей медицинской практике, где продолжал уговаривать пациентов снижать риски сердечно-сосудистых заболеваний. (Согласно всей встречавшейся нам статистике, у медиков самый низкий уровень физической формы и психического благопо­лучия.)

«Медленная смерть» — какие жестокие слова. Неужели это действительно происходит со всеми этими людьми, которые когда-то довольствовались хорошими и простыми вещами (чашкой кофе, несколькими разумными жизненными целями, такими как, например, хорошая зарплата и собственный дом) и которые не получают удовольствия, достигнув этих целей, потому что уже перешли на следующий жизненный уровень (шестизначная зарплата, второй дом, три автомобиля) — только для того, чтобы перейти на что-то еще супермегабольшее, когда предыдущая цель достигнута. Постоянный рост запросов гарантирует, что удовлетворение никогда не сможет быть получено.

Конечно, не все, кого я встречал или о ком слышал, умирают медленной смертью. Но если судить по получаемым нами после каждого семинара откликам, год за годом людям становится все хуже и хуже — независимо от того, чем они занимаются. Не похоже даже, чтобы они пытались избежать этого. Я вижу фрустрацию и разочарование в их анкетах для самооценки; слышу это в их голосах, если они чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы читать вслух собственные актуальные неэффективные истории; ощущаю это в автобиографическом повествовании, которое они пытаются написать в первый день в HPI, но обычно не заканчивают до вечера перед нашим последним днем вместе.

«Жизнь тяжела и становится еще тяжелее, — читает старший вице-президент компании, у которого очень большой дом, очень высокая зарплата и десятки людей в прямом подчинении. — Моя жизненная история остановилась… По шкале от 1 (худшее) до 5 (отлично) я бы оценил свое здоровье и семью в 2 балла… Превалирующее ощущение от самого себя — полное разочарование… У меня практически нет энергии… Я нахожусь в полной зависимости от мобильных телефонов и КПК».

«Моя история имеет циничную и саркастическую тональность, — читает сорокатрехлетняя женщина, которая управляет успешным телекоммуникационным бизнесом на юго-западе Штатов. — Единственное, что меня подталкивает к достижениям, — это возможность заявить об успехе и признание, которое я получаю… Мне необходимо более позитивно смотреть на свое будущее… Я не принимаю идею того, что история, которую я рассказываю о происходящем, более важна, чем то, что происходит на самом деле… Моя жизнь тосклива… Мое здоровье — 2 балла, работа — 3 балла, счастье и дружба — по 2 балла…»

«Я глубоко разочарован в себе и всегда чрезвычайно самокритичен, — пишет управляющий директор фирмы, оказывающей финансовые услуги. — Мое счастье — 1 балл; я настолько несчастлив, насколько это возможно. Я развожусь после тридцати трех лет супружеской жизни… Мое самое слабое место — я больше никому не доверяю. Доминирующая тема в моей жизни — недоверие».

Не думаю, что эти трагические истории далеки от реальности.

По мере того как продолжается семинар и скованность людей начинает исчезать, мы слышим все больше и больше таких историй. Практически по любым здравым меркам эти истории — о неудачах, а во многих случаях — о несчастьях. В них не найти радости и даже капли движения вперед. На каждом семинаре почти у каждого есть как минимум одна история о неэффективности в какой-нибудь из сфер его жизни: истории о том, как люди редко или плохо общаются со своими семьями; о том, насколько не реализованы прочие важные отношения в их жизни; о том, как они не особенно хорошо выполняют свои рабочие обязанности, или, если все же это не так, о том, как мало удовольствия они получают от этого; о том, что они чувствуют себя не очень хорошо физически и что их энергия иссякла.

Кроме того — разве этого недостаточно? — они чувствуют себя виновными в своих затруднительных ситуациях. Они догадываются, что их жизнь находится в кризисе и что этот кризис так просто не рассеется. Их компании не собираются с ним бороться. Правительство не собирается с ним бороться. Бог не собирается с ним бороться.

И они просыпаются однажды утром с пониманием, что плохая история, которой они так долго боялись, в конце концов стала их жизнью, их историей. Не то чтобы это их вина. Нет. И сделать с этим мало что можно.

«Это конкурентный беспощадный мир.

Видит Бог, я хочу изменить ситуацию, но просто не могу. Меня съедят и побьют те, кто готов пожертвовать всем.

Сегодня мир движется быстрее, чем поколение назад.

По крайней мере, иногда по выходным я вижу свою семью. По крайней мере, у нас есть крыша над головой. По крайней мере, я занимаюсь спортом дважды в неделю.

И что я должен сделать — бросить работу?

Это факты моей жизни. С ними мы ничего не можем поделать.

С моей жизнью все ясно, так зачем мудрить, даже если она убивает меня?»

Позвольте мне повторить: «…даже если она убивает меня».

Как пишет Аннет Симмонс, корпоративный консультант, в своей книге «Фактор истории»: «Людям не нужны новые факты — им нужны новые истории».

Недавно я проводил семинар для тридцати двух инженеров из прибыльной компании, которых отправили к нам не по собственному желанию; если бы это зависело от них, как мы скоро поняли, они предпочли бы пройти процедуру колоноскопии и прочистку корневых каналов одновременно. Но начальник их департамента, недавний участник нашей программы, полный энтузиазма, счел, что это будет им полезно, а следовательно, полезно и для компании. Я могу сказать, что, если судить по интеллектуальным способностям, в комнате собрались потрясающие люди, настоящая элита. Каждый инженер обладал существенной властью, у каждого было по несколько непосредственных подчиненных, каждый достаточно долго проработал в компании, чтобы чувствовать себя частью ее структуры, которая делала компанию именно тем, что она есть. В начале сессии я спросил, что можно было бы сделать, чтобы усовершенствовать их положение на работе. Не поднялась ни одна рука. Когда я спросил их, что они думают о последней процедуре оценки их работы, те немногие, кто говорил, выразили одну и ту же общую идею: они работали настолько хорошо, как и ожидали, сделать что-то лучше или хуже было не так много возможностей. Все было так, как было.

Еще через полчаса мне удалось вытянуть из них подробности. Большинство говорили, что не могут уделять много внимания своему здоровью потому, что заниматься до или после работы у них нет времени, а ходить на занятия в середине дня будет выглядеть, как сказал один из них, «проявлением безответственности».

— Это реально действующее правило? — спросил я.

— Это неписаное правило, — сказал он. — Все понимают это.

Итак, такова была корпоративная культура. И с ней ничего нельзя было поделать. Все было так, как было.

Я попросил вновь поднять руки:

— Кто из вас занимается регулярно?

Откликнулись четыре инженера из тридцати двух.

— Они не женаты, — сказал один из тех, кто не поднял руку. Все засмеялись.

— Правда? — спросил я у тех четверых. — У кого из вас есть жена и дети?

Из четверых трое подняли руки.

— Вы женаты, у вас есть дети, но вы занимаетесь спортом, — сказал я им. — Как это возможно?

Я спросил у них, считают ли они, что время, проведенное в спортзале, подвергает их карьеру риску в долгосрочной перспективе или затрудняет выполнение текущей работы.

— Нет, — ответил каждый из них.

— Занятия делают меня более продуктивным, — сказал один.

Затем я спросил всю группу, кто из них ужинает со своей семьей как минимум три раза в неделю. Только пятеро делали это… и — что мы имеем? — трое из пятерых были те, кто занимается спортом и у кого есть жена и дети.

Некоторые просто понимают это. Но почему понимают одни и не понимают другие?

По мере того как мы продолжали беседовать, постепенно становилось очевидно (инженеры и ученые — крепкие орешки), что практически все в этой комнате, полной высокоэффективных работников и лидеров, считали, будто они заперты в жестокой культуре, которая не оставляла им пространства для дыхания, что сказывалось на их здоровье. Большинство из них тут же заявили, что это вина компании. Но среди тех троих, которые занимались спортом и регулярно ужинали со своей семьей, преобладало отношение, выразившееся в словах одного из них: «Если вам приходится обвинять треклятое заведение, уходите». Другой сказал: «Не будьте жертвой. Ваш босс не изме­нится».

Наконец я задал вопрос, на который, как я считал, мог получить активный отклик.

— Кто из вас считает, что в этой комнате много способных?

Вверх взметнулись все руки.

— Предположим, — сказал я, — что ваш босс зашел сюда и произнес: «О’кей, я хочу использовать весь ваш ум, чтобы изменить нашу корпоративную культуру: чтобы люди могли лучше заботиться о себе, ощущать энтузиазм в работе и проводить время со своими семьями». — Я оглядел комнату. — Какова вероятность того, что вы справились бы с этим?

И снова все подняли руки.

— Минуточку, — сказал я, — учтите еще, что эта новая культура, которую вы собираетесь создать, культура, которая поможет вам чувствовать себя более здоровыми и стать ближе к семье, должна продолжать достигать финансовых результатов. Это реально?

— Абсолютно, — радостно сказал один из них, и я увидел кивки в согласие по всей комнате. — Я уверен, что мы сможем сделать это. Но нам никто еще не делал такого предложения.

Пытается ли ваша компания рассказывать историю?

Мы изучили корпоративную историю, которую слышат работники. Давайте посмотрим, что за историю обычно рассказывают компании.

Первое. Они нужны вам, и вы нужны им. В идеале они хотят видеть вас и вы тоже хотите видеть их, но это может и не быть частью истории вашей компании. Типичная компания начала двадцать первого века говорит, что быстрый деловой мир, такой, какой он есть — с глобализацией и аутсорсингом, с децентрализацией и автоматизацией, с синергией и рационализацией, с широкополосным доступом в интернет и дышащей вам в затылок Уолл-стрит, — должен предъявлять все возрастающие требования к вашей жизни. Плывите или тоните. Для вас это означает: больше времени проводить на работе и, следовательно, меньше времени уделять семье и себе. Это означает совещания во время обеда, перед началом рабочего дня и после его окончания, что фактически уничтожает ваши шансы заниматься спортом и оставаться в форме. («И давайте еще закажем фастфуд на совещание, чтобы не отвлекаться и максимизировать эффективность».) И пока все это происходит, компания — постоянно подчеркивающая необходимость двигаться вперед, чтобы вообще выжить, — также требует, чтобы вы часто меняли направление, заново изобретали способы выполнения своей работы и полностью изменяли способы ведения бизнеса.

Все, кому нравится такая история, поднимите руки.

Работники старшего поколения, в особенности те, кто «видел все это раньше», склонны расшатывать историю таких компаний. Так же поступают те, кто опасается, что их могут сравнительно легко уволить или что их роль снизится в изменившейся компании. Этих сотрудников история, рассказываемая их компанией, может вдохновлять лишь теоретически; или она может волновать Уолл-стрит, но быть потенциально унизительной для них. Среди этих сотрудников процветают подозрительность, цинизм и недоверие. И хотя на людях непокорный работник может делать вид, что переходит к изменениям, про себя он думает: «К черту новое мышление». Он саботирует новые директивы. Он знает, что для того, чтобы новые инициативы были приняты, их должны принять все. Но не он. Он совершит все необходимые действия, но не будет вносить реальные корректировки курса. И поэтому, как динозавр, все больше и больше приближается к вымиранию. Несет потери сотрудник, и несет потери компания. Истории, в которых не участвует значительная часть сотрудников, подрывают целые организации. Ошибки в связывании развивающейся корпоративной истории с персональными стремлениями отдельных сотрудников (часто тех самых, которым предписано помогать писать эту новую лучшую историю) имеют систематические последствия. Часто спортсмены перестают играть изо всех сил, так как тренеры используют чересчур много наказаний или ведут себя непоследовательно; узы их взаимно связанных историй — победить в чемпионате — подрываются, потому что история тренера не учитывает индивидуальных особенностей персональной истории спортсмена. Капитаны кораблей, руководители бизнеса, учителя и даже монархи должны помнить, что бездумное следование правилам или их неоправданное изменение — прямой путь к мятежам. Организации расшатываются, отказываясь изменять свои явно неработающие истории. В середине 1980-х годов IBM посчитала, что нет необходимости сильно корректировать направление развития, хотя все свидетельствовало об обратном. Тогда они забыли, что клиенты тоже являются частью истории компании. Если история не включает в себя взаимосвязь интересов компании, ее сотрудников и любых других сил, которые необходимо учитывать компании для достижения прибыльности, компания в итоге терпит неудачу; ее история терпит неудачу. Прибыль и доля рынка существенно уменьшились к тому моменту, когда IBM наконец получила болезненное для себя подтверждение нереалистичности своей истории. В итоге они вернулись на прежний уровень только после длительного наверстывания.

Если требуется достичь взаимосвязи вашей личной истории и истории вашей компании (это не настолько сложная и далекая от реальности задача, как может показаться), помните, что в идеале ее следует формировать одновременно сверху вниз (со стороны компании) и снизу вверх (со стороны сотрудника). Но не увлекайтесь. В рамках этой книги мы предполагаем, что вклад со стороны компании нулевой6. Такова, в конце концов, корпоративная культура.

А это означает, что все бремя по изменению истории лежит на вас.

Презентеизм

Есть одна история, которую лидеры бизнеса передают через поколения, ее часто рассказывают и сегодня; честно говоря, это безумная история. Считается, что тело сотрудника не имеет отношения к бизнесу. Когда дело доходит до физического состояния, люди по большей части сдаются. Топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня — все. Независимо от того, что декларируется, большинство компаний не рассматривают как существенный фактор то, что люди могут быть физически истощены и что это может повлиять на их продуктивность. Как ни странно, я знаю только одну бизнес-школу — University of Michigan’s Ross School of Business, — которая не только производит оценку состояния здоровья каждого кандидата на MBA (анализ крови, оценки безжировой массы тела и т. п.), но и запускает исследовательские проекты, чтобы оценить влияние физического состояния на производительность, и пытается проверить это предположение.

Если говорить об основах, то один из самых больших кризисов, с которыми сталкивалась американская экономика­, бесспорно, связан со здравоохранением, точнее — с нагрузкой на работников (или, как я предпочитаю это называть, с потерей мощности). Согласно исследованию USA Today, каждый шестой работник в США настолько перегружен работой, что не использует свои ежегодные отпуска, даже несмотря на то, что у американцев самые короткие отпуска среди промышленно развитых стран: вдвое меньше шведских и существенно меньше, чем даже в Японии или Корее. 33% работников сообщили, что их работа настолько неотложная, что у них нет перерывов, 32% не отвлекаются от работы даже обедая, 32% никогда в течение дня не покидают здание, 14% считают, что руководство повышает только тех, кто регулярно работает допоздна, 19% чувствуют необходимость работать во время болезни или травмы, 17% говорят, что им сложно уйти с работы или взять отгул в случае крайней необходимости, 8% считают, что их уволят или понизят в должности, если они серьезно заболеют. В другом исследовании говорится, что стрессы, вызванные работой, инициируют следующее поведение: крик на других сотрудников (29%), проблемы со сном (34%), злоупотребление алкоголем (11%), частое курение (16%) и стремление есть шоколад (26%). Многие работники говорят, что они физически истощены, 62% жалуются на боли в спине или шее, связанные с работой, 44% говорят, что страдают от утомления глаз, 38% жалуются на боли в руке. Одно исследование называет стресс причиной от 60 до 90% всех медицинских проблем, связанных с работой. В другом говорится, что 75% сотрудников считают, что сегодня рабочий стресс гораздо больше, чем поколение назад. Третье исследование обнаружило взаимосвязь между стрессом и сердечными заболеваниями. В четвертом делается вывод, что здоровье и продуктивность сложным образом связаны. Пятое обнаружило связь между физическим бездействием и снижением способности к познаванию во всех группах. Везде присутствует лишний вес, а также повышенное давление, диабет, алкоголизм, разводы. Один топ-менеджер признался мне, что он курит «травку» в своем офисе, просто чтобы пережить день. За последнее десятилетие численность работников, заболевших из-за стресса, утроилась, сегодня в последний момент не выходит на работу каждый пятый. Согласно Бюро трудовой статистики, сотрудники, берущие отгул или больничный из-за стресса, беспокойства или связанных с этим заболеваний, в среднем отсутствуют двадцать рабочих дней. По оценкам, от 20 до 40% американских работников увольняются из-за стресса.

Кроме того, большое количество работников, которые приходят на работу, проводят весь рабочий день как будто в тумане. Фактически презентеизм, ухудшающий эффективность работы из-за медицинского или психологического состояния, оказывается более дорогостоящей проблемой, чем его сокращающий продуктивность двойник — абсентеизм, и потенциально более опасен для организации, так как он неочевиден.

Во сколько же все это обходится?

Компания Dow Chemical, в которой работает 43 тысячи человек, оценивает свои ежегодные затраты, связанные со здоровьем сотрудников, в 653 миллиона долларов. Более чем половину из них можно отнести к непрямым затратам, связанным с презентеизмом.

По оценкам журнала The Harvard Business Review, презентеизм может снижать персональную продуктивность на треть и более; «самые большие затраты многих компаний, связанные со здоровьем, — пишет он, — приходятся на почти невидимое снижение продуктивности, являющееся результатом проблем сотрудников со здоровьем, включая общее недомогание, например аллергию и головную боль». По оценкам некоторых работодателей, падение производительности стоит в три, пять или десять раз больше, чем прямые затраты на лечение. В 2000 году расходы компаний Америки, вызванные заболеваниями, связанными с неправильным питанием и лишним весом, составили примерно 47 миллиардов долларов. Кент Петерсон, в прошлом президент Американской коллегии гигиены труда (American College of Occupational Medicine), считает, что ежегодно из-за плохого здоровья сотрудников американский бизнес тратит приблизительно триллион долларов, включая прямые расходы на медицинские выплаты и влияние недомоганий на продуктивность. Другие исследования показывают, что стресс увеличивает затраты на ведение бизнеса не только за счет абсентеизма и неполной отдачи работе, но и за счет увеличения числа исков о компенсации ущерба, судебных тяжб (компания, игнорируя проблемы, связанные со стрессом, подвергает себя риску), трудовых споров, высокой текучести кадров, несчастных случаев на производстве, плохого тайм-менеджмента, сопротивления изменениям, ошибок в суждениях и действиях, конфликтов и межличностных проблем, а также увеличения жалоб клиентов. Работники в состоянии стресса практически гарантируют компании проблемы с доходностью: согласно проведенному Ричфилдом и Сассером исследованию, в котором участвовали более сотни компаний, пятипроцентное сокращение недовольства клиентов приводит к увеличению доходности в пределах от 30 до 85%.

Как это влияет на финансовый результат компании?

Некоторые компании, конечно, отлично понимают, что охрана здоровья людей может вылиться в кругленькую сумму, и решают эту задачу… вынося свой бизнес в другие страны, где их ответственность за обеспечение благополучия своих сотрудников гораздо ниже, чем у себя в стране. Но реально они не решают проблему, которая по сути своей является проблемой культурной.

На протяжении многих лет во многих отраслях бизнес, за редкими исключениями, рассматривал здоровье сотрудников как их личную, частную проблему. Находясь на работе, сотрудники в основном неохотно предпринимают действия по заботе о самих себе: по большей части это противоречит принятой корпоративной культуре. Даже велнес-центры в офисах и корпоративные фитнес-центры часто стоят пустыми, так как работники боятся, что их появление там может быть расценено как необязательность по отношению к компании. С точки зрения компании, велнес-центр рассматривается не как инвестиции (в своих людей и в саму компанию), а как затраты. Даже как выброшенные деньги.

Но человек может заниматься спортом после работы, не так ли? Нет, не совсем так. Это будет свидетельствовать о том, что вы плохой семьянин. А если вы делаете перерыв в середине первой или второй половины дня, когда производительность человека снижается в соответствии с циркадным ритмом? Вы бездельник. А если вы, боже упаси, уйдете в среду пораньше, чтобы посмотреть матч, где играет ваш ребенок? Вы безответственны.

Однако если экстраординарная физическая энергия, которая напрямую влияет на эмоциональное, умственное и даже душевное состояние, — это именно то, что необходимо для экстраординарной продуктивности, как тогда бизнес может игнорировать то, в чем ежедневно нуждается человеческое тело? Если вы спросите сотню руководителей бизнеса: «Является ли более счастливый и здоровый сотрудник более продуктивным?» — сомневаюсь, что вы найдете хоть одного, кто не согласился бы с этим. «Конечно, — ответили бы они, — это очевидно». Но, как говорит Майкл О’Доннел, главный редактор American Journal of Health Promotion, «многие компании больше тратят на разговоры, чем на дело (здоровье и благополучие сотрудников)».

Я проработал много лет в области, где физическому состоянию человека всегда уделялось особое внимание, — в спорте мирового уровня. Работая с ведущими спортсменами, немыслимо исключать тело из общего уравнения. Каждый спортсмен вырабатывает уважение к своему телу, так как это воспринимается как необходимое условие для достижения успеха (в рассказе успешной истории). Было бы абсурдным с моей стороны сказать элитному спортсмену: «Слушай, девяносто процентов успеха в любом случае зависит от умственных усилий, поэтому давай не будем обращать внимание на физическую подготовку». Или заявить члену антитеррористической команды ФБР, медику или авиа­диспетчеру: «Неважно, сколько вы спите, как вы питаетесь и делаете ли вы перерывы в работе. Просто фокусируйтесь­, оценивайте и действуйте с максимальной точностью. И спасибо вам за борьбу с террористами / за спасение жизней / за то, что вы помогаете самолетам приземлиться».

Бессмысленно, правда? В таком случае стоит ли ожидать от людей в других сферах деятельности, что они будут проявлять максимум эффективности, если их телу не уделяют внимания, более того — откровенно плохо с ним обращаются?

Цена истории, которую я только что описал, значительна, охватывает многое и ложится на плечи как компании, так и отдельного человека; для человека эта цена часто еще и трагична. Проблема просто так не уйдет. Организации процветают, когда их сотрудники полны энергии, заинтересованны, проворны и отзывчивы, но, к сожалению, есть некоторые организации, которые могут преуспевать, когда запасы энергии их сотрудников хронически истощаются. Когда работники сконцентрированы на банальном физическом выживании, тогда мастерство, инновации, скорость и продуктивность отходят на второй план.

Так как я уже несколько страниц подряд и так и этак критикую корпоративный мир, пора обратить внимание на нас самих. Если вы из числа работников, у кого хватает энергии только на то, чтобы выживать, наверное, пора взглянуть на историю, которую вы создали, и на то, куда она ведет вас в единственной имеющейся у вас жизни.

Старые истории

Со сравнительно небольшими вариациями люди обычно рассказывают истории о пяти основных вещах7:

Работа.

Семья.

Здоровье.

Счастье.

Дружба.

Задавая себе основные вопросы о том, что вы думаете о своих действиях и своем поведении, и, конечно, пытаясь честно ответить на них, вы начинаете понимать движущие силы вашей истории.

Ваша история о работе

У большинства из нас нет выбора — работать или нет, однако хотя мы немного можем сказать о необходимости работы, у нас часто есть что сказать о ее значении. И так как больше половины нашей сознательной жизни тратится на работу, то, как мы построим эту историю, критично для наших возможностей общей реализации и счастья.

Как вы охарактеризуете ваши взаимоотношения с работой? Это тяжелая ноша или удовольствие? От звонка до звонка, глубокое удовлетворение или зависимость? Что заставляет вас каждый день вставать и идти на работу? Деньги? Или движущая сила — престиж, власть, социальный статус? Чувство внутреннего удовлетворения? Вклад, который вы вносите? Это цель сама по себе или средство к достижению чего-то еще? Вы вынуждены работать или работа — ваше призвание? Вы работаете на полной мощности? Сколько вашего таланта и умений полностью задействовано? Каково ваше доминирующее настроение? Вдохновение? Соперничество? Разочарование? Ощущение, что вас загнали в ловушку? Увлеченность? Ведет ли вас история, которую вы сейчас рассказываете о работе, туда, куда вы хотите попасть в жизни? Какую историю вы рассказываете самому себе в оправдание, если ваша история о работе не получается, особенно с учетом десятков тысяч часов, которые на нее тратятся? Представьте, что вам не нужны деньги. Продолжите ли вы ходить на работу каждый день? Напишите пять вещей в своей работе, которые, если бы дело было не в деньгах, вы хотели бы сохранить (товарищеские отношения, те или иные обязанности/задания, ваши отношения с коллегой или наставником, угловой кабинет и т. д.):

Ваша история о семье

Какова ваша история о вашей семейной жизни? Насколько важное место в вашей общей схеме занимает семья? Если слушать рассказы моих слушателей и читать их ответы в наших опросниках, семья, без сомнения, наиболее часто называемый элемент номер один в жизни среднего человека. «Именно поэтому я работаю так усердно… Ничто не является более важным для меня… Все, что я делаю, я делаю для них…» Полагаю, большинство читателей узнают эти чувства.

Итак… Складывается ли ваша история о семье? Там ли, где вы хотите, находятся отношения с вашим мужем, женой, прочими важными для вас членами семьи? Близко ли они к тому, где вы хотели бы их видеть? Или существует непреодолимый разрыв между нынешним уровнем близости, взаимоотношений и интенсивности, которые вы чувствуете в отношениях, и тем уровнем, который вы хотели бы испытывать?

Складывается ли ваша история о детях? А что касается ваших родителей? Ваших братьев и сестер? Других членов семьи?

Если вы будете продолжать в том же духе, какие отношения у вас будут спустя годы с каждым из членов вашей семьи? Если ваша история не складывается в отношении одного или нескольких важных для вас людей, что за историю вы рассказываете себе, которая позволяет этому повторяться­? Насколько вы вините свою работу в том, что она не позволяет вам полностью заняться своей семьей? Это правда? Ваша работа является причиной того, что вы оторваны от самой важной для вас вещи в жизни — от людей, которые значат для вас больше всего? Как это могло случиться? В вашей существующей истории вообще возможно на полной мощности работать и участвовать в жизни своей семьи?

Ваша история о здоровье

Какова ваша история о вашем здоровье? Что вы делаете, чтобы заботиться о себе? Какое место вы отводите своему здоровью и почему? Если вы будете продолжать в том же духе, каковы будут последствия для здоровья? Если вы уделяете здоровью недостаточно внимания, что за историю, которая позволяет вам упорствовать в этом, вы рассказываете себе и другим, особенно вашему супругу, вашим детям, врачу, коллегам и всем, кто уважает вас? Если вдруг вы поймете, что ваше здоровье потеряно, каковы будут последствия для вас и всех, о ком вы заботитесь? Что бы вы чувствовали, если бы в конце вашей истории преобладал один факт — то, что вы бессмысленно умираете молодым?

Рассматриваете ли вы свое здоровье просто как одну из важных историй о себе, но вряд ли как одну из самых важных? Входит ли оно в тройку приоритетов? В пятерку? Если у вас есть лишний вес или вы в течение последних нескольких лет его постоянно набираете; если вы курите; если вы плохо питаетесь; если вы отдыхаете редко и недостаточно серьезно; если вы редко занимаетесь спортом или совсем им не занимаетесь; если вы регулярно принимаете медицинские препараты или другие лекарства; если у вас есть семейная предрасположенность к каким-либо заболеваниям, возможность повторения или обострения которых стоило бы уменьшить и даже избежать совсем, лучше заботясь о себе… Что за историю вы рассказываете себе, которая объясняет, как вы справляетесь или не справляетесь с этими проблемами? Это осмысленная история? Верите ли вы, что трата времени на занятия спортом или на то, чтобы другим образом заботиться о себе, особенно в течение рабочего дня, является негативным примером для других (это эгоистично, праздно, непрофессионально, демонстрирует неправильные приоритеты)? Надеетесь ли вы, что ваши дети будут копировать историю, которую вы рассказываете о здоровье?

С учетом вашего физического состояния и способа, которым вы представляете себя окружающим, считаете ли вы, что история, которую вы рассказываете, совпадает с историей, которую слышат окружающие? Сильно ли она будет отличаться от вашей, увиденная их глазами?

Подумайте о времени, когда вы были очень сильно больны и настолько слабы, что даже были не в силах читать книгу в постели. Помните ли вы обещания, которые давали себе тогда? «Я больше не хочу никогда так себя чувствовать. Когда я поправлюсь, я буду…» Запишите три обещания, которые вы давали себе:

Ваша история о счастье

Какова ваша история о вашем счастье? Как бы вы оценили ваше счастье за последние полгода? Устраивает ли вас ответ? Насколько важно счастье в вашей истории и как вы собираетесь добиваться его? Если есть что-нибудь (какая-либо деятельность или человек), что приносит вам счастье, много ли прошло времени с момента знакомства с ними? Как вы думаете, есть ли связь между жизнью на полной мощности и счастьем? Если счастье не достигает желаемого уровня, что за историю вы рассказываете себе в объяснение того, почему этого не происходит в данный момент вашей жизни? Если вы будете продолжать в том же духе, какое счастье вас ждет в будущем — ближайшем и отдаленном?

Как вы оцениваете свое счастье в прошлом? Как отпущение грехов? Форму эгоизма? Исключили ли вы радость — радость как противоположность довольству — из спектра эмоций, которых вы ожидаете и хотите испытать на протяжении оставшейся жизни?

Набросайте десять моментов/случаев за последние тридцать дней, когда вы испытывали радость.

Ваша история о друзьях

Какова ваша история о дружбе? Насколько в вашей истории важны друзья? Насколько вы тесно связаны с ними? Пытайтесь не просто подсчитать в уме, как часто вы видитесь с ними, а проанализировать, что вы делаете и как себя ведете, когда вы вместе. Если близкая дружба важна для вас, но ее еще нет в вашей жизни, что за историю вы рассказываете себе, которая препятствует этому? Каким образом дружба может быть для вас связана со здоровьем и счастьем? До какой степени дружеские отношения важны для реализации вами того, что вам нужно и чего вы хотите от жизни? Если у вас мало или совсем нет друзей, почему это так? Это случилось сравнительно недавно — например, после женитьбы, после того, как работа стала поглощать больше времени, после повышения в должности, после развода, после того, как вы испытали серьезную потерю или переехали из родного города?

Когда вы думаете о ваших лучших дружеских отношениях за последние пять лет, можете ли вы сказать, что они развились и стали более глубокими? Согласно опросу Гэллапа, люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз чаще увлечены своей работой, делают больше за меньшее время, с ними реже происходят несчастные случаи, и они более склонны к инновациям и обмену новыми идеями. Удовлетворенность сотрудников повышается почти в полтора раза, если на работе у них есть тесные дружеские отношения. (И если ваш лучший друг правильно питается, то вероятность того, что вы сами будете правильно питаться, в пять раз больше.)

Представьте, что у вас нет друзей, — что тогда было бы? Это может показаться странным упражнением, но запишите три причины, почему полное отсутствие друзей может сделать вашу жизнь беднее (не к кому обратиться в кризисной ситуации и во время праздника, никто не будет оплакивать ваш уход и т.д).

Напишите вашу сегодняшнюю историю (или хотя бы попытайтесь)

Это первые шаги в процессе, который мы разрабатывали и совершенствовали годами на основании обратной связи, которую давали нам наши слушатели. Он начинается с написания вами вашей сегодняшней истории — первого эскиза. В итоге после усердной и честной работы и нескольких эскизов вы создадите историю, которая точно отражает, как обстоят дела в вашей жизни. Затем вы покончите с сегодняшней историей, возведя ее в статус своей старой истории, и замените ее новой, направленной в будущее. Но мы забегаем вперед — особенно с учетом того, что большинство людей, с которыми я работал, не могли «получить» свою сегодняшнюю историю с первой по­пытки.

Шаг 1. Выделите важные сферы своей жизни, где истории, которые вы рассказываете себе или окружающим, явно не работают. Они просто-напросто не ведут вас туда, куда вы хотите попасть, — например, в области личных взаимоотношений, в работе, финансовом и физическом здоровье, с вашим начальником, дочерью, утренней рутиной. Спросите себя: в каких сферах я явно не смогу оказаться там, где я хочу быть, с имеющейся историей?

Продолжите список, если у вас этих сфер больше.

Шаг 2. Сформулируйте как можно четче историю, которая у вас не складывается. Запишите ее. В итоге мы будем называть ее вашей старой историей.

Вот пять примеров историй людей. Я думаю, что не будет преувеличением сказать, что все пятеро были весьма успешными в профессиональной сфере.

Грег: «Я испытываю неодолимую всепоглощающую потребность в достижении результата, оставаясь полностью ответственным за производительность моей компании (особенно за плохую производительность). Именно так должен поступать лидер. Это приходит с расширением сферы влияния. Все, что я делаю, я делаю для того, чтобы моя семья получала все лучшее, но они этого не понимают. Они не понимают, особенно моя жена (!), что дома мне нужно обдумать вопросы, с которыми я сталкиваюсь в работе. На работе, когда сложно достичь нужного результата, мне приходится вникать в суть проблемы и выбирать правильный способ действия. Ведь именно меня в итоге спросят, что мы сделали для того, чтобы исправить ситуацию. Мне нужно иметь ответы, а значит, у меня нет времени позволить коман­де искать свой способ».

Джанин: «Моя жизнь — такая, как есть, — не оставляет мне времени на себя, и меня это вполне устраивает. Время на занятия спортом — это время, которое мне нужно провести с семьей или потратить на работу. Я не могу позволить себе роскошь концентрироваться на чем-то столь эгоистичном. К тому же питаться правильно тоже сложно — так зачем волноваться по этому поводу? Главное, что я ем что-то — неважно что. В любом случае правильная пища есть не везде. У меня довольно быстрый метаболизм, поэтому нет ничего страшного в том, что я не питаюсь правильно; иногда даже хорошо съесть много нездоровой пищи — это неплохо снимает стресс».

Пол: «Я — мошенник, крадущийся под радарами. Я нахожусь там, где я есть, по чистой случайности. Я не знаю, что делаю, и цепенею от страха при мысли, что люди выяснят правду. Я усердно работаю и боюсь покидать офис, потому что, если все обнаружится, меня уволят. Я подумывал о личном коучинге для топ-менеджеров, но в глубине души я не верю, что это поможет. Я также нарушил договоренность с женой о разделении обязанностей по уходу за детьми, так что потерпел неудачу и в этом. Моя работа принесла мне больше невзгод и ощущения неудачи, чем возможностей для того, чего мне действительно хотелось в жизни».

Триша: «Моя прекрасная работа изменилась радикально. Компания создала организацию, которая не имеет ни малейшего смысла и организационно настроена на провал. Моя зона ответственности колоссально выросла, в нее вошли бизнесы и люди, над которыми у меня нет никакой власти. Компания хочет получить от меня ответы — хотя следовало бы решать эти вопросы на структурном или стратегическом уровне. Количество работы у меня внезапно увеличилось как по требованиям, так и в объеме, и у меня просто нет достаточного числа людей, чтобы реализовать ожидаемое. Я разочарована, я рассержена, я возмущена».

Кен: «Я тридцатипятилетний афроамериканец, топ-менеджер одной из самых крупных и многообещающих компаний в мире. Я поднялся по службе очень быстро и сейчас нахожусь в сложном положении. Никто не может понять или представить, с чем я ежедневно сталкиваюсь. У меня так много ожиданий, которым нужно соответствовать — как на работе, так и дома. Моя семья должна попытаться понять, насколько усердно я работаю и сколько я делаю для них. Они не знают, как этот ужасный страх провала давит на меня каждый божий день. Голос внутри меня повторяет: “Ты не можешь обмануть ожиданий, ты не можешь подвести людей”. Но голос также говорит: “У меня нет времени на себя, у меня нет ощущения контроля, и рано или поздно мои упущения будут обнаружены”. Мои ожидания от работы находятся вне зоны моей компетенции. Дома похожая ситуация. Я люблю свою жену, но знаю, что она будет нападать на меня, если я сделаю что-то неправильно, и, возможно, будет права. В конечном счете я просто закрываюсь и в мыслях, и в эмоциях. У меня нет времени на друзей или общественную жизнь. Внутри я полностью сокрушен, и у меня нет представления о том, что с этим делать».

Перед тем как вы начнете писать вашу собственную старую историю, оживите ее. Записывайте свои объяснения, свои размышления по поводу того, почему вы живете именно так. Изложив все на бумаге, вы сможете увидеть, изучить, сделать вывод, как развивается (или застыла) история. Пишите так, как вы обычно говорите наедине с самим собой. Не сдерживайтесь. Если ваш внутренний голос рационализирующий, ищущий козла отпущения, пишите именно так. Если он резкий или горделивый — пишите так же. Эта история, как минимум сначала, предназначена для ваших глаз — ни для чьих больше, поэтому пишите историю без страха, у вас нет необходимости быть дипломатичным или политически корректным. На определенном этапе у вас может возникнуть желание поделиться ею с окружающими, как это делали многие люди на наших семинарах.

Ниже несколько приемов для создания наиболее достоверной истории.

Подчеркнутое искажение своего голоса часто облегчает осознание того, насколько на самом деле деструктивна и нелогична история, которую вы рассказываете себе. К примеру, если вы чувствуете, что вас используют и считают это само собой разумеющимся, слушайте голос и фиксируйте на бумаге и суть, и эмоции. Не стоит писать приглушенные, немного неискренние слова: «Когда я прихожу домой, я не могу уделить своим детям столько времени, сколько они хотят, потому что мне еще надо сделать несколько рабочих звонков», — как написал один из наших слушателей в своем первом варианте старой истории. Отпустите себя, как это сделал он, когда добавил свой жалобный, незрелый, но искренний внутренний голос к окончательному варианту: «Мои дети не ценят того, что я делаю. С их стороны нетактично преследовать меня, и я действительно сержусь на них, потому что они хотят, чтобы я играл с ними в “Монополию”, едва войдя в дверь». Если вы думаете именно так, неважно, насколько ужасно это звучит, — записывайте это.

Как писатели и киносценаристы пишут десятки черновых вариантов, пока не сочтут результат подходящим, так и вы будьте готовы к тому, чтобы несколько раз переписывать вашу неэффективную старую историю, пока верно не ухватите ее голос, смысл и суть. Люди рассказывали мне, что они переписывали ее три, восемь, пятнадцать раз. Когда все будет правильно, вы поймете это.

Как писатели придают особое значение деталям, так и вам следует сделать свою старую историю настолько детальной и точной, насколько вы сможете. Уловите логику вашего мышления и нюансы того, как вы говорите сами с собой. Элементы истории, которые делают ее убедительной или неубедительной (тема, тон, основные действующие лица, темп), придают краски и структуру жизни, поэтому постарайтесь зафиксировать их на бумаге.

Хорошо. Теперь нанесем удар вашей старой истории.

Старая история:

Обратите внимание на то, что вы чувствуете, когда чита­ете и пишете вашу старую историю. Люди часто испытывают шок, смущение, даже ненависть к самим себе, когда пишут и читают свои старые истории, так как они впервые сталкиваются с собственными обоснованиями. «Эта история оказывает на меня удручающее воздействие, когда я пишу ее», — написал один человек в своей истории.

В конце концов, вы только тогда сможете написать свою новую историю, когда выделите то, что было ошибочным в старой. (Если в истории нет ничего ошибочного, тогда незачем писать новую, не так ли?) Как сделать это?

Шаг 3. Найдите ошибочные элементы в вашей старой истории, задав себе три вопроса об истории в целом и о каждом ее отдельном элементе.

1.-Приведет ли меня эта история туда, куда я хочу попасть (оставаясь при этом верным моим моральным принципам и убеждениям)?

2.-Отражает ли история реальность настолько, насколько это возможно?

3.-Побуждает ли история меня к действию?

Эти три вопроса — основа трех правил рассказывания хороших историй, о чем мы поговорим детально. Ваша старая история обычно не соответствует одному или нескольким из этих правил, а часто и всем трем. Я называю их условно: цель, правда и действие, исполненное надежд. Отсутствие одного или нескольких из этих критериев делает вашу старую историю дефектной и в итоге не поддающейся переработке. С другой стороны, в вашей новой истории все три правила будут выполняться. Вы просто не можете рассказать хорошую историю, не выполнив каждый из этих трех элементов.

Итак: работает ли старая история на вас?

Ответ можно найти, сопоставив ее с вашими жизненными целями. Двигает ли история, которую вы написали выше и в которой вы уже живете какое-то время, вас к реализации и сохранению верности этой великой цели?

Глава 2

Предпосылки вашей истории, цель вашей жизни

В центре Орландо есть две башни, по пятьдесят метров высотой каждая, разделенные расстоянием в десять метров. Каждый, кто пройдет по доске, соединяющей крыши этих башен, получит в награду от моего института гарантированный чек на пять миллионов долларов. Налоги платим мы. Шансы на успех — восемьдесят процентов. Это не шутка. Хотите?

Когда бы я ни делал это предложение на наших семинарах, на которых обычно присутствовало от пятнадцати до тридцати человек, иногда поднималась одна рука, реже больше трех, часто ни одной. (Я говорил им, что это гипотетическое предложение, только после завершения упражнения.)

Затем я добавлял, в интересах полного раскрытия информации, что предпочтительнее осуществлять переход утром, после того как рассеется туман. И что могут быть некоторые проблемы из-за ветра, хотя его порывы редко бывают сильными. Есть желающие? Иногда оставалась одна или две руки, иногда ни одной.

Я сказал о размере доски? Тридцать сантиметров в ширину, толщина — три сантиметра. Это ни в коем случае не должно пугать вас: если бы доска лежала на полу, вы бы абсолютно точно прошли по ней и не покачнулись. (Нет, вы не сможете выиграть деньги, если будете ползти по ней на животе. Кто-нибудь обязательно спрашивает об этом.) Итак, пять миллионов, шансы на успех — восемьдесят процентов. Эй?

Снова одна или две руки.

Очевидно, предложение еще недостаточно привлекательно. Хорошо, тогда любому, кто перейдет с крыши на крышу — всего десять метров по крепкой доске, достаточно широкой, чтобы вы могли по ней пройти, — институт заплатит пятьдесят миллионов долларов, без налогов.

На этот раз вверх поднимаются четыре или пять рук (пять миллионов баксов — теперь уже не то, что раньше). Видимо, предложение все еще недостаточно привлекательно. Посмотрим…

Хорошо, а если так: вы стоите на крыше башни А. В десяти метрах от вас, на крыше башни Б, стоит ваша семья. Чтобы спасти жизнь своих близких, вам надо пройти по доске. Кто сделает это?

Догадайтесь сами, сколько рук взметнулось вверх.

«Тот, кому есть “зачем” жить, — говорил Ницше, — может выдержать любое “как”».

Вы догадались правильно: каждый раз руки поднимали все. В своей вдумчивой и влиятельной книге «Что важнее всего: жизнь в согласии с ценностями» Хайрум Смит приводит похожую аналогию, чтобы проиллюстрировать, насколько наши действия зависят от ставок на кону. Правда, бывают исключения. Я знаком с человеком, который, получив такое предложение — рискнуть своей жизнью ради жизни членов своей семьи, сказал, что он не пошел бы по этой узкой доске над бетоном, борясь со случайными порывами ветра и имея шанс умереть один из пяти. Кстати, я выбрал «восемьдесят процентов шансов на успех» произвольно, так как никто из нас в реальности никогда не совершал такого перехода.

Я привел пример с деревянной доской не для того, чтобы показать людям, что предотвращение вреда их семьям (их конечная жизненная цель) — это цель, важная цель, но не та цель, не та причина, по которой вы находитесь на земле, а для того, чтобы продемонстрировать, как сильно меняются наша история и наша готовность тратить энергию и рисковать, когда есть великая цель. Короче говоря, когда на кону крупные суммы денег, почти никогда не являющиеся главной целью, — никто не пройдет по этой доске. Когда на кону любовь, жизнь и то, ценность чего нельзя измерить, — пойдут все.

Цель — это эпицентр истории жизни каждого. Цель — одна из трех основ хорошей истории.

Без цели герои книги или фильма не смогут совершить ничего интересного, значимого, запоминающегося, стоящего. Без цели наша жизненная история не имеет смысла. Без цели наша жизнь просто «проходит» (что бы это ни значило), но в ней нет организующего принципа. Мать четверых детей, слова которой приведены в книге Дэна Макадамса The Redemptive Self: Stories Americans Live By («Спасающий себя: истории, которые проживают американцы»), выразилась, пожалуй, наиболее красноречиво и с иронией, сказав: «Я знаю, что делать, когда я просыпаюсь каждый день, но действительно ли я знаю, куда я иду?» Без цели почти невозможно полностью делать что-то. Быть выдающимся.

С другой стороны, имея цель, люди делают потрясающие вещи: хорошие, умные, продуктивные, часто героические, беспрецедентные вещи. Например, большое число курящих женщин, которые не могут бросить курить, делают это, как только обнаруживают, что беременны. Внезапно появляется цель, более высокое призвание, которое влияет на них больше, чем самое непреодолимое пристрастие. Следующие девять месяцев эти женщины совсем или практически не притрагиваются к сигаретам. Это впечатляющая победа. Новая цель — защищать растущую жизнь — преуспевает там, где более мелкая цель — не причинять вреда своему здоровью — регулярно терпела поражение, несмотря на все просьбы беспокоящихся супругов, родителей, друзей. Возможно, эти просьбы не курить были неудачны потому, что цель не выглядела столь большой, как в теории: рак легких, эмфизема и прочие проблемы со здоровьем могли случиться, но также могли и не случиться. Но даже если они и могли бы быть, они растворялись в тумане будущего — возможно, очень далекого. Наоборот, нет ничего более абстрактного, чем жизнь, которая начинается в вашем животе. Ребенок двигается внутри вас. Так эти женщины сильно изменяются, побуждаемые благородной целью.

А затем — догадайтесь, что происходит? Спустя несколько месяцев после того, как они принесли в мир новую жизнь, большинство из них снова начинают курить. Я не собираюсь подвергать критике курящих молодых матерей. Само собой разумеется, что нет недостатка в людях, включая вас и меня, которые делают вещи, противоречащие их собственным интересам и интересам тех, о ком мы заботимся больше всего. Я уже делился с вами некоторыми их историями, рассказами, которые превращаются в противоречия. «Мой сын Ной — самое важное, что есть в моей жизни», — пишет один топ-менеджер в своей анкете. Но на вопрос «Если вы будете продолжать в том же духе, чего вы достигнете в итоге?» по нашей шкале, где 1 означает «проблемы», а 5 — «то, чего я хочу добиться», он оценил ситуацию с семьей на 1. Он отметил, что почти все, что могло бы сильно повлиять на здоровье и развитие его сына, находилось в бедственном положении: отношения менеджера со своей женой, количество времени, которое он уделял (или не уделял) сыну, качество времени, которое он проводил с ним (полностью отстраненно). В этом примере, как и во многих других, дело не в том, что у человека нет цели. Несомненно, она у него есть — как минимум он заявляет об этом, тем не менее он рассказывает историю, которая вряд ли поддерживает эту цель. И если это так, то что же на самом деле значит — иметь цель? Вы просто заявляете о том, что у вас есть цель, чтобы защитить себя? Или вы не понимаете значения слова «цель»?

Цель — это то в вашей жизни, за что вы будете бороться. Это территория, которую вы будете защищать любой ценой. Цель — это не то же самое, что намерения, а скорее моторчик для них; это все то, что объясняет, почему у нас есть силы на одни вещи и нет — на другие. И хотя топ-менеджеры, процитированные выше, и десять тысяч других, кого я видел, могут действительно озвучивать свои цели себе и окружающим­, этого недостаточно; фактически это даже не стоит одобрительных похлопываний по спине, поскольку они продолжают жить, как жили, что совсем мало или вообще не поддерживает выбранную цель. Безусловно, сказать, что у вас есть цель, и затем не делать ничего, чтобы ее достичь, — это прежде всего притворство, а в итоге — трагедия.

Многие люди, которые живут таким образом, когда их заставляют думать, быстро определяют, что они называют действительной целью в жизни. На семинарах мы просим своих слушателей подумать об этом вопросе и затем подумать о нем еще раз, потому что ответ на него придется записать. Посмотрев на него, можно решить, действительно ли это настоящая цель, то есть то, ради чего можно жить и умирать.

Для нахождения настоящей цели иногда требуется потрудиться. К счастью, требуемыми навыками осчастливлен каждый человек.

Некоторым людям определение их цели дается удивительно легко. Человек чувствует ее в самой глубине своей души; цель всегда была там, даже если она потеряна давным-давно и оставалась невысказанной самому себе и тем, кто стал объектом этой цели (серьезная, постоянная цель практически всегда вызвана желанием благополучия окружающих). Одновременно и ускользающая, и очевидная даже слепому природа цели напоминает легендарное заявление члена Верховного суда США Поттера Стюарта, объясняющего, что такое порнография. Испытывая трудности в определении, он сказал: «Я узнаю ее, когда увижу».

Вы узнаете цель, когда увидите ее. Целью Эрика Вейенмайера, ослепшего в подростковом возрасте, было доказать, что для него и для кого угодно доступно все, — поэтому он стал альпинистом, который покорил все семь величайших вершин мира, включая Эверест. Целью Дэниела М., руководителя, который участвовал в нашем семинаре вместе с коман­дой своих топ-менеджеров, было во что бы то ни стало наладить контакт с дочерью. Поэтому он каждую неделю назначал встречу за ужином дочери-подростку, которую практически не замечал с самого рождения. Каждый вечер среды он выносил ее обоснованное презрение, пока наконец она не повернула свой стул (немного, но так, что ее спина уже не была полностью обращена к нему), пока она не начала отвечать ему односложными фразами, пока наконец она не стала говорить с ним, пока — после трех лет его настойчивого и последовательного стремления к цели — она не позволила ему стать любящим отцом, чего хотели они оба.

Чтобы создать поддающуюся обработке выполнимую новую историю, вам придется задать себе много вопросов и потом ответить на них. Это ничуть не менее важно, чем те вопросы, которые касались цели. Цель — это парус на лодке, закваска в хлебе. Как только вы понимаете вашу цель, то есть что именно для вас значимо, все становится на свои места. Четко определить цель — и есть ваше определение правды. В чем цель вашей жизни? Чтобы вами гордились ваши родители? Чтобы дети были в безопасности? Стать самым успешным в своем кругу? Сделать мир лучше? Чтить Бога? Дожить до ста лет? Искать приключения и риск? Какова бы ни была ваша цель, лучше, чтобы у вас было то, ради чего вы будете идти по узкой доске в пятидесяти метрах над землей (неважно, будут там порывы ветра или нет) семь дней в неделю, не задавая вопросов.

Как только вы найдете свою цель, у вас будет возможность пережить историю, которая приводит в движение вас и окружающих.

Надпись на вашем надгробии

Помните, как ваша мама спрашивала вас: «Что это за истории ты мне рассказываешь?» («Это твоя выдумка или действительно правда?») Здесь есть допущение: «История — это то, что вы сочинили для того, чтобы не оказаться в трудном положении». Но ваша мать допускает ту же ошибку, что делают многие, когда думают об историях. Мы не можем понять, что все, что мы говорим, — это история, ни больше ни меньше. Было бы более точно, если бы мама сказала: «Я знаю, что ты рассказываешь мне историю, но я должна знать, точно ли отражает твоя история факты или же ты умышленно так их подстраиваешь, чтобы выбраться из трудного положения или получить то, что ты хочешь». С другой стороны, ни одна мать, слава богу, так не говорит. В каждой истории важно понимать цель, стоящую за словами. Критически важно первым шагом в корректировке наших историй обес­печить, чтобы история, которую мы рассказываем в данный момент, была связана с нашей абсолютной жизненной миссией (фраза, которую я широко использую вместо слова «цель»). Наша абсолютная миссия — это то, что постоянно обновляет ваш душевный настрой, то, что заставляет вас остановиться и понюхать розы. Это неукротимая сила, которая побуждает вас к действию тогда, когда ничто не в силах это сделать, хотя она может и остановить вас всего лишь шепотом в ваши самые спокойные минуты; это суть вашей души и, как говорится, ветер в ваших парусах. Она расшифровывает самые невероятные цели, которых вы хотите достичь здесь и сейчас, и способ, которым, по вашему мнению, вы должны сделать это (то есть вы преследуете цели с учетом ваших ценностей и убеждений).

Наша абсолютная миссия должна быть четко определена. Если вам кажется это сложным, спросите себя: «Если бы я стоял под сводами храма и слушал, как люди превозносят меня на моих собственных похоронах, как удалось это сделать Тому Сойеру и Гекльберри Финну, что бы я был рад услышать?» Что могло бы быть сказано там или над моей могилой, что привело бы меня к мысли: «Эгей, да я прожил жизнь не зря»? Представляя конец своей жизни, находя ответ на вопрос «Каким я хотел бы, чтобы меня запомнили?» или «Какое наследие я хочу оставить?», вы задаете себе единственно важные ориентиры — фундаментальную цель, которая впредь будет определять все, что вы делаете. Представляя себе конец своей жизни, вы, проще говоря, берете паузу, чтобы определить, что в вашем случае можно считать содержательной жизнью.

После прочтения этого параграфа закройте глаза. Представьте себе ваш надгробный камень. На нем выбиты ваше имя, дата рождения и воображаемая дата смерти. Видите их? Что написано ниже? Это просто слова «Любимому мужу, отцу, брату…» и так далее? Устраивает ли вас это? Или там написано что-то большее? Необходимо ли это?

Я, конечно, знаю, что эпитафии почти никогда не отражают абсолютную цель покойного. Обычно там будет написано что-то вроде: «Он жил, чтобы помогать другим», хотя сложно выяснить, действительно ли это была его жизненная цель или это цель, которую решили увековечить наследники. Но ничто не мешает вам представить свое собственное надгробие, если нет никакой другой причины, кроме как задуматься о том, где над вами берут верх.

Это конец игры, эндшпиль. Вы должны ответить на этот кажущийся простым, безумно простым, вопрос наиболее удовлетворяющим вас образом. Если вы не сделаете этого, будет практически невозможно произвести необходимые изменения курса, в которых ваша жизнь почти наверняка нуждается.

Ваша абсолютная миссия, вслух

Когда я работаю над тем, чтобы люди определили и уточнили свои абсолютные миссии, я почти всегда обращаюсь с ними жестко. Я подвергаю их энергичному допросу, чтобы удостовериться, что они придут к своему «ответу», не вводя себя в заблуждение или неправильно охарактеризовав себя. Поразительно, но практически никто не находит свою абсолютную миссию с первой попытки. Зачастую они предлагают цели, звучащие серьезно и правильно: «Моя абсолютная миссия (когда я стану управляющим директором фирмы) — обеспечить своей семье финансовую безопасность, которой у меня никогда не было». Но после тщательного изучения эти цели оказываются незначительными, недоделанными или не находящимися на самом фундаментальном уровне, например: «Моя абсолютная миссия — стать выдающимся отцом, мужем и лидером в своем сообществе, а также примером для последующих поколений».

Принимая во внимание ее — часто невидимое — влияние на вас, ваша абсолютная миссия заслуживает того, чтобы быть записанной как можно раньше и изменяться и углубляться с каждым проходящим годом, вплоть до самой смерти. Но большинство людей никогда не записывают свою цель. Либо заявляют о ней во всеуслышание. Либо думают о ней в простейшей форме. Часто впервые цель жизни человека формулируется на его похоронах, и только если ему повезет с оратором, который видит его цель такой, какая она есть. На двухдневных семинарах в Орландо мы поощряем, скорее даже заставляем людей, чтобы они действительно написали свою абсолютную миссию — точно так же, как они должны описать свою старую и новую историю, точно так же, как они будут писать свои обучающие миссии и ритуалы (об этом позднее). Фиксирование своей абсолютной миссии в письменном виде год за годом является самым важным навигационным инструментом, который всегда доступен нам, человеческим существам. Так как абсолютная миссия связана с серьезными большими вещами, с немаленькими целями, язык, используемый в ее описании, часто возвышенный, возможно, даже напыщенный. Хотя мы, конечно, поощряем своих участников выбирать свои собственные слова для того, чтобы выразить себя, слово «выдающийся» используется наиболее часто.

Ниже приведены примеры абсолютных миссий наших слушателей. Я не буду говорить, какие из них, по моему мнению, еще не готовы; я не скажу, на какие солидно звучащие истории в результате не обратили внимания:

«Стать для своих родителей выдающейся дочерью, выдающейся сестрой для Боба и самой позитивной и несущей мир силой в своей сфере за последние десять лет».

«Стать человеком с крепкими родственными связями, чья преданность семье будет вдохновлять остальных».

«Стать образцом для работающих матерей и выдающимся волонтером».

«Моя миссия — жить счастливой жизнью, быть успешной в работе, нацеленной на будущее супружество и будущую семью. Ключи к этому счастью у меня, а не у кого-то еще».

«Жить так, чтобы создавать надежды для других».

«Знать, что мои действия и слова вдохновляют и приносят выгоду моей семье, моим студентам и всем чувствующим существам».

«Я сосредоточен не на точке назначения, а на путешест­вии, которое ведет меня туда».

«Пылко любить и быть любимым моей женой и тремя сыновьями. Иметь основанные на уважении и заботе взаимоотношения со своими братьями, сестрами и друзьями. Вести вперед с помощью силы и заинтересованности. Оставить положительное и долговечное наследие для людей, кото­рых я знал и любил».

«Хочу передавать другим главные ценности».

«Быть признанным как высокоэффективный сотрудник. Иметь сильное положительное влияние».

«В ближайшие пятьдесят лет сделать больше, чем за прошедшие пятьдесят».

«Воспитать двух дочерей так, чтобы они стали счастливыми и самореализовавшимися людьми. Привить им трудолюбие и стремление заботиться о людях. Добиться того, чтобы они дружили и всю свою жизнь оставались друг другу близкими людьми. Продолжить развиваться и расти самому».

«Служить Господу Богу через службу другим людям, своей семье, своим коллегам и людям/группам людей».

«Совершить что-то значимое, что иначе не смогло бы произойти. И таким образом создать средства для лучшего будущего своей семьи».

«Моя миссия — стать всем, чем я могу быть».

«Жить для своей девушки и семьи, друзей и коллег, и чтобы они всегда знали, что я тот человек, на которого они могут положиться».

«Моя миссия в жизни — быть счастливым».

«Моя конечная цель — продолжать испытывать благоговение перед Вселенной и всем сущим в ней».

«Остаться в памяти людей как тот, который победил Агасси во второй половине его спортивной карьеры»8.

«Исследовать и изучать мир».

«Доказать, что у меня может быть все: и близость к Богу, и горячая любовь к мужу, и заботливое руководство своими детьми, стоящая карьера, интеллектуальная профессия и здоровое тело».

Какая у вас абсолютная миссия? Перед тем как вы запишете ее (используя любые слова, которые выражают ваши мысли и движут вами; в конце концов, вы пишете это для себя, и больше ни для кого), задайте себе следующие вопросы:

Каким бы вы хотели запомниться другим?

Какое наследие вы больше всего хотели бы оставить после себя?

Что бы вы хотели, чтобы люди говорили на ваших похоронах?

За что стоит умереть?

Что делает вашу жизнь стоящей того, чтобы жить?

В каких сферах вашей жизни вы должны быть действительно выдающимся, чтобы реализовать свое предназна­чение?

Моя абсолютная миссия:

В то время как человек пытается разобраться со своей абсолютной миссией, одна из моих обязанностей — сделать все, что можно, чтобы удостовериться, что он не будет продолжать тратить остаток жизни на преследование ложной цели.

Фальшивые цели

Из всех тех, с кем мы работали, спортсмены мирового уровня были одной из двух групп, которые постоянно превосходили других благодаря присущему им пониманию концепции жизни как истории и согласию с тем мнением, что реализовать правильную историю можно, только сознательно ставя амбициозную достижимую цель и затем добиваясь ее. (Второй такой группой были представители правоохранительных органов.) Но, как вы увидите, даже спортсмены прилагают очень много усилий, чтобы попасть в яблочко — добиться конкретной серьезной цели, которая определяет каждый выбор в жизни.

Кто бы мог подумать, что спортсмены могут поучить нас, как составлять истории? А это так. И тому, на мой взгляд, есть несколько причин. Во-первых, карьера спортсмена сравнительно коротка, и ее линию, так же как линию истории, можно легко представить — гораздо проще, чем, скажем, линию всей жизни или карьеры, которая длится сорок или пятьдесят лет. Во-вторых, саму конкуренцию — будь то матч, турнир или сезон — можно легко описать в терминах истории, с началом, серединой и обязательным концом, и тоном, который также не подвергается обсуждению (например, победа и/или статистически измеримые усовершенствования = счастливый конец). В-третьих, с самой ранней юности жизнь спортсмена очень структурирована, как с точки зрения ежедневного и сезонного распорядка, так и с точки зрения физического состояния (тренировки, встречи, поддержание формы, отливы и приливы энергии, сама геометрия рабочего пространства, частые потенциальные возможности различимых поворотных моментов). Поэтому структура, один из базовых элементов истории, довольно скоро становится неотъемлемой частью его жизни. В-четвертых, на пике конкурентоспособного возраста, когда повседневная жизнь спортсмена радикально отличается от жизни большинства людей, ему требуется дополнительная структура, чтобы сохранить рассудок и поддерживать достижения; история также ничего собой не представляет, если она не структурирована.

Я думаю, что существует и еще одна причина. Если вы войдете в топовые уровни спортивных состязаний, где каждый либо обладает реактивной подачей, либо забрасывает мяч на 320 ярдов, либо безукоризненно владеет техникой (так же, как и вы), то увидите, что разница между первым номером и номером 427 практически всегда не только в физических данных. Разница может заключаться в лучшей, чем у противника, истории; но выдающейся истории у вас не будет, пока вы правильно не определите вашу цель.

Одна из ведущих теннисисток мира (назовем ее Барбарой) обратилась ко мне в надежде восстановить свою игру. С тех пор как два года назад (от момента обращения ко мне) она поднималась до пятого места в рейтингах, ее рейтинг значительно упал, и в тот момент она проигрывала в первом и втором раундах турниров гораздо менее талантливым игрокам. Еще больше беспокоило Барбару и ее окружение то, что соревновательность и работа перестали быть для нее источником удовольствия. Она испытывала естественное волнение и улыбалась доверчивой улыбкой, когда впервые посетила меня, но теннис, как она твердо заявила, радости больше не приносил. Это стало как припев к песне. Она хотела изменить положение вещей.

— Какова ваша история? — спросил я, когда она села напротив меня. — Почему вы играете в теннис?

Я видел, что это не то, чего она ожидала.

К ее чести, она отшутилась. После пары вопросов она сказала:

— Я думаю, что… — и затем взяла паузу, чтобы подумать еще: — Я хочу иметь успех.

— Что это означает? — спросил я.

— Чтобы стать первой в мире, — сказала она довольно неуверенно.

— Хорошо. Вы хотите стать номером один в мире. Когда все кончится, у вас на могиле будет написано: «Она была номером один в мире». Вам это подходит?

Она выглядела ужасно недовольной и покачала головой. Я снова спросил:

— Почему вы играете?

Она вздохнула и подумала еще немного:

— Я хочу, чтобы у меня был красивый дом. Мне нравятся красивые машины. Я люблю машины. Боже, все звучит так ужасно. Я не хочу, чтобы это было на моей могиле. Вы просто сбиваете меня с толку.

Мы еще несколько раз проделали это упражнение, и каждый раз она так же быстро отказывалась от своего ответа, как и предлагала его.

— Вот ваше задание на сегодня, — сказал я ей. — Я хочу, чтобы вы действительно подумали о том, в чем ваша абсолютная миссия. Что происходит с вами? Что заставляет вас играть? Это пришло из вас, ни от кого больше. Ни от тренера, ни от матери, ни от вашего агента, ни от спонсоров. Не возвращайтесь ко мне, пока не сможете рассказать мне об этом. Хорошо?

Она ушла. Она не улыбалась.

На следующий день Барбара вошла в мой кабинет. На самом деле это неточная формулировка — она просто ворвалась в мой кабинет. Она была оживлена. Она не переставала улыбаться.

— Я сделала это, сделала, — сказала она, едва присев. — Я думала об этом всю ночь и наконец сделала это. Но я боюсь рассказать об этом вам.

— Почему?

— Вы подумаете, что это глупо. Может быть, вы решите, что это не стимулирует меня.

— А вы попытайтесь.

— Хорошо, — сказала она и сделала глубокий вдох. — Я хочу быть источником радости. Я хочу быть источником радости для каждого, о ком забочусь, и для всех, кто смот­рит мою игру.

Я кивнул:

— И если на вашей могиле напишут: «Она приносила радость людям повсюду», вы будете довольны?

— Да, — сказала она, кивая и широко улыбаясь.

— Будет ли вам страшно проиграть, когда вы уже там?

— Нет, если я — источник радости. — Она сделала паузу: — Что вы думаете?

— Я думаю, что вы завоюете больше, чем у вас было, — сказал я, — и теперь мы можем приступить к работе.

Теперь, когда она определила свою абсолютную миссию — предпосылки своей истории, — мы смогли начать конструировать ее историю в деталях, где все дороги вели к удовлетворению этой цели — цели, которая, по-моему, была благородной и амбициозной, цели, которую я искренне нахожу красивой. Барбара могла побеждать в матчах, проигрывать их, она могла преуспевать или бедствовать, она могла выносить длительные путешествия и раздражающие вопросы от прессы после полных провалов… Но все, что требовалось ей для достижения успеха в жизни, — это оставаться верной своей цели распространять радость и благодарность, позитивную энергию и восторг на теннисном корте и за его пределами. Если делать так, то даже в проигрыше может быть радость. По мере того как она начинала относиться с уважением к тому, что делает, и отдавать этому свои лучшие и максимально сфокусированные силы, а окружающие начинали ощущать искренность ее усилий, она писала блистательную жизненную историю, даже проигрывая матч. Далее мы должны были перейти к ритуалам, чтобы помочь ей выстроить историю о ее семье, здоровье, финансах, друзь­ях, о каждом важном аспекте ее жизни так, чтобы все они соответствовали ее ценностям и ее радостной цели. Три дня спустя мне позвонил ее тренер. «Что вы сотворили с ней? — спросил он. — Она вновь полюбила тренировки. Она не может дождаться выхода на корт. Она радуется. Она больше не недовольна и не ненавидит свою популярность».

Барбара снова начала побеждать. За следующие несколько месяцев она неизменно побеждала всех игроков, которых она должна была побеждать согласно ее рейтингу. И наконец она начала выигрывать у игроков, стоящих в рейтинге выше ее. В первых кругах ближайшего турнира «Большого шлема» — первого «Большого шлема» с тех пор, как она заново открыла для себя, почему играет в теннис, — она встретилась с одной из ведущих ракеток мира, многократной чемпионкой «Большого шлема». В пяти их предыдущих встречах Барбара едва ли выходила победительницей хотя бы в одном сете.

Барбара выиграла. Чистыми сетами. «Я совсем не боролась с собой, как я обычно делала, — приводились ее слова после матча. — У меня было столько матчей, таких как этот, где я была действительно близка к победе над лидерами, и наконец сегодня это свершилось».

Я не хочу сказать, что с тех пор ей сопутствовал непрерывный успех в состязаниях, — это не так, и после ее возвращения к высоким результатам было небольшое возвращение к прежним показателям. Но она всегда играла как источник радости и света. Открыв (или заново открыв) для себя свою истинную цель, выходящую за определение отдельных назначений в команды, призов и ежегодных побед, она не могла не быть увлечена гораздо больше, чем раньше, своей жизнью, процессом обучения, удовольствием от игры и практически каждым важным аспектом и за пределами корта. Я проработал с достаточно большим количеством спортсменов, чтобы видеть ошибочность абсолютной миссии. Стать номером один в мире, побить мировой рекорд, попасть на обложку Sports Illustrated, победить в чемпионате страны. В каждом из этих случаев, когда я заставлял своих слушателей-спортсменов выяснить, действительно ли эти цели могут существовать как окончательный критерий для определения успешности их жизни, их объяснения, так же как в случае с Барбарой, становились беспомощными и неубедительными­. «Я попал на обложку Sports Illustrated — значит, я достиг успеха в жизни».

Ну а в действительности — насколько это глупо? Безопасно ли говорить, что любой может определить безосновательность, отсутствие вдохновляющей объединяющей идеи в этом уравнении? Если его обернуть в негативную форму, идея выглядит абсурдно: «Я не попал на обложку Sports Illustrated, поэтому моя жизнь не удалась».

Не поймите меня неправильно. У целей, таких как эти (у некоторых из них, во всяком случае), ценность есть. Но все эти и подобные им стремления, которые спортсмены повторяют себе с гипнотизирующей регулярностью мантры, оказываются не в состоянии уловить фундаментальную цель, которая определяет ценность и значимость жизни спортсмена. Они, как и все остальные, должны найти цель, которая удовлетворяет их потребностям, а не их желаниям. Когда жизнь человека проходит в погоне за ложной целью, это рано или поздно выясняется. Рано или поздно — лучше раньше — ложная цель окажется фикцией в реальном мире. Неправильная цель всегда ведет к неправильному концу. Целью другой теннисистки, с которой я работал несколько лет назад, было войти в десятку лучших теннисисток в мире. Ее история предполагала, что, как только она достигнет такого ранга, она наконец почувствует себя счастливой и действительно успешной. Несмотря на все мои аргументы, убеждающие в обратном, она настаивала на своих убеждениях. Когда мы начали работать вместе, она находилась в тридцатке лучших в мире. После усердной и самоотверженной работы, впечатляющей демонстрации мастерства, вызванных главным образом ее глубоким убеждением в том, что рейтинг в цифрах спасет ее от ощущения пустоты и несчастья, она сделала это. Она вошла в первую десятку теннисисток в мире.

Через двенадцать месяцев после достижения своего фантастического результата, потрясенная и расстроенная тем, что это не оказало ощутимого влияния на ее ощущение успеха и самоценности, она ушла из спорта.

В случае с топ-менеджерами ошибочные абсолютные миссии могут быть такими: стать генеральным директором, стать владельцем собственного бизнеса, стать партнером, достичь финансовой независимости, рано отойти от дел. Когда я настаиваю на тщательном изучении, действительно ли эти желания помогают в определении успешности их жизни, они быстро отказываются, как и спортсмены, от своих первоначальных ответов, но зачастую они должны прийти к этому болезненному выводу сами. На завершающем занятии одного семинара крайне успешный директор по логистике рассказал классу, что накануне ночью он смог сформулировать, какова же была его абсолютная миссия.

— Посвящать всю свою энергию и креативность моему бизнесу и продолжать делать это, пока я остаюсь еще сравнительно молодым, и не тревожиться о своих детях, если не возникает действительно кризисная ситуация, — сказал он. Затем сказал как бы в сторону: — Я знаю, что о них позаботится моя потрясающая жена и что я вернусь к ним, когда достигну полной финансовой безопасности. — Он сделал паузу. — Мне пятьдесят два года, и это никогда не закончится. А я упустил возможность узнать своих детей.

Конечно, весьма некомфортно, когда кто-то делает такие признания, — но не столько из-за того, что только что сказал изливающий душу человек, а из-за того, что многие другие в комнате (а часто это высокоэффективные топ-менеджеры) замечают, что они следуют похожим ошибочным целям. Они должны понять, что больше не знают, что им нужно, что их большой дом, который они недавно купили, скорее всего означает продолжающуюся гонку в их жизни, что они так же будут продолжать работать все усерднее и дольше, независимо от того, что они говорят сами себе. И в чем же смысл их жизни? Мужчины в особенности часто считают, что они не могут быть хорошими родителями, если не обес­печивают семью большими финансами, но однажды они проснутся и поймут, что в реальности ежедневные потребности детей тоже чего-то стоят. А им уже пятьдесят два. Или шестьдесят три.

Несколько лет назад я слушал, как Лэнс, который работал в хедхантинговой компании и приносил домой вполне пристойную зарплату, описывал мне свою собственную ошибочную абсолютную миссию. Он был убежден, что его жизнь могла быть лучше и счастливее, если бы ему не приходилось бороться за то, чтобы свести концы с концами. Он был уверен, что его финансовое состояние неразрывно связано с его счастьем. Он страстно жаждал того времени, когда он будет свободен от тяжести ежедневных счетов.

Затем он выиграл один из крупнейших единоразовых выигрышей в лотерею в истории своего штата — более 200 миллионов долларов.

Вы можете догадаться, что произошло дальше, — то, что случается со многими выигравшими в лотерею. Ему очень быстро пришлось отказаться от убеждения, что деньги приносят счастье. Вскоре он был подавлен ежедневной необходимостью управлять своими деньгами и попытался определить значимую жизненную цель. Когда я разговаривал с ним в следующий раз, он заметил, что его восприятие самого себя и общее счастье были значительно лучше до его неожиданной финансовой удачи. «Если бы я тогда знал то, что знаю теперь, — сказал он, — я никогда не купил бы билет». Предпосылки его истории (что деньги якобы связаны со счастьем) были абсолютно ошибочными. Пока мы полагаемся на ошибочные цели в движении по жизни, мы можем быть уверены, что наша жизненная история никогда не принесет полного удовлетворения. Мы можем получить то, за чем мы охотимся, но это окажется призом, не имеющим действительной ценности — по крайней мере, не за такую цену (с учетом времени и энергии, потраченной на преследование). Если вы не связаны с вашей настоящей целью, если вы бежите за неправильными вещами, вы пропускаете самую волнующую часть жизни.

Найти эту простую и правильную цель, как я уже говорил, может быть непросто. Часто требуется полжизни или больше, чтобы вернуться к ней. Люди редко могут определиться со своей целью в самом раннем возрасте и тщательно ее придерживаться. Мишель Ви, феномен в мире гольфа, — одна из редких людей такого типа, как я обнаружил, когда познакомился с ней и спросил ее, как вы может догадаться, почему она играет в гольф.

— Я играю не для себя, — сказала Мишель, которой тогда было четырнадцать лет. — Я играю, чтобы дать миру что-то хорошее. Я хочу быть для женщин заявлением того, что все барьеры и границы, с которыми мы сталкиваемся, мы навязываем себе сами. Я хочу, чтобы девушки задумались: «Если у нее получается послать мяч в среднем на 308 ярдов, что же могу сделать я?»

У меня отвисла челюсть: «Ей четырнадцать лет и она уже дошла до таких размышлений?» Большинство людей в сорок, в пятьдесят лет не настолько мудры. Перед нами человек, который строит свою историю правильно с самого начала, гармоничный человек. Неудивительно, что первым публичным жестом Мишель после перехода в профессиональный спорт стал чек на полмиллиона долларов в помощь пострадавшим от урагана «Катрина». Когда я узнал об этом, то подумал, что, независимо от того, как будет складываться ее карьера в гольфе, она уже прекрасно подготовлена к тому, чтобы прожить полную жизнь. Очевидно, что в столь юном возрасте она понимает необходимость хороших и благородных предпосылок к своей истории. Позже, когда мы с ней говорили, разговор в основном шел вокруг игры и успехов в гольфе, об элементе, необходимом для завершения ее абсолютной миссии. Она никогда не говорила о деньгах, о славе или о чем-либо, хотя бы отдаленно связанном с ними. Мне стало ясно, почему этот подросток может так легко отказываться от прогулок по торговым центрам с друзьями, а вместо этого день за днем выходит на площадку для гольфа либо на тренировочное поле, проходя лунку за лункой: у нее была необходимость совершенствоваться, так как, только совершенствуясь, она могла достичь своей цели — «Я играю, чтобы заявлять».

Недавно на долю Мишель также пришлись сложные времена в турнирах. Но ее абсолютное понимание того, зачем она делает то, что она делает, и что она представляет другим (непробиваемость ее абсолютной миссии), не только стимулирует ее усердно тренироваться, но и дает огромную уверенность в том, что ей следует сделать для реализации своего предначертания, того, что обещает служить примером работы на полной мощности.

Цель не забывается никогда

Как предполагает само слово, основная задача кинофильма (movie) — вызывать эмоции (move) у публики. История — это моторчик, с помощью которого совершается движение. История — это то, что движет нами, что вселяет в нас уверенность, что разбивает наши сердца. Скучная история не имеет успеха, потому что она не зажигает нас, не включает наши способности к эмпатии. Подумайте о лучших историях, которые вы когда-либо видели или слышали, и вы вспомните глубину своих эмоций по отношению к одному или нескольким персонажам.

Вот что происходит, когда люди создают свои новые ис­тории.

Эти истории в итоге изменяют своих создателей, а также окружающих — так, как делают лучшие истории. Мы чувствуем потенциал героизма, к которому стремится автор / главный герой. Если вы действительно хотите создать историю, достаточно сильную для того, чтобы заставить вас, например, бросить курить, или более позитивно смотреть на мир, или не меньше получаса каждый вечер тратить на общение с супругой, или заблаговременно выключать мобильный телефон на выходных, — тогда вы должны создать убедительную цель, которая побудит вас внести эти изменения в свою жизнь, и внести их навсегда. Помните те потрясающие чувства, которые вы испытывали в молодости после просмотра фильма, который задевал вас так глубоко, что вы были готовы изменить свою жизнь: начать путешествовать по миру, вступить в ряды ВВС, сказать кому-то, что вы влюблены в него/нее? Именно к таким действиям должна побуждать вас ваша собственная ис­тория.

Достичь такого уровня трансформационных возможностей реально, только если история поддерживает неопровержимую цель. Например, время от времени нам выдается возможность поработать с мужчинами и женщинами из силовых органов: полиции, ФБР, спецназа, элитных антитеррористических подразделений, спецназа ВМС США (SEALs). Я каждый раз поражаюсь их готовности рисковать своей жизнью для того, чтобы делать то, что они делают. Но зачем они это делают? Как вообще они могут делать это? Если они говорят правду (а я склонен верить им — по крайней мере, к концу семинара), они никогда не делают это из-за денег или даже из-за власти. Безусловно, частично они занимаются этим из-за приключений и сопутствующего им волнения. Но в основном они делают свою работу, чтобы защитить свои семьи, общество, в котором живут, свою страну. Эта цель достаточно крупная, достаточно поддерживающая, чтобы они каждое утро могли просыпаться, понимая, что это утро может быть последним, понимая, что их могут убить или искалечить на всю жизнь. Знание того, что они делают это для своих любимых людей, заставляет их брать на себя этот огромный риск и ответственность.

Если я спрошу вас, какова ваша цель, как вы сможете определить, что она правильная? Прежде всего посмотрите, стимулирует ли вас эта цель к чему-либо по-настоящему. Некоторые цели настолько явно ошибочны (я буду усердно тренироваться, чтобы я мог ездить на хороших машинах), что человек может разоблачить их самостоятельно (возможно, с небольшой помощью). Другие звучат так хорошо, так четко и ясно, так разумно — но все-таки это не настоящие цели. Вот почему поиск чьей-либо действительной цели — это упражнение, которое требует настоящей вдумчивости и смелости быть честным с самим собой. Лэнс Армстронг, семикратный чемпион «Тур де Франс» и человек, сумевший спастись от рака, однажды сказал, что если бы ему пришлось выбирать между победой в гонке и победой над онкологическим заболеванием, он выбрал бы последнее. Почему? Потому что рак дал ему настоящую цель. Но секундочку: разве стремление стать лучшим велосипедистом мира также не дает ему цель, достаточно мощную для того, чтобы стимулировать его тренироваться каждый день еще более усердно, чем раньше, год за годом? Да — но не настолько, как рак. Плоды его цели как велосипедиста (победа, слава, даже глубокое удовлетворение) не могут сравниться с тем, что несет за собой достижение целей, связанных с болезнью (выживание, обязательство всегда отдавать себя до последней капли — физически, эмоционально, умственно, духовно; поддержка других больных раком, особенно детей). Армстронг понимал, что в иерархии целей они не конкурируют, он знал, что великим велосипедистом его сделало то, что он заболел и преодолел болезнь, а вовсе не то, что он великий велосипедист, помогло ему справиться с болезнью. Он был легендой не только потому, что чаще всех был победителем «Тур де Франс», но и потому, что он видел эту жестокую гонку как целую картину: четко понимая, когда следует брать на себя ответственность; зная, стремиться ли к победе и когда; анализируя, поможет ли это его финальной цели выиграть гонку или стоит попридержать себя в случае, если отказ от победы во вторник поможет его финальной цели победить в финале в воскресенье. Говоря короче, он, так же как все встречавшиеся мне спортсмены, понимал, что у истории о соревновании только тогда может быть правильный финал — победа, если цель действительно была абсолютной. Если ее можно написать на могиле. Он выжил. Он отдавал себя до последней капли. Эти слова стоят того, чтобы быть запечатленными на камне, не правда ли?

Абсолютная цель никогда не бывает мелкой. Она не может быть такой по определению. Она великая, героическая, эпическая. Вы не сможете пройти по доске между зданиями, если будете знать, что если упадете, это будет самой большой глупостью, которую вы сделали в своей жизни. Вы никогда не должны ставить свою жизнь на карту из-за чего-то, что не полностью соответствует вашей абсолютной цели. Дело обстоит так же, как и с целями компаний. Для того чтобы компания преуспевала во всех областях (в области прибыльности, устойчивости, морального духа сотрудников), оставалась выше всяких похвал в глазах различных сообществ, которые она обслуживает (клиенты, поставщики, инвесторы), у нее должна быть серьезная и обширная цель, а не просто стремление продать как можно больше товаров с минимальными издержками. Так же как личные истории должны стимулировать нас, если они работают, история компании должна вдохновлять людей: менедж­мент, сотрудников, клиентов, инвесторов. Цель ее может быть, например, такой: «Мы стремимся предлагать всем входящим в наши двери лучшую мексиканскую кухню, которую они когда-либо пробовали». Или такой: «Предлагать самое удобное в использовании программное обеспечение для управления базами данных». JetBlue and Ben & Jerry’s — особенно яркие примеры компаний (хотя, конечно, есть и много других), чей успех в немалой степени обусловлен тем, как легендарные цели включены в культуру самой компании и тех, для кого они работают. Мотивируя сотрудников на большие свершения, эти компании оказываются способны предложить нечто большее, чем просто воздушные перевозки и просто мороженое, соответственно. Под целью и культурой я понимаю не только то, что написано в слогане или миссии компании. Хорошие слоганы есть у многих компаний. Но это никоим образом не гарантирует того, что у них есть абсолютная цель или что их сотрудникам есть до нее дело.

Недавно я посмотрел один из самых вдохновляющих телевизионных рекламных роликов, которые я когда-либо видел, — ролик компании Dow Chemicals. Меня настолько впечатлили красивые, приковывающие внимание образы, музыка и сообщение, что я тут же зашел на сайт компании, чтобы узнать о ней побольше. Там я обнаружил блестяще сформулированную цель организации. Они заявляли о своем намерении изменить лицо химии, добавив человеческий элемент (HU, как его называли в рекламной кампании) в периодическую систему Менделеева. Таким образом, сила химии была бы направлена на решение многих самых неотложных проблем человечества. Новая абсолютная миссия Dow Chemicals предполагала использовать силу химии, чтобы сделать мир безопаснее и чище, чтобы еда была на каждом столе, чтобы каждый человек на планете мог пить чистую воду.

Я понимаю, что вы можете подумать: «Разве химическая компания не является синонимом загрязнения?» Я понимаю, что практически за всем стоит «предвзятое мнение» (подробнее см. главу 4) и что наш интуитивный отклик на яркие убедительные образы и навевающая воспоминания музыка могут временно притупить наши критические способности. Но, несмотря на свой скептицизм, я не могу не считать, что это история, у которой есть великая цель (первое необходимое условие для создания хорошей истории), цель настолько благородная и воодушевляющая, что сотрудники Dow Chemicals не могут не увидеть в этих преобразованиях обновленный смысл и источник вдохно­вения.

Однако для того, чтобы история имела успех, она должна быть правдивой (второе необходимое условие создания хорошей истории) и подталкивать к реальным действиям (третье необходимое условие создания хорошей истории), привязанным к реальной ответственности и поддающимся контролю обязательствам. И чем больше я узнавал, тем больше я поражался. Конечно, заявленная ими благородная цель должна сопровождаться измеряемыми результатами и задачами (например, обеспечить чистой водой всех мужчин, женщин и детей к 2010 году).

Пока я колебался между скептицизмом и желанием поверить, мне стало интересно, что чувствуют люди, вовлеченные в деятельность Dow Chemicals, когда слышат эти заявления. Бегут ли у них мурашки по коже? Если их история вдохновила меня, стороннего наблюдателя, то как же она воздействует на них, на тысячи сотрудников Dow Chemicals?

Кто знает, станут ли эта эффектная цель и привлекательные обещания наследием Dow Chemicals? Время покажет. Но уже сегодня оно показывает, что для того, чтобы создать впечатляющую историю — для компании или для самого себя, — у вас должны быть впечатляющие цели.

Спросим себя о предпосылках

Возможно, вы подумаете: «Быть может, я устал и нахожусь в стрессовом состоянии, но я знаю, зачем я живу. Я могу чувствовать себя обессиленным, моя жизнь хаотична, но это не потому, что я не понимаю, что движет мной».

Извините меня за нахальство, но я не уверен, что все обстоит именно так, как считаете вы. В следующих двух главах, где я буду объяснять в деталях второе правило создания историй — правдивость, я постараюсь осветить, насколько мы часто считаем, что знаем, кто мы есть и какую историю мы рассказываем, хотя на самом деле мы рассказываем что-то совсем другое.

Вот два упражнения, чтобы подготовиться к этому обсуждению. Первое предназначено для того, чтобы вы привыкли переносить реальную ситуацию на воображаемую, так же как вы делали, когда пытались проверить устойчивость своей заявленной цели (какой будет моя эпитафия?). Второе упражнение нацелено на то, чтобы вы более осознанно рассматривали в общих чертах, как цель — иногда хорошая, иногда плохая, иногда манипулятивная — может скрыться в потемках, оказывая мизерное влияние.

Упражнение 1. Измените историю у себя в голове, и ваш эмоциональный отклик моментально изменится. Вот вам два примера.

Вы ведете машину вслед за едущей впереди старушкой. Она движется медленно и нерешительно. С каждой минутой вы злитесь все сильнее.

Теперь представьте (на самом деле представьте), что эта старушка за рулем — ваша старающаяся изо всех сил мама. Или ваша бабушка.

Что вы чувствуете теперь?

Вероятность того, что ваши эмоции изменились, весьма велика. Изменилось ваше мышление. Что интересно, ваш мозг не может уловить разницу между тем, что произошло на самом деле, и тем, что вы ярко представили себе.

Второй пример: вы прикуриваете сигарету, как делали уже тысячу раз. Но когда вы щелкаете зажигалкой, представьте лица ваших детей и то, через что им придется пройти, если вы умрете молодым. Повторяйте упражнение каждый раз, когда прикуриваете сигарету или собираетесь это сделать.

Эти небольшие приемы выглядят простыми, но они важны как первые шаги в деле поиска более крупной цели, которая необходима вам, если вы хотите создать правильную историю. Чтобы приучить себя к этому, как будет описано в следующих главах, полезно начинать с малого.

Упражнение 2. Для того чтобы справедливо оценить действие или событие, недостаточно разобрать его по фактам; нужно также попытаться угадать его цель. Чтобы удержаться от соблазнов, необходимо выработать понимание того, почему мы это делаем, до того как понять как.

В 2006 году одна крупная американская газета решила не публиковать хорошие новости из Ирака. Ее истории будут освещать смерть американских военнослужащих и местных жителей, в том числе женщин и детей (к сожалению, в материале недостатка не ожидалось); гнев и хаос повсюду; ошеломляющие оценки того, чего стоит война. Упоминаний о том, что строятся школы, об изменении обстановки, об общем прогрессе не будет.

Итак, это могут быть не только гипотезы. Медиаиздания постоянно принимают такие решения, даже если они верят, что предлагают настоящую картину мира.

Теперь, когда вы читаете в газетах заметки про Ирак, задайте себе два главных вопроса (как минимум). Первый вопрос: правда ли это, правдивы ли детали истории? И второй: какую цель преследует газета, рассказывая именно эту историю (а не, например, другую историю про Ирак)? Почему редакторы газеты считают нужным выбрать именно это сообщение?

На первый вопрос ваш ответ должен быть: «Да, это правда». Факты обычно более-менее правдивы. А что со вторым вопросом? Какова цель газеты в освещении именно этого аспекта войны? Они могут заявлять, что их репортажи объективны и что, к сожалению, практически все события, происходящие в Ираке, имеют негативную окраску (как иначе может считать любой мыслящий и чувствующий человек?). Они также могут верить в то, что они освещают события именно в главных интересах аудитории: граждане должны знать, как ужасна война. И в любом случае, если люди говорят, что газета описывает неполную картину, они должны понимать, что абсолютно полного охвата ситуации не существует. Его не существует в природе. И любое медиаиздание, заявляющее о всестороннем обзоре ситуации, говорит абсурд.

Итак, если реальная цель газеты в освещении войны (так, как это делают они) — образовывать, а также защищать аудиторию, тогда их история является настоящей, возможно, даже благородной, если не покровительственной. С другой стороны, если настоящая цель чрезмерно негативного освещения — высказать политическую позицию газеты или создать столько хаоса и сомнений, сколько это возможно, в интересах администрации президента США или какой-либо политической партии, тогда история становится низменной и лживой.

Я не берусь судить, права или неправа эта гипотетическая газета. Я выбрал этот пример, чтобы продемонстрировать, как нужно учиться наращивать мускулатуру, которая позволит нам оценивать влияние на нас и наши истории. Только так мы сможем быть уверены в том, что история, которой мы живем, является нашей и ничьей другой. Только так мы сможем быть уверены в том, что сила, движущая нашу историю, — наша цель — является серьезной, устойчивой, благородной… и истинной. Даже если вы не сделаете больше ничего из того, что я предлагаю в этой книге, а лишь зададите себе эти два вопроса о событиях, происходящих в вашей жизни, даже тогда вы уже внесете определенный уровень осознанности и обязательств в свою жизненную историю, что может иметь значимый и положительный эффект:

1.-Правда ли это?

2.-Зачем рассказывается эта история?

А теперь примените эти вопросы к себе и своим мотивам. Скажем, вы решили рассказать правду о своей истории своей жене, отлично зная, что ей это будет больно и неприятно. Вы рассказываете ей о том, что на прошлой неделе вы не пошли с ней в кино потому, что после очередного отнимающего все силы рабочего дня получилось так, что вы ужинали со своей секретаршей (абсолютно невинный ужин!) и забыли сказать ей об этом. Или вы рассказываете ей о том, что ваш совместный пенсионный счет за последние полгода подвергся большему удару, чем вы можете себе позволить. Когда она спросит, почему вы решили рассказать ей эту историю сейчас, рефлекторно вы ответите: «Потому, что ты должна знать об этом».

Правдива ли эта история? Да, она действительно имела место. Это факт. Зачем вы рассказываете эту историю? Здесь оказывается, что вы были не вполне честны с самим собой. После более мужественных размышлений вы понимаете, что ваша истинная цель рассказать эту историю сейчас — причинить боль; чуть раньше ваша жена сделала что-то, что глубоко задело вас, и вы искали способ отплатить ей.

Когда вы выявляете и проверяете свою цель («я хочу отплатить ей»), ваше решение рассказать ей эту историю в данный момент оказывается довольно-таки некрасивым. Выявление истинной цели в наших историях может быть неприятным или осуждающим. Может стать стыдно или горько. Но принуждение самого себя к обнаружению истинной цели может принести и приносит необыкновенные дивиденды. Однажды меня пригласила хорошо известная в то время компания, оказывающая финансовые услуги, чтобы я поприсутствовал на получасовом заседании, на котором топ-менеджмент хотел пересмотреть миссию компании­, которая­, как они считали, устарела и стала неубедительной. Вскоре после того, как они начали обмениваться разумными, талантливыми, даже блестящими идеями, которые должны были затронуть сердце, ум и душу старых и новых клиентов (возможно, и своих сотрудников), мне стало ясно, что их намерением было придумать слова, единственная цель которых — привлечение инвестиций. Они хотели улучшить имидж — вот и все. Некоторые из них уже бывали на наших семинарах и впечатлили меня своим пониманием необходимости поставить цель в центр истории. Но здесь, в этой комнате, среди корпоративных фруктов, бутербродов и бутылок с водой, они говорили так, будто им требовалось только найти правильные слова, оправить их — и фирма тут же волшебным образом станет вдохновлять людей и снова будет весьма успешной.

— Мы хотим создать историю, которая будет говорить, что нам можно доверять, — сказал один из топ-менеджеров, — что мы заботимся о своих людях.

Мне пришлось вмешаться:

— Думаю, что вы двигаетесь не в том направлении. Это обратная сторона того, о чем вам здесь следует думать. Во-первых, вы должны спросить себя: «Кем мы хотим стать в итоге?» И во-вторых: «Кто мы сейчас?» Затем вы сможете выработать план, как перейти от одного к другому.

С этого момента ситуация начала быстро ухудшаться. Даже при том, что несколько человек в комнате были согласны со мной, мой вклад как консультанта был довольно-таки бесполезен для них. Как сказал один из них, даже не пытаясь скрыть свой покровительственный тон: «Джим, здесь мы в реальности. Не знаю, своевременно ли сейчас беспокоиться о том, какими мы хотим быть в глубоком минусе».

Выравнивание

Хотя синоним абсолютной миссии — цель, также ей близок по значению и термин «основная мысль» — словосочетание, которое хорошо известно каждому рассказчику. Основная идея есть у каждой истории, и она обычно очень простая. Вы сможете ее обнаружить, хотя зачастую приходится немного поразмыслить, чтобы удостовериться, что вы выделили именно основную мысль среди прочих, более мелких идей. В каждой великой истории основная мысль повторяется почти в каждой сцене, и мы это делаем не осознанно, а в очень большой степени инстинктивно. Таким образом, каждый эпизод с точки зрения основной мысли является отражением всей истории. К примеру, основная мысль «Волшебника из страны Оз» — что ничто не заменит дом — присутствует в каждом эпизоде: когда Дороти убегает от Злой ведьмы Запада, которая хотела усыпить Тото; когда Дороти со своими друзьями находится в темном зловещем лесу; даже когда Дороти очарована красотой мира, куда она попала, местом, которое свидетельствует: она уже не в Канзасе, — все повторяет ту же самую мысль: ничто не заменит дом. Основная мысль «Крестного отца» и «Крестного отца — 2» в том, что вы никогда не убежите от своего прош­лого (что интересно, это тоже вариация на тему «ничто не заменит дом»), несмотря на постоянную ошибочную веру Майкла Корлеоне в то, что семейный бизнес вскоре будет в законе. Эта идея повторяется почти в каждом эпизоде: когда юный Вито Корлеоне идет на моральный конфликт в Новом Свете, чтобы стать крестным отцом — занять позицию, похожую на ту, которую занимал человек, убивший его семью на его родине; когда его вспыльчивый сын попал в ловушку и был застрелен на автомагистрали; когда его младший сын и непосредственный наследник, жестокий и хладнокровный Майкл, уничтожил всех своих врагов в тот самый день, когда должен был предстать перед Господом Богом, чтобы стать крестным отцом своему племяннику. Так или иначе, основная идея истории перекликается или взаимосвязана со всеми эпизодами, сценами и героями, которые составляют историю (будь то фильмы «Мадам Бовари», «Ровно в полдень», «Моби Дик», книги о Гарри Поттере, Новый Завет или бесчисленное множество других), благодаря чему эти истории остаются с нами навсегда. В великих историях никогда не бывает слишком много элементов. Они никогда не забывают о маловажных проблемах. Они всегда лаконичны, изящны, обманчиво просты. Более того, в них есть внутреннее единство.

Единство, взаимосвязь — вот отличительные черты убедительных историй. Хорошая история последовательна. В ней есть внутренняя логика. Каждая мысль, которой вы делитесь, каждое слово, которое вы произносите, каждый оборот, который вы используете, — все это не может не открыть какие-либо аспекты вашей уникальной истории.

Так же как и в великих историях, основная мысль (абсолютная миссия) вашей жизни проста: она затрагивает такие темы, как семья, честь, доброжелательность к миру, целостность, и повторяется в каждой подтеме. Без этого ваша миссия потерпит неудачу. Например, если вы хотите стать замечательным отцом и мужем, от вас потребуется определенный уровень порядочности. Вы не сможете одновременно с этим быть бизнесменом сомнительной честности — потому что это идет вразрез с тем, кем вы хотите стать в качестве мужа и отца. В вашей абсолютной миссии возникает серьезное несоответствие. Если одна из целей вашей абсолютной миссии — «донести новые возможности и знания до максимального числа людей за отпущенное мне время» (как написал один из наших слушателей), но сами вы закрыты для новых знаний, не готовы совершенствоваться и открывать новые возможности для самого себя — значит, с вашей миссией что-то не то. Если одна из ваших целей — стать человеком, который относится к людям с участием и уважением, и это абсолютно верно относительно ваших руководителей и коллег, но что касается тех, кто стоит ниже вас по корпоративной лестнице, это не всегда верно — здесь также неувязка. Без корректировки и согласованности вы не сможете достичь того, что вы определили в своей абсолютной миссии. Это справедливо и для других сфер жизни. Все части тела спортсмена должны двигаться согласованно. Иначе он не достигнет своего наивысшего потенциала. Каждый выдающийся теннисист должен определенным образом уметь переставлять ноги, поворачивать тело, делать замах ракеткой, заранее замечать мяч, определенным образом утяжеляться и разгружаться, доводить удар, если он хочет быть выдающимся.

Без всех важных элементов, действующих в связке, ваша история не будет работать. Думаю, нет ничего страшного в том, чтобы на разговорном уровне описать эту согласованность как одинаковое понимание друг друга. Если бы Фрэнсис Форд Коппола и Марио Пьюзо, соавторы фильмов про крестного отца, добавили еще одну или несколько сцен, где было бы показано, что Майкл Корлеоне искренне считает, что он искупил все свои грехи перед Богом, своей семьей, что он в законе не только в своем сообществе, то история рассыпалась бы — даже если бы он продолжал возглавлять свою преступную группировку. Такая сцена полностью противоречила бы общей основной мысли истории и стала бы предметом насмешек. Тогда нас не привлекали бы эти фильмы и мы не восторгались бы точностью описания человеческой натуры, потому что, будучи фальшивыми, они нас так не впечатляли бы. Всего небольшое добавление — и история не складывается.

Если ваша абсолютная миссия вдохновляет вас — вдохновляет по-настоящему, как великие цельные непрерывные истории, — тогда все, что требуется, на месте. Ценности, которые она несет, должны быть взаимосвязаны с каждой частью вашей миссии. Если что-то в вашей жизни не согласовано с вашей абсолютной миссией (какое-либо поведение, привычки, отношения), вы должны тщательно исследовать их и либо внести изменения, либо ликвидировать их, пока все не станет согласованным.

Неверная связка — неверное окончание

«Бессмысленно, — говорим мы обычно, когда кто-то умирает молодым или по нелепой случайности, оказавшись не в том месте не в то время. — Она погибла бессмысленно. Его смерть была бессмысленной». Но определение «бессмысленно­» может быть применимо не только к смерти, но и практически ко всему, хотя и применяется гораздо реже. Бессмысленным может быть развод, потеря работы, разрыв дружеских отношений. «Бессмысленно» всего лишь означает, что ужасное окончание истории можно было пред­отвратить. Совсем не обязательно, что так должно было случиться. Вы можете убедить себя, что это было неизбежно: «Это должно было случиться… На все воля Господа… Ему было уже не помочь… Так сложились обстоятельства…» Но это всего лишь манипулирование обстоятельствами постфактум, поиск оправданий. Это утешает. Но когда вы оказываетесь лицом к лицу с жестокой правдой, то ищете ответа на вопрос: действительно ли крах был предопределен судьбой? Или он был результатом сотен принятых вами ложных решений и десятков ложных историй?

Если ваш брак рассыпается из-за любовной интрижки, если вы теряете семью из-за своей страсти к деньгам и власти, если вы теряете самоуважение потому, что подделываете бухгалтерские счета, чтобы избежать кризиса в отношениях с акционерами, разве вы не будете считать эти «достижения» бессмысленными? Разве у этих историй хороший конец? Мы слишком часто не завершаем историю у себя в голове, возможно, из-за боязни или самоуспокоения. Но отказываться придумать своим историям подходящий конец очень опасно (еще одна причина представить свои поминки и то, что скажут или не скажут о вас на них). Если бы мы сделали это, то могли бы обнаружить ужасное расхождение нашей цели с нашими действиями, которое не дает нам получить от жизни то, что мы хотим, а также портит так много хорошего, что у нас уже есть. «Чтобы найти целостность в жизни, — писал Дэн Макадамс в книге The Stories We Live By (“Истории, которые мы проживаем”), — вы должны оглянуться на созданный вами миф и понять, что в нем есть хорошего — среди всех его недостатков и ограничений». Есть только одна проблема: многие боятся, что то, что обнаружится там, не будет хорошим… поэтому они игнорируют эту задачу. А игнорируя, мы практически наверняка гарантируем «бессмысленное» завершение многих побочных сюжетных линий нашей жизни.

Мы обсудили, что ложные цели всегда приводят к плохому концу. Но у вас может быть хорошая цель — как те замечательные прочувствованные цели, которые пишут в своих анкетах многие топ-менеджеры, о том, что они будут жить ради своей семьи, что они хотят, чтобы после них осталось что-то полезное для окружающих, — но при этом существует чудовищный разрыв между вашей целью и каждо­дневными действиями. Необходимо обязательно обращать внимание на соответствие вашей цели вашим действиям. «Сообразуйте действие с речью, речь — с действием»9, — писал Шекспир в «Гамлете». К сожалению, реальность такова, что несоответствие ведет к последствиям: разводу, сердечному приступу, отчужденности, позору, даже, возможно, к тюрьме. Может быть, сейчас они скрыты или находятся в тени, но в определенный момент они проявятся: через год, через десять лет — кто знает. На такую вероятность букмекеры ставки не принимают. Если вы не изучите и не разрешите это несоответствие, ни попытки спрятаться, ни попытки симулировать, ни отрицание, ни принятие желаемого за действительное не спасут вас от наступления этих неблагоприятных событий, как от призраков в рассказе Диккенса «Рождественский гимн». Если вы счита­ете себя порядочным человеком, но ваше желание идти на компромисс становится все более туманным, как, на ваш взгляд, закончится эта история? Такой ли конец вы хотите для себя и своих близких? Если вы продолжаете пренебрегать физическими упражнениями, плохо питаться и плохо спать, почему бы вам не сделать логичное предположение, чем все это закончится? Тот ли этот конец, с которым вы готовы смириться? После занятий у нас один топ-менеджер из списка Fortune 100, один из самых выдающихся руководителей Америки, способствовал перестройке культуры своей компании таким образом, чтобы ее обязательства перед работникам­и и манера ведения бизнеса стали лучше соответствовать заявленным ценностям компании… А затем понял, что, продолжая так интенсивно работать, путешествовать, брать на себя такую ответственность, как того требует бизнес, он не в состоянии выполнить те цели, которые он поставил себе в отношении семьи и общества. И что же он сделал? Ушел в отставку. Смотрите, работать необходимо, даже, может быть, жизненно необходимо, и работа может быть восхитительной. Но будьте осторожны, чтобы, как в случае с только что упомянутым топ-менеджером, работа помогала более важным историям, а не наносила им ущерб. В статье «Экстремальные профессии: опасное обаяние 70-часовой недели», вышедшей в декабре 2006 года в журнале Harvard Business Review, были перечислены характеристики экстремальных профессий (в рассказе они назывались «Американская мечта о стероидах»):

непредсказуемая нагрузка;

высокая скорость выполнения работы при жестких дедлайнах;

чрезмерная ответственность;

связанные с работой действия, происходящие вне рабочего времени;

доступность для клиентов 24 часа 7 дней в неделю;

огромное количество поездок;

физическое присутствие на рабочем месте минимум 10 часов в день.

Исследование показало, что «экстремальные» служащие, вместо того чтобы чувствовать выгорание и ожесточение, говорят о том, что им нравится их работа (66%) и что экстремально высокое напряжение стимулирует их. Когда им задавали вопрос, почему они любят свою работу, самый частый ответ (90% мужчин, 82% женщин) был такой: работа стимулирует их, бросает им вызов и дает им прилив адреналина.

Когда их спрашивали о негативных последствиях, которые может иметь такая интенсивная работа, большинство из них соглашались с тем, что работа явно влияет на другие важные сферы их жизни. 66% мужчин и 77% женщин сообщили о том, что их работа мешает домашнему хозяйству; 65% мужчин и 33% женщин считают, что их работа является помехой для общения с детьми; 46% мужчин и столько же женщин сказали, что работа вредит возможности построить крепкие взаимоотношения с супругом или партнером. Когда этих мужчин и женщин спрашивали, является ли то, что их дети слишком много смотрят телевизор, неправильно питаются, что у них проблемы с дисциплиной, с успеваемостью, последствиями такой экстремальной работы, значительное число респондентов ответило утвердительно. Я нахожу это исследование и этих «экстремальных» служащих весьма любопытными. Настолько же любопытными, насколько, я уверен, было бы исследование историй, которые эти мужчины и женщины рассказывают себе каждый день в оправдание глубокого разрыва, существующего между работой и личной жизнью.

Если не набраться смелости и не посмотреть внимательно, насколько увязаны ваша цель и ваши действия (правдивы ли они, поддерживают ли они друг друга) в каждой сфере вашей жизни, в каждой мини-истории — о супружестве, о ваших друзьях, о работе, о здоровье, — вы рискуете прийти к неправильному, бессмысленному завершению.

Глава 3

Насколько вы добросовестный рассказчик?

Когда мы пытаемся прочувствовать мир напрямую, наши умозаключения немедленно считаются заслуживающими доверия. Дело не в том, что наши трактовки свободны от искажений и неточностей; самое главное, что мы глубоко субъективные существа. Но мы верим, что личное участие в ситуации дает определенную основу для точности и проникновения в суть. Однако благодаря нашему уникальному умению говорить нам не нужно испытывать что-либо самим, чтобы понять это частично или даже полностью. В отличие от прочих живых существ, которые могут учиться только на своем опыте, человек учится и на собственном опыте, и — через создание историй — на опыте других. Кто-то рассказывает нам историю, она затрагивает нас, и мы сочувствуем, мы сопереживаем, мы возмущаемся, мы понимаем. Мы делаем выводы. И вот здесь мы снова сталкиваемся с проблемами.

Ошибочные предположения (допущения)

Ваша история соткана из элементов, с которыми вы лично не имели дела; если хотите, она частично построена из не принадлежащих вам кирпичиков. Вы их не покупали, вы не знаете, откуда они взялись, вы не знаете, что внутри. Таким образом, большая часть материала, из которого сделана ваша история, строится на предположениях — на информации, реальность и достоверность которой вы не можете проверить.

Мы все делаем предположения. Нам приходится делать их, иначе мы будем парализованы из-за недостатка проверенной информации. Дэвид Юм, шотландский философ, известный своим скептицизмом и утилитаризмом, однажды спросил: «Откуда мы знаем, что завтра на востоке взойдет солнце? В конечном счете это недоказуемо, хотя солнце до сих пор всходило каждое утро. Поэтому логично предположить, что оно снова взойдет и завтра». Жить без этого допущения, как и без десятка тысяч других, было бы безумием, не говоря уже о том, что это беспокойно и крайне изнурительно.

Даже когда мы знаем, что делаем предположения, мы подсознательно продолжаем их делать. Наш разум делает это за нас. Например, прочитайте следующий параграф (много гулявший по интернету и иногда использующийся в школах­):

«По рзелульаттам илссеовадний одонго анлигйсокго унвиертисета, не иеемт занчнеия, в кокам пряокде рсапожолены бкувы в солве. Галвоне, чотбы преавя и пслоендяя бквуы блыи на мсете. Осатьлыне бкувы мгоут селдовтаь в плоонм бсепордяке, все рвано ткест чтаитсея без побрелм. Пичрионй эгото ялвятеся то, что мы не чиатем кдаужю бкуву по отдльенотси, а все солво цликеом».

Возможно, будет чересчур сказать, что мы — машины, делающие предположения (как будто это единственное, что мы делаем), но мы делаем это чертовски хорошо. На некоторые наши предположения оказывают влияние сказки и рассказы, на которых мы выросли. К примеру, возьмем отдельные факты из жизни и представим, что мы обязательно должны прожить ту или иную классическую историю. «Хотя каждая жизненная история уникальна, многие люди придерживаются сценариев, одобренных их культурой», — пишет Карлин Флора из Psychology Today и отмечает, что Дэн Макадамс, автор «Историй, которые мы проживаем», определял, насколько «часто американцы, особенно добившиеся успеха, плетут сказки об искуплении». Либо, наоборот, американцы часто представляют себя жертвами «словесного загрязнения»: «Все было хорошо, но потом что-то случилось: развод, несчастный случай, смерть — и теперь никогда уже так не будет». Небольшая, но активная группа людей шумно раскручивает предположения и создает теории заговора (например, что башни-близнецы были взорваны изнутри правительством США, что холокоста не было, что человек никогда не высаживался на Луну, и т. д.) и затем манипулирует фактами, подтверждающими их точку зрения. Гораздо больше людей среди нас также развивают предположения и создают теории заговора, но на персональном уровне (мой начальник поклялся меня уничтожить, все поклялись меня уничтожить, никому нельзя доверять), и затем ищут якобы неопровержимые факты в поддержку их точки зрения. Существует множество причин, почему возникают и развиваются такие фантазии, но одна из самых главных заключается в том, что они отвлекают рассказчика и его слушателей от более неприятной правды. Занимательная, фантастическая история соответствует потребностям, простым и понятным, а мысль о том, что все это неправда, приходит позже. Такова потенциальная опасность создания историй до того, как получены все факты и произведены попытки честно и взвешенно их оценить. «Человек слышит, что хочет слышать, а остальное пропускает мимо ушей», — написал Пол Саймон в своей песне «Боксер».

Некоторые из наших предположений — возможно, даже большинство из них — оказываются верными. Наступает Рождество, а ваша сестра не пришла на традиционный семейный ужин, оставив только сообщение на телефоне, что она свалилась с насморком и не сможет прийти. Но вы предполагаете, что она вовсе не простудилась, а просто ей была нужна социально приемлемая причина. Ведь она обычно старается уклониться практически от всех семейных сборищ, потому что она не замужем и терпеть не может все эти взгляды и вопросы от членов семьи, которые почти все пришли с партнером или партнершей, а часто и с детьми. Возможно, ваше предположение и верно.

Некоторые из ошибочных предположений довольно безобидны — из разряда «что безвредно, то не плохо». Например, вы обычно думаете: «Мы так поздно выходим, что нам в кино достанутся ужасные места», но не всегда это так и происходит. Некоторые ошибочные предположения (как упоминалось выше) не столь безобидны. К примеру, вы несколько раз звонили важному клиенту и оставляли ему сообщения, но он вам так и не перезвонил, поэтому вы предположили, что их офис куда-то переехал, и поэтому ваши планы провести выходные с семьей рушатся… Но в следующий вторник вы выясняете, что ваш клиент две недели был в отпуске и не мог вам перезвонить. Или: из-за ваших дружеских отношений с клиентом вы предполагаете, что он никогда не передаст этот прибыльный бизнес кому-то другому… Но именно так он и делает, потому что ваши предположения сделали вас самодовольным. Когда мы делаем ошибочные предположения о важных вещах, это может оказать разрушительное воздействие на нашу жизнь. Когда человек начинает поднимать на поверхность свои старые истории, он открывает ящик Пандоры ошибочных предположений — о работе, семье, здо­ровье, счастье. Далее я приведу примеры от топ-менеджеров, которые принимали участие в программе.

Ошибочные предположения о работе:

Большая часть моих проблем в жизни происходит из-за моей ответственной работы. Без всех этих рабочих стрессов я был бы более ответственным и внимательным отцом и мужем.

Только работая дольше и усерднее, я смогу соответствовать требованиям своей должности.

Я потеряю работу, если мой мобильный телефон не будет всегда включен и если я не буду постоянно проверять электронную почту из дома.

Моя работа управляет мной — а не наоборот. Я не начальник!

То, что я вкладываю львиную долю своей энергии в работу, а не в дом и семью, будет стоить того в долгосрочной перспективе. Я делаю это для моей семьи.

Моя работа — это я. Без моей работы и моих денег я  никто.

Моя жажда славы, власти и богатства — вот что заставляет меня просыпаться по утрам. И ничего больше.

Если я получу повышение и прибавку к зарплате, я стану счастливее и буду считать себя лучше.

Ошибочные предположения о семье, супружестве и родственных отношениях:

Моя семья понимает, что я так много работаю только для них. Все, что я делаю, — я делаю для них.

Моя семья нормально относится к тому, что я прихожу домой с работы обессиленный и ничто меня не интересует. Они ценят то, что я делаю для них на работе.

Как только я стану партнером, мои шансы найти жену повысятся.

Я приношу домой деньги, а жена растит детей. Так и должно быть сейчас.

Мы просто не сможем прожить на меньшие деньги. Именно поэтому я тружусь как раб на своей работе.

Мой отец был довольно резок со мной, и ничего страшного со мной не случилось. Я редко его видел. Что было хорошо для меня, должно быть хорошо и для моих детей. Я провожу даже больше времени со своей семьей, чем мой отец.

Слава богу, на мне не лежит ответственность за семью или какие-то серьезные отношения. Я довольно-таки целеустремленный, что дает мне конкурентное преимущество и позволяет мне достигать моих целей и счастья гораздо быстрее, потому что я могу посвятить себя всего без остатка тому, чтобы быть на работе лучшим.

Нет ничего неожиданного в том, что фото моей семьи всегда в моем портфеле, ведь я так мало времени провожу дома. Просто сейчас должно быть так.

Ошибочные предположения о здоровье:

Сердечный приступ случается с людьми, которые едят, как я, не занимаются спортом и имеют лишний вес. Но со мной этого не произойдет.

Я чувствую себя хорошо, поэтому мое здоровье, вероятно, в порядке.

Я еще молодой, поэтому могу позволить себе делать то, что плохо сказывается на здоровье. Когда-нибудь мне придется сильно измениться или столк­нуться с последствиями этого. Но у меня еще есть время.

У меня нет ни времени, ни сил на занятия спортом.

Заниматься собой — это роскошь, которую я не могу себе сейчас позволить.

Все то время, что у меня есть, я посвящаю самым значимым вещам в моей жизни — моей семье и моей работе.

Тратить время на занятия спортом — эгоистично.

Решение не заниматься спортом демонстрирует мою любовь и преданность моей семье.

Забота о собственном физическом состоянии — мое личное дело и не имеет ничего общего с моими обязанностями как сотрудника.

Если во всем остальном я веду правильный образ жизни, то я могу продолжать курить, и со мной ничего не случится.

Мы все когда-нибудь от чего-нибудь умрем. Если я умру чуть раньше из-за того, что четыре раза в неделю съедаю стейк и выпиваю полбутылки вина, это того стоит.

Ошибочные предположения о счастье:

Я никогда в жизни не найду настоящего счастья. Я знаю это.

Я не могу быть счастливым и одновременно находиться в таком постоянном напряжении. Счастье — это свобода от напряжения.

Никто в моем положении не мог бы быть счастлив.

Мое счастье настанет, когда я достигну финансовой свободы. Знаю, это звучит смешно, но для меня это именно так.

Я жертвую своим счастьем ради семьи.

Успех и счастье идут рука об руку.

Упражнение

Найдите три потенциально ошибочных предположения, которые вы делаете прямо сейчас в каждой из этих четырех сфер жизни.

Работа (например: я потеряю работу, если буду тратить время на занятия спортом в течение рабочего дня или если уйду пораньше, чтобы посмотреть, как мой ребенок играет в школьном спектакле):

Семья (например: хотя я совершенно не в состоянии общаться с семьей, когда возвращаюсь домой с работы, они знают, что я люблю их):

Здоровье (например: заниматься собой — это роскошь, которую я не могу себе сейчас позволить):

Счастье (например: я буду более счастлив, когда финансовые трудности останутся позади):

Все предположения отражаются на наших историях. Ошибочные предположения всегда ведут к ошибочным, неэффективным историям. И если мы хотим, чтобы наши истории были правильными, мы должны понять, что наши жизни по большей части базируются на предположениях. Затем мы должны проверить, верны или нет эти предположения.

Некоторые ошибочные предположения обнаружить легко и легко изменить. Неверные предположения типа «у меня не торчит шпинат между зубов», «у меня нет кровоточащих порезов на лице после утреннего бритья» или «у меня достаточно денег на счете, чтобы внести платеж за машину за этот месяц» обнаруживаются довольно быстро и также быстро могут быть скорректированы. Но некоторые предположения типа «никто в моем положении не мог бы быть счастлив» выявить чертовски сложно. Они могут звучать совершенно правдоподобно.

Откуда же берутся эти ошибочные предположения и как узнать наверняка, что они ошибочны? Отследить происхож­дение наших представлений о мире может быть невероятно сложно, а примириться с правдой о предположениях — это дело всей жизни, не имеющее конца. В конце концов, разве мы уже давно не рассказываем историю самим себе?

Синдром «потому что я могу»

Почему вы проверяете электронную почту из дома, курите, не занимаетесь спортом и разговариваете по мобильному телефону за ужином? Потому что вы можете! Никто не скажет вам, что вы не можете сделать этого. А если кто-то и скажет, то они не смогут подтвердить этого — с моментальными очевидными печальными последствиями. Никто не может привести вам действительно убедительный аргумент, почему вы должны бросить курить прямо сейчас или почему вы должны вставать в пять утра, чтобы делать зарядку. В сущности, в вашей истории разговаривать по телефону за ужином более чем нормально, это необходимо для вас, чтобы делать свою работу, это продуктивно и даже не так уж и навязчиво. В конце концов, вы же физически вместе со своей семьей?

Вот как размышляют о курении те из вас, кто страдает от синдрома «потому что я могу»: «Курение — это мой выбор, мое право, и никто не сможет отнять этого у меня». (В целом вы правы: в конце концов, действительно никто не требует этого от вас.)

Ваши размышления о сне и занятиях спортом: «Мне больше необходим сон, чем физические упражнения. Занятия спортом — это роскошь, а сон — необходимость». (Разве это может быть неверным? Разве сможет кто-то сказать, что в этом утверждении есть хоть капля нелогичности?)

Ваши размышления о работе допоздна: «Все в моем отделе работают допоздна, как правило, не успевают на ужин и берут работу домой. Так и должно быть, если мы хотим сохранить свои места и достичь успеха».

Никто не подвергает сомнениям ваши умозаключения. По поводу последнего пункта ваш босс явно не будет разубеждать вас в ваших ошибочных предположениях. Вместо этого он просто продолжит штамповать указания: «Назначьте совещание отдела на четверг… Закончите отчет об обслуживании клиента к десятому числу… Слетайте в Нью-Джерси и встретьтесь с клиентом лично… Опросите всех руководителей отделов и обобщите их мнение по поводу потери клиента; я хочу знать, кто распространяет весь этот пессимизм». А что если вместо этих указаний ваш босс начал бы издавать такие: «Делайте упражнения не менее тридцати минут, перед тем как уйти с работы… Я хочу, чтобы вы правильно питались во время обеда и, находясь в офисе, ели не реже чем через каждые четыре часа… Я хочу, чтобы вы проводили вечера дома с семьей не меньше трех раз в неделю… Я хочу, чтобы вы отключали мобильные телефоны на время ужина с семьей и не занимались ничем, связанным с работой, пока не уложите детей спать… Я хочу, чтобы вы ложились спать не позднее 23:30 с понедельника по четверг… Да, и уничтожьте сигареты, пока они не уничтожили вас»?

Представьте, что ваш босс говорит вам такие вещи. Вы, наверное, решите, что он сошел с ума, или что он каким-то образом издевается над вами и играет во власть, или что у него нет права копаться в вашей личной жизни.

Правда в том, что нет такой внешней силы, которая заставляла бы людей ответственно относиться к тому, как они живут (за исключением маленьких детей и их родителей). Именно поэтому так просто заполучить всевозможные ошибочные предположения и вредные привычки, которые поддерживают истории, идущие в ложном направлении, — просто потому, что мы можем. Очень многие люди, с которыми мы сталкивались, отказывались (по крайней мере поначалу) раскрывать на это глаза, в основном потому, что подозревали, что они увидят. Они были превосходными бизнесменами (они добивались правды, их было невозможно одурачить, они отбрасывали все неважное, определяли тенденции, когда они возникали, выявляли проблемы, находили решения), но они совершенно фантастическим образом не брали на себя ответственность за истории, которые они рассказывают в своей личной жизни.

Почему же? Никто не будет ругать их за их плохонькие истории. Поэтому вместо того, чтобы ужесточить требования к себе (единственное действенное решение), они предпочитают закрывать на это глаза. «Ну, это личное дело. Мне не нужна нянька, которая будет говорить мне такие очевидные вещи, как “Хорошо поешь перед работой”. Это просто оскорбительно».

Грубая неоспоримая сила фактического документирования — единственный эффективный способ продемонстрировать, насколько синдром «потому что я могу» захватил вас. Например, вы остаетесь в офисе допоздна, потому что можете сделать это, но осознаете ли вы, на сколько вы обычно задерживаетесь? И как часто? Одна из наших слушателей, глава подразделения по брендингу национальной сети супермаркетов, сказала, что она даже не представляла, насколько она злоупотребляет своей «свободой» оставаться допоздна, пока (как мы ей предложили) она не начала каждый вечер отмечать время своего ухода с работы. «Я была в шоке, — сказала она. — Пока у меня не было этих данных наблюдений за три недели, я не представляла, насколько все плохо. 20:30, 21:00, 21:30 минимум четыре дня в неделю. Мне незачем оставаться так поздно каждый вечер». Она обычно приходила домой значительно позже того времени, когда ее ребенок ложился спать (и сама она приходила уставшая, а муж сердился), но она утешала себя тем, что собирается пообщаться со своим сыном рано утром. «Если бы я не записывала, что я делаю, то до сегодняшнего дня так бы и не поняла, что почти каждую неделю я могу приходить домой до того, как мой сын ложится спать, могу играть с ним, а также могу проводить целый вечер, а то и три со своим мужем. Я так бы и сидела допоздна». Чтобы не дать себе вернуться к прежнему ритму, она каждый вечер продолжает отмечать время ухода с работы. «Мои сотрудники говорят: “Мы знаем, что ты собираешься домой”, когда видят, как я беру свою маленькую книжечку».

Упражнение

Части вашей истории остаются навечно просто потому, что они не имеют непосредственных последствий, потому, что вы не должны оправдывать их, потому, что никто не потребует от вас отчета, потому, что вы можете. Посмотрите, так ли будет, если вы станете отчитываться о них самому себе.

Ежедневно записывайте пять вещей, которые вы делаете, потому что считаете, что это ничего вам не стоит. Например, отмечайте каждый раз, когда вы включаете и выключаете телевизор (подсчитайте, сколько часов он включен), или частоту, с которой вы проверяете электронную почту либо выходите в интернет, или пьете прохладительные напитки, или кричите на кого-нибудь (а потом извиняетесь). Вы, вероятно, будете удивлены полученными результатами.

Подделывать бухгалтерские книги

О восприятии сказано, пожалуй, больше мудрых слов, чем о чем-либо другом (или, может, это просто так кажется): «Красота — в глазах смотрящего», «Не делайте из мухи слона», «В чужом дворе трава всегда зеленее», «Не судите о книге по ее обложке» и еще бесчисленное множество фраз. Но, пожалуй, лучшая, самая элегантная, изящная из всех — это малоизвестное выражение британского философа Эриха Хеллера, который заметил: «Будьте осторожны в интерпретации мира — он именно таков».

Мы живем так, словно наше восприятие является не только нашей сегодняшней реальностью, но и реальностью для всех, сегодня и навсегда. Таким образом, сложно отделить ошибочные предположения, которые добавляют перца в наши истории и во многом определяют их. Если нам не хватает мужества посмотреть на вещи бесстрастно и внимательно, тогда наша немного (или по большей части) фальшивая история становится настоящей. Ее несложно придерживаться потому, что она на самом деле очень близка к правде, это вариант правды. В ней есть «правдоподобие», как называет это комик — фальшивый репортер Стивен Кольбер. Но по мере того, как мы рассказываем историю — довольно невинно, без какого-либо злого умысла, — наша история может стать столь же недостоверной (если даже не противозаконной), как та поддельная финансовая история, которую «пишет» нечестный бухгалтер или финансовый директор, когда подтасовывает бухгалтерские данные.

Возьмем, например, вот эту историю: «С двумя маленькими детьми и бесконечной работой у меня просто нет времени ни на какую общественную деятельность. Честно говоря, я даже редко вспоминаю о ней. Нет никакой возможности, чтобы она могла поместиться в моей жизни, поэтому я полностью исключила ее из своих мыслей. Когда я заставляю себя думать о ней, я очень расстраиваюсь, что не могу отдать долг обществу, только моим близким, но у меня нет выбора. Отдавать долг обществу — важная часть той личности, которой я хочу быть, и наследия, которое я хочу оставить после себя, но в этот период жизни это просто не может иметь место».

Правда ли это? Да, у директора по маркетингу, которая написала эти слова, двое детей и ответственная работа. Это факты. Но как насчет ее утверждения, что ее «работа не имеет границ»? Это правда или она просто решила так думать о ней? Действительно ли у нее «просто нет времени ни на какую общественную работу»? Или она тоже просто решила так думать об этом? Многие люди, которых мы встречаем в HPI, испытывают конфликт по поводу помощи обществу. Она похожа на многих из них. Они очень высоко ценят благотворительность, но практически не уделяют ей времени. Хотя 10–15% этих людей, у которых такие же ответственные работы и семьи не меньше, чем у нее, говорят о том, что они все же находят время. В таких же условиях нехватки времени они каким-то образом находят способы увязать свою жизнь с желанными ценностями. Как это может быть? Даже если она незнакома с длинным перечнем преимуществ, связанных с волонтерством и общественными работами (большая удовлетворенность жизнью, более высокая само­оценка, социальная интеграция, отвлечение от собственных проблем, более долгая жизнь), она наверняка отлично знает о собственной системе ценностей и как минимум имеет некоторое представление о своей абсолютной миссии в жизни. Общественная работа является частью и того и другого. Как же тогда возможно такое расхождение между тем, что, по ее словам, является важным для нее, и тем, как она живет на самом деле? Действительно ли вопрос только в количестве часов в сутках? Действительно ли это просто период в жизни молодой матери, в середине которого она находится? Действительно ли общественная работа — это то, что можно или нужно отложить на неопределенный срок?

По мере того как мы изучаем ее историю, можно отследить ее неэффективность, по крайней мере в том, что касается общественной работы, и связать эту неэффективность с ошибочными предположениями относительно границ ее работы и времени. Как только эти предположения проникают в историю, начинается «подтасовка данных» в отношении любой общественной работы, сегодня или в обозримом будущем. До тех пор пока она будет упорствовать в своих предположениях, эта реальность — эта предполагаемая правда — будет существовать. Нет даже проблеска надежды на то, что она сможет сделать что-то, чтобы изменить ситуацию. С имеющейся историей, я могу гарантировать, она никогда не займется общественной работой.

Четыре сценария

В описании истории, которое заполняют наши слушатели, мы задаем ряд вопросов, чтобы помочь им описать их жизнь в терминах историй: «Опишите тему вашей жизненной истории. Опишите вашу роль в ней. Опишите общее настроение истории. Опишите линию движения». К примеру, один из вопросов звучит так:

Какая история ваша?

1.-Хорошее прошлое привело к хорошему настоящему.

2.-Хорошее прошлое привело к плохому настоящему.

3.-Плохое прошлое привело к хорошему настоящему.

4.-Плохое прошлое привело к плохому настоящему.

Хотя на первый взгляд может показаться надуманным или упрощенным просить людей уместить их довольно сложные, имеющие бесконечное множество нюансов истории в один из четырех довольно прямолинейных сценариев (например, мы также спрашиваем: «Ваша история больше похожа на комедию? Трагедию? Романтическую повесть? Басню?»), это только первый шаг. Это дает одну мысль. Это позволяет респонденту увидеть структуру там, где он, возможно, раньше ее не видел; осознать, что у каждой жизненной истории, как и у любой другой истории, есть свой конец, к которому она идет. А поскольку жизнь человека гораздо более сложна, чем могут осветить широкие описания типа «хорошо» или «плохо» (или, как в этом случае, «прошлое» и «настоящее»), такие простые вопросы помогают добавить глубины.

Вот, к примеру, более законченный профиль респондента, состоявшегося профессионального музыканта, который отметил пункт 3 — «Плохое прошлое привело к хорошему настоящему». (Для вашего сведения, 43% отмечают пункт 1; 15% — 2; 22% — 3; 20% — 4.)

«По правде говоря, я выросла в доме, где не было любви, с родителями, которые не умели выражать свои чувства к моим братьям, сестрам и ко мне, или у них на это не находилось времени. Став взрослой, я создала дом, полный любви. У меня отличный муж и две замечательные дочки. Но я начала понимать, насколько сильно я погрузилась в свою работу, говоря себе, что творческие достижения и профессиональное совершенствование чрезвычайно важны для моего благополучия. Тем временем я все меньше и меньше времени уделяю своей семье, хотя любовь моей новой семьи­, о которой я всегда мечтала, гораздо более важна для меня, чем карьерные достижения. Правда в том, что если я буду продолжать в том же духе, то могу потерять все это теперь, когда оно было передо мной».

Возможно, есть что-то самонадеянное в том, чтобы задавать такие, как вышеприведенный, вопросы с вариантами ответа и заставлять респондентов выбирать наиболее подходящий ответ для описания их невероятных историй. Но есть еще одна важная причина рисовать историю на первом этапе такими широкими мазками: люди довольно хорошо умеют описывать общий настрой их неудавшейся истории. Только тогда они могут начать выбирать потенциально фальшивые, вредные детали, которые сделали ее такой.

А какой вариант у вас? 1, 2, 3 или 4?

Пессимисты, берегитесь

Независимо от того, кто мы по характеру — Маленький паровозик или Иа-Иа, большинство из нас согласятся, что положительное мышление более выгодно, чем отрицательное. Это утверждение не просто выведено интуитивно или на чьем-то опыте; его подтверждают повторяющиеся научные исследования. Люди, которые имеют мечту, выздоравливают как от психологических, так и от физических травм быстрее, чем опасающиеся всего коллеги; оптимисты более склонны отстаивать свои мечты и желания; они легче, чем депрессивные люди, заражают окружающих энергией. История может работать только тогда, когда абсолютная миссия позитивна; если ее основная цель — просто избежать риска и боли, история не сложится. Даже если у нас есть все основания быть пессимистами, в лагере сторонников наполовину полного стакана есть что-то привлекательное, перед чем невозможно устоять. «Некоторые люди смотрят на вещи, которые есть, и задают вопрос “почему?”, — однажды сказал Роберт Кеннеди. — Я мечтаю о вещах, которых никогда не было, и задаю вопрос “почему нет?”». Если бы выбор был за нами (так ли это?), кто бы не предпочел иметь именно такой склад ума?

Как я сказал выше, значение, которое мы придаем фактам, более важно, чем сами факты нашей жизненной истории. Поэтому очень важно знать не только о внешнем влиянии на наше восприятие (источникам информации, таким как газеты, телевидение, сайты, родители, учителя, свойственна предвзятость), но и о наших внутренних склонностях. Наши основные свойства характера оказывают огромный эффект на то, какими мы видим вещи. Если вы склонны к пессимизму, возможно, никакой рациональный анализ вашей ситуации или истории не сделает так, чтобы вещи выглядели достижимыми или поддающимися исправлению. («В моей семье никто не избежал употребления наркотиков, разве я чем-то отличаюсь?») А возможно, эта негативная тенденция, если она не основана на реальности, является ценной, но искаженной техникой выживания. К примеру, у тех, кто беспокоится, не больше контроля над событиями, чем у тех, кто не беспокоится. Однако, как показывают исследования, большая часть воспринимаемых преимуществ беспокойства концентрируется вокруг веры людей в то, что беспокойство позволяет избежать катастроф и глубоких эмоциональных переживаний. Те, кто советуется с беспокойным человеком для того, чтобы перестать беспокоиться, просто теряют свое время. «Преимущества беспокойства также могут быть суеверно преувеличены, потому что по­дав­ляющее большинство вещей, о которых беспокоятся люди, никогда не происходит», — считают психологи Сьюзен Минека и Ричард Зинбарг из Северо-Западного университета, исследующие причины тревожности и фобий. Другими словами: я рисую в своем воображении авиакатастрофу; она не происходит; значит, каждый раз я боюсь призрака катастрофы. Благодаря этому порочному кругу аргументации беспокойство становится самоподдерживающимся и в итоге устойчивым к угасанию.

Я не собираюсь здесь защищать закрывающих на все глаза оптимистов, которые, в свою очередь, могут так же заблуждаться и не уметь защитить себя, как и закоренелые пессимисты, что часто ведет к трагическим последствиям (подождите следующего раздела). Но те, кто действительно ощущает несбалансированность непредсказуемой и стрессовой природы их жизни, могут страдать от так называемого общего невроза тревоги. Это заболевание, основная характеристика которого — беспокойство о возможных плохих последствиях или опасных событиях, — действует как реакция избегания, усиленная тем, что она подавляет эмоциональную и психологическую реакции. То есть как только люди вырабатывают обязательные ритуалы для нейтрализации или подавления навязчивых мыслей, они уменьшают возможность столкнуться лицом к лицу с правдой их истории и таким образом перейти к большей эффективности. Такие люди должны найти способ перейти от того, что известный психолог Мартин Селиман называет «приобретенная беспомощность», к «приобретенному оптимизму» — состоянию, которое не следует путать с (используя незабвенную фразу Алана Гринспена) «иррациональным изобилием», но которое тем не менее одновременно и нацелено в будущее, и основывается на реальности.

Оптимистам тоже есть чего опасаться

Человек не может пробежать милю меньше чем за четыре минуты. Не может, это просто физиологически невоз­можно.

Так твердили многие эксперты месяцы и годы до 6 мая 1954 года — дня, когда Роджер Баннистер пробежал эту дистанцию за 3:59:4. К концу 1957 года еще шестнадцать бегунов также преодолели этот золотой барьер.

Да здравствует сила положительного мышления!

Большинство исследований плацебо в медицине поддерживают силу позитивного мышления. Мой собственный профессиональный опыт неоднократно подтверждал, насколько глубокое влияние может иметь позитивное мышление. Вот один особенно запомнившийся пример из моей собственной истории. После того как в 1988 и 1992 годах чемпион мира по конькобежному спорту в забегах на короткие дистанции и фаворит Олимпийских игр Дэн Йенсен потерпел унизительные поражения на Олимпийских играх в Калгари и Альбервиле, он рисковал сохранить за собой звание одного из самых больших неудачников в истории современного спорта. Перед своими последними Олимпийскими играми он пришел ко мне. Мы пришли к выводу (хотя и не без препирательств), что его тренировки, нацеленные на его коронную дистанцию в пятьсот метров и недостаточно уделяющие внимание дистанции в тысячу метров, в которой он также планировал выступать на Олимпийских играх 1994 года в Лиллехаммере (Норвегия), будут держать напряжение на короткой дистанции на практически нереально высоком уровне ожиданий. Так как это последние Олимпийские игры Дэна, с учетом его опыта соревнований на дорожке выдержать максимальный темп во время соревнований было бы величайшим вызовом (как обычно, конечно, но в этот раз это еще более четко выражено). Во-первых, Дэн не верил (негативное предположение) в то, что он когда-либо сможет настолько же хорошо справиться с дистанцией в тысячу метров, как и с пятьюстами метрами. В последней он был единственным человеком, который когда-либо проходил дистанцию менее чем за 36 секунд, и он четырежды повторял свой результат; на дистанции же в тысячу метров были конькобежцы и быстрее его. Но он был настолько талантлив и силен, что не имелось причин, по которым с соответствующими тренировками он не мог бы лидировать в любой дистанции, если бы только смог изменить историю, которую рассказывал себе. Мы работали с ним два года, в течение которых он не только тренировался с феноменальным упорством под руководством своего тренера в обеих дисциплинах, но и работал над тем, чтобы поверить в свою новую историю о тысячеметровке. Наконец он почувствовал, что это та дистанция, которую ему суждено пройти и выиграть. На его последних Олимпийских играх Дэн, все еще чемпион мира в пятисотметровой дистанции, вновь участвовал в своей любимой дисциплине… И снова неудача: он финишировал на практически невообразимом восьмом месте. Его репутация неудачника почти подтвердилась, у него оставался последний забег, в котором он мог переписать свою историю как олимпийского спортсмена. И это была тысячеметровка — дистанция, которую он так долго не признавал, но о которой он создал для себя новую историю. Дэн выиграл золото.

Медаль и момент, которые он упускал годами, были его, и он взял их, пробежав самую быструю тысячу метров в своей жизни — или в чьей-либо другой в данном случае. Он побил мировой рекорд.

Я уверен, что вы можете вспомнить десятки таких примеров из жизни, в которых оптимизм и вера (позитивное предположение) приводили к великим достижениям. Существуют два распространенных определения оптимизма. Первое, описываемое психологами Майклом Шером и Чарльзом Карвером как «диспозиционный оптимизм», звучит так: глобальные ожидания того, что в будущем хорошего будет много, а плохого — мало. В этом определении оптимизм — в большей степени объективная неизбежная реакция на мир щедрых и добродетельных элементов.

Второе определение, более субъективное, заключается в том, что оптимизм представляет собой конструктивный способ частично нейтрализовать плохие события. Сегодня меня больше интересует второе определение, потому что естественное стремление к оптимизму может быть удивительно деструктивной силой, как только оно отклоняется достаточно далеко от реальности.

Исследование 1987 года, проведенное Нилом Вайнштейном, продемонстрировало, что люди регулярно недооценивают опасность неправильного питания, отсутствия физических упражнений и других вредных для здоровья привычек. Они рассказывали себе историю о том, что у людей, которые ведут себя подобным образом, возникают серьезные проблемы со здоровьем, но у них самих они никогда не появятся. «Со мной не случится сердечный приступ из-за курения, хотя со многими случается… Я не попаду в аварию, поэтому нет необходимости пристегиваться…» Такие слова становятся лицензией, дающей разрешение делать все или не делать ничего, не обращая внимания на последствия. В то время как источником парализующего страха может быть суеверие, причиной поведения, не заботящегося о последствиях, являются иллюзии. Конечно, такое «иррациональное изобилие» (фраза вновь кажется уместной) может быстро распространиться на другие области помимо здоровья, в другие значимые сферы жизни человека. «Моя жена никогда не оставит меня, независимо от того, что я буду делать… Неважно, сколько я работаю, я никогда не отдалюсь от своих детей… Пусть даже последние несколько лет мои долги растут каждый год, у меня нет необходимости менять свой подход к жизни…»

Вот еще одна история, которая также подтверждает опасность того, как позитивный, дальновидный темперамент, которым мы привыкли восхищаться, может подрывать реальный взгляд на мир. Когда слишком много негатива, окружающая среда становится загрязненной, но когда положительных отзывов тоже чересчур много, окружающая среда отрывается от реальности. Несколько исследователей пришли к выводу, что «плохое сильнее хорошего». Это означает, что положительные впечатления должны превосходить по количеству плохие — для того чтобы человеческие взаимоотношения, включая деловые отношения, процветали, — но только до определенного предела. Доктор Джон Готтман, один из ведущих исследователей причин успешности и провала супружеских отношений, двадцать лет занимался этим вопросом и выяснил, что если пара не может поддерживать следующее соотношение: не менее пяти позитивных сообщений (похвала, поощрение, привязанность) на одно негативное (жалоба, критика), то высока вероятность, что их брак распадется. Очень немногое из того, что мы произносим, можно назвать нейтральным. Почти каждое высказывание несет либо позитивное, либо негативное сообщение в содержании, тоне или предположении. Если вы просто сказали, что на улице солнечно, вероятнее всего, это будет оценено как позитивное сообщение (или негативное, если дело происходит в разгар засухи); если вы ищете подержанную машину с хорошими условиями покупки и просто читаете вслух газетное объявление о дешевом автомобиле, это отмечается как позитивное сообщение, а если вы зачитываете объявление об автомобиле, цена на который завышена, — как негативное.

Но это еще не вся история. Супружеские отношения подрывает не только излишний негатив (соотношение менее чем 5 к 1), но и излишний позитив. Раскол в отношениях начинается, когда соотношение позитивных и негативных замечаний превышает 11 к 1.

Барбара Фредриксон из университета Северной Каролины и Марсиал Лосада из католического университета Бразилии, занимающиеся изучением динамики деловых отношений, пришли к выводу, что бизнес-группы преуспевают, когда коэффициент позитивности превышает 2,9, и начинают разваливаться при коэффициенте более 11,6.

Эти исследования подтверждают то, что я уже отмечал раньше, когда начинал работать с теннисистами. Работая над техникой удара с молодыми теннисистами, я по большей части старался избегать положительных отзывов. Я считал, что именно так поступают хорошие тренеры и что это наиболее эффективный способ для моих учеников приобрести устойчивые механические навыки. Я ошибался. Постепенно я стал замечать, что мое постоянное внимание на ошибках в технике моего студента блокировало весь процесс обучения. Я понял, что следует сочетать критику с одобрением (так как у меня уже много лет были дети, я мог бы заметить, что общий баланс, годившийся для моих детей, подошел бы и другим молодым людям). Меня осенило (за годы до того, как исследования ученых обеспечили дополнительное подтверждение), что этот баланс составлял примерно 4 к 1. За каждую корректировку удара игрока я должен был вознаградить его четырьмя замечаниями о том, что он делает хорошо. Я должен был быть на четыре части человеком, который поддерживает, и на одну часть — критиком.

Таким образом, очевидно, что баланс между правдой и оптимизмом — очень деликатная штука. Уклон в оптимизм, если он значительно оторван от реальности, может быть столь же вредным для истории человека, как и уклон в пессимизм. Когда мы значительно отрываемся от реальности, оптимизм, который привел нас к этому, заслуживает нового имени — отрицание.

Будучи авторами собственной истории, мы определяем не только содержание, но и тон. Хотя несколько страниц назад я предположил, что при возможности выбора большинство из нас выберут оптимизм, мы не обязательно должны быть оптимистичны по природе. Без сомнения, в то время как полезность плацебо подтвердилась бесчисленным множеством исследований, менее известные исследования ноцебо (злого близнеца плацебо, инертных таблеток, которые, как верит пациент, могут причинить вред или неприятности) демонстрируют, что оно тоже работает. Нет необходимости говорить, что мозг — очень мощный инструмент. Каждый может с легкостью перейти к созданию как необоснованно негативных историй, так и несбыточно положительных.

Чтобы уничтожить старые истории, мы должны двигаться вперед в рамках положительного восприятия, при этом сохраняя способность оценивать наши истории непредвзятым взглядом: чтобы обнаружить ложь и манипуляции; чтобы опознать наши попытки делать предположения, зачастую ложные; чтобы уловить наше стремление к оптимизму или пессимизму, которое может исказить тон наших историй.

Легко сказать, но трудно сделать. Проблема в том, как достичь этого баланса. Наше обучение в раннем возрасте настолько мощное, имеет настолько гипнотическое воздействие, настолько проникает в подсознание, что часто тяжело понять даже, является ли история, которую вы рассказываете, действительно вашей.

Глава 4

Действительно ли вы живете в своей истории?

Он был воплощением всеобщего представления об идеальном мужчине: по-калифорнийски красивый, глава собственного многомиллионного бизнеса, гарвардское образование, замечательные жена и дети, превосходный гольфист, лицензированный пилот, человек с безграничной энергией. Казалось, он преуспевал во всем, за что брался. Бизнесмен, семьянин, настоящий мужчина. У многих он возбуждал зависть, потому что воплощал все самое-самое — наполненную жизнь, о которой мечтает каждый из нас.

Когда Стив Б. приехал к нам в декабре 2005 года, мы с ним моментально подружились. Он был одним из тех редких людей, с которыми приятно просто находиться рядом.

Но я прочитал его биографию, которую он, как и все, предоставил нам, и на второй день во время перерыва не мог не поделиться с ним своим наблюдением.

— Должно быть, я где-то заблуждаюсь, Стив, — сказал я. — Я увидел все твои достижения, твои мечты и твою потрясающую способность упорно добиваться цели. Я нашел все. Но никак не могу найти радость.

Ему будто бы перерезали артерию. Он молчал, и в его глазах отражался страх. Позднее, переварив мои слова, он сказал, что они, словно лазер, прожгли его кожу, кости, сердце и попали прямо в душу. Когда в ближайшие два дня мы находили возможность пообщаться, мы говорили об отсутствии радости в его жизни. Я говорил, что надо максимально научно подходить к этому: добраться до настоящих причин отсутствия радости, прежде чем применять какие-либо осмысленные корректирующие действия. Я сильно давил на него. Я удивлялся, почему при такой очевидно счастливой и впечатляющей жизни он временами как будто бы не испытывает никаких чувств. Внешнее и внутреннее просто не совпадают. «При том, чего он достиг в свои пятьдесят три года, — спрашивал я себя, — почему бы ему не сидеть с большой кубинской сигарой и не размышлять о радости в его жизни?»

Я давил еще больше. Что-то за этим крылось. Я был знаком со множеством успешных, энергичных людей и в большинстве случаев довольно быстро мог уловить источник напряжения. Оно могло пришпориваться низкой самооценкой, или отвратительным разводом родителей в самое неподходящее время в детстве, или плохими взаимоотношениями с родителями, или тем, что не взяли в Команду всех звезд10… В случае Стива ничего подобного не было. Что же тогда? По мере того как он говорил, а я давил, я вспомнил, что он писал в своей биографии о своем отце. Стив постоянно находил способ упомянуть отца в разговоре. Его отец был его наставником, ролевой моделью, лучшим другом; кажется, в его жизни не было человека, к которому он питал бы большее уважение и любовь. Они вместе играли в гольф, у них были общие друзья. Стив работал в бизнесе по вулканизации резиновых изделий, основанном отцом тридцать пять лет назад, и в конце концов возглавил его. За двадцать лет после того, как отец Стива умер от рака в шестьдесят восемь лет, бизнес значительно вырос, но едва ли можно сказать, что Стив, президент и глава компании все это время, сделал для компании очень многое, — определенно не столько, сколько сделал для нее его покойный отец.

— Стив, — спросил я, снова погружаясь в размышления, — чей голос постоянно дает тебе советы?

Снова перерезанная артерия, снова взгляд раненого оленя.

— Что ты имеешь в виду? Чей голос? — сказал он слабо.

— Этот властный голос, этот безжалостный критик, — сказал я. — Он идет откуда-то.

Нам пришлось прерваться, так как у их группы по расписанию были занятия в спортзале, и Стив, дрожа, ушел на спорт. Через полчаса, когда я работал в своем кабинете, Стив просунул в дверь голову. Он был на грани того, чтобы разрыдаться.

— Это голос твоего отца, — сказал я настолько мягко, насколько это было возможно.

— Да, это он, — ответил Стив и заплакал.

Он тяжело сел. Я осторожно высказал мнение, что он либо слишком боится посмотреть в лицо факту смерти его отца и поэтому пытается прожить за того золотые годы его жизни, либо он делает это ради премии «Оскар», которую ожидает получить на небесах за чужую роль, которую играет все эти годы. Голос его отца довлел над ним и в конце концов стал внутренним голосом Стива, не дающим ему испытывать радость или веселье. Отец Стива не был ужасным человеком, но когда он умер, его сын убедил себя, что единственное, что имеет значение, — это поддержание успешности семейного бизнеса. Стив был психологически мертв духом, потому что при всех его невероятных достижениях он жил жизнью, в основе которой была некорректная цель, хрупкая основная сюжетная линия, которая никогда не приносила и не могла принести ему радости. Я вспомнил историю, которую мне легко и непринужденно рассказал Стив, о недавнем турнире по гольфу, в котором он участвовал. Один из лучших гольфистов среди любителей, Стив занял второе место, но не озаботился тем, чтобы прийти на торжественный обед с награждением. Для любого другого человека единственным объяснением такому поступку мог бы быть проигрыш.

— Если ты будешь продолжать в том же духе, — сказал я Стиву, — боюсь, ты умрешь глубоко нереализованным человеком. Несмотря на все твои достижения. Ты должен начать жить своей жизнью.

Манипуляции с нашей жизнью многообразны, часто их невозможно опознать или определить масштаб, и совсем не обязательно, что они всегда или полностью деструктивны. Но так как внешнее влияние может получить полную, временами парализующую власть над нами и над тем, как мы живем, необходимо (как минимум для большинства из нас, тех, кто когда-либо ощущал «разрегулированность» своей жизни, сверлящую нехватку вовлеченности и радости) стараться понять, как мы пришли к тому, что мы делаем и кем мы стали. Я не призываю вас посещать психотерапевта четыре раза в неделю (хотя в этом нет ничего плохого), но упражняться в самоанализе может каждый, и это приносит большую пользу. Однажды мы просыпаемся и понимаем, что деградировали, — не зная, что невосприимчивыми к изменениям и даже к свежим идеям сделали нас наша категоричность и негибкость нашей истории. Мы глядим в монитор, раскладываем по полочкам свою жизнь, и нас не волнует, что каждое важное решение в ней подчинено единственной цели — избежать боли и риска, как в личной, так и в профессиональной жизни. Мы смотрим в иллюминатор самолета и тихо пересматриваем нашу твердокаменную систему убеждений, не замечая, что фактически это система антиубеждений, отрицание всего святого. Мы лежим ночью в постели и думаем: «Приверженность моральным принципам всегда была для меня непререкаемой… Я работаю в Enron…» — и не понимаем, когда успел закончиться очередной флакон таблеток от несварения желудка.

Говоря словами песни Talking Heads — How did I get here? («Как я мог дойти до этого?»)

Во многих случаях это происходит потому, что мы стали объектом манипуляций. Не имеет значения, намеренны ли внешние воздействия на нас или случайны, совершаются ли они со злым умыслом или из лучших побуждений. Мой опыт работы с самыми разными людьми (будь то спортсмены или топ-менеджеры, кардиохирурги или специалисты по продажам) свидетельствует о том, что самые ужасные ловушки, в которые мы попадаем, изъяны в наших историях, просто не возникнут, если мы не позволим им возникнуть. И мы позволяем им возникать, теряя бдительность, часто сознательно. Мы смотрим в другую сторону до последнего. «Как вы обанкротились?» — спрашивает один герой другого в романе Хемингуэя «И восходит солнце». «Двумя способами, — отвечает тот. — Сначала постепенно, а потом сразу». «Скользкая дорожка», которая служит метафорой для чего угодно — морали, хода времени, обязательств, — оказывается незаслуженно обвиненной. Мы видим гору, часто издалека, но когда «внезапно» обнаруживаем, что уже скользим по ней вниз, виновата, конечно, «скользкая дорожка». Ваш начальник просит вас оказать ему маленькую, крошечную услугу, которая вам не очень нравится: например, не докладывать о чем-то, о чем, возможно, следовало бы доложить, но что технически даже еще не случилось, — и вы делаете это… И вскоре вы уже совершаете действия, переходящие границы дозволенного, даже преступления. Дамы и господа, добро пожаловать в Белый дом времен президента Никсона. Но не будем возлагать вину на своего начальника. Скажем, вы — журналист, ищущий сочную цитату для своей истории, и вы начинаете манипулировать словами вашего респондента; если вы сделали это однажды, какая разница, делаете вы это второй или сотый раз? Вскоре вы начинаете на самом деле фабриковать мысли, персонажей, события. Дамы и господа, познакомьтесь с Джейсоном Блэром, корреспондентом New York Times, который стряпал истории о красочных событиях и ярких героях, часто просто сидя в своей бруклинской квартире и заимствуя события из других газет или просто сочиняя всякую всячину. Как он мог дойти до этого?

Этим людям хотя бы повезло, что их поймали. Их поймали потому, что им встретились те, у кого было достаточно желания поймать их. Есть ли у вас кто-нибудь, кто будет распекать вас за дутые, тормозящие ваш рост части вашей истории? Есть ли у вас кто-нибудь, кого вы достаточно волнуете, чтобы делать это, и кто не втянут в вашу историю? Кто видит вас и окружающий мир с достаточной долей объективности­? Кому вы доверяете и кого уважаете? Очень хорошо, если у вас есть такой человек или люди. Просто здорово, на самом деле! Но даже если такие люди есть, то вы не хотите полагаться на других для того, чтобы контролировать самого себя. Личные и коллективные катастрофы случаются, когда мы не оцениваем нашу историю на предмет того, действительно ли она все еще наша, когда мы не проверяем, не просочился ли кто-то или что-то в нее без нашего сознательного согласия. Если вы не активировали ваш встроенный датчик ерунды (об этом дальше в этой главе), если вы не начали прислушиваться к своей интуиции, вы подвергаете свою историю угрозе захвата, насильственного изменения маршрута, перепрограммирования. Вот почему жизненно важно работать над пониманием того, как внешние силы помогают нам формировать наше восприятие и ценности. Вот почему жизненно важно знать о блестящих, изящных, зачастую бесчестных приемах, которые люди и учреждения (будь то родители, корпорации, СМИ, церковь, школа) используют, чтобы внушить нам что-либо. В конце концов, мы легко внушаемы, невероятно легко; и, что хуже, после того как нам однажды что-то внушили — или «заморозили» (термин, придуманный Эдгаром Шейном, автором исследования динамики межличностных отношений в корпоративной Америке), — крайне тяжело разучиться обратно. Разморозиться. Хотя понятие «внушение идей» чаще используется в отрицательном смысле, не всегда оно заявляет о себе как о темной силе. Скорее наоборот. Контроль над разумом может приносить пользу, например при лечении людей от наркотиков. Его преподобие Джим Джонс, который позднее повел за собой почти тысячу человек на совершение массового самоубийства в Гайане, начинал как консультант для наркоманов. Родители пользуются внушением ежедневно в благих целях: чтобы научить детей никогда не садиться в автомобиль к незнакомым людям; всегда смотреть по сторонам, переходя дорогу; не пробовать наркотики; любить музыку и искусство. (Конечно, негативных примеров процесса внушения не меньше: врожденная расовая ненависть или расовые предрассудки; вера в то, что намеренное убийство женщин и детей в результате взрыва террористом-смертником оправданно и даже благородно; что обман клиентов — не что иное, как успешное ведение бизнеса, и т. д. и т. п.)

Для того чтобы оставаться, сегодня и всегда, не испорченным посторонним влиянием (tabula rasa), человек не обязательно должен излишне беспокоиться сам или учить других беспокоиться о стороннем влиянии с помощью сверхактивных датчиков на всякую чушь. Как скучно и безрадостно было бы это! Ведь в конечном счете Эрл Вудс, по сути, манипулировал своим сыном Тайгером, чтобы тот воспринимал мячи в высокой траве, за деревьями, в бункерах с песком не как прискорбную неудачу, а скорее как повод стать великим, выполнить удары, которые останутся в истории. Эрл Вудс воспитал эту «положительную иллюзию» в Тайгере как любящий тренер и отец. И в этом не было ничего плохого.

Таким образом, важно понимать поразительную силу влияния и внушения, чтобы быть готовыми отвергнуть дьявольские парадигмы и теории (или покончить с теми, что уже присутствуют в нашей системе убеждений), новые истории, которые обычно выглядят как панацея, как обещание вечного счастья, как изменяющие жизнь откровения спокойствия и проницательности. Важно оставаться в реальности и сохранять способность оценивать, какова наша история — разумная либо невротическая или психотическая иллюзия. Важно абсолютно четко все осознавать, чтобы не обнаружить однажды, что мы слепо верим чужим внушениям и живем историей, которую кто-то создал за нас (вечный потребитель, винтик в корпорации, религиозный фанатик, чрезмерно заботливый сын и т. д.).

Конечно, делать то, что я предлагаю: точно знать, что хорошо для вас, а что плохо, — далеко не просто. Часто резкий ответ «Это моя история, и я не отступлюсь от нее» свидетельствует именно об этих сложностях. Колкие комментарии означают одновременно две вещи: во-первых, «мою историю менять нельзя» и, во-вторых, «может быть, моя история и неправильна, но я не откажусь от нее, потому что это моя история». Цепляние за «мое» просто дело чести — лучше приумножать фальшивые иллюзии, которые можно назвать своими, чем одалживать правду, принадлежащую кому-то другому. В культуре, в которой эта идея считается достойной уважения, концепция правды может изредка замутняться.

Чтобы понять процесс внушения, потребуется больше, чем просто беглое подтверждение: мол, да, внушение действительно существует. «Если бы мне, молодой женщине, кто-нибудь когда-нибудь объяснил, как работает внушение, — говорит Дебора Лэйтон, — моя история, возможно, была бы не такой».

Вы, наверное, спросите, кто такая Дебора Лэйтон. Она — одна из тысячи тех, кто последовал за основателем «Народного храма» Джимом Джонсом в Гайану, где в 1978 году 914 из них умерли, выпив шипучку с цианистым калием. Дебора Лэйтон выжила, но мы можем только догадываться о том, чего это ей стоило; и она никогда больше не следовала за кем-то, если подозревала, что ею манипулируют.

Большая битва за маленький голос

Прямо сейчас у вас есть история, которая по определению является историей вашей жизни. Кто владеет ею? Это история, которую дали вам ваши родители? История, которую дал вам ваш дядя или проповедник? История, которую дали вам ваши сверстники? Кому принадлежат миллиарды нейронных путей, которые определяют вашу личную реальность? Кто главный архитектор реальности, которую вы знаете, и историй, которые вы рассказываете в поддержку этой реальности? Если это не вы, комфортно ли вы себя чувствуете, отдав контроль над вашей реальностью силам вне вас, особенно с учетом того, что ставка — ваша жизнь?

Если ваши ценности и убеждения — это призма, сквозь которую вы смотрите на мир, и направляющая сила для решений­, которые вы принимаете, то откуда они происходят? Была ли ваша мать среди «детей цветов» в шестидесятые и ее ценности неизбежно повлияли на ваши? Повлияло ли отношение вашего отца к деньгам, обусловленное Великой депрессией, на ваше мировоззрение и на то, что вы не путешествуете так много, как могли бы, нечасто радуете себя хорошей пищей и вином, никогда спонтанно не звоните брату или сестре, живущим в других городах, как бы вам этого ни хотелось (только после одиннадцати вечера, когда тарифы резко падают)? Кто или что влияет на ваше представление о семье, женщинах, мужчинах, любви? О сексе? О морали? О добре и зле? О своей стране? О том, что важно в жизни?

Маленький сокровенный голос внутри вас, который, кажется, был там, сколько вы себя помните, — который настаивает, например, на том, что у всех все лучше, чем у вас, или что женщины плохие, или что когда-нибудь в неопределенном будущем все заметят вас, — откуда он берется?

Неважно, насколько замечательно вы боретесь, чтобы раскопать причины этих ваших представлений, — ответ постоянно ускользает. Влияние обычно действует под пеленой бессознательного.

Но есть одно, в чем вы можете быть уверены и что вы можете осознавать: кто-то всегда соперничает с вами за власть над вашей историей. Многие люди заинтересованы в том, чтобы завладеть частью вашего серого вещества, частью мозга, который является источником сырья, из которого рождается и живет ваша история. Мир полон людей, чья единственная профессиональная задача — заставить вас согласиться на их предложения, просьбы, приказы. И если они завладевают вашим серым веществом (то есть конфигурацией и направлениями ваших нейронных путей), тогда они могут определять силу или слабость ваших историй, и в конечном счете — успех или неудачу вашей жизни, вашей судьбы. Если ваше серое вещество принадлежит вам, тогда контроль у вас; если им владеют другие, то контроль принадлежит им. Контроль над тем, что мы думаем, чувствуем, говорим, делаем. И если это случается, тогда мы становимся соучастниками в краже индивидуальности… Единственная индивидуальность, которую мы можем украсть, — наша собственная!

С точки зрения тех, кто стремится завладеть вашим серым веществом, их мотивация благородна; с точки зрения остальных — вредна. В вас заинтересованы политики. Корпорации. СМИ. Друзья и враги, конкуренты и продавцы, родители, учителя и духовенство, телевизионные продюсеры и управляющие казино, начальники и полководцы — список можно продолжать и продолжать. Все борются за то, чтобы ваша система убеждений соответствовала их потребностям и желаниям. Как они собираются завладеть ею? Часто при помощи обмана и обольщения (обольщение — просто подтип обмана или, что еще точнее, его более симпатичный, но не менее манипулятивный двойник). Давайте сначала разберемся с обманом. Вокруг так много сил намерено ввести нас в заблуждение. Возьмем, к примеру, основной источник повседневной информации. У каждой газеты, которую мы читаем, есть свой предвзятый подход к подаче информации, очевидный нам или нет. У Wall Street Journal — один, у New York Times — другой, у USA Today — третий. Они знакомят вас не с фактами или новостями, а со своей версией их; они дают вам свою историю. «Если вы не читаете газет, вы не информированы, — говорил Марк Твен. — Если вы читаете газеты, вы информированы неправильно». Независимо от того, сознательно ли мы воспринимаем искажение истории, то, что в одной газете — главный материал номера, сопро­вождаемый цветным фото на первой полосе, в другой газете — один абзац на шестнадцатой странице рядом с объявлением о большой распродаже белья. Каждый журнал, ТВ-канал, радиостанция и сайт имеет свою предвзятую точку зрения. Своя точка зрения есть у каждой книги. У этой книги есть точка зрения — знаете вы об этом или нет, знаю ли об этом я или нет. Точка зрения — это просто тема для обсуждения, и она есть везде.

Но из-за значительных идеологических различий все источники внушения, перечисленные выше, стремятся придать свою форму вашей реальности. Все они хотят влиять: влиять на то, что вы цените, думаете, чувствуете, говорите или делаете. Для наших родителей главной темой может быть наше счастье и благополучие, для начальника — командный дух и производительность, для управляющего казино — наши деньги, для политиков — наши голоса, для телевизионных продюсеров — наша лояльность, для духовенства — наши религиозные убеждения, обряды и еженедельное посещение богослужений.

Очень часто, к сожалению, «права на владение» нашими умами продаются открыто за деньги. Многие из нас сами очень хотели бы продать их как можно дороже. Наши ценности, убеждения, мысли и действия достаются тому, кто предложит самую высокую цену. Мы выбираем друзей по их положению; работаем в компании, с ценностями которой мы не согласны, но где компенсация позволяет нам идти на этот компромисс; занимаем позицию, которую терпеть не можем, потому что мы получили финансовую поддержку от сторонников этой позиции; женимся по расчету.

Что же происходит, если заинтересованные стороны не могут купить ваше серое вещество напрямую? В этом случае им приходится искать альтернативные пути.

Наилучшим образом описывает весь спектр этих стратегий слово «внушение».

Согласно определению, внушение — это процесс влияния, в ходе которого целенаправленно изменяются ценности, убеждения, мышление или индивидуальность. Успешное внушение изменяет нашу неврологическую структуру. Вообще составление карты мозга показывает, что нейронная архитектура изменяется в результате каждого воздействия раздражителей. Многие нейронные пути оказываются «хорошо протоптанными», потому что по ним регулярно и часто проходят электрические импульсы: в ответ, например, на лица нашей семьи, на то, что мы делаем на работе, на наши привычки или хобби. С каждым повторением этих знакомых воздействий (часто по привычке, бессознательно) допустимые нагрузки на путь все больше увеличиваются. Пока эти пути активно используют, они будут продолжать определять, кто мы такие, пока не сформируется новый путь, по которому энергия станет перемещаться проще, который привнесет изменения в наши чувства и действия, в нашу реальность и в конечном счете в историю, которую вы рассказываете.

Процесс внушения может быть полностью осознанным или неосознанным, управляемым нами или другими. Если мы будем оставаться в стороне, процесс внушения может начать действовать против нас, не ослабевая.

Хотя некоторые типы внушения, согласно психологам Филиппу Зимбардо и Сьюзен Андерсен, используют «“экзотические” технологии, такие как гипноз, наркотики и воздействие напрямую на мозг, большинство форм контроля сознания — более приземленные». В общем случае убеждающий хочет, чтобы физическая обстановка и социальные взаимоотношения оставались максимально нормальными, а вы постепенно запутывались, после чего от вас потребовался бы определенный отклик. Очень часто убеждающий апеллирует к эмоциям — это способ воздействия большинства религиозных проповедников. Некоторые внушающие пытаются воздействовать через вину и страх. В большинстве случаев убеждающий пытается замаскировать свои намерения, втираясь в доверие, увеличивая вероятность того, что его аудитория будет относиться к его словам серьезно, тогда как сначала она не собиралась этого делать. Таким образом, культ сравним с карточным шулером, который дает новичкам выиграть несколько игр, чтобы потом обобрать их до нитки. Показательно, как начало известного обращения Марка Антония к римлянам в трагедии Шекспира «Юлий Цезарь» — «…Не восхвалять я Цезаря пришел, а хоронить»11 — блестяще обезоружило тех, кто считал Антония непреклонным защитником убитого Цезаря. Только затем, незаметно втершись в доверие толпы — отождествив себя с ними, — он уверенно выложил свой настоящий аргумент­, который был именно в защиту Цезаря. Только тогда он смог превратить их в толпу, которая чувствовала то же, что и он: что Брут и прочие заговорщики, убившие Цезаря, заслуживали смерти.

Конечно, некоторые организации бессовестно используют «нечестные психологические приемы», говоря словами Зимбардо и Андерсен. К примеру, политика сайентологов относительно «подавляемых личностей» (тех, кто де-факто отошел от группы, например перестал ходить в церковь, не пройдя обширную проверку безопасности, такую как крайне докучливое интервью при уходе) не дает прежним членам рассказывать истории об организации, кроме тех, что рассказывает сама церковь. Иногда при промывании мозгов блестяще используются базовые человеческие психологические и психические потребности: например, людей могут заставлять не двигаться или не пользоваться ванной длительное время, отказаться от еды и питья (одно из последствий — падение сахара в крови); в результате люди становятся совершенно неспособными действовать, говорить и даже думать логично. Подсудимые, подозреваемые по ошибке, в конце концов ломаются и признаются в том, чего не совершали. «На самом деле мысленную деятельность легко можно привести в беспорядок у любого человека, — пишет Дениз Уинн в книге “Манипуляции разумом”12. — Никакая сила воли не сможет предотвратить это». Говоря короче: неважно, насколько мы верим в самих себя, в свою независимость, в свою стойкость; оказывается, что наши убеждения и действия на самом деле находятся под сильным влиянием обстоятельств, в известной степени они продаются. Как еще объяснить феномен Стокгольмского синдрома, согласно которому заложники часто начинают отождествлять себя с захватчиками, неважно, насколько нелогично и потенциально опасно может быть это отождествление?

Но есть удивительная и непривлекательная правда о действи­тельно хороших «промывателях мозгов»: большую часть времени они не врут вам, а, напротив, рассказывают вам только ту часть правды, которая, как они считают, будет приемлема для вас. Убеждающий говорит или делает то, что должно повлиять на ваши убеждения, хотя действительный контроль над разумом осуществляете вы, субъект. Таким образом, термин «контроль над разумом» может ввести в заблуждение: он предполагает, что мозг человека автоматически подвергается манипуляциям со стороны каких-то внешних агентов или что мысли каким-то образом гипнотически внедряются в мозг. Но на самом деле все происходит не так. При религиозном контроле сознания существует система убеждений, которая сама по себе является активным агентом; религия эффективно использует энергию и стремления человека против него самого. В 1960-е годы социальный психолог Стэнли Милгрэм провел свой легендарный эксперимент, в ходе которого добровольных помощников просили нанести испытуемым почти смертельный удар током, — и большинство из них делали это (или думали, что делают). Он сделал вывод, что эксперимент доказывает не стремление человека причинить боль ближнему, а покорность авторитетам и боязнь стать объектом манипуляций под давлением группового мышления. Эксперимент демонстрирует, что чистая вежливость, желание сдержать обещание и избежать неловкости при отказе от участия, а также дискомфорт нахождения в одиночестве многим мешают совершить логичные, независимые, совершенно доступные действия. В данном случае — отказаться от участия в эксперименте и сделать то, что человек считает нужным.

Дамы и господа, добро пожаловать в культуру Tyco, WorldCom, Enron.

В конце концов, «промыватели мозгов» и проповедники очень часто просто позволяют нам — правда, под их контролем — осуществлять изменения самостоятельно, обычно маленькими, постепенными шажками. Они используют наши глубоко укоренившиеся представления об этикете, протоколе и традициях против нас. Они используют обман — бесспорно; но обман не подействовал бы, если бы человеческая натура не была такой, какая она есть. Но достаточно ли это убедительное объяснение наших действий или бездействия? К примеру, федеральные чиновники не предупредили американцев о риске выпадения радиоактивных осадков во время испытаний ядерного оружия в Неваде в 1950-е годы. Но подтверждения тому, что произошло что-то очень плохое, существовали: «изморозь» на поверхностях, которые не были холодными на ощупь, учас­тившиеся случаи рака и смертей среди жителей региона. Тем не менее многие жители, подавив тревогу и закрыв на это глаза, оставались в регионе очень длительное время — с дальнейшими трагичными последствиями.

Некоторое время можно наслаждаться неведением. Но жизнь требует, чтобы мы оставались бдительными и сознавали существование мощных невидимых сил, действующих, чтобы повлиять на нас и даже украсть наше чувство того, кто мы есть, наши ценности, наши убеждения, наши представления о будущем. Проще говоря, мы боремся против самой трагической формы воровства индивидуаль­ности.

Базовый курс по созданию историй: коммунистический Китай

Чтобы понять реальный процесс формирования мнений, взглянем на пример его реализации, затрагивающий десятки миллионов человек. Чем лучше мы изучим, как совершается эта идеологическая обработка, тем лучше вооружены мы будем как для того, чтобы самим ускорять процесс (когда это хорошо для нас), так и для того, чтобы сплотить все свои силы против него (когда это для нас плохо).

В своей книге «Промывание мозгов в красном Китае»13, вышедшей в 1951 году, Эдвард Хантер очень детально описал, как Коммунистическая партия Китая реформирует сердца и разум всей нации. В сентябре 1949 года правящая партия Китая приняла мощную идеологическую программу, предназначенную для реструктуризации мышления каждого человека — мужчины, женщины, ребенка. Под руководством Мао Цзэдуна была спроектирована программа, изменяющая реальность китайского народа в трех направлениях, которая: 1) заставляла их полностью принять коммунизм советского образца; 2) запрещала религию, особенно христианство; 3) развивала чувство ненависти и недоверия ко всему американскому.

Была ли программа успешной?

Хорошая новость в том, что надежный, безотказный способ промывания мозгов, включая те, что используются в ЦРУ, еще не найден. Плохая новость — большинство людей поддаются идеологической обработке. Какой же метод выбрало китайское правительство для трансформации базовых убеждений и ценностей своего тогда полумиллиардного населения?

Создание историй

Процесс идеологической обработки в Китае в основном был сфокусирован на двух вещах: 1) контроле того, что люди говорят другим, то есть их публичных историй, и 2) контроле того, что люди говорят сами себе, то есть их личных историй. Контроль личных историй считался гораздо более важным. Как правило, процесс контроля начинался с «Идейного тренинга» (Idea Training). Именно на нем в форме насыщенных историями лекций систематически закладывались основные представления о коммунизме, религии и Америке. После каждой лекции «посвящаемые» (как я их называю) разбивались на небольшие группы, и каждый должен был передать идеи, только что рассказанные ему. По сути, они должны были пересказать только что услышанную историю. Затем им надо было написать отчет о лекции, который оценивался за точность содержания и искренность изложения; плохая оценка вела к повторному посещению лекции — до тех пор, пока история не будет «правильной».

Мне кажется, поистине хитроумной была идея ставить оценки за искренность. Таким образом, правительство могло получить контроль над внутренним голосом человека.

Идейный тренинг был создан для того, чтобы сформировать нейронные пути, которые глубоко изменили бы убеждения и ценности каждого «посвящаемого», независимо от содержания или кажущейся силы его старых историй. Другая стратегия контроля внешнего и внутреннего голосов человека и появляющихся у него новых историй требовала от каждого вести детальный дневник. Дневники также собирались и изучались на предмет точности содержания и искренности изложения. Несоответствие стандартам означало возврат к идейному тренингу, к новым лекциям, к новым отчетам. «Посвящаемые» приходили в трепет от перспектив новых идейных тренингов.

От «посвящаемых» также требовалось регулярно делать публичные признания в виновности. Стоя перед своими товарищами и партийными чиновниками, они должны были признаваться в мыслях и чувствах, противоречащих интересам коммунистического движения и китайского народа. Эти публичные признания открывали доступ к «ошибочным» старым историям «посвящаемого» и к внутреннему и внешнему голосам, которыми он пользовался для поддержки этих историй. Страдая от публичного унижения в момент вытаскивания остатков его старых историй на поверхность, «посвящаемый» вскоре сам заглушал их в себе. Успешная идеологическая обработка требовала, чтобы старые «неправильные» истории о коммунизме, религии и Америке были полностью уничтожены и заменены тщательно созданными новыми догматами.

Еще одним хитроумным компонентом процесса идеологической обработки была политика создания из каждого «посвящаемого» стража чужих мыслей. Их инструктировали внимательно слушать, что говорят окружающие; и если какая-либо высказанная идея или мысль противоречила линии партии, следовало немедленно поправить говорившего. Если же нарушения продолжались, требовалось уведомить партийных чиновников, и несговорчивого человека заставляли вновь вернуться в школу идеологической обработки. Внушающие также использовали сатиру для усиления процесса перестройки мышления. «Посвящаемые» писали и разыгрывали такие сценки, как «Глупость религии» или «Отвратительный эгоцентричный американец». Несмотря на топорность и нескладность актерских и писательских талантов «посвящаемых», сатирические сценки вызывали сильные эмоции как у актеров, так и у аудитории, что подкрепляло желаемые изменения в нервной системе. Повторяющиеся песни и речовки, частый элемент в сценках, ускоряли процесс внушения.

Последним, но, пожалуй, самым важным шагом в получении контроля над мыслями «посвящаемого» было постоянное связывание коммунистического движения и этой новой методологии мышления и действия с благородной целью, которая выходила за рамки личных интересов. Коммунистическое движение было «для народа Китая», чтобы все китайцы смогли жить «лучшей жизнью». Нужно было чем-то жертвовать и терпеть лишения ради благополучия будущих поколений. Таким образом, люди чувствовали, что все, что они делают, делается ради благополучия и счастья их собственных детей. Новая история настраивалась таким образом, чтобы ничто не было более благородным и достойным борьбы, чем коммунизм.

Насколько успешной была программа идеологической обработки?

Многочисленные интервью, которые взял Хантер для своей книги, подтверждали мощь правительственных техник. Вот отрывок интервью, взятого у человека, который подвергался воздействию всего девяносто дней:

«Я окончательно пришел к выводу, что религия — это совершенная чушь. Нам она не нужна. Наконец-то я избавился от этой отравы. Я убежден, что религия эгоистична. Поэтому наконец через два-три месяца я отказался от своей религии, от того, что я считал священным и лелеял всю свою жизнь… Наступило Рождество, и впервые оно не имело для меня никакого значения… Я всегда очень благосклонно отзывался о Соединенных Штатах… Теперь я чувствую к Америке невероятную ненависть и считаю ее худшей страной в мире».

Очевидно, что программа работает в краткосрочном периоде. А как насчет долгосрочного? Каждый, кто так же, как я, провел некоторое время в Китае, может ощутить, что спустя более чем полстолетия результаты этой всеобщей идеологической обработки продолжают пронизывать китайскую культуру, особенно среди представителей старшего поколения. Взгляды многих китайцев на религию (особенно христианство), коммунизм и американскую культуру все еще перекликаются с убеждениями, насаженными поколениями ранее.

Внушения в обыденной жизни

Китайская система идеологической обработки основана на не­которых принципиальных элементах, которые важны и для других экстремальных программ контроля над разумом (таких как эст14 или пирамиды). Но также они являются основой тренинговых и обучающих программ (которые большинство из нас едва ли посчитает чем-то запредельным) важных и честных социальных и культурных учреждений, преследующих благородные цели. Все мы сталкивались с такими учреждениями. Доверие к ним и их принципам может быть здоровым, конструктивным, преобразующим.

Но сходство с программами идеологического воздействия, которые мы только что обсуждали, производит впечатление.

Высшее образование:

идейный тренинг (подготовка новой истории и контроль внешнего и внутреннего голосов) через лекции, обсуждения в малых группах; требование, чтобы каждый человек высказывал идею и затем писал отчет, который оценивается за точность и (в некоторых случаях) за искренность;

если вы не усвоили программу обучения, то должны вернуться к начальной подготовке (если студент проваливается на экзамене, он должен пройти курс заново);

связь процесса внушения с высокой целью; образование уже само по себе благородное начинание.

12 шагов «анонимных алкоголиков»:

публичное признание: идентификация старой истории, встреча с правдой;

поддержка товарищей, персональная поддержка со стороны инструктора, давление со стороны това­рищей;

публичное представление новой истории;

духовное якорение15: поддержка и помощь Высшего существа;

каждый вылечившийся алкоголик становится стражем мыслей своих братьев;

повторяющиеся собрания, еженедельные или ежемесячные, на протяжении всей жизни.

Военная подготовка:

моментальный контроль внешнего и внутреннего голосов: быстрое наказание за проявление какого-либо несогласия, негатива, цинизма, гнева или страха (новая история);

повторение (новая история);

поддержка и давление со стороны соратников;

идейный тренинг (формирование новой истории);

связь процесса внушения в целом с высокой целью — защитой семьи и страны.

Религиозное обучение:

идейный тренинг: использование священных книг в качестве базового содержания для новой истории; основные центры идеологического внушения — церкви, храмы, мечети и синагоги;

публичные и непубличные признания (старые ис­тории);

повторение: чтение, обсуждение, пение, хоралы (но­вые истории);

каждый человек становится стражем мыслей своих братьев;

поддержка и давление со стороны соратников;

внушение начинается непосредственно после рождения, чем раньше, тем лучше: например, в мусульманских медресе, на католических уроках катехизиса, в церковно-приходских школах;

связь с причиной вне нас — Высшим существом.

Далее идет корпоративное обучение, принципы которого, хотя и в чем-то более разнообразные, чем перечисленные выше, также следуют мощным принятым традициям.

Корпоративное обучение:

идейный тренинг: корпоративное видение, миссия, ценности, этика, превосходство продукта, правила деятельности (новая история);

тренинг лидерства: лекции, обсуждения в малых группах, отчеты; совершенствование требует успешного вовлечения в политику компании и принятое в ней мышление (новая история);

поддержка (наставничество) и давление со стороны коллег;

руководители отделов обучения — главные специалисты по внушению, которые помогают распространять ключевые составляющие обучения;

корпоративные мероприятия (специальные мероприятия, нацеленные на идеологическую обработку) создают благоприятные условия для обновления и повторения (шутливые сценки, постановки, игры, веревочные курсы16, приключенческие мероприятия);

дневники: многие фирмы нанимают коучей, которые рекомендуют использовать практику ведения дневников; периодически коучи изучают эти записи для подтверждения эффективности обучения и обеспечивают конструктивную обратную связь.

Я не хочу сказать, что, так как вышеперечисленные учреждения используют множество методов, применяемых в культах, они являются моральным эквивалентом культа. Я хочу сказать, что понимание этого сходства позволяет нам увидеть, как меняются наши истории и как мы сами часто превращаемся, обычно незаметно, в то, что нам не нужно, или то, что нам не нравится.

Возьмем мир бизнеса. Руководители, с которыми я встречаюсь каждую неделю, вряд ли потеряют сон от страха превратиться в идеологических монстров типа Мао Цзэдуна или Джима Джонса. Но те, кто стремится сделать лучше себя и свою корпоративную среду, осознают (все больше) свое потенциально фанатичное поведение. Да, именно фанатичного: в конечном счете корни фанатизма лежат в обычной нетерпимости, нетерпимости к любому мнению или убеждению, противоречащему вашему собственному. Например, «Я знаю, что я прав, и не позволю устраивать дискуссии на этот счет». Слышали ли вы когда-либо руководителей, высказывающих такое мнение явным или неявным образом? Высказывали ли вы его? Чувствовали ли вы так? И какое сообщение достигает ушей сотрудника или слушателя? Возможно­, такое: «Усваивайте наши методы без вопросов или убирайтесь из организации».

Если в своей профессиональной жизни вы высказываете другим или даже самому себе что-то из нижеследующего, возможно, стоит рассматривать это как признак надвигающейся проблемы:

рост нетерпимости к убеждениям и ценностям, не полностью совпадающим с вашими;

рост ригидности и негибкости в мыслях и действиях;

частое применение страха и угроз наказания, если то, что вы говорите, не воспринимается серьезно или на это не реагируют соответствующим образом;

рост неспособности увидеть ценность в противоположных точках зрения.

Вышеприведенные примеры, конечно, легко могут быть применены к жизни за пределами рабочего места и зала заседаний. Фанатичное мышление и принуждающее поведение живы не только в официальных местах, таких как учебный класс, офис, церковь, но и в очевидно менее структурированных средах. К примеру, в чем, собственно, разница (сравнивая чистый результат): принуждающее коммунистическое правительство, использующее технологии промывания мозгов, с одной стороны, и коварная проникающая корпоративная культура, использующая массовую рекламу для продажи никому не нужной недвижимости, — с другой? Если первые убеждают нас делать вещи, которые в другом случае мы делать не стали бы, вещи, которые нам не подходят, то последние как минимум… Хотя подождите, разве они не делают то же самое? Я не открою Америку, если скажу, что без гипнотической силы телевизионных рекламных объявлений и других видов рекламы мы не стали бы покупать многие (возможно, почти все) продукты, которые мы покупаем. Мы, возможно, были бы менее терпимы к физическому насилию, к жестокому обращению любого рода. Но может ли самая большая разница между этими двумя культурами, производящими идеологическую обработку, просто быть содержанием сообщений, впрыскиваемых в «посвящаемых»? Возможно, я преувеличиваю для большего драматического эффекта; но, в конце концов, технически каждый может отказаться от телевидения (хотя многие маленькие дети, которые однажды услышали зов сирен, уже знают, как выглядит пульт и как самостоятельно включить телевизор; и мало кто из подростков избежал этого). В то время как у китайских мужчин, женщин и детей, которые считают, что правительственная программа и сообщения просто не подходят им, нет пульта для их выключения.

И снова я не преувеличиваю. Известно, что многие культы пытаются контролировать все формы коммуникации, которые могут донести конкурирующее сообщение до их аудитории; с другой стороны, те, кто самодовольно считают себя независимо мыслящими, не будучи лишенными информации, попадаются в ее ловушку: более половины топ-менеджеров, с которыми мы работали, прямо говорят о том, что используемые ими средства коммуникации и информации — смартфон, мобильный телефон, электронная почта, интернет, ТВ — контролируют их. Я не уверен, что различия между техниками контроля мыслей настолько существенны, как мы хотели бы думать. Влияние одного человека — это социализация другого; контроль над разумом одной женщины — убеждение другой женщины.

Однако одно известно наверняка: называется ли это убеждением, контролем над разумом, социализацией или внушением, но заставить людей формулировать или менять свои ключевые убеждения и ценности — чтобы изменить историю их жизни — можно, только если это поддерживается невероятно мощными предпосылками. Вот здесь начинает использоваться приманка.

Обещания

Джим Джонс организовал массовое самоубийство более чем девятисот человек в Джонстауне (Гайана). Что он обещал жертвам? Искупление. Муниты, возглавляемые корейцем Мун Сон Мёном, уводили тысячи людей из семей в свои Церкви Объединения, обещая духовное очищение и просветление. Дэвид Кореш создал свою собственную религиозную секту, восемьдесят членов которой в итоге погибли в результате самоубийств и самосожжений в коммуне «Ветвь Давидова» в Уэйко (Техас). Он также обещал духовное искупление. В Иране аятолла Хомейни отправлял детей на смертельные задания против иракских укреплений, обещая им, что они попадут прямо в рай. Маршалл Эпплуайт обещал ту же награду — прямое попадание на небеса — своим людям в секте «Врата Рая», тридцать девять человек из которых совершили массовое самоубийство (которому предшест­вовала кастрация у мужчин), когда приближалась комета Хейла-Боппа — сигнал для них, что время пришло.

Процесс внушения постоянно начинается с истории оболь­щения, одного из величайших обещаний.

«Следуйте за мной и моей верой, и вы обретете долгожданные мир, смысл и надежду.

Эта вера и обряды приведут вас к добродетели, очищению, целительному просвещению и возрождению.

Этот путь откроет доступ к вечному счастью и радости».

Чтобы привлечь сторонников, прельщающий человек (или организация) должен дать чертовски хорошее обещание; также его называют исходным условием или целью прельщающего — по крайней мере если задействованы обольщаемые. Исходная цель прельщающего — власть, престиж, деньги, слава, послушная аудитория — может сильно отличаться от того, что этой аудитории предлагается. Обещание обладает несколькими типичными характеристиками:

оно всегда преподносится под видом чего-то хорошего;

«дверь», в которую обычно входит процесс внушения, — духовная дверь;

чем глубже вы погружаетесь в веру, тем меньше подвергаете сомнениям ее достоверность и истинность.

И снова мир бизнеса предлагает богатый выбор примеров. Уязвимость к введению в заблуждение и нереалистичным обещаниям способствовала как впечатляющему подъему, так и катастрофической гибели гигантских корпораций, таких как Enron и WorldCom. C самого начала они открыто заявляли (как это делают и должны делать практически все открытые акционерные общества), что будут ответственно и этично обращаться с деньгами, инвестированными в них. Я не верю, что управляющие этими компаниями люди начинали, имея намерение обмануть сотрудников и акционеров или разворовать пенсионные накопления сотрудников, как они сделали в итоге. Я считаю, что они были в целом неплохими людьми, которые соблазнились обещанием больших денег и славы — постепенно, потом внезапно. Несмотря на эти получившие широкую огласку провалы, каждый день другие руководители других компаний соблазняются изменить свою историю в том, что такое хорошо и что такое плохо: от утаивания важной информации до вводящих в заблуждение бухгалтерских процедур и фальсификации квартальных отчетов для акционеров. Каждый день с помощью создания историй сотрудники соблазняются на то, чтобы изменить свою фундаментальную этическую позицию и тем самым подвергнуть себя моральной опасности. Каждый день организации и их сотрудники ищут и находят короткие пути, соблазнившись идеей, что за это не придется расплачиваться, что каким-то образом им повезет и они избегут этого. Каждый день огромные прибыльные компании изыскивают хитроумные способы для увольнения сотрудников, проработавших у них девятнадцать с половиной лет, чтобы не платить им пенсию, которую надлежит выплачивать после двадцати лет стажа. Компании рассказывают им историю о том, что этого нельзя избежать (хотя это не так), что ушедшие сотрудники получают щедрое выходное пособие (хотя и это не так), что компания не виновата в том, что не оправдала обещаний, которые она сделала почти два десятилетия назад (хотя должна была). Некоторые сигналы могут свидетельствовать о повышенной подверженности соблазнам:

возрастающая озабоченность сохранением славы, власти или финансового благосостояния;

недостаток ясности в ваших ценностях, цели и духовности в жизни;

тенденция к поиску ответов на самые важные вопросы жизни вовне себя;

очень ограниченная способность к самоанализу и рефлексии;

плохо развитое чувство индивидуальности;

внутренний беспорядок, ощущение несчастья и не­удовлетворенности.

Из анализа сотен семинаров, которые я провел, и историй тысяч человек, с которыми я работал, я понял, что просить людей выйти за свои рамки и выяснить, что же работает, а что нет в их жизни, как они проживают ее, как складывалась их история все эти годы, — непростая задача. Рыба проводит всю свою жизнь в воде, не зная об этом. Мы знаем о себе больше, чем рыбы, и поэтому должны предпринимать более активные действия. Когда Стив Б., о котором шла речь в начале этой главы, у которого, казалось, есть все, в пятьдесят три года осознал фундаментальную ошибку в своей истории — что его внутренний голос принадлежал не ему, а его отцу, что десятки лет он жил не своей жизнью, что он испытывает так мало радости, хотя поводов радоваться более чем достаточно, — он не выдержал. Он плакал как ребенок. На довольно долгое время он оказался дезориентирован. Он потерял одну из самых важных составляющих жизни — свою индивидуальность. Очень многие из тех, с кем я имел честь работать, испытывали столь же бурную реакцию, когда впервые понимали, насколько «некорректной» стала их история, что маршрут создавался не ими самими, хотя они и следуют по этому ошибочному пути. На второй день семинара я спрашиваю группу, обнаружили ли они предыдущей ночью, когда делали свое домашнее задание (описание своей старой истории), подлинный голос, который диктовал им, что писать, и был ли это их голос. Практически в каждом классе несколько человек поднимают руки, чтобы подтвердить, что они нашли этот голос, и сообщить, что он принадлежит их матери или отцу (иногда проникающий голос принадлежит учителю, священнику или другим членам семьи, но в большинстве случаев это родительский голос). «Наш мозг — ценный выдумщик, ткущий ковер воспоминаний и ощущений, детали которых настолько убедительны, что их недостоверность выявляется редко, — пишет психолог Дэниэл Гилберт в своей честной и проницательной книге Stumbling on Happiness (“Спотыкаясь о счастье”17). — Каждый из нас — фальшивомонетчик, который печатает фальшивые долларовые банкноты и затем счастливо расплачивается ими, не зная, что он и преступник, и жертва хорошо налаженного мошенничества».

Вам может показаться, что все исходящее от вас является вашими собственными формулировками, но, возможно, это не так. Лучше относиться осторожно даже к собственным идеям и словам, пока не выяснен их источник. Нам было бы полезно обратить внимание на подкупающий скептицизм литературного критика Маршалла Маклюэна, который однажды сказал: «Я отнюдь не всегда согласен со всем, что говорю».

Как ваши ценности и убеждения влияют на ваши истории

Перед тем как писать новую лучшую историю, вы должны узнать, кто вы есть.

Ничто не свидетельствует лучше о том, кто мы есть на самом деле и как мы воспринимаем мир, чем наши основные убеждения и ценности. Эти убеждения и ценности неизбежно выступают объективами или фильтрами, через которые мы рассматриваем наш сенсорный опыт. Многие из наших наиболее часто встречающихся историй, не говоря уже о самых безапелляционных и негибких («Доверять людям нельзя»; «Бог есть»; «Бога нет»; «Предоставление преимущественных прав — просто другая форма нетерпимости»; «Предоставление преимущественных прав не только оправданно для ущемленных меньшинств, но и приносит пользу обществу в целом»; «Эвтаназия может быть актом милосердия»; «Эвтаназия берет на себя функции Бога» и т. д.), могут вести к глубоко запрятанным ценностям и убеждениям. Чтобы понять, насколько сильно убеждения и ценности влияют на то, как мы создаем истории, давайте обратимся к одной из наиболее сложных тем человеческих взаимоотношений — политике. И пока наши рукава засучены, изучим различные точки зрения на одну из самых острых тем для американцев на начало 2007 года — войну в Ираке.

Вторжение и текущая тяжелая ситуация вокруг него разделили страну по историям, которые мы рассказываем. Истории о президенте Буше варьируются от тех, которые выставляют его героем, до тех, которые представляют его преступником. Истории собственно о войне — от тех, которые изображают ее неизбежной, необходимой, которая должна была случиться (лучше сейчас, чем потом), до тех, которые представляют ее безответственной, даже злонамеренной. Послушаем соответствующие точки зрения двух американцев, Роберта К. и Дианы Р. Сначала Роберт:

«Джордж Буш — это худшее, что могло случиться с Америкой. Его самонадеянность, упрямство и неверные оценки принесли неисчислимый ущерб нашей стране и иракскому народу. Я ненавижу этого человека и все, за что он выступает. Когда я вижу его по телевидению, у меня по телу бегут мурашки. В общей системе он более опасен, чем сами террористы. Я лично считаю, что он сознательно лжет американскому народу. Но даже если он не лжет, он виновен также в других грехах: умышленное неведение, непродуманные действия в Ираке после ареста Саддама; неспособность оценить с помощью объективных, непартизанских, неполитических критериев оценки реальности, как на самом деле обстоят дела, и произвести необходимые изменения­, чтобы подвергнуть риску как можно меньше жизней. Он руководил администрацией, которая вынесла из войны во Вьетнаме фактически только один урок: они собирались закрыть ежедневное освещение на телевидении и в прочих СМИ смертей и бесчеловечных разрушений, происходящих там, чтобы этот вопрос остался для большинства американцев абстрактным и чтобы военная машина продолжала действовать беспрепятственно. Я абсолютно уверен, что его будут считать худшим президентом в истории Америки».

Теперь история Дианы:

«Я искренне восхищаюсь Джорджем Бушем. Благодаря его мужеству, убежденности и решимости с 11 сентября на мою семью и нашу страну не нападали и у нас есть надежда на будущее без террора. Его готовность безжалостно преследовать террористов, где бы они ни находились, и распространять свободу и демократию по всему миру крайне положительно изменяет ход истории, несмотря на трудности, которые испытываем сегодня и мы у себя дома, и в особенности наши солдаты и иракский народ. И действительно: почему люди ожидали, что такие резкие изменения смогут произойти без проблем? Было ли так когда-нибудь? Враг не ищет компромиссов, и было бы смешно считать, что ответом могут быть только дипломатические меры, — это бывает крайне редко. Если мы сейчас отступим, что мы сделаем? Ослабим себя в глазах наших союзников и наших врагов и, что более важно, отсрочим момент, когда нам придется столкнуться с неприятелем, который не собирается уходить просто потому, что мы так хотим, и который будет только наращивать силу и готовность к применению ядерного оружия. Несмотря на падающую популярность Буша, я верю, что он человек с великими личностными качествами и честностью, готовый принимать трудные решения. И это делает его именно тем человеком, который нужен в условиях тяжелого кризиса, с которым сегодня столкнулась наша страна. Когда через двадцать–пятьдесят лет будут составляться учебники по истории, без сомнения, Джорджа Буша будут считать одним из лучших президентов нашей страны».

Они говорят об одном и том же человеке? Как можно было создать настолько противоположные истории на основании одного и того же набора фактов? Что может являться причиной столь различных точек зрения на президента и его действия? Очевидно, что Роберт и Диана твердо уверены в том, что именно его или ее история отражает настоящую правду — объективную реальность — о действиях, решениях и самой сути Буша.

Их различающиеся повествования — результат сильно отличающихся убеждений и ценностей, которые являются ключевым элементом в том, как они или кто-то другой интерпретируют известные им факты. Например, одно из самых непоколебимых убеждений Роберта состоит в том, что война никогда не может являться приемлемым способом исправления несправедливости или решения спора. По его мнению, война — всегда зло, это крупная ошибка человека и никогда на самом деле ничего не решает. Согласно его системе убеждений — его истории, независимо от того, насколько плохой или трагичной кажется ситуация, с помощью молитв, упорства и усердия альтернатива войне всегда может быть найдена. Преднамеренное лишение людей жизни никогда не может быть оправдано. Для Роберта все войны — это необдуманные действия, приводящие только к неописуемым человеческим страданиям и боли.

Если принять позицию Роберта о войне и человеческих жизнях, его мнение о президенте Буше становится более понятным. Каждая статья, которую Роберт читает о Буше, каждый факт о войне, который он поглощает, каждая новостная программа, которую он смотрит, проходят через фильтр его убеждений. Даже сталкиваясь с новостями о том, что выборы прошли успешно и численность иракских войск увеличивается, Роберт продолжает ненавидеть и презирать Буша. После прочтения сообщений о том, что война, возможно, достигла своего предела, Роберт все равно чувствует себя обеспокоенным. Эти хорошие новости напрямую противоречат его убеждению, что война никогда не приводит к положительным результатам. Глубоко внутри Роберт втайне надеется, что война будет проиграна и что президент Буш получит то, чего заслуживает, — импичмент.

Убеждения Дианы закладывают основу для совершенно иной истории. Одно из наиболее важных для нее убеждений состоит в том, что в мире есть зло и, если его не сдерживать, оно распространится, как смертельная болезнь. Серийные убийцы, маньяки и безжалостные диктаторы — факты жизни, и они представляют столь серьезную угрозу благополучию окружающих, что применение физической силы и даже война становятся не только оправданными, но и категорически необходимыми с моральной точки зрения действиями, необходимыми для того, чтобы вырезать эти раковые опухоли цивилизации. Насилие и война — крайний вариант, но он может потребоваться в особых случаях для защиты прав, свобод и благополучия окружающих. В поддержку своих убеждений Диана приводит два примера: планы лишения Гитлера власти и тот факт, что сотрудники правоохранительных органов иногда должны применять насилие, ведущее к смерти, для защиты невинных жертв. Даже если первоначальное и наиболее убедительное объяснение причин вторжения американцев в Ирак окажется неправдой (якобы Саддам Хусейн, который уже демонстрировал готовность использовать оружие массового поражения, готовил его для удара против западных стран) — Диану это не волнует. Благодаря своему устойчивому представлению о том, что жизнь крайне безнравственна и сложна, в ней много плохих людей, которые будут использовать любые средства, чтобы разрушить Америку и ее образ жизни, она легко может объяснить самой себе что угодно. «Наивно, — рассуждает она, — предполагать, что наши разведывательные операции могут быть безупречными, если речь идет о взаимодействии с сумасшедшими». Когда СМИ начинают сообщать, что разочарование высших чинов американских военных сил и даже членов партии президента его военной стратегией (или отсутствием сколько-нибудь последовательной или продуманной стратегии) растет, Диана отметает это как отклонение от намеченного пути, как идеалистическую точку зрения. Такие сообщения только усиливают ее убеждение в том, что трусы всегда очень быстро готовы критиковать, но медлят, когда надо действовать; они служат поддержкой доводов о том, что вторжение было полностью оправданным, так как многочисленные дипломатические попытки вернуть Ирак в сообщество наций давно провалились. Для Америки не прочертить линию на песке, когда иракцев убивают и притесняют и мир находится в опасной ситуации, из которой нет возврата, было бы отказом от нравственного поведения и ответственности, так как это только послужило бы поощ­рением для прочих сума­сшедших.

Чья версия истории правильная? Или — как минимум — более правильная? Чья более точно отражает объективную реальность?

На этот вопрос, конечно, нет ответа. Если есть объективная реальность — а я верю, что она есть, — тогда мы можем надеяться только приблизиться к ней, но никогда не узнаем ее полностью. Единственная реальность, которую мы полностью знаем, возникает из историй, которые мы создаем исходя из нашего сенсорного опыта. На эти истории сильное влияние оказывают наши убеждения и ценности, основные принципы взгляда на мир каждого человека; а эти принципы сформированы смесью влияний, которые сильно варьируются от человека к человеку. «По существу, никакой истории не существует, — говорил Ральф Уолдо Эмерсон, — есть только биография». Основные наши убеждения и ценности не являются правдой вообще, а скорее являются нашей правдой, представляющей важные элементы только для нашей истории. Нравственные принципы и этика быстро меняются — как узоры в калейдоскопе. «Мы не видим вещи такими, какие они есть, — говорит Талмуд, священный иудейский текст. — Мы видим их такими, какие мы есть».

Роберт и Диана используют по большей части одни и те же факты (или, возможно, более точно отфильтрованные), чтобы прийти к сильно различающимся выводам. Факты не имеют смысла без контекстной истории; этот контекст строится из уже существующих наших убеждений и ценностей. Для целей нашей книги важно во всем этом понять, что наши убеждения и ценности, независимо от того, какие они, являются мощными силами в создании истории. Хуже или лучше, но они помогают нам формировать, модифицировать, изменять — и даже искажать — наш сенсорный опыт. Если у нас есть убеждение о том, например, что людям нельзя доверять, тогда мы искажаем или искривляем реальность, чтобы она поддерживала наше убеждение. Вместо того чтобы фиксировать, рассматривать, оценивать и в конце концов принять жизненные примеры очередных двадцати заслуживающих доверия человек, с которыми мы сталкиваемся, чье существование и действия могут логически подрывать это убеждение, мы ждем и готовы наброситься на двадцать первого — лживого, подлого, двуличного мошенника, который воплощает в себе все, о чем мы так долго говорили. Мы найдем факты или создадим подтверждение, доказывающее нашу точку зрения, чтобы сохранить это убеждение. Если эти убеждения отражают расовые, этические или, скажем, гендерные предрассудки, мы найдем основание сохранить историю, которую мы рассказываем о них.

Говоря короче: это наша история, и мы будем придерживаться ее.

Откуда берутся наши ценности и убеждения?

Так как основные ценности и убеждения играют центральную роль в создании наших историй, может быть, полезно для нас понять, как они формируются внутри нас. Это непростая задачка — нужно учесть немало факторов, многие из которых невидимы. Но есть одна вещь, которую мы знаем­: убеждения и ценности не передаются по наследству и не заложены в генах. Это предположения о жизни («Лишать человека жизни — безнравственно и неправильно»; «Любовь к деньгам — корень всего зла»; «Есть мясо — неправильно»; «Люди, которые не путешествуют, ограниченные»; «Надо быть сумасшедшим, чтобы жить в Нью-Йорке»; «Южане говорят медленно, потому что они туповаты»), которые мы приобретаем, так же как овладеваем иностранным языком, или изучаем наш маршрут в новом городе, или учимся уважать других либо любить родителей.

Так как убеждения и ценности приобретаются, их истинность, как правило, не подлежит научному подтверждению. Конечно, мы чувствовали бы себя комфортнее, если бы наука, которую мы признаем высокообъективной, могла бы помочь нам подтвердить или опровергнуть истинность убеждений и ценностей, но во многих случаях мы не можем этого сделать. Насколько убедительным будет научный эксперимент, раз и навсегда доказывающий, что ваше убеждение, которое противоречит убеждению вашего друга, истинно? Как долго вы сможете удерживаться от того, чтобы позлорадствовать над ним: «Видел? Я был прав?» Сегодня предположения, которых страстно придерживались целые века многие люди, развенчаны наукой; лучший пример этому, без сомнения, идея о том, что Земля плоская. Но это исключение. Предпринималась масса попыток, к примеру, чтобы научно доказать существование Бога, но для закоренелого скептика представленные доказательства неубедительны и не являются научными. Да и может ли так быть на самом деле — чтобы математическое доказательство или научный эксперимент могли точно подтверждать ложь или истинность убеждения? Или наши взгляды на то, что объективность науки может помочь нам, идеализированы, особенно учитывая, что они никогда не помогали? Бенджамину Дизраэли приписывают слова: «Есть три типа лжи: ложь, грубая ложь и статистика».

Если основные убеждения и ценности не наследуются, то откуда они берутся? Как формируются основные предположения о жизни, которые играют центральную роль в создании наших историй? Понять процесс, в ходе которого приобретаются убеждения и ценности (то есть понять, каким образом они включаются в наше мышление), означает получить контроль над этим очень важным инструментом. Надо понимать, что убеждения и ценности — не просто статичные наклонности, которыми мы обладаем, а качества, которые в решающие моменты и в повседневной жизни направляют нашу историю в ту или иную сторону. Затем можно обратиться к самоанализу, чтобы изменить, модифицировать или ликвидировать те наши убеждения и ценности, которые работают против наших интересов. Эти знания могут помочь нам ответить на важный вопрос: «Помогают ли мои убеждения и ценности направить мою историю туда, куда я хочу?»

Чтобы лучше понять этот процесс, вновь обратимся к Роберту и Диане. Начнем снова с истории Роберта. Роберт был в семье единственным ребенком, сейчас не женат. Его родители получили хорошее образование и весьма религиозны. У отца Роберта докторская степень по теологии, и он уже двадцать пять лет является священником епископальной церкви. Мать Роберта окончила магистратуру по специальности «семейное и брачное консультирование» и уже более десяти лет ведет свою маленькую частную практику. Неудивительно, что основные убеждения Роберта очень похожи на убеждения его родителей. У него сохранились яркие воспоминания о том, как его родители использовали каждую возможность, чтобы передать свои убеждения о том, что война никогда не бывает оправданной и что отнимать человеческие жизни — всегда неправильно. «Они не знали усталости, — говорит Роберт. — Временами они проявляли излишнее рвение во внушении того, во что они верили. У них были хорошие намерения. Я считаю себя очень принципиальным человеком и полагаю, что в том, каким я стал, их заслуга». Роберт окончил с отличием маленький колледж на Западном побережье, откуда можно было добраться до родительского дома на автомобиле, затем пошел (против воли своих консервативных родителей) получать степень магистра по политике в известном оплоте либерализма — Калифорнийском университете в Беркли. На последних курсах он стал политическим активистом и выступал защитником на многочисленных социальных процессах. Его любимый и больше всех повлиявший на него преподаватель был, по словам Роберта, одной из самых неоднозначных фигур в кампусе. Этот профессор не только способствовал укреплению некоторых устоявшихся убеждений Роберта, но и, что более важно, помог переосмыслить многие его традиционные взгляды, подталкивая его расширять свое мышление в таких направлениях, которые фундаментально изменили его жизнь и взгляд на мир. По словам Роберта, его основные убеждения и ценности в первую очередь являются результатом сильного влияния его родителей, строгого религиозного воспитания, множества книг, прочитанных в детстве, и возможности знакомства с новыми идеями и общения с думающими людьми в студенческие годы.

Теперь история Дианы. Она замужем, у нее двое детей — двух и четырех лет. Она не работает и ведет общественную волонтерскую деятельность и активную деятельность в церкви. Она получила образование медсестры в университете Небраски и намеревается продолжить карь­еру медсестры, когда ее дети пойдут в школу. Ее муж владеет небольшой строительной компанией и по совместительству работает пожарным как волонтер. Диана и ее семья живут в том же обществе на Среднем Западе, где родились и выросли; ее родители живут в двух милях от них, в доме, в который они переехали, когда Диана была подростком. Когда Диану спрашивают о происхождении ее убеждений и ценностей, она немедленно указывает на своих родителей как на наиболее сильный источник влияния. Ее родители — трудолюбивые люди со строгими религиозными взглядами и консервативным подходом практически ко всему. Ее отец владел магазином скобяных товаров и небольшим бакалейным магазином. И отец и мать работали с утра до ночи, чтобы свести концы с концами. Единственный брат Дианы погиб в армии в результате несчастного случая. Несмотря на боль и гнев, которые испытывали она и ее родители по поводу смерти брата, их положительное отношение к армии осталось практически неизменным. В юности она бунтовала против большей части религиозных доктрин, но по мере того, как она становилась старше, и особенно после рождения детей, она вернулась к большей части тех убеждений и ценностей, которым учили ее родители и религиозные наставники. Диана считает, что ее отношение к войне и существованию зла, ее восхищение президентом Бушем сформировались благодаря влиянию ее родителей, опыту взаимодействия с религией, частым разговорам с мужем (который, по словам Дианы, сделан из того же политического теста, что и она) и друзьями — ее «политическими компаньонами», как она называет их, — которые разделяют ее идеологические взгляды, смотрят те же каналы новостей и поддерживают осведомленность друг друга в вопросах международной политики, обмениваясь книгами. Истории и Роберта, и Дианы демонстрируют, насколько разнообразны могут быть факторы, оказывающие влияние на формирование основных ценностей и убеждений: влияние родителей (особенно в раннем детстве), религиозное воспитание, формальное образование, убеждения отдельных преподавателей, материалы для чтения политического и религиозного характера, телевизионные новости, убеждения и ценности друзей, приятелей и семьи в целом. Наши основные убеждения и ценности допускают существование множества источников происхождения и отражают сложность воздействующих сил.

Но для целей данной книги и ее потенциальной пользы для вас я считаю, что наиболее важная вещь, которую следует вынести из историй Роберта и Дианы, заключается не в признании многообразии влияния, а скорее в анализе того, как проходил процесс их обучения в юношеском и взрослом возрасте, несмотря на то что наиболее сильное и значительное воздействие оказывается в раннем детстве.

Это типично не только для Роберта и Дианы. Такая эволюция происходит со всеми нами, если верить данным и историям, которые мы получили от наших слушателей, посещавших курсы HPI.

Почему я посвятил столько времени рассмотрению историй Роберта и Дианы? Я сделал это, так как считаю, что их истории являются типичными, и думаю, что изучение их может помочь вам рассматривать вашу собственную жизнь и историю, лучше понимая силу внушения в вашей жизни. Вы поймете, я надеюсь, что внушение довольно просто определяет реальность, с которой вы сталкива­етесь. Эта реальность, в свою очередь, определяет ваши надежды, ваши страхи, радости, горести, достижения, ощущение ценности, стойкость к жизненным бурям — то есть вашу судьбу. Как до меня уже отмечали Фрейд и многие другие психологи, большая часть самых стойких влияний на нас происходит в раннем детстве, когда мозг особенно податлив и критическое мышление только формируется. Когда процесс внушения завершен и архитектура мозга перестроилась, маловероятно, что даже логические и рациональные доводы могут изменить ваши взгляды на мир, а также изменить историю, которую вы создаете и которая отражает их. Последовательность следующая: формируются основные убеждения, в результате меняется структура мозга; изменения в структуре мозга изменяют вашу реальность; изменения в вашей реальности меняют ваши истории. Возможно, поговорка «Нельзя научить старую собаку новым трюкам» должна более точно звучать так: «Нельзя отучить старую собаку от старых трюков». Хотя разница между двумя фразами может показаться поверхностной, последняя более четко, даже прямолинейно, заявляет о причинах, объясняя, почему у старого пса практически нет шансов научиться новым трюкам. Как только вы сформировали основные убеждения (скажем, что всеми людьми руководит страх, или что никто на самом деле не ценит вас и не заботится о вас, или что бельгийцы — плохие люди), вы будете спорить и отстаивать свою позицию перед всеми сомневающимися. Вы просто знаете, что ваше мнение правильное. Вас нельзя научить новым трюкам главным образом потому, что вы не видите в них абсолютно никакого смысла.

Помимо чистого удовольствия и притягательности изучения и понимания любой значимой идеи в остальном источник влияния на наши ценности и убеждения не заслуживает особого внимания… если ваша история приводит вас туда, куда вы хотите… если ваша история реализуется так, что вы уже находитесь в процессе выполнения своей самой важной миссии в жизни… если ваши ценности и убеждения, пусть даже чрезвычайно ценимые, можно легко подстроить или даже реконструировать, когда они идут вразрез с вашими интересами.

Если, если… Если бы дело было только в этом.

Но это не так.

Дилемма ошибочных ценностей и убеждений

Что происходит, если в ваши ценности и убеждения закралась серьезная ошибка? Что если одно или больше предположений, которые вы делаете о жизни, неверно? Ошибочные убеждения, я уверен, ведут к ошибочным историям; ошибочная история, я также в этом убежден, ведет к неудаче.

В худших случаях принятие основных убеждений и ценностей сомнительной или совершенно недоказуемой важности может иметь катастрофические последствия для культуры. Возьмем, например, убежденность Гитлера в неполноценности евреев и превосходстве арийской расы или веру исламских экстремистов в то, что неверные представляют собой самую отвратительную форму порока и должны быть стерты с лица земли.

В индивидуальном масштабе человек, который имеет убеждения с серьезными недостатками, делает своей жертвой окружающих — и, конечно, больше всего вредит самому себе. Джуди Л., работающая в гигантской компании и отвечающая за продажи на миллиарды долларов, посетила HPI в 2004 году вместе со своими двенадцатью непосредственными подчиненными, восемь из которых были мужчинами. Получив результаты оценки по методу «360 градусов» от своих подчиненных, Джуди сначала заметно расстроилась, а затем заняла оборонительную позицию. Ответы восьми мужчин были похожими и беспокоящими — беспокоящими в основном потому, что были похожими, настолько похожими, что Джуди решила, что мужчины договорились передать ей одно и то же негативное сообщение. Все, кроме одного из них, оценивали ее качества как человека, а также как руководителя, в следующих выражениях: подозрительность, циничность, недовольство, агрессивность.

Отбросив идею — самостоятельно, к ее чести — о сговоре, Джуди начала упорно работать, чтобы выяснить, почему находящиеся в ее подчинении мужчины (никто из трех женщин в своих оценках такого портрета не нарисовал) могут чувствовать себя таким образом. Наконец, искренне и тщательно проанализировав себя и свое поведение, она сообщила мне, что это правда — она не доверяет мужчинам. Затем она описала историю, которую обычно рассказывает себе в поддержку и обоснование этих убеждений. «За два дня до моего четырнадцатилетия родители сообщили мне, что разводятся, — писала она в исследовании своих историй. — Мама обнаружила, что у ее мужа в течение семнадцати лет была связь с ее лучшей подругой. Это разрушительно повлияло на меня, мою сестру и мою маму. Когда прошло четыре года с момента моей свадьбы, я узнала, что у моего мужа, которого я обожала, были многочисленные интрижки. Я в разводе пять лет, но чувство потери и предательства все еще присутствует. Я не думаю, что когда-нибудь полностью от него избавлюсь. Что еще хуже, я на девяносто процентов уверена, что мой друг, с которым я встречаюсь восемь месяцев, лжет мне. Доверяю ли я мужчинам? Нет! Почему я должна им доверять? Мне горько, я разозлена, но я ничего не могу поделать. Я даже не уверена, хочу ли я что-то изменить­. Пока я чувствую себя так, меня не разочаруют снова и не ударят исподтишка. Однако я удивлена, что мое отношение к мужчинам распространилось и на работу, я думала, что достаточно хорошо скрываю его. Как видно, нет».

Ваш детектор лжи

Когда Эрнеста Хемингуэя спросили, что нужно, чтобы стать великим писателем, он ответил: «Встроенный противоударный детектор дерьма».

Детектор дерьма, или детектор лжи, есть у каждого из нас: у кого-то он лучше, чем у остальных; у кого-то он точно попадает в цель; у кого-то абсолютно не отвечает требованиям. Это наш оценивающий внутренний голос, абсолютно необходимый для жизни инструмент, который позволяет нам — как минимум в частном порядке — видеть вещи такими, какие они есть; знать, хорошо или плохо для нас что-то.

Однако просто выявлять чепуху недостаточно; если бы этого было достаточно, тогда мы все всегда делали бы только правильные вещи. Вокруг нас много людей, которые, будучи в состоянии выявить чепуху, ничего с ней не делают (например, те, кто продолжает оскорбительные отношения, чья супружеская жизнь деградировала, у кого бесперспективная работа, кто не предпринимает конкретных шагов к воплощению мечты всей своей жизни). Их детектор можно назвать низкоактивным. Он существует, даже работает, но не инициирует значимые действия и не приносит своему владельцу ничего хорошего.

Низкоактивный детектор также делает нас уязвимыми для всех типов вводящих в заблуждение воздействий (например, для некоторых из внушений, упомянутых ранее в этой главе). Если мы отказываемся слышать, что нечто известное нам вызывает подозрения, тогда мы становимся объектами внушения. Детектор нужен нам, чтобы фильтровать, чтобы защищать нас от всех типов деструктивного воздействия. Низкоактивный детектор сильно повышает вероятность того, что когда-нибудь мы выпьем шипучку с цианидом.

C другой стороны, нам также не нужен и чрезмерно активный детектор — внутренний голос, который, образно говоря, охраняет нас от внешних воздействий так сильно, что не пропускает внутрь ничего нового, даже если именно с этим связаны наши шансы улучшить свою историю. Вероятность того, что Джуди Л. завяжет дружеские или более близкие отношения с заслуживающим доверия мужчиной, выглядит невозможной до тех пор, пока ее детектор чрезмерно активен. Если вы построили такую стену и, например, ваш коллега замечает, что нашел более эффективный способ проводить совещания; или ваша мама рассказывает вам, что ей кажется, что фильм, который она только что посмотрела, должен вам понравиться; или друг, которого вы не видели много лет, появляется в превосходной физической форме и описывает свой режим… вы будете блокировать это. Потому что вы относитесь ко всему новому с цинизмом и скептицизмом.

Если в случае с низкоактивным детектором не происходит положительных изменений, то в случае с чрезмерно активным изменения не могут произойти вовсе. Хотя изменения могут быть именно тем, что вам требуется: отбросив свои давние и неверные представления о физическом состоянии и восприняв убеждения своего друга, вы имеете реальный шанс изменить вашу неработающую историю о фитнесе на конструктивную. Но ваш детектор не позволяет сделать это. Чрезмерно активный детектор не дает внести в ваши истории какие-либо изменения; он воспринимает все либо как угрозу, либо как не имеющее отношения к вам лично. Поэтому сошедший с ума детектор нам также не помогает.

На семинарах я часто сравниваю детектор с привратником. Он нужен, чтобы впускать хорошее влияние и держать «сброд» подальше. Что часто поражает меня и слушателей, так это то, насколько хорошо развит этот привратник в их деловой жизни. Он знает, кого нанимать на работу, а кого нет; отвергает ненужные или разрушительные идеи и принимает конструктивные и необходимые; всегда концентрируется на главном. Но насколько поразительно он неразвит в нашей личной жизни: пренебрегает здоровьем и отношениями с близкими людьми; отвлекается на то, что на самом деле не имеет никакого смысла; не концентрируется на главном. Я часто говорю, что если бы они наняли для своей деловой жизни такого же привратника, который работает в их личной жизни, то они через несколько лет разорились бы.

Вам нужен встроенный противоударный детектор, который помогал бы вам, а не просто знал, когда впускать хорошее внешнее влияние и не впускать плохое. Он также полезен для того, чтобы помогать вам отличать ваш внешний голос от внутреннего. Последний — это та самая сила, которая обеспечивает движение повествования о вашей жизни и во многом определяет ее успешность.

Глава 5

Внутренний голос

Я вовсе не хочу сказать, что вы, подверженные, как и все люди, воздействию внушений, находитесь всего в одном шаге от того, чтобы пасть жертвой культа и утратить контроль над своими мыслями, деньгами, жизнью. Однако в этом есть поучительные стороны (хотя и неприятно, может быть, это сознавать). И возможно, позволять нам подглядывать за занавеску и пытаться немного лучше понять, как внушения действуют внутри нас, как они проникают в сознание и помогают создавать фантастически притягательные, но деструктивные сюжетные линии, — естественно для беззастенчивой, прямолинейной сути экстремальных внушений. Знание может оказаться очень полезным в повседневной жизни, даже для тех из нас, кто никогда не мог представить себя поддавшимся влиянию.

В какую именно часть нашей истории пытаются проникнуть и изменить ее внушенные нам убеждения? В две части: наш внешний голос — тот, который мы используем для того, чтобы представить себя (например, рассказывая истории) окружающим, и особенно внутренний голос — тот, который мы используем для того, чтобы рассказывать свою историю жизни самим себе. Годы внушений могут привести к тому, что этот внутренний голос частично или полностью перестает принадлежать вам. Это очень неприятная потеря, так как это означает, что вы никогда больше не будете контролировать свои истории (если вы когда-либо могли это делать); они теперь уже не ваши, а чьи-то еще. В вашем собственном теле, в вашей собственной жизни вас узурпировал кто-то другой. Этот внутренний голос может принадлежать вашей матери, отцу, родственнику или кому-то другому, играющему важную роль в вашей жизни. Возможно, вашему учителю или проповеднику. В случае со Стивом Б. — уверенным снаружи и абсолютно опустошенным внутри СЕО, который управлял мультимиллионным бизнесом своей семьи и у которого, казалось, было все, — этот внутренний голос принадлежал его покойному отцу. Стив сделал это открытие только после визита к нам. Этот голос Стива не был его голосом — неважно, насколько сильно он уважал и любил своего отца, — и он не позволял Стиву испытывать настоящее удовольствие от жизни. Когда он осознал, сколько лет этот голос принадлежал не ему, он был сломлен.

Действительно ли ваш внутренний голос принадлежит вам? Вы уверены в этом? Чтобы помочь определить это и понять, работает ли ваш внутренний голос на вас или против вас, задайте себе следующие вопросы.

1.-Каков общий тон вашего внутреннего голоса? Резкий, ожесточенный и критикующий? Или поддерживающий, добрый и поощряющий?

2.-Оцените, сколько времени ваш внутренний голос занимает конструктивную позицию в вашей жизни, а сколько — деструктивную? Насколько он вселяет в вас уверенность и надежду? Насколько он угнетает вас сообщениями о несостоятельности, некомпетентности и сожалениях?

3.-Казалось ли вам когда-нибудь, что ваш внутренний голос принадлежит не вам? Чей это мог бы быть голос? Подумайте и над содержанием, и над тоном.

4.-Какие бы вы внесли изменения в содержание и тон вашего внутреннего голоса, чтобы попытаться достичь счастья и оставить людям, о которых вы заботитесь, такое наследие, какое вы хотите?

5.-Насколько наш внутренний голос связан с вашей абсолютной миссией? Какая движущая сила стоит за вашим внутренним голосом? Куда она ведет вас?

Так как у каждого есть и внешний, и внутренний голос и так как истории, которые мы рассказываем и слышим, тем глубже проникают в наше подсознание, чем чаще их повторяют, наиболее успешные внушения, как плохие, так и хорошие, стремятся оказывать влияние на оба голоса, причем регулярно. Чем больше оба голоса связаны с желаемым новым обучением, тем более открыты они к внушению.

Однако в конце концов имеет значение только один голос. Так как ваш внутренний голос рассказывает вам вашу историю все время, вы редко даже осознаете то, что вам «рассказывают» историю. Сложно представить, что было бы, если бы внезапно вы перестали рассказывать себе историю или даже просто изменили бы существующую.

Таким образом, если вы контролируете тихий внутренний голос, ключи от склепа у вас. По крайней мере именно так эксперты по «промыванию мозгов» делали, и очень успешно, свое мрачное дело по контролю и изменению мнений и убеждений военнопленных. Годы опыта научили их тому, что, как только они получат контроль над внутренним голосом военнопленного, в их распоряжении оказывается все сознание.

Когда истории сталкиваются друг с другом: два голоса рассказчика

Внешний голос передает историю, которую мы рассказываем окружающим. Это поза, и под этим я не имею в виду ложную позу, скорее презентацию. Это наш голос, обращенный к миру вокруг нас. Он может отражать правду, а может и не отражать. Внутренний голос передает историю, которую мы рассказываем сами себе. Это может быть взвешенный голос размышлений или совершенно не поддающийся цензуре голос цинизма. Он может быть нашим фильтром, проверкой на прочность, нашим детектором, нашим неустанным жестким критиком. Он отражает нашу внутреннюю реальность на настоящий момент, но может и не отражать объективную правду.

Внешний и внутренний голоса сосуществуют на протяжении всей жизни. Оба голоса помогают формировать «реальности» для нас и (в меньшей степени) для людей вокруг нас. Хотя эти два голоса двигают нас вперед по-разному, для того чтобы они работали эффективно, они должны действовать заодно.

Конечно, это идеальная ситуация — когда оба голоса действуют заодно18. Но позвольте мне кое-что объяснить. Быть заодно необходимо, но недостаточно; в конце концов, вы сами можете верить, что Джо из бухгалтерии — поверхностный человек, и вы можете даже поделиться своим мнением с коллегами; но если это неправда, то это ничего не значит. Или человек может считать, что женщинам нельзя доверять; и он может на публике рассказывать шутку за шуткой, которые выдают его женоненавистнические взгляды, но и согласованное выражение мнений им и кем-то еще не обязательно будет отражать действительность или факты. Идеальная ситуация в таком случае в том, чтобы оба голоса действовали заодно и чтобы они выражали действительную, продуктивную, реалистичную версию истории.

К сожалению, так бывает редко. По моим оценкам, у 80–90% людей внутренний и внешний голоса не синхронизированы как минимум в одной из самых важных жизненных историй — о работе, семье, здоровье и т. д. В этих случаях голоса не работают на одну цель, не исходят из одних и тех же преимуществ.

Вам могут быть знакомы некоторые примеры.

Внешний голос: «Да, если ты хочешь, чтобы я это сделал, я буду рад сделать это».

Внутренний голос: «Ну почему я никогда не могу сказать “нет”? Ненавижу себя за эту трусость».

Внешний голос: «Я знаю, ты не хотел меня обидеть. У тебя просто был плохой день».

Внутренний голос: «Последний раз тебе доверяю. Ты уже перешел все границы».

Внешний голос: «Конечно, Бетти, я бы с удовольствием с тобой как-нибудь пообедал».

Внутренний голос: «Вот уж никогда не хотел бы пообедать один на один с тобой. Жизнь слишком коротка».

Внешний голос: «Я уверен, что смогу. Я попробую».

Внутренний голос: «Я только что совершил огромную ошибку. Теперь все увидят, насколько я на самом деле некомпетентен в этом вопросе».

Такие ситуации, как эти, обязательно должны вызывать реакцию. В конце концов, сколько раз в день вы желаете, чтобы ваш внешний голос более точно и недвусмысленно выражал то, чего вы хотите или что вам нужно? Для большинства из нас это было бы значительным, возможно, долгожданным отступлением от наших обычных реакций — тех, где мы, будто бы по сценарию, автоматически и спокойно отказываемся от наших собственных интересов в пользу любезности и этикета. Что, к сожалению, не есть на самом деле жизнь, а скорее некая разбавленная симуляция жизни.

Как показывают примеры, приведенные выше, и бесчисленное множество других примеров, наш внешний и внутренний голоса могут посылать очень различающиеся сообщения, ведущие к совершенно разным историям, которые могут противоречить друг другу или даже быть взаимо­исключаемыми. Например, внешний голос выражает взгляд на краткосрочный период («Было так весело — давайте обязательно еще раз съездим в Вегас до того, как мы расстанемся на год!»), но теряет из виду то, что нужно внутреннему голосу в долгосрочном периоде («Я не пройду тест для поступления в медицинский колледж, если ближайшие два месяца не буду усиленно заниматься»). Или внешний голос на первое место ставит профессиональное благополучие («Если больше никто не сможет, вы можете положиться на меня — я полечу в Сидней для того, чтобы закрыть сделку»), в то время как внутренний голос повторяет сообщение, касающееся благополучия семейного («Дженис растит детей, словно она мать-одиночка, я хочу знать, какие они, мои дети»). Каждый раз, когда это происходит (а это может происходить десятки раз на дню), наш внешний голос становится в разной степени неискренним, ненастоящим по отношению к нам и/или окружающим. Что вы думаете о вашей собственной надежности и возможности доверять вам, о вашей способности довести свою миссию до конца, довести свои жизненные истории до успешного завершения? В лучшем случае эта «борьба голосов» отнимает драгоценную энергию. В худшем — она подрывает наше чувство благополучия и внутреннего мира. Один человек выразил это довольно образно: «Мой внешний голос всегда говорит: “Могу!” Мой внутренний голос всегда говорит: “Не могу!”»

Но минуточку. Должны ли мы на самом деле заставлять голоса действовать заодно? И если да, то как мы можем проверить это? Разве требования нашего мира — бала-маскарада, которым является культурное общество, — часто не заставляют нас говорить и делать вещи, которые мы, возможно, не хотим делать или не верим в них, в то время как мы внутри себя считаем совершенно по-другому?

Чтобы создать правильную историю, наш внешний и внутренний голоса должны получать верные и четкие сообщения. И чтобы помочь этому произойти, большинству из нас нужны уроки для голоса.

Уроки для голоса позволят вам контролировать оба голоса и, таким образом, контролировать свою историю. Точнее, если вы не сможете понять свой внутренний голос, вы не сможете понять свою историю. Непреложность этого простого заявления стала ясна мне после многих лет размышлений над этим вопросом. Вы говорите открыто о своих желаниях, но вашу историю рассказывает именно ваш внутренний голос, именно в нем заключена величайшая сила и влияние на вашу судьбу. Когда с вашим внутренним голосом, рассказывающим историю, все в порядке и когда ваш внешний голос будет действовать заодно с ним, тогда ваша власть будет потрясающей. Соответствующие «уроки для голоса» — которые вы можете практиковать сами, как только узнаете, к чему вы стремитесь, — позволят в конечном счете обоим голосам действовать синхронно. Таким образом, они будут достоверными. Таким образом, ваша история будет согласована с вашими основными ценностями и убеждениями. И таким образом, вы будете двигаться туда, куда хотите попасть.

С помощью соответствующего самостоятельного обучения контроль обоих голосов, безусловно, возможен. Существуют три основных шага получения контроля над го­лосом.

Осознать существование внутреннего голоса.

Сделать его громче.

Слушать его.

Слушайте, что говорит ваш внутренний голос. Это не­устанный критик, говорящий от второго лица? («Ты такой глупый! Ты всегда все делаешь неправильно. Ты никогда ничего в этом мире не добьешься».) Жалобщик/нытик, говорящий от первого лица? («Я ненавижу эту работу. Мне всегда приходится делать вещи, которые никто больше не хочет делать. Почему я мирюсь со всей этой мерзостью?») Поддерживающий, ободряющий голос «тренера»? («Продолжайте настаивать. Сделайте глубокий вдох и закончите то, что вы начали. Вы можете сделать это».) Слушайте истории, которые рассказывает ваш голос. Полностью выслушав свою потаенную историю, вы, возможно, впервые обнаружите свой внутренний голос, который в конце концов является очень мощным. Вы можете обнаружить, что ваш внутренний голос очень мудрый, надежный и вдохновляющий — совершенно блестящий рассказчик. В других случаях — возможно, более частых — ваш внутренний голос может звучать необоснованно жестко, нетерпеливо, нерационально, критически. Усиливая громкость и внимательно слушая рассказываемую историю, вы начинаете процесс тренировки голоса. Как только вы действительно слышите голос и сообщение, которое он несет, вы можете определить: истинна ли история, действительно ли она ведет вас туда, куда вы хотите попасть в жизни, и вдохновляет ли она вас на преисполненные надежд действия.

Уроки для голоса: десять навыков внутреннего голоса

Данная тренировка голоса разработана, чтобы снабдить вас необходимыми инструментами для того, чтобы легко оценить, сколько в вашем распоряжении внутренних голосов. Эти внутренние голоса сильные, эффективные и полезные, но они бесполезны, если вы не знаете, существуют ли они (большинство не знает об этом), не понимаете, насколько мощными они могут быть, не знаете, как они могут помочь вам реализовать вашу абсолютную миссию, и не знаете, как мобилизовать их.

На первом шаге в получении доступа к различным внутренним голосам, которыми вы обладаете, вы должны просто поверить в то, что они могут присутствовать внутри вас. После этого вам «всего лишь» нужно научиться выявлять их и делать это регулярно, чтобы вкладывать в них энергию и тем самым укреплять их, как мускулы.

Я понимаю, что ниже перечислено много типов голосов. И я не жду от вас, что вы запомните их все или будете культивировать их все сразу.

1.-Сделайте ваш внутренний голос тише. Прекратите ваш внутренний диалог, погрузившись в активность, которая поглощает вас полностью. Это утихомирит внутренний голос; возможно, фактически это будет первый раз, когда вашему внутреннему голосу — часто столь критичному и негативному — будет нечего сказать долгое время, и тишина может показаться оглушительной. Медитация, глубокое дыхание и йога — особенно эффективные способы достижения этого спокойствия, но его можно достичь и занимаясь спортом­, строя модельки или песчаные замки, катаясь на лошади, рисуя, наблюдая за жуками-навозниками и еще тысячей разных способов. Каждый должен выработать этот навык, но особенно он полезен для тех, кто действует в обстоятельствах сильного стресса — например, в медицине, спорте и правоохранительных органах. Умение методично успокаивать ваш внутренний голос лучше подготовит вас к устранению стороннего внутреннего шума, когда придет время действовать и вам будут нужны все ваши навыки.

2.-Мобилизуйте ваш внутренний голос совести. Потратьте энергию на изучение, прояснение и понимание ваших ценностей и моральных принципов — ваших идей и мыслей о честности, искренности и характере. Задайте себе такие вопросы: «Как действительно правильно поступить в такой ситуации?» или «Что нужно было бы сделать в этой ситуации?» Иногда помогают мобилизовать этот голос размышления о том, как люди, которыми вы восхищаетесь: родители, друг, представитель деловых кругов, духовный наставник или полководец — поступили бы в этой ситуации. Чем чаще вы привлекаете этот голос, тем более доступным он становится.

3.-Мобилизуйте ваш внутренний голос благоразумия и муд­рости. Внутри нас всех есть голос благоразумия, здравого смысла и даже великой мудрости. Но большинство людей, к сожалению, не культивируют в себе эту способность. Этот голос представляет собой нашу способность подниматься над всем этим шумом, суетой, распрями, облаками эмоций и видеть ситуацию такой, какая она есть на самом деле, делать соответствующие выводы и принимать решения. Способность ясно видеть в бурю никогда не передается по наследству и не вырабатывается с возрастом. Она возникает в результате большого числа усердных нацеленных мыслительных упражнений. Чтобы обучить этот голос, попробуйте сделать так. В следующий раз, когда возникнет сложная ситуация и вы услышите нелогичный, незрелый, паникующий голос внутри себя, немедленно сядьте, сделайте глубокий вдох и: 1)-запишите факты происходящего или уже случившегося события (пожалуйста, без эмоций; только факты); 2)-напишите краткую историю на основании этих фактов, которая будет отражать мудрость и перспективность и заставит вас гордиться, когда вы перечитаете ее через полгода или год. Всегда носите ее с собой. Каждый раз, когда вы начинаете думать или действовать нерационально, остановитесь и перечитайте эту историю.

4.-Мобилизуйте ваш внутренний голос поддержки и одобрения. Что вы скажете своему лучшему другу или члену семьи, если он (она) оказался в таком затруднительном положении, как вы сейчас (например, совершили дурацкую ошибку или не получили повышения, которого явно заслуживали)? Независимо от того, какую именно идею вы пытались бы донести до тех, кто вам небезразличен, от того, какой тон голоса вы стали бы использовать, примените их к себе. Повторюсь: как и в случае с голосом совести, голосом благоразумия и прочими сторонами вашего внутреннего голоса, каждый раз при обращении к этому голосу вы усиливаете его и делаете более доступным. Многим людям, с которыми я работал, особенно трудно тренировать именно этот голос. У некоторых, к сожалению, на поверхность выходит не одобрение, а ужасно немилосердная критика. В некоторых случаях этот уничижительный голос может быть настолько высокомерным и ядовитым, что, когда его выносят на публику, очевидцы оказываются шокированы. «Я самый большой неудачник, которого знает мир!», или «Я ненавижу себя за то, кто я», или «Лучше бы я умер!» Чтобы убить этот очень разрушительный голос — оборотную сторону поддерживающего, подбадривающего голоса, — вы должны лишить его энергии. Не подкрепляйте его. Наоборот, перенаправьте свою энергию на ваш поддерживающий, подбадривающий голос.

5.-Мобилизуйте ваш внутренний голос твердости. Я называю его «боевым» голосом, и это один из самых важных голосов, которыми мы обладаем; ведь чтобы выполнить свою миссию, мы должны быть бойцами, а без этого голоса мир вокруг нас может очень легко сделать нас своей жертвой­. Чтобы выявить его, представьте себе, что бы сказал человек, который вдохновляет вас. Например, возможно, кто-то из ваших родителей был великим бойцом в жизни, или, возможно, вы видели, как ваш друг мужественно сопротивляется ужасной болезни. Это упражнение, как и упражнения на многие другие аспекты вашего внутреннего голоса, похоже на то, как многие христиане обдумывают возможную реакцию на ситуацию, спрашивая себя: «Что бы сделал Иисус?» Если вас вдохновляет Тайгер Вудс, Кристофер Рив или мать Тереза, используйте ваш голос, чтобы скопировать их легендарный бойцовский дух, смелость или способность восстанавливать свое состояние. Соотнесите трудности, с которыми вы столкнулись, с целью или с кем-то, кто вам весьма небезразличен. Например, вы готовитесь к марафону, чтобы завоевать уважение своего сына. Вы обещаете приходить домой в 17:30 три раза в неделю ради счастья и психологического благополучия своей семьи. Вы рисуете линию на песке, демонстрирующую сокращение вашего подразделения, рассказывая своему руководителю, что вы не уволите своих людей, если не сможете помочь найти им другую работу. Вы едите больше здоровой пищи не только ради своего здоровья, но и для того, чтобы внести свой маленький вклад в охрану окружающей среды, планеты, на которой будут жить ваши правнуки. Такая мотивация поможет вам оставаться твердыми, когда к этому призывает ситуация. Вы станете упорным тренером, который под грубой наружностью скрывает в своем сердце свои лучшие интересы. В конечном счете вы, тренер, просто не потерпите нытья, жалоб, поисков козла отпущения, жалости к себе, отказов действовать. Этот голос всегда будет с вами — для того чтобы поддерживать вас, подталкивать вас, упрашивать вас смело бороться, неважно за что.

Так же как и в случае со всеми другими голосами, чем чаще вы обращаетесь к нему, тем сильнее и доступнее он становится.

6.-Мобилизуйте ваш внутренний голос «Я не куплюсь на это». Это то, что я также называю детектором лжи. Если этот голос недостаточно развит, вы рискуете стать трагически легковерным. Вам можно легко внушить что-то — возможно, для дурных целей. Но настроить ваш голос на правильный уровень сложно, так как у всех есть свои природные склонности: некоторые из нас чрезмерно доверчивы и открыты, другие — чересчур недоверчивы и циничны. Вот почему вы также должны работать и над противоположностью голоса «Я не куплюсь на это».

7.-Научитесь временно отключать ваш внутренний голос «Я не куплюсь на это». Хорошо, вы не верите людям и миру. Отлично, но только до определенного момента, потому что новое обучение и знания (также известные как внушение) не только полезны вам, но и могут быть необходимы для вашего успеха и даже выживания. Как бы тяжело ни было приостановить ваш недоверчивый, подвергающий все сомнению голос, вы должны это сделать, потому что так открывается дверь к вашим изменениям. Если ваша история о работе, деньгах, семье и здоровье неэффективна, вы не захотите ее заблокировать в этом положении; ведь она включает в себя также все новое и действующее. Ведь для того, чтобы достичь успехов, нам постоянно нужно корректировать курс нашей жизни и бизнеса, а приобрести новые знания и навыки, требуемые для этого, возможно только умело допустив к себе определенные обучающие и внушающие силы.

Научитесь приостанавливать ваш циничный, отыскивающий мерзости голос, просто говоря себе каждый раз, когда голос прочищает свое пресыщенное горло: «Стоп. Это хорошо для меня». Остановите цинизм. И как только вы скажете «стоп», немедленно вновь концентрируйтесь на том новом уроке, который вы учите.

8.-Мобилизуйте ваш внутренний голос сострадания. Представьте, что такие эмоции, как доброта, эмпатия и сочувствие, — это мускулы, которые растут и увеличиваются в ответ на энергию, которую мы вкладываем в них. Так же как растет ваш бицепс в результате энергии, которую вы вкладываете в него, когда занимаетесь тяжелой атлетикой, так и ваше сострадание как человеческого существа растет в результате энергии, которую вы постоянно вкладываете в него. Каждый раз, когда вы поощряете у себя чувство сострадания, вы увеличиваете эту способность; чем больше способность, тем более доступен голос. Все, что вызывает у вас чувство сострадания, важно для тренировки вашего голоса. Чувство сострадания может быть вызвано чтением или слушанием историй людей, представлением того, что бы вы чувствовали, если бы эта проблема или эта затруднительная ситуация случилась с членом вашей семьи. Волонтерская работа в больницах, домах престарелых и бесплатных столовых может быть эквивалентом тяжелоатлетических упражнений. Я слышал очень много историй о считающих себя черствыми людях, которые начинали заниматься волонтерской работой; и каждый раз результат был практически идентичным — новое понимание положения других людей, что усиливало признательность за блага, которые дает жизнь.

9.-Мобилизуйте ваш голос искренности. Один из самых важных голосов, которыми мы обладаем, первый и последний, потому что он подтверждает правдивость всех прочих голосов. То есть он сигнализирует нам и другим, что истории, которые мы рассказываем, настоящие, что они отражают то, что мы на самом деле думаем и чувствуем, и что нам можно доверять. Те, кто позволяет притупиться этому голосу, страдают от болезненных, даже трагических последствий. Все мы знаем людей, чей коэффициент искренности очень низкий, иногда нулевой. Мы считаем их обманщиками, манипуляторами, расчетливыми и ненадежными. Когда мы общаемся с людьми, чей голос искренности слаб или отсутствует, у нас создается впечатление, что их голова и сердце не связаны, что они действуют в отрыве друг от друга.

Когда ваш внешний голос находится в согласии с искренностью, люди воспринимают вас как настоящего, искреннего человека. Однако чтобы добиться правильного внешнего голоса, следует сначала добиться правильного внутреннего голоса. Внешний голос человека не может отразить того, что он не может прочитать или заметить. Голос искренности начинает слушать и распознавать внутренний голос человека, а затем обнаруживает подходящий способ выразить его в общении с внешним миром. Делайте это достаточно часто, и слияние двух голосов станет привычным. Люди начнут верить в то, что ваши слова и вы сами — это одно и то же.

10.-Мобилизуйте ваш голос интуиции. Это голос ваших инстинктов, голос интуитивного знания, которое не следует стандартными путями сознательной логики и объяснений. Он представляет собой некий мистический способ знания и, как следствие, часто недооценивается, возможно, даже намеренно вытесняется. Но тренировка этого голоса и внимание к нему могут принести значительные дивиденды в каждом аспекте жизни. В любовных отношениях и в воспитании детей, в работе и инвестировании, при игре в гольф или в аудитории — везде голос интуиции может оказаться бесценным. Простой вопрос «Что говорят мои инстинкты?» может мобилизовать этот голос. Ваш инстинктивный ответ может быть правильным — или нет! вы можете захотеть сделать что-то «неправильное»! — но это голос, который стоит слушать.

Глава 6

Три правила создания историй

В 1971 году Филипп Брикман и Дональд Кэмпбелл в своем известном исследовании ввели понятие «гедоническая беговая дорожка». Они предположили, что эмоциональные реакции людей на жизненные события похожи скорее на адаптацию наших органов чувств. Как наши глаза приспосабливаются к темноте, так и «хорошие и плохие события оказывают лишь временное влияние на счастье, и люди быстро адаптируются обратно к состоянию гедонического равновесия». Исследование также говорило о том, что у каждого есть более или менее фиксированные контрольные точки счастья. Примечательно, что исследование утверждало, что выигравшие в лотерею, после того как проходило ощущение новизны и радость от неожиданной удачи, были не более счастливы, чем те, кто не выигрывал. Аналогично человек, у которого недавно парализовало ноги, после того как привыкает к своему несчастью, испытывает не меньше счастья, чем те, кто может ходить. «Люди продолжают искать счастье, — делается вывод в исследовании, — потому что мы верим, ошибочно, что наше счастье за углом: мы достигнем его, когда будет достигнута очередная цель, сделан очередной шаг по лестнице социального положения, решена очередная проблема». Забудьте об этом — в долгосрочной перспективе ваши усилия тщетны.

Если модель гедонической беговой дорожки на самом деле верна, тогда почти никакие изменения в жизненных обстоятельствах не должны приводить к длительным изменениям в счастье или печали (некоторые события, особенно потеря супруга или супруги, связаны с заметными, часто становящимися постоянными изменениями контрольной точки). Если это верно, тогда, несмотря на все наши усилия, нет возможности повысить нашу контрольную точку счастья, которая в значительной степени, если не преимущественно, является подарком или проклятием, полученным по наследству. «Земля еси и в землю отыдеши» (Быт. 3:19) — неважно, как высоко вы забрались, вы всегда возвращаетесь приблизительно к прежнему эмоциональному уровню.

В 2006 году, спустя тридцать пять лет, исследователи Эд Динер, Ричард Лукас и Кристи Сколлон опубликовали обзор под названием «По ту сторону гедонической беговой дорожки»19. Несмотря на то что их исследования находились на начальной стадии, их работа опровергала идею неизменной контрольной точки счастья и предлагала мнение, что, поработав над ней, человек может ее поднять. «Счастье может изменяться и изменяется», — заявляли авторы. По крайней мере так происходит у людей, которые участвовали в исследовании; а если это применимо для них, то хотя бы у некоторых из нас есть надежда.

Итак, как же эти люди поднимают точку счастья? В тяжелые времена они стараются использовать стратегии пересмотра, такие как переопределение приоритетов или создание новых историй для объяснения событий самим себе. Сталкиваясь с трудностями старения, те пожилые люди, чьи контрольные точки выше нормы, вносят соответствующие корректировки: они чаще используют определенные стили совладания со стрессом — юмор, поиск информации, стиль «жизнь продолжается». Среди других наблюдавших увеличение уровня счастья были те, кто часто меняет свои занятия, и те, кто постоянно делает добрые дела. Если это новое исследование верно — а все в моем профессиональном опыте поддерживает идею о том, что контрольную точку счастья можно заметно поднять, — мы постоянно должны наполнять нашу историю новыми мыслями, новой энергией. Это может способствовать изменениям в уровне счастья, вдохновения, энтузиазма, радости и воодушевления, являющимся не временными, а непрерывными. И возвращение к новой, теперь более подвижной контрольной точке, перефразируя Диккенса, — это возвращение в гораздо лучшее место, чем то, которое мы знали раньше.

Но над этим нужно работать, и постоянно. Иначе уровень счастья и увлеченности практически гарантированно снижается.

Возможно, лучший способ поднять этот уровень, используемый особенно верующими людьми, — сознательно чаще думать о благодарности в своей повседневной жизни. Я неосознанно делал именно так, когда дал обещание звонить своим сыновьям в восемь вечера каждый день, когда меня нет в городе, — снова и снова испытывал благодарность и налаживал контакт с самыми главными в моей жизни людьми. Одна трудолюбивая женщина чувствовала себя ужасно виноватой из-за того, что не могла быть у постели своей тяжело больной матери весь день. Пообещав звонить ей каждое утро, заходить во время обеда и навещать ее ежевечерне после работы, она смогла ощутить благодарность матери (теперь у той была порция любви и внимания, на которую она могла рассчитывать), а чувство вины стало уступать место гордости за то, что она делает что-то ощутимое для своего самого родного человека. Очень занятой мужчина, часто путешествующий вице-президент компании, который всегда уходил из дома раньше, чем просыпались его дочери, решил по утрам перед уходом на работу класть маленькие записочки в их коробочки для зав­трака. Они ничего не сказали на это, однако он продолжал им писать, чувствуя, что поступает правильно. Однажды в аэропорту, ожидая посадки на самолет перед отлетом в очередную командировку, он открыл свой кейс и нашел записки от каждой из дочерей.

Включение чувства глубокой благодарности в наши истории поможет избежать привыкания, вызываемого самодовольством. Так как найти прекрасные вещи в нашей жизни в высшей степени возможно, мы должны ценить их снова и снова.

Неизбежно воодушевляющий вывод из исследования Динера, Лукаса и Сколлон заключается в том, что если сделать рабочее место более привлекательным и интересным, это может «создать оптимистичную основу для различных областей прикладной психологии», то есть то, что было применено и изучено, может быть применимо к обществу в целом. Авторы исследования, также интересующиеся динамикой организаций, объявили о «системе национальных отчетов о благополучии, в которых счастье, цели и вовлеченность людей оцениваются в разное время и в разных ситуациях». Короче говоря, когда мы выяснили, что заставляет людей чувствовать себя лучше — последовательно и ежедневно, — тогда внесение изменений для трансформации корпоративной культуры смогло существенно поднять контрольные точки многих сотрудников.

Это именно то, что мы делаем, когда работаем с целыми бизнес-подразделениями или целыми компаниями. Это касается обязательств каждого отдельного человека по совершенствованию самого себя, но мы стараемся продемонстрировать руководству важность создания среды, в которой будет поощряться уважение. А затем мы поддерживаем эту идею, обеспечивая важные программы и инструменты (предлагая более здоровую пищу, делая обязательными занятия спортом, свободное время, отслеживая баланс в жизни работников). Теоретически это может иметь положительный эффект для каждого в организации, сверху донизу.

И в реальности так оно и есть. Просто спросите Procter & Gamble. Или Nordstrom. Или GlaxoSmithKline. Или PepsiCo. Или Janus. Или Qualcomm. Или другую подобную гигантскую корпорацию или организацию средних размеров, сотрудники которой побывали на нашей программе. Теперь они продвинулись далеко по пути переосмысления своих организаций и поняли, что долгосрочная производительность и прибыльность достигается не временем, которое отработали ваши сотрудники, а энергией, которую они затратили. Что вы лучше будете подготовлены к планированию и реализации глобальных целей не благодаря нацеленности на что-то одно, а благодаря сбалансированности. Что ничто не заставляет сотрудников быть лояльными и работать усерднее, чем вера в историю — хорошую историю, — которую компания рассказывает о себе.

Переписывание истории: поворотные точки

Итак, положительные изменения на самом деле возможны. Отлично! Как определить подходящее время, чтобы начать изменения?

Все хорошие истории, как говорит Эрминия Ибарра, преподаватель «организационного поведения» в INSEAD, вращаются вокруг драматических моментов, правды и поворотных точек. Поворотные точки есть у всех жизненных историй. Они могут быть позитивными: день свадьбы, начало отношений, окончание колледжа, продвижение по службе, покупка дома, беременность или рождение ребенка, получение водительских прав, подготовка к вашему первому марафону, первая пятерка по математике, обещание бросить курить, пить, переедать. Но могут быть и негативными: смерть супруга или супруги, развод, сердечный приступ, медосмотр, обнаруживший проблемы со здоровьем, неудавшийся бизнес, тревожащие оценки от подчиненных в результатах оценки по методу «360 градусов», новость о том, что у вашего близкого друга, курившего всю жизнь, рак легких. Следует сказать также, что негативная точка одного может быть позитивной для другого; многие люди описывают травмирующий опыт как «лучшее, что случалось со мной».

Поворотная точка — это просто событие или обстоятельства, которые форсируют изменения в истории, изменения в том, как мы думаем о чем-то важном в нашей жизни. Поворотные точки могут внезапно изменять нашу повседневную жизнь, нашу уверенность в себе, наше восприятие, даже наши ценности и убеждения. Поворотные точки обычно вызывают сильные эмоции. Они как ничто другое могут заставить нас посмотреть правде в глаза. Фрэнсис Скотт Фицджеральд провокационно — но, с моей точки зрения, неверно — заявлял: «В жизни американцев нет вторых актов». Может быть, и так — но только если человек решает игнорировать большие возможности для изменений, представленные на многочисленных поворотных точках в жизни каждого. Однако с поворотными точками ситуация обстоит следующим образом: они не всегда очевидны. Так же как большие события — свадьба или, скажем, новая работа — не обязательно должны вызывать большие изменения в том, как мы живем. Многие поворотные точки трудно различимы, их можно увидеть, лишь оглядываясь в прошлое; они «гораздо более очевидны, когда о них рассказывают, чем в жизни», как пишут Ибарра и Кент Лайнбэк в своей статье «А какая история у вас?» в журнале Harvard Business Review. Поворотная точка может быть результатом чего-то накапливающегося постепенно — скорее как переломная, чем поворотная точка. «В нашей жизни часто бывают периоды, когда нам кажется, что мы теряем чувство смысла и цели, — пишет Роберт Куин в своей книге “Измените мир”20. — Больше нет ощущения того, что наши внутренние ценности действуют заодно с нашими задачами во внешнем мире. Мы работаем все усерднее и усерднее, но получаем все меньше удовлетворения от наших усилий. Мы боремся каждый день, испытывая нехватку энергии, готовности брать на себя обязательства и инициативы, которые раньше у нас были. После внутренних размышлений и анализа мы начинаем понимать, что нам нужен новый фокус, новое ви­дение, но обнаружить это трудно».

Вряд ли ваш типичный момент осознания, который он описывает, — а также такая потребность в изменениях, какой она описывается здесь, — настолько гнетущи, что мурашки бегут по коже.

Как в таком случае может человек, разочаровавшийся и потерявший цель, найти силы на то, чтобы восстановить контроль над своей жизнью, заново найти цель, рассказать историю, которая вернет энергию, чувство удовлетворения и продуктивность туда, где сейчас усталость, тоска и от­чаяние?

Нужно взять свою историю под контроль. Вы должны быть готовы при необходимости переписывать ее вновь и вновь. Норман Мейлер однажды сказал, что практически все написанное на самом деле переписано. Вам может потребоваться — по крайней мере поначалу, пока вы не получите контроль над своей историей, пока вы не введете в обычай новые привычки и не перестанете думать о них — делать это каждый день, даже несколько раз в день. Возможно, это звучит так же странно, как явно старомодное позитивное мышление; возможно, это выглядит как приготовление лимонада из лимонов. Тем не менее на самом деле это отношение к вашей жизни как к истории. Вуди Аллен однажды сказал, что отношения подобны акуле: чтобы остаться в живых, она должна двигаться. «И я думаю, что в наших руках — акула мертвая», — угрюмо говорит он женщине, с которой скоро расстанется, в фильме «Энни Холл». Ваша история должна двигаться. Она должна приводить в движение вас, она должна двигаться — и точка. В 2006 году, когда Мишель Ви участвовала в мужском турнире Sony Open на Гавайях, перед ней была цель пройти квалификационный отбор и стать первой женщиной за шестьдесят лет, сделавшей это на соревнованиях PGA. Но после того как она сделала 79 ударов в день открытия, на восемь больше пара21, ее шансы пройти отбор стали практически ничтожными. В тот вечер она позвонила мне ужасно расстроенная, чтобы поговорить о ходе отборочных соревнований. Даже Мишель — у которой уже в четырнадцатилетнем возрасте была зрелая отлаженная абсолютная миссия — требовалось напоминание о том, что вместо того, чтобы представлять это себе как неудачу, она может использовать ее как стимул к чему-то положительному. Если вы склоняетесь к этому, то поворотная точка всегда прямо за поворотом.

«То, что случилось сегодня, — сказал я Мишель, — менее важно, чем та история, которую ты будешь рассказывать себе о турнире в целом после того, как все закончится. Ты контролируешь ее. Я хочу, чтобы завтра на первой площадке ты представила себя лидером. Чтобы выиграть турнир, ты должна стремиться к 60–69 ударам».

На следующий день Мишель взялась за дело серьезно и прошла поле за 68 ударов, на три меньше пара. Хотя она не прошла отбор, ее отличный второй раунд переполнял ее радостью. Для нее это было подобно победе; удивительно, но участие в этом турнире, из которого она только что выбыла, вызвало у нее подъем.

Мы должны сделать нашу жизненную историю живой, превратить ее во что-то, что мы знаем как растить, чинить и поддерживать.

Три правила создания историй

Цель, правда, действие.

Когда писатели действительно хотят подчеркнуть что-то, они пишут абзац, состоящий всего из одного предложения. Если они полагают, что даже этого будет недостаточно, они разбивают его на еще более эффектные абзацы, состоящие из одного слова.

Цель.

Правда.

Действие.

В метафоре «жизнь как история» много частей: представление о внутреннем и внешнем голосах; представление о том, что нас часто задерживают ошибочные предположения, и т. д. В этих и других идеях, которые я еще подробно опишу, необходимо разобраться, если вы хотите внести в свою жизнь глубинные улучшения.

Но если вы хотите вынести из этой книги только одну идею — идею, которая пронизывает всю вашу жизнь и служит основой для всех остальных идей, это будут эти три слова: цель — правда — действие.

Все хорошие истории объединены вокруг этих трех идей. Это три критерия, по которым мы судим о работоспособности и успешности вашей истории. С этими принципами в кармане вы можете мобилизовать весь свой ум и мудрость, чтобы защитить себя от злонамеренных внушений и ошибочных историй, плохого влияния извне и изнутри всех видов. Вооруженные этими тремя принципами, вы практически гарантированно сохраните вашу историю живой, двигающейся, продуктивной и вызывающей чувство удовлетворения.

Рассмотрим их.

Цель. В чем заключается моя финальная цель? Для чего я живу? Для каких принципов, какой цели, какого конца? Для всей моей жизни и для каждого отдельного дня? Почему я делаю то, что я делаю? Зачем? Что может заставить меня, скажем, пройти по узкой доске в пятидесяти метрах над бетоном и быть уверенным, что это правильное решение, необходимое и единственное? К чему я стремлюсь — или должен стремиться — каждым своим действием? Сформулировал ли я сам для себя свои самые сильные ценности и убеждения, которые являются основой того, кто я есть, и которые должны быть неразрывно связаны с моей целью (и наоборот)? Кем я хочу быть в конце своей жизни? Какое наследие после себя я хочу оставить? С какой эпитафией о себе я мог бы «смириться»? Когда все сказано и сделано, каким я хочу, чтобы меня запомнили? Что в моей жизни не подлежит обсуждению? Что, по моему мнению, должно случиться со мной, чтобы моя жизнь была успешной? Движет ли меня моя история туда, куда я хочу? Нарочно? Последовательно? И почему я рассказываю именно эту историю? Каковы мои реальные мотивы? Благородна моя цель или нет?

Правда. Правдива ли история, которую я рассказываю? Соответствует ли она известным фактам? Основана ли она на объективной реальности, то есть совпадает ли с некоторыми общепризнанными представлениями о мире? Или подходит только для жизни в стране фантазий? Ложна ли мысль «Таков мир» — моя собственная, возможно необъек­тивная, оценка существующего положения, которую я повторяю себе потому, что она снимает с меня ответственность за то, как сложилась моя жизнь? Подделываю ли я свои «бухгалтерские книги»? Где мой детектор лжи подвел меня? Обхожу ли я стороной те части моей истории, которые явно не соответствуют истине, просто потому, что сталкиваться с ними очень больно? Действительно ли я все еще верю в свою историю, когда слушаю свой самый беспристрастный внутренний голос, когда стараюсь сделать все от себя зависящее, чтобы не допустить другого влияния, а вместо этого слышу, о чем на самом деле думаю и что чувствую? Какая фраза более соответствует действительности: «Моя история честная и настоящая» или «Моя история придумана»? Моя история ближе к документальной истории или она продукт фантазии? Какие мифы, которые потенциально могут скрепить мою судьбу в действительно имеющих смысл сферах моей жизни, я увековечиваю?

Действие. Хорошая история построена на действии… А моя? Имея в голове свою цель и уверенность в том, что на самом деле является правдой, что я сделаю, чтобы сделать мир лучше, чтобы моя финальная цель и моя повседневная жизнь лучше соответствовали друг другу? От каких привычек я должен отказаться? Какие мне нужно приобрести? Трачу ли я большую часть своей жизни на действие или на наблюдение? Есть ли надежда в моих действиях — надежда на успех, надежда на то, что изменения, к которым я стремлюсь, действительно так близко, что можно достать рукой? Или мои действия скорее похожи на действия ради проформы? Верю ли я в глубине души в то, что в итоге моя готовность действовать определяет успешность моей жизни? Верю ли я в то, что если я буду действовать ответственно и последовательно, я буду там, где я хочу быть, там, где, как я всегда считал, я способен быть? Подталкивает ли меня история, которую я рассказываю себе, к действиям? Пробуждает ли она во мне надежду и решимость действовать? Уверен ли я, что могу внести в свой курс необходимые изменения независимо от того, на каком жизненном этапе я нахожусь и сколько раз в прошлом я терпел неудачу? Продолжаю ли я верить в то, что никогда не брошу эти попытки, потому что на кону моя успешность как человеческого существа?

Цель и правда, которые мы разбирали в предыдущих главах, — первые два элемента процесса создания вами историй. Действие — которому посвящена отдельная глава в части II — необходимый третий и последний элемент.

Центральная идея, которую мы пытались до вас донести, заключается в том, что нужно поддерживать свою историю в соответствии с тремя пунктами контрольного перечня: ваша история должна иметь цель (можете ли вы назвать ее?), ваша история должна быть правдивой (так ли это?), ваша история должна подталкивать вас к дающим надежду действиям (так ли это? к каким именно?). Если вы не можете ответить на эти вопросы утвердительно, четко, уверенно, тогда ваша история потерпит неудачу.

Когда человек достигает прорыва, это происходит всегда — всегда — потому, что он подошел к фундаментальному пониманию взаимосвязанной природы всех трех правил создания историй. Недостаточно удовлетворять одному или даже двум из трех правил и считать, что теперь ваша история стала лучше, — вы не можете стать лучше на 33% или на 67%. Более вероятно, что вы выполните одно или даже два из трех правил, но так как не будете следовать всем трем правилам, ваша история останется неэффек­тивной.

Хотя необходимо глубоко понимать каждое из трех правил создания историй, не все правила создаются одинаково. Правда и действие причиняют людям, пожалуй, больше трудностей, чем цель. Например, как насчет тех людей, которые правильно выбрали цель, но не действие? Это, пожалуй, наиболее часто встречающийся случай и в некотором роде самый трагичный. В этой группе вы встретите писателей-романистов, которые никогда не притрагивались к ручке, одиноких и давших обет безбрачия любовников, предпринимателей, которые не знают базовых сведений о том, как получить кредит для нужд малого бизнеса. А как насчет тех, для кого самой сложной частью является правда? Некоторые живут в совершенно другом мире — люди, чья необъективность настолько очевидна, насколько ограниченно их мышление, — и трудно даже представить, как их можно вытащить оттуда.

А что если вы считаете, что соответствуете всем трем правилам? Поздравляем… Но действительно ли это так? Франческа думала, что она занимается своей пятнадцатилетней дочерью Мэгги в полной мере. Кроме своих обязанностей как исполнительного директора, Франческа была полностью поглощена привязанностью к Мэгги. Франческа была уверена, что ее абсолютная миссия (цель) на земле — стать замечательной матерью для Мэгги. Помня свои отношения с отцом-алкоголиком — который либо плохо обращался с ней, либо просто отсутствовал, а потом рано умер от алкоголизма, тем самым похоронив всякую возможность для Франчески и ее братьев и сестер помириться с ним, — Франческа обещала себе, что будет часто проводить каникулы и выходные со своим ребенком­, часто завтракать, обедать и ужинать вместе и что она всегда будет разговаривать с дочерью и поступать по отношению к ней с любовью. Франческа считала, что оценивает свое прошлое и настоящее довольно близко к реальности (правда). И в ее представлении она делала все возможное для того, чтобы ее поведение соответствовало ее целям (действие). Но вскоре после того, как она приехала к нам, Франческа при помощи оценочных форм обнаружила, что она проводит время со своей дочерью сумбурно и на бегу, потому что работа отнимает у нее очень много сил. Она также признала, что ее лишний вес и привычка неправильно питаться и спать заставляют ее нервничать и отдаляться от дочери. Она все чаще уезжала по рабочим делам, оставляя дочь одну (Франческа развелась с мужем, когда Мэгги было пять лет, и он практически не вникал в жизнь девочки). Франческа призналась, что работа не доставляет ей удовольствия, хотя она получает некоторое удовлетворение от своих достижений, от власти, от того, что у нее в подчинении есть люди; карьера ее отца была настолько непоследовательной, нестабильной и провальной, что она решила быть его полной противоположностью. Франческа поняла, что, несмотря на ее хорошие намерения, отношения с дочерью на самом деле, возможно, и не настолько идеальны, как она хотела бы. Вечером после первого дня семинара она позвонила дочери, чтобы задать ей несколько искренних вопросов о том, что она, Мэгги, думает о Франческе и об их совместной жизни. Мэгги без промедления сказала, что она хотела бы, чтобы ее мама была чаще рядом. Когда Франческа сказала, что ей нужно путешествовать по делам и что такая высокооплачиваемая работа позволяет оплачивать обучение Мэгги в частной школе, Мэгги ответила, что если бы для того, чтобы мама была рядом, ей пришлось бы ходить в общественную школу, она согласилась бы на это моментально. Франческа не стала упоминать о том, что обучение в частной школе, возможно, даст Мэгги больше шансов на поступление в один из университетов Лиги плюща; она поняла, что это желание было ее, а не Мэгги. Мэгги также сказала, что она постоянно волнуется о здоровье своей мамы — опасения, которые она часто высказывала ей, но которые Франческа либо игнорировала, либо выбрасывала из головы, в крайнем случае приводила доводы в свою защиту. И Мэгги добавила, что ей часто снятся плохие сны, в которых у мамы внезапно случается сердечный приступ и она умирает, оставляя Мэгги одну.

Итак, что же имеет Франческа? Давайте посмотрим.

Для начала, ее история не была правдивой. Она верила в ее правдивость, но небольшое исследование показало, что она ошибалась. Она думала, что дает дочери то, что та хочет и чего у нее, Франчески, никогда не было; она ошибалась и в этом. Она думала, что может оправдать неправильное питание и сон рабочей необходимостью; теперь она увидела, что ошибалась и насчет этого и что эти привычки не только вредили ее здоровью, но и заставляли ее дочь волноваться, даже видеть кошмары по ночам. Дистанцируясь от человека, которым был ее отец, Франческа стремилась стать более досягаемой матерью — и в этом она тоже ошибалась. Из-за своих поездок она подолгу отсутствовала дома; а когда она бывала вместе с дочерью, она на самом деле не занималась ею. Ее плохое здоровье значительно повышало возможность преждевременно умереть — пример того, каким был для нее ее отец, хотя и в более мягкой форме. Хотя Франческа действительно не притрагивалась к алкоголю, ее судьба — по крайней мере предполагаемая продолжительность жизни — не отклонялась радикально от судьбы ее отца.

Что же касается цели — была ли она у Франчески вообще? Да, дочь, безусловно, самая важная часть ее жизни. Но ее более широкая цель — выстроить глубокие и проникновенные отношения между родителем и ребенком и сделать семейную жизнь счастливой и предсказуемой и, как следствие, источником безопасности и комфорта — не достигнута даже близко. Можно сказать, что у Франчески была цель, но имеет ли это смысл, если эта цель столь явно не совпадала с тем, как на самом деле складывалась ее жизнь?

Что касается действий — предпринимала ли что-то Франческа? Конечно: она была очень занята работой, достижением успеха и обеспечением материального благополучия. Но она не только часто не чувствовала вовлеченности в свою активность на работе и дома, она почти не получала от них удовольствия. Более того, она тратила свое время на разные вещи, хотя ей следовало бы заниматься совсем другими вещами — вещами, которые поддерживали ее финальную цель.

Цель, правда, действие. Эта триада лежит в основе всего в этой книге, всего в историях, всего, что делает жизнь успешной.

Давайте теперь посмотрим, как эти три правила могут быть применены к истории компании.

Когда небольшая страховая компания со Среднего Запада прислала к нам всех своих продавцов, причина была той же, что и у других компаний, присылавших своих сотрудников. Все эти компании считали, что мы сделаем их людей более ответственными, менее склонными к смене работы и более продуктивными и тем самым сделаем более продуктивной и прибыльной компанию. Но даже когда семинар успешно завершился и группа была полностью готова к изменениям, то, что мы и они делали, не могло изменить культуру компании к лучшему, так как не было поддержки от людей на самом верху (так случается чаще, чем вы думаете: у менеджера среднего звена есть бюджет на нашу программу, а топ-менеджеры думают, что это просто еще один тим-билдинг / выездное занятие / веревочный курс и прочие пустые занятия). А когда их сотрудники возвращаются с желанием брать на себя больше ответственности за свое физическое благополучие и начинают удивляться, почему в кафетерии нет более здоровой пищи, и т. д. — это тупиковая ситуация. В отличие от многих компаний, которые впечатляюще изменили свою культуру: Procter & Gamble, Citigroup, GlaxoSmithKline, техасская сеть бакалейных магазинов HEB — эта страховая компания и по сей день продолжает рассказывать плохую историю, которая не соответствует ни одному из трех правил создания хороших историй.

К примеру, культура говорит, что якобы важно, чтобы ее сотрудники жили сбалансированно, что уйти пораньше, чтобы попасть на баскетбольный матч, в котором участвует ваш ребенок, нормально, — но все знают, что это все еще осуждается и что такой уход в рабочее время будет рассматриваться как недостаток обязательности. Таким образом, эта часть их истории не соответствует правде.

Более того, компания заявляет, что теперь она — это ее люди и что ее успех определяется только качеством ее сотрудников. Но давняя пропасть между топ-менеджментом и остальными сотрудниками, так же как казенный подход, продемонстрированный в недавнем витке увольнений, показывает, что эта история не соответствует правде и на самом деле у них нет никакой высокой цели.

Очевидно, что компания не действует заодно со своими заявленными ценностями. Долго шли разговоры о добавлении таких вещей, как детский сад, спортзал, точки с водой и закусками. Они бы сделали сотрудников не только более счастливыми, но и более ответственными, более внимательными, скорее всего, они бы стали лучше работать и оставались бы в компании дольше. Но все это осталось разговорами. Никаких реальных действий. Щупальца компании дотянулись и до домов сотрудников — никто из продавцов не чувствовал, что может выключить свой мобильный телефон дома, что вызывало их недовольство компанией, — хотя, с другой стороны, компания не хотела, чтобы домашняя или семейная жизнь ее сотрудников проникала в офис, что вызывало еще большее недовольство. Компания говорит своим сотрудникам, что ей нужны результаты, но не делает ничего, чтобы создать более сбалансированную атмосферу, которая необходима для достижения этих самых поразительных результатов. Так что здесь также мало действий, дающих надежду.

Это просто одна сплошная ошибочная история компании. И несколько человек из торгового персонала уже ушли к двум конкурентам, которые рассказывают лучшие истории­ — истории, которые имеют цель и правду и характеризуются действиями, а не разговорами.

Годы опыта в создании историй в HPI помогли нам сформулировать эти три правила. Мы также выяснили, что успешными истории бывают, только если вы берете контроль на себя. Поэтому, верите вы своей компании или нет, только от вас, ни от кого больше, зависит, следить ли неусыпно за тем, чтобы рассказывали только истории, которые соответствуют трем правилам создания историй.

Напишите свою новую историю

Следующий шаг: напишите свою новую историю, проследив, чтобы она соответствовала критериям хороших ис­торий.

Создание новой истории дает освобождение. А также приносит с собой проблемы, страх и боль. Это должно быть больно. В конце концов, она должна быть более объективной, чем ваша старая история, в определении того, что вы на самом деле хотите от жизни. Она выбрасывает оправдания и рационалистичные обоснования, которые появились в вашей старой истории; и она требует настоящих изменений, в которых, возможно, ваша старая история была не заинтересована. Короче говоря, она — более целенаправленная, правдивая и более ориентированная на действия, чем ваша старая история.

Другими словами, у нее есть все элементы по-настоящему хорошей истории. Это не означает, что все новые истории будут такими же. То, что история называется новой, само по себе не означает полного благополучия. Для некоторых людей их новая история характеризуется энергичным, вдохновляющим тоном, в то же время соответствующим трем правилам создания историй. «Двери всего мира открыты передо мной, а я продолжаю красться через заднюю дверь. Хватит! Я вхожу в парадную дверь». Для других их новая история может звучать как укор в том, во что превратится их жизнь, если они не изменятся — и не изменятся быстро; при этом она также удовлетворяет трем правилам создания хороших историй. «Я хорошо умею винить окружающих. Тот факт, что у меня мало времени и энергии, чтобы полностью быть ответственным, — слабая отговорка, и я это отлично знаю. Я всегда стремился достигать большего, не обращая внимания на время, но так или иначе мне нужно находить время для своих друзей и семьи». Третьих их новая история частично воодушевляет (в будущем), частично успокаивает (в том, что негативные стороны сегодняшней жизни остаются позади). Короче говоря, тон вашей новой истории должен быть таким, каким он должен быть, — столь долго, сколько требуется для того, чтобы соответствовать трем критериям создания хороших историй, — и это единственный работающий рецепт.

Чтобы в полной мере понять серьезность создания новой истории, вы должны писать ее, находясь полностью в сознании. Нельзя спать на ходу, нельзя отвлекаться на почту. Чтобы создать новую историю, вам нужно будет встретиться лицом к лицу с правдой вашей старой истории. Вам нужно будет четко придерживаться вашей финальной цели. Вам нужно будет искать лучший путь быстро. Вам нужно будет смотреть в корень. Как говорит Эрминия Ибарра в своей книге «Обретая Я»22, продвижение вперед в создании истории означает, что вы «больше слушаете внутренний, а не внешний голос».

Итак, вам нужно писать свою историю по-настоящему. Почему? В книге «Промывание мозгов в красном Китае» Эдвард Хантер пишет: «Неискренность проявляется в дневнике; практически никто не может успешно скрывать свое настоящее мнение на протяжении долгого периода времени. Просто тон становится ненатуральным, и любой опытный в чтении партийный функционер может быстро определить фальшь в этих записях…»

Именно в этой записанной истории вы сможете найти (или скорее открыть заново) ваш голос, настоящий внутренний голос, интуитивный голос. Вы не только будете знать его, но и найдете способ прибавить звук и стать искусным рассказчиком.

Ваша новая история — проект вашего будущего. Она существует для того, чтобы вы могли начертить новые пути для направления энергии в те сферы вашей жизни, которые хотите изменить. Ваша новая история — карта того, как вы измените движущие силы энергии, которую тратите. Таким образом, ваша новая история поможет вам спроектировать вашу судьбу.

Всегда есть люди, которые начинают свои новые истории с трех слов: «по правде говоря…»

На самом деле большая часть предложений в новой истории начинается с этих слов. Это заставляет пишущего соответствовать второму правилу создания историй (история должна быть правдивой). То, что вы начали новую историю с этих слов, обязывает вас отбросить оправдания, рационалистические обоснования и воображаемые представления и посмотреть правде в глаза — правде о том, куда вела и продолжает вести вас старая история. Вам приходится соединять точки, предполагать, чтобы получить четкое и ясное видение жестокой правды о том, что могло бы случиться, если бы вы продолжали следовать своей прежней истории: плохо заботиться о себе, мало вникать в дела семейные, работать ради галочки, иногда изменять супруге, иногда следовать «немного неэтичным» бизнес-практикам.

Опишите в вашей новой истории, что бы вы чувствовали, если бы, скажем, умерли молодым или из-за своего невнимания развелись и потеряли семью. Подумайте, приемлема ли цена, которую вам пришлось бы заплатить. Раскройте детали, которые вы оставляете в своей старой истории, или то, что вы придумали в поддержку своих ошибочных сюжетных линий. Гиперболизируйте конфликты, которые могли бы возникнуть в вашей старой истории: диабет и потеря зрения, удар и потеря речи, потеря самоуважения и приверженности моральным принципам, возможно, даже потеря работы или тюремное заключение из-за подтасовки документов — до тех пор, пока вы ясно не увидите и не почувствуете их. В своей новой истории соберите все, какие сможете, факты и подтверждения, поддерживающие вывод о том, что ваша старая история не отражает правду, что она ошибочна, что она не работает. Она просто не может привести вас туда, куда вы хотите в результате попасть. Но это не единственное, что должно войти в вашу новую историю. Важно не только обнаружить и разрушить то, что не работает. Нужно обязательно четко сформулировать, что будет работать. Ваша новая история должна предлагать общий план действий (подробный план приберегите для миссии по обучению, которую мы обсудим в части II). Поэтому в ней должны быть сформулированы представления о том, куда вы хотите попасть; то есть новая история должна быть связана с целью.

Давайте посмотрим на отдельные фрагменты новых ис­торий.

«По правде говоря, моя старая нездоровая история заставляла меня причинять боль тем, о ком я забочусь больше всего. Я представлял себя как открытого, честного, заботливого человека, но это было только частично верно. Я проявляю сочувствие и внимание больше к посторонним, чем к близким людям. Мои отношения с семьей, друзьями и коллегами рушатся потому, что я то нуждаюсь в них, то гоню от себя. С сегодняшнего дня я буду доверять свои чувства моим коллегам. Я обещаю проводить большую часть своего времени с женой и дочерьми. Я перестану отдаляться от них. Я буду защищать и ценить их и их чувства. Я буду стараться быть ближе к ним на эмоциональном уровне…»

«У меня нет детей, нет супруги и нет никаких обязанностей по дому, как у моих коллег, поэтому я позволил моей работе стать моей семьей. Я не существую вне работы… Я прихожу рано, остаюсь допоздна, ничто не останавливает меня, между моей личной и профессиональной жизнью нет границ. В результате я часто чувствую, что мной пользуются — но, по правде говоря, это моя вина».

«По правде говоря, проблема не в работе, а во мне. Последние три года я не заботился о своем здоровье, игнорировал занятия спортом, считая, что я все еще достаточно молод, чтобы не беспокоиться об этом. Моя работа не является воплощением моей мечты и не является для меня самым высоким приоритетом. Моя семья любит меня и ждет меня, а не денег, которые я зарабатываю. Я недостаточно эффективен на работе, так как я не заботился о себе и забыл, зачем работаю. Мне нужно найти больше энергии и направить эту энергию на улучшение моих взаимоотношений с семьей и друзьями. Эта новая цель позволит мне и работать более эффек­тивно».

«По правде говоря, никто не заставляет меня работать столько, сколько я работаю… Я могу делать столько же, если я только соберусь. Та же ситуация и с занятиями спортом. С сегодняшнего дня я буду более интенсивно заниматься спортом. Я буду лучше планировать свое питание и буду показывать своей жене, детям и подчиненным свою заботу. Никакого сарказма. Только искренняя похвала».

«День, когда я встретил Нэнси, был самым счастливым днем моей жизни. Она была лучшей любовницей, партнером во всем, что я делаю, подарила мне и помогла вырастить двух лучших в мире сыновей. Это всего лишь часть того, что она дает мне. Она — мой лучший друг, мой бизнес-партнер и моя родная душа. Я постараюсь наверстать упущенное, чтобы мы могли вместе наслаждаться жизнью, которая, как мы всегда говорили, могла бы быть нашей и все еще может быть».

«По правде говоря, в то время как я играл значительную роль в руководстве бизнесом, мне было бы проще отойти от дел, если бы я больше доверял своим людям, обеспечивал больше наставничества и позволял им вести бизнес. Проще было бы и ребятам, с которыми я работаю. Проще было бы и для бизнеса. Если я сегодня не поменяю скорость, с которой двигаюсь, к шестидесяти годам я буду мертв».

«Для кого я стараюсь быть идеальным? Помимо часов, которые я провожу на работе, дома мне нужно быть более внимательным со своей семьей. В конце концов, зачем я работаю? Я буду оставлять выходные свободными, чтобы проводить время с ними. Уже через год Алекс отправится в колледж, поэтому не стоит ждать, чтобы реализовать изменения… Чего же еще я жду?»

«Я привык все контролировать. То, что я считаю контролем ради блага тех, о ком я забочусь, на самом деле приводит к обратным результатам. Контроль предполагает, что мой подход должен быть правильным. Но это не так. Я должен позволить высказываться другим и быть открытым для новых идей. Сострадание не означает, что вы должны заботиться о людях точно так же, как вы сами считаете нужным. Слушайте и стремитесь понять! Перестаньте обманывать себя! Не подавляйте окружающих!»

«Я продолжаю думать, что причина того, что я не совершенствуюсь, как могла бы, в том, что я женщина в среде, в которой доминируют мужчины. Хотя, по правде говоря, я не преуспела в нескольких проектах, а в другом, особенно важном для моего совершенствования, просто потеряла контроль над ситуацией. Теперь я считаю, что если бы это случилось с кем-то из моих коллег-мужчин, все было бы нормально. Но если действительно смотреть правде в глаза, пожалуй, это не имеет ничего общего с реальностью, просто мне так хотелось бы думать».

«По правде говоря, я слишком спешу, чтобы попасть в никуда… По правде говоря, я обвиняю всех, кроме себя, в том, что они слишком занятые, слишком озабоченные. Я прошу помощи, но когда мне ее предлагают, я не принимаю ее».

«По правде говоря, я не бессмертный и не непобедимый. Если я не научусь поддерживать свое физическое состояние, моя жизнь станет существенно короче и не будет сбалансированной. Я отношусь к себе с меньшим уважением, чем к своему автомобилю или инструментам. Я разработаю программу тренировок и поменяю мои привычки питаться, чтобы взять от жизни все, что можно. Я клянусь в этом своей семье и себе».

Пора вам предпринять попытку написать новую ис­торию.

Новая история

По правде говоря…

После того как вы закончите писать свою новую историю, задайте себе следующие вопросы.

1.-Ведет ли она меня туда, куда я хочу?

2.-Основана ли она на реальности?

3.-Ведет ли она к действиям, которые пробуждают настоящую надежду?

Если ответ на все эти три вопроса — «да», тогда вы готовы переходить ко второй и последней части программы, в которой обсуждается наиболее важная жизненная сила — та, без которой ваши истории и собственно жизни не произойдут, сила, которую мы демонстративно игнорируем, направляем в неверном направлении и откровенно притесняем, — физическая энергия.

Часть II

Новые истории

История будет добра ко мне, так как я намереваюсь ее написать.

Уинстон Черчилль

Глава 7

Дело не во времени

На семинарах я часто показываю знаменитый отрывок из «Соседей мистера Роджерса» — отличного старого детского телевизионного шоу, которое поставил и вел Фред Роджерс. В конце 1960-х годов, когда впервые вышло это шоу, американская культура со всеми ее потрясениями была гораздо более спокойной, медленной, менее переполненной средствами массовой информации и менее ориентированной на немедленное вознаграждение. Мистер Роджерс сильно выделялся своими спокойными, умиротворяющими манерами и душевностью, развлекая детей и одновременно уча их таким качествам, как уверенность в себе, готовность пре­одолевать препятствия, чувство причастности и ощущение себя особым. В нашей современной молодежной культуре, где правят быстрые переходы камеры, фастфуд и мгновенные сообщения, трудно представить себе шоу, подобное «Соседям мистера Роджерса» (которое прекратили выпускать в 2001 году), или человека, подобного Фреду Роджерсу (который умер в 2003 году), обращающихся к современным детям.

Или, возможно, он был бы бальзамом для всех нас?

Отрывок, который я проигрываю на семинарах, из середины 70-х годов. Роджерс, который часто приглашал в свою студию гостей, в этот раз пригласил Джеффа Эрленгера — десятилетнего мальчика-инвалида в коляске, который не мог ходить из-за опухоли позвоночника, удаленной в раннем детстве. Роджерс говорит с Джеффом о его «забавном кресле», обращаясь к нему с участием и добротой. Но, несмотря на то что зрители восхищаются его состраданием, не его участие делает этот отрывок столь замечательным; в конце концов, многие люди, надеюсь, выразили бы такое участие. Нет, особенным этот отрывок делает — и именно поэтому я его и показываю — ошеломляющая, пронизывающая как лазер, сфокусированная энергия мистера Роджерса. Он необычайно сильно интересуется всем, что говорит мальчик, что он думает и чувствует, тем, что он собой представляет.

Хотите увидеть человека, полностью включенного в то, что он делает? Просто посмотрите на мистера Роджерса в этом отрывке (или в любом другом).

Понятно, что и Джефф тоже это чувствует и реагирует на это полное внимание. Для детей естественно быть полностью вовлеченными в то, что они делают, — хотя, к сожалению, по мере проникновения в их жизнь новых технологий, средств массовой информации и перегрузки вне учебы их внимание становится фрагментированным все в более и более раннем возрасте. Вот мальчик, который, как многие дети, стесняется находиться перед незнакомыми людьми и, возможно, чувствует это еще более остро из-за своего недостатка. Кажется, он нервничает, не уверен в себе. Но благодаря внимательности мистера Роджерса — настолько поглощающей, что кажется, что в ней можно утонуть, — мальчик вскоре поет вместе с ним песню It’s You I Like. По мере того как они поют вместе, голос мальчика становится все сильнее, все более уверенным. Наконец он не может сдержаться, и на его лице расплывается широкая улыбка.

Я не могу сказать вам, как воздействовал этот отрывок на детей, которые смотрели шоу, когда оно впервые шло в эфире. Я могу сказать вам, что, когда включался свет после того, как я показывал его, как минимум три четверти людей в комнате находились в смешанных чувствах. Я понимаю, что большая часть этих эмоций вызвана остротой сцены, и еще я убежден, что глубина реакции аудитории связана больше с мужчиной, чем с мальчиком. Это действительно так. Я считаю, что самым примечательным был потрясающий дар вовлечения мистера Роджерса — то, как он мог сделать маленькое, всего полу­метровое пространство между ним и маленьким мальчиком неприкосновенным как святыня. Вы практически можете видеть сияние между ними. Посмотреть отрывок — даже для меня, хотя я видел его сотни раз — значит увидеть живое доказательство гипотезы о том, что «если бы вы могли поделиться своей энергией, вы могли бы вершить великие дела».

Кому в своей жизни вы уделяете столько внимания? По крайней мере некоторое время? Кто получает эти «пол­метра энергии»? Что заставляет вас концентрироваться с такой приверженностью, с таким уважением? Есть ли в вашей жизни кто-то или что-то настолько святое для вас, что ничто и никто — ни звонящий телефон, ни командировки, ни идущие по телевизору спортивные игры, ни новостная строка внизу экрана или постоянно бегущая у вас в голове, ни вопросы денег или карьеры, ни посторонние шумы или проносящиеся картинки — не может прервать вашу сосредоточенность? Когда я читаю лекцию и говорю о жизни на полной мощности, я имею в виду, что вы должны слушать, смотреть и чувствовать в полную силу, действовать в полную силу, хотя мы сегодня редко так сильно фокусируемся на чем-либо. Почему? Что за историю мы рассказываем себе, которая мешает нам делать это? Нехватка полной мощности — это просто жизненный этап, который когда-нибудь закончится? Или это история о том, что жизнь в двадцать первом веке слишком сложна? Всегда ли было так? Утверждаем ли мы, что во всем виноваты технологии? Или мы виним конкурентную борьбу на становящемся все более глобальным рыночном пространстве? Многозадачность нашей истории нужна как никогда раньше? Эй, время — деньги. Время утекает. Мы не становимся моложе. В любом случае действительно ли настолько важно наше несколько размытое внимание? Разве мы действительно теряем так много, живя не на полной мощности?

Действительно. Потому что дело не во времени. Оно никогда не было и не будет во времени. Дело в энергии.

Каждый год я вижу, как компании увлекаются этой идеей — дело в энергии, а не во времени — в надежде на то, что это повысит их эффективность и производительность. Каждый год я вижу компании, которые восторгаются тем, что эта идея приносит это и многое другое: большее вовлечение персонала, сокращение текучки кадров, улучшение здоровья. Улучшение морального состояния. Лучшее место для работы. И боже упаси — больше удовольствия, даже радости.

Взглянем на нашу национальную забаву — многозадачность. Суть многозадачности прямо противоположна сущности Фреда Роджерса. С такой вовлеченностью, как у Роджерса, достигается невероятная глубина; с вовлеченностью, характерной для многозадачности, — одна нога здесь, другая там — за короткое время выполняется невероятное количество вещей, все сравнительно маловажные. Также стоит заметить, что воспоминания и радость от выполнения нескольких задач одновременно, что составляет суть многозадачности, никогда не могут сравниться с воспоминаниями и радостью от полного погружения во что-то одно. Есть один секрет: разница в глубине между полным вовлечением и многозадачностью не нарастает постепенно. Она бинарна. Либо вы полностью вовлечены, либо нет. Это действительно так просто, но мы говорим себе обратное, чтобы причиняющая боль правда оставалась в безвыходном положении. Если теннисиста-профессионала, готовящегося отразить подачу, скорость которой 225 километров в час, одолевают две мысли и одна из них не имеет отношения к этой подаче, знаете ли вы, каковы его шансы хорошо отразить ее? Я знаю. Ноль процентов. Не десять и даже не пять. Ноль. То же самое с ударами по мячу в гольфе, с выжиманием штанги в тяжелой атлетике, с наслаждением бокалом вина или чтением хорошей книги. Отвлекающийся художник не создаст ничего действительно ценного. Предприниматель, мысли которого направлены в разные стороны, никогда не придет к решению, превосходящему решения конкурентов. Всегда ли вам комфортно говорить по телефону с человеком, который одновременно смотрит телевизор или отвечает на электронную почту? Насколько ваше общение с этим человеком далеко от того, что называется эффективным разговором?

Многозадачность — враг экстраординарности. Человеческие существа, к сожалению, могут концентрироваться только на одной вещи одновременно. Когда сотрудники действуют в многозадачном режиме, они не могут сконцентрироваться ни на чем. Потенциал существенного положительного влияния под вопросом. Многозадачность может быть полезна — и является полезной — иногда, но мало кто знает, когда именно. Если это необходимо, то действуйте в режиме многозадачности, когда задача малозначимая. Полностью вовлекайтесь, если задача важная.

Не так давно я посоветовал президенту крупной производственной компании перестать работать в режиме многозадачности — не просто потому, что это не приносило ему радости или даже чувства удовлетворения, а потому, что он фактически мог бы сделать больше.

На его месте вы бы, наверное, подумали, что я несу ересь — что достижение планируемых прибылей не самое важное.

Но когда он вернулся домой, то решился на эксперимент. «Для оценки сотрудниками своей эффективности у нас всегда использовалась шкала от 5 до 1, где 5 была лучшей оценкой, а 1 — худшей, — рассказал он мне. — Я просматривал данные и заметил, что чаще всего мы все ставим себе четверки и иногда двойки. Все время четверки и немного двоек. Четверки и двойки ни к чему не обязывают. Я понял, что никто откровенно не признается в том, как делает свою работу. Поэтому я упростил шкалу до 5–3–1. Пятерка означала, что вы превосходно выполнили задачу, тройка — что вы выполнили ее, и единица — что вы не выполнили ее. Гораздо проще. И я заметил, что теперь, когда я оцениваю себя в конце каждого дня, я ставлю себе тройки. Наконец-то я нашел подтверждение тому, что я давно подозревал, — что я все делаю посредственно. Почему? Потому что я работаю в режиме многозадачности. Оказалось, что и мои сотрудники также всегда ставили себе тройки. Все делалось на скорую руку».

Что же он сделал? Он добавил ритуал в начало дня (или предыдущий вечер): он определял три дела, которые он хочет закончить в этот день, — никогда не больше трех. В конце каждого дня он оценивал себя по своей шкале 5–3–1. «Теперь я все время ставлю себе пятерки. Я обнаружил, что я действительно стал доводить до конца больше задач, делать это более эффективно — в том числе и на высоком уровне, — чем когда я делал много всего сразу. Это, в свою очередь, принесло в мой день больше гибкости для того, чтобы браться за большее число задач; но только теперь, когда передо мной новая задача, я стараюсь полностью заниматься только ею. Я должен быть сконцентрированным. Я прекратил многозадачность на совещаниях, и внезапно они стали короче и конкретнее. Наша операционная эффективность повысилась в три раза. К тому же здесь стало более приятно находиться».

Умение вкладывать всю энергию (и лучшую) полностью в то, что вы делаете в настоящий момент, я называю работой на полной мощности; это принцип, который мы выработали более двадцати лет назад. В его основе лежит идея, что жизнь становится полной благодаря обязательствам, страсти и вниманию, которое мы уделяем нашим делам, а не благодаря затраченному времени. Два года спустя я проводил несколько выездных семинаров с партнерами из KPMG, консалтинговой фирмы из «большой четверки», и их супругами. Меня пригласил Джин О’Келли, председатель совета директоров и СЕО, который намеревался улучшить культуру фирмы­, достигнув большего баланса между профессиональной и личной жизнью сотрудников. Семинары, по ощущениям Джина, прошли хорошо. В последующие месяцы мы с ним общались, и он с энтузиазмом рассказывал о том, как в компании процветает концепция «энергии, а не времени», и о некоторых изменениях, которые внедрила компания: поощрение более здорового питания (и организация доступности более здоровой пищи), перерывов в работе, включая разминку и прогулки, периодического отвлечения, лучшего сна, планирования времени на семью, чтобы общение с семьей не исчезло в конце бесконечного списка дел. Он говорил о том, что концепция начала действовать и в его собственной жизни: он пытается полностью концентрироваться на том, над чем работает в настоящий момент, а не всегда думать о полугодовых или годовых планах. Затем, весной 2005 года, случилась трагедия: Джину поставили диагноз «неоперабельный рак мозга» и дали ему от трех до шести месяцев жизни. Ему было пятьдесят три года, он был счастливо женат более чем двадцать пять лет и имел двух дочерей, одной из которых было всего тринадцать. Сегодня он находился на вершине бизнес-мира, все шло своим чередом, а на следующий день он получил смертный приговор. И применив то, что он знал об энергии и вовлечении, он только в свои последние месяцы жизни обнаружил, что годы, десятилетия он жил в будущем, его глаз был нацелен на ближайшие полтора года, на следующий месяц или следующий день; работая на верхнем уровне, он нечасто интересовался днем сегодняшним. Хотя в эти выдающиеся несколько месяцев были и другие важные факторы, оказывающие на него воздействие, его приверженность глубокой концентрации на текущем моменте принесла ему мир и даже радость, по мере того как он приближался к смерти. Как он заявил, последние месяцы принесли ему больше идеальных моментов (полностью концентрированных на настоящем) и идеальных дней (складывающихся из идеальных моментов­), чем у него было за последние пять лет или чем у него, возможно, было бы в последующие пять лет, если бы его жизнь шла так же, как шла до диагноза».

Полная мощность предполагает большее количество, высочайшее качество, более точный фокус и высокую интенсивность энергии, вкладываемой в то, что человек делает в настоящий момент. Даже если он близок к смерти.

Ложь о времени

Мы говорим себе, что время — это все. Мы так сильно верим в эту историю, что создали целую индустрию — индустрию тайм-менеджмента. Тайм-менеджмент помогает нам во многом. Назовем лишь некоторые из плюсов: он позволяет нам стратегически распределять время и прочие ресурсы, поддерживающие наши цели; более разумно планировать; быть более пунктуальными; не опаздывать или не пропускать важные события.

Но, несмотря на все хорошее, что приносит в нашу жизнь тайм-менеджмент, он дает нам обещание — трагическое обещание, — которое не может выполнить. Никогда. И каждый, кто верит этому обещанию (практически все мы), оказывается его жертвой. В прошлом, настоящем и — если будем продолжать верить — в будущем.

Обещание, в которое мы верим, обещание, которое никогда не было и не будет реалистичным, звучит так:

«Время священно. Поскольку нам отпущено так мало времени на этой планете, мы должны считать каждую секунду. Чтобы обрести смысл и гармонию в жизни, мы должны решить, что действительно важно для нас; должны отделить то, что имеет для нас значение, от того, что не имеет. Как только мы определим, что действительно важно в нашей жизни, мы сможем вкладывать свое время очень осмысленно в то, что нас больше всего заботит. И если мы будем делать так, тогда практически гарантировано, что в нашей жизни будет смысл и важность, а отношения и деятельность, в которые мы вкладываем свое время, будут развиваться­. Наши жизни будут в основе своей находиться в тесной связи с тем, что нас больше всего заботит».

Так звучит обещание, которое абсолютно, на сто процентов, ошибочно.

Почему? Потому что просто тратить время на что-то бессмысленно. Ценность этого — ноль. Распространенное мнение, что достаточно просто присутствовать на ужине, вечеринке, совещании или другом мероприятии, чтобы был некий «положительный результат»… Разве это не чепуха? Если вы присутствуете где-то, но поглощены гневом, усталостью, ваше внимание рассеяно — что это значит на самом деле?

Представьте, что ваш сын постоянно просит вас прийти на матч футбольной команды, в которой он играет. Практически весь его сезон вы были завалены работой, и теперь осталась только одна игра — финальная, решающая. Если они победят, они выйдут в плей-офф. Ваш сын упрашивает вас прийти, и вы решаете: да, для вас важно быть там.

Вы выделяете четыре часа в середине рабочего дня. Ваша цель — чтобы ваш сын увидел, что он для вас действительно важен и важно то, чем он занимается. Вы приезжаете на игру на пять минут раньше, остаетесь на всю игру — до самой последней минуты — и затем едете домой вместе. Это ли не демонстрация привязанности? Разве в этом мало смысла и любви?

Но представьте, что на вас всю вторую половину дня была направлена видеокамера. Что бы мы увидели на записи?

Вы провели три четверти времени игры, нервно расхаживая и разговаривая по мобильному телефону — естественно, исключительно деловые звонки, — и отслеживали ситуацию на поле лишь мельком; даже когда вы смотрели на поле, вы были не в состоянии сосредоточиться на игре. Когда бы сын ни смотрел в вашу сторону, он видел лишь человека, который крайне мало интересуется тем, для чего приехал.

Дважды вы оживились, потому что рефери не знал, что делает; зато вы, как экс-звезда футбола своего университета­, разбирались в этом. В первом случае судья пропустил серь­езное нарушение правил, и вы прямо-таки набросились на него с кромки поля. Вскоре всем стало ясно, что вы зна­ете о футболе больше, чем кто-либо из присутствующих. Думали ли вы, что судью это могло оскорбить? Нет. И не думали даже тогда, когда он снова допустил оплошность, на этот раз в интерпретации правил. Ваша активность не добавила арбитру благосклонности по отношению к команде вашего сына.

За две минуты до конца матча у вашего сына был прекрасный шанс увеличить счет — и он упустил его. Шанс растаял в мгновение. Вы были сначала ошеломлены, затем пришли в ярость, но потом немного успокоились.

Прозвучал финальный свисток. Ваш сын с товарищами по команде уходят с поля. Они не вышли в плей-офф.

Просматривая запись, можно было бы увидеть, как вы похлопываете своего сына по плечу.

— Хорошая игра, — говорите вы.

— Это я виноват, — вздыхает он. — Я мог бы увеличить счет.

— Как же ты мог так промахнуться? — говорите вы, не в силах сдержаться. — Ты должен был сохранять концентрацию.

Ваш сын поникает. Вы качаете головой и снова похлопываете его по плечу:

— Запрыгивай в машину.

Он запрыгивает, вы тоже садитесь и трогаете машину с места.

Позже, обдумывая прошедший день, вы говорите себе, что вы всю вторую половину дня (четыре часа!) не работали, приехали до начала игры и оставались до конца. Зачем? Чтобы сын знал, как вы о нем заботитесь.

Но вы преуспели лишь в обратном. За годы своей работы я был свидетелем таких сцен или слышал о них сотни раз.

Этого не произошло бы, если бы вы не упорствовали в ошибочных, трагичных представлениях о времени. Если мы собираемся присутствовать где-то лишь номинально, время не имеет ни малейшей ценности.

Другой вид проблемы с энергией

Есть ли у нас еще «топливо», необходимое для того, чтобы управлять миром?

На протяжении многих лет мы задаем этот вопрос в связи с поставками нефти. Это важный и пугающий нас вопрос. Но мне интересен другой его вариант: есть ли у нас еще наше человеческое «топливо», необходимое для того, чтобы управлять миром?

В конце концов, с течением времени требования бизнеса только возрастают. Сотрудники вынуждены адаптироваться к давлению растущей акционерной стоимости и повышающейся прибыльности. Сегодня мы потребляем беспрецедентное количество человеческой энергии, но слишком у многих эта «скважина» опасно пересыхает. Поразительно, что столь многие из работающих людей не в состоянии или почти не в состоянии создавать и использовать ресурс, который делает их продуктивными и конструктивными. Или им просто страшно?

С марта 2003 года 100 тысяч человек со всего мира, заполняя наш опросник об управлении энергией, поделились с Human Performance Institute своими важными (и пугающими) откровениями по поводу их личного и коллективного кризисов энергии. Исходя из собранных данных, как минимум у половины из нас уровень человеческого «топлива» находится на угрожающе низком уровне. Людей, которые отвечали, например, что они «действуют на полной мощности» в положительном, сбалансированном состоянии физической, умственной, эмоциональной и духовной энергии, всего четыре процента. Четыре процента? В масштабах опросов общественного мнения такой процент считается статистической погрешностью. На другой стороне энергетической шкалы — четыре процента респондентов, которые ответили, что отравлены отсутствием вовлеченности и жизнь их обеднена во всех ключевых областях. Обследование участников по методу «360 градусов», в котором участвовали их коллеги, друзья и члены семей, отобразило несколько другую картину: отравлены отсутствием вовлеченности целых 18% наших слушателей.

Этому сегменту не хватает видения и цели (как свидетельствуют они сами), они находятся в дурном расположении духа и никогда не чувствуют себя полностью отдохнувшими, им кажется, что они никогда не смогут улучшить свою участь. Во многих случаях они просто сдались. В дополнительных комментариях многие из них с горечью признаются, что в их повседневной жизни властвуют два эмоциональных состояния: гнев и фрустрация.

51% из общего количества работают не на полной мощности. Эта группа во многих ситуациях чувствует себя подобно предыдущей, но ее представители по крайней мере считают, что их ситуация небезнадежна. Это хорошие новости. Плохие новости заключаются в том, что они заявляют, что не представляют, как воплотить свои надежды в жизнь.

Оставшиеся 42% считают, что они просто работают. Хотя они оценивают свою жизнь как довольно сбалансированную, половина из них не удовлетворены физическими аспектами своей жизни — питанием, занятиями спортом, сном, восстановлением после нагрузок. Замечательно, что они чувствуют удовлетворение уровнем своей эмоциональной, умственной и духовной энергии — я не хочу принижать важность этого, — но физическая энергия, как мы увидим на следующих страницах, является базовым источником всей нашей энергии. Если удовлетворенность физическим состоянием у этих людей еще больше уменьшится, то кто знает, какие еще аспекты их жизни начнут рушиться.

Во время своих командировок по Америке в гигантских корпорациях и организациях среднего размера я встречал много, даже слишком много «живых трупов». Это были сорокалетние и даже тридцатилетние люди, чьи тела теоретически при минимальном уходе, питании и отдыхе еще могли бы быстро восстанавливаться, но жизнь, особенно в вопросах работы, требовала от них все больше и больше, пока наконец они не ломались физически и медленно не покидали этот свет. В спорте такое состояние называется перетренированностью­. Никакая энергия молодости не изменит базовое уравнение: вы не можете тратить больше энергии, чем производите. Спросите любого физика. Неважно, кто вы, готовы ли работать больше, чем кто-либо другой. Это уравнение применимо ко всей энергии, включая энергию человека. И если оно не выполняется, то не выполняется и ваша история.

Снова отвечаю на свой вопрос. Да, существует кризис человеческой энергии. Да, я обеспокоен состоянием нашей способности выживать и получать удовольствие. Каждый индивидуальный кризис энергии отнимает у человека способность к активному участию в собственной личной, профессиональной и общественной жизни.

Ошеломляющее количество комментариев в нашем опросе свидетельствует о том, что люди хотят лучше заботиться о себе, но им кажется, что они не могут заниматься тем, что «подпитывало» бы их физически на работе, дома и в социальном общении. Они обычно плохо питаются, неэффективно и нерегулярно занимаются спортом, если вообще делают это.

Самый ценный ресурс, которым мы как человеческие существа владеем, — это наша энергия. Большинство из нас, однако, недостаточно ответственно относится к управлению этим ограниченным ресурсом. Мы быстро понимаем важность эффективного управления временем и деньгами, но по какой-то непонятной причине не можем применить ту же логику и ощущение безотлагательности к управлению своей энергией. Мы потребляем энергию, мало заботясь о том, откуда она берется. Когда жизнь требует больше энергии, мы просто ожидаем, что наши тела дадут нам ее. А если этого не происходит, мы озадачены и разочарованы.

На своих семинарах я использую метафору «умной бомбы». Военные используют этот термин для обозначения бомбы, которая после запуска может производить корректировку курса для поражения цели. Чтобы осуществить корректировку, бомба должна определить две четкие координаты, которые далее обрабатываются через систему GPS.

Первая координата — где бомба находится сейчас. Вторая — где она должна оказаться в итоге.

Если «умная бомба» не определит обе эти координаты или хотя бы одну из них, она не сможет поразить свою цель. Она будет не в состоянии произвести корректировку курса в воздухе, а это необходимо для выполнения задачи. Мы будем недалеки от истины, если назовем такой снаряд «глупой бомбой».

Вас также запустили, давным-давно. Вы следуете по траектории, направление и скорость которой во многом определены вашими родителями. Хотите ли вы продолжать двигаться в том же направлении? Знаете ли вы и свое положение в данный момент, и свою дальнейшую судьбу? (Даже самые закоренелые пацифисты на наших семинарах начинают ценить эту аналогию.) Можете ли вы определить, где вы находитесь, в любой момент вашего полета? Есть ли у вас четкое представление о цели, которую вы хотите поразить? Если нет, как вы можете в разгар жизни произвести корректировку курса, необходимую для достижения жела­емого? Есть ли у вас для вашего бизнеса — у которого, как и у каждого человека, существует свой путь развития — четкое понимание того, что он собой представляет и куда должен двигаться?

Люди и компании могут производить обоснованные корректировки курса. Те, кто не может, терпят неудачу. Если вы просто согласитесь с существующим путем, возможно, вы не окажетесь там, где хотите.

Есть, однако, одна особенность. Изменения направления происходят в основном через составление историй (то есть вы должны регулярно формулировать, лучше в письменном виде, где вы находитесь и куда двигаетесь, если вы хотите внести эти координаты в свою систему наведения). Но даже хорошие истории никуда не приведут вас, если вы не будете должным образом управлять своей энергией. Даже при наличии обеих идеально рассчитанных координат — что случится, если у вас закончится энергия? Вы упадете. Вы не достигнете точки, которую собирались поразить. И не из-за недостатка ясности, а из-за нехватки энергии.

Если продолжать сравнивать ваш жизненный путь с траекторией бомбы, нужно отметить одно существенное различие: у бомбы одна цель, у вас — много. Чтобы поразить их все или большую часть, нужно управлять своей энергией максимально эффективно.

Мы должны создать план действий по переписыванию наших историй, в которых многие испытывают нехватку энергии для поражения своих целей. Однако перед этим надо ответить еще на один вопрос. Как началась старая история? И кто в этом виноват?

На мой взгляд, самый большой виновник — это мир бизнеса.

Во многих случаях ответственность за этот кризис человеческой энергии лежит на деловой культуре. Лидеры бизнеса на словах признают, что работники, конечно, должны беречь себя, но по большей части они не считают, что это имеет отношение к бизнесу и что компания должна помогать работникам в этом начинании. Это что-то, чем вы должны заниматься в свое свободное время.

Но минуточку, разве лидеров бизнеса можно считать в этом образцами для подражания? И разве большинство из них, за редким исключением (Малкольм Форбс, Тед Тернер, Уоррен Баффетт, Билл Гейтс — после того как он стал филантропом), не страдают от трудоголизма?

Недавно на совещании по вопросам лидерства в компании из списка Fortune 100, на котором я присутствовал, один из топ-менеджеров сказал: «В сутках всего двадцать четыре часа. Есть три вещи, которыми вы должны заниматься, — работа, семья и вы сами. Я всегда занимался работой и семьей. Себя я оставлял на потом».

На следующий день я получил письмо от кого-то из той же компании. «Почему в мире бизнеса так распространено чувство вины и как вы, коучи, справляетесь с ним?» — писал этот человек. За годы работы — из общения с людьми и проводимых обследований — мы выяснили, что одним из основных источников вины является представление о том, что забота о себе считается легкомысленным потаканием собственным прихотям. Сотрудники чувствуют вину, когда не работают; а когда они начинают проводить на работе слишком много времени, чувствуют себя виноватыми перед домашними. Они чувствуют себя виноватыми, занимаясь спортом, читая книгу. Они чувствуют себя виноватыми, уходя на полноценный обед вместо перекуса на бегу в попытке быть более продуктивными.

Вот то, чего я никак могу не понять. Если во многих компаниях (возможно, и в большинстве) растущие затраты на охрану здоровья уже сами по себе создают трудности в обеспечении прибыльности компании, почему бы всем, включая акционеров, не принять культуру, в которой будет больше цениться физическое здоровье и благополучие сотрудников? Конечно, они могли бы так сделать. И разве не выиграла бы наша культура и люди, составляющие ее, от создания среды, в которой чувство вины было бы заменено чувством долга — в которой личная, семейная, общественная и профессиональная обязанность человека состояла бы в том, чтобы всегда находиться в наилучшей физической форме?

Я уверен, что ответ на большинство проблем людей со здоровьем — в управлении энергией, что требует от большинства людей изменений в их истории о физической энергии. Вместе с этими изменениями придет и понимание того, что физическая энергия фактически является одним из четырех уровней человеческой энергии, и если физический уровень терпит неудачу, то неудачу терпят и все оставшиеся. Только задействовав все четыре уровня человеческой энергии, вы сможете реализовать свою миссию в жизни.

Пирамида энергии

Вы — пусть даже это затертое клише — это то, что вы едите. Также вы — это то, как и насколько часто вы занимаетесь спортом. Вы — это то, как хорошо вы спите и восстанавливаете силы. В общем, вы — это то, как вы заботитесь о себе. И против этого сложно возразить.

Энергия лежит в основе всего. Хотя я верю в работу на полной мощности, это всего лишь пустая теория, бессмысленный набор слов, если вам не хватает физической энергии. Чтобы жить полной жизнью хотя бы неделю, месяц, год и, конечно, всю жизнь, необходимо быть уверенным в том, что каждый день в вашем распоряжении будет возобновляемая физическая энергия. Чтобы максимизировать эту энергию и овладеть ею, необходимо правильно питаться, регулярно заниматься спортом, спать достаточно и часто давать своему телу возможность перезарядиться. Это несложно (некоторую специфику я покажу вам позже).

При помощи этих хороших для тела действий вы, конечно, увеличите свои шансы на противостояние различным болезням, поддержание сил и, возможно, проживете дольше. Но тут заложено гораздо больше. Когда вы заботитесь о своем физическом состоянии, ваша походка приобретает упругость как в буквальном, так и в переносном смысле; ваше настроение становится более жизнерадостным, ваши мысли — острее, ваша миссия — более реализуемой. Вы излучаете спокойствие, уверенность, решительность. И напротив, если вы испытываете недостаток физической энергии, терпят неудачу и другие энергии — эмоциональная, умственная, духовная. В большинстве случаев между тем, что у вас есть на физическом счету, с одной стороны, и тем, что у вас в сердце и на уме, с другой стороны, существует взаимосвязь.

Эти четыре различных, тем не менее взаимосвязанных типа энергии можно описать в виде иерархии:

Из схемы видно, что чем больше и лучше ваша физическая энергия, тем с большей мощностью вы можете действовать на эмоциональном, умственном и духовном уровнях и тем более вероятно, что ваши истории будут работать на вас. Честно говоря, плохой завтрак (то есть то, что наполняет ваши физические резервуары) не только заставляет урчать ваш живот. Он может опрокинуть всю пирамиду энергии — и если вы, конечно, не являетесь исключением, именно так и происходит каждый день.

Итак, физическая энергия — это первый, самый крупный и базовый компонент, энергия, которая необходима нам для выживания. Вся человеческая энергия рождается в физическом теле и начинается как взаимодействие глюкозы и кислорода. Без нее мы фактически мертвы. И наоборот, чем больше ее, тем больше в нас жизни. Без достаточного количества физической энергии наша эмоциональная, умственная и духовная энергия со временем иссякнет. Можно сказать, этот тип энергии определяет, что мы есть.

Эмоциональная энергия — это энергия, связанная с чувствами, эмоциями, настроением. Она влияет на качество наших историй и на то, как мы делаем что-либо — воодушевленно или равнодушно, терпеливо или чересчур активно, шумно или тихо. Можно сказать, что эта энергия определяет то, какие мы.

Умственная энергия влияет на сфокусированность наших историй, четкость нашего мышления, познания и логики; живость, остроту и силу наших мыслей и идей; нашу эффективность и самосознание. Можно сказать, что эта энергия определяет, где мы.

Духовная энергия оказывает влияние на глубину наших историй. Это энергия цели, наших ценностей и убеждений. Она как никакая другая может заставить нас выйти за свои границы. Это сила, стоящая за тем, что мы делаем. Эта энергия определяет, почему мы есть.

Рассмотрим один пример. Спортсменке, которой не хватает физической энергии, не хватает и эмоциональных сил, чтобы двигаться сквозь штормы конкуренции (как, например­, в теннисе после неудачного удара в аут). В критические моменты она реагирует неэффективно и принимает плохие стратегические решения. Главный стимул к реальному конкурентному успеху — жгучая потребность, которая заставляет вас бороться усерднее, чем ваш соперник, — также потерян; так что прощай, духовная энергия. Нехватка физического «топлива» будет влиять и на каждую историю, которую вы рассказываете, и на все, что вы делаете или пытаетесь делать.

Если у вас недостаточно физической энергии, вы столкнетесь с персональным энергетическим кризисом, соперничающим с мировым кризисом энергетики. Мы продолжаем потреблять беспрецедентно много, но при этом мало или совсем не заботимся о другой стороне уравнения.

Вернемся к плохому завтраку, который я упоминал, и к его влиянию на организм. Он действительно может влиять на самую основу ваших историй — на ваши ценности и убеждения, на те стороны вашего характера, которые вы считали свободными от влияния такого рода прозаичных вопросов.

Ричард выбегает из дома в восемь утра, как обычно, не позавтракав. Неважно: он получает свою дозу подзарядки от двух чашек черного кофе и прилива адреналина по пути в офис. Однако к десяти утра заряд заканчивается. Он об этом догадывается только смутно, его настроение ухудшается. Он вспоминает обо всем том объеме работы, которую ему необходимо сделать, о том, насколько он опаздывает со своими еженедельными звонками и отчетами. Вспоминает, что на этой неделе он ничего не сделал для того, чтобы продвинуться вперед в довольно амбициозном проекте, который ему недавно поручили, — пересмотреть систему отчетности его подразделения. Он даже кричит на свою жену, которая позвонила сообщить, что сегодняшний ужин со старыми друзьями, с которыми они не виделись целую вечность, переносится на час раньше. Она часто говорит, что терпеть не может звонить ему в это время из-за его дурного настроения; он считает, что она все выдумывает. Он поглощает три печенья, оставленных кем-то на офисной кухне, и это дает временный подъем сахара в крови, но ненадолго. Страдает его эмоциональная энергия.

Он также не особенно хорошо использует это время. Чтобы получить подпитку, он погружается в безумие работы в многозадачном режиме и работает неэффективно. В одиннадцать он понимает, что перечитывает один и тот же e-mail три раза, так как никак не может уловить его смысла. И это особенно возмущает, потому что его написал он сам. Его сконцентрированность пропала. Умственная энергия истощена.

А что духовная энергия? Часто он пользуется маленьким приемом: закрывает глаза и видит лица своих детей, что заставляет его работать усерднее, напоминает ему, зачем он тратит столько сил. Но сейчас этот прием не срабатывает. Он практически не вовлечен в работу, над которой усиленно трудится, и, видит бог, не получает от этого никакого удовольствия, хотя обычно гордится своей организацией и тем, чем они занимаются (разработка программ обучения для пожилых сотрудников). Вымотанный физически, он начинает задаваться вопросом, а стоит ли его дело этих усилий. «Зачем я делаю это? — спрашивает он себя. — Этого ли я хочу от жизни?» Он теряет духовную связь со своей историей, потому что у него закончилось «топливо».

Для того чтобы улучшить свое физическое состояние, недостаточно просто придерживаться более правильных привычек в питании, занятиях спортом и режиме сна, хотя, конечно, они помогут в этом. Мы наиболее глубоко чувствуем нашу жизнь, наши истории, когда мы задействованы в них всесторонне — физически и эмоционально, умом и душой. Только тогда мы можем считать, что полностью реализуем себя.

Из историй берется энергия

Личная энергия — это ресурс, который создает богатство, инновации, деньги, чувство удовлетворения, тем не менее обычно ожидается, что энергия будет создаваться быстрее, чем мы фактически можем пополнить ее. Это проблема. Правительство ее не решит. Так же как не решит и промышленность в целом. Ваша компания? Вряд ли, как я уже говорил; но даже если она сделает это, возможно, ее усилий будет недостаточно для того, чтобы реально решить проблему. Как и многие крупномасштабные социальные изменения, это также, возможно, должно идти снизу — от каждого отдельного человека.

С каждым днем продуктивность работника и доходность организации требуют все большего увеличения вовлеченности со стороны сотрудников. Вы можете достичь этого при помощи искусного создания историй и управления энергией. Создание хороших историй лежит в основе управления любой энергией. Энергия сопутствует нашим историям; с каждой историей, которую мы рассказываем, мы даем жизнь (энергию) чему-то. Некоторые истории способствуют нашему глубокому вовлечению в деятельность, в то время как другие производят противоположный эффект. Как я уже говорил ранее, наш опыт в Human Performance Institute ясно свидетельствует о том, что именно управление энергией, а не временем, является самым важным ключом к успеху, под которым я понимаю итоговые показатели продуктивности и прибыльности. Важно не время, которое мы вкладываем в задачу или проект, а энергия, вкладываемая во время, которым мы располагаем. Вложение времени просто переносит нас от абсентеизма к презентеизму. Чтобы получить желаемый эффект от времени, которое мы вкладываем, необходимо вовлекаться; работа на полной мощности, в свою очередь, делает вложенное время бесценным. Все мы сталкивались с последствиями того, что мы выделяем время на то, что нас больше всего заботит; но из-за того, что мы не умеем эффективно управлять своей энергией — слишком устали, разочарованы и раздражены, слишком отвлечены и несконцентрированы, — потраченное время фактически работает против миссии. Это потерянное время. То, чего мы хотели достичь, как минимум не было неправильным. Но в чем смысл делать что-то просто ради самого процесса? Скомканный ланч с ценным сотрудником, долгожданный ужин в честь годовщины свадьбы, во время которого ваши мысли были где-то далеко, или очень редкие выходные со всей семьей, когда вы чувствовали себя полностью вымотанным, — это не ошибки тайм-менеджмента, а ошибки в управлении энергией.

Одним из наших наиболее замечательных открытий было обнаружение практически полной корреляции между уровнем вовлечения с одной стороны и счастьем с другой. Вовлечение — это приобретаемый навык, который позволяет нам находиться в настоящем, там, где люди испытывают счастье (счастье, которое мы испытываем относительно предстоящего события, на самом деле направлено не в будущее, это скорее сегодняшнее счастье в предвкушении). Чем больше мы вовлечены во что-то, тем больше мы чувствуем, что живем; чем больше мы чувствуем, что живем, тем мы счастливее. Вовлечение на полную мощность в миссию приносит глубокое чувство осмысленности, полноты и важности нашей жизни. Отсутствие вовлечения имеет противоположный эффект. Вместо центра жизни, отличающегося насыщенностью, страстным стремлением и осмысленностью, мы оказываемся на ее обочине, для которой характерны безопасность, защищенность и оторванность. Когда мы вовлечены, мы ощущаем настоящее счастье и радость. Наши таланты и навыки приходят в действие. Мы заранее четко знаем о необходимости изменений курса, которые нам могут потребоваться.

Если вы полны энергией, которой эффективно управля­ете, если вы можете тратить и восстанавливать ее регулярно — вы не только помогаете себе, но и оказываете положительное влияние на свою компанию. Это требует того, чтобы ваша история о динамике вовлечения, здоровье, счастье, питании и занятиях спортом была правильной. В Sloan Management Review Массачусетского технологического института опубликовали исследование, которое рассматривало влияние сотрудников, работающих на полной мощности, — так называемых энерджайзеров — на коллег и на организацию в целом. В нем было продемонстрировано, что «энерджайзеры» не только считаются наиболее эффективными сотрудниками, но и чаще реализуют в жизнь свои идеи; они лучше могут мотивировать других к действию, могут вытянуть больше информации из окружающих. Таким образом, окружающие стремятся более полно вовлекаться при взаимодействии с «энерджайзером» (например, на совещаниях, возглавляемых «энерджайзером», они концентрируют свое внимание на теме совещания). Люди, окружающие «энерджайзера», чаще тратят остающееся у них время на вопросы, поставленные им (к примеру, они могут тратить время в пути на работу и обратно на обдумывание проблемы, озвученной «энерджайзером», или отправить парочку дополнительных электронных писем, чтобы найти необходимую информацию, или постараются найти способ представить «энерджайзера» полезному человеку). Более того, репутация «энерджайзеров» быстро распространяется по организации, и люди стараются работать с ними.

«Желание работать на “энерджайзеров” или с “энерджайзерами”, по-видимому, связано с результатами нашего последнего исследования энергии и эффективности, — написано в отчете. — “Энерджайзеры” не только сами работают эффективно, но и люди, тесно с ними связанные, тоже начинают работать эффективнее… Мы регулярно обнаруживаем, что энергия — это больше чем просто концепция философии “Нью-эйдж”. Она оказывает существенное и предсказуемое влияние на эффективность деятельности и инновационность в организации».

Следует подчеркнуть, что быть «энерджайзером» не обязательно подразумевает наличие харизмы, занимательности для окружающих или настойчивости в достижении цели. Это означает, что вы полностью отдаетесь действию, которое совершаете в текущий момент, поэтому можете отдавать все свое внимание людям, с которыми в этот момент взаимодействуете. Не так ли действуют наши лучшие продавцы? Наши лучшие топ-менеджеры? «Люди начинают вкладывать энергию в действия, — говорит исследование, — когда надежда становится частью уравнения. Надежда позволяет людям активно действовать, когда они начинают верить, что цель важна и ее можно достигнуть. Их вдохновляют возможности, и они не стремятся найти везде подвох». «“Энерджайзеры”, — продолжает исследование, — отличаются двумя характеристиками, которые влияют на готовность окружающих надеяться: люди считают, что “энерджайзеры” говорят правду, даже если она и не всегда приятная; и людям кажется, что у “энерджайзера” слова не расходятся с действиями».

Как все это связано с идеей создания историй?

Усталость переводит вас в режим выживания и окрашивает каждую историю, которую вы рассказываете. Увеличение физической энергии будет играть фундаментальную роль при создании вашей новой истории. Итак, посмотрим, как вы можете ликвидировать свой персональный энергетический кризис.

Глава 8

Хватит ли у вас сил на вашу лучшую историю?

Автомобиль, который едет перед вами, смещается к обочине, возвращается на полосу, снова отклоняется с нее… Вы вытягиваете шею, чтобы посмотреть, что случилось. Автомобиль снова теряет направление. Конечно же. Водитель борется со сном.

Согласно Чарльзу Чейслеру, ведущему эксперту по сну, ежедневно за рулем засыпают 80 тысяч водителей, 10% из них съезжают с дороги, и каждые две минуты один из них попадает в аварию.

Так нельзя водить машину. Так нельзя жить. Если вы один из тех 80 тысяч — возможно, это не та история, которую вы захотите рассказывать.

Очень многие из нас уже достигли своего «предела мощности» и пронеслись мимо него. Требования сыплются на нас со всех сторон, и предполагается, что у нас на все должно хватить энергии, как будто бы ее запасы бесконечны. Но это не так.

Если вы надеетесь прожить лучшую историю, вам потребуется максимальное количество высококачественной энергии, что означает, что вам нужно производить ее максимальное количество. Это просто невозможно сделать, если вы будете продолжать неправильно питаться, нерегулярно заниматься спортом и, соответственно, плохо отдыхать и восстанавливаться.

Однако более половины людей, которых вы видели, продолжают вести себя так. Вот типичные истории, которые блокируют необходимость заниматься спортом:

«Если заниматься спортом после работы, будет украдено время от общения с моими детьми».

«Если заниматься спортом в рабочее время, моя репутация подвергнется опасности».

«Если заниматься спортом рано утром, я не высплюсь».

«Если заниматься спортом перед сном (предполагая, что у меня на это останется энергия), это может привести к разводу».

А вот истории, которые оказывают обратный эффект:

«Совместные занятия спортом с женой позволяют нам проводить вместе время, делая что-то важное для нас обоих, — и, как партнеры по игре, мы контролируем друг друга­».

«Получасовые физические упражнения в обеденное время создают отличный пример для тех, кто работает на меня».

«Если я занимаюсь по утрам, моя физическая форма улучшается, мне требуется меньше сна и у меня появляется больше энергии для моих детей по вечерам».

Без физических упражнений, правильной диеты и отдыха тело постепенно приходит в негодность. Вы действуете в ситуации постоянного дефицита энергии. Вы всегда измучены. Вы не работаете на полной мощности. Ваше тело находится в режиме выживания. Ваши истории меняются. Чтобы объяснить, почему так получилось, на определенной развилке истории разумные люди внезапно должны становиться глупыми: прагматичными и нелогичными, прямыми и доверчивыми. Конечно, присутствуют и другие, абсолютно позволительные факторы, которые ведут нас к такой ситуации, — очень много ответственности, хорошие намерения, старение, амбиции, внезапные изменения в обстоятельствах, — но они никогда не бывают единственными. Вы говорите себе то, во что, возможно, сами не верите, например: «Ночь за ночью, год за годом спать всего пару часов в день — лучший или единственный способ все сделать». Или: «Когда своими телами пренебрегают другие, это оказывает на них влияние, но в моем случае все будет совершенно по-другому». Или: «Я могу преодолеть бессонницу своей волей». Или: «Мое плохое состояние почти не влияет на мою жизнь». Или: «На самом деле я не то, что я ем».

Ладно вам. Как вы можете, будучи истощены физически, надеяться прожить хорошую историю? Как вы можете надеяться на то, что у вас есть энергия хотя бы для того, чтобы определить, что это за история?

Наше физическое состояние влияет на наши истории

Как вы считаете, изменится ли история, которую вы рассказываете, при возникновении одного или нескольких ниже­следующих условий?

Вы устали.

У вас низкий уровень сахара в крови.

У вас болит голова.

Вы болеете.

Вам что-то причиняет боль.

Конечно, да! Как мы видели, когда меняется ваше физическое состояние — например, из-за внезапного падения уровня сахара в крови, — меняется и ваше эмоциональное состояние. Меняется состояние умственное. Даже духовное. Меняется вся история. Джош Вайцкин, шахматный вундеркинд, о котором снят фильм «В поисках Бобби Фишера» и который получил звание международного мастера в шестнадцать лет, прошел нашу программу и отметил, что применение нашего подхода к питанию и занятиям физическими упражнениями приносит ему больше не только физической энергии, но и умственной.

Важно понимать, что с изменением физического состояния может полностью измениться и то, что вы считаете реальностью­. Естественно, в тот же момент меняются и очертания, и настрой вашей истории. Имея больше физической энергии, вы, очевидно, можете увеличить мощность своей деятельности на физическом уровне, а также на эмоциональном, умственном и духовном уровнях. Если вы не стремитесь максимально увеличить свою физическую энергию при помощи правильного питания, физических упражнений и отдыха, тогда вы просто не сможете увеличить остальные три типа энергии. Замкнутый круг. Если вы слишком устали, чтобы начать использовать, скажем, свою духовную энергию, ее неиспользование может также повлиять и на вашу физическую энергию, и порочный круг замыкается. Многие из нас знают, что терять вес при помощи традиционной диеты ужасно сложно. Одна из причин этого в том, что большинство людей формулируют это так: «Похудеть для того, чтобы лучше чувствовать себя и лучше выглядеть», — что, откровенно говоря, не является историей на долгие годы. Задача потерять девять, восемнадцать или даже сорок пять килограммов просто для того, чтобы лучше выглядеть, для большинства людей является недостаточно серьезной жизненной целью. Многие из тех, кто пытался похудеть таким путем, похудели, когда объектом их мотивации стало что-то более срочное, веское и выходящее за рамки обычного: похудеть, чтобы быть с внуками, чтобы в конце жизни не оказаться прикованным к инвалидной коляске, чтобы повысить вероятность здоровой и неосложненной беременности. Найдя мотивацию в более высоких, духовных источниках энергии, вы сможете повлиять и на свою физическую энергию.

Тело, с которым мы начинаем жизнь, способно на чудесные вещи. Но если мы хотим достичь чего-то действительно экстраординарного в своей жизни — в спорте, интеллектуальной, общественной деятельности, в искусстве, в своей профессии, — мы должны взять за основу это «стандартное» тело и окружить его экстраординарной энергией.

Конечно, не все человеческие тела созданы одинаковыми. Некоторые из нас начинают с большего, некоторые — с меньшего. У некоторых тел есть уникальные недостатки, у некоторых — уникальные сильные стороны. Даже у одного человека недостатки и сильные стороны могут меняться в течение жизни. Но ни у кого нет физических свойств, которые помогали бы достигать без дополнительных усилий всего, чего вы хотите. Ни у Тайгера Вудса, ни у Леброна Джеймса, ни у Мишель Кван, ни у вас. Это плохая новость.

Вы также можете посчитать плохой новостью — но, конечно, не пугающим напоминанием — тот факт, что где-то между двадцатью пятью и тридцатью годами наше «стандартное» тело начинает терять способность эффективно расходовать и восстанавливать энергию. Практически каждый из нас, если бы мы ничего не предпринимали и позволили природе «взять свое», в значительной степени утратил бы свою способность генерировать экстраординарную энергию к сорока годам.

Но есть и хорошие новости, правда. Наше тело обладает потрясающими возможностями приспосабливаться, абсолютной готовностью меняться и совершенствоваться. Я еще не видел человека, который был бы не способен значительно усовершенствовать то, что ему дано природой, если он хочет этого и достаточно усердно над этим работает.

Одним из самых выдающихся примеров безграничной приспособляемости человеческого тела является Эрик Вейен­майер, альпинист, покоривший все семь величайших вершин мира, включая Эверест, который потерял зрение еще в подростковом возрасте. Эрик — не только альпинист мирового класса и лыжник, но и писатель и лектор — является примером во многом, но в наибольшей степени в следующем: при правильном обучении для нашего «стандартного» физического «я» нет ничего недостижимого.

Исправьте свою историю о питании

Когда в Human Performance Institute приходит новая группа, мы с командой специалистов по питанию и физическим упражнениям выслушиваем их истории о вечной усталости и неспособности сконцентрироваться, затем о том, как они питаются; и часто первое, что приходит нам на ум: они больны диабетом.

Но они не диабетики, уверяю вас. На самом деле практически никто из них — пока. Но они едят — точнее говоря, переедают или отвратительно питаются — в течение рабочего дня, выбирая пищу с высоким гликемическим индексом, такую как рогалики, чипсы, газированные напитки, спортивные напитки. Это вызывает инсулиновую реакцию, которая может повысить опасность возникновения инсулиновой резистентности и в конечном счете привести к диабету, а также повысить уровень триглицеридов в крови, способствовать накоплению жира и стать причиной последующей потери энергии. Когда в крови накапливается много глюкозы, на помощь спешит инсулин, который очищает систему от излишней глюкозы. Этот процесс занимает около двух часов. В течение этого времени человек становится вялым. Между тем можно оставаться гораздо более деятельным, если избегать пищи и размеров порций, которые вызывают такие всплески и падения уровня глюкозы.

В среднем топ-менеджеры, посещавшие наши курсы во Флориде, имеют излишне высокое содержание жира в организме, у некоторых оно доходит до 48% (норма для мужчин — 5–20%, для женщин — 15–30%). Средний балл участников по нашему индексу питания достигает всего 51% (по нашей шкале 85–100% — «вовлечен на полную мощность», 70–84% — «вовлечен», 51–69% — «не вовлечен», 50% и ниже — «не вовлечен абсолютно»). Другими словами, даже сегодня, когда повсеместно доступна полноценная пища и повысилась общая информированность о здоровом питании, очень много информированных во всем остальном людей все еще должны поправить свою историю о еде. Их истории искривлены, разрушают сами себя и не соответствуют принципу: цель — правда — действие. К примеру, необычайно большое количество респондентов были изумлены, узнав, что потребность в энергии сильно возрастает два раза в день: после пробуждения и во время занятий физическими упражнениями.

Можно подумать, что наши диетологи только что сказали, что на самом деле Земля плоская. В обоих перечисленных случаях ваша потребность в адекватном «топливе» является критически важной. Это «топливо» должно поступать в форме пищи, правильной пищи. Но в опросниках менее половины людей отмечают, что как-то выделяют эти особенные периоды. Безусловно, все мы слышали такие ошибочные заявления, как: «Утром я не хочу есть, так почему же я должен это делать?», «По утрам я ненавижу вкус еды», «Если я съем что-нибудь перед пробежкой, у меня будет болеть живот».

Из своего спортивного опыта — и в качестве участника соревнований, и в качестве тренера — я знаю, что мы часто заключаем сделки со своим телом: «Выложись на все сто в ближайшие тридцать секунд, и в следующие девяносто секунд я дам тебе отдохнуть». Но некоторые вещи не поддаются обсуждению. Ваш организм не может сейчас функционировать на «топливе», которое вы обещаете предоставить попозже. Вся сила воли в мире не сможет преодолеть потребность клеток в глюкозе; если хотите, у тела есть свой собственный разум. Так как очень многие питаются, мало заботясь о балансе питательных веществ, их мышление оккупировано всеми типами странных рассуждений:

«Я сегодня занимался спортом, поэтому я могу съесть большой кусок пирога, так как я уже сжег эти калории».

«Я переел за обедом, поэтому в оставшуюся часть дня я не проглочу больше ни единой калории».

«Я сегодня пропустил обед, поэтому могу съесть больше за ужином».

Так не получится.

Чем более богатая и сбалансированная у вас диета, тем больше сил у вас будет, тем лучше вы будете работать. Следовательно, чтобы эффективно действовать, необходимы значительные вложения. Будь то ваше тело или банковский счет, вы не можете забрать оттуда что-то, если вы туда ничего еще не положили.

Всегда ешьте в течение часа после пробуждения.

Съедайте что-то богатое углеводами за два часа до и после занятий спортом23.

То, что вы едите и когда, либо увеличивает, либо снижает вашу работоспособность. От этого факта никуда не деться.

Когда-то у каждого из нас была правильная история о питании. Мы ели, только когда были голодны, только пока не насытимся, — и не более. Единственным указателем была потребность нашего тела в «топливе». Когда был этот золотой век интуиции? Когда мы были маленькими. К моменту, когда мы вступаем во взрослую жизнь и начинаем работать, эта древняя основополагающая связь с нашим телом во многом скрыта под другими трудностями, многие из которых идут из детства. Например, Клуб чистых тарелок, в котором нас учат есть после момента насыщения. Это еда как способ получить любовь и одобрение родителей. Это принуждение к еде или перееданию в ситуациях в обществе. Некоторые люди — по религиозным причинам или по причинам, якобы связанным со здоровьем, — регулярно постятся.

По мере взросления наша жизнь, особенно на работе, часто не позволяет нам быстро, а тем более немедленно, реагировать на различные потребности нашего тела (в питании или отдыхе); мы начинаем меняться; то, что было неестественным, в конце концов начинает казаться естественным. У нас начинает портиться аппетит: иногда мы чувствуем колоссальный голод или хотим есть в неурочное время. Мы начинаем есть, когда перед нами оказывается еда, или можем слишком долго обходиться без еды, просто игнорируя свои потребности, вместо того чтобы есть, когда этого требует наше тело. Делайте так достаточно часто, и ваше тело будет сбито с толку и в конце концов примет новые, неестественные принципы поведения. И мы начнем обращаться с едой по-другому. Вот так искажается наша история о питании. Мы начинаем поглощать слишком много «топлива». Или плохого «топлива». Или в неправильное время. Или мы едим на бегу, жуя и проглатывая так быстро, что даже не понимаем, сколько именно «топлива» нам требуется (забудьте об идее наслаждения пищей). Приведу пример того, как изменения в окружающей обстановке могут ввести тело в заблуждение. Представьте, что вы оказались на необитаемом острове. Через несколько часов вы захотели есть. Но так как вы понимаете, что пищу здесь достать непросто, ваш мозг начинает посылать сигналы о том, что вы не хотите есть. Они, в свою очередь, позволят вам лучше сконцентрироваться и потратить свою энергию (которую ваше тело создает, начиная сжигать гликоген, белки и запасы жиров) на действия, направленные на выживание, — поиск пищи или способа покинуть этот остров. Правда, когда вы прорубаетесь сквозь джунгли или изготавливаете удочку, вы можете ощутить состояние прилива физических сил, которое иногда называют «анорексический подъем».

Конечно, так не может продолжаться долго: тело, способное на чудеса во многих случаях, не может превратить иллюзии в «топливо»; а сгорание жиров со временем становится опасным и даже ведет к летальному исходу. Суть в том, что с изменением условий жизни меняется и реакция нашего организма. В определенном смысле, когда смысл таких понятий, как «выживание» и «благополучие», меняется, тело начинает рассказывать себе новую историю.

В примере с необитаемым островом, по крайней мере, тело делало все возможное, чтобы просто элементарно выжить. Но изменения, которые произошли с нашим телом и умом для адаптации к образу жизни большинства из нас: тяга к соли и сахару, стремление объедаться, иногда лишать себя пищи из сомнительных побуждений — не идут нам на пользу. Все это только быстрее приближает нас к смерти.

Мы должны повернуть свои истории обратно — к тому, как это было, когда мы были маленькими, — чтобы восстановить связь с нашим телом. Чтобы исправить свою историю о питании, мы должны научиться питаться стратегически. Это не всегда просто. Практически в каждом американском ресторане подают порции, которые насытили бы троих. Или официант, заметив недоеденную еду на тарелке и не зная, что вы пытаетесь питаться более разумно, считает, что из-за этого вы дадите мало чаевых, и компенсирует якобы не понравившееся вам блюдо бесплатным десертом в надежде на большие чаевые. Или вы часто едите вместе с людьми, у которых проблемы с питанием — от аллергий до расстройств пищевого поведения (наш опыт и бесчисленные исследования показывают, насколько распространены эти проблемы, так что весьма вероятно, что вам приходится есть вместе с этими людьми довольно часто). Или у вас редко бывает время приготовить еду так, как вы хотите.

Стратегическое сбалансированное питание действительно возможно. Но вы должны поправить свою историю. Именно этим занимаются наши специалисты-диетологи с нашими слушателями. Ниже приведены очень краткие рекомендации.

Начните снова сами решать, когда есть и зачем

Если вы слишком долго обходитесь без еды или едите слишком много пищи с высоким гликемическим индексом (сладости, газированные напитки, определенные спортивные напитки и практически все белое — булки, макароны, рис, рисовые лепешки), вы почувствуете всплески глюкозы/инсулина, из-за которых колеблется ваш уровень энергии. После четырех часов без еды вы почувствуете нехватку энергии независимо от того, сколько калорий вы потребили за последний прием пищи.

Как вы видите на рисунке выше, в конце дня вы испытываете сильный спад; такой режим питания не позволит вам по-настоящему уделять время семье после работы. Хотя вы не хотели, чтобы ваша история была такой, именно так она написана, именно с ней сталкивается ваша семья. Вам нужна новая история о питании.

Вы должны есть каждые два-четыре часа, за исключением того времени, когда спите. Вы должны пить воду каждые полчаса-час. Перекусывание между основными приемами пищи поможет сохранить энергию и не даст уровню сахара в крови опуститься слишком низко — и тем самым позволит вам работать на полной мощности до конца дня. К здоровой пище для перекусов относятся: фрукты, нежирный йогурт, прессованный творог, орехи, подсолнечные и тыквенные семечки, смесь из орехов и сухофруктов, злаковые батончики и арахисовое масло. Если вы будете так делать, то сохраните энергию на протяжении всего дня, как видно из графика ниже.

Сытость, а не переедание

После еды вы хотели бы чувствовать сытость, а не ощущать, что переели, и уж точно не хотите, чтобы вас клонило ко сну. Какие привычки помогут вам достичь этого?

1.-Ешьте медленно. Кладите приборы на стол после каждого глотка. Периодически останавливайтесь и оценивайте степень сытости. Высококалорийную пищу и пищу с высоким содержанием жиров ешьте сравнительно медленно: ее для насыщения требуется меньше.

2.-Ешьте понемногу и часто. Это не только стабилизирует уровень глюкозы в крови, но и:

улучшает обмен веществ;

увеличивает уровень энергии, улучшает работу мозга и настроение;

позволяет контролировать аппетит;

уменьшает вероятность переедания;

поддерживает постоянную мышечную массу;

предотвращает излишнее отложение жиров.

3. Не занимайтесь ничем другим во время еды. Сконцентрируйтесь на том, что вы делаете.

4. Ешьте ровно столько, сколько вам потребуется на ближайшие два или три часа.

Наши лучшие истории полны лучших чувств и мыслей. Мы наиболее глубоко ощущаем жизнь, когда чувствуем ее на эмоциональном, умственном и душевном уровнях. Но она недостижима без правильного «топлива» — без здоровой пищи. То, что вы едите, сколько и когда, либо увеличивает, либо снижает вашу работоспособность.

Исправьте свою историю о движении и занятиях спортом

Большинство из нас работают и отдыхают в сидячем положении. Стулья, кресла, диваны. За компьютером мы сидим­. Путь в эту сидячую жизнь и обратно мы проводим сидя в машине, в пробках. По мере того как интенсивность дорожного движения увеличивается, машины становятся все комфортнее: CD-плееры, цифровое радио, держатели для стаканов. Постепенно неподвижное положение перестало считаться чем-то ненормальным и фактически стало своего рода нормой. Замечательно.

Нам нужно регулярно двигаться. Мы были созданы не для того, чтобы сидеть, а для того, чтобы двигаться. Движение заставляет нашу кровь бежать по жилам. Чем больше мы двигаемся, тем лучше мы себя чувствуем. Тем более восприимчивыми к новым идеям мы становимся. Тем более осмысленно мы действуем. Тем меньше мышечного напряжения и дискомфорта мы испытываем. Тем больше высвобождается гормонов, продлевая целебное воздействие. Физическое движение улучшает транспортировку кислорода к клеткам и тем самым помогает увеличить уровень мощности. Недостаток движения на протяжении длительного времени (более полутора часов) затрудняет работу на полной мощности — фактически делает ее невозможной. Чем дольше вы не двигаетесь, тем тяжелее сохранять концентрацию на том, что вы делаете. Почему вы чувствуете себя выжатыми как лимон после долгих совещаний или перелетов? Нет, вовсе не из-за скучных вопросов, которые вы просматриваете на своем ноутбуке, и не из-за сухого воздуха в самолете. Так происходит потому, что вы сидели неподвижно на протяжении нескольких часов. Ваша кровь, вместе с кислородом, не циркулировала, а собиралась в ваших затекших ногах (небольшой совет: не принимайте серьезных решений, когда у вас затекли ноги). Когда мы сидим, мы ограничиваем доступ крови к нашей самой большой группе мышц — ягодицам, причиняя себе боль в этом месте. Нет движения — нет энергии. Поэтому чем более неподвижны мы в течение дня, тем большее сходство мы имеем с живым трупом. Согласно нашему исследованию, средний респондент реализует всего 56% своего физического потенциала, что представляет собой нижнюю границу уровня «не вовлечен».

И наоборот, чем больше вы двигаетесь, тем больше энергии создаете, тем эффективнее действуете. Чтобы действовать более эффективно, нужно больше двигаться. Вы просто не сможете не почувствовать положительного эффекта от движения. Лучше заниматься на свежем воздухе. Солнце повышает уровень серотонина и еще больше увеличивает ваш уровень энергии. Движение почти моментально делает вас более внимательными. Надеюсь, что авиадиспетчеры, находясь на дежурстве, хотя бы время от времени прохаживаются.

Крис Джордан, наш главный физиолог и главный создатель историй о движении и физических упражнениях, постоянно повторяет: «Движение — самый мощный стимулятор для тела». Это не обязательно должны быть длительные или изнурительные упражнения. Простые и несложные движения дают удивительно хороший результат, особенно после длительного неподвижного сидения — например, на совещании. Например, вставание — всего лишь вставание из сидячего положения — удваивает скорость обмена веществ! Совершите короткую прогулку — и вы снова увеличите ее более чем в два раза. Чтобы предотвратить умственную и эмоциональную усталость, которые неизбежны, если вы не двигаетесь, каждые 30–45 минут нужно делать хотя бы небольшие движения кистями, руками и ногами и каждые полтора-два часа — более существенные движения: прогулка, подъем по лестнице или потягивание всем телом. Чем больше амплитуда движений, тем лучше. Напряжение мускулов кисти не стимулирует вас так же, как напряжение мускулов руки, и т. д. Движение способствует транспортировке кислорода к клеткам. Каждый раз, когда вы двигаете рукой или ногой, вы улучшаете кровообращение в ней и доступ крови к мозгу, который контролирует это движение, тем самым повышая внимание, концентрацию и вовлеченность. Если вы сидите долгое время, не оставайтесь неподвижным как статуя. Напротив, раскачивайтесь взад-вперед (я понимаю, что это не всегда приемлемо — например, если вы в церкви, на похоронах или на собрании совета директоров­). Не закидывайте ногу на ногу — это ограничивает кровообращение — или хотя бы часто меняйте ноги. Полезно совершать хотя бы небольшие движения, причем часто (по крайней мере в течение рабочего дня) — так же как с приемом пищи, когда рекомендуется питаться часто и понемногу.

Физические упражнения можно описать просто как любые движения, которые требуют усилий. Я имею в виду движения, которые выходят из зоны комфорта. Занимаясь, вы не должны чувствовать себя комфортно. Феномен, известный как «сумка почтальона» — сумка весом 4–9 килограммов, которую почтальоны носят с собой и, как ни странно, никогда не снимают, хотя проходят десятки километров в день, — легко объясним. Во время своих привычных обходов они практически никогда не прилагают усилий.

Физические упражнения предполагают, что вы прилага­ете усилия. С другой стороны, во время занятий вы не должны испытывать боль. Если вы испытываете боль, значит, вы прилагаете слишком много усилий. Одно из главных правил гласит, что, если вы не можете поддерживать разговор во время бега или не можете сделать хотя бы восемь повторений упражнения в тяжелой атлетике, вы выходите из зоны дискомфорта и попадаете в зону боли. Если это ваш случай, двигайтесь обратно.

Вы должны чувствовать дискомфорт, а не боль.

Комфорт — плохо. Боль — плохо. Дискомфорт — хорошо.

Существует всего три требования при выборе упражнений:

выходите из зоны комфорта;

делайте их регулярно;

концентрируйтесь на занятиях.

Как мы в институте определяем регулярность? В случае с аэробными упражнениями наш опыт показывает, что для получения реальных результатов вы должны заниматься как минимум три раза в неделю (можно и чаще, но необязательно) не менее получаса и не делать перерыв между занятиями больше чем на два дня. Для тренировки с утяжелениями мы рекомендуем заниматься два раза в неделю (не подряд), один или два подхода на упражнение, 8–12 повторений и не более трех дней перерыва. И наконец, упражнения на гибкость — которую часто игнорируют, хотя она увеличивает амплитуду движений и снимает сокращение мышц, возникшее в результате тренировок с утяжелениями, — мы рекомендуем выполнять от трех до пяти раз в неделю в конце каждого занятия, не менее 5–10 минут, по 2–3 повторения.

Едва ли имеет смысл тратить много времени. Всего полчаса в день в течение недели — и один или два дня перерыва, — и мы гарантируем, что вы увидите и почувству­ете заметные, существенные улучшения в состоянии вашей сердечно-сосудистой системы, тонусе мышц и гибкости. Если будете делать что-то реже, чем рекомендуется, мы не сможем дать такой гарантии. Причина, по которой мы можем гарантировать результат за столь короткое время, связана с третьим требованием: концентрируйтесь на занятии. Помните: дело не во времени, а в энергии. Страстное желание, приверженность, работа на полной мощности. Необязательно уделять занятиям два часа, но вы должны концентрироваться на упражнениях все то короткое время, когда вы занимаетесь. Ежедневно в спортзалах Америки тратится потрясающее количество времени, когда, казалось бы, увлеченные постоянные посетители спортзалов бегут по дорожке или шагают на тренажере и одновременно смотрят выпуски теленовостей или слушают свой iPod, что совершенно не связано с физической активностью, которой они будто бы занимаются. Я не умаляю прочих преимуществ таких занятий (например, отдых ума и общение), но если эти «бойцы обеденного перерыва» действительно хотят поддерживать себя в форме, они могут сделать это за гораздо более короткое время — при условии, если это будет концентрированное, насыщенное время.

Мы гарантируем результаты — но только если вы не будете делать несколько дел одновременно во время занятий, даже в мыслях. Единственный способ правильно заниматься физическими упражнениями — заниматься напряженно и сконцентрированно. «Восемь лет я бегаю три раза в неделю, и мое состояние всегда оставляло желать лучшего, — говорит один из слушателей. — Но я продолжаю заниматься, потому что это лучше, чем ничего». Придя на нашу программу, он понял, что если бы он концентрировался на занятиях, то достиг бы более осязаемых результатов за меньшее время. «Я буквально чувствую, насколько лучше интервальный подход помогает моему сердцу, способствует выносливости и мышечному тонусу», — говорит он. Его история повторяется снова и снова. Мысль Криса Джордана ясна и понятна: «Приходите на занятия, чтобы заниматься, чтобы совершенствоваться физически — а не просто совершать некие телодвижения». Как я уже говорил раньше, если теннисист мирового уровня ждет, что его противник выполнит подачу, с двумя мыслями в голове, одна из которых не касается того, как отразить подачу, — его шансы на успешное отражение подачи составляют ноль процентов.

Когда вы не занимаетесь — ходите по лестницам, вместо того чтобы ездить на лифте. Совершайте прогулку после обеда. Дойдите до соседнего отдела, вместо того чтобы писать туда e-mail. Принимайте душ, а не ванну. Ходите по лестницам через две ступеньки. Избегайте самодвижущихся дорожек. Эти небольшие, но значимые изменения, которые вы можете включить в свой рабочий день, до или после него, помогут увеличить ваш уровень энергии и перейти на следующий уровень тренировок на пути к здоровому сильному телу. Конечно, плюсы занятий физическими упражнениями не ограничиваются просто удовольствием от тонуса мышц или отсутствием необходимости останавливаться на третьем этаже, чтобы перевести дух по пути на пятый. Результаты исследования, опубликованного в Fitness Matter, показывают, что сотрудники, занимающиеся спортом, не только работают лучше тех, кто не занимается, но и имеют существенно более высокие баллы за свое поведение в коллективе — за уважение к коллегам, чувство перспективы и помощь в создании хорошей рабочей атмо­сферы. Это еще одно доказательство того, что хорошее здоровье ведет к хорошему бизнесу, — несмотря на то что лишь менее половины всех крупных американских компаний поощряют занятия спортом своих сотрудников.

Исправьте свою историю о восстановлении сил (о сне и отдыхе)

Все мы любим скорость и результаты. И каждый год это пристрастие охватывает нас с новой силой. Мы двигаемся еще быстрее, стремимся к большему, достигаем все новых результатов — или пытаемся достичь. Хотя причинами такого развития является множество различных сил, виновником номер один является Томас Эдисон. Более ста тысяч лет жизнь человека, его деятельность определялись практически полностью ответом на один вопрос: встало ли уже солнце? Изобретение электрической лампочки позволило отбросить нашу привязанность ко времени суток. Проведите сорок восемь часов в Лас-Вегасе, и едва ли вы будете понимать, были ли люди когда-нибудь существами, которые днем занимались жизненно важными делами, а ночью восстанавливали ресурсы своего организма. Забавно, но многие говорят: «Просто я “сова”. Я бы хотел измениться, но не могу», — как будто бы всего один век технологических инноваций смог одержать верх над сотнями тысячелетий природного режима.

Мы стали экспертами по передвижениям по горизонтали — по пересечению городов и стран для выполнения бесконечного списка задач в нашей жизни. Но мы гораздо менее искусны в перемещениях по вертикали — в циклических переходах, особенно переходах от периодов активности к периодам бездействия, от работы на полной мощности к полному отсутствию вовлеченности в деятельность и обратно.

Но для того чтобы выполнить все намеченное, чтобы чувствовать себя удовлетворенными, мы должны научиться замедляться­, останавливаться, переставать быть вовлеченными. Если вы действительно хотите направить свою жизнь к цели, вы сначала должны научиться останавливать ее.

Я понимаю, что, когда вы пишете или переписываете свою историю, тяжело включить в нее длительные периоды бездействия. Хорошие истории в конце концов отличаются действиями и реальными изменениями, а не тишиной и спокойствием. Но хотя для современного человека сделать паузу хоть на мгновение стало неестественным, я считаю, что время вынужденного бездействия — это продуктивное время. Жизненно важно включать в вашу историю достаточно сна и отдыха (восстановления). Без этого даже самые здоровые диеты и лучшее соблюдение режима физических занятий не смогут наполнить ваш «бензобак» энергией, необходимой для достижения максимальной эффективности. С учетом того, что многие руководители обладают личностью хронических отличников, планирование времени, достаточного для восстановления, может быть одной из самых сложных задач, с которыми они когда-либо сталкивались.

Между расходованием энергии (нагрузка) и ее накоплением (восстановление) необходимо поддерживать тонкий баланс. Если потратить слишком много энергии и не уделить достаточно времени восстановлению, система нарушится (как уже говорилось выше, в спорте это называется «перетренироваться»). С другой стороны, слишком много отдыха и недостаточно усилий — и система тоже нарушается.

Ритмическое чередование нагрузок и восстановления создает пульс жизни; колебания вовлеченности/невовлеченности оптимизируют управление энергией.

В наших исследованиях средний респондент уделял порядка 51% времени восстановлению («невовлеченные») и 47% сну («невовлеченные абсолютно»). Даже «вовлеченные на полную мощность» и на работе, и в жизни уделяют восстановлению посредственные 70%. Никакой другой индекс, касающийся здоровья, так не подтверждает регулярные нарушения. Хотя понимание оптимальности сна зависит от конкретного человека, для того чтобы заслужить большие баллы, большинству взрослых людей необходимо ценить сон за то, что он есть — механизм, при помощи которого мы ежедневно полностью восстанавливаем свои силы. Это означает — ложиться спать в одно и то же время, тратить около 7,5–8 часов на глубокий сон и полчаса-час на короткий сон в середине дня. Конечно, практически никто из участников нашей программы так не делал. И даже если они ложились спать и вставали в одно и то же время каждый день, их сон обычно не был хорошим (чуть позже поговорим об этом подробнее).

Перерывы — на короткий сон или периоды бездействия в течение загруженного рабочего дня — также жизненно важны. Мы рекомендуем делать перерывы гораздо чаще, чем это обычно делает большинство людей, — примерно раз в полтора часа. В конце концов, спортсмены мирового уровня, чья эффективность оценивается более точно и однозначно, чем, возможно, в любом другом виде деятельности, делают многочисленные регулярные «интенсивные» перерывы во время тренировок, потому что знают: без этого невозможно достичь высококачественного исполнения и максимальных результатов.

Циклы работы на полной мощности наилучшим образом подкрепляются короткими периодами восстановления (5–10 минут) примерно каждые полтора часа. Чем лучше они с физической, эмоциональной, умственной и духовной точек зрения, тем короче требуемые периоды восстановления. Скорость восстановления обычно является точной мерой пригодности.

Тем не менее перерывы делают очень мало людей. Почему? Потому что они считают: «Моя компания негативно отнесется к этому».

Это плохая история! Существует множество способов справиться с этой проблемой. Вот примеры ритуалов, которые применяют люди для того, чтобы встроить перерывы в свой рабочий день. Один заводит свои часы на определенное время, по сигналу он поднимается с места, пьет воду и пять минут работает стоя; другой после окончания конкретной работы (скажем, написание и отправка электронных писем) всегда совершает короткую прогулку по холлу, прежде чем перейти к новому занятию; а кто-то договаривается с коллегой о минимум трех пятиминутных перерывах в течение дня — в 10:30, 13:30 и 16:30, — когда они встречаются перед зданием и греются на солнце.

Из-за того что мы в целом не уделяем концепции восстановления должного внимания, люди делают это неправильно, когда приходит время восстановиться. Например, часто ли с вами случается так, что после очень тяжелого рабочего дня, когда вы смертельно устали, вы ложитесь в постель, но не можете уснуть?

Странно. Почему так получается? Почему именно тогда, когда вам больше всего требуется восстановление, механизм, контролирующий его, внезапно перестает работать? С одной стороны, это можно объяснить тем, что чем лучше ваша физическая форма, тем лучше и глубже ваш сон (так называ­емый дельта-сон), — это знают все, кто регулярно занимается спортом. Таким образом, качество восстановления напрямую зависит от качества занятий физическими упражнениями. Говоря кратко, положительный эффект от занятий продолжается даже после их окончания, даже когда вы спите! С другой стороны, тем, кто находится в не очень хорошей форме и, что более важно, редко полностью вовлекается в то, что делает, просто сложнее полностью отключиться, потому что они никогда не бывают полностью включены.

Второе и столь же важное: отключиться сложно. После столь насыщенного рабочего дня тяжело перестать думать обо всем, что вы сделали сегодня и что еще нужно сделать. Тяжело отделить работу от остальной жизни и от отдыха. Вы не полностью отвлекаетесь, независимо от того, насколько полно вы были вовлечены и насколько устали. Практически все сегодня работают в режиме многозадачности, и, возможно, временами это необходимо. Но мы должны понимать, что таким образом — вырабатывая привычку не концентрироваться на чем-то одном, а распределять свое внимание между несколькими вещами — мы также подвергаем опасности и нашу способность отключаться. И вслед за этим приходит расплата.

Наиболее очевидная цена, которую мы платим за это, — то, насколько нехватка правильного сна разрушительно влияет на нашу эффективность на работе и дома, не говоря уже о настроении. Сотрудники, работающие посменно, — просто не имеющие возможности для высококачественного сна, который требуется всем людям, — подвергаются более высокому риску возникновения несчастных случаев, травм и болезней. Последствия недостаточного восстановления могут быть трагичными — если, например, работа человека связана со спасением жизней. Ежегодно примерно 100 тысяч американцев погибают из-за врачебных ошибок. В большинстве этих случаев в критической ситуации было принято неправильное решение, которого можно было избежать. Безусловно, значительный процент таких решений связан с тем, что врач не полностью восстановился и не работал на полной мощности. Во многих случаях запас энергии у него серьезно истощен. Когда мы читаем в газете статистику — 100 тысяч американцев погибают по ошибке, — мы качаем головой, возможно даже, испытываем гнев, досаду, сочувствие. А если в результате одной из таких ошибок умирает близкий вам человек, в результате ошибки, которой можно было избежать? Мы не понимаем этого, это кажется ужасным и бессмысленным. Из-за того что чья-то история не включала в себя необходимость в отдыхе, для нас и наших близких возникли трагические, необратимые последствия.

Вот еще несколько примеров того, как недостаточность восстановления — нехватка сна — приводит к трагическим последствиям.

У врачей-практикантов, работающих сутками, шансы уколоться иглой или порезаться скальпелем на 61% выше.

Риск попасть в аварию после суточной смены повышается на 168%. Риск ситуаций, близких к аварийным, увеличивается на 460%.

Те, кто считает, что просто не могут сделать перерыв, чтобы восстановить силы, и что они каким-то образом смогут выполнять работу, и выполнять ее хорошо, — обманывают себя. Чтобы сохранять оптимальную эффективность, средний человек должен проводить примерно треть суток в «выключенном» состоянии (во сне). Людям, находящимся в отличной форме, требуется менее восьми часов. И, как говорилось выше, вы получите больше энергии, если будете рано ложиться и рано вставать, а также ложиться и просыпаться в одно и то же время каждый день, чем если вы будете поздно ложиться и поздно вставать или спать в разные дни неодинаковое количество времени.

И наконец, я не призываю к тому, чтобы «совы» изменили свои пристрастия за одну ночь, но важно помнить, что мы можем изменить свой образ жизни и нам вовсе не обязательно постоянно испытывать усталость или нечеткость мыслей (практически наверняка «совы» не высыпаются). В нашем институте мы регулярно видим, как многие люди навсегда превращаются из «сов» в «жаворонков» всего за месяц и таким образом приводят свою ночную/дневную природу в соответствие с циклами, которые многих из нас Эдисон и его приятели невольно заставили игнорировать.

Чтобы жить в новой истории, необходимо понять простую, но глубокую истину: если вы действительно хотите активизировать вашу жизнь, вы должны будете находить время, чтобы делать паузу.

Глава 9

Научите себя

В океане плавают большие глыбы льда, но только небольшая их часть — 5% или меньше — видна над водой.

Теперь представьте, как это делал Фрейд, что айсберг — это ваш разум, видимая часть — ваше сознание, невидимая — подсознание.

Фрейд был умным человеком. Эта аналогия оказалась потрясающе точной. Согласно двум исследованиям на тему работы мозга (Баумейстер и Соммер, Барг и Чартранд), не более 5% мозга можно классифицировать как «сознательную часть» — контролируемую сознательными, самостоятельными действиями, в то время как целых 95% находятся в области бессознательного, автоматического и инстинктивного.

Давайте разделим этот айсберг на части. Обычно вы осознаете то, что лежит на поверхности, то, что при необходимости вы вспоминаете моментально: симптомы вашей аллергии, сроки сдачи работы, которые вы срываете, нарастающий голод и планируемый ужин с супругой по поводу двадцатой годовщины вашей свадьбы. Близко к поверхности, но уже под водой — данные и опыт, которые вы легко можете вытащить на поверхность, хотя в данный момент и не осознаете их. Как только сработает ассоциативный ряд, они тут же всплывут у вас в памяти. Это не те вещи, о которых вы думаете, когда, например, читаете это предложение, — вы просто не можете, если полностью вовлечены в чтение, — но как только я назову их, они тут же возникнут у вас в уме. Голос близкого друга, рассказывающий о своих успехах в борьбе с раком; ваш партнер по теннису на прош­лой неделе; события, сопутствовавшие рождению вашей дочери; авария, в которую вы попали пять лет назад; учитель математики, ставивший вам только плохие оценки. Как только ваш ум получает указание на такие события и темы, они тут же всплывают в сознании. Но они гораздо сильнее воздействуют на наши истории, чем те, что просачиваются сверху или из-под поверхности вашего сознания. Без сомнения, наши подсознательные потребности, конфликты и детские травмы могут повлиять на наше мышление, эмоции и восприятие. Например…

Вы настолько заняты проектом, над которым работаете, что забыли пообедать. В 15:30 ваше настроение резко ухудшается. Вы демонстрируете меньше терпимости к окружающим и глубокий пессимизм. За рамками вашего осознания находится простой факт: уровень сахара в вашей крови резко упал из-за того, что вы ничего не ели после завтрака.

Независимо от того, как часто вам говорят, что вы отчуждены и замкнуты, вы не можете противостоять критике. Все ваши коллеги хором заявляют, что вы входите в число самых блестящих, самых талантливых сотрудников компании, но ваша настороженность и недоверчивость в отношениях с другими людьми не позволяют вашему руководству продвигать вас по службе. Поработав около года с коучем, вы наконец обнаружили источник вашей защитной реакции — неприятие вас вашим отцом первые семь лет жизни. Когда вам было семь лет, ваши родители развелись, и вы никогда больше о нем не слышали. По словам вашей матери, ваш отец был убежден, что вы не его ребенок. Его манера общения с вами — игнорирование или открытое пренебрежение — оставила в вашей душе глубокий след. С семи лет по сей день, когда вам уже тридцать семь лет, вы старались похоронить эти болезненные воспоминания. Хорошо проработав вопрос, вы теперь можете сказать, что ваша эмоциональная травма прошлого связана с вашим фирменным стилем общения — настороженным, замкнутым. История о настороженности и недоверчивости начинает приобретать некий смысл.

По мере того как мы погружаемся в глубь айсберга, становится все более туманно, и нам гораздо сложнее подвести к осознанию зачастую мистические силы мира подсознательного.

Здесь располагается то скрытое, что влияет на наши истории, — все инстинктивные мотивы, заложенные в генах (как боязнь темноты, например), все события, имевшие место в детстве, все воздействие на вас с первого дня жизни, все травмы и конфликты, нарывающие под поверхностью, постоянная борьба между желаниями и потребностями. Это тот подсознательный материал, который тяжелее всего обнаружить и вытащить на поверхность для полного понимания. Кроме того, это строительный раствор, который во многом определяет то, кто мы есть, и ту форму, которую приобретает наша история.

Для многих оказывается сложным принять, что нашей жизнью в основном управляют привычки, повседневный образ жизни, воспоминания, а не отдельные акты сознательных намерений. Они не хотят знать, что на самом деле наши истории в значительной степени обусловлены факторами, выходящими за пределы нашего нормального осознания. Кроме того, как только мы осознаем, насколько наше поведение управляется подсознательными факторами, разве не бессмысленно брать на себя полную ответственность (что бы это ни означало) за свою жизнь, если фактически всего лишь мизерные 5% этой жизни действительно подконтрольны нам?

Вместо того чтобы беспокоиться о процентах и впечатлении, которое они могут производить, я рассматриваю это как превосходную возможность решить сложную задачу. Забудьте о том, что так много — в процентном соотношении — из того, что мы делаем, неподвластно нам. То, что действительно важно, то, что действительно имеет значение, находится под нашим контролем. Это та способность­, которая отличает нас от других форм жизни. Этот шедевр эволюции — наша единственная надежда на внесение корректировок в нашу жизненную историю.

Работа с людьми со всего мира давно убедила меня в том, что единственное величайшее достояние человека — это возможность осознания, особенно осознания самого себя. Способность размышлять и сознавать — самая важная наша способность (и я не одинок в этом мнении; думаю, что Рене Декарт со своим Cogito ergo sum24 меня поддержал бы). Эволюция человеческого вида, несмотря на частые отступления, двигалась в направлении все большего осознания себя; чем лучше мы знаем самих себя — то есть чем лучше наша способность к осознанному, взвешенному мышлению, к созданию новых историй, — тем лучше мы подготовлены к смене направлений, к адаптации, к выживанию и бурному развитию. Хотя сознательное составляет мизерные 5% всего нашего сознания, влияние, оказываемое этой долей на направление и настрой нашей жизни, гораздо более значительно. Эта драгоценная двадцатая часть располагается в коре головного мозга. Ее можно сравнить с рулем или педалями газа и тормоза в автомобиле. Достаточно легкого, но очень четко направленного прикосновения, чтобы значительно изменить направление движения автомобиля весом в несколько тонн, повернуть на 10 или на 90 градусов, заставить его развернуться в обратную сторону, ускориться или замедлиться, начать движение или совсем остановиться. Хотя строить догадки о нашем будущем можно было бы и с помощью моментального снимка 95% нашего подсознательного (если бы такое было возможно), именно 5% нашего сознательного позволят нам вносить корректировки в это будущее, особенно если эти 95% увели нас в сторону от желаемого курса. Бесспорно, 5% сознательного — самая важная часть внутри нас. Фактически именно они действительно отличают нас от всех прочих видов живых существ. Именно они открывают возможность для самостоятельного выбора направления изменений.

Вернемся к айсбергу, к самой глубокой его части. Здесь хранятся все материалы, не относящиеся к сознательному, которые определенно влияют на наши убеждения, наше отношение к окружающим, наш взгляд на мир, нашу историю. Здесь таятся все подсознательные силы (желания, потребности), которые могут находиться в прямом противостоянии с сознательными стремлениями, намерениями, ценностями. Здесь хранятся наши самые страшные и потенциально разрушительные воспоминания, такие как сильные детские эмоциональные травмы. Предположим, что такая травма, к примеру, связана с насилием — физическим, эмоциональным, интеллектуальным или сексуальным. Это насилие создает отравляющие воспоминания, которые человек, действующий в режиме выживания, яростно старается не допустить в область сознательного. Выход их на поверхность воспринимается (подсознательно) как что-то разрушительное, возможно, даже смертельно опасное. Глубина и скрытость этих воспоминаний никак не уменьшают их потенциального влияния на наши истории. Конечно, между историями, которые мы рассказываем, и большей частью того, что хранится ниже ватерлинии нашего мозга-айсберга, скорее всего, существует сильная связь.

Огромное количество энергии тратится на то, чтобы эти травмирующие события остались вне зоны доступа, и в ходе этого искажаются убеждения, настроения и истории человека. На самом деле способность вносить искажения лучше всего можно описать как обладающую эффектом бумеранга. Собственно защита человека от этих скрытых историй — вечного состояния крайней настороженности, агрессивности, нерационального гнева, недоверчивости, страха, ярости — в свою очередь, выдает возможность существования нерешенных конфликтов, хранящихся глубоко в подсознании. Действительно, разве нам не кажется, что люди, которые слишком много протестуют, скорее всего, что-то скрывают? Скрытые истории могут не оставить ни единого реального шанса на то, чтобы реализовать лучшие, самые открытые намерения, чтобы прожить продуктивную историю. Каждому внимательному наблюдателю — и, надеюсь, самому человеку — очевидно, что между сознательными и скрытыми историями присутствует огромное напряжение­.

«О нет, — скажете вы. — Избавьте меня от этого. Я не собираюсь становиться пациентом психоаналитика. У меня нет времени; я так не играю. Разве нельзя оставить скрытые истории в стороне? Нужно ли стараться изо всех сил определить, что из бессознательного осознано, что из нерешенного решено?»

Нет… и да.

К счастью, для реализации значимых изменений не обязательно связывать сегодняшнюю неправильную историю и что-то определенное из прошлого. Даже если бы их можно было связать, вряд ли эта связь помогла бы легко ликвидировать изъян в истории, если вообще помогла бы. Очень часто мы двигаемся вперед и производим положительные изменения, имея очень мало или не имея вовсе представления о том, как или почему наша запутанная история сложилась именно таким образом.

К сожалению, если между миром сознательного и бессознательного существует конфликт, преимущество будет у бессознательного, именно потому, что влияющий фактор находится за рамками нашего осознанного понимания его присутствия. Часто мы не имеем ни малейшего представления о том, что идет искажение. Однако если сегодняшние неэффективные истории можно связать с неэффективными историями в прошлом и сопутствующими ошибочными допущениями — чувствами несостоятельности, обиды, несправедливости, — то момент осознания может принести освобождение и быть бесценным. И может лучше подготовить нас к созданию новых историй, которые будут работать.

По этой причине мы должны выяснять и понимать, как получается, что наши сегодняшние истории формируются из гораздо большего количества материала, чем тот, который просто находится на поверхности. Хотя не все в детстве пережили сильную эмоциональную травму (большинство избежало этого), все мы испытывали различные формы внушения, у всех нас есть инстинктивные импульсы, все мы сталкиваемся с конфликтом между желаниями и потребностями, все мы боремся с неправильно составленными историями из нашего прошлого. Чем лучше вы осознаете ваши скрытые потребности, конфликты и травмы из прошлого, тем больше у вас шансов на создание истории, которая отвечает трем критериям создания историй (цель, правда, действие). Как только воспоминания о важном событии попадают в область сознательного, вы можете начинать изучать, как факты прошлого влияют на вашу сегодняшнюю историю. Например, в какой степени то, что вы сегодня недостаточно уверенно владеете математикой, связано с историей, которую вы рассказывали себе, когда не сдали экзамен по алгебре в школе? Хотя установление связи между двумя историями не повысит немедленно ваш уровень математических знаний, оно может быть точкой, с которой начнутся успешные изменения.

Погружение на глубину

Итак, как же предотвратить пагубное влияние скрытых историй на наши сегодняшние истории? Мы становимся смелыми исследователями области подсознательного. Мы учимся и становимся искусными ныряльщиками в сознание. Чтобы наши истории были правильными, мы должны быть готовы погружаться в мир нашего подсознательного и изучать местность. Каждое погружение содержит в себе риск и неопределенность. Чем глубже мы погружаемся, тем больше наш страх, что мы не сможем вернуться на поверхность в целости и сохранности.

Также каждое погружение, которое мы совершаем, повышает нашу уверенность — уверенность, что мы можем исследо­вать и лучше понять этот загадочный, неисследованный мир, который играет столь важную роль в создании историй — и тем самым в нашей судьбе. Каждое погружение повышает нашу уверенность в том, что мы можем делать это безопасно. Для того чтобы описать это огромное пространство мозга (известное в нейробиологии как нейронное пространство, место неистовой активности в одних отделах и спокойствия в других), вероятно, нужно погружаться бесконечное число раз на протяжении всей жизни.

Например: вспомните ситуацию, когда вы сделали что-то или оказались вовлеченными во что-то, о чем теперь сильно сожалеете. Возможно, рассматривая событие или серию событий, вы чувствуете отвращение, стыд, даже потрясение из-за того, что вы позволили себе уйти так далеко от курса. Попытайтесь воссоздать мысли и логику (или их отсутствие), которые позволили вам сделать именно то, что вы сделали. Что (или кто) оказало на вас наибольшее влияние? Какая история, которую вы рассказывали сами себе, позволила случиться тому, что случилось? Внимательно изучая свою жизнь в таком разрезе, вы сможете внести ценный вклад в исправление нарушенной динамики создания вами историй. Если же вы пустите данный процесс на самотек, это может иметь трагические последствия для вашего будущего.

Чтобы жить полностью сознательной жизнью, которая является сущностью полной вовлеченности, необходимо четко понимать, что находится под поверхностью. Полная вовлеченность в жизнь требует здорового сосуществования мира сознательного и мира подсознательного, которое характеризуется открытостью, частыми взаимопроникновениями, доступностью и смелостью.

Ниже приведены примеры вопросов, которые помогут вам исследовать то, что находится под поверхностью.

1.-Какие скрытые влияния могут стоять за неверными мыслями и убеждениями, которые создают вашу сегодняшнюю историю?

2.-Защищаете ли вы вашу ошибочную историю? Если да, что вы защищаете? А именно к каким частям этой истории вы относитесь особенно бережно и чувствительно? Чего вы боитесь больше всего? Если вы последуете за страхом, куда он вас приведет?

3.-История, которую вы рассказываете себе сегодня, очевидно, не вдохновляет вас на изменения. Какое логическое и разумное обоснование вы используете, чтобы поддерживать эту ошибочную историю всю жизнь?

4.-Действительно ли это ваша история или чья-то еще? Чей это голос?

От подсознательного к сознательному и обратно

Связь с прошлым может быть полезной, но для произведения реальных изменений она не является ни необходимой, ни достаточной. Что же необходимо?

Во-первых, мы должны сознательно принять то, что в вашей истории что-то не работает так, как надо: неправильный режим сна и отдыха, мало физических упражнений, мало радости от общения с семьей или друзьями, недостаточное внимание стареющим родителям. Затем мы должны сознательно идентифицировать ошибочные предположения, возможные искажения, скрытые конфликты и предыдущие влияния на нас. Чтобы вытащить их на поверхность, нам придется погружаться на глубину несколько раз. Чтобы полностью осознать историю, ее необходимо записать. Это мы обсуждали, когда говорили о наших старых историях.

Во-вторых, как только мы осознаем и отчетливо поймем проявления и влияние подсознательного на нашу неэффективную историю, мы можем переходить к созданию истории, которая больше не подвержена пагубному влиянию скрытых сил, истории, которая более явно связана с нашей конечной целью. Именно в этом и заключается новая ис­тория.

Хорошо. Просто прекрасно. Все эти действия абсолютно необходимо предпринимать, хотя это и непросто, очень непросто. Тот, кто делает это, заслуживает похвалы.

Но мы не можем остановиться на этом. Нужно сделать еще одну вещь. Чтобы в нашей жизни появилась реальная сила, наша новая история должна заново войти в мир подсознательного. В конце концов, разве всеми нами не управляют привычки и повседневная жизнь? Чтобы мы могли сохранить порядок в 5% сознательного, наша новая эффективная история должна найти свое постоянное место именно в этих 95% — автоматических, инстинктивных, неосознанных.

Реализация

Следующий шаг: включите новую историю в свою жизнь при помощи внушения и обучения.

Каким образом? Вкладывая энергию до тех пор, пока новая история не будет «встроена» — то есть пока она не станет инстинктивной и непреложной. Для большинства критической переломной точкой является срок в три месяца, хотя основная часть изменений происходит всего за три недели.

Наиболее эффективный способ встроить новую ис­торию:

записать и несколько раз переписать ее, а также вести дневник, пусть даже всего один день, для того чтобы фиксировать все ваши затраты энергии — физической, эмоциональной, умственной и духовной;

перечитывать ее (например, каждое утро перед ра­ботой);

думать о ней;

визуализировать ее;

говорить о ней как с другими, так и с самим собой (слушать, как другие рассказывают вашу историю, и слушать магнитофонную запись вашего собственного голоса, рассказывающего ее, — два удивительно убедительных способа, хотя некоторые люди не любят их использовать);

и наконец, умышленно реализовывать ее в своем новом поведении.

Я понимаю, что процесс, который я здесь рекомендую, сильно отличается от мнения, пропагандируемого психо­аналитиками: без понимания того, почему и как изначально формировались неэффективные истории и лежащие под ними подсознательные конфликты, реальные изменения невозможны. Я не согласен. Я считаю, что с учетом того, как действует наш мозг, чем чаще мы возвращаемся к нашей старой неэффективной истории и чем больше энергии мы в нее вкладываем, тем больше мы укрепляем ее. Если мы сами не дадим старым историям возможности умереть или увять, они не ис­чезнут.

Когда мы вкладываем энергию во что-то новое и конструктивное, мы даем этому силу и жизнь. Открываются новые пути. Создаются новые истории. Возникает новое понимание, происходит овладение новыми понятиями, становятся возможными новые модели поведения. Например, если ваша цель — научиться сочувствовать, то, понижая голос, более внимательно слушая, пытаясь «зеркалить» вашего собеседника, вы сможете активизировать «химию», стоящую за сочувствием, и вы на самом деле почувствуете его. Продолжайте делать это, и сочувствие будет становиться все более и более естественным для вас. Продолжайте вкладывать энергию в какие-либо новые и правильные действия, и вскоре они станут частью вашего подсознательного, этих находящихся вне нашего контроля 95%.

Завершающий акт включает в себя применение особых ритуалов. Каждый раз, когда вы идете в ресторан, просите официантку убрать корзинку с хлебом, как только она коснется стола. Никогда не включайте телевизор, не определившись с точным временем его выключения. Выключайте мобильный телефон на время ужина с семьей, чтобы вы могли уделить своим близким больше внимания. Занимайтесь спортом с 5:30 до 6:15 утра четыре раза в неделю. Благодарите своих непосредственных подчиненных как минимум раз в неделю за что-то, что они сделали хорошо. Повторяйте эти действия; создавайте новые пути для энергии; старайтесь, чтобы они вошли у вас в привычку и чтобы в конечном счете вы не замечали, как делаете их. Действия превратятся в ритуал. Вскоре многие из наиболее привычных действий становятся «встроенными» — то есть автоматическими, инстинктивными, движущимися настолько знакомыми путями, что им требуется меньше энергии сознания, а возможно, даже не требуется совсем. По наблюдениям экспертов, обычно за тридцать дней вы переходите от того, что вы заставляете себя выполнять ритуалы, к тому, что они сами начинают от вас требовать делать их. Через два-три месяца эти требования начинают ощущаться все более отчетливо. Энергия, которая тратилась бессмысленно и глупо на поиск ваших ключей от дома, которые вы снова не положили на привычное место, теперь высвободилась и доступна для другой, более важной деятельности. Ваша жизненная энергия не поглощается действиями, которые принадлежат к 95% подсознательного.

Смело погружаясь в подсознательное, мы уходим от сознательного, но расплывчатого понимания того, что что-то в нашей жизни идет не так, к тому, чтобы встретиться лицом к лицу с правдой об этом и связать это со своими главными целями в жизни. Только создавая и встраивая новую историю о том, что вы можете — на работе, на занятиях по гольфу, как родитель, как потенциальный лидер, как супруг, — вы сможете изменить путь развития своей жизни в этой области.

Определим, что именно мы хотим включить в свою жизнь, и перейдем к действию.

Глава 10

Воплощаем историю в реальность: промежуточная миссия и ритуалы

Если ваша абсолютная миссия — это ваше жизненное кредо, основные положения вашей жизни, взгляд с высоты птичьего полета, то промежуточная миссия — важный компонент вашего общего плана реорганизации. А ваши ритуалы, действия, которые вы предпринимаете, чтобы достичь целей, поставленных в подготовительной миссии, — это конкретные измеримые величины, подтверждение того, что вы вносите корректировки в промежуточную миссию, чтобы можно было внести исправления в общий план.

Безусловно, вы хотели бы произвести много изменений, чтобы превратить вашу жизнь в ту историю, которую вы хотите рассказать. Было бы приятно думать, что все эти изменения можно сделать за один всплеск энтузиазма. Но так не получается. Выберите несколько направлений для изменений и удостоверьтесь, что каждое из них:

является достаточно важным для вас;

реально изменить;

четко определено;

сопровождается изменениями в поведении (ритуалами), которые обеспечат успех.

Несколько примеров реальных промежуточных миссий и поддерживающих их ритуалов.

Промежуточная миссия №1: больше уделять внимания жене дома и моим непосредственным подчиненным на работе.

Ритуалы, поддерживающие мою промежуточную миссию.

1.-Ежедневно находить две причины для того, чтобы сделать жене комплимент.

2.-Каждую вторую субботу назначать ей свидание.

3.-Уделять ей больше внимания.

4.-Ужинать дома не менее трех раз в неделю и поощрять своих подчиненных делать то же самое.

5.-Общаясь с подчиненными, слушать больше, а говорить меньше.

6.-Обедать наедине с одним из подчиненных по четвергам.

7.-Благодарить подчиненных за их усердную работу и вклад не реже одного раза в неделю.

8.-На еженедельных совещаниях с подчиненными посвящать десять минут обсуждению вопросов, касающихся баланса между работой и отдыхом у них.

9.-Каждое утро первым делом просматривать промежуточную миссию (и новую историю).

Промежуточная миссия №2: найти способы максимально полно отдаваться общению с семьей, особенно при моем количестве командировок, и стараться работать на полной мощности.

Ритуалы, поддерживающие мою промежуточную миссию­.

1.-Находясь дома, каждый вечер в восемь часов рассказывать детям сказку на ночь.

2.-Находясь в командировке, ежедневно звонить домой в семь часов вечера.

3.-Определить минимальное количество вечеров в месяц для ужинов дома и проводить их дома.

4.-Звонить родителям каждое воскресенье вечером в 20:30.

5.-Как минимум дважды в день, вместо того чтобы задать вопрос или попросить информацию у коллеги по электронной почте, совершать прогулку до его кабинета.

6.-Ежедневно завтракать.

7.-Не есть реже, чем раз в четыре часа.

8.-Регулярно пить воду в течение дня.

Когда вы успешно справитесь с одной промежуточной миссией, вы достигнете улучшений не только в отдельных областях, но и в целом. Это обеспечит вас уверенностью и послужным списком для того, чтобы приступить к очередной промежуточной миссии — возможно, более амбициозной, чем предыдущая. Каждый раз, когда вы превращаете в ритуал новое усовершенствованное поведение, когда оно превращается в подсознательную привычку, которая по мере того, как становится частью вашего нового образа жизни, требует все меньше и меньше энергии, вы высвобождаете новую сознательную энергию, необходимую для того, чтобы внести изменения в другие важные области. По мере того как вы будете реализовывать поэтапный, четко определенный план, описанный в промежуточной миссии — осознанно и честно, — вы будете поражаться тому, как сравнительно быстро сила (и размер) вашего подсознания будет брать верх и ваше новое лучшее поведение будет становиться нормой.

Теперь запишите свою промежуточную миссию и ри­туалы.

Моя промежуточная миссия:

Пять ритуалов, поддерживающих мою промежуточную миссию:

Тренировочный эффект и эффект истории

Чем больше сгибаний рук с гантелями вы сделаете, тем больше вырастет ваш бицепс. Увеличьте количество повторений или вес, и бицепс увеличится в размерах и силе. Это не сверхпремудрость. Просто это тренировочный эффект.

Когда вы вкладываете энергию во что-либо, также присутствует тренировочный эффект. Чем больше и чаще вы направляете на какое-то дело энергию, чем больше сил вы отдаете ему, тем заметнее результат. Воздействие этого эффекта возрастает. Тренировочного эффекта невозможно избежать. Он присутствует независимо от того, ожидаете вы его или нет. Он присутствует независимо от того, хорошо или плохо он влияет на нашу жизнь. Он влияет на нас как снаружи, так и изнутри, а также, вероятно, оказывает воздействие и на окружающих. Если вы будете повторять что-то в одно и то же время или в предсказуемой последовательности, в конечном счете вы научитесь действовать, испытывать некие чувства, думать определенным образом в это время суток или при наступлении определенного стечения обстоятельств. Вспомните Павлова, который выработал у собак условный рефлекс слюноотделения на звон колокольчика — путем повторений натренировав их связывать звон колокольчика с кормлением. Если вы каждое утро едите яйца и кашу вместе со своими детьми, также формируется несколько эффектов: уровень Омега-3 жирных кислот в вашей крови будет увеличиваться, так же дело будет обстоять с холестерином (хотя некоторые не согласны); кроме того, вы устанавливаете связь со своими детьми. Для них также есть тренировочный эффект: они рассматривают завтрак как ритуал и важный источник «топлива». Они видят, что у вас есть время на них в начале дня. Привычка приносит дивиденды — иногда плохие, иногда хорошие, но она приносит их всегда. Часто одновременно возникает несколько эффектов, некоторые из них положительные, некоторые — отрицательные. Очень многие работающие матери мучаются­, потому что чувствуют себя виноватыми из-за того, что проводят мало времени со своими детьми, и боятся, что это отрицательно на них повлияет. Возможно, это так, возможно, нет — но эти женщины также должны ценить себя за то, что они формируют у детей впечатление, что работа вне дома может приносить удовлетворение и даже радость.

Если вы вкладываете энергию во что-либо, возникает тренировочный эффект. Не думайте, что сможете перехитрить свое тело или мозг — сделать что-то и избежать обратной реакции. Возможно, тренировочный эффект не вполне точно соответствует Третьему закону Ньютона (сила действия равна силе противодействия), но очевидно, что если мы что-то сделаем, то что-то произойдет. И никто не может этого избежать.

Теперь представьте, что вместо наращивания бицепсов вы давно хотели стать более терпеливым. Как вы заставите свое терпение расти? Конечно, вложив в него энергию. Вы должны регулярно находить возможности строить, развивать его так же, как вы регулярно ходите в спортзал, чтобы нарастить мышцы. К счастью или к сожалению, но в возможностях нарастить терпение недостатка нет: в пробке; во время бесконечно долгого ожидания ответа на телефонный вызов; утром, когда дети копаются, завязывая свои ботинки, а вам пора выходить; работая с новым коллегой, который старается изо всех сил, но пока недостаточно быстро. Вкладывайте энергию в терпение, и оно, так же как мускулы, будет расти. И напротив, если вы будете вкладывать энергию в нетерпение, тогда вы будете тренировать именно свое нетерпение. Отдавая чему-то энергию, вы даете этому жизнь.

То же самое справедливо и для вашей работы, для брака, для отношений с детьми, для игры в гольф. Вкладывайте энергию во все — и оно будет расти. Перестаньте вкладывать энергию — и оно перестанет расти и в конце концов умрет. Так же как наши бицепсы адаптируются и увеличивают свои возможности в ответ на вложение энергии в поднятие тяжестей, так и терпение, чувство сострадания, доверия­, психологическая концентрация и честность реагируют на вложение энергии. Если мы отдаем энергию чему-то, оно растет. Когда мы отдаем необычайно много энергии, оно растет также необычайно быстро.

Для историй тоже существует тренировочный эффект. С каждым повторением истории, которую вы рассказываете сами себе, эта история перемещается по вашим нейронным путям все легче. Рассказывайте себе эту историю снова и снова, и довольно скоро эти дороги, которые раньше были, образно говоря, немощеными, станут гладкими шестиполосными шоссе. Постепенно повторение укрепляет приоритет и ценность этой истории — не говоря о том, что альтернативные истории, не заслуживающие нашей энергии, отодвигаются или игнорируются, затем атрофируются или погибают, а пути, по которым они раньше перемещались, снова сужаются и становятся более гибкими. На вас начинает влиять ваша собственная сегодняшняя история. Мы учимся верить в нее и жить ею. Стив, невероятно успешный человек, которого мучило незримое присутствие его покойного отца, признался в том, что пишет письма своему отцу каждую пятницу и говорит в них о том, чего не сказал, пока отец был жив (например, благодарность, которую он хотел бы выразить), а также описывает, что происходит сейчас с ним самим, его семьей и семейным бизнесом. Тринадцать пятниц подряд он писал письма — иногда страницу, иногда пять. По прошествии трех месяцев он почувствовал, что лучше стал понимать отца, а также самого себя. Я не хочу сказать, что все стало идеально благодаря пятничным письмам, но его отношения с тенью отца изменились к луч­шему.

Каждая история, которую мы рассказываем, производит некий эффект. Истории вносят свои корректировки каждый раз, когда мы рассказываем их. Из-за этого мощного «эффекта истории» необходимо, чтобы история, которую вы рассказываете, была конструктивной, а не деструктивной: тренировочный эффект не позволяет так просто разорвать формирующиеся связи. Важно также четко понимать, кто вы такие и что вы делаете со своей жизнью, — другими словами, важно говорить себе жестокую правду о своих целях, чтобы понимать свою историю и иметь возможность оценить, помогает она или мешает вам и как. Без этого вы не сможете производить коррекцию истории.

Однако есть проблема. Вы можете совершенно искренне намереваться пересмотреть свою историю, но часто бывает сложно, если не невозможно, немедленно понять ее последствия для вас или для окружающих. Результаты влияния вашей истории могут не проявляться годами. Например, как увидеть последствия неправильного питания? Или того, что вы один день или неделю не делали физических упражнений? Никак. Поэтому мы продолжаем неправильно питаться и не заниматься спортом. И так день за днем. Мы не видим последствий своего бездействия («Я займусь этим, когда нормализуется ситуация на работе… когда будет тепло… когда дети поступят в колледж»), и когда наконец мы добираемся до спортзала — впервые за пять лет, — давление и прочие индикаторы нашего здоровья достигают угрожающих уровней. Один знакомый банкир — курильщик с лишним весом — недавно перенес сердечный приступ и операцию шунтирования. Он рассказал, что много лет его врач оценивал его давление и прочие индикаторы здоровья как «умеренно высокие». «Это слово — «умеренно» — полностью сбило меня с толку, — сказал он. — Каждый год я выходил из его офиса после контрольного осмотра, и это слово позволяло мне ничего не делать». И однажды у него случился сердечный приступ. Каким образом эта история пришла к такому завершению? Повторю снова ответ героя романа «И восходит солнце» на вопрос, как он обанкротился: «Двумя способами. Постепенно, а потом сразу».

Я не хочу сказать, что в тренировочном эффекте больше отрицательного, чем положительного. Вовсе нет. Когда вы реализуете свою новую историю и пытаетесь выполнить промежуточную миссию, вы хотите оказаться во власти тренировочного эффекта: здесь сила вашего подсознательного оказывается очень кстати, она работает на вас. Благодаря тренировочному эффекту после завершения первоначального этапа тренировок вам будет требоваться все меньше и меньше сознательной энергии на реализацию этих положительных изменений.

Ритуалы

Когда Джек Б., вице-президент компании, производящей потребительские товары, подъехал к дому после работы и впервые намеренно оставил свой мобильный телефон в машине, ему пришлось притворяться перед самим собой, что он сделал это случайно. Без этой маленькой лжи он не смог бы закрыть за собой дверцу автомобиля, это дьявольское электронное устройство для связи с миром высоко устроилось на своем держателе, маня его к себе. Но он быстро ушел в дом, и, как ни удивительно, мир не рухнул. Никто не уволил его на следующий день. Следующим вечером он снова оставил телефон в машине, только на этот раз он не ощущал необходимости придумывать для себя историю в оправдание. Мир продолжал вращаться, на следующий день также никто не уволил его. Через три недели его «эксперимент по изменению» вошел в привычку. Его мобильный телефон не пересекал порог его дома. Изначально он оставлял его для того, чтобы уделять больше внимания детям и супруге, чтобы чувствовать подъем при виде их, чтобы иметь возможность действительно отдохнуть. Но он обнаружил еще как минимум один плюс, изменение, которое он посчитал бы нелогичным, если бы сам не испытал его. Его продуктивность повысилась. В офисе он лучше концентрировался, потому что знал, что будет время, когда придется отложить все — вариантов здесь не было, — и это знала его команда. Подчиненные больше не могли обращаться к нему как к машине для решения проблем, доступной в любое время дня и ночи. Полгода спустя мир Джека все еще стоял на своем месте, и его «радикальное изменение» не поставило под удар его карьеру. Мысль об этом теперь вызывает у него смех. Благодаря этому маленькому, но важному новому ограничению он стал настолько более энергичным на работе (и дома тоже), что на работе его стали считать гораздо более незаменимым, чем когда-либо.

Пожалуй, единственный способ выработать и встроить ритуал (это термин, который я использую для определения нового способа мышления или выполнения чего-либо, который превращается в полезную привычку) — сочинить для себя историю. Но не обязательно лгать себе для того, чтобы сохранить глубокие изменения. На самом деле чем более честно, открыто и недвусмысленно вы сможете говорить о них, тем лучше.

Рассмотрим взаимосвязь между формальной промежуточной миссией и воплощением ее в реальность более подробно. Промежуточная миссия может быть, например, такой: расширить свой кругозор, а ритуал будет таким: в поезде сначала в течение двадцати минут читать книгу и только после этого переключаться на Wall Street Journal. Промежуточная миссия может быть и такой: в течение дня, когда снижение уровня сахара в крови делает бесполезными попытки нахождения идей, концентрации нет, а ваша энергия словно застыла, можно вместо того, чтобы кое-как пытаться переждать это время, попробовать получить заряд энергии. А ритуал, в свою очередь, может быть таким: настроить часы так, чтобы каждые восемьдесят минут они сигнализировали о том, что вам необходимо встать, потянуться и на пять минут выйти на улицу, чтобы восполнить свою энергию при помощи зернового батончика, свежего воздуха и всплеска серотонина от настоящего солнечного света. Промежуточная миссия может быть такой: улучшить коммуникации с непосредственными подчиненными. А ритуал — таким: по средам утром в течение двадцати минут общаться с каждым из них в индивидуальном порядке. Промежуточная миссия может быть такой: наладить взаимоотношения с супругой, а ритуал — десять вторников подряд вместе ходить на занятия по бальным танцам.

Как только вы успешно произведете эти скромные, но жизненно важные изменения и увидите, насколько быстро могут сформироваться и интегрироваться в вашу жизнь конструктивные ритуалы, у вас появится уверенность для создания все более амбициозных ритуалов, которые будут способствовать реализации вашей абсолютной миссии.

Возможно, сейчас вам кажется, что я упрощаю процесс формирования ритуалов. Для настоящих изменений требуется не только желание, не только благие намерения. Они являются необходимым условием для проведения изменений, но их недостаточно. В конце концов, перед Новым годом многие из нас принимают окончательное решение изменить свои истории — на этот раз серьезно, без шуток, клятвенно. Но, к сожалению, эта решимость редко доживает до Дня святого Валентина.

Не уклоняйтесь от ритуалов, которые кажутся вам простыми или банальными по сравнению с масштабом и значимостью изменений в жизни, на которые вы нацелены. В нашем институте мы поняли одну очень важную вещь: никогда не недооценивайте силу влияния простого ритуала на важные изменения. У Джека Б., вице-президента, который приучил себя не брать домой мобильный телефон, потому что он наполнял его семейную жизнь суетой и угрожал его браку, все еще существуют задачи, которые необходимо решить. Так, помимо оставшегося в машине телефона — ясного сигнала для его жены и дочерей, что он заново открыл для себя важность уважения и даже любви к ним и священность семьи, — он ввел еще один ритуал. По его словам, он получил разрешение от жены на то, чтобы вечером, после того как дети ложатся спать, работать в течение часа; а потом они с женой проводили время, отдыхая вместе в постели — разговаривая, смотря кино, читая. Хотя Джек был уверен, что ему будет тяжело придерживаться этого ритуала — так же, как он боялся в случае с мобильным телефоном, — на самом деле это оказалось удивительно просто. Так как на работу был выделен всего один час и выход за эти рамки ему запрещался (или он запрещал сам себе), в своем домашнем «офисе» он был более сконцентрирован, чем обычно. По большей части ему было достаточно сорока пяти минут, чтобы выполнить то, что было нужно, а иногда и всего двадцати минут. Таким образом, время, проводимое с женой, приносило больше удовольствия и было более насыщенным. Это подкреплялось тем фактом, что он выполнил свою работу и «не строил в уме планы того, как бы незаметно выскользнуть из постели» (как он обычно это делал). «Просто поразительно, как этот ритуал повлиял на мои семейные взаимоотношения, а также заставил меня работать более эффективно», — говорит Джек.

Я не отступлюсь от заявления, что внедрить ритуалы сравнительно просто — если вы работаете над этим с учетом следующего списка.

Определите историю, которая причиняет вам боль, беспокойство, разочарование, заставляет чувствовать несчастным.

Определите несколько типов поведения или привычек, улучшив которые можно было бы уменьшить или ликвидировать эти негативные чувства.

Выберите действие, соответствующее вашим ценностям и убеждениям, которое будет способствовать движению энергии в новом заданном направлении, и удостоверьтесь, что оно хорошо структурировано, разумно и не будет чрезмерно осложнять вашу жизнь.

В процессе создания ритуалов весьма необходимо креативное мышление. В конце концов, для того чтобы у вас возникла идея перейти к новому образу жизни, вы, по всей видимости, должны быть умным человеком. Будьте готовы заручиться поддержкой окружающих. Например, если вы хотите изменить историю о здоровье и для этого вам нужно несколько раз в неделю выделять время на занятия спортом, возникает вопрос, как это сделать. По утрам вы не можете, так как вам долго добираться до работы, вечера вы посвящаете семье. Быть может, вы сделаете обеденное время по понедельникам, средам и пятницам неприкаса­емым временем для своих занятий, договоритесь с коллегой, чтобы он замещал вас на это время, с условием, что он будет беспокоить вас только в срочных ситуациях (которые возникают гораздо реже, чем мы думаем), а вы, в свою очередь, также будете подменять его в другое время. Или, возможно, вы решили, что вам необходимо более правильно питаться, особенно во время рабочих обедов по четвергам, когда вы не можете сами выбирать блюда. Напишите сообщение по электронной почте участникам этих совещаний, что вы хотели бы заказывать обед из заведений, где готовят более здоровую пищу, и затем пусть помощник или каждый из вас по очереди делает заказ оттуда. И вы не успеете опомниться, как будете с нетерпением ждать этих совещаний и удивляться, почему в другие дни вы не питаетесь так же правильно. Но не нужно усердствовать, включая других в свои ритуалы. Пока вы никого не принуждаете, не наносите никому ущерба, высока вероятность того, что положительные изменения, к которым вы стремитесь, — это именно то, что окружающие тоже хотели бы делать, но им до сих пор не хватало соответствующего стимула, системы или единомышленника.

Один менеджер среднего звена подошел к этой задаче креативно. Желая проводить больше времени с сыном, в начале каждого квартала он выяснял, когда будут проходить все важные события, связанные с сыном, — такие как футбольные матчи, сольный фортепианный концерт, день рождения, родительские собрания, — и затем «кодировал» их в своем календаре как «AMX». Когда кто-либо из его коллег, желая выбрать время для встречи с ним, смотрел на его календарь, который был доступен в корпоративной сети, он видел серьезно выглядевшие буквы, усыпавшие календарь. Если кто-то звонил договориться о встрече на это время, ассистент менеджера отвечал: «Извините, но у него в это время встреча с AMX». Все стали считать, что AMX — это важный клиент, но так, по сути, и было: это был самый важный клиент для него. Это время стало восприниматься как неприкосновенное. Таким образом, менеджер навсегда превратил время, проводимое с сыном, в ритуал.

Другой топ-менеджер ввел небольшое, но существенное изменение: он стал назначать совещания только на 11:30 или 16:30, зная, что, скорее всего, участники будут более сфокусированными и будут стремиться закончить быстрее. Таким образом, повышалась вероятность того, что он раньше освободится. Изменение стало ритуалом. А время совещаний сократилось вдвое без потерь в эффективности. Другая руководительница, которая почувствовала, что ее деятельность в рабочее время свелась в основном к «тушению пожаров», отправила всем сотрудникам компании письмо: «С 15:00 до 17:00 я не читаю электронную почту». Какой был результат? Она стала получать гораздо меньше писем, и «они поняли, что, если хотят поговорить со мной между тремя и пятью часами, им придется позвонить или зайти ко мне, — а большинство из них не хотят делать этого». Кроме того, обнаружилось и дополнительное неожиданное пре­имущество. «Удивительно, сколько вещей, которые раньше представлялись проблемами просто потому, что их можно было быстро перекинуть по электронной почте, теперь проблемами не являются, — говорит она. — Не знаю, решили ли они их самостоятельно, или это на самом деле были не те проблемы, которые стоили внимания, но теперь я в офисе занимаюсь своей работой и чувствую, что уверенность моей команды заметно выросла, так как гораздо больше вопросов они могут решить сами и им не нужно каждый раз прибегать ко мне за помощью». Введение даже простейших, самых очевидных ритуалов — легко достижимых целей — может дать значительные результаты.

Преподаватель вуза поняла, что ее обычное утреннее расписание — ее муж подвозил сына до школы, потом забрасывал ее в университет, затем ехал на работу — было неудачным по нескольким причинам. Путь до школы был слишком коротким, чтобы серьезно поговорить с сыном; сидя в машине, она не получала никакой физической нагрузки; она не могла посвятить это время себе. Тогда она решила поправить его. Они с сыном стали ходить до школы пешком, и у них было 15–20 минут, чтобы поговорить и сочинить небольшое стихотворение друг для друга о том, что они делали вчера. При этом они оба получали физическую нагрузку (и она перестала чувствовать себя виноватой из-за того, что ее мужу каждое утро приходилось выступать в роли шофера). Затем, проводив сына в школу, она ехала до работы на автобусе, взяв за правило, что в автобусе будет читать только книги, которые она хотела прочитать для своего удовольствия, а не материалы, связанные с работой. По сравнению с тем, как она чувствовала себя раньше, приходя утром в офис, теперь она ощущала себя более энергичной — эмоционально, умственно и духовно.

Если бы эти ритуалы были такими простыми и очевидными, то все уже совершали бы их. На самом деле, на мой взгляд, даже сравнительно креативные новшества, описанные выше, гораздо сложнее, чем кажутся. Я бы рискнул даже назвать их «контркультурой», чем-то, что ниспровергает обычаи.

Контркультура? Ниспровергающий? Не слишком ли мелодраматично для описания сравнительно скромных изменений в жизни? Я так не думаю. Я использую столь провокационный язык не столько для того, чтобы воздать хвалу тем, у кого есть силы и мужество, чтобы действовать не как все, а для того, чтобы продемонстрировать, что создание ритуалов — в офисе и вне его — на самом деле не столь просто, как вам могло показаться. Именно вы должны найти способ подняться над, как правило, размеренной, поддерживающей существующее положение вещей корпоративной культурой. Вам придется продемонстрировать стойкость и силу, изменяя рабочую среду, которая не готова меняться, по крайней мере столь существенно. Практически все эти ритуалы, которые строятся, как и вся эта книга, на убеждении, что все дело в энергии, а не во времени, — отрицают тот стих корпоративной Библии, который говорит, что «время — это все». Этот бюрократический подход не испарится просто потому, что вы наконец решили меняться. Ваш босс, мыслящий микроскопическими масштабами, внезапно не исчезнет. Он никогда не подойдет к вам утром и не скажет, что вам стоило бы лучше завтракать, чтобы чувствовать себя более энергично в течение дня. Он никогда не предложит вам изменить ваши рабочие привычки и обратить внимание на разбалансированность вашей жизни, потому что вы — просто ходячий сердечный приступ. Сотрудник отдела персонала не известит вас по электронной почте, что прошло уже восемь месяцев с тех пор, когда вы говорили своей жене, что любите ее.

Все зависит от вас.

Если вы поймете важность создания ритуалов, необходимости регулярно повторять их, пока они не войдут в привычку, довольно скоро вы сможете их поддерживать с легкостью — то есть без больших сознательных затрат энергии. И энергия, которой вы невольно лишали себя все это время, снова станет вашей.

Берегитесь: уровень вовлечения, бодрости и энтузиазма, который вы ощутите, может шокировать вас.

Давайте снова обратимся к группе, на которую я ссылался в главе 1, — к потрясающе умным инженерам, работающим в гигантской телекоммуникационной компании. Напомню, что они жаловались на то, что их культура не позволяет им — такое чувство было у всех — вносить значительные улучшения в их три основные истории (они же являются основными практически для всех): истории о семье, о здоровье, о работе. В огромной организации все было устоявшимся, тщетным, невозможным. «Типичный рабочий день настолько полон сюрпризов и неупорядочен, что я не мог бы структурировать его, даже если бы захотел… Занятия спортом в рабочее время создают плохое впечатление… Моя семья должна просто понять, что этого ожидают от меня и от всех остальных…» Доминировала мысль, которую выразил один из них: «Все есть как есть». Что примечательно, почти никто из этих блестящих, хорошо образованных людей с первого раза не увидел, насколько все три истории связаны, что история о работе влияет на истории о семье и о здоровье — а не наоборот.

Они мирились, а то и соглашались с этой ситуацией, несмотря на то что она была потенциально разрушительна для их жизни. Из тридцати двух инженеров, находящихся в комнате, всего четверо обладали достаточной способностью противостоять существующей культуре, чтобы создать ритуалы, которые приводили в равновесие каждую историю в отдельности и все три вместе.

Получив ответ в виде пожимания плечами и редкие заявления о невозможности повлиять на ситуацию, я спросил аудиторию, что бы произошло, если бы вошел их начальник и дал им задание заново спроектировать корпоративную культуру — так, чтобы: 1) компания оставалась столь же (или даже более) прибыльной и при этом 2) была возможность жить более сбалансированной, согласованной и полной жизнью. Как им кажется, могли бы они сделать такое? Вверх взметнулись все руки.

Они разбились на группы, и в течение следующих тридцати минут я буквально мог слышать, как шевелятся их мозги. После того как большую часть утреннего занятия я не мог ничего выжать из этой группы превосходных умов, которые демонстрировали в основном цинизм и покорность, теперь я не мог остановить их. От того, как они искали решение, захватывало дух.

Вот некоторые ритуалы, которые они предложили для решения проблемы «Как сделать нашу жизнь более здоровой?»:

включить физические упражнения в программу выездных совещаний (групповая прогулка, пробежка в семь утра, занятие гимнастикой тай-чи и т. д.);

больше совещаний проводить на открытом воздухе, чтобы находиться на солнце и повышать уровень серотонина;

обязать вице-президентов, прошедших эту программу, обменяться информацией о здоровом питании и образе жизни с помощниками руководителей;

включить в ассортимент торговых автоматов более здоровые продукты;

предлагать не только сладости, но и фрукты, орехи и зерновые батончики;

стараться не проводить совещания в обеденное время, чтобы люди могли позаниматься спортом, запланировать обед вне офиса;

поощрять поездки между офисами на велосипеде;

поощрять проведение личных встреч вместо обмена электронными письмами (способствует тому, что люди больше двигаются, и возникновению маленьких восстановительных перерывов в течение дня);

в качестве послеобеденного перекуса вместо печенья или в дополнение к нему заказывать фрукты и белковую пищу.

Некоторые ритуалы, которые они предложили для решения вопроса «Как заставить людей с большей отдачей принимать участие в совещаниях?»:

для каждого совещания четко формулировать повестку, цели, задачи;

начинать совещания через пятнадцать минут после начала часа, чтобы все успели собраться;

сократить все часовые совещания до получаса, чтобы участники не теряли концентрации;

ввести правило «Нет ноутбукам / мобильным телефонам на совещании»;

во время совещаний предлагать более здоровые за­куски;

если вопросы по повестке совещания исчерпаны, завершать совещание раньше;

проводить совещания стоя.

Для решения проблемы «Как добиться большей эффективности в коммуникациях и работе?»:

ввести временные промежутки «без совещаний» (рекомендуемое время: с 13:00 до 17:00 по пятницам), которые дадут людям возможность сосредоточиться;

попросить вице-президентов и участников программы Human Performance Institute оповещать свои подразделения по электронной почте об изменениях, которые они планируют реализовать;

вести разговоры с подчиненными о необходимости делать перерывы для ума и тела;

демонстрировать «приверженность этим принципам с самого верхнего уровня»: топ-менеджмент должен моделировать изменения в собственной жизни;

предложить тренинг по этикету электронной переписки, чтобы повысить продуктивность коммуникаций;

поддерживать более частые перерывы (пицца и безалкогольное пиво за счет отдела и его клиентов);

попросить вице-президентов сообщить секретарям рекомендации по правильному питанию;

регулярно организовывать совещания с непосредственными подчиненными.

Эти довольно революционные (по крайней мере для корпоративного мира) ритуалы не только придают большую гармоничность и вовлеченность различным историям инженеров (здоровье, семья, работа), но и помогают им в целом не стать жертвой механического мышления, устраняют ощущение, что в их плохом здоровье или настроении виновата «система», неподатливая и существующая вечно. Долой мученичество и жертвование собой! Сделав положительное поведение ритуалом, человек берет управление в свои руки, обходит корпоративные правила и образ мышления, но при этом сохраняет работу и обычно начинает работать более активно. Изобретательные мужчины и женщины, такие как те, что предложили перечисленные выше идеи, продемонстрировали нам, что превращение в ритуал даже кажущихся очень незначительными изменений оказывает большое воздействие. В разделах опросов, где оценивается уровень счастья и вовлеченности, они стабильно набирают больше баллов, чем средний человек. Те, кто вновь приходит к нам после того, как уже однажды побывал у нас и затем внес изменения в свою рабочую и личную жизнь, неизменно демонстрируют явное улучшение степени вовлеченности. А почему бы и нет? Они ведь пишут о себе другую историю.

Итак, приживаются ли эти ритуалы? Происходит ли реальная трансформация людей, отделов и целых компаний?

Безусловно. Примерно в 80% случаев люди делают существенные успехи в одной или нескольких основных историях, в личном и профессиональном плане. Примерно треть из них достигают значительного прогресса по всем пунктам.

Ничто не восхищает меня больше, чем то, что целые организации проводят охватывающие все предприятие сверху донизу реформы, при помощи которых внедряют ритуалы, разработанные, чтобы помочь всем сотрудникам или хотя бы тем, кто готов воспользоваться таким случаем. Это происходит частично благодаря руководителям предприятия, которые поняли, что вовлечение гарантирует повышение прибыльности, в то время как простое повышение требований к сотрудникам не гарантирует ничего. Алан Лафли, СЕО Procter & Gamble, — один из тех, кто понял, что организация истории его компании вокруг здоровья сможет повысить корпоративный дух и прибыльность. По его настоянию они начали предлагать в своей столовой более здоровую пищу, воду в бутылках и полезные закуски для коротких перерывов, поощрять проведение совещаний «в движении» и не поощрять выполнение нескольких дел одновременно на совещании. Все используемые в его компании и в компаниях, последовавших его примеру, многочисленные критерии успеха — в числе которых удержание сотрудников, снижение уровня абсентеизма и презентеизма — были улучшены.

В главном тренинговом центре GlaxoSmithKline в Северной Каролине все 1200 сотрудников недавно созданной группы по набору персонала прошли обучение основным принципам восстановления физической энергии — питанию, физическим упражнениям, отдыху и восстановлению. В PepsiCo недавно скончавшийся СЕО Стив Райнеманд сделал управление энергией и создание историй ключевыми элементами своего стиля управления.

Президент одной текстильной компании, расположенной на юго-западе США, динамичный лидер, в колледже был спортсменом, а теперь у него 27 килограммов лишнего веса. Работая с нами, он понял, что двум из трех его важнейших историй — о семье («Я хочу стать примером для моих четырех сыновей и лучшим спутником жизни для своей жены») и о работе («Я хочу быть уверен, что в следующем поколении наша компания будет внедрять инновации и работать более эффективно, чем когда-либо») — гарантирован провал, так как третья его история — о здоровье — по всей видимости, должна была завершиться преждевременным сердечным приступом или чем-то подобным. Поэтому он внес в свой календарь — «где все могут видеть» — занятия аэробикой три раза в неделю в корпоративном спортзале. Это заставило его не только ответственнее относиться к себе, но и показать всем, «какую роль физические упражнения должны и могут занимать в жизни — возможно, кто-то начнет включать их в свое еженедельное расписание». Дома он почти всегда занимается с одним из своих сыновей.

Независимо от того, кто устанавливает ритуалы для улучшения своей истории — человек или компания, не рекомендуется производить пятьдесят крупных изменений за один раз. Даже небольшие изменения достаточно трудно реализовать. Часто бывает полезно начать с выработки одного небольшого ритуала и следования ему. Возьмем, к примеру, чистку зубов зубной нитью — да, именно так, чистку зубов зубной нитью. В ней есть все, что требуется от жизненных изменений. Ее можно измерить, она осуществима и, конечно, приносит пользу. Скажите себе, что вы будете добросовестно пользоваться зубной нитью ближайшие 1–2 месяца — время, необходимое большинству людей, чтобы действие превратилось в привычку. Или возьмем привычку автоматически убирать ключи, войдя в дом. Почти на каждом семинаре я задаю вопрос аудитории: «У кого из вас никогда не бывает проблем с нахождением своих ключей?» Примерно половина группы поднимает руки. Когда я спрашиваю их, каким образом это у них получается, ответ всегда один и тот же: они всегда кладут свои ключи в одно и то же место. Не имеет смысла испытывать неуверенность относительно их местоположения; когда ключи потребуются, не будет замешательства, беспорядка и потерь времени или энергии. Они давным-давно перестали думать о том, куда кладут свои ключи. Они делают это автоматически. Если вы относитесь к той половине, для которой это привычкой не является, выберите крючок, или поднос, или угол стола, куда вы будете класть свои ключи, и заставляйте себя делать так каждый раз, входя в дом, в течение трех недель. Вам никогда больше не придется волноваться о затерявшихся ключах. Энергию и время, которые вы тратите на их поиски и которые сейчас уходят в никуда, можно будет потратить на что-то гораздо более интересное и важное.

Конечно, это очень маленький пример. Но возьмите энергию, затрачиваемую на большую задачу, или сложите все время, которое тратится на множество таких маленьких задачек, и вы сможете высвободить феноменальное количество энергии (и времени).

Создав ритуалы и следуя им, вы реализуете третье и последнее правило создания хороших историй — вы действуете. Постепенно вы освобождаетесь от неэффективных, неработающих историй и начинаете вкладывать энергию в истории, которые работают.

Глава 11

Больше чем просто слова: заканчиваем историю, выполняем миссию

Вся эта книга посвящена метафоре истории, весьма мощной и глубокой, и было бы неразумно ослаблять ее совершенно новой метафорой. Однако в течение долгого времени — с тех самых пор, когда мы с моим бизнес-партнером Джеком Кроппелом начинали работать тренерами и советниками у спортсменов мирового уровня — мы используем концепции «Абсолютной миссии» и «Промежуточной миссии» и интегрировали их в свою работу. На наших семинарах мы часто расширяем идею миссии и включаем туда «Критические элементы миссии», «Успех миссии» и «Провал миссии» — термины, которые навевают мысли скорее о NASA, чем о повествовании.

И хотя я убежден, что ни одна метафора не сравнится и не останется с нами так надолго, как метафора истории, идея миссии также хорошо служила многим, особенно спорт­сме­нам и лидерам бизнеса, с которыми мы работали. В конце концов, и спортсмены, и топ-менеджеры (если брать две группы) — люди, чрезвычайно ориентированные на цель, и поэтому им нравились навевающие мысли о NASA концепции «Критические элементы миссии», «Успех миссии» и «Провал миссии». Как у людей в космической программе есть миссия: разработать план, построить объект, требующийся для реализации этого плана, запустить его, добиться выполнения задач, для которых он создавался (выйти на орбиту, провести исследования, отработать заданный срок, произвести ремонт космической станции), — она есть и у спортсменов: поставить амбициозную, но выполнимую задачу, прийти в нужную форму, тренироваться, принять участие в соревнованиях, победить. И так же должны делать и лидеры бизнеса (выработать амбициозный, достижимый план в заданных временных рамках, собрать команду, ресурсы и данные, необходимые для того, чтобы обеспечить себе наилучшую возможность выполнить запланированное, вдохновить команду и реализовать план). Для каждого участника космической программы, для спортсмена или для лидера бизнеса успех миссии даже не подлежит обсуждению. Ни на что другое мы не можем согласиться. Невыполнение миссии означает лишь одно — провал.

Будет ли смысл, если вы прочтете все эти слова и концепции и затем исследуете свои собственные запасы благих намерений, но не предпримете никаких действий, причем уже сегодня?

Нет. Это будет означать лишь провал миссии. Конец ис­тории.

Если вы не станете работать над поиском своей самой сокровенной цели и написанием своей абсолютной миссии; если вы не будете описывать свою старую историю; если вы не найдете в себе мужества доискиваться до правды и писать новую историю; если вы не готовы писать промежуточную миссию и вкладывать энергию в то, чтобы следовать ритуалам до тех пор, пока они не станут частью вашей жизни, то вас ждет провал. Вы будете жить в своей старой истории. Никаких значительных и положительных изменений не произойдет. Деньги, время и энергия, потраченные на эту книгу, будут выброшены на ветер. Извините за резкость. Но если предположить, что это не является тем результатом, который вы ищете, как заставить вас взять на себя обязательства следовать этим рекомендациям? Как вы обеспечите успех миссии?

Со своими слушателями я провожу одно полезное упражнение: заставляю их во что бы то ни стало «дотронуться до белого забора».

Что я имею в виду под белым забором? Некоторым группам, которые приезжают к нам в Орландо, — профессиональным спортсменам, представителям правоохранительных органов, военным — в первый же день я говорю, что ожидаю от них выполнения следующей задачи: преодолеть небольшую несложную полосу препятствий позади здания, пробежать через лесок, окружающий наш симпатичный кампус, и дотронуться до белого забора, который идет по периметру спортивной площадки. Затем вернуться в главное здание. Годится?

Все пожимают плечами — мол, ерунда. Так оно и есть, если не брать в расчет иногда непереносимую полуденную жару и влажность Флориды, а также иногда попадающихся отвратительных ужей, которых я также описываю им. Но, наверное, это не будет проблемой?

Все пожимают плечами. Конечно. Никаких проблем.

Затем я рассказываю о ядовитых змеях и аллигаторах, которые водятся в этой части Флориды. Они могут схватить вас за ногу, если вы не будете настороже.

Они снова пожимают плечами, но уже менее беззаботно; и беззаботности становится еще меньше, когда я упоминаю трех или, может быть, четырех диких кабанов, которые живут поблизости от спортивной площадки и, почувствовав угрозу, могут напасть.

Теперь уже почти никто не готов пойти дотрагиваться до забора — за исключением одной группы людей, которые по-прежнему горят энтузиазмом. Они лучше психологически подготовлены. Кто они?

Борцы с преступностью: спецназ, SWAT25, элитные антитеррористические подразделения ФБР, полицейские.

В то время как любые другие группы заметно сникают, когда я рассказываю им о змеях и трехметровых аллигаторах, представители правоохранительных органов и военные едва могут усидеть на месте.

— Здорово, — с энтузиазмом сказал один спецназовец после моего упоминания о диких кабанах, когда задача стала еще более опасной. — Можно я возьму свою пушку?

— Конечно, нет! Мы не потерпим браконьерства на территории института, — ответил я.

Итак, мы отправляли всех дотрагиваться до белого забора. Очень редко кто-то был готов признаться, что слишком боится: это было бы плохим началом семинара. Поэтому они шли.

Несколько раз мы тайком снимали группы, выбегавшие из леса. Одной из них была группа из четырех игроков линии нападения Национальной футбольной лиги — сильных как быки (каждый весил около 130 килограммов), отчаянно бившихся на поле, привыкших к суровым условиям. Однако из леса они выскочили насмерть перепуганными: когда они уже бежали через низкий кустарник к забору, один из наших спрятавшихся сотрудников изобразил рев кабана.

Думаю, вам не приходилось видеть, чтобы люди бегали так быстро. Они домчались до главного здания с такой скоростью, словно это были забег на сорок метров на сборах Национальной футбольной лиги.

Я как раз стоял на улице, когда они пронеслись мимо меня как ветер. Хотя я не видел запись их пути, я точно мог представить, что случилось. Спортсмены всегда реагируют похожим образом. Я поприветствовал их и невинно спросил, как они себя чувствуют после выполнения миссии.

— Мы не выполнили ее, — сказали они.

— Почему? — спросил я.

— Мы не дошли до забора.

— Вы? Не может быть.

— Там кабаны!

— Кабаны? Сколько их?

— Не знаем.

— Ага. А как выглядел тот, которого вы видели?

— Ну… На самом деле мы не видели его… Но мы слышали!

— Он был рядом с тропой?

— Нет, в лесу.

— Вы уверены, что он там был? — спросил я.

— Да, — сказали они, но не сразу, немного помедлив.

Я рассказал им, что никакого кабана не было, что шум производил один из наших сотрудников. Извинившись за то, что мы испугали их, я объяснил, что мы просто хотели показать: не следует ожидать, что дотронуться до белого забора будет просто. Вы должны приложить усилия. Вам придется бороться с сомнениями, страхом и инертностью. Если у вас нет правильной истории, которая поможет вам пройти через все это, или ваша история неэффективна, — тогда вы позволите даже воображаемым кабанам (так же как и реальным) преградить вам путь. Вы поверите, что есть веские причины бросить все, пойти по пути наименьшего сопротивления или выдумать неубедительные причины вроде: «Может, остальным и нужно дотронуться до этого забора, а мне — нет», «Все было прекрасно и до того, как я вообще услышал об этом заборе» или — самой печальной — «Нет никакого забора». Сделайте так — и у вас, скорее всего, никогда больше не будет возможности дотронуться до него и перейти на следующий уровень.

Но если у вас есть правильная история, которая поддерживает вас, история, которая придает смысл и цель всему тому хаосу, через который вы должны будете пройти, и риску, с которым вы столкнетесь, то задача выполнима. Абсолютно точно. Потому что тогда, и только тогда ваше мужество и внутренние силы обнаружат свое существование.

Я привел этот пример не для того, чтобы превозносить представителей правоохранительных органов и военных над прочими (и не для того, чтобы предположить, что профессиональные футболисты и спортсмены в целом трусливее остальных). Я сделал это для того, чтобы показать: когда перед борцами с преступностью стоит задача, они неуклонно выполняют ее. Всегда. Успех миссии для них означает выполнение задачи, все прочее — это провал миссии. Всегда. У некоторых людей могут возникать сложности из-за склада ума, который необходим для достижения такой беспрекословности, но нельзя отказать им в редком достоинстве­ — они достигают всего, что намечено. Непременно. Они отвечают за это перед самими собой.

Почему?

В большинстве случаев, по моему мнению, так происходит потому, что они находятся под влиянием истории, которая говорит, что на самом деле они делают то, что делают, ради более высокой цели. У спортсменов и топ-менеджеров — две явно ориентированные на результат группы — профессиональные цели, пусть даже четко определенные, редко бывают столь же возвышенными. Борцы с преступностью и сотрудники правоохранительных органов делают свою работу, чтобы защитить свои семьи, свои города, свою страну. Они борются с террористами, убийцами, «плохими парнями»; и если они не выполнят свою работу хотя бы раз, то их родные могут оказаться в опасности.

Говоря короче, у них есть фиксированная цель. Она с ними всегда. Помните первое правило создания историй? Цель.

Благодаря этой цели они знают, что просто обязаны беспристрастно смотреть на то, что было раньше, замечать угрозу, видеть врагов. Это второе правило создания историй: правда.

Если выполняются два первых правила, ничто не мешает выполнению третьего и последнего правила — действию. Делайте. Просто делайте. Пусть все получится. Дотроньтесь до белого забора.

Несите ответственность за свои действия (в работе)

Сколько бы реальных или воображаемых проблем в вашей нынешней истории ни было вызвано работой, я сомневаюсь, что вы напишете заявление об уходе на следующий день после того, как поймете это, или полностью откажетесь от выбранной карьеры. Но если вы серьезно намерены создать новую лучшую историю — о выполненной миссии, — то вы обязаны убедиться в том, что ваши взаимоотношения с работой, особенно если вы работаете в бюрократической структуре, пригодны для этого. Работа и ваша история должны быть взаимно полезны и не должны противоречить друг другу.

Ниже сформулированы ключевые области, в которых ваши потребности и потребности вашего работодателя должны совпадать либо стремиться к этому в некие разум­ные сроки.

История компании

Ваша история

Что­бы ре­а­ли­зо­вать свою мис­сию, ком­па­нии тре­бу­ет­ся ва­ша энер­гия, вре­мя, та­лан­ты, уме­ния и муд­рость.

Что­бы ре­а­ли­зо­вать ва­шу мис­сию в от­но­ше­нии сво­ей се­мьи и род­ных, вам тре­бу­ют­ся день­ги, ко­то­рые ком­па­ния го­то­ва пла­тить.

Ком­па­ния ре­ша­ет, сколь­ко она го­то­ва пла­тить и что вы долж­ны и не долж­ны де­лать за эти день­ги.

Вы долж­ны ре­шить, устра­и­ва­ет ли вас сум­ма, ко­то­рую го­то­ва пла­тить ком­па­ния, и что вы го­то­вы де­лать и не де­лать за эти день­ги.

Ком­па­нии нуж­но, что­бы ва­ши чув­ства, мо­раль­ный дух, ум и те­ло пол­но­стью бы­ли во­вле­че­ны в вы­пол­не­ние мис­сии ком­па­нии. Она возь­мет все, что вы го­то­вы ей от­дать.

Вам нуж­но, что­бы ва­ши чув­ства, мо­раль­ный дух, ум и те­ло бы­ли пол­но­стью от­да­ны ва­шей соб­ствен­ной мис­сии. Вы долж­ны ре­шить, ка­кую часть вы мо­же­те от­дать ком­па­нии, что­бы не под­верг­нуть рис­ку свою лич­ную мис­сию.

Для то­го что­бы пол­но­стью со­от­вет­ство­вать сво­им цен­но­стям и пра­ви­лам и ре­а­ли­зо­вать свои обя­за­тель­ства по вы­пол­не­нию мис­сии, ком­па­нии нуж­ны вы. За это вам пла­тят.

Вы долж­ны ре­шить, на­сколь­ко со­от­вет­ству­ют ва­ши цен­но­сти, пра­ви­ла и лич­ная мис­сия в той ча­сти, ко­то­рая ка­са­ет­ся ра­бо­ты, цен­но­стям, пра­ви­лам и мис­сии ком­па­нии.

Ком­па­ния долж­на по­ни­мать и ува­жать ва­шу ис­то­рию, или ва­ши вза­и­мо­от­но­ше­ния не сло­жат­ся. Ис­то­рия долж­на быть эф­фек­тив­ной для обо­их участ­ни­ков!

Вы долж­ны по­ни­мать и ува­жать ис­то­рию ком­па­нии, или ва­ши вза­и­мо­от­но­ше­ния не сло­жат­ся. Ис­то­рия долж­на быть эф­фек­тив­ной для обо­их участ­ни­ков!

Несите ответственность за свои действия (во всем остальном)

Итак, будем откровенны: для того чтобы внести значимые устойчивые изменения в свою жизнь, недостаточно просто написать свою новую историю. Так же ситуация обстоит и с «высоким уровнем познания себя». Как говорят в Нью-Йорке, это лишь ваш жетончик на метро. Если вы хотите действительно воспользоваться идеями из этой книги, недостаточно просто изучить их, поразмышлять над ними или даже сформулировать, куда вы всегда хотели попасть. Допустим, если вы до настоящего момента следовали указаниям книги и решили остановиться здесь и не проходить полный процесс создания истории, вероятность того, что вы никогда не сможете вернуться на свой старый путь снова, очень высока, так как вы уже поняли, как много неприемлемых историй вы рассказываете себе прямо сейчас. Но если вы серьезно намерены определять свою судьбу, тогда вы должны будете сделать нечто большее, чем просто согласиться с необходимостью создания новой истории.

Конфронтации, ответственность и исключительная честность могут быть пугающими. По мнению психолога Йуста Мерлу, мы отказываемся от ответственности за свою жизнь потому, что боимся свойственных жизни противоречий. Так как нам приходится жить среди сомнений и непоследовательности, а мы мечтаем об определенности и абсолютных понятиях, мы часто начинаем следовать убеждениям, в которые на самом деле не верим. Из-за того что мы не переносим двусмысленности, многие из нас просто сдаются и даже присоединяются к организациям, где процветает негибкость мышления.

Выясните, что нужно сделать, чтобы вы смогли достичь своего нового места назначения, и затем произведите необходимые изменения.

Начните действовать.

Запишите свою абсолютную миссию. Возможно, вы захотите ее кому-нибудь показать.

Запишите свою старую историю. Сравните ее со своей абсолютной миссией и посмотрите, где они расходятся. Опять-таки, вы можете решить, что будет полезно показать ее кому-нибудь и, возможно, попросить его высказать свое мнение о ней.

Запишите свою новую историю и ежедневно читайте ее. См. выше.

Запишите свою промежуточную миссию. См. выше.

Запишите свои ритуалы, поддерживающие промежуточную миссию, и начните исполнять их. Чтобы регулярно следовать им, вам, возможно, понадобится составить расписание.

Продолжайте ежедневно читать свою новую историю до тех пор, пока не выучите ее наизусть.

Участникам наших семинаров мы рекомендуем посещать наши веб-семинары по физическим упражнениям, правильному питанию и созданию историй. Также мы отправляем им контрольные электронные письма через один, два и три месяца после их посещения. Через месяц мы также отправляем им письмо, которое они написали сами себе на семинаре, где перечислены их ритуалы для промежуточной миссии. В письме они спрашивают самих себя, как продвигается воплощение этих изменений в жизнь. Нельзя пере­оценить силу напоминания, написанного вами же и пришедшего от более ранней версии вас.

Отчитывайтесь перед самим собой. Начните это делать сейчас. Прямо сейчас. В конце концов, вы рассказываете себе свою сегодняшнюю историю, самую важную историю из всех, которые вы когда-либо рассказывали, и которая на самом деле не работает уже на протяжении… скольких лет? Сколько еще времени вам нужно, чтобы решиться на изменения? Вы не можете откладывать это «еще на денечек». С каждым днем вы продлеваете и углубляете ее воздействие на вас. Каждая секунда жизни — это возможность исправить свою историю. Вы не берете напрокат свою историю — неважно, сегодняшнюю или завтрашнюю. Вы владеете ею. Ваша история — это ваша судьба.

Определите, с какой целью вы находитесь на этом свете.

Будьте честны сами с собой относительно того, что вы делаете или не делаете для обеспечения этой цели.

Предпринимайте необходимые действия, чтобы связать то, что вам нужно и чего вы хотите, с тем, как вы живете на самом деле, и делайте это энергично и уверенно.

Теперь это история, с которой вы можете жить. Остальное — просто слова.

Глава 12

Разложим процесс изменений на восемь шагов

Теперь, когда вы знакомы с основными концепциями наших семинаров: почему наши истории являются нашей судьбой; как все, что мы делаем, осознанно или нет, помогает сформировать наши истории; как истории либо ведут нас туда, куда мы хотим попасть, либо нет; каковы три фундаментальных критерия создания хороших историй, — вы, возможно, хотели бы иметь их в краткой форме. История в коробочке, так сказать.

Вот она в восьми шагах.

Самая важная история, которую вы когда-либо в своей жизни рассказывали, — это ваша собственная жизненная история.

Шаг 1. Определите цель (абсолютную миссию).

Вопросы, которые помогут в этом процессе:

Каким вы хотите запомниться другим людям?

Какое наследие вы хотели бы оставить после себя?

Что бы вы хотели услышать о себе на поминках?

За что стоит умереть?

Что делает вашу жизнь действительно стоящей?

Чтобы исполнить свое предназначение, в каких областях вашей жизни вы должны выделяться?

Цель:

Шаг 2. Взгляните правде в глаза.

На этом этапе вы должны выделить и изучить свои неправильно составленные истории. Ниже некоторые вопросы, с которых вы можете начать.

В каких из следующих областей вашей жизни ваша история не работает? Если ваше поведение не соответствует вашей главной цели, ваша история не сможет привести вас туда, куда вы хотите попасть.

Каким областям вам следует уделять больше внимания, чтобы выполнить свою абсолютную миссию:

работа/начальник;

семья;

здоровье;

счастье;

дружба;

деньги;

потакание самому себе;

слава/власть;

смерть (конструктивное отношение к ней);

секс / интимная близость;

доверие;

родители;

религия;

духовность;

любовь;

питание/диета;

занятия спортом;

дети;

супруг(-а)/партнер(-ша);

прочее.

Шаг 3. Выберите первую историю, над которой вы будете работать.

Так как практически все основные истории нашей жизни требуют редактирования, вот несколько вопросов, которые помогут вам с процессом выбора.

Какие из вышеперечисленных историй доставляют вам больше всего сложностей и огорчений?

Какие из этих историй являются причиной большинства крушений в вашей жизни?

Какие из этих историй наибольшим образом расходятся с вашей абсолютной миссией?

Над какой из этих историй вы хотели бы начать работать прямо сейчас?

Мой выбор истории для редактирования:

История, которую вы выбрали, — это ваша промежуточная миссия. Если вы хотите, чтобы изменения были настоящими, вы должны обязать себя работать над этой историей ближайшие три месяца.

Шаг 4. Запишите историю, в которой вы рассказываете себе, где возникло это расхождение. Не забудьте описать ошибочные представления и неверную логику, которые помогли создать историю, которую вы сейчас хотите отредактировать. Запишите как можно больше деталей и специфики. Ваша задача — полностью извлечь на поверхность вашу неправильно составленную историю.

Вот несколько рекомендаций.

Не беспокойтесь о грамматике, орфографии или стиле. Просто начните писать.

Постарайтесь уловить как содержание вашей неправильно составленной истории, так и тон вашего внутреннего голоса, который вы используете, когда рассказываете эту историю самому себе (разочарованный, циничный, нереалистический).

Также постарайтесь уловить внешний голос, который вы используете, когда рассказываете эту историю.

Выделите эмоции в вашей истории.

Добавьте в историю столько красок и фактуры, сколько сможете.

Определите ошибочные допущения в истории. Чтобы вам было проще описать созданную вами некорректную историю, задайте себе следующие вопросы.

Каким образом история, которую вы рассказываете себе, позволяет вам не замечать, что она не ведет вас туда, куда вы в итоге хотите попасть?

Какие аргументы вы используете для оправдания того, что ваша история не отражает истину?

Каким образом ваша история не вдохновляет вас на то, чтобы предпринять действия по улучшению этой части жизни?

Перед тем как вы закончите со своей старой историей, совершите несколько погружений в мир подсознательного. Задайте себе следующие вопросы.

Какие влияющие факторы могут скрываться за вашими некорректными размышлениями и убеждениями, которые помогли создать вашу современную историю?

Не слишком ли вы защищаете свою неработающую историю? Если да, то что именно вы защищаете? В каких именно частях этой истории вы наиболее уязвимы и ранимы? Чего вы больше всего боитесь здесь? Если следовать за страхом, то куда он вас приведет?

История, которую вы сегодня рассказываете себе и которую вы хотите отредактировать, явно не вдохновила вас на изменения. Какую логику и доводы вы использовали, чтобы поддерживать эту некорректную историю так долго?

Кто на самом деле рассказывает эту историю — вы или кто-то другой? Чей это голос?

Итак, теперь вы готовы создать окончательный вариант своей текущей неработающей истории. Далее мы будем называть эту историю старой историей. Это может быть ваш второй или десятый вариант. Когда вы будете готовы, запишите ваш окончательный вариант ниже.

Старая неработающая история:

Шаг 5. Сядьте и прочитайте свою старую историю. Что вы чувствуете? Вам дурно? Вы чувствуете себя глупо? Смущенно? Будит ли она сильные чувства или внушает отвращение­? Можете ли вы увидеть и почувствовать некорректность истории?

Шаг 6. Напишите новую историю, которая:

полностью поддерживает вашу абсолютную цель;

отражает правду;

вдохновляет вас на действия.

Некоторые рекомендации, которые помогут вам сформулировать вашу новую историю.

1.-Начните со слов «по правде говоря…». Опишите то, что случилось бы, если бы вы продолжили жить своей старой историей, настолько живо, насколько это возможно. Соедините точки и посмотрите на реальность.

2.-Не надо работать над каждым словом. Вы отредактируете вашу новую историю позже. Просто быстро фиксируйте свои мысли на бумаге.

3.-Поскольку ваша новая история готовит пушечный выстрел по реальности, она неизбежно вызовет поток отрицательных эмоций (чем мощнее, тем лучше).

4.-Ваша новая история должна четко отражать вашу абсолютную миссию и быть с ней связанной. У любого, кто будет читать вашу новую историю, не должно возникнуть никаких трудностей с определением того, что для вас наиболее важно.

5.-Ваша новая история должна вдохновлять вас, когда вы ее читаете. Она должна оказывать на вас мощное побудительное влияние: вызывать у вас эмоции и побуждать к действию.

6.-Ваша новая история должна содержать в себе сильный заряд оптимизма и надежды на то, что изменения, к которым вы стремитесь, обязательно произойдут, если вы будете оставаться целеустремленными и настойчи­выми.

7.-Удостоверьтесь, что это именно ваша история, а не чья-то чужая! Проверьте, действительно ли вы этого хотите.

8.-Если есть такая возможность, создавайте свою новую историю как важную поворотную точку жизни. Характеризуйте изменение, к которому вы стремитесь, как некий прорыв­.

9.-Усердно стремитесь призвать вашу искренность. Ваш внутренний голос должен уметь передавать основную идею, содержание и направление вашей новой истории ясно и непротиворечиво.

10.-В своих записях старайтесь выдвинуть вперед свои лучшие голоса разума, мудрости, интеллекта. Если вы не поможете им, эти голоса не смогут выйти на первый план.

Как и в случае со старой историей, вам, скорее всего, понадобится сделать несколько черновых вариантов новой истории. Когда вы почувствуете, что наконец создали правильную историю, запишите ее ниже.

Новая история:

Шаг 7. Создайте подробные ритуалы, которые помогут вашей новой истории стать реальностью.

Ритуалы — это осознанно приобретенные привычки, которые улучшают управление энергией, способствуя исполнению миссии. Это инструмент, при помощи которого ваша новая история получает дающую жизнь энергию.

Несколько рекомендаций по созданию новых ри­туалов.

1.-Свяжите ритуал с одной или несколькими ценностями. Так как собственно ритуал не имеет смысла, создайте связь с глубинными причинами. Одна топ-менеджер, которая обещала себе делать перерывы на разминку каждые полтора часа, шла в коридор, заглядывала в кабинеты, чтобы поздороваться и посмотреть, не может ли она чем-то помочь. Столь публично заботясь о себе, она также чувствовала, что служит хорошим примером для ее непосредственных подчиненных — трудоголиков.

2.-Вкладывайте в ритуал энергию от одного до трех месяцев.

3.-Уделяйте внимание времени и другим деталям вокруг ритуала (занимайтесь в одно и то же время одно и то же количество дней в неделю; войдя в дом, всегда кладите ключи на одно и то же место).

4.-Не пытайтесь реализовать много ритуалов за один раз.

5.-Концентрируйтесь на том, куда вы идете, а не на том, откуда вы пришли (например, вместо того, чтобы думать о сигарете, которую вы не можете выкурить, сфокусируйтесь лучше на фотографии ваших детей, которую вы достали из кошелька, на прогулке вокруг здания, которую вы совершаете, чтобы отвлечься).

6.-Формируйте поддерживающую вас среду (например, уговорите приятеля, коллегу или супругу совместно заниматься спортом, а ваши дети пусть каждый вечер ставят вам оценки — сделали ли вы то, что обещали).

7.-Особенно полезный ритуал — в эти три месяца начинать день с прочтения вашей новой истории.

Ритуалы:

Шаг 8. Создайте ежедневную систему отчетности по ритуалам, которые вы обязались выполнять.

Почти каждый успешный спортсмен, с которым мы работали, ведет ежедневный журнал тренировок. Это помогает удостовериться, что они выполняют то, что обязались делать, в то время и с той концентрацией, с которой и намеревались.

Некоторые рекомендации.

1.-Сделайте свою систему отчетности удобной и простой для заполнения. Это может быть лист бумаги на тумбочке у кровати или, если вы предпочитаете современные технологии, электронная таблица на вашем компьютере. Главное, что вы должны заполнять ее ежедневно, чтобы поддерживать процесс изменений.

2.-Проектируйте свою форму для ежедневной отчетности с учетом и системы тайм-менеджмента, и системы управления энергией. Сделали ли вы то, что обещали, в то время, когда обещали (ответственность по времени)? Вложили ли вы энергию в нужном объеме, нужного качества и сконцентрированности (управление энергией)? Вы можете использовать шкалу от 1 до 5 или от А до Е, чтобы отразить успешность вложений энергии. Приведем пример­.

Ежедневный журнал (образец)

Моя миссия:

стать более энергичным и собранным во второй половине дня на работе и дома с семьей.

22–28 мая

Ритуалы

Пн

Вт

Ср

Чт

Пт

Сб

Вс

Комментарии

Ежедневная зарядка в 5:45

5

1

5

5

1

1

5

Завтрак

1

1

5

5

1

5

3

Есть до состояния сытости, не переедать

1

1

3

3

5

1

5

Делать перерыв каждые полтора-два часа

3

3

5

5

4

-

-

Заниматься спортом

1

1

5

1

5

5

1

Интенсивность занятий спортом

-

-

3

-

3

3

-

Пить воду — носить с собой бутылку с водой

5

5

5

5

5

2

2

Маленькие порции на обед/ужин

2

2

3

3

5

1

5

Перекусывать каждые три-четыре часа

5

5

1

5

5

-

-

Ложиться спать в 23:30

5

4

5

5

1

1

5

Качество сна

2

2

4

5

4

2

2

Не делать несколько дел одновременно, общаясь с подчиненными

5

2

2

5

5

2

5

Не делать несколько дел одновременно, общаясь с семьей

5

5

5

5

5

5

5

Выключать мобильный телефон на время ужина

5

5

2

5

5

-

-

Работать на полной мощности полчаса дома

3

2

3

5

5

-

-

Собранность во второй половине дня

3

3

4

5

5

2

2

Собранность вечером с семьей

3

2

3

4

5

-

-

Продуктивность во второй половине дня

3

1

5

2

1

5

3

1 — неуспешно, 5 — очень успешно

© 2007 LGE Performance Systems, Inc.

Не все записи, перечисленные в графе «Ритуалы», представляют собой крупные ритуалы. По сути, большинство из них весьма скромные, это компоненты более крупных ритуалов: например, «Завтрак», «Есть до состояния сытости, не переедать» и «Маленькие порции на обед/ужин» — это элементы ритуала «Более правильное питание»; другие записи даже не являются ритуалами сами по себе, а скорее помогают оценить качество вашего прогресса, например «Интенсивность занятий спортом» и «Собранность во второй половине дня».

Ежедневный журнал

Моя миссия: _________

Дата _________

Ритуалы

Пн

Вт

Ср

Чт

Пт

Сб

Вс

Комментарии

1 — неуспешно, 5 — очень успешно

© 2007 LGE Performance Systems, Inc.

3.-Попробуйте анализировать ваш журнал вместе с кем-то, кого вы уважаете (супругой, коллегой, другом). Попросите этого человека быть вашим коучем на протяжении этих трех месяцев.

4.-Пусть ведение записей и соответствие им станет вашей навязчивой идеей на эти три месяца. Ешьте, пейте и спите с вашей миссией.

5.-Если ваш энтузиазм по поводу производимых изменений начнет угасать или вам наскучит читать вашу новую историю (а это, скорее всего, произойдет в какой-то момент), снова пройдите через всю процедуру, но за более короткое время. Перепишите свою историю, чтобы вновь воспламенить ваш энтузиазм и стремление к изменениям.­

Что делать после того, как вы завершите свою трехмесячную миссию?

Выберите другую неэффективную историю, которая не ведет вас туда, куда вы хотите попасть; отредактируйте ее и начните процесс заново.

Если наши истории — это наша судьба, то воплощение судьбы, созданной вами самими, а не той, которую вы получили по умолчанию, требует честности, энергии и готовности брать на себя обязательства. Это означает, что нам придется редактировать свои истории всю жизнь.

Об авторе

Джим Лоэр — председатель и исполнительный директор Human Performance Institute. Широко известен своими работами в области психологии высоких результатов. Среди клиентов его тренировочного центра — спортсмены мирового класса, полицейские, спасатели, сотрудники секретных служб и спецподразделений ФБР. С 1993 года центр с успехом применяет на практике разработанные его командой принципы подготовки не только известных атлетов, но и менеджеров высшего звена.

Примечания

1. Данная формулировка — изобретение Агнес Хэнкисс, которая впервые применила ее в 1981 году в своей статье «Онтология себя: о мифическом перестроении жизненной истории». Прим. пер.

2. От англ. New Age (буквально «новая эра») — общее название совокупности различных оккультных течений (движений). Зародилось после Второй мировой войны. Достигло наибольшего расцвета в 1970-е годы. Прим. пер.

3. Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

4. Издана на русском языке: Д. Лоэр, Т. Шварц. Жизнь на полной мощности! М. : Манн, Иванов и Фербер, 2009. Прим. ред.

5. Презентеизм — необходимость работать, несмотря на плохое самочувствие и низкую продуктивность. Абсентеизм — частое отсутствие работника на своем месте, зачастую без уважительной причины. Прим. пер.

6. К счастью, многие топ-менеджеры и прочие руководители, прошедшие через нашу программу, понимая, что от самих участников зависит, стоит ли знакомиться с правдой о том, как улучшить свою жизнь, осознали, что так же должны делать их компании и подразделения. Мы были свидетелями того, как десятки организаций проводили крупномасштабные организационные изменения, делая возможным более простое привязывание их истории к истории отдельного сотрудника. Прим. авт.

7. Более подробный список, составленный за годы сбора данных от клиентов и включающий очевидные подразделы этих пяти категорий: 1) работа/занятия/босс; 2) семья; 3) здоровье; 4) счастье; 5) дружба; 6) деньги; 7) потакание самому себе; 8) слава/власть; 9) смерть; 10) секс / интимная близость; 11) доверие; 12) родители; 13) религия; 14) духовность; 15) любовь; 16) питание/диета; 17) занятия спортом; 18) дети; 19) супруг/партнер; 20) прочее. Прим. авт.

8. Андре Агасси, фантастически талантливый теннисист, начал блестящую карь­еру в ранние годы, но позднее несколько утратил стремление и сфокусированность и подошел к точке забвения; затем, вновь найдя себя физически и умственно (а также эмоционально и душевно), вернулся и пережил еще один блистательный период, который длился несколько лет. Накануне ухода из спорта он сказал: «Это окончание данной главы моей жизни». Прим. авт.

9. В переводе Михаила Лозинского. Прим. пер.

10. Ежегодная игра по основным видам спорта между сборными командами, состоящими из лучших игроков. Прим. пер.

11. В переводе Михаила Зенкевича. Прим. пер.

12. Denise Winn, «The Manipulated Mind». Прим. пер.

13. Edward Hunter, «Brain-Washing in Red China». Прим. пер.

14. Система групповой терапии Вернера Эрхарда. Термин «эст» — аббревиатура «Эрхардовский семинар-тренинг». Прим. пер.

15. Якорение — способ зафиксировать определенные чувства, эмоции, воспоминания, чувства, которые будут всплывать в подсознании в момент активации «якоря».

16. Веревочный курс — тренинг корпоративного и личностного роста.

17. Издана на русском языке: Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. М. : Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

18. «Действовать заодно» не означает то же самое, что «быть одинаковыми, совпадать». Если чьи-либо внешний и внутренний голоса идентичны, значит, этот человек не учитывает особую необходимую роль, которую должен играть каждый из них. К примеру, когда у маньяка-убийцы Чарльза Мэнсона брали интервью в тюрьме, он говорил так, будто между его внутренним голосом и его публичным выражением не было различий. Если внешний и внутренний голоса действуют заодно, тогда они поддерживают друг друга, каждый по-своему, для общей пользы. Примером тому может быть Лэнс Армстронг, у которого внешнее выражение внутренних желаний приводило к достижению своих целей. Прим. авт.

19. Ed Diener, Richard Lucas, and Christie Scollon, «Beyond the Hedonic Treadmill». Прим. пер.

20. Robert Quinn, «Change the World». Прим. пер.

21. Пар — в гольфе: количество ударов, которое требуется опытному игроку для перехода к следующей лунке. Прим. ред.

22. На русском языке была выпущена издательством Стокгольмской школы экономики в 2005 году. Прим. пер.

23. Это полезно перед занятиями, потому что вы собираетесь сжечь огромное количество калорий; это полезно после занятий, так как у вас образуется гликемический «долг» и вы готовы быстро поглощать калории. Прим. авт.

24. «Мыслю — следовательно, существую» (лат.). Прим. пер.

25. Special Weapons and Tactics — специальные подразделения полиции США, предназначенные для выполнения опасных операций. Прим. пер.

Оглавление

Пере(за)грузка

Предисловие

Введение

ЧАСТЬ I. СТАРЫЕ ИСТОРИИ

Глава 1. Какова ваша история?

Пытается ли ваша компания рассказывать историю?

Презентеизм

Старые истории

Ваша история о работе

Ваша история о семье

Ваша история о здоровье

Ваша история о счастье

Ваша история о друзьях

Напишите вашу сегодняшнюю историю (или хотя бы попытайтесь)

Глава 2. Предпосылки вашей истории, цель вашей жизни

Надпись на вашем надгробии

Ваша абсолютная миссия, вслух

Фальшивые цели

Цель не забывается никогда

Спросим себя о предпосылках

Выравнивание

Неверная связка — неверное окончание

Глава 3. Насколько вы добросовестный рассказчик?

Ошибочные предположения (допущения)

Упражнение

Синдром «потому что я могу»

Упражнение

Подделывать бухгалтерские книги

Четыре сценария

Пессимисты, берегитесь

Оптимистам тоже есть чего опасаться

Глава 4. Действительно ли вы живете в своей истории?

Большая битва за маленький голос

Базовый курс по созданию историй: коммунистический Китай

Создание историй

Внушения в обыденной жизни

Обещания

Как ваши ценности и убеждения влияют на ваши истории

Откуда берутся наши ценности и убеждения?

Дилемма ошибочных ценностей и убеждений

Ваш детектор лжи

Глава 5. Внутренний голос

Когда истории сталкиваются друг с другом: два голоса рассказчика

Уроки для голоса: десять навыков внутреннего голоса

Глава 6. Три правила создания историй

Переписывание истории: поворотные точки

Три правила создания историй

Напишите свою новую историю

ЧАСТЬ II. НОВЫЕ ИСТОРИИ

Глава 7. Дело не во времени

Ложь о времени

Другой вид проблемы с энергией

Пирамида энергии

Из историй берется энергия

Глава 8. Хватит ли у вас сил на вашу лучшую историю?

Наше физическое состояние влияет на наши истории

Исправьте свою историю о питании

Начните снова сами решать, когда есть и зачем

Сытость, а не переедание

Исправьте свою историю о движении и занятиях спортом

Исправьте свою историю о восстановлении сил (о сне и отдыхе)

Глава 9. Научите себя

Погружение на глубину

От подсознательного к сознательному и обратно

Реализация

Глава 10. Воплощаем историю в реальность: промежуточная миссия и ритуалы

Тренировочный эффект и эффект истории

Ритуалы

Глава 11. Больше чем просто слова: заканчиваем историю, выполняем миссию

Несите ответственность за свои действия (в работе)

Несите ответственность за свои действия (во всем остальном)

Глава 12. Разложим процесс изменений на восемь шагов

Об авторе

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:

mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственные редакторы Анна Курская, Римма Болдинова

Редактор Ирина Колчак

Дизайн Дана Хагабанова

Верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Юлия Никитенко, Юлиана Староверова, Ирина Моисеенко

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2017

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg