«Курс молодого талантливого менеджера»

Нелли Власова Курс молодого талантливого менеджера 

Введение

Отличие менеджера от лидера

ТАЛАНТЛИВЫЕ художник, музыкант, поэт создают талантливые произведения. Талантливый актер талантливо исполняет роль. За талантливым спектаклем стоит талантливый режиссер. А за талантливыми производственными спектаклями стоит талантливый менеджер. Талантливый менеджер талантливо решает задачи управления.

Талантливые действия и талантливые решения — это талантливые мысли. Вначале было слово. Вначале рождаются мысли, которые претворяются в конкретные поступки, действия и решения.

Итак, чтобы стать талантливым менеджером, нужно владеть талантливым мышлением или видением всех тех многочисленных микрозадач, которые стоят перед менеджером.

Как распознать, отличается ли мое видение или мышление от того, что достойно звания талантливого? Тут судьей является наука управления. Наука как плод умственных усилий множества теоретиков, практиков и исследователей разных стран и разных поколений может выступать Фемидой или комитетом по «нобелевским премиям» при присуждении звания таланта.

Вы, как читатель и как менеджер, или тот, кто хочет им стать, вероятно, обратились к этой книге с тем, чтобы ответить себе на этот вопрос. Вы можете это сделать, чтобы в конце прочтения присвоить себе какую-то оценку по шкале, например в 100 баллов. Может, ваш талант менеджера пока достоин оценки в 30 баллов, а может, уже и 70. Если ваша самоуверенность простирается дальше, то, чем черт не шутит, может, вы окажетесь правы.

Лень напрягаться? Начни работать умнее

Для укрепления здоровья используются два пути.

1. Принимать лекарства, прописанные врачами. Это привычный путь.

2. Подумать о том, что нездоровье — это слабость иммунной системы. Значит можно заняться накачкой мощной иммунной системы. А иммунная система — это дух. А дух — это оптимизм, позитивное отношение к жизни, вера в свои возможности, принятие ответственности за свою жизнь на себя, т. е. избавление себя от чувства жертвы и пр.

Если достали организационные недомогания или недовольство собственными успехами в трудовой или личной жизни, то у вас есть те же два направления.

1. Усовершенствовать привычный путь.

2. Сменить направление радикально.

А это значит — сменить ментальность. Талантливый менеджер — приверженец второго пути. «Усовершенствуя дилижанс, можно получить усовершенствованный дилижанс, но автомобиль едва ли», — сказал Эд Де Боно.

Внутреннее любопытство и стремление к постоянному новаторству — признак талантливых менеджеров. А как с этим у вас? Готовы ли вы к прогрессу?

Менеджер подскажет, как взбираться по лестнице, а талантливый менеджер определяет, к той ли стене приставлена лестница.

• Наличие последователей, готовых идти за лидером, — вот единственная характеристика, отличающая лидеров от нелидеров.

• Лидерство касается главным образом отношений между лидером и последователями. Следовательно, основная задача всех лидеров заключается в построении и поддержании прочных отношений с другими людьми.

• Лидер нашего времени должен быть скорее провидцем, чем стратегом, скорее рассказчиком, чем командиром, скорее проводником изменений и служителем, чем архитектором и инженером систем.

• Лидерские качества на уровне ДНК — это качества скорее мировоззренческие, чем генетические, а следовательно, они приобретаются через постижение новых смыслов и освобождение от «детских стереотипов и бессознательных привычек». Это как бы переход на мудрый уровень восприятия жизни.

• Обучение лидерству — длительный процесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная подготовка, курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам и свойствам, которые уже есть.

• Лидер — это талантливый менеджер.

Лидер определяет направление и выводит фирму или свою группу в новое космическое пространство.

• Вместо лояльности шефу поддерживаются строптивость и нонконформизм.

• Вместо межгрупповых конфликтов — сотрудничество и еще раз сотрудничество.

• Вместо ценности профессионализма и опыта ценится молодость и дух новаторства.

• Повышение в должности не за срок работы, а за результаты.

• Вместо своего опыта — дикие фантазии. •Вместо хорошо сделанных вещей — вещи, о которых вы не помышляли.

• Вместо довольного клиента — ликующие клиенты.

• Вместо удивления клиентов — их потрясение.

• Вместо «продавать клиентам» — «соблазнять» клиентов.

Но люди с психологией обычного менеджера все это воспринимают с трудом. Оцените себя, насколько вы придвинулись близко к правому краю, т. е. к видению лидера?

Каждый из нас прав в рамках своей замочной скважины

• Главное отличие между людьми лежит не во внешности, а также не в характерах, интеллекте и прочем, а в области ментальности и системы ценностей, т. е. видении.

• При всем единстве черт и качеств различие в мировоззрении разделяет людей на классы.

• Между менеджерами и лидерами отличие как раз в этом.

• Менеджер управляет. Лидер, как талантливый менеджер, ведет за собой.

• Мировоззрение — это взгляд на мир через свою собственную «замочную скважину».

• Следовательно, чтобы превратить менеджера в лидера, нужно изменить мировоззрение менеджера, т. е. заставить его смотреть в другую «замочную скважину».

Вы осознаете собственную готовность и необходимость сменить точку обзора окружающей реальности, или вам не очень ясно, что это такое?

Тогда проверьте себя. Описание ситуации в мире из книги «Караоке капитализма».

Корпоративная инерция остается способом жизни для многих. Иерархии и утомительный бюрократизм все еще продолжают существовать. Большинство корпораций продолжают жить на автопилоте. Они применяют системы измерения, изначально предназначенные для акционеров и налоговых служб.

Взамен профилактики заболевания очень часто компании занимаются вскрытием трупов. В организационных решениях до сих пор предпочтение отдается проверенным методам в ущерб новизне. Чтобы процветать, компаниям необходимо разработать и внедрить организационную архитектуру, которая бы позволяла полностью раскрыть потенциал корпоративного творчества.

Экономика становится все более невесомой. Сколько реально стоит сила разума? А сколько стоит платок от модного кутюрье? Бренд превышает материальные затраты в сотни раз. Биты и флюиды дорожают, а атомы дешевеют.

Инновационный климат компании можно оценивать четырьмя взаимозависимыми измерениями: пространством, размахом, навыками и скоростью.

Когда-то виды деятельности и подразделения были скреплены сварными швами. Сегодня успешные компании используют застежки на липучках.

Чем больше вы согласны с таким видением реальности, тем ближе вы к талантливому менеджеру или лидеру.

Для устойчивости системы нужны все точки опоры

На стуле с двумя ножками усидеть невозможно. Нужны все четыре. Это система из четырех оснований.

Система управления лидерского типа покоится на восьми опорных точках.

1. Сила авторитета.

2. Энергизация людейс помощью целей, миссии и видения.

3. Кадровая политика «земледельческого» типа(в противовес с механистической).

4. Личностное делегирование(в отличие от должностных инструкций).

5. Акцент на социальную мотивацию(в отличие от акцента на материальную мотивацию).

6. Системный контроль по измеряемым параметрам.

7. Политика управления конфликтами и социальной средой.

8. Управление корпоративной культурой.

Если вы согласны с тем, что эти восемь оснований являются основными рычагами повышения эффективности организации, то вы ближе к видению лидера. Если вы ближе к привычным рычагам управления: управление оргструктурой, бизнес-процессами, должностными инструкциями, разработкой финансовых схем или усовершенствованием систем материального стимулирования, вы ближе по своему видению к привычному менеджеру.

Новый мир требует новых стилей управления людьми

В современных организациях нередки случаи третирования подчиненных. Это чингисханы делового мира, которые с отличием окончили школу Иосифа Сталина. Им нравится чувствовать запах напалма по утрам. И они напоминают бульдозер.

Приверженцы этого стиля — не менеджеры, а командиры производства тоталитарной эпохи.

Лидеры рыночной эпохи понимают, что имеют дело не с носителями мускульной энергии, а с носителями интеллекта, который не приватизируется и управляется человеком изнутри и притом добровольно. И этих людей нужно не заставлять и принуждать, а воодушевлять.

Чтобы привлекать таланты со стороны, нужно ответить себе на вопросы:

• Есть ли у вас красивая сказка для них?

• Умеете ли вы вживлять талант в организацию, способствуя росту индивидуализации?

• Умеете ли вы объединять их в команду по принципу совместимости характеров?

Когда воображение становится более ограниченным ресурсом, чем инвестиции, привлечение человеческого капитала важнее, чем капитала финансового. Грамотное управление финансами — всего лишь необходимое, но недостаточное условие для создания поддержания долгосрочной конкурентоспособности.

Компании просто берут наши знания и таланты сотрудников взаем, во многом так же, как берут кредит в банке. А где кредит, там и проценты за пользование. В компаниях этот процент называется зарплатой. А нанимая лучших — людей с твердой валютой, нужно быть готовым к тому, что процентные ставки будут все время расти. Пришло время, когда одаренные люди выбирают организации, а не наоборот. Забудьте про безропотных сотрудников. На смену им пришли люди с выбором.

Есть ли у вас история или сказка, способная заинтересовать звезд? Талант и сказки идут рядом, как любовь и брак. Истории преобразуют информацию в эмоции и энергию, а большинство списков, фактов и цифр забываются сразу после прочтения.

Насколько вы разделяете подобное видение, настолько вы ближе к званию талантливого менеджера рыночной эпохи.

Решения должны перемещаться из высших кабинетов туда, где сосредоточена компетентность

Руководителям следует помнить, что люди уходят не от организаций, они уходят от начальников. Люди любят или избегают людей, а не организации и институты. Но в организации, населенной избранными и обычными людьми, нужно создавать условия для их объединения и сотрудничества. И даже для самых низших ролей нужно устанавливать высшие нормативы.

Уборщица может отстрелять кучу клиентов, на привлечение которых были потрачены таланты и деньги. Нужно определить, в чем состоит превосходная работа в каждой роли, и платить за нее, присваивать титулы и звания, придавать престиж и делать эту роль карьерным выбором. Компании должны уметь вживлять и вовлекать рабочих в принятие стратегических решений, обеспечить децентрализацию управления, переместив принятие решений туда, где сосредоточена компетентность.

Ваш шанс превратиться в лидера заключен в способности разделять это видение.

Человек не компьютер, но тоже работает по заведенным программам

Менеджеры ориентированы вводить в людей технические и инструментальные программы (должностные инструкции, стандарты и технологии).

Лидер больше озабочен введением в людей духовных программ (воспитание ответственности за свою жизнь, высшие человеческие ценности, желание учиться и расти, ориентацию на клиентов, кредит доверия, воспитание командного духа и лояльности к фирме и пр.).

И эта фокусировка в современном мире дает лучшие результаты и в прибыли.

Менеджер в большей степени обращается к левому логическому полушарию людей. Вложить правила, нормы, стандарты.

А лидер — к правому, эмоциональному и чувственному. Возбудить, зажечь, мобилизовать, осознать свою роль, возможности и ответственность.

Оцените себя, к кому ближе вы стоите?

У каждого сотрудника свой уровень притязаний и возможностей

Постиндустриальные страны скоро окончательно превратятся в нации пенсионеров. Компании и страны всюду ищут таланты и создают для них условия. Отказ от сотрудничества с талантами ведет к отупению. Талант исчисляется в единицах времени. Когда разница между средним и выдающимся составляет 1: 100 или 1: 1000, организациям приходится переходить на аккордную оплату. Усилия больше не оцениваются. Оценивается результат.

Годами и десятилетиями компании сегментировали потребителей. Наступило время, когда приходится сегментировать сотрудников.

Единообразие — тюремщик свободы и враг прогресса. Необычность выше комфорта. И тем не менее только 20 % людей заявляют, что их потенциал используется и востребован. Не стоит заставлять людей делать то, что у них плохо получается. Лучше дайте им дело, которое им нравится. Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны каждой личности будут становиться еще сильнее. Для каждого сотрудника должна быть своя лестница к успеху и свой стиль восхождения к нему.

Разделяете ли вы это видение или нет, — есть оценка вашей менеджерской талантливости.

Способы делегирования как поле оценки талантливости менеджеров

Менеджер при выдаче полномочий или заданий управляет как бы «входом», указывая лишь направление процесса, типа «Иди туда!» или «Верной дорогой идете, товарищи!»

Лидер берет на себя ответственность за результат (управляет «выходом»).

Он понимает, что любой результат приходится «выращивать». И поэтому он ставит задания и определяет полномочия не в виде «сделать, провести, добиться и т. п.», а в виде определения желаемого конечного результата. Причем этот результат ставится в измеряемом виде, с пояснением его значимости, осмысления рисков, ресурсного обеспечения и обеспечения ключевыми компетенциями для данной работы.

Оцените свой способ выдачи заданий, проектов или полномочий. Если вы грешите привычными стереотипами только указывать направления, вы ближе к жертве. Вы зависите от способности или неспособности работника правильно понять конечный пункт назначения в своей деятельности и правильно его достичь. Лидер берет на себя 100 %-ную ответственность за получение конечного желаемого результата с помощью усилий подчиненного.

Различия в принципах и подходах к мотивации

Менеджер делает ставку на материальную мотивацию.

Лидер делает ставку на устранение демо-тиваторов. Это подобно тому, как вытащить пробку из шампанского. Энергия успеха заложена в людях природой. И никакие шаманские пляски вокруг человека с помощью «морковки» не способны подвигнуть его на подвиг, если мешает пробка. Пробка и есть образ де-мотиваторов, которых распознает и устраняет лидер.

Ваша ориентация и ваши приоритеты в мотивации оценивают ваш уровень талантливости менеджера.

Изменение системы контроля

Привычный контроль напоминает ОТК. Кое-что, что только поддается количественному измерению, измеряется время от времени.

Современный контроль ближе к панели управления летчика или атомной электростанции. Измеряется все, от чего зависит эффективность организации. И измеряется системно и постоянно.

А как у вас?

Борьба или сотрудничество? Вот в чем вопрос

Привычка реагировать в ситуациях конфликта, становясь в бойцовую стойку, неистребима, как любой инстинкт.

Смена собственной ментальности уходить от борьбы на платформу сотрудничества и есть путь лидера.

Лидер присоединяется к энергии оппонента и использует ее в своих целях, не разрушая отношений. Но это требует зрелости, мужества и настойчивых тренировок.

Оцените и себя по данной установке.

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Культура — это оболочка яблока, внутри которого живут наши дикие инстинкты».

Ф. Ницше

Когда оболочка яблока в дырках, культура далека от цивилизации. А в ней, как в грязной среде, прибыль не растет.

Культура, где придерживаются высших человеческих ценностей, добиваясь этого через инвестирование в воспитание сотрудников, подобна маяку, испускающему свет и помогающему затерявшимся судам найти нужную гавань, т. е. прийти к нужным результатам. В атмосфере высокой корпоративной культуры прибыль растет, как сад на ухоженной почве.

Какова среда, такова и отдача мозгов.

В корпоративной культуре, где царствуют страх и безразличие к человеку, мозг заперт в колючую проволоку. Он источает стон и болезнь. А при гриппе какая может быть активность?

В корпоративной культуре, где высокие ценности и возбуждающие цели, где есть забота о росте и развитии человека, где есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, мозги попадают в зону энергетического потока и способны «гореть» и пылать.

Насколько вы занимаетесь реальным строительством корпоративной культуры в своей организации или в своей группе? Сколько своих ресурсов (энергии, времени, денег) вы выделяете на это строительство?

Типы лидеров

Стратег и глобальный мыслитель(объединяет информацию из самых разных источников и разрабатывает стратегические решения и планы).

Предприниматель(видит выгоды и идет туда, где они есть, видит области ненужных затрат, экономит и сокращает).

Маршал(реагирует на кризисы, ориентирован на борьбу и победу).

Капитан(эффективно оценивает возможности и решает оперативные проблемы).

Мобилизатор(мобилизует ресурсы, людей и возможности).

Новатор(агент перемен).

Меценат(привлекает и удерживает таланты).

Миссионер(носитель, хранитель и пропагандист ценностей).

Политик(выстраивает связи и альянсы).

Девять типов лидеров отражают девять важных для каждого лидера граней его личности. Отсюда вытекает набор качеств, свойств, умений и навыков, необходимых для эффективного лидерства.

1. Сила авторитета лидера как атрибут его власти

Штурвал указывает множество разных направлений, каждое из которых куда-то ведет

У лидера тоже есть свой штурвал, указывающий направление власти.

• Власть статуса.

• Власть эксперта-профессионала.

• Власть вознаграждений.

• Власть принуждения.

• Власть принадлежности к избранному кругу.

• Власть принадлежности к группе, принимающей решения.

• Власть авторитета.

• Власть обаяния.

• Власть принадлежности к лидерам общественного мнения.

Чем больше типов власти вы способны использовать, тем мощнее ваше влияние на людей. Власть, как и мышцы, можно наращивать.

Деспотизм просвещенный нисколько не лучше деспотизма хамского

Образ руководителя, обладающего железной волей и мощным интеллектом, уже не укладывается в картину современного мира.

Начальникам нужна диагностическая карта, которая бы указывала, какие навыки нужны современному лидеру.

Это навыки скорее спортивного тренера, режиссера производственного спектакля и политика, чем командира, ведущего взвод в атаку.

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Весь мир — театр,

в нем люди все — актеры».

У. Шекспир

Лидер, который играет только одну роль, — не лидер, а убожество.

Современный лидер скорее носитель четырех ролей:

• организатора;

• психолога и психотерапевта;

• политика;

• наставника-духовника.

Отсутствие хотя бы одной из этих ключевых компетенций равноценно отсутствию одной струны на гитаре. Красивую мелодию не сыграешь. Каких струн не хватает на вашей гитаре?

Деструктивные типы личностей на вершине власти

Драматический тип.

Ищет внимания, жаждет энтузиазма, активности и поощрения; страдает от мании величия; склонен к крайностям.

Мнительный тип.

Постоянно готов отразить любую атаку и угрозу со стороны других людей; сверхчувствителен; мнителен и недоверчив; слишком занят правилами и деталями, которые оберегают его тотальный контроль; жаждет информации; иногда мстителен.

Отчужденный тип.

Замкнутый и отстраненный; не хватает заинтересованности в настоящем и в будущем; иногда безразличен к похвале и критике.

Депрессивный тип.

Недостает уверенности в себе; страдает от проблем с самооценкой; не знает об успехе (поэтому терпим к посредственности и неудачам); зависит от мессий.

Принуждающий тип.

Склонен доминировать на всех уровнях; настаивает на том, чтобы все строго придерживались предписанных правил; догматичен и упрям; одержим педантизмом, деталями, рутиной, ритуалами, эффективностью и строгой системой организации.

Если признаки этих типов находят место в вашей личности, вы далеко уходите от образа талантливого менеджера.

Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей не зависимыми от нее

Доверие, признание, лояльность пока не передаются в цифровом формате.

Компьютер заворожил магией цифровых технологий. Но люди не только остались людьми, но и сохранили пронзительное стремление оставаться людьми, а не цифрами.

Люди по-прежнему плохо понимают безэмоциональный язык цифр и по-прежнему реагируют на любовь, дружбу, признание, доверие, которые пока передаются только энергетически.

Привычные менеджеры и командиры производства плохо уживаются с новой ментально-стью. Они больше похожи на ментальных динозавров. А их судьба известна. Они исчезли или исчезают.

Цифры нужны для анализа и отчетов. Воодушевление людей — это чисто энергетический процесс. Можно ли передать чувства человека на языке цифровых технологий в виде битов?

Это все равно, что передать запах розы с помощью формулы. Для передачи чувств нужны чувства, т. е. энергия. И этому еще предстоит научиться подавляющему большинству людей, стоящих на должностях менеджеров всех уровней, включая и самые верхние.

Оцените свою способность говорить с людьми, как с людьми, а не как с роботами или винтиками. Чем эмоциональнее ваш язык, тем выше ваша лидерская талантливость. Если это вам не под силу, ваше место — разработка планов, стратегий, т. е. работа с железками или информацией. Ограждайте окружающих от общения с собой.

Когда не могут себя поднять, пытаются других подмять

Менеджеру приходится выбирать между старыми привычками и нарождающимися тенденциями.

Чтобы видеть и учитывать новые тенденции, нужно перестать:

• смотреть на оргструктуры и системы как на священных коров. Все это бумажные концепции, которые можно изменять;

• держаться за свои прошлые успехи;

• держаться за свои «старые удочки», если конкуренты уже используют динамит и прожектора;

• считать, что свое старое мастерство поможет в новых условиях;

• считать, что четкое распределение обязанностей важнее, чем обучение и постоянное развитие своих кадров.

Огнедышащий стиль управления хорош на пожаре и на войне. В остальных случаях он напоминает машину, буксующую в песке. А к чему склонны вы?

Если чувствуешь себя молотком, все люди вокруг будут напоминать гвозди

Стиль молотка в управлении людьми:

1. Высокая требовательность, жесткая иерархия, централизация власти и принятия решений.

2. Награждается послушание подчиненных.

3. Инициативы подчиненных не поощряются.

4. Вникание лидера в детали и все текущие проблемы.

5. Импульсивность деятельности, реагирование на текущие проблемы, работа в стиле «аварийной службы».

6. Наличие страхов в команде и присутствие закулисных интриг.

7. Плохие новости скрываются. Информация передается наверх путем селективного отбора.

8. Единоначалие в принятии решений.

9. Привилегии любимчикам.

10. Информация труднодоступна, она сосредоточена в руках лидера.

Если вы кивали головой, когда читали этот перечень, можете смело вешать на грудь медаль «Заслуженный молоток бизнеса».

А если по-научному, то это авторитарный стиль управления.

Если вы заметили у себя эти признаки, подумайте, много ли «гвоздей» готовы подставить вам свои спины?

Когда планы готовятся в «башне из слоновой кости», тогда музы трудового энтузиазма молчат

Если у вас наблюдаются следующие симптомы:

• руководитель мало делегирует свои права подчиненным;

• важные решения находятся исключительно в распоряжении топ-менеджеров;

• «хозяева положения» так много себе набирают, что не могут с этим справиться;

• корпоративные цели, если они вообще есть, так неопределенны, что потеряли какое-либо значение;

• приоритеты далеко не ясны;

• люди прячут проблемы под ковер или обсуждают их тайно.

В этом случае можно предположить, что у руководителя много амбиций, а заодно и иллюзий, что гениальный человек на свете только он. В результате он использует мускулы людей, не затрагивая их головы и сердца пламенный мотор.

Со страстью к доминированию мы рождаемся так же, как со страстью есть, пить или дышать.

При чрезмерном пищевом аппетите наступает ожирение, но мы способны регулировать его диетой. Точно так же можно регулировать и чрезмерную потребность во власти, если наступает психологическое «ожирение».

Не поленитесь оценить степень своего психологического ожирения, чтобы приближаться к уровню талантливости лидера.

Стиль, ориентированный на бюрократию

Проверьте наличие данных признаков в вашем стиле управления.

1. Наличие четких правил и инструкций.

2. Наличие стандартов, планов, процедур и систем.

3. Наличие множества правил, табу, запретов.

4. Определение ответственности в измеряемом виде.

5. Централизация принятия решений.

6. Четкая оргструктура и система подчинения.

7. Низкая текучесть кадров, но удерживаются ответственные и исполнительные.

8. Жизнь протекает строго по описанным правилам.

9. Наличие долговременной памяти организации (истории, традиций, ритуалов).

10. Высокий уровень безопасности.

11. Высокий уровень стабильности и консерватизма.

12. Организация как федерация, состоящая из «графств», часто разделенных «рвами».

13. Каждый делает свою часть работы, но не видит целого.

14. Средний уровень производительности или КПД сотрудников аппарата (подвигов нет).

15. Люди творческого плана уходят или скучают на своих рабочих местах.

16. Низкий уровень конфликтогенности.

Если их много, вы склонны к бюрократическому стилю управления. А как же быть с талантливостью?

Стиль, ориентированный на прорыв и достижения

Проверьте себя по этим признакам.

1. Ставятся высокие цели творческого (прорывного) характера.

2. Наблюдается высокая приверженность людей своему делу и команде.

3. Люди мотивируются воодушевлением достижения поставленных целей.

4. Наблюдается трудоголизм не только лидера, но и всех членов команды.

5. Наблюдается дух мушкетеров: один за всех, все за одного.

6. У людей появляется чувство элитарности и избранности (как участников великих дел).

7. Отсутствие постоянного контроля за исполнителями, ибо они сами замотивированы на высокие результаты в своей деятельности.

8. Раскрытие внутреннего потенциала людей.

9. Гибкость и мобильность команды в решении поставленных задач. Команда чутко реагирует на изменения внешней среды, готовая к новым решениям.

10. В команде наблюдаются споры, полемика, дискуссии при решении новых задач и разработке программ и планов.

11. Наблюдается снобизм творческих личностей, так как творчество считается большой ценностью для команды.

12. В то же время наблюдается изоляция от мира и жизнь как бы в стеклянной клетке, где живут «вершители судеб».

13. Перерасход ресурсов при разработке программ, планов и проектов.

14. Импульсивность в принятии решений, многое отдается на откуп интуиции и риску.

15. Конфликты и стрессы между творческими людьми по поводу идей и направлений деятельности.

16. Тем не менее наблюдаются высокие результаты, прорывные идеи, «красивые программы», способные решать проблемы, которые считались нерешаемыми.

Чем больше признаков, тем ближе вы к этому стилю управления. Пройдитесь, как минер, по всем этим признакам. И чем их больше, тем вы талантливей как лидер. Но если нашли то, чего у вас пока нет, накачивайте эти мускулы, иначе звание талантливого менеджера вам не получить.

Стиль, ориентированный на поддержку людей и климат в коллективе

Проверьте себя по этим признакам.

1. Наблюдается ценность и уважение к личности.

2. Чувство любви, тепла и приверженности к лидеру и коллективу.

3. Хороший климат.

4. Хорошее здоровье сотрудников.

5. Хорошее обслуживание населения и хорошие контакты с населением.

6. Признание заслуг людей и их поощрения.

7. Совместный досуг.

8. Хороший информационный обмен.

9. Застой, консерватизм, новое воспринимается с трудом.

10. Отношения становятся важнее дела, поэтому конфликты избегаются и сглаживаются, что напоминает болото.

11. Командная работа (люди любят работать в команде).

12. Чувство безопасности.

13. Забота о ресурсах фирмы.

14. Средние результаты и низкий творческий уровень.

15. Хороший климат.

16. Низкая текучесть.

• Чем их больше, тем ближе вы к этому стилю управления.

• Чем их больше, тем больше вас любят, но это не лидерский стиль. Вы скорее выполняете роль няньки. Подставляете плечо, вытираете сопли и сменяете подгузники, тем самым поддерживая в людях инфантильность и безответственность. Вы слишком увлеклись гуманитарными ценностями, забыв об эффективности дела.

А теперь составьте общую формулу вашего стиля управления. Сколько баллов вы набрали по всем направлениям? И какой из них оказался доминантным? Может быть, вы сочетаете все типы управления? Поразмышляйте, соответствует ли комбинация граней вашего стиля целям и задачам вашей фирмы, вашим планам, особенностям ваших сотрудников?

Поиски козлов отпущения часто бывают творческими

Когда раскрылась бездна провала, поиск козлов отпущения начинается раньше, чем возникает размышление. «Кто несет за это ответственность?» — резонный вопрос. Но не путайте козла с капустой. Ответственность, а не вина. Разницу чувствуете? За вину можно и голову долой, а ответственность предполагает поиск путей выхода. Ответственность — это способность принять вызов и ответить на него. И чем шире возможность выбора, тем больше тропинок в лесу вы увидите, чтобы прийти к нужному месту.

Если Вы + Он = проблема, вы — часть этой проблемы. И если вы в очередной раз наступили на грабли, задайтесь детским вопросом: «Каким образом я это создаю?»

Если прекратите думать в категориях поиска козла отпущения, то у вас появятся соображения, как вылезти из этой детской песочницы.

В этом мире все, что касается вас, с вас начинается и вами же заканчивается. Если это пока трудно понять, значит, песочница пока вам впору.

Люди часто жалуются на отсутствие памяти, а надо бы на отсутствие ответственности

Как помочь человеку стать ответственным?

Помогите подчиненному:

• Сфокусироваться на целях и отодвинуть трудности на задний план.

• Если пугает сама проблема, то помогите поискать вокруг нее благоприятные возможности, чтобы захотеть ее решать.

• Устанавливайте сроки исполнения.

• Заставляйте делать то, что важно, а не то, что представляется срочным.

• Пусть проговорит свои разочарования, опасения, проблемы, и обсудите способы их преодоления.

• Пусть не откладывает трудную работу, а начинает день с нее или пусть зафиксирует время ее исполнения.

• Посоветуйте не прятать голову в песок, чтобы не получить пинок под зад. Отрицая что-либо, мы теряем над этим контроль, потому что мы считаем, что этого не существует.

• Скажите, что в попытке — ложь. Правда — в действии.

Чем ваша тактика ближе к описанной, тем вы талантливее как лидер.

Табу менеджера по отношению к людям.

Нельзя:

• Давать людям «терять свое лицо». Эту потерю никто не прощает.

• Иметь любимчиков. Это значит иметь море ненависти тех, у кого вы просто не заметили их достоинств.

• Игнорировать национальные, религиозные или другие ценности работников. Это все равно, что плевать против ветра.

• Не замечать даже небольшие позитивные сдвиги в работе людей. Это значит упускать шанс стать умелым дрессировщиком.

• Требовать от других трудоголизма, если сам трудоголик. Это значит требовать от антилоп быть львами. Эффект тот же самый, но за высокую нервную плату с обеих сторон.

Чем вы больше нарушаете или игнорируете подобные запреты, тем вы ближе к званию «Заслуженный диверсант».

Вспышки вашего гнева не могут устрашать, а уж тем более вызвать преданность вам

Быть раздражительным опасно, глупо, нелепо и вульгарно. Раздражительность не сила, а признак бессилия. Когда уровень беспокойства и угроз выше нормы, а уровень одобрения и признания низок, последствия в виде апатии, депрессии, скрытого саботажа, снижения инициативы и ответственности так же неизбежны, как засуха при отсутствии дождей. Замедляется все, что должно расти (темп работы, качество, желание учиться).

Исчезает все то, что хотелось бы сохранить (приверженность сотрудников и лояльность клиентов).

Стоит задуматься, не слишком ли велика плата за свою страсть топтаться по душам людей?

Когда одни угрожают, другие обороняются. Оборона — это энергия самозащиты. Если ее уровень равен 100 %, то что остается на саму работу? Но если у вас есть желание быть диверсантом в собственной фирме, то вот вам рекомендации из секретных архивов ЦРУ и ФСБ. Вместо тротила, пуль и газа, используйте средства, которые на первый взгляд кажутся невинными, но по силе воздействия не уступают хорошему молотку по голове.

• Режьте воздух от возбуждения отдавать приказы.

• Хватайтесь за любые промахи, чтобы их скрутить в бараний рог.

• Отмахивайтесь от новых идей.

• Наматывайте слухи себе на ус.

• И вообще побольше машите руками с молотком.

• Величие сдержанно. Пустота хлопотлива.

Если подобные страсти владеют вами, то с террористами, как с родственными душами, вам было бы легко общаться.

Когда у руководителя все пальцы указательные, все жесты у работников становятся оборонительными

Поместите на полу магазина надпись «На потолок не смотреть!» и проверьте, найдутся ли такие, которые выполнят этот запрет? Если найдете, то подайте заявку в Книгу рекордов Гиннесса. Посмотрят на потолок все. Это называется в психологии законом реактивного сопротивления.

Почему вы думаете, что он не распространяется на ваши указующие воздействия? В них есть все, чтобы этот закон проявился.

Указание «Делай это!» вызывает реактивное сопротивление.

И у вас есть выбор: отдаваться привычке командовать или оборачивать свои указания, приказы, запреты в более психологически грамотную форму в виде предложений, просьб, приглашений к участию в решениях.

Вместо «Немедленно уберите этот мусор!» скажите: «Как вы думаете, этот мусор, который вы не успели убрать, раздражает наших клиентов? И как он влияет на наш имидж? Я хотел бы, так же как и клиенты, видеть наш офис чистым к завтрашнему утру. Ответственный за уборку — Иванов».

Степень вашей талантливости как лидера напрямую зависит от стиля ваших указаний и распоряжений.

Стиль молотка как стиль управления никто не отменял

Стиль молотка хорош:

• на пожаре;

• на войне;

• когда работаешь с дебилами;

• когда имеешь дело с деклассированными элементами в местах заключения или когда имеешь дело с террористами.

Во всех остальных случаях этот стиль управления — просто самоубийство.

Когда работники подвергаются публичной порке, наивно надеяться на обмен информацией, высокую обязательность и творческое отношение к работе.

Люди не телепаты, чтобы предсказывать вашу реакцию на свои предложения. Энергетически им выгоднее молчать, чтобы не налететь на очередной молоток по лбу.

В городе с названием «Я вам покажу» даже простые проблемы не находят решений.

Но почему все-таки и на нашу голову так часто опускается чужой молоток при любой провинности? И не потому ли мы не забываем о нем, имея дело с нормальными людьми?

Прежде чем сделать акцент на методах управления, определитесь с расстоянием выполняемой работы от интеллекта.

И чем в большей степени вы учитываете подобные соображения, тем более вы талантливы. А чем менее, тем дальше вы отстоите от этого звания.

Как дико хочется быть цивилизованным!

Правила снижения напряженности в трудных ситуациях:

• Хладнокровные выигрывают. Сохраняйте величие.

• Выдерживайте паузу.

• Перемотайте пленку назад («Давайте уточним, в чем суть проблемы»).

• Признайте факт и признайте право партнера на такую реакцию («На вашем месте я, наверное, тоже бы так реагировал»).

• Переведите его жалобу, недовольство в конструктивную форму («Что вы предлагаете делать?» или «Вместо того чтобы проклинать тьму, давайте поищем свечку»).

• Сосредоточьтесь не на расхождениях, а на том, в чем есть согласие, и переводите разговор в эту область («И вы, и мы хотим… Давайте поговорим об этом»)

• Демонстрируйте идею «Мы с вами не против друг друга, а против общей проблемы. Давайте ее искать!»

• Попросите совета.

• Не бойтесь извиняться. Помните, что извиняться могут только сильные и зрелые личности.

• Берите ответственность (перед самим собой) на 100 % и играйте роль хозяина положения (или дрессировщика).

• Не занимайтесь критикой и указанием на ошибки, просчеты, недальновидность клиента. Вы этим самым загоните его в защиту и получите с его стороны ответное нападение (как лучший способ защиты).

• Не живите в иллюзии, что все понимаете и запоминаете из того, что говорил клиент. Переспрашивайте и уточняйте свое понимание. Непонимание часто является причиной конфликтов или напряженности в отношениях.

• Не расширяйте фон конфликта. Говорите только о том, что было источником данного конфликта. Не вспоминайте все ранние прегрешения партнера и не отвечайте оправданиями на его подобные выпады.

• Будьте терпимы к людям. Они такие, какие есть, а не такие, какими мы хотели бы их видеть.

Вы выполняете подобные приемы в общении с людьми? Если да, то присвойте себе дополнительные баллы по шкале талантливости. Если нет, то не обессудьте, учиться вам и учиться на талантливого менеджера.

Всегда может появиться «собака», которая способна помешать достичь поставленных целей

Благим намерениям вершить справедливую власть могут помешать четыре «собаки».

1. Наличие «правил для всех» и «правил для нас».

2. Принятие решений, которые не принесут улучшения всем, а только избранным.

3. Закрытость от общественности ваших замыслов.

4. Эгоистические интересы верхушки.

Как вам с позиции этих критериев деятельность Госдумы? Похоже, что все эти «собаки» прописались там навечно. Вот и оцените степень их лидерского влияния. Не правда ли, хочется идти не за ними, а совсем в противоположную сторону?

Нужны ли людям указатели типа «верной дорогой идете, товарищи»?

Наличие большого количества правил деморализует. Но жизнь без правил погружает в стихию импульсов и инстинктов.

Учитывайте эти правила, и вас будут обожать подчиненные, расплачиваясь своим энтузиазмом.

Когда заботишься о людях, они заботятся о работе. Люди стараются не обмануть ожидания. Видишь их умными, они демонстрируют ум, видишь их глупыми, будешь окружен глупцами.

• Наилучший способ привить людям уважение и ответственность — это оказывать им уважение и предоставлять ответственность.

• Личный пример страсти к работе — лучший стимулятор для подчиненных.

• Ни человеческая мысль, ни сила мотивации не поддаются чистой логике.

• Критика позволяет встать на правильный путь, но не начать движение.

• Лучше обратиться с просьбой, чем отдать приказ.

• Убеждение более эффективно и действует дольше, чем давление и устрашение.

• Никогда не поручайте двум сотрудникам ту работу, которую может выполнять один, это приводит к скуке, апатии и разочарованию.

• Всегда оставляйте место некой таинственности, чтобы сделать ожидание более напряженным.

• Будьте терпимее к подчиненным в большей степени, чем к самому себе.

• Относитесь к подчиненным так, как вы хотели, чтобы они относились к клиентам.

• Уделяйте много времени «накачке» духа команды и отдельных ее членов, активизируя в них стремление к успеху и самореализации, а не разработке новых систем материального стимулирования.

• Поддерживайте положительное представление сотрудника о самом себе.

• Опирайтесь на лучшую часть личности сотрудника, а не критикуйте или исправляйте его слабости.

А вы выполняете эти правила? Неужели нет? Жаль! А мы хотели вас зачислить в талантливые менеджеры.

Мы живем в двух мирах: мире ощущений и мире интерпретаций

По улице идет мальчик. Это ощущение. Мальчика видят милиционер и бабушка. Милиционер: «Подросток — потенциальный хулиган». Бабушка: «Мальчик — ангел». Это их интерпретации.

«Это большая комната» — ощущения. «Эта комната может быть поделена на несколько частей, и каждая может выполнять свою функцию» — это интерпретация.

В основе любого конфликта, разногласия, спора ищите интерпретации как источник всех столкновений.

Факты, ощущения — источник сотрудничества и согласия. Мир реальных ощущений объединяет людей. Говорите с людьми на языке фактов и ощущений, и будете поняты. Переходите на язык интерпретаций или эмоций и получите статус террориста.

«Я прав!» — установка обывателя. «Все правы в рамках своего контекста» — мышление лидера.

«Вы опоздали» — факт. «Вы — необязательный человек» — интерпретация.

Зеленую улицу — фактам. Красный сигнал «Стоп» — интерпретациям в общении с людьми, особенно в их оценках и при столкновении с их мнениями и интересами.

Какой балл из пяти вы бы поставили себе в общении с людьми? Вы говорите с людьми на языке фактов или интерпретации? Чем ваш язык ближе к фактам, тем вы талантливее как коммуникатор.

Каждый видит свое, хотя окружающее общее

Тот, кто видит в окружающем либо черное, либо белое, сам либо наивен, либо циник.

Плохие новости:

Наивные смотрят на мир через розовые очки, настаивая на том, что люди близки к ангелам. Циник убежден в дьявольской сущности окружающих и придерживается тактики «Достань их, пока они не достали тебя».

Хорошие новости:

Ни одна из этих позиций неверна. Истина в сочетании. «В каждой женщине сидит ведьма, но и ангел тоже».

Только тот, кто видит мир многогранно, способен мобилизовать людей вопреки дюжине преград и препятствий.

Организациям нужны доброжелательные руководители, которые, как умные политики, способны вести народ между кирпичной стеной наивности и бандитскими закоулками цинизма.

Лидер должен уметь управлять отношениями как с союзниками, так и с оппонентами в нашем мире хронического дефицита, неопределенности, конфликтов и риска. А вы?

Власть можно получить по наследству или вместе с должностью, но авторитет зарабатывают

Подчиненные чувствуют себя уверенно и хорошо работают, когда доверяют своему боссу. Неприязнь к боссу — вид негативной энергии, которая снижает желание что-то делать.

Избегайте самодурства. Люди платят признанием, авторитетом тому, кто уважает их. И отвергают того, кто втаптывает их достоинство в грязь.

НЕ делайте подчиненных ответственными за ваши ошибки. Тот, кто делает это, сам является жертвой. Обвинять других в своих бедах — все равно, что считать мух причиной свалок.

Пессимисты, нервные, обвиняющие всех и вся, уязвимые, нетерпимые к людям, авторитетом никогда не пользуются. Люди испытывают симпатию и уважение к тому, кто соответствует образу приятного человека. Все перечисленные качества к такому образу не подходят.

Уважение к людям при любой требовательности не снижает авторитет. Уважение к людям позволяет быть максимально требовательным, не вызывая при этом ответного раздражения.

Если вы понимаете анатомию авторитета и способны выстраивать его сознательно, вы талантливый лидер. Если такую мощную силу власти, как авторитет, вы отдаете на откуп стихии, вы проявляете некомпетентность и лидерский непрофессионализм.

Погонялки для шефа

Подчиненные имеют гораздо больше возможностей, чем сами представляют. Проведите совещание с повесткой дня: «Как мы мешаем нашим руководителям делать то, чего мы сами от них ожидаем?».

1. Заблуждение: «У нас нет полномочий для проявления своей инициативы».

Реальность:Никто вас этой инициативы не лишает.

2. Заблуждение: «Мы могли бы действовать, но нужно, чтобы руководство сформулировало детальные инструкции».

Реальность:Но, как правило, руководители не могут сформулировать такие инструкции без помощи подчиненных.

3. Заблуждение: «Человеку нужно доверять либо полностью, либо никак».

Реальность:На самом деле доверие может увенчиваться постепенно и очень понемногу.

4. Заблуждение: «Я считаю неуместным споры с начальством».

Реальность:Но если никто не будет оспаривать мнения и приказы начальства, ему грозит информационный вакуум.

5. Заблуждение: «Начальство не рассказывает нам о том, что происходит».

Реальность:А как часто вы спрашиваете? Вы дали понять, что вас интересует такая информация?

6. Заблуждение: «Руководство не может или не хочет принимать от нас какую-либо помощь».

Реальность:Забавно посмотреть на подчиненного, который бы зашел в кабинет шефа и сказал: «Может, вам помочь разобраться с этой проблемой?» И тем не менее начальство часто нуждается в помощи.

7. Заблуждение: «Вожжи в руках руководства, и поэтому организация делает все, что оно требует».

Реальность:Хотя так и думает большинство подчиненных, но начальник часто напоминает человека, который сидит в своем кабинете перед пультом управления, но кнопочки, которые он нажимает, ни к чему не подключены. Именно подчиненные должны изменить свой подход к начальству. Они должны понять, что начальник нуждается в их помощи, но не знает, как об этом спросить.

Лучший лозунг для умных подчиненных: «Быть ведомым — значит помогать своему начальнику быть лидером».

Чем ближе ваше видение по данному вопросу к описанным, тем вы ближе к таланту.

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Идиот — это человек, который хочет получить новый результат старыми методами».

А. Эйнштейн

Правила выхода из заколдованного круга проблем

«Если делать то, что делаем, то будем получать то, что получаем».

Смени метод! Ел ложками, перейди на китайские палочки. Экспериментируй! Только не повторяй привычное.

Остановись и подумай! Не мельтеши! Вспомни о том, чтобы сделать теплую воду в кране, не стоит лихорадочно крутить вентилями горячих и холодных кранов. Нужно делать это с остановками и спокойно.

Ищи рычаг! Уйди от симптомов, ищи глубинную причину! Именно она является рычагом, чтобы сдвинуть эту проблему.

Смени привычные методы!

1. Вместо требований — просьбы, вопросы или предложения.

2. Вместо жалоб — просьбы или требования.

3. Вместо обвинений — факты нарушения и их последствия, не забывая внести свои предложения по исправлению ошибок (критикуя, предлагай).

4. Вместо критики личностей или качеств личности — критика действий.

5. Вместо нагнетания страхов и угроз — описание возможных последствий.

6. Вместо поиска виновных (кто виноват?) — поиск причин и путей исправления (что делать?).

7. Вместо споров и «вбивания» своих аргументов и доводов — «вкладывание» своих аргументов и доводов в систему взглядов клиента.

Поступаете не так, когда зашли в тупик? Ищите выход в старых методах? Отнимайте скорей баллы из того, что вы набрали при оценке собственной талантливости.

Когда человек слушает, он не только демонстрирует внимание, но и узнает кое-что новое

Когда человек игнорирует обратную связь, он:

• доказывает, что он ни при чем;

• воспринимает ее как атаку на свою личную жизнь;

• создает дымовую завесу;

• выстреливает серией жалоб;

• обижается на формулировку;

• лжет и тем самым усугубляет проб лемы;

• казнит посланника.

Когда человек принимает и ценит обратную связь, то он:

• благодарен собеседнику;

• ценит урок;

• признает ошибки и выясняет, как их исправить;

• проявляет чувство, налаживает общение, составляет план;

• действует.

Чем чаще и полнее вы используете обратную связь, тем вы талантливее как менеджер и лидер.

Лидер, который видит разницу между понятиями «результат» и «достижение», более эффективен

Счет на табло 4:2.

Мышление в категории результата

1. Они выиграли, мы проиграли.

2. Они сыграли лучше нас.

3. Мы не смогли выполнить свою задачу.

4. Они у крали у нас победу.

Мышление в категории достижения

1. Мы доказали, что можем играть с сильным противником.

2. Мы собрали 300 тысяч на благотворительные цели.

3. Мы сплотили команду.

4. Мы получили удовлетворение от игры.

Результат — это констатация фактов. Достижение — это позитивная интерпретация полученного результата. Это мышление поиска новых возможностей в любом результате.

Обычный стереотип мышления — язык результата. Мышление лидера — это язык достижения. Лидер не забывает напоминать сотрудникам об их достижениях при любом результате.

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Лидер — это продавец надежды».

Наполеон Бонапарт

Если вы умеете переводить любой результат на язык достижений, вы — очень талантливы как лидер. Если нет, то придется тренироваться этому чрезвычайно важному и эффективному умению.

Выбор направления определяет успех или неуспех деятельности

Направления ассоциируются с векторами, но даже в коммуникации тоже можно следовать разными направлениями.

Например, привычка давать задания в категориях процесса или в категориях результата приведет к совершенно разной эффективности при их выполнении.

Выдача заданий в категории процесса:

• Займись поиском клиентов.

• Начни проводить анализ.

• Правильно оформляй документы.

• Проведи ремонт агрегата.

• Убери мусор.

Выдача этих же заданий в категории результатов:

• Представь к первому числу программу действий по поиску клиентов. (Где, когда, как, почему и насколько мы сможем увеличить нашу клиентскую базу?)

• К седьмому числу представь аналитическую записку, где должны быть отражены корреляции между такими-то факторами.

• Документы должны соответствовать указанному набору критериев (прилагаются конкретные критерии).

• Уборка мусора оценивается отсутствием его при наполнении ведра и чистотой этого ведра, отсутствием запаха и чистотой пола. Идя по первому направлению, вы сильно рискуете получить не тот результат, на который рассчитываете.

Если ваш стиль постановки заданий — стиль результата, вы очень талантливы как лидер. Если вы ставите задания в категории процесса, вы говорите коммунальным языком, а не профессиональным лидерским.

2. Постановка целей и планирование

Цель — как мощный магнит притягивает энергию людей

Памятка менеджеру по постановке целей:

• Представьте себе ярко и отчетливо идеальную компанию и разделите это видение с остальными. Трудно идти быстро в темноте и в пустоту.

• Не экономьте время на постановку задач и оценку их значимости и важности. Ясность понимания — дармовая энергия.

• Четко определяйте роль участника в соответствии с его индивидуальными особенностями и способностями. Определите для каждого сотрудника его особую личную цель. Люди намного энергичнее, если действуют в рамках своих индивидуальных особенностей.

• Регулярно просматривайте личные цели и задачи подчиненных, выделяйте приоритеты и распределяйте усилия. Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.

Ставьте цели в измеряемом конкретном виде, высокие, но реалистичные. Четкая и конкретная цель стимулирует изнутри.

Без представления о целях:

• У людей нет энергии, чтобы к ним стремиться.

• У людей нет представления о своей роли, о своем вкладе в достижение этих целей.

• У людей нет представления о том, что и в какие сроки они должны делать.

Неясность целей — блуждание в темноте на ощупь.

Мало заявить о целях. Люди лучше всего любят задачи, которые обладают следующими характеристиками:

• многообразием;

• идентичностью;

• значимостью;

• автономией;

• возможностью обратной связи.

Обеспечивая людей задачами с подобными характеристиками, вы включаете их психическую энергию на благо вашей фирмы.

Лень заниматься этим? Тогда придется изыскивать деньги на материальное стимулирование. Ясность цели — дополнительная халявная энергия. Тот, кто игнорирует подобные принципы целеполагания, отстоит далеко от звания талантливого менеджера.

Трудно влиять, если не умеешь видеть картину целиком в пространстве и времени.

Закон необходимости планирования

Большинство людей руководствуются велением сердца, а не тем, что подсказывает им разум. Их планы расплывчаты и грандиозны, а когда возникают препятствия, они пытаются импровизировать.

Но импровизация может разве что отсрочить новый кризис и никогда не заменит планирования на несколько ходов вперед и продумывания всего до конца.

Боги предвидели будущее, а люди нет. Нужно напоминать богов, а не простых людей.

Люди в абсолютном большинстве слишком подвластны текущему моменту и бывают не в состоянии обдумывать будущее. Но необходимо научиться видеть за сиюминутным более крупные события. Конец — делу венец. Именно от того, как завершится задуманная комбинация, зависит, кто получит славу, деньги, награду. Ваши расчеты должны быть кристально четкими, вы должны постоянно держать их в уме.

Покорить земной шар — это цель. Разработать план — это путь к цели.

Планируйте все до самого конца. Завершение — это все. Планируйте путь к цели, принимая в расчет все возможные последствия, препятствия, повороты фортуны, которые могут пустить насмарку ваш труд, так как слава достанется другим. Если вы продумали все до конца, вас не сокрушат обстоятельства, и вы будете знать, когда остановиться.

Выстраивайте дерево целей, ищите негативные моменты и противоречия, помехи и преграды, находите способы их разрешения, проводите диверсионный анализ. И тогда ваши соперники или конкуренты будут обезоружены. Не делайте ничего, не подумав о последствиях.

У планов несколько мощных функций:

1. Планы являются символами.

2. Планы становятся играми.

3. Планы становятся предложениями для общения и диалога.

4. Планы становятся рекламой.

Следует также обдумать, как отогнать стервятников, что описывают круги в небе в ожидании лакомого куска — того, что осталось от вашего детища. Четкость видения избавит вас от тревог и неопределенности — двух первопричин многих провалов.

По освещенной дороге передвигаются быстрее и в ямы падают реже.

Разработка путей достижения цели

Совместно с сотрудниками разрабатывайте так тики достижения победы. Гималаи могут быть мечтой, но без тактики их покорения они превращаются в фантазии.

Используйте тактику коучинга при постановке заданий и разработке путей их достижения. Подвиги на футбольном поле не совершаются по приказу. Это хорошо понимают спортивные тренеры. А командиры и начальники действуют приказами.

Проводите априорный и последующий анализ относительно возможных помех и трудностей в достижении победы. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. 80 % помех и барьеров можно предусмотреть, если не пренебрегать этим.

Если вы разделяете это лидерское мировоззрение относительно планирования, вы — талантливый менеджер. Если нет, то даже и не пытайтесь примазаться к этому званию.

Кто теряет время, травмирует вечность. Но есть сферы деятельности, где экономить время преступно.

Нельзя экономить время:

• На встрече с каждым наемным работником, чтобы разъяснить ему цели и перспективы его работы.

• На организацию обязательных занятий по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегий организации.

• На проработку вместе с работником понимания того, как его личная деятельность вписывается в более широкое русло деятельности организации и решение проблем потребителей.

• На выявление того, как видит данный сотрудник внутреннюю конкуренцию или соперничество между коллегами, чтобы направить его в нужное русло.

• На разработку конкретных показателей конечных желаемых продуктов его деятельности в измеряемом виде и в виде той добавленной ценности, ради которой и существует его должность.

• На демонстрацию веры в возможности людей достичь поставленных целей.

• На выявление потенциальных помех, трудностей и преград, которые видит сам исполнитель, чтобы оговорить возможные меры подстраховки или помощи в случае их возникновения.

Пренебрежение подобными видами деятельности — проявление явного вредительства по отношению к вашей компании.

Главная задача лидера — энергизировать людей. Вкладывайте свои энергетические инвестиции в своих людей, и они вас не разочаруют. Разделяя это видение, вы проявляете себя как талантливый лидер. Игнорируя его, присоединяетесь к обывателям.

Лучший способ наращивать деньги или человеческий потенциал — это перестать их терять

Даже маленькая течь может потопить большой корабль.

Дырки для утечки ресурсов не всегда заметны визуально.

Виды и скрытые источники потерь ресурсов вашей фирмы:

• потери поиска и ожиданий;

• потери транспортировки;

• потери перепроизводства;

• потери складирования;

• потери управления;

• потери клиентов;

• потери неиспользованного пространства.

Пройдитесь как минер по своей территории, чтобы найти и обезвредить те потери, которые способны потопить ваш «корабль». И чем чаще вы это делаете, тем вы талантливее как лидер.

3. Принципы кадровой политики

Сотрудники — это монеты разного достоинства

В современных компаниях от 70 до 80 % всего, что делается, создается не мускулами людей, а их интеллектом. Основное средство производства, т. е. главный станок прибыли компании, — это серое вещество весом в 1,3 кг, называемое мозгом.

Сегодня знание — это действительно сила. Неандертальцы давно вымерли. Но нам необходимо распрощаться с неандертальским поведением и образом мыслей. Знание — это новое поле битвы для стран и корпораций. Сегодня мы перешли в мир битов и флюидов — из мира, где нанимали руки, в мир, где нанимают головы и трудовой энтузиазм.

Главной основой любого бизнеса являются два основополагающих фактора: наличие устойчивого спроса на продукцию и компетентность, т. е. способность этот спрос удовлетворять лучше всех конкурентов. Так что компетентность становится самым важным ресурсом любой фирмы и любого предприятия. Но это и самый ограниченный ресурс во всем мире. Природа почему-то не рождает много умных и талантливых людей.

Хорошие специалисты — это внутрикорпоративные звезды и примадонны, это свои Аллы Пугачевы и Валерии Леонтьевы. С людьми приходится обращаться как со знаменитостями. Если уйдет одна звезда, считай, что ушло с десяток сотрудников. Билл Гейтс заявил, что стоит уйти из Майкрософт 20 сотрудникам, фирма исчезнет, ибо она держится на их интеллекте. Конкуренция опирается на килобайты, а не на килограммы. Но наши стереотипы застряли где-то в мире атомов.

Выделяйте золотых сотрудников и делайте что-то, чтобы их не потерять. Чем в большей степени вы озабочены проблемой удержания ценных кадров и ростом остальных, тем вы талантливее как лидер.

Политика работы с кадрами — тоже важнейший фактор увеличения прибыли

Признаки механистического подхода в работе с сотрудниками:

1. Работники как часть автомобиля. Если элемент не устраивает или сломался, его заменяют.

2. Новые элементы (люди) должны быть стандартизированы, чтобы подойти к данному «автомобилю» (команде).

3. Элементы (люди) должны обладать необходимым набором функциональных свойств.

Признаки «земледельческого подхода» в работе с людьми:

1. Сотрудники — это те зерна или семена, которые нужно вживить в организацию. Качество семян — очень важный признак. Важен не только обычный интеллект или профессионализм, но и эмоциональный интеллект, т. е. качество личности и уровень психологического здоровья.

2. Организация — это земля, в которой выращивают нужного сотрудника. Важно состояние почвы, ее подкормка, влажность и прочие условия.

3. Процесс выращивания длителен, он включает поливку, рыхление, подкормку, прополку и пр.

4. Садовник знает, что жизнь заключена в семенах. Хотя он не может заставить семена расти так быстро, как хочется, он может выбрать лучшие из них, а затем создавать условия для дальнейшего роста, обеспечивая надлежащую температуру почвы, количество влаги, удобрений, света и т. п.

Если растение получает нужные ему температуру, влагу, свет, питание, то оно растет и дает хороший урожай. Человек в организации тоже может расти и давать хорошие результаты, если ему создаются условия.

Чтобы цыплята стали взрослыми, за ними ухаживают.

Молодые кадры могут оказаться в положении беспризорников или расти, как сорная трава. Но могут быть окружены системой организационного воспитания в виде пяти обязательных действий менеджера.

1. Правильная постановка целей — в виде конечных желаемых результатов.

2. Определение основных правил и ограничений, в рамках которых должны достигаться результаты.

3. Ресурсное обеспечение этой работы и помощи в случае надобности.

4. Определение форм и методов отчетности.

5. Ясность в политике применения стимулов или санкций.

Человеческое поведение есть следствие взаимодействия между наследственностью и окружающей средой как культурой.

Статистика утверждает, что инвестиции в людей от 9 до 20 раз эффективнее, чем вложения в оборудование и даже информационные технологии.

У талантливого лидера — земледельческий подход, у обычного — механистический.

Руководство и работники едины в своем заблуждении относительно друг друга

Ожидания руководства:

• Чтобы все работало, как часы; каждый знал, что делать, и выполнял свою работу качественно.

• Чтобы уважали руководство.

• Чтобы выполнялись все поручения.

• Чтобы не устраивали забастовок.

• Чтобы были инициативны и ответственны.

• Чтобы сотрудники болели за дело.

• Быть уверенным, что сотрудники не подведут в нужный момент.

• Чтобы были честны, порядочны.

• Чтобы хотели делить с компанией не только успехи, но и риски.

Ожидания сотрудников:

• Чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера.

• Чтобы не было авралов.

• Чтобы было взаимодействие и взаимопонимание с руководством.

• Они хотят гордиться компанией.

• Чтобы их уважали коллеги и руководители.

• Чтобы признавали их значимость и их усилия, т. е. нуждаются в одобрении.

• Стремятся к творческой работе и личному вкладу в достижение фирмы.

• Хотят, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к винтикам.

Расхождение ожиданий равносильно расхождению в показаниях компаса. Каждый идет в свою сторону и злится на того, кто идет в другую.

Талантливый лидер выявляет и учитывает ожидания сотрудников, обычный менеджер даже не задумывается об этом.

Хорошие кадры выращиваются в хорошем «грунте» и при хорошем уходе

Для создания хорошего грунта в организациях принято:

• Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией — большой риск.

• Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.

• Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.

• Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность нечто большее, чем пустые слова, то старший менеджер обязан выработать ролевые модели, которые бы воплощали ожидания, предъявляемые к их поступкам.

• В фирме сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.

Если вы разделяете эти правила и принципы, можете прибавить себе баллы в оценке собственной талантливости.

Чтобы ваши сотрудники научились слаженно работать, введите обязательные тренинги. Лучше всего подойдет забивание гвоздей с повязкой на глазах.

А если серьезно, то почти любую команду нужно учить:

1. Совместному участию в принятии решений и правилам консенсуса.

2. Законам и правилам открытого общения и разрешения конфликтов.

3. Разграничению полномочий. Выполнение задачи командой начинается с разработки конкретных шагов, четко сформулированных для каждого члена.

4. Совместному руководству. Формальный руководитель время от времени и в зависимости от обстоятельств, необходимости и квалификации членов команды может передавать свои функции другим.

5. Рефлексии. Команда время от времени оценивает успешность своей работы, тактику работы и факторы, которые ей мешают.

6. Законам системного мышления.

Если вы готовы инвестировать только в технологические тренинги для персонала, вы пока не проявляете признаки и мышление талантливого лидера. Если вы готовы инвестировать уже в вышеназванные тренинги и семинары, вы проявляете явную талантливость как лидер.

4. Оргпроектирование и делегирование

Люди похожи на слова или шахматные фигуры. Если их не поставишь на свое место, они теряют свое значение

Правильно ориентированной является та организация, в которой:

• личностные интересы не противоречат интересам коллектива и личностные цели совпадают с организационными целями;

работник не чувствует дискриминации;

работник ощущает признание своего труда;

работник имеет возможность реализовать свои таланты, способности и ключевые компетенции;

работник понимает все требования, которые предъявляет к нему организация;

работник имеет возможности для своего карьерного, профессионального и личностного роста;

работник удовлетворен физическими и психологическими условиями труда;

работник понимает свои задачи и критерии оценки своего труда;

работник не ощущает деструктивной угрозы своему здоровью, жизни и будущему.

А теперь честно ответьте, много ли таких организаций вы видели?

И почему руководители имеют страсть к подрывной деятельности в собственной организации:

• по глупости;

• по незнанию;

• или по склонности к суициду?

И отдельные таланты могут создавать мутантов

Если у вас наблюдаются следующие симптомы:

1) каждый отдел или секция, похоже, хотят стать отдельной империей;

2) что касается частей организации, то все выглядит как в басне про лебедя, рака и щуку;

3) менеджеры имеют тенденцию наблюдать только за работой своего отдела и не приветствуют сотрудничество с другими;

4) деловые встречи редко бывают продуктивны, решения принимаются за минуты, а встречи отнимают часы;

5) так много споров, что они становятся деструктивными;

6) общения между отделами скорее похоже на вражду, чем на сотрудничество;

7) отделения постоянно воюют друг с другом и нарушают работу других;

В этом случае можно предположить, что у вас плохо поставлена работа по вопросам координации и взаимодействия между подразделениями, командопостроению, внутрифирменной ком муникации и информационного обмена.

Недостаточно ставить правильные цели, важно их согласовать

Специализация без координации приводит к катастрофам. При чрезвычайных происшествиях, если милиция не согласовывает свои действия с пожарными, то дополнительные потери и трагедии неизбежны. А чем отличается организация? Разве что масштабом катастроф, и только.

Координации и взаимодействию можно если и не научить, то косвенно принудить.

1. Постройте графические модели или схемы взаимодействия разных исполнителей внутри главных ключевых бизнес-процессов, направленных на производство основной добавленной ценности фирмы (например, схема выполнения заказа клиента).

2. Определите требования к продуктам тру да каждого исполнителя по принципу внут рен-него рынка. Каждый исполнитель, а это как бы «фирма», которая «продает» свои услуги внутренним потребителям, должен представлять свои продукты в соответствии с требованиями этих потребителей.

3. В оценке результатов труда, по которым начисляется зарплата, участвуют потребители труда.

Введение «принципа внутреннего рынка» заставляет всех сотрудников самим выстраивать мощную систему координации между всеми подразделениями.

Чем меньше описанных выше деструктивных признаков в вашей группе или организации и чем ближе вы к принципу «внутреннего рынка», тем ближе вы к званию талантливого лидера.

Как и муравьи, люди давно открыли для себя достоинства специализации

Муравьиные гонки имеют тот недостаток, что даже в случае выигрыша ты все равно остаешься муравьем.

Позаимствуем у них организованность. Должностные инструкции, предписывающие человеку его обязанности, обременительны, ведут к апатии, прогулам или сопротивлению, но они же помогают обеспечить предсказуемость, единообразие и надежность.

Обязанность лидера — осознавать эту двойственную природу задаваемых людям рамок. Не стоит впадать в раж строгих требований к их выполнению, но не стоит и давать возможность их игнорирования.

Гибкость, а не слепое следование крайностям, — признак эффективного лидерства.

Разделяете эту двойственность? Прибав ляй-те себе плюсы к полученным баллам талантливости. Нет? Отнимайте!

В человеке есть несколько систем, которые обеспечивают его жизнедеятельность. в фирменном организме то же самое

Минцберг выделил пять главных элементов, или систем, организационной структуры:

1. Стратегический блок, или мозг организма.

2. Производственное ядро (состоит из работников-исполнителей).

3. Техноструктура — это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют процессы и продукты.

4. Среднее звено, или административный компонент. Это руководители среднего уровня, которые управляют, контролируют и распределяют ресурсы.

5. Вспомогательный персонал, который поддерживает и облегчает работу другим. Любая структура — как конструктор Лего — собирается из этих элементов в разных сочетаниях и величинах.

Насколько ваш конструктор оргструктуры соответствует целям, задачам и видению фирмы? И насколько он учитывает характер работы ваших людей (творческий или исполнительский)? Если учитывает, то вы талантливый оргпроектировщик систем, если нет, то поплачьте над своей отсталостью.

И сказочный витязь на перепутье дорог ломал голову, что выбрать?

Менеджеру постоянно приходится выбирать между вечными структурными дилеммами, у которых нет простых ответов.

• Разделение функций или их объединение (дифференциация или интеграция)?

• Нестыковки функций против их дублирования. Или одна функция как дитя у семи нянек, или функции как дети-беспризорники. Недогрузка против перегрузки.

• Недостаток ясности против недостатка творчества (формализация и регламентация или свобода в принятии решений?).

• Чрезмерная самостоятельность или чрезмерная взаимозависимость? Неприятная для вас информация. Ответов никто, кроме вас самих, не даст. Ваша фирма уникальна, как отпечаток пальца человека. Можем помочь только в одном. Не пугайтесь! Решать подобные дилеммы — обязанность лидера. Решать, ошибаться и снова решать. Вечный поиск. Покой нам только снится.

Легко ли вам принять эти рекомендации? Спокойно ли вы чувствуете себя в рамках этой двойственности? Если да, то примите поздравления. Если нет, то — сочувствие вашей незрелости. До уровня талантливого менеджера вы пока не дотягиваете.

Технологии в бизнесе очень важны, но дух, душа и эмоции намного важнее

Если человеку расписывают обязанности, как роботу, то он и чувствует себя роботом, а не человеком.

Если представить структуру и бизнес-процессы в виде организатора или в виде структурных моделей взаимосвязей, то можно описать должностные обязанности каждого отдела или должности.

Но можно ли с помощью даже самых умных схем передать зоны ответственности, систему требований, запросов и ожиданий от потребителя информации к поставщику? Как передать пожелания, опасения, сомнения или энергетику послания?

Схемы сухи или даже мертвы без наполнения всех каналов информации живой энергетикой общения, взаимных требований, ожиданий и пожеланий.

Современная работа в фирме — это не только текущая работа по заданным стандартам, но и управление постоянно новыми проектами при штормовом ветре.

Представьте работу своих подчиненных как плавание на яхте в штормовую погоду (что совсем недалеко от истины), чтобы понять абсурдность управления людьми с помощью должностных инструкций, технологических стандартов и стратегических планов.

В этих условиях руководителю будет недоставать таких умений, как умения политика, грамотного коммуникатора и духовного наставника.

Компьютер работает по заведенной программе, люди в организации — тоже.

Положения об отделах или должностях — вид программы для деятельности этих подразделений или отдельных должностей.

Шесть обязательных условий, предписанных отделу или отдельным исполнителям, выполняют роль программных требований — ОПРСТУ:

Обязанности (зона ответственности).

Показатели (в измеряемом виде) своей ответственности.

Ресурсы (необходимые).

Связи (прописанные в виде продуктов обмена и их измерителей) со всеми другими участниками общего процесса.

Технологии работы (стандарты деятельности).

Учетные (отчетные) требования (перед кем, когда и как отчитывается за результаты).

Если вы сочетаете дисциплину организационных принципов в виде задаваемых рамок с необходимостью личностной энергизации людей, то вы явно талантливый менеджер.

Если вы только ограничиваетесь рамками и требованиями, вы человек с ментальностью командира производства тоталитарной эпохи. Если вы надеетесь только на вдохновение и воодушевление людей, вы романтик, и не более.

Отсутствие организованности — лучшая из диверсий

Когда человек зашивается и жалуется на нехватку времени, проблема в другом. Время тут ни при чем. Устранение перегрузки и цейтнота нужно начинать с изменения самого себя, хотя это и есть самое трудное.

• Устраните свое недоверие к людям. Именно оно мешает вам делегировать.

• Устраните свой излишний страх делать ошибки. Именно он мешает вам делегировать полномочия.

• Устраните свою стихию в распределении приоритетов. Именно неясность в приоритетах мешает вам делегировать.

И вообще, прекратите быть самым главным диверсантом в собственной фирме!

Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат

Если ваше задание или проект не выполнен, наступите на горло собственной песне. Пока не ругайтесь. Проверьте себя. Любой провал — это экзамен на вашу менеджерскую профпригодность. Выдавая проект, начальник должен был обозначить:

• Цель в виде желаемого конечного результата в измеряемой форме.

• Сроки.

• Величину или зоны охвата данного проекта.

• Параметры требуемого качества.

• Определить роли и обязанности участников (но так, чтобы они не превращались в смирительные рубашки).

• Требуемые ресурсы и, возможно, их источники.

• Не забыть выявить предполагаемые помехи, барьеры и меры их подстраховки.

• И не забыть оговорить объем нудной (не очень желательной, но неизбежной) работы.

Думаете, после этого у вас был бы шанс выбросить сделанный проект в урну?

Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо

Почему существуют авралы и цейтнот? Потому, что руководитель не верит в способности подчиненных.

Попробуйте делегировать в музыкальном стиле по нотам!

Д(О) Доверие. Разве трудно выразить свою веру в возможности подчиненного («вы у нас лучший эксперт по таким вопросам»).

Р(Е) Ресурсы. Это ваша забота подумать об обеспеченности ресурсами (временем, людьми, полномочиями, информацией и деньгами) работы.

М(И) Миссия. Мало поставить цель. Раскройте миссию фирмы, задания. Не просто «что сделать», а «почему и ради чего это делается».

Ф(А) Финиш. Какой результат ждете? В чем он должен быть выражен? Как его измерять?

С(ОЛЬ) Стимулы. Что его ждет в качестве вознаграждения в результате выполнения? Признание — тоже стимул.

Л(Я) Латентные (скрытые) страхи, опасения, сомнения, которые он видит. Конечно, их нужно обговорить. Можно обесценить («не так страшен черт, как его малюют»), а может заверить, что помощь он получит, если понадобится.

С(И) Стандарты, правила, табу, нормативы. Не грех их напомнить.

Если потратить на это время, то собственный цейтнот и жизнь белки в колесе в режиме «аварийной службы» могут остаться только в воспоминаниях.

Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу

Выдав задание, проверьте, выдали ли вы права и полномочия, чтобы его выполнять? (Когда права попраны, право на восстание становится бесспорным.)

Не пожалейте времени на мотивацию сотрудника. Объясните не только саму цель, но и ее миссию и значимость для фирмы.

Продавайте задание, а не повествуйте о нем. (Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она того не захочет.)

Получите обратную связь от подчиненного о том, как он понял задание. Пусть он опишет желаемый конечный результат в виде измеряемых параметров. (На свете нет ничего такого, чего бы другой не смог неправильно понять.)

Выданное задание должно иметь ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Как? Зачем? И насколько? (Еще во II веке до н. э. римский оратор Квинтилиан выявил, что любое задание можно описать этими вопросами.)

Не давайте задания, не обсудив объем работы. Определите сроки исполнения и сроки поэтапного контроля (если он требуется). (Успех достигается во время подготовки, а не во время исполнения.)

Выявите, какие сложности или помехи видит исполнитель, и в какой помощи он будет нуждаться, если столкнется с ними. (Куда бы ни направилась мысль, туда же течет и энергия.)

Выявите, какие ресурсы могут ему понадобиться (время, люди, деньги, помещение, материалы, информация) и где их брать в случае необходимости. (Дорога к озарению всегда находится в процессе строительства.)

Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля). Не делайте работу, если вы ее кому-то поручили. (Освобождать людей от ответственности — значит обесчеловечивать их.)

Если вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми.

Делегируйте с контролем.

Памятка по делегированию

Согласовать:

результаты и критерии их оценки;

поэтапные сроки и дату завершения;

меры промежуточного контроля.

Объяснить:

• важность работы (зачем и почему?);

• общую ситуацию;

• объем работы;

• ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• вид вознаграждения.

Обеспечить:

необходимые полномочия;

свободу и автономность;

требуемые ресурсы;

веру в возможности исполнителя;

хороший эмоциональный климат;

воодушевление и энтузиазм.

Следить:

• за выполнением промежуточных сроков;

• за информированием людей о ходе процесса.

Не забывать:

вознаградить или отметить выполнение;

наказать за невыполнение или отклонение от желаемого уровня;

провести анализ причин при отклонении.

Не допускать:

• возвращения к вам отданных поручений (своих обезьян);

• возвращения к вам новых проблем вместо решений;

• задержки (из-за себя) при принятии решения.

Опекать и умеренно помогать — значит влиять и развивать. И чем ближе ваше делегирование к этой памятке, тем выше ваша талантливость как лидера.

Никто сразу не становится мастером

Помогать — значит пройти вместе с новичком забытый путь, но который окрашен юностью. Правда, муху приручить ничуть не легче, чем гиену, а человека — не легче, чем слона. Но пробовать нужно.

Прием «ГОПНИК»:

Г — Готовь(вместе с ним планы и программы достижения цели).

О — Объясни(сначала объясни то, что хочешь сказать. Потом скажи. А потом объясни, о чем ты только что сказал. Это не шутка. Это психологическая мудрость).

П — Покажи(будь личным примером и покажи, как это делать).

Н — Наблюдай(за его действиями, будь доброжелательным наставником).

И — Инициируй(подсказка, сделанная вовремя, лучше наставления. Не указывай на его промахи, а задавай вопросы, создавай атмосферу творческого поиска нужных ходов, будь будильником, а не указующим перстом. Инициатива и ответственность не живут в тюрьме. Позволяй ему не бояться рисковать и совершать ошибки. Если люди боятся ошибок, они не перестают их делать, но они перестают пробовать что-то делать).

К — Контролируйи делай «разбор полетов», но без уныния и недовольства.

Помогать новичкам — не слабость лидера, а его сила. И талантливость.

Получаешь не то, что желаешь, а то, что создаешь

Тактика и форма выдачи задания:

Поручая что-то, не забывайте о пяти моментах (ОПРСТ):

ОЖИДАНИЯ.Выражайте уверенность, что человек сможет это выполнить на высочайшем уровне: «Ну если не ВЫ, то кто же?»

ПОКАЗАТЕЛИ.К любому заданию раскройте показатели конечного результата, которые бы вас устроили.

РЕСУРСЫ.Оцените, располагает ли человек требуемыми ресурсами, чтобы выполнить ваше задание.

СТИМУЛЫ.Человек должен знать, что он получит, если не сделает (качественно, в срок.) «Это для меня важно» — тоже может стимулировать.

ТРУДНОСТИ.Если спросить, не видит ли он каких-то помех или барьеров и не нужна ли ему какая-то помощь, то тем самым вы освобождаете себя от сюрпризов и неожиданностей.

Простые правила ОПРСТ делают менеджера хозяином положения и включают исполнителей не просто на исполнение, а исполнение с энтузиазмом.

Требуя от других выполнение того, чего они не хотят делать добровольно, приготовьтесь:

• Выслушивать море стонов и воплей.

• Подумать о том, как бы лично вы заставили себя делать это.

• Составить список дел и развесить копии во всех комнатах.

• Напоминать каждому о его задачах первые две недели (спокойно и настойчиво).

• Поощрять их за любые позитивные шаги в нужном направлении.

• Применять (желательно без криков и размазывания лица по столу) санкции за любые отклонения от выбранного маршрута.

Управлять — значит делать дело головой и руками другого. Так что роль кукловода лучше играть талантливо. В основе добрых дел лежит добрый порядок. Видеть недовольные лица сотрудников — неизбежный налог на те радости, которые все-таки несет в себе менеджерская работа.

Сила лидерства измеряется способностью доводить сотрудника до завершения дел

Проведите ревизию своего кабинета. Не развели ли вы у себя обезьяний питомник?

Правило обезьян.

Правило на уровне закона. Каждый сотрудник, входящий к вам в кабинет, мечтает оставить у вас свою обезьяну (проблему).

Они приходят к вам ее покормить (указать на помехи и барьеры при выполнении своей проблемы).

Будьте начеку! Иначе обезьяна тут же перекочует в ваш кабинет. («Ладно, я позвоню им…» — сигнал для спрыгивания обезьяны с плеч сотрудника на стул в вашем кабинете.)

Оглянитесь!

Может, у вас уже обезьяний питомник, а сотрудники пьют кофе и чешут языки?

Первая заповедь босса, или «Правило обезьян», гласит: «Следите за тем, чтобы каждый сотрудник, принесший к вам свою обезьяну на кормежку, уносил ее с собой».(«За эту проблему отвечаешь ты, и я спрошу именно с тебя ее результат».)

После этого можете и помочь покормить животное, но не освобождая от ответственности за исход.

5. Мотивация

Устранение демотиваторов

Главная задача менеджера — включать рубильник, чтобы запустить энергию энтузиазма. Нельзя научить мудрости и ответственности, но их можно разбудить.

Если лидер не будет жалеть времени, чтобы объяснять людям, что…

1. Миссиялюбого человека — его жизненный успех. Люди без миссии относятся к жертвам. Для вашей организации жертвы являются явным балластом.

2. Работа — место самореализации.Человек явился в этот мир только ради того, чтобы себя реализовать. Работа — это место для самореализации. Для своего душевного здоровья человек гораздо больше нуждается в праве на труд, чем в бесконечном количестве иллюзорных свобод.

3. Лучшая работа — хобби, за которую платят деньги.Превращая свою работу в любимое дело, человек создает свою миссию. И это превращает его жизнь в маленький шедевр, в поле самореализации.

4. Успех — это удачное достижение желаемой цели.Быть успешными — не просто желание, это долг каждого человека. Мы все нуждаемся в победителях, а не в неудачниках. Все, кто не хочет быть победителем, могут оставить вашу организацию.

5. Ответственность — особый вид рабочей энергии.Работа становится интересной, если человек чувствует свою ответственность перед компанией. Человек «ржавеет» от простоя. Это укорачивает саму жизнь.

Ощущение хорошо сделанной работы — один из смыслов жизни, если не единственный.

Люди готовы с риском для жизни идти на спортивные подвиги, так почему бы не направить эту энергию на трудовые подвиги?

Если увлекаться показателями оценки, то увидите ли горение людей на рабочем месте?

Самые умные сотрудники идут туда, где есть миссия, ценности и настоящий лидер.

Чтобы успешно руководить людьми, нужно не администрирование, а духовное присутствие (жить командой, верить в людей, понимать мотивирующую силу ценностей).

Только страсть толкает на любовные, патриотические и даже трудовые подвиги.

Азарт напряжения людям свойственен в боˆль шей степени, чем радость расслабления.

Об этом позаботилась Природа.

Если в одно время и в одном месте окажутся газ, кислород и искра, то взрыв неизбежен.

Так и азарт напряженного труда включается при наличии двух условий: интересной и значимой для людей цели и возможностей для ее достижения. При этом создается некая энергетическая зона, названная Чикченмихали «Энергией потока».

Помещайте людей в зону энергии потока, и их трудовой энтузиазм перестанет быть вашей проблемой.

Чтобы «загорелись мозги» сотрудников, нужно их поместить в зону «Энергия потока».

Зона «Энергия потока» создается при наличии двух условий: целей (ясных, вдохновляющих, действующих как вызов) и наличия возможностей, соответствующих целям.

К возможностям относятся необходимые ресурсы, ключевые компетенции исполнителей и благоприятная корпоративная среда.

Если вы при выдаче заданий, проектов, планов не задумываетесь об обеспечении этого соответствия, а надеетесь на «горение мозгов», то кого вы напоминаете? Ответ найдите самостоятельно.

Забивать гвозди многотонным молотом можно, если заслан развалить фирму

Понятие эффективности по Гилберту:

Э = Р/З

(Результат, деленный на затраты).

Выводы:

1. Подлинная эффективность выводится не из затраченных усилий, а из полученных результатов. Глупо хвалить людей за их усилия и старания, если они не достигают хороших результатов. Глупо ругать за опоздания или расхлябанность, если работник выдает хорошие результаты (Р > З).

2. Огромные объемы работ или высокие знания, которые не дают нужных результатов, сами по себе имеют мало ценностей.

Образование ради образования или этика ради этики мало что значат (З — З = 0).

3. Великие свершения не являются великими, если на них затрачены слишком большие усилия. Египетские пирамиды являются молчаливым монументом неэффективных достижений человечества.

4. Не стоит жалеть вложений в повышение знаний, технологий, в любые формы обучения, если только они не снижают величины затрат (денег, усилий, времени, материалов), необходимых для получения хороших результатов.

5. Компетентность человека проявляется (обнаруживается) в очевидной эффективности, а не в скрытых усилиях. Нет нужды оценивать усилия до тех пор, пока не измерены результаты. Большинство систем измерения деятельности людей основаны на оценке качеств, свойств человека, дисциплины, отношения людей к труду и пр. Их нужно отправить на свалку [К (Р/З), а не К(З)].

Те, кто разделяет это видение, может гордиться своей талантливостью. А кто никогда не задумывался об оценке эффективности с таких позиций, то грешит непрофессионализмом.

Менеджеры, которые обращаются с людьми как с безголовыми, имеют дело с бунтующим детским садом

Детсадовское поведение сотрудников характеризуется следующими признаками:

1. Физическим проявлением бунта в виде невыхода на работу, опозданий, отгулов и пр.

2. Психологическим выбрасыванием бунта через безразличие, апатию и пессимизм.

3. Сопротивлением через обманы, торможение, растягивание сроков, снижением качества, повышенными издержками.

4. Карьеризмом через локтевую тактику прорыва по головам других.

5. Объединением в оппозицию (профсоюзы, клубы противостояния и пр.).

6. Передачей своего разочарования собственной работой своим детям.

Привычку не видеть в людях людей можно было бы и считать безобидной, если бы не приходилось за нее так дорого платить.

Чем меньше вы видите в людях человеческого, тем дальше вы не только от талантливого менеджера, но и от человека.

Если людям закрывают рот, они умеют кричать молча

Люди молча кричат и кипят, если:

• в коллективе царит тяжелая и недоброжелательная атмосфера;

• много авралов, и все работает по принципу «аварийной службы»;

• нет взаимопонимания с руководством;

• они не могут гордиться компанией;

• они не чувствуют уважения со стороны руководителей;

• они не чувствуют, что признают значимость их и их усилия, т. е. не видят одобрения;

• их стремление к творческой работе и личному вкладу в достижения фирмы не замечаются и не одобряются;

• к ним относятся не как личностям, а как к винтикам.

А теперь вопрос на засыпку: «Может ли хорошо работать человек, которого держат голодным в социальном плане и который разочарован в своих в общем-то благородных ожиданиях?»

По приказу можно выполнять должностные обязанности, но подвиги едва ли

Заставить людей работать под музыку энтузиазма не получится без искусства влияния.

Никакие подачки и пистолет не зажигают в людях энергию победы. Тут нужны более тонкие инструменты влияния, а не примитивное и привычное давление.

Что превращает работу в хобби и провоцирует на подвиги?

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Найдите работу по душе, и вам никогда не придется работать».

Конфуций

Характер работы, который соответствует индивидуальным особенностям человека: Ясная и вдохновляющая цель.

Признание и одобрение со стороны начальства и коллег.

Чувство локтя и командный дух.

Творческая атмосфера.

Отсутствие принуждения и давления.

Осознание важности и ценности этой работы.

Почему руководители вымучивают какие-то системы материальной стимуляции и четкой регламентации работы, когда только эти факторы вызывают энтузиазм и желание идти грудью на амбразуру?

Когда людей мотивируют только «морковкой», они забывают, что они люди

Наличные — не единственный способ общения человека с человеком.

Есть не менее ценная валюта для стимулирования и мотивации. Это власть, которую могут предложить лидеры.

Люди, имеющие доступ к участию в принятии решений, получают власть и чувствуют себя справедливо оцененными.

Наделение властью высвобождает энергию людей для более продуктивной работы.

Лидеры, не желающие делиться властью, делают организацию бессильной, ибо все сотрудники себя таковыми считают.

Люди, лишенные власти, стремятся дать отпор в виде саботажа, ухода с работы или вечного брюзжания.

Перераспределение власти сплачивает людей для общего дела. Если лидеры держатся за власть крепко, антагонизм неизбежен.

А теперь поразмышляйте, насколько права пословица «Дорога в ад выложена благими намерениями»?

Вспомните ценность ВНИМАНИЯ, ПРИЗНАНИЯ, ВЕРЫ В ВАШИ ВОЗМОЖНОСТИ И ЗАРАЖЕНИЯ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ. Это сильнейшие стимуляторы, которые, кстати, не требуют денег.

А заражение ценностью и значимостью поставленной цели?

А заражение духом соревновательности с конкурентами?

Так что лидерам для мотивации и стимулирования не хватает не денег, а знаний о природе человека, ну заодно и фантазии.

Можно манить будущей выгодой, что и делает большинство лидеров, но у руководства на самом деле мало того, что является «раем» для подчиненных. Должностей, премий и других ресурсов намного меньше, чем людей.

Так что тактика соблазнения будущей выгодой хороша и действенна только в ограниченном диапазоне.

Но если вы используете эту тактику как преимущественную, то вокруг вас соберется рой подхалимов.

Похвала, признание, благодарность легче перышка, но тянут по весу на тысячи рублей.

Похвала — демонстрация ожиданий

Люди бессознательно ведут себя так, как того от них ждут. Если считаешь, что человек глуп, он тебя не услышит.

Вера и позитивные ожидания генерируют мощную энергию исполнителя.

Задавая ожидаемый образ («Ты у нас ответственный человек…»), получаете желание людей соответствовать ему. Образ в глазах окружающих подобен зеркалу, в которое хочется или не хочется смотреться.

Если вожделенной целью организации становится прибыль, едва ли страсть к ней превратит ваш корабль в пылающий костер трудового энтузиазма.

Организация, которая не имеет центральной системы ценностей, оказывается построенной на песке — именно на стратегии, структуре, системах. Именно в них она видит источник своей безопасности. Но это фальшивая безопасность.

Правило первое. Общие ценности и принципы, имеющие место в организации, должны учитываться в первую очередь.

Правило второе. Все остальное — стратегия, структура, навыки и стиль — это производные, т. е. они должны плыть по течению, согласовываясь с основными ценностями и реалиями среды, а не противоречить им.

Деньги вдохновляют на работу. Но на подвиги людей вдохновляют другие ценности.

Фирма, работающая хорошо, на современном рынке проиграет фирме, достигающей выдающихся показателей.

Энтузиазм зажигается от способности влиять, а не от приказов и угроз.

Приказ — это объявление о том, что нужно сделать. Вдохновение — это создание внутренней мотивации достижения наивысшего уровня.

Закон сохранения энергии: «Если за нее не платят, ее отключают».

Человека легче заставить работать похлопыванием по плечу или восхищением, чем пинками.

Не видеть в людях потребности признания — значит быть слепым со всеми вытекающими ограничениями этого недуга.

Наличные — не единственный способ мотивации. Похвала и признание людям нужны так же, как хлеб и воздух.

Оглавление

Введение

1. Сила авторитета лидера как атрибут его власти

2. Постановка целей и планирование

3. Принципы кадровой политики

4. Оргпроектирование и делегирование

5. Мотивация

Реклама на сайте