«Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика»

Ольга Сергеевна Красова Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

Предисловие

Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития ранка ценных бумаг и т. п. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия.

Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим предприятиям становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности.

В рыночной экономике многие хозяйствующие субъекты получили право самостоятельно устанавливать свою финансовую, производственную и кадровую политику, однако не все могут полноценно и качественно его реализовать. Такое положение объясняется двумя причинами. Во-первых, речь о недостатке рыночной информации, который является следствием того, что современная российская модель хозяйствования только складывается (не сформировались саморегулируемые профессиональные организации). Во-вторых, бизнес нуждается в квалифицированных специалистах, способных оперировать тем методическим инструментарием, который уже разработан и описан в специальной литературе, а тем более предлагать новые методы работы с учетно-финансовой информацией и использования ее в управлении компанией. Поэтому независимо от трактовки понятия и функций управления, основными понятиями в нем выделяются планирование и контроль.

В условиях рынка планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, основываясь на определенных гипотезах о будущем состоянии внешней среды, т. е. призвано обеспечить гибкое развитие предприятия. Следовательно, управление предприятием становится невозможным без долгосрочного, стратегического, и текущего планирования его деятельности и контроля реализации планов.

В этих условиях процесс планирования и контроля результата деятельности компании не может быть осуществлен без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. Разработка производственных и финансовых бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы предприятия всех без исключения отраслей производства. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Но бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес– единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой. Это определяет потребность в профессионалах, способных квалифицированно построить систему планирования и контроля и обеспечить ее функционирование на перспективу. При этом следует отметить, что профессиональная независимость неотделима о профессиональной ответственности. На рынке труда востребованы специалисты, способные формировать и обрабатывать внутрифирменную экономическую информацию, компетентные не только в узко специальных вопросах, но и умеющие организовать эффективный информационный обмен в рамках системы планирования и контроля, независимо в области своей компетентности и несущие ответственность в этих границах.

Предлагаемое пособие призвано поспособствовать формированию таких специалистов.

Глава 1. Бюджетирование в системе планирования организации

1.1. Планирование как функция управления

Под общей экономической политикой предприятия понимаются цели, на которые направлена ее деятельность. Прежде чем начать какое-либо дело, руководитель предприятия должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и средствами он должен достигнуть своей цели. Конечным результатом должно являться построение модели производственного (торгового) процесса, направленного на достижение этой цели. Таким образом, управление — это воздействие на процесс труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс управления складывается из планирования и прогнозирования, организации, координации и регулирования, учета, контроля и анализа. Данные составляющие можно назвать функциями управления, которые характеризуются своим технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на подчиненный объект. Следовательно, можно сказать, что процесс управления есть определенная система функций, которые носят название стадии управленческого цикла.

Схема 1.1

Прогнозирование – его цель научное предвидение развития производства, а также поиск решения, обеспечивающие развитие производства.

Планирование – это управленческая деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством.

Организация — это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы.

Координация – процесс обеспечения согласованности всех действий работников.

Регулирование – целью является обеспечение сохранности режима функционирования предприятия путем устранения отклонений и обеспечения нормального протекания производственных процессов.

Учет, анализ, контроль – сбор информации для комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с последующей проверкой выполнения принятых плановых решений.

Планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности, это первый и наиболее важный этап процесса управления. На основании составленных планов будет осуществляться в дальнейшем вся деятельность предприятия. В современных рыночных условиях планирование является важной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом предложения предприятиями.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования:

1) с точки зрения обязательности плановых заданий:

а) директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система планирования при командно-административной экономике носила директивный характер. Директивные планы имеют адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией;

б) индикативное планирование – это распространенная во всем мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план носит рекомендательный, направляющий характер, в составе него могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. Роль индикативного плана заключается в выявлении параметров экономики, которые могут быть скорректированы государством при неблагоприятном экономическом развитии. Индикативное планирование может применяться и на микроуровне, причем в большинстве случаев при составлении перспективных планов;

2) в зависимости от срока, на который составляется план принято различать:

а) перспективное планирование — план составляется на срок более пяти лет. Такие планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия. Следует отличать перспективное планирование от прогнозирования. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении, позволяющий выявить альтернативные варианты развития предприятия. Прогнозирование считается одним из этапов перспективного планирования, но может выступать и как самостоятельная функция управления;

б) среднесрочное планирование — план составляется на срок от одного года до пяти лет. На некоторых предприятиях часто среднесрочное планирование совмещается с текущим;

в) текущее планирование — план охватывает период до одного года, с разбивкой на полугодичное, квартальной, месячное, недельной планирование;

3) по содержанию плановых решений выделяют:

а) стратегическое планирование — ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования решаются такие вопросы, как: расширение деятельности в области бизнеса, стимулирование процесса удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках следует действовать, какую продукцию следует выпускать, с какими партнерами следует вести бизнес и пр.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для успешного развития предприятия в условиях изменений внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. При этом необходимо напомнить, что в состав внутренней среды включаются такие элементы, как: производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, организационная структура, а внешняя среда состоит из рабочей среды (участники рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму) и общей среды (сюда включаются элементы на связанные напрямую с деятельностью фирмы).

Схема 1.2

Процесс стратегического планирования включается в себя осуществление следующих взаимосвязанных и взаимодополняющих функций: определение долгосрочной стратегии; создание стратегических подразделений на предприятии; уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка; осуществление анализа и выбора направлений экономического роста; разработка основной стратегии маркетинга и планирование производства; выбор тактики и планирование способов и средств достижения поставленной цели; контроль, оценка и анализ основных результатов, возможное изменение стратегии предприятия.

Каждый этап планирования имеет свое определенное содержание для отдельных предприятий. Однако использование стратегического плана важно для фирм и предприятий различных форм собственности.

Тактическое планирование — процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны чем при стратегическом, так как базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана связана с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на исполнение стратегического плана при рациональном использовании всех ресурсов. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы предприятия, что находит свое отражение в увеличение объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда и т. д. Такое планирование охватывает, как правило, краткосрочные и среднесрочные периоды.

Состав всех разделов тактического плана завит от специфики деятельности самого предприятия, но в общем варианте он включает следующие разделы: экономическая эффективность производства; нормы и нормативы; производство и реализация продукции; материально-техническая база производства; трудовые ресурсы и оплата труда; издержки производства, показатели прибыли и рентабельности; инновации; инвестиции; рациональное использование природных ресурсов; социальное развитие всего коллектива; финансовый план.

Оперативное планирование — является завершающим этапом в планировании деятельности предприятия. Его основной задачей является конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом. Оперативное планирование объединяет все элементы в единый производственный процесс, включая техническую подготовку производства, материально-техническую базу, запасы необходимых ресурсов и т. д.;

4) по сферам планирования выделяют следующие виды:

а) планирование сбыта — одно из решающих этапов успешной деятельности предприятия. Этому процессу в последнее время в планировании уделяется все большее внимание. В процесс разработки плана по сбыту продукции включают решение таких вопросов, как: изучение сбыта, выбор канала сбыта, определение себестоимости и цен на реализуемую продукцию и др. При планировании необходимо также осветить те методы стимулирования продаж, которые предприятие обычно использует или намеревается использовать в будущем;

б) планирование производства — определение объема производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж (производственная программа). Промышленные предприятия формируют свою производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей, выявленных в процессе изучения рынка потребительского спроса и с учетом имеющихся производственных возможностей. Проблема может заключаться в том, что производственные возможности предприятия могут быть больше или меньше запланированного объема продаж;

в) планирование трудовых ресурсов — целью является определение рациональной потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. Значение и роль плана трудовых ресурсов определяется важными моментами: во-первых, затраты на содержание персонала составляют значительную расходную часть предприятия и определяют цену выпускаемой продукции, во-вторых, персонал предприятия является важнейшим фактором производства, от которого зависит эффективность использования в процессе производства ресурсов;

г) планирование материальных ресурсов осуществляется в плане материально-технического снабжения предприятия, целью которого является оптимизация потребности предприятия в данных материально-технических ресурсах, так как экономия на ресурсах может привести к ухудшению качества и потери конкурентоспособности продукции, а стремлении к созданию сверхнормативных запасов ресурсов может привести к нерациональному их использованию. Исходными данными для разработки плана материально-технического снабжения являются плановые объемы производства, объемы работ по техническому развитию, капитальному строительству.

Схема 1.3

Потребности в материально-технических ресурсах служба снабжения определяются на основе заказов производственных подразделений с учетом особенностей предприятия и представляет в плане в виде расчетных таблиц, классифицируемых по характеру применения материалов;

д) планирование финансов тесно связано с конечными результатами производства, важнейшим из которых является общая прибыль, или совокупный доход. Финансы предприятия представляют собой систему денежных отношений, выражающих формирование и использование производственных фондов и ресурсов в процессе своей деятельности. Задачей каждого предприятия является планирование и использование финансовых ресурсов в целях повышения своей платежеспособности и ликвидности. Финансовый план предприятия – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия. В условиях рыночного функционирования предприятия руководители все чаще обращают внимание на зарубежные модели финансового планирования. Финансовое планирование включает в себя широкий спектр финансовых отношений: между предприятием и различными субъектами в процессе реализации продукции; между собственниками предприятия и отдельными работниками; между предприятиями и государственном бюджетом, коммерческими банками, страховыми организациями и т. д. Финансовые планы перестали носить директивный характер и процессы формирования и использования денежных ресурсов стали прерогативой самих предприятий;

5) В зарубежной практике планирования принято выделять четыре основных типологии составления плана (классификация Р.Л. Акоффа):

1) реактивное планирование (ориентация на прошлое) – базируется на анализе предшествующего опыта развития производства и чаще опирается на сложившиеся традиции;

2) инактивное планирование (ориентация на настоящее) – основывается на существующем положении предприятия и не предусматривает ни возвращения к прежнему состоянию, ни продвижению вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства;

3) преактивное планирование (ориентация на будущее) – направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятия. Основная трудность такого планирования заключается в том, что чем дальше во времени планируется деятельность предприятия, тем больше вероятность ошибки;

4) интерактивное планирование (взаимодействие первых трех видов планирования) – заключается в проектировании перспективного будущего и изыскания путей его построения.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько этапов.

На первом этапе должны быть составлены планы и определены задачи предприятия по количественным показателям (микро– и макроэкономическим) в соответствии со стратегией развития предприятия. Сложность данной проблемы состоит в том, что некоторые показатели (деятельность конкурентов, развитие рынка в целом, объемы спроса и пр.) не поддаются точному планированию, следовательно планирование в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предполагает необходимость постоянного контроля за выполнением планов. На этом же этапе рассчитывается дополнительная денежная выручка, которая необходима для достижения поставленных целей.

Второй этап состоит в разработке прогноза деятельности всех структурных подразделений и предприятия в целом. При прогнозировании вычисляется реальная денежная выручка, которая может быть получена при условии, что были учтены все влияющие на развитие предприятия факторы.

В процессе третьего этапа формулируются основные пути и средства достижения поставленной цели. При этом уделяется внимание на преодоление в процессе производства возникших трудностей в результате отрицательного воздействия внешних факторов.

Четвертый этап заключается в осуществлении плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.

Заключительный, пятый этап, – контроль за исполнением результатов. Происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в последующем его развитии.

Таким образом, процесс планирования не простая последовательность операций по составлению плана, а сложная система разработки последовательности действий, которая требует большой гибкости и умелого управленческого искусства.

В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущего развития, из которых выбирается наилучший. При этом принятие любых решений всегда связано с использованием имеющихся ресурсов. можно сказать, что целью планирования является рациональное использование ресурсов. Следовательно, ресурсы предприятия в процессе планирования являются его объектом, а проекты планов, составленных руководителями структурных подразделений и одобренные высшим руководством – его предметом.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий производства, научно-технологического развития предприятия и методов управления им. К факторам, обусловленным спецификой фирмы относятся концентрация капитала, уровень автоматизации управления фирмой, географическое расположение и т. д.

На форму планирования оказывают влияние и факторы внешней среды, которые делятся на две группы: прямого и косвенного воздействия. Группа факторов прямого воздействия оказывает непосредственное влияние на принимаемые плановые решения, к ней относятся: поставщики и потребители, конкуренты, центральные и местные органы государственной власти и т. д. В группу факторов косвенного воздействия включаются: состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс и пр. Они не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации этого решения посредством косвенного воздействия.

Для уменьшения возможности отрицательных результатов планирования и эффективной работы фирмы в процессе самого планирования деятельности предприятия необходимо соблюдать основные принципы.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер.

Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. В крупных компаниях для организации планирования могут быть использованы вертикально построенные структуры, которые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться в рамках установленного цикла, и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Процесс планирования имеет способность менять свою направленность в связи с возникшими обстоятельствами. По этой причине планы должны составляться с учетом внесения дальнейших изменений, в этом и заключается принцип гибкости планирования.

Основная задача планирования – разработать мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы для принятия плановых решений являются связующим звеном в процессе планирования. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.

Под методом планирования в теории понимается технический прием или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. Можно выделить следующие традиционные методы принятия плановых решений.

1. Среди методов обоснования плановых решений творчество занимает одно из важных мест. В теории управления процесс творчества мало изучен, его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных качеств плановика, сколько его интуицией, изобретательностью, опытом, способностью к творчеству. Процесс творчества можно определить как способность плановика разрабатывать и применять новые решения, воплощать в плане оригинальные идеи. Но идеи необходимо различать на те, которые воплотились в плане и идеи, реализованные на практике. Возникновение новой идеи и отражение ее в плане еще недостаточно для современного производства. Составными частями творчества являются предчувствие, интуиция и проницательность.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Данное обстоятельство относится скорее к требованиям, предъявляемым к плановым работникам, чем к методам. Знание и опыт – является ключом к решению любой проблемы. С течением времени решения в процессе планирования повторяются и общее знание проблемы позволяет более четко ее сформулировать в процессе поиска планового решения.

3. Система бухгалтерского учета. Обычно в планировании бухгалтерский учет рассматривается как источник данных, позволяющих сформировать информационную базу. Бухгалтерский учет в планировании имеет определенную ценность, которая определяется тем, что он прекрасно представляет результаты деятельности предприятия.

4. Предельный анализ. Этот метод позволяет контролировать и устанавливать соотношение между издержками и доходами предприятия.

Рис. 1.1.

Метод предельного анализа применим когда возможно подсчитать издержки и сопоставить их с доходами. Одним из вариантов такого метода является анализ на основе так называемой точки безубыточности, которая характеризует объем продаж (выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства).

5. Норма прибыли на вложенный капитал. В основе этого метода лежит простой расчет, показывающий связь между доходами предприятия и его капиталом. С помощью такого критерия можно определить правильность и отдачу капитальных вложений, а также дать оценку эффективности прошлых плановых решений.

На практике существует несколько подходов к определению нормы прибыли: отношение среднегодового дохода к первоначальному капиталовложению, отношение среднегодового дохода к средней величине капиталовложений и определение нормы прибыли на вложенный капитал по балансовой стоимости. В процессе планирования показатель нормы прибыли применяется при определении целесообразности реализации различных инновационных мероприятий и характеризует финансовые результаты работы.

6. Дисконтирование. Этот метод является дополнением к методу определения нормы прибыли на вложенный капитал, так как последний в расчетах не учитывает изменения стоимости денежных доходов и затрат в течение планируемого периода. Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется по формуле:

где Дr – ежегодный доход от капитальных вложений, рассчитанный на момент их осуществления, Кд – коэффициент дисконтирования, t – порядковый номер года приведения.

Чем выше будет приведенный доход, тем предпочтительнее данное вложение. Основным показателем дисконтирования является норма дисконта – условный процент по альтернативным инвестициям.

Аналогично приводятся затраты, которые предполагается осуществить в планируемый период, такой процесс получил название компаундинг. Но если дисконтирование доходов уменьшает их номинальную величину, то компаундинг капитальных вложений их увеличивает.

7. Традиционные методы оперативного планирования. Данные методы помогают скоординировать оптимальное использование ресурсов в процессе осуществления деятельности предприятия. К данным методам следует отнести следующие:

1) графики Ганта. Задача данных графиков – объединить во времени выполнение отдельных работ, с целью определения состояния, в котором находится изготавливаемое изделие. График Ганта представляет собой некий производственный план, с помощью которого управляющие могут сравнивать фактическое выполнение работ с планом;

Рис. 1.2.

2) планы – графики с выделением промежуточных этапов работ. Указанный метод может применяться во всех видах управленческих работ, требующих планирования и контроля за выполнением операций по определенному графику;

Рис. 1.3.

3) система обеспечения сбалансированности материальных запасов и производственной программы. Суть метода заключается в сведении к минимуму производственных запасов при повторяющихся заказах продукции.

8. Анализ чувствительности. Данный анализ применяется в тех случаях, когда необходимо выявить факторы, влияющие на результаты реализации плана и сравнить различные проекты, включенные в общий план развития предприятия.

9. Использование экономико-математических моделей. При использовании экономико-математических моделей процессы развития организации записываются с помощью математических зависимостей (уравнения, системы, неравенства). Наиболее широкое применение в планировании получили такие методы экономико-математических моделей, как: теория вероятности и математическая статистика, математическое программирование, имитация, оценка и пересмотр планов.

Плановым работникам необязательно знать все детали и подробности использования всех методов. Их применение полностью зависит от специфики деятельности предприятия, правильного использования руководством традиционных методов, а также от квалификации самих плановых служащих.

Таким образом, под термином «планирование» надо понимать процесс разработки определенных решений и действий относительно дальнейшего развития хозяйствующего субъекта с целью достижения максимальной задачи. Теории и методы управления в основном были разработаны на Западе. В российскую экономику они стали внедрятся с процессом перехода на рыночные отношения. Согласно западным управленческим теориям все плановые процедуры носят название «бюджетирование». Это тоже получило распространение в практике управления российскими предприятиями с одним лишь отличием, в теории управления предприятиями в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4). Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Схема 1.4

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;

3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4

4) информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

1) цели собственника в бизнесе;

2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4) предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.

Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Таблица 1.1

Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

1) динамическая модель — принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.

В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Схема 1.5

Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

1. Фаза планирования.

2. Фаза выполнения.

3. Фаза завершения.

1.3. Понятие «бюджет». Его особенности и разновидности

В процессе внутрихозяйственного планирования одним из основных инструментов является бизнес – планирование.

Внутренний бизнес – план – это всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. В отличие от стратегического бизнес – плана во внутреннем отсутствует глубоко проработанная стратегия для достижения поставленных целей. Внутренний бизнес – план можно представить совокупностью связанных бюджетов под общим названием мастер – бюджет.

Бюджет – это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах и расходах.

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Определяющими характеристиками бюджета являются, во-первых, формализация, т. е. количественное выражение. Бюджет – это прежде всего набор цифр, в то время как план включает в себя помимо этого перечень конкретных мероприятий по достижению целей организации.

Во-вторых, централизация. Формирование бюджета осуществляется по схеме взаимодействия «верхов» и «низов», т. к. планирование и составление бюджета представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянное взаимодействие и координацию бюджетов различных уровней управления предприятием. Методология бюджетирования на различных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов разрабатываются службами аппарата управления), другой вариант – планирование «снизу вверх» (бюджеты разрабатываются самими подразделениями) или встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном результате, утверждение всех бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение», то есть бюджетные показатели всегда устанавливаются центральным органом предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями.

Третьей характеристикой является «сквозной» характер бюджетирования (системность), который означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно короткий срок. Это обычно год с разбивкой по кварталам, месяцам и даже дням. В качестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. За основу берутся предполагаемые изменения в будущем периоде и с помощью «метода приращения» сравниваются с текущим годом. Однако такой подход не всегда удачен, особенно для более крупных компаний. Главным недостатком «метода приращения» в этом случае является сохранение прошлых просчетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить излишнюю трату ресурсов и средств.

Основными принципами формирования бюджета являются:

1) бюджетная интеграция, которая заключается в объединении частных бюджетов в единую общую систему бюджетирования на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии организации;

2) принцип последовательности — составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж;

3) система бюджетирования строится на основе норм и нормативов;

4) принцип сквозного бюджетирования — формирование сводного бюджета основывается на системе составления отдельных (частных) бюджетов;

5) принцип методической сопоставимости — для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик для сравнения доходов и расходов, фактических и плановых показателей.

Особенность структуры мастер—бюджета организации зависит в свою очередь от множества факторов. В первую очередь это масштаб самой организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее ее организационная структура и тем более важной оказывается ее координационная работа между отдельными сегментами. Без четкой системы обмена плановой и контрольной информации между подразделениями и центрами ответственности практически невозможно обеспечить слаженную работу всей организации.

Вторым фактором является понимание и готовность самого руководства в необходимости внедрения краткосрочного планирования.

Схема 1.6

В нынешним рыночных условиях функционирования предприятий никто не может диктовать и указывать руководителям организаций что, как и когда планировать. Но по мере развития предприятия наступает такой момент, когда финансовый план, до того находившийся в голове у руководителя обретает форму настоящего документа, который определяет дальнейшее развитие предприятия. И для того чтобы воплотить этот план в реальность руководителю необходимо будет создавать структуры, ответственные за планирование, бюджетирование и контроль.

И третий фактор – особенность выпускаемой продукции. Компании, выпускающие особенную продукцию небольшими партиями, требуют других подходов к планированию, чем те, которые выпускают массовую серийную продукцию.

Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено на схеме 1.6. Они формируют мастер—бюджет для организации с линейно-функциональной структурой. Фактически каждый блок представляет собой отдельный плановый документ.

Полная система бюджетов организации состоит из двух основных типов: операционные (функциональные) и финансовые бюджеты. Операционные бюджеты составляются для различных центров ответственности (глава 2). Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов, в совокупности они являются аналогом бухгалтерской отчетности для организации в целом, и ответственность за их выполнение поэтому ложится на руководителя данной организации.

В конкретной организации не обязательно формировать полную систему бюджетов, все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его расширения.

Бюджет производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. В данном бюджете вычисляются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Учитываются объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.

Бюджет прямых затрат труда. Определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.

Бюджет производственных накладных расходов. Бюджет составляется по статьям накладных расходов.

Бюджет производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным или переменным затратам).

Бюджет коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полную реализацию продукции.

Бюджет управленческих расходов. Сюда включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.

При составлении любого вида бюджета необходимо не забывать о плане развития компании, который должен быть составлен с учетом различных вариантов развития деятельности. Возможны следующие варианты: пессимистический (преследует минимальную цель и требует максимального сокращения ресурсов), вероятностный (ориентируется на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов), оптимистический (выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов).

При разработке плана бюджета необходимо иметь определенную информационную базу. На основании данного подхода различают приростные бюджеты и бюджеты «с нуля».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом параметров и событий, которые могут произойти за период действия данного бюджета. Однако, как уже говорилось ранее применение этого подхода может в дальнейшем обернуться неэффективной деятельностью всей компании, так как использование только приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода оправданы и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: прошлый опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование будущих результатов.

Другим способом решения проблемы составления бюджета является бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджета главным его постулатом является независимость плановых уровней расходов от их предыдущих показателей. При этом предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны и их требуется заново определить. В этом случае главную роль играют цели организации для определенных временных горизонтов. Именно цели, установленные в операционной перспективе, становятся базовыми ориентирами процесса бюджетирвания.

Метод бюджетирования «с нуля» характеризуется несколькими положительными моментами: во-первых, его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей; во-вторых, он позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации; в-третьих, бюджетирование «с нуля» используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.

В современном быстро развивающемся бизнес – мире для руководителей как малых, средних, так и крупных предприятий необходимо четко контролировать все показатели своей деятельности. Проблема заключается в том, что чем быстрее меняется внешняя и внутренняя бизнес – среда, тем сложнее прогнозировать будущие значения экономических показателей. Причем для малых фирм с еще неустоявшимся деловым циклом разработка показателей в функциональных бюджетах на короткий срок иногда представляется довольно затруднительной. Одним из способов уменьшения влияния неопределенности в процессе планирования всей организационной деятельности, является использование так называемых переходящих бюджетов. Сущность разработки такого бюджета заключается в детализации операционного бюджета во времени, т. е. разрабатываются более детальные бюджеты на более короткий срок. Например, месячный план движения денежных средств разбивается на 4–5 недельных плана, при этом еженедельно уточняются планы на последующие три-четыре недели с добавлением новой будущей недели вместо прошедшей. Общую схему формирования переходящего бюджета можно представить в следующем виде:

Схема 1.7

Такая схема построения переходящего бюджета очень актуальна для более ликвидных бюджетов, что позволяет оперативно реагировать все происходящие изменения и не допустить радикальных изменений в процессе планирования.

Все рассмотренные виды бюджетов необходимо планировать и составлять с учетом возможных альтернативных вариантов развития самого предприятия. Таких вариантов всего три: пессимистический, вероятностный и оптимистический. При первом варианте развития в плане должна отражаться реализация минимальной цели при максимальном сокращении имеющихся ресурсов, при вероятностном достижение максимальной цели при умеренном использовании ресурсов и оптимистический вариант предусматривает реализацию максимально поставленной цели при правильном и эффективном использовании всех имеющихся ресурсов.

Глава 2. Процесс бюджетирования в коммерческой сфере

2.1. Генеральный бюджет торговой организации

Проведение структурирования генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению и/или мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании или финансовой структуры.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из оперативного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

2.1.1. Операционный бюджет

Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

Таблица 2.1. Бюджет продаж Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Этап 2. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров.

1. Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров.

2. Данные по плану реализации товаров путем сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода.

3. Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок.

Таблица 2.2. Бюджет закупок товаров Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Развивая свой торговый бизнес, компания должна рассчитывать показатель чистых товарных запасов, который равен общему объему закупок за минусом возврата, уценок и прибавлением транспортных расходов. Если же по каким-либо причинам произошел возврат товаров, или же из-за больших транспортных расходов компании дешевле произвести уценку товаров, то в этом случае величина возврата или уценки товаров будет отражаться на соответствующих счетах баланса.

Этап 3. Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов.

Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.

В свою очередь себестоимость товаров закупленных за период вычисляется следующим образом:

Себестоимость товаров закупленных= прямые затраты на приобретение+ административные, коммерческие, маркетинговые расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).

Таблица 2.3. Бюджет себестоимости проданных товаров Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Этап 4. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов.

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению продукции до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации. Поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации, также для поддержания организации как бизнес-единицы.

Рассмотрим бюджеты накладных коммерческих и управленческих расходов торговой компании «Гермес».

Таблица 2.4. Бюджет коммерческих расходов Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Таблица 2.5. Бюджет административных (накладных) расходов Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Необходимо обратить внимание, что среди коммерческих расходов компании «Гермес» есть статья, являющаяся переменными расходами, – это комиссионное вознаграждение сотрудникам коммерческой службы, прямо зависящее от объема реализации. В бюджете административных расходов статей, пропорциональных объемам реализации, нет. Это отражает природу данного вида затрат, – они способствуют поддержанию бизнеса как целого, независимого от результатов текущей деятельности.

Этап 5. Расчет результата от реализации. Формирование отчета о прибылях и убытках.

Следующий этап в разработке операционного бюджета– калькуляция себестоимости реализации и определение рентабельности и маржинального дохода по видам продукции. Имея все исходные данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам продукции, можно сделать прогноз того дохода, который будет получен от продажи того или иного вида товара.

Для получения результата себестоимости реализации по видам продукции необходимо произвести распределение плановой величины общих расходов по отдельным видам товара. Тем самым рассчитываются полные удельные затраты на единицу товара по видам продукции, планируемой к продаже в бюджетном периоде. При этом необходимо заметить, что если коммерческие расходы были отнесены к постоянным, то они не включаются в состав данного бюджета. Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим показателям деятельности или исходя из планируемых мероприятии и опыта прошлых периодов (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы).

Затем необходимо составить первичный проект отчета о прибылях и убытках. Он является «выходной» формой операционного бюджета. Однако необходимо помнить, что отчет может еще корректироваться, в частности при решении вопроса о наличии или недостаче денежных средств компании.

Как и баланс, отчет состоит из двух частей: расходной и доходной. В расходную часть включаются стоимость закупленных товаров у товаропроизводителя, а также операционные и административно – управленческие расходы.

Доходная часть бюджета должна планироваться с учетом плана продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах торговой компании. Доход может увеличиваться за счет поступления денежной наличности, а также за счет увеличения дебиторской задолженности, например, за счет продажи товаров в кредит. Но при этом увеличение денежных средств компании на расчетном счете в банке не всегда означает увеличение дохода компании. Например, получение кредита от банка означает увеличение денежной наличности на счете компании, но не увеличение его дохода, а увеличение кредиторской задолженности перед банком.

Продажи товаров в кредит уменьшают время их нахождения на складах, размеры складских помещений, расходы на их содержание, увеличивают коэффициент оборачиваемости оборотных фондов. Поэтому компании стремятся не только к продаже товаров в кредит, но и устанавливают различные скидки, которые ускоряют оборот денежной наличности. Также важно заметить, что при продаже товаров в кредит сумма полученного дохода может не совпадать с суммой денежной наличности.

Порядок определения значений показателей, необходимых для составления плана торговой организации приведен в таблице:

Таблица 2.6

Таким образом, плановый отчет о прибылях и убытках целесообразно составлять в двух вариантах: «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов товаров) и сводном (составляется по аналогии с формой № 2 квартальной финансовой отчетности).

Операционные бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей.

Под центром ответственности понимают организационную единицу, которую возглавляет руководитель, ответственный за его деятельность. Традиционно оценка деятельности центра становится основой оценки эффективности деятельности его руководителя. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькулирования затрат, контроля деятельности менеджеров и самих подразделений.

Но сам контроль за деятельностью организации в целом требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по отдельным сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании.

Существует три основные формы организации.

1 Ллинейно – функциональная структура (рис. 1). Это классическая форма организационной структуры, в которой установлена иерархия взаимоотношений на неопределенно долгое время. Для нее характерна строгая подчиненность сотрудников низшего звена руководителям высшего и передача информации преимущественно по вертикали.

Рис. 2.1.

Большинство производственных и торговых компаний сейчас имеют именно линейную организационную структуру. Однако у нее имеются некоторые недостатки: отсутствие горизонтальных связей (информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали» только поднявшись до верха функциональной ветви), затруднение взаимодействия между ветвями приводит к появлению конфликтов, увеличению затрат.

В эту организационную структуру могут включаться центры затрат и центры доходов (прибыли).

2. Дивизиональная структура (рис. 2). Чаще ее называют холдинговой, где группа относительно самостоятельных подразделений, объединяется общим руководством и отношениями собственности.

Рис. 2.2.

Делегируя полномочия по принятию решений в дочерние компании, руководители головной компании передают и ответственность за достижение целей. Недостатком является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов менеджеров.

В данной структуре компании, входящие в холдинг, в силу своей самостоятельности становятся центрами прибыли или центрами инвестиций. Сама управляющая компания, деятельность которой направлена на организацию и контроль деятельности входящих подразделений, фактически становится центром затрат.

3. Матричная структура (рис. 3). Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающих эффективное решение задачи. В ней подразделения обладают определенной самостоятельностью в осуществлении поставленных вопросов.

Данные группы формируются из специалистов отдельных функциональных сегментов, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь временно, на срок проекта, и легко перемещаются между проектами.

Главным принципом в данной структуре является наличие широкой сети горизонтальных связей, пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Рис. 2.3.

На практике организации очень часто представляют в своей организационной структуре комбинацию всех трех типов с преобладанием какого-либо одного из них.

Структура центров ответственности очень часто совпадает со структурой самой организации. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

1) центр затрат — выделяется там, где руководство подразделения отвечает за использование ресурсов, преобразование из в затраты;

2) центр прибыли — подразделение, в котором сопоставляются расходы с доходами. Его руководитель несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. При этом необходимо учесть, что рост прибыли центра не должен вести к снижению прибыли всей организации, сама прибыль должна формироваться независимо от результата деятельности других подразделений;

3) центр доходов — подразделение, отвечающее за получение выручки. Руководитель этого центра не несет ответственности за использование ресурсов;

4) центр капитальных вложений (инвестиций) – подразделение организации, по которому можно выявить отдачу от сделанных ранее вложений. Результаты деятельности данного сегмента влияют на структуру денежных потоков и как следствие на платежеспособность всей организации.

По отношению к центрам ответственности затраты принято классифицировать на: регулируемые и нерегулируемые, эффективные и неэффективные, в пределах норм и отклонений от норм, контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые — это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени влияния на них менеджера. Регулируемые затраты следует рассматривать в трех аспектах: полностью регулируемые (возникают в процессе производства и в сфере бытовой деятельности); частично регулируемые (либо возникают, либо отсутствуют в ходе маркетинга продукции и исполнения услуг по обслуживанию клиента); слабо регулируемые (возникают во всех сферах внутренней деятельности предприятия). Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра ответственности, называют нерегулируемыми.

Эффективные затраты — это затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты. Неэффективные- затраты непроизводительного характера, другими словами потери в производстве.

Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их классифицируют на контролируемые (затраты, поддающиеся проверке со стороны субъектов управления) и неконтролируемые (расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления).

Состав каждой группы затрат определяется руководством при планировании и расчете бюджетов.

Организация контроля и анализа по центрам ответственности прежде всего направлена на выявление отклонений между фактическими и плановыми показателями по каждому центру и последующему анализу причин их возникновения.

Выделение центров ответственности и распределение по ним затрат является основным пунктом при разработке системы управления в организации. Поэтому эта работа должна проводиться на первоначальном этапе, а на основе полученных результатов необходимо сформировать систему конечных показателей, формы и сроки представления отчетности и ответственных за выполнение.

Под центром ответственности фактически признается место возникновения затрат. Главную задачу, связанную с распределением затрат между центрами ответственности, можно решить путем правильного классифицирования затрат и установления связи между доходами и расходами с действиями лиц, ответственными за расходование ресурсов. Решение данной проблемы нашло свое отражение в используемой на предприятиях системе директ-костинг. Это система учета и калькулирования себестоимости единицы продукции на основе переменных затрат, которые включаются в оценку производственных запасов, в то время как постоянные издержки не распределяются на продукты, а рассматриваются как затраты периода и относятся непосредственно на счет продаж.

Система директ-костинг в последнее время является предметом спора среди бухгалтеров. Сторонники данной системы утверждают, что постоянные расходы присутствуют независимо от мощности предприятия и вида выпускаемой продукции. Они больше содействуют производству, чем участвуют в нем. Следовательно, постоянные затраты являются периодическими и их следует сразу списывать на продажи. Их оппоненты наоборот доказывают, что без постоянных издержек производство не сможет функционировать, поэтому в оценке запасов должна участвовать и постоянная компонента производственных затрат.

Использование системы директ-костинг меняет привычную отечественную концепцию калькулирования и подходы к учету и расчету финансовых результатов.

До перехода нашей страны на рыночные отношения единственным методом определения себестоимости продукции был вариант расчета полной себестоимости (абзорпшен-костинг). В этой системе не выделяется первый уровень классификации калькуляционных систем, так как имеет только одного представителя: систему учета производственных затрат как переменных, так и постоянных. Далее все затраты следуют за своим носителем– продукцией– по всем стадиям выпуска из производства и продвижения до покупателя.

Сравнивая метод директ-костинг и метод расчета полной себестоимости, можно выделить следующие отличия:

1) в оперативном управлении при калькулировании по методу полной себестоимости существует большая вероятность искажения информации в связи с распределением косвенных расходов по продуктам. Более точной будет калькуляция, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском определенной продукции. Для стратегического же управления напротив предпочтительнее использовать метод абзорпшен-костинг, так как постоянные затраты в длительном периоде времени принимают характер переменных;

2) форма отчета о прибылях и убытках, составленная по методу расчета полной себестоимости имеет следующий вид:

Таблица 2.7

В отчете составленном по системе директ-костинг выделяются два показателя: маржинальный доход и прибыль.

Таблица 2.8

Маржинальный доход — это разница между выручкой от продажи продукции и ее неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным затратам. После вычитания из маржинального дохода постоянных издержек формируется операционная прибыль.

3. Влияние на прибыль. При системе директ-костинг рост операционной прибыли равен приросту маржинального дохода умноженному на разницу (объем продаж на конец периода минус объем продаж на начало периода). Если объем запасов увеличивается то происходит уменьшение операционной прибыли. При методе полной себестоимости прибыль может упасть даже при росте объема продаж.

В последнее время широкое распространение получила система так называемого «развитого директ-костинга». Его сущность заключается в выделении еще одного понятия– «полумаржа» (разность между маржинальной прибылью и косвенных постоянных издержек). В этом случае происходит некоторое отклонение от главного принципа директ-костинга– калькулирования переменных затрат.

Таблица 2.9

Расчет суммы прибыли, составленный методом развитого директ-костинга, позволяет более наглядно отобразить влияние маржинальной прибыли по каждому продукту на общую сумму прибыли от реализации.

Для крупного предприятия внедрение развитого директ-костинга потребует разработку системы расчета полумаржи по уровням. Уровень расчета будет зависеть от масштабов деятельности.

В соответствии с Международными стандартами метод «директ-костинг» не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется только во внутреннем учете для проведения управленческого анализа.

Несмотря на противоречия в применении данной системы, она имеет свое практическое значение. Во-первых, эта система позволяет оперативно изучать взаимосвязь между объемом производства, затратами и доходом (анализ соотношения «затраты– объем производства– прибыль»). Во-вторых, позволяет проводить эффективную политику ценообразования. И, в-третьих, данная система существенно упрощает нормирование, планирование, учет и контроль резко сократившегося числа затрат, в результате чего себестоимость становится более обозримой, а отдельные статьи затрат– более контролируемыми.

2.1.2. Финансовый бюджет

Целью финансового бюджета является разработка прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций компании. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Если форматы прочих плановых документов абсолютно произвольны и полностью определяются самой организацией, то финансовые бюджеты рекомендуется готовить в форматах самой отчетности, поскольку в этом случае их можно будет использовать также в качестве ориентиров при проведении контроля процедур финансового учета.

Бюджет движения денежных средств. В организациях любых масштабов и форм собственности все решения всегда связаны с деньгами. Для организаций, действующих в условиях рыночной экономики при жесткой конкуренции, проблема движения денежных средств является наиболее важной, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. Периодическая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству.

Поскольку денежные средства считаются важнейшим ресурсом любой организации, бюджет денежных средств можно рассматривать в качестве одного из основного финансового бюджета, его главная цель – обеспечить постоянную платежеспособность субъекта, а также избежать кассовые разрывы и кризис неплатежей.

Состав показателей и общее количество форм отчетности для составления бюджета денежных средств может меняться в зависимости от возникновения новых задач при управлении финансовыми потоками.

Приступая к разработке проекта бюджета в рамках системы бюджетирования, следует решить некоторые ключевые моменты.

Во-первых, необходимо определить насколько часто требуется составлять новый плановый документ. Временной горизонт и периодичность планирования должен соответствовать общему регламенту бюджетирования организации. Практически у всех организаций платежная активность имеет недельный цикл, причем этот цикл можно начинать в любой день в соответствии с особенностями деятельности. Если у предприятия пик продаж приходится на конец недели, то цикл можно начинать с пятницы. В особых случаях (торговая деятельность крупных компаний) проект бюджета движения денежных средств необходимо составлять с разбивкой не по неделям, а по календарным дням, дабы избежать крупных финансовых затруднений и проблем с отслеживанием финансовых потоков.

Во-вторых, поступления и выплаты организаций складываются из множества статей. Даже у малых предприятий обороты по расчетному счету могут формироваться до тысячи в месяц. По этой причине необходимо выделить группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств, с учетом организационной структуры организации. При разработке плана движения денежных средств можно руководствоваться ПБУ 4/99, в котором приведена содержательная классификация. Но поскольку план денежных средств является внутренним учетным документом, нет необходимости в точности следовать этой классификации, ее адаптация должна удовлетворять потребностям текущего планирования конкретного предприятия.

Для целей полного контроля целесообразно учитывать и структуру самого предприятия, выделив денежные поступления и выплаты по видам деятельности, структурным подразделениям, видам продукции и т. д. Очень часто руководители предприятия отдельно выделяют статьи поступлений и выплат. Большинство малых торговых предприятий не имеют собственных торговых площадей и оборудования, следствием является высокая сумма арендной платы, которая составляет существенную часть расходов, по этой причине следует выделить ее отдельной строкой в проекте бюджета.

На практике малые и средние предприятия выделяют следующие статьи поступлений: от коммерческих дебиторов, от продажи внеоборотных активов, кредиты и займы, полученные проценты, дивиденды от участия в других организациях, платежи арендаторов.

Планируя выплаты, можно выделить следующие статьи расходов: платежи поставщикам, платежи в бюджет и внебюджетные фонды, оплата труда сотрудников, плата за аренду, приобретение активов, инвестиции, коммерческие и административные расходы, оплата займов и кредитов, прочие платежи. При этом необходимо учесть, что не все статьи имеют одинаковую значимость для организации. При выделении статей возможны два подхода в отражении величин: в процентах к общей сумме поступлений и выплат и в абсолютных суммах.

Внутри перечисленных статей также возможна детализация: выделяются поступления и выплаты крупнейших дебиторов и кредиторов, выплаты по разным видам налогов, поступления от разных источников, расходы по различным проектам и т. д.

И, наконец, третье, наличие балансирующей статьи. Рассмотрим два варианта. В первом случае организация не имеет открытого банковского «овердрафта», следовательно остаток денежных средств (как в кассе, так и на расчетном счете) всегда должен быть положительным. То есть за любой период времени платежи не могут превышать сумму поступлений вместе с остатком денежных средств на начало периода. Это означает, что план движения денежных средств данной организации практически не содержит балансирующей статьи, которая уравнивала бы денежные поступления и выплаты.

Второй вариант, когда предприятие осуществляет продажу в кредит. В этом случае балансирующей статьей становится именно кредит. Но при этом следует помнить о существовании дополнительных статей расходов в следующих периодах– проценты за пользование кредитом.

Для разработки бюджета движения денежных средств, помимо информации содержащейся в бюджете продаж, необходимо иметь дополнительные сведения: количество затрат, которые не влияют на денежный поток; платежи относящиеся к тому же периоду, к следующему и начисляемые авансом; величина дебиторской задолженности на начало периода и ее изменения за плановый период.

Также важным моментом в разработке плана движения денежных средств является определение среднего остатка денежных средств предприятия, которое включает в себя операционный и страховой остаток денежных активов.

Потребность в операционном остатке денежных активов характеризует минимально необходимую сумму для осуществления текущей деятельности. Рассчитывается сумма операционного остатка путем деления планируемого объема денежного оборота (суммы расходования денежных средств) по операционной деятельности предприятия на количество оборотов среднего остатка денежных активов в плановом периоде. Расчет планируемой суммы остатка может быть осуществлен и на основе отчетного показателя, если в процессе анализа было установлено, что он обеспечил своевременность осуществления всех платежей, связанных с операционной деятельностью организации.

Потребность в страховом остатке денежных активов определяется произведением суммы операционного остатка денежных активов и коэффициента вариации поступления денежных средств на предприятие по отдельным месяцам предшествующего года.

Общий размер среднего остатка денежных активов в плановом периоде определяется путем суммирования рассчитанной потребности в отдельных видах:

ДАо — средняя сумма операционного остатка денежных средств в плановом периоде,

ДАс – средняя сумма страхового остатка в плановом периоде,

ДАк – средняя сумма компенсационного остатка в плановом периоде (планируется в размере, определенном о банковском обслуживании),

ДАи — средняя сумма инвестиционного остатка денежных средств в плановом периоде.

Так же может быть составлен график денежных поступлений, который составляется с учетом предполагаемых поступлений, которые могут изменяться на сумму ожидаемой дебиторской задолженности. Сводный план денежных поступлений позволяет в итоге сформировать расходную часть бюджета предприятия на плановый период.

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников: выручка – из бюджета продаж, закупки материалов – из бюджета закупок материалов и накладных производственных расходов.

При разработке бюджета движения денежных средств важно различать момент возникновения права на получение денежных средств и момент фактического их поступления. В бухгалтерском учете общепринятым является принцип начислений, сущность которого заключается в том, что выручка признается не в момент поступления денежных средств, а в момент совершения сделки. Поэтому в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе чаще всего отражаются именно права получения или выплаты средств, тогда как в отчете о движении денежных средств– реальные поступления и выплаты.

Приведем пример прогнозного бюджета денежных средств коммерческой организации на месяц:

Таблица 2.10. (тыс. руб.)

Бюджеты движения денежных средств позволяют выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение активов или подготовить к выплате крупных кредитов.

У небольших организаций это практически основной документ. Информация о ликвидности и платежеспособности жизненно важна для таких компаний, так как они не имеют возможности привлечения дополнительных финансовых ресурсов, а дефицит платежных средств может привести к фатальному исходу деятельности.

Бюджет можно детализировать не только по статьям затрат, но и по поставщикам, покупателям и банковским счетам. В некоторых случаях можно составлять бюджет, указывая в нем только денежные потоки: поступления и выплаты. Если у компании разветвленная организационная структура, но в ней довольно большое число самостоятельных подразделений и при этом пользуются единым банковским счетом, то бюджет движения денежных средств может разрабатываться для каждого подразделения отдельно, а бюджет головной компании будет выглядеть как совокупность чистых денежных потоков отдельных подразделений.

Бюджетный отчет о прибылях и убытках. Это второй этап в составлении мастер-бюджета. Этот документ важен тем, что позволяет выявить различие между прибылью и денежным потоком. Денежный поток формируется исключительно реальными платежами и поступлениями, регистрируемыми по бухгалтерским счетам денежных средств и кассе.

Необходимо еще раз отметить, что прибыль и деньги это не одно и то же. У компании в течении планового периода может быть достаточно денежных средств и отсутствие кассовых разрывов, но при расчете финансовый результат может оказаться отрицательным. При применении калькулирования по полным затратам, необходимо в этом случае обратить внимание на производственные расходы, которые могут быть отнесены к запасам предыдущих периодов. Очень часто накопление таких расходов приводит к снижению прибыли. При составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках лучше использовать калькуляцию производственных расходов по переменным затратам, она более наглядно показывает взаимосвязь объема продаж и прибыли.

Используя данные таблицы 2.10, составим бюджетный отчет о прибылях и убытках коммерческой организации за месяц.

Таблица 2.11. (тыс. руб.)

Бюджетный баланс. Составление бюджетного баланса является завершающим этапом мастер-бюджета. Для его разработки требуются данные функциональных бюджетов, бюджета движения денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, поэтому составление бюджетного баланса возможно только когда все документы будут готовы.

Бюджетный баланс почти никогда не профилируют, поскольку он показывает моментальный «финансовый портрет» организации на определенную дату, в то время как функциональные бюджеты имеют динамический характер.

Баланс из всех форм отчетности наименее полезен для принятия оперативных управленческих решений. Этот документ показывая имущественную и финансовую картину компании, не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о выполнении соответствующих целей организации.

Для определения изменения в статьях баланса используется информация из плана прибылей и убытков и бюджета денежных средств в соответствии с формулой:

Сальдо на конец периода = сальдо на начало периода + начисления (из плана прибылей и убытков) + поступления (из бюджета денежных средств) – выплаты (из бюджета денежных средств).

Дебиторская задолженность на конец периода определяется по формуле:

Дебиторская задолженность на конец периода = дебиторская задолженность на начало периода + стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции – поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию.

Вариант прогнозируемого баланса коммерческой организации представлен в следующей таблице:

Таблица 2.12. (тыс. руб.)

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Бюджет обсуждается руководством компании и если в результате составления бюджета выявляются проблемы, то плановая работы начинается заново. Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После изменения планов действий отдельных подразделений и предприятия в целом в генеральный бюджет вносятся изменения и процесс анализа повторяется. В результате процесс планирования и составления бюджета объединяются в единый процесс управления.

2.2. Гибкие бюджеты в системе затрат

В условиях развития рынка любому типу бизнес – предприятия присуще составление статического (главного) бюджета. Несмотря на последующее фактическое изменение технологий, объема продаж, затрат главный бюджет не корректируется в течение планового периода. По этой причине возникает необходимость в составлении гибкого бюджета.

Гибкие бюджеты — комплект бюджетов, который охватывает изменяющийся диапазон объема продаж. С помощью гибкого бюджета руководитель пытается обозначить взаимосвязь между главным бюджетом и фактическими результатами.

Большинство фирм при составлении главного и гибкого бюджетов используют систему нормативных затрат, называемую «стандарт-кост».

В американской литературе даются разные определения системы стандарт-кост, однако во всех случаях данная система трактуется как инструмент контроля, направленный на регулирование затратами.

К положительным моментам данной системы можно отнести: обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию продукции, установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости продукции, составление отчета с выделением отклонений от нормативов и причинах их возникновения. Используются несколько вариантов этой системы. При одном варианте затраты оцениваются и списываются по стандартной стоимости. Во втором варианте затраты оцениваются по фактической стоимости, а готовая продукция списывается по стандартной стоимости с учетом отклонений от фактических затрат в ту или иную сторону.

Эта система предполагает ведение отдельных счетов для учета отклонений. В отличие от отечественной практики бюджетирования «стандарт-кост» построена с учетом поведения затрат.

Основные отличительные черты системы стандарт-кост от нормативного учета представлены в таблице:

Таблица 2.13

Нормативными затратами называют затраты, величина которых устанавливается заранее и которые служат в качестве необходимых ориентиров, а также показателями того, в какой степени удалось приблизиться к достижению намеченных целей. В системе «стандарт-кост» нормативные затраты включают три основных элемента производственных затрат– затраты на материалы, затраты на рабочую силу и общепроизводственные расходы (накладные расходы).

При нормировании затрат исходят из принципа ответственности руководителей центров за результаты расходования средств. При этом система калькуляции себестоимости по нормативным издержкам применяется при условии, если технологический процесс состоит из ряда общих или повторяющихся операций. Если процесс состоит из разнородных операций, то его нормирование затруднительно, а нормативная база постоянно меняется. Между тем и при выпуске разнородной продукции большого ассортимента могут встречаться серии общих операций.

В гибком бюджете может предусматриваться несколько вариантов объема реализации. В него включаются доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в главном бюджете показатели планируются, то в гибком они рассчитываются.

Пример гибкого бюджета представлен в таблице:

Таблица 2.14

Алгоритм построения системы бюджетирования на основе «стандарт-кост» состоит в следующем:

1) составление главного бюджета;

2) расчет гибкого бюджета для объема продаж;

3) нормативная калькуляция на основе норм и нормативов;

4) анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от главного бюджета.

Вообще под отклонениями от норм понимают абсолютные отступления от действующих текущих норм расхода сырья, материалов, ресурсов. Основная модель анализа отклонений в системе «стандарт-кост», с учетом поведения затрат, относится только к переменным затратам производства (затраты, которые прямо пропорционально зависят от объемов деятельности предприятия):

1) отклонения в цене (цена на материалы, ставка на оплату труда, ставка установленных общепроизводственных расходов) – разность фактической и бюджетной цены на единицу затрат, умноженная на фактические понесенные затраты;

2) отклонения в количестве (количество материалов, эффективность использования труда, эффективность использования общепроизводственных расходов) – разность фактически израсходованного и нормативного количества, умноженная на нормативную цену.

Необходимо заметить, что отклонение от нормативных затрат является неблагоприятным (Н), если фактическая цена или фактическое количество превышают нормативную цену или нормативное количество, и благоприятным (Б) если цена или количество по факту ниже чем по норме.

Таким образом, пример нашего гибкого бюджета можно представить в следующем виде:

Таблица 2.15

Отклонение по материалам проявляется в момент закупки. Оно определяется фактическим количеством приобретенных материалов. Расхождения с нормативной ценой может объясняться: неточно рассчитанной нормативной ценой; инфляционным ростом стоимости; недостаточным предложением на рынке сырья и материалов, что в свою очередь ведет к увеличению цен; неэффективность действий отдела сбыта. Отклонения по использованию материалов могут быть причиной недостаточной квалификацией рабочих, плохой наладкой оборудования, расточительным использованием в производстве.

Рассмотрим на нашем примере:

Предприятию для выпуска и последующей реализации продукции необходимо выпустить 8000 единиц товара. Для его производства требуется 10000 м3 материала, в бюджете стоимость 1 м3 составляет 21 руб, следовательно затраты на материалы по бюджету должны составить 210 тыс. руб. Предприятие затрачивает 234 тыс. руб. на приобретение 11818 м3 материала. Необходимо определить отклонения по материалам в цене и количестве.

Обобщив данные, отклонение в затратах на материалы составят:

– отклонения в цене (19,8 руб.-21 руб.)*11818 м3=14,18 тыс. руб.

– по количеству (11818 м3-10000 м3)*21 руб.=38,18 тыс. руб.

38,18 тыс. руб. – 14,18 тыс. руб.=24 тыс. руб. Н

Отклонения по трудозатратам в процессе анализа различают по степени их значимости. Отклонения по ставке заработной платы определяют путем сравнения нормативной стоимости часа и фактической часовой ставки, умножив на фактическое число отработанных часов. Отклонения по производительности– сравнением нормативного времени, необходимого для выпуска фактического объема продукции и фактически затраченного времени на этот же объем продукции, умножив на нормативную почасовую ставку заработной платы.

Иногда для анализа используют коэффициент выработки при производстве конкретного продукта. Он представляет собой отношение фактически произведенного объема продукции к нормативному за определенный промежуток времени.

Рассмотрим процесс отклонения затрат на труд:

На производство полного объема продукции необходимо затратить 3000часов. Часовая ставка нормирована как 0,13 тыс. руб./ч. Вся продукция была изготовлена за 2865часов, при этом часовая ставка составила 0,135 тыс. руб. Определим отклонения затрат на труд по цене и эффективности:

Отклонение в цене составит: (0,135 тыс. руб./ч.-0,13 тыс. руб./ч)* 2865 ч.=14,33 тыс. руб. Н

Отклонение в эффективности: (2865 ч.-3000 ч.)*0,13 тыс. руб./ч.= -17,55 тыс. руб. Б

Благоприятное отклонение в затратах на труд в итоге составило 3,3 тыс. руб.

К анализу отклонений от норм производственных затрат относят анализ отклонений по накладным расходам. К накладным расходам относятся расходы по обслуживанию и управлению производством, управлению предприятием и пр. В их состав включают довольно широкий перечень затрат, руководствуясь степенью сложности учета и отношению к продуктам.

Отклонения по накладным расходам анализируют с разбивкой на постоянные и переменные расходы. Отклонения по постоянным накладным расходам рассчитывают как разницу между нормативными и фактическими постоянными расходами, при этом в анализе выделяются отклонения от сметы и отклонения расходов по объему производства.

Отклонения по объему производства рассчитывают как произведение разности между фактическим объемом производства и сметным выпуском продукции в рассматриваемый период и нормативной ставки распределения постоянных накладных расходов.

Отклонения по переменным накладным расходам определяются как разница между нормативной величиной переменных накладных расходов и фактическими переменными накладными расходами. Общая сумма отклонений анализируется по: отклонениям от сметы, отклонениям по фактическому объему работ и отклонением по эффективности.

Рассмотрим процесс определения отклонения в общепроизводственных расходах на примере:

Первым этапом нам необходимо рассчитать нормативную ставку распределения общепроизводственных расходов.

Нормативная ставка распределения постоянных расходов– это отношение бюджетных постоянных расходов к бюджетным нормативным часам прямого труда: 120 000/3000= 40 руб. Аналогично рассчитывается нормативная ставка по переменным расходам: 100 000/3000=33 руб.

Отклонение по общепроизводственным постоянным расходам определяется как разница между фактическими расходами и их бюджетной величиной, скорректированной на фактический выпуск. Далее вычисляют значение постоянных расходов, которое должно было соответствовать фактически достигнутому объему производства: 2865*40=114600 руб.

Следовательно отклонение фактических постоянных расходов составит: 138000-114600=23400 руб.

Это отклонение формируется под воздействием двух факторов:

1) за счет отклонений в объеме производства ((нормативные часы на прямой труд по бюджету-фактически затраченное время на выпуск продукции)*нормативную ставку распределения постоянных расходов)= (3000–2865)*40=5400 руб.;

2) за счет отклонений фактических постоянных расходов от бюджетных = 138000-120000=18000 руб.

Аналогично выполняются расчеты по переменным общепроизводственным расходам: 110 000-(2865*33)=15455 руб.

1) (3000–2865)*33= 4455 руб.

2) 110 000–100 000=10 000 руб.

Кроме вышерассмотренного метода расчета ставки общепроизводственных расходов, применяют еще два метода, которые отличаются более высокой сложностью.

Первый метод подразумевает расчет ставки расходов по подразделениям. При этом сам расчет проходит в два этапа: расходы сначала соотносятся с затратами подразделений, а потом учитывается характер работ каждого подразделения. В результате появляется много разных бюджетных ставок по мере движения продукта в производстве.

Другой метод основан на так называемом методе АВС. Этот метод применим там, где в качестве стоимостного двигателя общепроизводственных расходов используется конкретная деятельность.

Согласно методу АВС предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. Начальной стадией применения данного метода является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов.

В соответствии с методом АВС работы по выпуску продукции, в зависимости от способа в ней участия, делятся на: штучная работа, пакетная работа, продуктовая работа. Такое разделение основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа и производство самого продукта. При этом не учитывается важная категория затрат, которая не зависит от процесса производства, это затраты обеспечивающие функционирование в целом. Для учета таких издержек подразумевается другой тип работ – общехозяйственный.

Первые три категории затрат могут быть отнесены на конкретный продукт. Затраты по общехозяйственным работам нельзя присвоить конкретному продукту, поэтому они распределяются с помощью определенных алгоритмов.

Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию составляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми для их выполнения ресурсами.

Однако простоты расчета стоимости тех или иных работ недостаточно для расчета себестоимости конечной продукции. Согласно данному методу рабочая операция должна иметь индекс выходного результата.

Второй этап метода АВС заключается в расчете индексов и показателей потребления для каждого ресурса. Показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы, в результате получается сумма трудовых затрат на изготовление конкретного продукта (себестоимость продукции). Определение себестоимости продукции составляет заключительный этап метода АВС.

Общую схему процедуры определения анализа отклонений можно представить таким образом:

Одной из важнейших проблем в анализе отклонений является внимание руководителя к этим отклонениям. Иногда малое отклонение служит предпосылкой для его последующего роста. В большинстве фирм контроль за этим осуществляют различные подразделения. Так например, ответственность за отклонение в ценах лежит на отделе снабжения, за отклонение в эффективности использования– на производственном отделе.

Выявление и анализ отклонений поднимают вопросы, на которые должны обратить внимание руководители центров ответственности и найти соответствующее решение проблемы. Например, выявление неблагоприятного отклонения в цене материалов, говорит о пересмотре фактических поставщиков: поиск новых поставщиков материалов или изменения условий договора на приобретение данных материалов. Неблагоприятные отклонения в эффективности труда обращают внимание руководителя на качество выполнения работы служащими. Здесь возможность руководителя проконтролировать причину возникших изменений намного шире. Очень часто руководители делают выбор между ценой и эффективностью, принимая неблагоприятное отклонение в одной области ради благоприятного отклонения в другой.

2.3. CVP—анализ: «затраты – объем выпуска – прибыль»

Данный анализ вместе с данными о динамике затрат помогает в решении многих аналитических задач. Предметом такого анализа является исследование зависимости полученной прибыли от постоянных и переменных затрат, продажных цен, объема производства и структуры продаж. CVP-анализ основан на вычислении маржинальной прибыли и согласуется с калькулированием себестоимости по системе «директ-костинг». В различных экономических изданиях, посвященных данному вопросу этот анализ носит различные названия: «операционный анализ»,[1] «маржинальный анализ»,[2] «метод определения „мертвой точки“,[3] но более точным его можно определить как «анализ безубыточности». Суть проведения анализа безубыточности заключается в определении объема выпуска продукции для обеспечения положительной деятельности предприятия с учетом имеющихся запасов и произведенных затрат, то есть определение так называемой «точки безубыточности».

К основным методам проведения CVP-анализа относятся метод уравнения и графический метод.

Метод уравнения. Точка безубыточности– это такой объем реализованной продукции, который позволит покрыть все расходы, то есть нет ни убытков, ни прибыли. Метод уравнения основан на исчисление чистой прибыли, которая определяется по формуле:

Где В – выручка предприятия за период, определяемая по формуле: Цр*Ор (Цр – цена реализации единицы продукции, Ор – объем реализации в натуральном выражении),

ПЗ – постоянные затраты в общей сумме,

ПрЗ — переменные затраты за этот же период времени,

ПрЗед – переменные затраты на единицу продукции.

Следовательно, точку безубыточности можно определить по следующей формуле:

Определим точку безубыточности на конкретном примере:

Предприятие «Феникс» занимается выпуском котлет. При разработке плановых расходов на месяц было установлено, что на 1 кг готовой продукции переменные расходы составят 25 руб (ПрЗед). Постоянные расходы за месяц определяются в сумме– 210 000 руб (ПЗ). Отпускная цена за 1 кг. котлет планируется в размере 55 руб (Цр). Бюджетом на месяц планируется выпустить 8000 кг. продукта и получить прибыль в размере 40000 руб. Требуется провести анализ безубыточности в производстве и реализации данного продукта.

Q= 210 000/ 55–25= 7 000 кг. – при таком объеме производства предприятие покроет все затраты и выйдет на нулевую прибыль. Если объем составит меньше 7000 кг, предприятие потерпит убытки.

Учитывая, что запланирована прибыль в размере 40000 руб., необходимо рассчитать какой объем продукции обеспечит получение необходимого результата:

Но по плану предприятие рассчитывает произвести 8000 кг. продукции. При таком объеме производства прибыль составит:

Таким образом получаем, что при запланированном объеме производства предприятие не сможет получить желаемую прибыль и как следствие возникает необходимость пересмотра плановых показателей с учетом данных расчетов.

При анализе безубыточности определяется такой показатель, как порог безопасности. Он выражает величину, по достижении которой может начаться снижение объема выручки от реализации и наступают убытки, и определяется в долях от ожидаемого объема продаж по формуле:

Чем выше будет объем производства, тем менее болезненно предприятие будет переносить колебания рыночной конъюнктуры.

Возвращаясь к нашему примеру, рассчитаем для предприятия показатель безопасности:

Мы рассматривали расчет точки безубыточности на примере предприятия, выпускающего один вид продукции, но в большинстве случаев предприятия специализируются на производстве множества видов товаров. В этом случае анализ безубыточности будет гораздо сложнее как по форме, так и по содержанию. Перед руководителями таких производств стоит проблема не только как достичь желаемой прибыли, но и сделать оптимальный выбор между видами производимой продукции с учетом множества ограничений. Рассмотрим анализ безубыточного производства хозяйствующего субъекта на конкретном примере:

Предприятие «Феникс» расширило свое производство и стало выпускать помимо котлет (А) равиолли (Б) и хинкали (С). Для разработки плана на следующий месяц, необходимо провести анализ показателей за предыдущей период с целью возможного дальнейшего его изменения с учетом полученных результатов. Все показатели представлены в таблице.

В данном случае точка безубыточности рассчитывается по следующей формуле:

где средний вклад равен:

i= А, Б, С, а п– доля в общем объеме реализации.

Таким образом величина среднего вклада на 1 кг. продукции при полученных объемах реализации составит:

Средний вклад= (30*612 000+ 36*507 000+ 37*258 000)/ 612 000+ 507 000+ 258 000= 33,5 %.

Объемы производства, позволяющие покрыть все затраты и выйти на нулевой уровень, для каждого вида продукции составит:

Qа = 173 000*0,50/ 33,5=2582 кг.

Qб = 173 000*0,33/ 33,5=1704 кг.

Qс = 173 000* 0,17/ 33,5=878 кг.

Вычислив уровень безубыточности для всех видов товаров, мы видим, что он лежит ниже сложившихся объемов производства. Это является положительным моментом для предприятия и как результат руководство имеет широкие возможности варьировать общий объем выпуска продукции, а также долю отдельных ее видов в суммарном ее выпуске.

Графический метод. Другим способом представления информации о затратах и прибылях (убытках) является графический метод.

График построен путем сложения в каждой точке графиков переменных и постоянных затрат. Ниже точки безубыточности расположена зона убытков и если значения полных затрат находятся на ее площади, это означает, что при полученных объемах выпуска компании не удается покрыть все свои убытки. Точка безубыточности — это пересечение графиков полных затрат и выручки. Зона прибыли расположена выше точки пересечения, ее значения показывают что предприятие получает прибыль и покрывает все расходы, но при увеличении объема выпуска расхождение прямых будет увеличиваться.

Взаимосвязь переменных расходов и выручки от объема производства, отображенная на графике, носит условно пропорциональный характер. Изучение реальных зависимостей показывает их нелинейный характер и это объяснимо. Область дохода не может быть бесконечной– при достижении определенного объема выпуска дальнейшее его увеличение может быть нерентабельным. При повышении объема производства, необходимо увеличение количества потребляемых ресурсов, а так как они имеют ограниченный характер, попытка закупить их дополнительно приводит к увеличению материальных затрат.

Еще одной особенностью данного метода является соотношение понятий «объем производства» и «прибыль». В формулировке анализа безубыточности проводится параллель между прибылью и объемом производства: предполагается что величина прибыли формируется при изменениях величины произведенного продукта, что является ошибочным. Произведенный товар до момента реализации является входящими затратами (впоследствии он может оказаться и в составе неликвидных запасов) и никакого отношения к прибыли не имеет. В практике договорных отношений зачастую темпы реализации не совпадают с темпами поступления денежных средств. Поэтому результаты данного анализа могут быть признаны при условии что объемы производства и объемы реализации между собой совпадают.

Расчет CVP-анализа, рассматриваемый до этого момента, проводился при условии, что все переменные затраты компании нам были известны. При рассмотрении видов бюджетов (глава 1, § 1.3) было обращено внимание на такой факт, как неопределенность бизнес – среды (изменение внешних и внутренних факторов). Учитывая данный момент, провести анализ безубыточности при возможном изменении переменных затрат по данной схеме представляется рискованным. Требуется дополнительный анализ для оценки альтернативных вариантов развития плана на случай непредвиденных расходов. Одним из способов, позволяющих решить проблему неопределенности, является статистическая (вероятностная) модель расчета безубыточности.

Предположим, что некоторая неопределенность существует в процессе планирования объема продаж. При использовании статистического метода возможно определить воздействие данной неопределенности на величину чистой (маржинальной) прибыли и вероятность сохранения безубыточности.

Влияние на чистую прибыль (П) оказывает любая неопределенность относительно объема продаж. При этом величина ожидаемой прибыли (ОжП) будет равна произведению удельной маржинальной прибыли (МПед) и ожидаемого объема продаж (ОжОр) за вычетом постоянных затрат:

Следовательно величина ожидаемой прибыли также становится неопределенной.

Для ответа на вопрос о вероятности сохранения безубыточности необходимо значение среднеквадратичного отклонения от ожидаемой прибыли, которое определяется произведением удельной маржинальной прибыли и среднеквадратичного отклонения от объема продаж:

Проведем анализ безубыточности в условиях неопределенности на конкретном примере.

В торговой компании «Фрост» постоянные затраты составляют 1300 000 руб., а переменные – 28 руб. за единицу продукции. Цена реализации единицы товара является величиной постоянной и составляет 64 руб., однако годовой объем продаж является неопределенным. При этом средний ожидаемый объем продаж равен 60 000 единиц продукции. Среднее квадратическое отклонение равняется 31038 ед. следует определить ожидаемую прибыль и вероятность сохранения безубыточности.

Величина ожидаемой прибыли составит:

Среднеквадратическое отклонение от ожидаемой прибыли составит:

Для определения вероятности сохранения безубыточности необходимо вычислить величину среднеквардратического отклонения случайной величины (F).

По данным таблицы нормального распределения [48, приложение] вероятность получения величины F, равной -0,80 составляет 0,2119 (1–0,7881), что означает 21,19 % вероятности, что компания понесет убытки и 78,81 % вероятности безубыточной деятельности.

Используя данный метод при проверке влияния неопределенности на прибыль в качестве случайных переменных величин могут выступать и постоянные, и переменные затраты, а также цена реализации товара. Однако, если все эти показатели становятся случайно переменными величинами одновременно, процедура анализа значительно усложняется и для ее проведения необходимо воспользоваться углубленными статистическими расчетами.

Практические задания

Задача 1.

Дан развернутый отчет о прибылях в части затрат (тыс. руб.):

Также известно, что выпущено 11963 единицы стоимостью 193 руб./ед.; затрачено на производство 380 000 часов с фактической оплатой 11 руб./ч. Нормативная цена за единицу прямых материалов составила 200 руб., а нормативная цена прямого труда – 10,5 руб./ч. Переменные общепроизводственные расходы были сведены в бюджет при 2 руб./ч., 800 000=400 000 ч.*2 руб.

Необходимо вычислить отклонения от гибкого бюджета, а также отклонения по цене и количестве по прямым материалам, прямому труду и общепроизводственными расходами.

Решение.

1. Определим отклонения от гибкого бюджета по всем статьям расходов.

Н – неблагоприятное отклонение,

Б – благоприятное отклонение.

Общее отклонение от гибкого бюджета является неблагоприятным вследствие увеличения общей суммы как переменных, так и постоянных затрат.

2. Определение отклонений по материалам:

а) вычисляем отклонения в цене согласно формуле: (фактическая стоимость – бюджетная стоимость) * фактический объем закупок:

(193,1 руб. – 200 руб.) * 11963ед. = – 82 тыс. руб.

б) отклонения по количеству определяются как разность между фактическим и бюджетным объемом закупок, умноженная на бюджетную стоимость материалов:

(11963ед. – 10000ед.) * 200 руб. = 392 руб.

Итоговое отклонение по материалам равно: 392 + (– 82) = 310 тыс. руб., что является неблагоприятным значением.

3. Отклонения по труду:

а) отклонения в цене определяются аналогично отклонениям по прямым затратам:

(11 руб./ч. – 10,5 руб./ч.) * 380 000 ч. = 190 тыс. руб.

б) отклонение в эффективности:

(380 000 ч. – 400 000 ч.) * 10,5 руб. = -210 тыс. руб.

Благоприятное отклонение в затратах на труд в итоге составило 20 тыс. руб.

4. Отклонения по общепроизводственным затратам:

Первым этапом рассчитывается нормативная ставка распределения расходов.

Для постоянных расходов: 1200 тыс. руб./ 400 000 ч. = 3 руб.

Для переменных расходов: 800 тыс. руб. / 400 000 ч. = 2 руб.

Далее вычисляют значение расходов, которое должно было соответствовать фактическому объему производства: фактически затраченное время умноженное на нормативную ставку распределения расходов.

– для постоянных расходов: 380 000*3 = 1140 тыс. руб.

– для переменных расходов: 380 000*2 = 760 тыс. руб.

По этим результатам отклонение фактических расходов составит:

– по постоянным: 1230 тыс. руб. – 1140 тыс. руб. = 90 тыс. руб.

– по переменным: 900 тыс. руб. – 760 тыс. руб. = 140 тыс. руб.

Эти отклонения формируются под воздействием следующих факторов:

1) за счет отклонений в объеме производства:

– по постоянным затратам: (400 000–380 000)* 3 = 60 тыс. руб.

– по переменным затратам: (400 000–380 000)*2 = 40 тыс. руб.

2) за счет отклонений фактических расходов от бюджетных:

– по постоянным затратам: 1230 тыс. руб. – 1200 тыс. руб. = 30 тыс. руб.

– по переменным затратам: 900 тыс. руб. – 800 тыс. руб. = 100 тыс. руб.

Задача 2.

Предприятие выпускает продукцию двух видов (А и В) и характеризуется следующими данными:

Условно допускается, что до критической точки– Х единиц продукции А и 2Х единиц продукции В.

Администрацией предприятия принимается решение об изменении структуры реализованной продукции следующим образом:

Необходимо определить маржинальный доход по каждому виду продукции и от всего объема реализованной продукции. Определить величину чистой прибыли до и после изменения ассортимента продукции. Рассчитать критические точки (точки безубыточности) до и после изменения ассортимента продукции. Проанализировать с помощью метода уравнения влияние изменения структуры продукции на величину маржинального дохода.

Решение.

Маржинальный доход определяется как разность между выручкой и ее неполной себестоимостью:

Рассчитаем маржинальный доход по каждому виду продукции до и после изменения структуры реализованного товара следующим образом:

Вариант1.

Вариант 2.

Исходя из полученных расчетов, определим величину чистой прибыли, которая равна разности между маржинальной прибылью и величиной постоянных затрат:

Вариант1.

Вариант 2.

2. С помощью метода уравнения определим влияние изменения структуры реализованной продукции на величину маржинальной прибыли.

До изменения ассортимента на 1 единицу товара А приходилось 2 единицы товара В.

Рассчитаем критические точки (точки безубыточности) объема реализации по каждому виду и для общего объема.

2000Х + (4000*2Х) – 1200Х – (2900* 2Х) – 100 000 = 0

10 000Х – 7000Х – 100 000 = 0

3000Х = 100 000

Х = 33ед. – продукция А.

33*2 = 66ед. – продукция В.

Для общего объема – 33 + 66 = 99ед.

Таким образом значение точки безубыточности для общего объема составляет 99ед., из них 33ед. товара А и 66ед. товара В.

После изменения структуры реализованной продукции на 1 единицу товара В стало приходиться 1,14 единицы товара А, то есть доля продукта А увеличилась в общем объеме. Определим величину критической точки в измененном варианте:

(2000*1,14Х) + 4000Х – (1200*1,14Х) – 2900Х – 100 000 = 0

6280Х – 4268Х – 100 000 = 0

2012Х = 100 000

Х = 49,70 ед. – продукция В.

49,70*1,14 = 56,67ед. – продукт А.

Для общего объема – 49,70 + 56,67 = 106,37 ед.

В результате проведенных расчетов, мы получили, что значение точки безубыточности составило 106,37ед., из них 56,67ед. для продукта А и 49,70ед. для продукта В.

По сравнению с первоначальным планом точка безубыточности увеличилась примерно на 10 единиц.

3. При сопоставлении структуры продукции становится очевидным, что изменение привело к уменьшению маржинальной прибыли и как следствие величины чистой прибыли.

Несмотря на уменьшение общих переменных расходов и неизменном объеме реализации выручка снизилась на 60 000 руб.

Изменив ассортимент с повышением производства товара А, предприятие снизило свою прибыльность и увеличило значение критической точки, что означает повышение доли риска в дальнейшем производстве.

Если провести дальнейший анализ и предположить, что руководство примет решение изменить структуру производимой продукции относительно первоначального варианта в сторону увеличения производства товара В (предположим товар А – 30шт., а В – 120шт., при неизменном объеме), мы получим следующую картину:

Вариант 3.

То есть увеличивается доля продукции с высоким маржинальным доходом и как следствие увеличивается чистая прибыль.

При этом если провести расчет значения точки безубыточности, мы получим значительной снижение ее величины по сравнению с первым вариантом расчетов и, необходимо особо отметить, со вторым вариантом тоже:

Хед. – товар А, 4Хед. – товар В.

2000Х + (4000*4Х) – 1200Х – (2900*4Х) – 100 000 = 0

18 000Х – 12800Х – 100 000 = 0

5200Х = 100 000

Х = 19,23 ед. – продукт А.

19,23*4 = 79,9ед. – продукт В.

Общее значение точки безубыточности = 96,13 ед.

Проведя анализ, можно сделать определенные выводы. При изменении ассортимента в пользу продукта А предприятие уменьшило прибыльность на экономии переменных затрат, увеличив тем самым величину точки безубыточности. Это говорит о проблемах у предприятия с наличием дополнительных ресурсов или вероятной высокой их цене. Продукт В более ресурсоемкий, но при этом он приносит больший дополнительный доход. Руководству необходимо пересмотреть плановые показатели с учетом полученных результатов анализа и возможно разработать иную стратегию развития предприятия.

Задача 3.

Торговое предприятие реализует постоянную номенклатуру изделий. В упрощенном виде ассортимент товаров состоит из болтов, гаек и шайб определенного размера. Приемлемый диапазон продаж (масштабная база) – от 2 до 6 тонн.

Товарооборот предприятия подвержен сезонным колебаниям.

Исходная информация о затратах и доходах организации в несезонный период представлена в таблице:

Требуется:

1) рассчитать прибыль предприятия;

2) оценить вклад каждого вида товаров в формирование общей прибыли предприятия;

3) рассчитать точку безубыточности по каждому товару и в условиях реализации трех видов одновременно.

В предстоящем месяце ожидается резкое повышение объема продаж. Сезонный спрос позволит увеличить реализацию до 6,5тонн, что потребует аренды дополнительных складских площадей. Постоянные издержки (арендная плата) возрастут на 1000 руб., переменные затраты по каждому наименованию – на 5 %. Цена на шайбы повысится на 10 % вследствие ее частичной реализации в фасованном виде через магазины. Произойдут структурные изменения в сторону более рентабельного вида продукции, в результате чего номенклатура реализуемых изделий будет выглядеть следующим образом: болты– 4000 кг., гайки – 1750 кг., шайбы – 750 кг.

Требуется:

1) рассчитать точку безубыточности и порог безопасности в условиях повышенного сезонного спроса;

2) определить прибыль предприятия в новых условиях.

Решение.

1. Согласно условиям задачи, сначала рассчитаем прибыль предприятия в несезонный период:

2. Следующей задачей стоит определение «вклада» каждого вида товаров в формировании общей прибыли. Для этого определяется рентабельность каждого вида продукции по полной себестоимости.

Распределение постоянных расходов по каждому виду товаров с учетом их доли в общем объеме реализации:

Болты – 6000*0,7 / 3500 = 1,2

Гайки – 6000*0,2 / 1000 = 1,2

Шайбы – 6000*0,1 / 500 = 1,2

По результатам проведенных расчетов гайки являются самым рентабельным товаром.

3. С помощью метода уравнения определим точку безубыточности для каждого вида продукции.

Согласно объемам реализации на 1шайбу приходится 2 гайки и 7 болтов, следовательно: Ш – Х, Г – 2Х, Б – 7Х.

(9,5х7Х) + (13х2Х) + 14Х – (7,5х7Х) – (9,5х2Х) – 12Х – 6000 = 0

106,5Х – 83,5Х – 6000 = 0

23Х = 6000

Х = 261 кг. – шайбы.

Гайки – 261х2 = 522 кг.

Болты – 261х7 = 1827 кг.

Общее значение точки безубыточности равно: 261+522+1827 = 2610 кг.

4. Согласно изменениям в сезонный период составим таблицу итоговых показателей:

Определим прибыль предприятия при изменившихся условиях:

При расчете точки безубыточности в сезонный период соотношение в реализации товаров составит: на 1 кг. шайб: 2,33 кг. гаек, 5,33 кг. болтов.

Уравнение будет иметь следующий вид:

(9,5 х 5,33Х) + (13 х 2,33Х) +15,4Х – (7,88 х 5,33Х) – (9,98 х 2,33Х) – 12,6Х – 7000 = 0

96,325Х – 77,8538Х – 7000 = 0

18,4712Х = 7000

Х = 379 кг. – шайбы

Гайки – 379 х 2,33 = 883 кг.

Болты – 379 х 5,33 = 2020 кг.

Общее значение точки безубыточности – 3282 кг.

Получив значение критической точки общего объема реализации, рассчитаем величину порога безубыточности в условиях повышенного сезонного спроса:

ПБ = (Ор – Q)/ Ор х 100%

ПБ = (6500–3282)/ 6500 х 100 % = 49,5 %.

Глава 3. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий

3.1. Особенности бюджетного процесса в промышленности

Основы бюджетирования промышленной компании определяются особенностями кругооборота основного и оборотного капитала. Более сложная по сравнению с другими отраслями экономики система планирования в промышленности обуславливается наличием стадии производства, то есть стадии на которой материальные ресурсы превращаются в готовую продукцию.

В коммерческой сфере часть добавленной стоимости составляют операционные издержки, которые должны покрываться разницей «входящих» и «исходящих» потоков (так называемая «маржа»). Оптимизация же операционных издержек сводится к минимизации затраченных ресурсов при перераспределении «входящих» товарных или финансовых потоков.

В промышленности все выглядит гораздо сложнее. «Входящие» потоки в процессе производства претерпевают качественные изменения и тем самым определяют величину «исходящих» потоков, складывающуюся не только из рыночной стоимости, но и стоимости производственных затрат. Управление за процессом преобразования всех имеющихся ресурсов в готовую товарную продукцию ложится на производственный учет, который является особенностью для бюджетного планирования в промышленности.

Сводный (генеральный) бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет ставит своей целью определение будущих расходов и доходов в зависимости от текущих операций за бюджетный период. Он состоит из бюджетов: продаж, производства (бюджеты прямых материальных затрат, затрат труда и общепроизводственных расходов), запасов готовой продукции, постоянных расходов, закупок.

Финансовый бюджет определяет баланс оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия. Включает в себя бюджет движения денежных средств и отчет об изменении финансового состояния.

Инвестиционный бюджет рассматривает процесс обновления и выбытия капитальных активов (основных средств, долгосрочных финансовых вложений).

Ведение процесса планирования невозможно без наличия определенной организационной структуры (во второй главе уже рассматривались виды организационных структур), так как составление бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями.

Структура генерального бюджета промышленного предприятия представлена на схеме (схема 3.1).

В крупных предприятиях в процессе составления сводного бюджета ответственность за предоставление и анализ необходимой информации распределяется следующим образом.

1. При подготовке первичного проекта бюджета продаж:

Планово-экономическое управление (ПЭУ) подготавливает фактические оперативные данные прошлых бюджетных периодов по себестоимости выпуска в разрезе видов продукции. Бухгалтерия составляет сводные данные прошлых бюджетных периодов по объему и себестоимости реализации по каждому виду продукции. Отчетные данные из ПЭУ и бухгалтерии поступают в Управление по маркетингу и сбыту, которое на их основании разрабатывает проект реализации по видам продукции и составляет проект бюджета продаж.

2. При подготовке первичного проекта операционного бюджета:

Бухгалтерия передает фактические данные прошлых бюджетных периодов по величине и структуре себестоимости выпущенной продукции в ПЭУ. Управление по маркетингу и сбыту составленный проект бюджета продаж отправляет для анализа в ПЭУ и службу сбыта, которая в свою очередь на базе бюджета продаж рассчитывает величину и структуру коммерческих расходов по каждому виду продукции. Производственные подразделения готовят проекты производственных программ и передают их для анализа в ПЭУ. Складские и управленческие службы составляют сметы по административным затратам, складским издержкам, целевым складским остаткам и заготовительным расходам. На базе отчетов бухгалтерии, Управления по маркетингу и сбыту, производственных, складских и управленческих служб ПЭУ разрабатывает проект операционного бюджета.

Схема 3.1

3. Проект инвестиционного бюджета разрабатывается управлением по капитальному строительству на базе операционного бюджета и инвестиционного бюджета планово-аналитического отдела.

4. Финансово-экономическое управление (ФЭУ) проанализировав проекты операционного бюджета ПЭУ и инвестиционного бюджета управления по капитальному строительству, составляет проект финансового бюджета. Руководители данных структурных подразделений согласуют единый сводный бюджет, который передается на утверждение Правлению компании.

Данный регламент утверждения сводного бюджета обычно определяется внутренним нормативным актом– Положением о планировании.

3.1.1. Операционный бюджет

Разработка операционного бюджета начинается с разработки предварительного проекта объема продаж в стоимостном и физическом выражении. На базе данного проекта впоследствии будут разрабатываться производственная программа, величина и структура запасов, инвестиции и источники финансирования.

Максимальный предел объема продаж, выраженный в натуральных единицах определяется производственными мощностями и величиной запасов данного предприятия.

Величину физического объема продукции, предназначенного для реализации, можно изменять с учетом различных факторов (эластичность спроса, отпускные цены, изменение налоговой политики, темп инфляции и т. д.).

Для определения значений цены, объема реализации, величины переменных и постоянных расходов, которые обеспечили бы максимальную прибыль, прежде всего необходимо воспользоваться методом CVP-анализа (глава 2, § 2.3). Для промышленных компаний использование данного анализа опирается на существенные особенности как самого процесса производства, так и реализации уже готовой продукции. К примеру при наличии ограничений по производственным мощностям предпочтение при составлении бюджета будет отдаваться тому виду продукции, который при использовании того же объема ресурсов обеспечит более высокий уровень маржинального дохода. В области ценообразования необходимо основываться не только на задачах текущего периода, но и на более долговременных факторах (временное занижение цен самого предприятия, изменение ценовой политики поставщиков и т. д.). Относительно издержек на производстве– не все переменные издержки зависят от объема продаж, так например, сбытовые зависят от уровня рыночных цен, производственные– от объемов выпуска.

Полностью рассчитать оптимальный объем и структуру продаж, опираясь только на расчеты, на практике невозможно, поэтому очень многое будет зависеть от опыта и квалификации самих работников и руководителей экономических служб.

Исходным документом данного этапа бюджетного процесса является бюджет продаж (реализации) компании, пример которого показан в таблице.

Таблица 3.1. Бюджет продаж на 200_г.

Для предприятий, выпускающих серийную продукцию, бюджетное планирование отличается от бюджетного процесса предприятий с выпуском продукции «на заказ». Для первых компаний исходными параметрами выступают физический объем продаж и физический объем выпуска. Расчетным параметром соответственно выступает целевой уровень товарных остатков. Для компаний, работающих «на заказ», исходным расчетным параметром является производственная программа, которая зависит от планового объема реализации и величины запасов готовой продукции. Производственная программа составляет основу разработки бюджета производства.

Бюджет производства рассчитывается как:

При этом товарные остатки на начало периода являются величиной известной, а целевая величина товарных остатков на конец периода определяется расчетным путем.

Определение целевой величины товарных остатков – достаточно сложная управленческая задача. Она решается на основе принципа оптимизации совокупных «выгод-издержек», зависящих от изменения величины складских запасов готовой продукции. Дело в том, что хранение запасов на складах порождает множество видов издержек, причем одни из них возрастают при увеличении товарных остатков, а другие– уменьшаются. В этой связи задачей компании является нахождение приемлемого оптимума между издержками содержания запасов и издержками функционирования без запасов или с низким уровнем запасов, то есть расчет такого целевого уровня товарных остатков, при котором совокупные издержки будут наименьшими[4] [50].

Целевой уровень товарных остатков определяется рядом прикладных моделей, самыми известными из них являются модель EOQ (для запасов и материалов) и модель EPR (для запасов готовой продукции).

Модель EOQ– модель расчета «оптимальной величины заказа», то есть определение затрат, на которые оказывают влияние количество хранящихся запасов или количество сделанных заказов. Если большое количество единиц заказывается одновременно, то за год потребуется сделать меньше заказов, уменьшив тем самым стоимость выполнения заказа. С другой стороны, если объем заказа невелик, то в этом случае необходимо иметь больший средний запас, что приведет к увеличению стоимости хранения запасов. Таким образом, цель такого управления заключается в снижении стоимости хранения больших запасов по сравнению со стоимостью размещения большего количества заказов. Данная модель включает в себя три метода: табличный, графический и по формулам.

Расчет по табличному методу рациональнее провести на конкретном примере:

Компания покупает сырье у внешнего поставщика по цене 5 руб. за единицу. Общая годовая потребность в этом продукте– 40 000единиц. Имеются следующие дополнительные данные: затраты на хранение единицы запаса– 0,1 руб.; стоимость хранения единицы запаса– 0,6 руб.; расходы на поставку одного заказа– 1,2 руб.

Релевантные затраты для заказов

Количество заказов на поставку определяется отношением необходимого годового количества запаса на размер заказа. Годовая стоимость хранения вычисляют как произведение среднего запаса на стоимость хранения единицы запаса в рублях. Годовая стоимость выполнения заказа равна: количество заказов на поставку умноженное на стоимость поставки единицы заказа.

Из данных таблицы видим, что экономически выгодным является заказ на 400ед., так как количество ежегодных релевантных издержек является минимальным.

Графический метод. На графике по оси ординат откладываются совокупные релевантные издержки, по оси абсцисс– размеры заказов или средних уровней запасов. Из графика видно, что при росте среднего уровня запаса или размера заказа годовая стоимость хранения увеличивается, а годовая стоимость выполнения заказа уменьшается. Линия совокупных затрат имеет минимальное значение в точке пересечения кривых стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов, в нашем случае оптимальный размер заказа составил 400ед.

Рис. 3.1.

При использовании метода формул оптимальный размер заказа определяется с помощью различных математических выражений, наиболее упрощенной является формула определения количества единиц заказа, имеющая следующий вид:

Где D – общая потребность единиц материала на период, О – стоимость выполнения одного заказа, Н – стоимость хранения единицы запаса.

Модификацией модели EOQ является модель EPR, которая используется для синхронизации стадий производства и сбыта. Модель EPR рассчитывает оптимальный размер партии выпуска, минимизирующий сумму издержек: 1) по переработке материальных ресурсов в готовую продукцию (так называемая «добавленная стоимость», включающая в себя амортизацию оборудования и трудозатраты); 2) по хранению запасов готовой продукции.[5] Оптимальный размер партии выпуска определяется по формуле:

Где Q – плановый выпуск данного вида продукции на период, S – удельные издержки по переработке (на единицу данного вида продукции), С – стоимость хранения запасов данного вида готовой продукции в течение бюджетного периода.

После определения уровня запасов на конец периода, можно составлять производственную программу (таблица 3.2, 3.3).

Таблица 3.2. Бюджет производства на 200_г. (натуральные единицы)

Таблица 3.3. Бюджет производства на 200_г. (руб.)

Следующим этапом бюджетного планирования является разработка бюджета материальных затрат и закупок. Для разработки данного бюджета потребуются сведения о планируемом выпуске продукции, о нормативах использования материалов и о запасах материалов на начало отчетного периода.

Существуют два расчетных метода определения бюджета материалов: метод технологического нормирования (применяется при расчете тех материалов, которые расходуются на производственные цели) и метод сравнительного анализа счетов (относится к материалам, которые расходуются на сбытовые нужды или применяется на тех предприятиях, где нет метода технологического нормирования).

Нормативы, формирующие бюджет материальных затрат, должны быть реально достижимыми при высокой эффективности работы, то есть учитывать процент потерь, неизбежных в процессе производства.

Вначале составляется бюджет использования сырья и материалов, который впоследствии будет является отправным документом для составления бюджета закупок.

Таблица 3.4. Бюджет использования сырья и материалов

После того как определена потребность в основных материалах, простым суммированием производится расчет совокупной потребности в материалах по видам продукции. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования целевого уровня запасов сырья на конец бюджетного периода. По каждому виду сырья и материалов бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается по формуле:

Запас в материалах на конец отчетного периода определяется аналогично запасам готовой продукции по методу «совокупных выгод– издержек».

Бюджет использования и закупок материалов можно составит в форме единого документа, но он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно когда на производстве используется несколько видов прямых материалов. Разумнее составлять два обособленных документа, тем более, что за закупку материалов ответственность несет коммерческая служба, а за и использование производственные подразделения.

Таблица 3.5. Бюджет закупок прямых материалов на 200_г.

Как и бюджет прямых материальных затрат и закупок, бюджет прямых трудовых затрат основывается на данных бюджета производства и нормативах затрат труда основных рабочих на изготовление каждого вида продукции. Стоимость затраченного труда будет зависеть от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Прямые затраты труда рассчитываются также двумя основными способами как и прямые материалы, отличие состоит в том, что прямые затраты труда можно сразу определить в стоимостном выражении, так как они не имеют переходящего остатка на начало планируемого периода.

Таблица 3.6. Нормативы затрат на труда на изготовление 1 ед. продукции

Таблица 3.7. Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Найдем количество работников, которое необходимо предприятию, чтобы обеспечить плановый объем выпуска.

Продолжительность рабочей недели сотрудников предприятия – 40 часов, в течение одного месяца полностью проходят 4 недели, следовательно продолжительность рабочего периода за месяц составляет 160 часов. За планируемый период (11 месяцев, с учетом отпуска) рабочее время одного работника составит – 1760 часов. Для выполнения запланированного объема работ потребуется 723 100/1760 = 411 ставок основных работников.

Необходимо обратить внимание на то, что в расчете все «астрономическое время» в течение рабочего дня тратится исключительно на выполнение нормативов по изготовлению продукции. Однако это допускается, если в нормативы затрат на изготовление одного изделия уже включаются «нормальные», технологические потери ресурсов. Если же нормативы приняты достаточно жесткие (без учета перекуров, обеденного перерыва, очистки оборудования и т. д.), потребность в работниках будет намного больше, чем рассчитанная с учетом нормативной производительностью.

Поскольку в основе бюджета затрат труда лежит бюджет производства, то неправильный расчет объема продаж может привести к ошибочной политике найма персонала.

После калькуляции всех статей прямых затрат появляется возможность определения бюджета общепроизводственных расходов (ОПР). Постатейный расчет производится тем же способом, что и для материалов, то есть для каждой статьи расходов выбирается база распределения и на основе этого, определяется бюджетная величина по статьям ОПР. В бюджет включаются вспомогательные материалы, косвенные затраты труда, платежи сторонним организациям.

Таблица 3.8. Бюджет общепроизводственных расходов

Таблица 3.9. Бюджет общепроизводственных расходов по видам продукции (руб.)

Все переменные затраты классифицируются на затраты производства и затраты сбыта. Переменные издержки, относящиеся к процессу производства, образуют плановые производственные затраты предприятия, расчет которых представлен в таблице 3.10.

Таблица 3.10. Бюджет производственных затрат (себестоимость выпуска)

Таблица 3.11. Распределение производственных затрат по видам продукции (руб.)

Величина плановых производственных затрат обычно отличается от плановой себестоимости выпуска, причиной является наличие у предприятия на начало бюджетного периода остатка незавершенного производства. В этом случае плановая себестоимость выпуска будет рассчитываться как сумма остатка незавершенного производства на конец периода и плановых производственных затрат за минусом остатка незавершенного производства на начало периода.

Переменные затраты не относящиеся к производству составляют бюджет коммерческих расходов, которые списываются на себестоимость реализации произведенной продукции.

Постоянные расходы не имеют прямой связи с объемом производства и продаж и по своей принадлежности к стадиям кругооборота капитала подразделяются на общехозяйственные (административные) и коммерческие расходы. Постоянные расходы планируются сметно по центрам ответственности, и только лишь часть из них определяется расчетным путем. Сметное планирование имеет два варианта:

1) планирование, основанное на бюджетах прошлых периодов (приростной бюджет);

2) планирование, проводимое без учета результатов прошлых периодов (бюджет с нуля), такое планирование в чистом виде в российской экономике встречается довольно редко.

При любом варианте сметы затрат подразделений, составленные на основе из целевых планов развития, утверждает соответствующая управленческая служба предприятия (планово-экономическое управление).

Постоянные расходы рассчитываются в разрезе отдельных видов продукции на основе плановых величин баз распределения и плановых коэффициентов аналогично калькуляции общепроизводственных расходов (таблица 3.12).

В основе составления бюджета продаж лежит себестоимость проданной продукции, которая определяется по формуле:

Таблица 3.12. Бюджет постоянных расходов

В свою очередь себестоимость произведенной продукции, определяется бюджетом полных производственных затрат. Рассчитав все необходимые данные, определим себестоимость продукции, планируемой к реализации в бюджетном периоде и произведем ее калькуляцию по видам продукции.

Таблица 3.13. Бюджет себестоимости продаж

Таблица 3.14. Определение себестоимости реализации по видам продукции (руб.)

После определения себестоимости реализации по видам продукции, можно рассчитать прогнозную величину маржинального дохода:

Таблица 3.15. Определение маржинального дохода по видам продукции (руб.)

После определения маржинального дохода, можно сказать, что собрана и обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках. Данный отчет рациональнее составлять в двух вариантах: «развернутом» (доходность отдельных видов продукции) и сводном. Отчет и прибылях и убытках является пограничным между операционным и финансовым бюджетом. В процессе разработки финансового бюджета данные операционного бюджета будут корректироваться, в частности, при решении вопроса сокращения плановой величины финансового дефицита денежных средств предприятия.

Таблица 3.16. Сводный прогнозный отчет о прибылях и убытках на 200_г.

Таблица 3.17. Бюджет о прибылях и убытках в разрезе доходности отдельных видов продукции на 200_г.

3.1.2. Инвестиционный бюджет

Инвестиционный бюджет определяется потребностями как краткосрочного, так и долгосрочного планирования.

Фактически в инвестиционном бюджете решаются задачи планирования капитальных и финансовых вложений. Принятие управленческого решения о вложении основывается на ряде причин: обновление материально-технической базы, наращивание объема производства и освоение новых видов деятельности. В любом случае степень ответственности за принятие того или иного инвестиционного проекта зависит от направлений инвестиционной деятельности самого предприятия. Для оценки эффективности принимаемого решения о вложении используются показатели: норма прибыли, чистая дисконтирования стоимость, внутренний коэффициент окупаемости, срок окупаемости.

Минимально необходимая норма прибыли – это величина учетной ставки, или ставки процента, которую можно получить на эквивалентные по размеру вмененным затратам и риску ценные бумаги, обращающиеся на финансовом рынке.

Дисконтированная стоимость — это величина доходов и затрат, которые могут быть получены в будущем, через текущую стоимость посредством коэффициентов дисконтирования.

В различных экономических изданиях используют различные названия данного показателя: чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, чистая текущая стоимость проекта, чистый дисконтированный доход или интегральный эффект и т. д.

В общем виде для постоянной нормы дисконта величина дисконтированной стоимости определяется следующим соотношением:

Внутренний коэффициент окупаемости – представляет собой точную ставку процента от инвестиций, которую в течение срока их действия используют для дисконтирования всех поступающих потоков денежной наличности от капитальных вложений, чтобы приравнять приведенную стоимость денежных поступлений к приведенной стоимости денежных расходов.

Полученную величину внутреннего коэффициента окупаемости сравнивают с требуемой инвестором величиной дохода на капитал. Если внутренний коэффициент окупаемости больше вмененных издержек на капитал, то инвестиция является прибыльной и дает положительную приведенную стоимость, если коэффициент меньше издержек, тогда капитальные вложения невыгодны, а приведенная стоимость отрицательна.

Срок окупаемости — это время, необходимое для поступления наличности от вложенного капитала в размерах, позволяющих возместить возникшие при этом расходы.

Очевидно, что срок окупаемости достигается на том шаге расчетного периода, когда величина критерия «норма прибыли» впервые станет больше единицы, то есть доходы от реализации превысят инвестиционные затраты. Поэтому алгоритм расчета срока окупаемости состоит в отношении нормы прибыли к величине, равной единице для указанного шага расчетного периода.

Но основные показатели в полной мере не отвечают достоверности оценки эффективности капитальных вложений, по этой причине используют расширенную систему показателей, которая дополняется анализом инвестиционного проекта методом точки безубыточности.

Инвестиционный бюджет составляется в двух частях: плановый краткосрочный бюджет, стратегическое долгосрочное планирование («скользящий» бюджет). Сущность «скользящего» бюджета заключается в том, что по окончании краткосрочного периода планирования, скользящий бюджет корректируется с учетом включения в него следующего краткосрочного периода. «Скользящий» бюджет служит для определения стратегических целей.

Главная цель инвестиционного бюджета – это выявление и планирование инвестиционного остатка денежных средств, который формируется с целью осуществления эффективных краткосрочных вложений. Этот вид денежных активов может формироваться при условии полного удовлетворения потребности предприятия в формировании денежных активов других видов. При формировании эффективного портфеля краткосрочных финансовых инвестиций денежные активы не теряют своей стоимости и их сумма не ограничивается.

Бюджетирование отдельных инвестиционных проектов зависит от способа его осуществления. При хозяйственном способе в бюджете показывается подробная расшифровка по статьям инвестиционных затрат, при подрядном (привлечение подрядчика) – объект незавершенного строительства до его сдачи находится на балансе подрядчика, а в инвестиционном бюджете отражается только стоимостная величина финансирования подрядных работ.

Проект инвестиционного бюджета представлен в таблице 3.18.

Таблица 3.18. Проект инвестиционного бюджета на 200_г. (тыс. руб.).

3.1.3. Финансовый бюджет

Финансовый бюджет представляет собой прогнозную финансовую отчетность, которая показывает финансовое положение компании по истечении планового года в случае, если все бюджеты выполнены без отклонений. «Выходной» формой финансового бюджета является проект движения денежных средств, который составляется на основе проекта отчета о прибылях и убытках и инвестиционного бюджета, но не является их расчетным итогом. Это объясняется несколькими причинами: во-первых, статьи отчета о прибылях и убытках могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений, во-вторых, существуют статьи денежных поступлений и расходов, не связанных с текущим кругооборотом капитала и инвестиционной деятельностью компании.

Таким образом, в процессе составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчетов компании, возможного привлечения средств и погашения кредиторской задолженности.

Для разработки бюджета, помимо информации бюджета продаж, требуются дополнительные сведения: какие затраты не влияют на денежный поток, какие платежи относятся к тому же периоду, в котором начисляются, а какие в следующем; величина дебиторской задолженности на начало периода и ее изменения за плановый период; распределение платежей по месяцам, неделям и дням внутри планируемого периода; плановый остаток свободных денежных средств на начало периода.

Примерный бюджет движений денежных средств промышленной компании имеет следующий вид (таблица 3.19).

Таблица 3.19. Бюджет движения денежных средств на 200_г. (тыс. руб.)

На основе отчетов о финансовых результатах, инвестициях и движении денежных средств, а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода, основу которого составляет балансовое равенство по отдельным статьям актива и пассива:

Плановый балансовый остаток на конец периода является расчетной величиной, балансовый остаток на начало периода берется как фактическая величина из баланса на начало бюджетного периода. Величины же планового прихода и расхода берутся из соответствующих сводных форм операционного, инвестиционного и финансового бюджетов (таблица 3.20).

Таблица 3.20. Источники для расчета отдельных статей актива и пассива баланса на конец бюджетного периода

Запасы готовой продукции определяются как: полные производственные затраты (по каждому виду товаров) / объем производства * запас готовой продукции на конец периода.

Задолженность поставщикам = задолженность на начало планируемого периода + закупки на период – выплаты по счетам (бюджет движения денежных средств).

Таблица 3.21.Проект баланса (упрощенный вариант), в тыс. руб.

АКТИВ

ПАССИВ

Процесс бюджетного планирования основной своей целью ставит максимизацию конечных финансовых результатов, другими словами повышение эффективности деятельности компании. Но при этом необходимо не забывать не менее существенный критерий деятельности всего бизнеса– поддержание финансовой устойчивости.

В процессе планирования на долгосрочный период критерий эффективности и стабильной деятельности компании определяется прибылью, которая увеличивает собственные средства предприятия и его платежеспособность.

В плане оперативного (краткосрочного) планирования погоня за увеличением объемов производства через повышение затрат (вложений) может привести к сокращению ниже допустимого предела финансовых (ликвидных) ресурсов. В такой ситуации компания оказывается на грани банкротства вследствие потери текущей платежеспособности.

При составлении операционного, инвестиционного и финансовых бюджетов руководители управленческих структур должны учитывать плановый уровень финансового дефицита компании.

Финансовый дефицит понимается как:

– отрицательное сальдо денежных потоков, то есть превышение денежных расходов над денежными поступлениями. С этой точки зрения дефицит рассчитывается из отчета о движении денежных средств;

– падение показателей текущей платежеспособности компании ниже нормативных. Для этого составляется отчет об изменении финансового состояния, который строится на основе проекта баланса и является второй «выходной» формой финансового бюджета.

Таблица 3.22. Проект отчета об изменении финансового состояния (тыс. руб.)

Рассчитав коэффициенты ликвидности на базе отчета об изменении финансового состояния, необходимо обратить внимание на то, что в начале бюджетного периода наличие оборотных средств предприятия характеризуется достаточным (в пределах нормы) уровнем, но по истечении года все коэффициенты увеличились и превысили максимальные значения, следовательно, можно говорить о неэффективном и нерациональном использовании оборотных средств.

Главная задача в оценки ликвидности баланса состоит в определении величины покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочность возврата).

Основным моментом в правильной трактовке ликвидности является классификация активов и обязательств, характеризующих деятельность компании с позиции краткосрочной перспективы. Для проведения анализа ликвидности баланса актив и пассив группируют по признакам:

– по степени убывания ликвидности (актив);

– по степени срочности оплаты (пассив).

В зависимости от скорости превращения в денежные средства, активы компании подразделяются на:

А1 – наиболее ликвидные активы– суммы по всем статьям денежных средств могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно (ценные бумаги).

А2 – быстрореализуемые активы – дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты.

А3 – медленно реализуемые активы – это статьи из раздела 2баланса «Оборотные активы» (запасы за вычетом расходов будущих периодов, НДС) и долгосрочные финансовые вложения.

А4 – труднореализуемые активы – активы, которые предназначены для длительного использования в хозяйственной деятельности в течение относительно продолжительного периода времени.

Пассивы по степени срочности из возврата группируются на:

П1 – наиболее краткосрочные обязательства– кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства.

П2 – краткосрочные пассивы (краткосрочные заемные средства).

П3 – долгосрочные пассивы– долгосрочные кредиты и заемные средства.

П4 – постоянные пассивы– статьи раздела «Капитал и резервы», а также статьи раздела «Краткосрочные обязательства».

Баланс считается абсолютно ликвидным, если одновременно выполнены условия:

А1 ≥ П1, т. е. наиболее ликвидные активы равны наиболее срочным обязательствам или перекрывают их;

А2 ≥ П2, т. е. быстро реализуемые активы равны краткосрочным пассивам или перекрывают их;

А3 ≥ П3, т. е. медленно реализуемые активы равны долгосрочным пассивам или перекрывают их;

А4 ≤ П4, т. е. постоянные пассивы равны труднореализуемым активам или перекрывают их.

Для качественной оценки ликвидности необходим расчет коэффициентов ликвидности.

1. Коэффициент текущей ликвидности показывает достаточность оборотных средств, которые могут быть использованы компанией для погашения своих обязательств. Рассчитывается по формуле:

Коэффициент характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств. Он показывает платежные возможности предприятия при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и реализации готовой продукции, но также в случае продажи прочих элементов материальных оборотных средств.

Нижняя граница указывает на то, что оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств. Превышение же более чем в 2 раза свидетельствует о нерациональном вложении средств и неэффективном их использовании.

Величина показателя зависит от оборачиваемости оборотных средств, длительности производственного цикла, структуры запасов и затрат, отраслевых и иных особенностей предприятия и ряда других факторов.

2. Коэффициент срочной (критической) ликвидности — рассчитываются прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами:

Низкое значение коэффициента указывает на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств денежную форму для расчетов.

При расчете данного коэффициента встает вопрос о составе ликвидных средств. В общем случае долгосрочная дебиторская задолженность не включается в состав быстрореализуемых активов.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности указывает какую часть краткосрочной задолженности компания может погасить в ближайшее время. Коэффициент характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса. Рассчитывается как отношение денежных средств и КФВ к текущим пассивам:

Этот коэффициент является наиболее жестким критерием платежеспособности, величина должна быть не ниже 0,2. Коэффициент абсолютной ликвидности интересует прежде всего кредиторов.

Для более точной оценки абсолютной ликвидности из состава краткосрочных финансовых вложений рекомендуется исключать собственный акции, выкупленные у акционеров. В соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. и доп. от 13 июня 1996 г., 24 мая 1999 г., 7 августа 2001 г., 21 марта, 31 октября 2002 г., 27 февраля 2003 г., 24 февраля, 6 апреля, 2, 29 декабря 2004 г., 27, 31 декабря 2005 г., 5 января 2006 г.) приобретение предприятием акций может происходить в целях уменьшения размера уставного капитала, уменьшения количества акций, обращающихся на вторичном рынке, размещения акций среди работников предприятия. Выкупленные акции у акционеров не могут находиться на балансе компании более одного года, поэтому они относятся к ликвидным активам. Однако, учитывая строго целевой характер их выкупа, относить собственные акции к наиболее ликвидным активам не всегда правомерно.

Точность оценки абсолютной ликвидности также зависит от состава средств, включенных в статью «Прочие краткосрочные финансовые вложения». По этой статье отражаются инвестиции в ценные бумаги других организаций, государственные ценные бумаги, предоставленные займы, а также финансовые вложения предприятия в совместную деятельность. Имущество, являющееся вкладом в совместную деятельность, не списывается с баланса предприятия, а отражается в виде финансовых вложений (краткосрочных и долгосрочных) в зависимости от сроков осуществления совместной деятельности, и отнести данную статью финансовых вложений к составу наиболее ликвидных активов неправомерно.

4. Коэффициент «цены» ликвидации определяет, в какой степени будут покрыты все внешние обязательства компании в результате ее ликвидации и продажи имущества.

Низкое значение данного показателя указывает на недостаточность имеющихся активов для покрытия внешних обязательств.

5. Общий коэффициент ликвидности баланса применяется для комплексной оценки ликвидности баланса в целом. С помощью него осуществляется оценка изменения финансовой ситуации компании с точки зрения ликвидности, позволяет сравнивать балансы различных отчетных периодов, а также балансы различных предприятий. Рассчитывается как отношение всех ликвидных средств компании к сумме всех платежных обязательств, при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы:

Данный коэффициент применяется при выборе более надежного партнера на основе отчетности.

6. Коэффициент перспективной платежеспособности определяет прогноз платежеспособности компании на основе сопоставления будущих платежей и предстоящих поступлений, то есть на сколько производственные запасы покрывают долгосрочные обязательства. Определяется по формуле:

Кпп = П3 / А3 (отношение долгосрочных кредитов и заемных средств к величине запасов, НДС, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов).

7. Коэффициент задолженности определяет сколько долгосрочных обязательств приходится на 1 руб., вложенный в активы предприятия, то есть какая часть активов предприятия в случае необходимости, понадобится для покрытия его долгосрочных обязательств. Рассчитывается как отношение величины долгосрочных обязательств к активам компании:

(чем ниже коэффициент, тем меньше надо средств для погашения долгосрочных платежей).

8. Коэффициент общей платежеспособности устанавливает долю покрытия кредитов и займов за счет материальных и нематериальных активов:

Коэффициент определяет, сколько долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов приходится на 1 руб., вложенный в основные средства и прочие внеоборотные активы, в запасы и затраты.

Различные показатели ликвидности дают разностороннюю характеристику устойчивости финансового состояния предприятия при разном учете ликвидных средств и отвечают интересам различных внешних пользователей информации. Например, для поставщиков сырья и материалов более интересен коэффициент абсолютной ликвидности, для банка– коэффициент быстрой ликвидности, а для покупателей и держателей акций– коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициенты ликвидности – показатели относительные и на протяжении некоторого времени не изменяются, если пропорционально возрастают числитель и знаменатель дроби. Само финансовое положение за это время может существенно измениться, например, уменьшится прибыль, уровень рентабельности, коэффициент оборачиваемости и т. д. Поэтому для более объективной оценки ликвидности можно использовать следующую факторную модель:

Где ТА/ Пн – показатель, характеризующий стоимость оборотных активов, приходящихся на руль налогооблагаемой прибыли, или чистой прибыли,

Пн / КДО – показатель, свидетельствующий о способности предприятия погашать свои долги за счет результатов своей деятельности.

Данный показатель характеризует устойчивость финансов: чем выше показатель, тем лучше финансовое состояние предприятия.

Определение финансовой устойчивости является еще одной задачей анализа финансового состояния предприятия, которая определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками, способностью предприятия маневрировать финансовыми ресурсами.

Финансовая устойчивость – это состояние средств предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность.

Устойчивость финансового состояния предприятия оценивается системой абсолютных и относительных показателей на основе соотношения заемных и собственных средств по отдельным статьям актива и пассива баланса. Текущие активы образуются за счет собственного капитала и за счет краткосрочных кредитов и займов и кредиторской задолженности.

Если оборотные активы наполовину сформированы за счет собственного капитала, а наполовину – за счет заемного, обеспечивается гарантия погашения внешнего долга.

Если предприятие испытывает недостаток собственных средств, необходимых для приобретения запасов, покрытия затрат и осуществления других расходов, связанных с организацией непрерывного производственно– коммерческого процесса, оно вынуждено привлекать заемный капитал, усиливая финансовую зависимость от кредиторов и иных внешних источников финансирования.

Высокая финансовая зависимость может привести к потере платежеспособности предприятия.

Задачи анализа финансовой устойчивости включают в себя:

1) определение общей финансовой устойчивости;

2) расчет суммы собственных оборотных средств и выявление факторов, влияющих на ее динамику;

3) оценку финансовой устойчивости в части формирования запасов и затрат (ЗиЗ) и всех оборотных средств;

4) определение типа финансовой устойчивости.

Общую финансовую устойчивость характеризуют следующие показатели:

1) коэффициент автономии (или коэффициент концентрации собственного капитала) показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия.

где ВБ – валюта баланса.

Финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, если значение коэффициента не менее 0,5, т. е. половина имущества должна быть сформирована за счет собственных средств предприятия. Такое значение показателя дает основание предполагать, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Превышение рекомендуемого значения указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения средств со стороны;

2) коэффициент концентрации заемного капитала, который характеризует долю долга в общей сумме капитала чем выше эта доля, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования:

3) коэффициент соотношения заемных и собственных средств определяется отношением величины обязательств предприятия к величине собственных средств:

Этот коэффициент показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств. Увеличение значения коэффициента за отчетный период свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлечения заемных средств и снижении его финансовой устойчивости.

Отношение заемного капитала к собственному представляет собой так называемое плечо финансового рычага. Если сумма собственного капитала равна сумме заемного, плечо финансового рычага будет равно единице. Если плечо финансового рычага повышается (в результате повышения доли заемного капитала), следует установить влияние привлечения заемных средств на рост прибыльности собственного капитала. Важно стремится к оптимальному уровню рассматриваемого отношения. Установить точно этот уровень достаточно сложно, т. к. на него оказывают влияние различные факторы.

Необходимым условием успешной работы предприятия является наличие собственных оборотных средств, которые могут быть использованы для приобретения материально—производственных запасов, поддержания незавершенного производства, осуществления краткосрочных финансовых вложение в ценные бумаги и на другие цели обеспечения производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия.

Таким образом, собственные оборотные средства, предназначенные для финансирования текущей деятельности, характеризуют сумму средств, вложенных с оборотные активы. При отсутствии таких средств предприятие обращается к заемным источникам;

4) величина собственных оборотных средств (СОС) определяется как разность между суммой источников собственных средств (СК) и их величиной, которая была направлена на формирование иммобильного имущества:

где ВА – стоимость внеоборотных активов (итог 1 раздела актива баланса).

Если долгосрочные кредиты и займы используются для приобретения основных средств и прочих внеоборотных активов, они могут приравниваться к источникам собственных средств. В этом случае сумма СОС определяется формулой:

где ДП – долгосрочные пассивы (итог раздела 4 пассива баланса).

Для оценки достаточности собственных оборотных средств и определения зависимости предприятия от привлеченных источников при формировании текущих активов рассчитывают относительные коэффициенты финансовой устойчивости, уровень которых сопоставляют с рекомендуемыми значениями.

Оценка состояния оборотных активов с точки зрения их обеспечения собственными оборотными средствами основана на расчете относительных коэффициентов, значения которых сопоставляются за ряд периодов и сравниваются с нормативными величинами;

5) коэффициент обеспеченности запасов и затрат (Кзиз) собственным капиталом определяется отношением суммы собственных оборотных средств к стоимости материальных запасов и затрат (ЗиЗ) по формуле:

Коэффициент показывает, в какой мере материальные запасы и затраты покрыты собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных средств. Значение показателя можно использовать для получения предварительной оценки финансовой устойчивости. Если коэффициент больше единицы– предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость.

Если сумма собственных оборотных средств соответствует сумме запасов и затрат, предприятие имеет достаточную финансовую устойчивость, т. к. для приобретения материально-производственных ресурсов используются только собственные источники.

Если сумма собственных оборотных средств меньше суммы запасов и затрат предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние, необходимо привлекать заемный капитал в покрытие дефицита собственных средств. Чем ниже уровень коэффициента, тем выше финансовый риск и зависимость от кредиторов.

Предельное ограничение – минимально допустимое значение показателя, полученное на основе статистических данных хозяйственной практики, составляет 0,6–0,8. Коэффициент будет меньше единицы, когда собственные оборотные средства не могут покрыть запасы, фактические размеры которых значительно превышают нормальные потребности производства;

6) коэффициент финансовой независимости в части формирования всех оборотных активов (Кта) определяется как отношение собственных оборотных средств к сумме текущих оборотных активов (ТА):

Коэффициент обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами показывает, какая часть оборотных средств предприятия была сформирована за счет собственного капитала.

Если значение коэффициента больше или равно единице, предприятие полностью обеспечено всеми оборотными активами за счет собственных средств и имеет абсолютную финансовую устойчивость. Чем меньше значение коэффициента, тем неустойчивее финансовое состояние предприятия. Предприятие достигает критического финансового состояния, когда коэффициент обеспеченности собственными средствами в части формирования всех оборотных активов имеет значение 0,1;

7) важной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности собственного капитала (Км), равный отношению собственных оборотных средств предприятия к сумме источников собственных средств (СК):

Коэффициент показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т. е. вложена во внеоборотные активы. Иначе говоря, коэффициент отражает долю собственных средств предприятия, находящихся в мобильной форме, позволяющей более или менее свободно маневрировать этими средствами.

В качестве оптимальной величины коэффициент маневренности может быть принят в размере 0,5. это означает, что должен соблюдаться паритетный принцип вложения собственных средств в активы мобильного и иммобильного характера, что обеспечит достаточную ликвидность баланса. Низкое значение этого показателя говорит о том, что значительная собственных средств предприятия закреплена в ценностях иммобильного характера, которые являются менее ликвидными, т. е. не могут быть достаточно быстро преобразованы в денежную наличность.

В целом финансовая устойчивость предприятия зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом материальных запасов и собственного капитала.

В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние может остаться неизменным либо улучшиться либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы определением какого-либо состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание пределов изменения объема определенных видов источников средств для покрытия вложений капитала в основные средства или производственные запасы позволяет генерировать такие хозяйственные операции, которые ведут к повышению финансовой устойчивости предприятия.

Выделяют 4 основных типа финансовой устойчивости.

1. Абсолютная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:

где СОС = СК-ВА.

Данный тип показывает, то запасы и затраты полностью покрыты собственными оборотными средствами. На практике это редко случается. Такой тип устойчивости нельзя рассматривать как идеальный, так как предприятие в этом случае не использует внешние источники финансирования в своей хозяйственной деятельности.

2. Нормальная финансовая устойчивость:

где ДП – долгосрочные пассивы (итог 4 раздела пассива баланса), КП – краткосрочные пассивы (из раздела 5пассива баланса).

При такой устойчивости предприятие оптимально использует свои собственные и кредитные ресурсы, текущие активы и кредиторскую задолженность.

3. Неустойчивое (предкризисное) финансовое положение характеризуется:

Данное положение характеризуется нарушением платежеспособности: в этом случае предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее имеются возможности для улучшения ситуации.

4. Критическое финансовое положение характеризуется ситуацией, когда в дополнение к предыдущему неравенству предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженности. Денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают существующие задолженности. При неоднократном повторении такого положения в условиях рынка предприятию грозит банкротство.

Для оценки финансовой устойчивости применяют методику расчета трехкомпонентного показателя типа финансовой ситуации.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используются показатели, которые отражают различные виды источников:

1) наличие собственных оборотных средств, определяемых как разница между собственным капиталом и стоимостью внеоборотных активов;

2) наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СОС+ДП);

3) наличие собственных, долгосрочных и краткосрочных источников формирования запасов и затрат (СОС+ДП+КП).

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют 3 показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фс):

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт):

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фо):

С помощью данных показателей можно определить трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации.

Выделяют 4 типа финансовых ситуаций:

1) абсолютная независимость финансового состояния отвечает следующим условиям:

2) нормальная независимость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность:

3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств (сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов):

4) кризисное финансовое состояние, при котором предприятие зависит полностью от заемных источников финансирования. Собственного капитала и долго– и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, образующихся в результате погашения кредиторской задолженности, S= (0,0,0).

Финансовая устойчивость предприятия может быть восстановлена посредством: обоснованного снижения суммы запасов и затрат, ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль выручки, пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

3.2. Контроль и анализ исполнения бюджета

3.2.1. Системы контроля в процессе исполнения бюджетов

В процессе бюджетирования составление сводного бюджета является первой стадией бюджетного цикла, второй этап – это контроль исполнения сводного бюджета. Под системой контроля понимается логическая структура формальных (неформальных) процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение планируемого периода. В нее включаются: текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя их критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания; поступление от центров ответственности информации о ходе выполнения бюджетного задания соответствующим управленческим службам; анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству.

Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления. Ответственность за выполнение бюджетов по центрам ответственности уже была рассмотрена во 2 главе, необходимо только добавить, что все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:

1) централизованно устанавливаемые аппаратом управления (показатели входят в бюджетное задание подразделения, и центр не имеет право самостоятельно их изменять);

2) устанавливаемые самими структурными подразделениями.

Причем, если ответственность за выполнение показателей несет соответствующий центр, то показатели называются «контролируемыми» центром ответственности; если бюджетные показатели относятся к данному структурному подразделению только по месту возникновения (амортизация здания) и не влияют на фактический уровень статьи затрат, то такие показатели называются «неконтролируемыми».

Регламент принятия решений по контролю и корректировке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними нормативными актами предприятия.

Структурные подразделения в течение бюджетного цикла находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления, т. е. каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению показателей, но в плане методов достижения их значений аппарат управления может лишь давать свои рекомендации.

Система контроля управленческих служб складывается из трех компонентов:

1) распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета. Данной составляющей соответствует следующая структура:

а) бухгалтерия предприятия выполняет расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета,

б) планово-экономической отдел занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости продукции, аналитического учета фактических затрат;

в) отдел закупок контролирует объемы, структуру и цены по обеспечению запасов материальных ресурсов;

г) управление маркетинга и сбыта отслеживает объемы и структуру сбыта, движение расчетов по реализованной продукции, уровень расходов;

д) финансово-экономическое управление контролирует соблюдение финансовых норм предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также проводит мероприятия по привлечению дополнительного капитала;

е) управление капитального строительства следит за реализацией графика утвержденных смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений;

ж) планово-экономический отдел следит за выполнением сводного бюджета компании в целом, если в структуре управления отсутствует отдел по маркетинг и сбыту, то на плановый отдел возлагается еще контроль за реализацией бюджета продаж;

2) система внутреннего документооборота. Управленческие службы компании периодически в течении планируемого периода получают отчеты о текущем выполнении бюджетных показателей по структурным подразделениям и обобщают их в сводных планах, которые анализируются и впоследствии корректируются. Необходимо заметить, что структурные подразделения предоставляют исполнительные отчеты только по контролируемым ими показателям.

Движение информационных потоков и составление сводной отчетности представлено на схеме 3.2;

3) система внутренних нормативных актов, регламентирующая функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота.

Главным в регламенте работы управленческих подразделений являются стандартные процедуры деятельности, которые служат в качестве свода правил деятельности управленческих служб и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с другими подразделениями в процессе контроля исполнения бюджета. Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять отклонения фактических показателей от бюджетных и предотвращать излишнее расходование имеющихся ресурсов.

Схема 3.2

Контроль за исполнением бюджета со стороны структурных подразделений производится с целью анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного цикла, то есть для принятия согласованных управленческих решений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности взаимодействующих подразделений. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятое решение с точки зрения выполнения бюджетного задания.

Корректировка и калькуляция показателей в разрезе собственного бюджетного задания подразделения производится с помощью специальных управленческих решений и текущего управления запасами и производством.

Специальные управленческие решения принимаются на основе выбора оптимального варианта с помощью анализа затрат и результатов. Важным моментом здесь является понятие релевантности – при проведении анализа в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые отличаются в зависимости от выбора вариантов.

Рассмотрим пример специального управленческого решения на основе выбора «производить или покупать». Суть данного выбора заключается в решении вопроса: что выгоднее– производить комплектующие полуфабрикаты самому либо закупать их у внешнего продавца. Руководители средних и крупных промышленных предприятий очень часто сталкиваются с решением данного вопроса, при этом оперативное решение будет приниматься руководителями подразделений, а не руководителями самого предприятия, с учетом, что критерий выгодности для подразделения совпадает с критерием выгодности предприятия в целом.

Принятие решения включает в себя рассмотрение и количественных, и качественных факторов. К качественным факторам относится обеспечение качества производимой продукции и сохранение деловых отношений в долгосрочной перспективе с поставщиком. Количественные факторы связаны с величиной затрат, понесенных при выборе одного из решений.

Предположим, что для производства некоторого сборочного продукта при годовом объеме 8000 единиц предприятие затратит:

Поставщик предложил закупить такой же сборочный продукт по цене 16 руб. за единицу. Две трети постоянных заводских накладных расходов сохранятся независимо от принятого решения. Встает вопрос: закупить изделие или произвести самому? Чтобы ответить на вопрос и принять соответствующее решение, необходимо проанализировать затраты, величина которых способна измениться в зависимости от принятого решения. При условии, что в случае отказа от производства данного сборочного продукт производственные мощности останутся невостребованными, анализ решения будет иметь следующий вид:

Другим специальным управленческим решением служит принятие решения на базе ценообразования. В условиях командно-административной экономики цена являлась производной от полной себестоимости произведенной продукции. При переходе к рыночным отношениям меняется и взгляд на систему ценообразования. Процесс определения цены становится в зависимость от рынка в целом и от реакции потребителя на предлагаемый товар. От уровня стоимости продукта будет зависеть как быстро, и в каком объеме реализуется продукция в рамках выбранного сегмента рынка.

В управленческом учете, при принятии решения относительно ценообразования, используются два понятия:

1) долгосрочный нижний предел цены – показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукта. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции;

2) краткосрочный нижний предел – цена покрывающая лишь часть переменных издержек. Данный предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».

Автор Вахрушина М.А., в своей книге, приводит пример принятия управленческого решения относительно ценообразования:[6]

Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом по цене 200 рублей за штуку. Информация о затратах в расчете на один калькулятор (руб.):

• прямые материальные затраты – 40;

• прямая заработная плата – 60;

• переменные косвенные расходы – 20;

• постоянные косвенные расходы – 50;

• коммерческие расходы (переменные) – 10;

• коммерческие расходы (постоянные) – 5.

ИТОГО: 185 рублей.

Производственная мощность предприятия – 15 000 штук калькуляторов в месяц. Фактический объем производства за месяц составляет 10 000 штук, то есть мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объемов производства.

Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000шт.) по цене 170 рублей. Стоит ли руководству предприятия принимать поступившее предложение?

На первый взгляд должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта (170 руб.) ниже полной себестоимости изделия (185 руб.). однако в данном случае ход рассуждений должен быть иным.

Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10 000шт.), то есть заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одного калькулятора, составляют 130 рублей, цена контракта – 170 рублей, следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40 рублей (170–130).

В группе специальных управленческих решений присутствуют ситуации, когда некоторые факторы препятствуют расширению объема производства или продаж. Для таких случаев используется методика подготовки информации по выбору производственной программы с учетом лимитирующего фактора. К таким факторам могут относится ограничения по снабжению, производству, финансовым ресурсам.

Производственные ограничения связаны с производственными мощностями и рабочей силой предприятия, так как в определенный момент времени предприятие располагает ими в определенном количестве и объеме. Когда в необходимый момент предприятие не может увеличить свои мощности, предстоит принять решение: какую продукцию производить и в каком объеме. Для выбора продукции, приносящей наибольший вклад в общую прибыль в краткосрочном периоде, целесообразно использовать маржинальный подход.

В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Оптимизация реализационной картины решается с помощью линейного программирования или с помощью имитационного моделирования на простых аналитических моделях.

Таким образом, подобные управленческие решения отходят от традиционных методов ценообразования, основанных на расчете полной себестоимости, и предлагают руководителям предприятий более детально подходить к принятию решений в процессе контроля деятельности хозяйствующего субъекта.

Оперативное управление производством и запасами зависит от концепции взаимодействия структурных подразделений, принятой на предприятии. Представителями оперативного управления являются две противоположные друг другу системы: «Пуш» и «Пулл».

«Пуш» является традиционной моделью взаимодействия подразделений. Стадии закупки, производства и сбыта являются автономными сферами, то есть не связанными друг с другом.

Отдел снабжения получает бюджетные показатели по объему и структуре закупок в физическом и стоимостном выражении с целью обеспечения в течение планируемого периода с минимальными заготовительными ценами и уровнем транспортно-заготовительных расходов выполнение бюджета закупок. Потребление сырья и материалов производится по мере потребности производственными подразделениями предприятия. Синхронность действий производственного и сбытового подразделений пронаблюдать невозможно, что отражается на динамике запасов готовой продукции и запасов материальных оборотных ресурсов с определенными негативными последствиями.

Схема 3.3. Управление в системе «Пуш»

В системе «Пулл» (другое, более распространенное название «точно – в – срок») определяющими в производстве являются запросы отдела сбыта, на основе которых определяется производственный график и как следствие график закупок.

Схема 3.4. Управление в системе «Точно – в – срок»

Система «Точно – в – срок» включает в себя три компонента: управление «точно – в – срок», организация «точно – в – срок» и калькулирование «точно – в – срок». При этом все процессы снабжения, производства и продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить непроизводительные затраты, ликвидировать операции и процессы, не оказывающие значительного влияния на качество производимого товара.

Организация производства «точно – в – срок» может быть осуществлена на базе непрерывно-поточного производства. Причем по этому принципу организуется не только производственный процесс, но и все его составляющие.

Система управления «точно – в – срок» характеризуется: организацией бизнес-процессов, способствующих приближению совокупных затрат на обработку. Такой подход исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость, а расходы, связанные с остальными процессами, рассматриваются как потери, которые необходимо минимизировать. Система «точно – в – срок» рассматривается в неразрывной связи с контролем качества, так как появление даже одной бракованной детали может иметь серьезные последствия для всего производства.

Еще одной особенностью данного подхода является ориентация на спрос покупателя. Д.К.Шим и Д.Г. Сигел[7] приводят в качестве примера действия менеджера ресторана быстрого обслуживания. При системе «точно – в – срок» покупатель заказывает гамбургер, официант берет готовую порцию с прилавка, повар, который не спускает глаз с прилавка, готовит новые порции, как только их количество уменьшилось. Менеджер заказывает еще полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились ниже нормы. В результате получается, что заказ покупателя «тянет» за собой всю цепочку продуктов, то есть «спрос ведет» через весь производственный процесс.

Калькулирование в системе «точно – в – срок» представляет собой модификацию попередельного метода учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Попередельный учет применяется на предприятиях с массовым или крупносерийным производством. Для попередельного учета характерен учет движения полуфабрикатов на специальных счетах, а себестоимость единицы продукции исчисляется делением всех собранных по подразделению затрат на количество выпущенной продукции.

В системе «точно – в – срок» калькуляционные процессы производства базируются на принципе ликвидации избыточной информации: во-первых, ликвидируется учет операций, связанных с движением и наличием материалов на складах, во-вторых, ликвидируется учет операций по отпуску материалов в производство и выпуском готовой продукции и, в-третьих, не учитываются операции, связанные: с движением и наличием материалов на складах, затратами в процессе производства и выпуском готовой продукции.

Данные методы калькуляции могут применяться только вместе с производственной системой «точно – в – срок». Рассмотренный метод калькулирования является нетрадиционной учетной системой и относится к способам перспективного калькулирования. Перспективы ее применения в России (в отечественной экономической литературе она мало изучена, в основном она применяется на Западе и в Японии) связаны с возможностями продвижения организации производства и управления в соответствии с подходом «точно – в – срок».

Преимущества подхода к оперативному управлению «точно – в – срок» заключаются в: уменьшении уровня запасов и минимизации вложений в сырье и материалы, сокращении количества поставщиков, использовании долгосрочных контрактов с покупателями, повышении качества продукции, так как система позволяет находить причину брака сокращении затрат на внутреннее перемещение материалов, сокращении риска потерь качества материалов в процессе хранения, уменьшении затрат на хранение и устранении видов деятельности, не создающих добавленную стоимость..[8]

С позиции рассмотрения базы для сравнения показателей, контроль за исполнением бюджета подразделяется на: контроль с прямой связью и контроль с обратной связью.

Контроль с обратной связью предполагает сравнение бюджетных результатов с фактическими, контроль с прямой связью– сравнение желаемых результатов с бюджетными. Поскольку контроль с обратной связью предполагает знание фактических результатов, которые будут известны только по истечении определенного времени, он будет носить ретроспективный характер. Общий подход к применению данных контрольных процедур предполагает, что после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов, полученные результаты сравниваются с поставленными целями.

В книге О.Н. Волковой «Управленческий учет»,[9] автор приводит пример процедуры контроля с прямой и обратной связью.

В качестве одной из краткосрочных целей руководство компании «Арсенал» рассматривает снижение накладных коммерческих расходов на 20 % за следующие полгода. В процессе разработки бюджетов оказалось, что поставленную задачу можно решить двумя путями: снизить комиссионное вознаграждение коммерческим агентам с 5 до 2 % выручки либо отказаться от доставки заказов клиентам до магазина или офиса и перейти на выдачу заказов со складов самого «Арсенала». Первый вариант может привести к увольнениям наиболее активных агентов, второй – к потере большинства клиентов, что, безусловно, не соответствует стратегическим и тактическим целям компании. Таким образом, контроль с прямой связью на первом этапе выявил несоответствие разработанных бюджетов целям организации.

В свете этого на второй итерации бюджетного процесса краткосрочные цели были пересмотрены и разработан бюджет коммерческих расходов, предусматривающий их сокращение на 5 % по сравнению с текущим периодом. Планировалось достичь этого путем жесткой экономии расходных материалов и оптимизации схемы грузоперевозок. Однако по истечении бюджетного периода в ходе контроля отклонений выяснилось, что расходы за период в абсолютном выражении не сократилось. При этом в течение периода имела место инфляция в размере 7 %, которая повлияла не только на стоимость расходных материалов, но и на цену продукции самой компании, что (вместе с ростом интереса покупателей к продукции компании) привело к существенному росту комиссионных.

В результате контроля с обратной связью было решено: во-первых, в ходе текущего контроля учитывать влияние изменения цен как на входящие ресурсы, так и на собственную продукцию и своевременно пересматривать гибкие бюджеты; во-вторых, при планировании на следующие периоды учитывать возможную инфляцию в нормативах и бюджетах; в-третьих, в связи с ростом рыночной активности компании на следующие периоды в качестве целей первого порядка рассматривать рост объемов продаж и выручки, а не снижение затрат.

Таким образом, контроль за исполнением бюджета – это не только строгое отслеживание действий структурных подразделений по выполнению плановых показателей, но и планово-аналитические составляющие процесса, позволяющие самим подразделениям самостоятельно осуществлять достижение плановых показателей при оперативной координации своей деятельности.

3.2.2. Цели и сущность анализа исполнения сводного бюджета

Анализ исполнения сводного бюджета является заключительным этапом бюджетного цикла. При этом виде анализа проводится сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений (план – факт).

Проведение план – факт анализа ставит перед собой определенные цели: во-первых, на основе полученных выводов будут вноситься корректировки в стратегию и тактику предприятия и разрабатываться бюджет на следующий бюджетный период, во-вторых, анализ отклонений фактических показателей должен проводиться с учетом структурных подразделений, ответственных за выполнение бюджетных данных показателей.

Весь процесс анализа состоит из трех основных этапов.

Этап 1. Общее изучение.

Изучаются отклонения затрат, выручки и финансовых результатов, движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия и источников их финансирования на основе сравнения плановых и фактических «выходных» форм сводного бюджета.

На данном этапе рассмотрения результатов определяются отклонения по каждому основному подбюджету. Первым рассматривается самый большой бюджет– операционный [материал написан по книге «Бюджетирование промышленных предприятий» Щиборщ К.В., 50].

Рассмотрение показателей по операционному бюджету основывается на сводном отчете о финансовых результатах.

Таблица 3.23. Сводный отчет о финансовых результатах

Чистая прибыль предприятия уменьшилась на 7 тыс. руб. по сравнению с бюджетным показателем, при этом основной причиной уменьшения финансовых результатов стало падение объема продаж на 10 тыс. руб. Но одновременно с падением выручки от реализации увеличивается себестоимость реализации, что является еще одной причиной снижения финансовых результатов. Снижение налоговых отчислений связано с уменьшением налоговой базы. Постоянные издержки остались неизменными, что означает, что колебания объема продаж не вышли за порог «релевантности». В целом предприятие за период оставалось в зоне «безубыточности– несмотря на снижение рентабельности продаж, маржинальный доход перекрывал постоянные расходы, однако с учетом налоговых начислений предприятие приблизилось к критической точке, за которой следуют убытки.

Инвестиционный бюджет изучается на базе отчета об инвестициях. На данном этапе большую часть занимает описание отклонений, более детальный анализ с выявлением причин данных отклонений производится на втором этапе план – факт анализа.

Таблица 3.24. Отчет об инвестициях (млн. руб.)

По данным таблицы, можно сказать, что инвестиционный бюджет был не выполнен и по объемам освоения, и по объектам капитального строительства. Можно предположить, что основной причиной невыполнения бюджетных показателей послужило сокращение источников финансирования. По плану инвестиционный бюджет был меньше запланированной чистой прибыли предприятия на бюджетный период, которая составила всего 1 млн. руб. (см. таблицу 3. 23), а это меньше и фактических и плановых инвестиционных затрат за отчетный период.

Финансовый бюджет изучается на основе двух выходящих форм: отчета о движении денежных средств, отчет об изменении финансового состояния.

В бюджете движения денежных средств на бюджетный период было заложено превышение денежных поступлений над денежными расходами (профицит) в размере 10 млн. руб. Основной статьей денежных поступлений выступала выручка за реализованную продукцию. Из структуры отчета видим, что в планируемом периоде предприятие предполагало проведение политики оздоровления путем увеличения абсолютной ликвидности и чистого оборотного капитала.

Таблица 3.25. Отчет о движении денежных средств (тыс. руб.)

Фактические денежные поступления превысили запланированную величину за счет опережающего снижения текущих выплат над снижением денежных поступлений. Для того, чтобы сбалансировать поступления и расходы, предприятие сократило некоторые статьи расходов (ряд статей при сокращении чревато неприятными последствиями).

При изучении отчета об изменении финансового состояния определяются отклонения от плановых показателей, а также статьи оборотных активов и текущих пассивов, которые повлияли на изменения показателей платежеспособности.

Таблица 3.26. Отчет об изменении финансового состояния (тыс. руб.)

На момент начала отчетного периода величины ликвидных активов и текущих обязательств были сбалансированы, но наблюдалась неоптимальная структура оборотных активов (их «вес» в совокупных оборотных средствах составлял 61,2 %, тогда как денежные средства составляли всего 5,54 %). Финансовым планом предусматривалось достижение положительного сальдо денежных поступлений и расходов в размере 10000 тыс. руб., и увеличение совокупных оборотных активов предприятия на 31000 тыс. руб., а краткосрочных обязательств – на 25100 тыс. руб. В результате чего плановые коэффициенты текущей платежеспособности должны были быть сбалансированными.

При анализе финансового бюджета необходимо принимать во внимание особенности финансового планирования на промышленных предприятиях. Во-первых, основной целью планирования является поддержание сбалансированности величины и структуры оборотных активов и краткосрочных обязательств, при этом основным ориентиром служит коэффициент ликвидности на конец бюджетного периода. Во-вторых, существует несколько вариантов «приведения» показателей ликвидности к уровню оптимальных значений: путем реструктуризации оборотных активов; уменьшением краткосрочных обязательств при неизменной величине остатка денежных средств; одновременным увеличением (уменьшением) остатка денежных средств и краткосрочных обязательств и увеличение остатка денежных средств при одновременном уменьшении величины краткосрочных обязательств. В-третьих, на практике финансовое планирование жестко ограничено, и эти ограничения задаются динамикой производственного и финансового цикла компании. Сам финансовый бюджет является составной частью генерального бюджета и взаимосвязан с другими функциональными бюджетами, которые определяют плановые изменения отдельных статей финансового бюджета.

На конец бюджетного периода величина коэффициентов ликвидности по факту составила: коэффициент текущей ликвидности – 1,87 (по плану 1,9), коэффициент срочной ликвидности – 0,92 (по плану 0,8), коэффициент абсолютной ликвидности – 0,32 (по плану 0,195). Следовательно: превышение фактического значения коэффициента абсолютной ликвидности говорит о наличии избытка денежных средств у предприятия, а увеличение коэффициента срочной ликвидности явилось как раз следствием превышения запланированного остатка денежных средств. Скорее всего, в отчетном бюджетном периоде планировался рост объема продаж, который превышал рост объема производства. Увеличение оборотных средств, заложенное в бюджете должно было обеспечить выполнение плана по выпуску и продажам. Таким образом, в отчетном бюджетном периоде наблюдалась «классическая» финансовая политика, при которой рост оборотного капитала обеспечивался за счет краткосрочного привлечения средств, а инвестиции финансировались за счет собственных и заемных средств.

Этап 2. Анализ исполнения функциональных бюджетов.

Операционный бюджет.

Анализ исполнения операционного бюджета представляет собой процесс, состоящий из трех этапов: вертикального, горизонтального анализа и формулировки предварительных выводов по исполнению бюджетных показателей (алгоритм проведения представлен на схеме 3.5).

Вертикальный факторный анализ. Данный анализ представляет собой математическую модель, в которой показатели высшего уровня раскладываются по факторам – показателям низшего уровня. Целевым показателем модели являются величины конечных финансовых результатов предприятия за бюджетный период.

Схема 3.5. Проведение анализа исполнения операционного бюджета

Методология проведения расчетов строится в соответствии со схемой анализа «Сверху вниз». Базой для вертикального факторного анализа служит отчет о финансовых результатах предприятия, детализированный по статьям затрат. На данном этапе анализа исполнения бюджета исследуются преимущественно формальные связи между факторами хозяйственной деятельности, которые складываются в многоуровневую математическую цепочку (схема 3.6).

Шаг 1. Анализ отклонений чистой прибыли (конечного финансового результата). Факторами формирования чистой прибыли являются валовая прибыль (прибыль до вычета всех налогов) и величина начисленных за бюджетный период налогов.

Схема 3.6. Схема вертикального факторного анализа

Анализ отклонений по отдельным видам налогов производится путем «разложения» совокупного отклонения фактической величины от плановой на отклонение базы начисления (БН) и отклонение ставки начисления (СН):

Следовательно, величина отклонения фактически начисленного налога от запланированной бюджетной величины составит:

где ∆ВН – отклонение величины начисленного налога за отчетный период по факту и по плану,

ВН1 – фактическая величина начисленного налога,

ВН0 – плановый показатель начисленного налога,

БН1 – фактическая база начисления налога,

БН0 – плановая база начисления налога,

∆БН – отклонение фактической величины базы начисления от плановой,

СН1 – фактическая ставка начисления налога,

СН0 – плановая ставка начисления налога,

∆СН – отклонение фактической величины ставки начисления налога от бюджетной,

[∆БН * СН0] – отклонение базы начисления (часть совокупного отклонения величины начисленного налога),

[∆СН * БН1] – отклонение ставки начисления (часть совокупного отклонения величины начисленного налога).

Основой для начисления налога на прибыль является валовая прибыль, рассчитанная методом «по оплате», другими словами, это величина денежных поступлений за реализованную продукцию в отчетном периоде за минусом себестоимости реализации данной продукции.

Налог на добавленную стоимость (НДС) рассчитывается «методом зачетов» (разность между НДС от выручки и НДС по оплаченным поставщиками закупкам товарно-материальных ценностей). Налог на добавленную стоимость от выручки рассчитывается так же как и налог на прибыль, с помощью метода «по оплате». Факторное разложение начисленного налога на добавленную стоимость производится следующим образом:

Разложение НДС от выручки и по приобретенным товарно-материальным ценностям производится по формуле, аналогичной разложению налога на прибыль.

Для проведения первого шага вертикального факторного анализа операционного бюджета данные берутся из следующих источников:

1) данные (фактические и плановые) по базе начисления налога на прибыль и НДС – это расчетные величины на основе фактических и плановых значений выручки, баланса дебиторской задолженности и денежных поступлений;

2) фактические данные по начисленным налогам – кредитовый оборот по счету 68;

3) фактические данные по НДС оплаченному поставщиками за приобретение товарно-материальных ценностей, списанному на реализацию – кредитовый оборот по счету 19;

4) фактические данные по валовой прибыли – сумма кредитового (дебетового) сальдо по счету 99.

Шаг 2. Анализ отклонений валовой прибыли. Данное отклонение можно разложить по факторам отклонений физического объема и цены по видам продукции, реализуемой в бюджетном периоде. Математически это выглядит следующим образом:

где ∆(Р*Б) – совокупное отклонение выручки; ∆Р*Б1 – отклонение цен (произведение разности между фактической и плановой ценами на фактический объем продаж бюджетного периода). Данное отклонение рассчитывается по каждому виду продукции отдельно, а полученные результаты в итоге суммируются; ∆Б*Рθ – отклонение физического объема (произведение разности между фактическим и плановым объемом продаж бюджетного периода на плановый уровень цены реализации). Также данное отклонение рассчитывается по отдельным видам продукции, а в итоге суммируются.[10]

Благоприятным ценовым отклонениям, в разрезе отдельных видов продукции, соответствуют неблагоприятные отклонения в объеме продаж. Это объясняется рыночным законом спроса (эластичностью спроса по цене), где работает обратно-пропорциональная связь «цена – физический объем». Для сбытовой политики предприятия эффективность ценообразования будет определятся уровнем цены, при которой величина дохода от продажи по конкретному виду продукции будет максимальной (при определенной емкости рынка):

где М – величина маржинального дохода (по каждому виду продукции),

Р(Б) – уровень отпускной цены,

Б – величина объема продаж,

с – себестоимость реализации единицы данного вида продукции,

(Р(Б)*Б) – величина выручки от реализации,

(с*Б) – величина себестоимости реализации данного объема продаж.

В теоретическом аспекте анализа предполагается, что издержки планирования равны 0, то есть плановые показатели соответствуют оптимальной модели функционирования данного предприятия, с учетом всех существенных факторов. Но на практике, это не всегда так, поэтому для большей достоверности плановых показателей дополнять анализ отклонения выручки ретроспективным анализом (сравнение фактических величин бюджетного периода с фактическими результатами предыдущего бюджетного периода).

Отклонение цен по каждому виду продукции (интегральное ценовое отклонение) является суммой индекса отпускной цены (общее ценовое отклонение) и динамикой физического объема продаж данного вида продукта по новой цене реализации (комбинированное ценовое отклонение):

Математически величина комбинированного отклонения представляет собой «неразложимый остаток» результирующего показателя: С = А*В.

В совокупном отклонении результирующего показателя комбинированные факторные отклонения можно представить графически (рис. 2).

Обычно комбинированное отклонение прибавляется к отклонению качественного фактора, например, если качественным параметром является фактор В, то отнесение неразложимого остатка к отклонению за счет фактора В выглядит следующим образом:

Рис. 3.2.

Проводя анализ с помощью данной формулы, совокупных отклонений общепроизводственных расходов по факторам базы и ставки распределения – качественным параметром будет выступать ставка распределения, для совокупного отклонения начисленного налога по факторам базы и ставки начисления – ставка начисления, для совокупного отклонения выручки по факторам объема продаж и цены – качественным параметром выступает цена.

На данном шаге вертикального анализа плановые показатели стоимостного, физического объема продаж и цен, а также величина себестоимости реализации берутся из оперативной отчетности. Показатели фактического уровня цен и объема реализации берутся из оперативной отчетности отдела сбыта. Показатели фактической величины объема реализации и себестоимости реализации берутся в бухгалтерии по данным бухгалтерского учета и отчетности.

Шаг 3. Анализ отклонения себестоимости. Себестоимость реализованной продукции включает в себя три категории затрат:

1) затраты списанные на оплату себестоимости готовой продукции;

2) прямые коммерческие расходы;

3) постоянные расходы: общехозяйственные и общие коммерческие.

При этом списанная на оплату готовой продукции себестоимость и прямые коммерческие расходы в совокупности составляют переменные расходы.

Факторный анализ себестоимости готовой продукции, списанной в отчетном периоде на реализацию, проводится на нижних ступенях вертикального анализа. На данном этапе внимание уделяется прямым коммерческим и постоянным расходам.

Величина прямых коммерческих расходов за бюджетный период определяется двумя факторами: экстенсивным (величиной показателей хозяйственной деятельности, определяющих отдельные статьи прямых коммерческих затрат) и интенсивным (величиной прямых коммерческих расходов на единицу продукции в расчете на единицу генератора затрат по данной статье прямых коммерческих расходов). При этом экстенсивный фактор (генератор затрат) определяется в показатель базы распределения, а интенсивный фактор– в показатель ставки распределения.

Исходя из этого подхода расчет величины прямых коммерческих расходов строится по системе комплексного нормативного учета (система стандарт-директ-костиг), которая является нормативной базой проведения факторного анализа.

Разложение совокупного отклонения величины прямых коммерческих расходов на отклонение за счет базы распределения и отклонение ставки распределения производится по следующей формуле:

где ∆ПКР – это совокупное отклонение прямых коммерческих расходов,

∆СР * БР1 – отклонение за счет ставки распределения,

∆БР * СРθ – отклонение за счет базы распределения.

«Отправным» моментом факторного анализа прямых коммерческих расходов является сопоставление динамики совокупной величины отдельных статей прямых коммерческих расходов и совокупной величины показателей, принятых в качестве баз распределения для этих статей затрат. На этой основе рассчитываются фактическая и плановая величина ставок распределения в разрезе статей прямых коммерческих расходов. Дальнейшее проведение факторного анализа в разрезе статей затрат дает «расшифровку» совокупного отклонения величины прямых коммерческих расходов, а в разрезе видов продукции – «расшифровку» отклонения величин баз распределения.[11]

Данные по плановой величине прямых коммерческих расходов берутся из утвержденного бюджета прямых коммерческих расходов, а фактическая величина прямых коммерческих расходов рассчитывается бухгалтерией на основании дебета сч. 44.

Первичный факторный анализ постоянных расходов производится путем разложения на бюджеты общехозяйственных и общих коммерческих расходов. Дальнейший анализ идет по линии разложения на факторы цен и физического объема по бюджетам и отдельным статьям постоянных расходов. При этом под «ценами» постоянных расходов понимаются средние за период удельные (на 1 единицу) величины отдельных статей расходов, а под «физическим объемом» отдельных статей постоянных расходов подразумевается их натурально-вещественное измерение.

Разложение совокупного отклонения по отдельным бюджетам постоянных расходов по факторам цен и физического объема производится по стандартной формуле:

где ∆З – общее отклонение по данной статье затрат подбюджета постоянных расходов,

∆Р – отклонение цены натуральной единицы затрат по данной статье,

Б1 – фактический физический объем затрат по данной статье,

∆Б – отклонение физического объема затрат по данной статье,

Рθ – плановый уровень цены натуральной единицы затрат по данной статье,

∆Р * Б1 – отклонение затрат по фактору цены,

∆Б * Рθ – отклонение затрат по фактору физического объема.

Система комплексного нормативного учета предоставляет необходимую информацию для проведения факторного анализа постоянных расходов по линии «отклонения цены – отклонения физического объема». По дебету счетов 26, 44 в течение бюджетного периода производится начисление фактической величины расходов, а списание с кредита этих счетов в дебет счета 90 производится в соответствии с установленными в бюджете ценовыми нормативами. В результате дебетовый остаток по данным счетам к концу бюджетного периода характеризует ценовое отклонение по бюджетам постоянных расходов.

Шаг 4. Анализ отклонений себестоимости готовой продукции, списанной на реализацию, и себестоимости выпуска. Списанная на реализацию себестоимость готовой продукции формируется за счет себестоимости выпуска и изменения остатков готовой продукции на начало и конец бюджетного периода. Себестоимость выпуска, в свою очередь, складывается из производственных затрат и изменением остатков незавершенного производства. Производственные затраты состоят из прямых затрат и общепроизводственных расходов.

Детальный факторный анализ исполнения бюджета прямых затрат вместе с динамикой структуры себестоимости выпуска проводится на следующем этапе вертикального анализа. На данном шаге анализа осуществляется рассмотрение причин отклонения общепроизводственных расходов. Анализ отклонений общепроизводственных расходов производится в разрезе факторов базы распределения и ставки распределения по каждой статье общепроизводственных расходов отдельно.

Разложение отклонения отдельных статей общепроизводственных расходов по отклонениям за счет факторов базы и ставки распределения производится аналогично разложению отклонений по прямым коммерческим расходам.

На данном этапе особое внимание следует уделить такой статье общепроизводственный расходов, как амортизация. Амортизация относится к категории так называемых фиксированных затрат, которые определяются долгосрочным бюджетом и зависят в первую очередь от объема инвестиционных вложений и иных долгосрочных программ. По этой причине в рамках краткосрочного операционного бюджета факторный анализ отклонений фиксированных затрат не производится. Вместе с тем, амортизация относится к переменным затратам и в бухгалтерском учете производится распределение этой статьи по продуктам на основе выбранной базы распределения.

Плановые величины остатков незавершенного производства, готовой продукции, прямых затрат и общепроизводственных расходов для факторного анализа берутся из утвержденного проекта сводного бюджета, фактические данные по стоимостным показателям остатков, прямых затрат и общепроизводственных расходов – из бухгалтерского учета и отчетности предприятия. Величина отклонений общепроизводственных расходов за счет фактора ставки распределения определяется по дебетовому остатку по счету 25, а плановые данные по базам распределения общепроизводственных расходов – по данным утвержденного проекта сводного бюджета.

Шаг 5. Анализ исполнения подбюджетов прямых производственных затрат. Поведение прямых производственных затрат тесно взаимосвязано с динамикой выпуска продукции предприятия. Сравнительный анализ динамики статей прямых производственных затрат и объема выпуска является важной составляющей для горизонтального факторного анализа производственной себестоимости.

Динамика отдельных статей затрат определяется двумя факторами:

1) ценовым (стоимостные величины по статьям затрат зависят не только от физического объема производства, но также от динамики цен);

2) структурным (изменение структуры производимой продукции, влечет за собой изменение структуры прямых производственных затрат).

По каждой статье производственных затрат можно выделить отклонение цен и количества, для чего необходимо знать показатели, характеризующие цену одной единицы затрат. Такими показателями являются: по основным материалам – средневзвешенная удельная себестоимость списания единицы материалов в производство; по заработной плате – средневзвешенная стоимость одной единицы потребленных в производстве прямых трудозатрат; по энергии – себестоимость для предприятия 1кВт. час, 1Гкал.

Сложнее, когда натуральные единицы ресурсов, объединенных по своему производственному потреблению в одну статью, несопоставимы по измерению (например, 1 метр сырья и 1 килограмм). В этих случаях несопоставимые единицы трактуются как отдельные статьи затрат, и по ним отдельно считается ценовое и количественное отклонение, а затем производится суммирование величин отклонений по агрегировнным видам ресурсов в производстве.

Ценовое и количественное отклонения по прямым производственным затратам определяются по стандартной формуле:

где ∆З – общее отклонение по данной статье затрат прямых производственных расходов,

∆Р – отклонение цены натуральной единицы затрат по данной статье,

Б1 – фактический физический объем затрат по данной статье,

∆Б – отклонение количества натуральных единиц затрат по данной статье,

Рθ – плановый уровень цены натуральной единицы затрат по данной статье,

∆Р * Б1 – отклонение затрат по фактору цены,

∆Б * Рθ – отклонение затрат по фактору количества.

С ценовым фактором динамики производственных затрат тесно связано выполнение бюджета снабжения. В бюджет закупок входят только переменные затраты по заготовлению, а постоянные расходы учитываются на счете 26 и входят в бюджет общепроизводственных расходов. Переменные затраты по закупке не являются частью отчета о прибылях и убытках и относятся на балансовую стоимость заготовляемых материальных оборотных ресурсов, однако, цены и объем закупаемых ресурсов непосредственно влияют на себестоимость их списания в производство. Себестоимость списания материалов в производство определяется как средневзвешенная между начальным остатком материалов и закупками за бюджетный период.

Бюджет закупок влияет не только на исполнение бюджетов прямых производственных затрат, но и на бюджеты прямых коммерческих расходов, общепроизводственных расходов, общехозяйственных расходов, так как в этих бюджетах присутствуют статьи потребления материальных ресурсов.

Для проведения пятого этапа вертикального факторного анализа плановые стоимостные данные по прямым затратам, себестоимости выпуска, закупкам сырья и материалов берутся из утвержденного проекта сводного бюджета, а плановые величины данных показателей в натуральном выражении – из приложений к сводному бюджету. Фактические показатели по величине и структуре прямых затрат, себестоимости выпуска, себестоимости заготовления сырья и материалов рассчитываются бухгалтерией на основании дебетовых сальдо по счетам 20,40,10; отклонение за счет фактора цен определяется по бюджету снабжения.

Данные результатов всех пяти уровней анализа объединяются в одну сводную таблицу отклонений, которая представляет собой систематизацию результатов всех пяти уровней вертикального факторного анализа (пример сводной таблицы отклонений приведен в таблице 3.27).

Сводная таблица отклонений является удобным инструментом для работы аналитика, но она не позволяет сделать ни одного практического управленческого вывода об относительной роли того или иного фактора в динамике финансовых результатов предприятия.

Таблица 3.27. Сводная таблица отклонений (фрагмент)

Сводная таблица отклонений необходима в процессе всего комплексного анализа, так как вертикальный анализ определяет методологию и последовательность проведения всего анализа. Предположим, что руководство предприятия отказывается от проведения вертикального факторного анализа и анализ исполнения операционного бюджета проводит классическим CVP – методом (издержки – объем – прибыль). Такой подход очень часто встречается в практической деятельности компаний.[12]

В ходе классического анализа берется совокупный физический объем по видам продукции, величина валовой прибыли и совокупной выручки от реализации, себестоимость реализации. По каждому параметру подставляются плановые и фактические показатели, на графике получаются две точки – плановая и фактическая. Эти точки соединяются прямой и начинается поиск объяснения причин отклонений. Сразу выясняется, что валовая прибыль является суммой маржинальных доходов от трех разных видов продукции, по каждому из которых существует свой CVP – график. После построения графиков по каждому виду продукции снова выясняется, что не все факторы учтены– необходимо разделять по каждому виду продукции коммерческие и производственные издержки, поведение которых зависит от объемов выпуска и продаж. После введения этой предпосылки окажется, что отклонения выпуска и товарного остатка по каждому виду продукции влияют на себестоимость и рентабельность реализации через баланс производства и выпуска и т. д. В результате, в лучшем случае, аналитик в конечном итоге вынужден будет построить сводную таблицу отклонений, от которой он первоначально отказался. В худшем случае, он просто пропустить какой-либо из существенных факторов, а это уже чревато неприятностями.

Таким образом, достоинство сводной таблица (вертикального факторного анализа) заключается в охвате всех факторов хозяйственной деятельности, приведших к отклонениям целевого результата.

Сводная таблица отклонений является конечным документом вертикального факторного анализа и начальным этапом для проведения горизонтального анализа (схема 3.7).

Схема 3.7

Горизонтальный факторный анализ. Главной целью горизонтального анализа является расчет совокупного эффекта от изменения первичных факторов хозяйственной деятельности.

Совокупный эффект рассчитывается как разница совокупного изменения доходной части финансовых результатов и изменения совокупных издержек в результате изменения первичного фактора.

Расчет совокупного фактора эффекта отклонений первичных факторов хозяйственной деятельности важен для обеспечения функций бюджетирования, так как определение совокупного эффекта отдельных факторов на динамику чистой прибыли оказывает влияние на разработку бюджета следующего периода.

Определение совокупного эффекта имеет ряд особенностей: во-первых, разделяется «чистый» и «комбинированный» эффект изменения первичных факторов. Под «комбинированным» эффектом понимают то изменение конечных финансовых результатов, которое явилось следствием отклонений двух или более первичных факторов, при этом долю каждого из факторов выделить невозможно. Во-вторых, принимается в расчет совокупный эффект косвенных (вмененных) издержек. Горизонтальный факторный анализ оперирует только количественными значениями факторов, которые определяются в бюджетном периоде. Между тем, принятии того или иного управленческого решения предполагает выбор из двух или нескольких вариантов, при этом часто по истечении отчетного периода выясняется, что выбор был сделан не самый оптимальный. Под вмененными издержками понимается «упущенная выгода» вследствие отказа от принятия альтернативного управленческого решения, они не «улавливаются» ни вертикальным, ни горизонтальным анализом, так как это издержки планирования, а не издержки выполнения плана. Тем не менее величина вмененных издержек должна включаться в расчет совокупного эффекта для принятия управленческого решения.

Горизонтальный факторный анализ начинается с составления перечня первичных факторов хозяйственной деятельности. Первичный факторы– это те параметры хозяйственной деятельности, которые либо являются субъективными для предприятия, либо полностью определяются изменением рыночной конъюнктуры, то есть не являются в хозяйственной деятельности предприятия следствием изменения других параметров.

Схема 3.8

К первичным факторам не относятся: показатели физического объема реализации по видам продукции, изменение конечных остатков некоторых активов (складские остатки сырья, остатки незавершенного производства, складские остатки готовой продукции), амортизациеемкость продукции (отношение величины начисленной амортизации и количеством выпущенных за период видов продукции).

После спецификации перечня первичных факторов хозяйственной деятельности, каждый из факторов рассматривается отдельно на предмет расчета совокупного эффекта на конечные финансовые результаты.

Расчету совокупного эффекта должно предшествовать составление схемы межфакторных связей параметра, на основе которой последовательно калькулируется совокупный эффект (за пример возьмем ценовой параметр.[13]).

Общая схема совокупного эффекта ценового параметра будет выглядеть следующим образом (схема 3.8):

Изменение цен на продукт по закону спроса приведет к обратно пропорциональному изменению физического объема продаж (1). Отклонения цены и физического объема в совокупности обусловливают изменение выручки от реализации (2). В свою очередь, изменение показателей объемов (физического объема продаж и выручки) приводит к отклонениям прямых коммерческих расходов по базе распределения (3), а изменение физического объема продаж в соответствии с равенством «Сбыт = Производство – Изменение запасов готовой продукции» определяет динамику товарных остатков и физического объема выпуска (4).

Изменение физического объема выпуска влечет за собой отклонения величины производственных затрат и остатков незавершенного производства (5). Вместе отклонения производственных затрат и прямых коммерческих расходов через баланс закупок и потребления материалов влияют на бюджет снабжения (6). Это имеет обратный эффект в виде изменения удельной величины списания сырья и материалов на счета затрат (производство, административные расходы и коммерческую деятельность), что, естественно, влияет на себестоимость реализации и конечные финансовые результаты (7.1, 7.2). Скорректированные в результате предыдущих межфакторных отклонений выручка и себестоимость реализации обусловливают отклонения маржинального дохода (8), а отклонение маржинального дохода – изменение налога на добавленную стоимость и налога на прибыль (9). Отклонение прочих налогов также может наблюдаться в этой цепочке межфакторных взаимодействий, например, через базу начисления налога на имущество (10). Вместе изменение маржинального дохода и налогов дает изменение чистой прибыли (11). Таким образом, непосредственный эффект на конечные финансовые результаты складывается из межфакторных зависимостей 1-11., но дополнительно к ним могут существовать и вмененные издержки.

Конечным результатом горизонтального анализа операционного бюджета является составление сводной таблицы отклонений параметров операционного бюджета, которая обобщает расчеты эффекта, оказываемого на конечные финансовые результаты отклонений по отдельным факторам хозяйственной деятельности. Теоретически окончательные данные сводной таблицы вертикального факторного анализа и сводной таблицы горизонтального межфакторного анализа должны совпадать, но на практике невозможно учесть все комбинированные эффекты факторов на конечные финансовые результаты предприятия, поэтому некоторые несоответствия допускаются.

По результатам горизонтального анализа можно делать определенные нормативные выводы о наиболее сильных и слабых местах в хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.

Анализ «сильных» и «слабых» сторон в экономической литературе носит название SWOT – анализ, который как раз и основывается на сравнении величин совокупного эффекта по различным факторам хозяйственной деятельности.

Вариантом горизонтального анализа является трендовый анализ (анализ тенденций развития), при котором каждая позиция отчетности сравнивается с рядом показателей предыдущих периодов и определяется тренд, то есть основная тенденция динамики показателя, очищенная от случайных влияний и особенностей функционирования в конкретном периоде.

Трендовый анализ носит перспективный характер, поскольку на основе изучения закономерности экономического показателя позволяет запрогнозировать величину показателя на перспективу. Для этого рассчитывается уравнение регрессии, где в качестве переменной выступает анализируемый показатель, а в качестве фактора, влияющем на изменение переменной, – временной интервал. Уравнение регрессии дает возможность построить линию, отражающую теоретическую динамику анализируемого показателя рентабельности. Подставив в полученное уравнение регрессии порядковый номер планируемого года, рассчитывают прогнозное значение показателя.

Необходимо определить с помощью трендового анализа изменения рентабельности на текущий год работы предприятия, используя следующие данные:

Воспользуемся методами корреляционно– регрессионного анализа и составим по приведенным данным уравнение регрессии: R = 19,40 – 1,114t.

Рассчитав по уравнению регрессии теоретические значения динамики рентабельности, составим следующую таблицу:

Рис. 3.3.

Инвестиционный бюджет.

После анализа операционного бюджета, более правильным считается проведение анализа инвестиционного бюджета. Это объясняется тем, что отклонения финансового бюджета определяются как текущей хозяйственной деятельностью, так и вложениями во внеоборотные активы.

Связь между отклонениями финансового бюджета с отклонениями операционного и инвестиционного бюджетов показана на схеме (схема 3.9).

Схема 3.9

Особенностью инвестиционного бюджета является расчет баланса инвестиций предприятия за бюджетный период, который рассчитывается как:

Доходность инвестиций обычно планируется в рамках долгосрочного планирования на 1 – 3года, поэтому в рамках краткосрочного бюджета подход к инвестициям осуществляется главным образом с целью расходования оборотных средств предприятия на капитальное строительство. Инвестиционный бюджет в рамках краткосрочного периода влияет на текущие доходы и расходы (финансовый результат) за счет: возможной продажи объектов незавершенного строительства и основных средств; начисленных амортизационных отчислений по основным средствам и повышения чистой операционной прибыли в результате введения в строй в рамках краткосрочного бюджетного периода объектов капитального строительства. Ввод в действие объектов обеспечивает повышение чистой операционной прибыли за счет увеличения выручки и снижения себестоимости выпуска и реализации.

Эффект, оказывающий влияние на финансовое состояние, связан с величиной освоения средств, которая определяется двумя факторами:

1) отклонением величины освоения средств на инвестиционные нужды за счет: вложения денежных средств предприятия, вложения материальных ресурсов предприятия, увеличения расчетов с поставщиками и подрядчиками инвестиционных проектов;

2) отклонением величины целевых источников финансирования.

Финансовый бюджет.

В отличие от предварительного рассмотрения сводных отчетных форм на первом этапе анализа, на данном этапе исследование производится с учетом эффекта воздействия параметров операционного и инвестиционного бюджетов на коэффициенты финансового состояния (глава 3, § 3.1.3). Поэтому более правильным и верным является проведение углубленного анализа финансового бюджета последним, в противном случае никаких новых результатов, по сравнению с предварительным анализом, он не даст.

К собственным «параметрам» финансового бюджета относятся: привлечение собственных средств за счет эмиссии акций, привлечение долгосрочных источников финансирования на инвестиционные цели, привлечение краткосрочных кредитов, погашение кредиторской и дебиторской задолженности, расходование денежных средств. При этом отклонения по большинству статей расчетов баланса являются результатом и операционного, и инвестиционного бюджетов одновременно.

Исполнение финансового бюджета также влияет на конечные финансовые результаты и на финансовое состояние.

Целевым показателем конечных финансовых результатов операционного бюджета является чистая прибыль, инвестиционный бюджет добавляет к этому показателю прибыль (убыток) от продажи объектов незавершенного производства и основных средств. Финансовый же бюджет оказывает эффект на доходы и расходы предприятия за счет: процента по привлечению средств (в основным по кредитам) и эффекта отклонения величины погашения дебиторской задолженности на начисление налогов.

Для расчета эффекта, оказываемого на налогообложение в результате отклонения величины погашения дебиторской задолженности, необходимо подставить фактические данные по погашению дебиторской задолженности к плановому объему реализации и посмотреть, как измениться база начисления налога на прибыль и налога на добавленную стоимость.

Эффект, оказываемый на финансовое состояние складывается из отклонения конечного остатка дебиторской задолженности в результате снижения денежных поступлений от реализации и из отклонений прочих статей денежных расходов и поступлений.

Необходимо заметить, что эффект от исполнения финансового бюджета, оказываемый на финансовое состояние компании, определяется только по исполнению бюджета движения денежных средств.

Этап 3. Формулировка управленческих выводов.

После детального факторного анализа отклонений возможно проведение заключительного этапа анализа, на котором на основе совокупности всех отклонений по трем основным бюджетам формулируются нормативные выводы по итогам исполнения сводного бюджета предприятия в целом и определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики бюджета следующего периода.

Все исследованные отклонения в конечном итоге отражаются в динамическом балансе предприятия – отчете, интегрирующем все остальные сводные отчетные формы.

Таким образом, стадия анализа является одновременно и начальной, и завершающей в бюджетном цикле, с нее начинается составление бюджета следующего периода и ей же заканчивается очередной бюджетный цикл, который соответственно представляет собой неразрывный процесс перехода бюджетирования одного периода деятельности предприятия к следующему периоду.

3.3. Программно—техническое обеспечение процесса бюджетирования

Для повышения скорости обработки больших массивов информации с наибольшей точностью расчетов и снижении уровня ошибок в бюджетировании используются программно-технические средства.

Автоматизация учета обладает рядом преимуществ, во-первых, создается единое информационное пространство, основанное на единой базе данных. Во-вторых, возможность применения кодификации при проведении горизонтального и вертикального факторного анализа сводной отчетности. В-третьих, создание единой системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных на различных уровнях управления. Программно-техническое обеспечение позволяет ускорить процесс аналитической обработки информации как при стратегическом, так и при оперативном управлении.

Полностью автоматизировать технологию составления, контроля и анализа сводного бюджетной отчетности позволяют специальные функциональные программные пакеты.

К программам автоматизации процесса бюджетирования относятся программы для расчета инвестиционного проекта, подготовки финансовых разделов бизнес-плана, анализа состояния предприятия по данным бухгалтерской финансовой отчетности, анализа исполнения бюджетов, управления проектами, корпоративные информационные системы. Существуют программы, предназначенные для проведения экспресс-анализа.

База данных формируется двумя способами: путем ввода данных за определенный период и путем загрузки данных из систем бухгалтерского учета.

К программам для формирования бюджета компании и контроля за его исполнением относятся «Hyperion Pillar», «НЕФРИТ», «Corporate Planner» и т. д.

Корпоративные информационные системы, существующие на российском рынке, бывают трех видов: первые – системы для малого бизнеса. Они имеют ограничения по количеству операций, по защищенности данных, но просты в использовании. Системы второго типа представляют собой интегрированные системы, дающие возможность одновременно вести и управленческий и финансовый учет. Третий вид корпоративных информационных систем – это масштабные системы управления предприятием.

Элементом корпоративной информационной системы является система управления документами, к которой относятся системы «DOCS Open», «DocuLive», «Documentum».

На базе использования моделей EOQ действует информационная технология создания локального программного пакета MRP и ее полностью интегрированная в бюджетный процесс версия, включающая возможности оперативного и стратегического планирования, MRP II. В данную программу заложен прогноз выпуска и продаж продукции: на основе данных по категориям материальных затрат определяются все необходимые для обеспечения производственного процесса материальные оборотные средства.

Проблемы, связанные с возрастающим объемом информации, решаются с помощью оперативной обработки данных «OLAP» (On-Line Analitical Processing). В отличие от классических видов, здесь запросы формируются не на основе жестко заданных условий, а с помощью гибких нерегламентированных подходов.

К распространенным российским корпоративным системам относятся: Галактика, 1С: Предприятие, 1С: Бюджетирование и др.

Практические задания.

Задача 1.

Предприятие производит два типа двигателей для автомашин, используя в качестве основных материалов сплав № 1 и сплав № 2. Учетной политикой предусмотрено применение методы «директ-костинг». Руководство определило план развития предприятия на год следующим образом:

Запланированные продажи мотора 1 – 2500шт. по 300 руб./шт., мотора 2 – 500шт. по 400 руб./шт.

Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода: для мотора № 1 – 550шт., для мотора № 2 – 25шт.

Планируемая стоимость прямых затрат: сплава 1–3,5 руб./кг., для сплава 2–5 руб./кг., труда производственных рабочих – 10 руб./ч.

Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции:

Планируемые запасы материалов на конец периода: для сплава № 1 – 4000 кг., для сплава № 2 – 1000 кг.

Планируемые накладные расходы:

Данные о наличии сырья и готовой продукции на складе: сплав № 1 – 3500 кг., сплав № 2 – 3000шт.; мотор 1 – 50шт., мотор – 25шт.

Необходимо:

1) рассчитать операционный бюджет с окончательным отчетом о прибылях и убытках;

2) подготовить гибкий бюджет затрат на производство 5000 двигателей 1 и 1000 двигателей 2.

Решение.

1. Операционный бюджет будет включать в себя бюджеты: продаж, производства, использования сырья и материалов, закупок материалов, бюджета трудовых затрат, производственных затрат, бюджета себестоимости продаж и маржинального дохода (с учетом, что на предприятии применяется система «директ-костинг»).

Бюджет производства

Бюджет использования сырья и материалов

Бюджет закупок прямых материалов на 200_г.

Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Бюджет производственных затрат (себестоимость выпуска)

Согласно данным по запасам материалов, мы видим, что на производство запланированного объема продукции необходимо 32 000 кг. (общая масса), а по бюджету закупок необходимо приобрести всего 30500 кг. сырья. Это означает, что на конец года запланировано объем запасов сырья больше, чем соответствует готовой продукции. Поэтому в бюджете производственных затрат, мы отражаем стоимость затрат прямых материалов, необходимых для производства запланированного объема (а не из бюджета закупок).

Бюджет себестоимости продаж (руб.).

Определение маржинального дохода по видам продукции (руб.)

Сводный прогнозный отчет о прибылях и убытках.

2. На основании рассчитанного операционного бюджета составим гибкий бюджет затрат с измененным планом производства.

Задача 2.

По данным сводного баланса за 2 квартал 200_г. производственного предприятия необходимо составить отчет об изменении финансового состояния предприятия, рассчитать коэффициенты платежеспособности и ликвидности, определить тип финансовой устойчивости, дать краткую характеристику финансового положения данного предприятия.

АКТИВ

ПАССИВ

Решение.

1. Составляем отчет об изменении финансового состояния предприятия за квартал:

Отчет об изменении финансового состояния (тыс. руб.)

2. Определим и проанализируем показатели платежеспособности и ликвидности предприятия на базе отчета о финансовом состоянии за квартал.

За бюджетный период наблюдалась тенденция повышения уровня ликвидности. Однако ни один из коэффициентов не соответствует рекомендуемым значениям, что указывает на отсутствие необходимого объема ликвидных средств для погашения текущих обязательств и свидетельствует о необходимости принятия мер по повышению уровня платежеспособности предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности говорит о дефиците наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств. Это обстоятельство может вызвать недоверие к данному предприятию со стороны поставщиков материально– технических ресурсов.

Коэффициент автономии в конце периода незначительно снизился, но выше нормативного уровня. Значение его показывает, что имущество сформировано на 55 % за счет собственных средств, т. е. предприятие может полностью погасить все свои долги, реализуя имущество, сформированное за счет собственных источников.

Коэффициент концентрации заемного капитала говорит, что доля заемных средств меньше, чем собственных, т. е. предприятие имеет общую финансовую устойчивость.

Относительно коэффициента соотношения можно сказать следующее: в начале квартала на 1 рубль вложенных в активы собственных источников приходилось 81,2 коп. заемных, а в конце периода уже 82,2 коп. Полученное соотношение указывает на некоторое ухудшение финансового положения организации, т. к. связано с увеличением доли заемных средств по сравнению с собственным капиталом.

Доля собственных оборотных средств в общей сумме источников собственных и приравненных к ним средств составила 3,2 % и 9,3 %, то есть возросла на 6,1 процентных пункта. Однако основная масса собственных средств и приравненных к ним долгосрочных заемных источников вложена в недвижимость и другие внеоборотные активы предприятия: их удельный вес составил 96,8 % и 90,7 %.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат составил в начале квартала 0,074, затем он увеличился на 0,13 пункта. Это обращает внимание на то, что запасы и затраты в начале отчетного периода на 7,4 % покрывались собственным капиталом и на 92,6 % – заемным. С течением времени ситуация несколько улучшилась, т. к. материальные запасы стали покрываться на 20,4 % собственным капиталом и на 79,6 % – заемным.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования всех оборотных активов составил 0,038 и 0,107. Значение коэффициента на уровне критического (0,1) и говорит, что текущие активы лишь на 10,7 % покрываются собственными оборотными средствами, то есть зависимость от заемных источников достаточно велика.

Значения коэффициента маневренности ниже допустимых границ (0,5), то есть значительная часть собственных средств предприятия (90,5 %) вложена в недвижимость и другие внеоборотные активы, которые являются наименее ликвидными. Таким образом, низкая доля СОС в собственном капитале отражает отсутствие необходимой суммы собственных средств, используемых для обеспечения текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Обобщая все выше сказанное, важно отметить, что, несмотря на динамичный рост всех коэффициентов, предприятие имеет низкий уровень показателей обеспеченности материально-производственных запасов и всех оборотных активов собственным капиталом, то есть относится к четвертому – критическому типу финансовой устойчивости. Это свидетельствует о высокой финансовой зависимости от внешних источников финансирования.

Задача 3.

Руководству предприятия необходимо определить оптимальную величину заказа при следующих условиях: операционные издержки (включающие в себя транспортные расходы, заработная плата сотрудникам сбыта, коммунальные платежи, управленческие расходы) по одному заказу составляют 5 тыс. руб. Затраты на содержание одной единицы запаса составляет 3 тыс. руб. в год (иммобилизационные издержки – 1260 руб., складские издержки -1740 руб.). Годовое потребление материалов в соответствии с производственной программой 1480ед. Потребление материалов происходит равномерно в течение всего бюджетного периода, и заказ поступает на предприятие сразу же мере истощения на складе запаса материалов.

Решение.

Оптимальный размер заказа определяется при минимальных совокупных издержках (операционные, издержки содержания). Для простоты расчета составим таблицу:

Таким образом, по полученным расчетам, можно сказать, что оптимальным является заказ в 70 единиц, так как совокупные издержки составляют 210,5 тыс. руб. и это наименьший из полученных результатов.

Мы можем воспользоваться формулой:

Подставляя значения из таблицы в формулу, мы получим величину оптимального размера заказа:

Количество заказов за бюджетный период составит: 1480/70 = 21,1 заказ, то есть примерно один заказ в течение каждых 17 календарных дней («частота» заказов определяется, исходя из количества календарных дней в периоде, а не рабочих дней, так как издержки по содержанию запаса зависят от календарного времени пребывания материалов на складе).

Задача 4.

Компания выпускает два вида продукции. Мощности ограничены – 5000 ч. За 1 ч. можно произвести 5ед. продукции А или 15 ед. продукта В:

Необходимо обосновать выбор продукции для производственной программы.

Решение.

При анализе ситуации следует исходить из того, что предприятию предстоит выбрать на определенный период времени производство продукта, который при имеющихся производственных ресурсах даст наибольший маржинальный доход и покроет постоянные расходы. При этом очень часто принимают решение о выборе производства продукта с наибольшим маржинальным доходом без дополнительных расчетов, что является неверным. Необходимо учесть, сколько продукции можно произвести в единицу времени, и решение обосновать наибольшим маржинальным доходом, получаемым в единицу времени.

Первоначально, при взгляде на данные, можно сказать, что необходимо производить продукт А, так как у него больший маржинальный доход и уровень маржинального дохода. Но так как в условии задачи сказано, что время работы ограничено, то лимитирующим фактором будет выступать 1 машино-час. За 1машино-час производство продукта А даст 150 руб. (30 руб.*5ед.) маржинального дохода, тогда как производство продукта В – 225 руб. (15 руб.*15ед.). Следовательно, выбирается продукт В, так как общая сумма маржинального дохода данного продукта превысит общий маржинальный доход продукта В на 375 000 руб.

Задача 5.

Компания производит спортивные кеды. Мощности предприятия используются не полностью (возможно производство 110 000 пар в год). новый заказчик предложил купить оптом 20 000 пар по 7,5 руб. за пару (выручка за оптовую партию продажи составит 150 000 руб.) и берет на себя транспортные расходы. Принятие заказа никак не отразится на традиционном объеме продаж. Президент компании против данного предложения, так как оптовая цена ниже себестоимости продукции. Следует ли принять данный заказ? В таблице представлен плановый расчет прибыли за год.

Решение.

При принятии управленческого решения необходимо ориентироваться на маржинальный подход (метод «директ-костиг»). Тогда плановый расчет прибыли на год по двум вариантам производства будет выглядеть следующим образом:

Себестоимость единицы продукции по методу полной себестоимости составляет 8,125 руб. Если это число использовать в качестве ориентира, то заказ будет не принят, так как предлагаемая цена ниже себестоимости. Но необходимо учесть тот факт, что распределение 250 000 руб. постоянных производственных расходов между 100 000ед. продукции, взамен 80 000ед. первоначальных снизит себестоимость единицы продукции, при этом метод распределения не имеет значения.

Терминологический словарь

Амортизация – процесс постепенного перенесения стоимости средств труда по мере их износа на производимый с их помощью продукт.

Анализ отклонений – процесс выявления величин и причин отклонений фактических показателей от бюджетных.

Бюджет – количественное и стоимостное выражение плана на предстоящий период.

Бюджетирование – метод управления деятельностью предприятия и его подразделениями.

Валовая прибыль – разность между чистой выручкой и себестоимостью проданных товаров, работ и услуг.

Гибкий бюджет – бюджет, составленный на несколько альтернативных уровней деловой активности предприятия.

Директ-костинг – система учета и калькулирования себестоимости единицы продукции на основе переменных затрат.

Дисконтирование – процесс приведения наличных денежных средств к стоимости в момент сравнения.

Дисконтированная стоимость – расчетная величина наличных средств будущих поступлений, выраженная через текущую стоимость и коэффициент дисконтирования.

Затраты, включенные в себестоимость готовой продукции – расходы, связанные с производством готовой продукции и незавершенным производством до момента реализации.

Инвестиции – долгосрочные вложения капитала в различные сферы экономики в целях его сохранения и увеличения.

Калькуляция – исчисление себестоимости единицы продукции, а также один из элементов метода бухгалтерского учета.

Маржинальный доход – это разница между выручкой от продажи продукции и ее неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным затратам.

Накладные расходы — комплексные расходы, связанные с обслуживанием и управлением производством, с управлением предприятием.

Незавершенное производство – затраты производственных ресурсов, которые в силу технологических особенностей не превратились на определенный момент в готовые продукты.

Норматив рабочего времени – стандартное количество часов (мин.), необходимое для производства единицы или партии продукта.

Нормативная ставка оплаты прямого труда – нормативная стоимость одного часа прямого труда, намеченная в планируемом периоде.

Нормативная цена прямых материалов – планируемая стоимость единицы конкретного вида материалов.

Операционный бюджет – часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который детализируется через частные бюджеты, отражающие статьи расходов и доходов предприятия.

Организационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Отклонение в общепроизводственных расходах – разность фактических и нормативных (бюджетных) общепроизводственных расходов при достигнутом уровне производства.

Отклонение в количестве прямых материалов – разность между фактически использованным и нормативным количеством, умноженная на нормативную цену прямых материалов.

Переменные затраты – затраты, которые меняются пропорционально изменению объема продаж или иного уровня деятельности.

Постоянные затраты – абсолютная величина расходов, не зависящая от изменения объема выпуска продукции.

Себестоимость – величина использованных ресурсов в денежном выражении.

Стандарт-кост – система управленческого учета, направленная на регулирование прямых издержек производства путем составления до начала производства стандартных калькуляций и учета фактических затрат с выделением отклонений от стандартов.

Точка безубыточности – объем продаж, при котором предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции.

Трендовый анализ – изучение динамики изменений за ряд отчетных периодов.

Приложение

Таблица нормального распределения

Библиография

1. Аврова И. А. Управленческий учет. – М.: Бератор-пресс, 2003.

2. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / пер. с англ. – М.: Прогресс, 1985.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997.

6. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. – М.: Финансы и статистика, 2002.

7. Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ. – М.: Проспект, 2005.

8. Басовский Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 1999.

10. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет.– 4-е изд., стереотип. – М.: Омега-Л, 2005.

11. Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Проспект, 2005.

12. Воронова Е.Ю. Система «стандарт-кост»: общая характеристика // Аудитор. – 2003. – № 4.

13. Воронова Е.Ю. Система «стандарт-кост»: анализ отклонений по прямым и трудовым затратам // Аудитор.-2003.-№ 6.

14. Воронова Е.Ю. Особенности и перспективы применения системы «стандарт-кост» // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика.-2004.-№ 5.

15. Глазунов В.Н. Управление доходом фирмы: практические рекомендации. – М.: Экономика, 2003.

16. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Кнорус, 2004.

17. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Филинъ, 1999.

18. Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2001.

19. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004.

20. Ермакова Н.А. Взаимосвязь и отличительные особенности анализа косвенных затрат по методу стандарт-кост и АВВ-методу // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. – № 15.

21. Ермакова Н.А. Учет затрат и результатов при методе развитого «директ-костинга» // Современный бухучет. – 2004.-№ 1.

22. Ефремова А.А. Нормативный метод учета себестоимости (стандарт-кост) // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2003. – № 3.

23. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – 5-е изд., стереотип. – Минск: Новое знание, 2004.

24. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2004.

25. Карпова Т.П. Управленческий учет.– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

26. Керимов В. Международная система «директ-костинг» // Консультант директора. – 2004. – № 15.

27. Керимов В.Э. Управленческий учет. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Дашков и К, 2004.

28. Корнилов Д.А., Яшин С.Н. Использование методов портфельного анализа при стратегическом планировании на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. – № 16.

29. Котлер Ф. Основы маркетинга /пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991.

30. Кукукина И.Г. Управленческий учет. – М.: Финансы и статистика, 2005.

31. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: Проспект, 2003.

32. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005.

33. Максютов А.А. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет. – М.: Приор-издат, 2003.

34. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг». – М.: Финансы и статистика, 1993.

35. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. – М.: Дашков и К, 2004.

36. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций. – М.: Дашков и К, 2003.

37. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / под ред. Т.Г.Морозовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

38. Сосненко Л. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. – М.: Экономическая литература, 2004.

39. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. – М.: Перспектива, 1998.

40. Стратегическое планирование / под ред. Э.А.Уткина. – М.: Тандем, Экмос, 1998.

41. Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии / пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 1998.

42. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2002.

43. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997.

44. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. – М: Финансы и статистика, 2000.

45. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 1995.

46. Шигаев А.И. Факторный анализ накладных расходов по видам деятельности // Настольный аудитор бухгалтера. – 2003. – № 3.

47. Шикин. Математические методы и модели в управлении. – М.: Питер, 2001.

48. Шим Д.К., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. – М.: Филинъ, 1996.

49. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования: полное пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров. – СПб.: 1998.

50. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.

51. Щиборщ К.В. Стратегическое управление затратами // Аудитор. – 2004. – № 12.

52. Экономика предприятия / под ред. В.П. Грузинова. – М..: ЮНИТИ, 1998.

Примечания

1

Щиборщ К.В. Стратегическое управление затратами // Аудитор.-2004.-№ 12.

(обратно)

2

Шим Д.К., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. – М.: Филинъ, 1996.

(обратно)

3

Карпова Т.П. Управленческий учет.– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

(обратно)

4

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.

(обратно)

5

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.

(обратно)

6

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет.– 4-е изд., стереотип. – М.: Омега-Л, 2005.

(обратно)

7

Шим Д.К., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. – М.: Филинъ, 1996.

(обратно)

8

Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2004.

(обратно)

9

Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Проспект, 2005.

(обратно)

10

Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 1995.

(обратно)

11

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.

(обратно)

12

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.; Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 1995.

(обратно)

13

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и сервис, 2001.

(обратно)

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Бюджетирование в системе планирования организации

  1.1. Планирование как функция управления

  1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

  1.3. Понятие «бюджет». Его особенности и разновидности

Глава 2. Процесс бюджетирования в коммерческой сфере

  2.1. Генеральный бюджет торговой организации

    2.1.1. Операционный бюджет

    2.1.2. Финансовый бюджет

  2.2. Гибкие бюджеты в системе затрат

  2.3. CVP—анализ: «затраты – объем выпуска – прибыль»

Глава 3. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий

  3.1. Особенности бюджетного процесса в промышленности

    3.1.1. Операционный бюджет

    3.1.2. Инвестиционный бюджет

    3.1.3. Финансовый бюджет

  3.2. Контроль и анализ исполнения бюджета

    3.2.1. Системы контроля в процессе исполнения бюджетов

    3.2.2. Цели и сущность анализа исполнения сводного бюджета

  3.3. Программно—техническое обеспечение процесса бюджетирования

Терминологический словарь

Приложение

Библиография . . . . . . . . . . . . . .

Реклама на сайте