«Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения»

Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения (fb2) - Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения (пер. Елена Владимировна Погосян,Наталья С. Брагина) 1503K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Генри Минцберг

Генри Минцберг Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Научный редактор Оксана Когут

Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2017 by Henry Mintzberg

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Введение

О чем эта книга

Эта книга предназначается всем, кто имеет отношение к здравоохранению: медикам, менеджерам, законодателям, а также нам, пациентам и обычным людям. (Если я забочусь о своем здоровье, становлюсь ли я непременно пациентом?)

Я старался придерживаться разговорного стиля, чтобы книгу было легко читать и профессионалам, и неспециалистам. Всем нам не мешает разобраться в сильных и слабых сторонах системы здравоохранения. Для начала стоит задуматься, можно ли вообще с помощью терминов «система» и «здравоохранение» описать набор методов лечения разнообразных болезней.

В каждой стране люди недовольны неэффективностью своей системы здравоохранения. При этом продолжительность жизни все же растет, и происходит это, помимо прочего, благодаря новым методам лечения. Другими словами, там, где специалисты прикладывают немало усилий, удается достичь успехов, иногда просто головокружительных. Но инновации дорого обходятся, а мы не готовы платить большие деньги. Поэтому те, кто отвечает за управление медицинскими учреждениями, включая и чиновников, и страхователей, стремятся сократить издержки. И тут начинаются серьезные проблемы.

Получается, все связано с неверным подходом к управлению? С этим согласятся многие профессионалы от медицины. Но я так не думаю. Здравоохранение не может обойтись без менеджмента, хотя определенно неплохо функционировало бы без некоторых наиболее распространенных подходов. Я называю их «дистанционным управлением», потому что они совершенно оторваны от оперативной деятельности, хотя и направлены на установление строгого контроля. Эти подходы приводят к проблемам даже в коммерческих организациях, хотя именно там и появились. В здравоохранении сторонники подобных методов занимаются бесконечными реорганизациями, стремятся всё измерить и оценить, насаждают отношение к лидерам как к настоящим героям, стараются стимулировать конкуренцию даже там, где требуется сотрудничество, и делают вид, что коллективом врачей, следующих своему призванию, можно управлять как обыкновенным бизнесом. И система начинает работать все хуже.

Об этом пойдет речь в части I, которая называется «Мифы»; мы посмотрим на ситуацию с разных сторон. Вы ознакомитесь с обширной полемикой, при этом большинство выводов основаны на фактах, информация о которых дается и в сносках.

Часть II называется «Организация» и служит своего рода мостиком между частями I и III. В ней говорится о том, как мы строим организации – в жизни и конкретно в здравоохранении. Как правило, крупную задачу мы стараемся разбить на компоненты, а затем объединяем схожие элементы. В медицине основное внимание уделяется дифференциации, а не интеграции, и это приводит к возникновению новых барьеров и препятствий: «консультирующие» терапевты практически не обмениваются информацией; приоритет отдается доказательствам в ущерб опыту; основной акцент делается на способах лечения при полном отсутствии попыток разобраться в причинах болезни; превалирует отношение к человеку как к пациенту, а к местным сообществам – как к однородной массе. В том, что касается управления, менеджеры отделены от медицинских профессионалов.

В основе этого лежит особая организационная форма, доминирующая в сфере здравоохранения. Чтобы понять ее особенности, придется вспомнить все, что вы знаете о подходах к управлению, и перевернуть с ног на голову. Я убежден, что решения о стратегии и вообще о предпринимаемых лидерами шагах не «спускаются сверху», а рождаются на всех уровнях иерархии, начиная с самого базового; что больше не значит лучше и что неважно, частную или государственную форму имеют наиболее успешные структуры.

Подобный профессиональный подход к организации – источник устойчивости всего здравоохранения, но в нем же и причина его слабости. И на уровне оперативной деятельности, и в сфере управления принято все делить на категории и применять стандартные подходы, чтобы проще измерять и оценивать результаты. В тех областях, где категоризация возможна, этот метод прекрасно работает. Врач выявляет диагноз «аппендицит» и проводит операцию; государственный чиновник или сотрудник страховой компании ставит галочку в соответствующем поле и оплачивает эту процедуру. А что происходит, когда ситуация отличается от стандартной? К примеру, кто должен заниматься пациентом, чье заболевание не соответствует определенной категории: который, скажем, страдает от аутоиммунного заболевания, а для него пока нет сертифицированных медикаментов? И что делать, если пациент соответствует какой-то категории, но назначенное лечение совершенно не учитывает его особенности, а потому не дает ожидаемого результата? Особенно опасной оказывается пропасть между менеджерами и медиками, которые движутся друг мимо друга, как корабли в ночи: менеджеры предпочитают оставаться в рамках организационной иерархии, а профессионалы ориентируются на свой статус.

Эти вопросы обсуждаются в части III под названием «Реорганизация». В ней мы поговорим, как добиться необходимого уровня интеграции, чтобы здравоохранение могло работать единой системой. Подходы к управлению нужно перестроить так, чтобы они обеспечивали вовлечение, а не отчуждение – или, если угодно, заботу и уход, а не лечение. (Рискну сказать даже: уход вместо терапии.) Управленческая функция может реализовываться не только менеджерами. И тогда стратегии будут не придумываться где-то «наверху», а рождаться на уровне профессионалов от медицины по мере обнаружения и освоения ими новых подходов к уходу и лечению.

Система здравоохранения может быть перестроена за счет стимулирования сотрудничества и преодоления конкуренции, изменения культуры и отказа от контроля, формирования «ощущения принадлежности к сообществу» и трансформации традиционных взглядов на лидерство. Говоря шире, можно прекратить бесконечную полемику о том, какой сектор в здравоохранении эффективнее, государственный или частный, признав для начала, что наивысшего качества услуг нередко добиваются общественные организации, относящиеся к третьему сегменту, который мы назовем смешанным.

Уход, лечение, контроль, сообщество – все должно работать в рамках единой системы, в каждом учреждении здравоохранения и индустрии в целом, и это позволит обеспечивать высокое качество и необходимый объем услуг, а также равенство доступа к ним. В книге я использую такую метафору: корова – это система, потому что все ее органы взаимосвязаны и работают сообща. Почему же не удается превратить здравоохранение в органичную систему?

Что, опять?

Ну вот, скажете вы, еще один посторонний решил, что знает, как преодолеть проблемы в области здравоохранения. Чем эта книга отличается от множества подобных?

Думаю, кое-чем отличается. Во-первых, я и сам не люблю чужаков, которые, как мне кажется, только усугубляют ситуацию советами, а не упрощают. (Чужак чужака видит издалека?) Во-вторых, считаю, что основное внимание необходимо уделять как раз людям из отрасли, которые прекрасно знают устройство своей системы. Административные вмешательства любого рода проблем не решают. И нет в здравоохранении чисто управленческих ситуаций, не связанных с вопросами из области лечения, ухода или профилактики.

Работая над этой книгой, я консультировался с коллегами, которые осведомлены лучше меня и всю жизнь трудятся в медицинской сфере. Допускаю, что какие-то из их советов я не совсем понял, так что прошу вас не воспринимать то, что вы здесь прочтете, как истину в последней инстанции. Правда, я не знаю, в чем именно мог допустить неточности (знал бы – несомненно, исправил бы). Но не отбрасывайте поспешно мои умозаключения, которые покажутся вам эксцентричными: иногда именно неоднозначные идеи наводят на ценные мысли.

Как и многие упомянутые выше «посторонние», я преимущественно занимаюсь вопросами, связанными с управлением, хотя в исследованиях часто касаюсь менеджмента и организации именно в здравоохранении[1]. Я отличаюсь от большинства чужаков тем, как смотрю на задачи управления и лидерства. Вы увидите мою точку зрения: лидеры и их деятельность – это в большей степени проблема, нежели решение, особенно когда лидерство начинают считать более важным и значительным, чем старое доброе руководство.

Я сомневаюсь и в справедливости привычных подходов к подготовке менеджеров, включая программы МВА и подобные им. На этих программах в основном учат аналитическим подходам к деятельности, которую нужно осваивать на практике, как ремесло. Я с подозрением отношусь к стремлению все измерять и оценивать количественно: это определенно не панацея. И я убежден, что словосочетание «стратегическое планирование» – вообще оксюморон[2]: стратегии рождаются в ходе оперативной деятельности – «в полях», а не в офисе.

Менеджмент или управление

Многие медики считают, что менеджмент – это зло. Вам приходилось слышать истории о том, как врач перестает общаться с коллегой, который перешел на управленческую должность и более не обслуживает пациентов? Я прекрасно понимаю природу этой проблемы: чего стоят лишь административные формы, требующие заполнения, или новомодные управленческие веяния, которые сменяют друг друга чуть ли не ежемесячно и которым нужно следовать. «Что же вы не оставите нас в покое?» Но проблема в известном смысле появляется как раз в тот момент, когда врачи начинают работать самостоятельно, то есть когда их «оставляют в покое». Забота о здоровье не просто набор не связанных между собой медицинских манипуляций. Здоровьем нужно заниматься системно, чтобы и медики, и менеджеры работали сообща. Профессионалы должны полностью вовлекаться в процесс и быть готовы выходить за рамки своей специализации.

В 1977 году Альберт Шапиро написал статью, где сравнивал менеджмент и управление. Менеджмент, а по сути «дистанционное управление», стремится к необходимой интеграции на уровне анализа и логики. Но разве возможен синтез там, где используется лишь анализ? Нам нужно старое доброе управление, причем как в рамках отдельных организаций, так и во всей системе: это естественная для человека деятельность, уходящая корнями в область искусств и ремесел (об этом см. в моей книге Simply Managing («Просто менеджмент») [2013]).

С точки зрения системы узкоспециальные знания, которыми обладают профессионалы, ничем не лучше поверхностного отношения ни во что не вовлеченных менеджеров[3]. В этой области нужны профессионалы и управленцы, способные выйти за рамки должностных инструкций, зон влияния, даже за пределы собственных организаций – ради сохранения нашего здоровья.

Несколько замечаний

Замечание первое: эта книга – об общих вопросах управления в здравоохранении. Она не посвящена исключительно системе здравоохранения США, или Канады (откуда я родом), или, скажем, Мальты, хотя все эти страны упоминаются. Если вы хотите побольше узнать, скажем, о программе Obamacare[4], возьмите другую книгу. Но прежде чем вы закроете и отложите эту, скажу: всем важно знать и понимать, что происходит в сфере охраны здоровья разных стран. Вряд ли найдется еще одна область, настолько глобальная в отношении профессиональных практик и одновременно настолько же локализованная, ограниченная традиционными местными административными подходами, как медицина.

Новые профессиональные практики распространяются мгновенно, по крайней мере, в развитых странах. А вот разумные идеи из области управления часто реализуются в рамках лишь одного государства (хотя некоторым бестолковым нововведениям никакие границы не помеха). Канаду и США разделяет самая протяженная в мире неохраняемая граница. Но в том, что касается медицины, барьер оказывается практически непреодолимым! Эта книга посвящена фундаментальным аспектам управления системой здравоохранения, актуальным для всех стран.

Следующее предупреждение: принято считать, что публикуемые в книгах материалы должны быть самыми свежими и современными. В моей работе немало ссылок на источники, изданные много лет назад. Прошу, не отвергайте их! Идеи и истины, содержащиеся в них, со временем становятся только лучше, как хорошее вино. Я опирался на эти постулаты, так как они выдержали проверку временем и сегодня не менее актуальны, чем при первой формулировке (а вот многое из того, что написано в наши дни, надеюсь, будет быстро забыто).

И последнее предупреждение: в книге немало сносок, и я использовал их не для того, чтобы придать работе более солидный академический вид. Моя цель – сделать дискуссию более интересной и лучше обосновать собственные выводы. В сносках содержатся и важные факты, и занимательные истории.

Дональд Хебб, известный психолог из Университета Макгилла, писал: «Хорошая теория – та, что остается актуальной, пока вы не найдете новую, еще более убедительную». Я надеюсь, что идеи, представленные в этой книге, достаточно долго будут сохранять злободневность и позволят найти еще более интересные подходы к управлению в области здравоохранения.

Часть I. Мифы

В сфере управления полно мифов. К примеру, принято считать, что руководство находится где-то «вверху» (относительно чего?); что руководители «формулируют» стратегии, которые другим приходится «исполнять» (и не предполагается никакой обратной связи от исполнителей руководителям? Менеджеры не собирают никакой информации и не делают выводов?). Заблуждение и то, что люди – это просто «человеческие ресурсы» (я, например, человек, а не ресурс) и «нельзя управлять тем, что невозможно измерить» (а измерял ли кто-нибудь управление, да и сами подходы к измерениям?).

Мифов полно и в отношении того, что принято называть системой здравоохранения, то есть системы, призванной заниматься организацией всесторонней заботы о здоровье. И если объединить эти два набора заблуждений, мы, собственно, и получим то, что имеем – отсутствующую систему, управление которой сводится к простому контролю.

В этой части книги мы обсудим следующие мифы: № 1, о том, что у нас есть система здравоохранения; № 2, что она разрушается; № 3, что работу системы здравоохранения можно наладить, если руководство приложит побольше героических усилий, или, № 4, с помощью административных мер, или, № 5, за счет категоризации и превращения лечения в товар, что упростит калькуляцию, или, № 6, за счет ужесточения конкуренции, или даже, № 7, если управлять системой здравоохранения как бизнесом. Я утверждаю, что все это скорее проблемы, чем решения: подобные подходы приводят лишь к дальнейшему падению эффективности системы здравоохранения. Последними мы обсудим миф № 8, о том, что здравоохранение совершенно разумно отдано на откуп частному сектору, так как это обеспечивает эффективность и возможность выбора; а также миф № 9, о том, что наличие государственного контроля в целом разумно, потому что это обеспечивает равенство и экономию. Я считаю, пришло время осознать, насколько существенную роль в обеспечении равенства доступа к услугам, а также в поддержании вовлеченности играет то, что я называю смешанным сектором экономики (сюда относятся некоммерческие и общественные организации).

1. Миф первый. У нас есть система здравоохранения

Лично я этого не заметил. У нас есть набор методов, позволяющих излечивать пациентов от некоторых болезней или хотя бы обеспечивать облегчение состояния. И чем опаснее болезнь, тем лучше удается с ней справляться. В рамках «системы здравоохранения» предпочтение отдается лечению, а не уходу; острым заболеваниям, а не хроническим; исцелению, а не профилактике и пропаганде здорового образа жизни. В области исследований работа над поиском методов терапии также получает гораздо больше внимания, чем изучение причин.

Если некое явление названо системой, нельзя быть уверенным, что это действительно так. Система предполагает наличие естественных связей между отдельными частями. Как мы увидим, корова, например, тоже система, так как ее органы естественным образом взаимосвязаны и функционируют сообща. Вы и я – такие же системы, если не на социальном, то, по крайней мере, на физиологическом уровне. Можем ли мы утверждать аналогичное в отношении системы здравоохранения или хотя бы ее части? Что происходит, когда мы, отдельные физиологические системы, объединяемся в рамках некоего социального контекста? Даже медики разных профессий иногда с трудом понимают друг друга, и уж тем более им сложно находить общий язык с теми, кто занят уходом за пациентами, организацией медико-социальной помощи при местных органах самоуправления или менеджментом. Приведенная далее врезка подтверждает наше стремление лечить болезни, а не предупреждать их появление или даже пропагандировать здоровый образ жизни. И это не просто аллегория.

Охрана здоровья: вниз с обрыва

[Роббинс, 1996, с. 1–2]

Давным-давно была одна раздольная и богатая страна, где люди все время падали с обрыва. Они приземлялись на дно ущелья, получали ранения и увечья, нередко серьезные; многие от этого умирали. Те, кто в стране отвечал за медицину, установили на дне ущелья самые дорогие и передовые машины скорой помощи, которые готовы были моментально домчать пострадавшего в отличную больницу, оснащенную современным хитроумным оборудованием. «Мы готовы на любые расходы, – говорили руководители медицинского ведомства, – потому что речь идет о здоровье наших граждан».

Понемногу до некоторых в этой благословенной стране стало доходить, что лучше было бы установить у края обрыва высокий забор. Когда же они предложили эту идею, на них никто не обратил внимания. Водители скорой помощи не были заинтересованы в таком решении, равно как и производители этих машин, и те, кто занимал престижные должности в больницах и прочих заведениях здравоохранения. Чиновники терпеливо объясняли, что проблема гораздо сложнее, чем многие могут себе представить. Конечно, построить забор – мысль любопытная, но совершенно непрактичная, а здоровье граждан относится к числу наиважнейших вопросов, которые нельзя оставлять в руках тех, кто ничего в сложных материях не понимает…

В общем, никакого забора так и не построили. Время шло, страна тратила все больше средств на больницы и самое современное оборудование… Стоимость медицинского обслуживания росла, и одновременно увеличивалось число граждан, которые не могли позволить себе оплачивать врачебную помощь.

Чем больше народу падало с обрыва, тем более остро ощущалась эта проблема. И тем больше средств государство тратило на самоотверженную деятельность по поиску средств, способных как можно быстрее помочь тем, кто упал и пострадал. Когда же некоторые стали задаваться вопросом, возможно ли вообще найти лекарство, излечивающее упавших от увечий, исследователи провели массированную пропагандистскую кампанию. Широкой публике были показаны люди в белых халатах, которые держали в руках тела искалеченных детей, упавших с обрыва, и молили: «Не лишайте нас надежды – мы почти нашли чудо-средство!»

Иногда те, чьи близкие стали жертвами коварного обрыва, пытались установить на склоне предостерегающие знаки, но их арестовывали за незаконное проникновение на территорию. Когда отдельные из наиболее просвещенных докторов стали требовать от властей публичного предупреждения граждан, что падение с обрыва чревато серьезными последствиями, представители могущественных индустрий объявили этих докторов «полицией здоровья»… В конце концов было принято компромиссное решение, и чиновники от здравоохранения опубликовали уведомления. В них говорилось, что любой, кто уже падал с обрыва и ломал обе руки или обе ноги, должен при последующих падениях вести себя с максимальной осторожностью[5].

На французском языке «хирургическая операция» звучит как «вмешательство». Это слово отлично описывает то, что происходит в области здравоохранения: периодические и не связанные между собой вмешательства по поводу неотложной помощи, госпитального лечения, высокоспециализированной (третичной) или так называемой альтернативной медицины, а также в сфере общественного и социально ориентированного здравоохранения. Нам необходимы более системные подходы в этой области, которые позволили бы обеспечить всем нуждающимся единое качество и полный объем помощи.

2. Миф второй. Система здравоохранения рушится

Если в нашей области существует хоть одно мнение, с которым согласится большинство, оно может звучать так: эти «системы» рушатся по всему миру. И клиенты, и те, кто оказывает услуги, в один голос жалуются на качество здравоохранения.

Несколько лет назад в Монреале я разговорился с молодой женщиной-радиологом, постоянно твердившей, как ужасна система здравоохранения в Квебеке. В конце концов я смог вставить реплику: «Вы же проходили последипломную практику в Нью-Йорке? А там как обстоят дела?» Она вскинула руки вверх: «Даже не начинайте со мной разговор об американской системе!» Через время спустя я оказался в Италии, и мои собеседники, тоже работающие в этой области, отчаянно критиковали местную медицину. Я спросил, насколько итальянская система отличается от других. «В последнем рейтинге Всемирной организации здравоохранения (за 2000 год) Италия оказалась на втором месте, сразу после Франции». И что же, второе место – а качество все равно ужасное?

Муки успеха

Думаю, все как раз наоборот: второе место – это вполне неплохо. В большинстве развитых стран болезни лечат все более успешно. Проблема заключается в том, что методы остаются слишком дорогостоящими, а платить мы не хотим. Другими словами, там, где медицине уделяется серьезное внимание, здравоохранение страдает скорее от собственных успехов, чем от неудач.

А там, где этим вопросам внимания уделяется меньше – особенно касательно профилактики заболеваний, – все еще происходят серьезные улучшения. Например, в отношении вакцинации, пропаганды здорового питания и регулярной физической нагрузки. Скорость, с которой появляются и внедряются улучшения, невысока, а усилий и средств вкладывается мало, особенно в сравнении с уровнем активности коммерческих компаний, которым выгодно пропагандировать нездоровое питание и малоподвижный образ жизни.

По некоторым наиболее масштабным показателям – средней продолжительности жизни, младенческой смертности и другим – результаты большинства стран заметно улучшаются. Во Всемирном докладе о здоровье за 1999 год отмечено «радикальное снижение уровня смертности на протяжении ХХ века». Приведу лишь один пример: к 1998 году в Чили ожидаемая продолжительность жизни женщин составляла 79 лет. И это не только на 46 лет больше, чем у чилиек 1910 года, но и на 25 лет дольше, чем в том же 1910 году у женщин из стран с уровнем дохода, равным чилийскому в 1998-м. Авторы отчета объясняют снижение смертности «ростом доходов и повышением уровня образования, что обеспечило улучшение питания и санитарных условий», и делают вывод: доступ к «современной информации, лекарствам и вакцинам оказывается гораздо более значительным» [1999, с. 2].

Прошу правильно понять мое утверждение, что система здравоохранения в целом развивается успешно. Например, один из руководителей отделения интенсивной терапии, участвовавший в нашей международной магистерской программе «Мастер-классы по лидерству в здравоохранении», все истолковал совершенно наоборот. Услышав мои рассуждения, он просто вышел из себя, так как именно ему приходится иметь дело со всеми ошибками, искажениями и прочими недостатками системы. Я не был готов спорить с ним ни по одному пункту и ответил лишь, что слово успех может обозначать постепенное улучшение, а не факт достижения идеального состояния. Да, в медицине полно проблем, но там, где работа ведется достаточно настойчиво, видны великолепные результаты.

Предложу для сравнения две ситуации. 1) Здравоохранение в 1960-х: если вы жаловались на боли в груди, терапевт приходил домой, направлял вас в больницу, там вами занимались разные врачи и медсестры и в итоге отправляли домой с рекомендациями побольше отдыхать и надеяться на лучшее. Это был индивидуальный подход к работе с пациентом. А вот случай 2), современное здравоохранение: никто не приходит, в больницу наверняка приходится ехать самостоятельно и ожидать приема в переполненном отделении неотложной помощи. В итоге вам проводят стентирование сосудов сердца, и на следующий день можете возвращаться к себе в довольно сносном состоянии. Это стандартное качество медицинской помощи XXI века.

Медицина блестяще справляется с созданием новаторских дорогостоящих методов лечения. Кто откажется от операции, которая может спасти жизнь? Благодаря этому мы теперь дольше живем, хотя чаще страдаем от других заболеваний, предполагающих дорогостоящее лечение.

Но бывает и иначе. 90-летний мужчина из Ванкувера потребовал установить ему дорогой протез тазобедренного сустава, чтобы продолжать заниматься бегом. Он очень хотел сохранить привычный стиль жизни, причем за счет налогоплательщиков Британской Колумбии. Но так ли уж абсурдно его желание?

Фармацевтические компании добиваются серьезных успехов, которые также требуют серьезных вложений. А в тех странах, где заоблачные цены, устанавливаемые основными игроками этой отрасли, никак не контролируются, результаты исследований обходятся совсем уж дорого. (Не стоит забывать, что эти компании получают от государства право на монополию, оформленное в виде патента, и потому устанавливают любые расценки. Есть ли еще примеры из относительно недавнего прошлого, когда допускалась монополия в отрасли, производящей жизненно важные товары и услуги, скажем, электричество или проводную телефонную связь, без одновременного жесткого контроля над их стоимостью? Сохранение права устанавливать тарифы на максимальном уровне, который «рынок готов проглотить» (термин использован еще в 2001 году в статье, написанной Кейри и Барреттом для Businessweek) – это полный нонсенс с точки зрения патентного регулирования. (См. мою статью под названием Patent Nonsense («Бессмысленный патент») [Минцберг, 2006b].)

Больше и дешевле

Разумеется, когда стоимость лечения растет, должны увеличиваться и расходы на медицинские услуги, независимо от того, финансируются они из налоговых поступлений, из страховых выплат или лично пациентами. Хотите больше – платите больше. Но в эпоху всеобщей потребительской жадности мы хотим платить меньше – или хотя бы не настолько больше.

Что касается здравоохранения, то мы платим преимущественно даже не за сами услуги, а за возможность их получить при необходимости (страхование)[6]. Но почему я тогда должен платить за вас, если вы заболели, а сам я пока здоров, и наверняка никакая болезнь меня не возьмет? То есть те, кто страдает от тех или иных заболеваний, заинтересованы в увеличении местных бюджетов, а те, кто здоров, вовсю лоббируют ограничение расходов на национальном уровне. Складывается крайне неприятный конфликт интересов: от этого страдает вся американская система здравоохранения.

Баланс спроса и предложения

Прежде чем обсуждать очевидные последствия этого конфликта, позвольте упомянуть еще два мифа, связанные с темой нашего обсуждения. Первый: мы не можем позволить себе повышение стоимости услуг здравоохранения. Конечно, можем: это же вопрос предпочтений и выбора на индивидуальном и коллективном уровнях. То есть даже на индивидуальном или коллективном. Покупая автомобиль или компьютер, мы получаем мгновенное удовлетворение. Разве сравнится с этим оплата медицинской страховки, государственной или частной?[7] Мы же ничего приятного в этот момент не испытываем! В США, где стоимость медицинских услуг выше, чем где бы то ни было, наиболее состоятельные граждане платят невысокие налоги, а некоторые корпорации вообще умудряются избежать фискальной нагрузки, при этом многие американцы не имеют доступа даже к самым основным врачебным услугам.

Другой распространенный миф связан с тем, что спрос на медицинские услуги невозможно удовлетворить: если объем предоставляемых услуг будет расти, увеличится и потребление. Не знаю, как вы, а я не считаю поход к врачу приятным занятием (хотя люблю иногда поболтать с моим терапевтом). Только представьте: ожидание в приемной, потом какие-нибудь шприцы или, чего доброго, осмотр простаты – нет уж, благодарю. Да и в больницу попадать не хотелось бы. «Медицинские процедуры – это не горячие пирожки. Люди не выстраиваются в очередь, горя желанием пройти операцию по пересадке сердца просто потому, что она уже оплачена» (Р. Эванс, Университет Британской Колумбии, цит. по [CHSRF, 2001]).

Сколько человек, любой ценой стремящихся избежать контактов с врачом, приходится на одного ипохондрика? Да и тот 90-летний житель Ванкувера, в принципе, прав. Поставьте себя на его место (на беговой дорожке): для него это действительно вопрос заботы о здоровье, а не прихоть. То есть проблема связана не с возможным избыточным спросом на медицинский сервис, а с вполне обоснованной потребностью в услугах, которые не всем доступны, так как никто не желает за них платить. (В виде исключения можно упомянуть склонность врачей, особенно в США, назначать проведение слишком большого числа анализов, в связи с чем возникает немало судебных разбирательств.)

Разумеется, нужно обсудить не только спрос, но и предложение.

Дайте врачу достаточно времени, назначьте цену за процедуры – и он быстренько найдет у пациента кучу болезней, требующих немедленного лечения. Или предоставьте больницам право расширять площади – и они обязательно отыщут новых клиентов. Но так ли это плохо? Только если дополнительные услуги на самом деле не нужны или, что еще хуже, ведут к диагностированию состояний, которые лучше вообще не лечить[8].

Каковы же последствия? Все довольно просто: здравоохранение подвергается давлению и со стороны государства, и со стороны рынка, на него влияют и спрос, и предложение. В результате многие пользователи вполне справедливо ощущают, что не получают необходимых им услуг или получают их недостаточно быстро, не того качества или не полностью.

Повсеместное нормирование

Нормирование – запрещенное слово в здравоохранении. Правительство Канады прилагает массу усилий, чтобы ненароком не произнести «это слово на букву н» и уж тем более не принять решений, указывающих на стремление регламентировать предоставление услуг. При этом нормирование – неотъемлемая часть здравоохранения, всегда и везде. К примеру, ночная медсестра вынуждена решать, к какому из пациентов бежать в первую очередь при одновременном включении тревожного сигнала монитора; доктор должен определить, кому первому из нуждающихся провести пересадку почки; органы здравоохранения устанавливают возрастной рубеж, перейдя который, пациенты не имеют права бесплатно получать некоторые дорогостоящие процедуры. Придется либо лимитировать возможные услуги, либо предоставлять их всем без исключения. И это вряд ли вероятно, если только вы не Майкл Джексон, – но посмотрите, что с ним случилось[9].

Бывает, медицина наносит ответный удар. Некий хирург позвонил директору своей больницы и описал проблему: «Сердце для пересадки у меня есть, пациент есть, операционная готова. А бюджета нет». И что же делать руководителю, у которого тоже, между прочим, есть сердце? В этой ситуации нормирование становится игрой в мяч: можно же просто отфутболить проблему кому-нибудь еще. Это недостаток «системы» или мы не справляемся с принятием серьезных решений, даже отказываемся их принимать?

Давайте поговорим об основных примерах административного вмешательства с целью преодоления так называемых провалов системы здравоохранения: героических руководителях; административном инжиниринге; категоризации и классификации, превращении сложных протоколов лечения в товар, расчетах показателей; ужесточении конкуренции; управлении здравоохранением как обычным бизнесом. Берусь утверждать, что многое из этого и привело к вопиющим провалам.

3. Миф третий. Работу организаций здравоохранения, а тем более всей системы, можно наладить, если руководство приложит больше героических усилий

Лидерство стало в последнее время самой популярной темой, особенно в бизнесе, а также за его пределами. Не исключение и сфера здравоохранения. Мы легко находим в интернете тысячи книг о лидерстве и лидерах. Но попробуйте отыскать хоть несколько изданий о тех, кто должен следовать за этими лидерами. Не потому ли мы увлеклись лидерством, что отдача от этого, в общем-то, мала? А может, она именно потому и невелика, что мы слишком много внимания уделяем этой теме?

Конечно, лидеры нужны и важны. Проблема в том, что мы возносим их до уровня настоящих героев, как будто руководители в чем-то превосходят обычных людей. Лидеры должны вовлекать других в работу, в частности, наделяя их полномочиями и ответственностью. Попробуйте рассказать об этом профессионалам, трудящимся в больницах. С тем же успехом можете пчелам в улье прочесть лекцию о лидерстве. Медики прекрасно знают, что нужно делать; они именно этим и занимаются – если, конечно, боссы не связали их по рукам и ногам, лишив всяких полномочий.

Пчелиная матка великолепно знает, что делать: она стимулирует активность рабочих пчел, выделяя специальные вещества, благодаря которым улей остается единой семьей. В человеческих организациях роль такого элемента, удерживающего систему от распада, играет корпоративная культура. Люди могли бы активнее использовать подобный подход к лидерству, особенно в профессиональных областях, например в здравоохранении, где лидеры должны стимулировать формирование общности (к этому я еще вернусь). Проблемы появляются, когда мы начинаем считать, что лидерство предполагает подвиги, и тем более когда начинаем искать подходящего для их совершения человека.

Роль героического лидера

Жан-Луи Дени писал, что «крайне индивидуалистичное и излишне грандиозное видение организационного лидерства… кажется совершенно неподходящим для сложных организаций, где складывается фрагментированная структура полномочий» [2000, с. 17].

Менеджеры или лидеры

Дело усугубляется еще и в силу все более популярного убеждения, которое активно продвигали Беннис[10] [1989], Залезник [1977; 2004] и Коттер [1990], заключающегося в том, что лидеры по какой-то причине превосходят менеджеров. Лидеры занимаются великими делами, а менеджеры – всем остальным, то есть «грязной», или «механической», работой. Выражаясь более формально: лидеры делают правильные вещи, а менеджеры делают вещи правильно.

Возможно, вам покажется, что это звучит разумно – так попробуйте сделать что-нибудь правильное, не стремясь сделать это правильно. В реальности лидеров невозможно отделить от менеджеров. Последние, не обладая лидерскими качествами, ослабляют мотивацию коллег. Лидеры, не занятые собственно управлением, отрываются от реальной ситуации, в силу чего уже неспособны возглавлять. Настоящее лидерство – это правильно организованный менеджмент [Минцберг, 2009а][11]. Никаких «пультов удаленного управления» организациям не требуется.

В наши дни менеджеры живут в постоянном страхе быть обвиненными в микроменеджменте, то есть избыточном вмешательстве в деятельность подчиненных. Это ясно. Но стремление понять, что происходит – вовсе не микроменеджмент. При этом существует гораздо более насущная проблема, которую я назову «макролидерство»: люди, облеченные властью, оторваны от реальности и спускают вниз решения, не ощущая на себе последствий их исполнения. Они играют во все эти игры для избранных, вроде стратегического планирования, и определяют цели, которых обязан достичь каждый сотрудник, а сами никогда в практической деятельности не участвуют.

Это искусственное разделение лидерства и менеджмента долгие годы подрывает устойчивость американских корпораций: многие из них серьезно пострадали от избытка лидерства и недостатка управления [Минцберг, 2011; 2013]. Особенно пагубным оказывается влияние этого неверного подхода на организации здравоохранения, где профессиональная иерархия строится снизу вверх (интерны, потом врачи-ординаторы, затем врачи и руководители практики), а административная иерархия формируется сверху вниз (исполнительный директор, которому подчиняются главы подразделений, и дальше до линейных менеджеров), и эти две структуры существуют параллельно, не пересекаясь, вместо того чтобы сотрудничать и повышать качество оказываемых услуг.

Формулировать или исполнять

В формировании такой структуры виновны сразу две категории сотрудников: медики, которые считают себя важнее менеджеров, и менеджеры, уверенные, что важнее профессионалов. В соответствии с общепринятой бизнес-практикой управленцы должны «формулировать стратегию», а профессионалы – ее «исполнять»[12]. А когда не удается достичь результата, что случается нередко, крайними, конечно же, оказываются исполняющие. И действительно, кто ищет виноватых? Как раз те, кто формирует стратегию.

Но за каждую неудачу исполнителя несет ответственность и тот, кто сформулировал цель или поставил задачу. Разве не обязаны руководители, предлагая план действий, учитывать способности и возможности исполнителей? В здравоохранении, как мы обсудим подробнее, стратегия часто создается теми, кто должен ее исполнять, то есть предлагается в форме инициатив (к примеру, организация дневного хирургического стационара) и поддерживается профессионалами. Лонгман [2012, c. 12], обсуждая вопросы здравоохранения с представителями Управления по делам ветеранов США, заметил, что при сокращении ресурсов для работы с пациентами более преклонного возраста возникает «множество организационных и технологических инноваций, и их, по большей части, предлагают отдельные доктора».

Кроме того, профессионалы, работающие в учреждениях здравоохранения, часто обвиняют в любых неудачах менеджеров – хотя нередко их стоит упрекнуть в игнорировании нужд организации. Так что давайте считать виноватыми самих обвиняющих и вместо них брать на работу тех, кто готов к сотрудничеству. А пока административный персонал ставит себя выше медиков, организации здравоохранения не смогут системно решать возникающие проблемы. В медицине не нужны ни великие лидеры, ни доминирующие над всеми менеджеры, ни вредные профессионалы. Хватит уже делиться на «нас» и «их». Все должны это понять, научиться уважать друг друга и сотрудничать.

Человек как героический лидер

Даже если героическое лидерство в целом с задачей не справляется, то конкретный и правильно подобранный специалист, несомненно, сможет выполнить работу. Так что добро пожаловать в мир героических лидеров.

Нембхард и коллеги [2009, с. 35] пишут о здравоохранении в журнале, который издает крупнейшая ассоциация ученых в области менеджмента: «Трансформационные лидеры… за счет яркой харизмы… мотивируют персонал ‹…› и вызывают позитивные эмоции», за счет чего создается «климат, в котором сотрудникам комфортно предлагать своим руководителям обратную связь по поводу повышения эффективности внедрения инноваций». Прочтите это практикующему врачу, специалисту из «персонала», если сможете найти хоть одного, кому сейчас некомфортно обсуждать проблемы с администрацией. Конечно, хорошие лидеры могут вдохновлять, но только если не верят в подобную ерунду.

В поисках обычного лидера

Возьмите любую успешную организацию – и обязательно рано или поздно найдется журналист, который увяжет достижения с великим лидером. Это, конечно, проще, чем разбираться, что на самом деле происходит. Вполне возможно, что улучшились условия работы или лидеру просто повезло. Или кто-то из членов команды понял суть проблемы и нашел решение. Конечно, хороший лидер способен поддерживать сплоченность, стимулировать командную работу, но никакой серьезный успех не может быть результатом работы лишь одного человека. А тот, кто формирует команду, совсем не гений.

Самое худшее, что может случиться в результате такой «романтизации лидерства» (как выразился Мейндль с коллегами [1985]): это когда лидеры, даже хорошие, начинают относиться к себе слишком серьезно. Возникает риск превратиться в нарциссического неудачника. Организации – сложные структуры, и многие из наиболее успешных имели основателя, игравшего ключевую роль в достижении успеха. Последователи же не становятся харизматичными героями по определению.

Дайте-ка и я попробую озаботиться вопросом, ответ на который интересует читателей тех тысяч книг, на которых издатели уже заработали 64 миллиона долларов: что требуется для эффективного лидерства? (Следующая цитата приводится из моей книги Simply Managing [2013].) Многие успешные лидеры ни «трансформационные», ни «харизматичные»: они просто вовлечены в рабочий процесс и не обременены ненужными иллюзиями. Они строят отношения с командой, проявляют уважение к сотрудникам, которых считают коллегами, а не «подчиненными», и тем более не «трудовыми ресурсами». Такие лидеры выстраивают естественные и продуктивные отношения. Я убежден, что все великие организации – здоровые и эффективные сообщества, а не просто «набор персонала». Именно коллективная деятельность и позволяет достигать результатов, в силу которых руководство кажется великим.

Так что давайте снимем лидеров с пьедестала героев, добавим к ним менеджмент и все это оставим в организации, где они и должны быть. Тогда можно прекратить поиск супергероев, которые должны занять «главные» позиции «на самом верху».

4. Миф четвертый. Систему здравоохранения можно улучшить с помощью административных мер

В рамках этого мифа предполагается, что работать над улучшением должно руководство, причем речь даже не о лидерах или менеджерах, а об административных «экспертах». В этой главе мы обсудим, чем именно такие эксперты должны заниматься; вопросы же, связанные с категоризацией, коммерциализацией и расчетами, рассмотрим при обсуждении следующего мифа.

«Система» неисправна, так что давайте скорее призовем экспертов, чтобы они навели порядок: аналитиков, планировщиков, экономистов, технократов, бухгалтеров, инженеров, кого-нибудь с дипломом МВА, обязательно управленческих консультантов, в идеале – не имеющих опыта работы в этой сфере[13]. Давайте договоримся называть деятельность этих людей административным инжинирингом, потому что они, по сути, занимаются социальной инженерией в области управления здравоохранением. Главное занятие многих из них – бесконечные измерения показателей и оценка результатов. Они без конца проводят реорганизации, внедряют перемены «сверху вниз», рассчитывая «воодушевить и вовлечь» рядовых сотрудников. Каждый месяц у них в фаворе новый управленческий принцип, а каждые пару лет они «переосмысливают» всю систему. А тем временем настоящие эксперты, собственно, и оказывающие услуги пациентам, пытаются выжить в условиях стресса, не в последнюю очередь связанного с постоянными сбоями в работе, которые провоцируются как раз этими новаторскими «решениями».

Предваряя более детальное обсуждение, опишу собственный подход, который много раз уже был опробован и доказал эффективность: основные перемены в здравоохранении должны инициироваться подразделениями, работающими с пациентами, а не навязываться экспертами, которые никогда не занимались медицинской деятельностью. Вспомним пример с созданием дневного хирургического стационара, ставший одним из наиболее удачных недавних решений и позволивший повысить качество работы и сократить расходы. С этой инициативой выступили сами врачи, которых заботили первым делом последствия долгого пребывания пациента на больничной койке.

Административный инжиниринг, несомненно, играет важную роль в развитии здравоохранения, особенно когда дело касается контроля расходов, критической оценки эффективности работы и врачей, и поставщиков, а также распространения информации о существенных изменениях, внедряемых теми, кто имеет дело непосредственно с пациентами. Конечно, при условии, что все, занимающиеся административным инжинирингом, уважают и поддерживают специалистов, обслуживающих пациентов.

Причуды, заблуждения и глупости

Fads, Fallacies and Foolishness («Причуды, заблуждения и глупости») – так называется книга Теда Мармора из Йельского университета, и ее основная идея заключается в том, что «дискуссия по наиболее актуальным для здравоохранения темам, связанным с издержками, качеством, доступностью, организацией работы, отличается невнятностью формулировок и путаницей на уровне основных концепций». Мармор выделяет два типа «бизнес-языка»: управленческий жаргон, пришедший из бизнес-школ, от консультантов и из их книг, и маркетинговый сленг и связанные с ним модные теории, которые также становятся популярны [2007, с. 2][14].

В области здравоохранения полно причуд менеджмента: «управляемое медицинское обслуживание», «помощь, ориентированная на пациента», «закупщики и поставщики» и т. д. Подобные «лозунги», «указывающие на неминуемый успех любой затеи, где они применяются» (а кто предпочел бы «неуправляемое обслуживание»?), «призваны убеждать, а не описывать или объяснять» [2007, с. 10].

Мармор делает особый акцент на истории с управляемым медицинским обслуживанием. Он обнаружил, что этот термин использовался в публикации New York Times еще в 1985 году; в 1998-м он появлялся в публикациях этой газеты 587 раз [2007, с. 11]. «При этом никому толком не понятно, что такое управляемое медицинское обслуживание, даже самым горячим сторонникам этой концепции». К примеру, кто-то связывает термин с контролем расходов на медицинскую помощь одному пациенту, но «многие, а то и большинство американских страховых программ в области здравоохранения, помеченных как относящиеся к категории “управляемое медицинское обслуживание”, никак не связаны с показателем средних расходов на человека» [2007, с. 12].

В журнале Lancet от 29 октября 1994 года управляемая медицинская помощь в Великобритании описывается как «модная новинка, попавшая в страну из США, которую горячо поддерживают ведущие консалтинговые компании в качестве наиболее эффективного способа интеграции первичной медицинской помощи, узкоспециализированной медицинской помощи и всех прочих видов услуг» [2007, с. 13]. Шесть лет спустя Businessweek [2000] приводит данные опроса американцев в отношении организаций, предоставляющих управляемую медицинскую помощь: 71 % респондентов оценили качество их работы как «низкое» или «адекватное», и только 18 % говорили о «хорошем» или «отличном». Примерно на этом же уровне оценивается работа табачных компаний [Хед, 2003, с. 199].

Мармор делает вывод, что «печальным следствием переноса управленческих причуд в область здравоохранения становится появление идей о некоем единственно верном пути развития, панацее, призванной обеспечить возможности для оказания медицинской помощи адекватного качества по разумной цене». Но так как «у любой организации существуют многочисленные, меняющиеся и часто противоречащие друг другу цели», качество управления зависит от того, насколько действия каждого конкретного руководителя позволяют сбалансировать эти потребности [2007, с. 19–20, 22].

Все эти причуды и заблуждения в здравоохранении порождают «решения», которые в силу односложности не соответствуют комплексному характеру обсуждаемой деятельности. Ниже мы обсудим некоторые широко известные истории, связанные с реинжинирингом, реорганизациями, слияниями и созданием псевдорыночной среды (оценку эффективности работы обсудим в одном из следующих разделов).

Реинжиниринг медицинского конвейера

Саймон Хед особенно резко критикует реинжиниринг в медицине, описывая некоторые из наиболее одиозных подходов: «В результате таких действий существующие процессы упрощаются и ускоряются. Пациенты проводят в больнице более короткий срок ‹…› (им) полагается меньше посещений врача ‹…› а тех, кто страдает от распространенных заболеваний, и вовсе начинают обслуживать по телефону» [2003, с. 124]. Хед убежден, что цель подобного реинжиниринга заключается в сокращении роли врачей и времени, которое они проводят с пациентом[15]. Чтобы в полной мере оценить справедливость его утверждений, прочтите врезку.

Реинжиниринг оркестра

Молодой выпускник программы МВА получил наконец возможность применить знания на практике. Ему поручили провести исследование работы какой-нибудь команды или группы, с деятельностью которой он не знаком, и предложить рекомендации по повышению ее эффективности. Он решил изучить работу симфонического оркестра. Для начала почитал, как работает оркестр, потом сходил на первый в своей жизни концерт симфонической музыки и написал отчет.

– Довольно долгое время четыре гобоиста ничем не были заняты. Следовательно, число гобоистов следует сократить, а их нагрузку в рамках концертной программы распределить более равномерно, исключив пики и спады.

– Все двадцать скрипачей играли одну и ту же мелодию. Это представляется избыточным дублированием, поэтому численность персонала в этой секции оркестра можно радикально сократить.

– Еще один вопрос, требующий дальнейшего исследования, связан с износом инструментов. В программке концерта указано, что первая скрипка играет на инструменте, которому несколько сотен лет. При стандартном начислении износа ценность инструмента давно должна была обнулиться, а для оркестра требовалось приобрести новый.

– Серьезные усилия были приложены для исполнения тридцать вторых нот, что представляется неоправданным излишеством. Рекомендуется округлить все ноты хотя бы до ближайших шестнадцатых. В результате можно будет активнее привлекать к работе практикантов и сотрудников более низкого уровня…

– Повторение отдельных музыкальных пассажей в некоторых местах представляется избыточным. Рекомендуется провести серьезное сокращение партитуры. Нет никакого смысла поручать духовым повторение партии, которая уже была исполнена струнной группой. По оценкам, в результате избавления от повторений время исполнения концерта, которое сейчас составляет два часа, может сократиться до двадцати минут, и не будет необходимости делать антракт.

Примерно такой текст был опубликован в середине 1950-х в Бюллетене американских профессоров, в канадском военном журнале и в журнале Harper’s Magazine. Составлен он был на основе меморандума, появившегося в Лондоне и, вероятно, опубликованного в издании казначейства Ее Величества.

В случае сомнений начинайте реорганизацию

Реорганизация – особенно популярная форма административного инжиниринга, как в здравоохранении, так и во многих других сферах. В случае сомнений просто начинайте перестроение: начертите организационную схему и на ней меняйте местами людей и должностные позиции. Не потому ли этот подход приобрел огромную популярность, что его совсем не сложно реализовать, по крайней мере, на уровне любителей административного инжиниринга и их руководителей? Но приводит ли он к каким-нибудь изменениям, особенно в области, где авторитет профессионалов часто оказывается более весомым, чем управленческий?

Вообще-то, на второй вопрос ответ положительный: изменения происходят, в силу чего медикам приходится отвлекаться от работы. Это все равно как воскресным утром пытаться читать, лежа в постели, когда вокруг носятся дети: нереально выполнять профессиональные обязанности, когда всё вокруг постоянно реформируется.

С одной стороны, реорганизация может быть решением любой ситуации: какой бы вы ни выбрали принцип для проведения реорганизации, он окажется неверным, так как будет основан на компромиссах. Скажем, в бизнесе, если ваша компания находится в Азии и организована по принципу продуктовых линеек (вы выпускаете сыр и шоколад), какой-нибудь эксперт может решить, что вы не уделяете достаточного внимания регионам. (И действительно, в Индии едят много сыра, но шоколада гораздо меньше, а в Китае пользуются спросом оба эти продукта.) И вот вы затеваете реформирование и структурируете компанию по региональному принципу… но в результате страдает работа с продуктовыми линейками (почему теперь штаб-квартира в Мумбае занимается продвижением сыра на китайском рынке?). Через некоторое время кого-нибудь посещает светлая идея провести обратную перестройку. Иными словами, реорганизация – идеальный способ провести серию не связанных друг с другом вмешательств в работу системы: вы боретесь с известной вам проблемой, игнорируя те, которые пока не замечаете или о которых на время забыли[16].

Недостаток этого подхода – предположение, что структура и есть организация, то есть если нарисовать на бумаге схему и отметить на ней, кто кому подчиняется, люди волшебным образом станут взаимодействовать по-новому. Достаточно поменять местами имена и должности – и можно двигаться вперед! Только нередко это движение приводит в тупик. На рис. 1а представлена организационная схема. Внимательно ее изучите, а потом посмотрите на рис. 1б: на нем показан результат реорганизации.

Рис. 1а. Организация

Рис. 1б. Реорганизация?

На обеих схемах видны три уровня руководства: высший, средний и низший. Предполагаю, в своей организации вы используете термины «топ-менеджмент» и «руководство среднего звена»? Тогда кто-то должен быть и руководителем «нижнего уровня». Или вы этот термин не используете? Как же так? Раз есть вершина и середина, должен быть и нижний уровень – и поверьте, те, кто работают на этом уровне, прекрасно осознают свое положение в иерархии, хотя, возможно, их именуют иначе. И я советую: наберитесь смелости и назовите этих сотрудников «руководством нижнего уровня» – или избавьтесь наконец от термина «топ-менеджмент».

Говоря «топ-менеджмент», мы показываем, что эти люди находятся где-то там, вверху, над нами, и оторваны от всего, что происходит в организации. Но так невозможно управлять. Помните, «топ» – это метафора, которую используют лишь на организационных схемах (и для утверждения системы окладов). В больницах кабинеты этих руководителей часто находятся даже не на верхнем этаже, а недалеко от входа (возможно, чтобы при провале было удобно сбежать).

В рамках Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS), штат которой составляет более миллиона человек, проводилось множество реорганизаций. Автор одной из редакторских колонок журнала British Medical Journal даже пришел к выводу, что Национальная служба находится в состоянии перманентной дезорганизации [Смит и др., 2001].

Когда еще в 1990 году я впервые попал в NHS, их головной лондонский офис располагался на организационной схеме над четырнадцатью «регионами», под которыми находились 175 «округов», еще ниже были медицинские учреждения, непосредственно оказывавшие услуги. Примерно в это время, благодаря исследованию, проведенному привлеченными консультантами, были упразднены 50 «зон», располагавшихся на организационной схеме между «регионами» и «округами». Вновь оказавшись в NHS через 16 лет, много реорганизаций спустя, я обнаружил на схеме лишь 28 «стратегических управлений здравоохранения». То есть никаких «регионов» или «округов» не осталось, а нынешние «управления» были, по сути, теми же «зонами», но с другим названием (вскоре «управлений» стало 17, а потом и вовсе 10). По мнению Мармора, «видимо, основной миссией NHS уже несколько десятилетий оказывается исключительно централизация, хотя это маскируется под разного рода проекты реорганизации» [2007, с. 16][17]. В паре профессиональных компаний моего родного Квебека об этих перестройках отозвались довольно категорично; про это врезка ниже.

Худшая реорганизация в истории?

Несколько лет назад, задумавшись о необходимости повысить качество координации услуг здравоохранения в Квебеке – включая и больницы, и клиники, предоставляющие медицинский уход по месту жительства, и стационары длительного пребывания, и прочие учреждения, – правительство объединило все их в CSSS (Centres se sante et des service sociaux); у каждого такого центра был свой СЕО[18] и отдельный бюджет. Стоит ли говорить, что директора прежних отдельных заведений страшно забеспокоились, так как рисковали потерять работу. Выступая перед ними на конференции, я предположил, что волноваться не о чем: при создании CSSS, объединяющих четыре учреждения, вместо четырех директорских позиций становилось пять.

Как один человек мог бы управлять четырьмя отдаленными друг от друга центрами, к тому же оказывающими разные услуги? В каждом был нужен собственный руководитель, независимо от того, назывался бы он директором или нет. (Во всяком случае, тогда я думал именно так и явно недооценил, насколько странными могут быть политики и их решения – как мы вскоре увидим.)

Концепция создания CSSS в теории казалась разумной, в ней все строилось на принципах иерархии. А как она работает «в полях»? Новый СЕО, сидя в красивом офисе, издавал приказ – и пациента молниеносно переводили в стационар длительного пребывания? Или медсестры из отделений, откуда и куда переводят пациента, стали взаимодействовать с максимальной эффективностью просто потому, что на какой-то схеме, запертой в шкафу, над ними теперь появился лидер, ставший начальником их начальника?

Гренье и Вонг [2010, с. 2] с кафедры социальной работы Университета Макгилла провели исследование этих реформ и введения CSSS. Они охарактеризовали нововведения как «пропитанные технократическими и рационализаторскими подходами в духе менеджеризма, создающие неизбежный разрыв между заявленными намерениями и реальными результатами».

«Структурные изменения происходили на более высоких уровнях администрации стремительно и исключительно формально», вследствие чего большинство из тех, на чьей работе эти изменения сказались, не участвовали в их подготовке и реализации. Такая скорость «должна была подавить любое несогласие» [2010, с. 16]. Менеджеры забеспокоились, что теперь «оторваны от текущей деятельности», стали «тонуть во все возрастающем объеме административных обязанностей» и жаловаться, будто «новая структура только все усложняет» [2010, с. 13–14].

В реальности недостаток «четкого понимания часто пересекающихся границ области ответственности подразделений… стал препятствием для сотрудничества между подразделениями» [2010, с. 20][19]. Однако высокое начальство сочло «реформу вполне успешной: все предполагавшиеся структурные изменения были реализованы» [2010, с. 24].

Эх, добрые старые деньки! Тогда в каждой больнице все же оставался тот, кто был в состоянии ею управлять, хотя и не получивший должности СЕО. Теперь все не так: премьер-министр нового правительства Квебека (кстати, врач) вместе с министром здравоохранения (тоже профессиональным медиком) пошли еще дальше и решили вывести управленческий персонал за пределы больниц во всем Квебеке. Лечебные учреждения были объединены в региональные агломераты, и у каждого появился один на все входящие в него заведения президент/СЕО.

Вчера вы руководили больницей. А сегодня, если повезло и вас не уволили, вы оказываетесь главой не только этой больницы, но и еще одной, поменьше, специализированной; и стационара длительного пребывания; и районных, реабилитационных, паллиативных, гериатрических лечебных учреждений. Один из таких счастливчиков, сохранивших работу, получил в управление десять медицинских учреждений разного профиля, да еще и распределенных на довольно значительной территории. Вот так, одним росчерком пера, вместо 200 СЕО и президентов осталось всего 28. (И от 200 советов директоров осталось 28, причем большинство их членов теперь назначаются министром. Подробнее об этом ниже.) Новые агломерации получили название Centres integres de sante et des service sociaux (CISSS). Другими словами, к прежнему названию прибавили букву «I», чтобы отразить факт проведенной интеграции! Один из тех, кому пришлось пережить эти перемены, написал мне о результатах:

«За мою карьеру “медицинского администратора” я пережил немало реорганизаций и трансформаций, но ни одна не была настолько разрушающей и унизительной… Особенно удивительно, что все мы оказались как будто парализованы. Некоторые решились высказаться, но слова ни на что не повлияли. Эти молчание и пассивность очень пугают».

Упомянутое выше исследование Гренье и Вонга о последствиях предыдущей реформы, оказавшейся вдвое менее радикальной, никто не принял во внимание. Новая реформа начала реализовываться сразу на всей территории Квебека без какого бы то ни было предварительного тестирования. Представляете ситуацию, в которой эти двое бывших врачей предприняли бы что-то подобное в своей медицинской практике? Они утверждали, что смогли сэкономить кучу денег, и что, конечно же, затевали все это ради блага граждан, чтобы повысить качество обслуживания и взять под контроль бюрократию. Да, здравоохранение – это дорого, а вот слова могут вообще ничего не стоить.

Так что я дарю нашему премьеру потрясающую идею. Для чего все эти министры: образования, юстиции, финансов, добывающей отрасли и особенно здравоохранения? Централизуйте эти функции в собственном офисе – и сэкономите всем кучу денег. Попробуйте собственное лекарство на себе.

(Приводится у Минцберга [2016а и b])

Создание псевдорынка

Примерно в то же время, когда я впервые побывал в NHS, я целый день наблюдал за работой руководителя одного из округов. В частности, видел встречу с официальным представителем из Лондона, который приехал, потому что считалось: этот округ достиг серьезных результатов в реализации инициативы NHS. И чиновник должен был приобщиться к новым знаниям и опыту. СЕО округа получил возможность произвести нужное впечатление на тех, кто финансирует его работу.

В рамках этого хитроумного плана округи становились «закупщиками», а больница и прочие учреждения, которые раньше отчитывались перед руководством округа, – «поставщиками»; стороны должны были вести переговоры относительно оказываемых услуг. Действующее тогда консервативное правительство не готово было превратить NHS в полноценный рынок (см. миф 6 о конкуренции и миф 7 о бизнесе), поэтому были созданы такие псевдорынки. На этой встрече складывалось впечатление, что руководство округа не вполне понимало, что вообще делать, но министерский чиновник выглядел еще более растерянным, поэтому все включились в игру.

Они обсуждали «качество» услуг в контексте «десяти ключевых показателей», которые, очевидно, были предложены очередной консалтинговой компанией. В какой-то момент один из представителей округа сказал: «Предполагаю, никто из нас еще серьезно не общался с “потребителями”». На что другой ответил: «Я общался… пару лет назад». (Получается, человек не говорил ни с друзьями, ни с родными, ни даже с самим собой? Кто в Англии не назовет себя «потребителем» услуг NHS?) Потом присутствующие решили потратить «пару минут на риски», и один из членов окружного руководства признался: «Вот этот вопрос я не до конца понимаю». Высказался и чиновник из министерства: «Я думаю, мы должны сейчас сформировать некий процесс принятия решений, который позволит учитывать возможные политические риски».

Уверяю, я не цитирую фразы из карикатур про Дилберта[20]: на той встрече я все записал дословно[21]. Такая вот «Алиса в Стране чудес», только в контексте управления здравоохранением. Как сформулировала одна из групп исследователей, в NHS научились управлять изменениями, но забыли, как управлять здравоохранением [Петтигрю и др., 1988].

Кэролин Туохи делает вывод, что появление подобных «закупщиков» – а по сути, сторонних плательщиков, но не конечных потребителей услуг – серьезно усложняет ситуацию. Теперь максимизация эффективности закупки оторвана от интересов пациента, которому важно получить качественную помощь. Кэролин утверждает, что вся эта «конструкция из закупщика и провайдера», никак не стимулируя конкуренцию, «может рассматриваться как стремление… держать под контролем влияние профессиональных медиков» [2007; см. также Поллок, 2004].

Сумасшедшие слияния

Не менее популярны и слияния организаций; они часто проводятся в бизнесе и примерно с тем же успехом. Очень часто соединения, кажется, реализуются на основе предположения, что, если структура не показывает нужных результатов, ее стоит объединить с другой, тоже не особенно успешной, – и всё сразу заработает фантастически хорошо. Если компания невелика, ее можно при слиянии спрятать в недрах более крупной, ведь большое всегда лучше маленького (как минимум, с точки зрения масштабов власти СЕО). Да и потом, этот процесс поначалу почти всегда идет легко: всего-то собрать несколько подписей – и две независимые организации становятся единым целым. На бумаге. А возникающий в результате хаос – это совсем другой вопрос (как мы видели на примере агломерации CISSS).

Нередко в результате слияний в иерархии появляется дополнительный административный уровень, и те, кто управлял организацией до этого момента, оказываются в подчинении у других менеджеров, и теперь приходится уделять внимание отношениям с ними, в силу чего на оперативную деятельность остается меньше времени. А новое руководство нередко довольно далеко от подразделений, занятых реальной работой, и в еще большей степени склонно управлять на основе цифр, а не фактов.

Вполне оправдано слияние структур, возможности которых дополняют друг друга. Но как часто объединения реализуются именно так? Портер и Тайсберг, хотя и склонны смотреть на проблемы здравоохранения с точки зрения бизнеса, делают вывод, что «за редкими исключениями такой процесс открывает лишь незначительные варианты взаимодеятельности на оперативном уровне»[22]. В действительности же многие слияния просто обеспечивают возможность более крупным организациям усилить власть и влияние, а также «их позицию в переговорах по программам обслуживания» [2006, с. 39]. К тому же повышают личный статус тех, кто оказался во главе конгломератов.

Сколько уже организаций из числа частных учреждений здравоохранения объединены в более крупные, якобы с целью повышения эффективности? Экономии они действительно нередко добиваются, причем вполне буквально, жертвуя качеством ради количественных показателей. При этом «стремление к слиянию – удивительный и плохо контролируемый феномен, если принять во внимание отсутствие прочной исследовательской базы в его поддержку» [CHSRF, 2002].

Миф о масштабе

Придерживающиеся общепринятой точки зрения экономисты, а также многие администраторы и чиновники любят масштабность. Чем крупнее, тем обязательно лучше: бюджеты выше, койко-мест больше, сами учреждения объемнее, регионы охвата шире и, конечно же, весомее зарплаты тех, кто добрался до «вершины». Многим также нравится термин «экономия на масштабе» – но не эффективность вследствие укрупнения. То есть главным фактором снова оказываются расходы, а не качество (которое сложнее измерить и оценить, как мы увидим позже).

В январе 2013-го я проверил данные на сайте NHS: там говорилось, что в организации работает 1,2 миллиона человек, включая 150 000 врачей, 315 000 медсестер и 18 000 амбулаторного персонала. «Число пациентов, обслуживаемых NHS, не менее впечатляюще», – утверждается там же: каждые 36 часов обслуживаются более миллиона пациентов, то есть 462 человека в минуту; сюда включаются 3000 операций на сердце и 700 000 клиентов дантистов в неделю. «Только в Народно-освободительной армии Китая, сети супермаркетов Walmart и железнодорожной компании Индии работает больше сотрудников». Вот это сравнение!

Регина Херцлингер из Гарвардской школы бизнеса как-то пожаловалась, что «здравоохранение остается в значительной степени фрагментированной отраслью. Более половины американских терапевтов работают в небольших клиниках, где занято не более трех докторов; четверть из 5000 региональных больниц общего профиля и почти половина из 17 000 реабилитационных центров остаются независимыми» [2007, с. 59]. Как будто это плохо! Херцлингер считает, что «вполне можно объединять несколько таких независимых игроков в единую организацию ‹…› чтобы обеспечить экономию на масштабе» [2007, с. 59]. Только представьте, что из этого выйдет!

Моего врача пока никто ни к какому укрупнению не принуждал. Он прекрасно работает в клинике с двумя коллегами. И сомневаюсь, что лишь я один предпочитаю независимые учреждения крупным сетям. Как правило, в небольших больницах отношение более гуманное – примерно как в ресторане по соседству в сравнении с точкой сети быстрого питания.

В ходе интервью с пятью СЕО американских некоммерческих клиник выяснилось их схожее мнение: «Чтобы успешно конкурировать, организации должны расти ‹…› как в выручке, так и в доле рынка». Они приводят несколько причин: потребность наращивать объем оказываемых услуг для снижения расходов; способность поддерживать адекватный рейтинг облигаций, для чего эффективность инвестиций должна составлять как минимум 2–3 % (то есть необходима прибыль); необходимость закупки «новейших технологических решений ‹…› без чего невозможна успешная конкуренция» [Бест, 2003, с. 9]. Действительно, существуют причины для увеличения организации здравоохранения, но можно ли назвать таковыми перечисленные?

Разумеется, есть немало медицинских процедур, которые необходимо проводить как можно чаще, чтобы персонал приобретал нужный опыт. А некоторые дорогие технологии действительно требуют определенного масштаба операций, что, надеюсь, связывается в первую очередь с повышением качества обслуживания пациентов, а не конкурентоспособностью самих клиник[23].

Но есть немало причин, по которым подобная экономия в здравоохранении совсем не нужна. Слишком часто ради экономии на масштабе мы поступаемся соображениями, связанными с людьми, ради большего влияния или из-за удобства, сопутствующего увеличению организации. К примеру, чиновники, считая, что необходимо сократить число койко-мест в государственных клиниках, принимают решение о закрытии нескольких маленьких больниц, а не одной крупной. Что и понятно, ведь представители большого учреждения скорее поднимут шум в прессе[24].

Экономия на масштабах может быть оправданна в серийном производстве автомобилей, но лично я не автомобиль. Для меня важно качество лечения. «По медицинскому конвейеру движутся не шасси и не моторы, а мы, люди» [Хед, 2003, с. 125]. Когда мы больны, да и когда здоровы, отношение к пациентам в более крупных больницах и поликлиниках часто кажется более холодным и безличным. И это, несомненно, влияет на эффективность получаемого лечения. Неудивительно, что многие делают выбор в пользу относительно небольших клиник; та же логика прослеживается при выборе, к примеру, школ. Для обеспечения высокого качества медицинских услуг необходимы персонализация этих услуг и человеческий контакт, а не процедуры, обезличенные ради экономии на масштабе.

При росте масштаба учреждения могут появляться и новые требования, применимые ко всем сотрудникам. Возможно, таким образом их проще внедрять, но при этом редко учитывается местная специфика. Скажем, один из терапевтов нагрубил пациенту – и теперь все терапевты в клинике должны держать двери кабинетов открытыми. (Можно сравнить с аэропортом: как только очередной террорист начинает действовать как-то необычно, миллионам пассажиров приходится подвергаться новым унижениям.) В небольших же учреждениях с некоторыми проблемами справляются с помощью менее формального и более эффективного подхода. Почти во всех аспектах здравоохранения утверждения, что увеличение масштаба, или введение определенных систем оценки, или определенная организация управления есть единственный и лучший подход, почти всегда оказываются чрезмерным упрощением и не дают эффекта.

Давайте посмотрим, к чему приводит рост масштаба в двух наиболее популярных областях: увеличение учреждения и укрупнение территории.

Увеличение размера медицинских учреждений

Многие из любителей административного инжиниринга считают, что для решения проблем, связанных с работой учреждений здравоохранения, особенно больниц, их необходимо укрупнить – учреждения, конечно, а не проблемы, хотя всякое бывает.

Мы уже обсудили политические аспекты масштабирования и укрупнения – стремление объединять малые больницы, чтобы увеличить влияние новой администрации. Здесь же возникает и удобство масштаба: для работы со множеством скромных лечебных учреждений чиновникам требуется больше времени и сил. Насколько удобнее слить их воедино и иметь дело лишь с одной подконтрольной организацией, даже если это серьезно усложнит жизнь ее сотрудников!

При укрупнении гораздо проще реализовывать административное вмешательство именно того типа, о котором я критически отзывался выше. По мере увеличения размера организации формируются все новые административные уровни, один над другим[25]. Каждый последующий оказывается все дальше от команды, занятой оперативной деятельностью, и у них возникает соблазн приступить к реорганизации, реинжинирингу, измерениям, оценке и прочим несложным в реализации затеям.

Я не утверждаю, что меньше – обязательно лучше, но убежден, что укрупнение не всегда гарантирует положительный результат. В некоторых случаях масштабирование бизнеса действительно важно: скажем, чтобы иметь возможность использовать дорогостоящее оборудование, привлечь особенно ценных сотрудников, а также финансировать исследования, которые небольшим организациям не под силу. Но эти преимущества обязательно нужно оценивать в контексте человеческих факторов[26].

Проблема масштабирования актуальна и для фармацевтических исследований. Некоторые крупные организации многие годы сталкиваются с проблемами при научной деятельности. Директор Merck, компании, известной передовыми разработками, говорит, что «масштаб никогда не служит показателем способности организации находить прорывные решения. Даже наоборот: в слишком крупной структуре некоторые процессы вязнут в рутине» [Клиффорд, 2000]. Интересные решения в области фармацевтики нередко появляются в небольших компаниях.

Географический масштаб

Национальная служба здравоохранения Англии (NHS) охватывает 55 миллионов человек (население Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии, вместе взятых, гораздо меньше и обслуживается аналогичными местными организациями). План Medicare в канадской провинции Альберта рассчитан на 4 миллиона человек; в Онтарио – на 14 миллионов. В провинции Остров Принца Эдуарда обслуживаются 146 тыс. человек, причем издержки на каждого значительно ниже, чем в других регионах. Возможно, жизнь в местах, где родилась Анна из Зеленых Мезонинов[27], несколько проще, чем в центре Калгари или Торонто, но разница в цифрах вряд ли объясняется лишь этим. Кстати, в рейтинге стран по качеству учреждений здравоохранения, опубликованном ВОЗ [2000], в первую пятерку вошли Франция и Италия – государства среднего размера, а также Сан-Марино, Андорра и Мальта, совсем крохотные.

Почему же в провинции Остров Принца Эдуарда существует собственная система здравоохранения, а, скажем, в Лондоне с населением в 60 раз больше ее нет? Все дело в том, что Канада – федерация, и провинция Остров Принца Эдуарда – одна из провинций и по конституции имеет право создавать собственную систему здравоохранения и управлять ею, как Альберта или Онтарио. А Лондон – просто один из городов Англии и таких прав не имеет.

Это конституционное право канадских провинций определяется пятью национальными принципами Акта о здравоохранении, принятого в 1985 году: здравоохранение должно быть государственным, всеобщим, универсальным (доступным всем группам населения), мобильным (между провинциями) и доступным (без оплаты). Эти принципы должны гарантироваться федеральным правительством (что до сих пор выполняется, хотя все в меньшей мере), которое обеспечивает часть необходимого финансирования. Мне рассказывали, что в Оттаве координацией этой работы заняты около 20 человек, а остальной административный штат находится в провинциях.

Если провинция Остров Принца Эдуарда способна управлять системой здравоохранения для 146 тыс. человек, почему в Онтарио эта система обслуживает 14 миллионов, а в Англии – целых 55 миллионов? В канадских провинциях начали осознавать суть проблемы, и предложенный ими подход в целом схож с системой NHS. Было решено разбить систему здравоохранения провинций на небольшие региональные отделения. При этом следовать логике федерального правительства в Оттаве: 20 человек работают в столице региона, плюс пять руководителей там же, а всю оперативную работу выполняют команды на местах. (Кстати, есть еще хороший пример: Швейцария – небольшая страна, где управление системой здравоохранения реализуется на уровне кантонов, в пяти из которых население составляет менее 50 тыс. человек, а в одном вообще 15 тыс.)

На самом деле в качестве модели был реализован подход NHS, а не Оттавы: в столицах провинций формируются большие административные команды, аналогичные команды создаются и в регионах, и все заняты реорганизациями, оценкой и прочими подобными вопросами[28]. Это, несомненно, помогло не допустить роста издержек на здравоохранение (за исключением административных), но многие профессионалы постоянно отвлекаются на управленческие вопросы, и как это сказалось на качестве оказываемых услуг, мы толком не знаем: это гораздо сложнее измерить[29].

Не выплеснуть ребенка

Какой же вывод можно сделать в отношении административного инжиниринга? Не утверждаю, что он не нужен или всегда вреден. Мы видели, что сторонники такого подхода помогают держать под контролем издержки и себестоимость, бороться со злоупотреблениями, распространять новаторские решения за пределы той практики, где они появляются. Но они только вредят, когда начинают считать, что во всем разбираются лучше практиков, и чувствуют себя вправе контролировать их. Мы вполне можем «выплеснуть воду», то есть отказаться от административного инжиниринга, но хотим «сохранить ребенка». В известной степени контроль необходим, особенно когда медики стремятся избежать ответственности или сопротивляются изменениям. Но, как говорит мой коллега, «с врачом лучше не спорить!» Так что любителям административного инжиниринга лучше научиться сотрудничать с профессиональными медиками.

5. Миф пятый. Система здравоохранения может быть отлажена за счет категоризации и превращения лечения в товар, что в итоге упростит калькуляцию

Майкл Портер, экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса, в последние годы совместно с коллегами активно пишет на темы, связанные со здравоохранением (например, [Каплан и Портер, 2011; Портер, 2010; Портер и Тайсберг, 2004 и 2006]). И хотя в его работах звучат лозунги в поддержку конкуренции в этой области (это мы обсудим в следующем разделе), суть его позиции сводится к необходимости количественной оценки результатов:

Конкуренция в погоне за результатами требует, чтобы они были измеряемы и известны широкому кругу заинтересованных лиц. Только измеряя результаты и наделяя каждого участника системы ответственностью за них, можно способствовать повышению эффективности системы здравоохранения… Обязательная количественная оценка показателей и отчетность по результатам станет, возможно, единственным важнейшим шагом в реформировании системы здравоохранения [Портер и Тайсберг, 2006, с. 6–7].

Категоризация ради превращения лечения в товар и упрощения количественной оценки

Количественная оценка основывается на категоризации и преобразовании деятельности и ее результатов в стандартизированные товарные единицы. Невозможно измерить то, что не определено, не отделено от прочих элементов и не отнесено к конкретной категории. А если объект, требующий количественной оценки, не стандартизирован, то есть не превращен в типовой товар, любые подсчеты усложняются: они требуют в каждом случае дополнительной настройки и учета всех особенностей. Иными словами, количественная оценка упрощается, когда измеряемые явления рассматриваются как стандартные единицы. Тем более сам акт подсчетов и калькуляции ведет к тому, что явление начинают воспринимать как товар. Как пишут Каплан и Портер, важно стремиться «найти наилучший способ стандартизации лечения и ухода за пациентами, чтобы снизить затраты, связанные с разнообразием этих процессов» [2011, с. 12][30].

Распределение по категориям, превращение в стандартный товар и количественная оценка могут, конечно, упростить администрирование в здравоохранении и сделать его дешевле, например при расчете компенсаций поставщикам услуг. Вот почему и государственные органы, и страховщики уже который год одинаково активно продвигают эти концепции. Но как это скажется на качестве услуг?

Иногда это может быть положительным. Углубленное изучение отдельных заболеваний, приведение лечения к неким стандартам ради повышения качества, систематический сбор данных по результатам терапии стали основными задачами современной медицинской практики. Но разве то, что столь мощные силы в здравоохранении – чиновники, страховщики, менеджеры, экономисты, врачи – отдают свой голос в пользу категоризации, превращения лечения в товар, количественной оценки, делает такой подход административной панацеей? Совсем нет: эти три концепции – категоризацию, превращение услуг в стандартный товар и количественную оценку – необходимо рассмотреть с точки зрения их роли в практике здравоохранения. Они препятствуют работе везде, где в принципе неприменимы.

Вне категорий, сквозь них и без оглядки на них

«Болезни уникальны, а описания состояний – абстрактные архетипы, понятные лишь врачам ‹…› современным руководителям больниц и страховщикам, использующим диагностические категории для заполнения своих таблиц и расчета стоимости работ» [Фукс, 2009, с. 5].

Иногда категории довольно точно описывают состояние больного, а иногда они вряд ли применимы. Болезнь может не вписываться в установленные рамки (то есть не соответствовать ни одной из выделенных категорий заболеваний); может захватывать сразу ряд категорий (соответствовать нескольким); наиболее эффективное лечение может требовать отказа от категорий в принципе (то есть простого соотношения недостаточно). Вследствие этого категоризация вызывает серьезные сомнения.

Вне рамок категорий

В перечень терминов в книге Портера и Тайсберг Redefining Health Care[31] [2006] не входит понятие «хроническое заболевание» или «хроническая болезнь» (хотя слово «хронический» три раза встречается в разделе про «хронические расстройства» и несколько раз – в разделе про «хроническую болезнь почек»). Не упоминаются в списке и термины из области психических отклонений и психиатрии. Все эти заболевания действительно нелегко подвергнуть однозначной категоризации, поэтому трудно и оценивать эффективность лечения. (Непрекращающиеся битвы относительно системы категорий можно наблюдать на примере переизданий справочника DSM, или «Диагностического и статистического руководства по психическим болезням».) К тому же, как часто бывает в здравоохранении, пропаганда здорового образа жизни, профилактика и предотвращение заболеваний получают значительно меньше внимания по сравнению с медикаментозными методами. Больницы обеспечивают лечение с помощью таких процедур, которые как раз легче всего подвергнуть категоризации, но на их долю приходится лишь 30 % всех расходов на здравоохранение.

В медицине мы отмечаем это постоянно: какими бы важными ни были проблемы, они не получают никакого внимания, если их не удается отнести к принятым категориям[32]. «Многие пациенты страдают от заболеваний, для которых пока даже нет названий, но муки этих людей вполне реальны» [Фукс, 2009, с. 6]. Давайте помнить что, помимо «заболевания», есть еще категория «болезнь», к которой относится то, что чувствует пациент, а не то, что лечит доктор. А еще существует более широкая категория – «здоровье»[33].

Несколько категорий

Наблюдается еще один тип поверхностного отношения, когда болезнь захватывает сразу несколько категорий. Мы не всегда заболеваем так, чтобы нас было удобно лечить, да еще каким-нибудь одним способом. Даже хорошо описанные и вполне точно определенные хвори могут проявляться в разнообразных и неожиданных формах. Попытки втиснуть «круглые» болезни в «квадратно-гнездовую структуру» категорий вызывают целый ряд проблем. Возможно, самое яркое проявление конфликта системы категорий и реальности – стандартные опросники и перечни симптомов. Они могут быть полезны для некоторых практических целей, но вот что пишет Джохар [2010] в отзыве на книгу Гаванде The Checklist Manifesto («Манифест чек-листа») [2009]:

Опросники и стандартные перечни симптомов пригодны для лечения отдельных недомоганий, но совсем не ясно, что делать, когда пациент страдает сразу от нескольких заболеваний, как это часто бывает у пожилых людей. В этих случаях стандартные перечни оказываются недостаточно гибкими. Их можно использовать для проведения простых процедур, скажем, установки центрального катетера, но они вряд ли помогут в лечении многочисленных и крайне разнообразных форм заболеваний, с которыми сталкивается современная медицина. Все пациенты индивидуальны, у них разные состояния, а наши знания все еще несовершенны»[34].

Без оглядки на категории

Возможно, самые существенные ошибки совершаются, когда болезнь оказывается вне рамок любых категорий. Даже те заболевания, которые в целом соответствуют стандартному делению, у каждого протекают по-разному. Мы отличаемся друг от друга, и часто нам требуются уникальные методы лечения.

Различия могут быть физиологически обусловлены: к примеру, у моего отца аппендикс располагался совсем не в том месте, где у большинства людей, и, к счастью, хирурги вовремя это обнаружили. Они могут быть зависимы и психологически, проявляясь в нашей реакции на «лечение». Ниже мы обсудим связь ухода и лечения: в частности, уход может способствовать лечению, а может и сам стать таковым. Предлагаю вам потрясающую историю о чутком враче, который вышел за рамки стандартных категорий, чтобы найти для пациентки оптимальное лечение. История длинная, но, пожалуйста, прочитайте ее до конца: это не только описание еще одного крайне любопытного случая из практики, но и пример настоящего доктора.

Это нелегко, знаете ли

Из книги Гаванде [2004]

Доктор Уоррен Уорвик, 76 лет, добился крайне высоких показателей эффективности лечения кистозного фиброза. Методы, которые он использовал и совершенствовал, давно считаются наиболее продвинутыми и современными. Его подходы хорошо задокументированы, многие врачи их использовали, и все-таки уровень работы и результаты самого Уорвика были гораздо более впечатляющими, чем у других специалистов.

Атул Гаванде посетил доктора Уорвика, чтобы исследовать причины его успеха, и в журнале New Yorker описал результаты в статье The Bell Curve («Колоколообразная кривая») [2004]. Получалось, что доктор Уорвик не лечит своих пациентов одним стандартным способом: «Секрет? Делайте все, что можете, чтобы не допустить закупорки легких пациента» [2004, с. 4]. Уорвик не следует стандартным протоколам лечения, при этом «сочетая предельную внимательность, смелость и изобретательность, что и обеспечивает экстраординарные результаты. Уорвик думает о пациентах, заставляет их бороться и, не колеблясь, импровизирует» [2004, с. 5].

Хорошей иллюстрацией этого подхода будет рассказ Гаванде о встрече Уорвика с молодой пациенткой.

Однажды днем я сопровождал доктора Уорвика, когда тот осматривал 17-летнюю учащуюся старших классов по имени Жанель, у которой в 6 лет диагностировали кистозный фиброз; с тех пор она лечилась у Уорвика. Жанель пришла для регулярного осмотра, который делала раз в три месяца. У нее были крашенные в черный цвет волосы длиной до лопаток ‹…› пирсинг в языке, и на ее фоне доктор выглядел дряхлеющим ученым середины века. Он на секунду остановился перед девушкой, уперев руки в бока, и глядя на нее, произнес: «Итак, Жанель, что ты сделала за последние три месяца, чтобы наша программа борьбы с кистозным фиброзом стала лучшей в стране?»

«Это нелегко, знаете ли», – ответила она.

Они добродушно подшучивали друг над другом. Она чувствовала себя хорошо. В школе все в порядке. Уорвик взглянул на результаты диагностики работы ее легких.

На графике был заметен небольшой провал… Три месяца назад показатели Жанель были на уровне 109 % (ей было даже лучше, чем другим пациентам); сейчас упали до 90 %. Это тоже неплохой уровень, и некоторые взлеты и падения в цифрах на графике вполне ожидаемы. Но Уорвик иначе смотрел на ситуацию.

Он нахмурился: «Почему результаты стали хуже?»

Жанель пожала плечами.

Кашель был в последнее время? Нет. Простуда? Нет. Грипп? Нет. Она совершенно уверена, что регулярно принимала таблетки все это время? Да, конечно. Каждый день? Да. Но когда-нибудь все же пропускала прием? Конечно, все пропускают время от времени. «Время от времени» – это как часто?

И постепенно Уорвик выудил из нее целую историю: как выяснилось, последние несколько месяцев она практически не принимала медикаменты.

Доктор активно продолжал расследование: «Но почему ты не принимаешь лекарства?» Он не выглядел ни удивленным, ни рассерженным. Казалось, он испытывает искреннее любопытство, как будто никогда ранее не сталкивался с подобной ситуацией.

«Я не знаю».

Уорвик продолжал наседать: «Что мешает тебе принимать лекарства?»

«Не знаю».

«Вот тут, – он показал на собственную голову, – что происходит?»

«Я не знаю», – повторила она.

Он на секунду замолчал. А потом заговорил со мной, делая очередной заход.

Уорвик помолчал и обратился ко мне: «Дело в том, что все пациенты с таким диагнозом – прекрасные исследователи. Они постоянно экспериментируют. А мы должны помочь им интерпретировать результаты, которые они получают в ходе своих опытов. Иногда они просто перестают принимать лекарства и делать процедуры. И что происходит? Они не чувствуют себя хуже. И тогда делают вывод, что доктор Уорвик – просто дурачок».

«Давайте посмотрим на цифры», – продолжал он, глядя на меня и не обращая внимания на Жанель. Он подошел к маленькой грифельной доске на стене. Доска выглядела так, будто на ней часто писали. «Каждый день у пациента с диагнозом кистозный фиброз есть риск получить серьезную болезнь легких, и этот риск равен 0,5 %». Он записал цифру. Жанель закатила глаза. Потом стала демонстративно качать ногой.

«Ежедневный риск подхватить болезнь легких с диагнозом кистозный фиброз, когда пациент получает медикаментозное лечение, равен 0,05 %, – продолжал он, записывая и это число. – Поэтому, когда ты ставишь свой эксперимент, ты думаешь, что в одном случае вероятность сохранить хорошее самочувствие составляет 99,95 %, а в другом 99,5 %. Практически никакой разницы, так? В любой момент вероятность того, что ты будешь хорошо себя чувствовать, составляет почти 100 %. Но, – он взял паузу и сделал шаг в мою сторону, – тут есть большая разница». Он продолжал писать: «Сложи эти цифры по отдельности в годовой перспективе и увидишь, что в первом случае твои шансы провести 2004 год хорошо, без осложнений, составляют 83 из 100, а в другом лишь 16 из 100».

Он повернулся к Жанель. «Удастся ли тебе сохранить нормальное самочувствие всю свою жизнь? Доживешь ли ты до возраста, когда станешь пациентом гериатрического отделения? – спросил он ее. Наконец-то ее нога перестала дергаться. – Я ничего не могу тебе обещать. Могу только оценивать вероятность».

В этой короткой речи отразилась суть мировоззрения Уорвика. Он верил, что достигать выдающихся результатов ему удается благодаря умению осознать разницу между 99,5 % успеха и 99,95 % успеха. Подобная логика действует и во многих других сферах: когда мы ловим мяч, производим микрочипы, обеспечиваем экспресс-доставку грузов. Но, в отличие от других отраслей, в медицине за этими малыми долями процентов стоят человеческие жизни.

Вот для чего Уорвик подсчитал и показал эту разницу Жанель. По ходу разговора выяснилось, что у нее новый бойфренд, а еще другая работа, причем по ночам. У ее друга своя квартира, и девушка проводит все время либо на работе, либо у него, дома бывает редко и поэтому пропускает прием лекарств. А в школе, по новым правилам, ей приходилось за каждой дозой подходить к школьной медсестре, поэтому она просто стала пропускать прием: «Сами понимаете, какая это морока». Уорвик выяснил, что какие-то лекарства она все-таки принимала, а какие-то пропускала. Один препарат пила потому, что, по ее ощущениям, только от него был хоть какой-то эффект. Она также не забросила витамины. Почему? Потому что они не такие противные. Остальные медикаменты просто отменила.

Уорвик предложил поступить так: каждый день после школы Жанель будет приезжать домой на свои дыхательные процедуры, а ее лучший друг проследит за этим. Также она всегда должна держать лекарства в сумке или кармане, когда находится на занятиях в школе, и принимать их самостоятельно. («Медсестра не позволит». – «А ты ей не говори», – все равно в глазах девушки лечение превратилось в акцию протеста.) Жанель согласилась. И еще кое-что: нужно на несколько дней лечь в больницу, чтобы пройти терапию и восстановить упущенные результаты. Она уставилась на него: «Сегодня?»

«Да, сегодня».

«Может, завтра?»

«Мы потерпели неудачу, Жанель, – сказал он. – Важно признать свой проигрыш».

И тут она расплакалась.

Но доктор Уорвик вовсе не проиграл. Как раз наоборот: он был на пути к успеху, потому что позволял себе игнорировать стандартные категории[35].

Это, конечно же, история о категориях: кистозный фиброз – заболевание, подходы доктора Уорвика – лечение. А еще это история про числа. Уорвик приводил их в большом количестве, но не для того, чтобы подогнать лечение под некие стандарты, а чтобы подкрепить свои доводы. Он достиг успеха именно потому, что не превратил лечение в стандартный товар, а из пациента не стал делать объект услуг. Он работал с девушкой, игнорируя даже категорию «пациент»[36].

Быть лучшими или стараться изо всех сил

Портер и Тайсберг утверждали, что «конкуренция должна стимулировать поставщиков предлагать услуги, по сути и качеству не хуже или даже лучше, чем у лучшего в регионе, стране и даже мире» [2006, с. 47]. Но с кем же конкурировал доктор Уорвик? Разве фраза «по сути и качеству не хуже или даже лучше» отражает суть его успеха? Безусловно, конкуренция влияет на его деятельность, но он соперничает в большей степени сам с собой, чтобы добиваться наилучших результатов. (А разве не так же действует Майкл Портер, в силу чего его работы стали выдающимися?) Гаванде отлично отразил эту идею в финале своей статьи:

Получается, людей волнует даже не то, что они весьма посредственно выполняют свою работу, а то, что приходится с этим мириться. Все понимают, что в большинстве сфер жизни мы действительно вынуждены соглашаться с неким средним результатом. И иногда, скажем, в вопросах внешнего вида, доходов или успехов на теннисном корте, мы это с легкостью принимаем. А если дело касается работы вашего хирурга, педиатра, участкового полицейского или педагогов средней школы? Когда на кону наша жизнь или жизнь нашего отпрыска, мы надеемся, что не столкнемся с посредственностью. И поэтому я заставляю себя становиться все лучше. Может, пока я и не лучший, но искренне верю, что стану. И вы ждете от меня того же. Что бы ни говорили сухие цифры [2004, с. 7].

Поэтому, молю, пожалуйста, пусть мне встретятся такие сотрудники системы здравоохранения, которые вместо того чтобы держать нос по ветру, просто стремятся оставаться лучшими – то есть как можно качественнее выполняют свою работу. А если вы администратор, экономист или даже врач, преданный фактам и цифрам, пожалуйста, делайте все возможное и идите дальше категоризации, превращения лечения в товар и исключительно количественной оценки происходящего, чтобы использовать практический опыт и учиться работать вне стандартных категорий, на основе нескольких или вообще без оглядки на них.

Остерегайтесь политиков-технократов

Все это, кстати, касается и политиков, озабоченных здравоохранением. В статье New York Review of Books под названием Health Care: Who Knows ‘Best’? («Здравоохранение: кто знает “лучших”?») [2010] Джером Групман описывает развернувшуюся в администрации президента Обамы дискуссию по подходу, основанному на «лучших практиках» и «согласованных стандартах». Как сформулировал тогда президент, «давайте определять, что работает, а что нет, исходя из результатов исследований. Давайте стимулировать и врачей, и пациентов использовать действенные подходы. Давайте откажемся от неэффективных методов. Давайте убедимся, что система материального стимулирования позволяет докторам подбирать и применять оптимальное лечение».

Если бы все было так просто.

Интересно, что и политики – левые, правые и центристы, а в наши дни между ними нет почти никакой разницы – часто опираются на технократические подходы (почитайте, к примеру, что пишет Поллок [2004] о Блэре в Великобритании, а Френч [1980] о Трюдо в Канаде). Происходит ли это потому, что многие из них имеют высшее юридическое образование – профессию, предполагающую мастерское владение словом (то есть категориями)? Или это связано с тем, что в крупных странах политики слишком далеки от реальных действий, а потому оказываются в полной зависимости от статистических данных?

Несколько мифов о количественной оценке

«Эта аксиома хорошо известна: нельзя управлять тем, что невозможно измерить» (Каплан и Портер, в предисловии к How to Solve the Cost Crisis in Health Care («Как решить ценовой кризис в здравоохранении») [2011, с. 4]). Да, выражение это действительно всем знакомо, спору нет, но оно ведь не истина и вообще-то звучит довольно глупо.

Это еще один миф, который уже столько лет многим мешает, причем не только в медицине. От стремления профессионалов все подряд измерять и оценивать ужасно пострадала сфера образования. Для примера процитирую статью из New York Times под названием How Measurement Fails Doctors and Teachers («Как измерения вредят докторам и преподавателям»), [Уотчер, 2016]: «Мы достигаем целей, но упускаем суть». А в последние годы эта пресловутая «пресыщенность измерениями», описываемая в статье, отрицательно сказалась на результатах многих американских предприятий, да и на легендарном духе предпринимательства, характерном для этой страны.

Кому-нибудь удавалось успешно измерить культуру, лидерство, даже потенциал абсолютно нового продукта? Но следует ли из этого, что всем подобным нельзя управлять? Интересно, Каплан и Портер измеряли эффективность собственных рекомендаций? Предпринимались ли попытки замерить эффективность самих измерений, чтобы более обоснованно утверждать, будто они творят чудеса? А как насчет измерения эффективности управления? (Только не говорите, что рост курса акций компании служит показателем эффективности работы СЕО.) В общем, я прихожу к выводу, что измерением и руководством нельзя управлять.

Многое из того, что по-настоящему важно для организаций (и для людей вообще), нельзя измерить. Но управлять этим все же важно как на уровне отдельных сотрудников, так и в масштабах какой-то структуры. Конечно, необходимо измерять то, что поддается этому, но нельзя излишне очаровываться измерениями всего подряд.

По моему мнению, увлечение цифрами становится даже более серьезной проблемой, чем манипулирование ими. Один доктор недавно написал: «Я нахожусь в состоянии постоянной борьбы с теми, кто игнорирует и обесценивает все, что не может быть измерено».

Почему? Высокопоставленный чиновник в крупном министерстве здравоохранения пояснил: «А что еще нам остается делать, когда мы не понимаем происходящего?» Так, может, стоит выйти из кабинета и попробовать разобраться в происходящем? Это не так уж трудно. Дэвид Бэхан, бывший некогда директором Управления социальной помощи (для людей с ограничениями по состоянию здоровья, в обучаемости и т. д.) в Министерстве здравоохранения Великобритании, рассказал нашим студентам, изучающим управление здравоохранением, что каждую пятницу проводит «в полях», предпочитая общаться с получателями медицинских услуг без вмешательства докторов, с докторами – без менеджеров и отдельно с менеджерами. Он описывал свою работу так: «Не указывать им, что делать, а помочь найти собственный путь».

Профессия медика от этого никак не защищена. У клиницистов в моду входит выражение «научно-доказательная медицина». Предполагается, что хорошие врачи опираются не на собственное суждение и опыт, а на статистику корректно проведенных исследований, чтобы обосновать предлагаемое лечение и способы терапевтического вмешательства.

И все же, когда мы попросили участников нашей программы «Мастер-классы по лидерству в здравоохранении» (в основном врачей) оценить свой подход и отметить его точкой на прямой между двумя полюсами (опора на научно доказанные факты и собственный опыт), они поставили точки либо примерно в середине, либо ближе к полюсу «опыт». Один из студентов прокомментировал: «Я воспринимаю научные доказательства как часть собственного опыта». Другой рассказывал про «тиранию доказательств». Самый лучший комментарий был такой: «Необходимо ввести определение “медицина, ориентированная на научные доказательства”». Все эти ярлыки неслучайны. (Мы уже говорили, что человек – это нечто большее, чем просто «пациент»; позже обсудим «альтернативные» формы медицинской практики – почему они считаются таковыми.)

По мнению Гаванде, доктор Уорвик, который так успешно лечит пациентов с кистозным фиброзом, «почти с пренебрежением относится к научно подтвержденным открытиям», которые называет «хорошо забытое старое и вишенка сверху». Гаванде добавляет: «Мы привыкли думать, что успехи врача зависят в основном от его научных познаний и навыков. А выходит, что это как раз не самые важные компоненты лечения ‹…› а вот такие до конца не ясные факторы, как смелость, последовательность, находчивость, могут иметь колоссальное значение». В наше время оценке подвергают всех подряд, включая «инспекторов пожарной охраны, СЕО и продавцов». Но создается впечатление, что баллы «никогда не оценивают того, что на самом деле важно» [2004, с. 6]; относительно эффективности деятельности СЕО см. мою статью No More Executive Bonuses («Больше никаких административных бонусов») [2009b]).

Портер и Тайсберг писали: «Нам необходима конкуренция на основе результатов, а не просто научно-доказательная медицина» [2006, с. 7]. Так у пользователей будет основание для выбора между больницами и врачами, а «поставщики услуг будут взимать одинаковую плату за лечение конкретных заболеваний, без исключений» [2006, с. 29].

Но что такое «конкретные заболевания», когда состояние пациента попадает сразу в несколько категорий или и вовсе ни в одну? Разве мы должны укладывать каждое недомогание в определенные рамки для удобства расчетов в надежде, что оно «впишется»? Тогда пациенты определенно предпочтут доктора Уорвика. Но его методы лечения не были «конкретными» и стандартизированными, как не было заранее предопределено и поведение девушки, которой он оказывал помощь. Свое лечение он адаптировал к живому человеку.

С точки зрения измерений и расчета цены проще всего было бы оценить время, которое Жанель провела на приеме, но в этом и заключается основная опасность. Администратор больницы или чиновник действительно могут спросить: «Зачем он посвящает столько времени этой пациентке? Может быть, она проживет дольше, получая столько внимания с его стороны, но пройдут годы, прежде чем мы это выясним, а уложиться в бюджет важно сейчас».

Как часто больницы, страховщики и министерства здравоохранения наказывали таких, как доктор Уорвик, потому что они уделяют слишком много времени пациентам и относятся к ним неформально? Экономика начинается там, где еще не закончилась медицина, в силу чего власть технократов из системы здравоохранения слишком часто превосходит влияние профессионалов[37].

Итак, что должен делать совестливый администратор, не готовый полагаться исключительно на нормирование времени? Все просто: используйте здравый смысл, но только по делу, и не ограничивайтесь им.

Помнить про здравый смысл

А вы опираетесь на здравый смысл? Конечно, я имею в виду такой, который имеет основой экспертное мнение. А что еще может называться здравым смыслом? Мудрые люди наблюдают, испытывают на практике, но при этом осознают все ограничения такого подхода, а потому стремятся получать новые знания, чтобы, помимо прочего, опираться на новые надежные факты и успешный опыт. Они формулируют суждения относительно людей, ситуаций, рекомендаций, цифр, а также ведут расчеты для проверки собственных гипотез.

Факты и цифры должны применяться адекватно, то есть там, где помогают вынести здравое суждение, но не подменяют его. Бывают случаи, когда имеющиеся факты слабы, и специалистам приходится полагаться на прошлый опыт. Но никакие факты и статистика не заменят здравого смысла и профессионального мнения. Наш общий успех зависит от того, насколько хороши решения и суждения людей, которые находятся на ключевых постах в самых важных местах планеты[38].

Ниже речь пойдет об очевидных ограничениях количественной оценки, а в следующем разделе – о том, чем вызвана предвзятость оценки.

Ахиллесова пята непобедимой статистики

Числа дают точность, поэтому люди думают, что на них можно положиться. Такой подход может быть опасным.

Мы называем данные «твердыми» (даже когда они попадают к нам в электронной форме). Но вообще-то это камни твердые, а вот данные – нет. Чаще всего у статистики есть ахиллесова пята, то есть зона уязвимости. Относитесь к цифрам аккуратно; этому есть несколько причин (цит. по [Минцберг, 1975; 2013, с. 124–126]).

Во-первых, точные данные не решают всего многообразия задач. Данные могут обосновывать описание, но не объяснение. Итак, 62 % пациентов чувствуют себя лучше. Почему? А что с остальными? (Можете дополнительно почитать о том, как одно из величайших открытий медицины, а именно установление факта, что заражение холерой происходит через воду, а не воздух, возникло в связи с двумя выбросами величин в совершенно однозначном, на первый взгляд, эксперименте.) Для глубокого понимания требуется взглянуть сквозь цифры на конкретный случай (как это сделал доктор Уорвик). Один из участников широко известного исследования сексуального поведения мужчин, проведенного Альфредом Кинси[39], горько жаловался на то, как было задето его самолюбие: «Что бы я ни говорил ему, он продолжал смотреть мне в глаза и задавал все тот же вопрос: «Сколько раз?» (цит. по [Каплан, 1964, с. 171]).

Во-вторых, точные данные часто слишком усредняются. События становятся фактами, которые объединяются и сводятся к некоторой итоговой цифре. Только представьте, сколько информации теряется в процессе! Здравоохранение, как правило, имеет дело с жизнью конкретных людей, и если средняя расчетная глубина озера составляет 15 сантиметров, в нем, конечно, никто не утонет – но достаточно ли нам этой цифры?

Можно использовать и другую метафору: хорошо, что за лесом удается разглядеть отдельные деревья, – если только вы не работаете в лесозаготовительной отрасли. Слишком часто управление осуществляется как будто с высоты птичьего полета, откуда деревья больше напоминают зеленый ковер. Сравнивая деятельность президентов США, Нойштадт пишет, что «им была необходима не безликая общая картинка… а реальные детали, которые складывались воедино в их мозгу, чтобы высветить оборотную сторону решаемых проблем» [1960, с. 153–154]. Как мы увидим из примера ниже, нельзя вести учет донорской печени в больнице так же, как в общепите считают гамбургеры.

Учет донорской печени

(На основе истории, рассказанной Шоломом Глуберманом)

Лондонский хирург, специализирующийся на пересадке печени, прооперировал 10 человек. Из них выжили 8. Из них у одной пациентки снова проявился рак, и ей прогнозировали скорый летальный исход. У другого пациента новая печень не прижилась, ему также нужна была повторная операция. Из оставшихся 6 трое были слишком слабы и не могли вернуться к обычной жизни.

И вот хирургу задали вопрос о числе успешно проведенных операций: «8 из 10, – ответил он, – а могло быть и 9 из 11, после повторного вмешательства» (как видите, он учитывал пересаженную печень, а не пациентов). Иммунолог сказал: «7 из 10», – так как считал, что хирургу не следовало оперировать женщину с раком. Менеджеры уточнили: «6 из 10». Медсестры же, которые лучше всех знали пациентов, произнесли: «3 из 10». А теперь внимание, правильный ответ…

Где волшебный конверт с подсказкой для тех, кому придется принимать решение – продолжать ли пересадки?

В-третьих, для получения точных данных может требоваться время. Даже качественная информация не сразу «превращается в твердые факты». И не думайте, что стремительно растущая скорость передачи сведений что-то меняет: события и результаты сначала должны быть задокументированы как «факты», а затем агрегированы и собраны в отчеты, которым, возможно, еще некоторое время нужно «отлежаться».

В-четвертых, поразительное количество данных попросту не имеет достаточной надежности. Поднимите этот тяжкий камень точных фактов и посмотрите, что под ним шевелится.

Государственные организации обожают накапливать статистику: они собирают ее, суммируют, возводят в степень, извлекают кубический корень и строят чудесные диаграммы. Но важно помнить, что каждая цитируемая цифра поступает к ним от деревенского сплетника, который записывает все, что пожелает его левая пятка (высказывание приписывается сэру Джозии Стэмпу, 1928, цит. по [Мальц, 1997]).

Думаете, в больницах, где медсестры и доктора постоянно отвлекаются для решения административных вопросов, кто-то будет копаться в прошлом и выяснять, что именно записал тот сплетник? Более того, зафиксированные факты, на которые еще можно положиться в первоисточнике, легко теряют ценность при обобщении. Цифры округляются, нюансы теряются, да и ошибки случаются. Любой, кто когда-либо проводил количественные измерения, знает, насколько серьезными могут быть искажения, как умышленные, так и случайные.

Более того, итоги и выводы – совсем не одно и то же: успех зависит от того, что измеряется и каким образом. Помните историю Vioxx[40] и многих других препаратов, применение которых начиналось с хороших показателей? Вы ищете действительно хорошего хирурга для проведения трудной операции? Рискну предложить рассмотреть тех, у кого высок рейтинг смертельных исходов после операций, потому что, возможно, именно они имели дело с самыми трудными случаями[41].

В 1950 году Эли Девонс опубликовала замечательное исследование о точных данных, которые использовались во время Второй мировой войны в Министерстве авиации Великобритании. Ее находки оказались далеко не радостными. Сбор данных и фактов был в крайней степени трудным и тонким делом, требовал «высочайшего мастерства и навыков», однако к нему «относились ‹…› как к примитивной, отупляющей, рутинной работе, на выполнение которой предпочитали назначать самых нерасторопных и недалеких клерков» [1950, с. 134]. В формируемые массивы информации то и дело попадали ошибки: к примеру, все месяцы календарного года рассматривались количественно равными, хотя в некоторых встречались государственные праздники, то есть выходных было больше. «Цифры часто становились просто удобным способом сформулировать или обосновать суждения и догадки». Иногда они «выводились посредством разных арифметических фокусов. И как только цифра была получена и записана ‹…› никто не мог уже с помощью логических аргументов доказать, что она не соответствует действительности». А затем эти цифры становились «статистикой», приобретая авторитет и неприкосновенность наравне с Библией [1950, с. 155].

Эффективность сводится к экономии

Чтобы завершить это обсуждение и полностью осознать, какими могут быть последствия излишнего увлечения количественными оценками, рассмотрим понятие «эффективность» [Минцберг, 1982; 1989, глава 6]. Еще Герберт Саймон [1950, с. 14], лауреат премии по экономике, которую некорректно называют Нобелевской[42], описывал эффективность как «абсолютно нейтральное понятие» – получение максимальной результативности от вложенных усилий. Судя по этому определению, здравоохранению стоит подтянуть показатель эффективности на вложенные средства, чтобы добиться большей результативности. Кто же станет спорить?

А я бы поспорил. Давайте разберемся, как мы понимаем эффективность на практике. Я говорю: «Ресторан эффективен». Что я имею в виду? (Остановитесь на секунду и предложите какой-нибудь критерий оценки.) Следующее утверждение: дом, в котором я живу, тоже эффективен (снова задумайтесь о критерии).

Вы решили учесть скорость обслуживания в ресторане или расходы на отопление дома? Я задавал этот вопрос много раз, и большинство людей (по крайней мере, англоговорящие, так как в других языках слово «эффективность» может иметь другие коннотации) предлагали именно эти два параметра. Почему? Как часто вы выбираете ресторан на основании скорости обслуживания, а не качества блюд? И покупал ли кто-нибудь дом, исходя из результативности системы отопления, а не, скажем, внешнего вида или близости к хорошим школам? Возможно ли, чтобы большинство из нас были настолько неэффективными? Технически – да, практически – нет.

Вы осознаёте, что происходит? Когда люди используют слово «эффективность», они подсознательно сосредоточиваются на параметре, который легче всего измерить. Точно так же поступают, к сожалению, многие менеджеры, экономисты, бухгалтеры и администраторы, стремясь добиться роста эффективности (это же касается и продуктивности), не говоря уж о том студенте МВА, который изучал результативность симфонического оркестра. В мире, где не все одинаково легко поддается измерению, фокусируя внимание на эффективности, мы отвлекаемся от других, более важных вещей. И это особенно ярко проявляется в здравоохранении (а также в образовании). Это происходит по следующим причинам.

• Чаще всего расходы измерить проще, чем выгоду. Сравните экономию от сокращения обслуживающего персонала и влияние этого решения на качество ухода за больными.

• Денежные расходы обычно измерить легче, чем социальные «затраты». Сравните вышеупомянутые сокращения персонала – и последствия выросшей нагрузки для медсестер, которые остались работать в больницах[43].

• Экономические выгоды обычно легче измерить, чем социальные. Поэтому врачам чаще платят за количество принятых ими пациентов, а не за качество лечения.

Итак, то, что люди называют эффективностью, слишком часто сводится к экономике, а точнее, к экономии – сокращению материальных затрат за счет нематериальных выгод[44]. Простой пример: вы сейчас держите в руках эту книгу. Каковы ваши издержки? Тут все просто: вы потратили определенную сумму на покупку издания и затратили определенное количество часов на чтение. А теперь попробуйте подсчитать выгоду от этой книги.

Желаю удачи. Вы можете почерпнуть в этой книге массу ярких идей, но так и не найти возможность их применить. А может быть, сейчас придираетесь к каждому слову (хотя почему тогда читаете?), но через несколько лет примете важное решение на основе только что прочитанного, хотя и забудете уже об этой книге. Так что же, чтобы получить измеримую выгоду, нужно прекратить читать? Но тогда придется отказаться от чтения вовсе, а то и от жизни. Подумайте только, какими эффективными вы тогда станете!

Давайте задумаемся о качестве ресторанов и других общественных мест. Пирсиг[45] (1974) написал ставшую популярной книгу Zen and the Art of Motorcycle Maintenance[46], в которой утверждал, в частности, что невозможно строго определить качество (а уж тем более его измерить), и тем не менее мы узнаём качество, когда видим его. Любопытно, замечают ли те чиновники, которые жертвуют качеством в пользу снижения издержек, его рост, когда читают отчеты?

Несколько лет назад правительство Канады сократило финансирование государственной программы здравоохранения Medicare. Экономия стала заметна тут же, на конкретных цифрах в бюджетных ведомостях. Но влияние реформы на качество здравоохранения проявилось только годы спустя, да и то поначалу скорее на отдельных примерах, чем в виде статистики: к примеру, пациент умер, ожидая врача в переполненном отделении скорой помощи. Со временем эти случаи переросли в настоящий кризис, поэтому деньги в бюджет вернули (кстати, решение в обоих случаях принимал один и тот же человек: вернул деньги, будучи премьер-министром, после того, как сократил финансирование в ранге министра финансов).

А что вы скажете по поводу решений, принимаемых правительствами многих стран, о закрытии психиатрических больниц? И все ради экономии! В этих случаях чиновники тоже руководствовались стремлением к эффективности: сэкономь сейчас, заплати потом (на самом деле мы всегда платим сейчас, просто осознаём это позже). Чтобы сокращать издержки, большого ума не требуется, – но хорошо бы делать это, не снижая качества.

В статье, написанной тремя консультантами McKinsey, под названием Private Solutions for Health Care in the Gulf («Частные решения для здравоохранения в странах Персидского залива», Хедигер и др., 2007), рассказывается, причем в положительном ключе, об одной стране, где «частные компании приглашаются для участия в тендере и в заявке должны указать, на какое минимальное финансирование готовы согласиться, сохраняя установленные стандарты качества обслуживания». Другая страна заключила контракт на обслуживание медицинской программы с подрядчиком, который получил «полнейшую операционную свободу при сохранении всей ответственности за результат» (2007, с. 55). Звучит красиво, но проверял ли кто-нибудь, насколько конкретно определены эти «стандарты качества» и в какой степени полной была та ответственность?

Чиновники и страховщики изо всех сил стараются измерить подобные параметры. А потерпев неудачу, прибегают к простому решению – начинают новые измерения. Стремятся найти более интересные, более привлекательные, более замысловатые цифры. Широко известная сбалансированная система показателей, разработанная Капланом и Нортоном (1992), предполагает, что измерение результатов – это такая игра, где команда экономистов играет против общества. Сыграйте на стороне вторых, и сами почувствуете, в каких несправедливых условиях ведется игра.

Итак, пришло время взглянуть фактам в лицо. Измерения могут работать, но при условии, что их используют с умом. Слишком часто в менеджменте, а иногда и в медицине, их применяют бездумно. Здравоохранение должно быть более результативным, при этом экономической эффективности нужно уделять гораздо меньше внимания.

Аналитик, анализируй себя

Поговорим об оценке последствий стремления все измерить. В США около 31 % бюджета здравоохранения тратится на администрирование системы. Любители подобного инжиниринга и аналитики готовы тратить еще больше, пусть даже в ущерб всему, что попадает в оставшиеся 69 %. Насколько разумны эти инвестиции?

Не стоит обращаться за ответом к таким специалистам. Они занимаются стоимостью предоставления медицинских услуг, а не расходами на администрирование аналитики: эти затраты несут все остальные участники системы.

В упомянутой статье How to Solve the Cost Crisis in Health Care («Как решить ценовой кризис в здравоохранении») [2011] Каплан и Портер приводят список из семи шагов, которые помогут «оценить общие расходы на лечение пациента».

1. Определить заболевание (указывая возможные «осложнения и сопутствующие проблемы» [то есть определить наличие множественных заболеваний]).

2. Сформировать цепочку ценности оказания помощи ‹…› которая должна отражать основные процедуры (необходимые для лечения диагностируемого заболевания).

3. Разработать карту процессов в рамках каждой процедуры… то есть возможные сценарии работы с пациентом.

4. Получить оценку временных затрат для каждой процедуры.

5. Рассчитать примерную стоимость ресурсов, необходимых для оказания услуг пациенту.

6. Оценить объем каждого вида ресурсов и рассчитать стоимость использования ресурсов.

7. Рассчитать общую стоимость лечения пациента [2011, с. 8–12].

А этого пункта в предложенном списке нет:

8. Оценить затраты на проведение всех подсчетов.

Но вы можете прикинуть стоимость затрат на примере истории о замене коленной чашечки, в рамках которой авторы перечисляют 77 процедур[47]. Умножьте это число на количество локтей, бедер, мозгов, сердец и душ, учтите частоту периодических усовершенствований бизнес-процессов – и останется только гадать, как скоро аналитики количественно превзойдут врачей и других медицинских сотрудников.

Но прямые издержки – не единственные траты. Есть еще время, потраченное на эту работу сотрудниками медицинских учреждений, например, когда им приходится фиксировать истории болезней. А также издержки, связанные с неизбежным противостоянием в коллективе, когда решается, кто будет измерять, что, как, где, когда и для кого. Аналитики считают внедрение системы количественных оценок основной целью собственной деятельности. Для сравнения подумайте, сколько политики «проливают крови», чтобы эти цели сформулировать.

Много лет назад руководство британской розничной сети Marks & Spenser решило, что тратит слишком много средств на контроль над движением товаров в отдельных магазинах. И компания избавилась от процедуры, в рамках которой один клерк заполнял заказ-наряд на пополнение запаса товаров на полке, другой получал этот заказ-наряд, третий шел за товаром на склад, и т. д.: продавцам позволили самостоятельно брать в запасниках то, что им было нужно. Компания смогла отказаться от тысяч сотрудников и сократила 26 миллионов карточек и бумаг [Хоуви, 1993]. Вот это и есть эффективность в действии, а также демонстрация веры в честность и порядочность сотрудников. Чиновникам системы здравоохранения на заметку: если относиться к специалистам в сфере медицины с уважением, они решат многие проблемы самостоятельно и, возможно, смогут доказать, что так же достойны доверия, как и клерки британского универмага.

6. Миф шестой. Систему здравоохранения может исправить ужесточение конкуренции

Независимо от того, можно ли считать здравоохранение бизнесом и стоит ли управлять медицинскими учреждениями как коммерческими организациями (об этом чуть позже), некоторые считают, что всю эту сферу можно выправить, если повысить уровень конкуренции. Я намерен опровергнуть это утверждение и использую вот какие аргументы: во-первых, хотя в США конкуренция, наверное, самая жесткая в мире, а ее влияние проявляется наиболее сильно, в области здравоохранения она уже принесла больше вреда, чем пользы; во-вторых, в системах здравоохранения и так сложилось уже слишком жесткое соперничество, но особого свойства и не всегда очевидное – а здесь требуется гораздо более тесное сотрудничество. Одновременно я покажу, что конкуренция напрямую связана с индивидуализацией.

Идеальна ли американская модель конкуренции?

В США обожают конкуренцию, и это правильно: она прекрасно зарекомендовала себя во многих отраслях, скажем, в производстве компьютеров или в автопроме. Но хороша ли она для здравоохранения? Конечно, до определенной степени соперничество полезно. Это держит людей в тонусе, не дает останавливаться, заставляет стремиться вперед. Но какой должна быть конкуренция в области, где каждый профессионал обязан действовать на максимуме собственных возможностей?

В США ответ, видимо, таков: конкуренция слишком высока. В этой стране ее ценят, и здесь самая высокая в мире стоимость медицинских услуг – как минимум вдвое выше, чем во многих развитых странах, хотя результаты при этом вряд ли такого же высокого качества. По показателю «предупреждаемая причина смерти» (оценивается для пациентов в возрасте до 75 лет, чье состояние поддается лечению) в 2014 году, по данным фонда Британского содружества, США оказались на последнем месте среди промышленно развитых стран (рейтинг на 2006 год). Во Франции, к примеру, этот показатель в 2011 году был вдвое выше, чем в США[48].

Во многих смыслах Канада схожа с США. До повсеместного введения в 1960-х системы Medicare у этих стран были сопоставимые показатели. С тех пор стоимость медицинских услуг в Америке росла гораздо быстрее, чем в Канаде: в 2013 году расходы на душу населения в США составили 9086 долларов, а в Канаде только 4569 долларов. Результативность же медицинской помощи оказалась выше в Канаде, чем в США (подробнее об этом ниже; см. [Дрессель, 2006])[49].

Важно, что мы не работаем со структурными отклонениями, приводящими системы здравоохранения на грань банкротства. И дело тут не в Obamacare: качество работы американской системы здравоохранения снижается из-за системы оплаты оказанных услуг, поощряющей количество, а не качество работы, и создающей стимул для неэффективности и напрасной траты ресурсов [Брукс, 2012b].

Обобщая, спросим: можно ли считать результаты американской системы здравоохранения следствием чудодейственного влияния конкуренции?[50] А если не обобщать, процитируем мнение многих американских экспертов по этому поводу.

Государственный контроль сглаживает конкуренцию под видом стремления к единообразию, но именно конкуренция способствует повышению качества здравоохранения и создает наилучшие возможности для контроля над расходами. Предприниматели, ориентирующиеся в первую очередь на потребителей, соперничают, потому что хотят предложить оптимальные подходы к заботе о здоровье, услуги высокого качества и лучшие технологические решения, стремясь предоставить максимум при минимальных затратах. Подобного рода конкуренция способствует контролю над издержками и стимулирует рост качества. [Херцлингер, 2007, с. 142][51].

Речь идет об американском здравоохранении? А есть ли доказательства? Если вы продолжаете делать то, что делали всегда, будете получать все тот же результат. Хотя и это не вполне верно: американцы получают все меньше, хотя платят все больше[52].

Портер и Тайсберг о «правильной» конкуренции

В статье, опубликованной журналом Harvard Business Review, под названием Redefining Competition in Health Care («Пересмотр конкуренции в здравоохранении») [2004], а также в книге, вышедшей в 2006 году, Портер и Тайсберг, признавая, что в американской системе здравоохранения «сложилась гораздо более жесткая конкуренция, чем где угодно в мире», призывают к ее усилению – только «правильной», то есть «на уровне болезней и лечения». Они считают, что такой подход может стать «двигателем прогресса и реформ» и «создаст волну улучшений в области качества и эффективности» [2004, с. 21, 27, 30][53].

Авторы говорят о конкуренции старого типа, допускающей наличие лишь одного победителя. Они считают, что это «слишком широкое» определение в смысле спектра предоставляемых услуг (особенно в больницах), «слишком узкое» и «бессистемное» в рамках категорий услуг (с разделением на методы лечения, без анализа всего цикла терапии) и «слишком локализованное» по географическому признаку (объемы оказания отдельных услуг слишком малы, что препятствует накоплению опыта и максимизации качества работы провайдеров [2004; 2006, с. 151]). Обобщая, Портер и Тайсберг делают один из основных выводов: предпочтительны более крупные, менее локализованные, узкоспециализированные практики и больницы[54].

Какой будет система здравоохранения, если все участники начнут уделять основное внимание ценности услуг для пациентов? Провайдеры предложат услуги, которые способны оказывать на максимально высоком уровне, и не будут пытаться продать как можно более широкий их набор каждому нуждающемуся. Уход организуется на основе диагноза и состояния, при этом работа на всех этапах будет скоординирована… Все меньше провайдеров станут пытаться обслужить всех пациентов, с любыми диагнозами; с другой стороны, оказываемые услуги будут гораздо более интегрированными… Объем избыточных мощностей, существующий сегодня, заметно сократится. Все больше региональных и национальных провайдеров услуг высочайшего качества заработают в нескольких регионах, формируя партнерские связи с местными учреждениями здравоохранения [2004, с. 382–383].

Географическая зона действия большинства организаций здравоохранения в настоящее время слишком узка [2006, с. 151].

Звучит несколько утопично, согласны?

Специализированные больницы, которые Херцлингер называет «узкопрофильными предприятиями» [2007, с. 168–172], конечно, существуют; в них занимаются, скажем, лечением катаракты или грыжи[55]. И в некоторых случаях это вполне оправданно, но таких случаев несколько меньше, чем предполагают авторы. Многие услуги, оказываемые больницами, должны быть доступны в каждом районе (скажем, акушерские) и даже в каждом учреждении здравоохранения (скажем, экстренная помощь); должна сохраняться возможность при необходимости направлять пациентов к узким специалистам. При этом многие болезни попадают сразу в несколько категорий, поэтому в одной больнице или поликлинике требуется присутствие нескольких разных специалистов. Пациенты гериатрического и некоторых других отделений часто не могут переводиться в другой город, так как это может ухудшить их состояние, да и для их семей это означало бы дополнительные неудобства. Другими словами, в области здравоохранения, и далеко не только в клиниках, важно учитывать интересы местных сообществ, даже если они не принимаются в расчет ведущими экономистами. (В книге Портера и Тайсберг «Переосмысление системы здравоохранения» основное внимание уделяется больницам и болезням, а не помощи, организуемой местными органами здравоохранения, и не собственно охране здоровья.)

Авторы определенно правы в том, что лучше уделять основное внимание состоянию пациента «в комплексе», чем работать с отдельными симптомами и видами лечения. Но не правильнее ли делать акцент на охране здоровья, а не только на лечении болезни, и на человеке, а не на пациенте?

Всегда ли конкуренция стимулирует инновации?

Для Портера и Тайсберг это почти риторический вопрос.

В условиях нормального рынка конкуренция стимулирует непрерывные улучшения, которые проявляются в снижении издержек и повышении качества. Скорое внедрение инноваций приводит к быстрому распространению новых технологий и повышению качества работы. Успешные предприятия процветают и растут, а их более слабые соперники реструктуризируются или вовсе исчезают. Стоимость снижается (с учетом повышения качества), ценность услуг и продуктов возрастает, рынок расширяется, чтобы удовлетворить потребности растущей клиентской базы [2006, с. 3].

Разумеется, конкуренция может стимулировать инновации: посмотрите на Apple, Google, Amazon. Но всегда ли? Не может ли она в некоторых случаях подавлять инновации?

Возьмем для примера фармацевтические компании. Они определенно конкурируют в области исследований: каждая стремится первой найти прорывную формулу. И многим это удается. Но, как уже говорили, мы знаем, что исследования в некоторых крупнейших компаниях отрасли за последние годы не дают результата. В статье Patent Nonsense я старался привлечь к этой проблеме внимание.

Еще в 2003 году New York Times писала, что «9 % ученых» покинули в последнее время компанию GlaxoSmithKline, так как считали, что «результативность их лабораторной работы падает. “Это полная катастрофа”, – сказал один из них, доктор Питер Табер, который до февраля руководил подразделением клинических исследований компании». Он добавил: «Воздействие слияний на результативность исследовательских программ – проблема, с которой отрасли еще предстоит разобраться» [Харрис, 2003]. Боуи и Дайер [2004] писали в Financial Times о компании Pfizer, которая крайне активно занималась поглощениями и слияниями; утверждалось, что «пока компания занималась сделками, ее исследовательская деятельность практически прекратилась» [2006b, с. 374].

Каковы важнейшие открытия ХХ века в области фармакологии? Остановитесь и попробуйте составить собственный список.

Возможно, вы назвали пенициллин (благодаря которому стали появляться антибиотики), инсулин для лечения диабета, вакцину Солка против полиомиелита? Напомню, все три были созданы в некоммерческих лабораториях. С кем конкурировал Александр Флеминг, когда понял, что грибок, выросший в его лабораторной чашке, можно использовать для лечения заболеваний? (В наши дни Флеминг сидел бы перед экраном компьютера в одной из лабораторий и анализировал миллионы молекул.)

Конечно, нам известны и истории об известных ученых, которые конкурируют друг с другом, стремясь первыми сделать важное открытие (говорят, так была открыта двойная спираль, и тоже, кстати, в некоммерческой лаборатории). Несколько реже говорят о не менее распространенном сотрудничестве ученых, которые используют идеи друг друга (Крик заимствовал у Уотсона, а то и у Франклин[56]).

Скрывают ли ученые результаты своих исследований друг от друга, если начинают соперничать? Стимулирует такая конкуренция рост инноваций? Или она его замедляет? На все эти вопросы можно дать утвердительный ответ, в зависимости от обстоятельств. Существует, конечно, стремление обойти других, и не всегда удается использовать чужие идеи и развить их (кстати, Уотсон и Крик использовали идею Франклин, хотя и относились друг к другу с взаимным подозрением)[57]. Так что конкуренцию нельзя считать однозначно более эффективным средством стимулирования развития здравоохранения, чем сотрудничество. Нам нужно и то, и другое. Позволим себе повторить еще раз: талантливые люди добиваются успеха в том, что получается лучше всего лично у них[58].

Рынок – это прекрасно. Поверьте, я очень ценю возможность выбрать автомобиль или ресторан в соответствии с собственными предпочтениями. Если меня плохо обслужили, я ухожу в другое место. Не меньше я ценю и возможность выбирать себе врача. Но действительно ли свобода выбора и в том случае обеспечивает соблюдение моих интересов просто потому, что все врачи до смерти боятся, если я «уйду к другому провайдеру»?

В конкуренции ли дело?

Насколько связаны все эти рассуждения о пользе конкуренции с собственно фактом соперничества? Давайте разберемся, что же оно обозначает.

Представим одну из специализированных больниц, о которых пишут Портер и Тайсберг. Действительно ли она более конкурентоспособна? Можно утверждать: чем уже специализация больницы, тем меньше она соперничает с такими же узкопрофильными учреждениями. Сколько клиник, в которых лечат исключительно грыжи, может себе позволить каждый регион? Как и в бизнесе, конкуренция в значительной мере связана со стремлением подавить соперников на собственном рынке – к примеру, за счет слияний с кем-то из них, создания картелей, лоббирования законодателей ради льготных тарифов и т. д.[59]

А еще существует конкуренция за финансовые результаты, и фармацевтические компании пытаются подкупить выписывающих препарат докторов с помощью разнообразных подарков, а также повлиять на результаты исследований действия препаратов за счет обеспечения финансирования этих самых исследований.

Вряд ли Портер и Тайсберг мечтали об этом. Но часто именно это мы с вами и получаем. В здравоохранении это может быть особенно опасным, и не только потому, что связано с вопросами жизни и смерти, но и потому, что применение принципа полной ответственности покупателя (когда защита его интересов – его же дело) здесь означает запредельную степень цинизма, потому что в здравоохранении продавец услуг осведомлен принципиально лучше, чем покупатель.

Издержки конкуренции

Автор одной из статей в New York Times считает, что высокая стоимость медицинских услуг в США связана с избыточной конкуренцией: «Дублирование обработки обращений, огромное количество страховых продуктов, сложная система оплаты счетов, высокие расходы на маркетинг [а также огромный объем бумажной работы, которой приходится заниматься американским врачам и больницам и которой вовсе не существует ни в Канаде, ни в Британии] приводят к росту административных расходов» [Бернасек, 2006]. Приведу яркий пример как раз на эту тему.

Это произошло ‹…› в отделении экстренной помощи. Женщина была доставлена в 4 утра с кровотечением в верхних отделах желудочно-кишечного тракта ‹…› Пациентка застрахована. Доктор вызвал гастроэнтеролога, который должен был провести экстренную операцию и остановить кровотечение, но тот отказался заниматься больной до получения согласования со страховой компанией: он прекрасно понимал, что иначе его работа не будет оплачена. Больше часа доктор пытался связаться со страховой компанией. За это время пациентке пришлось ввести четыре литра крови, чего не потребовалось бы, если бы операция началась немедленно. Когда возникли опасения, что женщина просто не доживет до вмешательства… доктор снова позвонил в страховую и сообщил, что если они срочно не авторизуют процедуру, он обратится в журнал Las Vegas Review Journal и расскажет об этой истории. Только тогда страховая согласовала проведение операции для остановки кровотечения [Хитченс, 1998, с. 66].

Гордон Бест, американец, много лет проживший в Англии, где он консультировал многих высокопоставленных чиновников из области здравоохранения, утверждает: в США «всем ясно ‹…› что наличие конкуренции между учреждениями здравоохранения серьезно осложняет работу всего рынка и повышает транзакционные и административные издержки, но не особенно влияет на результаты лечения» [2007, с. 11].

Какой же вывод мы можем сделать в отношении конкуренции? Действительно ли американская система здравоохранения из-за избыточного соперничества перестает функционировать? Да, в значительной степени это так. Так что в качестве решения для начала можно посмотреть проблеме в глаза. «Ответственных больше нет», – написал Харрис [2004] в статье, опубликованной New York Times, о проблемах, связанных с дефицитом лекарств. А кто должен быть ответственным? Если вы американец и думаете, что любой рынок обязан быть конкурентным, лучше закройте глаза и не читайте ответ, который я предложу в конце обсуждения следующего мифа.

Сотрудничество, а не индивидуализация

Бесспорно, всем свойственно конкурировать, и это имеет как позитивные, так и негативные последствия. Но мы также способны сотрудничать, из чего определенно следует больше хорошего, чем плохого. Особенно в здравоохранении.

Я говорю сейчас не только о соперничестве провайдеров услуг за клиентов, но и о конкуренции в целом за самые разнообразные ресурсы. Чего стоят одни лишь баталии в области законодательства и регулирования: врачи спорят за право увеличить число койко-мест, больницы бьются за повышение объема финансирования. В известном смысле все это можно понять, но в здравоохранении подобная борьба часто выходит за рамки разумного. И когда столько влиятельных лиц начинают уделять время исключительно лечению отдельных заболеваний, неудивительно, что пропаганда здорового образа жизни и профилактика получают минимум внимания. Конкуренция на руку тем, кто обладает авторитетом. В США, да и не только, во имя сохранения конкуренции система здравоохранения начинает страдать от избыточной индивидуализации: каждый пользователь, провайдер, регион, каждая услуга и организация – сами за себя.

Портер и Тайсберг писали: «На самом фундаментальном уровне конкуренция в здравоохранении должна появляться везде, где формируется ценность» [2006, с. 5]. Заменим слово конкуренция словом сотрудничество – и предложение получается гораздо более убедительным. В итоге здравоохранение отчаянно нуждается не в усилении соперничества и не в конкуренции нового типа, а в гораздо большем объеме сотрудничества, кооперации и координации усилий.

7. Миф седьмой. Организации здравоохранения станут работать лучше, если управлять ими как бизнесами

В отношении подходов к управлению чем бы то ни было в современном обществе, а особенно в США, сложился следующий миф: лучше всего работают бизнес-инструменты, а решения, принятые в организациях других типов, особенно государственных, конечно, неправильные. То есть все должны копировать бизнес-подходы или совсем превращаться в коммерческие организации.

В государственном секторе эта теория продвигается под лозунгом «новых подходов к государственному управлению», что звучит как эвфемизм для традиционных корпоративных подходов [Минцберг, 1996]. В результате значительная часть государственных организаций ведут себя как потерявший память пациент и притворяются коммерческими организациями. Когда в 2002 году (при президенте США Джордже Буше) один из сотрудников Белого дома отвечал на вопросы о причинах задержки начала пропагандистской кампании в поддержку военного вторжения в Ирак, он сказал: «С точки зрения маркетинга нельзя выпускать на рынок новый продукт в августе». Понимаете, война – это теперь новый продукт! Когда в рамках той же администрации был назначен министр сухопутных войск, он пообещал использовать в своей деятельности «разумные бизнес-подходы». До этого чиновник работал в корпорации Enron, прямо перед ее фантастическим коллапсом.

Настало время доказать обратное: нынешние подходы к менеджменту, принятые в большей части корпоративного мира, не годятся уже для самого бизнеса, не говоря о здравоохранении и многих других сегментах социального и государственного управления (см. также главу 4 моей книги Managers Not MBAs[60] ]). Все дело в том, что современные подходы к менеджменту в значительной степени основываются на мифах: люди – это человеческие ресурсы (я-то лично человек, а не ресурс); менеджеров готовят по программе МВА (там создаются высокомерие и завышенная самооценка, а не менеджеры); лидеры в чем-то существенно превосходят просто менеджеров (но попробуйте стать лидером, никем не управляя); стратегии можно разрабатывать «наверху» и потом «спускать» для внедрения (в этом случае «верх» – совершенно неверная метафора, а стратегии возникают при исследовании и познании, а не планировании [Минцберг, 1989]); главное в организациях – это графики и миссия (если кто-то из сотрудников больницы нуждается в сформулированной миссии организации, ему лучше поискать работу в другом месте). Все это подрывает эффективность и особенно негативно сказывается на работе учреждений здравоохранения, пытающихся превратиться в бизнес.

Нас приучают думать, что государство – это всегда бюрократия. Поговорите об этом с теми, кто работает в крупной компании. (А еще лучше посмотрите карикатуры с Дилбертом.) Нет ничего удивительного, что два наиболее популярных в истории менеджмента инструмента – хронометраж деятельности подчиненного для усиления контроля над его действиями, а также стратегическое планирование ради контроля над его мыслями – с особым энтузиазмом внедряются именно коммунистическими государствами и западными корпорациями.

Херцлингер о бизнес-подходах к здравоохранению

Портер и Тайсберг неоднократно говорили о здравоохранении как о бизнесе и даже призывали медицинские организации применять практики, «принятые в бизнес-среде» [2004, с. 28]. Их коллега по Гарвардской школе бизнеса Регина Херцлингер ([2006]; см. также ее книгу, вышедшую в 2007 году, Who Killed Health Care? («Кто убил здравоохранение?»)) пошла еще дальше. Она регулярно называет эту отрасль бизнесом и проводит параллели с принципом одного окна; больницы считает «узкопрофильными предприятиями» [2006, с. 59]; говорит о «клиентах» и «потребителях услуг здравоохранения», применительно к которым «пассивный термин “пациент” кажется проявлением анархии»; определяет врачей как «отраслевых игроков» [2006, с. 61][61].

Статья Херцлингер озаглавлена Why Innovation in Health Care is So Hard («Почему так сложно с инновациями в здравоохранении»). Любопытное название, если учесть, какой объем новшеств уже реализуется в этой области. Она признаёт их наличие, но быстро переходит к обсуждению того, что считает основной проблемой, и говорит не о развитии здравоохранения, а об «упаковке и доставке» врачебных услуг, многие из которых считает «недостаточно ориентированными на потребителя» [2006, с. 1].

Другими словами, с ее точки зрения в управлении здравоохранением инноваций не хватает – и я с этим выводом полностью согласен. Но совершенно не понимаю, почему предлагаемое Херцлингер решение, а именно реорганизацию системы на основе бизнес-принципов, нужно считать новаторским. Применить такой подход в США – все равно что подлить масла в огонь.

Доктор Атул Гаванде, регулярно публикующий в журнале New Yorker статьи о здравоохранении, рассказывает об особенно неблагополучном городе в штате Техас, где «медицинское сообщество привыкло смотреть на пациентов примерно так же, как операторы субстандартной ипотеки воспринимают некоторых покупателей недвижимости: в качестве источников прибыли», обеспечивающих «выручку» [2009а, с. 12–14].

Врачи поручают ассистентам приглашать всех пациентов, звонящих с вопросами по назначенному лечению, на осмотр, потому что страховщики оплачивают только личные визиты, а не консультации по телефону. Они готовы делать инъекции ботокса за наличные. Врачи учатся проводить ультразвуковое доплеровское исследование, покупают аппарат и работают на нем самостоятельно, чтобы платеж по страховке шел не на счет поликлиники или больницы, а лично им. Они придумывают способы увеличить объем услуг, приносящих высокую маржу, и минимизировать малодоходную работу. В конце концов, это же бизнес! Руководитель одной из больниц рассказал, что несколько раз наблюдал настоящее мошенничество: «Некоторые доктора заявляют: если я хочу, чтобы они принимали пациентов в больнице, я должен им доплачивать». [Один нейрохирург сказал, что] «развитие медицины пошло неверным путем, когда врачи перестали быть врачами и превратились в бизнесменов» [2009а, с. 12, 17].

Я не «клиент» своего доктора. Врачи – это профессионалы, которым я доверяю собственное здоровье. Я не «приношу бизнес» поликлинике или больнице, потому что я не покупатель, осторожно принимающий решение о покупке. Я не «потребляю» услуги здравоохранения – иначе они могут «потребить» меня. Надеюсь, что врачи и медсестры, к которым я обращаюсь, не «человеческие ресурсы», которым нужно «давать полномочия», а люди, увлеченные своим делом. Болезни – это не «рыночные ниши», а профессиональные услуги здравоохранения не «продукты», которые можно взять с полки.

Подозреваю, что я, как и большинство, не хочу, чтобы больница, в которую я обращаюсь, функционировала как корпорация, разместившая акции на бирже, или как государственная бюрократическая машина. (О том, как этого добиться, речь пойдет в следующей главе.) Ни в бизнесе, ни в государственных учреждениях не должно быть места догматикам-технократам. Вместо них требуются вдумчивые аналитики.

Почему и когда здравоохранению не стоит быть бизнесом

Разумеется, бизнес-организации могут поставлять массу необходимых в здравоохранении материалов и оборудования, а также оказывать некоторые виды услуг, скажем, проводить лабораторные анализы. Но дальше нужно быть очень осторожными: «концепция “ориентированной на потребителя” медицины с треском провалилась» [Кругман, 2011][62]. Более того,

…свободный рынок работает, только когда потребитель может влиять на цену и качество товаров и услуг. В нынешней системе здравоохранения страховой полис приобретается, как правило, третьей стороной (работодателем), а не самим потребителем. То есть решение, какие услуги использовать и брать ли их вообще, принимает не их получатель. В результате он не может влиять на направление развития рынка: не формируется механизм, позволяющий работать обратной связи, за счет чего могли бы повышаться качество или снижаться издержки. Нынешняя система здравоохранения не рыночная в полном смысле слова, а по-прежнему некоммерческая, чью работу определяют страховые компании, но и на них не влияет комплекс сдерживаний и противовесов свободного рынка. Система, существующая в таком виде уже многие десятилетия, вызывает рост расходов, падение результатов лечения, сокращение числа альтернатив при выборе провайдера услуг [Сарпель и др., 2008, с. 4].

К тому же здравоохранение имеет дело с вопросами жизни и смерти, и решения «часто приходится принимать в условиях, когда пациент недееспособен, находится в состоянии стресса или требует немедленного вмешательства, и обсуждать и сравнивать варианты просто некогда» [Кругман, 2011].

Когда еще плохо действовать как бизнес

Больницы и прочие учреждения здравоохранения определенно могут многому поучиться у бизнеса, особенно в части «совершенствования подходов к бюджетированию, финансовому мониторингу, применению систем бухгалтерского учета», чтобы получать «большую ценность при тех же расходах» [Мармор, 2007, с. 8]. Любой организации невредно узнать об эффективных бизнес-практиках, а также о методах, принятых в некоммерческих организациях. Но это не значит, что всем нужно превратиться в бизнес.

Поллок в книге NHS plc («ОАО Национальная служба здравоохранения») [2004] рассказывает о некоторых результатах внедрения методов бизнеса в рамках Национальной службы здравоохранения Великобритании (НСЗ, или NHS). Например, при смене закупщиков/провайдеров НСЗ наводнили всевозможные управленческие консультанты, аудиторы и юристы, «ответственные за составление сотен тысяч контрактов». Он пишет, что в НСЗ внедрялась «модель супермаркета» – под влиянием консультантов, которые и были в прошлом СЕО супермаркетов, а также банкиров [2004, с. 224, 226]. Возможно, ярче всего на проникновение в НСЗ бизнес-ментальности указывает рост популярности термина «СЕО». Многие стали примерять этот титул на себя и говорить «моя больница», как будто и правда ею владеют.

Некоммерческие больницы, особенно в США, тоже не устояли под напором всепроникающих бизнес-подходов. Приведу некоторые комментарии руководителей пяти таких больниц, которые участвовали в семинаре вместе с сотрудниками НСЗ (в номинации «Лучший» [2007]).

• Отдел исследования рынка (нашей больницы) активно собирает мнения пациентов и широкой публики и предоставляет их сотрудникам, занимающимся прогнозированием и маркетингом. Мы также ведем серьезный анализ конкурентов [с. 6].

• Некоторые наши сервисы могут быть убыточными, если оценивать их в отрыве от других видов деятельности ‹…› но у нас есть около 50 врачей, которые работают в небольших районах и выписывают пациентам направления к специалистам, обеспечивающим высокую маржу [с. 6].

• Все пятеро ‹…› участников семинара [утверждают, что] активно инвестируют в маркетинговую поддержку своих услуг: используют рыночные исследования, проведение фокус-групп, опросы пациентов по результатам лечения, рекламу и проч. Особенно любопытно, что именно рекламируется (не качество врачебной помощи, а «клиентский опыт» и «репутация больницы или поликлиники») [с. 6].

• Один СЕО сообщил: «Мы занимаемся прямым маркетингом и продвигаем не только врачебные услуги, но и комфортную инфраструктуру, консьерж-услуги, отдельные комнаты ожидания, бесплатный кофе, аквариумы с морской водой в отделении срочной помощи». Все пять организаций ‹…› вкладывают серьезные средства в «поддержание имиджа» и «брендинг» [с. 6].

• Все пятеро СЕО единодушны: чтобы успешно конкурировать, их организациям необходимо расти. Сюда входит и рост выручки, и увеличение доли рынка. Это объясняется тем, что благодаря росту ‹…› удастся снизить издержки и инвестировать в новейшие технологии и прочее, чтобы поддержать «рейтинг облигаций» ‹…› для чего необходимо обеспечивать доходность инвестиций на уровне хотя бы 2–3 % [стр. 7].

Представьте, как все это влияет на стоимость услуг здравоохранения в США.

Бест пишет, что СЕО «чувствуют личную ответственность перед гражданами», что предполагает оказание, как они сами выразились, «неприбыльных услуг». Один из участвовавших в опросе считает так: «Если бы нас обязывали извлекать прибыль из всего, что мы делаем, заниматься этим бизнесом вообще не было бы смысла» [с. 13]. То есть все-таки бизнесом!

Здравоохранение – это призвание

Поверит ли кто-нибудь, что большинство врачей, медсестер и других профессионалов работают изо всех сил и с полной отдачей, сталкиваются с трагедиями, порой чувствуют растерянность и громадное психологическое давление просто ради максимизации некоей реальной или выдуманной «ценности»? Многие, в том числе и лучшие из них, не отчитываются ни перед какими акционерами и не получают за работу никаких бонусов. Это же не ослики, готовые бежать в гору только ради подвешенной перед ними морковки!

Людям гораздо важнее чувство удовлетворения и признание коллег. Как пишет Эйб Фукс, «людям, работающим в здравоохранении, присуще стремление делать что должно». И что же, поместить их в строгую корпоративную иерархию и добавить финансовую мотивацию в расчете на то, что они станут работать еще эффективнее? Идеальный способ вовсе разрушить результативность! (Вспомним рассуждения о падении эффективности исследований в некоторых крупных фармацевтических компаниях.)

Здравоохранение способно работать с бизнес-организациями, но в том, что касается оказания основных услуг, медицинские учреждения бизнесом быть не могут и не должны управляться как обычные коммерческие организации. В какой еще области люди так стремятся служить человечеству в самом благородном смысле слова? Конечно, врачам нужны деньги – как и всем нам. Но для удовлетворения этой потребности существуют и более простые способы. А медсестры, не менее увлеченные своим делом, чем доктора, и не получают серьезных денег. Что касается менеджеров, чья работа нередко оказывается наиболее сложной, особенно в больницах, то именно уверенность в собственном призвании помогает многим из них работать не покладая рук.

Шолом Глуберман написал в ответ на одну из ранних версий предыдущего постулата, что «альтруизм оказался жертвой распада системы здравоохранения»; при этом исчезла и «лояльность к организации», в силу чего «наиболее талантливая молодежь с сильной альтруистической мотивацией» теряет интерес к «карьере в области здравоохранения» [личная переписка, 2008]. К счастью, исключения все же встречаются, как мы увидим из следующей врезки.

Медицина и мотивация

В статье, которую я цитировал выше, Атул Гаванде [2009а] приводит слова хирурга, что медицина «полностью изменилась. Раньше всех волновало лишь, как сделать все максимально качественно. Теперь главный вопрос таков: “Что я от этого получу?” Гаванде сравнивает эту тенденцию с собственными наблюдениями, сделанными в Mayo Clinic, которые отчасти объясняют, как формировалась репутация этой клиники.

В Mayo Clinic ‹…› сложилась одна из самых качественных систем медицинского обслуживания в стране, причем с минимальными издержками. Пару лет назад я поработал там несколько дней нештатным хирургом. Помимо прочего, обратил внимание на количество времени, которое врачи уделяют пациентам. При этом доктора сами обходят всех по очереди… У одной женщины был рак прямой кишки плюс несколько других сложных заболеваний, включая проблемы с сердцем. Врач провел с ней около часа, обсуждая ее состояние. Затем позвонил кардиологу с каким-то вопросом. «Сейчас приду», – ответил тот.

И пришел через четверть часа. Они всё обсудили, согласовали проведение операции пациентке, получили подтверждение возможности вмешательства на следующий же день. Такая эффективная организация работы меня просто потрясла…

Основной принцип работы Mayo Clinic таков: «Главное – потребности пациента», а не удобство врача и даже не выручка. Врачи, медсестры, даже уборщики еженедельно собирались на совещания, где обсуждали идеи по улучшению работы и обслуживания пациентов, а не возможности побольше заработать на каждом из них ‹…› Несколько десятилетий назад в этой клинике поняли, что первым делом важно как можно быстрее снять все финансовые барьеры. Они собрали в единую систему все средства, которые зарабатывали подразделения клиники, и ввели хорошие зарплаты, чтобы никто из врачей не стремился больше заработать на конкретном пациенте… Практически сразу удалось серьезно сократить издержки» [2004, с. 14–15].

Гаванде делает вывод:

Мы начинаем понимать, что наблюдаем битву за душу американской медицины. Прямо сейчас где-то в США пациент с болью в груди, или с опухолью, или с кашлем приходит к врачу. И нам нужно ответить на страшный вопрос: готов ли этот доктор заниматься прежде всего проблемами пациента, или ему придется думать, как максимизировать выручку [2004, с. 16].

Подведем итоги

Завершая дискуссию о слияниях, рынках, количественной оценке, лидерстве, административном инжиниринге, о том, нужно ли учреждениям здравоохранения стремиться быть похожими на бизнес или даже становиться полноценным бизнесом, а также о прочих вроде бы простых решениях, пора признать, что основная проблема в здравоохранении может быть связана как раз с поиском простых решений.

Здравоохранение ‹…› получает высокие оценки за мудрое отношение к переменам. Сильные лидеры, демонстрирующие благородство; видение будущего, ясные результаты, предсказуемые и управляемые подходы к работе, жесткие меры, влиятельная экспертиза, крупные инвестиции в обучение. Ну и каковы результаты? Да не очень [Блок, 2008, с. 171][63].

Учреждения здравоохранения вынуждены сокращать расходы, особенно в связи с появлением новых дорогостоящих методов лечения, а также нашим нежеланием платить за эти процедуры и медикаменты. Так как многие профессиональные медики неохотно задумываются, с какими издержками связано назначаемое ими лечение, и не стремятся сотрудничать с теми, кто занимается расходами, то эти последние – аналитики, экономисты, бухгалтеры, сторонники методов административного инжиниринга, менеджеры и другие – начинают играть все более активную роль. Многие искренне стараются не допустить резкого роста расходов, и нередко им это удается, причем иногда даже слишком хорошо: в результате серьезно страдает качество оказываемых услуг.

Необходимо найти новые подходы к проблеме стоимости медицинских услуг, освоить скальпель вместо топора, переместить центр внимания из административных офисов в операционные и смотровые. Проекты, убедительно выглядящие на бумаге, могут на практике приводить к катастрофическим последствиям, потому что административные меры часто вообще проще, чем реальность, в которой их предполагается применять. Простые и оторванные от жизни решения редко помогают уладить сложные проблемы в здравоохранении. Нужно искать способы объединить усилия преданных делу административных сотрудников и увлеченных медиков. Мы вернемся к этой теме, когда обсудим два оставшихся мифа.

8. Мифы восьмой и девятый. В целом здравоохранение совершенно разумно отдано на откуп частному сектору, так как это обеспечивает эффективность и возможность выбора. В целом разумно, что здравоохранение контролируется государством, потому что это обеспечивает равенство и экономию

Скорее всего, вы испытываете на себе последствия одного из этих утверждений – в зависимости от того, где сейчас живете. Если в вашей местности медицинские услуги оказываются преимущественно частными компаниями, вы наверняка немало слышите о роли государственного сектора. А если преимущество составляют государственные организации, то вокруг полно разговоров о работе частного сектора. Дело в том, что нигде в мире здравоохранение не обходится без сочетания контроля со стороны государства и действия рыночных механизмов. И основной вопрос сейчас не в том, какой из этих двух элементов более необходим, а в том, где и в какой мере требуется применение каждого из них для обеспечения эффективной работы всей системы.

Во многих ключевых областях здравоохранения ни то, ни другое пока не работает. Эффективность, наличие выбора, равенство доступа, экономическая результативность, конечно, важны. Но не менее значимы и качество, и личная вовлеченность как поставщиков, так и пользователей услуг. Мы уже обсуждали, как стремление к эффективности и экономии ведет к падению качества и как возможность выбора перестает быть однозначным благом, если поставщик услуги осведомлен принципиально лучше получателя. Да и равенство доступа к услуге (и сама доступность услуг) может снижать качество до минимально приемлемого уровня. По сути, управление здравоохранением требует одновременного обеспечения качества, количества и равенства.

Мы часто забываем, что в экономике существует не два, а три сектора: государственный, частный и смешанный. Вполне возможно, что качество услуг и вовлеченность обеспечиваются как раз в рамках этого третьего сегмента, и мы обсудим это.

Пропасть между секторами экономики

Удивительно, до какой степени в дискуссии о преимуществах общественной и частной форм здравоохранения доминируют догмы, влияющие на позиции даже самых уважаемых ученых.

Портер и Тайсберг даже не обсуждают возможную роль государства в работе сектора здравоохранения: они в принципе отвергают целесообразность такого участия. «Из навязанных государством правил и норм ‹…› никогда не получается реального решения проблемы» [2006, с. 382], – утверждали они, игнорируя мировой опыт[64]. А вот как начинается их статья, опубликованная в 2004 году: «Долгие годы американская система здравоохранения демонстрирует неудовлетворительные результаты с точки зрения и издержек, и качества. Этого вполне можно ожидать в государственном сегменте, но очень сложно представить в рамках свободного, конкурентного рынка» [2004, с. 21]. Неужели? Неожиданное утверждение, потому что в статье речь о том, как важно использовать достоверные факты, принимая решения в сегменте здравоохранения[65]. Удивительно, что авторы ничего не говорят о деятельности Управления по делам ветеранов, «крупнейшей интегрированной системы здравоохранения в США». Это государственная организация, и она считается вполне эффективной с точки зрения издержек (см. [Лонгман, 2012]; Управление трижды коротко упоминается в книге Портера и Тайсберг [с. 110, 131 и 438], причем дважды в позитивном ключе).

Но так ли глубока эта пропасть?

Сравним Канаду и США: эти страны находятся по одну сторону пропасти. Как сказано выше, они также на противоположных сторонах самой протяженной в мире неохраняемой границы – кроме медицинских вопросов.

В расположенной ближе к северу Канаде работает система здравоохранения, в которой государство участвует крайне сильно: каждому гарантирован доступ к основным амбулаторным и больничным услугам, а расходы покрываются за счет налогов. Мы, канадцы, называем эту программу Medicare и рьяно ее охраняем, шутливо пугая друг друга историями о частном здравоохранении в США. Medicare – это не просто дорогая канадцам программа, но и один из священных столпов нашей демократии[66].

С южной стороны неохраняемой границы находятся США, где доля частного бизнеса в здравоохранении одна из самых высоких в мире. Зачастую американцы имеют личные медицинские страховки или пользуются страховыми программами, предоставляемыми работодателем; многие вообще никак не застрахованы. Так называемая программа Obamacare могла в некоторой степени изменить ситуацию, но фундаментальные принципы системы здравоохранения остались теми же. Некоторые американцы не менее весело пугают друг друга рассказами о канадской медицине (видимо, когда у них заканчиваются жуткие истории о собственном здравоохранении).

А вот реальные цифры: в Канаде около 30 % медицинских услуг не получают государственной финансовой поддержки (в частности, большинству граждан приходится платить в стоматологии и за фармацевтические препараты, назначаемые вне больничного курса лечения). Почти 2⁄3 американского здравоохранения финансируется за государственный счет (программа Medicare для пожилых граждан, Medicaid, программа Управления по делам ветеранов и проч.[67] [AJPH, 2016]), включая оплату частных страховых полисов для госслужащих и налоговые льготы по расходам на здравоохранение.

За рамками шаблонности и циничности

Существует область, в которой пропасть между государственным и частным здравоохранением все же сужается: во многих случаях наиболее качественное обслуживание предлагают и не государственные, и не частные учреждения. Конечно, и они могут работать очень хорошо – например, упоминавшееся государственное Управление по делам ветеранов или, скажем, некоторые частные клиники Индии или Японии. (Во Франции, где государственный сектор устроен принципиально иначе, чем в США или Канаде, государственные больницы тоже работают очень неплохо.) Но часто государственный контроль оказывается слишком шаблонным, а рыночные силы – слишком циничными. А кого удовлетворит выбор между шаблонным и циничным, когда дело касается здоровья?[68]

Но если и не государственный, и не частный сектор, то что же? Ответ прост, и мы можем наблюдать его повсеместно. Мы так привыкли выбирать один из полюсов политического спектра, что не замечаем варианта, не относящегося ни к правым, ни к левым. Я называю его смешанный сектор, хотя вы, возможно, сталкивались с другими, более длинными и не обязательно более удачными вариантами. Скажем, «третий сектор» (как будто третьесортный), куда относятся некоммерческие и общественные организации (хотя государственные структуры и так некоммерческие, а коммерческие – негосударственные), или «гражданское общество» (странный термин, потому что кажется антонимом чего-то нецивилизованного). Название «смешанный сектор» подчеркивает многообразие организаций, разнообразие форм собственности, а также необходимость найти для этого сегмента более выразительное название, чтобы он занял достойное место между более привычными частным и государственным. (Эти рассуждения заимствованы из моей книги Rebalancing Society: Radical Renewal Beyond Left, Right, and Center («Перебалансировка общества: радикальное обновление слева, справа и в центре») [2015].)

Добро пожаловать в смешанный сектор: поиск качества и вовлеченности

Подавляющее большинство больниц с обеих сторон границы между Канадой и США оказываются не частными и не государственными. Другими словами, они не принадлежат ни государству, ни частным инвесторам. В Америке к таковым относятся 70 % всех клиник (их называют «благотворительными»), и в их числе немало вполне уважаемых. В Канаде таких почти 100 % [Тейлор, 2002, с. 1418].

Канадские больницы финансируются преимущественно государством, но ему не принадлежат: традиционно в них присутствуют совет директоров, жертвователи-благотворители, добровольцы. (См. врезку «Переворот в Квебеке». Кстати, Англия движется как раз в противоположном направлении: многие из государственных больниц и прочих общественных учреждений здравоохранения переводятся в формат «трастовых фондов». Ниже мы увидим, что кампании по изменению форм собственности и внедрению новых управленческих решений в медицине нередко проводятся в противоположных направлениях и безо всякого учета прежнего опыта.)

Переворот в Квебеке

Объединив 200 учреждений здравоохранения (больницы, местные лечебные центры и проч.) в 28 агломераций (получивших название CISSS), правительство Квебека сократило не только число руководителей (СЕО), но и количество советов директоров. Теперь в каждой агломерации один совет, и большинство его членов назначаются министром здравоохранения, как и все 28 президентов/СЕО. Президент/СЕО единолично контролирует всю работу. Каждая агломерация отчитывается перед министерством. Многие из учреждений некогда были созданы местными сообществами или религиозными общинами и действовали как независимые трастовые фонды, а теперь превращаются, по сути, в государственные организации. В одной статье Лисиэнн Ганьон [2014] назвала этот процесс «злоупотреблением властью», так как «система стала слишком централизованной», что привело к возникновению «единовластия».

По сути, правительство Квебека национализировало все учреждения здравоохранения смешанного типа, включая больницы. То есть смешанного сегмента в области здравоохранения Квебека теперь просто не существует. Скорее всего, этот переворот незаконный, ведь у многих из этих организаций существуют и уставы, и долгая история работы. Но кто же выступит против правительства, если оно обеспечивает основную долю финансирования?

Члены правительства Квебека утверждают, что эти реформы поставят «пациента в центр принятия решений», позволят улучшить «обмен медицинской информацией» и «снизить уровень бюрократии». Но говорить можно все что угодно. Интересы местных сообществ и организация смешанного сектора кажутся правительству просто несущественными.

Вот так смешанный сегмент был принесен в жертву качеству и вовлеченности. Продолжавшиеся долгие сто лет споры между правыми и левыми, государствами и рынками, национализацией и приватизацией, Смитом и Марксом мешают разглядеть, насколько активная и небесполезная деятельность ведется за пределами этой дихотомии.

Права собственности в смешанном сегменте и общественная собственность

Некоторыми организациями в этом сегменте, к примеру кооперативами, владеют их члены, хотя и без права перепродажи доли другим членам. (В США, кстати, больше членов кооперативов, чем жителей.) У других структур этого сегмента вообще нет собственников. Для примера можно вспомнить трасты и благотворительные больницы, которые уже упоминались, а также компании Red Cross, Doctors Without Borders или лаборатории, в которых были созданы пенициллин, инсулин и вакцина Солка[69].

Если у этих структур нет хозяев, то, в некотором смысле, их владельцами можно считать вообще всех. Но не путайте эту форму собственности с той, которая существует в частном секторе или даже в государственном. Это общественная форма: собственниками выступают исключительно члены сообщества, которые совместно пользуются благами (как в общественных больницах). Общественная собственность раньше была крайне растиражированной формой владения, затем стала встречаться реже, теперь вновь становится популярной. В области здравоохранения она может играть особенно важную роль; обсудим это подробнее в следующей врезке.

Общины в сфере здравоохранения

Мы привыкли считать собственность частной. Даже «государственная собственность» кому-то принадлежит, и не нам с вами: правительство владеет ею и распоряжается от нашего имени.

Общественной собственностью люди владеют «совместно и сообща, а не отдельно» [Роуи, 2008, с. 2]. Воздух, которым мы дышим, можно считать общественной собственностью, как и воду, которую фермеры в разных частях света используют для полива. Да и Бостон-Коммон, нынешний парк, раньше был местом, где жители, не имевшие собственной земли, могли пасти коров.

Но у общин есть и проблемная сторона, которая проявилась еще в те далекие времена в Бостоне. В 1968 году географ по имени Гарретт Хардин опубликовал статью The Tragedy of the Commons («Трагедия общин») о том, что эта форма собственности неэффективна. Позже он изменил свое мнение [Роуи, 2008], но статья успела нанести немалый вред: экономисты стали ссылаться на нее, чтобы окончательно похоронить идею общественного владения.

Сейчас такая форма собственности вновь становится популярной. Пример системы с открытым доступом – «Википедия», к которой все мы, и авторы, и читатели, имеем свободный и совершенно бесплатный доступ. «Сегодня модель [общественной собственности] снова начинает использоваться во многих сегментах экономики, что проявляется и в возрождении традиционных центральных улиц, общественных пространств и общинных садов, и в сопротивлении попыткам корпораций ограничить доступ к результатам университетских исследований и данным о генетической основе материального мира» [Роуи, 2008, с. 139].

Перенесем модель работы «Википедии» в медицину: «Важнейшие преимущества IT-решений с открытым кодом для здравоохранения связаны с возможностью обмена данными между разными больницами, клиниками, частными докторами, исследователями, а также совместного хранения этих данных», – это более предпочтительно, чем хранение данных в разных организациях и под защитой. Как могут врачи «сменить IT-провайдера, если не имеют даже доступа к данным пациента или если им приходится платить высокую цену монополистам? В разработке программного обеспечения это называется «зависимость от вендора» [Лонгман, 2012, с. 110–111].

Говоря шире: кто владеет и распоряжается нашим здоровьем? Уж точно не государство и не страховая компания, но и не мы с вами, потому что некоторые болезни в известном смысле общие: мы распространяем вирусы, заражаем других; иногда так начинается настоящая эпидемия. (Это хорошо понимают японцы, и когда кто-то из них заболевает простудой или гриппом, он надевает гигиеническую маску, чтобы защитить не себя, а окружающих.) К здоровью можно относиться как к общественной собственности, и на этой основе начинать сотрудничество ради обеспечения безопасной для всех среды.

А кто же тогда должен обладать правами на способы лечения наших болезней? Многие открытия в медицине стали общественной собственностью, и их могут использовать медики по всему миру для всеобщего блага. Джонасу Солку так понравилась эта модель, что он отказался оформлять патент на изобретенную им вакцину от полиомиелита: «Кому принадлежит моя вакцина? Людям. Нельзя же запатентовать, скажем, солнце». (Но не огорчайтесь: какая-нибудь фармацевтическая компания обязательно получит этот патент[70].)

Фармацевтические открытия делаются не в вакууме: многие из них стали возможны благодаря исследованиям, проведенным ранее, при финансовой поддержке государства в некоммерческих лабораториях. (Ведутся горячие споры на тему того, как много должны платить коммерческие компании за возможность использовать результаты подобных открытых разработок.) Более того, как уже отмечалось, фармацевтические компании имеют возможность сохранять высокие цены на свою продукцию благодаря наличию у них патентов – а по сути, полученного от государства монопольного права. Но как может государство позволять компаниям устанавливать цены на «максимальном уровне, обеспечивающем спрос», на продукты, от которых зависят жизнь и смерть людей? Утрата моральных ориентиров в нашем обществе вообще не знает пределов?

Коммунистический опыт научил нас, что общество с практически отсутствующими правами на частную собственность не может функционировать эффективно. Капитализм показывает, что общество, где не осталось практически ничего, кроме соображений частной собственности, немногим лучше. Признание общественной собственности может способствовать повышению эффективности здравоохранения, причем и с точки зрения издержек, и в смысле преимуществ.

Смешанная, государственная или частная

Приведенная ниже цитата заимствована из публикации Becker’s Hospital Review [Пейдж, 2011]:

Фонды [прямого инвестирования] проявляют все более серьезный интерес к сегменту здравоохранения… Опрос, проведенный университетом Пеппердайна в конце прошлого года, выявил, что 11 % руководителей таких фондов планируют инвестиции в сферу здравоохранения; в 2010 году этот показатель составлял всего 4,8 %. «Предстоит объединение существующих больниц, диверсификация их в область амбулаторных услуг, а также борьба медицинских организаций за увеличение доли рынка», – рассказал партнер одного из фондов прямого инвестирования в интервью газете Wall Street Journal в 2010 году.

Но хорошо ли это для здравоохранения? Сравнение коммерческих и некоммерческих медицинских учреждений – преимущественно больниц – дает однозначный ответ, который отдельные исследователи считают прямо-таки «ошеломляющим»:

Некоторые утверждают, что коммерческие учреждения могут оказывать медицинские услуги с большей эффективностью и даже по менее высокой цене, но подавляющее большинство исследований демонстрируют как раз обратное: в частных больницах издержки ничуть не ниже, а листы ожиданий не короче. Проведенные в США исследования указывают также, что вероятность смертельного исхода выше для пациентов, проходивших лечение в коммерческой клинике…

Не так давно был проведен анализ 149 исследований и данных за 20 лет с целью оценки результатов работы коммерческих и некоммерческих учреждений здравоохранения по доступности, качеству и экономической эффективности. Сравнивались структуры шести типов: больницы общего профиля и психиатрические, реабилитационные центры, организации медицинского обеспечения, хосписы, клиники гемодиализа. Выяснилось, что в 88 из включенных в анализ исследований делается вывод о более высоком уровне работы некоммерческих учреждений; в 43 трудах говорится, что разницы в качестве обслуживания нет. Только 18 из них показали, что коммерческие учреждения здравоохранения достигают более высоких результатов. Разница особенно очевидна на примере психиатрических клиник: из 17 отчетов только в одном есть вывод о лучшем качестве работы коммерческой больницы этого профиля [Канадский научно-исследовательский фонд оказания услуг в области здравоохранения, 2004][71].

Так что давно пора отказаться от утверждений, что частные учреждения здравоохранения превосходят государственные – или наоборот. По всем существенным показателям организации смешанного сегмента превосходят и те, и другие.

Вовлеченность и формирование сообщества в смешанном сегменте

В чем же причина? Возможно ли, чтобы форма собственности оказывала такое серьезное влияние на эффективность? Короткий ответ – «да»; длинный ответ тоже будет утвердительным, хотя и с оговорками.

Внешний контроль над организацией со стороны частных владельцев или государственных чиновников приводит к централизации и формализации, то есть повышению уровня бюрократизации [Минцберг, 1979, с. 288–291; см. также 1983, с. 146–147]. Отчасти это объясняется тем, что администраторы вынуждены в основном работать с вышестоящим руководством или контролирующими органами, поэтому между ними и операционной частью структуры возникает все более глубокий разрыв. Они начинают все сильнее опираться на традиционную иерархию, активнее использовать формальные системы оценки работы и административный инжиниринг, и все это ослабляет вовлеченность медиков в работу или даже заставляет их сомневаться в собственном призвании.

А что происходит в сообществе, формирующемся в центре смешанного сегмента и выступающем основой многих организаций? Понятие автохтонный определяется в Оксфордском словаре как «происходящий или естественным образом встречающийся в определенной местности или среде». По большей части работа в здравоохранении реализуется в конкретной среде, то есть в рамках вполне определенного географического района. Безусловно, специализированные заведения регионального и даже национального масштаба необходимы. Но чаще всего медицинские услуги оказываются в больницах и клиниках по месту проживания пациентов, а сами эти учреждения становятся органической частью жизни всего сообщества, проживающего на этой территории. И менеджеры, и медики – также видные члены местной общины.

Многие годы назад в знаменитой статье по социологии Гоулднер [1957] отмечал различия между «космополитами» и «местными». В этом смысле услуги здравоохранения оказываются преимущественно местными специалистами, даже если кто-то из них имеет международную известность. И аналитики, и экономисты в этой сфере способствуют распространению новаторских решений между локальными сообществами и оказываются преимущественно космополитами. Но они не должны разрушать связей между организациями, предоставляющими медицинские услуги, и локальными сообществами. Повторим: в здравоохранении колоссальную роль играет привязка к конкретному территориальному сообществу, хотя с точки зрения экономики этот факт часто игнорируется.

К тому же наиболее эффективные учреждения здравоохранения и сами имеют тенденцию функционировать как сообщества. Я предложил термин принадлежность к сообществу [Минцберг, 2006; 2009], который означает глубокую вовлеченность, то есть осознание принадлежности и лояльности всеми людьми, которые связаны с организацией, включая врачей и других сотрудников, менеджеров и даже получателей услуг и добровольцев. У них может формироваться привязанность к организации, особенно если та работает в смешанном сегменте, ни как государственное учреждение, ни как подразделение коммерческой организации. Когда правительство Квебека решило увеличить в советах директоров больниц число собственных назначенцев, один из членов местного сообщества спросил: «Да кто же захочет быть добровольцем в государственной клинике?» А в частной?

Становясь частью сплоченного сообщества – в противоположность работе на узкоспециализированном предприятии, – человек стремится более тесно сотрудничать с членами этого сообщества, что способствует повышению качества оказываемых услуг. Вы можете быть чиновником, подотчетным какому-нибудь централизованному и расположенному в другом городе государственному органу, или «человеческим ресурсом», максимизирующим «ценности» для акционеров, которых вы даже никогда не видели. А теперь представьте совершенно другую ситуацию: вы становитесь частью сообщества, где ваши коллеги искренне считают работу своим призванием. Вот что отмечает Гаванде, говоря о некоторых наиболее уважаемых учреждениях здравоохранения в США, включая калифорнийскую Kaiser Permanente и Intermountain Healthcare из Юты: «Все они некоммерческие. И все добились гораздо более высоких результатов при более низких издержках, чем в среднем по Америке» [2009а]. Митчелл и др. [2004] обнаружили, что большинство американцев предпочитают реабилитационные центры, относящиеся к смешанному сегменту, а не строго частные.

Так что пора прекратить дискуссию о том, что именно предпочтительнее в сфере здравоохранения: государственный контроль или рыночные силы, – и признать, что в отношении некоторых ключевых функций обе эти формы приводят к ослаблению роли сообществ, как местных, так и формирующихся в рамках медицинских организаций, что губительно сказывается на качестве услуг.

Снижение вовлеченности в смешанном сегменте

Получив возможность действовать естественным для них образом, организации из смешанного сегмента в числе основных характеристик демонстрируют высокий уровень вовлеченности сотрудников и их чувство причастности к сложившемуся сообществу. К сожалению, во многих случаях эти структуры не могут действовать естественным образом. Мы наслышаны о некоммерческих больницах, где пациенты умирают, пока сотрудники выясняют условия страхового полиса, и о домах престарелых, где плохо обращаются с пожилыми. Иногда это происходит потому, что организации неоправданно разрослись (а ощущение принадлежности к сообществу тесно связано с личными отношениями), или основатели, директора либо менеджеры вынуждают свои структуры действовать исключительно по бизнес-правилам. Бывает также, что учреждение просто выбирает не тот путь и перестает использовать преимущества смешанного сегмента.

Более того, чем сильнее вовлеченность людей в рамках организации или сообщества, тем выше риск отчуждения их от деятельности других структур и сообществ. Государственные компании могут быть излишне шаблонными, частные оказываются циничными, а учреждения смешанного сегмента способны становиться чересчур закрытыми. Многие знакомы с организациями, сотрудникам которых свойственны чрезмерная гордость и даже высокомерие, и это мешает взаимодействовать с другими. Можно вспомнить и о профессиональных ассоциациях, закрытых для внешнего мира. В области здравоохранения не нужны ни шаблонный контроль со стороны государства, ни цинизм свободного рынка, ни закрытые от чужаков профессиональные сообщества. С помощью этой книги я рассчитываю убедить всех в необходимости передачи влияния тем профессионалам, которые и оказывают медицинскую помощь. Но это возможно только в той степени, в какой медики готовы к сотрудничеству с коллегами и в рамках своей специализации, и за ее пределами. Повторю: в здравоохранении гораздо важнее и нужнее сотрудничество, чем конкуренция.

Подводя итоги обсуждения мифов 8 и 9, скажу, что ни одна форма собственности не обеспечивает всех необходимых условий для решения проблем здравоохранения, хотя у смешанного сегмента, который долгое время никто не замечал, большой потенциал. Как мы увидим из части III, в медицине и государственные, и коммерческие, и общественные организации играют разные, но одинаково важные роли.

Завершая часть I, повторю: «Продолжая действовать по-старому, мы будем получать прежние результаты». В здравоохранении нам доступны качественные, но разобщенные услуги, многие из которых направлены преимущественно на лечение острых заболеваний. И слишком часто качество этих услуг снижается под воздействием административного вмешательства, которое иногда необходимо для контроля издержек, в том числе и связанных с осуществлением этого самого вмешательства. Нам нужно научиться по-новому смотреть на вопросы управления здравоохранением, и об этом мы поговорим в части III. А пока…

Часть II. Организация

Давайте здесь задержимся – между мифами о системе здравоохранения (часть I) и предложениями по ее реорганизации (часть III), – чтобы как следует разобраться, как же все-таки она сейчас устроена.

Любая организация в современном обществе прежде всего подразумевает дифференциацию и интеграцию [Лоуренс и Лорш, 1967]. Это значит, что некую глобальную цель разбивают на отдельные подзадачи, которые под силу конкретным людям или группам (так называемое «разделение труда»), чтобы потом объединить результаты общей деятельности в некий консолидированный продукт.

Однако этот процесс часто сталкивается с одной и той же проблемой. Дифференциация заходит так далеко, что превращается в разобщенность, препятствующую любой интеграции. И система здравоохранения – одно из многих полей нашей деятельности, особенно страдающих от этого. Захватывающий процесс разделения – вспомним хотя бы о множестве современных медицинских специальностей – слишком часто не позволяет вернуть предмету целостность.

Вот почему для того, чтобы найти наиболее действенные способы реорганизации системы здравоохранения, сначала следует понять, как возникают ее разделение и разобщенность, а затем эффективно объединить все части. Начнем с описания трех направлений дифференциации: специализированные игроки на поле системы здравоохранения, зоны их влияния и привычный образ действий. После этого мы сможем выделить три типа контрпродуктивного разобщения: ширмы между разными специальностями, покровы на пациентах и стены и этажи между администраторами. И, наконец, придем к двум аспектам интеграции: координационным механизмам, которые правильно или неправильно используются (или, еще чаще, вообще не используются) для объединения разных видов деятельности, и некоторым формам организации для внедрения и развития интеграции в здравоохранении.

9. Дифференциация

Широко известны, и, пожалуй, даже слишком, различия между узкоспециализированными игроками в системе здравоохранения. В то же время менее, чем необходимо, знакомы зоны влияния, отделяющие друг от друга разные группы этих игроков: уход, лечение, контроль и общество. И, пожалуй, необходимо подробнее остановиться на практической деятельности, разделяющей эти четыре поля. Обсудим их по порядку.

Специализированные игроки в системе здравоохранения

Перечислим главные группы этих игроков.

1. Прежде всего, индивидуально и коллективно, – это мы с вами, потребители услуг. Каждый из нас и все вместе, мы можем сделать как много хорошего, так и массу плохого: как и что мы едим, как обращаемся с окружающей средой, готовы ли искать и принимать помощь или предпочитаем справляться сами. Обычно эта «система» называет нас «пациентами», хотя наша истинная роль потребителей подразумевает гораздо большее.

2. Потребителей обслуживают поставщики – это все те люди и учреждения, которые обеспечивают медицинское обслуживание: от специализированных центров и консультаций до государственных и частных клиник, относящихся в том числе и к так называемой альтернативной медицине. Следует отметить, что все эти поставщики одновременно и потребители, равно как и наоборот (например, когда мы сами принимаем аспирин или перевязываем ребенку ушибленное колено).

3. Чтобы поставщики могли работать, их действия должно обеспечивать поддерживающее звено – те люди и организации, которые помогают поставщикам выполнять их обязанности: производители лекарств, материалов и инструментов, волонтеры, исследователи, доноры и т. д.

4. Далее следует исполнительно-хозяйственное звено: системные аналитики, бухгалтеры, экономисты и т. п. Работая в составе стационаров, правительственных комиссий и министерств, страховых компаний и т. д., они формируют и развивают административные программы, техники, инструменты и структуры, подавляющее большинство которых нацелено на контроль над ценами.

5. И, наконец, чтобы удержать в объединенном работающем состоянии все эти части, создается администрация системы здравоохранения, от главврачей отделений и старших сестер до руководителей стационаров, министерств и ведомств.

Возможно, сейчас я повторю нечто и без того очевидное: все службы, задействованные в этом поле – идет ли речь о пропаганде здорового образа жизни, профилактике или лечении болезней, – сфокусированы на взаимоотношениях между первой и второй группами: потребителями и поставщиками основных услуг. Три остальные группы лишь поддерживают эти взаимоотношения. Иными словами, система здравоохранения проявляет себя тем, что врач выписывает рецепты, медсестра делает уколы, протекающие трубы в палатах чинятся вовремя, а социальная реклама пропагандирует физические нагрузки. Администраторы, бухгалтеры, экономисты, аналитики и иже с ними могут способствовать этому, но их влияние на лечение любого реального пациента так же относительно, как, например, участие в работе стационара профессора, пишущего книги по медицине.

Зоны влияния всех игроков

Вы можете считать, или, по крайней мере, надеяться, что все перечисленные группы стараются участвовать в общей игре. Однако это происходит далеко не всегда, даже если игра идет на одном поле. Представьте, как по стадиону бегает толпа: один несет футбольный мяч, другой пинает снаряд для соккера[72], третий долбит по баскетбольному. Внезапно игрок в соккер пинает мяч в сторону баскетболиста и кричит: «Срочно! У нас остановка сердца в офтальмологии!»

Нет, здесь у каждой команды игроков есть только своя зона влияния. Представим схему среднестатистического стационара в виде швейцарского креста (см. рис. 2) [Глуберман и Минцберг, 2001a; 2001b].

Рис. 2. Зоны действий в системе здравоохранения: четыре аспекта стационара

Он отображает процесс управления, направленный вниз (непосредственно в зону действий персонала), а также вверх (вне этой зоны) и равным образом внутрь (формальных границ учреждения) или наружу (за пределы официальной юрисдикции, пусть даже в стенах стационара). В результате мы получаем четыре основных зоны влияния, то есть четыре совершенно различных аспекта этого стационара: лечение, уход, контроль и общество.

Врачи, представляющие лечение, действуют по этой схеме вниз и наружу (конечно, «вниз и наружу» не следует понимать буквально): внутри зоны действий, но, как правило, вне формальной иерархии. Чаще всего – по крайней мере, в исторической традиции – они работают внутри стационара, но не для него. Медсестры, представляющие уход, действуют вниз и внутри: в зоне непосредственных действий и в подчинении у формального начальства. Руководство среднего звена, представляющее контроль (особенно над отчетностью, а также над остальным персоналом, кроме врачей), действует вверх и внутрь: оно отделено от непосредственной зоны действий, но составляет костяк административной иерархии. А обслуживающие сотрудники заодно с волонтерами действуют вверх и наружу и представляют общество: они не связаны напрямую ни с зоной действий, ни с административной иерархией. (На собрании, где я организовал встречу этих двух команд, разница буквально бросалась в глаза: группа в темных костюмах на одном конце стола заседаний и группа в белых халатах – напротив.)

Для каждого из этих четырех аспектов мы с Шоломом предложили свое метафорическое название. В зоне лечения врачи так или иначе используют скальпель, в буквальном смысле отрезая им не только опухоль в теле человека, но также и части бюджета (в том числе на свое оборудование). Руководители среднего звена, заодно с командой экономистов, чаще пускают в ход топор, чтобы отрубать от того же бюджета сэкономленные суммы. Что же касается общества, то обслуживающему персоналу приходится полагаться на молоток, чтобы при каждом удобном случае стучать им по голове начальству и создавать как можно больше шума на собраниях. Ну и, наконец, для медсестер из зоны ухода остаются только ножницы: ими они режут бинты, накладывая повязки на раны любого типа: физические, психологические и организационные.

«На протяжении последнего столетия среднестатистический стационар – главное место столкновения различных сил, действующих на поле здравоохранения. И пока нет причин, способных изменить это положение» (An Introduction to the Social History of Nursing («Введение в социальную историю сестринского дела») [Дингуолл, 1988]). Если вы работаете в каком-то другом учреждении здравоохранения, например поликлинике или консультации, полагаю, и там вы без труда найдете те же четыре зоны влияния, хотя, возможно, они не будут разделяться так четко, как в стационаре.

Затем мы с Шоломом нарисовали еще один крест, чтобы представить систему здравоохранения в более общих чертах (рис. 3). Весь стационар (уменьшенный вариант рис. 2) поместили в левую нижнюю четверть рисунка, представляя оперативную помощь – вниз внутрь в смысле лечения, но наружу в смысле трудностей при прямом контроле. Рядом с ним, вниз, но внутрь, расположили социальные институты ухода, в виде первичной врачебной медико-санитарной помощи, собственно медицинского ухода, заведений для инвалидов и т. п. Вверх и внутрь, вверху справа, действует ведомственный контроль, будь то страховые компании или правительственные учреждения и комиссии, а также профессиональные объединения, контролирующие работу своих членов. И наконец, вверх и наружу, слева вверху, оказалась общественная деятельность любого рода: это неформальные участники процесса.

Рис. 3. Система здравоохранения в общих чертах

Практическая деятельность системы здравоохранения

На рис. 4 я схематично изобразил состояния «здоровья» и «болезни», чтобы свести воедино шкалу медицинского обслуживания от простого ухода и заботы о здоровье до лечения заболеваний. Представление о такой шкале позволит сделать первый шаг к более перспективному видению всей картины.

Рис. 4. Схема здоровья и болезни

В центре схемы изображен человек: это вы или я, и не просто в виде ума и тела, но еще и с учетом души и индивидуального типа (точнее, того, как вы реагируете на тот или иной вид лечения). Слева – различные способы укрепления здоровья (санитарные нормы и гигиена, образ жизни, питание), а справа – разные формы болезни (от легкой до тяжелой, хронической и острой). Также я постарался показать цели вмешательства в наше состояние (исцеление, лечение, уход, реабилитация, стабилизация и паллиативный подход).

Под этой схемой расположена таблица с перечислением форм вмешательства, поделенных в двух направлениях. По горизонтали идет шкала воздействий от укрепления здоровья через профилактику до лечения болезни. А вертикально перечислены четыре основных способа: опосредованное воздействие (подразумевающее общение, как психотерапия или просвещение); манипулирование (прикосновение или иной способ физического воздействия на тело, как в упражнениях или хиропрактике); прием внутрь (глотание или иной способ попадания в тело активных веществ, как, например, при диете или приеме лекарств, в том числе и гомеопатических – слабой форме приема внутрь); внедрение (инъекции или иные способы проникновения в тело: хирургические вмешательства, лапароскопия, акупунктура – слабая форма внедрения). Здесь не показаны, но подразумеваются все виды практик, входящих в основные группы – например, более узкие специализации хирургии. Обратите внимание, как по мере удлинения этих списков углубляется разделение между лечением и уходом: оно практически незаметно в строке опосредованного воздействия, но вполне определенно в строке внедрения.

10. Разобщение

Среди этих различных принципов дифференциации можно обнаружить и ряд более строгих разделений: ширмы между разными специальностями, покровы на пациентах и стены и этажи между администраторами.

Ширмы между специальностями

Ширмами я называю разделения между горизонтальными зонами сотрудничества. И, к сожалению, слишком часто они порождены скорее искусственно созданным статусом, нежели действительной необходимостью. Без дифференциации между узкими специальностями в медицине не обойтись, однако не следует разделять их искусственно созданными барьерами: здравоохранению давно уже нет необходимости опираться на статус врача, как и бизнесмену нет нужды оглядываться на статус властей. На рис. 5 вместе с зонами влияния в здравоохранении я показал четыре самых главных ширмы, существующие сейчас: лечения, оперативной помощи, медицинскую и профессиональную. Обсудим каждую из них.

Рис. 5. Ширмы в здравоохранении

Ширма лечения

Обычно уход и лечение дифференцируются довольно четко, однако подчас отличия между ними тонкие, едва уловимые. Мы зримо отделяем одно от другого в хирургии, но как быть в отношении психиатрии или гериатрии? Есть несколько вариантов разрушения этих отличий.

Во-первых, уход помогает лечению. Все отлично знают, что течение многих болезней может зависеть от окружения пациента: любящие родственники, заботливая медсестра, соблюдающая чистоту нянечка. Мы часто чувствуем себя лучше, когда к нам бережнее относятся.

Во-вторых, уход может отменить необходимость лечения. Роды не болезнь. Однако неоправданное кесарево сечение печально превращает одно в другое. Более того, внимательное отношение к пациенту среднего медперсонала может избавить его от вмешательства врача. Точно так же использование мягких форм воздействия (например, акупунктуры или гомеопатии) иногда может исключить потребность в более радикальных мерах (хирургическом или медикаментозном лечении).

В-третьих, уход может предотвратить лечение. Мы стараемся ухаживать за собой, чтобы не пришлось потом лечиться. Мы заботимся о том, что едим и сколько получаем физической нагрузки. Точно так же мы печемся друг о друге: например, высказывая мнение о чьей-то диете или образе жизни. В глобальном плане мы даже ухаживаем за планетой, стараясь меньше загрязнять атмосферу, и тем самым укрепляем свое здоровье. Все эти меры в итоге могут оказаться гораздо более эффективными в долгосрочной перспективе, нежели надежда на эффективность предстоящего лечения. (Было уже заявлено во всеуслышание, что самым действенным видом такой заботы может стать очищение запасов пресной воды.)

В-четвертых, лечение не может заменить уход. Как часто действия, которые мы называем лечением, на самом деле оказываются уходом? Вспомните, какая часть медицинских вмешательств остается на уровне паллиативных – и не только в гериатрии, но даже в хирургии, где большинство операций способны облегчить страдания, но не вернуть здоровье пациента в исходное состояние.

Однако гораздо важнее справиться не столько с этими различиями между уходом и лечением, сколько с их неверным использованием, особенно когда это препятствует укреплению здоровья и профилактике заболеваний. В мире здравоохранения необходимо оказать поддержку уходу, чтобы уравновесить его возможности с лечением.

Ширма оперативной помощи

Эта ширма разделяет стационары и остальной мир здравоохранения. Именно в больницах лечат самые серьезные недуги, иногда прибегая к дорогостоящим технологиям. (Внутри этой зоны, конечно, можно обозначить множество других ширм, например между хосписом и обычной клиникой или между врачами высокого и низкого статуса в одном отделении. Врачи, которые демонстрируют пренебрежительное отношение к руководству, чаще всего оказываются тайными рабами собственного статуса в больничной иерархии.) По сути, практически все мы при мысли о медицине прежде всего думаем о больнице, хотя стационары поглощают всего лишь треть общих расходов в этой области. И действительно, стоит вспомнить о поликлиниках с огромными очередями пациентов и даже о профессорах, пишущих книги на основе невероятного множества примеров из практики.

Медицинская ширма

Справа от ширмы оперативной помощи я поместил медицинскую: она отделяет услуги, предоставляемые врачами общей практики, и общественные институты, где потребители получают услуги других профессионалов: физиотерапевтов, фармакологов и т. д. И здесь мы также видим, как функционально необходимое разделение труда превращается в неконструктивное разобщение. Моя дочь Сюзи, многие годы работающая в семьях, где есть душевнобольные, когда прочла наброски к этой книге, написала мне очень эмоциональное письмо.

Меня шокировала одна вещь ‹…› по большому счету, ты в своей книге делишь нас на две группы: менеджеры и врачи ‹…› Хотя [книга] критикует главным образом решения, принимаемые наверху и спускаемые вниз ‹…› я нахожу любопытным или скорее ошибочным твой вывод, что врачи – это те, кто внизу. Ты можешь привести все те же аргументы, которые уже использовал, но лучше замени слова «большой лидер» на «врач», а слово «врач» на «социальный сотрудник» (или общественный, или даже сиделка). В системе здравоохранения врачи давно уже не торчат внизу, они занимают верхушку.

Например, в психиатрии доктора практически не вступают в контакт с пациентом, хотя обладают всей полнотой власти ‹…› [принимать решения], совершенно не отвечающие тому, что думают или наблюдают те, кто внизу… Если ты действительно хочешь пересмотреть систему здравоохранения, по-моему, следует сперва изучить, кто в ней внизу на самом деле [Сюзи Минцберг, личная переписка, 2010; см. также Kushlick, 1975].

Заметки об искусстве и ремесле в «науке» медицины

Коль скоро медицинская ширма оказалась самой плотной из всех (и чаще всего используется прочими профессионалами здравоохранения), думаю, не повредит обсудить материалы, из которых она соткана, а именно «науку» и «доказательность».

Быть ученым – или, еще лучше, определять свой труд как научный – чрезвычайно престижно. К этому стремятся профессионалы во многих областях, и здравоохранение не исключение. Только медицина не может быть наукой. Наука – это поиск истины, а медицина – это лечение болезней. (Хотя, конечно, исследования в ней также направлены на поиск истины.) Медицина – это практика. Да, она определенно использует науку, и даже очень много и часто, и для медиков это один из поводов называть ее своей профессией. И, конечно, она нуждается в опыте, и немалом, чтобы врач мог выполнять план лечения или идти дальше при его отсутствии. А это делает медицину еще и ремеслом.

Как упоминалось ранее, врачи в один голос говорят, как важен в их практике опыт – не меньше, чем выработанные другими инструкции. Вот почему там, где учат медицине, в большом почете как сопутствующие науки (анатомия, физиология и т. д.), так и следующая за обучением интернатура: врач должен набраться опыта, прежде чем будет допущен к пациентам.

И, наконец, самые эффектные прорывы в медицинской практике совершены благодаря креативным инсайтам, способности найти совершенно неожиданное решение проблемы, что делает медицину искусством. Привожу отрывок из газетной статьи Питера Вейла под заголовком «Менеджмент как искусство», в котором термин менеджер я заменил на слово врач.

Наука собирает явления, чтобы научно их изучить, и ищет способы стандартизировать и систематизировать факты для контроля их вариабельности. Со своей стороны [врач] постоянно имеет дело с беспорядочной мешаниной явлений… При этом [врач] не может исключить из этой совокупности элементы, еще не объясненные наукой [1989, с. 121].

Но если доказательства кажутся очевидными и логичными с точки зрения науки? Кто осмелится возражать против них? Например, я. По крайней мере, я возражаю против того, чтобы доказательства становились навязчивой идеей – дубинкой, вбивающей в землю гвозди эксперимента. Вернемся к незыблемой скале под названием «твердые данные», что уже само по себе доказательство: попробуйте опрокинуть ее и взглянуть на спрятанное там.

Прежде всего это масса ошибок. Как часто кто-то изобретал очередной превосходный способ исследований! И все радостно шли по его стопам, прямиком к неверным выводам. Вспомните хотя бы, сколько чудесных научных открытий, таких как использование маммографии или кальциевых добавок, оказались перевернутыми камнями?

Как я уже сказал, наука – это поиск истины. Но истина не может быть открыта. Хорошие доказательства могут лишь приблизить нас к ней, но она все равно недостижима. Если сомневаетесь, прочтите эту врезку.

Истина?

В 1492 году Христофор Колумб установил истину: Земля не плоская, а круглая. Неужели он был прав? Вот я выглядываю из окна и уверяю вас, что Земля не плоская и не круглая. Она бугристая, потому что я вижу гору. Это тоже доказательство. Более того, сейчас мы имеем данные о том, что Земля приподнята у экватора. Какая же она круглая?

Теории никогда не несут истины, потому что упрощают реальность: это всего лишь слова и символы на бумаге или мониторе. Однако в определенных условиях они могут быть полезны. Потому что, несмотря на открытие Колумба, никому не пришло в голову учитывать кривизну Земли, занимаясь дизайном футбольного поля в Голландии. В этом случае их вполне устраивала теория плоской Земли, большое спасибо. Зато все капитаны кораблей должны помнить, что она круглая (хотя и им иногда удается открыть остров, существование которого отрицают обе теории).

Так что же нам с этим делать? Во-первых, необходимо продолжать поиск истины, просто помня о том, что она недостижима. И во-вторых, теории не должны быть отвергнуты за свои ошибки только потому, что не работают в определенном контексте. Карл Поппер в 1934 году написал популярную книгу о недостоверности всех теорий. А моя секретарша однажды исказила его фамилию и написала «Проппер».

И еще пара слов о ложных аргументациях и ошибках, которые могут маскироваться под доказательствами. Люди, питающие слабость к аргументам, часто склонны не замечать эти ошибки. Конечно, систематизированные доказательства могут выявить ложность эксперимента. (Мой любимый пример подобного – выступление по радио парня, владевшего клиникой по пересадке волос. Он утверждал, что никогда не встречал лысого человека, не озабоченного своей лысиной. Он не шутил!) Но если вы искренне верите, что систематическое исследование заведомо избавлено от заблуждений, значит, вы не хотите видеть множества систематических подтверждений обратного.

Заглянем, например, в книгу Митроффа [1974] о яростных баталиях именитых геологов из-за камней, собранных на Луне. Или, касательно здравоохранения, статью Фридмана [2010] в The Atlantic под заголовком «Ложь, наглая ложь и медицинская наука» с обзором аргументов о доказательной медицине. Он цитирует хорошо известного доктора, пораженного тем, сколько ошибок обнаружил в исследованиях при опросе участников, подборе испытуемых, в выбранных способах измерений и методе трактовки результатов.

Мы уже обсуждали систематические ошибки, допускаемые ради лечения болезни в ущерб укреплению здоровья и оправдывающие чрезвычайно жесткие вмешательства. Точно так же мы видели ошибки, связанные с популярностью различных измерительных методов и сверхновых технологий. Слишком часто нет возможности пустить в ход такие методики, или их пытаются применить к болезни, результаты которой не поддаются строгим измерениям (особенно в области психиатрии или аутоиммунных заболеваний). Как указал Гаванде: «Отрывочная, неорганизованная и несостоятельная система неприменима в низкодоходных областях услуг: уход за душевнобольными, гериатрия и т. д. – и вызывает недоумение навязыванием таких дорогостоящих технологий, как томография, суперновые лекарства и множество вспомогательных процедур» [2009b, с. 2]. Цитирую еще одного врача: «Слишком много пациентов стали “медицинскими бездомными” из-за увлечения нашей ориентированной на экспертов системой, заточенной под разовое жесткое вмешательство» [Кирш, 2007, с. 6].

И все же, какой бы толстой ни была эта ширма, в ней множество прорех, а по краям она и вовсе истрепалась. Как и все подобные, ее давно пора заменить на занавеску из бусинок: они не пропускают мух, но позволяют проходить людям. Довольно медицине держаться за двойные стандарты, высоко поднимающие барьер для одних практик и услужливо опускающие его для якобы «своих».

Чтобы подвести итоги взаимоотношений между доказательствами и экспериментами, попутно с общим научным направлением медицинских исследований надо помнить и о том, что медицина еще и ремесло, и искусство. Здравоохранение – во всех его аспектах, – безусловно, требует доказательности, чтобы бороться с ошибками в исследованиях. Но точно так же оно требует и опыта, чтобы бороться с ошибками в доказательствах. Эти два фактора должны сотрудничать, взаимно обогащаясь информацией.

Профессиональная ширма

Справа от медицинской ширмы, в нижней четверти рис. 5, находится профессиональная. Настоящие специалисты с великой ловкостью ставят ее, чтобы обезопасить сертифицированных врачей от так называемых альтернативных практиков. Я нарочно сделал ее волнистой, демонстрируя, что она показала себя наиболее деспотичной из всех трех ширм.

Ее также можно трактовать как ширму внедрения, поскольку она оставляет немедицинских профессионалов по ту же сторону, что и лекарства. И все же, какой бы исключающей ни была эта ширма и как бы она ни отсекала все практики, не признанные узколобыми профессионалами от медицины, ее считают эффективной на удивление много людей. К этому их часто подталкивают так называемые медицинские громилы, самочинно поставившие себя на страже истины и поклоняющиеся своей науке и собственным доказательствам, пусть даже ошибочным, и невзирая на практику (читайте следующую врезку).

Травля в медицине

В 1993 году издание New England Journal of Medicine опубликовало редакционную статью под названием «Зачем нам нетрадиционная медицина?» [Кэмпион, 1993], где автор отзывался о ней как о «целительстве с помощью трав и камней», а в нескольких местах откровенно называл «настоящим знахарством ‹…› просто американской версией оздоровительных ванн». В перечень подобных практик вошли акупунктура, гомеопатия и фитотерапия. «Не менее трети [этих практик]… основаны на теориях, далеких от науки» (обычно это подразумевает, что уважающие себя «ученые» не опустятся до их серьезного изучения), «и вступают в прямое противоречие с традиционной медициной» (как будто дипломированные врачи никогда не противоречили друг другу).

Вывод был следующим: «Необычайно распространившееся увлечение нетрадиционной медициной начинает тревожить нас как профессионалов. Мы должны более эффективно продемонстрировать свое искреннее стремление заботиться о пациенте в целом: с его тревогами, личными особенностями и прочим». А вот это отличная идея! Задержите дыхание[73].

Эта редакционная статья перекликается с публикацией, посвященной исследованию нетрадиционной медицины на территории США [Эйзенберг и др., 1993], «16 широко известных способов воздействия, которые не преподаются в медицинских учебных заведениях и не практикуются в больницах США». 34 % опрошенных сообщили, что по крайней мере однажды применяли такое лечение в течение года, причем многие делали это «в хронических случаях, не опасных для жизни». Авторы экстраполировали эти данные на всю страну, и оказалось, что число посещений нетрадиционных целителей превышает число обращений к врачам общей практики. Более того, в основном в эту категорию входили образованные белые граждане с высоким доходом и в возрасте 25–49 лет! Неужели все эти люди дружно впали в заблуждение? А может, они просто не так легко поддаются медицинской травле?

Ануп Кумар, один из авторов программы обучения медиков, писал: «Многие миллионы наших граждан получили облегчение благодаря таким целительным системам, как хиропрактика, рейки и акупунктура. Однако эти системы обычно остаются забытыми в дискуссиях о здравоохранении, потому что наука не способна объяснить принцип их действия. Нам хватает наглости объявить недействительным опыт миллионов людей только потому, что нам он непонятен!» [2015][74] Полагаю, мы вполне можем назвать это медициной, основанной на невежестве.

Однако стоило мне упомянуть о подобных альтернативных практиках в присутствии вполне вменяемого врача, моего друга, как он фыркнул: «А где доказательства?» На что я не менее раздраженно ответил: «А ты их искал? Хотя бы обратил на них внимание, когда они были у тебя под носом, не говоря уже о том, чтобы собирать? Разве хоть один из ваших журналов позволит себе опубликовать такое?»

Одно дело – трагически вздыхать о выводах, не подкрепленных доказательствами, и совсем другое – отрицать их только потому, что не подлежащее аргументации якобы не может быть правильным. Подумайте, как много теряет традиционная медицина, зажав себя в эти жуткие рамки. (В Канаде совет экспертов совсем недавно отверг предложение исследовать нетрадиционные методы лечения рассеянного склероза из-за нехватки твердых доказательств их эффективности!)

«Рандомизированное тройное исследование поднимает планку на недоступную высоту, – [признается Мори Герц, гематолог, возглавляющий в Mayo Clinic отделение заболеваний внутренних органов]. – Восемьдесят процентов того, чем я здесь занимаюсь, не основано на тройном рандомизированном исследовании». Герц говорит, что принятая у врачей формулировка «не по инструкции» означает: прописанное профессионалом средство будет употребляться не так, как одобрено официально. И это считается вполне законной и этичной практикой. Один доктор даже назвал ее незаменимой, ссылаясь на то, что в среднем каждый пятый рецепт в США содержит такую формулировку. «Мы пишем “не по инструкции” не потому, что это не работает, а потому, что пока об этом нет хороших рандомизированных данных. И точно так же у нас может не быть твердых доказательств тому, что альтернативная медицина работает, но сказать, что она не работает, – совсем другое» [Фридман, 2011, с. 11].

Ниже я предлагаю врезку, содержащую некоторые доказательства, которые получены на собственном опыте и практике других врачей.

Мои примеры 0, 1, 2 и 3 и от других врачей

В 1990-х годах у меня случился двойной паралич Белла: отнялись обе половины лица. Правая часть восстановилась довольно быстро, но левая была поражена сильнее, и процесс затянулся. Я обратился в стационар, и врач немедленно отправил меня к неврологу. Мне прописали лошадиные дозы кортизона – толка они не дали.

Полгода спустя я был в Англии, и друг посоветовал пройти курс акупунктуры. Лежа на столе с лицом, утыканным иголками, я вдруг почувствовал, как между двумя из них проскочил колкий электрический импульс. Впервые за последние месяцы я смог моргнуть левым глазом. Было ли это совпадением? (Просчитайте вероятность.) Плацебо? (Но тогда почему моим плацебо не стал кортизон?) Успешный опыт? Да. Доказательство? Безусловно: пример 1. Дома я привел это доказательство своему врачу. Он ответил пустым взглядом.

Недавно я поделился своей историей со скептически настроенным, но все-таки мыслящим другом-медиком, о котором упоминал выше. Он вспомнил о нашем общем знакомом, также пораженном параличом Белла и также не получившем облегчения после традиционного лечения. Я связался с ним и посоветовал попробовать акупунктуру. И его состояние тоже улучшилось – как он сказал, потрясающе[75] (пример 2).

После второй истории я решил еще раз попробовать акупунктуру (пример 3) – в отношении состояния, с которым жил уже 20 лет, получая лишь временное облегчение, но не исцеляясь окончательно. Мне стало гораздо лучше. Если вы врач и ваш пациент страдает от этого состояния, порекомендуете ли вы ему акупунктуру? Или поверите в ее эффективность, только когда увидите собственными глазами?

Если не верите в акупунктуру, приведу еще один пример. В 1972 году Ричард Никсон приехал в Китай. Во время его визита у известного американского журналиста случилось обострение аппендицита. Чтобы восстановиться после операции, он с успехом воспользовался акупунктурой. Вот вам еще один пример 1, широко освещенный в американской прессе.

Редакционная статья в New England Journal of Medicine называла акупунктуру среди прочих нетрадиционных практик «настоящим знахарством ‹…› просто американской версией оздоровительных ванн». Насколько я могу судить, основывалась она на примере 0. Однако Американская медицинская ассоциация (АМА) в докладе, посвященном акупунктуре, делает вывод, «что политика АМА – не включать неврачебные методы лечения в число медицинских услуг, предоставляемых в стационарах»[76]. То есть для АМА знахарство волшебным образом превратилось в медицину!

Никто не спорит, что среди людей, занимающихся несертифицированной практикой, встречаются безответственные знахари, впрочем, как иногда и среди дипломированных медиков тоже. И все же это не оправдывает категорического отказа от нетрадиционных методик. Правильным решением будет сертификация тех специалистов альтернативной медицины, которые доказали свое ответственное отношение к практикам, насчитывающим не то что десятки – тысячи лет, и без разницы, истолкованы они современной наукой или нет[77].

Покровы на пациентах

Так я называю неконструктивное разобщение поставщиков и потребителей услуг здравоохранения.

Когда в операционной пациента укрывают стерильной простыней, оставляющей доступ только к месту работы: живот в операционной № 1, глаз в операционной № 4 – цель ясна и оправданна: с одной стороны, сфокусировать на этой зоне внимание операционной команды, а с другой – обеспечить стерильность.

Однако когда такие простыни выходят за пределы операционных, пусть даже символически, они становятся весьма серьезными помехами. Под каждым покровом в теле «пациента» скрывается личность. И ограничить восприятие его или ее одними симптомами или, еще хуже, больным органом, значит увести внимание врача от того, на чем ему следует сосредоточиться прежде всего – долгосрочном исцелении человека в целом, а также на той роли, которую врач играет в поддержании здоровья личности. Как заметил уважаемый представитель американской системы здравоохранения:

Я боюсь, что стану пациентом… От одной мысли об этом у меня кровь стынет в жилах. Это будет полной утратой контроля над тем, что со мной творится. Не в силах представить себя в больничном халате ‹…› обезличенного, безымянного, бессильного, переставшего быть собой… И над ухом бубнит врач: «Мы считаем…» – вместо того чтобы сказать: «Я считаю…» И этот ничтожный словесный барьер разделяет его как личность и меня как личность [Бервик, 2009, с. 564].

Здесь уместна еще одна врезка.

Военная метафора современной медицины

Считается, что для объективности необходимо относиться к людям как к неодушевленным предметам. Эйб Фукс, один из руководителей медицинского факультета Университета Макгилла, весьма ярко описал это в своей статье The Military Metaphor of Modern Medicine («Военная метафора современной медицины») [2009].

Здравоохранение до сих пор строится вокруг специальностей, а не сотрудников или даже пациентов: органы (кардиология), периоды жизни (педиатрия, гериатрия), техники и технологии (хирургия, радиология) и, конечно, болезни (онкология). Фактически медицина рассматривает не пациента, а его болезнь: «Камень в желчном пузыре – палата № 6», «У него диабет», «У пациента разрыв мочевого пузыря на операционном столе!» Таким образом, «эта штука», «эта болезнь» должна быть так или иначе «ликвидирована» способами, принятыми у военных: «война с болезнью», «победа над раком», «лечение волшебными пулями», «клетки Т-киллеры», «инвазивные опухоли» (которые Фукс описывает как «империалистический, военизированный взгляд на экспансию»). Также следует прибегнуть к «усилению сил обороны организма», а иначе «сражение будет проиграно». Фукс добавляет: «Всемирная организация здравоохранения даже классифицирует эпидемии по степеням опасности, подобно тому, как Пентагон делает это с угрозой террористической атаки».

И кто же стоит на передовой в этом сражении? Врачи, конечно: «битва» не может быть выиграна без «выполнения предписаний врачей». Эта метафора предполагает и вовсе «героический подвиг доктора, почти всегда лично ответственного за идентификацию коварной болезни, угнездившейся в теле пациента, и создания условий, необходимых для ее уничтожения или удаления из организма больного» [2009, с. 5]. Таким образом, больной из личности превращается в поле битвы, на котором сходятся в беспощадном поединке врач и коварная болезнь, «в то время как голос человека уже никому не слышен… И когда доктор перестает слышать голоса своих пациентов, это значит, он глух к голосу своей души» [2009, с. 8].

Фукс вспоминает, что ответила медсестра на его вопрос, не думает ли она учиться на врача: «Да, я размышляла об этом. Но я не хочу терять контакт с пациентами».

Точно так же, как в самом пассивном пациенте может скрываться на удивление активная личность, от которой зависит собственное здоровье, так и в популяцию эпидемиологов могут затесаться врачи, не отупевшие окончательно от бесконечных статистических выкладок. На самом деле очень многие потребители услуг здравоохранения вовсе не пациенты. Обращаясь за советом к диетологу, мы можем быть совершенно здоровыми: просто хотим и впредь оставаться такими. И когда диетолог называет нас клиентами, это, конечно, лучше, чем «покупателями», но я бы все-таки предпочел, чтобы нас считали личностями.

Когда врач или медсестра огораживают пациента реальными ширмами, их неспособность увидеть личность может стать серьезным препятствием лечению. (Вспомните вмешательство доктора Уорвика в деятельность юного пациента.) Спасибо интернету: теперь любой неспециалист может задать какой угодно вопрос и даже распознать ошибки профессионала.

Стены и этажи в администрации

Кроме покровов, разобщающих поставщиков услуг здравоохранения и людей, которым они служат, а также ширм, удерживающих самих поставщиков на расстоянии друг от друга, имеются еще этажи и стены, разделяющие администраторов как с поставщиками, так и между собой.

Слишком часто пребывание администраторов на разных «этажах» (как в иерархии, так и в реальном здании) делает невозможным открытое общение. Мало того что многие женщины оказываются под «стеклянным потолком», не позволяющим подниматься по служебной лестнице, точно так же администраторы обоего пола налетают на бетонный потолок или каменные стены в попытках достучаться друг до друга. И не забывайте о внешних стенах медицинских учреждений: они могут оказаться гораздо толще, чем кажутся.

Все мы отлично знаем о барьерах, разделяющих профессионалов. Не менее опасными оказываются границы – горизонтальные эквиваленты вертикальным барьерам, разобщающие людей на ступенях иерархии. Всякий раз с добавлением новой границы расширяется пропасть между администрацией и оперативной частью коллектива, как правило, в ущерб последней.

В государственной системе здравоохранения министерства стоят над областными учреждениями, те – над районными, а под ними – отдельные учреждения на местах. В негосударственных заведениях корпоративные руководящие организации сидят над частными клиниками, «киша» менеджерами разного уровня – от «высшего звена» до рядовых профессионалов, которые и выполняют собственно поставляемые услуги.

Конкуренция, рыночная или любая иная, только усугубляет эту ситуацию, углубляя разобщение: она поощряет одиноких волков, будь то индивидуалисты-профессионалы, самовлюбленные менеджеры или независимые страховщики.

Помимо лидерства

Ранее я объяснил, почему лидерство не следует отделять от менеджмента: менеджеры нуждаются в лидерах, а лидеры нуждаются в менеджерах – по крайней мере, так они будут знать, что происходит.

К несчастью, когда администрация возносится над оперативным полем, замкнувшись в собственных барьерах внутри своих границ, и старается управлять с помощью усиления контроля – со всеми измерениями и реорганизациями, – разобщенность между ней и рабочими группами только растет. И с другой стороны, если профессионалы не пожелают поднять глаза от своих проблем, станет еще хуже. Ничего удивительного, что так много людей в системе здравоохранения терпеть не могут коллег.

Соответственно, мы можем в равной степени винить в проблемах организации здравоохранения как несговорчивых профессионалов за их ширмами, так и зазнавшихся администраторов в их границах. Точно так же, как многим менеджерам не помешает слегка расслабиться, профессионалам полезно немного раскрыться. Хватит уже молоть муку только на своих мельницах, тщетно стараясь не допустить администраторов к контролю над собой. Обе партии должны понять, что сидят на разных концах одной скамейки.

11. Интеграция

Чтобы обеспечить здравоохранению конструктивную интеграцию наряду с дифференциацией, не позволяя последней перерасти в разобщенность, необходимо помнить о тех пропастях, которые раздирают систему на части. Мы поговорим о них, чтобы потом перейти к механизмам координации, которые или используются неправильно, или вообще не применяются для интеграции разных видов деятельности. После чего займемся различными формами организации, способными оживить и укрепить процессы интеграции в системе здравоохранения.

Помнитaе о разрыве

Когда вы сходите с поезда в лондонской подземке, голос в динамиках обязательно напоминает: «Помните о разрыве!» (Mind the gap). Это же напоминание относится и ко всем сферам здравоохранения: помните о разрыве между здоровьем и болезнью, профессионалами и администраторами, сертифицированными и «альтернативными» поставщиками услуг, пациентами и просто людьми, популяциями и социумом, медицинским и общественным уходом, этажами и границами, наслаивающимися на ширмы поверх покровов, и т. д. – без конца. Довольно этой разобщенности! Здравоохранение может стать системой (как оно себя величает) только в том случае, если сумеет преодолеть разрывы в коммуникации, координации, кооперации и сотрудничестве.

На рис. 6 показаны четыре основные группы таких разрывов: 1) разрыв с властью: между глобальным контролем (правительственным или со стороны страховых компаний) и учреждениями здравоохранения; 2) разрыв с администрацией: внутри этих учреждений, между управляющими сотрудниками верхнего, среднего и нижнего звена, а также по горизонтали – между областями, отделенными границами, в которых они действуют; 3) разрыв между специалистами: между разными поставщиками услуг здравоохранения; и 4) разрыв с обслуживанием: между поставщиками и потребителями услуг.

Рис. 6. Разрывы в системе здравоохранения

Поскольку эта книга посвящена менеджменту в здравоохранении, сфокусируемся на первых двух группах и постараемся понять, как можно свести к минимуму разрыв в уровнях между «верхами» и «низами». 1) «Верхи» смогут приблизиться к «низам», когда кто-то из администраторов – менеджеры, экономисты, правительственные чиновники – спустится с пьедесталов иерархии для более тесных контактов с теми, кто занимается конкретной деятельностью. 2) Основание приподнимется «вверх», когда действующие профессионалы начнут больше интересоваться административной работой (это не означает, что им придется стать менеджерами). 3) Разобщение между этими двумя популяциями сведется к минимуму с ликвидацией формальных уровней между ними (речь идет не о сокращении уровневой структуры, столь популярном в современном бизнесе, а о поощрении более мелких учреждений и регионов, где это возможно). Исключение из лексикона слов «высший» и «средний» тоже полезно, так как уничтожит все искусственно возведенные различия во власти и статусе. Каждый, кто работает в этой области, делает свой вклад, а значит, достоин уважения.

Понаблюдаем за какой-либо сложной медицинской практикой, например открытой операцией на сердце, как однажды это довелось делать мне (упаси бог испытать на собственном опыте). Когда вам всё объясняют, вы относительно легко ориентируетесь в происходящем, хотя вряд ли сможете выполнить операцию сами. Сравните это с экскурсией на атомную станцию. Вы видите, как создается еще один миф: что система здравоохранения до невозможности сложна. Ближе к правде то, что сложности возникают на том этапе, когда вполне понятные элементы здравоохранения врастают в административную «систему», как публичную, так и частную. Иными словами, трудность заключается не в самой деятельности врачей, а в том, как мы ее обобщаем: главные ошибки кроются в нашем способе организации и администрирования системы здравоохранения. Как диктуют многие мифы, наиболее популярные решения – слияние, измерение, реструктуризация, конкуренция, уподобление бизнес-структурам и т. д. – чаще усугубляют проблемы, подливая масла в уже зажженные костры. А это значит, что нам следует избегать лежащих на поверхности решений.

Когда мы с Шоломом Глуберманом писали статью о четырех зонах влияния в медицине, мы постоянно задавали себе вопрос: почему простое объединение разных видов деятельности порождает такой хаос? И пришли к выводу, что само разделение ухода, лечения, контроля и общества (а также внутри этих зон) и создает большинство проблем здравоохранения, причем на всех уровнях. Здесь нет трудностей менеджмента как такового, не имеющих отношения также и к медицине, или к уходу за больными, или к профилактике болезней и т. д. Есть только проблемы системы в целом. И многие из них можно решить, если уход, лечение, контроль и общество будут действовать сообща, как в официальных учреждениях, так и за их стенами. (О прекрасном примере такого сотрудничества читайте ниже.)

Ничего, кроме хорошей взбучки

Несколько лет назад я не один месяц занимался организацией общих собраний и наблюдением за работой базового стационара в Монреале [Минцберг, 1997]. Из 19 проведенных встреч на 12 я мог взаимодействовать только с одной зоной влияния (потому что другие зоны представляли по одному человеку). Активнее всего оказались сотрудники Медицинского исполнительного комитета (зона лечения). Люди из Сестринского исполнительного комитета (зона ухода) появлялись периодически, равно как и члены Совета учредителей (общество). В комитет менеджеров (контроль) входили две медсестры (уход), а также делегаты от лечения и ухода из отделения гериатрии посетили два других устроенных мной собрания.

Только на четырех встречах я увидел представителей всех зон влияния: на двух беседах специальной рабочей группы, на одной – комитета по планированию и приоритетам и на одном собрании Объединенного комитета, которое оказалось единственным видом объединений, организуемым на регулярной основе. Ну, или почти регулярной: это была их первая встреча за прошедшие 4,5 месяца! (В противоположность этому, Медицинский исполнительный комитет собирается каждую неделю. На одном из таких совещаний, когда я совершенно случайно упомянул, какой внимательной кажется старшая медсестра, моя похвала тут же вызвала подозрения: не в сговоре ли я с администрацией в ущерб всем прочим?)

Приемный покой как раз в тот период переживал кризис: он не справлялся с возросшей нагрузкой. На самом деле эта ситуация существовала уже не один год. Поскольку приемным покоем заведовал один из членов Медицинского исполнительного комитета, это обсуждалось на каждой встрече, где я присутствовал. Об этом также говорили и на сборах с представителями других зон влияния. Однако никаких изменений за этим не следовало.

Наконец, в дело вмешались власти, причем довольно жестко: стационару пригрозили весьма ощутимо урезать бюджет, если в ближайшее время не будет реорганизована работа приемного покоя. Немедленно была создана рабочая группа с представителями всех четырех зон влияния. Во главе ее поставили заместителя главной медсестры: она была достаточно близка к зоне активных действий и в то же время обладала достаточной властью, чтобы к ней прислушивались. И проблему удалось решить!

Работать как корова

Как же объединить все эти зоны, как превратить разрывы – разобщенность – в интеграцию? Ответ прост: здравоохранению нужно работать как корове!

Несколько лет назад нью-йоркская рекламная компания Anderson & Lembke показала ролик, выпущенный по заказу SAP[78] Canada. Они показали коровью тушу, расчерченную по линиям разделки. Внизу красовалась подпись: «Это не корова. Это рабочая схема разных ее частей. У реальной коровы ни одна часть не подозревает, что она ее часть. Каждую из них не волнует необходимость обмена информацией. Они как ни в чем не бывало работают единым целым. Как корова. И вам нужно ответить на один вопрос: вы хотите, чтобы ваша компания [организация] работала как схема или как корова?»

Это совершенно серьезный вопрос. И на него следует ответить немедленно!

Как и у системы здравоохранения, у коровы есть разделение труда: сердце, легкие, печень, кишечник и мозг – в здоровом животном каждый орган выполняет свою работу. И у них все получается совершенно естественно – не бесшовно, имейте в виду (бесшовная корова – это уже дохлая корова!), а именно кооперативно. И даже не потому, что мозг дает легким приказ скооперироваться с печенью или сердце успешно утвердило свой высокий статус над кишечником. У коровы просто все слаженно. Так почему это не могут сделать части системы здравоохранения? Команде реаниматоров это удается, а остальным? Вот какой вопрос нас сейчас волнует.

Механизмы координации

Добро пожаловать в интеграцию, которой придется соразмерять свои действия с дифференциацией, чтобы избежать разобщенности. И начнем мы с описания шести основных механизмов координации дифференцированных видов деятельности человека, будь то внутри учреждения (то есть среди врачей и медсестер, администрации и всех остальных) или между ними (то есть при переходе от врачебной к общественной помощи). Хотя практически в любой придуманной людьми организации используются все шесть механизмов координации, в медицинских учреждениях почему-то предпочитают ограничиваться лишь одним – и часто в этом преуспевают. В попытках это исправить администрация таких учреждений часто перегибает палку с тремя методами, отчего они получают преимущество перед оставшимися двумя.

Основными механизмами, позволяющими людям поддерживать взаимосвязь и координировать свою дифференцированную деятельность, считаются следующие (по [Минцберг, 1979, с. 2–9; 1983, с. 3–8; 1989, с. 101–103]).

• Самый очевидный: прямой надзор, когда менеджер или некий совет выдает директивы для координации деятельности остальных участников процесса, тем самым наделяя управляющую иерархию правами координатора. Такой механизм особенно хорошо заметен в предпринимательских компаниях, где все может решить звонок президента структуры. Однако его можно встретить и в здравоохранении, когда главный врач хирургического отделения дает указание подчиненным ему хирургам прекратить спорить из-за расписания операций или когда менеджер государственной клиники действует как предприниматель.

• Самый основной: взаимная корректировка, когда разные люди просто поддерживают обратную связь, к примеру, медицинская сестра обсуждает с социальным сотрудником проблему ухода за тяжелым пациентом, или члены исследовательской команды сообща обрабатывают данные экспериментов для получения общих выводов. Такой способ координации особенно эффективен в случаях, когда люди сталкиваются с нестандартной ситуацией.

И наиболее жесткий – стандартизация в любой из своих четырех форм, когда необходимо подчиняться определенным стандартам.

• Используя рабочие стандарты, аналитики (экономисты, бухгалтеры и т. п.) организуют работу тех, кто занимается практической деятельностью, иными словами, составляют расписание. К примеру, медсестры узнают стандартный список обязанностей, чтобы пациенты, требующие ухода, получали необходимый набор услуг.

• Используя стандарты результативности, менеджеры, контролеры, экономисты оценивают, насколько сотрудники справляются с должностными обязанностями. Например, врач в приемном покое должен осмотреть столько-то больных, или сколько пациентов должно находиться в каждом отделении в соответствии с бюджетом.

• Используя стандарты профессиональных навыков (а также уровня знаний), можно упорядочить работу коллектива, хотя в ряде случаев такие стандарты не годятся для аналитиков, поскольку они не профессиональные медики. Зато благодаря этому участники оркестра, например, без лишних разговоров могут исполнить сочинение Моцарта, а хирурги и анестезиологи – скоординировать поведение во время операции. Обладая определенным уровнем знаний, каждый из них понимает, что и когда ему следует сделать и чего ждать от остальных.

• Используя стандарты норм, все участники процесса подчиняются общей культуре или идеологии, что побуждает их к добросовестному труду, подобно тому как поступают монахи ордена иезуитов или члены организации «Врачи без границ».

Как уже говорилось, все шесть видов координационных механизмов в том или ином виде используются практически во всех учреждениях. Но чаще всего каждая организация предпочитает прибегать к чему-то одному – в соответствии со своей индивидуальной формой.

Формы организаций

Организации также принадлежат к разным видам, как, например, все представители класса млекопитающих. Проблема в том, что первые распознаются гораздо труднее.

Представьте, как два канадских биолога рассуждают о способах зимовки изучаемых ими животных, договорившись, что будут называть их просто «млекопитающие», без какой-то специфики. Один, наблюдавший за медведями, сказал: «Конечно, в берлоге», – тогда как наблюдавший за бобрами заявил: «Конечно, в деревянной хатке, которую они сами построили для защиты от хищников!» На это последовало возражение: «Но млекопитающим не страшны хищники!» Им так и не удастся ни до чего договориться, потому что в их словаре нет понятий, описывающих отдельные виды.

Точно так же поступаем и мы, рассуждая об организациях. Например, менеджер в больнице не может сказать консультанту бизнесмена, входящего в совет директоров: «Вы смотрите на нас как на узкоспециализированный завод, в то время как мы – сообщество профессионалов».

Значит, следует составить свой словарь, с учетом различий между организациями, особенно касательно здравоохранения. Есть четыре основные формы, названные механической, предпринимательской, проектной и профессиональной (подробно обсуждаемые в [Минцберг, 1979, 1983] и отдельно с такими названиями в [1989, часть II]). Каждая представляет собственный способ интеграции различных ее частей.

Механическая организация

Несомненно, превалирующей в нашем обществе можно считать механическую организацию, получившую такое название благодаря тому, что она создана для функционирования, как хорошо смазанный механизм (то есть специализированная фабрика): легко, безотказно, продуктивно и предсказуемо, под присмотром операторов. Их обязанности узко специализированы, но достаточно просты, чтобы требовать лишь минимума подготовки. Механическая организация регулирует то, что нужно, путем технократического контроля, выполняемого двумя способами. Один – это рабочие спецификации, точнее, стандарты, составленные аналитиками для сотрудников: описание того, как они работают. Они дополняются стандартами результативности: характеристикой того, что производят и когда.

В механической организации всем правит иерархия руководящего персонала; контроль превыше всего; «стратегическое планирование» – инструкция к действию (этот оксюморон мы еще обсудим) и предпочтение отдается большим числам. Механические организации доказали свою эффективность, причем (как и остальные три формы) они результативны только в соответствующем контексте. К примеру, они не могут быть инновационными.

Благодаря тому, что подобная форма организации наиболее часто встречается как в бизнесе, так и в правящих структурах – на реальных специализированных фабриках и в официальных конторах, – ее принято считать «единственно лучшим способом» для организации вообще всего в нашем обществе. Это выражение пришло от Фредерика Тейлора, отца науки менеджмента (Scientific Management[79] [1911]), с помощью изучения времени и схемы движений, стандартизировавшего трудовую деятельность до поминутных категорий. С его легкой руки подавляющее большинство техник менеджмента стало формироваться для механических организаций как с целью стандартизировать работу, так и чтобы смягчить худшие последствия такой стандартизации (например, путем «расширения прав и возможностей» для компенсации бесправного положения рабочих). Браверман [1974, с. 87] уловил суть этого начинания, обозначив специалистов по общественным взаимоотношениям как «обслуживающий персонал для человеческой машинерии».

Подумайте еще раз над частью I «Мифы», и вам станет ясно, что львиная доля административной инженерии в системе здравоохранения – все эти старания измерить и реорганизовать заодно с прочими формами контроля – заточена под пресловутый «единственно лучший способ»: заставить профессионалов действовать как механизмы.

Читая современную популярную литературу по менеджменту или работая со многими консультантами в этой области, вы решите, что и по сей день здесь не изобрели ничего путного, помимо механической организации. Послание одно: контроль, контроль и контроль, туже, туже и туже. И, конечно, это никогда не делается откровенно под названием механической организации. И для контролеров, и для контролируемых это само собой разумеется, как вода для рыбы.

Действительно, вода – лучшее место для рыбы, но будет ли механическая организация лучшим местом для людей? Да, такая форма структуры, бесспорно, лучшая для мясокомбинатов, разделывающих коровьи туши; для ресторанов, штампующих сотни и тысячи гамбургеров; даже для кафетериев в стационарах, продающих этих гамбургеры. Но как это отвечает потребностям того, что происходит до и после обеда, скажем, в отделении ортопедической хирургии? И, в конце концов, есть же другие формы организации!

Предпринимательская организация

В предпринимательской организации все крутится вокруг ее лидера, выполняющего всеохватный, хотя подчас и неформальный, прямой контроль ради координации. Новые организации, мелкие или давно созданные (часто для наращивания «оборота») требуют как раз такого сильного лидерства, которое, кстати, обычно неразделимо с менеджментом, чтобы один человек мог объединить все части. Но за границами этих условий такая централизация власти может стать препятствием для развития. И получается, что по мере роста и старения организация все сильнее нуждается в переходе к какой-то иной форме.

Проектная организация

Третья форма – проектная организация, или адхократия, предельно неформальная и гибкая, где эксперты работают в командах, чтобы воплотить новые проекты. Такую структуру мы видим у организаторов Олимпийских игр или в институтах, выполняющих прорывные исследования в медицине и фармацевтике. Здесь основная полнота власти отдается этим командам, позволяя им самостоятельно прокладывать путь к новым открытиям с использованием гибкости для взаимной координации с корректировкой. Заставьте адхократию работать настоящим механизмом, как, судя по всему, умудрились обойтись со своими исследовательскими отделами в ряде фармацевтических компаний, – и вы успешно прикончите всякую креативность.

Профессиональная организация

Целью здравоохранения в гораздо большей степени, чем творческий поиск, можно назвать высокопрофессиональную деятельность с максимальной степенью надежности. (Вы бы хотели оказаться на столе у креативного хирурга, особенно во время типовой операции?) Вот здесь и приходит очередь четвертой формы, которую мы называем профессиональной организацией. (В своих ранних книгах [1979; 1983] я использовал, пожалуй, более подходящее выражение – профессиональная бюрократия.) Иногда ее можно обнаружить в бизнесе и правительственных структурах (например, бухгалтерские компании и регулирующие органы). Однако профессиональная организация лучше всего подходит для таких служб, как здравоохранение и образование, для нескольких секторов – с одной главной квалификацией (см. далее).

Здесь высокообразованные люди применяют свои навыки и знания, стандартизированные по отдельным категориям (например, в медицинских протоколах или школьной образовательной программе). Это почти полностью освобождает их от необходимости получать указания от менеджеров (прямой надзор) или траты времени на общение с коллегами (взаимная координация). В результате они главным образом трудятся самостоятельно, как поступает практически любой врач со своими пациентами или учитель с учениками. Вся требуемая координация с коллегами проводится благодаря стандартизации навыков и знаний – то есть почти автоматически. Благодаря высокой профессиональной подготовке и хирург, и анестезиолог знают, чего ожидать друг от друга во время операции, – точно так же, как знают это преподаватели физики и математики в школе. Таким образом, даже если внешне эти специалисты вроде бы работают вместе, на самом деле они трудятся по отдельности: в течение пятичасовой операции на сердце, за которой я наблюдал студентом, хирург с анестезиологом не перемолвились ни единым словом.

Точно так же, когда необходима медицинская консультация, несколько слов, нацарапанных на бланке, подразумевают еще больше ненаписанного текста. Вот это стандартизация! Тот же ход рассуждений подразумевал Спенсер [1976, с. 1181] в описании консилиума, собранного для пациента «со значительными осложнениями или смертью»: врачи потратили всего пару минут, чтобы поставить «диагноз», и всё. Это еще раз демонстрирует, как действует стандартизация в профессиональной организации, какой бы сложной она ни была.

Если вы хотите разобраться, как работает профессиональная организация, просто берите по очереди все характеристики механической и переворачивайте с ног на голову – не ошибетесь. Именно поэтому общепринятый бизнес-стиль мышления – тот самый «единственно лучший способ» для тех самых специализированных фабрик – смертельно опасен большинству видов профессиональной деятельности. Помните историю о магистре бизнеса, изучавшем работу симфонического оркестра? Теперь мы можем поместить ее в соответствующий контекст: он пытался обращаться с профессиональной организацией как с механической. Да, эта история забавна, но если дело коснется медицины, нам будет не до смеха.

Относительно недавно работа системы здравоохранения претерпела окончательную метаморфозу и стала в общественном сознании идентична очередной специализированной фабрике, где доктора и медсестры стоят у конвейера болезней. Новые люди, пришедшие в руководство, причем многие с высокими учеными степенями в области управления экономикой, нисколько не сомневаются, что услуги здравоохранения можно преобразовать в новый вид товара, а его содержание – описать парой уравнений, чтобы с легкостью измерить и оценить все его ответвления и разделения, а схемы лечения определить как товары в розницу. Их представление о болезни оказалось упрощено, лишено символизма и значения, а значит, выхолощено от чувств и конфликтов. Новая эра прекрасно удовлетворяет науку, однако совершенно забывает о душе [Групман, 2009, с. 27].

В таких видах организаций наибольшей властью, как правило, наделены сами профессионалы. Соответственно, и стратегия компании разрабатывается на совершенно иной основе: это не централизованный план, спущенный с какой-то надуманной «верхушки», а скорее набор индивидуальных предприятий, организованных профессионалами, иногда собирающимися в небольшие группы: новая методика лечения здесь, альтернативный способ проверки там. (Конечно, изначально такие структуры обычно оформляются как проекты в адхократической команде. Но как только они завершаются с созданием соответствующих протоколов, начинается их функционирование внутри профессиональной структуры.)

Однако следует крайне осторожно относиться к стандартизации навыков в подобной организации. Да, она может оказаться превосходной, если работает. («Пожалуйста, просто сделайте мне анестезию и удалите воспаленный аппендикс».) Но если она не срабатывает – а это происходит при любом осложнении, выходящем за рамки стандартизированных категорий, – дело может кончиться катастрофой. («Ай-яй-яй, мой аппендикс придется удалять каким-то необычным путем!») Здесь-то и кроются как великое преимущество профессиональной организации, так и ее обескураживающая слабость: привычка профессионалов действовать практически на автомате, основанная на их стандартизированных навыках. Именно из-за этой привычки, к примеру, пациенту зачастую приходится ходить от врача к врачу, прижимая к себе историю болезни, чтобы информация «была передана лично из рук в руки ‹…› как будто он “мальчик на побегушках”, призванный консолидировать работу всей системы» [Адинольфи, 2012]. Чтобы разобраться в этом подробно, вернемся к трем важным терминам из части I.

Систематизация, превращение в товар и оценка в профессиональных организациях

Коротко говоря, профессиональные организации сфокусированы на систематизации: главным образом они занимаются разделением пациентов на группы, создаваемые по предварительным признакам (таким как воспаленный аппендикс), для последующих действий по единому плану, или протоколу (аппендэктомия). Целью такой деятельности становится не поиск креативных путей лечения (например, новый способ аппендэктомии). Это – прерогатива медицинских исследований, или же медицины как искусства, когда наука бессильна. Цель профессионалов – отнести вас к одной из известных им категорий.

В то время как механические организации вообще не имеют отношения к диагнозам (вы сами требуете бигмак и сами его получаете), а проектные заинтересованы в диагнозах полномасштабных и развернутых, профессиональные организации предпочитают иметь диагнозы уже в структурированном и сокращенном варианте: так врачам легче вписать симптомы в готовые протоколы[80].

Поскольку стандартизации в большей степени подвергаются навыки (с помощью тренировки), а не сама деятельность врача (с помощью экономистов), остается еще некоторая свобода маневра: профессионал может принимать то или иное решение с учетом сложившейся ситуации. Однако и эта свобода ничтожна из-за засилья исследований и технологий, по которым устанавливаются стандарты – те самые подгруппы пациентов и протоколы их лечения.

Чтобы разобраться в этом, приведу последовательность, опубликованную мной с Йозефом Лампелем в статье Customizing Customization («Настройка настроек») [1996]. Она идет от чистой стандартизации (столовая соль), через частичную стандартизацию (хлопья для завтраков) и потребительскую стандартизацию, иногда именуемую массовой (подборка избранных стандартных компонентов, таких как кожаные сиденья и более мощный мотор в вашем автомобиле), к заказной подстройке (процесс, когда портной подгоняет стандартный костюм по вашей фигуре) и, наконец, к чистой подстройке (дом, спроектированный по заказу).

Поскольку большинство описанных мной медицинских практик в некоторой степени уже стандартизированы, здесь их правильно отнести к заказной подстройке. Они не будут совершенны в этом плане, поскольку мы с вами также не можем быть абсолютно стандартизированы. Даже при стентировании артерии доктору Уорвику пришлось подгонять свой протокол под случай молодой пациентки с кистозным фиброзом. А значит, что в то время как механические организации должны функционировать на основе практически чистой стандартизации, а проектные – только на основе подстройки, профессиональные структуры по большей части должны действовать на основе некой усеченной стандартизации, дополняемой подгонкой по заказному варианту.

Вот почему я так упорно возражаю против придания услугам здравоохранения характеристик товара со стандартным набором методик, чьи результаты легко подсчитать. Эти методики должны подбираться строго индивидуально от одного пациента к другому – за пределами, вперемешку и кроме категорий и подгрупп.

Самая очевидная польза от заказной подстройки заметна помимо категорий, а именно – в отношении личности пациента. Доктор Уорвик особенно отмечал, как он старался получить доступ к личной жизни пациентки, чтобы найти самый действенный способ лечения. Работая попеременно между разными категориями, врач применяет множество дополнительных способов лечения, требующих индивидуальной подгонки с учетом взаимных эффектов, способных проявиться от такого совмещения. Что же до работы за пределами категорий – именно здесь обычная практика профессионалов заходит в тупик. Когда протоколы не работают или их нет для конкретного состояния, требуется совершенно новое решение. И тут самое время отойти от нормальной практики профессиональной организации, сменив ее на адхократическую. Звездный час для того самого креативного хирурга!

Что ж, желаю удачи! Ничто не цепляется за жизнь с таким упорством, как старые привычки. И даже в большинстве самых новаторских исследований врачи слишком часто вынуждены возвращаться на тропу заказной подстройки, например проверяя воздействие какого-то лекарства на новую группу населения, вместо того чтобы бросить все силы на совершенно неожиданное, прорывное направление (в главе 18 мы обсудим это в «Памятке о причинах»).

А как же быть с подсчетами? Вот мы и оказались в той точке, где, по моему убеждению, капитально ошиблись Портер и Тайсберг, что отразилось в их списке видов организаций. Они основали рекомендации по перестройке системы здравоохранения на показателях эффективности, полагая, что полезные выходы легко поддадутся систематизации и калькуляции. Однако проблема в том и заключалась, что мы не можем подсчитать выход излеченных грыж, как, скажем, приготовленных гамбургеров. Многие из них – возможно, но не все. Вы никогда не знаете точно, что грыжа не выскочит опять.

«Макдональдc» может предъявить претензии повару, который теряет по пять лишних секунд при изготовлении одного гамбургера. Но должна ли детская больница Университета Фейрвью наложить взыскание на доктора Уорвика за то, что он потратил лишнее время на ту девушку? Естественно, это может заставить его сократить время приема в следующий раз. (Но опять-таки – кто измерит?) Уместно повторить наш вывод: чрезмерное увлечение показателями эффективности при оценке профессиональных услуг рискует низвести их до уровня некачественного товара. Мы не имеем права забывать о личности пациента и необходимости взаимосвязи с обществом.

Конечно, Портер и Тайсберг приобрели приличную компанию единомышленников. И я вынужден повторить: практически везде, как в частной, так и в государственной медицине, руководство слишком долго ориентировалось на систематизацию и превращение своих услуг в товар с целью подсчета их стоимости и измерения результатов в ущерб функциональности.

И эта картина наблюдается не только в здравоохранении. Как я упоминал, такие меры особенно катастрофично сказываются на образовании, когда правительство и подчиненные ему структуры пытаются измерять показатели эффективности способами, попросту несовместимыми с самим понятием образования. Результативность этой сферы зависит от двух факторов: отбора и подготовки преподавателей. Никакое вмешательство извне – чаще всего это либо настырное навязывание чересчур загруженного расписания, либо бесконечные тесты и проверки – не сделает плохого учителя отличным. Зато с большой вероятностью может нивелировать работу хорошего преподавателя.

Практически то же мы видим в системе здравоохранения. Сформулирую главную тему этой книги иначе. Это должно стать аксиомой любой профессиональной деятельности: неадекватную практику невозможно исправить «закручиванием гаек» администрацией. Это может лишь смягчить некоторые отрицательные последствия такой практики, но сделать ее эффективной – никогда. Для устранения таких проблем необходимо разбираться в самой работе.

Берегитесь также заражения

Безусловно, описанные мной четыре вида организаций не более чем схемы. Ни одна структура на самом деле не будет настолько простой. Так что не слишком полагайтесь на это деление: в жизни все может смешаться в невообразимую кашу, а иногда разные виды еще и подстраиваются друг под друга, в зависимости от сложившихся обстоятельств.

Каждый вид по отдельности старается сохранить собственный баланс в угоду своим узким требованиям: упрощению целей – в механической организации; достижению более сложных, но стандартизированных целей – в профессиональных; сложных, но инновационных – в проектных и необходимость центрального руководства – в предпринимательских. Многие структуры отдают предпочтение чему-то одному, но не обязательно исключают все остальные. В конце концов, любой стационар нуждается и в неквалифицированном персонале, чтобы мыть полы, и во врачах, участвующих в новых исследовательских проектах, не говоря уже о необходимости соблюдать условия работы стационара, не всегда отвечающие их категории. Как часто мы вынуждены скитаться от одного специалиста к другому, когда могли бы решить свои проблемы, всего лишь собрав их в одном кабинете?

Профессиональные медики, которые привыкли работать самостоятельно, опираясь на стандартизированные навыки, могут отказаться от сотрудничества с коллегами, встретив неожиданное осложнение [Кирх, 2007, с. 3–4]. Иными словами, очень трудно при необходимости заставить профессиональную бюрократию работать как адхократия.

Это происходит из-за явления, которое я назвал заражением. Какая бы форма организации ни преобладала в учреждении, в определенных видах деятельности она всегда имеет тенденцию к вытеснению иных форм. Попытайтесь поработать в исследовательском отделе фармацевтической компании, находящейся под руководством профессионалов от маркетинга, которые убеждены, что исследование – это созерцание молекул на экране[81].

В двух словах: главной проблемой в медицинской практике можно назвать то, что классификация пациентов по их болезням, которых лечат по протоколам от специалистов, работает прекрасно, когда подходит для пациентов. И в результате остается привычным образом действий, даже когда не подходит. Такой образ действий присущ всей системе здравоохранения: врачам, вынужденным приноравливаться к работе медсестер; практикующим медикам, приспосабливающимся к общественному мнению, и самому лечению болезней, подстраивающемуся к профилактической медицине. Такое всеобщее приноравливание к привычкам может напрочь атрофировать способность решать проблемы – как мышцу, долгое время не получавшую нагрузки.

Подобное заражение грозит в равной степени и администрации, когда менеджеры пытаются подражать профессионалам и начинают работать в стиле волков-одиночек. Вот только менеджеры не могут молоть все зерно исключительно на своей мельнице, как это делает большинство врачей в клиниках. (Вспомним хотя бы тот кризис в приемном покое, когда врачи, медсестры, менеджеры и члены совета пытались «молоть каждый на своей мельнице».) В подавляющем большинстве случаев менеджеры, в отличие от медиков, обязаны сотрудничать с коллегами.

Поддержка профессиональных организаций

Итак, если говорить о системе здравоохранения, профессиональные организации – также часть ее проблем. Однако решение предполагает борьбу не с профессионализмом медиков, а с его разрушительными слабостями. Стандартизация навыков должна сохранять свое значение основного координирующего механизма, но также обязана подкрепляться другими факторами.

Есть же еще пять координирующих механизмов. Правда, лучше отказаться от тех трех, которые так любят администраторы. Я имею в виду прямой надзор со стороны менеджеров и стандартизацию труда и его результатов административными командами с помощью предлагаемых ими реорганизаций, систематизаций, подсчетов показателей эффективности и т. д. Все это только укрепит влияние административной иерархии и централизует власть в организации, так что она выведет из строя действующих специалистов, и в итоге профессиональная организация приобретет механическую форму.

В остатке еще два координирующих механизма, способных справиться с проблемой. Чтобы яснее представить их, вернемся к нашей корове. Как ей удается добиться столь безотказной координации отдельных частей? Все просто: ее кровь разносит кислород всем органам, нервы посылают им сигналы, а съеденная пища снабжает нужной энергией. Кровь равнозначна бюджету, распределяющему средства по всей организации. Нервы – это интерактивная коммуникация между членами коллектива, а энергия от питания аналогична культуре человеческих сообществ.

Это лучше всего соответствует двум координационным механизмам, действующим за пределами обычных иерархий статуса и власти. Координация в профессиональных организациях, помимо той, которую способна обеспечить стандартизация навыков, должна поддерживаться главным образом взаимной корректировкой, то есть открытой коммуникацией между всеми участниками процесса, и стандартизацией норм – усилением их влияния на культуру организации. Иными словами, чтобы противостоять стремительному усложнению условий работы, профессионалам необходимо общаться друг с другом более полнокровно, вдохновляясь коллективным убеждением в том, что они должны служить своему призванию. Этого никогда не добиться с помощью слов, нацарапанных кем-то на бумаге.

«Взаимная корректировка» – мой термин для обозначения информационной коммуникации, к которой прибегают при необходимости справиться с непредвиденными трудностями. Это означает требование говорить и главное – слушать: в коридорах, в столовой, в других зонах влияния, не смущаясь границ, институтов и сообществ – на совещаниях, комитетах и в целевых группах, как в самих организациях, так и за их пределами. Никто не говорит о бессмысленной демагогии, но всем необходим плодотворный диалог, особенно профессионалам – для избавления деления на группы, а администраторам – для освобождения от их границ и иерархий.

А «стандартизация норм» – мой термин для обозначения усиления культуры организации на нашем общественном корабле, чтобы люди сплотились. Ни один вид деятельности, в особенности медицинской, не будет эффективным без определенной степени добровольного сотрудничества вне соревновательного индивидуализма. Свести оба координирующих механизма можно так: если все участники игры разделяют убеждения о медицине как о призвании за пределами личного вклада в общее дело, они с большей вероятностью наладят сотрудничество с помощью взаимной корректировки.

Дух соревнования хорош, однако не способствует сотрудничеству, когда люди и учреждения измеряют успех исключительно индивидуальными показателями. Менеджеры, к примеру, изначально оказываются в ловушке личных границ и статусных делений. Но, помимо этого, существует культура сотрудничества внутри и между учреждениями, и взаимное уважение вовлеченных в нее людей способно пересилить иерархию авторитета и статуса. Возможно, нам уже не удастся вернуться к каким-то устаревшим практикам в этом плане, но мы прекрасно можем оценить новые возможности и приспособиться к ним.

Помня обо всех этих факторах, давайте наконец обратимся к различным способам реорганизации здравоохранения, чтобы оно смогло работать как корова, то есть как единая отлаженная система.

Часть III. Реорганизация

В начале книги я упоминал, что итальянцы жаловались на качество своей системы здравоохранения, и что их страна, по данным ВОЗ, занимает второе место в мире по качеству медицинских услуг. Я растерялся: выходит, второе место недостаточно хорошо? Или это наша общая черта – ругать свою медицину? Вот и американцы без конца жалуются, хотя имеют для этого все основания, если учитывать стоимость медицинского обслуживания. Внешне проблемы, усложняющие лечение граждан в этих двух странах, совершенно разные: в Америке вышла из-под контроля рыночная система, а в Италии такое можно сказать скорее об одичавших политиках.

Но так ли уж разнятся их проблемы на самом деле? Я подозреваю, нет. Когда речь идет о здравоохранении, с неразберихой в этой системе приходится сталкиваться всем странам в своем неповторимом стиле, но, возможно, по одной основной причине: практически везде главная медицинская проблема кроется в принудительном характере отдельных административных решений, касающихся практики, принимать которые следует взвешенно и с опорой на информацию. Иными словами, оторванность администрации от реальной деятельности врачей может создавать проблемы где угодно: непродуманные, грубые или принятые кулуарно решения навязываются в самых разных контекстах с неоправданной уверенностью. Это значит, что люди, лучше администраторов разбирающиеся в этих контекстах, должны быть глубже вовлечены в принятие решений.

Выше я упоминал об этой оторванности как об административном разрыве. И это один из нескольких факторов, которые мы собираемся обсудить.

• Фактор разрыва: как сблизить администрацию медицинских учреждений с сотрудниками, чтобы эта связь работала для поддержки, а не только контроля?

• Фактор сотрудничества: как заставить разных игроков и отделения гармонично сотрудничать?

• Фактор предпринимательства: как убедить предпринимателей руководствоваться шкалой человеческих ценностей вместо шкалы экономической выгоды?

• Фактор сектора медицины: какова наиболее подходящая роль для каждого из трех секторов, особенно для смешанного, отдалившегося от конфликтующих в последнее время общественного и частного секторов?

• Фактор качества услуг: как привести к золотой середине требования количества и качества услуг здравоохранения?

В романе «Сёгун»[82] японская женщина говорит своему британскому любовнику, совершенно потерявшемуся в том странном обществе, куда его занесло кораблекрушением: «Это же так просто, Анжин-сан! Тебе надо поменять свое восприятие мира – и всё!» Вот и я растерялся от своего знакомства с тонкостями организации системы здравоохранения. И сижу здесь перед вами, заброшенный кораблекрушением на страницы этой книги. Куда податься?

Может быть, для нас тоже все будет просто, если мы сменим восприятие здравоохранения: реорганизуем собственные мозги вместо учреждений, чтобы научиться думать по-новому о системе и ее стратегиях, секторах и шкалах, подсчетах и менеджменте, руководстве и организации, соперничестве и сотрудничестве.

Как указывалось в начале, мое поле исследований – менеджмент (и организационные стратегии) в общем, а не только в медицине. Учитывая сомнения относительно административных органов, я вряд ли смогу предложить нечто стоящее. Единственное, на что я сейчас способен, – набросать некоторые общие принципы реорганизации управления в здравоохранении, предоставив разработку более специфических мер тем, кто разбирается в предмете лучше меня. Помимо этого, в третьей части книги я попытался суммировать и связать воедино те выводы, которые были сделаны по ходу повествования.

12. Реорганизация менеджмента. Как все устроено «выше самого верха»

Постараемся взглянуть на собственно менеджмент отдельно от предмета, к которому он привязан, то есть «выше самого верха». Но самого верха чего? В бизнесе это был бы «потолок» зарплат, и, возможно, самые верхние этажи здания[83], но здесь, скорее всего, это верхушка «табеля о рангах», где четко расписано, кто над кем имеет власть.

В широко применяемой модели для «трансформации вашей организации» Джон Коттер [1995] из Гарвардской школы бизнеса предлагает следующие восемь шагов:

1. Создать атмосферу перемен.

2. Сформировать влиятельную ведущую коалицию.

3. Создать свою картину действий.

4. Поделиться картиной действий с коллегами.

5. Наделить необходимых сотрудников властью для воплощения этих действий.

6. Спланировать свои шаги и сформулировать краткосрочные цели.

7. Консолидировать общий вклад как основу для дальнейших перемен.

8. Закрепить административно новые подходы.

Обратите внимание: каждый из этих восьми шагов предпринимается наверху. Все до единого. Как будто больше никто не в состоянии что-то изменить в организации. Доктора Сноу и Флеминг сумели трансформировать медицину, если и пребывая на вершине, то исключительно в области знаний. (Историю Сноу вы найдете во врезке ниже.)

Порассуждаем об этой самой верхушке. Что это за странное несуществующее место, из которого руководят организацией? Могут ли те, кто представляет себя на вершине структуры, оказаться на вершине того, что происходит в этой структуре? Скорее они находятся вне процесса, вознесенные над ним. Вот почему в реорганизации нуждаются не наши табели о рангах, а мозги.

В стационарах, как уже говорилось ранее, руководители высшего эшелона обычно занимают второй этаж, расположенный ближе к земле и парадному крыльцу. В то же время самые престижные врачи располагаются на верхних строках как в табеле о рангах, так и в ведомости на зарплату.

Ну а если человек не на самой вершине, а где-то посередине: представим менеджеров такого уровня в качестве рычагов, ворочающих все остальное. Это было бы то, что надо, если бы нам требовалась централизация. Но профессиональным организациям необходима децентрализованность!

И было бы совсем хорошо видеть отлично функционирующий менеджмент, расположенный не на верхушке и не в середине, а повсюду внутри. Не для контроля над организацией, а для такого понимания всех процессов, которое позволит откликнуться на трудность еще до того, как она станет проблемой. Такая организация представляет собой горизонтально разросшуюся сеть сотрудников, где открытая форма общения преобладает над вертикальной иерархией структурированных коммуникаций.

Однако у такого менеджмента «внутри» есть еще одно крайне большое значение: он не только работает везде, но и вовлекает в работу каждого. Иными словами, ряд аспектов менеджмента может выполняться неменеджерами, в соответствии с тем, что нам известно как «распределенное управление»[84].

Распределенное управление так реформирует процесс, что каждое решение принимается именно тем, кто обладает наибольшими знаниями и перспективой в интересующем вопросе. Это могут быть и менеджеры, и неменеджеры, и смешанные группы, работающие вместе. То же самое можно сказать об административном управлении.

Менеджмент включает в себя многие виды деятельности: контроль над расходами, поддержание культуры организации, привлечение фондов, контакты с правительством, продвижение и подбор персонала и т. д. (см. [Simply Managing, 2013, глава 3]). Некоторые из них обычно входят в компетенцию штатных менеджеров, но далеко не все, и даже не большая их часть. Например, исследования привлекают новые фонды. А те врачи, которые несут расходы, часто лучше других могут за ними следить. Как указал Дональд Бервик: «В итоге только тот, кто заботится о больном, может что-то изменить в этой заботе ‹…› Человек со стороны способен судить о заботе, но только практик в силах ее улучшить». По его мнению, клиницистам пора “перестать чувствовать себя обиженными” в ходе реформ и начать что-то делать с этой проблемой» [1994, с. 2, 4].

И последнее дополнение: как мы уже понимаем, профессионалам не удастся добиться контроля над некоторыми действиями менеджеров без принятия на себя определенной степени административной ответственности. Иначе их интересы всегда будут третироваться кем-то другим на всех уровнях руководства.

13. Реорганизация стратегии. Как удержаться в поиске, а не в планировании

Теперь самое время распределенному управлению доказать свою важность по отношению к выработке стратегии – как только мы разберемся с мифами, сложившимися вокруг этого процесса.

Как уже говорилось, по всеобщему убеждению, стратегия – это нечто такое, что «формулируется» верхушкой, чтобы потом быть «реализованной» где-то внизу. Сам процесс называется «стратегическим планированием», и подавляющее большинство книг на эту тему советуют, как его следует делать. Моя книга The Rise and Fall of Strategic Planning («Взлет и падение стратегического планирования») [1994] советует вам не делать этого. Это все потому, что выражение «стратегическое планирование» – самый настоящий оксюморон. Стратегию невозможно планировать в принципе, потому что она предполагает еще и синтез, а не только один анализ. А это требует гибкости в обучении, а не формального распределения.

Стратегии не плод чудесного непорочного зачатия и уж определенно возникают не с помощью некоей метафорической верхушки. Или уж если они и правда на такое способны, стоит отнестись к ним крайне осторожно. Большинство стоящих стратегий создаются постепенно и в неформальном процессе, по мере того как люди методом проб и ошибок учатся находить такой путь, который работает. Такие стратегии приобретают форму, поскольку их формируют, с так называемым обратным циклом в этом процессе. Покажите мне интересную стратегию, и я покажу нелегкое обучение ей.

IKEA создала одну из самых интересных стратегий ретейлинга, построенную вокруг торговли разобранной мебелью прямо на складах. Это смогло произойти потому, что однажды грузчик, стараясь поместить в автомобиль купленный стол, отвинтил его ножки. Кто-то подумал: «Но наши покупатели наверняка сталкиваются с той же проблемой!» – и вскоре была трансформирована вся торговля мебелью. Позднее компания открыла большой склад в Стокгольме. На открытии яблоку негде было упасть. Покупателей оказалось столько, что продавцы сбились с ног, не успевали всех обслуживать. И тогда самые отважные попросту убрали ограждения и позволили клиентам самостоятельно разыскивать нужный им товар. Так родилась та IKEA, которую мы знаем. (Касательно этой проблемы в медицине читайте статью Гаванде Testing, Testing («Проверки, проверки») [2009b].)

Отличные предложения. А как насчет их реализации? Судя по отчетам, у IKEA ушло целых 15 лет на разработку такой модели бизнеса! Конечно, ключевую роль в этом играл менеджмент, например в отношении опознания, продвижения и организации новых идей. (Говорят, менеджеры услышали о них случайно. А как часто прекрасные замыслы погибают под грузом безразличной иерархии?)

Стратегическое обучение в профессиональных организациях имеет свою особенность: оно высокоспециализировано и даже разобщено. Чтобы понять это, представьте стратегию так, как ее чаще всего описывают [Портер, 1980] – позиционирование на рынке продукта и услуг некой компании. В стационаре эквивалентом этому можно считать лечение, рекомендуемое конкретным группам пациентов.

Успешные компании предлагают определенный набор продуктов и услуг четко описанной группе покупателей. Например, бюджетная авиакомпания может поставлять питание для бюджетных рейсов малой дальности. Так же должно быть и в медицинских учреждениях: скажем, одни должны специализироваться на удалении катаракты, а другие – на ушивании грыжи. Однако на деле этого не происходит. Наши медицинские учреждения так и называют: больницы общего профиля, потому что они предоставляют широкий список услуг для каждого пациента с любым недугом (по серьезным причинам, обсуждавшимся ранее). Такие больницы не имеют «общих стратегий», как их определяет Портер: они не «дифференцируют» свои услуги (за исключением необходимости учитывать их географическое положение) и не выступают в роли «ценовых лидеров»[85]. Это очень раздражает Портера, и он поет дифирамбы тем стационарам, которые фокусируют свои усилия – то есть, по его понятиям, имеют стратегии. Но кому еще это важно? Больницы созданы, чтобы служить людям, страдающим от болезней, а не гуру, у которых есть теории.

По сути, после совсем незначительной реорганизации мы могли бы увидеть все это совершенно под иным углом: больница общего профиля может не иметь стратегии, зато переполнена стратегиями. Различные отделения больницы и даже многие сотрудники имеют собственные стратегии, когда речь идет о предоставлении определенных услуг конкретным потребителям. (Вспомним того же доктора Уорвика с его протоколом кистозного фиброза и пациенткой.) Как следствие, больницы и некоторые учреждения здравоохранения в итоге приходят не к одной интегрированной стратегической перспективе, а к целому набору позиций[86].

Такие стратегии очень редко поступают из какого-то административного центра, если только это не запланированный процесс. Чаще всего они вырастают из инициатив, предпринятых ведущими специалистами в практической деятельности, – из исследований клиницистов, как индивидуальных, так и командных. Так что стратегия в области медицины больше зависит от практики, чем от видения ситуации, а также от личного и коллективного обучения, нежели от административного планирования. Это позволяет процессу, обычно считавшемуся прерогативой высшего руководства, стать доступным широким массам[87].

В то время как некоторые виды бизнеса обходятся единственным предпринимателем – руководителем, создавшим это место и выполняющим стратегическое планирование, – учреждения здравоохранения скорее склонны собрать целую команду зачинщиков [Пинчот, 1985]. Вспомните, сколько важнейших открытий в медицине было сделано именно таким образом, например пенициллин, хирургический дневной стационар[88] или обнаружение возбудителя холеры в зараженной воде (подробно описано ниже).

Эпидемия холеры

Время – 1854 год, место – район Сохо в Западном Лондоне. Во время удушающей августовской жары участились смертельные случаи от жуткой болезни – холеры. Вообще-то это не было неожиданным. Однако 31 августа ситуация взорвалась: за один вечер в нескольких соседних кварталах доктора зафиксировали 56 новых зараженных. К концу следующего дня их стало уже 143, причем 70 умерли, и этим дело не ограничилось. Жители района были близки к панике. Медицинские власти без конца спорили, но так и не договорились, что делать.

Среди тех, кого не пригласили на совет, оказался 41-летний врач Джон Сноу, прослывший ненормальным за свои «безумные» идеи: якобы многие болезни [и холера в том числе], которые, как всем хорошо известно, передаются по воздуху, на самом деле распространяются с питьевой водой… И первые смертельные случаи были зафиксированы в домах, расположенных в окрестностях популярной у жителей колонки на перекрестке улиц Кембридж и Броад. Сноу по своей инициативе обследовал водозабор и нашел в нем на удивление мало возбудителей – неубедительное доказательство для такой инфекции.

Тогда он отправился в службу регистрации смертей и составил детальный список скончавшихся от холеры за последние два дня. Однако полученные данные пробили такую солидную брешь в его теории, что у Сноу опустились руки. Ни один из рабочих на большой пивоварне, снабжавшейся водой из этой колонки, не заразился холерой, а из более чем 500 постояльцев работного дома, расположенного по соседству, заболели лишь пять человек. Более того, смертельные случаи уже отмечались на удалении нескольких миль от водозабора, в деревнях Хемпстед и Айлингтон…

Сноу удвоил усилия и пошел по домам, опрашивая всех выживших. Наконец нашелся недостающий элемент головоломки: врач узнал, что в работном доме, почти не пострадавшем от эпидемии, есть свой колодец. Затем нашелся и другой компонент: на благополучной пивоварне рабочие признались, что попросту боялись пить воду из общественного источника и потому употребляли только пиво.

Вдохновленный открытиями и полный новых надежд, Сноу отправился в удаленные дома, где случились две последних смерти. Родственник дамы, скончавшейся в Хемпстеде, рассказал, что ей каждый день привозили большую бутыль воды из колонки на Броуд-стрит, потому что женщине нравился ее вкус. И еще доктору рассказали, что навещавшая ее племянница тоже пила эту воду и вскоре скончалась у себя дома.

Ручка Сноу, так и летавшая над журналом, замерла при этих словах. И ее племянница жила… где?

– Айлингтон, – услышал он в ответ.

Сноу методично зафиксировал результаты своих опросов, создав некое подобие статистической карты района. Он предъявил эту карту (теперь она хранится в Британском музее) и свой отчет совету попечителей прихода Сент-Джеймс. Теперь ему удалось их убедить, и по приказу совета водозабор был законсервирован: с рычага сняли ручку. Вспышка холеры тут же пошла на убыль.

Более серьезное обследование колонки показало, что на глубине около шести метров, всего в нескольких метрах от источника питьевой воды, проходит канализационная труба. И ее содержимое постепенно просачивалось сквозь грунт в водоносный слой. (Взято из журнала The Handle, выпускаемого Школой общественного здоровья Университета Алабамы [осень 2002, с. 4–6].)

По результатам опроса британских врачей в 2003 году, Джон Сноу был признан величайшим врачом всех времен («Википедия», 28 мая 2007 года).

Я говорил о предпринимателях и зачинщиках – людях, действующих внутри организации, как, например, врачи, первыми предложившие хирургические дневные стационары. Но доктор Сноу действовал не так – скорее наоборот. Он работал в одиночку, опираясь исключительно на личный врачебный опыт. В современных понятиях мы бы назвали его общественным предпринимателем. Так же, к примеру, действовал уволенный офицер полиции, посещавший диализ, чьи наблюдения за людьми в комнате для пациентов привели к пересмотру всего расписания и в итоге – к сокращению времени ожидания. И хотя это совсем не грандиозная история, для системы здравоохранения в ней содержится великое послание. Неравнодушные и активные люди в самых неожиданных местах и ситуациях могут улучшить практику здравоохранения, точно так же, как множество людей каждый день изменяют «Википедию». Подумайте об этом как об открытом источнике стратегирования.

«Пусть расцветают тысячи цветов». Таким мог бы быть девиз реорганизации системы здравоохранения, с учетом того, что ей потребуется множество самых разных садовников, каждый с землей под ногтями, готовый с помощью людей из администрации поделиться своими успехами с остальным миром»[89].

14. Реорганизация организаций. Как сотрудничеству пересилить соперничество, культуре преодолеть контроль, а общему руководству превозмочь личное

Как упоминалось ранее, представляя организацию, мы обычно думаем о механической системе, буквально формальной структуре, с иерархией, основанной на личном руководстве, с четким разделением труда, где каждый мелет на своей мельнице, и всё под контролем: и бюджет, и производственные стандарты. Любая организация до некоторой степени нуждается в таком контроле, однако многим профессиональным организациям он требуется в минимальном количестве. В системе здравоохранения существуют ограничения для выполнения работы формальными структурами.

Довольно сепаратизма

Организации не могут работать без разделения труда. Никто не умеет все делать самостоятельно: каждый в чем-то специализируется. Проблема в том, что мы склонны возводить забор вокруг своей специальности, чтобы держать за его пределами остальных. А попадание таких ограждений в систему иерархии только усугубляет проблему. Медицина с ее сверхспециализацией и делениями в зонах лечения, ухода, контроля и связей с общественностью превращается в набор изолированных сегментов вместо системы сотрудничества и коммуникаций, в которых так отчаянно нуждается.

Довольно контроля

Точно так же ни одна организация не может обойтись без контроля. Но и его перебор ей вредит. Как уже обсуждалось в части I, здравоохранение давно отмечает избыток административного руководства. То же относится и к разновидности контроля, которым занимаются профессиональные объединения, отслеживающие поведение своих членов. (Мне даже приходилось слышать, будто подобное наблюдение отбросило назад всю систему здравоохранения. Как до такого могло дойти? Остается надеяться, что сотрудничество снова придаст развитию нужный импульс.)

Довольно преклонения перед лидерами

Вот очередной вывод, требующий повторения: чем больше мы преклоняемся перед руководителями, тем меньше пользы от них получаем. Так не пора ли заодно перетрясти и систему лидерства? Да, корове нужен мозг, но не такой, который ведет себя как вице-президент всей туши.

Конечно, мы никакие не коровы – по крайней мере, в том, что касается коллективного поведения. И в своих структурах нуждаемся в лидерах, особенно на старте, чтобы справиться со множеством внешних препятствий, вовремя развернуть их в нужную сторону и уберечься от краха. Но особенно в профессиональных организациях руководство не выступает в роли ни сердца (призвание), ни души (культура) предприятия, хотя оно чрезвычайно важно в упрочении и того, и другого. Руководство даже не мозг, потому что он должен быть распространен внутри организации, как говорилось ранее.

Имейте в виду, что сама концепция лидерства основана на индивидуализме. Только произнесите это слово, как перед глазами встанет личность – и неважно, насколько ее преданность процессу помогает влиять на других. Продвигая лидерство, мы задвигаем всех остальных. Снова спрошу: как насчет простого старого управления?

Многие лидеры получают кучу денег за мотивацию, или вдохновение, других людей. Неужели врачи тоже нуждаются в мотивации, или вдохновении, своим руководством? Они и так знают, что делать, и просто делают это (хотя некоторый отъем власти у медсестер был бы хорошей идеей).

Одно последнее слово о лидерстве в контексте иерархии. Кто-то представляет стационар как вертикально структурированную организацию, где профессионалы стоят на вершине, а менеджеры – внизу. Иными словами, менеджеры здесь нужны для обслуживания профессионалов, к примеру, с помощью привлечения фондов и доставки расходных материалов (не говоря уже об удобной парковке). Но это вряд ли хороший способ разобраться в проблеме. Здравоохранение не нуждается в ком-то наверху. Менеджеры, доктора, даже уборщицы и все прочие – каждый вносит необходимый вклад. И каждый заслуживает уважения за то, что делает, а не за полученные где-то звания и титулы. Это – сама суть общего руководства. В такой организации менеджеры находятся в услужении у врачей не более, чем врачи – у менеджеров. Все занимаются тем, что служат медицине.

Успех Mayo Clinic был выстроен на основе гуманной идеи: идти навстречу нуждам пациентов. Получая достойное вознаграждение от расположенного к ним работодателя, сотрудники всех уровней имеют возможность стремиться к высокому качеству обслуживания, а не к финансовой выгоде. Слесари поддерживают водопровод в рабочем состоянии, чтобы медицинский персонал мог заботиться о пациентах. Уборщицы наводят чистоту в палатах, чтобы больные были довольны [Берри и Селтман, 2008, с. 125].

Довольно всяких соревнований

Конечно, мы наделены стремлением к соперничеству. Но равным образом обладаем и тягой к сотрудничеству.

Мейнстрим наук об экономике учит, как стать «экономическим человеком», для которого алчность – хорошая черта, рынки – все, что нужно для жизни, собственность священна, а правительство – вечные подозреваемые. С определенной точки зрения на человеческую природу это имеет смысл. Но с общей точки зрения это глупость. (См. [Минцберг, Rebalancing Society, 2015].) А упоминание о том, что некая «невидимая рука» начертала, как отлично работает конкуренция, и вовсе выглядит коварной идеей. Достаточно хотя бы изучить, что уже успела сделать конкуренция в американской медицине. Да, мы все хотим делать свое дело лучше других и иногда выигрывать. Но ведь мы также желаем и участвовать в чем-то большем. Идея заключается в том, что медицина работает лучше всего, когда новые силы ей придает сотрудничество.

Я уже обсуждал, как из-за излишней конкуренции пострадала система здравоохранения в США – и прежде всего это сказалось на росте цен. Обращаю ваше внимание еще на один аспект излишней конкуренции в медицине, и не только в экономическом плане рыночной системы. Напоминаю о конкуренции внутри и между отдельными учреждениями в системе здравоохранения, принимающей форму баталий за больший бюджет и количество коек.

Мы также обсуждали самозащиту в системе здравоохранения: профессионалы защищают свои специальности, менеджеры – свою иерархию, власти – свои регионы и т. д. Это вполне естественно: их голоса должны быть услышаны, но ради реальных нужд, а не личных выгод. Так что давайте не будем слишком рьяно ратовать за конкуренцию в медицинской среде: в определенной степени она необходима, но сейчас ее слишком много.

Навстречу сотрудничеству

«Сотрудничество, кооперация и координация – вот три силы, укрепляющие командный подход к медицине в Mayo Clinic» [Берри и Селтман, 2008, с. 65]. Мы уже обсуждали координацию, подробно описав механизмы связи между разными видами деятельности. Кооперация – следующий шаг после координации, поскольку предполагает личное участие профессионалов. Однако для нас важнее всего сотрудничество, когда люди объединяют силы на самой прочной основе. Точно так же, как врачам приходится выходить за рамки своей специальности для кооперации с коллегами в особо сложных случаях, всем сотрудникам системы здравоохранения необходимо выйти за пределы своих ограничений и институтов для прочного сотрудничества между собой. (Об эксперименте в этой области, проведенном NHS, см. статью The Revolution Will Be Improvised («Революция будет сымпровизирована») [Leadership Centre, 2016].)

Отсутствие сотрудничества в медицине подчас просто шокирует: от банальной потери истории болезни до смерти пациента, угодившего в «разрыв» между ограниченными специальностями. Но разве намного лучше ситуация в руководстве, когда каждый менеджер по лечению, уходу или контролю укрывается в личном мирке? Возьмите, скажем, приобретение оборудования. Кто решает этот вопрос – медик с учетом технологии или менеджер с учетом бюджета? Хотя понятно, что решать должны оба, и даже больше – вся больница. И вместо того, чтобы обвиняюще указывать друг на друга, лучше обозначить те процедуры и структуры, которые их разъединяют.

Медицина нуждается не столько в новых измерениях, подсчетах и реорганизациях, сколько в развитии культуры сотрудничества, открывающейся на путях коммуникации. Как насчет того, чтобы вплотную заняться архитектурной перестройкой и детально разобраться, кто с кем рядом сидит, как оформлены коридоры и даже где поставлены кофемашины?

Навстречу общественному управлению

Вы, наверное, заметили, что этот термин еще не стал общепризнанным. Однако он очень полезен, потому что помогает избавиться от преклонения перед управлением личности или собственника [Минцберг, 2006; 2009].

Нам привычнее воспринимать сообщество как некое географическое понятие, обозначающее группу людей, которые социально связаны в определенном месте: как сообщество пилигримов, или основателей США, или португальцев в современном Монреале. Однако корень этого слова вполне применим к любой организации, настолько вовлекающей в себя своих членов, что, по выражению социолога Филипа Селжника [1957], она превращается скорее в некое ценимое всеми «объединение», нежели «расходный инструмент». Хорошо работающая профессиональная организация – это не собрание классных специалистов, а сообщество вовлеченных людей. Как указывает Кирх: «Необходимо сделать все, чтобы организация вызывала такое же доверие, какое мы способны испытывать к отдельному человеку» [2007, с. 5].

Сообщество важно в обоих случаях, потому что здоровье и болезнь – явления как физиологические, так и общественные[90]. Мы не боремся с проблемами тела в изоляции от общества, будь то авария на дороге или простуда, и вовсе не обязательно восстанавливаем силы только индивидуально. К примеру, семья играет важную роль в уходе за детьми и стариками, но где ее участие в лечении душевнобольных? Мы должны укреплять здоровье в своих сообществах, географических и организационных, чтобы поддержать личное и коллективное здоровье.

В периодике за 2006 год сэр Майкл Мармот обсуждает «модель поддержки» в развитии здравоохранения, которой воспользовались те страны и регионы, где рост национального здоровья был достигнут без быстрого роста экономики – например, Коста-Рика, Куба, Шри-Ланка и штат Керала в Индии. «Сплочение общества, которое мы можем расценить как расширение прав и полномочий на общественном уровне, судя по всему, сыграло здесь ключевую роль» [сентябрь, 1999, с. 565]. По результатам двух собственных исследований в Японии Мармот пришел к выводу, что относительно низкая частота заболеваний коронарных сосудов отчасти объясняется «степенью того, насколько люди остаются защищенными в пределах своей этнической группы».

Общественному управлению противостоят наиболее модные тенденции в современной медицине:

• технологии централизации услуг;

• слияния, продвигающие высокие цены;

• социальная инженерия, предпочитающая индивидуалистические настроения;

• попытки превратить медицину в разновидность бизнеса;

• преобладающее отношение к болезни как к процессу, протекающему внутри нашего тела, без учета внешних обстоятельств и образа жизни.

Что же удерживало систему здравоохранения как единое целое на протяжении всех этих лет жесткого прессинга? Прежде всего, старый добрый альтруизм работающих в ней профессионалов, порядочных менеджеров и всех остальных, воспринимающих свое участие в ней как призвание. Как пишет Питер Блок в своей книге Community: The Structure of Belonging («Сообщество: структура принадлежности»): «Организованные высокопрофессиональные системы способны обеспечить услуги, но только посвященная медицине жизнь обеспечит уход и заботу» [2008, с. 14].

Крайне важно понимать, что сети – еще не сообщества. Последние действуют помимо коммуникаций, укрепляя взаимоотношения через координацию и превращая их в сотрудничество. То есть «сообщество практиков» – не просто некое собрание, это нечто большее, чем, например, Facebook. (Если хотите представить разницу между сообществом и сетью, предложите своим друзьям в Facebook покрасить ваш забор.)

Общественному управлению способствует ряд факторов, о которых я рассуждал на страницах этой книги (см. статью Rebuilding Companies as Communities («Перестраивая компании как сообщества») [Минцберг, 2009c]):

• атмосфера, внушающая доверие;

• отношение к медицине как к призванию;

• менеджмент, вовлекающий в процесс;

• человек как приоритетная ценность;

• сдержанное отношение к важности показателей эффективности, с упором на плоды коллективной деятельности;

• культура, внушающая надежду.

Важность культуры для сотрудничества и общественного управления

Здесь уместны несколько слов о культуре организации, коль скоро она лежит в основе общественного управления. Вот как Кирх описывает ее роль в работе учебного стационара: «Возможно, мы страдаем от того, что когда-то сами вложили так мало усилий в культуру собственного учреждения… Но разве блестящий стратегический план способен вдохновлять преподавателей, сотрудников, пациентов и студентов? Или это все-таки делает культура, принося им чувство удовлетворения и собственной значимости? [2007, с. 2, 3]. Увлеченных делом людей объединяют общие принципы, этика и ценности, а не планы, бюджеты и стратегии.

Для любой организации культура – то же, что для человека душа. Ослабьте ее, и энергия растворится. Хорошо работающие организации обладают культурой, которая привлекает людей и наполняет их консолидированной энергией. Они чувствуют себя членами чего-то большего, нежели обезличенными «агентами» (в терминах специалистов по персоналу), представляющими некую удаленную власть.

Насаждение надежной культуры начинается с перестройки отношения к своей организации: теперь ценится ее важность, цели и задачи достойны уважения, а все участники стремятся по мере сил содействовать ее успеху. Здесь «я», «мне», «они» и «им» – «моя больница», «их проблемы» – заменяют местоимения «мы» и «нам».

Итак, мы обсудили, как реорганизовать медицинскую организацию для сотрудничества и общественного руководства. А теперь поговорим о трех факторах, ускоряющих этот процесс: практике менеджмента, шкале ценностей и вопросе собственности.

15. Реорганизация практики менеджмента. Уход прежде лечения

Учреждениям здравоохранения требуется менеджмент, ориентированный на заботу и уход как на факторы, снижающие необходимость в лечении. Вот почему сестринский подход к делу может быть лучше чисто медицинского [Минцберг, 1994; 2009a, с. 245–248].

Я совершенно не собираюсь пропагандировать стиль менеджмента, олицетворенный сестрой Рэтчед в романе «Пролетая над гнездом кукушки»[91]. Равным образом не поддерживаю убеждение некоторых, что менеджер – это такая профессия. Считаю, что это не более чем практика, исходящая из контекста, а значит, изначально усвояемая из основного опыта работы. (Ниже я расскажу о форуме для развития тех, кто занимается менеджментом.)

Менеджмент, упакованный в лидерство

В наши дни все более популярен такой подход к руководству, когда его не называют роковым словом «менеджмент». Его именуют лидерством, внешне отграничивая от управления как нечто более почетное и грандиозное. Однако взгляните на эффективного руководителя в медицине: старшую медсестру в отделении или исполнительного директора в клинике – и попытайтесь отделить его навыки лидерства от менеджмента[92].

Вместо героических лидеров, которых нельзя назвать менеджерами, медицине необходимы преданные делу управленцы – настоящие лидеры. Они естественным образом становятся частью и объединяющей силой функционирующего сообщества и не сидят «наверху». В ответ на газетный комментарий, критикующий мою публикацию на тему героических лидеров, я процитировал менеджера в отделении медсестер, которая описала свой опыт работы с людьми, «не имеющими навыков непосредственного контакта с клиентами… [Они] привыкли руководить на собраниях, в стенах своих кабинетов или вообще через домашний компьютер».

В современной медицине вертикальная монопольная структура власти оставляет без ответа вопросы, возникающие у тех, кому приходится иметь дело непосредственно с пациентами: где это лидерство, воодушевление, такие наставники, которым действительно не все равно? Я не верю, что таких людей нет в природе, они просто не удерживаются у нас в штате. Полная идеалов, думающая молодежь не удовлетворяется посредственностью на месте лидера и обращается к другим профессиям, где сбываются их мечты (Барбара Кэрролл из г. Келоуна, Британская Колумбия, личная переписка от 25 марта 2009 года, с разрешения автора).

Следующая врезка посвящена истории двух медсестер, рассказанной гинекологом.

Эпидемия менеджмента без души

(Из моего TWOG от 21 мая, 2015 год)

Моя дочь Лиза однажды оставила мне в ботинке записку: Souls need fixing[93]. Знала бы она, как была права!..

Итак, история двух медсестер. Обычно мы предлагаем новым участникам нашей программы поделиться какой-нибудь историей из личного опыта… и один гинеколог вспомнил, как в начале карьеры был вынужден работать сразу в нескольких стационарах. В одном из родильных отделений ему «работалось с коллегами особенно хорошо». Благодаря возглавлявшей его старшей медсестре, болевшей за свое дело, это место казалось им счастливым. Женщина ко всем относилась с пониманием и уважением, умело создавая атмосферу сотрудничества между врачами и средним персоналом. Это место имело свою душу.

А потом она ушла на пенсию, и на ее должность взяли высококвалифицированного специалиста со степенью магистра по менеджменту. Безо «всяких разговоров ‹…› она принялась крушить все подряд». Она не давала прохода медсестрам, то и дело появляясь в отделении в неурочное время, чтобы ловить опоздавших. Если прежде на утренних пятиминутках звучали оживленные голоса и смех, «теперь все чаще кто-то из сестер плакал» из-за унизительных комментариев нового менеджера.

Моральный дух в отделении упал, и очень скоро это докатилось до врачей. «За каких-то 2–3 месяца была разрушена удивительная семья… Когда-то мы бежали в эту больницу наперегонки, [под конец] вообще не хотели туда заглядывать». Однако «высшее руководство не пожелало вмешиваться – или же просто не имело представления» о том, что происходит.

Эпидемия менеджмента. Как часто вам приходилось слышать похожие истории или оказываться их участником? При моей работе – изучение менеджмента и организаций – я сталкиваюсь с ними особенно часто (только за ту неделю, когда я записал эту историю, подобное пришлось слышать четыре раза). И не меньше людей рассказывают, как ВИП-персоны не вмешиваются в такие дела. Менеджмент, лишенный души, подобно эпидемии, захватил наше общество – как в бизнесе, так и в медицине. Похоже, когда речь идет о работе с персоналом, менеджеры нарочно специализируются в роли культурных убийц.

В наши дни программы развития лидерства слишком часто создают у людей извращенное представление о менеджменте как о чем-то оторванном от реальности, равнодушном и технократичном. Не чувствующий реальности технократ ужасен: для него важны только числа, числа, числа… Хуже может быть лишь технократ непорядочный, которому доставляет удовольствие унижать и стравливать людей. Один человек, вынужденный несколько лет подчиняться приказам такого босса, как-то сказал: «Эти ничтожества лишают вас достоинства».

Такой менеджер сфокусирован исключительно на себе. В медицине он может выдать себя такими словами, как «мое отделение» или «моя больница», как будто это место принадлежит ему уже потому, что ему доверено им управлять. А уж если его заносит «наверх» в крупном медицинском учреждении, он предпочитает называться СЕО, как будто речь идет о бизнесе. Но это не так. Более того: для бизнеса тоже плохо, когда менеджмент лишен души.

Героический лидер или неравнодушный менеджер

Доведенный до абсурда, такой героический стиль лидерства в основном касается лечения путем великих завоеваний: беззаветный рыцарь врывается на белом коне и все исправляет (иногда в качестве приглашенного по контракту консультанта). Слишком часто они кончают полным провалом: героически исправляют то, что не было повреждено, и при этом делают только хуже. Они предпочитают нарочито простые формулы (к примеру, что медицина – тот же бизнес) или целиком полагаются на какую-то технику (как стремление измерить все подряд). Вы можете вычислить их по любви к пустым формулировкам, таким как «стратегическое планирование», и определению пациентов как «клиентов». Прочтите следующую врезку: я пытаюсь объяснить, что происходит в бизнесе, но практически то же самое можно сказать и о медицине.

Правила поведения героического лидера

(Адаптировано из книги Managers, not MBAs («Требуются управленцы, а не выпускники МВА») [Минцберг, 2004, с. 110–111])

• Смотрите наружу, а не внутрь. Не обращайте внимания на то, что творится в организации, это не ваше дело. Предоставьте это тем, кому не страшно потерять «авторитет».

• Старайтесь чаще привлекать к себе внимание и рисковать (когда на кону не ваша, а чья-то чужая жизнь или деньги). Заключайте договоры и не скупитесь на обещания, чтобы привлечь к себе прессу и деньги. Очень полезна этакая сумасшедшинка в образе: вы будто повинуетесь своим внутренним демонам.

• Выбирая людей на должности руководителей, отдавайте предпочтение посторонним: любой, кто разбирается в деле, может быть опасен. Лучше всего «привести с собой свою команду». И как можно больше общайтесь с консультантами: вряд ли они разбираются в вашей работе, зато обожают героических лидеров.

• Напирайте на числа. Тогда не придется проявлять способности менеджера: числа скажут сами за себя. Если ваш оклад довольно велик, он может послужить отличным доказательством ваших талантов. Это и называется лидерство!

• Меняйте все и постоянно, чтобы никто из подчиненных не знал покоя и не чувствовал себя уверенно на своем месте. И не отказывайтесь от перемен, что бы ни случилось.

• Любыми правдами и неправдами повышайте показатели, пусть на самое краткое время. А потом удирайте, пока не пришлось отвечать за то, что натворили. Не стесняйтесь: герои у нас везде востребованы!

Медицинским учреждениям – а в последнее время и многим предприятиям в бизнесе – необходимо нечто совершенно иное: управление убеждением, а не контролем; демонстрацией, а не приказами; вдохновением, а не давлением, и более всего – такие менеджеры, которые своим неравнодушием могут заразить других. Иными словами, руководство в медицине должно быть ориентировано на уважительный, непрерывный, целостный и предупреждающий уход вместо жесткого, эпизодичного, узконаправленного и радикального лечения.

Взгляните на таблицу, в которой я сравниваю качества героического лидера и неравнодушного менеджера.

Героический лидер или неравнодушный менеджер

Как же привлечь в медицину неравнодушных менеджеров? Они могут для начала хотя бы спуститься со своих пьедесталов, перестать кичиться тем, что они оказались «наверху», и очистить свои организации от корпоративного словаря: «СЕО», «клиенты» и проч. Они также могут позаботиться, чтобы их действия были правильно поняты: речь идет о сотрудничестве с коллегами, а не с подчиненными. Менеджерам необходимо вернуться на землю, чтобы научиться видеть человека за его должностью.

Я знаю такую больницу, где начальники сидят в отдельных кабинетах в так называемом коридоре равнодушия. Трудно даже представить себе, что они могут вдвоем находиться в одном помещении и уж тем более спуститься в отделение к больным, оказавшись в гуще событий! Там, где требуется административный контроль, менеджерам более чем достаточно ограничиться «краткой инструкцией» – наименее навязчивой спецификацией, скорее направляющей действия сотрудника, а не запирающей его в бюрократическую клетку [Морган, 1997]. Вспомните о десяти заповедях, Конституции США и тех же пяти правилах канадского медика, обсуждавшихся ранее. А вот еще цитата из статьи Эрика Литвака.

Человеческие существа от природы наделены тенденцией отвечать на возрастающую сложность, создавая все более подробные планы, правила, процедуры и инструкции ‹…› Проблема в том, что [они] душат в зародыше изначальную приспособительную способность системы… [и не дают] использовать преимущества ‹…› опыта и креативности на местах ‹…› В противоположность этому, краткие инструкции обеспечивают необходимое направление, в то же время оставляя достаточно свободы для местных инициатив [2008, с. 26].

Иными словами, в менеджменте, равно как и в медицине, скальпель чаще справляется лучше, чем топор.

Откуда берутся неправильные менеджеры

Природу современного лидерства невозможно изменить простым окроплением святой водой тех, кто восседает «наверху». К несчастью, тем, кто «наверху» отдает предпочтение каким-либо «лидерам», не приходится испытывать последствия героического лидерства на себе. Лидерство как составная часть менеджмента создавалось теми, кто привык уважать ведущую роль одиночек. И если вам приспичило в один момент изменить практику менеджмента, обратите внимание на эти строки (из моих книг «Действуй эффективно!» и Simply Managing [2009a; 2013, глава 6]).

Никто из нас не застрахован от ошибок. Менеджеры действуют успешно, пока совершенные ими ошибки не приводят к фатальным последствиям и пока у них хватает сил соответствовать обстоятельствам. Есть два надежных способа узнать об ошибках человека: создать с ним семью или поработать на него. Поскольку достаточно объективный супруг – существо нереальное (особенно если речь идет о «бывших»), самую полную информацию о кандидате на позицию менеджера вы получите у тех, кто уже работал под его началом. К сожалению, комиссии по подбору персонала традиционно пренебрегают подобной информацией, в результате чего должности достаются тем, кто стелется перед высшими и третирует низших – менеджерам, готовым в лепешку расшибиться перед начальством в ущерб подчиненным.

Совместный менеджмент

До сих пор обсуждение проблем реорганизации менеджмента не касалось управляющих структур за пределами организаций. Но это не значит, что мы можем забыть о множестве заинтересованных сторон за стенами медицинских учреждений, начиная с потребителей, доноров, правительственных структур, страховых компаний, профсоюзов и кончая органами местного самоуправления. Все они должны быть в курсе последних событий и вовремя прийти на помощь, чтобы медики могли работать как можно более эффективно.

Это значит, что у менеджмента должно быть два лица. Как показано на рис. 7, действуя наружу, менеджерам часто приходится придерживаться довольно агрессивной защитной позиции, хотя бы для того, чтобы отстоять интересы своей организации. Однако, обращаясь внутрь, лицом к таким же защитникам в своей конторе (например, к профессионалам, жаждущим закупить самое дорогое оборудование), тем же менеджерам приходится вести себя более открыто и участвовать в диалогах для продуктивного сотрудничества.

Рис. 7. Асимметрия медицинского менеджмента

Может ли один человек с этим справиться? Конечно, но не всегда. Тут и встает вопрос о необходимости совместного менеджмента: одна личность (ян) защищает от внешних сил, другая (инь) согласует свои действия с внутренними силами, и обе работают сообща, понимая, что представляют две стороны одного дела.

Я предложил такой стиль менеджмента для управляющего совета в больнице, которую консультировал [Минцберг, 1997]. Как истинные бизнесмены, эти люди пришли в ужас, во всяком случае, от самого словосочетания: кто-то будет лезть в их дела?! При этом они понимали, насколько отчаянно многие руководители нуждаются в помощи тех, кого принято называть «№ 2». Тогда я изменил термин на «кооперативный менеджмент», и это их немного утешило. (Очень жаль, что их не было со мной, когда я наблюдал за работой дирижера Виннипегского симфонического оркестра. Он прекрасно справлялся с совместным управлением вдвоем с бизнес-менеджером своего коллектива[94].)

Кто должен управлять медициной

До сих пор ведутся горячие споры о том, кто достоин стоять у руля нашего здравоохранения. К примеру, должен ли первый человек в стационаре сам быть врачом? Или медсестрой? Или профессиональным менеджером? Врач разбирается в лечении, профессиональный менеджер – в способах контроля. Но может ли кто-то из них справиться со всем в одиночку? Есть веские причины отказаться от всех перечисленных вариантов. Хотя я бы отказался от самой формы постановки вопроса.

Профессиональный менеджмент превращается в некое веяние моды: все больше людей стремятся получить степень в этой отрасли знаний. Я уже высказывался о недостатках отвлеченного образования в сфере управления вместо закалки в котле практики[95]. Менеджмент, в отличие от медицины, редко прибегает к науке, а следовательно, не может считаться профессией[96]. Поскольку определение болезней (диагноз), разрушающих организации, и предписания по их лечению все еще размыты и ненадежны, менеджменту придется идти по пути ремесла, основанного на опыте, и искусства, стимулированного инсайтами. В менеджменте внутреннее чувство важнее того, что человек понимает умом.

Хорошо: если не профессиональные менеджеры, то как насчет врачей? Уж у них-то наверняка имеется отличная интуиция по части операций, плюс статус. Более того, разве больница изначально не должна служить медицине? Да, бесспорно. Но руководство таким заведением требует множества других умений, кроме врачебных. Если уж на то пошло, в ряде случаев медицинская практика опирается на совершенно противоположные принципы, нежели управление.

Врачи по большей части обучены действовать самостоятельно, независимо и решительно. Всякий раз, обследуя пациента, доктор принимает однозначное решение – даже если оно равно бездействию. А для менеджмента более характерно принятие не только неоднозначных мер, но и рассчитанных на сотрудничество. Несколько лет назад была напечатана карикатура, на которой группа врачей над пациентом под общим наркозом спорят, кто будет оперировать. Но в управлении это едва ли не самый важный вопрос! И не только кто и как, но также когда и где, и, в особенности, стоит ли делать разрез вообще. Добавьте то, что медицина в принципе склонна к решительному вмешательству (то есть скорее к эпизодическому акту лечения, нежели к постоянному уходу), чаще сфокусирована на части, чем на целом, а также стремится к наукообразию и доказательности, и вы сами поймете, почему медикам не стоит управлять больницами.

Тогда остаются медсестры. Их практика кажется более основанной на внутреннем чувстве, они сильнее вовлечены в общение с пациентами и по понятным причинам заботятся скорее о целом, чем о частях. Они также чаще работают в команде, и их деятельность больше направлена на постоянный уход, нежели на разовое вмешательство. Значит, по крайней мере, отдельные из них могут справиться с руководством больницей. Но даже если и так – можете представить врачей, покорно подчиняющихся медсестре?

Итак, мы пришли к логическому выводу: управлять больницей не может никто! Руководство самой сложной корпорацией покажется детской игрой по сравнению с трудностями при управлении стационаром общего профиля. Придется думать о строптивых докторах, капризных пациентах, неугомонных родственниках, требовательных держателях акций, беспринципных политиках, растущих ценах, новых технологиях… и все это в безумной игре, где на кону сама жизнь.

Но тем не менее люди как-то руководят стационарами, и даже иногда эффективно! Значит, помимо логического ответа на наш вопрос есть еще и очевидный: руководить стационарами должны люди, а не категории. Я много раз видел, как изменяются врачи, поставленные во главе больницы, и точно так же преображаются медсестры (очень впечатляющая картина!). А прикиньте, сколько еще специалистов могли бы как-то проявиться, имей они шанс! Одной из самых уважаемых больниц в Монреале руководит акушерка, уже в середине карьеры получившая степень магистра бизнеса.

Как я постоянно объясняю, мое предпочтение отдано людям, успевшим поработать в здравоохранении перед тем, как выдвинуться в руководство, независимо от специальности, будь то медсестра, хирург, физиотерапевт или кто-то еще. На самом деле, чем шире мы забросим свою сеть, тем больше шансов на успех.

Это не значит, что обучаться менеджменту не имеет смысла: просто ему должен предшествовать практический опыт, который послужит хорошей основой. Это то, чем мы с 1996 года занимаемся в Университете Макгилла. Сперва это был мастер-класс для менеджеров, работающих в бизнесе, а с 2006 года, когда мы вплотную озаботились медициной, – для менеджеров из сферы здравоохранения. Об этом читайте в следующей врезке.

Форум для развития менеджмента в системе здравоохранения

Я много лет резко критиковал программы для магистров бизнеса за то, что они обучают неправильных людей неверной деятельности с искаженными результатами [Минцберг, 2004]. Попытки воспитать менеджера в классной комнате (даже для бизнеса, а тем более для медицины) не приведут ни к чему, кроме неоправданно завышенного самомнения. Удаленные от настоящего поля деятельности и пренебрегающие практикой, такие классы выпускают людей, уверенных в том, что они умеют руководить вообще всем, хотя на самом деле так и не научились управлять даже чем-то конкретным.

Последствия этого разрушительны. Многим из подобных выпускников достаются весьма ответственные посты в руководстве со значительными полномочиями, иногда усиленными благодаря поручительству однокашников. Они слишком приучены полагаться на инструменты и технологии, а также на предрассудки и клише. Когда кто-то из них разглагольствует о нестандартном мышлении, это верный признак отсутствия такового. Многие увлекаются смешным процессом стратегического планирования, давя в зародыше стратегическое обучение. Они чрезвычайно любят все считать и измерять, потому что, в конце концов, чем еще заниматься, когда не понимаешь происходящего у тебя под носом?

Мастер-классы для менеджеров. Рано или поздно, наслушавшись таких рассуждений, люди начинают озвучивать вопросы, которые никто не отважился бы задать академику: «И что вы собираетесь с этим делать?» (Получается, мы все критикуем, вместо того чтобы что-то сделать.) Устыдившись, мы с коллегами создали в 1996 году международные мастер-классы по практике менеджмента. Через десять лет на факультете по менеджменту и медицине Университета Макгилла появились международные мастер-классы по лидерству в здравоохранении (увещевавшие не использовать слово «менеджмент» для образовательной программы в области медицины). Здесь могли учиться все желающие, независимо от образования и места проживания.

Основой в обеих программах было следующее: менеджеры обучаются лучше всего, анализируя собственный опыт и делясь с остальными своими инсайтами. Голой теорией, подкрепленной исключительно случаями из чужого опыта, делу не поможешь. То есть обе программы были рассчитаны на специалистов, уже накопивших определенный практический опыт и периодически посещающих классы. За полтора года обучения им предстояло пройти пять модулей по 10–11 дней, которые перемежались знакомством с другими видами деятельности, связанной с этой работой.

Полезная деятельность. Наши пять модулей выстроены вокруг не функций бизнеса (финансы, маркетинг и т. д.), а менеджерского образа мышления: рефлективное мышление (самоуправление), аналитическое (менеджмент организации в целом), глобальное (менеджмент в конкретных обстоятельствах), образ мыслей для сотрудничества (менеджмент отношений) и для действий (менеджмент изменений).

Мы хотим, чтобы наша программа помогла людям лучше работать, а не найти лучшую работу. И, соответственно, в предлагаемых нами лекциях, упражнениях и прочем как минимум половина времени посвящена самим студентам с их реальными нуждами. Они сидят за круглыми столами в пустых классах. Нет уроков и перемен, каждый волен устанавливать свой график.

Каждый такой стол, как и класс в целом, становится как будто отдельным сообществом учеников. Здесь они могут повторить пройденное, чтобы привязать его к личному опыту; поделиться с коллегами инсайтами и подумать, как использовать полученные знания в своей работе. Пожалуй, самым большим различием между этими двумя программами оказывается то, что пока обучающиеся в бизнес-классе по понятным причинам ставят цель улучшить свои менеджерские навыки и организацию производства, большинство из медицинского класса заинтересованы усовершенствовать собственно систему здравоохранения.

Чтобы эти занятые люди извлекли как можно больше пользы из нашей программы и при этом не перегружались, мы придумали немало новых приемов. Приведу два самых популярных примера. При обмене менеджерами ученики разбиваются на пары, чтобы примерно на неделю поменяться рабочими местами: иными словами, окунуться в ситуацию соседа. (Так, старший государственный служащий по вопросам здравоохранения из Исландии обменялся визитами с начальником службы скорой помощи в Катаре.) И на дружеских собеседованиях несколько модулей подряд каждый участник мог делиться сомнениями, чтобы получить советы от благожелательно настроенных коллег.

Есть известный принцип работы с персоналом: никогда не отправлять изменившегося человека работать в неизменившуюся организацию. Однако программы развития менеджмента только тем и занимаются. Вот почему мы предлагаем слушателям курсов IMPM[97] и IMHL[98] создавать на своих рабочих местах небольшие команды, чтобы поделиться знаниями ради последующих изменений [Минцберг, 2011].

Программа CoachingOurselves.com («Развиваем себя»), вдохновленная IMPM и IMHL, делает еще один шаг – переносит общий подход к делу из классной комнаты на рабочее место студентов. Таким образом, в небольших группах они могут проработать темы, представляющие для них общий интерес. Например, «Стратегия крафтинга» или «У него есть кнопка “выкл.”». Это помогает студентам делиться свежими идеями и способами их использования для личного развития и обучения коллег. И этот подход оказался особенно популярен у студентов-медиков.

Будущее форума для здравоохранения. Мы позиционируем IMHL как форум, работающий по всему миру. (Считайте это попыткой воплотить в жизнь как можно больше из того, что я представил в этой книге.) Мы уже пригласили в класс правительственную комиссию для проведения занятий со студентами. (Позднее ее глава сказал, что это было лучшим из полученных ими предложений.) Студенты одного из последних курсов решили создать комитет по выборам одного из них президентом общества «Врачи без границ». В итоге Джоанну Лю выдвинули в лидеры кампании по борьбе с лихорадкой Эбола.

Поле деятельности в здравоохранении перегружено совещаниями и конференциями. Но практически все они посвящены какой-то глобальной проблеме, например медицинскому страхованию или лечению ВИЧ/СПИДа. А теперь представьте 35 опытных специалистов (средний возраст около 40 лет) из десяти или более стран разной степени развитости. Они работают в стационарах, правительственных структурах, муниципальных и частных клиниках, международных организациях (например, ВОЗ) и т. д. Периодически встречаются (примерно каждые полтора года) для интенсивного общения, чтобы обсудить накопленный опыт и глобальные перемены в медицине. Но вы не сможете вообразить энергию, которая переполняет в эти часы нашу классную комнату. Когда собирается столько человек, верных своему призванию и готовых служить медицине, невзирая на личные и институциональные интересы, – это нечто невероятное.

16. Реорганизация шкалы ценностей. Когда человек важнее экономики

Как уже упоминалось, меньше не всегда лучше, однако это определенно имеет свои преимущества. Вот почему так важно преодолеть традиционное благоговение перед большими числами. Безусловно, мы должны уважать их технологические и прочие достоинства (перечисленные в части I), однако не следует позволять им себя ослеплять. Годы работы с чересчур разросшимися институтами должны были подсказать, как легко они отрываются от реальной жизни, особенно в медицине.

Это убеждает меня лишний раз предостеречь читателей от больших чисел. Чем крупнее институт или географический регион, тем меньше относящиеся к нему профессионалы расположены к общению с другими специалистами и менеджерами, а все вместе – к коммуникации с потребителями их услуг[99]. Причина в том, что общее управление особенно чувствительно к размеру группы: мы гораздо хуже идем на контакт с тысячами и сотнями людей, чем с десятками, которых легко запомнить по именам. Вот почему многие из самых преуспевающих компаний-производителей сокращают персонал на своих фабриках до ста человек.

Но как же все-таки избавиться от привычного увлечения большими числами? Как научиться по умолчанию первым делом обращать внимание на малые? Приверженцам больших чисел придется привыкать ставить во главу угла человеческий и социальный фактор, а не технический или экономический. Это не только повысит качество, но и снизит стоимость медицинских услуг – благодаря развитию координации, сотрудничества и кооперации, так необходимых здравоохранению.

17. Реорганизация собственности. Совместная и общественная наряду с правительственной и частной

Один из величайших споров в обществе, не смолкающий уже больше века, касается взаимоотношений частного и подконтрольного обществу сегментов рынка. Равным образом этот спор касается и переднего края, и внутреннего состояния области медицинских услуг. Следует ли полагаться на невидимую руку Адама Смита, поделившую экономику на части, которые якобы служат обществу, служа себе, или все-таки лучше, чтобы зримая рука государства вмешалась в регуляцию процесса, контроль цен и порядок предоставления услуг? Медицина, безусловно, нуждается как в государственном контроле, так и в рыночных отношениях, только ей не надо, чтобы какой-то один из этих факторов доминировал.

В то время как профессионалы чаще всего координируют свои действия в области стандартизации навыков и образования, для сотрудничества требуются и два других регулирующих механизма. Мы назвали их «взаимная корректировка» и «стандартизация норм»: одна нацелена на неформальное общение, другая – на объединение сотрудников для общего дела. Хотя оба механизма присутствуют в организациях – и в частном, и в общественном секторах, – они будут работать гораздо эффективнее в эгалитарной обстановке общественного сектора, где собственность часто совместная, иными словами, хозяином может считаться каждый член коллектива. Именно по этой причине обновленные стационары чаще всего встречаются в общественном секторе. Как только мы это поймем, можем спланировать, насколько еще следует нарастить общественную собственность в системе здравоохранения.

Однако мы понимаем это слишком редко. Как упоминалось в редакционной статье Economist [2010], посвященной Kaiser Permanente[100], которая действует в общественном секторе, существуют еще варианты «политизированной государственной системы» и «частной доходной». Медицине необходим баланс между всеми тремя вариантами, а это станет возможным лишь тогда, когда организации из общественного сектора, а также совместная собственность, займут положенное им по праву место наряду с частным и государственным секторами [Минцберг, 2015c].

Таким образом, общественный сектор нельзя считать панацеей – так же, как и два других. Как правительство может быть жестоким, а рынок – грубым, так и сообщества легко оказываются замкнутыми. Вот почему в менеджменте и организации системы здравоохранения необходим чрезвычайно осторожный подход, способный не только обеспечить адекватную роль каждому сектору, но и предотвратить попытки одного из них вместо конструктивной кооперации получить преимущества перед двумя другими.

Роль частного сектора

На первый взгляд, именно рынок с его конкуренцией оказывается наиболее эффективной системой для обеспечения нас медицинским оборудованием, а также прочей продукцией системы здравоохранения и ее услуг (например, некоторых лабораторных тестов и специализированных видов лечения). Так, есть вполне уважаемые частные стационары, выполняющие операции по удалению катаракты в Индии и ушиванию грыжи в Торонто[101]. Однако, когда речь заходит о фармацевтических исследованиях (не путать с развитием фармацевтики, которое через тестирование результатов исследований вводит их в практику), для большинства из них общественный сектор может быть лучшим выбором, несмотря на пропаганду, распространяемую этой индустрией (см. Patent Nonsense [Минцберг, 2006b]).

Роль правительственного сектора

Никто не может отрицать важность роли, которую играет правительственный сектор в здравоохранении любой страны. Во-первых, это касается тех услуг, которые правительство обязано поставлять напрямую, или, по крайней мере, через соответствующие фонды, чтобы обеспечить базовый уровень доступности определенного набора жизненно необходимых процедур для поддержания соответствующего качества национального здоровья. Во-вторых, это регулирующие меры, которые должны защитить граждан от грубости и злоупотреблений – во всех трех секторах.

С учетом цен на медикаменты беспомощность многих правительств в адекватных поставках этих услуг просто скандальна. По сути, любой патент – это монопольное право, гарантированное своей страной. Но как же тогда государство может позволять прикрываться патентом для оправдания отказа в лечении гражданам, которые хотели бы воспользоваться наработанными методами и лекарствами и которым в противном случае просто не выжить? Разве это не непредумышленное убийство? Да, конечно, компании должны иметь свой барыш. Но прибыль, полученная при попустительстве и соучастии правительства, – это ли не причина самых отвратительных скандалов наших дней? И не слушайте причитаний фармацевтических компаний, что получаемые ими доходы якобы тратятся исключительно на нужды науки.

И в-третьих, опыт всего мира, в том числе и США, доказывает, что правительства играют ключевую роль в удержании роста цен на медицинские услуги. Мы еще поговорим о так называемой «роли единого плательщика» в контроле не столько над использованием специфических ресурсов, сколько над покрытием расходов.

Роль общественного сектора

Ключевая роль общественного сектора уже обсуждалась на примере обеспечения многих профессиональных услуг в специализированных стационарах и проведении ряда фармацевтических исследований в некоммерческих лабораториях. Почему же мы продолжаем оставлять за частными компаниями большинство таких исследований? Представьте, каких потрясающих результатов мог бы достичь талантливый ученый, вынужденный тратить силы и знания на очередную вариацию me-too[102] или средство от импотенции вместо того, чтобы создавать что-то действительно важное в одной из некоммерческих лабораторий. (Иногда даже в лаборатории из правительственного сектора: например, Fiocruz в Бразилии, официально подчиненная правительству, на самом деле – обновленная лаборатория для подобных исследований.)

Более того, Kaiser Permanente исполняет роль единого плательщика для своих подписчиков, в то время как неправительственные организации, вроде Красного Креста, иногда остаются единственными координаторами между многими НПО, работающими в зонах бедствий и катастроф. Причем немало учреждений в этом секторе – благотворительных, аналитических и других – успешно поддерживают связь с двумя другими секторами. Так, Альянс по ВИЧ/СПИДу отслеживает все новые исследования и затем распространяет сведения по лечению этого заболевания.

Зажатые рынком частного сектора и жестким контролем правительственного сектора, общественные медицинские организации заслуживают большей свободы и уважения с обеих сторон. Но и они должны больше уважать себя и не стесняться действовать согласно своему призванию вместо того, чтобы оправдываться, почему они не работают как в бизнесе.

Подводя итоги о роли трех секторов, можно сказать, что в большинстве случаев (за скромным исключением) система здравоохранения требует правомерного регулирования, достаточного финансирования и контроля над ценами со стороны правительства в государственном секторе, бесперебойного снабжения со стороны бизнеса в частном секторе и профессиональной организации обслуживания больных в общественном. Но, помимо этого, всем трем секторам необходимо объединить усилия для построения сотрудничества. Мы все чаще слышим о партнерстве между государственным и частным секторами. Но обязательно нужно услышать и о том, что к ним присоединились и организации из общественного сектора. Кроме того, не следует забывать о главном вызове нашего времени: так реорганизовать медицину, чтобы она заработала как система – как корова!

18. Реорганизация медицины в целом. Как системе преодолеть разрозненность ее частей

Коль скоро корова – система, а медицина – нет, разве мы не можем заставить ее стать системой и работать как живой организм? Нет. Но должны хотя бы постараться это сделать. По крайней мере, если каждый из нас работает как корова – в личном плане, на физическом уровне, – то уж наверняка небольшие группы сумеют действовать почти так же.

Как уже упоминалось, организм коровы, подобно нашему, использует кровь для распределения запасов кислорода, нервную систему – для связи между органами, а питание – для наполнения тела жизненной силой, или энергией. Социальными эквивалентами этому функционалу будут бюджет, система коммуникаций и культура. В заключительной главе книги я высказываю предположения, как все эти аспекты в совокупности с другими могут приблизить нас к способности работать как корова. Я разбил свои идеи на четыре группы: 1) перспективный и систематический подход, 2) загрузка общих ценностей медицины в каждую из ее частей, 3) объединение этих частей путем коммуникации, сотрудничества и контроля и 4) обеспечение автономии.

Важно помнить, что в медицине целое всегда больше, чем арифметическая сумма частей. Это определяется термином синергия, иногда выражается формулой 2 + 2 = 5. Аккумулятор, четыре колеса, мотор и другие части не более чем детали до того момента, пока их не соберут в машину, средство передвижения. То же самое относится и к сердцу в палате № 4. Это не более чем орган, пока он не начнет взаимодействовать с остальными частями тела так, чтобы пациент продемонстрировал невероятную восстановительную способность и покинул палату.

Перспективный и систематический подход

Доктор, действующий глава медицинской комиссии в своем стационаре, заявил мне, что как только его коллега получает пост «директора профессиональных услуг», он перестает быть врачом. Я не мог не спросить в ответ: кого же он предлагает ставить на эту должность вместо врача? Бухгалтера? Экономиста? А как насчет магистра бизнеса? Или еще лучше: почему бы не упразднить эту должность и не предоставить менеджерам высшего звена право принимать решения по специальным медицинским вопросам?

Да, его подход был глупым, но отнюдь не оригинальным и уж точно не банальным. Такая узость взглядов пронизывает медицину насквозь: среди профессионалов, не способных выглянуть за рамки конкретной специальности; среди менеджеров, не умеющих видеть дальше привычного офиса; среди правительственных аналитиков и страховых компаний, заколдованных числами; среди экономистов, не желающих расставаться со своими догмами. Им всем необходимо узнать гораздо больше, чтобы правильно оценить работу системы под их чутким руководством.

Точкой, от которой можно начать расширение перспектив, будет принятие медицины как призвания. В то утро, когда я впервые сформулировал этот подход, по местным новостям я услышал сообщение об инициативе правительства провинции Квебек запустить программу поощрений для медиков, сокращающих время ожидания приема. Не правда ли, гениальный способ отучить профессионалов относиться к здравоохранению и как к призванию, и как к системе: просто дрессируя у них нужные рефлексы, подобно собакам Павлова!

И, поверьте, у этой пропасти нет дна: чем сильнее контроль с целью коррекции, тем беспомощнее становятся те, кого контролируют. Разве сердце у коровы пытается подкупить почки, поставляя им больше кислорода? Нет, он распределяется в организме согласно запросам каждого органа. Только так она остается здоровой.

И снова переключимся на нашу «систему» здравоохранения. Здесь львиная доля «кислорода» тратится на лечение болезней. Медицина ждет, пока мы заболеем, чтобы обрушить на нас свои изощренные методы. Прекрасно. Но лучше просто увеличить подачу кислорода, чтобы укрепить здоровье и предотвратить болезни.

Конечно, это очень важно: лечить тех, кто уже болен. А кроме того, выгодно политически, потому что больные, требующие увеличить расходы на свое лечение, – одно из самых агрессивных лобби. По сравнению с ними гораздо больше людей, которым только предстоит заболеть (но они об этом пока не знают), вообще на лобби не тянут. Так мы и тратим львиную долю денег на исцеление, хотя увеличение финансирования на профилактику продлит нам жизнь и сэкономит средства в долгосрочной перспективе. Вот это я понимаю – эффективность! Предлагаю прочитать следующую врезку.

Памятка о причинах

Когда проводится благотворительный забег Run for Cancer («Забег против рака»), собранные средства, как правило, идут на исследования в области новых способов лечения, а не причин заболевания. То есть помощь оказывают тем, кто уже болен, а не помогают всем прочим избежать недуга. Однако я считаю, что унция, вложенная в профилактику, экономит не меньше фунта, вложенного в лечение.

Доктор Джонас Солк[103] не вылечил от полиомиелита ни одного ребенка. Вместо этого он сделал все, чтобы ни одному ребенку не пришлось справляться с этой болезнью. Мы сбились с ног в поисках способов исцеления от таких болезней, как рак груди, но кто позаботился о том, чтобы искать их причины?

Отчасти проблема кроется в самой медицине. Собственно, она и появилась из-за того, что людям надо было лечиться, и поскольку исследованиями занимаются главным образом врачи, на это и тратятся практически все фонды. Часто это происходит по инициативе докторов, всеми правдами и неправдами желающих поддержать передовое научное реноме своей организации вопреки тому, что гораздо больше пользы от них было бы в отделениях, где идет работа с пациентами.

Я спросил у врача, активно занимающейся исследованиями в области рака груди, какая доля средств уходит на поиск причины болезни. Оказалось, меньше 1 %[104]. Конечно, она могла утрировать, но насколько? Да, есть заболевания (например, болезнь Альцгеймера), причины которых волнуют общество, но как насчет подавляющего большинства остальных?

Что же касается фармацевтической промышленности, то здесь вообще не идет речь о деньгах, потраченных на то, чтобы люди оставались здоровыми, за исключением бесплатных вакцинаций. Все уходит на лечение больных, и в эту дыру утекают креативность и силы многих талантов, способных проявить себя в успешном поиске причин заболеваний.

И все же поиск причины может кардинально отличаться от поиска лечения, больше напоминая работу детектива, когда единичные свидетельства могут оказаться бесценными. Найдите причину у одного – и, возможно, вы найдете ее для всех. Вспомним доктора Сноу: у него было всего два случая – те самые два смертельных эпизода, выпадающих за пределы обычной карты, – укрепившие его в убеждении, что возбудитель передается с водой. И оказалось достаточно снять рукоятку с насоса – вот так лечение (!) (хотя бы для этого источника), чтобы положить конец эпидемии.

Сумели ли мы с тех времен продвинуться вперед – по крайней мере, в продолжении поисков причин болезней? В недавнем телерепортаже на канале СВС рассказали о человеке, страдавшем рассеянным склерозом (РС). Он узнал, что эту болезнь обнаружили у себя и трое его друзей детства, живущие в том же квартале Оттавы, и еще 13 человек в радиусе 500 м от его дома. Он, конечно, обратился с вопросом к врачам. От него отмахнулись, списав все на совпадение. В интервью эпидемиолог сказал: «Пока вы не располагаете достоверными данными о степени риска (сколько еще людей, живущих в этом районе, подвергаются опасности заболеть РС), вы не можете судить, случайно или нет заболела эта конкретная группа людей».

В конце концов, это звучит глупо, но как насчет экстраполяции за пределы 500-метрового круга – на всю страну? Тогда число может дорасти и до миллиона! (Кстати, в Канаде самая высокая частота заболеваемости РС в мире.) Такое множество возможных причин! Такое поле деятельности для экспертов! («Нет, это не моя специализация!» А чья тогда?) Ниже вы найдете несколько признаков, по которым определяют экспертов[105]. Где же силы науки, брошенные на поиски причин; где детективы-медики, горящие желанием расследовать дело с таким большим потенциалом? Почему на поверку выходит, что нет ни одного отделения, занимающегося вопросами выживания – или вымирания – сообществ в составе статистических популяций, столь милых нашим эпидемиологам?[106]

2 + 2 = 3: несколько признаков эксперта

• Эксперт – это человек, не опускающийся до элементарных знаний.

• Эксперт – это человек, который узнаёт все больше о все меньшем, так что в итоге знает все ни о чем.

• На каждого эксперта приходится равный и противоположный эксперт.

• Эксперт заведомо знает больше вас ‹…› вот только вы не знаете, что же это такое.

• Эксперт – это человек, который успешно обходит все подводные камни на пути к своей грандиозной ошибке.

Был ли доктор Сноу хорошим ученым? Готов поспорить, что да. Достаточно хотя бы взглянуть на карту, на которой он отмечал все смертельные случаи во время вспышки холеры. Но не задерживайтесь исключительно на скоплении точек вокруг источника: лучше обратите внимание на два знаменитых исключения вдалеке от колонки: это и есть отражение перспективного и систематического подхода доктора Сноу. Многие ли из современных профессиональных ученых обратили бы внимание на эти исключения, на эти случаи 1 и 2?

Перспективный и систематический подход начинается с обращения к личности в сообществе, невзирая на число пациентов в популяции. В каждом пациенте кроется личность, как в каждой статистической популяции имеется несколько сообществ. И тогда даже само лечение может стать более перспективным и систематическим. Да, мы, конечно, должны лечить «сердце из палаты № 4». Но медицине необходимо выйти за пределы отдельной болезни или какого-то органа к личности в целом.

Метод магнитного резонанса позволяет визуализировать чистую болезнь, отвлеченную от пациента или его тела: оба эти понятия выцветают до бледных теней на компьютерном дисплее. А психика больного и вовсе остается невидимой, эфемерной формой с точки зрения радиологического или молекулярного анализа, она всегда за пределами доступа аналитиков [Фукс, 2009, с. 3–4].

Традиционная медицина, как уже говорилось, готова легко перечеркнуть всю практику таких направлений, как гомеопатия. Но именно у этой области врачевания она могла бы научиться отношению к пациенту как к личности. Гомеопат начинает работу с подробнейшего обследования человека: он может потратить не один час, проверяя все значимые аспекты его физиологии и составляющие личности, чтобы потом определить наиболее соответствующее предписание. «Активированные пациенты готовы задавать вопросы и сотрудничать с доктором в поисках эффективного плана диагностики и терапии, зачастую добиваясь лучших результатов и за меньшую цену, чем пациенты с более пассивным подходом» [Бервик, 1994, с. 8]. И с другой стороны, есть исследование, по результатам которого выходит, что на приеме у обычного врача пациента перебивают в среднем каждые 23 секунды [Марвел и др., 1999]. И это не самый плохой показатель, потому что в предыдущем изучении значилось всего 18 секунд! [Бекман и Франкл, 1984]. А я предлагаю вашему вниманию очередную вставку – на сей раз о том, как я изменил бы медицинский словарь.

Изменения для медицинского словаря

• Здравоохранение должно действительно хранить наше здоровье.

• Каждый пациент – это личность. (Как насчет охраны здоровья личности?)

• Но не каждая личность – пациент. (Например, если речь идет об укреплении здоровья: физических нагрузках или здоровом питании.)

• И тем не менее каждая личность – поставщик (прежде всего потому, что мы обычно первыми отвечаем на запросы о здоровье, как свои, так и наших детей), в то время как каждый поставщик может быть пациентом (кому из нас не приходилось болеть?).

• Точно так же каждая популяция включает в себя сообщества. (Причем за этими числами стоят заинтересованные люди.)

• Любой патент – это монополия, гарантированная государством.

• Доказательную медицину следует называть медициной, руководимой доказательствами.

• Любая действующая альтернативная практика должна иметь свое название: гомеопатия, акупунктура, натуропатия и т. д.

• Медицина – это практика, а не наука (хотя она широко пользуется наукой, а также в известной мере оказывается и ремеслом, и искусством). Прежде всего, потому, что она занимается не поисками истины, а лечением болезней. Истину ищут в медицинских исследованиях.

• Менеджмент в системе здравоохранения также считается практикой. Но поскольку здесь почти не применяется наука, это не профессия, а ремесло, основанное на опыте и дополненное инсайтами искусства.

• «СЕО», «клиент» и подобные им термины принадлежат миру бизнеса, а не здравоохранения.

Загрузка общих ценностей медицины в каждую из ее частей

«Википедия» содержит невероятное количество информации, накопленной человечеством по всем вопросам. И мы используем ее для загрузки необходимых данных в свой мозг. Это дает нам практически неограниченные возможности познания. Так почему не использовать эту картину как своего рода метафору для работы с медициной: по максимуму расширить знания каждого участника игры? Конечно, далеко не всем игрокам действительно необходимо знать все или просто много: это сведет на нет всю пользу от специализации. Тем не менее большинству врачей совершенно необходимо знать гораздо больше об остальных областях медицины.

По той же «Википедии» (около 2015 года) фрактал (лат. fractus – дробленый, сломанный, разбитый) – это математическое множество, обладающее свойством самоподобия (объект, в точности или приближенно совпадающий с частью себя самого, то есть целое имеет ту же форму, что и одна или более частей) [Мандельброт, 1982]. Например, «ветка дерева или листок – это миниатюрная реплика дерева в целом». В каком-то смысле и мы состоим из фракталов, если вспомнить, что ДНК содержит наш уникальный генетический код. Не должны ли поставщики считать себя фракталами в системе здравоохранения? Да и потребители тоже, если уж на то пошло…

Кто у нас № 1

Если мы стремимся найти систематический и перспективный подход к медицине, необходимо понять, кого считать неоспоримым первым номером, кто важнее всех профессионалов и менеджеров.

Вы и есть самый важный игрок на поле медицины, да и я тоже. Каждый из нас – здоровый или больной, поставщик или потребитель – и есть тот самый объект, для обслуживания которого существует медицина. Мы с вами как ее субъекты, так и объекты. Прикиньте, какую долю заботы о своем здоровье проявляем мы сами? Как заметил Гарри Бернс в нашем классе IMHL, занимавший тогда пост главы медицинской службы в Шотландии: «Здоровье подразумевает, что вы можете контролировать свою жизнь».

Итак, чтобы увидеть системный и перспективный подход к медицине, первым делом посмотрите в зеркало: мы окажемся настолько близки к цели, насколько позволим себе сами. Это потому, что за свое здоровье прежде всего отвечаем мы с вами, предотвращая возможные болезни и даже часто занимаясь самолечением. Мы можем не очень хорошо в этом разбираться, но у кого еще есть возможность заниматься этим систематически?

В случае болезни – за исключением такой, с которой не удалось справиться – мы с вами обычно первыми держим ответ за себя и наших детей (а иногда – последними, за родителей). Чаще всего именно нам приходится принимать решение: обращаться за помощью к медикам или нет, и если да, то к кому именно? Или справляться своими силами. (Вы не забыли про свой бандаж?) И после того, как нас полечил профессионал, кто, по-вашему, решает, помогло лечение или нет? Так что все мы – № 1. А значит, нужно быть более информированными. Однако пока мы чаще знаем недостаточно – если вообще не дезинформированы.

Начинаем собирать информацию

Чем больше мы сможем узнать, тем больше шансов у нас оставаться здоровыми. Это специалист может прикинуться несведущим и передать нас другому врачу. Но мы, оставаясь одновременно как первым, так последним звеном в цепочке, часто не хотим с этим мириться. Слишком большой промежуток времени мы остаемся в зависимости от наших знаний. (Как часто вам приходилось возвращаться домой после завершенного лечения в полной растерянности по поводу следующего шага?) Значит, нужно быть лучше информированными или хотя бы найти того, кто достаточно добросовестен, чтобы сделать это за нас.

На самом деле я считаю себя неплохо информированным в некоторых вещах. Могу рассказать вам обо всех эпизодах моего взаимодействия с медициной на протяжении всей жизни, вплоть до удаления бородавок. Электронные файлы (во всяком случае, там, где я живу) хранят эти данные и всегда под рукой. (Следует ли мне поблагодарить правительство за заботу о сохранении личных тайн, даже если в один несчастный день это меня убьет?) И в тех областях, где я располагаю самыми полными знаниями, могу обращаться с ними лучше любого эксперта. В конце концов, я регулярно делаю упражнения, стараюсь правильно питаться и даже каждый вечер чищу зубы специальной нитью (хотя польза от этой процедуры в последнее время под вопросом).

Предлагаю взглянуть на рис. 8. Вот он я, в холистическом виде – как и вы тоже – по центру, в окружении всех услуг здравоохранения. Поддержание здоровья, как и полагается, находится превыше всего, а за ним, по часовой стрелке: определение болезни, диагностика, лечение и восстановление. Я заключен во внутренний круг – личную сферу, – где я личность в своем сообществе. Иными словами, я фрактал этой грандиозной системы или, по крайней мере, хотел бы им быть. Так оно и есть. Но все же мне нужна помощь! Пусть я хоть трижды № 1 – вряд ли я достаточно обучен для такой работы.

Рис. 8. Части вокруг целого

Вокруг этого внутреннего круга есть внешний, из доступных мне профессиональных услуг – от государственного обеспечения через специальные методики, уход, физиотерапию и так далее до общественного здравоохранения. Это та зона, где я как личность превращаюсь в пациента, в то время как мое сообщество становится популяцией. Этого мало. Пациент – «единственный наиболее неправильно используемый человек в медицине» [Катлер, 2013].

Безобразно информированный Я

Подумайте вот над чем: хотя львиная доля потока информации, накопленной медициной до наших дней, легко доступна в общем смысле, любое ее использование требует частного подхода. Даже самые блестящие идеи бесполезны, пока не получат специфического применения.

У профессионалов есть свои, систематизированные способы получения информации по специальности: журналы, конференции, общение с коллегами и т. д. И при случае один из экспертов может использовать пару-тройку полезных лакомых кусочков знаний на мне, по ходу моего лечения. Но, помимо этого непредсказуемого вброса, как прикажете мне узнавать то, что необходимо?

Вот я прихожу в супермаркет, а там два сорта яиц: с повышенным содержанием омега-3 и органические. Какие лучше? Я каждый раз собираюсь почитать об этом в интернете, когда вернусь домой, и всегда забываю. Ну и какой прок в этой информации? Впрочем, даже имей я ответ, нет гарантии, что очень скоро он не окажется устаревшим[107]. Однако тревожит не столько недостоверность сведений, сколько их бесполезность лично для меня.

Существует огромный массив информации о здоровье, и кое-что из него знать необходимо. Но какую долю этих важных данных я получаю на самом деле? Будет ли 10 % откровенным преувеличением? И как я могу узнать хотя бы столько? (Если пропускаю утреннюю радиопрограмму, уже не могу избавиться от чувства вины из-за того, что не глотаю, давясь, все восемь стаканов воды каждый день, а пью только тогда, когда чувствую жажду!) И вместо этого остаются только кричащие рекламные ролики, которыми нашпигованы новостные программы на ТВ, где советуют использовать те или иные болеутоляющие. Если дело ограничивается случайно услышанными радиопередачами, или присланными другом газетными вырезками, или телепрограммами новостей, – не может быть и речи, чтобы считать себя хорошо информированным по части здоровья. И тем не менее это все или почти все, что я получаю.

А ведь я не из последних по уровню развития: диплом доктора философии Массачусетского технологического института чего-нибудь да стоит (или вас устраивает только диплом Гарварда?). Более того, среди моих друзей есть врачи, к которым я могу обратиться с вопросами. И спасибо небесам за дарованный нам интернет, где в избытке информации для всех желающих ошибочно ее интерпретировать, к примеру, на сайтах NIH (Национальные институты здравоохранения в США) и NHS (Национальная служба здравоохранения Великобритании). Пожалуй, больше проку будет от простецких сайтов вики-типа – по крайней мере, там есть возможность обменяться личным опытом по многим болезням и их лечению.

Главное, что практически постоянно я чувствую себя растерянным и беспомощным в отношении вещей, от которых зависит, жить мне или умереть. Представьте, что какую-то часть энергии и ресурсов, потраченных на сбор информации о здоровье, перенаправят на систематическую загрузку этих сведений в головы таких, как мы с вами, то есть тех, кто в ней нуждается. Я полагаю, что даже 5 % будет воспринято как невероятный прорыв.

Все части целого

Медицина имеет свои сильные стороны, и они весьма значительны. У нее также есть слабые стороны, и они имеют не меньшее значение. Например, как мы уже обсуждали, чрезмерное увлечение всякой высокотехнологичной аппаратурой, претензии на отношение к себе как к науке и, как следствие, желание подвести под все железную доказательную базу, плюс распространяющаяся манера игнорировать диеты и так называемые альтернативные практики.

Две врезки в предыдущих главах были посвящены гонению медицины на эти практики и описывали примеры успешного их применения мной и врачами. Сейчас я расскажу еще об одной альтернативной практике, счастливым образом избежавшей травли. Если говорить откровенно, в здравоохранении ее уважают и даже регулярно используют. Она отвечает за ту часть нашего тела, где приходится не только лечить болезни, но также принимать меры для их профилактики. Это не сегмент традиционной медицины, хотя обучение в этой области ничуть не проще.

Вы уже догадались, о чем я говорю? Это редко удается даже тем, кто недавно изготавливал себе зубные протезы. Конечно, секрет в том, что я назвал эту практику альтернативной (что вряд ли прибавит мне любви со стороны стоматологов; а вы представьте, как действует такой ярлык на остальных!). И тем не менее зубопротезирование действительно альтернативная практика в том смысле, что это не медицина, точно так же как медицина может считаться альтернативной в сравнении с зубопротезированием.

Какой еще цели могут служить такие характеристики, как «альтернативный», кроме как полной анафеме? В нашем медицинском словаре не должно быть места для уничижительных ярлыков, которые могут лишить статуса или натравить сторожевых псов от медицины с их представлением об истине в последней инстанции. Необходимо уважать любую сторону здравоохранения, если она работает, какой бы необъяснимой она ни казалась.

Конечно, некоторые из этих практик не могут предложить ни многомесячных курсов, ни сертификатов. Но это не делает их неработающими. Собственно, и медицина когда-то была в таком же положении, пока не доросла до официального уровня. Так почему не собрать все практики в одном загоне – не в том, где стоит традиционная медицина (помните, как Американская ассоциация врачей хотела прибрать к рукам акупунктуру?), но в месте для профессионалов, с соответствующим обучением и сертификацией. Возможно, для таких объединений придется даже придумать парочку новых ярлыков.

В статье о «реформе системы здравоохранения» Дональд Бервик [1994] агитировал за то, чтобы отвести врачам «центральную роль» в изменениях: к примеру, для движения в обратную сторону, к причинам болезней (таким как курение), и для более активного привлечения пациентов к принятию терапевтических решений. Он спрашивает: «Не могли бы мы, воспитанные в традициях лечебной и паллиативной помощи уже после свершившегося факта болезни, хотя бы попытаться пройти вверх по течению к истокам недугов, которые лечим?» И сам же отвечает: «Сильнейшие общественные движения предполагают, что это возможно» [1994, с. 5].

И я определенно не остаюсь равнодушным к такому воодушевленному подходу. Но насколько он реален? И более того, суждено ли ему осуществиться? По-моему, вместо предложенного Бервиком способа перекроить всю медицину следует определить, что ей дается лучше всего, и обратить все ресурсы в этом направлении – например, для создания новых исследовательских подразделений и признания уже существующих сил, способных справляться с болезнями, как правило, игнорируемых традиционной медициной.

Связь между частями

Допустим, нам удалось загрузить целостный подход к медицине в каждую из составляющих ее частей. Как теперь заставить все компоненты работать сообща – как корова? Для этого придется учитывать связи на четырех уровнях: личности, подразделения, организации и региона (сообщества, нации, целого мира).

Мы уже обсуждали на этих страницах факторы коммуникации, координации, кооперации и сотрудничества. Добавлю к этому всего два слова – после того, как мы поговорим о контроле. Я в какой-то мере пренебрегал им до сих пор, по крайней мере, когда он подразумевал вовлечение администрации в мелочную опеку над персоналом. Но есть одна ключевая роль, на которую все равно нужно обратить внимание.

Единый плательщик и глобальный контроль над ценами

Как упоминалось, распределение ресурсов – неизбежная составляющая в обеспечении услуг здравоохранения. Ограниченные ресурсы необходимо делить наиболее равномерным и эффективным способом. И сомневаться в смысле этого послания от американской медицины невозможно: рынок не способен выполнить такую задачу. Попасть на стол к хирургу для замены тазобедренного сустава – это совсем не то, что купить билет на футбольный матч. Невидимая длань, якобы способная послужить всем, служа себе, в медицине практически всегда превращается в откровенно мошенническую лапу, когда угождает избранным потребителям за счет других. То, что здесь действительно нужно, – так называемый единый плательщик[108].

Атул Гаванде в одной из своих статей в New Yorker отмечает, что «необходимо сделать выбор: кого мы хотим видеть у руля сложнейшей системы здравоохранения» [2009а, с. 18]. Он продолжает, что «мы должны кого-то выбрать», правда, не называет имени человека, которого видит в этой роли. Но в следующей статье [2009b, с. 5] завершает свою мысль.

До сих пор мы не требовали от правительства разбираться с каждым медицинским сообществом, от города к городу, чтобы помогать им в работе и контролировать цены. Однако у нас нет выбора. На этом этапе мы уже не можем прикрываться иллюзией, будто здравоохранение способно само себя регулировать ‹…› Правительству предстоит сыграть жизненно важную роль ‹…› не мелочно опекать медицину, но направлять ее, определяя наилучшие стратегии и пути их применения в одном регионе за другим [2009b, с. 3, 5][109].

Хорошим примером такой направляющей роли может служить здравоохранение в Канаде, где придерживаются пяти принципов, обсуждавшихся выше. На федеральном уровне создаются некие общие рамки для работы в провинциях, в обход паразитирующей на медиках бюрократии. К сожалению, чиновники уже успели укрепиться во многих регионах и кое-где даже наладить мелочный контроль. Однако по сравнению с американским опытом мы все равно приходим к выводу, что в вопросе глобального контроля над ценами в медицине жесткость правительства, судя по всему, срабатывает лучше, чем алчность рынков. Даже в США:

На самом деле государственная медицинская страховка гораздо более выгодна, чем частная, хотя бы благодаря способности регулировать цены. Существование множества частных страховых компаний заметно повышает как сложность самой системы, так и цену администрирования. Пока же медицина в США перегружена сотнями страховщиков, заинтересованных только в собственной выгоде. Стоимость [американской] государственной страховки составляет около 3 %, в то время как частной – 16 % бюджета [включая израсходованные средства], плюс агрессивные рынки и заоблачные счета [Сарпель и др., 2008, с. 4][110].

Роль принципа единого плательщика главным образом проявляется в возможности ограничивать расходы вместо того, чтобы пытаться их контролировать. Ранее мы видели отличный пример такой работы во врезке под названием «Ничего, кроме хорошей взбучки» – о том, как правительство Квебека пригрозило стационару сократить бюджет, если врачи не уменьшат время ожидания в приемном покое. Обратите внимание: правительство указало стационару, что они должны сделать, а не как. Получив правильный посыл, стационар сумел найти адекватный ответ.

Вовсе не обязательно, чтобы в роли единого плательщика выступал исключительно правительственный сектор. Например, в общественном секторе Kaiser Permanente отлично справляется с оплатой нужд своих подписчиков, а их только в Калифорнии насчитывается около 8 миллионов: это почти все население Квебека. Стремясь выполнять не только контролирующую функцию, Kaiser Permanente выплачивает оклады практикующим врачам и тем самым избегает состояния «неразберихи», широко распространившегося в остальной системе здравоохранения США [Economist, 2010]. В следующей вставке используется метафора «наведение мостов», чтобы привлечь ваше внимание к важности взаимодействия плательщиков и поставщиков медицинских услуг.

Наведение мостов между плательщиками и поставщиками

В статье Juxtaposing Doers and Helpers in Development («Сопоставление исполнителей и помощников в развитии») [2010] мы с Нидхи Шринивасом обсуждали взаимоотношения между внешними помощниками (такими как многие НПО или Фонд Гейтса), осуществляющими общую поддержку, и доморощенными деятелями (такими как местные НПО), имеющими определенные материальные нужды. Мы предложили три способа наведения мостов между ними.

Один из них – передача. Например, международная НПО может помогать местной общественной клинике фондами, информацией или подготовкой специалистов. Но как представители НПО убедятся, что полученная помощь работает по назначению, если они находятся за пределами ареала?

Вот почему вторым способом мы выбрали переход, позволяющий вникнуть в детали и даже контролировать кое-что, происходящее на местах. В итоге «оценка программ» стала вполне привычной практикой для вспомогательных организаций, и в особенности фондов. Однако помогающей стороне следует при этом проявить осторожность, чтобы не опуститься до мелочной опеки над исполнителями, с одной стороны, и не поддаться на обман – с другой.

А значит, лучше всего прибегнуть к третьему способу, названному встречей на мосту – подразумевающему совместную работу в обстановке взаимного уважения. Например, обе стороны могут участвовать в мозговом штурме по проблеме здорового питания в регионе. Такой способ перекликается с системным подходом, предложенным в этой части книги.

Роль связей и интеграции на всех уровнях

Наведение мостов и укрепление связей облегчается с помощью квазиформальных позиций, способных заполнить разрывы. С этой целью стационары пользуются услугами координаторов, подобно тому, как в бизнесе работают инженеры по закупкам, в задачу которых входит связь между инженерно-конструкторским отделом и отделом закупок [Минцберг, 1983, с. 82–83]. Эти люди по должности не старше тех, кому приглашены помогать, а значит, могут добиваться необходимой координации действий только собственными талантами: обаянием, хитростью и т. д.

Помимо этих позиций по связям есть еще менеджеры по интеграции, уже наделенные некоторой властью, например над бюджетом или другими ресурсами. Таким образом, руководитель отделения, распоряжающийся использованием в нем койко-мест, может координировать работу врачей, медсестер и обслуживающего персонала. Точно так же при договоренности между несколькими НПО в зоне природной катастрофы во избежание путаницы и хаоса кто-то один может контролировать раздачу продуктов.

Навигатор в медицине на личном уровне

За последние годы в системе здравоохранения появилось много новых и даже иногда неожиданных видов деятельности. Практикующая сиделка – пожалуй, самая заметная наряду с координатором по вопросам здравоохранения, адвокатом пациента, матроной (в Великобритании) и активистом здравоохранения (в Индии). Такое множество новых названий говорит само за себя, и все они несут одно послание: на персональном уровне люди нуждаются в помощи человека, которого можно назвать центральным координатором, способного проложить для них курс во всех сложностях и тонкостях системы здравоохранения.

Большинство ролей помощников пациента обычно связаны с медициной: действительно, это может быть и организация определенных медицинских услуг, и выдача несложных предписаний. Одна сиделка в интервью на радиоканале СВС (22 декабря 2009 года) описала свою роль как дополняющую работу врача. Подробнее об успешном исполнении этой роли говорится в отчетах Канадского фонда развития медицины [CHSRF Bulletins, 2010a, b].

Однако нам гораздо важнее расширить участие тех ролей, которые связаны с самим потребителем услуг, – точнее, с личностью, таящейся под пришедшим к врачу пациентом, – помимо всего спектра медицинских услуг и информации. Такого помощника можно назвать навигатором по здоровью: это профессионал, владеющий максимально полной информацией о личности потребителя услуг и готовый провести его через все препятствия и сложности современной медицины. Дональд Бервик заметил, что «у больных диабетом, которым немедик объяснил, что не надо стесняться задавать врачу лишние вопросы, отмечается более низкий уровень гликогемоглобина и более высокий функциональный статус по сравнению с теми, кто не получал никаких советов» [1994, с. 8]. А Лонгман вообще заявляет, что «ни один пациент не должен переступать порог медицинского учреждения без сопровождения адвоката или хотя бы спокойного, уверенного и заботливого друга или родственника» [2012][111]. На рисунке 8 (глава 18) навигатор по здоровью занимает свое место в профессиональном круге. Этот специалист должен:

• как можно лучше узнать личность человека из своего сообщества – возможно, используя для этого опрос, подобный тому, какой мы проходим у гомеопата;

• постоянно быть в курсе новостей в системе здравоохранения – как в общем плане, пользуясь общедоступными источниками и сайтами, так и в отношении услуг, поставляемых непосредственно в их сообществе;

• выдавать индивидуально необходимую информацию и советы для сохранения здоровья своего подопечного;

• в случае болезни быть проводником своему подопечному на этапах диагностики, лечения и восстановления, в то же время поддерживая его и сочувствуя[112].

Но не требуем ли мы от этих сподвижников слишком многого? В конце концов, если уж врачи не справляются с нагрузкой, что прикажете делать навигаторам? На самом деле это как раз и есть основная причина такой отчаянной нехватки хороших проводников. Врачи перегружены, потому что, кроме лечения, им еще приходится заниматься просветительством. И слишком часто они делают это небрежно, по причине ограниченного времени, отведенного на прием каждого пациента, и скромного объема собственных знаний, не относящихся к профессии. Навигаторы могли бы снять часть этого избыточного груза с врачей, позволив полностью сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего.

Активисты здравоохранения на уровне сообщества

Социум играет очень важную роль в предоставлении и потреблении медицинских услуг. Поскольку мы не можем заниматься своим здоровьем в полной изоляции или сами лечить свои болезни, стоит задуматься, как расширить влияние навигаторов на определенные сообщества.

Индия сделала это наряду с другими странами, учредив статус уполномоченных активистов общественного здравоохранения (Accredited Social Health Activist, ASHA). Идея в том, чтобы каждая деревня имела своего активиста, уполномоченного на просветительскую и организаторскую работу и побуждающего земляков пользоваться услугами здравоохранения, например по планированию семьи или вакцинации детей. Также они могут оказывать несложную первую помощь, следить за соблюдением санитарных норм и составлять демографические отчеты («Википедия», 10 января 2014 года).

Сохранение автономии в сотрудничестве

Как гласит известное высказывание Ф. Фицджеральда, «мерилом первоклассного интеллекта служит умение одновременно держать в уме две взаимоисключающие идеи и при этом сохранять способность действовать». Призывая к расширению дифференциации и интеграции на протяжении всей этой книги – уважение к частям, поддержание целого, – я бы хотел закончить ее мольбой к деятелям системы здравоохранения сохранять самостоятельность при сотрудничестве.

Система здравоохранения, как корова, должна включать в себя автономные части, которые гармонично функционируют. Помните, что нам нужно не столько бесшовное слияние, сколько хорошие швы. И, соответственно, не будет пользы ни от пренебрежения специализацией ради интеграции, ни от обратного выбора. Равным образом в самом общем смысле медицина не должна пренебрегать каким-то из трех своих секторов: государственным, частным и общественным – в их совместной работе.

Автономия в сотрудничестве подразумевает уважительное отношение к личностям, учреждениям, сообществам и регионам, не препятствующее их эффективной работе как единого организма. Мы по природе индивидуалисты, беспокоящиеся прежде всего о личных интересах, но в то же время мы и существа общественные, чье здоровье зависит от связей в наших сообществах. И это, конечно, отличает нас от коров.

С самой широкой точки зрения мы живем на одной планете. И если мы намерены выжить, несмотря на угрозу глобальных эпидемий или изменений климата, она должна функционировать как система сотрудничества. К несчастью, земной шар тоже болен, отчего страдают и многие из нас, не говоря уже о системе здравоохранения. И если нам все же удастся вылечить систему, может быть, это послужит моделью и для исцеления всей планеты?

Два слова напоследок

Мы не собираемся отворачиваться от неоспоримых достижений современной медицины. Но мы не можем и мириться с тем, как бездарно обходимся с этими достижениями.

Организация системы здравоохранения тяжело больна, особенно в тех областях, где ее стараются подогнать под образ большого бизнеса. Бездумное насаждение этого образа, каким бы модным он ни казался, не на пользу медицине. Менеджмент здравоохранения должен стать менее оторванным от жизни и скрытым, более человечным и нацеленным на сотрудничество. В последнее время мы слишком увлекаемся менеджментом на высоком уровне в ущерб работе на местах. Деятельности профессионалов также придается преувеличенный статус, чтобы оправдать отказ от сотрудничества.

Во всей нашей жизни – домах, клиниках, учреждениях, сообществах, странах и в целом на планете – мы нуждаемся в более основательном уходе, более открытом лечении, более квалифицированном контроле и более сплоченных сообществах. Эта книга не содержит категоричных предписаний по избавлению от всех проблем; я лишь набросал самые общие меры, способные помочь нашим медикам в ежедневном труде.

В Библии сказано: «Верую, ибо абсурдно». В нашем случае не совсем так, здесь нет ничего абсурдного. Нам больше подойдет высказывание канадского поэта и философа Алена Гранбуа: «Любая перемена кажется невозможной, но как только она происходит, мы с новой позиции уже не воспринимаем ее как невозможную». Давайте же относиться к переменам в медицине с позиций будущего, а не прошлого!

Об авторе и всех-всех-всех

Об авторе

Я профессор программы Клегхорна в канадском Университете Макгилла, где прошла большая часть моей карьеры, с момента получения докторской степени в международной бизнес-школе при Массачусетском технологическом институте в Кембридже, США (1968). В 2006 году я основал международные мастер-классы по лидерству в здравоохранении с целью изменить не только систему образования для менеджеров от медицины, но саму систему в целом, создав постоянно действующий форум для управленцев среднего уровня и профессионалов, который охватывает максимум аспектов их деятельности по всему миру. Я продолжаю активное преподавание по этой программе, одновременно работая и с менеджерами в бизнесе, и с аспирантами в Университете Макгилла. Также я основатель-директор CoachingOurselves.com, помогающей командам менеджеров (многие из них работают в медицине) развиваться лично и развивать свои организации.

Это моя 18-я книга и 5-я, изданная в Berrett-Koehler Publishers (Managers not MBAs вышла в 2004 году, Managing – в 2009 году, Simply Managing – в 2013 году и Rebalancing Society – в 2015 году). С 2014 года я постоянно пишу в TWOG «провокационные шутки на одной-двух страницах в виде кратких нелепых высказываний». (Например: «Менеджмент шифрованными яйцами», «Борьба с социально распространяющимися эпидемиями», «Берлинская стена упала на нас?») В 1997 году я был удостоен Ордена Канады[113], а в 2015 году получил премию за личные достижения от глобального рейтинга Thinkers 50. Двадцать университетов по всему миру удостоили меня почетными учеными степенями.

Самое важное, что я по-прежнему активно сотрудничаю с организациями, а скрыться от них стараюсь в личной жизни: в каноэ, на велосипеде, на коньках или вообще на вершинах гор в компании чудесной партнерши, дочерей и с некоторых пор иногда трех внуков.

О людях, стоящих за автором

Хотя авторство произведения может показаться вполне личным делом, свой вклад в любую книгу обычно вносят очень много людей. В частности, за эту книгу я должен отдельно поблагодарить Мэри Плавуцки, а до нее – Ариану Маккейб, за их вклад в предварительную подготовку рукописи. Особая благодарность коллегам, которые не пожалели времени на замечания по поводу ранних версий (растянувшихся почти на ДЕСЯТЬ лет): главным образом это были Шейла Деймон, но также и Эйб Фукс, Рафаэль Бенгоа, Гордон Бест, Шолом Глуберман, Тед Мармор, Джон Брейтнер и Бренда Циммерман. Кристен Херчег и Мари Ляйнбергер очень помогли, подготовив для меня обзоры. Лесли Брейтнер, нынешний руководитель IMHL, очень хорош на этом месте, и это не могло не сказаться на качестве моей книги. Спасибо вам за превосходное приложение такого множества идей. А еще ранее наша программа получила начальный толчок во многом благодаря усилиям Дайаны Планте, что в итоге также повлияло на эту книгу.

Помимо этой работы, когда в 2010 году я впервые заговорил о мифах в здравоохранении в Университете Салерно, принимавшая меня Паола Адинольфи призвала на помощь коллегу Элио Боргонови, чтобы отредактировать этот материал. Они провели опросы во многих уважаемых школах и среди медиков по всей Европе, чтобы составить комментарии к каждому мифу. Их материалы были опубликованы почти одновременно с тем, как в издательстве Springer вышла моя книга What Is Right and What Is Wrong in Health Care Management? Commenting on Henry Mintzberg’s Myths («Что правильно и что неправильно в управлении системой здравоохранения. Комментируя мифы Генри Минцберга»). У них не было этой книги – лишь напечатанная ранее статья, послужившая ей основой [Минцберг, 2012]. И хотя у меня так и не появилось возможности повидаться с ними с тех пор, будет интересно объединить эти два труда.

Берретт-Келер для меня по-прежнему остается лучшим издателем в мире. Это его изобретение – авторский день, когда я могу встретиться с издательским коллективом и обсудить все вопросы. И тем ценнее, что один из его коллег, Стив Пьерсанти, основатель и президент издательства, составил для меня самые подробные комментарии.

Санта Бланка-Родригес на протяжении 19 лет делает мою профессиональную жизнь легкой и веселой. Наверное, только благодаря этому я смог пережить все годы работы над этой книгой, в итоге ставшие частью моей жизни. И я невероятно счастлив оттого, что могу выразить свою благодарность Дульчи Неймер за дарованные ею душевное тепло и любовь, посвятив ей эту книгу.

Посвящается Дульчи,

источнику моего здоровья и счастья

Библиография

1. Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. СПб.: Питер, 2011.

2. Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. М.: Олимп-Бизнес, 2010.

3. Портер М., Тайсберг Э. Переосмысление системы здравоохранения. Киев: Издательство Алексея Капусты, 2007.

4. Тейлор Фредерик. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

5. Adinolfi, P. (2012, April 28). Barriers to Reforming Healthcare: The Italian Case. Health Care Analysis. DOI 10.1007/s10728-012-0209–0.

6. American Hospital Association. (2006). AHA Hospital Statistics: 2006 Edition. Washington, D.C.: Health Forum.

7. Beckman, H., and R. Frankel. (1984). The effect of physician behavior on the collection of data. Annals of Internal Medicine 101 (5): 692–696.

8. Andersen Consulting. (1997). Changing Health Care: Creating Tomorrow’s Winning Health Enterprise Today. Santa Monica, CA: Knowledge Exchange.

9. Banks, J., M. Marmot, Z. Oldfield, and J. Smith. (2006). Disease and Disad-vantage in the United States and in England. JAMA 295 (17): 2037–2045.

10. Becker’s Hospital Review. (2011, June). 2011, no. 5. -review/mayjune-2011-issue-of-beckers-hospital-review.html.

11. Bennhold, K., and C. Saint Louis. (2014, December 3). British Regulator Urges Home Births over Hospitals for Uncomplicated Pregnancies. New York Times.

12. Bennis, W. (1989). On Becoming a Leader. New York: Basic Books.

13. Bernasek, A. (2006, December 31). Health Care Problem? Check the American Psyche. New York Times..

14. Berry, L., and K. Seltman. (2008). Management Lessons from Mayo Clinic: Inside One of the World’s Most Admired Servic Organizations. New York: McGraw-Hill.

15. Berwick, D. (1994). Eleven Worthy Aimsfor Clinical Leadership of Health System Reform. JAMA 272 (10): 797–802.

16. Berwick, D. (2009). What “Patient-Centered” Should Mean: Confessions of An Extremist. Health Affairs 28 (4): 555–565.

17. Best, G. (2007). Leading U.S. Not-for-Profit Hospitals: Lessons to Be Learned for the NHS. NHS Confederations Leading Edge Report. London: NHS Confederation Publication.

18. Bevan, H., et al. (2013, March 13). Biggest Ever Day of Collective Action to Improve Healthcare That Started with a Tweet. National Health Service.-ever-day-collective-action-improve-healthcare-started-tweet-0.

19. Block, P. (2008). Community: The Structure of Belonging. San Francisco: Berrett-Koehler.

20. Bohmer, R. (2010). Fixing Health Care on the Front Lines. Harvard Business Review 88 (4).

21. Bowe, C., and G. Dyer (2004, May 3). Pfizer Seeks a Way to Climb “the Cliff.” Financial Times.

22. Braverman, H. (1974). Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century. New York: Monthly Review Press.

23. British Association of Day Surgery (BADS). (2007). History of Day Surgery.-of-day-surgery.asp.

24. Brooks, D. (2012a, April 23). The Creative Monopoly. New York Times.-the-creative-monopoly.html.

25. Brooks, D. (2012b, June 28). Modesty and Audacity. New York Times.-and-audacity.htmlCampion, E. W. (1993). Why Unconventional Medicine? New England Journal of Medicine 328: 282–283.

26. Canada Health Act. (1985). -lois.justice.gc.ca/eng/acts/C-6/FullText.html.

27. Canadian Health Services Research Foundation. (2001). Myth: User Fees Would Stop Waste and Ensure Better Use of the Healthcare System. Myth busters: Using Evidence to Debunk Common Misconceptions in Canadian Healthcare.-fcass.ca/migrated/pdf/myth4_e.pdf. Canadian Health Services Research Foundation. (2002). Myth: Bigger Is Always Better When It Comes to Hospital Mergers. Mythbusters: Using Evidence to Debunk Common Misconceptions in Canadian Healthcare. -fcass.ca/Migrated/PDF/myth7_e.pdf.

28. Canadian Health Services Research Foundation. (2004). Myth: For-Profit Ownership of Facilities Would Lead to a More Efficient Healthcare System.-fcass.ca/Migrated/PDF/myth13_e.pdf.

29. Canadian Health Services Research Foundation. (2010a). Clinical Nurse Specialists and Nurse Practitioners in Canada. -fcass.ca/Libraries/Commissioned_Research_Reports/Dicenso_EN_Final.sflb.ashx.

30. Canadian Health Services Research Foundation. (2010b). Myth: Seeing a Nurse Practitioner Instead of a Doctor Is Second-Class Care. -fcass.ca/SearchResultsNews/10-06-01/e4e5725f-ae5c-4369-b9c3-dfcd597b1afe.aspx.

31. Canadian Institute for Health Information. (2015). National Health Expenditures: How Much Does Canada Spend on Health Care?-and-health-workforce/spending/national-health-expenditure-trends/nhex2015-topic6.

32. Canadian Press. (2007, September 18). Quebec Specialist Doctors Get Pay Raise as Part of Deal to End Dispute. CTV News. -s-specialist-doctors-get-pay-raise-1.256991.

33. Carey, J., A. Barrett, et al. (2001, December 10). Drug Prices: What’s Fair? Businessweek. -12-09/drug-prices-whats-fair.

34. Castle, S. (2016, January 13). Strike Disrupts Medical Care in England. International New York Times.

35. Champy, J., and H. Greenspun. (2010). Reengineering Health Care: A Manifesto for Radically Rethinking Health Care Delivery. Clavell, J. (1975). Shogun. New York: Delacorte.

36. Clifford, L. (2000, October 30). Tyrannosaurus Rx. Fortune 142: 84–91. Commonwealth Fund. (2011, September 23). New Study: U.S. Ranks Last Among High-Income Nations on Preventable Deaths, Lagging Behind as Others Improve More Rapidly. -releases/2011/sep/us-ranks-last-on-preventable-deaths.

37. Cowell, A. (2006, May 25). Favorite Theme of Charles Earns Pre-emptive Riposte. New York Times. -royals.html.

38. Davis, K., C. Schoen, and K. Stremikis. (2010, June). Mirror, Mirror on the Wall. How the Performance of the US Health Care System Compares Internationally. 2010 Update. New York: Commonwealth Fund./~/media/Files/Publications/Fund Report/2010/Jun/1400_Davis_Mirror_Mirror_on_the_wall_2010.pdf.

39. Davis, K., K. Stremikis, D. Squires, and C. Schoen (2014, June). Mirror, Mirror on the Wall. How the Performance of the US Health Care System Compares Internationally. 2014 Update. New York: Commonwealth Fund./~/media/files/publications/fund-report/2014/jun/1755_davis_mirror_mirror_2014.pdf.

40. Denis, J.-L. (2002). Governance and Management of Change in Canada’s Health System. Discussion Paper No. 36. Commission on the Future of Health Care in Canada. -79-36-2002E.pdf.

41. Denning, S. (2012, Nov 20). What Killed Michael Porter’s Monitor Group? The One Force That Really Matters. Forbes.-killed-michael-porters-monitor-group-the-one-force-that-really-matters/#254d4359747b.

42. Devereaux, P., P. Choi, C. Lacchetti, B. Weaver, H. Schünemann, T. Haines, J. Lavis, B. Grant, D. Haslam, M. Bhandari, T. Sullivan, D. Cook, S. Walter, M. Meade, H. Khan, N. Bhatnagar, and G. Guyatt. (2002, May). A Systematic Review and Meta-Analysis of Studies Comparing Mortality Rates of Private For-Profit and Private Not-for-Profit hospitals. Canadian Medical Association Journal 166 (11): 1399–1406.

43. Devons, E. (1950). Planning in Practice: Essays in Aircraft Planning in Wartime. Cambridge: Cambridge University Press.

44. Dingwall, R., A. M. Rafferty, and C. Webster. (1988). An Introduction to the Social History of Nursing. London: Routledge.

45. Dressel, H. (2006). Has Canada Got the Cure? Yes Magazine.-care-for-all/has-canada-got-the-cure.

46. Drucker, P. (1954). The Practice of Management. New York: Harper. Economist, The. (2009, May 28). Life Is Expensive: Treating the Sickest Part of America’s Economy. Pp. 11–12.

47. Economist, The. (2010, April 29). Another American Way: Controlling Health Care Costs.

48. Edwards, N. (2009). Lost in Translation: Why Are Patients More Satisfied with the NHS Than the Public? The NHS Confederation. -mori.com/Assets/Docs/Archive/Polls/nhs-confederation.pdf. Eisenberg, D., R. Kessler, C. Foster, F. Norlock, D. Calkins, and T. Delbanco. (1993, January 28). Unconventional Medicine in the United States: Prevalence, Costs, and Patterns of Use. New England Journal of Medicine 328 (4): 246–252.DOI:10.1056/NEJM199301283280406. Freedman, D. (2010, November). Lies, Damned Lies, and Medical Science. Atlantic Monthly.-damned-lies-and-medical-science/308269/.

49. Freedman, D. (2011, July/August). The Triumph of New-Age Medicine. Atlantic Monthly. -triumph-of-new-age-medicine/308554/.

50. French, R. (1980). How Ottawa Decides: Planning and Industrial Policy Making 1968–1980. Toronto: J. Lorimer, Canadian Institute for Economic Policy.

51. Fuks, A. (2009). The Military Metaphors of Modern Medicine. Paper presented at the MSO 8th global conference: Making Sense of Health, Illness and Dis-ease, July 4. -disciplinary.net/probing-the-boundaries/making-sense-of/health-illness-and-disease/project-archives/8th/.

52. Gagnon, L. (2014, November 1). Abut de pouvoir. La Presse.-gagnon/201410/31/01-4814636-abus-de-pouvoir.php.

53. Gawande, A. (2004, December 6). The Bell Curve: What Happens When Patients Find Out How Good Their Doctors Really Are? The New Yorker.-bell-curve.

54. Gawande, A. (2009a, June 1). The Cost Conundrum: What a Texas Town Can Teach Us About Health Care. The New Yorker.-cost-conundrum.

55. Gawande, A. (2009b, December 9). Testing, Testing: The Health-Care Bill Has No Master Plan for Curbing Costs. Is That a Bad Thing? The New Yorker.-testing-2. Gawande, A. (2012, August 13). Big Med. The New Yorker -med.

56. Glouberman, S., & Mintzberg, H. (2001a). Managing the Care of Health and the Cure of Disease – Part I: Differentiation. Health Care Management Review 26 (1): 56–69.

57. Glouberman, S., & Mintzberg, H. (2001b). Managing the Care of Health and the Cure of Disease – Part II: Integration. Health Care Management Review 26 (1): 70–84.

58. Goldberg, P. (2011). Rationing in the Public Health System in Canada: The Search for an Ethical Construct. Final paper, International Masters for Health Leadership, McGill University.

59. Gouldner, A. (1957, December). Cosmopolitans and Locals: Toward an Analysis of Latent Social Roles – I. Administrative Science Quarterly 2 (3): 281–306.

60. Granovetter, M. (1973, May). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology 78 (6): 1360–1380.

61. Greene, L. (2006, May 3). Money Doesn’t Buy Us Health, Study Shows. Tampa Bay Times..

62. Grenier, A. M., & T. Wong. (2010). The Process of Health and Social Service Reform in Quebec as Experienced on the Front Line. Canadian Social Work Review 27 (1): 41–61.

63. Groopman, J. (2009, November 5). Diagnosis: What Doctors Are Missing. New York Review of Books 56 (17).-what-doctors-are-missing/.

64. Groopman, J. (2010, February 11). Health Care: Who Knows “Best”? New York Review of Books. -care-who-knows-best/.

65. Handle, The. (2002, Fall). Magazine of the University of Alabama School of Public Health. . Hardin, G. (1968, December 13). The Tragedy of the Commons. Science 162 (3859): 1243–1248.

66. Hardy, C. (1995). Power and Politics in Organizations. Hanover, NH: Dartmouth University Press.

67. Harris, G. (2003, October 5). Where Are All the New Drugs? New York Times.-are-all-the-new-drugs.html.

68. Harris, G. (2004, October 31). In American Health Care, Drug Shortages Are Chronic. New York Times.-american-health-care-drug-shortages-are-chronic.html.

69. Head, S. (2003). The New Ruthless Economy: Work and Power in the Digital Age. Oxford: Oxford University Press.

70. Hediger, V., T. Lambert, & M. Mourshed. (2007). Private Solutions for Health Care in the Gulf. McKinsey Quarterly, Special Edition: 49–58.

71. Herzlinger, R. (2007). Who Killed Healthcare? New York: McGraw-Hill. Herzlinger, R. (2006, May). Why Innovation in Health Care Is So Hard. Harvard Business Review 84 (5): 58–66.

72. Himmelstein, D., and S. Woolhandler. (2016, January). Public Health’s Falling Share of US Health Spending. American Journal of Public Health 106 (1): 56–57.

73. Hitchens, C. (1998, August). Bitter Medicine. Vanity Fair.

74. Hodgson, R., D. Levinson, and A. Zaleznik. (1965). The Executive Role Con-stellation: An Analysis of Personality and Role Relations. Cambridge MA: Harvard Business School Press.

75. Hosny, G., and S. Elkaffas. (2002). Patterns in the Incidence of Pediatric Cancer in Alexandria, Egypt, from 1972 to 2001. Journal of the Egypt Public Health Association 77 (5–6): 451–468.

76. Howey, C. (1993). Summary of Getting Things Done: The ABCs of Time Management by Edwin C. Bliss. Per Sé. -content/uploads/2011/05/ABCs-of-Time-Management-for-website.pdf. Jauhar, S. (2010, January 22). One Thing After Another: Review of Atul Gawande’s “The Checklist Manifesto.” Sunday Book Review, New York Times.-t.html. Jauhar, S. (2015, July 22). Giving Doctors Grades. New York Times.-doctors-grades.html. Kaiser Family Foundation. (April 2011). Health Care Spending in the United States and Selected OECD Countries..

77. Kantola, A., & H. Seeck. (2011). Dissemination of Management into Politics: Michael Porter and the Political Uses of Management Consulting. Management Learning 42 (1): 25–47. DOI: 10.1177/1350507610382489 Kaplan, A. (1964). The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Science. San Francisco: Chandler.

78. Kaplan, R., and D. Norton. (Jan/Feb 1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review 70 (1): 71–79.-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance. Kaplan, R., and M. Porter. (2011, September). How to Solve the Cost Crisis in Health Care.” Harvard Business Review 89 (9): 47–64.-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care.

79. Kennedy, J., and Pomerantz, G. (1986, July 30). USFL Is Awarded $1 in Suit Against NFL. Washington Post.

80. Kirch, D. G. (2007). President’s Address: Culture and the Courage to Change. Paper presented at the Association of American Medical Colleges, 118th annual meeting. .

81. Kotter, J. (1990, May/June). What Leaders Really Do. Harvard Business Review 68 (3): 103–111.

82. Kotter, J. (1995, March – April) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review 73 (2).

83. Krech, D., R. Crutchfield, and E. Ballachey (1962). Individual in Society: A Textbook of Social Psychology. New York: McGraw-Hill.

84. Krugman, P. (2011, April 21). Patients Are Not Consumers. New York Times.. Kumar, A. (2015, August 29). Every Patient’s Experience Is Valid. Personal Blog: Anoop Kumar, M.D. -experience.

85. Kushlick A. (1975, April 26). Health Care Evaluation Research Team (Wessex, Regional Health Authority, England), [untitled] paper presented to the Annual Conference of the British Society for the Study of Mental Subnormality.

86. Lantin, B. (2003, January 24). Home Births Without Hazards. The Telegraph. Lawrence, P., and J. Lorsch. (1967). Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly. Cornell University, Johnson Graduate School of Management.

87. Leadership Centre. (2016, February). The Revolution Will Be Improvised Part II. A report by the Leadership Centre for the Systems Leadership Steering Group..

88. Light, D. (1994, October 29). Managed Care: False and Real Solutions. The Lancet 344 (8931): 1197–1199.

89. Litvak, E. (2008). Governing Population-Oriented Health Systems. Final paper, International Masters for Health Leadership, McGill University.

90. Longman, P. (2012). Best Care Anywhere. San Francisco: Berrett-Koehler. Macmillan, A. (2006, April 28). Health Care, Swedish Style. CBC News.. Magder, J. (2007, September 18). Quebec Reaches Deal with Specialists. Montreal Gazette.

91. Maltz, M. (1997). Bridging Gaps in Police Crime Data: Executive Summary. Discussion paper, BJS Fellow Program, Bureau of Justice Statistics. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs.

92. Mandelbrot, B. (1982). The Fractal Geometry of Nature. San Francisco: W.H. Freeman.

93. Marmor, T. (2007). Fads, Fallacies and Foolishness in Medical Care Man-agement and Policy. Singapore: World Scientific.

94. Marmot, M. (2006). Health in an Unequal World: Social Circumstances, Biology and Disease. Clinical Medicine (London, England) 6 (6).

95. Marvel, M., R. Epstein, K. Flowers, and H. Beckman. (1999). Soliciting the Patient’s Agenda: Have We Improved? JAMA 281 (3): 283–287.

96. McKee, M. (2001). Measuring the Efficiency of Health Systems. British Medical Journal 323 (7308): 295–296.

97. Meindl, J., S. Ehrlich, and J. Dukerich. (1985). The Romance of Leadership. Administrative Science Quarterly 30: 78–102.

98. Melhado, E. (2006). Health Planning in the United States and the Decline of Public-Interest Policymaking. Milbank Quarterly 84 (2): 359–440.

99. Miller, D. (1990). The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall: New Lessons in the Dynamics of Corporate Success, Decline, and Renewal. New York: Harper Business.

100. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. Mintzberg, H. (1975).

101. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

102. Mintzberg, H. (1982, October). A Note on That Dirty Word Efficiency. Interfaces.

103. Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

104. Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations. New York: Free Press.

105. Mintzberg, H. (1994, September). Managing as Blended Care. Journal of Nursing Administration.

106. Mintzberg, H. (1996). Managing Government, Governing Management. Harvard Business Review 74 (3): 75.

107. Mintzberg, H. (1997). Toward Healthier Hospitals. Health Care Management Review 22 (4): 9.

108. Mintzberg, H. (1998, November – December). Covert Leadership: The Art of Managing Professionals. Harvard Business Review.-leadership-notes-on-managing-professionals/ar/1. Mintzberg, H. (2001, Spring). The Yin and Yang of Managing. Organizational Dynamics.

109. Mintzberg, H. (2003, December). Strategic Management Upside Down. Canadian Journal of Administrative Sciences.

110. Mintzberg, H. (2006a, October 23). “Community-ship Is the Answer” Financial Times.

111. Mintzberg, H. (2006b). Patent Nonsense: Evidence Tells of an Industry Out of Social Control. Canadian Medical Association Journal 175 (4): 374.

112. Mintzberg, H. (2007). Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation. New York: Oxford University Press.

113. Mintzberg, H. (2009b, 30 November). No More Executive Bonuses. Wall Street Journal.

114. Mintzberg, H. (2009c, July – August). Rebuilding Companies as Communities. Harvard Business Review.

115. Mintzberg, H. (2011). From Management Development to Organization Development with IMpact OD Practitioner 43 (3).

116. Mintzberg, H. (2012). Managing the Myths of Health Care. World Hospitals and Health Services 48 (3).

117. Mintzberg, H. (2013). Simply Managing. San Francisco: Berrett-Koehler. Mintzberg, H. (2105a, May 21). The Epidemic of Managing Without Soul. TWOG..

118. Mintzberg, H. (2015b). Rebalancing Society: Radical Renewal Beyond Left, Right, and Center. San Francisco: Berrett-Koehler.

119. Mintzberg, H. (2015c, Summer). Time for the Plural Sector. Stanford Social Innovation Review. .

120. Mintzberg, H. (2016a, February 24). Ne réformons pas le système de santé en le mettant en pieces. Le Devoir.

121. Mintzberg, H. (2016b, February 25). Opinion: Let’s Not Fix Health Care by Breaking It. Montreal Gazette. [Interview with Phil Carpenter.]

122. Mintzberg, H., and J. Lampel (1996, Fall). Customizing Customization. Sloan Management Review.

123. Mintzberg, H., R. Molz, E. Raufflet, P. Sloan, C. Abdallah, R. Bercuvitz, and C. Tzeng. (2005). The Invisible World of Association. Leader to Leader 36: 37–45.

124. Mintzberg, H., and N. Srinivas (2010). Juxtaposing Doers and Helpers in Development. Community Development Journal 45 (1): 39–57.

125. Mitchell, W., A. Venkatraman, J. Banaszak-Hall, & W. Bert. (2004). The Commercialization of Nursing Home Care: Does For-Profit Cost-Control Mean Lower Quality or Do Corporations Provide the Best of Both Worlds? Duke Center for the Advancement of Social Entrepreneurship.. Mitroff, L. (1974). The Subjective Side of Science: A Philosophical Inquiry into the Psychology of the Apollo Moon Scientists. Amsterdam: Elsevier. Morgan, G. (1997). Images of organization (2nd ed.). Newbury Park, CA: Sage. Nembhard, I., J. Alexander, T. Hoff, and R. Ramanujam. (2009). Why Does the Quality of Health Care Continue to Lag? Insights from Management Research. Academy of Management Perspectives 23 (1): 24–42. Neustadt, R. (1960). Presidential Power and the Modern Presidents: The Politics of Leadership. New York: Wiley.

126. Noordegraff, M. (2006). Professional Management of Professionals. In De-professionalisation and Reprofessionalisation in Care and Welfare, ed. J. Duyvendak, T. Knijn, and M. Kremer. Amsterdam: Amsterdam University Press.

127. Okma, K., T. Cheng, D. Chinitz, L. Crivelli, M. Lim, H. Maarse, and M. Labra. (2010). Six Countries, Six Health Reform Models? Health Care Reform in Chile, Israel, Singapore, Switzerland, Taiwan and The Netherlands.

128. Journal of Comparative Policy Analysis: Research and Practice 12 (1–2): 75–113.

129. Pettigrew, A., L. McKee, and E. Ferlie. (1988). Understanding Change in the NHS. Public Administration Public Administration 66 (3): 297–317.

130. Pinchot, G., III. (1985). Intrapreneuring. New York: Harper & Row. Pirsig, R. M. (1974). Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values. New York: Morrow.

131. Pollack, A. (2011, July 29). Ruling Upholds Gene Patent in Cancer Test. New York Times. -patent-in-cancer-test-upheld-by-appeals-panel.html.

132. Pollock, A. (2004). NHS plc: The Privatisation of Our Health Care. London: Verso Books.

133. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.

134. Porter, M. (2010, December 23). What Is Value in Health Care? New England Journal of Medicine 363: 2477–2481.

135. Porter, M., and E. Teisberg. (2004, June). Redefining Competition in Health Care. Harvard Business Review 82 (6): 64–76.

136. Porter, M., and E. Teisberg. (2007, March 14). How Physicians Can Change the Future of Health Care. JAMA 297 (10): 1103–1111.

137. Reay, T., W. Berta, and M. Kohn. (2009). What’s the Evidence on Evidence-Based Management? Academy of Management Perspectives 23 (4): 5–18.

138. Robbins, J. (1996). Reclaiming Our Health: Exploding the Medical Myth and Embracing the Source of True Healing. Tiburon, CA: Kramer.

139. Rowe, J. (2008). The Parallel Economy of the Commons. State of the World 2008.-parallel-economy-of-the-commons. Sarpel, U., C. Divino, B. Vladeck, and P. Klotman. (2008). Fact and Fiction: Debunking Myths in the US Healthcare System. Annals of Surgery 247 (4): 563–569.

140. Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. Evanston, IL: Row, Peterson.

141. Sen, A. (1999). Development as Freedom. New York: Knopf.

142. Sengupta, S. (2007, April 5). A Bangladeshi Army of Housewives Battles Tuberculosis. New York Times.-bangla.1.5156156.html.

143. Servan-Schreiber, D. (2008, September 19). We Can Stop the Cancer.

144. Epidemic. New York Times. -edservan.1.16308287.html.

145. Shapero, A. (1977, February). What Management Says and What Managers Do. IN-TERFACES 7 (2).

146. Sibley, D. (1995). The Hyperthyroid Economy. Journal of the Royal Society of Medicine 88 (6): 305.

147. Simon, H. A. (1950). Administrative Behaviour. Australian Journal of Public Administration 9 (1): 241–245.

148. Smecher, C. (2007, Autumn). Complete Solutions: How Communities Can Work Within and Around the Established Health System. Making Waves 18 (3): 7–11.

149. Smith, J., K. Walshe, and D. Hunter. (2001). The “Redisorganisation” of the NHS. British Medical Journal 323 (7324): 1262–1263.

150. Spencer, F. (1976, November). Deductive Reasoning in the Lifelong Continuing Education of a Cardiovascular Surgeon. Archives of Surgery 111 (11): 1177–1183.

151. Strom, S. (2012, July 7). Has “Organic” Been Oversized? New York Times.-food-purists-worry-about-big-companies-influence.html.

152. Systems Leadership Steering Group. (2016, February 3). The Revolution Will Be Improvised. London: NHS England. . Taylor, D., Jr. (2002). What Price For-Profit hospitals? Canadian Medical Association Journal = journal de l’Association medicale canadienne 166 (11): 1418–1419.

153. Tuohy, C. (2007, June 19). Competition and Collaboration in the English Health Reforms. Presentation for the Nuffield Trust.

154. Vaill, P. (1989). Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Franciso: Jossey-Bass.

155. Verghese, A. (2011, September). A Doctor’s Touch. TEDx talk in Montreal..

156. Wachter, R. (2016, Jan 16). How Measurement Fails Doctors and Teachers. New York Times Sunday Review.-measurement-fails-doctors-and-teachers.html.

157. Welch, H. (2008, October 7). Preventive Medicine or Overdiagnosis? New York Times. -snmyth.1.16748310.html.

158. Wikipedia. (2016). Fractal. .

159. Woolhandler, S., T. Campbell, and D. Himmelstein. (2003). Costs of Health Care Administration in the United States and Canada. New England Journal of Medicine 349 (8): 768–775.

160. Woolhandler, S., and Himmelstein, D. (1999). When Money Is the Mission: The High Costs of Investor-Owned Care. New England Journal of Medicine 341 (6): 444–446.

161. World Health Report. (1999). Making a Difference. Geneva: World Health Organization. /.

162. World Health Report. (2000). Health Systems: Improving Performance. Geneva: World Health Organization. /.

163. Zaleznik, A. (1977). Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review 55 (3): 67–78.

164. Zaleznik, A. (2004, January). Managers and Leaders: Are They Different? [Reprint] Harvard Business Review 82 (1): 74–81.

165. Zitner, D., and D. Kelderman. (2007). A Third Way Forward: Canada’s Communities Can, Should & Must Intervene in Health Care Delivery. Making Waves 18 (3): 2–6.

Эту книгу хорошо дополняют:

Открытия, которые изменили мир

Джон Кейжу

Голубые зоны

Дэн Бюттнер

Transcend

Рэймонд Курцвейл и Терри Гроссман

Сноски

1

В ходе подготовки диссертации на тему Nature of Managerial Work («Сущность управленческого труда», [Минцберг, 1973]) я исследовал работу пяти руководителей организаций, в частности клинической больницы штата Массачусетс. В более свежем исследовании на эту же тему [Минцберг, 2012 и 2009; см. также 1994 и 2001] участвовали 29 руководителей, в том числе семь из разнообразных учреждений здравоохранения. Я также в течение месяца изучал управленческие проблемы в академической клинике и по итогам опубликовал статью [Минцберг, 1997]. В работах об организационных формах [Минцберг, 1979; 1983; 1989] я особенно пристально рассматриваю «профессиональные организации» (или «профессиональные бюрократические организации») из области здравоохранения. Я также опубликовал совместно с Глуберманом [Глуберман, Минцберг, части I и II, 2001] работы о модели, включающей уход, лечение, контроль и формирование сообщества в сфере здравоохранения, а также [Минцберг, 2006] о патентном праве в фармацевтической индустрии (Patent Nonsense). См. и более раннее краткое описание этой книги [Минцберг, 2012].

(обратно)

2

Оксюморон (от др.-греч. «остроумно-глупое») – стилистическая фигура, сочетание слов с противоположным значением (то есть сочетание несочетаемого). Прим. ред.

(обратно)

3

В книге ключевые мысли будут выделены жирным шрифтом.

(обратно)

4

Obamacare – закон об обязательном медицинском страховании, инициированный президентом США Бараком Обамой. Вступил в силу в 2010 году. Прим. ред.

(обратно)

5

Абрахам Фукс, сотрудник медицинского факультета Университета Макгилла, пишет, как менялся подход к профилактике: «В случае неинфекционных заболеваний профилактическая медицина ограничивается поиском способов распознавания болезни на доклинической стадии… Эта стратегия схожа с принципами организации систем раннего оповещения о воздушных нападениях» [2009, с. 5].

(обратно)

6

Речь идет об обязательном медицинском страховании, действующем на территории США и Канады. В РФ условия подобной услуги несколько иные. Прим. ред.

(обратно)

7

Возможно, это объясняет суть отчета Национальной службы здравоохранения Англии на ее сайте, где удовлетворенность пациентов сравнивается с удовлетворенностью общества системой здравоохранения. «Конкретные люди, получающие медицинские услуги, в целом настроены гораздо более позитивно, чем широкая публика». Респонденты, воспользовавшиеся медицинскими услугами, дают оценку, исходя из собственного опыта; прочие же склонны формировать точку зрения, опираясь на материалы, которые публикуются в прессе [Эдвардс, 2009].

(обратно)

8

Атул Гаванде (американский хирург, журналист, писатель, эксперт в области оптимизации современного здравоохранения. – Прим. ред.) [2009а] опубликовал сенсационную статью, в которой анализировал два бедных района штата Техас, где примерно одинаковые показатели качества состояния здоровья удалось обеспечить при принципиально разном уровне расходов: в 2006 году в одном районе на государственную программу обслуживания престарелых Medicare расходы составляли 7,5 тыс. долларов США в пересчете на пациента, а в другом – 15 тыс. Автор объясняет это «повсеместным избыточным назначением и оказанием медицинских услуг». Некоторые медикаментозные предписания и оказание финансовой помощи могут даже повышать риск. «Многие врачи вообще не задумываются о последствиях собственных решений». Для других же это «настоящий бизнес». Недавние исследования лечения заболеваний простаты и маммографические тесты показали, что нередко назначаются ненужные или вредные операции. С другой стороны, из-за тех, кто вообще не обращается к врачам, стоимость услуг может даже повышаться: если заболевания диагностируются на поздних стадиях, лечение существенно более дорогостояще.

(обратно)

9

Питер Голдберг (руководитель отделения интенсивной терапии в больнице Монреаля), завершая нашу программу «Мастер-классы по лидерству в здравоохранении», в дипломной работе под названием Rationing in the Public Health System in Canada: The Search for an Ethical Construct («Нормирование в системе здравоохранения Канады: поиск этического компонента») пишет: «Размышляя обо всех этих вопросах – кстати, должен признать: это стало возможным благодаря тому, что в рамках программы мне посчастливилось получить достаточно времени как раз на такие размышления, – я начинаю понимать, что становлюсь, нравится мне это или нет, сторонником нормирования медицинских услуг. Мне давно уже очевидно, что ни образование, ни профессиональный опыт не подготовили меня к этой роли. Понимаю я также и то, что публика, или, по меньшей мере, все, кто задумывается над подобными вопросами, могут ужаснуться тому, насколько уверенно я встал на эту точку зрения. Я заметил также, и это крайне любопытно, что никто из занимающихся здравоохранением не решается даже заговорить о нормировании. Никто не произносит это “слово на букву н”. Когда об этом заходит разговор, используются различного рода эвфемизмы вроде “распределение дефицитных ресурсов будет реализовано так, чтобы не задеть ничьих чувств”, хотя неясно, чьи именно чувства стоит поберечь в подобных ситуациях» [2011, с. 3].

(обратно)

10

Уоррен Беннис (1925) – американский социальный психолог, профессор и президент Университета Цинциннати. Исследует малые группы, лидерство, межличностные отношения. Написал самостоятельно и в соавторстве немало книг и статей, в которых развивает идеи лидерства. Абрахам Залезник (1924–2011) – выдающийся исследователь теории организации и лидерства. Был профессором Гарвардской школы бизнеса. Соединил теорию лидерства с психоанализом. Джон Коттер (1947) – один из наиболее влиятельных людей в области лидерства и личного тайм-менеджмента, настоящий гуру лидерства. Прим. ред.

(обратно)

11

Когда мы разрабатывали магистерскую программу для всех, кто занимается управлением в здравоохранении по всему миру, нам советовали не использовать слова «менеджмент» или «управленцы», потому что в медучреждениях они имеют негативную коннотацию. И мы назвали программу «Мастер-классы по лидерству в здравоохранении», подчеркивая, что стремимся сделать ее ведущей площадкой для обсуждения самых важных тем в этой области.

(обратно)

12

Нембхард с коллегами [2009, с. 29] интересуются: «Почему качество здравоохранения продолжает отставать?» Отвечая, они замечают, что в других «отраслях» менеджеры принимают решения, а «сотрудники должны соответствовать намеченному плану их реализации. В здравоохранении же у менеджеров нет таких полномочий», поэтому их новаторские инициативы часто блокируются. И это прекрасно, как мы убедимся, когда обсудим миф № 4, миф № 5 и миф № 7.

(обратно)

13

Саймон Хед приводит данные о профессиональном опыте авторов книги под названием Changing Health Care («Перемены в здравоохранении»), которую еще в 1997 году опубликовали Andersen Consulting (сейчас – Accenture): слияния и поглощения, развитие лидеров, организационный дизайн. Один из авторов «разрабатывает стратегии снижения медицинских расходов», другой написал книгу Zap! Empowerment in Health Care («Бац! Расширение возможностей в сфере здравоохранения»). Ни у одного нет медицинского опыта. «Консультантам в области здравоохранения не обязательно разбираться в медицине – как руководителям Burger King не обязательно иметь опыт в области мясного производства» [2003, с. 123].

(обратно)

14

Даже там, где этого быть не должно. Майкл Портер и Элизабет Тайсберг из Гарварда в своей книге [2006] описывают предлагаемый ими подход к реформированию отрасли, «основанный на ценностно-ориентированной конкуренции» как «единственно доступном средстве борьбы с неэффективностью и низким качеством» здравоохранения. «Число ошибок разительно сократится»; «профессиональная гордость будет стимулировать стремление к росту качества ‹…› инновации будут появляться и внедряться еще быстрее» [с. 8]. «Качество повысится по всему спектру направлений деятельности ‹…› общество получит больше ресурсов; ‹…› универсальное страховое покрытие ‹…› станет более доступным». «Первичную помощь и профилактическую медицину получат все американцы…» [с. 9]. Это «насущная необходимость» [с. 235], которая обеспечит «невероятный прогресс» [с. 382]. И все эти эпитеты адресованы идеям, которые отчасти любопытны, но все же вызывают серьезные сомнения (мы обсудим их позже), и ни одна не тестировалась в серьезных масштабах. (См. также выдержку из их статьи 2007 года, опубликованной в Journal of the American Medical Association.)

(обратно)

15

В статье о «политических следствиях применения методов управленческого консалтинга» Кантола и Сик [2011, с. 31] говорят о таких подходах, как «тейлоризм ‹…› и сведение проблем, связанных с трудовыми отношениями и ресурсами, к вопросу простой механической эффективности». Эти «быстрые решения технократического характера, выдаваемые за единственно верные “лучшие практики” ‹…› в решении политических проблем… получили поддержку и в либеральных, и в социалистских, и в авторитарных, и даже в коммунистических и фашистских государствах».

(обратно)

16

А можно пойти дальше и внедрить «матричную структуру». В больнице Торонто была внедрена двойная матрица, то есть, по сути, кубическая структура, в которую вошли «программы» (старение, травма и др.), «клинические подразделения» (хирургия, онкология и др.) и «традиционные» подразделения (уход, аптека и др.). Об этом случае стало известно. Через некоторое время, встретившись с директором, который предложил этот подход, я спросил: «Как поживает ваша знаменитая кубическая структура?» И он ответил: «Мы давным-давно от нее отказались».

(обратно)

17

«В 2002 году правительство Британской Колумбии укрупнило 52 департамента здравоохранения провинции в пять учреждений. Самое немногочисленное обслуживало 300 тыс. человек на севере провинции; самое крупное – более 1,5 миллиона человек в Ванкувере и окрестностях. В силу полномочий они передали оказание некоторых услуг сторонним провайдерам, многие сократили; с их помощью правительство стремилось добиться снижения себестоимости медицинских услуг». В Британской Колумбии «эффективность» равна «централизации». Тем не менее, «чем крупнее и более централизована система здравоохранения, тем с меньшей вероятностью она готова реагировать на потребности пациентов в отдельных районах» [Смечер, 2007, с. 7]. С другой стороны, в журнале Canada’s community economic development magazine высказана следующая мысль: «Региональные учреждения здравоохранения часто оказываются в роли “плохих парней” в части общественного надзора. Именно они закрывают местные больницы и согласуют закупку оборудования. При этом они же и наименее централизованы из всех учреждений здравоохранения, и их руководство (живущее с нами по соседству) в наибольшей степени подвержено давлению общественности. Местные новаторы в области здравоохранения реализуют свои решения в обход, сверху, снизу или – в случае адекватного руководства – вместе с этими учреждениями» [Зитнер и Келдерман, 2007, с. 5].

(обратно)

18

CEO – Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В российской иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

(обратно)

19

Гренье и Вонг отмечают, что по мере «разворачивания реформ стали проявляться серьезные сложности с внедрением изменений ‹…› в рамках существовавшей структуры». Реформы реализовывались «сверху вниз», но «мнением профессионалов-практиков о недостатках в работе и их взглядами на наиболее эффективные практики никто не интересовался» [2010, с. 15–16].

(обратно)

20

Дилберт – имя главного героя одноименной серии комиксов об офисной жизни, менеджерах, инженерах, маркетологах, боссах, юристах, практикантах, бухгалтерах и т. п. Первая публикация – в 1989 году. По мотивам комиксов снят одноименный мультсериал. Прим. ред.

(обратно)

21

Не думаю, что подобные обсуждения происходят только в Англии. Один из канадских руководителей учреждения здравоохранения в Арктике описал мне встречу с высокопоставленными чиновниками министерства здравоохранения нескольких провинций: «Они обсуждают идеи настолько эзотерического характера, что в них уже не разглядеть ничего практического. Возвращаешься к себе и думаешь, что же со всем этим делать. Я-то практик, а они говорят о каких-то абстракциях».

(обратно)

22

См. также публикации Херцлингер [2007, с. 66], еще более горячей сторонницы подхода к организации здравоохранения как к бизнесу, в которых она пишет о фактах, подтверждающих, что слияния привели лишь к росту цен. В отчете CHSRF [2002] говорится, что слияния обусловливают рост административных расходов, отрицательно влияют на моральный дух сотрудников, приводят к увеличению текучки персонала, а также негативно сказываются на результатах лечения. По канадскому отчету, «между 1990 и 1999 годами, на пике «безумия слияний», число больниц ‹…› сократилось с 1231 до 929»; повысились административные издержки, упал моральный дух и ухудшились результаты лечения. В этой публикации отмечалось также, что в Великобритании «с 1997 года было проведено около 99 слияний, из них 14 только в Лондоне», и результаты в части качества работы и отношения персонала к происходящему неоднозначны [CHSRF, 2002].

(обратно)

23

Масштаб деятельности [Управления по делам ветеранов] ‹…› был важным условием для развертывания новой и крайне эффективной IT-платформы (VistA), стоимость которой удалось распределить между многочисленными больницами. Создаваемые в рамках VistA базы данных получают гораздо более высокую научную ценность, так как собираются на основе более значимой и широкой выборки пациентов. Результатом экономии на масштабе стало и серьезное укрепление рыночной позиции Управления на переговорах с фармацевтическими компаниями и прочими поставщиками [Лонгман, 2012, с. 138].

(обратно)

24

Как правило, у них и контакты с политиками, и вообще понимание политических процессов лучше. См. Грановеттер [1973], The Strength of Weak Ties («Сила слабых связей», статья), о том, как людям, объединенным в немногочисленные и тесные сообщества, не хватает контактов с общественными институтами, которые есть у членов более разобщенных и многочисленных сообществ.

(обратно)

25

Одна из причин – традиционная вера в так называемые «нормы управляемости»: каждому менеджеру может подчиняться определенное число людей (наиболее популярное число – семь). Но тут есть две проблемы. Во-первых, менеджмент – это не только контроль; во-вторых, некоторым сотрудникам не требуется вообще никакого надзора со стороны руководства. В нашем Университете Макгилла около 60 профессоров подчиняются одному декану, и никакого промежуточного уровня управления между ними нет. Декан занят в основном привлечением финансирования для университета, а не контролем над деятельностью преподавателей [Минцберг, 1983, с. 65–72]. Разумеется, не менее популярно и сокращение уровней подчинения. Проблема, что этот подход часто используется как раз там, где важно сохранить небольшое число подчиненных у каждого менеджера, скажем, в рамках проектных команд. В результате менеджеры перегружены работой.

(обратно)

26

Я осознал, что крупные организации могут быть заметно менее эффективными, чем небольшие, когда старший администратор в нашем университете задумал объединить небольшую библиотеку факультета с основной университетской. Мы решили собрать данные, чтобы доказать нецелесообразность этого решения. По всем количественным показателям наша небольшая библиотека оказывалась более эффективной: здесь сотрудники спокойно делали то, ради чего команде основного книгохранилища приходилось прикладывать невероятные усилия. Речь о взаимопомощи, совместном выполнении некоторых обязанностей, готовности менеджеров подхватить текущие задачи, когда рук не хватает.

(обратно)

27

Монтгомери Люси. Аня из Зеленых Мезонинов. Издана на русском языке: М.: Захаров, 2007. Известный детский роман канадской писательницы, действие которого происходит на Острове Принца Эдуарда. Прим. перев.

(обратно)

28

Шейла Деймон в 2016 году писала о тенденции к передаче полномочий в регионы в рамках NHS, а также массовом сокращении персонала в министерстве здравоохранения.

(обратно)

29

Жан-Луи Дени оценил результаты регионализации в канадских провинциях и пришел к выводу, что система «еще не доказала состоятельности по возможностям координации и интеграции услуг в области здравоохранения»; «не обеспечила ожидаемого повышения демократизации административных структур и систем обслуживания»; «демонстрирует неубедительные результаты при внедрении изменений». Члены советов директоров региональных ведомств «считают, что они лучше информированы об издержках и востребованности услуг, чем об их преимуществах, предпочтениях получателей этих услуг или мнении в отношении организаций, оказывающих их в регионах». Это значит, что они «с большей вероятностью отреагируют на рекомендации федерального правительства, чем на запросы жителей» [2002, с. 5]. «Большинство респондентов считают, что их сделали ответственными за факторы, находящиеся вне их контроля, а также что принимаемое правительством [провинций] законодательство слишком ограничивающее» [2002, с. 6]. В личной переписке относительно процитированного выше текста Шолом Глуберман заметил: «Пока система NHS оставалась относительно стабильной и неплохо работала, одним из преимуществ укрупнения было то, что сотрудники NHS получали возможность перемещаться в рамках системы и сохранять работу… Люди считали, что трудятся на систему в целом. Это стимулировало альтруизм и стремление работать на благо общества. Сотрудники с удовольствием носили значки с фразой о том, что они любят NHS. Так было до конца 1990-х. Регионализация стимулировала развитие системы, но одновременно разрушила моральный климат».

Звучит вполне логично, но подобная идентификация с работодателем может быть и в меньшем масштабе (и люди наденут значки с фразой, как они любят управление здравоохранения провинции Остров Принца Эдуарда).

(обратно)

30

При этом Портер и Тайсберг сами когда-то заявляли, что «лечение ни в коем случае не может быть товаром» [2006, с. 46]. Как же следует трактовать комментарии, что болезни в целом определены довольно точно (хотя, к примеру, рак простаты описывается как «6 различных заболеваний»), подходы к лечению разных болезней не связаны друг с другом («исследования подтверждают, что постановка диагноза и лечение должны быть максимально специализированными» [2006, с. 24]) и должны проводиться в соответствии с принятыми стандартами (например, «поставщикам следует взимать одинаковую плату со всех пациентов, которые обращаются за лечением определенного заболевания» [2006, с. 29])?

(обратно)

31

Издана на русском языке: Портер Майкл, Тайсберг Элизабет. Переосмысление системы здравоохранения. Киев: Издательство Алексея Капусты, 2007. Прим. ред.

(обратно)

32

Бомер различал «жесткое применение научно обоснованных подходов к постановке диагноза и лечению, если заболевание диагностировано однозначно», и случаи, когда диагнозы «остаются на усмотрение врачей» [2010, с. 63–64]. Например, в клинике университета Дьюка для ухода за пациентами с врожденным пороком сердца без осложнений, «отвечающими на лечение, как ожидалось», применяют стандартный протокол, в то время как в другой клинике кардиологи занимаются сложными случаями этого заболевания.

(обратно)

33

Макмиллан цитирует профессора когнитивной нейропсихологии из шведской больницы: «Превращение лечения в товар выгодно тем пациентам, которые страдают относительно легкими заболеваниями» [2006].

(обратно)

34

Проблема есть и в области исследований. Групман предлагает интересную критику научно-доказательной медицины: клинические исследования в основном проводятся среди пациентов, четко подпадающих под нужную категорию, и это «дает статистические значения, не соответствующие состоянию большинства пациентов, особенно страдающих сразу от нескольких заболеваний. К тому же изучение методов лечения не учитывает возможных изменений характера болезни со временем» [2010, с. 4].

(обратно)

35

Интересно, что два рецензента книги отреагировали на историю противоположно. К. Херцег написала: «К сожалению, такую роскошь могут позволить себе не все врачи, особенно если учесть риск дисквалификации, требования обязательного протоколирования лечения и ограничения от страховых компаний». М. Ляйнбергер ответила: «Такие случаи гораздо более распространены, чем вы думаете. Да, докторов и медсестер учат следовать протоколам, но всегда есть возможность их адаптации в интересах пациента. Такой подход стандартен для многих крупных учебных заведений как раз по тем же самым причинам, которые вы здесь приводите. Не вижу серьезной проблемы».

(обратно)

36

Восемь лет спустя Гаванде опубликовал статью Big Med [2012] о принципах работы сети ресторанов Cheesecake Factory как модели, «представляющей оптимальную возможность для изменений» в области здравоохранения. Он воспевал «преимущества, связанные с укрупнением и централизованным контролем (наряду с виртуальным обслуживанием)». И судя по всему, не показывал черновик статьи д-ру Уорвику.

(обратно)

37

«Фактическая продолжительность приема должна быть вычислена для затратных по времени и малопредсказуемых процессов, особенно таких, в которые вовлечены несколько специалистов и медсестер, для проведения операций и процедур в ходе многопланового лечения и ухода, как, например, сложное хирургическое вмешательство или обследование пациентов с многопрофильными заболеваниями и осложнениями» [Каплан и Портер, 2011, с. 9]. Это напоминает комментарий, напечатанный в южноафриканской газете, что прогноз погоды на длительное время следует запрашивать заблаговременно, так как погодные условия крайне непредсказуемы [Natal Daily News, 15 июня 1982]. См. также обсуждение в разделе «Аналитик, анализируй себя».

(обратно)

38

Гиппократ когда-то утверждал, что самая трудная часть медицинской практики – постановка диагноза. Но так быть не должно! «Жизнь коротка, а искусство бесконечно; возможности возникают и исчезают, опыт обманчив и иллюзорен, а суждение дается с трудом. Врач должен быть готов не только самостоятельно действовать так, как считает правильным, но и превращать пациента, медицинский персонал и других людей в своих союзников».

(обратно)

39

Альфред Кинси (1894–1956) – американский биолог и сексолог, профессор энтомологии и зоологии, основатель института по изучению секса, пола и воспроизводства при Индианском университете в Блумингтоне, носящем сейчас его имя. Прим. ред.

(обратно)

40

Болеутоляющий препарат Vioxx («Виокс») продвигался на рынок в конце 90-х годов агрессивной рекламной кампанией. Он активно продавался в 80 странах в том числе и в РФ. Производители называли его «чудо-аспирин», поскольку главным достоинством было бережное воздействие на желудочно-кишечный тракт. Но случайно было установлено, что при длительном – более 18 месяцев – приеме препарат вызывает ряд серьезных побочных эффектов, в частности удваивает риск инфаркта миокарда и инсульта. Vioxx был снят с производства в 2004 году. Производитель обязался выплатить десяткам тысяч пострадавших от него и их родственникам компенсацию в сумме 4,85 миллиарда долларов. Прим. ред.

(обратно)

41

22 июля 2015 года в New York Times появилась статья Giving Doctors Grades («Ранжируя докторов»). В ней говорилось: «…практика ведения отчетности по итогам хирургических операций» иногда приводит к тому, что врачам невыгодно браться за сложные случаи, в силу чего некоторые хирурги начинают «выбирать» пациентов.

(обратно)

42

Альфред Нобель не учреждал премию в области экономики. Ее учредил Банк Швеции в память Альфреда Нобеля.

(обратно)

43

У экономистов есть удобное слово для социальных «затрат», которые можно не рассматривать, потому что сложно измерять и невозможно определить конкретную причину их появления. Здесь и мусор, который мы отправляем в мусоропровод, и воздух, который загрязняем выхлопными газами, и разрушенные семьи тех, кого мы уволили в ходе «сокращения». Эти внешние факторы разрушают наш мир.

(обратно)

44

См. публикацию Хеда о том, как «новая беспощадная экономика» поощряет подобные подходы, в частности в сфере здравоохранения, вынуждая докторов пользоваться карточками учета рабочего времени, чтобы контролировать продолжительность приема пациента, или использовать «телефонную сортировку» – для ограничения возможности получения личной консультации у врача, и, главное, приводя к сокращению продолжительности программы обучения докторов [2003, с. 126–128].

(обратно)

45

Роберт Пирсиг (род. 1928) – американский писатель и философ, известный главным образом как автор именно этой книги – «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» (1974), более чем 4 миллиона экземпляров которой было продано по всему миру. Прим. ред.

(обратно)

46

Издана на русском языке: Пирсиг Роберт. Дзен и искусство ухода за мотоциклом. М.: АСТ, 2015. Прим. ред.

(обратно)

47

Не говоря уже о том, что «влияние на состояние пациента следует измерять на основе целого набора критериев, включая выживание, способность человека функционировать, продолжительность лечения, дискомфорт и осложнения, надежность достигнутых результатов после выздоровления» [2011, c. 5].

(обратно)

48

Обобщая результаты исследований и опросов, содержащих данные по Канаде, Германии, Нидерландам, Новой Зеландии, Великобритании и США, Дэвис и коллеги [2010] обнаружили, что «система здравоохранения США стоит на последнем или предпоследнем месте по пяти параметрам, характеризующим ее развитие: качеству, доступности, эффективности, равенству доступа и здоровому образу жизни». В последнем рейтинге ВОЗ США оказались на 37-м месте «по совокупной оценке».

(обратно)

49

Результаты отчасти связаны с отсутствием равного доступа к услугам здравоохранения в США, особенно для незастрахованных жителей, хотя это нельзя считать оправданием. Но и для застрахованных сохраняется риск разориться из-за высоких цен на медуслуги. Что касается продолжительности жизни, то некоторые утверждают, что она становится следствием образа жизни (курение, полнота и проч. [Тьерни, 2009]), как будто пропаганда здорового образа жизни и предотвращение заболеваний не относятся к здравоохранению или, в связи с нынешней дискуссией, будто это не связано с общей ориентацией американского общества на конкуренцию.

(обратно)

50

См. Сибли [1995] The Hyperthyroid Economy, об излишнем увлечении конкуренцией, которая сравнивается с проявлением в организме дисфункции щитовидной железы.

(обратно)

51

После 1960-х «ориентированные на реформы эксперты [в США]… все чаще отказывались от ориентации на интересы общества и связанные с этим надрыночные ценности в пользу организации и повышения качества работы рынков услуг здравоохранения» [Мелхадо, 2006, с. 359].

(обратно)

52

Это относится и к состоятельным гражданам, которые, как принято считать, всегда получают медицинские услуги наилучшего качества. В 2006 году выяснилось, что частота заболеваний диабетом и сердечными недугами среди наиболее состоятельных и образованных граждан США сопоставима с этими же показателями и для беднейших и менее образованных слоев населения ([Банкс и др., 2006], цит. по [Грин, 2006]). Возможно, дело скорее в образе жизни, чем в качестве услуг? Вероятно, отчасти это и так, но тогда причиной ситуации стоит признать и качество популяризации здорового образа жизни и профилактики.

(обратно)

53

Таким образом, Портер и Тайсберг игнорируют сразу несколько связанных с конкуренцией проблем в здравоохранении США. Это касается, к примеру, громадных судебных издержек, которые авторы определяют как повышение расходов без соответствующего увеличения выгод для пациентов (менее 30 % платежей по страхованию врачей от судебного преследования попадают в руки пострадавших пациентов или их семей). Авторы считают, что «при наличии более качественной информации и полной свободы выбора многих случаев судебных разбирательств можно избежать» [2004, с. 31]. Предлагаемое ими решение проблемы в форме серьезных скидок для населения может вести к масштабным увольнениям [2004, с. 25].

(обратно)

54

Стоит разобраться, из чего исходит Портер. Традиционно он занимался бизнес-стратегией, в частности определением оптимальной стратегии предприятия для сохранения устойчивости. К примеру, за счет предложения дифференцированных продуктов, последовательного снижения издержек или работы на отдельных приоритетных рынках (см. Портер Майкл. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Паблишер, 2000. Прим. ред.). Стратегия больниц общего профиля предполагает другие акценты; эти заведения дифференцируются по географическому признаку, что, по мнению Портера, неверно стратегически. Но должны ли они подходить к стратегии иначе?

(обратно)

55

Шолом Глуберман выдвинул предположение, что Портер, Тайсберг и Херцлингер – все, кстати, из Гарвардской школы бизнеса – оказались под влиянием проведенного экспертами этой школы исследования в клинике Шоулдис (Торонто), которая давно специализируется на операциях по удалению грыжи. Это частная больница, но, как ни странно, основная часть пациентов обслуживается здесь по контракту с государственной страховой программой Medicare провинции Онтарио.

(обратно)

56

Имеется в виду знаменитое открытие спирали ДНК. Розалинда Франклин увидела на рентгеновском снимке, что ДНК – это двойная спираль, напоминающая лестницу, и нити ее – фосфаты. Директор ее института Дж. Рендал представил результаты исследований и неопубликованные соображения своей молодой сотрудницы на узком семинаре, в котором участвовали три человека: он, Уотсон и Крик. Вскоре после этого Уотсон и Крик опубликовали статью, безупречно описывающую структуру двойной спирали ДНК, и затем получили за это Нобелевскую премию. Франклин никак не была отмечена в истории. Прим. ред.

(обратно)

57

Прочтите абзац из книги Лонгмана о работе Управления по делам ветеранов, где он сравнивает IT-системы двух больниц: «Система, внедренная в Мидленде, основывается на программном решении, написанном врачами и для врачей Управления по делам ветеранов. Это программное решение с открытым кодом (с некоторыми несущественными оговорками), который всем доступен для чтения и изменения, не принадлежит никакой корпорации и не защищен авторским правом. Почти тридцать лет ‹…› над доработкой этого кода трудилось целое сообщество профессионалов в области здравоохранения, достаточно хорошо владеющих компьютером, причем и в рамках Управления, и в других медицинских организациях по всему миру ‹…› Напротив, программа «Детская больница» принадлежит частной компании Cerner Corporation. Она создана программистами на основе закрытого кода, который медики не видят и уж тем более не могут модифицировать ‹…› Некоторые крупные организации эффективно пользуются программами собственной разработки, но нередко это требует огромных средств, а иногда заканчивается неудачей, которая может означать угрозу жизни пациентов» [2012, с. 113–114].

(обратно)

58

Дэвид Брукс [2012а] утверждал в одной из своих колонок в New York Times, что «мы склонны смешивать капитализм и конкуренцию». Цитируя Питера Тиля, он говорит о создании «творческой монополии», где «все вынуждены обращаться к творческим людям ‹…› Творческие люди не идут за толпой; они ищут свободные места на карте ‹…› о которых никто не знает… не нужно конкурировать – гораздо лучше изобретать новое».

(обратно)

59

Примечательно, что в книге Портера «Конкурентная стратегия» есть часть о стратегии консолидации отрасли, но нет части о разделении консолидированной отрасли (что было бы особенно интересно предпринимателям). Портер делает выбор в пользу увеличения размера и масштаба, что часто означает подавление конкуренции. Слов «политика» и «влияние» нет в алфавитном указателе и в содержании книги, но не нужно особого воображения, чтобы понять: эта книга – руководство по использованию корпоративного влияния и политических инструментов для подавления конкуренции. Прочтите о «барьерах для выхода на рынок», использовании судебных разбирательств как основы стратегии против «более слабых компаний» [Competitive Strategy, 1980, с. 80] и проч. (подробнее см. [Минцберг и др., 1998; 2009, глава 4]; [Кеннеди и Померанц, 1986]). «Портер ограничивает понятие стратегии вопросами защиты бизнеса от соперников. Цель стратегии – поиск “тихой гавани” для бизнеса, где он будет защищен от деструктивного влияния конкуренции» [Деннинг, 2012]. Портер и Тайсберг утверждают, будто «осознают вероятность того, что некоторые игроки попытаются в ответ на рост конкуренции исказить цифры и обмануть систему. Но соперничество создаст также и мотивацию вскрывать случаи подобных махинаций, находить новые подходы к оценке результатов и методы работы с рисками, что ограничит возможности для манипуляций. Конкуренция определенно способствует началу активного и давно необходимого обсуждения подходов к справедливой оценке и сравнению результатов» [2006, с. 104]. Но на чем основан такой вывод? В современной бизнес-среде наблюдается множество фактов, свидетельствующих ровно об обратном, и большинство из них связано как раз со стремлением конкурировать на основе результатов: компании стараются показать прибыль, которую положительно оценят аналитики фондового рынка.

(обратно)

60

Издана на русском языке: Минцберг Генри. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. М.: Олимп-Бизнес, 2010. Прим. ред.

(обратно)

61

Хед [2003, с. 135] связывает происхождение термина «организация медицинского обеспечения» (о нем речь шла выше) с бизнес-концепциями. Невролог, ставший автором этого термина и убедивший президента США Никсона его использовать, «видел здесь удачную бизнес-модель, которая может привнести в здравоохранение методы индустриальной революции: “переход к более крупным единицам продукции, внедрение технологических инноваций, разделение труда, замену труда капиталом, жесткую конкуренцию, прибыльность как обязательное условие выживания”».

(обратно)

62

Херцлингер [2006, с. 61] приводит многочисленные примеры неудачных попыток управлять учреждениями здравоохранения как бизнесом, но всякий раз связывает это с разными причинами. В одном случае ничего не получилось потому, что привыкшие к прежним условиям врачи «сопротивлялись прямой рекламе» [2006, с. 4], да и многие среди персонала считали такой подход неверным и ведущим к искажению информации. В другом случае это было якобы из-за того, что «врачи негативно отзывались о качестве услуг» компании или из-за «отсутствия опыта в здравоохранении у основного инвестора – венчурного фонда, до этого курировавшего технологические проекты» [2006, с. 5]. Удачный пример – история Hospital Corporation of America (НСО), вынужденной заплатить правительству США 1,7 миллиарда долларов за завышение стоимости услуг по государственным программам Medicare и Medicaid, что стало крупнейшим в истории США штрафом за мошенничество. Удивительно, но дальше Херцлингер пишет: «Некоторые задаются вопросом, пришлось ли бы некоммерческой организации заплатить такую серьезную сумму по обвинению в нарушениях». В любом случае, «компания преодолела кризис ‹…› и продолжает работать». Не вполне понятно, считает Херцлингер этот пример поддерживающим или опровергающим ее собственный тезис.

(обратно)

63

Об этом же пишет Дени: «Проекты бюрократических или политических реформ, цель которых заключается в быстром изменении всей системы здравоохранения, приводят к серьезным потрясениям, хотя вовсе не гарантируют глубоких изменений в подходах к работе» [2002, с. 3].

(обратно)

64

Включая опыт Канады, где, как уже говорилось, себестоимость услуг ниже, а результаты выше. Портер и Тайсберг иногда все же упоминают опыт других стран, но сохраняют ту же предвзятость: «Во французском здравоохранении, к примеру, пациенты могут получать помощь в частных клиниках, где оказывается более 40 % всех медицинских услуг и на которые приходится лишь 22 % издержек, что еще раз подчеркивает преимущества частного сектора» [2006, с. 377]. И только в сноске авторы признают, что государственные больницы гораздо активнее частных занимаются исследованиями, «так что разница в объеме издержек связана не только с уровнем операционной эффективности» [2006, с. 433]. Более того, они вообще не говорят о том, что французы склонны отдавать предпочтение государственным больницам, когда дело касается серьезных заболеваний, лечение которых очевидно дороже.

(обратно)

65

Еще более показательна следующая ремарка из книги этих же авторов: «Управляемые государством системы здравоохранения в разных странах сталкиваются со все более серьезными проблемами в области качества, издержек и повышения эффективности» [2006, с. 324]. Справедливо. А если сравнить с результатами работы частных учреждений здравоохранения в США?

(обратно)

66

В 2004 году Канадская вещательная корпорация СВС организовала голосование, чтобы выбрать «величайшего канадца». Победил Томми Дуглас. Если вы не канадец, вам позволительно не знать, кто это: на пике карьеры Дуглас занимал пост премьер-министра крошечной провинции Саскачеван (в то время ее население составляло всего 1 миллион), а затем был лидером небольшой партии социал-демократов на федеральном уровне. Благодаря ему в 1962 году начала работать программа Medicare. Позже, в 1971-м, он смог заставить правительство принять решение о внедрении программы по всей стране.

(обратно)

67

Многие развитые страны оказываются между двумя полюсами: с одной стороны – канадская «модель национального здравоохранения», с другой – американская «модель частного страхования» [Литвак, 2008, с. 5]; во многих странах сложились смешанные модели. Некоторые поддерживают «модель социального страхования», когда издержки покрываются и сотрудниками, и работодателями через некоммерческие страховые фонды. В 2010 году Окма и др. в исследовании реформ здравоохранения в Чили, Израиле, Сингапуре, Швейцарии, Нидерландах и на Тайване пришли к выводу, что «ни в одной стране нет полностью частной или полностью государственной системы здравоохранения».

(обратно)

68

Приведу комментарий директора Ассоциации медицинских сотрудников штата Невада, который яростно сопротивлялся предложенным Хиллари Клинтон проектам реформ: «Я, конечно, легкая мишень. Но я не мог даже предположить, что наше государство просто уйдет с этого рынка, предоставив полную свободу страховым компаниям и корпорациям. В результате мы имеем рыночную медицину» [Хитченс, 1998, с. 57].

(обратно)

69

Добавлю, что групповая медицинская практика, технически относясь к частному сектору, по характеристикам схожа с кооперативами смешанного сектора, владеют которыми их члены. (Существует громадная разница между случаем, когда несколько врачей совместно используют рабочее пространство, и гигантской сетью клиник, чьи акции котируются на фондовой бирже.) С другой стороны, Гаванде пишет о Mayo Clinic, где врачи объединяют выручку, и эта некоммерческая организация схожа с кооперативами, которыми владеют их члены-пайщики. В Бразилии существуют кооперативные больницы, хозяева которых – врачи, вступившие в кооператив, а в Японии некоторые кооперативы находятся в собственности как раз потенциальных клиентов (то есть не только фактических пациентов).

(обратно)

70

Одна компания умудрилась запатентовать пару наших с вами генов, вследствие чего получила возможность взимать с каждой пациентки свыше 3 тыс. долларов за тестирование на рак груди [Поллак, 2011].

(обратно)

71

Более того, «исследователи обнаружили, что расходы на здравоохранение выше и растут быстрее в тех районах, которые обслуживаются коммерческими больницами – в сравнении с районами, охваченными некоммерческими» [Канадский научно-исследовательский фонд оказания услуг в области здравоохранения, 2004]. «В 1999 году Химмельстайн и Вулхандлер сравнили издержки американских частных и иных больниц; в число последних включены все государственные и благотворительные заведения, а также госпитали для ветеранов. Оказалось, что коммерческие гораздо активнее применяют такие инструменты снижения расходов, как отказ от благотворительной помощи, снижение продолжительности пребывания пациента в стационаре, сокращение медперсонала, детальный “анализ загрузки” в отношении сотрудничества с отдельными докторами и различными организациями, объединяющими врачей (МСО). Для всех этих мероприятий необходимы администраторы, и если сложить издержки и добавить к ним расходы на внешних консультантов, маркетинг и рекламу, то коммерческие учреждения здравоохранения на 3–11 % более дорогие, чем некоммерческие» [Хед, 2003, с. 139].

(обратно)

72

Американский футбол – своего рода гибрид регби и соккера – игр, популярных в середине XIX века в Англии. В Северной Америке футболом называют именно американский вариант, а привычный нам и более распространенный по всему миру футбол именуют «соккер». Соответственно, мяч для американского футбола более напоминает удлиненный снаряд для регби, а футбольный (то есть для соккера) – привычной для нас круглой формы. Прим. ред.

(обратно)

73

Диспут по поводу гомеопатии был затеян в Англии Национальной службой здравоохранения (NHS) в 2006 году, когда принц Чарльз выступил с поддержкой этого метода лечения. «13 ведущих английских медиков и ученых потребовали у NHS сократить государственные расходы на нетрадиционную медицину в пользу методик, основанных на солидных научных данных». Главный врач Королевской гомеопатической больницы ответил: «Такое требование низводит нас к настоящему апартеиду в медицине: любой способ лечения, чья родословная не происходит от так называемой биохимической модели, должен быть исключен из NHS» [Коуэлл, 2006]. Несколько недель спустя в дискуссии с двумя высокопоставленными медиками я сам неосторожно упомянул гомеопатию. Первым словом, дружно выданным ими обоими, было «плацебо». Но как гомеопатия, скажите на милость, смогла подействовать намного сильнее, чем плацебо, когда принесла облегчение моему другу, страдавшему болями от опоясывающего лишая, с которыми ничего не могли поделать традиционные болеутоляющие? Ну а вторым словом, услышанным от этих бонз, было «травники». При чем здесь травники? Однако собственное невежество в вопросе о том, чем на самом деле занимается гомеопатия, нисколько не помешало им огульно отрицать все ее достоинства.

(обратно)

74

Здесь классикой жанра можно считать сотрясающие Северную Америку баталии между врачами и акушерками. Однако в той же Великобритании 55 % родов принимают акушерки. В Голландии 16 % детей вообще рождаются дома – и это число постоянно растет. И ни роженицы, ни младенцы при этом вовсе не мрут как мухи, предоставленные сами себе. Вот как это комментирует гинеколог из Академического медицинского центра в Амстердаме: «Я не заинтересован в проведении нормальных вагинальных родов, и я вообще справлюсь с ними хуже, чем акушерка, потому что наверняка не утерплю и прибегну к эпизиотомии». [Лантин, 2003]. А статья в New York Тimes вообще сообщает, что NHS рекомендует роды на дому, как более безопасные, чем в стационаре [Бенгольд и Сент-Луис, 2014].

(обратно)

75

Позднее я еще раз побеседовал с ним, уже собираясь писать об этом в книге и надеясь получить какие-то более определенные отзывы. На этот раз он был гораздо менее восторжен. «Ну да, мне стало лучше». (Ну что ж, как-никак он руководит стационаром, хотя сам и не врач по образованию.) Но я все же получил достаточно твердое доказательство, сохранив электронное письмо от его жены, пришедшее во время лечения: «Я не могу тебе сказать, как мы благодарны за то, что ты направил нас на акупунктуру. После первого же сеанса у корейского доктора его состояние заметно улучшилось».

(обратно)

76

В отчете упоминается о 20–30 тыс. дипломированных врачей США, использующих акупунктуру. В то же время «недипломированных акупунктуристов» всего от 6 до 7 тыс. А если бы акупунктура так и не стала медициной и американские врачи так и не посмели бы обратиться к практике, отвергнутой АМА как примитивная и антинаучная, куда подались бы все эти пользователи?

(обратно)

77

Как раз незадолго до публикации этого второго отчета АМА вышла еще одна статья в Los Angeles Times, посвященная акупунктуре [2 декабря, 1992], с изображением пациента, утыканного иголками, и подписью: «Доктора уверяют, что иголки стимулируют выработку в мозгу эндорфинов». Медицина наконец-то нашла научно приемлемое оправдание для легитимизации этой практики.

(обратно)

78

Система SAP – это программное обеспечение, с помощью которого можно автоматизировать профессиональную деятельность представителей разных специализаций. Прим. перев.

(обратно)

79

Издана на русском языке: Тейлор Фредерик. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. Прим. ред.

(обратно)

80

В плановой медицине врачу сложнее всего решить, как в общих чертах классифицировать пациента, причем такая классификация совершенно не учитывает «индивидуализированный», или «уникальный», профиль и симптомы, но направлена на характеристики, которые позволят отнести его к той или иной «клинически значимой подгруппе». Тогда ясно, куда можно его «вписать». С той минуты, как врач определил пациента в какую-то подгруппу, он уже принял самое важное решение, поскольку теперь весь ход лечения определен». [Хед, 2003, с. 132]. Близко, но не совсем. Читайте дальше.

(обратно)

81

См. The Icarus Paradox («Парадокс Икара») [Миллер, 1990]. Там вы найдете описание четырех направлений, по которым организации, относящиеся к нашим четырем формам, могут взаимно заразиться и выйти из-под контроля. Например, группа компаний Craftsman, представлявшая профессиональную форму с «властными» инженерами и четкой системой операций, превратилась в жестоко контролируемую, зацикленную на мелочах Tinkerers – компанию, чья ограниченная, технократичная культура отпугнула клиентов превосходными, но неактуальными предложениями [1990, с. 4].

(обратно)

82

Издан на русском языке: Клавелл Джеймс. Сёгун. М.: Азбука, 2016. Прим. ред.

(обратно)

83

Имеется в виду, что кабинеты высшего руководства компаний обычно находятся на последних этажах офисов или бизнес-центров. Прим. ред.

(обратно)

84

О «коллективном руководстве» в медицине см. Денис [2002, с. 17–19]. По моему мнению, это сильно отличается от того, что предлагали Нембхард и др. [2009] – вовлечь «рабочую силу» медицины в создание инициатив «трансформирующего руководства».

(обратно)

85

Фактически такой фокус, определяемый географией, пожалуй, наиболее популярная стратегия и в бизнесе, хотя она не так часто привлекает к себе внимание и кажется не очень интересной в силу своей популярности. Это относится к сетям гипермаркетов, национальным почтовым службам, компаниям мобильной связи, похоронным бюро, водопроводным сетям и строительным подрядчикам.

(обратно)

86

Исследование истории моего университета на эту тему можете найти в статье Strategic Management Upside Down («Стратегическое управление вверх тормашками») [2003] или в главе 10 моей книги Tracking Strategies («Отслеживание стратегий») [2007]. На протяжении всех 150 лет существования альма-матер невозможно определить момент резкого изменения стратегии, несмотря на то, что специфические стратегии обучения и исследований на профессиональном и факультетском уровне менялись постоянно. (Подробнее о формировании стратегии в профессиональной организации см. главу 11 и [2007, с. 356–361], а также Харди и др. [1995]. Противоположной точки зрения придерживаются Портер и Тайсберг, для которых стратегия в здравоохранении должна быть центральной движущей силой, подобно тому, что Портер обнаружил в традиционном бизнесе:

«Любая организация нуждается в ведущей стратегии, которая определяет ее задачи и цели; тот вид (или виды) бизнеса, что будет работать внутри нее; услуги, предоставляемые ею; и способы, позволяющие выдвинуться среди себе подобных. Без стратегии у организации никогда не будет ясности, как добиться истинного превосходства. Без направления и фокуса трудно даже наладить повседневную деятельность. Поставщики медицинских услуг остро нуждаются в стратегии, определяющей цены, шкалу ценностей и сложность задач. Больницам и практикующим врачам требуются ясные цели, особенно при воздействии такого количества разнообразных сил. Они должны четко знать, какой набор услуг будут предлагать. Помня, что на кону жизни их пациентов, поставщики услуг должны стремиться к совершенству. Четкие цели и стратегии определят и организационные структуры, и систему учета, и использование льгот» [2006, с. 151].

Но почему все должно быть именно так? Есть ли у авторов доказательства правоты этих требований? Возможно, все наоборот? В Америке так много стационаров, причем большинство из них как раз больницы общего профиля, и они получили признание благодаря отличной работе, а не стратегиям. Или на Портера так подействовала собственная позиция «общих стратегий» в бизнесе [1980]? «Больницы (а также многие другие поставщики услуг) совершают классическую стратегическую ошибку, стараясь подражать соперникам вместо того, чтобы утверждать свою уникальность. Широкополосные стратегии приносят мало выгоды и ценности» [1980, с. 49]. Но кому: совладельцам или пациентам? Что плохого в старании быть на своем месте – иными словами, поставлять какой-то набор услуг жителям этого региона?

(обратно)

87

Беван [2013] пишет об интересном мероприятии, проведенном NHS, – «Измени день». Это массовое движение должно было активизировать инициативы на местах: сотрудники весь день старались предложить что-то новое для улучшения обслуживания пациентов.

(обратно)

88

В отделении дневного стационара хирургического профиля выполняются операции, которые не требуют длительного лечения, послеоперационного наблюдения и реабилитации. Прим. перев.

(обратно)

89

Жан-Луи Дени [2001] в докладе Канадскому правительственному комитету по здравоохранению обсуждает схожее «экспериментирование “сделай сам”» как «стратегию, чаще всего используемую для активизации перемен». Он объясняет, почему так «важно поддерживать и обеспечивать ресурсами местные изменения и инициативы», чтобы они приносили пользу, включая «создание капитальных программ с привлечением профессионалов к участию в переменах» [2001, VI и особенно с. 11–16].

(обратно)

90

В специальном выпуске Making Waves (канадский журнал на общественных началах, посвященный экономическому развитию) под заголовком Community-Controlled Health Care («Здравоохранение, контролируемое сообществом») [Смечер, 2007] описывается несколько экспериментов, в которых местному сообществу предоставили возможность самостоятельно организовать обслуживание, даже в составе медицинских учреждений, финансируемых государством. В одном городе, например, местным жителям удалось организовать рабочие места, оказавшиеся привлекательными для практикующих врачей.

(обратно)

91

Известный роман Кена Кизи («Пролетая над гнездом кукушки», англ. One Flew Over the Cuckoo’s Nest, 1962) о психиатрической клинике. Прим. ред.

(обратно)

92

Обратитесь к моей книге Managing (Издана на русском языке: Минцберг Генри. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. – СПб.: Питер, 2011. Прим. ред.), где обсуждается один день в жизни 29 менеджеров (в том числе семь – медики), начиная от ВИП-персон в NHS до старшей хирургической сестры в больнице Монреаля. Более краткая версия этой книги – Simply Managing [2013].

(обратно)

93

Игра слов: вместо sole (подметка) девочка написала soul (душа). В переводе получается: «Души требуют починки». Прим. перев.

(обратно)

94

См. [Минцберг, 1998; а также 2009a, с. 241–245]. Креч и др. такое парное управление больницей описали как сотрудничество «целевого специалиста» и «социоэмоционального специалиста». Один «играет агрессивную роль в продвижении группы к цели», но часто «прибегает к жестким мерам и не пользуется популярностью ‹…› И напротив, второй [человек] представляет собой лидера, признанного в коллективе, и занимается социоэмоциональными проблемами коллектива. Он снимает напряжение и конфликты внутри группы, сохраняя таким образом ее единство» [1962, с. 433]; см. [Ходгсон и др., 1965, с. 477] о роли «исполнительного советника» в психиатрической клинике.

(обратно)

95

См. Нурдеграфф о том, как те же люди, что собирались «ослабить власть профессионалов», сами «пытались сделать менеджмент в медицине профессией» [2006, с. 185].

(обратно)

96

См. Рей и др., статью под заголовком What’s the Evidence on Evidence-Based Management? («Что доказывает управление, основанное на доказательствах?»). Автор обнаруживает, что большинство публикаций на эту тему основано не на достоверных фактах, а «на чьем-то мнении или непроверенной информации» [2009, с. 5].

(обратно)

97

IMPM, International Masters Program for Managers – Международная программа для менеджеров. Прим. ред.

(обратно)

98

IMHL, International Masters for Health Leadership – Международная программа для лидеров в здравоохранении. Прим. ред.

(обратно)

99

Ранее я писал, что правительства скорее склонны использовать учреждения здравоохранения на местах как механизмы для контроля сверху вниз, нежели для приспособления снизу вверх. И напротив, опытные консультанты могут «стать доступными для местных организаций, чтобы поддержать их, активно прислушиваться к их мнению, искоренять проблемы, помогая объединяться нужным людям и предоставляя возможность для дискуссии и обучения» [Литвак, 2008, с. 40]. А также, подобно опыляющим цветы пчелам, переносить эффективные практики от одного региона к другому (см. также [Дени, 2002, с. 9–10]).

(обратно)

100

Kaiser Permanente – некоммерческая организация со штаб-квартирой в Окленде, США. Занимается вопросами общественного здоровья. Прим. перев.

(обратно)

101

Опыт многих развитых стран по сравнению частных и государственных клиник говорит: в то время как частные клиники склонны поставлять более простые и более «выгодные» услуги, государственным приходится заниматься более дорогими и сложными услугами (в том числе и исправлением ошибок, допущенных в частных клиниках). В том случае, когда появляется возможность выбора, люди склонны обращаться в частную клинику за простыми услугами и в государственную – за более сложными. К тому же основанный на выгоде рынок услуг имеет хоть и небольшую, но выраженную незаинтересованность в уходе за хроническими и душевнобольными, которых, согласно Сарпелю и др. [2008, с. 5], страховые компании рассматривают как невыгодные капиталовложения.

(обратно)

102

Me-too (с англ. «я тоже») – условное название соединения, которое структурно очень похоже на уже известное лекарство, но имеет незначительные фармакологические отличия. Прим. перев.

(обратно)

103

Джонас Солк (1914–1995) – американский вирусолог. Известен как один из разработчиков первых вакцин против полиомиелита. Прим. перев.

(обратно)

104

Д. Серван-Шрайбер [2008] пишет (без преувеличений): «Мы по-прежнему вкладываем 97 % фондов, выделенных на исследования рака, в совершенствование методов лечения и ранней диагностики. И только 3 % уходит на поиск причин». Некоторые врачи, остановив превращение рака груди I стадии во II, называют это «предотвращением». Но это же все равно, что назвать рак груди I стадии причиной рака груди II стадии!

(обратно)

105

Во время работы над этой рукописью я получил письмо: «Да, я готов подарить надежду канадцам, больным РС, профинансировав исследования, посвященные поиску причин этой болезни».

(обратно)

106

Далее в упомянутом репортаже СВС сообщалось, что Министерство здравоохранения Канады недавно включило в национальную систему эпиднадзора за хроническими заболеваниями и РС: с целью «получить более полную картину заболеваемости РС в Канаде и проследить общие тенденции на региональном и общенациональном уровнях». Популяции – это хорошо, но как насчет сообществ? Несколько лет назад мне довелось услышать о необычном всплеске редкой разновидности рака у детей в одном городе Египта. Недавно я обнаружил в интернете статью на эту тему в Journal of the Egypt Public Health Association [Хосни и Элкаффас, 2002] под заголовком Patterns in the Incidence of Pediatric Cancer in Alexandria, Egypt, from 1972 to 2001 («Закономерности заболеваемости раком детей в Александрии, Египет, с 1972 по 2001 г.»). Вывод в статье гласил: «Общие тенденции заболеваемости некоторыми видами рака говорят о необходимости более пристального исследования скрытых факторов и воздействия окружающей среды на детские болезни». Да, безусловно, и какое превосходное место для поисков причин, в точности как то сообщество в Оттаве. Только я не нашел больше ни одной статьи на эту тему – и даже ни единого комментария.

(обратно)

107

Или не поменяется – что может оказаться еще хуже. Случайно попавшаяся на глаза статья сообщала, что представители сельских производителей, заседающие в комиссии, которая регулирует производство органических продуктов в США, пытались протолкнуть разрешение на использование гербицидов. И что теперь делать, если не хочешь умереть с голоду (что тоже для меня как фрактала будет нездоровым!)?

(обратно)

108

«Единый плательщик» – это вариант системы здравоохранения, построенной по принципу единого плательщика. Государство напрямую оплачивает медицинские услуги и финансирует здравоохранение за счет общих налоговых доходов бюджета. За исключением небольшого долевого участия в оплате лекарств рецептурного отпуска, стоматологической помощи и услуг окулистов, потребитель не несет никаких расходов на медицинские мероприятия. Прим. перев.

(обратно)

109

«Причин тому множество (вспомните хотя бы скандал с нехваткой вакцины против гриппа в США): глобализация фармацевтической промышленности, кризисы производства, слишком низкие или слишком высокие цены, даже вспышки коровьего бешенства. Однако целый ряд экономистов уверенно указывает на источник всех этих катаклизмов, сотрясающих медицину: нет никого у руля. «В нашей стране все так озабочены угрозой вмешательства государства, что готовы платить любую цену – включая любой дефицит, – чтобы этого избежать», – отмечает Марк Робертс, профессор политэкономии Гарвардского университета. В Европе, где правительства играют гораздо большую роль в управлении медициной, такие дефициты случаются намного реже» [Харрис, 2004].

(обратно)

110

Это помимо низких цен и лучшего обслуживания в Канаде (цифры см. выше). «Обширное исследование статистического ведомства Канады в 1990-х годах проанализировало данные по уровню доходов и смертности населения по всем канадским провинциям и штатам США, а также по 53 канадским и 282 американским городам. Вывод: «Соотношение между неравномерностью уровня доходов и смертностью не универсально, и вместо зависимости от социальной и политической ситуации демонстрирует зависимость от места». Иными словами, государственное руководство медициной принесло положительный эффект. «Разница в уровне доходов и смертности демонстрирует тесную взаимосвязь в США…», «но не было выявлено такой связи в Канаде: ни в провинциях, ни в больших городах» [Дрессель, 2006, с. 25].

(обратно)

111

Ту же самую роль играют акушерки на всех этапах беременности и родов, помимо того, что они же предоставляют и профессиональные услуги. В бизнесе строительные подрядчики выполняют такую же роль в проектах: кроме того, что оказывают услуги (водопроводчики, плотники и т. д.), они в то же время дают советы нанимателям. В некоторых сообществах их члены, уже получившие личный опыт в какой-то болезни, привлекаются к помощи менее опытным пациентам. И, конечно, часто на добровольной основе этим же занимаются более опытные члены семьи.

(обратно)

112

Помощники пациента уже делают кое-что в этом направлении, например отслеживают симптомы, заботятся о регулярном приеме лекарств и даже присутствуют на приеме у врача.

(обратно)

113

Орден Канады – высшая гражданская награда Канады. Прим. перев.

(обратно)

Оглавление

Введение Часть I. Мифы

  1. Миф первый. У нас есть система здравоохранения

  2. Миф второй. Система здравоохранения рушится

  3. Миф третий. Работу организаций здравоохранения, а тем более всей системы, можно наладить, если руководство приложит больше героических усилий 4. Миф четвертый. Систему здравоохранения можно улучшить с помощью административных мер 5. Миф пятый. Система здравоохранения может быть отлажена за счет категоризации и превращения лечения в товар, что в итоге упростит калькуляцию 6. Миф шестой. Систему здравоохранения может исправить ужесточение конкуренции 7. Миф седьмой. Организации здравоохранения станут работать лучше, если управлять ими как бизнесами

  8. Мифы восьмой и девятый. В целом здравоохранение совершенно разумно отдано на откуп частному сектору, так как это обеспечивает эффективность и возможность выбора. В целом разумно, что здравоохранение контролируется государством, потому что это обеспечивает равенство и экономию Часть II. Организация

  9. Дифференциация

  10. Разобщение

  11. Интеграция Часть III. Реорганизация

  12. Реорганизация менеджмента. Как все устроено «выше самого верха»

  13. Реорганизация стратегии. Как удержаться в поиске, а не в планировании

  14. Реорганизация организаций. Как сотрудничеству пересилить соперничество, культуре преодолеть контроль, а общему руководству превозмочь личное

  15. Реорганизация практики менеджмента. Уход прежде лечения

  16. Реорганизация шкалы ценностей. Когда человек важнее экономики

  17. Реорганизация собственности. Совместная и общественная наряду с правительственной и частной

  18. Реорганизация медицины в целом. Как системе преодолеть разрозненность ее частей

Два слова напоследок

Об авторе и всех-всех-всех

Библиография

Эту книгу хорошо дополняют: Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg