«Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой»

Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой (fb2) - Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой 2792K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Иван Валерьевич Рыбкин

Иван Рыбкин Секреты мастерства страхового менеджера: Как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

© Рыбкин И., 2017

© Оформление, Институт Общегуманитарных Исследований, 2017

* * *

Вместо предисловия. Книги Ивана Рыбкина учат думать по-другому

Основатель одного из самых успешных в России страховых обществ – РЕСО-Гарантия Сергей Саркисов не раз повторял: «Страхование не покупается, страхование продается». Следуя этой идее, мы избегаем «греть воздух» масштабными рекламными кампаниями и предпочитаем вкладывать средства в рекрутинг и обучение агентов, в систематическую работу по поддержанию и развитию агентской сети. Кроме того, мы не жалеем средств на совершенствование сервиса и упрощение процедур получения страхового возмещения, поскольку лучшая реклама для страховой компании – это своевременные выплаты страхового возмещения.

Казалось бы, простой рецепт успеха, бери и копируй. Но получается далеко не у всех, точнее, у единиц. Почему?

Новая книга Ивана Рыбкина «Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой» поможет разгадать эту загадку. Дело в том, что в РЕСО-Гарантия мы построили уникальную схему развития, в основе которой – поддержка и развитие агентской сети через систему менеджерских групп.

Стратегия нашей компании по продвижению страховых услуг не претерпела ровным счетом никаких изменений даже в разгар мирового финансового кризиса. Мы всегда говорили и продолжаем повторять, что лучшим «рекламоносителем» является страховой агент. Агент гарантирует «адресную доставку рекламного сообщения» и он же обеспечивает необходимое «количество контактов с аудиторией».

Дело за «малым» – найти, подготовить и собрать в эффективную команду этих агентов. Как это делается в РЕСО-Гарантия, вы узнаете из книги Ивана Рыбкина.

Игорь Иванов,

заместитель генерального директора

ОСАО «РЕСО-Гарантия» по рекламе и маркетингу

И еще вместо предисловия…

Однажды, возвращаясь из Омска, в журнале авиакомпании Аэрофлот Норд я прочитал крылатое выражение от Отто фон Бисмарка, который сказал: «Состоятельность государства оценивается его отношением к учителю».

В РЕСО-Гарантия к учителям и учению относятся серьезно на всех уровнях управленческой структуры компании. Именно поэтому компания входит в число лидеров рынка. Важность работы, выполняемой работниками Центра профессиональной подготовки, невозможно переоценить. Это не просто обучение профессии, это центр формирования новых, устойчивых, ориентированных на развитие страхового бизнеса жизненных ценностей.

Предлагаемый к изучению материал основывается на многолетнем опыте практической работы коллектива единомышленников под управлением Рыбкина Ивана Валерьевича. Подтверждением тому – почти семьсот менеджерских групп, успешно работающих в компании в настоящее время, и десятки директоров агентств и филиалов, выросших из менеджерства.

Моя задача во все времена совместной работы была простой, – убедить работников продающих структур посещать «Школу Рыбкина», далее от профессионалов никто «живым», т. е. необученным, не уходил.

Главная ценность написанного в том, что читающие РЕСОвцы станут сильнее, читающие неРЕСОвцы – захотят ими стать. Мы этому будем рады.

Александр Абакшонок, Заместитель генерального Директора ОСАО РЕСО-Гарантия, Начальник

Управления Регионального Развития

Несколько слов от автора

В 2009 году Школе РЕСО исполняется 10 лет. Когда я смотрю на большой зал Школы РЕСО, в котором каждый квартал собирается до 130 человек на программу «Стандарт менеджера» (и это только в Москве), то понимаю, какой путь нам удалось пройти за последние 6–7 лет. Первые «Стандарты» собирали всего нескольких человек. А сколько было споров о том, необходимы ли вообще менеджеры в агентской сети, которая продает «риски». И как «наощупь» выстраивались работающие схемы мотивации менеджеров. И как мы радовались первым, тогда еще очень скромным успехам наших учеников. Все это стало историей компании. Часть ее нам предстоит вспомнить, для того чтобы добраться до самой сути менеджерских секретов. Ведь эта книга так и называется «Секреты мастерства страхового менеджера». И, конечно, есть что в ней рассказать тем, кто только планирует пройти этот путь.

На сегодняшний день аналогов нашей менеджерской сети в страховании просто нет. Это говорит о том, что мы построили уникальную схему развития. Копировать ее можно, но воспроизвести можно только в нашей компании. Поэтому секреты, которыми мы делимся с читателем, несомненно, помогут ему в своем развитии как страхового менеджера, но в полной мере реализуются только в определенной организации.

Тем самым я хотел бы сразу предостеречь от попыток в лоб повторить приемы и технологии, о которых здесь написано. Пробуйте и на основе данных вам рецептов «варите свое зелье». Иначе вы попадете в ситуацию сотрудников одного известного агентства недвижимости, которые прочитали мои книги по системному подходу к техникам продажи и сказали: «А у нас они не работают!»

И я бы согласился с ними, но только судьба свела меня с менеджерами другого не менее уважаемого риэлторского агентства. С ними при моем содействии был достигнут достойный результат в развитии продаж именно на основе системных техник продаж. Почему? Потому что новые технологии потребовали продавцов с новым мышлением, а эти самые новые продавцы, в свою очередь – новой ментальности от менеджеров и директоров. Да-да, все начиналось с техник общения с клиентом, а менять приходилось карму директора, и часто и самого директора.

Поэтому, несмотря на то, что книга посвящена воспитанию страховых менеджеров я бы смело рекомендовал ее всем – и агентам, и менеджерам, и директорам продающих структур, а также руководителям компаний, ориентирующихся на дистрибьюцию с помощью агентской сети. Агентам она пригодится – потому что любой опытный успешный страховой агент окружен помощниками, которые могут составить костяк его менеджерской группы. Зачем же терять возможность помочь и людям, и себе? Не знаете? Зато я знаю, как сделать так чтобы ваши объемы продаж увеличивались многократно. И даже если вы не станете менеджером, а выберете путь суперпродавца с группой помощников, то все равно «объемы» за счет применения описанных технологий вырастут в разы.

Директорам и руководителям эта книга будет полезна, так как поможет избежать непоправимых ошибок в формировании агентской сети. Экономьте свое время и деньги! Большая ошибка многих руководителей заключается в том, что они замечательно все придумают на бумаге, рассчитают, сколько им нужно агентов, нарисуют отличные схемы мотивации. А как дело дойдет до практики, то выше 3–5% «выхлопа» из каждой сотни новичков у них не получается. (Имеется в виду, что из каждых 100 новичков, приходящих в агенты, работать остаются только 5. У нас эта цифра доходит до 50–60 %. Т. е., на каждую сотню человек приступает к продажам 50–60. А к концу года остается профессионально работать – 35–40). Чувствуете разницу? Хотите так? Есть много секретов как этого добиться и часть из них вы найдете в этой книге.

И, конечно же, надеюсь, читать ее будет интересно всем менеджерам – руководителям групп. Причем не только в страховании. На моих открытых семинарах по менеджменту и тренингах руководителей среднего и высшего звена используются многие положения системы результативной подготовки менеджеров, описанные в данной книге.

Мне нравятся те руководители новой волны, кто чувствует целостность всей описанной системы подготовки кадров. Как сказал один из таких менеджеров: «Система потому и система, что ее нельзя разъять на части…» Полностью с ним согласен! И что с того, что кто-то не понимает важности, например, активного рекрутинга или тренинга на рабочем месте или полевой практики, мотивируя это тем, что в его повседневной работе этого нет. Здесь так и подмывает спросить: «Да что вы уважаемые коллеги? Действительно ли нет? Как же может современный менеджер прожить без основ рекрутинга и проведения интервью с соискателями?» Но, я знаю, что закон жизни неумолим – большая часть менеджеров работает «как всегда», а меньшая постоянно стремится узнать «как лучше»! И все-таки верю, что книгу прочтут и те, и другие:).

Просто попробуйте что-то сделать из того, что в ней написано и вам «запало в душу». И вы сами удивитесь, как быстро поменяется «картинка жизни». Начнут меняться отношения с сотрудниками, уйдет загнанность и текучка, появится вкус к развитию себя и других, жизнь станет насыщенной и яркой, пропитанной энергией изменения.

Примерно так меняется жизнь у сотен слушателей «Стандарта менеджера». Как же все-таки приятно видеть успех своих учеников! Дай бог всем моим читателям изведать это удивительное ощущение. Ведь именно оно рождает Мастеров Менеджеров с Большой Буквы.

В «Секретах мастерства…» много парадоксов и открытий. Но самое ценное для меня в этой работе, что в ней все пройдено «на своей шкуре». Каждое положение мы проверяли «в бою», в реальной практике наших слушателей. И я рад, что все только начинается… Это не просто красивая фраза.

Благодарности

Я благодарен акционерам и руководству компании РЕСО-Гарантии за возможность осуществления данного проекта, за поддержку, терпение и веру и лично С.Э. Саркисову и Д.Г Раковщику!

Хотел бы выразить отдельную благодарность моим давним соратникам и партнерам. Прежде всего Эдуарду Падару. Он мой соведущий по курсу «Стандарт манеджера». Часть его зажигательных лекций и выступлений составила материал книги.

Отдельно хочу сказать большое спасибо Алексею Ильюшину, Людмиле Новиковой, Владимиру Райцеву, Людмиле Колупаевой, Олегу Спирину и многим директорам и менеджерам нашей компании. Без них этой работы просто бы не было бы.

Также я признателен моим коллегам по Школе РЕСО и лично Алле Орленко, Гаяне Погосян, Владимиру Тарасову, Алексею Киселеву, Виталию Егорову, Ольге Глебовой.

Друзья мои. Вместе мы можем свернуть горы! Несмотря на то, что мы действительно многое сделали, сколько еще впереди у нас увлекательных открытий!

Спасибо Вам!

Часть 1 С чего начинается менеджер?

Глава 1.1 Кто такой менеджер агентской группы

Начинается все с ответа на вопрос – кто такой менеджер агентской группы и зачем вам нужна группа агентов?

Казалось бы, такой естественный логичный вопрос, но почему-то его промахивают, не замечают или вспоминают о нем слишком поздно. В чем тут дело? Человеку вообще свойственна определенная нелогичность, это конечно так. Но хотелось бы, чтобы ее было бы поменьше, хотя и понимаю что это трудно достижимо. Судите сами.

На вопрос, с которого началась главка, мы получали и до сих пор получаем очень забавный ответ: Чтобы самому не работать, а за тебя работали другие:-) И, при этом, ведь те, кто так отвечают, искренне верят, что это и есть суть менеджерской работы. Как вам это нравится? Вы скажете мне – может это и неплохо. Может, люди думают – как использовать потенциал других для совместной выгоды. Согласился бы, если б речь шла о делегировании, так нет же! Скорее речь идет о сказке про золотую рыбку – хочу быть столбовою дворянкой, владычицей морскою – конец известен. Или еще одна замечательная сказка на ту же тему – «по щучьему велению», которую я называю синдром Емели.

Синдром Емели в современном управлении

Вы думаете, что таких людей мало? По-моему ошибаетесь. Их о-о-очень много. Откуда же они берутся? Конечно не из воздуха. Мы работаем со взрослыми людьми. Удивительно, как много в нашей стране взрослых продолжает верить в сказки. С одной стороны это хорошо, с другой, – представьте, когда взрослый дяденька (кстати, директор одного регионального филиала) говорит:

– А я уже с агентами работал, набрал много, а остались единицы, сил затратил, а результата нет.

Спрашиваю: Вы каждый день с ними работали или время от времени, урывками от своих продаж и работы в филиале.

– Думал, они сами работать будут…а они все разбежались, потому что в других компаниях комиссия больше. Продолжаю спрашивать: Так все-таки каждый день или нет?

– А почему я должен с ними каждый день работать – взрослые люди, сами должны все понимать, если хотят денег заработать. И вообще сколько на них можно времени тратить?

Резюмирую: Вот и получили то, что хотели. Вложились в десятки – закрепились единицы. Вполне закономерный итог. Предлагаю менять приемы работы.

– А как это?

Вот об этом и будем в книге разговаривать.

Этот диалог яркий пример «синдрома Емели»: выловил один раз щуку – можно больше ничего не делать. Набрал агентов – теперь пусть они работают. А они взяли и разбежались. Кто виноват? Кто угодно, только не начальник. Страна, компания, неудавшиеся агенты… Как же может быть наш замечательный руководитель филиала в чем-то неправ? Помните известный принцип – Начальник всегда прав. А если он не прав, то смотри пункт первый.

Вот-вот – отсюда все и идет. И затем вокруг формируется такая прослойка людей, которые вместо того, чтобы начинать изменения с себя предпочитают все валить на других. Общество тотальных сливателей ответственности, одним словом. Бр-р-р!

При этом я далек от мысли, что с такой жизненной позицией ничего не сделать. Она исправляется, просто на это надо терпение, искреннее желание помочь людям измениться и время. Да, к нам в Школу РЕСО действительно иногда приходят с таким понятным желанием – как бы мне ничего не делать, и чтобы все сделали за меня. Мы помогаем это осознать и начать меняться. И за своих выпускников нам не стыдно. Как сказал кто-то из великих: каждый учитель заслуживает тех учеников, которые у него есть.

Есть еще один распространенный ответ на вопрос: зачем быть менеджером. А чтобы просто денег заработать! Во как! Отвечает на голубом глазу и ведь даже не задумывается, что он может денег заработать больше как продавец. И когда начинаешь спрашивать: сколько денег, в какие сроки, сколько как ты думаешь нужно вложить в группу, прежде чем она начнет работать, то в ответ лишь тишина и фраза типа «а я еще об этом не думал…»

Так и остаются без ответа важные вопросы, связанные с тем, что называется умным словом: самомотивация человека. А затем происходят различные странные вещи в жизни агентской сети и менеджерских групп.

История про подъем и спуск или про то, как легко набрать людей и еще легче их потерять

Одна девушка в Казахстане, назовем ее Света, замечательный сейл и просто человек, во время нашего коучинга на канатной дороге вверх от Медео рассказала мне свою историю. Когда она начинала работать, то буквально горела сама, зажигала всех вокруг и в результате у нее собралось на продажах ОСАГО около 100 человек. Это очень приличная цифра для одного руководителя. А затем ОСАГО перестало приносить быстрый доход и группа, да что там группа, целая сеть страховых агентов (многие страховые компании в России и таких сетей агентов не имеют) просто, как она сказала, разбежалась. Канатная дорога там открытая, во время этого рассказа мы с ней поднимались в гору. Перед нами вставали вершины, покрытые снегом и ярко освещенные солнцем. И очень быстро мы уходили из лета в зиму. Это было очень символично. С одной стороны как бы покорялись новые высоты. А с другой становилось все холоднее. Вот такая вот дилемма!

Честно говоря, мы уже порядочно замерзли и решили поворачивать. Мы пересели на «канатку», ведущую вниз. И у меня буквально захватило дух от красоты долины, которая теперь распахнулась перед нами. Далеко внизу в дымке просвечивала Алма-Ата. Но здесь, в горах царил какой-то удивительный покой. Почему я это рассказываю? Чтобы вы лучше прониклись следующим диалогом, который я привожу ниже

– Сколько ты сейчас собираешь сама как сейл?

– Около миллиона долларов. В основном на корпоративах.

– Значит, к сегодняшнему дню могла бы собирать уже 1,5–2 (цифры называю не с потолка, а по итогам предварительного анализа портфеля, который провел, пока мы поднимались вверх).

– Нет. (пауза)

Я молчу и внимательно смотрю на нее. Не отпускаю взглядом.

– Не знаю. (пауза) Может быть да.

– Может быть, ты и не знаешь, но мой опыт убеждает меня, что это именно так и есть.

Света соглашается. Я продолжаю спрашивать.

– Хорошо, если ты можешь собирать больше, насколько больше для этого нужно времени?

– Наверное, много.

– Т. е. я правильно понимаю, что люди, которые управляют гораздо большими объемами вообще не спят и не отдыхают?

(Смеемся).

– И, значит, еще будет время и на работу с другими?

– Да – только зачем мне это нужно?

– Хотя бы затем, чтобы все приумножать и использовать во благо себе и другим. Например, увеличивать свою стоимость на рынке и т. д.

– А как это сделать сейчас, если все разбежались?

– Для начала осознать простую истину, что не все разбежались, а всех разогнала сама.

– Неправда.

– Правда, правда и сама ты это прекрасно знаешь. Надо очень постараться, чтобы разогнать от себя 100 человек. Они перестали тебе быть нужны. И ты их потеряла. Это твой выбор и никого другого…А каждый из них мог бы сегодня быть прекрасным сотрудником для твоей новой структуры.

– Что же делать дальше?

– Собирать тех, кто доступен. Осознать, что пришло время объединять ресурсы многих людей, чем использовать только свои силы.

Мы спускались с гор и перед нами растилались удивительные горизонты и новые возможности. Они были как на ладони – надо было захотеть протянуть руку и их взять. Надо было только захотеть…

Два диалога, которые я привел выше, говорят об одном – сначала надо определиться, кто такой менеджер агентской группы и зачем вам эта самая группа нужна.

Как понимают, кто такой менеджер агентской группы в вашей организации?

В каждой уважающей себя организации есть так называемые нормативные документы, которые определяют, что организация понимает под термином менеджер. Это необходимо, так как существует много различных видов менеджеров. Само по себе слово «менеджер» означает – тот, кто управляет. Но управлять можно многим: клиентами, процессами, организацией. Нас интересует менеджер агентской группы, т. е. человек который может собрать, организовать и получить прибыль в результате не только своей собственной работы, но и за счет работы группы агентов, т. е. в основном внештатных сотрудников.

Каждая организация выбирает свои требования того, кем она хочет видеть и чего она ждет от своих менеджеров.

Менеджер – обслуживатель и проблемы развития сети

Совсем недавно к нам в организацию пришла большая группа менеджеров и агентов. Я близко познакомился с менеджерами, которые были выращены в иной идеологии, чем наша.

Если коротко, то большинство из них были обслуживателями. Они принимали взносы от своих агентов и проверяли правильность оформления полисов. Они мало влияли на продажи и даже, как мне показалось, их побаивались.

Да, конечно, они проводили занятия с агентами. Но поднять их в бой и помочь увеличить объем продаж способны были единицы из 40 (!) человек. (И то только те, кто тайком от начальства все же сам продавал). Пока мы обсуждали первые результаты их деятельности, а они были просто никакие, то меня не покидало ощущение, что я уговариваю людей зарабатывать деньги, да вдобавок еще и быть лидерами. Потому что в той, другой организации от них требовалось совсем другое – быть сотрудниками, которые только сопровождают работу группы. Практически все, начиная с особого мышления, которое я называю зарплатным мышлением (в чем суть работы – а в том чтобы сидеть и отрабатывать свою зарплату), и заканчивая пассажами о том, что продавать каско – это так сложно, выдавало в них другую культуру, другой подход к позиции менеджера. Очень показательна их реакция на примеры наших успешных продавцов – их же коллег, перешедших к нам в компанию годом-двумя ранее.

– Вот ваши коллеги, теперь наши агенты и менеджеры стали у нас очень успешными в автостраховании.

– Да что вы – каско убыточно и его продавать нельзя.

– А у нас продается. Мы добились очень хорошей прибыли по продукту. Более того, в нашей компании каско – это основной продукт, с которого начинаются собираться профессиональные агентские портфели. Менеджеры и агенты, которые, как и вы, раньше продавали только дачи, теперь вовсю работают по каско и очень хорошо себя чувствуют.

– Но это каско надо где-то же найти… А потом у нас в компании менеджерам вообще не надо было ничего продавать. Мы только сопровождали свои группы в плане проверки документов. А вы нам предлагаете продажами заняться? А как же мы будем группой управлять?

– Легко. И группой управлять, и продажи группы увеличивать, и свой собственный портфель наращивать. У нас так работают сотни человек.

И дальше все в таком же духе. Так как менеджеров дефицит на рынке, то приходится возиться и с такими сотрудниками. Мы охотно применяем стратегию переманивания продавцов. Хотя опыт показывает, что на рынке совсем мало готовых менеджеров близкой нам идеологии активного развития сети. Так и в вышеприведенной истории только небольшая часть перешедших к нам менеджеров была сильными лидерами.

Именно лидеры, в конечном итоге, приняли и разделили наш концепт активного менеджера = успешного продавца. Поэтому, хотя «хантинг» новых сотрудников идет на рынке постоянно, у нас, например, нет иллюзии, что только им и можно увеличить объемы развития сети. Надо использовать все возможности для увеличения сети. В т. ч. активно выращивать своих. Это проще и результативней. Переучивать действительно сложнее, чем воспитать «с нуля».

Чтобы не быть голословным, давайте рассмотрим обе ситуации —

и когда менеджер не имеет своих продаж и обслуживает группу готовых продавцов, т. н. «чистый управленец»;

и наш подход, когда мы считаем, что менеджер – это успешный продавец, знающий как набрать агентов и добиться вместе с ними результата.

История «чистого управленца»

За эти годы я много видел попыток «чистого управления». Результаты их были самые различные. Сторонники «чистых управленцов» мотивируют свои схемы развития тем, что в этом случае менеджер не будет отвлекаться на своих клиентов. Следовательно, сможет сосредоточиться на развитии своей группы. Это, пожалуй, единственный сильный аргумент. Но, к сожалению, как это часто бывает благими намерениями устлана дорога в ад. Если присмотреться к нему поближе – что происходит в реальности?

Расскажу вам историю про начало и конец страхового пути «чистого менеджера» Компании «Альфа, бета, омега». Пришел он в страхование, как сейчас приходят многие, учуяв запах ОСАГОшных денежек. Подумалось ему, что там, где он до этого тихо работал, помогая выполнять важную работу по перекладыванию бумажек, платят мало, и надо попробовать себя где-то еще. Сказано – сделано.

Приходит он на собеседование в страховую компанию (заметьте не нашу). Рассказывает там про себя замечательные сказки (ну, знаете, как это бывает на собеседовании – каждому же хочется выглядеть получше). И, ура, его берут на работу! Да еще не просто берут, а дают хороший оклад. Затем обучают страховым продуктам, но так – легко, чтобы просто знал, что это такое. Ну и технике общения с клиентом, тоже так легонько. А зачем – ведь его основная задача – это руководить. Что это значит? Чаще всего – следи за тем, чтобы распоряжения руководства все знали, полисы надо уметь проверить. Красота, да и только! Агентов дали, место дали, все замечательно. Ну значит и руководи – тебе же дали должность и как это модно сейчас говорить – ты занял позицию. При этом на всех уровнях довольны – вакансия закрыта, позиция занята, оклад человек получает больше, чем на своем предыдущем месте. Все хорошо? Ну одна мелочь – результат группы как был на уровне предыдущей динамики, так где-то там и остается. Есть ли менеджер, нет ли менеджера – никак на скорость развития группы это не влияет. Но кого это интересует? Платят и славно.

Вы скажете мне, что так не бывает, что деньги просто так не платят, что руководители, наоборот, чаще всего требуют быстрых и сверх– результатов. Соглашусь с вами, все так. И, более того, считаю, что так и должно быть. Но почему же так мало результативных менеджеров агентских групп на рынке? Почему большинство из них – в нашей компании? Что-то явно не так в датском королевстве…

Но вернемся к нашей были-истории. День шел за днем, жил-поживал наш менеджер и совсем не тужил. До тех пор пока у компании не сменились собственники, или она сама не смогла осуществлять выплаты, или не произошло что-то другое. Так или иначе, а пришло время искать новое место работы. Куда податься бедному менеджеру – идет он в другую страховую компанию, скажем, похожую на ту, в которой я работаю, хотя она и единственная на рынке. А там его начинают расспрашивать

– Хотите высокий оклад – нет проблем. Только чем докажете свою результативность? Сколько у вас агентов, сами ли вы их набрали, какой объем продаж группы, сколько ваш личный портфель, способны ли агенты за вами пойти и т. д.

И менеджер говорит – агентов столько-то, объем группы такой-то, а своего объема не имею.

– Ну, тогда мы вам заплатим, если вы нам приведете агентов и покажете результат.

– Хорошо приведу я вам агентов…

Вышел он с собеседования, а сам пригорюнился. Пообещать-то пообещал, а вот придут агенты с ним или нет – ему-то и неизвестно. Ведь он только руководил ими. А для того чтобы ему поверили несколько человек и связали с ним судьбы своего развития, надо что-то еще кроме занимания должности. Вот так менеджер оказывается совсем один, да к тому же еще заложником неправильной стратегии своего развития в случае «чистого управления».

У этой истории есть два конца.

Первый грустный – агенты с ним не пришли, собственные объемы не научился делать. Зачем он такой нужен? Вот и уходит, может быть, неплохой человек из страхования, так ничего и не поняв, и не добившись.

Второй – реальный. Никогда не поздно начать все с самого начала! Только теперь уже с полным осознанием своих действий, профессионально и грамотно. С собственных продаж, с новой группы, набранной уже самим менеджером, с понимания как менеджер может развить динамику ее объемов.

На самом деле «чистые управленцы», конечно же, нужны. Только на более высоких уровнях управления – в качестве замдиректоров по развитию сети (недавно я, с благословения начальства, всех замов по развитию просто обязал иметь свои личные объемы!), директоров крупных продающих структур, топ-менеджмента страховой компании. (Хотя, например, наш Председатель Совета Директоров до сих пор продает!) Наверное, чистые управленцы все же уместны. Но только не в качестве менеджера агентской группы.

Что же мы предлагаем в качестве альтернативы тактике «чистого управленца»? Пришло время рассказать о нашем подходе к тому, надо ли быть менеджеру агентской группы успешным продавцом, достаточно ли это для успеха в руководстве группой и почему это так.

Менеджер = успешный страховой агент

В нашей компании мы считаем что менеджер – прежде всего, успешный страховой агент, который

во-первых, умеет эффективно управлять развитием своего собственного объема продаж (клиентским портфелем);

во-вторых, умеет набрать группу агентов;

в – третьих, может так построить ее работу, чтобы получить достойный результат и хорошие личные бонусы от продаж своих людей; в-четвертых, сопровождает развитие своих людей и добивается с ними выдающихся результатов.

Почему мы считаем, что менеджер агентской группы – прежде всего, успешный страховой агент?

С одной стороны ответ очевиден – учить лучше тому, что пропустил через себя.

С другой – есть разница чему и как учить. Наши менеджеры замечательны тем, что умеют системно продавать и эффективно управлять развитием своего собственного объема продаж (клиентским портфелем). Здесь основа основ описываемой менеджерской сети, если угодно – один из главных секретов успешности менеджера агентской группы. (Чтобы лучше его прочувствовать настоятельно рекомендую обратить особое внимание на такой инструмент индивидуального планирования как ТЗ-НП и ПУКБ (техническое задание – норматив продаж и план управления клиентской базой – см. главу 2.7).

Понимание, что менеджеру агентской группы просто необходимо быть успешным страховым агентом, пришло к нам далеко не сразу. Потребовалась напряженная работа, чтобы проверить очевидные теперь уже вещи. В далеком 1999 году начинали мы совсем не с менеджеров, а с развития начинающих агентов. Именно в изменении качества агентских продаж кроется значительная часть успеха представленной здесь менеджерской системы. На эту тему я уже написал несколько книг (список см. в литературе), но в этой главе все равно хотел бы напомнить читателям ключевые положения нашей системы продаж и отличия системных продавцов от интуитивных. Зримо и наглядно эти отличия можно представить в виде сравнительных графиков динамики роста доходов страхового агента.

Что можно узнать, изучая «График динамики роста доходов страхового агента?»

Сам график достаточно прост. Вертикальная ось – деньги. В агентских продажах под деньгами мы подразумеваем или объемы продаж, или доходы агента/менеджера. По горизонтали – затраченное на их достижение время. В виде результирующих откладываем рост объемов продаж и числа полисов за определенный временной период.

Ниже представлены три способа повышения объемов продаж (развития) агентов. Первое направление – это динамика развития агентов, работающих интуитивно, не по системе. Второе – агенты, применяющие системные техники продаж, инструменты планирования, кросселлинг. И третье направление – это график развития агентов, активно использующих и системные техники, и услуги других людей, включая личных помощников и менеджерскую группу. Эти направления представлены в виде графиков развития динамики объемов продаж по каждому из направлений.(см. рис 1)

Рис. 1. Графики динамики роста доходов страхового агента

Глава 1.2 Первый график: продавец – обслуживатель портфеля

У этой главы есть подзаголовок: Как можно легко ограничить свой рост и рост своей группы, продавая интуитивно и занимаясь исключительно обслуживанием своего портфеля?

Почти десять лет назад я получил первое задание, связанное с подготовкой агентов в РЕСО-Гарантия. Сначала я вдоволь наслушался от самых опытных агентов, что им некогда заниматься обучением и развитием своих объемов продаж. Некоторое время я принимал их слова «за чистую монету». Дождался я, что мне стали говорить – цитирую некоторых знаменитых продавцов: «И вообще обучение продажам – это сплошная потеря денег. Мы до всего доходили своими ногами»:).

В то время ситуация осложнялась еще и тем, что самыми денежными были именно такие агенты. И их вечная занятость, их перегруженность возводилась в догму и абсолют единственно верного пути развития для агентских продаж. Сражаться с таким мышлением было непросто. Особенно тогда. Но мы с коллегами бросили им вызов. И как теперь уже понятно – выиграли!

А тогда мы сделали шаг в сторону и стали экспериментировать с наиболее гибкой и восприимчивой к изменениям группой – «новичками – начинающими агентами». Именно в работе с этой группой, сравнивая успехи начинающих и опытных агентов, мы с коллегами увидели подлинные причины такого отношения традиционных агентов и стали яснее осознавать ситуацию, в которой они находились.

Дело в том, что в среде агентов есть устоявшиеся мифы относительно повышения объемов продаж. Пожалуй, самый распространенный из них: для того, чтобы заработать определенную сумму денег (желательно большую сумму) требуются большие усилия и время. И чем больше нужно заработать – тем больше надо затратить сил. Т. е. – пропорция линейная. Как говорится, «что потопаешь – то и полопаешь». При этом всегда существует какой-то «потолок», когда такой продавец говорит: «Все!. Больше нельзя…Ну никак нельзя…» И начинает придумывать себе оправдания: «Потому что клиенты не хотят, потому что у них нет денег (это в Москве-то!), и потому что… потому что…

Рис. 2. Рост продаж и количества полисов традиционных «интуитивных» агентов.

Посмотрите внимательно на график на рисунке 2 – на нем изображена ситуация, которая происходит, когда агент (обратите внимание – неважно какой – новичок или опытный) начинает работать интуитивно. В данном случае под словом «интуитивно» я понимаю, что он опирается в основном на свой непосредственный опыт и мало анализирует свои действия. Поэтому я их так и назвал «интуитами». Определение прижилось. Не знаю как вам, а мне вспоминается много продавцов-страховщиков, которые и до сих пор работают именно так. Работают они по-разному, меньшая часть суперуспешны – продавцы от бога. Большая – зарабатывает копейки, а когда надоест, или берется за ум и переходит в системных продавцов, или бежит из страхования.

История про «Продавца: У меня нет времени!»

Как работают такие агенты? Они приходят в страхование и начинают набирать объемы. Радуются первым клиентам и полисам. Замечательно. Единственная «засада»: клиенты собираются достаточно беспорядочно – контроль средней премии, тем более, по ключевым клиентам, никто не ведет. А это приводит к вполне предсказуемым негативным последствиям. Согласитесь, редко, кто из агентов начинает сразу с крупных клиентов в страховании физлиц. В основном с мелких – сегодня, например, такими клиентами являются клиенты по ОСАГО. А в «доосагишные» времена, например, времена ГОССТРАХА – это были «бабушки» с маленькими дачками или «мамы» с «детскими» НС. Через некоторое время таких клиентов набирается достаточное количество. И еще через небольшое время такие продавцы останавливаются в объемах. И не потому, что не хотят больше объемов. Нет. Хотят! Но они буквально «вязнут» под количеством маленьких полисов.

Я не знаю, какой у Вас опыт, мой уважаемый читатель. Но, если Вы в своей практике пробовали просить продавца увеличить продажи, когда у него 1500 или 3000 мелких полисов в год, то Вы меня поймете. Это не просто трудно, это адски трудно. Те, кто пробовал – понимают, о чем я говорю. На любое ваше предложение он отвечает только одним: мне некогда.

Чем занят агент «мне некогда»? Правильно: бегает по клиентам «аки белка в колесе», глаза «на лбу» – агент загнан. Он уже не думает про управление своей базой. База управляет им. Ему непонятно, когда я спрашиваю – про % увеличения объемов продаж в следующем году, про количество ключевых клиентов, и (внимание!) про его собственный заработок. Какой заработок? Некогда ему зарабатывать! У него и так все расписано. Ему надо ездить обслуживать своих клиентов! И он ездит сам за каждым копеечным полисом, за каждой ОСАГОй! И только потом осознает, что потратил больше денег на дорогу, чем заработал во время этих поездок.

В результате, хорошо еще, если такой агент набирает за год 5-10 % новых объемов продаж. Количество мелких полисов растет очень быстро, а заработок и объемы гораздо медленнее. Что и отражено на графике 1. Теперь, надеюсь, картина нам понятна. И понятно, что эта ситуация – с точки зрения стратегии развития клиентского портфеля – тупиковая. Но это еще «половина беды».

Прямым следствием из этой ситуации является популярная стратегия развития агентской сети, которую я так и называю

Интуитивная стратегия развития агентской сети или агент – «обслуживатель» своего портфеля

Основное предположение, на котором строится эта стратегия: человеку нужны деньги, и он сам в состоянии определить, сколько их ему необходимо. Казалось бы, это логично. НО! Через некоторое время такой агент:

– зарабатывает сумму денег, которая его устраивает на сегодняшний день;

– набирает большое количество средних и мелких клиентов, обслуживание которых связывает его «по рукам и ногам»;

– перестает заниматься развитием своего портфеля, сосредоточившись на его обслуживании, чтобы удержать достигнутый уровень жизни.

В результате поощрения этой стратегии большинство агентов в сети или группе, как уже показано выше, становятся заложниками своих портфелей. «Некогда мне заниматься развитием, у меня и так портфель большой», – чаще всего можно услышать именно от них. А то, что в портфеле этом 80 % клиентов с низкой стоимостью договоров, и то, что его можно эффективно оптимизировать, переключившись на более дорогих клиентов – это никого не волнует. Как и не волнует, что у такого продавца огромное количество клиентов обслужено только по одному виду страхования. Какой такой кросселлинг? О чем вы говорите? – Ему же некогда! И не беда, что ходит он прямо по деньгам – всего все равно не заработаешь. Короче – лучше быть бедным и больным, чем здоровым и богатым! Про-здрав-ляю!!

«Интуиты-обслуживатели» пока никуда не исчезнут. Для меня – это, прежде всего, проблема менеджмента – менеджеры не умеют или не знают, как развивать своих людей, т. е. элементарно не владеют коучингом. Самым опытным менеджерам я вообще советую читать книгу с конца – с компетенции, связанной с развитием и непрерывным совершенствованием связки «менеджер-агент» (см. часть 3, глава 3.5.).

К тому же появлению «обслуживателей» в немалой степени способствуют плановые задания не в деньгах, а в количестве полисов, до сих пор практикуемые в ряде страховых организаций.

Сеть «обслуживателей» – не единственно возможный способ развития агентских продаж. Так можно было действовать в ХХ веке, но не сейчас. В результате необдуманного применения такой стратегии руководители страховых компаний и менеджеры групп недобирают серьезную сумму премии (а значит и свои собственные бонусы) и по добровольным, и по обязательным видам страхования.

Глава 1.3 Второй график – системный подход к технике продаж

Есть ли способ увеличивать рост своего портфеля до максимума? Есть – повышать объемы продаж с помощью системного подхода.

Но вернемся к нашей истории. Видя загнанных агентов, бегущих по своему кругу, мы отчаянно искали палочку-выручалочку – тот инструмент, который поможет нам сделать работу агента более продуктивной. Сначала потребовалось пересмотреть (и переписать!) всю технику продаж, которую использовали агенты в работе с клиентами. Начали мы, как полагается с ревизии техник общения «интуитов». Исследуя ситуацию с традиционными агентами, мы постепенно вышли на целый ряд системных инструментов в планировании и технике работы с клиентом. Через некоторое время была создана стройная система действий продавца, которые позволяла ему добиваться сделки почти со 100 % успехом. Так появилось целое направление, которое мы назвали системный подход к технике продаж или сокращено «система продаж».

В отличие от «интуитов», наши системные продавцы строят свою работу на основе осознанного использования техник продажи. Они умеют продавать с учетом потребностей и ценностей клиента, они управляют возражениями и инициативой в контакте, берут «восходящие рекомендации» и т. п.

Успехи наших агентов показали, что применение системной технологии позволяет выполнить личный план продаж в поставленный срок, а значит и осуществить те мечты и желания, ради которых человек вообще пришел в агенты! Применяя систему (новые методы управления клиентом и портфелем), оказалось, что вполне реально, постоянное увеличение объемов продаж опытных продавцов в несколько раз за год! Лучшие наши ученики достигали результатов увеличения своего портфеля и в 20–30 раз!

Врезка 1. Опыт применении системы продаж.

Очень часто наши ученики и не догадывались, что они могут так работать. Вот как об этом пишет один из наших агентов Альфия Туманова.

«…в мир страхования я попала случайно и в далеко не самом юном возрасте – в 48 лет. За плечами – много лет работы химиком в Академии наук, выросшие дети и четкое осознание необходимости что-то поменять в жизни, скорее всего – профессию. Через подругу, которая работала в «РЕСО-Гарантия» я попала в Школу страхования, где как раз начинался новый курс обучения и вот, слегка ошеломленная, я начинаю познавать азы нового дела…»

«…прошел год, как я работаю в страховой компании «РЕСО-Гарантия». Да нет, не прошел, а пролетел, промчался, изменив всю мою жизнь, наполнив ее радостью. Я ощущаю себя как бокал с шампанским, кипящий энергией и бодростью и каждый день я готова делиться этим волшебным напитком с другими. Выходя на работу, встречаясь с людьми, я испытываю к ним участливую снисходительность: ведь у меня есть то, что необходимо каждому – защита от невзгод и бурь, страховка на все случаи жизни – берите, люди!»

Между этими двумя цитатами из заметок Альфии прошел ровно год и их разделяет разница собранных «объемов» в 30 (!) раз. Такого результата, возможно добиться только, если помочь человеку задействовать все свои личностные ресурсы, разбудить в нем те силы, которые помогут ему поверить в себя и добиться классных результатов.

И сегодня, спустя уже много времени, Альфия Туманова, является признанным авторитетом в продажах страхования в своей продающей структуре.

В системный подход к технике продаж мы включаем:

1. Набор базовых позитивных установок, например, продажа – это обоюдовыгодное решение проблем и клиента, и продавца.

2. Систему индивидуального планирования, включая Жизненный План, Личный План Продаж и еще ряд других планов.

3. Систему управления контактом с клиентом по ходу сделки.

4. Цикл продажи страхового продукта и маршрут решения значимых проблем клиента.

5. Систему повышения объемов продаж с использованием «восходящих» рекомендаций, Плана Управления Клиентской Базой и кросселлинга.

Кратко прокомментирую каждый их пунктов «системы продаж»[1]. Следуя заявленной теме, буду исходить из их практической важности для успешной работы менеджера с агентами. Поэтому всех, кто интересуется теоретическими выкладками в виде графического объяснения системы продаж, системных объектов и связей, модели принятия решений о приобретении, теории личности продавца и покупателя, ценностных фильтров и т. д. милости прошу не полениться и открыть мою монографию «Продаем по системе» (все данные о моих книгах вы найдете в специальном разделе библиография Ивана Рыбкина – прим. автора).

Ниже я представлю дайджест основных идей системного подхода к технике продаж.

Система продаж начинается с принципов эффективной организации и проведения продажи

По ходу наших исследований, мы обнаружили, что эффективность действий продавца зависит от определенного набора базовых установок и положений. Выполнение их приводит к успеху в продажах. В системе продаж они называются принципы эффективной организации и проведения продажи. Ниже приведу только перечень этих установок.

К системобразующим принципам продажи относятся

• Стратегия «Выигрыш – выигрыш». Системные сделки взаимовыгодны для продавца и консультанта. Поэтому эта стратегия является основой для создания и поддержания долгосрочных отношений с клиентом.

• Личная миссия консультанта. Например, она может звучать так: мы создаем финансовозащищенное = лучшее будущее для клиента, продавая страхование.

• Принцип системности. Системный подход к технике продаж учитывает не только взаимоотношения между клиентом и продавцом, но и окружающую их среду. Ведь окружение человека в большой степени влияет на сделку. Отношение близких или значимых для клиента людей к идее необходимости страхования может помогать, а может и мешать заключению договоров страхования. Финансовый уровень привычного окружения клиента часто определяет уровень приемлемого для него качества жизни. Есть имущество, и деньги есть, а инвестировать часть их в страховую защиту (как это принято на западе) пока еще не стало привычкой. Вот и сталкивается агент с необходимостью проведения ликбеза о страховании даже с обеспеченным средним классом.

• Принцип стандартов продаж. Системная продажа позволяет оценить эффективность с помощью определенных норм деятельности. Например, стандарт продаж для начинающих агентов звучит так: 10 контактов – 3 встречи – 1 полис.

В принципы организации работы с клиентом входят:

• Принцип работы с «ключевыми» клиентами. 20 % таких клиентов приносит 80 % объемов продаж. Поэтому управляем работой именно 20 % клиентов, которых можно отнести к ключевым (в страховании = 100 клиентов с определенной[2] среднегодовой премией).

• Принцип активности: сделкой необходимо управлять!

• Принцип «обслуживание рождает продажи». Правильное обслуживание увеличивает продажи как минимум в три раза. Считайте сами – мы можем: 1) возобновлять текущие «страховки», 2) делать кросселлинговые продажи действующему клиенту, 3) продавать по его рекомендациям новым клиентам.

В принципы самоорганизации продавца вошли следующие:

• Принцип рабочего времени. Необходимо выделять время на отдых/ восстановление, а для этого, в свою очередь, надо контролировать время работы с ключевыми клиентами.

• Принцип планирования. Сделки с ключевыми клиентами надо планировать заранее.

• Принцип стимулирующего контроля. Контроль нужен для увеличения объемов продаж. Для этого он производится и по деньгам, и по количеству полисов, и по прибыли.

• Принцип развивающего анализа. Начинаем с анализа своих лучших достижений, ищем факторы успеха, составляем задание как их усилить в будущем. Только затем приступаем к причинам ошибок (если это необходимо).

• Принцип позитивной продажи. Продажа должна становиться праздником для клиента и для продавца.

• Принцип непрерывности обучения. На системном языке – знать = уметь (К.С.Станиславский).

«Принципы» – это те основные идеи, которые позволяют добиться успеха в Системных Продажах. Знание и выполнение принципов продажи является залогом эффективной работы продавца. Но, как часто бывает в нашей жизни, знать-то их знают, но следуют им в жизни далеко не всегда.

Хотите узнать, насколько вы или ваши сотрудники последовательны в выполнении системных принципов продаж? Выпишите принципы на отдельный листок в колонку слева. А справа укажите, сколько принесло вам выполнение того или иного принципа в деньгах. (Для этого сначала оцените, насколько выполнение того или иного принципа поможет вам увеличить объем продаж. Пусть пока эта оценка будет субъективной, что называется «на глазок»).

Например, наличие адекватного личного плана продаж (принцип планирования) я бы лично оценил в 50-100 % от текущего объема продаж (при условии, что объем продаж у вас составляет 30-60000 долларов/год и вы работает не первый год). Это означает что, планируя себе объемы на новый год + учитывая коэффициент пролонгаций/ возобновлений по каждому продукту можно воочию увидеть, каков будет ваш новый объем продаж. Или сколько вы потеряли денег из-за того, что их не выполняли:).

С этими принципами мы еще встретимся не раз на страницах данной работы. Поэтому у нас будет еще время узнать, сколько денег потеряли некоторые продавцы из-за того, что ими пренебрегали.

Система Индивидуального Планирования и связка целей продавца и задач страховой компании как часть системы продаж.

Опыт многочисленных групп повышения объемов продаж показал, что для успешного развития продавцов, необходимо выяснить, что они хотят добиться по жизни. Этот вопрос далеко не сразу встал у нас на повестке дня. Но, после того как в очередной раз встретились с тихим саботажем[3] продавцов в агентской сети, мы всерьез начали с ним разбираться. Стало очевидно, что необходима тесная связка между личными целями агентов и задачами организации, например, ожиданием получить от агента определенные объемы или продажи тех или иных видов страхования.

Так, наряду с системным подходом к технике продаж, мы стали искать технику, которая помогла бы нам решить эту задачу. В это время мы познакомились с новейшим направлением в развитии персонала, которое называется коучинг[4] и разработали свою оригинальную версию системного коучинга продаж.

Самому системному коучингу будет посвящена отдельная книга. А в последней главе данной книги (глава 3.5. —прим. автора), вы найдете некоторые техники и приемы развития продавцов. Но вообще это отдельное направление действий менеджера. Наши менеджеры уже стали серьезно проходить обучение по курсу Внутренний тренер. Не за горами обучение и подготовка их как коучей. К тому же нашей командой проводятся Школы Системного Коучинга, где можно практически ему научиться на профессиональном уровне. (Кстати, я надеюсь, что через некоторое время все наши менеджеры агентских групп будут владеть коучингом:)).

В системной технике продаж эта связка между целями агента и задачами страховой компании простраивается с помощью пяти[5] индивидуальных планов. Или, как мы ее называем системы индивидуального планирования (СИП).

Самый долгосрочный план в СИП – это Жизненный План. Он помогает человеку определиться с тем, что ему хочется добиться в обозримом будущем. Обычно этот план составляется на срок более 5 лет, чтобы был разбег и долгое дыхание для его выполнения.

Жизненный План сам по себе – только картинка из серии «Что я хочу?» и ничего больше. Для того чтобы он стал реальностью, требуется оценить, можно ли его выполнить с помощью продаж «страховок». Поэтому, развивая системный подход к технике продаж, важно было не только выявить желания агента, но и увязать его желания с возможностями страхования. Как мы уже понимаем, возможности страхования очень различаются в зависимости от того, какой агент им занимается. Мы буквально по крупицам собирали информацию об успешных сделках и портфелях. Особенно нас интересовало, что и как можно планировать в продажах страхования физическим лицам. Для этого мы с каждым из опытных агентов анализировали его портфель и вместе узнавали:

– сколько и в какие сроки можно заработать (в т. ч., сколько составляет средний заработок и какова его динамика);

– что для этого необходимо сделать, т. е., сколько и каких полисов для этого надо продать;

– почему продаются/не продаются те или иные полисы;

– максимальный и средний % возобновления полисов на следующий год;

– сезонность продаж определенных видов полисов и т. п.

В результате «на свет» появился такой замечательный инструмент планирования как Личный План Продаж. Именно он позволяет ответить на вопрос, в какие сроки можно решить задачи человека «по жизни» с помощью страхования. Одновременно можно оценить сам Жизненный План: он реален или это только очередная фантазия постсоветского человека на тему «хочу хотеть»?

ЖП, ЛППр и другие планы системы индивидуального планирования являются основой для индивидуальной работы менеджера с агентом. – Мы к ней подробно вернемся в соответствующей главе (см. главу 2.7).

Система управления контактом как часть системного подхода к технике продаж

Одновременно с принципами и системой индивидуального планирования, наша группа работала на творческим переосмыслением имеющихся в распоряжении агента техник общения с клиентом. Благо, что опыт в мире в этой сфере накоплен очень большой.

Техники общения или система управления контактом?

По наблюдениям ученых и практиков продажи, от 70 до 95 % успеха сделки среди физических лиц зависит от того, насколько клиент доверяет лично продавцу. Надеюсь, никому не надо доказывать, что в каждой сделке с клиентом присутствует сразу две продажи.

Сначала продавец «продает себя», т. е. устанавливает с человеком доверительные и позитивные отношения. При продаже страхования часто бывает необходимо получить определенную личную, я бы даже сказал интимную информацию о клиенте, например, выяснить его финансовые возможности или взаимоотношения в семье. Понятно, что информацию подобного рода «первому встречному» не рассказывают. Для этого должны быть созданы определенные условия, при которых человек будет доверять агенту. Необходимы специальные усилия со стороны продавца, чтобы вызвать интерес и завоевать доверие собеседника. И только после этого можно приступать к продаже полиса. Это, что называется, общие места.

А вот что интересно! Доверие в отношениях с клиентом является прямым следствием умения специалиста по продажам установить и управлять «личным контактом» в ходе сделки. Но оказалось, что, сколько специалистов столько и мнений – как надо им управлять. Все советуют различные приемы, но сложно найти стройную систему их использования и применения. Основные предложения сводятся к тому, чтобы использовать модель НЛП, основанную на подстройках к поведению клиента и элементам контакта с ним. При этом как-то забывается, что в процессе сделки кроме поведения, есть еще и другие объекты управления контактом, например личностные процессы, (такие как воображение, мышление, воля, внимание) или инициатива в общении.

Поэтому в рамках системного подхода мы предложили свою версию системы управления контактом.

Главная наша задача заключалась в том, чтобы упорядочить большой арсенал накопленных приемов общения и распределить их по тем или иным участкам продажи. Мы выдвинули очень простую идею: привязать все техники общения к объектам контакта. Т. е. найти то, чем конкретная техника или прием общения помогает управлять. При таком подходе, оказывается, что прием общения, широко известный как «выбор без выбора», «два варианта ответа», «альтернативный вопрос» помогает реализовать свободу выбора, а влияем мы при этом на такой личностный процесс человека как воля.

Изучаем объекты управления контактом

Следуя этой цепочке рассуждений, мы вышли на перечень того, чем надо управлять или на что надо влиять в процессе общения с человеком. Так возникли объекты контакта. Занудно звучит, а что поделать. Изучать-то надо – все-таки на кону от 75 % успеха в сделке. Таких объектов мы обнаружили четыре:

1. Личность (клиента). Человеческая личность многогранна. Она состоит из нескольких личностных процессов, таких как воля, внимание, память. За каждым из них, конечно, следить сложно. За собой-то редко успеваешь все замечать, а тут еще и за другим нужно успеть. Но это и не требуется. Просто в определенные моменты продажи надо обращать внимание на тот или иной личностный процесс.

2. Пространство-время контакта. За временем следят, так как его элементарно может не хватить на завершение сделки. А за пространством – чтобы обеспечить комфортную психологическую дистанцию.

3. Инициатива (продавца). Ее легко потерять – и тогда прощай комиссионные вместе с продажей.

4. Образ контакта. Если продажа тяжелый труд, то или клиенты от продавца сбегут, или сам продавец бросит продавать. И еще одно соображение – не купят у вас, купят у другого – более располагающего к общению. И рекомендовать будут именно его:).

Теперь осталось просто распределить ВСЕ приемы общения на определенные группы и учить системных продавцов быть более эффективными в продажах. Большую часть этих приемов (соотнесенных с объектами управления контактом) вы найдете в таблице в Приложении 1.

На практике редко кто следит за отдельными объектами. Общение целостно – поди, попробуй, разъять его на части в боевой продаже. Так и в нашей истории, мы стали искать универсальную характеристику – за чем можно было бы просто следить, и при этом не тратить на это много времени.

Интегральной характеристикой стало психофизиологическое состояние клиента в момент общения. Чтобы никого не пугать скажу, что наблюдается оно в поведении через так называемые поведенческие индикаторы[6]. Ничего нового тут мы не открыли. Это то, что известно под термином «язык тела». Но, как всегда важна система, а не отдельные рецепты, которыми изобилуют многочисленные книжки на эту тему.

Один из поведенческих индикаторов – наклон корпуса. Например, если в процессе разговора человек наклоняется к своему собеседнику, то что это должно означать? Пока неясно – надо анализировать другую информацию. Чтобы точно сделать вывод, стоит внимательно смотреть на позу, на сокращение дистанции, на изменение темпо-ритма речи и т. п. И уже по совокупности позитивных изменений продавец понимает, что изменение наклона означает, что мы задели-таки человека за живое и тема ему стала интересна.

Учимся общаться с клиентом по принципу обратной связи

В качестве технологии общения мы использовали модель процесса общения с использованием обратной связи. Это значит, что во время контакта полезно постоянно оценивать состояние человека.

Для этого сначала обычно настраиваются на особенности собеседника. Настройка состоит в том, чтобы оценить, устраивает нас его состояние или нет. Увидеть это можно также с помощью поведенческих индикаторов. Самый простой позитивный индикатор – улыбка в ответ на вашу улыбку. Если продавца не устраивает состояние клиента, то его можно изменить с помощью подстройки под собеседника. Подстройка – это согласование определенных параметров в общении.

Например, можно подстраиваться под скорость речи или интонации собеседника, а можно под позу. Т. е. если продавец подстроился – это означает, что он говорит со скоростью близкой к скорости речи другого человека, находится в зеркальной позе и т. д. Выполнив подстройку[7], можно собеседника вести к другому состоянию. Делать это можно по– разному. Замедлять или убыстрять свою речь, играть интонациями, менять позы, выражать определенные эмоции и т. д.

Дальше нужно опять оценивать состояние партнера по общению и все по кругу. Все повторяется до того момента, пока не закончится общение.

Кому-то может показаться, что эта схема общения сложна. Но секрет в том, что самое эффективное общение строится именно по такой схеме. Просто без специальной подготовки на это обычно не обращают внимание. Не буду утверждать ничего голословно – кто хочет, пусть проверяет. Мы долго разбирались с темой управления контактом и потому можем утверждать это ответственно.

Как бы то ни было, факт остается фактом: от того, насколько менеджер или продавец умеет менять состояние контакта, контролировать состояние свое и другого человека через поведенческие индикаторы – зависит успешное развитие отношений и самой продажи. Развивающееся доверие между продавцом и клиентом позволяет собрать необходимую информацию о проблемах клиентах, подобрать вариант решения и завершить продажу полиса.

Подводя итог микротемы, можно сказать, что в нашем варианте система управления контактом состоит из трех основных частей:

1. Объекты контакта,

2. Технологии управления состоянием по обратной связи

3. Конкретные приемы общения с клиентом.

Хорошее знание = владение системой управления контактом пригодится каждому менеджеру. Ведь абсолютно такая же система используется при общении менеджера с агентом. Эта система универсальна, ее легко применять и в продажах товаров, и в других ситуациях общениях, когда надо добиться решения сложной задачи.

Как меняется цикл продажи в системе продаж?

Наши открытия в области системного подхода к технике продаж продолжались. Теперь фокус внимания сосредоточился на самой продаже.

Из мировой практики известно, что ключевой технологической частью процесса «продажи страховой услуги» является цикл продажи (ЦП). Это основные этапы продажи услуги и их неразрывная последовательность при совершении сделки. Цикл продаж позволяет:

1) понять, какой структурой обладает продажа, или, говоря другими словами, из чего состоит «продажа услуги», каковы цели, желаемые результаты и т. д.;

2) выстроить временную перспективу – чем необходимо заниматься на каждом из этапов продажи;

3) определить, какие техники и навыки продаж имеют решающее значение для каждого из этапов.

Традиционный цикл продаж в общем случае состоит из следующих этапов: поиск клиента, презентация, работа с возражениями, завершение сделки, обслуживание клиента, возвращение к поиску новых клиентов.

Изначально мы следовали за западным опытом применения техники продаж. Постепенно стало ясно, что есть некоторые вопросы, на которые нам надо найти ответы самим.

Например, одним из них стал вопрос, что делает человека нашим клиентом? Отвечая на него, мы вышли на ключевой концепт «горячей и значимой проблем». Он, в свою очередь, помог нам четко выявить различия и границы применения в моделях продаж. Что же у нас получилось и, что добавилось в ЦП при системном подходе к технике продаж?

Какой клиент нам нужен, или что такое ХПК, «горячая» и «значимая» проблемы?

Для того, чтобы найти клиента, необходимо определиться, кто нам нужен. Мы сформулировали главные характеристики потенциального клиента (ХПК). Они взаимосвязаны между собой и все влияют на перспективность сделки. Т. е. помогают ответить на вопрос: будет ли клиент застрахован в ближайшее время? Применительно к страхованию (физических лиц) они звучат так:

• есть ли у человека финансовая возможность приобрести страховку;

• есть ли у него имущество, которое подпадает под условия страхования;

• какое у него и его ближайшего окружения отношение к страхованию

• какие у него значимые и горячие проблемы (затруднения, задачи), связанные с финансовой защитой;

• является ли человеком, кто сам принимает решение о покупке полиса или ему надо еще с кем-то советоваться.

Получив ответ на эти вопросы, системный агент всегда точно знает, является ли выбранный им человек перспективным клиентом.

Ведь проблем (задач, затруднений – называйте, как хотите) у каждого человека много. Такие проблемы, которые волнуют человека «здесь и сейчас» называются в системе продаж «горячими». Например, больные зубы или платеж по кредиту. Только часть из них решается с помощью страхования. А, чаще всего, они совсем не связаны со страхованием.

Наряду с горячими у каждого человека есть и значимые проблемы. Они имеют большое значение для клиента с точки зрения страхового консультанта. Значимая проблема – та, что должна волновать клиента с точки зрения агента. Например, незастрахованное =финансово незащищенное имущество – автомобиль или квартира.

Используя наряду с проблемами другие ХПК, можно составить портрет идеального клиента и найти места, где их искать. А также определиться в том, как вообще лучше искать клиентов.

Первый этап ЦП – «Активный поиск клиентов через рекомендации».

Эффективные продажи страхования начинаются с активного поиска клиентов. Настоящий специалист по продажам «рождается» только тогда, когда он осознает, что клиента надо искать. Если агент будет ожидать, пока клиент осчастливит его своим появлением, вряд ли можно рассчитывать на хорошую комиссию в этом месяце. Ну разве только он до сих пор сидит на ОСАГИшной трубе?

Самое смешное (и грустное), что большинство именно так сидит и ждет, пока на них клиент свалится с неба.

Мы выявили, что вариантов поиска не так уж и много. Большинство несистемных агентов ждут, пока к ним придет клиент, и они ему выпишут полис. Другие – ищут клиентов «вхолодную», т. к. считают, что это эффективней всего. Все зависит от связей и предыдущего опыта начинающего агента. Но профессионал, работающий по «холодным» контактам, что может быть печальней этой картины?

Нашу группу такая ситуация не устраивала категорически. И мы (вслед за буржуями, правда) нашли замечательный инструмент, который одновременно позволяет, и искать клиентов, и увеличивать объемы продаж. Это рекомендация действующего клиента к новому, потенциальному. Что может быть проще: «Г-н Петров, я рекомендую вам г-на Егорова, он настоящий профессионал в страховании:)». Какая замечательная фраза, позволяющая сэкономить столько времени и сил!

И как много времени и сил уходит на то, чтобы буквально заставить агентов не забывать брать рекомендации. Именно заставить, я не ошибся. Причин для этого много (большую часть из них мы разберем в самой последней части книги, там где будем обсуждать коучинг и развитие агентов).

Что и говорить – работа через рекомендации помогает развитию агентского поля. И в, конечном счете, напрямую влияет на повышение объема продаж. Мы заново открыли, что самый лучший способ избежать стагнирования (сокращения) поля клиентов заключается в том, чтобы постоянно получать рекомендации и «наводки» на все более «дорогих» потенциальных клиентов. Последовательно используя рекомендации, агент:

• наращивает свое клиентское поле;

• выходит на все более обеспеченный слой населения;

• получает заранее необходимую информацию для работы с конкретным человеком.

Рекомендации позволяют подготовиться к встрече с клиентом на принципиально ином уровне, нежели при работе «вхолодную». Использование рекомендаций позволяет заблаговременно подготовиться к встрече не вообще, а с данным конкретным клиентом. Шансы на успех сделки при этом возрастают в геометрической прогрессии.

«Поиск клиента», «полушутя, полусерьезно», я называю этапом «агентурной разработки». Характер сведений, которые необходимо получить о клиенте, весьма разнообразен. И иногда детский опыт «игры в Штирлица» просто незаменим.

После того, как собрана и проанализирована первая информация о клиенте, можно «входить с ним на контакт».

Второй этап ЦП – «Назначение места и времени встречи при телефонном контакте по рекомендациям»

Часто согласование/назначение встреч происходит по телефону. Поэтому агенту необходимо владеть технологией телефонного контакта по рекомендации. Это существенно облегчает первый контакт с человеком. При назначении встреч полезно также умение пользоваться специальными методами («шагами» вынужденного выбора, «назначением незабываемого времени встречи» и т. д.).

При всей своей кажущейся незначительности по сравнению с другими крупными участками технологии, такими как «личная встреча» или «обслуживание клиента», «назначение встречи» выполняет важную роль. Эта участок технологии позволяет нам подводить промежуточные итоги и оценить перспективность скорейшего подписания полиса.

Третий этап ЦП – «Подготовка к продаже»

Этап подготовки к продаже состоит из трех важных составных частей: экспертной, психологической и проектирования имиджа специалиста по продажам.

В экспертную подготовку входит самооценка готовности агента к работе с конкретным клиентом, в т. ч. специальные знания в области страхования, аргументы надежности страховой компании, предварительные варианты страховых программ для клиента.

Психологическую подготовку начинают с настройки на работу с конкретным клиентом. Здесь отслеживаются и «снимаются» личные ограничения агента. В результате правильно проведенного аутотренинга агент чувствует настрой на успех, азарт и «вкус» к продаже, желание работать с данным конкретным клиентом и т. д.

Проектирование имиджа – это работа с внешним видом специалиста по продажам. Основной принцип работы здесь: адекватность внешнего вида ситуации, в которой продавец встречается с клиентом.

Четвертая часть ЦП – «Проведение продажи»

Она связана с личной встречей с клиентом. В представлении «обывателей», это то, что и является, собственно, продажей: встреча агента с клиентом по поводу предложения страховой услуги.

В определенный момент автором было сформулировало, что

в системном подходе продажа понимается как взаимовыгодное решение значимых проблем клиента с помощью нашей продукции (страхового продукта).

Используем концепт «горячей» и «значимой» проблем для различения моделей продаж.

Применение концепции значимой и горячей проблем помогло выделить несколько моделей[8] продажи и пересмотреть технику общения с клиентом при проведении продажи. Так, в частности, в нашей группе возникло понимание сделки как маршрута решения проблем клиента. Это был новый шаг по отношению к традиционной презентационной модели продаж.

Когда эффективно использовать ту или иную модель продажи? Это легко понять, если, опять-таки, использовать предложенное разделение проблем клиента на горячие и значимые.

Когда эффективна презентационная модель продажи? Когда горячая проблема клиента равна значимой

Презентационная модель эффективна, когда горячая и значимая проблемы клиента совпадают.

Внимание! Если у клиента горячая проблема совпадает со значимой, то это означает, что он уже задумался о необходимости страхования и готов купить полис.

Например, проверено – если у одного члена садового товарищества сгорит дача, все его соседи тут же побегут страховаться. Тогда страховщику не придется глубоко исследовать ситуацию. Клиент сам попросит: «Помоги решить проблему». Агенту только останется сказать, что компания надежная, и страхование поможет клиенту обеспечить финансовую защиту его имущества.

В этом случае для продажи достаточно короткой презентации о назначении и особенностях продукта/компании и можно сразу переходить к выбору конкретного варианта страхования: элитного, среднего или демократичного. Первый вариант защитит клиента от большего количества рисков, последний – от меньшего.

Для презентационной модели продаж свойственно большое внимание к работе с возражениями клиента. Некоторые авторы даже относят его к самостоятельному участку ЦП. Только и слышно вокруг. Техника продаж – это про работу с возражениями!:)

Суть управления возражениями состоит в том, чтобы готовиться заранее к возражениям со стороны клиента и, если, необходимо, предвосхищать и провоцировать их во время продажи. Возражения могут быть конструктивными и деструктивными (разрушители).

Конструктивные связаны с дефицитом информации у клиента. На самом деле такие возражения являются средством продолжения контакта. В «самих себе» они содержат ценностные или мотивационные основания для принятия финансового решения. Человек через такие возражения как бы сигнализирует «У меня нет необходимой информации для принятия решения! Дайте мне ее!!»

Он понимает свои выгоды или ценность приобретения полиса, но ему не хватает самой малости. Но как часто «господа продавцы» упрямо не слышат этих криков о помощи и продолжают спорить о своем, вместо того, чтобы заметить, что причины спора просто нет!

К сожалению, в презентационной модели многие агенты воспринимают продажу как «пропихивание» своего предложения без оглядки на мнение клиента. При этом они используют соответствующие слова: «я его дожал, прижал к стенке, взял за горло, он у меня не вырвется» и характерные жесты. Такая плохо понятая презентационная модель весьма напоминает модель негативную (то есть, «впаривательскую»).

Российские люди более мягкие. Им подобный стиль общения не очень подходит. Хотя агенту так работать, конечно же, легче. Легко внушить себе, что можно играть профессиональными словечками, казаться очень умным, не слушать другого человека и самоутверждаться за его счет.

Миф о непреодолимости возражений возникает, если агент не может отличить «разрушителей» от конструктивных возражений. Причина появлений «разрушителей» в сделке почти всегда связана с различными негативными событиями в жизни клиента, причем сплошь и рядом они не имеют непосредственного отношения к текущей сделке.

Кто-то чуть раньше обидел человека, или обманул, не выполнив обещаний, а агента используют как «громоотвод» или «мусорную корзину» «здесь и сейчас». В таком случае, срыв сделки, как правило, происходит потому, что он «плохо продан» клиенту. И он может позволить себе такие действия в ваш адрес. Т. е., понятно, что агент элементарно не умеет управлять контактом. И это для большинства интуитов, к сожалению, норма. В этих случаях надо тренировать умение работать с возражениями и продающими манипуляциями.

Например, если клиент еще сомневается, агент может завершает беседу каким-нибудь манипуляторским приемом. Например, говорит: «Мы с вами все обсудили, теперь вы подумайте», – и идет к двери. Там он на секундочку задерживается и задает последний вопрос: «Можно я попрошу у вас совета? Что, по вашему мнению, еще нужно сделать, чтобы решение было принято?» Если клиент начинает отвечать, то беседа продолжается. Это позволяет добыть важную информацию, которая нередко помогает воздействовать на клиента для принятия положительного решения.

По мере роста профессионализма агента-презентера управление возражениями превращается в рутинный процесс, когда он «наперед знает», какое возражение со стороны клиента последует, и что на него необходимо ответить.

А что делать, если горячая проблема клиента не равна значимой? Используйте консультационную модель продаж

В рамках этой модели мы считаем, что у клиентов всегда есть определенные проблемы с его личным имуществом, с бизнесом, с людьми или с объектами, которые помогают им делать бизнес (производство, технологии и т. д.). Как минимум, всех мучает проблема: как его сохранить и приумножить? Мы знаем, что есть различные варианты решения этой проблемы. В том числе, с помощью нашей услуги – страхования. Ведь, если предприятие застраховано, то для бизнеса одной угрозой меньше. Например, сгорел товар на складе – страховщик восстановит его стоимость.

Когда я говорю о способе проведения продаж типа «консультирование», то имею в виду выстраивание долгосрочных взаимоотношений агента с клиентом. Добиться их возможно, если исходить из необходимости совместного решения проблем клиента и агента с помощью страхования.

Данный подход в корне противоположен способу продаж типа «впаривать». При «консультировании» вы работаете над качеством ваших встреч с клиентом. Как результат – стратегия консультирования характеризуется большим количеством повторных[9] (а также перекрестных[10]) продаж одному и тому же клиенту на протяжении длительного периода. В логике консультирования, с помощью страхования мы обеспечиваем финансовую защиту наиболее важных для человека объектов страхования, (начиная от личного автомобиля и, заканчивая, его бизнесом), исходя из потребностей и возможностей клиента.

Как мы уже сказали, консультационная модель применяется тогда, когда горячая и значимая проблемы клиента НЕ совпадают. Т. е., когда страхование не находится в числе приоритетных задач для клиента. Это основное отличие от модели презентационной, где они равны, т. е. где клиент уже готов, что называется «созрел», страховаться.

Если же у клиента горячая проблема не совпадает со значимой, его волнуют совсем другие заботы, не связанные со страхованием. Например, как устроить дочку в институт или что-то еще. Понятно, что если, человек занят своей горячей проблемой, а страховщик приходит со страхованием, не факт, что клиент услышит его.

Но продавец, как опытный консультант, видит, что у клиента есть и другие важные проблемы, которые можно и нужно решить с помощью страхования. Например, он ездит на хорошей машине, а застрахован только по ОСАГО. Или у него финансово никак не защищено его имущество. Все это может повлечь крупные траты, и в конечном счете повлиять на его уровень жизни. У агента, в большинстве случае, видение жизненной ситуации клиента как правило, более долгосрочное. Получается, что страховой консультант просчитывает варианты развития событий, как минимум на год вперед, а иногда (в случае страхования жизни и на 5-15 лет).

Наладив контакт, агент, владеющий системными технологиями, начинает с ориентировки в ситуации клиента, его финансовых возможностях, отношении к страхованию, т. е. торгового интервью.

С помощью торгового интервью системный агент:

• выясняет, какие именно проблемы клиента можно решить с помощью страхования;

• уточняет границы реальных финансовых возможностей, т. е. может ли он приобрести страховку;

• выявляет отношение клиента к страхованию (как ни странно, а ликбез о необходимости страховой защиты все еще актуален),

• исследует отношение клиента к разным вариантам решения его значимой проблемы с помощью страховой услуги.

Эта информация необходима, чтобы подобрать максимально устраивающий человека вариант страхования и сравнить с другими вариантами защиты, которые есть в его распоряжении. А их как известно – великое множество.

Например, жить без страховки, за все страховые случаи платить самому и уповать на русский «авось». Понятно, что это не вариант:). Но иногда требуется много времени, чтобы прийти к этому выводу.

В этом то и заключается искусство агента-консультанта по продажам страхования – донести проблему так, чтобы клиент увидел ее, признал для себя, сказал, что она важна, и ее нужно решать. Сделать это можно с помощью вопросов, отвечая на которые, человек сам убеждает себя в необходимости страхования. А уже затем агент:

• выбирает вместе с клиентом наиболее подходящий вариант;

• подбирает такие выгоды, доводы, аргументы в пользу страхования, которые помогут человеку принять решение «здесь и сейчас».

Дальше все просто – если контакт сохранен=клиент вам доверяет, вы выписываете полис и даже не один. Сделка заключается почти автоматически.

Если подвести промежуточный итог, то в продажах по системе маршрут решения проблем клиента выглядит так:

• Налажен контакт с клиентом

• Выявлены горячие и значимые проблемы клиента с помощью торгового интервью

• Определена значимая проблема

• Значимая проблема переведена в «горячую»

• Предложены варианты решения с помощью страхования

• Выбран устраивающий вариант

• Рассчитана страховая премия

• Оформлен полис

• Получены деньги

• Получены рекомендации

• Сохранен контакт на длительное время

• Уложились в отведенное время

Теперь надеюсь, станет более понятно, почему в системном подходе большое внимание стало уделяться разработке различных форм торгового интервью в отличие от традиционной презентации товара. Одной из самых известных наших техник в этой сфере является техника «Переход от ОСАГО к ДВС» (добровольным видам страхования).

Полностью она приведена в книге «Фабрика Успеха», а фрагмент вы сможете найти в главе 2.10, посвященной работе на точке продаж.

Внимательный читатель, скажет позвольте – а где же возражения? Как же без них? Легко!

Возражения, которым традиционно отводится много места при продаже, у системщиков перестали занимать основную часть подготовки. Они стали восприниматься как одно из отклонений от этого маршрута, наряду с откладыванием сделки и дополнительными презентациями о необходимости страхования и презентации компании.

Как было сказано выше, мы считаем, что все отклонения от маршрута решения проблемы объясняются различными затруднениями, возникшими у клиента.

Среди них есть реальные: например, у клиента нет денег на полноценную страховую защиту. А есть и надуманные, когда «первое лицо предприятия» недооценивает важность страхования.

Эти затруднения надо внимательно исследовать. Поэтому вместо «работы с возражениями» здесь применяется анализ реальности затруднений. Дальше выбирается вариант их преодоления, который устраивает и агента, и клиента.

Что такое Консультативно-ценностная модель продажи?

Она является логическим развитием консультативной модели продаж. Характеризуется тем, что клиенты передают агента по цепочке. То есть, сначала люди звонят своим знакомым, потому что агент попросил их взять рекомендации. А потом начинают звонить сами, даже если их об этом не просили. Потому что понимают, что страховаться у этого агента выгодно. Они заражаются самой идеей страхования и вместо продавца страховых продуктов говорят своим знакомым и партнерам по бизнесу: «Ты что, еще не застрахован? Как так можно? Вот тебе телефон очень хорошего агента».

В этой модели можно выделить отдельный подвид: наивно-ценностный. Многие из тех агентов, которые освоили консультативную модель, говорят: «Нас же уже рекомендуют». Но как ни странно, обычно объемы их продаж останавливаются на показателях, которые были достигнуты с помощью консультативной модели. Это хорошие, высокие объемы, но больше они не увеличатся.

Для того чтобы постоянно расти, нужно продавать по консультативно-ценностной модели. Причем, осознанно. Именно по такой модели работают очень успешные агенты. Застраховав одного человека, они получают доступ сразу к нескольким его знакомым и близким. Таким образом, страхователь становится для них центром влияния и единомышленником агента в своем окружении. Использование консультационно-ценностной модели продаж даст агенту возможность успешно с ними сотрудничать.

Пятый этап ЦП – «Завершение сделки»

Формальное содержание этого этапа состоит в выборе конкретного варианта решения проблемы клиента, оформлении документов (заявления, полиса, квитанции) и получении денег.

Основное назначение завершения сделки – содействие принятию решения клиентом «здесь и сейчас».

Завершение сделки является ключевым моментом продажи. Здесь подводится итог всем наши усилиям по проведению сделки. Умение последовательно проводить свой курс и вывести клиента к пониманию выгод от приобретения того или иного страхового продукта, важно для успешного завершения любой сделки.

Именно на данном этапе принцип клиентоцентрированной продажи (т. е. ориентированной на клиента) приобретает особое значение, так как, одновременно нужно четко управлять поведением клиента, и в то же время, у клиента не должно создаться негативного ощущения, что его «насильно» ведут к закрытию сделки.

В заключение данного раздела приведу таблицу 1, в которой сравниваются традиционный и системный цикл продажи.

Таблица 1.

Повышаем объемы продаж с помощью системного подхода

Мы продолжали свои изыскания в области системного подхода. Самое интересное стало происходить после того, как мы решили проанализировать те и приемы и методы, которыми агенты могут повысить свои объемы продаж. В традиционной технике продаж есть участок ЦП, который называется обслуживание клиента. Обычно говорят, что хорошее обслуживание порождает продажи дважды – одну пролонгацию и новые по рекомендациям. Следуя традиции во всем проверять наборы приемов и техник продаж на системную эффективность, т. е. везде видеть проявления системы, мы и здесь конечно же ее обнаружили. С точки зрения системного подхода для повышения своих объемов продавец должен регулярно:

1. Проводить повторные продажи продуктов реальным клиентам и отслеживать периодичность их повторения.

2. Осуществлять продажи новых продуктов реальным клиентам.

3. Получать «восходящие» рекомендации.

4. Оценивать перспективность (прибыльность) клиентов.

5. Работать с базами данных.

6. Планировать повышение объемов продаж на основе роста средней премии по ключевым клиентам.

Это и есть то, что мы назвали системой повышения объемов продаж (ПОПр).

Проводить повторные продажи продуктов реальным клиентам и отслеживать периодичность их повторения (возобновления[11]).

Количество повторных продаж с клиентами в процентном соотношении за год позволяет судить о том:

• сколько «объемов» у вас есть на следующий год;

• на сколько мы можем увеличить объем

• сколько времени мы планируем работать в следующем году

Для примера возьмем отчетный период 10 месяцев и процент возобновлений = 100 %. Допустим, ваш агент собирается увеличить объем продаж в следующем году на 10 %. Это означает, что практически он собирается работать с прежней интенсивностью в следующем году 1 месяц (если исходить из «чистых» цифр). 10 % новых продаж он сделает за такое количество времени. А старые клиенты требуют только облуживания и гораздо меньшей интенсивности работы. Так сколько же он планирует работать на самом деле? Конечно, я немного утрирую реальную ситуацию, но в ней есть немалая доля истины.

Из этой ситуации есть следствие. Увеличение объемов продаж в этом случае возможно как минимум в 2 раза, так как «прошлый» ваш объем будет только возобновляться в виде повторных продаж. А их процент в КАСКО доходит у опытных агентов до 80 %. Конечно, многое зависит от тарифов, многое – но не все:).

Как известно, возобновления «делаются» гораздо легче, чем продажи новым клиентам за счет «сильного» кредита доверия к страховому агенту. Соответственно, такие сделки требуют меньше времени и сил на заключение, что позволяет высвободить дополнительные ресурсы продавца. Тем более, что новые продажи можно увеличить в несколько раз за счет роста опыта агента и выхода на более состоятельных клиентов.

Осуществлять продажи новых продуктов реальным клиентам («кросселлинг»)

Для агентов важно, чтобы страховка позволяла максимально быстро и ощутимо (в соответствии с задачами жизненного плана) заработать. Казалось бы, ситуация ясная и понятная. «Ан нет», российские продавцы, часто продают не то, что выгодно, а то, что «знают», что привычней.

Системные = универсальные продавцы «нового поколения», не просто применяют технику продаж, но и реализуют подход «один клиент – много полисов». Они понимают, что у клиента, кроме «авто», «дачи», есть и другие виды страхования. Поэтому на одной встрече с клиентом осуществляют несколько продаж, одновременно подготавливая новые. Подробнее об этой технологии см. сборник статей «Фабрика Успеха». Цитату из статьи «Кросселлинг в страховании» я привожу ниже.

«Что еще может дать продавцу кросселлинг? Если работа развернется всерьез и в результате кросселлинга увеличится прибыль, можно подумать и о хорошем офисе, и о переходе в иной статус в компании. Также вы сможете получить и другие бонусы, например, в виде, премии за повышение прибыльности портфеля. Сама возможность кросселлинга существенно облегчает работу с клиентами.

Во-первых, клиент уже «разогрет», это не работа на улице «в холодную». Вторая сделка часто делается легче, чем первая.

Во-вторых, кросселлинг можно использовать как предлог для рекомендаций и выхода на новые слои клиентов по принципу: вам сегодня не надо, а вашим друзьям нужно «позарез».

И наконец, помните – конкуренция ужесточается. Если вы думаете, что удержите клиента только одним полисом, то глубоко ошибаетесь. С крупными клиентами – рядом с вами! – работают конкуренты. Они уже «дышат» вам в затылок. Клиента-юрлицо можно легко «прошляпить», если, например, кто-то из конкурентов опередит вас и застрахует личную машину или коттедж гендиректора или главбуха».

Получать «восходящие» рекомендации

Рекомендации самый быстрый способ увеличения объемов продаж – ведь от каждого реального клиента мы можем получить выход, как минимум, еще к трем потенциальным клиентам. Тем не менее, очевидно, что, в нашей стране, способ работы по рекомендациям в продажах страхования находится в «зачаточном» состоянии.

В системном повышении объемов продаж лучше использовать так называемые «восходящие» рекомендации. Такое название эта техника получила за счет того, что у клиента просятся рекомендации к тем людям, которые могут совершить равноценные, или еще более объемные сделки. Получается, что мы организуем для себя как бы восходящий поток наверх, к эксклюзивным клиентам. В технике «восходящих» рекомендаций мы заранее оговариваем с клиентом те ХПК, которые нас интересуют в рекомендуемых. Например, просим вывести нас на владельцев таких же или более дорогих машин.

Оценивать перспективность (прибыльность) клиентов для продавца.

Помимо того, что рекомендации надо просто получать, нужно еще и вести анализ того, кто нам нужен. Необходимо получать «выходы» на ключевых клиентов, способных приобрести несколько видов вашей продукции сразу. Это значительно облегчает работу продавца. Поэтому необходимо постоянно проводить оценку ХПК на перспективность и прибыльность.

Профессиональная продажа начинается с того момента, когда мы устанавливаем критерии, с помощью которых можно выделить тех, кто нам интересен, в первую очередь. Оценка перспективности клиента позволяет определить, какова его потенциальная прибыльность и является ли конкретный человек интересным нам в качестве клиента или нет.

Напомню, что первоначальная оценка перспективности строится на соответствии клиента главным ХПК. По мере роста объема ваших продаж перспективность клиентов (и видов приобретаемой ими продукции) меняется. Некоторые клиенты могут становиться для вас «фоновыми», а другие, наоборот, переходить в разряд «ключевых». Важно своевременно отслеживать тенденции изменения клиентского поля и активно управлять своим портфелем клиентов.

Управлять базами данных о ключевых клиентах.

Эта работа требует методичности и упорства. Настало время перейти от записных книжечек, разваливающихся на отдельные страницы, к современным формам работы. Вряд ли, вы сможете выполнить нижеследующую работу «в голове». (Это – любимая присказка интуитов: «у меня все в голове»). Эта работа включает в себя:

а) сегментацию баз по критерию «фон/ключ» в пропорции 20/80.

Существует всем известный принцип «20/80». Применительно к клиентским базам он означает, что 20 % клиентов обеспечивают 80 % объемов продаж. Это ваши ключевые клиенты[12]. Поэтому, «базу» любого продавца, можно разбить на две неравные части по принципу 20/80. Понятно, что основное внимание в своей работе, продавец должен уделять работе с ключевыми клиентами. В действительности, чаще всего, происходит с точностью «до наоборот».

б) ранжирование клиентов по возможностям вторичных продаж.

После сегментации необходимо произвести ранжирование клиентов по следующим параметрам:

– перспектива и сроки заключения повторных сделок

– определение «неудовлетворенного спроса»[13] клиента и его перспективности с точки зрения проведения «перекрестных» продаж.

Далее нужно подсчитать общую сумму возможных сделок с клиентом в следующий год. Ранжировка заканчивается определением сроков и приоритетности работы с тем или иным ключевым клиентом.

в) «прореживание» базы.

В результате сегментации и ранжировки часть ваших клиентов получила статус ключевых, часть перешла в «фон». Теперь настало время принять для себя важное решение – приоритет мы отдаем работе с ключевыми клиентами. Именно для работы с такими клиентами настроена данная «система продажи».

С фоновыми клиентами, последующие продажи, мы совершаем во вторую очередь. Или, если вам не хватает клиентов, или просто из любви к «искусству продажи».

Ключевая формула управления клиентским портфелем «по системе».

Самое главное произошло, когда мы выстраивали и отрабатывали индивидуальные планы повышения объемов продаж страхового агента, действующего по системе. Нам удалось вывести ключевую формулу управления клиентским портфелем «по системе». Звучит она так:

100 ключевых клиентов обеспечивают объем портфеля и в 30000$, и в 100000$, и в 1000000$.

Если перевести с русского на русский, то это означает, что продавец, прежде всего, следит за появлением в личном портфеле клиентов определенного ценового уровня.

На практике это достигается контролем средней премии по ключевым клиентам. Для этого необходимо пересмотреть перспективность каждого клиента. Агенту стоит сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами. Это необходимо для отработки т. н. неудовлетворенного спроса по каждому из них. О чем идет речь?

Допустим, мы застраховали у клиента машину и сделали продажу на 1000 долларов. Но у него есть также еще коттедж и квартира. У него есть свой бизнес, который еще не застрахован. С ним можно также сделать медицину. Поэтому, в плане по кросселлингу можно отразить сведения о неудовлетворенном спросе клиента. Также у этого клиента можно взять рекомендации и получить выход на новых клиентов, которые обладают примерно такими же возможностями.

Почему системные агенты зарабатывают больше интуитов?

В результате – такие, как мы называем «системные» агенты, зарабатывают больше за то же время, потому что применяют более эффективную технику продаж. У таких продавцов получается совсем другой график – см. рис. 3.

Использование системы позволило совершенно по-другому взглянуть на график динамики развития продаж. Видно, что с использованием системы, во-первых, объемы продаж увеличиваются за меньшее время. Это происходит:

Рис. 3. График продаж «системных» продавцов

во-первых, так как продавец тратит меньше времени на обслуживание клиентов, потому что начинает руководствоваться принципом: один клиент – много полисов или принципом кросселлинга;

во-вторых, он ведет контроль за ростом средней премии по ключевым клиентам.

Получается, что системный агент может увеличивать объем продаж и на 40 % и на 90 %, при этом количество рабочих часов будет практически не увеличиваться.

Теперь несколько слов о цифрах, которые характеризуют работу по интуиции и системе. Так сказать, обсудим цену вопроса. Как мы уже могли увидеть раньше путь интуитов – это увеличение объемов при пропорционально растущих затратах времени на этот объем. По этой методе работают продавцы первой волны (например, агенты бывшего «ГОССтраха» и АСКО). Для них характерен следующий результат: количество клиентов 200–500 и объем продаж примерно 8000-10000 дол. в год. Т. е. зарабатывают такие продавцы крайне мало. Конечно, мне тут же могут возразить, что есть интуиты-суперагенты. Да, есть, но их мало и они могли бы зарабатывать значительно больше, используя систему продаж.

Другой путь повышения продаж – это увеличение объемов при постоянном сокращении затрат времени на этот объем. Этот подход реализуется в РЕСО-Гарантии в рамках системного подхода к продажам. Ее реалии – 100 ключевых клиентов и 30000 – 100.000-1.000.000 $$ объем годовых продаж по добровольным видам страхования. Т. е. системные продавцы зарабатывают больше, а работают меньше.

Подводя итоги развитию системного подхода к технике продаж, могу сказать, что сейчас к нам часто на занятия приходят суперагенты– «миллионники». Это агенты, которые уже собирают или потенциально движутся к годовому объему страховой премии в миллион долларов. Есть разные люди, у которых объем и 500 тысяч долларов, и 700 тысяч долларов, и далеко за миллион. Это опытные, очень опытные профессионалы. И я могу сказать, что я работаю с ними такими же системными инструментами, с которыми я работаю и с новичками. Система потому и называется система, что подходит для всех.

Мы используем и планы управления клиентской базой (см. ниже), и личные планы продаж. Мы повышаем личную эффективность с использованием инструментов коучинга. Идет непрерывное совершенствование в области управления клиентским портфелем. «Миллионники» учатся (!) брать «восходящие» рекомендации. Это нормально. Всегда есть место развитию!

Глава 1.4 Третий график – система+личные помощники+менеджерские группы

Рис. 4. График роста доходов системного продавцов вместе с продажами личных помощников и комиссионными от управления менеджерской группой.

Если смотреть на третий график (рис. 4) видно, что происходит очень странная и парадоксальная история. Чем больше такой продавец собирает объемов по системе, тем меньшее количество времени ему надо будет тратить. Между тем, ничего парадоксального здесь нет. Речь идет про то, чтобы наряду с собственными усилиями использовать усилия других. Этот график отражает ситуацию, при которой агент вырастает в предпринимателя или менеджера и начинает осознавать, в чем выгоды привлечения других людей для развития собственного или группового портфеля.

На сегодняшний день мы исследовали две стратегии, которые помогают развивать агентскую сеть – суперагент-предприниматель как центр прибыли и менеджерские группы.

Стратегия развития агентской сети через создание центров прибыли

Эту стратегию также можно считать переходом продавцов от менталитета «обслуживателей» к предпринимательскому мышлению. Что это означает? Предприниматель нацелен на извлечение прибыли и постоянно ищет варианты ее увеличения, эффективно организуя ресурсы и расширяя бизнес.

«Агент-предприниматель» это тот, кто умеет:

1) контролировать прибыль, используя в работе не только личный план по сборам, но и план доходов и расходов;

2) подключать к работе ассистентов, которые помогают ему расширять страховой бизнес в рамках конкретного филиала или агентства.

Теперь наши самые успешные агенты могут на практике создавать свой бизнес. В стратегии создания и развития центров прибыли ключевая роль отводится именно им. Уже имея значительный страховой портфель, такие агенты нуждаются в дополнительных кадровых, финансовых и материальных ресурсах, чтобы значительно расширить свой объем продаж.

Поэтому под центром прибыли мы понимаем агента и группу его помощников. Агент, как центральный игрок, активно инвестирует свои личные средства в развитие своего страхового «поля». Например, часть структурных расходов, которые традиционно несет за агента агентство: аренда точек продаж, реклама, ввод полисов, – могут быть с согласия агента переложены на него, и он становится реальным источником прибыли для филиала.

Центр прибыли в данном случае – понятие и идеологическое, и экономическое. Понятно, что такая работа возможна только с теми агентами, кто уже имеет определенные финансовые возможности для реинвестирования и осознал, что для развития нужны новые силы.

Стратегия центра прибыли прежде всего предполагает развитие личного портфеля агента. Это ее кардинальное отличие от стратегии менеджерских групп, где в центре внимания развитие портфеля и менеджера, и группы.

В отличие от менеджерской группы создатель центра прибыли работает не с начинающими агентами, а с нанятыми помощниками – курьерами, телефонистами, которые за небольшие деньги помогают агенту обслуживать его бизнес. Их нанимает на работу, по сути, сам суперагент, чтобы на хорошем объеме продаж – от $ 200.000 – самому не тратить время на поездки и обслуживание мелких клиентов, а сосредоточиться на ключевых клиентах. Впоследствии эти помощники могут ему помогать и в страховании, осуществляя страхование мелких клиентов по другим полисам.

Фамилия Агента здесь становится личным брендом, на который работают много людей по внутреннему найму.

Центры прибыли можно создавать разными способами:

Первый способ создания центров прибыли – семейные страховые портфели

Он строится на привлечении в страховой бизнес своих ближайших родственников. Выгода понятна – основные деньги остаются в семье, автоматически решаются проблемы доставки денег от клиентов и многие другие. Конечно, есть и минусы: агенты семейного портфеля – это полноценные агенты с полноценной агентской комиссией. Поэтому сам центр прибыли получает со своего поля меньше, чем он мог бы, если бы использовал помощников. Но для многих суперагентов это не является причиной отказа от семейных портфелей.

Второй способ создание центров прибыли – работа с помощниками

Здесь часто требуется целенаправленная помощь суперагенту в правильном развитии его портфеля и создании на его основе центра прибыли. Мой личный опыт работы показывает, что большинство наших суперагентов остро нуждаются в дополнительных кадровых резервах, но работая в одиночку, им трудно самостоятельно правильно выстроить отношения с помощниками.

Иногда дело с помощниками принимает просто анекдотичный характер. Стоим мы как-то с суперагентом – назовем его В.Е. – после подведения итогов. Ну как водится закусываем, байки травим. И тут он мне говорит:

– Знаешь Валерьич, устал я как-то. Смотри в одиночку почти два лимона долларов тащу. И здоровье уже не то. А я ему на это и говорю.

– А чего же ты в одиночку? Пора вокруг тебя группу собирать!

– Что ты какую группу? Мне и самому – то с собой тяжело.

– Ну хорошо не хочешь группу – найди себе смышленых студентов, чтобы они бегали по мелким полисам. Ну тут он мне и выдает – внимание:

– Сейчас студенты знаешь какие пошли – не могу я ему больше 1000 дол платить.

– Где же ты взял таких помощников сразу на 1000?

– А я вообще не могу людям платить меньше.

– Не можешь – это я понимаю. А за что ты ему столько собрался платить.

Нормальный помощник начинается в Москве с 400. И вообще бизнес-план у тебя какой-то для него есть? Сколько он должен собрать тебе, чтобы окупить твои расходы на него? Тогда и разберешься, сколько ему платить и за что. Приходи ко мне и в спокойном обстановке мы с тобой этот план и сделаем.

Молчит В.Е. Но вижу, что запала ему идея. Ну тут я и говорю вдогонку:

– А вообще там где два, там и три…

Буквально замахал руками:

– Что ты? Я тогда совсем слягу.

– Да не сляжешь. Если не один будешь и пахать станешь с умом.

– Ну может и не слягу. Надо брать человека. А то вон крупный банк собирается мне всю свою медицину сбрасывать. И еще парк мой старый клиент хочет у меня страховать. А там почти 300 машин.

– Вот-вот и я про тоже.

Подобных разговоров у меня не один и не два. Может варьируются цифры, но суть та же.

Работа с помощниками требует от продавца перехода одновременно и в управленческое, и в предпринимательское мышление. Получается, что ему надо сразу научиться:

во-первых, соотносить доходы и расходы на создание помощников, точек продаж и мини-офисов (об этом подробнее – см главку 2.10 Работа на точке продаж);

во-вторых, уметь действовать как менеджер агентской группы, т. е. найти помощников и правильно ими управлять.

Это может вызвать определенные затруднения. Например, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что наши супера совсем не умеют соотносить свои расходы и доходы. Особенно в случае найма новых сотрудников, которых они предполагают оплачивать из своей комиссии. Между тем, это соотношение легко подсчитать, если воспользоваться нормой затрат и доходов в страховании: на каждый инвестированный доллар мы должны получить, допустим, от 20[14] долларов сбора страховой премии.

Поэтому когда, планируется найм помощника на 300–600 долларов в месяц, это означает, что портфель такого агента должен увеличится на 72 000–120 000 долларов в год. Применительно к агентской комиссии (15 %) это означает, что увеличение заработка суперагента без учета налогов должно составить 10800-18000 долларов в год. Вычитаем из полной комиссии заработок помощника в год – 3600–7200. Получаем остаток (без учетов налогов) в размере 7200-11800 в год. Это та добавка к комиссии супера, которая возникает за счет вашей разгрузки и возможности работать с ключевыми клиентами.

Причем обратим внимание на то, что добавленный объем в основном приносит сам суперагент. Помощник помогает обслуживать мелкие договора.

Много это или мало – каждый суперагент решает сам. Если размер дополнительного дохода почему-то не устраивает, то можно или увеличить под помощника норму доходов и тогда понимать, что нужно делать больше объемов. Или увеличить собственный объем портфеля, а потому уже начинать работать с помощником. В этом случае агент больше уверен, что он может гарантированно увеличивать портфель на сумму, которая окупает использование помощников. Поэтому работа с помощниками обычно начинается с портфелей объемом от 200 000 долларов. Но, если агент уже имеет 500 000 долларов и до сих пор работает без помощников, то это уже прямая потеря темпов его собственного развития.

Очень интересно, что помощники часто развиваются в полноценных агентов и тогда «суперу» ничего не остается, как создавать на их основе менеджерскую группу. Это позволяет ему продолжать получать деньги с обученных и подготовленных им специалистов.

Стратегия развития агентских портфелей с помощью менеджерских групп

Наконец-то мы подошли к тому, ради чего собственно и была задумана вся книга. Это сердцевина нашего развития. И мы в ней являемся, без преувеличения, экспертами. Нам есть что и с чем сравнивать. «РЕСО-Гарантия» на 2008 год обладает второй по масштабам сетью агентов-продавцов в России. Номинальное количество агентов уже давно перевалило за 25000 человек. Существует большое количество филиалов, в которых насчитывается от 50 до 2500 активных продавцов, еще столько же фоновых и т. д. и т. п.). К слову сказать, наши агентские подразделения обладают сетями неизмеримо большими, чем в иных страховых компаниях.

Одной из приоритетных задач Компании на протяжении последних как минимум 10 лет является значительное расширение агентской продающей структуры (до нескольких десятков тысяч реальных профессионалов-продавцов). Поэтому можно сказать, что в своем развитии «РЕСО» создает новую эпоху в страховании – эпоху предсказуемого управления большими управляемыми продающими агентскими структурами.

Расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые приходится учитывать всем руководителям.

С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры.

С другой, как ни странно, снижается персональная эффективность действий всех продавцов.

Это происходит за счет того, что простое увеличение продавцов при неизменном числе управленцев приводит к нарушению нормы управляемости. Действительно, в традиционной структуре весь основной «удар» по управлению «принимают на себя» директора. Так было и в РЕСО в до менеджерскую эпоху. У нас сложился замечательный директорский корпус, но возможности его не безграничны.

Законы менеджмента просты. Одному руководителю можно отлично планировать и контролировать деятельность в лучшем случае 5-10 человек (и то, если эти 10 – достаточно опытные сотрудники и не требуют ежедневной опеки). Соответственно, если «под его началом» 20–30 агентов, то для того, чтобы получить максимальный результат в продажах, необходимо, чтобы были помощники-управленцы.

Ситуация, при которой, у директора, часто не «доходили руки» до всех своих сотрудников, приводила к следующим проблемам.

С одной стороны, директора, в силу своей загруженности, меньше времени уделяли самым перспективным агентам. Между тем ресурсы опытных сотрудников были далеко не исчерпаны. Они мало использовали «крос-селлинг». Наши «звезды» могли иметь до 500 клиентов, но застрахованных преимущественно, по одному, максимум двум-трем, видам страхования. Продавцы буквально «ходили по деньгам» и «их не брали».

С другой стороны, от отсутствия должного внимания со стороны руководителей, в первую очередь страдали начинающие агенты. Это понятно, так как заботы они требуют много, а реальную отдачу, раньше чем, через 6-12 месяцев, от них ожидать сложно. «Новички» часто оказывались предоставленными сами себе. Возник своеобразный замкнутый круг. С одной стороны, затраты на новичков не окупались, с другой стороны, они, потому и приносили мало денег, что ими занимались в «последнюю очередь». Пример Старта Дирекции Продаж «Москва Центр» в далеком 1999 году убедительно доказал, что «первогодки», при грамотном управлении, могли собирать 20–45 тыс. дол. годовой премии на человека.

Поэтому, для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо было, в наших лучших филиалах и агентствах, восстановить норму управляемости. Этого можно было добиться, если в помощь директору ввести систему менеджеров. Менеджер – это руководитель небольшой группы агентов (от 3 до 7-12 человек). Его основная задача – выполнять объемы продаж, назначенные для группы. Для этого он должен планировать, контролировать, мотивировать, организовывать и т. д., действия всех членов своей «команды».

Три стадии становления менеджера

В ходе развития менеджерских программ мы обнаружили, что менеджер страховой группы в своем становлении проходит три стадии: кандидат в менеджер – стажеры, менеджер-стажер и менеджер.

1) Кандидат в стажеры-менеджеры. Кандидат в менеджер – стажеры стартует без оклада и без комиссии. Ему необходимо создать свою группу, выполнять план менеджер – стажерской группы.

На этом этапе главное – четко определить условия работы и развития, научить правилам рекрутинга. Здесь группа формируется и выходит в продажах на уровень менеджера-стажера. Эта стадия – своеобразный испытательный срок, в ходе которого кандидаты должны доказать пригодность к менеджерской работе.

Казалось бы, это странная история для бизнеса – если мы возьмем традиционные формы материальной стимуляции, такие как оклад и комиссии, то здесь нет ничего. Действительно ситуация очень интересная в том отношении, что, люди стартуют и без оклада и без комиссии, создают свои группы, работают. И только через некоторое время (при условии выполнения плана менеджера-стажера), такой кандидат может стать полноценным менеджером – стажером.

Мне так много раз задавали вопрос как это люди работают без дополнительного поощрения? Оказалось, что просто. Эту позицию нам продиктовала сама жизнь. Она возникла в одной из наших дирекций. И прочно закрепилась в сети. Понятно, что это промежуточная позиция и она необходима там, где в менеджеры стоит очередь.

Конечно, можно сказать: ребята, вы что-то придумали такую схему, при которой невыгодно входить в бизнес человеку, который… А если вдуматься – какому человеку невыгодно входить в бизнес? Если за вами стоит реальный объем продаж в другой компании, если за вами стоят люди другой компании, то эта схема для вас может начаться уже сразу с оклада 50-200 долларов. А у хороших менеджеров он может быть и гораздо выше. Если у вас есть объемы и люди, то милости просим, проходите сразу в менеджмент. Но если у вас их нет, то почему компания должна максимально рисковать? Ведь это бизнес, это венчурная история, это совместное развитие – и компании, и кандидата в менеджеры.

Поэтому, когда говорят, что люди не хотят идти в менеджеры, то вопрос заключается в другом – 1) есть ли у человека управленческие амбиции, и 2) есть у человека возможность реализовать свои менеджерские амбиции в данной компании. Это два главных условия.

С точки зрения менеджмента, это своеобразный испытательный срок, в ходе которого кандидаты доказывают свою «профпригодность» к менеджерской работе. Также введении позиции КМС – это конечно же экономия ресурсов и сил, минимизация затрат продающей структуры в создании среднего слоя менеджеров. С точки зрения самого кандидата это проверка готовности инвестировать в себя и свое развитие как управленца. Позиция, с моей точки зрения, безусловно полезная для зрелой сети.

Время для нахождения в позиции КМС, как правило, три месяца. Если старт затягивается – необходимо определиться, по тому ли пути пошли с данным конкретным кандидатом.

2) Вторая позиция – менеджер-стажер. На этом этапе главное – серьезное обучение стандартам работы. Группа выходит на уровень продаж менеджерской группы. Время – как правило, шесть месяцев. Если период затягивается – опять-таки необходимо определиться, по тому ли пути пошли. На этой стадии начинается реальная оплата менеджерского труда – менеджер получает определенный % комиссионных с объема продаж группы.

Дальше человек начинает работать как менеджер-стажер и вопросы о выгодности продолжаются… Особенно, если агент хороший, и уже по 1000 долларов зарабатывает с личного поля. Часто он говорит: «Что это я за копейки (=менеджерские комиссионные) буду иметь с объема продаж группы в несколько тысяч долларов? Это две с половиной копейки к моей личной комиссии».

Если он будет иметь их, эти 2,5 копейки, первый месяц, это уже неплохо. Но если он и через полгода будет иметь те же 2,5 копейки, то это вопрос уже к самому менеджеру-стажеру – а менеджер ли он?

Потому что задача заключается в том, чтобы свой заработок увеличить в разы с помощью группы. А иначе, зачем было всю историю затевать? Задача заключается, чтобы менеджер через три года имел то, что реально имеют развитые менеджерские группы в реальных продающих структурах. По нашим наблюдениям, результаты таких групп следующие: 100 тысяч долларов годовых общего объема делает менеджерская группа в первый год старта. 500 тысяч долларов делает группа на второй год старта. И миллион делает группа в третий год старта. Поэтому хороший менеджер это минимум 2000–3000 долларов дополнительной комиссии к заработку с личного страхового портфеля.

3) Третья позиция – менеджер. На этом этапе главное – индивидуальная работа с агентами группы. Ежемесячный прирост каждого – не менее 20 %. Основа идеологии развития менеджерской группы – выведение каждого агента на предельный уровень его способностей и вывод из группы для освобождения мест новичкам – в этом основная задача менеджерской системы. Профессиональные менеджеры зачисляются в штат и получают небольшой оклад + определенный % комиссионных с объема продаж группы.

Особенности эффективной менеджерской системы в страховании

За эти годы у нас сложилось свое понимание особенностей эффективной менеджерской системы в страховании. Приведу часть из них.

Задача менеджера агентской группы = непрерывное развитие группы агентов.

В общем случае задачи менеджера агентской группы заключаются в том, чтобы:

• рекрутировать агентов в группу, обучить их и контролировать их результаты;

• помогать агентам последовательно производить продажи. Это приносит доход агенту = комиссию менеджеру и отвечает целям компании = прибыль акционерам;

• помочь агенту показать максимальный результат в продажах;

• помочь агенту стать самостоятельным;

• подобрать результативный режим работы для агентов.

При этом надо понимать, что задача менеджера – это развивать объемы продаж и вторая задача – это контроль за качеством страхового портфеля. Самая большая ошибка, которую можно сделать – это отпускать агентов в бесконтрольное плавание.

Директор = руководитель менеджеров.

В каждой книжке по эффективному управлению написано, что менеджеры среднего звена это и административный ресурс, и кадровый резерв. Менеджер – это прямой помощник директора в администрации процесса продаж. Почему в РЕСО все же появились сотни эффективных менеджеров и менеджеров-стажеров? Потому что часть директоров поняла, что так они смогут делегировать некоторые свои функции другим управленцам. При этом оставив себе главную функцию – контрольную. И еще за это компания будет денег им платить.

Эти директора осознали, что менеджеры – действительно мощный административный ресурс. Менеджер – это первый помощник директора. Ведь, имея в своем распоряжении 10–15 менеджеров, директор может легко управлять 100–300 людьми.

Кстати оцените эффективность и изящество управленческого хода нашей компании. Простой ход – создание дирекций = перевод менеджеров во внутренний директорат позволил получить десять продающих структур в Москве, которые обладают сейчас потенциалом от 200 до 650 работающих агентов!

Менеджер = лояльность в хорошей продающей команде.

Хороший менеджер обязательно должен быть членом конкретной продающей команды. Будучи сам пропитан нашей идеологией и верностью Ресовским стандартам, он точно так же передает эту идеологию другим.

И повышенные комиссии компаний-однодневок вряд ли тут помогут сманить таких людей.

Менеджер, своей активностью и вниманием, помогает ведомым преодолеть самые трудные первые шаги, правильно расставить акценты в страховании и не сбиться на легкие, но недолгие деньги. Поэтому, если вокруг директора или зама мало преданных людей, то и менеджеров особенно взять негде. А таких людей надо специально воспитывать из агентов. Но часто, слишком часто, их особо никто не ищет.

А зачем? Современному директорату особенно много людей не надо. Есть старые сплоченные команды и достаточно. Новые люди, если и появляются в поле их высокого внимания, то только самодостаточные и не требующие особенного внимания.

Поэтому основное препятствие в применении данной стратегии состоит в том, что большинство директоров продающих структур – опытные продавцы, а не управленцы. А менеджерство – это определенный свод знаний, умений и навыков, который надо уметь применять самому и знать, как передать другим.

Контрольные вопросы к части 1.

1. Какова роль менеджера в группе/ организации?

2. Функции менеджера, перечислите и объясните

3. Чем отличается менеджер-управленец от менеджера-продавца?

4. Объясните различие в сводном графике динамике роста доходов страховых агентов (рис. 1).

5. В чем отличие продавцов-интуитов от продавцов-системщиков?

6. Какие принципы эффективной организации продажи вы знаете?

7. Какие этапы входят в ЦП?

8. Каково отличие горячей и значимой проблемы клиента?

9. Что входит в систему повышения объемов продаж (ПОПр)?

10. Назовите 3 стадии становления менеджера?

Часть 2 Направления деятельности и функции менеджера

Глава 2.1 Основные направления деятельности менеджера

Работа менеджера агентской группы строится по следующим направлениям:

– рекрутинг;

– обучение;

– индивидуальная работа с агентом;

– групповая работа;

– работа в поле;

– работа на точке продаж.

Никто кроме вас самих не наберет самых лучших агентов к вам в группу. Никто лучше вас их не обучит. Величайшая иллюзия считать, что придут люди, за две недели пройдут обучение по продуктам, сдадут экзамен, потом ещё неделю пройдут тренинги, снова сдадут экзамен, и будут самыми замечательными профессионалами на свете. Так бывает, конечно, но очень редко. Хороший агент готовится в течение девяти месяцев постоянной еженедельной работы. И работа эта делается, прежде всего, менеджером.

Кратко «пробежимся» по направлениям работы менеджера, а затем разберем каждое из направлений подробно во второй части книги.

Менеджерская работа начинается с рекрутинга агентов в группу.

Рекрутинг начинается с ответа на вопрос: а ЗАЧЕМ менеджеру собственно группа и как она вписывается в его жизненный план?

Ответив себе на этот вопрос, менеджер поймет для чего ему нужна группа и какие агенты ему нужны. Т. е. он отвечает на следующий вопрос рекрутинга – КТО нам нужен? Теперь можно составить список критериев для набора агентов именно данной группы.

Последний вопрос рекрутинга – это вопрос ГДЕ И КАК менеджеру найти агентов?

Основная технология рекрутинга – это «продажа» идеи (неважно, похода с друзьями в кино или профессии страхового агента). Если идея слабая, то с вами даже в кино не пойдут.

Среди прочих инструментов поиска агентов мы обсудим, как составляется план рекрутинга, как правильно проводить собеседования с соискателями, «+» и «-» различных групп поиска потенциальных агентов.

Менеджеру стоит также периодически проводить оценку эффективности рекрутинга. Это поможет ему корректировать свои действия по поиску агентов.

После того как мы набрали новичков в группу, их надо обучать.

Про то, как учить все знают все! Но для того чтобы обучение агентов было по-настоящему эффективным менеджеру стоит выполнять ряд правил.

Правило 1. Всегда начинать с того, чтобы определить потребность в обучении группы с точки зрения менеджера. Это поможет правильно поставить цели и получить отдачу от учения, а не выкинуть время и силы в пространство.

Правило 2. Правильно организовать проведение занятий, построив их по принципу: минимум теории – максимум тренингов продаж и практики заполнения (расчетов[15]) стоимости полиса. Постоянно предоставлять возможность быть в качестве учителя всем своим агентам, обязательно принимать зачеты и экзамены самому.

Обучение – это разносторонний процесс. В какой форме проводить то или иное занятие зависит от выбора менеджера в соответствии с темой. Занятие может проводиться в форме семинара, доклада, круглого стола, мозгового штурма и т. д.

Знаете ли вы эти формы? Применяете ли адекватно ситуации, какие-то определенные из них? Знаете ли вы, как и когда нужно применять «мозговой штурм» или тренинг? Какую форму обучения вы выберете, когда нужно найти максимально эффективную стратегию продажи, например продукта «Ресо-Предприниматель»? Что вы сделаете для того, чтобы в обсуждении участвовали все? И т. д.

Правило 3. Для каждого агента иметь план индивидуального развития/ карьерного роста. Так обучение перерастает в коучинг – систему реализации потенциала связки менеджер-агент-группа для получения максимально возможного результата.

Эффективное развитие группы может обеспечить не просто менеджер, а менеджер – внутренний тренер и коуч. Т. е. менеджер, который может тренировать и осуществлять коучинг. Хороший менеджер всегда помнит о необходимости совместного развития всей группы. К тому же, если менеджер сам перестанет постоянно наращивать объемы продаж и развиваться, то рано или поздно агенты зададутся вопросом: зачем им такой руководитель? Если он забросит ежедневную работу с группой по развитию людей и объемов, то даже устоявшаяся команда рискует рассыпаться.

Правило 4. Есть единственная оценка эффективности программ обучения – объем продаж раскрученных продуктов типа КАСКО и ОСАГО, а также других страховых продуктов, направленных на увеличение прибыльности компании.

За владением системой должна стоять высокая ДИНАМИКА роста объема личных/групповых продаж. Бессмысленно заниматься системой, если вы приходите и говорите: «А я работаю выше, чем Рыбкин говорит. У меня в два раза и так продажи за год растут». Значит, владение системой должно вам позволить их увеличить в 3–4 раза. И никак иначе!

А потом, что без системы происходит? Допустим, собрала ваша структура 2-5-10 тысяч полисов по КАСКО. А сколько «касочников» вы застраховали по новым полисам? Сколько ваши агенты получили рекомендаций к новым клиентам? Если «единичные», то получается, что от этих 10 тысяч продаж дальше не пошло никакое развитие. Вы только вдумайтесь – у вас такое поле, но в нем никакие новые продажи не возникли. А теперь подсчитайте, сколько можно сделать новых страховок на таком объеме клиентов. А также сумму премий, которую такая бессистемная продающая структура потеряла. Вот вам и цена отсутствия системы в обучении и управлении!

Или еще один важный критерий наличия системы: как сделать так, чтобы каждое КАСКО рождало плюс еще одно КАСКО в не меньшей цене раз в год. Кстати, компания или менеджерская группа, которая сможет выдержать такую динамику будет развиваться гораздо выше рынка страхования, который в 2008 году рос на 40 %.

Все это вопросы не столько даже обучения, сколько развития – эти умения нужно точить, дорабатывать и совершенствовать. Тогда менеджер получит хорошую отдачу от каждого агента и клиента. И потому в третьей части

книги так много внимания уделяется личной эффективности менеджера и коучингу как методу совместного развития менеджера – агента – группы.

Адаптация помогает увеличить % агентов, закрепившихся в группе и приносящих объемы продаж.

Это важное направление в работе менеджера. Оно состоит в том, что новичка надо правильно встретить и сопровождать в первых шагах его профессиональной жизни.

Во-первых, менеджер помогает ему преодолеть стресс перемены профессии. Во-вторых, приучает к правильной организации своей работы. В-третьих, в самом филиале должна быть создана атмосфера внимания к новичкам и стремления к совместному развитию.

У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!

Вот вам и роль адаптации – мало набрать и обучить агентов. Менеджеру надо еще создать вокруг себя такую атмосферу, чтобы люди хотели с ним быть рядом многие годы.

Индивидуальная работа с агентом связывает заинтересованность менеджера с индивидуальными результатами работы каждого агента.

Здесь, как и в рекрутинге все начинается с ответа на вопрос: «осознает ли менеджер, зачем он вкладывается в конкретного агента?»

И сразу же вдогонку еще один похожий вопрос «на засыпку»: менеджер должен вкладываться больше в работу со звездами или с отстающими агентами? Спорю, что как бы вы ни ответили на этот вопрос, но на деле больше времени у вас отнимают агенты фона. С новичками индивидуально работать приходится чаще, чем с опытными агентами. Это нужно, чтобы включить их личные ресурсы, возможности. То есть найти такой ключик к каждому агенту, который бы помог ему открыть дверь в большой бизнес. Но и опытным агентам также необходимо уделять свое время, воспринимая каждого как личность, а не как механизм для зарабатывания денег.

Знаете, какие основные ловушки происходят и в рекрутинге, и в обучении, и в индивидуальной работе с агентом?

Первая ошибка: менеджеры склонны всю работу сводить только к отношениям – «ты хороший человек и я хороший человек». Происходит это по разным причинам. Например, из-за недостатка управленческого опыта. Дистанция сближается до предела. В результате есть два хороших человека, но хороший человек в нашем бизнесе это еще не вся профессия. В этом случае так сложно бывает заставить человека выполнить распоряжение менеджера.

С другой стороны, менеджеру бывает так же сложно сказать «нет», отказать в какой-то просьбе, когда агент уже сел на шею менеджеру и говорит: «Ты мне это сделай, и ты мне это сделай…». И потому такой агент еще и обижается, когда менеджер начинает что-то от него требовать.

Чтобы избежать этой ловушки в рамках главы, посвященной индивидуальной работе мы рассмотрим:

1. Оценку личной ситуации менеджера и перспективности сотрудника. 2.Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами агента.

3. Систему индивидуального планирования и оценку эффективности агента.

4. Индивидуальные технические задания (ТЗ) для агентов. 5.Организацию контроля индивидуальной работы через ТЗ.

Вторая ошибка – когда, наоборот, воспринимают другого, как винтик, гайку или шурупчик. Воспринимают не как человека, а некий механизм: «Я тебе сказал, и ты должен сделать, и больше это не обсуждается». Почему должен сделать? Зачем должен сделать? Кто должен сделать? На каком основании? Часто это все не обсуждается вообще.

В результате «сыплются» группы. В первом случае они распадаются, потому что есть очень хорошие человеческие отношения, но слабо выполняются профессиональные задания. Во втором они исчезают, потому что в отношениях возникает только механика и нет человеческого фактора как такового. Если менеджер не будет учитывать личность человека, то тоже мало что получится.

Чтобы не попасть в обе эти ловушки стоит уделить внимание особенностям управления исполнением в агентской сети. Эффективное сочетание методов руководства и внимания к интересам членов группы мы будем обсуждать в третьей части книги в одноименной главке.

Групповая работа позволяет менеджеру зарабатывать бонус от продаж группы.

Мотивация менеджера напрямую связана с результатами работы группы. В групповую работу входит проведение совещаний, совместная работа на выставках, презентациях и т. д., проведение праздников, неформальных встреч и других мероприятий в своей группе.

В этой главе мы найдем ответы на следующие вопросы.

Как связана личная ситуация менеджера и перспективность группы?

Как связана мотивация менеджера с результатами группы?

Что такое групповой совместный проект и как провести совещание в

группе?

Какие существуют особенности командной мотивации?

Что менеджеру нужно знать о корпоративной культуре своей группы и

почему это для него важно?

Как проводить анализ динамики развития и прибыльности группы?

Совместные выходы в «поле» помогают как можно быстрее ввести агента в строй.

То, чему агент научился в классе проверяется в работе с клиентами или т. н. «поле». Правильно, когда агент начинает в нем работать под присмотром и в связке с менеджером. Для этого проводится подготовка менеджера к совместной работы в поле в тандеме. Существуют различные виды полевой работы. В зависимости от целей полевой работы меняется роль менеджера в ее организации и проведении.

Правильная работа на Точке Продаж – основа успеха менеджерской группы.

Главные вопросы, на которые мы будем здесь отвечать:

есть ли у вас точка продаж,

знаете ли вы, как её организовать,

умеете ли вы ее раскручивать и продвигать?

Также здесь обсуждается планирование работы точек продаж, распределение дежурств между агентами, особенности техники продаж на точке и т. п.

Глава 2.2 МПОК (самомотивация, мотивация, планирование, организация, контроль) менеджера

МПОК – это ключевая тема для менеджеров– управленцев, это основа управления. В МПОК входят 4 функции – мотивация, планирование, организация и контроль. Менеджер ежедневно планирует свою работу и работу группы, мотивирует участников группы к выполнению задания, плана, организует мероприятия, связанные с обучением, работой на точке продаж, работой в поле и т. д. А также контролирует выполнение поставленных задач. Поэтому каждое направление своей работы хороший менеджер рассматривает через призму мотивации, планирования, организации и контроля (см. таблицу МПОК).

Традиционно все начинается с функции планирования.

У каждого из людей, которые находятся в менеджерской группе, в т. ч. и менеджера, должен быть определенный план. Этот план тесно связан с целью и с результатом. Впереди подробный разговор о том, как и почему создаются индивидуальные планы, из чего состоит система индивидуального планирования, что она дает и почему люди принимают или не принимают личные планы.

Следующая функция – организация работы.

Это умение не просто спланировать задачи, а добиться их выполнения. Для этого нужно выбрать исполнителей и дать им технические задания. Пример простого технического задания: агент должен каждый день с 10 до 14 утра проходить по Проспекту Мира восемь магазинов.

Следующая функция – мотивация группы.

Уметь мотивировать людей крайне важно для менеджера агентской группы. Ведь большинство начинающих агентов, с которыми приходится сталкиваться в сети, находятся в позиции реальных потребителей. Часто всю их позицию можно озвучить так – менеджер дай, принеси, положи, выложи, а я, может быть, прожую. Менеджеру предстоит этих самых потребителей потихонечку, шаг за шагом (а где-то может быть и рывком) вывести на другой уровень развития и превратить в успешных профессионалов – страховщиков.

Поэтому я считаю, что мотивация – это абсолютно четкий холодный расчет: почему и за что ваши люди будут вам платить 2 процента из личной комиссии.

Хороший менеджер умеет показать агенту, зачем он – менеджер – ему нужен. Например – без менеджера у агента личные результаты были ли бы значительно ниже. Менеджер может так и сказать своему агенту: без меня у тебя вообще бы не было бы точки продаж, а со мной будешь работать сначала на моей точке, а затем на той, которую мы с тобой вместе найдем.

Еще одна менеджерская функция – это контроль и корректировка действий.

В работе менеджера агентских групп важно своевременно контролировать результат исполнения менеджерских заданий. Надо понять, почему выполнено или не выполнено то или иное менеджерское задание. На основе результатов контроля менеджер оценивает свои действия. Он продолжает делать то, что приносит результат и корректирует то, что снижает эффективность групповой работы.

Помимо четырех, хорошо известных из теории менеджмента функций, мы рассматриваем еще одну, связанную с личной эффективностью менеджера. Она называется самомотивация менеджера (сокращенно СММ). Что это такое? Это личная заинтересованность менеджера набирать агентов, управлять ими. Также это настрой, менеджерская убежденность, его желание вкладываться в то, что происходит с группой.

Обратите внимание – мы специально развели самомотивацию менеджера и мотивацию участников группы. Самомотивация менеджера напрямую связана со степенью усилий менеджера в создания и развитие группы. Мотивация же участников позволяет ожидать от них запланированного результата. И тот и другой вид мотивации влияют на результат продаж и эффективность групповой работы.

Самомотивация состоит из ответа на два главных вопроса:

«зачем?» менеджеру нужна группа агентов,

«чего он хочет достичь?» с помощью группы,

Что оценить степень и силу своей самомотивации менеджер может задать себе такой вопрос —

«как быстро я смогу набрать группу в 15 человек и получить от них результаты?»

Чем короче время, которое менеджер планирует для набора группы в 15 человек и выхода на результат, тем в общем случае сильнее будет его мотивация (хотя, опять-таки, возможны разные варианты).

Функции менеджмента позволяют структурировать работу менеджера агентской группы и сделать ее более эффективной.

Давайте посмотрим как функции менеджмента позволяют структурировать направления его работы.

Возьмем к примеру рекрутинг. Он будет эффективным, когда менеджер осознает личную заинтересованность в наборе новичков в свою группу (функция СММ). Затем рекрутинг должен быть спланирован, например в виде набора определенного количества новичков (планирование). Дальше рекрутинг нужно организовать – наладить сам процесс набора: найти место проведения собеседования с кандидатами, выделить время и т. п. (организация). Также надо мотивировать своих людей приводить новых агентов (мотивация). Наконец рекрутинг надо контролировать (через оценку перспективности кандидатов и общим качеством кандидатов).

Рассмотрим матрицу, которая образована из направлений деятельности менеджера и его функций. Она представлена в виде таблицы 2 «МПОК для Стандарта Менеджера». В этой таблице направления работы менеджера с помощью функций структурированы в виде управленческих инструментов и заданий.

Таблица МПОК помогает менеджеру ответить на вопрос: что нужно делать менеджеру в рекрутинге, обучении, адаптации, индивидуальной и групповой работе, работе в поле и на точке продаж, чтобы каждая из функций менеджмента была отражена и реализована?

Ответ на этот вопрос нам с вами предстоит получить во второй части книги.

Таблица 2. МПОК для Стандарта Менеджера

Глава 2.3 Рекрутинг агентов

Менеджерская группа начинается с набора агентов, т. е. рекрутинга.

Что такое рекрутинг агентов в страховании?

Рекрутинг в страховании – это организованная по специально разработанным правилам процедура поиска, привлечения и отбора людей (начинающих или уже работающих в других компаниях) для работы страховыми агентами. Их называют кандидатами, соискателями или претендентами.

Самая большая сложность и самый большой вызов в рекрутинге страховых агентов заключается в том, что мы приглашаем человека на работу без твердого оклада. Все люди активного поколения привыкли быть в штате и получать свои деньги постоянно и регулярно.

Соотнесение функций менеджера и системы рекрутинга.

Рекрутинг агентов должен быть спланированным, структурированным процессом. Согласитесь, намного лучше, если менеджер четко знает количество необходимых ему агентов и последовательность действий, нацеленных на поиск кандидатов.

Но чаще всего о рекрутинге говорят лозунгами. Легко сказать: рекрутинг должен происходить постоянно! Менеджер должен рекрутировать везде и всегда! Все правильно – кто же спорит. Но все-таки где и как набрать группу агентов? Да таких, чтобы еще и денег стали зарабатывать для себя и менеджера? Поэтому правильнее лозунги совместить с технологией поиска потенциальных агентов.

Верные традиции во всем и везде видеть технологии и систему, мы и в рекрутинге их нашли. Система рекрутинга состоит из следующих технологических элементов (в соотнесении с функциями менеджера) (см. таблицу 3):

Таблица 3. Соотнесение функций менеджера и элементов системы рекрутинга

Самомотивация менеджера при рекрутинге.

О ней часто забывают, считая, что менеджер должен по определению хотеть заниматься рекрутингом. Однако, пока менеджер сам себя не убедит, что ему нужны люди в группу, никакой работающей группы у него не будет. Более того, он может легко развалить ту группу, которую ему дали.

Что входит в СММ при рекрутинге?

В качестве основных инструментов самомотивации менеджера в рекрутинге можно выделить следующие три:

1) вопросы самомотивации. Конкретные личные выгоды от создания группы (например, дополнительный рост доходов, карьерный рост, брендинг и т. п.) ищутся в ответах на вопросы самомотивации. Их мы рассмотрим ниже. Эти выгоды нужны, чтобы включились механизмы самомотивации менеджера, которые сделают рекрутинг действительно эффективным.

2) планы развития самого менеджера, где прописаны конкретные показатели личных выгод менеджера от группы (дополнительные деньги, экономия времени и т. д.).

3) список критериев-требований к будущим агентам менеджерской группы. Этот инструмент выделить тех людей, с кем менеджеру будет интересно и результативно работать.

По сути дела это ответ на вопрос: кто нужен данному менеджеру в конкретный этап развития группы? Или он берет всех подряд, кто попадается. Или берет только своих военных (если группу создает военный). Или берет людей с опытом и связями, остальные его просто не интересуют, потому что нужны те, с кем меньше нужно возиться.

А бывает еще один вариант. Менеджер уже опытный успешный продавец, а набирает тех, кто просто прибился к нему по жизни. Они как мотыльки слетелись на его успех. Прибившись к нему, так или иначе, они составили его менеджерскую группу: «Вот так вот обросла группа людьми, остались со мной, нравится им у меня, ну, так группа и сложилась».

Первый вопрос самомотивации в рекрутинге – знает ли менеджер, зачем ему самому нужна группа? Три главных ответа.

По большому счету, если вы считаете, что вы гораздо эффективнее, интереснее и серьезнее можете работать сами, то люди вам не нужны. Действительно, ну зачем вам в этом случае еще люди? Только тратить свои силы и умножать лишние расходы.

С другой стороны, у каждого читающего эту работу, есть шанс создать свой предпринимательский проект в страховании. Он называется менеджерская группа с миллионными оборотами. Знаете ли вы, сколько она может принести денег и удовольствия лично вам? А сколько вашим будущим единомышленникам – людям, которых вы найдете и пригласите к совместному сотрудничеству в страховании?

Пока менеджер не ответит на эти вопросы, все остальное бессмысленно. То есть, сначала менеджеру, как это ни парадоксально звучит, надо рекрутировать самого себя. Т. е. продать самому себе идею менеджерства. Заагитировать, убедить себя в том, что ему нужна группа «позарез». Как это сделать, спросят читатели?

Помогут три главных ответа на вопрос, зачем вам нужна группа.

1) с помощью группы вы начнете получать дополнительный доход. В перспективе он может стать гораздо больше, чем ваша личная агентская комиссия. Более того, вы сможете работать меньше, а получать значительно больше, т. е. станете работать эффективней;

2) с помощью группы вы сможете изменить свой статус и начать карьеру управленца;

3) группа вас стимулирует к дальнейшему личностному, профессиональному и творческому развитию;

Если вы знаете, зачем вам нужны ваши люди, то будете каждый день находить для каждого из них что-то новое, каждый раз увлекая и мотивируя новыми целями, разработками, освоением продуктов, обучением и развитием себя как личности и профессионала.

Проверьте себя – включили ли вы эти три результата в свой Жизненный план. Есть ли в нем задача создания группы или команды?

Второй вопрос самомотивации в рекрутинге: куда менеджер зовет своего кандидата? К какому проекту человек должен присоединиться?

Рекрутинг в страховые агенты начинается с продажи идеи страхования, собственного успеха и работы в успешной компании.

Подумайте, рекрутировали ли вы когда-нибудь? На самом деле, рекрутинг происходит даже тогда, когда вы приглашаете друзей на вечеринку. Например, вы говорите человеку: «Пойдем со мной в клуб, будет интересно». И человек или соглашается с этой идеей или нет. Идея – очень важная вещь в рекрутинге.

Принцип идеи в рекрутинге – это вопрос, куда вы зовете своего кандидата? К какому проекту хотите, чтобы он присоединился? Какие чувства они смогут испытать и разделить вместе с вами? Идея страхования, успеха в компании – это идеи, которые нельзя навязать.

Если в самом менеджере идея группы или успеха в страховании слабая, то за ним не пойдут! Ведь большинство приходит в страхование наобум,

на ощупь. Идея финансовой защиты, идея инвестиций в спокойствие, в развитие, это идея для многих людей пока очень далека.

Поэтому менеджер сначала увлекает людей вокруг себя своими замыслами. Его вера в идею страхования, свою компанию и вообще вера в людей, в успех, в светлое будущее притягивает многих. Эта вера заряжает людей желанием присоединиться к менеджеру. Он подкрепляет «грандиозные воздушные замки успеха» результатами собственного успеха в страховании.

Для таких менеджеров не составляет труда собрать группу, потому что люди вокруг видят их результаты успешной работы. Люди сами тянутся к ним. И в конечном счете он находит нескольких человек себе в группу, которые поверят ему и пойдут за ним. Это вполне реально!

Затем он делает так, чтобы люди стали сопричастны успеху и прониклись этими идеями. Для этого нужны общие результаты в страховании и удовольствие от достигнутого. А еще для этого менеджер исследует ценности (=что ему важно) кандидата в агенты и оценивает, насколько они совпадают с его собственными ценностями. Как вы сможете увидеть в третьей части книги, от совпадения ценностей напрямую зависит успех формирования команды и ее долгосрочного развития.

Третий вопрос самомотивации в рекрутинге: насколько менеджер верит в своего человека? За какой срок он готов ему помочь заработать (комиссионные) и свои (% с группы) 1000$?

Успешный рекрутинг строится не просто на идее, но на РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ ИДЕЕ. О чем это я? Приходит к менеджеру кандидат, а он ему говорит:

– Все будет хорошо. Я в вас верю.

Это очень важно так сказать, спору нет. Но человек, которому это говорят, легко может сказать в ответ:

– Ну веришь, и веришь, это хорошо. Но из «веришь» денег не сделаешь. А, что такого в твоей идее, что за твоей верой стоит?

– Я в вас верю. Реальная наша с вами работа должна заключаться в следующем: мы начнем с небольших шагов, но важных. Пусть сначала мы заработаем 100 долларов в месяц, потом плюс еще 200 долларов, а к ним еще 300. Сперва неважно какими шагами мы будем идти, главное, чтобы результат был.

– Да. А что делать-то?

– Продавать страховые продукты.

– А у меня получится?

– Для этого у нас есть много возможностей – надежная страховая компания, отлаженная система выплат, хорошие страховые продукты, система продаж и т. д.

– Надо попробовать. А вы мне поможете?

– Конечно и продолжим о вкусном. По нашему опыту через полгода – 9 месяцев мы должны с вами выйти на заработок примерно 1000 долларов в месяц. Затем каждый месяц мы должны зарабатывать не ниже этой суммы. Устраивает такой план?

– Конечно.

– Дальше поглядим – те, кто стараются в страховании, зарабатывают и много больше. Но это следующий шаг. Сначала – выходим на 100, 300, 1000 в месяц? Договорились?

Подлинная вера менеджера в своих агентов (=его высказывания, что вы мне нужны) для людей оборачивается реальными деньгами. Они начинают зарабатывать свои комиссионные и набирать объемы для менеджера. В противном случае – зачем вы набрали тех, кто не разделяет вашу веру и не хочет с вами зарабатывать?

Четвертый вопрос самомотивации в рекрутинге: нравится ли вам те люди, которых вы набрали себе в группу? Хочется ли вам с ними достигать новых вершин или хотя бы ежедневно работать?

Следующий момент, из которого складывается успешный рекрутинг – это то, что помимо веры, денег, результата, должна быть еще одна очень важная вещь – удовольствие. Вам и вашему человеку должно нравиться работать вместе. Поэтому набирайте в свою группу тех, с кем нравится работать. Это право менеджера. А для меня как это ни парадоксально прозвучит – это его обязанность.

Самая большая ошибка, которая может быть у менеджера, и из-за которой разваливается все – это когда он пытается работать с теми людьми:

– в которых не верит,

– от которых не добивается результата,

– и с которыми у него нет никакого удовольствия работать.

И зачем вам это нужно?:) Если вдруг в этой ситуации вы узнали себя, то НЕМЕДЛЕННО собирайте свою группу на общую встречу. Обсудите, что и как можно сделать, чтобы изменить ситуацию. А если люди вас не слышат и все продолжается по-прежнему, то посмотрите на себя, что вам нужно изменить в самом себе?

Пятый вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого момента длится рекрутинг конкретного агента?

Постоянный рекрутинг не заканчивается никогда, это длительный процесс. Рекрутинг начинается от одного дня. Но, по правде говоря, за один день сложно найти своего человека, хотя всякое бывает. Вы меня спросите: А сколько нужно, для того, чтобы подобрать? Сколько это в сутках – от одного дня? И что значит, рекрутинг – постоянный процесс? Каждый день менеджер вынужден искать себе агентов?

Первый вопрос, когда рекрутинг начинается? Второй вопрос – когда он оканчивается? То есть, сколько должно времени пройти пока, мы скажем, что человек принят?

Все просто. Начинается рекрутинг с того момента, как менеджер решил набирать группу. А вот длится он до стабильного результата продаж каждого агента.

А ведь многие думают: «Пригласил, смотивировал и рекрутинг свершился! Человек – уже мой агент». Это ошибочный подход! Менеджеру надо настраиваться на то, что рекрутинг до результатов – это длительная история. Редко, когда он длится меньше полугода.

Поэтому отбор людей может быть долгосрочным процессом. Время рекрутинга зависит также от того, будете ли вы формировать группу только из своих знакомых или искать кандидатов только на холодном рынке, брать всех подряд или тщательно отбирать.

И еще одно условие, от которого зависит время формирования группы: нам надо набрать своих. Даже если вам уже дали кого-то в группу, все равно для успеха надо набрать своих, близких вам по духу. Совсем не факт, что первые (кого вы найдете и наберете на волне – брать всех подряд, кого угодно) будут ваши. Группа образуется постепенно, шаг за шагом.

Но спешу вас обрадовать, по большому счету, группа формируется не больше чем год-два. Для того чтобы сформировать ее в этот срок, вам нужно как можно быстрее запустить в работу первых людей.

Шестой вопрос самомотивации в рекрутинге: сколько же человек надо набрать в группу, чтобы менеджер начал зарабатывать дополнительную комиссию с нее?

На менеджерскую комиссию вы можете выйти, как только наберете 3 человек. Если вы их научите хорошо продавать и они будут выполнять план менеджерской группы, то этого может быть достаточно. Но состоявшейся менеджерская группа считается, когда в нее входит не меньше 7-12 работающих агентов.

Для этого менеджеру нужно рекрутировать порядка 25–30 человек за год-два. Каждого из этих тридцати надо научить продавать, дать знание о страховании, о продукте, о нюансах обслуживания в компании и т. п.

Из 30 потенциальных агентов получить 12 хороших – это еще отличный результат. Менеджер, у которого получается такой выход в рекрутинге может справедливо считать себя хорошим рекрутером. Правда, лучшие рекрутеры получают выход в 60–70 % от людей на входе. Так что есть куда стремиться, не правда ли?

Седьмой вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого уровня готов совершенствоваться в рекрутинге сам менеджер.

Есть несколько направлений развития менеджера.

Чтобы достигнуть высокого профессионального уровня развития группы, менеджер должен сам постоянно совершенствоваться и в личном профессионализме, и управлении группой.

Хорошо, когда агенты – суперпрофессионалы в понимании страхования, в первичном андеррайтинге и в том, как продвигать страхование через клиента? Конечно!

Эффективный менеджер, одновременно с развитием группы, сам развивается в своих объемах. То есть учится создавать и управлять сверхкрупным личным страховым портфелем, скажем от 300 тыс. – 1 млн. долларов/год.

И это не есть какая-то диковинка. Во всяком случае такие объемы нормальны для некоторых директоров нашей компании. Их можно делать. И этому можно научиться.

Эффективный менеджер знает, как такие объемы делаются. Плюс – он владеет навыками управления и коучинга = развития других. И потому, параллельно с собой, такой менеджер развивает в своей группе суперпродавцов, примерно с такими же объемами.

Так на основе группы создается действительно осознанная, результативная управленческая крупная продающая структура, например филиал компании. А менеджер становится директором, т. е. руководителем менеджеров.

Если вернуться к нашей теме, в чем еще менеджеру стоит совершенствоваться? – Правильно в рекрутинге!

Если менеджер всерьез будет заниматься рекрутингом, то неминуемо приглашенные и выращенные им люди заставят его изменяться. И дальше у менеджера будет два варианта:

– или сосредоточиться на своих объемах и самому разогнать тех, кто к нему прилепился (об этой печальной ситуации мы уже говорили в самом начале книги);

– или они «вытолкнут» менеджера на новый уровень развития. Имеется в виду, что набранные им люди будут стимулировать развитие менеджера. Агенты хотят стать менеджерами. А менеджеру надо будет становиться директором. Иначе они просто от него уйдут в другие структуры.

Совершенствование в рекрутинге: менеджер собирается всегда сам набирать агентов или будет строить рекрутинг по схеме 1+1+…?

Большая часть наших менеджеров, собрав себе группу, успокаиваются на этом. Причин много – устают от бесконечного набора, попадают в зоны комфорта. По большому счету рекрутинг для них так и остается сложной процедурой, отнимающей много сил, времени и внимания. Да они собрали группу, но остаются главным и единственным рекрутером в ней.

Между тем, есть принцип, который с моей точки зрения является вершиной менеджерского рекрутинга. Он заключается в следующем:

От каждого набранного успешного агента нужно получить еще хотя бы одного новичка в год.

От каждого по одному и дальше в течение года. Схема продолжается: вот этот один дает уже еще одного, еще одного и так далее и поехали.

Если бы эта схема работала всерьез, то в любой компании были сети, полные агентов. Кажется, что легче сделать – попросить, чтобы каждый из 25 000 наших агентов привел еще одного работающего человека в год. И проконтролировать их приход!

Совершенствование в рекрутинге: за счет перехода от рекрутинга агентов к рекрутингу менеджеров менеджер группы переходит в позицию директора продающей структуры

Хороший менеджер-рекрутер может привести много агентов. Но останавливает многих то, что у них может не хватить сил их всех перевести в результат. Именно поэтому развивающийся менеджер должен быть заинтересован в том, чтобы внутри своей группы создать следующий уровень управления в виде менеджера-стажера.

Этот уровень поможет менеджеру:

1) заинтересовать в рекрутинге членов своей группы;

2) быстрее стать руководителем внутреннего агентства или руководителем менеджеров;

3) впоследствии он может вырасти в руководителя дирекции и стать руководителем директоров.

Для того чтобы реализовать такую возможность, помимо других управленческих показателей, особое значение приобретает динамичность рекрутинга. Т. е. нас интересует:

1) абсолютное количество человек, приходящее в структуру в результате рекрутинга за год,

2) прирост результативных людей по сравнению с предыдущим годом.

По факту контролируется – возрастает ли в структуре прирост результативных агентов и соответствует ли он намеченным показателям? Контроль динамичности рекрутинга позволяет быстро вырасти из менеджера в директора внутреннего агентства.

Человек моей группы или что такое ХПА?

Успешный рекрутинг – это результат отбора кандидатов в агенты на основании соответствия их личных качеств определенным критериям.

Менеджер – главный рекрутер будущей группы. Интуитивно менеджер сам определяет критерии идеального кандидата в агенты и ведет отбор на их основании. Поэтому, до недавнего времени, каждый сам искал ответы на вопросы: кто нужен в группу и каковы критерии моего агента, которые меня устроят?

На основании многолетней подготовки менеджеров мы предложили вести отбор кандидатов на основе характеристик потенциального агента (ХПА).

ХПА – особенности жизни человека, которые помогают ему быстро стать хорошим страховым агентом. Зная их, можно минимизировать потери от неправильного рекрутинга. Они составляют неотъемлемую часть системы рекрутинга и находятся на стыке самомотивации менеджера и организации поиска агентов.

Люди для страхования есть. ОСАГО дошло до каждого автовладельца. На ее быстрые деньги в наши ряды приходят много разных людей.

Часто у начинающего менеджера возникают трудности с набором и он стремится брать всех подряд. Чаще всего из них выходят осагисты-обслуживатели (= выписыватели полисов). Чтобы понимать, на кого надо ставить, чтобы вырастить из них хороших агентов-продавцов, нам необходимо знать ХПА.

Это позволяет менеджеру сосредоточиться на тех качествах, которые ему нужны в людях. Он знает, какие из личных качеств нужно увидеть, заметить или выявить в кандидатах в агенты. Это облегчает подбор кандидатов и позволяет делать правильный выбор. Таким образом, ХПА позволяют улучшить эффективность рекрутинга. Рекрутинг становится частью профессионального мастерства менеджера.

«Волшебный набор». ХПА в рекрутинге и ХПК в системном подходе к технике продаж – в чем сходство и разница?

Как вы думаете, если дать задание набрать людей в группу, на что в первую очередь менеджер начнет обращать внимание? На возраст, профессию, общительность? К сожалению, ни одна из этих характеристик не гарантирует, что человек останется в вашей команде. Значит – надо «копать глубже».

Памятуя, что для нас рекрутинг – это продажа идеи работы в страховании, позволю предложить вам свой «волшебный набор» ХПА, который частично основан на системном подходе к технике продаж и характеристиках потенциального клиента (ХПК).

Напомню, что в ХПК входят:

• финансовое положение, т. е., есть ли у человека возможность заплатить за полис и какой вид страховой защиты он может себе позволить: демократичный, средний, элитный;

• объекты страхования, подпадающие под условия страхования;

• отношение к страхованию;

• горячие и значимые проблемы, которые можно решить с помощью страхования;

• кто принимает решение по страхованию в семье.

Аналогия, как мы увидим дальше, конечно уместна только отчасти. Но есть смысл к ней прислушаться. И не удивляйтесь, если наш набор ХПА будет в чем-то парадоксальным, непривычным.

1. ХПА – На кого похож самый перспективный кандидат? Зачем нам надо знать его возраст и жизненный путь?

Понятно, что менеджер будет рад, если у него появятся перспективные кандидаты. А знаете, на кого похож самый перспективный кандидат? Угадали? Правильно, конечно же, на самого менеджера! Поэтому первая характеристика из набора ХПА – это история жизни самого менеджера, история его прихода в страхование. Получается, что менеджеру есть смысл рекрутировать себе подобных или лучше! Главный вопрос, который здесь задается: «Напоминает ли кандидат Вас лет…. назад?» Если бы было можно клонировать нас, то самый идеальный кандидат в рекрутинге это клон менеджера. Не пугайтесь – клон я употребляю в переносном смысле. Но так иногда хочется, чтобы кандидаты при всей похожести, еще и голову имели на плечах идентичную менеджерской:-).

Именно с этой точки зрения есть смысл рассматривать возраст, образование, жизненный путь и предыдущий опыт делового общения вашего кандидата в агенты. Если в вашем собеседнике напротив вы вдруг увидели себя, то конечно это помогает понять его скрытые мотивы и правильно оценить, как и о чем говорить с ним.

Хорошо бы так же узнать совпадают ли, например, школы управления и воспитания, которые проходили вы и ваш кандидат?

К Школам Управления/Воспитания я отношу советские идеологические, хозяйственные, военные, социальные институты. Мы в своей работе выделяем несколько таких школ и ключевых ценностей, которые они прививают людям (таблица 4):

Таблица 4. Ключевые ценности различных Школ управления в СССР/ Школы РЕСО.

2. ХПА – зачем знать финансовое положение кандидата?

Следующая характеристика потенциального агента: финансовое положение. Опять вопрос на засыпку: лучше брать человека, который зарабатывает много или мало?

С одной стороны, пока в агенты больше приходят те, кто зарабатывает ниже среднего. Это дань времени. Пока еще действует остаточный принцип – выбирать страхование, когда исчерпаны другие варианты.

Я искренне надеюсь, что это не надолго, ну максимум на ближайшие лет 5-10. При этом все говорят, что хотят больше денег. Тут же выясняется, что для кого-то больше – это пять тысяч рублей, а для кого-то это несколько тысяч долларов. И те, и другие, мало, когда зарабатывали вообще в своей жизни большие (для них!) деньги. Поэтому, по-настоящему, они не знают, что такое больше денег. Скажу больше – они их сами пугаются. И, как следствие, поначалу боятся работать со слоем клиентов, у которых есть деньги. Но это быстро проходит:).

С другой стороны, зачем напрягаться и бегать по клиентам – тем, у кого денег и так хватает? Как мне кажется, есть единственный ответ: это нужно для личной финансовой независимости человека. Чтобы не зависеть от родственников, мужа и т. п.

Что по-настоящему важно для успеха кандидата в агенты с точки зрения финансового положения?

Важно, чтобы у него была финансовая подушка на будущее. В виде зарплаты мужа или дочери, или родителей. Ну или еще что-нибудь, что может помочь пережить первые самые трудные времена в страховании. Например, личный свечной заводик. А что вы улыбаетесь – к нам все больше приходит предпринимателей. Страхование зачастую оказывается успешнее и прибыльнее, чем малый и средний бизнес.

3. ХПА – у идеального кандидата есть связи и поля реальных клиентов.

Если у человека есть предыдущий опыт делового общения – это почти всегда помогает ему быстро перейти в новую сферу бизнеса.

Мы говорим, что идеальный кандидат в страховые агенты – тот, у кого есть связи и готовое поле клиентов.

Но не всегда человек, у которого есть готовое поле клиентов, готов перейти в другой проект. Люди, у которых есть клиенты по своему направлению, могут и не перевести этих клиентов в страхование. Или этот переход потребует времени и сил.

Иногда продуктивнее строить с людьми, работающими в других бизнесах строить тандемы, параллельные отношения, договорившись о схемах взаимодействия. Такие схемы можно отработать, например, с риэлторами.

У наших кандидатов есть разные связи, которые они накопили за предыдущую жизнь. Есть среди них успешные и неуспешные. Будьте бдительны – могут подсунуть пустышку! В очень красивой упаковке но все же пустышку.

История «про пустышку со связями».

На заре нашей работы с сетью ко мне с Падаром пришла дама и говорит:

– Я жена генерала и я хочу быть агентом.

– А зачем вам самой деньги-то зарабатывать?

– Нет я хочу…

– Ну хорошо, наверное знакомые у вас есть с машинами?

– У меня такие знакомые, например, дача у меня рядом с … и называет имя одного суперизвестного человека. Мы в гости ходим друг к другу.

– Это хорошо, а полисы-то сможете предложить.

– Да, да, конечно. Это легко сделать.

Мы конечно обрадовались. И стали ждать. Немного подождали, а затем перестали. Пустые обещания легких денег.

Для того чтобы вычислить подобного «человека-пустышку» менеджеру надо подробно расспросить о предыдущем опыте и бизнес-результатах.

Но есть и обратный вариант. Менеджеру стоит быть готовым к тому, что у каждого человека есть очень перспективные связи, которые он ему еще не доверил или «забыл»! Через некоторое время вдруг оказывается, что министерский приятель агента руководит отправкой большого количества грузов. А менеджер про это и не знал. Получается, что агент поверил в страхование по-настоящему спустя несколько месяцев, а иногда и лет!

4. ХПА – принимает менеджера как лидера.

Это тонкая характеристика. Речь о лидерстве еще впереди. Пока отметим ряд важных моментов, по которым можно сделать вывод, что кандидат воспринимает менеджера как авторитет:

– выполняет указания менеджера старательно и с результатом;

– переспрашивает, как лучше выполнить задания;

– интересуется карьерой и опытом менеджера;

– ищет новые варианты только после того, как попробовал предложенные менеджером варианты и т. д.

Понятно, что эта ХПА проверяется в работе. «На берегу», при первом собеседовании проверить ее сложно. Но первые предположения и выводы относительно того, как будет работать будущий агент уже можно сделать.

5. ХПА – позитивное отношение к деньгам и жизни, проблемам и планам на будущее, готовность зарабатывать, а не получать.

Успех человека в страховании тесно связан с тем, как он относится к жизни, к семье, к деньгам, какие у него планы и мечты на будущее.

Успешные люди окружены теми, кто слетаются на их успех. Среди них нужно уметь видеть реальных тружеников и отделять их от тех, кто только примазывается к вашему успеху.

Большинство начинающих приходит к менеджеру и говорит: «Мне нужны деньги». Но на самом деле совсем не факт, что они пришли ЗАРАБАТЫВАТЬ деньги.

Приходя на собеседование, люди говорят: «Я хочу заработать денег», но, как показывает опыт, за этой фразой стоят разные мотивы. Здесь важно понять истинные цели кандидата.

Часто люди просто приходят за тем, чтобы им дали денег. Может быть, он/ она пришли чуть-чуть отсидеться и переждать сложные времена. Может быть, найти мечту свою – маленький, теплый уголок, где будут денег платить, ничего не спрашивать и на работу не часто вызывать. Вот это мечта!

Это голубая мечта homo soveticus: посадите меня за стол, дайте оклад и дайте поменьше работы. И самое главное – поменьше меня трогайте! А я буду вовремя (может быть:)) приходить на работу.

Мне кто-то може т сказать – такие люди встречаются не часто. Ошибаетесь! Сплошь и рядом это происходит среди знакомых менеджера. Допустим, вы найдете подругу, которая смотрит, что у вас появились денежки и думает: «Ну-ка и я чего-нибудь попробую». А потом эта подруга говорит: «Слушай, а ты со мной клиентами не поделишься?» или «А здесь работать, оказывается, надо?»

Еще чаще это отношение проявляется среди тех, кто приходит по объявлениям. Это так называемые люди последней надежды: «А пойду я в страхование – больше идти все равно некуда»! Но редко кто из них идет зарабатывать – большинство идут получать.

Поэтому важно прояснить, как ваш кандидат относится к своей жизни, есть ли в нем активная позиция, есть ли в нем энергия что-то менять, готов ли он наконец «элементарно вкалывать», чтобы заработать себе на жизнь?

6. ХПА – позитивное отношение к страхованию или опыт страхования.

Идеально, если кандидат в агенты уже является опытным агентом из другой страховой компании.

Хорошо, если он является клиентом страховой компании. Если он получал страховые выплаты и знает изнутри страховую кухню, то ему будет легко продавать «страховки».

Если человек еще не сталкивался со страхованием, то ему нужно некоторое время, чтобы адаптироваться, понять особенности страхового бизнеса. На первых порах работы у таких новичков часто встречается страх того, что если что-то случится у клиента, компания не будет платить. Особенно это останавливает тех, кто еще не имеет собственного опыта как клиент или не видел, как работают хорошие продавцы Компании.

С этим бороться можно и нужно. Но первые сделки именно на этом уровне и зависают. Поэтому на этапе собеседования с кандидатами, стоит уделить время, чтобы как можно глубже понять их отношение к страхованию. И заодно – выяснить личный опыт страхования.

7. ХПА – нужны определенные личные качества кандидатов в агенты.

Как показывает опыт, можно выделить набор личностных характеристик, чаще всего способствующих и, наоборот, препятствующих работе агентом.

К первой группе относятся: коммуникабельность, доброжелательность, интерес к людям, активность, мотивация к достижениям, оптимизм, уверенность в себе, ответственность, обучаемость.

Ко второй группе: авантюризм, излишняя эмоциональность или наоборот подавленность, вялость, неряшливый внешний вид, неадекватность поведения.

Врезка 2. Личные качества наших лучших агентов

– Общительный, открытый, доброжелательный, тактичный, терпимый, охотно работает не только со знакомыми людьми, но и готов иметь дело с незнакомыми людьми и обстоятельствами, любит людей и испытывает к ним интерес (экстраверт), держится естественно и непринужденно, с чувством собственного достоинства, не боится критики.

– Активный, жизнерадостный, заранее ориентирует себя на успех, удачу, способен извлечь пользу даже из негативного опыта, работоспособный, эмоционально– устойчивый, инициативный.

– Часто – лидер в группе.

– Имеет неплохую интуицию, артистичен.

– Имеет высокие потребности, уверен в себе, настойчив, имеет четкие представления о цели, к которой стремится неуклонно, и высокую степень заинтересованности в работе.

– Ответственный, аккуратный, точный, дисциплинированный, обязательный.

– Имеет аналитические способности, стремится быть хорошо информированным, постоянно совершенствовать свои знания и умения, легко обучаем, сообразителен.

– Хорошо и грамотно владеет речью, умеет убеждать.

– Эффективно работает в команде.

– Порядочен, честен.

– Возраст тоже играет не последнюю роль – как правило, чем старше человек, тем лучше он разбирается в людях, умеет найти к ним различный подход.

– Внешний облик кандидата соответствует деловому имиджу.

Во врезке приведен набор личных качеств «идеального кандидата», которого, в реальной жизни, увы, можно встретить не так часто.

Подводя итог теме, можно отметить, что «Человек группы», по возможности, должен максимально удовлетворять всем ХПА + результативным критериям успешности в профессии + просто нравится менеджеру.

Планирование рекрутинга

Что такое план рекрутинга? – В нем указывается кого, сколько и в какие сроки менеджеру нужно набрать. План рекрутинга обсуждается с директоратом. Любой директор в агентстве, если он что-то понимает в развитии агентских сетей, всегда поставит такую задачу менеджеру: «Тебе нужно найти четыре или пять человек».

Понятно, что менеджеры – самые активные люди с точки зрения рекрутинга. Но это не значит, что рекрутинг стоит отпускать на самотек. План рекрутинга должен быть, хотя бы для того, чтобы менеджер понимал – в этом году важно набрать сколько человек? Три, пять, десять, двадцать, тридцать?

Как вы увидите дальше, группу лучше всего держать в рамках от 10 до 20 человек. Идеально, если в группе 7 опытных агентов, человек 7 середняков – устойчивых совместителей, и 5–6 новичков или фоновых агентов (на грани вылета). Эта пропорция гарантирует группе стабильность и развитие. Также надо помнить про личных помощников суперагентов и субагентов. Обычно они не оформлены в группе, но свою лепту в результат вносят. Их тоже нужно принимать во внимание. По крайней мере видеть, что они есть в группе.

На создание нормальной, реальной группы уходит примерно 1,5–2,5 года. Хорошая, плотная группа собирается несколько лет. Но дальше все намного интересней!! —

Обратите внимание, что большая структура в 400–500 человек может собраться за 5–6 лет, если у менеджера есть амбициозно-карьерные задачи расти дальше, становиться директором, т. е. управлять менеджерами.

Но это отдельная тема, выходящая за рамки данной книги.

Хорошо, скажет читатель, план рекрутинга можно составить. Но на основе чего мы будем прогнозировать приход кандидатов? Правильно, нам нужно проанализировать различные источники поиска кандидатов. Хороший рекрутер знает их сильные и слабые стороны. Он заблаговременно – на берегу – просчитывает вероятность прихода новых людей и их перспективность.

Источники поиска агентов.

Рассмотрим следующую часть системы рекрутинга. Мы определились с характеристиками и качествами, т. е.поняли, кто нам нужен и кого мы ищем. Теперь поговорим, где искать наших кандидатов.

Эффективность источников поиска зависит от социальных групп кандидатов, каналов поиска и степени знакомства менеджера с рекрутируемым. Понятно что звучит это умно и по-научному грозно, но пугаться не надо. Сейчас все объясним.

Социальные группы кандидатов – это устойчивые общности, которые нам интересны в рекрутинге, например домохозяйки или действующие клиенты по страхованию.

По степени близости (знакомства) к менеджеру различаются – ближайший круг общения, знакомые знакомых, и совсем незнакомые люди.

Олег Спирин (один из лучших рекрутеров нашей компании) предложил свести все многообразие источников, средств и способов рекрутинга агентов к определенной таблице (см. таблицы 5 и 6).

Таблица 5. Источники, средства и способы рекрутинга (страховая сфера)

Таблица 6. Источники, средства и способы рекрутинга (НЕстраховая сфера)

Как видно из таблицы есть несколько групп источников поиска наших кандидатов. Рассмотрим часть из них. Они обладают различной эффективностью.

Страховые агенты из других компаний как источник рекрутинга.

Если у страховых агентов других компаний есть портфель и клиенты, то эта группа, по определению, будет очень перспективной. Осталось проверить, совпадаете ли вы по своим взглядам на жизнь? И готовы ли они переводить свой портфель в нашу компанию?

Самый простой путь переманивания агентов – мониторинг работы точек продаж. У пунктов регистрации автотранспорта находится много стационарных и мобильных точек– контактируете и знакомитесь. Что можем им предложить? Лучшие условия и отличное отношение к агентам, гарантию сохранности агентского портфеля. Через что идет перевод агента? Через постоянный мониторинг тарифов, услуг и комиссий.

Другая часть этой работы – прицельные мероприятия по работе с суперагентами или даже целыми структурами. Вещь это не простая и прерогатива директора или зама. И стоит быть очень внимательными с такими людьми. Можем получить контррекрутинг. Если представитель другой страховой компании ориентирован исключительно на баловство с комиссиями, то может придти и увести всех остальных.

Хотя сейчас во времена кризиса это как раз не страшно. РЕСО-Гарантия остается чуть ли не единственной страховой компанией, которая приглашает к сотрудничеству всех агентов и продолжает набирать продавцов. Так что милости просим, контакты известны !

Действующие клиенты как источник рекрутинга.

Также очень перспективная группа. Эти люди приходят работать в страхование, потому что они уже сами почувствовали страхование и на собственном опыте убедились в его преимуществах.

Процитирую понравившийся мне вопрос про клиентов от Спирина: Если вы такой успешный, то почему агентом не работаете? Также один совет по рекрутингу клиентов: очень легко привлечь не их самих, а их детей.

Домохозяйки как источник рекрутинга.

Здесь начинаются неоднозначные категории. К ним также можно отнести специальности, связанные с работой с людьми. А также отставных военных.

Так у домохозяйки, безусловно, есть время на новую деятельность, но также есть и зона комфорта – материальная поддержка мужа. С другой стороны, женщина может понимать, что если с мужем, не дай Бог, что-то случится, она останется без поддержки, поскольку ничего не умеет или разучилась за время своего сидения дома.

Если претендентка это осознает, то тогда она, возможно, и инвестирует свое свободное время на страхование.

Отставные военные как источник рекрутинга.

Конечно, это интересная группа – отставные военные. У них большая самодисциплина, они точно выполняют технические задания. Но чтобы успешно работать с отставником, менеджеру надо уметь командовать.

И еще одна проблема – у нас среди менеджеров много женщин. Командовать мужиками смогут немногие из них. Так что категория хорошая, но требует реальных командиров, неважно – в штанах или юбках.

Педагоги как источник рекрутинга.

Педагоги? Ну педагоги – милые люди, у них есть хорошая привычка – терпение. Но главная их беда – они привыкли мало зарабатывать и довольствоваться малым. Поэтому у них низкие зоны комфорта (см. глава 3.5). И часто это фатально для их агентской карьеры.

Спортсмены как источник рекрутинга.

Интересны ли нам спортсмены? Интересны, потому что у них сильная мотивация достижения и они ориентированы на результат. А какие спортсмены нам более интересны? Нам интересна больше лыжница или волейболистка? Волейболистка. Почему? Кто из них привык играть на команду? Думайте…

Совместители как источник рекрутинга.

Многие спрашивают – надо ли брать в группы совместителей. Я говорю четко – берите, только помните, что с ними надо работать по-особому.

С одной стороны, у совместителей есть возможность подрабатывать страхованием и зарабатывать больше, чем они сейчас получают. И это хороший стимул для их прихода в страхование.

С другой стороны – сложности с совместителями связаны с тем, что у них есть основная работа, например в бюджетной сфере. Как правило, основная работа на окладе привязывает человека стабильностью, привычкой и постоянно «капающим» окладом, пусть даже минимальным.

Мы заранее знаем, что в абсолютном большинстве случаев работа в страховании гораздо эффективней. И даже на сто процентов эффективней. Потому что наша работа позволяет заработать ему намного больше, но только пока нерегулярно.

И вот вопрос: что в результате перевесит – страхование или привычка и страх потерять то малое, что у него уже есть сейчас.

Приучать здесь человека к переходу на работу в страхование нужно постепенно. Сначала создать план его развития – сколько и когда ему надо денег. Дальше смотреть, идет он по этому плану или нет. Получается ли у него заработать хотя бы наравне с той работой или нет.

Еще дальше смотрим, получается ли у него заработать деньги, которые для него будут значимы. Затем совместно оговаривается дедлайн. Это временная отсечка, после которой он может перейти в страхование.

Иначе говоря, вопрос в том, на каких деньгах он готов переходить. Для кого-то это триста долларов ежемесячно, для кого-то это пятьсот долларов, для кого-то это тысяча. Но, где-то, обязательно должен быть дедлайн – об этом уважаемые коллеги, пожалуйста, помните.

И не забывайте вопрос про штат – это тоже имеет большое значение для совместителей. Стоит им сразу рассказать – когда и на каких условиях они могут войти в штат.

Другой вопрос – что делать, когда Вы возитесь с совместителями, но они все еще не готовы переходить. Да и денег особых не приносят, хотя уже прошло достаточно времени.

Это нормально, если вы сами сейчас начинающий менеджер – и работаете в графике start-up. На первых порах это действительно нормально – берите любого, даже таких совместителей. Других же все равно нет. Но в зрелой менеджерской группе – через год-два – такие агенты уже будут большим обременением. В эффективной менеджерской группе таких кандидатов-совместителей, со временем становится меньше и, соответственно, вопросов, что с ними делать возникает мало.

Субагенты как источники рекрутинга.

Отдельно в группе совместителей можно выделить субагентов. Это сотрудники других организаций, которые имеют возможность страховать на рабочем месте.

Эта группа до мирового кризиса 2008 года получала все большее распространение в страховании в связи с бурным развитием партнерских продаж. Ей и сейчас стоит уделять особое внимание. В Волгограде, например, научили сотрудников автосалонов продавать не только автострахование, но и другие виды добровольного страхования.

Где можно найти субагентов? Простор для поисков большой. Перечислим лишь часть мест. В автосалонах, различных оценочных конторах, организациях по переоформлению транспортных средств, кредитных бюро, нотариальных конторах, отделениях банков, ГСК, среди управляющих объектами недвижимости и т. д.

Ближайшее окружение менеджера как источник рекрутинга.

Хорошо ли искать агентов среди родственников? Для суперагента, который нанимает себе помощников или обслуживает семейный портфель, это категория очень подходит. Примеры эффективной работы родственников есть по многим семейным портфелям.

Поэтому хочется каждому РЕСОвцу дать искренний совет: если есть возможность – создавайте семейный портфель, включив туда хороших помощников. Это поможет вам поднять своих детей на ноги и одновременно расширит и сделает устойчивым ваш личный портфель. А вот для менеджерской группы, когда люди должны работать самостоятельно, ближайшие родственники далеко не самый лучший источник рекрутинга. Ведь вы должны будете отдавать им приказы, технические задания и контролировать их выполнение.

Представьте, как вы будете этого добиваться со своей супругой или своим супругом? Так что родственники хороши лишь в определенной ситуации.

Другое дело – дальние друзья, что называется, знакомые знакомых, в т. ч. дети и знакомые ваших клиентов, ваших родственников. Это интересная история, потому что они не связаны с менеджером тесными семейными узами, которые при совместной работе часто превращаются в путы.

И даже, если они будут жаловаться и говорить, что не всё понятно или получается, вы можете настаивать на исполнении своих требований. Во всяком случае вы в этих ситуациях не потеряете контакт с семьей.

«Молодняк» как группа риска в рекрутинге.

И еще пару слов про группы риска в рекрутинге.

Одной из таких групп являются молодые люди. По нашему опыту стоит задуматься, если, кандидат очень молодой, 18 или 20 лет. Это верно для нашей компании – в продажах страхования есть свой возрастной ценз, примерно 25 лет.

Почему мы стараемся меньше брать совсем молодых?

Во-первых, потому что работа страхового консультанта строится на доверии. Людям с опытом доверяют в нашем бизнесе больше.

Во-вторых, парадоксально, но молодые мало хотят работать, а больше получать деньги. Они ищут быстрых денег сразу. Побудут полгода, почувствуют, что здесь необходимо самим бегать и зарабатывать деньги. И начинают искать работу с более стабильным и чуть более высоким заработком. Чаще всего, они находят такую работу – например, на раздаче в ресторане быстрого питания или продавцом-консультантом в магазине электроники и т. п.

Но у тех, кто остался в страховании гораздо выше динамика доходов в долгосрочной перспективе, скажем в течение 3–5 лет. Портфель-то накапливается, пролонгации идут на высоком уровне – и, значит, гарантированная часть доходов растет. Об этом надо говорить «молодняку». С такими кандидатами стоит особое внимание обращать на их жизненный план, перспективы заработка и карьерного роста. Такой динамики развития с «0» они не найдут ни в одном другом бизнесе.

И мне тут же вспоминается один пример. Лет 10 назад пришел к нам из недвижимости один молодой человека. В самый сложный момент он повторял себе и другим: «Я отсюда никуда не уйду!» Сейчас он суперагент, у него работает в нашем бизнесе жена и брат.

Идеально, когда рекрутер нашел молодого кандидата, у которого работают родители или кто-нибудь из близких знакомых в страховании. Конечно это более предпочтительный вариант для рекрутинга, несмотря на возраст. У него есть семейная профессиональная поддержка. Поэтому есть очень большой шанс, что, несмотря на молодость, он останется в страховании надолго.

Очень зрелые люди как группа риска в рекрутинге.

Вторая группа риска – это очень зрелые люди. Если человеку за 60, необходимо спросить, насколько он ведет активный образ жизни, здоров ли и т. п. Как правило, это пенсионеры и они уже собираются на покой. Но бывают и исключения.

Самый яркий пример – один из лучших агентов нашей компании по страхованию грузов. Он пришел в компанию уже в очень зрелом возрасте, чтобы как он выразился – помочь внукам. Ну что делать – так сложилась жизнь. Тем не менее, он поднял старые министерские связи и постепенно освоил такой сложный вид страхования как «грузы». Так что в жизни много различных примеров и «за», и «против». Все зависит от человека.

«Холодные кандидаты с улицы» как группа риска в рекрутинге.

Третья группа риска – это «холодные кандидаты с улицы». Они приходят по рекламе. Как метко сказал тот же Спирин – девиз этой группы: он улетел, но обещал вернуться.

Эти люди придут и так же легко уйдут. Чаще всего страхование – это их последняя надежда на реализацию. Их не берут в юристы. Их не берут в бухгалтера. Их вообще никуда не берут и они идут к нам от отчаяния.

Такие же люди характерны и для центров занятости, ярмарок вакансий и т. п. Это наиболее непредсказуемый тип, т. к. эти люди не представляют, что такое страхование, часто потеряны в жизни и, к тому же, редко хотят реально зарабатывать деньги.

Хотя, конечно же, все меняется. Сейчас во времена кризиса в страхование потянулись и инвестиционные брокеры, и сотрудники банков, строительных и девелоперских фирм и т. п. Словом все, кто, так или иначе, пострадал от кризиса. Этот контингент активных людей и мы надеемся, что в страховании они найдут свою более стабильную профессию. Мы всегда рады реальным «профи» со связями и клиентами!

Организация рекрутинга.

У нас есть план рекрутинга и мы знаем источники поиска кандидатов. Теперь пришло время заняться организацией рекрутинга.

В организацию рекрутинга входят:

• инструменты рекрутинга;

• этапы рекрутинга;

• инструменты поиска и рекрутинга кандидатов в агенты;

• умения и навыки рекрутера;

Инструменты рекрутинга: КАК ИМЕННО искать кандидатов в страховые агенты?

Инструменты поиска в рекрутинге позволяют ответить на вопрос как именно искать?

Мы с вами разобрали, зачем рекрутинг нужен менеджеру; выяснили характеристики тех, кто нам нужен; узнали, среди кого их искать. Осталось понять – как это делать. Ответ потрясающе прост.

Главное в системном рекрутинге – постоянно говорить о страховании со всеми, кто подходит под характеристику потенциального агента.

Отсюда вопрос, который каждый может адресовать к себе: как часто я говорю о страховании и рекрутирую? И с кем преимущественно я говорю – насколько мои люди перспективны по ХПА?

Есть два основных инструмента поиска:

– вхолодную (рынок труда, служба занятости, объявления соискателей о поиске работы на сайтах, в газетах и т. д.

– по рекомендациям (клиентов, родственников, знакомых и т. д.)

Что дает реклама в рекрутинге?

Начну с наболевшего. Все люди, кто по долгу службы сталкиваются с рекрутингом, сразу хватаются за рекламу. Им кажется, что она может являться некой спасительной палочкой. Но реклама требует средств и не факт, что даст результаты.

А с точки зрения опыта школы РЕСО, я могу сказать, что реклама как средство рекрутинга дает невысокие результаты. Даже, если к вам придет много людей на входе, останутся единицы, за счет несконцентрированности рекрутинга.

Однако с невероятным упорством некоторые директора и менеджеры продолжают играться в объявления, инвестируя деньги, с моей точки зрения, практически в пустоту.

История про то как, вбухать кучу денег в рекрутинг и не получить ничего.

Может быть, вам полезно будет услышать историю про крупную страховую компанию, которая вбухала кучу денег в объявления о наборе агентов. Да, она набрала много людей. Но пришли абсолютно разные люди. Что называется с улицы, включая старушек с рыночными баулами, девушек с фиолетовыми волосами и пирсингом, где только возможно, панков и эмо. Как вам понравится страховой агент с тату на пупке? Не знаю, может кому-то это и понравится, прикольно в конце концов, и, опять-таки, некоторое разнообразие. Но насколько это помогает продавать страхование? Вряд ли кто ответит. Все-таки мы работаем в финансовой сфере. А здесь некоторый здоровый консерватизм не помешает.

Большинство же потенциальных кандидатов не откликается на такие объявления вовсе. Люди, часто согласны только на работу в офисе и за фикс. Это, к сожалению, реалии нашей жизни. Их надо найти и уговорить попробовать, показав все выгоды работы в страховании. А как это сделать без менеджера или успешного агента?

И, конечно, наступил закономерный итог всей этой отчаянной авантюры. – Из кандидатов (я, кстати, даже так их не могу назвать – вообще непонятны характеристики, по которым их отбирали) набранных по этой системе осталось меньше 5 %. Сравните с нашими стабильными 50–60 % (у лучших до 70 %!) начинающих агентов, которые приступают к продажам в первый год. На второй год у нас задерживается (и это уже профессионалы) свыше 35 % (у лучших – 45 %!).

При этом я не являюсь ярым противником объявлений. Страхование набирает популярность и становится привлекательным для многих людей. Поэтому небольшая листовка о том, что компании требуются агенты, нужна на каждой точке продаж, в каждом мобильном или постоянном офисе. Это поможет с минимальными затратами зацепить 5 %-10 % кандидатов, которые приходят и звонят сами.

Самый эффективный рекрутинг – через своих агентов.

По нашему опыту самым эффективным до сих пор остается поиск агентов «из рук в руки». Т. е., когда новых агентов находят уже действующие наши специалисты из ближайшего круга или круга «знакомые знакомых».

Это самый эффективный и самый благодатный канал поиска. Как выразился Спирин: «я одного приглашаю, второго примечаю, а рядом третий мерещится». Достаточно сказать, что 90–95 % из каждой сотни обучившихся в Школе РЕСО пришли к нам по этому каналу. Мы знаем, о чем говорим – каждый месяц к нам только в Московскую Школу РЕСО обращаются свыше 200 соискателей и 100 из них проходит учебу. На сегодняшний день это лучший показатель по СНГ.

Так что рекрутинг «из рук в руки» лучший вариант, без всякого сомнения. На этом наша сеть собиралась, и будет еще собираться долгое время. Это проверенная практика и спорить с ней бессмысленно.

Есть единственное ограничение у этого метода. Он сильно зависит от доброй воли наших управленцев, в т. ч. менеджеров. Поэтому неусыпное внимание, с которым мы создаем и развиваем новые группы и агентства, помогает нам поддерживать рекрутинг на приемлемом уровне уже в течение 10 лет.

Рекрутинг по рекомендациям как разновидность рекрутинга «из рук в руки».

Если в менеджерской группе организован рекрутинг по рекомендациям, то одновременно достигается несколько целей.

Во-первых, создаются дополнительные связи между клиентом (рекомендателем) и агентом.

Во-вторых, менеджер гораздо больше может получить информации о кандидате. Это поможет заранее оценить его перспективность. Ведь, когда мы рекрутируем человека, который пришел с улицы, слишком велика вероятность того, что наш выбор случаен.

Как рекрутировать по рекомендациям?

Есть очень хороший прием рекрутинга по рекомендациям. В тот момент, когда наш представитель рассчитывается и берет у клиента деньги, во время пересчета денег можно сказать:

– Уважаемый клиент (конечно, по имени отчеству), а есть ли среди ваших знакомых такие люди, которые бы хотели работать в страховании. Может быть среди ваших родственников, друзей, детей? Потому что сейчас лето и вы вот застраховали свою квартиру. И очень многие люди начинают страховать свое жилье, так как уезжают на дачи. И нам сейчас особенно люди нужны в страхование. Порекомендуйте двух-трех человек, сделайте им приятное! Я им сообщу о наших условиях и возможностях работы.

Этим мы выполняем сразу несколько задач. Во-первых, еще раз напоминаем человеку, что нам люди нужны. Во-вторых, показываем, что, застраховавшись, он сделал правильный выбор: видите, как много людей страхуется наряду с вами. Тем самым мы оказываем поддержку нашему клиенту в его решении.

Организация рекрутинга «из рук в руки» по схеме – 1 плюс 1.

В своей работе над совершенствованием рекрутинга «из рук в руки» мы постоянно в поиске новых форм. Сейчас мы стараемся сделать так, чтобы сработала самая эффективная схема такого вида рекрутинга «1+1».

Стандарт «1+1» означает, что один человек приводит одного человека в год. Всё, мне больше ничего не надо. У нас компания из 28 тысяч сотрудников и агентов перейдет сразу в 50 тысячную армию агентов.

Все просто: один агент приводит одного человека в год.

Но внимание!

Во-первых, не меньше, чем одного.

Во-вторых, результативного! Т. е приступившего к продажам и выполнившего норматив новичка.

«1+1» – это идеальный формат. Если у вас 40 человек в агентстве, у вас за год агентство должно быть 80 человек.

Такой рекрутинг технологичен. В этом виде рекрутинга менеджер организует специальные задания для агентов, чтобы они могли привести ему в группу своих знакомых, ищущих работу в страховании. Он требует только контроля со стороны менеджера, а развивается за счет энергии участников группы. И помните: какой вы есть менеджер – такие к вам агенты и придут.

Из каких этапов состоит рекрутинг?

Следующая часть системы рекрутинга отвечает на вопрос: из чего состоит рекрутинг? Как вы, наверное, догадались речь пойдет об этапах рекрутинга.

(Далее в этой части своей работы я использую фрагменты текста о проведении собеседований в Школе РЕСО, подготовленных Аллой Орленко и Натальей Курасовой, поэтому стиль изложения несколько поменяется).

В по-настоящему профессиональном рекрутинге участвуют не только менеджер, но и его руководитель, специалисты по психологическому и профессиональному тестированию. Поэтому рекрутинг достаточно длительная процедура сама по себе. Она состоит из:

• первичного поиска кандидатов и первичного отбора менеджером

• телефонного контакта (5-10 минут) со специалистом психологом.

• личной встречи, в ходе которой:

заполняется анкета соискателя;

проводятся психологическое тестирование, собеседование, интервью с соискателем;

анализируются варианты трудоустройства;

презентуется возможности и выгоды профессии страхового агента и сотрудничества с компанией.

• договоренности о дальнейших шагах с кандидатом

• подведение итогов собеседования. Принятие решения о включении соискателя в группу обучения.

• сопровождения и адаптации начинающего агента в компании.

Рассмотрим каждый из этапов в отдельности.

Этапы рекрутинга. Первичный поиск кандидатов.

Предварительный отбор кандидатов часто происходит в агентствах/филиалах (осуществляется на основе личного впечатления от встречи с кандидатом). У нас в компании менеджер сам звонит в Школу страхования и записывает кандидата на собеседование.

Этапы рекрутинга. Телефонный контакт (5-10 минут).

Кандидаты, которые хотят стать страховыми агентами, могут звонить в Школу страхования самостоятельно, узнав о нашей компании из СМИ, Интернета, от знакомых. Они задают вопросы по условиям работы и процессу обучения. Мы производим первичный отбор кандидатов, некоторым из них отказывая сразу (наиболее распространенные причины: возраст, отсутствие постоянной прописки в Москве или области, слабовыраженные агентские качества, которые можно выявить уже в процессе беседы по телефону, например, очень плохие навыки общения). В конце телефонной беседы позвонившему назначается конкретная дата, время и место проведения собеседования и тестирования.

Этапы рекрутинга. Личная встреча.

Вначале мы представляемся, спрашиваем, по чьей рекомендации пришел к нам кандидат. Повторяем наши требования по возрасту (напомню, что на практике, оптимальный возраст страхового агента – от 25 до 55 лет) и наличию постоянной прописки в Москве или области. Затем знакомим с порядком проведения процедуры отбора и раздаем анкеты, вопросы теста, бланк для ответов и приглашаем пройти в заранее подготовленную аудиторию.

Заполнение анкеты (5 минут). Кандидат в письменной форме должен ответить на следующие вопросы:

• ФИО.

• Дата и место рождения.

• Адрес прописки.

• Адрес проживания.

• Образование (учебное заведение, специальность).

• Настоящее место работы, занимаемая должность.

• Опыт использования услуг страховых компаний (с указанием названий компаний).

• Наличие опыта работы в страховании.

• Источник информации о компании

• Указание лиц, которые могут дать рекомендацию.

• Число, подпись кандидата.

Тестирование (30–40 минут). Прохождение психологического тестирования и собеседования является обязательным для всех кандидатов. Полученные результаты помогают правильно оценить деловые и другие профессионально важные качества соискателей, провести отбор, а также дать рекомендации для руководителей подразделений и филиалов при работе с персоналом.

Тестирование используется нами как своего рода «сито» для отсева явно непригодных, неподходящих кандидатов (например, малообщительных, тревожных, неуверенных в себе).

Обычно на тех этапах отбора, где довольно много претендентов, применяются самые простые и дешевые инструменты отбора. Мы используем один из наиболее часто применяемых при рекрутинге в российских компаниях метод исследования личности – 16-ти факторный личностный опросник Кеттелла. Этот тест универсален, практичен, дает многогранную информацию об индивидуальности человека. Из-за дефицита времени мы используем сокращенный вариант, он содержит 105 вопросов. По результатам тестирования каждому из соискателей, прошедших отбор (по их желанию), дается оценка личных характеристик с точки зрения успешной работы в страховом бизнесе.

Нас часто спрашивают: «Можно ли подготовиться к тестированию заранее?» или «Может ли кандидат вычислить желательные ответы при выполнении теста?». Ответ всегда однозначен: бесполезно стараться вычислять «правильные» ответы, так как результаты теста никогда не бывают «хорошими» или «плохими» сами по себе – каждый человек обладает своей индивидуальностью, и трудно говорить, что какой-то из типов личности лучше или хуже других типов. Повторим еще раз: можно говорить только о соответствии или несоответствии качеств человека требованиям профессии страхового агента.

На основании результатов тестов, мы можем с определенной долей предсказать, почему тот или иной человек останется или наоборот не останется в нашей профессии.

Например, потому, что он не контактный. Или у него повышенная азартность – склонность к риску высокая. Он не очень ответственный, вот есть там такая шкала – ответственное отношение, и он не очень ответственный, т. е. есть зона риска, но сказать на сто процентов, что он будет, мы все-таки не можем.

Собеседование (от 20 минут). На сегодняшний день собеседование является одним из самых распространенных и успешных методов подбора персонала.

В отличие от традиционного собеседования при приеме на работу, собеседование в рекрутинге агентов состоит из двух частей:

1) интервью с кандидатом, где мы выясняем интересующие нас подробности о его жизни и взглядах; и

2) мотивационной презентации возможностей страхования, компании, работы агентом.

Особенности проведения интервью в рекрутинге страховых агентов

Итак, вы определили, кто вам нужен, нашли человека и пригласили его на собеседование. Интервью с агентом также определяет успешный рекрутинг, так как в его процессе вы можете выяснить, зачем и почему кандидат выбрал работу именно страховым агентом, чем он руководствовался при выборе компании, чего он хочет достичь с помощью страхования и т. д.

Структура проведения интервью – это последовательный ряд вопросов, направленных на выявление истинных целей кандидата. Это нужно, чтобы вы могли определить кто перед вами: человек, который пришел надолго и готов активно работать? домохозяйка, которой не хватает общения, а деньги интересуют мало? авантюрист или мошенник? Роли и цели у кандидатов разные, и понять, кто перед вами, поможет проведение собеседования.

Интервью позволяет решить широкий круг задач одновременно:

– уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в анкете;

– получить дополнительную к результатам тестирования информацию о наличии у человека качеств, отвечающих нашим требованиям: опыта работы в сфере продаж (может ли кандидат выполнять работу с необходимым нам результатом и качеством), степени его заинтересованности в работе в области страхования вообще и именно в нашей компании, в частности (мотивация к работе), достижений, личных и деловых качеств);

– выявить возможные качества, препятствующие успешному освоению профессии страхового агента (например, неорганизованность, неуверенность в себе, повышенная тревожность, замкнутость, низкий интеллектуальный уровень).

А теперь давайте посмотрим, что же включает в себя интервью. Любое интервью состоит из трех частей (см. врезку 3. «Структура интервью»).

Врезка 3. Структура интервью.

1. Знакомство. Установление контакта. Основная цель этого этапа интервью состоит в создании благоприятной психологической атмосферы, хорошего отношения к ситуации интервью в целом.

Важно:

Отвести время специально для интервью.

Обращаться к кандидату по имени, смотреть в глаза.

Не оценивать его по первому впечатлению (оно бывает неверным), сконцентрироваться на требованиях к работе.

2. Основная (содержательная) часть. Здесь мы получаем и уточняем необходимую нам информацию, а также отвечаем на вопросы кандидата о компании и должности.

Обычно сначала мы просматриваем документы и задаем вопросы по ним.

Помните, что ответ кандидата обусловлен именно тем, как и какой вопрос ему задали. Если Вы хотите получить как можно больше информации, используйте «открытые» вопросы, т. е. не требующие ответа «Да» или «Нет» (это «закрытые» вопросы), а подразумевающие выражение отношения собеседника к данной теме.

Закрытые вопросы подходят для уточнения информации и на этапе заключения конкретных договоренностей.

После того, как Вы тщательно изучили кандидата и составили свое представление о нем, спросите: «Какие у Вас будут ко мне вопросы?» Обычно соискателей интересует следующее: график работы, условия и программа обучения, размер заработка.

3. Окончание. Завершение итогов встречи и договоренность о дальнейших шагах. Мы просим кандидата перезвонить нам на следующий день, чтобы узнать результаты собеседования. Говорим ему, что в случае положительно ответа мы зачислим его в ближайшую группу обучения, которая начинает занятия такого-то числа. После этого прощаемся.

У кандидата после общения с нами не должно оставаться чувства неудовлетворенности, растерянности, раздражения.

Ниже мы подробно обсудим каждую из частей структуры интервью с кандидатами в агенты. Также мы рассмотрим вопросы, которые менеджер задает кандидату в каждой из частей.

Мой вам совет – используйте именно то интервью (вопросы), которое мы обсуждаем ниже. Оно проверено в боях. Не надо изобретать велосипед.

Через некоторое время вы будете знать вопросы и их последовательность наизусть. Разница между эффективным рекрутером и начинающим заключается в том, что у первого это интервью «на языке» – он может любыми вопросами вертеть, как хочет. А у второго – интервью на листочке. Вот цена технологии. Но не беда. Не стесняйтесь – положите интервью перед собой и смело работайте по нему. И помните – у вас есть отличный инструмент рекрутинга.

Перед тем как начать интервью установите с кандидатом контакт

Основная цель этого этапа интервью состоит в создании благоприятной психологической атмосферы, хорошего отношения к ситуации интервью в целом, интереса к его теме. Чтобы «включить» человека в беседу, мы задаем ему такие вопросы: «Как я могу Вас называть?» «Как быстро Вы доехали?» и т. д.

– Проходите, присаживайтесь, пожалуйста! (разогрев)

– Меня зовут (пауза!!), а Вас? Представьтесь, пожалуйста.

– Как быстро Вы доехали? Легко нас нашли? На своей машине?

Первые фразы всегда нацелены на установку контакта. Требуется расположить к себе человека, немного расслабить, разговорить, пошутить с ним, дать ему возможность освоиться. Одновременно смотрите, насколько он контактен и открыт к общению

Есть несколько правил эффективного контакта, которые вам помогут на этом участке интервью. Отведите время и место специально для интервью. Чаще обращайтесь по имени. Поддерживайте визуальный контакт. Старайтесь не оценивать кандидатов по первому впечатлению (хотя помнить его надо!). Оно бывает неверным, сконцентрируйтесь на требованиях к работе.

И несколько оргмоментов при проведении интервью. Существенно облегчает общение наличие бейджа или настольной таблички с именем и названием должности менеджера.

Лучше всего, если интервью проводится в отдельном помещении, пустой аудитории и т. п. Продумайте также, как исключить телефонные звонки во время собеседования.

Что главное требуется выяснить в основной части интервью в рекрутинге?

Вторая часть – основная (содержательная) часть интервью. Здесь мы получаем и уточняем необходимую нам информацию, а также отвечаем на вопросы кандидата о компании и должности.

Обычно сначала мы просматриваем заполненную кандидатом анкету и задаем вопросы по ней. Вообще любое интервью строится по принципу

«от общего – к частному», сначала выясняются общие сведения, а затем вопросы становятся более специализированными:

В процессе интервью нужно услышать горячую и значимую проблемы собеседника.

Горячая проблема при интервью в рекрутинге – та, что волнует его прямо сейчас, он думает о ней и хочет услышать в ответ ее решение.

Например, нужны деньги на лечение сегодня.

Значимая проблема при интервью в рекрутинге – это проблема, решение которой принципиально важно для человека с точки зрения менеджера. Главное, чтобы ее можно было решить с помощью работы агентом в страховании.

Если нужны деньги на лечение сегодня, то продажами страхования так быстро денег с «нуля» не заработать. Понятно, что деньги не появятся сиюминутно и сегодняшнюю проблему придется решать человеку самому. Но избежать подобных проблем в будущем вполне реально. Для того чтобы у человека всегда были деньги на лечение, надо сейчас начать карьеру страхового агента. Через сравнительно небольшое время деньги у него будут всегда. И он сможет заплатить за лечение или купить медицинскую страховку.

Способность услышать своего собеседника, обсудить его горячие и значимые проблемы – основа эффективного интервью.

Небольшое отступление о горячих и значимых проблемах кандидатов.

Предвидя определенный скепсис, сделаю небольшой комментарий о значимых и горячих проблемах. Вы, наверное, заметили, что этот концепт сопровождает нас всю книгу. Мы уже говорили о нем в системе продаж. Теперь он возник в рекрутинге. Иногда мне говорят, что люди не хотят слышать о проблемах, потому что их нет. В этом случае я знаю, что тот, кто так говорит, точно лукавит.

Горячих проблем у наших кандидатов может быть много. У каждого человека есть куча проблем, которые сопровождают его всю жизнь или возникли совсем недавно. Все их надо решать.

Основная значимая проблема у кандидатов в страховые агенты, чаще всего, состоит в том, чтобы у человека отсутствует планомерная, последовательная, долгосрочная, стабильная работа с хорошим развитием, и с хорошими деньгами.

Для многих совсем неочевидно, что большая часть из окружающих человека проблем, (особенно тех, что можно решить деньгами), решается работой страхового агента. И, причем, как оказывается – это очень и очень большая часть повседневной жизни.

К числу горячих/значимых проблем, которые решаются приходом в страхование относятся, такие на первый взгляд далекие вопросы, как, например, сохранение своего авторитета в глазах детей; вопросы сохранения семьи, или ее не сохранение, когда в семье уже назрело то, что не будет она сохраняться; возможность сделать реальностью детскую мечту; перестать молодым зависеть от родителей и т. п.

Или, например, взять проблемы, связанные, допустим, не дай Бог, с каким-нибудь хроническими заболеваниями. Казалось бы – мы не сможем их вылечить с помощью продаж страхования. Но и это спорно! – На деньги, заработанные в страховании, можно получить более квалифицированную медицинскую помощь. А еще есть ощущение личного успеха, созданного собственными руками. Оно часто является вообще лучшим лекарем в жизни!

Интервью кандидата – это не допрос.

Интервью – это не допрос, о том, где работали, чего вы хотите добиться у нас, почему, и как. Интервью – это беседа, где человек должен чувствовать, что есть определенная планка, ниже которой к вам на работу попасть невозможно.

Я люблю смотреть человеку прямо в глаза и периодически несколько раз за интервью обязательно прощупаю, что там у него в глазах…

Конечно, человек может прямо ничего не сказать, но ваша задача постепенно выяснить его позицию через вопросы. Бывает так, что вы задаете вопросы, он в принципе на них отвечает, но коротко, односложно. И в результате, он вроде как готов отвечать, он не возражает. Но на все вопросы отвечает так – «да», «был», «не участвовал», «участвовал». В результате складывается ощущение, что человек вообще не хочет с вами говорить.

Возможно, здесь может быть и ваша ошибка на предыдущем этапе, в установлении контакта, или же это его позиция по жизни. «Не доверяй никому», «Каждый за себя», «Вокруг все враги»… или что-то подобное. Тогда делайте выводы сами, как такой агент будет ежедневно сотрудничать с клиентами и другими партнерами в работе?

Вопросы о навыках кандидата:

«Вопросы о навыках кандидата». Это обязательный блок. Что это такое? «Где, как, зачем и чему вы научились за это время?» Как вы думаете, какие навыки помогут в работе агента?

Где и кем Вы работали за последние 5-10 лет?

Кем Вы работаете в настоящее время?

Чем Вам нравится ваша работа? Что Вас в ней не устраивает?

Что Вам приходилось делать на предыдущем месте работы?

Что Вам удавалось лучше всего?

Что вызывало наибольшие затруднения?

Вопросы про отношение к страхованию и опыт в страховании.

Наверное, каждый человек уже что-то слышал о страховании и имеет свое мнение на этот счет. Поэтому обязательно с ним поговорите не только про ОСАГО, но и о том, что он слышал о страховании, о различных компаниях.

Что Вы думаете о страховании?

Вы застрахованы? А раньше? А Ваши близкие …?

Имеете ли Вы опыт работы в продажах?

Какой именно, где, когда, какие результаты?

Как Вы думаете, с какими трудностями связана работа страхового агента?

С чего вы собираетесь начать работу в страховании?

С кого Вы начнете поиск клиентов?

Что может выяснить «здесь и сейчас» рекрутер – это активность, желание и готовность работать именно в страховании. Может быть, у кандидата уже есть какой-то небольшой страховой портфель. Или список потенциальных клиентов, с которыми он уже готов работать. Скажем в виде списка друзей или знакомых, у которых уже есть автотранспорт или имущество, которое можно застраховать.

Кандидат в агенты может находиться в иллюзии, что все это очень легко, и первые деньги появятся быстро. Поэтому мы видим, что он нас не слышит, о том, что первое время будет трудно.

Он говорит: «Да, у меня много знакомых, да я легко сделаю, да, я всем предложу, и все». Важно выяснить, насколько этот человек будет активным через месяц, когда пройдет по первому кругу и выяснится, что почти все знакомые у него уже застрахованы в каких-то других компаниях. Что потребуется время, пока его знакомые будут переходить к нему. Значит, надо выходить на клиентов, которых он еще не знает. Надо осваивать технику продаж с незнакомыми людьми.

Если же человек говорит – мне неудобно пока общаться со знакомыми людьми о страховании – то это еще не означает, что он не коммуникабельный. Или, что у него нет хороших отношений со своими друзьями и коллегами по работе.

Это говорит всего лишь о том, что он не очень уверен в страховании. Это говорит о том, что мы пригласили его, создали интерес к себе или к профессии. Но еще он думает. Но еще он не понимает выгоды быть застрахованным. Он может быть очень общительным и коммуникабельным человеком. Но подойти к своим друзьям и поговорить о страховании – спросить, хотят ли они застраховаться – это требует еще какого-то времени.

Обратите внимание на то, что если кандидату удобней пока подходить к незнакомым людям, это явный признак, что он еще не купил идею страхования. И не принял идею о том, что каждый человек на земле хочет быть застрахован. Он еще не живет этой идеей. Эту идею еще предстоит включить, внедрить, предстоит создать ее у него в голове.

По его ответам менеджер может оценить, насколько серьезно человек подходит к своему делу. Дальше многое зависит от конкретных ответов и чутья менеджера.

Вы даете ему шанс, потому что видите, что он настроен пахать.

Или понимаете, что он просто прибежал за легкими (как думается кандидату) осагишными деньгами и понимаете, что человек повертится и может через месяц уйти.

Мотивация кандидата при рекрутинге (при проведении интервью).

Немного отвлечемся от вопросов интервью. Что главное в мотивации кандидата, как вы думаете? – задали мы вопрос на одной из встреч менеджерского сообщества РЕСО.

– Деньги + удовольствие, которые он получит с помощью страхования.

– Правильно, вижу уже научились:) . -А когда нужно мотивировать?

– Когда встретимся лично, на собеседовании.

– И что главное в интервью? Что стоит выяснить, чтобы мотивировать:

– Зачем он идет в страхование?

– Еще что главное?

– Что он хочет?

– Что еще?

– Его возможности?

– Ценности, желания и возможности. И самое главное – суметь комплексно их оценить. Насколько они целостны, связаны и не противоречат друг другу.

Меня часто спрашивают – как мотивировать к переходу в новую для человека сферу деятельности – страхование? Следующие два блока вопросов интервью – «интересы» и «ценности» посвящены решению данной задачи.

Вопросы об интересах кандидата (изучение мотивации):

Следующий блок, это вопросы об интересах кандидатов.

Блок «интересов» нам с вами нужен для того, чтобы понять, что человеку действительно интересно. Интересовать его может многое. Но только часть из этого вы можете использовать в страховании. Хотя, честно говоря, я считаю, что всё, чем человек увлекается, и чем он живет, так или иначе связано с финансовой защитой и продажами страхования.

• Что Вам интересно сейчас в жизни?

• Какие Вы любите путешествия?

• Как вы относитесь к приключениям в своей жизни?

• Сколько в Вас авантюризма и консерватизма?

• Что для Вас успех и быть успешным?

• Как вы добивались своего Успеха?

Горные лыжи? – По определению вам нужна страховка. И вам нужны деньги для того, чтобы позволить себе это удовольствие. Ведь вы же хотите покататься не только в Домбае, но и где-нибудь под Инсбруком. Сбор марок – а где взять на них деньги? Сафари в Африке – страховка и опять же где взять денег? Другое дело, признает ли сам человек, что страхование ему поможет?

Последовательно связывая интересы кандидата и возможности работы страховым агентом, менеджер все больше разжигает огонь желания работать в страховании у кандидата.

Вопросы о характере и ценностях личности:

Вопрос заключается в том, как менеджеру проверить – хочет ли человек свои ресурсы, своё время, свои усилия направить на достижение результата или нет. Мы никуда не денемся оттого, что везде люди, у них свои убеждения, у них свои ценности, у них свое понимание, что важно, а что нет.

Поэтому следующий блок интервью – это характер личности и ценности. Здесь в интервью, мы можем прояснить, что кандидат считает действительно важным для себя.

К сожалению, часто в этих двух очень важных блоках «Интересы и ценности» менеджеры обычно ограничиваются только формальным набором вопросов. Им вроде бы некогда или неудобно лезть в душу к человеку. (Если вы думаете также, то, к большому моему сожалению, ничего не поняли из того, что мы уже обсуждали выше. А, скорее всего, вам интересны только вы сами и группа вам не нужна. См. пункт первый в самомотивации.)

Реальному менеджеру безусловно интересно отношение кандидата в агенты к своей жизни. Что действительно человек хочет? Сидеть в теплом уголке и получать все? Или активно развиваться, хотя пока еще не знает как? Или хочет развиваться без посторонней – в том числе вашей – помощи, и вы ему не особо нужны? Бывают и такие люди.

• Какие качества характера способствовали эффективной работе? Какие препятствовали?

• Какими прилагательными Вы бы описали свой характер?

• Что Вы считаете своим самым большим достижением? Самой большой неудачей?

• Какой Вам представляется идеальная работа?

• Почему Вы хотели бы попробовать себя именно в профессии страхового агента?

• Почему это для Вас важно?

• Как видите свой дальнейший профессиональный и карьерный рост? Как Вы представляете себе Ваше будущее в нашей компании?

• Сколько времени вы готовы уделить работе в страховании?

Жизненные ценности человека говорят нам о том, что для него самое главное «здесь и сейчас», и что важно «по жизни».

Страхование может быть уже значимо для человека. Например, потому что он уже клиент. Если он уже получал выплаты, то знает, как это удобно. Если такой человек приходит в страхование работать, то понятно, почему он становится его сторонником и тем человеком, кто помогает менеджеру проводить идеи страхования в жизнь. А это гарантирует более зрелое отношение к работе и личному успеху в страховании.

И наоборот, если вы с человеком не добрались до его ценностей, то вы становитесь для него только «приставкой» к некой бумажке, которая называется полис. И он очень легко может поменять эту «приставку» вместе с полисом – или сменить компанию или вообще уйти в другой бизнес.

Презентация как способ мотивирования кандидата.

В собеседовании, помимо интервью, есть еще и мотивационно-презентацион-ная часть. Согласитесь, что теперь, когда мы узнали больше о нашем кандидате как человеке, можно более эффективно ее построить. На самом деле, в нашем случае это не совсем презентация, т. е. монолог. Это диалог, а еще точнее продолжение вашего исследования кандидата, в котором обсуждаются:

– анализ вариантов трудоустройства, которые доступны соискателю;

– выбор одного варианта (конечно, речь идет о страховании);

– представление преимуществ сотрудничества с нашей компанией;

– представление выгод и возможностей профессии страхового агента.

Анализ вариантов трудоустройства, которые доступны соискателю.

Самое главное в мотивационной презентации – сравнить плюсы-минусы жизненных вариантов кандидата. Где у него есть сейчас возможность

заработать деньги? Что нужно для того, чтобы заработать такие же или большие деньги в страховании?

В хорошем собеседовании часто требуется уметь проанализировать варианты трудоустройства. Можно использовать следующие вопросы:

• Где Вы еще собираетесь работать?

• Сколько денег Вы получали до этого?

• Какой у Вас профессиональный опыт?

• В какой сфере бизнеса?

• Насколько Вы готовы и насколько Вы умеете общаться с людьми?

• Кем бы Вы хотели работать?

• Какие ограничения по приему есть на эти вакансии?

• Чего мечтаете достигнуть в работе?

• Сколько бы Вы хотели получать на этой работе? и т. д.

Выбор одного варианта: перспективы, преимущества, сложности

Преимуществ в страховом бизнесе масса: от свободного графика работы до передачи своего портфеля по наследству. О каких из них вы будете говорить своему кандидату в агенты, зависит как от осведомленности менеджера, так и от психологических особенностей кандидата.

Старайтесь честно говорить о том, что ждет человека в начале работы. Говорите так как есть. – Кандидат придет на точку продаж, и дальше все зависит от него.

Будет только ОСАГО продавать и все будет сначала замечательно, потом не очень. Почему? ОСАГО с каждым днем становится все менее выгодной для страховых – будут сокращаться комиссии. Да и завоевывать клиентов в нем становится с каждым годом все труднее. Хотя этот вид страхования самый легкий и интересный для начинающего агента. Здесь клиенты сами идут, потому что так требует государство. В отличие от большинства видов, где клиентов агент ищет сам.

Поэтому продавать надо все основные виды страхования, которые есть в компании. Это залог стабильности и прибыльности клиентского портфеля.

Представление компании

При беседе с кандидатом также нельзя забывать о той символической функции представления компании, которую выполняет собеседование. Процесс отбора новых работников кроме всего прочего призван передать потенциальным кандидатам важную информацию об организации.

Прежде чем кого-то приглашать на работу в нашу компанию, нужно самому знать, чем же она так уникальна? Почему именно здесь работать выгоднее, чем в других страховых компаниях. И конечно, нужно говорить о карьерном росте, о том, что любой агент у нас может двигаться по карьерной лестнице, стать менеджером, открыть собственную точку продаж и пойти еще дальше.

Деньги – это далеко не единственный фактор, определяющий решение человека при выборе места работы. Следует учитывать еще и ряд моментов, которые принимает во внимание человек, выбирающий место работы:

• Репутация организации: стабильность бизнеса, перспективы развития

• Заработная плата

• Возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей – уважение со стороны окружающих, самореализация, карьерный рост

• Условия и график работы

• Ценности и нормы поведения: поощряются ли творчество, инициатива и взаимопомощь

• Социальный пакет, предлагаемый организацией

О компании надо уметь рассказать не только формальные показатели – например о том, что она в рейтингах занимает первые, вторые и третьи места. Говорить стоит о том, что она держит эти места уже многие годы, что это самая большая агентская компания, уникальная компания по своей надежности, единственная на рынке с таким отношением к своим агентам и клиентам. Что большинство «топов» компании работает вместе вот уже больше 10–15 лет. Это все я рассказываю о нашей РЕСО-Гарантии.

Стоит рассказать также о том, почему лично вам нравится работать в компании (что я и делаю, кстати, посредством данной книги). Поделитесь своим опытом и впечатлениями с кандидатом. Часто это мотивирует к принятию решения о работе лучше многих рейтингов.

Например, только в нашей компании есть онлайновая система, которая позволяет выписывать полис в любой точке России, где есть наш филиал. В этой системе есть данные обо всех наших клиентах, так что все находятся под надежной защитой.

Есть программа – современный агент, благодаря которой каждый агент, имея с собой свой ноутбук, подключившись к модему может рассчитать стоимость полиса. А если у него есть и компактный принтер, то он может распечатать полис прямо в офисе клиента. Людям это очень нравится. И это действительно современные технологии продаж.

Много можно рассказывать о хорошей компании. Чтобы не потеряться во времени чаще спрашивайте, что еще человек хочет услышать о компании? Стоит узнать, какие преимущества страховой компании он сам считает важными для себя и «подать их на блюдечке» каждому конкретному кандидату. Это поможет менеджеру «продать» ему работу именно в нашей компании.

Вообще, собеседование является эффективным только тогда, когда обе стороны (и работодатель, и кандидат) узнают друг о друге необходимую информацию и дают друг другу возможность принять верное решение. Кандидат при этом отвечает для себя на вопрос: «Подходит ли мне эта организация?»)

Для формирования положительного имиджа организации в глазах кандидатов большое значение имеют информационные стенды, специальные буклеты, листовки, другая рекламная продукция, с которой может ознакомиться каждый человек, участвующий в отборе.

Поэтому в процессе отбора следует исключить все, что может произвести неблагоприятное впечатление на кандидатов и способствовать формированию у них отрицательного представления об организации и о будущем месте работы. Важно создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией.

Говорят, что хорошую репутацию приходится зарабатывать долго, а плохая слава распространяется быстро. На формирование имиджа компании при встрече с соискателем влияют даже самые, казалось бы, малозначительные вещи: «Мне не предложили даже присесть», «В офисе накурено», «На столе у менеджера ужасный беспорядок».

Представление профессии страхового агента.

Страховой агент – человек современного века.

Остальное делают роботы.

Э. Падар.

Доведите до кандидатов реалистичную информацию о профессии страхового агента. Это предупреждает их завышенные ожидания и в последствии улучшает процесс адаптации, снижает текучку кадров.

Поэтому рассказывайте и перспективы, и сложности первых месяцев, первого года агентской работы.

Что есть хорошего сейчас в работе страхового агента? Главное, что о страховании, благодаря ОСАГО, узнали все. Время, когда клиенты спрашивали агентов – а зачем мне страховать автомобиль? – к счастью уже ушло. Поэтому стало элементарно легче работать.

Рынок страхования будет расти еще много лет. То есть, на рынке будет появляться с каждым годом все больше и больше клиентов, которые будут страховать свое имущество.

Автомобили, несмотря на кризис, все равно будут покупать. У нас продолжают строить автомобильные заводы и т. д. Это гарантия того, что у агента всегда будут интересные и быстрые заработки.

К тому же есть и другие виды страхования. Дело в том, что людей, которые застраховали свои квартиры, загородные дома по добровольным видам страхования, не так уж и много. Скажем прямо – мало людей, которые страхуют свое имущество, квартиры и загородные дома. Я уж здесь не говорю о долгосрочном страховании своей жизни и пенсионном страховании.

Поэтому в ближайшее десятилетие, рынок страхования будет расти сам по себе. Независимо от того, будете вы активным агентам или нет. В первом случае вы заработаете денег. Во втором кто-то вместо вас заработает.

В чем сложность? Первые 3–9 месяцев может быть сложно. Еще не все понятно в продуктах. Еще путаются цифры расчета страховой премии. Забывается, как правильно выписать полис. Хочется себя еще и еще раз перепроверить. Еще мало опыта в продажах и ведении переговорах. Еще забываются аргументы страхования. Но первые месяцы менеджер активно ежедневно (технически и морально) поддерживает кандидата и дает возможность ему вырасти.

Часто для человека страхование совсем новая сфера деятельности. Продажи страхования – такая профессия, где первые деньги будут не сразу. Особенно, если мало связей и клиентов. Стоит заранее предупредить человека о том, что эти первые месяцы надо будет просто пережить. И обязательно спросить, есть ли финансовая поддержка в семье?

– Например, муж работает, жена работает, кто-то из супругов работает. Либо есть запасы на первые полгода.

Стоит рассказать кандидату о том, почему вы сами выбрали эту профессию, в чем она для вас перспективна. Может быть, напомнить о том, что если мы возьмем такую страну, как США, возьмем тамошних миллионеров, то окажется, что среди людей, которые не являются владельцами компании или бизнеса, миллионеров больше всего тех, кто работает в страховых компаниях.

Потому что клиентский страховой портфель позволяет зарабатывать огромные деньги. Страховой портфель можно накапливать, можно улучшать качество портфеля и т. п. А потом – его же можно передать по наследству детям, внукам. Но вот я опять перешел к преимуществам.

Так строится мотивационный диалог о выгодах и преимуществах работы агентом.

Договоренность о дальнейших шагах. Завершение интервью.

После того, как Вы тщательно изучили кандидата и составили свое представление о нем, спросите: «Какие у Вас будут ко мне вопросы?» Обычно соискателей интересует следующее: график работы (свободный), условия (вне штата; до 18–20 % комиссии по автострахованию, по другим видам может быть и больше), программа обучения (начальная школа агентов длится примерно 2–3 недели), размер заработка (от 100 долларов до десятков тысяч долларов в месяц).

В завершение подводим итоги встречи и договариваемся о дальнейших шагах. Мы просим кандидата перезвонить нам на следующий день, чтобы узнать результаты собеседования. Говорим ему, что в случае положительно ответа мы зачислим его в ближайшую группу обучения, которая начинает занятия такого-то числа. После этого прощаемся.

У кандидата после общения с нами не должно оставаться чувства неудовлетворенности, растерянности, раздражения.

Подведение итогов собеседования. Принятие решения о зачислении кандидата на учебный курс.

Решение о том, будет ли кандидат зачислен в Школу страхования, принимается только на основании суммарного анализа 3-х факторов:

– результатов собеседования (интервью);

– результатов тестирования;

– наблюдения в процессе общения с кандидатом.

Для удобства можно оценивать полученные нами параметры характеристик человека по трехбалльной шкале:

1 – «характеристика отсутствует»

2 – «характеристика представлена недостаточно полно»

3 – «характеристика полностью соответствует требованиям».

Затем для каждого человека значения характеристик суммируются, и мы разбиваем кандидатов на три условные группы:

1) подходящий кандидат (у него присутствуют большинство из перечисленных характеристик успешного агента);

2) потенциальный (альтернативный) кандидат (характеристики успешности присутствуют, но их необходимо улучшать). Эту информацию полезно использовать в процессе индивидуального обучения агента менеджером;

3) неподходящий кандидат (отсутствуют большинство из них) (этому кандидату мы отказываем в приеме на работу).

Сообщение кандидату о принятом решении происходит по телефону.

В случае положительного ответа мы поздравляем кандидата с успешным прохождением собеседования и сообщаем ему дату начала его обучения в Школе страхования.

В случае отказа кандидату мы говорим: «Сожалеем, но не все Ваши личные качества соответствуют требованиям данной профессии. Поэтому мы бы рекомендовали Вам попробовать себя на другой работе».

Из прошедших отбор формируются группы численностью 120–140 человек для двухнедельного обязательного для всех начинающих агентов обучения в Школе страхования в РЕСО в Москве.

Врезка 4. Несколько советов об организации эффективного рекрутинга от Олега Спирина.

1. Кто бы не соприкоснулся с вами в рекрутинге должен оставить информацию для проверки и координаты. Трудно выяснить заранее кто к вам придет, на что ориентирован. Но если информация и координаты оставлены можно легче составить представление о серьезности его намерений.

2. Всю служебную информацию надо концентрировать в самом начале списка вопросов интервью (какое гражданство, инн, пфр и т. п.).

Попросите к анкете приложить фото. В виде документа эта последовательность зафиксирована ниже (см. таблицу 7).

3. Выпишете кандидату НС (чтобы на корке не поскользнулся, страховая шутка:)).

4. Нужно пройти обучение.

5. Обязательно выберите менеджера для кандидата.

6. Проведите экскурсию по офису. Требуется, чтобы кандидат посмотрел, как выписываются полисы, посчитал каско, сам набрал электронный полис. Главное, чтобы он понял, что все доступно и технологию можно достаточно быстро освоить.

7. Знакомлю его с сотрудниками офиса – бухгалтером, специалистом по выплатам.

8. Далее назначаем время стажировки. Говорим, когда получит доверенность, свидетельство страхового представителя, код в электронной системе.

9. Далее рассказываем про систему учета документов, более подробно знакомим с информационной системой и назначаем стандартный план продаж для агента первого года.

Какие навыки и умения рекрутера стоит развивать в себе менеджеру?

Следующая часть системы рекрутинга – навыки, умения, а также качества личности, которые помогают менеджеру рекрутировать.

Например, подготовка к проведению интервью – серьезная и основательная процедура. Она закладывает базу успешного приема на работу нового сотрудника. Поэтому полагаться на экспромт не стоит. К интервью необходимо готовиться заранее, а навыки успешного интервьюера – постоянно совершенствовать.

С нашей точки зрения есть три группы таких навыков:

• умения, связанные с управлением контактом;

• специфические навыки, которые необходимы для рекрутинга в страховании. Например, умение собирать и фиксировать информацию;

• качества личности, которые помогают рекрутировать.

Ниже мы рассматриваем эти навыки, в зависимости от того, как они задействованы в рекрутинге.

Умения, связанные с управлением контактом.

Давайте рассмотрим ниже три вида умений менеджера, помогающих управлять различного рода контактом с кандидатом и найдем ответы на следующие вопросы:

• в чем отличия проведения собеседований по телефону?

• зачем нужно уметь производить приятное впечатление на кандидата?

• почему важно уметь устанавливать и удерживать контакт с кандидатом?

• зачем надо внимательно наблюдать за невербаликой кандидата?

• зачем надо контролировать ход интервью и управлять им с помощью вопросов и т. д.

Может быть, эти вопросы вам знакомы и вы уже знаете ответы, но дело в том, что тренироваться и совершенствоваться в навыках общения с кандидатами стоит постоянно. И всегда есть что-то новое, что мы можем узнать даже про такое вроде бы понятное и давно знакомое умение как установка и управление контактом.

Что надо знать и уметь, чтобы проводить собеседования по телефону?

Очень часто с этого начинается рекрутинг. Телефонный контакт отличается от умения проводить личную встречу с кандидатом. В чем? Прежде всего, в умении получить максимум информации за короткое время и, если необходимо, договориться о встрече. В телефонном контакте рекрутеру стоит быть кратким. (Ну, хотя бы для того чтобы не тратить лишних сил). При этом то, что действительно является сутью навыка – уметь быстро отсеять ненужного кандидата.

Например, если у него нет московской или регистрации по месту жительства, то он уже нам не подходит.

По телефону стоит выяснить:

– есть ли и какой опыт страхования;

– откуда узнал (может быть есть знакомые или рекомендатель);

– каков возраст;

– где регистрация;

– готов ли учиться в том режиме, в котором проходят учебные занятия;

– готов ли работать в таком режиме, который предлагает наша компания;

– есть ли у него клиентская база.

Зачем нужно уметь производить приятное впечатление на кандидата?

Следующий навык – умение производить приятное впечатление на кандидата. Этот навык связан с одной стороны с тем, насколько менеджер сам активный, уверенный, жизнерадостный, приятный собеседник. А с другой стороны – это умение использовать весь антураж, который окружает рекрутера.

Умение производить приятное впечатление на кандидата, включает и обстановку, и окружающую атмосферу. Как создается атмосфера? Это и рекламные щиты и указатели, которые рассказывают о том, как пройти в страховую компанию. Это и охранник, который улыбнулся. И человек, который встретил и сказал, где находится кабинет или куда пройти. И вешалка, отсутствие кружек, ложек на столах, аккуратность на столах. Впечатление зависит от того, предложили ли вы кандидату раздеться, если это происходит зимой. Опять же, напоили ли его чаем? Предложили ли, когда надо подождать, журнал РЕСО или брошюрку. Дали возможность осмотреться и пристроиться в комнате, либо в кресле, потому что кандидату тоже необходимо время, чтобы прийти в себя, из ситуации улицы в ситуацию собеседования.

Помните: не только мы выбираем, но и нас выбирают. Дайте возможность кандидату почувствовать себя чуть-чуть комфортнее. Потому что, чем более комфортно он будет себя чувствовать, тем больше мы о нем узнаем. Тем больше человек раскроется, тем больше расскажет о себе, о своих желаниях, о своем прошлом и будущем.

Это тем более важно знать, потому что мы берем человека не на один день, и не на один год, а на многие-многие годы. Специфика страхования такова, что нам нужен человек, который создаст большой портфель, и передаст его, может быть, по наследству. Нам нужен человек, который останется в компании надолго. И поэтому хорошо бы с самого начала помочь ему «влюбиться» в компанию и коллектив. И создать у него такое впечатление, чтобы ему захотелось здесь работать.

Менеджер может быть очень интересным собеседником. Но если кандидату что-то не понравится в обстановке, он, может быть, останется в компании, но не в вашем филиале. Поэтому повторю еще и еще раз – выбирайте, и знайте, что нас тоже выбирают.

Почему важно уметь устанавливать и удерживать контакт с кандидатом?

Третий навык – умение устанавливать и поддерживать контакт при проведении интервью с кандидатом = умение вызвать доверие.

Во время собеседования нам нужен контакт и доверительные отношения. Это поможет нам очень многое узнать про кандидата. А менеджеру как мы знаем, требуется выяснить ключевые факты его биографии, его мечты и желания, то, зачем он хочет работать в страховании.

Умение управлять контактом – это целый набор техник. У кого-то они получаются легко, у кого-то трудно. Кому-то требуется определенное время, чтобы научиться ими владеть. Но уметь ими пользоваться обязан каждый менеджер. Когда мы можем установить доверие с кандидатом, то человек больше открывается.

Слушать и слышать – это два разных умения. Мы можем слушать, и делать вид, что слушаем. Кивать, улыбаться, поддакивать, иногда задавать дежурные вопросы, но наши мысли могут витать совершенно в других местах. – Либо дома, либо на работе, либо о своем портфеле, либо в своей группе, либо в каких-нибудь заданиях, которые мы не доделали или не выполнили. И поэтому человек делает вид, что слышит, а на самом деле просто имитирует, что слушает. Внутрь нас информация не попадает, и мы не фиксируем ее. Поэтому очень важно различать слушание и слышание.

Наиболее часто встречающиеся ошибки, мешающие услышать и понять собеседника, собраны во врезке 5:

Врезка 5. Характерные ошибки при проведении интервью в рекрутинге.

– проводящий беседу невнимателен к тому, что говорится;

– часто отвлекается по различным причинам;

– перебивает собеседника без особой надобности;

– делает поспешные выводы;

– спешит возражать, если с чем-то не согласен.

Эти ошибки помогает преодолеть использование так называемого метода «активного слушания», которое:

– побуждает собеседника к ответам;

– помогает направлять интервью в нужное русло;

– препятствует неверному пониманию. Как надо слушать:

– Поощряйте! («Да-да…», «Очень интересно…»)

– Уточняйте! («Что Вы имеете в виду…?»)

– Дословно или почти дословно повторяйте слова собеседника! («Если я правильно поняла…», «По Вашим словам….»)

– Выдвигайте гипотезы и подводите итоги, позволяющие уточнить, насколько верно Вы поняли слова собеседника! («Вы хотите сказать, что…?»)

Слушать – это значит побуждать к ответам и поощрять активность всякими разными словесными и невербальными поддержками. Словами, жестами, предложениями, голосом, интонацией. Когда мы слышим, мы можем задавать уточняющие вопросы и выдвигать какие-нибудь гипотезы.

Например: «Наверное, у вас уже есть выход на клиентскую базу? А какую именно? Там много людей с машинами? А какие у них машины? А где вы работали раньше? А там, где вы работали раньше, у вас был большой коллектив? А вы со всеми дружили? А вы можете с ними поговорить о страховании квартир и загородных домов? Ну, хотя бы поинтересоваться, в какой компании они страхуют.

В поддержке контакта используются простые техники поддержки эффективного общения. Например, как ни смешно звучит – умение угугукать, агагакать, просто кивать головой, и говорить: «Да, да, я понимаю, я вас очень хорошо понимаю…». Если рекрутер умеет правильно применять эти технологии, то собеседник будет говорить бесконечно.

Зачем надо внимательно наблюдать за невербаликой кандидата?

Уметь отслеживать невербальную реакцию кандидата важно для того, чтобы оценить, насколько он честен с нами.

Как известно, чтобы получить максимально полную информацию о человеке, нужно не только слушать, что он говорит, но и видеть, как он это делает.

Для этого не забывайте отслеживать невербальную обратную связь – обращайте внимание на движения рук кандидата, положение его головы, ног, позу, мимику, параметры голоса. Все сигналы тела, которые дает нам кандидат, говорят о том, что собеседник:

1) закрывается от общения с нами или наоборот открывается навстречу; Это можно увидеть по скрещенным рукам, открытым жестам, наклонам тела и т. д.;

2) говорит нам ложь или правду. Умение читать язык тела[16] помогает видеть, когда кандидат нам лжет, когда он скрывает какую-то информацию о своем прошлом. Человек может говорить, что он рад встречи с нами и при этом равнодушно смотреть в сторону. Или кандидат либо сразу отвечает, либо задумывается, как ответить, о чем ответить. В этих случаях мы можем увидеть некие скрытые мотивы, которые могут быть у кандидата и т. п. Например, о том, работал ли он когда-либо в страховании, либо не работал в страховании.

Уметь быть внимательным и наблюдательным просто. Что спрашивать вы уже знаете (= вопросы у вас есть). Остальное – дело опыта и техники. Постоянно тренируйтесь отслеживать изменения мимики, жестов, поз, темпоритм речи своего собеседника.

Зачем менеджеру умение контролировать ход интервью?

Умение контролировать ситуацию = управлять ходом интервью + темой беседы + управлять инициативой.

Зачем и когда это надо?

Таблица 7. Анкета Спирина в рекрутинге.

Таблица 8. Лист заданий при рекрутинге на 10 встреч.

Мы выбираем активного человека в страхование, мы выбираем человека, который легко может подойти к любому незнакомому человеку и предложить ему застраховаться. Поэтому менеджер и стремится набрать себе в группу людей, которые очень легко устанавливают контакт, очень общительны, коммуникабельны, легко ведут разговор. А такие люди сами могут легко перехватить инициативу, и рассказывать то, что хотят, тогда, когда хотят, и больше говорить о том, о чем сами хотят. Поэтому, когда проводится собеседование, менеджеру необходимо самому управлять инициативой.

Правда, сделать пометку, что собеседник активный, словоохотливый, общительный, коммуникабельный. Мы должны контролировать ситуацию и управлять инициативой, чтобы самим вести ход беседы туда, куда нам выгодно. Это помогает как можно быстрее узнать все, что нам нужно о кандидате. Подходит он нам, не подходит, насколько подходит, и для чего подходит? Может быть, из него получится хороший помощник, может быть, он просто человек, который даст много рекомендаций. А может быть, хороший, активный агент, в будущем менеджер, или директор внутреннего агентства. Рекомендую набирать именно таких.

С такими людьми особенное значение приобретает умение рекрутера быстро переключаться с одной темы на другую. Это важно, например, когда менеджер чувствует, что обсуждаемая тема не дает никакой новой информации о кандидате. То есть нужно уметь легко перехватывать инициативу, менять темы беседы, переходить с одной темы на другую.

Иногда кандидат может застрять в одной теме, и увлечь за собой менеджера. Особенно, если кандидат начинает, например, удивляться, что сразу нет денег: «А как же нет денег? А я хочу, чтобы было бы сразу». Менеджер может просто застрять в этой теме, завязнуть в разговоре. Вместо того чтобы спросить, а какие работы бывают, где сразу дают деньги, а сколько вы хотите денег – 15 или 20, или 30 тысяч рублей сразу? И какой возраст работника для них желателен?

Обязательно сделайте так, чтобы кандидат услышал о том, через год, два, три, четыре, пять у него будет уже такой заработок при помощи портфеля и клиентов, которая даже и его начальнику не снилась.

Управляйте получением информации о кандидате с помощью вопросов.

В ходе собеседования часто используются техники управления эффективным общением. Главная из них – умение строить воронку вопросов:

открытые

(что случилось? а почему это случилось?.. а как именно?)

альтернативно-фокусирующие (это …или это….что выберете?)

закрытые (вам это интересно – да, нет).

Задавая разные вопросы, рекрутер управляет контактом, находится в активной позиции, задает тон и содержание встречи. Помните, что ответ кандидата обусловлен именно тем, как и какой вопрос ему задали. Если Вы хотите получить как можно больше информации, используйте «открытые» вопросы. Если нужно подтверждение согласия, то используйте «закрытые». Они подходят для уточнения информации и на этапе заключения конкретных договоренностей. В интервью мы уже обсуждали набор вопросов, которые менеджер может задать кандидату. Их более 20. Варьируя этими вопросами, вы можете легко узнать о кандидате все, что вам нужно.

Важное значение имеют паузы. Не нужно волноваться, стремиться их заполнить. Если вы взяли паузу после вопроса, то держите ее как можно дольше. Пока человек сам о себе все не расскажет. То, что вам интересно.

Применяйте рефрейминг для расширения тем собеседования.

Гибко управлять беседой = уметь делать рефрейминг. «Фрейм» – это рамка, «ре» – это изменение, «рефрейм» – расширение смысла разговора.

Как это происходит на практике. Например, кандидат говорит: «Нет, я хочу прямо сейчас, конечно, это мало 15 тысяч, но зато сейчас». – «Да, но сейчас вы и 15 тысяч не получаете. Конечно, вы можете получать 15 тысяч, если вы устроитесь на работу. Но там вам повышать зарплату будут очень медленно. А у нас всего через год вы будете зарабатывать больше, чем ваш руководитель – там, где вы работаете».

И человек задумается. А что мы сделали? Мы просто расширили смысл разговора – предложили человеку немного подальше заглянуть в свое будущее.

Специфические навыки, которые необходимы для рекрутинга в страховании.

К таким навыкам относятся навыки, которые помогают организовать эффективный рекрутинг. Например, навыки собирать и фиксировать информацию с помощью анкет и листов собеседований.

Зачем менеджеру уметь собирать и фиксировать информацию?

Собирать информацию – это легко. Мы просто задаем уточняющие и наводящие вопросы. Чтобы собирать и фиксировать информацию нужны элементарные вещи – ручка и лист бумаги. Еще лучше, если кандидат пришел с резюме.

Анкета Спирина как инструмент эффективного рекрутинга.

Понятно, что не всегда кандидат в агенты приходит с резюме. Поэтому лучше сразу подумать об анкете или тесте, т. е. инструментах объективной проверки (см. таблицу 7).

Сначала кандидат заполняет личные данные. Затем, держа в руках анкету или лист тестового материала, менеджеру удобно задавать более глубинные вопросы.

Лист собеседований как инструмент рекрутинга.

Лист собеседований (см. Таблица 8) используется как тренинговый инструмент, который позволяет менеджеру отработать навыки рекрутинга. Позиции от 1 до 10 – это десять кандидатов, с которыми менеджер должен встретиться в реальном рекрутинге. В пересечениях фраз и кандидатов нужно ставить особые отметки от простых пометок до результативных оценок от 1 до 6 (см. нижнюю часть анкеты). Это делается каждый раз, когда менеджер использует ту или иную фразу или вопрос.

Мы просто можем там делать некие пометки, и условные значки, которые помогут нам потом принять самое главное решение – нужен нам такой человек или не нужен.

В конце «Листа заданий» выведены результаты встречи. Они распределены таким образом, чтобы вы смогли оценить себя после каждой встречи с кандидатом. «Ведете беседу, спрашиваете легко и свободно», «замечаете реакцию кандидата», «умеете развить тему»?

При первом заполнении формы вы ограничиваетесь галочками (=признак того, что вы эту фразу просто использовали).

Дальше самооценка усложняется. Если кто-то хочет серьезно тренироваться, то для них форма становится гораздо интереснее. Важно, чтобы со временем появлялся определенный индикатор от одного до шести, что вы сумели сделать. Допустим, вы «ведете беседу, спрашиваете легко и свободно». Если вы это действительно делаете, то смело ставьте себе оценку «1».

Или, например, возьмем самый сложный критерий: «Умеете ли вы за каждым вопросом видеть скрытые мотивы и цели?» Это значит, что какие-то из фраз содержат подтекст и по ним можно увидеть скрытые мотивы, цели.

Возьмем к примеру вопрос: «Какие качества характера помогали вашей эффективной работе?» Допустим в ответах кандидата на этот вопрос и не только, вы видите, что он азартный, рисковый человек. И вы, соединяя несколько ответов его на вопросы, вдруг понимаете, что вам, может быть, и не очень нужен такой человек, потому что очень велика доля риска. Вы понимаете, что он авантюрист, и вы это поняли на каком-то из вопросов. С помощью какого вопроса вы это поняли – напротив ставите шестерку.

Это высший пилотаж в рекрутинге. Это супер – рекрутер. Это человек, который может в любой момент рекрутинга начинать просчитывать ситуацию вперед и понимать, его это человек или нет. И уже в процессе работы подтверждать свои предположения.

Возможно, это рекрутерское чутье и результаты не появятся у вас сразу. Но на каком-то этапе самотренинга, я очень надеюсь, вам надоест ставить галочки. Вы уже по-другому будете видеть, что происходит с людьми в рекрутинге. И вы начнете ставить цифры. Это можно будет считать следующим шагом в профессиональном развитии менеджера.

Качества личности, которые помогают менеджеру рекрутировать

Среди навыков, необходимых менеджеру при проведении собеседования мы рассмотрим:

• максимальный такт, терпимость;

• спокойствие и уравновешенность;

• беспристрастность и непредвзятость;

• гибкость и быстрота реакции.

Тактичность и терпимость.

Эти качества помогают принимать кандидата таким, какой он есть. На собеседование (особенно по объявлениям) приходят разные люди. И, конечно, когда они начинают первый разговор при приеме на работу, некоторые из них могут волноваться, бравировать, приукрашивать чуть-чуть свою жизнь. Либо преуменьшать значение чего-либо.

Тактичность и терпимость тесно связаны с умением сосредоточиться на том, что говорит другой человек и слушать его не перебивая, не отвлекаясь, не возражая. До тех пор пока менеджер все для себя не выяснит!

Спокойствие, уравновешенность и доброжелательность.

Это просто нормальные человеческие качества, которые нужны любому человеку. Рекрутерам просто необходимо помнить о них чуть больше. Еще раз (в 4-й!) напоминаем, что не только мы выбираем, но и нас выбирают. В зависимости от того, как менеджер ведет себя при собеседовании – будущие агенты либо выберут его, либо нет.

Беспристрастность и непредвзятость.

Начнем от обратного. Какие примеры предвзятости бывают?

Например, что могут домохозяйки? Они все время сидели дома, уже давно разучились общаться с людьми.

Или все учителя все время разговаривают, как будто они обучают кого-то. Клиенты их пугаются. Поэтому я не буду брать никого, кто работает учителем.

Или военные дают только команды. Разве у них есть опыт общения с людьми? Надо брать тех людей, у которых есть общение с людьми. А у них не было равного общения, они привыкли давать только команды. Какому человеку понравится, если им все время будут командовать?

Или – он же технический работник, он же с людьми никогда не работал, чего я его буду брать на работу?

Или – человек, может быть, сидел где-нибудь просто за компьютером или стоял у станка, или работал монтером. Поэтому мы думаем, что он не умеет говорить с людьми:).

Предвзятое отношение мешает менеджеру разглядеть очень хорошего, нужного человека для страхования. Между тем профессия не всегда определяет внутренний склад и возможности человека. Лучше проверить, как сидящий перед вами кандидат, на самом деле владеет навыками, нужными в страховании. Насколько он коммуникабелен, активен, умеет общаться с незнакомым человеком, боится ли начинать разговор на новую для человека тему и так далее.

Легко советовать, по-возможности, стараться быть беспристрастными и непредвзятым. Но дам один совет – просто исследуйте свои предположения прямо в ходе интервью. Ничего не откладывайте. Задавайте вопросы, внимательно следите за реакциями кандидата и вы получите все ответы. А заодно проверите свою предвзятость.

Контроль в рекрутинге

Основной рекрутинг в группе все равно всегда осуществляет менеджер. А результаты рекрутинга в группе отслеживает, как правило, замдиректор по развитию сети. Он же вместе с менеджером планирует новые контрольные цифры.

Контрольные показатели рекрутинга.

Контроль строится на основе отслеживания результатов:

• количество людей, которое приходит/остается в год;

• количество людей, которое приступает к продажам;

• стандарт рекрутинга – отношение первого показателя ко второму;

• сколько приходит от ваших агентов;

• сколько приходит вхолодную;

• связанных с динамичностью рекрутинга, т. е. сколько новых людей приходит каждый год на протяжении нескольких лет.

Идеальный стандарт рекрутинга 40–70 %. Т. е. каждый второй из пришедших к нам приступает к работе в страховании. А каждый третий-четвертый в ней закрепляется. Это подтверждают цифры наших лучших рекрутеров в 2007 году.

Из 300 кандидатов за год – 120 приступивших к продажам. – Это стандарт Олега Спирина.

Из 183 кандидатов – 55 закрепившихся в страховании. Это стандарт Людмилы Колупаевой.

Оценка перспективности соискателя в рекрутинге.

На основе анализа контрольных показателей строится финальная часть системы рекрутинга:

Мы уже говорили, что рекрутинг в нашем понимании не ограничивается собеседованием и приглашением на работу. Допустим, менеджер пообщался с кандидатом в агенты. И вроде что-то отозвалось, что-то пошло, но это еще полправды. Все определяет результат. Поэтому мы считаем, что рекрутинг даже одного кандидата – длительный процесс. Он может продолжаться и день (повезло!!), и месяц (тоже неплохо!), и даже год (а что делать, если других нет?).

И хотя год оценивать перспективность – это откровенный перебор, но находятся менеджеры, которые именно так и поступают. Ведь сказать, что менеджер нашел по-настоящему нужного человека можно только после того, как он показал устраивающие нас результаты.

Оценку перспективности кандидата выполняем как минимум трижды.

После того, как вы пригласили кандидата к себе в компанию, обычно он направляется на обучение. Первый раз мы можем оценить перспективность соискателя после прохождения им курса начинающих агентов в «Школе РЕСО» и сдачи тестов/экзаменов.

Хорошо, допустим, он прекрасно сдал экзамены. Вы с ним встречаетесь, и начинаете давать ему технические задания. Второй раз можно оценить перспективность после того, как агент начинает выполнять ваши Технические задания. Дальше надо смотреть – выполняет или нет. Выполняет. Очень хорошо! Особенно, когда он, выполняя задания менеджера, он начинает приносить деньги.

С одной стороны, это безусловно радостное событие и для новичка и для менеджера: ведь первые деньги приносит человек! Но хорошо бы не впасть в эйфорию от первых результатов и продолжать внимательно следить за дальнейшим выполнением плана продаж.

С другой стороны, полезно показать начинающему агенту, за сколько времени он эти деньги заработал. И сравнить результат с заработком его на другой работе. Если он, например, совместитель.

Если этого не сделать, то есть риск, что человек будет считать, что он пришел в страхование полтора месяца назад и полтора месяца потратил на то, чтобы заработать сто долларов. Представляет себе его мотивацию к дальнейшей работе? Вернее, полное ее отсутствие. Конечно, важно показать ему, сколько «чистого» времени он затратил на этот заработок. Как это показать?

Легко:

«Вот скажи мне, сколько ты чистого времени работал с этим клиентом? Много времени из этих полутора месяцев были твоими инвестициями в свое обучение, развитие. Так сколько ты работал с этим конкретным клиентом?»

И когда он вам скажет, что сидел день на точке продажи, и к нему пришел клиент ОСАГО, и он заработал очередные десять-двадцать долларов. Надо его спросить: «Сколько ты с ним работал?» И он вспомнит, что буквально за несколько минут выписал полис (в первый раз можно и за час не уложиться – руки больно сильно дрожат, а дальше ОСАГО выписывается минут 20). – «Вот-вот несколько минут работы и 10 долларов ваши!»

Далее надо показать агенту, сколько он может и будет зарабатывать в месяц, в год. Это последний этап рекрутинга. Подсчитайте с ним, сколько он должен продавать определенных продуктов, для того чтобы зарабатывать в месяц столько, сколько он планирует.

Третий раз мы оцениваем перспективность агента, когда он вышел на плановые показатели продаж и комиссию. И только тогда, когда агент закрепился в профессии, мы можем сказать, что рекрутинг закончился.

Поэтому рекрутинг иногда продолжается целый год. Кандидат, который пришел в страховую компанию, начинает нарабатывать свой портфель, но он может уйти не только через месяц, два, три, но и спустя полгода. Поэтому рекрутинг продолжается еще долго – до года. Пока человек не почувствует, что на будущий год с ним большинство клиентов останутся. Значит, у него будет пролонгация = конкретные деньги. Плюс еще новые клиенты. И значит, как минимум, вопросы с тем, насколько страхование может прокормить и снять материальные вопросы уже решены. А это уже серьезные основания для того, чтобы человек задержался в нашем бизнесе надолго.

Глава 2.5 Обучение. Менеджер – внутренний тренер

«Век живи – век учись», «ученье – свет, а неученье – тьма». Можно продолжать бесконечно и смысл останется тем же. Учиться всегда можно и нужно, ведь только это позволяет развиваться нам дальше. Менеджер должен постоянно развиваться и учиться чему-то новому, т. е. идти на шаг впереди своих агентов.

Состоит ли менеджерская группа из опытных агентов, или только из новичков, или есть и те и другие, не важно, учиться полезно всем. Только хорошо бы понимать, что актуально для каждого. Конечно, новички не знают ни продуктов, ни техники продаж, и для них все актуально. Но и для опытных агентов найдется своя тема, например как создать личный портфель в миллион долларов.

Это общие рассуждения и они знакомы каждому. Отталкиваясь от них – мы пошли дальше. Для успешного внедрения системных технологий продаж, о которых мы говорили выше, внутри организации нам потребовалось сформировать класс последователей и проводников идеи работы в новых технологиях. Идея живет в умах и сердцах наших последователей. Получилось, что мы создали средний слой менеджмента в рисковых сетях. Его задачей является внедрение и контроль за оперативным исполнением новой технологии. Мало того, эти люди стали активно совершенствоваться наряду с продажами и управлением еще и таких областях как обучение и развитие сотрудников. Поэтому у себя в ЦПП[17] мы их называем «внутренние тренеры». Такие менеджеры учатся организовывать и проводить обучение для агентов своей группы, или как еще говорят – учатся учить.

«Внутренние тренеры» создаются из действующих менеджеров. Близким аналогом «внутреннего тренера» из недавнего нашего прошлого является «наставник». И там, и там – обучение проводится на рабочем месте, т. е. без отрыва от производства. Разница только в идеологии. У наставника это – «передача профопыта». Внутренний тренер, помимо профопыта, еще работает над мотивацией сотрудников к освоению новых продуктов и техник общения с клиентом Также он сам способен тренировать простые навыки продаж.

Менеджер-внутренний тренер не подменяет собой профессиональных бизнес-тренеров. Он выполняет роль своеобразного точильщика технологий. Идеально, если тренировки по технике продаж проводятся каждый день, по аналогии со спортсменами. Но в продажах очень редко можно найти людей, которые ежедневно самостоятельно активно тренируются (если не считать встреч с клиентами:)). Полноценных тренировок можно добиться только с помощью менеджеров-внутренних тренеров.

Как уже понятно, менеджер-внутренний тренер потому так и называется, что к основным задачам менеджера прибавляется еще задача обучения и развития. Про развитие сотрудников мы поговорим отдельно дальше. А сейчас определимся с тем, что умеет делать внутренний тренер при обучении сотрудников на рабочем месте.

Кратко схему воздействия «внутреннего тренера» можно представить так (см рис 5.):

Рис. 5. Схема взаимодействия менеджера – внутреннего тренера, агента и директора филиала.

Самомотивация менеджера в обучении агентов

Главная цель менеджера – внутреннего тренера.

Ключевой, главной целью менеджера как внутреннего тренера является совершенствование мастерства агента для повышения объема продаж и прибыльности личного портфеля. Это объемная цель – она звучит как вызов, как девиз. Поди ее выполни с налету. Для того чтобы сделать ее более простой и понятной, я предлагаю разбить ее на четыре задачи или как мы говорим четыре уровня обучения в менеджерской группе.

Зачем менеджеру – внутреннему тренеру владеть четырьмя уровнями обучения?

Давайте посмотрим – какие задачи есть у менеджера как внутреннего тренера на каждом из уровней обучения.

Агенты должны знать страховые продуты компании, в противном случае они вообще ничего не продадут. Это первый уровень – «обучение продуктам».

Но хотел бы сразу же заметить, что можно не совсем знать страховой продукт и волшебно его продавать. Та же самая система электронного тестирования агентов по страховым продуктам показывает любопытную ситуацию. Люди, которые отлично продают полисы страхования имущества малого бизнеса, в системе набирают ниже проходного балла. Они сами смотрят, и говорят: «Там я не стал заполнять, я приду, пересдам». Мне это понятно.

Другое дело, когда люди, которые набирают в системе высшие оценки, говорят мне в ответ на то, сколько ты продал продукта? – «0». Вот это у меня вызывает удивление. Знаем ради знаний, что ли? Как в школе? Это никому не нужно. Это растрата сил и возможностей. Нет, в продажах при выборе блестящие знания или деньги за проданные полисы, любой руководитель, конечно, выберет деньги. Пожалуйста, господа агенты – можете меньше знать, но несите больше денег.

И в менеджменте точно так же. Я мог бы вас здесь замучить всякими абстрактными, теоретическими вещами про менеджмент, но мне это не интересно. Мне важно, чтобы вы брали менеджмент изнутри. Как он действительно строится. И как он действительно формируется. Потому что он формируется за счет очень небольшого количества инструментов, но их надо уметь применять.

Агенты, владеющие системной техникой продаж, как мы уже видели, больше зарабатывают и, соответственно, приносят менеджеру больший % с продаж группы. Поэтому второй уровень – «Обучение системному подходу к технике продаж».

Степень заинтересованности менеджера в обучении своих агентов, будет определять тематику и количество проводимых занятий. Менеджер и его

группа учатся правильно использовать пять системных техник продажи. Это «Получение рекомендаций», «Телефонный контакт», «Торговое интервью», «Маршрут решения проблем» и «От ОСАГО к ДВС». Менеджер обучает агентов своей группы владению этими системными техниками, применительно к конкретным страховым продуктам. Например, как взять рекомендации при продаже загородного дома или получить рекомендации при продаже КАСКО, при продаже НС и пр.

Почему мы рекомендуем начинать обучение именно с этих техник? Система продаж, как мы показали выше – это результативный подход к продажам. Между тем многие агенты занимаются монопродажами, например, продают только КАСКО. Значит, в момент проведения встречи с клиентом они не проводят анализ того, что может быть еще застраховано. А в системном торговом интервью заложен анализ целостной ситуации клиента. С помощью его можно выявить все другие объекты страхования, которые пока остаются без защиты, например, коттедж, квартиру. Предупредить подобные ошибки позволяет системная техника продаж. Обучение системе продаж является основой успеха агентов.

Третий уровень – это уровень взаимодействия агента с компанией. Здесь менеджер передает агентам основы оценки клиента при принятии на страхование, оформления полисов, сопровождения клиента при выплатах. Словом все, что помогает агенту успешно работать в конкретной страховой компании. Обслуживание клиентов в компании является предметом ежедневной практической деятельности агента. Он с этим сталкивается ежедневно. Он обязан уметь правильно рассчитать страховую премию, заполнить документы, вовремя донести деньги, правильно провести клиента через выплаты, правильно его дальше сопровождать на новых продажах. Все это входит в обслуживание клиентов агентами нашей страховой компании. И этому надо учиться.

И, наконец, даже (и особенно!) у успешных сотрудников периодически возникают проблемы с мотивацией к новым результатам. Так возникает 4-й уровень – «мотивация агента к его развитию как профессионала». Справедливости ради, отмечу, что этот уровень не совсем тренерский. Мотивацией агента мы занимаемся и в индивидуальной работе, и в групповой. Более того, отдельно мы посвятим этому время в главе про развитие агентов и переход менеджера из тренера в позицию коуча (см. главу 3.6.)

Пока же замечу, что владение всеми четырьмя уровнями обучения и развития – определяющий фактор успешности вашей менеджерской группы. Как сказал в свое время, С.Э.Саркисов, основатель и лидер РЕСО-

Гарантии, «мы мало, что можем дать нашим агентам, кроме настоящего обучения». И развития, смею добавить.

У кого люди будут учиться? Личные качества и роли менеджера – тренера.

Самое главное в обучении – желание людей у вас учиться. И здесь на первое место выходят личные качества и роли менеджера – тренера. У вас должны хотеть учиться!

Легко сказать должны хотеть учиться – кому должны, почему обязательно хотеть? Как же этого добиться, спросит кто-то из уважаемых читателей. Ответов много.

Во-первых, учатся у тех, кого считают авторитетом. А кто такой авторитет для агента – правильно, другой агент, только намного более успешный, чем он сам. Помните, мы обсуждали наш подход, что менеджер – это успешный страховой агент? Здесь он нам снова пригодится. Получается, что менеджер – это профессиональный системный продавец (динамика его роста в среднем следующая – 30-60к$ первый год, 60-120 к$ второй год, 120 к$ и выше – третий год). Итак, менеджер отлично знает продукты, владеет системой продаж и имеет хороший и динамичный личный объем! Как он этого достиг? Как такого же результата добиться мне? – Эти и другие вопросы проносятся в голове начинающего агента и он начинает учиться.

Во-вторых, помимо профессиональных навыков продаж, успешный менеджер еще и эксперт в страховании – он знает,

как проводить первичный андеррайтинг,

систему обслуживания клиента в страховой компании,

как сопровождать человека на этапе получения выплат и т. д.

Все это также прибавляет авторитет нашему менеджеру – внутреннему тренеру. И на его занятия выстраивается очередь.

В-третьих, по-моему опыту, люди идут учится к тому, кого считают авторитетом по жизни. Менеджер, придя в страхование, опередил своих агентов на несколько лет. Но эти несколько лет, часто, меняют все в жизни человека. Он становится успешным – динамика страхового бизнеса позволяет ему решить основные свои проблемы достаточно быстро.

И, конечно, однажды приняв правильное решение и следуя ему, человек набирает значительные баллы в глазах своего ближайшего окружения. Это касается и личной жизни, и работы. Успех в страховании часто меняет личную жизнь человека. Многие, действительно многие – сказано не для красного словца, могут сказать: страхование изменило мою жизнь. Получается, что менеджер является для своих сотрудников авторитетом, т. к. раньше их выбрал правильное направление своего движения по жизни. Кратко, в виде формулы это направление можно выразить так: Развитие менеджера + развитие его агента = совместный успех.

В-четвертых, призвание быть учителем еще никто не отменял. Спору нет, в обучении агентов важно основываться на своем личном опыте, уметь публично выступать, обладать хорошей дикцией. Иногда для менеджера-новичка это совсем в новинку и приходится переучиваться. Но некоторые менеджеры умудряются превратить обучение в такую скуку, что весь их замечательный опыт остается при них.

Таким специалистам дать совет. Прежде чем обучать, ответьте себе на один вопрос: «Поможет ли мое преподавание слушателю стать лучшим агентом?»

И помните, что цель учебы и обучения не заполнить пустую емкость, а разжечь огонь! Конечно, это дар – вести занятия увлеченно, с желанием поделиться и передать то, что знаете сами.

Как вызвать интерес публики? Как держать внимание аудитории? Периодически делайте лирические отступления от темы про свой опыт, приводите примеры из реальной практики страховых агентов, чаще задавайте вопросы к группе. Если вы будете сами увлечены своей темой и достаточно профессиональны, то аудитория будет вас слушать. И обязательно вспомните про юмор, не забывайте рассказывать анекдоты = случаи из жизни. Правило простое – на ваших занятиях несколько раз обязан прозвучать смех ваших слушателей. Но – смех по делу! И агенты будут с удовольствием приходить к вам на занятия (см. также врезку 6).

Планирование обучения.

Сначала определяем потребность в обучении группы.

Каждое занятие в менеджерской группе направлено на увеличение объема продажи или прибыли за счет получения нового знания о продуктах или освоения конкретных новых навыков продаж.

Планирование начинается с того, что менеджер понимает в чем сегодняшняя необходимость обучения группы. У любого человека есть определенные разрывы в квалификации. Именно на их преодоление нужно направить обучение. Менеджер должен определиться в том, что его агент уже умеет делать к началу обучения и что он должен уметь после.

Как эти разрывы можно определить? Сначала надо увидеть причину разрыва. Перед тем, как менеджер начнет планировать обучение, советую выбрать свой вариант ответа на вопрос: в чем причина слабых результатов агентов моей группы?

– отсутствие квалификации?

– слабое использование квалификации?

– отсутствие мотивации?

Чтобы не ошибиться стоит ответить на проверочный вопрос: откуда менеджер знает, какова действительная необходимость обучения? Здесь нет

готовых ответов, но можно предложить использовать все доступные менеджерские инструменты, например: планы, учетные документы; личное наблюдение; индивидуальные собеседования.

В конечном итоге менеджеру надо определиться:

• кого из агентов надо обучать? (обычно в группе учатся все сразу – и опытные агенты, и новички);

• чему они должны обучаться? (продукты, техника продаж, обслуживание клиента, мотивация);

• кто будет проводить обучение? (директор, менеджер, опытные агенты);

• как их будут обучать? (лекции, семинары, тренинги);

• как будет оцениваться учеба? (по количеству договоров или результатам продаж).

Подробнее на все ответы мы дадим ответ немного позже, а пока продолжаем планировать обучение.

Планируем обучение раз в неделю и сразу на четыре недели.

После того, как менеджер определился в чем потребность в обучении группы, можно начинать его планировать.

Любое обучение должно быть спланировано заранее. Как минимум раз в неделю в группе должно проводиться занятие по одной из следующих тем:

• работа с проблемными возражениями

• детальное изучение возможностей страховых программ

• вопросы андеррайтинга

• технологии продаж продукта или кросселлинга.

Желательно вывесить расписание занятий с темами на стенде в своем агентстве. Это будет дисциплинировать не только ваших агентов, но и вас самих. Лучше всего запланировать конкретные дни месяца, когда вы проводите обучение, например, каждую пятницу или понедельник, или 3-я среда месяца и т. д. План – конспект тематического занятия предоставляется руководителю структуры.

Менеджеру требуется определенное время, чтобы составить программу занятий в долгосрочной перспективе – на квартал или полгода. Эти занятия могут быть спланированы в виде повторяющихся тем. Все равно надо к продуктам и техникам продажи возвращаться постоянно. Эффективное обучение также всегда связано с контролем полученных знаний и применением их на практике (см. ниже).

Как минимум, ближайшие четыре встречи на месяц должны быть распланированы по времени, темам и ответственным. Допустим, в плане обучения на этой неделе лекция по НС. На второй неделе надо запланировать зачет на расчет страховой премии и оформление полиса НС. Через неделю стоит изучить – одну из системных техник продаж, например торговое интервью при продаже НС, которое позволит исследовать проблемы клиента и предложить их решение с помощью НС. На четвертой надо озадачиться вопросами кросселлинга. Например, как с ОСАГО переходить к НС, а также как переходить от НС к другим страховым продуктам.

Вот, собственно говоря, типовой план обучения на месяц группы.

Организация обучения.

Здесь мы рассмотрим принципы эффективного обучения и технологию проведения занятий.

Принципы эффективного обучения агентов.

Кратко обсудим принципы организации эффективного обучения агентов. Звучит занудно, но эти принципы крайне полезно узнать и соблюдать.

Принцип активного участия и менеджера и агентов.

Если менеджеры и агенты рассматривают обучение как лишнюю нагрузку, то значит надо срочно менять такое обучение. Или набирать новых, более активных агентов:). Обучение должно быть полезным, т. е. приносить немедленные результаты. Только опираясь на реальные результаты можно аргументировать необходимость обучения для внештатных сотрудников.

Принцип создания позитивного отношения к изучаемому материалу, желания учиться, ценности совместного развития.

Еще один принцип связан с созданием позитивного отношения к изучаемому материалу, желания учиться, культуры совместного развития. Менеджер, который понимает, зачем он проводит обучение, горит идеей успеха, которую хочет передать своим агентам, легко заряжает их этим желанием. При этом он сам растет и развивается. Вот и весь секрет, как вызвать желание учиться. Конечно, речь идет о таких агентах, которых набрал сам менеджер. И это его люди, и они действительно учатся вместе с ним. Если у вас не так, значит что-то неладно в Датском королевстве…

Принцип последовательности обучения.

Каждый раз в течение месяца раз в неделю проводите занятия на различные темы. Агенты привыкнут и будут посещать их более дисциплинировано.

Принцип адекватности формы обучения.

В эффективном обучении форма проведения занятий соответствует целям и задачам бизнеса. Говоря иначе – если нужно дать знания – проведите лекцию, если нужно отработать навык – делайте тренинг.

Принцип технологичности обучения.

Еще один принцип эффективного обучения – это его технологичность. Занятия в группе нужно стоить на основе технологии. Т. е. в ходе занятия стоит обсуждать только то, что потом можно легко воспроизвести и проконтролировать. Все остальное – в пользу бедных или напрасно потраченное время (см. врезку 7).

Я считаю, например, что читать подробные лекции по продуктам на занятиях в менеджерской группе не стоит. Да можно бегло напомнить, что продукт состоит из такого-то набора рисков, там такие-то правила страхования, такие-то условия применения этого продукта, такие-то условия выплат и т. д. и т. п.

Реальные знания возникают, когда человек или рассчитывает премию, или выписывает полис, или тренируется в его продаже. Т. е. работает с этим продуктом. Эти занятия должны быть максимально посвящены конкретике, например расчету полиса. Очень многое можно увидеть на примере того, как агент рассчитывает страховую премию. Вот и выяснится сразу, что же он знает про продукт. Также хорошо строить занятие по продукту вокруг заполнения полиса или особенностей его продажи.

Как только агент видит, что он уже конкретно знает и умеет работать с продуктом – ждите продаж. Конечно, если с мотивацией все в порядке:). Но это другая тема.

Еще пример – человек тренирует технику продаж по конкретному продукту. В обучении обязательно нужны клише встречи или торгового интервью-перехода «От ОСАГО к ДВС» и т. п… Иначе просто непонятно чему учить – поболтали и разошлись. А так агент должен подготовиться, выучить клише и отработать его так, чтобы можно было на его основе свободно импровизировать своими словами, но сохраняя суть и логическую последовательность.

Принцип системности обучения.

Принцип системности обучения говорит о том, что на ваших занятиях интересно может быть всем – и новичку и опытному агенту.

Если у вас смешанная менеджерская группа – и в ней есть и опытные агенты и совсем новички, нет смысла разбивать их на две группы и проводить занятия с каждой отдельно.

Со временем для более продвинутых агентов технологические занятия по продуктам становятся менее актуальными. В этом случае менеджеру требуется больше времени уделять работе с мотивацией и совершенствованию техники продаж. А также изобретать новые формы обучения и развития.

Поэтому я сторонник совместных занятий в группе. Они должны обязательно присутствовать, чтобы группа не распадалась. Выбирайте актуальные темы, «горящие» на сегодняшний день. И предлагайте опытным подготовить темы обучения для всей группы.

А вот когда ваша менеджерская группа вырастет в целое агентство и под вашим началом будет несколько менеджерских групп, то тогда есть смысл делать отдельные занятия для новичков. И то на первых порах вхождения их в профессию, а дольше снова лучше всех перемешать. Опытнее будут чувствовать себя на коне и в статусе. Новички смогут быстрее включаться в работу, видя успех своих ближайших коллег и получая от них рецепты, как его добиться.

Технологии обучения в менеджерской группе.

Перейдем к технологии обучения в менеджерской группе. Ничто не заменит совместную работу в поле агента с менеджером или сами продажи. Но работа в классе также крайне полезна. Она готовит к выходу в поле и придает уверенности агентам в своих силах.

Ниже (см. таблицу 9) я разобрал несколько важных вопросов, касающихся этой важной составляющей обучения. Постарался это сделать с точки зрения менеджера и убрать все лишнее. А то менеджеры часто жалуются, что они и так перегружены текущей работой. Подобные высказывания, конечно, имеют место быть – это право менеджера.

Хотите дам один совет, чтобы разгрузиться? Чаще поручайте проводить занятия своим агентам. Почему? Как вы думаете – кто, получает больше – тот, кто учит или тот, кого учат? Конечно, тот, кто учит! Поэтому опытные агенты в качестве учителей учатся с помощью занятий, которые сами же и проводят. Вот такой парадокс!

Что лучше отдать на откуп агентам? – Продукты и технику продаж. Пока агенты учат друг друга продуктам, у менеджера есть время больше заняться мотивацией группы к обучению и развитию, и контролем качества занятий.

Перед проведением обучения хорошо бы определиться с основными параметрами обучения, представленными в таблице 9 и знать эффективные действия менеджера по организации обучения в менеджерской группе.

Таблица 9. Эффективные действия менеджера по организации обучения в менеджерской группе

Менеджер-внутренний тренер наряду с навыками управления группой агентов и личных продаж, владеет определенным набором специальных приемов и техник для обучения своих сотрудников. Этот «джентльменский набор» нарабатывается с помощью соответствующих учебных курсов в специальных учебных центрах, например, Школе РЕСО.

Умеем ли мы вести теорию?

Учеба будет эффективной, когда менеджер умеет читать лекции/вести семинары по продукту. Спросите себя: Насколько хорошо вы знаете определенные продукты, что можете обучать, например, новичка страхованию имущества физических лиц? Что обычно включается в такие лекции или семинары по продуктам?

• Страховые термины, относящиеся к данному виду страхования.

• Набор объектов страхования.

• Наборы рисков и лимиты ответственности по ним.

• Правила и условия приема на страхования.

• Тарифы.

• Примеры расчета страховой премии и страховой суммы.

• Порядок оформления полиса.

• Условия и особенности выплат.

• Советы по тому, как застраховать клиента. Но это уже больше из области техник продаж.

Если следовать буквально логике занятия, то легко можно их сделать удивительно занудными и скучными. А можно привести множество примеров, как страховать по данному продукту, и агентам понравится. Выбор за вами.

Насколько менеджер готов к тому, чтобы провести тренинг?

Тренинг по продажам (в нашей Школе РЕСО) делится на две части.

Первая группа тренингов – это обучение системному подходу к продажам. Здесь осваиваются умения:

• брать рекомендации от реальных клиентов к новым, потенциальным.

• вести телефонный контакт по рекомендациям.

• управлять контактом с клиентом или продажа себя.

• проводить торговое интервью.

• работать с отклонением от маршрута решения проблем (в т. ч. и работать с возражениями).

• уметь применять базовую технику кросселлинга: переход от ОСАГО к ДВС.

Эти навыки помогают агенту сохранять правильную динамику развития объемов продаж.

Вторая группа тренингов – это тренинги по продажам конкретных продуктов. Они нужны для того, чтобы соединять знания по конкретным продуктам и системные техники продаж.

Интересно, что эти тренинги позволяют оттачивать навыки работы с клиентом в условиях, максимально приближенных к полевой обстановке. Допустим, проводится в продающем офисе тренинг по продаже КАСКО с франшизой или медицинского страхования для физических лиц. У нас часто тренер или участники тут же пробуют применить новые техники к реальным клиентам в офисе. Затем полученный опыт тщательно анализируется. На его основе корректируется поведение агентов и все повторяется снова. Так продолжается до тех пор, пока участники тренинга не научатся реально продавать данные страховые продукты. Вот это настоящий тренаж!

Основу этого тренинга составляет клише беседы агента с клиентом. Клише – это набор фраз в определенной последовательности, которая имитирует реальное общение. Клише позволяет быстро выработать навыки уверенного разговора у агента. За счет того, что агент знает схему разговора, он может больше внимания уделить невербальному контакту. Также клише позволяет проверить, насколько агент владеет самим страховым продуктом и может правильно выписать полис.

Структура этих тренингов обычно следующая:

1. Путем опроса выясняется уровень знаний на сегодняшний день в группе по продукту.

2. Далее проводится вводное занятие по клише разговора с клиентом по выбранному продукту. Объясняется, почему оно именно так построено, проясняются особенности вопросов и фраз. Если надо, клише подстраивается под особенности речи конкретного агента.

3. Тренинг по продукту проводится в два этапа:

– первый этап – когда агент еще плохо знает продукт и только учит клише. Здесь главное вызвать у агента желание продавать данный продукт и выучить клише;

– второй этап – когда агент продукт знает и задача состоит в том, чтобы повысить его эффективность в продажах. Здесь менеджер помогает агенту оттачивать нюансы личной беседы с клиентом и обращает особое внимание на сокращение времени деловой части беседы, т. е. учит продавать быстрее.

Часто менеджеры спрашивают – как вести тренинг?

В начале встречи просто скажите:

– У нас сегодня будет тренинг. Отработка беседы с клиентом, как продавать загородный дом. При этом мы будем все работать по форме буквально на двух листочках. На них в сжатой форме описан страховой продукт и клише техники продаж. Здесь написано, какие слова говорить в определенный момент продажи этого продукта. Здесь есть выжимка из тарифов. На основании этих листочков легко учиться делать расчеты. Также в них прописаны выгоды для клиента, выгоды для компании и т. д.

Ключевой частью тренинга является проведение упражнений в тройках (агент-клиент-наблюдатель) по заданной теме с целью отработки навыков общения. Здесь тоже все достаточно просто. Инструкция-задание приведена ниже:

– Разбейтесь на тройки. Определитесь, кто из вас будет первыми номерами, кто вторыми и третьими. Поднимите руки первые номера, у вас будет роль Клиента. Вторые номера – берете роль агента. И, наконец, третьи – роль наблюдателя. Задача – ведем беседу с клиентом. Кто знает клише – наизусть. Остальные своими словами. На первую игру вам 5 минут. Потом меняемся ролями. Поехали».

Если менеджер снимает сценку на видео, то ее можно посмотреть и сравнить работу агента с клише и без клише. Поверьте все видно сразу: как освоил агент клише, как его проговорил, насколько свободно им владеет и т. д. Менеджеру со стороны легко увидеть, как его агенты работают и где у них дыры (в знании продукта, в общении с клиентом). После просмотра вносятся коррективы в поведение агента и сценка повторяется снова.

Да, конечно, нам могут сказать, что в поле все легче, чем в видеоклассе. Клиент не такой просвещенный, как партнер-агент. К тому же он не знает специального задания, которое получает агент. Но это-то и хорошо – если эта ситуация самая сложная, то в поле у агента не возникнет никаких проблем. И особенно полезно, когда на одной учебной площадке новичок работает в паре с каким-нибудь опытным «зубром». А вот если тренинг проходит без съемки на видео, то остается надеяться на внимательность остальных участников и самого менеджера.

Вот примерно так выглядит сам тренинг. Понятно, что это упрощено, но никто большего от менеджера и не требует. Вот когда вы захотите расти в своем мастерстве развития других и будете из тренера переходить в коучи, то вам потребуется гораздо более углубленное владение технологиями обучения. Об этом мы поговорим в главе, посвященной развитию сотрудников.

Мотивация агентов группы к обучению

Начнем издалека. Есть два ответа вопрос: что такое обучение?

Первый – традиционный – приобретение знаний. При этом считается, что человек, который учится, также выполняет работу. Поэтому, исходя из первого подхода он должен (обратите внимание на это должен – это особенность подхода):

– делать то, что правильно;

– делать это правильным образом;

– делать добросовестно и постоянно.

Другой ответ отражает новые веяния в развитии персонала, более личностный взгляд на бизнес. Звучит он так – постоянное личное и профессиональное совершенствование. Второй подход говорит о том, что человек, который учится, сам стремится сделать все, что нужно для достижения более высокой личной эффективности и производительности труда. Здесь приобретает особое внимание обратная связь между тем, кто учит и кого учат. Например, менеджеру нужно быть внимательным к факторам, которые разрушают мотивацию на обучение. Их можно и увидеть в поступках агентов и особенно услышать. Некоторые их них мы перечислили в таблице 10.

Уровни контроля и анализ результатов обучения

Есть несколько уровней контроля обучения – непосредственная реакция учеников на обучение, оценка знаний, навыков и изменение результатов работы после обучения.

Непосредственная реакция учащихся на обучение.

По окончании занятия полезно спросить, что осталось непонятным, что было полезным и новым. Совет здесь можно дать только один – не бойтесь услышать обратную связь, обратную реакцию агентов, это вам только поможет для личного роста и самосовершенствования.

Таблица 10. Мотивация к обучению. Преодоление сопротивление к обучения.

Задаем вопросы на понимание

Самый простой уровень контроля обучения – задать вопросы на понимание, провести микротесты в конце учебного занятия. У нас они проводятся обычно в виде самооценочных форм.

Более высокий уровень оценки знаний – зачет или экзамен по пройденной теме.

Зачеты или экзамены по продуктам устраивать нужно обязательно. Вспоминая студенческий опыт, скажу, что многие студенты знают предмет только благодаря необходимости сдать зачет или экзамен. В практике менеджера все также очень похоже. Зачеты нужно проводить в первое время регулярно. Например, после каждого занятия или каждый месяц, раз в 2 месяца и т. д… Затем полезно устроить экзамен.

Дальнейший контроль знаний обычно ведется с помощью аттестации. Аттестация – это совсем глобальное ежегодное мероприятие и группа должна к нему быть хорошо подготовлена и готова.

Оцениваем, как владеют навыками.

Это важная часть контроля обучения. Обычно она выполняется в виде видеозачета по теме «техника продаж». С его помощью можно объективно увидеть, чему агенты научились в ходе занятий.

Оцениваем изменение результатов.

Но это все лирика. Собственно говоря, у нас есть один критерий оценки эффективности того, как менеджер учит людей. Какой? Увеличение объем продаж и притом выше стандартного бюджетного показателя.

Для этого после каждого занятия менеджер дает задания агентам по пройденной теме. Важно, чтобы задачи, которые он ставит перед группой по итогам обучения, были конкретными с цифрами и сроками.

Анализ результатов обучения.

По окончании тренинга, важно проанализировать какие результаты вы получили. Начали ли ваши агенты продавать новый продукт, который изучали на прошлой неделе, увеличилась ли динамика роста объемов продаж вашей группы, после проведения, например, тренинга по технике продаж «Получение Рекомендаций» или «Торговое Интервью», все это надо фиксировать.

Результаты менеджер оценивает по следующим направлениям:

Во-первых, нас интересует, насколько агенты знают и продают новые продукты, что выражается в новых полисах. Насколько у них развито «кросселлинговое поведение», т. е. изменяется ли коэффициент кросселлинга у агентов? И умеют ли они делать продажи «связками» – изменилось ли количество проданных полисов за одну встречу?

Во-вторых, знание системы продаж. Насколько агенты поняли и начали применять эти техники. Это должно отразиться на изменение динамики объемов продаж. Увеличилась ли динамика роста объемов продаж вашей группы после проведения, например тренинга по технике продаж «Получение Рекомендаций» или «Торговое Интервью»? Все это также требует анализа с вашей стороны и фиксирования результатов.

В-третьих, результатом любого тренинга должна быть уверенность агента в своих силах, возможностях. Помимо знаний вы должны нести в себе заряд уверенности, что этот новый продукт будет легко продаваться или, что, применяя именно эту технику продаж, у вас все начнет получаться. Т. е. агенты должны заряжаться от вас уверенностью и только с таким позитивным настроем они пойдут продавать новый продукт или брать рекомендации ВЕЗДЕ и ВСЕГДА!

В-четвертых – довольны ли менеджер и агент совместным обучением? Самый главный критерий – сумел ли агент заработать больше денег после вашего обучения и захотел ли он прийти к вам еще раз:). Если на тот и другой вопрос вы отвечаете положительно, значит с обучением в вашей группе все в порядке!

Глава 2.6 Адаптация и закрепление агента в менеджерской группе

После того, как менеджер нашел и обучил агента, настает время горячих денечков работы с клиентами. Вроде бы он все сделал для своего человека – подготовил его, дал ему все нужные инструменты для работы, подсказал, как работать в компании, помог выписать первый полис. Менеджер может расслабиться и сказать себе: теперь осталось только денежки получать! Как бы не так!

Оказывается агента и дальше нельзя бросать одного. Хотя есть, есть еще директора и менеджеры, которые именно так и поступают. Совсем, как некоторые учат плавать – бросают тебя в воду и кричат: плыви:). Выплывешь – станешь агентом. При этом приводят «гениальное» обоснование таких своих действий – а что тут плохого, я тоже также начинал. И ничего – получился нормальный профессионал.

Против этого подхода возражаю даже не я – сама жизнь. Она голосует цифрами. % закрепляющихся в нашем бизнесе на порядок выше в менеджерских группах, чем среди агентов, отпущенных в свободное плавание. Вот, так-то, коллеги.

Именно поэтому адаптация и закрепление агента в группе – это одно из направлений менеджерской работы, обеспечивающих результат наряду с обучением или работой на точке продаж. Эта тема для менеджера сконцентрирована в вопросе: Как удержать новичка в группе?

Ведь агент работает на договоре и куда свободней в своих действиях, чем штатный сотрудник. И если штатные сотрудники начинают искать работу спустя год или даже несколько лет, то у агентов сроки на адаптацию гораздо более короткие.

В страховании, например, новички начинают жаловаться на жизнь сразу, как только приходят в бизнес. Наверное, это связано с тем, что наши=советские люди привыкли к потребительской позиции и очень мало готовы вкладываться лично, чтобы измениться. Что с этим делать – вопрос, конечно, больше для коучинга.

Но факт остается. – Люди пробуют себя в агентской работе и, если не получается, уходят и в первую неделю, и во вторую, и в первый месяц, и в первые полгода. Иногда, даже после первого года, вполне удачного, некоторые начинают подумывать о том, чтобы найти себе другую профессию. Мотивировка проста – комиссия большая, но пока нерегулярная. Двигаем в штат! Там денег меньше, но зато и делать ничего не надо!

В связи с этим вспоминаю один забавный разговор, который у меня состоялся буквально на лестнице с одним из сегодняшних суперагентов.

Тогда в далеком 2000 году он был начинающим агентом. Перешел в страхование из военных, месяцев 6 назад. Долго не получалось. Но вышел трудом, потом и кровью на первые страховки и даже стало что-то получаться. А тут ему предложили «постоянку» на 500 долларов/месяц. Итак, встречаю я его, и он мне говорит:

– Вот надумал уходить – надо семью кормить.

– А куда?

– Да в охрану предлагают небольшим начальником.

– А зачем?

– Предлагают 500 сразу.

– У тебя сейчас сколько постоянной комиссии– 300 уже есть?

– Да уже вышел.

– А самый лучший заработок какой был?

– Да под 1000. Но нерегулярно же пока получается…

– И все равно нет смысла уходить – через пару месяцев и 500 будет постоянно. А дальше больше. Так зачем тебе уходить?

– Да надо думать. Пойду я еще с Людой (его директор – прим. авт.) поговорю.

Поговорил, подумал и не ушел. Правильно сделал. В 2007 году объем продаж его превысил 500 тыс. долларов. А разговоры мы сейчас ведем такие

– почему только 500, почему не миллион?

Год – нормальный период для адаптации. Если агент после года работы продолжает задумываться о смене профессии, понятно, что он до сих пор работает нестабильно и вне системы. Значит, менеджер уделяет этому новичку мало внимания. Почему?

Например, у агента получился быстрый старт, менеджер возрадовался, отпустил контроль, переключился на других. Либо, наоборот, агент такой капризный, что менеджер какое-то время уделял ему слишком много внимания. А результатов это не принесло. Агент же привык к вниманию менеджера. Без него он уже не может. Обижается, словно малый ребенок на менеджера и выходит из группы. Хорошо еще, если останется в том же агентстве, но менеджеру от этого не легче. Он растил человека целый год и все усилия пропали даром. Могут быть и другие варианты, но сейчас ни об этом.

Давайте поговорим о том, как удержать новичка в группе. Как сделать так, чтобы он захотел работать в поле, быть в группе? Чтобы приходил на групповую работу – в филиал и офис? И как сделать так, чтобы он хотел бы работать в страховании очень долгие годы? И, наконец, поднялся на такую ступень своего развития, чтобы накопить портфель, который не стыдно передать по наследству своим детям и внукам.

Во-первых, нужно помнить о стрессе новичка.

Стресс для каждого выражается по-своему. У кого-то – это просто легкое волнение внутри, может быть, даже больше не волнение, а возбуждение и желание что-то начинать делать. У кого-то стресс – это подавленность, у кого-то – испуг. У каждого свой стресс.

Но в любом случае, когда человек приходит в новую профессию, каким бы он не был жизненно активным и легким на подъем, все равно в нем есть некая трудность первых дней, первых месяцев, когда он начинает входить в новую профессию. Об этом надо просто помнить. Ведь мало кто легко запоминает и понимает сразу все, что говорите ему вы о страховании. То же самое слово франшиза – иногда требуется много раз повторить, чтобы запомнить и понять. И требуется на его усвоение иногда ни одна неделя.

Для опытного менеджера работа в страховании состоит из привычных и рутинных шагов. А для его начинающих агентов все совсем не так. Они дрожат при каждой выплате, которая у них происходит. Заплатят – не заплатят. Будет доволен клиент – не будет. У новичков этот элемент неуверенности в себе и компании всегда присутствует. Особенно, если они с улицы или сами как клиенты не получали выплат. И это нормально. Стресс новичка возникает всегда, когда человек попадает в новую компанию, новую профессию, новый коллектив, новые правила поведения, новые знания в новых областях.

Опытные менеджеры, которые давно работают в страховании, знают все продукты, технику продаж. Они уверенны в себе, имеют хороший навык общения с клиентом. Конечно, они уже забыли – как это быть новичком. Забыли, как можно не знать, как рассчитать страховую премию, как выписать полис, как его распечатать Опытный сотрудник даже об этом и не думает. Он делает это на автомате:

«Как можно этого не знать? Это же так просто. Вот там посмотрите, вот так посчитайте, вот сюда напишите, вот сюда поставьте цифры, и все будет готово».

Пока вы это говорили, новичок, который только-только пришел в профессию, уже успел забыть, что надо сделать в первую очередь. Он помнит только последнюю фразу и пока все, даже самые простые действия для него – это стресс. Если вы мне не верите, то вспомните, за какое время вы выписывали свой первый полис ОСАГО – минут за 45 или даже час?

Здесь можно дать один совет. Помните о том, как вы сами начинали в этой новой профессии. Помните о том, что каждый человек, когда приходит в новую для себя профессию, в какой-то степени теряется. Ему требуется время, для того, чтобы освоить все новое, что есть в этой профессии, в этом направлении бизнеса и рынка.

Воздействие этого стресса, с одной стороны можно и нужно минимизировать. А с другой – пока агент мало что знает, он гораздо более управляем, поэтому немного стресса не повредит. Вот такая вот дилемма!

Во-вторых, стоит прояснить реальную цель его прихода в страхование.

Она часто неведома и для самого человека. Вернее, чаще всего, он озвучивает ее: надо денег на жизнь заработать. Что на самом деле является только частью правды. Потому что, как только он начинает зарабатывает на жизнь с помощью страхования, здесь-то все и проясняется. Кто-то начнет зарабатывать такие деньги, о которых и не думал. Кто-то сделает карьеру. Кто-то поменяет качество жизни и начнет отдыхать за границей.

А кто-то довольствуется малым и занимается страхованием только время от времени. К сожалению, то, что человек хочет на самом деле чаще всего выясняется только постфактум. Что подлинно хотел – то и получил! Парадоксально конечно – но факт.

Вот менеджер на входе и начинает более глубоко изучать своего новичка.

Эффективный менеджер работает по формуле: познакомиться! – приручить! – мотивировать!

Обычно это делается во время индивидуальных встреч. По форме это похоже на интервью в рекрутинге. Главное спрашивать более активно и профессионально. Профессионально – это значит знать, какие вопросы задавать, и что вы хотите узнать в первую очередь.

Зачем узнавать цель прихода в компанию, в профессию?

Во-первых (знакомимся), чтобы знать, надолго ли он пришел в профессию? Собирается ли он уходить? Собирается ли он оставаться в этой профессии или собирается какое-то время пересидеть и менять? Интересует ли его карьера? И почему выбрал нашу компанию?

Во-вторых (приручаем), стоит спросить, сколько человек хочет зарабатывать? На какой заработок желает выйти? Какой заработок у него был в семье? Какой заработок вообще возможен в страховании?

В-третьих (мотивируем), спрашиваем о том, что нужно для изменения комфорта текущей жизни. Например, человек сказал, что пришел заработать на квартиру. Какая квартира была? Сколько метров? А где хотелось бы жить? Сколько там стоит метр. Сколько стоит вся квартира и сколько уже есть?

– Да мне не надо машины, я ее водить не буду.

– А если у тебя будет помощник и свой шофер и ездить только загород?

– Тогда было бы здорово. Вообще-то машина не нужна, но если это будет так, то нужна.

– Конечно нужна – по московским клиентам может быть лучше и на метро ездить (учитывая пробки). Но на дачу уж точно лучше ездить на машине, чем в электричке.

Так подробно исследуется жизнь человека потому что часто агенты стремятся сохранить уровень, который был у них в семье. Ну, может только чуть-чуть превысить его. Так многим людям комфортнее жить.

Сделаем небольшой комментарий. Хорошо, когда у агента есть желание активности. Причем желание в несколько раз превысить тот уровень, который у него был в семье к моменту прихода в страхование. Имеются в виду люди с достатком ниже среднего.

В профессии страхового агента есть некий парадокс. Он возникает, когда менее богатые общаются и страхуют людей достатка среднего и выше среднего. У многих агентов нет опыта и навыка общаться с такими людьми, а, самое главное, совсем нет внутренней уверенности в своей правоте, когда они идут и предлагают страхование. Последние более успешны в жизни. У них есть высокооплачиваемая работа и иномарки. А у нашего новичка ничего этого часто нет.

Но они идут и начинают страховать такие автомобили. И все больше и больше начинают со временем понимать в автомобилях. А затем покупают первую иномарку. А спустя лет 5 заходят ко мне в кабинет и гордо говорят: «Я теперь езжу на новеньком Range Rover Sport». Мы немного ушли в сторону, но совсем немного.

Познакомиться с начинающим агентом стоит также для того, чтобы узнать, как в него вкладываться, и во что именно вкладываться.

Кого-то интересует, как с помощью продаж страхования построить карьеру. С кем-то требуется проработать жизненный план, чтобы активизировать более высокие заработки, стремление зарабатывать больше. Кому-то нужно пояснить, что у него будут большие деньги через некоторое время, благодаря тому, что он начнет применять новые технологии. Например, научится брать рекомендации.

Схема «знакомимся-приручаем-мотивируем» облегчает закрепление начинающего агента в менеджерской группе. Зная мотивы прихода человека в страхование, легче помогать ему развиваться и увеличивать объемы продаж.

И еще один нюанс глубинного знакомства в адаптации: иногда бывает, что рекрутинг проводит один человек, например, замдиректора или директор, а с агентами уже работает менеджер. Поэтому есть смысл еще раз познакомиться и узнать цель прихода человека.

В то же время несколько раз отвечать на вопрос о цели прихода – это абсолютно нормально для новичка.

Во-первых, это помогает ему осознать подлинные мотивы прихода.

Во-вторых, он понимает, что если новым человеком так интересуются – значит, он действительно нужен.

В-третьих, когда мы узнали цель прихода, нам необходимо проработать с агентом его жизненный план.

Есть специальная форма «сферы интересов, или жизненный план», где рассматриваются сферы жизни каждого человека (см. главу 2.7.).

Менеджеру она важна, чтобы знать, на что и сколько человек собирается зарабатывать. Он подробно и с чувством обсуждает (минут 40) этот план вместе с агентом. Очень подробно спрашивает его и про здоровье, и про машину, и про общение, и про квартиру, и про жилье, и про образование детей, и про его развитие, и про путешествия, и про различные хобби и увлечения. Конечно, он не просто так этим интересуется. Задавая вопросы о том, что устраивает человека в его жизни и чтобы хотелось изменить, менеджер тем самым активизирует его желание улучшить его жизнь во всех этих сферах.

Соответственно, у агента просыпается желание зарабатывать более серьезные деньги. А менеджеру полезно уточнить – на что нужны деньги, сколько их необходимо и когда.

Далее выбираются приоритетные направления в жизни, цели и сроки – что нужно достигнуть и когда. Затем составляется программа их достижения от 1 года и до 3-12 лет. Более подробно об этой программе мы будем говорить, когда будем рассматривать Личный план развития (План 100) (см. гл.3.2.).

Важно, чтобы в этой программе были бы цели:

краткосрочные – которые можно уложить в один год;

среднесрочные – от года до трех;

долгосрочные – от пяти до семи – двенадцати лет и выше.

Зачем это нужно? Если у кандидата только долгосрочные планы, то, скорее всего, он будет лежать на диване и мечтать о том, что когда-нибудь это будет. Заниматься страхованием он тоже начнет потом: «Я завтра начну, все равно спешить некуда».

Для успеха работы важно, чтобы у агента в жизненном плане проявились желание относительно быстрых денег (не вчера, а в течение года), которые нужны уже в этом году. Например, съездить в отпуск или с детьми к морю, или, может быть, купить машину. И рядом с ними должны быть долгосрочные – например, как построить дом.

Это называется поговорить о будущем подробно и с чувством, чтобы человек захотел в этом будущем жить. И загорелся его достичь вместе с менеджером и группой, а также благодаря тому, что он заработает деньги в страховой компании.

Так у начинающего агента с помощью менеджера появляется жизненный план. Тем самым менеджер помогает активизировать мысли, фантазии, желания, благодаря которым человек захочет зарабатывать больше. Так жизнь человека становится более разнообразной и интересной.

Жизненный план помогает спланировать жизнь человека на долгие, долгие годы. Также стоит говорить о том, что страхование позволит ему уже в течение первых трех лет существенно поменять качество своей жизни. Как говорят многие агенты стать совсем другим человеком.

Новичок узнает, что рынок страхования растет очень быстро. От агента требуется всего лишь активность, знание страховых продуктов, технологий, и желание. Этого достаточно для того чтобы на первых порах войти в рынок, который стремительно развивается.

В-четвертых, переходим к следующему инструменту, который называется личный план продаж.

Теперь менеджер и агент знают, на что агенту нужны деньги и сколько ему их нужно. Дальше обычно менеджер показывает агенту как их можно заработать с помощью страхования, т. е. сколько, каких, за какой срок страховых продуктов необходимо продать. Для этого используется форма личного плана продаж (см.2.7).

Обращаю внимание уважаемых менеджеров на то, что так же как и жизненный план, он составляется вместе – менеджером и агентом. Важно, чтобы агент его понимал и принимал. Поэтому на понимание формы потребуется, может быть, и 45 минут, может быть, и 1,5 часа. И это время требуется выделить. А то некоторые менеджеры поступают очень просто – ставят человека перед фактом – план продаж такой-то. Или еще хуже – вообще не дают никакого плана – работай как хочешь.

Личный план продаж у нас строится от того, сколько агент хочет зарабатывать. Хорошо, когда у вас в структуре уже есть критерии и специальный план продаж для новичка. Для примера (хотя мы это ставим как образец) возьмем, что нашему агенту через год необходимо выйти на стабильный доход в 30 000рублей/месяц. Начнем мы, естественно, с планирования более скромных заработков. Теперь менеджер объясняет агенту, какие комиссии есть в компании.

Например, если агент собирается работать во фронт-офисе, где комиссия 5 %, то понятно, что для того, чтобы сделать такой заработок, который пишет кандидат, нужно много дежурить в офисе или на проходной точке продаж.

А если он будет работать в поле, где можно продать много добровольных видов страхования, то комиссия у нового агента будет, равна 15 %. Если он планирует продавать не только автострахование, но и много страхования имущества и таких продуктов как квартира, загородный дом, ритейловая медицина, то по этим продуктам у него комиссия будет еще выше.

Как вы увидите немного ниже, объем продаж у новичков распределяется неравномерно. Поэтому его личные доходы будут нарастать неравномерно.

Итак, в личном плане продаж уже записано, что к концу первого года он выйдет на 30 тысяч рублей заработка в месяц, благодаря тому, что он сделает от 25 до 50 тысяч долларов брутто-премий приноса в компанию за год. Кстати, на такие цифры, у нас новички выходили еще 5–7 лет назад. Обратите внимание, объемы продаж увеличиваются к концу года, соответственно и выйти на такие заработки можно также к концу года. Но если агент сможет работать на его опережении, то менеджер не будет возражать:).

Теперь остается рассчитать, сколько именно КАСКО нужно сделать агенту в месяц, сколько квартир, НС. Также в плане продаж фиксируется, сколько для этого надо сделать встреч с клиентом, сколько взять рекомендаций. Все это входит в личный план продаж.

Например, у нас минимальный стандарт по объему продаж для новичка в год – это 20–30 тысяч долларов (по Москве). Эта цифра нужна для того, что бы агент постепенно приучился работать в страховании.

И это тоже сделать очень просто – необходимо приносить, примерно одно КАСКО в месяц. Притом речь идет о средненьких КАСКО. Ну и какое-то количество ОСАГО, квартиру и еще что-нибудь. Это не такая уж трудная вещь – 12 КАСКО в год. При том, когда агент действительно выполнит это задание – 1 КАСКО в месяц, 12 КАСКО/ год, то у него будет и не 20 тысяч дол. страховой премии. А может быть и необходимые 25. Потому что туда добавляются и квартиры, и ОСАГО. А если увеличит количество КАСКО в год и добавит другие виды, вот он и выходит на все 50 тысяч. Так, что 20 – это самый нижний годовой объем продаж для профессионального страхового агента.

Уже понятно, что мы используем личный план продаж также в качестве мотивационного инструмента. Правильно составленный, понятный агенту, он является отличным инструментом индивидуального управления. Его исполнение показывает, что агент верит и стремится осуществить запланированное. Этот план помогает анализировать достигнутые результаты. Основываясь на его исполнении, можно легко вести диалог о развитии портфеля:

– Хочу заработать к концу года, чтобы у меня в месяц получалось бы 30 тысяч рублей, вот что я хочу.

– Хорошо, у вас это будет, и даже судя по выполнению, вы заработаете свои 30 тысяч к сентябрю, а не к концу года, как это планировалось изначально.

Планы, которые менеджер составил с агентом, необходимо выполнять шаг за шагом.

Теперь у нас есть планы. Надо приступать к их выполнению. Планы, которые менеджер составил с агентом, необходимо выполнять шаг за шагом. Что это означает?

Прежде всего, агент получает от менеджера простые технические задания. Это и работа с текстом – учить продукты – условия страхования, правила страхования, читать выпущенные нашей школой книжки по системе продаж, учить наизусть различные формы клише.

В нашей компании уже очень много клише по разным видам страхования. Есть кросселлинговые клише, которые написаны для одновременной продажи нескольких видов страхования. Есть клише для перехода от одного продукта к другому. Есть анкета 18 продуктов. Есть расширенная форма ТЗ-НП – техническое задание-норматив продаж (см. систему индивидуального планирования ниже в главе 2.7).

Если менеджер дает задание агентам, то, конечно, он должен спрашивать его выполнение. Здесь простой цикл управления: дали задание – спросили, дали задание – спросили.

Техника «Напоминание о ТЗ в течение 21 дня».

Для того чтобы дать задание требуется немного времени. Поговорить минут 15–20, потом напоминать в течение 21 дня, пока это выполнение задания не дойдет до автоматизма у агента. Делается это всего лишь по нескольку раз в день. В виде шутки, вопроса, предложения, интереса, на несколько секунд.

– Ну, как получается уже квартиры продавать? Жилье уже страхуете вашим клиентам, у которых застрахованы только автомобили? Уже предлагаете?

– Вот не получается…

– Ничего, скоро будет получаться, а как пробовали, какие технологии применяли, какие клише использовали?

Выполняется эта экспресс-проверка в любом месте, где менеджер встретится с агентом: на лестнице, у двери, в коридорчике. Поговорили минутку и ушли, проговорили еще через 3–5 часов или на следующий день, и опять дали/проверили задание.

И так нужно спрашивать каждый день. Постепенно это войдет в привычку. Когда новички будут видеть вас, вспоминать вас, они будут одновременно вспоминать и другие виды страхования, и будут их продавать. Напоминайте о себе и о продуктах. Вот это и называется шаг за шагом в течение 21 дня.

Мы еще раз вернемся к этому специальному приему совершенствования техники общения с клиентом на точке продаж в главе 2.10.

Для новичка агента все в новинку и ему надо показать, как устроен ваш офис.

Для новичка агента все в новинку и ему надо показать, как устроен ваш офис. Где он может брать полисы, где у вас доска объявлений? И т. д. Собственно с этого и начинается формальная адаптация нового агента внутри вашего филиала.

Выделите ему время для стажировки в офисе на дежурстве. Конечно, к этому моменту он должен знать хотя бы два, три основных продукта.

Надо дать конкретные инструкции, ознакомить с рабочим местом, дать формы для работы с клиентом. Сразу приучайте новичка к системной работе с клиентами: говорить по технологии, использовать Лист 18 продуктов[18] и т. п.

Научите вашего агента сразу выписывать полис в системе онлайн. Понятно, что на точке продаж, где-нибудь в магазине, часто полисы выписываются от руки. Зато все остальные полисы он должен выписывать из информационной системы компании.

Для успешной адаптации очень важно приобщение к успеху.

Суть его проста – рассказывать и делиться позитивным опытом с агентом-новичком.

Полезно вспомнить, как начинался путь самого менеджера. Надо предупредить о трудностях первых трех месяцев и сказать, что будет оказана необходимая поддержка и понимание. (Если будет взаимная отдача и результат!)

Обязательно в филиале найдется несколько человек, которые очень успешны в страховании. Надо вспомнить этих людей и рассказать о них. Затем стоит продемонстрировать их «вживую». Я бы пригласил их на «круглый стол» (на встречу, на чашку чая, обмен опытом) и сделал так, чтобы успешный человек рассказал о том, как он начинал, что у него тоже, например, не было никакого портфеля вначале. Но постепенно, за несколько лет, сложился огромный, замечательный, достойный портфель, приносящий хорошую прибыль и финансовый результат и для компании, и для самого агента.

«Круглые столы» с равными и более опытными хорошо работают на удержание агентов.

Такие встречи знакомят людей. В дни передачи опыта какая-нибудь тема рассматривается всей группой. Каждый говорит о том, как понял тот или иной пункт правил, условий страхования, тарифы, фразы из клише. И все это делается в виде мини-докладов.

Эти «круглые столы» и встречи агентов друг с другом могут быть за чаем, а могут проходить как структурированные, специальные встречи с определенной темой. Например (в виде объявления) – сегодня более подробно поговорим о страховании загородных домов. А в следующий четверг – о страховании квартир. А в следующий четверг – о страховании жизни, страховании от несчастных случаев.

Можно также показать часть зарплаты успешного агента. Очень просто ее продемонстрировать на каком-нибудь хорошем загородном доме. Или на крупном КАСКО. Сделать это просто на уровне слов.

– Вот у меня бордеро, которое подтверждает, что клиент заплатил за КАСКО 3500 долларов. Подсчитайте сколько вы могли бы получить, если его застраховали бы Вы. При 15 % – 525. Это с одной продажи.

Конечно, опытные агенты все это и так знают. Но на новичков это действует гипнотически. Это лучше долгих лекций убеждает агента-новичка в том, что люди покупают дорогие машины, охотно их страхуют, страхуют квартиры, загородные дома. Это реальные деньги и они заработаны реальным агентом.

Еще раз повторю, очень хорошо, если этим успешным агентом является сам менеджер, который показывает своим собственным успешным примером, как нужно работать в страховании. Этот пример и готовность менеджера вкладываться в своих людей удерживает агента в группе, компании, бизнесе.

«Торты и тортики успеха» приятно есть вместе!

Есть другие всевозможные традиции приобщения к успеху. Например, есть такая традиция, когда агент, который сделал очень хорошую продажу (дорогой загородный дом, хорошее КАСКО) на комиссию, которую получил в результате этой сделки, может купить либо торт, либо коробку конфет, и сделать небольшую записку о том, что эта коробка конфет или торт куплены на деньги от загородного дома, стоимостью 800 тысяч долларов или 200 тысяч долларов. Новички подходят и говорят: «Вау, какие загородные дома бывают!» И тогда они приобщаются к этой трапезе, к этому кусочку торта совсем с другим настроением.

И съедая кусочек такого торта, новичок думает – скоро, очень скоро и я смогу угостить всех таким же тортом! Если же агент действительно выполнит это свое обещание, то стоит его поощрить публично, при всей группе. Торты и тортики успеха приятно есть вместе!

Успех адаптации во многом зависит от того, кого менеджер приглашает к себе в группу.

Секрет заключается в том, чтобы рекрутировать по рекомендациям. Когда идет рекрутинг по рекомендации менеджер всегда знает, от кого пришел такой-то человек. Здесь возможен контроль и поддержка с двух сторон. Например, если что-то у агента не получается, то мы можем позвонить тому человеку, который нам рекомендовал новичка. И либо проконсультироваться, либо попросить о неком воздействии, разговоре с нашим новичком, если он не активен, если отлынивает от работы, если у него не получается.

Понятно, когда у агента не получается – это, прежде всего, работа менеджера. Когда у агента не хватает уверенности – тоже его работа. Но иногда новичок начинает лениться, потому что находится в зоне комфорта. Потому что он живет на деньги семьи, мужа, папы.

Лучше рекрутировать одновременно несколько человек. Так легче обучать. К тому же новички заряжают друг друга синергией и энергией.

Прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам.

Пожалуй, самый важный секрет успешной адаптации и удержания агентов в группе состоит в том, чтобы прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам.

Прикрепление к агентам менее затратно, но и результативность значительно ниже. Есть у агента желание и время заниматься новичками – значит, будет заниматься. Нет – на нет и суда нет. Опять получается интуитивная схема развития.

Значительно выигрышнее прикрепление начинающих агентов к действующим менеджерам. Или, как вариант – к будущим менеджерам. Тем самым стимулируется карьерный рост менеджеров и кандидатов. А новички в данном случае служат своеобразным тестом для начинающих менеджеров и кандидатов в менеджеры.

Так начинающие менеджеры становятся наставниками и пробуют себя в обучении другого человека, в наставничестве, в поддержке. Как известно, быстрый рост и развитие происходит тогда, когда человек что-то изучил, а затем рассказывает то, что узнал, другому. Менеджер как опытный агент передает новичку в продажах то, о чем прочитал, услышал или узнал на своем опыте. Он рассказывает об этом доступно для новичка – своими словами, как сам понял. Тем более, что начинающий менеджер еще не так далеко ушел от новичка в своем развитии в страховании (во всяком случае по сравнению с суперами).

В этом случае руководитель продающей структуры получает хорошую связку между начинающим менеджером и агентом. И часто бывает, что эта связь, основанная на совместном развитии начинающими менеджерами и агентами, удерживает новичков в менеджерской группе гораздо сильнее, чем золотые горы.

Менеджер поможет новичку частично организовать его свободное время.

Менеджер поможет новичку частично организовать свободное время новичка. Мало ли, что он дома у себя делает. Мало ли, куда тратится его свободное время – дети, супруги, родители, телевизор, книжки, просто прогулки. Это все правильно. Но свободный график и свободное время – это очень большие ловушки для начинающих.

Конечно лучше, чтобы новичок на первых порах приходил бы каждый день в офис. Потому что офис создает энергию большую, чем у него дома. Дома он схвачен привычными делами, а когда он приходит в филиал или офис, то там совсем другая энергия. В нем просыпается желание работать, звонить клиентам, изучать страховой продукт.

Но если, в силу каких-то причин (например, у него маленький ребенок) и кандидат или агент-новичок не может приходить каждый день в офис, то организуйте его работу дома. Дайте ему задание, проверяйте по телефону, СМСками, легким звонком на 30 секунд, на минуту. Это очень важно.

В этом случае стоит давать новичку различные ТЗ на дом: прочитать новую главу, изучить продукт, прочитать страничку в правилах, позвонить по телефону, поговорить со знакомыми о возможности страховать со старой работы. То есть менеджеру надо подумать, как организовать агенту-новичку его домашнюю работу.

Каждому новому сотруднику дается определенный срок для того, чтобы показать результат.

В рекрутинге есть такое понятие – испытательный срок. Обычно он един для всей организации – три месяца.

Управление агентами корректирует само понятие испытательного срока. Строго говоря, мы не можем назначить испытательный срок сотруднику вне штата. Он и так на договоре. Терять ему нечего. Но сам принцип проверки стоит сохранить. Особенно это важно для тех ситуаций, где менеджер, по каким-то своим причинам не сошелся с кандидатом. С агентом на испытательном сроке легче расстаться, прежде всего, психологически.

В агенты приходят люди разные по возрасту, по отношению к жизни, по стремлению к успеху. К ним надо относиться по-разному. Но каждому менеджер назначает испытательный срок. Это помогает проверить его догадки и предположения относительно конкретного человека.

Бывает, что сразу видно, что он не очень активен, что он долго начинает считать, соображать, что неуверенность рождается от неверия. Не спешите его радостно включать в свою группу, выписывать ему код. Подождите, присмотритесь – пускай он выпишет первые полисы или застрахует хотя бы 2–3 человек.

Испытательный срок дает возможность определиться, интересен ли менеджеру такой человек. Может быть, он просто стесняется продаж и своей позиции консультанта? Хочется ли менеджеру с ним возиться? Подумайте о том, сколько сил понадобится для его развития. И для того, чтобы потом не было трудностей в удержании, в течение испытательного срока проверьте, насколько вам такой человек нужен.

Испытательный срок не дает полной гарантии проверки человека. Уже давно замечено, что в этот период люди стараются работать лучше, чем в основное время. Но для менеджера важна любая возможность проверить своего кандидата.

Приучите своего агента к порядку.

Приучите своего агента к порядку с самого начала и с ним будет гораздо легче работать.

Начинающий агент часто к менеджеру приходит «с нуля». Он пришел в страхование, но ничего никогда подобного не делал в жизни. Особенно, если он не из продаж. Он приходит в страховую компанию, в серьезную финансовую организацию. Здесь, в новой компании, менеджер приучает его к распорядку.

Ведь многие как говорят: агент – это свободный график. Да, это верно. Но есть инструкции о внутреннем распорядке, например, выписать бордеро, деньги сдать в кассу. Если требовать выполнения простых вещей с самого начала, то агент все делает легко. Человек запоминает порядок и на третий или четвертый раз выполняет его сам.

Адаптация и удержание агентов тесно связаны с корпоративной культурой филиала.

Два слова про корпоративную атмосферу, в которой находится новичок.

Для удержания агентов очень важны открытость и внимание к человеку. Если в страховом филиале или в менеджерской группе есть свободное и открытое обсуждение успешных/проблемных ситуаций, то это дает возможность вырасти каждому агенту-новичку.

Поэтому в филиале очень важна атмосфера, в которой находится новичок. Какая она? Какие ценности улавливает новичок, когда приходит в офис и начинает общаться с более опытными коллегами? Самое главное как относятся в офисе к работе с новичками – как к воспитанию будущих успешных коллег или равнодушно есть-есть, нет-нет? Или как к досадной необходимости терять время и силы на неизвестно кого?

Что чувствует или видит новичок в вашем офисе или менеджерской группе – каждый сам по себе или все работают командой? Все поддерживают друг друга? Или директор первый бежит к каждому входящему клиенту, чтобы успеть сделать свой портфель? А что вы удивляетесь – не встречали таких? А я, к сожалению, встречал:).

Совсем короткое отступление о «волках-одиночках»…

Еще есть агенты, которые считают, что они волки-одиночки и развитие других их никоим образом не волнует. Когда такие агенты в силу разных причин становятся директорами, то передать новичку они могут только свой опыт выживания в одиночку. Поверьте мне – это малоприятно.

Каждый прячет от другого свои успехи и никому их не показывает. Но самое парадоксальное, что такие директора потом искренне удивляются – ну как же так – у меня совсем нет агентов? И не будет! Пока не изменится отношение к начинающим агентам. Ведь их выращивать надо терпеливо и заботливо.

Кто формирует и создает нормы корпоративной культуры филиала по отношению к новичкам?

Как видим, очень важна корпоративная культура филиала. Но еще важнее знать, кто ее поддерживает, кто ее хранит. Может быть, если она еще недостаточно успешна, то директору и менеджеру стоит начать с себя. Когда

культура взаимопомощи, поддержки и активности в менеджерской группе, лично у менеджера сильна, то она незримо проистекает по всему филиалу.

Если у вас есть особое позитивное отношение к агентам-новичкам – они это чувствуют. Если в менеджерской группе сложилась культура поддержки и взаимопомощи, то очень большая вероятность, что человек захочет остаться в вашей команде. И работать долго, и создавать большой портфель, который поможет ему потом зарабатывать большие деньги. И поможет стать успешным человеком.

Поэтому ДУМАЙТЕ о том, какая у вас культура внутри вас, внутри вашей группы.

Адаптация проходит успешно, если агенты-новички могут сказать про себя: «Я – эксперт в области страхования, я – профессионал в продажах страхования, я – представитель страховой компании».

Когда это действительно не просто слова, агенты работают с уверенностью. И менеджер, и клиент чувствует этот внутренний посыл в интонации, в жестах, в движениях.

Особенно это проявляется, когда клиент говорит, что наши продукты дорогие. В этом случае агент говорит и всем своим видом дает понять клиенту:

«Я эксперт и я знаю, что страхование в нашей компании вам выгодно. Наши тарифы сбалансированы специально таким образом, чтобы гарантировать вам выплаты. Что вас интересует – меньше заплатить или получить адекватные деньги, если произойдет несчастный случай с вашим имуществом, с автомобилем? Поэтому в нашей компании такие условия».

Почувствуйте настоящее из будущего – программируйте успех начинающих агентов.

Важно, чтобы ваши агенты-новички в самом начале профессии сказали бы сами себе, или зеркалу, или вам вслух, очень простую фразу:

«В следующем году, я зарабатываю…»

Или, например, сегодня у нас зима 2009 года. Если агент зимой 2009 года говорит о себе, то он должен сказать:

«Я зимой 2010 года зарабатываю при помощи страхования, например, 45 тысяч рублей в месяц».

Включается позитивная программа – за год выйти на такой уровень зарплаты. Этот уровень начинается с того, что агент начинает говорить эту фразу так, как будто он уже живет в 2010 году, зимой, и говорит это в настоящем времени.

Эту фразу надо говорить в настоящем времени, как некую реальность. Когда человек легко говорит эту формулу самовнушения, то в нем возникает ощущение настоящего из будущего, успешного, прекрасного и красивого.

Тогда есть большая вероятность, что он удержится в нашей профессии – и дети, и внуки будут ему благодарны. Они получат по наследству хороший, сбалансированный портфель. В нем будут разные виды страхования.

Глава 2.7 Индивидуальная работа с агентом. Повышение персональной эффективности агента

Правильно выстроенная индивидуальная работа позволяет быстро оценить перспективность агента, выяснить сколько и как надо в него еще вкладываться. Таким образом, она помогает распределять и дозировать усилия менеджера, направленные на воспитание конкретного агента.

Индивидуальная работа менеджера с агентом, прежде всего, необходима для повышения персональной эффективности агента. За счет этой правильно выстроенной индивидуальной работы менеджер может увеличить свою менеджерскую комиссию. Причем важно, чтобы достигал он увеличения с максимальным результатом, в минимальные сроки и с минимальными усилиями.

И, наконец, индивидуальная работа завершает и даже скажу более возвышенно – венчает рекрутинг. Только здесь менеджер, по-настоящему, может понять – того ли он взял человека в группу. И это после нескольких месяцев временных и душевных инвестиций. Конечно, каждому менеджеру хочется, чтобы агенты оправдали его затраты на них. Надо ли говорить, что грамотная индивидуальная работа помогает закрепить агента в профессии.

Самомотивация менеджера при индивидуальной работе с агентом.

Любая индивидуальная работа начинается с оценки перспективности агента. Есть личная ситуация менеджера и есть перспектива получить именно от данного конкретного агента результат. Что это значит?

Связь личной ситуации менеджера и оценки перспективности агента.

Новичок-менеджер будет тащить в свою группу всех. Радоваться, что к нему хоть кто-то пришел в группу, говорить, спасибо тебе, что ты со мной. Я очень в тебя верю.

Через некоторое время вокруг менеджера появятся другие люди. А появятся они, прежде всего, потому что менеджер вырастет в профессионализме. Увеличатся его личные объемы продаж. Безусловно, менеджер станет подлинным авторитетом внутри своей продающей структуры. В его группу появится очередь. Своих следующих новичков он уже будет отбирать.

Поэтому мы и говорим, что личная ситуация менеджера влияет на оценку перспективности агента.

Новички работают со всеми подряд. А хорошие, серьезные, опытные менеджеры – отбирают себе в группу агентов. Это правило стоит запомнить.

Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами работы агента.

Взаимосвязь мотивации менеджера с результатами работы агента должна быть точно прописана (в процентах) в «Положении о менеджере». Мне, на протяжении нескольких лет задавали вопрос: «Два процента с менеджера – это много или мало?»

На первый взгляд кажется, что это не очень много. Но на практике это привело к высоким заработкам в менеджерском движении. Если менеджер работает в Москве и показывает хорошие результаты, то групповой объем в миллион долларов годовых достигается примерно за три года. Это нормальный стандарт развития группы. По Подмосковью цифра снижается. Для ближайшего Подмосковья – в два раза. Для дальнего и регионов – в три раза. 2 процента, взятые с миллиона долларов – нормальные деньги, это почти 2 тысячи долларов прибавки в месяц к менеджерскому фиксу и комиссии с личного портфеля.

Собственно говоря, менеджерский доход так и складывается: где-то 1,5–2 тысячи долларов со своего личного портфеля, где-то 1,5–2 тысячи с группы (при хорошем управлении). Вот вам 3–4 тысячи долларов, которые сейчас составляют нормальный уровень менеджерского обеспечения для работающей менеджерской группы в 15–18 человек. Вот это реальная самомотивация менеджера для работы с агентами.

Планирование и организация индивидуальной работы с агентом

Один из главных вопросов при индивидуальной (и не только! – групповой, на точке продаж, в поле) работе – кто кем управляет? Менеджер агентом или агент менеджером? Предвижу улыбки и хочу сказать: А зря вы улыбаетесь! Часто в индивидуальной работе менеджер не обращает внимания на личные особенности агента. Например, такие как: склонность жаловаться; перехватывать инициативу; переводить разговор на другую тему; делать вид, что все понял и со всем согласен и в итоге ничего не делать.

Вопрос на засыпку – кто с кем здесь проводит индивидуальную работу? Правильно, в этом случае получается, что агент управляет менеджером. Правда, смешно? А если вспомнить, как часто агенты перехватывали у вас управление разговором и строили его по-своему? Думается мне, что уже никому не до шуток…

Этих моментов можно избежать. За счет чего?

Во-первых, крайне важно (действительно очень и очень важно!!!), чтобы агент имел личные планы продаж, планы управления клиентами и планы личного развития. Опять же, говоря системным языком – владел системой индивидуального планирования (подробнее о СИП – см. немного ниже). СИП представляет собой ориентиры – чего может добиться продавец в сегодняшней ситуации в страховании. И одновременно – это контрольные точки, которые помогают измерить его успешность.

Во-вторых, любая индивидуальная работа менеджера с агентом, будь-то отчетная или мотивационная встреча, или подготовка к совместному выходу, должна основываться на объективном и проверяемом задании, или как принято говорить в нашей системе – техническом задании.

Надо ли мне говорить, что и менеджер также просто обязан владеть этой системой. А то у нас появился целый ряд специалистов по развитию, которые о ней имеют смутное и отдаленное понятие. Научить соответственно никого этой системе (планирования, продаж, рекрутинга, обслуживания и т. п.) не могут. По причине отсутствия малейшего представления. Зато замечательно требуют от других. А в большинстве случаев и вовсе не требуют:). Хотя и занимают позиции специалистов по развитию.

А все объясняется очень просто – объем продаж хороший, как агент такой человек компанию полностью, (а значит и меня) – устраивает. А то, что других не развивает – ну значит не судьба. Только оклад почему-то исправно получает и менеджерские проценты. Вы мне скажете – у нас таких мало. Неправда. Такие менеджеры есть везде и их сколько угодно. Потому что продажи делать все-таки легче, чем развивать и руководить маленькими или большими структурами.

Технические задания и система индивидуального планирования – это два основания, на которых стоит успешная индивидуальная работа. Есть еще и третье, в котором первые два тесно переплетены между собой – это личные встречи. Менеджеру полезно проводить подготовку к встрече с агентом, иметь определенную цель встречи, ясный желаемый результат и план встречи.

Ну и наконец, четвертая часть индивидуальной работы с агентом заканчивается оценкой перспективности агента. Т. е. в результате правильной индивидуальной работы менеджер все яснее осознает ответ на вопрос, насколько целесообразно вкладываться именно в данного конкретного агента?

Именно в таком порядке мы и поговорим о системной индивидуальной работе с агентом. Ниже мы рассмотрим:

• систему индивидуального планирования (СИП).

• понятие о технических заданиях (ТЗ).

• технологию проведения личной встречи с агентом

• оценку перспективности дальнейшей работы менеджера с агентом на основе результатов предыдущей работы.

Повторю еще раз (надеюсь не помешает:)) – правильно выстроенная индивидуальная работа помогает повышать эффективность действий менеджера и персональную отдачу от агента.

Мотивация при индивидуальной работе с агентом

Честно говоря, мотивация агентов – это сложный и серьезный вопрос. Буржуи говорят – деньги мотивируют. Но в России они мотивируют только до перехода в то, что агент считает для себя нормальным уровнем жизни. Парадоксально, но как только человек выбирается из жизненной ямы, в которую он себя сам загнал, то развитие прекращается. Как только человек начинает зарабатывать чуть больше, чем значимое для него окружение, то он попадает в так называемую зону комфорта.

Ну, допустим, агент живет в Подмосковье, и вышел на уровень 1–1,5 тысячи долларов. Среди его знакомых и близких допустим, все получают 500–700, ну до тысячи. А он уже – до полутора тысяч. Получается, что дальше особо напрягаться нет смысла. Если только человек не поставит себе планку другого уровня – «по сравнению с Москвой», «по сравнению с кем-то из более высокого уровня комфорта».

Постановку таких целей в одиночку делать очень сложно. Всегда легче оправдать свое бездействие и сказать —

«Ну, чего напрягаться. Русские люди вообще до денег не охочие. Мы не ради денег живем. И нам, вообще, эти деньги зарабатывать не очень интересно. Нам бы, чтобы по-щучьему велению, да оно все бы само и произошло, да еще печка бы поехала во дворец, и царь-батюшка все выдал бы в золотых монетах»

Вот мечта части населения России. Все же запечатлено в сказках. Это же вечная сказка про национальный менталитет. Вот он весь прописан. Это и хорошо, и плохо. Потому как с генетикой спорить очень сложно, а вот с человеческим компьютером оказывается можно. Вынимается одна дискетка из головы – неуспешная. Вставляется другая, и вдруг человек стал получать удовольствие от того, что развивается и достигает новых вершин каждый день. И сказки сочиняют уже про него!

Это тонкие способы мотивации агентов. В третьей части, в главе о непрерывном развитии мы уделим им особое внимание. Пока же менеджеру стоит помнить то, что, как минимум, два инструмента, которые обсуждаются ниже – жизненный план и план управления клиентской базой максимально близко подходят к вопросам мотивации агента. Дальше надо анализировать ресурсы человека, его ценности, мировоззрения, убеждения и т. д.

Контроль в индивидуальной работе с агентами

Без технических заданий, например, в виде ТЗ-НП (см. ниже), никакого контроля повседневной работы нет. Менеджер может контролировать работу группы с помощью финансовых результатов. Это вид контроля пост фактум.

А проактивный, упреждающий, управленческий контроль возможен только на основе ТЗ. То есть, когда менеджер сначала дает задание агенту, а потом контролирует его исполнение. Поэтому ТЗ-НП или любое другое управленческое техническое задание является одновременно и способом контроля. Сделал – не сделал. Что сделал, насколько сделал. Ниже мы увидим, как работает такая форма контроля.

Система индивидуального планирования.

Настало время разобраться в инструментах индивидуального планирования, которые входят в систему индивидуального планирования. Всего на сегодняшний день таких инструментов 5. В их число входят (см. таблицу 11):

При этом три из них (ЛБП, ПУКБ, ТЗ-НП) предназначены для планирования работы агента в страховании, а два других – (ЖП, План 100) помогают связать личные цели агента и задачи организации.

Таблица 11. Характеристики инструментов системы планирования

Лирическое отступление о роли и значении СИП.

Рассказывая о системе планов, я не надеюсь на взаимность широких масс. Т. к. известно, что в России планировать не любят еще со времен советских пятилеток. И относятся к этому как к жестокой необходимости – чем меньше жить по планам – тем лучше.

Агент – сотрудник на договоре. И даже если в культуре страховой компании считается, что требовать от него соблюдения дисциплины надо, это у многих наталкивается на нежелание ей следовать. Самые яркие примеры – нежелание планировать, управлять своим портфелем, продавать новые страховые продукты. С другой стороны, агент приносит в компанию деньги и наседать на него надо с умом.

Некоторые директора так и говорили мне – если я дам своему агенту план – он от меня уйдет. Конечно уйдет, если план навязывать, спускать сверху и ничего не согласовывать с самим агентом.

Или, как например в одной известной компании – дать план по количеству полисов и загнать своих людей в ситуацию обработки огромного количества мелких полисов. При этом, сколько денег каждый из них зарабатывает? – Да почти ноль! Зато трудятся до седьмого пота, выполняя этот самый план под угрозой потери штатной работы (всех агентов вместо того, чтобы научить и дать возможность зарабатывать большие деньги, здесь просто приняли в штат – сделали запись в трудовой книжке!!).

Как Вы думаете мои уважаемые читатели – мотивация страхом – это хорошая мотивация для того, чтобы полюбить планы продаж? Делай план – а то уволим из штата:). Конечно, люди, если вырвутся из этой среды, долго будут шарахаться от всяких планов. Удивительные вещи все же происходили и происходят на страховом рынке. И такие руководители хотят, чтобы их агенты любили план. Да вы что смеетесь, что ли?

А если еще вспомнить, что в советское время, планирование вообще было выхолощено и превращалось в утомительное заполнение никому не нужных бумажек для отчетов бюрократии… Соединив эти две тенденции – стоит ли удивляться, что люди стараются избежать любых планов и работать спонтанно.

Но от правды бизнеса никуда нам не деться. Все равно управляющие офисы страховых компаний планируют бюджеты доходов и расходов продающих структур, хотят того продавцы или нет. Но бюджет – это финансовый инструмент, который, как правило, обобщает работу многих продавцов. А как перевести бюджет на конкретного агента? Как спланировать его работу (и многих других продавцов) так, чтобы бюджет был гарантированно выполнен? Эту задачу решает система индивидуального планирования.

Мы много времени инвестировали в разработку системы индивидуального планирования. Прививка ее продавцам, которые не привыкли работать в планах дело непростое, трудоемкое и долгое. Мы занимаемся им уже несколько лет. При этом пока добились, что нормально работает ЛППр. В последнее время его стала поддерживать связка ПУКБ и ТЗ-НП. Во всяком случае на стандарте менеджера и ежегодной аттестации продавцов эти инструменты стали активно применяться. Также на стандарте менеджера мы используем ЖП и Плана 100. Не сомневаюсь, что время их полноценного внедрения в жизнь продающей сети уже близко.

Жизненный План

Личный Жизненный План – основная мотивационная форма в работе менеджера. С ее помощью можно понять, насколько ваш агент амбициозен, какие у него планы в жизни, сколько денег ему нужно и как скоро? И вообще – ради чего он живет и работает? Куда он вкладывает свое время и силы …

Идеально, когда ЖП – это самая первая форма, которая заполняется агентом. К сожалению, это пока происходит далеко не всегда. ЖП позволяет активизировать глубинные цели и желания, сделать доступными для совместного обсуждения с менеджером мечты агенты. Имея на руках заполненную форму, менеджер может помочь переходить из зон комфорта, напомнив продавцу про его цели и мечты.

Составить жизненный план достаточно просто: надо проанализировать текущую ситуацию агента и ответить на вопрос, что мы хотим в ней изменить, чего добиться, что приобрести и т. д. А что-то может быть и вовсе не менять.

«Что мы хотим изменить в собственной ситуации?». Анализ собственной ситуации агента.

Для того чтобы ответить, сначала определимся: Какова собственная ситуация агента на сегодняшний момент? Каждого волнует удовлетворенность своей жизнью, т. е. нравится ему, как он живет или нет. Для того чтобы двигаться дальше на пути к Успеху, необходимо зафиксировать сегодняшнее положение. Ниже (в таблице 12 я приведу максимально полный список областей, которые используются для Жизненного плана):

Таблица 12. Список направлений развития жизни.

Все области достаточно понятны, поэтому прокомментирую только предпоследнюю – пустую строчку. Трудно учесть все возможные интересы наших продавцов, поэтому каждый в этом пункте может записать то, что его больше всего привлекает или интересует. Пофантазируйте, вспомните желания из своего детства, может это будет каким-то творческим желанием, возможно денежным или это будет как-то связано с благотворительностью и т. д. Прислушайтесь к себе и найдите в себе глубинные, возможно когда-то забытые желания и мечты. В условиях, когда заработок агента неограничен, он может себе это позволить.

Последовательно анализируя каждую из областей на предмет – устраивает/нет, можно составить объективное представление о сегодняшней ситуации агента и одновременно дать ему точку отсчета (см. ниже таблицу 13 колонки «Жизненные задачи», «Что устраивает»).

Мне хотелось бы предложить несколько типичных жизненных задач, по которым менеджер может определиться с агентом, в чем и в каких пределах, они хотели бы изменить его сегодняшнее положение (колонки «Что не устраивает» и «В каких пределах…»).

Таблица 13. Табличная форма Жизненного Плана.

После выполнения упражнения «Анализ собственной ситуации», агент точно понимает, что и в каких пределах он хотел бы изменить в сегодняшней ситуации.

Позволю дать Вам один совет. Будьте требовательней к себе при постановке целей: ставьте более жесткие результаты и сроки. Если вы хотите добиться большего Успеха в своей профессии, надо быть готовым к изменениям. И скоро Вы убедитесь, что способны достигнуть больших результатов, нежели вы планировали сначала.

Нам осталось только выделить те изменения, которые для человека важнее всего. Для этого пронумеруйте индикаторы (проекты) от 1 до 3. Знак «1» мы отдадим самым важным для нас жизненным планам на сегодняшний день, а знак «3» поставим у тех, что «могут подождать». Таким образом, мы разделили все пункты по важности и степени срочности. Теперь необходимо «прикинуть», сколько потребуется денег, чтобы выполнить все намеченные планы. Это сделать просто. Сейчас не нужен точный просчет, нужна прикидка. Когда цифры готовы, можно составить точный график – сколько агенту надо зарабатывать в месяц, чтобы реализовать все эти проекты. Помните о том, что график строится в зависимости от приоритетности жизненных проектов.

Так создается Жизненный План на ближайшие 3-12 лет. Теперь можно начинать искать способ, как решить поставленные задачи и добиться спланированных изменений с помощью продаж физическим лицам.

Если у нас готов Жизненный План, можно приступить к его осуществлению, и нам в этом поможет ЛППр (ЛБП).

Личный план продаж.

Исходя из Жизненного плана, менеджер может проанализировать потребности агента и, соответственно, определить необходимый ежемесячный заработок. Учитывая растущий профессионализм агента, можно рассчитывать на его ежемесячное увеличение (см. таблицу 14).

Рассмотрим порядок составления ЛППр.

1. В строке «Комиссионное вознаграждение» – «План» проставляем ожидаемый, необходимый и возможный ежемесячный заработок с увеличением от месяца к месяцу. В графе «Всего» пишем сумму планируемого заработка за 12 месяцев.

2. В строке «Страховая премия» – «План» помесячно проставляем необходимый объём продаж, для упрощения считая, что на $1, полученный на руки, необходимо продать полис стоимостью $10–15 брутто-премии[19]. Сложив данные за все 12 месяцев, получим ожидаемый объём продаж за год.

Таблица 14. Примерная форма для Личного Годового Плана Продаж Страхового Агента (ЛППр)

3. Следующие строки «Наименование продуктов».

4. После того, как мы определили ежемесячный объем продаж, который необходим для нашей комфортной жизни, нам необходимо распределить его по видам страхования, учитывая:

• имеющиеся и прогнозируемые возможности клиентской базы;

• рост профессионального мастерства;

• объём портфеля, т. е. пролонгацию и перекрёстные продажи;

• сезонность спроса на страховые продукты.

Составленный личный план продаж – рабочий документ. Поэтому агенту для повышения собственной эффективности надо:

• планировать ежемесячно и еженедельно реальные действия по его выполнению;

• вести учёт своих поступлений и доходов;

• анализировать отклонения достигнутых результатов от ожидаемых, находя причины и внося коррективы в планы и действия.

Что такое финансовые стандарты продаж и как они используются при расчете ЛППр?

Основу расчета ЛППр составляет финансовый стандарт, который увязывает объем продаж и количество лет работы.

Финансовые стандарты для плана по объему продаж представляют собой планки объемов продаж, к которой могут стремиться агенты. Планки выбираются на основе реального многолетнего опыта продаж агентов. Есть несколько особенностей, которые надо учитывать при назначении финстандарта в продающей структуре:

– они составляются отдельно для агентов каждого года работы, начиная с первого;

– они составляются с учетом средних территориальных заработков;

– они могут снижаться или повышаться в зависимости от задач развития сети.

Финансовые стандарты различаются в зависимости от года работы агента.

Для расчета ЛППр нового агента требуется знать финансовый стандарт на первый год работы. Опытным путем мы вычислили, что низшая планка стандарта продаж по ДВС в первый год по Москве составляет примерно 20-30к$/год. Объем продаж лучших агентов первого года по добровольным видам страхования составляет до 60 к$. Соответственно – это граница верхнего стандарта продаж (также по Москве).

Конечно, реальная ситуация у каждого своя и стартуют агенты по-разному. Их портфели могут строиться только на ОСАГО или он делается целиком на ДВС. Кто-то пришел в страховые агенты с большими связями или собственной клиентской базой. Кто-то только приехал в большой город и пока здесь никого не знает. Для агентов-совместителей планка ставится обычно пониже.

Агент второго года уже гораздо более опытный. Более того, у него есть одно неоспоримое преимущество перед новичком – портфель клиентов. С другой стороны – процент возобновлений по клиентам (например по КАСКО) пока далек от 100 %. Понятно, что и финстандарт тоже должен измениться. Но как и в каком объеме?

Обычно успешные агенты движутся к диапазону объемов 60-100 к$ на второй год, а к 120-180к$ многие приходят на третий или четвертый год работы.

Конечно + 60к$ в год – это не предел. Этапы увеличения сборов в год, можно представить, примерно, следующими диапазонами: 60-120к$, 120-180к$, 180-240к$. Подчеркиваю, чтобы ни у кого не сложились иллюзии, что Рыбкин эти цифры рисует в книжке – это реальные результаты работы агентов в системе продаж. Системный подход к увеличению объемов продаж подразумевает именно такой рост.

Конечно, некоторые супера работают в намного большей динамике. Но на то они и супера, чтобы с 1,5 млн. за год подниматься до 2–2,5 млн. Всему свое время и всему свое место. Менеджерская система подразумевает работу с начинающими агентами и закрепление их в качестве профессионалов в профессии.

Финансовые стандарты разделяются по территориальному признаку.

Мы уже знаем, что успешный агент, работающий по системе должен развиваться плюс 60к$ в год по личному объему продаж[20]. Т. е. каждый год он может увеличивать свой портфель на эту сумму. Оговорюсь сразу, что 1) это динамика объемов по Москве; 2) речь идет о портфелях до 200-300к$. На более крупных портфелях показатели могут быть и выше в абсолютных цифрах.

Собственно говоря, для обеспечения такой динамики менеджер и нужен агенту. За это он ему платит из своих комиссионных.

Норматив для ближнего Подмосковья составляет 50 % от финстандарта по Москве, для дальних регионов – 30 %. Такая же планка выбирается и для дальнего Подмосковья, в зоне от Москвы от 50 до 100 километров.

В Подмосковье есть крупные города, находящиеся в ближайшем расположении от Москвы (Домодедово, Красногорск, Химки, Балашиха). Многие жители этих городов работают в Москве, и уровень их жизни сопоставим с жителями Москвы. Поэтому будет несправедливо ставить мелкие города дальнего Подмосковья на одну планку по финансовому стандарту с такими крупными городами-спутниками с большими возможностями. Это тоже должно быть учтено в финансовом стандарте. Поэтому, если финансовые стандарты в СИП строятся с учетом трех больших зон – Москва, Подмосковье, Регионы.

Финансовые стандарты позволяют управлять качеством агентской сети.

Финансовые стандарты обладают интересной особенностью – в зависимости от задач развития сети, они могут быть увеличены или уменьшены. Вы можете дать своим агентам более низкий стандарт, но это приведет к тому, что в вашей группе все люди будут выполнять и даже перевыполнять финансовый стандарт. В этом случае вы растите сразу большую группу агентов среднего класса, которые успешны, но звезд с неба не хватают. Зато их много и они устойчивы к внешним изменениям.

С помощью высоких финансовых стандартов можно идти другим путем. В этом случае вы сосредоточитесь на создании группы людей, более успешных, чем общая масса агентов. Если вы зададите слишком высокий стандарт, например, сразу и для всех 60000$, то вы будете растить «звезд», но их будет единицы. И в перспективе развития группы вы получите очень специфическую ситуацию: в вашей группе будет 2–3 звезды, а все остальные будут недобирать этот стандарт. Если вас устраивают звезды и вы не боитесь осложнений, связанных со звездными болезнями, то можно работать и по этой технологии.

И та, и другая технологии использования финансового стандарта результативны. Во всяком случае в нашей компании есть успешные продающие структуры, использующие в своем развитии, как средний финансовый стандарт, так и стандарт звезд. Маленький стандарт выполнят практически все. Высокий – единицы.

Но, как показывает жизнь, и в том, и в другом случае сборы менеджерской группы в среднем будут почти одинаковыми до той поры, пока звезды не вырастут в супера. Тогда менеджерской группе с небольшим финстандартом надо значительно увеличить состав, чтобы их догнать по сборам. Но супера капризны и могут покинуть группу. Так что общего решения здесь нет – все зависит от филиала, менеджерской группы, менеджера и конкретного агента.

Что мы ждем от личных продаж менеджера? Стандарт личных продаж для менеджера.

Из опыта мы считаем, что менеджер первого года должен сам обладать портфелем не меньше, чем в 60-100к$ (Москва).

В общем случае (по аналогии с агентским финансовым стандартом) мы ожидаем, что каждый год менеджер будет увеличивать свой объем на +60 к$ в год. Это базовый финансовый стандарт менеджера по Москве.

Напоминаю, для Подмосковья мы берем от него 50 %, а для дальних регионов 30 %. Как вы понимаете, в жизни возможны отклонения и в меньшую, и в большую сторону.

Необходимо определить и записать личный объем продаж, который менеджер планирует достичь в следующем году. Как его можно просчитать? Берем за основу объем продаж этого года и увеличиваем объем продаж на следующий год по следующей схеме:

1. Если у вас объем этого года больше 60000 $, то ставим себе план на будущий год плюс 60000 $, т. е. более 120000 $.

2. Если вы сделали в этом году меньше 60000 $, то ставьте себе планку в будущем году в два раза больше. Т. е. если объем этого года 40000 $, в следующем году планируйте достичь 80000 $.

Конечно, вы можете запланировать и более высокий/низкий объемы. В этом случае надо учитывать возможности конкретной клиентской базы.

Зная, какой объем продаж планирует менеджер, можно с определенной степенью прогнозировать объем каждого агента в группе. Здесь действует удивительное и парадоксальное правило: если менеджер делает объем – 5 к$ в месяц, то в среднем агенты каждый приносят по 2-3к$/месяц. Если менеджер может сделать 20к$/месяц, то агенты в группе делают по 10–15 к$/месяц.

Если будете требовать от агентов финстандарта 10к$/месяц, то у вас люди будут делать до 7–8 к$/месяц. А если вы будете требовать 15к$/месяц, то часть гарантированно будут делать 10к$/месяц. Еще раз повторю, выбор планки финансового стандарта – дело очень тонкое и зависит от конкретной ситуации в группе.

Если менеджер хоть раз или два сумел сделать 50к$/месяц, и понимает, как это делать, продавцы в группе могут добиться очень высоких показателей в продажах. Правда могут никогда и не повторить его достижений (особенно, если находятся в низких зонах комфорта). Хотя менеджер легко может научить других как их сделать. Здесь выступают в дело более тонкие законы развития (см. главу 3.5.).

Вот и ответ, почему мы считаем, что менеджер должен быть хорошим продавцом. Его объемы напрямую связаны с успешностью его людей. Конечно, это верно, если они все работают по системе.

Есть и еще одно соображение – даже, если менеджер не станет успешным менеджером, он будет ценен для компании как продавец. Это минимизирует риски, которая несет компания в процессе подготовки менеджеров.

Финансовые стандарты существуют не только для агентов, но и для менеджеров и менеджерских групп.

Заканчивая тему использования финансовых стандартов в СИП, приведу реальные стандарты для менеджерской группы.

В первый год – группа может собрать до 100 к$.

Во второй год – 500 к$.

В третий – 1 млн. $.

Менеджерскую комиссию с таких объемов можете подсчитать сами:).

Итак, вы уже понимаете, что за три года можно выйти в серьезные объемы продаж, и в серьезный уровень группы.

– Фантастика?

– Нет.

– Реальность?

– Да.

Часто спрашивают, как нам выйти на такую динамику увеличения объемов продаж группы? Это происходит, когда агент и менеджер начинают управлять 1) своей жизненной ситуацией и 2) ключевыми клиентами. И в следующей главке мы поговорим об одном из самых перспективных инструментов управления клиентами, входящих в СИП.

План управления Клиентской Базой.

Следующий этап внедрения эффективного планирования в повседневную жизнь агента – обучение управлению своей клиентской базой.

Сосредотачиваемся на работе с ключевыми клиентами.

Задача заключается в том, чтобы пересмотреть перспективность каждого клиента и сосредоточиться на работе с самыми крупными клиентами по вашему портфелю. У каждого из них, есть еще объекты, которые незащищены. Кто-то традиционно страхует машины и забывает про коттедж. Кто-то страхует только жизнь. Кто-то на отличную машину купил только страховку ОСАГО. У каждого из таких людей есть, как метко сказала Людмила Новикова – неудовлетворенный спрос. Его стоит отработать. Это прямые деньги, по которым продавцы ходят и в упор не замечают

Ключевые клиенты – это клиенты, страховые премии которых составляют 80 % от всего объема продаж агента. Количество их составляет примерно 20 от общего количества клиентов в портфеле.

Ничего не напоминает? Правильно, есть такой знаменитый принцип Парето: 20 на 80. 20 % времени приносит 80 % результата.

20 % от общего количества клиентов приносят 80 % объемов продаж.

Мы убедились, что он реально работает. Но радости это открытие, увы, доставляет мало. Получается, что менеджер и продавец обречены вязнуть в мелких клиентах?

В интуитивных продажах все может быть еще более перекошено. Например, недавно мы анализировали большой портфель (свыше 1 млн.$) агента из одного московского филиала нашей Компании. Оказалось, что из 457 клиентов, серьезные объемы и вовсе принесли только 25. Это ее ключевые клиенты. Здесь соотношение – 5 % на 95 %. А агент носится по всем своим 95 % и удивляется – почему она так много работает и так мало получает? Если бы она следила за своими ключевыми клиентами, если бы именно их развивала, заботилась, лелеяла, то успех работы был бы гарантирован.

Почему? Во-первых, у нее уже есть поле серьезных клиентов. У них, как я сказал выше, есть еще многое, что нужно застраховать. Плюс у каждого из этих клиентов есть еще такие же замечательные потенциальные клиенты, как он сам. А зачастую и еще более состоятельные. Можно получить рекомендации и выйти на новый уровень клиентов.

Опытным путем мы вычислили, что каждый агент может вести до 100 ключевых клиентов в год.

Что значит системное управление ключевыми клиентами?

Основная идея в системном управлении клиентской базой состоит в том, чтобы:

1) знать, какие клиенты на данный год являются для агента ключевыми, т. е. контролировать среднюю совокупную премию, которую приносит клиент в год;

2) довести их количество в портфеле до 100 в основном через рекомендации;

3) отработать их неудовлетворенный спрос на другие виды страхования;

4) отслеживать рост средней премии по ключевым клиентам на каждый год и корректировать список ключевых клиентов. Кто-то будет уходить, кто-то добавляться, но количество остается неизменным -100.

Это поможет сосредоточить усилия агента на работе со своим «крупняком». Соотношение Парето и здесь сыграет свою роль. Но в данном случае его воздействие будет нивелировано – агент работает в правильном направлении. Он сосредотачивается на самых вкусных своих клиентах. Удивительно, но системные продавцы показывают в своей работе соотношение 40/60 и даже 50/50. В этом случае 40 % клиентов станут приносить 60 % объема продаж – уже лучше. Цифры процентов может корректироваться. Главное увидеть, что уже достаточная часть клиентов приносит большую часть денег. Это означает, что агент стал работать более рационально и эффективно.

Эта стратегия помогает продавцу существенно увеличить объемы. В этом случае он управляет клиентским портфелем, а не портфель – им.

Что такое План Управления Клиентской Базой (ПУКБ)?

Для удобства управления клиентским портфелем на основе системы изложенной выше, в Школе РЕСО разработан и внедряется План Управления Клиентской Базой(ПУКБ). Главное его назначение – структурировать работу с ключевыми клиентами. Еще раз напомню, что в этот план вносятся только ключевые клиенты для данного страхового портфеля.

Этот инструмент достаточно прост. Он представляет собой таблицу, в которую занесены ФИО клиентов, объекты страхования и рекомендации, которые они дают. В этой табличке удобно фиксировать все характеристики клиента, связанные с кросселлингом и рекомендациями.

Допустим, мы застраховали у клиента машину и сделали продажу на 1000 долларов. Но у него есть также еще коттедж и квартира. У него есть также еще возможность застраховать свою «индустрию». С ним можно также сделать «медицину». Поэтому, в ПУКБ можно отразить сведения о неудовлетворенном спросе клиента. Также у этого клиента можно взять рекомендации и получить выход на новых клиентов, которые обладают примерно такими же возможностями.

Таблица 15. Фрагмент плана управления клиентской базой.

Как рассчитывается ключевой клиент?

Форма ПУКБ рассчитана на 100 ключевых клиентов

Берется объем продаж, который планируется на планируемый год и делится на 100. Таким образом, получается средняя премия по ключевому клиенту на планируемый год.

К примеру, возьмем объем продаж 100000$/год. Средняя премия по клиенту, соответственно, составит 1000 $. Это значит, что в этот план мы можем занести ключевых клиентов со средней премией в 1000 долларов.

Обратите внимание – мы рассчитываем среднюю совокупную премию (ССП)! Это сумма всех договоров по данному клиенту, а не стоимость одного полиса. Так клиент с ССП 1000 дол. может быть включен в ПУКБ потому что у него есть ОСАГО на 200 дол. и КАСКО на 800 дол.

И еще один комментарий. ПУКБ составляется на текущий или новый год. Лучше, конечно, его составлять в декабре на новый год. Но для первого ПУКБ – дата неважна – начните его хоть в середине года. Соответственно, мы берем клиентов за прошлый год + тех, кого уже успели пролонгировать или застраховать в текущем году.

Просматриваем, сколько клиентов за прошлый год с такой премией (условно в 1000 долларов) у нас уже есть. Оказывается, что, например – 20–30 клиентов. Значит, для того чтобы сделать объем продаж в планируемом году на 100000$ требуется еще 70–80 клиентов с требуемой совокупной премией.

Таким образом, в ПУКБ, с одной стороны, мы включаем клиентов, которые уже внесли деньги, равные или выше средней совокупной премии. С другой – тех клиентов, по которым ее еще можно добрать в текущем году, т. е с которыми пролонгации или продажи только планируются. И те, и другие все равно относятся к разряду ключевых клиентов по данному агентскому портфелю.

Средняя совокупная премия по клиентам может быть разной, в зависимости от объема и структуры портфеля. Ключевыми клиентами могут быть клиенты с ССП и на 300 долларов (для новичка), и на 2000 долларов (для опытного), и на 10000 долларов (для супера).

Кстати, по данному примеру – ссп=1000 долларов – это не такие уж и большие клиенты. Одно среднее КАСКО и все – клиент по данному портфелю становится ключевым. Его надо найти – да! Но в этом смысл и задача – сосредоточиться на поиске тех, кто сейчас для агента ключевой. Это обеспечивает нормальный график работы и отличную отдачу в комиссии.

А что агенту надо делать с остальными (=фоновыми) клиентами?

А что же все остальные, т. н. фоновые клиенты? Такими клиентами для рассматриваемого портфеля (ССП =1000$) можно считать клиентов с ССП = 200–300$. В основном – это ОСАГО+ еще чуть-чуть. Это та часть портфеля, которая у опытных агентов образуется сама собой, но требует к себе постоянного внимания на обслуживании. Если он успевает с ней возиться сам и при том выдерживает график в 100 ключевых, то бог в помощь, пусть носится.

А вот если он не выдерживает графика по ключевым, то работа идет по старинке и теряется динамика объема продаж. Здесь предлагаю менеджеру вместе с агентом подумать, как дальше жить.

Как заполнять ПУКБ?

Для того чтобы начать заполнять план, напишете объем продаж, который у вас был за предыдущий год, и объем продаж, который вы планируете на будущий год (см. таблица 15). Затем записываем всех своих ключевых клиентов.

Берем планируемый объем продаж в 2009 году (допустим $300.000). Общее количество клиентов, занесенных в план – около 100 (это реальное число ключевых клиентов, которое агент сможет обслужить по кросселлингу самостоятельно и качественно). Соответственно в план мы заносим тех, кто в 2008 году или в первой половине 2009 года принес агенту около $3000 совокупной премии по разным видам страхования.

Тех клиентов, с которыми договор страхования уже заключен в 2009 году, обозначаем одним цветом, с кем он должен быть перезаключен – другим (например, красным или карандашом). Если договор затем не перезаключен и совокупная премия клиента падает ниже рассчитанной, то клиент вычеркивается из ПУКБ (но не из портфеля!). Если на следующий год объем продаж увеличится (допустим, на $75.000), то в план попадут клиенты с ССП = $3750. Так план работает на повышение объемов продаж крупным клиентам.

ПУКБ заполняется следующим образом:

– Колонка «ФИО ЛПР». В плане указываются только физические лица. Если договор заключен с корпоративным клиентом, то в плане он представлен физическим лицом, которое приняло решение по данному договору. Это необходимо для того, чтобы не упустить неудовлетворенный спрос на страхование со стороны ведущих сотрудников крупных юридических лиц.

– Колонки «ПРОДУКТЫ». В ПУКБ конкретного агента включаются виды страхования, которые он продает. В колонках ПРОДУКТЫ указываются те договора страхования, которые уже заключены с этим клиентом, а также которые могут быть заключены. При этом одним цветом проставляются суммы по заключенным договорам, другим – суммы возможных сделок (например, красным или карандашом).

– Колонка «ИТОГ». Здесь фиксируется текущий совокупный объем продаж по клиенту. Это позволяет нам оценить правомерность его отнесения к ключевым клиентам (критерий – текущий объем премии равен или больше ССП) и занесения в план. На протяжении года итог может и должен изменяться, т. к. заключаются/пролонгируются новые договоры (или не пролонгируются).

– Колонка «РЕКОМЕНДАЦИИ». Рекомендации особенно необходимы, если ключевых клиентов мало или они пока не приносят большой страховой премии. Заносить сведения о количестве рекомендаций к ключевым клиентам удобно, обозначая позиции рекомендуемого в списке ключевых клиентов. Например, 2-10 – это означает, что клиент номер 2 рекомендовал человека под номером 10.

Так как в ПУКБ записаны только те клиенты, которые приносят нам наибольший объем от общего портфеля, нам надо получить как минимум три рекомендации от них к таким же замечательным клиентам. Хорошо бы проверить, от кого из ключевых клиентов вы взяли рекомендации к клиентам такого же уровня и выше?

Как менеджер работает с ПУКБ?

Отзывы продавцов говорят о том, что ПУКБ – очень удобный инструмент планирования и учета неудовлетворенного спроса ключевых клиентов. Когда агент работает с этим планом, у него появляется видение структуры своего портфеля. Эта таблица позволяет агенту структурировать знание о клиенте и вести контроль за тем, как клиент «отработан».

Какие виды белых пятен существуют и как их быстро увидеть с помощью ПУКБ?

Например, с помощью этого плана легко решается вопрос диагностики белых пятен в агентском портфеле любого уровня, вплоть до суперагентского. Так мы называем однобокость развития агентского портфеля. (Предлагаю отличать их от черных дыр – это сверхубыточные клиенты, для которых нужен особый андеррайтинг).

Задача менеджера – готовить универсальных агентов, которые владеют всеми видами страхования. Поэтому вопрос белых пятен, особенно для начинающих агентов очень актуален.

Во-первых, есть моноагенты по определенным видам страхования, например по ДМС или дачам.

Во-вторых, есть агенты, которые специализируются на работе или с корпоративными клиентами, или только с физическими лицами. В первом и втором случаях на плане видны заполненные столбцы по одному виду и пустые колонки по всем остальным видам.

В-третьих, есть агенты, которые упрямо забывают про рекомендации. В этом случае, пустой остается колонка рекомендации. А что это означает? Потерю объемов и динамики новых продаж.

В-четвертых, агенты часто, заключив договор страхования с юрлицом, также забывают о сотрудниках этой компании. А ведь здесь также они прямо-таки ходят по деньгам. И клиент будет привязан к ним крепче. Но нет – ничего не надо – бегут к новым клиента, которых еще и найти надо.

В ПУКБ мы договор с юрлицом записываем на того, кто его подписал от имени нашего клиента. Или, как мы говорим, расписываем по ЛПР по данному договору. Поэтому все сразу видно. Да, договор есть, а сам генеральный или его команда по своим личным объектам страхования не застрахованы.

Так что в ПУКБ можно видеть значимые проблемы клиентского портфеля в течение нескольких минут.

Какие есть еще секреты управления с помощью ПУКБ?

Помимо прямого назначения, этот инструмент можно использовать еще и в других качествах, например: сама форма этого плана может быть мобилизующим, организующим моментом работы продавца.

В этом плане есть еще пара секретов, которую менеджеру полезно знать.

1. Допустим, вы с агентом составите план на 100 тысяч в год. И на конец года у агента будет 100 клиентов по 1000 долларов. А хитрость заключается в том, что объем продаж будет у агента больше, потому что в портфеле будут еще и мелкие полисы. С таких объемов, по закону Парето, они могут принести дополнительно 20–30 тысяч долларов. Эти продажи «набегают сами собой».

Происходит такая тихая революция в агентской сети, когда наконец-таки сеть начнет управлять и правильно работать с ключевыми клиентами, с портфелеобразующими клиентами.

Помимо увеличения портфеля за счет работы с ключевыми клиентами (как минимум +60 к$/год), за счет фоновых клиентов объем еще увеличивается %% на 10–20. По-моему очень хорошо и для агента, и для менеджера, как вы считаете?

2. И еще один секрет этого плана. Возьмем наш ПУКБ с объемами на текущий год в районе – 100 тысяч. ССП соответственно 1000. Как вы думаете, попадут в этот план клиенты с совокупной премией в 500 долларов? Могут, конечно, но при правильном управлении клиентами – уже нет.

А если на следующий год ЛППр увеличится до 150 тысяч, то ССП увеличится до 1500. И в такой ПУКБ уже могут не попасть клиенты с совокупной премией в 1000 долларов. Поэтому ПУКБ постоянно заставляет агента заниматься кросселлингом или искать клиентов со все большим платежом. Так меняется качество клиентов в портфеле агента.

Что агенту делать с клиентами, которые не платят больших денег, но их набирается много? Работайте с помощниками!

Меня часто спрашивают: что делать с мелкими клиентами, что делать с людьми, которые не платят больших денег, но которых набирается большое количество? Их тоже надо обслуживать, им тоже надо помогать финансовой защитой. Спору нет.

Но это дело помощников или вообще курьеров, которым агент платит свои деньги за то, что они помогают ему осуществлять администрирование портфелем. Они могу съездить, подать, принести небольшой полис клиенту. И пусть агент смелее делегирует им часть своей работы. Это поможет еще быстрее увеличить его портфель.

Единственное ограничение работы с помощниками заключается в том, что агент может позволить себе содержать хотя бы одного помощника с приличного объема продаж. Обычно работа с помощниками начинается у агентов с объемов от 150–200 к$/год по ДВС.

Как менеджер работает с агентом, используя ПУКБ?

Еще одна особенность ПУКБ состоит в том, что на его основе можно задавать и контролировать управленческие технические задания для агента.

Допустим в ПУКБ агента ССП = 2500 дол. И в марте 2009 года у агента уже есть два клиента со средней премией в 3 тысячи долларов, один в 1900, и один в 1700.

Сколько клиентов со средней премией должно быть добрано в марте для того, чтобы выполнить ПУКБ? Помним, что всего клиентов 100. В месяц соответственно, их должно быть около 8.

ССП – это примерный показатель. Для ссп=2500 нам подойдут клиенты и с премией от 2000, и даже от 1600 – все зависит от конкретной ситуации агента. В данном случае все четыре клиента включаются в ПУКБ. Но не хватает еще четверых. Это и есть техническое задание. Приведем пример обсуждения данной ситуации и постановки ТЗ на основе ПУКБ во время беседы менеджера с агентом:

– У тебя не хватает четырех клиентов в марте.

– А что делать-то?

– Давай анализировать ПУКБ. Сначала посмотрим – можно ли кого-то из уже реальных клиентов подтянуть до требуемой ССП.

– Вот этот клиент давно обещал, что мы будем квартиру страховать и медицину хотел брать для жены.

– Сколько у него сейчас получается по текущей премии?

– 1000.

– А сколько может быть?

– Что-то около 2500–2700. Он меня помнит и отношения у нас хорошие.

– Подходит. Предлагаю сосредоточить на нем свое внимание. (Техническое здание) Позвонить еще раз. Напомнить о себе. Узнать ситуацию. Узнать

горячие проблемы. Напомнить о страховании жены. Договориться о встрече с ними. Выбрать программу. Заключить договор. Когда удобно ему позвонить?

– Да сегодня вечером и позвоню. Да и сам он хотел.

– Вот видите – а что мы тогда про него забыли.

– Да занята я все время – вот и забыла. Удивительно – ведь он сам хотел…А что же я сижу-то?

– Хорошо, что сейчас вспомнили. А есть ли рекомендации к новым клиентам от тех, с кем заключены договора раньше?

– Ну я с рекомендациями не очень-то. Я привыкла – они меня все больше рекомендуют.

– Это очень хорошо и все же. Давайте позвоним всем ключевым и попросим еще рекомендаций к таким же, как они. Их сколько?

– Уже 14 с начала года.

– (Техническое здание) Можете ли вы им позвонить до конца недели или начала следующей?

– Хорошо.

– Не всем, но есть кому позвонить еще раз.

– Клише знаете или надо отработать на тренинге?

– Уже забыла – на тренинге была давно.

– (Техническое здание). Надо вспомнить, отработать и сделать звонки. Когда будем тренироваться?

– В среду вроде удобно.

– Договорились.

Что показывает нам этот пример? Допустим, одного-двух ключевых можно подтянуть за месяц. Но, чтобы найти сразу четырех таких клиентов – нужно время. Может быть, в этом марте мы их и не найдем. Только при систематической работе среднее количество ключевых клиентов будет расти. И тогда постепенно агент выйдет на цифру, близкую к 8 таким клиентам в месяц и 100/год.

Готовиться к работе с ключевыми клиентами надо с помощью ПУКБ заранее и, повторю еще раз – на системной основе. Поэтому раз в месяц содержание этого плана корректировать надо обязательно.

Как показывает практика, агент сам редко составляет ПУКБ. Он находится в рабочей текучке. Агент склонен, как и любой другой нормальный человек идти по пути наименьшего сопротивления. Поэтому работает больше с тем, что само идет в руки. Для системного управления клиентской базой нужен менеджер – «внешний контролер», который помогает продавцу профессионально развиваться.

Управление агентами с помощью технических заданий (ТЗ).

Система индивидуального планирования включает в себя еще один план-задание. Мы его называем Техническое – Задание – Норматив Продаж. Являясь планом на каждый день, он логически завершает систему планов – от долгосрочных жизненных до оперативных каждодневных.

Но перед тем, как о нем поговорить более подробно, я бы хотел сказать несколько слов вообще о технических заданиях. Тем более, что для нас – ТЗ является одним из эффективных инструментов общения менеджера с подчиненными.

Если вы хотите исполнение задания агентом, то ваши указания и требования должны быть максимально ясными и предельно точными. ТЗ – это основа ежедневного взаимодействия менеджера и агентов, поэтому есть смысл внимательно отнестись к этой теме.

Так как у нас есть свое внутреннее понимание термина ТЗ, то сначала позволю себе привести наше определение.

Техническое Задание – это набор простых управленческих заданий, объединенных общей идеей и способствующих получению эффективного результата.

Похоже, что мы становимся фанатами эффективности. В нашем понимании ТЗ – всегда работает на то, чтобы достигнуть наилучшего результата с минимумом затрат. С помощью ТЗ вы всегда можете оценить эффективность управления агентом, группой и даже своей агентской сетью. Т. е. – это активный инструмент управления. Если угодно – нового поколения. Оно содержит не только задание, но и путь его исполнения. Так, например, ТЗ-НП (см. ниже) прописывается на 20 клиентов и одновременно служит основой разговора с ними.

Еще одна особенность нашего понимания: ТЗ – всегда интерактивно. Т. е. мы считаем, что ТЗ – элемент самостоятельной работы, позволяющий усовершенствовать мастерство агента и оно будет выполняться при самом активном его участии. В этом случае эффект от его применения будет максимальным.

Я не строю иллюзий, что работу через ТЗ наши менеджеры сразу же начнут применять всюду и везде. Но удивительный факт. Когда менеджеры и продавцы работают в совместной связке со Школой РЕСО над повышением объемов продаж, то ТЗ-НП не вызывает никаких затруднений. Отсюда делаю вывод, что дело в правильном объяснении, зачем мы вообще их используем. Ну и конечно – дело в том человеке, кто их выдает агенту.

ТЗ всегда связано с достижением цели, и только когда есть конкретная цель, оно работает.

ТЗ структурирует индивидуальную работу менеджера и агента. Следуя четким ТЗ, ваши агенты знают, что нужно делать, зачем и как. Например, если менеджер и агент ставит в качестве цели – постоянную работу над ошибками, то как вы понимаете – это не является целью. Цель всегда содержит в себе результат.

Приучите себя сразу точно формулировать цель, давать простые задания и соединять их в ТЗ. Допустим, идет речь об освоении стандарта менеджера.

В этом случае – цель: создать группу из 3 человек через 2 месяца после прохождения курса обучения. Группа должна выйти, к примеру, на 6000 долларов/месяц без объема самого менеджера.

Для этого даем ТЗ: каждый из агентов, должен принести не менее 1000 долларов/месяц страховой премии по ОСАГО (5 клиентов) и 1000 по КАСКО (1–2 клиента). В свою очередь, каждому из агентов надо найти и провести встречи с 15–20 потенциальными клиентами в месяц по ОСАГО и 3–5 человек по КАСКО. Для этого надо провести на точке продаж не менее 3 часов/день и в полевом (холодном или по рекомендации) поиске не менее 3 часов/день. Вот так строится настоящее ТЗ.

В ТЗ всегда есть срок или периодичность его исполнения.

Менеджер, обсуждая ТЗ, ориентируется на определенный временной период, за который оно должно быть выполнено. Этот период может быть самый различный: на день, неделю, месяц, на количество встреч, до достижения навыка.

Обратите внимание на последний критерий – до достижения навыка. Он опять-таки легко подсчитывается в деньгах. Любой навык можно перевести в деньги, а если нельзя, то зачем он вам нужен в бизнесе?

Обычно ТЗ – это кратковременная форма работы, но есть ТЗ и на месяц, и даже на год. Применяя СИП, менеджеру полезно научиться давать ТЗ на неделю (например, в виде ТЗ-НП – см. ниже) и внедрить в своей группе месячное ТЗ в виде плана управления клиентской базой (ПУКБ).

С помощью ТЗ можно осваивать все основные направления работы в продажах страхования. Во-первых, ТЗ может быть направлено на изучение продукта.

Если менеджер вместе с агентом увидели, что есть пробел в знаниях того или иного продукта, сразу назначается задание (и контролируется его выполнение).

В этом случае ТЗ звучит так:

«В четверг будет круглый стол по продукту, изучите и потренируйтесь рассчитывать определенный объект – например, марки машин вызывающие у вас затруднение». После занятия установим планку, сколько машин может быть застраховано по КАСКО на 20 полисов ОСАГО.

Во-вторых, ТЗ позволяет освоить систему продаж.

Можно иметь свой индивидуальный стиль взятия рекомендаций. Но чтобы быть эффективным стоит понимать, как они берутся по технологии. И довести до автоматизма клише. Это поможет сократить время работы с клиентом. А дальше агент уже может импровизировать как ему захочется.

Обучение через ТЗ помогает сэкономить силы менеджера, когда он захочет кого-то обучить. Обучать лучше правилам, понятной технологии, которую можно объяснить и передать другим. Например, менеджер при обучении видит, что его агенты пока не умеют дойти до конца «анкеты 18 продуктов» за одну встречу. Это ситуацию можно сразу же перевести в ТЗ по технике продаж: выучить и отработать последовательность вопросов по продуктам в «анкете 18 продуктов» к понедельнику.

Мне нравится, когда с помощью таких простых ТЗ, некоторые агенты вдруг понимают: О! Оказывается система продаж существует! И у нее есть свои инструменты! Нравится кому-то или нет, но методика системного подхода к технике продаж реально нужна как методическая база для развития агентов в менеджерской группе.

К третьему виду ТЗ относятся технические задания, направленные на изучение конкретной технологии.

К этому виду ТЗ относятся задания, направленные на изучение конкретной технологии, например задания по пролонгациям.

У каждого агента есть список пролонгаций, и контроль за ними, прежде всего не на агентах, а на менеджерах. Агент получает из информационной системы список клиентов для возобновления заканчивающихся договоров страхования.

Менеджер контролирует его возобновления, отслеживая полисы клиентов по конкретному виду страхования (или причины непролонгации). Также менеджер может проверить, как агент исполняет ТЗ по пролонгации. Он встречается с агентом и говорит: «Давай на выбор сейчас прозвоним клиентам, и узнаем, какие из них у тебя возобновились».

Если агент реально возобновлял полисы, то проблем нет. А вот если агент начал нести их в другую компанию или вообще про них забыл – это повод для серьезного разговора.

Поэтому директорам продающих структур работать с пролонгациями гораздо удобнее, если у них выстроена система как личного, так и менеджерского контроля.

Особенности ТЗ, развивающих личностные качества агента.

Помимо ТЗ, направленных на освоение или применение страховых продуктов или системы продаж, есть другие виды ТЗ.

С помощью ТЗ менеджер может помогать человеку решать определенные личностные проблемы. Например, связанные с неуверенностью, со страхом работы с клиентом, со страхом предложения продуктов и т. д.

В случае неуверенности агент может, например, ссылаться на то, что он получил ТЗ для работы клиентом. Как ни парадоксально звучит, но иногда это придает начинающему агенту дополнительную веру в свои силы. Это позволяет преодолевать ему страхи со ссылкой на то, что я обязан у вас спросить (= поставить вас в известность о наших предложениях по страхованию). То есть, перевести «свое нет» на «наше да».

Так личностные ТЗ способствуют переключению неуверенности – на личностный успех. Они немного другие по форме – более ориентированы на процесс. К числу таких ТЗ относятся например, такие фразы как:

1) заменить негативное мышление на позитивное – например «НЕТ» на «ДА?!»

2) «Это у меня никогда не получится» на «Я успешно развиваюсь …» «Я Эксперт, Я Профессионал, Я Специалист …»

3) И вообще помнить, что любое «нет» человека, который соответствует ХПК по страхованию – это отсроченное «да».

У ТЗ есть и еще одна микрофункция, также связанная с развитием личностных качеств агента. Оно помогает убрать из лексикона слова паразиты – «НУ…», «ВОТ…», «КАК БЫ…»

Все знают, что хороший навык для людей, работающих с людьми – это правильная грамотная речь. Определенные ТЗ могут развивать речь агента. И менеджеру полезно владеть этим. А ТЗ могут быть самые необычные – вплоть до совместного подсчета, сколько КАК БЫ сказал агент за время беседы с менеджером. А дальше можно предложить агенту отслеживать этих словесных паразитов самому.

Схема внедрения ТЗ в повседневную практику агента.

Самое худшее в применении ТЗ в менеджерской группе, когда менеджер его навязывает агенту. Да, исполнения своих заданий надо требовать. Но мы остаемся сторонниками подхода, при котором все что можно обсудить совместно, везде где можно вовлечь в соучастие – надо использовать этот шанс. Поэтому появилась идеальная схема внедрения ТЗ в практику менеджерской группы, т. н. критерии и этапы выполнения ТЗ менеджером и агентом:

Знает – умеет – внедряет – применяет – радуется результатам – мотивирует других агентов.

Конечно, начинать внедрять ТЗ менеджер должен с себя. По нашему опыту – это возможно только в тех продающих, где менеджерами руководят системные директора. Помните в начале книги я рассказывал про одно агентство недвижимости, где начали с обучения начинающих агентов, а поменяли директоров? Так как вы относитесь к высказыванию, что простые ТЗ помогают более эффективно организовать работу агента? Вы знаете об этом? Вы умеете использовать ТЗ для поддержания дисциплины? У вас внедрена система работы? В чем она заключается?

Как оценивать выполнение ТЗ?

Есть хорошая схема по которой можно оценивать выполнение ТЗ, например в области продуктов и техники продаж. Она универсальная. В ней три показателя:

контакт;

результат;

технология.

Соответственно, контроль и анализ выполнения ТЗ после встречи с клиентом может выглядеть так:

количество КОНТАКТОВ с клиентом;

РЕЗУЛЬТАТ встречи;

соблюдение ТЕХНОЛОГИИ.

Контроль и анализ ТЗ удобнее всего проводить при проверке полиса.

Достаточно успешно контроль и анализ выполнения ТЗ можно делать, пока у менеджера 10–15 человек, не больше. Раз в неделю он встречается с агентами для групповой работы. ТЗ помогает выделить тех, с кем есть смысл встречаться персонально. Это те агенты, которые технологически выполнили предыдущее ТЗ. Менеджер отследил выполнение, оценил перспективность агента, посмотрев, например, сколько и каких продаж у него было за неделю.

Техническое задание по нормативу продаж (ТЗ-НП)

Рассмотрим конкретное применение ТЗ в системе СИП в виде формы Техническое Задание Норматив Продаж (ТЗ-НП). Эту форму придумал и разработал Эдуард Падар. Форма ТЗ-НП тесно связана с Личным Планом Продаж и Планом Управления Клиентской базы.

Изначально в ТЗ-НП вносятся клиенты, которые застрахованы по какому-то одному виду страхования (ОСАГО, Загородный дом, КАСКО и др.). Это так называемый клиентообразующий вид страхования. У каждого агента есть такой вид. Для большинства страховых агентов – это, конечно же, ОСАГО.

Таблица 16. Пример заполнения ТЗ-НП

Давайте рассмотрим ТЗ-НП на примере заполненного ниже бланка (см. таблица 16). Представленная форма рассчитана на 20 клиентов. ТЗ-НП предназначен для того, чтобы агент мог оперативно анализировать свой портфель на предмет дальнейшей работы с такими клиентами по другим видам страхования.

Обратите внимание на правый верхний угол: там записаны две даты – начало работы Норматива Продаж, (дата, когда вписывается в этот лист первая фамилия клиента) и окончание «КЛ 20» (двадцатый клиент) (пишется дата, когда в этот лист был записан 20-й клиент в самом конце списка клиентов).

ТЗ-НП содержит краткий план продаж. Это верхние 2 строчки формы, которые так и называются План продаж. Можно сказать, что одновременно это план ожиданий и стандарт продаж. План ожиданий показывает, сколько мы ожидаем от конкретного продавца. А стандарт продаж говорит о том, что на 20 полисов обычно продается такое количество со средней премией по продукту для данного агента или филиала или компании.

План продаж состоит из таблицы с суммами и количеством полисов. Суммы – это тот объем, который мы планируем получить по конкретному продукту на 20 полисов. То же самое с количеством полисов. В указанном примере мы ожидаем, что на 20 полисов ОСАГО будет 5 продаж по КАСКО. Объем продаж составит общую сумму 4500$. Среднюю премию по КАСКО принимаем равной 900 дол.

Теперь рассмотрим нижнее поле: факт продаж. Здесь указываются фактический объем продаж и количество заключенных договоров.

Как менеджер работает с ТЗ-НП?

Все начинается с анализа времени, за которое заполняются 20 основных продуктов. Форма расписана по продуктовым блокам, что дает возможность понять менеджеру, как агент работает по кросселлингу. Например, вы видите в нормативе продаж агента 20 заключенных договоров по ОСАГО. Теперь можно понять за какое время он их подписал и далее прогнозировать его дальнейшую динамику роста. И вы можете ему сказать:

«Смотри, у тебя динамика работы по кросселлингу идет лучше. Ты чаще встречаешься с клиентами, и у тебя все чаще и чаще появляются другие виды страхования. Это то, чего у тебя раньше не было».

Эта форма является еще одним мотивационным инструментом как для агента, так и для самого менеджера.

Например, менеджер выдает своим агентам полисы, которые необходимо пролонгировать. Можно попросить их в вашем же присутствии сразу записать фамилии тех клиентов, чьи полисы они будут пролонгировать в ближайшее время. Это поможет получить отчет по результатам разговора с этими клиентами.

Но это только часть ТЗ – получить отчет по каждой фамилии, по каждому клиенту, почему он пролонгировал полис ОСАГО, либо нет. Есть и другая часть – выяснить, сумел ли агент поговорить с клиентом кроме полиса ОСАГО, еще и про другие продукты?

При этом хороший менеджер держит в голове, что однажды агент научится проговаривать практически всю основную продуктовую линию, пока выписывает полис ОСАГО, или пока он разговаривает с ним о пролонгации.

Понятно, что не обязательно говорить подробно обо всех продуктах с клиентом прямо в этот момент. Но заложить возможность вернуться к разговору в течение года, наметить, примерные сроки дальнейшего общения, можно и в момент выписывания полиса.

«Напоминалками» служат особые отметки о разговоре – Р1, Р2 – первый разговор, второй и т. д.

Отметим, что кроме ТЗ-НП есть и другие помощники в планировании дальнейших встреч с клиентом. Информацию о других интересующих клиента продуктах можно зафиксировать с помощью следующих системных инструментов (см. глава «Работа на Точке Продаж»): анкета 18 продуктов, опросы клиентов и с помощью самой Технологии Продажи от ОСАГО к ДВС.

При анализе ТЗ-НП вашего агента, полезно обращать внимание на сделанные им заметки по клиентам (графа примечание). Например, разберем заметку «не получилось застраховать по КАСКО, потому что клиент вел себя агрессивно».

В этом случае надо выяснить, почему агент считает, что клиент вел себя агрессивно. По нашему опыту – это достаточно редкая ситуация. Может быть, ваш агент не умеет создавать доверительные отношения с клиентом, не знает простых коммуникативных умений и навыков? Они даже не относятся к технике продаж – просто общечеловеческие и коммуникативные навыки. Или влез со страхованием, когда человеку было некогда о нем говорить? Не знаю, надо проверять. А клиент, может быть, и не был агрессивный, но одновременно не идущий на контакт, не желающий страховать то, что предлагает агент здесь и сейчас.

Если работать по системе и выяснять дальше, то может оказаться, что клиент так думал только по отношению к своему личному имуществу, а вот бизнес, приносящий ему доход (склад, магазин), в плане защиты беспокоил его больше.

Любой клиент в своей практике сталкивался с ситуацией, при которой он хочет гораздо больше застраховать своего имущества, чем предлагает ему агент. Получается, что агент ему, как это ни странно и парадоксально прозвучит, в чем-то даже мешает. То есть, клиент хочет застраховаться, а агент ему в этом не помогает. Более того, он толкает его только на обслуживание по ОСАГО и все. ТЗ-НП помогает правильно сориентировать агента в этой ситуации и подсказывает ему его действия. (А их, в свою очередь может легко проконтролировать сам менеджер).

То есть, ваш агент может фокусироваться на одних видах страхования, а клиента интересует другое. При чем же здесь «агрессия клиента»? И как тут не вспомнить торговое интервью и систему продаж?

Но, допустим – печальный вариант – не договорились агент с клиентом. И встреча прошла безрезультатно? С точки зрения мгновенных денег – да. А с точки зрения опыта и будущих продаж – есть над чем работать! То, что агент зафиксировал, полезно тщательно разобрать. И здесь вопросы больше к менеджеру. Вы замечаете, как менеджер, насколько часто у этого агента получаются такие встречи. С помощью ТЗ-НП легко это увидеть. Какие выводы вы делаете для себя? Где и в чем нужно помочь этому агенту?

ТЗ-НП разрабатывается индивидуально для каждого агента.

При этом обязательно к каждому агенту отнеситесь индивидуально. Например, для одного агента легко продавать ДГО с износом, а имущество сложнее. Но ваше техническое задание должно его немного напрягать, немного подталкивать, создавать контролируемое напряжение и желание достигать новых высот мастерства.

Для агента-новичка страхование каждого десятого полиса ДГО без износа по отношению к ОСАГО – это много. Но надо ставить задание – менять соотношение и добиться сначала 10 %, потом 30 % таких полисов, а потом и 50 %.

А у кого-то все ДГО делается без износа. Есть агенты, у которых на 10 полисов ОСАГО – 9 с ДГО. И понятно, что ставить ему выполнение на 70 % бессмысленно. Нужно ставить планку выше, подталкивая его к 100 % выполнению этого плана.

И переключитесь с ним на освоение других продуктов, например КАСКО. Для новичка одно КАСКО на 20 ОСАГО это нормально, а для опытного агента уже нет.

Обратите также внимание на то, где он работает (на точке продаж, во фронт-офисе или в свободном поле), насколько свободен его график (особенно, если он совместитель), какое у него качество клиентов. Индивидуальный подход к каждому агенту – это всегда совместное обдумывание вместе с агентом, какие показатели поставить в плане продаж ТЗ-НП и как с этим работать в дальнейшем.

Агент-новичок, как правило, еще не умеет продавать более сложные продукты, например страхование имущества юрлиц, страхование грузов, индустрии или жизни. Но, тем не менее, я рекомендую вам отмечать, даже просто разговор этого агента с клиентом о таких продуктах. Отметьте это в плане любым значком или цветом, чтобы вы и агент видели результаты работы, но с небольшим условием для агента. В этом случае менеджер может дать такую инструкцию агенту:

«Я не прошу и не требую от тебя полиса. Я прошу от тебя разговора на эту тему, хотя бы один разговор с кем-нибудь на тему, например, индустрии. Хотя бы с одним из двадцати клиентов поговори. Выбери, с какими клиентами из этого списка ты мог бы поговорить по страхованию юридических лиц. У кого из них есть свой бизнес, или кто из них работает в какой-нибудь компании?»

Затем вы отмечаете, получился у вашего агента разговор с клиентом на эту тему. Или клиент ушел от разговора, встреча не состоялась или что-то еще. А может клиент уже готов заключить договор?! Да-да, бывали случаи, когда крупные страховые договора заключались начинающими. Это, конечно, вне системы, но исключение подтверждает правило.

В процессе обсуждения ТЗ-НП у менеджера складывается конкретное представление о данном агенте. Что у него получается лучше, а что не получается вообще. Это и есть системное индивидуальное развитие агента.

Оценка эффективности работы агента с помощью ТЗ-НП.

С помощью этой формы менеджер очень быстро может оценить эффективность нашего новичка и кандидата. Эффективность новичка в нашей компании оценивается с помощью ТЗ-НП так: 20 клиентов=40 и больше полисов. Как видите все очень просто. Есть агенты, которые каждому (!) своему клиенту помимо ОСАГО продают еще и ДГО. Либо каждому с ОСАГО – еще и «помощь на дорогах», либо НС. И в конечном итоге каждый клиент может уйти с двумя полисами. Вот это стандарт эффективности.

Новички входят в страховой бизнес с различной эффективностью. Кто-то сразу заряжен на результат. Кто-то пока работает с другой эффективностью. (Например, он на 10 клиентов получает 10 полисов, а не 20). Теперь если разделить их на 10, мы узнаем, что эффективность такого агента в два раза ниже, чем у того, кто делает 20 полисов на 10 клиентов.

Нормальная эффективность постепенно приближается к 2,5; к 2,7; 3,0. Эффективность агента 3,0 – означает, что на одного клиента у агента приходится в среднем три полиса. У нас уже есть такие агенты, у которых в среднем, если разделить все их полисы на количество клиентов, то получается соотношение больше трех. Но пока это высокий стандарт работы.

Хотелось бы, чтобы у наших агентов стандарт эффективности приравнивался к двум. Но пока все ближе к единичке. А это значит, что большинство наших агентов все еще пока ближе к «осагистам».

Как связаны между собой ЛППр, ПУКБ, технические задания и ТЗ-НП?

О том, что с агентом необходимо вести системную работу мы говорили уже не раз. Малоэффективно предоставлять его самому себе – свободный график может его просто скушать. Слаб человек и мало кто способен сопротивляться собственной лени:). А свободный график – отличный ее источник.

Теперь вы уже знаете – с помощью каких инструментов менеджер ведет индивидуальную работу с агентами. В этой работе индивидуальные планы (как планирование того, что агент должен сделать) теснейшим образом связаны с выдачей технических заданий. Технические задания строятся на этих планах, логически из них проистекают и в тоже время их выполнение непосредственно влияет на корректировку планов и стандартов работы.

Как все это происходит на практике? Рассмотрим ситуацию: агент принес менеджеру личный план продаж. Теперь перед менеджером задача: оценить реальный или нереальный перед ним ЛППр. Попутно полезно вспомнить, действительно ли человек может с помощью этого плана добиться выполнения жизненного плана?

Начинаем с того, что смотрим, сколько агент планирует заработать. Допустим, идет разговор менеджера с начинающим агентом, проработавшим 6–8 месяцев.

– Так сколько же вы хотите заработать, если взять ваш ЛППр.

– Хорошо бы мне выйти на 1000 долларов комиссии в конце года.

– А сколько вы уже в страховании?

– Скоро будет 8 месяцев.

– И хотим тысячу. По-моему нормально. Стандарты выдерживаются. Активные продавцы так и должны планировать. А получится или нет – время покажет. Давайте посмотрим насколько это желание реально в вашем случае. Исходя из вашего плана, что нужно продать, чтобы выйти на 1000 долларов в месяц стабильного заработка?

– Ну для меня надо продать 20 ОСАГО – это даст примерно +-10000 рублей комиссии. (дело происходит в Москве)

– Расчет верен, если вы получаете полную комиссию (10 %). Эти 20 полисов – вы по всем ее получаете именно такую?

– Да, те – что у меня меньше, я в расчет не беру.

– Согласен, треть требуемой суммы мы уже набрали. А сколько вы сейчас продаете ее в месяц.

– Ну, полисов 12, редко 15.

– А где вы возьмете еще 5–8?

– Меня приглашают на еще одну точку подежурить. А если не получится, то надо что-то свое запускать.

– А сколько вы сейчас продаете КАСКО на 20 клиентов. Какой план у вас стоит в ТЗ-НП?

– Мы вроде ставили 1 Каско.

– Вроде:). А вы давно его не видели?

– Да с последней встречи и не доставал.

– Интересно. А сколько у вас сейчас КАСКО в месяц?

– Ну, пока, у меня одно иногда в месяц. Хотя, честно можно было бы и больше, наверное, да тарифы мешают.

– Тарифы?

– Ну, да. Вот у меня клиенты ушли – потому что им дорого.

– А куда?

– В страховую компанию «рога и копыта».

– Интересная компания. Скажите им, что скоро они придут к вам опять страховаться. И на всякий случай пусть правила страхования в этой компании пока почитают. Не исключаю, что узнают много интересного. Вернемся к КАСКО. Смотрите уже есть одно с 20 осагишных полисов. Это очень хорошо.

– Правда?

– Да-да, и это успех надо развивать. Пробуем взять новую высоту – 2-3-4 КАСКО на 20 ОСАГИстов.

– Это очень круто.

– Если круто – пусть жизнь нас рассудит. Вам самому-то такая задача, такой вызов нравится?

– Еще бы!

– Тогда давайте дерзать и за работу. И личный план продаж станет реальностью. 3–4 КАСКО – это как минимум недостающие 13000-18000 рублей комиссии. А на самом деле может и больше – смотря какие машины удастся застраховать. Договорились?

Примерно в такой тональности дальше обсуждается, сколько нужно агенту продать дач. Обратите внимание – речь идет одновременно и про объемы и про количество. Это помогает обеспечить и планируемый заработок, и обеспечить устойчивость портфеля в долгосрочной перспективе.

Реальность ЛППр можно проверить с помощью Плана Управления Клиентской Базой. Что проверяем? Их взаимное соответствие друг другу. Что должно соответствовать? Качество ключевых клиентов (анализ ПУКБ) и намеченный или текущий план продаж (ЛППр). Два этих плана легко позволяют оценить, насколько обоснованы цифры текущих или планируемых продаж.

Сравнивая клиентскую базу и план продаж, менеджер может понять – перед ним «оптимистичный» (т. е клиентов мало, а результат завышен) план или «реальный» (т. е. клиентов много, но результат занижен)?

Если он «реальный», то спросите своего агента, сколько он сам хотел бы заработать в этом году? Запишите это желание в скобках, рядом с заявленным ранее объемом. Посмотрите, насколько эти цифры расходятся.

А если план на ваш взгляд «оптимистичный», то спросите агента, с помощью чего он будет этого добиваться, и вообще поинтересуйтесь, что он сам думает об этой «магической» цифре?

Для примера рассмотрим беседу успешного агента второго (третьего) года работы со своим менеджером.

– Хорошо, давайте проверим реальность вашего личного плана продаж. Сколько вы хотите на следующий год?

– 150 000 долларов страховой премии в год.

– Сколько сделаете в этом году?

– 120000 думаю сделаю.

– Получается, что надо увеличить почти на 30 %. Сколько у вас сейчас клиентов с совокупной средней премией от 1200 и выше?

(Обратите внимание – мы намеренно берем ССП поменьше, чтобы расширить слой ключевых клиентов. А знаете самый популярный ответ на такой вопрос менеджера? – Правильно – Не считал. Но это я так, к слову пришлось. Продолжаем диалог.)

– Ну, а все же.

– Клиентов 20–30.

– А приносят они вам сколько? Там же наверняка есть люди с гораздо более высокой премией?

– Есть – только это организации.

– Ничего страшного. Давайте заполним ПУКБ.

(Через некоторое время приходит агент с заполненным ПУКБ. Все так и есть – приносит 3 листочка. Считаем.)

Смотрите от 120 000 они составляют 90 000. Это же почти – 75 % вашего портфеля? А есть ли еще клиенты с таким объемом, только потенциальные?

– Есть, наверное, я не стал их записывать.

– А давайте распишем прямо здесь и сейчас. Например, кто уже сейчас принес 700–800 долларов, но потенциально у него есть, что страховать. И будущие продажи смогут увеличить их ССП до 1300–1500. Знаете вы таких?

– Да, только я не думал, что они включаются в ПУКБ.

– Включаются все, у кого совокупная средняя премия подходит, и потенциальные также.

(Пишет под руководством менеджера еще фамилий 20)

– Расписали?

– Да.

– Сколько получилось в «итого» неудовлетворенного спроса по данному листу?

– 35 000.

– Т. е. получается, что 125 тыс. вы уже сделали на 50 ключевых. А нам нужно 100 таких клиентов. Где будем искать?

– Я уже знаю ваш ответ – через рекомендации.

– Правильно – через рекомендации.

(Надеюсь, что абсолютно все менеджеры-читатели книги, находясь в описанной позиции, оценят, что агент сам знает ответ – где брать устраивающих клиентов. Это плоды кропотливой работы, когда менеджер много раз терпеливо говорит: «Рекомендации, мой друг. Рекомендации, мой друг». И возвращаемся снова в разговор о плане продаж.)

– Как вы думаете, насколько можно его изменить?

– Я бы оставил 150000 – их же сделать надо. Да и процент возобновлений у меня по портфелю всего 64 %.

– Согласен. Предлагаю эту цифру взять за реальность. А сколько может составить оптимистичный план продаж, если у нас 50 ключевых клиентов с премией выше 1500? Предлагаю с учетом возобновлений 200 000. Сколько у вас сейчас таких клиентов?

– 10.

– Это мало – можем и не сделать. Но попытаться можно – 200 вкуснее чем 150?

– Это точно.

– Значит, так и закрепим – реалистичный план 150, оптимистичный коридор 160–200. Устраивает? Пробуем?

– Да.

И наконец, хотя план продаж и ПУКБ создаются на год, но технические задания на их основе даются по конкретному дню, неделе или месяцу. То есть, в феврале вы встречаетесь с агентом, смотрите его план на март и намечаете дальнейшие шаги в его осуществлении. Если портфель неравномерный, то его можно исправить только за счет правильно взятых «возвышающих рекомендаций», то есть с каждой последующей рекомендацией, сумма сделки увеличивается.

В примере, рассмотренном выше от клиентов на 1000$ агенту надо стараться получать рекомендации клиенту с ССП 1500$. Это правильная «восходящая рекомендация». А если ваш клиент на 1000$ дает рекомендацию на одно ОСАГО, то такая рекомендация точно не попадает в ПУКБ. Такие рекомендации может брать новичок, когда только начинает учиться. А профессионал обязан уметь получать именно восходящие рекомендации.

Вот так система индивидуального планирования дисциплинирует работать с ключевыми клиентами. С теми клиентами, у которых ССП подходит для включения в ПУКБ. Основная масса агентов продает, как правило, один-два продукта, причем это могут быть не только КАСКО или ОСАГО, а например, медицина. Именно система индивидуального планирования помогает менеджерам и агентам создавать устойчивые портфели, развивать кросселлинг по новым видам страхования, значительно увеличивать личные продажи.

Технология проведения личной встречи с агентом.

Индивидуальная работа с агентом проводится в виде личных встреч менеджера с агентом. Основное наполнение индивидуальной работы мы уже знаем. Как правило, она состоит из обсуждения выполнения планов и технических заданий. Можно составить даже стандарт проведения личной встречи с агентом. (см. врезка 8).

Подготовка к встрече: как соединить спонтанность с основательностью и результативностью?

Но встреча встрече рознь. Специфика сегодняшней работы с сетью и агентами в плане личных встреч состоит в том, что здесь больше встреч спонтанных. Они малоэффективны, если оба, менеджер и агент, находятся в интуитивной парадигме. Кто-то обязательно должен знать систему продаж. А лучше, если ее владеют оба.

Проблема заключается в том, что у определенной части управленцев в агентской сети, в т. ч. и менеджеров агентских групп, во многом остается мышление досистемных агентов. Я говорю сейчас и в целом по рынку России, и конкретно, основываясь на опыте нашей компании. Заключается оно в следующем – чем меньше агента трогаешь – тем лучше он работает. И вообще сопровождать его работу не надо. Сам все сделает.

Такие менеджеры сами еще только привыкают к дисциплине штатных сотрудников. Поэтому идут на поводу у своих агентов, которые откровенно манкируют СИП и индивидуальной работой. Поэтому у интуитивного менеджера большинство встреч с агентами получается спонтанно. Почему?

Менеджер без СИП обречен уговаривать своих агентов прийти на встречу. И составить персональное расписание встреч для него становится мучением. Они бесконечно переносятся и переносятся и переносятся. Он очень скоро окажется в западне случайностей и хаоса. Управлять ситуацией, конечно, будет агент. И встречаться с ним менеджер будет случайно или если агент соизволит – пересеклись в коридорчике, спросили как дела, попросили потом зайти, и т. д. То есть, подготовка к плановой встрече здесь отсутствует по определению.

Из всего рассказанного выше я согласен вот с чем – встречи действительно могут быть на бегу и в коридоре. Но эффективными они станут в том случае, когда обоим (и менеджер и продавец) будет нравиться (именно нравиться!) системная технология продаж и индивидуальные планы.

Чтобы это произошло, менеджеру достаточно показать на своем личном примере (и главное – заработке!), насколько это результативные инструменты. Когда менеджер сам заработал денег с использованием системного подхода к продажам, он получил реальное право требовать от своих агентов исполнения всех технологий.

В результате – и менеджер, и агент говорят на одном языке. В этом случае анализ ситуации агента можно провести «на коленке». И заодно выяснить, как выполнено ТЗ, а также оценить лояльность агента, перспективность дальнейшей работы с ним и т. п. И все за 5 минут? Да, но только за ТРИ минуты.

Тем не менее даже спонтанные встречи нужно готовить. В принципе менеджеру нужны контрольные цифры и информация как выполнены ТЗ. Это поможет дать новые задания агенту. Вот и вся основная подготовка по содержанию. И пусть встречи проходят и в агентском зале, и на бегу. Менеджер – будь готов к ним заранее!

Из чего состоит подготовка к личной встрече с агентом?

Если ситуация требует более детального анализа, то менеджеру стоит более основательно подготовиться к личной встрече с агентом. Есть смысл определить – какая цель, а заодно и результат вашей встречи (подробные виды результатов вы найдете ниже в главке). Результат часто зависит от того, с каким настроением менеджер, что называется, входит во встречу. Как ни крути, а позитивный личный настрой менеджера, его персональная вера в агента, желание, чтобы все у него получилось, влияют в гораздо большей степени на совместный успех, чем принято считать.

Я считаю, что менеджеру крайне полезно уметь настраиваться на общение с данным конкретным человеком и для каждого агента своей группы подбирать свои ключи и слова. Пусть слова будут разные и обращенные к каждому, а технология едина!

При подробной подготовке к встрече и в случае ее особой важности также следует обратить внимание:

• есть ли план встречи;

• хватает ли информации о выполнении контрольных показателей развития портфеля (например, процент возобновлений или доля ДГО/ ОСАГО) для оценки результатов выполнения предыдущих ТЗ;

• готовы ли новые задания/сроки для конкретного сотрудника..

Поэтому менеджеру полезно периодически оценивать, насколько у него вошло в привычку планировать подготовку к встрече с агентом. Всегда ли есть готовность к встрече (владение цифрами и четкое ТЗ на будущее) или надо выделить дополнительное время на нее?

Почему технологии индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом так близки?

Как мы уже говорили выше, любая наша технология основана на системном подходе к продаже и проведение индивидуальной встречи с агентом не исключение. Конечно, есть различия, но сходства намного больше. И здесь важны личный контакт, кредит доверия между участниками встречи, умение услышать горячую и найти значимую проблемы. Также как и в продажах, менеджеру нужно умение дать такое задание (в продажах – это звучит по-другому, чем в управлении – мягче, что ли – консультация, рекомендация), которое будет человека развивать, которое он поймет, примет и начнет выполнять.

Небольшой комментарий к этому пассажу от автора. Я отдаю себе отчет, что управленцы мало думают о своих встречах с сотрудниками как ситуации продажи.

В чем разница? Менеджер, особенно пришедший в агентскую сеть из структур с регулярными продавцами, склонен идти путем исполнения приказов. С его точки зрения, это менее затратно, и, часто, более эффективно, чем обсуждение и всякие там разговоры. Согласен только в том, что этот способ управления приемлем, когда выполняется одна и та же повторяющаяся работа, когда все ясно всем участникам и обсуждать нечего. Только исполнять. Или, наоборот, когда ситуация настолько критическая, что надо принимать решения быстро, нет времени на их обсуждение и есть командир, который несет ответственность за группу.

Агент на договоре или совместитель, чувствует себя гораздо более свободным сотрудником, чем штатный – это факт. Поэтому и управлять им приходится с помощью более тонких технологий, чем приказы об исполнении заданий. Вот здесь менеджеру на выручку приходит опыт продаж и работы с клиентами.

В продажах клиент может вести себя гораздо более свободно, его свобода выбора мало чем ограничена. Хотя и это утверждение тоже спорно – есть сильное воздействие среды, искусственное навязывание ценностей, например через рекламу, есть авторитеты и успешные знакомые, родители и много чего еще, что привело к появлению системного подхода к продажам. Но не будем залезать в дебри – свобода выбора действительно есть – клиент, если ему не понравится ваше обслуживание, уйдет к конкурентам.

Тоже самое может сделать и агент – только уйдет он не обязательно к конкурентам, а вообще из страхования или просто не будет выполнять ваше задание – в любом случае, все эти действия ведут к потере менеджерской комиссии (=денег за управление другими). Это вряд ли устраивает самого менеджера. Так мы и обнаружили, что продажа идеи для наших менеджеров также важна, как умение дать задание на исполнение.

Отсюда и родилась аналогия между технологиями индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом. После долгих исследований в технологию проведения встречи с агентом мы включили:

– управление контактом с агентом;

– оперативное решение горячей проблемы агента;

– выявление значимой проблемы агента (взгляд глазами менеджера на ситуацию агента);

– решение значимой проблемы с помощью различных ТЗ;

– работу с отклонением от маршрута решения проблем с помощью процесса актуализации ценностей агента (звучит замысловато, но как увидите дальше – делается все просто и нужно только в том случае, когда между менеджером и агентом есть какое-то недопонимание);

– резюме встречи – задания, контрольные сроки;

Личную встречу с агентом есть смысл проводить по такой технологии. В этом случае на нее затрачивается меньше времени и сил менеджера, а эффективность выше. Этот тезис и докажем ниже.

Управление контактом с агентом – все также как и с клиентом…

Мы уже говорили выше про управление контактом в главке, посвященной системному подходу к технике продаж. Обычно про контакт вспоминают, когда между людьми портятся отношения. Отчасти это правда, но в индивидуальной работе с агентом все немного по-другому.

Умение управлять контактом здесь сводится к ответу на вопрос: кто кем управляет во время индивидуальной встречи, менеджер агентом или агент менеджером? Как можно это оценить? Для этого стоит взять за основу следующий критерий: отношения + результат.

Допустим, в группе хорошие отношение и агенты хорошо продают не только ОСАГО, но и другие продукты, в т. ч. используя кросселлинг. В этом случае можно сказать, что менеджер управляет ими, в т. ч. и контактом. Вам «пятерка»!

Если же продажи агентов не под контролем, то, скорее всего, агенты управляют менеджером, какие бы хорошие отношения между ними не были бы. Поэтому, если вы руководите группой «осагистов», я бы рекомендовал менеджеру поставить себе за управление контактом какую-то очень небольшую отметку.

Третьего не дано – результат без отношений в нашей работе случаен и мы его здесь не рассматриваем.

Почему менеджеру полезно обращать внимание на горячие, а решать надо все же значимые проблемы агента?

Опять же обратимся к аналогии с системному подходу к технике продаж.

Горячая проблема – это то, с чем агент приходит к вам, то, что его волнует «здесь и сейчас».

У новичков свои «траблы». К примеру, необходимо дописать еще одного человека в страховой полис клиента, а новичок не знает, что в этой ситуации делать. Или в десятый раз получил от клиента отказ по телефону и опустились руки. Или замучили совместителя на основной работе – денег не платят, но и бросить он ее пока боится. К кому он обращается? – Правильно, к менеджеру. Общаясь с вами на встрече, он включен в разговор, но на самом деле думает сейчас только о своей горячей проблеме – как быстрее заработать денег. Это самая острая горячая проблема для новичков.

Несколько историй про горячие проблемы опытных агентов. История первая – «План для Рыбкина»

Опытные агенты в этом отношении более изощрены. Например, как вам нравятся такие истории?

Первая. Дело было еще до ОСАГО. Приходят ко мне несколько агентов одного подмосковного агентства (опытных, лет по 20 в страховании, с объемами тысяч по 20 долларов в год в основном на страховании дач, словом привет из ГОССТРАХа) и просят помочь им в повышении объемов продаж. Мы начинаем с ЛППр и анализа клиентской базы – все по системе. Получается, что только за счет того, что они начнут страховать автомобили, объемы у них увеличатся в три раза до конца года. Народ, как водится, долго пререкается, надо ли, смогут ли. Опущу увлекательные подробности еженедельного бодания с этой группой. Упомяну только одно – планы они составили, но на них было написано «Для Рыбкина». В конце концов они соглашаются под прессингом замдиректора и моим. Начинают работать по машинам – у них получается – объемы естественно начинают расти. В результате план эта группа выполнила уже к августу. Кто бы сомневался? Клиентов накоплено много, а объем от машин приходит быстро. Знаете, что было дальше?

Дальше со мной в проекте осталась одна замдиректора (которая кстати, в т. ч. используя систему планирования очень скоро вышла на объем в 100, а сейчас уже свыше 500 к$). Кстати, она бы легко сделала и миллион, но это уже в главку о коучинге.

Догадайтесь, что сказали агенты? Они сказали, что план Рыбкину они выполнили, а сейчас вернутся на свои шесть соток. Но успех замдиректора и система свое дело сделали. Понемногу они привыкли и к планам, и тому, что могут зарабатывать совсем другие деньги. Сейчас это успешные подмосковные супера с хорошим объемом продаж.

История вторая – «здоровье до инсульта».

Вторую историю я назвал «здоровье до инсульта». Как вам нравятся агенты, загнавшие себя до больничной койки? Не нравятся – мне тоже. Но сколько таких агентов я встречал. Они работают до седьмого пота. Наконец, ломаются и оказываются в больнице. Почему?

Потому что не обращают внимание на то, что им говорят – большие объемы надо обрабатывать вместе с помощниками, группами, но никак не в одиночку. Они находят огромное количество отговорок, почему они так будут работать. А то, что здоровье просело – это возраст или перенапрягся. Зачем? Ради чего?

Приходят ко мне и говорят. Как мне избавиться от хронической усталости – наверное, надо заканчивать работать? Вот вам еще один пример горячей и значимой проблем.

Третья история вообще в духе Достоевского. «Игрок».

В одной из московских страховых компаний нормально начал работать молодой человек. Некоторое время все шло хорошо. У своих руководителей он был на хорошем счету. Он рассказывал менеджеру, что у него сложная жизненная ситуация, что деньги нужны на лечение. Все ему сочувствовали и помогали. Вот сколько горячих проблем может агент найти.

Но потом выяснилось, что это было правдой только отчасти. Вдруг этот агент не донес крупную сумму денег. Стали разбираться, а все дело было в том, что какое-то время назад он увлекся азартными играми. Пока денег, которые он зарабатывал, хватало, все шло нормально. Но как только он проигрался по крупному, тут же он залез в клиентские деньги. Все вскрылось, когда клиент обратился по страховому случаю.

Для этого агента продажа страховок для него всегда была способом брать деньги, но вот на что? Словом он доигрался.

Четвертая история. Продолжение истории про агента «нет времени»

Четвертая история из этого цикла уже рассказывалась выше – это история агента «нет времени». Нет времени на развитие, есть время на обработку мелких клиентов. Так что в итоге важнее —

– сиюминутные небольшие деньги или серьезные суммы в перспективе?

Подобными горячими проблемами агент легко может загрузить менеджера так, что он будет на него работать всю оставшуюся жизнь. Это и происходит, если сразу бросаться на амбразуру и начинать решать именно горячие проблемы.

Значимые проблемы – взгляд на ситуацию агента глазами менеджера

Значимая проблема – это взгляд на жизнь агента глазами менеджера. Он очень важен для развития страхового агента.

Агент приходит и рассказывает свою проблему и причины ее возникновения. Но есть другой взгляд на причины. Это взгляд со стороны. Взгляд системного менеджера. Это его взгляд на то, почему у агента правильно или неправильно строится работа, в чем причины его сегодняшних затруднений, что важно для его развития, для успеха.

Значимая проблема №1. Увлеклись ОСАГО, забыли про ДВС и развитие

Значимая проблема может заключаться, например, в том, что агент очень увлекся ОСАГО. И практически одним шагом превратился в «осагиста-обслуживателя». Само по себе это неплохо – т. к. приносит такому обслуживателю неплохие деньги. Но осагисты буквально прославились тем, что кроме ОСАГО они ничего больше не хотят или не могут продавать. Их буквально гипнотизирует возможность ничего не продавать, а только выписывать, выписывать, выписывать полисы до седьмого пота. С чем они приходят к менеджеру (=горячая проблема)? С тем, что в страховой компании «Рога и Копыта» агенты получают 40 % комиссии. Круто? Да. И кого при этом волнует, что жизни этой страховой «живопырки» остается три месяца?

Пусть я не прав, но инстинкты продавца у таких «осагистов» с моей точки зрения атрофируются, если и были когда-нибудь. Тем не менее справедливости ради скажу, что и такие осагисты нужны. Для страховых компаний этот вид может быть и выгоден (пока), хотя убыточность в нем все время нарастает.

Но с точки зрения долгосрочного развития агентского портфеля – это как раз путь в никуда. Профессиональные страховые агенты занимаются тем, что на основе ОСАГО переходят к добровольным видам и таким образом создают себе портфели на долгие годы. А если, страхуя ОСАГО забыть про кросселлинг, то о развитии можно также забыть!

Значимая проблема №2. Агент превратился в моноагента

Приведу еще один пример значимой проблемы. Например, агент продает только КАСКО, хотя это не самый легкий вид страхования, но несомненно один из самых востребованных. С чем такой агент приходит к менеджеру (=горячая проблема)? Опять же – в другой компании тарифы лучше. А то, что кросселлинг у него не идет – это его меньше волнует. Про другие продукты он то ли не знает, то ли не хочет знать. То ли вообще не слышит ваших умных и замечательных фраз о том, что ему нужно изучить еще продукты и учиться их продавать.

После того, как был разработан концепт «горячей – значимой проблемы», мы вывели две формулы, которые значительно облегчают жизнь нашим менеджерам:

1. Частота использования для лечения горячих проблем менеджера агентом – критерий «контрпродуктивности» агента! Эти бы усилия да в мирное русло!

2. В горячих проблемах менеджеру важно научиться различать две вещи – совпадает ли она со значимой, т. е. является реально важной на сегодняшний момент или агент только прикрывается ею, не видя или не желая увидеть причины появления этой горячей проблемы. Возможность увидеть за горячей проблемой значимую и найти время и способ ее решения (с помощью адекватно подобранных ТЗ) – критерий эффективности менеджера.

Решаем значимые проблемы с помощью адекватных ТЗ.

Чтобы реализовать на практике вторую формулу требуется опыт и системная подготовка. Здесь на помощь приходит работа с помощью технических заданий. ТЗ, как вы уже знаете, это определенное задание агенту со сроком и с конкретным результатом.

Они направлены на:

• развитие личности;

• изучение системы продаж;

• освоение конкретной технологии продаж;

• знание продукта;

• создание процесса самообучения и т. п.

Напомню, что технология использования ТЗ подразумевает также и контроль их исполнения. Это означает, что техническое задания озвучивается в следующей форме: «глагол +существительное +срок или периодичность». Так менеджер одновременно с выдачей ТЗ оговаривает время следующей контрольной точки выполнения ТЗ.

В принципе самое простое ТЗ для совсем начинающего звучит так:

«Обойти в своем районе 2 гаражных кооператива. Заключить один полис ОСАГО. Собрать информацию у потенциальных клиентов о продуктах, которые возможно могут их заинтересовать. Время на все 1 день. Послезавтра встречаемся и обсуждаем, что получилось».

Мы уже говорили выше, что ТЗ может использоваться и для тренировки навыков работы вхолодную, и для выработки уверенности в себе, и для развития навыков кросселлинга. Все зависит от того, что сейчас необходимо развить агенту для того, чтобы он мог продать полис.

Вся загвоздка состоит в том, чтобы подобрать то ТЗ, которое поможет решению именно значимой проблемы. Для тренировки правильного подбора ТЗ агенту и менеджеру крайне полезно постоянно оценивать насколько у него развита следующая связка:

выслушивание горячей проблемы – определение значимой – решение значимой с использованием технических заданий.

Эта связка – сердцевина личной встречи и всей индивидуальной работы с агентом. Конечно, наиболее эффективно ее использовать вместе с планами управления клиентской базой, жизненным планом, и личным планом продаж агента.

Технические задания в индивидуальной работе с агентом – один из самых важных элементов. Но вот как сделать так, чтобы агент начал их выполнять? Здесь поможет только огонь менеджера, его сила и умение вкладываться, мотивировать агента на их исполнение.

Что делать, если агент не выполняет ТЗ или как зажечь огонь желаний?

Связка «горячая – значимая – ТЗ» – безусловно, эффективный прием индивидуальной работы.

Однако в жизни все бывает и по-другому. Случается, что менеджер никак не может убедить агента в необходимости выполнить то или иное ТЗ. Или агент просто не хочет этого сделать. Может не доверяет менеджеру, а может что-то еще мешает ему.

В свое время мы столкнулись с тем, что даже успешные действия, которые принесли агенту деньги, все равно надо контролировать и простите за термин пропихивать. Например, появился план продаж и за счет него агент здорово прибавил в объемах. Вы думаете, что агент будет самостоятельно вести планы или ТЗ-НП? Не тут – то было. Есть единицы тех, кто способен это сделать. Все остальные без менеджера бросают планирование. В чем тут дело?

Для ответа на вопрос нам пришлось нырнуть в глубину человеческой личности. Мы обнаружили, что

причины невыполнения ТЗ агентом имеют сходство с работой с возражениями. И там, и тут человек встречается с реальными или мнимыми затруднениями и ищет более легкий выход, который на самом деле ничего не решает.

Например, говорит себе куплю завтра или вообще отложить покупку страховки.

Работа с аргументами невыполнения ТЗ аналогична работе с отклонениями от маршрута решения проблем.

В системном подходе к технике продаж возражений как таковых нет. Есть отклонения от маршрута решения проблем клиента. Мы уже об этом говорили выше. В индивидуальной работе с агентом все очень похоже. Здесь тоже есть работа с отклонением от маршрута решения значимых проблем агента. Эта работа выполняется двумя способами:

Сначала менеджер исследует реальность затруднений агента, т. е. что ему мешает выполнить ТЗ. Может, он плохо знает продукт или технику продаж? Здесь стоит быть очень внимательным к словам агентам, к тому, как он объясняет причины неудачи.

Грамотный менеджер детально спрашивает своего агента, что он/она делала (вспомним, наконец, что чаще всего мы работаем с агентами-женщинами), сколько говорила, как говорила, какую именно фразу произнесла (например, при получении рекомендаций к новому клиенту):

– Что вы ему сказали?

– Как в клише написано.

– А что именно?

– Там же написано: успех в моей работе зависит от количества встреч с новыми людьми.

– А как вы это сказали?

– Просто сказала и все, как написано.

– А вы взяли паузу и увидели, что он вспомнил кого-то. За глазами его следили? (Из НЛП известно, что если человек поднимает глаза наверх– значит, он кого-то или что-то вспоминает – прим. авт.).

– Нет сразу сказала. Некогда мне было следить, мне надо было КАСКО выписать, а про это я и забыла.

Дама отвечает и менеджер понимает по этому ответу, что человек не достигает успеха не потому, что технология не работает. Просто технология им используется топорно. Что делать? Снова идти в видеокласс и тренироваться, тренироваться, тренироваться.

Или еще фрагмент диалога на ту же тему получение рекомендаций:

– «Я просила, а они не хотят». Что менеджер должен спросить? – «О чем с ними и как говорила?» Не торопитесь. Сделаем шаг назад и спросим: «Кто они?»

Потому что «они» – иногда бывает, что это один человек. И «они не хотят», тоже иногда бывает, что это один человек. Затем надо выяснить подходят ли «они» нам по ХПК. И только затем обсуждать технику получения рекомендаций.

Ищите с агентом КАК можно выполнить ТЗ, а не почему оно не сделано!

Как выдумаете, почему не стоит спрашивать ребенка, почему он уроки не выучил, почему посуду не мыл, и вообще, почему не стоит ребенку задавать вопрос «почему»?

Потому что он тут же говорит «потому что», и находит сильнейший аргумент: потому что не было горячей воды, потому что учительница ничего не задавала, потому что я тетрадку забыл, потому что ручка потерялась. Мы подсказываем ребенку ответ. Дети очень умные. И взрослые также очень умные, когда надо найти себе оправдание.

И действительно – все очень быстро находят причины оправдать свой сбой в технологии продаж. Получается, что агент ищет причины, почему он не выполнит ТЗ, вместо того, чтобы искать как его сделать. Значит, агент считает важным для себя работать по-другому. Ему ценно что-то другое, нежели выполнение задания менеджера. Здесь менеджер может использовать такой прием, который мы назвали «актуализация ценностей агента».

Говорите о том, что важно для агента и вы сможете актуализировать его ценности. Это поможет выполнить ТЗ.

Актуализация ценностей – это выявление того, что важно для человека. В каждом человеке есть определенная иерархия того, что ему важно, и эта иерархия проявляется во всех аспектах его жизни. Сам очень не люблю наукообразных терминов, но в данном случае придется потерпеть. По-другому и не скажешь. Мы долго искали слово попроще, но все так и есть – это действительно актуализация определенных ценностей.

Есть несколько базовых ценностей, с которыми по нашему опыту встречается менеджер в работе с агентом. Большинство этой работы проходит с начинающим. Но, поверьте на слово, иногда речь идет об очень опытных агентах.

Первая группа базовых ценностей, которые встречаются в разговоре с агентами…

Начнем с того, что вроде все знают, что страхование – это комфорт, спокойствие, финансовая стабильность. Как эти ценности проявляют себя на практике? Это очень простая история. Например, человек к вам приходит и говорит:

– Мне нужно много денег.

– Хорошо. Можно узнать за какой срок?

– Ну, хорошо бы за год. Но у меня это все равно не получится. (Внимание!

– эти слова знак для менеджера, что надо включать актуализацию ценностей).

– Почему вы так считаете?

– Ну, у меня есть стабильная работа в НИИ. А сюда я пришел только подработать.

– И хорошо – ведь понятно, что на одну зарплату научного сотрудника пока не проживешь.

– Да, да. Есть профессия, но денег не хватает. И уйти боязно – там у меня пенсия.

– Зато в страховании можно заработать столько денег, что и на вашу пенсию хватит, и еще детям портфель останется.

Вроде перед менеджером нормальный и вменяемый человек. Но по разговору он видит, что человек никак не можем «отлепиться» от своей прежней работы. Прирос он к ней. И менеджеру в результате разговора становится понятно, что такому агенту важнее не много денег, а важнее стабильная работа. Пусть с небольшими деньгами, но стабильность – это для него сейчас самая главная ценность.

Как работать в этой ситуации менеджеру? Неопытный управленец начнет упирать на то, что в страховании можно заработать. Но если это человеку пока не важно? Что же важно? Продолжим общение.

– Я уважаю ваше стремление к СТАБИЛЬНОСТИ. В наше время это так важно. Для многих страхование – это, прежде всего, комфорт, спокойствие и финансовая стабильность. А как для вас?

– Я пока еще не знаю. Хотя у меня есть знакомые, которые уже зарабатывают здесь деньги.

– Деньги это, конечно же, хорошо. Но еще важнее согласитесь, что стабильность страхования важна для наших клиентов (гарантия выплат). И для вас, как агента (как долгосрочный портфель и, как результат, постоянные финансовые поступления). Предлагаю начать работать, а позже, когда выйдем на стабильный заработок, мы вернемся к разговору о том, что у нас получилось. Согласны? А пока вернемся к техническому заданию.

Менеджер, конечно, знает, что если большей ценностью для человека является спокойная, стабильная работа (пусть даже низко оплачиваемая), чем возможность больше зарабатывать, то ему сложно будет быстро перейти в страхование. Такие совместители редко оставляют свою прежнюю работу, даже когда доходы от страхования значительно превышают их предыдущий заработок. Но все это надо проверять на личной встрече и последующей работе агента в поле. Люди быстро меняются под влиянием собственного успеха…А особенно под влиянием менеджера, которого ценят и уважают.

Вторая группа ценностей: деньги работают, вкладываются, инвестируются, переходят и трансформируются в …..

Эта группа ценностей связана с различием между затратным и инвестиционным мышлением. Большинство людей думают о своей жизни как цепочке непрерывных затрат. Это утомительно и ведет в тупик.

Для того чтобы агенты зарабатывали больше, нужно показывать людям, что затратное мышление уходит в прошлое. Парадоксально, но немногие наши суперагенты, собирающие миллион долларов/год, находятся в ситуации инвесторов. Более того, все инвестиции, которые в голове у них укладываются, это условно говоря, купить квартиру, когда еще заработают денег. Вот и вся инвестиция. Само по себе это неплохо – особенно в России. Но нужно уметь видеть и использовать и другие варианты инвестирования.

Если брать чисто финансовую сферу, деньги должны работать и делать новые деньги. Иначе то, что заработано очень быстро «съестся инфляцией» и агент вынужден будет опять начинать все сначала.

Излишки денег помогают увидеть и много других инструментов инвестирования – от здоровья, знаний до фондовых рынков и открытия параллельного бизнеса. Спектр необычайно широк.

И главное здесь – помочь человеку изменить свое мышление. Помочь увидеть, что все в мире может быть инвестициями в развитие. Что все, буквально все, может приносить человеку прибыль и удовольствие. В социальном мире все взаимосвязано – и материальное, и нематериальное. Это и есть современное инвестиционное мышление. Менеджеру необходимо специально его формировать и в самом себе, и в агенте.

С точки зрения инвестиционного мышления страхование тесно соприкасается с первой группой ценностей. Как часто вы с агентом говорите о том, что страхование само по себе – это инвестиционный инструмент в свое спокойствие? В страховании инвестиционное мышление проявляется в том, что клиент сравнивает не только цены, но и надежность компаний. Если сравнивать, сколько он отдаст – это патовая ситуация. Тогда прав клиент, потому что он говорит: «Там дешевле, я пойду туда». Само по себе это бессмысленно сравнивать. Надо сравнить – во что человек вкладывает деньги и что он хотел бы получить взамен. Поэтому в страховании всегда сравниваются цены в соотношении с надежностью и качеством выплат.

И последняя группа ценностей: все люди хотят быть застрахованными.

Если эту фразу осознать всерьез, то у вашего агента будут бешенные объемы продаж. Он бы любого реального клиента уговорил, убедил. К тому же они бы были у него все застрахованы по многим видам.

Если такого пока не происходит, то причина, скорее всего, в зоне комфорта агента. Прежде всего, эту ценность продавцу надо принять для себя. Тогда все его клиенты это тоже почувствуют.

Что в заключение встречи?

Собственно, ничего обычного. Все как всегда. Повторю на всякий случай. Любая личная встреча заканчивается резюме. Обычно в него включается определенный итог сегодняшней ситуации связки менеджер-агент: где находимся, что нужно делать дальше, следующее время встречи.

Из своего опыта, я бы рекомендовал, независимо от текущей темы встречи, обязательно зафиксировать несколько цифр. – Средняя сумма по ключевым клиентам, сколько ключевых клиентов нужно еще найти в текущем месяце, насколько нужно увеличить объем продаж, чтобы выполнить личный план продаж.

Это помогает выработать системность в работе агента. А то агент замучает менеджера рассказами о великой сделке, которая будет вот-вот или о том, что в Москве ни у кого денег нет и страховать некого:).

Обращаю внимание, что эти цифры помогают создавать управляемый портфель, даже если у агента еще не появился ПУКБ. Но они не заменяют текущих технических заданий. Выполнение ТЗ – это основание встречаться с этим человеком дальше.

Оценка перспективности дальнейшей работы менеджера с агентом на основе результатов предыдущей работы. Критерии успешности агента.

Завершает индивидуальную работу оценка перспективности агента. В нее входит: сколько времени уделить на встречу, какие ТЗ давать, как часто встречаться.

Эти выводы делаются на основании определенных объективных критериев перспективности. Все они связаны с соотношением цель-результат в работе агента. Есть несколько таких критериев.

Первый – это критерий общей успешности работы агента. Выглядит он так: больше денег за меньшее время, меньшие усилия и большее удовольствие.

У менеджера с агентом есть много средств как этого достигнуть. Например, использовать системную технику продаж, систему индивидуального планирования, ТЗ-НП.

Если ваши агенты работают полный рабочий день, а в итоге всего несколько ОСАГО в месяц – это означает, что они не используют систему техники Продаж, не берут рекомендаций, и не применяют План Управления Клиентской Базой. Если они так продают, то это означает, что ваши агенты могли бы работать значительно эффективней. И здесь у меня больше вопросов к менеджеру, чем к агентам:).

Второй критерий – начал ли агент получать рекомендации. Получает ли он выход на ЦВ[21] и ЛПР[22], если речь идет о продажах юридическим лицам. Расширяет ли он темы общения до окружения клиента. Есть ли у него информация о круге общения клиента.

Попутно, оцените, пожалуйста, используете ли вы каждую индивидуальную встречу с агентом для того, чтобы ему напомнить о работе по рекомендациям?

Третий критерий – ведет ли агент кросселлинг, например, с помощью ТЗ-НП, ПУКБ. Есть ли у него время, место и тема следующей встречи с клиентами, знают ли они другие значимые объекты клиента, технологии перехода от ОСАГО к ДВС.

Спрашивает ли менеджер, когда он встречается с агентом, какие другие продукты он застраховал, кроме КАСКО или ОСАГО? Если каждый день у агента про это спрашивать, то он неминуемо принесет новые продукты. Это элементарная вещь. Если вы каждый день у человека про это спрашиваете, то он неминуемо (хотя бы для того, чтобы вы «отвязались» от него) принесет эти продукты. Он придет и скажет: «Вот тебе твои продукты. Держи: я вот это застраховал, и вот это. Доволен»?

В начале хоть так, пока он сам не поймет, что сбалансированный портфель – это гораздо выгоднее для него самого, чем моно-продажи.

Четвертый критерий – это профессионализм, новый опыт, достижение совместного успеха. Важно достигать совместного успеха со своими агентами.

В конечном итоге, этот критерий состоит в том, чтобы агент перестал приходить к менеджеру и говорить, что страхованием заработать нельзя. Чтобы он наконец-таки стал зарабатывать свою штуку (1000долларов/месяц), помогал менеджеру заработать свои две штуки, и чтобы у вас была любовь и согласие.

Это если говорить о штуке. Если вас не устраивает штука, то зарабатывайте больше, это не проблема. В страховании это действительно не проблема! Так приобретается новый опыт, растет профессионализм менеджера и его агентов и достижение совместного успеха становится интересным и увлекательным процессом.

Пятый и последний критерий – это насколько менеджер и агент получают удовольствие от процесса встречи, совместной работы. Насколько они дышат жизнерадостностью, оптимизмом. Несут ли они позитив, улыбку, радость, счастье. Чтобы в следующий раз, когда агент будет говорить, что вы заставляете его больше работать, вы смогли бы ответить:

«Я вам нужен, чтобы зарабатывать больше денег для вас же самих. Потому что я верю, что вы можете гораздо больше, чем достигли к сегодняшнему времени. И со мной вы еще сами удивитесь своим возможностям!»

От каждой встречи у всех ее участников должно оставаться внутреннее удовольствие и новый вызов. Если этого после встречи нет, то скоро менеджер станет избегать личного контакта с этим агентом. Поэтому помните, что каждая встреча с агентом должна приносить удовольствие. Или зачем вам такие встречи?

На основании этих критериев у эффективного менеджера при встрече с агентом должен запускаться своеобразный внутренний хронометр. Он подсказывает, что данному агенту нужно уделить столько-то времени, а другому можно столько-то. Именно он подсказывает – когда и как вы понимаете, что агента надо переводит в фон и лишать доступа к телу.

В реальной практике картинка выглядит иначе. С менее успешными агентами менеджер тратит больше времени, чем с опытными. А со звездами вообще общается крайне редко.

Другая крайность, когда новичками совсем не занимаются и менеджер говорит: «Сам все изучай, и все делай, а мне с тобой некогда заниматься». Это обычно критерий того, что менеджер слишком увлекся собственным портфелем, и ему вообще уже некогда заниматься менеджерской работой.

И вновь задаю вопрос – насколько менеджер осознает, зачем ему нужна группа? Сколько он готов вкладываться в нее? Знает, умеет, применяет ли на практике системный подход к управлению агентами, в т. ч. и в индивидуальной работе с ними?

Глава 2.8 Работа в поле. Полевая практика

Работа в поле – это кодовый термин. Понимать его можно в двух смыслах.

Во-первых, речь идет о совместных тренировочных выходах менеджера и агента, т. н. полевой практике. Это своеобразный противовес тактике обучения новичков, которую я называю бросание в воду или «кто выплывет – тот выплывет».

К сожалению, пока распространен именно последний способ. Чаще всего агентская работа начинается с холодных контактов. Они, конечно же, полезны. Но своим специфическим способом. Я лично холодные продажи называю шкуродерней. Эта часть продаж бывает полезной – если продолжать образное сравнение – она укрепляет кожу = формирует характер, дает некоторую уверенность в себе.

Но в большинстве случаев активная работа «вхолодную» малоприятна. Я не беру здесь в расчет клиентов пришедших к вам во фронт-офис за конкретной страховкой. Это другой случай.

Активные продажи «вхолодную» требуют хорошей подготовки, а начинающему агенту без менеджера ее взять просто негде.

Поэтому полевая практика или совместные выходы в поле и продажи сначала на клиентах менеджера, а затем на собственных клиентах агента просто крайне необходимы.

Во-вторых, работа в поле – это собственно поиск и страхование реальных клиентов, т. е. темы, связанные с техникой продаж. Если у читателя есть вопросы по этой части я предложил бы ознакомиться с моими книгами, посвященными данной теме (благо число их уже перевалило за 20).

С точки зрения изучения приемов развития группы агентов, нас, конечно, больше интересует полевая практика. Совместная работа в поле является важным этапом в становлении новичка – агента как профессионала. Именно здесь теория начинает претворяться в практику.

Зачем полевая практика агенту и менеджеру?

С помощью совместных выходов снимается барьер агента в общении с незнакомыми людьми. Именно здесь приобретается агентом незаменимый личный опыт страхования реальных клиентов, а также обкатывается техника общения с клиентом.

Это достигается тем, что во время полевой практики менеджер:

• демонстрирует на личном примере как работать с клиентом;

• помогает закрепить агенту навыки работы с клиентом;

• помогает агенту внутренне раскрепоститься;

• обеспечивает легкость вхождения и поддержания контакта с клиентом.

Все это ведет к тому, что новичок видит легкость зарабатывания денег в нашем бизнесе. Согласитесь – это немаловажно для того, чтобы люди у нас задерживались. Конечно, агентская работа не сахар, но и суперсложного в ней ничего нет.

Полевая практика помогает показать, закрепить, научить. С ее помощью у новичка создается легкость, непринужденность, естественность работы, когда многое, если не все делается «между прочим». Собственно, для меня талант продавца заключается в этой фразе – «между прочим». Когда продавец все делает «между прочим», продажа происходит «между прочим». Эта легкость работы с клиентами достигается опытом.

Но получается, что с каждым из новичков надо провести много выходов в поле? А когда работать самому менеджеру? Как же достигается легкость работы у агентов грамотным менеджером? Мой ответ – делегированием проведения части полевой практики опытным агентам своей группы.

Приведу пример, как это можно сделать на точке продаж. Здесь всегда можно организовать работу через пары. За каждым опытным агентом менеджер закрепляет новичка-агента. Так менеджер снимает с себя часть функций показа. Тем более, что частичка духа учительства есть в каждом из нас и опытному агенту тоже приятно показать свое мастерство.

Попутно с опытным агентом происходит еще одна удивительная вещь. Когда у среднего агента появляется человек, которого он наставляет на путь профессионального продавца, выясняется, что на фоне новичка он уже многое знает. И это помогает ему взглянуть на свою работу другими глазами. Как только он начинает рассказывать и обучать другого, многое в своей работе он пересматривает – в чем-то утверждается, а что-то открывает новое. И уже сам изобретает, открывает, приобретает.

Работа в поле имеет несколько преимуществ:

• мотивирует (агентов и менеджера)

• организует (менеджеру необходимо все тщательно спланировать)

• сплачивает, формирует командный дух (как между менеджером и агентами, так и внутри агентской группы).

Два вида полевой работы – в чем разница?

Есть два вида полевой работы: активная и пассивная работа менеджера в поле.

Что такое активная работа менеджера в поле или как ее еще называют «показ»?

Здесь имеется в виду, что менеджер личным примером показывает, как надо правильно работать. По другому можно сказать, что это работа по принципу «делай, как надо по технологии и смотри на менеджера, как это делает он». Менеджер не просто рассказывает технологию, он показывает, как она выполняется при встрече с реальным агентом.

Главный плюс активной работы менеджера в поле заключается в том, что есть пример для подражания. Менеджер своим примером показывает, что это можно сделать. Что все возможно. Это вселяет уверенность у агента, что раз менеджер это сделал, то он тоже сможет.

С другой стороны менеджер видит, как агент работает на подхвате, замечает, что он делает правильно, а что нет. Дальше он может взять себе на заметку, что надо будет подкорректировать, а за что и похвалить.

В активной работе менеджера в поле есть своя ловушка. Допустим, менеджер прекрасно, по системе, разговаривает с клиентом. Агент смотрит, наблюдает и восхищается. Он выписывает полис. Клиент уходит довольный. А на агенте лица нет. Агент почти падает в обморок. Менеджер подходит и спрашивает его, что случилось, в чем дело? Агент сначала молчит, потом наконец выдавливает из себя: «Эта работа не для меня. Я так никогда не смогу».

Это настоящая беда активной работы менеджера: чем красивее показ менеджера, тем больше пугается агент. (Хотя конечно, я тут же бы задал вопрос менеджеру – зачем вам такой пугливый агент?) И опять понеслось: «Я так не смогу. Никогда так не смогу. Вы же совсем другой/другая, вы же уникальный».

Помните о том, что при активном показе можно задавить своим мастерством уверенность агента. Но показывать надо! И здесь приходит на помощь технология и техника продаж. Надо знать системную технологию, клише и тренироваться. Вот и весь секрет. А опыт придет со временем.

А вот если менеджер интуит, то эта ситуация действительно становится сложностью. Показ он может сделать великолепный. А все объяснение – как он получил такой результат – сведется к фразе:

– Ну, в общем, делай, как я.

– Что делать-то?

– Ну, в общем, все как я тебе показал:).

Попадется агент смышленый или настойчивый – значит повезло. Попадется другой – не повезло. Ищем следующего. А что таким менеджерам остается еще делать?

В чем заключается пассивная работа менеджера в поле или «проверка сил»?

Здесь уже агент – новичок играет первую скрипку, а менеджер находится на подстраховке, выполняя роли «палочки-выручалочки», помощника и технологичного наблюдателя. Менеджер и проверяет агента, и поддерживает его своим присутствием.

Проверка, с одной стороны, помогает воспитать в агенте самостоятельность. С другой стороны, она максимально комфортно и безопасно помогает ввести агента в реальную работу с клиентами.

Так же как и в активной полевой практике стоит учитывать две опасности пассивной работы.

Первое: своей чрезмерной активностью на показах менеджер может вызвать в агенте неуверенность в собственных силах.

Вторая крайность: своим пристальным наблюдением за работой агента менеджер сковывает его, ограничивает его свободу в выборе слов, действий. Так недалеко вообще загубить личный, индивидуальный подход агента к каждому клиенту.

Поэтому, прежде чем выходить в поле с агентом, нужно с ним создать атмосферу доверия и поддержки. На первых порах у агента требуется развить наблюдательность и умение видеть в действиях менеджера работающую технологию и приемы. Дальше технологическая основа с помощью тренингов оттачивается агентом и уже в следующей стадии полевой практики агент показывает все лучше, чему он научился к данному моменту.

В полевой практике есть свои стандарты.

Во врезке 9 приведен пример одного из стандартов полевой работы с агентом.

Врезка 9. Стандарт по совместной работе в поле:

1. Стандарт по работе в поле состоит из следующих позиций:

• подготовка к совместной работе с клиентом

• активная работа менеджера

• пассивная работа менеджера

• анализ всех этапов совместного выхода

Менеджер должен провести с каждым стажером – агентом не менее 3-х полевых выходов обязательно (активный и два пассивных) в течение первой недели после базового семинара.

При регулярном выполнении плана стажером-агентом рекомендуется совместная работа в поле не менее 2-х раз в месяц.

В остальных случаях три еженедельных выхода обязательны в течение всего периода стажировки.

1.1. Подготовка к совместной работе с клиентом

Состоит из:

• обсуждение информации о клиенте

• подбор нескольких вариантов персональной страховой программы (в соответствии с предлагаемыми формами программ)

• составление плана беседы (письменно)

• распределение ролей

Наш опыт показывает, что стоит придерживаться следующего минимального стандарта полевой практики: не меньше одного активного и двух пассивных выходов в поле в течение первых двух недель.

Понятно, что один выход в поле обязательно должен быть активным, особенно, когда ваш агент совсем новичок. Ведь ему нужно показать, где и что расположено, походить по нескольким магазинам, либо по гаражным кооперативам, либо дачному кооперативу. Дальше стоит его познакомить со всеми ключевыми людьми, с которыми вы, например, давно работаете, сказав: «Петр Петрович, я привел нового сотрудника, она будет сегодня здесь работать…»

Так как полевая практика – это забота менеджера, то есть ли у вас график выхода в поле, например, по дачным или гаражным кооперативам?

Почему в стандарт включены два пассивных выхода в поле? Разным агентам требуется разное время вхождения в работу. И большинство агентов «включается» после второго выхода в поле со своим менеджером.

Этапы полевой практики

С точки зрения технологии, полевая практика состоит из следующих этапов:

• подготовка к совместной работе в поле;

• инструктаж агента менеджером и распределение ролей;

• показ – активная работа менеджера;

• просмотр – пассивная работа менеджера;

• анализ этапов совместного выхода;

• тз для индивидуальной работы менеджера с агентом на основе результатов работы в поле.

Подготовка к совместной работе в поле.

Она состоит из нескольких частей.

Во-первых, прежде чем выходить в поле, необходимо обсудить с агентом ХПК. Что это такое мы уже обсуждали выше в главке, посвященной системному подходу к технике продаж. Если совсем коротко речь идет о том, что прежде, чем клиенту предлагать страховую защиту (помимо ОСАГО), желательно иметь о нем определенную информацию. Например, агент должен помнить, что не каждый способен купить полное КАСКО. Предлагать КАСКО надо каждому клиенту по ОСАГО, у которого есть подходящая под условия добровольного страхования машина.

Во-вторых, менеджер проговаривает с агентом варианты страховых программ. Это возможно сделать, зная конкретную информацию о ХПК (в случае если речь идет о конкретном человеке). Или просто на основании предыдущего опыта – какие клиенты чаще всего встречаются на данной точке продаж.

В-третьих, составляется план встречи. Примерно «прикидываются» горячие и значимые проблемы клиента, с которыми предстоит встретиться. Здесь же обсуждаются вопросы Торгового Интервью (ТИ) или выбираются клише кросселлинговых переходов от одного продукта к другому (см. таблицу 17).

Поэтому, прежде чем выходить в поле, необходимо агента подготовить, чтобы он знал клише и умел проводить ТИ. Выявление значимой и горячей проблемы клиента – это, прежде всего, вопросы, тем более что там есть глагол «выявление». Как можно выявить что-то без вопроса?

В полевой практике знание клише продажи продуктов напрямую связано с умением задавать вопросы типа: «что сегодня будем страховать?», «с каким расширением выписываем полис ОСАГО?», «вы страховали еще что-то кроме своего автомобиля?», «почему важна финансовая защита своей жизни и здоровья?» и т. п.

Понятно, что в зависимости от того, в каком поле мы работаем, тот вариант вопросов клише (ТИ) менеджер и отрабатывает с агентом. Например, автостоянка – замечательное поле, в котором мы можем гулять с папочкой, подходить к людям и говорить:

– Здравствуйте, я представитель страховой компании «РЕСО-Гарантия». Я провожу маркетинговое исследование, скажите, пожалуйста, в какой компании у вас застрахован автомобиль.

– А я и не знаю.

– Скажите еще, пожалуйста, застрахован ли он по полному пакету или только по ОСАГО?

Большинство Вам ответят по ОСАГО. Продолжаем.

– А ОСАГО у вас с расширением?

– С расширением? А что это такое?

– Это значит, что вы будет застрахованы на большую сумму. А если у вас будет страховка ДГО без износа, другому участнику ДТП, когда вы будете виноваты, восстановят автомобиль новыми деталями. Это автоматически снимает все вопросы к вам со стороны потерпевшего. ОСАГО этого не предусматривает.

– Интересно.

– Это реальная защита, поэтому это и интересно, и полезно. Но самое интересное, что таких расширений бывает несколько видов. Как минимум два.

– А какие два?

– У нас есть два вида расширения – по железу, и по жизни. Такая же логика работы существует во всех полях, где есть движение автомашин – автостоянки, мойки, шиномонтаж и т. п..

Еще какие бывают поля? Дачные поля и садовые участки, ГИБДД (огромное поле, но в основном ОСАГО), квартиры в спальных районах, магазины и офисы. Понятно, что в разных полях в первую очередь разговор начинается с разных продуктов. Поэтому ориентировка в ТИ будет строиться по-разному. Там, где автомобили – вопросы начнутся со страхования автомобилей. Там, где квартиры – со страхования квартир. Там, где дачи – с страхования дач.

В-четвертых, в современной полевой практике требуется отрабатывать продажи связками и группами.

Если речь идет о страховании жилья, значит есть переезд с квартиры на дачу. Квартира – это жилье. Одновременно с квартирой надо говорить про загородный дом. Если разговор начался со страхования загородного дома, то можно спросить: «А где вы живете зимой?» И дальше плавно выяснить интерес человека к финансовой защите своей квартиры.

Если речь идет о квартире – это значит, что есть перемещение между квартирой и работой. Если заговорили о работе – значит, есть организация, и это автоматически означает, что в ней есть, что страховать. Неважно о чем идет речь, об имуществе самой организации или ее сотрудниках. Надо проверять все возможности. И связывать между собой все варианты и виды страховой защиты.

Если уместно перейти на разговор о работе, то это можно сделать с помощью следующих связок и переходов (см. таблицу 17).

Таблица 17. Кросселинговые переходы к различным видам страхования юридических лиц

Более подробно эта техника продаж рассматривается в нашей книге по кросселлинговому мышлению и поведению страхового агента. Это новейшая технология, которую мы сейчас подробнейшим образом разрабатываем и апробируем вместе с коллегами. Она заключается в том, что ни один продукт не продается просто так сам по себе. Все продукты продаются в логической связке друг с другом. Поэтому опытный продавец любой продукт продает страхование в «связке», реализуя тем самым подход «один клиент – много полисов».

Отдельной самостоятельной частью подготовки является инструктаж агента менеджером и распределение ролей.

Активную часть полевой практики организует менеджер. Он координирует вывод своих агентов в определенное поле для встречи или с определенным клиентом, или для получения холодных контактов. Менеджеру заранее стоит подготовить для них конкретные технические задания. Одним из таких ТЗ является распределение ролей. Менеджер заранее инструктирует агента как надо себя вести. Они договариваются между собой, кто и что делает. В т. ч. происходит распределение ролей в связке «менеджер-агент», например активный – пассивный, говорю-молчу, добрый – честный и т. п.

Иногда бывают ситуации наоборот (чаще всего в пассивной практике), когда агент просит менеджера: «Придет Петр Петрович к 10-ти часам. Я выяснил, что он будет страховать не только машину. Вчера по телефону, когда мы говорили, он что-то насчет страхования дачи говорил. Я насчет дачи вообще ничего пока не понимаю. Я не знаю, как представить так, чтобы он думал, что я все-таки опытный человек, и все знаю. Потому что мне будет неудобно, если он что-то спросит, а я не буду этого знать. Давай договоримся, как подойдем, когда подойдем, и как тебя представить».

Это простая управленческая задача, как сделать так, чтобы, когда придет Петр Петрович, он чувствовал, что ваш агент не новичок. В данном случае менеджер пообещал, что если у агента будут трудные вопросы, если возможно у него возникнет нестандартная ситуация, и понадобится помощь, то он появится, как менеджер группы и как специалист по загородным строениям, которого специально пригласили для этой встречи.

Показ – или активная работа менеджера.

Показ включает в себя следующие шаги:

Шаг 1. Представление агентом менеджера клиенту.

Шаг 2. Вхождение в контакт,

Шаг 3. Получение согласия клиента на участие в дальнейшем разговоре

менеджера или агента.

Шаг 4. Проведение всех этапов продаж.

Шаг 5. Подключение агента в активной работе менеджера.

В показах чаще бывают ситуации, когда менеджер представляет своему реальному клиенту агента. Но встречаются ситуации, подобные описанной чуть выше, когда агент выводит менеджера на встречу со своим потенциальным клиентом.

Понятно, что менеджеру представить своего агента очень легко: «Это мой стажер, это мой помощник». Агенту представить менеджера бывает иногда труднее, потому что тогда нужно говорить «это наш главный специалист», или «это мой куратор», или «мой менеджер». Но в принципе это тоже все просто: «Это мой менеджер. Сегодня такой замечательный день, я не пришла одна. Вы так дороги и приятны для меня, Петр Петрович, что я решила придти вместе со своим менеджером».

В любом случае представлять надо уметь.

– Здравствуйте.

– Здравствуйте.

– Прошу любить и жаловать. Познакомьтесь, пожалуйста, это мой менеджер.

Менеджеру стоит прорепетировать этот короткий диалог на берегу. Стоит проверить заранее, как агент будет вас представлять. Вы должны быть убеждены, что агент не растеряется и что он знает клише представления.

Отдельный шаг в показе – это подключение агента на этапе заполнения полиса при активной работе менеджера. Здесь происходит психологически важный момент в активной полевой работе. Менеджер проводит встречу с клиентом, и начинает передавать инициативу агенту.

Когда это легче всего сделать? Самый простой этап, это доверить агенту оформление полиса, пока вы продолжаете говорить с клиентом. Постепенно агент будет подключаться к более активным этапам. Тогда он сам сможет поговорить с клиентом и, например, объяснить преимущества страхования.

Просмотр – пассивная работа менеджера.

Просмотр состоит из двух шагов:

Шаг 1. Представление агентом менеджера клиенту.

Шаг 2. Проведение этапов продажи агентом (агент самостоятельно проводит продажу).

Как мы договорились выше, в пассивном этапе полевой практики, менеджер наблюдает, как работает агент. Предполагается, что агент приводит менеджера к своему потенциальному клиенту. Поэтому агент представляет менеджера, знакомит его, а всю продажу делает сам.

Не стоит думать, что в пассивной работе менеджер сидит «сложа руки». Он внимательно наблюдает, как агент работает по технологии. В любой момент он должен быть готов взять инициативу в свои руки при несоблюдении агентом Техники Продаж.

Речь идет о готовности менеджера включиться, элегантно и красиво в процесс общения = коммуникации агента-продавца с клиентом. Здесь встроиться лучше, чем вклиниться. Не стоит использовать такую форму как «Можно перебить?»

Опытный менеджер – это тот человек, который, когда у агента с клиентом разговор заходит в тупик, говорит: «У меня есть некоторые уточнения, я предлагаю в этом месте…» Или: «А что вы думаете о том, чтобы в этом месте, или вот здесь…»

Его мастерство заключается в том, чтобы встраиваться в беседу мягко, красиво, этично, тактично и с юмором. Менеджер должен быть в состоянии:

• наблюдения, для того, чтобы заметить трудную минуту;

• активности и готовности придти на помощь в трудную минуту.

Используйте простой индикатор для того, чтобы определить насколько вы грамотно, как менеджер, владеете искусством встраивания в разговор. Беседа должна строиться так, чтобы клиент не заметил, что агенту трудно и вы пришли ему на помощь. Вот это мы и называем красивой, элегантной работой менеджера. Беседа течет, как будто так оно и надо. И почти сама собой, без видимых усилий для клиента, делается продажа.

Мотивация к совместной работе в поле

Когда менеджер набрал новичков в группу, важно не просто отправить их работать в поле, нужно показать, как зарабатываются первые деньги личным примером. Это самая главная мотивация для совместного выхода. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. И еще – важнее «не просто дать человеку рыбу, а научить ловить ее самому».

Казалось бы, какая еще особая мотивация здесь нужна? Но выход в поле можно умудриться сделать так, чтобы агент или ничего не понял, или больше никогда не захотел выйти с менеджером. Для этого надо просто всю работу сделать самому и ничего не объяснить новичку, сказав ему: Видишь все просто – делай так же как я.

Между тем агенты будут охотно выходить в поле с менеджером, если он будет использовать несколько простых советов:

• применять методы, понятные агенту;

• заранее обсуждать ХПК и виды страхования, интересные клиенту;

• подготовить план встречи;

• отрепетировать варианты диалога с клиентом;

• заранее планировать день, время выхода к клиенту, предварительный звонок;

• решить, кто что будет делать, распределить роли, согласовать сигнальную систему в случае необходимости вмешательства менеджера;

• держаться максимально на заднем плане при пассивной работе;

• избегать вмешательства;

• обсуждать каждый случай на основе системы продаж и предварительно составленного плана;

• использовать информацию для планирования учебы и постановки ТЗ.

Контроль и анализ полевой практики

Контроль полевой практики состоит из трех частей:

1) анализа этапов совместного выхода;

2) фиксирования результатов совместных выходов в поле;

3) выдачи ТЗ для дальнейшей работы с клиентом.

Схема анализа этапов совместного выхода.

Я рекомендую следующую схему анализа:

1. Был ли установлен контакт с клиентом?

2. Какой результат мы планировали и какой получили?

3. Соблюдалась или нарушалась технология продажи?

Сначала менеджер по этой схеме объясняет агенту, как он работал с клиентом.

На любом этапе совместной работы в поле постоянно проводится анализ = разбор полетов, результатов. Он состоит из обсуждения, как прошел разговор, как был предложен продукт, была ли речь обо всех формах страховой защиты, которые можно предложить данному клиенту, как был рассчитан и оформлен полис.

По опыту знаю, что задача менеджера обратить внимание агента на умение работать с проблемами клиента. Например, определить горячую проблему или перевести проблему клиента из значимой в горячую.

Также здесь выявляются характерные ошибки для данного агента (а у кого их нет). Дается оценка предварительной подготовки – что было сделано хорошо, на что стоит обратить внимание. Таким образом проводится общая оценка результатов работы в поле.

Если все прошло хорошо (и если не очень!) не забудьте похвалить и подбодрить своего агента. Можно даже слегка похвастаться: «Как мы здорово мы предложили клиенту вместо одного продукта сразу шесть

(ОСАГО+ДГО+КАСКО+РЕСОАвтопомощь+НС+Квартиры) и ему действительно все было надо! Вот реальное страхование!»

Самое главное, чтобы агент, слыша любое «нет» клиента, научился переводить разговор в процесс размышления на эту тему. Потому что любое «нет» – это отсроченное «да». Но чтобы это произошло человеку нужно время на обдумывание. Что может сделать здесь агент? Стоит уже сегодня многие «нет» привести в «подумаю». Самое главное, чтобы любое «нет», которое вы услышите от клиента, перешло бы в процесс обдумывания.

Чтобы он думал бы обо всем – о своей организации, о заказчиках организации, о поставщиках организации, обо всем своем коллективе, обо всех соцпакетах для всех, обо всем своем имуществе, обо всех своих родственниках, друзьях, знакомых. Надо, чтобы он думал после агента обо всем с точки зрения страхования. Конечно, утрирую ситуацию, но только слегка:)!

Фиксирование результатов совместных выходов в поле.

Выполняется в рабочей тетради менеджера. Важно чтобы менеджер имел тетрадь, в которой фиксируются основные события, связанные с развитием его агентов, в т. ч. и выходы в поле. Помимо этого в ней у менеджера есть Жизненные Планы агентов, ЛБП, ПУКБ, выполненные ТЗ-НП, сданные видео-зачеты по основным Техникам Продаж, сданные электронные тесты по продуктам и т. д. В ней менеджер также фиксирует сильные и слабые стороны агентов.

На основе результатов работы в поле создаются технические задания для индивидуальной работы менеджера с агентом.

Менеджер дает агенту ТЗ по этапам или техникам системы продаж, которые последний либо упустил в общении с клиентом, либо не правильно использовал. ТЗ даются на основе предварительного анализа результатов совместного выхода. ТЗ даются в виде прямых заданий на отработку техник, корректировки ТЗ-НП или плана продаж.

Как бы не прошла встреча с клиентом, в любом случае после того, как вы провели анализ встречи с вашим агентом, надо дать начинающему агенту и ТЗ, связанное с развитием личности.

Например: «Придете домой, встанете у зеркала и скажите, глядя себе в глаза: «У меня всегда все получается наилучшим образом. Завтра я буду

Глава 2.9 Работа менеджера с группой

Ранее мы изучали рекрутинг: как рекрутировать, где и кого рекрутировать, то есть, какие люди нужны и интересны менеджеру. Надеюсь, что многие не только прочитали эту главу, но и уже запустили процесс рекрутинга, а кто-то к сегодняшнему моменту уже набрал группу или новичков в действующую группу.

Хороший менеджер знает, что своих людей надо обучать. Правильное обучение может помочь преодолеть первый страх перед клиентами, страховыми продуктами, большими деньгами и т. д.

Обучение обучением, но менеджер еще сталкивается с тем, что людей надо поддерживать и удерживать в страховании, пока они не встанут на ноги. Потому что им бывает иногда очень трудно входить в наш бизнес. Особенно, если круто поменялась их жизнь.

Они встречаются с незнакомыми людьми. Кого-то пугают цифры – а что вы удивляетесь? – Далеко не все, кто приходит в агенты с цифрами дружат. А ведь нужно уметь и рассчитывать, и компьютером владеть. Люди, «по первости», боятся что-то не то написать, ошибиться. Это первый мандраж. Он возникает, когда выписываются первые полисы. Затем мандраж появится, когда появятся новые продукты, например вместо ОСАГО страхование коттеджей. Потом будет еще один мандраж, когда появится юрлицо и много вопросов возникнет по специфике страхования организаций. Для всего этого требуется сопровождение менеджера и время…

Мы также уже изучили, как вести индивидуальную работу с агентами на основе личного планирования и управленческих технических заданий. Словом к этому моменту считаем, что менеджер знает все, что связано с индивидуальной работой с агентом.

Настало время поговорить о специфике групповой работы с агентами. Частично в предыдущих главках мы уже затрагивали те или иные ее аспекты. Теперь же обсудим системно, что нужно знать и уметь менеджеру для эффективной работы с группой.

Самомотивация менеджера в групповой работе.

Как и в индивидуальной работе с агентом здесь существует тесная взаимосвязь между личной ситуацией менеджера и перспективностью группы. Эта взаимосвязь напрямую влияет на мотивацию менеджера вкладываться в группу.

Групповая работа начинается (как и многие темы) с ответа на вопрос – зачем менеджеру нужна группа?

Как вы могли заметить – этот вопрос нас преследует постоянно на протяжении всей книги. Если угодно он – лейтмотив данной работы. Это факт

– если менеджер не уверен в том, что ему группа нужна, то можете дать ему самых распрекрасных агентов – он и их умудрится потерять.

Итак, повторяем – зачем менеджеру нужна группа? Самый простой ответ – деньги зарабатывать. За хорошей работой группы, у нас в РЕСО, маячит для менеджера 2 процента с ее объемов. Понятно, что группа в три человека новичков вам 2 процента не даст, потому что нужно выполнить план группы для позиции менеджер. А вот группа зрелая, которая устойчиво работает по добровольным видам, численностью даже в 2–3 хороших агента, может уже обеспечить менеджера дополнительной комиссией с ее объемов.

Особенно, если в группу пришли люди со связями. И кто-то через кого-то, может быть, через мужа или старых друзей, вышел на хорошие КАСКО, парки или грузы.

Эти два процента начинают постепенно приобретать вес. Групповой портфель в страховании при системном управлении растет как на дрожжах.

Чем менеджеру еще может помочь группа?

Во-первых, в группе легче и гораздо эффективней проходит адаптация агента.

Во-вторых, находясь в группе, люди легче увеличивают объемы продаж.

В-третьих, в группе легче расширять ассортимент страховых продуктов.

Прокомментирую только первый тезис. Группа друг друга заряжает и помогает быстрее освоиться и войти в бизнес. В группе могут быть агенты с разным опытом работы. Более опытные и совсем новички.

Помните, мы уже говорили, что во многих структурах новичок предоставлен сам себе (печальной памяти принцип «бросай его в воду – кто выплывет – тот выплывет»). В этой ситуации новичок никого не понимает, его не очень понимают. Опытные агенты не понимают его запросов, его слез, его непонимания. Все они уже стали опытными монстрами, работая в страховании 3, 4 или 5 лет. И им трудно вспомнить его проблемы и объяснить агенту некоторые элементарные вещи. Надеюсь, когда вы приходите учиться современному эффективному менеджменту, вы скажете себе: «Я буду внимательным менеджером, я никогда так не буду вести себя с агентами, как со мной вели».

Хочется верить, что менеджер еще сам не забыл свой старт в страховании и понимает своих новичков. Они чувствуют его поддержку и заботу. Как следствие – быстрее адаптируются и увереннее начинают делать свои первые шаги.

И, удивительно, но он становится благодаря им еще более эффективным менеджером. Он чувствует агента, объясняет ему, понимает его. Одновременно он немного строг и говорит: «Прочитай еще раз вслух, если не понимаешь». Т. е. дает конкретные задания и контролирует их выполнение.

Не надо говорить сразу: «Ой, я сейчас все объясню», – потому что тогда вы превращаете своего агента в потребителя. Потому что тогда вы подстраиваетесь под него. И незаметно уже он управляет вами. Пусть учится завоевывать свой хлеб. Пусть учится работать. Это важно – наладить рабочие отношения с агентом, при этом сохраняя свое положение руководителя группы. И с этого также начинается формирование группы.

Поэтому любому новичку легче адаптироваться, когда он в группе. Когда он не один, когда с ним рядом внимательные и заботливые коллеги. Догадайтесь, почему в такие группы стоит очередь из начинающих агентов? Поэтому еще один вопрос на повторение пройденного. Когда к вам приходит новичок, что вы делаете для того, чтобы он быстрее адаптировался и начал зарабатывать деньги?

Планирование групповой работы.

Главным планом групповой работы является план менеджера по продажам группы. Главное, что в нем фиксируется – планируемые объемы продаж помесячно. Как они рассчитываются?

Во-первых, есть финансовые стандарты выполнения планов менеджерских групп, чтобы получить менеджерскую комиссию. Как правило, эти стандарты являются ориентирами в изначальной подготовке планов мг.

Во-вторых, каждая менеджерская группа получает финансовое задание от директора. Как правило, у каждой продающей структуры в страховании есть свой бюджет.

Любой серьезный директор, бюджетное задание перераспределяет по директорам внутренних агентств. Те, в свою очередь, распределяют по менеджерским группам. Это нормальная схема распределения бюджета. Это нормальная схема распределения коллективной ответственности за его исполнение.

Если этого нет, мне, честно говоря, жалко вашего директора, потому что он научился обслуживанию клиентов по страхованию, но он не научился менеджменту. Он не менеджер. А просто-напросто некий обслуживатель портфеля, что тоже, в общем, неплохо, но для директорской позиции явно недостаточно.

Директор делит доходную часть бюджета на суперагентов с помощниками, фронт-офис, менеджерские группы и отдельных агентов. Причем умный директор «пилит» бюджет с превышением. Это значит, что если собрать все финзадания, которые директор дает своим структурам, они превысят бюджетное задание. Это гарантирует директору выполнение плана.

Кроме того, правильный бюджет учитывает кросселлинговые показатели, сезонность, продажи новых продуктов. Планируется также возобновление объемов продаж и количество полисов по портфелеобразующим продуктам. Также планируется динамика новых продаж, т. е. прогнозируется появление новых полисов по определенным продуктам у агентов группы.

Таким образом, план подразделения состоит из:

• личного плана менеджера (от 70-200 тыс. долларов/год);

• планов агентов в соответствии со сроком работы.

Менеджер отвечает за выполнение планов своего подразделения. Менеджер отчитывается перед руководителем структуры за еженедельное выполнение планов. В случае необходимости он осуществляет оперативную корректировку планов и согласовывает принимаемые меры по активизации выполнения плана.

В-третьих, есть такое понятие как встречный план. Он особенно хорошо действует в такой высокоактивной структуре как менеджерская группа. Менеджер учитывает реалии развития своих агентов, например, через анализ ПУКБ. За счет увеличения ЛППр конкретных агентов нужно увеличивать план мг и соответственно увеличивается менеджерская премия.

Встречный групповой план позволяет все время расширять финансовые рамки работы группы. Встречный план основывается на структуре портфеля реальных агентов + те продукты, которые лично интересны менеджеру и его агентам. Нет смысла сидеть на одной ОСАГО. Стоит прикладывать усилия для того, чтобы увеличить процент продаж ОСАГО с добровольными видами страхования, например поднять до 30 % продажи ОСАГО с ДГО и до 100 % довести продажи КАСКО с ДГО.

Встречный план подразумевает, что в высокоактивных менеджерских группах могут существовать еще и свои варианты финстандартов. Например, менеджер хочет, чтобы каждые два месяца в портфеле каждого новичка добавлялось одно КАСКО в первые шесть месяцев их работы. А потом регулярно одно КАСКО раз в месяц. С учетом этого стандарта составляется финансовый план работы группы.

Или еще один стандарт, который называется «два полиса». Этот принцип «Два полиса» вообще должен стать для любого участника менеджерской группы законом. «Два полиса» = новичок с первого же клиента получает сразу два полиса. ОСАГО с ДГО или ОСАГО с НС и т. п. Между тем, есть группы и агенты, которые начинают свой жизненный путь в страховании с трех полисов. И они правильно строят работу – ОСАГО, ДГО, НС. – Это их начало, это их первый рабочий день, первый клиент и сразу три полиса. Это менеджеры и агенты нового поколения.

План рекрутинга учитывает тактику формирования группы и этап ее становления.

Это не просто план, это скорее поиск ответов на вопросы:

• сколько и какие агенты нужны менеджеру на различных этапах развития группы;

• каким количеством он готов управлять;

• где и как их найти.

В менеджменте и психологии управления уже давно известно оптимальное количество сотрудников прямого подчинения, которыми можно результативно управлять. Количество их колеблется от 5 до 9 и связано с количеством объектов, которые одновременно может удерживать человек в поле своего внимания.

В менеджерских группах, составленных из страховых агентов, это число корректируется. Это происходит по разным причинам.

Оптимальный состав зрелой менеджерской группы.

Как показывает практика, эффективно управлять можно менеджерской группой численностью до 20 человек.

Из них 4–5 агента, обеспечивают основной принос и работают в страховании профессионально.

Еще 5–7 – устойчивые агенты-совместители с заработком примерно 300 долларов/месяц и выше или это успешно стартовавшие агенты первого года.

Остальные 7-10 человек – или фон, или подающие надежды новички, которые пока не стали хорошо продавать. Для воспитания хорошего агента требуется от 6 месяцев до полутора лет. Такие новички пока приносят небольшие объемы, но исправно выполняют технические задания менеджера. Поэтому менеджер видит их перспективность и продолжает в них вкладываться.

В последнюю группу входят и фоновые агенты. Они приносят один-два полиса в месяц. Так сложилась у них ситуация со страхованием. Или застраховали своих родных и больше продажи у них не пошли. Или не смогли работать на двух работах – таких ситуаций можно набрать больше количество.

Обычно фоновых агентов больше на начальном этапе развития группы. Затем менеджер чистит ряды и таких агентов становится все меньше. Перспективы их развития пока непонятны. Например, некоторые менеджеры могут получить в наследство агентов, которые по разным причинам не показывают результат. Чаще всего это происходит потому, что человек никак не может вырваться из пут совместительства, или у него плохо с коммуникацией, или торговля не для него. Но какие-то объемы «агенты-фон» приносят и ради этих объемов их иногда держат, надеясь на «чудо» или «по привычке». Впрочем, у «фона» мало шансов пройти ближайшую аттестацию сотрудников продающих структур.

При динамичном развитии группы, постепенно внутри коллектива выделяется внутренний лидер. Через некоторое время из него может вырасти менеджер – стажер. Он организует свою небольшую подгруппу в 3–5 человек. Тогда менеджерская группа увеличится до 20 агентов. По такой схеме группы развиваются и вырастают в отдельные агентства, филиалы и даже дирекции продаж.

По нашему опыту получается, что хорошая менеджерская группа составляет 15 человек – это выверенное, оптимальное число агентов разных категорий. Если агентов больше, скажем 18–20, то менеджеру уже труднее. Потому что, когда количество участников группы далеко за 10 образуются подгруппы из 3–4 человек, а в подгруппах организуется неформальные лидеры. Здесь ему уже нужен как минимум менеджер-стажер или личный помощник.

Рекрутинг зависит от способа формирования менеджерских групп.

Менеджерские группы по разному формируются. Одни группы буквально подбираются менеджером по зернышку, по каждому человечку. Как вы понимаете, это более долгий путь формирования группы, но зато здесь подобраны те, с кем менеджеру легко и комфортно работать.

Второй путь – группа может составляться из уже работающих агентов для повышения их эффективности. Это путь быстрых объемов, в случае, если в группу попадают профессиональные агенты.

Но, внимание! Если чрезмерно увлекаться этой тактикой формирования группы, то менеджер никогда не научится рекрутингу. Вдобавок, можно столкнуться с такой ситуацией, что нагрузка на полис в виде менеджерских процентов увеличилась, а агенты так и не совершили прорыв в своих объемах. Т. е. и так хорошие агенты просто кормят нашедшего их менеджера:). Здесь нет развития. Это тупик.

И еще одна опасность – менеджер, получив в управление хороших агентов, может просто с ними не справиться. Управлению надо учиться, мастерство приходит постепенно. А в этой ситуации, как правило, времени нет.

Особняком стоит ситуация, в которой менеджеру дали на проработку группу фоновых агентов. Чаще всего, в этом случае, помыкавшись с ними, менеджер решает все-таки набрать своих людей.

Если вернуться к плану рекрутинга, то он всегда учитывает тактику формирования группы и этап ее становления.

Особенности выполнения плана по рекрутингу в менеджерской группе первого года.

В группе новичков план рекрутинга более жесткий – требуется «перебрать много породы, чтобы найти частички золота». Первый план по рекрутингу менеджер составляет еще, когда никакой группы нет. При его составлении менеджер учитывает, какими качествами должен обладать кандидат в агенты.

А мы отметим, что здесь уместно вспомнить не только про кандидатов в агенты. Помните ли вы какими навыками, умениями, способностями должен обладать менеджер, чтобы эффективно рекрутировать и выполнять свой план по рекрутингу?

План по рекрутингу заставляет нас вспомнить, где и как найти. Вспоминаем, где ищем: у своих клиентов, у своих знакомых, у своих родственников. У сетевиков переманиваем, когда идем туда, как бы устраиваться к ним на работу. А потом устроились и всех сразу переведем в страхование…Шутка – если бы все было бы так просто! Но доля правды в этой шутки есть! Менеджер – это самый активный рекрутер своей группы и он должен вести рекрутинг постоянно.

Менеджер на основе плана сам дает себе задания. (Идеально, конечно, чтобы замы по развитию сети не пускали этот процесс на самотек).

Эти ТЗ могут быть такими: со всеми клиентами говорить о кандидатах.

Например: с каждым клиентом разговаривать по поводу его знакомых. Обязательно дать ему свою визитку в удобный момент. Сказать:

«Сергей Иванович – нам очень нужны люди, посоветуйте кого-нибудь, или кого бы вы могли бы порекомендовать ко мне в группу работать агентом, потому что я буду менеджером. Когда я буду менеджером, мне будет более легче лоббировать ваши интересы, чтобы более быстро, если случиться ДТП, вам выплатили деньги. Потому что я буду иметь больший вес в своей компании».

Еще примеры самоТЗ менеджеру по рекрутингу. С тремя кандидатами в неделю беседовать. Одного – двух людей в месяц направлять в Школу агентов и приступать с ним к продажам.

В группе искусственно сформированной, плана по рекрутингу часто вовсе нет. Описанные выше навыки и ТЗ не требуются. Действительно – а зачем? Людей-то уже дали. Стоит ли удивляться некоторым очень известным страховым компаниям, что на выходе таких программ развития получаются псевдоменеджеры?

План по рекрутингу в менеджерской группе постепенно отмирает по мере взросления группы.

В зависимости от результатов менеджер определяет для себя, какая группа ему нужна в этом году. Кого стоит заменить, кого подтянуть. Как правило, к третьему года существования, хорошие менеджерские группы в Москве выходят на 1 млн. долларов страховых премий. Состав группы стабилизируется и рекрутинг замирает.

Можно конечно пытаться искусственно стимулировать менеджера развивать рекрутинг. Но судите сами. По большому счету – зачем он ему на этом этапе развития группы? Группа работает, деньги приносит. Что еще надо менеджеру?

А если отдельным директорам и замам по развитию хочется развивать свою сеть, то это отдельный вопрос. Стоит обеспечить карьерный рост менеджеру. Например, сделать его руководителем агентства. Или обсудить с менеджером условия, при которых опытные агенты выходят из группы. Например, если они не показывают увеличения динамики выше 10 % в год и т. п. В этом случае менеджер для развития им фактически уже не нужен. Они и так все могут.

Встречаются ситуации, когда даже с объемами 300–500 тыс. долларов в год агенты все равно остаются в менеджерской группе. Привыкли, что менеджер их обслуживает. В принципе руководству в данной ситуации должно быть все равно, как в этом случае делаются объемы. Главное – чтобы они обеспечивали заданную норму прибыли в долгосрочной перспективе.

Поэтому, если стимулировать развитие менеджерской группы, то, прежде всего, надо обращать внимание на самого менеджера. Если ему надоело рекрутировать и бегать по полям в поисках объемов, он преспокойненько может сидеть на % с объемов опытных агентов. А если в нем горит огонь развития, то уверяю – менеджер найдет возможность стать руководителем внутреннего агентства.

Комментарий для будущих директоров агентств.

Сделаю один комментарий на будущее. Допустим, менеджер переходит по карьерной лестнице выше – в руководители внутренних агентств. Очень часто на этом переходе – (когда из 20 человек образуется 40 или 5) – у него теряется именно качество индивидуальной работы. Он «забывает» про менеджерские группы. Так что, если руководитель внутреннего агентства остается без менеджерских групп, то страдает именно качество индивидуальной работы. Она плывет и теряется.

Между тем, я твердо уверен, что индивидуальная работа с агентом с помощью группы и личного примера менеджера – это основное, что сейчас создает успех нашей сети. Мы для того и создали менеджерские группы, чтобы в каждой из них было от 7 до 15 человек, и у менеджера была возможность индивидуально работать с каждым и развивать каждого. И это, если хотите, основной оселок, на котором мы будем затачивать нашу сеть. – Нормальная система индивидуальной работы с каждым агентом и сопровождение ее результатов.

Из чего состоит план проведения групповых занятий?

Заканчивая тему планирования групповой работы, нам осталось обсудить план проведения групповых занятий. Он составляется на месяц, квартал и включает в себя следующие темы:

• групповые совещания по приказам и распоряжениям

• групповые отчетные встречи;

• групповое развитие/обучение по темам мотивация, продукты;

• система продаж;

• совместные полевые выходы;

• специальные мероприятия, например участие группы в выставке;

• выездной контроль на точках продаж;

В этом плане указывается тема встречи, место, время, целевая группа, что нужно изучить и к чему быть готовым – словом вся основная информация, которая позволяет сделать предсказуемым проведение групповых занятий и встреч.

К чему это я о предсказуемости? Не устаю читателям напоминать, что речь идет об агентах. В большинстве своем – это внештатные сотрудники. И в этом своем качестве их приход на менеджерские встречи есть акт доброй воли. Вот кто так думает и попадает в ловушку неуправляемости. Так сеть перестает контролироваться и начинает быть анархичной, когда уже малопонятно кто кем управляет.

План групповых занятий на практике делается для групп, начиная от 3–5 человек. Менеджеру лучше с самого начала приучить себя и своих агентов к порядку и начинать собирать плановые групповые встречи с небольшого количества человек. К тому же когда у менеджера три человека, они гораздо быстрее собираются на неформальную встречу по конкретному поводу и результатам. А вот если этого не сделать, то когда группа расширится, то собрать людей на большие встречи может стать проблемой.

Выделите для проведения групповых встреч конкретный день в неделю и включите его в план – пусть агенты привыкают. Например, каждый понедельник, каждую пятницу, каждый второй и четвертый четверг (если встречи проходят два раза в месяц).

Все хорошо в планировании групповой работы, но буквально через одного менеджеры мне заявляли – вы требуете и объемов, и управления – где взять время? Мы про это поговорим отдельно позже, а пока – для затравки, расскажу о приеме параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Прием параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Хорошо, когда у менеджера и его агентов расписание зафиксировано не в голове, а записано на бумаге. Менеджер время от времени просто туда смотрит и тогда эта бумага становится частью его управленческих навыков. Что это значит? Менеджер сам учится работать с планом на бумаге – для этого он часть управления делегирует бумаге. Бумагу вывешивает на стенд. Затем приучает всех своих агентов к этой бумаге-плану обращаться. Допустим, к менеджеру пришел агент. Менеджер работает с другим агентом или клиентом по телефону, одновременно успевает взглянуть в глаза пришедшего агента и, улучив момент, прикрыв трубку рукой, дает ему инструкцию и делает направляющий жест другой рукой:

– Посмотри, пожалуйста, на стенд, прочитай это, пожалуйста. Все ли понятно? Если понятно – посмотри, пожалуйста, правила страхования по продукту – они нам понадобятся.

Так создаются простые параллельные приемы управления. Слишком просто для кого-то? А как такой пассаж? И тогда менеджер становится огромным мозгом, который как известно голографичен. В котором часть функций менеджера берет на себя доска, стена, книжка, бумага. Менеджеру легче управлять, потому что часть своих полномочий он делегировал стенду, на нем бумаге-плану. Потому, что он воспитал культуру обращения агентов к этому плану.

Организация работы менеджерской группы. Направления групповой работы.

Мы уже много выше говорили об организации индивидуальных взаимодействий менеджера и агента. Если в индивидуальной работе менеджера с агентом используются планы и техзадания, то организация непосредственно групповой работы становится простым делом.

Сводится она, как правило, к четырем направлениям:

• текущая работа в офисе: организация дежурств в офисе на входящих клиентах, организация приема полисов, проверка правильности их заполнения;

• встречи и совещания в офисе;

• работа на точке продаж (подробно рассмотрим в главе 2.10.);

• работа на специальных акциях и групповых проектах.

Первое направление групповой работы часто съедает у менеджера львиную долю его офисного времени. Мне остается только пожалеть тех, кто не имеет возможности андеррировать и выписывать полисы с помощью информационной системы компании, как это возможно, например, в РЕСО. Позволю дать один совет – если основное время у менеджера стали занимать такие проверки, значит надо внимательно прочитать главу посвященную делегированию и руководству исполнением.

Совещания и групповые встречи, конечно, обязаны быть позитивными и конструктивными.

Групповые встречи в офисе используются для доведения приказов, мотивации на новые успехи, обмена опытом, выработки групповых решений по новым проектам, подведения итогов и т. п. Особняком стоит групповое обучение.

Как видите спектр тем групповых встреч достаточно широк.

Умение проводить групповые совещания – это сильный инструмент в арсенале менеджера. Между тем совещания при неправильном использовании могут поглотить значительную часть рабочего времени менеджера.

Крайне низкая эффективность большинства встреч и совещаний объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Еженедельные совещания менеджеров с руководителем структуры включают в себя:

• отчет о выполнении плана;

• отчет о наборе;

• отчет об отсеве (его причины);

• собственные отчеты;

• планы семинаров;

• перспективы развития подразделения;

• вопросы, проблемы, требования.

Важно подготовить место в офисе, где будет проводиться намеченная групповая встреча. Менеджеру надо подготовиться и четко представлять, о чем говорить, с кем говорить, как говорить. При этом можно иногда приглашать туда директора на несколько минут. Для новичков агентов важно внимание топ-менеджеров.

Можно пригласить также опытного продавца, который в течение пятнадцати минут расскажет о том, как часто он продает «Загородный дом», и насколько это легко. Можете пригласить специалиста по страхованию ДМС с такой же целью. Главное чтобы это происходило не скучно.

С какими проблемами менеджер может столкнуться при проведении групповых совещаний? Мы их перечислили в таблице 18.

Таблица 18. «Приемы преодоления типичных проблем на совещании»:

Организация работы группы на специальных акциях и групповых проектах.

Проектов можно придумать много. Хорошо, когда они постоянно идут. Например, группа, благодаря своему менеджеру, может начинать затачиваться под один из видов продаж в страховании, допустим, под страхование имущества крупных юридических лиц, или под страхование медицины.

В качестве примеров групповых проектов можно привести выезды на дачи. Возьмем полевые выезды по страхованию дач, когда группа выезжает в какое-нибудь садовое товарищество. Все распределяют территорию на свои участки и расходятся по домам. Потом группа вновь собирается и обсуждает результаты.

К каждой акции надо подготовиться менеджеру и группе. Что это означает? Знать, куда вы идете. Распределить роли и организовать командное взаимодействие. Учесть оргмоменты, например доставку агентов, или, как сделать так, чтобы все имели при себе визитки и т. д. и т. п.

Агенты, участвующие в акциях отлично учатся и приобретают новые навыки. Люди смотрят, как слаженно работает дружный коллектив во главе с менеджером и зарабатывают хорошие деньги вместе. Что еще желать?

В качестве подробного примера организации группового проекта приведу фрагмент из работы В.Райцева «Работа на выставке» (см. врезка 11)

Врезка 11. Фрагмент из статьи Владимира Райцева «Зачем мы идем на выставку?»

Участие в выставке для сотрудников моего коллектива – это отлаженная технология работы. Сначала каждый определяет для себя цель своего участия в выставке, их может быть несколько.

Мы выделяем следующие цели участия в выставке:

1. Тим-билдинг – общий выезд с нацеленностью на единый результат, сплочение команды, выявление лидеров и «раскрытие» кандидатов в менеджеры;

2. Поиск потенциальных клиентов, приобретение первичных контактов, получение рекомендаций;

3. Заключение страховых договоров непосредственно на выставке;

4. Приобретение опыта групповой работы на выставках, уточнение инструкций и рекомендаций по работе с клиентами;

5. Тренинг. Обучающая отработка общих приемов вхождения в контакт, выхода из него, проведения интервью с большим количеством потенциальных клиентов без боязни получить отрицательный результат (для всех без исключения агентов), работа с возражениями клиентов;

6. Активное обучение на практике агентов-новичков (делай как я) силами опытных агентов, массированная наработка новичками различных приемов, привитие культуры наставничества опытным агентам;

7. Заключение предварительных договоренностей о дальнейшем сотрудничестве, совместной деятельности с фирмами, которые могут стать партнерами РЕСО-Гарантия (важно получить контакты фирм – участников выставки, а также случайные контакты, которые выведут к потенциальным клиентам по различным видам страхования);

8. Привлечение внимания к бренду РЕСО, продвижение бренда среди посетителей и участников выставки;

9. При необходимости (по заданию головного офиса) – сбор маркетинговой информации о предпочтениях потенциальных клиентов, о продуктах конкурентов, недовольствах, ожиданиях и т. п.

10. При участии в таких выставках, как: «Дача, сад, огород», «Фазенда» и им подобных, – среди целей можно выделить и сбор интересной для клиентов-дачников информации, которую в дальнейшем можно будет использовать в ходе весенне-осенней кампании по страхованию дач.

Подготовка к выставке

Позволю себе дать читателю несколько советов, отметив те моменты, на которые я сам всегда обращаю внимание:

1) Форма/текст опросных листов и анкет

2) Клише обращений к посетителям, стендистам, клиентам

3) Тренинг с участниками по ситуациям, которые могут возникнуть в процессе работы на выставке, также будет очень полезен.

4) Краткая инструкция. Зафиксируйте основные моменты и цели мероприятия на бумаге, раздайте своим страховым агентам, им наверняка будет спокойней работать, имея подобную «шпаргалку».

5) Расстановку всех сотрудников.

6) Организационные вопросы

Расстановка сил

Обычно состав участников подразделяется на три основные группы, по участкам работы. Сами группы меняются местами и обязанностями каждые 1,5 часа работы. Агенты, прибывшие на выставку для работы, но по какой-то причине не входящие ни в одну из групп, работают по индивидуальному плану на территории выставки, стенд может ими использоваться только в качестве раздевалки, места получения рекламного материала и оформления полисов для клиентов, найденных за пределами стенда (агентская комиссия при этом стандартная). По составу группы должны быть смешанными, состоящими из агентов и сотрудников различных продающих подразделений

1-я группа «СТЕНД» работает непосредственно на стенде. В ее составе 6–9 человек.

Задача группы – обеспечить бесперебойную и интересную для посетителей работу стенда/павильона компании.

Каждому рабочему месту на стенде присваивается свой порядковый номер. Внутри группы идет смена ролей по кругу, со сдвигом сотрудников на один порядковый номер каждые 10 минут. За 1,5 часа работы каждый из них должен побывать на каждом рабочем месте. Для соблюдения баланса компетенций опытные агенты должны чередоваться с агентами-новичками, слабо владеющими продуктом. Комиссия, заработанная на стенде за время работы группы – это общий фонд оплаты труда всей группы «СТЕНД».

2-я группа «УЧАСТНИКИ» ведет работу со стендистами других фирм-участников, включает 6–8 человек.

Задача этой группы – методично обмениваться контактами с работниками стендов и иными участниками выставки, собирать информацию, полезную для дальнейшей «летней» работы.

Члены этой группы разбиваются на подгруппы по 2–3 человека. При этом важно, чтобы агент-новичок работал в паре с опытным сотрудником филиала. Мы всегда рекомендуем меняться новичками внутри подгрупп, чтобы начинающие агенты могли увидеть технику успешной работы разных опытных продавцов.

Комиссия у агентов этой группы – индивидуальная, стандартная.

3-я группа «ОПРОС» работает с посетителями выставки, состоит из 6–8 человек.

Группа нацелена на проведение опроса среди посетителей выставки и получение при этом необходимой для дальнейшей работы информации о клиенте, включая контактные данные посетителя и его согласие на последующий контакт.

Члены группы разбиваются на подгруппы по 2 человека. Как и в предыдущем случае, важно, чтобы начинающий агент работал здесь в паре с успешным продавцом.

Норма опроса на подгруппу из двух человек – 25 посетителей выставки за 1,5 часа.

Подводим итоги

Каждый участник проводит на выставке не менее 9 часов, успев дважды поработать в каждой группе. Это значит, что по итогам одного дня работы на выставке он имеет: 25 заполненных анкет с контактами клиентов – физических лиц (работа в группе «Опрос»), 12 контактов с юридическими лицами на стендах других участников выставки (работа в группе «Участники») и семь консультаций и два заключенных договора по итогам работы в первой группе «Стенд».

Мотивация работы группы к продажам и развитию.

Традиционно известно, что есть два способа мотивации к выполнению работы – с помощью материальных и моральных стимулов.

Материальный стимул – это стандартная и повышенная комиссия, различные награды и призы, которые могут быть переведены в денежное исчисление, участие в прибыли компании. В каждой страховой компании материальные стимулы различаются.

Нематериальная мотивация – это все, что связано с признанием и поощрением, которые не возможно перевести в деньги. Например, публичная похвала или грамота, или фото на доске ударников капиталистического страхования.

При построении группы менеджеру стоит еще учитывать и особенный вопрос мотивации, ответ на который помогает ему добиться результатов.

Особенные вопросы мотивации: почему вашей группе выгодно быть с вами?

Что мы имеем в виду, когда говорим про групповую мотивацию? Главный вопрос здесь: почему вашей группе выгодно быть с вами. Вот так прямо себе и отметьте.

Почему вашей группе выгодно быть с вами, и платить вам 2 процента? Что такого вы даете своей группе, что она будет оставаться с вами? Если ответ на этот вопрос вы не найдете, она у вас просто разбежится.

Ответ: хороший менеджер знает, что совсем не факт, что —

а) люди, которые пришли в страхование, остались бы в нем без его участия, и

б) достигли бы таких результатов без него.

Реальная группа начинается с большого количества совместителей. Они достаточно неустойчивы в своем решении о приходе в страховании, особенно на этапе становления. «Карма менеджера» их постоянно мотивировать. Постоянно требуется напоминать агентам выгоды работы в страховании и в конкретной компании. Также менеджеру совсем неплохо бы вести свой внутренний пиар – не забывать напоминать агентам, в чем преимущество работы с конкретным менеджером, т. е. с ним самим. Это может быть и звучит нескромно, зато действенно.

Весь мой опыт по развитию сети подтверждает эти слова. Призвание менеджера раскрывать своих людей и помогать им профессионально реализоваться. Я знаю достаточно большое количество примеров, которые подтверждают это положение.

Групповая мотивация = командная мотивация.

Групповая мотивация = командная мотивация (см. ниже – главку о групповых культурах и особенно главу компетенция формирование команд в части 3.). Это такая мотивация, которая по определению выгодна для всех участников команды. С ее помощью команда мобилизует все свои ресурсы на достижение результата.

Главное в командной мотивации – сопричастность к совместному успеху и конкретные результаты, устраивающие всю группу. Тогда менеджер мобилизует свои силы и время на дальнейшей воспитание агентов. А агенты приносят объемы, которые обеспечивают менеджеру все более возрастающий доход с группы. Есть и то, что соединяет всю группу в команду – общий подход к задаче и результатам ее решения, а также ценность совместного развития.

Поэтому в отличие от индивидуальной мотивации, командная мотивация во многом завязана на то, чтобы менеджер осознавал, почему он собрал (=притянул, привлек, получил) вокруг себя людей с определенными ценностями. Здесь есть два варианта развития событий.

Первый – если менеджеру людей навязали и ценности их случайны, то очень часто такая группа самораспадается. В этой группе сложно получить результат, который бы устроил всех. И о командной мотивации здесь речи не идет. Каждый работает на себя.

Второй – если он людей нашел сам, завоевал их, сплотил вокруг себя на основе ценности непрерывного совместного развития. Эта группа более устойчива и пригодна для получения выгодного всем ее участникам результата.

Командная мотивация тесно связана с понятием ценностного обмена.

В теории группового развития есть такое понятие как ценностный обмен. Он заключается в следующем: люди остаются друг с другом, пока им есть, что предложить друг другу. Идет обмен ценностями.

Например, ценность менеджера как суперпродавца важна только до того момента, пока агент не сделает объем больше. И дальше работает только личное участие и поддержка менеджера на всех этапах его развития. Самое лучшее, что оставляет агента в группе – вера менеджера в то, что «ты можешь сделать больше, я в тебя верю, действуй, ты можешь сделать больше». Эти слова приобретают на этом этапе кардинальное значение. Помните, на этапе обучения в группе, я уже говорил, что новички учатся техникам и продуктам, а опытные агенты – в основном развиваются через индивидуальное сопровождение и персональное внимание со стороны менеджера и сотрудников страховой компании.

Опытным нужна большая мотивация к новым достижениям, потому что они и так умеют делать деньги по определенному портфелю. Связка своих личных целей и задач организации помогает опытным агентам совершить больший прорыв, показать больший результат. Как ее осуществить мы подробно рассмотрим в третьей части книги, в главе, посвященной компетенции совместного развития.

Инструменты и приемы групповой мотивации.

Есть распространенные инструменты групповой мотивации. Среди них можно выделить следующие:

• общая приверженность всех участников целям группы;

• конкуренция и соревнования с другими рабочими группами;

• частое взаимодействие членов группы между собой;

• признание успехов группы в филиале и компании;

• поддерживание веры в групп-лидера и группу.

Наряду с этими инструментами, внештатная сеть агентов требует более изощренных средств и приемов мотивации.

Основное на чем замешана мотивация менеджерских групп – это обстановка успеха. Успешным обязан быть, прежде всего, менеджер. Понятно в чем – в очень хорошем росте своих объемов продаж. Вся атмосфера групповой работы должна быть пропитана запахом успеха. И это относится не только к деньгам. (Хотя они важны как мера успешности). Прежде всего, речь о самоощущении участников группы. Об их подлинном удовольствии принадлежать к данному менеджерскому проекту. Если этого нет, то и группы не будет. Хорошее моральное состояние = хорошая работа и хорошие деньги для агентов и менеджера.

Как и с кем работать, чтобы получить эффект? Работайте со звездами, а не с двоечниками.

Этот принцип говорит о том, что менеджеру лучше выделить из группы тех, кто действительно приносит ему «два процента». Если в индивидуальной работе он обречен работать с каждым, прорабатываться и вкладываться в него, то в группе у него всегда есть выбор.

История про «спиногрызов».

Представьте – вот группа собралась, вот она сидит перед вами. И есть выбор – вкладывать в звезд или в двоечников. Большинство выбирает, как ни странно это выглядит, второе. В групповой работе самая большая ловушка, которая ожидает менеджера – работа над ошибками с двоечниками. Успешные, как правило, занимают гораздо меньше времени, чем те, у кого не получается. Я не говорю здесь о новичках – речь идет о фоне, о «спиногрызах». Поэтому менеджеру есть смысл выбирать из группы тех, кто результативен, схватывает на лету и концентрироваться на работе с ними.

Сеть у нас, все-таки, по большей части женская. Материнские инстинкты никуда не исчезают. И огромное количество «спиногрызов», которых менеджеры сами себе на свои шеи сажают – к сожалению, дань ситуации. «Ну, как же, он же, наверное, перспективен, он же, наверное, когда-нибудь выстрелит?»

Ответ на вопрос в кого вкладываться – прост: если других нет, то да – возиться придется с теми кто есть. Но других может и нет, отчасти потому, что менеджер не ищет новых. Ищите неустанно тех, с кем гораздо легче работать. В групповой работе вопрос – с кем работаем из группы – приобретает очень важное значение.

В итоге мой рецепт заключается в следующем. В основном и вообще во всей групповой работе работайте со звездами. А новичков прикрепляйте к звездам. Скажем, на стажировку. Понятен принцип? А вот когда новичок начнет вырастать в звезду, он должен стать вашим объектом внимания (это нужно сделать, чтобы его не упустить). Тогда время менеджера на групповую работу будет распределяться более эффективно

Групповые мотивационные встречи.

Групповая мотивация проводится в виде еженедельных семинаров для всех агентов подразделения. Как правило, такие семинары состоят из:

• объявления результатов работы за неделю;

• выявления наиболее успешных агентов;

• непосредственного обмена опытом;

• словесного поощрения всех позитивных результатов (абсолютных и относительных);

• обзора происходящего в компании.

Коллективное обсуждение жизненных планов.

Например, одна из сильнейших форм такой мотивации в группе – это коллективное обсуждение жизненных планов. С первого дня менеджер приучает своих агентов к открытости и честности перед собой и коллегами.

– О чем мечтаете, чего хотите, сколько вы хотите денег и для чего?

Допустим, один из агентов отвечает так:

– Да, мне нужна квартира в Павшинской пойме, а на нее нужны деньги.

– А почему именно там?

– Ну, я на большее не потяну.

– Да, пока вы только пришли – надо свои цели соизмерять с реальностью. Но поверьте мне – очень скоро – буквально через три-четыре-пять лет – придет время и вы будете думать о покупке квартиры в Москве. Это дорогое удовольствие – но нам надо ставить перед собой большие цели. Согласны со мной? (и уже обращаясь ко всей группе) Согласитесь, что с деньгами лучше, чем без денег и т. п.

Так или примерно так менеджер подталкивает конкретного человека и группу к тому, что деньги нужны. Что как бы мы ни хотели от них отказаться, но в нашем социуме лучше жить с деньгами, чем без них.

С помощью подобных диалогов группа заряжается и выходит с занятий, вдохновленная на трудовые подвиги. Но на этом мотивация не заканчивается. Разочек подтолкнули группу – они записали слова менеджера и … тут же жизнь их заставила их забыть.

Мотивационная подзарядка требуется постоянно.

Первые месяцы в страховании обычно самые сложные. Люди склонны при первых неудачах во всем обвинять окружающих. Поэтому новички без поддержки менеджера перестают в себя верить и отказываются от всех мечтаний и планов. Возникает синдром жертвы – чем хуже тем лучше. При первых признаках его появления менеджеру срочно стоит провести внеочередную мотивационную встречу.

Понятно, что надо снова доставать жизненный план конкретного агента и снова с ним говорить в присутствии группы. А зачем силы тратить на одного, когда можно охватить всех разом? Используя групповую энергию, легче напомнить ему все, что в нем есть хорошее. (А для этого надо уметь разглядеть это хорошее в человеке – это дар). Группа поддерживает и помогает человеку найти новые ресурсы силы. Публичная работа с жизненным планом показывает глубину устремлений человека, его силу, его мечты, его веру в то, что у него получится. Все участвуют в этом обсуждении и еще раз корректируют свой план.

На этапе рекрутинга и индивидуальной работы мы уже обсуждали, что дает человеку работу в страховании. Коротко напомню —

Это те кнопочки, на которые менеджер может нажимать и добиваться выполнения своих заданий. Если менеджер, конечно, знает как нажимать:).

Почти смешно, но когда люди зафиксировали на бумаге свои цели и задачи, полезно быстренько у них все отобрать и спрятать в свой шкаф в виде файлов или папок. Чтобы не передумала группа быть сильной и хорошей. А когда они снова захотят стать больными, слабыми и трусливыми, не верящим в себя, и говорящим, что у них ничего не получится, то эта бумага достается из тайников. И менеджер показывает группе – вот вы какие настоящие – вот ваш подлинный портрет. И это портрет разительно отличается от вашего текущего нытья. Вот так – мытьем и катаньем мотивируются люди к результативной работе в группе.

Конкурсы по продажам как мотивационная технология.

Еще одной замечательной мотивационной технологией являются конкурсы по продажам. Имеется в виду организация индивидуальных или межгрупповых соревнований по продажам между агентами. Задач у таких конкурсов, как правило, несколько.

Во-первых, привлечь внимание продавцов к тем продуктам, которые заявлены темой конкурса и простимулировать их изучение.

Во-вторых, мотивировать на продажи различные категории агентов.

В-третьих, и главное, поднять продажи по продукту.

В-четвертых, поощрить самых ярких продавцов и тем самым дать дополнительный импульс к повышению объемов продаж.

Наш опыт показывает, что правильные конкурсы продаж в качестве аналога социалистическому соревнованию работает отменно.

Конкурсы по продажам различных продуктов часто начинаются с того, что выступает директор филиала, рассказывает про конкурс агентам, объясняет условия участия и объявляет призовой фонд. Призы могут быть самыми разными – от рекламной продукции компании до оргтехники и заграничных туров. Всегда можно найти небольшой фонд поощрения для того, чтобы организовать конкурсную соревновательную активность, это всегда помогает. И внутри менеджерской группы это можно делать – с согласия директора, конечно.

На протяжении конкурса работает наглядная агитация – все должны быть в курсе кто и как продает, на каком месте находится, сколько еще нужно продать, чтобы получить призы и т. д. Конкурс завершается публичным подведением итогов и награждением победителей.

Несколько правил, которых стоит придерживаться, чтобы конкурс удался:

1. Конкурс эффективен, если он продолжается ограниченное время – от месяца до трех (максимум).

2. Конкурсные технологии стоит использовать для стимуляции продаж слабо– или сложно– продаваемых продуктов, например нс или малая индустрия. По основным продуктам типа ОСАГО или КАСКО лучше использовать специальные программы материальной мотивации, например дополнительную отсроченную комиссию.

3. Конкурс должен быть выгоден участникам. Поэтому выбирайте те дополнительные стимулы, которые заводят ваших людей и включают их на продажи. Кому – то подойдет золотой, но редкий значок, а кому-то нужна поездка на Майорку.

Причем не торопитесь сразу ставить дорогие призы. Начните с малого – с дополнительной рекламной продукции или с небольшого, но нужного презента в виде цифрового фото для осмотра автомашин. Тем более что менеджеру с группой надо вообще жирком обрасти, а потом уже и за конкурсы браться. Иначе откуда деньги-то возьмете?

4. Конкурсы надо планировать заранее. По сути дела должна планироваться целая компания по продвижению новых продуктов. Один конкурс вам ничего не даст.

Стоит задуматься о том, чтобы на протяжении всего года с периодичностью примерно раз в квартал шли различные конкурсы по продажам страховых продуктов.

С одной стороны люди приучаются, что у каждого из них есть возможность выиграть конкурс. С другой – важно не переусердствовать и не отбить у них желания участвовать в нем.

5. Конкурсы помогают показать на реальных примерах, что продажи новых продуктов возможны. Они помогают победителям гордится собой лично и своими групповыми достижения (в случае выигрыша менеджерской группы). Тем самым обеспечивается личный энтузиазм и поддерживается командный дух. Правильный конкурс сопровождается ежедневной отметкой достижений на доске конкурса в офисе. Поэтому он публичен и демократичен.

Корпоративная субкультура группы и ее связь с мотивацией групповых достижений

Речь идет о том, что в каждой группе есть свои внутренние ценности и они влияют на групповую мотивацию. Ценности в данном случае – это, те нормы и правила группового поведения, которые участники считают важными для себя. На их основе, осознано или нет, принимаются все групповые решения и оцениваются поступки каждого из членов группы.

У кого-то ценность – собраться на посиделки, посидеть, поболтать, ну и, между делом, про страхование поговорить. Так менеджер и выстраивает отношения в группе – ловит своих агентов, где может и уговаривает их зайти к нему на огонек.

У кого-то культура такая, что все выстроено, все четко, по-военному. Как был менеджер военным, так и пытается вокруг себя девушек построить по-военному. Только не многие девушки строятся по-военному. На то они и девушки.

И таких вариантов, когда ценности менеджера и ценности членов группы не совпадают – много.

Есть четыре вида высокоэффективных групп и четыре групповых субкультуры:

Между тем, мы убедились в том, что есть четыре вида таких корпоративных культур. Каждая из них успешна и эффективна. Менеджеру стоит знать их и уметь оценивать ценности, которые лежат в их основе. Т. е., мы считаем, что всех людей так или иначе можно отнести к той или иной культуре.

Первая – это визионерская культура. Она зависит от видения лидера. Более того – в этой групповой субкультуре все определяется его видением:

«Ребята, я в вас верю, наш ждет великое будущее, компания отличная, продукты замечательные, я сам (стучите себя в грудь) уже много что здесь сделал, теперь я создаю группу, мне нужны люди».

Люди, на самом деле, у нас в России очень любят, когда ими руководят. Они чувствуют ауру успеха, заряжаются энергией своего лидера и у них все начинает получаться. Они спешат с радостью присоединиться к такому человеку… Ничего, кроме веры у них нет. Но чем сильнее вера – тем более близок успех. Это сравнимо, если угодно, с маленьким отделением церкви. По форме эта культура напоминает миссионерство, когда менеджер вдохновенно читает проповеди перед своими последователями. Главное, в этой культуре менеджеру не замкнуться в своем величии, а группе не стать организационной сектой.

Визионерскую культуру еще иногда называют семейной. По аналогии, что в ней есть папа или мама, вокруг которых все концентрируется. Между тем, в этой культуре видение лидера сверхважно. Если «мама или папа» обладают этим видением, то это и есть визионерская высокоэффективная культура. А если нет, то это семейная и далеко не факт, что она эффективна.

Время идет – группа развивается и от проповедей совершается переход к технологиям. К ценности веры «в видение лидера» добавляется ценность «получать результат с наименьшими затратами, используя технологии». Это технологическая культура. Менеджер-технолог говорит со своими людьми иначе, нежели проповедник.

«Слушай, давай мы с тобой договоримся, что ТЗ нам помогает, давай заполним план управления клиентской базы, и проверим, как он позволяет управлять портфелем. Давай выгрузим наши пролонгации, посмотрим, сколько процентов у тебя пролонгации».

Технологические элементы постепенно образуют стандарты исполнения. Через некоторое время появляются:

у агента – системная технология работы с клиентом клиента,

у менеджера – единый процесс системного управления менеджерской группой.

Для того чтобы вот так выстроить свою группу, требуется некоторое время, у кого-то год, у кого-то два года, в зависимости от того, насколько менеджер изначально технологичен.

Есть в наших рядах агенты, которые говорят: Да мне эта технология, по барабану. Какие там планы? Я и так деньги приношу.

Им я отвечаю: Хорошо. Я понимаю, что в страховой бизнес многие пришли вынужденно. Особенно, если вы из какой-нибудь творческой школы и никогда «про цифирки» не думали. Ну, раз пришли в бизнес – играйте по его правилам. Я готов сохранять вашу творческую уникальность и всячески ее развивать. Но при этом надо понимать, что если не признаете никаких законов, то это значит, что вы каждый день теряете энную сумму денег именно из-за своей недисциплинированности, неорганизованности. Именно из-за того, что у вас нет личного бизнес-плана. Нет плана управления клиентской базой. Нет ТЗ-НП.

Но у технологии есть и обратная сторона медали. Только на технологии создать группу (и развить агентскую сеть) нельзя.

В нашем деле нужно уметь сохранять колесо баланса трех сфер жизни (про него речь еще впереди при разговоре о личной эффективности и плане личного развития). Технологии страхования + личная жизнь + творчество должны не подавлять друг друга, а поддерживать. Если одна из этих сфер доминирует, и не согласована с другими, то другие сферы жизни догонят и отомстят.

Иначе говоря – сухая математика финпланов должна быть пропитана харизматичностью менеджера и агента. Только тогда все получается. Если вы пытаетесь все выстроить только в планах и в технологиях, а у вас нет личной изюминки, и такой уникальной неповторимости, вашим клиентам и вашим агентам будет с вами скучно.

Третья групповая культура – культура высоких специалистов. Допустим, в группе уже появились технологии совместной работы. Устоялось, сколько раз менеджер собирается с группой, о чем примерно идет речь, какие формы обучения или развития у вас в группе прижились, насколько группа стабильна по составу и т. п.

Дальше возникает следующая культура. Ее отличительный признак – в группе появляются агенты-специалисты по определенным направлениям.

Допустим, есть человек, которому больше всего интересна медицинское страхование. Почему? Да потому что он раньше работал врачом. Или у вас появляется человек, который приносит грузы по прошлой жизни. У него есть связи с грузами. Или у вас есть человек, который вдруг говорит, а мне вот интересна ответственность. И внезапно выясняется, что пришел он из контролирующих и проверяющих органов. И есть чистые осагисты, которым ничего не интересно, кроме ОСАГО.

Главная ценность в такой культуре – знание эксперта по продукту и специализация агентов.

И последняя культура. Это культура командного совершенствования, совместного развития. Здесь ценность – это совместное развитие группы. Обычно она строится на том, что вбирает в себя черты всех предыдущих культур.

Когда сохраняется вера в лидера и его видение развития группы, когда агенты группы технологичны, каждый из них при этом является специалистом в своей конкретной области страхования, тогда группе может стать особо ценным непрерывный поиск своего развития и совершенства. Участники группы будут непрерывно генерить новые идеи, новые проекты и искать новые вызовы.

И вот перед группой возникает новый проект – вызов. Например, стать агентством или освоить новый район продаж. Все понимают, прорваться к этим новым реалиям можно только вместе – командой. Более подробно об этой культуре и о том, как стать командой, мы будем говорить в третьей части в одноименной главе 3.5.

Контроль групповой работы.

И снова – хороший менеджер каждые три месяца задает себе вопрос: а зачем мне эта группа? Парадоксальный вопрос, но, тем не менее, работающий. Группа должна приносить менеджеру не только моральное удовлетворение:). Я не против того, чтобы менеджер создавал коллектив, команду, получал эмоциональное удовольствие. Но группа должна шаг за шагом повышать его благосостояние. Если этого нет, то менеджер играет в какие-то странные игры, теша свои лидерские амбиции. В этом случае или группы не будет, или результата.

Неформальный контроль групповой работы со стороны менеджера.

Поэтому большая просьба не забывать про деньги и менеджерское вознаграждение. Это называется – анализ динамики развития и групповой эффективности.

И еще одна немаловажная деталь – чаще шерстите (простите за такое ненаучное слово) свои ряды. Каждый год менеджеру стоит смотреть на тех, кто, как бы он не вкладывался, результата не приносит. Смотреть, задавать себе вопрос: Эти люди действительно стоят моих усилий? И делать выводы!

Этот простой вопрос, заданный себе через три месяца, поможет менеджеру точно сконцентрироваться на тех людях, с кем стоит работает. Два человека, значит, два. Три человека, значит, три. Из 10–15, которые вокруг менеджера образовались. И не торопитесь сразу набирать всю группу. Это замечательно, если вокруг менеджера есть большое количество людей, но тогда точно распределите свои усилия на их воспитание.

Формы и виды группового контроля.

Существуют различные формы и виды группового контроля.

Есть контроль, который надо осуществлять каждый день, например, когда надо контролировать группу новичков или раскручивать новую точку продаж. Обычно он производится на основе ТЗ-НП. Здесь смотрится, сколько было звонков, с кем поговорили, как сдаются бланки строгой отчетности, кто и как вместе с полисами сдает ТЗ-НП.

Есть контроль еженедельный – это стандартные отчеты по пролонгациям или продажам, например с помощью ЛППр или ТЗ-НП.

Есть контроль, который надо делать каждый месяц. Здесь контролируется соответствие продаж группы бюджетному заданию.

Есть контроль за качеством клиентской базы, как в случае ПУКБ. Он может быть и ежемесячный, поквартальный и ежегодный и т. д.

При этом самая распространенная форма годового контроля – это анализ выполнения годового ЛППр. Затем на его основе составляется новый ЛППр.

Контроль групповой работы построен на анализе работы группы. Материал для анализа можно найти в информационной системе. Если не знаете системы или ее просто нет, то делайте на пальцах!

В рамках нашей технологии, очень хочется уважаемым менеджерам задать вопрос: умеете ли вы провести анализ работы группы, с помощью Технологий: ЖП, ЛБП, ПУКБ, ТЗ-НП и т. д.? А также умеете ли вы работать в Системе, вывести отчеты по своей группе?

Формы отчетности в групповом контроле.

Формы отчетности состоят из:

• отчетов агентов по пролонгациям и детализациям брутто-премии по агентам;

• сводного отчета о результатах работы группы и выполнении плана менеджерской группы;

• рабочих тетрадей с записями агентов по работе в поле и индивидуальным беседам.

Менеджер своевременно каждую неделю отчитывается руководителю структуры по всем формам. На основании еженедельных отчетов агентов, динамики выполнения планов менеджер проводит оценку эффективности работы подразделения и докладывает руководителю структуры о частных и общих проблемах. Затем разрабатывает пути устранения мешающих причин.

Надо ли завязывать компенсацию менеджеров на прибыльность группового портфеля?

В контроле есть еще одна тема, которая вызывает особый интерес у руководителей и менеджеров. Надо ли завязывать компенсацию менеджеров на прибыльность группового портфеля?

С нашей точки зрения это требование важное, но в размере менеджерской группы сложно выполнимо. Дело в том, что мы считаем что стоит мотивировать на прибыльность каждого из агентов. В частности, например, с помощью участия в прибыли компании, как это сделано в РЕСО. Менеджер, как опытный агент, также может рассчитывать на подобный бонус.

Глава 2.10 Работа на точке продаж

Мы приступаем к последнему из направлений деятельности менеджера – открытию и управлению точками продаж. Мы уже знаем, что у каждого менеджера есть свой личный бизнес-план. Естественно, он его должен выполнять. Для этого требуется развивать группу и увеличивать объемы продаж, увеличивать свой заработок. Соответственно, он должен найти место, куда он приведет своих первых агентов, которых он рекрутировал. То есть, показать им, где они смогут начать продавать полисы и зарабатывать деньги.

Следуя логике нашей книги, первое с чего менеджер начинает работу на открытие точек продаж – это с ответа на вопрос: зачем мне нужна точка? Этот же вопрос можно задать по-другому

Зачем менеджеру нужно открывать ТП?

История активного открытия точек продаж в страховании началась еще до ОСАГО. Тогда в преддверии большого старта страхования в России мы открывали точки на шиномонтаже. Кто их тогда открывал? Конечно те, кто не мог сидеть на месте. Это люди, которые хотели большей динамики страхового бизнеса и захвата рынка. Это предприниматели, кто были готовы инвестировать в новый для себя бизнес. Словом активные первопроходцы, готовые рискнуть и выиграть. Точки тогда росли, как грибы, и ее мог «привести» любой из участников группы – и менеджер, и опытный агент, и новичок-предприниматель со связями и ресурсами. Начиная с 2003 г. точки открывались в основном только под продажи ОСАГО.

Время сумасшедшего роста в ОСАГО уже позади. Пока еще эти точки являются точками реального бизнеса. Но уже через некоторое непродолжительное время большинство из них станут точками поддерживающего бизнеса. И поэтому на основе осагишных точек, нужно обязательно вести кросселлинг, иначе эти точки экономически будут совсем невыгодны.

Тем не менее, точки продаж у нас открываются, и будут продолжать открываться. По крайней мере, до тех пор, пока рынок растет на 20–40 % в год. Часть из них открывает компания, часть менеджеры.

Позволю себе дать вам совет, очень простой. Звучит он так – в каждой менеджерской группе должна быть, как минимум, одна точка продаж. В хорошей менеджерской группе, как минимум – одна своя, т. е. открытая на средства менеджера или агентов. Вторая может быть от филиала, например, в виде чрезвычайно популярных раньше, но уже уходящих мобильных офисов. Потому что помимо экономики, есть еще ряд причин, для чего менеджеру стоит заниматься этой работой. Какие это причины?

Приручить клиентов к постоянству предоставления страховой услуги.

Постоянная ТП приучает клиента к тому, что агент близко и все можно решить на месте. Те, кто видят бренд компании на точке продаж, «нашу марку» узнают и приходят уже на нее повторно. Понятно, что доверие клиента завоевывается не сразу. Поэтому, постоянно действующая точка продажи позволяет обеспечить присутствие агента в нужном месте и в нужное время. Перефразируя Экзюпери: «Если я буду знать, что ты всегда находишься в одном месте и в одно и тоже время, мне будет легче привыкать к тебе, а тебе будет легче меня приручить».

А это ведь так важно – приручить клиента. Говоря языком маркетинга – это означает, что мы обеспечиваем лояльность клиента в долгосрочной перспективе. Для агента это значит, что клиенты, которые пришли к нему на точку сегодня, придут к нему и завтра (если, конечно, он будет правильно их обслуживать).

Более удобный и комфортный способ общаться с клиентами.

Совсем бытовая история – на многих точках продаж общаться с клиентом комфортнее, чем в офисе. Например – можно посидеть и спокойно поговорить (если не час пик продаж ОСАГО!), да и к тому же телефон не звонит как сумасшедший, как, например, в офисе. Поэтому здесь можно легче по душам пообщаться с клиентом = создать у него правильное понимание страхования и правильное представление о своем будущем, которое ему может обеспечить страхование.

Быть ближе к клиентам.

Для компании, которая быстро развивается с помощью агентской сети, точки продаж – это тот самый способ, который позволяет «двигаться в унисон» со своими клиентами. Новые точки – это способ быть лично ближе к клиенту. Быть там, где он ест, там, где он спит, там, где он работает. Эта тактика развития беспроигрышна (при соответствующем соотношении доходов и расходов). Клиентам не надо искать офисы по всему городу, они знают, где ближайший пункт продаж компании и идут туда.

Продвигать торговую марку страховой компании. «Светиться для клиента».

На этой точке можно предложить весь спектр страховых услуг, и это просто замечательно. Это сильный стратегический ход. Он позволяет продвигать активно торговую марку РЕСО-Гарантии к нашим клиентам, в тоже время экономя на затратах на рекламу. И, действительно, куда бы наш потенциальный клиент ни бросил взгляд – он всегда будет видеть торговую марку нашей компании. И если взглянуть с другой стороны – куда бы ни попал наш менеджер и агент, он везде будет прорастать точками продаж.

Дополнительная возможность контактов с клиентами.

Точка продаж – своеобразный магнетический центр, который может служить для поиска новых клиентов. Это как маленькая база, с который вы начинаете свою активность на новой территории. Поэтому вокруг точки продаж надо искать новые возможности: в любом доступном и удобном месте для продаж – в гаражах напротив, в клубах фитнеса, в ЖСК и правлениях ТСЖ, офисах других компаний и т. п. Словом везде, где есть возможность без затрат продвинуть наше дело.

Наработка, укрепление, а также нестандартное наполнение клиентской базы.

Точка продаж позволяет быстро создать и укрепить клиентскую базу. Потому что, находясь дома, редкий человек сможет быстро наработать достаточное поле клиентов.

Помимо наработки базы, у раскрученных точек есть еще один плюс – нестандартные приемы привлечения клиентского поля. У нас есть пример, когда рядом с одним из региональных офисов, расположена автобусная остановка. Так вот, и называется остановка как наш офис, и указатель на ней размещен аккуратно в направлении офиса. Нестандартных путей и решений как направить к вам клиентом много – надо только хорошо подумать, как превратить окружение точки продаж в указатели на точку продаж. Источники реальных рекомендаций от ближайших посещаемых объектов могут и должны быть задействованы.

Легче готовить агентов и помогать им делать первые продажи.

Точки продаж позволяют обеспечить рабочими местами сотрудников компании, ввести их в боевую форму, обучить их быть хорошими агентами. Потому что, когда люди приходят на работу в продажи, первый вопрос у них: «А где я буду брать клиентов»? Менеджер, у которого в активе есть несколько ТП, легко обеспечит своих людей фронтом работ. А это значит, что они быстро смогут втянуться в дело, проверят, чему научились в школе страхования на практике. В конечном итоге точка поможет им быстрее двигаться самостоятельно. Что, конечно же, на руку менеджеру – быстрее войдут в строй, быстрее пойдет дополнительная комиссия от группы.

О каких навыках идет речь? Прежде всего, на точке продаж можно эффективно отработать навыки общения с клиентом, например, такие как:

• вступление в контакт;

• комплименты и разговор «ни о чем»;

• перевод темы разговора в область страхования;

• развитие навыков консультирования по проблемам, которые можно решить с помощью страхования;

• завершения сделки;

• оформление необходимых документов и т. д.

ТП в любом случае – это полигон для развития новичков. Все новички легче развиваются на точке, потому что туда приходят новые клиенты, и у новичка есть возможность попрактиковаться не только друг с другом, не только со своими близкими и родными дома. На ТП у него есть возможность попрактиковаться с настоящими клиентами.

Где еще их брать, если не на точке продаж? Не каждый новичок способен идти сразу в поле и находить там себе клиентов среди родственников, друзей, приятелей, знакомых. Не каждый готов начинать продажи «в холодную». А на точку продаж клиенты приходят сами.

На точке в реальных ситуациях, можно проконтролировать, как агент действует, можно помочь ему повысить свой профессионализм и мастерство.

Тренерам иногда говорят: «Вот вы проводите тренинги и эти тренинги учебные. Давайте пойдем реально в поле и все попробуем. А ТП – удобный способ полевой практики для новичков. Поэтому некоторые тренинги у нас там и проходят в боевой обстановке. Именно там можно проверить теорию, как некоторые называют системную технологию продаж, практикой и воочию увидеть результаты

Место обмена опытом.

Мы выходим на точку продаж. И что же мы видим? Те, кто последовательны в своих действиях по технологии – у тех результаты оказываются лучше, чем у других. Также точка продаж нужна для того, чтобы обучить сотрудников, чтобы они умели общаться с клиентами разного уровня и состоятельности.

Итак, точки продаж – это то место, где новички оттачивают свое мастерство. Но в тоже время точка продаж – это место обмена опытом. Ведь на них дежурят опытные агенты и менеджеры, которые помогают новичкам. Они показывают, как надо работать на точках, как надо устанавливать контакт, как надо удерживать клиента, как захватывать инициативу, как переводить с одной темы на другую. Как делать так, чтобы это было полезно для клиента и можно было бы выяснить проблемные ситуации клиента и помочь найти подходящие для него варианты.

Помочь развить навыки управления у кандидатов в менеджеры.

Для директоров агентств точка продаж – это возможность проверить будущего перспективного менеджера, т. е. человека с организаторскими способностями. Здесь можно увидеть, как он управляет людьми и временем. Оценить его организаторские способности в управлении одновременно несколькими точками продаж. Например, насколько человек способен организовать дежурство среди нескольких агентов или выбрать наиболее эффективный режим работы на точке.

Планирование точки продаж. С чего начать?

ТП должна быть прибыльной. Желательно с первых дней открытия начинать приносить прибыль. Но так бывает далеко не всегда. Я встречал многих агентов и предпринимателей, которые открывали точки без всякого бизнес-плана, наобум. Иногда они выигрывали, чаще всего оставались без вложенных денег. Точки превращались у них в этаких монстров, которых все время надо было кормить – дотировать за счет другого бизнеса. И зачем нужна такая точка? Поэтому давайте посмотрим, что можно спланировать заранее, до ее открытия.

Мы часто встречаемся с ситуациями, когда к нам приходят менеджеры и просят их проконсультировать, как открыть точку. Причем все начинают с одного и того же. С подсчета того, сколько нужно затратить на ее открытие. Оказывается это очень распространенная штука – затратное мышление. Признаки его простые – сначала планируются расходы, т. е. что мне надо затратить. Что я получу с этого, что я буду иметь, часто даже не обсуждается.

Мы сразу же предлагаем другую стратегию планирования. Называется она инвестиционная. Эта стратегия предполагает, что сначала планируются возможные доходы. Вторым шагом планируется какие затраты менеджер может себе позволить в соответствие с рассчитанными доходами. Чувствуете разницу? Этот подход мы пропагандируем во всем – когда опытный суперагент хочет нанять себе помощника, когда открывается ТП или филиал, когда строятся долгосрочные планы личного развития.

Поэтому, вместо сметы затрат на открытие ТП, менеджеру стоит составлять бизнес-план открытия точки. Проще он называется «план доходов и расходов на ТП _______». Если говорить «на пальцах», надо определить:

• что будем продавать на ТП;

• проходимость точки, т. е. кому и сколько сможем продать (= рассчитать план продаж);

• затраты на открытие и содержание точки;

• сопоставить затраты и доходы, т. е. составить собственно бизнес-план;

• оценить время выхода на прибыльность;

• оценить эффективность вложений, т. е. стоит ли овчинка выделки?

На практике расходы менеджеры обычно считают. С трудом, но и слава богу. А вот с доходами совсем тяжко. У нас в компании, в помощь менеджерам давно уже все крупные филиалы, все агентства, все крупные точки продаж, которые организуются с учетом затрат компании, бюджетируются. Это помогает оценить – на какую прибыль может рассчитывать компания при инвестициях в данную ТП.

Что будем продавать на ТП?

Обычно страхование, как высокоинтеллектуальная услуга, продается. И во многих своих книгах, посвященных продажам страхования, я специально подчеркивал данный нюанс. Но бывают исключения, например, ОСАГО покупается.

Разница состоит в том, что в первом случае агенты ищут клиентов в самых различных местах. Во втором случае – клиент, чаще всего, сам находит представителя страховой компании. Поэтому бум точек продаж в страховании появился именно со времени введения «автогражданки». Многие точки продаж в страховании ориентированны именно на этот вид. Но это не значит, что продажи на точках продаж именно данным видом и ограничиваются. Качественная сеть агентов позволяет реализовывать на точках также и добровольные виды страхования, такие как страхование имущества физических лиц.

Оценить проходимость ТП.

Для того чтобы ТП состоялась, она должна быть финансово успешна.

Для этого надо понять, сколько потенциальных клиентов может пройти по данной точке и сколько из них может быть застраховано на данной точке, т. е. какова ее пропускная способность и каков на ней стандарт продаж. Т. е. сколько из потока людей мы сможем застраховать за месяц, потом, сколько за год. Так можно будет рассчитать перспективу этой точки продаж.

Как же понять – кто придет именно к вам на точку продаж? Многие специалисты по маркетингу для оценки проходимости советуют: сначала определите вашу целевую аудиторию. Преуспевающие владельцы всегда начинают с определения главного покупателя, то есть с покупателя, на которого следует ориентироваться, прежде всего. Для этого предварительно проанализируйте, кто будет посещать вашу точку продаж. В общем случае, используя демографическую информацию – такую, как возраст, пол, уровень дохода, а также, зная потребительскую конъюнктуру, вы сможете составить общий портрет потенциального клиента. Так как в страховании тарифы компании уже рассчитаны для идеального клиента, то вы сможете оценить, насколько перспективны те, кто придут на вашу точку именно в данном месте.

Менеджеру требуется самому продумать место, проходимость людей в день, контингент и финансовые возможности клиентов. Понятно, что чем больше платежеспособных клиентов на дорогих машинах доступны на точке, чем больше среднего и выше среднего класса, тем она интереснее (с точки зрения автострахования). Идеально если это точка в автосалоне. При этом никто не отменяет ТП на авторынке, куда приходят покупать подержанные автомобили. Просто она будет приносить меньше доходности, но она тоже может быть рентабельной.

Как можно определить вашего среднестатистического клиента? Большинство точек по страхованию обычно открываются субарендой в основном бизнесе, будь то автомойка или шиномонтаж. В этом случае важно то, что есть посетители по основному бизнесу. Вот их-то мы и будем оценивать.

1. Прежде всего, надо определить ценовой диапазон возможных клиентов. При этом помнить, что чем дороже страхование, тем больший срок нужен для его продажи и тем лучше должны быть подготовлены кадры.

2. Также надо определиться, с какими проблемами приходят клиенты по основному бизнесу. Чем дальше они от автострахования, тем дольше срок их приручения к разным видам страхования. А это значит, что на ТП должны быть очень сильные агенты (а они не любят работать вхолодную). Или точка будет долго себя окупать.

Например, самые быстрые продажи там, где «страховка» нужна для постановки на учет и оформления машины, например, в мобильных офисах рядом с МРЭО или в магазинах комиссионного переоформления. Если у вас точка в продуктовом супермаркете, куда люди приходят за едой, то страхование становится попутной продажей и зависит от возможности содержать точку длительный срок, не меньше чем полгода-год. Покупатели данного магазина должны привыкнуть к тому, что вы постоянная часть их любимого магазина и начнут вам доверять. А здесь недалеко и продажи.

Как узнать ответы на эти вопросы? Всем посетителям, с которыми может встретиться агент, с согласия руководства магазина, можно предложить заполнить маркетинговую анкету. Можно предлагать ее в обмен на шанс выиграть какой-нибудь приз, а можно просто говорить об исследовании, которое проводится в целях улучшения обслуживания. Данные, которые вы соберете в результате анкетирования, помогут вам точнее оценить перспективность точки.

После того как составлен портрет клиента данной точки, нужно оценить технические параметры ее пропускной способности. Какие они должны быть для открывающейся точки продаж?

• сколько проходит человек;

• сколько из них потенциальных клиентов (есть деньги, имущество, отношение к страхованию, ЛПР по вопросам страхования в семье);

• сколько становятся клиентами за день;

• сколько становятся за неделю;

• сколько клиентов за месяц;

• перспектива развития ТП;

• перспектива развития района.

Составляем бизнес-план.

1. Главное при составлении бизнес-плана – это сопоставить доходы с затратами на ТП. Предварительные затраты, в общем случае складываются из стоимости аренды с коммунальными платежами, затрат на рекламу, з/п и комиссионных для продавцов. (Для реальных страховых игроков еще надо уметь рассчитывать убыточность договоров по данной точке. Хотя на практике самому агенту подсчитать ее представляется затруднительным и этот расчет производится силами специалистов центрального офиса).

2. Если затраты значительно превышают планируемые сборы или вам не удается их рассчитать, то риск открытия точки слишком велик. Вы, конечно, можете играть в русскую рулетку, но надо быть очень азартным игроком. Лучше инвестировать дополнительное время и силы в поиск менее рискового проекта.

Например, наша компания, имея больше 850 продающих точек по всей стране, очень конкретно подходит к вопросам затрат на открытие новых точек. Любую страховую компанию интересуют, прежде всего, прибыльные точки. Поэтому, если менеджер инвестирует в ТП, то через некоторое время, когда она выйдет на точку прибыли, часть расходов компания, безусловно, может взять на себя. Понятна логика? Менеджеру нужно спрогнозировать выход на точку рентабельности. После этого вы можете говорить: «О’кей, когда, наконец, компания меня поддержит?» Но первый старт точки продаж ложится на плечи продавца. Или это должна быть очень перспективная точка. Такая, чтобы ее стал лоббировать ваш директор. То есть, с большой вероятностью обоснованных доходов.

Так что, если самоокупаемость у вас получается через 5-10 лет, понятно, что лучше про такую точку забыть. Если эта самоокупаемость получается, примерно, в течение года, подумайте, готовы ли вы сейчас на своем уровне инвестировать свои деньги в открытие точки.

3. «Выход на продажи», т. е. сбор расчетной страховой премии происходит постепенно, в течение года. Причем выход к основным доходам нужно ожидать не ранее чем через 3 квартала развития точки. В то же время точки продаж зависят от сезонности. Это означает, что в определенные календарные периоды существуют пики и спады продаж.

Так, например, хорошо известно, что пик продаж по ОСАГО пока сохраняется в конце года. Но, чем дальше, тем больше он будет «размазываться» по всему году. В тоже время при продажах «автокаско» есть два пика – весенний и осенний, которые объективны и сохраняются на протяжении многих лет. В вашем бизнес-плане точки продаж они должны быть предусмотрены, начиная с полугода продаж. Также идея сезонности продаж поможет вам правильно выбрать время открытия точки и скорректировать прогноз продаж.

Организация точки продаж – как сделать так чтобы точка начала работать с минимальными усилиями.

Организация ТП может отнять много сил. Для тех кто занимается этим впервые, открытие точки может оказаться довольно-таки непростым делом. Во-первых, часто менеджеру надо вкладывать в ТП свои деньги, а это уже всегда кусается. Также нужно думать, как отбить аренду и рекламу. А еще нужно время, чтобы сократить временные затраты менеджера, пока точка раскручивается. Поэтому менеджеру стоит следовать нехитрым правилам, приведенным ниже, чтобы сэкономить время и силы на запуск и раскрутку точки.

Ищем подходящие места для ТП.

Если следовать принципам организации максимально пропускной способности, то точки надо открывать рядом с метро. В тоже время выбор места зависит от вида и задач ТП. Например, выносная точка продаж, которую организует под себя суперагент, может находиться где угодно. По сути дела она представляет из себя его микроофис. Правда, если данный «супер» предполагает развивать продажи недорогих видов страхования и работу с клиентами с улицы, то точку надо располагать, что называется, в шаговой доступности от клиентов.

Во-первых, это могут быть специализированные автосалоны, это могут быть заправочные станции, это могут быть магазины «автозапчасти».

Во-вторых, просто такие точки, по которым «протекают» большие людские потоки – продуктовые магазины, гипер– и супермаркеты, магазины сотовой связи и т. п.

В-третьих, точки связанные с большими потоками автолюбителей – МРЭО, магазины по комиссионному переоформлению автомашин.

В-четвертых, нельзя исключать места, где можно просто встретить обеспеченных людей, прежде всего деловых – юридические и нотариальные конторы, различного рода консультационные фирмы, офисы риэлтеров или строительных компаний. Т. е. мест, где могут появиться точки могут быть очень много.

Вы должны знать, где любят покупать «страховки». В маркетинге часто говорится, что

«клиентам нравится покупать там, где чистые, удобные, хорошо освещенные магазины и торговые залы с широким спектром услуг и продленным рабочим днем. Без сомнений, они будут избегать магазинов с ограниченной парковкой, плохим доступом, непривлекательными товарами, ограниченными часами работы и недоброжелательным персоналом. Конечно, мы не предлагаем каждому мелкому торговцу переехать в новое помещение. Нет. Но чтобы выжить, необходимо обновить залы, вложить деньги в новое оборудование, светильники и прочее[23]».

Договариваемся с администрацией.

Понятно, что нужно найти место, договориться о взаимоотношениях с хозяевами, обсудить условия. Договориться – это значит обсудить условия, на каких условиях вы туда садитесь. Позволю дать еще один совет: постарайтесь не дать никаких денег вперед на начальном этапе. И, вообще, реальные деньги стоит вкладывать тогда, когда вы сможете оценить реальную проходимость и реальную прибыльность точки.

Поэтому, если у вас нет дополнительных денег на ТП или микроофис, то старайтесь избегать прямых денежных затрат на начальном этапе. Тем более, если сложно оценить точку, если она сложно просчитывается, если она высокорисковая. Просто бухать деньги в пустоту, смысла особого нет. Тем не менее, чаще всего, встречаются виды аренды, когда необходимо платить за метраж. Это конечно же прямая кабала для «начинающей» точки. Поэтому внимательно отнеситесь к условиям аренды. Лучше на первых порах использовать всевозможные бартеры. И чем лучше вы договоритесь про разные формы бартера, тем выгоднее становится эта точка.

Также не забудьте про другие особенности работы точки. Их надо оговаривать на берегу. Требуется их тщательно продумать и оговорить, включая график работы и т. п. Разумеется, организационные вопросы, связанные с тем, чтобы на ТП приятно было прийти, надо будет решать с администрацией, где открывается эта точка.

Кроме того, необходимо наладить контакт с персоналом – внутри магазина или торгового зала. Надо определиться, какое отношение среди сотрудников основного торгового зала к страхованию. Надо знать, есть ли среди них застрахованные, сколько их и по каким видам. Это поможет сделать так, чтобы каждый из них мог дать информацию, где находится такая торговая точка.

В тоже время надо подготовить внешнее окружение таким образом, чтобы все знали, что в районе появилась новая точка продаж по страхованию. Речь идет, прежде всего, про рекламу. Для ТП нужны дополнительные указатели, обозначающие ее присутствие.

Стоит подумать, какие указатели смогут помочь человеку узнать, что рядом находится точка продаж страхования. Как дать знать клиенту о том, что здесь есть не только товары и услуги, за которыми он пришел, а также есть страховая компания? А также рассчитать, сколько эта внешняя реклама стоит. Расходы-то падают на менеджера:). Все это, конечно, должно быть согласовано со службами, которые отвечают за размещение рекламы, и все должно быть правильно оформлено разрешительными документами.

Разумеется, ТП должна быть оформлена так, чтобы была узнаваема символика компании. Поэтому нужно, чтобы она была оформлена в корпоративном стиле страховой компании.

Отбираем людей для работы на точку.

Открывая точку, стоит подумать, кто на ней будет работать. Людей, которые согласятся на ней дежурить, требуется найти заранее. Потому что, если вы как менеджер сядете туда сами – это честь вам и хвала. Но сколько вы там просидите? Я знаю некоторых менеджеров, которые садились на точку и уже оттуда никуда не могли уйти. Прирастали к ней, присиделись. Все более-менее идет. Взяли себе человека на вторую смену, и все. И вот вам вся история про менеджера и одного его помощника на ТП.

Хорошая ли это история? Продавец безусловно активный, но с нашей точки зрения можем сказать – это не менеджер. Хотя как представитель топ-менеджмента компании, с точки зрения набора объемов продаж и результатов – если это прибыльная микрокоманда – пусть работает.

Если на точке работает один человек, он должен прекрасно знать все продукты. С одной стороны это плюс – все клиенты, которых он получил, все предложения, все рекомендации принадлежат только ему одному. С другой стороны, нет поддержки, нет общения, это тоже какой-то свой минус.

Вопрос заключается в том, брать ли на ТП опытных сотрудников или в основном уповать на новичков. Опытным часто неинтересно сидеть на ТП, особенно если у них хорошая клиентская база.

Новички более активны, т. к. более голодны и поэтому будут относиться к ТП более ответственно. В то же время продажи на ТП часто требует от новичка хорошей техники работы с клиентом. У начинающих такого опыта нет. Поэтому у новичков на ТП неизбежны потери клиентов, пока они не наберутся опыта.

В то же время на точках продаж иногда бывают новички, которые еще не совсем уверенно себя чувствуют. Поэтому на точке продаж они могут просто ожидать, когда клиент сам к ним подойдет. Если бы это происходило бы во фронт-офисе, то там есть поддержка более старших товарищей, опытных продавцов, которые могут подойти и рассказать о том, что делать и в любую минуту поддержать. А на точке продаж чаще всего агент остается один на один с клиентом. Поэтому когда агент еще не опытный, конечно, удобнее, чтобы сидели два или три человека. Один человек сидит за столом. Двое ходят по магазину: с кем-то беседуют, предлагают, рассказывают о страховании, и т. д.

Не забудьте про субагентов.

Часто встречаются точки с так называемыми субагентами. Здесь один из основных продавцов, который работает на продажах и услугах основного бизнеса по совместительству является страховым агентом. В таких случаях возможен бартер, или можно не платить аренду.

Например, когда владелец магазина автозапчастей или автосервиса разрешает одному из сотрудников, менеджеров одновременно и страховать. Это хороший вариант, потому что тогда появляется точный интерес и совмещение и одной, и второй деятельности. В таких случаях точка продаж становится более рентабельной, потому что меньше средств уходит на арендную плату, например.

Мы встречали подобную ситуацию в нотариальных конторах. Там поток людей и нотариус свободно может организовать еще один стол, стул и телефон для своих родственников, которые начинают работать в страховой компании. Страхование происходит параллельно либо в соседнем помещении, либо за соседним столом. Очень удобная практика.

Организуем и оформляем рабочее место на точке продаж.

В начале точка продаж часто представляет собой просто стол и два стула в торговом зале. Также нужно место, где можно разместить пару рекламных штандартов или плакатов. Всё. Никаких сверх великих офисов еще не нужно.

По мере ее «раскрутки», ТП может вылиться в настоящий торговый павильон с полноценным оформлением в корпоративном стиле.

Идеально, если туда можно поставить и компьютер, и минипринтер. Тогда мы можем распечатать полис из системы. Это очень важно – полис из системы. Это переход на технологии ХХ1 века. Поэтому стоит открывать ТП там, где есть такая возможность. Например, в банках или салонах.

Давайте рассмотрим основные правила оформления и организации рабочего места на точке продаж.

Из мерчендайзинга известно, что лучшими местами для выкладки наших товаров являются полки и стойки приблизительно на уровне глаз или чуть ниже. В торговле даже есть такая пословица, которую стоит запомнить: «Уровень глаз – уровень покупки». Всегда старайтесь располагать оформление точки на уровне глаз. Кстати «уровень глаз» среднего человека приблизительно 152 см. Добивайтесь, чтобы ваше оформление не располагалось выше этого уровня.

К оформлению страховой ТП относятся:

– подборка корпоративных рекламных материалов (буклеты) о видах страхования;

– указатели на ТП;

– визитки сотрудников и контактная информация;

– плакаты, стенды, штендеры, карманные календарики, рекламные наклейки и др. средства мобильной рекламы;

– подборка полисов компании;

– «технология на столе и на стенах»;

Рекламные материалы должны быть размещены таким образом, чтобы были хорошо заметны для клиентов. Хорошо, если на ТП комфортабельно выделено место для клиента. Идеально, если можно предложить чаю или кофе. Если этого нет – главное, чтобы можно было всячески продвинуть бренд. Клиент должен уйти от вас, если не с полисом, то со знанием бренда компании. В этом нам и могут помочь яркие и броские рекламные материалы.

На стенах должна быть информация, какие продукты еще есть в страховой компании. Если нет возможности повесить стенд с этими продуктами, то важно, чтобы рекламные буклеты «по продуктам» лежали на столе. Конечно, на рабочем месте должны быть еще ваши визитки и «быстрые рекламки», в которых указан адрес и телефон, по которому можно к вам обратиться.

И стол, и стул, и даже стены должны быть готовы страховать. И если клиент смотрит по сторонам, он должен видеть не только портреты популярных артистов, которые застрахованы в компании, а также еще такие слова, как страхование авто, квартир, дач, здоровья. Пусть клиент сам себя мотивирует и страхует при помощи картинок, текстов и брошюрок. Это и есть стимульный материал, который создает антураж и окружение на точке продаж. Это стимульный материал, который помогает клиенту принять решение, которое поможет ему защитить все свое имущество и быть более везучим человеком и счастливым. Мы считаем, что именно такое оформление работает в месте встречи с клиентом.

Второе, что должно быть на точке продаж – это полисы, которые материализуют нашу услугу. Многие агенты отмечают, что продают только один вид, так как «забывают» (!) достать из портфеля другие полисы. «Ну, некогда мне заниматься другими видами». Поэтому бланки полисов и заявлений по другим видам должны быть на столе перед глазами клиента, а не спрятаны в портфеле консультанта.

Третье, что помогает делать продажи на ТП – это так называемая технология на столе и на стенах. Этот термин изобрел ведущий тренер ЦПП ОСАО «РЕСО-Гарантия» Эдуард Падар. Он же разработал и основные формы. «Технология на столе и на стенах» включает в себя:

– круги расширения;

– анкету для клиента «18 продуктов» (см. ниже техника продаж на ТП);

– лист с идеологией страхования и цитата Рокфеллера о том, что никогда не надо экономить на страховке и безопасности;

– форму «лист следующего контакта с клиентом».

Круги расширения позволяют обосновать необходимость разного вида страховых защит. При использовании листа «18 продуктов» мы можем собрать информацию о неудовлетворенном спросе клиента в области страхования. Лист с идеологией страхования позволяет обсуждать миссию страхового агента и его предназначение. Цитата Рокфеллера помогает опереться на успешный мировой опыт и работает на имидж надежности. А форма «лист общения с клиентом» позволяет зафиксировать дату следующего обращения к клиенту и его контактные данные. Таким образом, «технология на столе и на стенах» позволяет зацепить внимание клиента по другим видам страхования в дополнении к ОСАГО и подвигнуть клиента к подписанию полиса. Формы «технологии на столе и стенах» вы найдете в нашей совместной работе «Фабрика Успеха».

Управление точкой продаж.

Точку продаж надо вести. Если менеджер думает, что ее можно организовать и бросить на кого-то, то он ошибается.

Назначить ответственного за ТП.

Достигнуть результата получится совсем по-другому. Должен быть бригадир, который будет отвечать за:

– график дежурств;

– обеспечение точки наглядной информацией;

– подготовку и повышение квалификации агентов;

Иными словами на точке должен быть рулевой.

Если в планах менеджера открыть несколько точек, то надо, чтобы он выбрал и назначил ответственных за каждую точку. Если бригадир не только организует, но и может мотивировать («поднимать людей в атаку»), то он без пяти минут менеджер. Такой бригадир-менеджер поможет организовать не одну такую точку. А если подобного бригадира нет, вести точку продаж будет тот, кто ее организовал.

Обучить свой персонал.

Изучение «продуктов» входит в курсы обучения всех внутрифирменных Школ Страхового бизнеса, поэтому просто напомню основные группы страховых продуктов, которые «всерьез» продаются на точках продажи с помощью агентов.

Во-первых, это обязательное страхование автогражданской ответственности.

Во-вторых, это добровольное страхование личного автотранспорта граждан по различным видам рисков (угон, ущерб), а также добровольное страхование автогражданской ответственности. В-третьих, страхование от несчастного случая[24].

В-четвертых, страхование имущества физических лиц (квартиры и дачи). В-пятых, страхование выезжающих за рубеж.

Другие виды страхования, такие как грузы, ответственность, «крупная индустрия» в основном реализуются с помощью сотрудников страховых компаний. Хотя я всегда говорю, что хороший агент должен быть универсальным специалистом и иметь представление обо всех продуктах (=возможностях) своей компании.

Соответственно, нужно, чтобы менеджер и его продавцы знали нормативные документы, разрешающие и регулирующие деятельность страховщика. А также умели вести необходимые страховые расчеты и оформлять требуемые документы (заявления, полисы, квитанции). А также знать порядок (процедурой) выплат (возмещения убытков при страховом случае).

Также продавцы должны быть обучены технике общения с клиентом. Что сюда входит? Агенты обязаны знать цели и шаги каждого этапа общения. Знать возможные возражения и последовательность ответов на них. Постоянный тренинг позволит отработать ключевые фразы и важные инструкции каждого этапа. На занятиях, в тройках «агент – клиент– наблюдатель» можно посмотреть на себя со стороны и исправить ошибки. Менеджеру точки надо для обучения технике продаж использовать приведенные дальше технологии. Встречаться со своей группой надо еженедельно для «разбора полетов» и новых тренингов. Тогда от обучения будет толк. И ваши продавцы будут знать, как можно работать с клиентами на точке продаж, и самое главное, уметь это делать. Ниже мы рассматриваем наиболее характерные приемы техники общения с клиентом на точках продажи.

Организовать дежурства агентов и групповые встречи на точке продаж.

Редко бывает, что на ТП работает только 1–2 человека. Гораздо чаще ТП обслуживает несколько человек (3–5 человек, а может даже и больше). В этом случае необходимо организовать дежурство. Как мы уже говорили раньше, необходимо назначить кого-то из агентов старшим. Дальше уже он продумывает график дежурств агентов на ТП, кто кого заменяет. Полезно проговорить формальные моменты, например формы сдачи-принятия дежурства. Также стоит организовать, что когда кто-то вдруг не сможет присутствовать, то на точке всегда были бы брошюры и телефоны, куда клиент может обратиться.

Кроме того, на ТП, периодически, могут происходить и обучение, и другие групповые встречи. К сожалению, не всегда их можно провести на точке продаж. Но если на ТП нельзя собраться всем вместе, то это можно сделать в офисе, и там и договориться в один из дней.

Организовать обслуживание точки по деньгам, по полисам.

Немаловажно выстроить логистику обслуживания точки. Это значит организовать обслуживание ТП по деньгам, по полисам. Например, знать, кто забрасывает полисы на точку, чтобы там всегда было что продавать.

Наш опыт показал, что на большинстве точек есть только те полисы, которые агенты привыкли продавать. В основном это ОСАГО. Так что на ТП должны быть разные полисы, например полисы КАСКО или НС.

Соответственно, стоит продумать, как и когда забираются с точки деньги (или их привозит каждый агент, пока объемы там небольшие). И т. д. и т. п. Словом продумать мелкие технические вопросы.

Давать продавцам каждодневное задание.

Следующее что необходимо для организации правильной работы на точке продаж – это инструкции, которые менеджер должен дать своим агентам. Кроме инструкции по страхованию и первичному андеррайтингу, важнейшим условием управления точкой продаж является каждодневное задание для продавцов в виде ТЗ-НП. Раньше мы рекомендовали нашим продавцам использовать опросный лист по КАСКО. Выглядит он следующим образом (см. врезку 12):

Эта форма позволяет менеджеру активно управлять точкой даже в свое отсутствие. Подробнее о том, как общаться с клиентом по данной форме мы поговорим в главке, посвященной техникам общения на ТП.

Требовать от продавцов, чтобы «технология на столе и на стенах» была представлена и выполнялась каждый день.

Что здесь необходимо? – Постоянно контролировать, чтобы формы технологии были на рабочем месте. «Вот ваш стол и вот технологии, которые вы должны использовать обязательно», – так или примерно так, надо каждый день напутствовать своих продавцов. Но формы должны не только БЫТЬ, они должны ПРИМЕНЯТЬСЯ! Пройдитесь по точкам продаж – и вы все увидите своими глазами. Или формы лежат без движения, или продавцы активно их используют и на их основе общаются с клиентом.

Особенности техники продажи на ТП. Стратегия встречи и сопровождения клиента.

Допустим, менеджер организовал точку продаж, создал вместе с агентами вокруг нее среду = познакомились со всеми, подружились. Теперь начинается то, ради чего точка была затеяна – собственно продажи на ТП.

Стратегия встречи и сопровождения клиентов на ТП чаще всего строится в зависимости от места расположения стола и подготовленности агентов. То есть работающим на ТП нужно продумать стратегию, как они ждут, как встречают клиента, как работают с ним. По большому счету их две.

сидим и ждем за столом…

Во-первых, можно просто ждать, когда клиент подойдет и обратится к продавцам. На этом некоторые наши самые опытные филиалы в 2003 году проиграли первые сборы и потеряли свои первые точки. Крупные агенты пришли на точку, сели за стол и сказали: Что мы мальчики-девочки, чтобы бегать за всеми? Надо – сами подойдут! И привет. Прощай, точка.

идем на встречу клиенту…

Молодые и голодные применили другую схему встречи и работы с клиентом. Они вышли из-за столов и стали подходить к человеку.

Например, зашел клиент в магазин автозапчастей. Он открывает дверь. Сразу видит продавца и прилавки, прилавки, прилавки, стеллажи с запчастями, может быть, фильтры, свечи и прочие автозапчасти. Он сразу покупает то, что нужно и уходит. Либо выбирает и бродит по залу.

Вот здесь важно не ждать на точке продаж, когда он вас заметит или подойдет. Он может заметить, но не подойдет. Лучше, если есть простор и пространство в этом зале. И тогда подойти к нему и просто спросить:

«Здравствуйте, вы ко мне?»

Клиент думает, что вы менеджер: «Да, – говорит, – я хочу купить вот это, вот это».

– Я работаю в страховой компании «РЕСО – Гарантия», вот моя точка продаж, и я просто к вам подошел, потому что я подумал, что вы пришли страховаться».

– «Нет, нет, не страховаться».

Вы тут же говорите: «А на какой машине вы приехали? Вы в какой компании застрахованы? На каких условиях?»

И начинается беседа и разговор. (Конечно так можно действовать, если активное поведение согласовано с администрацией торговой площадки).

Вывод: на ТП агент должен быть активным и сам подходить под разным предлогом к клиенту. При этом, конечно, вспоминаем, что необходимо на точке продаж создать атмосферу доброжелательности и возможности работать вместе с продавцами по основному профилю.

Все, что мы сказали выше, возможно, если вы договорились предварительно с продавцами основного профиля. Вы не отнимаете у них покупателя, а, совсем наоборот, даже выполняете иногда функцию продавца. То есть консультируете и знаете сами, где и что расположено на точке продаж. Основные продавцы могут там даже отдыхать.

Технология общения с клиентом на точке продаж.

Особенности технологии общения на ТП вытекают из двух моментов: «преимущественно холодный контакт» и минимальное время на то, чтобы «зацепить» клиента. Тем не менее, также как и в полноценной технике активных продаж, все техники общения с клиентом, которые применяются на ТП, делятся на две большие группы: приемы «продажи себя», т. е. установления доверительных отношений с клиентом и техники, которые позволяют решить проблемы клиенты с помощью страхования.

При общении с клиентами все агенты ведут себя по-разному. Кто-то умеет работать только в режиме презентации, кто-то умеет уже и консультировать, т. е. помогать клиенту в решении его проблем с помощью страхования. Некоторые могут уже выяснить и ценности клиента, подходя к созданию единомышленников.

Новые модели в технике продаж служат здесь одной цели: с их помощью можно скорейшим образом перейти от «холодного» контакта к доверительному общению с клиентом.

Задаем вопросы клиенту.

Для того чтобы грамотно перейти к теме страхования, агент должен уметь слушать и уметь задавать вопросы. Это два основных умений консультанта, которые помогают ему выявить потребность клиента в страховании.

По ходу продажи на ТП обязательно надо задавать клиенту вопросы из ТИ. Это поможет совместно с клиентом принимать решения по проблемной ситуации, сделать так, чтобы он вместе с вами находил необходимое для вас решение. Для этого опытные агенты используют наработанные «клише», то есть фразы, которые во время беседы с клиентом определяют ход и направление беседы.

Клише в виде вопросов, помогают выяснять проблемную ситуацию, определять наличие значимых проблем клиента и т. д. Но, к сожалению, часто позиция агентов основывается на убеждении, что если клиенту надо страховать свое имущество, здоровье и т. д., он сам подойдет и все им расскажет, что ему нужно. Не забывайте – вы консультанты и основная ваша задача показать выгоды страхования для клиента. Вот для этого нужно уметь слушать и задавать вопросы. А главное – быть активным!

Отвечаем на вопросы клиента – проясняем и понимаем, что он хочет.

При общении с агентами у большинства клиентов возникают вопросы, это естественно. Часто агенту приходится слышать от грамотных и образованных людей самые наивные вопросы, так как они либо скептически относятся к страхованию, либо не до конца понимают специфику, предоставляемых услуг, либо не видят прямых выгод от сотрудничества именно с нами. Надо уметь донести именно ту информацию, которая нужна конкретному клиенту, и в таком объеме, который соответствует запросу клиента.

Для этого, отвечая на вопросы, внимательно слушайте и постарайтесь выяснить – какой информацией обладает клиент, что он знает о страховании вообще и о вашей страховой компании, в частности. Прояснить, что хочет клиент можно с помощью следующего утверждения и вопроса: «Мне кажется, что вы сомневаетесь в том, что…» и «Правильно ли я вас понимаю?..» Когда у вас будет представление о том, какой информации не хватает клиенту для принятия решения, используйте ваши знания, чтобы аргументировать выгодность страхования именно в данной страховой компании.

Связка «торговое интервью + анализ выгод + вариант решения проблем» – главные инструменты работы продавца на ТП.

Также как и на личной встрече с клиентом, эти техники используются на ТП в системе и связке. Друг без друга они малоэффективны. Правда, в отличие от активной встречи в офисе или дома у клиента, на ТП все очень скоротечно. И все три инструмента сжаты и свернуты. Тем не менее, эти инструменты надо уметь применять.

Что вам даст использование данных инструментов? В первую очередь свободу общения с клиентом. Вы будете чувствовать себя экспертом профессионалом, который может помочь во многих аспектах жизни.

Ключевой из них – это торговое интервью. В принципе – это цепочка определенных вопросов, позволяющих выяснить запросы/проблемы клиента, и как бы он их хотел решить. Если вы умеете проводить интервью по ключевым вопросам, то от вас не уйдет ни один клиент.

Торговое интервью – это исследование ситуации клиента. Вы должны уметь выяснить, что хочет купить ваш покупатель. Познакомьтесь с вашими клиентами и глубже изучите их потребности. Тогда вам несложно будет предугадать, кому из них понадобится реальная защита. Помните, что клиента подкупают только две вещи – приятные ощущения и грамотное решение его проблем с помощью нашей услуги/продукции. Когда вы постоянно глубоко общаетесь с разными клиентами на ТП, вы начинаете более верно представлять их себе и знать, что им необходимо.

По своей сути ТИ должно представлять собой именно диалог. Этот диалог должен быть одинаково удобен и для клиента, и для «сейла». Клиент должен чувствовать себя комфортно, отвечая на вопросы, а продавец – продвигаться к достижению своей цели – выяснению значимых проблем. Интервью тема обширная. Подробно и доступно «торговое интервью» описана, как технология в книге Ивана Рыбкина «Продаем при личной встрече»[25].

Умение последовательно проводить свой курс и вывести клиента к пониманию выгод от приобретения того или иного продукта важно для успешного завершения любой сделки. Именно на данном этапе принцип клиентоцентрированной продажи (т. е. ориентированной на решении его проблем) приобретает особое значение, так как одновременно нужно четко управлять поведением клиента, и в то же время, у клиента не должно создаться негативного ощущения, что его «насильно» ведут к закрытию сделки. Только после анализа выгод можно рекомендовать страхование, подчеркивая, что оно удовлетворяет главным требованиям данного покупателя.

Третий инструмент предназначен для адекватного решения проблем клиента. Особое внимание здесь надо посвятить технике предложения вариантов конкретных решений с помощью страховых продуктов, выбору конкретного варианта, а также созданию неотразимого образа важных выгод.

Сценарий беседы с клиентом на ТП при переходе от ОСАГО к добровольным видам страхования.

Ниже мы приводим сценарий беседы с клиентом на ТП при переходе от ОСАГО к добровольным видам страхования (таблица 19). Автор – Эдуард Падар.

Таблица 19. Сценарий беседы с клиентом на ТП при переходе от ОСАГО к добровольным видам страхования

Приведу выборочный комментарий технологии От ОСАГО к ДВС, чтобы проиллюстрировать, как в этом сценарии используются все три техники.

Врезка 13. Пример технологии повышения объемов на ТП. От ОСАГО к долгосрочным отношениям с клиентом.

Первая фаза технологии – это разогрев эмоциональных отношений.

Мы уже говорили выше о приемах установления контакта с клиентом. Все они активно используются и в данной технологии. Она также включает умение задавать вопросы клиентам, умение оценивать эмоциональное состояние клиента и правильно сопровождать его. Для этого надо использовать приемы управления эмоциями. Они простые – уметь вовремя пошутить, удивиться вместе с клиентом фактам, которые могут быть в жизни: например если справа у вас «семерка БМВ», а слева у вас «шестисотый», куда вы будете поворачивать? И т. д.

Далее пропускаем фразы приветствия и сразу переходим к ключевым вопросам.

Сценарий:

– Когда вы страховались? В какой компании? Вообще когда-нибудь или что-нибудь страховали? Никогда не страховались?

– Выказываем удивление, клиент, видя его, может спросить: «Что вас так удивило»?

– Да у меня просто возникло удивление – как это так, вы, до сих пор не страховались? Так что сегодня будем страховать?

Комментарий: в последнем вопросе есть два «глубинных» слова, которые надо запомнить и говорить – ЧТО СТРАХОВАТЬ и СЕГОДНЯ. Это та фраза, которая делает феноменальный эффект.

Когда вы задаете этот вопрос – можно тут же делать набор слов – дачу, квартиру, машину, офис, медицинскую страховку? Обязательно повторяйте слова, чтобы у клиента возникли предметы и объекты в голове, перед глазами. Допустим, он говорит

– Нет, или не знаю, не было такого.

А мы дальше идем – мы говорим слово

– Понятно.

Говорим его немножко с интересом, и не в упрек, а с недоумением в том, как же он до сих пор не страховался.

– КАСКО ВЫПИСЫВАЕМ?

«Каско выписываем» – этот вопрос мы говорим всегда – независимо от того, какая машина у клиента (подпадает ли она под условия страхования).

Здесь многие «точечники» могут возразить: «Как же так сразу про каско?». Но в том-то и технология, чтобы выявить потребности клиента сразу же. О машине мы знаем из паспорта. Все эти вопросы возникают в тот момент, когда ручка агента находится над полисом ОСАГО. И именно в этом момент – мы говорим: «Вы когда-нибудь что-нибудь страховали? Каско выписываем?» Этот момент занимает несколько секунд. НО! Агент начинает тонкое положительное программирование клиента на некоторые дальнейшие правильные действия.

Если агент чувствует, что необходимо продолжать работать над контактом, то он может обыграть имя клиента. Для этого агент должен несколько раз назвать его имя – клиент проживает свое имя и расплывается в улыбке, если и продавец также улыбнется. Можно также переспросить клиента: правильно ли вы услышали, как его зовут. Клиент ответит: «Да!» и снова обмен улыбками.

Говорим про адрес, где живет клиент – это тоже возможно обыграть. Дата рождения – «какая замечательная дата рождения». Здесь, как вы понимаете, мы больше говорим о подстройках в управлении проведением клиента. Здесь мы можем говорить о гороскопах. Или шутить: «Вы случайно не родственник нашего бывшего спикера из думы?» и т. д.

Дальше обязательно идут комплименты.

– Какой хороший автомобиль? – Какая у него мощность? Ого! А владелец-то сам какой! Оно и понятно – ведь каждый выбирает машину под себя.

При этом от продавца требуется проявление эмоциональной поддержки и радости в адрес клиента.

Обратите внимание на то, что здесь вопрос о каско предваряет этап оформления ДГО. Спрашивается – почему не по порядку. Почему мы вообще говорим о более сложном продукте, но не говорим о более простом? И начинаем говорить о больших деньгах, от которых он может явно отказаться?

Но мы начинаем обязательно об этом говорить. Почему?

Во-первых, чтобы заявить цифры стоимости каско и «расширения». Вытащить их на свет божий и показать, что они совсем не страшны для клиента. Цифры должны идти в связке с разговором о реальной защите своего автомобиля.

Что происходит во время перехода? Здесь возникает необходимость калибровки клиента. Его нужно постоянно оценивать: он пришел сюда с ОСАГО – он не может больше покупать? Первая калибровка возникает по внешнему виду, потом по машине. Третья прямо сейчас возникает на реальных деньгах. Калибровка на сумму, которую он может инвестировать в свою защиту.

Если агент настроен на страхование каско – он постоянно будирует эти вопросы. Если агент заряжен на ОСАГО – он постоянно пропускает «каско». И ему не нужны такие калибровки поведения клиента. Но, если агент заряжен на оценку калибровки ситуации – он и в пятый раз скажет клиенту правду об ОСАГО и необходимости реального страхования. На пятый раз до клиента может как раз и дойти правда о необходимости реального страхования. Наша цель – говорить о том, что можно реально защитить свой автомобиль и СЕБЯ. Тем самым автоматически переходить на каско и НС. Подчеркните, что себя надо также защищать (а не только свой любимый автомобиль).

Здесь расшифровываем для него таблицу «18 продуктов». На нее обязательно надо сослаться. Главное, чтобы она всегда была на глазах у клиента. Поэтому, она всегда должна лежать на столе наполовину заполненная, развернутая к клиенту.

Вспомните, что мы говорили о внешнем антураже продажи на точке. К вам приходит клиент. Он садится и видит: листочек с кругом расширений, полис ОСАГО, зеленый полис добровольных видов рядом, «лист 18 продуктов» – на треть заполненный. И тогда каждый из них можно использовать для того, чтобы привлечь внимание клиента. Потому что все для этого подготовлено. Чувствуете разницу? Вместо синего полиса лежат пять – семь других бумаг и еще зеленые полисы справа рядом. Они как бы говорят: Вы, конечно, хотите стать клиентом РЕСО! ВЫ хотите быть под защитой. ПОТОМУ ЧТО КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК НА ЗЕМЛЕ ХОЧЕТ БЫТЬ ЗАСТРАХОВАННЫМ!

– Дело в том, что вот это полис РЕСО. А это полис государственного обязательного страхования. И это еще одна провокация. И мы говорим, что РЕСО – это полноценное страхование. Значит, я за ВАС буду спокоен.

Разговор о полисе «каско» нужен не только ради продажи самого «каско». Это удобный повод для самых различных поворотов. Например – для того, чтобы:

– создать образ разности в цене каско и ДГО;

– калибровать возможности и желания клиента;

– предложить клиенту купить продукт «заемщик» и купить новую машину;

– предложить ему страховать только хищение.

И обязательно, даже, если клиент говорит «нет», надо сказать:

– Ваше «каско» стоило бы для вас 1200 долларов. С франшизой на 400 долларов меньше.

Далее обязательно калибровать его реакцию, чтобы ее зафиксировать, а потом сказать:

– А ДГО всего 25.

И вот здесь мы будем задавать разницу, и понимать, как это сыграет. Чтобы ДГО было малоценно относительно полной суммы страхования.

А дальше идут возможные ответы клиента. Какие они могут быть. Ну, например, такие:

A. Нет каско не надо, это дорого.

Б. Я опытный водитель.

B. Собираюсь менять машину.

Г. Поменял бы – да денег не хватает.

Ответ продавца шире, чем ниже написано, но, по большому счету, сводятся к нескольким клише.

– Нет (с удивлением). Дорого? Не будете брать реальную защиту?

А-Б. Системный подход к технике продаж учит нас, что на самом деле есть три типа возражений – реальное затруднение, отговорка, «отыгрыш». Для каждого клиента важно что-то одно. Мы их можем быстро вычислить. Потому что, когда грамотный продавец берет документы клиента, он многое видит. «Год автомобиля» – значит можно вычислить примерную стоимость и т. д. И даже характер человека можно предсказать по тому, на каком автомобиле он ездит.

Конечно, у многих здесь возникают разные вопросы типа: «Клиент приехал на «шестерке», которой 20 лет. И тогда ты его «падаровскими» вопросами начнешь раздражать». Ну так и не раздражайте его!

А как вам другая странная ситуация, когда клиент приехал на новой пятерке БМВ и страхует только ОСАГО? Что у вас такого не было? С ним-то уж можно задержаться. Но, почему-то, в этом случае наш агент сам ведет себя как-то непонятно. Этих крайностей желательно избегать. И это самое важное. В первом случае, конечно, есть опасность тупого провоцирования клиента. А во втором – полного отпускание клиента «на самотек». Что лучше? Да ничего! Будьте адекватны ситуации.

Поэтому нужно сначала для себя понять (а уже потом говорить с клиентами), что же им, собственно, нужно с вашей точки зрения. Это та ситуация, когда клиента нельзя перенапрячь, но и нельзя недонапрячь. Здесь надо уметь пройти между Сциллой и Харибдой.

Все это как раз может происходить в тот момент, когда мы взяли его документы и сказали

– Пожалуйста, документы на машину и права. И в этот момент должна быть оценка по ХПК. Эта оценка может происходить даже молча. Мы смотрим паспорт, он сидит, смотрит бумаги на столе. Он наблюдает глазами: слева – направо.

Как хорошо говорит об этом моменте Элеонора Гулина: «Я беру документы и смотрю краем глаза, как он глазами своими читает дача, квартира… Потому, что с моего места очень хорошо видно, куда направлены его глаза. Потом я вижу, что вот его глаза пошли ниже, и он читает «риски – пожар, затопление.». Потом его глаза пошли вверх и он читает: «Каждый хочет быть застрахованным». Хмыкнул. «Страхование – это защита больших денег маленькими деньгами». Удивился, стал думать А я в этом время изучаю документы и готовлюсь к калибровке. Я вижу, что он делает при помощи моего антуража, при помощи моей выкладки. Он тогда смотрит фамилии и галочки в листе «18 продуктов». Вот он читает про нашу компанию – цифры какие-то. Удивляется немного – губы удивились – глаза вверх пошли – интересно ему.

Я изучаю документы – он изучает мои документы – идет самонастройка, а я его калибрую. Потому что я вижу, что у него машина трехлетка, я вижу то, что у него машину возможно страховать по «каско». Он одет хорошо и держится самодостаточно. Наверное, у него есть вторая машина. Я все это вижу, поэтому мы друг друга изучаем. – Он изучает все о страховании, а изучаю все о нем. Через его документы и наблюдаю за ним».

Г. Еще один вариант ответа продавца:

«Дорого? Давайте подсчитаем с франшизой. А вы сможете легко найти 3–5 тысяч на восстановление повреждений? Какие риски вас больше интересуют?» Здесь важно уметь задать открытый вопрос, на который можно получить много разных ответов.

Не интересует? – А что так? (Наклонитесь к клиенту. Сыграйте удивление во взгляде и интерес. И дайте ему возможность «развернуть» свой ответ, а также объяснить свою позицию).

– Что собираетесь машину менять или продавать?

По сути дела продолжается исследование ситуации клиента. Мы пока проблемные вопросы не ставим. Пока все-это ориентировка в ситуации. Отличие этой схемы от презентерской состоит в том, что там идет «пропихивание своего товара», а у нас идет встраивание нашего предложения во внутренний мир клиента. Это очень важно. У нас консультативно– ценностный подход, а не презентационный.

В данной технологии речь идет не об оформлении полиса, а о поиске единомышленников. Поэтому надо подчеркнуть одну фразу как лозунг:

– Я строю долгосрочные отношения с клиентом. Я верю, что каждый клиент приходит не только оформлять ОСАГО, но и решить важные для него проблемы защиты жизни и имущества.

4. А опытный водитель чаще всего страхуют угон. Здесь же: «А какие риски вас больше всего волнуют? Угон? Почему? (Помните только, что клиент не знает слово риски, поэтому лучше всего использовать какие ситуации вас больше всего волнуют)?

Остановлю на этом изложение технологии. Полностью она опубликована в Журнале РЕСО и книжке «Активные продажи страхования на точке продажи», которую я написал совместно с Виталием Егоровым, и в создании которой самое активное участие принимал Э.Падар. Надеюсь, мы ясно показали, как работает связка торгового интервью +выгоды+ вариант решения проблемы.

Специальные инструменты, применяемые на ТП.

Мы уже упоминали выше, что есть ряд специальных инструментов продаж, которые удобно применять именно на ТП. Одним из них является «лист 18 продуктов».

Когда на Точке Продаж работает один агент или создается такая ситуация, что оба агента заняты, важно не потерять клиентов, которые ожидают ваше внимание. Они, конечно, могут немного подождать, но только совсем немного. Тогда агенту нужно бросать клиента, с которым он еще не успел договориться и бежать к другому. Или, например, агент заполняет полис, а клиент сидит и ждет, пока вы занимаетесь рутинной работой. Так вот в таких ситуациях на помощь агенту приходит инструмент «Лист 18 Продуктов» (см. таблицу 20). Он, при всей своей простоте, помогает легко и просто делать кросселлинг.

Таблица 20. Лист 18 продуктов.

Работа с «Листом 18 Продуктов».

«Лист 18 Продуктов» фокусирует внимание клиента на других видах страхования. Когда вы предлагаете заполнить его на Точке Продаж, пока вы заняты или заполняете полис, клиент может уже при вас задавать вопросы по другим видам страхования, которые его заинтересовали.

Предложить заполнить такой Лист очень просто. Скажите: «Пока я заполняю полис, посмотрите, пожалуйста, какие продукты вас могут заинтересовать». Клиент с удовольствием соглашается.

Можно использовать этот план как вспомогательный материал для разговора с потенциальным клиентом. В этом случае план (его форма), превращается в анкету, оформленную соответствующем образом, в красивой папке. Эта анкета содержит вопросы, которые можно объединить в один: что еще мы можем вам предложить для защиты своего имущества, здоровья.

Анкета «18-ти продуктов» позволяет агенту спланировать взаимоотношения с клиентом на целый год. Запланировать встречи с ним либо летом, либо осенью.

Например, возьмем страхование загородного дома. Когда чаще страхуют загородное жилье? Осенью. Когда чаще всего страхуют квартиры? Весной или летом – когда уезжают в отпуск.

Допустим, клиент говорит:

– «Ой, не буду, ой, не хочу, ой не надо».

И тогда агент спрашивает: «А когда вы собираетесь в отпуск? Зимой?»

– «Нет, я уже не поеду. Там куда-нибудь поближе к лету».

– «Вот тогда давайте еще раз про эту тему поговорим. Хорошо?»

– «Ну и ладно, давайте тогда», – говорит клиент.

– «А вам когда удобно?»

– «Давайте в конце весны».

– «Это значит в конце мая. Во второй половине. Хорошо?»

– «Хорошо».

И агент довольный записывает в свой планировщик конец мая.

Вот так клиенты всегда из любого количества «нет» в конце концов переходят в «да». Анкета «18-ти продуктов» одновременно используется: как способ выявления потребности клиента, активизации кросселлинга, планирования встреч на будущее.

И еще один нюанс. «18-ти продуктов» – это такая форма, в которой работает сам клиент. Получается, что клиент работает сам с собою, пока вы работаете с ним и с его полисом. Поэтому она очень удобна для точки продаж.

Используйте формы клише для отработки ТИ.

Во-первых, мы анализируем все торговое интервью. Когда клиент ушел, у нас всегда есть несколько минут, 5-10 минут, когда мы анализируем эту встречу. Потому что формы вопросов торгового интервью у нас в РЕСО, например, специально созданы таким образом, что рядом с клише есть пустые графы. В них удобно галочками или цифрами отмечать, что получилось, что не получилось.

Применяйте ТЗ-НП для фиксирования информация о потребностях клиента.

На фиксирование информации по клиенту в ТЗ-НП уходит только полторы минуты. Написать фамилию человека, с кем говорил агент и обозначить индексом результат встречи. Но вот это и есть экспресс-анализ по ТЗ-НП.

С помощью этого инструмента менеджеру удобно отслеживать рост агента. Наглядно видно, как растет его профессионализм. Также можно задать ему очередное ТЗ.

ТЗ «21 день» – инструмент гарантированной отработки навыков.

Например, анализ встречи включает и ТЗ «21 день». Хотя мы несколько раз выше говорили об этой технике, считаю нелишнем напомнить в чем ее суть. Ввиду ее особой значимости для внедрения технологий и получения результатов.

21 день требуется для того, чтобы создать устойчивую связь в коре головного мозга на выполнение какого-либо задания. За 21 день можно сделать новый навык привычкой и довести до уровня рефлекса. «Павлов, – привет ему, – хороший гений, мастер» – говорит Эдуард Падар.

21 день – это специальное время – три недели, когда каждый день, по нескольку раз в течение дня, менеджеру нужно повторять задание агенту при помощи различных напоминалок о задании. Например, если брать вышеприведенный сценарий – научиться произносить фрау: «КАСКО выписываем?»

Или другой вариант ТЗ 21. Когда мы видим клиента, когда мы видим у него полис ОСАГО в руках – тут же у агента должен возникать рефлекс предложить ему еще и ДГО, либо «Ресо-АвтоПомощь на дороге», либо другие продукты, например, «Домовой» и страхование загородного дома. Рефлекторно.

Ставьте агенту ТЗ на изменение своих действий.

И еще один вариант ТЗ по результатам анализа встречи с клиентом. Ставим себе новое ТЗ – задание: «Вот, когда придет следующий клиент, я с ним попробую сделать вот так, изменю свой текст здесь, задам вот этот вопрос». Это делает любой профессионал на точке продаж.

Мотивация менеджера и агентов для работы на точке продаж.

Точка продаж предполагает наличие работников-профессионалов совместно с новичками. На ней должны работать

и новички – они учатся там работать;

и профессионалы, которые должны знать все нюансы и тонкости общения

с клиентом и умеющие продавать страхование.

Любая точка продаж, и организация, стоит денег, которые менеджер сам или с агентами в нее инвестирует. Кто компенсирует эти деньги?

Агент, которого вы приглашаете на точку продаж, не должен получать полную комиссию. Это возможно только в том случае, если агент сам вкладывает в нее деньги.

Тогда становится понятно, за что менеджер старается. Есть 2 процента групповых и есть какой-то процент прямых отчислений от агента.

Как я всегда говорю, если офис организовал точку, то полная агентская комиссия, в данном случае является просто потерей денег. Агент же не нашел эту точку? Он приглашенный обслуживатель полисов. О’кей, мы и платим, за то, что он умеет выписать полис. Предложить и выписать полис, и всё. Это не стоит 15–20 процентов полной комиссии, не стоит 10 процентов в ОСАГО и т. д.

И еще один важный момент – взаимоотношения точки и офиса. На первом этапе, если точка полностью ваша, и вы несете все риски, то, соответственно, через некоторое время у вас есть шанс, я подчеркиваю – шанс, предложить эту точку компании.

Она может рассмотреть результаты работы ТП и взять на себя частичное или полное компенсирование затрат. В этом случае, прибыльность точки для вас уже существенно возрастает. Когда мне говорят, стоит ли заниматься, начиная с таких мелочевок? Я отвечаю: а у вас есть крупный бизнес, что это для вас мелочь? Крупным бизнесменам не стоит этим заниматься, но, тем не менее, в такой сверхкрупной продающей структуре, как РЕСО-Гарантия, видят реальный смысл в организации небольших точек продаж.

Еще одна скрытая мотивация по организации точек продаж заключается в следующем факторе. Точка – прекрасное место для обучения и подготовки начинающей менеджерской группы.

Во-первых, это место, где вы можете проверить, как ваши люди работают с клиентами. Помните, мы говорили о полевой работе? Вот это место проверки полевой работы в современных условиях.

Во-вторых, точка хороша для того, чтобы оценивать перспективность агента. Допустим, он работает ответственно и, начиная с первых дежурств, приходит вовремя и всегда не месте. Но этого мало, надо смотреть какие у него результаты. Может ли он что-то еще, кроме того, что приходит. Например, добиться страховок на этом месте или у него только разговоры. На ТП все видно. Все прозрачно. И практически через два месяц или три уже видно – стоит ли менеджеру вкладываться в данного конкретного человека?

Без ТП годами он будет ходить по полю и рассказывать менеджеру что-то про сверхкрупных клиентов, типа «Кока-колы». А здесь, на мелких клиентах, но реальных, можно все увидеть. Умеет или не умеет общаться, шарахаются от него люди или, наоборот, хотят возвращаться, чтобы поговорить, и еще раз проконсультироваться.

Потому что это не просто поле, а точка продаж. Она еще находится на бюджете у менеджера или филиала. За нее надо платить. За аренду, за свет, за телефон, за уборщицу надо платить. Это не просто поле. И поэтому неправильно, когда точка продаж есть, а там работает непрофессионал или любитель, который не умеет хорошо продавать.

В поле – бог с ним, в поле понятно, что он сам по себе. Но на точке продаж он должен работать активно, умело, профессионально. На ТП он обязан зарабатывать много, потому что компании это выгодно и она делает все, чтобы менеджеры и агенты зарабатывали много.

И возвращаясь к мотивации менеджера и агентов от ТП. Раскрутка точки связана с циклом возвращения клиента. Доходы от нее будут расти постепенно. Поэтому менеджеру и агентам надо настроиться на долгое инвестирование в ее развитие (от полугода до года).

Цикл возвращения клиентов достаточно легко фиксировать, когда менеджер работает на точке сам. Сразу видно, кто возвращается и сколько у вас таких клиентов возвращается. Реально, это зависит от района, от наличия поблизости конкурентов, и т. д. Но, в принципе, через некоторое время, свой постоянный контингент у точки продаж возникает. И поэтому результаты работы видны не сразу, но зато в долгосрочной перспективе они превосходят все ожидания при правильной организации ТП,

Анализ и оценка эффективности работы точки продаж и агентов.

Существует четыре уровня контроля и анализа результатов работы торговой точки.

Первый уровень контроля ТП – финансовый.

В общем случае речь идет о соотношении доходов, которые менеджер получил через точку продаж, и затрат, которые она потребовала.

Как оценивать работу торговой точки более детально? Разумеется, прежде всего по ее количественным и финансовым показателям. Ключевыми для оценки торговой точки из них являются:

общий объем продаж;

объем продаж по видам;

количество проданных полисов;

среднюю стоимость полиса;

количество рекомендаций, которые агенты получают при работе с клиентами.

Когда у нас есть объем продаж, мы выясняем среднюю стоимость полиса на данной ТП. Это помогает переориентировать агентов на более высокие комиссии.

Обратите внимание также и на то, что в результаты работы должны быть обязательно включены рекомендации. Если мы с вами берем рекомендации, то стоимость торговой точки увеличивается многократно за сет того, что мы «включаем» активные продажи в «поле». Это совсем другие деньги. Также мы можем приглашать клиентов на свою точку продаж, где они делают дополнительные покупки страхования.

На втором уровне рассматривается, выполняется ли бизнес-план запуска ТП и оправдываются ли расчеты, на которых он был основан.

Для этого выполняется анализ параметров динамики развития торговой точки по контрольным параметрам. Для оценки развития объемов продаж вы должны иметь информацию по следующим пунктам:

• динамика пропускной способности (изменение количества контактов в день);

• сколько становится клиентами в среднем в день;

• динамика увеличения клиентов за месяц, квартал, год;

• динамика продаж ОСАГО и добровольных видов

• рост рекомендаций за месяц, квартал, год;

• динамика объёма продаж за месяц, квартал, год;

• сезонность продаж;

• изменение средней стоимости полиса;

• перспектива развития ТП и перспектива развития района.

Менеджер всегда анализирует, смотрит рентабельность этой точки. Он фиксирует динамику ее развития, cколько приходит людей, стали ли появляться люди, которые не знали об этой точке продаж, приходят ли клиенты по рекомендациям. Также он обращает внимание на то, насколько ее посещают прибыльные клиенты и т. п.

Также рассматривается динамика показателей с точки зрении сезонности. Зимой в декабре будет большая активность клиентов по

ОСАГО, а весной – хорошее время для «каско». По ОСАГО же пики в течение года могут быть все менее заметными.

Параметр «перспектива развития ТП» с нашей точки зрения один из самых важных для оценки эффективности точки. Рассчитывать успешность точки принято по ее прибыльности. Это правильно. Обязательно надо постоянно сопоставлять доходы, которые получает торговая точка с ее затратами.

Но, еще важно и то, каков потолок пропускной способности данной ТП. От него зависит – нужно ли еще инвестировать средства в развитие данной точки или уже нужно готовить «аэродромы» для следующих.

Также важно – рассчитываете ли вы при открытии новых точек только на свои средства или у вас есть возможность привлечь дополнительные ресурсы на стороне. Если вы запускаете одновременно несколько точек продаж, то надо помнить, что, как правило, финансово оправдает себя только часть из них. Поэтому надо подходить к их открытию избирательно. Те ТП, кто не оправдывает себя, надо быстро закрывать и начинать новые проекты.

Отлично, если вы можете рассчитать перспективу развития продаж по району, прилегающему к стартовой точке продажи. Если «прикормить» население, то можно будет увеличить объемы продаж в разы.

Для этого можно в первый год действия точки, подготовить сотрудников в тех магазинах, которые находятся рядом с точкой. Может быть, сделать ссылки в каждом из магазинов, чтобы они могли направлять людей на точку в следующей форме: «По данному вопросу можно обратиться на такую-то рабочую точку. Если специалиста сейчас нет, то можно подъехать в такое-то время, и он обязательно будет».

Третий уровень анализа ТП. Надо анализировать причины полученного финансового результата, а также выполнение контрольных показателей, например количества полисов.

Анализ работы проводится не реже одного раза в неделю. На каждой ТП есть передовики, а есть отстающие. Надо увидеть взаимосвязь, что один человек на этой точке продаж заключил, например, пять полисов ОСАГО, и больше никаких других полисов. А лучшие заключили на той же точке 21 полис ОСАГО и 3 добровольного страхования. Все наглядно видно. Лучшего средства для мотивации агентов к продажам не придумаешь.

Здесь проводится анализ – кто дежурит лучше, кто хуже. Иногда бывают такие странные ситуации, когда агенты говорят: «Ой, клиенты ничего не хотят. По четвергам. Ну, почему-то по четвергам». Но если этого агента поставить в среду – у него все и в среду будет не получаться. Тогда мы понимаем, день недели здесь не причем. Просто технология внутри этого агента не разработана. И он еще не профессионал.

Четвертый уровень анализа ТП. Делается вывод о перспективности ТП – выгодно ее содержать дальше или нет.

Успешна точка или нет – в любом случае менеджер платит за опыт. За то, чтобы узнать, что, скажем, на мойках машин в большинстве случаев ТП не очень эффективны. Или эффективны при определенной команде продавцов.

Что важно для развития и повышения объемов на ТП?

Развить точку можно разными путями. Можно пройтись по организациям, которые вокруг этого помещения, где вы организуете точку, и рассказать о страховании. Можно просто пойти по округе и раздавать листовки о том, что здесь открылась новая точка продаж. Можно просто рекламу повесить для того, чтобы показать, что именно здесь находится точка продаж, и сюда можно придти оформить полис. Все зависит от того, сколько менеджер готов инвестировать в точку. Но все это может не сработать и он легко потеряет свои деньги. Что же поможет минимизировать потери?

Позволим дать себе несколько советов, как менеджеру развивать свою точку продажи.

Организовать позитивную среду вокруг точки продаж. Знакомиться и налаживать доброжелательные отношения со всеми – соседями, персоналом …

Среда – это рабочая атмосфера, в которой удобно работать и менеджеру, и агенту. Самое главное на ТП важно, чтобы было удобно клиенту. Если клиенту нравится заходить на точку продаж, тогда он вернется.

Самый идеальный вариант, когда о том, что в районе есть точка продаж, знают все окружающие. Для этого менеджер дружит со всеми людьми, кто может влиять на развитие точки. Это – сам владелец этой территории, все продавцы, охранники, уборщицы. Словом, все-все люди, которые работают на территории ТП, либо вокруг этой территории. Желательно, чтобы они знали, где находится наша точка продаж. Это тоже входит в организацию среды вокруг ТП.

Только среда эта большая. Она не только внутри и рядом с точкой, рядом со столом и стулом, а это большой круг вокруг этого здания, вокруг этой улицы или квартала. Согласитесь, что замечательно, когда за полкилометра, за 100 метров, 50 метров, 25 метров, если случайно кто-то спрашивает: «Вы знаете, где здесь застраховаться?», тут же люди показывают – а, это там. Там ТП страховой компании «РЕСО-Гарантия». У них там замечательные люди.

Установить хорошие отношения с ближайшим окружением и персоналом торгового зала.

Какие технологии мы используем, чтобы выстроить общение с клиентом так, чтобы эта точка продаж постоянно развивалась, чтобы все вокруг знали об этой точке и обращались к вам? В первую очередь надо, чтобы агенты или сотрудники постоянно находились на этой точке. Чтобы не было ситуации, что точка – то работает, то нет. Объявления о часах работы ТП, которые указывают, в какое время там есть человек, позволяют приручить клиентов и дает быстрые результаты.

Надо помнить, что рядом с вами есть конкуренты, которые также хотят развиваться. Они также хотят новых точек, за лучшие точки будет борьба. Будет желание перебить наше предложение. И поэтому надо с администрацией выстраивать не только финансовые отношения, но и личностные. У вас должен быть хороший контакт с директором арендованных площадей, на которых располагаются ваши ТП.

Хорошо также не забыть о сотрудниках торгового зала и договориться с кем-то из них, чтобы вам звонили, когда появляется клиент, также надо просить их рекомендовать вас, направлять к вам своих друзей и знакомых. Полезно также заинтересовать их в результатах общего труда.

Менеджер, который научился работать на одной торговой точке, может открывать другие на базе своих клиентов в их организациях – простой ход, но какой сильный. Смелее выходите за пределы своей ТП. Примечайте места своих будущих наступлений и ищите места, где можно разместить точки продаж.

Потому что вполне возможно, что банки, транспортные, строительные организации, в которых сначала появятся ваши точки, впоследствии могут быть вашими корпоративными клиентами. Надо только с самого начала ставить перед собой соответствующие цели, а не просто как охранник на КПП, просиживать свое драгоценное время.

Надо ставить цели и задачи развития и стремиться к их реализации. Клиент – это те возможности, которые могут привести к другим возможностям – рекомендации, новые точки, дополнительные офисы. Если вы приобретаете друзей на торговой точке, то в случае хорошего обслуживания они будут к вам возвращаться.

На ТП можно найти не только клиентов, но и своих новых агентов, а возможно и менеджеров. Все зависит от того, какие задачи вы перед собой ставите. И помните, что вокруг вашей ТП ходят будущие участники вашей команды, которые со временем могут также и открыть, возглавить новые ТП под руководством менеджера.

Использовать специальные технологии повышения объема при общении с клиентом.

Для развития объемов продаж важно понимать, что точки продаж – это места, где мы консультируем клиентов. Где мы налаживаем с ними отношения, где мы ведем ликбез о страховании, даем клиентам возможность лучше познакомиться с ним. Таким образом, на ТП ведется просветительская деятельность, и клиент приходит в ту компанию, которая сумела правильно объяснить выгоды и преимущества страхования. Кроме умения управлять контактом, надо, чтобы агенты, которые работают на этих точках, переходили от продаж ОСАГО и консультирования по видам страхования к выяснению круга знакомых, с которыми общается клиент.

Они должны уметь выявлять тех людей, к которым они могли бы обратиться уже сами, за пределами ТП. Для этого надо уметь брать рекомендации, выясняя тех знакомых клиента, с которыми можно заключать сделки. Разумеется, когда вы так общаетесь с клиентом, они становятся вашими хорошими друзьями и знакомыми. И когда, при следующей встрече на ТП, вы можете сказать клиенту:

– Ну, как там твоя дача – отремонтировал? Здорово. А сосед твой как поживает? Помнишь, мы о нем говорили? Может, передашь ему привет от меня? Какую он поставил сантехнику? А какой у него пол – подогреваемый? А когда он собирается страховать свою квартиру.

Умение перейти от обычных бытовых тем незаметно для ваших клиентов к вопросам о страховании, позволяет:

во-первых, сделать новые продажи реальному клиенту;

во-вторых, подвести клиента к мысли о том, что все его друзья, у кого есть, что страховать, должны быть застрахованы;

в-третьих, расширить круг общения и круг потенциальных клиентов.

Вот собственно и все, что нужно знать менеджеру для того, чтобы его точка продаж приносила бы ему прибыль.

Контрольные вопросы к части 2

Матрица МПОК.

1. Объясните содержание таблицы МПОК. по направлениям и функциям.

2. В чем смысл функции «Самомотивация менеджера»? Как вы думаете, почему она включена в состав основных менеджерских функций при развитии агентских сетей?

3. Какое задание вы могли бы дать себе по таблице МПОК?

Рекрутинг.

1. Какими Характеристиками Потенциального Агента должен обладать кандидат в агенты?

2. Как часто и как вы должны приглашать людей в бизнес, (рекрутировать), чтобы это было эффективно?

3. Каковы принципы эффективного рекрутинга?

5. Почему важен план по рекрутингу?

6. Что входит в понятие организация рекрутинга?

7. Перечислите основные этапы интервью при рекрутинге в чем смысл каждого из них?

8. Как использовать «Лист заданий при Рекрутинге»?

9. По каким критериям происходит оценка Кандидата?

10. Для чего в рекрутинге используется понятие испытательный срок?

Обучение.

1. Знаете ли вы свои цели и задачи как внутреннего тренера? Какими основными этапами проведения обучения, должен владеть менеджер?

2. Какие формы обучения вы знаете?

3. Как распределяется обучение между опытными агентами и новичками?

4. Даете ли вы вопросы и задания своим агентам по пройденной теме? Контролируете их выполнение?

5. Каким образом планируется обучение в менеджерской группе?

6. Как контролируется прохождение определенного этапа обучения?

Адаптация в менеджерской группе.

1. В чем смысл этапа адаптации в работе менеджерской группы?

2. Что такое стресс новичка? Почему важно помнить об этом?

3. Почему важно сразу приучить агента к планированию продаж?

4. Почему нужно прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам?

5. Для чего надо использовать мероприятия по обмену опытом (например, круглый стол)?

6. Кто формирует и создает нормы корпоративной культуры филиала по отношению к новичкам?

7. В каком случае можно сказать, что агент успешно адаптируется?

Индивидуальная работа с агентом.

1. Проиллюстрируйте вашу личную эффективность на примере заполненных: ЛБП, ТЗ-НП и ПУКБ.

2. Объясните содержание формы «Индивидуальная работа с агентом».

3. Каких клиентов мы вносим в План Управления Клиентской Базы?

4. Как можно использовать форму «Жизненный План» в мотивации агентов?

5. Какие ТЗ, направленные на изучение Системы Продаж вы знаете?

6. В этом пункте оцените, насколько это стало вашим элементом ежедневной, самостоятельной работы? Знаете ли вы как его применять и внедряете ли вы его в повседневную работу?

7. Оцените, насколько вы понимаете эти элементы, насколько вы умеете их применять, насколько эффективно вы их внедряете.

8. Как вы относитесь к этому высказыванию, что простые ТЗ дисциплинируют работу агента? Вы умеете использовать ТЗ для дисциплины? У вас внедрена система работы?

10. Критерии и этапы выполнения ТЗ агентом, контакт, результат, технология. Знает ли ваш агент критерии и этапы выполнения ТЗ?

11. Оцените насколько он: знает, умеет, внедряет, применяет, радуется результату, мотивирует других агентов.

12. Почему самомотивация менеджера важна при индивидуальной работе с агентом?

13. Как вы используете в своей работе форму ТЗ-НП?

Полевая практика.

1. Чем отличается пассивная и активная работа менеджера в поле?

2. Перечислите основные цели работы в поле?

3. Назовите несколько видов распределения ролей работы в поле.

4. Какова цель индивидуальной работы с агентом?

5. Есть ли сходство работы менеджера с агентом и с клиентом? Какие?

6. Какие базовые ценности можно «использовать» при работе с агентом?

7. По каким критериям менеджер может определить перспективность агента?

8. Зачем полевая практика агенту и менеджеру?

9. В чем смысл подготовки и совместной работы в поле?

10. Для чего необходим контроль после проведенной работы в поле?

Работа менеджера с группой.

1. Какие основные направления групповой работы вы знаете?

2. Какие приемы управления агентами вы запомнили?

3. Для чего необходимо планировать групповую работу? Из чего состоит план?

4. В чем смысл подготовки плана групповых занятий?

5. Для чего нужны еженедельные совещания с агентами? В чем их смысл?

6. Почему Вашей группе выгодно быть с Вами?

7. Какие инструменты и приемы групповой мотивации Вы знаете?

8. Для чего необходим контроль групповой работы?

Работа на точке продаж.

1. Как ТП может помочь менеджеру при работе с новичками?

2. Как организовать эффективную работу с окружением точки продаж?

3. В чем особенности общения с клиентом на точке продаж?

4. Как проводится анализ и оценка эффективности работы точки продаж и агентов:

5. Что важно для развития и повышения объемов на ТП?

Часть 3 Компетенции менеджера

Глава 3.1 Почему нам нужны компетенции менеджера?

Изначально наша система менеджмента строилась на двух основаниях:

1) направлениях работы менеджера агентской группы: рекрутинг, обучение, индивидуальная работа, групповая работа, работа в поле;

2) функциях менеджмента: планирование, мотивация, организация контроля. Также мы говорили выше, что для нас особое значение приобретает функция самомотивации менеджера.

Читатель мог уже видеть (в главе 2.2), что они образуют управленческую решетку МПОК. На ее пересечениях фиксируются определенные задачи и действия, которые должен сделать менеджер для того чтобы правильно наладить взаимодействие в группе. А это ему позволяет заработать свои «менеджерские».

Но правда жизни показывает, что есть еще одно основание, которое необходимо учитывать современному менеджеру. Оно называется личными компетенциями менеджера. Если брать классическое значение термина компетенция – то это знания, умения, навыки, проявленные в поведении менеджера.

Менеджер не только должен что-то знать, но и уметь это делать. Еще важнее, чтобы он на самом деле применял знания и умения на практике. Для этого и нужны компетенции менеджера.

Мы отобрали те личные компетенции менеджера, которые по нашему опыту крайне важны для успешного управления группой. Рассматривать мы их будем в следующей логике.

Начнем мы с личной эффективности менеджера или группы компетенций, которые можно объединить под общим названием «управление собой». В нее включаются навыки постановки личных целей, личного планирования, управления ресурсами, например помощниками и временем и многое другое.

Затем мы рассмотрим компетенции из группы «оперативное управление другими». Здесь рассматриваются компетенции «управление исполнением», «лидерство в группе и формирование команды».

«Управление исполнением» – это искусство ставить задачи, и давать поручения, которые исполняются. Постановка задач является основной частью оперативного менеджмента. Важно не только умение поставить задачи своим подчиненным, своим коллегам, своим сотрудникам, но и добиться их выполнения.

Если «управление исполнением» – формальная часть управления, то компетенция «лидерство в группе» – это умение влиять и вести людей за собой. Это влияние может опираться на официальные позиции, а может происходить вопреки им. В любом случае здесь идет речь о неформальном влиянии.

Руководство является нормой процесса формального управления, а лидерство является современным требованием к тому, какой руководитель должен быть, чтобы осуществить свое предназначение и видение.

«Технология формирования команд». Менеджер может выбрать два направления в своем развитии. Он может один делать всю работу за свою группу. И я знаю таких замечательных менеджеров, которые взваливают все на свои плечи, и пытаются за всех все сделать, а потом искренне удивляются, куда у них уходят время и силы. Лучше работать, используя мощь команды. Для этого нужно понимать, как команда формируется и какую роль в ней играет процесс ее развития, который называется делегирование.

Отдельно рассматривается компетенция, связанная с системным развитием связки менеджер-агент и менеджер-группа. Она называется «непрерывное развитие и совершенствование результатов связки менеджер-агент в группе».

Глава 3.2 Личная эффективность как компетенция менеджера

Может это прозвучит парадоксально, но я, вслед за Дж. Гилбертом, считаю, что эффективная деятельность нужна человеку для того, чтобы увеличить свободное время и время отдыха. Время, которое необходимо человеку, чтобы обдумать достигнутое и восстанавливаться для новых свершений.

Еще одна идея, зачем стоит развивать свою эффективность менеджеру, заключается в ответе на вопрос:

насколько увеличится эффективность менеджерской группы, если личная эффективность менеджера увеличится на 30 %? Может кто-то из читателей сразу сказать ответ? Думаю, что без специальной подготовки это невозможно.

Личная эффективность говорит о том, что если человек придерживается правильного поведения, то он достигает правильных результатов. В таком случае, что значит правильное поведение и результаты?

Это такое поведение, при котором затрачивается минимальное количество ресурсов на достижение адекватной цели. Это определение, которое для меня важно в личной эффективности. Если человек ведет себя правильно, то он действует с минимальными затратами, грамотно использует свои ресурсы и в итоге обязательно достигнет адекватной цели. Заметьте, не наивысшей, не минимальной, а именно адекватной цели!

Эффективный менеджер ориентирован на достижение необходимых результатов. Это включает постановку и корректировку целей, расстановку приоритетов, которое способствует повышению эффективности использования ресурсов, доступных для менеджерской группы (см. врезку 14).

Врезка 14. Уровни личной эффективности с точки зрения производственной деятельности:

На первом уровне менеджер работает, чтобы соответствовать стандартам: Вся его работа направлена на то, чтобы гарантировать, что критерии качества учитываются в работе. А если необходимо, то будут предприняты корректирующее действия. Соответственно, работа выполняется в срок.

На втором уровне менеджер стремится превысить ожидания: Здесь он работает, чтобы превзойти существующие цели и стандарты.

Третий уровень уже непосредственно связан с повышением эффективности исполнения: Менеджер делает необходимые изменения в методах работы или операциях, чтобы улучшить работу и достичь своевременных результатов в пределах бюджета. Он ставит перед собой трудные цели. Он ищет технологии, гарантирующие оптимальное сочетание действий и ресурсов, которые приведут к необходимым результатам.

Четвертый уровень личной эффективности – улучшение результатов. Здесь менеджер улучшает и реализует методы оценки. Он анализирует информацию о работе так, чтобы расставить приоритеты и рассчитать возможные риски с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов. Классный менеджер предсказывает появляющиеся проблемы и управляет связанными с ними рисками. Также он определяет новую политику/ программы, направленную на повышение эффективности работ.

Оцениваем абсолютную и относительную личную эффективность.

Для того чтобы оценить личную эффективность требуется иметь при себе измерительную линейку сравнения. Сначала нужно узнать эффективность лучшей группы. Затем сравнить эффективность своей менеджерской группы с эффективностью лучшей.

Но помните, что здесь требуется оценивать не только абсолютные показатели эффективности, но и относительные.

Например, рассмотрим высказывание: один агент в группе за час заработал сто долларов, второй заработал такую же сумму за неделю. Казалось бы, первый сотрудник эффективнее второго. Но это еще ни о чем не говорит. Да, он зарабатывает эти деньги, но как? Тот, кто получил эти деньги за час, может получить их случайно и больше их никогда не заработать. А второй агент – допустим начинающий, и через полгода будет зарабатывать в 10 раз больше. Все нужно изучать и сравнивать.

Личную эффективность менеджера нельзя рассматривать в отрыве от эффективности его группы.

Этот взгляд на личную эффективность менеджера предполагает его непрерывное совершенствование и совместное развитие с группой, о котором мы позднее будем говорить ниже более подробно.

При этом менеджер действует со своими агентами как коуч[26]. В этом случае он достигнет не просто адекватной цели, но максимально возможного эффективного результата (МВЭР) здесь и сейчас. В этом состоит наш коучинговый[27] подход к личной эффективности. Менеджер – коуч всегда работает в связке с конкретным агентом и группой! Значит и эффективность его можно оценить только как эффективность связки с группой.

Поэтому практически все, что мы будем обсуждать ниже, говоря о личной эффективности, подходит и для самого менеджера, и для его агентов. Диалектика совместного развития состоит в том, что вся группа развивается сразу и вместе.

Первый шаг в развитии личной эффективности. Ищем и находим цели личного успеха менеджера

Для развития личной эффективности менеджеру требуются время и усилия.

Во-первых, личная эффективность связана с осознанием цели, а они бывают двух видов: декларированные и подлинные.

Когда мы начинали работать над личной эффективностью, мы честно думали, что все люди хотят иметь осознанные цели, но оказалось, что это не так. Да, все хотят, но ничего для этого не делают, надеясь, что цель успеха просто так возьмет и появится. В основном, большинство людей идут по жизни с набором неких желаний и мечтаний, но редко кто из них знает конкретные цели своего успеха.

У меня есть любимое задание: я прошу своих слушателей на менеджерских курсах сделать свою цель измеряемой, то есть поставить какие-то цифры. Это простое задание приводит в шок и трепет многих людей. Тем, кто привык иметь дело с финансами, проще.

Абсолютному же большинству наших соотечественников поставить цель, да еще и в деньгах – крайне сложно! Они могут сформулировать лишь то, сколько нужно им тратить. Но, оценить, сколько нужно инвестировать во что-то сейчас, чтобы приобрести конкретные квартиры, машины, дома через два, три, четыре года – это для них очень сложный вопрос.

Заявленные цели к тому же не всегда совпадают с подлинными. Определить это очень просто. Если человек приходит и говорит, что ему нужна машина за 100 тыс. долларов, а ездит он на машине за 15 тыс. долларов, это значит, что именно машину за 15 тыс. долларов он и хотел! Он может говорить все, что угодно, но если он продолжает ездить на ней, значит, этот результат его устраивает. Не готов он к машине за 100 тыс. долларов!

Такая ситуация повторяется и в других сферах жизни. Человек может жить в одной квартире, говорить про другую. Может всю жизнь ездить на свою дачу и ни разу не выбраться в заграничные поездки, мечтая о них…

В определенный момент нужно понять, чего же вы хотите от жизни, иначе вы попадете в ситуацию Фирса из «Вишневого сада», который сказал: «Жизнь прошла, словно и не жил!». И это, к сожалению, становится нормальным итогом большинства жизней.

Начинать же можно в любой момент, но чем быстрее вы этим займетесь, тем лучше. У нас, например, в программах «Личная эффективность» работает молодой парень, который уже точно знает, что он хочет дом в Австралии, он знает площадь, знает метраж, знает стоимость, он знает, сколько нужно платить по ипотечным кредитам, и он в России зарабатывает деньги на этот дом. И при этом ему всего 19 лет, понимаете?

Цели успеха должны отражать три сферы развития

Цели – это первый блок. Причем они должны вызреть из мечтаний и отражать три направления, которые мы считаем крайне важными для развития.

Первое – личное развитие, которое включает в себя все вопросы, связанные с семьей, здоровьем, интересами.

Второе – это профессиональный или социальный круг, это все, что связано с карьерой, с профессиональными успехами, с капитализацией на рынке и с вашим брендингом.

Третье – это творческое направление, это то, в чем вы уникальны, то, чем вы отличаетесь от всех людей на земле. Ваше отличие может выражаться в различных вещах – в покорении вершин или собирании пивных пробок, к примеру…

О долгосрочных целях, времени и ресурсах. Начинаем как всегда с жизненного плана.

Дальше представьте, что вы уважаемый читатель присутствуете на занятии для менеджеров. Посмотрим как разворачиваются события.

– Следуя нашей системе развития, начинаем мы, конечно же, с жизненного плана. Есть он у вас? Или шире – есть ли у него интересы в жизни, для которых нужна ему группа? Поэтому первое – жизненный план. Насколько он зафиксирован на 3, 5, 9, 12, 15, 20, 40 лет? Составили ли вы его к моменту нашей встречи? Поднимите руки у кого он уже есть!

(С каждым годом в учебном зале поднимается все больше рук и это приятно. Значит, система развития менеджеров передается из рук в руки. Из 100 обучающихся ЖП есть примерно у 20–30. Но на выходе из школы Жизненный План будет у абсолютного большинства. Вот это здорово!)

– А что делать, если жизненный план быстро заканчивается?

– Если вы написали жизненный план только на один год, то, возможно, вы его быстро осуществите. А дальше наступит снова пустота, либо отсутствие мотивации, либо отсутствие желания управлять временем вообще. И придет желание лежать на диване и щелкать тумблером, и щелкать, и щелкать. До отупения. И что, скажете у Вас такого не бывало?

– Можно следующий план составить.

– Можно составить план на следующий год, но всегда составить лучше один план сразу на много-много лет. Почему? Потому что человек становится успешным тогда, когда любая задача, которую он выполняет, превращается в ресурс для более высокой задачи. Поэтому, если человек написал план на 15–20 лет, (и разбил на этапы при помощи «плана сто») – то вероятность, что он достигнет вот этого плана на 5-10 лет раньше, намного выше. Секрет в том, что промежуточные этапы, которые некоторые из вас ставят как задачи, этот человек рассматривает как необходимые ресурсы. Овладение ресурсом всегда более выгодно и эффективней, чем достижение цели.

– Можно еще раз поподробнее… о задачах и ресурсах.

– В системном коучинге мы сформулировали 16 критериев хорошо поставленной цели. Один из них – хорошая цель является ресурсом для более высокой цели.

– Правильно ли я понимаю, что такой целью может быть организация менеджерской группы, которая будет приносить мне два процента от групповых сборов. А в месяц у меня должно выходить не меньше двух тысяч долларов дополнительного заработка от группы?

– Это цель первого уровня. Например, та, которую вы назвали, также всего лишь ресурс для более высокой цели. Какая более высокая цель здесь имеется в виду? Вам виднее.

– Стать директором агентства.

– Да стать директором агентства или замом по развитию сети филиала. И вообще начинать организовать эффективный доход от группы. Это примеры целей второго уровня.

– А это что такое – эффективный доход от группы?

– Когда у менеджера хорошо сформированная группа, времени и усилий на обслуживание она требует все меньше. Много времени требуется для новичков, которые приносят мало денег. Заметьте новички, у которых пошло, и приносящие реальные денег, требуют от своего менеджера гораздо меньше времени. Требуют больше чем опытные агенты, но меньше чем фон и «спиногрызы». Суперагенты с огромными объемами занимают как ни странно минимум времени. Но чтобы это произошло, необходимо, чтобы прошло какое-то время – год, как минимум. Сначала новички станут опытными. Затем вырастут в суперов. И при этом будут требовать все меньше времени от менеджера. Вы их подготовили – в этом была ваша цель. Они стали для вас хорошим ресурсом. Теперь они станут приносить вам дополнительный доход без существенных усилий со стороны менеджера. Так цель превращается в ресурс. Так возникает эффективный доход в управлении агентской группой.

– То есть эффективный – это значит, что мы получаем больший результат с минимальными усилиями?

– Совершенно верно. Это сродни тому, как многие собственники и топы хотят отстроить так бизнес, чтоб он шел сам собой, чтобы их участие было минимальным.

– Что нам дает ресурсный подход к целям? Да много чего! Например, эффективно выстроенный рекрутинг. В жизненном плане необходимо написать: набирать сразу в течение первого года много новичков. Почему? Допустим, вы набираете группу постепенно в течение трех лет: новичок, через три месяца еще один новичок, и так далее. У вас в течение всех трех лет не будет времени. Каждый новичок забирает времени столько же, сколько будет забирать вся группа. Знаете формулу эффективности? Каждый из вас должен стремиться сделать больше денег за меньшее вложенное время, за меньше вложенных усилий, за больше полученного удовольствия… Поэтому, зачем возиться с одним, если можно обучить сразу всех.

– А где их взять всех-то сразу?

– Задачу себе такую поставьте и будут у Вас все сразу. Только пропишите подробно, сколько вы сами готовы вести людей ежедневно по тем технологиям, которые мы изучаем. А то некоторые наберут человек по 10–20, обучат, а потом всех благополучно потеряют.

– Из-за чего?

– Да уже сказано – не было ежедневного контроля. А есть ли у вас другие варианты целей второго уровня?

– Купить загородный дом.

– Для нее требуется сначала существенно повысить свой объем продаж. А уже затем станет возможно приобрести загородный дом. И обеспечить себе замечательный отдых. Про связку цель-ресурс всем все понятно?

– Да.

– Идем дальше. Вернемся к жизненному плану. С его помощью можно себя замечательно мотивировать.

– Расскажите подробнее, как это делается?

– Сделали сферу интересов, заполнили жизненный план, раскачали себя, смотивировали себя. Теперь вы знаете, зачем вам нужны деньги, для чего вам нужны деньги, что вы в жизни хотите. Благодаря тому, что вы уже знаете в заданиях, сроках, цифрах, вы уже как минимум хотите иметь это. (Если эти цели подлинные, а не декларируемые, то вы и будете это иметь). А пока вы не выполнили долгосрочное планирование на свою жизнь, то вы не знаете, что можете получить и в какие сроки. В этом случае у менеджера могут быть что?

– Сложности.

– Именно так. К слову сказать, поэтому и появился коучинг, как средство соединения всех этих целей, личных и социальных. Кому-то под силу самому соединить эти цели. Но большинству людей в силу их специализации в современной ситуации необходима помощь. Потому что не редки случаи, скажем так, «перекосов».

Вот вам пример, человек – трудоголик, теряет семью, через некоторое время «выгорает на работе» так, что ему работать совершенно не хочется, а хочется сбежать на ГОА и жить в лени и праздности и вообще ничего не делать! Это неправильно, но такой дисбаланс уже сложился в его жизни. И в ней надо срочно менять приоритеты и восстанавливать целостность.

Нужно хранить баланс во всех сферах жизни, иначе они начнут мстить друг другу, начнут предъявлять свои требования к человеку.

4 правила постановки целей.

В заключение главки о целях напомнить читателям, что существуют 4 правила постановки целей.

Правило 1. Цели, которые вы намечаете, должны быть реальными, объективными, контролируемыми, проверяемыми и вдохновляющими.

Здесь:

1) реальность – это цель, которая соответствует нашим возможностям

2) объективность – независимость от Вашего собственного мнения;

3) конкретность – точность в определении количественных и качественных результатов;

4) легкость проверки – возможность независимой проверки, желательно с требуемой степенью точности;

5) цель должна завораживать и пробуждать желание ее достигнуть.

Правило 2. Цели оформляются в виде желаемых результатов. Вы должны четко представлять, что вы получите на «выходе», когда реализуете свою цель.

Самыми лучшими показателями работы с целями я считаю:

1) деньги, которые вы заработали, достигнув поставленных целей;

2) удовольствие – насколько вы довольны своим изменением. Себя не обманешь. Если вы меняете себя в мире и мир вокруг вас с удовольствием, то и ваш социальный вес/статус будет расти.

Правило 3. Осознанное достижение намеченных целей. Проверьте, каких целей вы добиваетесь.

Как часто вы проверяете, насколько вы добиваетесь решени НАМЕЧЕННЫХ задач?

Правило 4.Цели всегда оснащаются сроком получения результатов.

Если не определено время ее достижения, цель не существует или лучше сказать она такая размазанная во времени, что непонятно, когда мы ее хотим достигнуть.

Второй этап личной эффективности. От плана личного развития к бизнес-планированию личных результатов.

Как только выбраны направления развития (ЖП) и сформулирована цель личного успеха, мы переходим к следующему этапу, который называется «План личного развития» (см. таблицу 21). В соответствие с долгосрочной целью успеха необходимо написать сто шагов, которые нужно сделать, чтобы ее достигнуть. Причем цель может быть выставлена на год, на два, на три, на пять лет – здесь абсолютно не важен диапазон.

Таблица 21. Начальный фрагмент формы Плана Личного Развития (ПЛР, План 100)

Особенности составления Плана Личного Развития (План 100).

100 шагов сначала записываются в виде потока сознания и лишь затем структурируются в последовательный план. Тем не менее «на выходе», как, и любой план, он должен содержать:

• задачи (шаги);

• их последовательность;

• результаты и сроки;

• ресурсы, которые нужны для выполнения шагов или которые вы получите в результате их выполнения.

Почему для планов личных изменений нужны планирование и инициатива?

Здесь хотелось бы сделать один комментарий – от менеджера требуется не только планирование. От него нужна инициатива в реализации намеченных планов, т. е. активное исполнение, а не просто размышление. Эта активность в исполнении планов может быть нескольких уровней (см. врезку 15).

Врезка 15… Уровни планирования и инициативы:

1. Демонстрирует настойчивость: Настойчив – предпринимает ряд шагов для преодоления препятствий. Не сдается, если дела идут не так как планировалось.

2. Обращается к текущим возможностям и/ или проблемам: Распознает и действует в случае представившейся возможности или обращается к имеющимся проблемам.

3. Действует проактивно: Использует представившийся шанс. Определяет возможные (потенциальные) проблемы и предпринимает шаги для их устранения, не дожидаясь их возникновения.

4. Планирует заранее: Предвосхищает и готовится к непредвиденным обстоятельствам. Эффективно распределяет ресурсы и действует на устранение долгосрочных проблем.

5. Планирует на будущее: Прогнозирует возможные будущие проблемы и разрабатывает планы для их эффективного решения. Распределяет ресурсы и действует с целью решения возможных будущих проблем или с целью использования возможностей.

6. Реализует обширные планы: Развивает и осуществляет обширные планы для устранения возможных проблем в будущем. Определяет и использует ресурсы для решения долгосрочных проблем и/или для достижения стратегических целей. Готовится к непредвиденным обстоятельствам. Способен использовать появляющиеся возможности в своих целях.

Я всегда говорю, если у вас нет своего плана, то вы выполняете чей-то чужой план по жизни. Например, план своего начальника, план родителей. Всем, наверное, знакомо: поступи в институт, получи профессию, а потом живи как человек. В общем, вы можете выполнять, чей угодно план, но только не свой! Поэтому у руководителей возникают вопросы: как сделать так, чтобы мои продавцы работали с максимальной отдачей или как мне сделать так, чтобы мои сотрудники проявляли сверхнормативность?

А все очень просто, если сотрудники выполняют ваш план, а не свой, осознанный, то не надо ожидать, что люди будут работать на сто процентов.

Нужно чтобы люди соединили личные цели с целями организации. Только тогда вы можете рассчитывать, что они начнут проявлять сверхнормативность.

Мне грустно видеть тех руководителей, которые считают, что, давая формальный план другим людям, думают, что они, эти люди, начнут усиленно работать. Вот отсюда рождается человеческий фактор: отклонения от качества производства, брак, сложные рабочие ситуации. Причина в том, что человек находится в неком технологическом процессе, смысл выполнения которого не соединен с личными целями. А, чаще всего, находится с ними в прямом противоречии. Так рождается печально знаменитое халтурное отношение к делу.

Переходим от Плана Личного развития к личному бизнес-плану (ЛБП менеджера).

Вернемся на наше занятие для менеджеров.

– Вы написали жизненный план. Тем самым поставили ориентиры, что вас интересует в жизни в ближайшие 7,12, 25 лет. Потом разработали план 100. Теперь на их основе можно формировать личный бизнес-план. Что такое личный бизнес-план по отношению к жизненному плану и плану 100? Как вы понимаете эту мою фразу?

– Наверное, как мы будем делать жизненный план и план личного развития с помощью продаж страхования?

– И правильно, и нет. В личный бизнес-план менеджера входят деньги от своего портфеля, от группы. Также сюда должны входить деньги от пассивного дохода=инвестиций, которые он куда-то еще вложили. Например, в форекс, доверительное управление, в землю, в недвижимость. Но это отдельная тема.

– Очень интересная.

– Конечно, тем более что нас сейчас интересует и те сферы, где вы уже вложились и можете спрогнозировать доход, например ваша группа и ваш личный портфель. И возможность новых инвестиций. В грамотном личном бизнес-плане должны учитываться все источники дохода. Все, что приносят вам деньги. Что еще надо учитывать в личном бизнес-плане?

– Расходы…

– Да расходы, но я не про них. Как вы понимаете строчки про эффективность в ЛППР? Что такое стандарт 10-3-1?

– 10 контактов – 3 встречи – 1 продажа.

– Верно. Допустим, вы сделали точку продаж, и поставили туда активного обученного агента. Приходит клиент и просто спрашивает по поводу ОСАГО. Активный агент может с одного клиента за счет рекомендаций получить 3 новых полиса от одного клиента. А 10 полисов он доберет в будущем за счет рекомендаций к новым клиентам. В принципе, такая эффективность возможна на точке продаж. Она немножко идеальна, но важно стремиться к ней, чтобы уходить от 10-3-(1 полис) к 1-3-(10 полисов). Так ЛППр поможет определить нашу эффективность.

– Теперь у меня есть к вам один вопрос: где есть ЛППр, там появляется что?

– План управления клиентской базой (ПУКБ).

– Молодцы. Видно, что систему индивидуального планирования знаете. Делали бы ее еще толком и все было бы вообще замечательно. Но надеюсь последнее замечание к присутствующим (и читателям!) не относится:). Надеюсь, у вас все с СИП в порядке!

– Если ЛППр говорит о том, как я буду работать с клиентом, то ПУКБ показывает, с какими клиентами я буду работать, какие клиенты мне выгодны и нужны. План управления клиентской базой может быть у вас в электронном виде, когда вы просто вписываете туда в порядке свои фамилии, а по вертикали – разные информации и данные о них, включая полис, и т. д.

Третий шаг личной эффективности менеджера: нам нужны еще ресурсы

Интересная вещь – люди вроде бы хотят выполнить свой план, но тут же начинают искать различные причины его невыполнения: нет времени, еще чего-то… Вопрос заключается в том, что люди не видят некоторых дополнительных ресурсов. Перечислим часть из них:

• личные ресурсы человека;

• управление временем и деньгами;

• информация;

• связи, власть, административные ресурсы и т. п.

Например, лень это тот же самый ресурс, она предохраняет нас от выгорания и от быстрого самоуничтожения.

У меня свой концепт по отношению к лени. Я считаю, что лень – это ресурсный механизм, который можно и нужно использовать. Порой у нас есть ощущение: не хочется чего-то делать, значит и не надо этого делать! И наоборот, если вы действительно понимаете, что это надо сделать, вы возьмете и заставите себя это сделать. Пускай это будет в последний вечер, в последний день… Я в свое время учил за ночь квантовую физику, и знаю, что это такое. Я сначала думал, что просто неправильно распределил время, а потом я понял: этот предмет мне в дальнейшем не пригодится, а вот за ночь мне нужно было его освоить. И я смог. Я даже понял основные концепты очень непростой науки! Мне самому это было интересно, а когда мне интересно, я вообще делаю очень многие вещи.

В ресурсах могут использоваться и совершенно нестандартные вещи, какие-то трагические моменты жизни, которые люди пытаются забыть. Связано это с тем, что сильные, отрицательные эмоции у нас принято подавлять и вытеснять, а на самом деле они являются ресурсом. Важно смириться с тем, что произошло и, главное, понять, почему это случилось именно с вами, зачем вам это было дано?

Гениальный фильм «Остров» говорит именно об этом. Герой выстрелил в своего товарища, и в результате за счет покаяния, и неустанного труда во имя искупления этой вины, стал творить чудеса.

Я знаю не понаслышке таких людей, которые попадали в очень сложные ситуации, которых действительно жизнь переводила на другой уровень отношения с миром. И они что-то понимали про себя и вели себя по-другому. Есть люди, которым ничего не дал этот опыт, они просто накапливали негатив. Пример с «Островом» трагический. Но, применяя в реальной практике принятие сложных эмоциональных ситуаций, можно подключать новые и новые ресурсы. Поэтому все в мире может быть вашим ресурсом: и позитивные, и негативные воспоминания.

Открываем ресурсы в самом/ой себе

Успешный человек целостен. Все в его работе подчинено достижению цели. Однако – это идеальный случай. На практике же, люди делают несколько дел одновременно, разбрасываются, отсекают свой успешный опыт и т. д. Т. е., стараются все время начать свою жизнь заново. Но многое из того, что вы уже умеете, будет вам также полезно.

Перечислим часть личностных ресурсов, необходимых для развития личной эффективности:

1) осознание собственной значимости (значимости своей фамилии как личного бренда);

2) соединение в себе различных талантов и способностей, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к позитивному изменению;

3) отбор из прошлого опыта того, что полезно для достижения успеха;

4) подчеркивание своих сильных черт как менеджера;

5) усиление слабых сторон (если они есть) вашей связки с агентами.

1. Осознайте собственную значимость и свою фамилию как личный «бренд».

У многих людей в жизни бывают моменты, когда им что-то в себе не нравится. Почему же так часто возводится эта неприязнь к себе, в абсолют? Часто она перерастает в тотальное неверие в свои силы, в ложную убежденность, что вашу личную ситуацию нельзя изменить в принципе.

Много ли вы знаете вокруг себя людей, которые могут сказать: моя фамилия – это мой личный «бренд = торговая марка». Для продавцов это высказывание можно перевести так – мои клиенты платят не только за продукт, но и за то, что Я (Симонов, Петров, Иванов и т. д.) их обслуживаю. Для артистов и так все ясно – люди ходят на «звезд».

Осознание собственной значимости заставляет нас с вами обращаться к лучшей части нашей личности, подключать в работу самые мощные психологические и энергетические ресурсы. Осознавая собственную фамилию как «личный бренд», вы, тем самым, заявляете миру: Я ЕСТЬ! Со мной надо считаться! И именно поэтому я буду уважать Ваше право БЫТЬ и буду считаться с вашими интересами.

2. Соедините в себе различные таланты и способности – ведь все имеет отношение к достижению успеха! Человек разносторонен. Ему свойственно быть талантливым не только в одной конкретной области, но и во многих других областях. Почему нужно говорить об этом? Потому что существует социальный стереотип, что наши таланты и способности ограничены какой-то одной сферой жизни. Но в полном соответствии с принципом специализации нас приучают к мысли, что мы обладаем особыми способностями только в одной, конкретно взятой, области человеческой деятельности.

3. Отберите из «прошлого» опыта то, что полезно для успеха. Весь жизненный опыт можно разделить на две большие сферы – личный и профессиональный. Личный опыт, как правило, содержит большое количество разнообразных ситуаций общения и их результаты. Но, очень-очень редко, люди анализируют причины, которые привели их к успешным результатам в личном опыте.

Необходимо разобраться, насколько личный опыт применим в данной конкретной ситуации. Если его необходимо адаптировать – в чем и для каких ситуаций? Адаптация личного опыта позволяет переносить опыт действий из одной ситуации в другие. Если удачный аргумент или вопрос «работал» в одной области деятельности, то надо проверить, как он «действуют» в страховании.

Зачастую, проблема состоит не в том, чтобы вспомнить профессиональный опыт общения, а в том, чтобы его «подключить» к личной эффективности.

Так любимое действие многих – начинать свою работу с «нуля» или с «чистого листа». Конечно, такое поведение характерно для новичков, но и опытные менеджеры и агенты иногда просто «отрезают» свое прошлое, считая, что оно вряд ли им может понадобиться. А ведь именно здесь и возникает возможность соединить ваш прошлый опыт и новую реальность. И получить новый источник уверенности в себе.

Также необходимо использовать успешный личный и профессиональный опыт других. Помогите своим агентам перенести результативные действия третьих людей на его собственную ситуацию. Это касается всех техник. И «малюсеньких» приемов, которые надо подсматривать и «снимать», где только возможно, и глобальных стратегий проведения позитивного отношения к окружающим людям.

4-5. Развивайте свои сильные черты, как менеджера и сделайте слабые стороны вашей связки с агентами своей силой. Парадокс, но, чаще всего,

люди находят в себе больше слабых сторон. И очень мало сильных сторон. Это свидетельствует о чем? О том, что вашему организму (подсознанию), на сегодняшний момент, зачем-то, выгодно делать из вас жертву и неудачника. Подумайте сами, зачем вам это нужно? Поэтому давайте соберемся и наметим еще две-три сильных своих черты. Это и будет конкретный разговор о вере в свои силы.

Необходимо найти в себе три, по крайней мере, три, сильные стороны в работе. Сильных сторон лучше найти больше – 4-5-6, кто больше?

Как мы всегда говорим – после того как мы себя похвалили, надо внести немного здоровой самокритики. Она должна быть дозированной, чтобы не убить в вас желание заниматься своим развитием.

Найдите, три, (только три, не больше!) слабые стороны в вашей работе. Подумайте, как бы вы могли использовать их для достижения Успеха? Действительно ли эти слабые черты являются такими уж «слабыми»?

Одновременно развивайте свои «сильные» стороны. Если вы будете это делать постоянно, то и «слабые» черты характера подтянутся.

Основы управления временем для менеджера или, как управлять ресурсной связкой «время-деньги»?

Главный ресурс в бизнесе – это деньги и время. Допустим, что у вас есть бесконечность времени, как у земного шара или космоса. Миллиарды лет. Вы можете ничего не делать в ближайшие несколько миллионов лет. А если у вас ресурсы ограничены во времени возрастом, здоровьем или еще чем-то, то вам необходимо уже по-другому решить эту задачу. Например, миллиардами долларов. И за миллиард долларов некоторые задачи вы можете решить за один год или за несколько дней. А если у вас нет миллиардов долларов, то спасти вас может только время. И главное умение – его правильно распределять в своей жизни, добиваясь важных для себя целей.

Идею управления временем мы адаптировали специально для менеджеров агентских групп. По умному она звучит как правильная самоорганизация менеджера, а если по делу – как с помощью системных инструментов управления может сэкономить время менеджер? И выделить время для отдыха и личной жизни.

Помните, в начале книги мы услышали вопль чистых администраторов, прикидывающихся менеджерами – где мне взять время на чтобы продавать, управлять и еще получать удовольствие от работы? Клааассный вопрос? Мне он очень нравится! Если для вас – он все еще вопрос, значит, читаем дальше:).

Управление временем начинается с простого, но так парадоксально звучащего вопроса: а зачем оно – время – нужно менеджеру? Или для чего ему нужно столько времени? Для каких таких важных дел? И каким временем нужно уметь менеджеру управлять?

Есть два типа времени– хронос и кайрос.

Хронос – это линейно распределенное время. Это календарь. Это часы: 12 часов, 24 часа в сутки, это 172 рабочих часа в месяц и т. п. С точки зрения управления все просто. Решите, что стоит сделать сначала, потом, параллельно, когда, как, где, какие дела, отдых и т. д. Затем просто это делайте.

Кайрос – это дополнительное ситуативное время. Оно возникает, когда мы используем ситуацию для того, чтобы сделать что-то параллельно, или, между прочим, по пути.

В хроносе мы существуем постоянно. Но те, кто овладел искусством кайроса гораздо более эффективны. Правда, менеджеру требуется специальная тренировка, что уметь совмещать, распределять, перераспределять свое время в кайросе. Можно сказать, что это более тонкие навыки и умения управлением временем.

Кайрос помогает менеджеру увеличивать линейное время и повышать эффективность.

Мы встречаемся с кайросом в разных случаях.

Например, иду мимо банка, и вдруг вспоминаю, что надо бы зайти прямо сейчас и заплатить за телефон. Потому что там еще осталось вроде бы на два денька работы. Но если я специально, когда деньги у меня кончатся, буду суетиться и искать, где заплатить за телефон, то мне придется потратить гораздо больше времени. На это у меня уйдет 40 минут. А сейчас я зайду в банк, заплачу, выйду оттуда, на это уйдет только 7–8 минут.

Еще пример – менеджер, случайно встретив какого-то агента, тут же проверит, как выполняется техзадание, в зависимости от той задачи, которую он поручил этому агенту. Это произойдет, конечно, если менеджер ее заранее поставил.

Между тем в эффективной группе у каждого вашего агента должно быть свое ТЗ. Жизнь в кайросе помогает вам вспомнить, какому агенту какое ТЗ вы дали. И одному говорите – «ну как предприниматель?». Другому – «ну, как у тебя рекомендации идут?», «ну, как у тебя квартиры?», «ты сегодня, когда выписывал ОСАГО, предлагал НС?», ««на «жизнь» уже выходишь – не выходишь?» и т. д.

Работа в кайросе предполагает, что хороший менеджер помнит все или большую часть ТЗ, которые дал агентам. А те, что не помнит, вспоминает тогда, когда видит конкретного агента.

Предполагаем также, что менеджер помнит закон 21 дня. Используя его, мы опять экономим линейное время с помощью кайроса. Если мы напоминалки по 7–8 секунд делаем каждый день, то на 21-й день появляется рефлекс. Если мы это делаем раз в неделю, то этот рефлекс появится у вас только через год-полтора. А если это не на уровне рефлекса, а на уровне ума, то ждать отдачи придется годами.

Как связаны между собой СИП и управление временем?

Теперь вернемся к занятию с менеджерами в момент, когда идет обсуждение взаимосвязи СИП и управления временем.

– Считаем, что у менеджера уже есть связка ЖП-План 100-ЛППр-ПУКБ? Кстати, на какие сроки делаются эти планы и как они контролируются?

– Все эти планы делаются на сроки – от одного года и больше. Контролируются они по-разному. Жизненный план, который делается на несколько лет, просматривается раз в полгода-год. План управления клиентской базой вообще смотрится регулярно, когда корректируется или вписывается информация по ключевым клиентам.

– Отлично. Что же остается в план на месяц? И нужно ли его составлять?

– Может нужно иметь на месяц план мероприятий группы?

– Идея хорошая. Чаще всего он делается в рамках плана мероприятий агентства. Но мы говорим про личный план на месяц менеджера. Что может в него войти? Какие идеи?

– Пролонгации.

– Дни рождения.

– Рассрочка платежа.

– Рекомендации.

– Холодные контакты.

– Встречи с группой.

– Домашние дела.

– Все правильно. Давайте разбираться. План на месяц складывается из плана продаж и плана управления клиентской базой. ПУКБ в электронном виде предполагает, что там уже есть у вас пролонгации и рассрочка платежа. Словом известно – когда, у кого, что будет. Также есть программы управления клиентскими базами, в которых вы задаете режим и вам выскакивает сообщение, что в течение этого месяца будут дни рождения у таких-то людей, пролонгация у таких-то людей, встречи по теме у таких-то людей. С их помощью вы можете спланировать свой месяц.

– Спланировать мы сможем, а вот где найти время на все дела, помимо продаж?

– А вот для этого нам и нужны специальные инструменты управления временем. Для того чтобы ответить на вопрос где найти время – нам понадобиться специфический инструмент в управлении временем – матрица Эйзенхауэра. Кому известна эта матрица и что она обозначает? (зал молчит)

Почему менеджер, его помощники и агенты должны применять Матрицу Эйзенхауэра?

Матрица управления временем Эйзенхауэра строится по параметрам —

срочно и важно.

Важность (дело является важным, если вы лично считаете его полезным, и

если оно соответствует вашей миссии, ценностям и наиболее приоритетным

целям).

Срочность (дело является срочным, если вы реагируете на ситуацию).

Изображая графически два эти элемента и их противоположности, мы получаем четыре квадрата, описывающих категории дел, которыми мы занимаемся. Эти квадраты образуют Матрицу Управления Временем (см. таблица 22).

Таблица 22. Матрица управления временем Эйзенхауэра.

Мы наилучшим образом используем наше время, когда концентрируемся на важных квадратах (Квадраты I и II). Строительство отношений, плани рование и подготовка – все это относится к Квадрату II и РС-деятельности (РС– ресурс и средства).

У эффективных людей случаются кризисы и кри тические ситуации из Квадрата I, требующие их непосредственного и неотложного внимания, но их количество относительно невелико. Они поддерживают Результат и Ресурс и средства в балансе, фокусируясь на «важных и не срочных» делах Квадрата II.

Снова вернемся на занятие с менеджерами.

– Какие дела надо делать в первую очередь?

– Из первого квадранта.

– Как вы думаете, как себя чувствует человек, который работает в первом квадранте и делает дела срочные и важные, срочные и важные, срочные и важные? Он однажды просто загнется. Сдохнет. Он все время в цейтноте. Он все время пашет. У него ничего не предусмотрено. Он все время от чего-то отпихивается. Нравится такая перспектива?

– Не очень.

– Поэтому правильнее, когда планируются и записываются все важные дела, но не срочные. Вы координируете их выполнение на месяц или больший срок. А также думаете о том, как сделать так, чтобы они не превратились в срочные. Если человек постоянно и постепенно делает важные дела в течение каждого месяца, то у него никогда не наступает цейтнота. У него всегда есть свободное время. Он всегда отдыхает.

– А что, как вы думаете, может делать помощник?

– Срочные, но неважные?

– Неважные для кого – для помощника или для вас?

– Для нас.

– Правильно. Если менеджер или суперагент организовал себе помощника, то последний берет на себя, например доставку полисов. Это срочное, но не важное дело с точки зрения участия в нем супера. Это должен делать помощник. Если у менеджера или суперагента нет помощника, то неважные дела придется делать самим. Понятно, что срочные неважные дела можно отодвинуть. Но их все равно надо делать. Поэтому помощник: а) должен быть, и б) им необходимо управлять и делегировать ему поручения, в) для этого его необходимо мотивировать. Помощник просто так ничего делать не будет. Какие формы мотивации для помощника вам известны?

– Материальные

– Да. Материальная. Только помните о том, что она должна вам приносить доход, а не просто мотивировать другого человека. А есть еще и нематериальная мотивация – поощрение: «Никто кроме тебя не сможет сделать это лучше», «я только тебе могу это доверить». Третья форма мотивации – обучение и допуск к бесценному опыту: «Мы с тобой вместе на точку съезжу, покажу как надо работать», «Ты можешь вместе со мной поехать на мою встречу с моим юридическим лицом, посмотришь как я работаю». Согласитесь, что для новичка это часто бывает важнее, чем деньги, ведь так?

– Так конечно.

– Поэтому, у серьезных продавцов, во втором квадранте должна быть задача по поиску помощников. Более того, как только у вас появляется помощник, он заставляет менеджера учиться делегировать. Вы быстрее делегируете полномочия вашему помощнику и не только ему. Например, менеджер поручает опытному агенту быть старшим на точке продаж).

Помощники помогают менеджеру сосредоточиться на делах важных и срочных, которые без вас никак не решить. И тогда вы гораздо реже будете попадать в первый квадрант. Ведь в пожар, в срочные и важные дела, лучше не попадать = проживете дольше, получите больше счастья. Запомните, у эффективного менеджера все дела остаются важными, но в срочные из них превращается совсем небольшая часть.

– А если все всегда наоборот?

– …если все важные дела стали срочными, то грош цена такому планированию. Допустим, опоздали – один раз, второй раз, третий раз. Сколько образуется «хвостов»? Они вас просто задавят. Есть еще одна форма управления временем. Это старая-старая формула времени. Можно сказать самая первая: список обещаний другим и недоделанные дела. Элементарный список. Что происходит обычно в нашей жизни? Мы даем обещания направо и налево, затем подступает срок их исполнения. Что вы начинаете делать?

– Бегать от всех…

– Избегать знакомых, избегать клиентов, избегать людей, избегать всех. Потому что у вас накопилось много долгов. Вас все хотят. Но толком вы не успеваете сделать ничего полезного никому. И делаете только то и тому, кто точно достал вас. И вы в цейтноте, и людей в этот момент меньше любите, и люди тоже начинают меньше любить вас. Почему? Потому что вы самый умный и думали, что выкрутитесь. А на самом деле спланировали себе в голове, чтобы попасть в срочные и важные дела. И здесь застряли навсегда.

– Трудно вырваться отсюда.

– Поэтому лучше и не попадать. А помнить что такое организованность (см. врезку 16)

Врезка 16. Что такое организованность?

Организованность – умение четко определять цели, расставлять приоритеты и правильно использовать имеющиеся ресурсы. Сотрудник составляет планы действий с учетом возможных потенциальных препятствий, добиваясь их выполнения в намеченные сроки. Эффективно использует рабочее время и своевременно выполняет задания

Подводные камни управления временем в плане на неделю

Когда есть список дел на месяц, распределенных по матрице Эйзенхауэра, легко можно составить план на неделю. Ведь среди всех дел за месяц, есть и одна из недель.

Самым важным при плане на неделю являются отклонения от плана.

Например, переносы и отказы на неделю. Они критичны. Когда вы планируете работу на месяц, там несколько недель – 4 недели или 5. Там переносы еще не так важны. Например, при пролонгации грамотный агент начинает звонить за две недели – месяц. Некоторые звонят за два месяца.

И когда у вас есть еще время до срока, вы просто делаете предварительные звонки: «У вас в этом месяце пролонгация КАСКО. Давайте договоримся?» – «Давайте». – «На какое?» – «На такое число». И вот наступает та неделя, когда уже осталась неделя. Нужно позвонить второй раз. И здесь начинается перенос времени. И надо применять специальные техники назначения встречи по телефону.

Вторая техника, которая используется при составлении плана на неделю/ месяц это разбиение всего времени на три цветовых зоны:

– зеленая – это то время когда мы непосредственно осуществляем продажи и зарабатываем деньги;

– желтая – это время подготовки к продажам;

– красная – это время, когда мы отдыхаем или тратим деньги.

Например, считается, что встречи «зеленой зоны» лучше назначать в начале недели, понедельник, вторник, среду. Совещания лучше назначать в пятницу. А обучение (если есть возможность) проводить в субботу.

Менеджеру надо определить, какие действия он считает важнейшими в красной, желтой, зеленой зонах? Также менеджеру стоит постоянно искать вопрос на ответ: какой баланс между «зеленым, желтым и красным временем для него оптимален»? Как вы понимаете, тотальное расширение «зеленого участка» это не самоцель. Оно должно быть обоснованным и проводиться не в ущерб другим временным зонам.

Действия по управлению своим временем строятся на основе организации, самодисциплины, планирования. И хотя являются не очень популярными в среде менеджеров, они ведут к реальным результатам и повышению личной эффективности.

План на день менеджера агентской группы: баланс жестких и гибких задач.

Когда менеджер планирует свой день, он должен ответить на вопрос как использовать время наилучшим способом, так чтобы не работать сверхурочно. Надо спланировать время для следующих групп дел:

• личных продаж;

• работы с группой;

• учебы;

• семейных дел / отдыха;

В ежедневном планировании менеджер сталкивается с двумя типами задач: жесткими и гибкими.

Первые задачи требуют четкого времени исполнения. У них есть конкретный срок встречи, который нельзя или крайне нежелательно сдвигать. Например, когда менеджер работает с ключевым клиентом, Или у него назначена встреча, на которую «завязано» много человек..

Гибкие задачи можно переносить и сдвигать по времени. Например, в случае пролонгации со своим давним клиентом, с которым у менеджера есть доверительные отношения. В этом случае он может с ним двигать время, как им будет удобно.

Поэтому в плане на день нужно уметь совмещать жесткие и гибкие задачи.

Например, использовать освободившееся время при неожиданном переносе встречи. Важно уметь его использовать, когда вдруг случилась пустота в делах. Этот отказал, тот перенес. Некоторые просто сидят, глаза в кучку. И ничего не делают. Находятся в малой депрессии: «Ой, мне отказали, что я теперь буду делать, как я буду жить? Ой, мне ничего не хочется. Вот этот не пришел, и этот, и вообще все плохо».

Есть три важнейших фактора, помогающих преодолеть потерю времени при отказах от ежедневных встреч:

• планируйте отказы

• принимайте его

• продолжайте встречаться с людьми

Просто запланируйте в этот же день сделать дело важное, но не срочное.

Особенно, если его можно сделать в компе или на бумаге. Например, продумать план на следующую неделю. У современного менеджера всегда должна быть с собой ручка, бумага, ноутбук. Или другим словом то, что запланировано на тот случай, если вдруг дела все уйдут. И у вас возникнет временная лакуна. Так вот эту пустоту стоит заполнять важным и не срочным делом. Кстати это может быть и осознанное ничегонеделание. Особенно, если у вас уже был результативный день.

Развиваем чувство времени

Чувство времени – это то, как мы ощущаем время. Наверное, всем доводилось встречаться с ситуациями, когда «секунда тянется как вечность, а вечность мелькает как секунда». Чувство времени субъективно и у всех разное. Внимание, наблюдательность, ответственность, память, интуиция, гибкость, решительность, твердость – это те качества, которые присущи чувству времени. И конечно стоит помнить про ощущение напрасно потраченного времени. Это безошибочный, хотя и субъективный внутренний страж. Положа руку на сердце – ведь мы всегда знаем, когда убиваем свое время жизни.

Культура кайрос-напоминаний о событиях и времени.

Напоминалки – это целая группа различных маркеров, которая помогает вам вспомнить что-либо. Напоминалки, выражаясь языком Падара – это те «стимульные напоминательные вещи, которые вам попадаются на глаза в течение дня». Хорошо когда напоминалки распределены там, где чаще всего встречаются с ними ваши глаза. На выходе из комнаты, на холодильнике (ведь туда часто подходите?), на компьютере (если вы с ним общаетесь).

Хорошие кайрос-напоминалки отрабатываются быстро. Поэтому стоит легко расставаться со старыми. Просто не забывайте их выбрасывать. В тоже время за это не стоит браться, если это разовый инструмент. Один раз что-то повесили и забыли. Это должно стать ежедневной культурой: бумажку повесили и выбросили, повесили, выбросили, обвели, напомнили.

Как вы думаете, какие формы кайрос-напоминалок можно использовать? – Телефон, эсемески. Различные почеркушки, планчики, Электронные секретари, когда вы запланировали в календарь и оно само выскакивает и звонит вам. Ваш же телефон сам и звонит из своего календаря. А есть еще ваши родные и знакомые, которым вы доверили, чтобы они вам что-то напоминали. Поэтому мы говорим, что напоминалки – это целая культура управления событиями и временем.

Список воров времени для менеджера.

Менеджеру стоит знать, куда больше всего уходит у него лишнего, неорганизованного или «времени просто так». Вспомним ситуацию, когда мы обсуждали план на день. Есть жесткий график, и вдруг случилось то, что отменилась одна, вторая, третья встреча. И тогда наступает время великого безделья. И если в этот момент менеджер не предусмотрел других дел, не взял с собой что-нибудь интересного, то это время исчезает и теряется. Кто еще крадет у вас время, как вы думаете?

– Телевизор.

– Интернет.

– Бесполезные дела.

– Начальник.

– Неэффективная стратегия.

– Неуверенность и т. п. и т. д.

А еще я вам напомню про «спиногрызов». Знаете про «спиногрызов», да? Это те ваши агенты-новички, которые привыкли к тому, что вы все за них делаете. Вместо того, чтобы сказать – почитай вот эту главу два раза подряд вслух, вы говорите – сейчас объясню. Объясняете, а он говорит – не понимаю. Вы говорите – еще раз объясню. И вот так агент отучается работать самостоятельно. Он привыкает, что вы на него работаете. И даже обижается, когда вы перестаете на него работать. Потому что он думает, что менеджер – тот человек, который работает на агента. Многие спиногрызы удивительно изобретательны. И легко создают подобное состояние у своих менеджеров. А еще они за это платят вам невыполнением плана продаж. И двумя копейками вместо двух полновесных процентов:). И это вы на них работаете, а не вместе, взаимовыгодно, друг на друга!

Контролируете ли вы стоимость часа своего времени?

Для чего нужно считать стоимость часа? Для того чтобы лучше оценивать свою ценность и понимать с кем стоит работать.

Казалось бы что проще – посчитать, сколько стоит час вашего времени

– час рабочего времени. Вот прошло 8 часов рабочего времени в сутки. Разделили, сколько денег получили за эти 8 часов. Так вы узнаете себестоимость вашего активного времени.

А если каждое дело, которое вы делаете в течение дня, приносит вам еще и удовольствие, то не имеет значения, спите ли вы или говорите с агентом или с клиентом. Денежка капает, счастье идет. И все внутри вас светится и сияет. Хорошая ситуация. Да для новичка-менеджера.

А тому, кто хочет повысить свою эффективность очень важно знать, сколько стоит его время. Да и вообще, если отойти от времени – сколько вы стоите на рынке, какова ваша капитализация, какова ваша цена? И есть ли у вас в «плане сто» повышение вашей рыночной стоимости?

Сюда, конечно же, надо плюсовать все доступные инструменты пассивного дохода. Доверительное управление, форекс, облигации, ценные бумаги, рента от недвижимости, процент от роста недвижимости сам по себе, земля, драгоценные металлы, и другие активы и пассивы, которые у человека есть.

Когда менеджера можно считать компетентным в управлении временем-деньгами?

Подводя итог теме управление временем – деньгами, отметим, что она далеко выходит за пределы нашей книги. Пока же отметим, что в общем случае менеджера можно считать компетентным в управлении временем, когда он:

1. Осознает и упорядочивает личные цели с целями организации (и близких людей).

2. Регулярно планирует собственное время, письменно фиксирует задачи и подзадачи, сроки, ресурсы и др.

3. Эффективно планирует свои ресурсы – умеет выделить приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервирует время, делит дела на «гибкие» и «жесткие» и т. п. В т. ч. планирует инвестиции.

4. Умеет использовать других людей как временной ресурс, целенаправленно развивает навыки делегирования.

5. Постоянно рефлексирует, ведет самоанализ, обучается и тренируется, словом постоянно ищет способ сделать свою работу эффективнее и быстрее. Также контролирует стоимость своего часа.

6. Проводит «энергетический самоменеджмент», т. е. находит оптимальное соотношение работы и отдыха.

7. Проявляет твердую волю и самоконтроль, создает схемы внешнего контроля, способен преодолевать помехи и управлять незапланированным хаосом.

Четвертый шаг личной эффективности менеджера: зачем нужно осознавать свои ценности?

У человека есть набор целей. Он знает желаемый результат. Как мы уже увидели в самом человеке и вокруг каждого из нас есть много ресурсов.

Казалось бы, все должно быть просто – знаешь к чему стремиться, добивайся этого. Но оказывается не зря мы в самом начале разговора о целях говорили о том, что есть декларируемые, а есть подлинные цели. Выполняются только подлинные цели. А декларируемые, сплошь и рядом, так и остаются недостигнутыми. Отчего же зависит, что одни цели являются подлинными, а другие декларируемыми?

Дело в том, что внутри каждого из нас есть фильтр, который пропускает для достижения целей только те ресурсы, которые важны с точки зрения ключевой ценности.

Чтобы стало понятней, приведу пример. Человек, у которого ключевая ценность – семья, вряд ли будет особо выкладываться на работе. Может быть, только ради того, чтобы содержать свою семью. Но совершать великие дела на работе – это не его цель. Он будет работать ровно столько, сколько нужно для обеспечения семьи.

У каждого из нас этот фильтр работает постоянно. За его основу можно взять пирамиду потребностей А.Маслоу. В моей интерпретации она звучит так: физиология, безопасность, комфорт, элитарность и самосовершенствование.

Дело в том, что эта пирамидка внутри нас действует в определенном силовом поле: сверху на нее давит социальный фактор «НАДО», изнутри давит фактор желаний «ХОЧУ», сбоку – фактор возможностей «МОГУ» и выгодности «ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС». Так вот, под воздействием этих факторов, эта пирамидка все время динамически изменяется. Наверх выходят то физиологические потребности, то безопасности, то комфорт. В качестве доминантной постоянно работает одна ключевая ценность. Именно она запускает наши ресурсы, время, силы или откладывает их до выполнения другой цели. В последнем случае человек говорит: я не буду это делать, не буду выкладываться.

Ресурсов много, они бьются в этот фильтр, но он пропускает только те, которые считаются важными с точки зрения этого ценностного фильтра.

Или еще пример. Очень часто человек говорит: Я хочу создать великую команду! А подлинная ценность у него – он сам, а не командное совершенствование. Как вы понимаете – команды у него пока не будет. По крайней мере, до тех пор, пока не изменится ключевая ценность.

И так живут все люди.

Хотите еще пример? Некоторые говорят, я хочу хорошую семью, а на самом деле, на первом месте у них стоит карьера, ради которой они готовы пожертвовать всем. В т. ч. и семьей.

К великому сожалению ключевую ценность можно осознать только постфактум. После того, как станет ясно, какого результата человек добился.

Зная свою ключевую ценность менеджер легко сможет оценить, совпадают ли его ценности с ценностями других участников группы. В случае, если они совпадают, то группа становится синергичной и имеет гораздо больше шансов на успех. Или наоборот, почему они все время оправдываются, что у них ничего не получается. И в этом случае, чем быстрее менеджер выйдет на разговор о том, что важно для успеха в страховании и тем, что важно для членов группы, тем быстрее можно поправить дела. Если этого не сделать, то группа может просто распасться.

Пятый шаг личной эффективности менеджера: роли, маски, личные сценарии жизни.

Весь мир – театр. И это действительно так! Все мы действуем в мире в своих ролях и масках.

Маска – это то, как мы сиюминутно представляемся другими людьми. Маска скрывает то, что мы под ней прячем. Ведь мы можем быть, кем угодно: тираном, злым, добрым.

Роль более основательное проявление. Оно больше связано с подлинностью целей и ценностей.

Маски и роли проявляются в виде четыре типов сценариев, по которым мы живем: мужчина и женщина, родители и дети, партнерские отношения, я и …, то есть я и мир, я и карьера, я и моя менеджерская группа.

Эти четыре сценария требуют, чтобы мы понимали, в каких ролях находимся. Здесь есть одна тонкость, у человека достаточно ограниченное количество подлинных ролей, также как и подлинных целей. Каждый раз под одну подлинную цель попадает одна подлинная роль.

Значение масок и ролей трудно переоценить. Человек хочет создать команду, а при этом выбирает роль «серого кардинала». Какая команда, какие партнерские и доверительные отношения возможны при этой роли, скажите мне пожалуйста? И только после того как человек осознал и изменил эту свою роль, вокруг него начала складываться группа агентов.

Шестой шаг личной эффективности менеджера: развитие специфических способностей и навыков.

Конечно навыков эффективности у менеджера большое количество. Из всех возможных мы выделили несколько наиболее критичных с точки зрения развития личной эффективности менеджера в организации. К ним относятся:

• эмпатия,

• честность и справедливость,

• адаптивность.

Что дает эмпатия менеджеру?

Эмпатия – это способность сопереживать чувствам и проблемам других. Эмпатия помогает пониманию потребностей других людей или членов менеджерской группы. Когда менеджер владеет эмпатией, то он активно слушает, чтобы понять содержание того, что сказано. Если читатель помнит, то мы говорили об этом умении на этапе рекрутинга, как об одном из важных качеств рекрутера.

Эмпатия помогает отделять настроение (с помощью невербальных признаков) от фактов, чтобы понять главное. За часто эмоциональным общением менеджеру требуется выделить факты и именно их учитывать при принятии решения.

Идеально, если менеджер понимает содержание послания (что хочет сказать?), его значение (для чего говорится?) и чувства (какие эмоции присутствуют?). Так работать с другими людьми может только тот человек, кто признает уникальность другой личности.

Хорошее владение навыками эмпатии помогает менеджеру быть внимательным к своей группе, учиться распознавать настроения в группе и их динамику.

Честность и справедливость менеджера.

Справедливость – стремление уважать людей, проявлять внимание и тактичность. Под честностью понимается использование открытого стиля общения, способность создавать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе, проявление ответственности перед коллегами по работе и следовании принятым на себя обязательствам.

Определить, честен ли менеджер по отношению к агентам просто. Начнем от противного. Если человек не внимателен к людям, может допускать бестактность по отношению к коллегам и партнерам, способен отказаться от

принятых на себя обязательств перед отдельными участниками, то такого сотрудника справедливо считают нечестным.

Если же менеджер:

• умеет хранить конфиденциальную информацию и требует этого от других;

• проявляет тактичность, честность и постоянное уважение к людям, требуя того же от других;

• не остается безразличным к некорректному поведению участников группы;

• активно участвует в разрешении проблем этического характера. Рассматривает ответственность перед коллегами как этическое обязательство. Предупреждает возможные проблемы этического характера;

• создает благоприятную рабочую атмосферу в коллективе; считает постоянное уважение к людям своим незыблемым принципом;

• нетерпим к политике «двойных стандартов»;

• ставит интересы компании выше своих личных интересов.

Такой менеджер справедливо считается честным. Если менеджер честен и справедлив перед агентами, то он вправе требовать того же от участников своей группы. Это существенно улучшает атмосферу в группе и помогает добиться результатов.

Адаптируемость менеджера.

Адаптируемость – это управление и изменение личного поведения с целью повышения эффективности работы. Изменение происходит при появлении и осмыслении новой информации, изменениях ситуации и/или окружения.

Адаптируемость является ключевой способностью личной эффективности. Именно с помощью адаптируемости можно вообще —

1) развиваться;

2) результативно изменяться.

Человек, легко адаптируемый,

во-первых, признает, что изменения могут случиться, что ситуации и

вещи изменяются.

во-вторых, адаптирует существующие методы работы к ситуации, например свои методы работы к различным или новым ситуациям. Скажем, появилось ОСАГО и в нашей системе обучения появилась еще одна системная

технология (наряду с 4 другими), основанная на торговом интервью, но совершенно самостоятельная. Речь идет о технологии от «ОСАГО к ДВС».

в-третьих, приспосабливается к новым идеям и инициативам в решении разнообразных проблем и ситуаций. Он признает ценность других точек зрения. Понимает необходимость пробовать новые подходы в процессах, процедурах, методах и т. д.

в-четвертых, публично поддерживает и приспосабливается к главным / фундаментальным изменениям, которые способствуют улучшению существующих способов работы. Например, наши менеджеры знают, что главной стратегией развития нашей компании на сегодняшнем этапе является агентская сеть + партнерские продажи. И в этой связке важны обе ноги. Выигрывает тот, кто умеет прочно стоять на обеих.

Седьмая, высшая ступень личной эффективности: это осознание своего мировоззрения и взаимосвязей этапов личной эффективности друг с другом.

Дело в том, что у каждого человека есть определенный образ мира. Он строится на глубинных базовых убеждениях относительно того, как устроен этот мир. Они бывают позитивными: все в жизни ЛЕГКО! А могут быть и такими: блага этого мира достаются всем, но только не мне! Мы можем достаточно долго работать с целями и ценностями, но если базовые мировоззренческие посылы будут негативными, они будут ограничивать человека. Безусловно с ними надо работать. Именно в них основа изменений!

Принцип совместного успеха.

Базовым мировоззрением нашей концепции является философия социального успеха. Одно из ключевых ее положений: менеджер может добиться совместного позитивного изменения только вместе со своими агентами. Знание о том, что «прорваться в неизведанное, можно только в связке» – является основным принципом развития менеджерской системы.

Совместный Успех рождается из активной позиции и менеджера, и его агентов. Каждый из участников группы, рассматривается как человек деятельный и созидающий. Созидатель позитивных изменений преображает вокруг себя мир. Он осознает, что сам и только сам отвечает за преобразование мира. Так как это преобразование возможно только с другими, то возникает диалектика взаимоответственности. В границах жизни менеджера и агента она сугубо индивидуальна. Но в общей работе она помогает объединить общие усилия. Так люди сами добровольно берут на себя совместные обязательства и разделяют ответственность. Они служат основой достижения результата. Так из группы людей рождается команда. Ниже мы еще подробнее будем рассматривать этот феномен.

Позитивный подход к миру.

Позитивный подход требует от менеджера определенной жизненной позиции, которая выражена в базовом принципе человеческого жития: «Доверие к миру» – одна из основополагающих идей позитивного подхода и основа развития менеджера и его ведомого.

Хороший менеджер не только часто употребляет это понятие – позитивная работа – он должен жить им. Обычно, под позитивным подходом имеется в виду только создание благожелательной атмосферы.

На самом деле, позитивная атмосфера, важна не сама по себе. Она необходима для того, чтобы можно было бы скорейшим образом помочь свершиться изменению и достичь социального Успеха. Позитивный образ контакта складывается из осознания возможности и реальности изменений, конструктивной работы над совместными проблемами менеджера и агента. Благодаря ему возникает оптимистичный обоюдный настрой на то, что проблемы имеют решение, которое всех устраивает.

Ответьте миру ДА!

Позитивный подход к жизни – легко сказать, но сложно осуществить. Как Вы думаете, с кем люди скорее поверят в успешность своего изменения? С тем, кто сам не видит позитива в мире? Или с тем, кто внимателен к ним и, к тому же, верит что все в мире возможно!

На практике эта вера оборачивается огромным трудом над собой. Для того чтобы быть позитивным приходится каждый день буквально «перелопачивать» себя заново, переводя себя в позитивное состояние.

Принцип творчества.

Надо уметь меняться. Жизнь не стоит на месте. В ней все время происходит что-то новое и увлекательное. С каждым днем ищите и находите новые классные идеи относительно того, как принести больше пользы себе и другим. Творческий подход к жизни в вас неиссякаем и должен развиваться. Если вы собираетесь остановиться на «достигнутом», то, конечно, все, о чем мы с вами будем говорить дальше, может быть обречено на провал. Надо всячески пробовать и развивать в себе новые возможности.

Что такое таинственное, мистическое чувство вдохновения, с которыми у многих связано понятие «творчество»? Человеческое и личное поведение, в профессиональной деятельности подчиняется определенным законам. Творчество, интуиция, вдохновение берется из повседневной кропотливой работы над собой, когда вы:

1) каждый день меняете какую-то мелочь, какую-то маленькую деталь в себе или своем поведении (в полном соответствии с принципом маленьких побед);

2) пробуете соединить несовместимые варианты, которые могут привести к успеху;

3) разрешаете себе «право на ошибку».

Вдохновение и импровизация должны быть тщательно продуманы и подготовлены. Это можно сделать на основе анализа того опыта, который обычно приводит к успеху.

Где же нам необходимо творить? Ведь в менеджерстве используется так много техник и технологий, что может сложиться впечатление, что уже все действия «расписаны по маршруту». Это верно, но только отчасти. Роль менеджера агентской группы заключается в том, что он создает возможность изменений. Поэтому всегда остается возможность для самостоятельного выбора слов и действий (в рамках общего сценария). Творчество без «рамок жанра» невозможно. Поэтому, импровизация на заданную тему – великая вещь, доступная только классным «профи».

Творчество в позитивном развитии означает, что к каждому человеку мы подходим, с одной стороны на основе технологии, а с другой – индивидуально, осознавая неповторимость и уникальность его личности. А еще есть и эмоциональное состояние менеджера, симпатии к данному человеку, чувство общности и т. д. Так что, простор для творческих действий огромный.

Работа в группе должна становиться праздником для всех ее

участников и для менеджера, прежде всего.

Найдите праздничное и красивое – в привычном!

В нашей жизни немного праздников. Поэтому, люди, особенно рады тому, что может доставить им удовольствие. Пусть работа вашей группы для вас станет постоянной «встречей с удовольствием». В менеджменте надо работать азартно, «в драйве».

Глава 3.3 Управление Исполнением в менеджерской группе

В современном менеджменте есть отдельная компетенция, которая называется управление исполнением. Освоив ее, менеджер добивается выполнения своих приказов и распоряжений от сотрудников.

Так как мы работаем в абсолютном большинстве своем с внештатным персоналом, то приоритет в управлении исполнением отдается мотивации. Вы это могли заметить хотя бы на примере нашей версии ЛППр, который начинает формироваться с того, сколько агент хочет зарабатывать, а не сколько ему надо собрать премии.

Тем не менее есть определенные правила, следуя которым, менеджер может значительно повысить свою эффективность как администратора. Т. е. как руководителя, умеющего распоряжаться существующими трудовыми ресурсами.

В случае управления агентами компетенция «управление исполнением» помогает сохранять баланс между мотивацией, планированием, организацией и контролем.

Задачи в группе формируются, исходя из целей филиала.

Эффективное управление исполнением начинается с того, что задачи в группе формируются, исходя из задач компании/филиала. Для того чтобы максимально подробно разобрать все нюансы управления исполнением в менеджерских группах выберем сложный пример – продвижение с помощью агентской сети новых страховых продуктов.

У нас в компании есть продукт, по которому мы больше всего проводили обучение в 2007 году. Это страхование объектов малой индустрии (страховые суммы до 2 млн. долларов). Ситуация вокруг этого продукта (и других новых страховых продуктов для рынка), с моей точки зрения, является наглядным примером, при которой формального руководство продающих структур недостаточно. Здесь как нигде проявляется необходимость сочетания формальных и неформальных способов управления.

Продукт достаточно прост и разработан для ритейловой агентской сети. Я не назвал бы его коробочным, но, тем не менее, он получился достаточно простым по отношению к тому же КАСКО. Он постоянно корректируется и дорабатывается с учетом пожеланий продавцов. Наконец, у него есть своя ниша и хорошее сочетание цена-качество, что немаловажно для продажи.

Словом, продавать его можно. Может быть, для этого требуется чуть больше усилий от агентов, но это и все. Кстати, если в продукте страхования имущества малого бизнеса комиссия еще проигрывает КАСКО, то в новейшем нашем продукте, посвященном медицинскому страхованию физических лиц, с комиссией все в порядке – она сравнима с комиссией по КАСКО.

Почему заговорил о комиссии? Когда мне объясняли некоторые продавцы, почему он сложно идет – говорилось: знаете все хорошо, но там маленькая комиссия, а возиться нужно долго.

Как оказалось суть не в этом. Ну, получила сеть новый продукт, с которым нужно меньше возиться и комиссия адекватная (медицинское страхование физлиц). Реакция сети была примерно схожей по внедрению и «предпринимателя», и «доктор РЕСО» по первым дням и месяцам – торможение продаж. С моей точки зрения это уже тенденция.

Между тем компании эти продукты нужны. Они так или иначе улучшают ее прибыльность. Вот мы и перешли от продукта к целям компании.

У любой страховой компании, как правило, есть несколько стратегических целей компании. Одна из них – развитие прибыльной и управляемой сверхкрупной агентской сети.

Для создания сверхкрупной агентской сети важно продавать раскрученные страховые продукты типа ОСАГО и КАСКО. Это делать легко, так они составляют основу заработка агентов и основу их стабильности. Поэтому на них нацелены внимание и усилия большинства менеджеров и агентов. Для их продаж также легко рекрутировать новых агентов.

Но параллельно перед нами стоит задача продавать продукты, которые требуются компании для повышении прибыльности клиентского портфеля. Например, продукты по страхованию имущества малого бизнеса или медицинского страхования физических лиц.

Как видим, эти две задачи надо решать одновременно. Как увеличивать продажи раскрученных продуктов мы уже обсуждали выше, например, когда рассматривали необходимость системы индивидуального планирования.

Давление сверху, напоминания и контроль – простые способы получить результаты, нужные компании.

С точки зрения управления исполнением в менеджерской группе решить задачу продаж новых продуктов можно с помощью нескольких системных шагов.

Например, один из них – постепенно наращивать давление на всех руководителей продающих структур на разных уровнях, показывая тем самым, что руководство не отступится от внедрения данного продукта.

Второй – приучать агентскую сеть к необходимости продаж новых продуктов. По нашему опыту на внедрение нового продукта даже в нашей сети требуется от года до трех. Если компания требует более быстрых продаж по данному продукту, значит, в каждой менеджерской группе должен быть организована индивидуальная работа с целью напоминания каждому агенту каждый день про данный продукт.

Наш опыт показывает, что любой человек устроен просто. Если ему каждый день напоминать про то, что нужно принести «Предприниматель», то, как вы думаете, что происходит? Правильно – если напоминать – то агент приносит «страховки». Хотя бы из уважения к своему менеджеру или для того, чтобы он отстал от него:).

Для действенного напоминания примените технику, которая называется «двадцать один день». Напомню, что двадцать один день нужен, чтобы человек перевел навык в привычку – бессознательную привычку. 21 день идут напоминалки о том, чему человек должен научиться. 21 день менеджер напоминает агенту про то, что необходимо продавать или про задание, которое он поручил агенту. Через 21 день человек приучается соблюдать эту работу сам.

Причем напоминания и контрольные формы в работе над новым проектом (почему мы так подробно рассказывали о ТЗ-НП) можно и нужно использовать. Это к тому же еще и удобные ситуативные инструменты. Встречается менеджер на лестнице – напоминает: как у тебя там с техническим заданием? Встречаетесь на улице – напоминаете постразговором: разговор про что-то идет, потом говорите «а как там это?» Простые вещи, но я и не хочу, чтобы были сложные. Простые вещи – ситуативное напоминание и контроль – их надо делать просто.

Третий – на первых порах все новое требует ежедневного контроля. И работа новичка, и внедрение новых продуктов. Что, например, у нас в сети сейчас реально не хватает для того, чтобы новые страховые продукты действительно стали продаваться десятками тысяч? Ответ прост. Ежедневный контроль за тем, сколько агенты делают звонков, контактов, встреч по продажам новых продуктов. Или контроль за тем, как агенты предлагают их при продаже раскрученных продуктов. Секрет роста продаж очень простой – ежедневное напоминание и контроль.

Давление, простое напоминание и контроль безусловно работают. Но для агентской вольницы надо искать более изощренные ходы исполнения распоряжений. Они заключаются в том, что для успешного выполнения любое задание агенту менеджер дает с учетом его личных целей и профессиональных особенностей.

Для чего необходимо связывать личные цели агента и задачи компании при постановке задачи или зачем агенту нужно выполнять задание?

Агенты всегда продают то, что легче. Это нормально. Теперь еще один вопрос к вам уважаемые читатели. Что нужно сделать менеджеру и агенту, чтобы реализовать задачу продаж нового продукта?

– Начать делать…

– Начать делать – конечно, очень важный момент. Но, если вы не договоритесь о том, чем и почему эта задача важная для человека, он ничего не начнет делать.

Менеджер может сказать агенту: эта задача важна для компании и для тебя: «таким образом, ты растешь как профессионал!»

Или чтобы это задание было легче выполнить, стоит показать агенту как связан его ЖП, ЛППР и план продаж по новым продуктам.

Или менеджер может объяснить, что эти продукты надо изучать и продавать, например для того, чтобы портфель агента был в прибыли и он мог рассчитывать на бонус от прибыли компании. Это общая работа на результат. Поэтому продавать такие продукты выгодно и для конкретного агента, и для устойчивости компании в долгосрочной перспективе.

Конкретные обоснования, почему агенту надо продавать эти продукты могут быть и какими-то другими. Но надеюсь ясно, что они должны быть.

Перед тем как начать ставить любую задачу, очень важно соотнести ее с личными целями и задачами агента.

Почему мы начинаем любую подготовку или обучение с жизненного плана и плана личного развития? Потому что в такой свободной группе, как агенты продаж страхования, стоит всегда помнить про фактор соединения личных задач и целей организации.

Если вы не свяжете их воедино, то, скорее всего, через некоторое время нарветесь на ответ: «Я не буду это делать, мне это не интересно». Чтобы этого не происходило, менеджер каждый день ставит задачу по продаже данного продукта и каждый день связывает эти продажи с выполнением ЛППР (ЖП) агента. Тогда будут продажи. В этом и есть наш суперсекрет. КАСКО идет потому, что бурно растет автомобильный рынок. ОСАГО идет, потому что, есть требования государства. А продажи новых продуктов требуют специальных техник управления и неустанного внимания со стороны менеджера.

Точно так же, с помощью повседневной связки для чего агенту нужны продажи новых продуктов, напоминания, что – это требование компании, а также ежедневного контроля налаживается ситуация с кросселлингом в страховании. А с ним во многих страховых компаниях дела вообще печальны. Но только не в нашей:-).

Как учесть личные возможности агента и его профессиональный опыт при постановке задачи?

Кроме того, что надо соединять личные цели агента с задачами организации, менеджеру требуется учитывать личные возможностей агента и его профессиональные особенности.

По поводу личных возможностей агента приведу следующие примеры.

Например, менеджер знает, что одной даме из его группы стоит поговорить с мужем по поводу склада, на котором он работает. Это поможет ей выйти на хозяина склада. Конечно, нужно узнать – где и у кого они страхуются. И при хорошем раскладе они будут страховаться у нее. То есть надо давать каждому свое индивидуальное задание.

Что касается опыта в страховании, то опытному агенту и новичку задачи ставятся одинаковые, но по-разному.

Почему, например, интересно продавать такие страховые продукты как «РЕСО-Предприниматель» новичкам? Потому что продажи такого рода связаны с расширением профессиональных умений. Это может быть хорошим трамплином к переходу на крупные договора по имуществу.

Возразить, что «мне не интересно продавать этот продукт» могут только опытные агенты, которые уже занимаются крупным имуществом. Собственно, я от них такие возражения слышал, и принимаю эти возражения.

А вот от всех, кто не занимается страхованием имущества как таковым, возражения, что не интересно, не принимаются. Это просто отговорка от дальнейшего нежелания развиваться.

Что делает менеджер в этом случае? Скажите мне, пожалуйста.

– Предлагает ему продавать другой страховой продукт?

– Хорошая идея. В любом случае стоит исследовать позицию агента, проанализировать, что же он хочет. Главное не делать скоропалительных выводов. Пока стоит проанализировать, почему он не хочет, что за этим стоит. За этим могут стоять совершенно разные факторы, от неурядиц в семье

– До перегруза…

– До перегруза. Помните, я вам рассказывал про перегрузы, связанные с обслуживанием мелких клиентов, которые могут так съесть все время и силы, что больше их ни на что не остается. Чтобы этого избежать менеджер с агентом анализируют план управления клиентской базой. Менеджер ищет любую возможность помочь показать агенту, как он может работать более эффективно.

При этом в продающей среде есть такое мнение, что слишком напрягать агентов и требовать выполнения поставленной задачи бывает сложно. Ведь агенты справедливо говорят: «Да я, собственно говоря, свободный человек, что хочу – то и делаю». Например, если мы говорим про опытного агента, то он может успешно продавать автострахование. И не продавать другие продукты. Не выгонять же его за то, что он успешно продает только то, что ему хочется. Это как – то глупо. Как говорится: пусть делает что хочет – только деньги носит!

Но в этом случае остается факт, что опытный агент без серьезных оснований отказывается выполнить распоряжение менеджера. И в этой ситуации менеджеру стоит запастись терпением и обсудить с агентом три возможности его развития.

Первая – за счет кросселлинга добиться большей лояльности клиентов, заработать дополнительные деньги, повысить прибыльность своего личного портфеля.

Вторая – за счет анализа клиентской базы и ПУКБ сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и для остальных клиентов нанять помощника. Это позволит по-другому организовать работы и высвободить много времени для хобби и отдыха.

Третье – исследовать дополнительные причины, которые могут влиять на развитие человека через жизненный план и план личного развития.

А на будущее стоит рекрутировать в группу тех, кому интересно развитие и кто видит перспективу в новых видах и сбалансированном портфеле – это как раз задача менеджера.

Есть еще вариант, почему агент может не хотеть продавать новый продукт компании. Он может работать на несколько страховых компаний. Веером собирая, скажем, КАСКО в нескольких страховых компаниях, или ОСАГО, где-то в «живопырках», он может абсолютно не подчиняться тем заданиям, которые ему дает менеджер.

Если у вас похожая ситуация, то коллеги, не надо себя обманывать. Вы слабо или совсем не управляете этим агентом. Вы собрали свою группу, но если она состоит из таких агентов и ваши задания не исполняются, то значит не вы находитесь в основании управления. Тогда вся пирамида управления шатается. Парадоксально, но такие варианты обратного управления встречаются не так и редко. Стоит только вам поставить новую задачу, как вам в ответ говорят– «да ну, я не буду это продавать». Значит, возвращаемся к вопросу, кто кем управляет: группа менеджером или менеджер группой. И в данном случае – ясно, что управляют агенты. Классический пример, так называемой, неуправляемой менеджерской группы.

Такому менеджеру можно дать лишь один совет – ищите тех, с кем вы сможете совместно развиваться и кем вы сможете управлять. Как это сделать? Об этом многое сказано в главах 2.3. и 3.5.

Постановка задания в управлении исполнением, или какой результат нам нужен?

Цель – это образ желаемого результата. Он должен нравиться и менеджеру и агенту. Задача – это способ добиться результата. Выше мы уже говорили

о том, что индивидуальная работа менеджеров агентских групп строится на основе структурированных технических управленческих заданий.

В идеале менеджер:

• четко формулирует результат;

• проясняет суть задач, необходимых для того, чтобы его достигнуть;

• разбивает задачи на этапы;

• объясняет технологию их выполнения;

• определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого этапа – материальные, временные, человеческие;

• ставит сроки выполнения,

• оценивает понимание задачи агентом.

Продолжим пример про продажи новых страховых продуктов и рассмотрим разговор менеджера с агентом (цель – увеличить продажи по новым продуктам согласно бюджетному заданию).

– Как будет звучать простейшая задача по продаже «Доктора-РЕСО»?

– Продать три полиса.

– А срок?

– К первому декабря.

– Вот теперь точно. К первому декабря продать три полиса Доктор– РЕСО.

Задачу мы сформулировали и определили сроки.

Как проясняется суть задачи? – Просто проговорите с агентом, в чем она заключается. Есть два варианта – агент опытный и новичок.

В первом случае суть задачи состоит в том, чтобы агент посмотрел на своих клиентов другими глазами. Выбрал, кому из них конкретно можно предложить данный продукт. Это в случае, если говорим про готовую базу опытного агента.

Во втором случае – (новичок, база клиентов только создается) – надо напомнить каждому потенциальному клиенту, с которым идет разговор по ОСАГО или КАСКО (как наиболее востребованные продукты), что у нас есть и такой продукт, предложить его и рассказать про него.

После того, как суть задачи определена, ее надо разбить на этапы, обсудить технологию выполнения, определить есть ли необходимые ресурсы, назначить сроки, обсудить контроль.

Как все это выглядит на практике? Вернемся к разговору менеджера с опытным агентом.

– Для того чтобы выполнить эту задачу требуется проанализировать клиентскую базу, которая есть в вашем распоряжении. Кому из ваших клиентов можно предложить такую медицину? Интересуют те, кто сам застрахован по корпоративному ДМС, но у кого члены его семьи не застрахованы. Таких людей можно еще поискать среди своих клиентов по КАСКО с дорогими автомашинами. Есть у вас кто-то из таких клиентов?

– Ну так навскидку вряд ли скажу, надо подумать…Среди клиентов по КАСКО, скорее всего, есть. А по медицине и не знаю.

– Скорее надо поспрашивать своих клиентов.

– Д, возьму на заметку.

– Итак запишем – прозвонить клиентскую базу до следующей пятницы.

– Вам нужно сделать не меньше 10 звонков и поговорить по данному продукту.

– Сегодня тоже пятница. За неделю это реально.

– Сколько нужно постараться назначить встреч?

– Я помню, сейчас, сейчас…три?

– Правильно. По стандарту с 10 контактов назначается не меньше трех встреч. Но это стандарт для новых клиентов. Вспоминайте – физические лица, новые клиенты – стандарт по продажам – 10-3-1. Десять контактов

– три встречи – одна сделка. У вас ситуация более благоприятная. И выход, по идее, должен быть выше. Весь вопрос в том, знаете ли вы продукт и сумеете ли выйти на клиентов, которым этот продукт интересен. Продукт новый, поэтому я предлагаю взять за основу стандарт для новичков, даже по реальным клиентам. Согласны?

– Да.

– Повторяю, что даже для опытных агентов я выдерживаю в новых продуктах стандарт новичков: десять контактов – одна продажа

(обратите внимание! этот диалог уже и про стандарты выполнения – в жизни многие вещи выполняются параллельно. Методически правильнее сначала прояснить суть задания, разбить задачу на этапы, определить ресурсы, которые необходимы для ее выполнения. Но это теория. А в живом разговоре с агентом объяснение и обсуждение задачи является инструментами исполнения и мотивирования к ее исполнению. С агентами по-другому не получается. После того как прояснено, что нужно сделать, согласовываются сроки и инструменты контроля. Теперь, когда мы знаем как правильно, можно снова вернуться к тому, как в жизни).

– Что нам требуется для того, чтобы выполнить эту задачу, например, из ресурсов?

– Время.

– Да. Для этого нужно время. Сколько контактов происходит у опытного агента примерно в неделю? Как минимум 10. Поэтому считаем: у вас три недели до первого января, всего 30 контактов, три продажи. Запомнили?

– Все просто 30 контактов – три продажи.

– И эти продажи принесут вам сколько? Вы уже считали.

– Конкретно не считал. Но прикидывал, что не меньше, чем средние КАСКО.

– И это хорошая сумма?

– Да, неплохая.

– А так как вы идете к своим клиентам, то им продавать ведь легче, чем новым?

– Ну, пока не знаю.

– А я думаю, что легче. Посмотрим в поле. Теперь договоримся о контроле. Каким образом вы будете фиксировать десять контактов?

– Мне кажется, что без ТЗ– НП это невозможно.

– Конечно. Замечательно, что вы вспомнили этот системный инструмент, как элемент индивидуального планирования и одновременно контроля наших действий. Можно пребывать в неком хаотическом потоке, который агенты часто называют управлением клиентами. Но, если вы хотите действительно управлять своим продажами и клиентами, то у вас должен быть специальный инструмент управления и контроля. Понимаете, к чему я веду?

– К тому, что мне надо внимательно относиться к возможностям клиента, контролировать их с помощью ТЗ-НП и совершать продажи.

– Да. А так как задание новое, то пока созваниваться по результатам мы будем ежедневно. А раз в неделю мы будем вместе обсуждать успехи на группе. Другим тоже будет полезно. Договорились?

– Да.

– Какие еще нам нужны ресурсы?

– Вообще-то хорошо бы продукт освежить…

– Сколько нужно дней, чтобы вам подготовиться и провести занятие для всей группы по продукту? Заодно сами в нем разберетесь, а что будет непонятно – подскажу или на группе разберем.

– Так сразу – и занятие.

– Больше учится тот, кто учит – это старинное правило. Тем более вам нравится этот вид страхования.

– Да, что да, то да – мне он очень нравится. Мне надо 2 дня.

– Сейчас пятница. Назначаем в понедельник. Ну, готовьтесь. Если будут вопросы – я всегда на связи.

Как видно из приведенного разговора, менеджер договорился с агентом, что задача ему понятна, ясна. Они обсудили этапы ее выполнения и измерительные линейки, (в виде стандарта продаж), с помощью которых можно оценить ее выполнение.

Пока еще мало понятно, насколько поставленная задача совпадает с личными целями и профессиональными амбициями агента. Но, по большому счету это можно увидеть только по результатам. Они же покажут, можно ли задачу выполнить в поставленные сроки. Пока же менеджер и агент могут ориентироваться лишь на свои прошлые достижения и опыт.

И наконец, мы могли видеть, как менеджер с агентом определились в ресурсах, которые есть в их распоряжении. Один из них знание продукта. Менеджер увидел то, что должен был увидеть. Его люди чувствуют его прессинг, но слабо знают продукт. Между тем, для того чтобы быть уверенным в том, что ваши люди смогут реально продать новый продукт, надо их протестировать, или принять у них личный экзамен. И продолжать это делать до тех пор, пока они не выполнят план.

Обсуждая технологию выполнения задания, мотивируйте агента к продажам.

В управлении исполнением технология используется как способ выполнить задание наиболее эффективным способом. В работе с агентами (как можно увидеть из приведенного разговора) менеджер использовал обсуждение пошаговой технологии выполнения задания для мотивировки агента к выполнению задачи. В процессе его агент постепенно подводился менеджером к мысли о том, что в принципе это несложное задание.

Да, конечно есть свои нюансы, но в принципе, что делать понятно. Ясно, какая база потенциальных клиентов есть в распоряжении агента. Понятно, сколько клиентов нужно обзвонить, чтобы выйти на встречу и сделать продажу. Есть вопросы к знанию продукта, но они тоже решаются через взаимное обучение.

Так что и другие вопросы, например о готовности рынка и клиентов, так же становятся решаемыми. А это уже полдела в результате.

При постановке задачи агенту ясно определите стандарты исполнения, а также показатели контроля.

Выше мы уже видели, как менеджер ставит агенту задачу. Затем он разбивает ее на этапы. Далее обсуждается технология ее выполнения.

Одновременно намечаются т. н. точки контроля. В продажах для оценки эффективности есть особый измерительный инструмент. Он называется стандарт продаж физическим лицам. Вы уже знаете стандарт начинающего продавца (10 контактов – 3 встречи -1 продажа). Заметьте, что это еще не сам контроль. Это только обсуждение того, с помощью каких показателей менеджер и агент будут контролировать исполнение задачи.

При этом, как вы думаете, три полиса по «Доктор-РЕСО» можно требовать от какого агента? От новичка или от профессионала?

– От новичка?

– От любого, потому что мы не знаем большой это стандарт или маленький. По отношению к продажам, которые сейчас идут в компании – высокий. По отношению к тому, что можно продать, исходя из достоинств продукта, и комиссии продукта – маленький.

Ведите адекватный контроль за исполнением задания.

Адекватный контроль – что это значит? Для меня это контроль по ситуации – в зависимости от того, кто перед менеджером – опытный агент или новичок, новые продукты или уже продающиеся.

Ну, к примеру, как часто требуется контролировать менеджеру продажи КАСКО? В случае тех, кто уже продает – по мере поступления каких-то проблем. Например, низкой пролонгации или явного падения объема продаж. Поэтому, контроль за продажами КАСКО идет каждый месяц, а за пролонгациями каждую неделю. Здесь работает общее правило: когда продажи уже идут, когда они выйдут на определенный уровень, тогда менеджер переходит в систему поддерживающего контроля.

Как часто надо контролировать продажи новых продуктов? Мы уже говорили, что новое внедрение требует ежедневного контроля. Впрочем, адекватную форму контроля менеджер выбирает с агентом сам. Например, с точки зрения системного подхода менеджер сможет контролировать действия своего агента, если в качестве инструмента контроля у него будет заполненное агентом ТЗ-НП. А также сроки его заполнения.

В нашем примере получается, что 10 контактов должны быть заполнены за неделю. Соответственно, менеджер договаривается со своим агентом о том, что он будет ежедневно звонить агенту, как идут дела и сколько появилось записей о клиентах в ТЗ-НП. В конце каждой недели менеджер будет обсуждать исполнение агентом этого задания на общем собрании менеджерской группы.

Дальше менеджер должен убедиться в том, что агент провел все 30 запланированных контактов по действующим клиентам, отвечающим заданным условиям. По КАСКО, ОСАГе ли, по дачам – не важно. В описанном выше диалоге важно, чтобы эти встречи с уже действующими клиентами еще и включали предложение по ритейловой медицине. И главное, чтобы ВСЕ контакты фиксировались с помощью ТЗ-НП.

Необходимость контроля должна быть мотивирована также и для менеджера.

Если вспомнить приведенный выше диалог, то менеджер и агент договорились, что 10 контактов с клиентами в неделю должно быть по этому продукту. И здесь возникает вопрос, а кто держит статистику контактов? Агент? Искренне не верю. Остается только менеджер. Это более понятно. Для этого ему нужно каждый день связываться с агентом. Именно менеджеру нужно, прежде всего, чтобы новые продукты в его группе пошли. Зачем? – Это важный вопрос. Надеюсь, что адекватная мотивация от продаж новых продуктов предусмотрена компанией и для менеджера и «он будет работать не за одну зарплату». Тогда понятно, почему он сам будет требовать заполнение агентами ТЗ-НП и каждый день контролировать сколько было контактов. В противном случае менеджеру будет легче делать план группы на продажах КАСКО И ОСАГО, а о продажах новых продуктов в этой менеджерской группе можно забыть.

Контроль нужен не сам по себе. Он помогает увидеть отклонения и внести коррективы.

Что такое отклонение при управлении исполнением? Невыполнение вашего задания. Любое невыполнение вашего задания – это отклонение. Дальше вы оцениваете, почему это произошло. Об этом и о том, как повысить результативность исполнения мы уже говорили выше.

И о том, что задание может, человеку, в принципе, не так объяснили. – Коряво или криво, без сроков или контрольных точек. Или, еще хлеще, просто сказали – «вот задание – иди, выполняй!» С агентами так не проходит, на этом обламывается очень большое количество директоров. Прямой приказ выполняется агентом только в том случае, если агент абсолютно доверяет своему менеджеру или директору.

В том-то и сложность в управлении сетью, что мало руководителей понимают про важность и значение неформального влияния в развитии сети. Подавляющее количество управленцев готовятся ведь по обычной схеме: дал задание – проконтролируй исполнение.

Но в эту схему не вписывается, например, ситуация, когда менеджер дает задание на группу, например, возьмем наш пример – продажи новых страховых продуктов. Но он заранее ЗНАЕТ, что не обязательно все будут его выполнять. Будут выполнять несколько человек. И именно с ними стоит работать изначально по данному направлению.

Итак, корректировка исполнения для менеджерской группы оказывается в следующем. Допустим, менеджер дал задание всем агентам своей группы. Подхватили не все – один, два, три из группы.

Самое интересное – если эти один, два, три подхватили, то от них и надо требовать исполнения этого задания. Просто по той причине, что результат возможен именно от них.

Зачем возиться со всеми и уговаривать всех? Это, как говорится, в пользу бедных. Продолжайте требовать исполнения от всех, но знайте, что реально прорвутся в новые объемы только эти трое. Перестаньте вкладываться во всех. Вот тогда менеджер без головной боли или улыбки, будет вспоминать предыдущий тезис.

Какой? О том, что новые проекты необходимо ежедневно контролировать. Потому что он будет контролировать (в рамках этого задания) не всю группу или все агентство, а нескольких человек, которые могут показать максимальный результат и в результате его покажут. Так как менеджер смог помочь им увидеть смысл и включить драйв для выполнения задания.

Поэтому разделите всех агентов группы на специализации – выберите двух, кто работает по страхованию имущества малого бизнеса. Двух, кто будет работать по страхованию медицинских расходов физических лиц. Еще одного – двух по страхованию жизни. Их ведите. Их сопровождайте и контролируйте. И делайте это в течение 21 дня.

Эта схема хорошо работает в любой ситуации, когда в группе есть агенты, которые продают то, что хотят. И хотя они формально продолжают не выполнять установки менеджера, ищите близкие и интересные продукты для агентов. И ставьте на тех, кто старается выполнить ваше задание.

Таким образом, менеджер сможет развить всех агентов, кто есть в группе. Если каждый из агентов группы совершит прорыв в продажах, каждый в своем продукте – значит, менеджер заслужит эту победу. По мере появления результатов они войдут в зону менеджерского контроля. Это называется адекватная корректировка управленческого воздействия.

Если бы в каждой из менеджерской группе было по одному – по два человека, которые стабильно хорошо продают новые продукты, у нас не было бы проблем. Весь разговор строился бы по-другому.

Обратная связь в управлении исполнением в менеджерской группе всегда должна быть мотивирующей.

Если менеджер будет говорить агенту: «Ты дурак, опять не сделал мое задание. Я вообще начальник умный, а ты по определению неизвестно кто», то это здесь не работает. Забудьте даже думать об этом. Не работает! Вы разгоните группу. Вы останетесь один или одна-одинешенька. И пойте себе песни, какой вы хороший волк-одиночка. Можно даже на луну повыть, когда тоскливо станет. Но запомните – личная капитализация будет существенно ниже того, что вы могли сделать на рынке. Только потом, в конце карьеры не надо говорить: «Сколько же я денег упустил из-за того, что не воспользовался шансом и упустил своих людей».

Конструктивная обратная связь – это всегда мотивирующая обратная связь. Хороший менеджер знает, что «включает» его агентов. На что они откликаются, когда он дает задание.

Кого-то мотивируют деньги и это очень неплохой мотиватор. Но по опыту я много раз сталкивался со следующей ситуацией: деньги как мотиватор работают до известных границ (кстати, очень небольших для большинства агентов). Когда мне начинают рассказывать про то, что деньги – это главное для наших агентов, я отвечаю: «Вы уверены в этом?» Наши агенты ходят по огромному количеству денежного поля, просто по деньгам шуршат, и их НЕ берут. Не надо мне рассказывать сказки, что деньги для наших менеджеров и агентов – главное.

Значит, есть какие-то другие кнопки, которые включают желание человека делать что-то. Уже, по-моему, большинство слышало или знает про пирамиду потребностей Маслоу. Вот и мы ее здесь вспомним.

Есть замечательные безусловные кнопки – еда и выживание. Когда человеку не на что покушать, он всегда будет думать о том, где взять деньги на то, чтобы покушать. Кнопка? Отличная кнопка. Жалко, что она быстро заканчивается. Жалко, что человеку, чтобы покушать надо немного. И даже, чтобы вкусно покушать, надо тоже не очень много. Обидно.

Выживание – это такой безусловный фактор развития. От него уже не открестишься – или помираешь, или развиваешься. Вот, замечательный момент для развития. И вообще, человек очень быстро развивается в экстремальных ситуациях. Но и перегорает так же быстро. Человек же не вечный. Поэтому эти кнопки менеджер выбирает редко – сложно эмоциональный баланс удержать при постоянном напряжении агента.

Вторая кнопка – кнопка безопасности. Когда человек решает вопросы с едой, он начинает обеспечивать себе жилье, арендованное или покупаемое. Здесь обеспечивается микромир, в котором человек чувствует себя безопасно. Кнопка? Кнопка. Хорошая кнопка? Хорошая кнопка. Беда заключается в том, что, собственно говоря, советский человек привык выживать и довольствоваться таким малым для своей жизни, что он найдет оправдание, почему вот он так живет, в таких скудных условиях. Найдет или придумает. Слишком долго наших людей приучали от всего отказываться и довольствоваться малым. К сожалению, именно поэтому эта кнопка также, как и первая, быстро прекращает свое воздействие. Начинаешь рассказывать про какие-нибудь хорошие и красивые коттеджные хоромы, или там квартиры. «Ну, хорошо, пускай у кого-то будет». – «А у тебя что?» – «Ну, я так поживу. Мне чего, мне много не надо». Любимая присказка.

Третья кнопка называется комфорт. К нему привыкаешь очень быстро. Отвыкать от него не хочется, да это и незачем.

Человек приходит агентом в страхование, начинает выкарабкиваться из своей ситуации, выживать. Хорошо, вроде вытолкались – первые денежки заработали с помощью ОСАГО или КАСКО. Теперь человек может себе позволить гораздо большее в материальном смысле. У него создается новое качество жизни. Ему становится интересно, что он сам может что– то в своей жизни – покупать новые машины, выезжать в дальние страны и т. п. К сожалению, и эта кнопка исчерпывается, не так быстро как предыдущие, но достаточно быстро. – Уже в течение трех-пяти лет работы в страховании человек окружает себя приемлемым комфортом.

Сложность заключается в том, что если до человек добрался до определенного уровня комфорта, то сдвинуть его оттуда бывает очень тяжело. И мы увидим дальше, что существуют специальные ловушки или, говоря по-другому, ямы комфорта (ниже подробно будем рассказывать о них).

Четвертую кнопку, с помощью которой можно добиться выполнения поставленных задач я называю «принадлежность к элите». Это кнопка, которая включает очень хороших продавцов, чтобы они показали сверхдостижения относительно себя. Что такое элита? Да, очень просто: вот подиум, трибуна, будешь стоять в первых рядах, в числе первых десяти продавцов РЕСО.

Бонусы здесь тоже работают, но по другому, в другой степени, что ли. Потому что там все получают хороший бонус, ну один побольше, другой поменьше. Один в этом году, другой получит его в следующем году. Что же является включателем? Принадлежность к клубу «миллионников» – элитарных продавцов, директората. Работает эта кнопка – еще как. Включает выполнение поставленных задач? Да, безусловно.

Есть еще и пятая кнопка – смысл жизни я/дети. Все очень просто. Считается, что человек живет – или ради своих детей, или ради самого себя. Мне больше нравится вариант, который объединяет все эти смыслы – мы продвигаемся вперед по жизни насколько сможем, а затем настает время наших детей.

Большинство наших соотечественников все-таки разделяет эти смыслы. Что получается, если смысл жизни сосредоточен в детях? Тогда получается надо все делать ради детей. Если довести мысль до логического конца, то таким своим поведением человек как бы говорит: «Я живу ради детей. Меня нет – есть мои дети, и я ради них работаю всю жизнь». Хорошо, если дети это оценят. А то так и будете на них работать. А дети очень быстро привыкают к тому, что взрослые нужны для того, чтобы работать на них:-). Кнопка здесь называется – сделаю все для моих маленьких. Менеджер буквально такими словами и должен мотивировать своего агента.

Оборотная сторона этой кнопки называется «смысл жизни – я». До недавнего времени говорить о «я» (особенно, в советском обществе, да и сейчас тоже) было совсем не принято. Считается, что так поступают только эгоисты. Хотя, многие из этих людей – сосредоточены на том, чтобы сделать себя. Вообще самосовершенствование и саморазвитие у нас в каком-то «странном загоне». Развиваться самому многие считают неоправданной роскошью.

Но это тема отдельной работы. Вот только-только стали говорить о саморазвитии. Особенно в связи с переменами в стране. А ведь на протяжении долгого времени считалось, что человеку ради одного себя неудобно развиваться. Все ради коллектива, или ради некой общности, или еще что-то. Про «я» никто не говорил. Хочу сразу успокоить критиков – я то же говорю не совсем про я. Крайний индивидуализм и прагматизм, свойственный американцам, как мне кажется, вовсе у нас не приживется. А вот философия совместного успеха, развития связками «я – партнер» – эта идея очень перспективна.

Например, менеджер нужен для того, чтобы помогать своим агентам показывать динамичные результаты. Как только менеджер больше не тянет – надо выводить агентов в самостоятельное плавание. Для компании в этом случае этот вариант дешевле, да и затрат меньше.

Вот такие вот у нас кнопки. Каждый раз, когда я встречаюсь с человеком, которого перезапускаю на программу объемов продаж, я их ищу. Или уже интуитивно чувствую, или проговариваю, что для человека важно. Каждый будет называть их по-своему: кто-то будет называть свободой, кто-то независимостью, кто-то будет называть ценностями. Но они есть в человеке, от них никуда не деться. Особенность развития сети состоит в том, что, даже в управлении исполнением – предельно формализованной теме, менеджер с агентом неминуемо выходит на такой глубинный разговор о мотивации, потому что иначе сложно добиться выполнения заданий.

По-другому сеть просто не сдвинуть. Можно заставлять – продавайте, продавайте, продавайте. И ничего не добиться. А можно, тех людей, кто готов продавать эти продукты, каждый день подпитывать: «Да, это тебе поможет сделать – там хорошее будущее для детей», «Да, это тебе поможет пересесть с одних колес на другие, и ты не будешь ездить как сумасшедший по сервисам и пытаться починить свою машину, которая разваливается на ходу».

Для успешного выполнения задачи нужна материальная мотивация и стимуляция действий агента

Какие схемы материального стимулирования агентов обычно применяются? Выбор их зависит от компании. И, самый большой набор реализован в РЕСО-Гарантии. Помимо традиционного многоуровнего агентского вознаграждения в виде комиссии, есть еще и различные виды премиальных (конкурсных и отсроченных), и участие в прибыли компании. Последняя схема мотивации всерьез работает только в нашей компании. Так что всем продавцам welcome:)!

Иногда в сети получается странная ситуация, связанная с материальным стимулированием. Некоторые агенты просто не знают о том, что по некоторым видам объявлена повышенная комиссия. Конечно, это вопросы больше связаны с управлением всей сетью, но для менеджеров они оборачиваются упущенной выгодой от возможных объемов продаж.

С моей точки зрения, просто рассказывать о программах стимулирования, не интересно. Интересно просчитать с конкретным агентом, сколько нужно продать новых продуктов, чтобы получить бонус. Это поможет сделать нужный объем продаж агенту. Одновременно менеджер зная, о какой сумме идет речь, должен понимать на что агенту необходимы деньги, т. е. мы опять обращаемся к ЖП и плану личного развития.

Успешная материальная мотивация в менеджменте агентских групп – это умение выяснить – зачем вашим людям нужны деньги, сколько нужно денег агенту, сколько он собирается зарабатывать, сколько для него достаточно?

А то мне иногда говорят: Зачем это нужно выяснять – «деньги всем людям нужны». Не верю. Вопрос в количестве денег, которые человек может заработать агентом. Ведь в страховании, если бы деньги были нужны всем, то все бы их и зарабатывали. Все просто: хотите зарабатывать много – зарабатывайте – вас никто не останавливает!

Видите, как здесь все взаимосвязано. Вот это я и называю материальной мотивацией и стимуляцией в менеджерстве.

Эффективный менеджер для выполнения задачи агентом всегда использует нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование, по самой природе управления агентской группой во многом неформально. Это очень интересная часть нашей работы. Она заключается в том, что хороший менеджер сам по себе постоянный инициатор нематериального стимулирования. В него входят разного рода поощрения, подбадривания, доски почета, конкурсы, настенные графики капиталистического соревнования и т. д.

Суть поощрения как нематериального стимулирования предельно проста. Когда человек добивается определенных результатов, скажите ему, что он молодец при всех, публично. А то ведь менеджер пройдет мимо и говорит «ну и хорошо, ну и правильно, сделали и здорово».

Хвалите людей – человеку нравится, когда его хвалят: «Вы хороший, вы замечательный». Особенно, когда есть за что и менеджер абсолютно честен и искренен.

Мне вообще нравится ресовская сеть. Я думаю, что сложно найти другое такое собрание уникальных личностей, которые создают профессиональную сеть каждый день. Стоит понимать, что создается не просто формальная сеть управления сотрудниками или теми, кто обязан исполнять задания. Здесь создаются и вырабатываются технологии совместного развития достижения суперрезультатов в управлении людьми вне штата, по сути дела, свободными предпринимателями.

Для успешного управления исполнением требуются систематические оценки эффективности работы агентов на основе формы ТЗ-НП

Мы вновь возвращаемся к этому важному инструменту системного управления продажами.

Я не знаю, как менеджер оценивает работу агентов без формы ТЗ-НП. Просто не понимаю. Я не понимаю, что он там оценивает, с какой целью. Если у него есть форма ТЗ-НП для контроля работы (и он ею владеет!), тогда менеджер понимает о чем говорить с агентом. Повторяю, на менеджерском уровне без ТЗ-НП контролировать, например, исполнение крос-селлинга крайне сложно. Эта форма позволяет делать это систематически. И всегда знать, делает ли его ваш агент, когда находится в поле.

Почему же так сложно идет внедрение этого инструмента в повседневную практику продаж? Лично мне понятно, почему размываются стандарты по соблюдению ТЗ-НП в агентствах и в менеджерских группах. Менеджер очень часто, повторяет ту самую управленческую модель, которую транслируют директора.

А директора, в большинстве своем, владеют только одной моделью развития: опытный продавец, вокруг которого объединилась группа агентов. Подлинно менеджерская модель развития другая. В ней все начинается с управленца, который сначала собрал вокруг себя агентов, затем менеджеров, менеджеры выросли в директоров внутренних агентств, и стали сами вместе с директором заниматься развитием менеджеров ни линейном уровне.

К огромному сожалению и в ней случаются перекосы. Например, развились менеджеры во внутренний директорат, а сами выращиванием и развитием менеджеров перестали заниматься. В результате появились разрывы в зонах развития нижнего уровня менеджмента.

Детальное, дотошное требование работы на месте размывается. Потому что директор не контролирует тот же самый ТЗ– НП, не требует его заполнения. Между тем без ТЗ-НП системный контроль работы группы невозможен. Часто директорат прикрывается, что самое важное у него – это анализ финансов. Да, допустим, есть информационная система, используя которую можно запланировать и получить финансовый результат.

Финансовый результат отражает ситуацию постфактум.

Проактивные управленческие результаты можно получить только с помощью управленческих форм.

Используя финрез можно только среагировать и сделать надлежащие выводы. Понимаете о чем это я? Упреждающий управленческий эффект можно получить, только используя ТЗ-НП. Ни одна цифра вам не даст отчет, с кем проговорил ваш агент, о чем были эти разговоры, сколько клиентов у него прошло за отчетный период. Только с помощью такого специального инструмента можно проверить контрольные точки – за 5 дней или за неделю: ведет ли он кросселлинг, говорил, предлагает ли он новые продукты. С кем конкретно из 20-ти клиентов, которые есть в ТЗ НП, он проговорил на эту тему? Кто из них готов к продажам, когда можно к ним вернуться?

Эти данные сложно получить по-иному. Можно, конечно, обсуждать каждого клиента, но беседа растянется за полночь. На индивидуальной встрече агент с менеджером просто не успеют обсудить возможности каждого клиента без этой формы. Вряд ли менеджера устроит такая работа. Зато, используя, ТЗ-НП можно легко перейти к любому из планов индивидуального развития – плану управления клиентской базой, или к жизненному плану, или к личному бизнес-плану. Куда хотите? Детальная, внутренняя подробность управления при контроле директора или менеджера над соблюдением ТЗ-НП будет реализована.

Поэтому вопрос менеджеру: «Вы с помощью какого инструмента работаете и контролируете работу своей группы? С помощью пальцев, рук, космоса, чего? Бейсбольной биты? Уговоров? Плача? Как?» Вместо того чтобы добиваться вот этого листочка (на который умещается ТЗ-НП) каждую неделю от своего агента. Просто надо сделать эту операции стандартом управления исполнением в группе.

Но мало того, что опытные агенты этим не занимаются. Так у многих менеджеров еще и новички этим не занимаются. В результате менеджер продуцирует таких же хаотичных интуитов, как сам. Но мы вместе с коллегами, надеемся, что в нашей стране все больше и больше людей, которые проникаются необходимостью управления исполнением на основе системных форм.

Менеджер выбирает стиль руководства группой в зависимости от ситуации.

Если мы говорим о руководстве исполнением, то менеджер должен знать, что есть три стиля руководства. В менеджменте группы, как и в управлении большими организациями, они также присутствуют.

Первая модель называется – авторитарная. Все просто: начальник приказал и требует выполнения приказов. Иногда она работает, но надо помнить, что большинство агентов – внештатники и ими можно командовать до определенного предела. Гораздо чаще – эта модель оборачивается распадом группы из-за разрыва человеческих отношений.

Вторая модель руководства называется попустительской. Она часто присутствует в агентской сети. Суть ее отражает следующее высказывание – «пока я – руководитель структуры, как простой агент, заколачиваю свои объемы, пусть все горит синем пламенем». Она до сих пор живет, так как рост страхового бизнеса достаточно быстрый. И у нас среди руководителей больше пока продавцов, чем системных управленцев. Но время и стремительно нарастающая конкуренция все расставит по местам.

Третья модель – демократическая. Она основана на соединении прямых заданий и поддержки человека в их выполнении. Сердцевина демократического подхода к руководству – это делегирование полномочий и ответственности (см. врезку 17).

Делегирование можно определить как перепоручение возникающих перед руководителем оперативных задач своим подчиненным. Хороший менеджер это – тот человек, который умеет делегировать другим людям большую часть своих полномочий и ответственности. Но после этого контролирует исполнение заданий, которые он делегировал.

Умение делегировать особенно нужно в тех случаях, когда менеджеру надо раздвоиться и расстроиться. Например, одновременно быть у собственного ключевого клиента, контролировать точку продаж в Марьино и договариваться об открытии точки в торговом центре на Ярославском шоссе. Делегирование позволяет менеджеру сосредоточиться на личном развитии и стратегических проектах группы.

Что нельзя делегировать?

Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по стратегическим проектам, контроль результатов и т. п.

Руководство сотрудниками, их мотивация.

Задачи особой важности

Задачи высокой степени риска

Необычные, исключительные дела

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки

Задачи строго доверительного характера

Особое значение здесь приобретает выбор человека, которому делегируется та или иная задача менеджера. Ошибетесь в выборе и то, что делегировали вернется к вам же:).

Если коротко охарактеризовать модели управления то получится следующее:

авторитарная = приказал, если не выполнили сделал сам все за всех; попустительская = приказал и ничего не стал контролировать, отпустил все, как идет, так и идет, может быть что-то получится; демократическая модель, основана на том, часть своих задач и ответственности менеджер передает агентам, сохраняя за собой стратегию развития и финансовый контроль.

Эффективное управление исполнением строится на сочетании всех моделей руководства. В ситуациях, где нужно быстро принимать решения, требуется авторитарная модель. Там где все налажено и идет само собой, можно использовать попустительскую (сохраняя требуемый контроль). А для развития сотрудников не придумано ничего лучше, чем демократическая модель и делегирование.

Глава 3.4 Лидерство в группе как компетенция менеджера

Компетенция «лидерство в группе» – один из важнейших инструментов управления, который также помогает сохранять баланс формальных инструментов и неформальных взаимоотношений.

Формальная власть используется для планирования, организации и контроля управленческой деятельности. Формальное руководство, систему индивидуального планирования, «управление исполнением», другие формальные инструменты управления можно четко зафиксировать в виде положений или форм. Формальные инструменты управления всегда отвечают на вопрос: кто, чем и как управляет по процедуре (технологии)?

Неформальные отношения так называются, потому что их сложно загнать в прокрустово ложе инструкций. Неформальные отношения (если их рассматривать как инструменты управления) отвечают на вопрос: кто и как на самом деле управляет структурой?

Знание и искусное использование неформальных механизмов управления и развития помогает сократить разрыв между «как требуется» и «как делается». Вся система неформальных взаимоотношений зависит от того, насколько менеджер готов стать лидером=вдохновителем своей группы, т. е. зачем и как он собирается использовать свое влияние на последователей.

Книг про лидерство написано огромное количество и впереди меня ждет моя отдельная работа на эту тему. Здесь я отразил только те моменты, которые показывают, как лидерство помогает менеджеру решать задачи развития группы.

Что же такое лидерство и чем оно может помочь менеджеру?

Лидерство (в самом общем виде) – неформальное влияние на своих последователей. Я разделяю три вида лидерства – лидер для себя (личная эффективность), лидер для других (лидер группы), лидер лидеров (лидер организации).

Лидер для себя.

Менеджер должен хорошо разбираться в себе самом, четко и ясно осознавать свои цели и намерения. Также он должен иметь сильную идею, которая объединит и сплотит вокруг него людей. Лидер-менеджер четко знает, что реализовать эту идею он может только с группой своих последователей. Кроме этого он должен постоянно заботиться о том, чтобы повышать свою личную эффективность как лидера. От этого напрямую зависит сохранение влияния на своих людей.

Что необходимо делать для того, чтобы развивать свою личную эффективность мы уже обсудили выше в одноименной главе.

Лидер для других.

Вторую часть лидерства я называю – лидер для других. Быть таким лидером – это значит:

• уметь сделать так, чтобы люди захотели работать с вами как с менеджером, вдохновить их на совместную работу и успех;

• показывать пример в продажах и облуживании клиентов;

• быть компетентным в решении вопросов, связанных с облуживанием клиентов, взаимодействием со страховой компанией;

• уметь решать конкретные проблемы, например выписать аддендум к полису, выписать полис из информационной системы;

• постоянно помогать увеличивать объемы продаж своим агентам.

Здесь основной смысл лидерства – помочь людям стать теми, кем они могут быть. Для этого стоит:

• устанавливать и развивать потребности развития;

• четко определять цели развития;

• внушать самоуважение участникам группы;

• повышать квалификацию;

• разжигать энтузиазм.

Лидер, в моем понимании – это человек, который объединяет и вдохновляет других. Но это только часть современной правды о лидерах.

«Агент-одиночка» потихонечку уходит в небытие. Современный подход говорит о том, что каждый агент, по определению, это центр прибыли. Его образует персона суперагента. Вокруг нее образуется группа помощников.

Как вы понимаете – это прообраз хорошей менеджерской группы. В любой зрелой менеджерской группе есть агенты, оснащенные помощниками. Супер легко может сказать: «Мне уже ничего не нужно – у меня помощники есть, у меня все работает». Удержать его можно только, если позволить ему проявлять свои лидерские амбиции. Например, предложить ему стать менеджером-стажером. Поэтому менеджеру нужно постоянно самому расти и развиваться в части личной сверхэффективности и суперлидерства. Т. е. становиться лидером лидеров.

Лидер для лидеров.

Последняя часть лидерства – лидер для лидеров Эта часть лидерства для менеджеров оказывается самой сложной. К необходимости стать лидером и вести за собой других, многие менеджеры все-таки относятся нормально. Тем более что менеджер здесь получает почет, уважение и внимание к своей собственной персоне. Это понятно и вкусно.

Лидер лидеров – это о другом. О том, как выращивать рядом с собой таких же лидеров. Как показывает практика – это дается нашим людям гораздо сложнее.

Когда менеджер рекрутирует агентов в свою группу, он стремится набрать людей, которыми с одной стороны может управлять, а с другой стороны они приносят объемы. К большому сожалению, чаще всего, это разные люди.

Люди, которыми хорошо управлять, далеко не всегда приносят объемы. И наоборот – сильные люди, которые смогут хорошо продавать, часто сложно управляемы. Кто с ним рядом – зависит от силы личности самого менеджера. Не всем к тому же понравится, что рядом с ними несговорчивые, пусть даже очень талантливые люди. Тем более что сильные люди тоже имеют лидерский потенциал.

Какой выход? Менеджеру надо быть лидером для группы в области ключевых видов страхования. Это закон. И в смысле объемов, и в смысле авторитетности. Другие люди могут быть лидерами в какой-то другой области. Например, в продажах других видов страхования, типа страхования грузов или СМР. При правильном распределении ролей, вы, скорее всего, не будете пересекаться и конкурировать между собой. Понятно, что менеджер в силу своего положения – формальный лидер. Пусть другие лидеры проявятся в других сторонах жизни группы. Например, один из агентов лучше всех делает шашлык или отлично продает «Домовой».

В зрелой группе у каждого своя лидерская функция. И с разными лидерами необходимо уметь взаимодействовать. Такие лидеры могут стать ближайшими помощниками менеджера. Например, будут старшими по группам на точках продаж. Через делегирование части своих полномочий, менеджер формирует у них желание карьерного роста и лидерства. Когда в менеджерской группе выкристаллизуется новый неформальный лидер необходимо помочь ему.

Только не надо бороться с ним! Если он привык руководить на предыдущей работе, то дайте ему полномочия, дайте ему маленькую армию в два человека. Назначьте его старшим по группе, и он уже будет счастлив.

В появлении лидеров внутри группы есть свои парадоксы.

Во-первых, если в группе есть люди, которые что-то делают лучше чем менеджер, то он сам начинает тянуться к большим достижениям.

Во-вторых, такой сублидер всегда поможет менеджеру заработать больше денег. Любой человек, который также или даже больше энергичен в группе, чем менеджер, помогает ему заработать больше денег, чем он хочет. Или хотя бы столько, сколько хочет. В этом и есть парадокс, и важно этого не боятся.

Глава 3.5 Формирование команды из менеджерской группы

Сначала мы рассмотрим само определение команды, а затем поговорим о том, как менеджер сможет ее сформировать из своей группы.

Возможности команды

Понимание менеджерами правил командной игры, принятых в организации приводит к быстрому и эффективному решению таких ситуаций как:

– нечеткое распределение обязанностей при выполнении плана продаж менеджерской группы;

– повышение мотивации и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы в групповые усилия по выполнению бюджета;

– устранение межличностных трений и т. д.

Т.е. команда нужна практически во всех ситуациях, при которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. Командный подход позволяет принять участие в решении проблем всем заинтересованным лицам. Прежде всего, будущим исполнителям, в том числе и опытным, и начинающим агентам. Это повышает заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать их квалификацию.

Какая группа называется командой?

• небольшое количество человек (чаще всего 5–7, реже до 12–15),

• которые разделяют цели, ценности и общие подходы к выполнению групповой задачи;

• имеющих взаимодополняющие навыки;

• принимающих на себя ответственность за конечные результаты;

• взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Успешные команды характеризуются следующими признаками:

во-первых, подбором членов команды не только в зависимости от уровня знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, знания друг друга, взаимопонимания в процессе работы;

во-вторых, полной ответственностью каждого члена команды как самого компетентного в соответствующих вопросах, за порученное ему направление и возложением на первого руководителя обязанностей организатора и координатора всей работы.

Миссия и цели.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов в обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего предназначения, в которое верят все члены команды – ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Общий подход.

Обязательство всех членов команды включает в себя такой важный аспект, как общее соглашение по поводу того, как они будут работать вместе по выполнению общего назначения. Соглашение включает в себя:

• распределение за каждым членом команды определенных участков работы;

• составление тайм-плана и графика организации работ;

• определения того, какие навыки необходимо сформировать у членов команды для ее успешного функционирования;

• как группа собирается принимать решения;

• этических нормы существования членов команды и т. д.

Происходит заключение особого внутрикомандного контракта по поводу их миссии, которое и управляет и выступает в роли обязательства по поводу того, как члены команды должны работать вместе.

Командная подотчетность.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но только, когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Большинство людей с осторожностью становятся членами команд по той причине, что с детства привитый индивидуализм и жизненный опыт не способствуют тому, чтобы они доверяли свою судьбу другим или принимали за них ответственность. Нужно время, чтобы группа осознала себя как единая команда и приняла групповую ответственность за достигнутый результат.

Взаимодополняющие навыки.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на четыре категории:

– универсализм в продажах и обслуживании клиентов,

– специализация в страховых продуктах;

– навыки по решению проблем и принятию решений;

– межличностные навыки.

Лидерство в команде.

Менеджер становится командным лидером тогда, когда он осознает, что с командой можно достичь более значительных результатов, чем в одиночку. Лидер команды мобилизует людей на достижения важнейших целей. Это включает привлечение, поддержку, развитие и сохранение талантов в группе.

Для этого лидер группы управляет ожиданиями и воодушевляет других: Он выражает позитивные ожидания по отношению к своим агентам. Он регулярно общается с членами группы и делится полезной и важной информацией. Он уважает и адаптирует индивидуальные различия агентов к совместной работе.

Для сохранения командного лидерства менеджер выстраивает командную эффективность. Он облегчает взаимодействие команды, управляет конфликтами, признает успехи команды. А также формирует и поддерживает чувство принадлежности к успешному коллективу. Таким образом, он создает окружающую среду, которая признает, поддерживает, уважает и приветствует постоянное развитие агентов и их карьерный рост.

Принадлежность к группе.

Команда не может считаться полностью сложившейся, если хотя бы у одного из ее членов существует сомнение в принадлежности кого – либо из ее участников к данной общности.

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия как, чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Когда нужна команда?

«Наиболее важный вопрос – сталкивается ли ваша компания с проектами, выполнение которых требует создания особой команды? Если это просто текущая работа, а не какое-то уникальное задание, то командный подход может только навредить: сотрудники потеряют интерес к работе, а хорошая идея потеряет всю сваю привлекательность (см. врезка 18).

Врезка 18. Проект, требующий командного подхода, имеет следующие особенности:

1 Множественность и сложность задач.

2 Уникальность – такое стечение обстоятельств вряд ли повторится.

3. Конечность (временная) – есть срок начала и срок завершения.

4. Ограниченность в ресурсах и бюджете.

5. В работу вовлечены люди разных специальностей из разных частей организации.

6. Последовательность работы: нужно завершить один этап, чтобы на его основе начинать новый.

7. Ориентированность на цель – результаты очевидные и измеримые. Особые задачи должны стоять перед каждым из игроков. Их выполнение можно проверить.

Как сформировать из менеджерской группы эффективную команду?

Эта задача требует специальной активности. Поэтому очень часто для ее выполнения приглашают профессиональных консультантов. Ниже мы представим план действий для менеджера по самостоятельному формированию команды из менеджерской группы.

Обычно, формирование команд протекает по 4 направлениям: диагностика, достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы.

Стадии формирования команды.

В менеджменте выделяются следующие стадии формирования команды:

– диагностика групповых проблем;

– анализ возможных решений и разработка плана действий (активное планирование);

– выполнение плана действий (активный процесс, проведенный командой);

– мониторинг и оценивание результатов.

Рассмотрим более подробно каждую стадию в процессе формирования команд.

Стадия формирования команды 1: диагностика групповых проблем.

Главная цель формирования команды из группы агентов – достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами. Она не обязательно должна реализовываться сразу при первой встрече. Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать – сам менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения.

Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные действия будут совершенно бесполезны, т. к. главная причина отсутствия команды (=ее ненужность менеджеру) тщательно замалчивается.

Цель диагностической встречи – провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработаны (см. врезка 19).

Врезка 19. Вопросы к диагностике командных проблем.

Для того, чтобы осуществить диагностику командных проблем необходимо, чтобы каждый член команды ответил индивидуально на ряд вопросов перед началом групповой дискуссии:

Каковы групповые цели?

Выполняет ли группа свои цели?

Что группа делает особенно хорошо?

Что мешает группе выполнять свои задачи?

Соответствуют ли решаемые задачи поставленным целям?

Расходуется ли время команды самым продуктивным путем? В противном случае, на что тратится командное время?

Чувствуют ли члены команды, что весь их опыт используется? Как мог бы быть использован их талант более продуктивным способом?

Разрешаются ли проблемы или они снова и постоянно появляются вновь? Почему решение группы забывается во время выполнения задачи?

Удовлетворены ли члены группы качеством принятия решений? Каков их источник удовлетворения?

Следует заметить, что первоначальный взгляд бывает достаточно поверхностным и необходимо продолжение работы над проблемами в направлении поиска способа их решения. Обычно, формирование команд – это длительная деятельность. Впрочем, зато появляется возможность каждому члену команды проявить себя в дискуссии с наилучшей стороны.

Проведенная диагностика позволяет сделать предположения относительно внешних и внутренних условий, важных для развития команды (как другие группы, отделы и представители «топ – менеджмента» будут реагировать на изменения). Например, будет ли руководство «материнской организации» обеспечивать необходимыми ресурсами новый командный

проект, такой как открытие нового офиса или точки продаж? Обладая всей достаточной информацией, группа будет выполнять свои решения, основываясь на более точном знании организационной культуры, политики, человеческой натуры.

Стадия формирования команды 2: анализ возможных решений и разработка планов действий (активное планирование).

Групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано, для того, чтобы решить их групповые проблемы. В прошлом члены группы, как правило, не рассматривали то, как их группа функционирует. В менеджерских группах обсуждаются лишь определенные бизнес-задачи, а не групповые процессы. Тем более их улучшение.

Групповая дискуссия проводится на тему: Взаимодействуем ли мы как единая команда? – Это взгляд на работу менеджерской группы со стороны. Это повод пристально пересмотреть все процессы группового взаимодействия в поисках возможностей улучшения. Ключевой вопрос здесь – в чем мы можем быть еще эффективней как группа? Чем более откровенно и конструктивно строится эта дискуссия, тем больше шансов получить результат.

Как правило, о командообразовании вспоминают, когда эффективность группы падает или, наоборот, перед успешной группой ставятся новые амбициозные задачи. Независимо от ситуации при командообразовании составляются два плана дальнейших действий. Первый предназначен для решения поставленной бизнес– задачи. Второй – для повышения эффективности командного взаимодействия.

Стадия формирования команды 3: осуществление плана действий (активный процесс).

На этом этапе группа приступает к улучшению эффективности командной деятельности. Здесь отлаживаются управление способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа продолжает критически относиться к своей эффективности., Она анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается развить стратегии для улучшения своей деятельности. Наряду с обсуждением бизнес-задач, иногда целью встреч становится обсуждение задач на командообразование, таких как, например, командная эффективность.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются 4 основные цели:

– изменение набора целей или приоритетов;

– анализ и распределение способа работы;

– рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций;

– рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Врезка 20. Залог успеха в формировании команд…

Залог успеха в том, чтобы:

• собрать определенных людей для…

• в течение непрерывного времени…

• работать над первоочередными проблемами и возможностями для того, чтобы…

• путем планирования, организации, мотивирования и контроля увеличить вероятность того, что…

• принять реальные решения и действительные планы, которые…

• выполнять их с энтузиазмом и …

• оценить успешность команды как разницу между намеченным и полученным результатами …

• сделать выводы на будущее и скорректировать свои действия в области ….

Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Стадия формирования команды 4: мониторинг командных действий.

Мониторинг – завершающая стадия формирования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть разрешены ли командные проблемы. Полученные в результате мониторинга данные являются индикатором того, что успешно в ее деятельности и над чем команде еще надо работать.

Примеров, когда менеджерская группа стала полноценной командой очень много, один из них:

Елена набирала «свой портфель» легко и быстро и всегда охотно делилась знаниями. В итоге она «собрала» не просто группу, а создала команду. Как это было? Дадим слово самой Елене: «Мы все нацелены на результат каждого, а значит группы. Группа начиналась в 2006 году с 2 агентов, именно тогда работа в паре, взаимозаменяемость стало правилом. И это стало традицией: пришёл в офис клиент к агенту – новичку, опытный, занимается своими делами, а «ушки» навострил: чем помочь…чай, кофе или полис распечатать.

Давайте рассмотрим приведенный пример «команда Елены» более подробно.

Главный вывод – при командной работе должно быть выгодно всем. Новичку в разговоре с клиентом помощь нужна? Нужна. Значит надо иметь соответствующие договоренности между опытными агентами и новичками на точке продаж. В результате новичок легко провёл встречу, получил гарантированную часть комиссии. (А то как же – опытный агент ведь работал с клиентом? Работал. Надо новичку с ним поделиться? Надо).

В хорошей команде помимо хороших отношений, еще и понятная, приемлемая и разделяемая мотивационная часть. Заметьте – я не сказал в этом примере, что у новичка забирают большую часть или вообще не пускают на «хлебную точку». И хотя такие примеры, к сожалению, есть, но там нет и не будет никогда команд. А новички-агенты у таких начальников стараются не задерживаться).

Итак, все довольны, и все вместе получают еще и дополнительную нематериальную, но такую важную в сети часть командного вознаграждения – удовольствие от работы в команде успешных людей.

Команда, которая лучше всех сработала на точке продаж, получает признание у себя в филиале – чай с тортом, Есть традиции: «отмечать» тортом хорошее КАСКО… – присоединиться к успеху, поздравлять именинников, отметить, например, выездом на природу очередную победу группы. В настоящей команде всегда все делается вместе. Вместе в работе, вместе и в праздники.

Как Вы думаете, как выглядит эта менеджерская группа сейчас? Эта команда теперь переросла в агентство!

Глава 3.6 Непрерывное развитие и совершенствование агента в группе. Основы коучинга

Качественное управление исполнением строится на внутренней нетерпимости к посредственным результатам.

Я бы даже сказал, что, если мы хотим развития сети, то в менеджерах должна быть заряженность на достижение сверхрезультатов. Когда менеджер заряжен на такую работу, у него группа по-другому работает. За 10 лет (книга пишется на стыке 2008–2009 гг.) – мы видели много успешных и неудачных примеров развития менеджерских групп.

Есть менеджеры, которые перестали заниматься развитием группы и только получают с них проценты. Вся работа в них сводится к следующему: пришли, поговорили, если все соберутся. Вернее, если дадут себе труд собраться. А на самом деле важны только личные объемы менеджера (и личные объемы агентов). Но группы как команды просто нет.

Есть группы активные, которым нравится развитие и страхование. И среди них есть группы, которые нам ценнее всего – это те группы, где менеджеры системно поняли, как делать большие объемы. Эти менеджеры своего не упустят. Там и ТЗ-НП есть, и другие системные инструменты планирования. Вот эти менеджеры придут на смену менеджерам первого призыва в страховании. Именно такие менеджеры уже возглавляют и будут продолжать возглавлять рейтинги успеха.

Прорываются структуры, где – а) менеджер умеет делать большие деньги, б) он умеет делать это с помощью своей структуры, в) он понимает, что останавливаться бессмысленно.

Потому что остальные, как это ни печально звучит, будут плестись у них далеко в хвосте. Интуиты-менеджеры не пройдут. Путь им – или в агенты-одиночки. Или – в суперагенты. Кстати, и то, и то на самом деле тоже очень хорошо для компании – объемы-то у них гарантированны.

Умение развивать своих людей с помощью коучинга – главный секрет успешного менеджера.

Мы уже говорили выше, что руководители, которые сталкиваются с развитием страховых агентских сетей, часто свершают одну ошибку. Многие из них привыкли иметь дело с жесткими штатными иерархиями, основанными на приказах и подчинениях. Безусловно, здесь это присутствует, но в гораздо меньшем объеме, нежели в организации состоящей штатных продавцов.

В отношениях с агентом требуется иная структура управления – структура симбиотическая, органическая. Главное, что ей свойственно – сотрудничество на взаимовыгодной основе. Агент – это развиватель своего бизнеса, он предприниматель, он капиталист. Поэтому в развитии агентов и сетей требуется использовать инструменты, которые позволят реализовать предпринимательский потенциал агента.

Жизнь нас убедила, что главный секрет успешных менеджеров – умение развивать своих людей. В связи с этим расскажу историю о том, как мы повышали объемы продаж и как вышли на коучинг как инструмент развития.

История о том, как мы повышали объемы продаж или почему нам понадобились новые формы обучения и развития агентов.

Работая над повышением объемов продаж добровольного страхования со страховыми агентами в группах «30–60», «60-120» и «300», мы столкнулись с удивительным фактом. Люди, успешно стартовавшие и набравшие определенный объем продаж, останавливались в своем росте. Проходил «месяц-другой-третий», но объем упорно колебался вокруг одних и тех же цифр. И это притом, что собственная их оценка затрачиваемых усилий на выполнение продаж составляла от 10 до 50 процентов.

В нашем учебном центре продавцы проходят обучение технологии продаж на основе системного подхода, так что это подготовленные и грамотные профессионалы.

Страховые продукты, которые они предлагают замечательные. Компания – одна из самых надежных на рынке, да и вообще лидер в автостраховании. Казалось бы, в чем же дело? Продавай и развивайся!

Но этого не происходило. Надо было немедленно что-то предпринимать. Самым естественным в сложившейся ситуации, было бы, проверить саму технологию продажи и обслуживания клиента, что мы и сделали. Оказалось, что практически все наши ученики ЗНАЮТ конкретные методы и приемы, МОГУТ продемонстрировать их в учебном классе, но, (внимание!), НЕ ПРИМЕНЯЮТ их на практике!!!

Тут мы с коллегами призадумались. Тупик, в котором мы оказались, можно было бы выразить с помощью известной поговорки: МОЖЕТ, НО НЕ ХОЧЕТ! Очевидно, что причина «крылась» где-то более глубоко, нежели уровень знаний, умений и навыков. Это подтверждало и то, что все наши ученики в один голос заявляли о том, что они хотели бы делать большие объемы, что денег, которые они зарабатывают, им не хватает и т. д. На уровне рациональном, это были действительно искренние заявления. Тогда мы применили открытый прессинг, который выразился в том, что мы обсудили с каждым из участников проекта возможный потенциал его объемов. – Стали «вести» продавцов по их потенциальным объемам. Люди вроде бы «загорелись», у них «зажглись глаза»… но только на минуточку. – Выйдя за пределы учебного центра, они «забывали» о своем потенциале.

Ситуация не менялась. Встреча за встречей, объемы продолжали держаться на том уровне, который, по всей видимости, где-то, в глубине сознания, устраивал данного конкретного человека. Чтобы он ни говорил нам о своем желании. Практически, в каждом из них, возник внутриличностный конфликт между их словами и реальными действиями.

О, это потрясающее столкновение! Мало кто может признаться себе, что он управляет своими поступками в гораздо меньшей степени, чем бы ему хотелось. Конфликт начал искать «выхода наружу». Кто-то из учеников вложил энергию в доказательство того, что система не работает. Но так как, система продаж, которой они обучались, несмотря на скрытое сопротивление привела к повышению собственных объемов продавца в разы, то, «списать все» на неправильные методы работы не удалось. И в этот момент многие ученики стали испытывать чувство вины перед «обучателями» оттого, что не могут (?) выполнить обсуждаемые задания. Многим стало сложно продолжать обучение. В этот момент люди стали «выходить» из обучающего проекта, который уже принес им вполне реальные деньги.

Для нас это стало вызовом!

Получалось, что действия продавца определяются не столько реальной выгодой, сколько его глубинными ценностями и убеждениями, его подсознательными установками на достижение некоего внутреннего результата. Философия бизнеса продаж, которая традиционно строится на том, что продавец осознает свои действия, рационально их проектирует и контролирует, для нас, вдруг предстала совсем в другом свете.

Мы стали понимать, что это только «верхушка айсберга». Что неосознаваемые, глубинные аспекты существования продавца в организации (и с организацией!), оказывают не меньшее влияние на успех его работы, чем стандарты, бюджетирование и нормирование деятельности. Успех проекта стал напрямую зависеть от того, сможем ли мы связать результат работы агента с выявлением его потенциала, раскрытием его предельных возможностей, осознанием глубинных потребностей человека. Именно здесь «крылись» новые возможности повышения объемов продаж.

Для такой работы привычные формы управления персоналом, обучения и повышения профессиональной квалификации годились только отчасти. Мы понимали, что традиционный способ неформального руководства, основанный на нехитрой житейской мудрости о том, что шеф всегда прав, а если, он не прав – смотри пункт первый, здесь не работал. Дело было в том, что требовалось организовать условия для постоянного развития профессиональных возможностей и ресурсов продавца.

Эту задачу, с моей точки зрения, сложно реализовать полностью в мифе одностороннего управления, при котором начальник отдает «мудрые» приказы, а подчиненные слепо и самозабвенно их выполняют. Этот миф, которым «тешат себя» многие начальники, «хорошо работает» в условиях предсказуемого бизнеса, когда «все налажено и идет своим чередом». Он же является одним из главных тормозов при проведении любых организационных изменений, при которых руководство сталкивается с явным или скрытым сопротивлением «своих» же сотрудников.

Мы стали искать новые формы обучения и развития взрослых. В результате в настоящее время активно внедряются в практику концепты внутреннего тренера и системного коучинга, позволяющие активно работать с потенциалом сотрудников и агентов.

Что такое зоны комфорта?

В ходе наших исследований мы обнаружили, что чаще всего, корни сопротивления изменениям находятся в нежелании человека выйти из существующей зоны комфорта. Под «зоной комфорта» мы понимаем уровень дохода, который человек воспринимает как устраивающий его. У каждого из людей существует своя зона комфорта, в которой ему привычно и безопасно существовать.

Как правило, зоны комфорта формируются под воздействием определенного общественного мнения: какой доход является приемлемым для данного социального слоя. Они, конечно, зависят от возможностей региона, где проживают люди. Поэтому в Москве, в Подмосковье и в регионах могут встречаться как похожие зоны комфорта, так и совсем разные.

Почему мы называем эти зоны «ямами комфорта»?

Любое развитие можно представить в виде диаграммы, отражающей увеличение или снижение динамики роста ресурсов за определенное время (см. рис 6). Остановку в развитии, когда человек воспринимает достигнутое как приемлемое для себя, мы стали называть «яма комфорта».

Находясь в яме комфорта человек может декларировать, что ему нужно больше. Но все его действия направлены на то, чтобы только поддерживать определенный постоянный доход. Именно он его устраивает. Даже если его конечная цель пока не достигнута. Он может всем и каждому говорить, что ему нужно больше денег, но ничего для этого не делать.

Человек «трепыхается по жизни» до тех пор, пока не попадает в свою зону комфорта. Дальше он ничего уже не делает, только говорит: «Хочу больше денег, надо бы изменить жизнь…» Но только говорит. Более того, когда начинаешь предлагать реально что-то поменять, чаще всего слышишь, что?.. Правильно: «Отстаньте от меня, мне и так хорошо». «-А как же твои мечты, твой проект, который называется Твоя Человеческая Жизнь?» А он нам отвечает, ну сами знаете что…

Когда менеджер с агентом заполняет ЛППр на год, он планирует увеличение объемов продаж. И, значит, планируется, что агент будет зарабатывать больше. Но на практике это не всегда получается. Почему? Вступает в действие зона комфорта. Он начинает зарабатывать те деньги, которые рассматривает как адекватные для себя. И самое главное, устраивающие не только его, но и окружающих. Как мы еще говорим значимых других.

Финансовые диапазоны зон комфорта.

Как мы уже сказали выше, ямы комфорта характеризуются тем, что, зарабатывая определенные стабильные деньги, человек останавливаться в своем развитии. Он удовлетворяется тем, что имеет на сегодняшний день. Для каждого человека – это своя сумма. Для кого-то это 300 долларов, а для кого-то 10 000. На графике (рис. 6) представлены наиболее характерные зоны комфорта.

Рис. 6. Зоны (ямы) комфорта.

Например, если агент раньше работал в бюджетной сфере, то он мог зарабатывать к примеру от 8 до 20 тысяч рублей. Когда человек, который был бюджетником, начинает стабильно зарабатывать в страховании 10–20 тысяч рублей, не затрачивая для этого 8 часов рабочего времени, наступает момент, когда, оглядываясь вокруг, он понимает, что из его окружения такие деньги мало кто зарабатывает. Что по сравнению с предыдущим заработком, он уже поднялся и вырос. И он чувствует, что уже многого достиг. Так человек попадает в свою первую яму комфорта.

В нашей Школе РЕСО есть незримый лозунг: «Советской женщине достаточно 500 долларов на руки в месяц». Это для Москвы. Для Подмосковья и дальних регионов еще меньше – около 300. Горькая правда заключается в том, что это предел мечтаний многих наших с вами соотечественников и устраивающий их порог жизни.

Следующая зона комфорта – это примерно 1000 долларов в месяц. Есть еще и несколько других – например 3000 и выше. У себя, в Школе Страхового Бизнеса, мы хорошо их изучили.

К сожалению, абсолютно у всех продавцов хороших или плохих, рано или поздно зоны комфорта начинают поглощать энтузиазм и заряд мотивации. В идеальном графике продаж работают обычно новички первые год или два. Может и больше, смотря какие цели и амбиции у человека. Но так или иначе абсолютное большинство останавливается в той или иной зоне комфорта.

Как преодолевать ямы комфорта?

В чем задача менеджера при работе с агентом, который находится в той или иной яме комфорта? В том, чтобы постараться перевести его в более высокую зону комфорта. На самом деле зона комфорта как явление гораздо шире, чем только денежный эквивалент. Это и хорошее психологическое состояние, и удовольствие от жизни. В общем, вполне устраивающий период жизни человека.

И менеджер со своими идеями непрерывного развития и совместного успеха может быть здесь и не очень кстати. Очень мало людей на самом деле хотят изменений. Большинство устраивает привычная и сложившаяся жизнь.

Между тем, однажды начавшись, работа над собой не прекращается и ведется постоянно. Менеджеру важно осознать, что агенту преодолевать ямы комфорта в одиночку – сложно.

Многие руководители считают, что агент – это полностью самостоятельный человек. Надо только ему не мешать, и он сам будет успешно развиваться. Однако только на примере нашей Компании можно увидеть, что действительно большие суммы зарабатывают сравнительно небольшое количество агентов (в абсолютных цифрах это тысячи человек от возможных десятков тысяч). Изменить зону социального комфорта самостоятельно могут единицы! Значит, всем остальным нужна помощь менеджера для увеличения объемов продаж!

Коучинг как инструмент совместного изменения зон комфорта.

Когда агент находится в зоне комфорта он продолжает обслуживать своих клиентов. Но поиск новых клиентов ведет не активно, новые продукты не осваивает, так как это требует дополнительной мотивации. Объемы продаж останавливаются на том же уровне. Без вашей помощи, как менеджера – мотиватора, ему не прорваться к изменениям, к своему Большому Успеху. Это тонкий момент. Важно показать человеку новые горизонты, выгоды и преимущества, постоянно мотивируя его Жизненным Планом.

Опыт показывает, что самостоятельно выйти из зоны комфорта может только очень небольшое количество человек. Всем остальным нужна помощь. Эту миссию берут на себя профессиональные обучатели, а также «внутренние тренеры».

Для перехода в более высокие зоны комфорта, мы используем одну из новейших методик развития взрослых – коучинг. В принципе, существуют разные варианты понимания коучинга. Мы считаем, что применительно к нашей теме определение коучинга будет звучать так:

КОУЧИНГ – это система реализации профессионального, личного, творческого потенциала связки коучменеджер – агент (группа) с целью достижения максимального возможного эффективного результата.

На Западе есть два понимания этого термина. Один – спортивный, другой приближен к психологическому консультированию. В спорте коуч=тренер. Он оказывает помощь спортсмену в достижении максимального возможного результата «здесь и сейчас» через активизацию потенциала каждого из участников «коучинга». Т. е. коучинг – это работа на рекорд, на выигрывание чемпионата. Мы считаем, что этот термин работает только в спортивном его понимании. Здесь он яснее всего и понятнее любому из наших сотрудников.

Повышаем объемы в стиле «коучинг».

О коучинге легко говорить и писать. Сложнее его делать и исполнять ежедневно. Работа в стиле «коучинг» начинается с очень простого вопроса к самому себе или вашему сотруднику —

Вы сделали сегодня все, что могли, для того, чтобы достигнуть Успеха (личного и своей компании)?

Например, могли бы сделать больший объем продаж за прошедший год? Большинство менеджеров и агентов РЕСО отвечает мне: ДА! Тогда я тут же задам вам еще один вопрос:

Могли бы вы сделать еще больше для своего Успеха? И насколько?

Допустим, вы и здесь ответите: ДА! Тогда я спрашиваю: «А что вы могли сделать еще? Когда собираетесь это сделать? И т. д.» То есть продолжаю спрашивать вас для того, чтобы вы, наконец, кое-что, осознали для себя. А именно – что, на самом-то деле, то, что вы сделали сегодня, только малая доля того, что вы могли бы уже добиться к сегодняшнему дню. Вот так – не больше и не меньше! Повторим для ясности:

ТО, ЧТО ВЫ СДЕЛАЛИ СЕГОДНЯ, ТОЛЬКО МАЛАЯ ДОЛЯ ТОГО, ЧТО ВЫ МОГЛИ БЫ ДОБИТЬСЯ К СЕГОДНЯШНЕМУ ДНЮ.

Приведу «типичный диалог» из первых встреч коучинга развития объемов продаж.

Р: Ну что же, уважаемые участники коучинга, возьмите свои личные планы продаж и запишите вопрос: Мог (могла) ли я добиться в прошлом году лучших результатов? Отсюда начинается коучинг. Здесь его корни.

Участники тренинга отвечают на заданный вопрос:

– Ну, наверное, могли..

– Нет, не думаю…

– И так кручусь, как белка в колесе, и еще вкалывать. Спасибо не надо.

Р: Хорошо, хорошо… Тогда зачем вы пришли к нам на повышение объемов продаж? Или все-таки вы могли сработать лучше?

Р: (обращается к одному из участников) Вот вы – сколько сделали в прошлом году по добровольным видам? (брутто-премия) Какой у вас объем продаж?

У: 100 000$ в год.

Р: Работаете в основном с физлицами?

Д: Да. Но есть и юр. лица… Но в основном «авто».

Р: Как ваше мнение, можно было бы сделать еще больше?

У: Ну…

Р: Так значит можно! На сколько процентов?

Р: На 30? По нашему опыту – там, где 30 можно сделать и все 100 %!

У: В два раза увеличить свои объемы за год – так не бывает! Тогда надо в два раза больше работать. А я и так уже дома и семьи не вижу. Скоро меня на порог пускать не будут.

Р: Значит, пока вы еще не очень эффективно работаете. Вы знаете, что объем продаж в 30 тыс., 60 тыс. и 300 тыс. делается на одном и том же количестве договоров? Их должно быть около 100. Меняется только качество клиентов, с которыми вы работаете. У вас сколько договоров?

У.: Около 400.

Р. Значит, у вас в портфеле накопилось много мелких клиентов, которые съедают ваше время. Их надо передавать своим помощникам. А самим вести кросселлинг с ключевыми клиентами. Согласны?

У.: Да.

Р.: А если мы скажем вам, что после детального анализа технологии продажи и коучинга, в наших командах объемы увеличивались от 3 до 20 раз! У: Так не бывает…

Р: Еще как бывает. Просто вы этого про себя пока не знаете. Или вернее, уже успели очень основательно подзабыть. То, что вы можете на самом деле, и то, что вы думаете, что можете, про себя саму, отличается как небо и земля, как вода и воздух…

Агентесса попадает в легкий транс. Внутри него все протестует против того, что, кто-то, вот так – походя, относится к тому, что он нарабатывала в своей профессии добрый десяток лет. И потом – ее же все хвалят вокруг. У нее действительно классный результат.

А тут вдруг приходит коуч и «несет» явную чушь про увеличение объемов. Но с чего это он так уверен в себе? Внутри продавца сталкиваются два желания: одно – жгучее, нестерпимое – доказать что он – «теоретик» и ничего в продажах не понимает. Другое, где-то, очень далеко внутри, на самой грани сознания: А ведь он прав! Я действительно мог бы сделать больше?! И это осознание все растет и ширится, и, наконец, прорывается ослепительным: ДА, Я ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МОГУ СДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ!

Агент осознает здесь безграничность своих возможностей и принимает на себя ответственность за результат. В этом для меня важная часть коучинга. Я не претендую на истину в последней инстанции. НО! Это мое глубочайшее убеждение. Его подтверждает, что за все время своей работы консультантом и коучем, мне еще никто не сказал, что исчерпал все свои возможности для достижения совместного Успеха. Все рано или поздно подтвердили, что всегда остаются неиспользованные ресурсы, которые можно было использовать.

Поэтому, задаю следующий вопрос —

Хорошо, мы определились, что вы могли быть более эффективны и успешны.

На самом деле – это огромный прогресс. Часть наших продавцов будут «стоять насмерть», что они и так уже сверхмеры работают и что-то сделать могут только за счет своего сна. Нелепость и досадное заблуждение. Ранее мы показали, что деньги и временные затраты не всегда между собой связаны напрямую. Например, для того, чтобы заработать первые деньги в страховании агентам приходится очень много «вкалывать». Но зато, впоследствии, через пару лет, если вы не можете себе позволить несколько раз в году полноценно отдохнуть, значит, вы просто плохо или нерационально работаете. «Се ля ви» – такова она жизнь! Чем больше вы будете зарабатывать денег, тем меньше вам придется заниматься тяжелой, изнурительной работой.

Итак, обещанный вопрос (не один, а сразу два) —

Что нужно сделать, чтобы добиться Большего Успеха и в какие сроки?

И вдогонку —

а что для вас является в настоящее время Успехом в цифрах и сроках? И какой успех вы планируете через год, два, три?

Эти вопросы про ваше личное планирование. «А есть ли у нас с вами план, мистер Икс»? И, действительно, есть ли у нас с вами план, как мы собираемся меняться к лучшему. Меня поражают большинство наших с вами соотечественников (которые, впрочем, вряд ли когда-нибудь прочтут эти строки) – весь план успеха у них заключается в том, чтобы им дали денег.

Кому много, а кому по разному, но всем примерно по 200-1000 у.е., лучше прямо сегодня, при этом посадили бы их куда-нибудь в теплое местечко, где ничего делать не надо, и ничего бы у них при этом не спрашивали. Грустно думать, что это во многом все к чему пришло большая часть послевоенного поколения в персональной эффективности.

Так какого результата вы хотите достигнуть?

Для разных групп агентов коучинг (за счет активизации человеческого потенциала и повышения персональной эффективности) может помочь достичь удивительных показателей:

В бизнесе (здесь легче всего определиться с конкретным результатом – все направлено на создание прибыли) —

Для продавцов – увеличение объемов продаж в несколько раз в течение года.

Для менеджеров – изменение динамики прибыльности возглавляемой вами группы.

Для топ-менеджеров (руководителей дирекций и филиалов) – решение стратегических вопросов, связанных с повышением эффективности кадрового потенциала организации и через это повышение ее прибыльности.

В жизни —

Вы сами становитесь успешным как личность и профессионал.

Становясь успешным и начиная жить в удовольствие, вы создаете вокруг себя среду успешных людей —

И, наконец, ваши ученики воспитывают ваших продолжателей в том же духе успешности

Задаю следующий вопрос:

А что Вы лично готовы сделать, чтобы добиться этого Успеха в намеченные сроки?

Самый бодрый ответ, который я слышу постоянно – ВСЕ.

Отлично, спрашиваю дальше: «А что собственно «ВСЕ»? Может, перечислите хотя бы первые пять шагов.

Герои перечисляют три. Все остальные «срубаются» на первом в этаком глубокомысленном: «Ну, ну….». и, наконец, прорывает «родимых» -

НУ ЧЕГО ПРИСТАЛ – НЕ ВИДИШЬ ЛЮДИ ЖИВУТ КАК МОГУТ!

А Я ОТВЕЧАЮ: КАК МОГУТ, А НЕ ТАК КАК ХОТЯТ!!

ЗА ДЕРЖАВУ ОБИДНО!!!

Вам знакомы ваши соседи, кто к 40 и думать уже забыл о том, что такое – их Великие Мечты и когда они у них были. Ведь все сроки их воплощения уже прошли. Не стали никем. Ну и что – «крест на себе поставили»?. И всю оставшуюся жизнь – «работать на детей и лекарства»?

О личном, персональном, только им принадлежащем Успехе, который, кстати, наравне с Любовью и Терпением, больше всего нужен их детям, они, вряд ли, вспомнят. В свое время мы подробно поговорим и об этом. Очередь дойдет…

Вы вступили на «путь коучинга» и теперь у вас есть два пути: выкинуть ее в корзину для бумаг или добиться большого личного УСПЕХА и УДОВОЛЬСТВИЯ!

Запомните

Успех Есть!

Вы может быть очень успешны!

Если личный успех настоящий, то вы ощущаете (= чувствуете) удовольствие и от осознания достигнутых результатов.

Совершенство безгранично, а значит – УСПЕХ И УДОВОЛЬСТВИЕ каждый раз нас ждут новые и часто совсем неведомые.

Немного об особенностях технологии коучинга.

Коучинг помогает менеджеру вместе с агентом реализовать свои возможности по максимуму. Он включает в себя несколько последовательных стадий.

Стадия 1. Развитие совместного видения потенциала ведомого.

Менеджер поставил задачу и обсудил технологию ее выполнения. Допустим, агент этой цели не достиг. При этом менеджер понимает, что агент технологически подготовлен. Значит, где-то есть разрыв между тем, что агент считает важным для себя и тем, что менеджер считает важно делать этому агенту. Т. е. не состыкованы личные задачи агента и задачи организации, которые транслируются через менеджера. Требуется коучинг, чтобы соединить эти цели и добиться выполнения результата.

На этой стадии мы устанавливаем «правила игры», договариваемся о дисциплине и взаимоответственности за результаты. Здесь же формируется «завораживающее видение», т. е. озвучивается тот результат, которого, с точки зрения внутреннего тренера, мог бы достигнуть агент на сегодняшний день.

Видение начинается с того, что вы анализируете и корректируете планы агента. В свою очередь надо знать виды планов, которые применяются для повышения личной эффективности страхового агента, такие как ЛППр, План 100, ЖП, ТЗ-НП и ПУКБ.

Оценить общую перспективу с увеличением объема продаж по вашему портфелю можно, если проанализировать его на предмет неудовлетворенного спроса по своим клиентам. Т.е разобраться с тем, кому и что вы можете еще продать. Если объем возможных продаж перекрывает ваш личный план продаж, то все в порядке. Если же этих, планируемых сделок не достаточно, или все совпадает «тютелька в тютельку», то надо планировать работу с рекомендациями. Напомню, что именно рекомендации позволяют быстро увеличивать ваш портфель. Рекомендации важны, чтобы мы развивали объемы по новому бизнесу. Причем, рекомендации – это наши «рули». С их помощью можно выходить на различные слои и виды клиентов. Тем самым можно осуществлять управление портфелем.

Далее проводится калибровка «планки», при которой определяется следующая зона комфорта и выверяется граница изменений объемов продавца. Как это делать с помощью СИП мы подробно показали выше в главе 2.7.

Наконец, проверка веры осуществляется в виде подтверждения готовности к изменениям через составление планов (например, составления жизненного плана, т. е. того, чего человек хочет «по жизни», составления

повышенного (по отношению к реалиям сегодняшней работы) личного бизнес-плана и т. д.).

Стадия 2. Выполнение технологии достижения.

Для того чтобы добиться максимального результата, надо описать технологию достижения успеха в продажах страхования. Эта технология должна позволить в адекватные сроки выйти к намеченной зоне комфорта.

Напомню логику повышения объемов продаж в страховании. Для этого надо:

• иметь Жизненный План и вытекающий из него план личных продаж;

• владеть техникой продаж страховых продуктов физическим лицам (ТПСПФЛ)[28], и, особенно, техникой взятий рекомендаций, назначением места и времени встречи, а также сценарием индивидуальной беседы;

• владеть техникой продаж страховых продуктов юридическим лицам (ТПСПЮЛ)[29] и, особенно, техникой анализа ситуации на предприятии, рекомендациями и работой с личным интересом;

• осуществлять кросселлинг и анализировать спрос по ключевым клиентам на основе плана по кросселлингу;

• работать с личными ограничениями.

Когда полностью исполняешь данную технологию, объем продаж должен увеличиваться «+60 000 долларов/год». Эта цифру мы получили в результате наблюдений в Центре Профессиональной Подготовки «РЕСО-Гарантия» за группой продавцов, которые работают в данной технологии.

На объеме личных сборов до 100 000$ в год можно с уверенностью сказать, сколько вы теряете денег за один год, если не пользуетесь системной технологией. По нашим данным эта цифра колеблется от 50 000 до 60 000 у.е. объемов продаж каждый год. Вы настолько богаты, что может позволить себе терять такие деньги или они вам просто не нужны?

Знание и неуклонное соблюдение системной технологии продаж – это инструмент профессионального развития агента. Коуч или внутренний тренер должен взять на себя контроль над соблюдением технологии. Если технология соблюдается, мы «выходим» на намеченный бизнес-результат.

Если технология агентом не соблюдается, то проверяем, что в технологии агентом не соблюдается. В этом случае нужно помочь агентам увидеть характерные ошибки, которые они делают при выполнении технологии достижения успеха. Ошибки надо помечать и использовать их как «точки роста». Бесполезно их избегать. Мое отношение к профессиональным ошибкам: они – источники изменений.

Мы знаем, что технология «работает». Но продавец может ее продолжать игнорировать. В этом случае надо переходить к следующей стадии коучинга, а именно к снятию личных ограничений. Хотя этот переход условен. Работа над профессиональной и личной эффективностью страхового агента неразрывна и параллельна.

Стадия 3. Снятие личных ограничений.

Уверенность агента в себе – это вера в свои возможности страховать других самым эффективным образом. Сюда входит способность сохранять веру в свои силы по мере усложнения задач, например при переходе от страхования физических лиц к корпоративным клиентам.

Неуверенный агент не только сам испытывает неуверенность в своих способностях, но и демонстрирует ее окружающим. Он постоянно требует контроля и указаний со стороны менеджера (вспомните спиногрызов). Еще один индикатор неуверенности в себе – избегание высказывания своего собственного мнение. Помните присказку – как начальник-менеджер скажет – так и будет.

На этом этапе коучинга менеджеру нужно помочь человеку уверенно преподносить себя, высказывать свое мнение, брать на себя ответственность за собственные действия, т. е. подавать себя с сильных позиций.

В коучинге не бывает легких вызовов, иначе это что-то другое. Коуч-менеджер вместе с агентом должны с готовностью идти на штурм трудновыполнимых задач, не останавливаясь перед конфликтами. Связка бросает вызов обыденному и уже известному. Тогда она достигает таких результатов, о которых другие только мечтают И каждый участник связки при конфликте с вышестоящими сотрудниками уверенно отстаивает общую позицию.

Для того чтобы развить уверенность и справиться с личными ограничениями менеджер сначала разбирается, какие страхи останавливают агента совершить рывок.

Надо проверить:

– есть ли уверенность страхового агента в страховании, своей компании и самом себе;

– перевести негативные убеждения в позитивные[30];

– связать личную эффективность с профессиональной.

Также очень важно выяснить, есть ли и как звучит Личная Миссия страхового консультанта.

Общая последовательность работы с личными ограничениями выглядит так:

«Кто я? – Чего я хочу? – Кем я хочу быть? – Каким я хочу быть? – Что мешает? (или вместо того, чтобы думать, что мешает) – Как это преодолеть?

Работа с личными ограничениями заканчивается, когда агент «вписывается» в график увеличения объемов продаж по добровольным видам.

Стадия 4. Формирование «цепочки передачи».

«Цепочка передачи» – финальная стадия коучинга. Дело в том, что действительно понять что-то можно в том случае, если вы попробуете объяснить это другим. Поэтому важно чтобы коучинг не застывал в одном человеке, а передавался «из рук в руки» словно живительный глоток нового понимания.

Это крайне необходимо многим людям в нашем непростом мире. Если ваши ученики будут нести коучинг дальше – это подтверждение вашего Личного Успеха! Развитие других продавцов мы рассматриваем как важный способ развития себя в продажах. Любой агент, желающий совершенствовать свою эффективность, обязан совершить переход от агента к менеджеру или от «суперагент» к центру прибыли.

В основе цепочки передачи установка менеджерской группы на результативное обучение и непрерывное развитие. Это означает, что участники группы не только активно занимаются собственным обучением и развитием. Одновременно они поддерживают и поощряют стремление других к обучению и развитию в страховании. Так родилась наша знаменитая формула рекрутинга 1+1.

Для того чтобы грамотно запустить цепочку передачи менеджеру стоит узнать уровни развития (см. врезку 21).

Врезка 21. Уровни развития для Менеджера/Агента.

1 уровень развития. На этом уровне менеджер/агент проявляет интерес в области собственной компетентности. Он знакомится с информацией непосредственно поступающей к нему/к ней. При этом он обсуждает новые методы, подходы, технологии, инструменты страхования в своем узком ближнем кругу – лишь с приятелями.

2 уровень развития. Менеджер/Агент модернизирует (изменяет) область собственной компетентности. – он ищет новые технологии страхования через литературу, путем обсуждения с коллегами как внутри так и вне организации. Проявляет интерес к конференциям и семинарам.

3 уровень развития. Менеджер/Агент самостоятельно связывает текущие или появляющиеся знания в о бласти с тр ахования и об сл у жив ания клиентов в компании с насущными потребностями группы/филиала и клиентов.

4 уровень развития. Менеджер/Агент уже знает, какие изменения и как, могут повлиять на работу группы/филиала, отношения с клиентами Он вносит свой вклад в систему «непрерывного совершенствования/развития» посредствам разработки и внедрения новых методов или технологий страхования.

5 уровень развития. Менеджер/Агент находится в курсе последних тенденций и проблем.. Оценивает, какие методы в страховании будут необходимы, для того чтобы соответствовать текущим и будущим ожиданиям и изменениям. Разрабатывает и внедряет программы предупреждения изменений.

Зная уровни развития, менеджеру легко определить на каком уровне развития находятся его коучинговая связка с агентами в группе.

Кто же эти люди – внутренние коучи?

Пока их очень немного. Прежде всего, к ним относятся директора, их замы, менеджеры и тренеры, которым интересно развитие себя и своих структур.

Воспитание коучингового мышления, основанного на непрерывном развитии и постоянном совершенствовании – долгосрочный процесс. Его с наскока не сделать. По нашему опыту требуется не менее 1,5–3 лет.

Параллельно с внедрением отдельных элементов коучинга в компании, мне потребовалось сделать школу системного коучинга на открытом рынке. Это позволило провести более углубленную подготовку некоторых сотрудников компании. Она принесла удивительный, но одновременно – очень серьёзный результат – они продвинулись в управлении и объёмах выше и быстрее, чем многие из их коллег.

Я верю, что через некоторое время в нашей компании вся цепочка менед-жеров-внутренних тренеров будет владеть элементами результативного коучинга. Когда это случится? Слава Богу, уже скоро.

Жизнь гораздо богаче наших представлений о ней и все развивается в России очень быстро! Спасибо за внимание и Удачи!

Москва. 2006-2008

Краткая библиография Ивана Рыбкина (книги)

1. Рыбкин И. Активный поиск корпоративных клиентов. М.: ИОИ, 2005.

2. Рыбкин И. Завтра будет поздно. Техника продаж страховых продуктов физическим лицам. М.: ИОИ, 2001, 2006 гг.

3. Рыбкин И. Ищем клиентов «вхолодную» и по рекомендациям. М.: ИОИ, 2005.

4. Рыбкин И. Как помочь сохранить бизнес? Техника продаж страховых продуктов корпоративным клиентам. М.: ИОИ, 2001, 2006 гг.

5. Рыбкин И. Повышаем объемы продаж. М.: ИОИ, 2005.

6. Рыбкин И. Продаем на личной встрече. М.: ИОИ, 2005.

7. Рыбкин И. Продаем по системе. Системный подход к технике продажи физическим лицам. Практическое руководство. М.: ИОИ, 2004.

8. Рыбкин И. Подготовка к продаже корпоративным клиентам и анализ сил влияния в организации. М.: ИОИ, 2005.

9. Рыбкин И. Психологическая подготовка продавца. М.: ИОИ, 2005 г.;

10. Рыбкин И. Страхование. Максимальные продажи. СПб.: Питер, 2004.

11. Рыбкин И. Тренинг максимальных продаж. М.: ИОИ, 2004.

12. Рыбкин И. Управляем контактом с клиентом. М.: ИОИ, 2005.

13. Рыбкин И. Эффективный телефонный контакт. М.: ИОИ, 2005.

14. Фабрика Успеха: актуальные вопросы развития агентской сети. М, М.: ИОИ, 2006.

Приложение 1 Личностные процессы и элементы управления контактом

Вторая часть – технология управления контактом. В моей модели, я работаю с управлением информацией «по обратной связи». Третья часть – это конкретные методы, приемы и техники, которые помогают развивать кредит профессионального доверия и доверие к личности продавца.

Приложение 2 Поведенческие индикаторы, помогающие управлять контактом

Как Вы можете определить момент начала движения другой стороны к согласию при продаже?

1. Знаки языка тела.

– Более частое появление улыбки на лице. (уд)

– Распахивание плаща (расстегивание пуговиц пиджака).(откр)

– Наклоняется вперед (подается вперед).(откр)

– Руки раскрыты перед собой. (откр)

– Ноги не перекрещены.

– Руки не сложены на груди.

– Смотрит непосредственно на собеседника.

– Руки находятся в расслабленном положении.

– Чаще кивает головой. (ф)

– Более расслаблен.

– Придвигается ближе. (откр)

– Сидит на краю стула.

– Уменьшение количества знаков нервозности.

– Снимает очки. (откр)

– Дотрагивается руками до лица.

– Степень внимания возрастает.

– Становится менее беспокойным.

– Становится более восприимчивым.

– Начинает использовать калькулятор.

– Начинает работать с цифровым материалом.

2. Знаки вербального поощрения:

– Начинает спрашивать о выполнении или операционных аспектах соглашения.

– Больше объем передаваемого содержания, дольше передает данное содержание.

– Лучше слушает, не перебивает.

– Высказывания становятся более дружелюбными.

– Продолжает вести беседу даже при возникновении моментов некоторого трения или напряжения.

– Поиски общих для обоих собеседников тем для беседы.

– Усиление учтивости.

– Использование неформальных форм обращения к собеседнику (например, использование имени, а не фамилии).

– Повторяет положительные аспекты, свойств продукта или соглашения.

3. Голосовые знаки:

– Голос становится более громким.

– Голос оживает.

– Приятная для слуха голосовая выразительность.

– Положительные интонации.

– Меньше голосовых невнятностей и запинок.

– Тон становится более уважительным.

– Голос становится более объемным и приобретает большее число оттенков.

4. Невербальные характеристики уверенности, активного стремления, энтузиазма:

– Большая скорость жестикуляции (но не чрезмерная).

– Хороший, прямой зрительный контакт.

– Живая голосовая тональность.

– Речь становится более плавной и менее отрывистой.

– Прямота речи.

– Более оживленное выражение лица.

– Открытое, расслабленное положение тела.

– Более высокая скорость речи,

Как несловесно проявлется неуверенность в поведении?

1. Невербальные знаки тревоги, неуверенности:

– Смущенное поеживание.

– Взгляд устремлен вниз.

– Постоянно откашливается, чтобы прочистить горло.

– Ноги крест накрест.

– Вскакивает и снова садится, находясь в напряжении.

– Дрожит.

– Потирает руки.

– Прерывающаяся речь.

– Ошибки в словах.

– Ответы в подобострастном тоне.

– Голос становится более тихим.

– Руки спрятаны.

– Постоянное поправление галстука, волос, одежды.

– Притрагивание (почесывание в носу).

– Ерзание.

– Отведение взгляда в сторону.

– Нервный смех.

– Испытывает неловкость в момент молчания.

– Теребит руками бумагу на столе.

– Стряхивает с одежды ворсинки (пылинки).

– Рука у горла.

– Беззвучное бормотание себе под нос.

2. Невербальные знаки тела, выражающие не включенность, незаинтересованность, дистанцирование:

– Нервозность.

– Отсутствие зрительного контакта.

– Допущение прерываний.

– Позевывание.

– Длинные паузы (молчание).

– Отсутствие зондирующих вопросов.

– Голосовая тональность, «плоская» монотонность.

– Руки закрывают глаза или лицо.

– Руки сложены крест-накрест на груди.

– Сутулость (фигуры).

– Голова запрокинута назад.

– «Стеклянные» глаза.

– Проигрывание ручкой или листом бумаги.

– Постукивание пальцами по поверхности стола.

– Подглядывание на часы.

– Постукивание ногами по полу.

– Подглядывание в окно.

– Нейтральное, ничего не выражающее лицо.

– Машинальное рисование чего-нибудь.

– Ладонь охватывает голову.

– Изменение предмета обсуждения.

– Краткие ответы.

– Пожимание плечами.

– Нет никакого реагирования голосом.

– Нет непосредственных, немедленных реакций.

3. Невербальные признаки контролируемой (скрываемой) фрустрации, разочарования:

– Стиснутые зубы.

– Сомкнутые руки.

– Уделение излишнего внимания чему-либо, рассматривание цифр, данных в бумагах.

– Расширенные зрачки.

– Устремление взгляда вниз.

– Произнесение слов и фраз отрывисто и резким тоном.

– Ладони под подбородком.

– Постукивание рукой или ногами.

– Нервозность.

– Нахмуренность, пристальный взгляд, ехидство.

– Прикрытие рта ладонью.

– Выпячивание губ.

– Нахмуренный лоб.

– Обрывистая жестикуляция.

– Резкие вдохи.

– Выкручивание рук.

– Одной рукой держит другую руку (на запястье или от запястья до плеча).

– Руки, сжатые в кулак и спрятанные в карманы.

– Вздернутый нос.

– Нервозное подергивание частей тела.

– Тихий голос.

– Ноги сжаты вместе во время сидения.

– Прищуренные глаза. Отсутствие визуального контакта.

Приложение 3 Краткий стандарт работы менеджера

Менеджер должен следовать стандартам по следующим позициям:

• работа в поле

• индивидуальные беседы

• мотивационные семинары

• тематические семинары

• семинары по управлению временем

• формы отчетности

• выполнение плана подразделения

• анализ эффективности работы подразделения

• набор кандидатов в агенты

• стимуляция карьерного роста агентов (до консультанта) и консультантов (до менеджера и советника)

• курирование менеджеров стажеров

Менеджер несет персональную ответственность за качественное и своевременное выполнение работы по всем вышеуказанным позициям.

1. Стандарт по работе в поле состоит из следующих позиций:

• подготовка к совместной работе с клиентом

• активная работа менеджера

• пассивная работа менеджера

• анализ всех этапов совместного выхода

Менеджер должен провести с каждым стажером-агентом не менее 3-х полевых выходов обязательно (активный и два пассивных) в течение первой недели после базового семинара.

При регулярном выполнении плана стажером-агентом рекомендуется совместная работа в поле не менее 2-х раз в месяц.

В остальных случаях три еженедельных выхода обязательны в течение всего периода стажировки.

1.1. Подготовка к совместной работе с клиентом

Состоит из:

• обсуждение информации о клиенте

• подбор нескольких вариантов персональной страховой программы (в соответствии с предлагаемыми формами программ)

• составление плана беседы (письменно)

• распределение ролей

1.2. Активная работа менеджера

Состоит из:

представление стажером-агентом менеджера клиенту

проведение всех этапов продажи

получение согласия на дальнейшее обслуживание агентом

Рекомендации:

• менеджер должен точно следовать текстовым клише

• стажер-агент должен внимательно наблюдать

• менеджер может подключить стажера-агента на этапе получения рекомендаций

1.3. Пассивная работа менеджера в поле

Состоит из:

представление стажером-агентом менеджера клиенту

проведение всех этапов продажи агентом стажером

аварийного включения в ход переговоров в случае необходимости

Рекомендации:

• агент должен точно следовать текстовым клише

• менеджер должен внимательно наблюдать, соблюдая молчание

• в случае необходимости взятия инициативы в свои руки, необходимо соблюдать этические нормы прерывания стажера-агента и внесения соответствующих корректировок

• при возможности инициатива ведения переговоров должна быть передана стажеру-агенту назад

1.4. Анализ всех этапов совместного выхода

Состоит из:

• оценка готовности клиента к приобретение страховых программ (клиент, не клиент)

• разбор всех этапов продажи (вхождение в контакт, самопрезентация, презентация программ, компании, закрытие сделки, работа с возражениями, получение рекомендаций)

• выявление ошибок

• оценка предварительной подготовки

• оценка результатов

Менеджер фиксирует резюме по каждому выходу в своей рабочей тетради, назначает посещение специального семинара, планируется дата следующего выхода.

2. Индивидуальная беседа

Цель индивидуальной беседы – повышение эффективности работы каждого агента (стажера, консультанта).

Индивидуальная беседа должна проводиться с каждым агентом не менее 2-х раз в неделю

• один раз телефонный контакт (оперативное решение проблем и вопросов)

• детальная беседа (30 минутный разговор)

В течение детальной беседы должны быть обсуждены следующие вопросы:

• проблемы, которые имеет агент и о которых говорит

• проблемы, которые видит менеджер и выясняет их причину

• самостоятельная работа в поле

• достоверность отчетов агента

Менеджер должен выслушать агента, задать необходимые вопросы и оперативно дать указания по конкретным вопросам активности работы агента, управлению временем, получению рекомендаций.

Резюме по индивидуальной беседе фиксируется в рабочей тетради менеджера.

3. Мотивационные семинары

Еженедельные семинары для всех агентов подразделения.

Состоят из:

• объявление результатов работы за неделю

• выявление наиболее успешных агентов

• непосредственный обмен опытом

• словесное поощрение всех позитивных результатов (абсолютных и относительных)

• обзор происходящего в компании

План-конспект мотивационного семинара предоставляется руководителю структуры.

4. Тематические семинары

Еженедельные семинары для всех агентов подразделения.

Состоят из:

• работа с проблемными возражениями

• детальное изучение возможностей страховых программ

• вопросы андеррайтинга

• методы наиболее эффективной презентации программ План-конспект тематического семинара предоставляется руководителю структуры.

5. Семинары по управлению временем

Еженедельные семинары для всех агентов подразделения.

Состоят из:

• общая оценка использования времени, представленная в отчетах

• рекомендации по планированию (цели, контрольные даты, пути достижения, с чего начать)

• работа с формами по минимизации «красного времени»

• анализ эффективности использования времени

Менеджер должен получить конкретные планы работы.

6. Формы отчетности

Состоят из:

• отчетов агентов

• сводный отчет

• отчет руководителю структуры

• рабочая тетрадь с записями по работе в поле и индивидуальным беседам

Менеджер своевременно каждую неделю отчитывается руководителю структуры по всем формам.

7. План подразделения

Состоит из:

• собственного плана менеджера

• планов агентов в соответствии со сроком работы

Отчитывается перед руководителем структуры за еженедельное выполнение планов. Осуществляет оперативную корректировку, согласовывает принимаемые меры по активизации выполнения плана.

Менеджер отвечает за выполнение планов своего подразделения.

8. Анализ эффективности работы подразделения

На основание еженедельных отчетов агентов, динамики выполнения планов менеджер проводит оценку эффективности работы подразделения. Докладывает руководителю структуры о частных и общих проблемах. Разрабатывает (письменно) пути устранения мешающих причин.

9. Стимуляция карьерного роста

Состоит из:

• выявления устремлений каждого агента (индивидуальная беседа)

• проведение разъяснительной работы о перспективах роста

• выявления наиболее успешных агентов

• оценка потенциала (сильные и слабые стороны) каждого агента

• оказание конкретной помощи в любом начинании

• обращение к руководителю структуры с рекомендацией о дополнительном обучении агента(консультанта) для перехода в иной ранг (советник, менеджер-стажер)

Менеджер докладывает руководителю структуры о перспективах подразделения.

10. Курирование менеджеров-стажеров

Состоит из:

• закрепление за менеджером стажером агентов-стажеров

• контроль полевой работы

• проведение совместных семинаров

• контроль за выполнением планов

• контроль за формами отчетности

Менеджер дает свое заключение при окончании контрольного срока и рекомендации о назначении.

11. Набор кандидатов в агенты

Ежемесячно каждый менеджер должен с помощью своих агентов привлечь не менее _ человек, провести с ними собеседование, заполнить анкеты и принять решение о том, кто будет допущен к детальному отбору.

Менеджер несет персональную ответственность за набор кандидатов.

12. Еженедельные совещания менеджеров с руководителем структуры:

• отчет о выполнении плана

• отчет о наборе

• отчет об отсеве (его причины)

• собственные отчеты

• планы семинаров

• перспективы развития подразделения

• вопросы, проблемы, требования

Примечания

1

Далее мы будем называть системный подход к технике продаж для краткости «система продаж».

(обратно)

2

См. ПУКБ – глава 2.7.

(обратно)

3

Под саботажем агентов я понимаю ситуацию, когда сеть игнорирует определенные продукты компании (даже, если страховки лично выгодны продавцам) и продает только то, к чему привыкла или то, что не требует дополнительных усилий.

(обратно)

4

Коучинг – система реализации профессионального, личностного, творческого потенциала связки «коуч-партнер» с целью достижения максимального эффективного результата в адекватное время.

(обратно)

5

ЖП, ПЛР (План 100), ЛППр, ПУКБ, ТЗ-НП – см. главу 2.7.

(обратно)

6

Относительно полный список поведенческих индикаторов вы можете найти в Приложении 2.

(обратно)

7

Подстройка под клиента – согласование участников общения по темпо-ритму, скорости речи и другим вербальным/невербальным характеристикам контакта. Настройка на клиента – прежде всего по эмоциональному состоянию

(обратно)

8

Мы считаем, что на сегодняшний день есть всего пять моделей продаж: «впаривательская», территориального обслуживания, презентационная, консультативная и консультативно-ценностная.

(обратно)

9

Повторная продажа = пролонгация (возобновление) договора страхования на следующий год с одним и тем же страхователем.

(обратно)

10

Перекрестные продажи – продажи новых страховых продуктов одному и тому же клиенту (например, если у клиента застрахована дача, и есть автомобиль, то предложить ему приобрести полис автострахования, например, автогражданской ответственности)

(обратно)

11

Возобновление – полное повторение предыдущей продажи или с незначительными изменениями.

(обратно)

12

Существует еще один вариант, также важный для продавцов. На работу с ключевыми клиентами уходит 20 % времени продавца, а на остальных клиентов -80%

(обратно)

13

Неудовлетворенный спрос клиента – потребность клиента в приобретении нашей продукции. Может быть явным (осознанным) и скрытым (неосознанным).

(обратно)

14

Нормы для каждого суперагента будут свои. Главное, чтобы агенты считали доходы и расходы при работе с помощниками©.

(обратно)

15

У нас в РЕСО уже сейчас большая часть полисов рассчитывается и распечатывается из информационной системы компании на компьютерах. Так что в перспективе расчет стоимости страховой премии агентам надо будет знать только в пределах умения пользоваться калькулятором сайта.

(обратно)

16

Подробнее об индикаторах поведения см. Приложение 1. И Рыбкин. «Продаем по системе», И.Рыбкин. А Солопов «140 приемов эффективного общения для бизнеса и жизни». См раздел Библиография.

(обратно)

17

ЦПП – Центр Профессиональной Подготовки ОСАО «РЕСО-Гарантия» («Школа РЕСО»).

(обратно)

18

Подробнее – см. главу 2.10.

(обратно)

19

Обратите внимание – здесь соотношение между продажами и заработком меньше, чем мы брали для личных помощников. Это объясняется тем, что здесь у агента практически нет никаких лишних расходов.

(обратно)

20

Где брать эти дополнительные +60к$ в год? – См. ПУКБ – (ниже).

(обратно)

21

ЦВ – центр влияния.

(обратно)

22

ЛПР – лицо, принимающее решения по данному виду страхования в организации-страхователе.

(обратно)

23

/

(обратно)

24

Далее продукт «коллективный НС»

(обратно)

25

Рыбкин И. Продаем на личной встрече. М.: ИОИ, 2005.

(обратно)

26

Коуч – специалист по достижению максимальных результатов за счет реализации потенциала совместного развития.

(обратно)

27

См. Компетенция непрерывного развития и совместного совершенствования.

(обратно)

28

Подробно данная технология описана в моей книге «Завтра будет поздно». См. Библиография.

(обратно)

29

Данная технология описана в моей книге «Страхование: максимальные продажи». См. там же.

(обратно)

30

См работу И.Рыбкина «Продаем по системе» в разделе Библиография.

(обратно)

Оглавление

Вместо предисловия. Книги Ивана Рыбкина учат думать по-другому

И еще вместо предисловия…

Несколько слов от автора

Часть 1 С чего начинается менеджер?

  Глава 1.1 Кто такой менеджер агентской группы

  Глава 1.2 Первый график: продавец – обслуживатель портфеля

  Глава 1.3 Второй график – системный подход к технике продаж

  Глава 1.4 Третий график – система+личные помощники+менеджерские группы

Часть 2 Направления деятельности и функции менеджера

  Глава 2.1 Основные направления деятельности менеджера

  Глава 2.2 МПОК (самомотивация, мотивация, планирование, организация, контроль) менеджера

  Глава 2.3 Рекрутинг агентов

  Глава 2.5 Обучение. Менеджер – внутренний тренер

  Глава 2.6 Адаптация и закрепление агента в менеджерской группе

  Глава 2.7 Индивидуальная работа с агентом. Повышение персональной эффективности агента

  Глава 2.8 Работа в поле. Полевая практика

  Глава 2.9 Работа менеджера с группой

  Глава 2.10 Работа на точке продаж

Часть 3 Компетенции менеджера

  Глава 3.1 Почему нам нужны компетенции менеджера?

  Глава 3.2 Личная эффективность как компетенция менеджера

  Глава 3.3 Управление Исполнением в менеджерской группе

  Глава 3.4 Лидерство в группе как компетенция менеджера

  Глава 3.5 Формирование команды из менеджерской группы

  Глава 3.6 Непрерывное развитие и совершенствование агента в группе. Основы коучинга

Краткая библиография Ивана Рыбкина (книги)

Приложение 1 Личностные процессы и элементы управления контактом

Приложение 2 Поведенческие индикаторы, помогающие управлять контактом

Приложение 3 Краткий стандарт работы менеджера Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg