Мастер историй (epub) - Мастер историй [Увлекай, убеждай, вдохновляй] 1363K (книга удалена из библиотеки) (скачать epub) - Пол Смит

Paul Smith

Lead with a Story

A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convince, and Inspire

Пол Смит

Мастер историй

Увлекай, убеждай, вдохновляй

Москва «Манн, Иванов и Фербер» 2017

Информация от издательства

Издано с разрешения AMACOM, a division of the American Management Association, International

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Игорем Гансвиндом и Всеволодом Ласкавым

Смит, Пол

Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй / Пол Смит ; пер. с англ. В. Ласкавого. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00100-041-9

В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать.

Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев автор­ских прав.

© Paul Smith, 2012. Published by AMACOM, a division of American Management Association, International, New York. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Оглавление

Введение Глава 1. Зачем рассказывать истории? Тема 1 Предугадывайте успех Глава 2. Смотрите в будущее Глава 3. Ставьте цели и создавайте приверженность Глава 4. Не бойтесь перемен Глава 5. Придерживайтесь данных рекомендаций Глава 6. Работа с клиентами Глава 7. Структура истории [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ] Тема 2 Создайте условия для победы Глава 8. Определяйте культуру Глава 9. Устанавливайте ценности Глава 10. Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи Глава 11. Цените разнообразие и вовлеченность в работу Глава 12. Устанавливайте политику без правил Глава 13. Сохраняйте связь с реальностью [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ] Глава 14. Стилистические элементы [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ] Тема 3 Заряжайте команду энергией Глава 15. Вдохновляйте и мотивируйте Глава 16. Воспитывайте смелость Глава 17. Помогайте другим обрести страсть к работе Глава 18. Как призвать на помощь эмоции [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ] Глава 19. Элемент неожиданности [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ] Тема 4 Обучайте людей Глава 20. Преподавайте важные уроки Глава 21. Давайте наставления и критичные оценки Глава 22. Демонстрируйте решение проблем Глава 23. Помогайте понимать клиентов Глава 24. Метафоры и сравнения [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ] Тема 5 Наделяйте их властью Глава 25. Делегируйте полномочия и давайте разрешения Глава 26. Поощряйте инновации и креативность Глава 27. Продажа — это работа каждого Глава 28. Заслужите уважение с первого дня Глава 29. Вовлекайте своих слушателей в историю [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ] Глава 30. Приступая к практике Приложение Библиография Благодарности

Посвящается Дэвиду Армстронгу (1957–2010) за то, что начал эту революцию

Введение

Задолго до появления первого бизнеса шестью самыми сильными словами на всех языках были: «Позвольте мне рассказать вам одну историю».

РАЙАН МЭТТЬЮЗ, УОТТС УОКЕР, What’s Your Story? («Какова ваша история?»)

Когда Джейсон Золлер был студентом колледжа, один из его лучших преподавателей поведал классу историю. Джейсона она поразила настолько, что он все еще пересказывает ее два десятилетия спустя. Однажды ученики профессора работали над заданием по просьбе местного судьи. Задание заключалось в том, чтобы проанализировать, как проходят заседания присяжных и, по возможности, постараться усовершенствовать этот процесс. Молодым и воодушевленным студентам их миссия казалась очень ответственной.

Они взяли десятки интервью у судей, адвокатов, бывших присяжных заседателей и других сотрудников окружного суда. Студенты задавали все мыслимые вопросы, какие только можно себе представить. Кого, как правило, больше в составе суда присяжных — мужчин или женщин? Относятся ли они к разным этническим группам? Какого они преимущественно возраста? Различаются ли данные им инструкции? Какие материалы дела обычно предоставляются в комнате присяжных? Сколько дел слушается за день, неделю, месяц? Дотошные интервьюеры интересовались даже, допоздна ли задерживаются присяжные в суде и чем их кормят.

К удивлению студентов, все эти вопросы не сильно помогли в решении поставленной задачи. Значение, оказалось, имела лишь одна деталь — форма стола заседаний! В тех залах суда, где стояли прямоугольные столы, в обсуждении в большинстве случаев лидером становился человек, оказавшийся во главе стола (даже если он не был председателем). Это обстоятельство мешало другим отстаивать свою точку зрения. Там же, где столы были круг­лыми или овальными, царило равноправие, следовательно, было больше надежды на объективность и справедливый приговор. Именно к такому выводу пришли юные исследователи.

Собственное открытие взволновало их по двум причинам. Во-первых, они действительно нашли ключ к улучшению работы суда присяжных! А во-вторых, произвести необходимое улучшение оказалось так просто!

Студенты представили результаты председателю суда, который тоже удивился. Он немедленно издал приказ для всех судов, находящихся в его юрисдикции: «Срочно заменить круглые и овальные столы в комнатах заседания присяжных на столы прямоугольной формы».

Нет-нет, я не ошибся! Прямо противоположно полученным рекомендациям судья запретил все круглые и овальные столы и распорядился поставить вместо них прямоугольные. Почему? Он хотел сделать дебаты присяжных вовсе не объективными и справедливыми, а сократить время вынесения вердиктов.

Студенты были подавлены. Они думали, что своим маленьким изменением внесут лепту в смягчение слишком жестоких приговоров несовершенной судебной машины, но добились обратного результата. Они закончили год с пятерками в зачетках, но чувствовали себя хуже некуда.

С той поры прошло двадцать лет. Джейсон стал профессиональным маркетологом. Эту историю он рассказывает новичкам в профессии, чтобы показать им, насколько важно понять цель, прежде чем начать научно-исследовательскую работу. Конечно, вместо истории он мог сказать им нечто вроде: «Опыт свидетельствует о необходимости иметь четкую цель, прежде чем вы приступите…» Но эффект был бы не тот, согласитесь. Рассказывая историю, Джейсон заставляет своих слушателей самих пережить эту ситуацию и извлечь из нее урок. Вот какие плачевные бывают последствия, когда не даешь себе труда вникнуть в суть поставленной цели!

Эта история иллюстрирует силу сторителлинга в бизнесе. До недавнего времени рассказы на рабочем месте не приветствовались. Но теперь все изменилось! Совсем как в случае с персональным компьютером: когда-то он считался просто игрушкой, капризом, недостойным стола серьезного руководителя, — зато теперь… Подобно компьютеру, сторителлинг достиг своего совершеннолетия.

Сегодня многие из наиболее успешных компаний на планете намеренно включили «рассказывание историй» в набор ключевых инструментов лидерства: Microsoft, Nike, Motorola, 3M, Saatchi & Saatchi, Berkshire Hathaway, Eastman Kodak, Disney, Costco, Bristol-Myers Squibb, Southwest Airlines, FedEx, Procter & Gamble, Armstrong International, Mary Kay Cosmetics, Kimberly-Clark, The Container Store, REI, Northwestern Mutual, НАСА и Всемирный банк.

Многие из этих компаний даже создали должность «корпоративного рассказчика, который делится с сотрудниками самыми интересными историями». В Nike корпоративными рассказчиками назначены все высшие руководители. Несколько компаний активно преподают навыки повествования топ-менеджерам. Kimberly-Clark, например, проводит двухдневные семинары, участники которых разбирают тринадцатишаговую программу по созданию историй и их презентациям. 3M несколько лет назад исключила из своих презентаций маркированные списки, заменив их «стратегическими историями». Procter & Gamble вообще пригласила голливудских кино­режиссеров, чтобы те научили ее руководителей технике рассказывания историй. Чтобы закрепить навыки сторителлинга, рассказчики Motorola участвуют в театральных постановках и посещают группы импровизации.

Некоторые прогрессивные бизнес-школы, например университетов Нотр-Дам и Де Поля, даже добавили повествовательные курсы в учебные планы.

Как такое могло случиться? Как сторителлингу удалось выйти из офисного мрака и стать неотъемлемым атрибутом современного руководителя? Краткий ответ — благодаря возвращению к естественному порядку вещей. На самом деле вопросу следовало бы звучать так: «Почему же сторителлинг так долго находился в тени?»

В качестве ответа на него рассмотрим роль устных историй до появления СМИ, когда коммуникация между людьми была преимущественно устной. В то время история служила главным средством ведения любого дела: всякое устное общение между людьми — это не что иное, как стилизованный рассказ, основанный на опыте.

Бизнес-тренер и популярный автор Маргарет Паркин указывает на то, что до появления печатного слова эпос существовал в каждой стране с присущими ее культуре традициями: у кельтов его носителями были барды и друиды; скандинавы слагали саги; в исламских странах людей просвещали суфии и дервиши; жителей Монголии и Сибири — шаманы. Коренные американцы штата Юта выбирали лучших рассказчиков своими вождями.

Популярность историй объясняется тем, что до изобретения письменности память о тех или иных событиях в значительной степени зависела от числа слушателей, которые их помнили. Ценная информация заключалась в те формы, которые людям было проще запоминать: ритм песни, рифму стихотворения или образное кружево эпической истории.

Затем популярность историй начала угасать. Появление письменности, СМИ, современных принципов бизнес-отношений сделали деловую коммуникацию гораздо более сухой по содержанию и более упорядоченной, чем на протяжении предыдущих веков. Рассказывание историй постепенно уступило место отчетам, пояснительным запискам и стратегическому планированию. «Профессионализация» бизнеса в начале 1900-х лишь ускорила этот процесс. Школы бизнеса выпускали из своих стен тысячи управленцев, обученных смотреть на бизнес как на машину с идеально отлаженным механизмом. Рассказчика историй в этом кругу восприняли бы как мастодонта, отживающего свой век, и уж конечно не как представителя авангарда бизнес-лидеров.

Но когда же сторителлинг начал свое триумфальное возвращение? Профессиональный рассказчик Даг Липмен уверяет, что это случилось в 1960–1970-е годы, когда бизнесмены во всем мире принялись заново открывать искусство рассказывания историй. В 1973 году в Теннесси прошел первый Национальный фестиваль сторителлинга.

Но главный рывок произошел все-таки позже — в начале 1990-х. Это стало возможным благодаря трем причинам.

Несколько авторитетных научных исследователей (например, Дэвид Бойе) заявили об эффективности рассказывания историй на рабочем месте.

Тема была освещена во многих известных книгах для широкого круга читателей (самые первые — Management by Storying Around («Управление с помощью историй»), автор Дэвид Армстронг, и Corporate Legends & Lore («Корпоративные легенды и знания»), автор Пег Нойхаузер).

Продвижение сторителлинга корпоративными рассказчиками, такими как Стивен Деннинг во Всемирном банке.

Итак, после двадцатилетнего восхождения сторителлинг снова занял свое законное место в багаже менеджмента как надежный инструмент лидерства и достижения влияния.

К растущему фонду литературы о сторителлинге эта книга добавляет два важных момента. Во-первых, она раскрывает весь диапазон проблем руководства. Вместо шести-семи наиболее распространенных ситуаций, с которыми обычно сталкивается руководитель, на ее страницах представлена 21 ключевая проблема, с подборкой поучительных и одновременно вдохновляющих историй, которые помогут вам добиться успеха. Всего же в этой книге содержится более сотни историй.

Во-вторых, книга учит самостоятельному составлению и разработке структуры хорошей деловой истории. Также в книгу включены советы по шести другим элементам, которые помогут вам превратить просто хорошую историю в грандиозную: метафоры, эмоции, правдивость, стиль и удивление (как сделать так, чтобы аудитория прониклась вашим рассказом).

В этой книге представлены два вида историй. Одни — «готовые-для-рассказа». Они уже написаны, нужно только дождаться подходящего момента, чтобы «выстрелить» ими. Назначение других — вдохновить вас на создание собственных шедевров. Некоторые служат сразу обеим целям. Несомненно, изложенные здесь истории будут полезны и руководителям, и тем, кто обучает менеджеров искусству управления.

Я надеюсь, вы не только извлечете уроки из этих историй, но и получите удовольствие от их прочтения. Некоторые заставят вас смеяться, некоторые могут шокировать, однако все они непременно дадут возможность задуматься и, самое важное, переосмыслить многие подходы к работе и жизни.

* * *

Как читать эту книгу? Большинство пойдет традиционным путем — глава за главой. Я также рекомендую вам обычную последовательность. Некоторые из более поздних глав отсылают читателя к историям, уже изложенным ранее. Но ничего страшного, если вы будете читать книгу не с самого начала. Тем, кто жаждет узнать, как создавать истории, можно сначала прочесть соответствующие главы. Если же вы уже опытный рассказчик и главным образом ищете новые истории для себя, начните с глав, посвященных проблемам лидерства. Главы сгруппированы в пять тем: «Предугадывайте успех», «Создайте нужную обстановку для победы», «Заряжайте команду», «Обучайте людей» и «Наделяйте их властью». В группы включены и главы с практическими рекомендациями. Структура повествования — это проработка истории у себя в голове, прежде чем вы составите ее письменно. История обязательно должна быть правдоподобной и нести на себе отпечаток индивидуального стиля (обстановка). Эмоции и удивление усиливают ваши истории, вызывают интерес у аудитории (заряжают энергией). Метафоры — самое эффективное литературное средство, которое помогает извлекать из повествования уроки (обучение). Умение так подать историю, чтобы ваши слушатели почувствовали: это говорится о них, — выдвинет вас как рассказчика на новый, более высокий уровень.

Большинство глав имеет краткое содержание и упражнения, чтобы помочь вам усилить свои истории и развить ваше собственное воображение. Вы получите намного больше пользы от этой книги, если выполните их. Два шаблона в приложении помогут вам в редактировании собственных рассказов. Используйте их каждый раз, когда вам понадобится придумать новую историю или переделать уже существующую. Используйте их столько, сколько потребуется. Я вам разрешаю.

Давайте начнем!

Глава 1

Зачем рассказывать истории?

Каждый великий лидер — великий рассказчик.

ГОВАРД ГАРДНЕР, психолог Гарвардского университета

За те десять лет, пока А. Дж. Лафли занимал должность CEO1 Procter & Gamble, возможность выступить перед ним с презентацией предоставлялась мне четыре или пять раз. Первый был просто незабываемым. В тот день я усвоил очень ценный урок (правда, не самым приятным образом) о том, как не надо проводить презентации для руководителей.

Мне предоставили двадцать минут для выступления на заседании совета директоров. Совет состоял из CEO и приблизительно десятка высокопоставленных должностных лиц компании. Они встречались еженедельно в зале на административном этаже офиса P&G. Абсолютно круглый, современно оборудованный зал, в центре которого стоял круглый стол. Все выполнено в одном дизайне: даже двери имели изогнутую форму. Я выступал первым. Я прибыл за полчаса до начала заседания, чтобы настроить компьютер и убедиться, что все готово к выступлению. Я горел желанием удостовериться, что все пройдет гладко.

В назначенное время исполнительные директора начали заполнять зал и занимать места. Мистер Лафли обошел вокруг стола, здороваясь с каждым из членов совета, и, к моему ужасу, сел на место под киноэкраном — спиной к нему!

«Ему придется постоянно оборачиваться, чтобы смотреть на презентацию, — заволновался я. — Да он же свернет себе шею! У него испортится настроение, и он может не согласиться с моими рекомендациями». Конечно, я был не настолько наивен, чтобы указывать боссу, где ему сидеть. На свой страх и риск я начал доклад — и приблизительно через пять минут убедился, что мистер Лафли ни разу не обернулся, чтобы посмотреть на слайды, которые я показывал. Я перестал волноваться по поводу его шеи и стал побаиваться, что он вообще не поймет мою презентацию. Но, как и прежде, я не собирался говорить СЕО, что ему хорошо бы пересесть. Прошло десять минут, то есть половина отведенного мне времени. Мистер Лафли продолжал сидеть прямо. К тому моменту я уже не боялся — я просто запутался. Босс смотрел на меня с интересом. На меня — не на мои слайды!

Через двадцать минут я закончил доклад. К моему удивлению, босс согласился с моими рекомендациями. Несмотря на удачный итог, по пути назад в свой офис я прокручивал в голове злосчастное выступление, пытаясь определить, что же пошло не так. Может, я был скучным? Или недостаточно четко изъяснялся? Или ум СЕО был целиком занят мыслями о многомиллиардных сделках, намного более важных, чем мое выступление?

Потом меня осенило! Он не смотрел на мои слайды, потому что знал: если бы у меня была действительно важная информация, я бы высказал ее вслух. Он считал, что слайды я сделал больше для себя, чем для него!

Мистер Лафли, вероятно, проводил большую часть своего дня за чтением сухих пояснительных записок и финансовых отчетов с подробными диаграммами и графиками. Он, скорее всего, с нетерпением ждал этой встречи, чтобы получить, наконец, возможность оторваться от рутинной работы и поучаствовать в дискуссии. Он, может быть, мечтал, чтобы ему рассказали о том, что происходит на передовой бизнеса, поделились с ним блестящими идеями или, на худой конец, попросили о помощи. В общем, он хотел услышать интересную историю. Вот такой была моя задача на эти двадцать минут. А я этого не понял!

Оглядываясь назад, я понимаю, что мистер Лафли неслучайно сел спиной к экрану, хотя за столом были и другие свободные места. Он не хотел отвлекаться на просмотр экрана, желая сосредоточить внимание на мне как рассказчике и последующей дискуссии.

Сам того не ведая, мистер Лафли преподал мне ценный урок. Мои последующие презентации содержали намного меньше слайдов, больше историй — и были гораздо более эффективными.

Фактически умение рассказывать истории в P&G считалось настолько важным, что, как я уже говорил, в компании много лет существовала должность «корпоративного рассказчика». Рассказ об этой должности — уже сама по себе интересная история.

Сорок лет назад молодой математик по имени Джим Бенджел поступил на работу в отдел исследований и разработок P&G. Как и все сотрудники этого отдела, Джим ежемесячно отправлял своему руководителю отчеты о своих исследованиях за прошедшие тридцать дней. Подобные документы обычно содержат сухие цифры и изложены языком, понять который под силу только такому же асу-разработчику.

Однажды Джим решился на эксперимент. Вместо отчета он написал историю и назвал своего главного персонажа Серьезным Инженером. Читателю давалась возможность следовать за Инженером в его научных изысканиях, стать свидетелем его диалогов с руководителем и коллегами, а под конец повествования — познакомиться с выводами, сделанными в форме более художественной, а следовательно, более интересной и, безусловно, более удобочитаемой. Необычный отчет оценили по достоинству.

Со временем «штат» персонажей Джима стал расти. У каждого было свое дерзкое, но весьма красноречивое имя. Эд Зекутив — президент (executive — англ. «исполняющий», игра слов); Макс Профит — финансовый директор (max profit — «максимальная выгода»); Сэлла Кейс — директор по продажам (sell — «продавать» и case — «дело»). С увеличением количества персонажей стала расти и аудитория читателей, люди из других отделов узнавали себя в этих историях, и им было очень интересно наблюдать за развитием сюжета.

После пяти лет таких отчетов Джим был назначен официальным корпоративным рассказчиком. Он писал по одному рассказу в месяц. Теперь большую часть времени он тратил на то, чтобы найти самый интересный случай в компании, который и ложился в основу очередного сюжета — истории, способной захватить аудиторию. До ухода Джима в сентябре 2010 года его рассказы ждали с нетерпением и ежемесячно читали от пяти до десяти тысяч человек, включая всех исполнительных директоров компании. Порой СЕО просил «корпоративного рассказчика» написать историю на определенную тему, поскольку знал, что уж ее сотрудники прочитают обязательно. Этот в прошлом рядовой стажер стал чуть ли не самым влиятельным человеком в P&G — и все потому, что однажды вместо отчета о научно-исследовательской работе создал интересную историю.

Вот вам и ответ на вопрос, дублирующий название этой главы: «Зачем рассказывать истории?» Потому что это работает!

Рассказывание историй — это просто. Это занятие доступно любому. Для этого не нужно быть магистром лингвистики или даже бизнес-администрирования.

Рассказывание историй находится вне времени. В отличие от «фишек» в других областях управления, таких как контроль качества, реструктуризация, «шесть сигм» или «5S», рассказывание историй востребовано всегда. Этот жанр всегда в цене и у руководителей, и у сотрудников.

Истории — вне нации, пола и возраста. Интересные рассказы любит слушать каждый.

Истории заразны. Они распространяются, как лесной пожар, без каких-либо дополнительных усилий со стороны рассказчика.

Истории легко запоминаются. Исследования психолога Джерома Брунера подтвердили, что факты запоминаются в 20 раз легче, если они являются частью истории. Аналогичные результаты получила психолог Пег Нойхаузер. Работая с сотрудниками корпораций, она обнаружила, что информация из интересного рассказа усваивается быстрее и точнее по сравнению с данными, взятыми из отчета.

Истории вдохновляют. Слайды — нет. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то говорил: «Вот это да! Ты не поверишь, какую крутую презентацию в PowerPoint я только что видел?» Скорее всего, нет. Но вы, несомненно, слышали, как люди рассказывают друг другу «крутые» истории.

Истории воздействуют на все типы слушателей. В любой группе примерно 40% — преимущественно визуалы, которые лучше всего учатся на видео, диаграммах или иллюстрациях. Еще 40% составляют те, кто воспринимает информацию преимущественно на слух и через обсуждение. Оставшиеся 20% — кинестетики, память которых опирается на чувства. Истории содержат в себе аспекты, которые действуют на все три типа личностей. Визуалам нравятся картины, нарисованные воображением во время рассказа. Аудиалы сосредотачиваются на словах и голосе рассказчика. Кинестетики же запоминают эмоциональные моменты.

Истории лучше работают в корпоративной среде, то есть там, где большая часть обучения происходит на рабочем месте. По словам Эвелин Кларк, эксперта по коммуникативным связям, «до 70% новых навыков и информации на рабочем месте люди получают посредством неофициального обучения: на общих встречах, от наставника к ученику, а также при общении с коллегами». Основа неофициального обучения — все то же рассказывание историй.

Истории переводят слушателя в активный режим обучения. Получая информацию на официальном уровне, люди часто воспринимают ее критически или, по крайней мере, оценивающе и более склонны к отрицанию услышанного. Рассказ же, как утверждает Маргарет Паркин, учебный тренер и автор бестселлеров, «возбуждает в нас некое эмоциональное любопытство, которое всегда присуще детям, но теряется с годами. Возвращаясь в страну детства, мы, как правило, активно и с интересом впитываем предоставляемую информацию». Как сказал автор Дэвид Хатченс, «рассказ невольно заставляет людей слушать. Они откладывают свои ручки и карандаши, расслабляются и просто слушают».

Рассказывание историй демонстрирует уважение к аудитории. Истории доносят до слушателей вашу мысль, не заставляя их думать или делать что-то конкретное. По этому поводу автор книг по сторителлингу Аннет Симмонс отметила: «Истории не ограничивают свободу делать собственные выводы. Люди, отвергающие “готовые истины”, могут легко согласиться с вашими интерпретациями, если вы не давите на них, а позволяете им самим увидеть то же, что увидели вы». Корпоративный рассказчик Дэвид Армстронг предполагает: «Время, когда вы могли просто заставить подчиненных делать то, что вам нужно, давно прошло. Преподнести историю, подчеркнув ее мораль, — это отличный способ объяснить сотрудникам, что от них требуется, не употребляя фразы: “Сделать нужно так”».

Все вышеперечисленное отвечает на вопрос «почему?». Теперь мы начнем наше путешествие по историям для решения двадцати одной проблемы управления и по обучению искусству составления ваших собственных историй.

Тема 1

Предугадывайте успех

Глава 2

Смотрите в будущее

Проблемы могут быть сведены в формулу или алгоритм, но чтобы понять суть дилеммы, нужна история. В будущем нас ждет еще много дилемм, так что нам понадобится много историй, чтобы в них разобраться.

БОБ ЙОХАНСЕН, бывший СЕО Института будущего

Как-то раз на утренней прогулке одна женщина увидела строительную площадку, где работали трое каменщиков. Из любопытства она подошла к одному из них и спросила, что он делает. Явно раздраженный тем, что его отвлекают, мужчина крикнул: «Разве не видно? Кладу кирпичи!»

Не сдаваясь так просто, она спросила у другого рабочего, что они делают. Тот пребывал в лучшем настроении, чем товарищ, и объяснил: «Я строю кирпичную стену десять метров в высоту, тридцать метров в ширину и толщиной полметра». Затем крикнул первому: «Эй, ты положил лишний кирпич!»

Все еще недовольная ответами, женщина спросила третьего рабочего о том, что он делает. «Я строю самый большой собор, который когда-либо видел мир!» — пылко воскликнул он, а потом обратился к товарищам, спорившим о том, убирать ли лишний кирпич: «Эй, не кипятитесь! Это будет внутренний угол. Переходите на следующий ряд».

Мораль этой истории такова: понимание общих целей организации и своего вклада в их достижение позволит вам не только лучше выполнять свою работу, но и помочь в этом другим. Иными словами, ясное видение цели сделает вас хорошим руководителем, а самое главное, поможет вам получать удовольствие от того, что вы делаете.

В отличие от предыдущих историй, эта основана на старой притче. Большинство историй, гуляющих в бизнес-среде, основаны на реальных событиях. Но мифы и фольклор также играют в них немаловажную роль. Они актуальны в любое время и в любой компании, их можно изменить в соответствии с вашей целью, не исказив при этом сути.

История про рабочих, кладущих кирпичи, окажет наибольший эффект в тот момент, когда перед компанией ставятся новые цели и задачи. Она помогает слушателям осознать, почему им нужно понять и принять новое видение. Эта история может превратить обязательные к посещению встречи в действо, которое заставит слушателей захотеть учиться. Как первый рабочий из рассказанной истории, в начале встречи ваша аудитория, скорее всего, будет чувствовать, будто ее задача — выкладывать кирпичи. К концу мероприятия слушатели уже должны «строить собор».

Приведенный выше пример иллюстрирует, как использовать и адаптировать историю для ваших целей. В исходной версии отсутствовали некоторые детали, в частности спор по поводу лишнего кирпича. Своими дополнениями я ввел новую линию — понимания роли и вклада своей работы в общую корпоративную картину. Это понимание не только воодушевит вас, но и поможет увлечь за собой остальных.

* * *

Завладеть вниманием аудитории, конечно же, только первый шаг. Теперь, когда вас внимательно слушают, настало время транслировать свое видение. Это не что иное, как вдохновляющая картина будущего, которая побуждает людей к действиям. Но любая история должна быть хорошо составлена. И простой инструкции о том, как стать «№ 1», здесь недостаточно. Как почти два десятилетия назад отметила консультант по управлению Пег Нойхаузер, «победа над конкурентами — недостаточно заманчивая перспектива, чтобы выдержать испытание временем и разбудить в людях энтузиазм». История трогает, если в будущем, которое вы описываете, ваши слушатели узнают самих себя. Поясню свою мысль следующими двумя примерами.

В начале 2002 года я был назначен в Procter & Gamble руководителем группы из более чем ста исследователей рынка. В наши обязанности входило прогнозирование будущих продаж новых продуктов. Задача, прямо скажем, невыполнимая. И не важно, что предсказывали мои исследователи: единственное, в чем они могли быть уверены, — в ошибочности своих прогнозов. Все сводилось к вопросу: «Будут ли продажи слишком высокими или слишком низкими и насколько?» Ситуация усугублялась тем, что все члены группы делали прогнозы на основе слишком сложных, плохо документированных моделей, базировавшихся к тому же на устаревших данных.

Итак, я должен был возглавить эту группу и улучшить продуктивность ее работы. Речь шла о существенных изменениях. Эти изменения требовали, в первую очередь, желания и усилий самой команды. Мне нужно было каким-то образом побудить своих подчиненных понять и оценить преимущества своего нового будущего и мотивировать их к его созданию. Я разослал им письмо, содержащее небольшую историю. И начал его так.

«Я хотел бы поделиться деталями своего плана и дать вам возможность подкорректировать их. Но так как обзор деталей предстоящей работы — занятие довольно скучное, посылаю вам более интересную и яркую, на мой взгляд, картину будущего, которую я хочу помочь вам создать. Ниже представлено видение одного человека (мое) об одном дне из жизни аналитика продаж в ближайшем будущем. Некоторые из вас могут почувствовать, что они уже довольно близки к этому, а некоторые, наоборот, подумают, что никогда не станут такими. В любом случае я хочу, чтобы предложенное видение стало нашей общей концепцией, в разработке которой все приняли бы непосредственное участие, добавляя свои идеи. В приведенном ниже рассказе в той или иной форме изложены все основные компоненты моего плана работы. Если вам не понравится изложенное, дайте мне знать. И если вас устраивает мое видение, тоже не молчите и обязательно поделитесь своим мнением».

Я назвал свой рассказ «Концепция. Один день из жизни аналитика продаж». Речь в нем идет о Шерри — аналитике из недалекого будущего. Сюжет закручивается вокруг одного типичного рабочего дня, в котором, однако, нет места разочарованию и неудачам. Шерри с успехом проводит встречи с партнерами. Причина каждого отдельного успеха — изменение набора инструментов в самом процессе работы или обучение Шерри по ее специализации. Все это, конечно, включало в себя элементы моего плана, для внедрения которого я надеялся получить поддержку вверенной мне команды.

История заканчивалась на последних минутах ухода Шерри с деловой встречи в конце дня. Двое коллег подошли к ней и поблагодарили за интересные находки и неожиданные рабочие решения, а также отметили, что им понравилось «новое видение» прогнозов продаж. До этого момента Шерри не осознавала, как же она все-таки любит свою работу. Ведь намного интереснее ежедневно приходить в офис, зная, что работаешь на общее благо, а не просто жонглируешь цифрами, и когда коллеги действительно ценят твой огромный вклад в рабочий процесс.

Первый отклик на мою историю звучал так: «Невероятно! Я хочу, чтобы через два года со мной было точно так же. Я в игре!» Ответы остальных членов группы не сильно отличались от первого.

Я разослал свой рассказ по электронной почте, однако вы можете подойти к сторителлингу более творчески. В своей книге Wake Me Up When the Data Is Over («Разбудите меня, когда придет день») Лори Сильверман рассказывает, как один очень творческий человек в компании Bristol-Myers Squibb придумал концепцию и, чтобы донести ее до руководства компании, распечатал ее в формате газеты London’s Financial Times — любимой газеты президента компании. Вы спросите: зачем? Чтобы заставить босса прочитать пятидесятистраничный стратегический план. В заголовке «газеты», которую сотрудники просунули под его дверь, было написано: «Bristol-Myers Squibb названа номером один в списке мировых фармацевтических компаний». Президент уже дошел до середины статьи, когда, взглянув на дату в верхней части страницы, понял, что эта история — про будущее компании. Закончив чтение, он уже имел полное представление о стратегии, которую предлагала команда, — потому что она была полностью расписана на страницах этого «творения».

Подобную тактику использовали в корпорациях Xerox, Braun, Procter & Gamble. Это всегда эффективно. Кому не хотелось бы прочесть о себе лестный отзыв на страницах газеты?

* * *

Итак, я только что продемонстрировал вам, как с помощью рассказанной истории расположить к себе аудиторию. Есть ли еще что-то, что вам нужно сделать? Возможно. Иногда концепция и конечный желаемый результат настолько масштабны, что кажутся недостижимыми. Если в вашем случае дело обстоит именно так, поздравляю — у вас очень достойная идея! Проблема в том, что, если люди не верят в реальность ваших планов, они не будут заинтересованы помогать вам. Здесь решающее значение окажет ваше умение рассказчика. В начале 2010 года мне было поручено возглавить междисциплинарную группу, которая занималась долгосрочными направлениями в P&G. Мы пытались определить, что именно компания хочет продавать через десять, пятнадцать или двадцать лет и в какой части света. Несмотря на интересную цель, привлечь людей в этот проект оказалось достаточно сложно. Ведь представляемые нами продукты компании по определению не выйдут на рынок в ближайшее время и даже, возможно, за весь период нашей деятельности. Между тем наши коллеги буквально на следующей неделе приступали к работе над большим обновлением линейки продуктов и были уверены в своем успехе. Кроме того, большинство сотрудников были настроены скептически к самой идее: они не верили, что долгосрочное планирование вообще имеет какой-то смысл. Я должен был убедить свою команду в обратном: что наша работа необходима компании и что это будет полезный опыт.

На нашей первой встрече я рассказал им историю другой компании по производству продуктов из целлюлозы, которая почти не отличалась от нашей. Началось все в 1865 году, когда Фредерик Идестам построил целлюлозный завод в городе Тампере на юго-западе Финляндии. Вскоре он докупил бумагоделательные станки. Как и у любого другого производителя бумаги в то время, его продукция предназначалась для выпуска книг, газет, тетрадей, блокнотов — основных средств общения во времена, предшествующие появлению телефонов, радио и телевидения. Фактически это было производство средств передачи информации.

К 1900 году компания стала одним из крупнейших производителей бумаги в Финляндии и искала возможности роста. В то время свою популярность в качестве источника энергии активно завоевывало электричество. В 1902 году компания решила запустить собственные электрогенераторы и поставлять энергию для местных предприятий. К концу 1910-х годов по финансовым соображениям ее собственники решили объединить усилия с Rubber Works. Резина, которую производила Rubber Works, служила естественным изолятором электричества, поэтому причины объединения компаний были очевидными.

В начале 1920-х годов быстро развивающейся отраслью стала телефонная связь. Телефонные кабели активно прокладывались между городами. В 1922 году к растущему конгломерату добавилась Finnish Cable Company. В течение следующих нескольких десятилетий объединенная компания продолжала расширяться в смежных отраслях. К 2010 году она оценивалась в 40 миллиардов долларов, вела деятельность в 120 странах и считалась признанным лидером рынка средств коммуникации. Вы знаете эту компанию под тем же именем, которое у нее было сто лет назад, когда она только производила бумагу в Финляндии. Это Nokia.

Если бы в свое время руководство компании не решилось расширить производство в других отраслях, Nokia, вероятно, по-прежнему была бы просто крупнейшим производителем бумаги в Финляндии. (На момент написания книги появившиеся новые смартфоны поделили между собой большую часть рынка Nokia. Возможно, компания Nokia еще сделает очередной удачный ход, как это было в прошлом.)

Суть, которую я объяснил своей команде, заключалась не в том, что мы должны заполучить еще и долю рынка мобильных телефонов, а в том, что мы уже — успешная компания по производству бумаги со своими брендами Bounty, Charmin и Puffs. Чтобы продолжать расти, мы должны выйти за нынешние отраслевые пределы. Вариантов два: либо положиться на волю случая, либо следовать путем Nokia. Наше руководство предпочитает последнее, и оно выбрало нас на роль первопроходцев. Большинство сотрудников компаний просто работают всю свою жизнь и не имеют возможности повлиять на будущее бизнеса с горизонтом более чем один-два года. Нам же выпала честь помочь направить компанию на следующие два десятилетия вперед!

— Кто заинтересован? — спросил я.

Все присутствующие подняли руки, и мы приступили к делу.

История Nokia помогла команде понять, что порученная нам работа действительно важна, а цель — достижима. Ведь этот путь прошла компания, которая начинала так же, как и наша! Рассказ задал встрече прекрасный вектор. Конечно, я мог бы ответить на вопросы скептиков, просто сказав: «Nokia сделала это. А мы?» Но такой ответ не был бы столь убедительным, как рассказанная история.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Подавая историю, старайтесь, чтобы она соответствовала трем основным аспектам, позволяющим взглянуть на будущее под новым углом.

Заставьте свою аудиторию обратить на вас внимание («построение собора»).

Донесите ваше видение так, чтобы слушатели увидели себя в вашем примере.

А.-Воспользуйтесь «днем из жизни аналитика продаж» как базовой историей. Такие «истории-основы» могут служить образцами для написания собственной, более подходящей для вашей конкретной ситуации.

Б.-Творчески подойдите к тому, как подать свою идею, чтобы заставить аудиторию ее рассмотреть. Один из эффективных способов подачи — статья из газеты (как в истории с Financial Times).

Покажите, что ваши задачи достижимы («История Nokia»).

Глава 3

Ставьте цели и создавайте приверженность

— Скажите, пожалуйста, куда отсюда мне идти? — спросила Алиса.

— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.

— Да мне почти все равно, — начала Алиса.

— Тогда все равно, куда идти, — сказал Кот2.

ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ, «Алиса в Стране чудес»

В отличие от блужданий Алисы в Стране чудес, цели, поставленные политиками, обычно удивительно ясны, и к их достижению стремятся во что бы то ни стало. Это потому, что, в отличие от бизнеса, политики получают все или ничего. Если продажи компании составляют 228 миллионов долларов вместо запланированных на этот год 229 миллионов, значит, еще не все потеряно. Да, цена на акцию может упасть на несколько пунктов и руководители получат чуть меньшие премии. Но если политик набирает только 49% голосов вместо 51%, выборы проиграны. Проигравший и члены его команды останутся без работы до следующих выборов.

Спросите хотя бы у Бена Ларокко. После получения ученой степени в области политологии в 2003 году он вошел в предвыборную команду местных и федеральных кандидатов. В последующие четыре года он сменил пять различных мест работы, и это объяснимо: обычно предвыборная кампания длится всего от шести до девяти месяцев.

На что похожа его работа? Период предвыборной кампании — тяжелое время. Бен описывает его так: «Ты работаешь долгие дни, до поздней ночи, и у тебя нет никакой личной жизни. Именно поэтому большинство членов предвыборной команды одиноки. У нас нет времени для семьи». Беднягам постоянно приходится напоминать себе о приверженности идее: «Когда в августе на улице стоит почти 40 градусов жары и вы девять часов подряд стучите в двери потенциальных избирателей, приходится то и дело повторять себе, что именно последние десять дверей могут в итоге сказаться на результатах. Если бы вы не верили в это, то уже давно убежали бы охлаждаться в бар».

Бен усвоил этот урок на собственном горьком опыте в самом начале своей трудовой биографии. Он работал в предвыборной команде кандидата в Конгресс от штата Огайо. Соперники кандидата имели могущественных спонсоров и отличную политическую репутацию. Бен трудился весь сезон, вплоть до самой предвыборной ночи. В семь вечера избирательные участки закрылись — его работа была окончена. Следующие два часа он наблюдал за тем, как поступают данные с разных штабов кампании. В девять часов вечера его кандидат отставал от конкурентов на несколько голосов. Бен отправился домой. Войдя через полтора часа в квартиру, он первым делом включил телевизор: его кандидат отставал уже на 50 голосов. Следующее утро принесло очередной «антирезультат» — 62 голоса. Но пока не стоило придавать этому значения. Кандидаты по очереди становились лидерами в гонке в этот и последующие дни. Две недели спустя на одном из участков было найдено 23 неучтенных бюллетеня. К сожалению, избиратели на этом участке симпатизировали оппоненту. В конечном итоге кандидат Бена проиграл всего 22 голоса из более 34 тысяч голосов — 49,96% голосов против 50,04%. Тяжелый удар для парня в 22 года.

Это поражение показало Бену, насколько важны цель и упорство. С тех пор, участвуя в каждой последующей предвыборной кампании, он помнил первый опыт и пересказывал эту историю своим коллегам. Используя ее в качестве своей мотивации, он кое-что изменил в дальнейшей работе. Во-первых, он вырывал страницы из своего ежедневника, пять или шесть за месяц, развешивал их на стене и отмечал ежедневные и еженедельные цели: сколько нужно сделать звонков за этот день, потратить денег, со сколькими людьми нужно встретиться, сколько домов нужно обойти и т. д. Так он каждый день видел прогресс в достижении намеченного.

Каждое утро, просыпаясь, он спрашивал себя: «Что я могу сделать сегодня лучше, чем мои конкуренты? Как могу повлиять на результаты 2 ноября?» Ложась спать, он снова спрашивал себя: «Выиграл или проиграл я сегодня? Сделал ли я больше или меньше своих конкурентов?»

Какой урок из этого можно извлечь? Намного легче следовать цели, когда шкала оценки успехов и неудач ясна и недвусмысленна, как в политике в день выборов. Но даже в такой обстановке Бен нашел способ создания ежедневных и еженедельных целей, чтобы оставаться мотивированным на пути к успеху.

* * *

Все вышесказанное касается и тех, кто не связан с политикой. На фоне ежедневных взлетов и падений, которые испытывают компании, такой подход помогает, во-первых, четко определить, что такое победа, а что поражение, и, во-вторых, извлечь пользу из краткосрочных целей. Конечно, вы можете сказать своей команде, что прибыль в 229 миллионов долларов — это успех, а любая меньшая сумма — провал. Но такая категоричность никого не обманет. Вот какое творческое решение было разработано в Merrill Lynch ветераном финансовых консультаций Пледжером Монком.

К 2010 году Пледжер приобрел шестнадцатилетний опыт работы в данном бизнесе и позиционировался как очень успешный финансовый консультант — настолько известный, что начинающая молодежь часто приходила к нему за советом. В апреле того же года одним из посетивших его консультантов был Тоби Беркетт. Он хорошо выполнял свою работу, но знал, что может стать еще лучше, — поскольку месяцем ранее выступил на боксерском ринге. Несмотря на то что он ни разу в жизни не дрался, Тоби занял третье место из 25 участников в супертяжелом весе. Свою победу он объяснял тем, что у него был отличный тренер, который обучал его каждый день. Он видел в этом четкую закономерность. Даже в студенческие годы спортивная и академическая успеваемость Тоби возрастала, когда он начинал заниматься с тренером.

Он сказал Пледжеру: «Я хотел бы найти человека, который поможет мне в моей работе. Не могли бы вы стать моим тренером?»

Монк согласился, и они договорились встречаться каждый понедельник в 16:00.

Первое, что сделал Монк, — это поставил цель до конца года увеличить доходы на 50%. (Если бы Тоби достиг только половины, 25% роста, успех не засчитывался.) Далее они создали список мероприятий и действий, которые приведут Тоби к победе — получению нового клиента. За достижение каждой цели присваивались определенные очки. Разговор с потенциальным клиентом стоил четыре очка, личная встреча — 10 очков и т. д. Успешным считался день, в который Тоби удавалось заработать 45 очков.

Они начали отслеживать результат сразу же. Уже в течение первых нескольких месяцев Тоби преуспел, доведя количество очков до 33 в день. Он и Монк были довольны. В октябре того же года к Монку пришел другой консультант с аналогичной просьбой — стать его тренером. Консультанта звали Си Робинсон. Монк предложил ему присоединиться к послеобеденным занятиям в понедельник и разработанную систему очков. Си охотно согласился.

С двумя учениками Монк получил возможность сделать свою систему еще эффективнее. Теперь это был конкурс! Он заявил, что победит тот, кто первым наберет в общей сложности 2500 очков. Соревнование превратило их ученичество практически в такую же политическую гонку, в которой участвовал Бен Ларокко. Теперь целью стало не просто увеличение доходов на 50%, а победа в соревновании. Конечно, им по-прежнему нужно было получить 45 очков за день. Но это было уже не так важно. Теперь каждый из них заботился о том, чтобы заработать больше очков, чем соперник! Так же как и Бен, участники спрашивали себя: «Сегодня я выиграл или проиграл?» Только в их случае они точно знали ответ. Они могли сравнивать свои результаты каждый день и, конечно же, делали это. Иногда выигрывал Тоби, а иногда — Си.

Соревнование было оживленным. Победил Тоби, набравший 2500 очков всего за семь недель. (В среднем оба участника получали по 70 очков в день.) К концу года доходы Тоби выросли на 47% — эта цифра была очень близка к дерзкой цели в 50%. Они продолжили тренироваться по системе 2500 очков, только уже не изнуряли себя, а чуть замедлили темп, сделав курс двенадцатинедельным. К августу 2011 года ежемесячная выработка Тоби увеличилась на 76% и по-прежнему продолжала расти. При помощи ежедневных измеримых целей Монк нашел способ превратить медленно развивающуюся отрасль бизнеса в подобие политического соревнования, где победитель получает все или ничего.

Эти две истории показывают, как конкретные измеримые ежедневные цели и однозначные критерии успеха приводят к лучшим результатам. Поделившись этими примерами с другими, можно показать им ценность таких целей еще до назначения их на должность. Также они могут дать вашим слушателям пару творческих идей о том, как ставить перед собой собственные цели и определять критерии успеха.

* * *

Теперь давайте обратим внимание на обязательства. Итак, как заставить сотрудников хранить верность поставленным целям? Один из способов — взрастить в них чувство ответственности за результаты. Обычно, как только это происходит, люди демонстрируют многократно возросшую заинтересованность в достижении цели: если вы добьетесь результата, это будет и их победа, а если вы проиграете, это станет поражением и для них. Лучший пример ответственности и подчинения — военная служба.

Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте. Вместе с традиционной дедовщиной первогодок Боб быстро узнал, что есть только четыре приемлемых ответа на вопросы и приказы всех вышестоящих начальников: «Да, сэр»; «Нет, сэр»; «Я не понимаю, сэр» и «Извините, сэр. Это больше не повторится». Вот как Боб описывал это: «Представьте себе, что я начистил свои ботинки, погладил брюки и вышел на построение. По дороге я сталкиваюсь с сокурсником, который бежит по лужам и грязи, и брызги летят на мои ботинки и брюки. На построении ко мне обращается старшекурсник: “Макдональд! Ты что стоишь в строю в грязной обуви и брюках?”

Как курсант Вест-Пойнта, я прокручиваю все четыре возможных ответа в голове. “Да, сэр”, — слишком очевидный ответ, который явно неуместен. И наверняка на меня накричат еще больше. Сказать “Нет, сэр” было бы просто наглостью — меня бы вышвырнули из академии за ложь. “Я не понимаю, сэр”, — слишком глупо. Я не мог сказать, что я не виноват. Единственно возможным был четвертый вариант. И я его произнес: “Извините, сэр. Это больше не повторится”. Вот как в курсантах Вест-Пойнта воспитывают ответственность».

Бобу вспомнился этот случай тринадцать лет спустя, когда он и его жена Диана обсуждали, что делать с шестилетней дочкой Дженни. После неоднократных напоминаний Дженни убрать свою комнату оказалось, что она этого так и не сделала. Как хорошие родители, они уточнили в одной из многих имеющихся у них книг о воспитании детей насчет того, как лучше сделать выговор ребенку за эти нарушения. Они обсудили возможные варианты и даже сценарий предстоящего разговора. Подготовившись, они пошли к Дженни в ее комнату. Боб начал: «Дженни, мы бы хотели с тобой поговорить о состоянии твоей комнаты». Но он не успел добраться даже до второго предложения своей заготовленной речи. Дженни посмотрела на него и с серьезностью курсанта Вест-Пойнта сказала: «У меня нет оправданий, папа. Это больше не повторится».

Боб и Диана были просто ошарашены. Они стояли в неловком молчании, пытаясь сообразить, что сказать дальше. Одной фразой Дженни признала беспорядок в своей комнате, взяла за него ответственность и пообещала не допустить этого снова. Теперь им ничего не нужно было говорить. Они поцеловали свою малышку в щечку и удалились.

Двадцать три года спустя Боб все еще помнит ценность этого урока. Одна из его главных обязанностей на посту СЕО Procter & Gamble — постановка целей и задач и требование отдачи от всех 127 тысяч сотрудников. Действительно, приверженность цели означает, что вы берете на себя ответственность за выполнение чего-то и обещаете не отступать от своих намерений. «Нет оправдания, сэр», — ответ, который является очевидным свидетельством приверженности и ответственности. Он работает и в деловом мире, и в военной академии, и в воспитании шестилетнего ребенка, и, что немаловажно, для начальника — точно так же как и для подчиненного. Когда руководитель слышит «Нет оправдания, сэр», он уверен, что его подчиненный берет на себя ответственность и привержен целям компании. Ответив «Нет оправдания», сотрудник не получит выговор от босса, так же как и шестилетняя Дженни избежала наказания.

Сегодня Боб делится этими историями о случаях в Вест-Пойнте и со своей дочерью Дженни с другими руководителями корпорации. Это его способ научить других людей ответственности за свои поступки и приверженности целям. Расскажите эти истории в своей организации — и вы будете поражены тем, какого уровня ответственности вам удастся добиться.

* * *

Подотчетность и ответственность внушают сотрудникам чувство сопричастности целям и стратегии, даже если эти планы не были для них приоритетными. Но люди, само собой, более привержены личным идеям, чем коллективным. Следовательно, еще один способ повысить степень их приверженности — дать им шанс влиять на цели и стратегию развития компании. В следующей истории Джефф Шомбюргер продемонстрирует нам, как это сделать.

Принимая пост главы отдела продаж в P&G, Джефф знал, что работа предстоит сложная. Компания славилась высокой производительностью, однако за это ей пришлось заплатить высокую цену. Рабочий процесс был тяжелым, взаимоотношения с клиентами — неровными, а внутренняя конкуренция создавала напряженность между отделами. Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля.

В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или в крайнем случае небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 сотрудникам из 240. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.

По завершении этой процедуры он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал те, что коренным образом изменили бы и улучшили работу отдела. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это может сделать каждый! Вся команда приняла изменения. Через год опрос сотрудников показал явный прогресс: индивидуальные рабочие показатели сотрудников значительно увеличились.

Несомненно, 60 часов из графика руководителя — это огромная инвестиция. Но она сработала. Джефф знал, что воспользоваться чужими идеями гораздо легче, чем разрабатывать собственные. Нетрадиционное использование SWOT-анализа показало, что выполненная задача — это достижение каждого.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.

Во-первых, успех или неудача в бизнесе однозначны, так же как и в политических выборах.

Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите историю «Выиграл или проиграл я сегодня?» и соревнование Пледжера.

А.-Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды, определяя цели или планируя соревнование?

Б.-Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей команды?

Повышайте приверженность сотрудников вашим целям.

А.-Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).

Б.-Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более привержены своим личным целям, чем тем, которые перед ними ставит кто-то другой (SWOT-анализ).

Глава 4

Не бойтесь перемен

Большинство из нас относится к переменам так же, как к рождению человека, и проходит через перемены, будучи в состоянии шока.

ДЖЕЙМС БОЛДУИН3

Попросите любого бизнесмена назвать суперзвезду в мире СЕО — и одним из первых упоминаемых имен, вероятно, будет имя Джека Уэлча. Он стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время его руководства продажи GE увеличились в четыре раза, а ее рыночная стоимость выросла с 13 миллиардов долларов до нескольких сотен миллиардов — и это лишь две причины, по которым в 1999 году журнал Fortune назвал Джека «менеджером века».

Изменение самой структуры руководства — это главная черта его правления в ранние годы. Он часто рассказывает свою историю в книге «Джек Уэлч. История менеджера»4.

В первый год на посту СЕО он посещал ядерные реакторы GE в Сан-Хосе. Руководство представило план, который предполагал три заказа на новые реакторы в год. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было разумное предположение, поскольку GE продавал три или четыре реактора в год с 1970 года. Но шел уже 1981 год! Всего два года прошло после ядерной катастрофы на атомной энергостанции Three Mile Island в Пенсильвании. Событие, после которого поддержка атомной энергетики обществом прекратилась. С момента катастрофы GE не получила ни одного заказа.

Джек ознакомился с планом, а затем произнес слова, которые имели эффект разорвавшейся бомбы: «Ребята, вы не сможете получать по три заказа в год. На мой взгляд, вы вообще не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США». Джек велел коллегам выяснить детали возможного создания бизнеса по продаже ядерного топлива и обслуживанию 72 активных построенных реакторов.

Они были в шоке. Они утверждали, что замена плана убьет боевой дух и они никогда не смогут мобилизовать бизнес снова, когда заказы появятся. Но Джек оставался неумолим. В итоге GE перестроила свой бизнес, сосредоточилась на обслуживании реакторов, и ее доход вырос с 14 миллионов до 116 миллионов долларов всего за два года. Когда Джек ушел в отставку спустя двадцать лет, компания по-прежнему не получила ни одного нового заказа на ядерный реактор в США.

Первое препятствие на пути изменения: люди порой не признают его необходимость. Один из способов — отрезвить сомневающихся показом реалий, как это сделал Джек Уэлч.

* * *

Чужие сомнения — не единственный барьер на пути к переменам. Даже согласившись с их необходимостью, большинство людей по-прежнему остаются заложниками своих привычек. Изменения — это нежелательные гости. Что же в них такого непривлекательного? Следующая история — от автора и тренера руководителей из Сиэтла Эвелин Кларк — поведает о том, как преодолеть сопротивление нововведениям.

Один из самых значительных уроков Эвелин извлекла во время тренинга, который она проводила для корпоративного клиента на Западном побережье. Компания готовилась к серьезным изменениям. Ранее работа сотрудников отдела продаж заключалась в ожидании звонков и приема заказов от позвонивших. Любой бизнесмен скажет вам, что с настоящими продажами описанный процесс имеет мало общего. Отдел продаж и служба приема заказов — это разные вещи. Было решено перевести отдел на реальные продажи, начав размещать активные предложения, делая исходящие звонки, чтобы увеличить поток клиентов, а с ним и доходы. Персонал кол-центра начал паниковать. Необходимо было найти способы помочь менеджерам превозмочь свой страх. Эвелин просила участников тренинга вставать перед группой и рассказывать личные истории о переменах в жизни. Она считает, что истории из личного опыта помогают людям найти творческие решения и для бизнес-задач. Ее теорию подтвердил рассказ одного из менеджеров о своих шестилетних детях-близнецах.

Любой родитель знает, что поездка на автобусе без мамы или папы — испытание для первоклассника. Но так же страшен путь до нужного автобуса после окончания уроков. Вокруг полно автобусов! И все они выглядят одинаково. Его близнецы уже отучились в школе большую часть года и без проблем добирались до нужной остановки, а потом и до дома. И вот однажды ребятам сказали, что остановку переносят. Один из близнецов всерьез обес­покоился этим сообщением, другой, казалось, не обратил на него особого внимания. Дело, вероятно, было в том, что братья учились в параллельных классах и окна классных комнат выходили на разные стороны: один близнец видел новую остановку со своей парты, а другой — нет.

В ночь перед переносом остановки отец заметил, что один ребенок крепко спит, а другой ворочается в постели и никак не может уснуть. «Я не знаю, что мне делать, папа», — признался он. Отец одел мальчика в уже приготовленную на завтра школьную форму и отправился с ним в воображаемое путешествие: «Представь, что ты в классе и учитель говорит: пора домой. Вый­ди за эту дверь и покажи мне, каким путем ты собираешься идти». Малыш сделал так, как просил папа. «Теперь давай попрактикуем ходьбу по коридору и через парковку, к твоему автобусу». Две удачные попытки убедили отца и ребенка, что все хорошо.

— Теперь скажи, кто еще из твоего класса едет в том же автобусе с тобой?

— Джонни Б.

— Хорошо, тогда представь, что я Джонни Б. Спроси меня: Джонни, ничего, если я пойду к автобусу вместе с тобой?

Малыш повеселел: теперь у него был план Б. Он вернулся в постель и сразу уснул.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Люди на самом деле боятся не перемен, а своей возможной неготовности к переменам. Эта история полезна по двум причинам. Во-первых, она напоминает руководителям о том, что любые перемены должны сопровождаться грамотным инструктажем, а возможно, и более детальным обучением. Во-вторых, успокоит тех, кто не верит в свои силы. Чем тщательнее человек подготовится к переменам, тем меньше будет его страх перед неизвестностью — только нужно воспользоваться подготовительной стадией: организовать курсы, тренинги, не стесняться задавать и получать вопросы и вообще взять на себя ответственность за подготовку к переменам.

Всем известно, что тренировка — залог успеха. Но всегда найдутся люди, которых устраивает существующий порядок, они и так считают себя успешными и не вдохновляются перспективой скорых перемен и новых возможностей. Однако при должной подготовке даже самый апатичный из сотрудников повысит свою мотивацию.

* * *

Две предыдущие истории облегчают преодоление барьеров на пути к переменам. Первая поможет вашим слушателям признать и принять их необходимость. Вторая дает и руководителю, и сотрудникам эмоциональную мотивацию для подготовки. Есть еще один эффективный метод — изменение среды. Об этом моя следующая история.

Речь идет о практике ежемесячно посвящать, по крайней мере, один день основам корпоративной политики или культуры. Например, в мае компания, о которой идет речь, отмечала День работы с информацией. В апреле прошел курс по антимонопольной политике, в январе — тренинг по сексуальным домогательствам. В нынешнем месяце был объявлен День чистого письменного стола, в течение которого сотрудники вспоминали правила работы с документами, в том числе с конфиденциальными, которые не должны попасться на глаза конкурентам.

При обходе рабочих мест специальная комиссия выяснила, что большинство сотрудников запирает свои столы на ночь. Но по рассеянности некоторые документы оставались в принтерах. Руководители задумались. Один предложил заставлять забывчивых сотрудников писать объяснительные на имя СЕО. Другой — организовать ежемесячный конкурс на звание самого чистого отдела с награждением специальными призами.

Наконец слово получил Мартин Хеттич. По телефону из своего офиса в Панаме он рассказал о неожиданных последствиях одного нововведения. В прошлом году его отдел пытался сократить расходы. Под прицел попала бумага для принтеров. Но сетевые принтеры, которыми пользовались все отделы, стояли в общих коридорах. Как отследить, кто сколько бумаги тратит? Разработали следующую процедуру: отныне, отправив файл на печать, сотрудник должен подойти к принтеру и ввести свой идентификационный номер на его клавиатуре — только тогда принтер начинал печатать. По итогам месяца сотрудники начали получать счета за бумагу, что помогло сэкономить на ее использовании, но незначительно.

Куда ценнее оказался побочный эффект: количество документов, оставленных в принтерах сотрудниками, упало практически до нуля.

Сравните это простое решение с другими предложенными вариантами. Представьте себе беднягу СЕО, вынужденного прочитывать гору стандартных объяснительных, в которых люди каются по поводу несоблюдения профессиональной тайны. Или активных участников конкурса, мечта­ющих о призе, — скольких энтузиастов он бы привлек? А вот предложение Мартина работало почти на всех. Это пример того, что Чип Хиз и Дэн Хиз называют расчисткой пути. В своей книге Switch: How to Change Things When Change Is Hard («Переключатель: как изменить что-то, когда перемены даются тяжело») они обсуждают, насколько продуктивны порой простые способы управления организационными изменениями. Одним из них, несомненно, является нововведение Мартина Хеттича.

В отличие от использования рациональных или эмоциональных доводов изменение окружения — это трудная, практически невыполнимая задача. В своей книге авторы предлагают узнаваемый пример для тех, кто работает в производстве систем вторичной безопасности. «Многие заводы используют опасные станки, имеющие обыкновение отсекать пальцы при нарушении техники безопасности». Решением проблемы стала разработка модели станка, который работает только тогда, когда рабочий нажимает одновременно на две кнопки — основную кнопку и клавишу вторичной безопасности. Эти кнопки расположены достаточно далеко друг от друга, поэтому рабочему необходимо задействовать две руки для их одновременного нажатия. Таким образом, риск получить травму исчезает. Авторы книги приводят и другие подобные примеры, такие как банкоматы, которые не выдают деньги, пока вы не вытащите карту, и автомобили, которые нельзя снять с «ручника», пока вы не нажмете на тормозную педаль.

В следующий раз, когда ваша компания столкнется с необходимостью преобразований, расскажите сотрудникам историю Мартина.

* * *

Итак, вы убедили свою команду, подготовили рабочую среду к переменам. Это всё, не так ли?

Увы, нет. (Закон Мерфи: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно произойдет!) Неожиданные препятствия на пути перемен неизбежны. Ваша реакция на них и будет определять ваш конечный успех или неудачу. Хороший руководитель преодолевает препятствие и минимизирует его влияние на компанию. А истинно великий лидер превращает сами эти барьеры в мощное орудие изменений, о чем и поведает нам следующая история.

В начале 2001 года американский фондовый рынок еще не оправился от резкого падения котировок акций. Экономика была полна неопределенностей, и даже для традиционно устойчивых компаний наступили смутные времена. P&G была одной из них. Не прошло еще и года с тех пор, как акции компании потеряли почти 40% своей рыночной стоимости всего за одну неделю торгов. СМИ быстро охладели к интернет-стартапам и вновь обратили внимание на обычный бизнес. Businessweek решила рассказать историю о том, что пошло не так с P&G.

Издание взяло интервью у Таранга Амина, недавно назначенного руководителем бренда Bounty компании Procter & Gamble. Выбор компании пал на Амина как на топ-менеджера с «незамыленным» пока еще взглядом на вещи.

12 марта 2001 года статья была опубликована под заголовком: «Помогут ли новые решения навести порядок в Procter & Gamble?» Подзаголовок гласил: «Исполнительный директор P&G обескуражен предстоящими задачами: взгляд на проблемы». В статье говорилось, что в прошлом году Bounty потерял самую большую долю рынка по сравнению с другими брендами P&G. При этом автор статьи оперировал следующими фактами: «Обвал рынка сильно ударил по продукту и экономической составляющей — слишком большие расходы на рекламу, повышение цен и, как следствие, сокращение объема продаж в магазинах». Автор упрекал P&G также в быстрой смене бренд-менеджеров.

Таранг был удручен. Хотя он не ожидал от автора похвалы P&G, статья оказалась гораздо хуже, чем он думал. Газетные «откровения» разочаровали и смутили сотни сотрудников, работавших над продвижением бренда Bounty. Так некстати вышедшая статья могла свести на нет утвержденные планы и подорвать доверие сотрудников к тому, чем они занимаются. Тарангу оставалось уповать лишь на то, что статья пройдет незамеченной: в принципе, у людей были и свои проблемы, помимо статьи. Но он надеялся напрасно. Вечером, когда он приехал домой, его окликнул сосед: «Эй, Таранг, что за отвратительная статья вышла сегодня о вас?»

Внимательно перечитав злосчастную статью, Таранг решил написать в редакцию жалобу на то, что некоторые факты в ней не соответствуют действительности или выдернуты из контекста беседы. Но потом передумал: происшедшего уже не изменишь. Мысль о том, что завтра ему придется смотреть в глаза товарищам, лишила его последних сил. В итоге Таранг сделал следующее: написал обращение к своим коллегам, которое озаглавил так: «Статья Businessweek о Bounty — моя точка зрения». Таранг признался, что разочарован статьей и понимает, как трудно было каждому, кто работал на этот бренд, трудиться в прошлом году, чтобы вернуть бизнес в нужное русло. Тем не менее он должен признать, что многие фразы в этой статье отражают горькую правду. Например, «мы действительно позволили ценам на наш продукт выбиться из целевого диапазона» и «некоторые из наших ключевых нововведений не помогли нам завоевать рынок». На самом деле некоторые моменты, раскритикованные в статье, оказались именно тем, что компания определила для себя как направление новой стратегии роста данного бренда.

Таранг сделал упор на то, что сотрудники, прочитавшие эту статью, теперь будут знать точно, на какие проблемы стоит обратить внимание и как их преодолеть. Он напомнил коллегам о том, что бренд планируется вернуть к инновационному руководству и что цена на Bounty уже снижена в целях достижения конкурентоспособности. Таранг заверил коллег, что их уверенность в будущем и стремление справиться с трудностями помогут снова поднять бренд на вершину бизнес-олимпа.

Обращение Таранга быстро облетело все здание — сначала, конечно, членов его команды, а потом и остальных. Его начальник отправил это обращение к высшему руководству компании, которое, в свою очередь, разослало его по отделам. Цель, стоящая перед брендом Bounty, а также перед всей компанией, окончательно приобрела ясные контуры. В своем обращении Таранг изложил все то, что было у сотрудников на уме: «Что думает об этой статье руководство и что мы должны делать с Bounty?» Письмо Таранга отвечало на эти два вопроса. Я думаю, что оно дало топ-менеджерам хороший урок того, как превратить деморализующее, казалось бы, событие в катализатор перемен, показать, что дальше отступать уже некуда. В течение следующих нескольких месяцев и даже лет это обращение Таранга служило боевым напутствием для изменения и улучшения работы компании. После десяти лет, прошедших с вышеописанных событий, доля рынка Bounty выросла до 46%, а продажи — на две трети.

Сегодня на посту СЕО Schiff Nutrition International Таранг рассказывает эту историю коллегам, которые попали в тяжелое или неловкое положение и пытаются как-то реабилитироваться. Жизнь учит, что не нужно скрывать проблемы. Вместо этого используйте их в своих интересах — в качестве инструмента изменения компании.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Первый шаг на пути к переменам — дать людям знать, что перемены необходимы. «Проверка реальных возможностей», как в истории Джека Уэлча, обычно срабатывает. Расскажите историю Джека о ядерных реакторах, затем устройте себе собственную «проверку реальных возможностей».

Люди боятся не перемен, а своей неподготовленности к этим переменам. Помогите своим сотрудникам поверить в себя. А затем расскажите им историю братьев-близнецов и автобусной остановки, чтобы они поняли: страх держится до тех пор, пока они не готовы к переменам. Тренировочные задания помогут исправить это положение.

Измените обстановку так, чтобы перемены могли произойти. Воспользуйтесь следующими примерами: коды принтеров Мартина, вторичная кнопка безопасности, банкоматы, ручной тормоз и тормозная педаль.

На пути к проведению перемен будут препятствия. Не игнорируйте их и не прячьтесь от них. Пример — статья Businessweek о Bounty.

Глава 5

Придерживайтесь данных рекомендаций

Всегда есть три варианта речи: одну вы готовили, другую произнесли, а третью хотели бы произнести.

ДЕЙЛ КАРНЕГИ

Летом 2000 года я работал в P&G в отделе по производству продуктов для младенцев, где мы создавали и продвигали бренды Pampers и Luvs. Мне предоставили уникальную возможность разработать рекомендации по пятилетней стратегии для президента компании и совета директоров.

Через несколько недель интенсивного анализа и подготовки у меня, наконец, состоялась встреча с руководством. Они, вероятно, ожидали традиционную презентацию в стиле P&G, где я бы взял слово и подробно описал бы сложившуюся ситуацию. Но сделал я совершенно иное. Я сказал им следующее: «Любой находящийся в этой комнате с момента своего прихода в компанию знает: если увеличивается объем продаж, прибыль тоже начинает расти. Наша стратегия отражает это знание. Все наши планы направлены на увеличение продажи подгузников. Точка». В рамках подготовки к нынешней встрече я провел некоторые исследования, пытаясь выяснить, насколько правдиво это утверждение.

Я прошелся по сорокалетней истории производства одноразовых подгузников в Соединенных Штатах и вот что обнаружил. В течение первого периода, с 1961 по 1982 год, мы имели почти идеальный баланс между объемом продаж и прибылью. Каждый год с ростом продаж шла вверх и прибыль, а когда продажи уменьшались, последняя падала. Казалось бы, предположение о пропорционально растущих продажах и прибыли верно, и по этой причине мы заучивали это правило, как мантру.

Но, проанализировав данные с 1983 по 2000 год, вы увидите совсем иную статистику. Связь между объемом продаж и прибылью отсутствует! За эти 18 лет выгода компании от роста продаж была так же вероятна, как и от падения спроса. И наоборот. Уменьшение прибыли порой фиксировалось и при росте объемов продаваемых продуктов».

Разброс цифр за этот период шокирующий, так что, показав этот график, я сделал паузу, дав моей аудитории время на пристальное изучение. Затем я задал вопрос: «Как вы думаете, что же произошло в 1983 году? Какое событие навсегда изменило взаимосвязь высоких продаж и высокой прибыли?»

Кто-то высказал предположение: «Kimberly-Clark начала производство Huggies?» «Нет, но это хорошее предположение, — ответил я. — Они начали производство несколькими годами раньше. Другие гипотезы?»

«Может быть, расходы на сырье вышли из-под контроля?» — предположил кто-то. «Хорошая мысль! — одобрил я. — Но это произошло в конце семидесятых… Кто-нибудь еще?»

Догадки сыпались одна за другой. Наконец кто-то вспомнил о поведении потребителей. Тепло! Я призвал своих слушателей копать в этом направлении, пока не услышал правильный ответ:

«Может быть, это случилось потому, что рынок полностью захватили одноразовые подгузники?»

«Бинго! — воскликнул я. — Вот и ответ! До того как мы выпустили в продажу одноразовые подгузники в начале шестидесятых годов, американский рынок полностью состоял из тканевых пеленок, которые мамы стирали и использовали повторно. После этого ежегодно все больше мам отказались от изнурительных стирок и начали покупать одноразовые подгузники».

К 1983 году тканевые подгузники почти полностью исчезли с прилавков магазинов. До этого момента даже частные лавочки, производящие одно­разовые подгузники, увеличивали число своих покупателей, и прибыль росла вместе с ними (производители тканевых пеленок, конечно, были вынуждены закрыть свой бизнес).

Но в 1983 году все изменилось. Как только мы успешно снабдили каждую маму в стране одноразовыми подгузниками, общий объем их продаж перестал расти из года в год. Он стабилизировался, то есть бизнес из «развивающегося» превратился в «развитый». Видимо, мы не заметили этого. Мы все еще следовали той же завоевательной стратегии «продать больше». Но бизнес-стратегия для развитого рынка, как правило, резко отличается. И моя аудитория это знала.

Мои выводы сразу стали передаваться из уст в уста всеми участниками и в течение нескольких минут фактически приобрели рекомендательный характер. Это был успех.

Я мог бы показать руководству простую презентацию с рекомендациями по дальнейшей работе. Но вместо этого я повел их в путешествие, предоставив им возможность самим испытать волнующий момент обнаружения истины, испытанный мною несколькими неделями раньше, во время своего анализа. Это «ах, да!»-момент, который оставляет мощный умственный и эмоциональный всплеск в человеческой памяти. Кроме того, это путешествие в страну открытий имеет еще одно преимущество. Люди, естественно, более привержены своим идеям, чем чужим. Такая техника подачи истории превращает ваши выводы в идеи слушателей. Используйте ее — и получите больше шансов склонить аудиторию на свою сторону, найти верных последователей. «Путешествие в страну открытий» — одна из самых эффективных техник, которые я применяю при предоставлении рекомендаций.

* * *

Другой метод состоит в использовании простой метафоры. Метафоры позволяют заинтересовать историей в двух словах. Подробно о метафорах и аналогиях вы узнаете в главе 24. История, изложенная ниже, продемонстрирует вам силу хорошо подобранной метафоры уже сейчас.

Корпорация Alltel начала свою деятельность в 1943 году, когда Чарльз Миллер и Хью Уилборн-младший занялись установкой телефонных столбов и прокладкой кабелей для телефонных компаний в Арканзасе. К 2007 году эта корпорация стала одним из крупнейших беспроводных телекоммуникационных провайдеров в стране. Она действовала в 34 штатах США. 20 мая того же года ее тогдашний CEO Скотт Форд объявил, что корпорация продается двум частным инвестиционным компаниям — Texas Pacific Group и Goldman Sachs Capital Partners.

На своей первой встрече с новыми владельцами Скотт заявил, что подготовил для них презентацию о том, как управлять приобретенным бизнесом. Те, видимо, ожидали увидеть десятки красочных графиков и диаграмм. Однако Скотт показал только… два слайда. На первом был изображен Ниагарский водопад с канатоходцем, умело балансирующим на кабеле, натянутом по всей ширине водопада. Скотт объяснил новым владельцам, что телекоммуникационный бизнес — это постоянный баланс между обеспечением должного уровня обслуживания абонентов и объемом прибыли. Улучшение обслуживания предполагает большее число операторов, лучшее оборудование и новейшие технологии — все стоит денег, которые владельцам приходится брать из прибыли. Основываясь на своем опыте и философии, Скотт объяснял, как сохранить этот важный баланс.

Второй слайд был более важен для его слушателей. Частные инвестиционные фонды, как правило, не заинтересованы в покупке компаний и в последующем управлении ими на протяжении десятилетий. Обычно они покупают компании с целью их последующей перепродажи. Схема работы фондов почти всегда одна и та же: быстрое наращивание бизнеса, продажа его по новой, более высокой стоимости, а затем повторение того же сценария с другой компанией. Скотт знал это. На втором слайде был изображен человек, который садится в желтое такси на оживленной улице Нью-Йорка, — знакомая картина для нью-йоркской команды из Goldman Sachs.

Во-первых, покупатель должен быть одним из самых больших провайдеров, таким как AT&T, Verizon или Sprint. Никто другой не оценит компанию достаточно высоко и не предпримет серьезных шагов для ее улучшения. И уж конечно, покупателем не может быть какая-нибудь частная акционерная компания. Во-вторых, процентные ставки должны быть достаточно низкими для покупки стоимостью в несколько миллиардов долларов, чтобы покупатель не прогорел на налогах за эту сделку. Это, в свою очередь, требует развития рынка облигаций. Наконец, корпорация, поглощающая компанию, должна сама по себе быть огромной. Министерство юстиции контролирует все слияния и поглощения, чтобы убедиться, что они не приводят к монополии и не наносят вред потребителю. Скотт подчеркнул, что грядущая продажа чем-то похожа на попытку поймать такси в Нью-Йорке. Иногда его приходится ждать довольно долго. Поэтому, когда желтое такси тормозит перед вами, лучше быстро сесть в него. Второй шанс может представиться нескоро.

Год спустя Скотту позвонил один из топ-менеджеров, который присутствовал на той презентации. Они получили предложение от Verizon о покупке компании за 28,1 миллиарда долларов, и менеджер хотел бы знать, что Скотт об этом думает. Стоит ли продавать компанию? Скотт выдержал паузу. Топ-менеджер первым нарушил неловкое молчание и сам ответил на собственный вопрос: «Это желтое такси. Не так ли, Скотт?»

В течение следующих нескольких минут собеседник повторил все сказанное Скоттом годом ранее и признался, что им крупно повезло. «Я решил принять предложение», — сказал он и поблагодарил Скотта за консультацию. Скотт пожелал ему удачи.

Его мастерское использование желтого такси в качестве метафоры убедило руководство фонда принять предложение сейчас, а не ждать лучшего момента. Вот она, сила метафоры! Ваши рекомендации становятся максимально привлекательными. Неважно, о чем идет речь — о выборе оператора связи для своего отдела в следующем году или о продаже компании за несколько миллиардов долларов.

* * *

Третий способ сделать рекомендации более полезными — оспорить фундаментальное предположение вашей аудитории. Большинство рекомендаций начинается с общего набора предвзятых мнений, затем они анализируются, и все заканчивается выводами. Но вы можете поступить более виртуозно, чем стандартно развенчивать расхожие постулаты. Следующая история от Джо Виллке — прекрасный пример такого подхода.

В 1983 году Джо был аналитиком Nielsen Bases — компании по исследованиям рынка, которая специализировалась на прогнозировании успеха или провала новых продуктов. Работа начинается с поиска нескольких сотен добровольцев — участников тестирования. Им представляют концепцию нового продукта и рассказывают о его предназначении. После этого участники тестируют продукт в течение недели-двух.

На одном из первых проектов Джо результаты испытаний, которые он получил, были, мягко говоря, ниже его ожиданий. Сначала потребители оценили идею на троечку. Но, начав использовать продукт, они моментально его полюбили! Это было одним из крупнейших различий между концепцией и ситуацией, когда конечный потребитель увидел продукт. «В теории» покупатели не знали, нужен ли им этот продукт. Но если они получали его бесплатный образец по почте, то начинали покупать этот товар.

Однако у Джо и его команды была идея намного лучше. Но для того чтобы привлечь клиентов, им нужно было провести колоссальную работу. В их случае нужно было дать потребителям что-то большее, чем обещание хорошего качества, как это делали разработчики других брендов на протяжении многих лет. Задача была не из легких. Поэтому, когда пришло время для решающей презентации, один из членов команды Джо взял слово. Поблагодарив всех присутствующих за предложения, он вытащил листок бумаги и поднял его. Все подумали, что это красиво оформленный план, заверения производителя, которые часто используются в ходе испытаний потребителями. Зачитав свой текст, он сказал: «Мы же просто хотим убедиться в концепции продукта, который будем тестировать для этого нового бренда, верно?»

Все согласились.

Вот когда товарищ по команде Джо бросил бомбу: «На самом деле это не так. Мы уже тестировали точно такой же опытный образец. Ничего не поменялось».

Далее коллега Джо рассказал о посредственной оценке представленной потребителю концепции и отличных отзывах о продукте при последующем тестировании. Он пояснил, как такое могло произойти: «Последние три года вы обещали потребителю улучшить этот продукт. Единственная проблема заключается в том, что конечный продукт не соответствует обещаниям. Потребителям понравился тот опытный образец, который они протестировали три года назад. Причина нынешней плохой реакции на этот продукт — невыполнение вами своих обещаний. Покупатели вам больше не верят».

Джо и его команда поняли, что не нужно запускать новый бренд. Вместо этого нужно усовершенствовать технологию производства прежнего, то есть сдержать свои обещания. Именно это в конечном итоге они и сделали.

Сегодня Джо — исполнительный вице-президент в Nielsen, дочерней компании Nielsen Bases. Он рассказывает эту историю как пример смелого и творческого убеждения коллег. В своем рассказе он использует элемент неожиданности (о нем вы узнаете в главе 19) и эффект перенесения в повествование нынешних слушателей (глава 29). Почему же прием убеждения так хорошо сработал? Да потому что Джо бросил вызов базовой тактике, которой придерживались все сидящие в комнате, а именно принятию ими старого продукта за новый.

Они могли бы просто проверить новые результаты испытаний традиционным способом, затем сравнить их с показателями трехлетней давности. Но тогда команда сформулировала бы рекомендацию, не заметив своей ошибки. Обычно аналитики предоставляют клиентам результаты своих исследований, быстро делая выводы. Иногда клиенты согласны с выводами и рекомендациями, а иногда нет. Никто не ожидает, что представленные в исследовании факты будут оспорены. Но когда это происходит, ошарашенные слушатели гораздо легче принимают неудобную для себя рекомендацию, понимая, что руководствовались ложными предположениями и курс действий следует изменить.

Для переубеждения обязательно подвергайте сомнению какое-нибудь умозаключение. Это привлечет внимание аудитории. И, как Джо убедился на собственном опыте, сделает ее более благосклонной к вашим рекомендациям.

* * *

Напоследок давайте поговорим о ситуации, которая возникает гораздо чаще, чем нам бы хотелось. Что вы сделаете, если вас попросят провести презентацию того, во что вы не верите? Такое обычно происходит, когда менеджерам среднего звена поручают привести в исполнение последний корпоративный приказ. Бедная душа менеджера мечется между стремлением угодить начальству и угрызениями совести. Возникает противоречие, которое кажется неразрешимым.

Мой ответ может вас удивить. Не беритесь за выполнение этого поручения! Критерий прост — либо вы в восторге от задания, либо попросите руководителя отдать это кому-то другому. Третьего не дано. Босс по достоинству оценит вашу откровенность и, возможно, избавит вас от необходимости выполнять поручение.

Но что если руководство все равно продолжает настаивать? В этом случае советую вам задуматься, почему вы не в восторге от поставленной задачи? Возможных причин три: вам непонятна его суть, вы не согласны с ним или вас не сильно заботит его исполнение. Давайте разберем каждую из них.

Однажды я стал свидетелем одного телефонного разговора. Человек съехал с арендованной квартиры шесть недель назад, оставив ее в безупречном виде, но до сих пор не получил обратно свой залог. Он позвонил в агентство. К телефону подошла сотрудница по имени Салли. Бывший арендатор представился и спросил, когда ему отправят чек с залогом. Салли сказала, что ей надо проконсультироваться с менеджером. Вернувшись, она заявила как ни в чем не бывало: «Вы получите обратно свой залог, как только квартира снова будет сдана в аренду».

Салли явно не поняла ни сути просьбы, ни ответа менеджера, которому следовало самому подойти к телефону.

Автоматически повторять брошенные кем-то фразы — не самый лучший способ общения с клиентом.

Итак, возвращаясь к вашей ситуации — поделитесь с руководителем своими сомнениями. Расскажите о своем неодобрении приказа всем вышестоящим сотрудникам. Добивайтесь коллективного обсуждения и последующего принятия решения. Руководству платят большие деньги именно за решение сложных вопросов. Не останавливайтесь на полпути. Проблема будет считаться исчерпанной в тот момент, когда вы либо поймете рациональность изданного приказа, либо убедите руководство поменять какие-то его положения. В любом случае вы и ваша команда от этого только выиграют.

Поняв суть вопроса и согласившись с руководством, выясните, что исполнение приказа будет значить для вас, вашей команды или для тех, о ком вы беспокоитесь: «Кто выиграет, если мы все это реализуем?» Как только вы ответите на этот вопрос, вам все станет ясно.

Теперь вы готовы представить свою рекомендацию или обнародовать перед коллегами политику компании. Вы понимаете ее, вы согласны с ней и вы в ней заинтересованы. У вас все получится!

Если, напротив, вы очень ответственный сотрудник и сразу, без нареканий взялись за выполнение приказа, убедитесь, что коллеги, которых вы попросите следовать этому предписанию, прошли все три вышеописанных этапа. И если вам нужно будет кого-то тренировать или консультировать в этом положении, первым делом расскажите им историю про проблему с возвратом залога. После этого попросите людей задавать вопросы до тех пор, пока не убедитесь, что они поняли цель задания, согласились с ним и намерены тоже его выполнять. На миг вы станете суперзвездой.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Люди больше привержены своим идеям, чем чужим. Превратите свои идеи в их собственные, организовав для слушателей «путешествие в страну открытий» (вспомните историю с подгузниками).

Используйте метафору, чтобы обратить суть своей истории в одно слово или фразу, например «желтое такси».

Сформулируйте заключение в виде основных ошибок своей аудитории. Оспорьте предубеждения.

Что если вы должны провести презентацию идеи или рекомендации, в которую сами не верите? Не проводите эту презентацию. Нужно либо проникнуться этой идеей, либо попросить руководителя поручить задание кому-нибудь другому. Вот советы, как следовать первому пути.

А.-Уловите идею. Задавайте вопросы до тех пор, пока не проникнетесь этой темой. Не ведите себя как Салли («Когда я получу назад свой залог?»).

Б.-Согласитесь с этой идеей. Представьте руководству свои возражения и обсуждайте с ним спорные вопросы до тех пор, пока не будете полностью уверены в этой идее — в противном случае ваша аудитория вам не поверит.

В.-Выясните, каким будет выигрыш от реализации этой идеи.

Глава 6

Работа с клиентами

Продажи — это не то, чем вы занимаетесь. Продажи — это то, что происходит с вами в тот момент, когда вы занимаетесь обслуживанием своего клиента.

НЕИЗВЕСТНЫЙ АВТОР

В начале 1980-х Стерлинг Прайс работал поваром в Pizza Hut в Спрингдейле. «Однажды одна женщина поинтересовалась, есть ли у нас сэндвичи с фрикадельками, — рассказывает Стерлинг. — Когда я ответил ей отрицательно, она чуть не расплакалась. Я счел нужным ее успокоить: мы предлагаем посетителям сэндвич-роллы с фрикадельками, томатным соусом и сыром моцарелла, и я могу сделать сэндвич, не предусмотренный в меню.

Она обрадовалась и объяснила, что ее муж тяжело болен, совсем потерял аппетит. И вот сегодня попросил у нее сэндвич с фрикадельками. Она была уже в нескольких кафе, но безуспешно. Мы последнее место, куда она решила зайти, прежде чем вернуться домой с пустыми руками.

Я сделал ей сэндвич и быстро забыл про нее. На следующий день она позвонила в Pizza Hut, попросила меня к телефону и сердечно поблагодарила — мужу очень понравился сэндвич.

Потом она сказала, что муж тихо скончался ночью. У него был рак четвертой стадии. Мой сэндвич помог ему скрасить последний день его жизни. С тех пор прошло много лет, но эта история по-прежнему трогает меня. Представляете, оказывается, любая мелочь, которую мы делаем для других людей, может иметь решающее значение!»

Похожие истории, к счастью, не такие трагические, часто звучат во время тренингов. Отзывчивость сотрудников компаний по отношению к клиентам всегда запоминается. Такие примеры нестандартного подхода к нуждам людей быстро подхватываются молвой, создают компании рекламу и повышают ее репутацию. К сожалению, история Стерлинга не получила распространения. Почему? Потому что ее никто не записал. Трогательным рассказом Стерлинг поделился лишь с начальником смены.

Следующая история — тоже об обслуживании клиентов. Но она, в отличие от первой, получила распространение.

Сойдя с трапа самолета в международном аэропорту Портленда, Рэй Брук направился в бюро проката автомобилей. В ближайшие четыре дня ему предстояло много встреч в разных концах штата. Он был опытным путешественником и часто брал автомобили в аренду. Однако автомат, выда­ющий ключи от машины, не принял пластиковые водительские права. Агент взглянула на его права и быстро поняла, в чем дело. Оказалось, на прошлой неделе срок их действия истек. Агент сообщила ему об этом с улыбкой. Брук тяжело вздохнул и представил, что последует дальше: «Мне жаль, господин Брук, но мы не можем предоставить вам автомобиль…» И что же тогда делать? Ведь без автомобиля плотный график на ближайшие дни придется пересматривать. Но агент быстро связалась с менеджером.

Менеджер, как и следовало ожидать, был непреклонен: «Если вы попадете в аварию, мистер Брук, мы будем нести ответственность за сдачу в аренду автомобиля лицу с просроченными правами. Мне очень жаль…»

Однако следующая фраза менеджера буквально повергла Рэя в насто­ящий шок: «Мы можем отвезти вас в любое место, куда вам нужно».

Рэй объяснил, что в следующие два дня у него запланированы встречи по всему Портленду. Затем он должен лететь в Сакраменто, где ему снова потребуется автомобиль напрокат. Так что водитель его не спасет.

Тогда менеджер предложил другой выход из ситуации — отвезти Рэя в ближайший офис Вашингтонского государственного департамента автотранспортных средств, который находится всего в нескольких километрах от Портленда, на границе двух штатов, за новым водительским удостоверением, а потом обратно. Рэй радостно согласился. Но там его ждало другое страшное разочарование: выяснилось, что офисы департамента закрыты по понедельникам.

Агент привезла разочарованного Рэя Брука обратно в бюро проката. Но настойчивый менеджер не сдался и придумал другой план. Агент бесплатно отвезла Рэя в отель. Сэкономленными деньгами Рэй заплатил за такси, которое нанял для поездок на встречи в тот день. Во вторник утром агент забрала его из отеля, отвезла на последнюю встречу, а оттуда — снова в департамент. Там агент терпеливо ждала в течение часа, пока Рэй стоял в очереди за новыми правами. Затем они отправились в аэропорт, и перед посадкой на рейс в Сакраменто менеджер лично обновил профиль Рэя с новой датой действия водительского удостоверения, чтобы у него не возникло проблем с прокатом автомобиля на новом месте.

Это было двадцать лет назад. С тех пор Рэй Брук стал самым лояльным клиентом бюро Национального проката автомобилей. Он письменно поблагодарил компанию, описав происшедшую с ним историю, и президент и главный исполнительный директор Национального проката Винс Васик пользовался ею как примером надлежащего обслуживания клиентов для десятков выступлений перед сотрудниками и членами совета директоров компании на протяжении всех последующих лет.

Невозможно вооружить сотрудников планом действий на каждый вне­штатный случай. Они слишком разнообразны. Но благодаря подобным рассказам люди учатся интуитивно понимать, как следует обслуживать клиентов.

* * *

Впечатление клиента от обслуживания должно быть невероятно хорошим (или невероятно плохим), чтобы он не поленился найти имя и адрес CEO компании и написать ему письмо. К счастью, сегодня есть более простые способы. Хороший руководитель найдет их или создаст. Об этом повествует следующая история.

В мае 2011 года Сью Сольдо завершила курс химиотерапии по лечению рака молочной железы. Измотанная физически и морально, женщина решила побаловать себя небольшими каникулами. Она выбрала четырехдневное пребывание в Adobe Grand Villas: «Красивые ночи и вкусные завтраки в городе Седона в штате Аризона». Это был самый рейтинговый пансионат в городе. По прибытии Сью сразу убедилась, что угадала с выбором. В номере, отделанном деревянными панелями, имелись ванная комната размером со спальню с гидромассажной ванной и камин. Всю обратную дорогу после отпуска Сью наслаждалась прекрасно проведенной неделей. Пока дома не распаковала свой чемодан.

Дома она поняла, что случайно оставила на краю ванной крошечную, но дорогую, сделанную на заказ капу (эта вещь помогает выпрямлять передние зубы в ночное время). В панике Сью позвонила в пансионат. Сотрудники разговаривали учтиво, но развеяли последние надежды: «Ваша пропажа, скорее всего, уже лежит на дне мусорного контейнера». Сью повесила трубку, понимая, что ей предстоит пятисотдолларовый поход к стоматологу.

Как ни странно, три дня спустя по почте прибыл пакет из Седоны. Таня, хозяйка гостиницы, нашла капу! Ей наверняка пришлось по колено утонуть в мусоре, чтобы отыскать это сокровище.

Такая неоценимая услуга сделала Сью преданной клиенткой пансионата. Более того, женщина была так растрогана, что написала рассказ об этом случае и разместила его на TripAdvisor.com наряду с другими отзывами об Adobe Grand Villas. На момент написания этой книги его прочитала почти тысяча человек, размышляющих о том, где бы провести свой отпуск.

Такая история действует намного эффективнее, чем просто похвала вкусной еде или удобному номеру. Она заставляет персонал пансионата «держать марку», что, в свою очередь, приводит к еще более высокому уровню обслуживания и побуждает новых клиентов также оставлять свои отзывы. «Цепочка комплиментов», таким образом, продолжает расти.

Наконец, из этой истории можно извлечь еще один урок: когда дело доходит до обслуживания клиентов, не обязательно придумывать абстрактные ситуации. Ваши клиенты сами расскажут о вас. Если в вашей отрасли принято иметь книгу отзывов, обязательно положите ее на видное место. Это будет лучший сборник историй за все годы.

* * *

Давно известно, что ошибки гораздо более поучительны, чем успехи. В жизни этот принцип действует безотказно, однако в корпоративном мире порой можно наблюдать нечто прямо противоположное. Часто мы не решаемся поговорить о наших неудачах с коллегами, как делаем это в кругу семьи.

«Папа, только не сейчас! Видишь, я почти добрался до следующего уровня!» — слышу я каждый раз, когда велю своему двенадцатилетнему сыну Мэттью прекращать видеоигру и ложиться спать. Родителям, выросшим на Space Invaders и Pacman, приходится порой ужасно трудно. Компьютерные игры нашего детства были гораздо проще. К тому же их можно было возобновить с любого места, не пожертвовав при этом прежними достижениями. Сегодняшние игры — цепь головоломок с несколькими уровнями, каждый из которых содержит серию уникальных и сложных маневров в трехмерном пространстве. По-настоящему игра никогда не кончается. После прохождения одного уровня вы приступаете к следующему. Вы можете играть несколько месяцев, и каждый момент в игре будет неповторим!

Игры не запрограммированы на запоминание каждого действия игрока на заданном уровне. При выключении компьютера на ночь вы теряете все очки, и назавтра вам приходится начинать этот уровень сначала. Отсюда и мольбы моего сына. Я не ругаю его, я стараюсь отнестись к нему с пониманием. Бедняге так хочется победить! По-моему, любой приличный маркетолог должен использовать эту возможность. За кнопку «Сохранить» большинство родителей заплатили бы целое состояние! Одним щелчком мыши результаты сохраняются — и ребенок без оговорок идет в кровать! Я все жду появления такой кнопки, но до сих пор ее не видел.

Я обдумывал эту дилемму на недавних каникулах, пытаясь арендовать автомобиль. Войдя в офис проката, я увидел трех сотрудников в стандартных рубашках и галстуках. Каждый работал на компьютере. Все трое разом посмотрели на меня, затем друг на друга, по-видимому, определяя, чья очередь вставать. Наконец один из них сказал мне: «Через минуту, сэр, я буду к вашим услугам».

Я оглядел офис. Я был единственным клиентом в здании. Три сотрудника и один клиент — и я должен был ждать их! Мое ожидание длилось всего около двух минут, но они казались часом! Интересно, чем вызвана такая расстановка приоритетов? Ведь конкурирующее бюро проката автомобилей находилось на той же улице, а эти сотрудники игнорировали единственного клиента в офисе! Пока я был за рулем арендованного автомобиля, у меня сложилась своя гипотеза. Вернувшись на следующий день, я застал другую смену сотрудников. Записав меня, агент поинтересовалась: «Понравилось ли вам обслуживание?»

По привычке я чуть было не ответил: «Отлично, спасибо», но вовремя спохватился. Я рассказал ей вчерашнюю историю, а также про ночные пререкания с сыном и его видеоигры. «Может, чем-то подобным заняты и ваши агенты? — спросил я ее. — Иначе что это может быть за дело, которое нельзя прервать на время обслуживания покупателя?»

В ответ она пригласила меня к стойке и показала экран компьютера: «Я нахожусь на середине вашей регистрации. Если я остановлюсь и начну заполнять документы на аренду другому клиенту, вся ваша информация на экране будет потеряна, и мне придется начинать все сначала». Я спросил ее, есть ли возможность сохранять информацию в первоочередном режиме. Да, вздохнула она и продемонстрировала, как это делается: нажала на кнопку, чтобы перейти на другую страницу, потом еще и еще. Три клика на трех различных страницах — и после каждого мы должны были ждать по несколько секунд! Прежде чем окончательно сохранить информацию, агенту снова пришлось вводить имя пользователя и пароль. Только после всего этого она закрыла три окна и приступила к регистрации другого клиента. В целом процедура заняла чуть больше минуты.

Вот она, разгадка! Агент, который регистрировал меня, завершал предыдущую сделку!

Компьютерные системы, видимо, не рассчитаны на подобную ситуацию. А ведь единственное, что нужно было сделать, — это всего лишь предусмотреть наличие кнопки «Сохранить» в верхней части каждого окошка!

Из этой истории можно извлечь важный урок, который будет полезен не только владельцам компаний по прокату автомобилей. Каждая современная компания использует компьютерные системы и стандартные рабочие процессы, и каждая работает с клиентами. Получается, что нынешние системы и процессы, разработанные с единственной целью — повысить производительность сотрудника на рабочем месте, совершенно не учитывают, насколько удовлетворен обслуживанием клиент. Обратите внимание на этот парадокс и по мере сил старайтесь сделать фактор обслуживания ключевым моментом в каждой системе и любом процессе. Не заставляйте клиентов ждать, пока сотрудники доберутся до «следующего уровня»!

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Отличные истории об обслуживании клиентов показывают сотрудникам, как нужно выполнять свою работу в наилучшем виде, и могут сделать хорошую рекламу компании. Не дайте им кануть в Лету, как истории с сэндвичами в Pizza Hut. Делитесь ими при первой возможности, как, например, в случае с просроченными водительскими правами.

Обеспечьте своих клиентов всем необходимым для написания собственных историй. Создайте сайт, книгу отзывов или, на худой конец, снабдите своих клиентов конвертом с маркой и чистым листом бумаги для того, чтобы они могли написать вам письмо!

Отыщите истории, рассказанные вашими клиентами, которые уже размещены на тематических сайтах или в блогах. Добудьте их в качестве примера удачного или неудачного обслуживания!

Люди любят рассказывать собственные успешные истории, но менее охотно делятся неудачами. Поэтому неудачи могут повторяться. Расскажите сотрудникам и об этом.

Разработайте систему обслуживания клиентов, а не только схему эффективной работы сотрудников. Последуйте этому совету, и у вас станет больше счастливых клиентов. Расскажите им историю о переходе на «следующий уровень».

Глава 7

Структура истории [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Люди овладевают основами рассказывания историй в раннем детстве и сохраняют эту способность на протяжении всей жизни.

СТИВЕН ДЕННИНГ, «Вдохновляй и управляй!»5

Если вы спросите десятилетнего ребенка, что отличает хорошую историю от плохой, он ответит: «О, все просто! Хорошая история должна иметь начало, середину и конец». Возможно, так оно и есть. Если вы зададите этот же вопрос голливудскому сценаристу, он скажет вам, что есть шесть уровней: установка, катализатор, неожиданный поворот в истории, кульминация, окончательное противостояние и разрешение конфликта». И это тоже правда. Если вы планируете написать сценарий или какой-нибудь детектив, такая структура вам поможет. Еще более сложный ответ на этот вопрос даст вам психолог. Например: установка, главные персонажи, конфликт и его решение, инициирующее событие, внутренняя реакция, попытка, последствия, реакция и вывод.

Т. А. Харли заключил: «Нет единого согласия по структуре повествования: у каждой истории есть своя структура».

Вам как руководителю нужна простая структура, которая работает. Вам не следует два часа удерживать внимание аудитории, как в театре или кино, и вам не нужно убеждаться в том, что ваш опыт согласуется с исходным событием. Каждый взрослый человек — прирожденный рассказчик. Вы «изучали» искусство рассказа с тех пор, как родители начали читать вам сказки на ночь. Вы без специалистов знаете, какова структура хорошей истории. Осталось лишь вам ее напомнить.

Самый простой способ, чтобы вспомнить, — это начать с таких слов: «Давным-давно жил да был…» Когда вы начнете историю этими словами, ее естественная структура уже никуда не денется. Если вы начинаете с «Давным-давно жил да был…» — единственное, что вам останется сделать, — это ввести в историю главного персонажа. [Давным-давно жила кукла по имени Пиноккио.]

После этого вы, естественно, захотите рассказать, каким был главный персонаж и что с ним случилось. [Каждый раз, когда Пиноккио лгал, его нос вырастал… А потом в один прекрасный день Пиноккио встретил сверчка Джимини.] После того как все приключения закончатся, вы, конечно, расскажете, как сложилась дальнейшая жизнь героев за рамками повествования. [И жили они долго и счастливо.]

Оказывается, что десятилетний ребенок был все-таки прав! История имеет три части: начало, середину и конец. Но чтобы она была более полезной, давайте дадим этим частям более подходящие названия и обсудим содержание каждой. Вместо начала, середины и окончания мы назовем их завязка, развитие событий и результат.

ЗАВЯЗКА

Завязка истории — часть повествования, которую руководители часто опускают полностью или придают ей небольшое значение. В результате рассказы становятся сбивчивыми и неинтересными. Поэтому давайте поговорим о завязке.

Она дает возможность понять предысторию событий. Если все сделано правильно, она также привлекает внимание аудитории, убеждает ее, что ваша история имеет к ней отношение, и порождает интерес к прослушиванию остальных частей. Давайте рассмотрим четыре вопроса: где и когда произошли события, кто главный герой, что он хочет и кто или что мешает этому.

1. Где и когда? Место и время действия имеют фундаментальное значение. Узнав, где и когда произошло событие, слушатели могут определить, является ли оно правдой или вымыслом рассказчика. Если рассказ начинается, как третья история из главы 3: «Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте…» — люди понимают, что это реальная история. С другой стороны, если она начинается словами «Давным-давно, в далекой-далекой стране…», слушатели понимают, что это сказка. Нормально рассказывать вымышленную историю, если ваша аудитория знает, что она нереальная. Опасно другое — рассказывать историю, которую слушатели примут за произошедшую на самом деле, а в конце сообщить, что это фикция. Аудитория будет считать себя обманутой, а вы потеряете доверие как рассказчик.

Именно так и получилось с консультантом, которого я однажды нанял. Мы планировали встречу с дюжиной менеджеров, чтобы обсудить долгосрочную стратегию нашего бизнеса. Эта встреча обещала быть настолько серьезной, что мы наняли консультантов, которые помогут нам распланировать аналитику, ход обсуждения, инструменты и шаблоны, которые мы будем использовать во время дальнейшей работы. Также мы наняли профессионального модератора, чтобы тот направлял разговор в нужное русло. В первый день встречи модератор начал рассказывать историю о том, что приключилось с ним в аэропорту. Выходя из терминала, чтобы поймать такси, он заметил полицейского, который выписывал штраф за неправильную парковку. Наш модератор наблюдал, как мужчина выбежал из терминала и начал кричать офицеру: «Что вы делаете? Я просто остановился на несколько минут, чтобы забрать свои чемоданы! Вам что, больше нечем заняться?!»

Офицер спокойно выслушал его тираду, положил талон под стекло­­очиститель и начал заполнять следующий — скорее всего, это был штраф за оскорбление сотрудника полиции. Водитель разозлился еще больше и разразился обличительной тирадой в адрес «тупицы полицейского». После того как офицер выписал третий штраф, водитель наконец перестал воевать и побрел обратно к терминалу. Наш модератор остановил его на полпути и спросил: «Зачем вы кричали на полицейского? Вы добились лишь больших штрафов». В ответ на это мужчина широко улыбнулся и сказал: «Ничего страшного. Это не моя машина».

Это была шутка. Вы можете услышать барабанную дробь, которая сопровождала выступления Генри Янгмэна, когда он произносил свои однострочные искрометные шутки — «Заберите мою жену… пожалуйста». У меня сложилось мнение, что модератор взял эту историю из анекдота или книги и рассказал ее так, будто был ее очевидцем. В зале вежливо посмеялись, а потом наступила неловкая пауза. Люди мысленно преодолевали путь от реальной, как они поначалу считали, к вымышленной истории.

Не поймите меня неправильно. Нет ничего плохого в том, чтобы добавлять юмор в свои рассказы. Но если вы не хотите потерять авторитет, будьте честны. Помните, что вы все-таки руководитель, а не комик.

2. Кто является главным героем? Даже самые неопытные рассказчики обычно включают в свои истории какого-то персонажа. Мы не собираемся лишний раз напоминать вам, что в каждом рассказе нужен главный герой, а хотим показать, что выбор может быть разным. Наиболее важный критерий: героя вашей истории должно быть легко идентифицировать. Это необходимо, чтобы кто-нибудь из аудитории смог разглядеть в главном действующем лице себя и имел возможность достичь такого же результата: «Эй, это мог быть я!» Если ваш главный персонаж — Супермен, эта история развлечет аудиторию, но принесет немного пользы вам как руководителю. Ваша аудитория не может летать и сгибать сталь. Поэтому тот факт, что Супермен спасает мир, не даст вашим слушателям никаких полезных советов или надежды на то, что они в состоянии сделать то же самое.

В рассказе о совещательной комнате присяжных во вступлении к этой книге студенты колледжа сами были объектами, которые описывались в повествовании. За последние двадцать лет Джейсон Золлер рассказал эту историю почти каждому своему студенту. Она описывает все происходящее так, что в ней содержатся «все потенциальные вопросы, которые студенты-слушатели могут задать». Это сближает ее героев с аудиторией. Будучи консультантом, вы бы, вероятно, оказались в их числе, не так ли? И вы, вероятно, задали бы те же вопросы. Возможно, и вы бы могли стать одним из героев этого рассказа.

Кстати, ваш персонаж не обязательно должен быть реальным человеком. Это также может быть вымышленный персонаж, как женщина, разговаривающая с каменщиками в главе 2, или типичный клиент вашего бизнеса. Но самый лучший персонаж, которого вы можете использовать в истории, — это вы сами.

3. Чего хочет персонаж? Чего он пытается достичь? Какая у него страсть или цель? Спасти мир? Обойти конкурентов? Выиграть в продажах? Или он просто не хочет быть уволенным? Например, в истории Джейсона герои пытались усовершенствовать процесс обсуждения и принятия решений в суде присяжных. Или в истории про меня и круглую комнату я пытался привлечь внимание СЕО к моей презентации.

По причинам, которые станут ясны в ближайшее время, обозначайте цели, к которым этот персонаж стремится.

4. Кто или что мешает? Это препятствие или враг в вашей истории. Это может быть босс, который обманул вас с продвижением по службе. Роль злодея может играть компания или другой отдел, с которым вы соревнуетесь по показателям, как в софтболе. Это может быть неодушевленный предмет, например гора, на которую герой пытается взобраться, или копировальный аппарат, который ему мстит. Это также может быть и ситуация, мешающая герою. Или рутина написания ежемесячного отчета, как в истории с инженером Джимом Бенджелом в главе 1.

Многие рассказчики бизнес-историй часто делают одну и ту же ошибку — не вводят в свое повествование злодея. В результате история получается скучной и бесполезной. («После того как я пришел в этот отдел пять лет назад, наши продажи начали стремительно расти! Все новые стартапы превысили ожидания. И наша прибыль удвоилась!») Подобно историям про Супермена, рассказы без «злодея» никому не помогут. Герои не преодолевают препятствий. Герои никому не бросают вызов. Они не извлекают уроков. Они просто счастливчики. Рассказывая историю о том, какой вы удачливый, вы не обеспечите себе авторитет как лидер и руководитель, так как вашу удачу никто не сможет повторить. Итак, если в истории нет злодея, нет и самой истории.

Кроме того, слушателям просто не нравятся рассказы, если в них нет антагониста. «Аудитория ненавидит неискренность, — отмечает корпоративный тренер и эксперт по развитию Ричард Паско. — И самое ненавистное — это чистое везение и постоянный успех: в реальной жизни все складывается по-иному».

Злодеем в истории про суд присяжных был судья, который ошарашил группу студентов. Интрига в том, что вы не знали, кто злодей, пока не дочитали историю до конца.

ДЕЙСТВИЕ

Это та часть, в которой вы рассказываете о том, что случилось с вашим главным героем. Самое главное: в этой части герой сражается со злодеем. Возникает конфликт. В попытках найти решение героя подстерегают неудачи. Эти взлеты и падения на пути персонажа держат слушателей в напряжении. Но что еще более важно для руководителя — из этого можно извлечь уроки.

В отличие от голливудских сценариев, в корпоративном рассказе не нужно сильно углубляться в описания. Конечно, хорошо, что у вас есть катализатор, первый поворотный момент, кульминация, а также заключительная конфронтация, но это не обязательно.

Действие в рассказе о суде начинается со слов: «Студенты взяли интервью у десятков судей, юристов, бывших присяжных». Работа, которую они сделали, описывается кратко, а затем случается первая неудача. После исследования большого количества всевозможных препятствий, которые влияют на вердикт присяжных, студенты узнают, что «ни одна из этих вещей, как оказалось, не имела большого значения». Все логические доводы заводили их в тупик.

Только после этого мы узнаем, что решением проблемы была смена стола. Члены команды снова воодушевляются, потому что нашли эффективное и доступное решение. Но действие еще не закончено. Наши бедные герои на горьком опыте узнают, что судья приказал заменить все круглые столы прямоугольными. Таким образом, на протяжении действия герой идет от разочарования к волнению — и снова к разочарованию. Возможно, это не полная шестиступенчатая голливудская структура повествования, но именно она более адекватна и востребована в бизнес-историях.

РЕЗУЛЬТАТ

Результат является заключительным этапом истории. В дополнение к рассказу о том, чем все заканчивается, вы должны объяснить, какой правильный урок слушатели могут извлечь.

Жив герой или умер? Получил ли по заслугам злодей? В истории о коллегии присяжных результатом является итог семестра для команды студентов и то, как они себя ощущали, узнав решение судьи: «Они, возможно, и закончили год с пятерками в зачетках, но чувствовали себя хуже некуда».

Правильный урок. Почему Джейсон рассказывает эту историю сегодня? «Он рассказывает эту историю новым студентам, чтобы показать им, как важно знать свою цель, прежде чем браться за научно-исследовательский проект».

Существуют различные мнения о том, когда следует изложить мораль истории. Некоторые утверждают, что, если история рассказана хорошо, мораль очевидна и не нужно явно ее подчеркивать. Кроме того, давая слушателям возможность понять и обсудить основную идею самостоятельно, вы позволяете им сделать собственный вывод. Люди это любят.

С другой стороны, есть опасность, что при повторных рассказах мораль может затеряться, если сам рассказчик на нее не укажет. Таким образом, рассказ о неудачах без явной морали может быть воспринят как элементарная жалоба без каких-либо уроков. На своем опыте я убедился, что в большинстве историй имеет смысл изложить мораль. Исключением из этого правила можно назвать случаи, когда для аудитории важно самостоятельно сделать вывод. Впрочем, отличная история не будет испорчена в любом случае. Решайте сами.

Зачем ссылаться. Последние четыре предложения в истории про суд присяжных отсылают нас к первоначальной цели: показать, что рассказ — лучшее средство для обучения и руководства. Она заканчивается так: «Опыт — лучший учитель. Захватывающая история — второй учитель». Если вы хотите, чтобы ваша аудитория отреагировала на рассказ конкретным действием, вы должны сказать им об этом.

Итак, теперь у вас есть структура для создания увлекательных корпоративных историй. Напоминаю, что вся история складывается из трех элементов: завязки, действия и результата. Она начинается с описания главного героя. Затем идут цели и препятствия — и все заканчивается моралью и ссылкой на то, зачем рассказана эта история. Это первая часть формулы, облегча­ющей вам запоминание: ЗДР (Завязка — Действие — Результат) = ИСТОРИЯ. Последнюю часть вы узнаете из главы 29. Для тех, кто предпочитает более универсальный рецепт, имеются шаблоны в приложении. В каждом из них суммируются части и ключевые компоненты истории. С их помощью можно разработать структуру вашей истории, прежде чем углубиться в детали.

* * *

Теперь, когда мы обсудили этапы (завязку, действие и результат), давайте рассмотрим три разных варианта написания одной и той же истории. Неопытный рассказчик часто начинает с действия — именно так поступили авторы отличного примера бренд-маркетинга в гольф-индустрии.

Версия 1. Действие, завязка, результат

Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустил в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным — появления именно такого мяча жаждали 95% любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.

Завязка. Компания Titleist запустила NXT — новый продукт, — чтобы охватить новый и растущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75%-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5% игроков по стране. Эта смелая попытка — обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl — шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.

Результат. NXT оказался гораздо лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43%, в сегменте игроков среднего класса, и немного — в основном сегменте игроков.

Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.

Неплохая история. Но в ней имеется распространенная ошибка: изменен порядок следования завязки сюжета и действия. Рассказчик начинает историю с действия… и довольно скоро запутывает слушателей. Он вынужден остановиться, чтобы внести необходимые пояснения (завязка), а затем вернуться к повествованию, прерванному на середине.

Почему же мы часто допускаем такую ошибку? Потому что действие — это наиболее интересная, наиболее запоминающаяся часть истории. Действию всегда сопереживаешь — ведь подобное может произойти с любым человеком, в том числе со мной и с вами. Вот почему рассказчики так часто приступают сразу к действию, пренебрегая завязкой, и лишь по выражению лиц слушателей понимают, что необходимо внести коррективы. В противном случае потенциально хорошая история в изложении рискует получиться посредственной.

Вот та же самая история, но в правильной последовательности.

Версия 2. Завязка, действие, результат

Завязка. Компания Titleist запустила NXT — новый продукт, — чтобы охватить новый и растущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75%-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5% игроков по стране. Эта смелая попытка — обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl — шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.

Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустила в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным — появления именно такого мяча жаждали 95% любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.

Результат. NXT оказался гораздо лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43%, в сегменте игроков среднего класса, и немного — в основном сегменте игроков.

Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.

Теперь давайте разберем еще одну версию. Она тоже сохраняет структуру ЗАВЯЗКА — ДЕЙСТВИЕ — РЕЗУЛЬТАТ, но добавляет в повествование больше элементов, о которых вы подробнее узнаете в других главах раздела «Как это сделать» в данной книге.

Версия 3. (Дополненная) завязка, действие, результат

Завязка. Компания Titleist запустила NXT — новый продукт, — чтобы охватить быстрорастущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75%-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5% по стране. Эта смелая попытка — обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl — шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.

Рассмотрите такой вариант: что если я расскажу вам о новом мяче для гольфа, который гарантирует полет до 320 метров?

Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустила в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным — появления именно такого мяча жаждали 95% любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.

Результат. NXT оказался лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43%, в сегменте игроков среднего класса, и немного — в основном сегменте игроков.

Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.

Подредактировав структуру и добавив дополнительные элементы хорошего сторителлинга, мы превращаем историю из просто хорошей в отличную.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Хорошо рассказанная бизнес-история — не то же самое, что роман или голливудский фильм. Ей присуща одна-единственная структура. Порядок имеет значение! Повторим его: завязка, действие, результат (ЗДР).

Начав историю с действия, вы быстро почувствуете, как теряете внимание аудитории, и рано или поздно будете вынуждены возвращаться назад, чтобы рассказать завязку (рассмотрите три вида истории о Titleist NXT).

Очень часто завязку либо пропускают, либо уделяют ей недостаточно внимания. Завязка создает необходимый антураж, вводит слушателей в курс дела, захватывает их внимание, убеждает в том, что ваша история актуальна, и заставляет с интересом выслушать все до конца.

Завязка должна ответить на четыре вопроса.

А.-Где и когда история произошла? Этот вопрос помогает аудитории понять, что речь идет о реальных событиях. Поясните слушателям, были ли вы их участником, или сообщите, от кого вы о них узнали («Все в порядке. Это не моя машина»).

Б.-Кто главный персонаж истории? (Субъект). Он должен иметь что-то общее со слушателями — не с Суперменом.

В.-Чего добивается этот персонаж? (Сокровище). Вашей аудитории должна быть близка его цель.

Г.-Кто или что стоит на пути? (Препятствие). Это злодей, без которого история теряет смысл.

Действие — это момент, где герой и злодей вступают в противостояние. Эту часть рассказчики обычно лучше всего запоминают и передают особенно живо: что именно участники истории пережили, какие трудности преодолели.

Результат следует объяснить тремя элементами.

А.-Чем заканчивается история — выиграл или проиграл герой?

Б.-Правильный урок, который должен извлечь для себя слушатель. Можно разъяснить определенные моменты, чтобы ни у кого не осталось вопросов.

В.-Подчеркнуть, почему эта история так важна.

ЗДР = ИСТОРИЯ: Завязка + Действие + Результат = Субъект + Сокровище + Препятствие + Правильный урок + Значение.

Тема 2

Создайте условия для победы

Глава 8

Определяйте культуру

Культура создается — или разрушается — сформировавшими ее голосами.

АЙН РЭНД

25 января 2011 года в Египте разразилась революция. Миллионы людей в разных городах вышли на улицы с требованием свободных выборов и протестами против жестокости полиции, высокого уровня безработицы, коррупции и прогрессирующей инфляции.

Протесты начались мирно, но быстро переросли в уличные столкновения со сторонниками Хосни Мубарака. Столкновения привели к сотням убитых и тысячам раненых. Столица Каир напоминала зону военных действий. Многие мирные жители бежали из города. Одним из них был Расул Мадади, сотрудник Procter & Gamble, спасшийся вместе со своей женой и шестилетним сыном.

В воскресенье, 30 января, Расул отправился с семьей в аэропорт Каира. Пункт назначения был неважен — чем дальше от Египта, тем лучше. Двумя днями ранее правительство объявило комендантский час от заката и до восхода солнца. Пилоты и члены экипажей самолетов добирались до аэропорта с огромными трудностями. Некоторые иностранные авиакомпании поспешили отменить рейсы в Каир. В аэропорту, переполненном желающими вылететь, быстро подходили к концу запасы пищи и воды. Начиналась паника.

Расул оставался спокойным. Его спокойствие объяснялось тем, что он работает в компании P&G, для которой безопасность сотрудников важна не только на словах, но и на деле. Руководство компании с блеском доказало это в те страшные выходные.

Из-за отмены большинства рейсов у людей пропадали купленные билеты, а приобрести новые было практически невозможно. Даже счастливчики с билетами на руках имели довольно мало шансов вылететь в тот же день — и тем не менее билет в кармане давал хоть какую-то надежду. По трем сотовым телефонам Расул беспрестанно звонил в предоставленные компанией туристические агентства, чтобы купить больше билетов. Но билеты стоили дорого, а доступ к банковским счетам был ограничен из-за беспорядков.

К счастью, Расул, предвидя сложности, еще за день до прибытия в аэро­порт обратился за помощью к директору завода, на котором работал. «В первую очередь позаботьтесь о семье, — велел директор. — Я поддерживаю контакт с представителями службы безопасности компании в Дубае и Йоханнесбурге, они обязательно проконсультируют вас, что делать дальше, независимо от того, в какой стране вы приземлитесь». Расул также позвонил менеджеру по персоналу P&G в Великобритании. «Вылетайте первым же рейсом, каким сумеете. Мы позаботимся обо всем остальном», — обещал тот. И это обещание было выполнено.

Благодаря помощи компании Расул приобрел билеты для всех членов семьи на пять различных рейсов, вылетающих в тот день из Каира. Он стал свидетелем того, как люди вокруг отчаянно пытались связаться со своими работодателями или знакомыми — многие безрезультатно. Ему же оставалось только ждать. Первый рейс был отменен буквально за минуту выезда на взлетную полосу, следом за ним второй. Другие пассажиры удивлялись тому, как свободно семья Расула переходит из очереди в очередь.

Прошло пять часов. Из магазинов терминала полностью исчезли продукты и вода. После отмены первых четырех рейсов у Расула остались билеты на пятый и последний рейс «Сингапурских авиалиний», отправлявшийся в Дубай. К несказанной радости его семьи самолет поднялся в воздух. Это был первый или второй коммерческий рейс, который вылетел из Каира в тот день.

На этом испытания не закончились. В аэропорту Дубая жене Расула объ­явили, что она не имеет права на въезд в страну по канадскому паспорту. Судя по всему, новое правило позволяло канадским гражданам въезжать в Дубай только в качестве туристов. Еще один панический звонок в туристическую компанию — и свежекупленный билет факсом отправляется в иммиграционную службу. Через час семью в полном составе впустили в Дубай.

После заселения в заранее забронированную гостиницу Расул обратился к местному менеджеру по персоналу P&G и объяснил свою ситуацию: ни наличных, ни доступа к банковскому счету в Египте, лимит кредитных карт исчерпан. Менеджер успокоил его: «Мы знали, что вы летите, и позаботимся о вас. Скажите, что вам нужно».

Теперь Расул знает, что значит быть ценным сотрудником могущественной компании. Сегодня он советует тем, кто ищет работу, учитывать не только размер будущей заработной платы и дополнительных материальных бонусов, но и отношение к сотрудникам. «Самый ценный актив для нас — это наши люди», — утверждают руководители многих компаний. В аэропорту Каира ждало своего часа немало таких вот «ценных» сотрудников. Опыт Расула наглядно иллюстрирует разницу между компаниями-«деклараторами» и теми, кто держит свое слово. «Запах места» — так называет это различие гуру в управлении Сумантра Гошал. Истинное отношение моментально становится ясным под давлением обстоятельств. Слушателей история Расула о P&G убеждает лучше десятка тренингов и корпоративных манифестов.

Культура компании определяется поведением ее сотрудников и подкрепляется историями, которые они рассказывают. Поведение и рассказы оказывают гораздо более мощное воздействие, чем любой корпоративный приказ или речь CEO. Мало сказать: «Мы как одна семья». Необходимо реально относиться к коллегам как к членам семьи и надеяться, что это чувство взаимно.

Для крупных компаний из тысячи сотрудников, разбросанных по всему земному шару, корпоративные истории — лучшее средство убеждения. Модель поведения, о которой повествует история, создает культуру общения в коллективе и пример для подражания. Часто эти истории циркулируют без каких-либо специальных усилий со стороны руководства, но так бывает не всегда. Если вы хотите создать в компании более сильную культуру, найдите истории, которыми люди будут охотно делиться друг с другом. В главе 30 вам предстоит узнать творческие методы, с помощью которых это становится возможным.

* * *

К сожалению, истории «про плохое поведение» тоже могут влиять на культуру компании. Вам просто не понравится результат. Сравните следующие два примера из книги Building Cross-Cultural Competence («Построение кросс-культурной компетенции»). В ней авторы Чарльз Хэмпден-Тёрнер и Фонс Тромпенаарс рассказывают две совершенно разные истории о поведении руководителей.

Чарльз Ревсон, глава Revlon Corporation, настаивал, чтобы каждый сотрудник записывал время своего прибытия в журнал, который хранился в приемной. Однажды в компанию пришла новая администратор. Увидев в конце первой недели работы незнакомого мужчину, который зашел в приемную, взял в руки пресловутый журнал и пошел с ним обратно к дверям, она догнала его и сказала: «Извините, сэр. Его нельзя забирать. У меня есть на этот счет строгие инструкции». Говорят, что Ревсон медленно повернулся, изумленно поглядел на нее, а затем усмехнулся: «Этим вечером, получив свой последний чек с зарплатой, спросите у бывших коллег, кто я такой».

Сравните эту историю с историей о Томе Уотсоне, председателе IBM. Однажды Уотсон в сопровождении своих заместителей собирался въехать в ворота одного из самых охраняемых зданий компании — и тут выяснилось, что у него нет пропуска. Девятнадцатилетняя сотрудница службы безопасности отказала Уотсону во въезде. Один из сопровождавших зашипел на нее: «Вы что, не знаете, кто это? Он же председатель совета директоров компании!» Но Уотсон велел ему замолчать. «Она полностью права, — сказал он. — Мы сами приняли эти правила и теперь должны им следовать».

Подобные истории могут пересказываться в организациях в течение многих десятилетий. Именно они негласно определяют культуру и нормы поведения в компании. Там, где реальность соответствует заявленной культуре, вы наверняка услышите свою «легенду про Тома Уотсона».

* * *

Означает ли это, что истории о сотрудниках, которые не оправдали ожиданий компании, не содержат результата? К счастью, нет. Следующая история является прекрасным тому примером. Она уже достаточно долго гуляет по офисам холдинга Morgan Stanley и впервые была опубликована в книге Blue Blood and Mutiny («Голубая кровь и восстание») Патриции Бёрд.

Дело происходило в 1990-х годах, когда президент холдинга Джон Мак, проходя по коридору в восемь часов утра, увидел в окне курьера с пакетом в руках, ожидающего кого-то у входа в здание. Проходя по этому же коридору через полчаса, Джон заметил, что мальчишка стоит на прежнем месте. Джон не поленился — спустился вниз, вышел на улицу и спросил его: «Ты ждешь заказчика?»

«Да», — ответил мальчик.

Джон попросил у него номер телефона клиента, набрал его — заказчиком оказался трейдер компании — и напомнил ему, что курьер все еще ждет. Когда трейдер наконец вышел, Джон хорошенько отчитал его за задержку: «Посмотри, этот парень, так же как и ты сам, зарабатывает себе на жизнь. Ты не имеешь права заставлять ждать его полчаса! Смотри, чтобы этого больше не повторилось!»

Но не каждая история о ненадлежащем поведении имеет такой конец. В этом случае вы можете оставить концовку открытой и рассказывать до того момента, пока ваши слушатели не увидят морали в плохом поведении. Чего следует избегать, так это историй с негативными последствиями.

* * *

Другой важный элемент корпоративной культуры — это негласные нормы поведения, определяемые самими сотрудниками, а не руководством или политикой компании. Эти нормы постоянно влияют на ситуацию внутри коллектива. Классический пример — рабочее время. Формально рабочий день может заканчиваться в 17:00. Но если большинство ваших коллег задерживается до 18:00, они будут смотреть с неодобрением на то, что вы покидаете офис в пять вечера. И вы быстро перестроите свой график.

Во многих современных компаниях сегодня предусмотрены гибкие механизмы работы, или сокращенно ГМР. Они могут включать в себя сокращенный рабочий день или работу на дому. Любой «белый воротничок» знает, что нет большой разницы между компанией, которая официально следует политике ГМР, и компанией, культура которой позволяет использовать эти механизмы негласно.

Выяснить это опять же помогают истории. Например, в июне 2011 года сотрудник Procter & Gamble выложил в сеть короткий видеоролик, рассказывающий историю трех своих коллег Сильвии Поррас, Аннет Родригез и Марии Тиноко.

Сильвия работает в P&G специалистом учета затрат с марта 2000 года. В ноябре 2002-го она вышла замуж, в 2005-м родила первого ребенка, а через год с небольшим забеременела снова — как оказалось, тройней! Из-за сложной беременности Сильвии пришлось уйти в отпуск по нетрудоспособности на пятом месяце. 6 июня 2007 года в семье родились Виктория, Каталина и Изабель.

С четырьмя младенцами на руках Сильвия ушла в декретный отпуск на целый год, но ей хотелось вернуться к работе. Ее руководство приняло меры к тому, чтобы она могла совмещать трудовую деятельность с воспитанием детей.

После пятнадцати месяцев Сильвия вернулась на старое место. Три дня в неделю ей разрешили работать дома, чтобы сэкономить на няне.

У двух других героинь, Аннет и Марии, сложились свои уникальные обстоятельства, которые также потребовали плавающего рабочего графика. Эти истории демонстрируют политику ГМР в действии. Объединяющее их видео было размещено на сайте P&G, и его, конечно же, увидели тысячи сотрудников. Для них сразу стало ясно, что компания, на которую они работают, не только официально заявляет о приверженности политике ГМР, но и применяет ее на деле. Если же в вашей организации имеется разрыв между писаными и неписаными нормами, найдите истории о людях, следующих нормам, которые вы хотите развивать, и везде распространяйте их.

* * *

Последний урок в этой главе также показывает важность понимания принятой культуры и соответствия ей. Речь идет о культуре целой страны и одного иностранца, который, к сожалению, не понял ее.

В 5:46 утра 17 января 1995 года японский город Кобе содрогнулся от страшного землетрясения, лишившего жизни более пяти тысяч человек и оставившего 300 тысяч ранеными или без крова над головой. Его мощность равнялась 6,9 балла по шкале Рихтера. Это было сильнейшее землетрясение, которое Япония переживала за последние 70 лет. Больше всего от него пострадал рукотворный остров Рокко площадью примерно в три километра, который находился в 450 метрах от южного побережья, в порту Кобе, связанный с материком лишь двумя мостами. Оба моста оказались сильно повреждены и непригодны для проезда. В течение нескольких дней жители не могли покинуть остров и остались без запасов продовольствия. На злополучном острове находились штаб-квартира P&G в Северо-Восточной Азии и дома многих сотрудников компании.

В первые дни после землетрясения единственной доступной едой были продукты из торговых автоматов. Вокруг них быстро образовались очереди. У одного из таких автоматов в здании P&G тоже возникла очередь. Среди прочих в ней находился сотрудник из США. Когда очередь дошла до него, он купил четыре банки газировки для каждого члена своей семьи, а затем ушел. Если бы он был более наблюдательным, то заметил бы, что все остальные в очереди покупали лишь по одной банке, а затем отправлялись в конец очереди в ожидании новой возможности купить напиток по второму или третьему разу.

Справедливость — важная часть японской культуры, и поступок американского коллеги не остался незамеченным. Его поведение посчитали бесчестным даже для такой экстремальной ситуации. История об этом поступке быстро распространилась по зданию. Репутация этого мужчины была запятнана навсегда, и он уже не мог работать руководителем. Невозможно вести за собой людей, которые тебя не уважают.

Этот человек был быстро переведен обратно в Соединенные Штаты.

CEO Боб Макдональд рассказывает эту историю другим топ-менеджерам P&G, чтобы научить их важности понимания местной культуры. Он не может дать своим подчиненным инструкции о том, как правильно вести себя в каждой стране — зато делится красноречивой историей о том, к каким серьезным последствиям может привести незнание местных традиций и обычаев. Если вы расскажете эту историю в своей компании, она будет иметь тот же эффект. Если бы этот сотрудник был более наблюдателен и чуток, он не потерял бы своей должности таким нелепым образом.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Зарплата — не единственный показатель ценности сотрудников. «Запах места» — еще более красноречивый показатель. Его создают действия менеджмента и истории, слух о которых быстро облетает всю компанию.

Найдите истории, где лидеры продемонстрировали культуру, которую вы хотите укрепить, и поделитесь ими. Например, включите в этот список истории о революции в Египте и Томе Уотсоне у ворот IBM.

Истории о плохом поведении могут поддержать позитивную культуру, если нарушителя в истории отчитывают (например, случай в Morgan Stanley).

Неписаные нормы, определенные сотрудниками, обозначают реальные правила поведения, а не искусственно созданную корпоративную этику (например, гибкие механизмы работы — ГМР). Найдите примеры сотрудников, принявших нормы поведения, справедливость которых вы хотите подчеркнуть своей историей.

Никогда не преуменьшайте значения местной культуры. Это важно для успеха в работе на должности руководителя. Если у вас есть менеджеры, назначенные на работу в отдаленные филиалы, поделитесь с ними историей о торговом автомате во время землетрясения в японском городе Кобе. Более чуткие и наблюдательные люди в такой ситуации смогут больше рассчитывать на удачу.

Глава 9

Устанавливайте ценности

«В нашей компании ценят честность», — фраза, которая ничего не значит. Но расскажите историю о бывшем сотруднике, утаившем свою ошибку, которая обошлась компании в круглую сумму, или историю о продавце, который признался в своей ошибке, чем заслужил от компании двойной гонорар в знак доверия. Так вы сможете объяснить сотрудникам, что означает быть честным.

АННЕТ СИММОНС, The Story Factor («Фактор истории»)

Маргарет Паркин — бизнес-тренер и автор бестселлеров6 в Соединенном Королевстве — рассказывает историю о крупной сети супермаркетов, в которую был назначен новый CEO. Он верил в то, что клиент должен быть у компании на первом месте. Одним из первых его нововведений стало пере­распределение парковочных мест в пользу покупателей. До этого все они были распланированы в определенном порядке. Старшие менеджеры получали места, самые близкие к въезду, младшие — подальше. Новая политика требовала от всех руководителей парковать свои авто в самом дальнем конце стоянки, чтобы освободить пространство для клиентов вблизи входа в супермаркет. Это также дало руководству ежедневную возможность отслеживать заполненность стоянки, а следовательно, и супермаркета.

Вскоре после этого CEO решил посетить несколько супермаркетов. В один из них он прибыл во время сильного ливня. Припарковаться вдали и намочить дорогой костюм? Или в виде исключения поставить машину поближе к входу на одном из многих свободных мест? Сотрудники ждали босса внутри супермаркета, нервно глядя на кружащую по стоянке в поиске места машину. Через несколько минут они увидели бегущего человека в костюме, промокшем насквозь.

Эта история распространилась по всем супермаркетам со скоростью лесного пожара. Подчиненные по достоинству оценили тот факт, что руководитель в любой обстановке следует своему правилу ставить клиентов на первое место, хотя это и стоило ему испорченного костюма, а также опасности выглядеть смешным.

Его личный пример произвел гораздо большее впечатление, чем все выступления, тренинги и приказы вместе взятые.

В каждой компании есть корпоративная система ценностей. Иногда она называется принципами компании или вообще не имеет четкого названия. Впрочем, заявления о лояльности ничего не значат, пока они не проверены практикой, то есть пока кто-то не попадет в ситуацию выбора: следовать ли трудновыполнимому правилу или поддаться искушению «забыть» о нем. Второе обычно более привлекательно в краткосрочной перспективе.

CEO, о котором идет речь, стоял именно перед таким трудным выбором. Своим поступком он заработал репутацию себе и своей компании. Его пример показал, что от сложных ситуаций не страхует даже высокая должность. Рассказ об испорченном костюме повлиял на людей куда сильнее абстрактного лозунга «Клиент всегда на первом месте».

Такие примеры особенно эффективны и однозначно должны использоваться в те моменты, когда вы устанавливаете приоритеты своей организации. Аннет Симмонс называет такие истории «ценностями в действии». Они воочию показывают, что происходит, когда красивые предписания отражают реальную жизнь.

Давайте под этим углом посмотрим на типичную корпоративную ценность — честность.

Каждое предписание характеризуется несколькими признаками, которые, с большой вероятностью, не слишком различаются в тех или иных компаниях.

Мы всегда стараемся принимать правильные решения.

Мы открыты друг перед другом.

Мы работаем в соответствии с буквой закона.

Мы поддерживаем ценности и принципы компании в каждом своем действии и решении.

Эти характеристики, в общем, стандартны. Но если вы окажетесь перед трудной дилеммой, помогут ли вам эти пункты из списка сделать правильный выбор? Вместо ответа прочитайте следующую историю от одной из самых уважаемых компаний в мире — Северо-Западной компании по страхованию жизни. Она, несомненно, даст вам более четкое понимание того, что означает корпоративная честность.

Северо-Западная компания была основана в Милуоки в 1857 году. Через два года в штате Висконсин произошло первое крушение поезда, в котором погибло 14 пассажиров, в том числе два клиента Северо-Западной компании. Сумма иска составила 3500 долларов. К сожалению, компания в то время располагала только суммой в 2000 долларов. Это была сложная ситуация для президента компании Сэма Даггетта и ее попечителей! Должны ли они ограничить выплаты каждой семье погибшего или взять кредит, чтобы выплатить сумму полностью? А кто одолжит денег компании с двухлетним «стажем», и к тому же неплатежеспособной? Даггетт и попечители сделали то, что, по их мнению, они должны были сделать. Они внесли недостающие деньги из своих личных средств и, отказавшись от предусмотренного правилами 90-дневного срока, быстро выплатили компенсации в полном объеме.

Эта история стала легендой: нынешние сотрудники компании по сей день рассказывают ее новичкам. Что главное — соблюдение обязательств по отношению к застрахованному лицу или прибыль для компании? Этот вопрос, как подсказывает нам рассказанная история, однозначно решен здесь 150 лет назад.

Найдите подобные истории в своей компании. Поощряйте такие случаи. Поделитесь ими!

* * *

Как мы уже успели заметить, истории идеально подходят для иллюстрации этических или моральных ценностей. А как насчет корпоративных ценностей, которые не связаны с понятиями добра и зла? Прочитайте следующую историю из книги Джона Пеппера What Really Matters («Что действительно имеет значение») о самой успешной в мире торговой компании. Какие ценности вы там увидите?

Продуктовая розничная сеть H. E. Butt была основана в 1905 году в городе Сан-Антонио. Сегодня H. E. Butt — один из лидеров розничной торговли в регионе и управляет более чем 300 супермаркетами по всему Техасу и Северной Мексике. Пятьдесят семь лет спустя, в 1962 году, Сэм Уолтон открыл свой первый магазин (позже названный Walmart) в окрестностях штата Арканзас. В течение двух десятилетий Walmart распространился по всей стране и стал крупнейшей сетью в Техасе, обогнав H. E. Butt. Нужно уточнить, что CEO H. E. Butt и внук основателя Чарльз Батт и Сэм Уолтон были давними конкурентами, что делает эту историю еще более впечатляющей.

Стремясь узнать больше о своем конкуренте, Чарльз Батт однажды поинтересовался у Сэма Уолтона, может ли он со своими менеджерами посетить Walmart и побывать на тренинге. Сэм согласился. В назначенный день Чарльз Батт и его команда прибыли на встречу с Сэмом. Войдя, Чарльз увидел Сэма в конце длинного торгового ряда: тот о чем-то разговаривал с покупательницей. Сэм помахал вошедшим и сказал: «Друзья, я присоединюсь к вам через минуту, только договорю с дамой». Он показывал ей чехол для гладильной доски.

Через несколько минут женщина положила чехол в свою тележку и пошла в сторону кассы. Сэм наконец повернулся к Чарльзу со словами: «Знаешь, сколько изношенных гладильных досок в этой стране? Мы собираемся продавать по миллиону чехлов в месяц!»

Пересказывая эту историю, Чарльз всегда добавлял, что не сомневается в способности Walmart продавать по миллиону штук в месяц. Тесный контакт с покупателем — один из уроков, который получили Чарльз Батт и его команда в тот день.

Теперь представьте, что вы рядовой сотрудник Walmart. Какие уроки о ценностях компании вы могли бы извлечь из этой истории? Вот мой список.

Другие сети супермаркетов — наши конкуренты, но не враги. Мы работаем в одной и той же отрасли с общей целью — обслуживать клиентов. Если мы можем помочь друг другу достичь этой цели, не выдавая наших секретов, мы должны сделать это.

Клиент всегда на первом месте. Он стоит того, чтобы заставить ждать коллегу, пусть даже высокопоставленного.

Понимание желаний и потребностей клиента очень важно. Один из способов — напрямую спросить об этом его самого.

Настойчивость вознаграждается. Не отвлекайтесь на другие дела, пока не поможете клиенту найти то, что ему нужно.

Страсть побеждает. Из ежегодного миллиардного оборота Walmart Сэм специально поставил себе целью продажу определенного количества (миллион в месяц) чехлов и был явно воодушевлен, принимая этот вызов. Страсть заразительна. Культивируйте ее — и будете поистине поражены результатами.

Эта история поможет каждому найти что-то для себя. Определитесь, какие ценности вы хотите иметь в вашей компании — а затем найдите прецеденты, которые их иллюстрируют. В главе 30 вы узнаете о том, как найти истории, которые вам необходимы.

* * *

Истории, которые помогают определить приоритеты, — только половина уравнения. Иногда от компании требуется нечто большее, чем решительность и усилия. В некоторых ситуациях трудно сделать правильный выбор, даже несмотря на искреннее желание. В таких случаях следование ценностям подразумевает в том числе и творческий подход. Истории, подобные нижеследующей, подсказывают, как придерживаться ценностей компании вопреки сложившимся неблагоприятным обстоятельствам.

Австриец Мартин Нуехтерн последние годы работал в Великобритании. После защиты докторской диссертации в области делового администрирования он поступил на работу в P&G в качестве помощника бренд-менеджера. Двадцать семь лет спустя он вышел в отставку с должности президента одного из глобальных бизнес-подразделений компании. Он был дисциплинирован в личной жизни так же, как и на работе. На двери его офиса висела табличка, которая гласила: «Я работаю с восьми утра и до шести вечера, с понедельника по пятницу. Все остальное время я нахожусь дома со своей семьей». Она подразумевала, что так же желательно поступать и всем сотрудникам.

Одной из основополагающих идей философии лидерства Нуехтерна является идея о том, что «руководители должны расставлять приоритеты в компании с помощью личного примера». По его словам, все сотрудники копируют поведение руководителя. «Если вы ходите в хорошие рестораны и останавливаетесь в дорогих отелях, ваши люди будут поступать так же. Если вы ежедневно уходите с работы в три часа дня, то же будут делать и они».

Однажды, находясь в командировке в Нью-Йорке, Мартин получил приглашение в Метрополитен-оперу от менеджера рекламного агентства, с которым сотрудничала P&G. Всем было известно, что Мартин обожает оперу, билеты в которую стоят чрезвычайно дорого. По правилам P&G подарки стоимостью более 25 долларов должны оплачиваться из кармана получателя. (Впрочем, такую жесткую политику ведет далеко не каждая компания.)

Мартин принял приглашение, не поинтересовавшись ценой билетов. Уже прибыв в театр, он спохватился и попытался навести справки, но его спутники отвечали уклончиво, не желая омрачать вечер представителю заказчика. Вернувшись домой, Мартин позвонил в оперный театр, выяснил, какова была стоимость билетов, и узнал, принимает ли театр пожертвования от «дружественных организаций». Неделю спустя пригласивший Мартина в театр менеджер агентства получил официальное письмо, адресованное, однако, не ему самому, а… его собаке Джильде. В конверте был членский билет на ее имя и письмо с благодарностями «леди Джильде» за ее щедрый подарок искусству. Мартин нашел остроумный способ оплатить билеты.

С тех пор примерно каждые полгода Джильда получает письмо от Метрополитен-оперы, в котором описываются предстоящие спектакли. Таким образом ее хозяину ненавязчиво напоминают об этой истории. Рассказывая ее, Мартин каждый раз хохочет, не забывая напомнить, что поступать правильно не всегда легко — иногда для этого требуется фантазия.

Урок этой главы таков: ценности компании определяются поведением ее сотрудников. Если в вашей компании нет таких ярких примеров следования корпоративной политике, сотрудники вряд ли станут равняться на теоретические правила, какими бы разумными они ни казались.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Ценности — только слова на бумаге до тех пор, пока они не введены в действие. Рассказ о промокшем под ливнем CEO — лучший пример ценностей компании в действии.

А.-Каковы ценности и принципы вашей компании? Отметьте события, людей и ситуации за всю историю ее существования, которые наилучшим образом их демонстрируют. Это будет золотая летопись вашей компании.

Б.-Поставьте себе задачу ловить подходящий момент, чтобы рассказывать хотя бы одну такую историю каждую неделю, пусть в необработанной форме. Вы будете удивлены тем, насколько часто возникают поводы для их создания.

Набранные в различных корпоративных соревнованиях баллы не раскроют сотруднику ценностей компании — в отличие от хорошей истории (пример поведения страховщиков после железнодорожной катастрофы в Висконсине).

СЕО P&G Джона Пеппера однажды спросили, какие навыки или характеристики нужно учитывать в первую очередь при найме новых сотрудников. Его ответ был — честность. Джон объяснил: «Всему остальному можно научить».

А.-Каковы ключевые ценности в вашей компании?

Б.-Какие истории обычно рассказывают у вас в компании, чтобы подчеркнуть эти ценности?

В.-Согласны ли вы с выбором этих историй?

Есть ли проблемы с поиском историй о ценностях? Используйте следующие основные идеи, чтобы найти такие истории. Подумайте о тех моментах, когда вы или кто-то в вашей компании:

а)-должен был сделать очень трудный выбор;

б)-пообещал что-то, а затем с исполнением обещанного возникли трудности;

в)-должен был отойти от привычных правил компании, чтобы принять правильное решение;

г)-должен был просить помощи у других сотрудников, прежде чем принять трудное решение;

д)-был озадачен каким-либо действием, которое вы сами не одобрили;

е)-действовал таким путем, что руководство вашей компании им гордилось;

ж)-разрывался между двумя разными ценностями.

Истории могут также помочь воцарению таких «немодных» (с точки зрения некоторых сотрудников) ценностей, как усердная работа, упорство и приоритет покупателя (пример — история Сэма Уолтона с чехлом для гладильной доски).

Решите, какими ценностями, в вашем понимании, должна обладать компания. Затем найдите (или позаимствуйте) истории, которые хорошо проиллюстрируют эти ценности. Помните: если в арсенале вашей компании не найдется сильных историй, то в ней, вероятно, не будет и значимых ценностей.

Иногда следование ценностям требует творческого подхода. Такие истории, как «собака в Метрополитен-опере» Мартина Нуехтерна, помогают людям стать более креативными и находчивыми в принятии правильных решений.

Глава 10

Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи

Собраться вместе — это начало, остаться вместе — это прогресс, работать вместе — это успех.

ГЕНРИ ФОРД

Это происходит так часто, что уже стало общим местом. Отдел в маленькой региональной компании реорганизован и передан новому руководителю из крупного города. Предыдущий сотрудник, занимавший данную должность в течение многих лет, теперь подчиненный назначенца. Новый менеджер еще не прибыл на место работы, но уже заочно не нравится команде. Я привел вам в пример ситуацию, которая сложилась в штате Вашингтон. Один из вновь реорганизованных отделов был отправлен на двухдневный тренинг по тимбилдингу и стратегическому планированию. К счастью для сотрудников, их тренером оказалась та самая Эвелин Кларк, о которой шла речь в главе 4.

Эвелин попросила всех присутствующих рассказать друг другу о своей жизни, но в особом, игровом формате. Она положила на стол десятки журналов, дала плотную бумагу, ножницы и клей и попросила, чтобы каждый создал коллаж, который бы описывал его прошлое, настоящее и будущее. Произошло чудо: взрослые, состоявшиеся люди с увлечением взялись за дело, словно школьники. Завершив работу, они по очереди рассказывали о себе в словах и картинках. Даже старожилы, не говоря уже о новичках, будто заново узнавали друг друга. Но самое большое влияние тренинг оказал на двух потенциальных соперников. Несмотря на заметную неприязнь, они увидели между собой много общего. Выяснилось, что они разделяют одни и те же ценности: в частности, и тот и другой отличные семьянины. Дальше произошла невероятная метаморфоза: во время обеда они уединились и говорили один на один. А на продолжении тренинга уже работали бок о бок, как старые коллеги.

Этот тренинг плодотворно повлиял и на саму Эвелин. Ей было приятно видеть, как люди, обнаружив друг в друге общие черты и ценности, на глазах становятся практически друзьями. Попробуйте повторить прием Эвелин на своем следующем тренинге по тимбилдингу и посмотрите, что произойдет.

Поиск общих ценностей — одна из разновидностей сторителлинга, помогающая построить взаимоотношения. Но она не единственная.

Рассмотрим следующий пример. Поступление на новое место работы — удачная возможность проявить себя с наилучшей стороны и измениться. Новый коллектив, не имеющий к вам предвзятого отношения, является для вас своего рода подарком. В каждом человеке, даже в самом что ни на есть выдающемся, обычно есть хоть одна черта, которую он хотел бы изменить. Так в 2008 году думал Джейми Джонсон, устроившись на работу в SEEK, исследовательскую компанию в Цинциннати.

Джейми — талантливый профессионал с отличной репутацией, который у всех вызывает симпатию. По его собственному признанию, он очень много трудился и никогда не смешивал работу и личную жизнь: «Мне нельзя заводить здесь друзей, потому что это повлияет на продуктивность моей работы», — определил он для себя когда-то. В результате отношения с сотрудниками у него всегда складывались, мягко говоря, не слишком сердечные, а скорее поверхностные. В коридорах он говорил только о погоде или вчерашнем футбольном матче. В первый день работы в SEEK он поклялся изменить это в себе. Ему хотелось более тесных отношений с людьми, с которыми он проводит восемь часов в день. Он стал искать темы для разговоров, предлагать помощь в затруднительных ситуациях и казался гораздо более открытым.

Тем не менее сильно он не продвинулся. «Вот и год прошел, а я так ни с кем и не подружился», — посещали его такие невеселые мысли. Джейми спрашивал себя, почему так происходит: «Я профессиональный исследователь потребительского рынка. Целый день я занимаюсь тем, чтобы расположить к себе людей, и они — совершенно незнакомые мне еще двадцать минут назад — охотно беседуют со мной. Что я делаю с ними такого, чего не делаю со своими коллегами?!»

И это был правильный вопрос. Действительно, Джейми выработал несколько «фирменных» методик, чтобы разговорить своих собеседников. Например, хорошо работала самоирония: «Я уже спрашивал Вас об этом? Извините. Я медленный ученик». Иногда он искал с респондентом общие интересы: «Слушай, у меня тоже есть такая грампластинка Beatles. Я украл ее у своей мамы!» Самая лучшая техника — это открыться и позволить себе быть уязвимым, поделиться своими «слабостями» и показать свою якобы незащищенность.

И он решился попытать счастья со своими коллегами. Несколько недель спустя SEEK праздновала свое десятилетие. После поездки по городу и посещения различных офисов сотрудники участвовали в тренинге по тимбилдингу. Вот тогда Джейми и получил свой шанс. Основатель компании попросил: «Расскажите что-нибудь о себе. Много или мало, как вам будет удобно». Джейми рискнул и поделился очень личной историей.

Он рассказал собравшимся о себе и своем младшем брате Стивене. У них было разное детство: Джейми легко находил общий язык с друзьями и хорошо учился в школе. А вот его брат, к сожалению, страдал биполярным расстройством, вовремя не распознанным врачами (иногда его еще называют маниакально-депрессивным психозом). Эта болезнь характеризуется экстремальными перепадами в настроении и поведении: сегодня Стивен мог провести день в непонятном возбуждении, а завтра не находить себе места от беспричинной тревоги. Эмоциональные «американские горки» его вымотали. Не в силах справиться с собой, 16 апреля 2001 года в возрасте 19 лет он сел в машину и поехал куда глаза глядят. Затем он остановился на обочине, достал пистолет и выстрелил себе в голову. Бедняга искал смерти, но не хотел, чтобы это произошло рядом с родительским домом.

Трагедия оставила в душе Джейми неизгладимый след и заставила пересмотреть свое отношение ко многому. «Я понял, что принимал все в этой жизни как должное, — поделился он со своими коллегами. — Я перестал делать это». Джейми стал больше помогать другим. Теперь он тренер местных детских волейбольной и футбольной команд и входит в группу, которая поддерживает малообеспеченные семьи. Он также сотрудничает с региональными организациями по профилактике самоубийств, помогая им собирать пожертвования. «Я делаю это в память о брате», — сказал он.

Когда Джейми закончил рассказывать свою историю, половина зала плакала. По окончании тренинга несколько человек задержалось, чтобы обнять его и выразить ему свое сочувствие. Некоторые из его коллег признавались друг другу позже, что они не подозревали, какой камень лежит на душе у Джейми. Его история внушила уважение самым брутальным мужчинам в офисе. Легкий удар в плечо, кивок и братское «Привет!» — эти знаки расположения для Джейми были дороже многочасовых излияний. Вежливые, ни к чему не обязывающие разговоры о погоде и спорте сменились неподдельным интересом к его семье, жизни и мечтам.

Работа, связанная узами товарищества, приносит потрясающие результаты, — теперь Джейми знает это не понаслышке. А все началось с одного-единственного рассказа.

Как показывает пример Джейми, наиболее эффективный прием тимбилдинга одновременно и самый простой. Пусть участники сядут в круг и расскажут о себе более-менее личную историю. Наиболее действенными оказываются рассказы, описывающие уязвимость, неуверенность, болезненный период или крупную неудачу в жизни рассказчика. Это истории, которые трудно поведать малознакомым людям в офисе. В этом-то вся суть. Порой нам трудно делиться личным опытом с коллегами — а они, в свою очередь, остаются чужими, потому что мы не рассказываем им о себе. Тот, кто хочет настоящих отношений, должен разорвать этот порочный круг. Бросьте вызов, расскажите людям свои истории — и из вежливых незнакомцев они превратятся в друзей.

* * *

Итак, мы установили ценность обмена личными историями на работе. Но это не единственный вид историй, который развивает сотрудничество и строит взаимоотношения. Аналогичное воздействие оказывают и наши рассказы о работе. Том, партнер крупной глобальной консалтинговой компании, изучил это на собственном опыте.

«Мне очень жаль, Том. Мы собираемся отказаться от твоих услуг — по крайней мере, на некоторое время».

Для консультанта такого уровня, как Том, это были худшие слова, которые можно услышать от клиента. Это равносильно тому, как если сотруднику говорят, что он уволен. В данном случае это было не просто «увольнение» Тома. Это также означало, что «увольняют» и всю команду из пятнадцати консультантов.

«Что случилось?» — спросил Том. Он предположил, что у компании, входящей в топ-100 журнала Fortune, для такого решения имеются серьезные основания. И он был прав. Его клиент обнаружил, что по итогам квартала окажется без прибыли.

Клиент объяснил суть проблемы. За свою двадцатилетнюю карьеру Том никогда не сталкивался ни с чем подобным. Очевидно, в такой ситуации клиент нуждался в помощи, по меньшей мере, ему следовало помочь найти специалистов, которым приходилось решать такие вопросы раньше. Трагедия усугублялась тем обстоятельством, что большинство компаний старались не афишировать подобные сложности, даже если они возникли. Так что найти примеры, которые подсказали бы выход, было трудно.

Именно тогда Том рассказал своему клиенту о «ежемесячных сборах» — дружеских встречах консультантов его компании. Собравшись, консультанты делились друг с другом трудностями клиентов, не называя имен, а затем сообща разрабатывали рекомендации.

Такой подход имеет много преимуществ: «проблемный» клиент становится коллективным, и над разрешением его вопроса работает вся компания. Кроме того, психологам уже давно известно, что совместный труд — это один из самых быстрых способов создать и укрепить связь между людьми. Большинство из них никогда в глаза не видели друг друга и клиентов, ради которых идут на мозговой штурм. Эти огромные сила, энтузиазм и взаимовыручка действительно очень впечатляют, если подумать.

Том описал проблему своего клиента членам команды, и в течение 48 часов в ее решение включились десятки тысяч консультантов. Через три недели удалось найти еще двух не конкурирующих между собой бизнесменов с похожей проблемой, у которых имелись необходимые наработки. Том показал их своему клиенту, чтобы выбрать лучшую. Благодаря Тому и его коллегам «тяжелый квартал» клиента не перерос в непоправимую катастрофу.

Хотя перед растущими компаниями неизбежно появляются новые бизнес-вызовы, с большинством возникающих проблем кто-то, как правило, уже сталкивался. Задачей Тома была охота за лучшим ответом.

Установите постоянное время и место для обмена историями по самым разным вопросам. Чтобы извлекать выгоду из обмена историями с коллегами, совсем не обязательно работать в консалтинговом бизнесе. Независимо от того, в какой сфере вы трудитесь, такой обмен обязательно приведет к новым конструктивным идеям и обретению единомышленников из числа коллег.

* * *

Иерархия в крупной корпорации очень строгая, так же как в армии. Такую структуру руководства используют, как по образцу, все современные компании. Чем выше ранг офицера или менеджера, тем больше по численности группа солдат или сотрудников, которой он командует. Каждое повышение, как правило, означает расширение полномочий, увеличение зарплаты и более высокую степень уважения со стороны младших офицеров или сотрудников. Однако давно подмечено, что на вершине карьерной лестницы «счастливчику» довольно одиноко. Благоговение или страх перед боссом делают его персону практически неприступной. В военной обстановке, когда полководец своим приказом отправляет сотни тысяч солдат в наступление и, может быть, на смерть, неприступность и величие просто необходимы. Однако в бизнес-среде они могут принести больше вреда, чем пользы.

Так было с Кэрол, директором по стратегии в одной крупной компании. Она входила в состав высшего менеджмента и подчинялась непосредственно руководителю глобальной стратегии (ГСО) Бену. Невероятно яркая, трудолюбивая и амбициозная, во многих подчиненных Кэрол вызывала страх. Ее роль в компании была колоссальной, она влияла на судьбы тысячи менеджеров, принимая или отвергая новые бизнес-модели. Работа Кэрол была связана с частыми командировками в региональные офисы компании по всему миру. Она проводила тренинги местных команд, где рассказывала, как использовать нововведения. Одна из командировок, а точнее, возвращение из нее стало знаменательным для всей команды «глобальных стратегов».

В ранге топ-менеджера Бен имел доступ к одному из самых грандиозных символов корпоративной власти — самолету. Руководители уровня Бена и их сопровождающие пользуются самолетом Gulfstream G-4. Лететь предстояло за границу, в европейский офис. Командировка прошла успешно: руководителей благодарили за организованный ими тренинг.

В последний вечер Кэрол с тремя коллегами решила отметить свой успех. До полуночи они играли в казино и пили французские вина, а утром полетели домой. В самолете Бен горел желанием поинтересоваться их впечатлениями от предыдущего рабочего дня, не замечая, что команда, мягко говоря, не в форме. «Бен, мы устали и не в состоянии оценить прошедший тренинг. Можно сделать это завтра в офисе?» — жалобно просили менеджеры с явными следами похмелья. Бен не возражал.

Вскоре после взлета они крепко уснули, в то время как руководитель работал. На полпути к дому самолет приземлился в Новой Шотландии для дозаправки. После второго взлета картина в салоне поменялась: Бен начал дремать, а остальные пассажиры, наоборот, приободрились. Между тем есть негласное правило: самолет компании находится в распоряжении старшего менеджера, ради которого, собственно, и совершается рейс. Любой другой пассажир на борту, как предписывают негласные корпоративные правила, является гостем. Однако «гости» Бена пренебрегли этикой и решили продолжить вчерашнюю вечеринку шумной игрой в покер.

Несмотря на беспокойный сон, Бен не стал делать им замечание. История про этот рейс быстро облетела компанию. В ней содержалось три важных сигнала для рядовых сотрудников. Первое: топ-менеджеры — отнюдь не небожители, а обычные люди со своими желаниями и слабостями. Второе: уважение к руководителю имеет разумные пределы. Третье: Бен повел себя по-джентльменски, оставив поведение своих коллег без последствий, — он «хороший парень».

В общем, история отметила справедливое и снисходительное отношение гуру стратегии по отношению к другим членам группы. Потом им стало неловко, и они сами рассказали коллегам о великодушии своего босса. Таким образом, нет худа без добра. Не нарушив правил, они (а с ними и вся компания) не узнали бы, насколько благороден и человечен их руководитель. А рядовые сотрудники продолжали бы считать всех пятерых «неприступной элитой».

Да, иерархия в бизнесе порой имеет сходство с жесткой военной структурой. Но истории, подобные этой, демонстрируют, что корпоративная дисциплина все-таки отличается от армейской — и хорошо!

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Чаще всего мы не рассказываем личные истории на работе, потому что боимся открыться малознакомым людям — и в итоге коллеги так и остаются незнакомцами. Вы должны разорвать этот замкнутый круг.

Посадите людей вместе и поговорите на личные темы — чем более личной будет история, тем лучше. Сотрудники, имеющие общие жизненные ценности, формируют более крепкие взаимоотношения.

А.-На следующей «нерабочей» встрече сотрудников запланируйте для себя рассказать подобную историю: вспомните рассказ про нового руководителя, выросшего в большом городе.

Б.-Еще один способ снискать расположение — поделиться слабостью или печальным опытом. Позвольте другим людям увидеть вашу уязвимость (история про семейную трагедию Джейми Джонсона).

Истории о работе также помогут вам построить взаимоотношения, как в примере с глобальной консалтинговой компанией, на которую трудится Том (например, отказ от гонорара). Придерживайтесь схожего поведения в своем коллективе — ваша работа и клиенты от этого только выиграют.

Истории могут также убедить сторонних людей в сплоченности вашей команды. Такой имидж облегчит вам наем новых сотрудников и обеспечит лояльность старых. Делитесь историями наподобие той, где четверо пассажиров корпоративного рейса испытывали терпение своего руководителя — и вы будете только в выигрыше от этого.

Глава 11

Цените разнообразие и вовлеченность в работу

Все накопленные знания и весь личный опыт убеждают меня в том, что диверсифицированная компания сможет скорее выйти на другой уровень инновации и исполнения, нежели «одномерная». Победа придет лишь тогда, когда мы в полной мере будем пользоваться всем разнообразием имеющихся приемов.

А. ДЖ. ЛАФЛИ, бывший CEO Procter & Gamble

Беверли Кион родилась в 1955 году на плантации в арканзасском городе Ситон. Она была четвертой из восьми детей. Ее отец арендовал землю у одного фермера, а мать работала у него прислугой. Вместе со своими братьями и сестрами Беверли проводила лето на обработке хлопка.

Уроженка южного штата, Беверли страдала от унижения, что сегодня, конечно, может шокировать любого мыслящего человека. Она заходила в помещения через заднюю дверь, а не через парадную. Она пила воду из колодцев с надписью «Для цветных», когда рядом находились источники «Для белых». Ей не разрешали бывать на вечеринках ее белых друзей. И она не имела права посещать единственный кинотеатр в городе. Но для того места и времени это являлось нормой. Так было заведено издавна, и Беверли знала это.

Когда она училась в девятом классе, школы для черных и для белых объединили. Четыре года спустя, в 1973 году, она окончила школу в числе лучших 20% учеников и устроилась на работу на швейную фабрику. Через некоторое время смышленую девушку перевели секретарем в офис. Беверли оказалась одним из двух афроамериканских сотрудников, работа­ющих на должности «для белых». Первый раз в своей жизни она проводила дни в окружении людей, которые отличались от нее цветом кожи. Иногда это было весьма болезненно: «Остальные администраторы смеялись надо мной и обсуждали меня так, как будто я неодушевленный предмет. Они высмеивали мою манеру говорить, мой внешний вид. Я думала про себя: “Если бы я была белой, ко мне бы относились по-другому”». Когда Беверли уволилась три года спустя, мать умоляла ее пойти просить белых, чтобы ей вернули должность. Беверли отказалась возвращаться.

Следующее место работы было не намного лучше. С ней так же разговаривали не на равных и смотрели на нее косо. Через 25 лет работы в компании Беверли пришлось переехать в другой город по семейным обстоятельствам. К счастью, ее работодатель имел еще один завод в том же городе, так что она могла просто перевестись. Ей предложили работу администратора по выдаче заработной платы для 131 сотрудника. Перед уходом руководитель позвал ее к себе в кабинет и дал несколько советов: «Там, куда вы направляетесь, придется быть толстокожей». Беверли не понимала, что он имеет в виду. Он пояснил: «Ты будешь единственной чернокожей на том заводе». Беверли понимала, что это обстоятельство, видимо, не сулит ей ничего хорошего, но делать нечего — пришлось ехать.

На новом месте она быстро поняла, что хотел сказать босс. Первым делом новый руководитель не на шутку разозлился, узнав, что проработавшая 25 лет на одном месте Беверли имеет право на пятинедельный ежегодный отпуск. Каждый раз, когда она хотела взять выходной, руководитель издевался. Кроме того, он постоянно ставил под сомнение качество ее работы: «Мне приходилось постоянно доказывать ему свою квалификацию и упорство».

Обрабатывая вручную 131 зарплатную ведомость каждую неделю, рано или поздно Беверли должна была совершить ошибку. Наконец злосчастный момент настал. Беверли описывает его кратко: «Я думала, что мир просто рухнул». Начальник ворвался в ее офис, захлопнул за собой дверь и принялся кричать так, что стены дрожали. Беверли сидела в оцепенении. Ошибка стоила самое большее 100 долларов, и устранить ее можно было в считаные минуты. Поэтому она не могла понять его ярости. «Вы слышите, что я с вами разговариваю? Что вы о себе возомнили?!»

Беверли хотела попросить защиты у директора завода, но поняла, что это бесполезно. После двух лет беспрестанных придирок и скандалов она подала иск в инспекцию по труду.

Руководство завода отреагировало на это по-своему. Из Нью-Джерси приехал региональный менеджер и объяснил Беверли, ее руководителю и остальным сотрудникам отдела, что он не одобряет происходящего. Обращаясь, видимо, к Беверли, он напомнил, кто является начальником отдела: «То, что говорит руководитель, должно выполняться. Если кому-то это не нравится, он всегда может уволиться». На следующий день один из коллег сказал Беверли, что несколько сотрудников отдела — члены ку-клукс-клана. Возможно, это была провокация, но Беверли она напугала.

К счастью для нее, спустя несколько месяцев компания объявила о банкротстве и решила воздержаться от долгой судебной тяжбы со строптивой чернокожей. Ей предложили щедрое выходное пособие в обмен на согласие забрать свой иск. После 27 лет самоотверженной службы Беверли Кион стала безработной. Шел 2002 год. Не 1952-й или 1962-й! Это был 2002 год. Сорок шесть лет притеснений в судьбе Беверли.

В феврале 2005 года она устроилась на новую работу в качестве администратора в офисах Fayetteville в Procter & Gamble. С первой же недели пребывания в компании она поняла, что все вокруг нее изменилось: «Я как будто приземлилась на другой планете. По лицам тех, кто меня окружал, было видно, что они не считают себя выше меня. Я встречала людей из Китая, Японии, Украины, Англии и из городов США, таких как Бостон и Цинциннати. И я была потрясена и поражена тем, как ко мне относятся!»

Беверли объяснила, что это было похоже на «путешествие голодного человека из бедной страны в рай, глоток свежего воздуха! Все обедали, веселились и трудились бок о бок. Мне не надо было стыдиться того, что я черная. Цвет моей кожи и мой южный акцент никого не волновали. Они видели другое: мои мастерство, рвение, потенциал и желание работать. Иногда я, без преувеличения, плачу от радости!»

Каким образом более дружественная среда помогла повысить производительность работы Беверли? «Теперь я та Беверли, которая трудится с удовольствием каждый день! Отношение коллег укрепляет меня в желании хорошо работать. Я люблю свою работу и горжусь командой, в которую вхожу. Первый раз за всю мою карьеру я горжусь тем, что я чернокожая женщина!»

Если вы спросите Беверли о ее чувствах в тот далекий первый день работы в P&G в 2005 году, она скажет вам: «Я старалась не показывать своего удивления, но наверняка это было заметно… Это, вероятно, заметно до сих пор». После шести лет, проведенных в P&G, она привыкла к хорошему отношению. Беверли знает, что, если члены команды могут чем-то помочь ей, они это обязательно сделают.

История Беверли демонстрирует, как сильно рабочий климат влияет на самооценку человека и производительность его труда. Да, компании за последние пятьдесят лет достигли огромного прогресса. Но, как показывает опыт Беверли, он затрагивает далеко не всех. К счастью, молодым менеджерам уже не понять, что значит стать жертвой расовой дискриминации на работе. Вот почему такими историями необходимо делиться.

Как отметил философ и поэт Джордж Сантаяна: «Кто забывает уроки истории, обречен на их повторение». Поинтересуйтесь трудовым путем людей, с которыми работаете. Вы будете шокированы тем, сколько историй, подобных этой, обнаружите.

* * *

Не все проблемы так очевидны, как случай с Беверли. Рассмотрим следующий пример от Бракена Даррелла, президента Logitech в Кремниевой долине.

До получения должности в Logitech Бракен работал с одним человеком (назовем его Джеком). Как и сам Бракен, Джек был белым, в возрасте около тридцати лет. Он был хорошо образован и любил путешествовать — отличный парень с современными прогрессивными взглядами. Он относился ко всем одинаково, независимо от пола или этнической принадлежности. Кроме него рабочая группа Бракена состояла из самого Бракена, афроамериканца (назовем его Доном) и белой женщины по имени Салли. По отношению ко всем троим Джек всегда демонстрировал искреннюю симпатию.

Однажды за обедом Бракен заговорил с Доном о лидерских качествах Джека. К его удивлению, Дон не разделил его восхищения. «Вы не видите того, что вижу я, — сказал он. — Вы видите его прогуливающимся по офису и беседующим со всеми на равных. Подойдя к вашему столу, он отпускает шутки, хлопает вас по спине, слушает ваши рассказы, иногда смеется. Затем он идет к столу Салли. Он интересуется у нее: “Как твоя семья?”, “Как твой муж?” и “Как успехи у детей?” Только потом он подходит к моему столу, улыбается и говорит: “Привет, Дон”».

Конечно, он был абсолютно лоялен к каждому сотруднику — но общался с Салли и Доном совершенно по-разному. С Бракеном — панибратски. С Салли — как с женщиной и матерью. Муж и дети — вот единственное, что заслуживает интереса. С Доном он вообще не искал общий язык.

Представьте, что вы Дон или Салли. Как вы думаете, каковы были бы ваши шансы поехать в командировку или получить продвижение по службе, если бы вам пришлось конкурировать с Бракеном за внимание такого босса, как Джек? Бракен рассказывает эту историю, чтобы помочь людям понять, какие непредвиденные последствия может иметь их некорректное отношение к другим людям. Расскажите об этом своим сотрудникам, и, возможно, ваши менеджеры начнут по-другому относиться к некоторым членам коллектива.

* * *

Эти две истории помогают понять проблему. Это необходимый первый шаг, но истории — всего лишь часть решения, как покажут два следующих примера.

Профессора бизнес-школ подтвердят, как много интересного их студенты узнают из практического общения с местными бизнес-лидерами. Доктор искусств Шрайберг в Университете Ксавьера — один из инициаторов и организаторов таких встреч. Он регулярно приглашает топ-менеджеров местных компаний поговорить с его учениками. Шрайбергу есть из чего выбирать: девять компаний из списка Fortune 500 имеют офисы в нескольких километрах от университета.

На одном из бизнес-тренингов в начале 2000-х случилась вот такая история. Ближе к концу тренинга одна молодая женщина подняла руку и задала вопрос: «Что вы думаете о EEOC?» ЕЕОС — аббревиатура Американской комиссии по равным возможностям, которая контролирует соблюдение законов и недопущение дискриминации в трудовых коллективах.

«Я ненавижу ее! — резко ответил он. — Правительство не имеет права диктовать мне, кого нанимать на работу! Это не по-американски!» Молодая женщина, задавшая вопрос, и все присутствующие сидели в шоке. Даже Шрайберг нервно ждал, как CEO будет выходить из этого затруднительного положения.

Но он и не думал этого делать! Он продолжал откровенничать: «Около четырех лет назад один из моих адвокатов предупредил меня, что у нас будут проблемы с этой комиссией, если мы не начнем нанимать больше женщин и представителей меньшинств. Я не люблю, когда мне указывают на то, что делать, но я не хочу воевать с американским правительством. Поэтому я позвонил менеджеру по персоналу и сказал ему, чтобы тот начал принимать эти категории граждан на работу».

Он пояснил, что в течение года или двух его компания полностью соответствовала требованиям этой федеральной комиссии. Но затем в ней сменилось руководство, правила уже не были такими строгими. «Однако я уже не хотел менять новый порядок, — махнул рукой СЕО. — К тому времени мы зарабатывали больше денег, чем когда-либо! Женщины, которых мы наняли за последние два года, раскрыли нам рынок женских потребностей. Благодаря разносторонним талантам моя команда по разработке продукта сделала большой инновационный прорыв».

«Я до сих пор не люблю, когда мне предписывают, кого я должен нанимать, — признался он. — Но успех — тот факт, с которым не поспоришь».

История доктора Шрайберга показывает нам, как лучше всего убедить людей, что разнообразие идей, взглядов, персонала является не только хорошим «моральным» подспорьем, но на самом деле полезно для бизнеса. Если в вашей команде есть скептически настроенные люди, расскажите им эту историю.

* * *

Другой вид историй, которые могут проиллюстрировать значение вовлечения, — это хорошо продуманные притчи. Они составлены так, чтобы показать мудрость и широту оценок их героев, а также побуждают к совершению правильных поступков. По своей природе притчи не описывают конкретных людей, таким образом, примерить их на себя может каждый. Иным людям намного легче разглядеть себя в выдуманном персонаже и применить на практике уроки, почерпнутые из повествования. При достаточно щекотливом характере темы рассказы о реальных людях часто не принимаются слушателями в расчет, потому что, мол, «это не относится ко мне. Я не похож на парня из этой истории. Я никогда бы так не поступил».

Ниже приведена притча, в которой каждый, несомненно, найдет частичку применимой к себе мудрости. Это моя адаптация старой западно­африканской сказки под названием «Путешественник». Жил-был старый мудрец, который проводил все дни у околицы своей деревни, под тенистым деревом, где размышлял о жизни. Однажды к нему подошел путешественник и сказал: «Старик, я много дорог исходил, многое повидал и со многими встречался. Можешь ли ты сказать мне, каких людей я встречу в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, ты не поверишь! Я встречал самых ужасных людей на свете! Самовлюбленных эгоистов, недобрых к незнакомцам. Беспечных бездельников, которые не заботятся ни о себе, ни друг о друге. Я встречал глупых юнцов, которые ничего не знают, и стариков, у которых почти угасла надежда».

Мудрец слушал путешественника с печалью в глазах и понимающе кивал. «Да, — ответил он. — Я тоже знаю похожих людей. И мне очень жаль, но если ты придешь в мою деревню, то именно таких людей там и встретишь».

«Я так и знал! — выругался путешественник. — Везде одно и то же». Он топнул и зашагал прочь вниз по дороге.

Через несколько часов около мудреца остановился другой путешественник. «Добрый человек! — начал он. — Я много дорог исходил и со многими встречался. Скажи мне, какие люди живут в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Я буду рад рассказать тебе все, что просишь. Но сначала скажи мне, каких людей ты встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «Ох, не поверишь! Я встречал удивительных людей! Добрых, щедрых, гостеприимных, заботливых. Я встречал юношей, мудрых не по годам, и стариков с юношеской страстью к жизни, которая приносит радость всем. И я многому научился у них всех».

Мудрец слушал с улыбкой и понимающе кивал. «Да, — сказал он. — Я рад сообщить тебе, что в моей деревне ты встретишь именно таких людей».

«Пойдем, ты познакомишь меня с ними», — попросил путешественник.

Мораль ясна: мы видим в людях то, что хотим увидеть. Так что поищите в коллегах черты, которые вы бы больше всего хотели видеть в окружа­ющих — и именно их вы и найдете.

* * *

Последний урок в этой главе предназначен для тех, кто призван провести в компании преобразования. Сформировать и вести за собой команду, на которую возложена такая ответственность, — задача не из легких. Ситуацию можно описать пословицей: «Нельзя приготовить омлет, не разбив яиц». Дело не сдвинется с мертвой точки до тех пор, пока члены команды не начнут свободно говорить друг с другом на болезненные и глубоко личные темы. Чтобы сплотить сотрудников, необходимо заставлять их вылезти из своей «скорлупы». Самый лучший способ достижения этой цели — рассказать им истории о конфликте или кризисе в своей личной жизни, примерно так же, как это сделал Джейми Джонсон в предыдущей главе. Чтобы быть успешным, нужно открыться. Как лидер, вы должны сделать это в первую очередь.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Не чувствуя себя частью команды или не ощущая ценности своей работы, сотрудники не смогут работать в полную силу.

Несмотря на существенный прогресс за последние пятьдесят лет, не все в нашем обществе чувствуют себя равными.

Оскорбить другого иногда получается и без злого умысла. Поделитесь с коллегами историей Бракена Даррелла («Вы не видите, что я вижу!»), чтобы они поняли, как полезно порой посмотреть на свое поведение со стороны.

Гибкий подход — правильный выбор не только для одной отдельно взятой компании, но и для всех без исключения отраслей бизнеса. Расскажите историю Шрайберга («Я ненавижу ЕЕОС!»). Покажите людям, почему не стоит с ходу отвергать непривычное.

Притчи отлично иллюстрируют значение собственного настроя, позволяют внимательнее приглядеться к окружающим и выявить в них лучшие черты.

Открытость новому и вовлеченность в работу — хорошие темы для обсуждения. Для этого между сотрудниками должно установиться доверие. Лучший способ создать его — первым рассказать личную историю. Таким образом вы позволите коллегам почувствовать себя расслабленными, вызовете у них желание поделиться своим сокровенным.

Глава 12

Устанавливайте политику без правил

Никто, слышите, ни один человек не читает руководства по корпоративной политике, кроме тех, кто их пишет. Да и они делают это только потому, что им платят. Зато большинство ваших подчиненных с удовольствием прочли бы хорошую историю.

ДЭВИД АРМСТРОНГ, автор книги Once Told, They’re Gold («Сказанное — золото»)

Представьте себе эксперимент. Пять обезьян поместили в клетку со связкой бананов, свисающей с потолка. Под бананами стоит лестница — достаточно высокая, чтобы их достать. Каждый раз, когда одна из обезьян пытается взобраться по лестнице, на клетку обрушивается струя холодной воды. Очень быстро обезьяны станут избегать лестницы и оставят попытки достать бананы.

Затем из пяти обезьян забирают одну и подсаживают новую. Само собой, она ничего не знает о лестнице «с подвохом» и пытается залезть вверх. Остальные обезьяны немедленно нападают на нее, чтобы избежать очередного холодного душа. Новая обезьяна не понимает, почему на нее напали, но, несмотря на это, если заменить еще одну обезьяну из «старожилов» на новую и случится та же ситуация, шестая обезьяна тоже будет участвовать в нападении.

Если продолжать заменять по одной обезьяне, пока не останется ни единой изначальной подопытной, все пять обезьян будут избегать лестницы и нападать на любого, кто попытается ею воспользоваться. Они все будут подчиняться одним и тем же правилам поведения, хоть ни одна из них не будет понимать, зачем это нужно.

Так же формируется и корпоративная политика.

Предыдущую историю рассказывали уже во многих формах и во многих ситуациях. Ее настоящий автор неизвестен, но она основана на реальных событиях — на эксперименте, проведенном Г. Р. Стивенсоном в 1967 году над макаками-резусами. Суть в том, что прописанные правила не имеют власти над поведением сотрудников ни в одной организации. Оно определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины таких закономерностей уже давно забыты и даже, может, больше не актуальны. Это справедливо в любом случае: когда награда или наказание засвидетельствованы кем-то лично или же когда переданы с помощью истории. Эксперимент с обезьянами в клетке, безусловно, заслуживает того, чтобы увидеть его своими глазами. В корпоративном же окружении, чтобы донести мысль, обычно достаточно истории. Вот тому наглядный пример.

На углу Пайк-стрит и бульвара Колумбии в центре города Цинциннати, прямо напротив офиса Procter & Gamble стоит столетнее восьмиэтажное здание. Сегодня в нем располагаются квартиры, однако в 1980–1990-х годах это было офисное здание, известное по названию своего главного арендатора R. L. Polk & Company. Все новички P&G в то время были тесно знакомы с Полк-билдинг (Polk Building), поскольку P&G арендовала один из его этажей, который служил компании тренинговым центром. Каждый нанятый сотрудник проводил там как минимум неделю своего первого года работы, изучая структуру компании и свои рабочие обязанности. По мнению менеджеров P&G, для эффективного погружения в материал стажер должен быть полностью изолирован от отвлекающих факторов главного офиса через дорогу. С этой целью на этаже даже оборудовали кафе, в котором всем стажерам подавали бесплатные обеды, лишь бы те не выходили из здания и уделяли свое внимание только занятиям.

За одним из таких бесплатных обедов преподаватель угостил мою группу интересными историями.

Итак, двое молодых выпускников колледжа только что присоединились к команде P&G. Несколько недель спустя один из них пришел на работу без кошелька. Не желая провести полдня голодным и стыдясь занять у кого-либо деньги, он вспомнил о бесплатных обедах в здании через дорогу. Поэтому он просто вошел в Полк-билдинг, поднялся в кафе, заказал себе бесплатный обед и с удовольствием съел его. Довольный своей находчивостью, он поделился своим открытием с коллегой и убедил того присоединиться к нему на следующий день. Уже вдвоем они спокойно ели бесплатные обеды. Никто не задал им ни единого вопроса, не посмотрел с осуждением. На этаже не было ни охраны, ни предупреждающего знака, ни бейджиков, по которым можно было бы проверить подлинность их статуса стажеров.

Воодушевленные своим успехом, они повторили свой трюк еще два раза на той же неделе и еще несколько раз в конце месяца. Естественно, персонал кафетерия начал задаваться вопросом, что же на самом деле происходит. Даже преподаватели курсов обычно не находились в здании дольше одной недели. Разве только этих двоих вопреки традициям наняли на полный рабочий день? Чтобы проверить это предположение, одна сотрудница кафетерия сделала несколько звонков и быстро удостоверилась, что эти двое — банальные воришки, которые стремятся сэкономить на обедах.

Несмотря на то что они ссылались на свое незнание правил, их незамедлительно уволили. Детали этого увольнения были чрезвычайно занимательны и, я абсолютно уверен, слегка преувеличены нашим рассказчиком. Смешки за обеденным столом среди моих коллег еще долго не прекращались. Закончилось все тем, что мы придумали новый термин, означающий увольнение за вопиюще глупую кражу на рабочем месте, осуществленную вопиюще глупым способом, — «уполчение» (от Полк-билдинг).

Мы так никогда и не узнали, была ли эта история реальной или выдуманной. Но она запомнилась. Не существовало ни единого корпоративного предписания, которое говорило бы, что вас могут уволить за обед в Полк-билдинге, если вы не стажер. Но после того как мы услышали эту историю, ни одному из нас не пришло бы в голову повторить такое «преступление». Более того, мы задумались над тем, что, вероятно, есть еще много разных видов поведения, за которые могут уволить без предупреждения. История научила нас использовать здравый смысл в понимании того, что хорошо, а что плохо. Мы не нуждались в прописных правилах. Если следовать совести, результат будет положительным. В противном же случае необходимо подготовиться к последствиям, вплоть до увольнения. История и термин, родившийся благодаря ей, стали среди моих коллег своего рода средством самоконтроля. Мы иногда, в шутку или всерьез, одергивали друг друга: «Осторожней, гений, а то и тебя уполчат!»

Как справедливо отмечает цитата Дэвида Армстронга в начале главы, редко кто читает руководства по корпоративной политике компании. Существование таких руководств оправдано в первую очередь чисто юридическими причинами. Если сотрудник, нарушивший правила, подает иск за незаконное увольнение, адвокат компании может указать суду на конкретную часть и статью руководства, нарушенную данным сотрудником. Но уберечь людей от нарушения правил корпоративный документ не в силах, поскольку его попросту никто не читает.

Так как же сотрудникам выучить правила компании? Первый вариант — собственный опыт. Если их оштрафуют за какой-либо проступок, они быстро поймут, что повторять его не стоит. Если же сотрудника за что-то поощряют, он будет продолжать в том же духе. Однако ни один человек не смог бы единолично нарушить все установленные в компании правила. Поэтому основное средство обучения — это истории о нарушителях, пострадавших от последствий, и о тех, кто сделал все верно и получил вознаграждение. Поэтому в дополнение к вашему юридически заверенному руководству о политике советую вам обзавестись хорошими историями. Рассказанная выше — пример того, как дорого может обойтись нарушение. Однако истории о положительной мотивации действуют не менее эффективно, что я и постараюсь вам сейчас доказать.

Сара Мэттью пришла в Dun & Bradstreet в августе 2001 года на должность главного финансового директора. Меньше чем год спустя продажи немного упали. Однако с тех пор как Сара появилась в компании, ничего существенно не менялось. Так откуда же падение? Ответ содержался в нескольких малоизвестных правилах бухгалтерского учета.

Одним из первых решений Сары на должности финансового директора было формирование новой команды финансистов, с которой она могла быть уверена, что финансовая оценка и отчетность производятся по правилам. В индустрии, в которой работает Сара, для осуществления сложных транзакций существует несколько бухгалтерских методов. Понять, какой из них больше подходит в данном случае, не всегда просто. На правильность выбора влияет множество фактов, в том числе новые официальные заявления государственного органа регулирования. При начислении доходов команда Сары использовала метод, который отражал результаты несколько медленнее, чем другие — отсюда и небольшое снижение в продажах. Сару это заинтересовало. Может ли быть, что она неправа? Тщательно проверив документацию своих предшественников, Сара обнаружила грубые ошибки, которые указывали на неизбежность пересчета финансовых результатов за прошедшие годы. Это, в свою очередь, повлекло бы за собой корректировку всех доходов и прибылей, о которых компания сообщала ранее. Цена вопроса — миллионы долларов. Худшее время для этого было сложно представить. Несколькими месяцами ранее Enron объявила о своем банкротстве — крупнейшем в истории мирового бизнеса, — которое было результатом мошенничества с финансовой отчетностью. Сара пошла прямо к СЕО.

Она до сих пор помнит тревогу на его лице, с которой он выслушал неутешительные новости: «Пересчет? Как в Enron?»

«Да, — ответила она, — как в Enron. Но в нашем случае я не думаю, что речь идет о мошенничестве — скорее, об ошибке. Я буду точно знать, о какой сумме идет речь, когда моя команда проведет тщательное расследование».

«Как много времени это займет?» — спросил он.

Тогда Сара думала лишь об одном: «Черт возьми, да я не знаю! Я никогда еще раньше не делала этого». Однако вслух она сказала другое: «Наш следующий отчет о прибылях выходит через шесть недель. К этому времени все будет готово». В тот момент она не знала, что такая масштабная переоценка ни у кого еще не занимала менее полугода.

Когда работа началась, беспокойство Сары усилилось. Конечно, она от души надеялась, что проблема окажется не такой уж глобальной, не повлечет за собой серьезных последствий и не вызовет негативной реакции на Уолл-стрит. Но, разумеется, она боялась, что все окажется не так радужно, как в ее расчетах, и это отразится на ценах на акции.

В подобных ситуациях у руководителя есть три возможных варианта дальнейших действий. Вариант первый — игнорировать проблему. В конце концов, сейчас-то они пользуются правильным методом составления финансовой отчетности. Вполне возможно, что никто никогда не обнаружит ошибки прошлых лет. Вариант второй — продолжать работу над переоценкой до тех пор, пока не окажется, что масштаб проблемы слишком велик, чтобы скрыть его от Уолл-стрит. Для такой большой компании, как D&B, критическая цифра — 50 миллионов долларов. Вариант третий — разбираться в проблеме до выяснения всех обстоятельств и деталей, независимо от масштабов, которые она может принять. Сара выбрала третий вариант.

Работая круглые сутки, команда финансистов закончила работу через шесть недель, как и было обещано. В следующем квартальном отчете D&B изменили данные о доходах за последние десять лет. Общий ущерб оценивался в 150 миллионов долларов, при этом факт мошенничества не был установлен. Интересно, что, несмотря на ощутимый масштаб проблемы, цена акций осталась неизменной. Объем переоценки и скорость, с которой о ней заявили, убедили Уолл-стрит, что у D&B больше не осталось скелетов в шкафу. Сара и ее команда получили награды и денежные премии за завершение переоценки в рекордно короткие сроки и таким способом, который только подкрепил уверенность инвесторов в самой компании и ее руководстве.

Действия Сары и ее подчиненных в дальнейшем определили правила поведения сотрудников финансового отдела Dun & Bradstreet. Да, стандарты отчетности определяются правилами, но то, как им должны следовать в D&B, решали новый финансовый директор и история, которая будет жить еще долго после нее.

Сегодня Сара Мэттью — СЕО и председатель совета директоров Dun & Bradstreet. Вместе с коллегами она продолжает рассказывать эту историю, чтобы помочь сотрудникам понять не только финансовую политику, но также и правила поведения. Хорошие дела в D&B вознаграждаются, и Сара точно уверена в том, что ей никогда не придется переписывать эту истину.

* * *

В этой главе я убеждал вас в необходимости использовать истории для пропаганды корпоративной политики, поскольку руководства о политике никто не читает. Но существует и другая причина, возможно, даже более важная. Правила часто приводят к непредвиденным последствиям, иногда причиняя даже больше вреда, чем те проблемы, которые они должны предотвращать. Фил Реншоу посвятил семнадцать лет своей жизни банковскому делу и корпоративным финансам, прежде чем стал консультантом и тренером для финансовых директоров компании Circulus в английском Бакингемшире. Он знал всю тщетность создания дополнительных правил в случае, когда существующие уже не действуют. Один из его любимых примеров — когда старшие менеджеры лично утверждают все расходы, считая, что это хороший способ их сократить. Да, это может уменьшить затраты, но вряд ли является выходом из положения.

Фил знал, как это обычно происходит. Компания только что переступила черту последнего квартала отчетного года, но все еще находится ужасающе далеко от подведения итогов. Чтобы сэкономить, на остаток года вводится в действие временное правило. Согласно ему высшее руководство, например вице-президент, лично утверждает все расходы, даже самые незначительные… и получает набор абсурдных последствий. Во-первых, личное утверждение всех затрат занимает несколько часов в день, отвлекая вице-президента от более важных обязанностей. В конце концов, он вынужден передать выполнение этого задания своему администратору, что само по себе — уже вторая глупость. Утверждение расходов теперь делегировано человеку, менее квалифицированному, чем тот менеджер, который изначально бы этим занимался, если бы не новые правила.

Третья глупость заключается в том, что такие правила лишают менеджеров среднего звена возможности контролировать продуктивность и мотивацию внутри организации. Например, на прошлой неделе три сотрудника работали по 15 часов в день над срочным проектом и закончили его в рекордные сроки. В 10 часов вечера последнего дня работы, когда проект уже окончательно был завершен и представлен, менеджер предлагает сотрудникам благодарственный ужин от своего лица. Но затем он вспоминает новое правило. Теперь только вице-президент имеет право утверждать расходы на подобные мероприятия. Для утверждения потребуется обоснование целесообразности ужина, и все равно его могут не одобрить. Поэтому менеджер решает не идти на риск, словами благодарит людей за их тяжелый труд и отправляет домой. Деньги-то сэкономлены, но какой ценой? Сотрудники подавлены, а уважение к менеджеру подорвано. Мнение Фила состоит в следующем: если вы не верите в то, что ваши менеджеры способны на правильные решения, то не стоило их нанимать. Вместо этого он советует включить требования по квартальным расходам или прибылям в систему стимулирования производительности, например, в качестве условия для получения бонусов, опционов или даже дополнительных выходных. Затем нужно позволить менеджерам лично решать, какие расходы стоит понести в любом случае, а от каких — отказаться. Таким образом, руководство получает отличный шанс достичь всех финансовых целей, избежав при этом нелепых ошибок.

Если вы когда-либо обнаружите себя раздумывающим над введением новых правил, сначала оцените возможные непреднамеренные последствия. Спросите себя, что бы сказал о вашем правиле Фил Реншоу. А если случится так, что вы окажетесь одной из невольных жертв вредоносного правила, исходящего от высшего руководства, расскажите боссам историю Фила. Возможно, вы их переубедите.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Официальные правила не имеют власти над сотрудниками ни в одной компании. Поведение определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины их возникновения уже давно забыты, как в случае с обезьянами в клетке.

Ни один сотрудник не может единолично нарушить все существующие правила. Поэтому люди учатся на историях о том, как поведение коллег когда-то принесло им награду или повлекло наказание. Убедитесь, что истории, циркулирующие в вашей компании, пропагандируют нужное вам поведение. В арсенале у вас должны быть истории как с положительными (о финансовой переоценке в D&B), так и с отрицательными («уполчение») примерами.

Правила могут приводить к непредвиденным последствиям. В следующий раз, задумавшись о введении нового регламента, вспомните историю Фила Реншоу об утверждении затрат — и вместо его принятия лучше расскажите историю.

Если ваш руководитель установил потенциально вредное правило, познакомьте его с историей Фила. Возможно, он еще передумает.

Глава 13

Сохраняйте связь с реальностью [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Множество слов, которые мы говорим, чтобы выглядеть более профессионально и ярко, на самом деле только отталкивают наших слушателей.

ДЖОАН ЛЬЮИС, директор по глобальной потребительской и рыночной осведомленности Procter & Gamble

В мире маркетинга хорошо известно: если вы производите свой продукт «для всех», закончится это тем, что вы будете делать это «ни для кого». В таком случае, как утверждает теория, вам нужно выбрать часть своей клиентской базы и разрабатывать для нее дальнейшие предложения. Сделать обдуманный выбор — значит на выходе получить совсем небольшую репрезентативную группу потребителей, чьи желания легко идентифицировать и понять; группу, которая одновременно представляет собой большую часть вашего рыночного потенциала роста. На языке рынка это называется сегментацией, и именно такую тактику P&G выбрала для своих брендов. То же самое компания советует сделать всем своим розничным партнерам, чтобы и они знали, чем порадовать своих клиентов.

Многие розничные сети очень быстро приняли идею сегментации. Другие же посчитали ее чуждой концепцией, которую будет сложно внедрить в местных условиях. В P&G понимали: для того чтобы вторые изменили свое мнение, им лучше всего было бы начать с самой простой модели сегментации — концепции «покупателя с высоким потенциалом». Она основана на классическом принципе Парето. Исследования показывают, что 20–30% покупателей любого супермаркета осуществляют 70–80% всех покупок. Если вам нужно выбрать группу тех, на чье мнение можно полагаться при создании супермаркета, начав работу с этой группой, вы не ошибетесь. Большинство розничных сетей быстро приняли эту модель сегментации благодаря ее невероятной эффективности и простоте.

Нашлись и такие, кого невозможно было убедить, несмотря на многочисленные попытки. Во время одной из таких попыток члены канадской команды P&G предъявили одному из крупных розничных торговцев тот же аргумент, который они использовали уже многократно, однако на этот раз с небольшим изменением. Менеджер по потребительским исследованиям Моника Ямбрович убрала расплывчатое и аморфное понятие «покупатель с высоким потенциалом» и заменила его именем и фотографией некой женщины по имени Лиза. То есть она взяла нечто абстрактное и сделала его вполне реальным.

Она составила для Лизы такой же демографическо-поведенческий профиль, которым обладал тщательно изученный ими среднестатистический покупатель с высоким потенциалом. На самом деле в ее презентации использовались те же материалы, что и раньше, только все упоминания о потенциальном потребителе были заменены именем «Лиза» и дополнены фотографией среднестатистической канадки.

Это был успех! Руководство розничного бизнеса тут же взяло эту идею на вооружение и стало использовать «Лизу» в качестве главного целевого покупателя. Фактически после этого, когда представители P&G приезжали к ним со своими идеями или, что еще более важно, когда у представителей этой сети появлялись свои собственные предложения, они всегда спрашивали у P&G: «Что об этом сказала бы Лиза?»

В мире бизнеса нас часто учат поднимать свои идеи на высший уровень обобщения: якобы это делает их более грандиозными, применимыми при разнообразных обстоятельствах. Этот совет хорош, если вы находитесь на этапе развития своей идеи и вам еще нужно узнать границы, до которых вы сможете эту идею дотянуть. Но когда вы уже готовы представить идею на всеобщее обозрение, такой совет превратит ее в абстрактную корпоративную болтовню, которая лишь запутает ваших слушателей.

Описание идеи с помощью специфических конкретных оборотов и понятий почти всегда более эффективно по двум причинам. Первая — конкретность помогает слушателям легче ее понять. Что обычно делают люди, которые не понимают, что вы им говорите? Они просят привести пример. Он нередко вызывает изумление, поскольку вся абстрактная теория, которую вы им безуспешно излагали, наконец-то обретает смысл. Попытки разобраться в концептуальных обобщениях нередко оборачиваются разочарованием для слушателя. Именно поэтому приведенный в конце речи простой пример иногда рождает ехидное замечание: «А нельзя было сразу так и сказать?» Дело в том, что слушатели действительно поняли бы вас намного раньше, если бы вы изначально дали им какой-нибудь пример, так как это конкретизированная версия вашей абстрактной идеи.

Вторая причина — конкретика помогает людям наложить вашу идею на свою ситуацию: «Если эта идея была так-то использована тем-то и тем-то, значит, когда я изменю в ней вот здесь самую малость, возможно, она так же эффективно сработает и для меня».

* * *

Еще более убедительная история, подтверждающая силу конкретики, произошла с одним из крупнейших розничных продавцов США и тоже была связана с сегментированием рынка. В отличие от вышеупомянутых канадских коллег, руководство этой сети решило внедрить практику сегментации. В 2006 году сеть попросила Procter & Gamble провести исследование одного из их ключевых сегментов под названием «Успешная мама». Это был тип женщины, которая воспринимала свою работу по дому так же серьезно, как и ведение бизнеса.

Когда подошло время большой презентации перед руководством заказчика, исследователи P&G решили представить собранный материал не в традиционном формате (слайды в PowerPoint в заранее установленном порядке), а, что называется, вживую. В начале выступления руководитель команды Майк Рассел выставил на середину зала стул и представил аудитории одну из «успешных мам». На стул села Джулия Уокер, директор по маркетингу P&G.

Джулия и вправду была типичной «успешной мамой». По результатам опроса по сегментационной анкете она идеально подошла под описание целевого потребителя. Поскольку вся аудитория знала ее как директора по маркетингу P&G, команда исследователей решила оживить презентацию вопросом: «Что бы вы хотели у нее спросить?»

«Как часто вы делаете покупки в наших супермаркетах?»; «Что вы там покупаете?»; «В какие еще супермаркеты вы ходите?»; «А что там покупаете?»; «Почему не покупаете это у нас?» и т. д. Джулия подробно отвечала на каждый вопрос, опираясь то на материалы исследования, то на личный опыт. С каждым новым ответом аудитория все больше проявляла интерес, одобряя то, что говорила Джулия.

К концу встречи у заказчиков сформировалось настолько полное понимание сегмента потребителей «успешных мам», на которое, по их признаниям, они даже не рассчитывали. Использовав такую необычную технику презентации, Майк пошел на серьезный риск и, как оказалось, не прогадал. Менеджеры-заказчики получили возможность задать те вопросы, которые их действительно интересовали. Можно сказать, представители заказчика в определенной мере тоже поучаствовали в процессе исследования и, самое главное, встретились со своим целевым потребителем лицом к лицу. «Успешная мама» была абстрактным понятием. Джулия Уокер — реальной.

Заказчик настолько увлекся идеей угодить «успешной маме», впрочем, как и другим целевым сегментам своих потребителей, что реорганизовал под них всю структуру управления сети. Для каждого из целевых сегментов он создал должности старших вице-президентов, которым подчинялись сотрудники отдела маркетинга и мерчандайзеры, отвечающие за соответствующие группы товаров. Вот это действительно пример самого серьезного и ответственного подхода компании к стратегии потребительской сегментации, который только можно себе представить.

Когда пришел черед назначать вице-президента по сегменту «успешных мам», кого бы вы думали, они захотели нанять? Правильно, Джулию Уокер, потому что она стала для руководства заказчика воплощением «успешной мамы». Ранее потенциальным работодателям приходилось вежливо принимать отказы Джулии от их предложений. После нескольких отказов СЕО розничной сети пошел на то, чтобы лично связаться А. Дж. Лафли и попросить его на время «одолжить» Джулию, чтобы отдел начал работу, пока они будут искать кого-то на постоянную основу. После длительных переговоров боссы P&G наконец сдались, и Джулия проработала шесть месяцев на должности вице-президента сегмента «успешных мам».

Как правильно предполагал Майк Рассел, конкретика помогает упростить вашу точку зрения для понимания, сделать ее более осязаемой и завладеть вниманием аудитории. Как обнаружила Джулия Уокер, очевидно, это также может сыграть в вашу пользу в поиске новой интересной работы.

Урок первых двух историй состоит в том, что всегда можно взять нечто абстрактное и превратить его в реальное. История «Лизы» показывает, что вы можете заменить абстрактные формулировки («покупатель с высоким потенциалом») более конкретными («Лиза»). А история Джулии Уокер наглядно демонстрирует, как отдельное событие, такое как презентация результатов исследования, можно приблизить к жизни, например путем интервью с реальным человеком. Когда вы сомневаетесь в выборе формата — используйте реалистичный образ.

* * *

Давайте разберем, как сделать уже существующую реальную историю еще более наглядной с помощью метафор и того уровня открытости, который вам подходит.

Многие молодые специалисты, с которыми я работаю (да и несколько тех, что постарше, тоже), с восхищением рассказывают своим бизнес-парт­нерам из других сфер деятельности о том, как они спланировали некое этно­графическое исследование, завершили поведенческие изыскания или провели в прошлом месяце бихевиористский анализ. Но без объяснения всех этих терминов их слушатели вряд ли понимают многое из того, что им говорят.

Как и большинство людей, все мы хотим, чтобы наши коллеги считали нас умными. Для этого мы злоупотребляем профессиональным жаргоном или терминами из экзаменационных билетов по литературе, и, надо признать, иногда это помогает. Поэтому, если ваша цель — просто похвастаться своей начитанностью, можете смело использовать этот дешевый трюк.

Однако если вы хотите быть понятым — избавьтесь от такой привычки. Всегда можно найти более доступные для понимания формулировки. Вместо «этнографического исследования» или «бихевиористского анализа» скажите, что собираетесь «изучить, чем люди занимаются» и «определить, чему они отдают предпочтение». Вместо «поведенческих изысканий» можете сказать, что опрашиваете людей о том, что они думают.

Впечатляйте своих слушателей идеями из историй, а не своим словарным запасом.

Что касается событий, то следующая таблица поможет сравнить абстрактные ситуации с реальными. В левой колонке перечислены цели вашей дискуссии, а правая содержит соответствующий более конкретный вариант.

Абстрактное

Конкретное

Заставить вашу аудиторию прочесть об условиях жизни потребителей в сельских районах Марокко.

Заставить их прожить неделю в бедной марокканской семье.

Сказать слушателям, что большинство американцев живет меньше чем на 100 долларов в неделю, не имея постоянного источника дохода

Предложить им самим прожить неделю на 100 долларов.

Научить их правильно читать отчеты о прибылях и убытках компании.

Заставить их самих составить такой отчет.

Послушать, как кто-то объясняет новый материал.

Объяснить этот материал кому-то другому.

Давайте посмотрим, как это выглядит, на примере историй из жизни. Первая произошла в одной из наиболее известных в 1990-е годы юридических компаний Америки. Вторая рассказывает об одной из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается предприниматель при становлении нового бизнеса, — выплате заработной платы. В обоих случаях уделите внимание продуманному использованию конкретной лексики вместо расплывчатых абстракций.

Оказаться присяжным в суде — это почти то же самое, что быть судьей в игре в баскетбол, не зная правил. Разве штрафные броски засчитываются так же, как и десятифутовые пробежки? А что делать с финальным броском с центра площадки? Теперь представьте себе, что вы тренер одной из команд. Как вы будете называть все эти действия, чтобы ваш неосведомленный судья в конце объявил вашу команду победителем?

Так Джерри Джонс описывает взаимодействие присяжных и судебных юристов, которые перед ними выступают. Джерри двадцать лет проработал адвокатом в юридической компании Rose Law Firm в Литл-Роке, сотрудничая с такими именитыми клиентами, как Хиллари Клинтон и Винс Фостер. Он говорит, что обычно судьи не дают присяжным никаких инструкций, пока не будут собраны все показания и сделаны все заключительные заявления. Но даже после этого такие инструкции во многом остаются для присяжных непонятными. Тем не менее они отправляются в специальный зал, где и выносят свой вердикт. Вот почему Джерри всегда ориентировал присяжных на то, как следует оценивать судебный процесс, еще в своем вступительном слове.

Как и любой хороший судебный адвокат, Джерри — очень опытный рассказчик. Он мастерски жонглирует нужными метафорами и конкретными примерами в стремлении сделать свои идеи более понятными и цепля­ющими. Например, он часто вспоминает одно дело о нарушении условий контракта, в котором он представлял интересы истца. Некая компания-мультимиллионер нарушила условия франшизы, предоставленной клиентом Джерри, намного меньшей компанией, что привело последнюю к убыткам. Присяжные вынесли вердикт в пользу клиента Джерри, однако им еще нужно было определить сумму ущерба, которую возместит большая компания. Вдобавок к компенсации фактически понесенных потерь Джерри требовал выплаты штрафа, принимая во внимание умышленный и злонамеренный характер нарушения. И вот наступил момент определения «счета игры». Размер штрафа зависел только от присяжных. Джерри нужно было объяснить им, как определить сумму, которая была бы справедливой, но не слишком обременительной для ответчика. Для этого он рассказал им одну близкую к данной ситуации историю.

«Помните ту сильную снежную бурю, которая была у нас несколько лет назад? — спросил Джерри. — Снегу навалило, наверное, около тринадцати сантиметров». Все присяжные кивнули. В Арканзасе не выпадает много снега, поэтому большие снегопады запоминаются надолго. «Что ж, тогда вы должны помнить, что многие дней пять не могли выбраться из своих домов». Снова одобрительный гул. «Да, это были нелегкие деньки. Но после них мы снова вернулись к жизни, возможно, даже более подготовленными. Потому что, когда в следующий раз по радио скажут, что “грядет большой снег”, что вы сделаете? Вы все пойдете и закупите еды, воды и батареек, а кто-то, может, и вообще приобретет генератор, не так ли?

Мы хотим сделать то же самое и с этой компанией. Нам не нужно, чтобы из-за наших штрафных санкций она обанкротилась. Мы просто хотим, чтобы они запомнили свою ошибку и в будущем следили за своим поведением. Сейчас, согласно их годовому отчету, их ежедневная прибыль составляет 200 тысяч долларов. Если бы им пришлось на пять дней остаться дома, как нам в той тринадцатисантиметровой снежной ловушке несколько лет назад, это стоило бы им один миллион долларов. Снежные сугробы высотой в 25 сантиметров стоили бы им два миллиона. Теперь ваша задача — определить, как сильно будет идти снег. Я уверен, вы примете справедливое решение».

Джерри полагал, что присяжные оштрафуют компанию в размере одно- или двухнедельной прибыли. Именно так и случилось.

Снегопад и домашнее заточение оказались отличной метафорой, которая дала присяжным представление о начислении штрафа «в воспитательных целях». Обнародование размера ежедневной прибыли компании сделало для присяжных эти цифры осязаемыми, понятными и соизмеримыми с реальной жизнью, особенно со ссылкой на «снежную» метафору. Такая умелая комбинация конкретики и сравнения в руках Джерри оказалась очень эффективной. С ее помощью он научил присяжных «вести счет игры» и добился своей цели.

* * *

Наша вторая история уходит корнями в эпоху расцвета доткомов7, в которых наращивали и теряли целые состояния самые разные предприниматели. Эндрю Мурфилд был одним из них.

К 1999 году Эндрю уже десять лет проработал в сфере банковского дела и корпоративных финансов на такие компании, как Citibank и Diageo. Но человеку широких взглядов было трудно устоять перед волной возможностей, которую сулили доткомы. В июне 2000 года Энди покинул мир корпораций и запустил bfinance.co.uk — расположенную в Лондоне платформу онлайн-кредитования для малого бизнеса. Он признается: «Это было и волнующе, и страшно одновременно». Как случается со многими небольшими компаниями на стадии стартапа, у Энди бывали такие периоды, которые заставляли его сомневаться в исходе всего дела. Иногда наступали времена, когда денег было недостаточно, даже чтобы платить по счетам.

Энди вспоминает: «Первый раз, когда я не смог выплатить зарплату, был самым ужасным. Мысль о том, что мне придется решить, кому из сотрудников платить, а кому — нет, меня эмоционально опустошала». Большинство руководителей, закаленных работой в крупных компаниях, справились бы с этим с ловкостью и цинизмом корпоративных юристов. Механизм таков: сначала самому определить, какой оплаты заслуживает сотрудник. Затем лично поговорить с каждым из них и объяснить, насколько будет снижена его зарплата до тех пор, пока денежный поток не восстановится. Самое главное — никому не говорить, сколько кто получит. В конфиденциальной беседе нелишне подмигнуть и кивнуть, чтобы каждый подумал, что ему повезло больше, чем остальным. Однако такая секретность спровоцирует сомнения. А что если я получаю меньше, чем кто-то другой? В результате — быстро распространяющиеся подозрения, зависть и полное отсутствие доверия.

К счастью для сотрудников bfinance, Эндрю был не из таких руководителей. Вместо этого он собрал весь штат из 25 человек в конференц-зале и предельно честно объявил о затруднительном положении. Он написал на доске цифру и сказал: «Таким был баланс нашего банковского счета в начале месяца». Ниже он написал несколько других цифр и объяснил: «Это доход, который мы планируем получить в этом месяце, и затраты, которые мы должны понести, чтобы бизнес продолжал существовать». После несложного подсчета он написал внизу итог, сказав: «Вот сколько у нас останется в конце месяца на выплату зарплат», — и обвел эту цифру. Справа от нее он написал еще одно число и тоже обвел его: «А вот сколько нам нужно для полной выплаты всех зарплат». В этом месте Эндрю сделал паузу и предоставил своим слушателям возможность самим осознать только что обнародованную перед ними проблему. Цифра справа была гораздо больше левой. Фактически денег хватало только на треть зарплат. Затем он сделал еще кое-что, что вряд ли случилось бы в крупной корпорации. Он спросил у сотрудников, у всех 25 человек, что, по их мнению, он должен с этим делать. Он предполагал, что самым справедливым было бы выплатить каждому треть его зарплаты, однако команда удивила его другим предположением. Они считали, что будет лучше выплатить всю зарплату трети сотрудников, а оставшимся — ничего. Эндрю был в шоке. Как ему определить, кому платить, а кому — нет? Но тут они удивили его второй раз, предложив решить это между собой. Критерии их выбора основывались на том, кому деньги более необходимы, а кто мог бы и подождать месяц-другой, пока дела наладятся. Эндрю покинул помещение, чтобы они могли обсудить этот вопрос. Когда они объявили о своем решении, он удивился в который раз за день. В списке получающих зарплату он увидел совсем не тех, кого ожидал. Он думал, что выбор падет на более молодых сотрудников с меньшими зарплатами. Но между собой люди решили, что, наоборот, старшие сотрудники — те, кому нужно кормить семьи и выплачивать ипотеки, — больше нуждаются в деньгах. Несколько младших сотрудников все еще жили с родителями или в недорогих квартирах, и им не нужно было содержать семью. Именно они согласились остаться без зарплаты.

Эндрю поблагодарил всех за понимание и сотрудничество. Он уважал их выбор и заплатил тем, кому они посчитали нужным.

Из этого опыта Эндрю извлек для себя урок, которым пользуется и сегодня. Когда сталкиваешься со сложным выбором, который, скорее всего, разочарует людей, нужно сделать две вещи. Во-первых, быть правдивым, открытым и честным перед ними по поводу сложившейся ситуации. Не втягивать людей в тайные игры и не описывать ситуацию расплывчатыми словами: «К сожалению, текущее финансовое состояние компании требует внесения изменений в систему заработных плат и бонусов сотрудников на неопределенный период времени. Руководство встретится с каждым сотрудником в индивидуальном порядке и определит оптимальный размер вынужденных временных изменений. Выплаты вернутся к нормальному уровню, когда бухгалтерский баланс восстановится по основным статьям». Как и традиционная юридическая речь, которой так самоотверженно избегал герой предыдущей истории, этот концентрат корпоративного сленга — просто абстракция, вызывающая недоумение и недоверие. Так какое же на самом деле финансовое положение компании? Что за «изменения» вы собираетесь вносить в наши зарплаты — в сторону повышения или понижения? Как будет определяться «оптимальный размер изменений»? От меня что-то зависит? Какая статья баланса должна вернуться к нормальному уровню, чтобы нам снова начали платить, как раньше?

Корпоративные спикеры часто предпочитают подобные обобщения. В таком случае, если в компании происходят какие-либо изменения, практически невозможно доказать, что они отклоняются от изначального плана, поскольку в изначальном плане нет никакой конкретики. Такой подход снимает с компании любую ответственность. К сожалению, недостаток конкретики, который делает любую речь юридически безопасной, лишает ее реального наполнения. Второй урок, который усвоил Эндрю, — всегда спрашивать тех, на кого повлияет решение, какой выбор они бы сделали сами, если бы это было в их компетенции. В данном случае эти люди предложили решение, о котором он сам никогда не догадался бы.

Компания Эндрю сумела выйти из кризиса. С тех пор владельцы некогда основанного им бизнеса сменились уже дважды, а сам Эндрю вернулся в более стабильную гавань банковского мира, где сейчас он занимает пост исполнительного директора Lloyd’s в Лондоне. Но bfinance.co.uk все еще крепко держит свои позиции. Сегодня это один из крупнейших поставщиков услуг по управлению активами в Европе. Эндрю рассказывает эту историю, когда кто-то из его команды сталкивается со сложным выбором или необходимостью сообщить клиенту плохие новости. Не многим за свою карьеру «посчастливилось» принимать непростое решение, кому из сотрудников платить, а кому — нет. История Эндрю позволяет увидеть ситуацию от первого лица и усвоить урок. Объяснить клиенту, что он не получит ссуду или кредит, на которую он рассчитывал, для банковского сотрудника почти так же непросто, как для владельца — решить вопрос с зарплатой. Но если следовать совету Энди, клиенты лучше воспримут плохие новости, если смогут оценить реалии сложившейся ситуации и честность своего банкира.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Конкретные идеи запоминаются гораздо лучше, чем абстрактные. Объясните свою абстрактную идею с помощью правдоподобной истории с простым примером. Настоящая история должна быть о конкретных людях и событиях.

Избегайте профессионального жаргона, который ваши слушатели могут не понять.

Сделайте факты, цифры, события более приближенными к вашим слушателям. Оперируйте теми сравнениями, которые им понятны, как, например, судьи в случае со снегопадом.

Будьте максимально открыты и честны. Избегайте пустой болтовни, которая типична для корпоративных речей современных руководителей (помните о выплате зарплаты).

Глава 14

Стилистические элементы [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Как я рассказываю истории? Со страстью.

ДЭВИД АРМСТРОНГ, Managing by Storying Around («Управление с помощью историй»)

Ничто не заставит предпринимателей закрыть глаза и расслабиться быстрее, чем изобилующая красотами вязь типичного романтического рассказа XIX века: «В Дубае стоял август, и полуденная жара стекала с крыш, будто воск со свечи. Воздух был густым и таким же тяжелым, как разочарование местных жителей…»

Та книга, которую вы с удовольствием читаете в девять часов вечера, усевшись в свое любимое кресло, не будет уместной в девять часов утра в переговорной комнате или во время просмотра электронной почты. «О господи! Давайте уже перейдем к делу!» — взмолятся про себя люди, если они слишком деликатны, чтобы высказаться.

Это, конечно, отнюдь не означает, что рассказу не место в офисе. Но то, что волнует человека в работе, отличается от того, что может заинтересовать его в комфортной расслабленной атмосфере отдыха. В офисе эффективна понятная, простая речь, которая отражает суть, а не литературные умения рассказчика. Большую часть этой главы мы посвятим определению того, какой из стилей наиболее подходит для бизнеса. Также я поделюсь с вами несколькими ключевыми методами, которые помогут сделать из просто хорошей истории замечательную. Давайте начнем с самого начала — в буквальном смысле.

Хорошее начало

Как вам начать свой рассказ? Не стоит подражать литераторам XIX века с их многословными литературными оборотами. Есть три пункта, которые могут привлечь внимание деловых людей в самом начале рассказа. Первый — это элемент неожиданности (подробно о нем рассказано в главе 19, поэтому я не буду здесь повторяться).

Второй метод — создать загадку. Это всегда увлекательный сюжет для рассказа. Слушатели сосредоточиваются на истории, так как хотят решить загадку. Например, в главе 5, в истории о бизнесе с подгузниками, загадка содержалась в изменении соотношения продаж и прибыли в 1983 году. В главе 2 вы познакомились с притчей о женщине, которая проходила мимо стройки и захотела узнать, что же сооружают каменщики. Как читателю вам, наверное, это тоже было интересно? Ответ на этот вопрос вы узнали, только прочитав все до конца. Загадка служит беспроигрышной завязкой для хорошей истории. Начните с вопроса, который важен для всего сюжета, и оставляйте его без ответа настолько долго, насколько это возможно.

Третий метод — наиболее эффективный из всех остальных и в то же время самый простой. Наилучший способ привлечь внимание слушателей — это быстро представить им главного героя, вызывающего у них симпатию, и поместить его в подстегивающую к действиям ситуацию или затруднительное положение. Итак, введите ключевого героя (предмет), ценность и препятствие, причем сделайте это быстро, почти в самом начале.

Например, самая первая история в этой книге началась с того, что во время моей первой презентации я извлек ценный урок о том, как это не нужно делать. Почти каждый служащий в бизнесе или уже готовит презентации для исполнительного директора, или надеется заниматься этим в будущем. Поэтому главный герой такого рассказа очень важен. Стимул заключается в том, что слушатели учатся на моей ошибке, не повторяя ее.

В главе 10 вы читали историю о консультанте Томе. В самом первом предложении вы узнали, что его клиент хотел аннулировать свой договор — то есть сделать практически то же самое, что уволить Тома. В работе, наверное, нет большего страха, чем опасение быть уволенным. Во всех перечисленных случаях рассказ начинался со знакомства с главным героем, на месте которого может оказаться любой слушатель, поэтому его проблемы всем близки и понятны, равно как и надежда удачно найти выход из положения. Такое начало никого не оставит равнодушным: люди заинтересуются историей, так как будут надеяться узнать способ разрешения ситуации, с которой они сами могут столкнуться в будущем. Они, затаив дыхание, следят за сюжетом.

Стиль написания

Как бы трагично это ни звучало, но мысли даже самых одаренных ораторов могут чудесным образом раствориться в хаотичном наборе слов при попытке перенести их на бумагу. В самом процессе написания истории есть что-то такое, что заставляет нас выражаться более вычурно. Большинство из нас — жертвы неправильного представления о том, что длинные, наполненные «серьезными» словами предложения более убедительны. Однако это не так. Результат такого «творчества» похож на следующий абзац — описания достоинств двух менеджеров, награжденных за исполнительность (история, прошу заметить, самая что ни на есть реальная).

«Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны, которая подразумевает под собой стратегию с собранными, оптимально поддерживаемыми новыми начинаниями, сбалансированными с увеличением коммерческих инициатив и основных бизнес-действий, привела к росту продаж и возврату вложенных инвестиций. Это пересмотренная стратегия, направленная на реализацию возможностей, таких как десять и более разработок новых товаров в год, с суб­оптимальной поддержкой, немногочисленными изменениями, медиа­поддержкой на следующий после запуска год и отсутствием поддержки основных товаров. Как результат, в 2007 году пакетные продажи возросли на 29%, прибыль — на 109%, и все это на меньших объемах товаров».

Вы, наверное, уже встречались с таким типом письма, возможно, даже сами так писали пару раз. Автору в тот момент, когда он пишет, все понятно. Но читателю приходится по нескольку раз пробегать глазами написанное, чтобы понять текст. Это неэффективное общение. Можете ли вы представить себе подобную речь при личной встрече? Конечно же, нет! Ваш собеседник, как бы деликатен он ни был, такого издевательства над собой не допустит. Или оборвет вас, назвав все вышесказанное бредом, или постарается перевести разговор на другую тему. Пишите так, как вы говорите, — вот единственный действенный совет по улучшению стиля.

Лучше быть очень простым и неофициальным, чем заумным и слишком деловым. Ниже приведен перевод текста.

«Обычно мы запускали по 10–20 новых товаров ежегодно. Большинство из них в первый год имело очень маленькую маркетинговую поддержку, а на второй и того меньше. Все думали, что новинки стимулируют к развитию свою категорию товаров. Поэтому мы выпустили их очень много — больше, чем могли поддерживать. Мы перестали обеспечивать наш основной бизнес. Но Эшли и Дана убедили руководство попробовать новую бизнес-модель. Они посоветовали увеличить объемы выпуска, но уменьшить количество выпускаемых наименований параллельно с ростом их маркетинговой поддержки на второй год. Также они рекомендовали пересмотреть подход к основному бизнесу, развивая по той же схеме и первичные бренды. Подход отлично сработал. В 2007 году продажи возросли почти на 30%, а прибыль удвоилась, и все это на меньших объемах. Поздравляем вас, Эшли и Дана!»

Теперь вы лучше понимаете, что сделали Эшли и Дана для того, чтобы заслужить свою награду, не правда ли? Почему второй вариант более понятен, чем оригинал? Во-первых, потому что я переделал его структуру (завязка, действие, результат). Обратите внимание на то, с чего начинается первый вариант: что сделали Эшли и Дана. «Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны…» Дальше все переходит к ретроспективе: что же было до того, как Эшли и Дана предложили свой подход. «Эта пересмотренная стратегия, направленная на…» И в конце описывается результат.

Мой же вариант начинается с того, что ретроспектива находится на своем месте — в начале. «Обычно мы запускали десять-двадцать новых товаров ежегодно…» Дальше я перехожу к действию: «Но Эшли и Дана убедили руководство попробовать новую бизнес-модель…» Дальше действие плавно подходит к результату.

Следующее, что я сделал, — написал рассказ так, будто беседую с кем-то. Именно так сжато я объяснял бы кому-то, что же сделали Эшли и Дана для получения награды. Чтобы лучше понять этот механизм, воспроизведите в своей памяти пример приятной беседы — не быстрого, хаотичного монолога или бессвязного бормотания со сплошными «а» и «э», а именно беседы. Хорошая устная речь характеризуется следующими признаками.

1. Короткие предложения.

2. Простые слова. Почему-то мы меньше используем заумные слова в разговоре, чем в письменной речи. Проследите за тем, чтобы в ваш рассказ не вкралась «экзаменационная» лексика. Слова, которые привлекают к себе — и, следовательно, к рассказчику — внимание, являются преградой на пути к хорошему изложению истории. Они отвлекают читателя от самой истории. Политолог Фрэнк Лунтц советует: «Избегайте тех слов, которые заставляют читателя лезть в словарь — так как большинство этого не сделает».

3. Действительный залог. В разговоре вы бы никогда не сказали: «Контракт был выигран компанией Newton Corp.». Вместо этого вы бы сказали: «Newton Corp. выиграла контракт». Большинство людей не используют в письменной речи предложения в страдательном залоге, подобные первому. В чем разница? В действительном залоге объект совершает действие. Newton Corp. — объект второго предложения, а «выигрывать» — действие. В страдательном залоге объект подвергается действию. «Контракт» — это объект, а «был выигран» — действие, которому он подвергся.

Страдательный залог делает вашу письменную речь неестественной. Например, в следующем предложении страдательный залог использован трижды: «Без внимания руководителей не остался тот факт, что рекомендациям не хватает поддержки со стороны менеджмента, в связи с чем это распоряжение было отменено». А теперь сравните с таким же по смыслу предложением, но в действительном залоге: «Руководство заметило, что старшие менеджеры не поддерживают рекомендаций, поэтому от последних отказались». Предложение в действительном залоге более естественно и передает тот же смысл с меньшим количеством слов.

4. Ставьте глагол в начало предложения. Одна из причин, почему текст кажется таким громоздким, — необходимость пробиться через множество умных слов до того, как вы узнаете, что случилось с главными героями. А теперь сравните это с переделанным абзацем. Глагол находится на третьем месте. В принципе, в первых трех предложениях глагол всегда на втором или третьем месте. Если глагол у вас заперт в середине или конце предложения, переместите его в начало. Ваши слушатели (и читатели) будут вам за это благодарны.

Все эти советы — не какие-то суперсовременные ноу-хау. Вы можете найти их в классических пособиях, например у Э. Странка и У. Уайта в White’s Elements of Style («Элементы стиля») или издании Write Better, Speak Better («Пишите лучше, говорите лучше»). К сожалению, не все руководители читали подобные книги — или, по крайней мере, не перечитывали их много лет. В любом случае повторение этой информации не повредит. Есть ли простой способ узнать, насколько хорош написанный вами текст, без подсчета слов вручную? Некоторые из текстовых редакторов могут подсчитать среднее количество слов в предложении или частоту использования страдательного залога. Еще более полезны компьютерные программы, способные выдать вам оценку читабельности вашего текста. Вы хотите, чтобы написанное вами читалось легко и с удовольствием? Поберегите читателей, чтобы они не ломали голову над сложными словами, а могли дальше поразмышлять над самой идеей, высказанной вами. Не позволяйте им терять смысл в попытках преодолеть ваши синтаксис и грамматику.

И последний совет, нетипичный для устной речи: будьте лаконичны. Согласно Странку и Уайту, если возможно, «опускайте бессмысленные слова». Это означает отказ от использования сложного предложения, если для понимания сути достаточно простой фразы. Никогда не используйте фразу, если достаточно слова.

Моим любимым примером вышесказанного служит мой бывший сосед по комнате в колледже Эд Тангвей. Он рассмеялся, впервые услышав прогноз погоды от местной радиостанции. Я спросил, что же его так насмешило.

«Ты слышал, как тот парень объявил температуру? — снова захохотал Эд. — Он сказал: “Текущие показания термометра у нас на радиостанции в центре Конвея 65 градусов по Фаренгейту”. Дикторы крупных радиостанций в Денвере просто говорят: “На улице 65 градусов” — и возвращаются к музыкальной теме». Иными словами, диктор большой городской радиостанции заменил бы двенадцать слов одним. Зачем ему уточнять: «Текущие показания термометра…»? Неужели среди слушателей найдутся такие, которые подумают, что он сообщает им вчерашнюю температуру? И зачем уточнение: «У нас на радиостанции в центре Конвея?» Станция покрывает всего около восьми километров. Нет большой разницы между одной частью города и другой. Вся эта информация абсолютно лишняя. Из всей этой напыщенной тирады важны только 65 градусов — вот и все.

Французский писатель и поэт Антуан де Сент-Экзюпери однажды заметил: «Художник понимает, что достиг совершенства, не тогда, когда уже нечего добавить, а когда нечего убрать». Подходите к своему письму так же. Убирайте лишнее. Когда будет уже нечего убрать без потери смысла, считайте, что работа окончена. Традиционная индейская притча, рассказанная Гарром Рейнольдсом в «Презентации в стиле дзен»8, — хороший тому пример.

В день открытия своего магазина Виджай повесил над входом вывеску: «Здесь мы продаем свежую рыбу». Слово «мы», заметил его отец, делает ударение на продавце, а не на клиенте — оно лишнее. Обновленная вывеска гласила: «Здесь продается свежая рыба».

«Убери слово “здесь”, — посоветовал брат. — Это и так ясно». Виджай согласился. Вывеска приобрела следующий вид: «Продается свежая рыба».

Дальше подошла его сестра и сказала, что на вывеске должно быть только «Свежая рыба». Ясно же, что она продается, что еще ей делать в магазине?

Дальше в магазин зашел сосед. Он заверил: все прохожие могут подтвердить, что рыба действительно свежая. Разве кто-нибудь в этом сомневается? После этого на вывеске осталась просто «Рыба».

Возвращаясь в магазин после перерыва, Виджай понял, что люди запросто находят его заведение по запаху еще до того, как видят вывеску. Стало быть, и в слове «рыба» тоже нет никакой необходимости.

Эйнштейн любил повторять: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Приняв к сведению оба совета, от Сент-Экзюпери и от Эйнштейна, Виджай мог остановиться на варианте «Свежая рыба». Все, что свыше, уже недостаточно просто. Все, что меньше, изменяет смысл. Убирайте лишнее из своего текста без сожалений. Но умейте вовремя остановиться.

* * *

К плюсам лаконичности можно отнести и то, что с ней вам легче объяснить свою идею за короткий промежуток времени. Уже давно доказанный факт: чем менеджер старше по рангу, тем меньше времени ему требуется на рассмотрение идеи. И дело не в том, что топ-менеджеры более сообразительны, чем мы. Они просто более заняты. Компания Fortune 50 недавно наняла нового исполнительного директора. В первую неделю работы он предложил вице-президентам встретиться с ним, чтобы обсудить наиболее важные вопросы. Они срочно взялись за презентации, чтобы показать ему свои прекрасные проекты. Каждый рассчитывал по меньшей мере на стандартную часовую встречу, чтобы успеть все показать. Они думали, что получат больше времени, если заинтересуют исполнительного директора содержанием.

Большинство было шокировано, когда директор отвел каждому из них максимум пятнадцать минут!

Рассказ не должен занимать много времени. Большинство историй из этой книги могут быть рассказаны за две-четыре минуты.

Литературные приемы

Диалог — это наиболее привлекающий внимание литературный прием, который вы без риска можете вставить в свой рассказ. Диалог выгодно выделяет преимущества как самой истории, так и рассказчика. Во-первых, он настраивает слушателей на то, что их ожидает не скучная лекция. Диалог — это самый естественный способ донесения информации начиная с самого юного возраста. Прислушайтесь к тому, как ребенок рассказывает, что с ним случилось в детском саду: «Джонни сказал… а потом Джейн сказала… а потом сказала воспитательница…»

Во-вторых, диалог превращает бесстрастный набор фактов в увлекательную историю о том, какое влияние эти факты имели на реальных людей. Персонажи озвучивают то, что они чувствуют и о чем думают. Цитируя героев рассказа, вы делитесь их переживаниями — это придает эмоциональную окраску вашему рассказу.

В-третьих, диалог привлекает внимание слушателя.

И, наконец, с помощью диалога легче построить историю. Если вы передаете инициативу героям, вам не придется придумывать что-либо самому.

Для примера давайте рассмотрим продолжение истории о Саре Мэттью, финансовом директоре Dun & Bradstreet (глава 12).

Переделав книги отчетов D&B за шесть недель, Сара чувствовала себя окрыленной. Но радость длилась недолго. Раз в год все сотрудники D&B заполняют «анкету удовлетворенности». Полученные по отделу Сары результаты были одними из худших в компании. Переработки и напряжение во время пересмотра отчетов дали о себе знать. Вскоре Сару вызвали в офис исполнительного директора. Он начал со следующей фразы: «Ты не справляешься, Сара».

Конечно же, Сара была обескуражена. Однако после проделанной титанической работы такой результат анкетирования был в определенной степени предсказуем. Она ответила директору с возмущением: «Чего вы хотите — хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?»

Ответ исполнительного директора был простым, но мудрым: «У хороших руководителей получается и то и другое».

После такого ответа Сара почувствовала себя так, будто ее переехал грузовой поезд. Как и большинство людей, она знала свои недостатки. Прирожденный стратег от природы, она могла решить любую проблему. Но иногда она была ужасным слушателем и слишком резким собеседником. Она была требовательной к подчиненным и всегда играла только на победу. Если человек, работающий под ее началом, не разделял ее методов, это были, как говорится, его проблемы. Она не обращала на это внимания. Главное — она с блеском достигает результатов.

Фраза директора заставила ее усомниться в своей правоте. Она решила откровенно поговорить с подчиненными, чтобы получить прямые отзывы о своем стиле руководства. Это оказалось довольно болезненной для самолюбия процедурой. Сара не только собрала отзывы. Она приняла их во внимание и работала с ними. Через два года баллы, поставленные ей сотрудниками, были одними из наивысших в компании.

Сегодня Сара делится этой историей как примером того, что руководителям, кем бы они ни были — финансовыми и исполнительными директорами, а то и членами совета директоров, — необходимо учиться. Сара работала на всех этих должностях. Не усвоив тот тяжелый урок с начала, она вряд ли продолжила бы профессиональный и карьерный рост.

Как бы выглядела эта история без диалога? Представьте себе конец первого абзаца: «Исполнительный директор вызвал ее к себе, чтобы выразить свое неудовлетворение результатами анкетирования сотрудников». Согласитесь, звучит не так захватывающе, как короткая фраза «Ты не справляешься, Сара». Вы словно воочию видите всю эту сцену и пропускаете ее через себя — ведь на месте Сары был почти каждый из нас. Без диалога ситуация кажется более отчужденной.

То же самое и с ее ответом: «Чего вы хотите — хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?» Согласитесь, довольно смелый вопрос вышестоящему руководителю. Из тона вопроса понятно, что Сара была уверена в своей правоте. Фраза выглядит более эффектно, чем «Сара верила в то, что счастливые сотрудники и хороший результат — две несовместимые вещи, поэтому стояла на своем».

И, наконец, ответ исполнительного директора, поистине поэтичный в своей простоте: «У хороших руководителей получается и то и другое». Сравните с репликой: «Исполнительный директор не согласился с ее постановкой вопроса и настаивал на том, что она должна добиваться обоих результатов». Надеюсь, у вас не осталось сомнений по поводу того, что диалог сделал эту историю более захватывающей?

* * *

Еще один полезный совет: рассказывая историю о реальных людях, используйте их реальные имена (если только вам не нужно сохранить чью-либо анонимность). Использование имен помогает сделать повествование более живым, правдоподобным и интересным. Плюс ко всему иногда те, о ком вы рассказываете, являются частью аудитории. Им приятно слышать свои имена в рассказах.

Еще один литературный метод, о котором следует упомянуть, — это повтор. Он может усилить эффект от рассказа. Давайте еще раз проанализируем историю о трех каменщиках из главы 2. Каждый раз, когда женщина спрашивает очередного работника, история повторяется почти слово в слово: «…она спросила одного из каменщиков, что он делает… спросила другого, что он делает… спросила третьего, что он делает». Было бы проще написать: «Она спросила трех каменщиков о том, что они делают, и они ответили… Первый сказал… второй сказал… третий сказал…» Но в данном случае повтор создает определенный ритм и предвкушение удивительного конца. Вы увидите этот же метод в истории о троих исследователях в главе 20.

Как знают все родители, повторы успешно используются в колыбельных и детских стишках. Взрослые тоже их любят. Не бойтесь их применять.

* * *

В заключение этой главы хотелось бы поговорить об отношении рассказчика к своему повествованию. Я видел очень много менеджеров, исполнителей и тренеров или ключевых лидеров, которые не достигали должного эффекта в своих историях, потому что заранее извинялись за них или просили разрешения на то, чтобы их рассказать. Вы наверняка слышали: «Надеюсь, вы мне простите, если я расскажу историю из личного опыта…» Некоторые, выступая, даже просят у зала разрешение: «Могу ли я рассказать вам историю?» — и продолжают только после пары утвердительных кивков из первых рядов.

Такой подход сигнализирует о том, что вы не очень цените свою историю. Если бы она действительно была интересной, выступающий вел бы себя иначе, рассуждает слушатель. Если это так, то вам лучше пропустить рассказ и сразу перейти к «ключевым моментам на слайде № 72». Поверьте в то, что ваша история очень ценна для слушателей: они счастливы, что вы потратили время на ее сочинение, хотите поделиться ею, и почерпнут для себя что-то новое. Лидеры не спрашивают разрешения на то, чтобы быть лидером. Они просто действуют как лидеры. Они рассказывают свои истории, будучи уверенными в восхищенной реакции слушателей.

Итак, не извиняясь, не прося разрешения и даже не предупреждая аудиторию о том, что намерены рассказать что-либо, приступайте непосредственно к истории. Некоторые (включая меня) сердятся, когда выступающий предупреждает, что сейчас будет рассказывать историю, а потом постоянно комментирует себя самого во время рассказа. Это выглядит следующим образом: «Я хотел бы рассказать вам историю о том времени, когда я был студентом в колледже… итак, история развивалась следующим образом… а теперь история становится интересней, потому что… история закончилась тогда, когда я…»

Не делайте акцента на ходе истории, а просто расскажите ее!

Без сомнения, вы заметили, что практически каждая глава в этой книге начинается с самой истории, а не с долгих разъяснений, откуда она взялась и т. д. Многие из них вообще начинаются без предупреждения. И вы как читатель сразу ощущаете себя вовлеченным в повествование. Именно так и должно быть. Если вы считаете, что ваш рассказ уместен в данной ситуации — просто начните его!

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Созданию хорошего начала способствуют следующие приемы:

а)-неожиданность (глава 19);

б)-загадка (история об экспедиции в главе 5; о строительстве собора в главе 2; о троих исследователях в главе 20);

в)-вызов — представьте героя, который попал в затруднительное положение (например, история о том, как не надо делать презентацию для исполнительного директора из главы 1; об отказе от своего договора из главы 10).

Стиль написания. Пишите так, как говорите:

а)-используйте короткие предложения;

б)-используйте небольшие слова;

в)-используйте действительный залог;

г)-всегда размещайте глагол в начале предложения;

д)-опускайте ненужные слова (пример с вывеской «Свежая рыба»);

ж)-найдите функцию проверки грамматики в вашем текстовом редакторе. Используйте ее в каждом документе перед печатью.

Литературные методы:

a)-используйте диалог;

б)-используйте реальные имена и персонажей;

в)-повторяйте слова и выражения (как в примере со строительством собора в главе 2 и тремя исследователями в главе 20);

г)-не предупреждайте, что будете рассказывать историю, и не извиняйтесь за это. Просто расскажите ее.

Тема 3

Заряжайте команду энергией

Глава 15

Вдохновляйте и мотивируйте

Умное, клинически стерильное лидерство никого не вдохновляет, — и неважно, насколько оно правильное.

ДЖЕФФ СТРОНГ, исполнительный вице-президент Sun Products

Мехико находится на другом конце света от Танзании, где жил Джон Стивен Аквари. Но именно в Мехико он представлял свою страну в октябре 1968 года на Олимпийских играх в качестве марафонца. К несчастью, на дистанции Аквари упал — причем не на мягкий газон, а на асфальт — и серьезно повредил ногу. Медперсонал прибыл быстро, оказал первую помощь, но пораненное колено требовало специального лечения, и для этого нужно было ехать в больницу. Однако, несмотря на предостережения медиков, Аквари поднялся и заковылял за остальными спортсменами.

Кое-как, хромая, он двигался к финишу. Через 2 часа 20 минут 26 секунд после старта эфиопец Мамо Волде первым появился на арене олимпийского стадиона. Через некоторое время там же появились и остальные участники забега. А Аквари все еще не было.

Через час на стадионе осталась всего пара тысяч зрителей. Марафон был последней дисциплиной дня, и солнце уже зашло за горизонт. Мехико вообще не самое лучшее место для проведения марафонских забегов: город расположен на высоте 2500 метров над уровнем океана, а это означает, что в воздухе здесь примерно на 23% меньше кислорода, чем на равнине. 17 из 74 стартовавших спортсменов вообще сошли с дистанции. Но Аквари был решительно настроен не стать одним из них.

Сопровождаемый полицией, изнывающий от боли, Аквари наконец показался на беговой дорожке стадиона. Ковыляя, он приближался к финишу. Окровавленные повязки болтались на ноге. Под аплодисменты остававшихся на трибунах зрителей Джон Стивен Аквари последним из участников пересек финишную черту через 3 часа 25 минут и 27 секунд после старта. Когда подбежавшие к нему репортеры спросили, почему он, получив такую травму, все же не сошел с дистанции, Аквари ответил просто: «Моя страна послала меня за 11 000 километров не для того, чтобы я стартовал. Она послала меня, чтобы я финишировал».

Самоотверженность Аквари нашла отклик у миллионов и заработала ему титул «Король без короны». Его история превратилась в легенду как для спортсменов-олимпийцев, так и для обычных людей.

«Да, эта история вдохновляет, — можете сказать вы. — Но я не бегаю марафоны, я занимаюсь бизнесом. Как она может мне помочь?»

Я тоже не марафонец. Но я часто прибегаю к силе этой истории. Вот лишь один пример. Во многих компаниях менеджеры каждые несколько лет меняют поле деятельности. Это помогает им развить новые способности, необходимые для высших уровней управления, а также приносит свежие идеи в бизнес. Порой менеджеры узнают о своей новой должности за два или три месяца до перевода. В связи с этим они неизбежно начинают эмоционально отделять себя от своих нынешних обязанностей и думать только о том, что же будет дальше. Удержать их мысли на текущей работе вплоть до непосредственного момента перевода — непростая задача.

Много раз сталкиваясь с такими трудностями в качестве руководителя, я часто рассказываю историю Джона Стивена Аквари младшим менеджерам, которые с нетерпением ждут своего следующего назначения. Суть в том, объясняю я, что окружающие знают о вашем «эмоциональном компромиссе». Они знают, что вы продолжаете свой путь «с травмой». Но они также знают разницу между теми, кто только начинает движение, и теми, кто приходит к финишу. Если на протяжении этих нескольких месяцев вы будете вяло работать, коллеги простят вас чисто из снисхождения. Но если вы хотите оставить о себе добрую память на долгое время, то должны приближаться к финишной черте непоколебимо. Люди это заметят.

Еще один плюс этой истории: с ее помощью вам легче проверить, как чувствует себя ваш «раненый игрок», и невзначай напомнить ему, что он должен оставаться сосредоточенным. Просто поинтересуйтесь при встрече: «Привет, Джон, как там твое колено?»

* * *

История Аквари помогает людям оставаться сосредоточенными и мотивированными на ту работу, которую они делают сейчас. А если вы попросили их сделать что-то для них непривычное? Задание без стандартного, четко известного вознаграждения — так называемое спецзадание, результат которого не просчитаешь заранее? Соглашаясь на такую работу, сотрудник часто ощущает себя неуверенно — ведь подобного опыта нет ни у кого в коллективе. Перспектива остаться на такой должности их отнюдь не радует. Поднять их боевой дух вам поможет следующая история.

Делайн Хемптон всегда была впереди всех, обгоняя даже свое время. В 1980-х годах P&G хотела запустить новый бренд, основываясь на длительных и дорогих маркетинговых исследованиях. К 1990-м годам компания отобрала небольшую команду для проверки этих исследований на мировом уровне. Делайн была назначена ее руководителем.

Через десять лет этот метод стал обычной практикой, и Делайн пошла еще дальше. Теперь она исследовала возможности виртуального тестирования, чтобы сделать тестовые рынки более мощными. Эта техника не всегда имела преимущества перед традиционным методом. Однако она позволяла оценить не только перспективы выхода на рынок нового продукта, но и реакцию на него конкурентов.

Делайн убедила свое руководство снова доверить ей небольшую команду, чтобы воплотить свою идею в жизнь. Она выбрала тех же сотрудников, что помогали ей развить смоделированные рынки десять лет назад, и добавила к ним нескольких новичков. Люди с энтузиазмом принялись за работу. Но по прошлому опыту Делайн знала, что сохранять их мотивацию будет тяжело. Разработка занимает много времени и требует соблюдения конфиденциальности, что, в свою очередь, означает: не с кем даже поделиться результатами. А другие команды в это время будут запускать новый продукт и шумно радоваться своему успеху.

Поэтому каждые полгода Делайн давала своей команде отдохнуть, отмечая прогресс на пути к завершению задания. В такие дни она часто рассказывала сотрудникам истории и использовала аналогии. Вот одна из тех, что нравились ее команде больше всего.

В 1800-х годах при заселении центральной и западной частей Соединенных Штатов существовало два типа людей, достаточно смелых для того, чтобы оставить комфорт восточного побережья, — пионеры и поселенцы. Пионеры первыми выдвигались на новые рубежи. Местность пугала неизвестностью; опасность подстерегала за каждым деревом. Главной задачей пионеров было найти следующее место, пригодное для проживания, с плодо­родной землей, доступом к воде, древесиной для постройки жилья. Пионеры умели переходить вброд реки и пробираться через густые леса. Они обладали отчаянной храбростью и могли голыми руками отбиться от голодного волка.

После того как пионеры основывали новые форпосты, приходило время поселенцев. Они приезжали не верхом на лошадях, а в повозках, покрытых тентами, — на самом комфортном средстве передвижения того времени. Переселенцы обживали местность, возводили новые строения, налаживали торговлю с Востоком. Они славились умениями более разносторонними, чем у пионеров. Они были ремесленниками, кузнецами, фермерами и банкирами.

С приходом поселенцев жизнь пионеров изменялась: они как бы отходили на второй план. Они не могли найти себя в этой упорядоченной жизни. Улицы казались им переполненными народом. Время для них замедляло ход, им становилось скучно. Пора было двигаться дальше на Запад. Пионеры чувствовали себя дома в лесу под звездами, отвоевывая у природы места для новых поселений и оставляя отвоеванное пространство людям, которые придут за ними.

«Вы, — говорила Делайн своей команде подкупающе искренним тоном, — и есть пионеры. Никто еще не был там, куда направляемся мы. Ваша задача состоит в том, чтобы проложить тропу для других».

Услышав эту историю неважно в который раз, невозможно не испытать «пионерскую» гордость. Множество людей в бизнесе оказываются перед необходимостью вести свою команду к цели подобно Делайн: создавать, или испытывать, или внедрять что-либо новое, неведомое. Если вы окажетесь в такой ситуации, вспомните эту прекрасную историю.

* * *

Две предыдущие истории помогают вдохновлять и мотивировать команду на выполнение поставленной задачи. В мирное время сделать это бывает тяжело — отсюда и необходимость в таких историях. Но что если все идет не так гладко? Если ваша команда терпит убытки? Как тогда мобилизовать людей? Обрадую вас — и на этот случай есть история.

В январе 1993 года один из калифорнийских окружных апелляционных судов США рассматривал дело Cal-Almond Inc. против Департамента сельского хозяйства (правительственная организация, наблюдающая за Almond Board в Калифорнии). Роджер Вассон, исполнительный директор Almond Board, ходил на слушания с особым чувством.

Almond Board представляет интересы фермеров, которые выращивают миндаль, и его переработчиков. «Миндальные» фермеры выделяют средства на исследования, прогнозирование урожая, общую рекламу и связи с общественностью. В этом случае дело касалось как раз рекламы и связей с общественностью.

Almond Board работает так же, как и другие потребительские организации. Ее члены делают взносы в центральный фонд, который оплачивает рекламу и PR, выгодные для всех. Но что если один из производителей миндаля не захочет делать взносы в общий фонд, а при этом пользуется им? Это, конечно, нечестно по отношению к товарищам. Такой хитрец будет иметь такую же, как и они, маркетинговую выгоду, но бесплатно. Именно такую позицию заняли некоторые производители миндаля в Калифорнии. Их доверенные лица оспаривали необходимость обязательных взносов для оплаты за рекламу потому, что, по их мнению, она нарушала первую поправку Конституции о праве свободного членства и свободы слова.

В декабре 1993 года суд вынес свое решение, и этот день был не самым лучшим для Роджера Вассона, потому что решение это оказалось в пользу тех, кто уклонялся от взносов. Almond Board должна была прекратить всю маркетинговую деятельность и выплатить своим членам все внесенные ими средства начиная с 1980 года. Роджер был обязан свернуть работу отделов маркетинга и связей с общественностью. Такое решение опечалило большинство производителей и переработчиков миндаля. Повышение цен на миндаль в начале 1990-х подтолкнуло производителей к тому, что они увеличили площади под его выращивание. Предложение постепенно начало превышать спрос. Чтобы уберечь себя от финансового краха, производителям было необходимо во что бы то ни стало увеличить этот спрос — почти нереальная цель в условиях, когда рекламная и общественная деятельность объявлена незаконной.

Но на этом плохие новости для Роджера не закончились. Новоизбранный совет директоров решил, что будет лучше, если он и его команда переедут из Сакраменто, столицы штата, где располагалась крупнейшая компания по производству миндаля, в более «независимое» место — в Модесто, примерно в 140 километрах от Сан-Франциско. Никто из коллег, кроме двоих, не захотел уезжать из Сакраменто.

И что теперь было делать Роджеру? Большинство в его положении обновили бы резюме. Но не Роджер! Он перенес свой офис в Модесто и начал нанимать новый персонал… в том числе и новых специалистов по маркетингу и связям с общественностью! Правда, им пока не разрешалось заниматься маркетингом. Роджер нашел для них другое задание. В то время как совет директоров сосредоточился на исследованиях о пользе миндаля для здоровья, Роджер надеялся, что на решение суда будет подана апелляция. По крайней мере, так он говорил себе и всем остальным. Роджер был одержим своим делом, так же как и все его сотрудники в Модесто: многие согласились на работу, зная, что сейчас она запрещена федеральным судом.

Апелляция в окружной суд подана в мае 1995 года; предыдущее решение частично пересмотрено. Апелляция в Верховный суд США подана 25 июня 1997 года — и он вынес решение в пользу Almond Board пятью голосами против четырех! Компании утвердили пятикратное увеличение финансирования. Команда Роджера, пребывающая на «низком старте», развила бешеную скорость, реализуя планы, разработанные ею на протяжении нескольких месяцев. Результаты говорят сами за себя. На протяжении семи лет, с 1995 по 2005 год (когда Роджер покинул Almond Board), ежегодные продажи миндаля в Калифорнии взлетели втрое, со 166,5 миллиона килограммов до 0,5 миллиарда.

Он и сотрудники Almond Board добились успеха всего за несколько лет — у других компаний на это уходят десятилетия, если, конечно, им вообще что-то удается. Столкновение с юридической машиной — всегда форс-мажор для компании. Все трудности неизбежно сказываются на моральном духе сотрудников. Укрепление их мотивации и, что немаловажно, сохранение их трудоустройства во время разразившегося кризиса как раз и входят в задачи лидера. Истории о том, как люди нашли выход из подобной ситуации — или, может быть, даже из более трудных, — всегда встречают у слушателей отклик! Если и Роджер Вассон, и его команда сумели остаться преданными своему делу, несмотря на препятствия, то и у вас нет причин не справиться со своей проблемой.

* * *

История Almond Board помогает команде остаться мотивированной даже при самом неблагоприятном раскладе. А есть ли пример, который вдохновит вашу команду действовать так, как будто это ее последняя возможность, а не воспринимать сложившиеся обстоятельства как неизбежность?

Сезон 2004–2005 годов должен был стать переломным для мужской баскетбольной команды средней школы из Фейетвилла. В ее стартовом составе играли в основном новички, и болельщики не ожидали от своей команды больших успехов. Так, собственно, и было: в первом круге «Фейетвиллские бульдоги» оставались где-то в середине турнирной таблицы. Но потом они неожиданно выиграли почти все матчи, вышли на первое место и завоевали право играть в плей-офф. Для парней это было прекрасное время, они чувствовали себя настоящими героями — ведь никто не ожидал, что они будут первыми!

Победа в первой же игре в плей-офф еще раз подтвердила: команда играет вполне достойно. А когда «Бульдоги» вышли в финал первенства штата, все выглядело как в фильме «Верзилы»: молодым неопытным новичкам предстояло сразиться с действующим чемпионом — командой, многие игроки которой по уровню мастерства вполне могли выступать за сборную не школьников, но студентов колледжа! Это был матч, похожий на схватку между Давидом и Голиафом.

Игра шла очко в очко и в итоге плавно перешла в дополнительное время. Когда до его конца оставалось примерно пятнадцать секунд, игроки Фейетвилла завладели мячом. Их тренер попросил тайм-аут. После короткого обсуждения у скамейки запасных игра возобновилась. «Бульдоги» выбросили мяч своему разыгрывающему защитнику, который отыграл весь матч практически без ошибок. Его задача была простая — несколько секунд продержать мяч перед последним броском, чтобы у соперника не осталось времени на ответную атаку. Но из-за волнения он допустил ошибку. За десять секунд до конца дополнительного времени игроки «Западного Мемфиса» завладели мячом, и их центровой вышел под кольцо. Последовал фол. Два точных штрафных броска — и «Мемфис» победила.

«Бульдоги» были в каком-то шаге от победы. После цепочки триумфов поражение опечалило как самих игроков, так и их болельщиков. Одним из таких болельщиков оказался Джефф Стронг. Его дочь была подругой одного из игроков, поэтому он с удовольствием ходил на каждую игру. Джефф спросил у того парня: «Что же ты думаешь о вашей игре?»

Ответ юноши удивил отца девушки своим оптимизмом: «Ничего страшного. Мы все новички. Мы дойдем до финала в следующем году и обязательно выиграем его».

Именно такие слова заботливые родители сказали бы детям после большого поражения. Без сомнений, каждый из игроков повторял то же самое на протяжении всей игры. Джефф согласился с парнем и даже предложил «бульдогам» свою поддержку на следующий сезон. На следующий год состав команды остался тем же, только игроки уже были выпускниками. В этот раз они считались фаворитами в борьбе за титул чемпионов штата. Чемпионат начался так, как этого ожидали. «Бульдоги» прошли весь турнирный путь без поражений и выиграли. В первом раунде плей-офф они считались безусловными фаворитами и… проиграли. Судьба не дала им второго шанса.

Какая мораль у этого грустного конца? Что тот «родительский» совет, которым утешали себя игроки годом ранее, оказался плохим? Конечно же, нет. Переживая из-за упущенной возможности, делу не поможешь. Но что если у кого-то сохранялся такой настрой еще до того момента, когда сама возможность была утрачена? Как может повлиять на игру мысль о том, что шанс будет и в следующем году? Ответ, конечно же, прост: игроки не станут выкладываться до конца. Эта мысль появилась у Джеффа после разговора с другом своей дочери, потому что он неоднократно видел такое отношение к делу в бизнесе. Люди постоянно упускают хорошую возможность, потому что думают: «Всегда будет еще один шанс». Их опыт научил Джеффа понимать, что «еще один шанс» бывает не всегда.

В должности исполнительного вице-президента Sun Products в Солт-Лейк-Сити Джефф рассказывает эту историю, когда видит, что кто-то прилагает меньшие усилия, чем следовало бы. Любая упущенная продажа — это упущенная продажа. Возможно, в следующем году вы и преуспеете — но у вас уже никогда не будет возможности вернуться к той прошлогодней несостоявшейся продаже. История Джеффа помогает людям сосредоточиться на том, что у них есть сейчас, как на подарке судьбы и побуждает их действовать так, будто это финальная игра чемпионата штата и у них нет «следующего года», чтобы попробовать еще раз.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Есть множество вещей, которые отвлекают людей от их работы. Но истинный лидер должен уметь сохранять мотивацию и сосредоточенность на текущих обязанностях. В следующий раз, когда кто-то из ваших сотрудников будет отвлекаться от работы, расскажите ему историю Джона Стивена Аквари («Дойти до финиша»). Люди видят разницу между тем, кто только начинает дело, и тем, кто доводит его до конца. Доводите дело до конца!

Помогите людям оценить преимущества особого задания, которое не укладывается в привычные рамки. История Делайн о пионерах и поселенцах — именно то, что вам нужно.

Мотивировать сотрудников непросто и в лучшие времена. А в трудные — и подавно. Что может быть тяжелее, чем признание вашего бизнеса незаконным? И если Роджеру Вассону и компании Almond Board удалось справиться с трудностями, то это получится и у вас. Поделитесь со своей командой историей Роджера и приступайте к работе («США против калифорнийских производителей миндаля»).

Истории помогут вашей команде избежать ошибок. История «Фейетвиллских бульдогов» научила сотрудников Джеффа Стронга не расслабляться и встречать любую трудность так, как будто это их последний шанс. Это может послужить уроком и вам («Второй шанс бывает не всегда!»).

Глава 16

Воспитывайте смелость

Чтобы победить, иногда приходится сражаться в одной и той же битве больше, чем один раз.

МАРГАРЕТ ТЭТЧЕР, бывший премьер-министр Великобритании

Когда ему было семь лет, у его родителей отобрали ферму. Как и другие мальчишки его возраста, он был вынужден идти работать, чтобы помочь семье.

Когда ему было девять, умерла его мать.

Когда ему было двадцать два, компания, на которую он работал, обанкротилась, и он оказался на улице.

В 23 года он был одним из тринадцати претендентов на место в законодательном органе штата. В избирательной гонке он пришел восьмым.

В 24 года он занял в долг деньги, чтобы начать бизнес с партнером. К концу года бизнес прогорел. Местный шериф конфисковал его имущество в счет оплаты долга. Его партнер вскоре умер, не оставив ни гроша за душой. Следующие несколько лет своей жизни он потратил на выплату долга друга.

В 25 лет он снова попытался занять пост в законодательном органе штата. В этот раз он его получил.

В 26 лет он обручился и готовился к свадьбе. Но его невеста умерла перед свадьбой.

В следующем году он погрузился в депрессию и пережил нервный срыв.

В 29 лет он думал о том, чтобы стать спикером Конгресса США. Это ему не удалось.

В 34 года он начал кампанию за место в Конгрессе США, представляя свой округ. Он проиграл.

В 35 лет он снова попытался пройти в Конгресс. На этот раз он победил. Он уехал в Вашингтон и показал себя с хорошей стороны.

В 39 лет, когда его срок подошел к концу, он снова оказался безработным. В его партии действовало правило «одного срока».

В 40 лет он попытался получить работу комиссара Генерального земельного управления. В должности ему отказали.

В 45 лет он баллотировался в Сенат США, представляя свой штат. Ему не хватило шести электоральных голосов.

В возрасте 47 лет он был одним из претендентов на пост вице-президента от своей партии. Он проиграл.

В 49 лет он выдвигался в Сенат во второй раз. И во второй раз он также проиграл.

Два года спустя, в возрасте 51 года, после цепочки жизненных неудач, разочарований и потерь (и все еще оставаясь неизвестным за пределами своего родного штата Иллинойс), Авраам Линкольн был избран шестнадцатым президентом Соединенных Штатов.

Несмотря на то что его выбрали на второй срок, он прослужил в должности всего четыре года. Свое финальное поражение он встретил в лице убийцы в апреле 1865 года. Но на протяжении этих четырех коротких лет президент Линкольн руководил страной в период ее сильнейшего внутреннего кризиса (Гражданская война в США) и сделал незабываемое: сохранил объединенные штаты, покончил с рабством и переориентировал нацию на идеи равенства, свободы и демократии.

Поэтому в следующий раз, подумывая над тем, чтобы в досаде бросить какую-либо затею, поскольку ваши попытки терпят неудачу, спросите себя: «По какому пути пошли бы США, если бы Авраам Линкольн сдался после первого поражения… или пятого… или десятого?»

Нужна смелость, чтобы продолжать бороться после поражения. История Линкольна, безусловно, помогла миллионам людей обрести решимость перед лицом собственных взлетов и падений, сменяющих друг друга на протяжении многих десятилетий. Автор изначальной истории неизвестен, но она была переписана в разных формах в многочисленных статьях, журналах и книгах. Я использую ее, когда команда терпит неудачи и ей необходима смелость для новой попытки. Подобно истории о каменщике, который строил собор, из главы 2, эта получила широкую известность и стала практически народной. Я переписал ее, чтобы применить в конкретных целях.

* * *

Безусловно, настойчивость перед лицом поражения — это черта характера, необходимая каждому политику. Но так ли неотвратим проигрыш в бизнесе? Абсолютно! В доказательство приведу историю чипсов Pringles.

Procter & Gamble впервые выпустила Pringles на рынок в тестовом режиме в сентябре 1968 года в Эвансвилле и в 1971 году начала поставлять их по всем Соединенным Штатам. Это был оглушительный успех. К 1975 году бренд стал именем нарицательным, его рыночная доля составляла 15%, а годовой объем продаж превысил 10 миллионов ящиков. Однако уже год спустя продажи неожиданно упали на 20% — достаточно, чтобы ввергнуть в панику любого менеджера. В следующем году — падение еще на 10%. Возможно, это случилось из-за слухов по поводу того, что бренд может быть выставлен на продажу. Как бы то ни было, P&G не привыкла к таким резким поворотам.

Прошел еще год — и еще 10% продаж испарились. Можете ли вы себе представить, как тяжело, должно быть, нанимать сотрудников, которые принимали бы заказы на Pringles в условиях стремительного падения продаж и распространения слухов о провале бренда? К 1979 году бренд перешел в фазу «свободного падения». Продажи сократились более чем на 30% и находились на уровне четырех миллионов ящиков в год, что продемонстрировало 60%-ное уменьшение за четыре года! Настало время подвести черту. Исполнительные директора P&G объявили, что они либо дадут бренду вторую жизнь, либо продадут его через пять лет.

На протяжении следующих 18 месяцев менеджмент ввел в компании несколько значительных изменений. Было дано распоряжение о новом исследовании поведения потребителей. Произведенные улучшения сделали Pringles более вкусными и разнообразными. Новая рекламная кампания подчеркивала уникальные преимущества чипсов в форме седла. Понижение цены сделало Pringles более конкурентоспособными на рынке традиционных чипсов.

Продажи продолжали падать, но более низкими темпами. В 1980 году они сократились примерно на полмиллиона ящиков — до 3,4 миллиона. А в 1981 году достигли своего низшего уровня в три миллиона ящиков. В следующем году объем продаж стал расти — сначала медленно, а затем быстрее. К 1984 году Pringles продавали пять миллионов ящиков в год. В 1986 году продажи выросли до семи миллионов. К 1989 году они вернулись на уровень 1975 года, который составлял рекордные 10 миллионов ящиков, а к концу 1990-х — уже более 50 миллионов ящиков.

В декабре 1984 года, как раз после прохождения поворотной точки, глава отдела продаж P&G Майк Миллиган выступил с речью перед группой работников, акционеров и представителей СМИ. В этой речи он поделился пятью ключевыми уроками, которые компания вынесла из своего опыта:

1)-знать, чего хочет ваш потребитель;

2)-развивать продукт и маркетинговую идею, чтобы соответствовать спросу;

3)-создать сильную команду, которая работала бы на результат.

Четвертый урок был более интересным: ставить реалистичные цели. P&G приняла пятилетний, а не годовой план. В компании понимали, что объемы изменений, которые следовало внести, слишком велики, чтобы успеть осуществить их в течение нескольких месяцев. Несмотря на перестраховку, им удалось опередить плановый график на два года.

«Однако финальный урок, — объяснил Майк, — является ключевым моментом, который я хочу до вас донести». Он уместил его в два простых слова: «Не останавливаться». Не сдаваться слишком рано. Представьте, насколько проще для руководства было бы отказаться от бренда Pringles. И как много раз они, возможно, подумывали об этом в конце 1970-х годов. Но все-таки они его сохранили. Они пытались выжить на протяжении шести лет голово­кружительного падения продаж и устранили все проблемы. Сравните их упорство с поведением современных руководителей, гоняющихся за квартальной прибылью, которых охватывает дрожь при малейших признаках неприятностей, которые пресмыкаются перед Уолл-стрит, обещая скорейший выход из проблемной ситуации.

В результате такой политики Pringles стали звездой в портфеле брендов P&G, со своей богатой историей о настойчивости и вере в успех.

По итогам двух приведенных в этой главе историй — об Аврааме Линкольне и чипсах Pringels — Томас Эдисон сделал вывод, который и выразил в одном-единственном предложении: «Большинство неудачников — это люди, которые не понимают, как близки они были к успеху, когда сдались». Мой совет — не становитесь одним из них.

* * *

Конечно, настойчивость в условиях повторяющихся неудач — не единственная стратегия в бизнесе, которая требует смелости. Более распространена ситуация, когда мы боремся со страхом неудачи в будущем. Мы так боимся провалить невыполнимое на первый взгляд задание, что даже не приступаем к нему. Если в вашей компании есть люди, терзаемые подобными страхами, расскажите им следующую историю.

Давным-давно в одной далекой стране жила очень красивая и любо­знательная девушка. Исходив вдоль и поперек родные края, она собралась в путешествие в соседние земли. Шла она, шла — и подошла к большому городу, окруженному огромной каменной стеной. «Здесь я точно научусь чему-нибудь новому от местных жителей», — сказала она себе. Но, войдя в город, она увидела людей, бредущих по улицам в печали. Она спросила: «Почему вы все здесь такие грустные?»

Один горожанин, дрожа, ответил: «Сегодня — день, когда приходит великан».

«Великан? — девушка ухмыльнулась. — Великанов не существует!»

«У нас существует, — последовал ответ. — Его рост около трех с половиной метров, он такой высокий, что его нельзя даже назвать человеком».

Заинтригованная девушка попросила рассказать ей подробнее об этом чудовище.

По-прежнему дрожа, горожанин стал объяснять ей: «Каждый год, в один и тот же день и час он спускается с горы, на которой живет. Он встает у края луга и кричит: “Приведите-ка мне самого смелого мужа на бой, или я снесу эти стены и убью вас всех!” Каждый год одна несчастная, но доблестная душа выходит из города на роковую битву и стоит, не в силах пошевельнуться — так он огромен и страшен. И великан убивает несчастного воина на том месте, где он остановился».

Расширив глаза от любопытства, девушка стала умолять: «Покажите мне этого великана!»

«Единственный способ его увидеть, — объяснил горожанин, — это вый­ти с ним на битву».

Решительная девушка ответила: «Я согласна!»

В урочный час грозный, как гром, голос великана прокатился над городскими стенами: «Пришлите своего самого смелого мужа ко мне на бой, или я снесу эти стены и убью вас всех!» Без малейшей дрожи девушка вышла через врата замка, чтобы встретиться с великаном лицом к лицу.

Впереди она увидела небольшой холм, за которым темнел лес — и огромное существо на фоне этого леса. Холм скрывал его ноги, но и верхней части туловища хватало, чтобы понять: перед ней настоящий великан. Девушка пришла в ужас и горько пожалела о своем любопытстве. Ей хотелось убежать назад, но, вспомнив об угрозе чудовища разорить город, она собрала все свое мужество и храбро двинулась вперед.

Поднявшись на холм, она смогла рассмотреть гиганта целиком.

Оказалось, его рост был явно меньше 3,5 метра, которые померещились ей вначале. «Это не чудовище, а всего лишь очень высокий человек, — подумала девушка. — Будь что будет!» — и еще решительнее двинулась вперед.

Пройдя несколько десятков шагов, она обнаружила, что гигант снова уменьшился! Да он, кажется, ненамного больше нее! Может, ей повезет в битве? Надежда придала ей силы. Нет, ей не чудится! С каждым следу­ющим ее шагом великан все уменьшался и уменьшался.

Ее ужас, обернувшийся надеждой, превратился в уверенность. Убежденная в своей победе, она бежала изо всех сил навстречу бывшему великану, пока наконец не остановилась… перед лилипутом. Она наклонилась и посадила его на ладонь, а он все продолжал таять у нее на глазах. Времени у нее оставалось только на то, чтобы с удивлением задать один вопрос: «Кто ты?»

«Великан, — ответило существо еле слышным голосом. — Я известен под разными именами. Для китайцев я kóhgjù, для греков — phobos. Но твой народ называет меня “страх”». Едва он успел это сказать, легкий ветерок сдул его с девичьей ладони.

Девушка пришла в этот город, чтобы чему-то научиться — и ей это удалось. Если оказаться лицом к лицу со своими страхами и противостоять им с уверенностью, они растают на глазах.

И неважно, о чем идет речь — о битве с великаном или о введении новой системы счетов в компании, — страх неудачи всегда истощает. Он парализует и мешает сделать первую попытку. Но как только вы пересилите себя и возьметесь за дело, вызов покажется вам не таким уж страшным. Как только вы достигнете результата, пусть крошечного, у вас прибавится уверенности в себе — считайте, что остаток работы уже сделан. С каждым шагом задача кажется все менее страшной.

Даже в современном мире есть место великанам-страшилищам. Они просто принимают иную форму. Неважно, что именно держит сотрудников вашей команды в страхе, — используйте эту историю, чтобы помочь им вырваться из этих мнимых тисков и сделать первые шаги.

* * *

Последняя ситуация, о которой я хочу сказать в этой главе, тоже требует смелости на рабочем месте, но не имеет ничего общего со страхом неудачи. Она основана даже на большей человеческой слабости, которая живет в каждом из нас с самого детства, — на вечном беспокойстве по поводу того, что о нас думают другие люди. Десятилетний ребенок волнуется, что другие дети подумают о его новых теннисных кроссовках. Крутые они или нет? Подросток впадает в панику оттого, что подумают девчонки о его неумении танцевать. Для взрослого важно, как коллеги или руководитель оценивают его работу. В любом возрасте нездоровое беспокойство по поводу чужого мнения может подавить творческое начало, истощить силы и удержать вас от принятия важного решения. Вот урок, который физик Ричард Фейнман усвоил, стоя у больничной койки своей жены.

Фейнман был лауреатом Нобелевской премии9, известным в научных кругах своим саркастическим складом ума и игрой на бонго почти так же, как и своими выдающимися научными достижениями. Общественности он запомнился своим участием в расследовании катастрофы космического шаттла «Челленджер» в 1986 году. Что было так характерно для Фейнмана, он отказался следовать процедурам, специально прописанным для него и остальных одиннадцати назначенных Конгрессом следователей. Его «неподцензурные» беседы с инженерами НАСА помогли сделать правильный вывод о том, что в аварии шаттла виновато крохотное резиновое кольцо в топливном отсеке. Во время слушаний в Конгрессе Фейнман блестяще проиллюстрировал свою теорию, вынув точно такое же кольцо из стакана с ледяной водой, после чего оно раскрошилось на глазах сотен журналистов и объективов телекамер. Очевидно, в день взлета температура воздуха была ниже, чем при предыдущих запусках — слишком низкой для того, чтобы резина сохранила свою эластичность, что и привело к ее разрыву под давлением.

Был ли Фейнман храбрецом с рождения? Возможно. Но на его жизненную позицию повлиял еще один эпизод. В начале 1940-х годов Фейнман работал в Национальной лаборатории Лос-Аламоса над проектом «Манхэттен» — сверхсекретным заданием государственной важности по созданию атомной бомбы. Молодая жена Фейнмана, Арлин, проходила курс лечения от туберкулеза в близлежащем городе Альбукерке. Фейнман добирался до больницы автостопом на выходных, чтобы ее проведать.

Арлин знала, что Ричард пребывает в отчаянье от неспособности помочь ей победить смертельную болезнь. В один из выходных, когда он приехал ее навестить, Арлин подарила ему полуметровую решетку для гриля, заказанную по почте. Она очень хотела домашней еды вместо больничного пайка и попросила мужа приготовить стейк.

Прагматик до мозга костей, Фейнман начал сопротивляться: «Как сделать это в комнате?» Арлин предложила ему вынести гриль на лужайку перед больницей. Но она была расположена прямо на шоссе 66 — одной из самых загруженных дорог того времени. Ричард снова запротестовал: как он будет готовить стейки на виду у автомобилистов и пешеходов? Люди подумают, что он сошел с ума!

«А какое тебе дело до того, что думают остальные?» — воскликнула Арлин.

Эти слова задели Ричарда за живое. Он приготовил Арлин стейки, о которых она просила, и, более того, делал это каждую неделю, навещая жену.

Должно быть, Фейнман осознал всю глубину ее восклицания. Почему он должен беспокоиться о том, что думают другие люди? Его заботила только Арлин. Ее комфорт и счастье были более важны.

Чрезмерно ориентируясь на мнение других людей, мы перестаем достигать целей и вообще боимся действовать. Слова жены помогли Ричарду Фейнману понять это. Его история поможет вам и тем, кому вы ее расскажете, отделаться от парализующего беспокойства о постороннем мнении.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Упорство, несмотря на повторяющиеся неудачи, — один из признаков величия. К сожалению, это качество слишком редко в современном мире. Поэтому такой популярностью пользуется история президента Линкольна. Используйте ее («Жизнь, полная неудач»).

История Pringles показывает, как полезна настойчивость в борьбе за свой бизнес. Вместе с историей о Линкольне она образует отличный дуэт для бизнес-аудитории, даже если вы работаете в другой сфере. Ваша компания, возможно, также имеет свою собственную похожую историю. Найдите ее.

«Большинство неудачников — это люди, которые не понимают, как близки они были к успеху, когда сдались». Не становитесь одним из них!

Страх поражения в первый раз — наиболее часто встречающаяся преграда к действию. Небольшие шаги уменьшают размер задачи. Воспользуйтесь историей уменьшающегося гиганта, чтобы сделать первый шаг.

Беспокойство о том, что о вас думают другие люди, подавляет ваши храбрость и творческое начало. Если вы видите, что кто-то бездействует из страха опозориться или показаться смешным, поделитесь с ним историей Ричарда Фейнмана. Спросите этого человека: «А какое тебе дело до того, что думают остальные?»

Глава 17

Помогайте другим обрести страсть к работе

Если призвание человека — быть дворником, он должен мести улицы так, как писал Микеланджело, как Бетховен создавал свою музыку или как Шекспир — свою поэзию. Он должен так мести улицы, чтобы даже небожители останавливались и говорили: «Здесь живет великий дворник, который исключительно хорошо выполняет свою работу».

МАРТИН ЛЮТЕР КИНГ

Вы когда-нибудь слышали наставление «Научись любить свою работу!»? Как правило, этот совет дает какой-нибудь сверхуверенный в себе руководитель, который считает, что таким образом мотивирует подчиненных. Действует ли это? Конечно, нет! Нельзя приказать людям любить свою работу. Такой совет способен вдохновить разве что на поиски другого, более увлекательного дела! Между тем множество людей действительно мечтают полюбить свою работу.

Весной 2009 года я и сам задался этим вопросом. Мне предложили должность директора по потребительским исследованиям бумажного бизнеса Procter & Gamble. Это значило, что я был бы главным по исследованиям, кроме прочего, в сфере туалетной бумаги. Звучит не очень захватывающе. У меня моментально сложился целый список предубеждений. Я не мог себе представить менее важного продукта с точки зрения влияния на жизни людей. Я с трудом представлял, как буду сообщать покупателям о мягкости и впитываемых свойствах клочка бумаги. В этих нелегких раздумьях я зашел в кабинет своего хорошего приятеля и коллеги по цеху Джеффа Брукса. После обязательной порции профессионального юмора Джефф рассказал историю, которая помогла мне взглянуть на свою будущую роль под таким углом, о котором ни один из нас в тот момент даже не подозревал.

По окончании недельной бизнес-командировки в Будапешт Джефф ехал в аэропорт на аэроэкспрессе. Он сидел рядом с американкой, которая тогда жила в Будапеште, и у них завязался разговор. Узнав, что это его первая поездка в Венгрию, она спросила: «Что вы думаете об этой стране?» Весьма учтиво Джефф первым делом отметил, что путешествие ему очень понравилось. А потом, увлекшись, начал рассказывать ей о том, что он на самом деле думал.

«Люди достаточно приятные, — сказал он, — но все же показались мне немного меланхоличными. Даже депрессивными, несмотря на отличную погоду. Большинство из них выглядели раздраженными и несчастными». Он пошел дальше и в деталях описал поведение будапештцев, которое привело его к таким неутешительным выводам. Женщина согласно кивала его словам и понимающе улыбалась. Когда он закончил рассказ, собеседница повернулась и посмотрела в окно с задумчивым видом. После долгой паузы она вздохнула и сказала тихо: «Думаю, дело в туалетной бумаге».

Со стороны такая концовка звучит невероятно смешно. Но Джефф заверил меня, что женщина говорила абсолютно серьезно. Вот в чем дело! В сравнении с глобальными жизненными проблемами туалетная бумага кажется мелочью, недостойной упоминания. Но представьте только, на что похожи ваши будни и праздники, если вы изо дня в день вынуждены пользоваться грубой, дешевой, вечно рвущейся туалетной бумагой — другой в Будапеште пятнадцать лет назад просто не было. Заверяю вас на собственном опыте: этого достаточно, чтобы сделать каждый день чуть менее приятным, а вас — чуть менее любезным к командированному бизнесмену из США, как и к любому другому человеку.

Вывод для меня заключался в следующем. Может, мы и не лечим рак. Но то, что мы делаем, возможно, значит для людей гораздо больше, чем мы можем себе представить (и даже больше, чем они сами себе представляют). Бизнес в сфере туалетной бумаги уже казался мне если не многообеща­ющим, то, по крайней мере, более значимым.

Я зашел к Джеффу в поисках жилетки, в которую можно было бы поплакать. А вышел с готовностью приступить к новой работе. С тех пор я рассказывал эту историю десяткам новичков в бумажном бизнесе. Большинство из них, как оказалось, приходят с теми же мыслями, что и я когда-то. Вывод: если истории могут помочь кому-либо загореться предстоящей работой с туалетной бумагой, представьте себе, что хорошая история может сделать для реабилитации бизнеса, в котором работаете вы!

* * *

Но что делать, если бизнес, в котором вы заняты, звучит даже менее ярко, чем «туалетная бумага»? (Да, я тоже не могу представить, что же это может быть такое, но допустим.) Скажем, вы не в силах придумать историю, которая бы помогла вашим коллегам заинтересоваться производимым вашей компанией продуктом. Расскажите им о человеке, который уже усвоил свой урок.

В 2009 году Дэниел Дорр посетил конференцию по маркетингу в Блумингтоне. На таких конференциях он обычно учился чему-нибудь, чтобы потом применить это в своей работе. А если нет, он как минимум удовлетворял свой интерес к профессии, которую любил. Как назло именно на этой конференции он не получил ни того ни другого. Причина — в низком уровне организации мероприятия, размышлял он, краем уха продолжая слушать Дэвида Бере, СЕО Dollar General (речь идет о сети супермаркетов, в которых практически все товары продаются по одному доллару или ненамного дороже). Дэниел не имел дела с розницей и был уверен, что не услышит ничего полезного. К тому же он не мог себе представить что-либо менее интересное для себя, чем маркетинг товара по цене в один доллар. Тем временем мистер Бере перешел к рассказу о недавнем визите в один из своих супермаркетов.

Проверки руководителями вверенных им объектов — не такая уж не­обычная практика. Представители головного офиса обычно проходят по рядам, проверяют раскладку товара и состояние полок, выясняют у продавцов, что продается, а что нет. Если когда-либо в супермаркете вам случалось увидеть группу мужчин и женщин в костюмах с корпоративными значками на лацканах — значит, вам посчастливилось стать свидетелем подобной проверки. Персонал готовится к таким визитам минимум за неделю и репетирует варианты ответов высокому начальству.

Однако история Бере была немного другая. Он описал, как в супермаркете подошел к первой попавшейся покупательнице. Он представился ей и предложил понести ее корзину, если она позволит ему сопровождать ее и задавать вопросы. Она согласилась. Бере следовал за ней по всем отделам и спрашивал, что она думает по поводу состояния супермаркета, цен, качества товаров и т. д. Сделав покупки и собравшись уходить, она вдруг остановилась и сказала: «Я бы хотела показать вам еще кое-что. Заинтересованы?»

«Конечно», — ответил Бере.

«Тогда садитесь в мою машину. Здесь недалеко».

Большинство директоров, вероятно, отказались бы от такого внезапного предложения. Но Бере был заинтригован и составил женщине компанию. Они проехали несколько миль вниз по шоссе и остановились на парковке другого супермаркета его же компании с той же вывеской над входной дверью. На вывеске, как убедился Бере через несколько минут, сходство и заканчивалось. Супермаркет, из которого они только что приехали, был чистый и аккуратный. Этот — неопрятный и грязный. Первый был хорошо освещен. В этом — темно и неуютно. Первый был заполнен товарами и имел множество работающих касс. Этот зиял пустыми полками, а к двум работавшим кассам тянулись длинные очереди. Два супермаркета одной сети были «похожи», как небо и земля.

«Этот супермаркет находится всего в нескольких кварталах от моего дома, — сказала ему женщина, — но я трачу дополнительные десять минут, чтобы добраться до другого. Я мать-одиночка и не зарабатываю много денег. Я делаю покупки в ваших супермаркетах, поскольку не могу позволить себе других мест. Мне жалко дополнительных десяти минут на дорогу — это время, которое я могла бы уделить своим детям, а они и без того получают его слишком мало».

Бере ничего не оставалось, как извиниться перед ней за состояние магазина и пообещать все исправить.

Продолжения Дэниел не запомнил. Все, что врезалось ему в память, — это сострадание и интерес, которые руководитель проявил к своему потребителю. Дэниела вдруг осенило: Dollar General работает не просто в сфере продаж дешевых продуктов! Это бизнес по обслуживанию малоимущих — людей, которым нужны продукты в конкретном ценовом диапазоне и которые не могут позволить себе делать покупки где-либо еще. Дело было не в том, что продавала Dollar General. Дело было в том, кому они это продавали.

Сейчас Дэниел понимает, что страсть к работе не обязательно определяется тем, какой продукт вы производите или продаете. Порой эта страсть возникает благодаря тем, для кого вы это делаете. Поэтому, если ваши сотрудники переживают спад трудового энтузиазма, вспомните о потребителе, для которого вы трудитесь. Создайте собственную историю о своих клиентах — и возродите желаемые чувства в каждом, кто ее услышит.

* * *

Рассказанные в этой главе истории — это примеры того, как помочь людям отыскать в своей работе то, что может их воодушевить. Другой способ помочь человеку увлечься своей работой — это избавиться от препятствий и неудобств, которые ей мешают. Следующая история показывает, как этого добиться.

Однажды на одной из встреч Мелисса Муди, владелица малого бизнеса и мать четверых детей, вела диалог с одним из сотрудников. Это продолжалось довольно долго. Краем глаза Мелисса заметила, что Брук Муди, ее тридцатилетняя дочь, медленно сползает со своего стула. Мелисса разозлилась, но решила не обращать внимания на выходку дочери, решив, что так она скорее успокоится. В конце концов Брук полностью скрылась под столом, который их разделял. Мелисса не говорила Брук ни слова и даже не взглянула в ее сторону. «Если я просто буду игнорировать ее, в конечном итоге она перестанет кривляться», — подумала Мелисса.

Не тут-то было! Через несколько секунд Мелисса увидела негодницу, которая… на четвереньках ползла за стульями по направлению к двери, ведущей в коридор!

Брук попросту стало невыносимо скучно. А поскольку руководителем была ее мать, она знала, что эта выходка не грозит ей ни увольнением, ни даже выговором. И она оказалась права. Вся семья безудержно хохочет каждый раз, когда кто-то вспоминает случившееся.

Подумайте, как много сотрудников отчаянно хотели бы уйти с одной из ваших встреч, но их удерживала боязнь показаться неэтичными. А причина, скорее всего, та же, что и у Брук Муди. Им скучно. Большая часть обсуждений их не касается и не влияет на их работу. Но они вынуждены сидеть как приклеенные, по несколько часов в ожидании тех десяти минут, которые вы, возможно, посвятите им.

Почему так происходит? Так удобно руководителю, но не подчиненным. Для него встреча — простейший способ узнать о том, что происходит в компании, от всех сразу и задать направление работы для группы сотрудников. Босс не понимает, что, экономя свое собственное время, он ворует часы, которые десятки людей могли бы посвятить работе. А что касается моральных потерь от такой встречи, то они вообще не измеримы.

Именно такой урок Мелисса Муди получила от своей дочери. С тех пор встречи стали совершенно другими. Теперь они очень короткие и посвящены подведению итогов, которые важны для каждого сотрудника. Остальные вопросы Мелисса обсуждает в рабочем порядке с каждым по отдельности, и компания в целом очень выиграла при таком рациональном подходе.

Брук Муди с тех пор ни разу не уползала из кабинета матери.

Услышав эту историю, трудно не задуматься о том, как проходят ваши собственные встречи с сотрудниками. Если вы руководитель, задайте себе вопрос: «Если бы моя дочь здесь работала, захотелось бы ей уползти в коридор прямо сейчас?» Если ответ «да», что вполне вероятно, воспользуйтесь опытом Мелиссы и измените свой стиль управления. А если вы один из несчастных, кому хочется сбежать, наберитесь смелости и расскажите эту историю своему боссу!

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Невозможно приказать людям любить свою работу. Но можно заинтересовать с помощью нескольких хорошо отобранных историй, таких, как о поездке в Будапешт. Что заставляет вас идти на работу каждый день? Расскажите вашу историю. Спросите у других людей. Выберите лучшую и поделитесь ею со всеми остальными.

Не можете найти хорошую историю, подходящую для вашего бизнеса? Подумайте о потребителях, которых обслуживаете. Постарайтесь встретиться лицом к лицу с одним из них, как сделал СЕО компании Dollar General. Поймите его образ жизни. И поделитесь своей историей.

Используйте историю о том, как Брук Муди на четвереньках выползала из переговорной, чтобы показать своему руководству, как легко убить интерес к работе, даже не догадываясь об этом.

Глава 18

Как призвать на помощь эмоции [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Бесполезно пытаться разубедить человека в чем-то, в чем он не был убежден изначально.

ДЖОНАТАН СВИФТ

Если когда-либо вы управляли людьми, то как минимум один-два раза наверняка сталкивались с подобной ситуацией. Один из ваших подчиненных приходит к вам и просит о повышении. Этот человек — трудоголик и хорошо выполняет свои обязанности. Однако следующий уровень управления требует определенного набора качеств, которыми он не обладает. Более того, на него будут возложены обязанности, которые он, скорее всего, не захочет на себя брать: ненормированный рабочий день, командировки, готовность к переводам в другие офисы компании в отдаленных городах.

Вы объясняете ему все это, но человек продолжает стоять на своем. Вы прямо спрашиваете его, зачем ему так нужно это повышение, и в ответ слышите нечто вроде: «Если я не перейду на этот уровень, я не смогу чувствовать себя успешным»; «Большинство из моих друзей уже находятся на этой ступени»; «Все вокруг постоянно твердят мне о том, что я должен расти» и т. д.

Звучит знакомо?

Есть тип сотрудников, которые весьма продуктивны и успешны на своей должности, но позволяют другим убедить себя в том, что им недостаточно имеющегося. И, к сожалению, если они все-таки получают то, о чем просят, новая должность обычно приносит разочарования и неудачи.

Вместо так называемого книжного коучинга, который я использовал в прошлом, сегодня я просто знакомлю таких людей с историей, рассказанной имажинером Disney Карен Армитейдж в ее чудесной книге The Imagineering Way («Способы имажинерии»).

Итак, слово Карен.

«Я увидела объявление в газете о наборе волонтеров на спортивные состязания детей с ограниченными возможностями, которые проходили в Лос-Анджелесе на стадионе “Колизей”, и решила записаться. Мне поручили сопровождать девочку — участницу в забеге на 100 метров. Двена­дцатилетняя Пенни была ребенком с синдромом Дауна и выглядела немного младше своего возраста.

В забеге участвовали пять девочек. Они нервничали. К каждой из них прикрепили взрослого, который должен был помочь им встать в стартовые колодки и успокоиться в преддверии стартового выстрела. На трибунах собралось несколько тысяч болельщиков, в основном членов семей и знакомых.

Парень, ответственный за старт, относился к разряду типичных южно­калифорнийских красавцев. Помимо модельной внешности, он имел улыбку и голос, которые могли бы настроить на благодушный лад даже тигра. Девочки были им просто очарованы.

После нескольких фальстартов “Красавчик Боб” сделал еще один выстрел, и девочки сорвались с места. Однако, пробежав метров двадцать пять, моя подопечная остановилась и… вернулась обратно!

Я выскочила на беговую дорожку и стала кричать ей: “Беги вперед! Беги вперед!” Но девочка, встав в колодки, не двигалась. Остальные участники забега уже прибежали на финиш. Зрители вслед за мной начали призывать юную спортсменку: “Вперед, вперед, вперед!” “Красавчик Боб” бросил на меня непонимающий взгляд. Я подбежала к моей спортсменке: “Хорошая моя, беги!” А она посмотрела на меня с хитрой улыбкой и сказала: “Только после выстрела!”

Я метнулась к “Красавчику Бобу”: “Стреляй!” Мы на пару с ним поспешили обратно к нашей подопечной. Боб встал рядом с ней, поднял вверх стартовый пистолет. Раздается выстрел, девочка срывается с места и, пробежав 25 метров… опять останавливается. Тут наконец мы с Бобом все поняли.

Подходим к ней, трибуны скандируют: “Вперед, вперед, вперед!” Боб поднимает стартовый пистолет, командует: “На старт, внимание, марш!” Выстрел, и девочка пускается бежать, но после очередных 25 метров останавливается. Теперь и стадион понял ее игру. Боб передал мне пистолет, а сам побежал к финишу, взял финишную ленточку, опустился на колени, раскинул в стороны руки и широко улыбнулся — только для нее одной.

Зрители командуют: “На старт, внимание, марш!” — я стреляю, девчушка срывается с места и мчится вперед так быстро, как только может. Боб ловит ее на финише и подбрасывает высоко в воздух. Я навсегда запомнила ее улыбку и ликующий крик: “Я победила!”

В тот момент на стадионе не было ни одного человека, который бы сдерживал слезы…»

Завершив эту историю, я перевожу взгляд на человека, сидящего в моем офисе в ожидании повышения, к которому он на самом деле не готов, и заканчиваю разговор словами: “Никогда. Я настаиваю — никогда не позволяй кому бы то ни было определять твой личный успех”. Он решил, что хочет это повышение, по эмоциональным причинам, но не по рациональным. Ему просто был необходим эмоциональный выплеск — совсем как героине в истории Карен.

* * *

Эмоции настолько важны для повествования, что многие искусные рассказчики рассматривают их как определяющий элемент, без которого история не может сложиться. В книге The Elements of Persuasion («Элементы убеждения») Ричард Максвелл и Роберт Дикман определяют историю как «факт, завернутый в эмоцию, которая убеждает нас выполнить действие». Вот и все. Факт + эмоция + действие = история. Писатель Е. М. Форстер дает еще более узкое определение истории — факт плюс эмоция — и подтверждает его очень сильным примером: «Сказать, что король умер, а затем умерла и королева, — это не история. Но сказать: “Король умер, а затем от горя умерла и королева” — вот теперь это история». Как и метафоры в главе 24, эти два слова «от горя» несут в себе эмоциональный посыл, который объясняет всю ситуацию. Если вы не сможете вызвать у ваших слушателей эмоциональную реакцию, считайте, что историю вы не рассказали. Хорошую заметку или кейс, что угодно — но никак не историю.

Некоторые руководители считают, что современное рабочее место должно быть зоной, лишенной эмоций, строго подчиненной рациональной мысли и логическим решениям. Это справедливо в случае, если речь идет об управлении механизмами и процессами. Но управление людьми требует большего. Люди принимают решения, основываясь на эмоциях. Хорошие руководители понимают это и не боятся влиять на обе доли мозга своих подчиненных.

Именно эмоция была ключевым ингредиентом предыдущей истории. Кто-то может сказать, что это всего лишь часть уравнения. Однако в любом случае очень важно выбрать правильное эмоциональное содержание, которое одновременно было бы близким к вашим слушателям и соответствовало бы вашим целям. Грустная история о милых щеночках может затронуть струны души большинства людей. Но полезна она будет только тогда, когда вы пытаетесь найти убежище для бездомных щенков. Следующий рассказ — это пример истории, идеально подходящей для аудитории, на которую она рассчитана.

Пятнадцать лет назад на пороге модельного агентства Excel в Литл-Роке появились шестнадцатилетняя девушка и ее мать. Мама хотела отправить свою дочь Элису в четырехдневный лагерь по модельному искусству и личностному развитию. Элиса была высокой и, на взгляд матери, слишком неуклюжей. Ей не хватало того, что мать называла женственностью. Мама на самом деле совсем не собиралась делать из дочери модель, она просто думала, что эти четыре дня помогут Элисе развить в себе грациозность и мягкость. Элиса согласилась.

Ей настолько понравилось обучение, что несколько недель спустя она записалась в класс. Затем Элису отобрали в группу из четырех девушек, которым предоставили возможность поехать в Нью-Йорк для посещения международного тренинга для моделей. Там она показала себя настолько хорошо, что на следующей же неделе получила больше тридцати предложений от модельных агентств, в том числе от одного из Японии. Несмотря на отличное начало, Элиса все еще не думала всерьез о карьере модели. «Но я никогда не была в Японии, — сказала она себе. — И не знаю, выпадет ли мне еще такая возможность». Она подписала контракт. И этот шаг изменил ее жизнь навсегда.

В Японии Элиса проявила интерес к международным отношениям. Вернувшись и окончив школу, она поступила в колледж на факультет международных отношений. Это открыло ей возможности для карьеры, о которой она действительно мечтала. Там же она встретилась с мужчиной своей мечты. Они влюбились друг в друга, и Элиса вышла за него замуж.

Время от времени она подрабатывала моделью, чтобы оплачивать свое обучение. На один из модных показов в Лондоне решили прийти и ее родители. Там они познакомились с одним из дизайнеров одежды и ребенком на попечении, которого этот человек воспитывал. Мать и отец Элисы просто влюбились в эту девочку и удочерили ее. Так у родителей появилась еще одна дочь, а у Элисы — младшая сестра, о которой она всегда мечтала.

Обычно встреча с абитуриенткой модельного агентства Excel и ее родителями проходит при участии владелицы агентства Мелиссы Муди. Тренинги и фотосессии моделей стоят дорого, и Мелисса не устает доказывать своим посетителям, что такие инвестиции могут принести дивиденды в будущем. Она рассказывает историю Элисы, говоря, что делает это по двум причинам. Во-первых, она хочет, чтобы абитуриентка и ее родители поняли: агентство действительно меняет жизнь людей и открывает возможности, которых при других условиях у них никогда бы не возникло. У девушек появляется уникальный шанс уехать за границу, выучить новые языки, получить опыт в другой социальной и культурной среде — недоступный в иных обстоятельствах.

Еще одна причина, по которой Мелисса рассказывает эту историю, состоит в том, что она, безусловно, найдет эмоциональный отклик у новоиспеченной абитуриентки и у ее матери. Чего больше всего на свете хочется четырнадцатилетним девочкам? Встретить принца на белом коне и никогда с ним не расставаться. О чем больше всего мечтают матери девочек-подростков? О двух вещах. Во-первых, чтобы их дочери выросли, поступили в колледж и нашли интересную работу, чтобы стали самодостаточными личностями (брак с заботливым мужем тоже, конечно, не помешает). А во-вторых, мать попросту переживает о своей еще недавней девочке, которая сейчас превращается в женщину.

* * *

В бизнесе Мелиссы большинство абитуриенток уже ориентированы на то, чтобы стать известными моделями или актрисами. Ее история помогает вновь пришедшим наладить более сильный эмоциональный контакт с ее школой. Но что если вашим слушателям не интересен ваш продукт или идея? Ответ прост: выясните, что их больше всего беспокоит, и свяжите с этим проекты. В своей книге Made to Stick («Создан стойким») Чип и Дэн Хизы описывают классический пример того, как это сделать.

В 1980-х годах ни одна из «антимусорных» кампаний в Техасе не приносила очевидных результатов. Не сработала даже весьма успешная реклама на национальном телевидении, которая показывала индейца, пускающего скупую слезу при виде замусоренного шоссе. Почему? Исследование, проведенное институтом им. Дэна Сирека по заказу агентства «Прикладные исследования», выявило: жители Техаса, которых проблема загрязнения заботит больше всего, — это мужчины в возрасте 18–35 лет, водители пикапов, которые слушают музыку кантри, не любят, когда ими командуют, и которым, само собой, нет никакого дела до плачущего индейца. Вот такая целевая группа. Ее типичного представителя исследователи назвали Бубба.

Бубба думал о родном Техасе — ведь там всё «больше и лучше». Но, как и все мы, в первую очередь Бубба заботился о самом себе. Логично было взывать к любви Буббы к его родному штату и к его врожденной гордости за себя. В результате родилась кампания «Не шути с Техасом!». Она включала в себя напутствия звезд, которых типичный Бубба уважал и с чьим мнением считался (футболисты Dallas Cowboys, бейсболисты Houston Astros, даже певец кантри Вилли Нельсон). Идея всех рекламных продуктов была такова: «Когда вы здесь мусорите, вы играете в опасную игру с Техасом». А когда вы играете в эту игру с Техасом, вы играете в нее с каждым, кому Техас небезразличен. «Эй, так это же я!» — такая ассоциация превратила самых злостных нарушителей чистоты в горячих поборников «антимусорной» кампании. И не только Бубба не сорил на улицах. Ведь если бы он застал кого-либо за грязным делом, он бы этого так просто не оставил!

В последующие пять лет количество мусора в штате снизилось на 72%.

Мораль этой истории такова. Если вашему слушателю изначально не интересна ваша идея, узнайте то, что ему небезразлично, и свяжите с этим ваш посыл.

* * *

Безусловно, в историях можно задействовать множество эмоций: любовь, чувство вины, страх, гордость, жадность и т. д. Одна из самых сильных эмоций, которая недостаточно часто используется, но идеально подходит для выражения сути истории, — это эмпатия, опосредованное переживание мыслей, чувств или отношений других людей. В бизнес-среде эмпатия играет заметную роль по той причине, что почти каждое бизнес-решение влияет на окружающих, на их мысли и чувства. Если вам нужно, чтобы СЕО снизил цены, поскольку некоторые из ваших посетителей не могут позволить себе купить ваш продукт, лучшим вариантом будет продемонстрировать, насколько сильно падение объемов ваших продаж связано с высокими ценами. Считайте, что лучшего средства, чем эмпатия, вам для этого не найти. Если вы хотите, чтобы директор завода пошел на уступки профсоюзу, вызовите сострадание к среднестатистическому сотруднику этого завода.

Давайте немного углубимся в суть эмпатии и сравним ее с похожей эмоцией, с которой ее часто путают, — симпатией. Симпатия, как и эмпатия, — это проявление чувств. Но симпатия — это расположение к человеку. А эмпатия — переживание каких-либо чувств вместе с человеком. Например, вы можете проявлять симпатию, чувствуя жалость к людям, которые испытывают боль. Любой из нас проявляет симпатию к бедняге, попавшему в больницу. Однако эмпатия, сопереживание требует немного большего — а именно понимать, почему кто-то чувствует и думает так, а не иначе. Чтобы сопереживать незнакомому человеку в больнице, вам нужно было бы навестить его и выяснить, что он страдает от клинической депрессии, развившейся после гибели его единственного ребенка в трагической авто­катастрофе, в которой он винит самого себя. Вот теперь вы можете проявить эмпатию, поскольку представили себя на его месте — его вину, стыд, сожаление и ужас от непоправимой утраты.

Следующая история дает возможность взглянуть на эмпатию глазами бизнес-управляющей и ее пятилетнего сына, оказавшихся в одном из наиболее опасных городов мира.

В начале 90-х Ким Дедекер жила в Каракасе (Венесуэла) со своим мужем и пятилетним сыном Брайаном. Работа Ким на должности исполнительного директора одной американской компании дала ее семье возможность вести весьма богатую по местным меркам жизнь. Годовой доход на человека в Венесуэле составляет около 13 тысяч долларов, в то время как примерно 30% населения живет меньше чем на два доллара в день. Будучи очень бедной страной, Венесуэла также опасна для жизни. Преступность в Каракасе — одна из самых высоких среди крупнейших городов мира. Поехать работать в эту страну согласился бы далеко не каждый, но Ким была убеждена: кто не рискует, тот, как говорится, не пьет шампанского. Одним из наиболее трогательных подтверждений этому стал случай, который произошел с ней по пути в магазин игрушек.

Несколько месяцев Брайан копил 800 боливаров — около 20 долларов США на покупку одной из чрезвычайно популярных в то время фигурок черепашек-ниндзя, которой не хватало в его коллекции. Ким усадила Брайана на заднее сиденье автомобиля и поехала за долгожданной покупкой. В отличие от США, в Каракасе нельзя проехать по городу и не столкнуться лицом к лицу с реалиями местной жизни. Бедность здесь царит повсюду. Но единственное, что переживала Ким, когда они покинули свой район, состоящий преимущественно из домов и квартир американских эмигрантов, — это страх. Похищения людей и ограбления машин в Каракасе, увы, не редкость. Поэтому водители стараются не останавливаться даже на перекрестках, если это возможно. Естественно, о том, чтобы опустить стекло в машине, даже и речи быть не может.

По пути к магазину игрушек Ким была вынуждена остановиться на одном из перекрестков на красный свет. На углу улицы она заметила женщину, по виду бездомную. На руках она держала ребенка лет полутора, а за подол ее юбки держался мальчик примерно того же возраста, что и Брайан. Взгляды двух матерей встретились. В этот краткий миг каждая из них, безусловно, подумала, как жизнь другой отличается от ее собственной.

Неожиданно мальчик на переходе отпустил материнскую юбку и пошел к машине, где сидели Ким и ее сын. Ким испугалась: она слышала, что множество преступлений происходит с участием детей, которых используют, чтобы отвлечь внимание намеченной жертвы. Как оказалось, мальчик целенаправленно шел к окну Брайана, который сидел на заднем сиденье. Брайан опустил стекло. Мгновение два мальчика смотрели друг на друга. Их разделяло не более нескольких десятков сантиметров — и в то же время целая бездна: один ехал покупать дорогую игрушку, а другой, возможно, несколько дней ничего не ел. Не говоря ни слова, Брайан полез в карман, вытащил оттуда заветные 800 боливаров и протянул их в окно. На светофоре загорелся зеленый, и Ким поспешно нажала на газ.

Следующие несколько минут они ехали в абсолютной тишине, пытались осознать случившееся. Ким нарушила молчание вопросом: «Как ты себя чувствуешь?»

Подумав, Брайан ответил: «Я чувствую себя очень хорошо. Я думаю, тому мальчику деньги нужны больше, чем мне еще одна фигурка черепашки-ниндзя».

После этих слов Ким почувствовала прилив гордости за сына и в то же время спрашивала себя: что же ей делать, когда они приедут в магазин? Стоит ли в знак одобрения щедрости сына все равно купить ему игрушку? Или же нужно позволить ему испытать все последствия его решения, чтобы он понял и цену, которую приходится платить за проявления великодушия? Как назло, в магазине Брайан нашел ту фигурку, о которой мечтал, — последнюю новинку, специально привезенную из США ограниченной партией, которую быстро раскупят. Ким окончательно растерялась. Брайан посмотрел на ценник и сказал: «Она стоит 810 боливаров».

— И правда, — сказала Ким, — у тебя было почти достаточно.

— Но сейчас у меня ничего нет, — ответил он, только теперь полностью осознав свой поступок.

— Я могу купить ее для тебя, если хочешь, — предложила Ким.

После некоторой паузы Брайан произнес: «Давай не сегодня».

— Ты уверен? — переспросила Ким. — Я могу тебе ее купить.

— Я знаю, — ответил Брайан. — Но ведь я же могу купить эту черепашку в любое время, когда захочу. Еще раз накоплю денег. Просто сейчас это мне не так уж важно.

В тот же вечер Ким поделилась этой историей со своим мужем. Оба при­шли к выводу, что Брайан никогда не получил бы этого опыта, останься они в благополучных США. Жизнь в бедной стране, которую Брайан никогда не увидел бы, если бы не родители, воспитала в нем не по годам развитое бескорыстие.

Сейчас Брайану двадцать лет. Он неоднократно рассказывал эту историю своим знакомым, чтобы подчеркнуть, как важно уметь отделять главное от второстепенного. То же самое делала и Ким. Занимая высокий пост в Kantar (второй по величине компании в мире, которая занимается рыночными исследованиями), она также делится этой историей с сотрудниками в сложных ситуациях: перевод на новый участок, повышение или ответственное поручение. Каждое из этих событий таит в себе немалый риск, и мысль о возможном негативе часто перевешивает положительные стороны. История Ким помогает коллегам сконцентрироваться именно на будущем позитиве. Разве могла Ким предположить, приехав в пуга­ющий Каракас, как новая обстановка повлияет на маленького сына, чему она его научит?

Сила приведенной выше истории заключается в сопереживании маленького Брайана своему незнакомому ровеснику, а Ким — к матери этого мальчика. Если бы им просто рассказали о бездомной женщине и ее пятилетнем сыне, они оба прониклись бы симпатией к этой выдуманной семье — но не более того. Но, столкнувшись с несчастными воочию, они обрели способность сопереживать им. Как же помочь вашим слушателям почувствовать эмпатию? Вы должны представить им людей, которым, как вы надеетесь, они смогут сопереживать. Вы можете устроить встречу в буквальном смысле, как это случилось с Ким и Брайаном, и в переносном — с помощью истории.

Вы уже встречались с подобными проявлениями в некоторых историях из этой книги. История Брук Муди, которая уползала из переговорной, заставляет сопереживать не только Брук, но и сотрудникам, вынужденным тратить время на бесполезные встречи. Услышав эту историю, любой руководитель подумает дважды, прежде чем пригласить коллег на встречу. История посещения магазина Dollar General, где СЕО встретил разочарованную покупательницу, имеет успех потому, что ее слушатели сопереживают матери, вынужденной содержать семью на скудный заработок. Какой же сотрудник Dollar General не примется с новым рвением за свое дело после этого рассказа?

Во всех этих случаях истории позволяют нам довольно глубоко проникнуть в мотивы поступков героев. Как вы убедились, для этого не так уж много и нужно. Трехминутная история содержит достаточно информации и сюжетных поворотов, чтобы заставить слушателей не просто симпатизировать героям, но и сопереживать им. Если вы стараетесь повлиять на ход чьего-либо решения и не знаете, как это сделать, послушайтесь моего совета. Соберите мнения людей, благополучие которых наибольшим образом зависит от этого решения, и расскажите их историю тому, кто за это ответствен.

* * *

Одним из наилучших (и наименее используемых) источников эмоциональных историй являются ее клиенты. Скорее всего, множество историй спрятано в папках отчетов по изучению поведения потребителей. Большинство опросов потребителей включают в себя как минимум один-два открытых вопроса, которые не предполагают вариантов ответа. Вместо пресловутого «Отметьте галочкой» респондента просят своими словами написать или напечатать ответ, который позже будет использоваться в исследованиях в качестве отзыва. Обсуждение продукта в формате фокус-группы, состо­ящей, как правило, из четырех-восьми человек, обычно также фиксируется тем или иным способом. Такие обсуждения также весьма эмоциональны и «пригодны для дальнейшего использования». Вот где прячутся истории! Вам остается только найти их.

Например, вы хотите представить на рынке новый продукт по цене ниже остальных в портфеле бренда. Вы аргументируете свое намерение ухудшающимся состоянием экономики, которое, соответственно, заставляет потребителей переключаться на более дешевые бренды и мелкие торговые марки. Более низкая цена продукта, таким образом, позволит покупателям сохранять верность вашему бренду — в ином случае они уйдут к конкурентам. Но чтобы убедить руководство в правоте вашей идеи, необходим эмоциональный элемент. Где его искать?

Попросите своих коллег предоставить вам результаты недавних исследований покупательского поведения, где, несомненно, есть вопросы о том, какие бренды и почему покупатели предпочитают в последние годы. Поинтересуйтесь их отзывами и результатами обсуждений в фокус-группах. Прочтите их все! Скорее всего, вы найдете что-то наподобие откликов, полученных с помощью исследования Procter & Gamble в 2008 году по поводу влияния экономических показателей на благосостояние людей. Вот что рассказывают жители разных стран.

США: «С нами живет взрослый сын, который не может найти работу. Теперь задача всей семьи — оплачивать учебу внучки в местном колледже. Обидно то, что моему мужу из-за этого придется отложить выход на пенсию как минимум на четыре года».

ИТАЛИЯ: «Я особенно переживаю за детей. Мне не по себе от того, что я вынуждена всегда отказывать им в покупке новой красивой одежды или игрушек, которые есть у их одноклассников».

ФИЛИППИНЫ: «У нас матери смешивают рисовую воду с молоком, чтобы как-то компенсировать высокие цены на молочные продукты».

США: «Нам пришлось вспомнить, как мы жили около 26 лет назад, когда только поженились. Я снова начала экономить масло для жарки бекона».

КАНАДА: «Я потерял дом из-за высоких процентных ставок по кредиту. И я не смог найти постоянную работу, только временную».

США: «Я напугана до смерти. Я сейчас пытаюсь из последних сил сохранить свою квартиру. Но я думаю, что мне это вряд ли удастся. Ежемесячные выплаты попечителю, как и выплаты по ипотеке, для меня слишком высоки».

Новый бренд, который вы планируете выпустить, поможет этим потребителям сэкономить немного денег, не разбавляя молоко рисовой водой, не лишая своих детей игрушек, не отказываясь от ипотеки. Эти отклики вызывают у слушателей важную эмоцию — сопереживание.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Эмоции играют важную роль в процессе принятия решений. Они делают то, что порой не под силу логическим доводам.

Эмоция должна быть подобрана в соответствии с содержанием. Только тогда история достигнет цели. Хороший пример — история Элисы и модельного агентства («Я никогда не была в Японии»).

Что важного есть в истории для ваших слушателей? Как это может повлиять на их цели, карьеру или интересы?

Если ваша идея изначально не интересна слушателям, выясните, что их волнует, и свяжите с этим свою идею. Пример — история слогана «Не шути с Техасом!».

Если вы не знаете, что беспокоит вашу аудиторию, выясните это с помощью отдела исследований вашей компании.

Мощной, но мало используемой в бизнесе эмоцией является эмпатия. Если вы хотите повлиять на чье-либо решение, выясните, кого оно будет затрагивать, и заставьте аудиторию сопереживать этим людям с помощью истории.

А.-История Ким Дедекер и фигурки черепашки-ниндзя иллюстрирует разницу между эмпатией и симпатией. Эмпатия требует больше усилий. Чтобы заставить слушателей сопереживать кому-то, расскажите им проникновенную историю про этого человека.

Б.-Отличным источником эмпатии могут стать отзывы потребителей и результаты исследований качества продукта. Найдите наиболее эмоциональные ответы и опирайтесь на них в своем рассказе.

Глава 19

Элемент неожиданности [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

У прирожденного лидера всегда есть в запасе недоступный другим элемент неожиданности, который заставляет публику волноваться и трепетать.

ШАРЛЬ ДЕ ГОЛЛЬ, бывший президент Франции

Первый день осеннего семестра в высшей школе Конвей начался с лекции по мировой истории Джима Оуэна — одного из самых строгих и в то же время самых сильных преподавателей. Все было так, как всегда бывает в первый день занятий: мистер Оуэн представился студентам, объяснил, о чем пойдет речь в его курсе, как много будет тестов, какова система оценки знаний студентов и т. д. Примерно через двадцать минут после начала лекции в кабинет, размахивая пистолетами, ворвались четверо в масках и закричали: «Никому не двигаться!» Они сбили мистера Оуэна с ног, вытащили у него бумажник, схватили журнал и скрылись так же быстро, как и вошли. Все случилось меньше чем за пятнадцать секунд. Студенты застыли в оцепенении.

Мистер Оуэн, отряхиваясь, поднялся с пола: «Со мной все в порядке. А вы как?» Мы убедили его, что с нами тоже все хорошо. Тогда он объяснил: все, что мы только что видели, было подстроено. «Грабители» — его прошлогодние студенты, которые согласились поучаствовать в «криминальном» розыгрыше. Должен сказать, они постарались на славу.

«Итак, ваше первое задание, — сказал мистер Оуэн. — Возьмите лист бумаги и запишите все случившееся как можно более подробно». Все еще пребывая в состоянии шока, группа приступила к заданию. Через десять минут мистер Оуэн попросил студентов сдать работы, а затем стал зачитывать их вслух одну за другой. И тут для присутствующих четверокурсников наступило время третьего за день шока. Истории были поразительно разными. В одной утверждалось, что бандитов было четверо, в другой — трое. В некоторых упоминалось о трех парнях и одной девушке. На взгляд одних, оружие было настоящим, по мнению других, выглядело так, будто игрушечные пистолеты покрасили в черный цвет. Кому-то показалось, что у одного из нападающих был нож. Кто-то настаивал на том, что мистера Оуэна ударили во время ограбления, но большинство было уверено в том, что к нему даже не прикоснулись. Мистер Оуэн продолжал читать, а мы сидели и слушали.

Отложив последнюю работу, он сказал: «Историю творят те, кто ее пишет. Как вы только что убедились, свершившийся факт может быть подан совершенно по-разному, в зависимости от точки зрения автора. Победители вой­ны выдвинут свою версию, отличающуюся от точки зрения проигравших. Политики у власти — противоположную оппозиции. Пожалуйста, помните об этом во время нашего путешествия по лабиринту мировой истории. А теперь откройте учебники на главе 1».

Это было двадцать шесть лет назад. Но я помню все так, будто это случилось вчера.

Изучение истории преподало мне много важных жизненных уроков в том году. Но самый ценный и запоминающийся состоялся в тот первый день благодаря смелому и неожиданному ходу мистера Оуэна.

Эти «инсценировки» впечатляют даже в пересказе. А все потому, что присутствующий в истории эффект неожиданности вызывает у слушателей и читателей физические и эмоциональные реакции, схожие с теми, что были у непосредственных свидетелей «ограбления». Как известно, элемент внезапности всегда придает повествованию драматизм и напряженность — но не только. Он еще и выдвигает на первый план цель, с которой эта история рассказывается. Приведенная выше история заключает в себе три главных «шоковых» момента: первый — когда четыре грабителя в масках ворвались в класс, второй — когда вы поняли, что все было подстроено, и третий — когда вы узнали, насколько по-разному студенты записали произошедшее. Изложение первых двух моментов служат одной и той же цели, а третьего — совершенно другой.

Цель добавления элемента неожиданности в начале истории — заставить аудиторию обратить на вас внимание, оторваться от своих дел и слушать вас. Вспомните первое предложение в истории консультанта в главе 10, когда его клиент отказывается от услуг. Этого достаточно, чтобы слушать раскрыв рот. Или возьмем первое предложение истории Бев Кион в главе 11, когда вы узнаёте, что она, дочь издольщицы10, была рождена прямо на плантации. Безусловно, это не тот способ, которым вы обычно представляете персонажа в бизнес-рассказе. И это не тот тип неожиданности, который можно встретить в фильмах ужасов. Она не вызовет испуганного крика или возгласа удивления, однако такой неожиданности будет достаточно, чтобы расширить ваши зрачки, заставить сердце биться сильнее и, что более важно, стимулировать выброс небольшого количества адреналина в организм. Именно столько, сколько нужно, чтобы приковать ваше внимание.

Безусловно, если ваша история включает в себя неожиданный факт, который достоин первых полос газет, вы просто обязаны его использовать. Именно это я и сделал с двумя историями в главе 8. Одна начиналась со сцены насилия и столпотворений на улицах Египта во время революции 2011 года, другая — с разрушительного землетрясения в Японии в 1995 году.

* * *

Итак, обязательно ли создавать несколько сложных линий повествования, как в истории Джима Оуэна, чтобы добиться значительного по силе эффекта неожиданности? К счастью, нет. На самом деле наиболее привлекающая внимание и запоминающаяся неожиданность иногда очень проста. Порой ее можно уместить в одно маленькое слово. Убедитесь в этом сами с помощью истории Гэри Кофера.

Гэри — исполнительный вице-президент Dunnhumby США, аналитической консалтинговой компании, которая специализируется на розничной торговле. В 2010 году Гэри проводил встречу с одним из своих клиентов. По окончании этот клиент, СЕО одной компании, задал Гэри вопрос из тех, которые он сам называет «в ожидании одобрения». Это такие вопросы, которые люди задают в надежде, что в ответ вы скажете «да» и подтвердите лестное представление, которое сложилось у них о самих себе. В данном случае вопрос звучал следующим образом: «Я так понимаю, мы лучше всех остальных ваших клиентов такого же класса. Не так ли, Гэри?» Это весьма безопасный вопрос, заданный человеком, который сам же вас и нанимает.

«Нет, — прямо сказал Гэри, — это не так».

Собеседник сначала замер, потом повернулся к Гэри и уставился на него широко раскрытыми глазами. «А-а-а… — вот и все, что он сразу смог вымолвить. Затем он опомнился: — Что вы имеете в виду?»

Ответ Гэри был не менее неожиданным: «Вообще-то я не думаю, что мы стоим тех денег, которые вы нам платите».

СЕО не мог поверить своим ушам: «Правда? Звучит так, будто это я должен вам жаловаться, но никак не наоборот!»

Гэри объяснил, что компания Dunnhumby предлагает десятки видов современных аналитических услуг, которые помогают клиентам принимать более выгодные решения по поводу ценообразования и продвижения своих продуктов. Стоимость большинства этих услуг уже включена во взносы, которые платит клиент. Но по определенным причинам многие не используют эту возможность в полной мере.

Как показали Гэри двадцать шесть лет опыта продаж и управления, клиенты двумя путями узнают о том, что получают от агентства недостаточную отдачу: либо понимают сами, либо их «просвещает» агентство из числа конкурентов. В любом случае для исполнителя это всегда заканчивается потерей контракта. Гэри предпочитает третий вариант развития событий: самому признаться во всем клиенту, а затем исправить допущенные ошибки. Именно это он в данном случае и сделал.

В похожей ситуации, но с другим клиентом Гэри был даже более прямолинейным. Он заявил: «Вы должны от нас отказаться». Можно ли представить себе более неожиданное заявление от исполнителя? Но, как ни странно, для Гэри все закончилось беседой, в результате которой клиент стал даже больше ценить возможности, предоставляемые ему Dunnhumby.

В обоих случаях в выигрыше оказались обе стороны, и это получилось благодаря ошеломляющей откровенности Гэри Кофера, которая изумила клиентов настолько, что они решили не отказываться от услуг такого честного исполнителя.

* * *

Элемент неожиданности — это не единственное средство, которым можно привлечь внимание слушателей, но, без сомнения, очень эффективное. То, что вам нужно для создания запоминающейся истории, — неожиданный или необычный поворот, как, например, ответ «нет» Гэри Кофера. Практически каждая выдающаяся история содержит в себе один или несколько элементов неожиданности. Подумайте, чем удивить своих слушателей, и поместите эту информацию в начало истории.

Неожиданность ближе к концу истории служит несколько иной цели — закрепить все повествование в долгосрочной памяти. Воспоминания формируются на протяжении короткого отрезка времени после того, как событие свершилось, — этот процесс физиологи называют «консолидация памяти».

Я узнал об этом не самым приятным образом, когда мне было шестна­дцать лет. Я играл в американский футбол на лужайке рядом с нашим домом. В отличие от профессиональных спортсменов, у нас не было ни шлемов, ни щитков, а возраст игроков зависел исключительно от того, кто в тот день появился на площадке. После первого удара я поймал мяч и на полной скорости побежал с ним вперед. Один парень девятнадцати лет, намного больше меня, пошел на перехват и сбил меня с ног. Я упал, сильно ударился головой и получил сотрясение мозга. Ударившись, я не потерял сознание, но, поднявшись, понял: что-то не так. Я подошел к ребятам. Игроки посмотрели на меня как на сумасшедшего и закричали: «Смит, возвращайся на свою половину!» Я подошел не к своей команде! Я знал каждого парня на поле по имени, но не мог вспомнить, за какую команду играю. Дело в том, что состав команд в дворовом футболе обычно определяется непосредственно перед началом игры. Поскольку сотрясение случилось в самом начале игры, распределение по командам еще не успело отложиться в моей памяти. Мое сотрясение прервало процесс консолидации.

Научное подтверждение этому факту было впервые обнародовано доктором Джеймсом Макго, нейробиологом из Университета Калифорнии в Ирвине. Во время эксперимента по проверке крыс на умение ориентироваться в сложном лабиринте он обнаружил, что подопытные запоминают ходы быстрее, если им дают легкий стимулятор. В этом не было ничего удивительного: чашка кофе способна заставить сконцентрироваться любого из нас. Однако в этом эксперименте доктор давал крысам стимулятор не до, а после прохождения лабиринта. После того как действие стимулятора заканчивалось, память крыс проверяли с помощью похожего лабиринта. Крысы, получившие стимулятор, помнили схему лабиринта лучше, чем те, кому его не вводили. Это стало первым подтверждением теории консолидации памяти: воспоминания формируются через некоторое время после события, а не во время него.

Вторым открытием доктора Джеймса стало влияние стимулятора на формирование более сильных воспоминаний. Как выяснилось позже, адреналин так же влияет на консолидацию памяти, как и вводимый учеными стимулятор. Но, в отличие от искусственного стимулятора, адреналин — это гормон, который организм производит самостоятельно. В частности, его выброс происходит, когда мы переживаем сильные эмоции или удивление. Он помогает телу реализовать реакцию «бей или беги» в случае неожиданной опасности.

Вывод: неожиданный поворот в конце истории помогает слушателям лучше ее запомнить, поскольку во время консолидации памяти в мозг поступает адреналин. В истории Джима Оуэна неожиданностью стало то, что все записи о случившемся оказались разными. В истории Джейсона Золлера, изложенной в предисловии книги, неожиданность концовки состоит в том, что судья приказал избавиться от всех круглых столов. В главе 16 вам пришлось потерпеть до конца истории, чтобы выяснить, что великана звали Страх. И во всех этих случаях элемент неожиданности в конце делает историю более запоминающейся, чем если бы вы узнали этот факт раньше.

* * *

Вам может показаться, что некоторые истории сами по себе предполагают неожиданный финал. Безусловно, это так. Однако что вам мешает взять историю, которая, казалось бы, не имеет в себе ничего неожиданного, и изменить ее так, как вам хочется? Я уже делал это в нескольких историях из этой книги.

В главе 16 вы прочли историю Авраама Линкольна. До самого конца вы не знали, что речь идет именно о нем. А в результате получился мощный неожиданный финал. Каждая версия этой истории, которую я встречал ранее, раскрывает имя героя уже в первом предложении. Некоторые начинаются так: «Авраам Линкольн преодолел множество трудностей в жизни». И дальше идет перечисление событий по годам в хронологическом порядке. Некоторые истории содержат его имя еще в заголовке: «Авраам Линкольн не сдавался».

В моей версии я не использовал заголовок. Я не начинал с упоминания Линкольна. Кроме того, я поменял года на возраст персонажа, который соответствует указанным событиям, чтобы скрыть его личность. Возможно, любитель истории разгадал бы загадку в самом начале, но большинство из вас, я уверен, в конце очень удивились. Обладала бы эта история такой силой, если бы рассказывалась традиционным способом? Безусловно. Но неожиданная концовка фиксирует ее в памяти слушателей намного лучше.

То же самое я проделал с историей «Джеймс и чайник» в главе 26. Однако вам придется набраться терпения, чтобы узнать, о ком она.

Впервые эта история упоминалась в издании 1905 года и была названа именем главного героя. Очевидно, что при такой подаче ни о каком элементе неожиданности речи не шло. В своей версии я не упоминал фамилии главного героя. Вместо этого я добавил в конце абзац, раскрывающий его личность и объясняющий историческую значимость его наследия. Готово! Вот вам и неожиданная концовка. В этом случае, как и в истории Линкольна, я создал элемент неожиданности буквально из ничего, попросту придержав ключевой факт в секрете до самого конца.

В главе 2 вы прочитали историю, которую я рассказал своей команде, о том, что Nokiа основала компанию по производству бумаги в Финляндии. Однако я решил до самого конца не говорить коллегам, что это была именно Nokiа. Возможно, более логичным было бы начать историю так: «Знаете ли вы, что Nokiа открыла такую же компанию по производству бумаги, как наша? Все это началось в 1865 году на берегах реки Таммеркоски на юго-западе Финляндии…» После такой завязки тот факт, что Nokiа начала производить бумагу, был бы еще удивительнее. Этот подход сразу обеспечил бы мне внимание. Но если можете выбрать, где поместить неожиданный факт, в начале или в конце, всегда выбирайте конец. Сделать историю запомина­ющейся и поддержать интерес слушателей на всем ее протяжении в ожидании развязки намного важнее, чем восхищенное «Ух ты!» после первых фраз.

* * *

Безусловно, элемент неожиданности не обязательно должен располагаться строго в конце или в начале истории, чтобы сделать ее незабываемой. Последняя история в этой главе — одна из тех, где неожиданный факт подается в самой середине. Более того, удивление и является основным предметом рассказа.

Итак, шесть утра в мексиканском городе Сантьяго-де-Керетаро, что примерно в 200 километрах к северу от Мехико. Большинство жителей только просыпается, но одна женщина уже одета и встречает гостей на своей кухне. Вот только время для посещений и гости, прямо скажем, нетипичны. Это старшие исполнительные директора компании Kellogg, приехавшие из США. Представители крупнейшего мирового производителя сухих завтраков интересуются привычным утренним рационом своих потребителей. Такие «исследования на дому», организуемые в разных странах, — один из способов получить необходимые сведения. Однако именно этот визит, что называется, застал высоких гостей врасплох.

В их числе находился Джон Брайант — СЕО компании. Он наблюдал за тем, как мать семейства готовит еду для пяти своих домочадцев. Это было то, что Джон называл «плотным завтраком»: яйца, ветчина, сыр, тосты, сок и фрукты. Пока семья завтракала, он заметил на холодильнике две коробки хлопьев Kellogg и спросил у матери, ест ли семья хлопья.

Она ответила: «Да, каждый день».

Джон посмотрел на нее непонимающе, и она поспешно добавила: «На ужин».

Совсем не то, чего они ожидали! Продолжив исследование, в Kellogg узнали, что эта семья — не единственная в своем роде. В Мексике 30% проданных хлопьев употребляют именно за ужином. Представьте, насколько по-другому компания должна продумывать состав хлопьев или способы продвижения, зная, что треть потребителей едят их хлопья вечером.

Сегодня Джон рассказывает эту историю, чтобы предостеречь менеджеров от слишком узкого представления о том, как люди используют их продукт. Он объясняет: «Это слишком просто — думать, что хлопья едят только на завтрак, между 6:00 и 8:00 утра, дома, с молоком и т. д. Их могут есть и днем, прямо из коробки, всухомятку!» Его урок таков: «Не заставляйте потребителей соответствовать вашим предположениям. Наш продукт более разнообразен, чем мы себе представляем. То же самое можно сказать и о наших покупателях».

В данном случае вся история построена вокруг «момента неожиданности», когда руководители Kellogg впервые обнаружили, что их продукт, кроме завтрака, употребляют также и на ужин. Удивление здесь — не только центральное событие истории, но и, в первую очередь, повод для создания самого рассказа. Неожиданности в бизнесе обычно несут в себе поистине революционный потенциал. Такие ситуации просятся в основу рассказа, на котором будут учиться следующие поколения. Представьте, что вместо этого удивительный факт был бы зафиксирован в отчете просто в виде сухого вывода — он бы привлек внимание лишь небольшой группы специалистов.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Привлеките внимание своих слушателей неожиданным поворотом. Что необычного или неожиданного есть в вашей истории? Начните именно с этого. Примеры: увольнение Тома из агентства (глава 10), рождение Беверли Кион на плантации (глава 11), поиск соискателей-подработчиков в BlackBook (глава 26).

Есть ли в вашей истории событие, достойное первой полосы? Если да, используйте его. (Вспомните о революциях в Египте и о землетрясении в Японии (глава 8).)

Используйте неожиданную откровенность. Обезоруживающее «нет» Гэри Кофера и ошеломляющее «Вы должны от нас отказаться» заставали его клиентов врасплох. То же самое происходит с теми, кто слышит это в форме готовой истории.

Воспоминания не формируются моментально. Консолидация памяти происходит непосредственно после события.

А.-Травма, например сотрясение мозга, может прервать этот процесс и вызвать потерю памяти.

Б.-Повышенное внимание после выброса адреналина помогает формированию воспоминаний.

В.-Удивление провоцирует выброс адреналина. Таким образом, неожиданный поворот в конце истории помогает слушателям лучше ее запомнить. Примеры: решение судей избавиться от круглых столов в истории из предисловия или имя великана — Страх из главы 16.

Никакой неожиданности в конце оригинальной истории? Так создайте ее!

Придержите несколько ключевых фактов — например, имя главного персонажа или название компании, о которой идет речь, — до самого конца. Примеры: неудачник (глава 16); Джеймс из истории «Джеймс и чайник» (глава 26); компания, которая открыла бизнес по производству бумаги на берегах реки Таммеркоски в 1865 году (глава 2).

В следующий раз, испытав сильное удивление, напишите об этом историю.

Тема 4

Обучайте людей

Глава 20

Преподавайте важные уроки

Образование не обязательно. Как и выживание.

ДЖ. ЭДВАРДС11

Барри получил должность финансового аналитика в Procter & Gamble в 1993 году в тот же день, что и я. Проведя все детство в нескольких километрах от международного офиса P&G в Цинциннати, он гордился тем, что получил это предложение о работе. Как и его отец, Барри изучал основы бизнеса в престижном колледже, который окончил с лучшими результатами в группе. Кроме идеальной для бизнес-карьеры академической подготовки, этот парень имел представление о том, что такое успех. Оно сформировалось под впечатлением от детских визитов в офис отца в 1970-х годах и просмотренных в 1980-х фильмов и телешоу. Угловой офис, стол из красного дерева и личный секретарь — таковы были для него атрибуты успеха.

Молодежь, подобная Барри и мне, начинает свою деятельность стандарт­но: с проведения финансового анализа продаж, улучшенного продукта или недавно выпущенных на рынок брендов. Подобно сотням наших коллег, мы сидим в офисе, лелея надежду однажды занять кресло своего руководителя.

Однако Барри повезло получить другое первое назначение. Он попал в отдел, который в большинстве компаний называют отделом дебиторской задолженности. Компании с миллионным ежедневным оборотом нужны были сотрудники, следящие за своевременной оплатой продукта, который она отправляет в розничные сети по всей стране. Большую часть времени сотрудники такого отдела обзванивали клиентов, которые должны оплатить счета. Этими «экспертами по дебиторке» управляли несколько менеджеров-новичков вроде Барри. Каждый курировал команду из пяти-шести человек, сидевших в общем офисе напротив (догадайтесь!) большого кабинета Барри со столом из красного дерева!

Вместо того чтобы «расти» до этой должности лет пятнадцать, как его отец, Барри сразу получил все, о чем мечтал с детства. Он чувствовал себя окрыленным. Он сел в кресло, забросил ноги на стол, откинулся на спинку и широко улыбнулся. Он думал о том, как ему повезло.

Спустя час представиться новому руководителю зашла Салли, одна из его подчиненных. Формально у Барри не было личного секретаря, но любой из команды был рад выполнить его поручения. Кроме основных обязанностей в отделе Салли оформляла документы и составляла график встреч. Об этом она и сообщила Барри.

После того как они закончили короткий разговор-знакомство и Салли уже развернулась, чтобы уйти, новоиспеченный босс произнес ей в спину слова, которые мечтал сказать кому-то начиная с двенадцатилетнего возраста: «Эй, Салли, раз уж ты туда идешь, не сделаешь ли мне чашечку кофе?»

Салли на мгновение застыла от удивления, а затем бросила через плечо: «Конечно, с удовольствием!» От счастья Барри прикрыл глаза, не понимая, какое оскорбление нанес коллеге.

Слух о поведении нового руководителя разлетелся быстро. Не прошло и недели, как легенда превратила его в сексиста, властного тирана, который шлепнул Салли по пятой точке, подмигнул и сказал: «Как насчет того, чтобы сделать мне кофейку, дорогуша?»

Та фраза, безусловно, никак не повлияла на его короткое пребывание на должности в компании, но, даже когда он уходил два года спустя, ему казалось, что люди все еще обсуждают его поступок.

А теперь сравните поведение Барри в его первый день с поступком Майка Пэррота.

В том же году, когда Барри «зарабатывал себе имя» в отделе дебиторской задолженности, Майк был назначен руководителем команды Р&G по клубным продажам. Офис в Цинциннати казался идеальным вариантом для контактов с такими клиентами, как Cosco и Price Club на западном побережье и BJ’s — на восточном. За пару часов Майк мог добраться в обе части страны. Но его руководство решило, что будет лучше, если для постоянной работы он выберет один из двух филиалов. Майк выбрал офис на западном побережье в пригороде Сиэтла и переехал туда в октябре 1994 года. Поскольку большинство торговых агентов работало на дому, P&G снимала маленький офис с небольшой кухней. Пока компания искала помещение побольше, было неясно, где же работать самому Майку. Люди были готовы к тому, чтобы освободить место для нового босса.

Каково же оказалось их удивление, когда в первый день Майк принес с собой складной стол и разместил свой новый «офис»… в кухне! Он категорически отклонил все предложения подчиненных об «уплотнении» и просидел между раковиной и холодильником вплоть до переезда в новый просторный кабинет полгода спустя.

Этот самоотверженный поступок Майка поднял его авторитет за считаные недели. Подчиненные отметили как его скромность, так и готовность пожертвовать собственным комфортом ради успешной работы своей команды — качество, всегда ценное для руководителя.

Новички часто обращаются к начальнику за советом о том, как стать успешным. Но не все ситуации можно предусмотреть заранее. Истории, подобные вышеприведенной, лучше всяких нравоучений показывают, как порой выглядят успех или поражение, — а слушатели сами определяют, какой стиль им ближе. Такой тип историй, как вышеизложенная, я называю историями «двух дорог», по аналогии со стихотворением Роберта Фроста «Другая дорога», которое начинается словами: «В осеннем лесу, на развилке дорог, / Стоял я, задумавшись, у поворота; / Пути было два, и мир был широк, / Однако я раздвоиться не мог, / И надо было решаться на что-то»12. Этот тип историй демонстрирует слушателям два разных направления на выбор. Возможность самим сделать необходимые выводы в данном случае, безусловно, более результативна, чем прямое указание.

Приведенный выше вариант пересказывает два разных стиля поведения реальных персонажей в схожей ситуации. Этот вариант подходит, если выполняются все из нижеперечисленных условий: у вас есть живой пример, который включает: 1) героев или предметы, с которыми ваш слушатель может себя сопоставить; 2) протагониста или препятствие, с которыми слушатель может столкнуться; 3) победу одного персонажа и неудачу другого, 4) логический вывод, который направит слушателя на тот путь, который вы хотели бы ему порекомендовать. Иными словами, вариант подходит, когда у вас есть идеальные хорошая и плохая истории в рамках одной и той же ситуации. Но в жизни такое встретить сложно — вот почему в арсенале полезно иметь два других варианта.

* * *

При составлении годового отчета многие компании присваивают своим менеджерам рейтинг личной эффективности, характеризующий результативность их работы на протяжении года.

В Р&G, например, лучшим 15–20% сотрудников дают рейтинг «1», в то время как остальные 80–85% получают рейтинг «2» или «3». Младшие менеджеры часто меня спрашивали: «Что в следующем году мне нужно включить в свой рабочий план, чтобы получить рейтинг “1”?» Ответить на этот вопрос невозможно, поскольку по большей части балл зависит от того, как себя проявят другие сотрудники. Так как оценка происходит по кривой нормального распределения, по законам математики, если у каждого участника сложится успешный год, получить рейтинг «1» будет намного сложнее. После многих лет оценки сотрудников я, как правило, даю им небольшую рекомендацию, как обеспечить себе место посередине кривой распределения. Но я заметил, что большинство лучших сотрудников получают рейтинг «1» благодаря событию, которое они не планировали. Возникла какая-то проблема — они с ней справились. Потратив годы на попытки объяснить это людям, я наконец придумал историю об ученом, который уловил суть идеи. Случившаяся 200 лет назад, она может выглядеть как не совсем достоверная с научной точки зрения. Но поскольку я преподаю не физику или математику, то считаю себя вправе ее использовать. Вот что я сегодня рассказываю амбициозным молодым менеджерам. В начале 1800-х годов датский физик Ганс Кристиан Эрстед работал в Копенгагенском университете. Вечером 21 апреля 1820 года он читал своим студентам лекцию по электричеству. В арсенале у него были простая проводная схема, подключенная к аккумулятору, и вольтметр, показывающий силу тока. Как гласит легенда, во время демонстрации опыта Эрстед заметил на столе магнитный компас. Взяв его в руки, чтобы убрать, он обратил внимание на то, что стрелка компаса резко закрутилась вблизи источника электрического тока. Эрстед еще раз поднес компас к проводу, и стрелка снова прыгнула. После лекции ученый спросил у ассистента, замечал ли тот такое раньше. В ответ ассистент пожал плечами: «Конечно. Так всегда бывает».

Заинтригованный Эрстед продолжил этот эксперимент и обнаружил прямую связь между электричеством и магнетизмом. Электрический ток вызывает магнитный ток, а магнитный — электрический. Благодаря этому феномену, известному сегодня как электромагнетизм, мы зажигаем лампы, смотрим телевизоры, слушаем радио, разговариваем по мобильным телефонам, готовим еду в микроволновке и делаем рентген в клиниках. Большая часть современной физики, включая теорию относительности Эйнштейна и квантовую механику, уходит корнями в электромагнетизм.

Урок состоит в том, что Ганс Христиан Эрстед стал открывателем электромагнетизма не потому, что он его искал. Он также был не первым, кто заметил это явление. Он открыл электромагнетизм, поскольку был первым, кто понял значимость «нервного» компаса. И оттолкнулся от этого.

Поэтому, если вы хотите получить рейтинг «1», сначала постройте сильный рабочий план и выполните все его пункты. Но затем присмотритесь к тому, что творится вокруг. Ищите, что интересного происходит в вашей сфере. Будьте любознательны. Спросите себя, не случилось ли чего-либо важного в последнее время. Если да, хватайтесь за соломинку!

* * *

Но что если вы не можете найти историю, которая соответствовала хотя бы одному из четырех критериев? Неужели придется сдаться? Ни в коем случае! Просто придумайте ее! Я не шучу. Третий тип историй «двух дорог» использует вымышленных персонажей, чтобы слушатель мог обдумать разные предложенные ими альтернативы. В следующем примере описаны три пути, а не два. Я специально сделал так, чтобы помочь молодым менеджерам понять разницу не просто между обычным и хорошим, но и между хорошим и великим.

Жил-был один менеджер по исследованиям, у которого в подчинении было три талантливых аналитика, но он мог предложить продвижение только одному из них. Для определения счастливца он выбрал оригинальный метод: «Тот, кто лучше всех выполнит задание для человека, который первым войдет в эту дверь, получит повышение».

Вскоре на пороге появился бренд-менеджер со следующей просьбой: «У меня есть несколько идей для моего бренда, и мне нужно протестировать концепции, чтобы определить лучшую из них». Менеджер по исследованиям объяснил коллеге суть соревнования между аналитиками и попросил его переговорить с каждым из них тет-а-тет. В конце недели менеджер позвал всех троих аналитиков, чтобы посмотреть их рекомендации. Первый аналитик придумал идеальный концепт-тест, включающий в себя отдельный набор вопросов для каждой идеи бренд-менеджера, плюс еще один для сравнения с текущей концепцией. Для обеспечения статистической достоверности требовалось строго определенное количество респондентов по каждому набору вопросов. Их возраст, образование, доход и национальность должны были идеально подходить для представления разных групп населения страны. В сам опрос аналитик включил все возможные вопросы, подходящие для определения лучшей концепции.

«Отлично сделано», — похвалил начальник.

Второй аналитик предложил совершенно другой вид теста. «Но ведь бренд-менеджер попросил концепт-тест. Почему ты решил выбрать что-то другое?» — спросил босс.

Аналитик ответил: «Просмотрев новые концепции, я понял, что все они очень похожи. Все они разными словами описывают те же преимущества продукта, что и текущая концепция.

Не думаю, чтобы концепт-тест ответил на вопрос, с которым этот человек сюда пришел: “Какая концепция лучше?” Даже если бы участники теста оценили каждую из идей — выводы по итогам будут одинаковые. Мой тест представит все концепции одной и той же группе людей и даст им выбрать только одну, которая звучит более убедительно. Такой подход и проще, и дешевле».

«Потрясающе!» — воскликнул начальник. А затем попросил третьего аналитика представить его план.

«У меня его нет», — осторожно ответил тот.

«Что? У тебя же была целая неделя! Я думал, ты, как и другие, хочешь получить повышение».

«А я и хочу, — ответил третий аналитик. — Я просто не думаю, что бренду нужны дополнительные исследования».

«Говори», — заинтересовался босс.

«Побеседовав с бренд-менеджером и освежив в памяти исследование, которое мы уже проводили по данному бренду, я понял, что тест — далеко не главное. Действующую на данный момент концепцию оценили очень высоко при первом тестировании в прошлом году. Реклама этой концепции демонстрирует хорошую эффективность на рынке. Узнаваемость бренда на пике, а потребители реагируют на концепцию именно так, как и предполагалось. Проблема бренда не в его концепции. Проблема — в цене. Наши показатели объемов продаж падают на протяжении всего года, потому что у наших конкурентов больше предложений о продаже в воскресных газетах и цены ниже.

Поэтому правильнее было бы спросить: “Какую цену нам стоит установить, чтобы оставаться конкурентоспособными?” Но ведь мы уже знаем ответ на этот вопрос, поскольку 18 месяцев назад мы провели ценовой анализ рынка. Мы знаем, насколько нам нужно снизить цены. Мы этого не сделали, потому что хотели увеличить рекламный бюджет. Проверив наш медиаплан, я обнаружил, что сейчас мы даем рекламы намного больше, чем требуется. Фактически около 10% нашего бюджета просто тратится впустую. Если мы урежем эти чрезмерные рекламные затраты, у нас появится достаточно средств для снижения цен до конкурентного уровня. И это именно то, что я рекомендовал бы сделать».

Повышение получил третий аналитик.

Урок состоит в том, чтобы показать сотрудникам важность правильной формулировки вопроса. Аналитиков часто воспринимают как «разносчиков тестов». Бизнес-партнеры приходят к ним, исключительно чтобы заказать определенный тип потребительского исследования: «Мне два теста продукта и один анализ капитала бренда с собой, пожалуйста!» Даже самый посредственный аналитик может составить, провести и проанализировать тест, который ему заказали. Хороший аналитик сначала убедится, что это именно тот тест, который позволит решить поставленную задачу. А наилучший аналитик в первую очередь проверит правильность заданного вопроса. Можно, конечно, прямо проинструктировать молодых специалистов — но суть проблемы гораздо лучше донесет история, подобная этой.

Несомненно, преимущество выдуманной истории заключается в том, что вы можете приспособить ее под все вышеперечисленные условия подхода «двух дорог». Вы вольны максимально приблизить главного персонажа и ситуацию к вашим слушателям — и натолкнуть их на выводы, которые вам необходимы. Поэтому, если вы не в силах найти реальную историю, которая преподала бы нужный вам урок, — создайте ее с нуля, предупредив аудиторию о том, что она выдуманная.

* * *

Второй тип историй, который хорошо работает, если вам нужно преподать какой-либо урок, — это рассказ о неудаче, то есть о персонаже, который попытался что-нибудь реализовать, но был вынужден отступить. Писатель и бизнесмен Крейг Вортман как-то заметил: «Истории поражений привлекают людей так же, как и обычные несчастные случаи. Мы хотим знать, что произошло и как предотвратить подобное с нами». Речь не идет о более слабой части истории «двух дорог». Если из истории о Гансе Христиане Эрстеде вы взяли бы только ту половину, которая повествует о других физиках, не придавших значения дрожанию стрелки компаса, это не выглядело бы как неудача: «Некоторые ученые проводили эксперименты с электричеством и магнитами и иногда могли наблюдать странное поведение компаса. Конец». Не слишком захватывающая история, верно? Она «выстреливает» исключительно в сравнении с другой половиной рассказа. Настоящая история поражения ясно дает понять, чего не стоит делать, если хочешь избежать подобной ошибки. Можете рассказать о своем негативном опыте. Рассказ о своих неудачах дает вам преимущество — позволит завоевать уважение и признание слушателей. Люди знают, что делиться собственными неудачами гораздо сложнее, чем чужими. Своей откровенностью вы продемонстрируете, что достаточно беспокоитесь о своих слушателях и готовы помогать им расти ценой раскрытия собственных недостатков (вспомните историю Джейми Джонсона в главе 10). А вот вам история Кевина.

«Не прошло и месяца моего пребывания на новой должности, как руководитель вызвала меня к себе, чтобы сообщить две новости. Хорошая заключалась в том, что мы перевыполнили бизнес-план текущего года, а плохая — в том, что следующий год обещал быть более сложным. Чтобы оставаться на том же уровне, нам придется экономить. Она спросила, нет ли у нас в запасе проекта, который мы собирались реализовать в следующем году и который смогли бы сделать сейчас, поскольку найти финансирование потом будет сложно. «Следующий год» начинался через шесть недель.

Я заверил ее, что такой проект у нас обязательно найдется. Я быстро созвал своих коллег и спросил, какие идеи есть у них на этот счет. Они сразу представили множество проектов — в общей сложности на сумму больше миллиона долларов. Я спросил, можем ли мы выполнить этот объем работ за шесть недель. Они убедили меня, что это не проблема. Я сообщил о готовности моему руководителю, и команда приступила к действию.

К концу месяца стало очевидно, что я сделал ужасную ошибку. Люди работали круглые сутки. В спешке мы допускали серьезные просчеты; один настолько большой, что пришлось начать все с нуля. В конце у нас было готово только 75% того объема, который я пообещал выполнить. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был это предвидеть. Как назло, все это совпало с проведением корпоративной реструктуризации, которая привнесла дополнительные сложности. В итоге я потерял двоих наиболее опытных сотрудников отдела. Я проявил крайнюю непредусмотрительность, втянув свою команду в такую авантюру.

Но почему? Обычно я хорошо справлялся с обязанностями руководителя. Почему же чутье изменило мне? Поразмыслив, я пришел к следующему выводу. В своем рвении угодить новому боссу я упустил тот факт, что был не единственным, кто хотел показать себя с лучшей стороны перед новым руководством. У 25 человек в моем отделе также был совершенно новый руководитель — я! Если бы я думал о них и их интересах вместо своих собственных, я бы сделал иной выбор. Быть хорошим руководителем — значит ставить интересы подчиненных выше собственных. Задача настоящего лидера — помочь преуспеть другим. Это не получится, если думать исключительно о своем личном успехе».

Спустя несколько месяцев после той ошибки Кевин поделился этой историей со своей командой. Тем самым он признал свою вину и, кроме того, преподал подчиненным хороший урок: пусть они помнят о его неудаче, если когда-нибудь окажутся в такой же ситуации. Через год руководитель снова попыталась дать ему похожее задание — найти проект на миллион. Ни секунды не колеблясь, Кевин рассказал ей прошлогоднюю историю, описав свои ощущения в тот момент. После этого он прямо заявил: «Теперь вы сами видите, как сильно я споткнулся в прошлом году. В этом я нацелюсь на полмиллиона, вы не против?» Она с удовольствием согласилась.

* * *

Чтобы поставить точку в разговоре об историях неудач, позвольте мне рассказать вам об одной из моих любимых книг. Как специалист по анализу рынков, я прочел несколько десятков книг по методам и практике исследований. Единственной безоговорочно ценной для меня стала Danger: Marketing Researcher at Work («Опасность. Рыночный аналитик) в работе» Терри Халлера, опубликованная в 1983 году. Мой выбор объясняется просто. Все остальные прочитанные мной книги учили составлению обзоров рынков. Книга Халлера посвящена тому, чего делать не надо. По сути, она «каталог» 111 худших ошибок, которые автор когда-либо совершил лично (или ему казалось, что совершил) в сфере маркетинговых исследований. Сто одиннадцать историй! Должно быть, вы слышали шутку про то, что в команде из десяти человек, где каждый преследует общие интересы, девять не нужны. Терри Халлер — всегда чужой среди своих, но все же наиболее значимый голос в команде. В сущности, он циник, который утверждает, что «90% маркетинговых исследований имеют настолько серьезные недостатки, что это наталкивает на сомнение в их ценности». Но это было почти тридцать лет назад. С тех пор маркетинг шагнул на новый уровень — и в немалой степени благодаря тем 111 неудачам, которые Терри описал в своей книге.

Расскажите свою историю поражения. Люди будут слушать.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Невозможно научить людей предвидеть каждую ситуацию, которая только может возникнуть. Истории «двух дорог» дадут им представление о том, как выглядят успех и поражение, так что они сами смогут выбрать, каким путем идти.

А.-Если у вас есть описания реальных людей, с которыми ваши слушатели могут себя сопоставить, трудностей, с которыми они могут столкнуться; примеров, где один из персонажей добивается успеха, а второй терпит неудачу, — у вас уже есть идеальная основа для истории «двух дорог», такой как «кофе для Барри против кухни для Майка».

Б.-Если у вас не нашлось идеальной истории, найдите чужую и используйте ее применительно к вашей ситуации (например, Эрстед и сумасшедший компас).

В.-Не можете вспомнить и такую? Тогда придумайте! Выдумайте персонажей и создайте историю «двух дорог» из ничего, как мою о трех аналитиках.

Наши поражения учат нас лучше любых побед. К сожалению, люди обычно не решаются говорить о своих неудачах. Не бойтесь. Поделитесь своими ошибками, чтобы другие могли их избежать. За это вы получите уважение и признание окружающих (например, «Ошибка на миллион долларов»).

Глава 21

Давайте наставления и критичные оценки

Критичный отзыв — это завтрак чемпионов.

КЕННЕТ БЛАНШАР13

Я встретился с Митчем Векопом в 1997 году, когда переехал в Калифорнию — как только получил свое первое серьезное повышение. Мне впервые пришлось руководить другими людьми. Я быстро понял, что Митч именно тот человек, с которого стоит брать пример начинающему руководителю.

Я с изумлением смотрел, как он вдохновляет, тренирует и опекает более ста человек на своем заводе. Каждый раз, когда люди приходили к нему с проблемой, он не просто давал им дельный совет, но вселял в них уверенность по поводу их карьеры.

Я часто говорил моей жене Лизе, как восторгаюсь его стилем управления. Я не думал, что когда-нибудь буду знать достаточно, чтобы оказывать на людей такое же влияние, но мне хотелось попытаться. И, наконец, наступил день, когда я попал в сложную ситуацию с моим подчиненным и почувствовал, что справился с ней так, как это сделал бы Митч. Сейчас я уже не вспомню деталей, но я, видимо, был очень доволен собой: вернувшись домой, на вопрос Лизы о том, как прошел день, я гордо ответил: «Отлично! Сегодня я был “менеджер Митч”».

Она точно знала, что я имею в виду. С тех пор эта фраза у нас с женой стала кодовой. Она означала, что в той или иной ситуации я действовал как настоящий лидер, которым я стремился стать с момента знакомства с Митчем. Это случается нечасто, но пару раз в году я прихожу домой и говорю эту фразу. Вот пример одного из таких дней.

У меня была встреча по рассмотрению проекта с младшим менеджером из корпоративного отдела, который помогал моей команде. Он классический топ-игрок, из породы тех, на кого хочет работать большинство сотрудников. Хоть он и не подчинялся непосредственно мне, я достаточно часто работал с ним. В конце встречи я, как всегда, спросил, как у него идут дела.

«Не ахти, — вздохнул он. — Моя жена хочет, чтобы я ушел из компании». Я сразу понял, в чем проблема. Он месяцами работал сверх нормы. Когда его отдел был подотчетным мне, его работу выполняли целых три менеджера. После реструктуризации отдел передали другому руководителю, и две из позиций упразднили, оставив весь объем работы тому самому менеджеру. С тех пор он при встречах признавался мне, что работа отнимает у него невыносимо много времени. Я предлагал ему свою помощь, но он всегда отказывался: «Нет, спасибо. После проекта “А” все изменится к лучшему». Но проект «А» подходил к завершению, а лучше не становилось. В следующий раз ответ был такой же: «Нет, спасибо. Когда завершится проект “Б”, все пойдет по-другому».

Так прошел почти год. Два месяца назад его жена родила второго ребенка, а он мог пересчитать по пальцам дни, когда приходил домой к ужину.

Когда я спросил у него, что его руководство делает для исправления ситуации, он ответил: «Знаешь, я думаю, что их это вообще не волнует. Они не ценят то, что я здесь делаю. Все, что их беспокоит, — это изобретение новых методов, которые мы могли бы использовать, а у нас не хватает времени даже на те инструменты, которые у нас уже есть. У них недостаточно бюджета, чтобы нанять мне кого-то в помощь, поскольку они тратят все деньги на развитие».

Позволив ему еще немного выпустить пар, я напомнил ему о моих ежемесячных предложениях о помощи и его отказах. (Я был уверен, что для него просьба о помощи равнялась признанию своего поражения.) Я сказал: «Теперь-то ты согласишься, что ничего не изменится к лучшему и что пора все-таки принять мою помощь?» Он согласился. Первое, что я сделал, — это потратил несколько минут на разъяснение ему того, насколько он ценен для компании; насколько сильным игроком я его считаю и почему; какое блестящее будущее я вижу перед ним; как повезло бы любому управляющему иметь в своей команде такого сотрудника, как он. Держу пари, ему давно такого не говорили.

Далее я рассказал ему все способы, какими я мог бы ему помочь, начиная с разговора с его начальником о проблеме. Может, у компании недостаточно бюджетных денег, чтобы нанять ассистента — но они есть у меня! Я мог бы заплатить одному из наших поставщиков, чтобы он взял часть работы на себя. Или же я мог бы разделить часть его обязанностей между несколькими сотрудниками из моего отдела. Или помочь ему расставить приоритеты в работе и отказаться от всего лишнего. Или сделал бы сразу все!

Мы выбрали два варианта из всего вышеизложенного и договорились начать реализовывать их с понедельника.

Последнее, что я сделал, — дал ему достаточно прямолинейный отзыв: «Хоть я и сожалею обо всем происшедшим с тобой, но имей в виду: это не целиком и полностью вина твоего начальства. Ответственность за это лежит и на тебе. Как менеджер, муж и отец, ты совершил ошибку, когда позволил этому безобразию продолжаться так долго. У тебя должно было хватить здравого смысла попросить о помощи. Ты слишком важен для нашей компании и для своей семьи, чтобы подвергать свое физическое и эмоциональное здоровье такому стрессу. Не позволяй этому случиться снова».

Уходя, он долго жал мне руку. Ему было приятно узнать, что кто-то в этой компании ценит его и беспокоится о нем. И он почувствовал себя мудрее, усвоив ценный урок, который сделал его лучшим сотрудником, мужем и отцом.

В свою очередь, вернувшись за свой стол, я сам себе улыбнулся, поскольку знал, что, когда я приду домой, смогу сказать жене, что сегодня я «менеджер Митч».

Из этой истории можно извлечь несколько уроков. Во-первых, если вы хотите преуспеть в чем-то, найдите себе образец и наблюдайте за ним в процессе работы. Для меня таким человеком был Митч. Во-вторых, отмечайте свой успех. Сказав жене, что я был «менеджером Митчем» в тот день, я позволил и ей испытать за меня гордость. В-третьих, если в нужной ситуации показать человеку, в чем заключается его ошибка, он будет вам очень признателен. Давайте еще раз разберем, как это произошло в только что рассказанной истории.

Во-первых, я начал с положительной оценки. Она настраивает слушателя на восприятие ваших слов. Отрицательный отзыв заставил бы человека закрыться. Положительный же, наоборот, завоевывает доверие слушателя, и он без сопротивления примет ваш отрицательный комментарий несколько позже. Если вы достаточно умны, чтобы заметить, каким непревзойденным этот человек является в определенной сфере, может, вы правы и насчет одного из его недостатков?

Во-вторых, я спросил его, согласен ли он с тем, что проблема существует и что сама она не разрешится. Если ваш слушатель не признает наличие проблемы, ваш совет о том, как все исправить, пройдет мимо его ушей.

В-третьих, я спросил, что уже было сделано для решения проблемы. В данном случае — что его руководство думало по этому поводу. Еще лучше было бы спросить, что сам «герой» собирается с этим делать — вы же не хотите повторять чужие неудавшиеся попытки!

В-четвертых, я предложил помощь, а не просто совет. Более того, я показал разные варианты помощи, и слушатель мог выбрать наиболее вы­годные.

В-пятых, я сказал, что такая ситуация недопустима, поскольку мой собеседник слишком ценен для семьи и компании. Важно, чтобы рекомендации не звучали как «Ты оказался недостаточно компетентным». Такая «рецензия» может просто уничтожить человека! Сравните это со следующим утверждением: «Ты слишком умен, чтобы позволять этому продолжаться». Более вероятно, что именно последняя постановка вопроса вызовет необходимые перемены в поведении моего собеседника.

* * *

Выносить вердикт намного проще, если ошибка очевидна. К сожалению, даже очень проницательные люди лучше замечают чужие ошибки, чем свои. Вот почему так важен шаг номер два — убедиться, что слушатели согласны с вашей оценкой. Но что сделать в случае, когда они не могут (или не хотят) видеть свои заблуждения? Расскажите им историю с «рецензией» на кого-то другого. Один из самых старых примеров такой истории находится в Ветхом Завете. Большинство христиан и иудеев знают историю царя Давида и Вирсавии, но мало кто из них знаком с яркой метафоричной историей, рассказанной Натаном.

Согласно Книге Самуила, как-то раз, прогуливаясь вечером по крыше дворца, Давид увидел женщину, принимавшую ванну на крыше соседнего дома. Она была настолько прекрасна, что царь отправил одного из своих слуг разузнать о ней. Вернувшись, слуга рассказал, что это Вирсавия, жена Урии. Он был солдатом царской армии и находился далеко в походе. Без тени сомнения царь позвал красавицу во дворец и провел с ней ночь. (Отказ царю мог стоить женщине жизни.)

Наутро царь Давид отправил к предводителю войска гонца с приказом отправить Урию в гущу схватки. Повеление царя было выполнено. Как и ожидалось, Урия погиб в бою. Царь Давид взял Вирсавию во дворец и сделал ее своей женой.

Год спустя к царю Давиду пришел пророк Натан. Он рассказал царю, что в городе жили двое мужчин, один богатый, другой бедный. У богатого было много овец и скота, а у бедного — только один ягненок. Бедняк сам вырастил этого ягненка. Ягненок ел его пищу, пил с ним из одной чаши и даже спал у него на руках. Бедняк любил его, словно свое дитя.

Однажды к богачу пришел гость. Но вместо того чтобы зарезать одну из своих овец или коров, богач забрал у бедняка его единственного ягненка, чтобы накормить своего визитера. Услышав это, царь Давид вскипел от ярости и воскликнул: «Как правда то, что Господь жив, так и правда то, что человек, который это сделал, должен умереть! Но сначала он заплатит за ягненка вчетверо больше, поскольку совершил зло и не проявил ни капли жалости».

И сказал пророк Давиду: «Ты — тот человек». Он объяснил, что у царя есть много жен. Урия имел только одну: «Ты пронзил Урию мечом и взял его жену себе».

И признался царь Давид Натану: «Я согрешил перед Богом».

Больше ему нечего было сказать. Он не только признал свою вину, но и сам себя осудил приговором, который вынес метафоричному богачу из истории Натана.

Иногда сложно понять свою неправоту, пока не увидишь ее чужими глазами. Метафоричная история позволяет нам взглянуть на ситуацию под другим углом. Как вы узнаете из главы 24, метафоры и аналогии — это сильные инструменты. Вся предыдущая история представляет собой одну сплошную метафору. Правильно составленная метафора — один из наиболее эффективных приемов при проведении тренинга и оценки.

Все, что вам понадобится для использования этой техники в бизнесе, — это эквивалент истории Натана о богаче и бедняке. К счастью, у большинства руководителей найдется в запасе несколько примеров неправильного поведения, которое они пытались исправить, высказав свою оценку. Выберите один из этих примеров, отличный от ситуации, с которой вы имеете дело, чтобы избежать слишком очевидной аналогии. Расскажите эту историю тому, кого вы хотите убедить, выслушайте его. Как только он укажет на проблему, раскрытую в истории, знайте: настал момент сказать «царю», что он и есть главный герой.

* * *

Другая сложность, которая может возникнуть, — когда у руководителя просят дать оценку, а он не готов это сделать. Обычно это случается по завершении сотрудником масштабного проекта или презентации, но еще до того, как у начальника было время проанализировать результаты. Наиболее распространенный ответ: «Да все просто замечательно. Отличная работа!» В этой ситуации гораздо лучше попросить дать вам чуть больше времени на раздумья. Когда вы снова вернетесь к этому обсуждению, вам очень пригодятся два урока из предыдущей главы. Во-первых, убедитесь, что вы отвечаете на правильный вопрос. Во-вторых, будет лучше, если вы сможете донести свою оценку с помощью истории «двух дорог». Следу­ющий пример покажет, как это совместить.

Кортни Минор — молодой талантливый менеджер с многообещающим будущим. Ее недавно повысили, и теперь она работает с новой командой над важным проектом. Наступил день, когда вместе со своими коллегами она должна была предоставить результаты работы руководству, чтобы получить финансирование проекта. Для младшего менеджера первая презентация перед директорами и топ-менеджерами — настоящее испытание, своего рода обряд посвящения.

На следующий день после большого собрания Кортни подошла к своему руководителю и попросила оценить ее выступление. «Достаточно ли я сказала на вчерашней встрече?» — спросила она.

Сначала руководитель впал в замешательство. А затем, после недолгой паузы, ответил: «Это неправильный вопрос». Кортни удивилась. «Ты должна была спросить: “Достигла ли я своей цели?”» Затем он задал ей еще несколько вопросов.

«Был ли четко показан прогресс команды?»

«Да», — ответила Кортни.

«Справедливо ли вы оценили имеющиеся риски?»

«Да», — снова ответила она.

«Были ли вы готовы ответить на все вопросы в вашей области?»

«Да».

«А вице-президент одобрил ваш проект?»

«Да!» — воскликнула она.

«Все прошло замечательно, — заключил ее собеседник. — Мои поздравления!»

Но это было еще не все. Руководитель продолжил объяснять, почему она задала неправильный вопрос: «Поток никчемных советов бесконечен. Один из наихудших, которые я когда-либо слышал, — это “Если хочешь, чтобы тебя воспринимали как руководителя, ты обязан сказать что-либо в первые три минуты встречи”. Не сомневаюсь, что какое-то основание у этого утверждения есть. Но если следовать ему как руководству по проведению встреч, скорее всего, добьешься совершенно обратного. Я знал тех, кто не может не вставить свое слово в общее обсуждение. Обычно это заканчивается тем, что они выкрикивают какое-то глупое замечание. Беспокоясь о том, достаточно ли вы сказали, вы рискуете наступить на эти же грабли. Подумайте: в зале и так хватает молодых и резвых выпускников-магистров, которые только ждут подходящего момента, чтобы вступить в борьбу за трехминутное превосходство. Вы же не хотите быть одним из них? Рассмотрите следующую альтернативу.

Когда руководителем нашего отдела был Ашвини Порвал, президент и директора запланировали поездку в один из офисов продаж. Предварительно принимающей стороне было послано электронное письмо, чтобы они знали, кто именно едет и с какими целями.

Автор письма написал по абзацу о каждом члене команды, начиная с президента Боба Макдональда, и добавил свои рекомендации: „Боб любит говорить фундаментально“, „Ничего не утаивайте“, „Скорее всего, он будет спрашивать о ценообразовании“ и т. д. Через несколько абзацев речь зашла об Ашвини. Вместо полноценного абзаца автор посвятил ему лишь пару строк: „Ашвини Порвал, директор исследований. Говорит мало, но когда говорит, вам лучше слушать. Боб Макдональд так и делает“.

Итак, какое впечатление вы хотели бы произвести? Соблюсти правило трех минут и, скорее всего, заслужить репутацию выскочки, которому нравится звук собственного голоса? Или последовать примеру Ашвини — чтобы, когда вы берете слово, люди замолкали и слушали?»

По итогам этого разговора у Кортни появилась более четкая картина того, как должно выглядеть хорошее выступление. Она больше не беспокоилась о количестве сказанного.

* * *

Предыдущие истории были посвящены тому, как эффективно давать советы и оценки. Но я считал бы эту главу неполной без истории о том, как правильно принимать критику. Человек, усвоивший этот урок не самым приятным для себя способом, — это Гейл Холландер. Больше двадцати лет Гейл работала в наиболее престижных рекламных агентствах Нью-Йорка. Она участвовала в продвижении успешных брендов и реализовала несколько запомнившихся рекламных кампаний на телевидении.

Большую часть своей рекламной карьеры Гейл посвятила управлению аккаунтами — иными словами, встречалась с клиентами, внимательно выслушивала их просьбы и их нужды, развивала коммуникационную стратегию и разъясняла креативному отделу, какую рекламу нужно сделать. Последним определенно повезло работать с таким профессионалом, как Гейл. Ей же, наоборот, приходилось иметь дело с десятками требовательных и капризных клиентов одновременно.

Один клиент был самым проблемным из всех. Он не принимал ни одного предложения. Он кричал и махал руками во время встреч. Он игнорировал чужую точку зрения. «Я чувствовала себя обезьяной перед львом», — вспоминает Гейл. Они оба были блестящими профессионалами, но почему-то говорили на разных языках.

Он хотел, чтобы его забрали от Гейл и передали другому специалисту. Зная, что клиент всегда прав, он надеялся добиться своего. Все, что от него требовалось, — это позвонить руководителю клиентской службы агентства. Это человек, чьей обязанностью было назначать персонал агентства в команду клиента. Ирония судьбы состояла в том, что именно эту должность занимала Гейл Холландер. Взяв трубку и услышав знакомый голос, она не удивилась. Терпеливо и сочувственно слушать клиента — это ее работа. А тот принялся детально расписывать причины, по которым хочет перейти к другому менеджеру.

При любых других обстоятельствах Гейл тактично выразила бы свое несогласие с его оценкой и защищала бы свою позицию. Однако он ведь высказывал свои претензии Гейл Холландер, директору по обслуживанию клиентов! Объективно оценив ситуацию, она признала, что не подходит этому клиенту. Она сама себя отстранила от этого проекта и назначила на свое место другого сотрудника.

Ситуация, когда приходится выслушивать жалобы на самого себя, конечно, исключительная. Не у каждого хватит сил делать это непредвзято, будто речь идет о ком-то другом, не занять глухую оборону, не поддаться эмоциям и не начать обвинять в ответ. Невозможно со спокойствием сфинкса выслушивать горькую правду о самом себе. Попытайтесь поставить себя на место Гейл и оценить критику в свой адрес так, как если бы она была направлена на кого-то другого — например, на коллегу, который нуждается в вашем совете и напутствии. Посоветовали бы вы ему принять критику, чтобы измениться к лучшему?

Представьте, как позитивно это скажется на вашем профессиональном росте. Держу пари, что вам даже не придется себя увольнять.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Если вы хотите достичь прогресса в каком-либо виде деятельности, найдите человека, который в этом деле преуспел.

Вознаграждайте себя за успех, пусть даже по мелочам (например, называясь «менеджером Митчем»).

Критический отзыв — это один из немногих подарков, часто и незаслуженно принимаемых с недовольством. Вы можете смягчить свою оценку следующим образом: 1) начать с позитивных сторон; 2) убедиться, что человек согласен с существованием проблемы; 3) спросить, что уже было предпринято по этому поводу; 4) предложить посильную помощь; 5) убедить его, что он слишком ценен, чтобы продолжать в том же духе.

Иногда ваши слушатели не могут или не хотят видеть собственные ошибки, невзирая на вашу точную оценку. Человек может быть просто обескуражен тем фактом, что его критикуют. В этом случае расскажите метафоричную историю об оценке кого-либо другого. Слушатель, скорее всего, признает наличие проблемы. Затем прямо спросите, чем описанное вами отличается от его ситуации. Хорошим примером может послужить история о Натане и царе Давиде.

Если вас просят дать оценку ситуации, убедитесь, что вам предстоит ответить на правильный вопрос. «Достаточно ли я говорила?» — это не тот вопрос, на который вы должны отвечать, если только ваш собеседник не ведущий ток-шоу. Вспомните о Кортни и ее большой встрече.

Быть объектом строгой критики довольно тяжело. Научите своих подопечных принимать подобные отзывы на свой счет с достоинством и объективностью, поделившись историей Гейл, которая «уволила» саму себя.

Глава 22

Демонстрируйте решение проблем

Мы не можем решать наши проблемы, используя то же мышление, что их и создало.

АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН

Tide был брендом номер один среди средств для стирки в Соединенных Штатах с момента его запуска в 1946 году. Такое долгое первенство стало возможным благодаря кропотливой работе химиков и инженеров P&G, которые из года в год совершенствовали его чистящую формулу. Одно из таких усовершенствований, сделанное в конце 1990-х, оказалось особо интересным. Технический директор Джил Клойд поставил перед разработчиками задачу справиться с определенным типом загрязнений, чрезвычайно трудно выводимых с ткани. Их коварство проявлялось в том, что в стиральной машинке они не только не растворялись в воде, но часто пачкали остальное белье.

Типичная сложность улучшения средства для стирки состоит в следу­ющем. Щадящая по составу формула безопасна для ткани, но плохо смывает грязь. Слишком сильная формула хорошо очищает, но может повредить ткань. Команда развития занималась тем, что искала золотую середину: борьба с пятнами без ущерба для одежды.

Спустя месяцы неудачных попыток решили сосредоточиться на разработке формулы, которая помешала бы грязи пачкать другую одежду в стиральной машине. Это удалось достаточно быстро. Вскоре специалисты P&G создали наиболее эффективный из когда-либо выпущенных порошков Tide.

Урок этой истории таков: иногда лучший способ решения проблемы — постараться избежать ее. В следующий раз, когда ваша команда столкнется с серьезными трудностями, поделитесь с коллегами этой историей. И затем спросите: «А что если…?»

Случай Джила — это классический пример «мышления, выходящего за рамки». Руководителям полезно самим находить креативные решения, поскольку нельзя никому приказать мыслить шире. Вместо этого вам нужно дать сотрудникам более широкое поле деятельности. Рассмотрим классическую проблему девяти точек.

Задание состоит в том, чтобы соединить все девять точек четырьмя (или меньшим числом) прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги и не проводя одну и ту же линию второй раз. Большинство людей при попытке найти решение ограничивают себя периметром этих точек. И напрасно — в пределах этой зоны нет решения. Порой правильные варианты возникают только тогда, когда вы позволяете себе вывести линии за рамки воображаемого квадрата, в пределах которого вы мыслите. Как только вы это сделали, тут же появляется несколько нестандартных решений. Ниже представлены два из них.

Людям нужна какая-то отправная точка, в радиусе которой они смогут мыслить. Если вы не предоставляете им таковую, они ее сами себе придумают. Поэтому не говорите «Думай творчески!», а помогите им раздвинуть собственные горизонты. К примеру, покажите им представленную картинку и попросите соединить все девять точек только четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не повторяя направление движения, но чтобы при этом все линии находились в пределах квадрата.

Они быстро найдут решение, выйдя за пределы мысленно очерченного ими квадрата и раздвинув тем самым привычные границы. Вот для чего нужны истории «мышления, выходящего за рамки». Как и история Tide, они открывают людям большее пространство для маневра. В частности, история Tide учит тому, как в принципе избежать попадания в проблемную ситуацию вместо того, чтобы думать о том, как из нее выйти.

* * *

Еще один способ воспитать в своей компании эффективно справляющихся с проблемами сотрудников — заставить их искать решения вне своей команды, компании или даже отрасли, как сделал Энди Мюррей.

В 1997 году Энди был одним из основателей молодого, но быстро растущего маркетингового агентства Thompson Murray в Спрингдейле. Агентство занималось разработкой маркетинговых материалов для супермаркетов по всей стране. Энди знал не понаслышке, что розничный бизнес очень динамичен. На смену старым непрерывно приходят новые бренды, ассортимент представленных на полках товаров и цены на них меняются чуть ли не еженедельно. И все это нуждается в новых маркетинговых материалах, поэтому скорость работы очень важна.

Понимая это, Энди постоянно искал идеи, которые помогли бы его компании работать быстрее и без ущерба для качества. Оказалось, некоторые из его лучших идей берут начало, откуда и представить сложно. Одним из таких непредсказуемых источников стал педиатр сына Энди — доктор Джексон, лучший врач в городе, известный своим внимательным отношением к пациентам. Энди поразил тот факт, что, имея столь безупречную репутацию, доктор Джексон мог принимать более 70 человек в день, в то время как большинство его коллег успевали пообщаться только с 40–50 пациентами.

Энди был настолько впечатлен этим фактом, что попросил доктора Джексона прийти в Thompson Murray и рассказать его команде о том, как ему это удается. Как оказалось, секрет «сверхпроизводительности» доктора заключался отнюдь не в сверхурочной работе или сокращении времени общения с пациентом, а в администрировании. Доктор Джексон до предела формализовал такие бюрократические процедуры, как регистрация посещения, выписка рецептов и инструкции медперсоналу. Когда доктор входил в кабинет, там его уже ждала папка с полной историей болезни очередного пациента, указанием причины визита, предварительной оценкой медсестры и диктофоном. Доктор Джексон проводил осмотр, знакомился с содержимым папки и назначал необходимый курс лечения. Не откладывая бумажной работы на конец дня, он в присутствии пациента записывал свое заключение, наговаривал рекомендации по лечению и приему лекарств на диктофон и вкладывал его назад в папку. Пока шел осмотр следующего пациента, медсестры расшифровывали диктофонные записи и заполняли все необходимые бумаги.

Такая организация работы имеет ряд преимуществ. Во-первых, данные, записанные на диктофон, более точные: в конце дня детали визита пациента неизбежно притупились бы в памяти. Во-вторых, конечно, скорость: диктовать явно быстрее, чем писать. Третье, и самое важное, — запись на диктофон проходила при пациентах, и они могли задавать доктору вопросы, если чего-то не понимали. Когда дело касается здоровья, каждый из нас ценит ясность больше, чем время.

Энди взял на вооружение опыт доктора Джексона и применил его к своему бизнесу. Его команда разработала рабочие папки для каждого клиента, в которых содержалась вся важная информация. Проект продвигался от первой консультации с Энди к отделу розничных исследований и далее, затем в креативный отдел, до производства макетов и готовых материалов — и папка вместе с ним. Когда креативный отдел получал папку по клиенту А, там знали, что могут начинать работу прямо сейчас. Им не нужно было гадать, завершены ли креативный инструктаж, логотипы или маркетинговое исследование. Эта технология уменьшила количество перезапусков и ускорила выполнение заданий — разумеется, к радости клиентов, которые не замедлили отметить эти изменения.

Из нового опыта Энди вынес кое-что еще. Если у вас есть нерешенная проблема, поищите способы для ее решения вне своей отрасли. Найдите сферу, в которой с этой проблемой уже справились, и воспользуйтесь удачным алгоритмом. Если ваша проблема в скорости, посмотрите, как работает служба скорой помощи, посетите пожарную часть или навестите пит-стоп14 какой-нибудь команды, участвующей в гонках NASCAR.

Решив проблему скорости в Thompson Murray с помощью знакомого врача, Энди обеспечил свою компанию одним из конкурентных преимуществ, которые привели ее к быстрому росту. В 2004 году мировой рекламный гигант Saatchi & Saatchi поглотил Thompson Murray, и компания стала называться Saatchi & Saatchi-X. Сегодня это одно из крупнейших мировых агентств в маркетинге для розничных магазинов. Оно также является одним из самых креативных агентств мира — в большей степени потому, что его сотрудники все еще ищут источники вдохновения в наиболее неожиданных для этого местах.

Если вы хотите, чтобы ваша команда начала искать решения за стенами вашего офиса, поделитесь с коллегами историей Энди и посмотрите, что будет дальше.

* * *

Другое испытание, с которым сталкиваются люди при возникновении проблемы, — она кажется им настолько сложной, что непонятно, с чего начать. В итоге они так и не начинают, переключаясь на менее пугающие задачи. Ваша обязанность как руководителя помочь сотрудникам справиться со страхом и подтолкнуть их к действиям. В таких ситуациях я нахожу весьма полезными истории, подобные приведенной ниже. Это история Маргарет Паркин из ее книги «Сказки для бизнес-тренеров», в которой она описывает свой личный опыт, полученный дома, в Лондоне15.

Маргарет решила связать себе свитер с рисунком подсолнуха и попросила у матери шерстяных ниток. Та велела ей поискать в старой сумке, где хранились остатки пряжи. Увы, открыв сумку, Маргарет обнаружила в ней только полный беспорядок.

«Это бесполезно! — пожаловалась она матери. — Нитки запутались намертво».

«Найди самый простой узел, — посоветовала мать. — Когда распутаешь его, со следующим будет уже проще. Сосредоточься — и сама не заметишь, как расправишься со всей пряжей».

Маргарет последовала совету, размотала первый узел, затем второй и третий… Быстрее, чем она себе представляла, моток шерсти распался. Очень скоро вместо огромного узла перед ней лежала кучка аккуратных клубков разноцветной шерсти. Она стала вязать, и под спицами постепенно возник узор — большой красивый подсолнух.

«Кто бы мог подумать, — удивлялась Маргарет, — что такой прекрасный свитер прятался в той старой сумке с запутанной пряжей?»

«Он был там все время, — подтвердила ее мать. — Просто надо уметь искать».

Мораль этой истории заключается в том, что людям свойственно впадать в замешательство, когда их проблемы запутываются в клубок. В этом случае целесообразно рассматривать каждую из них как отдельную. Разделяйте работу на меньшие части, сосредоточивайтесь только на одной из них — и, лишь выполнив ее, переходите к следующей.

* * *

Все эти истории рассказаны для того, чтобы помочь вашей компании решать любые задачи, вплоть до самых сложных. Но есть один тип проблем, с решением которых они вам не помогут, — это те, о существовании которых вы не знаете. Прежде чем устранить трудность, нужно ее идентифицировать. Последний урок в этой главе посвящен тому, как обнаружить проблему. Следующая история взята из книги Дэвида Армстронга How to Turn Your Company’s Parables into Profit («Как обратить опыт вашей компании в прибыль»).

В далекие 1960-е годы корпорация Everlasting Valve из Нью-Джерси наняла нового менеджера по продажам. Через несколько недель обучения он решил, что уже готов для встречи с клиентами, но не на поле продаж. Прежде чем продавать самому, он хотел увидеть, как компания устанавливает «вечные» вентили для бойлеров, как хозяева их получают и эксплуатируют. Для этого он договорился о визитах на объекты нескольких клиентов.

На первом же объекте менеджер обратил внимание на кран, медленно поднимающий в воздух большую деревянную коробку. Внезапно она сорвалась и с грохотом упала на пол. Менеджер закричал: «Берегись!» — и закрыл голову руками. Вокруг разлетелись деревянные щепки, а содержимое ящика вывалилось на цементный пол.

«Все в порядке? — спросили его хозяева и объяснили: — Мы роняем их специально. Эти транспортировочные ящики такие прочные, что их проще разломать, бросив с высоты, чем отрывать по одной планке».

Менеджер посмотрел себе под ноги и увидел на одной из сломанных деревянных досок надпись Everlasting Valve Corporation.

Эта история — чистая правда и классический пример того, что дизайнеры продукта называют компенсационным поведением. Когда потребители используют ваш продукт не так, как вы ожидали или хотели, — это компенсационное поведение, явно демонстрирующее, что с вашим продуктом не все в порядке. На изготовление этих крепких деревянных ящиков Everlasting Valve направляла более 10% своей выручки. После рассказа менеджера компания заменила их более простой и дешевой тарой. В итоге не предусмотренный планом визит сотрудника «на объект» сэкономил компании тысячи долларов, сохранил ее клиентам время и избавил их от трудоемкой манипуляции с краном.

Приходилось ли вам когда-нибудь использовать нож, чтобы открыть пластиковую упаковку маленькой электрической игрушки? Добавлять в смесь для выпечки ингредиенты, не указанные на коробке? Закрывать полоской непрозрачного скотча мигающий значок «12:00» на своем DVD-проигрывателе? Все это компенсационное поведение и неоспоримое доказательство того, что продукт или упаковка оставляют желать лучшего. Наблюдение за тем, как используют продукт покупатели, — наилучший способ обнаружить компенсационное поведение. Если вся имеющаяся у вас информация о потребителях получена путем безликих онлайн-опросов или интервью фокус-групп в конференц-залах отелей, скорее всего, вы ничего не знаете о компенсационном поведении. Выйдите из офиса и навестите своих клиентов там, где они используют ваш продукт, неважно, дома или на работе. Уверен: вам откроется многое.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Нельзя приказать людям «думать творчески». Вы должны помочь им расширить свои горизонты. Как и решение классической проблемы девяти точек, рассказывание историй «выхода за узкие рамки» демонстрирует перед людьми новые возможности, подсказывает новые пути выхода из различных ситуаций.

Иногда лучший способ решить проблему — изначально избегать ее. В следующий раз, когда ваша команда встретится с серьезной проблемой, расскажите им историю Tide и спросите: «А что если…?»

Часто имеет смысл искать нестандартное решение проблемы за пределами своей отрасли. Как и Энди Мюррей, найдите область, в которой уже решили проблему, похожую на вашу, и используйте этот опыт. Поделитесь историей Энди со своей командой, а затем отправьте ее членов на охоту за решениями.

Некоторые проблемы кажутся такими запутанными и устрашающими, что люди не знают, с чего начать. Рассказав историю о «клубке шерсти» Маргарет Паркин, вы научите сотрудников справляться с проблемой постепенно, путем решения малых ее частей.

Наиболее опасная проблема — та, о которой вы не знаете. Как понял менеджер Everlasting Valve, обнаружить компенсационное поведение — лучший способ отыскать и проблему, и ее решение. Поделитесь этой историей со своей командой. А затем попросите коллег посетить ваших клиентов и поискать в их действиях примеры компенсационного поведения.

Глава 23

Помогайте понимать клиентов

Повествование признано мощным инструментом разрушения языкового барьера между наукой исследований и бизнесом.

КРИСТОФЕР ФРЭНК, исследователь компании Microsoft

В 1993 году Рохини Миглани была назначена новым бренд-менеджером женских гигиенических прокладок Whisper в Индии. Шел первый из трех изнурительных дней полевых исследований в южном индийском городе Ченнаи. Вооруженная списком из пятнадцати имен и адресов женщин среднего и низкого уровня достатка, согласившихся на интервью, Рохини надеялась понять, что убедило их отказаться от использования простых тканевых прокладок и перейти на значительно более дорогие Whisper. Рохини так рассказывает эту историю.

«День начался просто ужасно: утро ушло на посещение ошибочных адресов, “ее сейчас нет дома” и попытки понять незнакомый язык. После, наверное, шести звонков в местное агентство я наконец предвкушала свою первую продуктивную встречу с потребителем. Из-за усталости я с трудом шла по пыльной улице отдаленного бедняцкого пригорода.

Зайдя в нужный дом и поздоровавшись с хозяйкой, я с облегчением опустилась на металлический складной стул у входной двери и принялась рассматривать обстановку. Слабо освещенное жилище состояло из двух небольших комнат с кухней в нише, не до конца прикрытой занавеской. Из мебели я заметила еще один деревянный стул, металлический стол — и никакого телевизора или холодильника. Было только радио, которое хозяйка выключила, когда мы начали разговор. На подоконнике стоял кувшин с искусственными цветами, на стене висел календарь с изображением Лакшми, индусской богини богатства, — вот и весь “декор”. За дверью на гвоздях висели мужские рубашка, брюки и голубое льняное полотенце. На столе лежала идеально ровная стопка школьных тетрадей, тщательно обернутых дешевой коричневой бумагой.

Сама хозяйка с серыми кругами под глазами выглядела старше своих лет. Я была абсолютно уверена, что вторглась в ее драгоценные дневные часы отдыха, пока дети в школе, а муж — на работе. Я не могла понять, зачем ей понадобилось утруждать себя разговором со мной. Мне было нечего ей предложить, кроме хорошего слушателя в своем лице. Уже в начале беседы стало ясно, что сама она не пользуется Whisper: она покупает их своей дочери-восьмикласснице, которая раньше пользовалась тканевым заменителем. Я спросила, почему она решила тратиться на Whisper, если ее дочь уже привыкла к ткани.

“Видите ли, это потому, что ей приходится ходить в школу”, — ответила женщина.

“А как же ваша дочь ходила в школу раньше?”

“Она, конечно, ходила, но только чувствовала себя некомфортно… не могла сосредоточиться. С Whisper она не чувствует влагу, поэтому ей удобно. А еще она может не переживать, что на одежде появятся пятна”.

“Разве вам не кажется, что Whisper слишком дороги для вас? Стоит ли комфорт дочери таких трат?” — спросила я.

“Да, это дорого, но в школе ее ничто не должно отвлекать от учебы”, — твердо сказала женщина.

“Почему ее учеба так важна для вас? Вы же наверняка собираетесь выдать ее замуж по окончании школы?” — не успокаивалась я.

“Я хочу, чтобы после школы она продолжала учебу. Я не хочу, чтобы она слишком рано выходила замуж”.

“Но сами-то вы вышли замуж, когда вам было шестнадцать. Что в этом плохого?”

Она наклонилась вперед — от усталости не осталось и следа — и отчеканила, глядя мне в глаза: “Я не хочу, чтобы моя дочь жила так, как я. Я хочу, чтобы она была финансово независима и сама решала, когда ей выходить замуж. Ей нужно получать хорошие оценки, поступить в колледж и найти работу. Я не хочу, чтобы к двадцати годам у нее уже было двое детей. Я пожертвовала собой ради семьи. Но моя дочь должна быть другой. Вот почему Whisper так важны для меня”».

Вернувшись в офис, Рохини и ее команда написали свой отчет. Он, безусловно, содержал необходимое описание собирательного образа «потребителя». Однако главным для Рохини оставалась та самая женщина, о которой шла речь выше. Этот образ используется почти два десятилетия, и он до сих пор помогает новым сотрудникам Whisper лучше понимать своих покупателей. А в официальный отчет, наверное, никто не заглядывал уже в течение пятнадцати лет.

Как заметил писатель-разведчик Джон ле Карре, «рабочий стол — не самое лучшее место для изучения мира». Если информация о потребителях вашей компании сосредоточена исключительно в сухих презентациях и стопках статистических данных, ваши сотрудники, скорее всего, понимают своего потребителя не лучше, чем вы — собственную медицинскую карту. Следуя совету из концовки последней главы, выходите из офиса и встречайтесь со своим клиентом лицом к лицу. Когда вернетесь — напишите историю о своем опыте.

* * *

Не пугайтесь длинной истории Рохини. Как мы видели уже несколько раз, истории не обязательно должны быть длинными, чтобы произвести должный эффект. Джим Бенджел (корпоративный рассказчик из главы 1) все еще помнит потребительский опрос 1985 года, который произвел на него колоссальное впечатление. Он работал на один из брендов растительного маргарина и поговорил с одной женщиной о разнице между использованием маргарина и жира. Она сказала ему: «Я знаю, что маргарин намного полезнее, чем жир. Но для моих детей будет лучше, если я буду покупать жир».

Джиму это показалось полной бессмыслицей. Если маргарин полезнее, как жир может быть лучше для ее детей? Женщина объяснила: «Покупая маргарин, я не могу позволить себе покупать молоко. Жир и молоко лучше, чем маргарин и вода. Поэтому я выбираю жир и молоко».

И тут на Джима снизошло озарение. Он впервые прочувствовал, на какой компромисс пришлось пойти матери в условиях ограниченности бюджета. Его история, рассказанная остальным членам команды, убедила в этом и коллег.

Эта история длиной всего в девять предложений, но она настолько сильна, что глубоко трогает других людей. Совсем необязательно, чтобы истории о ваших потребителях были длинными.

* * *

До этого момента в книге предполагалось, что все истории излагаются устно или в письменном виде. Однако это не единственные средства выражения хорошей бизнес-истории. Несколько наиболее сильных, на мой взгляд, историй было представлено в видеоформате. В частности, истории о гибком графике работы из главы 8 были взяты именно из видео на сайте компании. Видео, о котором пойдет речь ниже, снято для крупной американской компании по розничной торговле, чтобы помочь ее сотрудникам лучше понять своего потребителя.

Ролик начинается со слов актрисы в роли покупательницы, которая говорит в камеру: «Знаете, они бы значительно облегчили мою жизнь, если бы немного перестроили свой супермаркет. Не поймите меня неправильно, мне он нравится. Но если у вас нет в запасе как минимум пары часов, сделать покупки практически невозможно даже при наличии списка. Я заехала сюда, забрав детей из школы. На покупки у нас было всего полчаса. Я пообещала детям, что, если они не будут баловаться, мы купим продукты для их любимого десерта — сливочного мороженого.

Едва мы заехали на парковку, как позвонил мой муж Билл. Он плохо себя чувствовал и попросил меня купить лекарства от простуды и головной боли. Потом мы зашли в супермаркет, как обычно, полный покупателей. Я начала с бакалеи. Потом мы стали искать корм для собак, но он как сквозь землю провалился. Я искала вывески, но безуспешно. Я прошлась по главному ряду — но так много вывесок, что за ними не видно товара… Собачий корм нашелся совершенно в другом отделе!

Вспомнив о лекарстве для Билла, я пошла в аптеку. Ее я нашла быстро, но возникли трудности с поиском лекарства. Где оно — в обезболивающих? Или среди средств от простуды? Я обратилась к консультанту, но он отправил меня туда, где я уже все обыскала… Купив, наконец, лекарство, я взглянула на часы. У меня оставались десять минут и половина списка. Махнув рукой, я решила купить все остальное в другом месте.

У касс было полно народу. Наконец подошла наша очередь. Кассир почти закончил сканировать содержимое моей корзины — и тут меня осенило. Я забыла продукты для десерта! Дети меня убьют! Я взглянула на очередь позади и подумала, что успела бы вернуться за взбитыми сливками, вишнями и шоколадным сиропом, но искать все это пришлось бы слишком долго. Я посмотрела на часы и поняла, что времени совсем не остается…»

Из короткого ролика ясно, что мать разочарована собой, поскольку расстроит своих детей. Но она также злится из-за неразберихи в супермаркете. Заканчивает она свою историю так: «У машины моя дочь Сара напомнила мне: “Не забудь, мама! Ты обещала нам десерт!”»

Мать удрученно качает головой. Ролик завершается кадром с чашкой ванильного мороженого, на которую смотрят разочарованные детские лица.

Конец.

История, которую вы только что прочитали, — это монолог из видео, созданного Saatchi & Saatchi-X, маркетинговым агентством из главы 22. Saatchi сняло это видео, чтобы продемонстрировать недовольство клиентов главным американским розничным супермаркетом. Проблемы, с которыми столкнулась героиня видео, типичны для покупателей: сложность поисков определенных брендов на полках; разброс наиболее популярных отделов по всему супермаркету; десятки полок, переполненных незнакомыми товарами, что превращает поход по рядам в бег с препятствиями. Все эти недостатки уже были выявлены в процессе многочисленных исследований. Тогда зачем нужны эта история и видео? Дело в том, что, по опыту, история женщины — олицетворения сотен разочарованных покупательниц (участниц опроса для исследования) — трогает сердца топ-менеджеров лучше всякой статистики.

Через несколько месяцев после демонстрации этого видео в своем главном офисе компания запустила широкомасштабную акцию по тестированию полностью измененных супермаркетов, чтобы окончательно избавить их от недостатков, указанных в ролике. Итак, креативная видеоистория преуспела там, где очевидная логика потерпела поражение.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Встаньте из-за рабочего стола и навестите своих потребителей. Возьмите с собой как можно больше членов своей команды. Закончив визиты, напишите историю о том, что вам больше всего запомнилось. Диаграммы и обзоры подходят только для сухих статистических отчетов, а правильно составленная история создаст тонкое личное понимание клиента. («Я не хочу, чтобы моя дочь жила так, как я».)

Недавний разговор с потребителем вашего продукта открыл вам глаза на что-то? Запишите его историю, даже если она умещается в нескольких предложениях. Поделитесь своим открытием с остальными.

Снимите видео, в котором показан день из жизни вашего среднестатистического потребителя или его взаимодействие с вашим продуктом, как это сделали в Saatchi & Saatchi-X. Его гарантированно будут просматривать снова и снова, в то время как ваш отчет так и останется пылиться в ящике для бумаг. («Ты обещала десерт из мороженого!»)

Глава 24

Метафоры и сравнения [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Если картина достойна тысяч слов, то метафора заслуживает тысячи картин.

ДЖОРДЖ ЛАКОФФ И МАРК ДЖОНСОН, «Метафоры, которыми мы живем»16

Однажды мой десятилетний сын Мэттью, вернувшись из школы, объявил: «Я буду учиться играть на эуфониуме!»

«Это замечательно! — сказал я с искренней радостью гордого родителя. А затем неуверенно добавил: — А что такое эуфониум?»

Как ни в чем не бывало сын ответил: «Это похоже на маленькую тубу, которая издает более высокий звук».

Все, что мне оставалось сказать: «Не могу дождаться, чтобы услышать, как ты играешь!». Вопросов у меня уже не было. Несмотря на то что я никогда не слышал эуфониум, теперь я точно знал, как он выглядит, как его нужно держать и как он звучит. Я понял все это, поскольку знал, что такое туба.

А теперь представьте, что вместо этого мой сын ответил бы на вопрос определением эуфониума из словаря: «Медный духовой музыкальный инструмент с тремя вентилями, коническим выходом, направленным вверх колоколом и чашеобразным мундштуком, что позволяет получать теноровый голос». Уверен, это правильное и очень точное описание. И попросив сына медленно повторить это описание еще два или три раза, я, вероятно, смог бы нарисовать у себя в голове примерную картинку того, как этот инструмент выглядит и звучит. Однако этот образ даже близко не был бы таким точным, как тот, который я представил сразу после слов сына о тубе.

Почему же метафора создала более точное и эффективное описание? Большинство деталей эуфониума уже вертелись у меня в голове — такие как направленный вверх колокол, чашеобразный мундштук и принадлежность к семейству духовых. Просто в моем мозгу они были прикреплены к слову «туба». Все, что моему сыну нужно было сделать, — это сослаться на них и указать отличия (меньше, с более высокими нотами). Вот как работают метафоры. Они используют слова или фразы, с которыми в сознании уже связаны полноценные истории. Фактически историю саму по себе часто называют расширенной метафорой — вот почему этот литературный инструмент заслуживает особого упоминания в книге по сторителлингу. Вы можете использовать метафоры для того, чтобы либо совершенствовать свои истории, либо полностью заменять их, рассказывая всю историю в виде метафоры. Хорошая метафора также служит катализатором начала обсуждений в кругу сотрудников, поэтому идея, воплощенная в вашей метафоре, может «обрасти» множеством других историй.

К сожалению, руководители часто не решаются использовать метафоры в работе — боятся, что получится скучно или недостаточно профессионально. Эти страхи безосновательны. (Приведенные в данной главе примеры убедят вас в этом.) Бытует также заблуждение, что метафоры не так точны и надежны, как формальные определения и описания. Но спросите себя, что дало вам более точное представление об эуфониуме — сравнение с тубой или словарное определение? Метафора победила, не так ли? Наверное, мой сын в той ситуации оказался мудрее, чем многие взрослые.

* * *

В большинстве компаний персонал называют «сотрудники». В других компаниях, таких как Walmart, их называют партнерами. В Disney World — членами труппы. Так здесь называют не только актрису, играющую Золушку, или актера в костюме Гуфи, но и продавцов билетов, фотографов и даже уборщиц.

У них так принято, поскольку считается, что Disney на самом деле торгует не продуктом, а впечатлениями. Каждый человек, работающий в компании, создает часть впечатлений, которые получают гости. Это очень сильная метафора: она помогает сотрудникам понять, как им вести себя практически в любой ситуации. Они не нуждаются в дополнительных инструкциях на каждый случай.

Давайте посмотрим, как это выглядит на практике. Представьте, что вы продавец мороженого в одном из киосков Disney World. Маленький Джонни заходит к вам с родителями за рожком мороженого. Вы вручаете ребенку его мороженое, он разворачивается, чтобы уйти, — и нечаянно роняет его. И не просто роняет, а случайно размазывает его по всему полу. Слезы, плач. Ну-ка, быстро: что вы будете делать?

Конечно же, дадите ему еще одно мороженое! Заставите ли вы Джонни снова выстоять в очереди? Нет. Заплатят ли родители Джонни за второй рожок? Нет. Почему? Потому что это испортит им радость дня. Фактически прямо сейчас на ваших глазах рождается плохое воспоминание! И вы, продавец мороженого, единственный человек в парке, кто может это исправить. Не Питер Пэн. Не Русалочка. Даже не Микки-Маус. Вы. Вы звезда этого шоу!

Разве ваш руководитель предписывал вам дать Джонни еще один рожок в подобной ситуации? Нужно ли было ему объяснять вам, что не следует заставлять Джонни второй раз стоять в очереди и не нужно брать плату с его родителей за вторую порцию? Нет. Вы это и так знаете, потому что вы член труппы Disney.

А теперь представьте аналогичную ситуацию, только на этот раз вы сотрудник кафе быстрого питания. Заходит маленький Джонни и покупает рожок мороженого. Поворачивается, чтобы уйти, и роняет его на пол. Ваши действия? Скорее всего, вы бы ничего не сделали, так как просто стоите за прилавком — там, где и должны быть. Вы, наверное, подумали бы про себя: «Да, не повезло тебе, парень», — пока Джонни с родителями будут снова стоять в очереди за повторной покупкой.

А кто будет все это убирать? Ответственный за уборку полов в кафе — вот кто! Грязный пол вас не касается. Вы просто «сотрудник», ваша работа — раздавать мороженое и собирать деньги. Мытье полов и впечатления маленького Джонни — не ваша забота.

Метафора с членами труппы — это лишь инструмент, который используется в Disney для создания позитивного имиджа компании. Сотрудникам постоянно напоминают об этом: «Пожалуйста, заполните заявку, чтобы стать членом труппы Disney»; «Поздравляем вас! Теперь вы член труппы Disney»; «Всем членам труппы! Пожалуйста, пройдите к своим рабочим местам. Уже время открытия, и шоу вот-вот начнется!»

* * *

В начале своего пребывания в должности СЕО А. Дж. Лафли использовал две простые метафоры, что позволило ему изменить направление деятельности и миссию всей компании.

Спустя полтора века развития и продвижения наиболее распространенных в мире потребительских товаров сотрудники компании запросто могут вообразить, что им известно все, что только можно знать о потребителях. Такой подход чреват опасностью начать вариться в собственном соку. Маркетологи P&G тратили много времени на беседы в своем узком кругу и со своими рекламными агентствами по поводу развития маркетинговых кампаний. Инженеры закрывались в своих лабораториях, совершенствуя продукт, и при этом даже не задавались вопросом, нужно ли это усовершенствование их клиентам и хотят ли они платить за него дополнительные деньги.

В своих корпоративных выступлениях и заметках Лафли использовал три простых слова, чтобы покончить с этой тенденцией: «Потребитель — наш босс». Эта короткая метафора посылала важный сигнал: всем известно, что значит босс. Это тот, кто говорит вам, что нужно делать, оценивает, хорошо или плохо вы сделали свою работу, и во втором случае может вас уволить. Вместо этой емкой метафоры Лафли мог призвать к чему-нибудь типа «Фокусируйтесь на потребителе!». Указание четкое, но ему не хватает эмоциональной глубины метафоры «Потребитель — наш босс». Можно, конечно, сфокусироваться на потребителе так же, как биологический класс в школе фокусируется на изучении, например, муравьев. Однако это совершенно не то уважительное внимание, которое обычно уделяется боссу.

Подобно диснеевской метафоре о членах труппы, метафора «Потребитель — наш босс» помогла 127 тысячам сотрудников понять, что нужно делать, не обращаясь за инструкциями к менеджерам. Все, на что они должны были ориентироваться, — это указания «босса-потребителя».

Вторая метафора родилась у Лафли, когда он понял, что клиентские исследования компании сосредоточены исключительно на мнении потребителя о продукте во время использования его у себя дома. Это знание критично для компании. Процесс развития продукта уже пошел, реклама запущена. Остается выяснить главное: полюбит ли его потребитель?

Но есть одна существенная деталь: прежде чем у потребителя появится возможность оценить продукт, он должен его купить. А такое решение принимается в супермаркете напротив соответствующей полки. Лафли был уверен, что P&G тратит слишком много времени на исследование «домашнего поведения» и недостаточно — на знакомство с продуктом у витрины.

Лафли назвал это знакомство первым моментом истины, или ПМИ. Он спрашивал руководителей отделов заметны ли упаковки? Правильно ли товары располагаются на полках? Метафора сработала, поскольку все знали, что такое момент истины. Это тот краткий отрезок времени, когда принимается ключевое решение, определяющее первоначальный успех или провал чего-то важного. Три слова продемонстрировали важность розничного представления бренда и его приоритет перед опытом домашнего использования продукта.

Конечно, Лафли мог воспользоваться другой терминологией вроде «момента выбора у полки» (МВУП). А что? Тоже неплохо. Однако метафора «первого момента истины» действует гораздо эффективнее, не так ли?

Какое же влияние эти метафоры оказали на компанию? Самое прямое. Раньше большинство упаковок в P&G тестировалось следующим образом: на стол в центре конференц-зала выкладывали образцы новых упаковок и просили участников теста дать им оценку. Но благодаря новой ориентации компании на ПМИ большинство таких тестирований проводятся сегодня на реальных (или виртуальных) полках среди остальных товаров. Одно дело, когда упакованный товар красуется на столе сам по себе, и другое — когда находится среди столь же привлекательных аналогов конкурентов. Это действительно момент истины.

* * *

Нужно ли быть чрезвычайно креативным, удачливым от природы или иметь ученую степень по лингвистике, чтобы придумывать хорошие метафоры? К счастью, нет. Исследователи потребителей разработали специальные приемы для быстрого и простого создания этих емких выражений. Наиболее популярный из таких приемов был придуман в 1990-х годах гарвардским научным деятелем Джеральдом Зальцманом. Он теперь известен как техника выявления метафор Зальцмана (ТВМЗ).

В наиболее общем виде техника работает следующим образом. Соберите несколько человек вокруг стола, на котором разложены журналы «Домашний очаг», «Популярная механика», «Невеста», «На открытом воздухе», People (список можете дополнить сами). Попросите участников подумать о продукте, предоставляемом вашей компанией, а затем — вырезать из журналов картинки, которые, по их мнению, отражают то, как этот продукт на них влияет, и сделать из них коллаж. Каждый участник объясняет группе, почему он или она сделали свой выбор в пользу той или иной картинки, а наблюдатели делают снимок каждого коллажа. Готово! Десятки метафор и сравнений прямо из подсознания вашего целевого потребителя!

Коллажи могут быть поразительно креативными, сильными, провокационными, эмоциональными и выразительными. В одном из таких экспериментов я попросил группу женщин создать коллаж, который проиллюстрировал бы их ощущения во время субботних походов за покупками. По итогам эксперимента мы планировали разработать способы улучшения процесса покупки в один из наиболее загруженных торговых дней. На коллажах, иллюстрирующих негативные впечатления, мы обнаружили изображения детей, закатывающих истерики; людей, рвущих волосы у себя на голове; машин, застрявших в пробках; переполненных футбольных стадионов и даже скороварок, из которых вырывается пар, — все это могло послужить отличными метафорами для ужасов субботнего шопинга. Предметом метафоры может стать что угодно: ваша гениальная идея нового продукта, формулировка нового видения компании или свежее решение наиболее трудной задачи, поставленной перед вашим отделом.

Еще один способ создания метафор — просто попросить об этом. Вот как это может выглядеть. Скажем, вы тестируете новую компьютерную программу в своей компании. Предполагается, что она поможет сотрудникам быстрее выполнять их работу, но на деле она весьма капризна в управлении и часто ошибается. Поэтому ваши сотрудники испытывают легкое опасение. Отдел, первым внедривший новое программное обеспечение, подтвердил: программа работает быстро, но слухи о ее ненадежности оказались правдой — хотя при должной сноровке почти всех проблем можно избежать.

Чтобы убедить остальных сотрудников компании без возмущения принять нововведение, вам нужно продемонстрировать им преимущества новой программы и развеять их опасения по поводу сбоев. Конечно, в этом способны помочь тренинги и распространение положительных результатов пилотного запуска. Но все это требует времени — а вам нужен быстрый и простой способ. В таком случае вы задаете кому-то из сотрудников отдела-первопроходца следующий вопрос: «Если бы старая программа была автомобилем, то какой марки и модели? А новая?» Еще коллег можно попросить сравнить новую компьютерную систему с животным, известной рок-группой и т. д.

Каковы будут результаты? Старая программа названа пятнадцатилетней Honda, новая — последним Porsche 911. Старая — это бассет-хаунд, новая — породистая скаковая лошадь. Старая — Beatles, новая — Metallica.

Допустим, вам больше всего понравилась метафора с автомобилем. Далее в своих пояснительных записках и обсуждениях с сотрудниками вы должны говорить о списании пятнадцатилетней Honda и переходе на Porsche 911. Можно сказать так: «Хорошие новости состоят в том, что мы купили элитный план услуг по обслуживанию Porsche. Обслуживание будет проходить каждую субботу в течение часа — таким образом к началу рабочего дня в понедельник у каждого из вас уже будет обновленный болид, готовый к гонке».

Большинству сотрудников технические детали и характеристики программы будут совершенно непонятны — поэтому не стоит уповать на помощь IT-менеджера. Простая метафора может сделать больше.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Сравнения и метафоры могут иметь такой же эффект, как и целый рассказ, поскольку с ними уже ассоциируются истории в сознании слушателей. Их можно использовать, чтобы сделать из просто хорошей истории отличную.

Примеры: желтое такси в главе 5; первопроходцы и переселенцы из главы 15; великан по имени Страх из главы 16; строительство собора в главе 2; диснеевские члены труппы, «Потребитель — наш босс» и «Первый момент истины» из этой главы.

Чтобы найти подходящие метафоры, воспользуйтесь следующими двумя методами.

А.-Проведите эксперимент с коллажем из журнальных вырезок.

Б.-Попросите сотрудников пофантазировать: «Если бы старая программа была машиной, то какой марки и модели?»

Тема 5

Наделяйте их властью

Глава 25

Делегируйте полномочия и давайте разрешения

Никогда не диктуйте людям, КАК им что-то делать. Просто скажите им, ЧТО сделать, и они удивят вас своей изобретательностью.

ГЕНЕРАЛ ДЖОРДЖ ПАТТОН-МЛ.

В середине 1970-х годов Орвил Свит занимал должность CEO ассоциации American Polled Hereford. Любой CEO подтвердит: этот пост предполагает, что рано или поздно его обладателю придется столкнуться с увольнением коллеги — близкого друга. В том году это случилось и с Орвилом. Детали увольнения не так важны для нас, как то, что произошло позже.

Через два дня Орвил получил весьма тревожный звонок от супруги того человека, которого он уволил. Очевидно, бывший сотрудник не мог справиться со случившимся. Более того, его жена боялась, что он может покончить жизнь самоубийством. Орвил попросил ее передать мужу трубку. Мужчина признался ему, что переживает не самые легкие времена, но заверил, что попытается взять себя в руки. Орвил явно слышал напряжение в его голосе. Он достаточно хорошо знал этого человека и его жену, чтобы понять всю серьезность ситуации. Не задумываясь, Орвил сказал:

— Может, тебе вернуться?

— Правда? Ты берешь меня обратно?

— Беру, — заверил его Орвил. — Мы ведь еще не нашли тебе замену, так что твой офис пуст.

— Конечно, я вернусь! Спасибо, Орвил! Жди меня завтра утром!

Его возвращение, естественно, удивило всех сотрудников. Из уважения к приятелю Орвил сказал им только то, что их коллега возвращен на свою старую должность, и не объяснил причины.

Через три или четыре небогатых на события недели мужчина пришел к Орвилу в офис: «Орвил, я хочу искренне поблагодарить тебя за то, что ты позволил мне вернуться. Наверное, я действительно был не готов уходить, а может, просто хотел уйти на собственных условиях. В любом случае теперь я готов. Я освобожу офис до полудня». Он пожал Орвилу руку и вышел. Не изменяя своему слову, он собрал свои вещи и ушел во второй раз, теперь — с высоко поднятой головой. Причины, по которым он потерял работу, какими бы они ни были, никуда не делись. И он это знал. Но то дополнительное время, которое Орвил ему предоставил, позволило ему смириться со своей участью.

Сегодня, как и тогда, в 1970-х, решение Орвила вернуть уволенного сотрудника, по мнению большинства менеджеров, идет вразрез со здравым смыслом. Согласно общепринятым нормам, такого человека стоило бы держать как можно дальше от офиса. По крайней мере, сочувствующий начальник мог бы отправить его в психологическую службу или как минимум заранее предупредить службу безопасности на случай возникновения непредвиденных осложнений.

Возможно ли, чтобы эти более традиционные меры сработали так же эффективно? Вполне. Но также очевидно то, что нестандартное решение Орвила позволило сотруднику сохранить свое достоинство и, вполне вероятно, жизнь.

Со временем история Орвила распространилась среди его коллег. Одним из них она открыла интересные способы справляться со сложными вопросами в управлении персоналом. Для других это была просто красивая история. Но для Роджера Вассона она значила гораздо больше.

В то время Роджер занимал пост исполнительного вице-президента Ассоциации крупного рогатого скота Индианы. Он познакомился с Орвилом несколькими годами позже описанных событий, когда оба уже работали в Национальном совете производителей свинины. И Роджер, и Орвил проходили собеседование на соискание должности CEO этого Совета. Работу получил Орвил. По получении он тут же сделал еще один нетрадиционный ход — предложил Роджеру и всем другим претендентам на место CEO вторую высшую должность в компании! Разве можно придумать лучшие кандидатуры на пост руководителя аппарата управления? Роджер Вассон был единственным, кто принял это предложение.

Так Роджер узнал, в чем заключается необычный талант своего нового босса. Услышав историю Орвила об увольнении и повторном приеме на работу, он понял, что в ней, должно быть, заложена какая-то базовая мудрость, и нашел ее. С начала своей карьеры Роджер изучил о менеджменте все, что только мог. Он прочел все лучшие книги по управлению. Он посетил множество курсов. Он знал правильное решение практически любой управленческой задачи. Но история Орвила дала Роджеру свободу все это игнорировать и следовать своей интуиции — поступать нестандартно, когда того требует ситуация. Это был урок, который он никогда не забывал и применял на протяжении всей своей дальнейшей карьеры. Сегодня он обычно делится этой историей, когда видит, что кто-то сомневается, поступать ли ему «по учебнику» или делать так, как считает нужным.

В своей книге Sources of Power («Источники силы») писатель Гэри Кляйн называет такой тип повествований разрешающими историями. Они позволяют слушателю проявить творческое начало, не принимая во внимание пресловутые «предписания». Так же как и истории «двух дорог» из главы 20, они предоставляют человеку возможность самому определить свои дальнейшие действия, не давая прямых указаний. Историю, упомянутую выше, можно использовать так же, как это делает Роджер Вассон, — чтобы помочь людям понять: вместо того чтобы постоянно следовать традиционным нормам, иногда лучше довериться собственным ощущениям.

* * *

История Орвила Свита показывает, насколько правильно руководитель справился с реакцией своего бывшего сотрудника. Она демонстрирует, как, решившись на нечто незаурядное, получить положительный результат. В сущности, это история успеха. Сравните ее с моей историей ошибки на миллион долларов из главы 20. Та история позволяет слушателю сказать начальнику «нет», чтобы позже избежать ошибки, о которой пожалеют обе стороны. Она явно относится к разряду историй поражения. Разрешающие истории могут быть обоих типов. История, представленная ниже, являет собой третий вариант. В данном случае речь пойдет не об успехе и не о поражении — что, впрочем, не делает ее менее эффективной.

В начале карьеры Кэтрин Хадсон в Eastman Kodak ей представился случай нанести визит одному важному клиенту из Киото в самый разгар японского экономического кризиса. Отец этого клиента приложил немало усилий для того, чтобы в свое время построить успешный семейный бизнес из ничего. Спустя годы они наладили прочные деловые отношения с Kodak.

Во время встречи Кэтрин была весьма удивлена, когда клиент заказал ей чрезвычайно дорогое оборудование. Она спросила: «Вы уверены, что, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, вы хотите осуществить такую большую инвестицию именно сейчас?»

Он показал ей огромное бамбуковое дерево в своем офисе и спросил: «Знаете, как оно растет? У него бывают длительные периоды роста, которые затем прекращаются на некоторое время. И именно в периоды медленного роста ствол бамбука образует толстые кольца, которые служат базой для следующего скачка роста. Так же и в нашем бизнесе — нужно вовремя делать необходимые инвестиции, чтобы быть готовым к будущему».

Кэтрин никогда не забывала эти слова — даже после того, как в 1994 году перешла на должность СЕО Brady Corporation. Она много раз пересказывала эту историю, особенно когда сталкивалась с людьми, которые не решались позволить себе необходимые затраты в экономически сложные периоды (их теперь называют «бамбуковыми» годами).

Разрешающая история Кэтрин не основана ни на успехе, ни на поражении — ее сила состоит в неоспоримой глубине метафоры о бамбуковом дереве. Если когда-нибудь у вас спросят совета о поведении в кризис, расскажите своим слушателям о кольцах бамбука. Доподлинно известно, что как минимум три компании почерпнули для себя определенную мудрость из метафоры о кольцах бамбука и, возможно, даже улучшили свои результаты в бизнесе. Это японская компания, в которой родилась история, Eastman Kodak и Brady Corporation, где Кэтрин позже занимала должность СЕО. Этот факт лишь добавляет веса совету из истории, что еще больше побуждает слушателя ему последовать.

* * *

Теперь перейдем от разрешений к делегированию. В маленькой компании с небольшим штатом сотрудников все решения обычно принимаются владельцем. В больших компаниях такое невозможно: приходится разделять полномочия в принятии разных решений между разными руководителями. Во многих компаниях даже есть официальный документ по делегированию властных полномочий, который закрепляет права принятия тех или иных решений за отдельными уровнями управления. Следующие две истории наглядно демонстрируют важность делегирования полномочий на правильный уровень. В первой вы увидите последствия принятия неправильного решения.

С Филом Реншоу — лондонским тренером по финансовому управлению — вы уже встречались в главе 12. По своему опыту он знает, что многие, казалось бы, хорошие идеи способны принести больше вреда, чем пользы. Наиболее часто это относится к неудачным попыткам делегирования полномочий и определения ответственности. Фил часто приводит в пример мультимиллиардную компанию, с которой ему довелось сотрудничать в прошлом. Все начиналось достаточно безобидно. Где-то в середине года высшее руководство выявило, что менеджеры по индивидуальным продажам не достигают своих целей. В попытке исправить ситуацию администрация организовала еженедельные встречи с менеджерами. Естественно, на таких собраниях отмечали тех, кто увеличил свои продажи — как подтверждение того, что вмешательство руководства приносит свои плоды. Эту практику продолжали применять на ежегодных и ежеквартальных встречах, даже когда бизнес пришел в полный порядок.

Как вы думаете, чем занимались находчивые менеджеры по продажам при подготовке к этим маленьким играм? Они подгоняли свои прогнозы и придерживали хорошие идеи, чтобы предъявлять их на предстоящих встречах. В результате руководители считали, что помогают делу, которое на самом деле обернулось лишь дополнительными трудностями. Но еще хуже то, что руководители лишили своих ответственных за продажи привычных полномочий — теперь сотрудники не могли отчитываться по своей работе, как раньше. Взяв на себя часть ответственности и обязанностей, уже кому-то делегированных, редко когда можно надеяться на положительный результат. Не наступайте на эти грабли! Распределив полномочия, хорошо подумайте, прежде чем забрать их обратно.

* * *

Как же чувствуют себя сотрудники, когда вы правильно делегируете полномочия? Замечательно! Спросите хотя бы у Майкла Тафури.

В 1987 году Майкл работал директором по исследованию и развитию Olean — торговой марки заменителя масла, которая обещала людям чудо. Этот продукт не добавлял пище, приготовленной на нем, ни жира, ни холестерина, ни калорий. Конечно, первыми, кто узнал об этом, были Майк и другие изобретатели из лаборатории Olean. Чтобы запустить продукт на рынок, требовались годы. Единственной — и наибольшей — проблемой для Майка оставались издержки производства. Ему требовалось найти способ уменьшить себестоимость на 80%, иначе у продукта не было бы шансов на рынке. Иными словами, предстояло сделать нечто невероятное.

И команда Майка придумала потрясающее решение! Вместо того чтобы производить Olean серийным методом (готовя по одной огромной партии зараз), они предложили делать это непрерывно, как на сборочном конвейере Детройта. Приложив усилия и проявив всю свою креативность, они воплотили этот метод в жизнь в уменьшенном масштабе лаборатории. Однако чтобы внедрить эту модель в настоящее фабричное производство, им нужно было увеличить масштабы… в 2400 раз!

Начальник Майка, Питер Морис, просмотрев их план, заявил, что это серьезный риск: «Майк, неужели ты считаешь нас способными развернуть производство в таком масштабе?» Майк ответил, что он полагается на свой личный опыт инженера-химика и на коллективное мнение своей команды. На этапе расчетов они использовали надежные принципы — именно поэтому он уверен в успехе. Питера это не слишком убедило, но он согласился позволить команде представить свои соображения старшему вице-президенту, который и будет принимать решение.

На первой встрече со старшим вице-президентом Юргеном Хинцем команда Майка планировала попросить 15 миллионов долларов на строительство испытательного участка. Однако люди знали, что на таких встречах от Юргена можно было ожидать чего угодно, поэтому заметно переживали. Команда разработчиков подготовила 75-страничный буклет с деталями проекта и его оценочной стоимостью. Работа была проделана колоссальная, но они все равно сильно нервничали. Выслушав первые фразы презентации, Юрген поднял руку: «Стоп! Я недостаточно квалифицирован, чтобы рассматривать этот проект». Он повернулся к Майку, с которым они в прошлом были коллегами, и спросил: «Майк, это сработает?»

Майк, оказавшийся в центре внимания, не растерялся и ответил: «Да, Юрген, сработает». Юрген повернулся к Питеру и спросил у того, что он думает. Питер сказал: «Если Майк считает, что сработает, стоит ему поверить».

Затем Юрген взял ручку и спросил, где расписаться.

Никогда ранее Майк не чувствовал на себе такого груза ответственности. Он гордился своей командой, но, самое главное, был настроен сделать все возможное, чтобы оправдать доверие Юргена и Питера. К моменту запуска проекта созданный ими метод непрерывного процесса оправдал и превзошел все ожидания. Более того, команда Майка уже продвигалась по части его дальнейших усовершенствований.

Урок, усвоенный Майком, состоял в следующем: если хочешь получить нужный результат, стремись работать с теми, кому доверяешь. Когда вы найдете таких людей, предоставьте им полную свободу, наделите их необходимыми полномочиями — и получите нечто невероятное!

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

В бизнесе, как и в жизни, иногда приходится игнорировать то, чему вас когда-то учили, и следовать своему «шестому чувству». Разрешающие истории дают людям свободу поступать именно так. Они транслируют, что доверять собственному мнению — это нормально.

А.-История успеха. История Орвила Свита учит: когда речь заходит о чем-то настолько серьезном, как человеческая жизнь, и настолько личном, как увольнение близкого знакомого, лучше довериться своей интуиции, чем руководству по корпоративной политике.

Б.-История неудачи. Моя «ошибка на миллион» доказывает: иногда сказать начальнику «нет» — лучшее решение для вас обоих.

В.-«Бамбуковые годы» позволяют руководителям осуществлять необходимые инвестиции даже в самые экономически трудные времена.

Хорошие руководители делегируют полномочия на тот уровень ме­неджмента, который наиболее подготовлен к принятию определенных решений. Плохие же эгоистично узурпируют власть или самонадеянно пытаются вернуть компанию в авральные времена, чтобы подчеркнуть свою значимость.

А.-История неудачи. Пророческая история Фила Реншоу демонстрирует негативные, но непреднамеренные последствия неправильного делегирования полномочий. Поделитесь ею, когда заметите подобные признаки в своей компании.

Б.-История успеха. Опыт Майка Тафури в производстве Olean показывает, что такое правильное делегирование. Оно расширяет права и полномочия сотрудников и окупается сполна. Используйте эту историю, чтобы напомнить руководителям, насколько их подчиненные ценят, когда им доверяют.

Глава 26

Поощряйте инновации и креативность

Если люди не смеются над вашими идеями, значит, вы недостаточно креативны.

ДЭВИД АРМСТРОНГ

Производитель встроенных оконных кондиционеров хотел узнать, сколько клиенты готовы доплачивать за кондиционеры, которые работают значительно тише остальных. Но как это сделать? Не спросишь же обыкновенного потребителя: «Сколько вы готовы доплатить за кондиционер, который создает шум всего на двадцать децибел вместо тридцати пяти?» Ответить со знанием дела на этот вопрос может разве что инженер по акустике. После некоторых размышлений специалисты компании изготовили несколько образцов с различными степенями шума, чтобы представить их клиентам. Проблема состояла в том, что компания до сих пор не разработала ни одного «тихого» кондиционера. Маркетологам предстояло решить, в каком виде продемонстрировать «полуфабрикат» потенциальным покупателям, чтобы узнать их мнение.

То, что они предложили, было одновременно и просто, и креативно. Сотрудники установили в окне тестового помещения корпус обычного кондиционера, предварительно вынув из него начинку. Они вывели трубку диаметром 10 сантиметров из задней части кондиционера в другую комнату, где подсоединили ее к «громкому» кондиционеру. Зайдя в тестовую лабораторию, клиент чувствовал струю холодного воздуха, который выходил из установленного в окне кондиционера почти бесшумно! Таким способом, изменяя расстояние между тестовым образцом и реальным кондиционером, авторы эксперимента регулировали уровень шума.

Я узнал эту историю много лет назад, из источника, который уже не вспомню. Мне не удалось проверить ее ни по одному из печатных изданий. Это классический пример нестандартной истории, описанной в главе 22. Такие истории достойны более детального рассмотрения — ведь они требуют от компаний не только умения решать задачи, но и креативности. Прибегайте к их помощи, когда хотите вдохновить свою команду на творчество!

* * *

Иногда побудить сотрудников к большей креативности несложно. Проблемой может оказаться их не очень творческий начальник. Инновации — не линейный процесс. Изобретателям нужна свобода, чтобы проверить свои идеи и посмотреть, что может из них получиться. Хороший руководитель сосредоточивает свою команду на наиболее продуктивных для исследования областях. Но если вы изначально диктуете людям, каким должен быть результат, и не даете им возможности поэкспериментировать над своими идеями, распрощайтесь с мыслью о революционных открытиях.

Однажды вечером юный Джеймс пил чай на кухне со своей тетей. Расстроенная его патологической ленью, тетя начала возмущаться: «Никогда еще я не видела такого лодыря! Сядь за книгу или найди себе другое полезное дело! За последний час ты не произнес ни слова — только приподнял крышку с чайника и опустил ее обратно!» Казалось, Джеймса заинтересовал пар, который выходил из чайника. Он держал над ним серебряную ложку и смотрел, как оседающие на ней капли скатываются на ручку. «Тебе не стыдно тратить время на ерунду?» — ругалась тетя.

К счастью, Джеймс проявил стойкость и не реагировал. Двадцать лет спустя, в 1765 году, он все еще находился под впечатлением открытия, сделанного на кухне. В том же году двадцатидевятилетний Джеймс Уатт изобрел новый вид парового двигателя, который послужил толчком к промышленной революции.

Эта история учит руководителей предоставлять своим сотрудникам некоторый простор для открытий и изобретений.

* * *

В подавляющем большинстве организаций негативно относятся к подработкам своих сотрудников, даже если они не мешают основной работе. Менеджеры аргументируют свою позицию тем, что вторая работа поглощает энергию и креативность сотрудника. Однажды я слышал, как менеджер по персоналу объяснял коллегам из других отделов, почему даже временная работа на чужую компанию в период отпуска неприемлема: «Отпуск — это привилегия, которую работодатель предоставляет вам, чтобы вы могли отдохнуть и вернуться в офис в лучшей физической и моральной форме. Если же вы потратите предоставленное время на подработки, компания не получит от вашего отдыха желаемого результата — а ведь она потратила на вас деньги!» Что касается меня, то я считаю этот взгляд на ситуацию односторонним.

К счастью, встречается и другое отношение. В частности, у компании Blackbook EMG совсем иная политика относительно дополнительных подработок и хобби своих сотрудников: каждый обязан иметь хотя бы одну (одно).

Blackbook помогает компаниям удерживать хороших сотрудников, вовлекая их в наиболее значимые социальные и профессиональные сети в городе. Например, вы тридцатидвухлетняя незамужняя женщина, инженер из Саудовской Аравии, сейчас живете в пригороде на Среднем Западе США. Как можно предположить, вам непросто освоиться на новом месте. Как найти супермаркеты с подходящими вам товарами? Рестораны с хорошей кухней? Бары, в которых играет ваша любимая музыка? Магазины одежды, которая вам по вкусу? Диспуты и вечеринки, на которых вы можете встретить единомышленников, близких вам по культуре и духу? Исследования показывают, что, не найдя всего этого, вы с большой долей вероятности уволитесь и вернетесь домой. Вот для чего необходима Blackbook! Она помогает вам обрести свой круг. Если его нет в принципе — она создаст его.

Чтобы преуспеть в этом деле, Blackbook должна иметь креативных, находчивых сотрудников с хорошими связями. Это и есть та причина, по которой основатель компании Крис Остич призывает своих подчиненных к разносторонности: «Чтобы быть креативным в той степени, какая нам необходима, каждый наш сотрудник должен иметь в жизни что-то еще, к чему он относится настолько же страстно, как к своей основной работе». Крис верит, что дополнительные интересы только стимулируют появление креативности и энергии, а не истощают их. Крис испытал это на себе, войдя в состав совета директоров местного фонда изобразительного искусства. На одном из первых заседаний совета он понял, что между созданием бизнеса с нуля и волонтерской организацией много общего. После трехчасового обсуждения вопросов деятельности фонда он взглянул в свою тетрадь. К тому времени левая ее страница была заполнена идеями для фонда изобразительного искусства, а правая — вариантами для Blackbook.

Ярким примером креативности также служит подработка одного из ее сотрудников — Стефана. Местный городской совет недавно разрешил строительство казино недалеко от дома, где живет Стефан. Несколько местных групп активистов выступили с протестом против этой идеи. Стефан знал, что казино будет построено, независимо от того, присоединится он к протесту или нет. Поэтому он решил пойти по другому пути. Он создал организацию, чтобы помочь изменить мнение жителей в этом вопросе на положительное. Например, казино обычно строится вместе с ресторанами, барами и магазинами. Стефан предложил разместить магазины на улице, а не внутри казино, как обычно делается. Это, во-первых, уменьшило бы опасность сделать игроков из посетителей магазинов, а во-вторых, оживило бы центр города.

Со временем организация Стефана росла, к ней присоединились многие клиенты Blackbook. Чем большую заинтересованность они проявляли, тем больше идей возникало у них по поводу благоустройства города. До того как Стефан понял, что случилось, его дело уже начало работать на бизнес-цели Blackbook. (Как вы помните, ее основная цель — налаживание социальных связей.) Так внерабочая затея Стефана помогла его родной компании.

Сколько же времени сотрудники Blackbook должны уделять своей дополнительной деятельности? Хотя бы 25%, а если это не мешает основной работе, то и больше. Это один из первых вопросов, которые Крис задает соискателю на собеседовании. Если у кандидата на данный момент нет дополнительных увлечений, он, скорее всего, не получит место. А если, придя в Blackbook, он перестанет заниматься своим хобби, его могут… уволить!

Парадоксальность этого метода налицо: если вы хотите, чтобы люди были более креативны, поощряйте их меньше находиться в офисе, только и всего. Порекомендуйте им заняться тем, что их интересует. Конечно, при этом есть риск прослыть неадекватным в их глазах (и в глазах собственного руководства). Не беда! Расскажите им всем историю Криса, а потом все же попробуйте настоять на своем ноу-хау. Уверен, что вам удастся изменить отношение своей компании к подработкам.

* * *

Быть креативным и изобретательным — значит привносить в свою деятельность что-то абсолютно новое. Но последний урок в этой главе учит тому, что иногда креативность проявляется не в изобретении чего-то нового, а в переосмыслении старого. Эта история из книги Дэвида Армстронга Once Told, They’re Gold.

В 1979 году Armstrong International приобрела Hunt Moscrop, Ltd., производителя мощных обогревателей. Вспомните, как выглядит обычный электрический обогреватель, который можно поставить под стол на рабочем месте. Далее представьте его намного большим и работающим на пару или гликоле вместо электричества — и готово, перед вами классический мощный обогреватель, которым отапливаются заводские цеха. Его основной элемент — дефлектор. Эти металлические полоски, похожие на оконные жалюзи, предназначены для направления потока горячего пара или гликоля в активную зону действия обогревателя.

Через тринадцать лет после слияния компаний два инженера Armstrong International, Карл Луни и Чак Роквелл, были переведены в отделение Armstrong-Hunt, которое все еще изготавливало обогреватели. Карл и Чак должны были найти способы сократить расходы на производство. Они попытались по-новому взглянуть на те вещи, которые остальным казались само собой разумеющимися: «Почему мы делаем это именно так?» и «Зачем нужна эта деталь?» Со временем Чак и Карл поняли, что дефлекторы необходимы только для обогревателей, которые работают на гликоле, и не нужны на паровых. Когда Armstrong покупал Hunt, предполагалось, что дефлекторы необходимы на обоих типах обогревателей. Только 10% проданных обогревателей были гликолевые. Тринадцать лет компания без надобности устанавливала дефлекторы на 90% выпускаемых приборов!

Видите, как полезно обращать свой взор на что-то давно привычное и задаваться вопросом «почему?».

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Необычные истории помогают людям стать более креативными. Используйте примеры о кондиционерах и другие, приведенные в главе 22, чтобы вдохновить людей на творчество, когда это необходимо.

Изобретателям нужны время и место для экспериментов с идеями. Начальник, уверенный в том, что своей строгостью не дает сотрудникам расслабляться, на самом деле подавляет креативность команды. Если такая ситуация возникла в вашем отделе, поделитесь со своим руководителем историей о Джеймсе и чайнике.

Страсть подпитывает креативность и изобретательность. Как повысить в людях энтузиазм? Один из хороших способов — это подработки. Крис Остич из Blackbook EMG доказал, что дополнительные интересы только увеличивают творческую составляющую и энергию команды, а не уменьшают их. В вашей компании запрещены подработки? Поделитесь примером Криса со своим руководителем и попросите его пересмотреть сложившиеся правила.

Изобретательность не всегда подразумевает появление на свет чего-либо нового. Иногда она означает переосмысление старого. На примере истории с установкой дефлекторов на протяжении тринадцати лет видно, что вопрос «почему?» применительно к давно привычному иногда приносит ощутимую пользу. В следующий раз, занявшись поиском скрытых возможностей, поделитесь с коллегами историей о дефлекторах и посмотрите, какие креативные идеи она породит.

Глава 27

Продажа — это работа каждого

Настоящая продажа не начинается до того момента, пока покупатель не скажет «нет»

НЕИЗВЕСТНЫЙ АВТОР

Грег работает в сфере продаж уже двадцать пять лет. И все эти годы он рассказывает истории об агентах, занимающихся закупками у ретейлеров, которые странно реагируют на каталог во время обсуждения сделки. Они вынимают из него прайс-лист и спецификацию товара, а все остальное: материалы, маркетинговые презентации — выбрасывают в мусорную корзину прямо на глазах изумленного собеседника. При этом они говорят что-то вроде: «Не тратьте вы больше деньги на это!» Можете себе представить растерянность неопытного менеджера, который впервые сталкивается с такой ситуацией?

Вот вам совет: если подобным образом в корзину отправлена ваша презентация, значит, пришло время заменить ее хорошей историей. При этом не имеет значения, буквально или образно ваш материал оказался в корзине. Неважно, продаете ли вы товар мультимиллиардеру или представителю маленькой компании. Описанная ситуация может случиться с любым средне­статистическим менеджером: вам просто посоветуют выбросить в корзину все материалы. К счастью для компании Мелиссы Муди, она не среднестатистический менеджер.

«Если вас просят заплатить за что-либо в этой сфере, это обман!» Такое часто приходится слышать про модельный бизнес. Мэни — честолюбивая модель, которая думает, что может получить выгодный контракт без тренировок, опыта и понимания сути дела. «Все, что мне нужно, — думает она, — это агент, который будет представлять мои интересы». Неудивительно, что такой настрой редко приводит к нужному результату. Как и в любой другой сфере, люди с большим опытом и умениями имеют намного больше шансов на успех. Агентство Excel Models & Talent, о котором вы читали в главе 18, предоставляет моделям возможность приобрести высокий профессиональный уровень. На протяжении двадцати пяти лет его владелица Мелисса Муди помогает заключать контракт с моделями таким журналам, как Vogue, Elle и Cosmopolitan, а также агентам из Нью-Йорка, Парижа и Милана. Exсel не просто знакомит клиента с моделью и получает комиссию от сделки. Оно обучает юных моделей модельному и актерскому мастерству, профессиональному этикету и бизнес-основам индустрии. Каждый год Мелисса лично возит своих подопечных на показы в Нью-Йорк, Лос-Анджелес и Париж, чтобы помочь им набраться опыта. Конечно, иногда она знакомит их напрямую с клиентом. Но она также может подобрать для них выгодный контракт в любой точке мира с помощью сети международных агентов, с которыми Excel активно сотрудничает.

Теперь понятно, за что она взимает плату со своих учеников. Порой Мелиссе приходится сталкиваться с откровенным возмущением в ответ на просьбу внести аванс за будущие услуги. У нее есть три аргумента. Первый — она просит их осмотреться в офисе: «Что вы видите? Как вы думаете, из каких средств я плачу за классы, мебель, освещение?» Дальше она спрашивает будущую ученицу или ее родителей, чем они зарабатывают на жизнь: «Хорошо, вы бухгалтер. Мне очень нужно разобраться с налогами. Но я не заплачу вам, пока не увижу результата вашей работы. Сделаете мне такое одолжение?» Конечно же, нет!

Если эти два аргумента не помогают, Мелисса рассказывает историю о Кристине, семнадцатилетней длинноногой красавице-шатенке с высокими скулами. Она была одной из лучших учениц Мелиссы. На очередном ежегодном нью-йоркском конкурсе Кристина вошла в тройку финалисток, оставив позади 1200 участниц! Она получила 42 приглашения от агентов и клиентов. Мелисса помогла ей выбрать лучшие варианты, и Кристина вместе с родителями отправилась в Нью-Йорк для подписания контракта.

В день встречи с будущим работодателем девушка позвонила Мелиссе из такси, по дороге к офису компании, с которой нужно было подписать контракт. Кристина плакала в трубку. «Что случилось?» — встревожилась Мелисса.

Оказалось, перспектива стать моделью красавицу никогда не интересовала. Так хотела ее мама. «Мелисса, я не хочу зарабатывать своей внешностью!» Кристина мечтала поступить в школу бизнеса и в будущем управлять компанией. «Что мне делать, Мелисса?» — всхлипывала девушка.

В этот момент Мелисса делает эффектную паузу, а потом объясняет потенциальной ученице, как бы она ответила на этот вопрос, если бы Кристина не заплатила за тренинги и опыт, полученный в Exсel: «Я бы сказала ей: “Я вложила в твое обучение и в этот контракт 15 тысяч долларов и должна вернуть свои инвестиции, поэтому о твоем отказе не может быть и речи!” Но так как я не работаю бесплатно, то с чистой душой посоветовала ей: “Кристина, слушай свое сердце. Возвращайся домой и следуй за своей мечтой”. Что она и сделала. Сегодня Кристина — второкурсница в колледже, изучает бизнес, и, безусловно, ее ждет успешная карьера в той сфере, которую она выбрала самостоятельно».

В ситуации, когда вам не хотят вносить предоплату, примените в споре логику Мелиссы. Еще лучше, если вы создадите свою собственную историю, которая больше подходит к вашей сфере деятельности. Не забудьте при этом подчеркнуть выгоду для клиента, а не объяснять причины, по которым вы вынуждены брать деньги.

* * *

Один из традиционных способов повысить продажи — обучить сотрудников, записав их на курсы или пригласив тренера. Но есть и другие удивительные пути. Прочитайте историю Боба Смита.

До выхода на пенсию в 1998 году Боб посвятил 41 год работе в сфере закупок. В самом начале своей карьеры, когда его впервые повысили до менеджера по закупкам, он узнал, что его предшественник покупал у одного поставщика сталь на почти эксклюзивных условиях. Встретившись с этим человеком лично, Боб понял, почему ему это удавалось. Он олицетворял собой классический тип менеджера по продажам, с которым любят иметь дело покупатели. Честный, порядочный, не боящийся встать на сторону клиента. Но Боб был убежден, что иметь только одного поставщика очень рискованно. Поэтому он параллельно начал закупать отдельные партии у других поставщиков.

Затем его «идеального продавца» повысили в должности. К несчастью Боба, новый контрагент оказался совсем другим. У него не было опыта продаж. Фактически он был специалистом-металлургом. Видимо, очень рациональный по натуре, он подчеркнул во время своего первого разговора с Бобом, что представляет одного из крупнейших производителей стали в стране и самого крупного поставщика Боба. Он без лишних слов достал из своего портфеля отчет о продажах: «Я смотрю, за прошлый квартал вы купили у нас только 450 тонн стали. Что не так?»

«Извините?» — переспросил Боб.

Продавец начал снова: «В предыдущих кварталах вы покупали больше. Что случилось?» Боб объяснил свою точку зрения по поводу опасности закупок у единственного поставщика. Но новому продавцу не понравился такой ответ. На прощание он сказал Бобу: «Я надеюсь, в следующий раз, когда я вам позвоню, мы увидим изменение в этих цифрах».

Боб не привык слышать такое от продавцов. Тем не менее он ответил: «Держу пари, так и будет».

Он сдержал обещание. К моменту их следующей встречи объем закупок… сократился еще на 200 тонн. Продавец уже не говорил с прежним апломбом. Первыми его словами были: «Я полагаю, вы видите, что я новичок в этом деле». Он больше не бравировал именем своей компании, не осмеливался указывать Бобу на необходимость снова изменить объем заказов. На этот раз он меньше говорил о себе и старался больше расспрашивать Боба о его потребностях как клиента. Результат сказался незамедлительно: уже в следующем квартале объем заказов увеличился, и в дальнейшем они росли вместе с опытом продавца.

Продавцы сырья были не единственными, кто звонил Бобу Смиту. К нему также обращались коллеги. Когда представители из отдела продаж приезжали в центральный офис, они всегда навещали Боба в отделе закупок, иногда даже до встречи со своим начальством. Почему? Потому что от него они могли услышать истории, подобные вышеописанной, и уберечься от аналогичных ошибок, когда сами будут звонить клиентам.

Любая компания-производитель имеет отделы и закупок, и продаж. Покупатели из отдела закупок, такие как Боб Смит, проводят дни, общаясь с продавцами, хорошими и не очень. С одними заключают огромные контракты, от других отказываются под разными предлогами. Именно покупатели учат продавцов делать свою работу. Именно этим и занимается Боб, рассказывая свои истории отделу продаж. Между тем в большинстве компаний сотрудники отделов продаж и закупок даже не знают друг друга в лицо. Иногда их специально рассаживают по разным офисам. Какая недальновидность! Если вы хотите сделать из своих продавцов виртуозов, пусть ваши же закупщики расскажут им о своем опыте общения с поставщиками. Возможно, в следу­ющем квартале объемы продаж вашей компании увеличатся.

* * *

Во многих компаниях в процесс продаж на определенном этапе вовлекаются все сотрудники. «Немножко» менеджером по продажам являются и инженер, который объясняет смысл технологических изменений продукта, и маркетолог, который рассказывает о новой рекламной кампании, призванной удвоить доход. Нередко для того, чтобы повысить объем продаж, необходимо привить навыки продавцов людям, занятым в компании совершенно другим делом. Последняя история в этой главе повествует как раз об этом.

В 1995 году я работал в одном из офисов P&G на западном побережье. Команда менеджеров по продажам встречалась с руководством каждую неделю. Вскоре после моего назначения один из вице-президентов P&G из Цинциннати получил приглашение прибыть к нам для участия во встрече — обсудить готовящуюся программу.

Покупательница оказалась расстроена изменениями, которые мы произвели с одним из наших брендов, и хотела поговорить об этом с вице-президентом. Переговоры были непростыми, но в итоге успешно завершились. Мы оставили бренд без изменений. Сделка была спасена!

В конце встречи наш вице-президент, стремясь закрепить достигнутые договоренности, пожал покупательнице руку и вручил ей свою визитку со словами: «Ваша позиция имеет для меня принципиальное значение. Вот мой номер. Если вас что-то не устроит в дальнейшем, звоните мне в любое время». Это было очень разумное предложение. Клиентка поблагодарила его, и мы разошлись.

По возвращении в офис мы начали обсуждать случившееся. Я сказал коллегам: «Все прошло намного лучше, чем я ожидал!»

К моему удивлению, они неодобрительно посмотрели на меня.

Да, все было хорошо, с горечью подтвердили они, ровно до того момента, когда вице-президент вручил клиентке свою визитку. Он дал ей понять, что мы, его подчиненные, попросту неспособны на такое простое дело, как вовремя транслировать проблему в центральный офис. «У нас уйдет от шести до девяти месяцев, чтобы вернуть доверие, которое клиентка утратила к нам за десять секунд».

Мой коллега оказался прав. Покупательница выходила напрямую на вице-президента со всеми вопросами в течение нескольких месяцев. Мы были ей не нужны. Это стало для меня большим уроком. Продажи — это игра отношений. Без поддержания этих самых отношений на должном уровне продажи невозможны. На самом деле вице-президент должен был сказать следующее: «Ваше партнерство важно для нас. Поэтому мы прислали сюда одну из наших лучших команд. Как только вам что-то понадобится, дайте сигнал этим сотрудникам. Они знают, как решить вопрос, даже если ситуация потребует участия президента или исполнительного директора».

Теперь, когда я поработал с несколькими командами P&G, меня часто просят дать совет молодым менеджерам, которые собираются на первую встречу с клиентом. Сначала я снабжал их длинным перечнем того, что стоит делать, а что нет. Но потом понял, что никогда не смогу дать им советы на все случаи жизни. Вместо этого я рассказываю им историю о неприятной визитной карточке. Каждый молодой менеджер из центрального офиса хочет хорошо зарекомендовать себя перед клиентом, так же как это сделал вице-президент. Но любой начальник всегда должен понимать, что завтра он полетит домой, а команда останется и будет продолжать взаимодействовать с этим клиентом.

Цель такого визита — не впечатлить клиента, а облегчить работу своим сотрудникам. Помощь клиенту, безусловно, очень нужна. Но только в том случае, если она не вредит собственной команде.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Если ваша презентация оказалась в корзине, вы обязаны иметь хорошую историю в запасе. К сожалению, каталоги часто оказываются в корзине. История останется с клиентом намного дольше.

Вы должны уметь объяснить все аспекты вашего дела таким образом, чтобы подчеркнуть их выгоду для клиента. Если вам приходится объяснять, почему вы выставили именно такую цену, старайтесь доказать, что она выгодна для покупателя, а не обусловлена вашим бедственным положением («Плата в этой индустрии — это грабеж!»).

Начальство выделяет скромный бюджет на тренинги? Обратитесь к лучшему советчику по успешным техникам продаж в своей компании — отделу закупок. Поделитесь историей Боба о новом продавце стали с начальниками ваших отделов продаж и закупок. Постройте график таким образом, чтобы менеджеры по продажам и закупщики проводили больше времени вместе. Им есть чему поучиться друг у друга!

В некоторых случаях все становятся причастными к сделке. Прежде чем отправлять людей «на передовую» в первый раз, поделитесь с ними историей о нежелательной визитке. Ваша торговая команда будет вам за это благодарна.

Глава 28

Заслужите уважение с первого дня

Люди все равно будут рассказывать о вас истории, хотите вы того или нет. Определитесь для себя, о чем они будут говорить.

БОБ МАКДОНАЛЬД, исполнительный директор Procter & Gamble

Представьте себе, что вы менеджер среднего звена в компании в Дюссельдорфе. Вы проработали там уже двадцать лет с момента основания этого бизнеса вашим лучшим из друзей. Десять лет назад компанию выкупил конкурент из Америки. С тех пор каждые несколько лет владелец направляет в Дюссельдорф одного из американских вице-президентов. Каждый такой приезд — это ужас. Американцы не понимают способов ведения бизнеса в Европе. Их ожидания от немецких клиентов так же далеки от действительности, как немецкий язык от английского. 15–20% годовой прибыли, к которым вы привыкли за первые десять лет, упали до 2–3% с момента смены владельца.

Теперь представьте себе первый рабочий день Барта на должности американского вице-президента, отвечающего за бизнес в Германии. Барт никогда не жил и не работал за пределами США, разговаривает только на одном языке — английском, а его дядя — бывший исполнительный директор компании. Вы еще не видели Барта, но он вам уже не нравится. И не только вам, а всему дюссельдорфскому офису.

Вы идете на встречу, чтобы поприветствовать нового начальника, только что спустившегося с трапа самолета. Между закусками и рукопожатиями он произносит короткую речь. После традиционного «Я рад быть вместе с вами!» он рассказывает следующую историю.

«Я вырос в техасском захолустье. После школы я несколько лет работал на своего отца на семейном ранчо. К тому времени, когда я поступил в колледж при Техасском технологическом университете в Лаббоке, я был старше других первокурсников на несколько лет. Это немного облегчило мне задачу получения работы бармена. Став старшекурсником, я завоевал репутацию одного из лучших барменов города. Клиенты проезжали мимо нескольких баров, чтобы зайти в тот, где работал я. Я наизусть знал их любимые напитки и обслуживал их с удовольствием. На самом деле мой секрет успеха заключался в том, что я был великолепным собеседником. За шестичасовую смену через меня проходило до тридцати клиентов, и каждый из них готов был поклясться, что я уделил лично ему целый час.

Проработав год, я переехал в Чикаго для учебы в магистратуре. С моим опытом я без труда устроился работать барменом. Я был уверен, что в первую же смену покажу этим городским парням, как нужно работать за барной стойкой!

То, что случилось потом, я могу назвать лишь одним словом — катастрофа! Я не успевал с заказами всю ночь. Я привык подавать виски — чистый или со льдом. Но чикагские клиенты заказывали такие напитки, о которых я ранее и не слышал, например “Горячий красный любовник” или “Иллинойский коктейль”. Плюс ко всему каждые полчаса в баре появлялись три­дцать новых посетителей! Я старался, как мог, но попросту не был в состоянии выслушать их всех. Нескольких я спросил, как у них прошел день — они посмотрели на меня как на маньяка. Под конец смены владелец подозвал меня и велел прийти на следующий вечер — но не для работы, а просто посидеть за стойкой и понаблюдать. В тот день за стойкой дежурил Тодд — лучший местный бармен.

Я пришел вовремя и сел в конце барной стойки. За следующие два часа я узнал об особенностях обслуживания посетителей бара больше, чем за четыре года в Северном Техасе. Тодд был великолепен. Ему не нужно было запоминать любимые напитки своих клиентов, так как каждый час у него были новые клиенты. Несмотря на осаждавшую его толпу, он умудрялся держать зрительный контакт со всеми, кто был вблизи от стойки, и громко спрашивал, что бы они хотели выпить. В Техасе это восприняли бы как хамство. В чикагском баре это было правилом хорошего тона. Тодд точно знал, когда спросить, не нужно ли добавки — или, может быть, вызвать такси? Мне понадобилось несколько месяцев, чтобы овладеть новыми секретами мастерства — и всего два часа, чтобы понять, что это за секреты.

В тот вечер я усвоил два важных урока. Первый: то, что принесло тебе успех в одном месте, не обязательно будет эффективно в другом. Второй: чтобы стать в чем-то лучшим, нужно учиться у лучших.

Я хочу узнать каждого из вас за следующие пару месяцев. Я буду просто сидеть в конце барной стойки, наблюдая за вами и обучаясь».

Как вы отнесетесь к своему новому начальнику после такой истории? С симпатией? Надеждой? Восхищением? Вы, наверное, почувствуете себя виноватым за то, что судили о нем слишком поверхностно, не так ли? Эта вымышленная история — единственное, чем Барт мог расположить к себе людей, настроенных против него. Возможно, для того чтобы заработать авторитет иным путем, ему понадобилось бы от восьми до девяти месяцев.

Я только что продемонстрировал вам один из способов заработать уважение в первый же день — представив себя такой историей, чтобы дать новым подчиненным понять: вы не враг. Такие истории способны уберечь вас от предвзятого отношения к себе.

* * *

Этот пример позволил потенциальной аудитории преодолеть специфические предубеждения к рассказчику. Но рассказ о себе не обязательно должен преследовать цель. В июле 1999 года New York Times и CBS провели совместное исследование. На вопрос «О скольких людях вы можете сказать, что доверя­ете им?» среднестатистический ответ был «30%». На вопрос «Скольких ваших знакомых вы можете назвать надежными?» среднестатистический ответ был «70%»! Если люди вас не знают, они по умолчанию не доверяют вам. «Я его не знаю, он, наверное, нечестен». Но, узнав вас лично, люди начинают доверять вам по умолчанию. «Я знаю ее, и она никогда не давала повода усомниться в ее честности. Ей можно доверять». Такая склонность к доверию наделяет силой истории, с помощью которых люди могут узнать вас немного ближе.

Я имел возможность получить прекрасное доказательство этому в январе 2005 года, когда Procter & Gamble выкупила компанию Gillette. Естественно, сотрудники Gillette были озабочены тем, что произойдет с их рабочими местами, зарплатой и различными льготами.

Через несколько дней после завершения сделки исполнительный директор P&G А. Дж. Лафли и несколько руководителей Gillette пришли на встречу в офисе Gillette в Бостоне. Целью встречи было приободрить людей в связи со сменой владельца. Они пригласили столько сотрудников Gillette, сколько мог вместить зал. Среди них был и Майк Бэрри.

Встреча началась. В заранее подготовленных выступлениях руководители Gillette объяснили выгоду этой сделки для сотрудников. «P&G имеет лидирующие позиции на рынке практически во всех сферах… у них 160-летняя история хороших отношений со своими сотрудниками… у них очень выгодная программа вознаграждений» и т. д. Когда очередь дошла до Лафли, он также огласил список причин, почему это выгодно для сотрудников Gillette. Но прежде чем перейти к фактам, он рассказал присутствующим о себе. Как он начал свою службу в армии, немного о своей семье, об увлечениях, куда он любит ездить в отпуск и многое другое.

Когда встреча подошла к концу, реакция Майка отражала общее настроение в зале: «За пять минут я узнал Лафли лучше, чем своих предыдущих начальников за пять лет!» И это именно то, что им было необходимо, — узнать руководителя выкупившей их компании ближе, чтобы доверять ему. Вместо самопрезентации он мог просто сказать: «Доверьтесь мне. Мы о вас позаботимся». Но это не было бы так эффективно, как знакомство аудитории с его биографией.

* * *

Еще один способ заработать авторитет в первый же день — это рассказать историю о том, почему вы выбрали для себя именно этот путь: эту работу, компанию, отрасль или отдел, в который вы только что пришли. Если суть рассказа сводится не просто к тому, что «мне нужны деньги», то он поможет вам завоевать доверие.

Истории «почему я тут работаю» не должны быть длинными. Я научился этому у Джеффа Стронга, одного из самых лучших менеджеров, с которыми мне доводилось иметь дело. Мы впервые встретились, когда я работал в группе по развитию нового бизнеса в P&G. Нашей задачей было создавать продукт для категорий, которыми P&G раньше не занималась, что-то кардинально новое! В свой первый день на должности маркетингового директора Джефф представил себя следующим образом: «Я практичный человек. Вот почему я работаю в этой компании. У меня есть жена и дети, которых я должен обеспечить, а также отложить средства на их образование. Я не могу рисковать карьерой и доходами. Но я также люблю удивительное ощущение при изобретении чего-то нового, того, что никто раньше не делал. Вот почему я так рад возможности работать в этом отделе. Это единственное место в компании, где я могу помочь управлять бизнесом и в то же время спать спокойно, зная, что моя семья обеспечена. С нетерпением жду, когда смогу приступить к работе».

Покажите мне того, кто бы не хотел работать с человеком, который так искренне отзывается о своем новом деле? Люди хотят работать с увлеченным руководителем — и для него. Определите, почему вы выбрали свой путь. А потом расскажите коллегам свою историю под названием «Почему я здесь работаю».

* * *

И последний совет: прежде чем рассказать историю о себе, убедитесь, что она раскрывает вас с хорошей стороны. «Неправильная» история принесет больше вреда, чем пользы. Например, через несколько дней после посещения моего тренинга по применению историй ко мне пришел один молодой менеджер. Я был знаком с ним еще до тренинга. Он яркая личность и очень быстро поднимается вверх по карьерной лестнице. Но у меня сложилось впечатление, что превыше всего он ставит свои личные интересы. Поэтому я удивился, когда он рассказал мне свою трогательную историю о жизни в бедности в маленьком городке. В школе он был одним из самых малообеспеченных учеников и стыдился этого. Он дал себе обещание измениться в лучшую сторону, завоевать всеобщее уважение и добиться успеха. Он лучше всех учился в классе, первый из своей семьи поступил в колледж, а затем — в престижный университет. «Я поклялся себе, что не допущу, чтобы мои дети жили в бедности! И не остановлюсь до тех пор, пока не получу от жизни все самое лучшее и не передам его своим детям».

Хорошая история… но не в этой ситуации.

В его же изложении эта история только подтверждала его репутацию эгоиста — с той разницей, что раскрывала коллегам причины его эгоцентризма. Ему была необходима другая история. Я спросил его, что ему нравится больше всего в его нынешней работе. Оказалось, что он впервые руководил людьми. Должность, которую он получил, некоторое время была вакантна, и младшие менеджеры, которые теперь ему подчиняются, устали работать без руководителя. Несмотря на отсутствие у моего собеседника необходимого опыта, через несколько недель ситуация изменилась. Спустя несколько месяцев начальство сообщило ему, что он, по их мнению, лучший руководитель данного подразделения из всех, кто был до этого. Я спросил его, что он при этом чувствовал. «Это было прекрасно! Отдел выиграл от того, что я уделяю время обучению сотрудников, вместо того чтобы фокусироваться на себе».

«Вот оно, — сказал я ему. — Вот это и есть твоя история!»

Его история должна донести простую мысль: помогать другим достичь успеха — более приятно, чем строить свою собственную карьеру! Это именно то, что его коллеги должны знать о нем. Такая история поможет бывшему эгоцентристу завоевать хорошую репутацию.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Ваша репутация — это не что иное, как истории, которые о вас рассказывают. Дайте людям возможность увидеть в вас доброжелательного альтруиста — опередите их со своей историей!

У вас никогда не будет второго шанса изменить первое впечатление. Наилучший способ представиться новой команде — это история. Три типа историй помогут вам заработать уважение в первый же день пребывания на новой должности.

А.-«Я не такой, как вы обо мне думаете»: истории, помогающие изменить любые предрассудки, которые возникли у вашей новой команды. (Например, история работы Барта барменом в Чикаго.)

Б.-«Немного обо мне»: истории, которые позволят вашей новой команде узнать вас лично.

В.-«Почему я здесь работаю»: истории, которые вдохновляют людей, так как все хотят работать с руководителем, преданным своему делу. Проанализируйте, почему вы выбрали именно этот путь, и расскажите об этом людям (как в примере «Я практичный человек»).

Убедитесь, что рассказываемая вами история демонстрирует те стороны вашего характера, которые нравятся вам самому. Плохая история причинит больше вреда, чем ее полное отсутствие (например: «Я не остановлюсь, пока не добьюсь лучшего!»).

Глава 29

Вовлекайте своих слушателей в историю [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я запомню. Привлеки меня, и я пойму.

КИТАЙСКАЯ ПОСЛОВИЦА

В 1997 году я был финансовым менеджером одной из компаний P&G на западном побережье. Во время моей работы его руководителя перевели на другую должность, что означало: вскоре появится новый начальник. Им стал Джо Ловато.

Однажды, когда шел его второй месяц на должности управляющего, Джо в конце дня отправил каждому члену команды напоминание: «Завтра утром я расскажу вам о новом подходе к оплате труда и повышениям по службе для всех без исключения менеджеров завода. Но прежде я хотел дать возможность каждому из вас обдумать эту тему до утра. До встречи! Джо».

Мы все прочитали его послание, прежде чем уйти домой. Вкратце оно означало следующее: не имеет значения, в каком из трех ключевых отделов вы работаете (производство, упаковка или отгрузки), вам нечего надеяться ни на повышение, ни на увеличение зарплаты. Вероятнее всего, только трое из всей команды менеджеров были не против нового подхода — это руководители отделов производства, упаковки и отгрузок. У всех остальных «новый подход» явно не вызывал радости. Домой мы все ушли в плохом настроении, весь вечер ворчали на супругов, кричали на детей и страдали от бессонницы. Мы обдумывали все «хорошее», что скажем завтра утром Джо Ловато.

Утром мы высказали свои претензии начальнику. Мы были в панике! Мы перечисляли причины, по которым он не должен так поступать: «Это нечестно! Мы нанимаем людей по всему миру… наш уровень зарплат служит индикатором для всей страны… в связи с такими изменениями будет невозможно нанять хороших менеджеров на наш завод… как вы думаете, против кого вы идете, изменяя политику компании? И кроме всего прочего, — выдвинули мы свой последний аргумент, — у вас нет права принимать такое решение!»

Он дал нам еще двадцать минут. Потом сказал: «Хорошо, теперь успокойтесь. Я никогда не хотел внедрять такую систему. Я просто хотел, чтобы вы на себе прочувствовали за эту ночь, как по такой схеме, которую вы внедрили до моего прихода, живут рядовые сотрудники». Дальше наступила тишина.

Он был прав. Производство, упаковка и отгрузка на заводе считались самыми трудными участками. Любая другая работа в сравнении с этой казалась раем. Политика компании не предполагала увеличения зарплаты рабочим в отличие от менеджеров. Мы придерживались этой тактики, чтобы эти люди не стремились сменить свое рабочее место на более комфортное. При переходе на руководящую должность небольшая разница в зарплатах стимулировала их вернуться назад к своему тяжелому труду через несколько лет.

Джо мог просто ввести систему повышений для персонала, мотивировав свое решение тем, что не понимает действующей системы или причин, по которым такой несправедливый подход в свое время был внедрен. Но после того как он дал нам прожить ночь с мыслью, будто эти новшества уже коснулись и нас, мы уже не могли смириться с тем, что это подходит для остальных сотрудников.

Джо не просто рассказал нам хорошую историю. Он позволил нам стать активными участниками и испытать все самим. Это оказалось невероятно эффективным! Аналогично и вы в любой момент можете подключить слушателей к своей истории, вместо того чтобы просто рассказать ее, и тем самым более ярко запечатлеть в их памяти урок, который хотели преподать.

Из всех вариантов рассказа историй, описанных в этой книге, последний — самый сильнодействующий. Но его необходимо правильно использовать — в противном случае, истолкованный неверно, он даст обратные результаты. Я уверен, что несколько человек из той команды все еще злятся на Джо Ловато за ту пытку, которой он подвергал нас в течение 15 часов.

Это очень жесткий урок. Для того чтобы преподать его, у человека должно быть важное основание. Кстати, Джо всегда заботился о подчиненных любого уровня. Видимо, тот вопиющий случай как раз и был одним из тех моментов, когда жесткий поступок полностью оправдан.

* * *

Есть ли способ использования этой жесткой методики вовлечения так, чтобы никого не обидеть? Да. Вспомните рассказ Джима Оуэна о «нападении», описанном в главе 19. Между этим рассказом и историей Джо Ловато есть два главных различия. Первое — в истории «нападения» прием использовался только 15 секунд, а не 15 часов. Второе — аудитория не пострадала от действий псевдобандитов: «напали» на преподавателя. В истории Джо плохая новость о новой политике оплат и повышений была направлена на слушателей, а не на самого Джо. Именно они ощутили драматизм происходящего, а не рассказчик. Ограничьте время, когда ваша аудитория будет находиться под давлением. Постройте свою историю таким образом, чтобы элемент участия в большей степени затрагивал вас как рассказчика или любого из ваших «сообщников», которых вы привлекли — а целевая аудитория была «свидетельницей».

Что делать, если урок предполагает эксперимент именно над участниками? Как понять, стоит ли применять к ним крайние меры, как в истории с Джо Ловато? Очень просто. Представьте себя на месте слушателя и то, что это все случилось с вами. Будете ли вы после развязки благодарны своему рассказчику за такой урок или затаите обиду? Если урок действительно очень важен для слушателей, они будут вам за него благодарны. Если же он важен только для вас, то их реакция, конечно же, будет противоположной.

Не все ваши идеи выдержат эту проверку. Возможно, вы не сможете найти альтернативу, как это сделал Джим Оуэн. Так есть ли способ вовлечь в историю аудиторию с таким же успешным результатом? К счастью, да. Вот несколько примеров.

Раз в месяц региональный торговый офис одной из американских компаний проводит встречу. Сотрудники приглашаются в большой конференц-зал, чтобы выслушать от руководителей отчет о текущих делах, отметить ключевые моменты работы и выделить успешные результаты. Обычно эти встречи проходят бодро.

Однажды слово взяла менеджер по персоналу. С торжеством в голосе она заявила: «А вы знаете, что наша команда с западного побережья запускает самый масштабный проект за десять лет? Новая технология увеличит производительность продукта на 10%! Огромный прорыв!» Сообщение было встречено аплодисментами.

Она продолжила: «Знаете ли вы, что мы получили дополнительные средства из главного офиса и через три недели удвоим скидки для покупателей, чтобы выполнить план продаж?» Бурные аплодисменты.

«Знаете ли вы, что мы отменили часть запланированной на осень рекламы и направили сэкономленные средства на рассылку образцов улучшенного продукта нашим клиентам по всей стране?» Снова аплодисменты и поздравления.

Далее последовало еще несколько вопросов-заявлений, встреченных криками «ура». После того как аплодисменты стихли, менеджер по персоналу прокомментировала вышесказанное следующим образом: «Ни о чем из вышеперечисленного я не знала, пока вчера в 10 вечера не прошлась по открытому офису и не прочитала некоторые из заметок, оставленные на столах у сотрудников, принтерах и факсах». Приподнятое настроение в зале сменилось неловким молчанием. Она продолжила: «Что бы случилось, если бы эта информация попала к нашим конкурентам? Как вы думаете, они предприняли бы какие-либо шаги, чтобы уничтожить наши труды? — Люди виновато закивали. — У нас в компании не просто так принята политика “чистых столов”. Пожалуйста, следите за тем, чтобы наши секреты так и остались секретами».

Менеджер по персоналу могла просто напомнить всем (в который раз) о политике конфиденциальности. Но то, что она сделала, было намного эффективнее. Она подключила к истории присутствующих в зале, не указывая пальцами на кого-то конкретного.

Со следующего дня факты нарушения установленных правил значительно сократились.

Удалось ли менеджеру преподать слушателям урок и не обидеть их? Да. Каким образом? В первую очередь, тем, что никто не был выделен лично. В примере с Джо Ловато «новая политика» не затронула три команды, но коснулась остальных пяти. Неравное отношение может вызвать возмущение. Такой подход допустим, только если вы хотите показать, каково это — когда к тебе относятся нечестно. В остальных случаях лучше не использовать эту технику вообще.

* * *

В предыдущем примере менеджер по персоналу подвела слушателей к главному риторическими вопросами. Сможете ли вы подключить своих слушателей к истории с помощью такой же уловки?

В 2007 году я посетил двухдневный семинар одной из компаний. Он был посвящен этикеткам. Два дня прошли в сообщениях и презентациях о растущем успехе и об усилиях, которые необходимо предпринять для более успешной конкуренции на рынке. Самым запоминающимся моментом для меня стало тридцатиминутное упражнение. Нас, участников, разбили на группы по 15–20 человек и провели в отдельную комнату, где на столах были расставлены образцы товаров. На одном — стаканы с молоком. Все стаканы с одной стороны стола были помечены буквой А, с другой — буквой Б. Больше о молоке не было никакой информации: ни этикетки из магазина, ни торговой марки, ни цены.

Каждого из нас попросили попробовать содержимое из стаканов А и Б и записать, какое молоко, по нашему мнению, принадлежит к дорогому национальному бренду, а какое представляет собой продукт дешевой частной компании. Это же задание распространялось на столы с другими товарами: шоколадным печеньем, кремом для рук, апельсиновым соком. На одном из столов были разложены подгузники: мы должны были вылить на них апельсиновый сок с предыдущего стола, чтобы проверить, насколько хорошо они впитывают жидкость.

Выполнив все задания и сделав свой выбор, мы вернулись в главную комнату. Нам сразу же сказали, какие из продуктов принадлежат к нацио­нальным торговым маркам, а какие — к частным. Я был потрясен: четыре из пяти товаров, которые я оценил как национальный бренд, оказались частными. Если частные бренды в этих категориях настолько хороши, что же заставляло меня думать, что они производят худшие по качеству товары, чем моя компания?

Чуть позже мы узнали, сколько из присутствующих правильно различили торговые марки на столах. Также нас познакомили с результатами аналогичных исследований, когда национальные и частные бренды сравнивали покупатели продуктов, производимых P&G и ее конкурентами.

Но я запомнил только то, как лично я четыре раза из пяти указал на частный бренд как на национальный. Я стал персонажем истории — участником эксперимента. Именно это обстоятельство повлияло на мое отношение к частным брендам больше, чем какие-либо статистические исследования. В следующий раз, когда вам будет необходимо убедить в чем-то аудиторию, продумайте, как сделать это более наглядно — и этот способ почти наверняка окажется эффективнее любых теоретических рассуждений.

* * *

Несмотря на все предпринятые усилия, вовлечь аудиторию в рассказ не всегда получается. В таких случаях постарайтесь сделать слушателей участниками рассказа. Вот пример.

Несколько лет назад я готовился к встрече с руководителями компании, которая являлась одним из наших клиентов. Во время этой встречи предстояло обсудить, как случилось, что в рекламе наиболее узнаваемых брендов конкуренты обошли их в соотношении три к одному!

Я проанализировал весь рекламный материал и четко увидел соотношение по ключевым брендам. Я разработал подробную диаграмму, которая наглядно демонстрировала это состояние. Даже цвета сегментов в ней соответствовали логотипам каждой из компаний. Моя диаграмма очень мне нравилась.

Но за несколько дней до встречи мой руководитель Джефф Шомбюргер сказал, что она должна пройти исключительно в формате обсуждения: «Никаких слайдов, диаграмм, графиков!» Предполагаю, что я мог просто поставить клиентов перед тем фактом, что реклама их конкурента оказалась в три раза эффективнее. Но из курсов психологии для новичков все мы вынесли, что люди запоминают только 20% от услышанного, 30% от увиденного и 50% от того, что они видели и слышали одновременно. Поэтому я и хотел использовать диаграмму.

Однако люди запоминают 70% от того, что они сказали, и 90% от того, что делали самостоятельно. Вот это и было для меня шансом: сделать так, чтобы мои партнеры сказали или сделали что-либо сами — и запомнили больше, чем при просмотре моей диаграммы. Поэтому я взял с собой последнюю воскресную газету и нашел в ней рекламные блоки обеих компаний, я снова произвел подсчеты в первом блоке — три. Во втором — девять.

Также я взял с собой желтые стикеры в форме звездочек. Я приклеил их в блоках возле реклам так, чтобы они бросались в глаза. Во время встречи я достал эти рекламные блоки. Я показал их всем присутствующим и положил на столе возле руководителя. Я попросил его посчитать количество желтых звездочек в блоке его компании. «Один, два, три», — перечислил он.

«Спасибо. А теперь, пожалуйста, подсчитайте количество звездочек в блоке вашего конкурента».

«Один, два, три, четыре… девять», — завершил он.

Я закончил фразой: «Мы просмотрели данные за последние шесть месяцев и нашли такое же соотношение в рекламе бренда. Каждую неделю они выигрывали у вас по рекламе в соотношении три к одному».

Если бы Джефф разрешил мне использовать диаграмму, то, я уверен, встреча прошла бы отлично. Но вероятность того, что руководитель усвоил бы и запомнил этот маленький факт из всей встречи, была бы намного ниже, а точнее, на 40% ниже, согласно книгам по психологии.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Выделите момент, который вы хотите особо подчеркнуть. Опишите место или событие таким образом, чтобы усилить переживания ваших слушателей — так они смогут пропустить историю через себя.

Минимизируйте риск кого-либо обидеть.

А.-Полностью избегайте ложных предлогов (как в примере с политикой «чистых столов»).

Б.-Относитесь ко всем слушателям одинаково. Не выделяйте «победителей» или «проигравших».

В.-Направляйте все переживания на себя или на помощника, который помогает вам проиллюстрировать рассказ, а не на аудиторию (история Джима Оуэна о «нападении»).

Г.-Удивите слушателей — на несколько секунд или минут, но не часов.

Проведите эксперимент, в котором слушатели играют роль цели (предмета).

Люди запоминают только 20–30% от того, что увидели или услышали — и 90% от того, что сделали сами. Доставьте им это удовольствие.

* * *

Теперь, изучив все главы раздела «Как это сделать», используйте элементы историй из списка в приложении, чтобы сделать свое повествование поистине блестящим и бьющим в цель. Главу 7, «Структура рассказа», дополняют шесть других глав раздела: «Метафоры и аналогии», «Взывайте к эмоциям», «Придерживайтесь реальности», «Элемент удивления», «Вовлекайте своих слушателей в историю» и «Стилистические элементы». Добавив их к мнемокоду из главы 7, вы получите полную мнемосхему отличной истории: СДР = ТЦППП. Следуя советам этой книги, вы станете непревзойденным рассказчиком.

Содержание, Действие, Результат

=

Тема, Ценность, Препятствие, Правильный урок, Почему

+

Метафоры и аналогии, Взывайте к эмоциям, Придерживайтесь реальности, Элемент удивления, Вовлекайте своих слушателей в историю и Стилистические элементы.

Как и в случае с шаблоном структуры рассказа, используйте этот образец каждый раз при разработке новой истории.

Глава 30

Приступая к практике

— Я учил свою собаку свистеть! — Что-то я не слышал, чтобы она свистела. — Я сказал, что учил ее. Я не сказал, что она научилась.

ИЗ МУЛЬТФИЛЬМА, 1991 г.

Это цитата из мультфильма о двух мальчиках и собаке, приведенная в книге Дэвида Минтона Teaching Skills in Further and Adult Education («Навыки преподавания в дальнейшем и взрослом обучении»). Ее суть сводится к тому, что, даже если вас чему-то учили, это не значит, что вы этому научились. Итак, вы дочитали до конца книги о таком инструменте управления, как рассказывание историй. Но это совсем не значит, что вы «по умолчанию» приобрели этот навык. Чтобы овладеть искусством рассказа, нужна практика. Упражняйтесь в пересказе историй, которые вы прочли, и начните создавать свои, используя методы, о которых говорится в этой книге.

Для начала я расскажу о барьерах, которые мешают руководителям использовать истории в своей практике, и предложу варианты преодоления каждого из них.

Барьер № 1. Я не знаю, где найти хорошую историю

Это самая большая преграда для большинства руководителей. У них просто нет подходящих историй. Выход есть — не ждать, пока срочно понадобится история, а подготовить ее заранее. Начните коллекционировать их прямо сейчас. Вспомните, что главная цель этой книги — дать вам набор историй для решения наиболее распространенных управленческих задач. В вашем распоряжении более ста историй. Но вам нужно еще больше. К счастью, есть много вариантов поиска. Я поделил их на группы: истории из вашего прошлого, истории, которые вы видите вокруг себя, и истории, о которых вы узнаете от других людей.

Истории из прошлого. Большинство людей считают, что хорошие истории рождаются из интересных событий, которые, увы, происходят с кем-то другим. Очевидно, с грустью думаете вы, есть определенный тип людей, которым везет на приключения, но вы не из их числа. «Откуда такому обычному человеку, как я, взять историю?» Неправильный подход! Жизнь авторов отличных историй не обязательно более яркая. Они просто завели себе за правило интерпретировать свои ежедневные трудности весьма захватывающим образом. Вы и сами не заметили, как научились тому же самому, прочитав эту книгу.

Мысленно вернитесь к наиболее успешному периоду в вашей карьере, когда вы больше всего гордились своими достижениями. Наверняка в это время вам приходилось параллельно преодолевать огромные трудности — и это вознаграждалось профессиональными или эмоциональными потрясениями. Эти события и позволили вам причислить экстремальные моменты к лучшим в жизни. Именно здесь вы найдете материал для отличной истории: ассоциативного персонажа (вы), достойную цель и труднопреодолимое препятствие. Преобразуйте эту информацию, используя образцы структуры и список элементов истории, представленные в приложении.

Затем подумайте о тех моментах в вашей карьере, когда вам случалось пережить самые трудные поражения. Как вы узнали из главы 20, истории неудач — одно из лучших средств извлечения урока, с помощью которого вы сможете предостеречь своих сотрудников от подобного печального опыта. Выберите несколько наиболее дорого обошедшихся вам ошибок, которые вы когда-либо делали. Эти ошибки обязаны стать объектами ваших наиболее поучительных и часто используемых историй. Заготовьте их заранее — пусть они ждут своего часа.

Ниже я составил список вопросов, которые помогут вам в ваших поисках интересных историй. Для каждого из них составьте перечень событий вашей жизни и придумайте начало каждой истории. Даже сделав это просто в уме, а не на бумаге, вы удивитесь, как много интересного скрывалось в вашем прошлом.

Подумайте о людях, которыми вы восхищаетесь больше всех. Что вы узнали о них такого, что вызвало это чувство?

Какие события в вашей карьере преподнесли вам наиболее важные уроки?

В какие периоды вашей жизни вы чувствовали себя наиболее вдохновленным?

Когда у вас было наибольшее чувство общности с коллегами и командного духа?

Каковы самые сложные испытания, через которые вам когда-либо довелось пройти на работе?

Когда вам приходилось выслушивать самую жесткую критику, которая серьезно изменила ваше дальнейшее поведение?

Самая креативная вещь, которую вы когда-либо сделали?

Наилучшие рабочие отношения, которые у вас когда-либо были?

Самое удивительное событие, произошедшее в вашей профессиональной жизни?

Сложнейшая проблема, которую вы решили?

Какую работу вы любили больше всего и почему?

Истории, которые вы замечаете. Знаменательные события происходят каждый день. Просто, когда они случаются, вы не думаете о них как об историях. Возможно, вы вообще о них не думаете. Вы их проживаете. Вы ими наслаждаетесь. Вы на них учитесь. Вы ими вдохновляетесь. События становятся историями только тогда, когда кто-то достаточно мудрый решает ими поделиться.

Как же уловить эти замечательные моменты? Первый шаг уже сделан. Прочитав эту книгу, вы поняли, как должна выглядеть хорошая история. Но прежде чем достичь необходимого уровня анализа ситуации, способной лечь в основу истории, следует провести небольшой тест: «Можно ли рассматривать происшедшее как урок?» Положительный ответ — первая подсказка к тому, что процесс создания истории уже запущен в вашем подсознании.

Например, если вы на курсах узнали о том, как делать презентации перед топ-менеджерами, это, вероятно, не может стать хорошей историей. Это навык, которому вы собирались научиться. Скорее всего, занятия проходили стандартно: преподаватель объяснял, а вы записывали. Сравните это с моим уроком из главы 1 о том, как выступать перед CEO. Он все время сидел под экраном проектора, отказавшись взглянуть на мои слайды, — и это было неожиданно. Когда Джефф Брукс пересказывал мне свой разговор о туалетной бумаге в поезде (глава 17), я, несомненно, не ожидал, что после него он полюбит свою работу. Когда Мартин Хеттич рассказывал мне свою историю о кодах для принтера, которые изменили небрежное отношение сотрудников к конфиденциальным документам (глава 4), я тоже не ожидал подобного итога. Понимаете?

Если вы попросите меня назвать главный признак сюжетной ценности будущей истории, я скажу, что это наличие неожиданного урока или способа его получения. Когда нечто подобное происходит с вами или с кем-то другим — срочно фиксируйте этот факт! Из него родится отличная история.

Истории, рассказанные вам другими людьми. Наиболее богатый источник из всех возможных — это истории, которые вы слышите от других людей. Семь миллиардов источников в мире, вы только подумайте! Даже если вы никогда не придумаете ни одной личной истории, вам до конца жизни хватит тех, что рассказывают окружающие, — стоит только быть внимательным.

Делать мысленные заметки, слушая хороший рассказ, — это первый шаг к коллекционированию историй других людей. Как вы, надеюсь, поняли, в первую очередь следует искать неожиданные уроки или способы их получения. Вам не обязательно ждать, пока человек разговорится. Есть и более продуктивные методы.

Спросите сами. В своей книге «Основы. Лидерство»17 гуру менеджмента Том Питерс отметил: «На мой взгляд, эффективный руководитель, обходя отделы своей компании, должен задавать один и только один вопрос: “Есть интересные истории?”» Конечно, сразу вспомнить что-либо подобное сможет далеко не каждый. Однако если люди привыкли ждать от вас этого вопроса, вы удивитесь тому, как многие из них заранее запасутся хорошими историями и будут хранить их до следующей встречи с вами. В Mary Kay Cosmetics пошли еще дальше: ее персонал получает истории с помощью электронных писем с вопросами наподобие «Чем карьера в Mary Kay обогатила вашу жизнь?» Ответы представляют собой неисчерпаемый источник отличных историй.

Проведите соревнование. В июне 2011 года подразделение Procter & Gamble устроило конкурс рассказчиков. Поделиться своими историями организаторы предложили всем семи тысячам сотрудников. Они обеспечили видеозапись и редактуру всем желающим записать свои истории. В соревновании приняли участие больше 200 человек из всех уголков земного шара. Видео были выложены во внутреннюю сеть компании для всеобщего обозрения. Было собрано свыше 2600 голосов, которые и определили победителей. Среди них оказались три девушки из Коста-Рики, о которых вы прочли в главе 8: Сильвия, Анетт и Мария.

У каждого есть своя история, которую можно рассказать, — просто рассказчику нужен небольшой стимул, например соревнование. Проведите конкурс на любую из тем: улучшение обслуживания клиентов, решение проблем, обучение или креативность. Отметьте победителей и добавьте их истории в свою коллекцию.

Проведите встречу для обмена историями. Мировой гигант в области рекламы Saatchi & Saatchi каждый квартал собирает двадцать своих сотрудников со всех уголков мира. Они никогда не встречались и не работали вместе. Половину из них просят поделиться историей того, как они вдохновляют сотрудников на работу. Другая половина рассказывает о том, как кто-то вдохновил их. В каждом из розничных магазинов Container Store ежедневно проводятся «встречи для поддержки», во время которых сотрудники делятся своими историями. Лучшие из них записываются и отправляются в офис для дальнейшего распространения. Оказывается, очень много компаний организовывают встречи сотрудников специально для того, чтобы рассказывать и собирать истории. Вы можете последовать их примеру.

Возьмите официальные интервью. Агентство по защите окружающей среды записало профессиональные видеоинтервью с исполнительными директорами на такие темы, как управление переменами, совершенствование результатов и сотрудничество. В результате получилось восемнадцатиминутное видео из десяти впечатляющих историй. Procter & Gamble наняла несколько профессиональных журналистов, чтобы они опросили десятки нынешних и бывших директоров и записали истории, которые послужили бы примером для следующего поколения руководителей.

Думаете, никто не согласится на интервью ради такой «несерьезной» цели, как сбор историй? Ошибаетесь. Большинство людей с удовольствием поделится своими историями — было бы кому их рассказать. В процессе исследования, проводимого для этой книги, я попросил более 80 человек дать мне интервью. Отказалось только семеро. Так что спрашивайте!

Подготовьте вопросы, на которые интересно отвечать. Это последний совет по поводу того, как побудить собеседников рассказать то, что вам нужно. Вы когда-нибудь видели интервью, в котором человека просят выразить свое мнение? Большинство из них откровенно скучны. Подозреваю, это потому, что людям приходится отвечать на непонятные вопросы вроде «Что для вас значит эта организация?». Вопросы должны быть более конкретными. Например, в процессе подготовки главы 28 (о завоевании авторитета у сотрудников) я спрашивал своих респондентов о следующем.

Слышали ли вы когда-либо, как человек, едва представившись, немедленно завоевывал уважение окружающих? Что он при этом говорил?

Рассказывал ли вам кто-нибудь личную историю, которая кардинальным образом меняла ваше мнение об этом человеке? О чем была история?

Оказывались ли вы свидетелем того, как человек полностью перечеркивал для себя возможность быть положительно воспринятым в первый день? Какой проступок он совершил?

Что если вы просто ищете хорошие истории, не имея в виду какую-либо конкретную тему? Это тоже неплохо. Однако просьба «Расскажи мне свои лучшие истории» может и не достичь цели. Какие мои самые лучшие истории? А самые любимые? Какие больше всего нравятся слушателям? Не совсем понятно. В процессе исследований, проведенных для данной книги, я обнаружил единственный самый продуктивный вопрос, который нужно задавать в таких случаях: «Какие истории вы рассказываете снова и снова на протяжении всей своей карьеры?» Любая история, рассказываемая раз за разом, должно быть, и есть самая эффективная и мотивирующая. И к тому же вопрос весьма конкретный, на который вам, скорее всего, дадут нужный ответ.

Второй недостаток заключается в том, что опрашиваемого обычно пугают камерой и просят ответить на вопрос, не давая времени на обдумывание достойного ответа. Не совершайте подобную ошибку! Своим респондентам я предоставлял список вопросов за несколько дней до интервью, чтобы у них было время вспомнить хорошие истории. Только один из 75 опрашиваемых пришел без готовой истории.

Истории незнакомых людей. Иногда наши личные источники не способны предоставить необходимые данные. Есть два способа собрать истории незнакомцев.

Искать в интернете. Недавно мне понадобилась хорошая история, чтобы настроить команду одного маленького бренда на успех, несмотря на тот факт, что конкуренты значительно превосходили их по рыночной доле и рекламному бюджету. Мне нужна была современная история Давида и Голиафа — та, которая внушила бы им надежду на победу.

Исчерпав все свои источники, я обратился к Google и написал в строке поиска: «Как побеждают аутсайдеры». Я был уверен, что найду десятки ссылок на списки каких-нибудь инструкций и бесполезных советов, но все же не терял надежды отыскать хотя бы одну хорошую историю. И мне повезло! Одна из первых же ссылок вела на статью в журнале New Yorker, написанную Малкольмом Гладуэллом в мае 2009 года. В ней рассказывалась история тренера по баскетболу, под руководством которого команда, состоявшая из неопытных двенадцатилетних девочек, завоевала право выступить в национальном первенстве. Достигнуть этого успеха удалось за счет нетрадиционной стратегии игры, в частности прессинга по всей площадке. История была занимательной, а выводы легко адаптировались для моей ситуации. Не важно, к какому случаю историю вы ищете — всегда есть шанс того, что она уже написана.

Искать в медиа. Книги, журналы, фильмы, газеты и телешоу предлагают широкий спектр историй, уже готовых для употребления. Больше всего я люблю сказки, поскольку их мудрость часто раздвигает рамки времени или культуры. Несколько примеров сказок я привел в этой книге. Просто будьте уверены, что можете доверять тому источнику, из которого их берете.

Барьер № 2. Я не могу вспомнить историю тогда, когда мне нужно

Современный бизнес создает базы данных любого рода информации — от объемов продаж и закупок до рыночных долей, графиков производства, дебиторской задолженности и уровня запасов. Все, что поддается измерению, обязательно сохраняется в недрах компьютера. Все, кроме самого богатого источника мудрости любой компании — ее историй. Им достается лишь крохотное место в человеческой памяти.

Пора создавать банк историй!

Запишите свои истории и сохраните их в легкодоступном месте. Все мои записаны в одном текстовом документе, где я рассортировал их по названию, теме и именам персонажей.

Более простой вариант — записать названия историй и указать, в каких ситуациях они могут использоваться. Я поместил похожую схему в приложениях, чтобы помочь вам быстро найти нужные истории в этой книге. Большинство из них можно использовать в разных целях. Например, возьмем историю из главы 1 о том, как я научился выступать перед CEO. Вы можете применить ее, чтобы продемонстрировать другим людям:

1)-почему они должны использовать истории;

2)-как сделать рекомендации запоминающимися;

3)-как преподавать важные уроки.

История соревнования Пледжера с Merrill Lynch в главе 3 может быть полезна для решения четырех сложнейших задач управления:

1)-постановка целей и создание лояльности;

2)-поощрение сотрудничества;

3)-увлечение и мотивация команды;

4)-помощь людям в обретении интереса к работе.

Найдите вашу задачу в списке вверху таблицы, а затем пройдитесь вниз по столбцу, чтобы увидеть все подходящие истории.

Еще один способ — печатать истории в формате книги. Множество компаний так и делают, а потом распространяют их среди сотрудников. Armstrong International, P&G, General Electric и Medtronic — это лишь неполный список.

Считаете, что вам не нужно фиксировать свои истории? Подумайте, какая опасность грозит хорошей истории, если ее не записать или не рассказать. Она может быть полностью забыта! Даже если она достаточно важна, ее быстро превратят в краткий абзац в корпоративном отчете или презентации, тем самым уничтожив малейший шанс на то, что она когда-нибудь будет обнародована. Представьте себе, что история Джейсона Золлера о столах в комнатах присяжных из введения в книгу была укорочена до абзаца в отчете. Это выглядело бы примерно так.

Исследование обнаружило, что форма стола в комнате присяжных влияет на качество и скорость вынесения приговора.

Круглые столы способствуют справедливым, объективным, но длительным обсуждениям.

Квадратные или прямоугольные столы способствуют более быстрым, но менее тщательным обсуждениям.

Верховный судья был ознакомлен с результатами.

Команда исследователей была шокирована приказом судьи укомплектовать комнаты присяжных квадратными столами, чтобы ускорить темпы судебных разбирательств.

Урок: прежде чем начинать проект, необходимо прояснить его цели.

Душераздирающая история Джейсона стала совершенно пресной! Вряд ли она получит известность или повлияет на чье-либо поведение, даже если ее услышат. Не позволяйте такому случиться и с вашими историями. Записывайте и сохраняйте их.

Барьер № 3. Я не знаю, где рассказывать мои истории

Да где угодно: на тренингах, на официальных встречах или в неформальных «коридорных» разговорах, выступая перед сотнями людей или во время обсуждений тет-а-тет, презентаций, в электронных письмах, корпоративных записках, в главном офисе или в комнате отдыха. В любой момент свои советы и рассуждения можно изложить в форме истории.

Руководители многих компаний специально создают площадки для размещения еще большего количества историй. Дэвид Армстронг, бывший CEO Armstrong International, печатал их на досках объявлений по всему офису, вкладывал в конверты с зарплатой, развешивал в рамках на стенах, записывал на CD для продавцов и транслировал по корпоративному телевидению в заводских цехах. Он издавал книги с историями компании и приказывал раскладывать их на рабочих местах, в приемных и отправлять экземпляры каждому сотруднику. Другие компании придумывают специальные мероприятия, которые позволяют сотрудникам вживую делиться своими историями. Некоторые даже открывают свои клубы по рассказыванию историй, члены которых регулярно встречаются для обмена опытом.

Трудно представить себе место, где нельзя было бы рассказать историю.

Барьер № 4. Я думаю, что историям не место в официальных отчетах или электронных письмах

Это одно из наиболее распространенных заблуждений, которые приходится слышать. Обычно его подают так: «Я понимаю ценность рассказывания истории во время устного выступления на презентации или в очереди за кофе! Но я не могу представить себя пишущим историю в корпоративном отчете или в электронном письме. Истории ведь слишком неформальны, разве не так?»

Как вы уже узнали из главы 14, в любом случае писать нужно так же, как говоришь. Если вы комфортно себя чувствуете, рассказывая истории, вам должно нравиться и писать их. Особенно когда речь идет о реализации управленческих задач: ваши письма могут стать еще более эффективными, если включить в них истории. Чтобы убедиться в этом, прочтите следу­ющие электронные письма. Первый вариант написан в стандартной корпоративной форме (то есть без истории). Второй включает историю. Оба посвящены одной и той же теме и адресованы Марку Притчарду, главному маркетинговому директору P&G.

[Пометка: Бренд, категория и характеристики продукта изменены с целью сохранения конфиденциальности.]

От: Пол Смит

Отправлено: вторник, 05 января 2010, 17:09

Кому: Марк Притчард

Тема: итоги встречи «Большая идея для Crest»

 

Марк,

согласно вашему указанию сегодня мы провели встречу по генерированию новых идей для бренда Crest.

На протяжении дня были озвучены более ста идей новых продуктов, концепций, упаковки и коммуникаций. Каждой из них был присвоен рейтинг, исходя из примерной широты охвата аудитории, стоимости и сложности выполнения. Лучшие 25 идей отобраны для исследования концепции в феврале.

Следующие шаги.

Изменить порядок январского исследования качества в целях оценки потребительской заинтересованности в лучших 25 идеях и усовершенствовать формулировки концепций.

Провести оценку концепций, чтобы определить широту охвата лучшими идеями нашей целевой группы потребителей.

Набрать новую группу респондентов в возрасте от семи до двена­дцати лет для оценки идей, адресованных нуждам данной возрастной категории.

Какой, по вашему мнению, отклик вызовет такое письмо у очень занятого директора по маркетингу, если он вообще его прочтет? Предполагаю: «Спасибо, что поделился, Пол. Удачи в реализации идей. — Марк». И это, возможно, даже больше, чем оно заслуживает.

Теперь давайте взглянем на второй вариант.

От: Пол Смит

Отправлено: вторник, 05 января 2010, 17:09

Кому: Марк Притчард

Тема: Итоги встречи «Большая идея для Crest»

Марк,

Мы только что завершили очень продуктивную встречу «Большая идея», на которой сгенерировали больше ста креативных идей. Возможно, тебе будет интересно познакомиться с одной из них. На мой взгляд, она действительно захватывающая.

Как ты знаешь, большинство нововведений в Crest направлены на улучшение очищающей способности, профилактику болезней полости рта или усиление отбеливающего эффекта. Но, оказывается, самая острая проблема, связанная с чисткой зубов у детей, не имеет ничего общего с самим очищением, отбеливанием или профилактикой.

Проблема — в ссорах, шантаже, криках, уговорах, задабривании и мольбах, к которым прибегают родители, лишь бы заставить своих детей почистить зубы!

Я сам каждое утро и вечер борюсь на этот счет со своим девятилетним сыном Мэттью. Недавно я стал задаваться вопросом: «Неужели нельзя превратить чистку зубов в настолько веселое занятие, что дети сами захотели бы это делать? Что если бы при чистке зубов паста становилась ярко-розовой? Или если бы тюбик светился, как рождественская елка, когда его сжимаешь?» В тот вечер я поговорил о своей идее с Мэттью. Я спросил у него, что может заставить его радоваться чистке зубов. Спустя несколько минут он дал мне полдюжины идей. Что если поместить на дно тюбика сюрприз, как в коробке Cracker Jack? Что если бы зубная щетка общалась с вами, когда вы ею пользуетесь, и говорила бы: «Хорошая работа!» — или пела бы песню? Что если бы каждый тюбик шел в комплекте с набором пищевых красителей и вы могли бы придать каждой дозе пасты такой цвет, какой только пожелаете?

Как ты уже мог догадаться, мы пришли в восторг от этой идеи. Мы видим в ней возможность решить реальную проблему родителей и их детей, действительно улучшить качество жизни наших потребителей по всему миру, выходя за рамки наших стандартных обещаний.

В качестве дальнейших шагов мы планируем ввести в следующий этап исследования опрос, демонстрирующий, как много родителей сталкиваются с этой проблемой, в каком возрасте она обычно возникает у детей, какие тактики родители используют, чтобы заставить своих детей чистить зубы, какая из них действует лучше всех и т. д. Кроме того, можно добавить еще один этап опроса — детский! Почему они не хотят чистить зубы? И какие еще идеи у них есть, чтобы сделать этот процесс более веселым?

Я сообщу тебе, когда мы будем знать больше. А пока, как оказалось, встреча «Большая идея» действительно пригодилась Crest в этом году!

В чем отличия этого варианта письма? Во-первых, оно не говорит о ста с лишним идеях, озвученных в тот день. В нем описывается только одна — зато самая интересная и эмоциональная.

* * *

Позвольте мне завершить книгу ответом на вопрос, который мне часто адресуют мои ученики по искусству рассказа: «Как понять, что я все делаю правильно?»

Безусловно, самый верный признак того, что вы становитесь эффективным рассказчиком, — это то, что ваши истории достигают цели, например помогают вашей команде стать лучше. Если ваша команда увлечена делом и усваивает уроки, которые вы пытаетесь ей преподать, вы хороший рассказчик. Есть и другие признаки. В ноябре 2001 года я закончил свою карьеру финансового и учетного эксперта в P&G, чтобы присоединиться к отделу потребительских исследований. Я оставил всех, с кем работал на протяжении восьми лет, ради совершенно новой команды, с которой никогда ранее не встречался. Через три месяца после моего пребывания на новой должности руководитель решила рассказать отделу о новой бизнес-модели, о которой недавно услышала. Она не знала, кто ее придумал, но упомянула, что эта модель впервые была использована в моем бывшем отделе. По ее словам, кто-то выявил зависимость между объемами продаж и прибылью на протяжении сорокалетнего периода. Этот «кто-то» заставил руководство угадать причины изменения этой взаимосвязи в начале 1980-х.

Я понял, что человек, о котором она говорит, — не кто иной, как я сам! Эта история описана в главе 5. Я слушал ее рассказ с гордостью родителя. Я вместе со всеми находил забавными те добавления и подробности, которые моя история приобрела в процессе многочисленных пересказов.

Хорошие истории распространяются как вирусы. Постепенно из них исчезают менее важные детали вроде точных дат, мест или даже имен героев. Остается только суть, которую каждый рассказчик трактует по-своему. Когда это происходит, история нередко возвращается назад к своему автору в неузнаваемом виде, как моя история. Она может стать лучше, чем та, которую вы рассказывали изначально. Если история, уже анонимная, такими извилистыми путями возвращается к вам — значит, вы стали успешным рассказчиком.

* * *

Наиболее важный первый шаг на пути к успеху в искусстве рассказа — это, безусловно, переход к практике. Заикание, паузы, слова-паразиты вроде «э-э-э» и «как бы» — это неизбежные побочные эффекты. Настоящий рассказчик говорит со страстью. Писательница и поэтесса Майя Энджелоу однажды заметила: «Нет большей муки, чем носить в себе нерассказанную историю». Со временем и вы почувствуете непреодолимое желание поделиться своими впечатлениями или полученными фактами с кем-либо. С этого момента вы будете знать, что истории — ваши верные помощники в менеджменте.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

Барьер № 1. Я не знаю, где найти хорошую историю

В этой книге приведены более ста историй, отсортированных по ситуациям. Ищите их по главам, когда вам встречаются сложные задачи. Используйте матрицу историй, размещенную в приложениях, чтобы найти подходящую.

Истории из вашего прошлого. Вспомните свои самые значительные успехи и поражения. Для новых идей пройдитесь по другим 11 пунктам в начале этой главы.

Истории, которые происходят вокруг вас. Когда кто-то получает неожиданный урок или усваивает его необычным образом, значит, скоро родится отличная история. Запишите ее. (Вспомните о поездке в поезде в Будапешт, глава 17.)

Истории, которые рассказывают вам другие люди.

В офисе всегда спрашивайте: «Есть интересные истории?»

Проведите конкурс. (Подумайте о видеосоревновании, которое послужило основой для истории из главы 8.)

Проведите встречу по обмену историями (как в Container Store и агентстве по защите окружающей среды).

Проведите официальные интервью для сбора историй.

Истории незнакомых людей.

Ищите в интернете (например, статья о том, как Давид победил Голиафа).

Используйте книги, журналы, фильмы.

Барьер № 2. Я не могу вспомнить историю тогда, когда мне это нужно

Создайте банк историй. Запишите и сохраните их. Для легкого поиска ранжируйте их по темам или персонажам.

Выпустите книгу со всеми историями вашей компании, как это сделали в Armstrong International, P&G, General Electric или в Medtronic.

Создайте матрицу историй наподобие той, что я разместил в приложениях.

Барьер № 3. Я не уверен, где следует рассказывать истории

Там, где в том или ином виде реализуется процесс управления. В любой ситуации, когда вы обычно посоветовали бы человеку, что ему делать, или преподали бы урок.

Там, где в данный момент уже рассказывают истории: во время тренингов, на сайтах, в новостных лентах компаний, при встречах с клиентами, на корпоративных мероприятиях, в годовых отчетах и во время командных встреч.

Создайте собственные площадки для обмена историями. Используйте клубы и встречи по обмену опытом, развешивайте истории на стендах или же вкладывайте их в конверты с зарплатой.

Барьер № 4. Я думаю, что историям не место в официальных отчетах или электронных письмах

Нет, там им как раз и место! Вспомните историю о двух письмах к Марку Притчарду.

Как вы узнаете, что делаете все правильно?

Вы станете более успешным руководителем. Ваша команда будет лучше понимать ваше видение, станет более сплоченной, увлеченной и креативной, чем раньше.

Люди будут рассказывать вам ваши же истории, не зная, что вы и есть их автор.

У вас появится неконтролируемое желание поделиться историей. Поддайтесь ему — расскажите свою историю.

Приложение

Шаблон структуры истории (ЗДР = ИСТОРИЯ)

Структура

Вопросы

Ответы для вашей истории

Предыстория

Главная идея вашей истории?

Какого результата вы хотите добиться от своей аудитории?

Завязка

Где и когда?

Субъект

Кто является субъектом? Реальный или вымышленный герой? Аудитория: «Эй! Так этим героем могу быть и я!»

Стремление

Чего хочет персонаж? Выявите стремление своего героя.

Препятствие

Кто или что встает на его/ее пути? Определите антагониста или препятствие.

Действие

Что произошло с героем?

Каков конфликт? Есть ли временные неудачи?

Взлеты и падения?

Результат

Что произошло с героем в конце?

Он/она победил(а)?

Правильный урок

Мораль истории.

Заключение должно быть связано с целью истории.

Зачем

Зачем вы рассказали эту историю (главная идея)?

Заставьте аудиторию сделать то, что вы хотите.

Контрольный перечень элементов истории (создатели историй)

Запишите идеи для вашей истории.

Наименование главы

Вопросы

ГЛАВА 24. Метафоры и сравнения

Воспользуйтесь метафорами:

• в своих историях («Желтое такси» в главе 5);

• в целостной истории («Первопроходцы и поселенцы» в главе 15; «Следы гиганта» в главе 16; «Строительство собора» в главе 2);

• взамен полной истории («Члены труппы Disney», «Клиент — босс», в главе 24).

Генерируйте метафоры:

• вырезайте картинки из журналов;

• спросите свою аудиторию, каким видом животного / маркой машины / книгой / фильмом и т. д. может быть выражена их идея.

ГЛАВА 18. Как призвать на помощь эмоции

Пытаетесь ли вы влиять на решение, основанное только на эмоциях? Если да, вам нужна ярко выраженная эмоцио­нальная (не рационалистическая) история (например, «Особые Олимпийские игры» в главе 18).

Если вашу аудиторию не волнует тема данной истории, то что ее интересует? Свяжите тему истории и интересы аудитории.

Вызывайте сочувствие: обозначьте людей, на которых непосредственно скажется готовящееся или принятое решение. Расскажите их истории.

Используйте в дискуссиях материалы исследований потребительского рынка в качестве источников для эмоциональной составля­ющей историй.

ГЛАВА 13. Сохраняйте связь с реальностью

Возьмите свою абстрактную идею и разъясните ее с помощью конкретного примера («На берегах реки Таммеркоски» в главе 2; «Bussinessweek и Bounty» в главе 4; «Идеальный покупатель Лиза и успешная мама Джулия Уокер» в главе 13).

Избегайте профессиональной лексики и жаргонизмов, так как ваша аудитория может их не понять.

Сделайте так, чтобы факты, числа или события имели какое-то отношение к вашей аудитории, позволили ей сопоставить с ними свой повседневный образ жизни («“Снегопад” для присяжных» в главе 13).

Будьте максимально открыты и честны. Избегайте пустых фраз или заискивания, типичного сегодня для спикеров-управленцев («Заработная плата» в главе 13).

ГЛАВА 19. Элемент неожиданности

Завладейте вниманием аудитории с помощью элемента неожиданности в самом начале истории.

Что необычного или неожиданного в истории в главе 26; об отказе от своего гонорара в главе 10; о дочери издольщика в главе 11.

Включено ли в историю интересное событие? («Революция в Египте» и «Землетрясение в Японии» в главе 8).

Закончите свою историю элементом неожиданности, чтобы запечатлеть ее в памяти.

Используйте такие элементы неожиданности, которые могут случиться в истории естественным путем («Первые шаги по уроку истории» в главе 19, «Столы в комнате присяжных» во вступлении, «Следы гиганта» в главе 16).

У вас нет элемента неожиданности в конце главы? Создайте его. Придержите ключевой фрагмент развязки для концовки истории («На берегах реки Таммеркоски» в главе 2, «Джеймс и чайник» в главе 26).

Смешные моменты в историях. В следу­ющий раз, когда у вас случится неожиданный, поучительный момент, напишите об этом историю («Завтрак в Мехико» в главе 19).

ГЛАВА 29. Вовлекайте своих слушателей в историю

Запланируйте в истории сцену или событие для вовлечения в нее своей аудитории («Новая политика продвижения» и «Политика “чистого стола”» в главе 29).

Контрольный тест. Поблагодарит ли вас аудитория за преподанный ей ценный урок после окончания рассказа или нет?

Поддерживайте в истории минуты или часы выжидания («Первый день на уроке истории» в главе 19; «Политика “чистого стола”» в главе 29).

Примеряйте драму на себя («Первый день урока истории»).

Относитесь ко всей аудитории одинаково («Политика “чистого стола”» в главе 29).

Организуйте эксперимент или демонстрацию вовлечения вашей аудитории в рассказыва­емую историю.

Привлекайте аудиторию к рассказу истории (подсчет звезд в главе 29).

ГЛАВА 14. Стилистические элементы

Начинайте свои истории при помощи следующих инструментов:

• неожиданность (см. главу 19);

• тайна («1983 год, “поездка-открытие”» в главе 5; «Строительство собора» в главе 2; «Три исследователя» в главе 20);

• быстро поставьте главного персонажа перед необходимостью решения сложной задачи («Как не проводить презентацию для СЕО» в главе 1).

Стиль написания:

• пишите так, как говорите;

• используйте короткие предложения и недлинные слова;

• пишите в действительном залоге;

• начинайте с глаголов;

• опускайте ненужные слова (история со «свежей рыбой» в главе 14).

Инструменты в буквальном смысле:

• диалоги;

• включайте реальные имена героев;

• репетиция (история с постройкой собора в главе 2, два исследователя в главе 20);

• не делайте объявлений и не извиняйтесь перед аудиторией в процессе рассказа истории. Просто расскажите им историю.

Библиография

Ryan Mathews and Watts Wacker, What’s Your Story? Storytelling to Move Markets, Audiences, People, and Brands (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2008).

Craig Wortmann, What’s Your Story: Using Stories to Ignite Performance and Be More Successful (New York: Kaplan Publishing, 2006).

Evelyn Clark, Around the Corporate Campfire: How Great Leaders Use Stories to Inspire Success (Sevierville, TN: Insight Publishing, 2004); and Lori Silverman, Wake Me Up When the Data Is Over: How Organizations Use Storytelling to Drive Results (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Margaret Parkin, Tales for Change: Using Storytelling to Develop People and Organizations (London: Kogan Page, 2004).

Jack Maguire, The Power of Personal Storytelling: Spinning Tales to Connect with Others (New York: Tarcher/Putnam, 1998).

Doug Lipman, The Storytelling Coach: How to Listen, Praise, and Bring Out People’s Best (Atlanta: August House, 1995).

National Storytelling Network ().

Richard Maxwell and Robert Dickman, The Elements of Persuasion: Use Storytelling to Pitch Better, Sell Faster & Win More Business (New York: Harper­Collins Publishers, 2007).

David Armstrong, Managing by Storying Around: A New Method of Leadership (New York: Doubleday Currency, 1992).

Peg C. Neuhauser, original observation from Corporate Legends & Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool (Austin, TX: PCN Associates, 1993). Commentary from Margaret Parkin, Tales for Trainers: Using Stories and Metaphors to Facilitate Learning, rev. ed. (London: Kogan Page Limited, 2010).

Craig Wortmann, What’s Your Story: Using Stories to Ignite Performance and Be More Successful (New York: Kaplan Publishing, 2006).

Bob Johansen, Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009).

This is my version of an old folktale. Original author unknown.

Peg C. Neuhauser, Corporate Legends & Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool (Austin, TX: PCN Associates, 1993).

Lori Silverman, Wake Me Up When the Data Is Over: How Organizations Use Storytelling to Drive Results (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Larry Chang, Wisdom for the Soul: Five Millennia of Prescriptions for Spiritual Healing (Washington, DC: Gnosophia Publishers, 2006).

Chip Heath and Dan Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard (New York: Crown Business, 2010).

Lilly Walters, Secrets of Successful Speakers: How You Can Motivate, Captivate, and Persuade (New York: McGraw-Hill, 1993).

As reported to Portland Airport National Car Rental manager Wayne Ranslem.

Michael B. Druxman, How to Write a Story... Any Story: The Art of Storytelling (Thousand Oaks, CA: The Center Press, 1997).

T. A. Harley, The Psychology of Language (New York: Taylor & Francis, 1995).

Ayn Rand, The Voice of Reason: Essays in Objectivist Thought (New York: Plume, 1990).

Sumantra Ghoshal, The Individualized Corporation: A Fundamentally New Approach to Management (New York: Harper Business, 1997).

C. Hampden-Turner and F. Trompenaars, Building Cross-Cultural Competence (New Haven, CT: Yale University Press, 2000).

Patricia Beard, Blue Blood and Mutiny: The Fight for the Soul of Morgan Stanley (New York: Harper Perennial, 2008 [reprint]).

Annette Simmons, The Story Factor: Inspiration, Influence, and Persuasion Through the Art of Storytelling (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).

John E. Pepper, What Really Matters: Reflections on My Career at Procter & Gamble with Guiding Principles for Success in the Marketplace and in Life (Cincinnati: Procter & Gamble, 2005).

George Santayana, Reason in Common Sense: The Life of Reason Volume (Mineola, NY: Dover, 1980).

Adapted from Michael Brown and Alan Khazei, City Year’s Founding Stories (July 2004).

Dozens of similar versions of this story have appeared on the Internet for over a decade. The earliest appearance in print I’ve found is in John E. Renesch, Getting to the Better Future (San Francisco: New Business Books, 2000), where the original source is also unclaimed and unattributed.

G. R. Stephenson, “Cultural Acquisition of a Specific Learned Response Among Rhesus Monkeys”, in D. Starek, R. Schneider, and H. J. Kuhn (eds.), Progress in Primatology (Stuttgart, Germany: Fischer, 1967).

Dr. Frank Luntz, Words That Work: It’s Not What You Say, It’s What People Hear (New York: Hyperion Publishing, 2007).

William Strunk, Jr., and E. B. White, The Elements of Style, Third Edition (New York: MacMillan Publishing, 1979).

Antoine de Saint-Exupéry, Wind, Sand, and Stars (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 1992).

Garr Reynolds, Presentation Zen (Indianapolis: New Riders, 2008).

U.S. 9th Circuit Court of Appeals, Cal-Almond v. U. S. Department of Agriculture (October 10, 1995).

U. S. Supreme Court, Glickman v. Wileman Brothers and Elliott Inc. (October 1996).

Dale Darling, “Strategic Thinking for Global Operations: The Case of Blue Diamond Growers” (February 16, 2006).

Deborah Hedstrom-Page, From Telegraph to Light Bulb with Thomas Edison (My American Journey) (Nashville, TN: B&H Books, 2007).

Original author unknown. I first heard this story from Margaret Parkin, Tales for Trainers (London: Kogan Page, 1998), but have adapted it for my own purposes.

Richard Feynman, What Do You Care What Other People Think? (New York: W. W. Norton & Company, 1988).

Maturin Murray Ballou, Treasury of Thought: Forming an Encyclopædia of Quotations from Ancient and Modern Authors (Nabu Press, 2010; print on demand).

The Imagineers, The Imagineering Way: Ideas to Ignite Your Creativity (New York: Disney Editions, 2003).

Richard Maxwell and Robert Dickman, The Elements of Persuasion: Use Storytelling to Pitch Better, Sell Faster & Win More Business (New York: Harper­Collins, 2007).

Jack Maguire, The Power of Personal Storytelling: Spinning Tales to Connect with Others (New York: Tarcher/Putnam, 1998).

Chip Heath and Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die (New York: Random House, 2007).

El Pais, “96 homicidiosporcada 100.000 habitantes.” Retrieved November 3, 2009.

This original story was inspired by the story of “The Three Guides” in Doug Lipman’s book The Storytelling Coach: How to Listen, Praise, and Bring Out People’s Best (Atlanta, GA: August House, 1995).

Craig Wortmann, What’s Your Story: Using Stories to Ignite Performance and Be More Successful (Riverside, NJ: Kaplan Publishing, 2006).

Terry Haller, Danger: Marketing Researcher at Work (Westport, CT: Quorum Books, 1983).

Margaret Parkin, Tales for Trainers: Using Stories and Metaphors to Facilitate Learning (London: Kogan Page, 1998).

David Armstrong, How to Turn Your Company’s Parables into Profit (Stuart, FL: Armstrong International, 1995).

Lori Silverman, Wake Me Up When the Data Is Over (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Mr. Lafley got the idea for defining key “moments of truth” from the book Moments of Truth, by Jan Carlzon (New York: Ballinger, 1987).

Gary Klein, Sources of Power (Cambridge, MA: MIT Press, 1998).

Mary B. Wacker and Lori L. Silverman, Stories Trainers Tell: 55 Ready-to-Use Stories to Make Training Stick (San Francisco: Jossey-Bass, 2003).

David Armstrong, Managing by Storying Around: A New Method of Leadership (New York: Doubleday Currency, 1992).

Andrew Carnegie, James Watt (New York: Doubleday, Page & Co., 1905).

David Armstrong, Once Told, They’re Gold: Stories to Enliven and Enrich the Workplace (Stuart, FL: Armstrong International, 1998).

This original story was inspired by the story of Skip in Annette Simmons’s The Story Factor (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).

David Minton, Teaching Skills in Further and Adult Education (Florence, KY: Cengage Learning, 1991).

Tom Peters, Leadership (New York: DK Adult Publishers, 2005).

Evelyn Clark, Around the Corporate Campfire (Sevierville, TN: Insight Publishing, 2004).

Lori Silverman, Wake Me Up When the Data Is Over (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

Malcolm Gladwell, “How David Beats Goliath”, New Yorker (May 11, 2009).

Благодарности

Прежде всего я хотел бы поблагодарить людей, чьи имена и истории присутствуют на страницах этой книги. Они вдохновили меня на ее написание. Я искренне признателен им за вклад в этот труд.

Большинство имен, упомянутых на страницах данной книги, я не стану повторять сейчас. Тем не менее считаю необходимым еще раз обратить внимание читателей на самых выдающихся личностей. Это Шон Адамец, Келли Энчрум, Эми Энтони, Джон Барчнелл, Энн Калькара, Дэвид Кастерлайн, Стив Купер, Мэрилин Фергюссон-Макхью, Ким Фуллертон, Тони Гарднер, Кайл Гарнер, Дэн Гидинг, Чак Джентс, Том Гленн, Ананд Джаяраман, Грег Куркян, Тим Маккена, Сурья Менон, Прабат Наннисетти, Ленора Полонски, Эд Райдер, Джордж Сайн, Лайза Смит, Шон Спредлинг, Джим Стенджел и Мариэла Варгас.

Я также обязан многим своим предшественникам — авторам по сторителлингу, особенно Дэвиду М. Армстронгу, Аннет Симмонс, Маргарет Паркин, Эвелин Кларк, Пег К. Нойхаузер, Стивену Дэннингу, Лори Сильверману, Мэри Уэкер, Ричарду Максвеллу, Роберту Дикмену, Крэйгу Вортману, Дагу Стивенсону, Дагу Липмену, Джеку Магуайеру, Райану Мэттьюзу, Уотс Вакер, Т. Скотту Гроссу, Майклу Б. Драксмену, Роберту Шуку, Тому Сэнту, Грэйди Джиму Робинсону и Питеру Губеру. Вы проложили путь, которым следуем я и мои читатели. Каждый из вас оказал на меня большое влияние и, несомненно, способствовал успеху этой книги.

Спасибо моим редакторам, Кристине Паризи и Эрике Спелмен, и моему «тайному агенту» Марианн Каринч. Особая благодарность Чипу Хизу и Дэну Хизу — за их неоценимую поддержку и советы, Стиву Блэру — за долгие часы бесед, вдохновивших меня на творчество.

Наконец, мне хотелось бы поблагодарить блестящих, креативных специалистов из Procter & Gamble. Я имел честь работать с ними на протяжении девятнадцати лет. Спасибо за то, что вы помогли мне бороться с трудностями и овладевать премудростями менеджмента!

Примечания

1. Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Здесь и далее примечания редактора.

2. Перевод Б. Заходера.

3. Джеймс Артур Болдуин (1924–1987) — романист, публицист, драматург, активный борец за права человека, отчасти последователь Мартина Лютера Кинга.

4. Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек Уэлч. История менеджера. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.

5. Деннинг С. Вдохновляй и управляй! Что если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? М. : НТ-Пресс, 2006.

6. См.: Паркин М. Сказки для бизнес-тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников. М. : Добрая книга, 2005.

7. Дотком (англ. dotcom, dot-com) — термин, применяющийся по отношению к компаниям, чья бизнес-модель целиком основывается на работе в интернете. Возник и получил распространение в конце 1990-х гг. в момент бума на интернет-бизнес.

8. Рейнольдс Р. Презентация в стиле дзен. Основы дизайна для тех, кто хочет выступать лучше. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

9. Ричард Филлипс Фейнман (1918–1988) — выдающийся американский физик-теоретик. Один из создателей квантовой электродинамики. В 1943–1945 годах входил в число разработчиков атомной бомбы в Лос-Аламосе. Разработал метод интегрирования по траекториям в квантовой механике (1948), а также так называемый метод диаграмм Фейнмана (1949) в квантовой теории поля, с помощью которых можно объяснять превращения элементарных частиц. Лауреат Нобелевской премии по физике (1965, совместно с С. Томонагой и Дж. Швингером).

10. Издольщик — земледелец, платящий за аренду земли долей урожая.

11. Джонатан Эдвардс — американский конгрегационалист-проповедник, который отстаивал возвращение к пуританскому образу жизни первых колонистов.

12. Перевод Г. Кружкова.

13. Кеннет Бланшар (род. 1939) — американский автор и эксперт по менеджменту. Автор более 30 бестселлеров, включая «Менеджер за одну минуту» (в соавторстве со Спенсером Джонсоном), «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Переход на более высокий уровень» (2006) и других.

14. Пит-стоп (дословно «остановка над ямой») — техническая остановка машины во время гонки для выполнения заправки топливом, смены шин, смены водителей, быстрого ремонта и проверки технического состояния машины.

15. Паркин М. Сказки для бизнес-тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников. М. : Добрая книга, 2005.

16. Лакофф Дж., Джонсон М. Метафоры, которыми мы живем. М. : ЛКИ, 2008.

17. Питерс Т. Основы. Лидерство. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости: mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Ксения Вострухина

Литературный редактор Лейла Мамедова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Ольга Панькова

Верстка Елена Бреге

Корректоры Мария Кантурова, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2017

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg