«Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать»

Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать (fb2) - Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать 906K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Елена Владимировна Тихомирова (Лотиэль)

Елена Тихомирова Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать

Редактор М. Коган

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Использована иллюстрация из фотобанка shutterstock.com

© Тихомирова Е., 2016

© ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие

Я рад, что вы держите в руках эту книгу! Если вы имеете хоть какое-то отношение к дистанционному обучению или только хотите с ним познакомиться – эта книга для вас! Ну да по порядку.

Елена Тихомирова – пожалуй, ведущий двигатель дистанционного обучения в России. И основная ее заслуга, на мой взгляд, не в том, что уже много лет она со своей командой создает электронные курсы для внешних заказчиков. Главное, что все эти годы она фанатично развивает рынок, задает стандарты и не устает учиться у лучших! Все это уже отличный повод познакомиться с ее опытом и видением в вопросах создания дистанционного обучения в целях развития бизнеса.

Прелесть данной книги (и я рад, что первая книга получилась именно такой) – взгляд на дистанционное обучение с очень правильной высоты. Это и не слишком стратегическое видение из серии «за технологиями будущее – внедряем дистанционку», но и не детальное «тесты надо делать так». В книге рассмотрены вопросы уровня руководителя подразделения: особенности и сложности внедрения e-learning, повседневная работа подразделения, возможности и ограничения, компоненты, команда и т. д. Учитывая, что коллекция книг по e-learning на русском языке крайне скудна, ответы на эти вопросы многие пытаются найти вслепую и, к сожалению, иногда безуспешно. Что ж, вот вам отличная возможность посмотреть «а как оно на самом деле» глазами эксперта, знакомого с организацией e-learning, пожалуй, в большинстве российских компаний, а также best practice за пределами нашей страны! Да что уж, знакомого – принимающего в этом активное участие!

Ну и, наконец, книга написана очень простым и интересным языком. С примерами, метафорами и даже шутками – написана «для людей»! Так что желаю вам не только полезного, но и приятного чтения. ☺

Александр Шумилин, исполнительный директор Alpina T&D

Глава 1 Время перемен

Еще недавно было время, когда знаний, полученных в вузе, хватало на несколько лет успешной работы, а повышая квалификацию раз в три – пять лет, можно было полностью овладеть тем, что за эти годы появилось нового и интересного в профессии. Хорошо или плохо, но это время ушло и уже вряд ли вернется. Иногда мне кажется, что, если я пару-тройку недель не буду читать блоги, статьи и твиттер-экспертов в области обучения, то я безнадежно отстану.

То ли информации действительно стало гораздо больше, то ли новые технологии, позволяющие каждому быстро и легко делиться с окружающими полезной (далеко не всегда, конечно) информацией, начали развиваться слишком быстро, но поток сообщений в буквальном смысле превратился в лавину.

Поменялась скорость жизни. И порой хочется немного притормозить события, потому что с такими темпами мы просто не успеваем думать, размышлять и созерцать. Появилась потребность в более быстром принятии решений – иногда лишние пара часов могут изменить ход развития вашего бизнеса. И для принятия решения нам необходима информация от статистических данных до моделей, по которым можно заранее просчитать, будет ли это решение верным.

На поиск информации для принятия решений мы тратим все больше времени. Нужно не только найти, но и отфильтровать, и убрать то, что не представляет ни пользы, ни интереса. Если внутри компаний каждый сотрудник будет проделывать этот путь, компания никогда не сможет развиваться динамично и быстро, опережая конкурентов.

Именно поэтому мы пишем рабочие и должностные инструкции, положения и регламенты, создаем длинные и очень сложные структурно-логические схемы (или, как принято теперь говорить, скрипты) продаж, работы с клиентами, поведения в тех или иных ситуациях и принятия решений. Кто-то даже сетует на то, что многие сотрудники крупных компаний скоро разучатся думать, потому что творчество, может, и приветствуется, но действовать при этом нужно по схемам и правилам.

Тот же самый Интернет позволил многим предприятиям расширить границы бизнеса и начать работать не только в соседних городах, но в других регионах и странах и на других континентах. А при таких масштабах уже нет времени на ошибки, нет возможности знания, полученные на одном предприятии, передавать на другие классическими способами коммуникации. Скажем, если на заводе случился несчастный случай, а при расследовании комиссия установила, что такая ситуация может повториться в любом другом месте, то подобную информацию перевозить по городам и весям в голове отдельного взятого специалиста просто опасно – пока он доедет, где-то неприятность может повториться.

Иная ситуация: конкуренты дышат в спину, и нужно срочно выводить на рынок новую услугу. Она уже прописана и готова и, возможно, даже протестирована в отдельно взятом филиале. Теперь нужно быстро выводить ее на рынок. И снова нельзя ждать, пока десяток специалистов объедут страну и расскажут, как оказывать услугу и кому ее предлагать.

Итак, мы имеем большой объем информации, высокую скорость движения во всех областях деятельности, стремительное региональное (а иногда и транснациональное) развитие компаний. У нас все больше сотрудников, знания которых зачастую устаревают еще до того, как те получили красивую корочку диплома о высшем образовании.

Для развития бизнеса нужны люди, которые начнут действовать быстро, принимать верные решения, а их знания будут всегда актуальны. Вопрос – способна ли компания, которой нужно несколько тысяч обученных сотрудников, усадить их на пару дней в году за парты, тем более в условиях современной, весьма турбулентной в финансовом смысле экономики (то есть в условиях постоянной экономии)? Сомневаюсь.

Рождение нового

Около 20 лет назад, когда персональный компьютер на рабочем месте постепенно переставал быть уникальным, крупные американские корпорации пришли к выводу, что ПК можно использовать не только для набора текста и работы с большими и сложными таблицами, но и для обучения. Человек сидит на рабочем месте, учится – и отрывается он от работы меньше, и затраты адекватные.

Удивительно, но даже во времена, когда создание электронной обучающей программы стоило несколько миллионов долларов, это было все равно дешевле, чем очное обучение. Особенно если программа могла использоваться сразу для большой целевой аудитории и в течение, скажем, пары лет без необходимости актуализации.

* * *

Чтобы дать новому способу обучения имя, потребовалось несколько лет. E-learning – это применение для обучения сотрудников всех возможных информационных технологий: CD-дисков, локальных сетей компании, Интернета. Однако называть e-learning просто технологией или набором технологий неверно. Именно в таком восприятии и кроется большинство ошибок, именно с такими убеждениями создаются проекты, которые не приносят того, что от них ожидают.

E-learning – это новая парадигма современного обучения. Слишком громко звучит? Может и так, но это правда. Это не просто использование каких-либо определенных, не так давно появившихся технологий для передачи знаний. Технологии – лишь инструмент. Такая организация процесса обучения сотрудников – сама по себе совершенно новый метод и взгляд на обучение.

Попробуем сравнить e-learning с традиционным очным обучением. Первым отличием будет степень внимания. Когда вы находитесь в аудитории, ваше внимание будет сфокусировано на преподавателе, тренере, ведущем. Открывая электронный курс, вы находитесь на своем рабочем месте, в компьютерном классе, дома или даже в кафе, где сидите с ноутбуком. Вы одни, и все, что вас окружает, отвлекает, а не помогает в обучении: у вас звонит телефон, вам приходят уведомления о новых сообщениях в почте или, что хуже, о том, что очередная задача почти просрочена, кто-то проходит мимо, кто-то обращается к вам (это особенно актуально в современных открытых офисных пространствах). Электронному ресурсу внимания уделяется меньше – значит, может быть утеряна эффективность обучения.

Еще раз зададимся вопросом, чем e-learning отличается от очного обучения. Теперь, осознав, что мы будем иметь дело с принципиально иным уровнем мотивации слушателя, самым очевидным ответом будет «обратная связь». На тренинге вопрос можно задать практически сразу, и так же быстро можно получить ответ. А сколько всего может рассказать пойманный во время перерыва тренер! Более того, обратная связь – это еще и глаза, мимика, положение тела слушателей. Любой, кто хоть раз входил в аудиторию в качестве тренера или преподавателя, точно может определить, когда у людей в зале есть вопросы, когда все понятно, а когда что-то не нравится, не интересно или не по делу.

Сравним это с электронным обучением. Очевидно, что чаще всего, особенно при асинхронном подходе (а в большинстве компаний используется именно он), увидеть реакцию слушателя невозможно. Значит, предмет обучения должен быть настолько интересным, чтобы мотивация «студентов» оставалась высокой, а материал должен быть представлен так, чтобы вопросов возникало как можно меньше. Это уже точно не перевод одного варианта обучения (в нашем случае – тренинга) в электронную форму. И это не сработает. Взять слайды тренинга, переложить их в электронный вид и «доставить» на рабочие места – да, очень похоже на e-learning, но не то, что нужно. E-learning требует серьезной и детальной проработки процесса обучения и учебного материала.

Самая большая ошибка – полагать, что e-learning – это информационные технологии, с помощью которых можно быстро обучить большое количество сотрудников, и нужно только оцифровать материалы. E-learning – это способ повышения эффективности корпоративного (и не только корпоративного) обучения через применение современных информационных технологий. Это обучение более быстрое, более гибкое, более точно отвечающее быстро изменяющимся потребностям и задачам компании.

Все новое – это хорошо забытое старое

E-learning – это про людей: внутри компаний мы обучаем сотрудников, которые затем начинают работать лучше и делать меньше ошибок. И еще e-learning – это про бизнес: люди, которые работают более эффективно, приносят компании оптимальный результат своего труда.

Каким должен быть e-learning, чтобы люди его использовали и чтобы компании получали прибыль?

• Он должен быть увлекательным. Мы все немного дети, и, когда увлекаемся, забываем обо всем. Нас слишком многое отвлекает, слишком много у нас дел и внешних раздражителей, которые мешают сконцентрироваться, чтобы читать скучный и длинный документ.

• Он должен быть полезным, иначе я сразу задам себе вопрос: зачем мне проходить этот курс, зачем участвовать в вебинаре? Я лучше сделаю свою работу и уйду домой вовремя. И, если все-таки есть небольшое «окошко», проверю свою соцсеть.

• Он должен быть практичным. То есть уже завтра (а лучше – сегодня) я буду знать, где применить только что полученные знания.

Вы, конечно, можете сказать: тут нет ничего нового. Да, и именно потому я говорю, что все новое – это хорошо забытое старое. Выше – принципы обучения взрослых. Кроме всего прочего, в e-learning очень большое значение имеют конструктивизм, когнитивизм и еще пара направлений в теориях обучения, из которых стоит взять несколько ценных советов.

E-learning нельзя заставить работать на харизме тренера. Его нельзя заставить работать по приказу, потому что «студент», скорее всего, просто пробежит все до конца, быстро сдаст тест и забудет то, что только что запомнил. Как результат – отрицательная эффективность обучения.

Зачем?

Про динамику и скорость мы уже поговорили. Мы просто не сможем идти в ногу со временем, если оставим все как есть. Если нужно, чтобы компания развивалась и занимала лидирующие позиции в своей отрасли, она должна быстро обучаться. Сегодня интеллектуальный капитал компании – самый ценный актив, который только можно себе представить. Добро пожаловать в экономику знаний.

Было бы глупо говорить, что e-learning – это лекарство от всех болезней. Есть направления, в которых очное обучение, наставничество и тренинги будут актуальны всегда. Наверно, вы сразу подумали про медицину и про то, что врачей нельзя учить дистанционно. Этот вопрос мне задают уже десять лет. Так вот – учат! Та часть обучения, которая переведена в цифровой вид, сильно повышает эффективность традиционного обучения, потому что позволяет сделать то, что в очном виде или трудно, или невозможно.

Давайте рассмотрим, какие крупные задачи развития персонала в целом можно решить с помощью этого нового метода обучения.

1. Обучение большого количества людей одновременно. Кроме возросшей скорости обучения, вы получаете стандартизацию знаний. После того как вы введете новый подход, регламент или инструкцию в компании, вы сможете в течение нескольких дней распространить эту информацию. Все сотрудники получат одинаковые знания – без испорченного телефона, без поправки на настроение тренера или того, кто будет эту информацию распространять. При правильной построенной системе проверки знаний вы сможете увидеть не только то, кто именно прошел обучение, но и то, как он усвоил (или не усвоил) знания.

Почему эти документы нельзя просто отправить по электронной почте? Скорее всего, потому что их никто не будет читать: кто-то не успеет, кто-то забудет, а большинство откроет длинный сложный текст и поймет, что читать его слишком долго, слишком непонятно и т. д. А правильно построенная система e-learning, качественные курсы и учебные мероприятия увлекут сотрудников. А самое главное – в курс включена практика, значит, даже сделав пару ошибок внутри курса, человек окажется на новом рабочем месте с уверенностью в том, что он знает, что делать.

2. Сокращение количества критических ошибок. Электронные курсы позволяют сотруднику сделать все ошибки прямо в процессе обучения, опробовать разные сценарии и увидеть все последствия своих действий. Это говорит о том, что, когда работник приступит к выполнению своих обязанностей, у него уже будет опыт. E-learning обеспечивает необходимую практику перед началом работы. В очном обучении такое возможно далеко не всегда, потому что ученикам просто не хватит времени для того, чтобы они попробовали, увидели и поняли все то, что от них требуется.

3. Создание системы управления знаниями. Некоторое время назад от меня ушел ценный сотрудник. Ушел очень неожиданно и унес с собой массу знаний, без которых работать стало трудно. Но мы – это маленькая компания, и в крайнем случае я могу сама залатать возникающие дыры. А если такое случится в более крупной компании? Если человек уйдет вместе с уникальными знаниями? А если он уйдет на пенсию, проработав в компании не один десяток лет? Я точно знаю, что многие российские компании сейчас сильно сдают позиции именно по этой причине.

По сути, e-learning – это большая база знаний. Вы подбираете эксперта, он готовит учебные материалы, вы создаете курс, по которому учатся люди, которые остаются в системе. Вы не только обучаете людей, но и сохраняете знания внутри компании.

4. Система поддержки принятия решений. Предположим, человек не попал на очное обучение из‑за болезни. А следующая группа соберется в лучшем случае через пару недель. Как будут развиваться события? Коллеги и/или руководитель постараются ввести человека в курс дела. Естественно, они передадут ему только то, что запомнили, и то, что посчитали нужным и достойным. А это может быть не только не все, но и просто не самое главное.

E-learning – это доступ к знаниям в режиме 24/7. Заболели в момент, когда пришло назначение на обучение? Не страшно, как будете на работе – все узнаете. А может, просто что-то забыли? Или не уверены, что верно поняли? Пара легких движений – и курс можно пройти снова, повторить, проверить себя.

5. Управление талантами. Эту задачу, как мне кажется, без e-learning вообще решить почти невозможно. Индивидуальную траекторию для каждого сотрудника в очном режиме организовать очень трудно. И, даже если что-то получится, это будет несвоевременно. E-learning очень прост в организации и управлении учебным процессом. Все, что требуется, чтобы отправить нужного сотрудника на нужное обучение, – сделать несколько кликов мышью.

Естественно, понадобится учебный материал. Это существенный вопрос, но в любой компании, которая использует e-learning уже пару-тройку лет, накопилось достаточно материалов, чтобы удовлетворить основные потребности развития сотрудников. А если и нужно создавать материалы заново, то это, естественно, будет быстрее и проще, чем проводить тренинги для одного-двух человек.

Когда говорят про e-learning, имеют в виду обучение «в любом месте, в любое время». Он доступен всегда. Это актуально, потому что планшеты становятся чем-то привычным, а не гаджетом класса люкс. Многие сотрудники могут вообще не иметь постоянного рабочего места, работать, что называется, в полях, и учиться там же. При наличии подключения к Интернету они могут, когда это нужно, получить необходимые знания, проверить себя и принять верное решение.

Одна моя коллега из крупной канадской компании как-то заметила, что e-learning сильно сокращает потерянное время. У человека появляется возможность вместо того, чтобы спрашивать коллег, просто открыть нужный электронный курс и получить ответы быстро и зачастую более эффективно.

И последнее, но не по важности, – с e-learning вы можете получить уникальную статистику обучения, с которой вам будет очень интересно работать. Например, в курсе по продажам есть ролевая игра или тренажер. Продавцу в торговом зале нужно правильно выстроить разговор с клиенткой, которая выбирает духи. Большинство тех, кто проходит этот тренажер, выбирают один и тот же ответ – естественный, но неправильный. Теперь же вы можете провести короткую очную встречу именно на эту тему и прояснить, почему так делать не стоит. Или подготовить дополнительные материалы о том, как поступать верно и почему нужно поступать именно так.

Вы можете вместе проанализировать показатели деятельности и обучения и посмотреть, действительно ли обучение работает. Можно заметить очень интересные закономерности, которые дадут ответы на важные вопросы бизнеса и его развития. Если вы хотите проверить эффект обучения и увидеть связь с бизнес-результатами – внедрите e-learning, все будет как на ладони.

Почему e-learning может не работать?

Ок, если у вас еще нет e-learning, то, возможно, я уже убедила вас, что он вам нужен? В современных условиях он может принести компании ряд преимуществ, которые никакие другие методы и инструменты дать не смогут. Но прежде чем вы пойдете утверждать бюджет на покупку новых инструментов и говорить руководству, что вы нашли отличное решение, давайте посмотрим, почему иногда получается так, что эта прекрасная штука не работает. (Я, конечно, уверена, что учимся мы только на своих ошибках, но это как раз тот случай, когда стоит обучаться на ошибках других.)

1. Отсутствие поддержки руководства. Получение бюджета на внедрение – это еще не поддержка. Важно, чтобы e-learning стал частью деятельности и жизни компании. С его помощью нужно начать решать не локальные задачи HR-отдела, а стратегические задачи компании. И топ-менеджеры должны знать, что этот инструмент есть и какие именно задачи с его помощью можно решать. Важно, чтобы слово e-learning звучало из уст руководства компании. Частью проекта по внедрению e-learning должен стать ознакомительный семинар или конференция, а лучше тренинг для руководства компании.

2. Отсутствие понимания e-learning среди руководителей структурных подразделений. Недавно один из моих коллег рассказал грустную историю о не работающем e-learning. Он жаловался, что, какие бы методы мотивации сотрудников он ни использовал, никто не хочет изучать курсы и осваивать новые знания. Пока мы обсуждали возможные причины, оказалось, что руководители структурных подразделений воспринимают приглашения к обучению своих сотрудников через e-learning как баловство и очередную модную идею отдела обучения. Видя на экране сотрудника открытый электронный курс, многие могут сказать, что это пустая трата времени. Очевидно, что в такой среде обучение проходить не будет. С руководителями структурных подразделений нужно проводить работу, они должны не только одобрять данный метод обучения, но и знать, как его использовать.

3. Чрезмерное внимание к исходному материалу. Эксперты владеют материалами – например, они ведут по ним очное обучение, или же они просто написали некоторый внутренний материал для обучения по конкретной тематике. Люди, которые написали учебный текст, часто путают знание с материалов с реальным применением новых знаний в рабочем процессе. Они исходят из того, что тщательное изучение материала и есть нужное знание. Чаще всего это совсем не так. Согласитесь, есть большая разница между «прочитал» и «использует». В электронном обучении это особенно заметно. Если человек прочитал материалы электронного курса (а их в курс стараются заложить как можно больше – это не бумага, лишних затрат не будет), это еще не значит, что завтра утром сотрудник начнет применять полученные навыки. Важно, чтобы в электронном курсе человек пробовал применять новые навыки, тренировался и, главное, видел связь изучаемого материала с реальной деятельностью. Если это будет просто текст, реального результата от обучения вы можете не увидеть. Кстати, если мы будем делать курсы с активностями и интересными заданиями, то и мотивировать к их изучению будет гораздо проще.

4. Отсутствие проекта, или E-learning живет сам по себе. Результаты от внедрения e-learning можно получить только тогда, когда он интегрирован в деятельность компании, когда с помощью него решаются реальные задачи бизнеса, то есть когда это самостоятельный проект со своими задачами и целями, с собственным бюджетом и людьми. Когда за e-learning отвечает один из менеджеров по обучению в качестве дополнительных функций, система не будет работать так, чтобы результаты ее деятельности были очевидны.

5. Отсутствие системы мотивации сотрудников. Инициаторы нового и интересного проекта делают его с большим увлечением. Те, кому проект поручили и для кого он стал лишней нагрузкой, стараются не тратить на него много времени. Первые никак не могут понять, почему люди не хотят учиться, вторые даже не думают о том, что кого-то нужно мотивировать. Самый популярный миф про e-learning: «Если вы его запустите, люди придут сами». Не придут! Нужна именно система, которая будет включать весь процесс и при этом постоянно стимулировать к обучению. E-learning про приказу не работает.

6. Отсутствие методики применения e-learning. Какие именно курсы будут проходить с помощью информационных технологий? Нужны ли очные компоненты, или тема может быть полностью освоена онлайн? Как и когда сотрудники смогут получить доступ к этим курсам? Действительно ли можно обучаться в рабочее время? Сколько часов в неделю или в месяц можно использовать? На эти и другие вопросы должна ответить методика применения e-learning в компании. Если ее не будет, то при первой же попытке масштабирования проекта за пределы адаптационного курса и пары курсов по MSOffice система перестанет работать, потому что при большом количестве участников начнется путаница (а в корпоративном мире это означает конфликты), которая не позволит системе развиваться гармонично.

Что должны знать руководители структурных подразделений про e-learning?

• Что это такое и как оно работает?

• Что требуется от сотрудников для прохождения курсов?

• Какие задачи подразделения можно решить с помощью e-learning?

• Какие преимущества использования именно этого решения?

• Как правильно поставить задание на разработку электронного курса, чтобы он принес ожидаемый результат?

Еще e-learning может погибнуть от недостатка внимания после первоначального внедрения, от технических проблем, которые не дадут сотрудникам нормально проходить обучение. И еще – он не работает, когда неудобен. Когда про e-learning только заговорили, лейтмотивом всех книг и выступлением было Anytime, anywhere («В любое время, в любом месте»). И если поначалу это являлось преимуществом, которое получала компания или потенциальный ученик, например, университетских онлайн-курсов, то практика показала, что это еще и обязательное условие успеха.

Если назначенный сотруднику курс можно пройти, только находясь на рабочем месте, то есть только в рабочее время, гибкость и удобство теряются. А ведь именно к этому нас приводят внутрикорпоративные системы информационной безопасности, которые не позволяют делать дистанционное обучение доступным за пределами компании. И вот уже невозможно пройти курс с ноутбука, в поездке, в транспорте, в ожидании встречи. Неудобный и негибкий e-learning не работает. Знания должны быть доступны в тот момент, когда у сотрудника есть время и потребность (именно тогда мы имеем дело с высокой внутренней мотивацией, которая и является нашим главным соратником).

Его Величество Контент

В 1996 году Билл Гейтс сказал очень важную фразу: «Контент – это король!» Сказал он это не про e-learning, но когда были запущены первые проекты электронного обучения, стало очевидно, что контент здесь точно имеет огромное значение.

Какой бы ни была ваша система дистанционного обучения, какими бы ни были современные инструменты, которые доступны и вам, и сотрудникам, как бы все ни было визуально привлекательно, это нивелируется одним кликом – кликом, который приведет слушателя к некачественному учебному материалу. E-learning – это изучение материала, получение знаний и навыков, которые потом можно и нужно использовать в работе. Сделать это с помощью некачественного контента невозможно.

Что такое некачественный контент?

• Неактуальные материалы, в которых есть старые данные, старые инструкции и процессы.

• Плохо оформленные и структурированные материалы, которые сложно воспринимать и запоминать.

• Материалы, в которых нет ничего, кроме текста (как правило, написанного сложно и неинтересно).

И, главное, это материалы, которые не имеют отношения к задачам сотрудника, их изучающего. Может быть, это курс, который нужно пройти всем, хотя большинство сотрудников либо данной информацией уже владеют, либо никогда не будут ее использовать.

Для материалов электронного курса параметрами эффективности всегда будут актуальность, своевременность и увлекательность. Последнее особенно важно, когда вы планируете обучение по целым программам с применением e-learning. Пройти какой-то один скучный курс в год еще можно, но постоянно читать большое количество неинтересного текста проблематично. (О разработке курсов мы будем более подробно говорить ниже.)

Самое главное, о чем мы постоянно должны помнить, – это мотивация. Если на первых этапах внедрения e-learning в компании мы не сможем убедить людей, что это достойно их внимания, то со второго раза будет трудно уговорить их хотя бы войти в систему. Может сложиться образ, будто все это некачественное, не имеет ценности и смысла, а значит, не работает. И тогда потребуется задействовать дополнительные ресурсы, чтобы вновь сформировать мотивацию.

К слову, если в системе будет содержаться интересный и полезный материал, то даже технические сбои не сильно повлияют на активность использования системы. Люди увидят ценность содержимого и смогут «простить» несовершенства инструментов.

Дело техники

С одной стороны, e-learning – это не технологии, точнее, не только технологии. С другой, без технологий система просто не будет существовать. Насколько важно содержание, настолько же важны и технологии, вернее, их работоспособность. Представьте себя на месте сотрудника, которому нужно пройти один или несколько электронных курсов: вы выбрали время, отложили дела, а система оказалась недоступной или сломанной. Или необходимая вам здесь и сейчас информация находится внутри курса, к которому нет доступа. Или вы прошли курс, выполнили практикумы и тесты, а результаты не сохранились. Что вы почувствуете?..

Технические сбои не только разрушают то, что вы строите с помощью системы мотивации сотрудников к обучению в e-learning, они формируют недоверие к системе, и преодолеть его очень трудно: нет ничего сложнее, чем убедить человека в том, что то, что однажды принесло ему неприятности, при повторном использовании приведет к чему-то другому. Может быть, эти разрушительные процессы произойдут не сразу, но, поверьте, достаточно трех неудачных попыток, чтобы люди обеими руками проголосовали за возврат к старой привычной модели обучения.

По сути, в технологиях e-learning нет ничего особенно сложного, и серьезных сбоев там быть не может, так что основные проблемы возникают не из‑за самих инструментов, а из‑за отношения к проекту. Если для IT-отдела это не часть работы, а дополнительная нагрузка, которая мешает выполнять основные функции, то проблемы будут возникать постоянно. Кто-то должен заниматься этими системами регулярно, проводить необходимые профилактические процедуры, обновлять и контролировать. Кто-то должен отвечать на технические вопросы пользователей. И этот кто-то должен выполнять эти задачи не по остаточному принципу, а как свою основную работу.

* * *

E-learning – это люди. В моей книге я много и часто говорю про инструменты. Но роль этих инструментов – обеспечить возможность получения новых знаний. Какими бы эти инструменты ни были современными, через некоторое время их «блеск» уже не сможет удержать человека.

Уверена, среди вас много пользователей смартфонов и планшетов. Практически у каждого владельца этой техники был опыт установки некоторого красивого приложения, которое забылось через пару дней, как только красота перестала увлекать, а реальная польза так и не обнаружилась. В моем опыте самым ярким примером было iPhone-приложение Things. Его продавали как уникальный инструмент управления задачами. Оно было потрясающе оформлено, там была такая необычная анимация и такие яркие цвета! Я поиграла с ним неделю, забыла недели на две – три, потом попробовала заставить себя вернуться к приложению. Но оно оказалась не для меня. В нем не было того, что мне нужно.

Так может случиться с любой, даже самой современной системой электронного обучения. Люди зайдут, попробуют, может быть, даже откроют пару курсов. Но новизна пропадает, а работа не ждет. И, если система не оправдает ожиданий пользователей, причем в той форме, в которой им будет комфортно, они могут никогда в систему не вернуться. Значит, нам придется приложить немало дополнительных усилий на формирование интереса, убеждение, привлечение внимания. E-learning должен работать для людей.

Нам важно начать с начала. Определиться с тем, для чего внедряется e-learning, кто будет им заниматься, какие существуют у инструментов возможности и ограничения, какие будут курсы и как мы станем привлекать и мотивировать сотрудников. Когда система создается последовательно, она сама дает ответы на большинство вопросов.

Глава 2 Стратегия внедрения e-learning

Видение без стратегии – это грезы.

Древняя японская пословица

На словах e-learning выглядит очень симпатично. Но проект не может долго жить в голове автора, если в нем участвуют больше двух человек. А в случае с e-learning это могут быть сотни, а может, и тысячи человек. Пока все не будет систематизировано, это всего лишь хобби. Важно – проект должны увидеть все те, кто будет в нем участвовать.

Теперь представьте, что будет, если однажды руководитель подразделения увидит на экране компьютера своего сотрудника вместо привычной таблицы красочный и увлекательный курс. Сотрудник не работает, а играет в игрушки! Кто это придумал? Зачем это нужно, ведь все и так работало! Руководитель не понимает потенциальной пользы, не понимает, какие задачи можно решать, и, главное, он до настоящего времени просто никогда об этом не слышал. Это станет проблемой, потому что сотрудники не будут активно проходить курсы до тех пор, пока руководитель не начнет их к этому мотивировать.

С другой стороны, на масштабирование проекта и покупку нужного программного обеспечения, на разработку курсов – на все нужны средства. И, может быть, до какого-то момента вы сможете искать их в существующем бюджете подразделения, но как только курсов будет больше пятнадцати в год, а количество обучаемых превысит двести человек, вам потребуется нормальный, самостоятельный бюджет. И сразу понадобится обоснование.

Возможно, решение внедрять e-learning в вашей компании принято на уровне руководства, так что бюджет уже есть. Но и в такой ситуации без плана не обойтись. Нужно уточнить, что именно имели в виду те, кто придумал e-learning и что конкретно они хотят с его помощью делать. Может оказаться так, что вы видите одно, а они – совсем другое.

На самом деле процесс создания стратегии внедрения электронного обучения – это вовсе не подготовка очередного документа или таблицы. Это внимательный и аккуратный анализ того, что вы хотите сделать, как это должно работать и какого результата вы ожидаете. К сожалению, именно из‑за отсутствия стратегии большое количество проектов были закрыты и признаны неэффективными. В e-learning переводилось все подряд, и никто не думал, зачем и почему мы это делаем. Никто не проверял, работает оно или не работает. Просто убрали очное обучение, заменили его слайдами электронного курса – и, вроде, все работает, и кто-то даже сдает тесты. Но меняется ли от этого что-то в компании, начала ли она работать лучше, исправлены ли ошибки – об этом никто не знает.

Так что начинать нужно с подготовки стратегии внедрения e-learning.

Цель внедрения

Зачем вы внедряете e-learning? От него должен быть какой-то определенный результат, и этот результат должен быть измеримым. Это может быть:

• сокращение расходов на обучение персонала в регионах;

• увеличение скорости распространения знаний в компании;

• увеличение продаж определенного продукта компании за счет более качественной подготовки сотрудников в области представления продукта;

• повышение эффективности бизнес-процессов компании через сокращение количества ошибок в оперативной деятельности.

Если вы не смените направление, вы придете туда, куда собирались.

Старая китайская пословица

Видение – в официальный корпоративный документ вы такое не вставите, но без этого сложно работать. Какой вы хотите e-learning? Как он должен работать? Как люди должны проходить курсы, когда, как часто? Представьте, что вы уже запустили проект, он работает два-три года – какие отзывы вы хотите услышать от сотрудников, от руководителей? А какой e-learning понравился бы лично вам? Представьте, вы работаете над поставленной задачей, у вас возникает вопрос, вы идете по ссылке в систему дистанционного обучения, там через поиск находите нужный курс и проходите его. Удобно? Или лучше, чтобы вам прислали назначение на нужный курс, потому что скоро вам потребуются новые знания (например, выходит новый продукт и вам предстоит с ним работать)? Или и то и другое? Попробуйте представить, как все будет работать и как вы станете управлять этим проектом – что вы будете для этого делать?

У Стивена Кови в «Семи навыках высокоэффективных людей» есть упражнение на написание собственного некролога – очень помогает понять, какой хочется видеть свою жизнь. Некролог проекта я писать не предлагаю, но придумывание текста речи президента компании, который отмечает успехи проекта e-learning, поможет понять, что именно вы хотите получить.

Список примеров может быть очень большим, важно – в вашей компании цель внедрения будет уникальной. Она должна основываться на конкретной ситуации в конкретном бизнесе. Не стоит внедрять проект на основе примера другой компании, хотя опыт коллег перед началом изучить нужно. Задачи e-learning в каждой компании свои.

Необходимо понимать, как вы собираетесь измерять эффективность e-learning-проекта, как будете проверять его КПД. А ведь это необходимо и для получения нового финансирования, и для того, что вы сами понимали, что работаете не зря. Когда эффект не очевиден, возникает логичный вопрос – действительно ли стоит продолжать содержать сотрудников, выделять средства на закупку нового программного обеспечения и разработку курсов? Даже если в вашей компании все делается своими силами, расходы все равно существенны.

Для начала в компании стоит выбрать цель внедрения на основе какой-то ощутимой болевой точки. Например, постоянная проблема из‑за того, что нужно слишком много внутренних тренеров для проведения обучения по новым проектам, или постоянная задержка в распространении информации, потому что имеющиеся тренеры не в состоянии справиться со всеми сотрудниками. Или важно организовать короткое обучение на рабочих местах, потому что ради двухчасового тренинга или семинара приходится отрывать людей от работы на целый день. Возможно, предстоит внедрение нового программного обеспечения, и нужно, чтобы сотрудники оперативно начали его использовать. Как правило, решая серьезную проблему, можно быстро продемонстрировать эффективность проекта и зарекомендовать нововведение в компании. Более того, если проблема ощущается многими, то вы получите больше поддержки, нежели решая то, что всем кажется и так вполне нормально функционирующим.

Цель внедрения способна меняться. В какой-то момент она может стать более масштабной и включать несколько различных задач. Как и любой проект, e-learning нужно будет регулярно переосмысливать, проверять, что поставленные ранее цели все еще актуальны и вы движетесь в правильном направлении. В какой-то момент ваш документ поменяет название, и вместо «Стратегии внедрения e-learning» он станет просто «Стратегий e-learning» или «Стратегией применения e-learning». Как только вы будете уверены, что именно внедрение прошло и e-learning стал рабочим инструментом в вашей компании, можно будет смело переходить к следующему этапу.

Будьте осторожны: цель «Внедрение новых технологий в обучение персонала» приведет в никуда. Какими бы ни были основания, эту цель нельзя проверить, измерить и понять, что внедрение действительно прошло успешно. Сами по себе технологии – это не цель, а лишь инструменты. Они делают некоторые процессы более эффективными, помогают экономить, дают возможности, которых ранее не было, но их использование лишь потому, что они есть, бессмысленно. Необходимо решать реальную задачу бизнеса.

Ключевые показатели

Логично, что после того, как мы поставили цель, нам нужно разбить путь к ее достижению на задачи, точнее, понять, чего именно мы хотим добиться и в какие сроки. Мне кажется, что укрупненный план на два года показывает все ожидания от проекта лучше, чем план на год, особенно на первых этапах внедрения, когда еще слишком много всего нового и непонятного. Более того, e-learning – это не самое быстрое решение, и часто его результаты сразу увидеть нельзя.

Что может войти в ключевые показатели:

• повышение продаж среди обученных;

• сокращение количества ошибок, которые делают сотрудники в бизнес-процессах из‑за нехватки информации;

• сокращение затрат на обучение региональных сотрудников на определенную сумму;

• количество сотрудников, успешно использующих программное обеспечение после внедрения (число сотрудников).

А вот количество обученных сотрудников и количество выполненных тестов в СДО показателем, тем более ключевым, не являются. Зато с их помощью можно показать охват проекта, динамику распространения e-learning в компании. Стоит выяснить количество самостоятельных запросов сотрудников на прохождение курсов против количества тех, кому курсы назначали – это тоже будет хорошим показателем того, что «e-learning шагает по компании». Однако реальными показателями количество курсов и тестов в системе, количество обученных и т. д. не являются. Вы можете обучить сотни и тысячи – толку от этого не будет. Прохождение курса от начала и до конца или успешная сдача теста ничего нам не говорят о результатах обучения в реальности, особенно если был приказ об обязательном обучении. Смотреть нужно только на реальный бизнес-результат.

Не только e-learning

Думаю, не стоит говорить, что e-learning – это не панацея. Если что-то не продается, одними электронными курсами вы вряд ли решите проблему. Но, когда мы ставим ключевые показатели для проекта и потом начинаем проверять, что получилось на самом деле, очень часто становится видно, где именно находится проблема. Это может быть проблема нелогичности бизнес-процесса или неудобства использования ПО, с помощью которого сотрудники теперь должны выполнять задачи.

Несколько лет назад один наш заказчик решил создать курс по эффективной командной работе. При анализе задачи нам ясно дали понять: проблема в том, что сотрудники не умеют работать совместно, и их нужно обучить. Через некоторое время после того, как курс был запущен, мы стали задавать вопросы, что изменилось и стало ли лучше работать над совместными проектами. Результата не было, проблемы остались. Я искренне не люблю, когда наши проекты не работают. И я стала искать варианты того, как узнать, в чем действительно проблема. Оказалось, что в компании работает мой очень давний знакомый, которого я позвала на чашку кофе. И буквально за пять минут диалога, в ходе которого я сказала, что сейчас очень модно все делать командой, я получила ответ. Оказалось, что в компании всеми силами пытаются привить это «новшество», но условий для этого нет: нет переговорных, в которых можно было бы что-то обсудить, на обсуждение на рабочих местах ругаются коллеги по open-space, которым бурные дебаты мешают работать, еще нет технологии переговоров с коллегами из регионов и нет возможности совместной работы с электронными документами.

В таких условиях можно очень увлекательно рассказывать про то, как эффективно работать в команде и как правильно строить отношения между ее участниками. Созданный электронный курс способен быть полноценной симуляцией бизнес-процесса, но он все равно не будет работать. Важно понимать, что показатели, которые вы выставляете для своего проекта, – это задачи, которые решаются обучением. В противном случае от вас будут ждать результата, который вы обеспечить не можете, какие бы технологии у вас в руках ни были.

Проверьте, что задачи решаются через получение знания:

• сотрудникам недостаточно знаний для выполнения задач;

• знания устарели, и нужны новые;

• нужно изменить отношение к вопросу;

• сотрудникам нужна практика применения знаний перед тем, как они начнут это делать в реальной жизни.

Обучением нельзя решить проблему логистики, из‑за которой на складе нет продукции. Нельзя внедрить ПО, если оно не работает или находится состоянии постоянного обновления.

Кстати, про ПО нужно сказать отдельно. Про него часто говорят, что его никто использует, потому что не умеют. Попробуйте найти человека, который все же умеет с ним работать, а лучше пару таких людей, и спросите у них, действительно ли проблема заключается в отсутствии нужных навыков, или все дело в неудобстве программного обеспечения.

Интеграция с повседневной деятельностью

Одним из самых важных вопросов, которые нужно решить в процессе разработки стратегии внедрения e-learning, является интеграция проекта в рабочую практику тех, кто будет проходить обучение. Возможно, это будет вся компания, или лишь отдельные группы. Но важно, чтобы все знали и понимали, как будет устроена работа.

Стоит поговорить и о руководителях:

• Они должны знать, что такое e-learning. Для них стоит подготовить семинар или, что лучше, электронный курс, в котором будет рассказано, что такое e-learning и как он работает.

• Важно рассказать, какие задачи они могут решать с помощью e-learning. Если они увидят, что этот инструмент предназначен для них, они станут вашими главными соратниками и будут серьезно стимулировать развитие.

• Они должны понимать, как сотрудники будут проходить курсы и что от них для этого потребуется. Для принятия решения правильно будет получить мнение руководителей: могут ли их сотрудники обучатся в рабочее время, позволят ли им условия труда не отвлекаться и пройти обучение до конца, или лучше выделять время для прохождения обучения в компьютерном классе, и сколько времени в неделю можно будет выделять на обучение. Эта информация будет очень нужна для организации процесса обучения и планирования нагрузки на одного сотрудника.

Интеграция тесно связана с организацией процесса доступа к курсам. Если сотруднику для прохождения обучения нужно будет написать пару служебных записок и получить ряд одобрений, то, очевидно, у большинства никакой тяги к знаниям не обнаружится. Если учесть, что мы имеем дело в основном с людьми, мотивированными к обучению, то можно потерять даже небольшое желание изучать что-то новое. E-learning должен быть открытым: пройденные курсы обязаны быть постоянно доступными, чтобы можно было вернуться и что-то повторить. Другие курсы должны быть доступны без назначений, особенно по общим тематикам, вроде управленческих навыков.

Нужно попробовать предугадать, когда у сотрудников возникают те или иные вопросы, и в нужный момент предложить им перейти к курсам, вебинарам или каким-то другим e-learning-элементам. Например, при составлении договора или какого-то другого сложного документа вместо сноски о том, что инструкцию и правила оформления можно найти там-то, можно дать ссылку на электронный курс, в котором будут содержаться и правила, и небольшой практикум.

При интеграции важно предусмотреть и участие e-learning в новых проектах. Например, можно прописать создание курса по каждому внедряемому программному обеспечению, что способна делать даже та компания, которая это ПО создает. Запуск обучения также должен произойти не тогда, когда ПО уже работает, а перед внедрением или одновременно с ним. Таким же образом нужно поступать и с созданием нового продукта и выпуском его на рынок – если заранее прописать, что должен быть подготовлен курс обучения сотрудников, то эту работу будет не только легче планировать, но и не нужно будет потом в авральном режиме обучать продавцов, которые не знают, что делать с новым продуктом.

Анализ того, какие задачи в компании способен решить e-learning, поможет использовать его максимально эффективно. При анализе будет понятно, как и куда нужно встроить создание курсов, проведение обучения и обратную связь.

Процесс обучения с помощью e-learning, методика использования, подход к разработке курсов – все это определяется тем, как вы планируете встраивать проект в повседневную практику компании. Вот несколько решений, которые вы сможете принять после того, как будет понятно, как e-learning будет жить после запуска:

• курсы могут быть длинными, если на них выделяется специальное время;

• курсы могут быть короткими, с модулями в 5–10 минут, потому что их будут проходить на рабочем месте, и больше времени без отвлечений сотрудник вряд ли найдет;

• вебинары также могут быть длительными, а могут и короткими, в зависимости от условий обучения;

• материалы для обучения могут назначаться, а могут быть постоянно доступны, или может быть и так и так, в зависимости от поставленных задач.

Естественно, нужно помнить и про сотрудников. Всем, кто будет проходить обучение через e-learning, нужно будет обязательно рассказать, что это такое. Большинство барьеров, с которыми сталкиваются те, кто внедряет e-learning, возникают именно из‑за недостатка информации. Лучший вариант – электронный курс, где будет содержаться вся необходимая информация:

• Что это такое и как оно работает? Чем это лучше, чем то, что было до того?

• Как будет проходить обучение?

• Как эффективно учиться через e-learning?

• Как лучше организовать время, чтобы успевать и работать, и учиться?

• К кому обращаться с вопросами, проблемами и пожеланиями?

Этот минимум не только решит проблему первого запуска, когда у вас сразу будет несколько сотен вопросов про то, как пользоваться проектом и почему что-то не работает, но и сформирует определенную атмосферу доверия, в которой все понятно и прозрачно.

Когда вы нарисуете схему внедрения и применения e-learning в вашей компании, вы можете переходить к более детальному планированию. Именно на основе того, как e-learning будет работать в вашей компании, вы сможете понять, какие инструменты нужны, какие курсы, какие сотрудники. Пока у вас нет этого понимания, вы не можете перейти к планированию проекта, ведь там вы сразу должны будете указать, что именно вы будете делать и в какие сроки.

План действий

Итак, когда есть список показателей, к которым мы стремимся, и есть представление, как все должно работать, нужно понять, как получить то, что хочется. Тут уже есть место для цифр, включая количество обученных, количество курсов, количество тестов и прочие показатели. Нужно ответить на вопрос: «Что мы будем делать, чтобы достичь поставленной цели?»

Указывать в плане нужно все, от покупки оборудования и его настройки до проведения семинаров и встреч со всеми, кто будет участвовать в проекте. Лучше смотреть на сроки как можно более объективно, иначе может оказаться, что от вас будут ожидать результат тогда, когда вы только поставили СДО.

Для создания плана действий вам нужно будет познакомиться с рынком электронного обучения. Нужно оценить сроки поставки всех инструментов, которые вам потребуются, и сроки оказания услуг, которыми вы планируете воспользоваться. С поставщиками стоит быть честным и не говорить, что вы проводите тендер. Напишите всем общий запрос, в котором скажите, что вы планируете e-learning-проект, вам нужно понять сроки, цены и возможности, но вы не можете гарантировать контракт. Если вы сделаете небольшую табличку, на заполнение которой у поставщика уйдет не более часа, то вам ответят многие.

Пилотный проект

В первый год жизни e-learning в компании стоит сделать несколько пилотных проектов. Первый должен быть самым простым и понятным, «заточенным» под решение ясной задачи. Это может быть курс по информационной безопасности или небольшие курсы по программному обеспечению. Последние, если они сделаны в формате «Секреты Отличной Программы», способны стать очень хорошим началом, потому что узнать что-то новенькое про ПО, которым пользуешься каждый день, всегда полезно. А вот курс про e-learning первым делать не стоит. Дело в том, что он является рекламой вашего проекта, и она должна быть не только полезной, но и максимально интересной и привлекательной. Без опыта этого достигнуть сложно. Несмотря на то что большинство профессиональных разработчиков будут готовы предложить вам очень интересные решения, вы пока не сможете точно понять, что именно и как именно должно быть.

Также для начала не стоит выбирать адаптационный курс про компанию. Такие курсы (особенно адаптационные) имеют большое значение, с их помощью нужно решать большое количество задач. Пока в компании нет общего понимания того, что такое e-learning, в каких случаях он работает, а в каких нет, не стоит делать подобные проекты. В противном случае те, кто далек от внедрения, будут предлагать включить туда все, что только возможно, а вы, в свою очередь, попробуете уговорить их этого не делать, потому что такой объем информации никто воспринять не в состоянии. Результат – долгие согласования и срыв сроков, что губительно для пилотного проекта. Для такого проекта подходят темы, закрывающие потребности текущего момента – ощутимым результатом станет облегчение работы с документами, общими правилами, информацией о продуктах.

На пилотный проект не стоит приглашать слишком большую аудиторию – скорее, стоит выбрать потенциально лояльных слушателей. Но такое решение лучше всего принимать не самостоятельно, потому что восприятие людей, которые занимаются и развивают e-learning, может отличаться от того, что есть на самом деле. Лучше всего, когда состав первой группы определяется совместно с представителями бизнеса на этапе представления e-learning-проекта в целом. Пилотная группа не должна быть слишком большой, но она не должна быть и слишком маленькой, оптимальный размер группы определяется из размера компании: например, если сотрудников в компании 5000, то в пилотную группу стоит включать до 150 человек.

Первый курс должен обязательно заканчиваться анкетированием, которое проводится дважды – сразу после курса (вопросы о курсе и об удобстве пользования) и через две – четыре недели (по содержательной части курса).

Пилотный проект входит в план действий как одна из задач и со своими подзадачами. Не забудьте заложить в план время на анализ полученных результатов и на корректировку всей системы. Что должно быть отражено в плане действий на старте проекта?

• Проведение семинаров и встреч с теми, кто будет задействован в проекте.

• Закупка программного обеспечения.

• Разработка первых курсов.

• Подбор кадров для e-learning-проекта.

• Проведение пилотного проекта.

• Анализ результатов пилотного проекта и корректировка системы.

• Разработка следующей серии курсов.

• Проведение вебинаров, если они запланированы.

• Создание нормативных документов по e-learning (про них мы поговорим чуть позже).

И, наконец, создание системы мотивации сотрудников к использованию e-learning и получению знаний в таком формате. Помните, что с приходом e-learning знания сотрудникам нужно будет добывать самостоятельно, без помощи тренера.

Риски проекта

Совершенно логично, что у e-learning, как и у любого проекта, есть риски. Естественно, стоит «пропустить» весь процесс через стандартные процедуры риск-менеджмента и понять потенциальные проблемы. На это время основным риском станет уход вас – идеолога и инициатора проекта. Чтобы уход инициатора не обернулся разрушением проекта, необходимо изначально документировать все решения и основные процессы. Но об этом позже.

Одним из основных рисков e-learning-проектов часто становится отказ технологий. СДО перестает работать, разработчик своевременно не отвечает на ваши запросы, а процесс уже запущен. Как правило, люди, которые потеряли результаты обучения или не смогли зайти в систему, в дальнейшем с трудом соглашаются на повторное использование этой системы. Этот риск минимизируется двумя основными действиями:

• Установление тесной связи вашего проекта и IT-департамента.

• Заключение контракта на круглосуточную поддержку с поставщиком ваших технологий.

Работать с поставщиками технологий должны тоже не только вы, но и IT-департамент. Чтобы e-learning в компании функционировал успешно, технологии, на которых он построен, не должны быть для IT-отдела дополнительной нагрузкой. Именно этот отдел должен сигнализировать, какие есть требования к СДО и к системе для проведения вебинаров, какие ограничения и тонкости внутренней IT-инфраструктуры компании. В момент отбора IT-отдел должен принимать участие во встречах и анализе предложений. (Поэтому в плане действий напротив пункта о выборе системы должен появиться один из ответственных от IT-департамента.) Сам руководитель e-learning-проекта не должен быть IT-специалистом! (Практика показывает, что, чем сильнее руководитель проекта фокусируется на технологиях, тем сложнее проекту стать действительно эффективным для компании.)

С IT-департаментом стоит сразу обсудить, кто и за что будет отвечать, кто на какие вопросы будет отвечать, и то, что «падения» и сбои системы должны отслеживать не вы, а именно IT-отдел.

Технологический сбой хоть и является самым большим риском, одновременно наиболее прост в управлении: все перечисленное выше плюс система слаженных действий с оповещениями и предупреждениями помогут легко справиться с проблемой. Но есть и другие риски:

• трудности и длительность согласования материалов для разработки курсов – несмотря на очевидную простоту, часто бывает, что именно в момент подготовки материалов курса все нужно менять. И это «все» требует длительных изменений в бизнес-процессах компании. Нужно постараться потратить время на согласование и понять сложность темы для компании;

• отношение к e-learning как чему-то временному и дополнительному – этот риск трудно прописать в документах. Необходимо показать, сколько требуется человеко-часов для получения того, что запланировано;

• отсутствие системы мотивации – еще один серьезный риск. Необходима система, которая не только привлечет внимание к проекту, но и будет постоянно поддерживать активность. Ни один бизнес еще не существовал полностью без рекламы и без постоянной работы с клиентами. В описании рисков проекта этот риск должен быть представлен в связке с риском невыполнения задач, предусмотренных для создания системы мотивации;

• отсутствие поддержки руководства. Как только сотрудники поймут, что руководство не воспринимают e-learning серьезно, они начнут поступать так же. Если про e-learning будет говорить топ-менеджмент, если значение проекта для развития компании будет постоянно подчеркиваться, проект завоюет уважение и поддержку.

Основные группы рисков для e-learning-проекта:

• отсутствие единого руководства;

• недостаточные или неподходящие человеческие ресурсы;

• достижение технических ограничений или их превышение;

• плохая координация в проектной команде;

• плохая интеграция со стратегией компании;

• устойчивость проекта внутри стратегии организации;

• нереалистичные ожидания от результатов проекта;

• плохое руководство;

• неподходящее программное обеспечение;

• Несоответствие техническим стандартам;

• отсутствие процесса управления переменами;

• изменение бюджета;

• некачественные учебные материалы;

• отсутствие обратной связи;

• неверно составленный график и бюджет проекта;

• отсутствие или некачественная оценка эффективности.

Еще один риск e-learning-проекта, который вряд ли получится прописать в плане и стратегии, – это недостаточная гибкость, нечувствительность к изменениям. В какой-то момент в компании появится большое количество планшетов, и сотрудники захотят использовать для обучения именно их. В этот момент придется меняться. Технологии могут устареть, стать неудобными. Когда люди постоянно пользуются чем-то более понятным и удобным, старая СДО превращается в динозавра и сам факт работы с ней демотивирует. Может потребоваться изменение формата курсов, самого способа подачи информации внутри курса и многое другое. Система должна быть достаточно гибкой, чтобы отвечать потребностям сотрудников.

Ordnung (порядок)

Нет, я не призываю к бюрократии. Я просто хорошо знаю, что бывает с e-learning-проектом, в котором через год-два не появляются нормативные документы с прописанными правилами. Первым документом, настольной книгой, должна быть утвержденная стратегия внедрения и развития e-learning. Но, как только вы перейдете порог в пять курсов и 150 слушателей, вам потребуется еще несколько регламентов:

1. Методика обучения с помощью e-learning: как будет проходить обучение? Сколько времени можно использовать на прохождение курсов? Что делать, если курс не пройден вовремя (по уважительной причине; по неуважительной причине)? К кому обращаться с вопросами и каков регламент ответов на них? Вы же не можете отвечать на вопросы круглые сутки.

2. Регламент разработки курсов: что нужно, чтобы был создан курс, который необходим для обучения сотрудников? Как разместить заявку? Как долго он будет создаваться? Кто будет его создавать и как проверить его содержание? Какой именно курс необходим (в зависимости от задач)? В каких случаях курс должен быть создан вместе с новым продуктом компании?

3. Стандарт на разработку курсов: какими характеристиками должны обладать курсы в компании (этот документ будет особенно полезен при заказе курсов у подрядчика – вы сможете сразу предоставить ему основные требования)?

Это минимальный набор, с помощью которого будет просто развивать проект. И чем раньше вы зададите правила игры, тем меньше окажется в будущем конфликтных ситуаций.

Получение одобрения руководства

Самое сложное – получить «добро» и финансирование на новый проект. Естественно, сначала нужно рассчитать бюджет, но это не сложно, потому что все данные вы получите от провайдеров, а стоимость e-learning специалистов легко найти на сайтах с резюме и вакансиями.

Что презентовать руководству? Самое главное, что информация должна быть краткой, наглядной и аргументированной:

1. Цели проекта с точки зрения бизнеса.

2. Выгода компании – сколько будет сэкономлено или заработано (экономию проще всего показать на сокращении затрат на логистику обучения).

3. Сроки получения результата.

4. Ресурсы, которые нужно будет привлечь.

5. Бюджет проекта (его лучше показывать в связке с потенциальной прибылью).

Как правило, это основная и краткая информация, но ее будет достаточно для принятия решения. Иногда для усиления позиций стоит продемонстрировать актуальность такого подхода, показать, что это не мода, а самостоятельное направление в обучении и развитии персонала. Иногда работает представление достижений конкурентов, но это зависит от личности руководителя вашей компании – реакция может оказаться прямо противоположной. Хорошо показать западные книги и издания на эту тему или записи конференций, проходящих из года в год. Это поможет в формировании понимания концепции и пользы проекта. Работают и рыночные отчеты, и данные компаний о том, как и сколько они сэкономили, – например, можно использовать Verizon Report. Можно продемонстрировать несколько примеров, курсов и систем, которые успешно работают в других компаниях: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Однажды я была на встрече с генеральным директором компании, которому предлагали внедрять e-learning, и он больше часа встречи говорил, что ему это не нужно. Но как только ему показали рабочий пример, он так увлекся, что попросил пройти курс до конца. А потом принял решение – внедрять. Это был весьма эксцентричный и эмоциональный человек, но пример все равно показательный.

Перед вами встанет и еще одна задача – объяснить, что результаты появятся не завтра. Первые результаты вы сможете показать не раньше, чем через год. Важно, чтобы люди, принимающие решения, об этом узнали сразу.

Обратный отсчет

Создание стратегии внедрения e-learning может быть сложнее, чем решение некой задачи в самом e-learning-проекте. Возможно, вам кажется, что и так все ясно, но вы попробуйте. И, если у вас действительно есть ответы на все вопросы, если вы точно все знаете, то документ будет готов за пару часов и еще через день-два вы получите одобрение и подписи всех необходимых лиц. Практика показывает, что уже на этапе постановки целей могут возникнуть затруднения. Зато их не будет потом, ведь у вас на руках – продуманный, согласованный документ, в котором есть вся необходимая для развития информация:

• цели внедрения;

• ключевые показатели;

• план действий, сроки и ответственные лица;

• риски и потенциальные трудности;

• бюджет.

Можно приступать к внедрению!

Глава 3 Who is who в e-learning

E-learning – это про людей. Если мы говорим, что учим, то мы говорим про людей. Если мы говорим про внедрение, то мы снова говорим про людей. Я видела слишком много e-learning-проектов, где после ухода инициатора его последователя подбирали некорректно и все созданное постепенно если не рассыпалось, то останавливалось. Не думаю, что вы хотите, чтобы вложенные силы и средства перестали себя оправдывать, а статистика использования ползла вниз. Поэтому после того, как стало понятно, зачем именно вам e-learning, нужно правильно подобрать команду.

Одна голова хорошо, а две лучше

Любому проекту нужна команда. Когда организации начинают активно использовать информационные системы, появляется IT-отдел. Даже в совсем небольшой компании в определенный момент понадобится системный администратор, который создаст новому сотруднику почтовый ящик и разберется, почему на сайте не работает регистрация. Если вы планируете обучать больше 300 человек и использовать e-learning для решения крупных задач, то один человек не справится.

Слово «проект» тут не совсем уместно. Проект все-таки ассоциируется с чем-то разовым и временным: «Мы завершили проект с клиентом Х!» E-learning для компании должен стать частью повседневной деятельности, стилем жизни, только в этом случае он будет работать. Это значит, что и поддерживать его нужно постоянно. Естественно, на первых этапах он будет требовать больше, чем когда все встанет на свои места. Но команда, которая станет его поддерживать, нужна постоянно. Все попытки перевести даже очень хорошо настроенную систему в режим поддержки кем-то на аутсорсе приводили к резкому увеличению затрат – все разваливалось и «ремонт» требовал дополнительных вложений.

У e-learning должен быть свой бюджет, свой план работ, свои показатели и своя отчетность. Бюджет может быть вписан в общий бюджет на обучение в компании, но обязательно отдельной строкой. В противном случае каждая затрата, которая будет возникать, потребует длительного согласования, что в большинстве случаев нивелирует преимущества самой идеи, в частности – оперативность. Отсюда вытекает потребность в планировании при формировании бюджета. Какие технологии потребуются в новом году? Будете ли вы создавать электронные курсы с помощью подрядчика? Может быть, потребуется дизайнер или фотографии из коммерческого фотобанка для оформления тех курсов, которые вы будете делать сами?

Кстати, стоит немного отступить от темы главы и поговорить про финансовое планирование. Все запланировать нельзя. Иногда возникает потребность разработать курс, который полгода назад нельзя было запланировать (например, когда многие сотрудники совершают одну и ту же ошибку и это нужно скорректировать). Даже если вы делаете большую часть курсов своими руками, рук может не хватить и потребуется внештатный подрядчик. В таком случае имеет смысл в бюджет e-learning-проекта заложить «резервный фонд» в размере средней стоимости разработки двух-трех курсов. Тогда в случае возникновения задачи вы сможете ее решить более оперативно, чем если вам нужно будет дополнительно согласовывать новые траты или искать возможность финансирования внутренним заказчиком.

Самый главный по e-learning

Итак, возвращаемся к команде проекта. В первую очередь вам потребуется человек, который будет за все отвечать – за бюджеты, сроки, показатели и т. д. Кроме того, он должен будет продумывать пути развития системы. Но главной его задачей будет интеграция e-learning с другими видами обучения и с целями компании. То есть в какой-то момент именно ответственный за e-learning должен предложить: «Если мы хотим быстрее развиваться в этом регионе, нужно вводить электронное обучение, и у нас для этого есть все инструменты».

Итак, что именно должен делать и за что именно должен отвечать руководитель e-learning-проекта?

• За интеграцию e-learning в деятельность компании. Ему придется присутствовать на большом количестве встреч и обсуждений вопросов обучения персонала и вместе с остальными продумывать, как лучше организовать обучение в том или ином случае.

• За организацию e-learning внутри компании: за приобретение оборудования, регистрацию пользователей, организацию разработки курсов, получение статистики результатов обучения, информирование о результатах обучения всех тех, кто в этом заинтересован.

• Планирование задач по разработке курсов и запуску обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие с внутренним заказчиком обучения, экспертом предметной области и разработчиками (внешними и внутренними) и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда, когда обучение по нему будет актуально и своевременно.

• Взаимодействие с поставщиками технологий и разработчиками курсов. От внешних участников проекта нужно вовремя получить то, что компании необходимо, и поддерживать с ними постоянные отношения, чтобы знать обо всех новинках и иметь некий пул тех, кто оперативно сможет решить ту или иную задачу.

• Мотивация сотрудников к обучению через e-learning. В одиночку руководитель проекта данную задачу не решит, но именно от него должны исходить идеи того, как это можно сделать.

• Координация с IT-отделом – одна из самых непростых задач руководителя e-learning-проекта. E-learning – это не технологии, но именно от стабильности и удобства технологий зависит многое. Нужно договориться о том, чтобы были установлены и закуплены нужные инструменты, чтобы они были настроены и чтобы все потенциальные технические сбои были устранены как можно быстрее.

Все остальные обязанности руководителя e-learning-проекта можно списать с любой должностной инструкции руководителя подразделения: координация, контроль качества и результатов, планирование и отчетность, развитие и т. д. Главное – в компании должен быть человек, который будет головой отвечать за e-learning и будет в курсе того, как работает сам проект и где можно использовать его возможности для решения задач компании.

Работа эта постоянная, требующая ввода первой дополнительной штатной единицы, которая будет заниматься только e-learning. Руководитель e-learning-проекта или отдела будет наиболее эффективным, если его подчинить напрямую директору по персоналу и интегрировать в общую схему работы по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих встречах, совместное решение задач по развитию людей в компании). У этого человека должны быть полномочия решать вопросы с IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании, от незначительных до существенных.

Найти человека на эту позицию непросто. В России на текущий момент специалистов по электронному обучению ни одно учебное заведение не готовит, есть только курсы. Вы можете взять человека без специальных знаний в области e-learning, но тогда внедрение пойдет медленнее – новый коллега будет осваивать все тонкости, особенности и саму суть этого направления в процессе внедрения. Если же вы решили, что e-learning должен заработать в наиболее короткие сроки, потребуется человек с опытом. Он должен знать:

• что такое электронное обучение, зачем его внедряют в компании и какие задачи оно позволяет решать;

• что такое эффективный электронный курс и как его сделать таким, чтобы он работал;

• как создаются электронные курсы и что такое педагогический дизайн (про это мы будем говорить в следующих главах);

• как организовать эффективный учебных процесс в онлайн-среде;

• какие существуют инструменты для электронного обучения.

Уверена, что руководитель e-learning-подразделения должен знать о e-learning практически все. Он должен понимать и то, как эта система работает, и то, какие есть инструменты, и то, как создать курс, и т. д. Когда я впервые стала начальником, мой руководитель сказал, что я должна знать, как работает тот механизм, которым я заведую, понимать, какие советы я могу дать сотрудникам и в каком случае настоять на своем, а каком предоставить свободу творчества без угрозы для дела. Мой руководитель был прав: пока я не освоила e-learning от А до Я, принимать эффективные решения не очень получалось.

Так исторически сложилось…

Редко получается так, что e-learning начинается в компании с решения руководства и сразу создается отдел, набираются сотрудники и ставятся нужные задачи. Инициатива часто идет изнутри, когда кто-то работающий в обучении и развитии персонала загорается этой идеей, представляет ее руководству и получает зеленый свет. Как правило, даже после одобрения проекта с такого человека не снимают основных обязанностей. Но долго e-learning так работать не будет. По мере развития проекта он будет требовать все больше внимания и времени. Если, к примеру, идея пришла от бизнес-тренера компании, но с него никто не снял его прямых обязанностей, то в какой-то момент проект начнет умирать.

1. Чем больше людей, тем больше вопросов возникает в процессе обучения. Ответственного на месте нет, на вопросы никто не отвечает, и люди теряют мотивацию, падает еще не окрепший имидж проекта.

2. Чем больше людей, тем больше задач по регистрации, предоставлению доступа и отправке напоминаний. Даже если у вас получится все это автоматизировать с первого раза, достаточно большое количество движений нужно будет совершать руками. Человек будет перегружен, а сам проект станет менее оперативным и эффективным.

3. Переход в рутину без развития. Когда у ответственного будет мало времени на выполнение e-learning-задач, он на подсознательном уровне начнет стараться их количество хотя бы не увеличивать. А развитие данного направления для компании состоит как раз в том, чтобы постоянно решать новые задачи.

В общем, как только вы понимаете, что хотите, чтобы e-learning стал инструментом для решения бизнес-задач компании, как только вы захотите выйти за пределы тестовой группы в 200–300 человек, стоит найти специального человека.

Есть несколько компаний, в которых e-learning-курсы закреплены каждый за своим куратором, тренером или подразделением. Они отвечают и за первоначальное создание, и за обновление, и за то, чтобы люди изучили курс. И, хотя такое распределение имеет смысл хотя бы с позиции того, что кто-то должен лично отвечать за содержание каждого курса и за его актуальность, есть несколько трудностей:

• письма с приглашением к обучению и напоминаниями должны приходить из одного источника – это формирует привычку, а человек не оказывается засыпанным большим количеством однотипных сообщений от разных людей;

• кто-то один должен следить за статистикой и результатами обучения и представлять общую картину по компании;

• общее управление системой должно происходить из одной точки.

Практика показывает, что самым эффективным способом построения системы электронного обучения компании будет создание группы или подразделения, которые полностью за него отвечают.

Тот, кто знает, кто, когда и как прошел курс

Человек, который в курсе всех событий в e-learning-системе компании, – это администратор системы дистанционного обучения (СДО). Он отвечает за техническую сторону процесса электронного обучения, ведение баз данных пользователей, учебного материала и мероприятий в системе. Он:

• выполняет все назначения (кто и что должен изучить);

• подключает новых пользователей (вручную или автоматически);

• готовит отчеты о проведенном обучении;

• отвечает на вопросы пользователей системы;

• следит за тем, чтобы система работала.

Во всем e-learning-проекте это наиболее техническая позиция, хотя зачастую ее может занимать человек без специального IT-образования. Профиль человека во многом будет зависеть от СДО и дополнительных e-learning-инструментов, которые вы используете. Некоторые системы очень просты, и даже средний пользователь с ними справится. А есть те, для работы с которыми требуются навыки программирования и специальные технические знания. Желательно, чтобы человек, которого вы возьмете на эту должность, знал вашу СДО до момента поступления к вам на работу. Иначе вам придется учиться вместе.

В некоторых случаях администратора СДО можно заменить службой поддержки от производителя системы. Но это как минимум снизит скорость реакции на проблемы – какой бы оперативной ни была служба, время ее реакций будет больше, чем реакции человека, который сидит у вас под боком. И, по опыту, лучше иметь в e-learning-команде одного технического специалиста, который в состоянии понять, почему СДО не работает, почему не передаются данные об обучении и почему у пользователя что-то не работает. Иногда самым «подкованным» может оказаться руководитель e-learning-подразделения, но с этим нужно быть осторожнее – некоторые технические проблемы могут «выключить» человека, отвечающего за весь проект, на достаточно продолжительное время.

Администратор СДО правильно поддерживает связь с производителем системы и других e-learning-инструментов, которые вы используете. Он в курсе новинок, обновлений и положительных (и, желательно, отрицательных) примеров внедрения в других компаниях. Его нужно отпускать на конференции и встречи, которые проводит поставщик системы, – там бывает очень много полезной информации для развития.

Педагогический дизайнер

Есть такое понятие – педагогический дизайн[1]. Это не лучший перевод термина instructional design, лучше его переводить как «дизайн обучения». Но все портит слово «дизайн», которое на русском языке чаще всего воспринимают как оформление, иллюстрацию и все остальное, связанное именно с визуальным представлением. На самом деле дизайн – это создание чего-то нового на основании поставленной задачи и требований заказчика. В вашей e-learning-команде обязательно должен быть педагогический дизайнер. Это человек, который будет переводить потребности бизнеса в обучении в техническое задание на создание электронных курсов, а также в методику проведения онлайн-обучения. Именно он в первую очередь озабочен тем, чтобы переданные для обучения сотрудников материалы были представлены в таком виде, чтобы их можно было изучать онлайн, и чтобы обучение приводило к повышению эффективности бизнеса.

Что делает педагогический дизайнер?

• Ставит конкретную цель обучения под потребности бизнеса (естественно, вместе заказчиком);

• анализирует то, что сотрудник должен делать после обучения;

• анализирует материалы, которые передаются для обучения по заданной теме;

• создает оптимальную для достижения поставленной цели траекторию обучения;

• адаптирует учебный материал под поставленную цель, особенности целевой аудитории и выбранную траекторию;

• проектирует проверочные и практические задания;

• подбирает технологии, с помощью которых доставка знаний под поставленную цель будет оптимальной.

Педагогического дизайнера часто называют разработчиком курсов. И в ряде случаев это верно, потому что некоторые педагогические дизайнеры владеют авторскими средствами и могут самостоятельно не только создавать траекторию и сценарий курса, но и сам курс. В главе про технологии мы уже обсуждали, что современные инструменты позволяют создавать курсы даже тем, кто далек от программирования и верстки. Есть педагогические дизайнеры, которые умеют рисовать и иллюстрировать и прекрасно пользуются графическими редакторами. Но в обратную сторону это работает намного реже. Человек, который действительно является разработчиком курсов, умеет программировать и может создать с нуля интерактивный практикум по работе торгового представителя, крайне редко способен написать текст, который будет легко читаться. Он не знает, как мотивировать слушателя, как представить материал. Есть курсы, по которым сразу видно, что их делал программист, а не методист: технически все близко к совершенству, но учиться трудно, потому что материал не подготовлен. Мне кажется, что, если выбирать между техническим совершенством и просто сделанным курсом, который поможет сотрудникам компании действовать эффективнее, но при этом будет сделан просто, лучше выбрать второе.

Выдвинутое педагогическим дизайнером решение может быть потом реализовано как внутри, так и снаружи, при помощи подрядчика. Важно, чтобы в команде проекта был хотя бы один такой специалист. Кто-то обязательно должен понимать, чему именно нужно учить, как этому можно научить и как правильно выстроить обучение, чтобы сотрудники начали делать то, что от них ожидается.

Подобрать педагогического дизайнера не просто. Это могут быть люди с различным образованием, от педагогов до биотехнологов, которые в какой-то момент поняли, что им интересно говорить просто о сложно и помогать людям осваивать что-то новое. Я для себя сформулировала основные черты потенциального педагогического дизайнера:

• любит учить и любит e-learning. Научить без стремления к тому, что в результате твоей работы чья-то жизнь станет лучше, невозможно;

• внимательно относится к людям и старается понять, что именно ими движет в тех или иных ситуациях. Анализ целевой аудитории и адаптация материала под особенности тех людей, которые будут проходить курсы, – едва ли не самое важное при разработке курсов;

• имеет системное мышление. Очень важно правильно ставить цели, понимать, откуда взялась проблема и какие шаги нужно сделать, чтобы проблему решить, и осознавать, что цель должна быть достижимой;

• быть аналитиком (быстрым). Надо уметь гуглить, читать, понимать, о чем речь и как этому учить;

• уметь писать просто и понятно о сложном;

• уметь рассказывать и пересказывать, желательно с использованием иллюстративного материала;

• уметь визуализировать текст хотя бы на уровне схем, диаграмм и прочих простейших элементов;

• быть реалистом и постоянно проверять, насколько представленный материал применим в реальной жизни;

• чувствовать прекрасное, потому что курсы сначала воспринимаются визуально и только потом – содержательно.

Перед тем как принять кандидата на работу, дайте ему тестовое задание – небольшой материал, с аналогами которого потом придется работать, описание задачи обучения и целевой аудитории, и попросите написать небольшой сценарий курса. По выполнению такого задания сразу видно, сможет ли новый сотрудник сделать хороший курс.

Отдельно нужно сказать о педагогических дизайнерах, которые могут создать курс целиком, то есть и работают с материалом, и пишут сценарий, и т. д. Это очень комфортный набор компетенций – «два в одном». Важно, чтобы такой сотрудник использовал современные авторские средства, которые позволяют нетехническим специалистам создавать вполне профессиональные вещи. Если вы не планируете брать в штат художника, то при наличии такого педагогического дизайнера вам потребуется доступ к фотобанку, либо можно будет заказать картинки у внештатного специалиста. Но нужно постоянно помнить, что качественное визуальное оформление курса – важная составляющая успеха.

И еще, кроме непосредственной работы с материалами, педагогический дизайнер часто отвечает за координацию с внешним подрядчиком по разработке курса. Он проверяет сценарии, осуществляет координацию между подрядчиком и экспертом, тестирует и комментирует готовый курс. Основной плюс работы с подрядчиком через данного специалиста – они будут хорошо понимать друг друга, а в вашу СДО не попадет качественно оформленный, но неудобоваримый текст.

Разработчик курсов

Теперь пора поговорить о тех, кто будет технически собирать курс. Разработчик курсов не всегда является программистом. Он должен знать какой-либо графический редактор. Большинство продвинутых разработчиков также знают HTML и JavaScript и способны создать собственные объекты, которые необходимы по сценарию.

Зачастую кажется, что ничего особенного от разработчика курса не требуется, ведь мы отдаем ему готовый сценарий и предоставляем инструменты. Но кроме работы с инструментами разработчик курсов должен:

• понимать, что такое аккуратная верстка. Он должен знать, почему неаккуратная верстка не просто раздражает слушателя, но мешает ему;

• знать основные правила создания удобного пользовательского интерфейса и понимать, что неправильно поставленные кнопки могут навредить обучению;

• понимать, как пользователь работает с курсом, и стараться упростить этот процесс.

У меня было много случаев, когда с разработчиком приходилось расставаться, несмотря на их хорошие технические знания. Основная причина – конечный продукт был совершенно не пригоден для пользователя. А человек, который его создал, не понимал, почему мы недовольны. Разработчика курса стоит принимать на работу, посмотрев его портфолио и ответив себе на вопрос: «Согласен ли я с тем, что наши курсы будут выглядеть аналогично?» Естественно, со временем человек набирается опыта и начинает что-то делать лучше, но стиль остается.

Кроме основного состава

Руководитель, администратор СДО, педагогический дизайнер и разработчик курсов – вот обязательный и основной состав команды, без которого e-learning в компании жить не будет. Но для высокого качества продукта вам могут потребоваться еще некоторые специалисты:

• редактор/корректор. Некоторые педагогические дизайнеры могут вычитать собственный текст. Но чем больше у вас текста, тем сильнее потребность в человеке, который сможет этот текст привести в порядок. Редактора не нужно брать в штат, но иметь небольшой бюджет на фрилансера необходимо. Мне кажется, практически все курсы нужно отдавать на вычитку, потому что у того, кто их составляет, часто замыливается глаз. А орфографические ошибки в курсах портят впечатление;

• художник/дизайнер/иллюстратор или тот, кто умеет рисовать и делать красивые схемы и композиции для слайдов. Такой человек нужен постоянно. Поэтому, если вы серьезно решили, что e-learning в вашей компании надолго, то художник необходим. Более того, есть «скользкие» темы – например, этическая политика компании, – которые нужно правильно иллюстрировать, создавать определенные ощущения, и именно от этих ощущений будет зависеть результат обучения. Я понимаю, что хороший художник стоит недешево, но эта инвестиция окупится в течение пары лет;

• дикторы, они нужны для записи звука. Дикторов точно не нужно брать в штат. Лучше найти 5–7 мужских и столько же женских голосов, которые вам нравятся, и с ними работать. Важно, чтобы диктор записывал звук в студии, где гарантировано высокое качество;

• программист – он может не пригодиться, но лучше иметь его контакты. Бывают задачи, которые стандартными средствами не решаются, но решать их все равно нужно.

С таким составом можно идти в бой. Естественно, состав будет зависеть от задач. Если вы планируете делать один-два курса в год, без какой-либо проработки переводя электронные документы в слайдовый формат (я бы не хотела, чтобы это называлось e-learning), то будет достаточно одного разработчика не самого высокого уровня. Если же деятельность вашей компании будет зависеть от того, что именно сотрудники усвоили из конкретного курса, то нужна полная команда.

Источник знаний

Теперь самое время отметить, что, кроме e-learning-команды, вам нужны предметные эксперты, то есть люди, которые владеют материалами по создаваемым курсам. Без них e-learning не работает, потому что ни педагогический дизайнер, ни руководитель e-learning-отдела не могут знать все. Эксперт предметной области – едва ли не ключевая фигура в процессе создания качественного электронного курса.

Эксперты, как правило, – это или корпоративные тренеры, которые проводят внутреннее очное обучение, или специалисты, которые на практике делают то, чему вам предстоит учить в курсе. При построении e-learning-системы в компании нужно предусмотреть, чтобы за каждым создаваемым курсом был закреплен эксперт, который будет не только создавать материалы, но и актуализировать то, что разработано, а также курировать процесс разработки. Иногда даже самому профессиональному педагогическому дизайнеру непонятно, как лучше представить и структурировать материалы и какие примеры использовать.

Главное требование к эксперту – он должен быть практиком. Оптимально, чтобы он сам делал то, о чем идет речь в курсе. Чем дальше эксперт от реальной практики, тем больше шансов, что курс получится, но не о том, что есть на самом деле.

Предметного эксперта нужно готовить. Чем сложнее для освоения тема, тем больше потребуется времени. Эксперту обязательно нужно показать примеры других курсов, чтобы сформировать представление о том, как это выглядит. Кстати, хорошо иметь некое решение руководства, что именно этот человек будет работать с вами. Иначе на ваш проект просто не будут выделять времени, и разработка может затянуться на месяцы.

Эксперт должен хорошо понимать задачу обучения, которую ставит бизнес. С самого начала он обязан понимать, что именно должно произойти в результате обучения. Часто бывает, что у эксперта один взгляд, а у заказчика – другой. Должно быть общее понимание задачи, для этого нужна рабочая встреча, на которой будут присутствовать и заказчик, и эксперт, и педагогический дизайнер. Уйти с такой встречи все должны с единым мнением – лишь в этом случае вы получите тот курс, который будет работать.

Рекомендации по работе с экспертами в предметной области:

1. Эксперту нужно рассказать, что такое e-learning, как выглядит курс, какие доступны технологии, как они работают и как их можно использовать для текущей задачи обучения.

2. Перед работой с экспертом составьте примерный график его вовлеченности в проект и определите даты, когда от него потребуется включение.

3. Перед первой встречей составьте список вопросов, которые нужно обсудить. Во время встречи лучше всего записывать все на диктофон, чтобы не потерять важную информацию. Иногда в процессе разговора эксперты приводят интересные примеры из практики.

4. Самое важное, что нужно получить от эксперта, – описание шагов, которые должен сделать сотрудник в реальной рабочей практике после обучения. На этом нужно постоянно заострять внимание, спрашивать о деталях, особенностях, тонкостях процесса. Как правило, сначала эксперт описывает только основные шаги, поэтому я часто задаю один и тот же вопрос повторно или переспрашиваю, верно ли я поняла, что делать нужно именно так. И тогда появляются ценные детали.

5. Все, что записано на встрече с экспертом, у него же необходимо подтвердить.

6. С экспертом нужно обязательно согласовать итоговый сценарий и сам курс, чтобы он отражал реальную практику.

Бывают эксперты, которые не очень хотят расставаться со своими знаниями. Эта распространенная проблема зачастую мешает развивать e-learning в компании. Вариантов работы с такими экспертами, к сожалению, не много, и для каждой компании подход будет уникальным. Но кое-что сделать все-таки можно:

• сформулировать внутренний документ, по которому эксперт будет обязан работать. Метод жесткий, но не всегда работает;

• мотивировать тем, что курс будет «именным», то есть сразу станет понятно, кто его сделал, а это достойно уважения;

• если работа по созданию материала предстоит объемная, можно говорить о дополнительной оплате (я считаю, что это справедливо, потому что могут потребоваться весьма существенные силы и время);

• лучше всего, когда эксперт понимает, что его жизнь тоже станет лучше от создания курса. Например, ему будут задавать меньше вопросов, будут меньше отвлекать от работы, а коллеги будут работать эффективнее.

Свой человек

Это, конечно, не должность, и за это точно никто никому не платит. Но в e-learning-проекте есть такая позиция – свой человек. Он поддерживает ваши идеи, разделяет увлечение e-learning. Однажды ко мне обратился представитель крупной международной компании с заказом на создание небольшого и не очень важного курса по теме «дресс-код». Ничего особенного, просто нужно было напомнить сотрудникам, как им следует одеваться. Курс сделали, и через некоторое время мне позвонил коллега заказчика из той же компании, который попросил сделать для него другой курс, по внутренним коммуникациям. Затем еще кто-то и еще. И дело было не в том, что мы сделали такой хороший курс (хотя искренне хочется в это верить), а в том, что мой первоначальный заказчик везде говорил, какое удачное решение он нашел и как здорово у его теперь все работает. Это и был «свой человек».

Лучшие соратники – руководители структурных подразделений, желательно крупных. Если они будут на вашей стороне, если они будут говорить, что e-learning для их задач сработал отлично, то для топ-менеджмента компании, как и для всех остальных, это станет отличным подтверждением эффективности. Как только вы почувствовали, что есть человек, который относится к e-learning с энтузиазмом и интересом, постарайтесь наладить с ним хорошие отношения, максимально четко решить его задачу (это не говорит о том, что задачи тех, кто не так позитивно настроен, можно решать менее качественно, просто важно не упустить момент) и потом правильно поработать над распространение опыта – написать кейс, провести небольшую встречу с участием коллег и т. д. Если у вас будут свои люди, они помогут вывести проект на нужный уровень.

Человек-оркестр

У каждой работы своя специфика. Самое неприятное, что может произойти, – вы потратите время и ресурсы на запуск, первый проект начнется, но у его инициатора не будет времени его поддерживать. Он не сможет ответить на все вопросы сотрудников, не сможет рассказать руководителям структурных подразделений, способны ли они под свои задачи сделать аналогичную «штуку», не сможет устранить ошибки, которые обязательно будут. И следующий цикл будет запустить трудно, потому что кто-то до сих пор не получил ответа на свой вопрос, кто-то так и не понял, куда делись его результаты обучения, а кто-то и вовсе решил, что это очередное разовое мероприятие.

При запуске e-learning есть лишь один шанс. В других проектах можно сказать: давайте попробуем и, если пойдет, выделим в самостоятельное направление и найдем отдельного человека, а в нашем случае все ровно наоборот: пока не появится человек, который с самого начала будет отвечать за проект, лучше и не начинать. Цена ошибки – снижение мотивации сотрудников и дискредитация самого проекта, что может лишить проект каких-либо перспектив развития.

Вместе учимся на ошибках?

Если вы хотите запустить e-learning быстро – ищите специалистов с опытом не менее двух лет, а руководитель проекта должен иметь опыт не менее пяти лет. Вам нужны люди, которые точно будут знать, что и как им предстоит делать и как.

Как развивать e-learning-команду:

• рассматривать все кандидатуры, хорошие и плохие;

• проводить мозговые штурмы и пробовать нетиповые решения;

• обязать прочитать книгу Джули Дирксен «Искусство обучать»;

• вместе изучать классический педагогический дизайн;

• вместе изучать интересные визуальные решения;

• всегда задавать вопросы: «Что именно наши слушатели должны сделать в итоге? Кто те люди, которые будут проходить курс?»

Коллеги извне

Теперь основные люди e-learning-проекта нам известны. И в целом на этом можно было бы завершить разговор о личностях, но стоит уделить внимание еще и подрядчикам, которые иногда бывают очень полезными. Рынок e-learning в России пока не слишком велик, а компаний, которые занимаются e-learning в разных аспектах, не много, но они могут решать те задачи, которые трудно или невозможно решить внутри компании.

Подрядчиков можно разделить на две основные группы:

• поставщики технологий;

• разработчики электронных (интерактивных) курсов.

Первые создают и продвигают те инструменты, о которых мы говорили в предыдущей главе. Кто-то делает один инструмент, у кого-то в наличии весь комплекс. Есть и компании, которые представляют на российский рынок западные инструменты. В большинстве случаев они также отвечают и за интеграцию новых технологий с имеющимися, и за автоматизацию процессов обучения и развития персонала. То есть они готовы будут предложить решение, с помощью которого вы сможете начать использовать все необходимые инструменты.

Для того чтобы эффективно работать с поставщиком технологий, важно понимать, для чего вы внедряете e-learning, как он должен работать и какие возможности вы хотите получить. Перед тем как что-то выбрать, лучше всего пообщаться с теми, кто вам наиболее симпатичен, и узнать, что они могут. Потом сопоставить с тем, что вам нужно, сформировать запрос и на основе того, насколько тот или иной поставщик готов на этот запрос ответить и сколько это будет стоить, принимать решение. Тут главное не купить то, что на самом деле вам не нужно. Приобретая любой e-learning-инструмент, нужно сразу понять, для чего вы сможете его использовать уже завтра. Едва ли не самый важный критерий выбора – служба поддержки. Вопросы по использованию инструментов будут всегда, потому что инструменты имеют обыкновение работать не так, как мы от них ожидаем.

Вторая группа подрядчиков – разработчики курсов. Они создают под ваш заказ курс, который вы потом загрузите в свою СДО, и ваши сотрудники будут его проходить. В составе такой компании есть педагогические дизайнеры, художники, иллюстраторы, программисты, разработчики курсов и т. д. В большинстве случаев курс создается «под ключ». К разработке курса подрядчика стоит привлекать, когда:

• вы не хотите делать курс внутри или создавать для этого свою команду;

• вы ждете нестандартный сценарий и нестандартный курс;

• вы хотите получить профессиональный визуальный ряд курса, уникальный и созданный полностью под вашу компанию;

• вы хотите сделать большой курс быстро.

Кстати, нужно сразу заметить: даже если вы приняли решение, что курсы внутри вы делать не будете, вам все равно стоит взять педагогического дизайнера, который может создавать курсы самостоятельно. Он будет не только координировать работу с подрядчиком, но и обновлять курс. Он же должен обеспечить передачу подрядчику задачи обучения и сделать так, чтобы подрядчик спроектировал именно тот курс, который решит вашу задачу. Очень важна его роль и как координатора проекта – при работе с подрядчиком по разработке необходим контакт через одного человека внутри компании-заказчика, иначе комментарии от разных людей могут друг другу противоречить, что сильно усложнит процесс.

Если вы решили работать с подрядчиком по созданию курса, нужно:

• Точно сформулировать цель обучения по курсу – подрядчик не находится внутри вашей компании, и ему будет трудно самому четко понять задачу. Вам же нужно будет ответить на несколько вопросов:

• Зачем создается курс?

• Какую проблему вы решаете с его помощью?

• Что должен делать сотрудник в результате обучения?

• Подготовить описание целевой аудитории создаваемого курса.

• Подумать о том, какой именно курс вы хотите: стиль, оформление, игровой это будет курс или последовательный.

• Изучить примеры и показать подрядчику варианты, которые вам понравились.

Кроме того, нужно понимать свой бюджет и срок, к которому курс должен быть готов. Не забывайте: несмотря на то что курс делается «под ключ», со стороны заказчика тоже нужны будут серьезные инвестиции времени – постановка задачи, различные согласования и проверка того, что сделано. Человек (или несколько), который будет за это отвечать, должен располагать временем, иначе курс будет создаваться непозволительно долго. И попросите подрядчика, чтобы он предоставил график вашей вовлеченности, – тогда вы будете понимать, что именно от вас потребуется.

* * *

Завершая разговор о тех, кто может потребоваться для развития e-learning в компании, вынуждена сказать одну не очень радостную новость – в России нет учебных заведений, которые бы готовили специалистов по e-learning или по современному обучению. Есть отдельные дисциплины в некоторых вузах, но нигде не учат людей, готовых к построению e-learning-системы в компании, знающих теории обучения, работающих вместе с новыми технологиями и понимающих, как отличить хороший электронный курс от плохого. Основная масса специалистов на рынке – люди, которые каким-то образом столкнулись с темой, заинтересовались и стали что-то читать, искать и развиваться в этой области.

Но есть и хорошие новости – большинство e-learning-специалистов именно потому, что они сами нашли эту область и сами ее познали, очень мотивированы, хотят работать и двигаться дальше, делать интересные проекты и пробовать новые подходы, и именно они сделают ваш проект действительно эффективным.

Идеальная команда для e-learning-проекта

Когда e-learning проект начинается, очень важно подобрать команду, которая сможет его развивать и поддерживать. Наиболее частая ошибка – пытаться совместить несколько специалистов в одном человеке.

Кто нужен для качественного e-learning-проекта?

1. Руководитель. Отвечает за все: за разработку курсов, работу с экспертами и организацию процесса обучения. Желательно, чтобы у него были знания в области педагогического дизайна. Если проект небольшой, то эту роль можно совместить с администратором СДО.

2. Педагогический дизайнер. Отвечает за превращение исходного учебного материала в то, что можно изучать онлайн. Он делает педагогический дизайн, создает сценарий курса, ведет общение с разработчиками (внутри или снаружи). При разработке простых курсов этот человек может сам создавать курсы с использованием базовых инструментов или с помощью профессиональных, если он ими владеет.

3. Разработчик курсов, художник, иллюстратор. Занимается созданием курсов по сценариям, рисует картинки и анимацию. Внутри компании такие специалисты бывают редко, они, как правило, есть или у подрядчика, или это внешние специалисты.

4. Администратор СДО. Занимается регистрацией слушателей, загрузкой созданных курсов и других учебных материалов, созданием тестов в системе, открытием форумов и поддержкой вебинаров. Он же должен отвечать на вопросы пользователей и готовить различные инструкции, которые нужны для эффективной работы. Важной задачей администратора СДО является подготовка отчетов и статистики по запросам о том, кто прошел обучение, а кто нет.

Если в организации стоит открытая система ДО, например, Moodle, то в команду стоит добавить программиста, который будет заниматься разработкой, доработкой и правками.

Глава 4 Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

Предполагается, что оно автоматическое, но вам все равно нужно будет нажать кнопку.

Джон Браннер

Технологии в e-learning – это не самое главное. То есть если мы будем думать в первую очередь о них, а не о целях, задачах и потенциальных слушателях, то результат такого внедрения нас не порадует. Но и без технологий тоже никак – именно они дают возможность проводить обучение на расстоянии, из любого места и в любое время. Технологии – инструменты достижения цели, но не цель сама по себе.

Какой бы ни была технология, каким бы инновационным и прорывным ни был инструмент, прежде чем приобретать его, задайтесь вопросом: «Зачем он нам нужен и какие преимущества мы получим от его использования?»

1. Обучаться будут люди, а это значит, что вы никогда не сможете исключить человеческий фактор. Все будет работать отлично, без сбоев и трудностей, но у кого-то одного что-то не включиться и он скажет, что система нежизнеспособна. Чем удобнее будет вся наша технологическая система, тем больше шансов, что она действительно будет работать.

2. Полностью автоматизировать обучение нельзя потому, что мы учим людей. Люди размышляют, у них возникают вопросы, и эти вопросы нельзя предсказать на 100 %. Но, оставив слушателей без ответов на их вопросы, мы серьезно снизим эффективность обучения. Именно поэтому всегда должен быть человек, который отвечает на вопросы обучаемых в электронном, но не в автоматическом режиме.

Чтобы с вами говорили на одном языке…

В этой книге я постоянно использую слово «курс». Этим словом я называю любой материал, который представлен слушателям для изучения: это может быть интерактивный курс (его определение чуть позже), и вебинары с последующими тестами, и просто материалы для чтения в определенной последовательности. В любом случае курс – это процесс обучения, который слушатель пройдет в электронном виде.

Проблема выбора

Есть такая разновидность бытовой техники: очень модные, очень современные устройства, которые решают единственную задачу, возникающую в лучшем случае раз в год. У меня, к примеру, дома есть электрическая мельница для перца (ей я вообще не пользуюсь, потому что два оборота ручной мельницей сделать совсем не трудно), и еще есть складной утюжок, который я никогда не вынимала из коробки. Большинство таких вещей – подарки. А еще есть устройства с очень большим количеством возможностей. Например, кухонные комбайны – там и терки, и мясорубки, и миксеры, и еще что-то, что хорошо смотрится в рекламе. В реальности же в лучшем случае половина функций работает действительно эффективно, остальное же лучше заменить простыми устройствами. Более того, такие «монстры» далеко не всегда удобны.

Аналогичная история с инструментами для e-learning – есть те, которые непонятно зачем нужны, а есть другие, в которых слишком много всего и слишком все сложно. Каким бы ни был инструмент, его выбор должен начинаться с определения цели его использования. У каждого должно быть свое место и своя роль в общей системе. Вы должны понять возможности и ограничения каждого. Для начала нужно понять, что именно вы хотите получить в итоге, а уже потом приглашать поставщиков. Вот оптимальная последовательность выбора инструментов:

1. Вы описываете то, что хотите получить от полноценно работающей e-learning-системы и какие задачи бизнеса будете решать с ее помощью (это называется «стратегия внедрения», говорить о которой мы будем в главе 4). Здесь может появиться простое текстовое описание или презентация будущей системы, из которой нужно выбрать действия, которые должны уметь производить ваши инструменты.

2. Теперь вы можете начать первую часть шопинга – пригласить поставщиков, отправить запрос на коммерческие предложения или посетить профессиональную выставку. К слову, для первичного подбора технологий выставка будет наиболее удачным решением – вы сможете быстро узнать об основных поставщиках, собрать основную информацию, задать базовые вопросы, и при этом вас не успеют «нагрузить» большим количеством технических данных, а если и попытаются, у вас будет возможность уйти. На данном этапе лучше всего работать по списку необходимых возможностей искомого инструмента.

3. Когда у вас сложится представление о том, какие на рынке имеются предложения, самое время уточнить требования. Вы корректируете их, а вместе с этим отбираете двух-трех поставщиков, которые вам понравились. Ваше впечатление имеет значение – с этими людьми нужно будет работать вместе долгие годы, так что хорошо, когда вы друг другу «подходите».

4. После уточнения требований и пожеланий отправляете сформированный запрос на коммерческое предложение тем, кто остался в финальном списке поставщиков, и просите предоставить полноценный доступ к инструменту для тестирования, скажем, на месяц, в течение которого вы должны убедиться, что сможете с этим инструментом работать ежедневно.

5. Только после тестирования и получения коммерческого предложения по вашему списку функций и задач можно принимать решение о том, какой инструмент вы будете покупать. Должно быть «вы купили», а не «вам продали» – вы понимаете, о чем я.

Выбор – это всегда трудно. Чем точнее описаны ваши потребности и задачи, тем проще будет на этом важном этапе. Это недешевая покупка, поменять ее завтра не получится, вам с ней работать в течение как минимум пары лет. Всем участникам процесса (то есть сотрудникам компании, которые будут проходить обучение) должно быть удобно и просто. Есть несколько простых правил, которые помогут в процессе выбора:

• не покупайте то, что вам сегодня не нужно. Если в первоначальном списке у вас какой-то задачи не было, то, скорее всего, инструмент под нее вам сегодня не нужен. Да, может быть, вы не все учли. Именно поэтому на третьем этапе в списке выше я предлагаю уточнить требования. Не добавляйте, а проверяйте, чтобы при описанном наборе функций у вас все работало так, как нужно;

• не пытайтесь сразу поставить перед собой задачу автоматизации всего. Иногда это кажется очень привлекательным, особенно когда поставщик рассказывает увлекательные истории успеха других компаний. В этот момент самое время вспомнить, что сам по себе e-learning – это уже революция, и если вы к ней еще что-то добавите, в итоге не будет ничего – ни e-learning, ни плавно и гладко настроенных других процессов обучения и развития персонала;

• любое решение все равно нужно будет адаптировать под вашу компанию, потому что она уникальна. «Из коробки» продукт, возможно, и будет работать, но полностью это вас не устроит. Поэтому обязательно выделите время на адаптацию. Пусть это продлится немного дольше и будет немного дороже, но зато получится так, как вы запланировали;

• иногда нужно идти на обоснованный компромисс. Порой у инструментов нет всех тех возможностей, которые мы хотим видеть или которые мы запланировали. Так что чем-то придется пожертвовать. Но делать это нужно обоснованно. Составляя список задач, напротив каждого пункта укажите важность (например, 2 – без этого наш e-learning работать не будет, 1 – важно, но будет работать, 0 – без этого можно жить) и на основании анализа рынка выбирайте инструмент, который соответствует большей части пунктов списка.

Выбери меня

Можно смело заявить, что технологический бум в e-learning если еще не завершился, то уж точно замедлился. Лет восемь назад после каждой выставки Online EDUCA Berlin, на которой все европейские и часть американских e-learning-разработчиков демонстрировали свои достижения, я возвращалась с возгласами: «Представляете, теперь можно с помощью специального инструмента слайды MS PowerPoint конвертировать во Flash-ролик! Одной кнопкой!» (Все понятия вроде flash и «система дистанционного обучения» я поясню буквально через пару страниц, а пока просто поверьте, что это было очень значительное технологическое продвижение.) Я даже не буду говорить про системы дистанционного обучения – там каждый год появлялись такие штуки, которые за год до этого казались фантастикой. А когда возникли инструменты для вебинаров, да еще и для широкого пользователя, без особого оборудования, – это было просто чудом. Но последние пару лет таких прорывов уже нет. А если и есть, то только в узких областях, так что на организацию процесса обучения и его особенности и характеристики они уже не влияют.

Повезло тем, кто выбирает технологии для e-learning именно сейчас – вариантов немало, можно заранее изучить отзывы и большинство инструментов находятся не в тестовом режиме, а в промышленной эксплуатации. Но это решает за нас проблему выбора. Кроме того, что мы подбираем инструмент под конкретную задачу, мы еще должны рассмотреть несколько очень важных параметров:

1. Надежность (устойчивость). Выбранный инструмент должен работать. Всегда. Особенно если это система дистанционного обучения. Нет ничего более неприятного для слушателей, чем момент, когда они собрались пройти очень важный курс, а система не работает. И непонятно, когда заработает. С вебинарами все еще серьезнее – человек слушает, ему это важно, а тут все перестало работать. Поэтому спросите у тех, кто уже использует тот инструмент, который вы собрались покупать, как часто бывают сбои и какой процент этих сбоев происходит по вине поставщика системы (а не по вине внутренней ИТ-инфраструктуры, что также случается).

2. Удобство и простота использования. Чаще всего обращают внимание на удобство для слушателей, для тех, кто будет проходить обучение. В реальности удобно должно быть всем: администраторам, организаторам обучения, тьюторам – в общем, всем, кто будет эту систему использовать. И чем удобнее она будет, тем будет меньше ошибок и сбоев. И тем больше будет позитивных эмоций при работе с системой, что тоже важно. А удобно – это когда понятно, куда нужно нажать, чтобы выполнить ту или иную операцию из тех, что придется в системе выполнять часто. Когда для этой операции не нужно тратить много времени и усилий. Когда сложно сделать ошибку. Вы же хотите, чтобы e-learning стал частью жизни компании, чтобы сотрудники постоянно проходили обучение.

3. Поддержка со стороны разработчика. Даже если инструмент будет очень простой и в нем все будет легко и доступно, вопросы у вас непременно возникнут. Особенно в тот момент, когда вы выйдете за пределы первых проектов, в которых будет не так много задач. Как только вы почувствуете вкус и захотите сделать что-то сложнее пилотного проекта, вам может потребоваться помощь тех, кто инструмент создал. И тут нужно, чтобы у вас была возможность не только задать вопрос, но и получить на него оперативный и квалифицированный ответ и, возможно, некоторую помощь. Техническая поддержка любого инструмента описывается в договоре поставки, но стоит и на эту тему поговорить с коллегами, которые используют этот инструмент и уже вышли за пределы его базовых возможностей. Важно также продлять договор технической поддержки после первого года использования (как правило, первый год входит в стоимость поставки или достаточно легко покупается вместе с самим инструментом). Именно после года использования и начинается самое интересное.

Вопросы, которые стоит задать поставщику технологий

1. Идеология инструмента: почему и зачем его создавали? Как разработчик понимает цель его использования? Эти вопросы помогут вам сформировать представление о компании-разработчике, о том, насколько она в курсе насущных вопросов обучения, и сформируют общее представление о том, как данный инструмент будет развиваться в дальнейшем.

2. Что разработчик предпринимает для того, чтобы пользоваться системой было удобно? Каким было последнее изменение? Это хитрые вопросы. В ответ могут прозвучать общие слова, а могут и конкретные примеры: «Была кнопка такая-то и там-то, людям было неудобно, и мы сделали так-то…» Нам важнее всего, чтобы пользователям было комфортно, так что нужно послушать, что на эту тему думает разработчик.

Дайте попробовать

Далее, говоря про каждый инструмент, я буду отдельно отмечать необходимость его предварительно опробовать. Но сначала скажу в целом: не стоит приобретать что-либо, пока вы не «потрогали» его своими руками. Любой поставщик дает такую возможность: демоверсии, доступ к тестовой системе на сервере заказчика или какой-то иной вариант. Но попробовать нужно обязательно. И не просто посмотреть, как система/инструмент выглядит, а именно попробовать ее использовать: организовать небольшую тестовую группу, которая пройдет курс или тест и примет участие в вебинаре. Пусть это будет всего пять человек (вы в том числе). Часто систему – особенно это касается систем дистанционного обучения – просто изучают в сопровождении комментариев поставщика или делают пару снимков с изображением компьютерной части курса. Но в процессе эксплуатации все может оказаться не так просто, как показалось при беглом рассмотрении.

Так называемый пилотный проект нужно прописать, сделать сценарий, который формируется на основе ваших задач обучения и исходя из процесса, который вы планируете запустить. По сути, пилотный проект будет миниатюрой всего вашего будущего e-learning. Далее нужно полностью пройтись по сценарию, а потом по нему же собрать обратную связь от всех участников пилота – что и на каком этапе было удобно, а что нет. Хорошо, если все этапы сценария получат свой уровень значимости для проекта и что-то будет критически важным, а что-то нет. Тогда по итогам обработки полученной обратной связи вы легко увидите, есть ли что-то неудобное в самых важных функциях или нет. Те функции и возможности системы, которые не имеют особого значения, могут быть и не самыми удобными. Но то, что будет использоваться большим количеством людей и постоянно, должно работать корректно, быть комфортным и понятным.

Теперь пора перейти непосредственно к инструментам. Основных инструментов в e-learning всего три: система дистанционного обучения (СДО), инструменты для вебинаров и средства для разработки курсов. Сначала поговорим о них.

СДО

СДО – система дистанционного обучения. Оригинальный английский термин Learning Management System в очередной раз более точно описывает то, для чего система предназначена, – управление удаленным обучением. Но чтобы не вводить еще один английский термин, оставим уже привычное слуху СДО.

СДО – основной технологический инструмент системы электронного обучения компании. Это специально созданные платформы, которые способны выполнять большое количество жизненно важных для e-learning действий:

• управление пользователями;

• назначение курсов конкретным людям и группам;

• коммуникацию между участниками учебного процесса;

• проведение тестирований и сбор результатов;

• планирование процесса обучения и др.

К учебным материалам сотрудники компаний, как правило, получают доступ именно через СДО, заходя туда под личными учетными данными. Практически все современные системы интегрируются с базами данных пользователей компании – это не только позволяет сотрудникам входить под корпоративными логином и паролем, но и устраняет необходимость ручного ввода учетных данных пользователей. СДО может быть интегрирована и с внутренними системами управления персоналом (или сама по себе быть частью такой системы), может давать возможность управлять не только электронным, но и очным обучением. Последнее особенно актуально, если вы планируете или уже развиваете систему управления талантами и развития персонала. Тогда для каждого сотрудника (или как минимум для тех, кого вы планируете развивать) можно выстроить полную траекторию годового обучения, где будет и e-learning, и очное обучение, и даже конференции и прочие внешние события.

Главная возможность СДО – сбор и анализ статистики проведенного обучения: кто и когда проходил обучение и с какими результатами. Начнем с того, что руководство компании видит, что «эта штука», в которую вложен немалый бюджет, работает, и в системе что-то происходит. Можно посмотреть, в каком регионе больше активности, а в каком меньше, какие учебные материалы более активно изучают, а какие вовсе не востребованы. Но я убеждена, что самая большая польза от сбора статистики в СДО заключается в двух вещах:

1. Мы можем легко сравнить результаты обучения с результатами бизнеса. Обучение проходило в начале месяца – изменились ли показатели к концу? А на следующий месяц? Какой у обучения был результат? Какие курсы проходило большое количество сотрудников и какие результаты они показали после обучения? Можно изучать статистику по регионам, торговым точкам, сезонам и т. д.

2. Мы можем анализировать процесс обучения и повышать качество курсов, программ, вебинаров. В какой теме курса слушатели сделали больше всего ошибок? Они не знают или это материал плохо представлен? Какой курс не закончили больше всего людей, почему? На словах такую информацию тоже можно собрать, но не в крупной компании, где вряд ли получится поговорить по душам с коллегами с другого конца страны. Данные в таком случае – лучший показатель, лучший маячок для начала усовершенствований.

К сожалению, очень часто отчетность используется для представления результатов обучения руководства, реже – для анализа бизнес-результатов, совсем редко – для анализа материалов обучения и их усовершенствования. Многие полагаются на анкету обратной связи. Это хороший инструмент, но заполняют его только те, кто прошел курс до конца, а это уменьшает количество ответов. Кроме того, далеко не все из тех, кто увидел анкету, находят время ее завершить. Поэтому хорошо настроенный сбор результатов обучения может стать прекрасным инструментом повышения качества e-learning.

Отличный e-learning можно сделать на сайте компании, а можно выложить курс на внешний хостинг. Сам курс о этого не пострадает, но результаты можно получить и проанализировать только при условии, что у вас есть настроенная система отчетов СДО. Конечно, можно написать отдельную базу данных, систему регистрации и многое другое, но при наличии готовых, уже заточенных под нашу задачу инструментов, это будет не самым эффективным решением.

Странное слово SCORM

Как только речь пойдет про СДО и про курсы, вы точно услышите странное слово SCORM. И вам обязательно встретится вопрос: «Соответствует ли курс стандарту SCORM?» Если вы не разработчик курсов, то вам достаточно знать о нем совсем немного. SCORM – это международный e-learning-стандарт, который обеспечивает корректную работу курсов внутри СДО. И курсы, и СДО должны соответствовать SCORM для того, чтобы СДО могла правильно собрать данные об использовании курса.

SCORM – Shareable Content Object Reference Model, то есть референсная модель объектов контента для совместного использования. Основная цель создания этой модели заключалась в возможности использовать одни и те же курсы в разных СДО без дополнительной доработки. При этом должна быть гарантирована передача данных, анализ которых будет проводиться после прохождения обучения. То есть курс должен сказать СДО, кто его открыл, когда, сколько времени проходил, какие результаты и многое другое. Представьте себе, что вы выступаете на конференции и вам нужно донести до аудитории какие-то важные мысли. Но вы говорите по-русски, а они нет. И они вас не поймут. Для того чтобы вас поняли, вы должны говорить с ними на одном языке и желательно при этом использовать понятную слушателям терминологию. SCORM делает так, чтобы курсы и СДО говорили на одном языке и легко понимали друг друга.

Что еще важно знать про SCORM, так это возможность с его помощью задавать правила перехода по модулям (главам) курса. Например, слушатель не может перейти от модуля № 1 к модулю № 2 без успешного завершения первого (а успешным вы считаете прохождение практикума на 60 %), а вот от модуля № 2 к модулю № 3 перейти можно в любое время. Есть очень интересное сравнение, что SCORM – это как хороший учитель, у которого есть план уроков, он может его адаптировать под прогресс учеников, он знает, кто есть кто у него в классе и может назвать каждого по имени и он, учитель, внимательно фиксирует все результаты обучения своих учеников.

Некоторое время назад создание курса, который бы соответствовал SCORM, было непростой задачей. Сейчас же большинство средств для создания курсов обеспечивают поддержку автоматически, вам просто нужно поставить галочку в нужном месте. Вам также нужно обратить внимание на поддержку SCORM при выборе СДО и проверить в ней любой SCORM-курс (он должен открыться и передать все нужные данные в систему).

SCORM – это основной стандарт в e-learning. Кроме него также используют AICC и спецификации IMS. AICC используется достаточно редко, а спецификации IMS нужны для решения достаточно сложных и нетиповых задач, которые встречаются редко. При этом разработчики SCORM собрали в этом стандарте все самое лучшее из всех других стандартов и спецификаций.

Бесплатный сыр?

А сейчас будет, казалось бы, хорошая новость – практически все инструменты для e-learning бывают бесплатными. И это не демоверсии, а полноценные инструменты, которые можно скачать с сайта разработчика и использовать. Есть бесплатные СДО, средства разработки курсов, инструменты для организации вебинаров и многое другое. Использование бесплатных СДО очень популярно, а остальные инструменты нужно искать, потому что чаще всего они будут с ограничениями по количеству пользователей (вебинары) и функциональности (средства для разработки курсов). На момент начала проекта некоторые бесплатные инструменты могут стать очень хорошим подспорьем, равно как и демоверсии продуктов, – вы сможете посмотреть, что именно вам будет удобно и чем вы станете пользоваться, и только после этого принять решение о покупке.

Среди бесплатных СДО есть очень известные и хорошо зарекомендовавшие себя системы – Moodle, Sakai, Alias. Их используют и крупные компании, и университеты, которые активно работают в e-learning. Кроме того, что они бесплатные, самое большое их достоинство – гибкость. Вы можете их настроить, доработать, интегрировать так, как вам нужно, и вы не ограничены возможностями и идеологией разработчика. Вы ограничены только стоимостью доработки. Именно поэтому я написала, что новость только кажется хорошей. Доработка бесплатной системы с открытым кодом может стоить гораздо больше, чем приобретение СДО у разработчика, даже при условии покупки всех необходимых модулей. Есть ряд примеров, в том числе пример Отрытого университета Великобритании, где стоимость доработки бесплатной СДО составила более $2 млн. Это стоимость очень продвинутой западной СДО со всеми «фишками» и дополнительными возможностями.

Одним из достаточно серьезных отличий бесплатных СДО является модель организации обучения внутри системы. В большинстве СДО, разработанных для корпоративного обучения, курсы создаются отдельно, в них закладывается траектория прохождения и работают они далее совершенно автономно, то есть без участия автора курса. Да и сам курс создает не автор, а разработчик. А вот в СДО Moodle и в других аналогичных системах предполагается, что курс будет делать, поддерживать и вести сам автор (преподаватель). Более того, он может не все материалы готовить сразу, как это требуется при работе с разработчиком, а постепенно, например раз в неделю. И все материалы курса вместе мероприятиями вроде форума и теста представлены на одной длинной странице, по которой по мере изучения вы перемещаетесь вниз. Чаще всего для корпоративного обучения используется рецензируемый подход: все материалы для обучения сотрудников сначала утверждаются, на их основе делается курс, потом он тоже утверждается, а потом уже загружается в СДО, где к нему и получают доступ все сотрудники. И та и другая модель эффективны, но при этом, делая выбор, нужно сначала определиться с процессом обучения и подготовки материалов, который вы хотите у себя в компании реализовать.

Бесплатная СДО ничего не стоит только в тот момент, когда вы скачиваете ее с сайта разработчика. Установку и настройку может сделать штатный IT-специалист. И, если вам действительно ничего не нужно кроме того, что уже есть в системе, и никакая особая настройка не потребуется, СДО так и останется бесплатной (если не считать время IT-специалиста, который будет ее поддерживать, обновлять и т. д.). Но, если вы все-таки хотите получить адаптированное под ваши нужды решение, которое будет учитывать особенности вашей компании, затраты могут быть весьма серьезными. И тут мы возвращаемся к вопросу о назначении каждого инструмента, который вы будете использовать для e-learning. Возможно, вам будет достаточно бесплатной системы в базовой комплектации (это не редкость). Возможно, вам нужно будет искать платное решение с большими возможностями и стоимость его приобретения будет ниже, чем стоимость доработки открытой системы.

Другие бесплатные инструменты, кроме СДО, не потребуют дополнительной настройки и доработки, поэтому их использовать проще. Я настаиваю, что начинать работу нужно именно с бесплатными инструментами или демоверсиями. Это помогает понять, что и как работает, какие бывают возможности и ограничения. Такие знания необходимы для принятия верного решения о покупке.

Создание крепкого союза

СДО нужно протестировать на пилотной группе. То есть нужно собрать хотя бы 20 человек из компании, которые пройдут курс, сдадут тест, попробуют посмотреть отчеты и все остальное. Такой тест стоит проводить по тем системам, которые вошли в ваш short-list на этапе выбора, это будет две или три СДО. Взгляд того, кто выбирает и уже многое знает, отличается от представителей потенциальной целевой аудитории, которая будет пользоваться платформой регулярно (мы ведь именно к этому идем). Нужно, чтобы они сказали, что им нравится, что нет, что удобно, а что мешает. На основе такого теста вы сможете уточнить у поставщика, можно ли что-то поменять или все может работать только так, как есть. Кстати, многие СДО сейчас можно взять в аренду (про это как раз сейчас будем говорить), и есть даже тестовый бесплатный доступ – это отличная возможность для тестирования и проверки, насколько вам все подходит.

Для тестирования обязательно нужен сценарий, который будет отображать наиболее типичное поведение пользователя системы в процессе обучения. На основе сценария нужно подготовить анкету, которую заполнят представители пилотной группы. Это даст вам нужную информацию о том, что и как было воспринято, что было комфортно, а что нет. Если неудобно выполнять самые ключевые операции – это повод задуматься. Если же какие-то мелкие второстепенные действия, которые еще и не часто нужно делать, то можно не обращать внимания.

E-learning в облаках

Очень модное и актуальное направление последних лет – облачные технологии. Несмотря на убедительно звучащее название, это весьма практичный подход. Есть два основных варианта организации использования облачных технологий:

• вы арендуете пространство на сервере и покупаете инструменты (СДО, вебинары и т. д.), которые будут установлены на арендованном серверном пространстве;

• вы арендуете СДО и любые иные инструменты, при этом не знаете, где они размещены. У вас есть ссылка для входа, она может быть брендирована под вашу компанию, и никто не догадается, что система не ваша, а арендованная.

Размещение e-learning-инструментов в облаке – очень удобный и, главное, рациональный подход. Вам не нужно думать об обслуживании сервера, о его мощности, пропускной способности и многом другом. Все условия заранее оговариваются, и вы получаете то, что нужно, без внутренних ограничений компании. Система для организации вебинаров буквально создана для того, чтобы брать ее в аренду. Это, как правило, инструменты, для корректной работы требующие серьезного оборудования, которое может оказаться очень дорогостоящим. Арендованное же решение не требует от вас вообще никакого внимания.

Авторские средства

Эта группа e-learning-инструментов появилась сразу, как только стало понятно, что загрузить текстовые документы в СДО и добавить к ним немного тестов недостаточно. Хотя самые первые авторские средства ничего больше и не позволяли делать. Это были простые инструменты для верстки текста с возможностью добавлять тесты, видеть оглавление и количество прочитанных и непрочитанных страниц. Первые же мультимедийные курсы, то есть те, в которых есть анимация или интерактивные элементы (можно что-то нажать, перетащить и т. д.) создавались только профессиональными программистами и дизайнерами, которые как минимум должны были владеть Flash. Процесс создания подобных курсов был длительным, трудоемким и весьма дорогостоящим. В компании же, где тем для обучения очень много, а сотрудников еще больше, такая разработка просто невыгодна и съедает все преимущества e-learning. Это стало причиной появления таких авторских средств, с помощью которых курсы могут создавать базовые пользователи компьютера. Сегодня это отдельный рынок, на котором можно найти и самые простые решения, и те, которые позволят вам создать полноценные игры, не имея знаний в области программирования. Кстати, направление самостоятельной и быстрой разработки курсов внутри компании даже имеет свое название – rapid e-learnig, то есть как раз быстрый. Вы не передаете материалы на разработку, а все делаете сами (или это делают ваши тренеры, предметные эксперты).

Итак, авторское средство – программный продукт, который позволяет создать мультимедийный контент, упаковать его в соответствии со стандартом SCORM и загрузить в СДО. То есть это программа, с помощью которой создается электронный курс. В нем можно создать слайды (в большинстве случаев именно это является единицей измерения при создании курса), на которых будет текст, графика, анимация. Тут же можно создать интерактивные фрагменты, где, например, пользователю нужно будет нажать на картинку, чтобы посмотреть описание к ней, или же выполнить задание, скажем, разложить представленные на экране элементы по коробочкам. Вы можете добавить звук (записанный диктором текст), можете вставить видеофрагменты. В зависимости от инструмента, возможности могут быть самые разные. Во многих западных средствах есть очень хорошие шаблоны игр и интерактивных элементов, в которые вам нужно будет только добавить свой текст и отметить правильные и неправильные варианты ответов.

Есть ряд инструментов, которые позволяют конвертировать презентации PowerPoint в формат курсов. Часто это надстройка на PowerPoint, то есть в меню у вас появится еще один пункт, с названием новой программы. По сути, вы будете создавать курс в PowerPoint, что очень удобно для тех, кто этой программой пользуется и хорошо ее освоил. При конвертации сохранится оформление, большая часть анимации слайдов (зависит от инструмента). Будет возможность добавить практические задания из имеющихся шаблонов. Такое авторское средство очень хорошо подходит для быстрого создания простых информационных курсов, где много практических заданий не требуется.

На выходе вы можете получить Flash– или HTML-файл, при этом про сами эти технологии вы ничего знать не должны. Большинство современных авторских средств вводят возможность публикации курса в формате, который будет корректно работать на всех мобильных устройствах.

Теперь самый главный вопрос – как выбрать то авторское средство, которое подойдет вам лучше всего? Здесь, как везде в e-learning (да и вообще с любой техникой), все зависит от задач. Поэтому самое первое, что нужно понять, – какие курсы вы собираетесь делать и что в них должно быть. В главе про электронные курсы вы найдете несколько подсказок, как понять, что именно вам нужно. Здесь же коротко отмечу: если вы не собираетесь своими руками создавать игры, то инструмент нужен простой. Если же в планах создание сложных интерактивных курсов, то и инструмент нужно подобрать такой, который позволит это сделать.

Любой инструмент нужно будет попробовать, прежде чем покупать. Для этого у всех производителей есть демоверсии, которые можно самостоятельно установить и использовать в течение какого-то периода времени, как правило, месяца. Тестовый период нужно спланировать, и за это время не просто посмотреть на функции и интерфейс, а именно попробовать сделать хотя бы часть курса, который будет аналогичен тем, что вы будете делать в дальнейшем. Тестировать лучше сразу несколько инструментов, чтобы была возможность сравнить, как одна и та же задача решается в разных программах. И тестировать должны те, кто будут делать курсы, а не только тот, кто принимает решение о покупке. Кроме того, что вы решите проблему «мне этот инструмент навязали», вы еще и действительно подберете то, чем люди будут пользоваться. У меня есть очень наглядный пример одной крупной компании, где руководство в комплексе с другими программными продуктами приобрело авторское средство. И те, кто отвечал за разработку курсов, оказались вынуждены его использовать. Проблема оказалась в том, что купленный инструмент специально разработан для создания курсов по программному обеспечению, то есть отлично делает запись экрана и все остальные действия, которые нужны, чтобы пользователь посмотрел, как работает какая-то программа. А большинство курсов, которые компании требовались, были совсем не про ПО, а больше про продукты и внутренние регламенты. И их в таком авторском средстве крайне неудобно делать. Эта ситуация не только тормозила процесс создания курсов, но и сильно демотивировала тех, кто этим вопросом занимался.

Что нужно попробовать сделать?

• Нужно сделать текстовые слайды, слайды со звуком и видео, анимацию, интерактивные элементы, тестовые и практические задания. Пусть это будет не целый курс, но хотя бы один полный модуль сделать нужно.

• Готовый архив попробуйте загрузить в СДО (это говорит о том, что сначала мы выбираем СДО, а потом – авторское средство). Посмотрите, что курс работает корректно, все данные передаются.

• Посмотрите курс в разных браузерах и убедитесь, что он везде одинаково и корректно работает.

• Если вы запланировали использование курсов на мобильных устройствах, то созданный модуль нужно проверить на том типе устройств, который будет у ваших слушателей.

Все то, что вы попробуете сделать, должно выполняться максимально просто. Если получится так, что для добавления, например, звука на слайд нужно сделать много непростых движений, на это стоит обратить внимание. Готовы ли вы дальнейшем тратить большое количество времени и сил на данную операцию? Конечно, если эта операция будет для вас редкостью, то особого внимания обращать не стоит. А вот если для изменения шрифта нужно выполнить десяток действий, то это уже повод задуматься. Простота – один из основных параметров выбора авторского средства.

И остался еще один небольшой, но весьма важный комментарий – вам (или тому, кто будет создавать курсы) должно быть удобно использовать выбранный инструмент. Если программа неудобная и с ней не нравится работать, то создание курса будет процессом обременительным и нежелательным. А это не позволит вам создать действительно хорошие курсы. Из всех инструментов в электронном обучении именно авторское средство имеет самую тесную связь с творческим процессом, с креативом. А творчество очень уязвимо. И если вам или вашему разработчику будет неудобно использовать инструмент, то и душу в курс вкладывать будет трудно. Я, честно признаться, эту книгу активно начала писать только тогда, когда нашла такой редактор, в котором мне просто хотелось писать. И дело пошло намного быстрее и приятнее.

Красота – страшная сила

Помимо технической сборки любой курс нуждается в оформлении. Причем оформление должно быть гармоничным и аккуратным. Об этом мы еще подробно поговорим в главе 5. Но нужно быть готовыми к тому, что некоторые дополнительные инструменты вам могут потребоваться:

• Графические редакторы и инструменты для работы с изображениями: например, Adobe PhotoShop и Adobe Illustrator. Есть также очень хорошие, частично бесплатные онлайн-инструменты, с помощью которых можно создавать стильные и интересные изображения.

Естественно, для работы с большинством графических редакторов у человека, который будет создавать курсы, должны быть специальные навыки, хотя бы базовые. Если их нет на момент начала работы, то следует планировать дополнительное обучение. Визуализация в электронном обучении очень важна.

• Инструменты для работы со звуком и видео. Необходима возможность разрезать, например, запись диктора на несколько частей и присоединять к разным местам в курсе. Иногда нужно вырезать часть видеосюжета или уменьшить объем видеофайла. Для этого тоже стоит иметь несколько инструментов под руками. Их лучше всего искать среди бесплатных. Хотя если вы планируете делать все курсы озвученными и с использованием видеосюжетов, то вам понадобятся профессиональные инструменты (а к ним – специалист, который сможет ими воспользоваться).

На какие инструменты обратить внимание при выборе?

• CourseLab – хороший и очень функциональный российский инструмент.

• Articulate Storyline – один из лидеров западного рынка авторских средств, простой и удобный.

• Lectora – тоже очень известное авторское средство, с большим количеством возможностей.

• Инструменты iSpring – хорошая конвертация из PowerPoint, шаблоны тестовых и интерактивных элементов. Есть бесплатные версии, с которых хорошо начинать.

• Captivate – хорошее средство для создания курсов по программному обеспечению.

• Camtasia – также хорошо работает с захватом (записью) экрана и с видео. Едва ли не единственное авторское средство, которое работает на Mac OS, если для вас это актуально.

• Raptivity – достаточно простой инструмент, в котором есть большое количество шаблонов для мини-игр и упражнений.

Кроме этого, для оформления курсов очень полезен доступ к платным фотобанкам, например, iStockPhoto, где представлено огромное количество фотографий, коллекций рисунков и графических элементов в едином стиле, шаблонов инфографики и многое другое. Все это можно будет использовать в курсе с минимальной обработкой и адаптацией, что сокращает время и затраты на создание визуальной части курса.

Вебинары

Из основных инструментов e-learning вебинар – самый молодой. Не смотря на то что технология появилась достаточно давно, возможности интернет-каналов долгое время не позволяли широко использовать этот инструмент. Вебинар – это семинар в режиме онлайн. То есть этот инструмент позволяет вам проводить синхронное мероприятие, когда все участники одновременно сидят за своими компьютерами. Кто-то один говорит, все остальные слушают. У вебинара есть несколько преимуществ, которые очень важны для e-learning:

• возможность моментально задать вопрос эксперту, ведущему вебинара. Вопрос можно написать и по почте, но тут ответ будет сразу, в момент возникновения интереса;

• ощущение присутствия и совместной деятельности, которое возникает у участников. Если электронный курс мы в основном проходим в одиночестве, то тут есть ведущий и группа, шутки и общение, пусть даже текстовое;

• возможность получения моментальной обратной связи от группы через опросы, тесты и другие инструменты. Уже в процессе обучения можно понять и уровень подготовки группы и то, как они относятся к обучению.

Вебинар очень похож на Skype: можно общаться голосом, можно общаться письменно, можно демонстрировать свой экран. В Skype мы чаще всего общаемся вдвоем и видим своего собеседника. На вебинаре – один говорит и многие слушают. Слушатели могут написать свои вопросы в чате, а могут задать свои вопросы голосом. Как правило, в один момент времени мы видим одного, максимум двух говорящих. Также в ходе вебинара есть возможность работать с презентаций, которая предварительно загружается в систему, а затем ведущий может ее демонстрировать, перелистывать и даже добавлять к ней какие-то заметки. То есть само по себе мероприятие практически не отличается от конференции или семинара, где вы сидите в зале, смотрите на сцену и на экран презентации, задаете вопросы и общаетесь с коллегами. Только тут все в электронном виде, и вы можете сидеть дома, в удобном кресле и в теплых тапочках.

Разработать платформу для организации вебинара достаточно сложно. Еще более сложный момент – организация хорошей поддержки в процессе использования. Поэтому инструментов на рынке не так много, как систем дистанционного обучения или авторских средств. Но выбирать все равно придется, потому что у каждой системы, как всегда, есть свои плюсы и минусы. Есть еще одна особенность – этот инструмент чаще всего арендуют, а не покупают для установки на своем оборудовании. И дело даже не в том, что это достаточно дорого, все дело в поддержке, ее лучше доверить тем, у кого есть очень мощное оборудование, способное без сбоев поддерживать большое количество подключений, трансляцию видео, звука, графики и многое другое.

Основной набор инструментов у большинства платформ для вебинаров похож. Что есть чаще всего?

• Трансляция звука и видео;

• трансляция презентации – на экране видны слайды, ведущий может их переключать;

• общение всех участников в чате – можно написать вопрос ведущему или всей группе (или отдельному участнику, это зависит от платформы);

• рисование – ведущий или участник с соответствующими правами (техническими разрешениями) может рисовать на слайдах презентации или на виртуальной доске;

• опросы участников – инструменты для голосования или короткого тестирования, когда каждый участник может выбрать вариант ответа, а результаты видны сразу;

• запись мероприятия для последующего просмотра, которую затем можно посмотреть онлайн или скачать.

На большинство вебинаров попасть можно только при условии регистрации по индивидуальной ссылке, которая отправляется на электронную почту. Можно провести и открытое мероприятие, на которое смогут попасть все желающие после быстрой регистрации и заполнения поля с именем.

Самое главное в инструменте для вебинара – его техническая стабильность, потому как нет ничего хуже, чем оборвавшаяся связь в самом интересном месте рассказа ведущего. Поэтому при выборе поставщика этого сервиса стоит поговорить с имеющимися пользователями и выяснить, как обстоят дела и насколько часто бывают технические сбои.

Если вы решаете, что в вашей системе электронного обучения будут использоваться вебинары, то нужно быть уверенными в том, что качество интернет-соединения на местах будет позволять проводить такое мероприятие. Иногда мы ориентируемся на качество связи в центральном офисе и забываем, что даже если у ведущего все будет хорошо работать, то мероприятие все равно не состоится, если такой возможности не будет у каждого участника. У всех поставщиков сервиса проведения вебинаров есть минимальные технические требования, которые нужно запросить заранее и удостовериться, что инфраструктура компании в регионах этим требованиям соответствует.

Протестировать вебинар проще, чем другие инструменты для e-learning – вам нужно посетить бесплатный вебинар, который проводится с использованием выбранного инструмента. Таких вебинаров очень много, как правило, их проводит сам поставщик и таким образом демонстрирует свой инструмент. Кстати, можно и представителей регионов на такое мероприятие отправить, чтобы удостовериться, что все будет работать. На бесплатном вебинаре вы будете участвовать в качестве слушателя и сможете увидеть, как все работает с этой стороны. Затем можно обратиться к поставщику для проведения тестового вебинара для вас, и тогда у вас будет возможность поработать ведущим и организатором, проверить устройство системы с этой стороны.

При выборе платформы для организации вебинара кроме ее надежности и стабильности нужно еще обратить внимание на возможности для активной работы с участниками. Это как раз опросы, тесты, возможность «поднять руку», значки для обозначения настроения, согласия, вопроса и многое другое. При проведении вебинара самое важное, чтобы группа слушателей не сидела, как на лекции, потому что не стоит даже на секунду предполагать, что они будут это делать. Как только станет скучно и монотонно, в другой вкладке в браузере найдется масса других более интересных занятий. Чтобы не потерять аудиторию, с ней нужно постоянно работать. Задавать вопросы, обсуждать что-то, проводить голосования и многое другое. С одной стороны, это вопрос методический, но у вашего инструмента должны быть возможности, которые позволят вам реализовать задуманное и сделать мероприятие активным.

Для проведения вебинара ведущему нужны будут наушники с микрофоном, так называемая гарнитура, и веб-камера, если будет использоваться видео. По данным исследований одного из поставщиков вебинаров, с видео слушателям вебинар нравится больше и они чувствуют большую вовлеченность. Я же сама очень редко использую камеру, потому что говорю гораздо лучше, зная, что меня никто не видит.

Участникам же потребуются наушники или динамики. В большинстве компаний у сотрудников нет отдельных кабинетов, поэтому наушники предпочтительнее – громкий звук может мешать другим сотрудникам. Поэтому, если вебинары будут регулярными и обязательными для сотрудников, стоит их обеспечить гарнитурой (желательно сразу с микрофоном, чтобы можно было и голосом участвовать в вебинаре или даже проводить его в какой-то момент).

Что-то упало…

Говоря про технологии, нельзя не сказать про технические сбои. Бывают разные, иногда курьезные случаи, когда кабель, обеспечивающий интернет-соединение, перерубает рабочий на улице, и вся e-learning система на какое-то время замирает. Сейчас, с развитием технологической инфраструктуры, сбоев становится все меньше, оборудование оптимизировано, имеет большие возможности и уже не так боится нагрузок в виде большого количества одновременных обращений пользователей. Но единичные случаи все равно происходят и избежать их удается очень редко. В нашем с вами случае важно, чтобы система на 98 % работала стабильно и чтобы сбои, невозможность загрузить курс или войти в СДО не стали нормой. Это будет очень влиять на мотивацию сотрудников использовать систему.

Любой сбой нужно расследовать и понять его причину. Если сбой повторяется, следует оперативно искать способ его устранения. Не стоит даже секунду полагать, что сотрудник, который и так, возможно, не очень хочет проходить обучение, после второй неудачной попытки войти в курс и изучить его будет пробовать дальше. «Не работает? Сами виноваты! У меня другие дела есть». Недавно я работала с одной компанией, где мы очень долго обсуждали подходы к мотивации в e-learning, потому как ее сотрудники не очень жаловали такое обучение. Перебрали все варианты, даже игру какую-то придумали, а потом вдруг выяснилось, что созданные электронные курсы открываются через раз и чаще сотрудник просто не может туда зайти. Тут не поможет никакая система мотивации, потому что e-learning в таком виде – e-learning неработающий.

За технической составляющей нужно следить и уделять этому время. Инструменты должны работать и не мешать обучению. Потому что плохо работающий с точки зрения технологий e-learning это как очень неудобный стул (может быть даже с небольшим выпирающим гвоздиком) на очном семинаре.

Технологии важны, но они – не главное

Ваши инструменты для e-learning должны быть простыми, чтобы вы не тратили слишком много времени на их изучение и выполнение в них различных операций. Они должны быть удобными для тех, кто будет ими пользоваться: СДО – для слушателей, авторское средство – для разработчика, вебинары – для участников и ведущего. Просто, удобно, понятно и комфортно. Подбирая тот или иной новый инструмент, нельзя забывать о том, что мы не можем потратить много времени на то, чтобы обучать пользователей его применять. Простота – залог нашего успеха.

Но технологии – не самое главное в e-learning. Сначала стратегия, потом технологии. Сначала методика, потом технологии. Вы, возможно, спросите, почему тогда мы в этой книге сначала заговорили про инструменты, а только потом про стратегию? Логичный вопрос. Но здесь моя задача состояла в том, чтобы рассказать вам, что есть что, и познакомить с некоторыми профессиональными словечками. Теперь самое время приступить к разработке стратегии и все расставить на свои места.

Глава 5 Разработка электронных курсов

В этой книге есть одна тема, которая мне лично ближе всех, – разработка электронных курсов. Именно с этого началась моя работа в e-learning. И, несмотря на то что уже несколько лет я обучаю созданию курсов и моя работа в основном связана именно с курсами, написать эту главу оказалось сложнее всего. Почему? Скорее всего, потому, что в этой теме есть так много интересного и важного, что я никак не могла найти способ изложить это на паре десятков страниц.

Кстати, с этой трудностью сталкиваются большинство экспертов предметной области – когда стоит задача написать учебный материал, становится очень трудно выделить главное и уложить все в какое-то незначительное количество страниц текста. Все кажется важным, и возникает ощущение, что если что-то убрать, то человек ничего не поймет. Чуть дальше в этой главе мы будем отдельно говорить про работу с экспертами и про то, как им ставить задачу так, чтобы они быстро и эффективно готовили материалы.

Для большинства задач в e-learning именно электронный курс – основное решение. С его помощью в компании передаются и знания по пожарной безопасности и продуктам, и мотивация к использованию техник управления временем. Курс работает сам по себе, слушатель может пройти его самостоятельно, в любой момент, когда ему доступна СДО. Результаты сохраняются, и можно увидеть и балл, который слушатель набрал по выполненным заданиям и тестам, и время прохождения и т. д. Тут все зависит от нас и от того, какие показатели мы хотим наблюдать и что заложим в курс.

К сожалению, большинство курсов, которые мы сегодня можем увидеть, сильно отличаются от того, какими они должны быть. Скажу честно – они скучные. Их сложно проходить, потому что внимание не цепляется, а тесты просто проверяют, читал ли слушатель то, что было написано. Может быть, кто-то справедливо заметит, что обучение – это в принципе не самое увлекательное занятие, но все-таки, когда сидишь у экрана компьютера в одиночестве, находится много других занятий, на которые хочется переключиться. Когда мы говорим про очное обучение, присутствие тренера или преподавателя несколько меняет процесс – перед нами живой человек, и мы в этот момент не отвлекаемся на что-то другое.

На электронные курсы внутри организации делается весьма серьезная ставка – многие из них заменяют очное обучение, которое годами работало и было весьма эффективно. Внедряя e-learning, мы заменяем привычный и понятный формат на новый. И тут важно не потерять в качестве и не сделать так, чтобы сотрудники в итоге остались без знаний, которые им необходимы для успешной работы. Заменяя тренинг электронным курсом, нужно учесть ряд условий, которые позволят сделать e-learning эффективным:

1. Курс должен быть интересным. Я не буду говорить слово «увлекательный», потому что не каждая тема может действительно увлечь. Но при этом курс должен быть интересен для того, кто его изучает. Он должен давать что-то важное и полезное.

2. Курс должен решать задачи сотрудников. Даже если это формальная тема, которую нужно просто освоить и сдать, условием запоминания информации будет лишь практическая значимость. Если материал будет применим, его запомнят.

3. В курсе должна быть практика. Пассивное прохождение курса, переход от слайда к слайду и сдача теста не дают слушателю сделать главное – применить навыки на практике. Материал не будет запоминаться, потому что у него нет связи с реальностью.

Казалось бы, все логично и просто, ничего нового я не сказала. Но вопрос остается – почему многие курсы сделаны без учета этих условий? Ответ я дам чуть позже, но сначала давайте посмотрим, что будет, если курс сделан некачественно.

Все измеряется в деньгах

Сколько стоит некачественный курс?

Мы часто обсуждаем, что создание того или иного курса обошлось компании в большую сумму. Иногда размышляем, стоило ли его делать именно так, или можно было где-то сэкономить. Но крайне редко мы говорим о том, что действительно важно, – сколько стоит некачественный курс? Некачественным курс может стать по разным причинам – плохой учебный материал, технические ошибки, плохое оформление и т. д. Но главное – некачественным будет тот курс, который, независимо от того, насколько хорошо сделан, не дает ожидаемого результата.

Скажем, в компании есть задача – нужно обучить водителей технике безопасности. Слишком часто случаются неприятные ситуации – водитель неправильно положил лестницу в машину, и при торможении она вылетела и задела его, или же при разгрузке товара коробки берут неверно, что приводит к травмам спины. Кроме того, есть ряд ситуаций, которые все вместе группируются под единое определение – «нарушение техники безопасности». Сотрудников на этой должности в компании много, более 1500 человек, а потому очное обучение не подходит. И тогда принимается решение о создании электронного курса.

Разрабатывается курс, его проходят 1500 водителей. Через три месяца мы понимаем, что ничего не поменялось. Можно смело говорить, что курс был некачественным. Во сколько нам это обошлось?

• Разработка курса силами внешнего разработчика – 400 000 руб. (средняя цена за курс).

• Работа координатора от компании по созданию курса – 12 500 руб. (40 часов работы при зарплате 60 000 руб. в месяц).

• Работа внутреннего предметного эксперта, то есть человека, который в курсе проблемы, – 16 500 руб. (также 40 часов, но уже при зарплате 80 000 руб.).

• Каждый сотрудник проходил обучение в течении часа (средняя длительность курса) в рабочее время – 312 000 руб. (при зарплате 40 000 руб.).

• Налоги, которые компания заплатит, – около 136 000 руб.

• Кроме того, косвенные расходы, связанные с проектом (инициация, заключение договоров, организация обучения, изменение графика сотрудников) – минимум 150 000 руб.

Итого 1 027 000 руб. То есть всего лишь на одном не работающем на цели компании курсе эта компания теряет внушительную сумму. Давайте добавим еще и то, что после одного такого курса многие сотрудники могут перестать доверять e-learning, а те, кто верил в его потенциал, могут серьезно усомниться. В среднем на одном курсе, который не работает, компания теряет сумму в три раза большую, чем его первоначальная стоимость.

Да, можно немного снизить затраты на внутренней разработке, тогда чистая цена разработки будет не 400 000, а около 250 000, а то и больше, потому что курс делается не за день, а разработчик курсов все равно работает за зарплату, и часто – за вполне приличную.

К чему я стала говорить про все эти расчеты? Моя цель – показать, что создание курсов, это ответственное дело не только потому, что можно потерять в качестве обучения, но и потому, что, создав курс, который не будет работать, компания начнет терять деньги. Так сложилось, что именно к созданию курсов часто относятся несерьезно, думая, что они ничем не отличаются от презентации. А потому e-learning так часто не оправдывает возложенных на него надежд. Вроде и технологии есть, и условия созданы, но то, что лежит в СДО в виде курсов, не работает.

Как получаются некачественные курсы?

Если вернуться к той компании, которая собиралась обучать водителей, то почему могло получиться так, что курс оказался некачественным?

1. Не был проведен анализ задачи обучения – было понятно, что проблема существует, но в чем именно она заключается? Люди не знают технику безопасности или не хотят использовать те правила, которые давным‑давно изучили? В зависимости от ответа на этот вопрос курс будет иметь совершенно разную направленность, от представления правил до мотивации и убеждения к использованию этих правил.

2. В курсе было недостаточно практики (правда, сотрудникам представили много теории, которую «закрепили» тестом в конце курса). Может быть, люди и прошли весь курс до конца, но была ли у них возможность запомнить материал, кроме заучивания контента слайдов? Большинство не любят зубрить еще со школы, а низкий уровень мотивации к обучению на работе не дает возможности глубоко задуматься и понять, что в представленной теории есть много полезного.

3. Целевую аудиторию курса не поняли или просто не изучали. Кто эти люди? Что для них важно? Есть ли у них проблемы? Только имея на руках эту информацию, можно «подогнать» материалы курса так, что слушатели поймут, что этот материал сделан именно для них и действительно достоин внимательного изучения.

Также могли быть и технические сбои и, опять же, не лучшее оформление, или длился курс не час, а, скажем, три. Но три причины выше зачастую становятся основными – курс создается так, что изучить его, а затем применить на практике очень сложно.

Есть две основные проблемы, которые приводят к созданию некачественных курсов:

• трудности перевода;

• самоуверенность.

Трудности перевода

Нет, я не буду сейчас говорить о локализации курсов и о том, что все, написанное о создании курсов, в основном написано на английском. Проблема перевода не имеет отношения к иностранным языкам. Наши трудности – с переводом из одного формата в другой, из очного в электронный.

Чаще всего электронное обучение запускается по следам очного. Например, какую-то тему нужно масштабировать и сделать так, чтобы обучение стало доступно не только некоторым, а сразу всем. Или раньше было очное обучение, а теперь компания выросла, вышла в регионы, и самым эффективным способом обучать стал e-learning. А раз очное обучение было, то были и учебные материалы: презентации, рабочие тетради, может быть, даже тесты. Еще могут быть дополнительные материалы для чтения, полный скрипт тренинга, если он создавался одним тренером, а работали по этому материалу сразу несколько человек. Казалось бы, хорошие новости – сейчас мы возьмем все это, упакуем в формат электронного курса и распространим через СДО. Вот тут-то и начинается самое интересное.

Как вы считаете, сколько процентов ценного материала тренинга содержится в презентации, а сколько в голове тренера, который голосом эту ценную информацию передает участникам? Чаще всего около 20–30 % есть в материалах, а остальное – у тренера. Получается, если мы возьмем только материалы, то слушатели существенно не дополучат знаний. Тут стоит задуматься и о том, чего именно они недополучат. Как правило, слайды – лишь опора для ведущего, подсказка и структура, а самое ценное – примеры, истории, подходы к применению на практике, – тренер будет говорить, и нигде это не записано.

К тому же, у каждого тренера в арсенале есть десятки практических заданий, которые он, словно фокусник, периодически вытаскивает из рукава и органично вплетает в процесс обучения. Большинство заданий в электронный курс вставить нельзя, а потому они не используются.

В итоге получается полупустая презентация с набором тестов. Тесты проверяют то, насколько внимательно студент читал материал. И совсем не проверяют, понял ли он то, что прочитал, и сможет ли это использовать.

Перевести из очного в электронное нельзя

E-learning – это формат, перевести в который что-то невозможно. Материалы для него нужно создавать заново.

Само по себе обучение в электронном виде будет происходить совсем иначе. Тут нет тренера, который может управлять нашим вниманием с помощью богатого арсенала трюков. Тут нет и аудитории. Наш слушатель будет сидеть на своем рабочем месте или дома, перед экраном, и в этих условиях без посторонней помощи должен будет что-то освоить и потом начать это использовать!

Создавая электронный курс, мы ставим и анализируем задачу обучения заново: заново готовим материал, проектируем задания, с помощью которых сможем дать слушателю возможность и тренироваться, и продемонстрировать организаторам обучения результат. Только такой курс будет действительно работать и не снизит качество подготовки сотрудников в компании. И создание такого курса не будет начинаться со сбора материалов, оно начнется с вопросов.

Самоуверенность

Мы уверены, что знаем ответы на все вопросы. Знаем, кого именно обучаем. Знаем условия и цель обучения. И потому решаем, что можем ничего не анализировать, а сразу приступать к созданию курса. В большинстве случаев именно такая уверенность нас и подводит. Оказывается, что оборудование у сотрудников не позволяет работать с теми курсами, которые мы создали. Сами сотрудники – совсем не те люди, о которых мы думали при создании курса. А при детальном разборе задачи обучения оказывается, что она отличается о той, которую решали мы.

Так, одна крупная компания решила, что ей нужно создать курс по процедуре оценки персонала для руководителей. Ответственный за проект подобрал материал и начал работу с компанией, которая создает курсы. Задача была поставлена так: «Руководители структурных подразделений должны уметь проводить процедуру оценки персонала и пользоваться всеми доступными инструментами». В результате совместной работы компании и подрядчика получился курс, в котором было много интересных и сложных тренажеров по проведению оценки, много примеров и кейсов. И он точно отвечает поставленным задачам.

Однако курс не был загружен в СДО. При приемке курса бизнес-заказчиком – человеком, который изначально ставил задачу на создание, – оказалось, что созданный проект не отвечает поставленным задачам. Потому что задача была иной: «Нужно мотивировать руководителей к проведению оценки персонала и показать, что от новой и трудоемкой процедуры сам руководитель только выиграет». Проблема заключалась не в том, что руководители не умеют проводить оценку. Они не хотят этого делать, потому что считают – эта ненужная процедура только отвлекает их от основных задач. Нужен иной курс.

На первых этапах создания курса никто не уточнил задачу обучения, не задал главный вопрос: «Что именно есть сейчас и что должно поменяться?» Никто не анализировал целевую аудиторию, не узнавал, что мешает активно использовать оценку персонала. Руководитель проекта по созданию курса был уверен, что он все понимает и знает. Разработчик поверил заказчику. Вместе они создали курс, который не работает. Причина – самоуверенность.

Залог создания хорошего курса заключается именно в создании нового продукта, а не перевода старого из одного формата в другой, и в том, чтобы вовремя задавать верные вопросы, не полагаться на одно мнение и не экономить время на проведение анализа.

Цель поездки?

Главный вопрос, с которого начинается создание электронного курса: что именно слушатель должен научиться делать в итоге? Нужно понять, какого результата мы хотим достичь, что должно измениться.

Ловушка данного этапа заключается в том, что целью обучения очень часто обозначается «знать» и «понимать». Но достижение такого результата сложно проверить. И, что важнее, любой компании необходимо, чтобы сотрудники не просто что-то знали или понимали, но и применяли полученные знания на практике, причем сразу после обучения. Если мы обучаем пользованию продуктом, то вовсе не для того, чтобы продавец узнал, что такой продукт есть. Нам нужно, чтобы он его продавал в достаточном для выполнения плана количестве. Важен результат.

Конечно, есть задачи обучения, результатом которых должна быть простая осведомленность. Например, знания о продуктах компании нужны и тем, кто их не продает, чтобы они понимали, чем именно занимается компания. Это важный элемент корпоративной культуры. И даже при такой задаче обучения можно обозначить функциональную цель: сотрудник может корректно представить компанию, в которой он работает, и ее продукты.

Именно поэтому важно правильно обозначить задачу с самого начала. Для этого важен ответ на вопрос: «Что слушатель должен делать после обучения?» Из ответа должно быть понятно действие, которое мы ожидаем, и то, что это действие можно если не измерить (хотя желательно, чтобы это было возможно), то хотя бы наблюдать. Данная информация будет определять и структуру курса, и практические задания, и то, как в целом курс будет подан.

Если снова посмотреть на пример, то при обучении тех же продавцов ответ на вопрос будет таким: «Сотрудник продает продукт тем клиентам, которым данный продукт подходит». Это говорит о том, что в курсе должна быть представлена информация, которая необходима для продажи, а не только описание продукта. Нам нужны конкретные преимущества, свойства и характеристики, подходы к презентации, описание портрета потенциального клиента. В качестве практики – процесс продажи и работа с клиентами.

А вот для ситуации с теми сотрудниками, которые продукт не продают, а просто должны знать, чем именно занимается компания, задача будет иная: «Сотрудник может корректно представить компанию, в которой он работает, и ее продукты». Здесь информация будет менее специфичной, более рекламной (потому что, по сути, мы должны «продать» сотруднику наши продукты, чтобы он потом «продал» их тем, с кем будет общаться). В качестве практики – диалоги с виртуальными партнерами и друзьями, возможно, игры, в которых нужно определить, что относится к продуктам нашей компании, а что нет.

Притом, что в обоих курсах мы учим пользоваться продуктами компании, сами курсы будут принципиально разными. Они будут отличаться и оформлением, и представлением информации, и, возможно, даже тоном подачи. Сделать один курс, который будет эффективно решать обе задачи, нельзя. Даже если кажется, что появятся дополнительные затраты, лучше пойти на них, чем сделать один продукт, на котором вы потеряете деньги из‑за того, что он не будет работать.

Для постановки задачи на разработку курса можно воспользоваться техникой GAP-вопросов. Следуя этой технике, мы задаем в начале разработки два вопроса относительно задачи обучения:

• Что есть сейчас? (Что сотрудники делают не так? Чего они не умеют? Какое сейчас состояние?)

• Что должно быть? (Как сотрудники должны действовать? Что должно измениться? Какое наше желаемое состояние?)

GAP-вопросы помогают описать желаемое состояние и понять текущее положение. Вырисовывается маршрут из точки А в точку В. От того, в чем именно разница между тем, что есть сейчас, и тем, что мы хотим, зависит подход, который мы будем использовать в курсе, методы и технологии.

7 шагов до цели

Итак, задача обучения понятна, и мы знаем, где находимся и куда должны идти. Теперь нужно сделать семь важных шагов, из которых складывается создание курса:

1. Анализ целевой аудитории и условий обучения.

2. Анализ задачи обучения.

3. Создание концепции курса.

4. Подготовка материалов.

5. Создание сценария и разработка курса.

6. Тестирование курса.

7. Запуск курса.

Все достаточно просто, но нельзя сказать, что на каждом этапе не будет своих особенностей и тонкостей. Главное – постоянно помнить, что результатом обучения должно быть конкретное действие. Именно это действие, определенное в самом начале, должно стать путеводной звездой на всем протяжении разработки.

Шаг 1. Анализ целевой аудитории и условий обучения

Наша задача – понять, кого именно и в каких условиях мы будем обучать. Портрет целевой аудитории определяет очень многие особенности создаваемого курса. Например, если уровень компьютерной грамотности тех, кто будет обучаться, невысок, то нужно предусмотреть подсказки для всех кнопок, а сами кнопки и элементы интерфейса должны быть достаточно крупными. Для такой целевой аудитории нужно очень аккуратно использовать задания на перетаскивание (drag'n'drop), которые сейчас популярны. Действия, которые человек должен сделать мышкой для выполнения такой задачи, сложны, и при базовом владении компьютером могут быть проблемой. Или же нужно предусмотреть предварительное обучение использованию таких заданий.

Важен уровень знаний потенциальных слушателей по теме обучения. Если это новички, то подход к представлению материала будет один, для людей более опытных нужны другие методы. Новичкам будет сложно воспринять то, что опытные сотрудники поймут сразу. Опытным же будет скучно изучать курс, который ориентирован на новичков. Здесь снова может возникать мысль о создании двух и более курсов. Таких решений бояться не нужно, они повысят эффективность обучения. При правильно выбранном подходе к разработке стоимость не будет увеличиваться в два раза – можно использовать одну и ту же графику, тот же шаблон, часть материала тоже может повторяться. Но сделать правильный уклон на конкретную целевую аудиторию – условие эффективного обучения.

Параметры для анализа целевой аудитории:

• средний возраст;

• процентное соотношение мужчин и женщин;

• уровень образования;

• наличие предыдущих знаний по теме обучения;

• опыт работы в области темы обучения;

• уровень компьютерной грамотности;

• отношение к обучению;

• отношение к теме обучения.

Отдельно стоит обратить внимание на два последних параметра – отношение к обучению и к теме обучения. Речь идет о мотивации: хотят ли люди учиться и как воспринимают тему. Если вы столкнулись со слушателями, которые негативно относятся к теме обучения, то некоторое время в курсе нужно будет посвятить мотивации, рекламе темы. И в течение всего курса к этому нужно будет возвращаться, постоянно напоминая о том, почему важно и нужно изучать представленный материал. Если же мы имеем дело с теми, кто вообще не хочет обучаться, то сам курс должен мотивировать, он должен быть более увлекательным, чем тот, который мы сделаем для жаждущих знаний. В целом низкая мотивация к обучению – это вопрос культуры саморазвития в компании, которую нельзя изменить внутри одного курса. Но лучше знать о том, с кем вы работаете, заранее и стараться это учесть при проектировании.

Условия, в которых сотрудники будут проходить обучение, тоже имеют очень большое значение. Скажем, речь идет о тех, кто работает в торговом зале. Обучение они будут проходить на компьютере, скажем, в подсобке. Вероятно, они не смогут учиться более 15 минут без отвлечений. Это должно быть учтено при выстраивании структуры курса. Такая целевая аудитория, скорее всего, не сможет пользоваться звуком, потому что не будет возможности надеть наушники и погрузиться в обучение. Для них нужен курс, состоящий из небольших модулей, каждый из которых заканчивается практикой, а результаты сразу сохраняются и передаются СДО. Сам материал такого курса должен быть ярким, основные мысли надо выделить, чтобы в случае каких-то отвлечений сотрудник не мог потерять основную нить. А вот для тех, кто будет проходить курс в спокойной обстановке и у кого будет возможность сконцентрироваться, модули можно сделать крупнее, а саму подачу чуть сложнее.

На что стоит обратить внимание при анализе условий обучения?

• Где будет проходить обучение;

• какое оборудование будет доступно: мощность ПК, скорость интернет-канала, качество монитора, браузер;

• будет ли доступно оборудование для прослушивания звука;

• сколько времени в день будет доступно сотруднику для обучения;

• насколько шумно там, где будет проходить обучение;

• могут ли слушатели проходить обучение с помощью мобильных устройств.

Отдельное внимание нужно обращать на технические условия, доступные для обучения. Это особенно важно при создании курса силами внешнего подрядчика. Он, подрядчик, сделает курс так, что тот будет адаптирован к обозначенным техническим требованиям. И, если курс не будет работать у всех сотрудников, то переработка потребует дополнительных затрат, часто весьма ощутимых (иногда курс приходится полностью переделать, если он изначально был сделан для более высоких технических требований).

Результаты шага 1

• Есть вся информация о целевой аудитории курса (оптимально, если информация собрана из нескольких источников);

• понятны технические и иные условия обучения обозначенной целевой аудитории;

• сделаны выводы о том, какие существуют ограничения для работы с заданными условиями.

Теперь можно начать анализ задачи обучения.

Шаг 2. Анализ задачи обучения

Вооружаемся ответами на GAP-вопросы, которые мы получали вначале, и проводим более детальный анализ того, чему именно мы должны научить. Первый вопрос, на который нужно ответить: «Как можно этому научить?» Представим себе, что мы будем учить человека очно, например, как тренер или наставник. Что мы будем рассказывать? Какие задания предложим для тренировки? Тут нам определенно потребуется эксперт в предметной области. Нужно понять, что именно необходимо, чтобы научить человека делать то, что мы от него хотим.

Стоит задать и еще один вопрос: можно ли вообще этому научить? Есть темы, например, связанные с этичным поведением, которым научить в курсе просто невозможно. С помощью курса сложно исправить сотрудников, которые мусорят в общественных зонах компании, – нужны инструкции и мотиваторы на месте. Вопрос про возможность обучения стоит задавать сразу после того, как вы ответили на GAP-вопросы, но мне кажется, что лучше собрать чуть больше информации и принимать решение уже тогда, когда понятна не только задача, но и целевая аудитория и условия обучения. Иногда на основе поставленной задачи все кажется прозрачным, а сведения о тех, кто будет проходить обучение, могут сильно поменять картину.

Анализируя задачу обучения, нам нужно ответить на ряд вопросов:

• в чем именно состоит задача обучения;

• как можно научить тому, чему мы собирается обучать;

• какая практика нужна для того, чтобы освоить тему, и как можно быстрее начать применять новые знания на рабочем месте;

• в какой последовательности нужно изучать тему и практиковаться.

Ответ на вопрос, в чем именно состоит задача обучения, будет иметь на планируемый курс особое влияние. Если перед нами стоит задача мотивации, то это будет один курс. Если же задача в обучении действию в соответствии с процессом (как в случае с курсом по оценке персонала), то потребуется совершенно другой подход. Вы можете столкнуться с вопросом переучивания – это одна из самых сложных задач обучения, когда нужно будет не просто научить, а убедить делать по-новому, да еще и помочь избавиться от старой схемы, к которой сотрудники привыкли. А возможно, перед вами простая задача информирования. Главное – понять задачу.

Теперь нужно разложить задачу на шаги – в какой последовательности в реальной жизни сотрудник будет делать то, чему мы его обучаем? Эти шаги, этапы итогового действия, станут структурой курса, последовательностью представления материала. И это основная часть информации для постановки задачи на создание материалов.

Результаты шага 2

• Сформировано точное понимание, как можно научить тому, чему мы планируем обучать в курсе;

• есть уверенность, что в электронном виде этому можно обучить;

• есть алгоритм, который должен использовать слушатель, чтобы в итоге достичь поставленной цели и начать делать то, что мы запланировали.

Шаг 3. Создание концепции курса

Понимая, какую задачу мы будем решать создаваемым курсом, нужно продумать, как этот курс будет выглядеть. Концепция курса – это, как правило, короткое описание. Например, это может быть описание сюжета или просто последовательность того, как будут представлены материалы. В концепции учитываются особенности разработки; целевая аудитория, условия обучения и задача.

Одним из проверенных способов передачи знаний являются истории. С помощью историй, сказаний и мифов человечество веками передавало знания от одного поколения к другому. И мозг человека привык к такому формату: он легко воспринимает его, быстро запоминает и находит область применения. История в электронном курсе способна показать, где на практике можно применять новые знания, почему их применение принесет пользу и как будет выглядеть деятельность, когда новая информация будет включена в процесс.

История в электронном курсе должна быть практичной и реалистичной. Например, это может быть рассказ о каком-то продавце компании, который успешно продает продукты, а теперь будет обучать молодого сотрудника. Или же мы можем попросить слушателя побыть в роли эксперта по пожарной безопасности, задача которого – найти потенциальные опасности в офисе. Это контекст, в котором происходит применение знаний. Тут есть небольшая опасность – часто при разработке курсов их создатели хотят придумать уникальную историю, которая будет особенно сильно привлекать внимание. Это сложная метафора. Скажем, в курсе нам предлагается путешествие по галактике в качестве изучения бизнес-процессов компании. Мы перемещаемся на космическом корабле между планетами, и каждая планета – часть бизнес-процесса. Кажется, что такая история будет особенно привлекательной и начнет мотивировать сильнее, чем простое представление процесса на реальных примерах. Но после обучения слушателю будет достаточно сложно перенести полученные знания в реальную жизнь, потому что там нет космических кораблей, планет и пришельцев. И эффективность курса будет намного ниже, чем мы ожидаем – он слишком далек от реальности. При этом сложная метафора может отлично подойти для общих курсов по этике или, скажем, по противодействию коррупции, где важно не только передать точные знания, но и эмоции. Необходимо понимать, что, чем дальше идея курса от реальности, тем сложнее будет сотруднику применять новые знания в рабочей деятельности.

Почти все курсы можно разделить на три основных типа:

1. Информационные курсы. Их задача – проинформировать сотрудников. Они могут быть представлены в базовом варианте, без историй и сюжетов – только хорошо подготовленная информация, визуализация текста и небольшое количество заданий. Такой курс подойдет для передачи сотрудникам новой информации о тех продуктах, которые есть в компании. Учить чему-то новому, каким-то процессам и действиям, с помощью такого курса не стоит. В нем больше теоретического материала и меньше практики, которая нужна для отработки нового навыка.

2. Курсы, нацеленные на изучение действий. Такой курс должен сформировать навык или основу для него – практику. Чем больше слушатель будет тренироваться, тем лучше. Для таких курсов обязательно нужен сюжет, история, на которой слушатель поймет, как и где ему применять новые знания. История будет контекстом, в котором происходит применение новых знаний. По сути, такие курсы наиболее интерактивные: слушатель постоянно действует и видит причинно-следственную обратную связь того, что выполнил. В библиотеке компании таких курсов должно быть много – они самые эффективные.

3. Мотивационные курсы. Их цель – мотивировать сотрудников, изменить их отношение к чему-то, настроить на верную волну. При создании таких курсов можно использовать и сложные сюжеты, и игровые компоненты. Они самые сложные, потому что изменить отношение взрослого человека к чему-то – непростая задача.

При выборе типа разработки нужно определить следующее:

1. Каков срок жизни курса? Курс в СДО компании будет использоваться недолго – например, курс по продукту, который достаточно быстро выйдет из арсенала компании. Такой курс не стоит наделять особым сюжетом и интерактивностью, потому что это дорого, а курс будет использоваться недолго.

2. Размер целевой аудитории. Для небольших целевых аудиторий также не стоит делать сложные и дорогие курсы, это неэффективно.

3. Важность темы. Если курс создается по теме, которая имеет особое значение для компании, если ошибка, которую можно сделать из‑за незнания, будет критичной, то в него нужно инвестировать, делать его сложным, интерактивным и таким, чтобы он мог гарантировать высокие результаты. Чем меньше значения курс имеет для деятельности компании, тем меньше должны быть инвестиции.

Я не говорю, что, если курс делается для небольшой задачи, скромной целевой аудитории, и задача обучения не самая критичная, то нужно делать плохо и неэффективно. Все курсы должны быть сделаны аккуратно и практично. Однако нужно разумно подходить к вопросу инвестиций. Я часто встречаю ситуации, когда за стоимость разработки пяти простых курсов был создан один курс по одному продукту, который уже через шесть – восемь месяцев был удален из системы обучения, потому что сам продукт потерял актуальность. Создавался этот курс слишком долго, и обучение прошла только половина тех сотрудников, которым была нужна данная информация. Остальные, как могли, разобрались сами.

Результаты шага 3

• Описан подход к реализации курса – концепция;

• для дальнейшего использования одного или нескольких сюжетов было сделано короткое представление основной истории, и возникло понимание, почему именно эта история будет наилучшим образом решать задачу;

• проведена оценка подхода к реализации и сделан вывод, какой подход будет оптимальным для решения данной задачи.

Шаг 4. Подготовка материалов

Я уверена, что, если вы хотя бы пару раз сталкивались с созданием курсов, то обратили внимание на то, что к созданию материалов мы подошли только сейчас. Мы не ставили эксперту задачу создания текстов для курса, сбора материалов, мы только анализировали задачу и способы обучения.

Что будет, если поставить задачу сразу? Классическая последовательность требует, чтобы сначала мы получили материал от эксперта, а потом начали думать о курсе. Вот тут и скрывается главное – наш курс не «по материалу», а «для решения задачи». Наша работа не в том, чтобы переложить тот материал, который у нас есть, в какую-то форму, которая будет нормально смотреться в электронном курсе. Наша задача сделать так, чтобы сотрудники после изучения курса смогли начать действовать, причем действовать эффективно.

Для начала нам нужно понять саму задачу – чему мы будем учить, в какой последовательности, по какой схеме. После этого мы ставим задачу подготовки материала эксперту. В противном случае получается такая картина: мы ставим эксперту задачу – нам нужен материал для обучения технике безопасности при работе на высоте. Наш эксперт – человек, который, вероятно, уже давно работает в этой теме, увлечен ею, считает ее важной. Потому он и стал экспертом, верно? Он начинает работать, стараясь включить в материалы как можно больше полезной, по его мнению, информации. Как правило, эта информация представляет собой внушительный объем текста или слайдов, каждое слово в котором, с точки зрения эксперта, имеет особое значение. Потратив на подготовку материала достаточно времени, эксперт приносит его нам. И тут мы – те, кто создает курс, – начинаем говорить о том, что материалы нужно обрезать, сократить и убрать больше половины. Очевидно, эксперт сразу оказывается по другую сторону баррикады. Кому понравится, что его труд собираются резать? Я поняла это, когда редактор одного журнала убрал примерно 70 % моей статьи и оставил только основные тезисы. Мне было так обидно, что показалось, будто мне сказали, что я пишу полную ерунду.

Эксперту нужно поставить задачу вовремя – тогда, когда на руках есть достаточное количество информации о том, каким мы хотим получить курс. Это сэкономит время на подготовку материала и его обработку для включения в курсе. Чем точнее поставлена задача, тем проще получить от эксперта нужную информацию. При требовании «Нам нужен материал для обучения технике безопасности при работе на высоте» мы скорее всего получим большой текстовый документ с выдержками из стандартов и инструкций. Но если мы скажем, что делаем курс для конкретной целевой аудитории, у которой есть вполне определенные проблемы, и мы хотим сформировать у них навык внимательного отношения к определенным требованиям работы на высоте, и к этому добавим, что концепция курса заключается в том, что слушатель будет в роли эксперта помогать молодым сотрудникам и следить за тем, как они выполняют правила, то эксперту будет проще. Он подготовит наборы правил, большое количество примеров и кейсов, поможет создать материалы для памяток. Эту информацию мы легко обработаем и сделаем на ее основе курс. И да, у нас не будет тяжелых диалогов с экспертом и мы тоже не потеряем время.

Он не резиновый

Курс электронный. У нас нет ограничений по количеству печатных материалов, нет опасений, что распечатки будут дорогими и слишком тяжелыми. Это создает иллюзию, что в курс можно и даже нужно включать все, что возможно. В действительности формула успеха говорит об обратном: меньше – лучше. Чем меньше информации в курсе, тем лучше она запоминается. Слушателям проще запомнить, обдумать и, главное, начать применять ее. Большой массив информации пугает – кажется, что в голове все не укладывается, что не получится использовать все, и задача начала работы по новым правилам откладывается все дальше.

Материалы электронного курса нужно сокращать. Как сказал один докладчик на конференции по разработке курсов в США, сначала нужно сократить материалы на 50 %, потом подумать, и то, что осталось, сократить еще на 50 %. В курсе должна остаться только та информация, которая сразу потребуется для работы.

Что стоит убрать из материалов будущего курса?

• Все то, что «хорошо было бы знать», – история, общие рассуждения, факты, которые особого значения не имеют, вводные тексты и не очень существенные рассуждения;

• материалы, которые слушатели не смогут применить в ближайшее время. В e-learning на будущее учить не стоит, лучше сделать отдельный курс с этими материалами и запустить его ближе к моменту старта использования информации.

Все полезное, но при этом не очень важное, можно приложить отдельными документами или ссылками на внешние и внутренние ресурсы – скажем, для любознательных. Те, кому тема стала интересной, прочитают, остальные запомнят самое важное и отвлекаться не будут.

Более того, приложенные документы могут быть представлены в простом текстовом формате, а это потребует намного меньших затрат в процессе подготовки. Именно длинные и объемные курсы становятся источником лишних затрат на e-learning в компании. Они требуют больше времени и на анализ материалов, и на создание сценария. Конечно, сборка и тестирование большого курса тоже будет более длительным и трудоемким процессом. Если речь идет о внешнем разработчике, то есть риск заплатить за оформление, методическую обработку и сборку материалов, которые особого значения для компании не имеют. Иногда такого материала в курсе бывает больше половины. С точки зрения заказчиков и экспертов проверка собранного курса превращается в катастрофу – представьте себе, что вам в течение недели нужно пять раз просмотреть курс из 400 слайдов. Пропускаются ошибки, отношение к e-learning и к созданию курсов меняется не в лучшую сторону, теряется желание развивать направление.

Электронный курс как лакмусовая бумажка

Есть еще один важный вопрос, про который нужно помнить на этапе подготовки материалов курса. Сам по себе курс, если он создается правильно и в нужной последовательности, является хорошим способом проверить, насколько обучение может стать решением поставленной задачи, насколько имеющиеся материалы помогут потенциальным слушателям. Появятся ли изменения в действиях сотрудников после того, как они изучат предложенный материал? Далеко не всегда обучение может быть ответом на вопрос. Еще чаще проблема заключается не в незнании – может быть, нужна мотивация, помощь в процессе, реинжиниринг самого процесса. Часто трудности работы связаны с большим объемом информации, которая нужна сотруднику для успешной деятельности и которую он не может запомнить. Дать ему еще один курс – не выход, потому что много информации запомнить сложно в любом формате. Но предложить некий инструмент поддержки, скажем, мобильный справочник, будет отличным решением.

Именно поэтому создание курса будет лакмусовой бумажкой. В процессе проведения анализа и подготовки материалов мы сразу видим и процесс, и его особенности, и все остальное, что требуется сотруднику для эффективной работы. И, если все это «не клеится» уже в курсе, то, скорее всего, не будет работать и в реальности. Нельзя научить тому, что не работает. Если на этапе подготовки материала и обсуждения курса вы понимаете, что он может не заработать, то лучше отказаться от его создания и более детально проанализировать задачу обучения и текущее положение вещей.

Результаты шага 4

• Подготовлены все материалы для создания курса;

• есть примеры и кейсы для создания практических заданий.

Шаг 5. Создание сценария и разработка курса

Несмотря на то что в реальности создание сценария и разработка курса это чаще всего два отдельных шага, я хочу намеренно соединить их в один. Например, если курс будет небольшим, если он создается внутренним разработчиком, то сценарий создавать не обязательно, можно сразу начинать сборку в авторском средстве. Иногда так работают и подрядчики по разработке курсов, это сокращает время на создание курса за счет уменьшения одного этапа коммуникации.

Но если сценарий все же создается, на этом этапе важно помнить, что его нужно будет правильно согласовать. Сценарий курса – последовательное представление материала по слайдам или кадрам в той последовательности, в которой материал будет в электронном курсе. Тексты и формулировки после утверждения сценария изменяться не должны, и важно, чтобы эксперт и заказчик проверили сценарий и убедились, что все представлено верно. Это особенно важно при работе с подрядчиком, у которого, как правило, за создание сценария и разработку курса отвечают разные специалисты. Те, кто технически собирает курс, не будут вчитываться в материал, а сделают так, как написано в сценарии. И если там допущена ошибка, она будет и в итоговом курсе. Переделка же потребует лишних затрат времени. Как только к вам в руки попал сценарий, уделите ему время, проверьте и убедитесь, что в сценарии все так, как вы хотели.

Внешний вид электронного курса

На этапе разработки появляется задача по созданию графики, то есть отрисовки визуального ряда для сопровождения материала. Электронный курс воспринимается визуально, а потому важно, чтобы иллюстрации были комфортными для восприятия. Про графику электронных курсов можно смело написать еще одну книгу. Здесь же я опишу несколько основных принципов, опираясь на которые будет достаточно просто принять решение об оформлении курсов:

1. Все иллюстрации в курсе должны быть единообразными. Например, если ваш разработчик начал использовать 3D-человечков, то такие человечки должны быть по всему курсу. Использование разнородной графики мешает восприятию курса и делает его неаккуратным, что, в свою очередь, оставляет о нем не самое положительное впечатление.

2. Любой графический элемент должен помогать в изучении материалов. Не должно быть декоративной графики. Например, у вас есть слайд курса с основными требованиями политики информационной безопасности. Каждый пункт имеет свое самостоятельное значение. На слайде есть пустое место, и туда не стоит ставить картинку с замочком или сейфом лишь потому, что речь идет о защите информации. Эта иллюстрация не только будет бесполезной для слушателя, но потратит лишние ресурсы на разработку курса. Вместо этого можно сделать организационную графику, например схему или ментальную карту, которая поможет мозгу слушателя эффективно сохранить информацию. Наша задача при оформлении курса не раскрасить его, а сделать так, чтобы визуальный ряд помогал слушателям в восприятии информации.

3. Яркая и сложная графика может сильно отвлекать внимание от обучения. Например, читать текст на ярком и насыщенном фоне будет неудобно, читать черным по белому удобнее и проще. Любые слишком яркие пятна забирают внимание и мешают слушателю сконцентрироваться на главном. Когда вы смотрите на слайд курса, задайте себе вопрос: «Что здесь самое важное? Какую информацию слушатель должен запомнить?» Именно эта информация должна быть яркой и привлекать внимание, а не картинка, которая, по сути, не несет особого смысла.

4. Курс должен быть визуально аккуратным. Единообразие графики, цветов и стилей, аккуратное расположение объектов на экране – это не просто эстетика. Когда слушатель открывает курс, он неосознанно обращает внимание на неаккуратность расположения объектов, ему неудобно читать и понимать информацию – все вместе приводит к снижению эффективности обучения.

Хорошо, если перед созданием курса будет разработана его визуальная концепция. Подрядчики делают ее практически всегда, но и внутренним разработчикам имеет смысл сделать макет того, как будет выглядеть будущий курс. Сейчас многие компании создают для себя визуальные шаблоны электронных курсов. Сам шаблон делают дизайнер и подрядчик по созданию курсов, а используют его уже внутренние разработчики. Это помогает сделать курс в едином стиле, более аккуратно и гармонично (если, конечно, шаблон сделан аккуратно и гармонично).

Пилотная версия

В процессе разработки курса стоит сделать пилотную версию. Это небольшая часть курса, но уже в том виде, в котором будет и окончательный продукт: несколько слайдов, желательно с разным содержанием, теория и практика, на основе которых модно понять, чего ожидать от курса. Пилотную версию стоит показать всем, кто будет согласовывать готовый курс, и собрать комментарии. На основе замечаний разработчик будет создавать основную версию.

Если у вас есть сомнения в том, как целевая аудитория воспримет курс, пилотную версию нужно создавать и использовать несколько иначе. В этом случае пилотная версия должна быть полноценной частью курса, а в ее тестировании должны участвовать не только заказчики и эксперты, но и фокус-группа потенциальных слушателей. Анкету обратной связи лучше всего встроить в фрагмент курса, чтобы собрать большее количество результатов. Фокус-группу нужно опросить не только про общее впечатление, но и про материал – насколько он полезен, понятен, интересен. На время тестирования пилотной версии разработку курса лучше приостановить, так как изменения могут быть весьма существенными. Стоит и сценарий курса создать только для той части, которая пойдет в пилотную версию. Тогда при необходимости серьезной корректировки потребуется переделать только часть, а не весь курс или сценарий.

Кроме эксперта и бизнес-заказчика курса к проверке сценария стоит привлечь еще и практика, то есть человека, который каждый день делает то, чему мы учим на курсе. Например, если мы делаем курс по продажам, стоит пригласить продавца, который показывает высокие результаты. Пусть он оценит, насколько то, что мы заложили в курс, применимо в реальности. Хитрость в том, что иногда эксперты, которые могут быть далеки от практики, стараются представить идеальный процесс, который на самом деле протекает иначе. Нет ничего хуже, чем сотрудники, которые после обучения уверенно говорят: «Это все отлично, но мы так работать не будем, на самом деле все иначе». Лучше, чтобы курс был приближен к реальности на этапе создания.

Результаты шага 5

• Создан и согласован сценарий курса;

• создана и протестирована пилотная версия, собраны комментарии по ней;

• курс собран полностью.

Шаг 6. Тестирование курса

Получена первая версия курса. А, может, и не первая, потому что в процессе разработки вы могли видеть несколько вариантов. У вас есть та версия, которую вы будете загружать в СДО и по которой ваши слушатели будут проходить обучение. Теперь курс нужно протестировать. Что именно стоит проверить?

• Последовательность и логику представления материала. Это особенно важно для курсов с нелинейным подходом, где переход не идет от слайда к слайду, а есть сюжет или последовательность выполнения действий. Важно убедиться, что логика будет понятна людям, которые в теме курса пока новички;

• техническую работоспособность всех элементов курса. Даже самый профессиональный разработчик может упустить такие моменты, как работающая кнопка «Меню» на всех слайдах курсах. Должна работать вся навигация курса, переходы вперед и назад, все кнопки и все то, что на слайдах курса можно нажать;

• наличие технических подсказок для всех активных элементов в курсе. Даже если в самом начале уже было обучение тому, как пользоваться курсом, на двадцатом слайде пользователь имеет право забыть то, что ему говорили в начале. У всех активных элементов должны быть небольшие подсказки и/или призыв к действию;

• отображение графики и интерактивных элементов – все должно быть видно, все должно работать. Также стоит проверить, что файлы для скачивания, которые размещены в курсе, доступны, а внутри документа есть то, что там должно быть.

Тестировать курс лучше, когда он уже загружен в СДО так же, как будет загружен для обучения. Вместе с проверкой самого курса вам нужно будет проверить, что он передает все данные, баллы и результаты обучения. Стоит также пройти курс на таком ПК, на котором будет проходить обучение основная масса слушателей: такой же монитор, такой же компьютер, такая же скорость передачи данных.

Лучше всего составить сценарий тестирования, по которому вы и ваши коллеги будут проходить курс. В нем могут быть отражены и те пункты, о которых мы только что говорили, и какие-то дополнительные моменты, которые вы считаете важным для проверки готового курса. При этом не стоит делать сценарий тестирования слишком длинным, так как такой вариант сильно смущает занятых коллег и они могут затягивать процесс тестирования. Пусть там будут только самые основные моменты.

По возможности привлекайте к тестированию тех, кто не принимал участие в процессе разработки.

Есть еще одна опасность в момент тестирования готового курса. Теперь, когда все видят, каким будет окончательный результат, возникает желание сделать что-то иначе, лучше. Это часто бывает, когда курсы создаются с внутренними заказчиками, которые никогда раньше не принимали участия в таких проектах. Хочется поменять текст, графику, логику – все, потому что уже ясно, как оно может быть иначе. Не будут говорить, что «лучшее – враг хорошего». Важно лишь, что существенные изменения на данном этапе способны сильно затормозить процесс обучения, а курс может в принципе потерять актуальность к моменту окончательной разработки после многочисленных правок. Курсы, которые правятся после создания полной версии, не только очень долго создаются, но часто теряют первоначальный смысл и становятся похожими на письмо из Простоквашина. Если вы все-таки столкнулись с желанием, своим или коллег, внести существенные правки, проверьте себя с помощью серии вопросов и определите, действительно ли у вас есть изменения, которые необходимо вносить:

• Насколько критичны желаемые изменения? Будут ли знания целевой аудитории менее качественными, если правки не будут внесены?

• Будет ли курс эффективно работать в том виде, в котором он уже собран?

• Желаемые правки относятся к сути материала или отражают чье-то личное мнение?

• Что изменится, если правки не будут внесены?

Ответив на эти вопросы, правки можно собрать в две группы:

• те, без которых обучение запускать нельзя;

• те, которые «хорошо было бы внести».

После первого запуска на всю целевую аудиторию и на основе обратной связи курс все равно будет проходить корректировку, это нормальная процедура. В этот момент у вас появится возможность внести большую часть правок из второй группы. А после тестирования надо вносить только те, что в первой, то есть правки, без которых обучение не будет эффективным.

Шаг 7. Запуск обучения

Наступает момент, когда курс полностью готов, и все, кто принимает решения относительно приемки курса, согласны с тем, что обучение можно начинать. Казалось бы, процесс создания курса на этом завершен. И тут важно помнить, что первый запуск обучения – это тоже часть создания курса. Первые комментарии, первая обратная связь – все это должно быть собрано, а сам курс доработан. Обновлять первую версию курса, как правило, нужно быстро – целевая аудитория может найти такие слабые места, которые мешают эффективному обучению.

На что именно нужно обратить внимание:

• Данные анкет обратной связи. Саму анкету лучше всего встраивать в курс, так как после завершения обучения многие слушатели не находят времени, чтобы ее заполнить. Она должна быть короткой и емкой и проверять в первую очередь полезность и понятность материалов. Если слушатели считают, что материалы курса были полезны и применимы в рабочей деятельности, то курс получился.

• Данные СДО. О том, что именно вы хотите увидеть, лучше подумать заранее и настроить передачу данных так, чтобы нужная информация собиралась.

Несколько показателей, которые могут быть полезны:

• Время, затраченное на обучение. Сколько потребовалось слушателям, чтобы пройти курс? Если вы рассчитывали, что курс пройдут за 30–40 минут, а на самом деле проходят 90–120, то, скорее всего, материал представлен слишком сложно, или его слишком много. Это может быть причиной того, что слушатели не завершают обучение.

• Место отказа от обучения. В каком месте курса слушатели прерывают обучение? Что там находится? Это может быть сбой в переходе, непонятный материал, или же его прохождение требует слишком много времени, а слушатели не могут учиться больше 15–20 минут.

• Набранные баллы. Нужно смотреть статистику. Если большинство проходит курс с максимальным баллом, значит, курс слишком простой и понятный. Если у всех небольшой балл, то, наоборот, слишком сложный. Оба варианта не лучшие для обучения, сложность должна быть умеренной.

• Количество попыток, которые делали слушатели до завершения курса; причина повторных попыток. Пройти курс со второго раза – это нормально, даже хорошо, потому что сотрудник повторяет материал. Не пройти курс с пятой попытки (если это не единичный случай) – проблема, с курсом, очевидно, что-то не так.

Статистика обучения дает большое количество информации, которую невозможно получить иначе. Есть история (и по рассказам коллег, не уникальная), когда в СДО было видно, что люди не завершают курс. Но сбор детальных данных не настроили, и организаторы обучения были уверены, что сотрудники не хотят обучаться. При детальном исследовании ситуации оказалось, что с 20‑го слайда нельзя было идти дальше. Сотрудники посчитали, что все так и должно быть, и, если что-то есть еще, им сообщат. Так что не стоит думать, что вам сразу расскажут о технических сложностях, – иногда их воспринимают как должное.

Анализировать результаты обучения лучше всего после двух-трех недель, когда большая часть целевой аудитории, по идее, уже найдет время, чтобы пройти курс. Как правило, всплеск активности наступает в момент оповещения и через две недели, когда приходит второе напоминание или подходит к концу отведенное на обучение время. Примерно через месяц у вас на руках будет достаточно данных, чтобы понять, что именно нужно менять. Естественно, для курсов с коротким жизненным циклом, например, по продуктам, информацию нужно собирать быстрее, в течении пары-тройки дней после запуска. Тут можно использовать не только данные СДО, но и разговор с несколькими слушателями. Стоит запастись парой телефонов тех, кто будет проходить обучение, и спросить у них, как все прошло и не было ли проблем. Пять – десять коротких звонков – и информация у вас в руках.

Внесение изменений в курс лучше всего запланировать заранее, чтобы разработчик, внутренний или внешний, ожидал задачи по доработке курса примерно через месяц после сдачи. Тогда у вас не возникнет задержки в создании новой версии.

Скорость актуализации

По большинству тем обучения внутри компании нельзя один раз сделать курс и постоянно его использовать. Все настолько часто меняется, что изменения в курс могут поступать едва ли не каждый месяц. В процессе создания курса, в момент выбора инструмента и способа разработки, нужно заглянуть в будущее и принять решение, как курс будет обновляться. Важно учесть скорость актуализации и стоимость внесения изменений. Если вы выбрали уникальную разработку, которая создана не в авторском средстве, то для внесения изменений вам потребуется тот же разработчик, который создавал курс. И бюджет на актуализацию может быть существенным. Не стоит предполагать, что уникальный курс-игра, на разработку которого вы потратили 5 млн рублей, можно будет обновить за 10 000.

При создании курса уже на этапе постановки задачи нужно понять, как часто могут возникать обновления. Для курсов с частыми обновлениями важно выбрать технологию создания, которая позволит вносить изменения не только быстро, но и самостоятельно. Для курсов, которые не будут меняться чаще раза каждые пару лет, можно выбрать и менее гибкие инструменты, хотя и тут важно сразу принять решение о том, каким образом курс будет обновляться.

Для повышения скорости актуализации нужно учесть еще несколько моментов:

• часто меняющуюся информацию в курсе не стоит представлять в виде графики, ее лучше оставить тексте. Иначе для изменения вам нужно будет переработать все иллюстрации, а это дольше и дороже;

• если в компании есть корпоративный портал и на нем хранятся актуальные версии документов, то в курсе лучше дать ссылки на эти документы вместо размещения текста на слайдах или, например, в анимированных роликах. Тогда курс может вообще не потребовать актуализации – документы будут всегда в той версии, которая доступна на портале;

• сложные элементы курса, например, ролики, видео, анимация и графические элементы, нужно проверять на предмет срока жизни информации, которая в них закладывается. Практически любое изменение в таком элементе потребует его полной переработки (особенно важно для видео), то есть повлечет новые затраты и дополнительный период для актуализации.

Проблема выбора: своими силами или с участием подрядчика?

Примерно в тот же момент, когда вы будете отвечать на вопрос про актуализацию, вам нужно будет принять решение, вы станете создавать курс силами внутреннего разработчика или с привлечением подрядчика. Есть несколько подходов:

• некоторые компании сразу принимают стратегическое решение о том, что курсы будут создавать только внутри компании или, наоборот, работа будет только с подрядчиком. Как правило, все зависит от того, будет ли в компании отдельная группа, которая займется e-learning. Если такая группа будет, то и разработчики курсов там тоже скорее всего будут. Есть и те, кто говорит, что разработка будет выполнена с помощью подрядчика. Чаще всего такие решения принимают в компаниях, где курсов будет не много и материалы в них будут меняться не часто;

• большинство компаний сочетают внутреннюю и внешнюю разработку. Один-два разработчика внутри и несколько партнеров, которые делают более сложные решения. Такой подход гибче, так как он дает возможность экономии на простых проектах и дополнительные возможности на более сложных и важных задачах, где навыки подрядчиков очень ценны.

Если и вы планируете сочетать внутренние и внешние ресурсы, то сразу возникнет вопрос – как принять решение о том, какой курс делать самим, а какой отдать партнеру? И хотя однозначного ответа нет, можно воспользоваться проверенными правилами:

• короткие и простые курсы лучше делать внутри;

• сложные и большие курсы лучше делать с подрядчиком;

• курсы, которые потребуют частой актуализации, лучше создавать самим;

• если тема обучения значима для компании и курс должен быть особенным, стоит пригласить подрядчика;

• игровые курсы и курсы с высоким уровнем интерактивности лучше делают подрядчики, у них рука набита.

В любом случае, в компании должен быть тот, кто хоть немного владеет авторским средством, в котором сделаны курсы, на случай, если нужно будет что-то оперативно поправить. Важно учесть, что подрядчик должен вам передать все исходные файлы, иначе сами вы с ним ничего не сделаете.

Увидеть всю картину

Мы должны понимать, что практически ни один курс в компании не существует сам по себе. Он всегда будет частью программы, системы обучения. И создавать его в полной изоляции нельзя, нужен план разработки, общая картина решаемых задач. Тогда курс может быть логичной частью системы, может иметь правильные ссылки на другие курсы и источники.

Видение всей системы не только позволяет сделать обучение более последовательным, но и дает существенные возможности для экономии на разработке. В первую очередь мы не создаем дубликаты материалов. И то, что будет использоваться сразу в нескольких курсах, можно сделать один раз и не переделывать для каждого следующего проекта. Для серии курсов по одной теме можно использовать одну и ту же графику, это позволит сэкономить время и деньги.

Тут же в поле зрения попадают те ресурсы компании, которые можно использовать не только для работы, но и для электронного обучения. Корпоративный портал, сайт, книги и электронные библиотеки – все это может быть не только дополнениями к курсам, но и самостоятельными элементами системы. Например, для каких-то тем курсы можно не делать, а взять имеющиеся ресурсы, добавить к ним тестирование или интерактивный практикум и запустить обучение.

Проведение детального анализа задачи обучения в комплексе дает очень много полезной информации. Это исключает дубликаты, позволяет спроектировать наиболее эффективную последовательность обучения, не дает поводов для создания слишком длинных курсов.

Электронные курсы не всесильны

Мне бы хотелось написать, что, создав электронный курс, вы разом решите задачу обучения, но я не могу этого сделать, потому что это не так. У курсов есть одно серьезное ограничение – в них не хватает общения. А ведь именно коммуникация, споры и обсуждения зачастую играют ключевую роль в обучении. Через них слушатели воспринимают материал, примеряют его на себя, запоминают, понимают, где и как смогут его использовать. На тренингах кофе-брейки порой становятся самыми полезными моментами – время, когда я могу поговорить с коллегами, рассказать им о своем опыте, услышать о том, как работают они. Это формирует более полную картину мира по той теме, которую я изучаю.

Электронные курсы должны быть совмещены с вебинарами, форумами и живым общением. К ним должны быть добавлены инструменты, которые не дадут слушателям почувствовать себя в полной изоляции (именно изоляция с момента начала активного использования e-learning считалась самым большим демотиватором). После курса и даже во время обучения нужно дать возможность для обсуждения. Для слушателей это будет важной частью процесса понимания новой информации.

Глава 6 Организация обучения

Основные игроки определены, инструменты известны, набросок стратегии внедрения есть. Самое время начать действовать? И да, и нет. Сейчас главное – не торопиться и не начинать с тендера на поставку инструментов. Потому что этот этап вы пройдете очень быстро. А вот сразу за ним встанет важный вопрос – как будет проходить обучение в электронном виде? Поэтому давайте мы начнем с того шага, который часто делают позже, чем нужно, – с продумывания того, как все будет работать в вашей e-learning-системе.

Ваша новая квартира

Представьте себе покупку квартиры в новом доме. Очень значимое достижение в жизни каждого. Но жить в новой квартире пока нельзя, потому что в ней лишь бетонные стены и отсутствие большинства удобств. Нужно сделать ремонт. Но для этого недостаточно просто купить краску и материалы, важно продумать, как все будет устроено, где будет душ и плита и как вы планируете организовать пространство в целом. От этого будет зависеть и то, какие надо купить материалы, и какие нужны коммуникации, и какие потребуются для всего это инструменты. Даже если в квартире свободная планировка, все равно есть ряд ограничений, например, окна, которые точно нельзя перенести. Нужно организовать пространство с учетом ограничений, пожеланий и финансовых возможностей. Кто все это хоть один раз прошел, тот знает, насколько непростая это задача.

Не пугайтесь, эта книга не превратилась в пособие по эффективному ремонту квартир. Просто организация обучения в e-learning очень похожа на этот процесс. Сейчас у вас есть представление о том, зачем вы внедряете e-learning и какие результаты хотите получить. И есть компания, в которой все это должно быть сделано. Это и есть ваша новая, пустая квартира.

Вы можете купить инструменты и нанять людей, но это будет аналогично началу ремонта без понимания того, что и как вы хотите сделать. Может оказаться, что купленная дверь не поместится в тот проем, который есть у вас. Так и тут – нужно продумать, как будет устроено учебное пространство, что в нем будет происходить, при этом учитывая ограничения, которые есть в компании.

Определяем свои границы

Да, в e-learning тоже есть окна, которые, как в любой квартире, передвинуть на метр влево не получится. И окон может быть очень много (тут, правда, обратная аналогия, потому что в квартире много окон – это хорошо, а много ограничений для развития e-learning – не очень). Все, о чем сейчас пойдет речь, относится именно к организации обучения, а не к принятию решения о внедрении (предположим, что решение принято).

1. Кто будет учиться. Ответ очевиден – сотрудники. Но на портрет потенциального слушателя нужно посмотреть внимательно:

хотят ли они учиться;

умеют ли они учиться;

какое у них в целом отношение к обучению.

Исходя из ответов на эти вопросы будет понятно, нужно ли людей дополнительно мотивировать, придумывать вовлекающие рекламные акции внутри компании, или люди просто откликнутся на приглашение.

Вопрос умения учиться очень важен. Предположим, у вас есть большое количество сотрудников, которые формируют отдельную целевую группу для обучения и у которых за плечами есть только школа, техникум или колледж, причем довольно давно. Например, мы имеем дело с продавцами со средним возрастом 35–40 лет. Последние годы они работали на аналогичной должности и к обучению имели весьма отдаленное отношение. У таких людей может быть атрофирован навык обучения, то есть как только вы им предложите изучать большой объем материалов и последующие экзамены, они от испуга напишут заявление по собственному желанию, чем повысят и без того высокий уровень текучести кадров, характерный для подобных должностей.

Если вы обнаружили такую целевую группу у себя в компании, организация обучения должна быть адаптирована под них. Нужно дополнительное обучение тому, как учиться, хотя бы с минимальным набором подсказок. Не помешает и адаптация первого сообщения внутри каждого учебного мероприятия, которое снимет стресс и пояснит: «Мы не собираемся проверять вас, а хотим помочь и сделать вашу работу проще». Да и сам подход к обучению такой целевой группы будет сильно отличаться от обучения тех, кто постоянно стремится вверх по карьерной лестнице и каждую новую крупинку знаний воспринимает как великий дар. Для тех, кто давно не учился и отвык это делать, обучение должно быть очень простым, очень понятным и, может быть, даже отчасти развлекательным.

2. Уровень владения компьютером. Мы привыкли к тому, что основная часть нашей деятельности связана с ПК, и часто забываем, что еще остались люди, которые не знают, как пользоваться мышкой. Если речь идет о масштабном внедрении e-learning, которое затронет всех сотрудников компании, то в список слушателей запросто могут попасть те, кто с компьютером на «вы».

Не учтя этого, мы рискуем оказаться в ситуации, когда сотрудник, может, и хотел бы учиться, но совершенно не понимает, как это делать. Но ситуация не безвыходная. Для тех, кто не умеет пользоваться ПК, перед основным обучением нужно сделать специальное занятие для овладения азами.

Вне зависимости от того, как люди владеют ПК, всем нужен инструктаж по работе с СДО, вебинарами и каждым отдельным курсом. Опыт показывает, что даже те, кто прекрасно работает в большинстве корпоративных программ, внутри курса способны растеряться.

Я считаю, что небольшой курс про то, как устроен e-learning, как учиться в электронном виде и про разные мелочи и хитрости никому не помешает. Его стоит пройти и тем, кто отлично владеет компьютером, и тем, кто горит желанием учиться. Как минимум вы сделаете так, что e-learning в вашей компании все начнут понимать одинаково. Такой курс может быть еще и рекламой, которая покажет, что хорошего в новом формате обучения и почему сотруднику стоит обратить на него внимание. Его, курс, стоит сделать в двух версиях – краткой для продвинутой целевой аудитории и более подробной для остальных. Развернутую версию стоит спроектировать так, чтобы в начале от слушателя требовалось только смотреть на экран, затем нажимать одну кнопку, потом еще пару, и так, постепенно, наращивать активность до демонстрации и использования всех возможностей.

3. Оборудование. После вопроса подготовленности целевой аудитории вопрос оснащенности является важнейшим – порой эти ограничения сложно обойти (вспомните окна в новой квартире). Речь о технических возможностях, которые есть у пользователей на месте обучения. Когда мы говорим о сотрудниках, которые работают в нашем центральном офисе, у большинства будет такое же оборудование, как и у нас. Но, как только мы отправимся в «поля», может оказаться, что картина другая. И эти ограничения учесть нужно сейчас, на момент описания проекта, а не тогда, когда вы приняли решение и что-то купили-разработали. Процесс передачи знаний и отработки навыков придется подстроить под те возможности, которые есть, потому что зачастую быстрое усовершенствование невозможно.

Начнем с интернет-соединения. Очевидно, что, если ваши слушатели будут обучаться с использованием 3G-модема, про вебинары лучше пока забыть. Потому что на малой скорости этот инструмент работать не будет. Равно как не будет работать и сложный интерактивный курс с большим количеством графики, анимации и интерактивных объектов. Курсы для низкой пропускной способности интернет-канала нужно адаптировать изначально. Речь не идет о том, чтобы все сделать настолько просто, что слушателю будет неинтересно. Но если мы делаем курс для таких условий, то нужно его сразу адаптировать и не сталкиваться с проблемами после.

Теперь нужно проанализировать оборудование и программное обеспечение, которое будет установлено у слушателей, и возможности его обновления. Если у слушателей компьютер слабый и на нем стоит браузер Internet Expolorer 6, работать на нем будет не все. А если к этому прилагается и старая версия Flash-плеера, то ограничения становятся более жесткими. Вы можете потратить большие деньги на разработку курса, а он просто не будет работать. Поэтому нужно:

• заранее провести обследование того, какое оборудование доступно, какое ПО установлено, какое интернет-соединение организовано;

• обсудить с IT-департаментом возможность тех или иных изменений и принять решение о том, что менять, а что нет (нужно помнить, что, например, в случае с Internet Explorer проще и дешевле обновить его у всех сотрудников, чем пытаться адаптировать под него e-learning-инструменты и курсы);

• исходя из принятого решения сформировать профиль инфраструктуры и все дальнейшие решения принимать на его основе.

Важно также, чтобы у вас была хорошая связь IT-департаментом и вы бы своевременно получали информацию об обновлениях и изменениях, потому что при обновлении некоторые существующие инструменты могут не заработать.

4. Условия обучения – это то место и то время, в которое сотрудники будут проходить обучение. На первый взгляд может показаться, что это несущественные детали, но потом окажется, что даже идеально спроектированная e-learning-система будет страдать от того, что условия обучения не учтены.

Что можно отнести к условиям обучения?

Место, где сотрудники будут обучаться. Например, если в целевой аудитории окажутся люди, которые работают в офисе то, вероятнее всего, у каждого из них есть свой компьютер, то есть они могут проходить обучение практически в любое время. Если же мы говорим об обучении сотрудников, которые работают в торговой точке (например, продавцы-консультанты), то можно предположить, что компьютер не будет доступен постоянно. Сам процесс обучения должен быть адаптирован к условиям, в которых это обучение проходит. Так, в случае с офисными работниками мы можем делать более крупные учебные модули, до 25–30 минут, а для продавцов одну учебную единицу стоит уложить в 10–15 минут. (Еще лучше, если эпизоды будут длиться по пять минут – их легко «глотать», пока в зале нет клиентов.)

Здесь же – уровень отвлечений. Когда человек сидит на своем рабочем месте за компьютером и его работа связана с этим компьютером, он меньше отвлекается, но если ученики работают с людьми, если к ним постоянно кто-то обращается, они отвлекаются часто. Важно определить главные отвлекающие факторы и на их основе принять решение:

• о размерах учебного модуля – чем больше потенциальных отвлекающих факторов, тем меньше модуль;

• о том, где будет проходить обучение – если отвлекающих факторов много, стоит подумать о том, чтобы организовать обучение вне рабочего пространства, например, в учебном классе или из дома.

Естественно, эти решения мы принимаем относительно каждой целевой аудитории, с которой будем работать. Потенциальных слушателей компании можно разделить на несколько групп по условиям работы, и к каждой группе подобрать наиболее эффективный подход. Этот подход нужно зафиксировать в документе, который и будет описывать процесс обучения в электронном виде в вашей компании. О том, кто и когда должен проходить обучение, сколько времени должно быть у сотрудников в день или в неделю, в первую очередь должны знать руководители, которые будут контролировать процесс. Если руководитель будет воспринимать e-learning как что-то необязательное, и, возможно, мешающее основному процессу работы сотрудников, это может стать самым высоким барьером перед успешным внедрением e-learning в компании. Стоит снова вспомнить про обучение руководителей тому, что такое e-learning. Вернее, это не обучение, а диалог о том, что e-learning может, зачем он в компании, какие задачи он способен помочь решить каждому подразделению и что потребуется от руководителя, чтобы новый формат обучения заработал эффективно.

Учить и помогать учиться

Наличие диплома о высшем образовании не говорит о том, что человек умеет учиться. И даже многочисленные сертификаты не дают уверенности в том, что сотрудник сможет учиться через e-learning. Потому что e-learning отличается от большинства форматов обучения – здесь никто не будет помогать сфокусироваться, здесь учатся самостоятельно. Да, у нас есть методики, с помощью которых мы можем привлекать и в какой-то степени удерживать внимание слушателя, но он все равно должен самостоятельно открыть курс или вебинар, должен понять, что нужно сконцентрироваться и запомнить то, что будет происходить на экране. Это непросто, и вопрос не в мотивации, а в том, что человеку нужно прочитать, прослушать, просмотреть материал, запомнить его и потом начать использовать.

Когда мы сидим на тренинге или семинаре, у нас практически отсутствует выбор – кроме ведущего перед нами никого нет. Мы смотрим на него, слушаем, а он помогает нам обратить внимание на главное. И, если вдруг на наших лицах отражается непонимание, он повторяет, приводит дополнительные примеры, ищет какие-то слова, которые будут понятны. А главное – мы в этот момент имеем минимальное количество отвлекающих факторов, особенно если умный ведущий заранее попросил убрать телефоны из поля зрения. Очевидно, с e-learning так не получится, поскольку мы не знаем, что именно делает слушатель в тот момент, когда он открывает курс или проходит вебинар (на последнем он может вообще присутствовать лишь условно, открыв мероприятие в одной вкладке браузера, включив звук и переключившись на почту в другой вкладке).

Задача – не просто увлечь человека, но предварительно научить его учиться. Слушателю нужно помочь сконцентрироваться и запомнить то, что он изучает, помочь понять, зачем ему это нужно и насколько его жизнь станет лучше:

• вначале e-learning-проекта потенциальным слушателям нужно рассказать о том, что такое e-learning и что от них потребуется. Они не должны думать, что все, что нужно, – это прочитать несколько экранов с текстом и сдать тест. Это не обучение, это тренировка оперативной памяти. Расскажите всем, что в e-learning-системе будут важные материалы, без которых сотрудники компании не смогут выполнять работу качественно;

• внутри учебных материалов, вне зависимости от формата, должны быть сообщения, которые помогут тем, кто эти материалы изучает, их запомнить. Это может рекомендация записать или нарисовать схему или предложение подумать о том, как это будет применяться на практике;

• любое учебное мероприятие забывается, остаются лишь ключевые мысли. Если курс или вебинар имеет значение, сделайте небольшие памятки с основными выводами и мыслями, которые вы хотите, чтобы сотрудники «унесли с собой». Их можно скачать, распечатать, сохранить где-то, где удобно, и в нужный момент использовать.

Но главное – дать возможность использовать новые знания. Как только слушатель увидит, что знания действительно актуальны для его рабочей деятельности, он ваш. В большинстве случаев момента применения полученных знаний придется ждать. Так как не все смогут донести новые знания до практики, я люблю неформальное обучение, обучение у коллег и наставников, которые могут ответить на вопрос тогда, когда знания наиболее необходимы. У e-learning есть свои преимущества – здесь можно дать попробовать применить новое знание уже в процессе обучения. То есть мы делаем практикумы и тренажеры, в которых сотрудники смогут побывать в ситуациях, аналогичных реальным, и попробовать применить то, что они только что изучили. Это самая важная помощь в обучении.

С одной стороны, создание практикумов больше относится к разговору о создании курсов, которые нам еще предстоят. Но то, что они должны быть везде, – часть организации обучения и часть правил использования e-learning в вашей компании. Какой бы ни был курс – вебинар или любой другой формат материала, мы должны помочь слушателям запомнить этот материал. У нас есть не так много инструментов, включая рекомендации делать записи, визуализацию материалов и, самое важное, их применение. Если человек не будет применять новые знания, он быстро забудет их. То есть в описании того, как будет организовано обучение в компании, нужно обязательно отметить, что не может быть материалов, в которых нет практикума, практических заданий или хотя бы практических примеров применения.

А работает ли?

Это самый актуальный вопрос для любого e-learning-проекта. Я еще не видела компании, которая бы не хотела понять, работает созданная система или нет. Ведь учим мы не потому, что хотим сделать доброе дело, а потому, что нам нужно сделать бизнес более эффективным и достичь поставленные перед нами цели. Когда мы говорили про стратегию внедрения и развития e-learning, мы утверждали, что у e-learning должна быть цель, привязанная к целям компании. Сейчас же нам важно связать обучение по каждому конкретному курсу с целями и достижения сотрудников и структурных подразделений. Кроме того, что такой подход способствует дополнительной мотивации к обучению, он дает возможность отследить эффективность.

Важно, чтобы то, как мы будем проверять, работает ли курс или программа, было определено еще до начала разработки и проведения обучения. Такой подход даст возможность определить, на что именно мы должны делать акцент в курсе, и понять, есть результат от обучения или нет. Естественно, для решения большинства задач обучение будет далеко не единственным инструментом, и это тоже нужно заранее учитывать. Но если посмотреть на самый простой пример, схема действий будет примерно следующей. Скажем, перед нами задача обучить продавцов-консультантов салона связи. Сейчас они недостаточно хорошо работают с дополнительными продажами, то есть после того, как клиент покупает то, зачем пришел первоначально, они не стараются ему предложить еще что-то. Наша задача – убедить, что дополнительная продажа это и хорошо, и полезно, и показать, как ее добиться в реальной рабочей практике. Прежде чем мы начнем проектировать курс, давайте проверим, что происходит сейчас. Например, сотрудник делает десять продаж в день. Из них в пяти случаях он мог бы сделать дополнительную продажу, но их нет. Это четкий показатель – после обучения мы можем посмотреть, начал ли сотрудник, которого мы подготовили, делать хотя бы одну дополнительную продажу в день. Если хотя бы одна продажа есть, то мы уже сдвинулись с мертвой точки – сотрудники постепенно привыкнут, поймут, как работает механизм, и смогут делать больше правильных действий.

Очевидно, вы скажете, что у нас так не получится, что мер для изменения какого-то показателя в компании принимается много, и как понять, что именно обучение сработало. Да, если вы никогда не пробовали делать замеры эффективности обучения, то, скорее всего, быстро и просто такой процесс не запустится. Но давайте посмотрим шире: вы должны увидеть показатель, который говорит, работает ли обучение. Как только вы его обнаружили, попробовали понаблюдать за изменением этого показателя и увидели положительную динамику, знайте – ваша заслуга в этом точно есть, обучение идет в нужном направлении.

Оценка эффективности должна быть интегрирована в общий процесс обучения, то есть перед созданием e-learning-курса или организацией вебинара нам нужно определить, как мы поймем, что проведенное мероприятие будет работать. Это нужно и для оценки, и для того, чтобы в процессе проектирования и разработки можно было сфокусироваться на главном.

Если смотреть с другой стороны, то стоит само обучение связать с показателями деятельности сотрудников. То есть факт прохождения обучения должен быть отражен в достижениях сотрудников. Я, признаюсь, больше всего люблю, когда непосредственным показателем является некоторое достижение или действие, но для того, чтобы его совершить, нужно обязательно пройти обучение. Да, для такого подхода часто нужно реформировать всю систему обучения в компании. Но хотя бы само обучение должно быть вписано в цели сотрудника и потенциальные достижения. И, если мы его вписываем, нужно, чтобы было понятно, как это будет работать с теми курсами, которые еще не запланированы, но которые могут возникнуть, например, в течение года.

Привязка e-learning к показателям деятельности сотрудника позволит посмотреть на картину в целом – сотрудник в течение года должен достичь поставленных целей и пройти обучение. Если он прошел обучение и целей достиг, то как минимум это обучение не помешало.

Модели обучения

E-learning нужно организовать. Да, это электронное и автоматизированное обучение, но оно само не работает. В первую очередь нужно избежать ловушки под названием «Мы сделали курс, и теперь у нас все будет хорошо». Само по себе создание курса и загрузка его в СДО или даже организация вебинара это далеко не все, что нужно сделать. Кроме прохождения курса нужно организовать общение и запланировать обратную связь.

Для большинства задач обучения одного инструмента будет недостаточно. Нужно сочетание, которое позволит получить правильный результат. Иногда это будет смешанное обучение, то есть сочетание очного и электронного форматов, но об этом мы поговорим в отдельной главе.

В зависимости от темы обучения нужно подобрать такие инструменты, которые позволят добиться нужно результата. В большинстве компаний все обучение можно сгруппировать по видам, для каждого из которых подойдет своя модель. Систематизация позволит несколько упростить работу и не подбирать вариант организации отдельно для каждого вопроса. Модель обучения подбирается в зависимости от нескольких параметров: уровень знаний по теме у целевой аудитории, сложность темы обучения, важность этой темы для деятельности компании, условия обучения. Последний параметр служит скорее системой ограничений и исключений. Например, если у слушателей не будет достаточно хорошего качества связи, вебинары использовать не стоит. Мы должны это учитывать во всех моделях.

Какие могут быть варианты организации обучения?

• Если тема сложна для восприятия, а потенциальные слушатели в этой области новички, то электронный курс нужно обязательно сочетать с вебинаром или другой формой общения – у людей может возникать много вопросов, и для успешного освоения им нужно будет их обязательно задать и получить ответы.

• Для тем обучения, которые требуют изменения поведения и привычек, нельзя использовать один электронный курс. Нужен курс из нескольких модулей или тем или же несколько курсов и иных учебных мероприятий, чтобы сотрудник в течении значительного времени сталкивался с темой, ее осмыслял и понимал. За час работы с электронным курсом нельзя ожидать серьезных изменений в поведении и уж тем более изменений принципов действия и привычек, которые складывались годами.

• Для вопросов обучения, материалы которых содержат принципы и концепции, которые нужно будет на практике применять не дословно, нужны не только задания с автоматической проверкой (в электронных курсах используются в основном они), но и самостоятельные так называемые отрытые задания. Это может быть контрольная работа, эссе, сообщение в форуме – что угодно, но в таком формате, чтобы слушатель не выбирал вариант ответа из набора предложенных, а для поставленной, желательно вполне реальной, задачи сам описал решение или подход к нему.

Есть темы – например, знания о продуктах, информация о небольших изменениях в документах и процессах, – которые действительно не потребуют ничего, кроме небольшого курса с хорошими практическими заданиями на восприятие и понимание. Для таких тем, наоборот, нужно заранее планировать простую разработку и тратить дополнительные усилия там, где от них не будет увеличения эффективности обучения.

Но обучение – это не событие, а процесс. Самая большая опасность – строить e-learning именно как набор отдельных событий. Тут и там мы проходим курсы, после изучения которых ничего не происходит. Управление временем, управление персоналом, работа в команде, эффективная коммуникация и еще множество других корпоративных тем требуют погружения. Возьмем работу в командах – эта тема для многих компаний сегодня актуальна, по ней проводят много разных учебных мероприятий. Предположим, сотрудник изучил электронный курс. Пройдет некоторое время, прежде чем он осознает все полученную информацию и попробует что-то применить на практике. Например, задумается о ролях в команде. Тут и начинается самое интересное – у него возникнут вопросы: применить один в один не получится, ведь каждая ситуация уникальна. В этот момент и понадобится поддержка эксперта, тренера, специалиста, который сможет ответить на вопрос: «Как мне поступить в данной ситуации?»

Мы часто упускаем самый важный момент в обучении – возникновение вопроса. Ведь вопрос есть подтверждение того, что слушатель начал думать, осмыслять и пробовать применять обучение на практике (пусть пока только мысленно). Для любой модели обучения на первом месте должна стоять именно возможность задавать вопросы и обсуждать с коллегами, экспертами и тренерами. Методисты и эксперты обязаны предсказать места возникновения вопросов в программе, и тут же должна быть предусмотрена условная кнопка «Обсудить», которая переведет слушателя в пространство для диалога.

Хорошим инструментом для организации обсуждения может быть вебинар – это почти точная копия живого общения. Но и с вебинарами есть вопрос – так же, как и очное обучение, они планируется на определенное время. А потому, если вы на них полагаетесь, и обучение по электронному курсу должно быть запланировано. Модель и программа обучения могут выглядеть так:

• организуем вебинар по нашей теме обучения – даем вводные, мотивируем;

• отправляем изучать электронный курс, скажем, в течение двух недель;

• по окончании двух недель проводим еще один вебинар, где слушатели смогут задать вопросы;

• открываем форум и группу для обсуждения, в которой участники смогут обмениваться информацией и получать консультации по мере применения знаний на практике.

Если тема «думательная», то к процессу обучения можно подключать чтение книг. Эта активность более привычна и вдумчива, книгу могут читать и дома, и в транспорте. И воспринимается она несколько иначе, чем электронный курс. В одну программу обучения могут входить и книги, и вебинары, и электронные курсы. Тут же стоит вспомнить и про внешние ресурсы, которые иногда могут быть исключительно полезны (как минимум они сэкономят бюджет, потому что ничего не нужно разрабатывать, нужно просто дать ссылку на источник). Внешние ресурсы расширяют картину мира, показывают дополнительные примеры и кейсы, а также усиливают наши экспертные позиции, сообщая слушателям, что это не только у нас придумали, – об этом говорят, пишут и думают еще многие.

Именно в разговоре про модели и организацию обучения, состоящего не только из курсов, становится очевидно, что e-learning сам по себе жить не будет. Самое обидное, что на e-learning делается высокая ставка, отменяется очное обучение, а потом оказывается, что результат совсем не тот, который ожидали. Потому что курс длительностью час не может заменить очное обучение, которое длилось день. Чудес не бывает, и лучше организовать все с самого начала, не иметь иллюзий и в какой-то момент понять, что система работает и приносит пользу.

Нужно сразу проанализировать потребности в обучении в компании, тогда появится возможность определить, для каких тем какие модели организации обучения наиболее подходящие. В дальнейшем это упростит жизнь, и разрабатывать уникальный подход нужно будет только для тех тем, которые ранее предусмотреть было невозможно.

Есть и еще один важный момент в организации обучения. Практика показывает, что большинство сотрудников могут легко пользоваться компьютером и мобильными устройствами, но не знают, как с их помощью учиться и запоминать новую информацию. Маленького курса, взятого в перерыве между совещаниями, мало – нельзя получить знания за 15 минут быстрого пролистывания слайдов. Необходимо рассказать и про планирование времени на обучение, и про то, как его встраивать в рабочую деятельность, а еще рассказать, что, как и в очном обучении, имеет смысл записывать, систематизировать информацию.

Организация обучения в вашей компании должна включать и методические рекомендации для каждого курса, где слушателям рассказывают, как лучше проходить этот курс, сколько на него нужно будет времени, как он устроен и как изучить его максимально эффективно. Это мотивирует и помогает проходить обучение с наименьшим стрессом.

Маркетинг e-learning

Знаете, что самое интересное? Наши компании тратят огромные бюджеты на продвижение и маркетинг своих продуктов, но совершенно не думают, что внутреннему клиенту их тоже нужно продавать. А e-learning – это продукт, для большинства не очень понятный, инновационный и потому немного опасный. Кто-то просто скептически настроен, кто-то считает, что и так все знает, а еще есть те, до кого информация про e-learning не дошла.

Про маркетинг e-learning нужно думать до того, как сам e-learning будет запущен. Потому что нужно продумать и то, как сотрудники про него узнают, и то, что они услышат и где. Для начала нужно подключить руководителей высшего звена. Самый главный человек в компании должен пройти пару курсов, а потом громко и уверенно заявить: «Именно так мы и будем теперь учиться». И e-learning должен стать частью речи, про него нужно говорить не один раз, а все время. Он должен стать инструментом, который постоянно используется для достижения важных целей компании. Не будет поддержки руководства – не будет и доверия сотрудников.

Необходимо сформировать доверие к e-learning. А доверие может появиться только через мнение тех, кому мы доверяем. Собирайте отзывы коллег о пройденных курсах, записывайте интервью, приводите примеры успешного применения, покажите, как изменилась рабочая жизнь тех, кто начал активно использовать e-learning.

Как и у самостоятельного продукта, у e-learning должна быть своя идентификация – логотип и, может быть, даже фирменный стиль в рамках фирменного стиля компании. И все, что про e-learning, должно быть отмечено этим логотипом. Иногда стоит сделать и сувениры с логотипом e-learning. Мне, например, очень нравится идея с ручками и стикерами – ими все пользуются и логотип постоянно на виду. Так же хорошо работают чехлы для мобильных устройств. Может быть и что-то смешное: «Я бог – я прошел все курсы в СДО». Кроме юмора и общего продвижения, наличие логотипа и всякой всячины вселяет уверенность, что e-learning тут надолго.

Часть нашей маркетинговой стратегии – демонстрация преимуществ для сотрудников. Почему их жизнь станет лучше? Почему им стоит что-то менять, отказываться от того, к чему они привыкли? Этой информацией нужно охватить всех, кто будет проходить обучение.

Важным инструментом маркетинга e-learning будут кампании. Давайте признаемся, что учиться постоянно невозможно. Даже в школе есть каникулы, потому что мозгу иногда нужен отдых. А если мозг еще и почти все время работает, то очевидно, что постоянное обучение может быть ему во вред – вместо запоминания появится стресс. Потому нам нужны кампании.

Кампании могут быть как тематическими, так и сезонными. Маркетинг тут переплетается со стратегией обучения и вопросами организации и модели обучения. Может быть, вы будете делать тематические периоды (как греческие недели в «Макдональдсе»), а может, у вас появятся триместры или учебные кварталы. Такой подход будет очень актуальным, если вы решите использовать геймификацию обучения. Но и для обычного e-learning должны быть учебные периоды или хотя бы периоды с активным маркетингом и без них.

Порядок

E-learning, как аптека, требует порядка. Про его организацию нужно думать сразу, а не потом, когда невозможно распутать все, что было запутано. Должны быть сценарии работы для каждой основной роли пользователя в системе, должно быть понимание продвижения e-learning внутри компании.

Оценкой эффективности тоже нужно заниматься до внедрения, а не после. Сам процесс может просто выйти из-под контроля, если у нас не будет ориентиров, на которые мы станем смотреть, чтобы убедиться: все движется в правильном направлении.

И тут возникает простой, но важный вопрос, который нужно задать на этапе организации процесса e-learning в компании: как все это должно работать? И еще:

• Как люди узнают про e-learning?

• Как люди поймут, что это хорошо и этим стоит пользоваться?

• Как люди будут проходить обучение и задавать вопросы?

• Как мы поймем, что люди прошли обучение и что оно было для них полезным?

На эти вопросы нужно отвечать честно, прописывая шаги в деталях, тогда перед вами окажутся сценарии использования, под которые можно быстро подобрать инструменты и которые получится использовать.

E-learning нужно организовать. Наличие инструментов, созданные курсы и даже доступ к материалам у слушателей – все это важно, но само по себе работать не будет. Нужны модели обучения, роли в процессе, маркетинг и полная последовательность всего процесса, чтобы вся система начала работать на пользу компании.

Глава 7 Вебинары

Самый простой и понятный инструмент e-learning – это вебинар. Он больше всего похож на то, к чему мы привыкли – лекция или семинар, ведущий, участники, слайды. Вебинар организуется быстрее, чем любое другое электронное мероприятие. Если говорить про электронный курс, то на его создание нужно минимум пара недель, а чаще – пара месяцев. Видео нужно снимать и потом обрабатывать, и на это тоже требуется время. Вебинар же можно провести здесь и сейчас с небольшими затратами. Нужна только платформа и тренер, который донесет до слушателей нужную информацию.

За кажущейся простотой вебинара скрываются основные подводные камни. Полагая, что все очень просто, мы выделяем меньше времени на подготовку, упускаем технические моменты, в результате мероприятия теряют ценность. Пока я работала над материалами этой книги, я думала, стоит ли вебинарам давать отдельную главу. И пришла к выводу, что самый простой и, наверное, самый популярный e-learning-инструмент точно требует обсуждения. Потому что трудности с вебинарами могут повлиять на отношение ко всей e-learning-системе.

Зачем становиться звездой эфира?

Если вы еще не работали с вебинарами, то сначала стоит посмотреть на их основные преимущества и понять, как и зачем их стоит использовать.

Вебинар – это семинар в электронном виде, в котором ведущий и участники одновременно находятся в режиме онлайн. По сути это скайп, но видео есть только у ведущего, а участники слушают и смотрят презентацию, пишут вопросы и комментарии в чате. Основное преимущество, о котором я уже говорила, – скорость организации: нужна лишь платформа для организации вебинаров. Такую платформу сегодня покупать не нужно, можно взять в аренду. Для небольших вебинаров можно использовать даже бесплатные сервисы, хотя у них могут быть определенные ограничения (например, нельзя сохранить запись или нет возможности показать презентацию).

Вебинар будет особенно хорош:

1. Когда обучение нужно организовать быстро;

2. Когда нужно, чтобы тему раскрыл определенный эксперт, у которого нет времени на создание материала для курсов и нет возможности ездить по городам и весям;

3. Когда большое количество сотрудников компании нужно оперативно уведомить о каких-то изменениях, а на создание курса нет времени;

4. Когда нет бюджета на более дорогие форматы;

5. Когда вы имеете дело с темой обучения, которая у целевой аудитории вызовет большое количество вопросов, и отвечать на них лучше в момент возникновения.

Сложно назвать случаи, когда вебинар не подойдет: почти любой материал можно представить в форме вебинара, если его можно представить в очном варианте. Это самый близкий аналог.

Это не копия, это оригинал

Трудности с вебинарами вытекают из двух основных заблуждений:

• вебинар – это копия очного обучения, только проводится электронно;

• вебинар – это быстро, просто и не требует особой подготовки.

Для начала нужно прояснить, что это не копия. Это самостоятельный формат обучения, который похож на очное, но все же от него отличается. Если отличия не учитывать, можно обжечься. Основное отличие – вы не видите своих слушателей, не видите их реакции, так что быстро отреагировать и подстроиться не получится. Хотя, если сравнивать с электронным курсом, тут есть хоть какое-то пространство для маневра, но мы все равно сильно ограниченны. Слушать лекцию в аудитории и слушать лекцию перед экраном монитора – два принципиально разных занятия. Участники вебинара часто находятся в одиночестве, отвлечений у них куда больше (достаточно переключить вкладку в браузере, и вы уже читаете прекрасные статьи в социальных сетях, вебинар же уходит на второй план). Поэтому близкий родственник вебинара из числа очных – семинар или тренинг, но не лекция. Читать лекцию через вебинар не стоит.

Теперь про второе заблуждение. Да, сделать вебинар действительно быстро и просто, но только в сравнении с подготовкой электронного курса, для которого нужно собрать материал, продумать сценарий, отрисовать графику, собрать и протестировать. Голосом тут ничего не заменишь. Для вебинара, конечно, хватит презентации и тренера. Но к этому формату все равно нужно готовиться: готовить презентацию, которая будет отличаться от того, что есть в очном обучении, изучать инструментарий платформы, придумывать активности для слушателей, чтобы они не заснули или не нашли какое-то более интересное занятие.

Иллюзия простоты приводит к тому, что вебинар превращается в лекцию, на которой нет мероприятий для слушателей, а визуальное сопровождение не позволяет опираться на вебинар в процессе запоминания. Качественный вебинар потребует специальной подготовки.

Лучший экспромт – подготовленный

Итак, к вебинару нужно готовиться. Вам потребуется сценарий мероприятия и материалы, на основе которых оно будет проводиться. Как правило, после трех-четырех вебинаров любой ведущий нарабатывает шаблон, по которому будет работать дальше. Для подготовки последующего потребуется только замена содержания.

В первую очередь мы готовим сценарий. Как и для любого учебного мероприятия, нужно понять цель обучения, целевую аудиторию и ожидаемый результат. Все, что будет происходить на вебинаре, будет опираться именно на цель – материалы должны помогать ее достичь, задания должны тренировать и акцентировать внимание на главном.

Что должно быть прописано в сценарии?

1. Полная последовательность всех действий и материалов, которые будут представлены на вебинаре, от приветствия до заключительных слов. Некоторые пишут полный скрипт, особенно если вебинар будет проводить не только его автор, но и другие тренеры. Если же вебинар проводите лично вы, можно сделать общую структуру.

2. Задания для работы с участниками – это самая важная часть вебинара, потому что сидеть, слушать и ничего не делать очень сложно, внимание теряется максимум через 15 минут. Необходимо активное вовлечение слушателей, чтобы они превратились в участников. Каждые 5–7 минут должна быть запланирована какая-то активность. Что можно делать:

вопросы для разогрева – они нужны, чтобы слушатели сразу втянулись в процесс и поняли, что будут что-то делать, а не просто сидеть. Можно собрать ожидания от мероприятия, то, что наиболее интересно или волнует; иногда можно просто поговорить про погоду;

вопросы для вовлечения в тему – их, как правило, задают перед тем, как ведущий приступает к раскрытию самой темы. Это могут быть вопросы про отношение к теме, вопросы с намеком (участники должны ответить, и их ответы будут логическим переходом к новому материалу);

вопросы для обсуждения того, о чем только что говорили. Они нужны, чтобы заострить внимание участников на каких-то моментах, проверить восприятие и понимание, а также для того, чтобы слушатели имели возможность высказать свое мнение, что очень важно для эффективного обучения;

небольшие опросы. Их можно проводить средствами вебинара. Это интересное интерактивное занятие, участники его любят. Вы можете проверить отношение к какому-то вопросу. Можно делать и интегрированное задание (мне оно очень нравится): сначала спросить в чате, что показалось наиболее интересным, а потом из ответов составить опрос с просьбой выбрать три наиболее важных момента. Так можно подводить итоги и делать переходы между темами;

тестирование – делать его можно тоже средствами вебинара. Оно должно быть коротким, два-три вопроса. Это могут и не тесты чистом виде, а кейсы, которые нужно решить на основе только что изученного материала. Или же можно сначала дать кейсы, потом материал, потом подвести итоги по кейсам и выявить заблуждения;

можно отправить участников на другие ресурсы, чтобы они искали ответы на вопросы, а потом обсудить найденное средствами вебинара.

3. Видео и прочие медиасредства тоже относятся к активностям вебинара, если событие построено на серии видеороликов. Если вы используете видео, нужно предусмотреть общую проверку того, что оно будет работать у всех (и наличия запасного варианта). Кроме того, слушатели должны отвечать на вопросы, связанные с содержанием видео. Иначе его будут смотреть фоном, для общего развития.

4. В сценарии стоит прописать и организационные моменты, которые нужно огласить в начале и в конце мероприятия:

будет ли доступна запись;

будут ли доступны материалы;

как будет организован вебинар;

сколько времени будет длиться вебинар;

дополнительные технические и организационные моменты.

Для вашего удобства все организационные моменты лучше не только отразить в сценарии, но и включить в презентацию. У меня для вебинаров есть отдельный набор технических слайдов (про длительность, принцип работы, запись и все остальное – в основном по мотивам вопросов, которые участники задают чаще всего), в них же и мое представление, и мои контакты. Эти слайды я просто копирую в каждую новую презентацию. Так я ничего не забываю сказать и не трачу на это время.

После того как будет готов сценарий, нужно подготовить презентацию для выступления. Видео ведущего, если оно используется, так не держит внимание, тем более что картинка будет однообразной – в отличие от очного события, тут нельзя ходить, сложно с жестикуляцией, нет доски, на которой можно время от времени что-то рисовать. Поэтому презентация – основная опора.

С точки зрения контента презентация должна быть более информативной, чем у очного тренинга. И, хотя для части вопросов она может быть точно такой же, в тех местах, где важно, чтобы слушатели обратили внимание на какой-то материал, его лучше представить текстом в полноценной формулировке. Я не говорю, что нужно в один слайд втиснуть полстраницы текста, – правила представления презентационного материала соблюдать не менее важно, но при этом, если на очном мероприятии часто достаточно одной эмоциональной фотографии и флип-чарта, на котором будут написаны основные тезисы, то в на онлайн-семинаре лучше основные мысли показать на слайде.

В остальном презентация для вебинара готовится точно так же, как для очного тренинга. Мы лишь добавляем к основному содержанию организационные моменты и те самые вопросы и задания по сценарию, о которых говорили выше. Так будет удобнее и вам, и участникам. Вы не забудете то, что планировали делать, а участники будут видеть вопрос или задание и опираться на них во время ответа. Это лучший способ не забыть, что каждые пять – семь минут нужно что-то с собравшимися делать, не увлечься темой и не пропустить момент, когда всех стоит немного встряхнуть.

Дополнительные материалы

Учитывая, что мы работаем с людьми, у которых в момент обучения и работы на вебинаре, возможно, не самый высокий уровень концентрации, лучше всего обучение пройдет, если слушатели к нему подготовятся заранее. Что для этого нужно сделать:

• нужна рассылка за три – семь дней до мероприятия с информацией о том, что будет на мероприятии, о чем пойдет речь, над чем предстоит работать;

• нужно немного вводных материалов, чтобы слушатели могли сами вникнуть в тему и на вебинар прийти с пониманием и с вопросами – это добавит онлайн-встрече активности, потому что не нужно будет ждать, когда люди воспримут информацию, обработают ее и сформулируют вопросы.

Перед вебинаром потенциальным участникам имеет смысл представить короткое описание того, что от них потребуется – сколько времени, насколько активным должно быть вовлечение (можно слушать фоном или нет), нужно ли что-то готовить заранее, потребуется ли какое-то время после мероприятия (например, на домашнее задание). Прозрачность никогда не бывает лишний, участники станут лучше понимать, что их ожидает и что от них потребуется.

Так же, как и в случае со смешанным обучением, для вебинара отлично подойдет рабочая тетрадь. Ее электронный вид отправляем участникам за несколько дней до мероприятия и просим распечатать. В составе рабочей тетради могут быть: опорные тезисы (те самые предварительные материалы, которые нужно посмотреть перед вебинаром), задания, которые нужно будет делать на вебинаре, задания, которые выполняются в самой тетради, места для записей и большие схемы, таблицы и прочее, что на экране будет сложно восприниматься. Кроме того, в рабочей тетради могут быть задания «на подумать», например, предложение записать три основных тезиса, самых полезных идеи, самых важных свойства. Проверить мы их не сможем, зато сможем стимулировать размышление, вспоминание информации и ее более эффективное запоминание.

В отличие от записи вебинара, рабочая тетрадь более удобна – ее просто листать, в ней можно делать личные пометки и закладки, ее можно держать под рукой, особенно в первое время работы с новыми материалами.

Результаты вебинара

Вебинар не должен просто закончиться. После него обязательно должно что-то произойти, как минимум потому, что участникам нужно хоть раз вспомнить о том, что было, чтобы запомнить надолго, – так устроена память.

Через день-два после вебинара нужно отправить ссылку на запись и презентацию, которые использовались. Важно отделить одно от другого, потому что это ресурсы с разными принципами использования. Стоит сделать и короткие выводы: о чем говорили, к чему пришли, на что важно обратить внимание.

Если вы активно использовали чат, выводы или выжимку из чата тоже стоит отправить. Иногда отправляют протокол чата целиком, но там будет много лишней информации. Если вы планируете задействовать чат часто и понимаете, что в итоге там будет важная для участников информация, перед обсуждением каждого вопроса отправляйте его в чат – так вы сможете ориентироваться в тексте и отсекать лишнее.

Все материалы, на которые вы ссылались по ходу вебинара, стоит отправить вместе с итогами. Если материал можно прикрепить к письму, лучше это сделать, тогда у слушателя все сохранится в почте.

С методической точки зрения после проведения вебинара нужна проверка знаний. И даже не потому, что нам в СДО необходимо зафиксировать результаты. Важно, чтобы новую информацию слушатель мог где-то применить. Наверное, у него не будет возможности сразу применить материал на практике. И, пока он будет этого момента ждать, он естественным образом все забудет. Тестирование или несколько небольших практических заданий дадут слушателям возможность применить новое знания и укрепить связи мозга, что создаст условия для сохранения информации.

Вы в эфире!

Здесь тоже часто нас подводит иллюзия простоты. Нет большой аудитории, меньше страха стоять и что-то говорить перед всеми, а уж если есть опыт работы очно, то кажется, что все совсем просто. Да, но готовиться нужно все равно. Если вы отвечаете за внедрение вебинаров в учебный процесс компании, нужно помнить, что тех, кто эти вебинары будет проводить, необходимо подготовить.

Желательно, чтобы все ведущие прошли минимум две программы обучения – методику организации и проведения вебинаров и использование самой платформы. Иногда это может быть «два в одном», то есть методику и технику рассказывают производители инструмента, что тоже неплохо – требуется меньше времени. Но подготовить всех нужно обязательно. Есть хороший пример, когда на очном тренинге вдруг ломается проектор или еще какая-то техника и тренер вместо работы с аудиторией начинает все это чинить, отчего динамика мероприятия резко падает. Особенно это заметно не на тренинге, а на большой конференции, когда весь зал утыкается в гаджеты и вернуть внимание сложно. Да и настроение портиться.

На вебинаре техническая проблема может стоить дорого. Когда ты в зале и деваться некуда, ты вынужден ждать. А когда ты на рабочем месте и вокруг есть масса дел, возможность найти причину выключить вебинар может показаться удачей. Поэтому в первую очередь ведущий вебинара должен знать инструмент и уметь им пользоваться.

Базовый комплект знаний ведущего будет состоять из следующих моментов:

• как загрузить презентацию и иные материалы;

• как вывести презентацию для показа;

• как включить камеру/микрофон;

• что делать, если камера/микрофон не работает, как настроить звук;

• как приостановить вещание, если нужно отвлечься или сделать перерыв;

• как проводить опросы;

• как проводить тестирование;

• как рисовать на доске (если такая возможность есть);

• как рисовать на слайде или использовать указку;

• как узнать состав участников;

• как работает чат;

• какие действия можно предпринимать в отношении участников (давать слово, блокировать, давать право рисовать и т. д.).

Очевидно, что эти знания появятся только после изучения платформы. А умение пользоваться инструментом – половина успеха. Во-первых, если вы его знаете, то не нервничаете и не отвлекаетесь на его использование. У вас будет гораздо больше возможностей для концентрации на теме вебинара. Во-вторых, зная платформу, вы можете придумать и реализовать самые разные активности для участников и делать это «одной левой».

Когда в компании планируется массовое использование вебинаров большим количеством тренеров для большого количества сотрудников, я рекомендую организовать внутреннюю или внешнюю сертификацию ведущих. И, по возможности, не допускать тех, у кого нет специального документа.

Кроме технической подготовки нужна подготовка методическая и… моральная. Нет ничего хуже, чем ведущий вебинара, который не умеет его проводить. Да, если у вас проходит три вебинара в год, то много усилий прикладывать не нужно. Но если это основной инструмент, о качестве задуматься стоит более серьезно.

Несколько моментов про организацию вебинара в целом:

• длительность вебинара должна быть не более часа без перерыва и не более двух часов с перерывом в 15 минут. При большем объеме концентрация теряется и участники почти ничего не запоминают;

• если вы планируете активную работу участников, то лучше не набирать больше 70 человек. Вам будет трудно обработать результаты коммуникации в чате при большем количестве. Если вебинар будет больше лекцией, чем семинаром, то можно собрать и больше 70 человек, но тогда не стоит активно использовать чат, лучше тесты и опросы с автоматическим подсчетом результатов. Группа до 25 человек потребует много усилий для коммуникации, потому что активных, как правило, не более 30 % от общего количества слушателей. И общаться немного сложно, если у вас на каждый вопрос есть только один-два ответа. Зато такая группа хороша для практических и интенсивных занятий, когда часть времени вебинара уходит на самостоятельную работу слушателей;

• если вы проводите вебинар в конце рабочего дня (что в целом лучше не делать), особенное внимание уделяйте акцентам на ключевых моментах материала – вас слушают люди, которые работали целый день, и их голова уже достаточно загружена;

• можно на три – семь минут задержать начало, особенно если вы видите, что люди активно подключаются, а вот закончить нужно вовремя. Очень неприятные эмоции возникают в тот момент, когда нужно бежать на встречу, а вебинар с полезной для работы информацией еще идет.

Немного советов из эфира

Я провожу 20–40 вебинаров в год. Полюбила я это занятие только тогда, когда поняла, как сделать его комфортным для себя и для тех, кто в нем принимает участие. Результатом обучения методом проб и ошибок стали несколько советов, которые, по отзывам коллег, помогают провести хорошее мероприятие.

1. Вам должно быть удобно. Удобное кресло, удобное помещение, удобные наушники. Отвлекаясь, вы будете терять нить диалога. Лучше всего проводить вебинар в полностью изолированном помещении, в котором вы сможете открыто играть в «театр одного актера» – размахивать руками, артикулировать, делать правильные паузы. Слушатели даже без камеры заметят это, голос передает много.

2. Размахивайте руками. Если вы привыкли выступать и двигаться, например, активно жестикулировать, то на вебинаре это нужно делать обязательно – это ваш способ коммуникации, он помогает вам говорить так, как вы хотите. Попытка его выключить приведет к тому, что вы будете чувствовать себя скованно, и это скажется на материале и на том, как вы его презентуете. Эмоции и эмоциональное вовлечение тренера на вебинаре не менее важно, чем на очном мероприятии.

3. Выключите камеру. Если вы активно размахиваете руками, если вам удобнее смотреть не в камеру, а на картину рядом, то камеру лучше выключить. Жестикуляция перед камерой возможна, только если ваша камера не встроена в ноутбук и находится на достаточном расстоянии от вас. Иначе ваши руки будут мельтешить на экране перед слушателями, а это раздражает. Вы можете включить камеру, поприветствовать участников, немного поговорить с ними, а потом оставить фото, а камеру убрать. Без камеры у вас не будет потребности все время смотреть в одну точку (ведущий должен смотреть на свою аудиторию, а не по сторонам).

4. Если вы привыкли ходить и говорить – ходите. Купите гарнитуру с длинным проводом или вовсе без проводов и ходите. Так ваш голос будет звучать естественнее, без напряжения. Такой голос слушать проще и приятнее.

5. Кладите перед собой лист бумаги и ручку. Скорее всего, по ходу выступления у вас появится желание что-то записать. Печатать и говорить может быть очень сложно, и стук пальцев по клавиатуре будет слышен. А сделать короткую пометку на бумажке вы можете достаточно оперативно и просто.

6. Не бойтесь брать паузу. Если вам нужно сделать глоток воды, записать что-то большее, чем пара слов, – скажите об этом слушателям и спокойно сделайте то, что вам нужно. За 30 секунд вообще ничего не поменяется.

7. Уберите мобильный телефон. Совсем, чтобы его нельзя было достать. Он отвлекает одним своим видом. Если же вы ждете важного звонка, обязательно предупредите участников, что в какой-то момент вы возьмете трубку, потому что иначе никак. Только не злоупотребляйте, это должно быть действительно очень важное событие.

8. Выходите в эфир минимум за 30 минут до начала. Даже если вы уже 100 раз проводили вебинар на этой платформе, даже если вы точно знаете, что и как работает, 30 минут вам очень пригодятся. За это время вы успеете:

узнать, что платформа по каким-то причинам недоступна, позвонить в техническую поддержку и, если вебинар провести не получится, отправить сообщения участникам;

понять, что презентация почему-то не загружается, попробовать сохранить ее в другом формате, еще раз загрузить и позвонить в поддержку, если снова не получилось;

узнать, что у вас не работает камера или микрофон, попробовать настроить и снова проверить, позвонить в поддержку и все-таки добиться результата.

Да, если все три события случатся с вами в один момент, то 30 минут не хватит. Но чаще всего случается что-то одно, и этого времени достаточно. Тут важно, чтобы у вас под рукой были нужные телефоны для оперативных консультаций.

9. Если у вас вебинар на час, то в календаре лучше заложить 2,5–3 часа и иметь около часа до и еще хотя бы 30 минут после. Почему? Вам нужно успеть добраться до места проведения и, если вы будете немного опаздывать, это отразится не на времени начала вебинара, а лишь на времени подготовки к нему. Вам нужно проверить, что все работает и загрузилось и что все вас слышат. Вебинар может затянуться, а бросить слушателей и убежать в разгар диалога нельзя, ведь мы столько усилий прикладываем, чтобы этот диалог был.

Перед проведением вебинара нужно потренироваться. Освоить сам инструмент, побывать в роли слушателя, чтобы понять, как отвечать на вопросы, попробовать поговорить с экраном. Сейчас адаптация к вебинару происходит намного быстрее, чем 10–15 лет назад, когда скайп и аналогичные инструменты еще не были так популярны. Сегодня большинство из нас уже привыкли говорить с экраном, даже если у собеседника нет камеры.

Но тренироваться все равно нужно – после тренинга, где вы смотрите людям в глаза и видите, что происходит, говорить и не понимать реакции может быть сложно.

Как проверить реакцию?

Самый тонкий момент вебинара – непонятно, кто и как воспринимает материал. И, возможно, если тема сложная и противоречивая, по ту сторону экрана сидит человек с кислым выражением лица, и его нужно переубедить – это важно для бизнеса. Как понять, как реагируют участники? Часто задавать вопросы и добиваться того, чтобы в чате кипела жизнь. Если вы начинаете вебинар с разогрева, сразу активно предлагая высказывать свое мнение, и затем поддерживаете активный диалог, то, скорее всего, участники и сами начнут выражать свое мнение. Не стесняйтесь спрашивать, всем ли понятно, есть ли вопросы, есть ли кто-то, кто с таким подходом не согласен, не бойтесь вести дискуссию даже с одним несогласным слушателем. Потому что на одного активно высказывающегося несогласного может быть еще десять тех, кто не хочет говорить или медленно печатает. (Важно давать достаточно времени на то, чтобы люди ввели текст в момент общения, не все могут сделать это быстро, поэтому нужен интервал хотя бы в одну-две минуты между тем, как вопрос задан, и тем, как вы начинаете комментировать ответы. Иногда стоит проговаривать, что можно не торопиться, что мы ждем всех участников.) В диалоге с этим человеком вы затронете и другие вопросы, которые будут интересны всем. Но увлекаться разговором с одним человеком не стоит – это может быть скучным для остальных, но какой-то ответ нужно дать обязательно.

В некоторых платформах для вебинаров имеется возможность отображения эмоций – напротив своего имени можно поставить смайлик, отметку «Мне нравится» и т. д. Если у вас такая возможность есть, ее лучше использовать. Спрашивайте про настроение, про то, нравится ли вебинар, постоянно поддерживайте связь. Постепенно вы увидите, как по небольшим изменениям начнете понимать, какое настроение царит в группе.

Как получить хорошие отзывы благодарных слушателей?

Вебинар – самый простой e-learning-инструмент. Два-три дня на подготовку, аренда системы (если нет своей) – и вы в эфире. Идеальное решение для быстрого e-learning, когда потребность в знаниях нужно удовлетворить здесь и сейчас.

Что важно учесть, чтобы даже хорошо подготовленный вебинар прошел отлично? Для начала – слушатели. Есть ли у них достаточно хороший канал связи и смогут ли они пользоваться вебинаром? Качество связи нужно обязательно проверить на пилотной группе, может быть, даже несколько раз. Зачастую приходится забыть про видео ведущего вовсе не потому, что так неудобно самому ведущему, а потому, что с ним все работает намного медленнее. Попробуйте провести тестовый вебинар с группой, по численности аналогичной той, с которой вы будете работать в реальности. А во время теста попробуйте все: видео, включение голоса и видео участников (подключение второго говорящего), рисование на виртуальной доске, рисование на слайдах, тестирование и опросы. Для тестового вебинара нужен сценарий, на котором вы проверите все, что планируете использовать. Может так получиться, что вы будете использовать весьма ограниченные возможности, но зато все будет качественно, люди не станут мучиться от того, что у них все тормозит, а слайды вашей презентации меняются один раз в три минуты, и то со скрипом.

Второй момент про участников – их подготовка к вебинару. То, что сотрудники компании могут отправить сообщение по почте и посмотреть какую-то информацию в Сети, не означает, что они смогут сразу начать работать с платформой для вебинара. Естественно, в вебинаре для участников будет меньше возможностей, а значит, меньше того, чем они должны научиться пользоваться, но все-таки и это тоже нужно освоить. Вместе с приглашением на вебинар отправьте инструкцию, особенно важно отправить ее вместе с последним напоминанием, которое зачастую отправляется за час до события. В инструкции должны быть все шаги по подключению и ответы на основные вопросы: что делать, если не работает, не слышно и не видно. Желательно, чтобы у слушателей был какой-то способ для оперативного решения проблемы – чат, телефон, e-mail. Кроме того, что слушателям будет гораздо комфортнее работать с вебинаром, инструкция сильно упрощает жизнь ведущего – участники не задают бесконечное количество одинаковых вопросов. Если ваши участники еще совсем новички, то попробуйте сделать им небольшой инструктаж в самом начале мероприятия – покажите, что и где находится, в виде демонстрации экрана или на скриншоте в презентации.

Теперь про технологии. Несмотря на то что вы все протестировали, у вас нет никаких гарантий, что все пройдет без технических сбоев. Мы не застрахованы от того, что при постройке нового дома в паре кварталов от нас кто-то не так копнет и перерубит кабель. Я, конечно, утрирую, но сбои часто бывают такими, на которые мы не можем повлиять: на стороне провайдера Интернета, на стороне провайдера платформы, на стороне компании, а еще может быть просто авария, из‑за которой отключился свет. К сбоям нужно быть готовыми и не нервничать – так бывает. Правило поведения одно – если вы понимаете, что на восстановление подключения уходит более десяти минут, нужно отправить всем участникам сообщение (если Интернет доступен) о том, что вебинар отменяется по техническим причинам и будет перенесен на новую дату. Если вдруг у вас вообще нет связи, такое сообщение нужно отправить сразу, как будет возможность. И кто бы что ни говорил, так бывает, и вы в этом не виноваты. Да, может быть, слушатели будут немного напряженными на повторном мероприятии, но это пройдет, как только они увлекутся материалами и работой.

Как и большинство других инструментов в e-learning, вебинар лучше всего работает, когда используется не только он. Пусть это будут простые тесты и дополнительные материалы для чтения до и после мероприятия. Потому что обучение – это не событие, а процесс. Человеку нужно забыть и вспомнить, несколько раз повторить, подумать и осмыслить, и только после этого информация уложится и будет готова к использованию. Не стоит рассчитывать, что за час работы на вебинаре слушатели изменят манеру работы, манеру мышления и принятия решений. Естественно, для простой информации о продуктах компании, каких-то коротких обновлениях для тех, кто уже «в теме» и достаточно подготовлен, сопровождение не потребуется. Но если действительно учить чему-то, то нужно что-то до и что-то после. Поэтому несколько инструментов сделают процесс обучения не только более интересным для слушателя, но и более эффективным, потому что заставят людей вспомнить несколько раз, а для запоминания часто большего и не нужно.

Глава 8 Мотивация в e-learning

Нет такой конференции, семинара и мастер-класса про e-learning, где бы в какой-то момент не прозвучал вопрос мотивации. В этот момент зал резко оживляется, все ищут того, кто задал столь актуальный вопрос. И у многих в глазах читается одна и та же мысль: «Все, что вы говорите, важно, но как их мотивировать?» Их – сотрудников. Мотивировать – сделать так, чтобы они проходили курсы и принимали участие в вебинарах.

Начнем с простого вопроса: «Какой курс захотите проходить вы?» Вот сидите вы на своем рабочем месте (скажем, вы – рядовой сотрудник), и тут на электронную почту приходит письмо: «Вам назначен курс "Информационная безопасность". Срок прохождения – 15 рабочих дней. Искренне ваша, Система дистанционного обучения компании». Уже интересно, правда? Уже хочется отложить все дела и начать немедленно проходить этот курс. Какие при этом возникают мысли? С чего вдруг мне понадобится этот курс… Я что-то нарушил?.. Не сейчас, у меня полно других дел и сроки горят…

Какой курс захотите пройти лично вы?

• Он должен быть вам полезен;

• он должен отвечать на ваши вопросы или решать ваши трудности в данный момент;

• он должен быть интересным;

• он должен быть практичным?

Давайте перенесем ситуацию на книги. Когда в книжном магазине вы купите книгу об информационной безопасности? Когда у вас появится потребность в знаниях по теме или интерес (как правило, этот интерес обусловлен предстоящей работой). Этот интерес и будет вашим мотиватором для похода в магазин, поиска нужной полки, пролистывая десятка книг и выбора наиболее интересной. При наличии такого мотиватора то, что вы прочитаете, вы скорее всего запомните и сможете использовать.

Курс, который без всякого обоснования «свалился» на вас, демотивирует сам по себе – вас как будто заставили, не лучшее ощущение для взрослого человека. По собственному желанию мы готовы сидеть на очень строгой диете, нам даже нравится этот процесс. Но, как только диету прописывает врач, немедленно хочется есть лишь то, что нельзя.

Но тем не менее делаем один шаг вперед – открываем ссылку из письма. Попадаем в СДО. Еще пара ссылок – и вот он – курс «Информационная безопасность. Начать обучение». Ок, давайте начнем, может быть, хоть расскажут, зачем это нужно. Первый слайд – термины и определения. Второй – продолжение первого. Третий – основные положения информационной безопасности компании. Клик. Клик. Клик. Случаи нарушения ИБ. Клик. Клик. Клик. Пройдите тестирование. Первый вопрос – просто. Второй вопрос – просто. Третий вопрос – не знаю. Клик. Клик. Клик. Вы успешно завершили курс.

Все верно: курс завершен – на экране пользователя отобразились все слайды и тестовые вопросы. Уровень мотивации слушателя ниже, чем в начале. И на следующий курс он не взглянет даже из любопытства. Это называется система демотивации:

• курсы, которые непонятно зачем нужны;

• курсы, которые неинтересно проходить;

• курсы, в которых нет ничего полезного лично для меня;

• курсы, которые говорят на языке документов.

Зачем мне это?

Если слушатель курса поймет, что ему этот курс нужен, он будет его проходить. Люди активно проходят открытые онлайн-курсы, платные и бесплатные, потому что в их описаниях они видят что-то, что сможет им помочь, сделать их жизнь лучше. Если вам перешлют ссылку на курс про мотивацию для электронного обучения, а вы как раз над этим вопросом думаете, то вы, скорее всего, пойдете смотреть, а при наличии ресурсов и зарегистрируетесь, потому что вам это нужно.

Любой курс, даже по самой скучной и банальной корпоративной теме, получит больше внимания сотрудников, если вы поясните, зачем это нужно. Например, зачем сотрудникам нужна информационная безопасность? Чтобы не попасть в неприятную ситуацию по незнанию. Если вы расскажете людям, что не подозреваете их в нарушении правил, а просто хотите их защитить от неприятностей, это будет иметь положительный эффект. Никто не хочет неприятностей, и на этом чувстве вы можете сыграть.

Для общих тем будет общая мотивация, для специальных и узких – конкретные задачи, которые сотрудник сможет решить после обучения. И это не «знать», «понимать» и «уметь», это рабочие ситуации, которые знакомы сотрудникам, в которых они либо были, либо понимают, что могут оказаться. «Вы сможете проводить инвентаризацию за три часа вместо шести» – потому что вы знаете, что товаровед тратит вдвое больше времени на этот процесс, так как делает все неправильно или по-старому. И товаровед поймет, что этот курс именно для него.

И тут важно, чтобы назначение курса было описано с точки зрения конечного пользователя, сотрудника, который, изучив материал, должен будет его применять в реальной практике. Если же мы напишем, что это нужно компании, мы опять попадаем в ситуацию, когда сотрудник не понимает, зачем это нужно лично ему. И не только потому, что большинство людей не хотят думать о том, как преломить данные задачи на свои повседневные дела, к тому же, как бы это ни было печально, рядовые сотрудники крайне редко бывают настолько «пропитанными» общими целями компании, что готовы сделать все, лишь бы компания была на высоте и достигала своих стратегических целей.

Чтобы поставить правильные цели, нужно знать свою целевую аудиторию – людей, которые будут проходить курс:

• с какими трудностями они сталкиваются в рамках той темы, по которой вы планируете их обучать;

• какие у них есть проблемы, которые они смогут решить, пройдя обучение;

• что в их жизни изменится в лучшую сторону после курса.

Каждый курс, который вы создаете, должен иметь свою систему мотивации, основанную на задачах сотрудников, которые будут его изучать. Иногда достаточно опросить всего 10–15 человек из тех, кто будет проходить обучение, и у вас появится практически полное понимание того, как именно мотивировать людей, что им предлагать и как правильно оформить предложение.

До тех пор, пока курсы и вебинары делаются на основе материала, который вам передали с единственной задачей – переложить текст, слайды, заметки и инструкции в формат для СДО, ваши сотрудники не будут стремиться к обучению. Нужно понимать, для кого этот курс, зачем он им и как вы будете его подавать.

Более серьезная угроза заключается в том, что без понимания полезности курса человек не может эффективно усваивать знания. Это связано с внутренней мотивацией. Любая мотивация может быть внешней и внутренней. Внешняя – призыв к чему-то извне. Например, вы видите рекламу и идете в магазин, чтобы посмотреть и, возможно, купить новый телефон. Иногда после покупки мы задумываемся – а зачем этот телефон нам нужен? Нам его «продали», нас убедили в том, что он нам необходим. Другое дело, когда вам действительно нужен телефон, потому что вы хотите получить какие-то новые возможности – это и будет внутренняя мотивация.

В отличие от телефона, знания «продать» нельзя. Для того чтобы физиологический процесс создания новых знаний в мозгу слушателя начался, нужны определенные условия: интерес (возбуждение рецепторов), связь с имеющимися знаниями (возможность наращивать существующую нейронную сеть) и полезность (фокус внимания на данном процессе). Можно очень детально описать процесс формирования новых знаний и навыков в голове слушателя, но вывод будет один – пока у человека нет внутреннего желания изучать, он ничего толком изучить не сможет. Более того, в ряде случаев новая информация будет сознательно блокироваться, потому что от нее нет пользы в текущей ситуации. Чем более человек опытен, тем лучше он отличает нужное от ненужного и тем сильнее блокирует последнее. Заставить что-то освоить, да еще и через электронный курс, то есть почти не контролируя слушателя, невозможно. Эта система восприятия чего-то нового особенно явно выражена у взрослых, которые составляют значительную часть нашей аудитории в корпоративном обучении.

Нужно приложить все усилия, чтобы еще в письме с назначением убедить человека в том, что это будет не зря потраченное время, что он найдет что-то полезное – что-то, что сделает его жизнь лучше. Ведь даже знание скучной инструкции ЦБ РФ делает жизнь лучше: меньше ошибок, меньше проблем. А чем меньше проблем, тем лучше жизнь!

Главное – то, что внутри

Убедив слушателя в том, что ему все-таки нужно открыть данный курс, мы переходим к новой непростой задаче – не разочаровать. С самого первого слайда нужно ответить на несколько важных вопросов:

• что тут есть интересного;

• почему это будет полезно;

• как это улучшит жизнь.

Но, как бы красиво мы не сделали вступление, все будет зависеть от того, что внутри и как это представлено. Демотиваторы внутри курса порой страшнее, чем неправильное приглашение к обучению. Потому что, если после такого приглашения ты все-таки обнаруживаешь полезный курс, – это хорошо. А вот если после хорошего приглашения курс будет плохим, – это совсем неприятно.

Самые большие проблемы с содержанием курса, которые могут полностью убить любую мотивацию к обучению:

• отсутствие связи с реальностью, отсутствие примеров применения новых знаний;

• материалы, написанные языком документов, которые не «говорят» со слушателем на простом языке;

• отсутствие возможности участвовать в процессе обучения, когда все, что нужно от слушателя, – периодическое нажатие кнопки «следующий слайд» или пассивное слушание ведущего вебинара;

• плохое и неаккуратное оформление.

Если в курсе есть связь с реальной жизнью и практика, в которой можно принять участие, остальные возможные трудности будут не так заметны.

Недавно я смотрела курсы одной компании в качестве примера материалов для разработки тренажера. Курсов было много, я их пролистала, потом еще раз, и потом поняла, чего мне не хватает – ни в одном курсе я так и не нашла информации, где и как именно нужно применять те знания, которые в мою голову пытаются вложить. Любой курс по любой теме и в любой компании имеет практическое применение. Не может быть такого, чтобы обучали лишь для того, чтобы поставить галочку (если это так, то это не настоящий e-learning!). Задайте себе вопрос, что именно должен делать человек после того, как он пройдет курс? И тогда, когда вы будете этот курс создавать или планировать вебинар, вы будете понимать, какие именно примеры нужны. И да, знание целевой аудитории крайне актуально. Потому что иначе вы не сможете подобрать такие примеры, которые поймет ваша целевая аудитория.

Опять же, система мотивации в e-learning – это не то, что снаружи, а то, что внутри. Как правило, мы думаем о рекламной кампании, о способах «заставить», о том, как убедить проходить курсы. Мы закрываем навигацию внутри курса, потому что сразу полагаем, что иначе материалы никто читать не будет. Мы делаем вебинары обязательными, потому что уверены, что просто так никто их не пройдет. Весь вопрос в том, что будет внутри. Плохой, неинтересный и неактуальный материал никто не будет изучать, его «прокликают», наудачу сдадут тест, и все. Знания никогда не перейдут в рабочую практику, а сотрудники будут обучаться друг у друга или на своих ошибках. И то и другое в определенный момент докажет неэффективность e-learning-системы.

Если материал, который вы предлагаете слушателям, будет интересным, заставит думать, а по ходу его прохождения можно будет делать что-то кроме кликов и прохождения тестов в конце, и при этом сотрудник точно поймет, что полученные знания ему нужны, что он сможет их применить уже завтра или даже прямо сейчас, – все, вам не нужна какая-то особенная система мотивации. Начнет работать сарафанное радио.

Внутри любого курса или вебинара должны быть примеры, истории и варианты того, как это будет применяться на практике. Например, «Представьте себе, что перед вами стоит такая-то задача», или более сложный вариант. Каждые пять – семь минут работы с e-learning-ресурсом сотруднику нужно напоминать, что этот материал имеет для него значение, и активировать его внимание – простые ситуации из практики будут связывать новый материал и то, что человек уже знает из опыта, и он начнет внимательнее относится к новой информации.

Ощущение достижений

Любой человек радуется тому, что у него что-то получилось. Кто-то радуется прочитанной книге, кто-то виртуозно пройденному горнолыжному спуску, и большинству нравится ощущение сделанной работы. Это же так приятно, когда получается в конце дня вычеркнуть из списка пару дел. Еще один способ мотивации – дать слушателям ощущение достижений в процессе обучения.

Для начала любой курс стоит разделить на небольшие модули, на изучение которых уйдет не более 10–12 минут. Люди смогут изучить модуль в интервалах между рабочей деятельностью, потом отвлечься и снова вернуться к обучению, уже к новой части. С другой стороны, у слушателей, завершивших модуль, возникнет ощущение выполненного дела. А раз получилось сделать это, значит, получится и следующее. Так, небольшими шагами, когда после каждого следуют благодарность и поздравление, сотрудник дойдет до конца курса.

Кроме того, что большой курс сложнее в управлении и обновлении, он еще и ставит перед сотрудниками большую задачу и, соответственно, вызывает ощущение страха, что выполнить ее очень сложно. И это ощущение будет заставлять откладывать обучение, проходить его в последний момент, для «галочки». Вспомните ощущения, когда перед вами была не очень желанная и очень масштабная задача, – как часто вы откладывали ее, пока ситуация не становилась безвыходной.

При дроблении на модули стоит предусмотреть немного деталей, чтобы слушатель мог спланировать свое время. Сразу отметьте, сколько модулей в курсе (если их больше одного) и сколько времени потребуется на каждый. Это поможет ориентироваться в курсе и понимать, как правильно распорядиться временем.

Внутри курсов можно использовать систему баллов, которые будут начисляться за пройденные модули и выполненные задания. Это будет мотивировать к обучению и создавать ощущение достижений. Также нужно и визуальное отображение проделанной работы, внутренний список задач, который будет уменьшаться по мере выполнения, или любой другой индикатор того, что уже что-то сделано.

Есть такое понятие в обучении – геймификация. Это использование при создании курсов и учебных траекторий элементов игры. Это могут быть очки, виртуальный заработок и т. д. Даже один элемент геймификации, правильно интегрированный в курс, позволяет вовлекать слушателей, потому что играть любят все (даже те, кто уверен, что игры остались в детстве). Теперь важно понять, что такое правильно интегрированный.

Например, если в курсе с инструкциями по работе с купюрами и правильной проверке их подлинности вы вдруг предложите немного поиграть в тетрис, это вряд ли увеличит мотивацию к обучению. Да, это может развлечь, но как отнесутся к этому сотрудники, которые действительно не любят и не играют в компьютерные игры? А вот если в том же курсе вы организуете небольшую игру, где нужно будет при приеме от клиентов денег правильно отличить настоящие и за это набрать очки, игра будет не только реальна, но и потренирует у слушателя необходимый ему навык. Добавьте к этому показатели, которые есть в реальной жизни, и немного риска и получится простая и полезная тематическая игра с необходимой мотивацией, а по сути – тест.

Как только речь заходит о баллах, можно попробовать активировать у человека соревновательное чувство. Например, предложите попробовать набрать в первой части не менее 12 очков из 14 возможных. Это создаст эффект результата, который нужно достичь. Слушатель будет внимательнее следить и за своими действиями, и за результатом обучения. Опять же, кроме задачи мотивации, это решает задачу концентрации внимания и вовлечения. Особенно когда вам говорят: «Как думаете, у вас получится набрать 12 баллов?»

Дайте подумать!

Во многих электронных курсах мы часто допускаем ошибку – не даем людям думать. Мы даем задание, человек выбирает ответ, и мы тут же говорим, прав он или нет. Через несколько таких заданий слушателей перестает думать, он понимает – после выбора все равно будет подсказка, на основе которой можно быстрее и проще сделать правильный выбор.

Попробуйте уйти от правильного ответа и после выбора предложить подумать. Может быть, даже показать, что будет, если выбор окажется именно таким, показать связи. Думать – это приятно, особенно когда размышления приводят к верному решению. Чем больше в курсе окажется прямых ответов, тем меньше у слушателя будет заинтересованности в дальнейшем внимательном изучении материала. Связь проста: слушатель, не читая, доходит до практики, выбирает наиболее близкое решение, тут же получает прямую обратную связь, идет дальше и возвращается и корректирует решение на основе подсказки. Думать не нужно. А мотивация и желание изучать кроется не только в желании сделать что-то лучше или правильно, но и в возможности нахождения правильного ответа. Если мы убираем необходимость задумываться, мы автоматически снижаем желание и потребность думать. То есть убираем интерес к обучению.

Иногда в попытке упростить обучение, сократить время, требующееся для получения новых знаний, мы принимаем решения, которые влияют на общую систему мотивации. Интерес ведь возникает не только в момент открытия и созерцания симпатичной картинки. Интерес в том, что в курсе от слушателя потребуется что-то большее, нежели переключение слайдов и решение очевидных задач.

И, кстати, иногда курс вообще стоит начинать сразу с задания, с ситуации, в которой нужно принять решение. Да, сотрудник еще ничего вроде бы не знает, но пусть он сразу задумается. Если он сделает неправильный выбор, ему будет интересно узнать, как же на самом деле нужно делать. А если вы еще дадите причинно-следственную обратную связь, с помощью которой покажете негативные и нежелательные последствия подобных действий, человек с большей мотивацией пойдет учиться, потому что не захочет, чтобы подобная ситуация произошла с ним в реальной жизни (и это, опять же, при условии, что вы свяжете курс, вебинар или какой-то другой материал с реальной жизнью). Если же человек отвечает верно, у него появляется положительный настрой на продолжение обучения. В некоторых случаях можно после правильного ответа дать материал в сокращенном виде, потом еще одно практическое задание, и пусть слушатель идет дальше – раз он все уже знает и подтвердил это вторым правильно сделанным заданием, не стоит его «загружать» и так известной информацией.

Истории

С древних времен именно истории были самым надежным способом передачи знаний. Каждый из вас сталкивался с тем, как легко истории передаются из уст в уста и как долго они могут жить. История компании будет жить очень долго, если она окажется представленной в виде небольшого живого рассказа о том, как основатель создавал бизнес и какие трудности были у него на пути. Это гораздо проще, чем запомнить даты. Наши предки передавали потомкам легенды и мифы – знания поколений. Информация может жить столетиями и при этом не быть записанной на бумаге. Такая система передачи знаний работала задолго до появления массовых носителей информации вроде бумаги и работает по сей день.

Внутри электронного курса история – практически единственный надежный способ обеспечить запоминание информации. Например, вы прочтете несколько листов советов по увеличению продаж или вам расскажут историю о том, как один продавец сумел добиться потрясающих результатов, действуя определенным образом. Что вы скорее запомните? Полагаю, что историю. Не только потому, что она имеет практическую часть с демонстрацией того, что и как делалось в реальной жизни, но и потому, что история запоминается проще сама по себе. Хорошим примером построения сложного материала вокруг истории может служить книга «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Весь материал в ней построен на рассказах о компаниях, которые добились уникальных результатов или, наоборот, были неуспешными. Лишь рассказав небольшую часть истории, автор делает выводы и дает теорию. Именно такой подход превратил эту книгу в бестселлер. Она понятна и проста, хотя в ней заложены очень непростые идеи. Изложив эти идеи языком теории, без примеров и историй, автор никогда не получил бы такого признания.

Если в ваших курсах будут истории, короткие или более длинные, на весь курс, вы сможете получить преимущества работы с форматом информации, который наиболее привычен вашим слушателям в обычной жизни. Более того, с историями любой курс будет лучше удерживать внимание. Это могут быть истории успеха или неудачи, история о сотруднике, перед которым стояла аналогичная задача. На истории проще строить материал, проще показывать причинно-следственную связь действий слушателей и реальных последствий в рабочей практике. Сам по себе формат истории поможет уйти от сложного языка внутри материала, даст возможность рассказывать, а не просто перенести куски документов в иной формат.

Речь не идет о высокохудожественном произведении, которое нужно написать для электронного курса. Речь о простых небольших сюжетах из практики и каждодневной жизни, о том, как действительно работают люди и как они применяют те или иные знания. Если добавить к истории хорошие иллюстрации, которые будут ее дополнять и поддерживать соответствующую атмосферу, история будет воспринята максимально естественно и просто, а это как раз то, что нам нужно.

Преимущества историй:

• помогают лучше запомнить;

• вовлекают обучающегося;

• делают обучение более глубоким, наталкивают на самостоятельное размышление;

• формируют связи с событиями из жизни;

• предлагают знания вместо информации;

• вызывают эмоции.

Мотивирующая история в e-learning должна быть:

• простой;

• интересной;

• правдоподобной;

• эмоциональной;

• ориентированной на действие, экспериментальной.

Истории позволят вам использовать еще один способ мотивации – эмоции. Какая часть анекдота всегда лучше воспринимается? Та, над которой смеялись, то есть та, которая вызвала эмоции. Именно яркие чувства способствуют лучшему запоминанию потому, что это для человека максимально естественно, и еще потому, что именно под воздействием сильных эмоций в мозге человека активно и быстро формируются связи и цепочки, к которым потом легко обратиться.

Вы помните яркие положительные и отрицательные моменты своей жизни? Некоторые обычно очень хочется просто забыть, но это не так просто сделать. Причина – эмоции, которые вы испытали в момент события. Эти же яркие моменты обучают нас – правда, чаще всего отрицательные. Убирая из обучения эмоциональную окраску, мы теряем очень много. Именно по причине отсутствия эмоций онлайн-обучение так часто проигрывает очному. Зачастую курс делается из сухих материалов для чтения, тестов и практических заданий. А вот на очном занятии тренер может рассказать шутку, кто-то из участников может всех развеселить или дать какой-то яркий комментарий, или у тренера будет такая харизма, что он сможет удерживать аудиторию восемь часов подряд в эмоциональном напряжении. И люди запомнят эти эмоции, а вместе с ними запомнится и информация, которая нужна для работы.

Если в e-learning вы уберете эмоциональную составляющую и студенту будет не над чем посмеяться или поплакать, понадобится сильная внутренняя тяга к знаниям, чтобы что-то усвоить. Истории вместе с визуальным оформлением дают нам возможность добавить в курсы эмоциональную окраску. Пусть у героя что-то не получится и слушатели станут ему сопереживать. Пусть, наоборот, будет какой-то смешной случай или даже профессиональный анекдот. Заставить рассмеяться над сложным и официальным текстом невозможно, но рассказать историю и рассмешить вполне реально.

Не буду убеждать, что историю, над которой можно смеяться или грустить, способен написать любой эксперт в предметной области или человек, который умеет собирать слайды курсов в авторском средстве. Для действительно работающего e-learning вам потребуются люди, которые действительно умеют это делать, – обычные сценаристы или писатели, которые поймут особенности историй для обучения, или специалисты по разработке курсов, профессионально занимающиеся именно этим вопросом. И хотя мне часто говорят, что тогда электронное обучение получится совсем не экономичным способом обучения сотрудников, попробуйте посчитать, во сколько вам обойдутся электронные курсы, которые никто не будет изучать или из которых никто ничего не запомнит.

Истории в e-learning помогают «приклеить» знания к людям. Они связывают материал с реальной жизнью и практикой. Чем нагляднее и ярче будет история, тем больше шансов у материала быть использованным в реальной рабочей жизни сотрудника. Речь не идет о том, чтобы написать роман об управлении проектами, речь идет о коротких практических сюжетах, где станет понятно место и роль этой информации в деятельности человека.

Как вы лодку назовете, так она и поплывет

Удивительно, но уже в слове, которое мы используем для обозначения людей, которых обучаем, кроется самая большая ошибка проектирования e-learning. Мы говорим «слушатель», а ведь это достаточно пассивная роль: сидишь и слушаешь. Кроме как «слушать» тут ничего и не требуется. А для того, чтобы человеку было интересно и полезно проходить обучение, он должен действовать, то есть стать участником. Чем активнее человек участвует в процессе, тем больше он думает, лучше запоминает, выстраивает связи между обучением и работой.

В первые дни обучения в Университете Твенте меня сильнее всего удивила поставленная преподавателями задача придумать ситуацию, в которой мы будем применять полученные знания. Обучаясь до того в Москве, я настолько привыкла, что нам давали примеры, темы курсовых работ и варианты контрольных, что мне и в голову не приходило, что я могу сама придумать ситуацию, на которой потом буду отрабатывать новые знания. Кроме того, мне отчаянно не хватало базовых знаний в области обучения взрослых, так что поиск кейсов для работы стал для меня самой большой трудностью.

Но спустя несколько месяцев все встало на свои места, потому что я начала развивать несколько наиболее близких мне ситуаций (моей основной темой было обучение преподавателей вузов применению информационных технологий в учебном процессе). Именно в этих ситуациях после окончания обучения я смогла очень легко и быстро применить полученные знания, а потом так же легко перенести их сначала на схожие задачи, а потом и на совершенно иные. Но все полученные знания с первого момента оказались тесно связанными с реальной жизнью и практикой. Уже в процессе обучения мы, студенты, участвовали в обучении – через создание кейса и применение его на практике. И на каждом курсе мы проживали ситуацию из кейса, искали его сильные и слабые стороны.

Для e-learning вопрос активного участия более актуален, чем для очного обучения. Вместе с вопросом качества обучения по курсу или на вебинаре встает и вопрос привлечения внимания. Пока от меня ничего не требуется, я просто «прохожу» курс. Но как только мне будет предложено принять решение о том, как правильно поступить в той или иной ситуации, я стану участником процесса. Естественно, если принятие решение будет интегрировано в историю, в которой я смогу принять участие, это станет еще большей силой. Но даже простого задания в формате теста с небольшой тематической иллюстрацией для создания атмосферы будет достаточно, чтобы вывести сотрудника из состояния глубокой задумчивости, которая так часто возникает при прохождении длинных и однообразных курсов.

Задания в курсе должны быть разными, с разной механикой (перетаскивать, выбирать, сортировать, снова перетаскивать), разной постановкой задачи (сделать самому, помочь кому-то, посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полета), и они должны быть построены таким образом, чтобы без внимательно изучения и осмысления предложенного материала их нельзя было выполнить правильно. Они должны быть ориентированы на практическое применение полученных знаний, а не на запоминание точных формулировок текста курса (если это не является основной целью обучения).

Если речь идет не о курсе, а о вебинаре, то тут еще более важно не потерять человека, поэтому некоторая активность раз в пять – семь минут обязательна (о том, как проводить вебинары, более подробно сказано в соответствующей главе). Важно помнить, что мотивация к участию, с которой человек придет на мероприятие, быстро закончится, если его роль будет пассивной. Активность вовлекает, тем самым отсекая другие мысли, фокусирует внимание человека на происходящем. Важно, чтобы любая активность была нацелена на применение получаемой информации в реальной рабочей деятельности.

Далеко ли идти?

Чем больше и сложнее задание, тем больше желание его отложить. Есть и еще один барьер – курсы находятся слишком далеко. Мы про это уже говорили в начале, но к мотивации это имеет самое прямое отношение. Когда для изучения курса нужно пройти пару авторизаций, открыть десяток ссылок и только потом попасть в хороший курс, это может снизить желание повторять процедуру еще раз.

Казалось бы – нет ничего проще, чем ввести логин и пароль и несколько раз кликнуть. Но если речь идет о людях не с самым высоким уровнем компьютерной грамотности, поиск правильной ссылки для них – задача, требующая повышенной концентрации. Понаблюдайте за тем, как люди, которые с компьютером на «вы», переходят со страницы на страницу, как они долго проверяют.

Чем ближе курсы, тем больше у вас возможностей работать с внутренними потребностями сотрудников. Если они увидят ссылку на курсы в тот момент, когда у них возникнет вопрос, курсы станут отвечать на их вопросы, и это будет естественная мотивация, лучшая для обучения. А для этого ваши курсы и записи вебинаров должны быть открыты с возможностью пройти их в любой момент, и с такой навигацией, чтобы не нужно было ждать, пусть даже десять секунд, чтобы перейти дальше.

Только для тех, кому нужны знания

Потребность в изучении курса можно сформировать. Но для этого нужно сознательно дать слушателям выбор – проходить курс или нет. Предложите людям сначала пройти небольшое тестирование с вопросами по теме курса и самим понять, действительно ли им нужно обучение. Вопросы в таком тесте должны показать, знает человек что-то или нет. Лучше всего сделать небольшие кейсы, в которых нужно принять верное решение. В конце концов, все знания в корпоративном секторе имеют практическое применение.

Когда человек пройдет тест, он увидит свой результат. И если тот будет полностью положительным, ему не нужно проходить курс, он и так все знает. Если же какие-то вопросы курса в тест не вошли, вы можете предложить отдельно изучить только то, что стоит освежить или на что нужно обратить внимание. Опять же, необходима открытая навигация или модульная структура курса, чтобы после теста слушателя можно было перенаправить только к той информации, которая ему нужна.

Если же в тесте сделаны ошибки, то в качестве обратной связи нужно показать их причинно-следственную связь и последствия. Чем проще и реальнее вы покажете последствия, тем больше вероятность, что слушатель примет решение пройти курс. Здесь также речь идет о формировании внутренней мотивации. Если человек чего-то не знает и понимает, что у него из‑за этого могут быть трудности и даже неприятности, он пойдет на курс. И это будет его решение, а не ваше.

А что, если сотрудники не будут проходить курсы совсем, а будут пробовать делать все наудачу? Все будет зависеть от общей культуры обучения в вашей компании и от того, насколько полезными окажутся другие курсы, которые сотрудники уже прошли. Во многих случаях, когда e-learning только внедряется, нужно сделать несколько курсов обязательными. Эти курсы должны быть очень высокого качества и действительно решать проблемы сотрудников, с которыми те сталкиваются. Как только люди поймут, что внутри вашей e-learning-системы на самом деле есть что-то важное и исключительно полезное, они не будут сдавать тест и игнорировать дальнейшее обучение. В отношении обучения часто получается, что результат лучше там, где больше свободы. По приказу обучаться очень сложно, для взрослого работающего человека это естественный демотиватор.

Награда

Небольшим, но, как показала практика, действенным способом мотивации являются сертификаты. Но не те, которые отдел обучения распечатает и передаст через пару-тройку недель после обучения, а те, которые можно распечатать самому сразу после изучения курса. Тут и ощущение достижений, и приятное занятие после выполненного задания. Технически реализовать такую возможность совсем не трудно, а ее эффект радует. Особенно такие сертификаты хорошо работают в курсах по общим темам, которые нужно пройти всем. Печатать сертификаты централизованно будет трудно и затратно, но если каждый распечатает его себе сам, пусть даже на простой бумаге, и потом повесит напротив рабочего стола, это никаких особенных затрат не повлечет. А если такой сертификат будет оформлен в стиле курса, то каждый взгляд на него будет невольно заставлять вспомнить материал, который в курсе был.

К сертификату можно добавить и еще один мотивирующий ход: пусть в вашем курсе будут очки, за которые присваивается статус, например, Новичок, Специалист или Эксперт. Тогда при завершении курса с соответствующим количеством очков система будет предлагать слушателю распечатать сертификат с указанием того статуса, который для данного количества очков предусмотрен. Очевидно, что при наличии более высокого статуса у слушателя не будет желания получить сертификат Новичка и вполне естественно будет пройти весь курс или его части повторно, чтобы получить более высокий статус. Это – прохождение материала повторно, то есть более внимательно (очки же нужно заработать), то есть повторение и запоминание важной информации.

Сертификаты и прочие знаки отличия на своей стене любят практически все. Увидев такой сертификат у коллеги и выяснив, как его можно получить, сотрудник, скорее всего, сам отправится проходить курс. Более того, он может захотеть получить более высокий статус, хотя бы ради небольшого соревнования.

Мотивация как стиль жизни

В e-learning мотивация – это процесс постоянный, работающий по определенной четкой системе. Мотивировать все равно нужно будет регулярно – сотрудники меняются, и в какой-то момент накопится критическая масса тех, кто прошлой кампанией не был охвачен. Когда же мотивация станет системой, которая будет отражена в письмах с приглашениями, в правильной постановке задач обучения, в практичном и понятном содержании, в интересных задачах, то все элементы начнут постоянно работать и поддерживать интерес к обучению.

Любой курс или вебинар, который вы будете проводить, обязан быть полезным и понятным, причем это должно быть очевидно не тем, кто его делает, а тем, кто в нем принимает участие. Самый первый, адаптационный курс, который будут проходить новые сотрудники, уже должен формировать правильный имидж e-learning-системы компании – он должен быть полезным. Необходима информация, которая поможет сотруднику быстро начать работу, испытать меньше стресса от нового рабочего места и новой компании, сделать меньше ошибок. А любая формальная тема обучения, даже противопожарная безопасность, должна быть полезной. Именно полезность и актуальность – лучшие помощники в организации такой системы обучения, в которой людей не нужно ни заставлять, ни дополнительно стимулировать к обучению.

Естественно, есть масса интересных подходов и вариантов рекламы и продвижения e-learning внутри компании. Не буду говорить, что от них нужно полностью отказаться. Ручки, значки, блокноты, баннеры на корпоративном портале, тематические мероприятия (например, внутренние конференции и семинары по развитию e-learning) – все это тоже имеет значения. Мне кажется, стоит подключить отделы маркетинга и рекламы, чтобы они применили приемы, которые используют для внешних клиентов и внутренних задач. Хорошо, когда топ-менеджеры компании обращается к сотрудникам по поводу того, как важна эта система для компании. Еще лучше – когда они же говорят про e-learning как про повседневный рабочий инструмент. Но все это начнет работать лишь в том случае, если само обучение будет интересно и полезно сотрудникам.

Глава 9 Смешанное обучение

E-learning не всесилен. Даже испытывая глубокую личную привязанность к этой теме, я точно не буду утверждать, что электронное обучение сможет решить все ваши проблемы. Нет, не сможет. Так же, как и очное обучение не может легко масштабироваться, дорого с точки зрения логистики, так и у e-learning есть свои ограничения. Никто и никогда не заменит очного общения. Даже скайп или суперкачественная видеоконференция, потому что мы не чувствуем, как человек дышит, не смотрим ему в глаза, видим далеко не все реакции. E-learning, особенно асинхронный, который чаще всего используется в компаниях, не может быстро дать обратную связь, недостаточно гибок и точно не способен в нужный момент увидеть, что человек не понимает, и рассказать дополнительный пример.

Интересно получается – я написала целую книжку про e-learning, а теперь решила сказать, что он не работает. Нет, не так. Он работает. Но, как и любой другой инструмент, он будет иметь и плюсы, и ограничения. Самое главное, чтобы при внедрении мы не попали в ловушку «Он всесилен!» и не поставили на него все. Мы проиграем. Для каких-то задач, например, для обучения продуктам или для информирования, нам точно больше ничего не нужно. Но вот научить продажам только в электронном виде – это маловероятно. Продажи – многогранная тема, требующая в первую очередь не знания этапов и шагов, а умения общаться, говорить, слушать. И если курсом можно заставить об этом подумать, то для развития таких умений нужны другие инструменты. Это может быть очный тренинг, работа с наставником, практика под присмотром опытного коллеги – что угодно, что позволит попробовать действовать в реальной жизни. Только удаленно такие вещи освоить крайне сложно.

Еще раз про эффективность

Смешанное обучение – преимущество обеих форм обучения. При верном проектировании мы можем в рамках одной программы обучения получить все лучшее от очного обучения и все лучшее от e-learning. Такой формат дает возможность не рисковать при переводе из очного в электронный вариант и не бояться, что мы что-то потеряем. Самые важные моменты мы можем оставить в привычном и проверенном виде, предоставляя себе возможность все проконтролировать во время очного мероприятия.

Для смешанной программы обучения в очный формат можно отправить все то, что сложно корректно перевести в электронную форму. Например, ролевые игры, диалоги и прочую коммуникацию. А можно сделать очный мотивационный блок, в котором харизматичный эксперт всех «зажжет» и даст толчок к развитию в нужном направлении.

Эффективность можно повысить, и просто дополнив традиционный тренинг e-learning элементами, которые позволят слушателю дополнительно вернуться к теме, проверить себя, повторить. Многие компании называют это «посттренинг» – повторение, закрепление, проверка. Такой элемент программы не позволяет слушателю уйти с тренинга и больше никогда про него не вспоминать. Как минимум один раз он про тему обучения точно вспомнит. А вспоминание – это запоминание, потому что мозг работает с информацией, извлекает ее и использует, что дает дополнительные возможности для запоминания.

Можно посмотреть на смешанное обучение как на способ повышения эффективности и с другой стороны – с точки зрения создания курса и процесса работы эксперта. Зачастую так бывает, что эксперту подготовить материалы для электронного курса сложно, а провести очное обучение легко. При условии, что есть возможность для обучения в классе, в курс можно убрать ту часть, которая легко передается удаленно, а то, что проще представить очно, оставить. Время очного обучения сократится, финансовая эффективность возрастет, а эксперт не будет нервничать, что он не может разработать курс по своей же теме. Иногда спокойствие эксперта важнее.

Возможность думать

Я очень часто переживаю, что сотрудникам компании при обучении не дают думать. Простые последовательности материалов в курсе, четыре варианта ответа на каждый вопрос, алгоритмы, которые кажутся простыми… Все настолько просто, что кажется, будто запомнить ничего не стоит. Это иллюзия беглости – чем проще кажется учебный материал в первичном освоении, тем меньше слушатель уделяет ему внимания и в итоге меньше запоминает, то есть получает меньше шансов на использование. Сложный же материал требует больше первоначального внимания, больше сил на восприятие и потому лучше запоминается.

Но я сейчас не про то, что нужно курсы и учебные материалы сделать сложнее (хотя и это тоже). Смешанное обучение дает возможность оставить место для размышлений и задать сложные вопросы. Например, вопрос может быть задан в курсе, который сотрудник проходит перед очным обучением. Это может быть даже самостоятельная работа, которая потом на тренинге будет обсуждаться или проверяться: то, что мы зачастую не можем сделать в стандартном асинхронном e-learning, возможно в смешанной модели. Мы редко даем самостоятельную работу, потому что ее некому проверять. В смешанном варианте такое задание напрашивается как естественная связка двух форматов. Через эти связки мы и даем возможность думать, даем время на переработку материала, создаем событие (очное обучение), для которого ранее полученные знания точно придется повторить.

Возможно, это не для всех

Конечно, когда мы имеем дело с несколькими тысячами сотрудников, речь о том, чтобы вернуть на очные занятия всех, не идет. Выгода от e-learning, к которой мы так стремились, будет немедленно потеряна. Да и вообще, стоит ли серьезно инвестировать в обучение сотрудников, которые меняются за год на 100 %? Смешанное обучение – модель для той целевой аудитории, которая с нами уже долго и собирается продолжать работать в нашей компании, для тех, кого важно постоянно развивать.

Не каждый курс и не каждая программа подходит для смешанного обучения. В некоторых случаях смешивать просто нечего. Опять же, информация о продуктах, небольшие обновления в деятельности компании – нужно выбрать наиболее подходящий электронный формат. Многие корпоративные стандарты прекрасно живут только в форме электронных курсов и постеров в коридорах компании. А вот продажа этих продуктов может потребовать смешанной модели, потому что, как мы уже говорили, e-learning не всегда может научить продавать.

Я намеренно оставляю пространство для маневра «не всегда». Например, смешанная модель может быть не очень актуальной для обновления знаний уже опытных сотрудников. Скажем, если речь идет об инженерах и специалистах нефтяной компании, которые отлично знают основные стандарты защиты скважин от солеотложений. Но в компании обновился стандарт, немного изменились вещества или процесс. Наши потенциальные слушатели – люди опытные, многим достаточно просто изучить стандарт. Но мы делаем курс, чтобы знать статистику, чтобы дополнительно пояснить особенности, и это правильно. Однако делать здесь смешанную программу не стоит – она будет перегружать опытного человека.

Задача выбора

Выбирая способ передачи знаний по теме, смешанное обучение стоит рассматривать в нескольких случаях:

1. Когда вы точно знаете, что без очного контакта с экспертом обучение не будет качественным: вам нужно учить говорить, слушать, реагировать, следить за эмоциями.

2. Когда вы не знаете, как эту тему передать полностью в электронном виде – как организовать практику, проверить понимание, убедиться, что материал усвоен.

3. Когда нужна сильная мотивация к действию и очевидно, что, каким бы прекрасным ни был ролик или сам курс, он все равно не «зажжет» глаза людей так, как это сделает e-learning.

Самый актуальный кейс для использования смешанного обучения – необходимость погружения слушателя в тему, когда недостаточно, чтобы студент просто выслушал курс и сделал задание, когда важно именно осмысление и понимание. Например, мы начали развивать внутренний институт наставников и планируем проводить массовое обучение. Одного или даже нескольких электронных курсов будет мало. Нужна очная часть, мотивация, демонстрация живых примеров, диалог с экспертом. В таком случае мы строим смешанную программу, которая может начаться с небольшого вебинара, когда сотрудников введут в курс дела. Потом будет электронный курс, который расскажет основные принципы и понятия, даст возможность поупражняться в формате тренажера. Затем будет очное занятие, более глубокое и содержательное, и живая тренировка. Закрепление – снова в электронной форме.

Смешанное обучение практически всегда окажется хорошим выбором для обучения руководителей, для программ по лидерству и управлению, а также для тем, которые относятся к работе с людьми. Для технических же вопросов стоит смешивать теорию в e-learning и практику в реальных рабочих условиях.

Что такое смешанное обучение на самом деле

Пришло время посмотреть на смешанное обучение с методической и организационной сторон. Что это такое? Смешанное обучение – это использование инструментов e-learning и инструментов очного обучения для организации обучения по конкретной теме. Если классический e-learning – это курс, тесты и вебинары (а зачастую – просто курс со встроенной проверкой знаний), а очное обучение – это тренинг или семинар в аудитории, то в смешанном варианте это будет сочетание инструментов обоих форматов.

В реальной практике «смесь» будет гораздо богаче по количеству ингредиентов: курсы, тесты, вебинары, книги, документы на корпоративном портале, видео в базе знаний и т. д. В современных условиях нужно рассматривать в качестве элементов «смеси», открытые источники и внешние учебные порталы – они могут сделать обучение гораздо богаче.

Как выбрать инструменты для эффективной «смеси»

Самое главное – составить программу и последовательность обучения без привязки к инструментам и технологиям. То есть как и для любого курса или тренинга определяем цель и задачи обучения, затем формируем последовательность обучения. Это будет программой обучения, которая, по сути, представляет собой ответ на вопросы: «Что должен освоить слушатель, чтобы достичь цели? В какой последовательности он должен осваивать материал?» После того как становится понятно, к чему мы идем, предстоит сделать несколько шагов:

1. Для каждого пункта программы обучения нужно задаться вопросом, в каком формате этот материал лучше всего передать слушателю. Для начала стоит разделить все материалы на очный и электронный формат, затем относительно электронного повторить процедуру, так как у e-learning-инструментов и вариантов доставки больше. В итоге должна получиться таблица, где напротив каждой темы в программе обучения будет стоять предпочтительный формат доставки.

2. Проверить, какие инструменты имеются или будут доступны для организации программы. Лучше всего, особенно на первых этапах развития e-learning в компании, не пытаться для каждой программы выбирать все новые и новые инструменты. Это заметно расширит пул инструментов, им будет сложно управлять, а его повторное использование для других программ и проектов окажется не всегда возможным.

3. Определиться с логистикой и организацией программы. Для этого нужно понять, какие в наличии возможности для очного обучения. Так как с точки зрения организации и логистики очное обучение наименее гибкое, отталкиваться стоит именно от него. E-learning и все его инструменты легко можно подстроить под очное обучение. В этом и заключается основное преимущество смешанного обучения – вы можете организовать только очную часть, а остальное выстроится почти само.

На данном этапе у нас есть первые, но очень важные данные для проектирования будущей программы смешанного обучения: программа, наиболее предпочтительные инструменты доставки и наши возможности/ограничения по логистике.

Как правильно определить наиболее эффективный инструмент доставки

Очевидно, что на первом этапе, про который мы говорили чуть ранее, возникает логичный вопрос – как понять, какой инструмент для какой темы обучения будет наиболее эффективным? Есть несколько принципов выбора, которыми стоит воспользоваться:

• Чем больше вопросов может потенциально вызвать тема обучения, тем эффективнее будет ее изучение в формате, в котором можно эти вопросы задавать сразу. То есть это может быть вебинар или очное обучение.

• Если тема требует чтения и достаточно глубокого осмысления, то подойдет формат для самостоятельно обучения, например курс, книга или иной материал для чтения или просмотра. На осмысление слушателям нужно личное пространство, которое не всегда возможно при очном обучении.

• Если нужно тренировать навыки межличностных коммуникаций, то это должно быть очное обучение.

• Закрепление алгоритмов и основных принципов действия в процессе коммуникаций можно перенести в формат электронного тренажера. Он не научит говорить или слушать, но поможет в формировании основной схемы поведения.

• Информацию о процессах внутри компании, принципах работы и внутренних правилах стоит давать в виде интерактивного курса с практическими заданиями, но предусмотреть возможность для ответов на вопросы, например, в виде вебинара или короткой очной встречи.

• Запоминание и заучивание наизусть точно лучше оставить в виде интерактивного курса. Такое обучение лучше проходит в индивидуальном темпе, с возможностью самостоятельно решить, что и как делать.

Можно также воспользоваться данными об уровне знаний целевой аудитории по теме. Если речь идет об опытных сотрудниках, то им проще осваивать тему самостоятельно, а затем обсудить возможности и ограничения применения полученных знаний в реальной практике. Если же мы учим новичков, то у них не только могут возникать вопросы, им могут потребоваться дополнительные пояснения и примеры. Для них самостоятельное обучение нужно сочетать с очными мероприятиями, на которых будет работать тренер.

Повторюсь, основной принцип выбора инструмента для «смеси» – анализ задачи обучения и понимание, как ее лучше всего решить. Один размер не подходит всем, и нужно выбирать оптимальный инструмент для каждого конкретного случая.

Рецепты коктейлей

Из выбранных тем и инструментов нужно создать программу обучения, то есть последовательность учебных действий слушателей. Моделей организации траекторий бывает много, но, как правило, их можно разложить на три типа: «до / во время / после». Эта модель подразумевает, что мы выделяем одно основное учебное событие, а остальное будет его обрамлять. Чаще всего таким событием становится очное обучение. Тогда в части «до» слушатель готовится, например, изучает теорию, вникает в тему, получает базовые знания, пробует что-то сделать на электронном тренажере, собирает вопросы, которые у него возникают. Центральное событие – очное обучение, тренинг, семинар или иной формат встречи. Тут уже не повторяется теория, все внимание уделяется практике, ответам на вопросы. Очное мероприятие может быть также ориентировано на мотивацию к работе, на вовлечение. Это будет «во время». После очного события мы возвращаемся в электронный формат – практика, закрепление, работа с примерами, расширение знаний.

Как и в других моделях смешанного обучения, все события разделены во времени, как правило, нужен интервал не менее трех-четырех дней. Часть обучения через e-learning может быть разбита на несколько блоков, чтобы слушатели были способны ее осваивать постепенно.

Между собой все события могут быть связаны не только самой темой, но и историями и примерами. Некоторые компании выделяют единую метафору и используют ее для всех блоков программы.

Возможен и другой вариант – в середине будет электронное обучение, но оно уже не является главным, главными же будут очные мероприятия в начале и в конце. Такой вариант лучше всего подходит для тех, для кого тема обучения в новинку, таким потребуется много внимания тренера и эксперта, чтобы разобраться. Зато в середине траектории они смогут самостоятельно потренироваться, собрать вопросы, и затем, на очном обучении получить ответы.

«Претренинг». В этой модели есть две основные части: до очного тренинга и сам тренинг. Основная роль e-learning здесь – подготовить людей к очному обучению. Кто-то использует его для выравнивания знаний, кто-то – для погружения в тему. Как правило, в претренинге используется один или несколько электронных курсов, которые дают основные понятия, теорию, немного практике. На основном очном мероприятии тренер все внимание уделяет практике.

«Посттренинг». В этом варианте все начинается на очном обучении и продолжается в e-learning. Модель подходит для новичков – им может быть сложно сразу самостоятельно вникнуть в тему. Здесь очная часть будет основной, а электронная дополнительной.

Все остальные смеси строятся по принципу повторения этих трех моделей и различаются по инструментам, которые используются в «смеси». По сути все смешанные модели будут делиться на две группы:

• построенные вокруг очных событий – очное обучение будет основным, а электронное – дополнительным;

• построенные вокруг электронных событий – с e-learning в главной роли и очными мероприятиями в качестве дополнения.

Выбор стоит основывать на особенностях задачи обучения и целевой аудитории, на том, что именно нужно донести до слушателей и как это лучше сделать. Тут есть один риск – многие эксперты и тренеры, особенно те, которые пока еще не верят в e-learning, могут ставить очное обучение в центр и делать акцент на нем: сложность не в том, что очного будет слишком много (хотя с финансовой и логистической точки зрения это будет проблемой), а в том, что e-learning уделят мало внимания, его не будут достаточно прорабатывать, выбирать интересные и эффективные инструменты. Нам же нужно, чтобы e-learning-часть превратилась в набор тестов и электронных документов, которые передаются слушателям после тренинга. Преимущество смешанной модели заключается именно в том, чтобы получать все лучшее от обоих форматов, а для этого нужны максимально разнообразные сочетания.

Что делать с экспертами, которые не верят

Заставить поверить сложно, но помочь в разработке программы, которая покажет, что e-learning стоит доверять, возможно. Если вы понимаете, что по какой-то теме смешанная программа будет наиболее эффективной, то не спешите сразу говорить об этом эксперту. Сделайте набросок программы, покажите, какие инструменты могут быть использованы, как можно заменить очные части на не менее эффективные электронные, как все стоит организовать и какие новые возможности получат сотрудники и эксперты.

Глубокое погружение – из чего может состоять e-learning-часть

Интересной смеси из двух составляющих может не получиться. Надо попробовать обогатить e-learning составляющую, тем более, что для этого есть все возможности.

Что может быть использовано в качестве элементов программы?

1. Внешние учебные порталы. Например, вы можете предложить слушателям пройти курс на портале с открытыми курсами Гарварда. Выбираете курс, сами его проходите (или это делает ваш эксперт, что более логично), затем используете его как часть своей программы.

2. Внешние тематические, профессиональные и другие порталы. Элементом программы может стать видео на TED.com или статья на профессиональном сайте. Это может быть материал, который был создан вовсе не для обучения, – к примеру, экспертная статья или интервью. Но сам материал будет освещать какой-то вопрос по вашей программе обучения или раскрывать тему более широко.

3. Материалы на портале или сайте компании. Частью обучения может быть работа с имеющимися в компании ресурсами. Изучение сайта даст не только нужную информацию, но и научит сотрудника ориентироваться в его материалах и структуре – это поможет быстро находить ответы на вопросы в процессе работы. Проверка работы с нужным ресурсом может быть реализована или в виде тестирования, или внутри электронного курса (там могут быть задания, которые нельзя выполнить, если человек не был на сайте и не читал то, что ему рекомендовали). Очное обучение тоже может быть построено так, чтобы проверить работу слушателей с ресурсами.

4. Книги. Наверное, самый очевидный способ, особенно при наличии подписок на корпоративные электронные библиотеки. Можно сослаться на книгу или ее часть, можно предложить прочитать части разных изданий.

Основное преимущество использования внешних ресурсов заключается в экономии времени. Вам не нужно делать электронный курс по всем темам, нужно лишь найти ресурсы с мнением, с которым вы согласны. Это могут быть и книги, и статьи, и видеофрагменты. Самый простой и быстрый источник – открытые учебные порталы, которые сегодня предлагают обучение чему угодно на всех возможных языках. Курс уже сделан, материалы подобраны, вы можете использовать его целиком или частично. Его не нужно забирать к себе в СДО – для сотрудника сам по себе поход на внешний ресурс будет интересным заданием.

С помощью сочетания внешних ресурсов, очного обучения и небольшого количества электронных курсов и тестов программу можно создать очень быстро – гораздо быстрее, чем классический электронный курс. Поменять один ресурс в списке быстрее, чем менять несколько слайдов в курсе. Более того, у экспертов появляется дополнительная свобода действий, которой обычно нет в рамках курса, – сами они курс поменять не могут, изменения трудоемки и требуют привлечения дополнительных ресурсов и, как следствие, не дают эксперту свободы выбора и быстрой адаптации курса к текущим потребностям компании и сотрудников.

Есть и еще один плюс использования внешних ресурсов – повышение доверия к теме. Когда сотрудники видят, что эта тема популярна не только внутри компании, они начинают понимать, зачем им предложили ее изучать. За счет работы с внешними источниками слушатели могут увлечься темой, почитать не только то, что им предложили, но и другие материалы, посмотреть видео. Разные источники способствуют запоминанию. И главное – постепенно уходит мысль: «У нас тут опять что-то придумали, о чем больше никто не слышал и никому это не нужно».

Как проверить знания, если сотрудники изучали материалы на внешних ресурсах

В первую очередь нужно подумать о том, все ли знания нужно проверять. Мы привыкли думать, что если мы дали сотрудникам что-то изучать, то их потом нужно обязательно проверить, иначе они не будут ничего делать. Будут, особенно если это интересно. Мы же можем разделить внешние ресурсы на основные и дополнительные и проверить работу только с теми, которые составляют костяк нашей программы и изучение которых имеет значение для достижения целей обучения в целом.

Один из вариантов проверки знаний – организация обсуждения материалов изученных ресурсов. Например, дискуссия о прочитанных книгах и просмотренных лекциях на TED.com. Дискуссия может быть обязательной частью смешанной программы, а вопросы в ней должны быть такими, чтобы слушатели не могли их скопировать друг у друга. Кстати, вопросы про отрицательные стороны часто более привлекательны для диалога, чем про положительные. Такой ход можно использовать для привлечения к общению.

Можно использовать и тесты, которые будут построены на материалах из внешних источников. Но важно помнить, какие тесты связаны с такими источниками, а какие нет, чтобы в случае замены источника не осталось тестов, которые слушатели не смогут пройти. Потому лучше в одном тесте не проверять знания по нескольким внешним материалам сразу, хотя методически такой тест будет более эффективным.

Есть еще связка ресурсов с электронным курсом. Более того, они могут быть даже частью какого-то модуля. Например, сначала сотрудники проходят вступительную часть внутри курса, потом идут на внешний ресурс, а потом возвращаются, чтобы сделать практикум. Такие композиции лучше делать со статическими ресурсами (как раз с книгами), потому что они не будут меняться так часто, и курс не придется постоянно обновлять.

Еще стоит отдельно поговорить про смешивание тем обучения. Иногда именно для смешанной программы можно совместить не только инструменты доставки, но и темы. Например, обучать в рамках одной программы и продуктам, и продажам, и базовой теории. А вот практиковаться в работе с клиентами лучше очно, как и проникаться особенностями и возможностями продуктов. Получается интересная программа: самостоятельно изучаем основы продаж (электронный курс), немного погружаемся в тему (книги или видео), изучаем продукты (частично курсы, частично сайт компании), на тренинг приходим подготовленными – учиться продавать конкретные продукты в рамках вполне понятной модели продаж. Слушатели будут уже с вопросами, уже с какими-то своими идеями, и с ними можно будет сразу заниматься самым важным – мотивацией и практикой. После очной части снова идем в виртуальную среду – делаем тренажер, проходим кейс и проверочные задания, закрепляем схему действий, которую изучили. И, возможно, немного расширяем кругозор, например, лекцией о том, как важно быть хорошим продавцом.

В результате имеем подготовку сразу по нескольким темам и достаточно динамичную траекторию, которая получается из сочетания разнообразных видов занятий для слушателя. Работать по такой траектории интересно, большая часть продуктовых (если смотреть на этот пример) знаний будет сразу укладываться в контексте продаж данного продукта. Таких интегрированных тем может быть достаточно много, особенно если посмотреть на темы лидерства, softskills и, скажем, управления персоналом, где зачастую изучать одну тему более трудоемко, чем несколько.

Какой блендер взять, чтобы сделать смесь

Наступает момент, когда есть желание сделать смешанную программу обучения, может быть, есть и набросок программы, но нужно понять, как ее организовать технически. Да, у нас есть аудитории, есть СДО и электронные курсы с вебинарами, но нужно ли что-то еще для эффективной работы?

Саму программу можно собрать в таблице и расписать, что и в какой последовательности нужно проходить, к какому сроку, какой результат должен быть на каждом этапе. Такая таблица укладывается в СДО, и оттуда уже слушатели перемещаются по ссылкам (ссылки указываются в самой таблице или на странице программы в СДО). Во многих случаях будет важно, чтобы слушатель записался на очное обучение строго после того, как успешно прошел электронную часть. Можно проверить результаты вручную, но масштабирование такой программы будет очень трудоемким.

В современных СДО для смешанного обучения есть специальные возможности, хотя они могут называться иначе. Что может быть полезным:

• Возможности построения модульных программ. Вы собираете несколько курсов, тестов и иных модулей в единую траекторию обучения, задаете условия перехода между ними и способ открытия доступа к каждому следующему и назначаете сотрудникам не отдельный курс, а программу целиком. Кроме того, что вы совершаете только одно действие, сотрудник сам видит учебный план и прогресс.

• Возможности для автоматизации процессов очного обучения. Это значит, что в системе вы можете вести каталог очных мероприятий, осуществлять запись на них, подводить итоги и, может быть, даже выводить сертификаты на печать. То есть вы способны сделать очное мероприятие как часть программы обучения с условиями записи, например, только в том случае, если сотрудник прошел курс или сдал тест с определенным результатом.

Важно, чтобы вы могли видеть и прогресс, и результаты в виде единого отчета. А перед стартом проверьте, что у вас уже есть и чем вы потенциального можете воспользоваться.

Сервировка – чем сопровождать смешанное обучение

Проверенный инструмент обучения – рабочая тетрадь, которую раздают участникам тренинга. Там есть места для заметок, выжимка из материалов или слайды, задания для групповой и самостоятельной работы, справочные материалы. После тренинга она остается у участника, он может повторить что-то. Мне рабочие тетради всегда казались очень важной частью тренинга – что-то, что я могу забрать с собой, физическое воплощение моих новых знаний.

Появился e-learning, и почему-то про рабочие тетради для него никто не говорит. Вроде все и так «в компьютере», не потеряется. При этом большинство слушателей практически никогда не делают записи в процессе обучения, а после успешного завершения курс закрывается, и повторить его не всегда можно. Записи имеют и другое полезное свойство – они повышают эффективность восприятия информации, потому что слушатель еще одним способом обрабатывает полученные знания.

Рабочую тетрадь, особенно для смешанного обучения, нужно вернуть.

• Вначале программы, скажем, на старте электронного курса, мы предлагаем слушателям скачать и распечатать рабочую тетрадь.

• В тетради содержатся задания, которые нужно делать в процессе изучения курса, материалы для работы на очном тренинге, место для записей, дополнительные документы (например, большие таблицы для анализа) и что-то еще, что может пригодиться слушателям. Можно также вставить сюда набор памяток с сокращенной информацией по теме обучения.

• Слушатель использует рабочую тетрадь вовремя работы по программе: при изучении курса и внешних ресурсов. С ней же он приходит на очные мероприятия, делает там записи и задания.

В результате у слушателей есть инструмент для запоминания и связи событий программы в единую линию. Рабочая тетрадь будет демонстрировать всю структуру и последовательность и помогать в систематизации знаний.

Вместе с такой тетрадью для смешанной программы обязательно требуется руководство по обучению. Небольшой документ, в котором рассказывается о том, как максимально эффективно работать в ходе обучения: в какой последовательности (особенно если программа обучения не автоматизированная и не контролируется на стороне СДО), где и какие интервалы нужно сделать для лучшего усвоения, на что обратить внимание, какая роль у каждого инструмента и мероприятия. Иногда нам кажется, что все сделано так просто, что процесс обучения очевиден любому слушателю. Зачастую мы ошибаемся – люди могут не только запутаться, но и просто не обратить на что-то внимание, принять решение, которое будет мешать эффективному обучению. Самый распространенный пример – попытка пройти всю электронную часть программы сразу. Если у нас не выставлены назначения с заданными интервалами, то, скорее всего, такой соблазн возникнет у большинства слушателей и они попробуют пройти все накануне очного мероприятия (если мы используем модель с тренингом в центре). Конечно, слушатели будут более настроены на тренинг, и в голове у них окажется достаточно свежая информация. Но сколько ее там будет? Как много можно запомнить за вечер? И уж точно за вечер все обдумать, нельзя проанализировать, понять, осмыслить. Это делает серьезные аналитические задания бессмысленными. Например, задание исследовать несколько тематических ресурсов точно будет бесполезным, потому что их пролистают без вдумчивого изучения.

Руководство по изучению будет опорой программы, путеводителем, в котором она представлена единым блоком. Важной частью руководства должно стать описание роли слушателя: что от него потребуется, сколько нужно будет времени на самостоятельную подготовку, какие существуют связи и как устроены переходы между элементами программы.

Аналогичный документ стоит подготовить и для тренера, особенно если организатор программы, методист, который ее готовил, передаст сделанную работу кому-то, кто будет ее проводить. По сути, документ будет ровно таким же, только здесь будет описана роль тренера и его основные задачи.

Смешать, но не взбалтывать

Смешанное обучение дает зачастую гораздо больше преимуществ, чем использование только одного формата доставки. С его помощью мы легко можем обойти ограничения двух основных форматов – очного и электронного, и использовать только сильные стороны каждого. Смешанные программы более гибкие и дают возможности для гибкой настройки программы обучения. Всегда можно сократить время очного тренинга за счет предварительной подготовки в электронном виде или сопроводить сложную тему очной встречей для дополнительной гарантии результата.

Важно, чтобы «смесь» не превратилась в полный беспорядок. У каждого инструмента должна быть своя роль, свое понятное назначение. Инструменты не стоит выбирать только потому, что они есть, или потому, что кто-то очень хочет ими воспользоваться. Пусть лучше будет меньше разнообразия, но от каждого инструмента мы возьмем то, что с помощью него реализуется лучше всего.

Глава 10 Современные модели обучения

Если вы начинаете внедрять и развивать e-learning – вы счастливый человек, и я вам искренне завидую. Большинство инструментов проверено, описано и понятно, вам не нужно задумываться, что это такое и как оно работает. Ведь кроме того, что e-learning – это уже вполне зрелый формат, мы привыкли к работе в Сети, знаем, как устроены форумы и чат, были на вебинарах и говорили по скайпу. Мы видели тысячи страниц и порталов, у нас перед глазами есть и хорошие, и отвратительные примеры. Я узнала про e-learning 1999 г. С 2002‑го я активно работала над его внедрением в учебных заведениях и компаниях, и тогда то, что сегодня кажется простым и понятным, было новым, неизведанным и непроверенным, а каждый инструмент был экспериментом. Мы много думали о технологиях. Технологии были неустойчивы, сложны, порой совсем непригодны для комфортной работы.

Сейчас мы можем думать о главном – о содержании, о процессе, о мотивации. Можем пробовать новые модели и подходы, развивать те, которые уже есть, и получать намного больше преимуществ от современного обучения. Десять лет назад мобильное обучение, адаптивные программы и микро-обучение казались чем-то из области фантастики. Сегодня это то, что нужно использовать, то, что может дать вашей компании реальные конкурентные преимущества и новые возможности для скорости и качества обучения.

Последнюю главу этой книги я хочу использовать для того, чтобы рассказать о нескольких направлениях развития. Вернее, о направлениях движения. Когда технологии доступны и понятны, стоит рисовать полную картину мира, не оставляя на потом идеи, которые могут сделать e-learning более привлекательным и качественным.

Мобильное обучение

В 2007 г. один из первых постов в своем блоге я написала про обучение с помощью мобильных телефонов. У меня в руках было устройство, которое казалось вершиной прогресса на тот момент, – коммуникатор HTC. Он еще даже смартфоном не назывался. В нем был Интернет, дорогой и очень непростой в настройке, но посмотреть почту я уже могла. Я смотрела на него и думала: как же было бы прекрасно, если бы у сотрудников компании были такие устройства и они могли бы учиться в любом месте и в любое время. Я понимала, что этот момент наступит, но не думала, что так быстро.

Сегодня большинство технических проблем для мобильного обучения решены – электронные курсы работают, СДО доступна для использования не только на компьютере. И главное – большая часть наших слушателей в том или ином виде уже пользуются мобильными устройствами и понимают, что с ними делать. Они уже и так учатся с их помощью – читают книги, ищут что-то в поисковиках, общаются и задают вопросы, читают новости. Разве это не обучение?

Мобильное обучение не только можно, но и нужно внедрять. Для многих компаний оно решает задачу работы с «полевыми» сотрудниками, у которых нет собственного рабочего места. Многие торговые представители уже и так обеспечены гаджетами, с ними они перемещаются по точкам, проверяют остатки, размещают заказы, общаются с коллегами. Сейчас это намного проще и удобнее, чем заполнять бумажные формы, потом садиться за ноутбук и формировать электронные документы. Это повышает скорость бизнеса, скорость реакции.

Мобильное обучение – это как раз про скорость реакции. Вам не нужно ждать, когда сотрудник окажется у стационарного компьютера. У вас вышло обновление продукта, какие-то дополнения в процессе и в регламенте, и если процесс мобильного обучение настроен, распространение информации займет несколько часов. Более того, вы сможете не менее оперативно получить и подтверждение о том, что сотрудники ознакомились с информацией.

Часто возникает справедливый вопрос – действительно ли можно чему-то научиться с помощью мобильного устройства? И да и нет. Начнем с того, что сама по себе работа с мобильным устройством – дело личное, даже интимное. Свой смартфон все используют по-разному. Скажем, для меня это мобильный офис, с помощью которого, пусть и с небольшими трудностями, я могу сделать полноценный документ с таблицами и расчетами. У меня тут и почта, и общение с коллегами, и приложения для редактирования документов. Я много читаю с экрана мобильного телефона, но это в основном статьи и короткие посты. Читать книги я могу только на планшете. У моего мужа точно такой же телефон используется только для звонков, сообщений, фото и чтения новостей. Да, иногда он смотрит почту, но лишь в исключительных случаях. Хотя в технологическом плане он очень продвинутый человек. Зато с мобильного он читает книги.

Если на экране устройства можно читать книги, то можно и учиться, используя современные гаджеты, ведь что есть чтение, если не обучение? Вопрос как раз в той самой индивидуальности использования – все воспринимают устройство по-разному. Кто-то может с его помощью творить великие дела, а для кого-то это просто телефон. Анализ целевой аудитории для этой задачи даст не так много, хотя опросить сотрудников нужно. Чего точно не стоит делать, так это рассчитывать, что кто-то будет изучать материалы в течение более 30 минут. Потому что мобильное устройство ориентировано на быстрое использование, на короткий контакт для решения оперативных задач.

Именно из последнего утверждения и нужно исходить при внедрении m-learning – быстрое обучение, короткие материалы, помощь в решении оперативных вопросов. В большинстве случаев это будет даже не обучение, а система поддержки принятия решений, справочник, который всегда под рукой. Плюс система быстрого информирования.

Важно помнить, что m-learning – это не e-learning, адаптированный для просмотра на мобильных устройствах. Да, часть контента может быть доступна, но если вы собираетесь делать настоящее мобильное обучение, то оно потребует отдельного проектирования. Большинство интерактивных курсов, которые создаются сегодня, можно попробовать использовать на планшетах, но вот на смартфонах с ними работать сложно, потому что элементарно сложно попасть по кнопкам и активным областям, которые приспособлены для клика курсором мыши.

Приняв решение о мобильном обучении, важно понять, какой будет его роль в общей системе обучения компании. Он будет заменять что-то существующее или даст новые возможности? Станем мы ли его смешивать с другими форматами или он будет сам по себе?

Что хорошо работает в m-learning

• Справочники – установленное приложение или адаптированная для мобильного использования интернет-база, в которой сотрудник может оперативно найти нужную информацию. Наиболее эффективны те, которые хранят часть информации для офлайн-использования, а также имеют набор «горячих» кнопок с наиболее часто возникающими темами.

• Мини-игры – по сути, тестирование в виде игры. Есть портал, на нем есть рейтинг участников. Слушатель может выбрать уровень или раунд и пройти его. На экране вопрос и несколько вариантов ответа. В списке – не более 20 вопросов, чтобы можно было уложиться в десять минут. Результаты сохраняются в системе, рейтинг обновляется. Это и игра, и проверка, и обновление знаний по продуктам.

• Короткие тематические курсы, один курс – не более семи минут изучения. Внутри курса выжимка основных идей, короткий текст, раскрывающий вопрос, несколько иллюстраций и задания, которые могут быть представлены в отдельном модуле. Слушателю назначается серия таких коротких курсов, мобильное приложение показывает прогресс (для мобильных курсов отметки о прогрессе особенно важны), можно отдельно посмотреть теорию и практику.

• Системы оповещений и обновлений: как только появляется новый материал, который может потребоваться сотруднику, на мобильное устройство приходит сообщение.

• Тестирование – именно на мобильных устройствах оно отлично работает, здесь сложно списывать (можно даже настроить так, что при переходе к другому приложению результаты будут теряться). Если тестирование аккуратно оформлено, слушатели относятся к нему более позитивно, чем к классическому тестированию на ПК.

По стратегии использования m-learning делится на четыре основные категории:

• Конвертированный контент – адаптированный для использования на мобильных устройствах контент от e-learning, справочники и памятки.

• Сопровождение других форм обучения – например, дополнение к очному обучению или к традиционному e-learning. Это могут быть дополнительные задания, распространение справочных материалов, сопровождение на первых шагах использования.

• Социальное обучение и взаимодействие. Здесь m-learning работает как корпоративный Facebook, к которому все привыкли. Тут нет материалов со стороны компании, но есть материалы пользователей. Такую стратегию хорошо использовать, когда сотрудники друг с другом не общаются в силу отсутствия условий – каждый работает сам по себе. Здесь же можно объединить всех, дать более удобную, чем корпоративный портал или форум, площадку для коммуникации.

• Дополненная реальность, самая современная и продвинутая стратегия мобильного обучения. Она дает преимущества, которые не может дать никакая другая форма обучения. Дополненная реальность объединяет реальность сотрудника и материалы или информацию, которые ему необходимы. Например, отправка информации на основании GPS-данных телефона. Или, скажем, сотрудник делает фотографию торговой точки, а приложение определяет, какой это тип точки, что тут нужно делать и, может быть, даже дает финансовую информацию или план закупок.

Первые три стратегии на сегодняшний день могут быть реализованы достаточно просто. Последняя обозначает самые большие возможности и самые большие вложения. Если вы решаете, что для такой вариант нужен, то проектирование должно быть аккуратным и вдумчивым – уже есть опыт большого количества компаний, которые в итоге не смогли пользоваться созданным продуктом.

В любом случае, когда m-learning рассматривается как вариант для вашей компании, нужно помнить про ключевую установку: «Мобильно не обучение, а человек».

Что учесть и какую работу нужно будет выполнить?

1. Провести анализ процесса потенциального обращения к знаниям и анализ потребностей целевой аудитории. Мы должны выяснить, в какой момент сотрудники могут обращаться к новым знаниям, как и почему возникает потребность в знаниях, как помочь нашим людям, чтобы им было удобнее работать. На основе этого можно будет понять, какой вариант m-learning наиболее эффективен и как его выстроить. Важно понимать: часто, когда мы не работаем на той должности, для которой будем делать m-learning, у нас есть представление о том, что будет удобно и в какой момент будет использоваться. Это может сильно отличаться от того, что есть на самом деле. Поэтому общение с фокус-группой будет действительно качественным источником данных для проекта.

2. Вашу СДО нужно открыть для доступа из внешней среды. Потому что сотрудники не будут находиться в корпоративной сети. Вы можете сделать отдельное представление СДО только для мобильного обучения, отдельную страницу для тех, кто учится с использованием мобильного устройства, но доступ необходим.

3. Провести разделение функционала обучения между m-learning и e-learning. Не все удобно делать с мобильного устройства и не нужно к этому призывать, только в случае крайней необходимости. Что-то небольшое сотрудники могут использовать с мобильных устройств, что-то крупное – с ноутбуком и стационарных компьютеров.

Потребуется и анализ инструментов, которые у вас есть и которые вы планируете использовать. Если это СДО или средство разработки курсов, они должны поддерживать те задачи мобильного обучения, которые вы перед собой ставите. Вам действительно повезло, что вы начинаете внедрять и развивать e-learning и m-learning только сейчас – вы можете предусмотреть большинство требований с самого начала. Вам не нужно перестраивать систему, адаптировать ее под новые условия. Но если вы уже используете что-то, обратите внимание на поставщиков, которые предлагают решения для m-learning. Возможно, у них уже есть кейсы, они уже попробовали новые возможности и смогут предложить нужные инструменты.

И не в первый раз в этой книге я скажу – у каждого инструмента в системе корпоративного обучения должно быть свое место, своя роль. Только потому, что мобильное обучение кажется правильным шагом, его внедрять не стоит. Должны быть понятны цели и задачи, понятен результат, который вы хотите получить. Тогда решение будет простым и понятным, и вы легко сможете проверить, работает оно или нет.

Микрообучение

И снова небольшая история из прошлого. Где-то в 2004 г. на совещании на моем тогдашнем месте работы один коллега рассказывал про нанокурсы. Идея была здравой, но воспринять ее почти никто не смог. Потому что тогда даже e-learning казался каким-то слишком уж коротким форматом, особенно по сравнению со стандартными курсами вуза или с программами повышения квалификации. То, что кто-то будет учиться, используя десятиминутные ролики или пятиминутные учебные модули, казалось утопией. Но прошло время, и сейчас большинство из нас видят, что короткий формат воспринимается лучше, чем его более длительные аналоги.

Микрообучение – это серии коротких учебных фрагментов, собранных в единую программу. Это может быть один обычный e-learning-курс, только представлен он будет не целиком, а по частям. Сотрудник проходит один-два модуля в день и за две-три недели осваивает программу. Один из самых больших плюсов микрообучения состоит в том, что такие программы подходят всем, от рядовых сотрудников до постоянно занятых руководителей. Выделить десять минут гораздо проще, чем час. Более того, именно для топ-менеджмента компаний микрообучение и стало применяться в самом начале. Короткие, с четким фокусом и выводами, учебные модули отвечают на один вопрос одномоментно и тем самым позволяют загруженным людям все время ощущать результаты обучения, не испытывать давления из‑за незавершенного дела.

Толчком к развитию микрообучения в последние пару лет стал m-learning. Мобильное обучение диктует условия, а именно сокращение длительности обучения, потому что на мобильном устройстве много и сразу изучать сложно. Курсы для мобильных устройств начали делать более емкими и короткими. А потом постепенно стала стираться грань между m-learning и e-learning. Постоянно занятые сотрудники, страдающие от информационной перегрузки, вне зависимости от устройства, с которого они проходят обучение, намного лучше воспринимают короткие модули. Тут и ощущение прогресса, и простота восприятия, и мозг не пытается переработать большой объем материала сразу и ищет правильное место для новой информации.

За последние десять лет проведено такое количество исследований принципов работы мозга, сделано столько открытий того, как устроен наш самый сложный орган, что данные об этих исследованиях можно читать ежедневно в течение целого года, и все равно времени не хватит. Но важно не количество, а результаты. Нашему мозгу требуется слишком много усилий и энергии, чтобы обработать и запомнить нужную информацию, и при этом он настолько рационален и экономен, что, как только возникает задача изучения большого количества материалов, он старается найти все возможные причины, чтобы этого не делать. А потому большой объем материала будет укладываться намного менее эффективно, чем короткие модули, на переработку которых не потребуется много усилий. А если этот модуль достаточно практичен, связан с реальными задачами слушателей и дает ответ на актуальный вопрос, то информация быстро находит нужное место и человек ее запоминает.

Чем больше исследований появлялось за последнее время, тем больше проектов по микрообучению стало попадаться на глаза. Но при всей, казалось бы, простоте и эффективности этого решения остается серьезный аргумент против обучения небольшими частями. Он заключается в том, что сегодня, проводя обучение по одному курсу и за один сеанс, нужно мотивировать сотрудников к обучению лишь один раз. А если модулей много, нужна целая система мотивации, которая удержит человека в рамках созданной учебной программы и заставит его пройти все микрокурсы.

Но! Мотивация к микрообучению будет намного проще, потому что сотрудников не только привлекают относительно небольшие временные затраты в течение дня, но и то, что они чувствуют прогресс. Учиться небольшими частями проще. И ваши сотрудники поймут это на первом же пилотном проекте – они сами не заметят, как пройдут обучение и получат очевидный результат. Если же программа микрообучения будет дополнена возможностью коммуникации с экспертами или с более опытными участниками, если будет шанс задать вопрос и обсудить, то привлекательность такого процесса вырастет.

Самое главное, что дает микрообучение, – это процесс. Ведь обучение само по себе – не событие, а именно процесс. Когда мы сделали курс по управлению временем и предлагали сотрудникам пройти его в течение часа, мы точно не ожидали от них потом изменений в поведении. Не может человек что-то узнать за час и изменить то, как он годами работал и даже думал. Да, озарения бывают и от мгновения, но редко.

Траектория микрообучения формируется таким образом, чтобы сотрудник возвращался к теме несколько раз в неделю. В перерывах между модулями у слушателей появляется отличная возможность забыть то, что они изучили. Но, приступая к следующей части, они снова вспоминают: чтобы запомнить что-то, мозгу нужно несколько раз забыть и снова вспомнить. Это формирование более устойчивой связи. При корректном проектировании программы слушатели будут постоянно воспоминать то, что изучали ранее, и получать новую информацию. Новая информация будет ложиться на недавно сформированную базу и восприниматься гораздо более эффективно.

Возникает и эффект погружения. С нужной нам темой сотрудник сталкивается не один раз в момент прохождения курса, а несколько раз в течение пары недель или даже месяцев, если тема обширная. Это дает дополнительные основания задуматься, осмыслить, попробовать представить, где и как изученные только что материалы можно применять в реальной жизни. Представьте себе, что вы читаете книгу. Но не всю сразу, а по несколько страниц каждые два-три дня. Скорее всего, чтобы вспомнить, о чем вы читали в предыдущий раз, вам потребуется вернуться на несколько страниц назад и повторить, о чем шла речь. Каждый раз, возвращаясь к книге, вы будете все больше вспоминать и запоминать. Ту же книгу можно прочитать за пару дней. Но как же сможет ваш мозг сохранить и нормально уложить такой объем нового? Это сложно даже рассортировать, выбрать нужное, я уже не говорю о том, чтобы запомнить и начать использовать. Скорее всего, после такого интенсивного чтения у вас сохранится несколько ключевых идей, но за более подробными материалами вы вернетесь к книге, когда понадобится. Микрообучение – это как раз книга, которую вы читаете частями.

От микрообучения есть и другой положительный эффект – экономический. Созданные модули легко снабдить ключевыми словами и организовать базу знаний. Этого почти нельзя сделать с большими e-learning-курсами, потому что в каждом из них достаточно много материала, и выбрать несколько ключевых слов будет непросто. А если вы все-таки выловили из базы такой большой курс, вам потребуется много времени, чтобы найти нужную информацию. А тут все просто: одна идея = один курс. Легко присваиваются ключевые слова, а после поиска можно быстро получить ответ на нужный вопрос. То есть, созданные курсы можно использовать многократно, для разных задач и разных устройств. Программа микрообучения по управлению персоналом может также использоваться как справочник для руководителей, который помогает в момент принятия оперативных решений в отношении сотрудников.

Кроме того, курсы для программы микрообучения создавать намного проще и дешевле, чем большие. Нужно меньше времени на согласование, их проще тестировать, в них меньше ошибок. Как правило, они проще с точки зрения технического исполнения, в них меньше программирования и внутренних связей, проще логика, что тоже благотворно сказывается на цене проекта. А для запуска не нужно ждать полной готовности курса – начать можно уже тогда, когда на руках есть пять – семь модулей.

Что учесть при проектировании микрообучения?

1. Вначале проектирование будет таким же, как для классического электронного курса. Мы понимаем целевую аудиторию, цели и задачи обучения и ожидаемый результат и формируем структуру программы так, как формировали структуру одного курса.

2. При дроблении стоит воспользоваться принципом «один курс = одна идея». Курс должен отвечать всего на один вопрос из всей структуры обучения. Вопрос этот должен быть актуальным для слушателей. Чем жизненнее вопросы, тем больше шансов на успех.

3. Ответ на вопрос внутри модуля стоит представить в двух видах: короткий и полный. Сначала мы видим короткий ответ с основными тезисами и утверждениями, а потом переходим к изучению полного материала. Короткий ответ привлекает и пробуждает интерес, полный этот интерес удовлетворяет.

4. В каждом модуле должна быть практика – небольшие задания, которые помогут попробовать новые знания и тем самым создадут условия для запоминания. Основная практика должна быть связана с тем, что изучалось.

5. Практика на запоминание. Она ставится между модулями как самостоятельная единица программы. Слушатель проходит модуль, немного практикуется, отвлекается. Модуль остается для него доступным, но с новой, небольшой практикой по теме, которую он изучил. Для выполнения практики нужно вспомнить то, что он проходил. Потом снова модуль и снова практика. Модуль с так называемой отложенной практикой может быть совмещен с новым теоретическим модулем. Тогда обучение будет идти не 5–10, а 15 минут.

6. Итогом программы может быть интегрированная практика, требующая от слушателя применения знаний, которые он получил. Скорее всего, это будет самый длительный период обучения, скажем, 20–40 минут. Но и его вы можете разделить, например, сделав тренажер с несколькими уровнями.

Для микрообучения важно, чтобы слушатель все время видел прогресс, и желательно, чтобы это было представлено визуально. Пусть это будет страница в СДО, на которой есть чек-лист, где проставляются галочки по мере продвижения по программе. Это будет источником дополнительной мотивации. Можно показать и процент достижения цели.

Слушателям нужно рассказать о том, как устроена программа. Как нужно обучаться, сколько времени потребуется, какие условия перехода от одного модуля к другому. Важно пояснить, почему не стоит все модули проходить сразу. Сегодня некоторые СДО позволяют производить настройку учебной программы таким образом, чтобы модули были доступны строго по заданным условиям: условия перехода, интервалы между модулями теории и практики, условия доступа к финальному практическому заданию. Если СДО сумеет еще и отправить автоматические напоминания и SMS-уведомления для каждого модуля, это будет и вовсе прекрасно.

Микрообучение – отличная модель для современной e-learning-системы. Вы сразу готовы и к мобильному обучению, и к формированию базы знаний. А еще вы сделаете огромное дело для формирования корпоративной культуры обучения – начнете формировать у слушателей привычку учиться. Сталкиваясь с обучением почти каждый день, e-learning или m-learning станут частью жизни уже к концу второго месяца работы в таком режиме. Это не будет большим напряжением, но и достижения тоже будут очевидны. Так же, как и зарядка, – если ее делать каждое утро, то уже через пару недель она станет частью вашего распорядка. Если привычка учиться сформируется, то вы сможете эффективно решать задачи обучения персонала, причем очень сложные и с не с самыми большими затратами.

Адаптивное обучение

Теперь настало время той модели обучения, в которую я просто влюблена. Это обучение, которое может подстраивается под уровень знаний и потребности слушателя. С точки зрения общей методики оно устроено просто: слушатель проходит тестирование в начале обучения, мы определяем его уровень знаний и выдаем траекторию из микромодулей, которые покрывают его потребности и задачи. После изучения представленного материала мы снова тестируем слушателя и видим прогресс и изменения, которые произошли.

Микрообучение будет залогом успеха. Построить такую программу из больших курсов почти невозможно. Нужны короткие курсы, которые будут закрывать небольшие задачи и из которых, как из конструктора, можно будет собрать нужную последовательность обучения.

И вроде бы все достаточно просто – тонкости в деталях. Что потребуется для реализации адаптивного обучения?

1. Для начала вам нужно найти СДО, которая сможет делать все автоматически: открыть слушателю тест, обработать результаты тестирования и сгенерировать программу обучения на основе правил и условий, собрать результаты обучения и затем снова дать тестирование, но уже по тем блокам, по которым слушатель проходил обучение. После этого система должна провести анализ, сравнить начальные и итоговые результаты, показать прогресс и зоны для развития. Даже сегодня такие задачи могут решать далеко не все СДО, и если вас заинтересовало адаптивное обучение, сразу спросите потенциального поставщика, может ли его продукт реализовать такой сценарий. Очевидно, что самые простые СДО такие задачи решить не смогут и нужно будет внедрять комплексное решение. Что тоже хорошо – оно может дать и эту, и много других полезных возможностей.

2. Для программы нужно спроектировать логику. Работа над ней начнется с декомпозирования области знаний на небольшие блоки и формирования теста, который сможет определить, что из выбранной области слушатель знает, а что нет. На каждый блок нужны несколько вопросов, которые проверят как знания базовых понятий, так и возможность их применения на практике. После декомпозиции и создания тестирования необходимо сформировать структуру микромодулей, каждый из которых будет достаточно емким и коротким, чтобы покрыть блок из общей карты знаний или часть такого блока, если вопрос достаточно широк. Затем нужно сформировать логику назначения микрокурсов: что и как мы назначаем после получения результатов тестирования. Еще потребуется итоговый тест, который будет копировать первый по сути, но задаваться будут только те вопросы, которые слушатель изучал в рамках траектории. И нам нужна будет логика определения прогресса.

Остальные действия – это аналог проектирования e-learning и m-learning. Но посмотрите, какие у вас появляются возможности:

1. Сотрудники изучают только то, что им действительно нужно. В результате у нас явное положительное влияние на мотивацию, потому что сотрудники не тратят время на то, что они знают, а работают только с новыми материалами. Более того, не нужно их убеждать, что они чего-то не знают – все свои результаты они видят сами и сами могут сделать выводы о том, почему им нужно проходить именно эту программу обучения.

2. Именно потому, что изучается только необходимое, мы можем серьезно сэкономить на времени отрыва от работы. Даже если мы сократим время обучения каждого сотрудника на 30 минут, а в целевой аудитории у нас 1000 человек, то это 500 часов рабочего времени компании. Серьезная цифра, особенно в условиях, когда экономия действительно нужна.

3. Решается проблема с несколькими целевыми аудиториями для одной темы обучения. Обычно, когда нам нужно обучить по одному курсу несколько групп сотрудников с отличающимися потребностями, разные курсы никто не делает. Делается один большой, в котором есть все для всех. В итоге кому-то скучно, а кому-то сложно или бесполезно. В нашем же случае каждый получает лишь то, что нужно. Траектория может создаваться и под должность и адаптироваться два раза – сначала в зависимости от занимаемой позиции, потом по результатам тестирования.

У всей этой почти идеальной модели обучения есть только один большой минус – она сложна в проектировании. И даже не потому, что требуется совмещение нескольких подходов и методов и нужны определенные технологические инструменты. Просто декомпозировать область знаний сложно, как и создавать корректные тесты, которые будут проверять не просто знание теории, но реальное владение вопросом, возможности ее применения на практике. Но оно того стоит, особенно если тема обучения имеет для компании стратегическое значение.

Адаптивное обучение совмещает в себе и преимущества микрообучения, и положительный эффект от интервалов в обучении (потому что сама траектория строится по принципам микрообучения), и дает шанс на m-learning. Оно дает и еще что-то исключительно ценное – возможность увидеть эффект от обучения. За счет правильных замеров в начале и в конце программы, а иногда и в середине, мы можем увидеть, что на самом деле изменилось в знаниях сотрудников. Добавив сюда отложенную проверку знаний, например, после двух-трех месяцев рабочей деятельности с применением новых знаний, можно понять, как информация уложилась, насколько активно ее используют. А если совместить с результатами регулярной оценки персонала, то получается практически идеальная система.

Скорее всего, именно в этом месте многие могут сказать, что это идеальная картинка, которая, скорее всего, никогда не будет реальностью. Слишком много условий, слишком много тонкостей и особенностей внутри компании, которые могут помешать реализации. Но в действительности сегодняшние инструменты и способы разработки позволяют реализовать это с технической точки зрения без дополнительных доработок и особенно сложных систем. Нам осталось организовать процесс. Это серьезная задача, но вполне реализуемая.

Знаете, почему я оставила для последней главы, вместо заключения, именно новые модели e-learning? Потому что у нас с вами есть большое пространство для развития. За пределами вполне проверенных инструментов, СДО и электронных курсов, есть много интересного. А самое главное – все эти инновации нам доступны. Нам для этого нужно только внимательно изучать задачи обучения и цели, которых мы хотим достичь, и еще понимать наших слушателей и то, когда у них возникает потребность в знаниях. Имея на руках эту информацию, мы можем создавать решения, которые будут действительно эффективными и сделают обучение частью жизни компании. Мы можем сформировать привычку учиться, можем создать настоящую самоокупающуюся организацию, а самое главное – сможем наблюдать, как наша работа в e-learning делает чью-то жизнь лучше и комфортнее, потому что дает новые возможности, новые знания и открывает новые горизонты. Это действительно ценно, не так ли?

Сноски

1

Педагогический дизайн – научная дисциплина, занимающаяся разработкой наиболее эффективных, рациональных и комфортных способов, методов и систем обучения, которые могут быть использованы в сфере профессиональной педагогической практики. Педагогический дизайн – наука междисциплинарная, находящаяся на стыке педагогики, психологии, социологии и эргономики.

(обратно)

Оглавление

Предисловие

Глава 1 Время перемен

  Рождение нового

  Все новое – это хорошо забытое старое

  Зачем?

  Почему e-learning может не работать?

  Его Величество Контент

  Дело техники

Глава 2 Стратегия внедрения e-learning

  Цель внедрения

  Ключевые показатели

  Не только e-learning

  Интеграция с повседневной деятельностью

  План действий

  Пилотный проект

  Риски проекта

  Ordnung (порядок)

  Получение одобрения руководства

  Обратный отсчет

Глава 3 Who is who в e-learning

  Одна голова хорошо, а две лучше

  Самый главный по e-learning

  Так исторически сложилось…

  Тот, кто знает, кто, когда и как прошел курс

  Педагогический дизайнер

  Разработчик курсов

  Кроме основного состава

  Источник знаний

  Свой человек

  Человек-оркестр

  Вместе учимся на ошибках?

  Коллеги извне

Глава 4 Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

  Чтобы с вами говорили на одном языке…

  Проблема выбора

  Выбери меня

    Дайте попробовать

  СДО

    Странное слово SCORM

    Бесплатный сыр?

  Создание крепкого союза

    E-learning в облаках

    Авторские средства

    Что нужно попробовать сделать?

    Красота – страшная сила

    Вебинары

    Что-то упало…

    Технологии важны, но они – не главное

Глава 5 Разработка электронных курсов

  Все измеряется в деньгах

  Как получаются некачественные курсы?

  Трудности перевода

  Перевести из очного в электронное нельзя

  Самоуверенность

  Цель поездки?

  7 шагов до цели

    Шаг 1. Анализ целевой аудитории и условий обучения

    Шаг 2. Анализ задачи обучения

    Шаг 3. Создание концепции курса

    Шаг 4. Подготовка материалов

  Он не резиновый

  Электронный курс как лакмусовая бумажка

    Шаг 5. Создание сценария и разработка курса

  Внешний вид электронного курса

  Пилотная версия

    Шаг 6. Тестирование курса

    Шаг 7. Запуск обучения

  Скорость актуализации

  Проблема выбора: своими силами или с участием подрядчика?

  Увидеть всю картину

  Электронные курсы не всесильны

Глава 6 Организация обучения

  Ваша новая квартира

  Определяем свои границы

  Учить и помогать учиться

  А работает ли?

  Модели обучения

  Маркетинг e-learning

  Порядок

Глава 7 Вебинары

  Зачем становиться звездой эфира?

  Это не копия, это оригинал

  Лучший экспромт – подготовленный

  Дополнительные материалы

  Результаты вебинара

  Вы в эфире!

  Немного советов из эфира

  Как проверить реакцию?

  Как получить хорошие отзывы благодарных слушателей?

Глава 8 Мотивация в e-learning

  Зачем мне это?

  Главное – то, что внутри

  Ощущение достижений

  Дайте подумать!

  Истории

  Как вы лодку назовете, так она и поплывет

  Далеко ли идти?

  Только для тех, кому нужны знания

  Награда

  Мотивация как стиль жизни

Глава 9 Смешанное обучение

  Еще раз про эффективность

  Возможность думать

  Возможно, это не для всех

  Задача выбора

  Что такое смешанное обучение на самом деле

  Как выбрать инструменты для эффективной «смеси»

  Как правильно определить наиболее эффективный инструмент доставки

  Рецепты коктейлей

  Что делать с экспертами, которые не верят

  Глубокое погружение – из чего может состоять e-learning-часть

  Как проверить знания, если сотрудники изучали материалы на внешних ресурсах

  Какой блендер взять, чтобы сделать смесь

  Сервировка – чем сопровождать смешанное обучение

  Смешать, но не взбалтывать

Глава 10 Современные модели обучения

  Мобильное обучение

  Что хорошо работает в m-learning

  Микрообучение

  Адаптивное обучение Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg