«Управление бизнесом»

Управление бизнесом (fb2) - Управление бизнесом 4027K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Harvard Business Review (HBR) - Джон П. Коттер - Роберт Стивен Каплан - Питер Фердинанд Друкер - Клейтон М. Кристенсен

Harvard Business Review (HBR) Управление бизнесом

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Ваш ответ подрывным переменам Клейтон Кристенсен, Майкл Овердорф

Для руководителей крупных компаний наступили ужасные времена. Еще до появления Интернета и глобализации их история изобиловала примерами неправильной реакции на серьезные, подрывные перемены. Из сотен универсальных магазинов, например, лишь те, что входили в сеть Dayton Hudson, стали лидерами розничной торговли со скидкой. Ни один из производителей мини-компьютеров не добился успеха на рынке персональных компьютеров. Факультеты медицины и бизнеса пытаются – и безуспешно – быстрее менять свои учебные программы, чтобы готовить необходимых рынку врачей и менеджеров. И список этот можно продолжить.

Так происходит не потому, что руководители больших компаний не видят наступления подрывных перемен. Обычно видят. И ресурсы, необходимые для того, чтобы противостоять им, у них есть. В большинстве крупных компаний работают талантливые менеджеры и специалисты, имеются мощный набор продуктов и первоклассные технологические ноу-хау и достаточно финансовых ресурсов. Чего не хватает руководителям, так это привычки обдумывать способности своих организаций столь же тщательно, как и способности отдельных сотрудников.

Одной из отличительных черт опытного руководителя является способность подбирать людей, подходящих для выполнения конкретных заданий, и учить их добиваться успеха в порученном деле. Но, к сожалению, большинство руководителей полагает, что если каждый участник проекта хорошо подходит для выполнения задачи, то и вся организация тоже справится с работой. Зачастую это совсем не так. Можно отправить две группы одинаково способных людей на работу в разных организациях, и результаты их деятельности окажутся существенно различными. Это происходит потому, что сами организации – независимо от людей, которые в них работают, и прочих ресурсов – тоже обладают способностями. Чтобы постоянно добиваться успеха, хорошему руководителю нужно уметь оценивать не только людей, но и способности и слабые стороны своей организации в целом.

Данная статья предлагает руководителям модель, позволяющую понять, с чем может справиться их организация. Она покажет им, как, несмотря на рост базовых способностей организации, усугубляются ее слабости. Она позволит распознать различные виды перемен и принять надлежащие организационные меры в ответ на возникающие при этом возможности. И дать в итоге некоторые советы, которые во многом противоречат тому, что принято в нашей известной своим энтузиазмом деловой культуре: если организация стоит перед лицом серьезных перемен – подрывных инноваций, например, – то самое ужасное, что можно сделать, это затеять радикальную перестройку существующей организации. Попытка преобразовать предприятие может привести к тому, что руководители уничтожат те самые способности, которые его поддерживают.

Прежде чем бросаться необдуманно в возникшую брешь, менеджеры должны точно понять, с какими переменами их организация способна справиться, а какие ей не по плечу. Чтобы помочь им, мы представим сначала систематический взгляд на то, как распознать базовые способности компании на организационном уровне, а затем исследуем, как эти способности мигрируют по мере роста и созревания компаний.

Идея вкратце

Почему устоявшиеся компании так редко успешно внедряют инновации? Например, из сотен универсальных магазинов только одна сеть, Dayton Hudson, стала лидером розничной торговли со скидкой (розничных дискаунтеров). Ни одна компания, производившая мини-компьютеры, не преуспела в сегменте персональных компьютеров.

Что же происходит? В конце концов, у большинства крупных компаний есть и талантливые люди, и средства на счетах. Но, когда возникает потребность создать новое предприятие, компания начинает работать над ним в рамках организационных структур (таких, как функциональные команды), которые заточены на преодоление старых трудностей, а не тех, которые встанут перед новым предприятием.

Чтобы избежать этой ошибки, задайте себе следующие вопросы.

• «Есть ли у моей организации правильные ресурсы для поддержки этой инновации?» Ресурсы, которые поддерживают привычный бизнес, – люди, технологии, дизайн продуктов, бренды, работа с заказчиками и поставщиками – редко совпадают с тем, что нужно именно новому предприятию.

• «Есть ли в моей организации правильные процессы для разработки инновации?» Процессы, которые поддерживают обычный бизнес, – протоколы приятия решений, схемы взаимодействий – могут ослабить новое предприятие.

• «Есть ли у моей организации правильные ценности для разработки инноваций?» Подумайте, как вы принимаете решение вкладываться в новое предприятие. Например, можете ли вы позволить начать проект с более низкой рентабельностью, чем принята в организации?

• «Какая команда и структура будут наилучшим образом соответствовать проведению разработок?» Следует ли выделить команду для работы над проектом в рамках компании? Или создать отдельную дочернюю организацию?

Выбор правильной команды и структуры организации для разработки инновации – и наполнение ее правильными ресурсами, процессами и ценностями – повышает ваши шансы на успех инноваций.

Идея на практике

Выбор правильной структуры для разработки инноваций

Где таятся способности

В нашем исследовании предполагается, что на способности организации оказывают влияние три фактора: ее ресурсы, процессы и ценности. Обдумывая, какие виды инноваций могут осуществлять их организации, руководители должны оценить, как каждый из этих факторов может повлиять на способность организации к переменам.

Ресурсы

Большинство руководителей, отвечая на вопрос, что может сделать их компания, ищут ответ в имеющихся у нее ресурсах – как материальных (люди, оборудование, технологии и денежные средства), так и нематериальных (конструкция изделий, информация, бренды и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами). Вне всякого сомнения, доступ к обширным высококачественным ресурсам повышает шансы, что организация справится с переменами. Но анализ ресурсов – это еще далеко не все.

Процессы

Второй фактор, оказывающий воздействие на то, что может или не может сделать компания, – это ее процессы. Под процессами мы подразумеваем модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые используются сотрудниками для преобразования ресурсов в продукты и услуги большей ценности. Такие примеры, как процессы разработки продукции, производства и бюджетирования, – вот что сразу приходит в голову. Некоторые процессы формализованы в том смысле, что они точно определены и задокументированы. Другие остаются неформализованными: это – устоявшаяся практика или способы выполнения работы, эволюционирующие со временем. Первые обычно выражены явно, вторые – неявно.

Одной из дилемм, стоящих перед руководством, является то, что процессы по самой своей природе организуются так, чтобы сотрудники каждый раз согласованно выполняли свою работу. Имеется в виду, что процессы не меняются, а если и должны меняться, то это происходит с помощью строго контролируемых процедур. Когда люди используют процесс, чтобы выполнить задание, для которого он был предназначен, процесс, как правило, выполняется эффективно. Но, когда тот же процесс используется для решения совсем иной задачи, он, скорее всего, замедлится. Компании, занимающиеся разработкой новых лекарственных соединений и получением их одобрения в Управлении по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными средствами США, например, нередко плохо справляются с разработкой и регистрацией медицинского оборудования, потому что вторая задача подразумевает совсем иные способы ее выполнения. По существу, процесс, создающий способность выполнения одних задач, одновременно определяет неспособность компаний справляться с другими[1].

Наиболее важные способности и соответствующие им слабости не обязательно воплощаются в наиболее явных процессах, например в логистике, разработке, производстве или обслуживании клиентов. В действительности они скорее присутствуют в не столь явных, фоновых процессах, поддерживающих принятие решений о применении имеющихся ресурсов, – это те процессы, которые определяют, как обычно выполняется исследование рынка, как такой анализ преобразуется в финансовые прогнозы, как планы и бюджеты обсуждаются внутри компании и т. п. Именно в этих процессах и таятся наиболее серьезные слабости многих организаций, не позволяющие им справиться с переменами.

Ценности

Третий фактор, влияющий на способности организации, – это ее ценности. Иногда словосочетание «корпоративные ценности» имеет этическую коннотацию: можно подумать о принципах Johnson & Johnson, обеспечивающих здоровье пациента, или Alcoa, направляющих решения по охране труда. Но в нашей модели слово «ценности» имеет более широкое значение. Мы называем ценностями организации стандарты, по которым сотрудники определяют приоритеты, позволяющие им судить о привлекательности заказа, важности клиента, заманчивости идеи нового продукта и т. п. Решения о приоритетах принимаются сотрудниками на всех уровнях. В среде персонала, занимающегося продажами, это ежедневные оперативные решения о том, какие продукты продвигать активнее, а на каких упор теперь не делать. На уровне руководителей они часто принимают форму решений о целесообразности инвестиций в новые продукты, услуги и процессы.

Чем больше и сложнее компания, тем важнее, чтобы высшее руководство подготовило персонал всей организации к самостоятельному принятию решений о приоритетах в соответствии со стратегической линией и бизнес-моделью компании. Фактически основным показателем хорошего менеджмента является то, насколько укоренились в организации ясные, совместимые ценности.

Но совместимые, широко понимаемые ценности определяют и то, чего компания делать не может. Ценности компании отражают ее структуру издержек или бизнес-модель. На их основе складываются правила, которых сотрудники должны придерживаться ради процветания компании. Если, например, накладные расходы компании требуют рентабельности валовой прибыли в размере 40 %, тогда возникает ценность или правило принятия решений, не позволяющее менеджерам среднего звена давать ход идеям, которые принесут меньшую валовую прибыль. Такая организация не сможет реализовывать проекты на рынках с низкой рентабельностью – например, в электронной коммерции, – хотя ценности другой компании, с совсем иной структурой издержек, могут способствовать успеху того же проекта.

Конечно, разные компании обладают разными ценностями. Но мы хотим остановиться на двух наборах ценностей, а именно на тех, которые, как правило, развиваются в компаниях по очень предсказуемому пути. Их безжалостная эволюция все чаще лишает компании способности успешно справляться с подрывными переменами.

Как и в предыдущем примере, первая ценность диктует компании, каким должен быть приемлемый уровень рентабельности валовой прибыли. По мере того как компании добавляют к своим продуктам и услугам новые свойства и функции, пытаясь привлечь больше интересных клиентов из привилегированных сегментов своих рынков, часто растут и накладные расходы. В результате компания теряет интерес к рентабельности валовой прибыли, казавшейся до того привлекательной.

Так Toyota вывела на североамериканский рынок модель Corona, предназначенную для сегмента рынка с низкими ценами. Когда этот сегмент наполнился похожими моделями компаний Honda, Mazda и Nissan, конкуренция снизила рентабельность продаж. Чтобы исправить положение, Toyota предложила более сложные автомобили, нацеленные на более высокие сегменты рынка. Процесс разработки таких машин, как Camry и Lexus, повысил операционные расходы Toyota. Впоследствии компания решила выйти из сегмента рынка с низкими ценами; уровень рентабельности стал неприемлемым, потому что структура издержек, а следовательно, и ценности компании изменились.

Недавно, отступив от этого правила, Toyota вывела на рынок модель Echo, надеясь снова занять место в сегменте начального уровня со своим автомобилем стоимостью около $10 000. Но одно дело, когда высшее руководство Toyota принимает решение запустить новую модель. Совсем другое, когда многим в системе Toyota – включая ее дилеров – нужно согласиться с тем, что продажа большего числа машин при более низком уровне рентабельности – лучший способ повышения прибыли и цены акций, чем продажа большего числа автомобилей моделей Camry, Avalon и Lexus. Только время покажет, сумеет ли Toyota справиться с переходом в сегмент с низкими ценами. Чтобы добиться успеха с Echo, руководству Toyota придется плыть против очень сильного течения – собственных корпоративных ценностей.

Вторая ценность связана с тем, насколько велика должна быть возможность развития бизнеса, чтобы ее можно было считать привлекательной. Поскольку цена акций компании отражает дисконтированную текущую стоимость прогнозируемого дохода, большинство менеджеров считают необходимым поддерживать не только сам рост, но постоянный уровень роста. Чтобы стоимость компании, равная $40 млн, выросла на 25 %, в следующем году ей нужно будет получить $10 млн от развития бизнеса. Но компании со стоимостью в $40 млрд придется в следующем году извлечь из нового бизнеса $10 млрд, чтобы расти такими же темпами. Следовательно, возможность, которая радует небольшую компанию, недостаточно велика для того, чтобы быть интересной для большой. Фактически оборотной стороной успеха является то, что по мере роста компании утрачивают способность выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это происходит не потому, что компаниям не хватает ресурсов – их ресурсы обычно огромны. Скорее всего это происходит из‑за эволюции ценностей.

Проблема усугубляется, когда компании вдруг резко увеличиваются в размере в результате слияний и поглощений. Руководство и финансисты с Уолл-стрит, организующие крупные слияния и так уже огромных фармацевтических компаний, например, должны принимать это во внимание. Хотя объединенные исследовательские подразделения таких компаний, возможно, получат больше ресурсов для разработки новой продукции, – их коммерческие организации, вероятно, потеряют аппетит ко всему, кроме наиболее крупных препаратов-блокбастеров. В этом заключается весьма реальный недостаток в управлении инновациями. Та же проблема возникает и в высокотехнологичных отраслях. Недавнее решение HP о разделении на две компании во многих отношениях было принято благодаря осознанию этой проблемы.

Миграция способностей

На начальных этапах развития организации многое из происходящего связывают с ее ресурсами – в частности, с людьми. Добавление или удаление нескольких ключевых фигур может радикально повлиять на успех организации. Однако со временем точка приложения способностей организации смещается к процессам и ценностям. По мере решения повторно возникающих задач процессы становятся все более определенными. И по мере формирования бизнес-модели и определения наиболее приоритетных видов бизнеса складываются ценности. Фактически одной из причин того, что многие молодые, стремительно растущие компании угасают после проведения IPO с одним «горячим» продуктом, является именно то, что их первоначальный успех опирался на ресурсы – часто это были инженеры-основатели, – и компания терпела неудачу, не сумев развить свои процессы, которые могли бы дать целый ряд популярных продуктов.

Уместным примером здесь может послужить Avid Technology, поставщик систем цифрового монтажа для телевидения. Технология, предложенная компанией Avid, была принята хорошо – она лишила процесс редактирования видеоданных присущей ему скуки. Благодаря первоклассному продукту акции компании Avid выросли в цене с $16 в момент проведения IPO в 1993 году до $49 в середине 1995 года. Однако по мере насыщения рынка вскоре выяснилось, что Avid – это лошадка, которая знает только один трюк. Росли запасы готовой продукции и дебиторская задолженность, повышалась конкуренция, акционеры обращались с судебными исками. Потребителям продукт нравился, но у Avid не было эффективных процессов для постоянной разработки новых продуктов, контроля качества, поставок и обслуживания, и на этом в конечном итоге компания споткнулась, и цена акций пошла вниз.

Дилемма DEC

Многие исследователи пытались проанализировать, почему вдруг сошла с дистанции Digital Equipment Corporation. Большинство пришло к выводу, что Digital просто не разобралась в ситуации на рынке. Но, если мы посмотрим на судьбу этой компании через призму нашей модели, нам откроется иная картина.

Digital добилась замечательных успехов в производстве мини-компьютеров в 1960–1980‑х годах. Хочется сказать, что, когда в начале 1980‑х на рынке впервые появились персональные компьютеры, основной способностью Digital было производство компьютеров. Но если это было так, на чем же споткнулась Digital?

Ясно, что Digital обладала ресурсами, необходимыми для успеха в области персональных компьютеров. Разработчики компании регулярно предлагали компьютеры, гораздо более изощренные, чем ПК. У компании было достаточно денежных средств, отличный бренд, хорошие технологии и т. п. Но не было у нее процессов, необходимых для достижения успеха в сегменте персональных компьютеров. Производители мини-компьютеров сами разрабатывали бо́льшую часть базовых компонентов, а затем собирали из них собственные конфигурации компьютеров. Разработка новой платформы занимала два-три года. Digital самостоятельно производила бо́льшую часть компонентов, а затем осуществляла массовую сборку компьютеров. Компьютеры продавались проектным организациям напрямую. Такие процессы очень хорошо работали в бизнесе мини-компьютеров.

Поставщики ПК, наоборот, заказывали бо́льшую часть компонентов у лучших поставщиков всего мира. Новые разработки компьютеров, собираемых из модульных компонентов, должны были завершаться в течение 6–12 месяцев. Компьютеры изготавливались на высокопроизводительных сборочных линиях и поставлялись индивидуальным потребителям и организациям через розничные сети. В Digital не было ни одного подобного процесса. Другими словами, несмотря на то что люди, работавшие в компании, были способны конструировать, собирать и продавать персональные компьютеры с выгодой для DEC, сама организация оказалась на это неспособна, потому что ее процессы были предназначены и развиты для качественного выполнения совсем других задач.

Еще и из‑за накладных расходов Digital была вынуждена принять набор ценностей, который утверждал следующее: «Если рентабельность продаж составляет 50 % или более – такой бизнес нам подходит, если же она менее 40 % – не стоит им заниматься». Руководителям нужно было следить за тем, чтобы все сотрудники считали приоритетными те проекты, которые соответствовали этим критериям, иначе компания работала бы себе в убыток. Поскольку персональные компьютеры обеспечивали меньший уровень рентабельности, они не соответствовали ценностям Digital. Критерии, по которым компания устанавливала приоритеты, в процессе распределения ресурсов всегда ставили более мощные мини-компьютеры выше персоналок.

Digital могла бы создать другую организацию, которая отшлифовала бы другие процессы и ценности, необходимые для успеха на рынке ПК, – как это сделала IBM. Но исходная организация Digital просто была на это неспособна.

И, наоборот, в таких крайне успешных фирмах, как McKinsey & Company, процессы и ценности стали настолько мощными, что теперь почти не имеет значения, кто именно входит в конкретную проектную команду. Сотни обладателей степени МВА ежегодно приходят в эту фирму, и почти столько же их покидает ее. Но компания не теряет способности год за годом высококачественно выполнять работу, потому что ее основные способности коренятся в процессах и ценностях, а не в ресурсах.

Формирование процессов и ценностей в первые годы существования компании, как правило, находится под существенным влиянием ее основателя. У основателя обычно имеется твердое представление о том, как сотрудники должны выполнять свою работу и какими должны быть приоритеты организации. Если основатель заблуждается, то, конечно, компанию с большой вероятностью постигнет неудача. Но если его представления здравы, то сотрудники проверят на себе правильность его методов решения проблем и принятия решений. Так начинают формироваться процессы. Аналогично, если компания добивается финансового успеха, распределяя ресурсы в соответствии с критериями, отражающими приоритеты основателя, ценности компании будут складываться вокруг этих критериев.

По мере созревания успешных компаний сотрудники постепенно начинают воспринимать столь часто и столь удачно используемые ими процессы и приоритеты как правильный способ выполнения работы. Когда это происходит и сотрудники начинают следовать процессам и устанавливать приоритеты по умолчанию, а не в результате осознанного выбора, эти процессы и ценности начинают составлять организационную культуру[2]. С ростом компаний от нескольких человек до сотен и тысяч сотрудников задача убеждения их всех в том, что и как нужно делать, становится пугающей даже для самых лучших руководителей. В таких ситуациях культура является мощным средством управления. Она позволяет сотрудникам действовать самостоятельно, но при этом заставляет их поступать согласованно.

Таким образом, факторы, которые определяют способности и слабые стороны организации, развиваются со временем: они начинают с ресурсов, затем переходят к явно выраженным процессам и ценностям и, наконец, переходят в культуру. Пока организация сталкивается с теми же проблемами, для которых были предназначены имеющиеся у нее процессы и ценности, управление может оставаться простым. Но, поскольку эти факторы также определяют то, что организация делать не может, они превращаются в слабости, если характер проблем, стоящих перед организацией, радикально меняется. Когда способности организации опираются в основном на людей, их изменение для решения новых проблем – дело относительно несложное. Но когда способности уже опираются на процессы и ценности, особенно если они уже проникли в культуру, перемены могут оказаться чрезвычайно трудными (см. врезку «Дилемма DEC»).

Поддерживающие и подрывные инновации

Успешные компании, независимо от того, что представляет собой источник их способностей, неплохо справляются с эволюционными изменениями своих рынков – это явление Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма новатора»[3] назвал поддерживающими инновациями. Трудности возникают, когда эти компании берутся за революционные изменения своих рынков или имеют дело с подрывными инновациями.

Поддерживающие технологии – это инновации, которые позволяют продукту или услуге стать эффективнее в том, что уже и так ценят потребители на основном рынке. Пример такой поддерживающей инновации представила компания Compaq, быстро взявшая на вооружение 32-разрядный микропроцессор Intel i386 вместо 16-разрядной микросхемы iAPX 286. То же можно сказать и о Merrill Lynch, предложившей идею счета управления наличными средствами, что позволяет ее клиентам выписывать чеки по своим накопительным счетам. Такие прорывные инновации удержали лучших клиентов этих компаний, дав им нечто лучшее, чем то, что у них уже было.

Подрывные инновации создают совершенно новый рынок, предлагая новый вид продукта или услуги – такой, который массовому клиенту поначалу кажется, вообще говоря, хуже прежнего, исходя из ценимых клиентом показателей эффективности. Первое появление Charles Schwab в роли дисконтного брокера, предлагающего базовые услуги, было подрывной инновацией по отношению к брокерам с полным спектром услуг, например Merrill Lynch. Лучшие клиенты Merrill Lynch хотели получить нечто большее, чем услуги Charles Schwab. Первые персональные компьютеры были подрывной инновацией по сравнению с мейнфреймами и мини-компьютерами. Персональные компьютеры не были достаточно мощными для работы с существовавшими в то время приложениями. Эти инновации были подрывными, потому что не отвечали потребностям следующего поколения ведущих пользователей существующих рынков. У них, конечно, были другие свойства, которые способствовали появлению на рынке новых приложений. И подрывные инновации так быстро совершенствовались, что в конце концов они смогли удовлетворить также и потребности пользователей основной части рынка.

Поддерживающие инновации почти всегда разрабатываются и вводятся признанными лидерами отрасли. Но эти компании никогда не предлагают подрывные инновации и плохо справляются с ними. Почему? Ответ дает наша модель «ресурсы – процессы – ценности». Отраслевые лидеры организованы так, чтобы разрабатывать и выводить на рынок поддерживающие технологии. Месяц за месяцем, год за годом они запускают новые, усовершенствованные продукты, чтобы обогнать конкурентов. Они добиваются этого, развивая процессы оценки технологического потенциала поддерживающих инноваций и потребностей клиентов в альтернативных возможностях. Инвестиции в поддерживающие технологии согласуются также с ценностями компаний-лидеров, потому что обещают более высокую прибыль благодаря усовершенствованным продуктам, которые продаются передовым потребителям.

Подрывные инновации возникают так нерегулярно, что ни одна компания не имеет установившейся практики работы с ними. Более того, поскольку подрывные продукты почти всегда обещают более низкий уровень рентабельности на единицу проданной продукции и непривлекательны для лучших клиентов, они не сочетаются со сложившимися ценностями компании. Merrill Lynch обладала ресурсами – людьми, деньгами и технологиями, – требуемыми для успеха в поддерживающих инновациях (счета управления наличными средствами) и подрывных инновациях (дисконтный брокеринг, предлагающий базовые услуги), с которыми она столкнулась в последние годы. Но ее процессы и ценности годились только для поддерживающих инноваций и превратились в слабости, когда компании понадобилось осмыслить бизнес дисконтных и онлайновых брокеров и противостоять ему.

Поэтому причина отказа больших компаний от работы на развивающихся рынках заключается в том, что на самом деле они приспособлены к этому хуже, чем более мелкие, подрывные игроки. Начинающим компаниям не хватает ресурсов, но это не имеет значения. Их ценности позволяют охватить небольшие рынки, а структура издержек – справиться с низкой рентабельностью. Их процессы изучения рынка и распределения ресурсов позволяют руководству действовать интуитивно, им необязательно подкреплять каждое решение скрупулезными исследованиями и анализом. Все эти преимущества увеличивают их способность воспользоваться подрывными переменами и даже инициировать их. Но как же большой компании развить такие способности?

Развитие способности справляться с переменами

Вопреки представлениям, возникшим благодаря популярным программам управления изменениями и реинжиниринга, процессы вовсе не настолько гибки или адаптируемы, как ресурсы, а ценности обладают этими свойствами еще в меньшей степени. Поэтому в работе над поддерживающими или подрывными инновациями, когда организация нуждается в новых процессах и ценностях – потому что ей нужны новые способности, – менеджеры должны создать новое организационное пространство для развития таких способностей. Есть три способа добиться этого. Руководители могут:

• создать новые организационные структуры внутри организации, в пределах которых можно разработать новые процессы;

• выделить независимую организацию из существующей и развить в ней новые процессы и ценности, необходимые для решения новой проблемы;

• приобрести другую организацию, в которой процессы и ценности практически совпадают с требуемыми для решения новой задачи.

Создание новых способностей внутри организации

Когда способности организации заключаются в ее процессах и когда новым задачам требуются новые процессы – а именно, когда они требуют, чтобы разные люди или группы в компании взаимодействовали иначе и в ином темпе, чем это было принято раньше, – руководству надо выделить из существующей организации соответствующих сотрудников и начертать вокруг этой группы новую границу. Часто организационные границы сначала проводят для упрощения работы существующих процессов, и тогда они затрудняют создание новых процессов. Новые границы команды способствуют развитию новых моделей совместной работы, которые в конечном итоге утверждаются в качестве новых процессов. В книге «Революция в разработке продукции» (Revolutionizing Product Development, The Free Press, 1992) Стивен Уилрайт и Ким Кларк называют такие структуры «командами тяжеловесов».

Эти команды целиком заняты новой задачей, члены группы размещены рядом друг с другом, и каждый из них должен взять на себя личную ответственность за успех всего проекта. В компании Chrysler, например, границы групп внутри ее организации по разработке продуктов традиционно определялись компонентами, над которыми они работали: трансмиссиями, электрическими системами и пр. Но, чтобы ускорить разработку автомобилей, Chrysler было необходимо сосредоточиться не на компонентах, а на платформах – например, на минивэне, малолитражном автомобиле, джипе, грузовике, – поэтому в компании были созданы команды тяжеловесов. Хотя эти организационные единицы уделяют меньше внимания разработке отдельных компонентов, они упрощают определение новых процессов, которые гораздо быстрее и эффективнее интегрируют различные крупные узлы в новые модели автомобилей. Самые разные компании – Medtronic с ее кардиостимуляторами, IBM с жесткими дисками, Eli Lilly с новым препаратом-блокбастером Zyprexa – использовали команды тяжеловесов в качестве движущей силы для создания новых процессов, которые позволили быстрее разрабатывать продукты.

Создание способностей путем выделения новой организации

Когда ценности основной организации не позволяют направить ресурсы на инновационный проект, компании следует выделить его в виде нового предприятия. От больших организаций нельзя ожидать выделения крупных финансовых и людских ресурсов, необходимых для создания устойчивого положения на небольших развивающихся рынках. И компаниям, чья структура издержек приспособлена для конкуренции на рынках с высокими ценами, очень трудно работать прибыльно еще и на рынках с низкими ценами. Отпочковывание компаний очень популярно среди руководителей консервативных компаний, пытающихся решить, что им делать с Интернетом. Но это не всегда получается. Когда подрывная инновация требует иной структуры издержек, чтобы быть прибыльной и конкурентоспособной, или когда имеющиеся возможности незначительны по сравнению с потребностями роста основной организации, тогда – и только тогда – необходимо выделение компании.

Отдел лазерных принтеров компании Hewlett-Packard в Бойсе (штат Айдахо) добился огромного успеха и высокой рентабельности и завоевал репутацию производителя продукции самого высокого качества. К сожалению, проект струйных принтеров, представлявших собой подрывную инновацию, чах в рамках основного бизнеса принтеров HP. Хотя процессы разработки этих двух видов принтеров в целом сходны, существует определенная разница в ценностях. Чтобы процветать на рынке струйных принтеров, компании HP необходимо было почувствовать себя комфортно при более низкой рентабельности продаж по валовой прибыли и на меньшем рынке по сравнению с теми условиями, что обеспечивал рынок лазерных принтеров. Ей требовалась также готовность принять сравнительно более низкие стандарты эффективности. И только когда руководство HP решило перевести соответствующую группу в свое подразделение в Ванкувере (канадская провинция Британская Колумбия) и поставило перед ней цель конкурировать на равных с отделом лазерных принтеров, группа струйных принтеров наконец добилась успеха.

Насколько велика должна быть степень выделения новой организации? Другое физическое местоположение требуется не всегда. Главное требование заключается в том, что проект нельзя заставлять конкурировать за ресурсы с проектами основной организации. Как мы уже видели, проекты, не сочетающиеся с основными ценностями компании, будут естественно считаться менее приоритетными. Размещается ли выделенная организация в другом месте, не так важно, как ее независимость от обычных критериев принятия решений в процессе распределения ресурсов. Во врезке «Подбор средств для решения проблемы» детально описывается, как правильно подобрать организационную структуру для решения конкретных проблем инновации.

Подбор средств для решения проблемы

Предположим, что организации нужно отреагировать на инновацию или инициировать ее. Предложенная здесь матрица (см. таблицу) поможет руководителям понять, какого рода команда должна работать над проектом и в рамках какой организационной структуры необходимо ей работать. По вертикальной оси менеджер задает степень соответствия существующих в организации процессов эффективному выполнению нового вида работы. По горизонтальной оси указывается, позволяют ли ценности организации выделять корпоративные ресурсы на нужды новых инициатив.

В прямоугольнике А представлен проект, который хорошо сочетается с процессами и ценностями компании, поэтому новые способности не потребуются. Функциональная команда, или команда легковесов, может справиться с проектом в рамках существующей организационной структуры. Функциональная команда работает над проблемами, присущими определенной функции, и затем передает проект следующей команде, которая работает над своей функцией. В команде легковесов работают специалисты разного профиля, но ее члены остаются под руководством своих функциональных менеджеров.

В прямоугольнике Б представлен проект, который хорошо сочетается с ценностями компании, но не с ее процессами. Он ставит перед организацией новые виды проблем и поэтому требует новых видов взаимодействия и координации между группами и отдельными сотрудниками. Команда, сходная с командой из прямоугольника А, занимается поддерживающей, а не подрывной инновацией. В этом случае неплохо использовать команду тяжеловесов, но проект может быть реализован в рамках основной компании. Команда тяжеловесов, члены которой работают только над проектом и должны вести себя как главные руководители проекта, несущие на своих плечах ответственность за его успех, устроена так, чтобы могли формироваться новые процессы и новые способы совместной работы.

В прямоугольнике В руководитель сталкивается с подрывными переменами, которые не сочетаются с существующими в организации процессами и ценностями. Для того чтобы добиться успеха, руководителю следует создать независимую организацию и поручить работу над проблемой команде тяжеловесов. Независимая организация позволит проекту руководствоваться иными ценностями – например, иной структурой издержек с более низкой рентабельностью продаж. Команда тяжеловесов (как и в прямоугольнике Б) обеспечит появление новых процессов.

Аналогично в прямоугольнике Г, когда руководитель сталкивается с подрывными переменами, которые сочетаются с процессами, существующими в организации, но не с ее ценностями, ключ к успеху почти всегда лежит в том, чтобы поручить команде тяжеловесов работу в независимой организации. Иногда разработку можно с успехом проводить и в рамках существующей организации, но для успешной коммерциализации проекта потребуется независимая структура.

К сожалению, большинство компаний использует стратегию организации «всех под одну гребенку», применяя команды легковесов или функциональные команды для программ всех видов и масштабов. Но такие команды пригодны только для использования существующих способностей. И среди тех немногих компаний, которые приняли доктрину команды тяжеловесов, многие пытались организовать все свои команды разработчиков в виде команд тяжеловесов. В идеале каждой компании следует приспосабливать структуру команды и ее место в организации к процессам и ценностям, необходимым для конкретного проекта.

Руководители полагают, что создание нового предприятия обязательно означает отказ от старого, и им это очень не нравится, так как старое прекрасно справляется со своими задачами. Но, когда на горизонте появляются подрывные перемены, руководителям нужно собрать все способности организации, чтобы противостоять этим переменам, прежде чем они повлияют на основной бизнес. Фактически им нужно управлять тандемом из двух предприятий – поскольку процессы одного приспособлены к существующей бизнес-модели, а другое будет поставлено в зависимость от новой модели. Так, например, благодаря скрупулезному выполнению принятых процессов планирования, поглощения и партнерства компания Merrill Lynch провела впечатляющую глобальную экспансию своих институциональных финансовых услуг. Однако теперь, оказавшись лицом к лицу с онлайновым сообществом, компания вынуждена планировать, осуществлять поглощения и создавать партнерства гораздо более высокими темпами. Означает ли это, что компании Merrill Lynch следует изменить процессы, которые так хорошо работали в рамках традиционной инвестиционной деятельности банков? Подобное решение привело бы к катастрофе, если посмотреть на проблему через призму нашей модели. Вместо этого Merrill Lynch следует сохранить старые процессы для работы в существующем бизнесе (возможно, старая бизнес-модель позволит заработать еще несколько миллиардов долларов!) и создать дополнительные процессы для решения нового класса задач, возникших перед бизнесом.

Небольшое предупреждение: изучая эту проблему, мы не обнаружили ни одного случая, когда компании удалось справиться с переменами, разрушающими ее основные ценности, без личного, неусыпного внимания со стороны генерального директора – именно из‑за влияния ценностей при формировании обычного процесса распределения ресурсов.

Только генеральный директор может обеспечить новой организации получение требуемых ресурсов, только в его власти создание процессов и ценностей, соответствующих новым задачам. Для генеральных директоров, которые считают, что отпочкование самостоятельной компании – это способ исключения забот о подрывной угрозе из списка личных дел, вероятность неудачи чрезвычайно велика. Исключений из этого правила мы не обнаружили.

Создание способностей путем поглощений

Руководители, занимающиеся инновациями, в своих попытках приобрести способности должны не только особо оценивать способности и слабые стороны, скрывающиеся в ресурсах, процессах и ценностях своей компании, но и столь же пристально рассматривать поглощения. Компании, успешно приобретающие новые способности в результате поглощений, знают, где именно в приобретаемой компании они находятся, и правильно усваивают их. Руководители-покупатели начинают с вопроса: «Откуда взялась эта ценность, за которую я только что так дорого заплатил? Оправдана ли цена приобретенными ресурсами?

Или значительную часть стоимости поглощенной компании составили процессы и ценности?»

Если приобретаемые способности заключены в процессах и ценностях приобретаемой компании, то руководителю-покупателю следует отказаться от интеграции поглощенной компании в материнскую организацию. Интеграция уничтожает процессы и ценности приобретаемой фирмы. Как только руководителей поглощаемой компании заставят принять способ ведения бизнеса компанией-покупателем, способности их компании испарятся. Гораздо лучшей стратегией было бы разрешить поглощаемому бизнесу сохранить независимость и влить ресурсы материнской компании в процессы и ценности приобретенной организации. Такой подход действительно представляет собой приобретение новых способностей.

Однако если основной причиной успеха покупаемой компании и ее поглощения были ее ресурсы, то имеет большой смысл интегрировать новый бизнес в существующий. По сути дела это означает включение приобретаемых сотрудников, продуктов, технологий и клиентов в процессы материнской компании с целью повышения имеющихся у нее способностей.

С этой точки зрения можно лучше оценить опасности слияния компаний Daimler и Chrysler. У Chrysler было немного ресурсов, которые можно было считать уникальными.

Ее недавний успех на рынке опирался на процессы – в частности на процессы разработки продуктов и интеграции усилий поставщиков крупных узлов автомобилей. Как же Daimler эффективнее использовать способности компании Chrysler? Ради снижения издержек Уолл-стрит требует от руководства компаний их консолидации. Но при интеграции двух компаний будут поставлены под угрозу те самые процессы, которые сделали Chrysler столь привлекательным приобретением.

Ситуация напоминает приобретение в 1984 году компанией IBM телекоммуникационной компании Rolm. Среди ресурсов Rolm не было ничего такого, чего уже не было у IBM. Скорее, значение имели процессы Rolm в области разработки офисных телефонных станций и поиска новых рынков для их сбыта. Сначала IBM осознавала важность сохранения неформальной и необычной организационной культуры Rolm, которая разительно отличалась от методичного стиля IBM. Однако в 1987 году IBM ликвидировала компанию Rolm как свой филиал и приняла решение о полной ее интеграции в собственную корпоративную структуру. Руководство IBM скоро убедилось в ошибочности этого шага. Когда оно попыталось протолкнуть ресурсы Rolm – ее продукты и клиентов – через свои процессы, отшлифованные крупным компьютерным бизнесом, дела Rolm серьезно ухудшились. Компьютерная компания, чьи ценности были увязаны с рентабельностью продаж на уровне 18 %, не могла всерьез заинтересоваться продукцией с гораздо меньшей рентабельностью. Интеграция Rolm в IBM уничтожила сам источник первоначальной ценности сделки. Daimler-Chrysler, уступая нажиму инвестиционного сообщества, требующего экономии от повышения эффективности, оказалась на краю той же пропасти. Похоже, что интуиция финансовых аналитиков зачастую лучше распознаёт ценность ресурсов, чем ценность процессов.

И наоборот – процесс поглощений у Cisco Systems проходил так гладко потому, что, как мы полагаем, она сохраняла ресурсы, процессы и ценности с учетом верной перспективы. В период между 1993 и 1997 годами компания приобретала в основном мелкие компании, которые просуществовали менее двух лет, организация которых находилась на ранней стадии становления и рыночная ценность которых опиралась преимущественно на ресурсы – в особенности на инженеров и продукты. Компания Cisco сочетала эти ресурсы с своими эффективными процессами разработки, логистики, производства и маркетинга и отказалась от всех только зарождавшихся процессов и ценностей, пришедших с приобретенными компаниями, так как платила она не за них. В некоторых случаях, когда компания приобретала более крупную и более зрелую организацию – в частности, StrataCom в 1996 году, – Cisco не интегрировала ее. Наоборот, она позволила StrataCom остаться независимой и вложила существенные ресурсы в организацию StrataCom, чтобы способствовать ее более быстрому росту[4].

Руководители организаций, столкнувшихся с переменами, сначала должны определить, есть ли у них необходимые для успеха ресурсы. Затем им нужно спросить себя, есть ли у организации необходимые процессы и ценности для успеха в новой ситуации. Этот второй вопрос не так естествен для большинства руководителей, потому что процессы выполнения работы и ценности, которыми пользуются сотрудники в процессе принятия решений, хорошо послужили им в прошлом. Мы надеемся, что наша модель приучит менеджеров думать о том, что те самые способности, которые делают их организации эффективными, определяют и их слабые стороны. В этом отношении некоторое время, затраченное на самокритичный поиск честных ответов на следующие вопросы, принесет неоценимую пользу: «Пригодны ли для решения новой проблемы те процессы, что привычно используются для выполнения работы в нашей организации? Как повлияют ценности организации на эту инициативу – станет ли она высокоприоритетной или будет тащиться позади?»

Ничего страшного, если ответы на эти вопросы окажутся отрицательными. Осознание проблемы – самый важный шаг в ее решении. Выдавать здесь желаемое за действительное – значит вести команду новаторов по пути, чреватому неизбежными препятствиями, колебаниями и разочарованиями. Инновации часто кажутся устоявшимся компаниям такими трудными, потому что те нанимают высококвалифицированных людей и затем заставляют их работать в организационных структурах, процессы и ценности которых совсем не приспособлены для поставленной задачи. Главная обязанность менеджмента в наше время преобразований – добиться, чтобы одаренным людям было уютно в восприимчивых организациях.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 2000 года.

Эффективная аналитика Томас Дэвенпорт

Все мы знаем, какой силой обладают так называемые killer apps – революционные продукты той или иной компании, не имеющие аналогов в мире. Разработки таких компаний, как American Airlines (электронное бронирование), Otis Elevator (профилактическое техобслуживание) или American Hospital Supply (онлайн-заказы), за многие годы принесли своим создателям огромные доходы и укрепили их репутацию. Имея такие ценные – и востребованные – продукты, компании смогли собрать информацию и использовать ее так, чтобы в корне изменить ожидания клиентов и оптимизировать работу до невиданного уровня. Из вспомогательного инструмента технологии превратились в стратегическое оружие – и все благодаря им.

Компании, делающие ставку на killer apps, как правило, сосредоточивают все внимание на одной области, обещающей наибольшее конкурентное преимущество. Однако новое поколение корпораций повысило ставки. Такие компании, как Amazon, Harrah's, Capital One, и руководство команды «Бостон Ред Сокс» добились впечатляющих успехов, применяя во всевозможных видах своей деятельности мощнейший инструментарий аналитики. Фактически они превратили себя в целые армии killer apps – и сокрушительно движутся вперед к победе.

Подобную «гонку аналитиков» компании ведут не просто потому, что могут так делать, – специалистов по данным и их обработке в наши дни предостаточно, – но и потому, что делать так нужно. Во многих отраслях компании предлагают одни и те же продукты, применяют схожие технологии, так что именно бизнес-процессы пока позволяют выделиться.

И компании, эффективно использующие аналитику, готовы «выжать» из этих процессов все до капли. Они не только знают, какие продукты нужны их клиентам, но и могут сказать, сколько те готовы заплатить, как много купят в течение жизни и что способно заставить их покупать больше. Они не только знают, что такое компенсационные выплаты и текучесть кадров, но и могут подсчитать, сколько сотрудников помогают достигнуть цели, а сколько – наоборот и как уровень зарплаты влияет на эффективность работы. Они не только знают, когда истощаются оборотные фонды, но и могут предсказать сложности со спросом и цепочкой поставок, поэтому таким компаниям удается сделать так, чтобы случаев нехватки ресурсов было меньше, а вовремя отгруженных заказов – больше.

Все свои действия эффективные аналитики четко координируют в рамках комплексной стратегии, которой руководит топ-менеджмент, делегируя затем задачи ответственным лицам на каждом уровне. Сотрудники, нанятые за опыт работы с цифрами или обученные понимать всю их важность, имеют возможность оперировать лучшими данными и лучшими количественными методами. В итоге они принимают оптимальные решения – большие и малые, день за днем, снова и снова.

Хотя аналитикой занимаются во многих организациях, мало кому удалось достичь уровня настоящего профессионализма. Но именно эти компании лидируют в разных областях: в производстве потребительских товаров, в финансах, розничной торговле, туризме, развлечениях и т. д. Аналитика сослужила добрую службу Capital One, позволив ей на 20 % увеличивать чистую прибыль на акцию каждый год с момента IPO. Благодаря использованию аналитики Amazon превратилась в лидера розничной торговли в Интернете и смогла получать прибыль, несмотря на огромные вложения в рост и инфраструктуру. Секрет успеха в спорте – вовсе не стероиды, а статистика, и это подтверждают легендарные победы «Бостон Ред Сокс», «Нью-Ингленд Пэтриотс» и «Окленд Эйс».

Идея вкратце

Одними только продуктами выделиться среди конкурентов практически невозможно. Ваши соперники предлагают то же, что и вы. А учитывая ценовую конкуренцию со стороны некоторых стран, выиграть за счет низких издержек тоже будет весьма сложно.

Как же выделиться?

Станьте супераналитиком!

Используйте прогрессивные технологии сбора и анализа данных, чтобы выжать из своих бизнес-процессов все до капли. Вы сможете не только понять, что нужно вашим клиентам, но и оценить, сколько они готовы заплатить и что их привлекает. Оценивайте не только то, во сколько обходятся вам сотрудники, но и их точный вклад в итоговый результат. Не просто отслеживайте имеющиеся запасы, но и прогнозируйте возможный дефицит и избегайте его.

Супераналитики становятся лидерами в своих отраслях. Например, аналитическая работа Capital One обеспечила компании прирост в прибыли на акцию не менее 20 % ежегодно с момента выхода на рынок. Сделайте аналитику частью вашей глобальной конкурентной стратегии и внедряйте ее среди ответственных лиц на всех уровнях. Так ваши сотрудники получат в распоряжение лучшую статистику и количественные инструменты, чтобы каждый день принимать оптимальные решения – большие или малые.

Умелое обращение с данными в таких организациях – нередко часть их имиджа. Страховая компания Progressive создает рекламу на основании подробного разбора индивидуальных страховых ставок. Клиенты Amazon могут наблюдать, как интернет-магазин изучает их пристрастия: постепенно система подстраивается под наиболее частые заказы. Благодаря бестселлеру Майкла Льюиса «Moneyball»[5], где рассказывается о важности статистики в профессиональном бейсболе, команда «Окленд Эйс» теперь известна не только спортивным мастерством, но и математической скрупулезностью ее аналитиков.

Чтобы определить, что характерно для эффективных компаний-аналитиков, мы с двумя коллегами из Центра изучения рабочей информации при Бэбсон-колледже рассмотрели данные 32 организаций, уделяющих большое внимание количественному объективному анализу, и 11 из них причислили к полноценным эффективным аналитикам. Это значит, что высшее руководство таких компаний объявило аналитику ключевым компонентом корпоративной стратегии. В разработке там немало проектов, задействующих сложные данные и статистический анализ. Управление аналитической деятельностью ведется на уровне предприятия, а не подразделения.

Идея на практике

Как стать супераналитиком

Поддерживайте аналитику на уровне руководства

Сформулируйте и осознайте, какие изменения в корпоративной культуре, рабочих процессах и навыках потребуются от большинства ваших сотрудников. Будьте готовы и сами к руководству компанией-супераналитиком.

Вам придется освоить теоретические основы различных количественных методов, чтобы сознавать их ограничения. Если у вас мало опыта в статистике, обратитесь к экспертам, разбирающимся в вашем бизнесе и понимающим, как применить к нему аналитику.

Создайте единый центр аналитики

Пусть все работы по сбору и анализу данных ведутся под руководством одного человека, с использованием общих технологий и инструментария. Так будет проще обмениваться данными и избегать проблем с несоответствием форматов отчетности, определений данных и стандартов.

Пример: Procter & Gamble создала централизованную группу из 100 специалистов, пришедших из разных направлений бизнеса. Весь их опыт используется для решения кросс-функциональных задач. К примеру, аналитики в сферах продаж и маркетинга представляют данные о возможностях роста на имеющихся рынках аналитикам по поставкам, что позволяет им создавать более эффективные дистрибьюторские сети.

Расставьте приоритеты в аналитической работе

Отводите ресурсы тем аналитическим проектам, которые наиболее прямо поддерживают вашу глобальную конкурентную стратегию.

Пример: В Harrah's значительная часть аналитической деятельности направлена на повышение лояльности клиентов и уровня обслуживания, а также на смежные сферы – например, ценообразование и рекламные акции.

Создайте культуру аналитики

Прививайте уважение к измерениям, тестированию и оценке количественных данных в масштабах всей компании. Призывайте сотрудников принимать решения на основании фактов. Так же планируйте и систему поощрений – используйте количественные показатели.

Нанимайте правильных людей

Ищите и нанимайте аналитиков, обладающих высококлассными навыками количественного анализа, умеющих говорить простыми словами о сложном и эффективно взаимодействовать с руководством. Найти таких людей бывает трудно, поэтому начинайте искать задолго до того, как специалист должен будет приступить к работе.

Выбирате правильные технологии

Будьте готовы выделять много ресурсов на развитие технологий, таких как системы управления связями с клиентом (CRM) или планирования корпоративных ресурсов (ERP). Представляйте данные в стандартных форматах, консолидируйте их, размещайте в хранилище и делайте так, чтобы они были доступны всем. Имейте в виду, что данные для адекватного анализа вам придется собирать годами.

Пример: Компании Dell Computer понадобилось семь лет, чтобы создать базу данных из полутора миллионов записей о рекламе компании в печати, на радио, сетевом и кабельном телевидении. Совместив эти данные со статистикой продаж в каждом регионе, где использовалась реклама (до и после ее выхода), Dell смогла оптимизировать рекламную стратегию для каждого региона и для каждого вида рекламы.

В этой статье мы расскажем о характеристиках и опыте таких компаний, а также о серьезнейших переменах, которые предстоят другим организациям, желающим заявить о себе в сфере аналитики. Нетрудно догадаться, что подобный переход требует существенных вложений в технологии, накопления огромного количества данных, а также разработки комплексной корпоративной стратегии управления ими. Но не менее важно и то, что руководители должны принимать явное, постоянное, активное участие в этой деятельности и стремиться к переменам в мышлении, в работе сотрудников, а также в отношении к ним. Как часто говорит Гэри Лавмен, генеральный директор компании Harrah's, имеющей успешный аналитический аппарат: «Мы думаем, что это так? Или мы это знаем?»

Анатомия успешной аналитики

Среди лучших эффективных аналитиков – корпорация Marriott International. За последние 20 лет она сделала настоящую науку из системы для определения оптимальной цены номера (а ведь это ключевой аналитический процесс в гостиничном бизнесе, именуемый также управлением выручкой). Сегодня Marriott International готова к гораздо большему. За счет программы Total Hotel Optimization компания распространила свои методы количественного анализа и на конференц-залы и системы кейтеринга. Необходимый инструментарий доступен через Интернет владельцам отелей и специалистам по управлению прибылью. Были разработаны системы, позволяющие оптимизировать предложения для постоянных клиентов и оценить вероятность того, что они уйдут к конкурентам. Благодаря этому менеджеры по прибылям на местах получили возможность в условиях форс-мажора действовать вопреки рекомендациям системы (например, когда в Хьюстон потянулись пострадавшие от урагана «Катрина»). Компании даже удалось создать модель возможной прибыли, способную подсчитывать фактическую выручку как процент от теоретического оптимального уровня, и, когда аналитика и управление прибылями были внедрены по всей корпорации Marriott, этот показатель вырос с 83 до 91 %. Арендодатели и франчайзи поняли: если нужно выжать максимум из имеющегося, помогут методы Marriott. Разумеется, такие корпорации, как Marriott, действуют иначе, чем традиционные компании. Разница видна клиентам во всем; эту же разницу ощущают день за днем сотрудники и поставщики. В нашем исследовании мы выделили три ключевых отличия успешных аналитиков.

Широкое применение моделирования и оптимизации

Простую описательную статистику по тому или иному аспекту своего бизнеса, например средней зарплате или среднему объему заказа, смогут составить в любой компании. Но супераналитики простой статистикой не удовлетворяются. Посредством прогнозного моделирования они выявляют клиентов наиболее прибыльных, наиболее перспективных и наиболее склонных вскоре отказаться от услуг компании. Такие организации собирают данные, полученные по внутренним каналам и из сторонних источников (в последнем случае они анализируют информацию тщательнее своих менее скрупулезных конкурентов), – и в итоге оказываются способны всесторонне понять клиентов. Они оптимизируют цепочки поставок, что позволяет определить вред от возможных непредвиденных препятствий, подобрать альтернативы и обеспечить поставки, невзирая на затруднения. Они устанавливают индивидуальные цены, чтобы с каждой сделки получать максимум прибыли. Они создают сложные модели того, как их текущие расходы соотносятся с эффективностью работы с финансами.

Супераналитики также измеряют посредством сложных экспериментов общее влияние стратегий вмешательства и на основании результатов совершенствуют дальнейшие тесты.

К примеру, компания Capital One ежегодно проводит более 30 000 экспериментов с разными показателями процентных ставок, мер поощрения, параметров адресных рассылок и другими переменными. Цель этой работы – максимально увеличить вероятность того, что потенциальные клиенты станут брать кредитные карты, и того, что кредиты будут возвращены Capital One.

Progressive проводит аналогичные эксперименты с находящимися в общем доступе данными индустрии страхования. Компания выделяет небольшие группы, или ячейки, клиентов: например, мотоциклисты в возрасте от 30 лет с высшим образованием и кредитной историей выше определенного уровня, никогда не попадавшие в аварии. Для каждой ячейки компания выполняет регрессивный анализ, чтобы выявить факторы, ближе всего связанные с потенциальными рисками от этой ячейки. Затем для каждой из них назначается своя цена – с тем чтобы компания получала прибыль от разных групп клиентов, – а с помощью программных средств моделирования проверяются финансовые перспективы этих предположений. Такой подход позволяет Progressive страховать клиентов из традиционных групп высокого риска с прибылью для себя. Другие страховые компании сразу отказываются от рискованных клиентов, не утруждая себя работой с данными (хотя даже традиционные страховые компании, такие как Allstate, уже начинают внедрять аналитику на уровне стратегии).

Корпоративный подход

Супераналитики понимают, что большинство функций бизнеса – даже те, которые традиционно зависят не от цифр, а от человеческого фактора, такие как маркетинг, – можно усовершенствовать, применяя сложные количественные методы. Эти организации выгодно используют не одно, а несколько приложений, улучшающих работу разных подразделений. Иногда такие приложения даже предлагают использовать клиентам и поставщикам.

Компания UPS олицетворяет собой переход от целевой аналитики к аналитике комплексной. Хотя она славится пристальным вниманием к технологическим исследованиям и организации производства, до недавнего времени ее возможности были слишком узки. Сегодня UPS развивает свой статистический потенциал, чтобы отслеживать перемещение грузов, прогнозировать решения людей и влиять на эти решения – оценивая вероятность оттока клиентов и выявляя источники проблем. Подразделение клиентской статистики UPS, например, способно точно предсказать вероятность ухода клиента на основании того, как обычно идет работа с ним и какие он выдвигает претензии. Если данные наводят на мысль о потенциальном отказе от услуг компании, менеджер по продажам связывается с клиентом, чтобы обсудить и решить проблему. Это позволяет значительно сократить число потерянных клиентов. Такого рода деятельность UPS все еще недостаточно масштабна, чтобы компанию можно было считать полноценным супераналитиком, но движется она именно в этом направлении. Супераналитики считают всю подобную деятельность во всех областях единым конструктом, общей инициативой, часто выделенной в отдельную категорию, например, в Capital One это «информационная стратегия», а в Barclay's Bank – «работа с клиентами на основании информации». Деятельность в рамках этих программ проходит не только под общим названием, но и под общим руководством с применением общих технологий и инструментария.

В традиционных компаниях business intelligence (этим термином в индустрии ИТ обозначают процессы и программы аналитики и отчетности), как правило, ведется на уровне подразделения; специалисты по цифровым данным сами выбирают инструменты, сами контролируют хранилища информации и сами обучают людей. Но это приводит только к хаосу. Во-первых, распространение созданных пользователями электронных таблиц и баз данных неизбежно приводит к расхождениям в ключевых показателях эффективности внутри организации. Кроме того, доказано, что от 20 до 40 % таких электронных таблиц содержат ошибки; чем больше их циркулирует внутри компании, тем плодороднее становится почва для новых ошибок. Супераналитики же, напротив, формируют централизованные группы, чтобы важные данные и другие ресурсы находились под надежным контролем, а разные подразделения организации могли легко обмениваться ими, не сталкиваясь с препятствиями в виде несоответствующих друг другу форматов, определений или стандартов.

Некоторые супераналитики применяют такой же комплексный подход не только к технологиям, но и к кадрам. К примеру, в Procter & Gamble недавно разработали своего рода «группу сверханалитики», в которую вошло более 100 специалистов из разных отделов: производства, поставок, продаж, изучения клиентуры и маркетинга. Хотя в основном аналитики работают в рамках своих подразделений, эта группа находится под централизованным управлением. Такая консолидация позволила P&G использовать для решения важнейших задач все доступные ей знания. Например, аналитики по продажам и маркетингу сообщают о возможностях роста на имеющихся рынках коллегам, занимающимся планированием корпоративных сетей поставок. Аналитики же по поставкам, в свою очередь, используют собственные знания, принимая решения в таких новых областях, как конкурентная разведка.

Благодаря этой группе P&G гораздо четче контролирует процессы принятия решений внутри компании на основании статистики. Раньше аналитики P&G по выявлению слабых мест помогали оптимизировать бизнес-процессы и экономили деньги, но, поскольку все они принадлежали к разным подразделениям, многие менеджеры даже не знали, какие услуги те могут предложить и насколько эффективно способны работать. Теперь руководство использует в своих проектах обширнейшую базу опыта компании. При этом мастерское обращение с цифрами стало одной из визитных карточек P&G в глазах инвесторов, прессы и общественности.

Приверженность руководства

Внедрение аналитики в масштабах всей компании влечет за собой перемены в корпоративной культуре, бизнес-процессах, поведении и навыках многих сотрудников. Возглавлять этот процесс, как и любые другие значительные изменения, должны представители топ-менеджмента – сторонники количественного подхода, – в идеале – глава компании. Нам действительно удалось найти несколько генеральных директоров, в последние годы руководивших процессом перехода к широкому использованию аналитики. Среди них – Лавмен из Harrah's, Джефф Безос из Amazon и Рич Фербенк из Capital One. До ухода из Sara Lee Bakery Group генеральный директор компании Барри Берача держал на рабочем столе табличку, резюмирующую его личную и корпоративную философию: «В Бога верим, от остальных требуем данных». Нам приходилось видеть компании, где один-единственный менеджер направления или подразделения пытался внедрить аналитику по всей организации, и кое-кому даже удавалось достичь некоторого успеха. Но все же этим сотрудникам не хватало влияния, широты зрения и кросс-функциональных полномочий, для того чтобы сколько-нибудь значимо изменить корпоративную культуру.

Руководители, решившие внедрять методы аналитики, должны хорошо понимать и высоко ценить их. Не обязательно иметь опыт работы со статистикой, но важно знать теоретические основы различных количественных методов, чтобы сознавать присущие им ограничения – какие факторы учитываются, а какие нет. Если руководитель испытывает затруднения с количественными методами, он обращается к экспертам, разбирающимся в его бизнесе и понимающим, как в нем можно задействовать аналитику. Мы пообщались с несколькими топ-менеджерами, воспользовавшимися услугами таких консультантов, и все они отметили, как важно найти человека, способного объяснить все простым языком и при этом достаточно надежного, не склонного заниматься подтасовками. Некоторые из наших собеседников окружили себя высокопрофессиональными аналитиками: профессорами, консультантами, выпускниками MIT и пр., – но это скорее была личная инициатива, а не вынужденная мера.

Даешь статистику!

Аналитика против чутья – вот любимая тема политических комментаторов в контексте двух последних выборов президента США. Обсуждается она и в профессиональном спорте благодаря нескольким популярным книгам и громким спортивным победам. На сегодняшний день преимущество, похоже, за аналитикой.

Примечательно, что статистика активно применяется для выбора спортсменов. В бестселлере Майкла Льюиса «Moneyball» много внимания уделено ее использованию для выбора игроков в команду «Окленд Эйс», способную выигрывать даже в трудных условиях. Команда «Нью-Ингленд Пэтриотс», также уделяющая статистике самое пристальное внимание, выиграла три из последних четырех Суперкубков, а по расходам на персонал она стоит на 24‑м месте в лиге. «Бостон Ред Сокс» практикует «саберметрику», то есть использует статистику в бейсболе, для чего менеджеры компании даже привлекли Билла Джеймса, знаменитого бейсбольного аналитика, который и принес известность этому термину.

В европейском футболе стратегия также играет важную роль. Итальянский «Милан» использует модели прогнозирования от собственного центра лабораторных исследований, чтобы предотвращать травмы, анализируя физиологические, ортопедические и психологические данные из многих источников. Перспективная английская команда «Болтон Уондерерс» известна тем, что ее руководство оценивает эффективность игроков на основании подробных данных.

Тем не менее спортивные менеджеры, подобно руководителям бизнеса, редко делают ставку только на факты или только на интуицию. Например, менеджер команды «Сент-Луис Кардиналс» Тони Ла-Русса блестяще сочетает аналитические методы и чутье, решая, когда заменить игрока в очереди отбивающих или нанять специального человека для поднятия боевого духа. Базз Биссинджер описывает это в своей новой книге «Три августовские ночи» (Three Nights in August): «Ла-Русса ценил ту информацию, которую получал от компьютеров. Он разбирался в строчках и колонках цифр. Но знал он и то, что в мире бейсбола цифры – это далеко не всё, а порой они способны и заморочить голову. Он понимал, что количественно оценить желания невозможно. Цифры же точно сообщали ему то, что нужно было знать, – цифры плюс двадцатичетырехлетний опыт управленца».

В последней фразе – вся соль. Изучает ли руководитель чью-то служебную характеристику или подмечает нюансы мимики сотрудника – всесторонне оценить данные ему позволяет только собственный опыт.

Конечно, не все решения должны основываться на аналитике – по крайней мере не полностью. В частности, в кадровых вопросах нередко помогают чутье и слухи. Все больше компаний принимают решения в отношении работы с персоналом, руководствуясь данными статистического анализа (см. врезку «Даешь статистику!»), однако исследования показывают, что люди и сами способны быстро и на удивление точно оценивать личность и характер кандидата на основании простых наблюдений. Соответственно, апологетам аналитики придется выбирать: прислушиваться к цифрам или к собственной интуиции.

Источники их силы

Супераналитики – это не просто фабрики по перестановке цифр. Разумеется, для решения бизнес-задач они используют и технологии, причем совмещая «грубую силу» и тонкие подходы. Но такие компании направляют усилия и на то, чтобы верно определить приоритеты, создать нужную культуру и привлечь тех людей, которые смогут наиболее эффективно работать с данными. В конечном итоге силу компаниям дают как люди и стратегии, так и информационные технологии.

Верные приоритеты

Хотя супераналитики поощряют принятие универсальных объективных решений, им все же приходится думать, к чему стоит прилагать ресурсоемкие усилия. Обычно выбирают несколько направлений или проектов, поддерживающих одну и ту же генеральную стратегию. Например, в Harrah's посредством аналитики стремились в основном повысить лояльность клиентов и качество обслуживания, а также усовершенствовать смежные сферы: ценообразование и рекламу. Компания UPS сместила фокус внимания с логистики на клиентов, чтобы оказывать услуги на высочайшем уровне. Такой комплексный подход характерен для супераналитиков, однако топ-менеджеры, с которыми мы общались, предупреждали об опасности чрезмерной «размытости» инициатив и утраты четкого видения бизнес-цели, стоящей за каждой из них.

На что вы можете рассчитывать

Супераналитики искусно пользуются методами статистики и моделирования, чтобы оптимизировать самые разные виды деятельности. Вот несколько популярных примеров.

Еще один фактор, который следует учесть при распределении ресурсов, – насколько те или иные функции поддаются глубокому анализу. У аналитической деятельности может быть не менее семи общих целей, а в некоторых отраслях есть еще и свои нюансы (см. врезку «На что вы можете рассчитывать»). Статистические модели и алгоритмы, манящие перспективой прорывов в эффективности работы, порой бывают необычайно привлекательны. Например, в маркетинге всегда трудно давать количественную оценку, так он основан на психологии. Но теперь производители потребительских товаров могут оптимизировать свои маркетинговые исследования посредством теории многомерной полезности – она помогает понять и предсказать поведение и решения покупателей. Аналогичным образом индустрия рекламы использует эконометрику – совокупность статистических приемов, позволяющих измерить долговременную эффективность различных видов рекламы и рекламных акций.

Самые профессиональные аналитики не просто измеряют собственные показатели, но и помогают в аналогичной работе клиентам и поставщикам. Например, в Walmart настаивают, чтобы поставщики использовали корпоративную систему Retail Link, позволяющую отслеживать перемещение продукции по магазину, планировать рекламные акции и выкладки, а также сокращать дефицит. E.&J. Gallo предоставляет дистрибьюторам данные и анализ цен и затрат розничных продавцов, чтобы дать возможность рассчитать побутылочную рентабельность каждого из 95 сортов вина, производимого компанией. Дистрибьюторы же, в свою очередь, посредством этой информации помогают розничным сетям оптимизировать выбор товаров, убеждая их отводить больше места продукции Gallo. Procter & Gamble предоставляет данные и аналитику своим розничным клиентам в рамках программы Joint Value Creation, а также поставщикам, что повышает качество обратной связи и сокращает расходы. Корпорация Owens & Minor, которая специализируется на оборудовании для больниц, предлагает аналогичные дополнительные услуги, позволяя клиентам и поставщикам контролировать и оценивать данные о закупках и продажах, отслеживать популярные схемы выдачи заказов и в итоге – искать возможности консолидации, а также переводить покупки без договоров на групповые договоры, охватывающие в том числе продукцию, распространяемую Owens & Minor и ее конкурентами. Например, Owens & Minor может показать топ-менеджерам сетевых медицинских учреждений, как много денег те сэкономили бы, консолидируя покупки для нескольких больниц, а также помочь им наглядно оценить эффект повышения частоты поставок и хранения материальных запасов.

Правильная культура

Культура – понятие многообразное, аналитика же – суровая дисциплина. Тем не менее супераналитики должны внедрить по всей компании культуру уважения к измерениям, тестированию и оценке количественных данных. Сотрудникам предписывают принимать решения на основе реальных фактов – и те знают, что их эффективность оценивается так же. Кадровые компании из числа супераналитиков скрупулезно применяют систему количественных показателей для расчета выплат и гонораров. Например, в Harrah's имел место важный переход от патерналистской системы поощрений, базирующейся на авторитете сотрудников, к системе, основанной на тщательной оценке совокупной эффективности по результатам финансовой деятельности и уровня обслуживания клиентов. Топ-менеджмент также постоянно подает пример, стремясь работать исключительно с надежными фактами. Среди таких руководителей – Берача из Sara Lee Bakery Group, которого сотрудники прозвали «информационной ищейкой», потому что каждое предположение или гипотезу он требовал подкреплять данными. Неудивительно, что в аналитической культуре порой возникает противоречие между стремлением к инновациям, коммерческими соображениями – и необходимостью основываться на имеющихся данных. Некоторые компании меньше упирают на туманные перспективы развития, когда проектировщики или инженеры готовы идти за тем, у кого горят глаза. В таких компаниях исследования и разработки, как и прочие направления, подчиняются строгому регулированию. В Yahoo, Progressive и Capital One изменения в технологиях или продукции сначала тестируются на небольшом участке, а после положительного результата внедряются на уровне компании. Такой подход, весьма распространенный в академических и коммерческих дисциплинах (в том числе в инженерии, управлении качеством, психологии), применим и к большинству бизнес-процессов корпорации, даже таких, на первый взгляд, неочевидных, как работа с кадрами или клиентами. Например, в сфере кадров можно создавать психологические и лидерские профили менеджеров и испытывать их в различных ситуациях, а после этого – сравнивать данные об эффективности работы сотрудников с их индивидуальными характеристиками, тем самым определяя, какие черты личности наиболее полезны, когда нужно, скажем, вовремя завершить отставший от графика проект или помочь освоиться новой группе.

Однако бывают случаи, когда решение что-то изменить или попробовать нужно принять очень быстро и времени на подробный анализ нет (либо не было возможности собрать информацию заранее). Например, несмотря на то что директор Amazon Джефф Безос решительно предпочитает проводить количественную оценку реакций пользователей, перед тем как внедрять новые функции, он не мог испытать предложенную компанией опцию поиска внутри книги, не проверив ее на достаточном количестве файлов (по меньшей мере на 120 000). К тому же разрабатывать такую функцию было дорого, а это повышало риск. Так что в данном случае Безос положился на интуицию и сказал «да». И все сработало.

Правильные люди

Супераналитики нанимают соответствующих сотрудников – и, как и все компании, чье богатство составляют таланты, стремятся быть лучшими. Когда Amazon потребовался новый руководитель сети глобальных поставок, компания наняла Ган Юя, профессора теории управления и предпринимателя в сфере ИТ, одного из ведущих мировых экспертов по аналитике оптимизации. Бизнес-модель Amazon предполагает, что компания управляет постоянным потоком новых продуктов, поставщиков, клиентов и акций, а также привозит заказы к конкретным датам. С момента прихода в компанию Ган Юй и его сотрудники занялись разработкой и формированием сложных систем поставок, чтобы оптимизировать эти процессы. Оказалось, этот человек умеет не только жонглировать фразами типа «нестационарные стохастические процессы», но и доступно объяснять начальству суть новых методов.

Авторитетные супераналитики, такие как Capital One, силами огромного множества специалистов проводят количественные эксперименты, а получив результаты – формируют новые предложения по кредитным картам и другим финансовым услугам. Для этого нужен специалист с особыми навыками – о чем и сказано в описании типичной вакансии аналитика в Capital One:

«Развитые способности к решению концептуальных задач и количественному анализу… Опыт работы с количественным анализом в сфере инженерии, финансов, консалтинга и/или других областях либо соответствующее образование. Способность быстро осваивать программные приложения. Опыт работы с моделями в Excel. Предпочтительно, но не обязательно наличие квалификационной степени (например, МВА). Желательно знание методологии управления проектами, инструментов оптимизации процессов (Lean, Six Sigma) либо статистики».

Другие компании тоже нанимают таких людей, но у супераналитиков их гораздо больше. Прямо сейчас Capital One ищет втрое больше аналитиков, чем производственного персонала, – а для банка это редкость. «Мы прежде всего компания аналитиков, – заявил один из руководителей корпорации. – Они – наши главные люди».

Хорошие аналитики должны уметь объяснять сложные понятия простыми словами, а также продуктивно общаться с теми, кто принимает решения. Одна компания, производящая потребительские товары, в штате которой состоит 30 аналитиков, ищет «PhD с человеческим лицом», то есть людей, разбирающихся в математике, статистике и анализе данных и умеющих, помимо того, говорить простым языком бизнеса, укрепляя позиции компании как изнутри, так порой и снаружи. Вот что глава отдела анализа потребительского поведения Wachovia Bank рассказывает о том, какие отношения с другими сотрудниками стараются наладить его подчиненные: «Мы стремимся сделать наших людей частью команды. Мы хотим, чтобы они могли наравне с другими обсуждать ключевые вопросы работы компании, определять, какая информация нужна бизнесменам, и рекомендовать партнерам по бизнесу поступать так или иначе. Мы хотим быть не просто вспомогательным звеном, но и активной, важной частью успеха компании».

Разумеется, специалиста, который поднаторел и в аналитике, и в бизнесе, и в общении, найти нелегко. Когда в компании SAS (это разработчик программного обеспечения и спонсор нашего исследования наряду с Intel) решают, что им потребуется специалист по современным бизнес-программам, таким как прогнозирующее моделирование или рекурсивное секционирование (вид анализа дерева решений, применяемый к очень сложным массивам данных), его начинают искать за полтора года до того, как он должен будет приступить к работе.

Можно сказать, что талант аналитика в начале 2000‑х – это как талант программиста в конце 1990‑х. К сожалению, на американском и европейском рынках труда по-настоящему одаренных аналитиков не так много. Некоторые организации решают эту проблему, заключая контракты с компаниями из Индии (где очень много специалистов по статистике) и других стран. Это хорошая идея в том случае, если иностранные аналитики работают над самостоятельными задачами. Но если от них требуется постоянное обсуждение действий с руководителями бизнеса, расстояние может существенно усложнить работу.

Правильные технологии

Конкурировать в сфере аналитики – значит конкурировать в технологиях. Самые успешные компании не только изучают современные статистические алгоритмы и теорию принятия решений, но и постоянно мониторят и внедряют новинки в области ИТ. В одной компании, производящей потребительские товары, даже построили собственный суперкомпьютер, поскольку пришли к выводу, что имеющиеся на рынке модели им не подойдут. Такие подвиги обычно излишни, но все же для серьезной аналитики вам кое-что понадобится.

Стратегия работы с данными. Компании вкладывают миллионы долларов в системы, собирающие данные из всевозможных источников. Планирование корпоративных ресурсов, управление связями с клиентами, точками продаж и многим другим – все это требует, чтобы ни одна операция и ни одно значимое изменение не проходили незафиксированным. Но, чтобы задействовать получаемые данные с пользой, компании должны быть в состоянии представить их в стандартном формате, интегрировать, разместить в хранилище и обеспечить к ним легкий доступ. И такой информации должно быть много. Случается, что компания несколько лет накапливает данные о разных методах маркетинга, прежде чем проанализировать эффективность рекламной кампании. Dell использовала DDB Matrix, продукт рекламного агентства DDB Worldwide, чтобы за семь лет создать базу данных из полутора миллионов записей о своей рекламе в печати, на радио, сетевом и кабельном телевидении, а также о продажах Dell в каждом регионе, где давали такую рекламу (до и после ее появления). На основании этой информации компания смогла оптимизировать рекламную стратегию для каждого региона и для каждого вида рекламы.

Решения для бизнес-анализа. Термин «бизнес-анализ», впервые появившийся в конце 1980‑х, относится к большой совокупности процессов и программ, предназначенных для сбора, изучения и распространения данных, необходимых для принятия оптимальных решений. Соответствующие инструменты позволяют сотрудникам получать, преобразовывать и загружать данные для анализа (профессионалы называют этот процесс ETL – extract, transform and load), а затем отражать результаты в отчетах, уведомлениях и оценочных листах. Отчасти растущая популярность аналитики связана с появлением такого комплексного инструментария.

Аппаратное обеспечение. Объемы данных, с которыми имеют дело программы аналитики, таковы, что слабые компьютеры и сервера с ними могут и не справиться. Многие компании-супераналитики переходят на 64-битные процессоры и благодаря этому быстро обрабатывают огромные массивы данных.

Есть куда стремиться

У большинства компаний в большинстве отраслей имеются очевидные причины использовать стратегии, основанные на анализе данных. Практически все организации, которые мы причислили к супераналитикам, – однозначные лидеры в своей сфере деятельности, и во многом они обязаны успехом искусной работе с цифрами. Мировая конкуренция растет – растет и потребность в этой работе. Западные компании порой не могут тягаться с Индией или Китаем в стоимости продукции, но выигрывают за счет оптимизации бизнес-процессов.

Признаки того, что ваша компания – супераналитик

1. Вы применяете современные информационные системы и методы тщательного анализа не только к ключевому виду деятельности, но и к сопутствующим, вплоть до маркетинга и подбора кадров.

2. Ваше высшее руководство не только сознает важность аналитики, но и уделяет первоочередное внимание разработкам и поддержке в этой сфере.

3. Для вас принимать решения, исходя из фактов, – не только установившаяся практика, но и часть корпоративной культуры, всячески поощряемая руководством.

4. Вы нанимаете не просто аналитиков, а лучших из лучших – и именно их считаете залогом своего успеха.

5. Вы не только держите почти в каждом отделе специалиста-аналитика, но и считаете стратегически важным управлять их работой на уровне предприятия.

6. Вы не только хорошо разбираетесь в цифровых данных, но и разработали собственные системы сбора статистики для ключевых бизнес-процессов.

7. Вы не просто проводите обширный анализ данных и положения дел в компании, но и учите этому клиентов и поставщиков.

8. Вы не только жадно поглощаете данные, но и используете любую возможность создавать информацию, поощряя культуру многочисленных мелких экспериментов по принципу «проверь и убедись».

9. Вы не только приняли решение стать супераналитиком, но и готовились к этому несколько лет.

10. Вы подчеркиваете важность аналитики не только внутри коллектива, разговаривая с коллегами, вы сделали ее частью имиджа своей организации – включаете данные в годовой отчет и обсуждаете статистику с финансовыми аналитиками.

Впрочем, компаниям, только начинающим работать по этим стратегиям, вскоре станет ясно, что первые плоды им предстоит пожинать лишь через несколько лет. Наши собеседники вспоминали долгий, подчас непростой путь, который им пришлось проделать. Например, подразделению Barclays Bank, занимающемуся кредитованием на территории Великобритании, потребовалось пять лет на то чтобы осуществить план по внедрению аналитики в процессы продвижения кредитных карт и прочих финансовых услуг. Пришлось изменить практически все аспекты работы с клиентами: гарантийные риски, установление кредитных лимитов, обслуживание, контроль попыток мошенничества, кросс-продажи и т. д. С технической стороны потребовалось обобщить сведения по 10 млн клиентов Barclaycard, повысить качество данных и создать системы, совершенствующие методы сбора и анализа информации. Кроме того, компания провела множество мелких тестов, позволивших понять, как привлекать и удерживать лучших клиентов с наименьшими затратами. Наконец, ей пришлось нанять новых высококлассных экспертов по статистике.

Бóльшая часть времени и расходов, которые придется потратить любой компании на освоение эффективной аналитики, уйдут на решение технологических задач. Нужно оптимизировать системы, генерирующие данные об операциях, обеспечить доступность информации в хранилищах, выбрать и внедрить аналитическое ПО, а также установить нужное аппаратное и коммуникационное оборудование. Поскольку те, кто не помнит историю, ничему никогда не научатся, компаниям, собравшим мало информации или просто располагающим не теми сведениями, придется сначала накопить достаточно статистики, чтобы делать надежные прогнозы. «Мы копили данные шесть или семь лет, но реально они нам пригодились в последние два-три года. Ведь нам нужно было время и опыт, чтобы убедиться в эффективности решений, основанных на этой информации», – рассказал руководитель отдела анализа данных о клиентах.

Разумеется, новым супераналитикам придется также привлечь новых людей. Когда Гэри Лавмен стал сначала директором по производству, а потом и генеральным директором Harrah's, он нанял группу специалистов по статистике, которые разработали и внедрили рекламные кампании и программы лояльности, основанные на количественных методах. Имеющихся сотрудников нужно обучать. Они должны знать, какими данными располагает компания и как их можно анализировать; они также должны научиться подмечать такие ситуации, как нехватка данных, их задвоение или ухудшение качества. Один из руководителей Procter & Gamble, сторонник аналитики, высказал идею, что компаниям следует дольше держать менеджеров на одних и тех же должностях, поскольку на освоение количественного подхода к бизнесу требуется время.

Немецкий врач Рудольф Вирхов говорил, что задача науки – «размечать пределы известного». Примерно к тому же стремятся и супераналитики, хотя вселенная, которую они пытаются постичь, более ограничена – речь идет о поведении клиентов, перемещениях товаров, работе сотрудников, финансовых эффектах. Каждый день инновации в технологиях и методах позволяют компаниям лучше и лучше справляться с важнейшими составляющими своей работы.

Не одни только «Окленд Эйс» играют в «манибол». Компании всех мастей стремятся ровно к тому же.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2006 года.

Управление собственной жизнью Питер Друкер

Добившиеся многого исторические личности – Наполеон, да Винчи, Моцарт – всегда самостоятельно управляли своей жизнью. По большому счету, именно это и сделало их великими. Однако таких людей единицы, и они отличаются как необычайными способностями, так и достижениями, выходящими за границы обычных человеческих возможностей. Но сегодня уметь управлять собственной жизнью нужно большинству из нас – даже тем, чьи способности ограничены. Мы должны учиться развивать себя и находить такое место в обществе, на котором сможем внести максимальный вклад. А чтобы сохранять живость ума и работоспособность на протяжении 50 лет трудовой жизни, необходимо понимать, каким образом и когда следует поменять работу, которой мы занимаемся.

Каковы мои сильные стороны?

Многим кажется, что они понимают, какие дела им удаются хорошо. Но, как правило, люди ошибаются. Чаще они знают, в чем не очень сильны, но и тут заблуждающихся – большинство. Между тем человек работает хорошо только тогда, когда опирается в работе на свои сильные стороны. Работу нельзя построить на том, в чем мы не очень сильны, не говоря уже о том, чего мы не умеем делать вообще.

На протяжении почти всей истории человечества у людей не возникало особой потребности знать свои сильные стороны. Раньше место человека в обществе и то, чем он будет заниматься, определялись уже при рождении: сын крестьянина становился крестьянином, дочь ремесленника – женой ремесленника и так далее. Однако сегодня у людей есть выбор. Мы должны знать свои сильные стороны, чтобы понимать свое место в обществе.

Единственный способ, позволяющий разобраться в этом, – обратная связь. Каждый раз, принимая важное решение или совершая решающий шаг, записывайте то, что, по вашему мнению, из этого может получиться. Через девять месяцев или год сравните результаты со своими ожиданиями. Я применяю этот метод уже на протяжении 15–20 лет и каждый раз удивляюсь результатам. Например, к моему огромному удивлению, анализ этой обратной связи показал, что на интуитивном уровне я хорошо понимаю технических работников, будь то инженеры, бухгалтеры или маркетологи. С другой стороны, как выяснилось, мне сложнее найти взаимопонимание со специалистами широкого профиля.

Использование обратной связи – не новый метод. Оно было изобретено еще в XIV веке одним малоизвестным немецким теологом. Спустя примерно 150 лет Джон Кальвин и Игнатий Лойола независимо друг от друга вспомнили о нем и включили его в практику своих учений. Постоянный анализ достижений и результатов объясняет, почему основанные ими организации – кальвинистская церковь и иезуитский орден – смогли за 30 лет завоевать господствующее положение в Европе.

Если постоянно применять этот несложный метод, то за достаточно короткий – два-три года – срок можно выявить свои сильные стороны. А это главное, что необходимо знать о себе. Метод также покажет, что из того, что вы делаете или не делаете, мешает вам в полной мере использовать свои сильные стороны. С его помощью вы узнаете, в чем вы менее компетентны. Наконец, вы сможете понять, в каком деле вы вообще не сильны и в какой сфере вам работать не стоит.

Анализ обратной связи создает основу для дальнейших действий. Первое и самое главное – сосредоточьтесь на своих сильных сторонах и займитесь работой, в которой они помогут вам добиваться результатов.

Второе – работайте над усовершенствованием своих сильных сторон. Результаты анализа быстро покажут, с какой стороны необходимо улучшить имеющиеся у вас навыки или приобрести новые. Кроме того, вы сможете определить пробелы в своих знаниях, которые, как правило, можно устранить. Математиками рождаются, однако выучить тригонометрию способен каждый.

Третье – определите, в каких случаях ваша интеллектуальная самонадеянность ведет к невежественности, мешающей вам в жизни, и решите эту проблему. Многие – особенно те, кто хорошо разбирается в какой-то конкретной области, – с презрением относятся к знаниям в других областях или считают, что одаренность может заменить им осведомленность. Так, первоклассные инженеры обычно гордятся тем, что практически ничего не знают о людях. По их мнению, для стройного технического ума человек – существо слишком неорганизованное. С другой стороны, специалисты в области управления человеческими ресурсами часто гордятся незнанием основ бухгалтерского учета или количественных методов вообще. Однако гордиться подобным невежеством – значит вредить самому себе. Старайтесь приобретать знания и навыки, которые помогут вам реализовать свои сильные стороны в полном объеме.

Не менее важно избавляться от дурных привычек, то есть способов действия или бездействия, снижающих вашу эффективность и производительность. Анализ обратной связи поможет быстро выявить подобные привычки. Например, специалист по планированию может обнаружить, что его замечательные планы не дают никаких результатов, потому что он не доводит их до конца. Подобно множеству талантливых людей, он уверен, что идеи способны сворачивать горы. Но этим занимаются бульдозеры; идеи же указывают место, где нужно работать бульдозерам. Такой специалист должен понять, что готовый план – это еще не все. Нужно найти людей, которые будут приводить его в исполнение, и разъяснить им свой план. По мере реализации необходимо вносить в него изменения, учитывая новые обстоятельства. Наконец, нужно почувствовать, в какой момент продвижение плана пора прекратить.

Идея вкратце

Мы живем в век беспрецедентных возможностей: если вы – обладатель живого ума, у вас есть амбиции и энергия, то вы можете оказаться на вершине в выбранной профессии независимо от того, где началась ваша карьера. Но с возможностями приходит и ответственность. Сегодня компании не управляют карьерой своих сотрудников-экспертов, носителей компетенций. Скорее, мы должны быть сами себе менеджерами.

Просто примите как данность, что пробиваться в профессиональном мире и сменить курс, когда нужно, – это ваша задача. А сохранять вовлеченность и продуктивность на всей протяженности профессионального пути, который может длиться до 50 лет, – ваша ответственность. Чтобы справиться со всеми этими задачами, вы должны понимать себя. Каковы ваши наиболее ценные сильные стороны и наиболее опасные слабости? Столь же важно и то, насколько вы обучаемы и как работаете в команде. Каковы ваши глубинные ценности? И какие условия труда вам нужны, чтобы достичь максимального результата?

Лишь благодаря комбинации ваших сильных сторон и знания себя вы можете достигнуть совершенства.

Кроме того, обратная связь поможет вам определить, в каких случаях проблема кроется в недостатке воспитания. Хорошие манеры в организации играют роль смазочного материала. По закону природы при соприкосновении двух движущихся тел возникает трение. Для людей это так же верно, как и для неодушевленных предметов. Хорошие манеры – говорить «пожалуйста» или «спасибо», называть человека по имени или интересоваться его семьей и здоровьем – позволяют людям работать вместе независимо от того, нравятся они друг другу или нет. Одаренные люди, особенно молодые таланты, часто не понимают этого. Если результаты анализа показывают, что вроде бы способный человек вновь и вновь не справляется с работой, требующей взаимодействия с другими людьми, это, по всей вероятности, говорит о том, что ему недостает обходительности, то есть хороших манер.

Сравнивая свои ожидания с результатами, вы также получите представление о том, чего делать не следует. У каждого из нас есть огромное количество сфер, в которых мы не обладаем способностями или умениями и где у нас мало шансов достичь хотя бы посредственного уровня. В этих сферах человеку, а особенно работнику интеллектуального труда, работать не следует. Старайтесь тратить как можно меньше сил на то, чтобы совершенствоваться в областях, в которых вы некомпетентны. Чтобы подняться от уровня некомпетентности до уровня посредственности, нужно потратить намного больше сил и труда, чем для того, чтобы продвинуться от отличных достижений к совершенству. В действительности бóльшая часть усилий, особенно усилия большинства учителей и организаций, сосредоточена на том, чтобы заменить некомпетентность посредственными достижениями. Однако энергию, ресурсы и время нужно тратить не на это, а на то, чтобы из компетентных людей делать выдающихся работников.

Как я работаю?

Вызывает удивление то, что лишь немногие могут объяснить, каким образом они работают. Большинство даже не задумывается над тем, что разные люди работают по-разному. Многие работают не своими, а чужими способами, а в этом случае почти всегда гарантированы плохие результаты. Для работников интеллектуального труда вопрос «как я работаю?», вероятно, даже важнее вопроса «каковы мои сильные стороны?».

Способы, которые человек применяет для выполнения работы, уникальны так же, как и его сильные стороны. Все дело в индивидуальных особенностях каждого. Не важно, определяется ли индивидуальность врожденными качествами или воспитанием, она, безусловно, формируется до того, как человек приходит на работу. Как человек выполняет то или иное дело – это данность, точно так же, как и то, в чем он силен, а в чем нет. Способы работы можно немного скорректировать, однако вероятность того, что они изменятся полностью, очень мала, и, уж конечно, добиться этого непросто. Используя приемы, которые даются ему лучше всего, человек достигает хороших результатов точно так же, как и в том случае, если он занимается делом, которое получается у него лучше всего. Как правило, способы работы человека определяются несколькими свойствами его личности.

Идея на практике

Совершенствование длиною в жизнь начинается с того, чтобы задать себе следующие вопросы.

Каковы мои сильные стороны?

Чтобы четко определить их, проанализируйте обратную связь. Каждый раз, когда вы принимаете ключевое решение, запишите, на какой результат вы рассчитываете. Несколько месяцев спустя сравните полученные результаты с ожидаемыми. Опираясь на полученные данные, постарайтесь ответить на следующие вопросы.

В какой области вы достигаете наибольших результатов? Какие способности вам необходимо развить, чтобы достигнуть желаемых результатов? Какие непродуктивные привычки мешают вам достигать желаемых результатов?

Определяя возможности улучшения, не тратьте время на развитие навыков в сферах, где вы не обладаете достаточным уровнем компетенций. Вместо этого сконцентрируйтесь на сильных сторонах и развивайте их.

Как я работаю?

При каких условиях вы работаете лучше всего? Вы лучше воспринимаете информацию, читая текст или слушая обсуждение окружающих? Вы достигаете лучшего результата, работая в команде или автономно? Вы показываете наилучший результат, принимая решения или давая экспертные советы другим? Вы оптимально работаете в предсказуемых обстоятельствах или в условиях стресса?

Каковы мои ценности?

Каковы ваши этические нормы? Какие обязательства вы считаете необходимым исполнять, чтобы вести достойную нравственную жизнь? Совпадают ли ценности организации с вашими? Если нет, вероятнее всего, вы не сможете похвастать ни блестящими результатами, ни карьерным ростом.

К какой среде я принадлежу?

Оцените свои сильные стороны, предпочтительный стиль работы и ценности. Основываясь на этих качествах, ответьте на вопрос: в каком рабочем пространстве вы будете своим? Найдите наиболее полное совпадение, и вы превратитесь из обычного «подходящего сотрудника» в звезду.

Что я могу привнести?

В прежние времена компании говорили сотрудникам, каким должен быть их вклад в общее дело. Сегодня у вас есть выбор. Чтобы решить, как вы можете повлиять наилучшим образом на результат компании, сначала задайте вопрос, что требуется в данной ситуации. Опираясь на свои сильные стороны, стиль работы и ценности, определите, как вы могли бы внести наибольший вклад в усилия организации.

Как я лучше воспринимаю информацию: визуально или на слух?

Первое, что нужно выяснить, это как вы лучше воспринимаете информацию – визуально или на слух. Очень мало кому вообще известно о том, что существует подобное разделение и что редкие люди относятся сразу к обоим типам. Еще меньше людей знает, к какому типу принадлежат они сами. Приведем несколько примеров, показывающих, насколько губительной может оказаться подобная невежественность.

Дуайта Эйзенхауэра, когда он был главнокомандующим армии союзников в Европе, обожали представители прессы. Пресс-конференции с его участием славились своим стилем – генерал Эйзенхауэр демонстрировал полное владение любым вопросом, умел описать любую ситуацию и разъяснить любую стратегию в двух-трех красивых, отточенных фразах. Десять лет спустя те же самые журналисты, в прошлом поклонники Эйзенхауэра, стали относиться к нему с презрением и жаловаться, что он не дает конкретных ответов на поставленные вопросы, а несет всякий вздор на посторонние темы. Его постоянно осмеивали за бессвязные, грамматически неверные предложения и коверкание английского языка.

Вероятно, Эйзенхауэр не знал, что лучше воспринимает информацию визуально, а не на слух. Когда он был главнокомандующим в Европе, помощники старались получить от прессы вопросы в письменном виде как минимум за полчаса или за час до начала пресс-конференции. Это позволяло Эйзенхауэру подготовиться к ней. Став президентом, он сменил на этом посту двоих предшественников – Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна, – которые лучше воспринимали информацию на слух. Оба знали об этой своей особенности и поэтому с удовольствием участвовали в открытых пресс-конференциях. Вероятно, Эйзенхауэр полагал, что должен поступать так же. Но он был просто не в состоянии воспринимать вопросы, задаваемые журналистами. Однако Эйзенхауэр – в этом смысле еще не худший пример.

Другой президент – Линдон Джонсон – тоже не знал, каким образом лучше воспринимает информацию. По этой причине через несколько лет после Эйзенхауэра он изрядно подпортил свою карьеру. Его предшественник – Джон Кеннеди – лучше воспринимал информацию визуально, поэтому собрал вокруг себя группу помощников, хорошо излагавших мысли на бумаге. Перед обсуждением любого вопроса Кеннеди просил помощников подготовить необходимую информацию в письменной форме. Джонсон сохранил этих людей в своем аппарате, и они, как было заведено прежде, продолжали писать. Похоже, что Джонсон так и не понял ни слова из написанного. При этом, будучи сенатором, Джонсон превосходно справлялся со своими обязанностями – ведь парламентариям нужно уметь воспринимать информацию прежде всего на слух.

Лишь немногие из тех, кто лучше воспринимает информацию на слух, могут самостоятельно или с посторонней помощью научиться хорошо воспринимать ее визуально, и наоборот. Первых постигает судьба Линдона Джонсона, вторых – Дуайта Эйзенхауэра. Попав в условия, в которых приходится воспринимать информацию иным способом, они не могут эффективно работать и добиваться хороших результатов.

Как я учусь?

Второе, о чем следует знать, чтобы разобраться, как человек работает, – это то, каким образом он учится. Многие люди, отлично владеющие письменным словом, например Уинстон Черчилль, в школе были плохими учениками. Как правило, они вспоминают о школе как о настоящей пытке. Большинство их одноклассников придерживаются другого мнения. Учеба, может быть, не приводила их в восторг, но самое неприятное, что им приходилось испытывать, это скука. Объясняется это тем, что люди, хорошо владеющие письменным словом, как правило, лучше воспринимают новую информацию не на слух и не визуально, а посредством письма. Поскольку школа не позволяет им учиться таким способом, они и получают очень плохие отметки.

Учебный процесс повсеместно организован, исходя из предположения, что существует только один правильный способ обучения и что он подходит всем. Однако ученикам, которые лучше усваивают знания другими способами, просто невыносимо учиться так, как им навязывает школа. Существует примерно полдесятка способов получения новых знаний.

Есть люди, которые учатся в процессе письма, подобно Черчиллю. Или, например, составляя подробные конспекты. Скажем, Бетховен оставил после себя огромное количество записных книжек, хотя утверждал, что, сочиняя, никогда в них не заглядывает. Когда его спросили, зачем он ведет эти записи, он, как говорят, ответил: «Если я немедленно не запишу то, что узнал, я сразу же все забуду. Если же я запишу информацию, я уже никогда не забуду ее, хотя мне и не придется снова обращаться к своим записям». Некоторые люди учатся на практике. Или учатся, проговаривая информацию вслух.

Один знакомый руководитель, сумевший превратить заурядный семейный бизнес в ведущую компанию в своей отрасли, относился к категории людей, которые учатся, проговаривая. У него была привычка раз в неделю вызывать к себе весь высший руководящий состав и по два-три часа выступать перед ними. Он поднимал различные стратегические проблемы и анализировал по три возможных подхода к решению каждой. Он редко просил коллег комментировать сказанное или задавать вопросы; ему просто требовались слушатели, перед которыми можно было бы выговориться. Таким образом он учился. Обучение посредством разговора является весьма распространенным способом, хотя приведенный пример – крайняя форма его проявления. Этот способ практикуют адвокаты, успешно защищающие клиентов в суде, и многие врачи-диагносты (а также я сам).

Понять, как вы учитесь, – самая простая из всех важных задач процесса самопознания. Когда я спрашиваю людей: «Как вы учитесь?» – большинство из них дает ответ немедленно. Однако на вопрос: «Учитываете ли вы эту особенность, планируя свои действия?» – лишь немногие отвечают утвердительно. А между тем, использование знаний для действия является ключом к эффективности; точнее, действие, не основанное на использовании знания, обрекает человека на неэффективность. «Как я работаю?» и «Как я учусь?» – вопросы, которые нужно задать себе в первую очередь. Однако на этом нельзя останавливаться. Чтобы эффективно управлять своей жизнью, нужно также спросить себя: «Умею ли я работать вместе с другими людьми или я по натуре одиночка?» Если вы хорошо работаете в коллективе, следует спросить: «В каком качестве по отношению к этим людям я проявляю себя лучше всего?» Есть люди, которые лучше работают в роли подчиненных.

Яркий пример тому – генерал Джордж Паттон, великий герой Америки времен Второй мировой войны[6]. Паттон командовал войсковыми соединениями, однако, когда его кандидатуру предложили на пост командующего с самостоятельными задачами, генерал Джордж Маршал, начальник штаба американских Вооруженных сил, которому, возможно, лучше всех за всю историю США удавалось подбирать кадры, сказал: «Паттон – лучший подчиненный за всю историю американской армии, однако он будет худшим командующим».

Одни лучше работают в команде, другие эффективнее справляются с работой самостоятельно. Кто-то может стать замечательным консультантом и наставником, а кто-то просто не способен учить других.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов – принимая решения или давая советы?» Многие люди – отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другие, наоборот, нуждаются в совете, чтобы заставить себя думать; получая подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними.

К слову сказать, именно поэтому второе лицо организации, став первым, часто терпит неудачу. Во главе должен стоять человек, умеющий принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, человек, призвание которого – быть советником, терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за то, чтобы принять его.

Есть еще ряд важных вопросов, которые нужно задать: «Хорошо ли я справляюсь с работой в стрессовой ситуации или мне нужны четко структурированные и предсказуемые условия?», «В какой организации я работаю лучше: в крупной или в небольшой?» Немногим удается хорошо работать в любых условиях. Я постоянно встречаю людей, добившихся значительных успехов в крупных организациях и неизменно сталкивавшихся с трудностями в небольшой компании. Возможна и обратная ситуация.

Вывод очевиден, и его следует повторить еще раз. Не пытайтесь изменить себя – это едва ли удастся. Но делайте все возможное, чтобы улучшить свою работу. И старайтесь не браться за дело, которое не сможете выполнить или с которым справитесь плохо.

Каковы мои ценности?

Чтобы научиться управлять своей жизнью, нужно наконец спросить себя: «Каковы мои ценности?» В данном случае речь идет не об этике – с точки зрения этики правила одинаковы для всех. Проверить то, что я имею в виду, очень просто. Я называю это тестом с зеркалом.

В начале века самым уважаемым дипломатом всех великих держав был посол Германии в Лондоне. Ему были суждены великие дела – как минимум стать министром иностранных дел своей страны, а то и федеральным канцлером. Однако в 1906 году он неожиданно ушел в отставку, отказавшись председательствовать на обеде, устроенном дипломатическим корпусом в честь короля Эдварда VII. Король был известным бабником и четко дал понять, какого рода обеда он ожидает. Говорят, посол сказал: «Когда я утром буду бриться, я не хочу увидеть в зеркале сутенера».

В этом суть теста с зеркалом. Этика требует, чтобы вы задали себе вопрос: «Какого человека я хочу увидеть утром в зеркале?» С точки зрения этики поведение, являющееся этичным в одной организации или ситуации, этично и в другой. Но этика – только часть системы ценностей, особенно если речь идет о системе ценностей организации.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема или несовместима с ценностями самого человека, обрекает его на разочарования и неэффективность.

Рассмотрим историю женщины – успешного руководителя в сфере управления человеческими ресурсами, чью фирму поглотила более крупная компания. После поглощения ее повысили и перевели на работу, которая удавалась ей особенно хорошо, поручив заниматься подбором людей на руководящие должности. Женщина была глубоко убеждена в том, что на подобные позиции нужно брать людей из числа сотрудников самой компании и приглашать со стороны только тогда, когда собственных кандидатов больше нет. Однако в новой компании считалось, что искать варианты на стороне нужно в первую очередь, «чтобы обеспечить приток свежих сил». По своему опыту могу сказать, что оба подхода заслуживают внимания и оптимальным вариантом является одновременное разумное применение каждого из них. Однако по своей сути эти подходы несовместимы – не с точки зрения стратегии, а с точки зрения ценностей. Они отражают различные взгляды на отношения между организацией и людьми, на ответственность организации перед своими сотрудниками за их профессиональное развитие, а также различные мнения относительно того, что является основным вкладом человека в предприятие. Через несколько лет разочарований женщине пришлось уволиться на очень невыгодных для нее условиях. Ее ценности и ценности организации оказались просто несовместимыми.

Еще один пример. Фармацевтическая компания должна решить, добиваться ли ей результатов посредством постоянных небольших улучшений или путем редких дорогостоящих прорывов. Эта проблема не является чисто экономической. В конечном итоге обе стратегии могут привести к сходным финансовым результатам. В сущности, речь идет о конфликте между двумя различными системами ценностей. В рамках одной системы ценностей компания стремится помогать врачам лучше выполнять их работу, в рамках другой – сосредоточивает усилия на научных открытиях.

Должна ли компания стремиться к достижению краткосрочных результатов или ориентироваться на долгосрочные цели – тоже вопрос ценностей. Специалисты по финансовому анализу считают, что предприятия могут работать в двух направлениях одновременно. Но те, кто добивается успехов в бизнесе, знают лучше. Конечно, каждая компания должна получать результаты уже в краткосрочной перспективе. Однако при возникновении конфликта между краткосрочными результатами и долгосрочным ростом каждая компания определяет приоритеты самостоятельно. По большому счету, разногласия касаются отнюдь не экономической стороны дела. В их основе лежит конфликт ценностей, определяющих функции компании и обязательства руководства.

Конфликт ценностей возможен не только в сфере бизнеса. Одна из самых быстро развивающихся пасторских церквей в Соединенных Штатах измеряет свой успех численностью новых прихожан, которая, по мнению руководства церкви, имеет большое значение. Главное, чтобы люди пришли в церковь, а уж Бог поможет всем или по крайней мере большинству удовлетворить свои духовные потребности. Другая пасторская церковь – евангелистская – уверена, что самое главное – это духовный рост человека, и старается ограждать себя от новых прихожан, недостаточно активно включающихся в ее духовную жизнь.

Количественные показатели не являются определяющими. На первый взгляд может показаться, что вторая церковь развивается медленнее, однако по сравнению с первой ей удается удержать в своих рядах намного бóльшую долю новых прихожан. Иными словами, развитие второй церкви имеет более прочную основу. Дело тут не в теологии. По крайней мере этот аспект проблемы носит второстепенный характер. Все дело в ценностях. Во время публичных дебатов один пастор заявил: «Если вы не придете в церковь, то никогда не найдете врата в царствие небесное».

«Нет, – возразил другой. – Пока вы не начнете искать эти врата, вы не станете членом церкви».

У организаций, как и у людей, тоже есть ценности. Человек сможет работать в организации эффективно, если ее и его ценности совместимы. Они не должны быть обязательно одинаковыми, однако достаточно близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет разочарован, но и не сможет добиваться результатов.

То, каким образом человек работает, как правило, связано с его сильными сторонами. Эти свойства дополняют друг друга. Однако иногда возникает конфликт между ценностями человека и его сильными сторонами. Дело, которое человек выполняет хорошо – даже очень хорошо и успешно, – не соответствует его системе ценностей. В этом случае работа может не стоить того, чтобы посвятить ей свою жизнь (или значительную ее часть). Поделюсь личным опытом. Много лет назад я тоже встал перед выбором между ценностями и работой, которая мне хорошо удавалась. В середине 1930‑х годов я был молодым специалистом инвестиционного банка в Лондоне и успешно справлялся с работой, очевидно, соответствовавшей моим сильным сторонам. При этом я понимал, что роль управляющего активами не позволит мне внести такой вклад в окружающий мир, какой хотелось бы. Для меня главной ценностью были люди, и я не видел никакого смысла в том, чтобы оказаться самым богатым человеком на кладбище. У меня не было ни финансовых сбережений, ни вариантов перехода на другую работу, но, несмотря на продолжавшуюся в то время Великую депрессию, я уволился – и это решение было правильным. Иными словами, основным определяющим фактором в жизни всегда должны быть ценности.

Где мое место?

Некоторые люди достаточно рано определяют свое место в жизни. Например, математики, музыканты и повара, как правило, проявляют свои склонности уже в четыре-пять лет. Врачи обычно принимают решение о своей карьере в подростковом возрасте, если не раньше. Однако у большинства, особенно у людей одаренных, представление о своем месте в жизни складывается ближе к тридцати годам. К этому времени человек уже, как правило, знает ответы на три вопроса: «Каковы мои сильные стороны?», «Как я работаю?» и «Каковы мои ценности?» Тогда он может и должен решить, где его место.

Точнее, человек начинает понимать, какие места не для него. Тот, кто осознал, что у него не получается работать в крупной организации, должен научиться отказываться от такой работы.

Тот, кто понял, что не способен принимать решения, должен научиться отказываться от должностей, требующих подобных качеств. Так, генералу Паттону (хотя он сам, вероятно, этого не осознавал) следовало научиться отказываться от независимых командных должностей.

Не менее важно то, что, зная ответы на эти вопросы, человек может правильно воспользоваться появившейся возможностью или предложением по работе. Он скажет: «Да, я займусь этой работой, однако буду выполнять ее так-то, и организовать ее нужно так-то. Вот таких-то результатов и в такой-то срок вы можете от меня ожидать, поскольку я способен именно на это».

Успешную карьеру, как правило, нельзя спланировать заранее. Она складывается, когда люди готовы к появляющимся возможностям, так как знают свои сильные стороны, способы работы и ценности. Правильное понимание себя позволяет обычному человеку – трудолюбивому и компетентному, однако в остальном ничем не выдающемуся – стать прекрасным профессионалом.

Каким должен быть мой вклад?

На протяжении веков большинству людей не приходилось задумываться над этим вопросом. Человеку говорили, что нужно делать, и стоящие перед ним задачи были продиктованы либо самой работой – например, в случае крестьянина или ремесленника, – либо хозяином или хозяйкой, например в случае домашней прислуги. До недавнего времени считалось само собой разумеющимся, что большинство людей являются подчиненными и выполняют то, что им скажут. Даже появившиеся в 1950–1960‑е годы новые работники интеллектуального труда (так называемые функционеры) планировали карьеру, обращаясь в отдел кадров своей организации.

В конце 1960‑х годов у людей пропало желание работать, следуя указаниям других. Молодые люди стали спрашивать себя: «А чем хочу заниматься я сам?» Пытаясь ответить на этот вопрос, многие видели свой вклад в том, чтобы «заниматься своим делом». Однако это решение было столь же неверным, как и решение функционеров. Очень немногие из тех, кто считал, что, занимаясь своим делом, сможет самореализоваться и преуспеть, достигли желаемых целей.

Тем не менее возврат к старому подходу – действовать в соответствии с указаниями или предписаниями других – был уже невозможен. Работникам интеллектуального труда особенно часто приходится искать ответ на вопрос, который никогда не задавался прежде: «Каким должен быть мой вклад?» Чтобы понять это, необходимо ответить еще на три вопроса: «Каковы требования ситуации?», «Каким образом я могу максимально ответить на имеющиеся потребности, учитывая мои сильные стороны, способы работы и ценности?» и, наконец, «Каких результатов необходимо достигнуть, чтобы мой вклад стал заметен?»

Рассмотрим историю одного руководителя, устроившегося на работу в большую престижную больницу, которая, однако, на протяжении 30 лет сохраняла свою репутацию лишь по инерции. Новый руководитель решил, что его вклад должен заключаться в том, чтобы за два года добиться отличной работы по одному важному направлению. Все свои усилия он решил сосредоточить на совершенствовании работы отделения неотложной помощи. По его мнению, время, проходящее от поступления пациента до его осмотра квалифицированной медсестрой, должно было составлять не более одной минуты. За 12 месяцев это отделение неотложной помощи стало эталоном для всех американских больниц, а еще за два года удалось преобразовать все учреждение в целом.

Этот пример показывает, что в большинстве случаев эффективный план не может быть рассчитан на очень большую перспективу. Как правило, планировать стоит на срок, не превышающий полутора лет, и ставить при этом достаточно четкие и конкретные задачи. Поэтому в большинстве случаев нужно подумать: «В какой сфере и каким образом я могу достичь значимых результатов в ближайшие полтора года?» Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть несколько важных моментов. Во-первых, для достижения результатов нужно приложить определенные усилия, то есть «поднапрячься». Однако результаты должны быть достижимыми. Стремиться к недостижимому или маловероятному глупо, и честолюбие здесь совсем ни при чем. Во-вторых, результаты должны быть значимыми, то есть иметь реальный смысл. Наконец, результаты должны быть видимыми и по возможности измеримыми. Обдумав эти моменты, можно составлять план действий: что нужно сделать, когда и с чего начать, а также какие цели и сроки поставить.

Ответственность за отношения

Очень немногие люди работают и достигают результатов самостоятельно – лишь редкие великие художники, ученые и спортсмены. Большинство работает в коллективе и достигает оптимальных результатов совместно с другими людьми. Это верно как для сотрудников организаций, так и для независимых специалистов. Одним из требований управления собственной жизнью является умение брать на себя ответственность за отношения с другими людьми. Этот навык включает в себя две составляющие.

Во-первых, необходимо осознать, что другие люди – такие же личности, как и вы, и неизменно настаивают на том, чтобы к ним относились по-человечески. Это означает, что у других тоже есть свои сильные стороны, способы работы и свои ценности. Поэтому, чтобы быть эффективным, необходимо знать сильные стороны, способы работы и ценности ваших коллег. Хотя это кажется очевидным, очень немногие уделяют этому моменту должное внимание. Нередко можно столкнуться со следующей ситуацией. Человек привык составлять отчеты в письменной форме, поскольку на первой работе его начальник лучше воспринимал информацию визуально. Даже если следующий начальник лучше воспринимает информацию на слух, человек все равно продолжает готовить письменные отчеты, и это, естественно, не дает никаких результатов. Начальник неизбежно посчитает такого сотрудника глупым, некомпетентным и ленивым, и того постигнет неудача. Однако сотрудник сможет избежать подобной ситуации, если попробует проанализировать индивидуальные особенности нового начальника и разберется, каким образом работает данный конкретный человек.

Начальники – это не должность в штатном расписании фирмы и не «функция». Это конкретные люди, имеющие право выполнять свою работу тем способом, которым владеют лучше всего. Следует понаблюдать за начальником, понять, как он работает, и скорректировать свои действия таким образом, чтобы начальник мог руководить максимально эффективно. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.

То же самое касается ваших коллег. Каждый применяет свои способы работы, которые могут отличаться от ваших. И каждый имеет право на то, чтобы работать собственным способом. Реальное же значение имеет то, добиваются ли люди результатов и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности – понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, способы работы и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной степени определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.

Вторая составляющая ответственности за отношения – это ответственность за общение. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство конфликтов возникает потому, что люди не знают, чем занимаются и каким образом выполняют свою работу другие, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.

Тот факт, что люди не спрашивают об этом, связан скорее с историей человечества, чем с недостатком сообразительности. До недавнего времени просто не было необходимости знать такие вещи. В средневековом городе люди, жившие в одном районе, занимались одним и тем же. В деревне, как только сходил снег, все выходили в поле и сеяли одни и те же растения. Те немногие, кто занимался чем-то «необычным», работали в одиночку, и поэтому у них не было нужды рассказывать кому-либо о своих делах.

Сегодня подавляющее большинство людей работает в коллективе, где разные люди выполняют различные задачи и функции. Вице-президент по маркетингу может быть в прошлом специалистом по продажам и хорошо разбираться в этой области, однако ничего не знать о том, чем никогда не занимался, например о ценообразовании, рекламе, упаковке и т. д. Поэтому люди, работающие в соответствующих сферах, должны помочь вице-президенту по маркетингу понять, что, зачем и каким образом они пытаются сделать и каких результатов можно ожидать.

Если вице-президент по маркетингу не начнет понимать, что делают эти специалисты, в этом будет их вина, а не его. Они сами не донесли до вице-президента необходимую информацию. С другой стороны, вице-президент по маркетингу должен сделать так, чтобы все его коллеги понимали, каким образом он подходит к решению маркетинговых задач: каковы его цели, каким образом он работает и каких результатов ожидает от себя и от каждого из сотрудников.

Даже те, кто осознает важность ответственности за отношения, часто не общаются со своими сослуживцами в достаточной степени, боясь, что их посчитают бесцеремонными, любопытными или глупыми. Однако они неправы. Если кто-то подойдет к своему коллеге и скажет: «Мне хорошо удается такое-то дело. Я работаю таким-то образом. Мои ценности такие-то. Я хочу внести такой-то вклад, и от меня можно ожидать таких-то результатов», то неизменно услышит следующий ответ: «Спасибо за информацию. Но почему же вы не рассказали мне об этом раньше?»

По своему опыту могу сказать, что если спрашивают: «Что мне следует знать о ваших сильных сторонах, как вы работаете, каковы ваши ценности и предполагаемый вклад?» – то реакция всегда, без исключения, оказывается одинаковой. Работнику интеллектуального труда следует задавать эти вопросы всем, с кем он работает, не важно, идет ли речь о подчиненном, начальнике, коллеге или члене рабочей группы. Во всех случаях реакция будет одинаковой: «Хороший вопрос. Но почему же вы не спросили меня об этом раньше?»

В наше время организации строятся не на силе, а на доверии. Существование доверия между людьми не обязательно означает, что они друг другу нравятся. Доверие означает взаимопонимание. Брать на себя ответственность за отношения с другими людьми совершенно необходимо. Это ваш долг. Не важно, является ли человек сотрудником организации, консультантом, поставщиком или дистрибьютором, он несет эту ответственность перед всеми людьми, с которыми пересекается по службе: как перед теми, от работы которых зависит сам, так и перед теми, кто в свою очередь зависит от его работы.

Вторая половина жизни

Когда большинство людей занималось ручным трудом, у них не было нужды беспокоиться о второй половине своей жизни. Они просто продолжали заниматься тем, что делали всегда. Если человек выдерживал 40 лет тяжелейшего труда на мельнице или железной дороге, он был рад прожить остаток жизни, не делая ничего. Сегодня бóльшая часть работ связана с трудом интеллектуальным, причем, проработав 40 лет, работники интеллектуального труда не чувствуют себя изношенными физически – им просто становится скучно.

Сейчас можно часто услышать о «кризисе среднего возраста» у руководителя. Основная причина этого – скука. К 45 годам карьера большинства менеджеров достигает своего пика, и многие отлично это понимают. Занимаясь на протяжении 20 лет по большому счету одним и тем же, они отлично справляются со своей работой, однако перестают получать новые знания, вносить новый вклад, воспринимать свою деятельность как вызов или получать от нее удовлетворение. Тем не менее они в состоянии трудиться еще лет 20, если не 25. Поэтому, управляя своей жизнью, люди все чаще приходят к тому, чтобы начать строить новую карьеру.

Существует три способа построения новой карьеры. Первый – собственно, взять и начать. Часто для этого достаточно просто перейти из одной организации в другую. Например, финансовый контролер крупной корпорации может устроиться на работу в больницу среднего размера. Хотя все больше людей меняет направление своей профессиональной деятельности коренным образом. Например, руководитель предприятия или чиновник в 45 лет становится священником, а менеджер среднего звена, прослуживший в компании 20 лет, получает юридическое образование и начинает работать адвокатом в небольшом городке.

Есть также множество примеров того, как люди, добившиеся скромных успехов на первой работе, начинают построение новой карьеры. Они обладают профессиональными навыками и умеют работать, им необходимо общение – особенно если дети уже выросли и вылетели из семейного гнезда, – и нужно чем-то зарабатывать себе на жизнь. Однако больше всего таким людям нужен вызов, который они могли бы принять.

Второй способ подготовиться ко второй половине жизни – строить вторую карьеру параллельно с первой. Многие люди, добившиеся успеха в какой-либо области, продолжают свою работу в качестве консультантов на условиях полной или частичной занятости. Однако параллельно они находят занятие, например в какой-нибудь некоммерческой организации, которому посвящают, скажем, десять часов в неделю. Они могут взять на себя исполнение административных функций в своей церкви или возглавить местный совет девочек-скаутов. Могут открыть приют для женщин, подвергшихся насилию, стать библиотекарем в местной детской библиотеке, войти в школьный попечительский совет и т. д.

Наконец, существуют так называемые социальные предприниматели. Как правило, это люди с очень успешной первой карьерой. Они любят свою работу, но она уже не ставит перед ними задач, решение которых могло бы раскрыть их новые способности. Во многих случаях они продолжают заниматься своим делом, однако уделяют этому все меньше и меньше времени, а параллельно начинают заниматься чем-то еще, как правило, в некоммерческой сфере. Мой друг Боб Бафорд, например, создал весьма успешную телевизионную компанию, которой управляет до сих пор. Однако, помимо этого, он основал успешную некоммерческую организацию по работе с протестантскими церквями и занимается созданием еще одной, цель которой – обучение социальных предпринимателей управлению некоммерческими организациями параллельно с ведением основного бизнеса.

Людей, управляющих второй половиной своей жизни, вероятно, меньшинство. Большинство, как правило, «уходит в отставку, не покидая рабочего места» в ожидании фактического выхода на пенсию. Однако именно среди этого меньшинства – людей, которые видят в продолжительной трудовой жизни возможность личного развития и внесения дополнительного вклада в общество, – появляются настоящие лидеры и образцы для подражания. Существует одно условие, необходимое для управления второй половиной жизни: вы должны приступить к этому задолго до того, как она начнется. Когда 30 лет назад впервые стало понятно, что продолжительность трудовой жизни увеличивается быстрыми темпами, многие наблюдатели (включая автора статьи) были уверены, что все больше людей, ушедших в отставку, будет устраиваться волонтерами в некоммерческие организации. Однако этого не произошло. Если человек не начал работу на добровольных началах до 40 лет, он вряд ли сделает это после 60.

Все известные мне социальные предприниматели начали работать в выбранных ими параллельных организациях задолго до того, как их основная карьера достигла высшей точки. Возьмем, например, одного успешного юриста – юрисконсульта крупной корпорации, который занялся созданием в своем штате образцовых школ. Он начал предоставлять школам юридические консультации на добровольных началах, когда ему было около 35. В 40 лет его избрали членом школьного совета. В 50, скопив к этому времени определенное состояние, он открыл собственную компанию по созданию образцовых школ и управлению ими. При этом он до сих пор практически полный рабочий день работает главным юристом в компании, которую помогал создавать еще начинающим специалистом.

Есть еще одна причина, по которой стоит развиваться в какой-то второй интересующей вас сфере и приступать к этому заранее. Вряд ли кому-нибудь удается прожить долго, не испытав серьезных потрясений в жизни или на работе. Так, 45-летний квалифицированный инженер может не получить желаемого повышения в должности. Профессиональный преподаватель колледжа в 42 года может осознать, что у него никогда не появится возможности преподавать в каком-нибудь крупном университете, хотя его квалификация вполне это позволяет. Возможны серьезные потрясения в семейной жизни: развод или смерть ребенка. В такие моменты очень важную роль как раз и может сыграть вторая серьезная сфера деятельности, а не просто хобби. Инженер, например, уже знает, что не смог добиться больших успехов на своей работе. Однако в другой сфере – например, в качестве казначея церкви – он преуспел. У кого-то может разрушиться семья, однако необходимое общение он найдет в другой сфере своих интересов.

В обществе, где успех приобретает такое громадное значение, наличие возможных вариантов становится все более жизненно необходимым. Раньше такого понятия, как «успех», не существовало. Подавляющее большинство не ожидало от жизни ничего, кроме возможности остаться на «предназначенном тебе месте», говоря словами старой английской молитвы. Единственным видом мобильности человека в обществе было нисхождение по лестнице социальной иерархии.

Однако в обществе знаний успеха ожидают от каждого. Очевидно, что это невозможно. Для многих успех в лучшем случае будет означать отсутствие неудач. Ведь везде, где есть успех, обязательно присутствуют и неудачи. Поэтому для человека, равно как и для его семьи, жизненно важно иметь сферу, в которой он сможет вносить определенный значимый вклад и быть кем-то. Это означает, что ему необходимо найти какую-то другую сферу – строить новую или параллельную карьеру либо заняться общественной деятельностью, – в которой он сможет стать лидером, где его будут уважать и где он сможет добиваться успехов.

Задачи, связанные с управлением собственной жизнью, могут казаться очевидными, если не элементарными, а их решение – до наивности само собой разумеющимся. Однако управление собственной жизнью предъявляет к человеку, и особенно к работнику интеллектуального труда, новые беспрецедентные требования. По существу, управление жизнью требует, чтобы каждый работник интеллектуального труда начал мыслить и вести себя так, как если бы он занимал пост генерального директора. Более того, переход от ручного труда, когда человек выполняет то, что ему говорят, к интеллектуальному, когда люди сами управляют своей жизнью, существенно меняет структуру общества. В каждом, даже самом индивидуалистическом, обществе есть две вещи, которые хотя бы на подсознательном уровне считаются само собой разумеющимися. Первое – организации живут дольше своих работников, и второе – большинство людей в организации остаются неизменными. Однако сегодня становится верным обратное: работники интеллектуального труда являются мобильными и переживают свои организации. В силу этого необходимость управлять собственной жизнью способна произвести революционные изменения в истории человечества.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 1999 года.

С чего начинается лидер Дэниел Гоулман

КАЖДОМУ ДЕЛОВОМУ ЧЕЛОВЕКУ ЗНАКОМА история о квалифицированном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую должность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке с немалыми – но не исключительными – интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот. Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обычно желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению. Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность – высокий уровень развития «эмоционального интеллекта». Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследования наряду с другими последними данными в этой области убедительно доказали, что именно эмоциональный интеллект – непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет великим лидером.

Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере различных организаций тщательно изучали механизмы, лежащие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составляющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки.

Идея вкратце

Чем отличается выдающийся руководитель от просто хорошего? Возможно, все дело в образованности или технических навыках, спрашивает Дэниел Гоулман. Главное, по его мнению, эмоциональный интеллект: совокупность пяти навыков, которые позволяют руководителям добиваться максимально эффективной работы не только от себя, но и от своих подчиненных. Исследования показали, что, когда высшее руководство компании обладает необходимым уровнем эмоционального интеллекта, ежегодные показатели прибыли всех подразделений на 20 % превышают запланированные.

Составляющие эмоционального интеллекта:

• самосознание – способность понимать свои сильные и слабые стороны, ценности и мотивы;

• самоконтроль – способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции;

• мотивация – желание работать ради самого процесса;

• эмпатия – способность понимать эмоциональное состояние других людей;

• социальные навыки – умение налаживать и управлять отношениями с другими людьми.

Всем нам присущ тот или иной уровень эмоционального интеллекта. Но благодаря постоянной практике и общению с коллегами и консультантами мы можем развивать и укреплять эти способности.

Оценка уровня эмоционального развития

Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифицированных психологов для разработки так называемых моделей лидерских способностей. Это предпринимается с целью выявления, подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалистами и для кандидатов на должности более низкого уровня. За последние годы мною были проанализированы модели развития лидерских навыков, используемые в 188 организациях, большинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них – Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

При выполнении этой работы моей целью было определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специальные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способность к совместной работе и умение эффективно осуществлять преобразования).

При создании некоторых моделей лидерских навыков психологи обычно просили ведущих менеджеров компаний определить, какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации. В других случаях аналитики использовали объективные критерии (такие, как рентабельность подразделения), для того чтобы выделить лучших представителей высшего руководства организаций. Затем с отобранными корифеями проводили подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и специалисты методично сравнивали их способности с целью определения тех качеств, которые отвечают за успешность лидера. В результате создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Они содержали от 7 до 15 пунктов и включали такие позиции, как инициативность и стратегическое видение.

Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные способности – такие, как широкий кругозор и способность к предвидению. Но при определении соотношения между специальными знаниями и чисто умственными способностями выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом – с другой, выяснился следующий факт. О каком бы уровне управления ни шла речь, значение эмоционального интеллекта в два раза превышало важность всех прочих составляющих, которые необходимы для достижения выдающихся результатов.

Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более существенную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках особого значения уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что почти 90 % различий их черт касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей.

Другие исследователи подтверждают, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также обусловливает высокую производительность. В качестве показательного примера приведем данные ныне покойного Дэвида Макклелланда, известного ученого, специалиста в области индивидуального и организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в одной компании, выпускающей напитки и продукты питания в разных регионах мира, Макклелланд обнаружил, что если ведущие менеджеры владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20 % перевыполняют установленные нормы годовой прибыли. Напротив, подразделения, чьи лидеры не накопили этой критической массы, недополучали прибыль примерно в том же объеме. Интересно, что выводы Макклелланда оказались справедливыми не только применительно к американским филиалам корпорации: то же наблюдалось и в ее подразделениях в Азии и Европе.

Таким образом, в нашем распоряжении появляется все больше количественных данных, убедительно свидетельствующих о связи коммерческого успеха компании с эмоциональным интеллектом ее лидеров. Исследования, кроме того, выявили еще один не менее важный факт: при использовании правильного подхода каждый человек вполне может развить в себе высокий эмоциональный интеллект.

Самосознание

Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», – то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими. Человек, который обладает развитым самосознанием, прекрасно представляет себе, какое воздействие его чувства оказывают на него самого и на окружающих людей и как они отражаются на трудовых показателях. Например, зная, что приближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самосознания, сумеет поладить с требовательным клиентом. Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», – найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.

Идея на практике

Понимание составляющих эмоционального интеллекта

Развитие эмоционального интеллекта

Не пренебрегайте практикой и мнением окружающих, если хотите повысить уровень эмоционального интеллекта.

Пример: Коллеги посетовали руководителю одного из подразделений, что ей недостает эмпатии, а именно умения слушать. Девушке очень хотелось исправить ситуацию, потому она обратилась за помощью к коучу с просьбой улучшить ее навык слушания. Вместе с коучем они разыгрывали ситуации, в которых девушка училась правильно общаться, например не перебивать собеседника. Кроме того, она стала присматриваться к поведению коллег, которые очевидно умели слушать других, и старалась следовать их примеру.

Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, будет, вполне возможно, принимать решения, которые вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, – может сказать такой человек, отработав на „не своем“ месте два года, – но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалистичной самооценке. Люди, наделенные высоким самосознанием, способны ясно и откровенно – хотя не обязательно экспансивно или проникновенно – говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знакомая – менеджер – была скептически настроена в отношении нового отдела по работе с клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны своей команды и руководства, она высказала им свои соображения: «Мне трудно поддерживать открытие этого отдела, – призналась она, – потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора. Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала, действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полностью одобряла проект.

Можно ли научиться эмоциональному интеллекту?

Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Например, люди появляются на свет уже с определенным уровнем эмпатии или они приобретают эту способность в результате накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказали, что существует генетическая предрасположенность к эмоциональному интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение. Насколько важна каждая из составляющих, сказать невозможно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но наука и практика ясно показывают, что эмоциональному интеллекту можно научиться.

Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект развивается с возрастом. Для обозначения этого явления есть одно старомодное слово – зрелость. Но, даже достигнув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках, чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, великое множество обучающих программ, направленных на развитие лидерских качеств, включая эмоциональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой денег и времени. Причина проста – они не затрагивают нужную область мозга.

Эмоциональный интеллект в основном рождается в нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Согласно данным исследований, на лимбическую систему лучше всего воздействовать через мотивацию, обширную практику и обратную связь. Сравните этот подход с обучением, которое осуществляется через неокортекс, отвечающий за аналитические и технические способности. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть мозга, с помощью которой мы из прочитанных книг узнаем, как пользоваться компьютером или продавать товар. Неудивительно, что именно к этой части мозга – ошибочно – апеллирует большинство обучающих программ, направленных на развитие эмоционального интеллекта. Как показало исследование, которое я проводил совместно с The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, такой, по сути «неокортексный», подход к обучению может оказывать даже негативное воздействие на производственные показатели сотрудников. Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, организации должны переориентировать свои методы обучения с учетом особенностей лимбической системы. Они должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не только займет куда больше времени, чем применение традиционных обучающих программ, но и потребует индивидуального подхода к каждому работнику.

Представьте себе руководителя, которого коллеги считают недостаточно чутким. Часто отсутствие эмпатии проявляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерывает собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы исправить положение, руководитель, во-первых, должен искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдвинется с места, если он не будет получать новых навыков и честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях, когда было заметно, что он по старой привычке снова переставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстрировать более адекватную реакцию, то есть умение внимательно воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику не помешает понаблюдать за другими руководителями, умеющими слушать, и перенять их манеру поведения. При наличии упорства и практики такой подход способен привести к стабильным улучшениям. Один мой знакомый менеджер с Уолл-стрит как-то раз захотел повысить свой уровень эмпатии – особенно он хотел научиться разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить себя на место других людей. До того как у него возникло это желание, подчиненные были в ужасе от работы с таким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все рассказал семье, но родные только подтвердили то, что он уже услышал на работе. Выяснилось, что, когда мнения членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и предпочитали отмалчиваться.

С помощью профессионального наставника этот руководитель начал работать над развитием эмпатии, используя повседневную практику и отзывы окружающих. Для начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком которой не владел. Во время пребывания там он фактически изучал свою реакцию на непривычную обстановку и общение с людьми, представляющими другую культуру. Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечатлений, он попросил своего наставника какую-то часть дня следовать за ним по пятам и критически оценивать его общение с людьми, высказывающими новые или чуждые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неделю. Вместе с тем сам руководитель сознательно использовал деловые контакты как возможность попрактиковаться в выслушивании идей, которые отличались от его собственных. Наконец, он записал свои выступления на совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных критически оценить его способность понимать чужие чувства. Все это заняло несколько месяцев, но в конечном счете уровень эмоционального интеллекта руководителя действительно повысился, и это улучшение сказалось на общем качестве его работы. Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального интеллекта невозможно без искреннего желания и напряженной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучителя тоже не купишь. Научиться сопереживать, то есть усвоить чуткость как естественное отношение к людям, значительно труднее, чем стать специалистом по регрессионному анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое не свершалось без энтузиазма», – писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель – стать настоящим лидером, эти слова послужат путеводной звездой в ваших попытках развить высокий эмоциональный интеллект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендующего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позволил себе поддаться чувствам и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи – и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания – умение посмеяться над собой.

Самосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способны определить как свои недостатки, так и собственные достоинства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринимают замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу своему благополучию или признак неудачи.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего звена – сотрудницы, которую пригласили на стратегическое совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом заседании самой младшей по должности, она, однако, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументированными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных лидеров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится единолично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей – как своих, так и чужих. Достаточно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конкурирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, как нельзя лучше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к организации.

Самоконтроль

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло. Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руководитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опрометчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе – отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, то есть поступают рационально, – способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещала подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию. Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достижения корыстных целей. Но, когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из‑за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты – способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами – их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания – чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь – «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает вопрос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достижениям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации – страсть к работе: такие люди с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследуют все новые и новые подходы к выполнению собственной работы.

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объемах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автоматическую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в пять часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день – о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считаных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предоставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс – в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рентабельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются оптимистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случаях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой – менеджера крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестиционный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по инвестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась». Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тогда, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижениям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять установленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И, конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Эмпатия

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей как к своим собственным и пытаться угодить всем и каждому – тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников – как и к остальным факторам, – для того чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образовался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руководитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поделился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами – в способности к сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованные сотрудники, среди которых было немало талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено как минимум тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступлением глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив – это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно, согласие становится тем более труднодостижимым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом. Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу одной крупной IТ-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным звеном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают своих коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого она стала объединять команду, поощряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудникам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений. Глобализация – вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами. Помимо этого, руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно, когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене и ставки растут. Когда из компании уходят одаренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта.

Вот где на первый план выходят обучение и наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, ведет не только к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения – так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производительности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это затронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

Социальные навыки

Первые три составляющие эмоционального интеллекта относятся к умению человека управлять собой. Последние две – способность сопереживать и социальные навыки – связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные навыки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Правильнее было бы сказать, что социальные навыки – это дружелюбное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стратегия или разработка очередного продукта. Люди, обладающие социальными навыками, обычно имеют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного. Такие люди имеют нужные связи и используют их, когда наступает время действовать.

Социальные навыки – это венец всех остальных сторон эмоционального интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отношениями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию социальных навыков способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в приподнятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других – передается в разговоре и во время общения. Они пользуются популярностью, и на это есть все основания.

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудников можно с помощью различных способов. Например, люди, которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом – так на практике проявляется их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать – это выражение присущего им сочетания самосознания, самоконтроля и эмпатии. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда больше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей прекрасными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.

Но бывает и так, что социальные навыки проявляются иначе, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие социальными навыками, могут временами производить впечатление бездельничающих в рабочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в коридорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудниками, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без достаточных оснований ограничивать круг своих взаимоотношений. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.

В качестве примера рассмотрим случай из практики руководителя стратегического отдела одной международной компании – производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании – за Интернетом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения виртуального сообщества, объединявшего людей вне зависимости от уровня управления, подразделения и страны. Затем он использовал эту неформальную команду для того, чтобы создать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных в Сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, ни формального статуса, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обращаясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 50 человек из десятка различных отделов, которые согласились представлять компанию на этом съезде.

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет-отдела компании, и это было поручено нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу. Можно ли сказать, что в большинстве компаний социальные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно, да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуитивно понимают, что руководителю требуется умение эффективно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера – она оказывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональный интеллект.

Неразумно утверждать, что старый добрый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих предприятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы.

Эмоциональному интеллекту можно научиться, однако это непростой процесс, требующий времени и целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 1996 года.

Как заставить работать сбалансированную систему показателей Роберт Каплан, Дэвид Нортон

Нынешние руководители понимают, какое влияние на работу компании оказывают показатели, по которым ее оценивают. Но мало кто из них воспринимает оценку эффективности как неотъемлемую составляющую своей стратегии. Они разрабатывают новые стратегии и вводят передовые бизнес-процессы, призванные кардинально улучшить работу компании, но продолжают пользоваться теми же, что и десятилетия назад, краткосрочными финансовыми показателями, например рентабельностью инвестированного капитала, ростом продаж и операционной прибылью. Многие не только не вводят новых показателей, которые позволили бы следить за прогрессом в достижении новых целей и за новыми процессами, но даже не задаются вопросом, насколько старые показатели подходят для новых начинаний.

Между тем эффективная оценка должна стать неотъемлемой частью процесса управления. Система оценки, предложенная нами в номере Harvard Business Review за январь – февраль 1992 года в статье «Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность», дает руководителям универсальный инструмент перевода стратегических целей на язык целостной системы показателей эффективности. Это не просто новый подход к оценке эффективности, а система управления, способная стимулировать радикальные улучшения, касающиеся таких важнейших аспектов деятельности компании, как продукция, процесс, клиент и развитие рынка.

Благодаря сбалансированной системе руководители получают в свое распоряжение показатели, отражающие четыре аспекта работы компании. Она дополняет традиционные финансовые показатели показателями удовлетворенности клиентов, внутренних процессов, а также обновления и совершенствования, отличающимися от обычно применяемых компаниями в нескольких отношениях.

Общеизвестно, что многие компании уже используют для контроля за операциями и процессами тысячи экономических и технических показателей. Но эти частные показатели относятся к отдельным процессам и передаются снизу вверх. А показатели сбалансированной системы, напротив, заложены в стратегических целях организации и императивах конкурентной борьбы. И, требуя, чтобы руководители выбрали ограниченное количество важнейших показателей каждого из четырех видов, сбалансированная система помогает им сделать это стратегическое видение более четким.

К тому же если традиционные финансовые показатели демонстрируют, как компания работала в прошлом, но не дают представления о том, как улучшить свою работу в будущем, то сбалансированная система показателей является краеугольным камнем нынешнего и будущего успеха.

Кроме того, в отличие от обычных критериев, информация в разрезе четырех аспектов обеспечивает баланс между внешними показателями, такими как операционная прибыль, и внутренними, такими как разработка новой продукции. Сбалансированный набор показателей вскрывает те компромиссы, на которые руководители уже пошли, добиваясь повышения одного показателя за счет другого, и нацеливает их на то, чтобы в будущем они достигали своих целей, не поступаясь ни одним из ключевых факторов успеха.

Наконец, многим компаниям, реализующим сегодня отдельные программы улучшения своей работы, например программы реинжиниринга бизнес-процессов, всеобщего управления качеством и наделения служащих дополнительными полномочиями, не хватает комплексного подхода. Сбалансированная система показателей служит той точкой, в которой, как в фокусе, сходятся все усилия организации, а также инструментом определения приоритетов компании и доведения их до сведения руководителей, служащих, инвесторов и даже заказчиков. Как сказал руководитель одной крупной компании, «раньше нашим главным инструментом планирования был годовой бюджет. Теперь же сбалансированная система показателей используется как средство общения, как ориентир, с помощью которого оцениваются все новые проекты и начинания».

Идея вкратце

Чем уникальна сбалансированная система показателей? Выделяются четыре характеристики.

1. Она отражает миссию и стратегию компании сверху вниз. Большинство компаний, напротив, отслеживает показатели, передаваемые снизу вверх, – они относятся к частным и ситуативным процессам и часто не отражают общую стратегию.

2. Она направлена в будущее. Она отслеживает текущий и будущий успех. Традиционные финансовые показатели описывают, как компания работала в прошлом, за последний отчетный период, но не дают представления о том, как руководство может улучшить показатели в следующем отчетном периоде.

3. Она обеспечивает баланс между внешними и внутренними показателями. Это помогает руководителям увидеть, на какие компромиссы между показателями эффективности они пошли до того, и помогает добиться, чтобы будущий успех по одному показателю не шел за счет другого.

4. Она помогает сфокусироваться. Многие компании отслеживают больше показателей, чем они, вероятно, могут использовать. Но сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители достигли договоренности только по наиболее важным для стратегического успеха компании показателям. Достаточно от пятнадцати до двадцати отдельных показателей, каждый из которых создан в зависимости от подразделения, в котором он применяется.

Сбалансированная система показателей не шаблон, который можно применить ко всем подразделениям компании или даже ко всем компаниям отрасли. Разное положение на рынке, разные стратегии в отношении ассортимента выпускаемой продукции, а также разные условия конкуренции требуют и разных сбалансированных систем показателей. Каждое подразделение компаний создает свою сбалансированную систему показателей, соответствующую его собственной миссии, стратегии, технологии и культуре. Главный признак удачной сбалансированной системы показателей – ее прозрачность: руководитель может получить полное представление о стратегии конкурентной борьбы подразделения, проанализировав всего 15–20 показателей. Покажем на нескольких примерах, как сбалансированная система показателей позволяет оптимально сочетать управление с оценкой эффективности в различных компаниях.

Rockwater реагирует на перемены в отрасли

Rockwater, 100 %-ная дочерняя компания Brown & Root/Halliburton, международной строительной и машиностроительной компании, – мировой лидер в подводном строительстве и производстве оборудования для морской добычи нефти и газа. Став ее генеральным директором в 1989 году, Норман Чамберс понял, что условия конкуренции в отрасли резко изменились. «В 1970‑е годы мы были просто группкой парней в гидрокостюмах и с горящими фонариками, которые ныряли с баржи в Северное море», – говорит Чамберс. Но в 1980‑е конкуренция в подводном строительстве обострилась, и многие мелкие компании были вытеснены с рынка. Изменился и характер конкуренции. Несколько ведущих нефтяных компаний захотели создать долгосрочные партнерства со своими поставщиками, вместо того чтобы снова и снова выбирать поставщиков с самыми низкими ценами.

Чамберс и его топ-менеджеры разработали следующее видение: «Как основной поставщик мы должны стать лидерами отрасли в обеспечении для наших клиентов высочайших стандартов безопасности и качества». Они также разработали стратегию реализации этого видения. Пятью элементами этой стратегии стали: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий акционеров. Эти элементы, в свою очередь, послужили основой для разработки стратегических целей компании (см. врезку «Стратегические цели Rockwater»). Однако, чтобы достичь этих стратегических целей, их нужно было перевести на язык реальных целей и действий.

Идея на практике

Связь показателей со стратегией является ключевым фактором успеха в разработке сбалансированной системы показателей. Здесь следует задать три вопроса:

1. Если наше видение и стратегия претворятся в жизнь, насколько мы изменимся для наших акционеров и заказчиков?

с точки зрения внутренних процессов?

с точки зрения нашей способности к росту и инновациям?

2. Каковы важнейшие факторы успеха в каждой из четырех областей сбалансированной системы показателей?

3. Каковы ключевые показатели, которые покажут нам, согласно плану ли мы работаем с этими факторами успеха?

Сбалансированная система показателей также переводит фокус внимания организации на весь диапазон идущих в компании в данный момент местных преобразований. При проведении бенчмаркинга всех новых проектов система показателей выступает не просто системой для оценки. По словам Ларри Брэди, вице-президента FMC Corp., она стала «краеугольным камнем системы управления», то есть самим «ядром системы управления».

Пример. Компания Rockwater, занимающаяся подводным строительством и разработкой, создала стратегию с пятью основными элементами: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий. Используя сбалансированную систему показателей, высшее руководство компании Rockwater перевела эту стратегию на язык реальных целей и действий.

Выбранные ими финансовые показатели включали рентабельность используемого капитала и денежный поток по причине интереса акционеров к краткосрочным результатам.

Показатели удовлетворенности клиентов сфокусировались на тех клиентах, которые стремились к устойчивым отношениям с поставщиком.

Компания ввела новые ориентиры для бенчмаркинга, отражающие интеграцию ключевых внутренних процессов. Она также добавила индекс инцидентов в сфере безопасности как средство контроля косвенных затрат, связанных с несчастными случаями.

Цели в области обучения и роста оценивались в виде показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а также в виде индекса темпа улучшения показателей безопасности и объема переделок.

Команда топ-менеджеров Rockwater трансформировала миссию и стратегию компании в сбалансированную систему с четырьмя группами показателей (см. врезку «Сбалансированная система показателей Rockwater»).

Финансовые показатели

Созданная в компании сбалансированная система включала три финансовых показателя, имевших значение для акционеров. Рентабельность используемого капитала и денежный поток отражали интерес акционеров к краткосрочным результатам, а надежность прогноза свидетельствовала о желании материнской компании уменьшить ту неопределенность, которую порождали в прошлом непредвиденные колебания ее финансовых результатов. К этим трем финансовым показателям руководители Rockwater добавили еще два. Показатель рентабельности проекта обеспечивал внимание к проекту как основному объекту планирования и управления, а показатель портфеля заказов позволял сделать работу компании более предсказуемой.

Удовлетворенность потребителя

Rockwater посчитала нужным провести грань между двумя категориями своих клиентов: нефтяными компаниями, стремящимися к устойчивым отношениям с поставщиком, и теми клиентами, которые выбирали поставщиков только исходя из цены. Индекс цен, отражавший самую полную информацию о конкурентной позиции Rockwater, был введен для того, чтобы Rockwater при необходимости могла и впредь удерживать клиентов второй категории.

Однако стратегия компании состояла в том, чтобы прежде всего развивать отношения с клиентами первой категории. Независимая организация проводила ежегодные опросы, чтобы определить, как клиенты оценивают услуги Rockwater по сравнению с услугами ее конкурентов. Кроме того, клиентов первой категории попросили ежемесячно рассчитывать показатель удовлетворенности и эффективности. Руководители Rockwater решили, что это обеспечит им такой тесный контакт с клиентами и такую обратную связь с рынком, о каких в большинстве компаний еще и не думали. Наконец, показатель рыночной доли по важнейшим клиентам позволял следить за тем, чтобы повышение удовлетворенности потребителя приносило компании ощутимые выгоды.

Внутренние процессы

Чтобы разработать показатели внутренних процессов, руководители Rockwater определили жизненный цикл проекта с запуска (с момента выявления той или иной потребности клиента) и до завершения (момента удовлетворения этой потребности). Для каждого из пяти этапов бизнес-процесса в рамках этого цикла были установлены свои показатели (см. врезку «Как Rockwater удовлетворяет запросы своих клиентов»):

• для этапа выявления потребности были принят показатель количества часов, затраченных на обсуждение с клиентами нового направления работы;

• для этапа получения заказа – процент выигранных тендеров;

• для этапа подготовки и поставки – индекс эффективности проекта, показатель безопасности/предотвращения потерь, показатель объема переделок;

• для заключительного этапа – продолжительность заключительных работ по проекту.

Введение показателей внутренних процессов свидетельствовало о серьезном изменении мышления руководства Rockwater. Раньше компания тщательно следила за работой каждой службы. При новом же подходе на первый план вышли показатели, отражающие ключевые бизнес-процессы. Разработка всеобъемлющего, периодически рассчитываемого индекса эффективности выполнения проекта считалась в компании задачей первостепенной важности. Другим важным фактором конкурентной борьбы Rockwater считала безопасность. Проведенные компанией внутренние исследования показали, что связанные с несчастным случаем косвенные затраты могут в 5–50 раз превышать прямые. В сбалансированную систему показателей был включен индекс безопасности, рассчитываемый на основе всеобъемлющей системы показателей безопасности, которая позволяла выявить и систематизировать все нежелательные события, потенциально опасные для людей, имущества или процессов.

Руководители Rockwater долго размышляли над выбором показателя для этапа выявления потребности клиента. Они понимали, что время в часах, затраченное на обсуждение будущей работы с важнейшими потенциальными клиентами, – это показатель не столько полученного результата, сколько вложенных ресурсов. Но им нужен был такой показатель, который демонстрировал бы служащим компании всю важность налаживания отношений с клиентами и удовлетворения их потребностей. Они считали, что выделение времени на беседы с основными клиентами – необходимое условие улучшения результатов работы компании. Этот показатель ресурсов специально выбрали для того, чтобы служащие поняли, какое значение имеет работа по выявлению и удовлетворению потребностей клиентов.

Обновление и совершенствование

Улучшение финансовых показателей, показателей удовлетворенности клиентов и показателей внутренних процессов должно происходить как следствие достижения целей в области обновления и обучения. В Rockwater это улучшение происходило в результате обновления продукции и услуг, приводившего к появлению новых источников дохода и освоению новых рынков, а также в результате непрерывного совершенствования внутренних процессов. Прогресс в достижении первой цели (обновления продукции и услуг) оценивался с помощью показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а второй (непрерывного совершенствования внутренних процессов) – с помощью индекса, отражавшего темп улучшения нескольких основных показателей работы, например безопасности и объема переделок. Но для того, чтобы эффективно управлять и обновлением продукции (услуг), и совершенствованием внутренних процессов, компания сочла нужным усилить мотивацию и расширить полномочия служащих. Насколько ей это удалось, продемонстрировали данные опроса, проводившегося для выяснения настроений персонала, и показатели рационализаторских предложений служащих. Наконец, доход на одного служащего показывал эффективность программ обучения служащих и повышения их активности.

Сбалансированная система показателей помогла руководителям Rockwater оценить эффективность своих процессов, мотивировать своих служащих и организовать обратную связь с клиентами. С ее помощью они смогли прийти к единому мнению по поводу необходимости создания партнерств с ключевыми клиентами, значительного уменьшения числа инцидентов в сфере безопасности и совершенствования управления всеми этапами реализации многолетних проектов. Чамберс считает сбалансированную систему показателей бесценным инструментом, который поможет его компании реализовать свою миссию и стать лидером отрасли (см. врезку «Создание сбалансированной системы показателей»).

Apple Computer: как повысить долгосрочную эффективность

Apple Computer разработала сбалансированную систему показателей, чтобы нацелить руководителей высшего звена на проведение такой стратегии, которая заставляет следить не только за валовой прибылью, рентабельностью собственного капитала и рыночной долей компании. Небольшой координационный комитет, хорошо знакомый с идеями и стратегическим подходом управленческой команды Apple, решил сосредоточиться на четырех видах показателей сбалансированной системы и выбрать по нескольку показателей каждого вида. Из финансовых показателей Apple выбрала акционерную стоимость, из показателей отношения с клиентами – рыночную долю и удовлетворенность потребителей, из показателей внутренних процессов – основные области специализации и, наконец, из показателей обновления и совершенствования – умонастроения служащих. По приоритетности они были ранжированы следующим образом.

Удовлетворенность потребителей

В прошлом Apple основное внимание уделяла разработке новой продукции и внедрению новых технологий и опережала своих конкурентов благодаря тому, что выпускала компьютеры более высокого качества. Показатели удовлетворенности потребителей были введены для того, чтобы показать всем: главным для компании становится ориентация на потребителей. Сегодня компьютерные фирмы могут воспользоваться услугами J. D. Power & Associates – компании, занимающейся опросами потребителей. Однако, поскольку Apple поняла, что ее клиентская база неоднородна, она решила пойти дальше и проводить собственные опросы, охватывающие ее важнейшие рыночные сегменты по всему миру.

Основные области специализации

Руководители компании хотят, чтобы служащие постоянно помнили о ее основных областях специализации, таких как удобные для пользователя интерфейсы, мощная архитектура программного обеспечения и эффективные дистрибьюторские системы. Однако они понимают, что оценить работу служащих с этой точки зрения довольно трудно. Поэтому в настоящее время компания экспериментирует с разными количественными показателями этих плохо поддающихся измерению областей специализации.

Активизация участия служащих в работе и увязка их интересов с интересами компании

Каждые два года Apple проводит всесторонний сплошной опрос своих служащих; выборочные опросы проводятся чаще. В ходе опроса выясняется, понимают ли служащие стратегию компании и требуют ли руководители от них достижения результатов, согласующихся с этой стратегией. При анализе результатов опроса руководители учитывают и то, сколько служащих дали одинаковые ответы на тот или иной вопрос, и общую тенденцию, вырисовывающуюся из этих ответов.

Рыночная доля

Достижение определенной пороговой рыночной доли имеет для руководителей высшего звена значение не только из‑за очевидных выгод, связанных с ростом продаж, но и потому, что позволяет компании привлечь и удержать разработчиков программного обеспечения платформ Apple.

Акционерная стоимость

Акционерная стоимость используется как показатель эффективности, хотя на самом деле акционерная стоимость – результат, а не двигатель изменения эффективности. Этот показатель включен в сбалансированную систему показателей, чтобы компенсировать имевший место перекос в пользу валовой прибыли и продаж – показателей, не отражавших инвестиции, которые необходимо сделать сегодня для получения роста завтра. В отличие от них, показатель акционерной стоимости позволяет количественно оценить влияние предполагаемых инвестиций на развитие компании. Большинство подразделений Apple имеют функциональную структуру, то есть состоят из служб, специализирующихся на проектировании, производстве или продажах, поэтому акционерную стоимость можно рассчитать только для всей компании, а не для отдельных подразделений. Однако этот показатель помогает руководителям высшего звена каждого крупного структурного подразделения компании оценить как влияние своей работы на стоимость всей компании, так и новые инвестиционные проекты.

Хотя эти пять показателей эффективности были разработаны совсем недавно, они уже помогли топ-менеджерам Apple сделать стратегию более целенаправленной в нескольких отношениях. Прежде всего сбалансированная система показателей служит в Apple в основном инструментом не контроля, а планирования. Иными словами, Apple использует показатели, чтобы корректировать «длинную волну» в динамике результатов компании, а не для управления текущими изменениями. Кроме того, используемые в Apple показатели, за исключением акционерной стоимости, можно на основе как вертикального, так и горизонтального анализа разложить на частные показатели по каждому функциональному подразделению. При вертикальном анализе каждый отдельный показатель можно разложить на составляющие, чтобы понять, как изменение каждой из них влияет на динамику целого. При горизонтальном анализе на основании этих показателей можно увидеть, например, влияние проектирования и производства на такой фактор, как удовлетворенность потребителей. Кроме того, Apple обнаружила, что ее сбалансированная система помогает разработать поддающиеся измерению показатели результатов разработки и реализации программ.

Apple использует пять новых показателей эффективности для проведения бенчмаркинга с самыми передовыми компаниями, а также при составлении бизнес-планов и организации материального поощрения руководителей высшего звена.

Advanced Micro Devices: консолидация стратегической информации

Компания Advanced Micro Devices (AMD), производитель процессоров, перешла на сбалансированную систему показателей легко и быстро, потому что у нее уже были четко сформулированная миссия и стратегия, а руководители высшего звена имели одинаковое мнение о ее нише на рынке. Кроме того, она уже использовала множество показателей эффективности, рассчитываемых на основе различных источников информации и информационных систем. С внедрением сбалансированной системы показателей все они были сведены в единую ежеквартально подготавливаемую книгу, состоящую из семи разделов: финансовые показатели, показатели отношения с клиентами, например показатели своевременности поставки, времени выполнения заказа и соблюдения графика, показатели важнейших бизнес-процессов изготовления пластин, сборки и испытаний, разработки новой продукции и совершенствования технологического процесса (например, перехода к субмикронному травлению) и, наконец, показатели качества. Кроме того, для оценки обучения в компании были установлены показатели целевых темпов улучшения ключевых параметров деятельности, таких как продолжительность цикла и выход конечной продукции по процессам.

В настоящее время AMD рассматривает свою сбалансированную систему показателей как постоянный источник стратегической информации, необходимой для анализа долгосрочных тенденций в целях планирования и оценки эффективности (см. врезку «Влияние сбалансированной системы показателей на внешнюю отчетность»).

Управление процессом изменений

Опыт этих и других компаний показывает, что наилучшие результаты внедрение сбалансированной системы показателей дает в случае ее использования для управления процессом изменений. Компания Rockwater, например, возникла в результате слияния двух компаний, и ее служащие принадлежали к разным культурам, говорили на разных языках и имели разные опыт и подготовку. А сбалансированная система показателей помогла компании сконцентрировать свои усилия на том, что нужно изменить для превращения в лидера отрасли.

Точно так же Джозефу Де Фео, генеральному директору Service Businesses, одного из трех основных отделений Barclays Bank, нужно было преобразовать его из провайдера услуг для других отделений банка в компанию, способную успешно конкурировать на мировом рынке. У руководителей отделения не было разногласий по поводу стратегии, которой им следовало придерживаться, но, как это выяснилось в ходе создания сбалансированной системы показателей, у них не было единого мнения о способах ее реализации. Эта же система помогла им в конце концов достичь консенсуса относительно приоритетных направлений развития и совершенствования и выявить новые проблемы, требовавшие внимания, такие как качество и производительность. Де Фео высоко оценил роль сбалансированной системы показателей: «Она помогла нам осуществить серьезные изменения, наша организация стала в гораздо большей степени ориентироваться на рынок. Она позволила нам прийти к единому пониманию целей и того, что требовалось для их достижения».

Создание сбалансированной системы показателей

Каждая компания уникальна и выбирает свой подход к созданию сбалансированной системы показателей. В Apple и AMD, например, финансовому директору и директору по развитию, хорошо знакомым со стратегическим мышлением высшего руководства, не потребовалось много времени, чтобы создать первый вариант сбалансированной системы показателей. Однако в Rockwater руководителям высшего звена пришлось дополнительно уточнять стратегию компании и основные рычаги повышения эффективности, от использования которых и зависел успех стратегии.

Чтобы создать сбалансированную систему показателей и активизировать участие в этой работе руководителей высшего и среднего звена, такие компании, как Rockwater, могут использовать приведенный ниже план, включающий восемь этапов.

1. Подготовка

Вначале компания должна выбрать подразделение, наиболее подходящее для внедрения сбалансированной системы показателей. Как правило, лучше всего для этого подходят подразделения, имеющие собственных клиентов, каналы сбыта, производственные мощности и финансовые показатели эффективности.

2. Собеседования

Каждый руководитель высшего звена в подразделении (обычно их бывает от 6 до 12) получает информационные материалы по сбалансированной системе показателей, а также внутренние документы по видению, миссии и стратегии компании.

Специалист по сбалансированной системе показателей (внешний консультант или курирующий эту работу руководитель компании) проводит с руководителями подразделения собеседования продолжительностью примерно 90 минут каждое, чтобы уточнить стратегические цели компании и получить предложения по показателям сбалансированной системы. Этот специалист может также встретиться с основными акционерами, чтобы выяснить их ожидания в отношении финансовых результатов данного подразделения, а также с некоторыми основными заказчиками, чтобы понять, какие требования они предъявляют к своим основным поставщикам.

3. Первое собрание рабочей группы руководителей

Руководители высшего звена и специалист по сбалансированной системе показателей собираются вместе, чтобы приступить к разработке этой системы (см. врезку «Начните с привязки показателей к стратегии»). В ходе этого собрания они обсуждают предложенные варианты заявлений о миссии и стратегии – до тех пор, пока не приходят к единому мнению. После этого нужно ответить на вопрос: «Если мы сумеем реализовать видение и стратегию, как в результате изменится наша работа с точки зрения акционеров, клиентов, внутренних бизнес-процессов, а также нашей способности к обновлению, росту и совершенствованию?»

Чтобы рассмотреть проблему со всех сторон, присутствующие могут ознакомиться с видеозаписями опроса акционеров и клиентов. Определив ключевые факторы успеха, группа должна разработать предварительную сбалансированную систему показателей, позволяющих оценить прогресс в достижении стратегических целей компании. Зачастую группа предлагает не менее четырех-пяти показателей для каждой составляющей этой системы. На этом этапе ограничивать количество показателей сбалансированной системы не обязательно, хотя и можно провести голосование, чтобы сразу отделить несущественные показатели.

4. Повторные собеседования

Специалист по сбалансированной системе показателей анализирует результаты этой работы, сводит их воедино, ведет соответствующую документацию и проводит собеседования со всеми высшими руководителями относительно пробной сбалансированной системы показателей. Он также выясняет их мнение по проблемам внедрения системы.

5. Второе собрание рабочей группы руководителей

На втором собрании с участием руководителей высшего звена, их непосредственных подчиненных и руководителей среднего звена обсуждаются видение, стратегия организации и пробная сбалансированная система показателей. Участники разбиваются на группы и высказываются по предложенным показателям, увязывают их с различными осуществляемыми в компании программами и приступают к разработке плана внедрения. В конце собрания участников просят сформулировать цели в области улучшения каждого предложенного показателя, включая целевой уровень темпа улучшений.

6. Третье собрание рабочей группы руководителей

Руководители собираются, чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу видения, целей и показателей, разработанных на первых двух встречах, определить цели в области улучшения каждого показателя сбалансированной системы и составить предварительные планы действий по достижению этих целей. Они должны договориться о программе внедрения, в том числе и об информировании служащих о сбалансированной системе показателей, ее интеграции в философию управления и создании информационной системы для поддержки сбалансированной системы показателей.

7. Внедрение

Новая группа разрабатывает план внедрения сбалансированной системы, предусматривающий увязку показателей с базами данных и информационными системами, информирование всех сотрудников компании и содействие разработке показателей второго уровня для децентрализованных подразделений. В результате этого процесса может быть, например, разработана совершенно новая информационная система для руководителей, объединяющая показатели, используемые на всех уровнях подразделения, с показателями, специфичными для данной структуры.

8. Периодические проверки

Ежеквартально или ежемесячно подготавливается официальный перечень показателей сбалансированной системы, который проверяется руководителями высшего звена и обсуждается с руководителями децентрализованных отделений и отделов. Показатели системы ежегодно пересматриваются в процессе стратегического планирования, установления целей и распределения ресурсов.

Компания Analog Devices по производству полупроводниковых приборов первой создала у себя сбалансированную систему показателей и теперь использует ее для ежегодного уточнения целей и задач руководителей отделений. Президент Analog Джерри Фишман сказал: «Вначале сбалансированная система показателей инициировала серьезные и существенные изменения. Она и до сих пор это делает, заставляя нас обращать внимание на отдельные проблемы, например на валовую прибыль от реализации новой продукции. Но сегодня ее главное назначение – содействовать осуществлению программ, над которыми наши люди работают годами». Недавно компания попыталась объединить показатели сбалансированной системы с хосин-планированием, процедурой, которая нацеливает всю организацию на ежегодное достижение одной или двух ключевых целей. Хосин-целями компании Analog стали улучшение работы с потребителем и разработка новой продукции, показатели для оценки которых уже имеются в ее сбалансированной системе.

Однако внедрение сбалансированной системы показателей не всегда приводит к таким радикальным изменениям. Например, в AMD ей еще только предстоит сыграть такую роль, поскольку руководители использовали ее не для того, чтобы управлять процессом изменений. Дело в том, что, прежде чем обратиться к этой системе, они уже пришли к единому мнению относительно миссии компании, ее стратегии и ключевых показателей эффективности. AMD обслуживает один-единственный сектор рынка. Двенадцать руководителей высшего звена хорошо знают технику, технологию и другие ключевые для этого сектора рычаги. Обобщающая, агрегированная информация, получаемая с помощью сбалансированной системы показателей, не оказалась для них ни новой, ни неожиданной. Руководители основных подразделениий AMD также уже обладали обширной информацией о работе своих подразделений. Сбалансированная система показателей действительно помогла им осознать масштабы и целостность работы своей компании и лучше выполнять свои функции в интересах всей компании. Но в целом эта система только придала законченную форму тем знаниям, которыми они уже обладали.

Влияние сбалансированной системы показателей на внешнюю отчетность

Некоторых руководителей интересует, можно ли использовать систему сбалансированных показателей для подготовки внешней отчетности. Если эта система действительно определяет долгосрочную эффективность, то может ли инвестиционное сообщество пользоваться поставляемой ею информацией?

На самом деле инвестиционное сообщество не может непосредственно использовать данные сбалансированной системы показателей. Такие системы имеет смысл создавать прежде всего в подразделениях и отделениях, имеющих свою четко определенную стратегию. У большинства компаний по нескольку отделений, имеющих собственную миссию и стратегию, и их сбалансированные системы показателей невозможно объединить. А если сбалансированная система показателей действительно позволяет получить представление о стратегии подразделения, то ее данные (и даже используемые показатели) бывают очень ценными и представляют большой интерес для конкурентов. Но еще важнее то, что сбалансированная система показателей как сравнительно новое явление только выиграет, если компании несколько лет поэкспериментируют с ней, прежде чем делать неотъемлемой частью отчетности для внешних пользователей.

Однако, даже если бы сбалансированная система показателей подходила для включения во внешнюю отчетность, само финансовое сообщество сегодня не слишком заинтересовано в переходе от финансовой отчетности к стратегической. Президент одной компании обнаружил, что многие представители финансового сообщества не доверяют принципам, на которых основана сбалансированная система показателей: «Мы чаще используем сбалансированную систему показателей во взаимоотношениях с нашими клиентами, а не с инвесторами. Финансовое сообщество скептически относится к долгосрочным показателям и иногда ссылается на то, что, по некоторым данным, курс акций компании обратно пропорционален тому вниманию, которое оказывается всеобщему качеству и внутренним процессам».

И все же инвестиционное сообщество уже стало ориентироваться на некоторые ключевые показатели качества новой продукции. Не признак ли это того, что и его мышление постепенно становится стратегическим?

Ограниченные успехи AMD показывают, что наилучшие результаты внедрение сбалансированной системы показателей дает в случае ее использования для активизации процесса изменений. Некоторые компании вознаграждают руководителей высшего звена за достижение высоких целевых показателей сбалансированной системы. Большинство пытаются перевести эту систему на язык тех показателей работы подразделений, улучшением которых они собираются заняться. Сбалансированная система показателей не просто система оценки эффективности, это – система управления, стимулирующая кардинальное улучшение работы компании и повышение ее конкурентоспособности.

Внедрение сбалансированной системы показателей в FMC Corporation. Интервью с Ларри Брэди

Одна из самых диверсифицированных компаний США, FMC Corporation производит и продает по всему миру более 300 наименований продукции, имея 21 отделение, обслуживающее пять сегментов рынка: промышленные химикаты, высококачественные химикаты, драгоценные металлы, оборонные системы, а также машины и оборудование. Доходы этой базирующейся в Чикаго компании превышают $4 млрд. Начиная с 1984 года годовая рентабельность инвестированного капитала компании не опускается ниже 15 %. Подобная доходность в сочетании с серьезной рекапитализацией в 1986 году привела к тому, что акционерная стоимость компании росла гораздо быстрее, чем в среднем по отрасли. В 1992 году FMC решила найти новую стратегию на будущее, способную максимизировать ее акционерную стоимость. В результате она взяла на вооружение стратегию роста, требующую повышенного внимания к внешним факторам и определенных компромиссов при принятии решений. Для управления этими изменениями компания решила использовать сбалансированную систему показателей. В интервью, которое вице-президент FMC Брэди дал Роберту Каплану, он рассказывает об опыте компании по внедрению этой системы.

Роберт Каплан: Как в FMC относятся к сбалансированной системе показателей?

Ларри Брэди: Хотя сейчас у нас только завершается пилотный этап внедрения, я думаю, что сбалансированная система показателей должна стать краеугольным камнем системы управления в FMC. Она позволяет перевести стратегии наших подразделений на язык системы показателей, встроенных в целостную систему управления.

Например, если раньше одно наше подразделение оценивало свою работу по большому числу параметров, то теперь, когда у нас есть сбалансированная система показателей, оно считает, что ключевыми для реализации его стратегии являются только 12 переменных, из которых семь оказались совершенно новыми. По мнению руководителя этого подразделения, которое подтверждается и другими, внедрение сбалансированной системы показателей способствовало лучшему пониманию стратегии и ее более последовательной реализации. Другой руководитель сказал, что если конкуренты увидят его сбалансированную систему показателей, то его подразделение утратит свои конкурентные преимущества, хотя, если бы они увидели ежемесячную финансовую отчетность или даже стратегический план, ничего подобного не случилось бы.

Подобный энтузиазм руководителей подразделений по поводу нововведений, затеваемых руководством компании, – большая редкость. Что заставило их и вас обратить внимание на сбалансированную систему показателей?

У FMC была четко определенная миссия – стать основным поставщиком для своих заказчиков. Мы экспериментировали со множеством популярных программ: всеобщего управления качеством, управления по целям, эффективности работы организации, построения высокоэффективной организации, – но без особого успеха. Всякий раз, когда мы вводили очередную программу, сотрудники наших подразделения спрашивали: «Ну и как же мы будем этим заниматься, если и так уже выполняем шесть программ?»

Руководители подразделений считали, что руководство компании навязывает им свои любимые программы. Наличие множества программ, у каждой из которой был свой девиз, создавало путаницу и посылало противоречивые сигналы относительно того, на что нужно обратить особое внимание и какова взаимосвязь программ. К тому же при всех этих новых инициативах мы все еще просили руководителей подразделений отчитываться о краткосрочных финансовых результатах.

Какими показателями вы пользовались?

Руководство FMC, как и большинства других компаний, ежемесячно проверяет финансовые результаты всех основных подразделений. Поскольку наша компания сильно диверсифицирована и постоянно перераспределяет активы между самыми рентабельными и самыми перспективными подразделениями, особое значение для нас имел показатель рентабельности используемого капитала (return on capital employed, ROCE). Мы были одной из тех немногих компаний, которые корректировали внутренние финансовые показатели на инфляцию, чтобы иметь более точное представление о рентабельности того или иного подразделения.

В конце года мы награждали руководителей подразделений, добивавшихся устойчивых финансовых результатов. Мы успешно управляли компанией последние 20 лет. Но со временем мы стали хуже представлять себе, что же обеспечит рост компании в будущем и как она сможет добиться прорыва в новых областях. Мы научились добиваться высокой рентабельности инвестиций, но наши возможности для роста были не так уж велики. К тому же из нашей финансовой отчетности было не совсем ясно, какого прогресса мы добились в реализации долгосрочных программ. Вопросы, которые вызывало у руководства превышение фактических расходов над запланированными, также требовали особого внимания к краткосрочным показателям и показателям внутренних бизнес-процессов компании.

Но этим проблема не исчерпывалась. Какой смысл заставлять руководителей подразделений отчитываться за свои финансовые результаты, а потом все их суммировать? Мы брали отделение, которое процветало, и отделение, которое работало неважно, и в целом получали компанию, работающую не хуже других. А почему бы не раздробить ее на несколько независимых компаний и не позволить рынку самому перераспределить их капитал? Если мы хотели работать эффективно как группа диверсифицированных компаний, то нам нужно было разобраться в том, как они работают, и направить на это все свое внимание. Нам нужна была уверенность, что все подразделения имели стратегии, которые обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество. К тому же, оценивая их работу, мы должны были иметь возможность определить, достигают ли они своих стратегических целей.

Если вы хотите, чтобы подразделение или компания изменили свою стратегию, то лучше всего изменить систему показателей так, чтобы эта система соответствовала новой стратегии.

Почему, стремясь устранить недостатки только краткосрочных финансовых показателей, вы остановили свой выбор именно на сбалансированной системе показателей?

В начале 1992 года мы создали рабочую группу для согласования наших корпоративных программ. Мы хотели понять, что нужно делать иначе для резкого повышения эффективности всей организации. Мы осознали, что компания в своих показателях, возможно, стала слишком «близорукой» и слишком ориентированной на внутренние процессы. Решить, чем заменить этот финансовый подход, оказалось нелегко. Мы хотели, чтобы руководители не только продолжали непрерывное совершенствование, но и нашли способ резко повысить эффективность работы компании.

Если подразделения не достигали финансовых целей, то, как правило, это объяснялось не внутренними причинами. Обычно всему виной было то, что руководители подразделений неправильно оценивали запросы рынка или не могли предсказать поведение конкурентов. Нужна была новая система показателей, которая не позволяла бы руководителям замыкаться на внутренних целях и заставляла бы стремиться к повышению конкурентоспособности компании на мировом рынке. Эта система должна была оперировать показателями работы с потребителем, рыночной доли и разработки новой продукции, способной обеспечить устойчивые доходы. Сбалансированную систему показателей мы выбрали потому, что она позволяла решить все наши проблемы. Она заставила руководителей отделений ответить на такие вопросы, как: «Что сделать, чтобы стать основным поставщиком наших заказчиков?», «Как усилить ориентацию вовне?», «В чем заключается конкурентное преимущество моего отделения?» и «В чем мы уступаем конкурентам?»

С чего началось внедрение сбалансированной системы показателей?

Сначала мы решили реализовать пилотную программу. Мы поручили шести руководителям разработать пробные системы показателей для отделений. Каждое отделение должно было провести стратегический анализ, чтобы выявить свои источники конкурентного преимущества. Нам нужно было выбрать 15–20 показателей и четко информировать служащих о том, какие краткосрочные показатели работы соответствуют нашей долгосрочной стратегии.

Насколько свободными эти шесть руководителей были при разработке системы показателей?

Мы действительно хотели, чтобы руководители отделений провели собственный стратегический анализ и разработали собственные показатели. Это требовалось для достижения консенсуса между топ-менеджерами и руководителями отделений по вопросу о целях компании. Однако руководство компании поставило ряд условий.

Прежде всего мы хотели, чтобы выбранные показатели были объективными и поддавались измерению. Руководители отделений должны были отчитываться за показатели сбалансированной системы точно так же, как и за показатели ежемесячной финансовой отчетности. Во-вторых, нам нужны были показатели результата, а не показатели процесса. Многие из реализуемых в компании программ акцентировали внимание руководителей на показателях времени, качества и затрат. Однако повышенное внимание к этим показателям заставляет руководителей совершенствовать отдельные процессы, вместо того чтобы добиваться существенного улучшения результатов. Ориентация на результаты требует от руководителей отделений лучше разбираться в своей отрасли и стратегии и помогает оценивать прогресс в реализации стратегии по конкретным результатам работы.

Не могли бы вы уточнить, в чем состоит различие между показателями процесса и показателями результата?

Чтобы понять зависимость между совершенствованием процессов и достигнутыми результатами, нужно хорошо знать свою отрасль. Сравним для примера, как рассчитывается в разных отделениях нашей компании такой общепринятый показатель процесса, как продолжительность производственного цикла.

Наши военные предприятия не поощряются за досрочную поставку продукции, а контракты предусматривают возмещение стоимости ее хранения. Поэтому у них нет стимула сокращать запасы или производственный цикл за исключением случаев, когда это может привести к снижению себестоимости продукции. Соответственно, для таких компаний целью должна быть реальная экономия денежных средств, а не снижение запасов или сокращение производственного цикла.

Между тем в нашем бизнесе упаковочного оборудования мы сумели значительно сократить производственный цикл, что позволило снизить запасы и получить доступ еще к одной трети рынка. В этом случае сокращение производственного цикла позволило достичь определенных целей в области роста продаж и рыночной доли. Эта зависимость не была прямой, но всякий раз, когда мы сокращали производственный цикл, эти показатели результата улучшались.

А в одной из наших компаний сельскохозяйственного машиностроения заказы поступают ежегодно в один и тот же небольшой промежуток времени. В настоящее время продолжительность цикла изготовления превышает продолжительность этого периода, поэтому все производство планируется на основе прогноза продаж, что приводит к образованию больших запасов (более чем вдвое превышающих запасы в других наших компаниях), затовариванию и устареванию сельскохозяйственной техники. Незначительное сокращение производственного цикла не позволило бы заметно улучшить работу этого отделения. А вот если бы цикл изготовления сократился до шести недель (именно столько составляет период поступления основной массы заказов), то мы бы добились настоящего прорыва. Тогда это отделение стало бы производить технику под заказ и избавилось бы от лишних запасов, возникающих при планировании производства на основе прогнозов продаж. В этом случае выгода от сокращения производственного цикла появляется, только если продолжительность цикла меньше какого-то критического значения.

Таким образом, у нас есть три компании с тремя различными процессами, и все они могли бы разработать собственные системы оценки качества, затрат и времени, но совершенно по-разному ощутили бы результаты достигнутых улучшений. Поскольку наши подразделения так разнообразны, топ-менеджеры компании действительно не в состоянии предугадать, какие последствия экономия времени и повышение качества дадут в каждом подразделении. А вот цели в области улучшения результатов, особенно если они выражены через прошлые тенденции и будущие задачи, все понимают очень хорошо.

Большую популярность у многих компаний приобрел бенчмаркинг. Как он сочетается со сбалансированной системой показателей?

К сожалению, бенчмаркинг – это одна из тех изначально хороших идей, которые со временем превратились в модное увлечение. Около 95 % компаний, экспериментировавших с бенчмаркингом, потратили массу денег, но мало что получили взамен. А различие между бенчмаркингом и сбалансированной системой показателей аналогично разнице между показателями процесса и показателями результата. Бенчмаркинг по процессу провести гораздо легче, чем по результатам. Создав сбалансированную систему показателей, мы просим каждого руководителя выйти за рамки своего отделения и определить подходы, которые позволят достичь долгосрочных целей в области результатов. Каждый из наших показателей результата соответствует какой-то долгосрочной цели. Мы намеренно не устанавливаем жестких сроков достижения целей. Мы хотим направить внимание на то, что нужно сделать иначе для достижения данной цели, а не на то, как улучшить то, что уже делается. Нашу работу по выяснению схем, с помощью которых другие компании добились радикальных улучшений, мы называем уточнением цели, а не бенчмаркингом.

Удалось ли руководителям отделений разработать такие показатели результата?

Следует признать, что руководители отделений действительно столкнулись с некоторыми трудностями. Благодаря нашему вниманию к показателям результата и предыдущей ориентации на основную деятельность и финансовые показатели сложнее всего оказалось разработать показатели удовлетворенности клиентов и обновления. Но именно эти два направления разработки сбалансированной системы показателей и стали наиболее полезными в плане уточнения и более глубокого понимания уже используемых стратегий.

Однако в первую очередь проблема состояла в том, что руководители не выполнили оба поставленных условия: предложенные ими показатели оказались показателями скорее ресурсов, чем результата, и не поддавались измерению. Несколько отделений пожелали проводить опросы клиентов и разработать индекс их результатов. Мы решили, что единый индекс будет не слишком полезен, и предпочли такие более строгие показатели, как ценовые премии относительно цен конкурентов.

Однако мы действительно пришли к выводу, что всесторонний опрос клиентов – превосходное средство усилить ориентацию компании вовне, и поэтому решили, что наши ежегодные проверки работы будут начинаться с обсуждения результатов этих опросов.

Были ли у вас какие-либо проблемы с запуском шести пилотных проектов?

Вначале некоторые руководители отделений не проявили особого энтузиазма по поводу дополнительной свободы, которую предоставил им центральный офис. Они знали, что прозрачность сбалансированной системы показателей положит конец тем компромиссам, на которые они привыкли идти. Сначала им казалось, что усиление прозрачности работы отделений – всего-навсего очередная попытка руководства компании вмешаться в их внутренние бизнес-процессы. Чтобы развеять опасения, мы разработали задачи, увязанные с долгосрочными целями. Мы по-прежнему тщательно изучаем ежемесячную и квартальную статистику, но теперь эта статистика позволяет оценить прогресс в достижении долгосрочных целей и найти баланс между краткосрочной и долгосрочной эффективностью.

Кроме того, мы хотели как можно скорее отойти от философии оценки и перенести акцент на достижение результатов в улучшении работы. Ориентация на оценку усиливает желание контролировать и ведет к погоне за краткосрочными результатами. Подчеркивая задачи, а не показатели, мы смогли показать, что наша цель состоит именно в достижении кардинального повышения эффективности работы компании.

Но это далось нелегко. Один руководитель отделения сказал, что, получив наше указание создать сбалансированную систему показателей, последовательно прошел через три этапа: сначала надеялся, что мы передумаем, потом собирался сделать все побыстрее и тут же обо всем забыть, и только потом наконец захотел создать такую систему, которой можно было пользоваться.

Но в конце концов мы добились успеха. Теперь у нас уже есть шесть обращенных, которые помогают нам распространять нашу «веру» по всей организации.

По моим сведениям, вы начали применять сбалансированную систему показателей не только в основных подразделениях, но и в рабочих группах.

Применение этого подхода в рабочих группах дало еще более интересные результаты, чем первоначальная работа с шестью основными отделениями. Раньше мы мало что делали для определения стратегии использования персонала компании. Я сомневаюсь, что многие фирмы смогут не задумываясь ответить на вопрос, какие конкурентные преимущества дает им их персонал. А мы ежедневно задаем этот вопрос в отношении отделов, работающих с клиентами. Мы попросили наши отделы по работе с персоналом объяснить, какие услуги они оказывают: низкозатратные или дифференцированные. Если они не делают ни того, ни другого, возможно, нам следует передать эту работу сторонней организации. В этой области кроются большие возможности развития компании и совершенствования ее стратегии.

Мои беседы с сотрудниками финансовых отделов компаний показали, что они обеспокоены расширением круга их обязанностей в связи с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей. Как изменилась роль главного бухгалтера с переходом компании от ее прежней чисто финансовой системы показателей к сбалансированной системе?

Раньше у нас было два отдела, занимавшихся надзором за работой подразделений. Отдел развития отвечал за стратегию, а отдел главного бухгалтера вел учет, составлял бюджеты и оценивал краткосрочные результаты работы. Специалисты по стратегии составляли пяти– и десятилетние планы, а бухгалтеры – годовые бюджеты и краткосрочные прогнозы. Раньше они друг с другом практически не взаимодействовали, но теперь положение изменилось. Финансовая часть сбалансированной системы показателей основана на традиционных функциях, выполняемых бухгалтерами. Три остальные ее части делают долгосрочные стратегические цели отделения измеримыми.

Раньше руководители отделений старались добиваться краткосрочной прибыли не в ущерб долгосрочному росту, хотя и получали различные сигналы в зависимости от того, анализировали ли они стратегические планы или бюджеты. Но в прежних условиях найти компромисс между краткосрочной прибылью и долгосрочным ростом было нелегко, и, честно говоря, когда нужно было взять ответственность за этот компромисс, руководители высшего звена вполне могли «сорваться с крючка».

Возможно, главный бухгалтер компании должен отвечать за выбор всех показателей и целей, включая системы, необходимые для реализации этих процессов. Новый главный бухгалтер компании должен быть выдающимся системным администратором, умеющим находить компромиссы, отчитываться о них и их представлять. Однако эта его роль не подразумевает отказа от стратегического планирования, просто она делает эти две системы более сопоставимыми. Сбалансированную систему показателей можно использовать для стимулирования улучшения работы и оценки ее результатов. Но, по-моему, ее основная ценность состоит в том, что она объединяет возможности разработки стратегии с возможностями финансового контроля. Это такой мостик эффективности, которого раньше у компаний не было.

Как часто вы намерены проверять сбалансированные системы показателей отделений?

Я думаю, что мы попросим руководителей групп проверять то, что им представляют их отделения, ежемесячно, но топ-менеджеры компании, наверное, будут проверять сбалансированные системы показателей ежеквартально по принципу ротации, с тем чтобы мы могли ежемесячно проверять системы семи-восьми отделений.

Не кажется ли вам, что оценивать стратегию отделения ежемесячно или ежеквартально не вполне логично? Не означает ли такая периодичность проверки ориентацию на краткосрочные результаты?

Я считаю, что сбалансированная система показателей – это система оценки, а не показатель нашей стратегии. И я думаю, что это важное различие. Ежемесячная или ежеквартальная сбалансированная система показателей оценивает работу, которая была спланирована так, чтобы соответствовать нашей долгосрочной стратегии.

Приведу один пример того, как мы добиваемся баланса между краткосрочными и долгосрочными целями. Мы посоветовали руководителям отделений выбрать такие показатели, которые потребуют каких-то изменений, например освоения новых рынков. Мы можем ежемесячно оценивать, как происходит это освоение, и получать таким образом ценную краткосрочную информацию о конечном успехе нашей долгосрочной стратегии. Конечно, некоторые показатели, например рыночную долю в том или ином году и показатели инноваций, ежемесячно обновлять нельзя. Однако большинство показателей рассчитывается ежемесячно.

Что бы вы могли сказать о сбалансированной системе показателей в заключение?

Я думаю, не следует относиться к этой системе как к последней моде. Мне кажется, что ряд компаний внедряют сбалансированную систему показателей точно так же, как в свое время они внедряли всеобщее управление качеством, принципы высокоэффективной организации и т. д. Вы узнаёте о хорошей идее, кто-то в компании пытается ее применить, возможно, не без помощи высокооплачиваемых консультантов, и вот вы внедряете систему, ненамного отличающуюся от той, что была раньше. В этом случае вы получаете только небольшие изменения, и ценность таких систем невелика.

Еще хуже, если вы видите в сбалансированной системе показателей нечто, требующее выполнения множества расчетов и создания сложной и дорогостоящей информационной базы. Тогда вы упускаете из виду главные особенности сбалансированной системы показателей – ее цель, простоту и видение. Максимальный эффект сбалансированная система показателей дает только тогда, когда становится краеугольным камнем управления компанией, не системой оценки, а ядром вашей системы управления. И только от руководителей высшего звена зависит, станет ли она просто системой учета или же таким инструментом совершенствования стратегии компании, с помощью которого та сможет кардинально повысить эффективность своей работы.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1993 года.

Инновации: классические ошибки Розабет Мосс Кантер

Инновации снова на повестке дня. Мода на них то приходит, то уходит; каждые шесть лет – с очередной сменой поколения топ-менеджеров – этот «гормон роста» открывают заново. Однако часто громкие разговоры о важности инноваций увенчиваются более чем скромными результатами, и инновационные проекты без лишнего шума распускают в ходе очередной кампании за сокращение издержек. Каждое новое поколение руководителей высшего звена с энтузиазмом вступает все на тот же путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями – с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За те 25 лет, что я занимаюсь исследовательской деятельностью и консультирую компании, прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

Первая пришлась на конец 1970‑х – начало 1980‑х. Тогда, на заре эры информационных технологий, появились новые отрасли, а старые оказались под угрозой исчезновения. Взявшиеся невесть откуда мелкие компании и зарубежные конкуренты могли вытеснить зрелые компании на обочину прогресса. Начали развиваться информационные технологии, громоздкие ЭВМ уступили место персональным компьютерам, а гаражи Кремниевой долины благодаря выскочкам вроде Apple Computer превращались в базу для производства инновационных продуктов. IBM, стараясь превзойти Apple, разрабатывала свой PC в окрестностях Бока-Рейтона (штат Флорида), и корпоративные условности не сдерживали полет творческой мысли инженеров. Высокое качество японских товаров, таких как плееры Sony Walkman и автомобили Toyota, объяснялось не только талантом конструкторов, но и новой организацией труда, что и вынудило американских промышленных гигантов разработать свои программы поощрения рационализаторской деятельности. Началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.

Вторая волна нахлынула в конце 1980‑х. Тогда компании срочно реорганизовывались, чтобы избежать агрессивных поглощений. Рейдеры, жаждавшие извлечь выгоду из недоиспользованных активов, осаждали традиционные компании. Все озаботились повышением акционерной стоимости. В Европе реорганизация была следствием приватизации государственных предприятий, которые теперь испытывали на себе давление рынков капитала. Понятие «инновация» все чаще ассоциировалось с программным обеспечением; информационные технологии превозносились до небес, все говорили об их стратегическом значении, а электронную сеть заказа билетов Sabre компании American Airlines называли не просто примером удачной инновации в сфере организации производства, но и одним из первых ярких достижений электронной коммерции. Компании создавали новые подразделения, дабы самим зарабатывать на своих идеях и изобретениях, а не играть на руку монстрам вроде Microsoft. Все словно помешались на финансовых инновациях: приобретение компаний в кредит с залогом ее активов, выкуп контрольного пакета акций компании ее руководством, вторичные ценные бумаги и прочие ухищрения вроде финансовых супермаркетов, объединявших банки с другими участниками финансового рынка (страховой, инвестиционной, брокерской, лизинговой, консалтинговой компаниями и пр.) и предоставлявших клиентам огромный набор услуг. Кроме того, в эпоху реорганизации были в чести продукты, которые могли мгновенно завоевать мировой рынок. Компания Gillette, отразив в конце 1980‑х годов попытки недружественного поглощения, в начале 1990‑х отважно и успешно запустила в производство бритвенные станки Sensor Excel и продавала их во всех странах под одним и тем же рекламным лозунгом.

Идея вкратце

Большинство компаний обеспечивает себе рост, создавая новые продукты и услуги. При этом очень многие при разработке инноваций повторяют одни и те же ошибки, сдерживающие рост.

Например, некоторые компании выбирают неправильную стратегию: они готовы вкладываться только в те идеи, которые, как им кажется, смогут стать суперприбыльными хитами. Результат? Отвергаются скромные идеи, которые тем не менее могли бы принести значительную прибыль. Много лет компания Time, Inc. не развивала новые издания: руководители хотели, чтобы любая новинка имела не меньший успех, чем суперпопулярный журнал People. Доходы выросли только тогда, когда Time решила сыграть на большем числе новых изданий.

Другие компании делают ошибки в организации процесса и душат инновации, применяя к ним те же строгие показатели эффективности, которым должны следовать существующие подразделения. В компании Allied Signal новые интернет-продукты и услуги оценивались по тем же финансовым показателям, что и традиционные. Бюджеты не предусматривали выделения средств на инновации, поэтому руководителям инновационных проектов приходилось самостоятельно изыскивать финансирование. Последствия? Обновленные вариации старых идей.

Чтобы избежать подобных ловушек, Кантер предлагает извлекать уроки из предыдущих неудачных инновационных проектов. Например, подкрепляйте крупные проекты, на которые компания делает ставку, многообещающими идеями среднего калибра и постепенными улучшениями. И будьте более гибкими при планировании, выделении средств и рассмотрении отчетов.

Каково вознаграждение? Более высокий шанс, что новые идеи, которые компания рассматривает сегодня, окажутся успешными и выгодными на рынке завтрашнего дня.

Третью волну породил интернет-бум 1990‑х. Уповая на Всемирную паутину (и желая противостоять связанным с ней угрозам), многие зрелые компании стали искать принципиально новые бизнес-модели. Традиционные компании рисковали остаться не у дел; многие бросились создавать автономные интернет-проекты, зачастую не связанные с основным бизнесом, а то и противоречившие ему. Равнение держали не на клиентов, а на рынки капитала, и компании богатели без прибылей и доходов. America On-Line купила Time Warner и в названии объединенной компании поставила себя первой (впоследствии аналитики расценили это слияние как одно из самых неудачных в истории: потери акционеров достигли $200 млрд).

Идея на практике

Для успешной разработки инноваций примите действенные меры вместо совершения обычных ошибок.

Ошибки стратегии

• Отказываться от возможностей, которые, на первый взгляд, слишком незначительны.

• Исходить из того, что «считаются» только новые продукты – а не новые услуги или улучшение процессов.

• Запускать слишком много несущественных вариаций продукта, что путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании.

Меры: Расширяйте поиск и увеличивайте масштаб. Поддерживайте несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Также сформируйте набор перспективных идей среднего калибра. И, наконец, обеспечьте финансирование широкого круга еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов.

Организационные ошибки

• Применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душить их.

• Платить менеджерам за точное выполнение жестко очерченных задач, а внесение изменений, приноравливаясь к обстоятельствам, – считать дурным тоном.

Меры: Сделайте более гибкими планирование и контроль. Например, оставляйте резервные средства на непредвиденный случай.

Пример: Когда руководство испытывающей на тот момент проблемы британской сети BBC начало создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию «Офиса», который стал самым популярным сериалом ВВС за последние несколько десятков лет.

Структурные ошибки

• Изолировать друг от друга новое инновационное подразделение и материнскую компанию.

• Породить два класса корпоративных граждан – тех, кто «наслаждается жизнью» (новаторов), и тех, кто должен зарабатывать деньги (менеджеров материнской компании).

Меры: Наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Проводите регулярные беседы между новаторами и руководителями материнской компании, чтобы обмениваться знаниями и продвигать интеграцию новых подразделений в основную организацию. Создавайте пересекающиеся отношения, по очереди внедряя представителей материнской компании в инновационные группы и наблюдательные советы. Определите людей, которые являются негласными лидерами в неформальной сети, объединяющей новую и существующую группы, и поощряйте их укреплять эти связи.

Кадровые ошибки

• Позволять разработчикам так быстро уходить из команды, что последняя не успевает сплотиться.

• Предполагать, что командой разработчиков должны руководить наиболее сильные технари.

Меры: Выбирайте лидеров с сильными межличностными качествами. Они сохранят целостность команды разработчиков, помогут им достигать общих целей, уравновесят сильные стороны друг друга и будут обмениваться недокументируемыми знаниями при разработке инноваций.

Пример: Когда корпорация Williams-Sonoma запустила свою крайне успешную группу по электронной торговле, она поставила во главе не технического эксперта, а человека, который смог подобрать правильную команду. Он набрал сотрудников из других отделов, которые связали команду с их предыдущими подразделениями, а также новичков с разнообразными умениями и навыками.

Теперешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Отгремел интернет-бум, страсти улеглись, а в результате мирового экономического спада пришлось потуже затянуть пояса. Уже никто не рисковал прыгать головой в омут. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. Скажем, планируя 10 %-ный рост, GE полагается на свои силы. IBM находит сложные социальные проблемы и предлагает для них технологические решения. Яркий тому пример – созданный IBM проект World Community Grid. Эта глобальная система обработки данных использует свободные вычислительные мощности персональных компьютеров частных пользователей и организаций для решения общественно значимых задач. Основные направления деятельности World Community Grid – расшифровка генетических кодов, борьба со СПИДом, болезнью Альцгеймера и раком, прогнозирование стихийных бедствий и поддержка исследований, связанных с защитой мировых источников пищи и питьевой воды.

Уроки инноваций

Мода на инновации как стратегическое средство роста организации то уходит, то возвращается. Но с каждой новой волной руководители наступают на одни и те же грабли. Они берутся за трудоемкие и дорогие исследования и разработки, но потом почти каждый раз оступаются, потому что пытаются идти «по лезвию бритвы»: им нужно всеми силами поддерживать существующие источники доходов и в то же время терпеливо создавать новые. Инновация может оказаться успешной в том случае, если руководители будут учиться на своих прошлых ошибках.

Уроки стратегии

• Необязательно, чтобы каждая новинка становилась хитом. Небольшие инновации или усовершенствования тоже приносят немалую прибыль.

• Не замыкайтесь только на новых продуктах: перспективные идеи можно найти в любой сфере деятельности: маркетинге, производстве, дистрибуции. Не беритесь сразу за много проектов: энергия предприятия будет распыляться.

• Удачливые новаторы выстраивают «инновационную пирамиду»: на ее вершине – масштабные проекты; далее – перспективные идеи среднего калибра; широкий круг еще сырых идей или инноваций, предполагающих улучшение существующих продуктов. Идеи и инновационные импульсы могут распространяться по пирамиде как сверху вниз, так и снизу вверх.

Уроки организации работы

• Жесткий контроль губит инновационную деятельность. Системы планирования, финансирования и отчетности, применимые к зрелому бизнесу, душат творчество.

• Компаниям следует предвидеть отклонения от плана. Если сотрудники получают вознаграждение не за то, что действуют в соответствии с обстоятельствами, а за то, что строго выполняют определенный набор обязанностей, то инновационные проекты зайдут в тупик.

Уроки структуры

• Ослабляя официальный контроль за инновационными проектами, компаниям нужно позаботиться о более тесных контактах между новаторами и сотрудниками основного предприятия.

• Радикальные инновации очень часто не вписываются в рамки уже существующих направлений деятельности основной компании или предполагают совершенно новое использование имеющихся ресурсов, навыков и возможностей.

• Если компания предоставляет новаторам больше льгот и привилегий и придает им более высокий статус, то она разбивает тем самым людей на два класса «граждан», сотрудники основной организации будут ставить новаторам палки в колеса.

Уроки подбора кадров

• Для осуществления даже самых сложных технических инноваций нужен сильный руководитель – человек, одаренный талантом общения и организаторскими способностями.

• Для успеха инновации нельзя делать перестановки в составе инновационной группы до тех пор, пока идет работа над проектом, даже если подход компании к проблеме карьерного роста предполагает быстрые кадровые перестановки.

На этот раз основная форма инноваций – новая продукция, которая в ответ на новые нужды потребителей предлагает им новые возможности и функции. Потребители и потребительские рынки, временно оттесненные на второй план, снова в центре внимания. Компании уже не стремятся открывать новые миры, а стараются обогатить существующий бизнес. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod компании Apple и швабры Swiffer компании Procter & Gamble.

Каждая волна приносит новые идеи. К примеру, развитие биотехнологий и усложнение процедуры получения лицензий на выпуск лекарств заставили всех признать, что зрелые организации могут отдавать научно-исследовательскую работу на аутсорсинг и сотрудничать с небольшими компаниями-новичками или что производители товаров повседневного спроса могут не только изобретать новые продукты в своих лабораториях, но и покупать идеи на стороне. Экономические и политические изменения отражаются на принципах инновационной деятельности. И, конечно, инновации приобрели широкий размах, охватив и технологии, и продукцию, и организацию производства; иногда инновационными оказываются даже целые предприятия.

И все же, как бы ни изменялись внешние условия и типы инноваций, каждая волна энтузиазма разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – сохранить прибыльность существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, возможно, определят будущее компании. Это противоречие обостряется тем, что, как известно, часто самые важные инновационные идеи рождаются где-то на стороне, без участия признанных игроков отрасли. Это еще больше подстегивает компании к поискам ответного гениального хода. Как следствие, появилась даже наука об инновациях.

Книги, написанные в 1980‑е (например, «В поисках совершенства»[7] Тома Петерса и Роберта Уотермана, моя The Change Masters и Intrapreneuring Гиффорда Пинчота), поддерживали потенциальных новаторов и подчеркивали, что они смогут продвигать свои идеи, только если устранить бюрократические преграды на их пути. Затем был опубликован ряд работ, объяснявших, что невозможно исследовать новое, цепляясь за старое. Это книга Майкла Ташмена и Чарлза О'Рейли Winning Through Innovation, в которой они утверждают, что новаторы и консерваторы смогут сосуществовать в одной компании, лишь если ей удастся создать «двурукую» организационную инфраструктуру; и моя статья When Giants Learn to Dance, посвященная противоборству основного бизнеса корпораций и новых, еще не вставших на ноги подразделений, занимающихся только инновациями; «Дилемма инноватора»[8] Клейтона Кристенсена, который считает, что инновационные «прорывы» совершают лишь те, кто внимательно наблюдает за потребителями.

Но, несмотря на все эти исследования, руководителям по-прежнему не хватает отваги и знаний, а ведь именно из‑за этого угасли предыдущие волны инноваций. Начальники заявляют, что нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще так делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Снова и снова компании наступают на одни и те же грабли. Например, в своей статье Why Corporate Venture Capital Doesn't Work, опубликованной в Harvard Business Review в 1983 году, преподаватель Гарвардской школы бизнеса Малколм Солтер с коллегами предостерегал компании от тех же ошибок, которые они совершают и теперь. Корпорации, за редкими исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, которые они создают для разработки инновационных продуктов, редко бывают выгодны основному бизнесу.

Память о прошлом стирается – это неизбежно, но никто не мешает нам извлекать из него уроки. Воспользуемся этим шансом и поговорим о связанных с инновациями ошибках и о том, как их избежать.

Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

Каждый руководитель мечтает о сверхприбыльном инновационном хите – о новых iPod, виагре или производственной системе Toyota. И хотя подобные удачи редки и непредсказуемы, компании тратят на поиски очередного чуда сумасшедшие средства. В погоне за сенсацией руководители порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, и сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Многие производители товаров повседневного спроса год за годом отсеивали идеи, на которых нельзя было за пару лет заработать несколько миллионов долларов. Понятно, что при установке на быстрый успех нет желающих вкладывать средства в проекты, перспективность которых не проверить и не обсчитать обычными маркетинговыми методами или которые не были подсказаны самой жизнью. Ценились идеи, развивающие то, что было раньше, а потому инновационными их можно было бы назвать лишь с большой натяжкой. В 1980‑х и 1990‑х и Pillsbury, и Quaker Oats, и даже Procter & Gamble (нынешняя кузница инноваций) едва выдерживали конкуренцию с небольшими компаниями, способными быстро выпустить новый товар и тем самым пошатнуть положение признанных лидеров. Например, P&G пришлось пожалеть, что не она выпустила новое средство для чистки туалетов, хотя ее лаборатории разработали этот продукт. Соперник, естественно, в силу своего первенства получил преимущество на рынке. Pillsbury и Quaker тоже не торопились внедрять новинки и в конце концов были проданы, как и многие другие, которые долго раскачивались.

Time Incorporated, журнальный бизнес Time Warner, никак не решалась запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко подняло планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports illustrated, легендарных проектов компании. Новинок почти не было до 1992 года, когда бразды правления принял Дон Логан. После того как он предложил свою инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) сотню журналов, многократно увеличив свои доходы и прибыль. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но Time усвоила то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка – замыкаться на продуктах, ведь новые идеи можно развивать в самых разных сферах деятельности: и в производстве, и в маркетинге. Скажем, текстильная компания, выпускающая ткани со сложным плетением, долго не могла решить такую проблему: в процессе производства то и дело ломалось оборудование, потому что в него попадала пряжа, что отражалось на цене продукта. Но руководство витало в облаках, мечтало о революционных инновациях вроде принципиально новых тканей. И тут в компанию пришел новый топ-менеджер. Он считал, что искать и предлагать инновации должны все сотрудники. Устроили общее собрание – по поводу необходимых изменений. После собрания к новому руководителю нерешительно подошел пожилой рабочий, который всю жизнь проработал на фабрике. Он знал, как избавиться от поломок. Последовали его совету – получилось. Когда рабочего спросили, давно ли он додумался до этого, он ответил: «Тридцать два года назад».

А компания Quaker Oats, из‑за того что в 1990‑х ее руководство слишком увлеклось улучшением рецептов своих продуктов, упустила немало возможностей в других сферах, например в реализации. Можно было бы пойти по стопам Snapple, приобретенного Quaker Oats производителя напитков, и поставлять новые виды хлопьев в магазины здорового питания. Компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в бумажных бутылках Tetra Pak и обставила крупнейших американских поставщиков напитков (в том числе P&G и Coca-Cola). Ocean Spray гордилась более гибкой, чем у соперников, незашоренной инновационной стратегией, в частности форумами идей, на которых все сотрудники могли предлагать и обсуждать любые инновации. Сок в бумажных бутылках сразу же приглянулся детям (и родителям, которые стали покупать его для школьных завтраков), и доля Ocean Spray на рынке резко возросла.

Американское автомобилестроение на заре своей истории пережило революцию, зародившуюся в финансовой сфере: потребительский кредит открыл широким массам доступ к товарам, которые прежде могли себе позволить только богатые. Одна из инновационных побед Intel была связана с маркетингом. Intel могла бы возложить ответственность за развитие инноваций на свой научно-исследовательский отдел. Но она пошла другим путем и стала продвигать свои чипы, как будто это картофельные чипсы. Проведя самую масштабную маркетинговую программу в мировой ИТ-индустрии, обратившись напрямую к потребителям и расположив к себе общественное мнение, компания завоевала огромный авторитет у производителей компьютеров, которым ничего другого не оставалось, как наклеить на каждый компьютер этикетку «Intel inside».

Точно так же базирующаяся в Мексике глобальная цементная компания Cemex, проводя мозговые штурмы, находила инновационные решения, не связанные непосредственно с производством, но которые было бы просто поставить на поток. Расфасованный цемент популярной марки, технологичные способы доставки цемента, который потребители могли бы получать без хлопот, как пиццу, – все это были ее инновационные находки. Что касается P&G, то, хотя компания славится продуктами типа Swiffer и отбеливающими полосками Crest Whitestrips, еще более перспективными могут оказаться другие ее инновации, например интерактивный интернет-сайт, посвященный мыльным операм, которые она спонсирует с 1933 года.

Если компания уделяет все свое внимание продуктам и стремится максимально быстро получить прибыль, то возникают дополнительные трудности. Глядя во все стороны и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», она начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, и если она перебарщивает с несущественными проектами – это равносильно попытке обрабатывать каменистую почву: наверное, брошенные в нее семена и прорастут, но всходы не пустят глубоких корней и не дадут обильного урожая. Когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд, путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании. В подобной ситуации сейчас оказалась Kraft: вместо того чтобы создать нечто новое, она предлагает потребителям все те же крекеры, но разных форм и с разными вкусовыми добавками.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления: компании норовят применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая часть инновационной деятельности, отклонения и неожиданные повороты тут неизбежны. Выскочка Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям расфасованного сока потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

В 2000 году машиностроительная и аэрокосмическая компания Allied Signal (ныне в составе Honeywell) решила начать разработку новых веб-приложений и интернет-сервисов, но при этом действовала она по старинке – соблюдая принятые процедуры стратегического планирования и утверждения бюджета. Гендиректор попросил подразделения включать свои самые удачные интернет-идеи в повестку дня посвященных бюджету ежеквартальных совещаний. Хотя инновационные проекты считались приоритетными, их обсчитывали так же, как текущие, а бюджеты не предусматривали дополнительные средства, которые можно было бы вложить в разработку новинок. И руководителям новых проектов приходилось самим изыскивать деньги – главным образом за счет экономии или внутреннего перераспределения средств. В результате инновационная деятельность свелась большей частью к усовершенствованию идей, которые так или иначе уже эксплуатировались.

Оценка результатов по давно утвержденным показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы; им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь платят за точное выполнение жестко очерченных задач, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном. Например, на оборонном предприятии во время аттестации тот, кто хоть сколько-нибудь отклонялся от запланированных показателей, получал низкие оценки, даже если делал что-то лучше, чем должен был. Поэтому люди работали вполсилы, их трудовое рвение таяло на глазах и они переставали предлагать новые идеи.

В начале 1990‑х Bank of Boston (ныне часть Bank of America) основал инновационное подразделение First Community Bank (FCB) для обслуживания бедных слоев городского населения. Это была первая развернутая банковская инициатива подобного рода. FCB пытался убедить руководство розничного подразделения Bank of Boston, что обычные показатели эффективности – время, затраченное на одну операцию, и прибыль от одного клиента и т. д. – не годятся ни для этого рынка (на котором с клиентами, помимо прочего, надо было проводить разъяснительную работу), ни для нового направления, еще требовавшего вложений. Руководство Bank of Boston возражало: невыгодные направления вообще надо закрывать, утверждало оно. Чтобы спасти FCB, его менеджерам пришлось изобрести собственные показатели, отражающие лояльность и удовлетворенность клиентов, и создать филиалы, чтобы результаты работы были очевидны. Позже, когда Bank of Boston приобрел ряд банков, новое предприятие доказало свою прибыльность и необходимость.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Едва оперившемуся подразделению не только нельзя навязывать правила материнской компании, но во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно еще проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур.

Хуже всего, когда компания создает новое подразделение, деятельность которого никак не связана с ее основным бизнесом, и рассчитывает воспользоваться его изысканиями. Эту классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn позволили некоторое время не подчиняться правилам GM. Ее команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, поскольку GM надеялась потом взять на вооружение лучшие идеи Saturn. Но вместо этого новую компанию после ее успешного старта слили с GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

А тем временем Toyota с ее системой постоянного совершенствования, которая приветствовала любое улучшение самых ходовых моделей и начинаний вроде Saturn, обгоняла GM и по качеству, и по популярности, и по увеличению доли на рынке. Еще один пример – американские контрактные школы. Им предоставили возможность проводить педагогические эксперименты и освободили от правил, которым подчиняются обычные государственные школы. Идея в том, чтобы обкатывать здесь новые творческие принципы обучения и на их основе совершенствовать всю систему образования. Контрактные школы не обязаны соблюдать такие требования, как минимум часов, отведенных на изучение той или иной дисциплины, продолжительность учебного года, учебные планы и т. п. Они опробовали много инновационных методик, но не похоже, чтобы их появление сильно повлияло на положение дел в остальных школах.

Главная проблема в обоих случаях одна и та же: у экспериментальной и основной структур мало общего. Ведь если компании отводят новым опытам особое место, они рискуют упустить из виду многообещающие идеи. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают неожиданным образом использовать ресурсы, наработанные навыки и возможности. CBS была раньше крупнейшей в мире радиовещательной и телевизионной корпорацией, и ей принадлежала самая большая в мире звукозаписывающая компания. Но музыкальное телевидение придумала не она, а MTV. Gillette в конце 1990‑х выпускала и зубные щетки (Oral B), и электрические бытовые приборы (Braun), и батарейки (Duracell), но с выпуском электрической зубной щетки запоздала.

Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Жертвой подобного непонимания в середине 1990‑х годов оказалась AT&T Worldnet, подразделение телекоммуникационной компании и крупнейший в США провайдер интернет-услуг. Начальники из AT&T долго спорили, быть ли Worldnet самостоятельной структурой, или же включить ее в состав уже существующих подразделений как еще одну сервисную службу. Хотя руководители отделов, обслуживающих предприятия и частных потребителей, неохотно выпускали что бы то ни было из своих рук, они в конце концов согласились отделить Worldnet, чтобы бюрократическая волокита не сдерживала рост новорожденного предприятия и чтобы не противопоставлять его зрелому бизнесу, который не требовал значительных вложений, но приносил значительный доход. Тем не менее они были не слишком заинтересованы в новом проекте, поскольку считали, что интернет-провайдер никогда не станет по-настоящему прибыльным.

Но Worldnet набирала сил, и руководители всполошились. На возможное расширение предоставляемых компанией услуг, в частности интернет-телефонию (VoIP), начальники из AT&T смотрели как на угрозу их традиционному бизнесу. Они начали контролировать Worldnet, не давая ей развернуться. Компанию превратили в центр продаж обычных телефонных услуг и стали оценивать ее работу по показателям AT&T. Услуги Worldnet стоили дешево, так как ей надо было набрать обороты и привлечь подписчиков, но материнская компания не желала мириться с убытками ни на одном направлении. Она повысила цены, и Worldnet остановилась в росте. Теперь руководители AT&T имели все основания смотреть на Worldnet как на мелкий, медленно развивающийся бизнес, не заслуживающий больших инвестиций. Они не выделили нужные средства на развитие услуг прямого интернет-доступа и VoIP, тем самым подрубив на корню телекоммуникационную инновацию, в которой AT&T могла бы стать первой.

Внутренний конфликт в AT&T усугублялся столкновением разных корпоративных культур. Многие руководители AT&T уже выросли в компании и хорошо знали традиционную телефонную связь. А специалисты, которых Worldnet наняла со стороны, говорили на другом профессиональном языке – на языке компьютеров, а не телефонии.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан – те, что «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, что «вкалывают». Новаторы – сотрудники научно-исследовательского отдела или специально созданного подразделения – получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо забивать себе голову мыслями о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги; они тянут лямку, а их, бывает, называют ретроградами, потому что они держатся за допотопные бизнес-модели.

В начале 2000‑х годов компания Arrow Electronic, американский производитель электроники для промышленного оборудования, предприняла попытку создать интернет-предприятие Arrow.com. Его разместили там же, где и службы продаж Arrow Electronic, но на этом сходство заканчивалось. Интернет-группу набрали из новых сотрудников, большей частью молодежи. Они отличались всем: и образованием, и одеждой. Компания потратилась на стильную мебель и даже на новую кухню: эту статью расходов утвердили потому, что Arrow.com работала круглосуточно. Сотрудники «старого» отдела продаж и так боялись, что продажи через Интернет лишат их комиссионных, а тут еще они заметили убогость своего офиса. Дальше сдерживать раздражение они были уже не в силах. Отношения между двумя кланами до того накалились, что здание поделили на две части, возведя между противниками кирпичную стену. Обе команды тратили рабочее время на борьбу друг с другом, сражались за одних и тех же клиентов, что подрывало репутацию компании – ведь Arrow.com, собственно, была лишь еще одним каналом сбыта. Гендиректору пришлось вмешаться в склоку и создать структуру, которая навела бы мосты между двумя лагерями.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание – тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Начальники-технари ошибочно считают, что хорошие идеи говорят сами за себя, и не считают нужным тратить время на «разговоры». Или же они уверены, что главное – поставить коллективу задачу, а заботиться о самом коллективе и взаимоотношениях в нем – не их дело. Тем самым они упускают возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора коммуникабельности и «сочетаемости» людей, испытывают самые разные сложности. Им трудно воспринимать общие цели, в полной мере использовать сильные стороны каждого сотрудника и понимать друг друга без слов, пока инновация находится на стадии разработки и не все идеи удается сразу внятно сформулировать и обосновать. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере бывают великие озарения. Как выяснили исследователи из Массачусетского технологического института, люди, занятые в научно-исследовательских проектах, начинают работать по-настоящему продуктивно, проведя «в одной лодке» не меньше двух лет. В компании Pillsbury заметили, что от появления инновационной идеи до получения прибыли проходит примерно два года, но средняя продолжительность совместной работы создателей новых продуктов не превышала полутора лет. Не удивительно, что компания отставала по части инноваций.

Состав команд разработчиков постоянно изменяется (скорость кадровых перестановок зависит от принятых в компании правил карьерного роста сотрудников). В результате сложные задачи могут оказаться не по плечу новым предприятиям, и они сделают выбор в пользу легких, простых и вполне банальных решений. В 1980‑х годах руководители инновационных проектов Honeywell нередко уходили на повышение еще до их завершения. Поскольку подобного рода назначения не обсуждались, а величина зарплаты зависела не от сложности работы, а от объема контролируемых активов (по определению, небольших на новом предприятии), даже энтузиасты, понимая всю выгоду перехода на новое место, бросали начатое на полпути. Honeywell, можно сказать, подрубала под собой инновационный «сук». Отвечая на вопрос: «Почему терпят неудачу новые предприятия?» – руководители касались этой проблемы. Но в то время, когда все смотрели на технологии как на панацею, менеджерам трудно было осознать важность устойчивости и сплоченности коллектива.

Инновационная деятельность замирает и тогда, когда игнорируются взаимоотношения новаторов с остальным коллективом. Когда в конце 1990‑х годов у производителя одежды Gap Incorporated продажи пошли на спад, компания запустила несколько «межотдельских» проектов, чтобы найти интересные идеи и благодаря им обновить товары, концепцию розничных продаж и весь рабочий процесс. Члены некоторых из только что созданных команд быстро сплотились и перестали общаться с прежними коллегами. Теперь они варились только в собственном соку, не знали, что делается вне их офисов, и не могли заимствовать идеи со стороны, а потому и не выдавали ничего действительно неординарного. Коллегам они тоже не рассказывали про свои творческие искания, поэтому их даже самые робкие предложения не получили поддержку остальной компании.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы в их пользу, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали бы инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет права на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку, ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

Подобное невнимание к контактам с руководителями основного бизнеса обрекло на неудачу интересную идею многофункциональных ботинок Travel Gear, разработанную в компании Timberland. Проект Travel Gear вел научно-исследовательский отдел: он называется Invention Factory и находится в Timberland на независимом положении. По замыслу разработчиков, счастливый обладатель Travel Gear мог путешествовать налегке – обходясь лишь одной парой ботинок, потому что с помощью специальных вставок их легко приспособить к любым условиям. В 2004 году эта идея получила приз Business Week. Но торговые агенты Timberland, мнение которых разработчики Travel Gear не спрашивали, отказались продавать новую модель.

А вот история со счастливым концом, которая доказывает, что судьба новых идей во многом зависит от отношений ее авторов с другими людьми. В 1996 году Крейг Фейд и Марк Смит из Вашингтонского больничного центра создали компанию Azyxxi. Их первым серьезным проектом стало создание онлайновой базы данных историй болезни пациентов для отделения реанимации центра и его материнской компании MedStar Healt. Программисты хорошо знали врачей и медсестер, для которых они предназначали свое детище, поэтому им удалось сделать систему максимально простой и удобной. Фейд и Смит действовали грамотно: они ходили на многочисленные больничные совещания, чтобы завести побольше нужных знакомств. Готовность Фейда и Смита общаться с врачами, стремление внести вклад в общее дело принесли плоды: слухи об их информационной системе (сейчас она называется Azyxxi), которая позволяет врачам реанимации быстро получить доступ к рентгеновским снимкам пациентов, электрокардиограммам, выписанным рецептам, информации об аллергии на определенные лекарства, историям болезней и т. д., распространились и по другим больницам MedStar Healt. Медики поддержали новинку, которая теперь помогает им экономить время и спасать жизни.

Климат внутри инновационной группы определяется атмосферой вокруг нее. Недостаток культуры может в прямом смысле слова дорого стоить компании. В середине 1990‑х для компании Seagate Technology, крупного производителя жестких дисков, настали не лучшие времена. Инновационные идеи разрабатывали семь ее проектных центров, но они не сотрудничали, а соперничали друг с другом, и потому у компании были самые низкие в отрасли показатели по части исследований и разработок. Инженеры и руководители Seagate, казалось, не имели представления о том, как нормально взаимодействовать с другими членами коллектива и обсуждать рабочие проблемы. Все попытки сплотить специалистов заканчивались тем, что каждый начинал отстаивать свою группу, вместо того чтобы искать точки соприкосновения. Порой дело чуть ли не доходило до рукопашной. Поскольку компания не обновляла свои продукты и не совершенствовала производственные процессы, она теряла долю на рынке; клиенты проявляли недовольство, продажи падали. Seagate не поспевала за развитием технологий, и перед ней замаячила угроза утратить свое лидирующее положение.

При новых гендиректоре Стиве Лучо и его заме Билле Уоткинсе, которые действовали заодно, в компании начали укореняться новые поведенческие нормы, обязательные для всех – от директоров до рядовых сотрудников. Систематически формируя инновационные группы из специалистов разных подразделений и управляя ими, Лучо и Уоткинс изменяли отношение людей к работе и повышали их сознательность. Сотрудники учились работать в команде – на специальных тренингах или во время активного отдыха в Новой Зеландии и прочих дальних странах. На роль руководителей инновационных групп теперь выдвигали технических специалистов, но только тех, кто обладал талантом общения. Рабочие совещания теперь проходили совсем не так, как во времена упадка. В результате новые группы создали инновации, которые вернули компании первенство на рынке. Жесткие диски обновленной Seagate появились в самых разных новых электронных устройствах – от iPod до сотовых телефонов.

Меры по спасению инноваций

Завести в тупик поиски новых идей, продуктов и услуг можно любым из описанных выше способов. Но, к счастью, история знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб

Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях того, что я называю инновационной пирамидой. На вершине – несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают и испытывают созданные для этой цели команды. И наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей (как в известном случае с клеящимися бумажками для заметок компании 3М), когда никто и не ждет шумного успеха.

Рассматривая проблему инноваций с точки зрения инновационной пирамиды, руководители высшего звена могут лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку. Новатором и инициатором проекта может быть каждый – IBM тому пример. В июле этого года компания провела трехдневный интернет-форум InnоvationJam, во время которого около 140 000 сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 000 предложений. В результате IBM получила огромный запас инновационного сырья – большей частью предложений малого масштаба, хотя попадались и значительные. Чтобы выудить нечто гениальное, компании нужна широкая «воронка», в которую потоком вливались бы идеи разного калибра. Один из секретов успеха компаний, славящихся своими инновациями, в том, что они просто чаще пробуют то одно, то другое.

Компания Gillette, которой в 2003 и 2004 годах нужно было резко ускорить разработку инноваций, в числе прочего приняла модель пирамиды. Инновации, касавшиеся всех видов деятельности компании и всех подразделений, посыпались как из рога изобилия (вслед за этим выросли и доходы). Речь идет и о новых продуктах вроде зубной щетки на батарейках; и о новых разработках вроде назначенной к запуску в производство в 2006 году пятилезвийной системе для бритья Fusion на батарейках и с вибрирующей головкой; и о нейтрализовавшей конкурентов инновационной маркетинговой кампании, благодаря которой Gillette, продвигавшая Mach 3 Turbo, затмила компанию Schick, рекламировавшую бритву Quattro; и о новых методах кадровой работы. В марте 2004 года на первой из организованных Gillette выставок инноваций каждое подразделение должно было представить лучшие свои идеи, причем в творческой манере. Юридический отдел в шуточной форме рекламировал свои новаторские онлайновые курсы этики: его сотрудники раздавали посетителям карточки вроде тех, которые дают игрокам «Монополии» право досрочно выйти из тюрьмы. То, что новый проект предложил юридический отдел, было большим плюсом для компании, ведь новаторам часто бывает нужна оперативная помощь в оформлении заявок на патенты или в прояснении юридических вопросов.

Такого рода инновационная стратегия раскрепощает сотрудников: они начинают свободнее мыслить, лучше воспринимать перемены, которыми обычно сопровождаются выдающиеся открытия.

Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль

Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зажатому в тисках текущих прибылей и доходов. В середине и в конце 1990‑х годов авторитарное руководство и жесткий контроль столкнули ВВС с пути обновления программ, и каналы начали терять зрителей. Средства были расписаны до копейки, и после утверждения бюджета перераспределять их было нельзя. В 2000 году новый глава компании и финансовый директор ослабили поводья и начали создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, тем самым давая понять, что бюрократические правила не должны сдерживать полет творческой фантазии. Идея «Офиса», самого популярного сериала ВВС за последние несколько десятков лет, появилась совершенно случайно, когда один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию.

Инновационная гибкость IBM «встроена» в инфраструктуру компании: она создала фонд ($100 млн для поддержки лучших идей, предложенных на InnovationJam. Обычные процедуры планирования и бюджета не касаются фонда, его задача – помочь новаторам довести до ума сырые идеи. «Еще никто и никогда не собирал такой представительный форум для обсуждения самых актуальных тем и возможностей нашего времени, – сказал Ник Донофрио, вице-президент IBM по инновациям и технологии. – Компании буквально стучат к нам в дверь и говорят: "Дайте нам свои лучшие идеи, и будем вместе претворять их в жизнь". Это – уникальный шанс создать совершенно новые рынки и партнерские альянсы».

Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил; в конце концов, между зрелым и новым бизнесом множество различий. Например, инновации можно развивать, оперативно изготовляя опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии, которое подчиняется своему – поквартальному – ритму. Некоторые проекты требуют огромного терпения, ведь бывает, что инновационная группа сталкивается с неожиданными трудностями и ей приходится многое изменять по ходу дела. Главное здесь – гибкий, индивидуальный подход.

Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения

Чтобы инновации развивались, компаниям нужно не только ослабить официальный надзор, но и наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения. Компании могут поощрять и неофициальное общение, как, например, компания Steelcase, американский производитель офисной мебели, построила дизайн-центр, и сотрудникам приходится часто пересекаться там друг с другом, – или же выявлять людей, которые поддерживают деловые или просто приятельские отношения с сотрудниками из других отделов, и помогать им крепить эти связи.

Нужно с самого начала объяснить инновационным группам правила игры, например, что их задача – работать на основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые положили бы начало новым направлениям. Это условие можно записать в устав и подкрепить на деле: скажем, компании стоит выделять для участия в инновационных проектах своих специалистов или формировать из них наблюдательный совет, который бы курировал ход работ. Сотрудники Invention Factory компании Timberland после провала своей первой яркой идеи научились сотрудничать с отделами основного предприятия и учитывать их потребности: так появилась идея утепленных ботинок для активного отдыха. Инновационная группа компании Turner Broadcasting выполняет проекты разных типов – разрабатывает новые программы или обновляет уже существующие, сотрудничает с внешними партнерами и занимается венчурным инвестированием. Американская банковская группа PNC Financial Services Group поручила недавно созданной инновационной группе наблюдать за ценообразованием и совершенствованием основных продуктов, а также реализовывать новые проекты вроде предоставления интернет-услуг и услуг бэк-офиса для инвестиционных фондов. В 2005 году продажи новых банковских продуктов увеличились на 21 % и составили 46 % всего объема продаж.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. В межфункциональные творческие группы медиакорпорации Publicis, которые отвечают за бренды, входят представители всех ее рекламных агентств (Saatchi & Saatchi, Leo Bumett, Publicis Worldwide и др.) и технических отделов. В швейцарской фармацевтической компании Novartis работа организуется по типам болезней, но ее научно-исследовательские отделы тесно связаны с рынками и потребителями; это дало компании возможность в рекордно короткие сроки запускать в серийное производство такие не имеющие аналогов средства, как лекарство от рака Gleevec. Группа Factory of the Future компании Seagate, сформированная из представителей всех подразделений, предложила столько замечательных инноваций, что другие компании стали перенимать опыт Seagate и создавать свои инновационные группы по ее примеру.

Будущие новаторы из Allied Signal пришли к выводу, что для воплощения многообещающих идей нужно по-новому организовывать работу. Скажем, каждый отдел аэрокосмического подразделения Allied Signal, выпускающего авиационные двигатели, бортовое электронное оборудование, вспомогательные силовые приводы и т. д., занимался продукцией для своего вида авиации: коммерческой, транспортной, общего назначения, военной. А лучшая их идея подразумевала дифференцирование клиентов по иному принципу: сами ли они выполняют техническое обслуживание или поручают это внешним подрядчикам. Но получалось, что невозможно начать инновационный процесс, не изменив структуру подразделения и не наладив по-новому внутренние связи.

Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальной компании. Генеральный директор компании Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, – нелепость. В июне 1999 года Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков и свадебных принадлежностей, а в ноябре – начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая таким образом свой «офлайновый» бизнес. По результатам первого квартала 2000 года эти проекты принесли корпорации около $4,6 млн. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли – его разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не захотело оставаться в стороне от остальной компании и заниматься только своим направлением. Оно не конкурировало со «старыми» отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Свой успех подразделение не оценивало только с точки зрения роста продаж через Интернет – себе в заслугу оно ставило и увеличение продаж по другим каналам благодаря интернет-торговле. Чтобы укреплять контакты с основным предприятием, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в Интернете.

Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество

У компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не считался лучшим специалистом, зато он был прирожденным лидером, из тех, что умеют правильно подобрать коллектив. Он понимал значение хороших отношений и потому к себе в команду пригласил сотрудников из разных отделов, чтобы они поддерживали контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр создал консультационный совет из представителей разных отделов, и совет тесно сотрудничал с его группой. Он ввел должность интегратора, который устанавливал бы связь между рабочими группами, и пригласил на нее Патрицию Скерритт, известную своей общительностью.

Еще один пример. Гейл Сноуден сумела провести инновационный First Community Bank сквозь все опасности «войны» с руководителями среднего звена к успеху не столько благодаря знанию банковского дела, сколько благодаря организаторским способностям. Она создала сплоченный коллектив талантливых людей, которые работали «в одной связке» и были преданы общим целям. Скоро сотрудники Bank of Boston уже мечтали попасть к ней в группу. Гейл тесно сотрудничала с топ-менеджерами Bank of Boston, и они помогали ей улаживать проблемы с руководителями среднего звена, а сама Гейл не ленилась лишний раз четко и понятно объяснять всем, почему ее подразделение должно отличаться от остальных. Творческий подход, правильное понимание задач, умение работать в коллективе, настойчивость помогли этой группе добиться успеха и подать пример другим банкам.

Крупные инновации IBM, такие как сеть вычислительных ресурсов (Grid Computing), объединяющая компьютеры участников проекта World Community Grid в единый вычислительный комплекс, возможны только потому, что корпоративная культура IBM поощряет сотрудничество. Генеральный директор IBM Сэм Палмизано вовлек тысячи сотрудников в интернет-дискуссию, посвященную ценностям компании, а вице-президент по инновациям и технологии Ник Донофрио работает над тем, чтобы 90 000 специалистов компании, живущих в разных странах, чувствовали себя частью единого сообщества новаторов. Стэнли Литоу, вице-президент IBM, президент фонда IBM International Foundation и горячий поборник World Community Grid, для развития этого проекта нашел сторонников в подразделениях и филиалах компании.

* * *

Зрелые компании могут избежать губительных для инноваций стандартных ошибок, если будут расширять поиски новых идей, избегать слишком жесткого контроля и создавать гибкую организационную структуру, уделять больше внимания атмосфере в коллективе, связям между новаторскими группами и отделами основной организации, укоренять культуру сотрудничества.

Инновации – это идеи, работающие на будущее. Но, чтобы не задушить их, руководителям инновационных проектов надо учиться на опыте прошлого. Важно найти баланс между потреблением (то есть получением максимальной отдачи от текущей деятельности) и исследованием (поисками нового). Это требует гибкого управления и большого внимания к проблеме человеческих взаимоотношений. И никуда от этого не деться – ни сейчас, ни потом.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2006 года.

Впереди перемен Почему компаниям не удается организационная перестройка Джон Коттер

За последнее десятилетие я наблюдал, как множество компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Идея вкратце

Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма умеренные результаты. Многие окончились неудачно.

Почему? Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование – это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы. Но срезать путь тут не получается.

Что не менее опасно, даже очень толковые руководители совершают критические ошибки – например, слишком рано объявляют о победе. Результат? Потеря темпа, откат таким трудом заработанных достижений и уничтожение всех усилий по преобразованию.

Понимание этапов преобразования – и ловушек, присущих каждому этапу, – позволит вам увеличить шансы на удачное преобразование. Выгода? Ваша организация пройдет через тектонические сдвиги в лице конкурентов, рынков и технологий, оставив соперников далеко позади.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить какой-либо этап лишь создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй урок состоит в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут крайне негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Уроки Коттера чрезвычайно поучительны, поскольку даже самые талантливые руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более сотни компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Среди них были как крупные организации (Ford), так и небольшие фирмы (Landmark Communications); компании как из США (General Motors), так и из других стран (British Airways). Некоторые из них в этот период переживали серьезный кризис (Eastern Airlines), другие получали значительную прибыль (Bristol-Myers Squibb). Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, часто они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй, столь же универсальный, урок – в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Вероятно, это объясняется тем, что у нас сравнительно мало опыта в деле обновления компаний, и даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий

Большинство успешных преобразований начинается с того, что отдельный сотрудник или группа тщательно анализируют конкурентные позиции компании, тенденции развития технологий и финансовые показатели. Например, они пытаются определить, насколько упадет уровень дохода, если истечет срок действия важного патента; они анализируют среднесрочные тенденции снижения прибыли в основной сфере их бизнеса или изучают новые рынки с большим потенциалом. Затем они находят способы донести эту информацию до максимально широкого круга заинтересованных лиц, причем действуют оперативно, особенно когда компании угрожает кризис либо появляются благоприятные возможности. Этот подготовительный этап имеет существенное значение, поскольку запуск реформ требует плотного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут помогать вам, и ваши усилия ни к чему не приведут.

Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Однако это не так. Более половины компаний, с которыми я имел дело, потерпели поражение уже на этой стадии. Чем можно объяснить их неудачи? Иногда руководители недооценивают трудность задачи – побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий. Иногда они сильно преувеличивают свои достижения в деле мобилизации сотрудников. Иногда им недостает терпения: «Хватит готовиться, пора действовать». Часто бывает и так, что руководители боятся негативных последствий. Они опасаются, что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят перемен, ухудшится моральный климат, что события выйдут из-под контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки акций пойдут вниз, а самих руководителей обвинят в создании кризисной ситуации.

Причиной пассивного менеджмента часто является то, что в компании слишком много менеджеров и недостаточно лидеров. Менеджеры призваны минимизировать риск и следить за бесперебойным функционированием существующих систем. Что же до преобразований, то они по определению предполагают создание новой системы, а для этого требуется лидер. Первый этап реформ обычно оказывается плодотворным лишь при условии, что в высшем эшелоне руководства появляются истинные лидеры.

Преобразования обычно начинаются (причем успешно), когда во главе организации встает новый руководитель, обладающий значительными лидерскими способностями и понимающий необходимость серьезной перестройки. Если обновления должны затронуть весь корпоративный организм, то таким руководителем должен стать генеральный директор. Если реорганизацию требуется провести в рамках одного отдела, лидерские качества должен продемонстрировать начальник этого подразделения. Если эти люди не имеют новаторских идей, не являются выдающимися лидерами и поборниками изменений, то успешно завершить первый этап преобразований будет очень трудно.

Идея на практике

Чтобы у процесса преобразования были максимальные шансы на успех, совершайте верные действия на каждом этапе – и избегайте стандартных ловушек.

На первом этапе преобразований неудовлетворительные финансовые результаты имеют неоднозначные последствия. С одной стороны, денежные проблемы предприятия заставляют людей мобилизоваться, с другой – сужается пространство для маневра. Если коммерческие показатели на высоте, то в этом случае труднее убедить людей в необходимости перемен, но у вас больше возможностей для достижения нового видения.

Независимо от того, в каком финансовом состоянии компания вступает на путь перемен, обычно находится человек или группа людей, которые открыто говорят о потенциально опасных моментах: обострении конкурентной борьбы, сокращении прибыли, сужении доли рынка, финансовой стагнации, отсутствии роста выручки и других показателях, свидетельствующих об ослаблении конкурентных позиций. Если глава организации сам не стремится к преобразованиям, то сигналы тревоги от сотрудников компании могут вызвать негативную реакцию. Охотнее высшее руководство прислушается к критике посторонних людей, таких как аналитики финансового рынка, клиенты фирмы и внешние консультанты. Важно, по словам бывшего генерального директора одной крупной европейской компании, «убедить сотрудников, что ничего не менять – еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения».

Мне известны несколько случаев весьма успешных организационных преобразований, когда группа активистов искусственно создала кризис. Один генеральный директор умышленно спровоцировал крупнейший финансовый провал за всю историю своей компании, в результате чего на бирже возникла паника. Некий руководитель подразделения заказал консалтинговой фирме исследование удовлетворенности потребителей (чего раньше никогда не делалось), прекрасно зная, что результаты будут, мягко говоря, разочаровывающими. Затем он сделал заключение экспертов достоянием общественности. На первый взгляд такие действия очень рискованны. Однако излишняя осмотрительность тоже может повредить: когда в компании царит самоуспокоенность, целей перестройки достичь невозможно, и будущее организации ставится под угрозу.

Когда же необходимость перемен становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если таких людей меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка № 2: не создана влиятельная команда реформаторов

Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами. В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразований скорее всего не будут достигнуты.

Обычно считается, что осуществить масштабные преобразования невозможно, если среди активных сторонников нововведений нет главы предприятия. Реформы успешны, когда возникает коалиция, куда входят председатель совета директоров, президент компании или руководитель подразделения и еще пять, пятнадцать, а то и полсотни сотрудников: все они верят в обновление предприятия путем изменений. Но я не припомню случая, чтобы в эту группу входили все высшие руководители компании: не все принимают новые идеи, по крайней мере на ранних этапах процесса. Тем не менее обычно формируется достаточно представительная коалиция с точки зрения занимаемых должностей, осведомленности, опыта и репутации.

В течение первого года преобразований команда реформаторов (как в крупных, так и в мелких организациях) может состоять всего из трех-пяти человек. Однако, если речь идет о крупных компаниях, необходимо, чтобы эта коалиция уже к третьему этапу преобразований состояла из 20–50 участников – только при этом условии возможен дальнейший прогресс. Костяк группы всегда составляют топ-менеджеры. Но иногда ключевую роль играют члены совета директоров или, например, представители приоритетного корпоративного клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку в состав команды реформаторов входят сотрудники, не принадлежащие к числу руководителей высшего звена, ее деятельность нередко выходит за рамки стандартной иерархической модели. Не всегда это удобно, но тем не менее совершенно необходимо. Ясно, что если бы существующая организационная структура была эффективна, то вопрос о коренных преобразованиях вообще бы не возник. А коль скоро нынешняя система доказала свою несостоятельность, то реформы не могут осуществляться без отказа от формальных границ, привычных действий и правил.

Осознание руководством острой необходимости перемен – мощный стимул создания команды реформаторов. Но обычно этого недостаточно. Нужен лидер, который сплотит участников команды, поможет им сформировать общее понимание трудностей и возможностей компании и достичь взаимопонимания. Выездные тренинги продолжительностью два-три дня – один из наиболее популярных методов, применяемых с этой целью. Я неоднократно наблюдал, как группы в составе от 5 до 35 руководителей на протяжении нескольких месяцев участвовали в серии таких тренингов.

Процесс преобразований обычно буксует уже на втором этапе, когда компании недооценивают трудности осуществления изменений и соответственно роль влиятельной команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта согласованной совместной работы и поэтому преуменьшают значение такого рода союза. Иногда они рассчитывают на то, что во главе команды реформаторов встанет представитель администрации (из отдела по работе с персоналом, технического контроля или стратегического планирования), а не ведущий линейный менеджер. Но какой бы талант и преданность делу ни демонстрировал глава того или иного отдела, – если у руля команды нет сильного лидера, непосредственно руководящего исполнителями, необходимая эффективность никогда не будет достигнута.

Разумеется, временный прогресс мы можем наблюдать даже в том случае, когда усилия, направленные на преобразование организации, не поддерживаются достаточно мощной командой реформаторов. Но рано или поздно дает о себе знать сопротивление нововведениям, и тогда процесс изменений останавливается.

Ошибка № 3: отсутствие видения

Во всех случаях успешных преобразований, свидетелем которых я был, команда реформаторов неизменно обладала видением. Причем это видение было достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников в силу его ясности и привлекательности. Видение непременно должно распространяться за пределы показателей пятилетних планов. Оно указывает организации направление, в котором та должна двигаться. Иногда первоначальная концепция видения разрабатывается одним человеком. Обычно оно несколько расплывчато, по крайней мере поначалу. Но после того как команда реформаторов трудится над ним в течение трех или пяти месяцев, концепция становится более определенной. В результате этих усилий рождается еще и стратегия реализации нового видения.

В одной европейской компании среднего размера исходный вариант концепции будущего содержал две трети исходных идей, реализованных в конечном продукте. С самого начала в ней присутствовал принцип глобальной досягаемости, а также стремление выйти на лидерские позиции в ряде направлений коммерческой деятельности. Но одна из важнейших составляющих окончательного варианта концепции, а именно отказ от низкодоходных видов деятельности, – появилась лишь после дискуссий, продолжавшихся на протяжении нескольких месяцев.

Если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все ее реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов, которые могут повести ее по ложному пути либо вообще закончиться ничем. Когда у вас нет здравой концепции развития, то, что бы вы ни затеяли – реинжиниринг бухгалтерской службы, оценку результатов работы персонала по системе 360°, программу повышения качества продукции, проект совершенствования корпоративной культуры торгового персонала, – все ваши усилия, по сути, ничего не изменят.

Попытки преобразований часто заканчиваются неудачей, когда у компании множество планов, инструкций и программ, но отсутствует видение. Мне вспоминается случай, когда руководство компании выпускало талмуды толщиной 10 см с описанием программы преобразований. В документе самым подробным образом излагались процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четко и доходчиво прописано, куда же предполагается прийти в результате всех этих усилий. Неудивительно, что большинство работников, с которыми я общался, либо были в замешательстве, либо выказывали полное безразличие ко всем инициативам начальства. Эти пухлые манифесты не сплотили коллектив и не вдохновили людей на перемены. По сути дела, они, скорее всего, производили обратный эффект.

Я был свидетелем ряда случаев, когда попытки преобразований оказывались не особенно успешными. При этом руководство компании имело представление о направлении организационного развития, но оно было излишне сложным или туманным. Недавно я попросил топ-менеджера компании среднего размера описать свое видение. В ответ мне была прочитана невнятная получасовая лекция. В его речи, правда, содержались основные элементы вполне здравой концепции, но они терялись в слишком расплывчатых формулировках.

Полезное практическое правило: если вы не способны изложить свою концепцию будущего за пять минут и добиться в ответ реакции, которая бы одновременно свидетельствовала о понимании и заинтересованности вашего собеседника, значит, этот этап преобразований вы еще не осилили.

Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения

Мне довелось наблюдать три модели донесения видения. Каждая из них получила широкое распространение в организациях. В первом случае группе удается разработать по-настоящему убедительное видение преобразований, после чего проводится одно-единственное совещание или рассылается одно сообщение. В итоге, использовав лишь малую часть внутрикорпоративных коммуникационных возможностей, участники команды удивляются, почему так мало людей понимают предложенный ими новый подход к бизнесу. Во втором случае глава организации достаточно много времени тратит на выступления перед различными группами работников, но большинство из них все-таки не успевает понять суть нововведений (что, опять-таки, неудивительно, потому что используется лишь ничтожный процент возможностей коммуникации). В третьем случае информационным бюллетеням и публичным выступлениям уделяется гораздо больше внимания, однако некоторые наиболее авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новой концепцией. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к словам начальства.

Преобразования нельзя осуществить, если сотни или тысячи людей не демонстрируют готовности внести свой вклад в этот процесс и даже иногда пойти на временные жертвы. Сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников.

Этот четвертый этап процесса преобразований проходит особенно болезненно, если жертвовать приходится среди прочего рабочими местами. Крайне трудно добиться понимания и поддержки сотрудников, когда ваше видение предполагает сокращение штата. Именно поэтому удачные концепции, как правило, содержат новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к каждому, кто оказывается в числе уволенных.

Руководители, которым хорошо удается пропаганда нового видения, отличаются тем, что следуют провозглашаемым принципам в своей повседневной деятельности. Например, на рядовом обсуждении текущих вопросов они высказываются по поводу того, насколько предлагаемые решения укладываются в рамки более масштабных представлений о развитии компании. В ходе очередной аттестации персонала они говорят о том, как поведение каждого сотрудника сказывается на воплощении видения в жизнь. Делая анализ квартальных показателей подразделения, они обращают внимание не только на цифры, но и на то, какой вклад вносят руководители подразделения в осуществление задуманных преобразований. На традиционной встрече с работниками предприятия они стараются увязать свои ответы с целями реформ.

Преобразования оказываются успешными, когда для пропаганды нового видения руководители используют все существующие каналы коммуникации. Эти лидеры превращают скучные, нечитабельные информационные бюллетени в занимательные статьи. Они заменяют ежеквартальные совещания, похожие на скучный надоевший ритуал, увлекательными дискуссиями по вопросам организационных преобразований. Они отказываются от большей части общих программ для менеджеров и делают ставку на курсы, посвященные разбору конкретных деловых ситуаций и усвоению нового видения. Они руководствуются простым принципом: нужно использовать все доступные каналы, особенно те, которые загружены несущественной информацией.

Другая, пожалуй, еще более важная особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами следуют провозглашаемым принципам. Они сознательно стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Шестидесятилетний директор завода, за 40 лет работы почти не думавший о нуждах клиентов, вряд ли вдруг станет демонстрировать ориентацию на потребителя. Однако я лично видел, как в таком человеке произошла перемена, и перемена разительная. Помогло на этот раз понимание крайней необходимости преобразований, а также и то, что человек этот был членом команды реформаторов и группы по разработке новой концепции будущего. Помогла его превращению также и пропаганда нового видения – постоянные напоминания о желаемом стиле поведения. К тому же обратная связь – восприятие его поведения коллегами и подчиненными – подсказывала ему, в какие моменты его действия не соответствуют новым представлениям.

Пропаганда нового видения включает и слова, и поступки, причем последние зачастую обладают особой силой воздействия. Ничто так не вредит преобразованиям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами.

Ошибка № 5: не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Когда преобразования проходят успешно, в процесс постепенно включается все больше людей. Начальство заинтересовывает сотрудников новыми подходами, разработкой новых идей и воспитанием в себе лидеров. Единственное ограничение, которое накладывается на творчество работников, – это соответствие действий принципиальным положениям общей концепции развития. Причем чем больше людей участвует в преобразованиях, тем лучше результат.

В известной степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников – просто с помощью успешной пропаганды нового курса. Но одной пропаганды всегда мало. Для обновления организации требуется еще и устранение препятствий. Очень часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезное препятствие. Иногда эта помеха существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.

Иногда в качестве препятствия выступает организационная структура: слишком узкая специализация работы может в значительной мере подорвать усилия по повышению производительности или даже помешать думать о потребителе. Иногда существующие системы оплаты труда или оценки результатов деятельности вынуждают сотрудников делать выбор между новым видением и личными интересами. Самым серьезным препятствием, пожалуй, следует считать боссов, которые отказываются меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, несовместимые с целями реформ.

Однажды я наблюдал, как проходил процесс преобразований в одной компании. Изменения осуществлялись открыто, на глазах у общественности, и вплоть до четвертого этапа достижения были налицо. Но затем все реформаторские попытки прекратились, поскольку главе крупнейшего подразделения компании позволили развалить большинство новых инициатив. На словах он уверял всех в приверженности делу преобразований, но на деле этот руководитель и своего поведения не корректировал, и менеджеров, бывших у него в подчинении, не призывал меняться. Он не поощрял выдвижение незаурядных идей, столь необходимых для претворения нового видения в жизнь. Он оставил неизменной систему управления персоналом, даже когда стало очевидно, что она не соответствует новым принципам. Думаю, у этого руководителя были смешанные мотивы. В какой-то степени он, видимо, просто не верил в то, что компании необходима коренная перестройка. Он видел в нововведениях угрозу своему положению; опасался, что не сумеет одновременно осуществить изменения и обеспечить ожидаемую операционную прибыль. И хотя другие руководители полностью одобряли намеченные преобразования, они практически ничего не сделали, чтобы нейтрализовать этого единственного человека, блокирующего их. Их мотивы тоже были неоднозначными. Во-первых, менеджмент компании никогда прежде не сталкивался с подобными проблемами. Кроме того, некоторые просто боялись этого человека. А генеральный директор беспокоился о том, как бы не потерять талантливого руководителя. В итоге все обернулось полным провалом. Менеджеры низшего звена сделали вывод, что высшее руководство обманывало их, уверяя в своей приверженности новым идеалам; в коллективе росли циничные настроения, и реформаторские начинания потерпели крах.

В первой половине процесса преобразований ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Если в качестве такого препятствия выступает человек, нужно обязательно отнестись к нему по справедливости и так, как велит вам новый образ компании. Главное – нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом.

Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов

Серьезные преобразования требуют достаточно длительного времени, и если компания не ставит перед собой краткосрочных целей и, соответственно, не имеет возможности продемонстрировать быстрые успехи, то есть опасность потерять импульс. Большинство людей не согласятся на «длительное путешествие», если в пределах года или двух не увидят убедительных доказательств того, что их усилия приводят к ожидаемым результатам. Если не будет быстрых успехов, то многие люди потеряют интерес к преобразованиям или даже сознательно встанут в ряды тех, кто сопротивляется им.

Если посмотреть на удачные примеры организационных изменений, можно заметить, что через год или два после начала реформ в этих компаниях повышаются некоторые показатели качества или прекращается падение чистой прибыли. На рынок выводится ряд новых товаров, которые имеют успех. Наблюдается увеличение доли рынка. Необычайно растет производительность, или повышается рейтинг потребительской удовлетворенности. В общем, достижения налицо. Результат – это не голословное утверждение, которое может быть запросто опровергнуто противниками перемен.

Реальное достижение быстрых результатов – далеко не то же самое, что пассивная надежда на них. В первом случае менеджеры занимают активную позицию, во втором – выжидательную. Рассматривая примеры удачных преобразований, мы видим, что менеджеры энергично ищут способы заметно повысить производительность, устанавливают краткосрочные цели в рамках годового планирования, достигают этих целей и вознаграждают сотрудников, которые внесли свой вклад в этот успех, через официальное признание их достижений, повышение по службе и просто премии. Например, команде реформаторов одной американской производственной компании удалось за полтора года преобразований вывести на рынок весьма заметный и успешный новый продукт. С начала нововведений прошло полгода, прежде чем они остановили свой выбор именно на этом продукте. Объяснялся их выбор тем, что товар удовлетворял множеству критериев: его можно было разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок; эту работу могла выполнять небольшая группа людей, преданных новым корпоративным идеалам; продукт имел потенциал роста; команда по его разработке могла действовать вне рамок стандартной управленческой структуры, при этом не сталкиваясь с особыми практическими трудностями. Места случайностям оставалось немного; реформаторов ждал успех, который существенно укрепил в сотрудниках веру в организационную перестройку.

Менеджеры часто выражают недовольство тем, что от них требуют быстрых побед, но из своего опыта могу заключить, что такое давление часто является ценным элементом процесса преобразований. Когда люди понимают, что коренная перестройка займет много времени, они могут утратить чувство безотлагательности действий. Стремление к достижению быстрых результатов позволяет поддерживать понимание необходимости перемен на должном уровне и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы

После нескольких лет упорной работы менеджеры могут почувствовать искушение объявить об окончательной победе при первом же заметном повышении производительности. Празднование промежуточных успехов даже полезно, однако трубить о том, что война выиграна, крайне опасно. Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит от пяти до десяти лет), новые методы неустойчивы, и компания может вернуться к исходным позициям.

Не так давно буквально на моих глазах осуществлялся десяток программ преобразования, проходивших под знаменем реинжиниринга бизнес-процессов. Во всех случаях (за исключением двух) менеджеры начинали праздновать победу, оплачивали дорогостоящие услуги приглашенных консультантов и превозносили их успехи уже через два-три года после начала преобразований, по завершении лишь первого крупного проекта. Еще через два года наметившиеся было позитивные изменения постепенно сходили на нет. В двух из этих десяти случаев сегодня вообще уже трудно разглядеть какие бы то ни было последствия реинжиниринга.

За последние 20 лет я неоднократно наблюдал, как по такому же сценарию развивались крупные проекты по улучшению качества, программы организационного развития и другие инициативы. Обычно трудности возникают уже на первых этапах процесса: нет атмосферы безотлагательности действий, команда реформаторов оказывается недостаточно влиятельной, а видение слишком расплывчато. Но губят дело не они, а преждевременное празднование победы. И тогда в свои права вступают непреодолимые силы, связанные с привычками и традициями.

Любопытно, что инициаторами преждевременного празднования победы зачастую становятся и реформаторы, и противники изменений. Испытывая головокружение от первых признаков успеха, инициаторы перемен заходят слишком далеко. И тут к ним присоединяются их соперники, которые не хотят упускать возможности задушить преобразования на корню. После того как отгремят празднования по случаю окончательной победы, консерваторы укажут на это событие как на признак того, что война окончена и солдаты могут разойтись по домам. Измотанные войска позволяют убедить себя в том, что стали победителями. Позволив себе расслабиться, бойцы уже не захотят воевать снова. Вскоре после этого все перемены прекращаются, и со временем восстанавливаются прежние традиции.

Совсем иначе все происходит в случае успешных преобразований: тут реформаторы не спешат провозглашать полную победу, а используют доверие, завоеванное за счет промежуточных достижений, для борьбы с более серьезными проблемами. В центр их внимания попадают системы и структуры, которые не соответствуют новой концепции развития, но пока не подвергались корректировке. Эти лидеры тщательно обдумывают, кого следует повысить по службе или взять на работу, и следят за тем, как осуществляется подготовка персонала. Они запускают новые, еще более масштабные проекты по реинжинирингу бизнес-процессов. Они понимают, что обновление предприятия займет не месяцы, а целые годы. В ходе одной из наиболее удачных попыток организационной перестройки на моей памяти изменения, наблюдавшиеся в течение семи лет, ежегодно оценивались по специальной методике. По десятибалльной шкале (единица – слабые изменения, десять – значительные) первый год получил оценку «два», второй – «четыре», третий – «три», четвертый – «семь», пятый – «восемь», шестой – «четыре» и, наконец, седьмой – «два». Пик преобразований, таким образом, пришелся на пятый год – три года спустя после первых заметных успехов.

Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре

В конечном счете изменения укореняются тогда, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в «плоть и кровь» корпоративного организма. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей, они будут забываться всякий раз, как только прекращается процесс реформирования. Для закрепления изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства. Первое – это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям. Например, поскольку финансовые показатели улучшились в то время, когда руководителем был харизматичный Гарри, сотрудники связали коммерческие успехи с его необычным стилем поведения, вместо того чтобы заметить, что все дело в совершенствовании обслуживания клиентов и росте производительности. Чтобы люди увидели правильные взаимосвязи, требуется соответствующая пропаганда. Так, руководство одной фирмы неустанно искало способы информирования подчиненных, и эти усилия окупились сторицей. Причины роста производительности обсуждались на каждом крупном совещании. В корпоративной газете раз за разом появлялись статьи, описывающие, как изменения повлияли на рост прибыли.

Второе важное обстоятельство состоит в необходимости сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющее новые подходы. При сохранении прежних критериев продвижения по службе перемены вряд ли смогут закрепиться. Достаточно допустить при смене руководителя организации всего одну оплошность, чтобы целое десятилетие упорной работы пошло насмарку. Неправильные решения в вопросах преемственности руководства возможны в тех случаях, когда советы директоров стоят в стороне от реформ. Я знаю как минимум три случая, когда поборниками перемен оказывались уходящие в отставку главы организаций. Их преемники не были в оппозиции к перестройке, но и не входили в число реформаторов. Поскольку члены совета директоров не разбирались в деталях трансформаций, они не осознавали ошибочность выбора преемника. Один из уходящих в отставку генеральных директоров безуспешно пытался склонить правление в пользу не столь искушенного, но приверженного переменам кандидата. В двух других случаях бывшие руководители не противились решению совета, поскольку считали, что начатые преобразования уже не остановить на полпути, кто бы ни занял высший пост в компании после них. Однако они ошибались: уже через два года после смены власти признаки обновления начали исчезать.

* * *

Разумеется, перечень распространенных ошибок этим не ограничивается, однако восемь названных относятся к числу наиболее серьезных. Я хорошо понимаю, что в небольшой статье мои тезисы неизбежно выглядят излишне упрощенными. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко и без неожиданностей. Но идеализированные модели полезны: для осуществления коренной перестройки необходимо относительно простое видение, а схематичное представление о процессе преобразований способно снизить частоту появления ошибок. А именно число ошибок проводит границу между успехом и неудачей организационной перестройки.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 1995 года.

Близорукость маркетинга Теодор Левитт

Любая крупная индустрия когда-то была растущей. Однако некоторые компании – полные энтузиазма по поводу своего роста – имеют немало признаков угасания. А другие, казалось бы, стабильно развивавшиеся, в действительности вовсе перестали расти. В любом случае рост замедляется, оказывается под угрозой или останавливается не потому, что рынок переполнен, а из‑за ошибок в управлении бизнесом.

Судьбоносные цели

Неудача зарождается наверху. Согласно новейшим исследованиям, отвечает за нее менеджмент высшего звена, работающий с самыми широкими задачами и корпоративной политикой.

• Так, железнодорожные компании перестали расти не потому, что сократилась потребность в пассажирских и грузовых перевозках. Она, напротив, возросла. В настоящий момент железнодорожная индустрия испытывает трудности не потому, что ее заменили другие отрасли (легковые машины, грузовики, самолеты и даже телефоны), а потому, что железные дороги не отвечают потребностям рынка. Они сами позволили другим забрать своих клиентов, считая, что работают в железнодорожном, а не в транспортном бизнесе. Они неверно обозначили собственную принадлежность к определенной индустрии, ориентируясь не на транспорт в целом, а лишь на железные дороги – то есть на продукт, а не на потребителя.

• Голливуд с трудом сумел избежать полного поражения в схватке с телевидением. Все кинематографические компании прошли через серьезные преобразования. Некоторые из них просто исчезли. Все они столкнулись с проблемами не потому, что телевизионщики перебежали им дорогу, а из‑за собственной близорукости. Голливуд, как и железнодорожные компании, неверно определил свою сферу деятельности. В действительности это была не съемка кинофильмов, а индустрия развлечений. Кино предполагает производство специфической и ограниченной продукции. И этот факт привел к фатальному заключению, которое с самого начала заставило кинорежиссеров воспринимать телевидение как угрозу. Голливуд презирал и отторгал его, в то время как должен был приветствовать новые возможности, которые оно открывало, – возможности расширить индустрию развлечений.

На сегодняшний день телевидение представляет собой более крупную индустрию, чем когда-либо был кинематограф в старом понимании этого слова. Если бы Голливуд больше ориентировался на потребителя (индустрия развлечений), чем на продукт (киноиндустрия), разве пришлось бы ему испытать такое финансовое хождение по мукам? Сомневаюсь. Что в конечном итоге спасло Голливуд и поспособствовало его воскрешению, так это появление новых сценаристов, режиссеров и директоров, чьи успехи на телевидении вытеснили старомодные кинематографические компании и вывели на сцену крупных киномагнатов.

Существуют и другие, менее явные примеры индустрий, которые ставили и продолжают ставить под угрозу собственное будущее, неверно определяя цели. Чуть позже я подробно рассмотрю некоторые из них и проанализирую, какого рода подходы приводят к проблемам. А прямо сейчас, пожалуй, будет полезным продемонстрировать, как менеджмент, ориентированный на клиента, способствует росту индустрии, даже когда очевидные возможности уже исчерпаны. Вот два примера, которые долго находились на виду: производители нейлона и газа, особенно компании E.I. du Pont de Nemours и Corning Glass Works.

Идея вкратце

Каким бизнесом вы действительно занимаетесь? Ответ кажется очевидным, однако следует определиться с ним, перед тем как спрос на товары или услуги вашей компании начнет сокращаться.

Железнодорожные магнаты не задали себе этот вопрос – и их бизнес перестал расти. Почему? Не потому, что люди перестали нуждаться в транспорте. И не потому, что другие транспортные средства (машины, самолеты) удовлетворили потребность людей в перемещениях по миру. Скорее, железнодорожная индустрия прекратила рост потому, что сами железнодорожные компании не потрудились что-то сделать, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Администрация этих компаний полагала (ошибочно), что занимается железнодорожным бизнесом, а не транспортным. Они ориентировались на предоставление продукта, а не на обслуживание клиентов. Очень многие другие индустрии сделали ту же ошибку – и подвергли себя риску устаревания.

Как обеспечить своей компании постоянный рост? Сконцентрируйтесь не на продаже продукта, а на удовлетворении потребностей покупателя. В компании Du Pont внимательно следили за тем, что интересует их потребителей, и использовали технические познания, чтобы создавать все больше различных товаров, которые хотели клиенты. И компания постоянно расширяла свой рынок. Если бы Du Pont сосредоточилась только на разных способах применения своего главного продукта, нейлона, то, возможно, ее бы сегодня уже не существовало.

Обе компании технически были очень подкованы. Их ориентированность на продукт не вызывает никаких сомнений. Но только эта сторона не объясняет их успех в полной мере. В конце концов, разве потерпевшие крах текстильные компании Новой Англии не гордились своей ориентацией на продукт? Компании преуспели не потому, что уделяли много внимания производству или исследованиям, а потому, что они также ориентировались на покупателя. Вдумчивый подход к тому, как с помощью технического ноу-хау создать товар, удовлетворяющий нуждам покупателя, сделал этот товар успешным. Если бы не особое внимание, уделяемое потребителю, значительную часть новой продукции Du Pont и Corning, равно как и их методы продаж, ждал бы провал.

Алюминиевая индустрия также продолжает расти благодаря усилиям двух созданных во время войны компаний, которые изобретают все новые способы того, как можно удовлетворить потребности клиентов. Без Kaiser Aluminum & Chemical и Reynolds Metals общая потребность в алюминии на сегодняшний день была бы значительно меньшей.

Ошибка в анализе

Кто-то может возразить, что глупо противопоставлять железнодорожные компании – алюминиевым или кинематографическую индустрию – производству стекла. Разве алюминий и стекло не отличаются тем, что их можно использовать самыми разными способами, а значит, эти индустрии имеют больший потенциал роста, чем кино и железные дороги? Подобное мнение содержит в себе ту же самую ошибку, о которой я веду речь: индустрия, продукт или элемент ноу-хау определяются так узко, что это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим «железные дороги», мы должны в первую очередь подразумевать «транспорт». При таком подходе они все еще имеют существенные шансы на значительный рост. Железнодорожным компаниям не обязательно ограничиваться исключительно железными дорогами как таковыми (хотя, на мой взгляд, у них более высокий потенциал, чем принято считать).

Железнодорожным компаниям не хватает вовсе не возможностей, а творческого подхода, который когда-то привел их к успеху. Даже такой дилетант, как Жак Барзен, понимает это, говоря: «Мне больно видеть, как самые передовые организации нашего времени терпят упадок и позор лишь из‑за нехватки воображения, благодаря которому они были некогда построены. [Им недостает] воли к выживанию, готовности служить нуждам общества с помощью мастерства и новаторства»[9].

Идея на практике

Мы рискуем, что наш бизнес устареет, когда принимаем на веру один из следующих мифов.

Миф 1. Постоянно растущее и богатеющее население обеспечит и рост бизнеса

Когда рынки расширяются, нам часто кажется, что нет необходимости в творческом подходе к делу. Напротив, мы стремимся превзойти конкурентов, просто совершенствуя то, что уже делаем. Как следствие, производство продукта становится эффективнее, но его ценность для покупателя не растет.

Миф 2. Основной продукт нашей индустрии не имеет конкурентоспособной альтернативы

Представление, будто у компании нет соперников, делает ее уязвимой перед новинками, внезапно возникающими за пределами индустрии. Часто новаторский продукт производят молодые компании, фокусирующиеся на потребностях покупателей, а не на самой продукции.

Миф 3. Мы можем обезопасить себя посредством массового производства

Лишь немногие из нас способны устоять перед перспективой увеличить доход, резко снизив издержки на единицу продукции. Однако массовое производство отвечает в первую очередь интересам компании, а обращать больше внимания следует на интересы потребителей.

Миф 4. Технологические исследования и развитие обеспечат наш рост

Когда научно-исследовательское подразделение производит новаторскую продукцию, можно поддаться соблазну сконцентрироваться на технологии, а не на покупателе. Нам же, напротив, необходимо продолжать фокусироваться на потребностях клиентов.

В тени устаревания

Нет ни одной крупной индустрии, которую ни разу не называли магическим словом «растущая». Всегда предполагается, что сильная сторона индустрии – в непревзойденном превосходстве продукции, которой нет полноценной замены. Когда-то этот продукт сам стал идеальной альтернативой чему-то другому и вытеснил его. И все же все знаменитые индустрии раз за разом приходили в упадок. Давайте коротко взглянем на несколько из них и на этот раз возьмем примеры, которым было уделено меньше внимания.

Химчистка

Когда-то эта индустрия была растущей и имела блестящие перспективы. Представьте себе, что в эпоху шерстяной одежды стало наконец возможно легко и безопасно ее почистить. Возник настоящий бум потребления. Но вот 30 лет спустя – у индустрии проблемы. Откуда взялась конкуренция? Появился более качественный способ борьбы с загрязнениями? Нет. Появились синтетические ткани, а также химические добавки, сократившие потребность в сухой чистке. Но это только начало. Ультразвук, вот он, могущественный маг, притаившийся в засаде и готовый превратить химчистку в полностью устаревшую индустрию.

Электроприборы

Еще один якобы «незаменимый» вид продукции, который возвел его производителей на пьедестал. Когда появилась лампа накаливания, керосинки прекратили свое существование. Чуть позже надежность, простота, гибкость и доступность электромоторов не оставили шансов паровому двигателю и гидротурбине. Индустрия электроприборов продолжает процветать, и дома превращаются в музеи электротехники. Разве инвестор может прогадать, вкладываясь в продукт, у которого нет альтернативы?

Однако, если посмотреть внимательнее, все выглядит не столь радужно. Ряд компаний уже разрабатывают мощные химические элементы питания, которые можно будет незаметно встроить в ванную комнату каждого дома и которые постепенно заменять собой электросети. Люди забудут о проводах, портящих вид городских районов. Также в прошлое уйдут перекопанные улицы и перебои в обслуживании во время грозы. А еще на горизонте маячит использование солнечной энергии, разработкой которой занимаются частные компании.

Кто сказал, что у производителей электроприборов нет конкурентов? Сегодня они владеют монополией, но завтра могут умереть естественной смертью. Чтобы избежать подобного будущего, им тоже следует заняться разработкой элементов питания, солнечных батарей и других источников энергии. Чтобы выжить, компаниям самим необходимо отправить в прошлое то, что кормит их сейчас.

Бакалейные магазины

Многим сейчас сложно даже представить, что когда-то существовали такие удивительные заведения, как бакалейные магазинчики около дома. Их вытеснили супермаркеты. И все же крупные продуктовые сети едва сумели избежать полного уничтожения в ходе агрессивной экспансии супермаркетов, первый из которых был открыт в Лонг-Айленде на Ямайке в 1930‑м. К 1933 году супермаркеты уже процветали в Калифорнии, Огайо, Пенсильвании и других местах. Тем не менее успешные сети их надменно игнорировали. А когда все-таки снисходительно замечали, то использовали ироничные определения, такие как «дешевка», «доморощенные лавочники» и «аморальные оппортунисты».

Директор одной из крупных сетей заявил тогда: «Сложно поверить, что люди поедут за несколько километров от дома, чтобы купить еду, и пожертвуют сетевыми магазинами, к которым они привыкли»[10]. Еще в 1936 году Конвенция оптовых продуктовых предприятий и Ассоциация розничных продуктовых сетей Нью-Джерси утверждали, что им нечего бояться. Они заявляли, что узкая направленность супермаркетов на аудиторию, которая стремится купить товар дешевле, ограничивает размер их рынка. Люди вынуждены ехать до магазина несколько километров. А когда у нового бизнеса появятся подражатели, объем продаж сократится и супермаркеты станут исчезать один за другим. Нынешние же высокие результаты объясняются новизной, а на самом деле люди хотят делать покупки в удобных магазинах в своем районе. И если местные гастрономы «будут сотрудничать с поставщиками, обращать внимание на цены и повысят качество услуг», то они справятся с конкуренцией, а там супермаркеты и вовсе исчезнут с лица земли[11].

Но они так и не исчезли. Сетевые продуктовые магазины обнаружили, что, для того чтобы выжить, им придется войти в бизнес супермаркетов. А это означало полностью потерять громадные вложения в «магазинчики на углу», в привычные методы дистрибуции и продажи товара. Самые идейные вцепились мертвой хваткой в философию магазинчиков на углу. Они сохранили свою гордость, но потеряли бизнес.

Цикл самообмана

Но память коротка. Например, сейчас людям, возлагающим надежды на электротовары и химикаты, сложно поверить, что и эти успешные отрасли могут прийти в упадок. Хотя в то же время, наверное, многим сложно представить, как серьезный и разумный бизнесмен вроде знаменитого бостонского миллионера начала XX века мог быть настолько близоруким, чтобы вложить все средства в обслуживание канатных дорог и тем самым обречь потомков на бедность. Его слова в завещании: «Потребность в эффективном городском транспорте сохранится всегда», – служат слабым утешением его наследникам, которые зарабатывают себе на жизнь на автозаправках.

Да, согласно неформальному опросу, который я провел в небольшой группе умных бизнесменов, почти половина из них считает, что вряд ли можно навредить благополучию своих потомков, вложив все средства в электроэнергетику. Когда же в качестве контраргумента я рассказал моим собеседникам историю бостонского миллионера, они единодушно воскликнули: «Но это же совсем другое дело!» Разве? Разве по своей сути ситуации не идентичны?

Я считаю, что на самом деле не существует такого понятия, как растущая индустрия. Есть лишь компании, которые создаются и работают, находя и задействуя возможности для роста. Индустрии же, считающие, что они поднимаются на автоматическом эскалаторе, рано или поздно обязательно приходят к стагнации. История любой мертвой или умирающей «растущей» индустрии демонстрирует цикл процветания и расширения, а после – упадка, которого никто не ожидал. Обычно к этому приводят четыре состояния.

1. Вера в то, что рост обеспечивается увеличением и обогащением населения.

2. Вера в то, что не существует конкурентоспособной замены главному продукту, выпускаемому индустрией.

3. Слишком сильная вера в массовое производство и в преимущества резкого удешевления единицы товара с увеличением объемов его выпуска.

4. Озабоченность продуктом, заключающаяся в проведении научных исследований, усовершенствовании товара, снижении издержек производства.

Я хотел бы сейчас проанализировать каждое из этих условий подробно. Чтобы наглядней проиллюстрировать свою позицию, я буду ссылаться в примерах на три индустрии: добычу нефти, автомобильную промышленность и электронику. Особое внимание я уделю первому пункту, поскольку этот бизнес имеет наиболее долгую историю и сталкивался с различными трудностями. Три вышеперечисленные индустрии имеют отличную репутацию у широкой публики, наслаждаются доверием надежных инвесторов, а также известны прогрессивным мышлением топ-менеджмента в том, что касается финансового контроля, научных исследований, связанных с продукцией, и обучения персонала. И если даже этим индустриям угрожает упадок, значит, подобное может случиться с чем угодно.

Миф о населении

Миф о том, что с ростом населения растет и прибыль, очень по душе предпринимателям в любой отрасли. Он ослабляет естественные опасения, возникающие у всех. Если людей (а значит, и покупателей ваших продуктов или услуг) становится больше, то мысли о будущем не так тревожат, как если бы рынок сокращался. Расширение рынка ведет к тому, что предприниматели меньше думают и меньше задействуют воображение. Мышление – это реакция на возникновение проблемы, и когда нет проблемы – нет и мышления. Если рынок сбыта вашего товара расширяется сам собой, вы не будете сильно задумываться, как его еще расширить.

Один из интереснейших примеров этого дает нам нефтепромышленность – возможно, старейшая из растущих индустрий, настоящий рекордсмен. И хотя в наши дни есть некоторые причины тревожиться о показателях ее роста, сама индустрия настроена оптимистично.

И все же, на мой взгляд, можно показать, что нефтепромышленность сейчас проходит стадию фундаментальных (и при этом типичных) изменений. Она не только перестает расти, но, вероятно, может перейти в состояние упадка в сравнении с другими направлениями бизнеса. Хотя большинство об этом даже не подозревает, существует вероятность, что со временем нефтепромышленность может оказаться в том же положении, в каком находятся сейчас железные дороги. Несмотря на инновации и применение передовых методов оценки вложений, несмотря на работу с персоналом и взаимодействие с развивающимися странами, нефтепромышленность являет собой печальный пример того, как самоуверенность и упорство в заблуждениях могут привести перспективную отрасль экономики к катастрофе.

Одна из характерных черт этой и других индустрий, возлагающих надежды на рост населения и на отсутствие у производимого продукта альтернативы, – то, что отдельные компании пытаются превзойти конкурентов, улучшая уже имеющийся продукт. Безусловно, это имеет смысл, если считать, что продажи привязаны к населению страны, поскольку покупатель выбирает продукт, ориентируясь только на его сравнительные характеристики. Мне же кажется весьма красноречивым тот факт, что до тех пор, пока Джон Рокфеллер не отправил бесплатные керосиновые лампы в Китай, нефтепромышленность не предпринимала никаких серьезных действий, чтобы повысить спрос на свою продукцию. Она не демонстрировала значительных результатов и в усовершенствовании продукта. Единственное важное нововведение – разработка тетраэтилсвинца – пришло со стороны, а именно от компаний General Motors и Du Pont. Сама индустрия вкладывалась только в технологии разработки, добычи и очистки нефти.

Неприятности извне

Иными словами, нефтепромышленные компании сосредоточились на эффективности добычи продукта, а не на усовершенствовании его самого и не на маркетинге. Более того, основной продукт индустрии всегда определялся максимально узко: бензин. Не энергия, не топливо и не транспорт. Подобное отношение привело к появлению следующих факторов.

• Качество бензина в основном улучшается благодаря компаниям из других отраслей промышленности. То же касается разработки альтернативного и превосходящего бензин топлива, как мы покажем далее.

• Основные инновации на рынке автомобильного топлива приходят со стороны новых маленьких нефтяных компаний, которые не заботятся в первую очередь о добыче и очистке. Именно эти компании сумели быстро распространить многоколоночные заправочные станции. Новые заправки успешно привлекали к себе внимание чистыми и большими помещениями, быстрым и эффективным сервисом и качественным бензином по низким ценам.

Таким образом нефтепромышленность напрашивается на неприятности извне. Рано или поздно обязательно появится угроза со стороны голодных предпринимателей или вкладчиков. Это станет еще очевиднее, когда мы обратимся к следующему опасному мифу. Я продолжу рассматривать тот же пример, чтобы быть последовательным, тем более что второй миф тесно связан с первым.

Идея незаменимости

В нефтепромышленной индустрии бытует убеждение, что у ее основного продукта – бензина – нет конкурентоспособной замены, а если даже и есть, то речь идет о производных сырой нефти – например, о дизельном или керосиновом топливе.

Во многом нефтеперерабатывающие компании выдают желаемое за действительное. Проблема состоит в том, что большинство из них владеют огромными запасами сырой нефти. И она имеет ценность только до тех пор, пока существует рынок продукции, которую из нее производят. Отсюда происходит упорная вера в непоколебимые позиции топлива, сделанного из сырой нефти.

Эта вера не угасает, несмотря на все исторические примеры обратного. А они показывают, что нефть никогда долго не оставалась приоритетным продуктом ни в одной сфере применения, более того, нефтепромышленность никогда не была растущей индустрией. Скорее, мы имеем дело с последовательностью разных производств, проходивших обычные исторические стадии роста, зрелости и упадка. То, что индустрия выжила в целом, связано с рядом чудесных спасений и неожиданных помилований в последнюю минуту, дарованных судьбой.

Злоключения нефти

Чтобы проиллюстрировать сказанное выше, набросаю лишь несколько основных примеров. Вначале необработанная нефть была в первую очередь патентованным лекарственным средством. Но прежде, чем повальное увлечение ею как лекарством спало, спрос на нее серьезно расширился благодаря использованию керосиновых ламп. Перспектива зажечь свет по всему миру вызвала непомерные надежды на рост индустрии. Эти надежды напоминали те, которые сегодня возлагаются на распространение бензина в развивающихся странах. Нефтяные магнаты не могут дождаться, когда в каждом гараже этих государств появится по машине.

Во времена керосинок нефтепромышленники соревновались друг с другом, а также с компаниями, занимающимися газовым освещением, стараясь усовершенствовать свойства керосина. А затем внезапно случилось невозможное. Эдисон изобрел лампу, совершенно не зависящую от сырой нефти. И если бы не растущая потребность в керосине для обогрева помещений, лампы накаливания полностью уничтожили бы нефтепромышленность как развивающуюся индустрию. Нефть годилась бы только на производство колесной смазки.

А затем вновь была катастрофа и последовавшее за ней чудесное избавление, причем в обоих случаях причиной послужили изобретения, пришедшие из других отраслей. Сначала успешное развитие центральных систем отопления, основанных на сжигании угля, вывело из употребления масляные обогреватели. Индустрия пошатнулась, но пришло спасение, и опять со стороны: двигатель внутреннего сгорания. Затем, когда в 1920‑х годах удивительная экспансия бензина стала сходить на нет, – неожиданное спасение снова явилось благодаря центральному масляному отоплению. И вновь роль чуда сыграли изобретения, появившиеся в других отраслях. Когда и этот рынок ослаб, индустрию спасла потребность в авиационном топливе в военное время. После войны началось расширение гражданской авиации, стала расти потребность в топливе для легковых и грузовых машин. Все это поддерживало рост индустрии.

Между тем централизованное масляное отопление, которое казалось таким перспективным направлением, столкнулось с суровой конкуренцией со стороны природного газа. При том что его месторождениями владели сами нефтяные компании, газовую революцию затеяли вовсе не они, более того, и по сей день они не получают от него серьезной прибыли. Революцию устроили новые компании, занимающиеся подачей электроэнергии. Они агрессивно и с энтузиазмом продвигали свой продукт на рынке. Они дали начало новой мощной индустрии, сперва наперекор советам нефтяных компаний, а затем – преодолевая их сопротивление.

Согласно логике ситуации, нефтяные компании сами должны были совершить газовую революцию. Они не только владели голубым топливом, они еще и были единственными, кто обладал опытом его добычи, очистки и использования, а также единственными, кто разбирался в технологии трубопроводов и в транспортировке газа. Кроме того, нефтяники знали о проблемах нагрева. Однако отчасти именно из‑за понимания, что природный газ станет конкурентом их собственному топливу на коммунально-бытовом рынке, нефтяные компании пренебрегли потенциалом этого продукта. В результате революцию начали управляющие нефтепроводами, не сумевшие убедить свое руководство в том, что ему стоит заняться газом. Они бросили прежние компании и основали собственные – показательно успешные фирмы, которые стали продавать газ. И даже после того как их успех стал болезненно очевиден для нефтяных компаний, они все равно не проявили активности в новой отрасли. Многомиллиардный бизнес, который должен был принадлежать им, ушел в другие руки. Как и в прошлые времена, индустрию ослепила озабоченность одним продуктом и ценностью его запасов. Внимания же основным потребностям и предпочтениям покупателей, напротив, уделялось очень мало.

В послевоенные годы никаких изменений не произошло. Сразу же после окончания Второй мировой нефтепромышленность с энтузиазмом взглянула в будущее – спрос на ее традиционную линию продукции быстро рос. В 1950‑е большинство компаний рассчитывало на годовой уровень прироста примерно в 6 % как минимум к 1975 году. И хотя коэффициент потребности в сырой нефти в свободном мире составлял около 20 к 1, при том что в США разумным рабочим коэффициентом обычно считался показатель 10 к 1, рост спроса на нефть заставил людей заняться поиском больших месторождений без учета реальных перспектив в будущем. В 1952 году нефтепромышленники «ударили» по Ближнему Востоку; коэффициент подскочил до 42 к 1. Если совокупный прирост продолжался бы со средним коэффициентом последних пяти лет (37 млрд баррелей в год), то к 1970 году резервный процент достиг бы 45 к 1. Такое изобилие уменьшило цены на сырую нефть и на нефтепродукты по всему миру.

Неопределенное будущее

На сегодняшний день руководителей нефтяных компаний едва ли утешает быстрый рост нефтехимической промышленности – опять же основанной на идее, которая пришла в головы другим людям. Общее производство продуктов нефтехимии в США составляет примерно 2 % (по объему) спроса на все нефтепродукты. Хотя на данный момент ожидается рост нефтехимической промышленности примерно на 10 % в год, это не компенсирует недостаточное потребление сырой нефти. Более того, пока продукции нефтехимического производства становится все больше, важно помнить, что исходным сырьем для него может служить не только нефть, но и, например, уголь. Кроме того, множество синтетических продуктов производятся с минимальным использованием нефти. На данный момент считается, что минимальная добыча, которая обеспечивает рентабельность производства, составляет 50 000 баррелей нефти в день. При этом химический завод, потребляющий 5000 баррелей в день, можно назвать настоящим гигантом.

Нефтедобыча никогда не была стабильной индустрией. Она росла скачкообразно, ее постоянно чудом спасали инновации и разработки, сделанные в других отраслях. Причина заключается в том, что каждый раз, когда нефтяные магнаты считали, будто у них есть продукт, не имеющий альтернативы, этот продукт оказывался неконкурентоспособным и устаревал. До сих пор бензин (в качестве автомобильного топлива) избегал такой участи. Но, как мы увидим далее, он тоже, возможно, доживает последние дни.

Из всего этого следует вывод: нет гарантий, что тот или иной продукт не устареет. И если научно-исследовательские подразделения компании сами не отправят то, что она производит, в прошлое, это сделают другие. Если индустрии не сопутствует особая удача, как до сих пор было с нефтяной промышленностью, то она запросто может утонуть в море убытков – так случилось с железными дорогами, с производителями автомобильных антенн, с сетями районных продуктовых магазинов, с большинством крупных кинокомпаний и со многими другими.

Лучшее, что можно посоветовать компании, которая хочет стать удачливой, – самой ковать собственную удачу. А это требует понимания того, как сделать бизнес успешным. И величайший враг такого понимания – массовое производство.

Бремя продаж

Индустрии массового производства вынуждены производить столько, сколько они в состоянии произвести. Большинство компаний не в силах устоять перед резким снижением издержек на единицу товара при расширении производства. Перспективы сверхприбыли выглядят блестяще. Однако в результате маркетинговые цели обычно остаются заброшенными и забытыми.

Джон Кеннет Гэлбрейт утверждает, что результат может быть обратным[12]. В мире производится так много товара, что все усилия концентрируются на попытках его сбыть. По словам Гэлбрейта, из‑за этого появляются джинглы на радио, портящие пейзаж рекламные щиты и другие расточительные и вульгарные способы продвижения. Гэлбрейт коснулся здесь кое-чего очень важного, но все же пропустил один стратегический момент. Массовое производство действительно создает сильный толчок для продвижения продукта. Но обычно внимание уделяется продаже, а не маркетингу. Маркетинг как более сложный и тонкий процесс зачастую игнорируется.

Разница между словами «маркетинг» и «продажа» не только семантическая. Процесс продаж фокусируется на интересах продавца, маркетинг – на интересах покупателя. Задача продажников – обратить товар в деньги, а идея маркетинга – удовлетворить потребности покупателя посредством самого продукта и целого ряда факторов, включая производство, распределение и, наконец, потребление.

В некоторых индустриях соблазн массового производства был так велик, что топ-менеджмент заявлял отделу продаж: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы». Компания, по-настоящему ориентированная на маркетинг, напротив, старается создать товары и услуги, имеющие ценность для потребителей, товары и услуги, которые люди захотят купить. Предложение включает в себя не только исходный продукт или услугу, но и то, каким образом они могут быть доступны клиенту, в какой форме, когда, при каких обстоятельствах, на каких условиях. Самое важное то, что предложение определяется не продавцом, а покупателем. Продавец старается прислушиваться к покупателю, и продукт становится следствием этих усилий, а не наоборот.

Отставание Детройта

То, о чем я сейчас говорю, – элементарное правило ведения бизнеса, однако его продолжают нарушать повсеместно. Можно сказать, что его чаще нарушают, чем соблюдают. Возьмите, к примеру, автомобильную промышленность.

В сфере автопрома массовое производство находится в наибольшем почете и имеет максимальное влияние на общество. Успех этой индустрии всегда строился на потребности людей постоянно менять модели машин. Отсюда следует, что нужно уделять особенное внимание интересам клиентов. И действительно, автомобильные компании тратят миллионы долларов на изучение потребителей. Однако сам факт, что компактные автомобили так хорошо стали продаваться в первый же год их выпуска, означает, что исследователи в Детройте очень долго не понимали, чего именно хочет их клиент. Детройт не верил, что люди могут желать чего-то иного, не того, что они обычно покупали, – верил до тех пор, пока не потерял миллионы клиентов, которые предпочли производителей малолитражных автомобилей.

Почему такое невероятное отставание от запросов потребителя длилось столь долго? Почему исследования не определили предпочтения потребителя прежде, чем они проявились сами, в реальных покупательских решениях? Разве не для того проводится изучение спроса, чтобы заранее подготовиться к ситуации? Ответ прост: в Детройте никогда по-настоящему не исследовали желания потребителей. Изучались их предпочтения между теми вариантами, которые уже было решено предложить, поскольку эта индустрия ориентирована в основном на продукт, а не на покупателя. Да, признается тот факт, что у него есть потребности, которые производитель должен стараться удовлетворить, но в Детройте обычно действовали так, словно достаточно было изменить сам продукт. Иногда внимание уделялось финансовой стороне вопроса, но, скорее, для того чтобы продать, а не для того чтобы предоставить покупателю возможность купить.

Что же касается заботы о других потребностях покупателей, то здесь было сделано недостаточно, чтобы об этом писать. Сферы важнейших неудовлетворенных потребностей игнорируются, или в лучшем случае внимания им уделяют не больше, чем приемным детям. Речь идет о пунктах продаж, а также о починке автомобилей и уходе за ними. Детройт считает, что эти проблемы вторичны по значимости. Подтверждением тому служит факт, что сама индустрия не владеет ни сферой услуг, ни розничной продажей и даже не контролирует их. Как только машина сходит с конвейера, все остальное передается в ненадежные руки дилера. Равнодушное отношение Детройта видно, например, в следующем: при том что автосервис обладает огромными возможностями стимулирования продаж и построения дохода, лишь 57 из 7000 дилеров Chevrolet предоставляют водителям круглосуточное техническое обслуживание.

Автомобилисты регулярно выражают недовольство сервисом и озвучивают свои предпочтения. Тревоги и сложности, с которыми сталкиваются клиенты при покупке и при обслуживании, возможно, сейчас гораздо очевидней, чем много лет назад. Однако автомобильные компании как будто не слышат и не понимают намеки страдающих клиентов. А если даже и слышат, то через фильтр собственной заботы о продукции. Маркетинг все еще рассматривают как нечто вторичное по отношению к продукту, а не наоборот, как следовало бы. Все это – наследие массового производства с его устаревшим представлением о том, что прибыль в основном строится на конвейерном выпуске и низкой себестоимости продукта.

Чем руководствовался Генри Форд

Соблазн получить сверхприбыль при массовых продажах, безусловно, оказывает влияние на планы и стратегии бизнес-менеджмента, но всегда следует серьезно думать о покупателе. Это самый важный урок, который мы можем извлечь из противоречивого поведения Генри Форда. В определенном смысле он был самым гениальным и самым бесчувственным продавцом в американской истории. Он был бесчувственным, поскольку отказался предлагать покупателям любую машину, кроме черной. Он был гениальным, поскольку сформировал систему производства, которая могла удовлетворить потребности рынка. Но обычно мы уважаем его не за то, за что стоило бы: мы славим его за достижения в области производства. По-настоящему же его гениальность проявилась в маркетинге. Мы привыкли считать, что он смог сократить отпускную цену и продать миллионы 500-долларовых машин благодаря изобретению конвейерной линии сборки, которая позволила снизить себестоимость продукта. Но массовое производство было результатом, а не причиной низких цен.

Форд неоднократно подчеркивал этот момент, но бизнес-менеджеры, ориентированные на производство, не слушали его и не извлекли урока из его слов.

Вот рабочая философия Генри Форда в кратком изложении:

Наша политика состоит в том, чтобы снизить цены, усовершенствовать технологию и улучшить качество изделия. Обратите внимание, что снижение цен стоит на первом месте. Мы никогда не рассматривали цены на любую продукцию как фиксированные. Поэтому вначале мы сокращаем цену до того уровня, при котором можем достичь больших продаж. Затем мы продолжаем работу над ценой. Новое снижение требует сократить издержки. Обычный способ – взять издержки, а затем определить цену; и хотя подобный метод в каком-то смысле можно назвать научным, на самом деле это не так, ибо какая польза от знания затрат, если вы не в состоянии произвести продукт по той цене, за которую его купят? Но еще важнее то, что, хоть и можно рассчитать себестоимость товара, и, безусловно, мы ее тщательно просчитываем, никто не знает, какой она должна быть. Один из способов выяснить это… – назначить такую низкую цену, что всем придется работать максимально эффективно. Низкая цена вынуждает всех рыть землю в поиске прибыли. Этот жестокий метод позволяет нам делать больше открытий, связанных с производством и продажами, чем любой более гуманный[13].

Наивная сосредоточенность на продукте

Соблазнительные перспективы продаж при низких издержках могут стать причиной серьезнейшего самообмана, способного привести, особенно в «растущей» компании, к недооценке маркетинга и заботы о покупателе.

Обычно результатом ограниченного внимания к так называемым конкретным вопросам становится то, что индустрия не растет, а напротив, переживает упадок. Обычно это означает, что продукт не может приспособиться к постоянно меняющимся вкусам и потребностям покупателей, к новым и усовершенствованным маркетинговым приемам и структурам или к развитию конкурирующих либо смежных отраслей. Индустрия так фокусируется на собственном продукте, что не видит, как он устаревает.

Классический пример тому – производство автомобильных антенн. Никакое усовершенствование продукта не спасло бы эту индустрию от смертного приговора. Но если бы она ориентировалась на транспорт в целом, а не только на производство автомобильных антенн, возможно, она бы выжила. Она сумела бы сделать то, что требует выживание, – изменилась бы. Даже если бы она обозначила свой бизнес как «производство автомобильных электроприборов», она могла бы выжить, переориентировавшись, например, на очистители воздуха или на вентиляторы.

Еще более наглядным примером рискует однажды стать все та же нефтяная промышленность. Казалось бы, после того как открывшимися в ней чудесными возможностями (включая, как уже упоминалось, природный газ, ракетное топливо и смазочные материалы для воздушно-ракетных двигателей) сумели воспользоваться другие, нефтяные компании должны предпринять шаги, чтобы подобное не повторилось. Но они этого не делают. Сегодня мы наблюдаем невероятные прорывы в области топливных систем, предназначенных для электромобилей. И мало того что этими разработками занимаются фирмы, не относящиеся к нефтяной промышленности, – последняя систематически игнорирует их, поскольку чувствует себя хорошо и надежно с нефтью. Вновь повторяется история керосинки и лампы накаливания. Нефтепромышленность старается усовершенствовать углеводородное горючее, вместо того чтобы разрабатывать тот вид топлива, который наилучшим образом будет удовлетворять запросам потребителей, пусть даже его придется производить другим способом или из другого сырья.

Вот над чем, к примеру, сейчас работают не-нефтяные компании. Более дюжины таких фирм занимаются созданием моделей энергетических систем, которые, будучи усовершенствованы, смогут заменить собой двигатель внутреннего сгорания и устранить потребность человечества в бензине. Главным достоинством каждой из этих систем является возможность оставить в прошлом постоянные остановки на заправках, раздражающие и отнимающие время. Новые системы представляют собой топливные химические элементы, производящие энергию без сгорания. Как правило, в них используются вещества, не содержащие нефть, – обычно кислород и водород.

Другие компании разрабатывают модели аккумуляторных батарей для электромобилей. Среди них – авиакомпания, работающая совместно с рядом производителей бытовой электроэнергии, которые рассчитывают использовать непредельную генерирующую мощность, чтобы обеспечить восстановление сменной аккумуляторной батареи за ночь. Еще одна среднего размера компания, также сделавшая ставку на аккумуляторы, обладает богатым опытом создания маленьких батарей благодаря своей работе над слуховыми аппаратами. Она сотрудничает с производителем автомобилей. Современные разработки, возникшие из потребности в миниатюрных аккумуляторах высокой мощности для ракет, позволили нам приблизиться к созданию относительно небольших батарей, способных выдержать высокое напряжение и его перепады. Батареи и другие приспособления на германиевых диодах, где используется спеченная аккумуляторная пластина и никель-кадмиевые платы, обещают стать революционным источником энергии.

Системы преобразования солнечной энергии также привлекают к себе все больше внимания. Один обычно осторожный директор автомобильной компании из Детройта недавно осмелился сказать, что автомобили на солнечных батареях войдут в обиход уже к 1980 году.

Что же касается нефтяных компаний, они по большей части «наблюдают за актуальными разработками», как выразился один руководитель научно-исследовательского подразделения. Некоторые компании уделяет какое-то внимание исследованиям в области топливных элементов, однако речь всегда идет о батареях, работающих на углеводородах. Ни одна из нефтяных компаний не проявляет энтузиазма в отношении элементов питания или солнечных батарей. Ни одна не прикладывает столько усилий в этих важнейших областях, сколько тратится на рутинные задачи, такие как уменьшение нагара в камерах сгорания двигателя. Одна крупная нефтяная компания недавно проявила интерес к элементам питания и пришла к выводу, что хотя «компании, активно занимающиеся их разработкой, верят в то, что в итоге преуспеют… по нашим прогнозам, сроки и масштабы слишком туманны и далеки, чтобы принимать их во внимание».

Кто-то, конечно, может задаться вопросом: «А зачем нефтяным компаниям делать что-то другое? Разве химические топливные элементы, батареи или солнечные аккумуляторы не уничтожат существующую продукцию?» Ответ: да, действительно, уничтожат, и именно поэтому нефтяным компаниям следовало бы разработать такие элементы питания, прежде чем ими займутся конкуренты и разрушат индустрию.

Руководство нефтяных компаний могло бы больше сделать для сохранения отрасли, если б рассматривало ее не как нефтяную, а как энергетическую. Но даже этого будет недостаточно, если продолжать с упорством заключать бизнес в узкие рамки ориентированности на продукт. Следует думать о том, как удовлетворить запросы покупателя, а не о добыче, обработке или даже продаже нефти. Если соблюдать это условие, ничто не сможет помешать росту бизнеса.

Созидательное разрушение

Поскольку наглядный пример стоит тысячи слов, покажем, к чему ведет подобный тип мышления. Давайте начнем с самого начала: с покупателя. Очевидно, что автомобилисты очень не любят задержки, скуку и все, что связано с покупкой бензина. На самом деле люди не покупают бензин. Они не в состоянии его увидеть, попробовать, почувствовать, оценить. В действительности они покупают возможность ехать дальше. Автозаправка похожа на таможню, где люди периодически должны платить сбор за право пользоваться своим автомобилем. В результате заправка в целом – непопулярное заведение. Ее никак нельзя сделать популярной или приятной, только менее неприятной, менее непопулярной.

Полностью устранить непопулярность заправок означает уничтожить их. Никто не любит сборщиков налогов, даже милых и веселых. Никому не нравится прерывать поездку, чтобы купить эфемерный продукт, даже если продавец – прекрасный Адонис или соблазнительная Венера. Следовательно, раздраженные автолюбители встретят с распростертыми объятиями компании, работающие над созданием экзотических видов топлива, которые устранят потребность в регулярной дозаправке. Успех в этом случае неизбежен, и не потому, что продукт более совершенен, а потому что удовлетворяется значимая потребность покупателей. Кроме того, новые виды топлива позволят устранить неприятные запахи и загрязнение воздуха.

Как только нефтяные компании примут логику покупателя и осознают, что может сделать другая энергетическая система, они увидят, что у них нет иного выбора, кроме как разрабатывать эффективное долгосрочное топливо либо новый способ нераздражающей заправки автомобиля. Точно так же у владельцев бакалейных магазинов не было иного выбора, кроме как заняться супермаркетами, а у производителей электронно-лучевых трубок – перейти на производство полупроводников. Для своего же блага нефтяным компаниям стоит уничтожить собственные крайне доходные активы. Рано или поздно подобным «созидательным разрушением» придется заняться.

Я так жестко обрисовываю эту необходимость, поскольку считаю, что менеджмент должен приложить усилия, чтобы порвать с традиционными методами. В наше время компании и индустрии часто и с легкостью связывают надежды с массовым производством, а также предпочитают опасную узкую ориентацию на продукт. Короче говоря, если менеджмент позволит себе плыть по течению, то течение неизбежно вынесет его к восприятию себя как производителя товаров и услуг, а не как исполнителя потребностей покупателя. И даже если менеджмент не падет так низко, чтобы сказать собственным продавцам: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы», – он может, сам того не понимая, двинуться по пути упадка. Наивная сосредоточенность на продукте губит одну растущую индустрию за другой.

Опасности научно-исследовательских разработок

Еще одна большая опасность для постоянного роста компаний появляется, когда головы топ-менеджменту начинают туманить перспективы огромных прибылей, возможных благодаря научно-техническим исследованиям и разработкам. Чтобы это продемонстрировать, я вначале обращусь к новой индустрии – электронике, – а затем вновь вернусь к нефтяным компаниям. Сравнивая свежий пример с уже известным, я хочу подчеркнуть, как сильно распространено и насколько коварно подобное представление.

Обманчивость маркетинга

В случае с крупными современными производителями электроники опасностью становится не отсутствие достаточного внимания к научным исследованиям, а его избыток. И распространенное мнение, что наиболее быстро растущие компании, занимающиеся электроникой, обязаны своим величием научным исследованиям, совершенно безосновательно. Они оказались на гребне волны из‑за неожиданно сильной восприимчивости общества к новым техническим идеям. Кроме того, успех этим компаниям обеспечили военные субсидии и оборонный заказ. Иными словами, экспансия в данном случае практически не зависела от маркетинга.

Таким образом, условия, в которых росли производители электроники, могли создать иллюзию, будто их превосходная продукция продается сама по себе. Неудивительно, что, выстроив успешную компанию вокруг превосходного продукта, менеджмент продолжает ориентироваться на продукт, а не на людей, потребляющих его. Здесь возникает убеждение, что если продолжать совершенствовать и обновлять продукт, то продолжится и рост.

Эту уверенность обычно поддерживает и подкрепляет также ряд других факторов.

1. Поскольку электронные приборы крайне сложны и требуют тщательной разработки, в топ-менеджменте появляется много ученых и инженеров. Это создает перекос в пользу исследований и производства, отчего страдает маркетинг. Организация обычно воспринимает себя как производящую продукт, а не удовлетворяющую потребности клиентов. Маркетинг рассматривается как нечто вторичное, «что-то еще», что нужно сделать, когда жизненно важная деятельность по разработке и производству продукта закончена.

2. К перекосу в сторону исследований и производства добавляется еще один – в сторону работы с регулируемыми параметрами. Инженеры и ученые чувствуют себя свободно в мире конкретных вещей, таких как машины, пробирки, сборочные линии и даже бухгалтерские отчеты. Эти люди относятся положительно разве что к абстракциям из мира лабораторных тестов или аксиом Евклида. Короче говоря, менеджмент новых ярких растущих компаний отдает предпочтение тем видам деятельности, которые поддаются исследованию, экспериментальной оценке и контролю: осязаемой реальности лаборатории, цеха, отчета.

Маркетинг же представляется им чем-то обманчивым и эфемерным. Потребители бывают непредсказуемы, непостоянны, противоречивы, глупы, недальновидны, упрямы и зачастую утомительны. Менеджеры-инженеры не говорят ничего подобного вслух, но именно так они думают. Поэтому они концентрируются на том, что знают и что могут контролировать, – а именно на исследовании продукта, инженерии и производстве. Упор на производство кажется особенно привлекательным, когда снижаются удельные издержки. Нет более приятного способа делать деньги, чем запустить завод на полную мощь.

В настоящее время многие компании, работающие с электроникой и ориентированные на научно-технические исследования и производство, достаточно хорошо справляются со своими задачами, потому что открывают новые рубежи и предлагают услуги на фактически гарантированном рынке. Положению этих компаний можно только завидовать: они наполняют рынок, а не ищут его. Им не нужно пытаться понять, в чем потребности и желания покупателей, их покупатели сами идут навстречу, желая приобрести уникальный новый продукт. Если бы перед командой консультантов стояла задача просчитать бизнес-ситуацию, способную предотвратить появление и развитие ориентированного на потребителя маркетинга, то такая команда не смогла бы придумать ничего лучшего, чем только что описанная ситуация.

Отношение как к приемному ребенку

Нефтяная промышленность являет собой удивительный пример того, как наука, технологии и массовое производство могут отвлечь целую группу компаний от их основной задачи. Запросы потребителя они все же изучают (впрочем, недостаточно), однако основное их внимание постоянно сфокусировано на получении информации, способной помочь в усовершенствовании того, что они уже делают. Аналитики пытаются найти более убедительные рекламные темы и более эффективные приемы продвижения и продаж; определить доли рынка; понять, что людям нравится и что не нравится в нефтяных компаниях и дилерах на сервисных пунктах, и т. п. Кажется, никому не интересно глубоко погрузиться в основные потребности клиентов, которые индустрия должна стремиться удовлетворить, – гораздо интереснее изучать свойства сырья.

Вопросы, касающиеся рынка и покупателей, задаются редко. Эти сферы похожи на приемных детей. Их существование признают, о них вынуждены заботиться, но они не заслуживают по-настоящему вдумчивого и искреннего отношения. Ни одна нефтяная компания не радуется так появлению новых клиентов, как радуется месторождению, разведанному в пустыне Сахара. Лучше всего небрежение маркетингом проявляется в профильной прессе.

Сотый юбилейный выпуск издания American Petroleum Industry Quarterly («Журнал американской нефтепромышленности»), вышедший в 1959 году по случаю открытия нефтяного месторождения в Пенсильвании, содержал в себе 21 большую статью, прославляющую индустрию. И только в одной из них говорилось о достижениях маркетинга, да и то это было лишь мимолетное упоминание – о том, как изменилась структура обслуживающих станций. В издании также имелся раздел «Новые горизонты», посвященный величественной роли, которую станет играть нефть в будущем в Америке. Все статьи излучали оптимизм, нигде не было ни намека на то, что однажды нефть может столкнуться с конкуренцией. Даже упоминания атомной энергетики звучали в бодром ключе: мол, нефть способна помочь ее развитию. Ни единого опасения, что благополучие нефтяной промышленности может оказаться под угрозой, ни единого предположения, что за каким-то из «новых горизонтов» откроются новые, более совершенные способы предоставлять услуги сегодняшним потребителям нефти.

Но самый яркий пример отношения к маркетингу как к приемному ребенку – это специальная серия коротких статей о революционном потенциале электроники. Вот их названия:

• «В поисках нефти»;

• «Производственные операции»;

• «Процессы очистки»;

• «Эксплуатация трубопровода».

Примечательно, что перечислены все основные функциональные области индустрии, кроме маркетинга. Почему? Либо составители сборника предполагали, что электроника не имеет революционного потенциала для маркетинга (что явно не соответствует действительности), либо они просто забыли про него (что еще раз подтверждает отношение к маркетингу как к пасынку).

Порядок, в котором перечислены четыре функциональные области, также выдает отчуждение нефтяной промышленности от покупателя. Имплицитно индустрия определяется так: она начинается с поиска нефти и заканчивается ее отгрузкой с нефтеперегонного завода. Однако, на мой взгляд, истина заключается в том, что индустрия начинается с потребности покупателя в продукте. С этой главной позиции можно переходить к другим областям, по убыванию их важности, и поиск нефти будет последним пунктом.

Начало и конец

Очень важно, чтобы все бизнесмены поняли: индустрия – это процесс удовлетворения потребителя, а не производства товаров. Любая индустрия начинается с покупателя и его потребностей, а не с патента, сырья или мастерства продаж. С учетом потребностей покупателя индустрия развивается в обратном направлении: вначале продукт физически доставляется покупателю. Затем можно вернуться на шаг назад и начать создавать продукты, которые хотя бы отчасти удовлетворяют нужды человека. Ему не важно, как создаются эти продукты, а значит, технологии производства не могут считаться жизненно важным аспектом индустрии. Наконец, индустрия делает еще шаг назад и начинает искать материалы, необходимые для создания продуктов.

Ирония заключается в том, что рядом индустрий, ориентированных на научно-технические разработки, управляют ученые, которые занимают высокие позиции в компаниях и при этом ведут себя совершенно антинаучно, когда дело доходит до определения потребностей и нужд бизнеса. Они нарушают два правила научного метода: выявлять и формулировать проблемы, а затем разрабатывать проверяемые гипотезы их решения. Эти люди ведут себя как ученые только в лаборатории и в ходе производственных экспериментов.

Покупатель (и удовлетворение его важнейших потребностей) не рассматривается в качестве проблемы – не потому что считается, будто такой проблемы нет, но потому, что сама структура компаний вынуждает менеджмент смотреть в противоположном направлении. Маркетинг – это приемный ребенок.

Я не хочу сказать, что продажи игнорируются. Вовсе нет. Но повторю еще раз: продажи – это не маркетинг. Как уже отмечалось, продажи – всего лишь набор приемов, призванных вынудить людей обменивать деньги на товар. И ценности, важные при этом обмене, тут упускаются из виду. Работники отдела продаж, в отличие от маркетологов, не рассматривают весь бизнес как тесно взаимосвязанные процессы, имеющие целью определить и удовлетворить потребности покупателей. С точки зрения продажника, покупатель – всего лишь кто-то, из кого при должном навыке можно выудить имеющуюся наличность.

На самом деле в компаниях, озабоченных технологиями, внимание уделяется даже не продажам. Поскольку могучему потоку их новой продукции гарантирована реализация, эти производители даже не знают, что такое настоящий рынок. Они словно живут в мире плановой экономики, рутинным образом перемещая свою продукцию с фабрики на пункты сбыта. Успех, сопутствующий ориентации на продукт, убеждает их в том, что они все делают правильно, и они не в состоянии увидеть, как вокруг рынка сгущаются тучи.

* * *

Менее чем 75 лет назад американские железные дороги наслаждались любовью проницательных дельцов с Уолл-стрит. В железные дороги вкладывали большие средства европейские монархи. Тот, кто сумел наскрести пару тысяч долларов и вложить в железнодорожный бизнес, считался обеспеченным навеки. Ни один вид транспорта не мог состязаться с железными дорогами по скорости, подвижности, долговечности, экономичности и потенциалу роста.

Как выразился Жак Барзен, «на переломе столетий это был институт, образ человека, традиция, кодекс чести, источник вдохновения, предел мальчишеских мечтаний, самая утонченная игрушка, самая великолепная машина, которая, почти как катафалк, знаменовала эпоху в жизни человека»[14].

Даже с приходом автомобилей, грузовиков и авиации железнодорожные магнаты оставались непрошибаемо уверенными в себе. Если бы 60 лет назад вы им сказали, что через 30 лет они будут повержены, раздавлены, будут умолять государство о субсидиях, они бы приняли вас за сумасшедшего. Такое считалось в принципе невозможным. Подобные перспективы не обсуждали и не рассматривали. Ни один здравомыслящий человек не стал бы даже задумываться на эти темы. И все же многие понятия, которые казались сумасшедшими тогда, сейчас стали реальностью: например, о металлических трубах весом в 100 тонн, плавно летящих на высоте 20 000 футов над землей и несущих внутри здравомыслящих и солидных граждан, небрежно попивающих мартини… Да, это был жестокий удар по железным дорогам.

Что именно должны делать компании, чтобы избежать подобной судьбы? Что такое ориентация на потребителя? На эти вопросы отчасти уже были даны ответы в предыдущих примерах и в проведенном анализе. Чтобы показать, что конкретно нужно для тех или иных индустрий, понадобится отдельная статья. В любом случае должно быть очевидно, что построение эффективной компании, ориентированной на клиента, требует гораздо большего, чем просто благие намерения или приемы по продвижению товаров; нужны такие серьезные вещи, как лидерство и организованная работа с людьми. На данный момент позвольте мне просто дать несколько общих рекомендаций.

Глубинное чувство величия

Очевидно, что компания должна делать то, что требуется для ее выживания. Ей нужно приспосабливаться к требованиям рынка, и чем скорее, тем лучше. Однако «просто выживание» – это так себе стремление. Кто угодно может выжить так или иначе, даже самый опустившийся человек. Искусство заключается в том, чтобы выжить изящно, ощутить захлестывающий импульс коммерческого мастерства: не просто сладкий запах успеха, но глубинное чувство величия в своем деле.

Ни одна организация не может достичь величия без сильного лидера, которого движет вперед пульсирующая воля к успеху. Он должен обладать ви́дением величия, ви́дением, за которым потянется множество последователей. В бизнесе последователи – это покупатели.

Чтобы получить их, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий что-то для их блага. Менеджерам следует воспринимать себя не как производителей продуктов, но как создателей ценностей, способных удовлетворить клиентов. Менеджеры должны продвигать эту идею (и все, что требуется для ее воплощения) в каждом уголке организации, причем последовательно и со вкусом, чтобы заражать своим видением и мотивировать сотрудников. Иначе компания будет просто совокупностью разобщенных подразделений, лишенных объединяющего чувства цели и направления.

Короче говоря, руководство должно научиться воспринимать организацию не с точки зрения производства товаров и услуг, а с точки зрения потребителей и делать так, чтобы люди хотели иметь с ней дело. Директор компании несет ответственность за создание такой атмосферы, за донесение этой точки зрения, за преданность подчиненных. Директор компании должен сформировать ее стиль, направление ее развития и перспективы. А значит, ему нужно точно знать, к чему стремится бизнес, и быть уверенным в том, что все сотрудники видят цель и полны энтузиазма. Это первое требование к лидерству, поскольку до тех пор, пока лидер не знает, куда он идет, его будет вести любая дорога.

Если же любая дорога подходит, то директор может с тем же успехом убрать бумаги в дипломат и отправиться на рыбалку. Если компания не знает или ей безразлично, куда она идет, ей не нужно официально об этом сообщать. Все и так заметят.

Впервые опубликовано в выпуске за 1960 год.

Что такое стратегия? Майкл Портер

I. Операционная эффективность – это не стратегия

На протяжении вот уже почти двадцати лет менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситуации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И они должны тщательно оберегать свои основные конкурентоспособные характеристики и области специализации, чтобы опережать соперников.

Позиционирование, которое когда-то было сердцем стратегии, сейчас отвергнуто как слишком статичное понятие для современных динамичных рынков и постоянно меняющихся технологий. Новая догма гласит, что конкуренты могут очень быстро скопировать вашу рыночную позицию и любые конкурентные преимущества оказываются в лучшем случае временными.

Однако эти новые убеждения – всего лишь полуправда, причем опасная, потому что из‑за них все больше и больше компаний начинают движение вниз по пути взаиморазрушительной конкуренции. Да, некоторые барьеры конкуренции действительно падают благодаря смягчению правовых норм и глобализации рынков. Да, компании, правильно направляющие энергию, становятся более бережливыми и подвижными. Однако во многих отраслях так называемая гиперконкуренция – это не неизбежный результат изменившейся парадигмы, а вечно гноящаяся язва.

Суть проблемы заключается в неспособности отличить операционную эффективность от стратегии. Погоня за продуктивностью, качеством и скоростью породила огромное количество инструментов и методов управления: общий контроль качества, бенчмаркинг, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, управление переменами. Часто эти подходы дают существенные операционные улучшения, однако при этом многим компаниям не удается конвертировать эти достижения в устойчивое повышение прибыли. И постепенно, почти незаметно, инструменты управления занимают место стратегии. Пытаясь добиться прогресса на всех направлениях, менеджеры все дальше отодвигают свои компании с жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно

Как операционная эффективность, так и стратегия – это обязательные условия успешной работы, каковая, в общем-то, и есть главная цель любого предприятия. Но действуют они совершенно по-разному.

Компания может превзойти конкурентов только тогда, когда у нее имеется какая-то выгодная отличительная особенность, которую она способна сохранять. Она может предоставлять потребителю бóльшую ценность, создавать сравнимую ценность с меньшими затратами или делать и то и другое. Далее следует арифметика наибольшей выгоды: бóльшая потребительская ценность дает компании возможность устанавливать более высокие средние цены за единицу товара; более высокая эффективность приводит к снижению средних затрат на единицу товара.

Идея вкратце

Многочисленные виды деятельности, составляющие разработку, производство, продажу и доставку продукта или услуги, – строительные кирпичики конкурентного преимущества. Операционная эффективность – это лучшее (более дешевое, более быстрое, с меньшим количеством дефектов) выполнение этих видов деятельности по сравнению с конкурентами. Компании могут получить огромные преимущества за счет операционной эффективности, как это было продемонстрировано в 1970–1980‑х годах японскими фирмами, применявшими такие методики, как общий контроль качества и непрерывное совершенствование. Однако с точки зрения конкуренции главная проблема с операционной эффективностью заключается в том, что наиболее успешные методики легко скопировать. Когда их начинают использовать все игроки в той или иной отрасли, происходит расширение границы продуктивности – максимума ценности, которую компания может создать при данных затратах с применением лучших из возможных технологий, навыков и методов управления, – что приводит одновременно к снижению затрат и увеличению ценности. Такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, однако никто не получает относительного преимущества. И чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем большей конкурентной конвергенции они достигают, то есть тем меньше компании отличаются друг от друга.

Стратегическое позиционирование старается достичь устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения выгодных отличительных особенностей компании. Это подразумевает осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же выполнение той же деятельности иными способами.

В конечном итоге различие издержек или цен в разных компаниях зависит от множества видов деятельности, необходимых для того, чтобы разработать, произвести, продать и доставить свои товары или услуги, например от привлечения потребителя, сборки конечного продукта, обучения сотрудников и т. д. Издержки – это результат деятельности, и преимущества по издержкам по сравнению с конкурентами можно достичь, ведя определенную деятельность более эффективно, чем они. Кроме того, различия между компаниями обусловливаются как выбором видов деятельности, так и тем, как эта деятельность осуществляется. Таким образом, виды деятельности – это основные строительные «кирпичики» конкурентного преимущества. Общее преимущество или отставание компании зависит от всех видов деятельности, которые в ней осуществляются, а не только от некоторых из них[15].

Идея на практике

В основе стратегического позиционирования лежат три основных принципа.

1. Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции с помощью отличающегося от конкурентов набора видов деятельности. Стратегическая позиция может определяться тремя разными источниками:

удовлетворение немногочисленных потребностей большой группы потребителей (Jiffy Lube производит только автомобильные смазки);

удовлетворение широких потребностей небольшой группы потребителей (услуги Bessemer Trust направлены исключительно на очень богатых клиентов);

удовлетворение широких потребностей большой группы потребителей в узком сегменте рынка (Carmike Cinema действует только в городах с населением менее 200 000 человек).

2. Стратегия требует идти на компромиссы в конкуренции – выбирать, чего не следует делать. Некоторые конкурентные виды деятельности несовместимы друг с другом, то есть преимуществ в одной области можно достичь только за счет другой. Например, мыло Neutrogena позиционируется в первую очередь не как очищающее средство, а как медицинский продукт. Компания говорит «нет» продажам за счет использования ароматизаторов, отказывается от крупных объемов и жертвует производственной эффективностью. И наоборот, решение Maytag расширить линию продукции и присоединить другие бренды свидетельствует о неспособности пойти на сложный компромисс: увеличение прибыли происходит в ущерб рентабельности продаж.

3. Стратегия требует достижения «согласованности» видов деятельности компании. Согласованность имеет место, когда виды деятельности компании взаимодействуют между собой и подкрепляют друг друга. Например, в Vanguard Group все виды деятельности подчинены стратегии минимизации издержек; фонды распределяются напрямую по потребителям, а оборот портфеля сводится к минимуму. Согласованность способствует как конкурентному преимуществу, так и устойчивости компании: когда различные виды деятельности взаимно подкрепляют друг друга, конкуренты не могут легко скопировать их. Попытка Continental Lite сымитировать лишь некоторые из видов деятельности – а не всю взаимосвязанную систему – Southwest Airlines привела к катастрофическим результатам.

Сотрудники компании должны учиться углублять стратегические позиции, а не расширять их или жертвовать ими. Учиться укреплять уникальность компании, в то же время добиваясь максимальной согласованности ее видов деятельности. Принятие решений о том, на какие целевые группы потребителей и их потребности направлять свои усилия, требует дисциплины, способности четко определять границы и прямого, открытого общения. Несомненно, стратегия неразрывно связана с лидерством.

Операционная эффективность (ОЭ) – это выполнение тех или иных действий лучше, чем конкуренты. Продуктивность – лишь одна из ее составляющих. ОЭ может относиться к любому количеству видов деятельности, которые позволяют компании лучше использовать вложенные ресурсы, например снижая количество дефектов в продукции или быстрее разрабатывая новые продукты. Напротив, стратегическое позиционирование – это осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же осуществление той же деятельности иными способами.

У каждой компании своя операционная эффективность. Одни способны извлечь из вложенных ресурсов больше, чем другие, благодаря тому что не тратят усилия зря, используют более продвинутые технологии, лучше мотивируют работников или лучше понимают процессы управления теми или иными видами деятельности. Такие различия в операционной эффективности – важный источник различий в прибыльности между конкурентами, потому что они непосредственно влияют на относительный уровень издержек.

Различия в операционной эффективности стали фундаментом японского наступления на западные компании в 1980‑х годах. Японцы настолько опережали конкурентов по операционной эффективности, что могли одновременно предложить и более низкую стоимость, и более высокое качество. На этом стоит остановиться подробнее, потому что на этом основана немалая часть современных дискуссий о конкуренции. Представьте себе границу продуктивности, которая охватывает все наиболее успешные практики, существующие в конкретный момент времени. Это можно представить как максимальную ценность, которую компания, поставляющая товар или услугу, может создать при данных затратах, используя наилучшие из существующих технологий, умений сотрудников, методов управления и покупаемых средств производства. Понятие границы продуктивности может применяться к отдельным видам деятельности; к группам связанных между собой видов деятельности, например таких, как обработка заказов и производство, и ко всей деятельности компании в целом. Повышая свою операционную эффективность, компания приближается к границе продуктивности. Это может потребовать капиталовложений, набора новых сотрудников или просто новых методов управления.

Граница продуктивности постоянно расширяется по мере возникновения новых технологий и развития управленческих подходов, а также с появлением новых доступных ресурсов. Например, ноутбуки, мобильная связь, Интернет и такие программы, как Lotus Notes, в свое время определили новое положение границы продуктивности для продаж и создали богатые возможности для увязывания продаж с такими видами деятельности, как обработка заказов и постпродажное обслуживание. Аналогичным образом, бережливое производство, включающее целую «семью» видов деятельности, позволило существенно улучшить продуктивность и использование ресурсов.

На протяжении как минимум последних десяти лет менеджеры были заняты задачей повышения операционной эффективности. С помощью таких методик, как TQM (общий контроль качества), конкуренция, основанная на времени, и бенчмаркинг, они пытались изменить способы осуществления деятельности так, чтобы исключить неэффективность, повысить удовлетворенность потребителей и обеспечить наивысшее качество работы. Надеясь поспеть за изменениями границы продуктивности, менеджеры активно использовали процессы непрерывного совершенствования, расширение полномочий, управление переменами и принципы так называемой обучающейся организации. Популярность аутсорсинга и виртуальных корпораций отражает растущее понимание того факта, что очень сложно осуществлять все виды деятельности так же продуктивно, как это делают специалисты.

Приближающимся к границе многим компаниям удается совершенствоваться по разным направлениям деятельности одновременно. Например, производители, взявшие на вооружение японскую практику быстрых изменений 1980‑х годов, смогли одновременно снизить издержки и повысить степень отличия от конкурентов. То, что когда-то воспринималось как реальный вынужденный компромисс – к примеру, между количеством дефектов и затратами, – оказалось иллюзией, порожденной плохой операционной эффективностью. Менеджеры научились отказываться от таких ложных компромиссов.

Постоянное повышение операционной эффективности необходимо для достижения максимальной выгодности. Однако обычно одного этого недостаточно. Немногим компаниям удается поддерживать долговременный успех на основании одной лишь операционной эффективности, и опережать конкурентов становится день ото дня все сложнее. Наиболее очевидная причина этого заключается в быстром распространении наиболее эффективных методов. Конкуренты могут быстро перенимать управленческие подходы, новые технологии, производственные улучшения и наиболее успешные способы удовлетворения нужд потребителей. Наиболее общие решения – те, что могут быть применены в различных ситуациях и обстоятельствах, – распространяются быстрее других. Пролиферация методов ОЭ усиливается благодаря работе различных консультантов.

Конкуренция по ОЭ сдвигает границу продуктивности, эффективно поднимая планку для всех. Но при том, что такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, никто не получает относительного преимущества. Возьмем, к примеру, более чем пятимиллиардную отрасль американской коммерческой печати. Основные игроки – R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press – идут, можно сказать, «ноздря в ноздрю», обслуживая все потребительские сегменты, предлагая сходные наборы технологий, вкладывая большие средства в одинаковое новое оборудование, ускоряя работу прессов и уменьшая число работников на отдельных предприятиях. Но получаемые преимущества не дают существенной выгоды. Даже у лидера отрасли Donnelley рентабельность продаж, стабильно превышавшая 7 % в 1980‑х, в 1995‑м упала менее чем до 4,6 %. Эти закономерности выявляются все в большем и большем числе отраслей. Даже японцы, пионеры нового этапа конкуренции, страдают от устойчиво низких прибылей (см. «У японских компаний обычно не бывает стратегии»).

Вторая причина того, что одного повышения операционной эффективности недостаточно, – конкурентная конвергенция – более тонка и коварна. Чем больше бенчмаркинга проводят компании, тем более они начинают походить одна на другую. Чем больше деятельности конкуренты передают на аутсорсинг, часто одним и тем же партнерам, тем более однотипной становится эта деятельность. По мере того как конкуренты копируют усовершенствования друг друга в областях качества, времени циклов или партнерских связей, стратегии все больше сближаются, и конкуренция превращается в серию гонок по одинаковым дорожкам, в которых никто не может победить. Конкуренция, основанная лишь на операционной эффективности, взаимно разрушительна и ведет к войнам на износ, справиться с которыми можно, лишь ограничив конкуренцию.

У японских компаний обычно не бывает стратегии

В 1970–1980‑х годах Япония совершила революцию в области операционной эффективности, впервые приняв на вооружение такие подходы, как общий контроль качества и непрерывное совершенствование. В результате этого японские производители на протяжении многих лет наслаждались значительными преимуществами в области снижения издержек и повышения качества.

Однако японские компании редко разрабатывали конкретные стратегические позиции того рода, что мы рассматриваем в этой статье. Те, кто это делал, – например, Sony, Canon и Sega – были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний имитировали и копировали деятельность друг друга. Все конкуренты предлагали потребителям едва ли не все возможные вариации товаров, характеристик и услуг; они использовали все каналы и копировали планы заводов друг у друга.

Сейчас опасность конкуренции в японском духе становится все более очевидной. В 1980‑х, когда конкуренты действовали далеко от границ продуктивности, казалось возможным выигрывать по параметрам издержек и качества. Все японские компании могли расти, и оставаясь в развивающейся внутренней экономике, и проникая на внешний рынок. Казалось, ничто не может их остановить. Но по мере сужения разрыва показателей операционной эффективности японские компании стали попадать в устроенную ими же самими ловушку. Чтобы избежать взаимно разрушительных битв, угрожающих их продуктивности, японским компаниям нужно было научиться стратегии.

Для этого они должны были преодолеть жесткие культурные барьеры. Япония известна своей ориентацией на общее согласие, и компании всегда стремились сглаживать различия между индивидуумами, а не подчеркивать их. Стратегия же требует непростых решений. Кроме того, в японцах глубоко укоренилась традиция оказания услуг, следуя которой они готовы идти на очень многое ради удовлетворения любых пожеланий, выражаемых потребителями. Компании, выходящие на конкурентную арену с таким подходом, в конечном итоге потеряли свои уникальные позиции, становясь всем для всех.

Данное обсуждение особенностей японских компаний основывается на исследованиях, проведенных автором совместно с Хирота Такеши при содействии Марико Сакакибара.

Последняя волна консолидации путем слияний имеет смысл в контексте конкуренции по ОЭ. Находясь под мощным давлением и не имея стратегического видения, компания за компанией не находят ничего лучшего, как покупать конкурентов. Те, кто остается на плаву, часто попросту держатся дольше других, но при этом не имеют реальных преимуществ.

После десяти лет впечатляющего повышения операционной эффективности многие компании сталкиваются с падением прибылей. Непрерывное совершенствование крепко засело в мозгах менеджеров. Но его инструменты невольно ведут компании к имитации и гомогенности.

Менеджеры постепенно позволили операционной эффективности занять место стратегии. В результате мы пришли к конкуренции с нулевой суммой, стагнации или снижению цен и давлению на издержки, что подрывает способность компаний к долгосрочным инвестициям.

II. Стратегия опирается на уникальные виды деятельности

Конкурентная стратегия опирается на различия. Это означает намеренный выбор отличающихся от конкурентов видов деятельности, которые позволяют создавать и распространять уникальное сочетание ценностей. Например, Southwest Airlines Company предлагает дешевые перелеты на небольшие расстояния между городами среднего размера и второстепенными аэропортами крупных городов. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Среди ее клиентов – командированные, семьи и студенты. Частые рейсы и низкая стоимость билетов компании привлекают потребителей, для которых цена имеет значение и которые в противном случае были бы вынуждены путешествовать на автобусе или автомобиле, а также любящих удобства путешественников, которые на других маршрутах выбирают авиалинии с полным обслуживанием.

Большинство менеджеров, говоря о стратегическом позиционировании, определяют его с точки зрения потребителей. Например: «Southwest Airlines обслуживает путешественников, которым важна цена и удобство перелетов». Однако суть стратегии – это виды деятельности: выбор других способов их осуществления или выбор других видов деятельности по сравнению с конкурентами. В противном случае стратегия была бы не более чем маркетинговым слоганом, не способным выдержать конкуренцию.

Авиалинии с полным обслуживанием рассчитаны на то, чтобы доставить пассажиров практически из любой точки А в любую точку Б. Чтобы иметь возможность летать в большое количество пунктов и осуществлять стыковочные рейсы, они используют систему «ступица и спицы» с центрами в крупных аэропортах. Для привлечения пассажиров, стремящихся к максимальному комфорту, они предлагают перелеты первым или бизнес-классом. Для удобства пассажиров, летящих с пересадками, они координируют графики полетов и осуществляют трансфер багажа. Так как многим людям приходится проводить в поездке много часов, компании с полным обслуживанием обеспечивают своих клиентов питанием.

Southwest же отказалась от всех этих видов деятельности в пользу дешевого и удобного обслуживания на маршрутах определенного типа. Благодаря быстрому обслуживанию пассажиров на посадке (в течение всего лишь пятнадцати минут) самолеты Southwest проводят в воздухе больше часов, чем у конкурентов, при этом достигается бóльшая частота рейсов с меньшим количеством воздушных судов. Southwest не обеспечивает пассажиров питанием, билетами с местами, не поддерживает общую с другими компаниями систему проверки багажа и не предлагает услуги премиум-класса. Автоматизированная продажа билетов прямо при выходе на посадку дает пассажирам возможность не обращаться к транспортным агентам и не платить дополнительную комиссию. Стандартизированный воздушный флот, состоящий исключительно из «Боингов-737», повышает эффективность технического обслуживания.

Southwest заняла уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на особом наборе видов деятельности. На маршрутах, обслуживаемых Southwest, компании с полным обслуживанием никогда не смогут предложить такое же удобство перелетов или такие же низкие цены.

Поиск новых позиций: преимущество предприимчивых

Стратегическую конкуренцию можно представить как процесс поиска новых товаров и услуг, которые могут заставить существующих потребителей отказаться от привычных либо привлечь на рынок новых потребителей. Например, гигантские супермаркеты, специализирующиеся на одной категории товаров и предлагающие огромный выбор в данной категории, отбирают долю рынка у универсальных магазинов, предлагающих ограниченный выбор товаров разнообразных категорий. Каталоги для заказа товаров по почте привлекают потребителей, жаждущих удобства. По сути, старые и новые игроки сталкиваются с одной и той же проблемой поиска новых стратегических позиций. На практике преимущество часто оказывается на стороне предприимчивых новичков.

Стратегические позиции часто неочевидны, и для того, чтобы их обнаружить, требуется творческий подход и вдохновение. Новички часто открывают уникальные позиции, которые на самом деле всегда были доступны, но давно существующие конкуренты просто не обращали на них внимания. Например, IKEA обнаружила группу потребителей, которую другие продавцы игнорировали или обслуживали в недостаточной степени. Успех подразделения Circuit City Stores по продаже подержанных автомобилей, CarMax, основан на новом способе осуществления видов деятельности – капитального ремонта автомобилей, гарантии на товар, продаж по установленной цене, потребительского кредитования на месте, – которые на самом деле всегда были открыты для существующих компаний, но не использовались ими.

Новички могут добиться успеха, заняв позицию, которая когда-то принадлежала конкуренту, но была потеряна за годы имитаций и компромиссов. А новички, пришедшие из других отраслей, могут создавать новые позиции на основании особых видов деятельности, заимствованных из этих отраслей. CarMax многое позаимствовала из опыта Circuit City в области управления снабжением, кредитования и прочих видов деятельности, относящихся к розничным продажам бытовой электроники.

Однако чаще всего новые позиции открываются благодаря переменам. Появляются новые группы потребителей или покупательские возможности, развитие общества создает новые потребности, возникают новые каналы распространения, новые технологии, новое оборудование или информационные системы. Когда происходят такие перемены, новичкам, которых не сковывает долгая история отрасли, легче увидеть потенциал новых путей конкуренции. В отличие от давних игроков, новички обладают большей гибкостью, так как им не приходится идти на компромиссы с уже существующей деятельностью.

IKEA, мировой розничный продавец мебели со штаб-квартирой в Швеции, также обладает четким стратегическим позиционированием. Целевым потребительским сегментом IKEA являются молодые покупатели, желающие создать стильную обстановку за небольшие деньги. Эта маркетинговая концепция становится стратегическим позиционированием благодаря особому набору видов деятельности, за счет которых она работает. Так же как и Southwest, IKEA решила работать иначе, чем ее конкуренты.

Возьмем обычный мебельный магазин. В шоурумах представлены образцы продаваемых товаров. В одном отделе может быть 25 диванов; в другом – пять обеденных столов. Но эти предметы представляют лишь малую часть того, что предлагается покупателям. Дюжины альбомов с образцами тканей, стенды с кусочками дерева или вариантами альтернативных стилей оформления предлагают потребителям тысячи возможностей, из которых они должны выбирать. Продавцы сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая сориентироваться в этом лабиринте. Когда покупатель делает выбор, заказ отправляется к стороннему производителю, и, если повезет, клиент получит свою мебель через шесть-восемь недель. Такая цепочка создания ценности максимизирует индивидуализацию и качество услуг, но за это приходится дорого платить.

IKEA же нацелена на покупателей, которые готовы пожертвовать обслуживанием ради низкой цены. Вместо штата продавцов, сопровождающих покупателей по магазину, IKEA использует модель самообслуживания, основанную на информативном показе моделей в самом магазине. Вместо того чтобы полагаться исключительно на сторонних производителей, IKEA разрабатывает собственную дешевую модульную, легкую в сборке мебель, соответствующую позиционированию компании. В своих огромных магазинах IKEA демонстрирует все свои товары в «домашней» обстановке, так что покупателям не нужен специалист-дизайнер, чтобы представить, как сочетаются предметы. Рядом с демонстрационными залами находится склад, где товары в коробках размещены на стеллажах. Покупатели сами должны заниматься выбором и перевозкой товара, и IKEA может даже продать или сдать вам в аренду багажник для машины, который вы можете вернуть в следующее посещение.

Хотя бóльшая часть низких цен IKEA определяется самообслуживанием, компания предлагает некоторые дополнительные услуги, которых нет у конкурентов. Одна из них – детская площадка в магазине, где можно оставить ребенка под присмотром, пока вы делаете покупки. Еще одна отличительная особенность – долгие часы работы. Эти предложения уникально соответствуют потребностям потребителей IKEA – молодых, небогатых людей, у которых могут быть дети, но обычно нет няни и которые, днем зарабатывая на жизнь, вынуждены совершать покупки в нестандартное время.

Происхождение стратегических позиций

Стратегические позиции могут возникать из трех различных источников, которые тем не менее не исключают один другого и часто пересекаются. Во-первых, позиционирование может быть основано на производстве узкого набора товаров или услуг, в целом соответствующих отрасли, в которой функционирует компания. Я называю это позиционированием, основанным на вариантах, потому что оно основано на выборе вариантов продуктов или услуг, а не потребительского сегмента. Такое позиционирование имеет экономический смысл, когда компания может выпускать лучшую, чем у конкурентов, продукцию, используя особый набор видов деятельности.

Например, Jiffy Lube International специализируется на производстве автомобильных масел и не предлагает другие услуги по ремонту или техническому обслуживанию автомобилей. Ее цепочка создания ценности обеспечивает более быстрый сервис по более низкой цене, чем в мастерских, предлагающих более широкий спектр услуг. Это сочетание оказывается столь привлекательным, что многие клиенты предпочитают производить замену масла в Jiffy Lube, а за остальными услугами обращаться к конкурентам.

Связь с базовыми стратегиями

В книге «Конкурентная стратегия» я предложил концепцию базовых стратегий – лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование – для представления альтернативных стратегических позиций в отрасли. Понятие типовых стратегий вполне возможно применять и сегодня для характеристики стратегических позиций на наиболее простом и общем уровне. Так, Vanguard следует стратегии лидерства в издержках, IKEA со своей узкой группой потребителей служит примером фокусирования на издержках, а Neutrogena – это сфокусированный дифференциатор. Различные основания для позиционирования – варианты, потребности и доступность – переносят понимание базовых стратегий на более конкретный уровень. Например, как IKEA, так и Southwest фокусируются на издержках, однако фокус IKEA основан на потребностях определенной группы, а Southwest предлагает уникальный вариант обслуживания.

Принцип базовых стратегий предполагает необходимость выбора с целью избежать ловушки внутренних противоречий различных стратегий. Эти противоречия объясняются компромиссами между видами деятельности, свойственными несовместимым позициям. В качестве примера можно привести Continental Lite, которая пыталась конкурировать по двум направлениям одновременно и потерпела неудачу.

Vanguard Group, лидер среди паевых фондов, – еще один пример позиционирования, основанного на вариантах. Vanguard работает с рядом инвестиционных фондов, работающих с акциями, облигациями и денежным рынком, которые обеспечивают надежный результат и крайне низкие расходы. Инвестиционный подход компании основан на том, что она не обещает исключительно высоких доходов в какой-нибудь отдельный год, зато гарантирует стабильный средний доход на протяжении многих лет. Vanguard, к примеру, знаменита своими индексными фондами. Компания не играет на процентных ставках и избегает узких групп ценных бумаг. Менеджеры фонда поддерживают низкий уровень объема торгов, чтобы снизить расходы; к тому же компания не поощряет совершение клиентами быстрых покупок и продаж, так как это ведет к повышению издержек и может заставить менеджера вступить в торги, чтобы привлечь новый капитал и заработать наличность для совершения выплат. Vanguard также придерживается низкозатратного подхода к управлению распределением средств, обслуживанию клиентов и маркетингу. Многие инвесторы включают один или несколько фондов Vanguard в свои портфели, в то же время покупая агрессивно управляемые или специализированные фонды у конкурентов.

Людей, обращающихся к Vanguard или Jiffy Lube, привлекает выгодно отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности для особого типа услуг. Позиционирование, основанное на вариантах, может быть направлено на широкий круг потребителей, но, как правило, удовлетворяет лишь часть их нужд.

Второй источник позиционирования – удовлетворение всех или почти всех нужд определенной группы потребителей. Я называю это позиционированием, основанным на потребностях, что близко к традиционному пониманию направленности на потребительский сегмент. Такое позиционирование возникает при наличии групп с различными потребностями и при возможности удовлетворять эти потребности лучше конкурентов с помощью уникального набора видов деятельности. Некоторые группы потребителей более чувствительны к ценам на товары и услуги, чем другие, требуют разных характеристик продуктов и нуждаются в разном уровне информации, поддержки и обслуживания. Покупатели IKEA – хороший пример такой группы. IKEA стремится удовлетворять все нужды своего целевого потребителя, а не только какую-то их часть.

Возможен еще один вариант позиционирования, основанного на потребностях, – когда у одного и того же потребителя могут возникать разные потребности в разных случаях или при разных типах транзакций. Например, один и тот же человек может требовать разного обслуживания, когда он едет по делам и когда путешествует с семьей для удовольствия. Покупатель жестяных банок – например, производитель напитков – скорее всего, будет предъявлять разные требования к своему основному поставщику и ко второму по значимости.

Большинство менеджеров интуитивно рассматривают свой бизнес с точки зрения потребностей клиентов, которые они стремятся удовлетворить. Но критически важный элемент позиционирования, основанного на потребностях, отнюдь не интуитивен и часто не получает должного внимания. Различия в потребностях сами по себе не создают удачную позицию, если не существует наилучшего набора видов деятельности, также отличающегося от других. Без этого любой конкурент может удовлетворять те же самые потребности, и в позиционировании не будет ничего уникального или ценного.

Так, например, в сфере частного банкинга Bessemer Trust Company ориентируется на семьи, имеющие как минимум $5 млн в инвестируемых активах, которые хотят сохранить свой капитал и увеличить его. Bessemer обеспечивает своим клиентам индивидуализированное обслуживание, поручая одному менеджеру счетов вести дела всего 14 семей. Например, встречи обычно происходят не в офисе компании, а на ранчо или яхте клиента. Bessemer предлагает широкий спектр особых услуг, в том числе управление инвестициями и недвижимостью, контроль за инвестициями в нефтяную и газовую отрасли и учет операций, связанных с беговыми лошадьми и частными самолетами. Кредиты, основа деятельности многих частных банков, редко требуются клиентам Bessemer и составляют очень малую долю клиентских операций и дохода банка. Несмотря на весьма внушительную заработную плату и самый высокий процент по операциям, который получают менеджеры счетов, дифференциация Bessemer, направленная на определенную группу семей, дает компании едва ли не самую высокую рентабельность капитала среди конкурентов.

С другой стороны, Citibank обслуживает клиентов с минимальной суммой активов в $250 000, которые, в отличие от клиентов Bessemer, желают иметь удобный доступ к кредитам – от особо крупных закладных до финансирования сделок. Менеджеры счетов Citibank – это в первую очередь специалисты по займам. Если клиенту нужны другие услуги, менеджер счета направляет его к другим специалистам банка, каждый из которых может предложить определенные готовые пакеты услуг. Система Citibank не настолько индивидуализирована, как у Bessemer, и позволяет одному менеджеру обслуживать 125 клиентов. Встречи в офисе, проходящие раз в полгода, предлагаются только самым крупным клиентам. Bessemer и Citibank организуют свою деятельность так, чтобы отвечать потребностям разных групп клиентов частного банкинга. Одна и та же цепочка создания ценности не может отвечать нуждам обеих этих групп с выгодой для компании.

Третий источник позиционирования – сегментирование потребителей по различиям доступа к ним. Хотя потребности одного сегмента могут совпадать с потребностями другого, наилучшая конфигурация деятельности для их привлечения различна. Я называю этот тип позиционированием, основанным на доступе к клиентам. Доступ может зависеть от географических, количественных или любых других факторов, которые требуют разных видов деятельности для наиболее эффективной работы с потребителем.

Сегментирование по доступу встречается реже, чем две другие основы позиционирования, и не так хорошо известно. Например, Carmike Cinema открывает свои кинотеатры исключительно в городах с населением менее 200 000 человек. Как компании удается зарабатывать деньги на рынке, который не только ограничен по размерам, но и не поддерживает ценовую политику больших городов? Это происходит благодаря такому набору видов деятельности, который обеспечивает бережливую структуру издержек. Нужды потребителей услуг Carmike в небольших городах можно удовлетворить с помощью стандартизированных недорогих кинотеатров, где не требуется такое большое количество залов и такие сложные технологии показа, как в крупных городах. Собственная информационная система и организация управления компании не требуют наличия местных штатов сотрудников, за исключением единственного управляющего кинотеатром. Carmike также пользуется преимуществами централизованных закупок, низкой арендной платы и расходов на персонал (благодаря своему расположению) и имеет минимальный в отрасли уровень корпоративных накладных расходов – всего лишь 2 % при 5 % в среднем. Деятельность в пределах небольших жилых районов также позволяет Carmike использовать персональный подход к менеджменту, когда управляющий кинотеатром знает всех постоянных посетителей и обеспечивает посещаемость через личные контакты. Будучи основным, если не единственным, источником развлечений на своем рынке – главным конкурентом нередко оказывается школьная футбольная команда, – Carmike также имеет возможность предлагать зрителям особую подборку фильмов и заключать договора с дистрибьюторами на лучших условиях.

Обслуживание потребителей из сельской местности и крупных городов – один из примеров различия в видах деятельности, основанного на различии в доступе. Другие примеры – обслуживание крупных или мелких клиентов или же клиентов, размещенных плотно или редко. Во всех этих случаях наилучшие способы маркетинга, обработки заказов, логистики и постпродажного обслуживания для различных групп будут различаться.

Позиционирование – это не просто определение своей ниши. Позиция, возникающая из любого из источников, может быть широкой или узкой. Сфокусированный конкурент, такой как IKEA, процветает за счет потребительских групп, которым конкуренты с более широкой направленностью предлагают слишком много обслуживания (и, следовательно, слишком высокую стоимость услуг) либо, наоборот, недостаточное обслуживание. Конкуренты с более широкой направленностью – например, Vanguard или Delta Air Lines – обслуживают широкий спектр потребителей, осуществляя деятельность, направленную на удовлетворение их общих потребностей. При этом они игнорируют или лишь частично удовлетворяют уникальные потребности отдельных групп.

При любом основании – вариантах, потребностях, доступе или каком-то сочетании любых из них – позиционирование требует особого набора видов деятельности, так как оно всегда зависит от различий со стороны поставщика, то есть различий в видах деятельности. Однако позиционирование не обязательно должно определяться различиями со стороны спроса, или потребителя. Позиционирование на основе вариантов и доступа вовсе не зависит от различий потребителей. Однако на практике различия в доступе часто оказываются связаны с различиями в потребностях. Так, например, вкусы – то есть нужды – потребителей услуг Carmike из маленьких городов больше склоняются в сторону комедий, вестернов, фильмов в жанре экшн и семейных картин. Carmike не демонстрирует фильмы с рейтингом NC-17 (на которые не допускаются дети в возрасте до 17 лет).

Теперь, определив, что такое позиционирование, мы можем начать искать ответ на вопрос, что такое стратегия. Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции, включающей особый набор видов деятельности. Если бы существовала только одна идеальная позиция, нужды в стратегии не было бы. Компаниям бы требовалось лишь одно – первыми найти и использовать ее. Суть стратегического позиционирования состоит в выборе видов деятельности, отличающихся от деятельности конкурентов. Если бы для любых вариантов, потребностей и доступа требовался бы один и тот же набор видов деятельности, компании могли бы легко переключаться с одного на другое, и успех определялся бы только операционной эффективностью.

III. Устойчивая стратегическая позиция требует компромиссов

Однако выбора уникальной позиции недостаточно для того, чтобы гарантировать устойчивое преимущество. Конкуренты неизбежно будут пытаться скопировать найденную кем-то удачную позицию одним из двух способов.

Во-первых, конкурент может поменять свою позицию, чтобы стать ближе к наиболее успешному игроку. Например, J. C. Penny репозиционировала себя, превратившись из клона Sears в более высококлассного и модного продавца товаров легкой промышленности. Второй и гораздо более часто встречающийся тип имитации – дополнение. Компании, выбравшие этот путь, дополняют существующую деятельность какими-то чертами, обеспечивающими успех конкурента: новыми характеристиками, услугами или технологиями.

Существует мнение, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию. Прекрасным примером, доказывающим обратное, может служить индустрия авиаперевозок. Может создаться впечатление, что любой перевозчик может скопировать любые виды деятельности, относящиеся к этой сфере услуг. Любая авиакомпания может покупать те же самолеты, арендовать те же полосы и предлагать то же питание, способы продажи билетов и услуги по перевозке багажа, как и другие перевозчики.

В Continental Airlines видели, как хорошо идут дела у Southwest, и решили перенять у нее часть опыта. Сохранив свою позицию как перевозчика с полным набором услуг, Continental также попыталась конкурировать с Southwest на некоторых местных маршрутах. Компания запустила новое предприятие Continental Lite. Оно исключило из набора услуг питание и обслуживание премиум-класса, увеличило частоту вылетов, снизило цены на билеты и сократило время посадки. Поскольку на других маршрутах Continental оставались авиалиниями с полным обслуживанием, компания продолжала пользоваться услугами агентов по продаже билетов, сохранила смешанный авиапарк, а также трансфер багажа и билеты с местами.

Однако стратегическая позиция не может быть устойчивой без компромиссов с другими позициями. Такие компромиссы – неизбежное следствие несовместимых видов деятельности. Говоря по-простому, если где-то что-то прибыло, то что-то где-то неизбежно убыло. Авиакомпания может решить кормить пассажиров – в результате чего повысится стоимость перелетов и время подготовки рейса – или решить не делать этого, но невозможно делать и то и другое, сохраняя эффективность работы.

Компромиссы создают необходимость выбора и защищают от имитаторов любого типа. Возьмем, к примеру, мыло Neutrogena. Основанное на вариантах позиционирование Neutrogena Corporation построено на производстве «ласкового к коже» мыла без добавок со специальной формулой, поддерживающей баланс pH. Маркетинговая стратегия компании Neutrogena, привлекающей на свою сторону дерматологические исследования, больше похожа на стратегию фармацевтической фирмы, чем производителя мыла. Компания размещает рекламу в медицинских журналах, рассылает письма врачам, присутствует на медицинских конференциях и проводит собственные научные исследования в Skincare Institute. Для укрепления своей позиции Neutrogena изначально фокусировала распространение своего товара на аптеках и избегала промоакций. Компания использует медленный и более дорогостоящий процесс производства своего особенного мыла. Выбрав эту позицию, Neutrogena сказала «нет» ароматизаторам и умягчителям, которые привлекательны для многих покупателей мыла. Она пожертвовала большими объемами продаж, которые были бы возможны при распространении через супермаркеты и проведении промоакций. Ради сохранения особых свойств своего мыла компания отказалась от эффективного производства. Уникальная позиция Neutrogena потребовала целого ряда подобных компромиссов, однако это защитило компанию от имитаторов.

Компромиссы обусловлены тремя причинами. Первая – риск повредить своему имиджу или репутации. Компания, известная предоставлением определенного вида ценности, может лишиться части доверия и запутать потребителей – или даже серьезно подорвать свою репутацию, – если вдруг станет предоставлять иные ценности или пытаться одновременно предлагать несовместимые вещи. Например, производитель мыла Ivory, позиционирующегося как простой, недорогой продукт на каждый день, столкнулся бы с серьезными проблемами, если бы попытался изменить свой имидж и скопировать особую «медицинскую» репутацию Neutrogena. Попытки создания нового имиджа обычно обходятся компаниям в десятки или даже сотни миллионов долларов, что создает существенный барьер для имитации.

Вторая, и более важная, причина возникновения компромиссов – это сами виды деятельности. Различные позиции (каждая со своим особым набором видов деятельности) требуют разной конфигурации продукта, разного оборудования, разного поведения работников, их навыков и систем менеджмента. Многие компромиссы отражают отсутствие гибкости средств производства, людей или систем. Чем больше IKEA подчиняет свою деятельность снижению затрат за счет сборки и доставки товаров силами покупателей, тем меньше она способна удовлетворить тех, кто желает более высокого уровня обслуживания.

Однако компромиссы могут возникать и на еще более фундаментальном уровне. В общих чертах ценность разрушается, если деятельность оказывается слишком сложной или слишком простой. Например, даже если продавец может обеспечить одному покупателю максимальный уровень помощи в совершении покупки, а другому не оказать ее вообще, его талант (и часть затрат на него) будет потрачен и на второго покупателя. Более того, продуктивность может повыситься при ограничении вариантов деятельности. Постоянно обеспечивая всем покупателям высокий уровень помощи, отдельный продавец нередко может стать более эффективным в отношении обучения и масштабов (как и весь процесс продаж в целом).

И, наконец, необходимость компромисса может возникнуть из‑за недостатка внутренней координации и контроля. Делая четко определенный выбор в пользу только одного пути конкуренции, руководство компании ясно обозначает ее приоритеты. Те компании, которые пытаются быть всем для всех, наоборот, рискуют запутать собственных сотрудников, которые будут пытаться принимать повседневные решения, не имея четкой схемы приоритетов.

Компромиссы позиционирования повсеместно распространены на конкурентном поле и необходимы для стратегии. Они создают необходимость выбора и намеренного ограничения предложений компании. Они мешают имитации любого типа, так как конкуренты, пытающиеся осуществить репозиционирование или дополнение своей позиции, подрывают собственные стратегии и разрушают ценность существующих видов деятельности.

Компромиссы в конечном итоге погубили Continental Lite. Авиакомпания потеряла сотни миллионов долларов, а ее генеральный директор лишился своего поста. Вылет ее рейсов часто задерживался в крупных аэропортах из‑за их загруженности или проблем с трансфером багажа. Такие опоздания или отмены порождали тысячи жалоб за день. Continental Lite не могла позволить себе конкурировать по ценам и продолжать платить стандартную комиссию агентам и в то же время не могла предоставлять полное обслуживание без них. Пытаясь решить эту проблему, компания пошла на снижение комиссии для всех международных рейсов Continental. Точно так же она не могла обеспечить стандартные преимущества постоянных клиентов пассажирам, пользующимся дешевыми рейсами Lite. Пришлось уменьшить все вознаграждения по программе Continental для часто летающих клиентов. Результат? Рассерженные транспортные агенты и клиенты, пользующиеся полным обслуживанием.

Continental пыталась конкурировать по двум направлениям одновременно. Она дорого заплатила за свои попытки быть недорогим перевозчиком на одних маршрутах и предоставлять полное обслуживание на других. Если бы ей не приходилось искать компромиссы между двумя позициями, она бы преуспела. Однако отсутствие компромиссов – это опасная полуправда, к которой менеджеры не должны привыкать. Качество не всегда достается бесплатно. Удобство пользования Southwest, один из показателей высокого качества, не противоречило низкой стоимости билетов, потому что частые вылеты обеспечивались целым рядом низкозатратных практик – к примеру, быстрой подготовкой к вылету и автоматической продажей билетов. Однако другие измерения качества перелетов – билеты с местами, питание, трансфер багажа – требуют больших затрат.

В целом ложные компромиссы между ценой и качеством возникают преимущественно при избытке или бесполезной трате усилий, плохом контроле и точности или при слабой скоординированности. Одновременное совершенствование в области издержек и дифференциации возможно или в том случае, когда компания начинает свою деятельность далеко от границы продуктивности, или когда эта граница расширяется. На границе, где компании уже достигли наилучшего на данный момент функционирования, компромисс между ценой и качеством встречается крайне редко.

После того как Honda Motor Company и Toyota Motor Company на протяжении десяти лет пользовались всеми преимуществами продуктивности, они наконец достигли границы. В 1995 году, столкнувшись с растущим сопротивлением потребителей росту цен на автомобили, Honda обнаружила, что единственный способ производить более дешевые автомобили – это сэкономить на комплектации. В Соединенных Штатах она заменила у модели Civic дорогие дисковые тормоза на колодочные и стала использовать более дешевую обивку для задних сидений, надеясь, что покупатели не обратят на это внимания. Toyota в Японии попыталась продавать свою самую популярную модель Corolla с некрашеными бамперами и более дешевыми сиденьями. Покупатели Toyota взбунтовались, и компания быстро отказалась от нововведений.

В последние десять лет, значительно повысив операционную эффективность, менеджеры свыклись с идеей о том, что исключение компромиссов – это хорошо. Но без компромиссов ни одной компании не удалось бы достичь устойчивого преимущества. Им пришлось бы бежать все быстрее и быстрее только для того, чтобы оставаться на месте.

Возвращаясь к вопросу о том, что такое стратегия, мы видим, что компромиссы добавляют к ответу новые измерения. Стратегия – это компромиссы в конкуренции. Суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не следует делать. Если бы компромиссы были бы не нужны, не было бы необходимости выбирать и, следовательно, нужды в стратегии. Любая удачная идея могла бы быть (и была бы) быстро скопирована. И тогда бы успешность деятельности зависела исключительно от операционной эффективности.

IV. Для стратегического преимущества и устойчивости необходима согласованность

Выбор позиции определяет не только набор видов деятельности, которые должна осуществлять компания, и конфигурацию отдельных видов, но и то, как эти виды деятельности соотносятся друг с другом. Если операционная эффективность – это достижение совершенства в отдельных видах деятельности, то стратегия – это правильное сочетание этих видов.

Быстрая подготовка рейсов Southwest, которая позволяет повысить частоту вылетов и эффективнее использовать самолеты, необходима для позиционирования компании как очень удобного и дешевого перевозчика. Но как Southwest этого добивается? Отчасти ответ кроется в хорошей оплате труда наземного обслуживающего персонала, продуктивность которого еще больше увеличивается благодаря гибкому уставу профсоюза. Но главное здесь то, как Southwest осуществляет другие виды деятельности. Не обеспечивая пассажиров питанием, билетами с местами и трансфером багажа с рейсов других авиакомпаний, Southwest исключает те виды деятельности, которые замедляют работу других авиалиний. Она выбирает только те аэропорты и маршруты, где нет высокой загруженности, чтобы избежать задержек рейсов. Четкие ограничения Southwest по типу и протяженности маршрутов позволяют содержать стандартизированный авиапарк: компания использует только Boeing-737.

В чем состоит ключевая компетенция Southwest? Каковы главные факторы ее успеха? Правильный ответ: важно все. Стратегия Southwest основана на цельной системе видов деятельности, а не просто на их несвязанном наборе. Ее конкурентное преимущество обусловлено тем, как именно ее виды деятельности согласуются и подкрепляют друг друга.

Согласованность создает помехи для имитаторов, создавая цепь, прочность которой определяется ее самым прочным звеном. Как и в большинстве других компаний с удачными стратегиями, виды деятельности в Southwest дополняют друг друга, создавая реальную экономическую ценность. Например, затраты на один вид деятельности могут быть снижены благодаря тому, как именно осуществляются другие виды деятельности. Аналогичным образом, ценность одного вида деятельности для потребителей может увеличиваться благодаря другим видам деятельности компании. Именно так стратегическая согласованность создает конкурентное преимущество и исключительно высокую выгодность.

Типы согласованности

Важность согласованности функциональных программ – одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно менеджеры перестали придавать ей должное значение, переключившись с целостного восприятия деятельности компании на «ключевые» компетенции, «критические» ресурсы и «главные» факторы успеха. Но на самом деле согласованность занимает в конкурентном преимуществе гораздо более важное место, чем думает большинство.

Согласованность так важна, потому что отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, хорошие продавцы получают значительное преимущество, если предлагаемый компанией товар воплощает первоклассные технологии, а в ее маркетинговом подходе подчеркивается поддержка покупателей. Линия продукции с большим ассортиментом моделей и разновидностей товара приобретает большую ценность в сочетании с системой инвентаризации и обработки заказов, минимизирующей потребность в хранении готового продукта, процессом продажи, позволяющим объяснить и стимулировать индивидуализацию, а также рекламной концепцией, делающей акцент на преимущества разновидностей товара, отвечающего особым потребностям покупателей. Такие взаимодополнения весьма характерны для стратегии. Хотя некоторые варианты согласованности видов деятельности достаточно типичны и встречаются у многих компаний, самая ценная согласованность специфична для конкретной стратегии, так как усиливает уникальность позиции и расширяет возможности для компромисса[16].

Существует три типа согласованности, при этом они не исключают один другого. Согласованность первого порядка – это простое соответствие каждого вида деятельности (функции) общей стратегии. Vanguard, например, подчиняет все виды своей деятельности стратегии снижения издержек. Она минимизирует оборот портфеля и не нуждается в высокооплачиваемых менеджерах по денежным операциям. Компания напрямую распределяет свои фонды, не платя комиссии брокерам. Кроме того, она не использует рекламу, полагаясь вместо нее на связи с общественностью и устные рекомендации клиентов. Дополнительные выплаты сотрудникам в Vanguard также связаны с экономией по издержкам.

Такая согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества видов деятельности накапливаются и не разрушают (или не отменяют) друг друга. Благодаря этому стратегию становится легче донести до клиентов, сотрудников и акционеров, а ее практическая реализация улучшается, так как в корпорации царит единство мнений.

Согласованность второго порядка возникает при взаимном подкреплении видов деятельности. Например, Neutrogena распространяет свою продукцию по первоклассным отелям, которые хотят предлагать своим постояльцам мыло, рекомендованное дерматологами. Отели дают Neutrogena привилегию использовать обычную фирменную упаковку, в то время как мыло других производителей должно нести на упаковке название отеля. После того как человек воспользуется Neutrogena в роскошном отеле, он с большей вероятностью затем купит его в аптеке или спросит о нем своего врача. Эти виды маркетинговой деятельности Neutrogena, направленные на отели и медиков, подкрепляют друг друга, снижая общие затраты на маркетинг.

Картирование систем деятельности

Карты систем деятельности, такие как представленная здесь карта для IKEA, показывают, как стратегическая позиция компании отражается в особом наборе видов деятельности, построенном для ее воплощения. Для компаний с четкой стратегической позицией можно выделить ряд стратегических тем более высокого порядка (показаны темно-серым), которые претворяются в жизнь через кластеры тесно связанных видов деятельности (показаны светло-серым).

Другой пример: Bic Corporation продает узкую линейку обычных дешевых авторучек практически всем потребительским рынкам – розничному, коммерческому, рекламному, лотерейному, – пользуясь практически всеми возможными каналами. Как и во всех случаях позиционирования, основанного на вариантах продукции, Bic обращается к распространенным потребностям (низкая цена за авторучки приемлемого качества) и использует маркетинговые подходы с широким охватом (большой штат продавцов и интенсивная реклама на телевидении). Bic пользуется преимуществами общей направленности всех своих видов деятельности, в том числе дизайна товара, подчеркивающего легкость производства, низкозатратной конструкции производственных помещений, агрессивных закупок для снижения материальных издержек и собственного производства деталей при наличии соответствующих экономических возможностей.

Система деятельности Vanguard

Карты систем деятельности могут быть полезны для изучения и укрепления стратегической согласованности. Для этого необходимо ответить на несколько основных вопросов. Во-первых, соответствует ли каждый вид деятельности общему позиционированию – производимому ассортименту продукции, удовлетворяемым потребностям, типу потребителя? Задайте этот вопрос тем, кто несет ответственность за каждый из видов деятельности, чтобы определить, как другие виды деятельности компании способствуют или вредят их работе. Во-вторых, существуют ли способы усилить подкрепление одних видов деятельности или их групп другими? И наконец, возможно ли изменить какой-либо вид деятельности так, чтобы отпала необходимость в осуществлении каких-то других?

Тем не менее Bic выходит за пределы простого соответствия между своими видами деятельности, так как они подкрепляют друг друга. Например, компания представляет свою продукцию на местах продаж и часто меняет упаковку для стимулирования спонтанных покупок. Для выполнения всей необходимой работы в точках продаж компании требуется большой штат продавцов. Bic – самая крупная компания в своей отрасли, и ей удается управлять деятельностью на местах продаж лучше, чем конкурентам. Более того, сочетание деятельности на местах продаж, интенсивной телевизионной рекламы и изменений упаковки гораздо сильнее стимулирует спонтанные покупки, чем любой из этих видов деятельности сам по себе.

Согласованность третьего порядка выходит за пределы взаимного подкрепления видов деятельности, достигая того, что я называю оптимизацией усилий. Gap, розничный продавец повседневной одежды, считает главным элементом своей стратегии доступность товара в магазинах. Gap может обеспечивать это с помощью складских помещений при магазинах или постоянного пополнения ассортимента со складов. Компания оптимизирует свои усилия в этих видах деятельности, пополняя ассортимент основного товара в магазинах с трех больших складов практически каждый день, минимизируя таким образом необходимость содержать большие складские помещения при магазинах. Gap делает ставку на пополнение ассортимента, так как ее стратегия продаж привязана к основным типам товаров в относительно небольшой цветовой гамме. Другим подобным розничным продавцам удается полностью распродать все запасы товара три-четыре раза за год, а в Gap это происходит в среднем семь с половиной раз за год. Кроме того, быстрое пополнение ассортимента в магазинах снижает затраты на частое – каждые шесть-восемь недель – обновление коллекций[17].

Координация и обмен информацией между видами деятельности, исключающие избыточность и затраты усилий впустую, – основные типы оптимизации усилий. Но и здесь возможны более высокие уровни. Например, выбор дизайна продукта может исключить необходимость постпродажного обслуживания или дать покупателям возможность осуществлять обслуживание самостоятельно. Аналогичным образом, скоординированность с поставщиками или дистрибьюторами может исключить необходимость определенной деятельности внутри компании, например обучения пользователей.

При всех трех типах согласованности целое значит больше, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из цельной системы видов деятельности. Согласованность видов деятельности значительно снижает издержки или повышает дифференциацию. Помимо этого, конкурентная ценность отдельных видов деятельности – или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов – не может рассматриваться отдельно от системы или стратегии. Таким образом, неправильно объяснять успех какой-либо из конкурирующих компаний ее отдельными сильными сторонами, ключевыми компетенциями или критическими ресурсами. Сильные стороны охватывают сразу много функций, и все они сливаются друг с другом. Гораздо полезнее думать темами, пронизывающими и объединяющими разнообразные виды деятельности, например такими, как низкие затраты, особое отношение к обслуживанию клиентов или уникальная концепция ценности. Эти темы отражаются в блоках тесно связанных между собой видов деятельности.

Согласованность и устойчивость

Стратегическая согласованность видов деятельности – основа не только конкурентного преимущества, но и его устойчивости. Конкуренту сложнее скопировать целый спектр взаимосвязанных видов деятельности, чем отдельный подход к продажам, технологию или набор характеристик продукта. Позиции, построенные на системах видов деятельности, гораздо более устойчивы, чем те, что построены на их отдельных видах.

Обратимся к математике. Вероятность того, что конкуренты смогут скопировать какой-либо вид деятельности, обычно меньше единицы. Если рассчитывать такую вероятность уже для сочетания нескольких видов деятельности, она будет уменьшаться с добавлением каждого нового вида, что делает копирование всей системы практически невозможным (0,9 × 0,9 = 0,81; 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, пытающиеся сменить позицию или сочетать две, вынуждены изменить многие из своих видов деятельности. И даже новички, хотя им и не приходится идти на компромиссы, с которыми неизбежно сталкиваются давно играющие на данном поле конкуренты, испытывают с копированием огромные трудности.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы активности с согласованностью второго и третьего порядков, тем более устойчивым будет ее преимущество. Подобные системы по своей природе таковы, что их обычно сложно рассмотреть и понять извне и поэтому сложно скопировать. И даже если конкурентам удастся вычислить нужные взаимосвязи, воспроизвести их все равно будет непросто. Достижение согласованности – сложный процесс, потому что он требует интеграции решений и действий в многочисленных независимых подразделениях.

Конкурент, пытающийся скопировать систему деятельности, получает мало выгоды от имитации лишь некоторых ее видов, но не всего их набора. Его продуктивность не повышается и может даже, наоборот, снизиться. Вспомните попытку Continental Lite скопировать Southwest, окончившуюся катастрофой.

Наконец, согласованность видов деятельности компании создает новые факторы и стимулы повышения операционной эффективности, что еще более затрудняет имитацию. Согласованность подразумевает, что плохое исполнение одного вида деятельности нарушает исполнение других, так что слабость становится очевидной и быстрее привлекает внимание. И наоборот, улучшение в одном виде деятельности создает преимущества и в других. Компании с высокой степенью согласованности видов деятельности редко бывают удобными объектами для копирования. Их превосходство в стратегии и исполнении укрепляет их преимущества и создает практически непреодолимые преграды для имитаторов.

Когда виды деятельности взаимно дополняют друг друга, конкурентам сложно добиться успешной имитации, если только им не удастся сымитировать всю систему целиком. Такие ситуации порождают конкуренцию типа «победитель получает все». Компания, построившая наилучшую систему активности, – Toys «R» Us, например, – побеждает, в то время как конкуренты с похожими стратегиями – Child World и Lionel Leisure – значительно отстают. Таким образом, найти новую стратегическую позицию часто оказывается выгоднее, чем быть вторым или третьим имитатором уже занятой позиции.

Наиболее жизнеспособны те позиции, где системы видов деятельности несовместимы без компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромиссов, определяющие, как должны быть построены и интегрированы отдельные виды деятельности. Восприятие стратегии с точки зрения систем видов деятельности помогает понять, почему организационная структура, системы и процессы должны быть разработаны с учетом конкретной стратегии. Подгонка организации к стратегии, в свою очередь, облегчает взаимодополняемость видов деятельности и помогает добиться устойчивости.

Отсюда, в частности, следует, что горизонт стратегической позиции должен составлять не менее десяти лет, а не один цикл планирования. Непрерывность способствует улучшениям в отдельных видах деятельности и повышению согласованности системы, позволяя организации построить уникальные возможности и способности, подходящие для ее стратегии. Кроме того, непрерывность развития подкрепляет индивидуальность компании.

Частые смены позиции, напротив, обходятся дорого. Компания должна не только изменить отдельные виды деятельности, но и перестроить всю систему. Некоторые из видов деятельности могут вечно не поспевать за колеблющейся стратегией. Неизбежным результатом таких частых перемен или изначальной неспособности выбрать четкую позицию становятся ограничения деятельности, неустойчивость функций и организационный диссонанс.

Что такое стратегия? Теперь мы можем ответить на этот вопрос. Стратегия – это создание согласованности между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от успешного исполнения сразу многих – а не только каких-то отдельных – действий и интеграции между ними. Если между видами деятельности не будет согласованности, у компании не будет уникальной стратегии и достаточной устойчивости. Менеджмент в таком случае обращается к более простой задаче контроля над отдельными функциями, и относительный успех компании определяется лишь ее операционной эффективностью.

V. Открываем стратегию заново

Неспособность сделать выбор

Почему многие компании так и не обзавелись определенной стратегией? Почему менеджеры избегают делать стратегический выбор? Или, сделав его когда-то, потом позволяют стратегии распадаться и размываться?

Обычно принято считать, что угрозы стратегии возникают извне компании из‑за изменения технологий или поведения конкурентов. Хотя внешние перемены действительно могут представлять проблему, нередко большая опасность грозит стратегии изнутри. Крепкая стратегия подрывается неверными взглядами на конкуренцию, организационными неудачами и, особенно, стремлением к росту.

Альтернативные взгляды на стратегию

Модель неявной стратегии последнего десятилетия

• Единственная идеальная конкурентная позиция в отрасли.

• Бенчмаркинг всех видов деятельности и работа на уровне лучших компаний в отрасли.

• Агрессивный аутсорсинг и партнерство с целью повышения эффективности.

• Преимущества основаны на немногочисленных главных факторах успеха, критических ресурсах, ключевых компетенциях.

• Гибкость и быстрая реакция на все перемены в конкурентной и рыночной ситуации.

Устойчивое конкурентное преимущество

• Уникальная конкурентная позиция для компании.

• Виды деятельности, специально «подогнанные» под стратегию.

• Однозначные компромиссы и решения по сравнению с конкурентами.

• Конкурентное преимущество возникает благодаря согласованности видов деятельности.

• Устойчивость зависит от всей системы деятельности, а не от ее частей.

• Операционная эффективность подразумевается.

Менеджеры неправильно понимают необходимость делать выбор. Когда много компаний действуют вдали от границы продуктивности, компромиссы не кажутся чем-то неизбежным. Может возникнуть впечатление, что успешная компания может обойти своих неэффективных конкурентов по всем направлениям сразу. Менеджеры, которых учили, что они не должны идти на компромиссы, считают их признаками слабости.

Напуганные предсказаниями о гиперконкуренции, менеджеры лишь повышают ее вероятность, копируя все у конкурентов.

Менеджеры, которых заставляют мыслить «революционно», преследуют цель использовать любую новую технологию ради нее самой.

Погоня за операционной эффективностью заманчива, так как она конкретна и выполнима. В последние десять лет менеджеры испытывали все более сильное давление необходимости добиваться видимых, измеримых улучшений. Программы повышения операционной эффективности давали обнадеживающие результаты, хотя значительного повышения прибыльности удавалось достичь не всегда. Бизнес-литература и консультанты наводняли рынок информацией о том, что делают другие компании, стимулируя всеобщее стремление к наилучшему исполнению. В гонке за операционной эффективностью многие менеджеры просто не понимали необходимости в стратегии.

Восстановление связи со стратегией

Большинство компаний обязано своим начальным успехом уникальной стратегической позиции, включавшей четкие компромиссы. Виды деятельности когда-то соответствовали этой позиции. Но время и стремление к росту вели к уступкам, которые поначалу были почти незаметны. Через последовательность пошаговых изменений, каждое из которых в момент реализации казалось вполне разумным, многие давно существующие компании променяли свой путь на подражание конкурентам.

Мы говорим здесь не о тех компаниях, чья историческая позиция перестала быть жизнеспособной; им нужно начинать все заново, как новичкам. Мы рассматриваем гораздо более часто встречающееся явление: давно существующую компанию, которая достигла посредственных результатов и не имеет четкой стратегии. Из‑за постепенного наращивания ассортимента продукции, попыток обращения к новым потребительским группам и имитации деятельности конкурентов существующие компании потеряли четкую конкурентную позицию. Обычно компания копирует многие из предложений и методов конкурентов и пытается продавать свой товар всем возможным группам потребителей.

Восстановить связь со стратегией можно несколькими способами. Первый – внимательно изучить то, что компания делает в настоящий момент. У большинства давно действующих компаний есть что-то уникальное. Его можно определить, ответив на следующие вопросы.

• Какие из вариантов наших товаров и услуг в наибольшей степени отличаются от предложений конкурентов?

• Нужды каких потребителей мы удовлетворяем лучше всего?

• Какие потребители, каналы сбыта или факты покупки оказываются самыми прибыльными?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания ценности уникальны и наиболее эффективны?

Снаружи это уникальное ядро покрыто постепенно накопившимися наслоениями. Их, подобно ракушкам на днище корабля, нужно удалять, чтобы раскрыть лежащее в основе стратегическое позиционирование. Бо́льшая часть продаж и особенно прибыли компании вполне может приходиться на небольшой процент вариантов товара или потребителя. Значит, необходимо заново сфокусироваться на том, что действительно уникально, и перестроить деятельность компании в соответствии с этим. От периферийных вариантов при этом можно отказаться или позволить им самим «отвалиться» из‑за отсутствия внимания или повышения цен.

Также можно найти вдохновение в истории компании. Как видел ее деятельность основатель? На каких продуктах и потребителях она была выстроена? Глядя назад, можно заново изучить оригинальную стратегию и понять, имеет ли она ценность до сих пор. Можно ли по-новому применить историческое позиционирование в соответствии с современными технологиями и методами? Такие размышления могут привести к решению обновить стратегию и заставить организацию заново раскрыть свою уникальность. Это может придать сотрудникам энергии и внушить им уверенность, необходимую для того, чтобы побороть страх перед компромиссами.

Компании могут избегать выбора стратегии или терять ее и по другим причинам. В отрасли часто возникают определенные общие тенденции, которые ведут к гомогенизации конкуренции. Некоторые менеджеры ошибочно считают, что «сфокусированность на потребителе» означает удовлетворение всех потребительских нужд или ответ на все запросы каналов распространения. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда отказ от выбора кажется предпочтительнее, чем риск принять неверное решение. Компании копируют друг друга, подчиняясь своего рода стадному инстинкту, считая, что конкуренты знают что-то такое, что им неизвестно. Получившие свободу действий сотрудники, которых заставляют искать все возможные способы совершенствования, часто не видят целого и не имеют правильной перспективы, чтобы распознать необходимость компромиссов. Иногда неспособность выбрать объясняется просто нежеланием разочаровывать ценных менеджеров или других сотрудников.

Ловушка роста

Из всех действующих на компанию сил стремление к росту, возможно, наносит наибольший вред стратегии. Многие считают, что компромиссы и ограничения мешают росту. Например, удовлетворение нужд одной группы потребителей и исключение других групп накладывают реальные или воображаемые ограничения на рост доходов. Стратегии с широким охватом и акцентом на низкие цены приводят к потере потребителей, чувствительных к характеристикам продукта или обслуживанию. Дифференциаторы теряют покупателей, чувствительных к цене.

Менеджеры постоянно испытывают искушение предпринимать постепенные шаги, чтобы выйти за эти пределы, но это размывает стратегическую позицию компании. Со временем кажущаяся необходимость роста или очевидное насыщение рынка заставляет менеджеров расширять позицию, увеличивая линейки товаров, добавляя новые характеристики, имитируя популярные услуги и процессы конкурентов и даже приобретая другие компании. На протяжении многих лет основой успеха Maytag Corporation был фокус на производстве надежных стиральных машин и сушилок, к которым позднее добавились посудомоечные машины. Однако в отрасли возникла общая тенденция производить и продавать полные линии продукции. Озабоченная медленным ростом в отрасли и конкуренцией со стороны производителей широкого спектра бытовой техники, Maytag под давлением дилеров и потребителей решила расширить ассортимент. Она стала производить холодильники и кухонное оборудование и приобретать другие бренды – Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef – с совершенно другими позициями. Maytag добилась существенного роста с $684 млн в 1985‑м до максимума $3,4 млрд в 1994 году, однако доходность продаж упала с 8–12 % в 1970–1980‑е годы до менее чем 1 % в период с 1989 по 1995 год. Эти результаты можно улучшить с помощью снижения издержек, однако основу доходности Maytag по-прежнему составляют стиральные и посудомоечные машины.

В ту же самую ловушку, возможно, попала и Neutrogena. В начале 1990‑х каналы сбыта ее продукции в США расширились, включив таких массовых продавцов, как Walmart Stores. Под тем же названием Neutrogena стала выпускать широкий ассортимент продукции – например, средство для снятия макияжа и шампунь, – которая уже не была столь уникальна и изменила имидж компании, а также устраивать промоакции.

Компромиссы и несоответствия в погоне за ростом могут разрушить конкурентное преимущество, которое существует у компании благодаря оригинальности товаров или целевых групп потребителей. Попытки конкурировать одновременно по нескольким направлениям создают путаницу и подрывают мотивацию и фокус компании. Прибыль падает, но выходом кажется увеличение доходов. Менеджеры неспособны делать выбор, поэтому компания вступает в новый раунд расширения и компромиссов. Часто конкуренты продолжают копировать друг друга, пока цикл не прерывается ввиду полной безнадежности и не происходит слияния или возвращения к изначальной позиции.

Прибыльный рост

Многие компании после десяти лет реструктуризации и снижения издержек обратили внимание на рост. Но стремление к росту слишком часто уничтожает уникальность, создает компромиссы, снижает уровень согласованности и в конечном итоге подрывает конкурентное преимущество. Фактически идея обязательного роста крайне разрушительна для стратегии.

Какое же отношение к росту должно быть в компании, чтобы она могла сохранить и укрепить свою стратегию? В широком смысле рецепт заключается в концентрации на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и уступках. Один из подходов – поиск пути развития стратегии, который позволил бы встроить в существующую систему деятельности предложения таких характеристик товаров или услуг, копирование которых будет слишком сложным или дорогим для конкурентов. Иными словами, менеджеры могут спросить себя, какие виды деятельности, характеристики продукции или формы конкуренции наиболее реалистичны или наименее затратны для компании благодаря тем комплементарным видам деятельности, которые она уже осуществляет.

Новые отрасли и технологии

Развитие стратегии в новой, только что возникшей отрасли или бизнесе, переживающем революционные технологические перемены, – пугающая перспектива. В подобных случаях менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности в сфере потребительских нужд, актуальности товаров и услуг и структуры деятельности и технологий, необходимых для их распространения. Эта неопределенность порождает имитацию и стремление всеми силами оградить себя от неудач: опасаясь ошибиться или отстать от конкурентов, компании копируют все характеристики товаров, предлагают все возможные новые услуги и исследуют все возможные технологии.

На этом этапе развития отрасли устанавливается ее базовая граница продуктивности. Благодаря взрывному росту в такие периоды многие компании получают большую прибыль, однако эта тенденция может оказаться временной, так как копирование и конвергенция стратегий в конечном итоге разрушают прибыльность отрасли. Наиболее устойчивый успех сопутствует тем компаниям, которые раньше других определили уникальную конкурентную позицию и привели свою деятельность в соответствие с ней. В новой отрасли период имитации может быть неизбежным, однако он отражает не желаемое состояние дел, а лишь высокий уровень неопределенности.

В высокотехнологичных отраслях такая фаза имитации часто продолжается дольше, чем следует. Захваченные технологическими переменами, компании оснащают свою продукцию все бо́льшим количеством функций – бо́льшая часть которых никогда не используется потребителем, – в то же время повсеместно снижая цены. Возможность компромиссов обычно даже не рассматривается. Стремясь к росту, чтобы избавиться от рыночных факторов давления, компании пытаются охватить все доступные сферы. Хотя некоторым, имеющим фундаментальные преимущества, удается преуспеть, большинство обречено на бесконечные крысиные бега, в которых никто не выигрывает.

Забавно, но популярные бизнес-издания, посвященные новым отраслям, склонны представлять эти отдельные случаи успеха как доказательство того, что мы вступаем в новую эру конкуренции, где обесцениваются все старые правила. На самом же деле все как раз наоборот.

Углубление позиции подразумевает повышение уникальности деятельности компании, усиление согласованности и улучшение информирования о стратегии потребителей, которые должны ее оценить. Однако многие компании поддаются искушению преследовать цель «легкого» роста, добавляя «горячие» характеристики, товары или услуги, не изученные достаточно хорошо и не адаптированные к стратегии. Или же они обращаются к новым потребителям или рынкам, не имея чего-то особенного, что могли бы там предложить. Компания скорее может добиться быстрого роста – и увеличения прибыльности, – улучшив свое понимание нужд потребителей и характеристик товаров на том рынке, где у нее уже есть уникальная позиция, чем пытаясь внедриться на новый рынок с более высоким потенциалом роста, где не может предложить ничего действительно достойного внимания. Carmike, самая крупная на сегодняшний день сеть кинотеатров в США, обязана своим быстрым ростом неизменной направленности на мелкие рынки. Она быстро продает все помещения в крупных городах, доставшиеся ей при приобретении других компаний.

Глобализация часто создает возможность роста, не противоречащего стратегии, открывая более широкие рынки для сфокусированной деятельности. В отличие от «домашнего» расширения, расширение глобальное с большей вероятностью способно уравновешивать и подкреплять уникальную позицию и идентичность компании.

Компании, стремящиеся к росту за счет расширения в рамках своей отрасли, могут пытаться уменьшить риск для своей стратегии, создавая независимые подразделения с собственными брендами и особыми наборами видов деятельности. Именно с этим столкнулась Maytag. С одной стороны, она организовала свои наиболее ценные бренды в индивидуальные подразделения с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала «зонтичную» компанию для всех брендов, чтобы набрать критическую массу. При общем дизайне, производстве, распространении и клиентском обслуживании очень трудно избежать гомогенизации. Если же отдельная бизнес-единица пытается участвовать в конкуренции, имея разные позиции для разных товаров и потребительских групп, выжить, не идя на какие-либо уступки, практически невозможно.

Роль лидерства

Трудности с разработкой или восстановлением четкой стратегии обычно в первую очередь имеют организационный характер и зависят от лидерства. Когда существует так много сил, противодействующих выбору и компромиссам, для того чтобы их уравновесить, необходима ясная интеллектуальная схема, направляющая стратегию. Более того, необходимо наличие сильных лидеров, которые способны сделать выбор.

Во многих компаниях роль лидерства свелась к обеспечению операционной эффективности и заключению сделок. Однако роль лидера шире и гораздо важнее. Генеральное управление – это больше, чем контроль отдельных функций. Его суть – в стратегии: в определении и донесении до всех заинтересованных лиц уникальной позиции компании, в организации необходимых компромиссов и достижении согласованности видов деятельности. Лидер должен обеспечивать определенную направленность действий, принимая решения относительно того, на какие изменения в отрасли и потребности должна откликаться компания, в то же время избегая рассеивания сил и поддерживая уникальность компании. Менеджеры более низкого уровня не имеют достаточно широкого взгляда и уверенности, чтобы поддерживать стратегию. Они находятся под постоянным давлением, подталкивающим их к уступкам и копированию конкурентов. Одна из функций лидера – учить других стратегии и тому, как говорить «нет».

Стратегические решения о том, чего делать нельзя, не менее важны, чем решения о том, что делать. Установление границ – еще одна задача лидерства. Для развития стратегии необходимо четко определить, какие целевые группы потребителей, требования к ассортименту и потребности будет удовлетворять компания. Но также необходимо решить не обращаться к другим группам потребителей и нуждам и не предлагать какие-то характеристики товаров или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четких разъяснений. Одна из наиболее важных функций ясной стратегии – направлять сотрудников при принятии решений, которые вытекают из неизбежности компромиссов в деятельности каждого из них.

Повышение операционной эффективности – необходимая составляющая управления, но это еще не стратегия. Путая одно с другим, менеджеры непреднамеренно вырабатывают такой взгляд на конкуренцию, который во многих отраслях ведет к конвергенции. Она не выгодна никому, и ее вполне можно избежать.

Менеджеры должны четко понимать отличие операционной эффективности от стратегии. И та и другая необходимы, но суть у них разная. Операционная программа связана с постоянным совершенствованием везде, где не существует компромиссов. Неспособность достичь этого делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа – подходящее место для постоянных перемен, гибкости и неустанного стремления добиться наилучшего исполнения. Стратегическая программа, напротив, – место для определения уникальной позиции, принятия решений о необходимых компромиссах и укрепления согласованности. Для этого необходим постоянный поиск способов подкрепления и развития позиции компании. Стратегическая программа требует дисциплины и постоянства; ей вредит распыление сил и уступки.

Стратегическое постоянство не предполагает статичного взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно стараться сдвинуть границу продуктивности; в то же самое время должны предприниматься постоянные попытки повысить степень уникальности и согласованности между видами деятельности. Фактически стратегическое постоянство должно делать непрерывное совершенствование компании более эффективным.

При значительных структурных переменах в отрасли компания может быть вынуждена изменить свою стратегию. Новые стратегические позиции нередко возникают именно из‑за перемен в отрасли, и новичкам, не связанным историческим багажом, часто оказывается проще исследовать их. Однако выбор новой позиции для компании должен направляться ее способностью найти новые выгодные компромиссы и добиться устойчивого преимущества новой системы взаимодополняющих видов деятельности.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 1996 года.

Ключевая компетенция корпорации К. К. Прахалад, Гэри Хэмел

Руководителям многих компаний по сей день неочевидно, как эффективнее добиваться успеха среди конкурентов по всему миру. В 1980‑е годы о профессионализме топ-менеджеров судили по их способности реструктурировать, упорядочивать и оптимизировать свою корпорацию. В 1990‑е – по умению выявлять, поддерживать и выгодно использовать ее сильнейшие стороны для роста. Иначе говоря, пришлось полностью переосмыслить само понятие корпорации.

Возьмем для примера последнее десятилетие истории компаний GTE и NEC. В начале 1980‑х GTE выглядела перспективным игроком в динамично растущей индустрии информационных технологий. Она активно развивалась в сфере телекоммуникаций, занимаясь такими продуктами, как телефоны, коммутационные и передающие системы, цифровые мини-АТС, полупроводники, устройства пакетной коммутации, спутники, оборонные системы, осветительное оборудование. Принадлежащий GTE холдинг Entertainment Products Group, выпускавший цветные телевизоры Sylvania, занимал не последнее место в смежной сфере производства отображающих устройств. В 1980 году объем продаж GTE составлял $9,98 млрд, а чистый поток денежных средств – $1,73 млрд. Объемы продаж NEC, напротив, были значительно скромнее – всего $3,8 млрд. У компании была техническая база и компьютерный бизнес, но не было опыта работы в телекоммуникационной сфере.

Как же обстояли дела у GTE и NEC в 1988 году? Продажи GTE составили $16,46 млрд, а NEC – значительно больше, $21,89 млрд. Фактически GTE стала телефонным оператором, сохранив также свои позиции в сфере оборонной продукции и осветительного оборудования. Размах прочих направлений ее деятельности в мировых масштабах был незначителен. Компания отказалась от Sylvania TV и Telenet, превратила в совместные предприятия подразделения по производству коммутаторов, передающего оборудования и цифровых мини-АТС, а полупроводниками заниматься перестала вовсе. В результате ее международные позиции пошатнулись. В период с 1980 по 1988 год доля прибыли GTE за пределами США по отношению к общей прибыли снизилась с 20 до 15 %.

NEC впервые заявила о себе как мировой лидер в сфере полупроводников, а также один из ключевых участников рынка телекоммуникационных продуктов и компьютеров. Затем компания укрепила свои позиции в индустрии универсальных ЭВМ. Расширив направление сетей общего пользования и передачи данных, она занялась продуктами сегмента lifestyle – мобильными телефонами, факсимильными аппаратами и ноутбуками, – тем самым связав воедино отрасли телекоммуникаций и офисного оборудования. NEC – единственная в мире компания, входящая в пятерку крупнейших по уровню доходов в сфере телекоммуникаций, полупроводников и универсальных компьютеров. Почему же эти две компании, начав со схожих позиций, пришли к столь различным результатам? Во многом потому, что NEC уделяла внимание развитию своих ключевых компетенций – а GTE нет.

Идея вкратце

Компания-гигант NEC работала на совершенно разных рынках – полупроводниках, телекоммуникационном, компьютерном и потребительской электроники – и доминировал на каждом.

Как ей это удавалось? Дело в том, что руководство рассматривало компанию не как собрание нескольких стратегических бизнес-единиц, а как собрание ключевых компетенций – знаний о том, как управлять разными производственными навыками и технологиями.

NEC использовала свои ключевые компетенции, чтобы добиться того, о чем другие компании могут только мечтать: создала новые рынки, добилась успеха на существующих и удовлетворила потребителей, предложив им продукты, о которых они не имели ни малейшего представления, но в которых определенно нуждались.

Диверсифицированная организация похожа на дерево: ствол и крупные ветки – это ключевые продукты и услуги, небольшие веточки – это бизнес-единицы, листья и плоды – конечная продукция.

Ключевые компетенции позволяют создать уникальные, цельные системы, которые укрепляют связь между диверсифицированной продукцией и техническими навыками – конкурентное преимущество, которое не под силу скопировать конкурентам.

Новый взгляд на корпорации

Когда-то корпорация диверсифицированного профиля могла просто нацелить внимание своих подразделений на тот или иной рынок конечного продукта и развиваться в этом направлении до тех пор, пока не становилась мировым лидером. Но сегодня границы рынков меняются как никогда быстро, цели размыты, и сформулировать их можно в лучшем случае на время. Есть несколько компаний, которым удалось создать новые рынки, быстро утвердиться на развивающихся и существенно изменить привычные предпочтения клиентов на уже развитых. Именно таким примерам стоит следовать. Важнейшая задача руководства – создать организацию, способную предложить продукцию безусловно полезную, а еще лучше – выпускать что-то, что нужно клиентам – но что раньше они и представить себе не могли.

Эта задача сложнее, чем кажется. Фактически речь идет о том, что предстоит радикальным образом поменять принципы руководства крупной организацией. Прежде всего это означает, что топ-менеджеры западных компаний должны сами нести ответственность за снижение конкурентоспособности. Высокие процентные ставки, протекционизм японцев, устаревшее антимонопольное законодательство, неугомонные профсоюзы и нетерпеливые инвесторы – об этом знают все. Гораздо сложнее увидеть – а может быть, признать, – что «послабления» на политическом или макроэкономическом уровне дают компаниям не так уж и много. И теория, и практика западного менеджмента привели к тому, что наше движение вперед оказывается заторможенным. Менять нужно сами принципы руководства.

Идея на практике

Уточняем ключевые компетенции

Когда вы проясняете компетенции, вся организация понимает, как поддерживать конкурентное преимущество, и легко распределяет ресурсы для создания кросс-модульных технологических и производственных связей. Как этого добиться?

Сформулируйте стратегический принцип, который будет характеризовать вашу компанию и ее рынки (например, у NEC это – «использовать конвергенцию вычислений и связи»).

Найдите ключевую компетенцию, соответствующую данному принципу. Задайте следующие вопросы.

• Как долго мы сможем лидировать в бизнесе, если не будем контролировать эту компетенцию?

• Какие возможности в перспективе мы потеряем без нее?

• Дает ли она доступ к расширению рынков (как, например, компетенция Casio в системах дисплеев позволила достичь успеха в области производства калькуляторов, ноутбуков, мониторов и автомобильных панелей)?

• Выиграют ли от нее покупатели (как от компетенции Honda в легких высокомощных двигателях)?

Выстраивайте ключевую компетенцию. Выяснив ключевые компетенции, укрепляйте их.

Инвестируйте в необходимые технологии. Citicorp победила соперников, создав операционную систему, увеличившую ее возможности: она позволяла торговать на рынках 24 часа в сутки.

Накапливайте ресурсы по всем подразделениям, чтобы обходить конкурентов в развитии нового бизнеса. 3M и Honda выиграли гонку за глобальное доминирование бренда, создав на основе своих компетенций широкий ассортимент продукции. Они построили имидж, получили лояльность клиентов и доступ к каналам распределения для всех своих предприятий.

Создавайте стратегические альянсы. Сотрудничество NEC с такими партнерами, как Honeywell, дало компании доступ к технологиям универсальных ЭВМ и полупроводников, необходимым для выстраивания ключевой компетенции.

Культивируйте мышление в духе ключевой компетенции. Менеджеры, умеющие мыслить в ключе компетенций, хорошо работают, преодолевая организационные барьеры, охотно делятся ресурсами и мыслят на перспективу. Чтобы стимулировать этот стиль мышления, необходимо следующее.

Перестаньте считать автономию предприятия священной. Это запирает ресурсы в подразделениях и заставляет менеджеров скрывать талантливых сотрудников, которые могли бы помочь всей компании.

Найдите проекты и людей, которые воплощают ключевые компетенции фирмы. Это даст понять менеджерам, что ключевые компетенции – ресурс, принадлежащий корпорации, а не подразделению, и та вправе перераспределять. Когда Canon увидела перспективу в области цифровых лазерных принтеров, менеджерам разрешили искать таланты во всех подразделениях.

Соберите менеджеров, чтобы согласовать компетенции следующего поколения. Решите, сколько инвестиций нужно на каждую и какой вклад сделает каждое подразделение.

Повторимся: случай NEC и GTE – это лишь один показательный пример из тех, которые мы проанализировали, чтобы понять, как меняются основы глобального лидерства. В начале 1970‑х NEC сообщила о стратегическом намерении использовать конвергенцию вычислений и связи, так называемую C&C. Топ-менеджмент считал, что ключом к успеху станет приобретение компетенций, в частности, в области полупроводников. Руководство утвердило соответствующую стратегическую архитектуру, обобщенную посредством C&C, а затем, в середине 1970‑х, сообщило о своих намерениях всей организации и внешнему миру.

NEC утвердила комитет по C&C, состоящий из топ-менеджеров, который должен был контролировать разработку основных продуктов и развитие ключевых компетенций. NEC создала координационные группы, представляющие интересы отдельных предприятий. В соответствии со своей стратегической архитектурой компания задействовала огромные ресурсы, чтобы укрепить позиции в сфере центральных процессоров и комплектующих. Используя механизмы внутреннего сотрудничества, NEC смогла накопить широкий спектр ключевых компетенций.

В компании были выделены три взаимосвязанных направления развития технологий и рынков. Руководство запланировало в компьютерном бизнесе переход от больших универсальных ЭВМ к распределенной обработке, в компонентном – от простых интегральных схем к микросхемам VLSI, а в коммуникационном – от механической передачи к сложным цифровым системам, которые мы сейчас называем ISDN. В ходе развития ситуации в NEC рассудили, что эти ветви бизнеса скоро переплетутся настолько тесно, что следует создать единые компетенции для обслуживания всех трех рынков и, таким образом, получить невероятные возможности.

Руководство компании решило, что ее важнейшим ключевым продуктом станут полупроводники. NEC вступила в огромное множество стратегических альянсов (на 1987 год – более 100), целью которых было быстрое наращивание компетенций при низких затратах. В области универсальных ЭВМ самым примечательным стало сотрудничество с Honeywell и Bull. Почти все соглашения о совместной работе в области полупроводников были ориентированы на доступ к технологиям. Приступая к делу, менеджеры NEC понимали смысл и цель этих союзов: перенять навыки партнера. Директор отдела по исследованиям подытожил итоги работы с компетенциями в 1970‑х и 1980‑х годах: «С инвестиционной точки зрения использовать зарубежные технологии было гораздо быстрее и дешевле. Нам не пришлось разрабатывать новые идеи».

В GTE такой ясности в стратегических намерениях и стратегической архитектуре не сложилось. Хотя руководство и обсуждало вопросы, связанные с развитием отрасли компьютерных технологий, но комплексного подхода к тому, какая компетенция понадобится, чтобы развиваться в этой отрасли, сформировано не было. Персонал проделал значительную работу, чтобы выявить ключевые технологии, но руководители первого уровня продолжали вести себя так, как если бы они управляли независимыми подразделениями. Из‑за децентрализации стало трудно сосредоточиться на ключевых компетенциях. Отдельные ветви бизнеса становились более зависимыми от не относящихся к ним напрямую критических навыков, и совместная работа стала путем к поэтапному выходу. Сегодня, уже с новым руководящим составом, GTE перепозиционировала себя, чтобы использовать свои компетенции на развивающихся рынках телекоммуникационных услуг.

Корни конкурентного преимущества

Разделение, которое мы рассмотрели на примере NEC и GTE, – портфолио компетенций против портфолио направлений – повторялось во многих отраслях. С 1980 по 1988 год компания Canon выросла на 264 %, Honda – на 200 %. Можно сравнить их с Xerox и Chrysler. И если когда-то западные менеджеры были обеспокоены низкой стоимостью и высоким качеством японского импорта, то теперь – ошеломлены тем, как их японские конкуренты открывают новые рынки, создают и улучшают новые продукты. Canon дала нам персональные копиры, Honda перешла от мотоциклов к четырехколесным багги-внедорожникам. Sony создала восьмимиллиметровые камеры, Yamaha – цифровые пианино. Komatsu сделала подводные бульдозеры на дистанционном управлении, а последнее достижение Casio – цветные телевизоры с маленьким LCD-экраном. Кто мог предугадать, как пойдут дела на этих ультрасовременных рынках?

На более устоявшихся рынках японская проблема стоит так же остро. Японские компании создают множество новых «фишек» и функциональных усовершенствований, придающих повседневным товарам технологическую изысканность. Японские автопроизводители были пионерами в области четырехколесного рулевого управления, четырехклапанных цилиндровых двигателей, автомобильных систем навигации, а также сложных систем управления двигателем. Благодаря своим сильным сторонам Canon утвердилась на рынке факсимильных аппаратов, настольных лазерных принтеров и даже оборудования по производству полупроводников.

В краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяется соотношением цены и качества ее продукции. Ветераны первой волны глобальной конкуренции, как с западной стороны, так и с японской, сходятся на общих, одинаковых и жестких стандартах цены и качества продукции – минимум препятствий для постоянной конкуренции, – но на роль конкурентного преимущества эти факторы годятся все хуже и хуже. В долгосрочной же перспективе конкурентоспособность определяется возможностью при меньших затратах и быстрее, чем соперники, выстраивать компетенции, позволяющие выпускать такие продукты, которых никто себе даже не представлял. Реальный ключ к преимуществу – это способность руководства консолидировать корпоративные технологии и широкие производственные навыки, создавая компетенции, позволяющие отдельным предприятиям быстро адаптироваться к изменяющимся возможностям.

Руководителям высшего звена, утверждающим, что они не могут выстроить ключевые компетенции, поскольку уважают автономность бизнес-единиц или потому что их инициатива ограничена квартальным бюджетом, стоит подумать еще раз. Для многих западных компаний проблема состоит не в том, что их руководители менее компетентны, чем их японские коллеги, и не в том, что у японских компаний больше технических возможностей. Беда в их приверженности корпоративной концепции, безосновательно мешающей отдельным предприятиям в полной мере использовать широкие технологические возможности, которыми обладают многие американские и европейские компании.

Многоотраслевая корпорация – как большое дерево. Ствол и скелетные ветви – это ключевые продукты, мелкие побеги – бизнес-подразделения, листья, цветы и плоды – конечный продукт. Корневая система, которая питает и дает устойчивость, – это ключевая компетенция. Если будете смотреть только на конечный продукт – то так и не поймете, в чем сила конкурентов, а ваше собственное дерево не станет сильным, если будете следить только за его листьями (см. врезку «Компетенции: корни конкурентоспособности»).

Ключевые компетенции должны быть общим «опытом» организации, особенно в области координации разнообразных производственных навыков и интегрирования нескольких потоков технологий. Возьмем, например, успехи Sony в миниатюризации или опыт Philips в области оптических носителей. Теоретическое знание о том, как разместить радио в одном чипе, само по себе не гарантирует, что компания сможет производить радиоприемники размером с визитку. Чтобы совершить такое чудо, Casio нужно было использовать знания в области миниатюризации, дизайна микропроцессоров, материаловедения и ультратонких прочных корпусов – те же навыки, которые применяются в миниатюрных плоских калькуляторах, карманных телевизорах и цифровых часах.

Компетенции: корни конкурентоспособности

Корпорация похожа на дерево: все идет от корней. Ключевые продукты поддерживаются компетенциями и бизнес-продразделениями, а плоды дерева – конечные продукты.

Если ключевая компетенция касается координации технологических направлений, она касается и организации работы, и стоимости доставки. В компетенции Sony входит миниатюризация. Чтобы с ее помощью усовершенствовать свои продукты, компания должна убедиться, что технологи, инженеры и маркетологи придерживаются тех же взглядов на нужды потребителя и технические возможности. Сила ключевых компетенций становится решающей и в работе с клиентами, и в производстве. Компания Citicorp опережала других, вкладываясь в производственную систему, давшую ей возможность работать на мировых рынках 24 часа в сутки. Ее компетенция в области систем выделила компанию на фоне других финансовых структур.

Ключевая компетенция – это коммуникация, небезразличие и готовность работать, преодолевая организационные барьеры. Она задействует людей на многих уровнях и на всех должностях. Исследование мирового уровня в области, например, лазеров или керамики может происходить в корпоративных лабораториях, не влияя на другие направления бизнеса компании. Навыки, в сумме дающие ключевую компетенцию, обобщают те люди, которые мыслят достаточно широко, чтобы распознать возможности объединить свой опыт с чьим-то еще, новым и интересным.

Ключевая компетенция никогда не иссякает. В отличие от физических ресурсов, со временем приходящих в негодность, компетенции лишь укрепляются, когда их применяют и распространяют. Но они все же нуждаются в подпитке и защите. Знание стирается, если его не использовать. Компетенции – это тот клей, на котором держится бизнес. Они же – движущая сила нового развития. Методы диверсификации и выхода на рынок могут быть продиктованы не только привлекательностью рынков, но и компетенциями.

Рассмотрим пример 3M. Чтобы создать такое разнообразие продукции – наклейки Post-it, магнитную пленку, фотопленку, клейкую ленту, наждачную бумагу, – компании пришлось как следует разобраться в подложках, покрытиях и клеях и найти много способов их комбинировать. Действительно, 3M постоянно вкладывалась в это. И то, что кажется невероятным разнообразием возможностей, на самом деле основано на нескольких общих ключевых компетенциях.

Есть и обратные примеры: крупные компании, имевшие потенциал, чтобы выстроить ключевые компетенции, но не преуспевшие в этом, так как руководство не сумело увидеть в своем бизнесе нечто большее, чем набор подразделений. Так, GE продала значительную часть своих предприятий по производству потребительской электроники французской компании Thomson, аргументируя решение тем, что поддерживать конкурентоспособность в этой сфере становится все труднее. Бесспорно, так оно и было. Однако забавно то, что несколько ключевых предприятий оказались проданы конкурентам, уже лидировавшим в своих компетенциях, – Black & Decker (в области малых электромоторов) и Thomson, желавшей выстроить компетенцию в микроэлектронике и усвоившей на опыте японцев, что позиция на рынке потребительской электроники жизненно необходима, чтобы победить в этой борьбе.

Руководство, застрявшее в ловушке представлений о стратегической бизнес-единице (СБЕ), почти неизбежно обнаруживает, что его работа зависит от внешних ресурсов в таких критически важных областях, как, например, моторы или компрессоры. Однако это не просто компоненты, а ключевые продукты, которые важны для конкурентоспособности целого ряда конечных продуктов, – физическое воплощение ключевых компетенций.

Как не думать о компетенции

Так как компании соревнуются в создании компетенций, которые позволили бы завоевать глобальное лидерство, те, кто добился успеха, перестали считать себя просто группой предприятий, производящих продукт. Canon, Honda, Casio или NEC могут казаться владельцами ряда бизнесов, не связанных друг с другом в плане потребителей, каналов сбыта и стратегии продаж. Временами разделы их бизнес-портфолио выглядят взаимоисключающими. Например, NEC – единственная глобальная корпорация, входящая в число лидеров в области компьютерных технологий, телекоммуникаций и полупроводников, у которой есть еще и процветающий бизнес в потребительской электронике.

Впрочем, такой взгляд обманчив. Для NEC цифровые технологии, особенно VLSI и навыки системной интеграции, имеют первоочередное значение. Ключевые компетенции, основанные на них, как раз и связывают несопоставимые, на первый взгляд, предприятия.

Компетенция в области двигателей и силовых агрегатов дает Honda большое преимущество на рынке машин, мотоциклов, газонокосилок и промышленных генераторов. Компетенция Canon в оптике, визуализации и микропроцессорном управлении позволила освоить такие, казалось бы, разные области, как производство копировальных аппаратов, лазерных принтеров, камер и сканеров и даже завоевать в этих сферах лидерство. Компания Philips больше 15 лет работала над улучшением своей компетенции в оптико-информационных технологиях и лазерных дисках, так же как JVC – над укреплением своих позиций в видеозаписи. Другие примеры ключевых компетенций – мехатроника (возможность объединить механику с электроникой), видеодисплеи, биоинженерия и микроэлектроника. На ранних этапах в Philips вряд ли представляли, сколько всего может получиться из ее оптико-информационной компетенции. И в JVC не могли предвидеть появление миниатюрных камер, когда приступали к изучению видеотехнологий.

В отличие от борьбы брендов, которую можно наблюдать в телеэфире и печатных СМИ, битва за компетенции не видна невооруженным глазом. Часто топ-менеджеры отслеживают ценовую политику и качество продукции компаний-соперников, но распутывают ли они цепочку альянсов, которые их японские конкуренты заключили, чтобы овладеть компетенцией и снизить издержки? Во скольких западных компаниях директора понимают, какие компетенции нужно построить, чтобы достичь лидерства? Как много существует руководителей высшего звена, сознающих критически важное различие между конкурентной стратегией на уровне бизнеса и конкурентной стратегией на уровне всей компании?

Поясним. Разработка ключевой компетенции не обязательно означает огромные научно-исследовательские расходы. В 1983 году, когда Canon обогнала Xerox на мировом рынке копиров, ее бюджет на исследования и разработки в области копировально-множительной техники был каплей в море на фоне бюджета Xerox. За последние 20 лет NEC выделяла на улучшение продаж меньшую долю бюджета, чем большинство ее американских и европейских коллег.

Кроме того, ключевые компетенции не требуют общих расходов, как в ситуации, когда две и более отдельные бизнес-единицы используют общие ресурсы: завод, сервис, отдел продаж или одни и те же компоненты. Положительный эффект от совместного использования может быть значительным, однако такие общие расходы обычно обнаруживаются как побочный эффект от рационализации производства на уже существующих предприятиях, а не становятся результатом целенаправленных усилий по построению компетенции, позволяющей компаниям самостоятельно развиваться.

Построение ключевых компетенций – задача более амбициозная, чем просто вертикальная интеграция. Менеджеры, решая, что производить или покупать, будут начинать с конечного продукта и смотреть вверх, в сторону повышения эффективности цепочки поставок, и вниз, в сторону дистрибуции и клиентов. Они не проводят инвентаризации навыков и поиска способов их нетрадиционного применения. Впрочем, разумеется, решения по компетенциям дают представление о логике вертикальной интеграции. Так, Canon не слишком глубоко интегрирована в свой копировальный бизнес, если не считать поддержания компетенций, которые рассматриваются как критически важные.

Поиск ключевых компетенций и их потеря

Существуют как минимум три признака, по которым можно найти ключевую компетенцию компании.

Во-первых, это то, что дает потенциальный доступ на большое количество рынков. Например, компетенция в дисплеях позволяет компании работать в таких разных направлениях, как производство калькуляторов, телевизоров, мониторов для ноутбуков и автомобильных приборных панелей. То есть приход Casio на рынок портативных телевизоров был вполне ожидаем.

Во-вторых, ключевая компетенция может значительно повышать ценность конечного продукта для клиента. В случае с Honda и двигателями это требование определенно выполняется.

Наконец, ключевая компетенция должна быть такой, чтобы конкуренты не сумели ее имитировать. Достичь этого трудно, если речь идет о сочетании индивидуальных технологий и производственных навыков. Соперник может приобрести ряд технологий, входящих в основную компетенцию, но воспроизвести более-менее полную картину внутренней координации и обучения будет труднее.

Решение JVC продолжить разработки по видеокассетам, принятое в начале 1960‑х, успешно прошло все три этих теста. А принятое RCA в конце 1970‑х решение развивать игольные видеопроигрыватели их не прошло.

Мало кто способен достичь мирового лидерства больше чем в пяти-шести основных компетенциях. Компания, собравшая список из 20–30 направлений, наверняка не проработала свои ключевые компетенции. Однако создание такого списка – все же полезное упражнение, помогающее увидеть все возможности. Это помогает выяснить, что нужно сделать в плане лицензий и какие альянсы стоит заключить, чтобы снизить издержки.

Большинство западных корпораций едва ли рассматривают конкуренцию с учетом вышесказанного. Настало время всерьез взглянуть на риски, которым они при этом подвергаются. Компании, оценивающие свою и чужую конкурентоспособность в первую очередь по соотношению цены и производительности конечного продукта, в итоге ослабляют свои компетенции или слишком мало вкладываются в их усиление. Внедренные навыки, дающие начало следующему поколению конкурентоспособной продукции, нельзя отдать на аутсорсинг или заказать у другого производителя. На наш взгляд, очень многие компании невольно потеряли ключевые компетенции, сокращая ради экономии внутренние инвестиции в пользу сторонних поставщиков.

К примеру, Chrysler. В отличие от Honda, эта компания рассматривает двигатели и силовые агрегаты просто как одну из деталей конечного продукта. Chrysler становится все более зависимой от Mitsubishi и Hyundai: в период с 1985 по 1987 год количество двигателей, изготовленных вне компании, выросло с 252 000 до 382 000. Сложно представить, чтобы Honda уступила ответственную часть производства, гораздо более важную, чем дизайн, и определяющую для автомобиля, сторонней компании. Именно поэтому Honda так серьезно относится к автогонкам «Формулы-1». Она смогла объединить свои технологии работы с двигателями, превратив их в широкую корпоративную компетенцию, которая позволяет создавать мировые хиты, несмотря на меньшие, чем у GM и Toyota, бюджеты на исследования и разработки.

Конечно, иногда компания, имея конкурентоспособную линейку продуктов, отстает в развитии ключевых компетенций – по крайней мере на какое-то время. Если бы кто-то захотел войти в копировальный бизнес в наши дни, его бы встретила толпа японских производителей, горящих желанием поставлять копиры по OEM-договору. Но если бы основные технологии изменились или если бы поставщик решил выйти на рынок напрямую и конкурировать с этими компаниями, его продукция, несмотря на все инвестиции в маркетинг и дистрибуцию, оказалась бы уязвима. Аутсорсинг зачастую обеспечивает быстрый доступ к более конкурентоспособным продуктам, но, как правило, мало способствует укреплению человекоориентированных навыков, которые нужны, чтобы удерживать лидирующие позиции продукции.

Также компания не сможет организовать интеллектуальное сотрудничество или сформировать стратегию сорсинга, если не сделан выбор того, где будет строиться главная компетенция. Понятно, что японские компании выиграли от сотрудничества. Они использовали его, чтобы учиться у западных партнеров, не озабоченных сохранением собственной ключевой компетенции. Как уже говорилось выше, обучение в рамках альянса дает новые ресурсы: это путешествия, группа преданных делу людей, возможность тестирования продукции, время для интернализации и проверки изученного[18]. Компания может не тратить на это силы, если не имеет четкой цели выстроить компетенцию.

Еще один способ проиграть – упустить возможность укрепления компетенций, разивающихся в существующих предприятиях. В 1970–1980‑х многие американские и европейские компании, такие как GE, Motorola, GTE, Thorn и GEC, решили покинуть телевизионный бизнес, который считали устаревшим. Под словом «устаревший» они, вероятно, имели в виду, что у них кончились идеи новых продуктов – причем именно тогда, когда на этот рынок нацелились крупнейшие конкуренты. Но, разумеется, бизнес не устарел в том смысле, что возможности развивать и применять компетенции, связанные с видео, были далеко не исчерпаны.

Уходя из телевизионного бизнеса и закрывая предприятия, компании не сумели сохранить свои компетенции в области информационных технологий. Они не только покинули рынок, но и закрыли дверь, ведущую к целой сети будущих возможностей, основанных на компетенциях в области видео. Телеиндустрия, в 1970‑х расцененная многими американскими компаниями как непривлекательная, на сегодняшний день стала предметом общественной дискуссии о том, почему корпорации упустили возможную прибыль в $20 млрд в год, которые к середине-концу 1990‑х будет давать HD-телевидение. Забавно, что правительство США теперь просят спонсировать большой исследовательский проект, чтобы компенсировать американскому бизнесу потери из‑за упущенного шанса развить важные компетенции.

С другой стороны, можно видеть, как компании вроде Sony, теряя интерес к видеомагнитофонам (сфера, где они не очень успешны и где им угрожают корейские производители), стремятся сохранить компетенции, связанные с видео. Технология Betamax, разработанная Sony, оказалась провалом, но это не затронуло компетенцию в области видеокассет, и сейчас компания соревнуется с Matsushita на рынке 8-миллиметровых камер.

Тут мы вправе сделать два вывода. Во-первых, стоимость отказа от ключевой компетенции можно просчитать наперед лишь частично. Решая отказаться от инвестирования, компания рискует случайно выплеснуть с водой и ребенка. Во-вторых, так как ключевые компетенции строятся на процессе непрерывного совершенствования и улучшения, который может длиться десятилетие или больше, компании, не способной вкладываться в создание ключевой компетенции, будет очень трудно выйти на развивающийся рынок, если, конечно, ее не удовлетворит роль простого канала распространения.

Американские производители полупроводников, такие как Motorola, усвоили эту болезненную истину, когда приняли решение отказаться от участия в производстве DRAM-чипов поколения 256K. После пропущенного этапа компании Motorola и большинству ее американских конкурентов понадобилась серьезная технологическая помощь от японских партнеров, чтобы вернуться в битву за поколение мегабайтных схем. Когда речь идет о ключевых компетенциях, нельзя просто сойти с поезда, прогуляться до следующей станции пешком, а потом снова сесть в вагон.

От ключевых компетенций к ключевым продуктам

Реальная связь между ключевыми компетенциями и конечным продуктом выражается в том, что мы называем «ключевым продуктом», – в физическом воплощении одной или нескольких ключевых компетенций. Двигатели Honda, например, – ключевой продукт, связующее звено между проектированием и разработками; они позволяют создавать множество конечных продуктов. Ключевые продукты – это компонент или промежуточное звено, повышающее ценность конечного продукта. Мысля с точки зрения ключевых продуктов, компания вынуждена различать долю бренда на рынке конечного продукта (например, 40 % продаваемых в США холодильников) и долю производителя по каждому ключевому продукту (к примеру, 5 % общемирового производства компрессоров).

Компания Canon известна как производитель 84 % мировой «начинки» для настольных лазерных принтеров, хотя доля бренда в лазернопринтерном бизнесе ничтожна. Точно так же и Matsushita имеет долю около 45 % в компонентах видеомагнитофонов, значительно превосходящую долю бренда – 20 %. Также Matsushita производит примерно 40 % компрессоров в мире, хотя доля бренда в области кондиционеров в области холодильников невелика.

Очень важно делать различие между ключевой компетенцией, ключевым продуктом и конечным продуктом, потому что правила игры на каждом из этих уровней различаются. Чтобы достичь лидерских позиций или закрепить их надолго, корпорации, очевидно, нужно выиграть на всех уровнях. На уровне ключевой компетенции главная задача – добиться лидерства в проектировании и достижении определенного класса функциональности продукта, будь то компактное хранение и извлечение данных, как в случае оптических носителей Philips, или миниатюрные и простые в использовании микродвигатели и микропроцессорные контроллеры Sony.

Чтобы сохранить лидирующие позиции в выбранных ключевых областях компетенции, эти компании стремятся максимизировать свою мировую долю в производстве ключевых продуктов. Производство ключевых продуктов для большого количества внешних (и внутренних) потребителей дает доход и обратную связь с рынком, что (по крайней мере частично) определяет скорость, с которой ключевые компетенции можно совершенствовать и расширять. Именно этим обусловлено решение JVC увеличить поставки видеомагнитофонов ведущим продавцам потребительской электроники в Европе и Штатах, принятое в середине 70‑х. Поставляя продукцию компаниям Thomson, Thorn и Telefunken (все на тот момент были независимыми компаниями) наряду с американскими партнерами, JVC получала деньги и расширяла рыночный опыт, что в конечном итоге давало возможность обойти Philips и Sony (Philips параллельно с JVC развивала компетенции в видеопленках, но не построила всемирную OEM-сеть, которая бы позволила бы ускорить доработку компетенций в этой области за счет продажи ключевого продукта).

Успех JVC потерялся на фоне достижений корейских компаний, таких как Goldstar, Samsung, Kia и Daewoo, которые завоевывали лидерство по ключевым продуктам в таких разных областях, как дисплеи, полупроводники и автомобильные двигатели, используя OEM-контракты с западными компаниями. Общепризнано, что их цель – захватить инвестиционную инициативу вдали от потенциальных соперников, часто – американцев. Таким образом они нарастили усилия по выстраиванию компетенции, «размывая» конкурентов. Сосредоточив внимание на компетенции и ее внедрении в ключевой продукт, азиатские компании создали себе сначала преимущества на рынках компонентов, затем стали снижать цены на свою высококлассную продукцию, чтобы увеличить долю бренда. Непохоже, что они планируют демпинговать вечно. Когда репутация лидирующих брендов укрепится, компании могут достичь лидерства и по цене. Honda доказала это своей линией Acura, а другие японские автопроизводители готовы следовать за ней.

Контроль над ключевыми продуктами важен и по другим причинам. Доминирующее положение в ключевых продуктах позволяет компании контролировать развитие предложений на конечных рынках. Компактные ключевые продукты, такие как накопители данных и лазеры, позволили Sony и Philips влиять на развитие направления компьютерной периферии в области оптических носителей. Увеличивая число сфер приложения своих ключевых продуктов, компания может постепенно снижать стоимость, длительность и риски разработки новых продуктов. Иначе говоря, хорошо таргетированные ключевые продукты могут обеспечить существенную экономию.

Тирания бизнес-плана

Новые условия конкурентного взаимодействия не понять с помощью аналитических инструментов, разработанных для управления многопрофильной корпорацией 20 лет назад, когда конкуренция была в первую очередь локальной (GE против Westinghouse, General Motors против Ford) и все ключевые игроки разговаривали на языке одних и тех же бизнес-школ и консультантов. Старые рекомендации могут вызвать серьезные побочные эффекты.

Необходимость новых принципов становится очевидной в компаниях, организованных по логике стратегической бизнес-единицы. Разница между подходами показана в таблице «Две концепции корпорации: СБЕ или ключевые компетенции».

Очевидно, у многопрофильных корпораций есть портфолио продуктов и портфолио направлений бизнеса. Но мы надеемся, что есть еще и портфолио компетенций. У американских компаний вполне достаточно ресурсов для построения компетенций, но топ-менеджерам зачастую не хватает широты обзора, чтобы их выстроить, так как ресурсы распределены по нескольким предприятиям. Сдвиг в приоритетах неизбежно будет влиять на модели диверсификации, внедрение навыков, распределение ресурсов, а также на подходы к сотрудничеству и аутсорсингу.

Мы описали три направления, в которых ведется сражение за глобальное лидерство: ключевую компетенцию, ключевой продукт и конечный продукт. Корпорация должна знать, выиграла она или проиграла на каждом из полей. Вливанием инвестиций она может победить конкурентов и взлететь в небеса, но все же проиграть борьбу за лидерство в ключевых компетенциях. Если компания выигрывает гонку в ключевых компетенциях (не путать с лидерством в нескольких технологиях), она почти наверняка опережает конкурентов в развитии нового бизнеса. Если компания побеждает в борьбе за долю мирового производства в ключевом продукте, она, вероятно, опередит соперников в улучшении свойств продукта и соотношении «цена – качество».

Определить, кто выиграл, а кто проиграл битву в области конечного продукта сложнее, потому что показатель доли на рынке не обязательно отображает конкурентоспособность. На самом деле корпорации, которые пытаются завоевать долю рынка, опираясь на конкурентоспособность других, а не инвестируя в свои ключевые компетенции и ключевые продукты, рискуют завязнуть в болоте. В войне за глобальное доминирование бренда такие компании, как 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC и Citicorp, выстроили зонтичные бренды, распространяя продукты, произведенные за пределами своих ключевых компетенций. Это позволило их отдельным подразделениям создать свой имидж, завоевать лояльность потребителя и получить доступ к каналам сбыта.

Две концепции корпорации: стратегическая бизнес-единица или ключевые компетенции

Говоря об изменении корпоративной концепции, стоит отметить, что приоритет стратегической бизнес-единицы, бывший для нашего поколения организационной догмой, сейчас, безусловно, стал анахронизмом. Если СБЕ – предмет религиозного культа, сопротивление соблазну децентрализации может показаться ересью. Во многих компаниях главенство СБЕ означает, что топ-менеджменту видна только одна плоскость глобальной конкурентной борьбы: стремление поставить на витрину конкурентоспособную продукцию. К чему приводит такая ограниченность?

Недостаточные инвестиции в развитие ключевых компетенций и ключевых продуктов. Когда организация задумана как множество СБЕ, ни одна единица не несет ответственности за поддержание жизнеспособности в ключевых продуктах и не в состоянии оправдать инвестиции, необходимые для достижения мирового лидерства в ключевой компетенции. При отсутствии более широкого ви́дения, привитого руководством корпорации, менеджеры СБЕ будут инвестировать недостаточно. В последнее время такие компании, как Kodak и Philips, признали эту потенциальную проблему и приступили к поиску новых организационных форм, которые позволят разрабатывать и производить основные продукты как для внутренних, так и внешних клиентов.

Руководители СБЕ традиционно считают, что у конкурентов все устроено так же, как у них. Они не заметили, какое внимание азиатские конкуренты стали уделять лидерству в ключевых продуктах, и не поняли важности связи между лидерством в производстве и ускоренным развитием ключевой компетенции. Они не воспользовались возможностями OEM-поставок и не попытались скоординировать работу разных производственных департаментов.

Запертые ресурсы. В процессе развития в СБЕ часто возникают уникальные компетенции. Люди, которые воплощают их, как правило, считаются собственностью предприятия, где проявились их таланты. Руководитель другой бизнес-единицы, попросивший одолжить ему уникальных специалистов, обычно встречает жесткий отпор. Менеджеры СБЕ не только не готовы «давать напрокат» носителей компетенции, но порой и скрывают талант сотрудника, чтобы он никуда не ушел, – как жители слаборазвитой страны, хранящие бóльшую часть своих сбережений под матрасом. Выгода от компетенций, как и от денежных средств, зависит не только от их количества, но и от скорости оборота.

Западные компании традиционно имели преимущество – навыки их сотрудников. Но способны ли они были их быстро перестроить, чтобы воспользоваться новыми возможностями? Canon, NEC и Honda располагали меньшим числом людей и технологий, составлявших ключевые компетенции, но эти компании намного быстрее перемещали ресурсы из одного бизнеса в другой. Бюджет Canon на исследования и разработки мало говорит стороннему наблюдателю о масштабе основной компетенции компании и не говорит ничего о скорости, с которой Canon способна перемещать ключевые компетенции, чтобы полностью реализовать их потенциал.

Когда компетенции заморожены, их носители не получают доступа к интереснейшим разработкам, и навыки этих людей начинают атрофироваться. Только полностью используя ключевые компетенции, относительно небольшие компании вроде Canon могут позволить себе конкурировать с промышленными гигантами вроде Xerox. Странно, что руководители СБЕ, которые вполне готовы побороться за деньги, не хотят бороться за самый ценный актив – людей. Нам кажется поразительным, что топ-менеджмент уделяет столько внимания утверждению бюджета, но не занимается распределением человеческих ресурсов, в которых воплощены ключевые компетенции. Руководители редко способны смотреть на четыре или пять уровней вниз, чтобы выявлять людей, воплощающих важные компетенции, и перемещать их через внутренние границы организации.

Ограниченные инновации. Если ключевые компетенции не определены, отдельные СБЕ будут развивать только те возможности, которые всегда под рукой: расширять продуктовую линейку или проводить географическую экспансию. Гибридные направления, такие как факсы, портативные компьютеры, переносные телевизоры или MIDI-клавиатуры, будут развиваться только тогда, когда СБЕ снимет шоры. Вспомните: Canon пришла на рынок камер, когда планировала стать лидером по копировальным аппаратам. Взгляд с точки зрения ключевых компетенций расширяет область возможных инноваций.

Создаем стратегическую архитектуру

Фрагментация ключевых компетенций становится неизбежной, когда информационные системы диверсифицированной компании, модели коммуникации, карьеры, управленческие награды, а также процессы разработки стратегии не выходят за рамки СБЕ. Мы считаем, что высшее руководство должно уделить большое внимание разработке широкой стратегической архитектуры корпорации, чтобы установить цели для построения компетенции. Стратегическая архитектура – долгосрочная схема, которая определяет, какие ключевые компетенции нужно строить и из каких технологий они состоят.

Стратегическая архитектура, дающая импульс учиться у партнеров и сфокусированная на внутреннем развитии, такая как у NEC, способна радикально снизить вложения, необходимые для лидерства на рынке. Как компания может участвовать в партнерстве разумно без четкого понимания ключевых компетенций, которые она пытается построить и утечки которых не желает?

Ценность стратегической архитектуры на примере Vickers

Идея, что топ-менеджмент должен формировать корпоративную стратегию, чтобы приобретать и развивать ключевые компетенции, сравнительно нова для большинства американских компаний. Есть несколько исключений. Пионером в этом была компания Trinova (ранее – Libbey Owens Ford), расположенная в Толедо и занимающая ведущие позиции в сфере устройств контроля движения и электричества и композитного пластика. Одно из ее основных подразделений – Vickers, крупный производитель гидравлического оборудования: клапанов, насосов, приводов и фильтров для аэрокосмической, морской, оборонной, автомобильной, землеройной промышленности и индустриальных рынков.

Vickers увидела возможность преобразить свой бизнес, совместив разработки в электронике и традиционные технологии. Цель заключалась в том, чтобы не дать новым технологиям лишить компанию покупателей. Это, конечно, была самооборона. Vickers признала, что без новых навыков не в силах защитить существующие рынки или капитализировать открывающиеся возможности роста. Менеджеры Vickers пытались описать, во-первых, вероятные изменения технологий в сфере деятельности компании, во-вторых, функциональные возможности, которые будут удовлетворять возникающие потребности клиентов, и, в-третьих, новые компетенции, необходимые, для того чтобы разумно применять технологии на благо клиента.

Несмотря на вынужденное стремление к быстрому заработку, руководство смотрело на 10–15 лет вперед, выстраивая план, описывающий главные потребности клиента, технологические изменения и ключевые компетенции, необходимые, чтобы их связать. Девиз был таков: «Вперед, в XXI век!»

Сейчас Vickers занимается компонентами для жидкостных двигателей. Архитектура предусматривает в этой области две дополнительные компетенции: электрику и электронику. Также делается ставка на возможность системной интеграции, объединяющей аппаратные средства, программное обеспечение и обслуживание. Стратегическая архитектура, как показано на примере компании, не предсказывает появления конкретных продуктов или технологий. Она представляет собой карту эволюционирующих связей между функциональными требованиями клиентов, потенциальными технологиями и ключевыми компетенциями. Архитектура предполагает, что нельзя с уверенностью предсказать, какими окажутся продукты и системы будущего, но необходимо как можно скорее начать формировать основные компетенции, чтобы опередить конкурентов на новых рынках. Стратегическая архитектура, созданная Vickers, описывает будущее с точки зрения компетенций и дает необходимую основу, чтобы определять приоритеты и принимать решения, касающиеся продуктов, слияний и поглощений, кадровой политики.

С 1986 года компания сделала более десяти целенаправленных приобретений, каждое из которых сосредоточено на конкретном компоненте или пробеле в технологиях, выявленном в составе общей архитектуры. Архитектура также является основой для внутреннего развития новых компетенций. Одновременно с тем Vickers провела реорганизацию, чтобы интегрировать электронные технологии с механическими на основе компетенций. На наш взгляд, через два-три года компания пожнет плоды своих трудов по разработке стратегической архитектуры, доведению ее до сотрудников, потребителей и инвесторов, а также выстраиванию соответствующей административной системы.

Конечно, из этого проистекает вопрос о том, как должна выглядеть стратегическая архитектура. Ответ будет в каждом случае разным. Но тут полезно вернуться к «дереву» ключевых продуктов и компетенций, описанному выше. Чтобы оно имело крепкие корни, компании надо ответить на ряд фундаментальных вопросов. Как долго мы могли бы сохранить конкурентоспособность в этом бизнесе, если бы не контролировали данную ключевую компетенцию? Какой вклад вносит эта ключевая компетенция в ценность продукта для клиента? Какие будущие возможности для нас закроются, если мы ее потеряем?

Архитектура позволяет выстроить логику для диверсификации продукта и рынков. Руководитель СБЕ должен задавать себе вопрос: дают ли новые рынки возможность стать лучшим игроком в мире? Растет или уменьшается при этом ключевая компетенция? В Vickers, например, варианты диверсификации оцениваются в контексте возможности компании стать самой властной и влиятельной в мире и по другим внешним факторам (см. врезку о Vickers).

Стратегическая архитектура должна строиться так, чтобы приоритеты в распределении ресурсов были понятны всем в компании. Она должна стать своего рода шаблоном, который помогает руководству принимать решения. Благодаря этому нижестоящие руководители будут понимать логику распределения приоритетов, а вышестоящие привыкнут соблюдать единые принципы. Иначе говоря, архитектура создает ясность внутри компании и помогает определить рынки, на которых она работает. 3М, Vickers, NEC, Canon и Honda – во всех этих компаниях данные принципы соблюдаются. Выходя на автомобильный рынок, в Honda понимали, что используют знания, полученные на этапе производства мотоциклов: как делать высокоскоростные, плавно работающие и легкие моторы. Необходимость создать стратегическую архитектуру подталкивает компанию к выявлению и поддержанию технических и производственных связей между разными подразделениями, способными обеспечить заметное конкурентное преимущество.

Именно единообразие распределения ресурсов и разработка подходящей к нему административной инфраструктуры вдыхают жизнь в стратегическую архитектуру и обеспечивают культуру руководства, командную работу, готовность к переменам, а также желание делиться ресурсами, охранять имеющиеся в компании навыки и мыслить на перспективу. Кроме того, такую архитектуру непросто скопировать конкурентам. Стратегическая архитектура – это инструмент коммуникации с клиентами и другими сторонними лицами. Она показывает общее направление, но не управляет каждым шагом.

Перераспределяем компетенции

Если ключевые компетенции компании составляют ее важнейший ресурс и если высшее руководство должно позаботиться, чтобы носители компетенций не были заложниками конкретного бизнеса, значит, СБЕ должна бороться за ключевые компетенции так же, как за капитал. Мы упоминали этот момент вскользь, но он достаточно важен, чтобы рассмотреть его подробнее.

После того как топ-менеджмент (с помощью руководителей подразделений) определил комплексные компетенции, он должен дать задание предприятиям выделить ряд проектов и задействованных в них людей. Представители корпорации должны проверить, сколько сотрудников воплощают в себе компетентность, где они работают и какова их квалификация.

Это важный сигнал менеджерам среднего звена: ключевые компетенции – корпоративный ресурс и могут быть перераспределены руководством корпорации. Отдельному предприятию никто не принадлежит. СБЕ имеют право пользоваться работой сотрудников, пока могут демонстрировать, что именно здесь те максимально оправдывают средства, вложенные в развитие их навыков. Этот сигнал станет еще отчетливее, если ежегодно в процессе стратегического планирования или составления бюджета подразделения должны будут обосновывать свое право на людей, обладающих ключевыми компетенциями компании.

Элементы ключевых компетенций Canon в сфере оптического оборудования распределены по таким разным направлениям бизнеса, как производство камер, копировальных аппаратов и полупроводникового литографического оборудования (подробнее это показано в таблице «Ключевые компетенции в Canon»). После того как компания нашла возможность выйти на рынок цифровых лазерных принтеров, менеджерам СБЕ разрешили «позаимствовать» на других направлениях необходимое количество способных сотрудников. Когда подразделение печатной продукции разобралось с микропроцессорным управлением копиров, информацию передали фотогруппе, и была создана первая в мире камера на микропроцессорном управлении.

Кроме того, когда система вознаграждений основывается только на результатах, которые проявляются лишь в границах СБЕ, это порождает среди отдельных менеджеров своеобразную нечестную конкуренцию. В NEC руководители отделов собираются, чтобы определить компетенции нового поколения. Они вместе решают, сколько инвестиций нужно от каждого отдела, чтобы создать каждую будущую компетенцию, и сколько следует вложить в бюджет и подготовку персонала. Возникает ощущение справедливого обмена. Одно подразделение может инвестировать больше или получить меньше, но в долгосрочной перспективе эти факторы уравновесятся.

Кстати, положительный вклад руководителя СБЕ должен быть виден во всей компании. Менеджер СБЕ вряд ли поддержит перераспределение сотрудников, воплощающих ключевые компетенции, если от этого выиграет только другое предприятие (или руководитель этого предприятия), которое может стать конкурентом в продвижении. Среди менеджеров СБЕ по сотрудничеству должна поощряться командная игра. Там, где приоритеты ясны, переводы людей с меньшей вероятностью окажутся результатом чьей-то личной симпатии или политических интриг.

Эти переводы, необходимые для построения ключевой компетенции, корпорация должна фиксировать и отмечать особо. Разумно ожидать, что бизнес, уступивший ключевые навыки ради усиления корпорации в другой области, будет временно проигрывать в конкурентоспособности. Если осудить эти потери в производительности, СБЕ в следующий раз вряд ли согласится на такую передачу.

Наконец, есть способы избавить ключевых сотрудников от убеждения, будто они навеки привязаны к конкретному предприятию. В начале карьеры люди могут быть задействованы в работе разных бизнес-направлений за счет тщательно спланированных программ ротации кадров. В Canon ключевые сотрудники регулярно перемещаются между фото– и копировальным направлением, а также между копировальным и оптическим. В середине карьеры периодические перемещения кросс-дивизионных проектных групп могут быть необходимы как для распространения ключевых компетенций, так и для ослабления факторов, привязывающих человека к одному подразделению, даже если в других местах представляются более интересные возможности. Носители важнейших ключевых компетенций должны знать, что их карьеру отслеживают и направляют профессиональные кадровики. В начале 1980‑х годов в Canon всем инженерам в возрасте до 30 лет было предложено подать заявку на членство в состоящем из семи человек комитете, которому предстояло за два года спланировать будущее направление развития компании, включая стратегическую архитектуру.

Носителям компетенций из всех подразделений корпорации важно регулярно собираться для обмена мыслями и идеями. Благодаря этому у них возникает сильное чувство общности. Они должны быть верны тем областям ключевой компетенции, которые представляют, а не только конкретным предприятиям. Регулярно путешествуя, часто общаясь с клиентами и встречаясь с коллегами, компетентные сотрудники способны открыть новые рыночные возможности.

Ключевые компетенции – источник развития нового бизнеса. Именно вокруг них должна строиться стратегия на корпоративном уровне. Менеджерам нужно выиграть производственное преимущество в ключевых продуктах, захватить глобальную долю рынка с помощью программ построения бренда, нацеленных на экономию за счет диверсификации. Только если компания строится как иерархия ключевых компетенций, маркетинговые подразделения окажутся пригодны к конкурентной борьбе.

Топ-менеджмент не может быть лишь частью управленческой системы, к тому же радикально разобщенной. Высшее руководство должно повышать эффективность работы компании, формируя стратегическую архитектуру, регулирующую процесс развития компетенций. Мы считаем, что самые успешные компании 1990‑х будут всецело преданы идее создания компетенций. По итогам десятилетия мы можем сказать: заново изобретать идею корпорации уже поздно.

Впервые опубликовано в выпуске за май 1990 года.

Об авторах

Дэниел Гоулман – сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса.

Питер Друкер – писатель, преподаватель и консультант. Автор 34 книг, переведенных на 70 языков. Основатель фонда Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management.

Томас Дэвенпорт – профессор кафедры технологии и менеджмента, колледж Бэбсон.

Розабет Мосс Кантер – профессор делового администрирования им. Эрнеста Л. Арбакла, Гарвардская школа бизнеса, специализируется на стратегии, инновации и руководства в условиях перемен.

Роберт Каплан – профессор Baker Foundation, Гарвардская школа бизнеса.

Джон Коттер – профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацуситы, почетный профессор, Гарвардская школа бизнеса.

Клейтон Кристенсен – профессор кафедры делового администрирования им. Роберта и Джейн Чижик, Гарвардская школа бизнеса.

Теодор Левитт – почетный профессор кафедры делового администрирования им. Эдварда Картера, Гарвардская школа бизнеса; в прошлом редактор Harvard Business Review.

Дэвид Нортон – основатель и глава компании Balanced Scorecard Collaborative, Palladium Group, Массачусетс, США.

Майкл Овердорф – один из первых стипендиатов-исследователей при деканате Гарвардской школы бизнеса.

Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования, Гарвардская школа бизнеса. Руководитель Института стратегии и конкурентности при Гарвардской школе бизнеса.

К. К. Прахалад (1941–2010) – заслуженный профессор кафедры корпоративной стратегии им. Пола и Рут Маккракен, Школа бизнеса им. Стивена Росса, Мичиганский университет.

Гэри Хэмел – приглашенный профессор стратегического и международного менеджмента, Лондонская Школа бизнеса; один из основателей международной консалтинговой компании Strategos; руководитель Management Innovation Lab.

Сноски

1

См. Dorothy Leonard-Barton, «Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development,» Strategic Management Journal (Summer, 1992).

(обратно)

2

Наше описание развития организационной культуры во многом опирается на исследования Эдгара Шайна. Он впервые описал их в книге «Организационная культура и лидерство» (СПб.: Питер, 2007).

(обратно)

3

Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из‑за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

(обратно)

4

См. Charles A. Holloway, Stephen C. Wheelwright, and Nicole Tempest, «Cisco Systems, Inc.: Post-Acquisition Manufacturing Integration,» – исследование, опубликованное совместно Стэнфордской и Гарвардской школами бизнеса в 1998 году.

(обратно)

5

Льюис М. Moneyball. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

(обратно)

6

Джордж Паттон – один из создателей бронетанковых войск США и один из лучших боевых командиров Второй мировой войны. Он прославился тем, что во время войны не потерпел ни одного поражения. – Прим. пер.

(обратно)

7

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

(обратно)

8

Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из‑за новых идей погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

(обратно)

9

Barzun Jacques. Trains and the Mind of Man, Holiday, February 1960.

(обратно)

10

Подробнее см.: Zimmerman М. M. The Super Market: A Revolution in Distribution. McGraw-Hill, 1955.

(обратно)

11

Там же, с. 45–47.

(обратно)

12

Galbraith John Kenneth. The Affluent Society. Houghton Mifflin, 1958.

(обратно)

13

Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения. – М.: Астрель: Времена 2, 2014.

(обратно)

14

Barzun Jacques. Trains and the Mind of Man, Holiday, February 1960.

(обратно)

15

Концепция видов деятельности и ее польза для понимания конкурентного преимущества впервые описана мной в книге «Конкурентное преимущество» (М.: Альпина Паблишер, 2008). Идеи этой статьи служат продолжением и расширением изложенных в книге.

(обратно)

16

Исследовать экономику систем комплементарных функций и видов деятельности начали Пол Мильгром и Джон Робертс. Их основные интересы – возникновение «современного производства» как нового набора комплементарных видов деятельности, тенденция компаний реагировать на внешние изменения связанными наборами внутренних действий и необходимость центральной координации – стратегии – для согласованной работы функциональных менеджеров. В последнем случае они моделируют то, что давно было основополагающим принципом стратегии. См. Paul Milgrom and John Roberts, «The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization,» American Economic Review 80 (1990): 511–528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, and John Roberts, «Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing,» American Economic Review 81 (1991) 84–88; и Paul Milgrom and John Roberts, «Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing,» Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (March – May 1995): 179–208.

(обратно)

17

Материалы по стратегиям розничных продаж частично взяты из Jan Rivkin, «The Rise of Retail Category Killers», неопубликованная статья, январь 1995‑го. Исследование Gap проведено Николаем Сиггельковым.

(обратно)

18

«Collaborate with Your Competitors and Win,» HBR, January – February 1989, p. 133, with Yves L. Doz.

(обратно)

Оглавление

Ваш ответ подрывным переменам Клейтон Кристенсен, Майкл Овердорф

  Где таятся способности

    Ресурсы

    Процессы

    Ценности

  Миграция способностей

  Поддерживающие и подрывные инновации

  Развитие способности справляться с переменами

    Создание новых способностей внутри организации

    Создание способностей путем выделения новой организации

    Создание способностей путем поглощений

Эффективная аналитика Томас Дэвенпорт

  Анатомия успешной аналитики

    Широкое применение моделирования и оптимизации

    Корпоративный подход

    Приверженность руководства

  Источники их силы

    Верные приоритеты

    Правильная культура

    Правильные люди

    Правильные технологии

  Есть куда стремиться

Управление собственной жизнью Питер Друкер

  Каковы мои сильные стороны?

  Как я работаю?

    Как я лучше воспринимаю информацию: визуально или на слух?

    Как я учусь?

  Каковы мои ценности?

  Где мое место?

  Каким должен быть мой вклад?

  Ответственность за отношения

  Вторая половина жизни

С чего начинается лидер Дэниел Гоулман

  Оценка уровня эмоционального развития

  Самосознание

  Самоконтроль

  Мотивация

  Эмпатия

  Социальные навыки

Как заставить работать сбалансированную систему показателей Роберт Каплан, Дэвид Нортон

  Rockwater реагирует на перемены в отрасли

  Финансовые показатели

    Удовлетворенность потребителя

    Внутренние процессы

    Обновление и совершенствование

  Apple Computer: как повысить долгосрочную эффективность

    Удовлетворенность потребителей

    Основные области специализации

    Активизация участия служащих в работе и увязка их интересов с интересами компании

    Рыночная доля

    Акционерная стоимость

  Advanced Micro Devices: консолидация стратегической информации

  Управление процессом изменений

  Внедрение сбалансированной системы показателей в FMC Corporation. Интервью с Ларри Брэди

Инновации: классические ошибки Розабет Мосс Кантер

  Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

  Организационные ошибки: слишком жесткое управление

  Структурные ошибки: общего мало, различий много

  Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

  Меры по спасению инноваций

    Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб

    Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль

    Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения

    Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество

Впереди перемен Почему компаниям не удается организационная перестройка Джон Коттер

  Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий

  Ошибка № 2: не создана влиятельная команда реформаторов

  Ошибка № 3: отсутствие видения

  Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения

  Ошибка № 5: не устранены препятствия, блокирующие нововведения

  Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов

  Ошибка № 7: преждевременное празднование победы

  Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре

Близорукость маркетинга Теодор Левитт

  Судьбоносные цели

    Ошибка в анализе

  В тени устаревания

    Химчистка

    Электроприборы

    Бакалейные магазины

    Цикл самообмана

  Миф о населении

    Неприятности извне

    Идея незаменимости

    Злоключения нефти

  Неопределенное будущее

    Бремя продаж

    Отставание Детройта

    Чем руководствовался Генри Форд

    Наивная сосредоточенность на продукте

    Созидательное разрушение

  Опасности научно-исследовательских разработок

    Обманчивость маркетинга

    Отношение как к приемному ребенку

    Начало и конец

    Глубинное чувство величия

Что такое стратегия? Майкл Портер

  I. Операционная эффективность – это не стратегия

    Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно

  II. Стратегия опирается на уникальные виды деятельности

    Происхождение стратегических позиций

  III. Устойчивая стратегическая позиция требует компромиссов

  IV. Для стратегического преимущества и устойчивости необходима согласованность

    Типы согласованности

    Согласованность и устойчивость

  V. Открываем стратегию заново

    Неспособность сделать выбор

    Ловушка роста

    Прибыльный рост

    Роль лидерства

Ключевая компетенция корпорации К. К. Прахалад, Гэри Хэмел

  Новый взгляд на корпорации

  Корни конкурентного преимущества

  Как не думать о компетенции

  Поиск ключевых компетенций и их потеря

  От ключевых компетенций к ключевым продуктам

  Тирания бизнес-плана

  Создаем стратегическую архитектуру

  Перераспределяем компетенции

Об авторах Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg