Аакер о брендинге

Дэвид Аакер Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Моей жене Кей, дочерям Дженнифер, Джен, Джойлин и их семьям посвящается.

Они все поддерживали и вдохновляли меня.

AAKER ON BRANDING

20 Principles That Drive Success

© 2014 DAVID AAKER.

Отзывы о книге «Аакер о брендинге»

«От корки до корки провокационная книга, путеводная звезда для современных маркетологов!»

Стивен Альтхаус директор по бренд-менеджменту, BMW

«Аакер предлагает 20 основных принципов и практических шагов для создания, расширения и эффективного использования мощных активов бренда, что может дать устойчивый экономический рост. Эту книгу обязательно должны прочесть бизнесмены, желающие найти ключ к успеху, управляемому силой бренда.

Сью Шим глобальный директор по маркетингу, Samsung Electronics

«Дэвид Аакер написал обязательный к прочтению обзор надежных принципов и современных проблем для маркетологов XXI века».

Лэрри Лайт бывший директор по маркетингу в McDonalds

«Многие книги Дэвида Аакера были полезны для моего карьерного роста в бизнесе и маркетинге. Это фантастическая книга, которая кратко суммирует все, что он узнал о создании надежных и успешных брендов. Примените 20 принципов Дэвида: ваш бренд станет более успешным, а вы станете лучшим лидером – это гарантировано!»

Джим Стенджел бывший сотрудник Global Marketing, P&G

«Я считаю, что в условиях постоянно меняющегося мира данную книгу нужно обязательно читать каждому директору по маркетингу. Она затронула острые проблемы, с которыми сталкивается моя компания, а также увеличила список моих текущих дел. К тому же книга составила полную картину эволюции роли маркетологов в компаниях».

Джон Уоллис директор по маркетингу, Hyatt Hotels Corp

«Настоящей проверкой для гения маркетинга является не производство успешного продукта, а создание прочного бренда. Дэвид Аакер сделал больше, чем кто бы то ни было, чтобы помочь нам понять, как построить бренд».

Филип Котлер соавтор книги «Маркетинговый менеджмент», 14-е издание

«Сегодня ни одно предприятие не может быть успешным без применения принципов, так ясно сформулированных профессором Аакером. В конечном итоге это tour de force (проявление мастерства (фр.). – Прим. пер.) его гения в такой критической дисциплине, как бренд-менеджмент».

Джозеф В. Триподи директор по маркетингу и коммерческим вопросам, Coca-Cola

«Только что дочитала вашу (фантастическую!) книгу. Что мне больше всего понравилось, так это то, что вы создали центральный узел для интеллектуального лидерства в брендинге».

Элиза Стил директор по маркетингу потребительских программ и служб, Microsoft

Введение Почему эта книга?

Что такое бренд? Это гораздо больше, чем название или логотип. Это обещание компании предоставить клиенту то, что стоит за брендом, но не только функциональные выгоды, а и способы эмоционального и социального самовыражения. Бренд – это больше, чем выполнение обещаний. Это также своего рода путь, развивающиеся отношения, построенные на восприятии и опыте потребителей, сталкивающихся с брендом.

Бренды – мощная сила. Они служат основой взаимоотношений с клиентами, являются платформой для стратегических возможностей и силой, воздействующей на финансовые показатели, включая биржевую прибыль. Рассмотрим самые привлекательные бренды и их «сущность». Google ассоциируется с компетенцией и доминированием в поисковых системах, Harley-Davidson – с эмоциональными выгодами и выгодами самовыражения, IBM – с компетентными, ориентированными на решение проблем компьютерными услугами, Singapore Airlines – с особым сервисом, Mercedes подходит для тех, кто ценит лучшее, American Express соотносят с удовлетворением потребностей клиента и использованием интернет-технологий, наконец, Patagonia ассоциируется с долговечностью. Сила этих брендов привела к лояльности клиентов, успеху в бизнесе, устойчивости, несмотря на проблемы с продукцией, и послужила основой для продвижения новых продуктов или выхода на новые рынки.

Кроме того, бренды и бренд-стратегии – это весело и интересно. Часто генеральные директора выделяют полчаса на обсуждение бренд-стратегии, но в конце концов обсуждения затягиваются на несколько часов, подтверждая тот факт, что они были самым веселым рабочим временем за несколько месяцев. Интересно узнавать, какие позиции бренда преуспели, какие программы по созданию бренда получили поддержку, как успешно бренд используется на новых рынках, и так далее. О творчестве и разнообразии бренд-стратегий можно говорить вечно.

Первая цель этой книги – краткий рассказ о наиболее полезных концепциях брендинга и практиках, сведенных в «20 основных принципов брендинга». Данные положения дают широкое представление о брендах, бренд-стратегиях, портфелях брендов и процессе построения бренда – обо всем, что должны знать те, кто занимается разработкой стратегий по маркетингу, брендингу и развитию бизнеса. Принципы брендинга должны быть полезны для тех, кто жаждет обновления своих знаний, а также – кому не хватает опыта в брендинге и желающим быстро добиться успеха на этом поприще.

Вторая цель книги – дать основу для создания, улучшения и эффективного использования мощных брендов. Какие шаги нужно пройти для того, чтобы создать сильный бренд? Какие возможности могут встретиться на пути? Как стратег продвигает бренд или семейство брендов на новый уровень, чтобы они стали источником силы, а не тормозом стратегии? В любом бизнесе важно понять, как создать видение бренда (также называемое «идентичностью бренда»), реализовать его, поддерживать бренд перед лицом агрессивных конкурентов и динамично развивающихся рынков, максимально использовать итоговую силу бренда и эффективно управлять портфелем брендов, обеспечивая синергию, четкость и выгодное их использование.

Брендинг – сложный и своеобразный процесс. В каждом случае сопутствующие факторы различаются. Одним словом, все 20 принципов невозможно применить во всех случаях. Однако они являются перечнем стратегий, перспектив, инструментов и концепций, представляющие собой не только информацию, которую вы должны знать, но и варианты возможных действий. Данные принципы будут способствовать созданию и управлению развитыми и надежными брендами и связанными с ними семействами брендов, те, в свою очередь, будут поддерживать бизнес-стратегии в будущем.

Все 20 принципов описывают концепции и практики, о которых немного говорилось в моих последних восьми книгах. Шесть из этих книг – о брендинге: «Управление капиталом бренда», «Создание сильных брендов», «Бренд-лидерство» (вместе с Эриком Йохимштайлером), «Стратегия управления портфелем брендов», «Как обойти конкурентов. Создаем сильный бренд», «Три угрозы силе бренда». Две другие – «Объединение филиалов» и «Стратегическое рыночное управление, 10-е издание» — охватывают тесно связанные с этой темой области. Данные принципы я упоминал и в других своих работах, в частности в еженедельной колонке на davidaaker.com, созданном осенью 2010 года, в постах ресурса HBR.org, в моих колонках в «Маркетинговых новостях» Американской Маркетинговой Ассоциации и немецкой absatzwirtschaft, также в статьях в California Management Review, Harvard Business Review, Journal of Brand Strategy, Market Leader и в других изданиях.

Систематизированная в данной книге информация о брендинге почерпнута из огромного количества источников и представлена для эффективного обучения и обзора лучших практик брендинга. Однако более чем 2300 страниц только моих восьми книг – довольно большой объем. Добавьте к этому десятки других изданий о брендах и несколько журналов по этой теме. В конце концов в процессе изучения литературы по этой теме у вас произойдет информационная перегрузка. Неосведомленному человеку сложно понять, что лучше читать и какие концепции применять. Как и в остальных областях, в брендинге существует много хороших идей, находящихся вне конкуренции, а есть те, которые им уступают, требуют обновления и могут быть неправильно истолкованы или использованы. Некоторые положения, кажущиеся правдоподобными, просто-напросто являются ошибочными (если не опасными), особенно если воспринимать их буквально.

Главы в данной книге не обязательно читать по порядку, хотя сначала лучше рассмотреть первые две, поскольку они содержат базовые знания по основным концепциям стратегического брендинга. После вы можете пролистать остальные главы, выбрав только те темы, которые затрагивают ваши проблемы. Или поищите те, что интригуют или кажутся провокационными – они могут стать возможным источником новых перспектив.

Книга состоит из следующих частей.

Часть 1. Понять, что бренды – это активы со стратегической ценностью. Более двух десятилетий назад идея о том, что бренды являются стратегическими активами, стала прорывом и изменила маркетинг. Бренды – платформы для будущего успеха, создающие ценность для организации. Таким образом, создание бренда – стратегическое действие, что очень отличается от тактических усилий по стимулированию продаж.

Часть 2. Иметь такое видение бренда, которое будет вас направлять и вдохновлять. Смотрите на бренд вне рамок функциональных преимуществ, учитывайте организационные ценности, высшую цель, индивидуальность бренда и выгоды: эмоциональные, социальные и связанные с самовыражением. Ищите возможности для создания и владения инновациями, которые должны стать «обязательными» для потребителей.

Часть 3. Воплотить видение бренда в жизнь. Создавайте инициативы и программы по продвижению бренда, которые будут его поддерживать. Анализируйте зоны наилучшего восприятия потребителей – сферы, которыми они интересуются или увлечены, – и разрабатывайте вокруг них программы с брендом в качестве партнера. Пусть интернет-технологии поддерживают и развивают эти программы. Стремитесь к реализации видения бренда и постоянству в исполнении в течение длительного времени. Разрабатывайте богатый сильный внутренний брендинг, связанный с ценностями и культурой организации, в том числе через создание легенд о бренде.

Часть 4. Поддерживать силу бренда. Распознавайте и реагируйте на три угрозы для бренда и научитесь оживлять его.

Часть 5. Контролировать и расширять портфель брендов. Создавайте стратегию, которая идентифицирует роли брендов (например, стратегические бренды или поддерживающие бренды), эффективно используйте бренд на новых продуктовых рынках, анализируйте риски и варианты вертикального расширения зоны использования бренда и управляйте подразделениями компании, где бренд охватывает товары и страны.

Подведем итоги

Бренд может принести прибыль, только если у него есть выполнимая высшая цель. Эта книга, как и другие мои книги о брендах, также имеет высшую цель. Она предназначена для продвижения теории брендинга и практики бренд-менеджмента и, как следствие, ведения бизнеса и организационного управления. Цель – дать маркетинговым стратегам противовес доминированию краткосрочных финансовых показателей в управлении бизнесом. Должен быть стимул для создания актива стратегического бренда, который будет служить основой для будущего успеха. Надеюсь, эта книга сыграет не последнюю роль в этом деле.

Часть I Бренды – это активы со стратегической ценностью

Глава 1 Бренды – это активы, движущие стратегию

Бренд – лицо бизнес-стратегии.

Маркетинговое агентство Prophet

В конце 1980-х годов в западном мире появилась взрывная идея, что бренды – это активы, обладающие собственной ценностью и способные управлять бизнес-стратегией и ее реализацией.

Восприятие брендов в качестве отдельных активов компаний запустило целый ряд разительных и масштабных перемен. Изменились восприятие маркетинга и бренд-менеджмента, того, как управляются и оцениваются бренды, и роль менеджеров по маркетингу. Фирмы, принявшие и успешно реализовавшие эти идеи, в продвижении брендов перешли от краткосрочных действий, которые обычно делегировались отделу коммуникаций, к движущей силе бизнес-стратегии.

Время для этой идеи как раз настало. Огромное количество руководителей верило, что ключевые бренды в их ассортиментных портфелях были несостоятельными с точки зрения видения или силы для поддержки бизнес-стратегии, но они больше не рассматривали тактическую корректировку коммуникаций как решение проблемы. За исключением случаев, когда были привлечены активы бренда, движущие бизнес-стратегию и находящие отклик у покупателей, стратегия была обречена. Это было особенно понятно для руководителей, которые стояли во главе стратегических изменений. Что же в результате? Все больше и больше руководителей понимали, что тактического бренд-менеджмента стало недостаточно и необходимо видение бренда со стратегией.

Принятие концепции бренда как актива было подкреплено ошибочностью ранее господствовавшего убеждения, что главной целью маркетинга должно быть стимулирование продаж. В начале 1980-х годов произошел крайне неприятный случай с упакованными товарами, который стал стимулом к появлению данных, получаемых в режиме реального времени с помощью сканеров. Подобные данные дали толчок экспериментам, которые показали, что такие акции, как «скидка 20 %» или «два по цене одного», были невероятно эффективны для увеличения продаж. Естественным результатом стал огромный рывок в ценовых программах, который научил клиентов ждать новых акций, а не покупать товары по обычным ценам. В результате цена стала важным фактором покупки, а дифференциация брендов снизилась. Таким брендам, как Kraft, потребовались годы, чтобы восстановить свою ценность и клиентскую базу.

Руководители также понимали, что создание активов бренда необходимо для роста выручки. Это стало важнейшей задачей для многих компаний, поскольку программы по снижению цен давно перешли черту убывающей доходности и утратили способность существенно влиять на рентабельность. Наиболее эффективный путь роста – создание инновационных предложений, требующих развития нового бренда или использования уже существующего для поддержания новых предложений. Далее следуют стратегии по расширению брендов, расширение мастер-бренда в таких направлениях, как введение новой продукции, изменение стоимости, появление сегментов класса супер-премиум. Все это было возможно, только если активы бренда были развиты и стратегически управлялись с учетом будущих расширений.

Идея «бренд как актив» имела и очевидную обоснованность, и количественную поддержку. Очевидная обоснованность пришла из понимания того, что клиенты (особенно в сфере услуг и в B2B-сегменте) принимали решения о покупке товара и оценивали свой опыт использования бренда вне зависимости от цены и функциональных признаков. Количественная поддержка основана на данных, показывающих, что бренды действительно имели существенную ценность как активы и делали новую парадигму приемлемой для финансовых и генеральных директоров разных стран.

Академические круги также сыграли свою роль в повышении стратегического статуса брендов. Это произошло под влиянием важной конференции по брендам, проводившейся в 1988 году в Институте маркетинговых исследований среди фирм, финансировавших и проводивших научные исследования. Конференция предоставила возможность топ-менеджерам по маркетингу обозначить необходимость поднимать бренд на стратегический уровень. После мероприятия исследования капитала бренда стали приоритетными среди других академических исследований. Академические исследования на тему решений о расширении бренда, количественной оценки бренда и его финансовых показателей, измерений индивидуальности бренда и разработки концепции капитала бренда ускорились.

Идей было много. Тем не менее всплеск интереса и организационных изменений не сразу повлиял на все отрасли и фирмы. Многие компании не спешили присоединиться к параду, в частности те, в которых не были заметны маркетинговые преимущества, и/или те, что были сильно децентрализованы. Также помехой были трудности практической реализации. Однако готовность компаний принять идею «бренд как актив» и, главное, их способность реализовать новые перспективы неуклонно растут с течением времени, тем самым доказывая, что это не какая-то случайная мода управления.

Последствия как были, так и остаются колоссальными.

От тактики к стратегии

Ранее доминировавшая парадигма утверждала, что управление брендом – дело тактическое. Бренд-менеджмент – это то, что можно частично передать менеджеру по рекламе или агентству, поскольку в основном это управление имиджем, создание рекламной кампании, управление сбытом, разработка инициатив по стимулированию продаж, поддержка продаж, установка норм упаковки и прочее.

Когда бренды рассматривают как активы, роль бренд-менеджмента радикально меняется: от тактической и способной к быстрому реагированию к стратегической и дальновидной. Концепция развития бизнеса связана как с текущими, так и с будущими бизнес-стратегиями. Обеспечивая ориентир для будущих предложений и маркетинговых программ, она становится необходимой. Бренд-менеджмент также становится шире, включает в себя стимулирование значимых инноваций, стратегии по росту бизнеса, управлению портфелем брендов и развитию глобальных брендов.

Роль маркетинга возрастает

Со стратегической точки зрения необходимо, чтобы брендами управляли менеджеры высшего звена, часто это маркетологи, умеющие профессионально организовать бизнес. В ориентированных на маркетинг организациях, возглавляемых талантливыми маркетологами, абсолютным бренд-лидером будет топ-менеджер или генеральный директор. Когда бренд представляет организацию, как это часто бывает в компаниях B2B или в сфере услуг, воплощением бренда в жизнь часто занят генеральный директор, потому что в таком случае бренд неразрывно связан как с организационной культурой и ценностями, так и с бизнес-стратегией.

Маркетинг стал составляющей стратегии, участником создания бизнес-стратегии и управления ею. Продвижение брендов и их создание как двигатель бизнес-стратегии предоставляет точку входа для маркетинговой команды. Маркетинг может многое предложить для развития бизнес-стратегии, начиная с проникновения в подсознание потребителя – что дает толчок для программ роста и становится основой для стратегического распределения ресурсов – и продолжая сегментацией рынка и предложением ценности для покупателя.

Необходимо сфокусироваться на капитале бренда

Смещение акцента с таких тактических мер, как краткосрочные продажи, к стратегическим показателям долгосрочных финансовых результатов, например капиталу бренда, – колоссальное изменение. Главная его ценность в том, что сильные бренды могут быть основой конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности компании в будущем. Основная цель построения бренда – создать, улучшить или эффективно использовать капитал бренда, основными параметрами которого являются узнаваемость, ассоциирование и лояльность потребителей.

 Узнаваемость бренда часто недооценивают, этот актив влияет на восприятие, предпочтение и даже поведение. Люди любят все знакомое и готовы приписывать разные положительные атрибуты предметам, которые они считают знакомыми. Узнаваемость бренда может быть сигналом успеха, приверженности и реальной ценности, атрибутом, имеющим решающее значение для покупателей товаров промышленного назначения и товаров длительного пользования. Логика такая: если бренд узнаваем, для этого есть причина. И, наконец, узнаваемость может влиять на то, вспоминает ли о бренде покупатель в ключевой момент в процессе покупки, выбирая товар среди других знакомых ему брендов.

 Ассоциации с брендом включают характеристики продукта (Crest, Volvo), дизайн (Calvin Klein, Apple), социальные программы (Avon, Patagonia), качество (Lexus, Southwest Airlines), воображаемый образ потребителя (Mercedes, Nike), широту распространения (Amazon, Marriott), «международность» (VISA, Ford), инновации (3M, Virgin), системные решения (IBM, Salesforce.com), индивидуальность бренда (MetLife, Singapore Airlines) и символы (бирюзовая упаковка у Tiffany, золотые арки у McDonald's) – то есть все, что соединяет клиента с брендом. Ассоциации могут стать основой для взаимоотношений с клиентами, принятия решения о покупке, использования опыта и проявления лояльности к бренду. Важная часть управления брендами как активами состоит в том, что при создании программ необходимо определить, какие из ассоциаций следует развить и как связать их с брендом.

 Лояльность к бренду – это самое «сердце» ценности любого бренда, потому что, будучи однажды достигнутой, она останется надолго. Преимуществом у покупателя по инерции будет пользоваться тот бренд, который заслужил лояльность. Для конкурентов разрезать нить лояльности между брендом и потребителями – очень сложная и недешевая задача.

Одна из целей построения бренда – укрепление и усиление лояльности потребителей путем выстраивания фундаментальных взаимоотношений с клиентами.

Таким образом, одна из целей построения бренда – укрепление и усиление лояльности потребителей путем выстраивания фундаментальных взаимоотношений с клиентами и дальнейшего их развития с течением времени.

От монобрендов к семействам брендов

Исторически управление брендами было сосредоточено на одном бренде и стране, как если бы все происходило в изоляции внутри фирмы и на мировом рынке. Этот подход – наследие классической системы бренд-менеджмента P&G, появление которой можно отнести к 1931 году, когда Нил МакЭлрой, тогда младший маркетинговый менеджер, доросший до должности президента компании, а затем назначенный министром обороны США, написал памятную докладную записку с описанием вакансии бренд-менеджера. МакЭлрой занимался управлением бренда мыла Camay, который на тот момент находился в тени бренда мыла Ivory, также принадлежащего P&G. Дело в том, что каждый бренд был автономным со своей собственной программой, что было нецелесообразным.

Все больше и больше организаций понимают, что стратегический бренд-менеджмент должен включать в себя семейство брендов, собранных в ассортиментный портфель. Суть стратегии управления портфелем брендов – убедиться, что бренды организации, в том числе суббренды, поддерживающие бренды, и брендированные инновации работают в унисон, сотрудничают, а не соревнуются. У каждого бренда должна быть своя четко определенная роль, которая фактически может заключаться и в помощи другим брендам. Эти роли могут меняться со временем так же, как и функционал товара, так как бренд расширяется и горизонтально, и вертикально. Компании находят способы распределения ресурсов между брендами и рынками с целью защитить будущие бренды-«звезды», а также быть уверенными в том, что у каждого бренда есть ресурсы для достижения успеха в своей текущей и будущей назначенной роли.

Стратегические вопросы расширения бренда

Когда бренд рассматривается как актив, появляется возможность использовать его для генерирования роста, что является целью большинства компаний. Он может быть использован в качестве родительского бренда или, возможно, поддерживающего бренда для помощи в стратегическом выходе в другой класс продуктов, обеспечивая платформу, которая будет предоставлять узнаваемость бренду и положительные ассоциации, например воспринимаемое качество. Бренд также может быть эффективно использован вертикально, чтобы поддерживать как высококачественные предложения, так и предложения низшего качества. Однако цель модели «бренд как актив» – не просто успешно расширить зону использования бренда, но и улучшить его и его ассортиментный портфель. Появляется стратегическая, более широкая перспектива.

Направлять усилия на решение организационных вопросов на местах

Практически все бренды охватывают различные организации, имеющие отличия по продуктам, рынкам или странам. В некоторых компаниях (например, GE или Toshiba) бренд может стимулировать взаимоотношения с клиентами на тысячах товарных рынков. Когда бренды рассматриваются тактически, то возникает такая автономия, которая позволяет организационным единицам, расположенным ближе к потребителю, видоизменяться в зависимости от их потребностей.

Однако потеря контроля над продвижением бренда в отдельных дивизионах может породить неэффективность, потерю возможностей и ослабление бренда. Когда бренд задействуют в разных направлениях разными командами, получается путаница, которая может сильно ослабить бренд. К тому же эффективное и рациональное продвижение бренда часто требует масштаба и мотивации для обмена передовым опытом. В результате этих и других вопросов стало ясно, что необходима централизованная координация разных стран и продуктов, которые используют бренд для управления бизнесом.

Бренд-менеджер как лидер отдела коммуникаций

В старые времена бренд-менеджер чаще всего выступал в качестве координатора и планировщика тактических коммуникационных программ. Раньше было проще: существовало ограниченное количество рычагов СМИ, которые необходимо дергать, и незамысловатое требование – стимулировать сбыт.

Теперь же те, кто продвигает бренды, смотрят в лицо совершенно иному миру – миру с набором многочисленных, сложных и динамичных средств коммуникации. Создание и управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями гораздо сложнее. К тому же задача коммуникации в нынешнее время состоит не только в порождении сбыта, но еще и в создании активов бренда, которые построены на основе его четкого видения, частично за счет укрепления ассоциаций с брендом и отношений с клиентами. Это нелегко, и задача становится сложнее по мере того, как родительский бренд все больше распространяется на товары и страны, увеличивая количество трудных решений о распределении бюджетных средств.

Коммуникации, управляемые брендом как активом, требуют понимания, а также поддержки внутри организации, потому что бренд будет нести то, что он обещал, только если сотрудники компании «верят» и поддерживают марку фирмы во всех точках соприкосновения с клиентами. Таким образом, необходимо построить бренд как снаружи, так и изнутри.

Почему это так трудно?

Почему такая, казалось бы, убедительная концепция очень медленно заслуживает одобрение? И почему ее так медленно воплощают в жизнь даже после одобрения? Существует три основные причины.

Во-первых, сила краткосрочных финансовых показателей огромна. Менеджеры смотрят на эти меры для оценки отчасти потому, что получают незамедлительное вознаграждение, когда видят быстрые результаты своих действий и программ. Теория финансов «доказала», что роль бизнеса – максимизировать прибыль, а в реальности доходы зависят от изменений краткосрочных прибылей, поскольку альтернативные меры либо недоступны, либо ненадежны. Как результат, менеджеры понимают, что карьеру сделать быстрее при улучшении краткосрочных финансовых показателей.

Во-вторых, создание активов бренда не так-то просто. Выстраивание правильного видения бренда, а затем поиск путей воплощения его в жизнь может быть не просто сложной задачей, а невозможной. Если время возвращения вложений составляет от трех до пяти лет, трудно убедить руководителей, что бизнес идет, когда кратковременные финансовые показатели – нулевые или отрицательные, отчасти потому что сложно найти убедительные доводы для долгосрочного бизнеса. В итоге это трудно воплотить даже в тех организациях, где верят в концепцию бренда как актива.

В-третьих, некоторые организации не имеют таких маркетинговых возможностей, как люди, процессы или культура, и, следовательно, будут долго принимать взгляд на бренд как на актив. Такой подход характерен для организаций, работающих в формате B2B или с высокоразвитыми технологиями, а также для фирм в таких странах, как Китай, которые находятся под защитой правительства и ориентированы на производство и распределение, а не на бренды. В такой среде руководители долго принимают стратегическую важность брендов и им трудно распределять ресурсы в этом направлении.

Подведем итоги

Трудно переоценить важность концепции «бренд как актив». В истории маркетинга есть несколько концепций, которые на практике по-настоящему преобразили маркетинг, например массовый маркетинг, или сегментация. И хотя идею «бренд как актив» не всегда просто реализовать, все же она тоже должна быть в этом списке.

Глава 2 Активы бренда имеют реальную ценность

Ценность бренда можно сравнить с луком. У нее также есть слои и сердцевина. Сердцевина – это тот, кто будет с вами до самого конца.

Эдвин Артцт, бывший руководитель P&G

Активы бренда имеют реальную ценность. Это утверждение особо важно для жизни в мире, где бренд воспринимается в качестве актива, со всеми вытекающими из этого последствиями, начиная со стратегии бизнеса и заканчивая маркетинговыми программами по поиску ресурсов и управлению созданием бренда. Но, поскольку брендинг становится стратегическим и отвоевывает место за представительским столом, генеральные и финансовые директора в разных странах, поддерживающие концепцию бренда как актива, непременно потребуют доказательства, что ценность действительно есть. Концептуальный аргумент подействует, но эмпирические данные тоже потребуются.

Инвестиции в бренд было легко оправдать в парадигме классического бренд-менеджмента, который фокусировался на краткосрочных продажах. Программы брендов либо приносили быстрые продажи, либо нет. Создание активов бренда, тем не менее, может включать в себя многолетнее последовательное укрепление, и лишь малая часть вложенных средств может тут же окупиться. На самом деле в краткосрочный период раскрутка бренда может понизить прибыль. Поэтому необходимо оценивать долгосрочное влияние бренда и его заменители. Мы перестали мыслить тактически, делая оценки лишь краткосрочных периодов.

Существует множество способов убедиться в ценности актива бренда – это и изучение примеров из практики, и определение «ценности бренда», и количественные исследования влияния капитала бренда, и роль активов бренда в стратегических моделях концептуального бизнеса.

Изучение примеров из практики

Ярким, убедительным и запоминающимся способом демонстрации ценности актива бренда является обращение к изучению примеров из практики. Посмотрите на бренды, которые, несомненно, способствовали повышению своей ценности. Бренд Apple, например, – творческий и независимый, с репутацией ведущего новатора – является «двигателем» одной из самых ценных компаний в мире. Одной из главных составляющих успеха BMW стала концепция «с удовольствием за рулем», на основе которой был построен бренд. Бренд сети продуктовых супермаркетов Trader Joe's воплотился в образ жизни и систему ценностей, дающих социальные выгоды и приносящих возможности для самовыражения. Оцените также стоимость создания бренда, устойчивого к оплошностям в бизнесе, которые иногда подрывают развитие бренда. Такие бренды могут способствовать возвращению вложений, что в других случаях было бы практически невозможно. У компании Apple был тяжелый период в бизнесе до 1997 года, когда вернулся Стив Джобс. Однако бренд дал возможность бизнесу возобновиться после устранения неполадок товара и возвращения инноваций. То же можно сказать и о Harley-Davidson: у компании были проблемы с качеством, и она благодаря своему бренду смогла вернуться на рынок после их устранения. AT&T– ведущий бренд в коммуникациях в течение трех поколений вплоть до 1980-х годов – почти два десятилетия кричал о ценах и боролся с недостатками в обслуживании. Но все же сегодня он является одним из сильнейших и наиболее актуальных брендов в своей категории. Эти истории свидетельствуют о стойкости и ценности актива сильного бренда.

И, наконец, рассмотрим бренды, которые пришли к краху вследствие плохого управления, тем самым снизив ценность предприятия. В середине 1970-х годов компания Schlitz, производившая пиво Gusto, которое было вторым по популярности после Budweiser, решила сократить расходы путем использования дрожжевого пивоварения, уменьшавшего время изготовления продукта с 12 до 4 дней, а также путем замены ячменного солода кукурузной патокой1. Дегустация вслепую показала, что на вкус это не повлияло. Однако конкуренты не упускали шанс поговорить обо всех стараниях Schlitz по сокращению расходов. Их предположение, что Schlitz делает некачественную продукцию, оказалось реальностью, когда выяснилось, что пиво в процессе брожения становилось мутным и теряло углекислый газ. Schlitz вернула старый метод производства и во время Суперкубка (Чемпионат США по американскому футболу) проводила дегустации вслепую, чтобы доказать, что качество снова на высоте, но клиенты перестали доверять бренду. Появилась шутка, что если ты пьешь Schlitz, то пытаешься найти gusto[1]. Крах бренда привел к его фактическому исчезновению с рынка и потере более миллиарда долларов. Эта история, как и другие, показывает, что даже мощные бренды могут быть уязвимыми к равнодушному отношению клиентов.

Стоимость активов бренда

Другой способ продемонстрировать стоимость активов бренда – непосредственно оценить его капитал. Существует логический процесс, который дает оценку стоимости активов бренда. Эта оценка может быть полезна для демонстрации того, что бренды – это активы и как эти активы бренда рассредоточены между товарными рынками компании.

Оценка стоимости бренда начинается с оценки стоимости подразделений компании тех или иных брендов, работающих на определенных товарных рынках. Например, Ford Focus в США можно оценить путем приведения стоимости будущих денежных потоков к настоящему моменту времени (другими словами, путем дисконтирования). Ценность материальных активов (используете ли вы балансовую стоимость или рыночную) снижается. Баланс сохраняется благодаря таким нематериальным активам, как производственные навыки, люди, научно-исследовательские способности, а также благодаря бренду. Эти нематериальные активы затем закрепляются за брендом. Ключевым числом считается процент влияния нематериальных активов, обусловленных силой бренда. Эту оценку может дать группа осведомленных работающих вместе людей или кто-то один из них с учетом бизнес-модели или любой информации о бренде, учитывающей его относительную узнаваемость, ассоциации и лояльность клиентов. Касательно процента влияния могут быть разногласия – 20 % или 30 %, но редко бывают споры о том – 10 % ли это или 50 %.

В дальнейшем информация о стоимости бренда собирается по странам, чтобы определить общемировую ценность Ford Focus, затем обобщают с другой продукцией Ford для получения общей стоимости бренда Ford. Это значение можно сверить с рыночной капитализацией акций Ford и с процентом продаж компании, обусловленных брендом.

Ценность брендов ежегодно оценивается компаниями Interbrand, Millward Brown и другими уже более десяти лет. В 2013 году Interbrand оценило 7 брендов более чем в 40 миллиардов долларов (Apple, Google, Coca-Cola, IBM, Microsoft, GE, McDonald̓s). Сотая часть самых дорогих мировых брендов была оценена в 80 миллионов долларов.

Хотя сами владельцы брендов не сообщают сведения по оценке активов бренда как процента стоимости связанного с ним бизнеса, по данным агентства Interbrand за 2013 год, для таких брендов, как GE, Allianz, Accenture, Caterpillar, Hyundai и Chevrolet, это число варьируется от 10 до 25 %; для брендов Google, Nike и Disney – от 40 до 50 %; для брендов Jack Daniel’s, Coca-Cola и Burberry составляет более 60 %². Даже актив, составляющий 15 % от стоимости бизнеса, стоит создания и защиты; когда процент намного выше – необходимость защиты бюджета для развития бренда становится намного более аргументированной. Оценка стоимости бренда может быть важным подтверждением мудрости и целесообразности создания активов бренда.

Очень заманчиво использовать этот показатель, чтобы управлять брендами и их продвижением, но в реальности он слишком неточен. Стоимость будет определяться фондовым рынком, инновациями конкурентов, бизнес-стратегией, производительностью и динамикой рынка, что может иметь мало общего с силой бренда и основываться на ряде субъективных оценок, включающих неопределенность и предубеждения.

Однако оценка стоимости бренда может быть полезной при подготовке программ по продвижению бренда и расчета бюджета. Если ценность бренда составляет, например, 500 миллионов долларов, бюджет в 5 миллионов для продвижения бренда будет слишком низким. Или, если стоимость бренда в Европе – 400 миллионов долларов, а в США – 100 миллионов, достаточно спорным будет вопрос равномерного распределения бюджета для раскрутки бренда. В дальнейшем процессе ценность бренда может повыситься благодаря побуждению команды управления брендом думать, как именно их бренд работает для разработки бизнес-стратегии и каковы его компоненты. Полученная информация поможет улучшить бизнес-стратегии и бренд-стратегии и связанные с ними усилия по продвижению бренда.

Отдача программ по раскрутке бренда

Другой подход для доказательства ценности бренда заключается в статистическом измерении влияния изменений капитала бренда на биржевую прибыль, которая является конечной оценкой долгосрочного дохода активов. В двух исследованиях, которые я провел с профессором Робертом Якобсоном из Вашингтонского университета, мы изучали эту связь с помощью базы данных временных рядов, содержащих бухгалтерскую информацию о прибыли или рентабельности инвестиций и информацию о моделях, классифицированных по причинно-следственной связи3. Первые данные из базы EquiTrend включали 33 бренда, представляющие собой публичные акционерные фирмы, в том числе American Express, Chrysler и Exxon; вторые данные из базы Techtel включали девять высокотехнологичных компаний, в том числе Apple, HP и IBM.

Исследователи в области финансов выявили тесную взаимосвязь между рентабельностью инвестиций и ценами на акции. В среднем если рентабельность повышается, то растет и цена акций. В обоих исследованиях мы обнаружили, что влияние возрастающего капитала бренда на биржевую прибыль было почти так же велико, как рентабельность инвестиций, – около 70 %. На рисунке 1 представлены результаты исследования EquiTrend. Рисунок наглядно показывает, что биржевая прибыль реагирует на большие потери или большой прирост капитала бренда почти так же, как на изменения рентабельности инвестиций. А вот реклама, наоборот, не имела никакого влияния на биржевую прибыль, она была зависима только от капитала бренда.

Зависимость капитала бренда и биржевой прибыли может частично быть вызвана тем, что капитал бренда поддерживает премиальную надбавку к цене, что способствует прибыльности. Анализ большей базы данных EquiTrend показал, что капитал бренда ассоциируется с надбавкой к цене. Таким образом, премиальные бренды, например Mercedes, Levi's и Hallmark, имеют значительный капитал бренда (если оценивать их по воспринимаемому качеству) перед такими конкурентами, как, например, Buick, Lee Jeans и American Greetings.

Было проведено одно высокотехнологическое исследование по изучению изменения капитала основных брендов. Оно выявило типичные причины изменения капитала стабильного бренда. Так, некоторые изменения были связаны со значительными инновациями товара (а не постепенными). Другие серьезные изменения были отнесены к видимым проблемам продукта, изменениям в топ-менеджменте, результатам серьезных судебных исков и действиям конкурентов или случайностям, которые были успешными или неудачными. Последнее, конечно, не поддается контролю компании бренда.

Рисунок 1

Исследование EquiTrend: реакция фондового рынка на изменения капитала бренда и рентабельности инвестиций

Эти исследования показывают, что реальные изменения капитала бренда, которые маловероятны только с подачи рекламы или промоакций, будут иметь существенный и измеримый эффект на биржевую прибыль. Это убедительное доказательство того, что капитал бренда отражается на реальной стоимости бизнеса и модель бренда как актива допустима.

Модель концептуальной бизнес-стратегии

Задача, с которой сталкиваются те, кто собирается обосновывать инвестиции для создания активов бренда, аналогична другой, с которой сталкиваются те, кто будет вкладывать деньги во что-то нематериальное. Три самых важных актива для большинства организаций – это люди, информационные технологии и бренды. Все это нематериальное и, соответственно, не отображается в балансе. Эти активы повышают ценность организации, что однако трудно оценить количественно. Следовательно, обоснование инвестиций в нематериальное должно частично опираться на концептуальную модель бизнеса, которая подтверждает, что данные нематериальные активы представляют собой ключевые факторы успеха, лежащие в основе бизнес-стратегии.

Одна из концептуальных основ для инвестиций в бренд – противопоставление с ее стратегической альтернативой – ценовой конкуренцией. Это не очень привлекательная картина. Менеджеры, особенно те, что представляют третьи или четвертые по значимости бренды, снижают цены в ответ на избыток производственной мощности и ценовую конкуренцию. Конкуренты идут по их стопам. Потребители начинают больше обращать внимание на цены, а не на качество и отличительные особенности товара. Бренды начинают походить на товары, и фирмы стремятся относиться к ним как к таковым. Прибыль сводится на нет.

Выбор стоит между созданием бренда и управлением товарами. Не нужно обладать стратегическим видением, чтобы понять, что любое движение к статусу обычного товара должно быть пресечено. Обычно это превращение бренда в товар не является неизбежным. Подумайте о премиальной наценке, которую вы платите за соль Morton (сложно найти продукт, более походящий на обычный товар, чем соль), Charles Schwab (вексельный маклер) или Emirates Airlines. В каждом данном случае сильный бренд смог противостоять давлению окружающих сосредоточить все внимание на цену. Том Питерс, гуру менеджмента, сказал: «На рынке, где все больше возрастает конкуренция, дураки будут конкурировать в ценах. Победители же найдут способ создать вечную ценность в сознании клиентов».

Как следует оценивать усилия по созданию брендов, учитывая, что такие программы должны будут окупиться в течение многих лет и тот фактор, что существуют несколько двигателей успеха? Ответ таков: нужно использовать показатели капитала бренда – его узнаваемость, ключевые ассоциации с ним и лояльность потребителей. Актуальность этих показателей требует убедительной концептуальной модели бизнес-стратегии, которая показывает, что существенно важно создать устойчивость бренда и, как следствие, конкурентное преимущество, которое в будущем окупится в финансовом плане.

Определение размера бюджета на продвижение бренда и его распределение

Бюджет на любые нематериальные расходы трудно выделить, распределить и защитить. Однако можно подметить кое-что о процессе.

Во-первых, роль бренда в концептуальной модели бизнес-стратегии – управлять процессом бюджетирования. Какова его роль и насколько важен бренд для стратегии? Какие сильные и слабые стороны бренда и в каком направлении должен развиваться бренд? Что является приоритетом: повышение узнаваемости, создание или изменение определенного восприятия или повышение лояльности? Как различаются сегменты? Какой бюджет скорее выполнит все задачи или хотя бы даст шанс стратегии преуспеть?

Во-вторых, качество коммуникационной программы намного важнее, чем бюджет. Одно из классических исследований показало, что качество рекламы (по оценкам до и после размещения рекламы на телевидении) влияет на рынок (в плане роста объема продаж) в несколько раз больше, чем изменения в рекламном бюджете4,5. Смысл в том, чтобы тратить больше ресурсов на творческие способы создания идей для получения крупной прибыли за короткий срок. Возможно или даже вероятно, что 5 миллионов долларов бюджета с блестящей идеей выиграют перед 20-миллионным бюджетом с посредственной идеей. Это не просто трата денег.

В-третьих, могут помочь измерения и эксперименты. Экспериментируя с разными идеями по раскрутке брендов и объемами бюджетного финансирования, можно прийти к разным умозаключениям. Однако остерегайтесь кратковременных продаж для оценки бренда (хотя иногда отсутствие кратковременных продаж может быть сигналом слабого долгосрочного эффекта). Использование кратковременных продаж в качестве критерия может привести к чрезмерному вниманию к цене, что может нанести удар бренду и, таким образом, долгосрочной стратегии. Если для вас не представляется возможным поставить эксперимент в течение длительного периода времени, показатели капитала бренда могут быть использованы в качестве заменителей для долгосрочного влияния на рынок.

Подведем итоги

Бренды – активы со стратегическим значением. Это утверждение меняет все, однако мотивация организации вкладываться в раскрутку бренда и защищать бренд-активы должна быть донесена очень убедительно. Исследования практики, оценки брендов и количественные исследования, устанавливающие связь активов бренда с биржевой прибылью, очень обнадеживающие. Однако это все нуждается в определенном контексте, что означает необходимость разработки концептуальных идей влияния брендов на бизнес-стратегию и использования экспериментов «попробуй и узнай».

Часть II Создавайте убедительное видение бренда

Глава 3 Создайте видение бренда

Клиенты должны осознать, что вы выступаете за что-то.

Говард Шульц, Starbucks

Йоги Берра, легендарный игрок и менеджер бейсбольной команды Yankee, отмечал, что «если вы не знаете, куда идете, то в конечном итоге окажетесь в другом месте». Это как раз о брендах: вы должны знать, что будет в конце.

Ваш бренд должен иметь видение: ясно сформулированное описание амбициозного образа бренда – того, чем он должен являться в глазах потребителей и других значимых групп, например сотрудников и партнеров компании. Видение бренда (иногда называется идентичностью бренда, или ценностями бренда, или основными принципами бренда) в конечном счете движет составляющей маркетинговой программы по созданию бренда и значительно влияет на все остальное. Создание видения бренда должно быть одним из центральных элементов в процессе стратегического планирования. В предыдущих книгах я называл это идентичностью бренда, но видение бренда отражает стратегическую, амбициозную природу концепции и позволяет избежать путаницы, поскольку для некоторых идентичность относится к графическому дизайну бренда.

Когда концепция развития бренда имеет успех – попадает в самую точку, – она отражает и поддерживает бизнес-стратегию, отличается от конкурентов, находит отклик у клиентов, поддерживает и вдохновляет сотрудников и партнеров компании и генерирует множество идей для маркетинговых программ. Если бренд лишь поверхностный, он будет бессмысленно плыть по течению, а маркетинговые программы будут непоследовательными и неэффективными.

Ваш бренд должен иметь видение: ясно сформулированное описание амбициозного образа бренда – того, чем он должен являться в глазах потребителей и других значимых групп, например сотрудников и партнеров компании.

Модель видения бренда является его структурной основой для развития и определяет его отличия1.

Во-первых, описание бренда – это больше, чем фраза из трех слов; оно может быть основано на 6—12 элементах. Большинство брендов нельзя определить с помощью единой мысли или фразы, поиск этой волшебной концепции бренда может быть бесплодным или, что еще хуже, может оставить бренд с незаконченным видением и упущенными важными элементами. Приоритетным вариантом считается наличие от двух до пяти наиболее убедительных и отличительных элементов, которые называют «стержневыми элементами видения», остальные же являются «элементами расширенного видения». Стержневые элементы будут отражать ценностные предложения в будущем и стоять в основе программ и инициатив по созданию бренда.

Во-вторых, элементы расширенного видения играют полезную роль. Они добавляют видению структурированность, позволяя большинству стратегов лучше судить о согласованности программы продвижения с видением бренда. Расширенное видение включает важные аспекты бренда, например его индивидуальность, которая может не заслуживать быть стержневым элементом видения, а также такие элементы, как высокое качество, которое имеет решающее значение для успеха, но может не быть основой для дифференциации. Такие элементы могут и должны оказывать влияние на программы брендов. Слишком часто при создании видения привлекательного бренда предлагаемый элемент опускается, потому что он не может стать центральным элементом бренда. Когда эта идея помещается в расширенное видение, обсуждение может продвинуться дальше. Иногда элемент расширенного видения превращается в стержневой, чего не могло бы произойти, если бы его не оставили на виду на протяжении всего процесса.

В-третьих, модель видения бренда – это не модель с предварительно заданными размерами, где все бренды во всех контекстах должны вмещаться в любую коробку, даже если коробка не подходит для них. Не исключаются и бренды с параметрами, которые не вписываются в коробку – скорее параметры бренда выбираются в соответствии с контекстами, которые могут быть различными. Организационные ценности и программы, вероятно, будут важны для компаний сферы услуг и B2B-компаний, но не для потребительских товаров. Инновации будут важны для высокотехнологичных брендов, менее важны – для брендов товаров повседневного спроса. Индивидуальность имеет большее значение для промышленных товаров и меньшее – для корпоративных брендов. Выбор параметров будет зависеть от рынка, стратегии, конкуренции, клиентов, организации и бренда.

В-четвертых, видение бренда может быть амбициозным и отличаться от нынешнего образа. Это ассоциации бренда, то, к чему надо стремиться, учитывая текущие и будущие бизнес-стратегии. Слишком часто бренд-менеджер чувствует стеснение и дискомфорт, выходя за рамки того, что в данный момент бренд имеет право делать. Но многим брендам необходимо улучшить некоторые параметры, чтобы увеличить конкурентоспособность, и добавить новые для создания новых программ роста. Бренду, планирующему выйти в новую категорию, скорее всего, нужно будет выходить за рамки текущего имиджа.

В-пятых, сущность бренда представляет центральную тему видения бренда и является необязательной. Когда находится правильная сущность бренда, она может быть волшебной в плане внутренней коммуникации, вдохновения для сотрудников, партнеров и программ, указывающих направление. Рассмотрим «Трансформируя будущее» – сущность бренда Лондонской школы бизнеса, «Идеи для жизни» у Panasonic или «Семейное волшебство» у Disneyland. В каждом случае сущность раскрывает зонтик над тем, что стремится сделать бренд. Сущность всегда следует искать. Однако иногда она мешает и должна быть опущена. У одного бренда B2B – Mobil (сегодня ExxonMobil) в качестве стержневых элементов бренда было лидерство, партнерство и доверие. Создавать сущность этого бренда было бы просто неуместным. Если сущность не подходит или является неуместной, то она впитает всю энергию в себя. В таких случаях стержневые элементы видения – лучшие двигатели бренда.

В-шестых, позиция бренда – это кратковременный путеводитель по коммуникациям, который часто выражает то, что будет сообщено целевой аудитории и с какой логикой. Текущее позиционирование часто подчеркивает элементы видения бренда, которые заинтересовывают, заслуживают доверия и имеют результат. С возникновением организационных возможностей и программ или с изменением рынков позиционирование может эволюционировать или измениться. Центральным элементом позиционирования часто является слоган, который сообщается всем, он не должен и обычно не соответствует сущности бренда, который существует для внутреннего использования.

Процесс

Первый шаг. Процесс разработки видения бренда начинается с контекста и стратегии. Углубленный анализ клиентов, конкурентов, рыночных тенденций, природных условий, сильных и слабых сторон бренда и развивающихся бизнес-стратегий требует подготовки. Бизнес-стратегия, включающая инвестиционный план товарных рынков, ценностное предложение, поддерживающие активы и навыки, а также функциональный план, очень важна, поскольку управляет стратегией бренда, который является инструментом реализации бизнес-стратегии. Если бизнес-стратегия неопределенная или просто не существует, то часто ее надо разрабатывать или формулировать, и это является частью развития видения бренда.

Второй шаг – поиск всех желательных ассоциаций. Обычно от 50 до 100 ассоциаций объединяются в группы, и каждой группе присваивается метка. Этот процесс группировки и маркировки очень важный и сложный. Создание надлежащих группировок и поиск меток может занять до нескольких недель.

Ассоциации могут быть в разных формах, например: атрибуты, функциональные преимущества, формы использования, мысленные образы пользователей, индивидуальность бренда, организационные программы и ценности, а также выгоды самовыражения, эмоциональные и социальные выгоды. Они должны находить отклик у клиентов, быть действительно значимыми для них и отражать и поддерживать развивающуюся бизнес-стратегию.

Ассоциации должны также предоставить точку дифференциации, которая поддерживает ценностное предложение или представляет точку паритета. Несмотря на дифференциацию, с некоторыми обязательными элементами очень важно достичь паритета по ключевым параметрам, в которых конкуренты имеют значительное преимущество. Это может стать решающим фактором для усиления бренда и успеха на рынке. Цель паритета – восприниматься «достаточно хорошим», чтобы клиенты не исключали ваш бренд из рассмотрения. В главе 15 достижение паритета рассматривается как способ противостоять угрозе несоответствия потребностям рынка.

Видение бренда должно быть вдохновляющим для сотрудников компании и партнеров. Оно должно заставить их быть заинтересованными. Глава 5 об организационных ценностях показывает, как может помочь высшая цель, а в главе 14 о внутреннем брендинге обсуждается то, как истории могут воплотить высшие цели в жизнь. Кроме того, исключительное видение бренда может поспособствовать появлению идей для продвижения бренда; на самом деле они должны просто литься через край. Видение, в котором программы по продвижению бренда неочевидны, требует больше работы.

Например, Ajax – это всемирная фирма услуг, созданная из полдюжины присоединенных компаний, каждая из которых продолжала работать несколько автономно. Однако становилось ясно, что клиенты предпочитали обращаться в одну компанию с широкими возможностями, которая могла решить все проблемы. Новая стратегия Ajax состояла в том, чтобы ориентировать свои услуги на решение проблем клиентов и добиться слаженной работы операционных единиц. Изменились культура и деятельность стратегии. Что касается видения бренда, такие элементы, как «партнер с клиентами», «индивидуальные решения», «готовность к сотрудничеству» и «близость к клиенту», были объединены в «командные решения». Они стали одним из восьми элементов видения, как показано на рисунке 2. Цель бренда – показать клиентам лицо, которое бы соответствовало этой новой стратегии.

Третий шаг – определить приоритеты среди элементов видения бренда. Наиболее важные и потенциально наиболее значимые стержневые элементы видения будут основными движущими силами программ по продвижению бренда. У Ajax основные элементы включали «дух совершенства», «технологию, которая подходит» и «комплексные решения». Остальные пять создают расширенное видение.

ШКОЛА БИЗНЕСА ХААСА В БЕРКЛИ. ВИДЕНИЕ БРЕНДА

Школа бизнеса имени Уолтера Хааса в Беркли разработала видение бренда, после чего в школе начались активные перемены, которые помогли улучшить студенческий контингент, профессорско-преподавательский состав, научные программы и учебный план. Вот четыре основных элемента видения бренда².

 Оспаривание статус-кво. «Мы лидируем, пропагандируя смелые идеи, разумно рискуя и признавая недостатки. Это означает, что мы открыто высказываем свое мнение, даже когда оно противоречит установкам. Мы процветаем во всемирном эпицентре инновации». Ухватывает стремление к творческим идеям и жизнеспособность инновационного процесса.

 Уверенность без высокомерия. «Мы принимали решения, основанные на фактах и анализе, что давало нам уверенность действовать без высокомерия. Мы лидируем благодаря доверию и сотрудничеству». Сильная дифференциация.

 Вечные студенты. «Мы – сообщество, предназначенное для любопытства и постоянного стремления к личностному и интеллектуальному росту. Здесь не место тем, кто считает, что знает все, что должен знать». Такое видение делает Школу бизнеса в Беркли актуальной для выпускников и программ повышения квалификации.

 Выше своего понимания. «Мы формируем наш мир, будучи этичными и ответственными лидерами. Словно управляющие предприятий, мы руководствуемся анализами динамики показателей за более длительный период при принятии решений и в наших действиях. Зачастую это означает приоритет решения более важных проблем над собственными интересами». Описывает высшую цель.

Сущность, которую отражают четыре стержневых элемента, такова: «Мы создаем лидеров, которые по-новому характеризуют то, как мы ведем бизнес». Другой взгляд на инновации и лидерство вызывает стремление пересмотреть бизнес, а не просто его совершенствовать.

Рисунок 2

Видение компании Ajax

Четвертый шаг – создание сущности бренда, одной мысли, которая отражает суть видения бренда. Для компании Ajax фраза «Стремление к совершенству – Всегда, Везде, Чего бы это ни стоило» воплотила всю суть идентичности (см. рисунок 2).

И последний шаг – позиция бренда. Для компании Ajax это было сложное решение, связанное с желательными ассоциациями. Следует ли Ajax быть ориентированной на комплексные решения, даже если фирма пока не может их предоставить? То, что будет дано в будущем, может служить мотивацией для работников, сигналом того, что будущая бизнес-стратегия зависит от способности предоставить обещанное. Однако более консервативный вариант – не давать желательных ассоциаций до тех пор, пока они не будут достоверными, и до тех пор, пока компания не будет способна предоставлять клиентам обещанное… гораздо безопаснее подчеркнуть два других стержневых элемента видения.

Адаптация видения

Одинаковое видение бренда во всех контекстах имеет огромные преимущества, отражающиеся в координации усилий бренда во всех категориях и рынках, в масштабировании программ по продвижению бренда и в обретении внутренней ясности для бренда. Однако целью должны быть сильные бренды повсюду, а не одинаковые бренды повсюду, поэтому адаптация часто полезна, а иногда просто необходима.

Бренды часто охватывают товары и рынки, которые имеют различия в доле рынка того или иного бренда (например, VW доминирует в Германии, но не в Великобритании):

• в имидже бренда (некоторые бренды являются премиальными в одном продукте или стране и бюджетными в другом или другой);

• в мотивации покупателей (в компании P&G команда бренда Olay поняла, что в Индии люди хотели, чтобы их кожа выглядела светлее, а не моложе);

• в каналах сбыта (в некоторых странах мороженое не продается в больших тарах, а только на палочке или в другой форме – порцией на одного человека);

• в историческом наследстве места (культурные различия между Францией и Германией могут иметь значение для некоторых товаров);

• в позиции конкурентов (например, кто-то может завладеть желаемым исключительным правом позиционировать шоколад как содержащий стакан молока).

Если различия значимые, идентичность бренда и/или его положение должны быть адаптированы.

Проблема в том, чтобы вместе с адаптацией не начался процесс, ведущий к анархии, непоследовательности и несогласованным маркетинговым программам. Модель видения бренда подходит для нескольких стратегий адаптации благодаря богатству и гибкости. Основные элементы могут быть выборочно подчеркнуты, по-разному интерпретированы или дополнены.

Подчеркивая различные элементы видения бренда

Бренд, основная концепция которого состоит из двух-пяти элементов, может выборочно извлекать их из этого списка, чтобы максимизировать свое влияние на торговые точки. Крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, разработала программу кредитования, которая в конечном счете должна была использоваться во многих странах, где они работали. В концепцию развития бренда входили такие элементы, как «легкость в работе», «склонность к ответу «да», «гибкость» и «скорость». Качественное исследование и последующее количественное тестирование концепции в трех странах-представителях показали, что рынки отреагировали очень по-разному. В США самыми эффективными оказались «легкость в работе» и «склонность к ответу «да». В восточноевропейской стране «легкость в работе» и «скорость» имели наибольшее влияние, в то время как в развитой азиатской стране лидерами оказались «гибкость», «легкость в работе» и «скорость». Таким образом, можно подчеркивать разный набор аспектов в разных странах, хотя видение было одним и тем же.

Создавать легенду бренда для локального рынка

Одинаковые концепции развития бренда могут применяться в филиалах и подразделениях компании, но ее элементы могут интерпретироваться по-разному на разных рынках. К дружелюбному, основанному на взаимодействии тону в отеле может быть разное отношение в разных странах. Или социальной ответственностью в одной стране может быть рациональное водопользование, в другой – условия работы. Или, например, компания по продаже бытовых электроприборов может снабжать развивающиеся рынки недорогой компактной бытовой техникой, а более продвинутые рынки – техникой с автоматизированными функциями.

Стержневое видение бренда энергетической компании ChevronTexaco состоит из четырех ценностей: чистота, безопасность, надежность и высокое качество. Филиалы, оперирующие на рынках стран и регионов, а также товарные группы проводят семинары для применения данного видения к своему контексту. Один из механизмов – интерпретировать стержневые элементы непосредственно на местах продажи конечного продукта. Так что же такое качество в контексте магазина товаров первой необходимости? А в контексте бизнеса смазочных материалов? Как результат, отдельные подразделения ChevronTexaco имеют определенную степень гибкости, действуя, однако, только в рамках общей стратегии бренда.

Усиливать дополнительными элементами видение бренда

Другой способ адаптации – добавить подходящий для филиала элемент видения к видению родительского бренда. Элемент должен соответствовать потребностям рынка, быть убедительным, но не противоречить мировому бренду.

ChevronTexaco позволяет филиалам компании не только интерпретировать элементы видения бренда, но и в пределах страны или товара добавлять один элемент видения к четырем уже являющимся стержневыми. Поэтому направление смазочных материалов ChevronTexaco может добавить такой элемент, как «производительность», а азиатская группа ChevronTexaco добавит «почтительно полезный». В результате повышается возможность создания связи с клиентом. Поскольку дополнения вносятся в контексте стратегии бренда, вероятность, что добавленный элемент окажется несовместимым с брендом, очень мала.

Такие добавленные ассоциации к основному бренду, как атрибут, выгода или индивидуальность, должны быть оценены самими локальными подразделениями организации, а не «остальным миром». Одна энергетическая компания имела четко определенный бренд, который работал по всему миру. Однако в южноамериканских странах клиенты привыкли к обману на заправках, когда они получали меньше бензина, чем оплатили. «Честная заправка» стала в данном случае правдоподобной и значимой точкой дифференциации. То, что было добавлено к обещанию бренда в одной из таких стран, никоим образом не противоречило обещанию мирового бренда, а скорее укрепило такой аспект, как доверие.

Поскольку филиалы компании могут быть расположены по всей стране и за ее пределами, бренд имеет возможность приобрести частичку данной местности или страны, добавив ассоциации, связанные с их культурой и наследием. Бренд на французском рынке, например, может привлекать спонсоров программ искусства, чтобы иметь связь с французской культурой. Между местным и глобальным могут быть противоречия, но вполне реально, что бренд будет обладать обоими качествами. Например, Sony много лет ставит перед собой три цели: быть глобальной, японской и местной, то есть лучшей во всем мире.

Стратегические требования против подтверждающих фактов

Видение бренда дает обещание клиентам и предполагает обязательства организации. Оно не может принимать желаемое за действительное; более того, за видением должен стоять смысл. Каждый элемент видения должен иметь подтверждающие факторы, возможности и программы, которые позволят компании осуществлять обещания каждого элемента видения бренда и связанное с ним ценностное предложение. Подтверждающие факторы могут быть либо очевидными, либо скрытыми. Очевидные подтверждающие факторы отличного сервиса американского интернет-магазина Nordstrom состоят в возможности вернуть покупки и уполномоченном персонале. Система вознаграждения сотрудников, а также программы подбора и обучения персонала – подтверждающие факторы, которые клиент не видит.

Когда подтверждающие факторы слабые или вовсе отсутствуют, необходима стратегическая задача, представляющая собой стратегические инвестиции в активы, навыки, людей или программу – во все, что важно для выполнения обещания перед клиентом. Стратегическая задача может нуждаться в значительных инвестициях или в смене политики компании.

Рассмотрим следующие примеры. Для бренда регионального банка, который стремится иметь всесторонние отношения с клиентами, стратегической задачей может быть предоставление каждому сотруднику, контактирующему с клиентами, доступ ко всем счетам клиентов в банке. Для премиального бренда аудиооборудования, стремящегося к лидерству на рынке технологий, стратегическая задача может включать расширенную программу научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и улучшенное качество производства. Для суббренда бытовой химии, который хочет иметь ценовое преимущество, стратегическим требованием может быть развитие ценовой политики.

Стратегическое требование представляет собой проверку реальности, поскольку делает очевидной необходимость важных инвестиций и, таким образом, стимулирует анализ, который покажет, осуществима ли стратегия бренда? Доступны ли инвестиционные ресурсы? Действительно ли организация приняла на себя обязательство? Способно ли предприятие отвечать стратегическим требованиям? Если ответ хотя бы на один из вопросов отрицательный, тогда предприятие не может или не хочет осуществлять обещание, данное брендом. В таком случае обещание станет пустым рекламным слоганом, который в лучшем случае будет бесполезной тратой ресурсов, а в худшем – приведет к тому, что бренд будет нести юридическую ответственность.

Видение бренда должно быть вдохновляющим для сотрудников компании и партнеров. Оно должно заставить их быть заинтересованными.

Например, если региональный банк не готов вложить десятки миллионов долларов в создание базы данных, необходимой для обеспечения надлежащего взаимодействия с клиентами, тогда концепция банка по общению с клиентами должна быть пересмотрена. Если компания по производству аудиотехники не готова создавать инновационные продукты и улучшать качество производства, тогда высококачественный бренд может быть обречен. Если производитель бытовой химии не готов или не в состоянии создавать субъединицы, где цены на товар низкие, то это приведет к неудаче.

Подведем итоги

Для направления работы, вдохновения и подтверждения усилий по созданию и продвижению бренда необходимо видение бренда. Его модель многомерна, у него есть стержневые элементы и элементы расширенного видения, оно включает дополнительную сущность бренда, зависит от специфики бренда, у него есть вдохновляющая функция, и оно может адаптироваться под разные рынки товаров. Ключевой момент в развитии видения бренда – маркировка (создание меток) для групп желательных элементов имиджа. Определение стратегических задач может показать отличия «выдачи желаемого за действительное» от реалистических устремлений. В следующих шести главах обсуждаются концепции, к которым можно прибегать для наполнения видения бренда.

Глава 4 Индивидуальность бренда

Бренд, который захватывает ваш разум, приобретает поведение.

Бренд, который захватывает ваше сердце, приобретает приверженность.

Скотт Тальго, специалист по стратегии брендов

Что самое плохое вы можете сказать о человеке? Что у него нет индивидуальности? Кто хочет проводить время с тем, кто настолько скучен, что его описывают как человека, не имеющего индивидуальности? Лучше уж быть нахалом – по крайней мере, тогда вы будете интересным и запоминающимся. Индивидуальность также полезна и в плане брендов.

Индивидуальность бренда может определить совокупность человеческих характеристик, связанных с брендом. Психологи и исследователи потребителей показали, что часто люди могут относиться к объектам, начиная с домашних питомцев и растений и заканчивая брендами, как к людям, давая им имена. Когда к брендам относятся как к людям, затрагиваются механизмы восприятия и поведения. В одном исследовании людям предлагалось подумать над творческим использованием кирпича, и в результате те, кто подсознательно подвергался влиянию логотипа Apple, а не IBM, генерировали более уникальные идеи. В том же исследовании на испытуемых воздействовали логотипами канала Disney и «Е!», и под влиянием первого логотипа они вели себя более честно. Разница поведения в каждом случае в силе индивидуальности брендов1. Простое знакомство с логотипом бренда заставляло людей вести себя в соответствии с индивидуальностью бренда.

Не у всех брендов есть индивидуальность или, по крайней мере, сильные и отличительные особенности. Однако бренды, имеющие индивидуальность, обладают существенным преимуществом: у них больше шансов выделиться среди других и донести какую-то мысль. Индивидуальность – это важный показатель значимости бренда, поскольку, как и человеческая личность, она является дифференцирующей и очень стойкой. После создания она будет приносить пользу (или вред) в течение длительного времени. Создание или поддержка индивидуальности, несомненно, должна быть частью обсуждения видения бренда.

Зачем нужна индивидуальность?

Как определение индивидуальности может помочь в построении бренда.

Представлять функциональные преимущества и сообщать о них

Индивидуальность бренда может быть средством для представления или указания функциональных выгод и атрибутов бренда. Проще создать индивидуальность, которая предполагает функциональную пользу, чем непосредственно и убедительно сообщать о том, что функциональная выгода существует. К тому же труднее бороться с индивидуальностью или копировать ее, чем с функциональной выгодой, поскольку индивидуальность построена на множестве элементов и обычно создается с течением времени. Ее не так легко изменить. Рассмотрим следующие примеры.

• Страховая компания MetLife выразила свою индивидуальность с помощью героев комикса Peanuts, что придало компании теплый и юмористичный облик, в противном случае ее могли бы охарактеризовать бюрократической, стремящейся к прибыли и безличной. Индивидуальность смягчает восприятие, и такие факторы, как забота и внимание, воплощаются в жизнь.

• Если воспринимать бренд Hallmark как человека, то он считается искренним, сентиментальным, теплым, натуральным, нравственным, вечным, а также компетентным и творческим. Такая индивидуальность многое говорит о Hallmark.

• Бренд Energizer благодаря своему имени и символу-кролику является энергичной, жизнерадостной, неутомимой индивидуальностью, у которого никогда не закончится энергия – просто потому, что батарейка работает дольше, чем другие.

• Индивидуальность бренда Zara – дерзкая, модная, захватывающая и творческая, она оказывает влияние на представление людей о Zara, еe магазинах и товарах.

• Сильная и динамичная индивидуальность Michelin нашла отражение в мужчине Michelin, что подразумевает, что шины этого производителя будут иметь силу и скорость.

• Wells Fargo, представленный дилижансом, отражает независимый, ковбойский дух, который обеспечивает надежность. Хотя конкуренты могут фактически обеспечить превосходную надежность и безопасность, Wells выигрывает сражение восприятий.

Давать энергию

Такие сильные индивидуальности брендов, как Mercedes, Porsche или Jeep, могут давать энергию, добавляя интерес и участие; это эффективно усиливает восприятие бренда и расширяет опыт. Большинство сетей гостиниц страдает, будучи неотличимыми от других и даже безликими. А сеть отелей Joie de Vivre заряжает энергией, создавая отели-индивидуальности с разными стилями, например «нео-деко», «вид на скалы», «литературный салон 1930-х годов», «театр» или «французский замок». Все авиакомпании кажутся очень похожими, пока не окунешься в атмосферу таких авиалиний, как Singapore, Southwest и Virgin. А вот бренд AXE окружает атмосфера одержимости и успеха у женщин.

Определение взаимоотношений потребителей с брендом

Индивидуальность бренда может определить взаимоотношения между людьми. Заслуживающая доверия, надежная, консервативная индивидуальность может быть скучной, но тем не менее отражать характеристики, ценные в финансовом консультанте, специалисте по стрижке газона или терапевте. Грамотный руководитель – очень ценное качество директора или менеджера. Концепция взаимоотношений потребителя и бренда аналогична взаимоотношению между двумя людьми, она дает разные точки зрения на то, как может работать индивидуальность бренда 2. Например, обратите внимание на следующие метафоры в отношениях.

• Старомодная мать – приземленная, честная, настоящая, надежная, всегда с вами, как и суп Campbell или Pepto-Bismol.

• Любимый и уважаемый член семьи – теплый, сентиментальный, семьянин, взрослеющий, как изюм Sun-Maid, Chevrolet или местный банк.

• Человек, которого вы уважаете как учителя, министра или бизнес-лидера, – состоявшийся, талантливый и компетентный, как IBM, McKinsey или Wall Street Journal.

• Босс, который использует власть, или состоятельный родственник, пафосный, богатый, снисходительный, возможно, отражает индивидуальность турнира по гольфу для профессионалов, башню Дональда Трампа или Lexus (с золотой отделкой).

• Вдохновляющий компаньон – интересный, с невероятными историями, как лицо бренда пива Dos Equis, которого прозвали самым интересным человеком, который помимо прочего говорит на испанском и русском, кидает вверх мяч и шутит с незнакомыми людьми.

• Товарищ для приключений – не домосед, спортивный, сильный, как REI или Eddie Bauer.

• Веселый друг на выходные – заводной, энергичный, общительный. Pepsi может быть лучше, чем Cola.

Последние три описания включают дружеские отношения. Друг также может быть приятелем в баре (Miller Lite), заботливым товарищем или просто тем, с кем комфортно в общении. Уточнение типа взаимоотношений, дружеские ли они или какие-то другие, может внести ясность и глубину.

Руководство программой создания бренда

Те, кто непосредственно занимается реализацией усилий по созданию бренда, тактически взаимодействуют с концепцией и словесным описанием индивидуальности бренда. Знание, что бренд стремится быть ближе и доступнее, отражается в каждой ассоциации бренда, включая продуктовую категорию, позиционирование, атрибуты, опыт использования, представления пользователя, приложения, ценности фирмы и прочее.

Коммуникационные программы, в частности, нуждаются в управлении. С практической точки зрения необходимо принять решение о коммуникационном пакете, включая рекламу, упаковку, акции, события, точки соприкосновения с клиентами, интернет-программы и многое другое. Если марка определяется только с точки зрения атрибутивных ассоциаций, то предоставляются лишь небольшие указания. Утверждение, что оборудование для гольфа TaylorMade очень высокого качества и имеет инновационный дизайн, не дает точной и полной информации о бренде. А вот фраза о том, что бренд TaylorMade как человек является требовательным профессионалом, расширяет понимание деятельности компании и дает ей ряд преимуществ. Утверждение индивидуальности бренда придает глубину и текстуру, дает возможность удерживать коммуникации в рамках стратегии.

Помощь в понимании потребителя

Метафора индивидуальности бренда также может помочь менеджеру получить глубокое понимание потребительского восприятия бренда. Вопросы к потребителям об их атрибутивном восприятии бренда могут быть скучными и навязчивыми, а задание описать индивидуальность бренда чаще всего является для респондентов более увлекательным, в то же время результаты такого описания более точно и полно отражают чувства и отношение потребителей к бренду. К высокомерным и мощным приписывают Microsoft, индивидуальность данного бренда дает более глубокое понимание природы взаимоотношений между Microsoft и потребителями. Или, например, индивидуальность бренда Celestial Tea может больше помочь в понимании спокойствия, которое ассоциируется с этим брендом, чем обсуждение его атрибутов.

Хорошим способом определить эмоциональное отношение к бренду является исследование того, что бренд мог бы сказать, будь он человеком. Когда данный подход применили к кредитной карте, один сегмент потребителей, воспринимавших ее как достойного, утонченного, образованного путешественника, уверенно считал, что карта могла бы говорить такие позитивные подбадривающие фразы, как:

«Моя работа заключается в том, чтобы вас одобрили».

«У вас хороший вкус».

Второй сегмент потребителей, который воспринимал кредитную карту как сложную и первоклассную, но пафосную, надменную и снисходительную, верил, что карта, будучи человеком, произносила бы такие негативные фразы, как:

«Я настолько известна и зарекомендована, поэтому могу делать что хочу».

«Если бы я собралась устроить ужин, вы не были бы приглашены».

Два сегмента пользователей имели похожее восприятие бренда, но воспринимаемое отношение бренда к покупателю отлично передавало их отношение к бренду.

Какой должна быть индивидуальность бренда?

Есть ли необходимость в том, чтобы индивидуальность бренда была частью видения бренда? А если так, то она должна быть стержневым элементом, важным фактором дифференциации бренда и взаимоотношений с потребителем или элементом расширенного видения? У брендов Virgin, Harley-Davidson, Nike, Tiffany и Muji индивидуальность бренда является стержневым элементом. Если индивидуальность бренда используется для обогащения понимания марки или смягчения негативного образа, в таком случае она будет элементом расширенного видения. Например, герои комикса Peanuts у компании MetLife будут элементом расширенного видения.

Не все бренды должны стремиться иметь индивидуальность, особенно в качестве стержневого элемента видения. Они могут и будут соревноваться по другим параметрам. На самом деле бренды с индивидуальностью в качестве стержневого элемента концепции находятся в меньшинстве. Чаще всего индивидуальность используют в качестве элемента расширенного видения. В любом случае возможность включения индивидуальности бренда в видение бренда должна рассматриваться подробно, так как это является хорошим средством убедиться в цельности видения бренда. Зачастую бренд-стратеги могут забыть про то, что они могут использовать некоторые ресурсы энергии бренда, вспомнить об этом им поможет обращение к вопросам об индивидуальности бренда.

Ключевым моментом в видении бренда является определение того, какая именно индивидуальность бренда необходима. Полезное упражнение – попросить потребителей и сотрудников описать бренд, будь он человеком. Результат поможет понять индивидуальность бренда и дать руководство к дальнейшим действиям. Окончательное решение о сущности желаемой индивидуальности бренда будет зависеть от того, какие роли будет играть индивидуальность бренда. Будет ли она представлять и описывать атрибуты, обеспечивать энергией, определять взаимоотношения, управлять решениями, влияющими на бренд, или выполнять другую определенную цель, как, например, смягчать ассоциации на пути к приобретению лояльности?

Выбранная индивидуальность бренда должна быть реализована. Если процесс реализации нелегок, тогда, возможно, необходимо пересмотреть индивидуальность. Однако если есть возможность воплотить индивидуальность бренда в жизнь с помощью символов, харизматичного генерального директора, рекламной кампании, спонсорства или с помощью взаимодействия с потребителем, тогда индивидуальность бренда может быть в выигрыше и даже иметь более значительную роль.

Одна из точек отправления – это шкала индивидуальности бренда, которая была разработана в классическом исследовании. В нем респонденты оценивали индивидуальность 60 известных брендов, используя 114 показателей. В итоге исследование показало, что оценки индивидуальности представляли 15 качеств, объединенных в 5 групп индивидуальных особенностей. При создании желательной индивидуальности бренда они предоставляли базис для ощущения масштабов индивидуальности и являлись отправной точкой 3. Особенности (характерные черты) были следующими.

• Искренность – Home Depot, Hallmark, Chevrolet, Schwab

◊  Приземленный – ориентированный на семью, для маленького городка, для производственных рабочих, полностью американский

◊ Честный – этичный, внимательный, заботливый

◊  Подлинный – аутентичный, вечный, полезный, классический, старомодный

◊  Дружеский – теплый, счастливый, веселый, сентиментальный

• Эмоциональное возбуждение — Porsche, Absolut, Red Bull, Virgin

◊  Возбуждающий – дерзкий, модный, оригинальный, броский, провокационный

◊  Энергичный – приключенческий, живой, общительный, молодой

◊ Смешной – удивительный, с хорошим воображением, уникальный, с чувством юмора, артистичный

◊ Инновационный – агрессивный, актуальный, современный, независимый

• Компетентность – AMEX, CNN, IBM, Toyota

◊ Заслуживающий доверия – внимательный, надежный, трудолюбивый, безопасный, эффективный

◊ Серьезный – интеллектуальный, технический, компетентный

◊ Успешный – передовой, уверенный, влиятельный

• Изысканность – Tiffany, Four Seasons, Mercedes, Calvin Klein

◊ Высшего класса – изысканный, гламурный, привлекательный, уверенный

◊ Очаровательный – женственный, уравновешенный, сексуальный, нежный

• Прочность – Levi’s, REI, Harley-Davidson, Jeep

◊ Жесткий – крепкий, прочный

◊ Уличный – мужской, западный, активный, спортивный

Этот набор из 15 признаков предоставляет одну точку зрения, но может и должен быть применен ко всем контекстам. Для рынков конкретных товаров некоторые из этих признаков могут быть неактуальными, в то время как появятся другие. Это особенно показательно в различных культурах. Когда исследование было проведено в Японии и Испании, такой фактор, как «прочность», не нашел применения. Вместо этого возникло «спокойствие». В Испании также возник признак «страстности»4.

Как и человек, бренд не может быть описан каким-то одним личностным параметром. Например, Harley-Davidson – это мачо, любовь к Америке, человек в поисках свободы, он готов вырваться из социальных ограничений в одежде и поведении. Patagonia – это экологический активист, влюбленный в природу и как участник, и как защитник. Бренд мороженого Ben&Jerry имеет отношение к экологической активности, приносит пользу обществу, получает удовольствие, делая безумные вещи. У некоторых брендов могут быть даже противоречивые признаки. Например, Microsoft может восприниматься высокомерным и одновременно компетентным. Проблема в том, чтобы сгладить это и сделать так, чтобы «правильная» индивидуальность доминировала при восприятии и обсуждениях.

Воплощая в жизнь

Индивидуальность нуждается в том, чтобы ее создали и поддерживали. Эта работа может выполняться с помощью генерального директора, позиционирования бренда, атрибутов, упаковки, цены, представлений потребителя, спонсорства, использующихся категорий и многого другого. Иногда вариант индивидуальности может возникнуть из какой-то ассоциации, связанной с брендом, например символа или спонсорства. Если достоверность индивидуальности ставится под сомнение, то ее жизнеспособность как части бренда и ее образ должны быть пересмотрены.

Подведем итоги

Индивидуальность бренда может помочь сообщить предлагаемые атрибуты, обеспечить энергию бренду, определить взаимоотношения с потребителем, направлять программы по созданию и продвижению бренда и пролить свет на отношение и поведение потребителей. Правильный выбор индивидуальности будет зависеть от имиджа бренда, его видения и роли, которую будет в нем играть индивидуальность. У брендов с индивидуальностью есть большое преимущество в плане обретения и поддержания узнаваемости, дифференциации и лояльности, поскольку, как правило, очень сложно и неэффективно копировать индивидуальность.

Глава 5 Грань между предприятием и его высшей целью

Целеустремленные компании имеют огромное конкурентное преимущество.

Сотрудники и потребители жаждут найти цель.

Рик Карлгаард, издатель Forbes

Когда у вас есть инновации, которые обеспечивают содержательную дифференциацию, бренд-конкурент копирует вас, постоянно или время от времени.

Что конкурент не может скопировать, так это само предприятие – людей, культуру, наследие, ресурсы, потенциал, поскольку это все уникально. Таким образом, любая точка дифференциации или фундамент взаимоотношений с потребителем, обусловленные самой организацией, а не предлагаемыми характеристиками, будут надежными и стойкими в отношении конкурентов.

Как правило, организацию представляют и обуславливают ее ценности. Что же важно для предприятия? Что является его основой? Что стоит в приоритете с точки зрения стратегии, оценки деятельности и программ? Это упор на качество, инновации, социальные программы, обслуживание потребителей или на некоторые другие фундаментальные догматы? И почему? Позволяют ли наследие, программы, стратегия или ценностное предложение выделиться одной или нескольким ценностям?

Организационные ценности могут быть полезны для любого бренда. Однако в случае предложения услуг, когда потребитель будет контактировать с людьми из компании, организационные ценности станут особенно важны. Это можно сказать и о B2B-сегменте, когда крайне важно, чтобы предприятие обладало необходимыми навыками и средствами для воплощения обещаний и желанием отстаивать то, что оно предлагает.

Организационный бренд может представлять компанию, но также может быть организационной единицей в рамках компании, как, например, Lincoln у компании Ford, ESPN у Disney, Tide у P&G. Задачей этих единиц является создание и выражение их собственных ценностей с поддержкой наследия, культуры и программ.

Как работают организационные ценности

Идея бренда как перспективы компании, обобщенно представленная на рисунке 3, потенциально способствует взаимодействию с потребителями тремя способами: она поддерживает ценностное предложение, обеспечивает доверие к бренду в качестве рекомендателя и создает высшую цель.

Поддерживает ценностное предложение

Организационные ценности и связанные с ними программы могут предоставить «причину верить» в функциональные преимущества, которые являются основой для ценностного предложения. Предприятие, которое имеет отличную репутацию благодаря высококачественным, инновационным предложениям, привлекает людей и разрабатывает программы, отражающие такую культуру, поддерживает ценностное предложение, основанное на качестве и производительности. Реактивный двигатель GE может быть описан с точки зрения технических условий и данных о производительности. Однако просто тот факт, что это двигатель внутреннего сгорания от GE, может быть более убедительным аргументом, поскольку это означает более высокие эксплуатационные характеристики. Люди верят в заявленное или подразумеваемое утверждение о том, что продукция Lexus высочайшего качества, потому что качество в компании Lexus считается организационной ценностью.

Репутация организации, связанной с такими приоритетами, как качество или забота о покупателе, несокрушима. В любое время найдется конкурент, который будет лучше по техническим показателям. Даже если у вас высококлассная компания, всегда найдутся сегменты покупателей, которые ничего о ней не знают или в чем-то не убеждены. Нематериальные качества обеспечивают компании преимущество, которое поможет закрепиться на рынке. Например, многие покупают продукцию Samsung из-за ее репутации как бренда с инновационными технологиями, даже если продукция может быть не самой лучшей.

Рисунок 3

Как организация обеспечивает дифференциацию

Часто ценностное предложение сопровождается утверждением, что продукт содержит что-то принципиально новое. Восприятие организации как инновационной поможет поддержать такое утверждение без восприятия его потребителем как «дутой» рекламы. Кэвин Келлер из компании Dartmouth и я провели эксперимент по изучению влияния корпоративного имиджа на принятие потребителем новой продукции компании 1.

Нематериальные качества обеспечивают компании преимущество, которое поможет закрепиться на рынке.

Четыре различных образа фирмы в глазах потребителей (инновационный, сознательный в отношении охраны окружающей природы, социально активный и нейтральный) были созданы на четырех рынках: хлебобулочных изделий, средств личной гигиены, молочных продуктов и лекарств, продаваемых без рецепта. Инновационный образ фирмы в глазах потребителей оказался более эффективным, поскольку продукция таких фирм воспринималась не только как более современная, но и как имеющая более высокое качество.

Обеспечивает доверие к бренду как рекомендатель

Бренд, представляющий организацию, даже если он в большей степени используется в качестве поддерживающего бренда, обеспечивает доверие. Kashi, Schwab и Google, например, могут повысить доверие к рекламным утверждениям таких брендов, как GoLean, OneSource Select List и Gmail. Использование поддерживающего бренда особенно важно, когда появляются различные новые предложения под незнакомыми названиями. Уменьшая риск, которому может подвергнуться потребитель, он может привнести большие изменения в инновационную программу нового товара.

Роль поддерживающего бренда в том, чтобы уверить, что обещания, данные поддерживаемым брендом, воплотятся в жизнь. Fairfiled Inn, поддерживаемый Marriot, очень отличается от сети отелей Marriot, но сам Marriot ручается за поддерживаемый им бренд. Основой этого предложения является то, что организация настолько компетентна, набор ресурсов настолько впечатляющий и отель настолько надежный, что любой поддерживаемый бренд сможет воплотить обещания в жизнь. Также поддерживающая организация ставит свою репутацию на карту: любые недочеты в предложении скажутся на ее репутации, чего нельзя допустить.

Высшая цель – основа для взаимоотношений

Высшая цель – это важнейшая организационная задача, которую необходимо осуществить, поскольку она улучшает жизнь некоторых людей. Высшая цель Crayola – помогать родителям и учителям воспитывать вдохновленных и творческих детей, что намного значительнее, чем просто продавать карандаши. Высшая цель Tanita, японского производителя персональных и профессиональных весов для измерения веса и процента жировых отложений, – помогать людям улучшать здоровье с помощью качественного питания. Компания Tanita сделала свою цель очевидной: для сотрудников открыто специальное кафе со здоровой пищей, была издана кулинарная книга, которую используют 10 % японских семей, и, в конце концов, был открыт успешный ресторан, основанный на меню, которое «лучше для всех».

Высшая цель становится базой для взаимоотношений с покупателями, поднимая организацию выше уровня «мой бренд лучше, чем ваш бренд» и выше всего шума, связанного с этим. Таким образом, отношения могут быть более крепкими и невосприимчивыми к конкуренции, чем отношения, построенные на функциональных преимуществах. Высшая цель также может обеспечивать удовлетворение сотрудников и даже вдохновлять их, как описано в главе 14.

Покупатель может начать взаимодействовать с организацией из-за уважения ее высшей цели и восхищения ей. Люди могут восхищаться тем, как бренд Dove стал воплощением красоты и самооценки для девушек и женщин. Или как Disney борется с детским ожирением. Или как Apple мечтает создавать грандиозные товары. Или как канал Discovery помогает людям исследовать мир. Те потребители, которых коснулась высшая цель, захотят поддержать ее и стать частью «семьи».

Высшая цель может привести к тому, что бренд будет нравиться людям. Muji, японские розничные магазины, имеют преданных покупателей, которых привлекают простота, умеренность, скромность, сдержанность, спокойствие и пропаганда естественной среды (у Muji есть несколько парков с дикой природой). Товары Muji разработаны таким образом, чтобы быть понятными и функциональными, а не гламурными: максимизация продаж не является определяющим фактором. Симпатия может быть основана на стимулировании или вдохновении. Asian Paints (третья по величине компания красок в Индии) нравится покупателям, которые вдохновляются идеей компании выйти за пределы продажи красок и давать людям уверенность в их способности выбирать цвета для интерьера. Авиакомпания Southwest нравится людям благодаря юмору и веселью, которые она привносит в путешествия по воздуху, чтобы уменьшить стресс и скуку.

Когда бренд нравится людям, то это влияет на передачу и обработку информации, независимо от того, позитивная она или негативная. А когда зарождается симпатия к бренду, она имеет тенденцию оставаться надолго.

Организационные ценности

Существуют десятки организационных ценностей, которые могут быть использованы в любом контексте, но только семь продолжают оставаться движущими силами. Их знание даст более общее понимание работы ценностей и, в частности, роль культуры организации и системы вознаграждения.

Воспринимаемое качество

Основная функция организации – создавать предложения, которые будут иметь высокое качество в соответствии с обещанием, данным брендом. Воспринимаемое качество – ключевой фактор практически при любом выборе. Существует следующее популярное утверждение: компания ценит и поощряет высокое качество, поэтому может уверить в том, что все предлагаемое создано в соответствии с этим стандартом. Таким образом, покупателю нет необходимости анализировать спецификации, читать отзывы и общаться с другими потребителями. Просто знания того, какая компания создала продукт, будет достаточно. Знаменитые слова «Качество – задача номер один» (Ford), «Мы стараемся изо всех сил» (Avis) или «Вы в хороших руках» (State Farm) отражают отношение предприятия к качеству. Конечно, эти слоганы должны быть надежно подкреплены программами и опытом потребителей, а иначе они будут фальшивыми.

Инновации

Быть инновационной – одна из самых универсальных ценностей организации. Большинство хотят быть известными как инновационные для того, чтобы их ассоциировали с передовыми предложениями, считали динамично развивающейся компанией и современным брендом, полным энергии и движения. Такая репутация рассматривается как настоятельная необходимость для компаний, в которых технологии играют большую роль, или когда преимущества предложений являются частью ценностного предложения.

Забота о потребителях

Ключевой ценностью многих организаций, от Zappos.com до Lexus и клиники Mayo Clinic, является ориентация на потребителя: они всегда ставят ее превыше всего. Эти и другие ориентированные компании обладают значительной лояльностью покупателей, основанной на культуре и программах, созданных, чтобы угодить клиентам. Если компания может уверенно донести это, то потребители не только обретают уверенность в товарах и услугах, но также чувствуют, что о них кто-то заботится. Намного проще любить того, кто любит тебя.

Несколько корпоративных брендов обращались к потребителям как к друзьям или коллегам, и это стало одним из определяющих и движущих элементов их видения бренда. Метафора друга и коллеги, как было сказано в главе 4, очень сильна, поскольку отношения с таким определением подразумевают, что бренд будет давать потребителю желаемое, сопровождая честностью, заботой, надежностью и уважением.

Успех / Размер

Успех, размер и долголетие означают компетенцию, содержание и даже совершенство. Они порождают уверенность, положительное отношение, а иногда и престиж (особенно в Азии). Люди спокойны за организацию, которой можно вернуть ее продукцию, которая долгие годы на рынке имеет безупречную репутацию, особенно если это высокотехнологичный рынок. Также просто известность и узнаваемость могут повлиять на опыт использования и таким образом укрепить репутацию. На результаты дегустаций упакованных продуктов влияло то, насколько марка была знакома.

Успешная компания кажется хорошей в том, что она делает. Потребители уверены в ней, так как знают, что другие клиенты выбрали этот бренд. На протяжении десятилетий GE создали сильный бренд в основном благодаря успеху на рынке, который поддерживали руководство и фондовый рынок. Кроме того, старое всегда комфортно, теперь фраза «вас не могут уволить за покупку IBM» стала анахронизмом. Репутация успешной компании может дать основание для совершения покупки.

Локальный фактор

Одна из стратегий – добиться, чтобы вас воспринимали как локальный бренд местной компании. Так Lone Star, «Национальное пиво Техаса», является частью общества и опирается на тот факт, что сегмент идентифицируется с техасским наследием Lone Star, история которого насчитывает более века. Покупка и потребление Lone Star может быть способом выражения гордости и привязанности к Техасу.

Однако показатель локальности не обязательно должен быть ограничен местной компанией. Некоторые наиболее успешные бренды в Европе имеют успех, потому что решили принять местный колорит; они стали частью местной культуры и не рассматриваются как иностранные. Так, основанные в Америке гостиницы Holiday Inn считаются «местными» во многих частях Европы, особенно в Германии. Англичане считают бренд Heinz своим брендом, пусть даже он американский с немецким названием. Opel (принадлежащей американской GM) считается немецким в Германии, а бренд Ford – английским в Великобритании.

Программы защиты окружающей среды

Удивительно, как много компаний подписали программы по защите окружающей среды и привели их в действие, а не только говорили о них. Они считают, что это правильно, это заставляет сотрудников хорошо относиться к своей организации. Таким образом, присоединяется и значительная группа покупателей, которым «не все равно». Сегмент, который откликнется на использование данных программ, может быть незначительным, примерно 10–40 % рынка, в зависимости от контекста и определения «заботы», однако данная группа все же может изменить статус компании с посредственной на успешную.

Unilever – хороший и нетипичный пример вышесказанного. В 2010 году компания запустила план развития, где она описала 10-летний путь к устойчивому росту. В нем было три существенные цели 2.

• Помочь более чем миллиарду людей улучшить здоровье и благополучие. В течение семи лет более 35 миллионов человек получили доступ к безопасной питьевой воде благодаря усилиям Unilever.

• Вдвое сократить воздействие своей продукции на окружающую среду за счет увеличения использования возобновляемой энергии Unilever.

• Позволить Unilever постоянно использовать сельскохозяйственное сырье на 100 %. В первые два года процент использования повысился с 14 до 24 %.

Более пятидесяти ограниченных во времени задач лежат в основе этих трех широких целей, начиная от источников из сырья, заканчивая использованием продукции в домашних условиях.

Социальные программы

Высшей целью также может стать осуществление социальных программ, особенно с помощью дополнительных организаций, которые могут использовать активы и навыки компании. Например:

У McDonald’s есть дом Роналда Макдоналда, который был построен примерно сорок лет назад и предоставляет жилье семьям, чьи дети госпитализированы, также они владеют мобильной службой Ronald McDonald Care Mobile, которая обеспечивает медицинское обслуживание нуждающихся детей.

У KitchenAid есть программа «Готовь для того, чтобы вылечиться», которая жертвует деньги с 2001 года для организации Susan G. Komen по лечению рака молочной железы.

Цели компании P&G – «жить, учиться и процветать» – помогают нуждающимся детям по всему миру начать здоровую жизнь, получить доступ к образованию и сформировать навыки для жизни.

За каждую проданную пару обуви компания Toms отдает одну пару нуждающемуся ребенку. Лозунг таков: «Одна за одну».

Управляя брендом организации

Ценности организации должны поддерживаться не только сильной культурой и системой вознаграждений, но и реальными обязательствами на протяжении времени, используемыми ресурсами и измеряемыми результатами. Они не могут быть просто устными – должно быть реальное основание, движимое сильным убеждением, что ценности разработаны специально для организации и ее стратегии. Также необходимы культура и программы, управляемые планом воплощения ценностей организации в жизнь.

Но даже значительное основание редко приведет к доверию на рынке. В результате одно из основных преимуществ сильных ценностей у организации будет потеряно. Приобретение доверия на рынке может оказаться непростой задачей, поскольку почти все конкуренты говорят примерно об одном и том же наборе ценностей, при этом ценности чаще всего нематериальные, поэтому говорить о них довольно сложно. Вот некоторые рекомендации по преодолению этих трудностей. Первый подход состоит в том, чтобы создавать и использовать предложение, которое представляет ценность. В Японии два топ-бренда воспринимаются как сильные в плане социальных программ, из тысячи брендов они остаются на рынке на протяжении более десяти лет. Это Toyota, у которой Prius вошел в историю, и Panasonic, эффективные приборы и энергия которого стали передовыми 3. В обоих случаях доказательства были основаны на продукции, поэтому они были убедительными.

Второй подход заключается в том, чтобы создать видимые, брендированные, содержательные программы, которые будут работать на бренды и неустанно их поддерживать. Например, у Patagonia была программа по заботе об окружающей среде. Началось все в 1970-х годах с альпинистского снаряжения, уменьшающего повреждение гор, затем компания заняла лидирующие позиции в таких программах, как «Союз по охране природы» (1989), в котором фирмы совершали ежегодные взносы для финансирования охраны природы, и «Органическая замена» (2002) – для пропаганды органического хлопка.

В 2005 году Patagonia запустила программу «Общие нити» для минимизации вреда, которое причиняет окружающей среде создание одежды. Суть программы – уменьшение количества одежды, пропаганда ее ремонта, повторного использования и переработки. Уменьшение количества означает отказ от покупки одежды, в которой нет особой необходимости. Patagonia фактически вела колонку в New York Times, советуя людям не покупать их популярные куртки, на изготовление которых уходило слишком много воды и энергии. Ремонт одежды означал ее возврат компании для ремонта по номинальной стоимости. Повторное использование означало пожертвование одежды на благотворительность или продажу через программу «Общие нити» на eBay или на сайте компании Patagonia. Переработка одежды означала утилизацию, сырье затем перерабатывалось в новую одежду компании Patagonia.

Коммуникационная задача облегчается, если у нее есть эмоциональная составляющая. Программа компании PetSmart «Возьми домашнее животное» спасла жизни более пяти миллионов домашних животных, и у каждого из них есть своя история. Усилия Unilever по доставке чистой воды в бедные районы Бангладеш и другие места привели к спасению множества людей, изменению жизни в деревнях, где значительно улучшилось здоровье населения.

Также помогает связь программ с наследием организации. Наследие учредителя или события, на котором основана сущность бренда, может быть важным фактором для вдохновения. История о том, откуда берет начало бренд, может быть значимой для его выделения среди других марок. В главе 14 полно таких историй, в том числе и о L. L. Bean, и о Nordstrom.

Подведем итоги

Такие ценности организации, как приоритет качества, инноваций или покупателей, создают дифференциацию бренда и основу для взаимоотношений с покупателями, являются непоколебимыми, так как их сложно скопировать. Они могут представлять предлагаемые преимущества, обеспечивать доверие в качестве поддерживающего бренда и создавать высшую цель, которая ценится покупателями и сотрудниками самой организации. Одной из задач является определение ценностей, которые будут работать на бренд. Другая – найти способы получения кредита доверия на рынке.

Глава 6 Выходя за рамки функциональных выгод

Вы не сможете завоевать сердца потребителей, если у вас самих нет сердца.

Шарлотт Бирс, Дж. Уолтер Томпсон

Всегда, когда идет речь о наиболее известных печатных рекламах и лучшем заголовке для рекламы в прошлом веке, вспоминают то, что в 1926 году написал молодой копирайтер по имени Джон Каплз, проработав всего год. Реклама известна своим заголовком: «Они смеялись, когда я сел за фортепиано, но когда я начал играть…»

Какая была задача? Заставить людей взять уроки игры на фортепиано заочно в музыкальной школе США.

Под изображением молодого человека, севшего играть на фортепиано на вечеринке, был заголовок, описывающий картинку и вкратце поясняющий историю, которая была подробно поведана в содержании объявления. Героя высмеяли гости, когда он сел за инструмент, но насмешки сменились похвалой и аплодисментами, когда он начал играть всего через несколько месяцев после начала заочного обучения. Объявление было не только одобрено критиками, но и привлекло много клиентов.

Сегодня можно многому поучиться у этой рекламы. В ней почти ничего не было сказано о предложении или процессе обучения. Скорее реклама рассказывала историю в подробностях о том, что случилось с кем-то, кто прошел этот заочный курс. Самое замечательное, что объявление показывает, что функциональные выгоды не «лакомый кусок» для убеждения. А то, что цепляет людей, – это эмоциональные и социальные преимущества, а также возможности для самовыражения. В рекламе присутствуют не только эмоции, которые чувствовал пианист, находившийся под давлением, но и чувства гордости за него, что наполнили услышавших этот рассказ. Здесь есть выгода, связанная с представлением о собственной личности, способность человека выразить свой талант, упорство и противостоять всем, кто сомневался и высмеивал его. Есть и социальная выгода: когда человека не только приняли в желаемую референтную группу, но и стали восхищаться им.

Очень популярно то, что я называю прикреплением к атрибутам продукции, когда стратегическое и тактическое управление брендом сосредоточено на атрибутах продукции и функциональных выгодах. Такие атрибуты товаров, как пробег автомобиля на единицу расхода топлива у Ford Fusion, качество товаров Kraft, компетенция BofA (Bank of America), или тот факт, что Subaru превосходно ездит по снегу, делают взаимоотношения потребителей с брендом доминирующими.

Фокусирование на функциональных выгодах очень заманчиво. Мы предполагаем, что потребители рациональны и их будут привлекать функциональные преимущества, особенно если мы углубимся в сектор высоких технологий и компаний B2B-сегмента. Это предположение основано на инстинкте и знании, что клиенты во время опросов, почему они покупают один бренд или избегают другой, говорили о функциональных причинах, потому что это первое, что приходило на ум, и ничто другое не могло повлиять на их решение. Результаты аналитической обработки поддерживают прикрепление к атрибутам продукции и часто имеют чрезмерное влияние на стратегию.

Этот подход видения покупателей как рациональных людей очень удобен, но, как правило, ошибочен. Покупатели почти всегда далеки от рационального, что было зафиксировано несколькими писателями (например, Дэн Ариэли «Предсказуемо нерациональны»1). Мы видим это каждый день. Например, исследование грузовиков предполагает, что такие рациональные атрибуты, как износостойкость, средства безопасности, параметры и мощность, считаются наиболее важными, по мнению покупателей. Однако такие нематериальные атрибуты, как «крутой стиль», «легкость в вождении» и «чувство мощности», имеют больше шансов повлиять на решение клиентов, которые часто не могут или не хотят признавать, что данные характеристики действительно важны для них. Без сомнения, даже авиакомпании при покупке воздушного судна руководствуются внутренним чувством. В большинстве случаев клиентам не хватает мотивации, времени, информации или компетенции для принятия решений, чтобы получить максимум от покупки, поэтому они будут проецировать функциональные выгоды от других ассоциаций с брендом.

Даже хуже: стратегии, основанные на функциональных выгодах, часто стратегически неэффективны. Потребители могут не поверить, что преимущество является веской причиной для покупки бренда. Или они могут считать, что все бренды являются приемлемыми с точки зрения функциональных выгод. Например, в гостиничном бизнесе очень важно точное время выселения, но все отели могут быть восприняты одинаково касательно данного вопроса. Самое обескураживающее – это то, что конкуренты могут постоянно или время от времени копировать любые функциональные выгоды.

Стратегии функциональных преимуществ имеют ограничительный характер, поскольку они часто ограничивают бренд, особенно когда дело доходит до ответной реакции на изменяющиеся рынки или исследования возможностей расширения бренда. Тот факт, что слово Heinz означает медленно текущий, густой кетчуп, может ограничить роль бренда в стратегиях расширения, в то время как ассоциация Contadina с итальянцами предлагает больше гибкости в этом плане. Источник мощи атрибута может фактически стать помехой.

Итак, имеет смысл выйти за рамки функциональных выгод и предложений. Использование ассоциаций с организацией (инновации, стремление к качеству и забота об окружающей среде, например) и индивидуальности бренда (например, воспринимается как высококлассный, компетентный и надежный) были описаны в последних двух главах. Просто делайте так. Другой подход – рассмотреть эмоциональные, социальные выгоды и выгоды самовыражения как часть видения бренда и основу для ценностного предложения.

Эмоциональные выгоды

Эмоциональные выгоды – это способность бренда заставить покупателя или пользователя что-то почувствовать во время покупки или использования товара. «Когда я покупаю или использую данный бренд, я ощущаю ________». Таким образом, потребитель может чувствовать себя возбужденным при вождении машины Porsche, расслабленным, попивая чай Celestial Seasonings, держащим все под контролем при использовании TurboTax, защищенным в одежде Levi’s или согретым, когда получает открытку Hallmark. Evian со своим слоганом «Еще один день, еще один шанс почувствовать себя здоровым» ассоциируется с удовлетворенностью, получаемой от тренировок. Сайт Сars.com с его методом сравнения заменяет напряжение при покупке автомобилей чувством спокойствия и уверенности.

Эмоциональные выгоды добавляют бренду многообразия и глубины, а также опыт использования продуктов бренда. Без воспоминаний, которые вызывает изюм Sun-Maid, бренд стал всего лишь товаром. Знакомый красный пакет напоминает многим пользователям о счастливых днях, когда они помогали маме на кухне (или воспроизводит идеализированное детство для тех, кто хотел бы иметь такой опыт). В результате может получиться другой опыт использования, с чувствами, и более мощный бренд.

У самых мощных брендов есть как функциональные, так и эмоциональные выгоды. Исследование Stuart Agres подтверждает это утверждение 2. Лабораторный эксперимент с шампунем показал, что добавление эмоциональных выгод («вы будете выглядеть и чувствовать себя потрясающе») к функциональным («ваши волосы станут густыми и шелковистыми») повышает привлекательность бренда. Последующее исследование показало, что 47 телевизионных реклам, включавших эмоциональные выгоды, имели существенно большее значение (использовалась процедура проверки стандартизированных реклам), чем 121 телевизионная реклама, использующая только функциональные выгоды.

Выгоды самовыражения

Люди выражают свое собственное или идеализированное «я» множеством способов – например, выбором работы, друзьями, взглядами, мнениями, видами деятельности и образом жизни. Бренды, которые нравятся людям, которыми восхищаются, которые обсуждают, покупают и используют, также предоставляют средство для выражения реального либо идеального представления о самом себе. «Когда я покупаю или использую продукцию данного бренда, я ______».

Бренд не обязательно должен быть Harley, чтобы донести выгоды самовыражения. Человек может быть крутым, покупая одежду Zara, успешным за рулем Lexus, творческим, используя Apple, заботливой матерью, которая готовит кашу Quaker Oats, умным, посещая Yale, авангардным, имея в своей коллекции картину модного художника, скромным и неприхотливым, делая покупки в Kmart, или любителем приключений и активным с туристическим снаряжением REI. Использование счета Schwab – это сигнал, что человек может управлять портфелем инвестиций. Их слоган «Владей своим завтрашним днем» – выражение независимости.

Эмоциональные выгоды – это способность бренда заставить покупателя или пользователя что-то почувствовать во время покупки или использования товара.

У каждого есть несколько ролей. Женщина может быть женой, юристом, матерью, теннисисткой, любителем музыки и туристом. Для каждой роли у человека есть представление о самом себе, потребность в выражении этого представления и набор брендов, которые помогают удовлетворить эту потребность.

Когда бренд предоставляет выгоду самовыражения, отношения между ним и потребителем, скорее всего, будут укрепляться. Разницу видно на примере масла Olay (при использовании которого женщина чувствует себя и нежной, и опытной, при этом экзотичной и загадочной) и лосьона по интенсивному уходу марок Jergens или Vaseline, которые не предоставляют выгод самовыражения.

Социальные выгоды

Бренд может позволить человеку быть частью социальной группы и тем самым выразить социальные преимущества. «Когда я покупаю или использую данный бренд, я принадлежу к __________ типу людей». Социальная выгода – очень мощный фактор, поскольку дает чувство идентичности и принадлежности, что является базовыми человеческими стремлениями. Большинству людей необходимо иметь социальную нишу, будь то семья, рабочий коллектив, компания для отдыха и прочее. Эта социальная контрольная точка может сыграть роль в определении человека и влиять на то, какие бренды он покупает, использует и ценит.

Hyatt реконструировал и обновил свои отели длительного пребывания с точки зрения социальной выгоды. Бренд Hyatt House был ориентирован на предоставление социального чувства и опыта. В гостиницы добавили большие фойе, приспособления для барбекю во внутренних двориках, продвинутые развлекательные системы, бильярдные столы и многофункциональные площадки в номерах, все для обеспечения «посиделок». Кроме того, были улучшены завтраки и «коктейльные» часы, чтобы создать больше социальных возможностей.

Когда сообщество, движимое брендом, формируется вокруг образа жизни или ценностей человека, появляется социальная выгода. Кухни Kraft сформировали сообщество вокруг идеи вкусной здоровой пищи и блюд, которые легко приготовить. Сообщество предоставляет чувство принадлежности к группе, которая разделяет общие интересы и принимает человека как участника. Чем больше человек будет вовлечен, тем сильнее у него будет чувство принадлежности. Сила сообществ описана в главах 11 и 12.

Другой вид социальной выгоды появляется, когда бренд определяет или ссылается на референтную группу, в которой индивид идентифицируется и ценится. Человек может не быть ее частью или, по крайней мере, принимать в ней активное участие, но он так отождествляет себя с ней, что группа становится частью его жизни. Те, кто пьет вино Opus One, могут быть близки к знатокам данного вина, что обеспечивает идентичность и принадлежность, даже если они никого не знают лично. Клиенты кофеен Starbuck’s могут говорить: «Когда я хожу в Starbuck’s, то являюсь частью закрытого клуба кофе и истинных ценителей кофеен, даже если не общаюсь ни с кем». Референтная группа может быть желательным окружением. «Когда я играю с мячом для гольфа Titleist Pro V1, то нахожусь в группе действительно хороших игроков».

Сочетая выгоды

Три вышеописанные выгоды (эмоциональные, социальные и выгоды самовыражения) часто связаны между собой, поэтому бренд или связанные с ним программы могут включать две или три выгоды одновременно. Например, у блога BeautyTalk в интернет-сообществе Sephora о красоте убедительная эмоциональная выгода – красиво выглядеть, выгода самовыражения – быть осведомленным в важной области, если вы не эксперт, а также социальная выгода – быть частью сообщества. Zipcar предоставляет эмоциональную выгоду – активировать удобно расположенный автомобиль с помощью карты Zipcard, выгоду самовыражения – избегать затрат и хлопот, будучи владельцем автомобиля, социальную выгоду – быть частью городской энергосберегающей группы людей. Также можно привести как пример рекламу про пианиста, о которой мы говорили в самом начале: «Они смеялись…»

Когда представлено несколько выгод, полезно расставить приоритеты между ними, поскольку важно понять, какие из них доминируют. Это может повлиять на то, как выгоды улучшаются и проявляются. Эмоциональные выгоды, как правило, подразумевают какой-то акт использования продукта – например, ношение фартука свидетельствует о том, что вы профессиональный повар. В то же время выгоды самовыражения чаще ориентированы на следствие использования товара, пример – ощущение гордости и удовлетворения видом хорошо приготовленной еды. А социальные выгоды показывают других людей, на которых повлияло использование данного товара – чувства других людей, участвующих в приготовлении пищи или присутствующих за трапезой. Эти различия приводят к выводу, что будет полезно знать, чьи интересы были задействованы.

Какие выгоды?

Как могут быть выявлены потенциальные эмоциональные, социальные или выгоды самовыражения? Один подход – посмотреть на опыт самых лояльных покупателей. По всей вероятности, они имеют опыт, который выходит за рамки функциональных выгод. Затем можно исследовать потенциал расширения их опыта до группы больших размеров.

Другой подход – подумать о выгодах, которые могли создать либо бренд, либо предложение, если последнее было более широким или если начали проводиться правильные программы. Проводить данный анализ очень полезно, поскольку он задействует методы исследования, сосредоточенные на основных мотивациях, творческом мышлении и изучении того, как другие бренды вышли за пределы функциональных выгод.

Еще один вариант – создать сильную индивидуальность или установить организационные ценности. Оба эти пути, как правило, предоставляют эмоциональные, социальные и выгоды самовыражения.

Подведем итоги

Индивидуальность бренда, ассоциации с компанией, эмоциональные, социальные и выгоды самовыражения являются мощными двигателями взаимоотношений с брендом и лояльности к нему, они становятся шире и глубже, чем при использовании только функциональных выгод, определяемых предложением. Они обращаются к самым основным потребностям и мотивациям. Способность конкурентов нарушить взаимоотношения, основанные на функциональных выгодах, становится слабее. В том, чтобы выйти за рамки функциональных выгод, есть много плюсов.

Глава 7 Создание «обязательных элементов» превращает конкурентов в неактуальных

Вы не хотите, чтобы вас просто считали лучшим из лучших – вы хотите быть единственным, кто делает то, что делаете вы.

Джерри Гарсиа, вокалист американской поп-группы The Grateful Dead

Полный успех бренда – это когда точка дифференциации становится «обязательным элементом», который определяет новую подкатегорию (или иногда новую категорию) и превращает конкурентов в неактуальных. Значительная группа потребителей не будет рассматривать любой бренд, которому не хватает «обязательных элементов»1.

Такие новшества будут происходить нечасто, но, когда это будет случаться, бренд-стратегам необходимо не упустить шанс и признать, что присутствует что-то большее, чем точка дифференциации, и соответственно управлять этим. Компании нужно не только развивать «обязательный элемент», но и вывести его на рынок, а затем создать некие барьеры для конкурентов так, чтобы монополия или почти монополия их бренда на рынке не была короткой. Это непросто, но потенциал роста огромен.

«Обязательный элемент» может быть основан на прорывной инновации, которая создает предложение с теми характеристиками, которые необходимы потребителю. Это меняет то, что покупается и используется. Качественно новая разработка – это фактор, меняющий правила игры. Возьмите, например, сервис SalesForce.com, являющийся передовым в облачной обработке данных, Cirque du Soleil, перевернувший традиционные представления о цирке, и производителя Keurig, создающего кофеварку для приготовления кофе на одну чашку с помощью кофейных капсул. В каждом случае новшество меняет то, что покупается и используется.

«Обязательный элемент» также может появиться из улучшающей инновации, которая не изменяет основных характеристик предложения, но значительно улучшает его. Будет добавлена новая обязательная функция или услуга или одна из особенностей предложения будет улучшена настолько, что потребители не будут принимать другие варианты без нее. Спортивная компания Under Armour создала миллиардный бизнес по продаже одежды из новых тканей, которые впитывают влагу и имеют отличную способность пропускать воздух. Брендовый ингредиент Кевлар (синтетическое волокно, выпускаемое фирмой DuPont, превосходящее по прочности сталь. – Прим. пер.) внес существенные инновационные улучшения, выделив субкатегорию на рынке нательных бронежилетов.

Псевдоинновация, которая позволит улучшить и укрепить предпочтения к бренду с помощью создания элементов, которые «нравятся» (но не «обязательные») в уже существующих подкатегориях (или категориях), не подойдет для создания «обязательного элемента».

«Обязательный элемент» может улучшить или расширить предложение при помощи:

 Особенной характеристики, например высокое содержание волокна в продукции Fiber One.

 Выгоды, как, например, у бренда Nike Plus, кроссовки которого имеют встроенный чип, позволяющий пользователям отслеживать свои дистанции и делиться данными о своих тренировках с другими.

Привлекательного дизайна, например как у продукции Apple.

 Системных предложений, сочетающих в себе компоненты, например, как CRM-системы компании Siebel, которые интегрируют программы взаимоотношений с клиентами.

 Новых технологий, как, например, суперкомпьютер Watson от IBM.

 Продукта, предназначенного для сегмента, как, например, Luna – энергетический батончик для женщин.

Значительно низких цен, как у авиакомпании JetBlue.

«Обязательный элемент» также может иметь основу для взаимоотношений с потребителями, которая не включает предложение, но очень важна для клиентов.

 Общий интерес, как, например, сайт Pampers Village, посвященный уходу за ребенком.

 Индивидуальность, которая соединяет, как, например, энергия Red Bull, компетенция Charles Schwab, непочтительность Virgin, юмор Southwest или экзотический сервис Singapore Airlines.

 Энтузиазм, как, например, страсть Whole Foods Market к здоровым, органическим продуктам.

 Такие ценности организации, как быть сконцентрированным на потребителе (Nordstrom), быть инновационным (3M), быть всемирным (Citibank), быть вовлеченным в социальные вопросы (Avon) или заботиться об окружающей среде (Patagonia).

В любом случае «обязательный элемент» – это характеристика взаимоотношений с брендом, которую ценит значительное число потребителей, и поэтому она является существенно важной и необходимой бренду.

«Обязательный элемент» приносит свои плоды

Создание «обязательных элементов» с помощью содержательной или качественно новой инновации, превращение конкурентов в несоответствующих потребностям рынка или менее соответствующих не только желательны, но и, за редким исключением, являются единственным способом для роста. Это необходимо повторить: за редкими исключениями – это единственный способ вырасти!

На данный момент гораздо более распространенная стратегия – быть вовлеченным в соревнование за предпочтение покупателей, которое фокусируется на создании более выигрышного бренда по сравнению с другими вариантами, которые рассматривают потребители в определенной подкатегории. Цель – победить с помощью псевдоинновации, например, сделав бренд более привлекательным или менее дорогим. «Быстрее, дешевле, лучше» – это заклинание. Ресурсы тратятся более эффективно на коммуникацию с помощью более умной рекламы, более впечатляющих акций, более заметных спонсорских программ и более вовлеченных социальных программ. Вы выигрываете, делая бренд предпочтительным, вместо того чтобы сделать его единственным соответствующим и принимающимся во внимание брендом.

Проблема в том, что такой маркетинг, как «мой бренд лучше, чем ваш», редко меняет что-то на рынке, независимо от того, каков бюджет или насколько продуманны псевдоинновации. Стабильность позиций бренда на всех рынках невозможна. Количество потребителей и оборотов на рынке просто огромно. Соревнование за предпочтение к торговой марке «не такое уж и веселое» занятие.

За некоторыми исключениями, единственное время, когда структура рынка подвергается каким-либо значимым изменениям, – это когда появляется новый «обязательный элемент» с крупными новшествами. Например, удельный вес компаний в обороте рынка японского пива менялся только четыре раза в течение четырех десятилетий. В трех из этих случаев бренд создал или шел к созданию «обязательного элемента», определяющего новую подкатегорию (Asahi Dry Beer в 1986 году, Kirin Ichiban в 1990 году и бренд Kirin’s Happoshu в конце 1990-х годов 2). Четвертый раз связан с репозиционированием двух основных категорий, а не просто брендов (в 1995 году Asahi репозиционировало подкатегорию сухого пива, а Kirin – пива лагер). Маркетинг в другие годы не производил значительного эффекта.

Вы можете обратиться к любой категории – результат будет везде одинаковый. Только когда появляются новые «обязательные элементы», за редким исключением, бренд добивается реального роста. Что касается, например, автомобилей, то динамика этого рынка была обусловлена нововведениями, представленными такими брендами, как Mustang и Taurus у Ford, Bug у VW, Miata у Mazda, минивэны у Chrysler, Prius и Lexus у Toyota, MINI Cooper у BMW. Компьютерный рынок был изменен следующими новыми подкатегориями: мини-компьютер DEC, рабочие станции Silicon Graphic, сетевые серверы Sun, собранные на заказ компьютеры Dell, интерфейс Apple. В сфере услуг важные нововведения представила инновационная фирма IDEO и Zipcar, предоставляющая каршеринг, то есть краткосрочную аренду автомобиля. Что касается товаров повседневного спроса, то это Odwalla, So-Be и медленно взбитое мороженое Dreyer. В розничной торговле это Whole Foods Market, Zara, Geek Squad у Best Buy, IKEA, Zappos.com и MUJI (магазин без брендов). Все они вывели новые «обязательные элементы» на рынок и добились значительного роста, несмотря на известных конкурентов.

Создание рынка со слабой конкуренцией или без нее имеет огромный шанс принести плоды. Пример тому – Econ 101, представившая рецепт реального роста продаж и прибыли. Рассмотрим также такие запущенные в производство в 1982 году минивэны Chrysler, как Plymouth Voyager и Dodge Caravan. В течение первого года было продано 200 000 этих автомобилей, а за все время на рынке – более 13 миллионов; за 16 лет у них не появилось ни одного реального конкурента. Они буквально тянули Chrysler на протяжении почти двух десятилетий. Enterprise-Rent-A-Car, компания по аренде автомобилей для тех, чья машина находится в ремонте, на протяжении еще большего периода оставалась вне конкуренции, поскольку другие фирмы сдавали в аренду машины только туристам и бизнес-путешественникам.

Многие финансовые исследования подтверждают, что создание новых категорий и подкатегорий приносит свои плоды. Например, в одном исследовании рассматривались стратегические шаги, предпринятые 108 компаниями. 14 % компаний, классифицированных как создавшие новые категории, имели 38 % доходов и 61 % прибыли3. Согласно другому анализу ста самых быстрорастущих компаний США с 2009 по 2011 год, 13 компаний, создавших свои категории, в течение этих трех лет4 имели рост в 53 % приращенной выручки и рост рыночной капитализации в 74 %.

Оценивая потенциальные «обязательные элементы»

Идеи для «обязательных элементов» могут появляться из множества перспектив, как, например, неудовлетворенные потребности покупателей, непредусмотренное применение, сегменты, не получающие услуги должного качества или в должном объеме, тенденции на рынке, динамика каналов связи, примеры в других отраслях или странах или новые технологии. Организациям необходимо не только искать, но, что более важно, распознавать потенциальные «обязательные элементы» и позволять им продвигаться. Ключевой шаг – это оценка идей, лучшие из которых будут обеспечены ресурсами. Из этого следует два вопроса.

Существенна ли концепция для рынка? Есть ли в ней «обязательный элемент»?

Представляет ли новая концепция прорывную или улучшающую инновацию или лишь псевдоинновацию? Одна из ошибок, которую называют склонностью к радужной картинке, – предполагать, что инновация является улучшающей, когда на самом деле для рынка она лишь псевдоинновация. Лидеры в новшествах, как правило, завышают перспективы новой концепции, поскольку они психологически связаны обязательствами и успех концепции может быть поворотным в карьере, а неудача будет представлять собой профессиональный провал. Есть также организационный фактор, когда предложение трудно изменить, потому что оно было профинансировано и стало частью плана. Таким образом, необходимо сделать трезвый, основанный на исследованиях вывод о реакции рынка на инновацию.

Другая, часто более серьезная ошибка – «склонность к мрачной картинке», ведущая к ошибочному выводу, что нововведение не будет успешным, если оно предоставляет возможность завладеть новой категорией или подкатегорией. Это суждение может полагаться на оценки размера рынка, основанные на существующих товарах с недостатками. Во-вторых, нацеленность на неправильное использование или рынок также может стать причиной утери потенциала. Например, Joint Juice – продукт, созданный для уменьшения боли в суставах, глюкозамин в жидком виде – обрел жизнь, когда стал ориентироваться на старшее поколение, а не на спортсменов молодого или среднего возраста. В-третьих, ошибочно предположение, что нишевой рынок не может быть сведен к определенному масштабу, и в результате рынок получается слишком маленьким. По этой причине Coca-Cola избегала рынка с водой в течение десятилетий; если оглянуться назад, то это решение было стратегической катастрофой. В-четвертых, техническая проблема может выглядеть более внушительной, чем она есть на самом деле. И, наконец, оценки могут быть объяснены тем, что люди и организации, как правило, негативно относятся к риску, поскольку цена ошибки слишком очевидна.

Можно ли создать предложение?

Является ли концепция реалистичной, особенно если нужен технологический прорыв? И даже если предложение осуществимо, будет ли организация иметь или сможет ли она создать необходимую команду, системы, культуру и активы? Будет ли у компании воля к реализации идеи даже с барьерами и трудностями? Несомненно, будут моменты, когда риски покажутся слишком большими, результаты – неопределенными, альтернативное использование ресурсов – привлекательным, а внутренняя политическая поддержка – слабой. Без реальной организационной приверженности новшества могут иметь недостаточное количество инвестиций и потенциально быть обреченными.

Своевременно ли это? Входить первым на рынок необязательно и даже всегда нежелательно. На самом деле новаторский бренд – чаще всего недозрелый, поскольку рынок, технологии или сама компания обычно не готовы. Apple не был первым производителем ни iPod (Sony опередил Apple на два года), ни iPhone (технология была запущена и использовалась в Европе за несколько лет до этого), ни iPad (Билл Гейтс из Microsoft представил планшетный персональный компьютер раньше на десять лет). Но в каждом случае компания Apple сделала это своевременно. Технологии были на соответствующем уровне или вроде того, у компании были активы и опыт, ценностное предложение было протестировано на рынке, пусть даже технологии немного уступали. Из всех талантов гениальность Стива Джобса в выборе правильного времени была недооценена.

Создавать барьеры для конкуренции

Создание «обязательного элемента», определяющего новые подкатегории, для которых актуальность конкурентов является слабой или вовсе не существует, не будет иметь результата, пока не будут созданы барьеры, чтобы препятствовать или предотвращать становление конкурентов актуальными.

Конечный барьер – это технологии или знания, которые защищены патентами, авторскими правами, производственной тайной или интеллектуальным капиталом, что не является легкодоступным и легко дублирующимся. У Toyota есть специально разработанный для Prius гибридный синергетический привод, который невозможно скопировать. Медленно взбитое мороженое от Dreyer основано на технологии, по которой взбивается вкусный крем с низким содержанием жира. Технологии также могут быть защищены с помощью брендинга, как описано в главе 8.

Превращение в движущуюся цель, как получилось с Apple, которая последовала за iPod с такими товарами, как nano, shuffle, iTouch и iPad, c Gillette, выпускавшей лезвия от Trac II до Fusion ProGlide, усложняет задачу соответствия рынку для конкурентов. У Chrysler за шестнадцать лет не было серьезных конкурентов в категории минивэнов, которую она создала, отчасти потому что компания никогда не позволяла себе даже двух лет без инноваций, повышающих планку для конкурентов. В некоторых случаях новшества были улучшающими и создавали новые «обязательные элементы». Мы видели, например, скользящие со стороны водителя двери, съемные задние сиденья для хранения багажа, кресла на поворотном кронштейне, полноприводные автомобили, блокировку для безопасности детей и легко вынимающиеся передвижные сиденья.

Выходя за рамки функциональных выгод, можно создать значительные препятствия конкуренции. В то время как функциональные выгоды часто быстро копируют, гораздо труднее перенять выгоды самовыражения, а также социальные и эмоциональные выгоды, ценности и культуру организации или индивидуальность бренда.

Капитал бренда, представленный узнаваемостью, ассоциациями и лояльностью к бренду, строит существенный барьер. На ранних этапах нового инновационного предложения есть возможность использовать «фактор новизны», чтобы построить сильный бренд. Также у бренда есть возможность захватить тех потребителей, которые больше ценят «обязательные элементы», и продолжать делать их вовлеченными и счастливыми. В таком случае конкуренты столкнутся с менее привлекательными сегментами, на которых можно было бы построить бизнес.

Будьте готовы определить масштаб концепции. Масштабирование, создание и контроль обширной клиентской базы очень важны, поскольку пока предложение занимает местный рынок или находится в ограниченном распространении, могут появиться скрытые потенциальные покупатели, к которым у конкурентов будет доступ. Далее следует простая математика: распространение фиксированных цен путем хранения товаров на складах, поддержка бэк-офиса, управление, реклама или развитие бренда для массового сбыта приведут к снижению цены за единицу. Масштабирование может финансироваться за счет привлечения партнеров. Например, компания Häagen Dazs стала партнером Dreyer, чтобы получить доступ к их товародвижению. Однако иногда это означает принятие риска избыточного инвестирования на начальной стадии. Ключом к успеху минивэнов Chrysler было желание инвестировать в качество даже во время денежного кризиса компании.

Подлинная марка может стать важным барьером. Аутентичный бренд воспринимается как реальный (в противоположность фальшивому), как новатор и лидер, а не подражатель, как надежный и заслуживающий доверия. Совершенно необязательно быть первым, чтобы быть подлинным, но ему необходимо стать первым, чтобы выработать правильную концепцию и набрать обороты. Усилия для объяснения создания категории или подкатегории повысят репутацию бренда в плане подлинности.

Безупречное исполнение также создает барьер для конкурентов, особенно если оно основано не только на том, что сделано, но и на ценностях самой организации, которая за этим стоит. Это как раз случай с Zappos.com. Компания с десятью ценностями (включая опыт «Вау!» и «быть немного странным») послужила основой для найма и решения иметь информационно-справочную службу 24/7, которая найдет пиццу для клиента, если это будет необходимо. Ценность «странности» предоставила возможность сотрудникам добавить творческую инициативу и создала корпоративный дух. Результаты опыта потребителей подняли планку очень высоко и были трудны для подражания, потому что были основаны на людях, процессах и культуре. Очень просто понять, что делает компания, но сложно ее продублировать.

Фирменные отличия и приобретение статуса образца подкатегории – важные барьеры, которые будут рассмотрены в следующих двух главах.

Подведем итоги

Создание «обязательных элементов», которые делают конкурентов менее соответствующими потребностям рынка, а затем построение барьеров, чтобы не допустить превращение конкурентов в актуальные, является, за редким исключением, единственным способом для роста, а также приводит к высокой прибыли. Потенциальный «обязательный элемент» должен быть расценен как «обязательный элемент» на рынке и должен представлять собой предложение, которое компания способна осуществить. Ключевым компонентом «обязательного элемента» является создание барьеров и управление ими, чтобы не дать конкурентам стать актуальными. Большие новшества, определяющие подкатегории, с потенциалом получить отклик на рынке появляются нечасто, но когда все же это случается, не стоит терять такую возможность, боясь рисковать.

Глава 8 Сделайте инновацию частью своего бренда

Сначала они игнорируют вас. Затем они высмеивают вас.

Потом они борются с вами. Тогда вы выигрываете.

Махатма Ганди

Дифференциация – это ключ к победе с новыми и старыми предложениями. Должна быть какая-то точка дифференциации, из-за которой товар хочется купить и быть преданным ему. Лучший способ – это вводить новшества, и если не в само предложение, то в программы, поддерживающие его или связанные с ним, то есть создавать «обязательные элементы».

Что непонятно, так это роль бренда в превращении инноваций в отличительные элементы на рынке. Если новшества имеют потенциал создания существенной или постоянной точки дифференциации (и это большое «если»), то оно должно быть фирменным. Либо вы сделаете его брендовым, либо потеряете! Иначе трудно передавать эту информацию, и другим компаниям гораздо проще скопировать или сделать вид.

Сделав новшество брендовым, мы тем самым создаем «фирменное отличие».

Сделав новшество брендовым, мы тем самым создаем «фирменное отличие»: брендированную активно управляемую черту, ингредиент, технологию, услугу или программу, которые создают осмысленные и эффективные точки дифференциации для предложений бренда в течение длительного периода времени.

Например, в 1999 году сеть отелей Westin создала «райскую кровать» – специально разработанный набор (в разработке участвовал крупнейший производитель матрасов Simmons): матрас с 900 катушками, уютным покрывалом, рассчитанным на три погоды, одеялом с хрустящей пуховой периной, тремя высококачественными простынями и пятью подушками из гусиного пуха. Эта особенность стала «фирменным отличием», которое выделило новую подкатегорию – отели с кроватями премиум-класса – в переполненной категории, где любое отличие – это уже вызов.

Фактор, определяющий различия бренда, не появляется просто при присвоении названия новшеству. Определение предполагает, что есть весьма четкие критерии, которые должны быть удовлетворены. В частности, фактор, определяющий различия бренда, должен быть значимым, то есть важным для потребителей, а также ценным тем, что это не тривиальное различие. «Райская кровать» была значимой, поскольку являлась сердцем гостиничного номера и обеспечивала хороший сон. Она также оказалась очень влиятельной: в течение первого года сайты, на которых появлялась «райская кровать», имели на 5 % больше удовлетворенных пользователей, заметно увеличилось восприятие чистоты, интерьера и обслуживания, а также занятость отеля.

Фактор, определяющий отличие бренда, требует активного управления и оправдания усилий по построению бренда. «Райская кровать» была задействована во многих программах по развитию бренда. Ее можно было купить сначала через отели Westin, а затем в Nordstrom и в других местах. Westin поддерживали шумиху вокруг новшества, состоявшего в том, что потребитель покупал гостиничную кровать. Затем концепция была расширена до «райской ванной», которая имела специально разработанный душ с двойной душевой лейкой, специальными компонентами и другими аксессуарами. Сайт «Домашняя коллекция Westin» стал местом, где можно заказать кровать, постельные и банные принадлежности, халаты и многое другое.

Отличительные качества бренда должны быть привязаны к фирменному предложению, они играют роль определения товара. Для Westin было вызовом связать себя с «райской кроватью» и сделать так, чтобы при этом потребитель не забыл, в каком именно отеле есть такая функция, или еще хуже – не перепутал их сеть с другими отелями. Помогла в данном случае выдающаяся и исключительная поддержка Westin как рекомендателя.

Типы брендированных особенностей

Отличительные качества бренда, как предполагает определение, лучше всего могут быть описаны как черта, ингредиент, технология, услуга или программа, оказывающая влияние на предложение.

Отличительная черта бренда

Отличительная черта бренда представляет собой уникальное преимущество. Она может наглядно свидетельствовать о высоком исполнении и стать средством для обладания этим преимуществом в течение долгого времени. Для выполнения этой миссии должно быть что-то ценное для потребителей, что действительно отличает от других и связано с фирменным предложением.

У сайта Amazon есть функция «один клик», что повышает его эффективность. Некоторая одежда Under Armour содержит ArmourBlock, который устойчив к появлению неприятного запаха, поэтому вещи остаются свежими дольше. У Oral-B, «бренда, который использует большинство стоматологов», есть щетки с индикатором, меняющим цвет, когда щетку нужно поменять, есть щетка Pro-Flex, которая изгибается, повторяя контуры зубов, а также беспроводная щетка Smartguide. Все эти отличительные черты обеспечивают явное увеличения предлагаемых брендом преимуществ.

Отличительная черта может быть основана на устоявшемся бренде. Например, авиакомпания Delta Airlines попыталась сделать сон путешествующих по воздуху лучше путем использования «Райского бренда» с его одеялом и подушкой. В этом случае задачей было не объяснить новшество, а связать его с авиакомпанией Delta Airlines.

Отличительный ингредиент бренда

Другой вариант – сделать ингредиент брендированным. Даже если потребители не понимают, как он работает, тот факт, что он был присвоен какому-то бренду, придает солидность явным или подразумеваемым утверждениям. Помните Intel Inside? Мало кто знал, что именно было внутри компьютера, но покупатели все равно были готовы переплачивать 10 %, чтобы быть спокойными за то, что они получают надежный и высококачественный товар. Даже если потребитель не понимает, какой именно ингредиент прибавляет привлекательности товару, в долгосрочной перспективе за ним должно что-то стоять, поскольку правда о бессодержательном утверждении в конце концов все равно раскроется.

Отличительный ингредиент бренда может быть привнесен извне, тем самым будет усиливаться устоявшийся смысл, увеличиваться количество его приверженцев, и он станет более заметным. Потребители сразу знают, что им предлагают. Sony предлагает цифровую камеру Cybershot с линзами Carl Zeiss Sonnar T Lens, используя бренд Carl Zeiss, чтобы убедить покупателей, что ключевой компонент имеет самое высокое качество. Бренды, предлагающие мороженое, могут добавить такие ингредиенты, как M&M’s или Snickers, чтобы предложить уникальный продукт, который не будет требовать объяснений, так как покупателям хорошо известны эти бренды сладостей.

Отличительная технология бренда

Технологический прорыв, если он привязан к бренду, может стать отличительной особенностью, предоставляя обоснование, а таким образом и правдоподобие конкурентному преимуществу. Медленно взбиваемое мороженое Dreyer основано на технологии, с помощью которой производят сливочное мороженое с низким содержанием жира. Prius доминирует в категории гибридных автомобилей уже более десяти лет, отчасти благодаря гибридному синергетическому приводу Toyota, технологии, которая предоставляет несколько преимуществ. У компании GE Healthcare есть спектральная маммография с улучшенным контрастным зенон-лучом SenoBright, что позволяет устранить постановку неокончательных диагнозов путем выделения областей с необычным током крови.

Фирменная технология уже очень мощная только потому, что она является брендовой. Она также может помочь понять то, что стоит за утверждением, и рассказать об этом, предоставляя справочную информацию. «Медленно взбиваемое мороженое», «гибридный синергетический привод» и «зенон-луч» не только оставляют воспоминания, но и предоставляют конструкцию, которая является достаточно сложной темой. Без этих брендов усилия по передаче информации станут громоздкими, сложными и, возможно, неосуществимыми.

Отличительные услуги бренда

Классический способ дифференцировать бренд – дополнить предложение фирменной услугой, которая затем вполне может стать отличительной особенностью бренда. Geek Squad, которая обеспечивает монтаж и обслуживание компьютерных и развлекательных систем, репозиционировала Best Buy и ее категорию. Взаимный фонд OneSource Select у Schwab предоставляет отобранный список опционов, который помогает инвесторам разобраться в неясной области. Google AdWords – это сервис для рекламодателей Google, который помог компании выбиться в лидеры. General Motors стала первой в системе OnStar, которая автоматически активирует раскрытие подушки безопасности, определяет местоположение украденного транспортного средства, активирует аварийно-спасательные службы, дистанционное отпирание дверей, удаленную диагностику и даже услуги консьержа. Сервис Kindle у Amazon доставляет книги с помощью Whispernet.

Успех Apple Store объясняется несколькими факторами. Одна из его фирменных услуг – Genius Bar – отвечает на существующую потребность и строит межличностное отношение, которое способствует устранению проблем и увеличению количества поклонников. Genius Bar не с самого начала была успешной, но приверженность Apple концепции дала свои плоды, и данная услуга стала отличительным «обязательным элементом» бренда.

Отличительные программы брендов

Фирменные программы, которые расширяют или дополняют предложение, могут стать основой для дифференциации. У Kaiser Permanente есть множество программ под такими зонтичными брендами, как «Жить Здорово» (информация об улучшении здоровья), «Программы здорового образа жизни» (активные программы в поддержку здорового образа жизни) и «Руководитель моего здоровья». У Dell есть Idea Storm и Direct2Dell, с помощью которых потребители могут вносить предложения и вести диалог о проблемах. Hilton Honors – ключевой актив отелей Hilton.

Отличительные программы брендов могут быть отделены или привязаны к актуальным предложениям. Harley-Davidson – это больше, чем бренд, это опыт и общество, поддерживаемое несколькими фирменными программами, задачей которых не является описать или продать мотоциклы. Система планирования поездки Harley-Davidson, например, позволяет человеку спроектировать свой путь, предлагая начальную и конечную точки поездки и желаемые остановки. В результате вы получаете детальную карту, которую можете сохранить, а также поделиться с друзьями.

Ценность брендирования

Ценная черта, ингредиент, технология, услуга или программа будут служить для дифференциации продукта независимо от того, являются ли они брендовыми. Почему их нужно брендировать? Существует несколько причин, большинство из которых относят нас к основной ценности бренда в любом контексте. По существу, марка предоставляет потенциал для владения новшествами, повышает доверие и помогает решать коммуникационную задачу.

Во-первых, бренд предоставляет потенциал для владения новшествами, поскольку он является уникальным индикатором источника предложения. Успешная инновация в большинстве контекстов будет скопирована или может быть перенята другими компаниями, поэтому в результате отличительные черты будут недолговечными. Но конкуренты не смогут продублировать бренд, которым уже владеют другие.

При правильном инвестировании и активном управлении новшествами и брендом данный потенциал можно будет расширить в будущем до бесконечности. Конкурент может быть способен повторить черту, ингредиент, технологию, услугу или программу, но если они фирменные, то им придется преодолеть силу бренда. Другой бренд гибридных автомобилей может говорить о своей силовой передаче, но останется только один аутентичный гибридный синергетический привод, который принадлежит Toyota. Если ассоциации между фирменной чертой (гибридный синергетический привод) и брендом (Toyota) достаточно сильные, марка Toyota может получить кредит доверия на нововведения технологий гибридного двигателя.

Во-вторых, бренд может добавить правдоподобия и правомерности рекламному заявлению. Брендированное отличие как будто говорит, что выделяемое отличительное преимущество стоит того, чтобы стать фирменным, и что организация готова взять на себя обязательство по расходу ресурсов для создания и развития бренда. Покупатель будет инстинктивно полагать, что должна быть причина, почему новый продукт сделали брендовым. Представьте, как бы Chevron мог объяснить, в чем отличие бензина Chevron, если бы не было бренда Techron. Это было бы неубедительно или даже неосуществимо. Потребители могут не знать, как работает Techron, но они понимают, что он был настолько важен, что его сделали брендом.

Способность бренда добавлять правдоподобность была показана в замечательном исследовании атрибутов бренда. Три видных ученых, Карпентер, Глейзер и Накамото, выяснили, что включение атрибутов бренда (таких как «альпийский» наполнитель для пуховиков, «настоящая миланская» паста и «записанные в студии» компакт-диски) оправдывали более высокую цену в глазах респондентов 1. Примечательно, что эффект достигался даже в тех случаях, когда потребители получали информацию, что атрибут не имеет отношения к их выбору.

В-третьих, бренд делает общение более эффективным, осуществимым и запоминающимся. У потребителей могут возникнуть сложности в выявлении ценностей новшеств, особенно если это сложно в связи с беспорядком, созданным конкурентами и рынком. Присвоение имени какой-либо инновации может помочь предоставить средство для обобщения информации. Не обязательно знать все подробности о «группе сердечников» в больнице или «родительском институте Pampers», поскольку бренды могут предоставить подробную информацию, которую трудно будет запомнить, обычно достаточно знать марку и ее общую миссию. Соединять точку дифференциации с родительским брендом также гораздо проще с помощью фирменного фактора, определяющего отличия.

Инь и ян брендов

Предупреждаю: концепция фирменной отличительной черты не является лицензией или оправданием, чтобы делать брендами все новшества. Это путь к чрезмерному брендингу. Инновация должна иметь содержательное преимущество или вносить кардинальные перемены в глазах потребителей, а не тех, кто ищет корысти в новшествах. Ей также необходимо быть достойной инвестиций, вкладываемых в течение продолжительного времени, благодаря своему потенциалу создавать и удерживать конкурентное преимущество на рынке. Это гораздо более вероятно, если она сможет постоянно поддерживать себя, развиваться и тем самым быть движимой мишенью для конкурентов. Бренд – это долгосрочный актив, который требует активного и постоянного управления. Если не будет возможности поддерживать такие вложения, брендинг новшества может стать большой ошибкой.

Организация должна разработать процесс, который квалифицирует инновации и гарантирует, что только заслуживающие приобретут статус бренда, а также будут снабжены ресурсами для его построения и развития. Однако когда появляется мощная отличительная особенность, которая вправе стать маркой, очень важно ухватиться за эту возможность и использовать ее, чтобы занять лидирующее положение.

Подведем итоги

Отличительная особенность бренда – это брендированная и активно управляемая черта, ингредиент, технология, услуга или программа, которые создают осмысленные и эффективные точки дифференциации для предложений бренда в течение длительного периода времени. Она дает способ владеть инновацией, обеспечивать доверие к ней и предоставлять информацию о ней более простым и запоминающимся способом. Когда все эти качества присутствуют, новшество может стать мощной частью брендового портфеля.

Глава 9 От позиционирования бренда до выбора рамок для подкатегории

Рамки – это ментальные структуры, которые формируют наше мировоззрение. Если твердая рамка не вписывается в факты, то факты будут игнорировать, а рамку оставят.

Джордж Лакофф, профессор лингвистики калифорнийского университета Беркли

Позиционирование вашего бренда представляет собой краткосрочные цели коммуникации. Что вы хотите сказать, чтобы донести, улучшить или укрепить обещание, данное вашим брендом? Информация должна основываться на тех частях видения бренда, которые найдут отклик на рынке, будут поддерживать текущую бизнес-стратегию и отражать то, что бренд на самом деле может донести. Для успеха необходимо задействовать эффективную движущую идею и набор программ, которые соединены в организации.

Позиция бренда говорит о бренде, как он отличается от других и чем он лучше. Apple дифференцируется за счет дизайна, Dove обеспечивает увлажнение, а Whole Foods Markets верят в пользу натуральных продуктов и реализуют только высококачественные органические товары. Это предполагает фиксированную категорию или подкатегорию и наличие набора конкурентов.

Выбор рамок имеет большие задачи. Цель – изменить то, как люди воспринимают, обсуждают и что они чувствуют в связи с подкатегорией (или категорией), и, как таковая, может изменить то, что люди покупают и какие бренды подходят для покупки. Выбор рамок представляет другую точку зрения на конкуренцию и победу в ней. Вместо предположений, что определение подкатегории и набор конкурентов фиксированные, выбор рамок позволяет возможностям и определяющим характеристикам подкатегории также «быть в игре». Подкатегория может быть определена, чтобы снизить значимость некоторых брендов и/или повысить релевантность других.

Одна ограничивающая характеристика подкатегории может сделать конкурентов менее соответствующими потребностям рынка и даже неуместными. Как описано в главе 8, определяющая характеристика может быть поставлена во главе как «обязательный элемент», которого конкурентам не хватает или в чем они слабы. Бренд выбирают не потому, что он предпочтительнее среди конкурентов, а потому что предпочтительной является определенная подкатегория и поскольку бренд является самым соответствующим (или единственным соответствующим) в подкатегории.

Так, Apple определяет подкатегорию компьютеров с улучшенным дизайном, Dove – подкатегорию продукции, обеспечивающей увлажнение, а Whole Foods Market – подкатегорию продуктовых ритейлеров, сфокусированных на органической пище. Ограничение подкатегории меняет задачу конкуренции с «мой бренд лучше, чем ваш бренд» на «это та подкатегория, которую вам необходимо купить» и «мой бренд актуален в этой подкатегории». Выбор подкатегории для покупки – это первый шаг, поэтому доминирование в нем может влиять на то, какие бренды выигрывают.

Альтернативное ограничение может иметь задачу расширить существующую привлекательную подкатегорию для включения в нее вашего бренда. Такой бренд, как Acura, например, может проявить желание стать частью подкатегории, представленной Lexus. Задача будет состоять в том, чтобы убедить потребителей, что в подкатегорию должны входить автомобили, соответствующие определенному уровню производительности, а также что марки с более низкими ценами не должны быть исключены из нее. Изменение определения подкатегории может сделать стратегию более эффективной, нежели убеждать потребителей в том, что Acura превосходит Lexus. Как только потребитель примет новые разграничения подкатегории, говорящие о том, что Acura соответствует потребностям, ее преимущества станут очевидными.

Бренд DiGiorno, принадлежавший ранее компании Kraft, начал выпускать первую замороженную пиццу под девизом «Это не доставка на дом, это DiGiorno», подчеркивая тем самым свежесть и превосходный вкус пиццы. В реорганизованной подкатегории DiGiorno вместо того, чтобы быть замороженной пиццей с высокой ценой, стала пиццей с ценовым преимуществом, продавая иногда товар за полцены доставленной пиццы. Кроме того, раз она являлась членом расширенной подкатегории, то качество ее было сопоставимо с доставленной пиццей.

Изменение точки зрения и терминологии подкатегории

Процесс ограничения работает начиная со стадии формирования выбора, обеспечения перспектив и терминологии, что позволяет повысить шансы успеха подкатегории. Если подкатегория выиграет, то с ней выиграет и бренд, который ее определил.

Бренд, конкурирующий с Apple, будет обсуждать дизайн. Бренду-конкуренту придется объяснить, что он имеет равенство или превосходство в дизайне или почему дизайн не должен быть определяющим фактором, поскольку данное ограничение оценивает дизайн как точку отсчета при выборе продукта. Ритейлер, конкурирующий в подкатегории с Whole Foods Market, должен будет показать, что свежесть органических продуктов не так важна, а бренду по уходу за кожей в подкатегории Dove придется доказывать, что увлажнение не так принципиально. Невозможно игнорировать структуру, разграничивающую подкатегории, поскольку она больше, чем бренд. Каждая из трех марок так управляет решением сделать покупку, что те качества, в которых у них есть преимущества, являются частью, если не доминирующей частью принятия решения при покупке товара.

ДЖОРДЖ ЛАКОФФ ОБ ОГРАНИЧЕНИИ

Ограничение выбора наиболее ясно было сформулировано у Джорджа Лакоффа, ученого-лингвиста калифорнийского университета в Беркли в его восхитительной книге «Не думай о слоне»1. Лакофф, чей конек – политическое мышление, утверждает, что республиканцы – гении в правильном выборе рамок, вследствие чего они выигрывают в большинстве споров, в то время как невежественные демократы по-прежнему считают, что рациональное мышление – всему голова. Республиканцы ограничили обсуждения такими понятиями, как налоги на наследство, прерывание беременности на поздних сроках, мандаты и налоговые льготы. Когда их ограничения принимаются, спор заканчивается. Кто поддержит налог на наследство?

Рассмотрим различие во взглядах по вопросам налогообложения на основе фразы, ограничивающей рамки дискуссии. «Налоговые льготы» порождают сравнение с героем, который снимает с людей бремя налогов. «Налог как инвестиции в будущее» дает образы построенных дорог, образованных детей и улучшенной оборонной мощи. «Налог как пошлина» – метафора, которая ассоциируется с выплатой вашей доли за услуги, которые принесли пользу вам и другим людям. Каждое ограничение влияет на дискурс и очень похоже на определение подкатегории, когда задачи меняются в зависимости от выбора. Республиканцы сделали «налоговые льготы» выигрышным ограничением.

Лакофф отмечает, что часто выбор рамок когнитивно бессознателен, поскольку люди даже не всегда понимают, что существует какое-то ограничение или что оно оказывает влияние. Это отчасти и является причиной, почему ограничения имеют такую власть. Выбранные рамки, будучи однажды установленными, могут сохраниться, их трудно изменить. Лакофф любит начинать свои лекции в университете с наставления «не думать о слоне». И, конечно, студентам не удается избавиться от мыслей о нем.

Что делает выбор рамок выигрышным? Нахождение подходящей метки и/или метафоры для описания ограничения может быть решающим. Если это содержательная метафора, которая добавит визуальный эффект и станет запоминающейся, то она будет только в помощь. Налог на наследство предлагает визуальный образ в виде ларца, окруженного провожающими. Налоговые льготы имеют метафорический контекст об избавлении от тяжелого бремени. «Хорошие руки» у Allstate или «хорошие соседи» у State Farm предоставляют визуальные метафоры, которые служат рамками подкатегории.

И будьте настойчивыми и дисциплинированными. Всегда используйте метку или метафору, никогда не отступайте. Сделайте их настолько всеобъемлющими, что конкуренты тоже будут ими пользоваться. И тогда вы поймете, что одержали победу.

Рамки влияют на восприятие и предпочтения. Пиво премиум-класса с добавлением небольшого количества бальзамического уксуса является предпочтительным на дегустациях, пока его не определяют как пиво с добавлением уксуса, тогда оно воспринимается как отвратительное2. Вино, которое якобы было из Калифорнии, а не из Северной Дакоты, оказалось не только предпочтительнее, но и заставляло потребителей задерживаться подольше, чтобы покушать 3. Одно и то же вино! Просто изменение контекста с точки зрения положительных атрибутов может повлиять на предпочтения. Например: люди предпочитают на 75 % постный продукт, чем на 25 % жирный, хотя эти два варианта абсолютно идентичны 4.

Выбор рамок может иметь влияние на фактическую информацию. В классическом исследовании группам были показаны две фотокамеры, обе были описаны с помощью пяти показателей5. Камере из более привлекательной подкатегории с 35-миллиметровыми линзами было отдано предпочтение, несмотря на низкую по качеству спецификацию, приложенную к ней. Либо потребители не мотивированы потратить время, чтобы узнать о брендах, либо им просто не хватает возможности или знаний сделать это. В любом случае легче опираться на опыт, за который ручается ограничение. Предположение, соответствует для подкатегории бренд или нет, может быть продиктовано восприятием и выбором человека, и это трудно преодолеть.

Выбор рамок важен, поскольку это влияет на мышление, восприятие, отношение и поведение. Одна и та же информация будет или не будет обработана, искажена, повлияет на отношение и поведение или нет – все зависит от рамок. Важно, покупаете ли вы энергетический батончик для спортсменов, энергетический батончик для офисных работников, энергетический батончик для женщин, питательный батончик, батончик для завтрака, протеиновый батончик или диетический батончик. В каждом случае критерии выбора и восприятие брендов будут различными.

Станьте образцом подкатегории

Существует проблема в том, чтобы управлять подкатегорией, диктовать границы и контролировать перспективы и терминологию, с которой ее ассоциируют. Конечная цель – повлиять на восприятие, отношение и поведение по отношению к подкатегории так, чтобы она одержала победу среди других подкатегорий на рынке, и сделать это таким образом, чтобы «наш» бренд стал самым значимым.

Лучший способ достичь этой цели – стать образцом новой подкатегории, брендом, который ее представляет. Для компактных гибридов Prius определяет подкатегорию уже более десяти лет. Другие примеры: Jell-O, Gatorade, V8, Google, iPhone, Whole Foods Market, Enterprise Rent-A-Car и Geek Squad. Бренд с мощной позицией может стать фирменным ярлыком подкатегории. Как пример, потребитель может хотеть купить автомобиль типа Prius или бумажные салфетки типа Kleenex.

Имея статус образца, компания может контролировать и развивать ограничения подкатегории и защищаться от конкурентов. В главе 7 отмечалось, что Gillette, Chrysler и Apple играют роль образцов, которые руководят изменением определения подкатегории путем добавления моделей, улучшений и функций, чтобы конкурентам было сложнее быть релевантными.

Как бренд может стать образцом? Вот некоторые рекомендации.

Во-первых, поддерживайте подкатегорию или категорию, а не бренд. Влияйте на образ подкатегории, на отношение к ней и на роль, которую она играет в жизни потребителей. Используйте все те же тактики и технологии по созданию бренда. Также продолжайте обновляться. Не стойте на месте. Внедрение инноваций, усовершенствований и изменений сделает подкатегорию динамичной, бренд – более интересным, и роль образца будет более ценной. Disneyland – образец тематических парков, и он всегда вводит новшества. Не беспокойтесь о бренде. Если категория или подкатегория одержит победу, бренд тоже будет в выигрыше. Описанный в главе 7 бренд Asahi Super Dry Beer был сторонником так называемого сухого пива, и, когда подкатегория сухого пива вышла в лидеры, то же стало и с брендом Asahi.

Во-вторых, если это возможно, развивайте описательный образ, чтобы помочь определить подкатегорию и быть готовым управлять им. Примерами могут быть совместное использование (Zipcar), быстрая мода (Zara), высокое содержание клетчатки (FiberOne), здоровые фастфуд-сэндвичи (Subway). Затем неустанно используйте данный образ и управляйте им. Слоган бренда может играть аналогичную роль. Рассмотрим классический слоган de Beers «бриллиант – это навсегда», который определяет бриллианты не по функциональному признаку, как блестяшки, а как символ долгой любви. Или слоган «тает во рту, а не в руке», определивший подкатегорию M&M, для которой другие конфеты были нерелевантными. Помните, что описания подкатегорий могут быть тонкими. В одном эксперименте компания с окончанием домена. org была определена как неприбыльная, так как воспринималась более заботливой, но менее компетентной, чем компания с доменом. com 6. Использование окончания домена для веб-сайта было достаточным сигналом для обозначения разных категорий фирм.

В-третьих, инвестируйте, чтобы быстрее стать лидером на рынке по объемам продаж и доле на рынке. Сложно одновременно быть образцом и иметь преимущество без лидерства на рынке. Это означает, что бренду придется рисковать, чтобы масштабировать свое действие для привлечения тех потребителей, которых больше всего беспокоят новый «обязательный элемент».

Убедитесь, что подкатегория в выигрышном положении

И последнее, что необходимо сделать образцу, – убедиться, что подкатегория побеждает. Ни один бренд не делает это лучше, чем Gillette. В Индии в 2008 году премиальная подкатегория средств для бритья Gillette должна была побороть бюджетные обоюдоострые бритвы, которые упорно удерживали 80 % рынка, и увеличить подкатегорию в лице мужчин, которые бреются раз в неделю и выглядят как некоторые кинозвезды.

Прорывом стало «движение тех, кто бреется в Индии», которое было призвано изменить восприятие и поведение по отношению к данной подкатегории 7. Оно было частично основано на исследовании Nielsen женщин в Индии в 2008 году, которое выявило, что 77 % из них предпочитали гладко выбритых мужчин. Была задействована кампания под названием «Индия голосует: бриться или нет» с привлечением двух гламурных актрис Болливуда, был установлен мировой рекорд, когда 2000 мужчин брились одновременно, также были привлечены СМИ, рекламные ролики и многое другое. Кампания получила поддержку в 2010 году, когда Gillette стал спонсором W.A.L.S. («Женщины против щетины»), снабдив их опросными листами, рекламами, видеоклипами, в которых знаменитые женщины осуждали щетину.

Данное движение помогло, но была необходимость и в новой продукции, особенно для покрытия бюджетного рынка. В этом контексте Gillette сделал основной продукт – бритву Mach3 – намного дешевле: она стала лишь в 3 раза дороже обоюдоострой бритвы вместо прежних 50 раз. Наверное, что еще более важно, была разработана бритва Gillette Guard, равная по стоимости обоюдоострой бритве. К тому же Gillette разработал стратегию дистрибуции, благодаря которой компания имела доступ к сельской розничной торговле, что давало возможность доходить до потребителей за пределами городских районов.

К 2013 году две из трех бритв, проданных в Индии, были Gillette Guard, а продажи бритвы Mach3 увеличились на 500 %.

Затем успешная программа была импортирована в США как кампания «Поцелуй и скажи», согласно которой женщины не любят щетину. Опрос 1000 женщин показал, что одна треть из них фактически избегала поцелуев с парнем, у которого была растительность на лице. Кампания включала документальный фильм с YouTube (с различными экспертами, говорящими о поцелуях), микросайт (пары могли делиться впечатлениями от поцелуев на kissandtellus.com) и события из жизни (самый долгий урок по бритью и большее количество поцелуев за минуту).

Вывод таков: фокусирование на построении подкатегории и управлении ей, превращение подкатегории в победителя, а не занятия маркетингом со слоганом «мой бренд лучше, чем ваш бренд» приносят свои плоды.

Подведем итоги

Вместо того чтобы стимулировать превосходство бренда, рассмотрите вопрос выбора рамок для подкатегории с целью исключить или поставить в невыгодное положение конкурентов. Жесткие рамки могут омрачить и исказить рациональную информацию, а также доминировать в решениях о покупке того или иного бренда. Приобретение статуса образца подкатегории – лучший способ ее контроля, он задействует продажу подкатегории, а не бренда, создание образа подкатегории и управление им, а также приобретение статуса лидера на рынке. Уверенность в том, что подкатегория побеждает, – путь к росту бренда.

Часть III Воплотить бренд в жизнь

Глава 10 Откуда берут начало идеи по раскрутке бренда?

Лучший способ найти хорошую идею – это иметь большой выбор.

Лайнус Полинг

Качество идей и программ по продвижению бренда в большинстве случаев в несколько раз важнее, чем уровни бюджетных ассигнований, из-за которых часто соперничают. Существует множество анекдотических и экспериментальных доказательств в поддержку данного утверждения. Один из выводов – нужно тратить ресурсы на поиск действительно эффективных мероприятий по развитию бренда. Другой – внедрять эффективную систему «протестируй и научись» так, чтобы можно было обнаружить и доработать восхитительные инициативы. Третий – не отпускать идею, когда она будет найдена и разработана, а продолжать освежать ее и претворять в жизнь (см. обсуждение последовательной смены программ в главе 13).

Творческие идеи по раскрутке бренда могут прийти откуда угодно, однако есть некоторые методы и подходы, которые, как показывает практика, очень полезны в их раскрытии. Особенно выделяются некоторые из них.

• Внешние образцы для подражания

• Точки контакта с брендом

• Мотивации и неудовлетворенные потребности потребителей

• Умение быть предприимчивым

• Эффективное использование активов

• «Лакомые кусочки» для потребителей

Внешние образцы для подражания

Когда меня просят дать рекомендации для любого бренда или маркетинговой проблемы, то на большинство запросов я отвечаю, что знаю один метод, который «гарантированно» работает. Найдите организацию, которая успешно решила подобную проблему, и подстройте это под себя. И не ограничивайте свой поиск среди компаний, которые выглядят как ваша, будьте готовы смотреть более широко.

В этом случае целью является воплотить в жизнь стержневой элемент видения бренда. Ваш бренд может стремиться к тому, чтобы его воспринимали как систему для решения проблем, доступную, стабильную, всемирную или какую угодно. Рассматривая широкий круг товарных категорий, выявите набор брендов, которые ориентированы на такие же или похожие показатели. Некоторые фундаментальные вопросы должны руководить поиском. Какими брендами, которые потребители воспринимают так, как вы хотите, чтобы воспринимали вашу марку, вы восхищаетесь? Какой из них лучше всего интерпретирует элемент видения бренда, к которому стремитесь вы сами? Какие бренды были эффективны в изложении своего видения?

Когда вы нашли образец для подражания, следующий шаг – узнать о нем как можно больше. Как он добился такого восприятия? Как добивался аутентичности и доверия? Какие были легенды? Доказательства? Какова его культура?

Когда вы нашли образец для подражания, следующий шаг – узнать о нем как можно больше. Как он добился такого восприятия? Как добивался аутентичности и доверия? Какие были легенды? Доказательства? Какова его культура? Какие из программ по продвижению бренда прорвались через рекламный шум? Можно ли какие-то из программ других организаций изменить так, чтобы использовать для продвижения видения вашего бренда? Процесс представляет собой творческое мышление. Пусть идеи возникают с разных точек зрения (чем шире, тем лучше), затем их можно доработать и отобрать.

Например, инновация – это стержневой элемент видения брендов таких компаний, как 3M, P&G, L’Oreal, Apple, Caterpillar и Williams-Sonoma. Что каждый из них может узнать от других? Как эффективные движущие силы их образов могут быть применены в контексте другого бренда? Поиск образцов почти всегда приводит к свежим мыслям и идеям.

Розничный банк с широким спектром финансовых услуг, который стремится стать достоверным советником, может взять бренд Home Depot за образец. Торговая сеть Home Depot предоставляет широкий спектр товаров, имеет образ доступного и дружелюбного бренда, а также помогает потребителям, как делясь знаниями, так и по существу. Клиенты могут получить квалифицированную помощь от специалистов без излишнего пафоса. Когда видение бренда банка ставится в рамки Home Depot, оно становится более наглядным. Другой банк, который стремится иметь команду, способную предоставить набор финансовых услуг, может обратить внимание на рекламное агентство Y&R, использующее многофункциональные виртуальные команды, организованные вокруг клиентов для работы с ними.

Полезно не только определять схожие по стратегии внешние образцы для подражания, но и исследовать пограничные, то есть образцы, которые либо «слишком выходят за пределы стратегии», либо «не дотягивают». Универмаг почувствовал, что необходимо добавить что-то новое, чтобы конкурировать со специализированными магазинами. Вопрос был в том, какого уровня это новое должно было быть? Был сформулирован широкий круг характеристик, по которым были определены розничные бренды: скучные (7-Eleven, CVS), приятные (Macy’s, Pizza Hut), впечатляющие (Saks, Uniqlo), волнующие (In & Out Burger, Urban Outfitters), ошеломительные (Niketown, Viktoria’s Secret). С этой точки зрения «волнующие» казались нужным уровнем, хотя аналитическая информация была получена из образцов всех уровней. Концепция позиционирования образцов для подражания по масштабу была чрезвычайно полезна в разработке программ развития универмага: например, отдел спортивных товаров с множеством наглядных демонстраций или отдел модной одежды с показами самых ярких моделей.

Точки контакта с брендом

Опыт отношений с брендом – это и есть суть взаимоотношений с потребителем. Они должны быть приятными, превосходить ожидания, соответствовать бренду и даже вдохновлять людей говорить о положительных вещах. Они не должны быть раздражающими или расстраивающими и, конечно, не должны настраивать людей на обсуждение негативного. Достижение новых высот в отношениях потребителя с брендом может стать отличительной частью ценностного предложения. Так было с компанией Staples, которая создала «легкость» в пребывании в магазинах, что повлияло на множество точек взаимодействия с покупателями.

Опыт отношений с брендом создается точками взаимодействия с ним, которые возникают каждый раз, когда человек контактирует с брендом. Каждая точка взаимодействия имеет разное влияние, разные слабые места и разный состав затрат. Есть пять этапов для определения приоритетов и модернизации точек взаимодействия 1.

1. Выявите все существующие и потенциальные точки контакта. Точки соприкосновения может контролировать организация, руководить ими может другая единица, например продавец или социальные медиа. Будьте уверены, что рассматриваете точки, являющиеся претендентами на добавление.

2. Оцените опыт использования точек контакта. Для каких точек соприкосновения внутренние ожидания не оправдываются? Какие ресурсы необходимы и что нужно поменять в программе, чтобы улучшить опыт или добавить необходимые новые точки контакта? Как это соотносится с идеальным опытом? Убедитесь, что охвачены все сегменты. У Jiffy Lube дизайн был создан мужчинами для мужчин, тем не менее 70 % потребителей были женщинами, которые имели другой взгляд на точки контакта с брендом.

3. Определите влияние каждой точки контакта на решения и отношение потребителей. Какие точки действительно имеют значение и влияют на развитие взаимоотношений с клиентами?

4. Расставляйте приоритеты. Точка контакта с высоким приоритетом будет иметь ограниченный опыт, иметь влияние на отношения с потребителем и будет рентабельной.

5. Разрабатывайте план действий. Что касается приоритетных точек контактов, разработайте программу для изменения опыта точек соприкосновений. Определите, кто несет ответственность за перемены и как нужно оценивать улучшения.

Первые три этапа поможет пройти так называемое исследование опыта в реальном времени. Респондент получает приложение, с помощью которого он может отмечать и оценивать опыт взаимодействия с каждой точкой контакта, отвечая на четыре вопроса: 1) какой бренд из перечисленного набора брендов участвовал? 2) какой тип точек контакта из предложенного листа был задействован? 3) насколько положительным был для вас этот опыт? 4) после данного опыта велика ли вероятность, что вы выберете данный бренд?2 Исследование опыта в реальном времени позволяет квалифицировать точки контакта и их влияние, не следуя повсюду за людьми и полагаясь на их память.

От точек контактов к пути

Совершенствование отношений потребителя с брендом в каждой точке контакта – это один из способов построения и укрепления этих взаимоотношений. Однако намного более важная идея состоит в том, чтобы рассматривать пути – наборы или цепочки точек контактов, которые активизируются в ответ на мотивирующие задачи, вопросы или проблемы потребителя 3. Например, у клиента может появиться необходимость получить информацию о предложениях, запустить или изменить какую-то услугу или решить техническую проблему. В каждом случае может быть задействовано несколько точек контакта, которые, возможно, принадлежат разным организационным единицам.

С точки зрения набора точек целью является сделать его простым, легким, понятным и эффективным. Вместо того чтобы улучшать опыт, связанный с одной точкой контакта, необходимо сокращать или объединять несколько точек. Одна точка контакта может быть лучше в управлении, чем другая. Или изучение некоторых причин недовольства потребителей может вылиться в путь, который полностью пересмотрен или упразднен. Пятиэтапный процесс по-прежнему может работать, но с набором точек контакта, а не с одной.

Мотивации и неудовлетворенные потребности покупателей

Покупатели и потенциальные потребители, а также использование ими предложения могут быть источником идей. Наиболее прямой путь их выявления – опросить покупателей, чтобы определить мотивации, проблемы и неудовлетворенные потребности. Результат может быть неочевидным и послужить плацдармом для программы по продвижению бренда. Проблемы потребителей при покупке машины заставили Lexus сделать этот процесс более благоприятным и информативным. Лучший способ покупки, разработанный в ответ на недовольство покупателей, предложила компания Geek Squad, которая помогает клиенту устанавливать и обслуживать домашние кинотеатры и компьютерные системы.

Однако потребители могут быть не в состоянии или не желать предоставлять свои соображения по этому поводу. Генри Форд говорил, что если бы вы спросили клиентов о том, какие у них неудовлетворенные потребности, связанные с транспортом, они бы ответили, что нуждаются в «более быстрых лошадях». Иногда потребители могут давать поверхностные ответы, провоцируя неправильные утверждения, что они покупают тот или иной продукт исключительно из-за его функциональности.

Один из исследовательских методов, который обращается к этой проблеме, – антропологические исследования, включающие «проживание» с клиентами и наблюдения за тем, как они покупают или используют бренды, чтобы узнать об их привычках, жизни и проблемах. P&G провел такое исследование. У компании была группа маркетологов, которые «жили» с мексиканскими малообеспеченными семьями 4. Исследователи P&G обнаружили, что их приоритетом была чистая одежда и стирка занимала слишком много времени, 90 % потребителей использовали кондиционеры для белья, было задействовано несколько циклов полоскания, а критической проблемой была нехватка воды. В результате P&G создали кондиционер Downey Single Rinse для одного полоскания, который решал не только вопрос нехватки воды, но и времени – он имел огромный успех.

Антропологический подход также работает и в отношении компаний, работающих на другие юридические лица. Компания Thomson, предоставляющая финансовую информацию, проанализировала действия покупателей за три минуты до и через три минуты после того, как была использована информация 5. Было обнаружено, что покупатели вводят данные в электронные таблицы, тогда компания смогла разработать функцию, которая устраняла необходимость для покупателей осуществлять этот шаг, и тем самым улучшила ценностное предложение. Это исследование очень трудоемкое, но его можно сделать более эффективным, если респонденты будут записывать и комментировать свои мысли и опыт в реальном времени, онлайн, используя свои смартфоны.

Команды брендов могут полностью игнорировать потребителей и судить о мотивации и неудовлетворенных потребностях, анализируя окружение покупателей и предполагая, как его можно улучшить. Безусловно, клиенты и подумать не могли о возможности покупать продукцию в специальных магазинах Apple с их энергией, прекрасным внешним видом и функцией Genius Bar. Стив Джобс понимал, что такой магазин будет представлять суть бренда Apple и будет воспринят потребителями с одобрением.

Умение быть предприимчивым

Лучший способ раскрутить бренд – быть предприимчивым. Когда Hyundai выиграл заветную награду «Машина года» в 2009 году на Североамериканском международном автошоу, компания была в состоянии использовать награду, обеспечивая ею доверие (с объяснением) к качеству и стилю. Команда по развитию бренда должна быть ловкой и гибкой, чтобы эффективно использовать такие возможности.

В 2011 году в Корее проводилась инициированная президентом кампания по продвижению бренда страны, управляемая советом на высоком уровне. Как правило, внимание совета было сосредоточено на слоганах (один участник сказал мне, что если будет найден правильный слоган, то за ним последует успех), визуальных эффектах, местных мероприятиях и скромной рекламе. Мое же мнение было, что вместо этого они должны более эффективно использовать события, компании и людей. Например, когда в 2010 году Кубок мира проводился в Корее, они должны были использовать это для продвижения Кореи как бренда. Во время проведения ежегодных корейских Форумов знаний, которые собирают авторитетных экспертов со всего мира, совет должен найти способы рассказать о Корее в данном контексте, тогда воздействие и влияние этих усилий будет огромным. Когда кореянка Со Ён Рю победила в Американском открытом чемпионате по гольфу и разделила момент награждения с тренером, ее национальное происхождение стало частью истории, а это дает свои плоды и стоит любых рекламных усилий.

Эффективное использование активов

Бренду нет необходимости строить программу с нуля. Скорее он может опираться на свои активы.

Возвращаясь к корейской истории – у совета по раскрутке брендов будет скромный бюджет для рекламы и мероприятий, в то же время Samsung и Hyundai потратят 1,5 миллиарда долларов на медиарекламу только в США и во много раз больше в глобальных масштабах. Если хотя бы малая часть их бюджета могла бы быть направлена на продвижение бренда Кореи, она бы показала, насколько малы усилия совета. Реальность такова, что образом нации движут ее крупнейшие компании. Представьте, насколько велико влияние Singapore Airlines на Сингапур и Mercedes на Германию.

Другой актив – установленные символы. Для стран это Гуггенхайм в Бильбао, Эдинбургский замок, горный туризм в Непале. Для брендов – дилижанс у Wells Fargo, лошадь породы клейдесдаль у Budweiser, персонажи Disney, Betty Crocker (бренд, под которым производятся пищевые продукты в США) и так далее. Когда есть какой-то знаковый символ, особенно когда он сам рассказывает историю бренда, его можно эффективно использовать.

«Лакомые кусочки» для потребителей

Раскрутка бренда – это информирование потребителей о бренде и его видении. Совсем другой подход – сделать бренд активным партнером в той области, которой интересуется или увлечен клиент. В главе 11 будет исследовано, почему данный вариант может быть эффективным и как это можно реализовать.

В добавление

Вышеописанные шесть подходов работают почти гарантированно. Однако существует много других, которые могут быть полезны, в частности:

• Используйте творческое мышление, целью которого являются конкретные области по продвижению брендов. Для эффективного творческого мышления вы должны иметь четкую цель, избегать каких-либо оценок, когда к вам приходят сами идеи или мысли об улучшении уже существующих, а также использовать латеральное мышление (начинать процесс с разных, даже диковинных точек отсчета). В целом творчеству способствует нарушение рутины, возможно, стоит отправиться в точки продаж за новыми перспективами.

• Найдите и эффективно используйте легенды об опыте потребителей, действиях сотрудников или о первых днях существования организации. Например, историю о том, как в 1890 году Томас Эдисон основал GE: основываясь на таких изобретениях, как освещение, транспорт, мощность и медицинское оборудование, он воплотил в жизнь сегодняшнюю GE. Рассказы работают, поскольку помогают более ярко, оригинально и памятно передать информацию. Сила легенд и историй обсуждается в главе 14 с точки зрения внутреннего брендинга, но ее можно применить и к внешнему.

• Дайте возможность всем организационным единицам придумывать идеи. Отличная идея может прийти из другой страны, из другого класса продуктов, которые выпускает бренд, от отдела, занимающегося интернет-продвижением, или из спонсорских мероприятий. Слоган Pantene «Волосы настолько здоровые, что блестят» пришел из Тайваня, маленькие кусочки Dibs из мороженого от Nestlé – из США, торговая марка Dockers, созданная в филиале Levi’s, пришла из Южной Америки. Ключ в том, чтобы не только стимулировать идеи, но и быстро проверять, эффективно их использовать и масштабировать наиболее выдающиеся. Глава 20, где обсуждаются проблемы филиалов, развивает эту идею.

• Используйте краудсорсинг. Поставьте перед одним из многих сайтов по краудсорсингу задачу сделать дизайн для акции или мероприятия, которые вовлекают целевую аудиторию. Ключ к эффективности – наличие четкого брифа, привлекательного стимула к участию и способа оценки результатов.

• Посмотрите на слабые стороны конкурентов, даже на потенциальные «причины отказа от покупки», и постарайтесь за счет них усилить свой бренд. Когда PowerBar представил энергетический батончик Pria в ответ на батончик Luna от Clif Bar (первый энергетический батончик для женщин), Pria позиционировал себя как более миниатюрный, содержащий меньше калорий и имеющий другой, намного лучший вкус и текстуру.

• Изучите новые возможности для применения или новые сегменты рынка, поскольку они могут предоставить не только путь для роста, но и для обновления бренда. Вспомним классический пример о том, что сода для выпечки Arm & Hammer может устранять неприятный запах в холодильнике. Это навсегда изменило бренд.

 Улучшайте, совершенствуйте, делайте лучше. Великие программы по раскрутке брендов не появляются в уже отшлифованном виде. Скорее потенциальным идеям понадобится время для развития, изменения и улучшения до тех пор, пока не появится великая идея. Далее ее реализация, как правило, потребует ряд шагов, полных проб и ошибок.

Подведем итоги

Не будьте довольными, что потратили бюджет на раскрутку бренда. Лучше ищите прорывные идеи. Идеи могут прийти откуда угодно, но этому может поспособствовать множество методов и процессов, как, например, исследование внешних образцов для подражания, анализ точек контакта с брендом, выявление мотиваций и неудовлетворенных потребностей потребителей, эффективное использование активов, умение быть предприимчивым. Что является не менее важным, так это готовность инвестировать далеко за пределы видения бренда, мотивация воплотить бренд в жизнь и стремление создать «большие» идеи по раскрутке бренда.

Глава 11 Сосредоточить внимание на «лакомых кусочках» для покупателей

Бесполезно просить реку остановить свое течение, лучше научиться плыть в том направлении, в котором она течет.

Аноним

При создании маркетинговой стратегии инстинктивно хочется спросить: как можно улучшить предложение, бренд и компанию? Как можно увеличить заметность бренда, усилить ассоциации и повысить лояльность покупателей? Такая направленность обусловлена целями финансовых показателей и предположением, что клиенты рациональны и будут желать знать информацию о товаре или услуге и действовать согласно ей. Проблема в том, что раскрутка бренда и маркетинг, руководимые предложением, часто неэффективны, поскольку не вовлекают потребителей, особенно когда предложение не имеет для них значения, не имеет к ним прямого отношения или не связано с их образом жизни. Это в первую очередь актуально для интернет-стратегий, которые надеются активизировать общество.

Существует альтернатива. Поищите «лакомый кусочек» для покупателя и найдите идею или программу «общего интереса»1, которые будут соединять бренд с тем самым «лакомым кусочком». «Лакомый кусочек» – будь то приключения в Нью-Йорке, здоровый образ жизни, скалолазание, стабильность или футбольная команда по футболу – должен относиться к тому, что важно и привлекает потребителей, то, о чем они хотят говорить. В идеале он будет частью, если не центром, их самоидентификации и образа жизни и/или отражать высшие цели в их жизни.

Программа общих интересов может быть сформирована вокруг предложения или бренда, особенно для брендов, требующих высокого уровня вовлечения, например бренды Tesla и Xbox. Однако для большинства брендов и компаний предложения не имеют никакого отношения к любым потенциальным «лакомым кусочкам» для покупателей. В таком случае необходимо создать или найти мероприятие, деятельность, область интересов или причину, которые будут иметь связь с «лакомыми кусочками» для клиентов. Это должно получить резонанс, пробиться сквозь рекламный шум, образовать своего рода появление эпицентра, вокруг которого может развиваться набор программ по раскрутке бренда. Рассмотрите, например, описанные ниже истории Pampers и Coca-Cola плюс Dove со своей «Кампанией за Истинную Красоту».

Pampers вышли за пределы подгузников благодаря сайту Pampers Village, на котором размещаются статьи, касающиеся детей и вопросов по уходу за ребенком, каждый месяц туда заходят более 600 000 пользователей. Его семь разделов, а именно «Беременность», «Рождение ребенка», «Детское развитие», «Ребенок, начинающий ходить», «Дошкольник», «Я» и «Семья», имеют подразделы. Например, в разделе «Детское развитие» находится 57 статей, 230 форумов и описание 23 видов игр и обучающих занятий. Это интернет-сообщество позволяет мамам и тем, кто готовится ими стать, контактировать друг с другом, обмениваться опытом и мыслями о том, как воспитать здорового и счастливого ребенка. Программа демонстрирует, что Pampers понимает матерей и работает на то, чтобы установить между брендом и мамой связь, которая будет длиться, пока женщина будет покупать подгузники.

Coca-Cola представила высшую цель, начав сотрудничество с WWF (Всемирным фондом защиты дикой природы), который занимается охраной водных ресурсов, сокращением выбросов углекислого газа и спасением белых медведей. Наглядной активной составляющей бренда Coca-Cola стала попытка обратить внимание на исследование жизни полярных медведей (потребители могут внести пожертвование и виртуально отслеживать передвижение медведей на участке Арктики), а также проведение таких акций, как «Полярная бодрость», когда человек может отправить Coca-Cola своему другу. Страница Coca-Cola на Facebook с 35 миллионами «лайков» координирует все описанные акции. Сообщество в социальной сети обеспечивает бренду Coca-Cola расположение, энергию и вовлеченность потребителей. На это откликнется важный для Coca-Cola сегмент покупателей, который будет отличаться от того, что откликается на юмористические видео Coca-Cola о «счастье».

DOVE: КАМПАНИЯ ЗА ИСТИННУЮ КРАСОТУ

«Кампания за истинную Красоту» Dove зародилась в Бразилии благодаря Ogilvy&Mather в 2004 году, идея ее состояла в том, чтобы донести до женщин, что они обладают настоящей красотой, не основанной на таких стандартах, как молодость, стройная модельная фигура и чрезмерный макияж. Целью кампании было фундаментальное изменение в восприятии женщины и ее самооценки. Кампания началась с реклам, показывающих реальных женщин, которые могли быть старше и полнее, чем «идеал», но воплощавших собой красоту. Рекламы на щитах приглашали прохожих проголосовать, является ли конкретная модель «толстой или великолепной» или «морщинистой или прекрасной», а также постоянно представляли обновленные результаты голосования.

Один вариант кампании был таков: судебный художник-криминалист рисовал нескольких женщин, основываясь только на их описаниях самих себя (он их не видел), а затем основываясь на описаниях незнакомцев, которые смотрели на них. Так при сравнении эскизов получилось, что сделанные со слов незнакомцев были намного красивее, чем те, что были нарисованы по описаниям самих женщин. Каков слоган? «Вы намного красивее, чем думаете». Каждый из первых двух 3-минутных рекламных роликов Dove «Эскиз настоящей красоты» посмотрели 35 миллионов человек в течение двух недель после их появления на YouTube.

«Кампания за истинную Красоту» включает в себя самостоятельные программы, целевой аудиторией которых являются девушки. Dove сотрудничал с девочками-скаутами США для поддержания самооценки и программирования на лидерство девочек подросткового возраста с такими программами, как «Однозначно Я!» и «Это твоя история – расскажи ее!». Ежегодные «Уик-энды уверенности в себе» Dove стремятся вдохновить мам и наставников поговорить со всеми знакомыми девочками о красоте, уверенности в себе и самооценке, а также обсудить с ними проблему СПИДа.

«Кампания за истинную Красоту» получила резонанс на нескольких уровнях. Она выразила проблемы, глубоко тревожившие потребителей, – их внешность и уверенность в себе. Кроме того, кампания обратилась к вопросам неуверенности и проблемам самооценки молодых женщин, которым клиенты могли сопереживать. Она задела за живое, предоставила бренду высшую цель и общий интерес с клиентами.

Доходы от рекламы, охваченные статистическим учетом, были оценены как в 30 раз превышающие расходы. Одна из реклам, «Эволюция», которая показывала, сколько усилий тратится на создание «искусственной модельной внешности», выиграла награду и создала огромное количество бесплатных просмотров, стоимость которых могла бы составить более чем 150 миллионов долларов. Существуют анекдоты о резком увеличении продаж, привязанных к кампании, и исследования, показывающие, что те, кто знает об усилиях, вероятнее всего, будут использовать и рекомендовать продукцию Dove. Лучшее доказательство влияния – создание огромной базы бизнеса, которую оценивают в более чем 3 миллиарда долларов.

Но успех к Dove не пришел просто так. Он был основан на исследованиях с применением множества методов для понимания проблем, с которыми сталкиваются женщины и которые имеют отношение к продукции Dove и воспринимаемой красоте. Исследования потребителей были дополнены руководством экспертов. Например, программа Dove «Уверенность в Себе» имела консультативный орган из одиннадцати человек. Есть также способность и желание стимулировать, а затем получать доступ к творческому мышлению по всему миру, после чего реализовывать лучшие идеи на рынке. Появление и процветание идей не является естественной частью большинства организаций. Усилия Dove замечательны.

Что покупает движимая потребителями программа «лакомого кусочка»?

«Лакомый кусочек» предоставляет гораздо больше возможностей для взаимоотношений с потребителем, чем возможности, базирующиеся на предложении, которое для большинства брендов основано на функциональных преимуществах и является относительно поверхностным и уязвимым. В частности, программа «лакомого кусочка» потенциально способна на следующие действия.

Порождать энергию бренда и интерес

В целом для большинства брендов одними из ключевых задач являются создание энергии и повышение заметности. Например, для бренда Avon продукция не является источником энергии, но благотворительная прогулка против рака груди Avon Walk for Breast Cancer вовлекает, соединяет с целевой аудиторией, неравнодушной к этой проблеме, и создает высокие цели для бренда Avon. На протяжении двух десятилетий миллионы женщин прямо или косвенно приняли участие в этой программе и гордятся тем, что она собрала более 600 миллионов долларов на исследования рака. Это и есть энергия.

Если вы делаете хот-доги, очень трудно порождать энергию. Однако если вы сосредоточитесь на мероприятиях и вечеринках, которые так важны детям, то у вас появится реальная энергия.

Если вы делаете хот-доги, очень трудно порождать энергию. Однако если вы сосредоточитесь на мероприятиях и вечеринках, которые так важны детям, и создадите Wienermobile (автомобиль в форме хот-дога), или, точнее, восемь таких автомобилей, как у Oscar Meyer, и добавите веселых конкурсов, то у вас появится реальная энергия. Никакие продуктовые инновации хот-дога не смогли бы лучше реализовать эту цель.

Повысить привлекательность и доверие

Соединение бренда с «лакомыми кусочками» для потребителя поднимает его выше шума, исходящего от фирм, которые кричат «мой бренд лучше, чем ваш бренд». Положительные чувства, связанные с общими интересами, могут вызвать положительную реакцию по поводу бренда – люди приписывают разные хорошие характеристики понравившимся им брендам, с которыми у них есть общие интересы.

Hobart, производитель элитного основного кухонного оборудования, стал идейным лидером и информационным источником в отношении таких вопросов, как поиск, обучение и удержание хороших работников; сохранение пищевых продуктов; предоставление увлекательного опыта готовки; снижение издержек и снижение высыхания мяса при готовке. Hobart стала компанией с «Хорошим оборудованием, Хорошими советами». Это программа повлияла на восприятие бренда и отношение к нему, а также сделала Hobart лидером более чем на десятилетие, пока бренд не был приобретен и интегрирован в более крупную фирму.

Гипотезу о том, что в связи с положительной и вовлекающей общие интересы программой произойдет резкое усиление имиджа, поддерживает эффект ореола. Его впервые исследовал Эдвард Торндайк в 1930-х годах в контексте влияния привлекательности человека на восприятие других характеристик. Применительно к брендам и маркетингу эффект ореола предполагает, что одна ассоциация с брендом будет влиять на восприятие других ассоциаций. Это объясняет положительное влияние знаменитостей в рекламе, а также то, почему заслуживающая доверия вовлеченность бренда в общий интерес покупателя и компании будет иметь влияние на привлекательность и образ марки. Как правило, человек благоприятно относится к тому, что разделяет его ценности и интересы.

Создать дружеские, рабочие или наставнические взаимоотношения с брендом

Существование программы «лакомых кусочков» делает метафору дружеских, рабочих или наставнических взаимоотношений реализуемой 2. У California Casualty, компании по страхованию автомобилей и жилых помещений, которая ориентирована на учителей, есть программа «Создание нового облика школьных помещений», предоставляющая 7500 долларов на обновление учительских в школах, с интригующей историей. Только друг заинтересуется такой банальной, но очень важной областью. California Casualty ведет себя и как коллега, делясь целями и программами, будучи спонсором и партнером IMPACT – организации, говорящей о проблеме подросткового невнимательного вождения с помощью образовательных программ в школах. И, наконец, бренд может быть наставником. Например, General Mills, который разделяет интерес к жизни без растительных белков и имеет сайт GlutenFreely.com, поддерживает сообщество в вопросе растительных белков, давая советы и вдохновляя людей.

Стимулировать интернет-сообщество

Социальную общность, которая ассоциируется с инициативами, подключающими «лакомые кусочки», часто имеющую потенциал к высокому уровню социальной активности, все труднее и труднее получить в эпоху усталости от социальных медиа. Фокусирование на том, к чему человек неравнодушен, например уход за ребенком с сайтом Pampers Village или путешествия на мотоцикле на сайте Harley-Davidson, будет мотивировать потребителя тянуться к информации или делиться своим опытом и идеями. К социальной активности может побуждать вовлеченность через контент (получение и распространение информации, которая особенно интригует или полезна), вовлеченность самого себя (привлечение внимания, показ знаний) и другие виды вовлеченности (принадлежность к общности и помощь другим).

Как перейти к следующему шагу

Создание успешной программы с общими интересами, показанной на рисунке 4, включает в себя определение «лакомых кусочков» для покупателя, а затем поиск и создание связывающей программы. Каждый шаг имеет существенные неопределенности и проблемы.

Определите общий интерес, который будет вовлекать аудиторию

Первая задача – найти набор потенциальных «лакомых кусочков» путем глубокого понимания покупателей. Как они проводят свое личное время? Какие виды деятельности им нравятся? Что для них важно и что отражает их индивидуальность и образ жизни? О чем они говорят? Какие проблемы поглощают их внимание? В каких областях они имеют свои мнения? Каковы их ценности и убеждения? Какая у них высшая цель?

Кроме представления о потребителе есть еще 3 способа определения правильной программы общих интересов.

Предложение как неотъемлемая часть

Первый способ – определить, может ли бренд стать частью программы «лакомого кусочка» и быть полноправным партнером, который вкладывает активы и средства. Медицинская организация Kaiser Permanente, например, переместила направленность своего бренда от ориентации на здравоохранение (связанное и бюрократией, и болезнями) на общий интерес к здоровому образу жизни (который ассоциируется с контролем и оздоровлением). Программа общего интереса включает в себя членов, контролирующих свое здоровье, они имеют доступ к широкому спектру профилактических программ, посвященных таким вопросам, как контроль веса, профилактика стресса, бессонница, курение, здоровое питание, и многим другим. Они все поддерживаются «Менеджером моего здоровья», которого можно использовать для записи и контроля участия в программе.

Рисунок 4

Программа общего интереса

Эти программы имеют собственную направленность и цели, которые отличаются от популяризации сострадательного персонала и чистых, эффективных больниц.

Общность, основанная на естественных ассоциациях

Второй способ – использовать в качестве основы «лакомый кусочек», который имеет естественную связь с брендом. Существует множество оснований для контакта с брендом, например образ жизни (автомобили Zipcar и городской образ жизни), применение (Harley-Davidson и туры на мотоциклах), деятельность (стритбол у Adidas – местный турнир по баскетболу с тремя игроками, заканчивающийся вечеринкой, музыкой, танцами и прочим), целевой покупатель (Pampers и уход за ребенком), страна (Hyundai делает и спонсирует автобус Kimchi, проводит 400-дневную программу по распространению корейской кухни), ценности (Dove об изменении определения красоты) или интерес (сайт BeautyTalk у Sephora, для тех, кто хочет получить советы о красоте). Это должно работать, а не быть нелепицей.

Нет связи – только спонсорство

Третий способ – найти или создать программу «лакомого кусочка», которая имеет отдаленную связь с брендом или не имеет ее вовсе. Программа Avon Walk for Breast Cancer против рака груди имеет мало отношения к предложениям бренда. То же и с многочисленными мероприятиями энергетического напитка Red Bull, включая воздушные соревнования Red Bull Air Race. Ослабление общепринятого мнения, что должна быть какая-то связь с брендом, означает, что области с «лакомыми кусочками» для потребителей будут неограниченными. Все что угодно имеет право на существование, поэтому более вероятно, что найдется выигрышная идея. Однако связь бренда с отвлеченной идеей может потом вылиться в проблему.

Создайте внутреннюю программу бренда общего интереса на основе «лакомых кусочков»

Внутренняя, собственная, имеющая общий интерес программа, как, например, Pampers Village или программа Avon Walk for Breast Cancer против рака груди, имеет неоспоримые преимущества. В частности, содержание, эволюцию и инвестиции может контролировать компания. Однако стоимость и сложность в создании новой программы могут быть непреодолимыми обстоятельствами. Таким образом, целесообразность и успешность программ должны проверяться пятью вопросами.

1. Есть ли необходимость в новой программе общего интереса? Чем привлекательнее область общего интереса, тем больше вероятность, что другие уже вошли в нее. Они могут быть не брендами-конкурентами, а просто другими организациями. Главные бренды с кулинарными рецептами FoodNetwork.com и Allrecipes.com со своим впечатляющим содержанием и сильными брендами находятся под контролем медиакомпаний, а не пищевых брендов. Главный вопрос: можно ли превзойти уже существующие позиции с помощью чего-то лучшего или нейтрализовать их с помощью нишевой стратегии, которая является более сфокусированной? Есть ли место для еще одной попытки? Чего не хватает? Есть ли возможности для нового участника?

2. Может ли компания донести эту программу? Программа общего интереса должна иметь реальное содержание, являться в некотором роде уникальной по содержанию или представлению. Для этого нужно развить или отдать на аутсорсинг соответствующие активы и компетенции. Также понадобится организационная поддержка в течение длительного периода времени, когда будут случаться неудачи и привлекаться альтернативное использование ресурсов.

3. Может ли программа получить поддержку? Программе общего интереса понадобится стать достаточно заметной и вызывающей доверие, чтобы целевая группа стала ее рассматривать. Она также должна быть уместной. Задача будет проще, если такие существующие активы бренда, как сайт с хорошей проходимостью, будут использоваться эффективно. Сайт Sephora, например, имел значительный поток покупателей, которые стали базой для субсайта общений по интересам BeautyTalk (дающего «ответы в реальном времени, советы экспертов, доступ к сообществу и связь со всем миром красоты»). Программа должна приковывать внимание (использоваться регулярно), содержание должно быть свежим, важно проявление вовлеченности, которая поощряется.

4. Является ли размер аудитории стоящим? Итоговый размер аудитории должен быть значимым для бизнеса. Однако голые цифры не являются единственным критерием. Качество аудитории важно не меньше, чем ее размер. На самом деле есть поговорка, что лучше быть любимым несколькими, чем нравиться многим.

5. Может ли бренд иметь связь с программой? Если планируется усилить бренд благодаря программе, они должны быть связаны. Если у программы такое же название, то связь, как правило, есть, но проблемы могут быть с доверием к программе и ее подлинностью. Если программа не включает название марки, необходим план для развития связи.

Найти существующую внешнюю программу

Классическое решение «сделай или купи» должно быть вынесено на обсуждение. Собственная, внутренняя программа «лакомого кусочка» означает, что содержание, развитие и инвестиции может контролировать компания. Однако создание новой программы может быть дорогим, сложным и даже невозможным, особенно если потенциальные программы «лакомых кусочков» уже завладели местом на рынке или если компании не хватает ресурсов для создания конкурирующей программы.

Есть вариант найти авторитетную брендовую программу для «лакомых кусочков» с проверенной доступностью и эффективностью и присоединиться к ней. Home Depot хотел создать программу, чтобы эффективно использовать свои активы и заручиться компетенцией с целью помогать обездоленным строить или восстанавливать дома. Решением стала связь с Habitat for Humanity, брендовой программой, имеющей успех в строительстве домов для нуждающихся. Home Depot оказал поддержку в плане строительных материалов, волонтеров из его квалифицированной команды и размещения вывесок в магазинах и на своем сайте. Многим потребителям Home Depot было хорошо известно об этой связи. Кроме того, не имеет значения, связан ли Habitat for Humanity с Home Depot, потому что цель в том, чтобы повлиять на бренд Home Depot.

Подведем итоги

Покупателей не интересует, какие усилия были потрачены на продвижение предложения, бренда или компании, пока это не станет основой маркетинга. В качестве альтернативы можно сосредоточиться на деятельности и интересах клиентов, на «лакомых кусочках» для них. Проблема в том, чтобы создать программу «лакомых кусочков», в которой бренд является партнером с общим интересом. Это большая идея, способная дать бренду энергию, узнаваемость и доверие, основу для более крепких взаимоотношений и активизированную социальную сеть. Существует три пути к программе общего интереса, в зависимости от того, входит ли предложение в программу, связано с ним или существует независимо от нее. Стоимость и развитие внутренней программы может контролировать компания, но внешняя программа с уже существующим брендом и опытом иногда будет более эффективной и целесообразной.

Глава 12 Интернет – очень важный инструмент для раскрутки бренда

Это своего рода забава – делать невозможное.

Уолт Дисней

Такие возможности Интернета, как веб-сайты, блоги, социальные медиа, онлайн-видео, мир смартфонов и многие другие, стали необходимой частью организаций, которые хотят построить или улучшить свои бренды и создать передовые брендовые программы. Интернет – это особенно мощная сила для брендов и их раскрутки по следующим причинам.

 Вовлекает. Интернет-программы, особенно те, что связаны с сообществом, часто побуждают к комментариям и рекомендациям. Вовлеченная аудитория будет слушать, узнавать, верить и изменять поведение в отличие от тех, кто пассивно знакомится с рекламой или видит имя спонсора на мероприятии. Пассивное знакомство представляет собой сложный путь для донесения информации и изменения отношения.

 Позволяет обогащать и углублять содержание. Социальные медиа не ограничивают в плане содержания. Веб-сайт может иметь огромное количество информации, а 4-минутный видеоролик может очень глубоко рассказать историю.

 Выявляет цель. Большинство онлайн-ресурсов может подстроиться даже под отдельного человека. Например, пользователь веб-сайта может приспособить его к своим собственным нуждам.

 Является источником доверия. По сравнению с платными средствами информации на телевидении или печатными рекламами информации на веб-сайтах и онлайн-услугам потребители доверяют больше, поскольку их большее текстовое наполнение косвенно указывает на реальность и отсутствие явной цели только «продать»1.

Интернет управляет этими атрибутами и создает бренды четырьмя способами. Как показано на рисунке 5, это может увеличить предложение, поддержать его, создать платформы для продвижения бренда или усилить другие платформы для раскрутки марки.

Увеличивать предложение

Интернет-программа может увеличить предложение, добавляя функциональные преимущества. Рассмотрим Nike+, чип которого установлен в кроссовки и может предоставить запись активности спортсмена. У некоторых музеев есть приложения, которые предоставляют подходящего гида, тем самым обогащая опыт. Приложение NASCAR позволяет всем посетителям гонок слушать разговоры между водителями и экипажем механиков – так они становятся «своими людьми». Такси в Лондоне и некоторых других городах имеют приложение, которое позволяет людям вызвать ближайшую к ним машину. У некоторых авиакомпаний есть приложения, предоставляющие пассажирам возможность зарегистрироваться на рейс, следить за рейсами и изменять бронирования. Приложение FedEx дает возможность отслеживать свои отправления. Во всех этих случаях цифровая программа становится частью предложения и повышает его значение. Бренд воспринимается как энергичный, новаторский и даже создающий «обязательные элементы», которые определяют новые подкатегории.

Поддерживать предложение

Интернет-программа может поддерживать предложение, делая его более понятным и заслуживающим доверия, а также делая процесс покупки менее разочаровывающим.

Рисунок 5

Роль Интернета

Она также может поддерживать новые приложения и предоставлять средства для улучшения предложения.

Информировать о предложении и поддерживать его

Базовый элемент – это наличие сайта и других платформ, как, например, Facebook, которые информируют о предложении. Веб-сайт может помочь потребителю узнать больше о предложении, особенно если оно сложное или быстро изменяющееся. Например, Subway рассказывает о новых и существующих сэндвичах, часто это происходит в рамках акций. У бренда 22 миллиона подписчиков на Facebook, но что важнее количества, это необыкновенно высокая активность. Посетители ждут новых сэндвичей и акций дня. Сайт Walmart предоставляет людям доступ к информации о продуктах и проводит акции среди них. Их посетители являются вовлеченными, так как сайт ориентирует их среди информации и дает им то, что интересует их в данный момент. В каждом случае существует функциональная причина для вовлеченности и возвращения на сайт.

Веб-сайты, ориентированные на предложение, как, например, Subway и Walmart, должны быть понятными, простыми в использовании и оснащены хорошей навигацией. Преимущество простоты показывает ее влияние на решения потребителей. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что бренды, которые главным образом доносили простую и уместную информацию, покупались лучше на 86 % и их на 115 % больше рекомендовали другим 2.

Сила интернет-поддержки увеличивается, если покупатели могут взаимодействовать с организацией за пределами бренда или с другими клиентами. Например, у Dell есть множество поддерживающих форумов с интерактивными функциями, включая клубы владельцев, уважаемый блог Direct2Dell, блоги об информационных технологиях и многое другое.

Обеспечить доверие к предложению

Потребитель также желает получать достоверную и актуальную информацию о брендах и руководство к тому, как их сравнивать. Часто клиентский вклад, основанный на реальном опыте без коммерческой предвзятости, это доносит. Например, Walt Disney World’s Moms Panel отвечает на вопросы об отдыхе в Диснейленде. JC Penney выкладывает видео подростков, рассказывающих об их покупках (называемые «уловом»), и позволяет понять, что и почему было приобретено. TurboTax предоставляет более 100 000 неотфильтрованных отзывов о продукции и помогает потребителям найти наиболее актуальные для их нужд.

Актуальные экспертные комментарии также ведут к доверию. Saks Fifth Avenue опирается на комментарии экспертов, а пишущая о моде Dana Riggs дает модные советы потребителям. У Betty Crocker есть форум «Спроси Бетти», на котором обсуждаются вопросы культуры. Интернет-форма делает эти советы личными.

Сделать процесс покупки проще

Когда потребители ищут информацию о бренде, они обычно приветствуют помощь в принятии решений, так как могут быть разочарованы и растеряны, получив информацию в формате, которым нелегко пользоваться. Несколько автомобильных брендов понимают это, поэтому предоставляют возможность сравнить их марку с другими соответствующими и принять решение.

Все, что может упростить принятие решения, будет приветствоваться. DeBeers использует «4 С» (cut, color, clarity, carat, что в переводе означает «огранка», «цвет», «прозрачность», «карат»), чтобы дать комплексное решение и выразить статус лидера. Цениться будет информация, демонстрирующая насущность. Herbal Essences предоставляет руководство для принятия решения, основанное на определении типа волос и рассказе об уходе за волосами определенного цвета, что облегчает выбор средства для волос. ShoeDazzle.com предлагает туфли, опираясь на личную информацию, как, например, любимые иконы моды и предпочтительный каблук.

Поощрять применения бренда

Ключом к росту может быть поиск новых применений для бренда, а затем поощрение их использования. Как отмечалось в главе 8, у Harley-Davidson есть свой веб-сайт, на котором пользователи оставляют информацию о своих любимых поездках, карты и рассказы о запомнившихся моментах. Home Depot использует различные социальные медиа и свой веб-сайт, чтобы дать потребителям возможность подумать о совершенствовании обустройства дома. Косметические компании объясняют, как и когда использовать их продукцию. Все это будет трудно реализовать без возможностей Интернета.

Вовлекать потребителя в развитие и оценку товара

Взаимодействие с потребителем – выигрышный для обеих сторон вариант, нужно просто уговорить их дать и оценить идеи для новых или улучшенных предложений. Начавшаяся в 2008 году кампания MyStarbucksIdea изменила Starbucks. Специальные палочки, чтобы горячий напиток не расплескался, оплата с помощью мобильного, новые вкусы, включая напитки для худеющих, а также популярные десерты были предложены через сайт клиентами компании. Не все идеи (как отдельные трубки для вареного кофе) работают, но даже они предоставляют жизнеспособность и связь с брендом. Heineken имеет 11 миллионов подписчиков на Facebook (в три раза больше, чем у Budweiser) отчасти потому, что он провел конкурс на новый дизайн бутылки. В первом ежегодном конкурсе по дизайну следующей ограниченной серии бутылок приняло участие более 30 000 человек. Идеи, реализованные этими брендами, могли не иметь постоянный диалог с покупателем и не предоставлять сотрудникам непосредственный контакт с клиентом.

Создать платформу для раскрутки бренда

Интернет-платформы по раскрутке бренда могут сыграть главную роль и даже быть ведущими механизмами, а другие маркетинговые усилия иметь вспомогательную функцию. Например, Singapore Airlines была спонсором конкурса видеороликов, где участники представляли свои видео с любимыми достопримечательностями в Азии. Победители получили авиабилеты и проживание в 4-звездочном отеле. Приложения ESPN позволяют фанатам смотреть счет и статусы в реальном времени. В обоих случаях представлены платформы по раскрутке бренда, которые поддерживаются другими механизмами.

Платформа по продвижению бренда часто основана на поиске и становлении точкой сосредоточения всего внимания для «лакомых кусочков» покупателей. В главе 10 приводится несколько примеров платформ по раскрутке бренда, управляемых веб-сайтом, что способствует вовлеченности сообщества, как то:

• веб-сайт Pampers Village, на котором размещается информация об уходе за ребенком;

• веб-сайт Hobart, на котором размещены официальные документы компании, помогающие ей быть идейным лидером и источником информации для потребителей об основном кухонном оборудовании;

• веб-сайт BeautyTalk у Sephora, где потребители могут найти все о красоте.

Вирусные онлайн-видео

Успешное онлайн-видео может стать платформой для продвижения бренда. Этого нелегко достичь, но, когда видео попадает в точку, оно может стимулировать качество и вовлекать целевую аудиторию, и часто оно стоит намного меньше, чем платные СМИ. DC Shoes, производитель обуви и другой продукции с акцентом на скейт– и сноубордистов, начинал в 2009 году с видеороликов о водителе-каскадере, проделывающем трюки в знакомых для потребителя местах, например на улицах Сан-Франциско. За четыре года видео посмотрели 180 миллионов человек, что стоило бы 5 миллионов долларов в платных СМИ3.

У Coca-Cola было видео «Автомат счастья», которое просмотрело больше 10 миллионов потребителей. Во время студенческой вечеринки в Университете St. John’s студентка купила Coca-Cola в «Автомате счастья» и получила не одну, а целую кучу бутылок. Затем появилась рука с цветами, за которой последовали бутылка Coca-Cola и стакан со льдом, шар в виде собаки, пицца и, наконец, сэндвич в виде подводной лодки длиной в несколько ярдов. Последовало много смеха, и один студент попытался обнять автомат.

Продвижение в социальных медиа

Интернет позволяет компаниям проводить акции, которые были бы невозможны без социальных медиа. В 2009 году Ford Fiesta хотел, чтобы поколение 80—90-х знало и обратило внимание на модель 2011 года, в основе которой был европейский дизайн. Решением стало отдать 100 автомобилей в руки авторитетных по всей стране блогеров. На протяжении каждого месяца из шести все «агенты» совершали тематическую миссию, которую им поручил Ford, и описывали их опыт и мысли с помощью видео, твитов, постов в блогах и т. д. Программа получила полмиллиарда просмотров, узнаваемость бренда на уровне 40 % и тысячи предварительных заказов, и все это без рекламы в СМИ.

Эта акция стала ежегодной и известной как The Next Fiesta Movement с сотней авторитетных «агентов влияния», избираемых каждый год. Одна его хитрость состоит в том, что программа, основанная на социальных медиа, эффективно использует свои результаты, включая их в рекламу Fiesta. Еще одной хитростью стало участие двух комиков, выбранных с помощью голосования среди потребителей. Артисты ездили по Лос-Анджелесу в автомобиле Fiesta и соревновались в стендап-импровизации перед случайными прохожими. Затем эти видео продвигались на YouTube и в других местах.

Развивать программы по раскрутке бренда

Интернет хорошо подходит для развития других мероприятий по раскрутке бренда; они просто заставляют все элементы программ по продвижению бренда работать лучше и эффективнее. В частности, веб-сайт может быть центральным узлом, улучшая все платформы раскрутки бренда от спонсорства и медиарекламы до акций, мероприятий и многого другого. Мобильные приложения эффективно развивают программы продвижения в мире смартфонов. Такие средства социальных медиа, как Twitter и e-mail-рассылки, могут приводить людей на мероприятия и делать спонсорские программы заметными. Передовая реклама может иметь долгую жизнь в мире социальных медиа. Чтобы это лучше понять, порассуждайте, как спонсорство получает выгоду, поддерживая цифровую деятельность.

Поддерживать и улучшать спонсорство

Подумайте о том, как Интернет усиливает программу Avon Walk for Breast Cancer против рака груди. Веб-сайт – это место, где участники, их друзья и сторонники могут найти информацию о прогулке, расписании, участии и способах пожертвований. Спонсор NASCAR может усилить его связь с NASCAR и поддержать акции с помощью информативного сайта.

Интернет расширяет спонсорство Red Bull, энергетического напитка с высоким содержанием кофеина, который каждый год проводит или является спонсором сотен мероприятий и соревнований. Полный успех был в 2012 году, когда более 8 миллионов человек виртуально наблюдали за тем, как Феликс Баумгартнер в наполненном гелием аэростате Red Bull Stratos поднялся на высоту более 34 километров над пустыней Нью-Мексико, выпрыгнул из него и достиг скорости 22 километра в минуту за 9 минут, пока он находился в падении. После этого еще 40 миллионов посмотрело видео на YouTube. Интернет-активность до и после прыжка, а также документальные фильмы показали, что более миллиарда очевидцев поделились своими впечатлениями, что означало колоссальную рентабельность инвестиций Red Bull, в денежном эквиваленте больше 40 миллионов долларов. Эффект был бы в разы ниже, если бы не использовались возможности Интернета.

Настройка программ продвижения в Интернете

Создание заметных, гибких интернет-программ не так-то легко. Вот некоторые рекомендации.

Достигайте возможностей при помощи широкого круга интернет-инструментов

Интернет – это набор средств, который дает синергетический эффект. Как правило, это комбинация различных взаимосвязанных методов, которые увеличивают численность и усиливают влияние. Опускание некоторых из них может снизить весь эффект.

Научитесь интегрировать инструменты Интернета в маркетинговые усилия

Интернет слишком часто организационно и концептуально рассматривают как еще одно маркетинговое средство, которое в какой-то мере автономно. Вместо этого компаниям необходимо интегрировать их в процесс раскрутки бренда и в маркетинг. Главная роль интернет-программ – улучшать программы и поддерживать предложение. Эта задача как организационная, как и техническая: необходимо работать со всеми видами маркетинговых команд и понимать, как Интернет усиливает результат в каждом из случаев. Возможно, нужно будет внести корректировки в организационные процессы, структуру, людей и культуру. Больше информации о том, как охватить функциональные подразделения организаций, чтобы создать комплексную интеграционную поддержку, дается в главе 20.

Думайте и стратегически, и тактически

Существует тенденция рассматривать интернет-программы как тактические, для которых целесообразно поддерживать предложение и развивать другие программы по раскрутке брендов. Не забывайте и о возможности использования Интернета для расширения предложения так, чтобы оно расширяло существующее ценностное предложение бренда или создавало платформы по раскрутке бренда на основе особенностей Интернета. В обоих случаях такая программа может стать стратегической, из чего будет следовать, как она финансируется и оценивается.

Экспериментируйте

Интернет – это средство, которое позволяет экспериментировать и поощряет эти эксперименты. Идеи можно изучать и при наличии маленького бюджета. Можно разработать несколько решений, некоторые из них с использованием краудсорсинга, и быстро и эффективно их проверить. Ориентация может быть на аудитории небольших ниш, что было бы невозможно с помощью других средств. Эта небольшая аудитория может быть иногда масштабирована до больших сегментов.

Слушайте

Мир интернет-коммуникаций не контролирует бренд; абсолютно любой человек может положить начало мыслям и вопросам для обсуждения брендов и их опыта. Бренд может подвергаться критике при помощи ложных утверждений, поэтому команда бренда должна занимать такую позицию, чтобы быть в состоянии среагировать на это или по крайней мере знать об этом. Крайне важно быть в игре, а не отсиживаться на скамейке запасных. К тому же возможность иметь постоянный контакт с потребителями имеет много преимуществ. Многие компании, как, например, Gatorade, создали командные центры, которые отслеживают все комментарии в социальных медиа, относящиеся к бренду. Настроение, выраженное в количестве положительных комментариев на каждый негативный, может быть информативным показателем. Вопросы для обсуждения, будь то ложные или правдивые, могут быть замечены по мере их появления, а самые разрушительные из них могут быть уничтожены прежде, чем получат поддержку. Можно отобрать полезные истории, новые приложения и идеи для новой продукции.

Будьте предприимчивыми

В то время как видение бренда предоставляет руководство и направление, организации нужно уметь быстро подниматься – адаптироваться. Интернет быстро развивается, поэтому возможности будут появляться так же быстро, как и исчезать. Когда появляется новая платформа для раскрутки бренда, «внутри» или «снаружи» Интернета, интернет-средства должны быть готовы слетаться, как пчелы на мед.

Обдумайте контент

Все зависит от контента. Недостаточно просто иметь слаженное видение бренда, интернет-возможности и бюджет. Нужны творческие идеи, которые ведут к блестящим программам. Это означает, что на генерацию идеи должно быть затрачено больше ресурсов и больше источников. Например, «Автомат счастья» Coca-Cola появился после сессии мозгового штурма. Другие использовали средства краудсорсинга, о котором говорилось в главе 10, когда участники работали над творческими задачами.

Интернет быстро развивается, поэтому возможности будут появляться так же быстро, как и исчезать.

Социальные медиа подпитываются контентом. Если контент является развлекательным, функциональным, продвигает программу или резонирует с областью интересов, то его будут распространять. И покупатели генерируют большую часть контента социальных медиа. Из 150 миллионов просмотров материалов, связанных с Coca-Cola, менее 20 % было создано компанией 4. Предпосылка такова, что бренд должен формировать информационное наполнение, которое будет распространяться миром социальных медиа. К тому же, когда он будет создан рынком, его распространение должно поощряться.

Ставьте цели измеримые, если это возможно

Цели для интернет-программы должны быть понятными. Это генерация продаж, повышение осведомленности, производство энергии, поддержание образа, повышение доверия или пропаганда. И как вы оцениваете программу, принимая во внимание, что измерение результата – дорогостоящее, краткосрочные результаты могут быть нерелевантными и такие средства, как реклама и спонсорство, могут повлиять на результаты? Тем не менее помочь может наличие четких целей.

Что можно оценить, так это способность программы создавать просмотры рекламы. Однако просмотры пассивны и показатели вовлеченности, как, например, комментирование, ретвиты, использование ссылок или покупка, вероятнее всего, будут связаны с конечными целями продвижения бренда и силой клиентской базы.

Подведем итоги

Интернет-программы вовлекают, предоставляют богатое информационное наполнение, ориентируют и порождают доверие. Они создают бренды путем расширения предложения, поддержания предложения, создания платформ по раскрутке бренда и/или развития других таких платформ. Успех в Интернете будет включать участие широкого ряда онлайн-средств, достижение интегрированных маркетинговых коммуникаций, мышление об Интернете как не только о тактическом, но и стратегическом инструменте. эксперименты, мониторинг отзывов, предприимчивость, прекрасный контент и оценку.

Глава 13 Постоянство выигрывает

Бриллиант – это кусочек угля, который хорошо поработал над собой.

Томас Эдисон

Одно из самых важных решений, которое принимает бренд-стратег, – это изменить стратегию бренда или ее исполнение. Неразумные или несвоевременные изменения могут привести к неудачам для бренда или бизнеса. И наоборот, когда изменяющиеся обстоятельства вызывают острую необходимость в адаптации, неспособность адаптировать стратегию бренда или ее исполнение может нанести ущерб бренду и бизнесу. Поэтому так важно понимать, когда изменения оправданы и почему рациональные объяснения должны быть выражены объективно и детально.

Мотивации для изменений

Пять мотиваций могут вызывать необходимость изменений.

Во-первых, у вас есть доказательства, что существующая стратегия бренда плохо продумана или не может быть выполнена. Возможно, у нее неправильно выбраны сегмент, ценностное предложение или направленность действий. Или ценностное предложение является неубедительным. Расточительно и даже опасно продолжать вести ошибочную или некомпетентную стратегию. Бренд и бизнес пострадают, а появление лучшего подхода будет отложено. Это свидетельствует о том, что необходимо изменить направление стратегии.

НО: не всегда легко определить, когда необходимо отказаться от стратегии. Могут ли краткосрочные рыночные показатели прогнозировать долгосрочный успех или нужно терпение? Могли ли неудовлетворительное исполнение и перспективы быть вызваны ограниченностью предложения или отсутствием инноваций, а не стратегией бренда? Большинство предприятий будут всячески стараться расти без радикальных инноваций. Сила инерции на рынке очень велика. Или могут винить стратегию бренда, когда на самом деле проблема в исполнении.

Во-вторых, текущая реализация стратегии не способна пробиться через рекламный шум, не дает никакого резонанса. Для воплощения стратегии в жизнь необходимо более инновационное и увлекательное исполнение. Задача непростая, но, как правило, осуществимая, если имеется аргументированное ценностное предложение и исполнительная команда может разработать творческие прорывные программы, которые займут свое место на рынке.

НО: решение может быть близко, просто его нужно подправить, видоизменить или расширить, чтобы оно работало. Или, возможно, требуется время, чтобы приведение стратегии в исполнение приработалось и получило поддержку. Также более качественное исполнение может быть невозможно при существующем ценностном предложении. А применение новых способов реализации может быть бесполезным.

В-третьих, существуют фундаментальные изменения на рынке и допущения, которые лежат в основе стратегии, вследствие чего реализация стратегии больше не имеет смысла. Покупатели продвинулись дальше. Стратегия и ее исполнение могут быть оправданными, но целевой рынок постепенно исчезает или предложение становится менее актуальным. Если меньше клиентов покупают жареную курицу, или внедорожники, или отдельные акции, возможно, нужно изменить позицию бренда и переделать исполнение стратегии. Например, необходимость поменять название бренда Kentucky Fried Chicken на KFC и не позиционировать себя как жареную курицу Colonel Sanders.

НО: очевидная угроза трендов или инноваций конкурентов может быть временной, даже если за этим стоят слухи. Любые рыночные силы могут сначала разгореться, а потом угаснуть. Когда в 1930-х годах появились электробритвы, они должны были сделать безопасные бритвы устаревшими, но этого не произошло. Поэтому даже если угроза реальна, неясно, нужно ли изменять стратегию бренда. Старая стратегия, придерживающаяся вашей философии и работающая в прошлом, возможно, намного лучше, чем альтернативные стратегии. В главе 15 показывается, как реагировать на угрозы на рынке.

В-четвертых, бизнес-стратегия может развиваться или даже изменяться. Может быть добавлен другой сегмент. Например, Gillette теперь выпускает продукцию и для женщин, а Ford серьезно относится к желанию потребителей покупать менее дорогие машины меньших размеров. Еще бренд может быть расширен. Бензиновый двигатель GE перешел в энергетическую область, бренду необходимо стать актуальным для новых предприятий, а также более современным. Ценностное предложение бренда может измениться. Schlumberger сейчас продает сервисные системы вместо предоставления индивидуальных услуг. Эти изменения в бизнес-стратегии означают, что стратегия бренда и ее исполнение не могут дать бренду поддержку, которая необходима новой стратегии. Стратегия бренда должна быть обусловлена стратегией бизнеса и поддерживать ее. Она не может позволить себе такой роскоши, как независимость.

НО: какое количество изменений действительно необходимо? Нужно ли начинать заново строить видение бренда и реализацию стратегии? Или все это можно адаптировать с минимальными изменениями и переориентацией? Можно ли изменить существующий капитал в видении бренда и его реализацию, чтобы они стали основой нового направления бренда? Может ли усилие стать просто поворотом, а не новым средством?

В-пятых, бренду и предложению может не хватать энергии и заметности, поскольку они кажутся давно используемыми и старомодными. В результате бренд становится все менее актуальным, особенно для молодых покупателей и тех клиентов конкурентов, которые восприимчивы к изменениям бренда. Приоритетной задачей должно стать создание энергии, а не существующее видение бренда и его реализация. В главе 16 обсуждается недостаток энергии у брендов и подходов, которые работают на ее повышение.

НО: полное переделывание и возобновление бренда, возможно, и не нужно или даже неосуществимо. Относительно незначительное расширение видения бренда или его воплощения в жизнь может дать достаточно энергии, чтобы создать разницу. Насколько проблема, связанная с энергией, является основной и распространенной? Какие есть варианты? Является ли это проблемой предложения? Если так, то будут ли усилия бренда бесполезны? В случае автомобильных брендов, ставших неактуальными и требующих обновления, обычно необходимо создать новую модель, которая явно продвинута с технической и функциональной точек зрения. Без этого никакие из программ по раскрутке торговой марки работать не будут.

Мощь постоянства

Большинство сильных брендов постоянны в своих «посланиях», например Coca-Cola. Маркетинговый директор Coca-Cola Джо Триподи приписывает успех бренда постоянству на протяжении длительного периода времени 1. Он отмечает, что логотип и упаковка существуют уже больше столетия, как и философия бренда, состоящая в позитиве, оптимизме и счастье. Спонсорские программы Coca-Cola существовали всегда. Начало партнерства с Олимпийскими играми восходит к 1920-м годам, спонсорство футбола – с 1950-х. Напиткам Coca-Cola всегда есть место на праздниках, будь то семейное торжество в честь дня рождения или летние мероприятия. Постоянно прилагаются усилия для подпитки и обновления бренда, включая новый дизайн бутылок, новые акции или даже «Автомат счастья», о котором говорилось в главе 12, но суть остается та же, и прежние программы продолжаются.

Большинство сильных брендов постоянны в своих «посланиях».

Постоянство выигрышно по нескольким причинам. Во-первых, для позиционирования бренда или формирования программы по построению бренда требуется время. Например, такие бренды, как пиво Corona, VISA, BMW, Whole Foods Market, Singapore Airlines и Muji, имеют хорошее позиционирование. Их постоянство на протяжении нескольких десятилетий дало результат – сильные капиталы брендов и база лояльных покупателей. Получить новую позицию или изменить текущую в короткие сроки очень сложно, как бы умела ни была реализация или насколько большим ни был бюджет.

Во-вторых, постоянная позиция бренда со временем может привести к виртуальной собственности позиции. Не так-то просто скопировать достоинства бренда, которые строились на протяжении нескольких лет. Subaru доминирует среди полноприводных автомобилей, VISA обладает большим охватом, а Charmin означает «мягкость». Конкуренты вытесняются, поэтому им нужно выбирать другой маршрут, чаще всего тот, который является менее эффективным. Усилия конкурентов посягнуть на позицию Charmin в «мягкости» будут сложными. И того хуже: попытки конкурентов сообщить о «мягкости» будут ошибкой.

В-третьих, любое изменение может ослабить то, что было построено ранее. Как правило, покупатели не в состоянии или не мотивированы поддерживать изменения и возмущаются из-за устранения знакомого им. Были случаи открытых бунтов из-за небольших изменений в логотипах. Например, GAP пришлось вернуть прежний логотип, хотя новый считался более современным.

И, наконец, это экономически выгодно. Если у бренда сильная позиция, то его уже будет трудно вытеснить, в то же время достаточно просто и дешево управлять им, поскольку вы будете его укреплять, а не прокладывать новые пути. Какое-то событие, связанное с брендом, или «лицо» рекламы, ассоциируемое с ним, могут дать утверждение, которое легко понять, запомнить и связать с брендом. К тому же вам не придется вкладывать средства в поиск новых позиций и поддержку новых творческих исполнений – процесс, который является дорогостоящим и неопределенным.

Логика очевидна. Постоянство – это ключ к становлению сильного бренда. Должна быть хорошая, тщательно изученная причина для изменения стратегии бренда и его воплощения в жизнь. Стратегам нужно убедиться в том, что проблема кроется не в предложении, конкурентных инновациях или изменениях на рынке, в ответ на которые нужно будет изменить стратегию бренда и его реализацию.

Остерегайтесь тенденций к изменениям

Однозначно целью является создание эффективного видения бренда и приведение его в исполнение. Это отличительная черта успешных брендов. Если реальность такова, то почему затрачивается так много усилий на изменение стараний бренда, даже когда лежащее в основе разумное объяснение очень слабое? Один из ответов – это пристрастие организаций к изменениям, которое нужно понять и которому нужно воспрепятствовать с помощью глубокого объективного анализа.

Профессионалы брендинга хотят что-то изменить, потому что изменение – это то, чему их учили, и просто потому, что это весело. Это люди яркие и творческие, они работают в культуре, которая делает упор на поиск и решение проблем, выявление трендов на рынке, реагирование на них и создание эффективного маркетинга. Делать то, что было сделано годом ранее, «не так весело». Периодически руководители Wells Fargo предлагают убрать или снизить акцент на символе в виде дилижанса. Но можно поблагодарить бренд Wells Fargo за то, что те люди не добивались желаемого.

К тому же для продвижения вперед по профессиональному пути считается, что нужно показывать блестящий маркетинг, а не хорошую реализацию стратегии, разработанную другими. Часто это означает переформулированное видение бренда и модернизированное исполнение, возможно, с новой организацией или другой стратегией мероприятий. Цель – добиться успеха и таким образом повышать профессиональную деятельность и собственный образ.

Для команды, занимающейся брендом, существующая стратегия и ее воплощение кажутся передержанными. В результате им надоедает стратегия бренда и ее исполнение, она их даже раздражает, и они ошибочно полагают, что у потребителей такое же мнение. Рекламный гигант Rosser Reeves однажды заявил, что, если бы у него была занимающая второе место реклама, он бы всегда выигрывал, поскольку конкурентам становилось бы скучно и они меняли бы свою рекламу. Когда его спросили, за что его организация выставляет счет клиенту, если они снова и снова показывают одну и ту же рекламу анальгетика Анацин, он ответил, что ему дорогого стоило убедить менеджеров клиента не менять рекламу.

Те, кто управляет брендом, должны обеспечивать показатели деятельности рынка, а он почти всегда не отвечает требованиям. Рост продаж не соответствует плану, и рентабельность всегда является проблемой, особенно когда задействована рентабельность активов. Поэтому вывод прост – изменения необходимы. Поскольку изменения в ведении деятельности или предложениях могут быть трудными, дорогими или даже невозможными, кандидатами на изменения становятся стратегия бренда и ее исполнение.

Часто команда, работающая с брендом, попадает в «ловушку стремлений», заключающуюся в бесполезных, безуспешных поисках совершенства и резкого улучшения в производительности, поскольку вероятность достижения того и другого на самом деле очень низкая. Это немного похоже на поиск источника вечной молодости: маниакальная и бесполезная трата ресурсов. Людей, способных создавать великие идеи, очень мало, предложений и рыночной среды, позволяющих им процветать, еще меньше. К тому же когда появляется потенциальный лидер, он должен утвердиться при помощи дорогих и рискованных обязательств на рынке. Если результатом не становится существенное улучшение или, что еще хуже, результат является провальным, то неудача бренда может быть существенной.

Подведем итоги

Постоянство бренда может позволить создать эффективную позицию, позволить бренду завладеть позицией, сделать так, чтобы потребители чувствовали себя комфортно, и привести к повышению эффективности расходов. Должна стоять цель – создать четкое, убедительное видение бренда, которое выдерживает испытание временем и руководит программами бренда, являющимися новаторскими, свежими и современными. Не всем брендам это удается, но преимущества постоянства слишком очевидны.    Постоянство не означает стратегическое упрямство по поводу видения или повторения ее слабого исполнения. Существуют вполне реальные обоснования для изменения стратегии бренда или ее воплощения в жизнь – например, слабые или неисправные стратегии или их исполнение, изменяющиеся рынок или бизнес-стратегия, а также недостаток энергии. Однако изменения должны быть оправданны и пристрастие к изменениям необходимо выявить и искоренить. Чтобы защитить себя от преждевременных или необоснованных решений по изменению бренда, причина должна быть максимально объективной и всеобъемлющей. Она не должна быть лишь чьим-то инстинктом.

Глава 14 Внутренний брендинг: ключевой ингредиент

Культура ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

Проверьте свою компанию и задайте следующие два вопроса сотрудникам: что представляет ваш бренд? вам есть до этого дело? Если сотрудники отвечают хотя бы на один из вопросов без положительных интонаций, шансов для успешной реализации стратегии очень мало. Цель внутреннего брендинга – быть уверенными, что сотрудники знают видение бренда, и немаловажно, чтобы они проявляли к нему интерес.

Сильный внутренний бренд имеет несколько преимуществ.

Во-первых, четкий убедительный внутренний бренд дает сотрудникам и партнерам направление и мотивацию. Вовлечение в бренд включает в себя множество решений, а его четкость дает методологическую основу. У людей и команд появятся шансы узнать, согласованы ли решение или программа с брендом. Как следствие, снизится склонность рисковать брендом, используя неподходящие ассоциации или программы.

Во-вторых, внутренний бренд может также вдохновлять сотрудников на поиск и реализацию творческих прорывных программ по раскрутке бренда – тянуться к «большой идее». Всегда существует тенденция позволять прежним программам и распределению бюджетных ассигнований быть путеводной нитью в будущее. Мотивированные сотрудники видят, какая информация о бренде не была услышана на рынке, и могут создать новаторские программы, которые существенно помогут бренду.

В-третьих, сотрудники, работающие с сильным брендом и получающие от этого удовольствие, будут иметь мотивацию рассказывать другим о бренде. Это может быть продавец, разговаривающий с розничным покупателем, кассир в банке, взаимодействующий с покупателями, инженер в автомобильной компании, общающийся со своими подписчиками в Twitter, или представитель компании, производящей или реализующей оборудование, разговаривающий с соседом. У всех этих людей всегда есть возможность для оказания влияния через коммуникацию, которая может стать даже вирусной. Но для этого требуется, чтобы сотрудник знал все о бренде и проявлял к нему интерес.

В-четвертых, бренд, видение которого включает в себя высшую цель, скорее всего, даст сотрудникам почувствовать смысл их работы и даже самореализоваться. Высшая цель может состоять, например, в создании «безумно» хороших продуктов, улучшении жизни покупателей или в достижении прогресса, направленного на стабильность. Она может представлять заряжающую энергией общую цель, которая делает сотрудников более продуктивными и увлеченными.

В-пятых, активизированная внутренняя стратегия бренда поддерживает организационную культуру, которая, в свою очередь, может стать основой стратегии и ее реализации. Культура содержит набор ценностей, который лежит в основе предложений. Видение бренда часто содержит часть или все эти ценности в добавление к ориентированным на предложение аспектам и, таким образом, может не только поддерживать культуру, но и предоставлять разумное объяснение для нее, соединяя ее с покупателем и стратегией бизнеса.

Внутренний брендинг всегда важен, но существуют следующие обстоятельства, когда он становится жизненно необходимым для успеха, даже выживания предприятия, например когда создается новое видение бренда.

• Отсутствие видения бренда или заключение о том, что существующее видение было неэффективным, влияло на способность бизнес-стратегии достичь успеха.

• Произошло слияние или поглощение, и две стратегии, культуры и два бренда требуют интеграции, иногда очень быстрой.

• Бизнес-стратегия и, возможно, команда высшего руководства изменилась, и организацию необходимо направить в другую сторону.

В каждом из этих случаев заключена как возможность, так и сложная задача. Существует возможность запустить или перезапустить новый внутренний бренд со всем сопутствующим вниманием к этому. Проблема в том, чтобы сделать это правильно и довести до конца так, что видение бренда не будет просто пустым звуком.

Воплощение внутреннего бренда в жизнь начинается с двух безоговорочных установок. Первая – необходимо четкое и убедительное видение бренда, которое может показать себя как выполнимое и успешное на рынке. Вторая установка заключается в том, что команда топ-менеджеров должна верить, что сильный бренд изнутри крайне необходим для успеха бизнес-стратегии. Если генеральный директор и топ-менеджеры «не в деле», усилия не дадут результатов. Вовлечение топ-менеджеров путем включения их в развитие видения бренда или обеспечение их контакта с клиентами, чтобы они осознали конкурентную среду, должно быть частью процесса.

Внутренняя коммуникация о бренде

Как вы рассказываете о бренде сотрудникам? Для начала сотрудники, выполняющие разные организационные функции и имеющие разный уровень полномочий, нуждаются в разных программах коммуникации. Например, для топ-менеджеров, тех, кто общается с клиентами, и тех, кто играет роль внутреннего представителя компании, необходимы разные программы распространения информации.

Для каждого сегмента программа коммуникации должна отражать тот факт, что существуют три стадии, которые обязаны пройти сотрудники. Первая – «получение знаний» о видении бренда, что оно влечет за собой и чем отличается от других брендов. Вторая – «вера», нужно принять идею о том, что бренд может передать то, что заложено в видении, а видение приведет к успеху. Третья – «погрузиться» в бренд, вдохновиться им, получить полномочия для воплощения видения бренда в жизнь, а также защищать бренд изнутри и снаружи.

Дорога к получению знаний может и должна охватывать все доступные средства распространения информации – например, информационные рассылки, семинары и личные усилия представителей бренда, руководства, влиятельных лиц и других. Брендбук и карточка бренда будут полезны, если они окружены правильной культурой. Брендбук в печатном или видеоформате не является книгой правил о том, что можно и что нельзя делать. Но это – вдохновляющее и информативное средство распространения информации, основанное на визуальных и концептуальных метафорах и историях, которые придают свою текстуру видению бренда. Также брендбук можно разместить на корпоративном сайте, который используется во время обучения или презентаций. Карточка бренда, на которой представлены в удобной форме тщательно проработанные ключевые элементы видения, может быть очень эффективной, особенно если руководитель регулярно к ней обращается.

Получение знаний должно быть не просто изучением информации о видении. Важно связать видение с бизнес-стратегией, проясняя причину для существования видения. Ключевую роль должны играть руководители, способные ответить на вопросы, что и почему стоит за бизнес-стратегией, и пояснить роль внутреннего видения бренда. На обращение к этим знаниям обычно мотивирует поиск причин разрыва между желаемым видением бренда и реальностью. Возможно, на поверхность выйдут такие проблемы, как «текущий опыт покупателей не соответствует бренду», «инновации не отвечают требованиям» или «высшая цель нуждается в программах, чтобы получить поддержку». Если же делать чрезмерный упор на само видение без связи с бизнес-стратегией, то существует риск просто безрассудно скатиться в положение «я не согласен» с видением бренда.

Стадия веры включает расширенный набор коммуникационных мероприятий. Однако более важный шаг – вынести реальную ценность за пределы видения бренда, чтобы дать сигнал о том, что организация привержена ему. Два шага могут донести основную мысль. Сначала задействуйте очевидные программы, чтобы видение бренда и ассоциируемая с ней бизнес-стратегия преуспели на самом деле. Это может быть обучающая программа по изменению культуры, инновационный план предложения, рекламная программа или улучшение опыта потребителей, но у всего этого будет реальная ценность, и она будет привлекать инвестиции.

Второй элемент – это поддержка и вознаграждение людей и программ, работающих с новой инициативой. Оценки и награды управляют поведением. В начале 1990-х годов, когда компания IBM находилась в тяжелой финансовой ситуации и была готова расколоться на семь частей, Лу Герстнер предложил видение бренда, которое давало бы комплексные решения клиентам – решения, которые охватывали компанию. В рамках задачи формирования культуры сотрудничества в очень разрозненной организации оценка людей уменьшила значимость финансовых показателей филиалов компаний и добавила показатель, отражающий способность людей демонстрировать кросс-организационное сотрудничество. Это стало важным сигналом для компании.

Стадия погружения, когда людей побуждают к действию, – самая сложная и ответственная. Необходимо выйти за рамки распространения информации и перейти к действию. Семинары могут сыграть в этом важную роль. Участникам может быть предложено следующее.

• Сделать визуальную подборку для представления составляющих видения бренда.

• Оценить существующие программы с учетом степени их соответствия бренду.

• Описать типичного клиента в каждом сегменте с точки зрения его личности, выбора отдыха, книг для чтения и т. д.

• Разработать новые программы для улучшения бренда, используя творческие методы. Например, рассмотреть «худшие идеи» и то, как их можно изменить, чтобы они работали. Или попробовать мыслить нестандартно, используя, например, такой случайный предмет, как молоток в качестве отправной точки.

• Рассказать, что они бы делали по-другому в будущем для улучшения бренда.

• Ролевые игры по взаимодействию с покупателями.

Командные задачи также играют важную роль. Например, у Microsoft есть «Зеленые команды Microsoft», которые ищут пути для продвижения своих «зеленых» мероприятий с помощью информационно-пропагандистских программ или посредством внутренних коммуникационных программ. Такие команды могут разрабатывать и реализовывать собственные мероприятия, а также, что более важно, вовлекать ключевых людей в видение бренда.

Один из способов сделать видение бренда приоритетной задачей – давать сотрудникам взаимодействовать с потребителями. Например, руководители P&G постоянно предстают перед клиентами дома и в магазинах («совместный поход в магазин» или работа в качестве представителей магазина). Некоторые организации поощряют своих сотрудников регулярно взаимодействовать с клиентами с помощью Twitter и других средств. Когда руководитель сам общается с покупателями и более четко видит реакцию, то важность создания и поддержки внутреннего бренда становится более заметной.

Вовлечение сотрудников может быть косвенным. Иногда такой вид вовлечения проще задействовать в ключевой программе по раскрутке бренда. Например, Heineken использовал внутреннюю таблицу чемпионата по футболу (футбол в США) для создания увлеченности сотрудников одной из ключевых задач бренда – спонсорством Лиги чемпионов УЕФА. В ее реализации участвовало более 8 тысяч сотрудников, и 85 % из них почувствовали, что игра представляла основные ценности Heineken. Сотрудники другой компании создали гобелен с изображением, представлявшим ценности бренда, который затем вывесили на видном месте в офисе.

В организационном смысле должен быть чемпион (защитник, поборник) бренда – кто-то или какая-то команда, которая отвечает за бренд и готова нести флаг. Они должны быть лицом внутреннего бренда, передавать информацию о бренде коллегам и воодушевлять их на поиски творческих способов передачи этой информации другим. Чемпион бренда должен защищать бренд от неправильного использования или от несоответствия бренду с учетом расширения бренда, объединения брендов, акций, спонсорства и других программ. Чемпион бренда может создать команду амбассадоров (посланников) бренда – людей, представляющих бренд во всей организации. По отдельности эти люди должны иметь авторитет в компании, быть инициативными и уметь вовлечь других.

И еще одно наблюдение. Распространение информации о бренде и зарядка его энергией изнутри будет гораздо проще, если видение бренда используется в качестве критерия для отбора и удержания сотрудников. В главе 5 о Zappos.com было сказано как об организации, чей исключительный уровень сервиса был основан на ценностях, которые включают в себя предоставление покупателям опыта «Вау!» благодаря странному нестандартному мышлению. Zappos.com подбирает сотрудников, которые соответствуют этим ценностям. Один из отсеивающих вопросов – это рассказать о чем-то странном, что они сделали. Во время испытательного срока их тоже проверяют, подходят ли они ценности «странный» и другим. Еще одна организация, где ценности влияют на подбор кадров, – это Harrah’s. С целью нанять крайне позитивных людей компания провела собеседования в стиле «Американский идол» с набором судей, которые выбрали финалиста.

Знаковые истории

Знаковые истории представляют сущность бренда и могут быть мощной поддержкой при воплощении бренда в жизнь на рынке, но также и поддержкой внутренней, поскольку подобные истории – это и есть естественная среда бренда. В целом истории – очень сильное средство для распространения и хранения информации. Они могут с достоверностью донести как простые вещи, так и сложные, и эта информация станет захватывающей и запоминающейся.

Знаковые истории представляют сущность бренда и могут быть мощной поддержкой при воплощении бренда в жизнь на рынке, но также и поддержкой внутренней, поскольку подобные истории – это и есть естественная среда бренда.

Одни из историй, будучи подлинными и действенными, отражают наследие компании и рассказывают о ценностях бренда. В 1912 году Леон Леонвуд Бин был очень разочарован, что его ноги промокали, когда он охотился, поэтому он разработал сапоги с водонепроницаемой резиновой подошвой и легкой кожаной верхней частью. Сапоги оказались настолько хороши, что он решил продавать их. Когда через почту была продана первая сотня пар и обнаружилась проблема с прострочкой, компания L. L. Bean вернула деньги покупателям и начала все сначала. Это решение привело к принятию «Гарантии удовлетворенности на 100 %» от L. L. Bean и положило начало наследию качества и честности. Основатели Williams-Sonoma Чак Уильямс и Говард Лестер имели ясное, четко сформулированное видение бренда, которое определяло, что прежде всего должно стоять за брендом Williams-Sonoma: кулинарный опыт, серьезные повара, функциональные продукты, лучшее предложение, отражающие стиль, вкус и запах, новаторство в развлечениях. С тех пор это видение и руководит компанией.

Истории также могут быть основаны на исключительных решениях или действиях сотрудников, необычном опыте покупателей, которые дают бренду стремления и эмоции. Знаменитая история о том, как сотрудник Nordstrom на Аляске взял обратно использованную шину, хотя Nordstrom никогда не продавал шины (но раньше на месте магазина Nordstrom действительно располагался магазин шин), показывает, как политика возврата продукции и ориентированности на потребителя руководит брендом Nordstrom. Johnson&Johnson продемонстрировал свои приоритеты, когда при угрозе отравления тайленолом отозвал продукцию из магазинов и поменял дизайн упаковки. Таким образом, компания показала, что ее репутация как выступающей за доверие и безопасность была важнее, чем стоимость возвращения продукции.

Ключевая потребность для большинства компаний – сохранение инноваций и жизнеспособности продукции. Истории о новых товарах, которые привели к крупным бизнес-платформам, могут показать инновационный стиль и движущие силы организации. Patagonia, созданная альпинистами, отреагировала на замечание о том, что их ведущие продукты – многоразовые жесткие стальные пилоны для удержания канатов для лазания – обдирают поверхность скал. В результате они изобрели другие товары на замену, а именно алюминиевые крепежи, которые можно было вклинивать и снимать вручную, без использования молотка, таким образом их бизнес-стратегия и бренд обрели новое направление. История о том, как благодаря ошибке было «изобретено» свойство мыла Ivory (мыло, которое плавает), показывает, что P&G может распознать новые возможности продукта и использовать их для своей выгоды. Концепция листочков для заметок 3M Post-it принадлежит инженеру 3M, которому была нужна закладка, не падающая на пол, пока он пел в хоре. Так он понял, что не хватает клейкой полоски. Урок 3М в том, что, когда инновация не соответствует своей цели, изменение требований может привести к новому продуктивному пути.

Очень полезно иметь множество новых историй, чтобы бренд оставался свежим. И компания, которая потеряла основателя, изменила стратегию или претерпела слияние, может не иметь истории наследия. В таком случае стоит найти или создать знаковые истории. К тому же, поскольку существует множество контекстов, для каждого из которых полезна своя история, стоит иметь своего рода базу данных историй.

Опыт Mobil (сейчас Exxon-Mobil) поучителен. Отчасти чтобы выявить внутренние примеры для подражания, Mobil устроил соревнование для сотрудников с целью определить программы и виды деятельности, которые лучше всего представляют тягу бренда к лидерству, партнерству и доверию. Победитель должен был поехать на мероприятие Indy 500, спонсором которого был Mobil, и получить статус члена организации. На конкурс было подано более трехсот заявок на участие, а в видение бренда было вовлечено и еще больше сотрудников. Полезным побочным продуктом соревнования стал набор примеров для подражания, который можно было использовать для детальной разработки видения бренда, придания ему глубины и эмоций, а также в качестве источника для будущих знаковых историй.

Задача состоит в том, чтобы знаковые истории оставались заметными и живыми. Один из способов – создать место истории и наследия во внутрикорпоративной сети и на веб-сайте бренда. Другой – представить основные истории символами. У L. L. Bean есть гигантская статуя первого сапога. У HP есть гараж в Пало-Альто, где Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свою деятельность, а также виртуальный музей, где показаны первые товары, включая их первый генератор. Еще один способ – проводить какое-то мероприятие или признание, связанное с историей.

Внешние и внутренние бренды

Существует взаимосвязь между внешним и внутренним брендингом. Они усиливают друг друга. Это помогает, если эти бренды согласуются, имея четко определенные общие элементы. Иногда внешний и внутренний брендинг могут быть идентичными, что позволяет легче достичь синергетического эффекта.

Внешний бренд, часто с большим бюджетом и творческими программами распространения информации, будут видеть сотрудники. Внешний брендинг «Дружественные небеса» United Airlines был предназначен для воздействия на сотрудников, делая обещание бренда очевидным, а также показывая, как воплощенные обещания влияют на клиентов.

Внутренний бренд будет руководить усилиями, которые влияют на внешний бренд. Он может быть более привлекательным, чем внешний, поскольку включает такие направления деятельности, которые организация стремится реализовать, но не имеет возможности сделать это. Реализация желательных направлений, изменения в культуре, развитие новых активов или изменения в предложении могут быть необходимой мерой. Включение данных элементов может вдохновлять сотрудников стремиться к их появлению. Во внешнем брендинге этим желательным элементам, может быть, нужно оставаться в стороне, пока у бренда не появится возможность для их реализации.

Одно исследование с участием 500 лидирующих компаний в Швеции показало, что фирмы, внутренне и внешне акцентирующие внимание на видении, были значительно более рентабельными (14,4 %), чем те, у которых видение обуславливало только внутреннюю культуру (11,3 %), те, которые рассматривали бренд как средство для продвижения предложения снаружи (9,6 %), и те, которые относились к видению бренда скептически (8 %)1.

Подведем итоги

Мощные бренды строятся изнутри. Для того чтобы создать такой бренд на рынке, сотрудники и партнеры должны знать видение бренда и заботиться о его реализации. Четкий и мотивированный внутренний бренд будет предоставлять руководство к действию и мотивацию, чтобы создавать программы, которые будут продвигать бренд, и избегать программ, которые будут вводить в заблуждение и подрывать обещания. Создание сильного внутреннего бренда включает в себя три этапа – «получение знаний о нем», «вера в него» и «погружение в него» – и направлено на таких основных участников, как топ-менеджеры, сотрудники, общающиеся лицом к лицу с покупателями, и представители внутри бренда. Знаковые истории должны быть собраны и эффективно использованы, чтобы бренд оставался ярким и аутентичным.

Часть IV Сохранение актуальности

Глава 15 Три угрозы для актуальности бренда

Красная Шапочка встретила Великана на тропинке в лесу, и ее спутник предложил ей другой путь. Она ответила: «Мама предостерегала меня никогда не уходить с тропинки». Спутник: «Тропинка сама отклонилась от тебя».

Стивен Сондхайм, «Чем дальше в лес»

Бренд должен стремиться расти, побеждать и даже доминировать. Но ему также следует стремиться избегать проигрыша из-за неактуальности. Опасность, с которой сталкивается большинство брендов, – это то, что значительный и растущий сегмент или сегменты потребителей перестанут рассматривать бренд как приемлемый вариант 1.

Есть три причины, почему бренд может стать неактуальным.

• Подкатегория (или категория), к которой относится бренд, клонится к упадку или изменяется.

• У потребителей появилась причина, чтобы не покупать.

• Бренд теряет энергию и заметность.

Подкатегория клонится к упадку

Большая угроза появляется на динамичных рынках тогда, когда покупатели перестают покупать то, что бренд производит. Появляются новые подкатегории (или категории), поскольку новшества конкурентов создают «обязательные элементы». Или такие новые тенденции, как здоровое питание, стимулируют некоторые подкатегории и ставят в нелепое положение другие.

Если группа покупателей желает приобрести гибридные седаны вместо внедорожников, то просто не имеет значения, что люди думают о вашем внедорожнике. Возможно, они по-прежнему уважительно относятся к бренду вашего внедорожника, верят, что он обладает лучшим качеством и ценностью на рынке. Они даже могут любить его и рекомендовать друзьям, интересующимся внедорожниками. И если бы когда-нибудь они купили внедорожник, то только такой, как у вас. Однако ваш бренд не будет актуален для покупателей гибридных седанов. Это будет так, даже если ваш бренд тоже изготавливает гибридные седаны, поскольку в этой сфере у бренда может не хватать заметности и доверия.

Потеря актуальности так коварна, поскольку отчасти происходит постепенно. К тому же это может произойти, даже если бренд силен, потребители верны ему, а предложение, получающее выгоду благодаря частичным усовершенствованиям продукта, никогда не было лучше, чем сейчас. Ирония заключается в том, что источником мощи бренда может стать уместная необходимость, когда рынок меняется. Вспомните пример про анализ рынка японского пива из главы 7: в 1986 году у Asahi появилось сухое пиво, и марка в короткие сроки забрала более 10 % рынка у Kirin Lager, хотя на протяжении 25 лет последний бренд владел 60 % рынка. Бо́льшая известность Kirin сделала невозможным парировать производством сухого пива, потому что бренду просто-напросто не хватало доверия в этой подкатегории.

В конечном итоге трагедия заключается в умении добиться блестящих результатов в создании дифференциации, победив в сражении за предпочтение «мой бренд лучше, чем ваш бренд», и создать энергию бренда и заметность, а потом понять, что все эти усилия были потрачены впустую из-за проблемы актуальности. Возьмите, например, компанию, занимающуюся телефонами-автоматами, которые были установлены в самых лучших местах, или газету, у которой была лучшая редакция. Предположение о том, что слабость бренда является проблемой предпочтения, может привести к появлению бесполезных нецелевых мероприятий, которые не касаются реальной сути дела.

Для бренда, который теряет или рискует вскоре потерять актуальность подкатегории из-за изменения того, что покупает потребитель, есть пять стратегий адаптации.

Создать аналогию

Целью является создание альтернативы для «обязательного элемента» конкурента, которая достаточно похожа в действии, чтобы бренд не исключался. Завтраки и перекусы McDonald’s стояли под угрозой вытеснения Starbucks, поэтому бренд создал линию McCafe, которая для многих потребителей стала аналогична Starbucks в отношении качества кофе, так она помогла бренду избежать исключения на рынке.

Одна из проблем создания аналогии – это то, что бренд может восприниматься как не внушающий доверие в новой области. Другая – бренд может сталкиваться со сложностями реализации альтернативы, поскольку культура, активы и навыки компании не были предназначены для такого начинания.

Сделать резкий скачок в инновациях

Вместо того чтобы довольствоваться аналогичным товаром, компания может попытаться завладеть новой категорией или подкатегорией или, по крайней мере, внедрять содержательные или качественно новые инновации, обходя конкурентов. Nike со своими кроссовками Nike+ и Ipod Sensor позволяет бегуну слушать музыку и записывать свои тренировки. А miCoach от Adidas обходит Nike с такими функциями, как Coach Circle (соединяет вас с тренером), SMART RUN (тренер на вашем запястье) и Support Discussions (получение ответов на вопросы о тренировках). Cisco часто сталкивался с пробелами в своей продуктовой линии, которые он заполнил путем приобретений. Затем компания добавляла присущие Cisco синергию и преимущества системы, тем самым добившись прогрессивного результата.

Такая стратегия часто нуждается в содержательной и качественно новой инновации, а этого нелегко достичь. К тому же обосноваться на рынке, где конкурент имеет свой масштаб и обороты, будет сложно, даже при наличии внушительных инноваций.

Изменить позицию

Преобразование и изменение позиции бренда должны произойти так, чтобы ценностное предложение стало более актуальным, учитывая динамику рынка. Компания L. L. Bean, построенная на традициях охоты, рыбалки и отдыха на природе, изменила позицию, расширив свою организацию, став актуальной для интересов таких любителей активного отдыха, как пешие туристы, горные велосипедисты, лыжники и любители водных видов спорта. К активному отдыху на природе они по-прежнему относились с тем же чувством благоговения и почтения, но уже с другой точки зрения.

Проблема в том, чтобы иметь достаточно оснований для получения авторитета в новой области и реализации стратегии изменения бренда. L.L. Bean удалось погрузиться в новую сферу и предоставить актуальные преимущества.

Придерживаться наезженной колеи

Вместо того чтобы адаптироваться, придерживайтесь той же стратегии с теми же предлагаемыми преимуществами, просто делайте это лучше. Как отмечалось в главе 13, угрозу для безопасной бритвы в 1930-х годах представляла электробритва с ее бесспорными преимуществами. Однако невероятные новшества Gillette позволили ей отвоевать новую категорию покупателей и наслаждаться устойчивым ростом. In-N-Out Burger, сеть фастфуда на западе США, которая заработала устойчивое доверие со своим меню, состоящим из бургеров, картофеля фри и молочных коктейлей, и не пыталась следовать тенденции здорового питания. Компания просто продолжала предлагать то же самое меню с безупречным качеством, постоянством и услугами при допущении, что целевой сегмент проигнорировал здоровую тенденцию, а другие будут периодически «баловать» себя их пищей.

Риск в том, что новая категория или подкатегория может быть основана на такой мощной тенденции или таком убедительном наборе преимуществ, что уклонение от него может оказаться бесполезным, даже катастрофическим.

Сокращать капиталовложения или уходить со сцены

Если ни одна из первых четырех стратегий адаптации не является привлекательной или даже осуществимой, остается только сокращать капиталовложения, чтобы оставить в резерве или вывести ресурсы, или же уйти со сцены. Эта стратегия предполагает смещение инвестиций с рынка, где товары клонятся к упадку, на тот, который растет. Например, Procter&Gamble ушел от большинства своих пищевых предприятий и перешел на производство косметики и средств ухода за кожей, где рост и норма доходности выше. GE обратился к рынку возобновляемых источников энергии, вложился в медицинскую сферу и снизил капиталовложения, или даже ушел из более зрелых областей. Снижение инвестиций или уход из бизнеса являются очень болезненной, но крайне необходимой частью способности компании работать на динамичных рынках.

Риск решения о снижении финансирования в том, что тенденция может замедлиться, стабилизироваться или даже повернуться вспять, а рынок – снова стать привлекательным, в то время как бренд уже потеряет способность быть его участником. Планировать будущее не так-то просто. В конце 1960-х годов были написаны десятки статей и докладов, посвященных тому, почему «общество без чеков» было не за горами, и компаниям необходимо приспособиться к этому «факту». Но количество выписываемых чеков увеличилось в последующие два десятилетия, достигнув максимальной скорости распространения в начале 1990-х годов, и лишь в 2004 году их количество стало резко снижаться. Даже еще в 2010 году выписываемых чеков было больше, чем операций, проводимых с помощью кредитных карт. Как сказал Йоги Берра, «будущее не такое, как о нем думали раньше».

Выбирать правильный ответ

Выбор оптимальной реакции будет зависеть от контекста, но будет включать два сложных вопроса: каковы размеры угрозы актуальности и поддерживающие ее тенденции и каковы реальные оценки возможности компании добиться аналогии, быстро прогрессировать или изменить свою позицию? Есть ли у нее способность вносить новшества, добавлять новые возможности и быть успешной на рынке?

Отрицательная черта бренда стала «причиной, чтобы не покупать»

Потеря актуальности также может возникнуть, когда негативная черта бренда, как, например, вопрос качества или какое-то действие – политика или программа, которые не понравились существенному сегменту, – стали «причиной, чтобы не покупать». Однажды Perrier столкнулся с проблемой загрязнения воды, что подорвало значимость бренда и отрицательно сказалось на распространении и образе. Некоторые избегают покупать Nike, поскольку считают, что на фабриках используют иностранную рабочую силу. На более чем три десятилетия был объявлен бойкот Nestle, которая чрезмерно рекламировала смесь, заменяющую грудное молоко для малышей и вызывающую в некоторых случаях сильное недомогание и даже смерть младенцев в бедных семьях, которые не имели доступа к чистой воде. Даже незначительные отрицательные характеристики товара могут сыграть роль. Некоторые покупатели, например, не будут приобретать какие-то машины немецких марок, поскольку у них нет подстаканников.

Существует два способа борьбы с актуальностью «причины, чтобы не покупать»: 1) отрицать негативные черты, браться за эту проблему незамедлительно и 2) изменять обсуждение.

Отрицать негативные черты

На рубеже двадцать первого века на американском рынке Hyundai боролся с представлением о том, что корейские автомобили плохого качества и их бренд очень скучный. В результате Hyundai столкнулся с двумя «причинами, чтобы не покупать».

Программы, стартовавшие в 1998 году, создавали машины, которые были спроектированы и изготовлены с очень высоким качеством, и к 2004 году бренд поднялся с последних строк исследования первоначальных характеристик J. D. Powers на одни из самых первых. Несмотря на изменение фактического качества, восприятие немного медлило, пока Hyundai не создал привлекательную историю об изменении качества. Была анонсирована амбициозная гарантия под брендом Hyundai Advantage – первая в индустрии десятилетняя гарантия на трансмиссию на 100 000 миль, которая позиционировалась как «Лучшая гарантия в Америке». Преимущество было показано графически и тем самым заработало огромную популярность. Образ качества бренда поднялся, когда на рынке появился автомобиль лексус-класса Hyundai Genesis, который выиграл в 2009 году награду «Автомобиль года» на автошоу в Детройте. Поддержкой также была и грамотно выполненная реклама на Супер Боул (чемпионат США по американскому футболу), Кубке мира и других престижных мероприятиях.

Стереотип «скучный» был основан на том, что бренд создавал аналогии популярным маркам и имел скучный дизайн, которому не хватало выраженной индивидуальности. Две программы боролись с этим образом. Одна программа – Hyundai Assurance, в соответствии с которой во время финансового кризиса в 2008 году Hyundai обязался выкупить любой автомобиль в случае, если покупатель потеряет работу. Эту программу рассматривали как творческий и чуткий ответ на экономическую нестабильность в США. Другой программой стала дизайнерская концепция Fluidic Sculpture, в соответствии с которой дизайн автомобилей стал настолько привлекательным, что вырос из необходимости до актива.

Убрав негативные черты, Hyundai поднялся из ниоткуда и заработал около 5 %, или около того, американского автомобильного рынка. Также удивительно, что уровень актуальности вырос настолько, что 30 % покупателей автомобилей выразили готовность рассмотреть в качестве возможной покупки автомобиль Hyundai.

Изменять обсуждение

Напрямую бороться с негативными чертами, доказывать, что их больше нет или вообще не было, – очень заманчиво. Однако такие усилия могут лишь напомнить людям о проблеме и недоверии к компании из-за нее. Более эффективным может стать смена темы разговора, необходимо просто предоставить другую точку зрения, так, чтобы негативные черты не были первыми приходящими на ум и не становились предметом обсуждения.

В 2005 году Walmart был бойкотирован восемью процентами населения и имел неблагоприятный образ среди других. Эти сегменты были обеспокоены кажущимся жестоким отношением к работникам и поставщикам Walmart, программой закупки у китайских поставщиков и кажущимися усилиями по уничтожению розничных торговцев. Walmart осознал, что решение этих проблем напрямую только усугубляет дело. Эффективнее стало изменение темы разговора.

Все началось с туристического похода в 2004 году, когда перед председателем Робом Уолтоном встала задача стать лидером экологических программ. Результатом стала корпоративная концепция социальной и экологической ответственности, которая включала сотрудников, грузовые автомобили, магазины, склады, поставщиков, сообщества и покупателей. Четырнадцать команд, включая руководителей, поставщиков, экологические группы и регулирующие органы Walmart, были сформированы, чтобы сосредоточиться на социальной и экологической ответственности в таких областях, как хранение товара, логистика, упаковка и использование лесной продукции. Поставщиков экологически дружественных товаров или упаковок, от рыбаков на Аляске до Unilever (чьи компактные моющие средства занимают меньше места и требуют меньше упаковочных материалов, чем другие похожие товары), не только предпочитали, но и поддерживали.

В результате снизилось энергопотребление, что имело общегосударственное значение, а также резко сократились расходы. К тому же оказалось, что органические продукты питания и даже одежду из органического хлопка в магазинах очень ценили покупатели. Программа, которая началась с мотивации делать правильные вещи, в итоге стала очень выгодным капиталовложением.

Что касается вопроса актуальности, то программа, управляемая отчасти историей, стоящей за ней, и результатами, на которые обратили внимание, вызвала рост привлекательности бренда с точки зрения социальной ответственности 2. Восприятие Walmart, наверное, лучше было описано в статье под заголовком «Теперь сложно не любить Walmart»3. Был начат диалог вокруг бренда Walmart. Альтернативой мог бы стать фокус на негативных чертах. Проблемы актуальности для Walmart на этом не закончились, но ситуация стала значительно лучше и траектория – положительной, что являлось значительными изменениями.

Игра в обороне может сработать

Тенденция для всех менеджеров – постараться улучшить предложение и добавить положительных черт. Более продуктивным может стать решение проблемы негативных черт, чтобы сделать бренд актуальным для более широкой группы. Но недостаточно просто функционально решить проблемы негативных черт, должен быть способ надежно распространять информацию в группе, которая уже «похоронила» бренд (что означает: бренд знают, но о нем не думают во время принятия решения о покупке) и поместила туда, откуда информация не поступает. История должна быть рассказана, в таком случае могут помочь такие усилия бренда, как дизайн Fluidic Sculpture, или такая заметная программа, как экологическая ответственность Walmart.

Бренд утратил энергию

Третьей угрозой актуальности бренда является утрата энергии. Энергия имеет решающее значение для актуальности, поскольку влияет на заметность бренда, а быть актуальным означает то, что бренд приходит на ум в нужное время. Бренд, который теряет энергию, а следовательно, и заметность, просто затеряется в рекламном шуме и перестанет быть актуальным. Бренд без энергии также могут рассматривать как уставший, старомодный и безликий, а значит, неприемлемый.

Поддерживать актуальность обычно проще и менее затратно, чем полагаться на крупные победы, а также это полезно в качестве почвы для будущих выигрышных стратегий.

В следующей главе будут обсуждаться три подхода привнесения энергии в бренд: создание новых жизнеспособных предложений, заряд энергией маркетинговых программ и поиск или разработка брендового источника энергии для конечного бренда.

Подведем итоги

Чувство победы великолепно, но оно может быть столь же нужным для избегания потери актуальности в очень важной части рынка. Поддерживать актуальность обычно проще и менее затратно, чем полагаться на крупные победы, а также это полезно в качестве почвы для будущих выигрышных стратегий.    Бренд может потерять актуальность в трех случаях. Проблема клонящейся к упадку подкатегории может быть решена путем создания аналогии на основе менее сильной характеристики, резким скачком и обходом конкурентов, изменением позиции бренда, применением стратегии «придерживаться наезженной колеи», уменьшением капиталовложений или уходом со сцены. «Причину, чтобы не покупать» можно нейтрализовать с помощью «отрицания негативных черт» или изменением темы разговора. Третья угроза – это утрата энергии, которая будет обсуждаться в следующей главе.    Проблема в том, чтобы быть в курсе этих угроз актуальности и быть чувствительными к ним. Их можно решить, но только в том случае, если они были определены и поняты. Это как борьба с серьезным заболеванием: чем раньше вы обнаружите проблему актуальности, тем проще вам будет отреагировать на нее. Обнаружить ее не всегда легко. Это требует способности исследовать рынок, возможности получать представление исходя из данных и людей, которые стратегически очень чувствительны к изменениям на рынке и возникающим слабостям бренда.

Глава 16 Заряжайте энергией свой бренд

Взаимоотношения как акула. Они должны постоянно двигаться вперед или умереть. И, я думаю, то, что мы получили, – это мертвая акула.

Цитата из фильма «Энни Холл»

Пока ваш бренд не стал одним из исключений, он нуждается в энергии! Ему необходимо обладать, по крайней мере, одной из следующих характеристик.

 Интересный / захватывающий. Есть основания говорить о бренде. (Примеры: AXE, NASCAR, Pixar, Red Bull, FedEx Cup.)

 Вовлекающий / пленительный. Люди очарованы брендом; он может быть частью ценной активности или образа жизни. (Примеры: LEGO, Disney, Starbucks, Google, Amazon.)

 Инновационный / динамический. Бренд был способен создать «обязательные» инновации, которые определяют новые подкатегории, или имел поток незначительных, но заметных улучшений товара. (Примеры: Apple, Virgin, GE, 3M.)

 Неравнодушный / целеустремленный. Бренд передает высшую цель, которая пробуждает энтузиазм. (Примеры: Whole Foods Market, Patagonia, MUJI, Method, Ben & Jerry’s, Kashi.)

Бренд, у которого недостаточно энергии, имеет три потенциальных препятствия. Во-первых, ему будет не хватать заметности, поэтому менее вероятно, что его будут рассматривать, а это – необходимое условие для актуальности. Во-вторых, утрата энергии может привести к тому, что бренд будет восприниматься как безликий, уставший, старомодный и несовременный. Бренд больше не ассоциируется со стилем жизни покупателя, имеет отрицательные выгоды самовыражения и социальные выгоды и вообще воспринимается устаревшим. В-третьих, потеря энергии может привести к снижению ключевых элементов имиджа. Реальность этого снижения подкрепляется тревожными признаками.

База данных Y&R Brand Asset Valuator (BAV) включает в себя 40 000 брендов, оцененных по 75 показателям в более чем 40 странах с 1993 года по сегодняшний день. В книге The Brand Bubble («Брендовый пузырь»), написанной Джоном Герзема и Эдом Лебаром, приводятся результаты данных базы BAV о том, что капитал бренда, измеряемый надежностью, уважением, воспринимаемым качеством и узнаваемостью, с годами резко снижается 1. Например, с середины 1990-х за период 10–12 лет надежность упала на 50 %, уважение – на 12 %, восприятие качества бренда – на 24 % и, что примечательно, даже узнаваемость снизилась на 24 %. Это падение продолжалось и даже ускорилось после проведения данного анализа.

Исключениями для данного спада стали бренды, обладающие энергией. Как правило, им удается сопротивляться не только спаду имиджа, но и сохранять способность управлять финансовой деятельностью. Увеличение энергии сопровождается повышением степени использования и предпочтения. К тому же моделирование BAV, предпринятое Бобом Якобсоном из Вашингтона и Натали Мизик из Колумбии, показывает, что у брендов с высокими показателями энергии повышение энергии и улучшение отношения влияет на доходность акций (основано на анализе таких брендов, как GE или IBM, которые представляют значительную часть продаж фирмы)2. По сути дела, команда BAV изменила определение дифференциации, стала называть ее «дифференциация, снабженная энергией», поскольку без энергии влияние дифференциации ставится под сомнение.

Как вы можете подпитать бренд энергией? Есть три пути, которые должна изучить каждая торговая марка: предоставление новых жизнеспособных предложений, заряд энергией маркетинговых программ и поиск или разработка брендового источника энергии.

Создание новых предложений

Один из способов поддержания энергии бренда – предложение инноваций. Dove, GE, Samsung, Columbia Sportswear и другие бренды предоставляют постоянный поток инноваций, которые создают интерес, увеличивают заметность и энергию.

Добавление энергии или ее усиление у здорового бренда – это одна проблема. Большей проблемой является оживление тех брендов, что устали, энергия их постепенно увядает. При таких обстоятельствах решающую роль могут сыграть значительные инновации товара или услуги. Когда бренд находится в категории, от которой покупатели получают выгоды самовыражения и социальные выгоды, существенная инновация в предложении, позволяющем с уверенностью заявить о том, что бренд теперь другой, может стать настоятельной необходимостью. Без такого заявления никакие утверждения об изменении не будут работать.

Cadillac оживил свой бренд, улучшив качество и маркетинг, но важнейшей составляющей стал новый превосходный автомобиль CTS. Машина стала не единственной инновацией, но она была связана с историческим престижем бренда, которому позволили стать неактуальным. Эффективное использование наследия бренда во время поиска путей сделать его современным может стать ключевым элементом в оживлении марки. Однако факт в том, что хоть это и сложно, но все же обычно проще оживить подуставший бренд, чем создавать новый. В случае же с Cadillac оживление не удалось бы без ощутимых доказательств с помощью создания новой модели.

Заряд энергией маркетинговых программ

Создание заметного влиятельного инновационного предложения для большинства брендов является редким явлением. Кроме того, в некоторых товарных категориях, например хот-доги или страхование, которые являются либо зрелыми, либо скучными, либо теми и другими одновременно, придание жизни новому продукту не станет практическим источником энергии. Таким образом, существует много контекстов, в которых создание радикальных маркетинговых программ становится альтернативным и более доступным путем к приобретению энергичного бренда, чем формирование инновационных предложений. Ниже приведены некоторые наглядные программы.

 Вовлекающее продвижение. Denny’s отдал более двух миллионов завтраков Grand Slam Breakfast в один день с помощью рекламы во время игры Супер Боул и последующей шумихи в Интернете. Предложение бесплатных завтраков смогло пробиться через рекламный шум.

 Убедительная реклама. Old Spice показывает в рекламе Исайю Мустафу, бывшую звезду Национальной Футбольной Лиги, актера, владельца точеной фигуры. Исайя говорит женщинам, что он – «мужчина, которым должен пахнуть ваш мужчина». Оригинальное видео набрало 44 миллиона онлайн-просмотров за два года; это придало энергии Old Spice и вывело его на лидирующие позиции по сравнению со спортивным Right Guard и сексуальным AXE.

 Торгуйте в розницу. Магазины Apple дают большую часть успеха продукции и бренду, потому что имеют энергию и соответствуют бренду. Nike, Panasonic и Sony также имеют магазины, служащие для представления их брендов, захватывающих презентаций продукции и интеграции потребителей.

 Цель высшего порядка. «Высшая цель» может питать энергией сотрудников и покупателей, как было описано в главе 5 в примерах о цели Crayola помочь родителям и учителям вырастить вдохновленных и творческих детей, о стремлении Apple создавать невероятно восхитительные товары, а также о программе Patagonia для потребителей по «сокращению, ремонту, повторному использованию и переработке».

 Вирусное видео. Как было описано в главе 12, DC Shoes использовали водителя-каскадера для создания видео, которые становились вирусными, а Coca-Cola повысила свою энергию с видео об «Автомате счастья».

Из четырех показателей энергии бренда самым доступным и мощным является вовлекающий, который активируют такие программы, как «перейти на веб-сайт» с активным сообществом. Ключ к победе с этими показателями, как было отмечено в главе 11, – сфокусироваться на «лакомых кусочках» для потребителей, на интересах и деятельности, которые являются важной частью их индивидуальности, ценностей и образа жизни. Вспомните о сайте mayoclinic.com, где более трех тысяч врачей и ученых из клиники Mayo Clinic обмениваются текущей информацией о заболеваниях, симптомах, лекарствах, пищевых добавках, тестах и общем состоянии здоровья. Или сайт для наблюдений Nature Valley Trail, где с точки зрения туриста можно рассматривать самые популярные маршруты.

Найти или создать источник энергии для бренда

Третий способ создания энергии бренда – разработать или найти источник энергии для него и связать его с брендом. Существует два вида таких источников: внутренний и внешний.

Внутренний источник энергии бренда

Внутренний источник энергии бренда – это фирменный товар, акция, спонсорство, символ, программа или другая единица, которая ассоциативно существенно улучшает целевой бренд и придает ему энергию, развивается организацией и принадлежит ей.

Некоторые примеры источников энергии бренда, которые основаны на «лакомых кусочках» для покупателей, были показаны в главе 11. Один из них – Wienermoble у Oscar Mayer – восемь транспортных средств в форме хот-дога, которые приезжают на детские мероприятия и проводят веселые конкурсы от Oscar Mayer. Другой – прогулка против рака груди Walk for Breast Cancer от Avon, насыщающая энергией косметическую компанию, которую она бы не получила просто через свое предложение. Другие примеры связаны с такими вовлекающими сайтами, как Pampers Village или BeautyTalk.

Внутренний источник энергии бренда может быть символом или человеком. Такие символы, как утка AFLAC, Бетти Крокер и человек Michelin, дают огромную узнаваемость, выделяя соответствующие атрибуты. Ричард Брэнсон, основатель и исполнительный директор Virgin, со своими диковинными трюками (некоторые с участием воздушных шаров) дал большую часть энергии и стал личностью бренда Virgin.

Внешний источник энергии для бренда

Создание и наличие внутреннего источника энергии бренда, который перекликается с целевыми сегментами и придает энергию целевому бренду, – очень сложный и дорогой процесс. Годы могут уйти на то, чтобы получить поддержку, когда действие необходимо в течение месяцев. Более того, это может быть вообще неосуществимым на рынке, где у конкурентов сильные бренды и свои активные источники энергии. Альтернативой может послужить «внешний источник энергии бренда» – бренд, который принадлежит другой организации. По сути, вы находите бренд с энергией, вам просто надо связать с ним целевой бренд.

Существует практически бесконечный запас брендов вне организации, которые имеют потенциал для придания энергии и улучшения того, что уже обладает силой, не привязаны к конкурентам и могут быть связаны с целевым брендом. Кандидатов можно выявить с помощью дисциплинированного и одновременно творческого подхода. Затем проблема будет стоять в том, чтобы создать и управлять получившимся соединением брендов. В качестве внешнего источника энергии бренда есть множество различных вариантов, но наиболее важными среди них будут спонсорство и поддержка известным человеком.

Правильное спонсорство, которым хорошо управляют, может заряжать энергией и даже видоизменять бренд, добавляя значимые высшие цели. Например, Home Depot является спонсором Habitat for Humanity, как это было описано в главе 11. FedEx получил энергию, вкладывая деньги в кубок FedEx, чемпионат по профессиональному гольфу, который проходит в четыре этапа, последний из которых собирает 30 лучших гольфистов, борющихся за приз в 10 миллионов долларов. Достойный бренд моторного масла Valvoline получает привлекательность и общую заинтересованность благодаря спонсорству в NASCAR, поддержкой которого является творческий и привлекательный сайт.

Другой путь – привлечение авторитетной медийной личности или известного персонажа. Подумайте, что баскетболист Леброн Джеймс приносит не только Nike, но и Coca-Cola, Samsung, State Farm и McDonald̓s. Рекомендатель также может быть символом, как герой комикса Чарли Браун, которого в 1985 году адаптировал MetLife, или Розовая Пантера, использованная компанией по утеплению помещений Owens Corning еще раньше. Эти символы могут давать энергию и заметность бренду, застрявшему в классе скучных товаров.

Некоторые рекомендации для источников энергии брендов

У источника энергии бренда будет больше шансов на успех, если он обладает следующими качествами.

 Он сам полон энергии. У источника энергии бренда должна быть собственная энергия. Как бы хорошо все ни шло, каким бы умным ни было исполнение, если у источника не хватает собственной энергии, инвестиции будут потрачены впустую. Кроме того, энергия источника должна быть не временной, а увеличивать или хотя бы сохранять свою энергию с течением времени.

 Создает эмоциональную связь. Эмоциональная связь с покупателями и потенциальными клиентами доносит гораздо больше информации о бренде, чем набор фактов и логических связей, а также улучшает взаимоотношения. Эмоциональное сообщение главнее и проще. Сотрудничество Pedigree с приютом для животных, использование фотографий его очаровательных питомцев вызывают эмоциональный отклик и дают бренду жизнь как чему-то большему, чем просто компании по изготовлению корма для животных.

 Является подлинным. Программа не должна выглядеть как надуманная или коммерческая. Если бренд ей логически подходит, а цель программы согласована с самой программой, то гораздо больше шансов, что программу воспримут как подлинную. Например, здоровые улыбки у Crest, которые предоставляют недорогие стоматологические услуги для детей из бедных семей, имеют четкую связь с Crest. Достичь достоверности проще, когда организация может стать частью программы, эффективно используя для нее своих людей, ресурсы и компетенцию, а не является просто отдельно стоящим спонсором. Так сделал, например, Home Depot, связав себя с Habitat for Humanity.

 Имеет связь с мастер-брендом. Источник энергии бренда не может играть свою роль снабжения энергией мастер-бренда, пока не связан с ним. Есть три способа связи. Первый – частью названия источника энергии бренда необходимо сделать название мастер-бренда, например дом Ronald McDonald House. Второй – выбирать программу или деятельность, которые настолько соответствуют бренду, что их легко связать с ним. Программа сохранения водных ресурсов естественна для таких брендов, как Starbucks и Coca-Cola. Третий – просто налаживать эту связь путем постепенного построения ее с течением времени со значительными ресурсами, этот способ намного дороже и сложнее, поскольку люди не мотивированы усваивать эту связь.

 Рассматривается как долгосрочный актив. Источник энергии для бренда должен рассматриваться как долгосрочный актив и преимущество, требующее долгосрочных инвестиций и постоянного активного менеджмента. Он должен иметь собственную активную жизнь, а не быть просто чем-то социально инертным. Рассмотрите снова марафоны Avon, Wienermobile у Oscar Mayer и утку Aflac. Эти источники энергии существуют на протяжении десятков лет и постоянно обновляются.

 Управляется как часть портфеля бренда. Как долгосрочные активы бренда, брендированные источники энергии, будь то внутренние или внешние источники, являются частью портфеля бренда с определенными ролями и ссылками на остальные бренды портфеля. Это не просто одноразовые автономные бренды. Этими ролями и связями тоже нужно управлять, в частности связью между источником энергии и родительским брендом.

Подведем итоги

Бренды с достаточным количеством энергии – в меньшинстве, а те, у которых ее слишком много, – очень редки. Недостаток энергии встречается повсюду в области брендов. Создание энергии бренда должно быть в приоритете для каждого бренда; недостаток энергии означает уменьшение шансов быть замеченным во время совершения покупок и утверждение восприятия бренда как старого, скучного и неподходящего, а также ухудшение образа бренда. Хорошая новость: энергию бренду могут придать новое предложение, энергичные маркетинговые программы и поиск или создание внутреннего или внешнего источника энергии для бренда.

Часть V Управляйте своим портфелем брендов

Глава 17 Вам нужна стратегия портфеля брендов

Целое больше, чем сумма его частей.

Аристотель

Реальная история. У фирмы по разработке и продаже программного обеспечения был такой запутанный набор брендов и предложений, что сотрудники сами не могли сказать покупателям, что им следует покупать. Присвоение новых названий было приостановлено, поскольку это только усугубляло путаницу. Проблемы с портфелем редко доходят до такой критической стадии, но они слишком часто подавляют бизнес-стратегии и делают усилия по раскрутке бренда неэффективными и безрезультатными.

У всех компаний есть несколько брендов; у некоторых сотни, даже тысячи1. Основная проблема в том, что каждый из этих брендов слишком часто управляется как автономная единица. Вместо этого ассортиментным портфелем необходимо управлять так, чтобы это привело к:

 ясности вместо путаницы как внутри компании, так и на рынке;

 синергии, когда различные бренды и программы по их раскрутке работают вместе на то, чтобы увеличить заметность брендов, создать и укрепить ассоциации с постоянством, а также достичь рентабельности;

 актуальности, чтобы бренды находились на своих местах, что обеспечит заметность и доверие к предложениям на существующих и целевых рынках товаров;

 сильным бренд-платформам, которые станут основой для продвижения «здорового бизнеса»;

 эффективно используемым активам бренда, которые будут расширены до новых рынков сбыта в качестве брендов-рекламодателей или головных брендов;

 ясным ролям бренда.

Создание эффективных стратегий для портфеля брендов всегда очень непросто. Часто бренды задействованы в отдельных предложениях, как, например, Cadillac Escalade у GM вместе с Stabilitrak и OnStar. И каждый из этих брендов зачастую имеет сложную и тонкую связь с другими моделями GM. Каждая фирма и портфель брендов уникальны, и это является причиной особенных сложностей: имея набор полезных средств и концепций, нельзя запустить линейный процесс, который бы работал сразу во всех контекстах. Кроме того, поскольку стратегия портфеля брендов управляется динамической бизнес-стратегией, существует постоянная необходимость в преобразованиях, дополнениях и изменениях портфеля брендов и его стратегии. А это совсем не просто.

Существует два вида портфельных решений, которые нужно ясно понимать не только потому, что они будут влиять на способность портфеля брендов достичь своих целей, но и потому, что они определяют и показывают роли бренда, которые являются центральными для стратегии портфеля брендов.

• Во-первых, как нужно брендировать новое (или уже существующее) предложение? Должны ли играть роль суббренды или поддерживающие бренды?

• Во-вторых, каковы приоритеты бренда в пределах портфеля брендов? Какие бренды являются стратегически важными, а какие необходимо ликвидировать или снизить поддержку?

Брендирование нового предложения – спектр взаимоотношений брендов

Предложение должно быть представлено встречающимся лицом к лицу с потребителем брендом или набором брендов, каждый из которых играет определенную роль. Эти роли являются ключевыми строительными блоками стратегии портфеля брендов. Они включают в себя следующие основные роли.

 Мастер-бренд (или родительский бренд) – основной показатель предложения, точка отсчета. Визуально он обычно занимает ведущее положение.

 Поддерживающий бренд – служит для обеспечения доверия предложению и привнесения в него чего-то существенного (например, Lancôme рекламирует такой товарный бренд, как Miracle). В большинстве случаев роль заключается в представлении стратегии, людей, ресурсов, ценностей и наследия организации, которые стоят за предложением.

 Суббренд — дополняет или изменяет ассоциации мастер-бренда в контексте рынка определенного товара (например, Porsche Carrera). Его роль – добавить таких ассоциаций, как атрибуты товара (например, Chevrolet Volt), индивидуальность бренда (например, Calloway Big Bertha), товарную категорию (например, Ocean Spray Craisins) и даже энергию (например, Nike Force).

 Дескрипторы (или описательные бренды) – описывают предложение, обычно в функциональном плане (например, GE Aviation, GE Appliances, GE Capital, GE Healthcare). Хотя, как правило, не бренды, а именно дескрипторы играют ключевые роли в любой стратегии портфеля брендов.

Побуждающие роли

Побуждающая роль отражает ту степень, в которой бренд управляет решениями при покупке и определяет опыт использования. Когда человека спрашивают, какой бренд он покупает (или использует), он назовет бренд, который играет побуждающую роль. Если пользователи Jeep Wrangler будут говорить, что они охотнее покупают или водят Jeep, а не Wrangler (суббренд Jeep), то Wrangler будет низведен в менее побуждающую роль. В то время как мастер-бренды занимают доминирующие позиции, суббренды, поддерживающие бренды и брендированные отличительные элементы тоже могут играть побуждающие роли с разной степенью интенсивности. Понимание ведущей роли важно в развитии предложения бренда или брендов и впоследствии в управлении этим брендом или набором брендов.

Взаимоотношения брендов

Главный вопрос стратегии портфеля брендов в том, как брендировать приобретенное или внутренне развившееся предложение или произвести ребрендинг уже существующего. Существует четыре варианта, расположенных в области взаимоотношений брендов, как показано на рисунке 6.

Новый бренд. Самый независимый вариант – новый бренд, не ограниченный какими-либо ассоциациями мастер-бренда, которые могут быть бесполезными или даже вредными. Когда собирается коллекция новых брендов, мы имеем так называемую стратегию дома брендов, которая означает, что каждому бренду необходимо свое собственное место. P&G – дом брендов, работает с более чем 80 крупными брендами, которые имеют незначительную связь с P&G или между собой.

Стратегия дома брендов позволяет компаниям ясно позиционировать бренды, полагаясь на их функциональные преимущества, и доминировать в еще не занятых сегментах рынка. В позиционировании брендов не приходится делать компромиссов для того, чтобы приспособить их использование в контекстах других рынков товаров. Бренд напрямую обращается к покупателю в определенной нише с адресованным ему ценностным предложением. В категории шампуней, например, у P&G есть несколько брендов: Head & Shoulders (борется с перхотью), Pantene (делает волосы сияющими), Pert Plus (первый товар, соединивший в себе шампунь и кондиционер), Herbal Essences (вдохновленный природой) и Wella Allure (профессиональное качество). И каждый из этих брендов предлагает покупателю уникальную ценность.

Рисунок 6

Спектр взаимоотношений брендов

Основным ограничением стратегии дома брендов у P&G является потеря эффекта масштаба, который появляется во время эффективного использования бренда на нескольких предприятиях. Те бренды, что не могут сами поддерживать инвестирование (особенно третий или четвертый из P&G в какой-то категории), рискуют подвергнуться застою и упадку. Другое ограничение – потеря подъемной силы бренда, поскольку специализированные бренды, как правило, имеют узкий диапазон и их способность к расширению ограничена.

Поддерживаемый бренд. Второй вариант – стратегия поддерживаемого бренда, когда бренд, предоставляющий предложение, как Scotchguard, поддерживается существующим мастер-брендом, например 3М. Роль поддерживающего бренда – предоставить доверие и уверенность в том, что поддерживаемый бренд будет следовать своим заявлениям. Поддерживаемый бренд (Scotchguard) не является совсем независимым от мастер-бренда (3М), но обладает значительной свободой, чтобы развивать ассоциации с товаром и индивидуальность бренда, которая отличается от родительского бренда. Мастер-бренд обычно играет незначительную побуждающую к покупке роль, но, когда родительский бренд силен, а новое предложение незнакомо и рискованно, его роль в управлении может быть существенной.

Иногда мастер-бренд может получать выгоду. Например, новый успешный продукт, обладающий энергией, или предложение, которое становится лидером среди брендов на рынке, может усилить родительский бренд. Таким образом, когда компания Nestle купила Kit-Kat, ведущий бренд шоколада в Великобритании, она получила огромную поддержку, чтобы улучшить свой образ в Великобритании.

Суббренд. Третий вариант – стратегия суббренда, как, например, программа Way2Save у Wells Fargo или Buick Enclave. Суббренд добавляет или изменяет ассоциации родительскому бренду. У него может быть индивидуальность или ценностное предложение, отличное от мастер-бренда, но не такая свобода, как у поддерживаемого бренда.

Суббренд может растянуть мастер-бренд, позволяя ему конкурировать в областях, которым иначе он бы не подошел. Например, суббренд Black Crown позволяет Budweiser войти в большую подкатегорию премиум-класса, суббренд Evolution Kit предоставляет Samsung средство для создания способа взаимодействия зрителей с их телевизорами, а суббренд Venus помогает Gillette быть актуальным для женщин.

Важным элементом в управлении суббрендом является понимание его побуждающей роли. Если она существенна, тогда она может заслужить некоторые ресурсы на раскрутку бренда. Но если она несущественна и в основном играет описательную роль, то это совсем другое дело. Часто роль суббренда преувеличивают, и организации могут быть шокированы результатами исследований, показывающих, что ведущая роль суббренда минимальна и капиталовложения по ее построению были потрачены впустую.

Мастер-бренд. Последний вариант – рекламировать новое предложение под существующим мастер-брендом с дескриптором, этот вариант называется «бренд-дом». Термин означает, что мастер-бренд будет иметь доминирующую позицию. Любой используемый дескриптор играет скромную или несуществующую роль. BMW имеет стратегию мастер-бренда с моделями, обозначенными как BMW 3, BMW 7, BMW X1, BMW M и так далее. То же можно сказать про FedEx с его FedEx Express, FedEx Services, FedEx Freight и про многих других. Вариант бренд-дома по максимуму использует мастер-бренд, требует минимальных капиталовложений в каждое предложение и потенциально улучшает прозрачность и синергию портфеля брендов. В результате эта опция используется по умолчанию, а использование любой другой стратегии требует веских причин.

У стратегии мастер-бренда есть два главных недостатка. Во-первых, когда она приспосабливается к разным товарным рынкам, использование одного и того же мастер-бренда без суббренда или поддерживаемого бренда для создания или изменения уникального ценностного предложения означает, что бренд может не получить резонанс среди покупателей и, таким образом, оказаться в невыгодном конкурентном положении. Во-вторых, есть риск, что негативное событие или гласность в каком-то одном контексте может нанести вред бренду.

Комбинированные стратегии. Фактически чистые стратегии используются очень редко, большинство являются гибридами. Например, Kraft используют как мастер-бренд для сыра, майонеза и заправок для салата, при этом как поддерживающий бренд для таких марок, как Stovetop Stuffing, Miracle Whip, Oscar Mayer и Maxwell House. У L’Oreal есть набор мастер-брендов: Maybelline New York, L’Oreal Paris и Garnier, но у каждого из них есть суббренды и брендированные элементы. Даже у BMW есть М (полноприводные) и Z4 (спортивные автомобили), которые играют роли суббрендов, с индивидуальностью и другими ассоциациями, отличными от BMW.

Выбор правильной позиции в спектре взаимоотношений

Выбор правильного бренда для нового предложения основывается на анализе трех вопросов.

• Улучшит ли существующий мастер-бренд предложение?

• Улучшит ли предложение мастер-бренд?

• Есть ли веская причина для создания нового бренда, будь то автономный бренд, поддерживаемый бренд или суббренд?

Оптимальной является ситуация, когда мастер-бренд улучшает предложение и получает выгоду, будучи его частью. Когда это не удается материализовать, должна быть дистанция между мастер-брендом и новым предложением. Небольшая дистанция будет с суббрендом, бо́льшая – с поддерживаемым брендом, а больше всего – с новым брендом.

Необходимо отметить, что если на кону убедительная бизнес-стратегия, то могут быть необходимы некоторые риски. Мы не должны пребывать в иллюзии, что целью является создание и защита брендов. Скорее целью должно стать создание и эффективное использование портфеля брендов для преуспевания бизнес-стратегии.

Приоритеты бренда в рамках портфеля брендов

В дополнение к ролям, определяющимся предложением, есть набор ролей портфеля брендов, которые имеют приоритеты и значение в распределении ресурсов. Наиболее важным является присвоение статуса важного стратегического бренда.

Выявление стратегических брендов – огромный шаг, гарантирующий, что ресурсы по раскрутке бренда относятся к наиболее важным бизнес-областям.

Стратегический бренд – это тот, что имеет стратегическое значение для организации. Это бренд, который должен стать и оставаться сильным и поэтому должен получать все необходимые для этого ресурсы. Выявление стратегических брендов – огромный шаг, гарантирующий, что ресурсы по раскрутке бренда относятся к наиболее важным бизнес-областям.

В основном выделяется три вида стратегических брендов. Это бренды, которые являются:

 Мощными брендами в настоящем. В настоящее время имеют значительные объемы продаж и прибыли и не являются кандидатами на статус «дойной коровы». Возможно, это уже большой доминирующий бренд, как, например, Microsoft Windows или Coke Zero, который по прогнозам будет сохранять или укреплять свои позиции.

 Мощными брендами в будущем. По прогнозам, будут иметь значительные продажи и прибыль в будущем, как, например, Coca-Cola’s glacéau vitaminwater. Мощные бренды в будущем также могут быть маленькими или даже только появиться на рынке, но они заслуживают статус из-за своего потенциала и места в портфеле брендов в будущем.

 Запускающие бренды (или стержневые). Будут косвенно влиять (а не создавать) на значительные продажи и позиции на рынке в будущем. Эти бренды являются краеугольным камнем или влиятельной точкой значительных бизнес-областей или будущего видения компании, а также, скорее всего, будут брендированными отличительными элементами, как было описано в главе 8. Бренд Hilton Rewards является запускающим для отелей Hilton, так как он представляет собой будущую возможность контролировать значительный и важный сегмент в индустрии отелей – тех путешественников, которые вовлечены в программы лояльности.

В дополнение к стратегическим брендам есть роли, определяемые распределением ресурсов, включая:

 Нишевые бренды. Стали доминирующими на прибыльном узкоспециализированном рынке, но не станут мощными брендами.

 Фланговые бренды. Предназначены для нейтрализации конкурента. Например, бренд премиум-класса может представить бюджетную торговую марку, чтобы помешать конкуренту с низкой стоимостью продукции. Он может не достичь стандартов доходности, но может быть полезен в снижении рыночной власти конкурента.

 Бренды – «дойные коровы». Есть целесообразный бизнес, базирующийся на основном сегменте, потенциал роста которого небольшой. В него должно быть вложено мало инвестиций или не вложено ничего, поскольку он просто должен создавать денежный поток, который могут использовать другие бренды.

Классическая проблема заключается в том, что будущие мощные бренды и запускающие бренды, у которых очень маленькая сбытовая база или нет такой базы вообще, испытывают нехватку ресурсов. Мощные бренды в настоящем имеют и бюджет, и организационную мощь. Часто отсутствует организационный механизм для общего понимания портфеля брендов. Таким образом, мощные бренды в настоящем получают больше инвестиций, чем необходимо, а бренды будущего остаются в нужде. Также есть опасность, что оптимистичные бренд-менеджеры могут выдать желаемое за действительное, что в результате приведет к появлению большого количества номинантов на роль стратегических брендов – некоторые из них получат ресурсы, которые лучше было бы потратить на что-то другое.

Приведение в порядок портфеля брендов – процесс оценки и консолидации

Есть еще одна проблема – слишком большое количество брендов в ассортиментных портфелях без четких ролей. Многие фирмы «обнаруживают», что у них слишком много брендов, следствием чего могут быть как неэффективность, путаница, так и полное прекращение появления новых предложений и управления портфелем брендов. Главным виновником этого чаще всего является процесс создания новых брендов, которому не хватает дисциплины. Обычно при внедрении или приобретении брендов и суббрендов не хватает человека или группы с полномочиями утверждать или говорить «нет», основываясь на объективной оценке того, действительно ли оправдано появление другого бренда и будет ли он оправдывать постоянную поддержку.

Приведение в порядок портфеля брендов и его уточнение – цель процесса его оценки и консолидации, подразумевающей проведение объективного анализа силы и полезности существующих брендов и ролей, которые они играют в портфеле. Этот анализ проводится авторитетной группой руководителей. В дополнение к удалению лишнего из переполненного брендами портфеля процесс может выявлять и защищать стратегически важные бренды, в частности будущие мощные и запускающие бренды.

Первый шаг процесса – определить актуальный для оценки набор брендов. Он может включать все бренды и суббренды, но, как правило, больше внимания уделяется группированию сопоставимых брендов. Например, анализ GM может включать его основные марки: Chevrolet, Buick, Cadillac, GMC и Opel. Другим анализируемым уровнем могут быть суббренды, прикрепленные к мастер-бренду. Таким образом, для Buick суббрендами будут Verano, Regal, Lacrosse, Encore и Enclave. Когда бренды имеют схожие роли, оценивать их относительную силу становится легче.

Второй шаг – оценивать каждый бренд относительно следующих характеристик.

 Капитал бренда. Каков уровень узнаваемости, воспринимаемого качества, дифференциации и актуальности? Он добавляет или уменьшает ценность новым предложениям? Oldsmobile был убит GM отчасти потому, что новые модели были оценены ниже, когда к ним был добавлен логотип Oldsmobile. Каковы размер и интенсивность лояльного сегмента? Какова побуждающая роль бренда? Он действительно только дескриптор с незначительным капиталом бренда?

 Сила бизнеса. Каковы уровень продаж, перспективы роста, положение на рынке и доходность бизнеса, который поддерживает бренд? Хватает ли масштаба для конкуренции? Является ли он лидером на рынке в своей нише или это бренд третьего-четвертого порядка?

 Стратегическая совместимость. Подходит ли он стратегическому видению бренда компании? Есть ли у него потенциал для расширения в другие категории? Может ли он быть платформой для роста или обуславливать положение на рынке?

 Опции брендинга. Может ли капитал бренда быть перенесен на другой бренд? Или может ли он сливаться с другими брендами?

Третий шаг – оценить уровень капиталовложений для каждого бренда. Верхний уровень будет включать стратегические бренды. Для Nestle, который включает в себя 12 глобальных брендов, как, например, Nescafé для кофе, Nestea для чая и Purina для корма для животных, а также набор региональных брендов, как мороженое Dreyer, которые являются стратегическими на своих рынках. Эти бренды будут играть стратегически важные роли и будут определены как бренд-чемпионы, которые могут контролировать использование бренда и маркетинговые программы, влияющие на бренд. Чемпион сможет получить долгосрочную стратегическую перспективу.

Те бренды, которым присвоены специальные роли – нишевые или фланговые бренды, – образуют второй уровень. Третий включает бренды со статусом «дойной коровы», они получают достаточное количество инвестиций только для поддержания позиции или даже столько вложений, чтобы управлять планомерным снижением. В любом случае они могут создавать денежные средства для использования где угодно.

Остальные бренды станут кандидатами на вылет. Если бизнес, лежащий в основе, – непривлекательный или неподходящий, то бренд может быть продан или закрыт. Если бизнес сто́ящий, а бренд не привносит вклад, то для бренда есть два варианта. Во-первых, он может стать дескриптором с осознанием того, что он не играет и никогда не будет играть ведущую роль и получать ресурсы. На самом деле название может быть изменено на дескриптор. Dell изменил множество названий брендов, как, например, E-Support («Поддержка экспертов») и Ask Dudley! («Спроси Дадли!») на Expert Services («Услуги экспертов») и Online Instant Answers («Мгновенные ответы онлайн»). Во-вторых, бренд может быть объединен с другими или его капитал может быть перенесен на другой бренд. Microsoft объединил свои продукты Word, PowerPoint, Excel и Outlook в один продукт Office, который стал стратегическим брендом. Unilever передал капитал продуктов по уходу за волосами Rave к Sauve и капитал моющих средств Surf – к All.

Четвертый шаг – реализовать стратегию. Этот переход может быть резким или постепенным. Резкий переход может сигнализировать об изменении в общей бизнес– и бренд-стратегии; он может стать единственным шансом обеспечить заметность и доверие к изменению, которое повлияет на покупателей. Так, когда Norwest Bank приобрел Wells Fargo и изменил название с Norwest на Wells Fargo, у него была возможность рассказать о новых возможностях, которые улучшат предложение для покупателей.

Когда есть риск отдалить или запутать существующих покупателей, подходит еще один вариант – постепенно переместить клиентов из одного бренда в другой. Когда Nestle переместил бренд Contadina под этикетку Buitoni, то в течение четырех лет бренд Contadina поддерживался брендом Della Case Buitoni (из дома Buitoni) и образу упаковки был дан оттенок Buitoni. После этого в течение года Buitoni поддерживался брендом Contadina, после чего были произведены конечные изменения.

Подведем итоги

Бренды не всегда функционируют обособленно. Организации следует развивать стратегию портфеля брендов, которая создает ясность, синергию, актуальность, эффективность использования и четко определенные роли брендов вместо путаницы и потерянных возможностей. При этом важно понимать спектр взаимоотношений бренда и побуждающие роли. Суббренды имеют несущественную дистанцию от мастер-брендов, у поддерживаемых брендов она больше, а новые бренды полностью от них отделены. Побуждающие роли отражают силу бренда влиять на решения при покупке и определять опыт использования. Оптимальный портфель брендов во многом зависит от выявления стратегических брендов и предоставления им ресурсов. Стратегически важные бренды включают мощные бренды в настоящем, мощные бренды в будущем и запускающие бренды. Специалисту по стратегии требуется управлять нишевыми, фланговыми брендами и брендами типа «дойная корова», а также устранять из портфеля брендов остальные, используя объективный анализ. Когда команда бренда имеет правильную стратегию портфеля брендов, может произойти чудо. Сумма выигрыша от правильной стратегии потом будет гораздо больше, чем составляющие части.

Глава 18 Расширение бренда: хорошее, плохое и уродливое

Бренды стали барьером для входа, но они же являются и способом входа.

Эдвард Таубер

На протяжении почти трех десятилетий бренд Walt Disney определяли с помощью мультипликационных серий Микки-Мауса и таких анимационных фильмов, как «Белоснежка», «Бэмби» и «Золушка». Затем в 1955 году произошло, пожалуй, одно из самых значительных расширений бренда в истории, когда Disney открыл Disneyland (парк Диснейленд) и представил семейные развлечения с участием героев Disney, знакомя с такими аттракционами, как «Волшебная гора», «Это маленький мир», «Остров Тома Сойера» и многими другими. Примерно в то же время появилось ТВ-шоу «Чудесный мир Disney», имеющее целью поддержать тематический парк и новый бренд Disney.

Бренд Disney стал очень отличаться от мультфильмов или анимационных фильмов и создал глубокую связь с общественностью, предоставляя ностальгический семейный опыт. Успех Disneyland дал Disney толчок для расширения в другие тематические парки Disney, фильмы Disney без анимации, магазины Disney, круизное судно Disney, мюзиклы Disney, ТВ-шоу Disney, телеканал Disney и многое другое. Все это создало синергическую связь, которая поддерживает не только бренд Disney с его видением, связанным с детьми, семьей и волшебными моментами, но и большую и растущую семью брендов, начиная с «Дональд Дак» и «Король Лев», заканчивая самим Disneyland.

Один из рецептов стратегического успеха – создать и максимально использовать активы; на самом деле это может стать сутью стратегии. В большинстве компаний одним из самых мощных активов является бренд. Расширение бренда может укрепить и увеличить бренд в объеме, поддерживая новое предложение на другом рынке товаров, тем самым обеспечивая рост платформы. Расширение существующего бренда является альтернативой рискованному и дорогому варианту создания и внедрения нового бренда.

Расширение бренда, как у Disney, может внести «хорошее» в новый бизнес и бренд, но расширение потенциально может создать что-то «плохое» и даже «уродливое». В анализе вариантов расширения бренда нужно понимать все эти три составляющие.

Хорошее – бренд усиливает расширение предложения

Устоявшееся на рынке название бренда может помочь новому предложению сэкономить время и ресуры, необходимые для выхода на рынок, что повышает шансы на успех. Оно может обеспечить доверие как к признанному бренду с историей выполнения обещаний, а иногда и доступ к установленной клиентской базе. Самой большой его ценностью часто является помощь в создании узнаваемости и полезных ассоциаций с новым предложением.

Узнаваемость

При выходе на новый продуктовый рынок основной задачей является просто стать видимым. Чтобы вас рассматривали и вы были актуальными, вам необходима заметность. Намного проще ввести признанный бренд, например Disney, в такую новую категорию, как детская одежда, чем построить новый бренд. Людям просто надо будет научиться соединять уже знакомый бренд с новой категорией, вместо того чтобы запоминать название нового бренда и соединять его с какой-либо категорией.

Ассоциации с брендом

У бренда есть ассоциации, которые могут помочь новому предложению, предоставляя ценностное предложение или поддерживая его.

 Актуальность категории товара. Опыт IBM с компьютерами помог ему утвердиться в сфере информационных технологий. Starbucks ассоциируется с кофе премиум-класса, что помогло их кофемашине Verismo и бренду Dreyer’s Starbucks Coffee Ice Cream. Зубная паста Crest обеспечила доверие к зубным щеткам Crest.

 Атрибуты / функциональные выгоды. Вкус путешествий Hershey’s; влияние Nyquil на сон помогает рассказать о Zzzquil; арахисовое масло Planters внушает то, что их арахисовый ингредиент будет лучшим. За мойкой автомобилей Mr. Clean («Мистер Чистота») стоит символ со смыслом.

 Технологическое доверие. Фонарики Duracell Durabeam и Duracell Powermat (сохраняет работоспособность вашего телефона) получили преимущество благодаря репутации батареек Duracell. Химчистки Tide будут знать все о чистке. GE максимально использовал авторитет своей технологии турбин, когда вышел в бизнес реактивных двигателей.

 Организационные ценности. Kashi, появившийся в 1984 году, создал бренд хлопьев, который делал упор на натуральные ингредиенты, подобранные для питательной ценности, например семь цельных зерен. Бренд был расширен до энергетических батончиков, выпечки в виде мягких квадратных подушечек, крекеров, чипсов, плова и даже вафель; вся продукция всегда считалась самой здоровой пищей в этой категории.

 Индивидуальность бренда / выгоды самовыражения. Индивидуальность и образ жизни пользователя Caterpillar влияет на образ линии одежды и обуви. Индивидуальность Virgin сработала во многих категориях.

Когда бренд имеет ассоциации, которые прочно связаны с классом товаров, потенциал к расширению ограничен. Однако когда капитал бренда основан на более абстрактных ассоциациях, он пойдет дальше. Некоторые основные ассоциации брендов, например технологическое доверие, организационные ценности, индивидуальность бренда, образы у пользователя (AXE), стиль (Calvin Klein), здоровое питание (Healthy Choice) и образ жизни (Nike), не ассоциируются с конкретным товаром и будут способны дать больший эффект, чем продукт, привязанный к какому-то атрибуту.

Еще лучше – расширение улучшает бренд

Большинство расширений фокусируется на том, чтобы доказать, что они успешны. Однако иногда намного важнее понимать, как расширение влияет на бренд.

Расширения обеспечивают заметность бренда и бо́льшее количество ассоциаций. Giorgio Armani, громкий бренд в мировой индустрии моды, рискнул погрузиться в такие категории, как очки, часы, косметика и даже отели (Armani Hotel Dubai), мебель высокого класса (Armani Casa), кондитерские изделия (Armani / Doci) и цветы (Armani Flowershop). Имя Armani является видимым каждый раз, когда встречается. Все эти погружения в новые области являются бонусом для бренда. Простое погружение тоже подразумевает признание на рынке и способности. Исследования показали, что потребители находятся под впечатлением от компаний, которые могут успешно пересекать границы товаров.

Расширения, когда они успешны и включают в себя инновации, также заряжают бренд энергией, дают ему ключевой необходимый элемент – тот, что может управлять растущей заметностью. Например, Dove максимально использовал ассоциации своего мыла с увлажняющим кремом при выводе на рынок геля для душа с технологией Nutrium (глубокое питание), дезодоранта, очищающих салфеток, шампуня с невесомыми увлажнителями, мыла с технологией Nutrium, Dove для мужчин и прочего. Каждый успешный выход на рынок включал видимые инновации и давал энергию бренду Dove, как и рост заметности. В результате расширения деятельности продажи исходного мыла увеличились вдвое. Tide аналогично эффективно использовал инновации. Успешный карандаш-пятновыводитель Tide придает бренду Tide атмосферу новшеств и успеха.

Расширение может раздвинуть рамки бренда и добавить ассоциации, которые можно использовать по максимуму. Когда бренд IKEA пошел в область строительства, он создал еще одну платформу для роста, одновременно предоставляя бренду менее ограниченный образ. Успех авиакомпании Virgin Airlines полностью поменял бренд Virgin, который тогда был связан с провокационной музыкальной компанией. Это позволило компании стать локомотивом свыше 300 разных компаний, включая Virgin Money и Virgin Rail.

И наконец, расширения могут обеспечить бо́льший бюджет для маркетинга и программ по раскрутке бренда. Такие крупномасштабные программы, как спонсорство и пропаганда мероприятий, станут доступнее и экономически эффективнее, когда появится более широкая сбытовая база, поддерживающая бренд.

Плохое – бренд не в состоянии помочь расширению или даже подавляет его

Возможность бренда помогать расширению зависит от мощности бренда, а также от того, подходит ли он новому контексту и имеет ли в нем авторитет. Если он не подходит или ему не хватает доверия, то бренд может навредить, а не помочь расширению. Рассмотрим следующие примеры неудавшихся расширений.

• Harley-Davidson обнаружил, что их бренд не работает для винных кулеров, может, потому, что байкеры не готовы тратить деньги на такие товары.

• У Levi Strauss костюмы линии Tailored Classics («Классические вещи индивидуального пошива») потерпели неудачу во многом из-за ассоциаций Levi’s с нестрогой одеждой, грубыми материалами и одеждой для улицы.

• Вкусовая ассоциация была несовместима с расширением предложения содовой Lifesaver Soda (на вкус как конфетка) в лимонад Frito-Lay Lemonade (соленый лимонад) и Colgate Kitchen Entrees (вкус зубной пасты).

• Автомобили Swatch пострадали, поскольку авторитет бренда в производстве ярких часов не передался машинам.

• Bausch & Lomb, компания, производящая глазные линзы и другие товары для глаз, решила использовать по максимуму свои исследования и разработки, каналы распределения и воспринимаемое качество на рынке жидкости для полоскания рта и потерпела неудачу, поскольку у покупателей не было выгоды от этого предложения.

• Духи Bic предлагали удобство и возможность одноразового использования, но им не хватало доверия в области парфюмерии.

• Sony и Apple изо всех сил пытались расшириться до делового рынка, а Cisco, IBM и другие обнаружили, что очень сложно переместиться на бытовой рынок, отчасти потому, что у каждого была свои индивидуальность и категория, в которой они были компетентны.

Проблемы соответствия не всегда похожи. У Log Cabin не вышло расширить свой бренд сиропа на блинчики: ассоциация с липким сладким сиропом не способствовала видению легкого и воздушного продукта (с каким ассоциировались блинчики). В отличие от этого бренд Aunt Jemima, благодаря ассоциациям с персонажем Тетушки Джемаймы из старого шоу, добился успеха, пойдя другим путем – от блинчиков к сиропу.

Уродливое – расширение наносит вред бренду

Название бренда часто является ключевым активом компании. Неблагоразумное или плохо реализованное расширение может навредить бренду, особенно если расширение не ушло в небытие быстро и бесшумно.

Разбавление существующих ассоциаций бренда

Ассоциации бренда, созданные расширением, могут наложиться на четкий образ, который был ключевым активом, и в то же время снизить авторитет бренда в его первоначальной установке. Неконтролируемое злоупотребление аллигатором Lacoste и брендом Gucci подорвало их образы и способность приносить выгоды самовыражения. Восстановление для каждого из них было долгим и дорогостоящим.

Следует проводить различие между добавлением и разбавлением ассоциаций. Если первоначальные ассоциации сильные, расширение на них вряд ли повлияет, оно просто добавит новые, которые не будут иметь несоответствий. Когда Michelin предлагает цепи Michelin Easy Grip Snow Chain, это не разбавляет его авторитет и актуальность его шин.

Создаются ассоциации с нежелательными атрибутами

Как правило, расширение будет создавать новые ассоциации бренда, некоторые из которых потенциально могут быть опасными для бренда в его исходном контексте. Конечно, есть вероятность, что фруктовые роллы Sunkist навредят здоровому образу Sunkist, мелкая бытовая техника Black & Decker – образу электроинструментов, что образ инвестиционного банка, должно быть, пострадал, когда тот стал частью розничного банка, или что более полувека назад суп Lipton навредил образу поставщика хорошего чая.

Отхождение от основ бренда представляет риск, поскольку бренд вместо укрепления, обогащения и реализации возможностей делать больше может быть поврежден или даже уничтожен. Растяжение бренда может быть рискованным. Конечный результат будет зависеть от успеха расширений, характера изменения рамок бренда и способности компании управлять стратегией.

Бренд не в состоянии выполнить свои обещания

Любое расширение будет рискованно для капитала бренда, если оно не будет выполнять ключевое обещание бренда. Особенно это касается случаев, если расширение использует доверие клиентов бренда. Когда Black & Decker расширил свой бренд электроинструментов до кухонных электроприборов, ощущение, что линия кухонных электроприборов была ненадежной или разочаровывающей, потенциально могло повлиять на образ электроинструментов, поскольку целевой рынок обоих частично совпадал. Бренд особенно уязвим, если он расширяется вертикально вниз – это и будет предметом обсуждения в следующей главе.

Более вероятно, что произойдут негативные инциденты, отнесенные к бренду, которые потенциально принесут больше вреда, если бренд был расширен до слишком большого количества категорий. Audi 5000 был обвинен в том, что у него была проблема «внезапного ускорения»: обвинение, которое почти наверняка было ложью. В результате вся линия Audi, а не только Audi 5000 была отброшена назад и не могла отвоевать свои позиции в течение двух десятилетий. Угроза денежных исков по возможным нарушениям прав детей не дает Fisher-Price переходить в бизнес по социальному обеспечению ребенка, поскольку это может повлиять на их широкий ассортимент детских товаров.

Поиск кандидатов на расширение

При появлении новой концепции, конечного продукта или услуги встает вопрос о возможности расширения существующего бренда, чтобы предоставить необходимое предложение. В этом может помочь исследование, которое выявит, что именно бренд может предоставить и получить от нового предложения. Новое предложение можно оценить как при наличии бренда, так и без него. Разница точно покажет, как бренд добавляет (или отнимает) ценность, если таковая имеется. Исследование можно продолжить для определения влияния нового предложения на бренд.

Если не существует концепции нового предложения, проблема состоит в том, чтобы выбрать категорию, в которой может быть использован бренд. Для этого можно применить процесс, состоящий из четырех шагов.

Процесс начинается с определения ассоциаций бренда, поскольку они являются кандидатами для ведения за собой концепции расширения. Для того чтобы раскрыть ассоциации и мощь каждой из них, доступны разнообразные исследовательские методы. Одно из упражнений, которое может помочь, – это попросить респондентов выделить из ряда категорий те, что подходят или не подходят бренду, а затем объяснить свой выбор. Обычно появляются как мощные ассоциации, которые можно эффективно использовать, так и спорные. У Wells Fargo есть такие ассоциации, как дилижанс, Старый Запад, сейфы, надежность и предпринимательский дух, в то время как McDonald̓s связывают с детьми, семьей, Биг Маком, Рональдом Макдональдом, McCafe и многим другим.

Следующий шаг – определить варианты расширения товара в категориях. Для этого рассмотрите каждую ассоциацию и постарайтесь подумать о категориях, в которых это будет актуально и добавит им ценности. Например, Wells Fargo мог рассмотреть расширение в категории домашних сейфов или европейской одежды, а McDonald̓s – в категории детских игрушек или семейных круизных судов.

В-третьих, категории-кандидаты должны быть оценены. Является ли категория привлекательной и будет ли она оставаться таковой? Растет ли она? Высока ли доходность? Какая конкурентная среда в категории? Имеет ли компания активы и ресурсы, чтобы конкурировать?

И наконец, необходимо выявить и оценить потенциальное предложение. Немногие новые предложения-аналоги преуспели. Из десятков исследований новых предложений известно, что значимая дифференциация является единственным наивысшим коррелятом рыночного успеха. У вас не должно быть иллюзии, что бренд, каким бы сильным и актуальным он ни был, сможет привести к успеху в новой категории без предложения, которое является инновационным и убедительным. Нужный бренд может только снабдить инновационное предложение привлекательным ценностным предложением, но не больше.

Создание платформ ассортиментного бренда

Как правило, решение о расширении бренда является временным с краткосрочной перспективой. Более важной стратегией бренда является создание платформ ассортиментного бренда, а не просто расширения бренда. Ассортиментный бренд охватывает классы товара, эффективно используя дифференцированные ассоциации. Например, у Dove есть платформа ассортиментного бренда, которая использует ассоциации с увлажняющим кремом, чтобы создать точку дифференциации в ряде расширенных категорий. Стратеги не должны стремиться к «следующему» расширению, вместо этого рассматривать конечное видение бренда и последовательность расширений, которые будет необходимо произвести.

В реализации стратегии платформы ассортиментного бренда последовательность расширений управляется таким образом, что объем бренда постепенно увеличивается. В конечном счете расширения, которые, с одной стороны, являются чрезмерными, станут возможными, так как бренд перейдет в новую стратегию портфеля брендов. Например, Gillette имел в виду бритье, когда представил Gillette Foamy, средство для бритья, но не бритву. Gillette Foamy, тесно связанный с бритвой, был переходом к туалетным принадлежностям для мужчин, представленным в рамках бренда Gillette.

Возможные риски при расширении

Существуют риски, связанные с некоторыми расширениями брендов, которые справедливо можно охарактеризовать как настолько страшные, что они должны быть вне обсуждения. Однако бизнес-возможность может быть такой привлекательной, что бренду стоит рискнуть. Должно быть стратегическое преимущество в успехе расширения, которое откроет новые возможности роста. В конечном счете необходимо поддерживать бизнес-стратегию бренда, а не стоять на ее пути.

Кроме того, риски могут быть снижены. Использование суббренда или даже поддерживаемого бренда может отделить расширение от мастер-бренда, тем самым снизив риски некачественного исполнения или несоответствия бренду. К тому же расширение можно позиционировать так, чтобы снизить любое влияние ассоциаций на мастер-бренд. Если ассоциации перекликаются, они не должны быть представлены по-разному или непоследовательно в контексте расширения.

Подведем итоги

Расширения могут увеличить базу бизнеса и предоставить новые платформы для роста. Хорошее расширение подразумевает, что бренд может помочь новому предложению стать видимым и получить необходимые ассоциации. Еще лучшее расширение означает, что новое предложение может увеличить заметность бренда и ассоциации, а также повысить объем бренда и предоставить бо́льший бюджет для его раскрутки. При плохом расширении ассоциации с брендом могут не помочь или даже навредить новому предложению. Уродливое расширение приведет к тому, что новое предложение нанесет вред бренду, размывая его образ путем создания нежелательных ассоциаций, из-за промаха на рынке или случайно. Определение кандидатов для расширения включает поиск эффективных ассоциаций с брендом, поиск предложения с убедительным ценностным предложением и уверенность в том, что расширение является частью большего видения, а не временным.

Глава 19 Вертикальное расширение бренда имеет свои риски и выгоды

Мы поняли, что наши большие бренды имеют широкие плечи.

Чарльз Страусс, президент Unilever

При массовом рынке с множеством брендов премиум-класса, которые становятся враждебными, изнуренными избыточностью предложения, сокращающимися рынками и безрадостными перспективами роста, есть одно бизнес-правило – рассмотреть возможность входа в две новые ниши, которые чаще всего бывают процветающими и растущими. Одна ниша – это дешевый рынок, вместилище бюджетных брендов. Другая – элитный рынок, где суперпремиальные бренды не только растут и имеют большой доход, но и часто имеют хорошее «сарафанное радио».

Такое решение означает, что новый рынок считается привлекательным с точки зрения перспектив роста, конкурентов и доходности. Это должно означать, что компания решила, что она имеет или может получить необходимые активы и навыки для одержания победы в новой области. Для дешевого рынка это означает создание преимущества в издержках или, по крайней мере, достижение ценового равенства с другими компаниями. Для элитного рынка необходимо найти способы заслужить доверие и быть в состоянии создать привлекательное обещание бренда.

При использовании существующего бренда для достижения этих сегментов рынка риски гораздо выше, чем в других контекстах расширений. Важно понимать эти риски и знать, как ими можно управлять. Бренд-стратегия не может позволить себе роскошь существовать независимо от бизнес-стратегии. Если последняя требует вертикального перемещения, бренды должны это поддерживать.

Перемещение на бюджетный рынок

Бюджетный рынок может быть привлекательным вариантом для премиум-бренда, который столкнулся с сокращением прибыли на зрелых рынках. На бюджетном рынке может быть несколько двигателей роста и жизнеспособности. Во-первых, потребители могут становиться более чуткими к ценам, возможно, будучи стимулируемыми экономической нестабильностью или считая, что категория стала менее дифференцированной, это делает цену более значимым фактором при принятии решений, связанных с брендом. Во-вторых, бюджетные компании по розничной торговле, например Amazon, Target, Walmart, Costco, Home Depot и Office Depot, могут стать каналами высокого роста. Чтобы в полной мере принимать участие в этих каналах, может понадобиться предложение от бюджетного бренда. В-третьих, такие прорывные передовые технологии, как SpinBrush у Crest или портативный ультразвуковой сканер Vscan у GE, делают бюджетное предложение более актуальным или устраняют первоочередные недостатки.

Бюджетный рынок – это не только возможность для роста; он может быть стратегически важным и по другим причинам.

• Без увеличения объемов продаж компании может не хватать экономии от масштаба выпуска. Такова была мотивация для Mercedes – предлагать недорогую А-модель: бизнесу требовался объем производства.

• Конкуренты, имеющие потенциал к захвату массового рынка, могут находиться в процессе поиска точки опоры и упрочивать свои позиции на этом рынке. Стратегически важно притупить их прогресс с помощью флангового бренда. Intel выпускал процессор Celeron с «производительностью, которая соответствует вашему бюджету», чтобы отчасти притупить прогресс таких конкурентов, как AMD.

• Поскольку рынок созревает, а покупатели становятся более осведомленными, они в дальнейшем могут быть не готовыми платить за советы и услуги. Xiameter от Dow Corning позволил компании предоставлять онлайн-предложение с «упрощенным силиконом», чтобы обслуживать растущий сегмент, которому больше не требовались услуги поддержки Dow Corning и который нуждался в товаре с более низкой стоимостью.

Брендинг в бюджетной области

Как можно сделать брендинг при выходе на бюджетный рынок?

Один из вариантов – создать совершенно новый отдельный бренд. Когда Gap развил бюджетную розничную сеть, чтобы достать до нижнего (дешевого) рынка, наименование Gap Warehouse (склад Gap) портило название бренда Gap и порождало «каннибализацию» («поедание» доли рынка одних товаров другими из одной и той же ассортиментной группы), поэтому было принято решение использовать бренд Old Navy. Проблема в том, что немногие могут позволить себе развить новый бренд, особенно в бюджетной области, где низкая стоимость не позволяет поддерживать усилия по раскрутке бренда и где сложно сгенерировать информацию, привлекающую внимание. Old Navy стал счастливчиком с масштабом и индивидуальностью, которыми обладают очень мало игроков на бюджетном рынке.

Другой вариант – использовать существующий собственный процветающий бренд. Samsonite использовал бренд American Tourister для покрытия низкоценового сегмента на рынке чемоданов и удовлетворения запросов на скидки от массовых торговцев. У GE Appliances был бренд Hotpoint, который можно было использовать в качестве бюджетного. Toyota использовала бренд Datsun, который был пассивным на протяжении примерно тридцати лет, для выхода с бюджетным автомобилем на рынки развивающихся стран. Такая стратегия по максимуму использует капитал, который иначе был бы потрачен впустую. Однако чаще всего такого бренда нет.

В большинстве случаев целесообразный выход на бюджетный рынок будет требовать использование бренда премиум-класса, что подразумевает три типа рисков.

Во-первых, использование признанного бренда премиум-класса для обеспечения заметности и авторитета на бюджетном рынке несет в себе риск запятнать бренд. Восприятие качества бренда может снизиться, если вступлению в бюджетную область не хватает (или кажется, что не хватает) качества, которое ждут от бренда. TED, престижное мероприятие с блестящими ораторами, которые мотивируют и завораживают своими выступлениями, решили добавить широкий выбор групп для выступлений на мероприятии типа TED, обозначенный как TEDX. Но некоторые из присутствующих на TEDX, которых не отобрали на TED, были ужасными докладчиками. Образ TED был поставлен под угрозу.

Во-вторых, вступление в бюджетную сферу может создать проблему «каннибализации», поскольку существует много примеров, когда большинство покупателей перестали покупать премиальный бренд в пользу бюджетного. Связывая премиум-бренд с бюджетным предложением, можно снизить восприятие того, что бюджетный бренд некачественный или ненадежный, из-за чего приверженцы премиум-брендов избегают его покупки.

И, наконец, есть шанс, что бюджетное предложение может прогореть, поскольку покупатели ожидают, что оно может быть относительно дорогим: проблема, которая возникает, когда основным драйвером покупки является цена. Клиенты находятся в поисках бюджетных вариантов для покупки, а премиум-бренды могут дать ложный сигнал

Одна из альтернатив для укрепления имиджа – отказаться от рынка премиум-брендов и изменить позицию бренда, сделав его бюджетным. Если бренд высшего класса находится в конкурентной среде или запятнан инцидентом с качеством, то такой выбор может стать стратегически оптимальным использованием бренда. В этом случае первые два риска исчезают, а третий, как правило, с лихвой компенсируется выгодой капитала бренда. Но когда премиум-бренд является постоянным игроком на большом сто́ящем рынке, уход с этой позиции и изменение объемов продаж будет нерациональным и даже неосуществимым.

Использование суббрендов или поддерживаемых брендов

Риски могут быть снижены при использовании суббрендов или поддерживаемых брендов, как было предложено в обсуждении спектра взаимоотношений брендов в главе 17.

Суббренды отделяют низкокачественное предложение от родительского бренда, тем самым снижая риск «каннибализации» и нанесения вреда образу. Это является более осуществимым, когда бюджетное предложение само по себе характерное, а суббренд усиливает его черты. Когда предложение сложноразличимо, как с моторным маслом или моющими средствами, поскольку ключевые характеристики товара не являются видимыми, проблема дифференциации стоит острее. Но если сравнить MINI Cooper и BMW, то окажется, что крошечный традиционный автомобиль в стиле ретро визуально и функционально так отличается от линии BMW, что риск ниже. Когда отличия менее заметны, полезным может оказаться создание разных индивидуальностей при поддержке логотипов, цветов и усилий по раскрутке бренда для обеспечения необходимого разграничения. Например, суббренд может стать веселым «ребенком» в семье в отличие от «родительского» бренда.

Суббренд может подразумевать качественно другое или созданное для другого сегмента предложение. Такие суббренды, как Express (Экспресс), Junior (Для маленьких) или Mini (Мини) означают, что это предложение в «семье брендов», которое ограничено каким-то способом. Pizza Hut использует бренд Pizza Hut Express для торговых точек с ограниченным меню и без обслуживания за столиками. Sainsbury, ритейлер в Великобритании, запустил Sainsbury’s Savacentre, подчеркивая бюджетную позицию. У P&G есть Bounty Basic и Tide Simply Clean & Fresh, сигнализирующие о том, что они принадлежат низкоценовому рынку.

У поддерживаемого бренда больше отличий от «родительского» бренда, чем у суббренда. Marriott был в состоянии использовать стратегию поддерживаемого бренда, чтобы войти в такие категории, как Courtyardот Marriott, Fairfield Inn от Marriott и Marriott’s SpringHill Suites. Затем бренд использовали для обеспечения предложения авторитетом и заметностью, а также такими функциональными преимуществами, как бронирование и система поощрений в случае с Marriott. Однако риски для бренда остаются, поскольку заметной становится связь между родительским брендом и бюджетным вариантом, что может привести как к «каннибализации», так и к разрушению образа. Marriott опасался использовать свой бренд для бюджетных предложений, но бизнес-логика в том, что поддержка бренда была критически важным элементом, была убедительной.

Перемещение бренда вверх

Покупателей и компании привлекает элитный рынок, поскольку там присутствуют интерес, жизнеспособность, а иногда и престиж, и выгоды самовыражения. Брендам, которые застряли в зрелых скучных контекстах, не хватает не только энергии и жизнеспособности, но и точек дифференциации, поэтому они с завистью наблюдают за меньшими, но более привлекательными престижными брендами. Дизайнерский жареный кофе и магазины Starbucks в отличие от кофе в банках в супермаркетах имеют уникальные характеристики и предложения, которые затрагивают ценности и образ жизни людей. Мини-пивоварни, роскошные автомобили, декораторские приборы и зеленые очистители способны вызвать большой интерес и привнести энергию в уставшие категории.

Элитный рынок также привлекателен, как правило, по финансовым причинам. Он может представлять растущий субрынок с высокими доходами. Как в развивающихся, так и развитых странах сегмент состоятельных клиентов растет и ищет элитные бренды. Часто покупатели массового рынка имеют тенденцию пускать пыль в глаза доступной по цене роскошью, даже если они экономят в чем-то другом. К тому же высокие цены и дифференцированные бренды ведут к привлекательной доходности. Одна компания владела брендом моторного масла премиум-класса, продажи которого составляли около 5 %, а прибыль для предприятия – примерно 90 %.

Единственный стратегически важный вопрос состоит в том, есть ли у компании активы, компетенция, идеи инновационных предложений, маркетинговая мощь и стремление вступить в область премиум-класса. Выступление с предложением, которое не воспринимается как имеющее значимое ценностное предложение в контексте элитного рынка, является путем к разочарованию, если не провалу. Другой вопрос: как при этом сохранить имидж?

Брендинг в элитной среде

Первый вариант для бренда – создать новый бренд, у которого есть право быть в верхних эшелонах рынка и предоставлять выгоды самовыражения. Это может быть дорого и сложно, но когда бренд Toyota создал Lexus, это было необходимостью. Компания верила, что бренд Toyota, который сигнализировал об экономии, качестве и функциональных преимуществах, связанных с массовым рынком, не получит поддержки на элитном рынке, основанном на престиже, уходе и комфорте. Когда Black & Decker создал линию приборов для профессионалов в строительстве, сам бренд не упоминался, поскольку имел ассоциации с владельцем дома, который все делает сам, и, что еще хуже, с кухонными электроприборами. Торговую марку DeWalt сделали ярко-желтой, контрастной по сравнению с зеленой линией Black & Decker. Такая стратегия до сих пор позволяет таким брендам, как Lexus и DeWalt, предоставлять выгоды самовыражения, в то время как люди довольны негласным фактом, что Toyota и Black & Decker стоят за ними, как «теневые поддерживающие бренды».

Другой вариант для поддержания имиджа – выявить или завладеть признанным брендом, который имеет авторитет на целевом элитном рынке. Китайская автомобильная компания Geely купила Volvo отчасти для того, чтобы иметь бренд, способный конкурировать на мировом рынке, который был престижнее, чем бренд Geely.

Использование суббрендов и поддерживаемых брендов

Создание или приобретение нового бренда для выхода на элитный рынок может быть очень дорогим, сложным, а иногда просто неосуществимым. Альтернативой может стать использование существующей признанной торговой марки с суббрендом или поддерживаемым брендом для поддержки перехода на новый уровень. Использование существующего бренда:

• Сделает задачу раскрутки бренда более реальной и менее дорогостоящей. Большие расходы, которые требуются на поддержание узнаваемости и ассоциации с именем нового бренда, сокращаются или избегаются. Потенциально проще ассоциировать Budweiser с пивом супер-премиум-класса или GE с высококлассными устройствами, чем с новыми именами, которые должны утвердиться в среде рыночного беспорядка.

• Иногда может помочь усилить ценностное предложение. Таким образом, пользователи приборов профиля GE знают, что могут получить доступ к системе обслуживания клиентов GE.

• Поможет «родительскому» бренду, ассоциируя его с предложениями более высокого качества, престижем и авторитетом, которые идут вместе с ним. Gallo использовал суббренды, чтобы выйти из категории вина в кувшинах, например, Gallo Family Vineyards Sonoma Reserve и Gallo Signature Series. Это беспроигрышная ситуация.

Есть две проблемы. Во-первых, бренду часто будет просто не хватать основания для доверия, поскольку нет уверенности в том, что он может обеспечить воспринимаемые качества товара и функциональные преимущества. Компания, стоящая за брендом, будет восприниматься как та, что пообещала предоставить отличительный уровень качества. Во-вторых, бренд может быть несовместим с необходимостью предоставлять выгоды самовыражения, которые могут быть ключевыми на премиальном рынке.

Как основание для доверия, так и выгоды самовыражения отсутствовали у Volkswagen Phaeton – автомобиля, на который возлагали надежды составить конкуренцию, даже превзойти престижные модели Mercedes и BMW. Общество просто не верило, что машина Volkswagen сможет выжить в этой атмосфере. Она просто не подходила. Пиво Coors Extra Gold – светлое с более насыщенным цветом и вкусом, чем остальное пиво Coors, стало Extra Gold («Суперзолотым»), чтобы избежать ассоциаций с брендом Coors. Даже стратегия присоединенного бренда может столкнуться с теми же проблемами. Поддержка Crowne Plaza от Holiday Inn была отброшена, поскольку не соответствовала позиции бренда Crowne Plaza.

Вариант с суббрендом или присоединенным брендом, вероятнее всего, будет работать, когда ценностное предложение элитного товара или услуги ясное, основано на чем-то осязаемом, возможно, находится под защитой отличительной черты бренда и не полагается на субъективные выгоды самовыражения. Устройства Siemens от Porsche Designs будут иметь преимущество в дизайне, полотенца Bounty Dura Towels от P&G, позиционируемые как замена тряпок, полных микробов, сразу поднимают бумажные полотенца на новый функциональный уровень. Такие престижные описания, как «специальный выпуск», «премиум», «избранный», «профессиональный», «платиновый» (Platinum card) или «класс ценителей» (Singapore Air), могут помочь сигнализировать о повышенном функциональном преимуществе.

История о процессе, ингредиенте или технологии, стоящая за брендом, может дать недостающее основание для доверия. Budweiser рассказывает о том, как был создан Budweiser Black Crown. Двенадцать пивоваров мирового класса соревновались, кто создаст лучшее светлое пиво. Победившее пиво, выбранное 25 000 дегустаторов, было светлым, золотисто-янтарного цвета, при его варке использовался карамельный солод, а при выдержке – деревянные опилки. История позволила Black Crown получить признание элитного пива, несмотря на принадлежность к бренду Budweiser.

Подведем итоги

Вертикальные расширения могут иметь убедительное бизнес-обоснование, поскольку бюджетные рынки часто дают рост и масштаб, а элитные сегменты дают рост, прибыль и «сарафанное радио». Важно быть уверенным, что организация сможет воплотить все эти различные обещания, а также понимать варианты брендинга, ассоциируемые преимущества и риски каждого. Когда элитный бренд используется для поддержки расширения в бюджетный рынок, он рискует запятнать себя и спровоцировать «каннибализацию». Когда это используется для супер-премиум-класса, может не хватать основания для доверия. Использование суббрендов и присоединенных брендов может снизить риски.

Глава 20 Филиалы организаций замедляют раскрутку бренда

Мы встретили врага, и он – это мы сами.

Пого (герой газетных комиксов)

Знакомы ли вам какие-то из следующих сценариев бедствий в раскрутке брендов, созданных из-за того, что подразделения организации не общаются или не сотрудничают друг с другом? Наличие продуктовых, региональных или функциональных филиалов в организации ведет к следующим проблемам 1.

Филиалы размывают общий бренд как изнутри, так и внешне. Слишком часто мастер-бренд, возможно, даже корпоративный бренд, является общим для большого количества продуктов или стран, каждый из которых имеет мотивацию использовать бренд для своих собственных целей. При этом у них нет человека или команды с властью, которые бы отвечали за бренд. В результате несогласованное позиционирование бренда и стратегии коммуникации наносят вред бренду и приводят к путанице на рынке. Смешанное описание бренда также мешает убедить организацию, что бренд что-то поддерживает.

Провал в использовании успеха раскрутки бренда в других филиалах. В организации с множеством филиалов маркетинговые группы, которые уже имеют успешный опыт реализации предложения, могут быть изолированы от других. Задача в том, чтобы распознать и использовать по максимуму успешный опыт, где бы и когда бы он ни возникал.

Невозможность задействовать программы продвижения бренда, которые требуют большого масштаба организации. Многие потенциально эффективные программы продвижения бренда не являются экономически эффективными для филиалов, которым не хватает эффекта масштаба. Когда единицы объединены товаром или страной, экономика меняется. Такие спонсорские программы, как Кубок мира, или такие внутренние программы, как BeautyTalk у Sephora, становятся осуществимыми. Эффективной раскрутке бренда также необходимо, чтобы такие функции, как реклама, спонсорство и маркетинг, в Интернете объединились, чтобы информация подкреплялась со всех сторон и усиливалась. Слишком часто подразделения соперничают друг с другом вместо того, чтобы скооперироваться.

Растрачиваются ресурсы по продвижению бренда. Филиалы организационно и психологически не в состоянии создать оптимальную связь между собой и распределить ресурсы для продвижения бренда. Политическая и экономическая мощь крупных единиц, как правило, преобладает за счет более мелких единиц и даже намеченных бизнес-предложений. А незанятые области между филиалами или товарными группами не получают ресурсов вообще. В масштабах организации необходима объективная, достоверная система оценки и распределения ресурсов, которая будет финансировать раскрутку бренда на товарных рынках, представляющих наибольший потенциал в будущем.

Неправильное управление предложениями среди филиалов. Потребители ищут ценностные предложения и преимущества среди разных филиалов. Walmart хочет работать с P&G, а не с десятками продуктовых подразделений. Citibank желает иметь поставщиков, которые взаимодействуют в мировом масштабе, чтобы избежать взаимоотношений с разбивкой по странам. Существует необходимость в развлекательных системах, а не компонентах, системах здравоохранения, а не временных медицинских поставщиках. Для создания таких предложений филиалам нужно что-то большее, чем просто разговоры, – они должны работать вместе.

Ослабленный маркетинг и компетенции брендинга. Сегодня маркетинг нуждается в опоре на специализированные навыки в различных областях, как, например, маркетинг в Интернете, программы управления взаимоотношений с клиентами, обработка больших объемов данных, моделирование эффективности маркетинга, связи с общественностью и прочее. К тому же все должно быть связано и управляться бренд-стратегиями. Усилия по децентрализации таких функций в филиалы будут в лучшем случае создавать резервные штабы, которые сами по себе маленькие, изолированные и неэффективные. Как правило, решение предполагает централизацию или некую форму жесткой координации.

По направлению к сотрудничеству и общению между филиалами

В целях решения проблем, связанных с подразделениями, мировые компании создают, расширяют или активизируют позицию корпоративного директора по маркетингу и поддерживающую центральную маркетинговую группу. Задача непростая. Усилия команды директора по маркетингу по завоеванию авторитета, поддержки и влияния представляют собой сложнейшую задачу наперекор равнодушию филиалов или, что более вероятно, сопротивлению.

Чтобы определить, как создать сильные бренды и исключительный маркетинг в мире филиалов, были опрошены руководители более чем сорока компаний, большинство из которых были директорами по маркетингу или занимали аналогичные должности, остальные имели понимание роли директора по маркетингу. Их попросили определить проблемы, связанные с филиалами, и рассказать, что было сделано, чтобы успешно решить эти проблемы. Общий вывод – в большинстве случаев советуют не уничтожать дивизионы, поскольку их способность предоставлять финансовую прозрачность, «близкие к рынкам» инсайты и решительность являются очень ценными качествами. Вместо этого необходимо заменить изоляцию и конкуренцию на коммуникацию и сотрудничество – все, что способствует этой цели, будет полезным.

Вот некоторые особенности этих мер.

Осознайте, что неугрожающие роли могут быть мощными источниками перемен

Желание назначить нового директора по маркетингу или повысить его квалификацию слишком часто возникает, чтобы осуществить быстрое продвижение, централизацию принятия решений, маркетинговых бюджетов и маркетинговых программ, которые охватывают филиалы. Эта стратегия может быть уместна, когда у компании кризис и сильный генеральный директор поддерживает изменения, но слишком часто это просто приводит к «заглоханию».

Есть и другие менее грозные роли маркетингового директора со сниженным риском провала, что может оказать существенное влияние за счет перемещения организации по направлению к коммуникации и сотрудничеству путем развития таких ролей, как координатор, консультант или поставщик услуг. В роли координатора корпоративная маркетинговая команда может установить общие основы планирования, укрепления связей, поощрения и обеспечения сотрудничества, создать банки данных и знаний и повысить уровень маркетингового таланта во всей организации. В роли консультанта корпоративная маркетинговая команда станет приглашенным участником в филиальных процессах, в которых развиваются бренд-стратегии и маркетинговые программы. В качестве поставщика услуг филиалы будут «нанимать» корпоративную маркетинговую команду, чтобы предоставить такие маркетинговые услуги, как маркетинговые исследования, исследования сегментации, тренинги или консультации по маркетинговым программам, таким как спонсорство и акции. Эти скромные роли имели значительное влияние на стратегию, программы и даже культуру организации во многих компаниях.

Используйте кросс-филиальные организационные приемы, такие как команды и сети

Кросс-филиальные команды с четкими целями и эффективными лидерами, как, например, департамент международного маркетинга у IBM, являются мощными средствами для стимуляции потока информации между филиалами, разработки взаимодополняющих программ и толчка для взаимоотношений.

Формальные и неформальные сети – другой ключевой организационный инструмент – могут быть основаны на таких темах, как потребительские группы, тенденции на рынке, клиентский опыт, территориальные характеристики или функциональные области, как, например, спонсорство или маркетинг в Интернете. Так, Nestle разработал объединяющие филиалы информационные сети вокруг глобальных потребителей Tesco или Walmart и сферы интереса – латиноамериканский рынок и «мама и дети». Члены сети заинтересованы в том, чтобы поддерживать контакт с коллегами в других странах с целью сбора информации, которую можно будет применить к их рынкам.

Установите общий процесс планирования маркетинга и информационную систему

Стандартизированный бренд и маркетинговая программа, которые практически одинаковы по всей стране или в продуктовых дивизионах, редко бывают оптимальными. Оптимальное решение – иметь и процесс планирования, включающий шаблоны и рамки, и единую поддерживающую информационную систему. Наличие общего процесса планирования дает основу для коммуникации путем создания общей терминологии, комплекса мер, банка информации и структуры принятия решений.

Задействуйте процесс, который адаптирует бренды к особенностям филиалов

Чтобы избежать размывания и запутывания бренда филиалами, у образцовой организации бренды должны уметь приспосабливаться к особенностям подразделений, но в то же время сохранять постоянство характера бренда. Адаптация, как было описано в главе 3, позволяет видению бренда быть добавленной в контекст дивизиона или обеспечивает гибкость, чтобы элементы видения интерпретировались или приоритизировались по-разному, исходя из особенностей филиалов. Без такого механизма адаптации дивизиональные группы будут отмечать, что видение и позиция бренда, которые были определены централизованно, просто-напросто не будут работать на их рынке. Это приспособление позволяет существовать согласованности и синергии, в то же время делая бренд актуальным на рынке каждого подразделения.

Превращайте филиалы в активы, а не барьеры

Филиалы могут и должны быть средствами для улучшения, а не умаления способности организации развивать сильные бренды и маркетинговые программы. Существование нескольких дивизионов предоставляет готовую лабораторию для тестирования и уточнения идей как часть систематической программы «протестируй и научись». Возможно, более важно, что филиалы могут быть источником идей для прорывных товаров или маркетинговых кампаний, которые можно развернуть в масштабах всей организации. Мороженое-снек Nestle пришло из США, а Dockers от Levi’s – из Южной Америки. Как упоминалось в главе 10, слоган McDonald «I’m lovin it» («Я люблю это») пришел из Германии, Pantene «Волосы настолько здоровые, что блестят» – из Тайваня. Ключ в том, чтобы наделить дивизионы силой для попадания в цель, выявить блестящий маркетинг, когда он появляется, и иметь возможность проверять идеи и внедрять их в срочном порядке.

Заручитесь поддержкой руководителя/организации

Чтобы добиться успеха, корпоративной маркетинговой команде необходимы авторитет и поддержка. Основное – получить видимую поддержку генерального директора, которая обеспечит их полномочиями и ресурсами. Один из путей – расположить роль маркетинга в одну линию с приоритетами генерального директора. Необходимо сфокусироваться на показателях роста, а не на расширениях бренда; эффективности и ценовых показателях, а не на маркетинговом взаимодействии или масштабе; создании активов для поддержки стратегических мероприятий, а не на кампаниях по созданию образа бренда. Цель в том, чтобы рассматривать маркетинг как стратегический двигатель бизнес-стратегии, а не как тактическую функцию управления. Необходимо избегать позиционирования маркетинговой команды как еще одного сторонника функциональной сферы (каждой сфере нужно больше ресурсов).

Другой путь к поддержке первых лиц компании – использовать конкретные цифры, показывая взаимосвязь между маркетингом и финансовой деятельностью. Когда маркетинговые команды могут показать коэффициент рентабельности инноваций или его отсутствие, их важность повысится, и образ мягких команд, которым не хватает аналитических способностей, будет, по крайней мере, снижен. В эту эпоху финансовой отчетности команда первых лиц компании чувствует себя некомфортно, когда производительность ничем не измеряется.

Доверие также исходит из знаний покупателя. На самом деле это является основным источником влияния. Аргумент «покупатель говорит нам, что…» является очень мощным, и его трудно опровергнуть. Когда маркетинговая команда имеет лучшее понимание клиента, чем филиалы, или, по крайней мере, тот же уровень понимания клиента, обсуждение может проходить без штампов «вы не понимаете этот рынок». Информация из первых рук о результатах исследования сегментации, этнографии, удовлетворенности или отслеживании данных вызывает доверие и создает авторитет маркетинговой команды. Если маркетинговые аргументы основаны на появлении нового сегмента, нового приложения, систематического недовольства товаром или угасающем бренде, их будет сложно игнорировать.

В направлении к интегрированным маркетинговым коммуникациям (ИМК)

В 1972 году генеральный директор Y&R Эд Нэй объявил, что компания будет создавать команду специалистов, представляющих разные инструменты, например рекламу, связи с общественностью, директ-маркетинг, дизайн и акции, чтобы иметь подход комбинированной команды, удовлетворяющей коммуникационные потребности клиентов. Подобные усилия, совершавшиеся при поддержке приобретаемых компаний, получили название «цельное яйцо». За последние четыре десятилетия Y&R и другие попытались донести «цельное яйцо», но нашли процесс очень сложным, в значительной степени потому, что функциональные дивизионы слишком часто стоят на пути.

Функциональные подразделения сопротивляются становиться частью усилий по интегрированным маркетинговым коммуникациям (ИМК), поскольку считают себя конкурентами, сражающимися за ресурсы, каждое из них полагает, что его подход является наиболее эффективным средством продвижения бренда. Редко возникает открытая конкуренция за идеи, позволяющая определить, у какой единицы действительно великая идея. Другая проблема – разные инструменты, как то: реклама, спонсорство и интернет-программы просто взаимодействуют, отчасти потому, что рынок для них представляется по-разному, или же потому, что они используют разную терминологию или имеют разные показатели эффективности. И наконец, лидеры ИМК, которые могут предоставить стратегическое, интегрированное видение, – настоящая редкость.

Необходимость эффективных ИМК усилилась, особенно в связи с развитием интернет-продвижения. Уже давно прошли те времена, когда была опора на СМИ как основу коммуникационной программы. Вместо этого теперь существует широкий спектр медиаинструментов. Концепция «нейтральных к СМИ» интегрированных коммуникаций стала больше цениться и стала важной для многих.

Ответ для многих – это инициативные команды ИМК, состоящие из внешних коммуникационных компаний, использующих актуальные инструменты. Отдельные участники отбираются на основании выдающегося таланта, отношения к командной работе и способности быть наготове для решения задачи. Команде поручается создание и внедрение «большой идеи». Это работает, но не так просто, как может показаться. В 1997 году усилия информационной холдинг-компании WPP по созданию новой компании под названием Da Vinci (позже Enfatico) для урегулирования маркетинга для Dell проводились в течение почти двух лет из-за своей громоздкости, отсутствия культурного наследия бренда, изменений в маркетинговой исполнительной команде Dell и неутешительных результатов. Но идея была в реакции на реальную проблему, с того момента WPP создала около 30 команд для таких брендов, как Ford, Coors и Bank of America. У некоторых из этих команд, например Lincoln (Hudson Rouge), MillerCoors (Cavalry) и Colgate (Red Fuse), есть собственные имя, офисы и веб-сайт.

Другой командный подход к ИМК, который возглавил P&G, ориентирован на инструмент, являющийся ядром программы. Для Pampers, например, это мог быть веб-сайт и социальный маркетинг, поскольку их ведущей концепцией является уход за ребенком. Для другого бренда это может быть спонсорством. Но основному инструменту не обязательно быть рекламным. По данному инструменту для P&G выбирается лучшее агентство, а также формируется команда поддерживающих агентств. Из агентства и из P&G будет выбрана команда соруководителей для общего руководства и координации программы. Важно то, что компенсация будет командной.

Что мы усвоили в результате этих усилий по созданию межфилиальных команд ИМК? На самом деле много. Мы знаем, что начать решать эту задачу очень сложно – и еще сложнее поддерживать ее с течением времени. Даже успешные усилия длятся годами, а затем исчезают или выходят из-под контроля, когда один или больше важных стимулирующих факторов ослабевают или исчезают. Мы также знаем, что шансы на успех выше, когда есть следующие составляющие.

 Мандат генерального директора с убедительным бизнес-обоснованием для ИМК. Поддержка руководителя сокращает барьеры между филиалами.

 Сильная бренд-стратегия, движущая усилия. Стратегия должна быть интегратором, ясной и убедительной. Например, у Google есть набор ценностей, которые координируют продвижение бренда, среди них: ориентир на пользователя (чистые, простые интерфейсы), делать что-то одно действительно очень хорошо и быть быстрым. Эти ценности помогли дивизионам обрести общие цели.

 Мощный стратегический лидер. Лидер должен иметь влияние на организацию, стратегические перспективы и навыки управления командой. В Apple, одной из немногих компаний, выделяющихся ИМК, генеральный директор сыграл эту роль.

 Система вознаграждения, которая основана на командном духе. Часто это является радикальным отходом от нормы многих участников, и это нелегко реализовать.

 Команда из одной фирмы. Команда ИМК, которая была набрана из одной фирмы, как, например, Y&R, будет делиться своей культурой и не будет создавать конфликтов по поводу того, кто владеет клиентом или доходом. Несколько компаний предоставляют возможность получить «лучших в своем роде» членов команды, но, по большому счету, команды, набранные из нескольких фирм, страдают от организационного стресса. Этот стресс уменьшается, когда есть сильный внутренний руководитель по маркетингу и фирмы принадлежат одному коммуникационному холдингу, как WPP.

 Отличная идея одного из инструментов. Успех порождает поддерживающую культуру.

Одна из историй успеха в применении интегрированных маркетинговых коммуникаций – это история кампании «Спасибо, мама» у P&G. Она была применена во время Олимпийских игр в 2010 и 2012 годах. Ее основой стали серии видеоисторий о том, как мамы поддерживают своих детей, пока они растут, а затем празднуют олимпийские победы. Истории были наполнены любовью, эмоциями, слезами радости и ясностью в том, какую роль мамы играют в успехе олимпийских спортсменов. Очень просто переживать вместе с мамами, которые кормили младенцев, готовили обеды, обрабатывали содранные коленки, поддерживали в заплывах, приходили на мероприятия и разделяли общую радость победы на Олимпийских играх. Каждый может установить связь с самым лучшим в роли мамы.

Кампания объединила десятки дивизионов брендов, включая Tide, Ariel, Pantene, Pampers и Gillette, а также координировалась через множество медиаканалов и инструментов продвижения брендов. Сопровождающая всемирная розничная программа в магазинах за пять месяцев до начала Олимпийских игр в Лондоне в 2012 году вовлекла 4 миллиона розничных торговцев и более 25 миллионов долларов для поддержки программ юных спортсменов. Приложение «Спасибо, мама» позволило людям отблагодарить своих матерей с персонализированной информацией в форме видео. Программы, прибыль в продажах которых оценили в 500 миллионов долларов, предоставили престиж и энергию от участия в Олимпийских играх, положительное самоощущение от поддержки молодежного спорта и подлинность и эмоции историй про «настоящих мам».

Подведем итоги

Изолированные продуктовые, региональные и функциональные дивизионы больше не являются практическими вариантами, поскольку они могут привести к неспособности создать последовательное распространение информации о бренде, эффективно использовать успехи, масштабировать программы, оптимально распределять ресурсы бренда, создавать кросс-дивизиональные предложения и развивать необходимые навыки. Однако это не означает гонку централизации или стандартизации. Скорее целью должно быть воспитание культуры общения и сотрудничества, а не изоляции и конкуренции. Что работает, так это использование не требующих быстрых результатов ролей для команды маркетингового директора, команд и сетей, общих процессов и систем, способов адаптации видения бренда, дивизионов как источников идей и генеральных директоров для разрешения сложных организационных компромиссов. Проблема функциональных дивизионов стала особенно актуальной с появлением Интернета. Команды интегрированных маркетинговых коммуникаций необходимы, и текущая задача состоит в том, чтобы научиться заставлять их работать.

Заключение Десять задач брендинга

Двадцать принципов предоставляют концепции и инструменты, ведущие к сильным брендам и успеху в бизнесе, а также отражают десять задач брендинга, с которыми столкнутся основатели брендов в ближайшие десятилетия. В частности, компаниям следует сделать следующее.

 1. Относиться к брендам как к активам. Постоянное давление на достижение краткосрочных финансовых результатов в сочетании с разрозненностью СМИ будет искушать организации сосредоточиться на тактике и чем-то измеримом, тем самым провоцируя пренебрежение целью создания активов.

 2. Иметь убедительное видение. Видение должно быть дифференцирующим, находить отклик у потребителей, быть выполнимым, работать на протяжении времени на динамичном рынке, адаптироваться к разным контекстам и быть передаваемым. Понятия индивидуальности бренда, организационных ценностей, высшей цели и выход за пределы функциональных мероприятий могут быть полезными, но их не так-то легко применять.

 3. Создавать новые подкатегории. Единственный способ для роста, за редкими исключениями, – это развивать «обязательные элементы», которые определяют новые подкатегории и строят препятствия, чтобы не дать конкурентам стать востребованными. Для этого необходимы содержательные или качественно новые инновации, а также новые возможности такого управления восприятием подкатегории, которое позволит остаться в выигрыше.

 4. Создавать прорывной брендинг. Исключительные идеи и их воплощение в жизнь просто необходимы для реализации видения бренда и намного важнее, чем размер бюджета. Оценки «хорошо» недостаточно. Со смещением акцента в коммуникациях в сторону покупателей полезно обратить внимание на «лакомые кусочки» для покупателя, а не продвигать бренд или фирму. Однако это непросто.

 5. Достигать интегрированных маркетинговых коммуникаций. Интегрированные маркетинговые коммуникации развивать сложнее, чем когда-либо, из-за того что разные инструменты воздействия, такие как реклама, спонсорство и Интернет, скорее конкурируют, чем усиливают; из-за того что информационное пространство и варианты выбора средств рекламы стали настолько сложными; из-за того что рынок настолько динамичен и поскольку филиалы, разделенные по принципу товаров или стран, отражают скорее конкуренцию и изоляцию, чем сотрудничество и общение.

 6. Разрабатывать цифровую стратегию. Эта область комплексная, динамичная и требующая нового стиля мышления из-за высокого уровня контроля аудитории. Требуются новые способности, творческие инициативы и способы работы с другими маркетинговыми средствами воздействия.

 7. Строить бренд изнутри. Трудно достичь интегрированных маркетинговых коммуникаций или прорывного маркетинга без сотрудников, знающих видение и заботящихся о нем. Вдохновение будет сложнее найти, если в видении бренда нет высшей цели.

 8. Поддерживать актуальность бренда. Существует три угрозы для бренда: меньшее количество потребителей, покупающих то, что предлагает бренд; возникающие причины, чтобы не купить товар, и утрата энергии. Обнаружение каждой из них и реакция на них требуют глубокого знания рынка, а также готовность вкладывать средства и меняться.

 9. Создавать стратегию управления портфелем брендов, которая придаст синергическую связь и ясность. Брендам нужны четко определенные роли и видение, поддерживающее эти роли. Стратегические бренды должны быть определены и обеспечены ресурсами, а фирменные индивидуальные особенности и источники энергии созданы и урегулированы.

10. Эффективно использовать активы бренда для обеспечения роста. Портфель бренда должен стимулировать рост, запуская новые предложения или расширяя бренд вертикально или в другой товарный класс. Цель – применить бренд к абсолютно новым условиям, в которых бренд добавляет ценности и сам себя улучшает.

Примечания

Глава 2

1 Более подробное описание фиаско Schlitz можно найти в книге Дэвида Аакера Managing Brand Equity («Управление капиталом бренда»), Нью-Йорк: The Free Press, 1991, с. 78–85.

2 Личная переписка с оценочной группой Interbrand. Ценности брендов 2013 года опубликованы на сайте Interbrand.com.

3 «The Financial Information Content of Perceived Quality» («Финансовая информация о воспринимаемом качестве») (совместно с Бобом Якобсоном), Journal of Marketing Research (Журнал маркетинговых исследований), май 1994, с. 191–201, и «The Value Relevance of Brand Attitude in High Technology Markets» («Ценность актуальности отношения к бренду на рынках высоких технологий»), Journal of Marketing Research (Журнал маркетинговых исследований) (совместно с Бобом Якобсоном), ноябрь 2001, с. 485–493.

4 Эта цитата появилась в качестве поддержки книги Д. Аакера Managing Brand Equity («Управление капиталом бренда»).

5 Robert D. Buzzell, «Predicting Short-Term Changes in Market Share as a Function of Advertising Strategy» («Прогнозируя краткосрочные изменения рыночной доли как функции рекламной стратегии»), Journal of Marketing Research (Журнал маркетинговых исследований), август 1964, с. 27–31.

Глава 3

1 Модель видения бренда, которую позже назвали моделью индивидуальности бренда, по-другому – моделью Аакера, была впервые описана в книге Дэвида Аакера Building Strong Brands («Создание сильных брендов»), Нью-Йорк: The Free Press, 1996. Краткую формулировку политики продвижения бренда решили включить в книгу, написанную Д. Аакером и Эрихом Иоахимшталером (Erich Joachimsthaler) Brand Leadership («Бренд-лидерство»), Нью-Йорк: The Free Press, 2000.

2 Суть индивидуальности Школы бизнеса имени Уолтера Хааса в Беркли можно найти на ее веб-сайте в разделе «Культура» под заголовком «Определяющие принципы», а также в «карточке бренда».

Глава 4

1 Grainne M. Fitzsimons, Tanya L. Chartrand и Gavan J. Fitzsimons, Automatic Effects of Brand Exposure on Motivated Behavior: How Apple Makes You «Think Different» («Автоматические эффекты заметности бренда на мотивированное поведение: как Apple заставляет вас «думать по-другому»), Journal of Consumer Research (Журнал исследований потребителей), июнь 2008, с. 21–35.

2 Susan Fournier, Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research («Потребители и их бренды: развивая теорию взаимоотношений в исследовании потребителей»), Journal of Consumer Research (Журнал исследований потребителей), март 1998, с. 343–353.

3 Jennifer L. Aaker, Dimensions of Brand Personality («Показатели индивидуальности бренда»), Journal of Marketing Research (Журнал маркетинговых исследований), август 1997, с. 347–356.

4 Jennifer L. Aaker, Veronica Benet-Martinez и Jordi Garolera, Consumption Symbols as Carriers of Culture: a Study of Japanese and Spanish Brand Personality Constructs («Символ потребления как носитель культуры: исследование японской и испанской индивидуальности бренда»), Journal of Personality and Social Psychology (Журнал индивидуальности и социальной психологии), 81 (3) 2001, с. 492–508.

Глава 5

1 David Aaker, Kevin Lane Keller, The Impact of Corporate Marketing on a Company’s Brand Extensions («Влияние корпоративного маркетинга на расширение бренда компании»), Corporate Reputation Review (Обзор корпоративной репутации), июль 1998, с. 356–378.

2 С веб-сайта Uniliver, 2013, см. устойчивую жизнедеятельность.

3 Взято из данных BrandJapan, которые основаны на ежегодном исследовании капитала более тысячи японских брендов.

Глава 6

1 Dan Ariely, Predictably Irrational («Предсказуемо иррациональный»), Нью-Йорк: HarperCollins Publishers, 2008.

2 Stuart Agres, Emotion in Advertising: An Agency’s View («Эмоции в рекламе: точка зрения организации»), в книге Stuart J. Agres, Julie A. Edell, Tony M. Dubitsky, Emotion in Advertising («Эмоции в рекламе»), Нью-Йорк: Quorum, 1990, с. 1—18.

Глава 7

1 Более подробное обсуждение концепции «обязательных элементов» и того, как ее можно применить, смотрите в книге Д. Аакера Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant («Актуальность бренда: делая конкурентов неактуальными»), Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2011.

2 Для подробного описания данного исследования смотри книгу Д. Аакера Brand Relevance («Актуальность бренда»), с. 1–5.

3 W. Chan Kim и Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy («Стратегия голубого океана»), Бостон: Harvard Business School Press, 2005.

4 Eddie Yoon, Linda Deeken, «Why It Pays to Be a Category Creator» («Почему выгодно быть создателем категории»), Harvard Business Review, март 2013, с. 21–23.

Глава 8

1 Gregory S. Carpenter, Rashi Glazer, Kent Nakamoto, Meaningful Brands from Meaningless Differentiation: The Dependence on Irrelevant Attributes («Значимые бренды от бессмысленной дифференциации: зависимость от неактуальных атрибутов»), Journal of Marketing Research (Журнал маркетинговых исследований), август 1994, с. 339–350.

Глава 9

1 George Lakoff, Don’t Think of an Elephant («Не думайте о слоне»), White River Junction, Vermont: Chelsea Green, 2004.

2 Dan Ariely, Predictably Irrational («Предсказуемо иррациональный»), Нью-Йорк: Harper Books, 2008, с. 162–163.

3 Brian Wansick, Mindless Eating («Бессмысленное потребление пищи»), Нью-Йорк: Bantam Books, 2006, с. 19–23.

4 I. P. Levin, G. J. Gaerth, «Framing of Attribute Information Before and After Consuming a Product» («Ограничение атрибутивной информации до и после употребления продукта»), Journal of Consumer Research (Журнал исследований потребителей), март 1988, с. 374–378.

5 Mita Sujan, «Consumer Knowledge: Effects on Evaluation Strategies Mediating Consumer Judgments» («Потребительские знания: влияние на стратегии оценки, являющиеся посредниками потребительских решений»), Journal of Consumer Research (Журнал исследований потребителей), июнь 1984, с. 31–46.

6 Aaker, Jennifer, Kathleen Vohs, Cassie Mogilner, Non-Profit Are Seen as Warm and For-Profits as Competent: Firm Stereotypes Matter («Некоммерческое видится как теплое, а коммерческое как квалифицированное»), Journal of Consumer Research (Журнал исследований потребителей), 37, август 2010, с. 277–291.

7 Srinivas Reddy, Christopher Dula, Gillette’s «Shave India Movement» («Движение бренда Gillette в Индии, объединяющее тех, кто бреется»), FT.com/management, 4 ноября, 2013.

Глава 10

1 Эта модель процесса точек взаимодействия взята из книги, написанной Scott M. Davis и Michael Dunn, Building the Brand Driven Business («Создание ведущего брендом бизнеса»), Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2002.

2 Emma K. Macdonald, Hugh N. Wilson и Umut Konus, A New Tool Radically Improves Marketing Research («Новый инструмент радикально улучшает маркетинговые исследования»), Harvard Business Review, сентябрь 2012, с. 103–108.

3 Alex Rawson, Ewan Duncan, Conor Jones, The Truth About Customer Experience («Правда об опыте покупателей»), Harvard Business Review, сентябрь 2013, с. 90–99.

4 G. Lafley, Ram Charan, The Game-Changer («Фактор, изменяющий правила игры»), Нью-Йорк: Crown Business, 2008, с. 39–40.

5 Richard J. Harrington и Anthony, K. Tjan, Transforming Strategy One Customer at a Time («Качественно новая стратегия одного клиента»), Harvard Business Review, март 2008, с. 62–72.

Глава 11

1 По материалам Д. Аакера «Find the Shared Interest: A Route to Community Activation and Brand Building» («Найди общий интерес: путь к общественной активизации и раскрутке бренда»), Journal of Brand Strategy (Журнал бренд-стратегии), лето 2013, с. 136–147. Материал также был включен в книгу Д. Аакера Strategic Market Management 10 ed. («Стратегический маркетинг по рыночному принципу», 10-е издание), Нью-Йорк: John Wiley, 2014.

2 Susan Fournier была первой, кто написал о метафоре личных отношений, и ее мысли представлены в многочисленных статьях и книгах. Смотрите Susan Fournier, Michael Breazeale, Marc Fetscherin, Consumer-Brand Relationships («Взаимоотношения между потребителем и брендом»), Абингдон, Великобритания: Routledge, 2013.

Глава 12

1 Исследование Nielsen с участием 29 000 интернет-пользователей в 58 странах показало, что 69 % респондентов доверяли информации на веб-сайтах и онлайн-комментариям, а 61 % – рекламе в СМИ. Уровень доверия повышается до 84 %, если варианты исходят от надежных друзей или родственников. Aaron Baar, «Nielsen: Consumers Trust WOM Over Other Messaging» («Nielsen: потребители больше всего доверяют сарафанному радио»), Marketing Daily, 17 сентября, 2013.

2 Patrick Spenner, Karen Freeman, «Keep It Simple» («Не усложняйте»), Harvard Business Review, май 2012, с. 109–114.

3 Thales Teixeria, «Online Video Offers a Way to Achieve Higher Engagement with Consumers for Far Less Money» («Онлайн-видео предлагает способ достижения более тесной вовлеченности потребителя за меньшие деньги»), Harvard Business Review, июнь 2013, с. 23–25.

4 Joe Tripodi, «Coca-Cola Marketing Shifts from Impressions to Expressions» («Маркетинг Coca-Cola перемещается от впечатлений к выражению»), blogs.hbr.org, 27 апреля, 2011.

Глава 13

1 Joe Tripodi, Open Coke («Открой Coca-Cola»), The HUB, июль-август 2011, с. 26–30.

Глава 14

1 J. Gromark, F. Melin, Brand Orientation Index – A Research Project on Brand Orientation and Profitability («Индекс бренд-ориентации – исследовательский проект об ориентации бренда и его рентабельности») на примере 500 крупнейших шведских компаний, опубликовано в Nicholas Ind, Living the Brand 3rd. ed. («Погружаясь в бренд», 3-е издание), Лондон: KoganPage, 2007, стр. 66.

Глава 15

1 Смотрите книгу Д. Аакера Three Threats to Brand Relevance: Strategies that Work («Три угрозы для актуальности бренда: стратегии, которые работают»), Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2013.

2 Личная информация от Джона Герземы, который отметил, что в 2008 году Walmart был номером 12 по оценкам ответственности перед обществом среди 3000 брендов, отслеживаемых базой данных Young & Rubicam’s Brand Asset Valuator.

3 Andrew S. Ross, Green Project Making It Harder to Hate Walmart («С зеленым проектом становится сложнее не любить Walmart»), San Francisco Chronicle, 28 февраля, 2010.

Глава 16

1 John Gerzema, Ed Lebar, The Brand Bubble («Брендовый пузырь»), Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2008, глава 2.

2 Natalie Mizik, Robert Jacobson. The Financial Value Impact of Perceptual Brand Attributes («Влияние финансового значения на восприятие атрибутов бренда»), Journal of Marketing Research (Журнал маркетинговых исследований), февраль 2008.

Глава 17

1 Более подробно о материале в данной главе и в двух последующих смотрите в книге Д. Аакера Brand Portfolio Strategy («Стратегия формирования ассортиментного портфеля»), Нью-Йорк: The Free Press, 2004.

Глава 20

1 Для большей информации о проблемах филиалов и их решениях смотрите книгу Д. Аакера Spanning Silos: The New CMO Imperative («Филиалы объединяются: новые требования для директоров по маркетингу»), Бостон: Harvard Business Press, 2008.

Слова благодарности

Эта книга является результатом работы с брендами и брендингом на протяжении двух с половиной десятилетий. За это время я успел поработать со многими умными людьми и испытать их влияние. Я назову несколько имен для иллюстрации, но было и множество других. Среди ученых это Дженнифер Аакер, Тоши Акусту, Роберто Альварез, Джордж Дей, Сюзан Фурнье, Боб Джекобсон, Эрик Иоахимсталер, Жан-Ноэль Капферер, Кевин Келлер, Рич Лионс и Дуг Стейман. Специалисты-практики: Стюарт Агрис, Дон Бруззоне, Кэти Чой, Тед Хиросе и другие из команды Dentsu, Джерри Ли, Ларри Лайт, Джим Стенджел, Джо Триподи, Питер Сили и Бил Уэллс.

Многие из моих идей пришли от моих коллег или выношены ими в Prophet, глобальном бренде и маркетинговой консалтинговой фирме, с которой меня ассоциируют с 1999 года. Я благодарю генерального директора Майкла Дана за поддержку и дружбу, а также Скотта Дэвиса, Энди Пирса и Рун Густафсон за вдохновение. Пол Ванг, Скотт Друммонд, Курк Текстер и Ник Уоттс помогли с созданием обложки и графики. Аманда Низзере была моим партнером в области маркетинга книги при поддержке Джона Баглио. Райланд Деверо и Карен Вун помогли мне с моими рассказами и блогами, что оказало информационную поддержку и принесло энергию проекту.

Я в восторге от своих партнеров в Morgan-James, при общении с которыми стресс, возникающий в процессе подготовки книги, заменяется уверенностью, творчеством и радостью. Дэвид Ханкок – знающий, проницательный и поддерживающий, с ним было очень приятно работать. Рик Фишман и Джим Ховард давали полезные советы в критических случаях. Лайза Полин согласовывала все в неумолимо веселом, позитивном стиле. Мой редактор Лиза Зунига без всяких сомнений улучшила книгу.

Наконец, я хотел бы поблагодарить свою семью – жену Кей и дочерей Дженнифер, Джен и Джойлин, которые постоянно поддерживают и вдохновляют меня, а также их семьи, которые обогащают мою жизнь.

Об авторе

Дэвид Аакер, вице-председатель компании Prophet Brand Strategy, почетный профессор по маркетинговой стратегии в Бизнес-школе Хааса в Беркли. Ему присуждены награды за вклад в науку маркетинга (Paul D. Converse Award), в маркетинговую стратегию (Vijay Mahajan Award) и теорию и практику маркетинга (Buck Weaver Award). Он опубликовал более 100 статей и 17 книг, которые были распроданы тиражом в 1 миллион экземпляров и переведены на 18 языков. Они включают такие книги, как «Управление капиталом бренда», «Создание сильных брендов», «Бренд-лидерство» (в соавторстве с Эриком Йохимштайлером), «Стратегия управления портфелем брендов», «Путь от Фарго к миру брендов», «Филиалы объединяются», «Стратегическое рыночное управление, «Как обойти конкурентов. Создаем сильный бренд», которая вошла в тройку лучших книг 2011 года, и «Три угрозы силе бренда». Профессор Аакер был назван одним из самых важных маркетинг/бизнес-гуру в 2007 году и был награжден за лучшую статью в California Management Review и дважды в Journal of Marketing. Будучи признанным авторитетом в бренд-стратегии, он – активный консультант и спикер, выступающий по всему миру. Он является обозревателем маркетинговых новостей для AMA и немецкого absatzwirtschaft, регулярно отписывается в блогах davidaaker.com и HBR.org. В Twitter его можно найти по ссылке twitter.com/davidaaker. Будучи заядлым байкером и отчаянным гольфистом, он живет в Оринде, Калифорния.

Алфавитный указатель

А

Актуальность бренда 4, 181–183, 207, 238, 242

Альтхаус, Стивен 2

Аналогия 35–36, 57–58, 109–110, 175, 177, 179, 181, 216

Аристотель 195

Артцт, Эдвин 29

Ассоциации с брендом 13, 185

Б

Бензиновый двигатель 154

Берра, Йоги 41

Бирс, Шарлотт 76

Бренд как актив 15–16, 17–38, 103, 123, 191, 213—214

Бренд-дом 200

Бренды – «дойные коровы» 203, 206, 207

В

Видение бренда 14–16, 20, 41–45, 208

Внешние образцы для подражания 93—94

Внутренний брендинг 160—170

Выгоды самовыражения 13–16, 79—81

Высшая цель 16, 45, 66, 68–69, 133, 161, 163, 187

Г

Ганди, Махатма 95

Гарсиа, Джерри 85

Герзема, Джон 185

Герстнер, Лу 164

Гибридный синергический привод 92, 99, 101, 174, 200

Глейзер, Раши 102

Д

Дескрипторы 197

Джобс, Стив 30, 91, 122

Дивизионы 26, 229, 231—236

Дисней, Уолт 139

Дом брендов 198

Друкер, Питер 160

З

Заметность бренда 88, 99, 126, 130, 165, 173, 174, 184–185, 189, 195, 206, 209, 211, 217, 220, 241

Здоровый выбор 35–36, 44, 63, 91, 177, 221

Знаковые истории 123, 166—169

И

Идентичность бренда 14, 41, 48–50, 169–170,

Изменение бренд-стратегии 152—155

Индивидуальность бренда 15–16, 23, 42–45, 55–63, 78, 83–84, 87, 92, 197, 199, 210–213, 237, 241

Инновация 16, 20, 22, 23, 25, 30, 34, 42, 47, 48, 53, 59, 62, 64–75, 86–92, 95—103, 109, 116, 153, 163, 168, 175, 184, 186, 187, 211, 216, 232, 238

Интегрированные маркетинговые коммуникации 147–148, 151, 233–236, 238

Интернет 16, 59, 124, 133, 139–151, 228, 230, 233–236, 238

Истории 124

Источник энергии для брендов 188—191

К

Капитал бренда 22, 34, 92, 185, 205,

Карлгаард, Рик 64

Кейплз, Джон 76

Келлер, Кевин 66, 246

Котлер, Филип 3

Л

Лайт, Ларри 246

Лакомые кусочки для покупателей 116, 123, 126–138, 187, 188, 238

Лакофф, Джордж 104, 106—108

Лебар, Эд 185

Леброн, Джеймс 189

Лондонская школа бизнеса 44

Лояльность к бренду 23, 84, 92

М

МакЭлрой, Нил 25

Мастер-бренд 20, 190, 198–200, 201, 205, 207, 217, 227

Медленно взбитое мороженое Dryer’s 89, 92, 93, 99, 205, 210

Мизик, Натали 185

Мороженое Ben & Jerry’s 63, 184,

Мощные бренды 14, 31, 59, 79, 170, 203–204, 207

Н

Накамото, Кент 102

Нишевые бренды 203, 206, 207

Нэй, Эд 233

О

Общий интерес 87, 129, 132, 133–135, 243

Обязательные элементы 85—94

Ограничение 105, 106–108, 199, 242

Описательные бренды 109, 197, см. также Дескрипторы

Организационные ценности 15–16, 42, 45, 65–75, 83, 210—211

Оценка бренда 31—37

П

Питерс, Том 36

Побуждающая роль бренда 197, 199, 205, 207

Поддерживающий бренд 16, 25–26, 68, 75, 197, 199, 200, 212, 224

Подкатегория 85–94, 97, 104–111, 173–176, 181, 184, 237

Подтверждающие факторы 52—54

Позиция бренда 14, 44, 48, 63, 88, 104–111, 153, 155–157, 176, 181, 197, 221, 225, 231

Полинг, Лайнус 115

Портфель брендов 4, 14, 16, 22, 25, 103, 191, 195—236

Приверженность торговой марке 23, 55

Придерживайтесь наезженной колеи 176, 181

Приспособление видения бренда 231

Причина, чтобы не купить 124–125, 178—181

Проблемы филиалов 51–52, 227–236, 238, 245

Р

Райская кровать 97

Расширение бренда – вертикальное 16, 25, 218–226, 239

Расширение бренда 2, 25, 208–217, 239

Расширенное видение бренда 42, 47

Роли филиалов 51–52, 227—236

С

Сондхайм, Стивен 173

Сотрудничество и общение между филиалами 198, 222, 228—235

Социальные выгоды 30, 45, 78, 83, 185, 186

Спектр взаимоотношений бренда 198, 201, 207, 221

Стенджел, Джим 2

Стержневое видение бренда 42, 44, 47, 49, 51, 54, 60, 116

Стержневые бренды 203

Стратегическое соответствие 13, 183

Стратегическое требование 35, 37

Страусс, Чарльз 218

Суббренд 25, 53, 196, 197–200, 201, 204–207, 217, 221–222, 224—226

Сущность бренда 44

Т

Тальго, Скотт 55

Таубер, Эдвард 208

Торндайк, Эдвард 132

Точка взаимодействия 27, 119, 243

Три угрозы актуальности бренда 173—192

Триподи, Джо 3, 246

У

Угрозы для актуальности бренда 173—192

Узнаваемость бренда 22–23, 26, 32, 36, 63 92, 138, 146, 185, 188, 205, 209, 224

Уоллис, Джон 3

Уолтон, Роб 180

Ф

Фирменный ключевой фактор 70

Фланговые бренды 203, 206, 207, 219

Функциональные преимущества 16, 45, 56–57, 65, 77–78, 130, 140, 198, 224—225

Ш

Шим, Сью 2

Школа бизнеса Хааса в Беркли 47–48, 241, 248

Шульц, Говард 41

Э

Эдисон, Томас 124, 152

Энергия бренда 57, 61, 63, 130, 138, 154, 159, 173–183, 184—191

«Энни Холл», фильм 184

Эмоциональные преимущества 13, 16, 59–60, 78–79, 82–84, 92, 190

Эффективно используемые активы 2, 22, 115–116, 121, 123—125

Я

Якобсон, Роберт 33, 185, 240

A

Absolut 62

Accenture 32

Adidas 135, 175

AFLAC 188, 191

Agres, Stuart 79, 242

Ajax 47—49

Amazon 23, 98, 100, 184, 219

American Express 13, 33

American Greeting 34

American Tourister 220

Apple 23, 30, 32, 33, 55, 69, 81, 86, 89, 91–92, 100, 104–106, 109, 116, 122, 184, 187, 213, 235, 241

Ariely, Dan 241, 242

Arm & Hammer 125

Armani 211

Asahi 88, 109, 174

Asian Paints 69

AT&T 30

Audi 214

Aunt Jemima 213

Avis 70

Avon 23, 87, 130, 135, 146, 188, 191

AXE 57, 184, 187, 210

B

Bauer, Eddie 58

Bausch & Lomb 212

BAV (Brand Asset Valuator) 185

Best Buy 89, 100

Betty Crocker 123, 143

BIC 213

Black & Decker 214, 224

BMW 2, 30, 89, 155, 200, 222, 225

BofA 77

Budweiser 31, 123, 144, 199, 224, 225, 226

Buick 34, 199, 205

Buitoni 206

Burberry 32

C

Cadillac 186, 196, 205

California Casualty 132

Calloway 197

Campbell’s 58

Carpenter, Gregory 102, 242

Cars.com 79

Caterpillar 32, 116, 210

Celestial Seasonings 79

Charmin 155

Chevrolet 32, 58, 61, 197, 205

ChevronTexaco 51

Chrysler 33, 89, 93, 109

Cirque du Soleil 86

Cisco 175, 213, 245

Citibank 87, 28

CNN 62

Coca-Cola 3, 32, 91, 127, 128, 145, 149, 155, 187, 189, 203, 244

Columbia Sportswear 186

Contadina 78, 206

Coors 225, 234

Crayola 68, 187

Crest 23, 190, 210, 219

D

DC Shoes 145, 187

DeBeers 143

Dell 89, 100, 142, 206, 234, 242

Delta Airlines 98

Denny’s 187

DeWalt 224

DiGiorno 106

Discovery Channel 69

Disney 32, 44, 55, 65, 69, 109, 123, 142, 184, 208—209

Disneyland 44, 109, 208—209

Docker’s 124, 232

Dos Equis 58

Dove 69, 104–106, 127–129, 135, 186, 211, 216

Dow Corning 220

Downey Single Rinse 221

Duracell 210

E

Enterprise-Rent-A-Car 89, 109

ESPN 65, 144

Exxon-Mobil 168

F

Facebook 128, 142, 144

FedEx 140, 184, 189, 200

FiberOne 109

Ford 23, 31, 32, 65, 70, 72, 77, 88, 145, 154, 234

Frito-Lay 212

G

Gallo 224, 225

Gap 13, 157, 220

Gatorade 109, 149

Geek Squad 89, 100, 109, 121

Geely 224

General Mills 132

General Motors 32, 65, 71, 99, 100, 124, 154, 177, 184, 185, 186, 197, 210, 219, 220, 224

Gillette 92, 109–111, 154, 176, 199, 216, 236, 243

Google 13, 32, 68, 100, 109, 184, 235

Gucci 213

H

Habitat for Humanity 137, 189, 190

Hallmark 34, 57, 61, 79

Harley-Davidson 13, 30, 60, 62, 81, 100, 101, 133, 135, 143, 212

Harrah’s 166

Heineken 144, 165

Heinz 72, 78

Herbal Essence 143, 198

Hershey 210

Hilton 100, 203

Hobar 132, 145

Holiday Inn 72, 225

Home Depot 61, 118, 137, 143, 189, 190, 213

HP 33, 169

Hyatt 3, 81

Hyundai 32, 122, 123, 135, 178, 179

I

IBM 13, 23, 32, 33, 33, 55, 58, 62, 71, 87, 164, 185, 210, 213, 230

IDEO 89

IKEA 89, 211

In-N-Out Burger 176

Intel 98, 219

Interbrand 32, 240

J

Jack Daniels 32

JC Penney 142

Jeep 57, 62, 197

Jell-O 109

Jergens 81

JetBlue 87

Jiffy Lube 119

Johnson & Johnson 168

Joie de Vivre 57

Joint Juice 90

K

Kaiser Permanente 100, 134

Kashi 68, 184, 210

Keurig

Kevlar

KFC 153

Kirin 88, 174

KitchenAid 73

Kmart 81

Kraft 20, 77, 82, 106, 200

L

L. L. Bean 25, 166, 169, 176

L’Oreal 116, 200

Lacoste 213

Lancome 197

Lee Jeans 34

LEGO 184

Levi Strauss (Levi’s) 34, 62, 79, 124, 212

Lexus 23, 58, 65, 71, 81, 89, 105, 121, 223, 224

Lipton 214

Lone Star 72

Luna 87, 124

M

M&M's 99, 110

Marriott 23, 68, 222

Mayo Clinic 71, 188

McCafe 175, 215

McDonald’s 2, 23 32, 73, 175, 189, 190, 215, 216, 232

McKinsey 58

Mercedes 13, 23, 34, 57, 62, 123, 219, 225

Method 184

MetLife 23, 56, 60, 189

Michelin 57, 188, 214

Microsoft 3, 32, 59, 63, 91, 164, 203, 206

Miller Lite 58

Millward Brown 32

MINI Cooper 89, 222

Morton 36

Mr. Clean 210

Muji 60, 69, 89, 155, 184

N

NASCAR 140, 146, 184, 189

Nature Valley 188

Nestle 124, 178, 199, 205, 206, 230, 232

Nike 23, 32, 60, 86, 140, 175, 178, 187, 189, 197, 211

Nordstrom 53, 75, 87, 97, 166, 168

Nyquil 210

O

Ocean Spray 197

Odwalla 89

Olay 49, 81

Old Navy 220

Old Spice 187

Oldsmobile 205

OnStar 100, 196

Opel 72, 205

Opus One 82

Oral-B 98

Oscar Meyer 130

Owens Corning 189

P

P&G 2, 25, 29, 49, 65, 73, 116, 121, 165, 168, 198, 222, 225, 228, 234, 235

Pampers Village 87, 102,127, 133, 135, 145, 188, 234, 236

Panasonic 44, 74, 187

Pantene 124, 198, 232, 236

Patagonia 13, 23, 63, 74–75, 87, 168, 184, 187

Pedigree 190

Pepsi Cola 58

Pepto-Bismol 58

Perrier 178

PetSmart 75

Pizza Hut 118, 222

Planters 210

Porsche 57, 62, 79, 197, 225

Pria 124

Prius 74, 89, 92, 99, 109

Prophet 19, 246, 248

Purina 205

Q

Quaker Oats 81

R

Red Bull 62, 87, 135, 147, 184

Reeves, Rossor 158

REI 58, 61, 81

S

Sainsbury 222

Saks Fifth Avenue 118, 143

SalesForce.com 23, 86

Samsung 2, 66, 123, 186, 189, 199

Schlitz 31, 240

Schwab 36, 61, 68, 81, 87, 100

Sephora 82, 135, 136, 145

ShoeDazzle.com 143

Siebel 87

Siemens 225

Silicon Graphics 89

Singapore Airlines 13, 23, 57, 87, 123, 144, 155, 225

So-Be 89

Sony 52, 91, 99, 187, 213

Southwest Airlines 23, 57, 69, 87

Starbucks 41, 82, 144, 175, 184, 191, 210, 223

State Farm 70, 107, 189

Subaru 77, 155

Subway 109,142

Sun 89

Sunkist 214

Sun-Maid 58, 79

Swatch 212

T

Tanita 68, 69

TaylorMade 59

TED 221

Tesla 127

Tide 65, 210, 211, 222, 236

Tiffany 23, 60, 62

Titleist 82

Toms 73

Toyota 62, 74, 89, 92, 99, 101, 220, 223, 224

Trader Joe’s 30

TurboTax 79, 143

U

Under Armour 86, 98

Unilever 72–73, 75, 180, 206, 218

Uniqlo 118

United Airlines 169

V

Valvoline 189

Vaseline 81

Virgin 23, 57, 60, 62, 87, 184, 188, 210, 212

VISA 23, 155

Volkswagen 225

Volvo 23, 224

W

Wall Street Journal 58

Walmart 142, 179, 180, 181, 219, 228, 230, 244, 245

Wells Fargo 57, 123, 158, 199, 206, 215

Westin Hotel 97

Whole Foods Market 87,89, 104, 105, 109, 155, 184

Williams-Sonoma 116, 166, 225

WPP 234, 235

Y

Y&R 118, 185, 233, 235

Z

Zappos.com 71, 89, 93, 165

Zara 57, 81, 89, 109

Zipcar 82, 83, 89, 109, 135

Примечания

1

Вкус.

(обратно)

Оглавление

Отзывы о книге «Аакер о брендинге»

Введение Почему эта книга?

Часть I Бренды – это активы со стратегической ценностью

  Глава 1 Бренды – это активы, движущие стратегию

  Глава 2 Активы бренда имеют реальную ценность

Часть II Создавайте убедительное видение бренда

  Глава 3 Создайте видение бренда

  Глава 4 Индивидуальность бренда

  Глава 5 Грань между предприятием и его высшей целью

  Глава 6 Выходя за рамки функциональных выгод

  Глава 7 Создание «обязательных элементов» превращает конкурентов в неактуальных

  Глава 8 Сделайте инновацию частью своего бренда

  Глава 9 От позиционирования бренда до выбора рамок для подкатегории

Часть III Воплотить бренд в жизнь

  Глава 10 Откуда берут начало идеи по раскрутке бренда?

  Глава 11 Сосредоточить внимание на «лакомых кусочках» для покупателей

  Глава 12 Интернет – очень важный инструмент для раскрутки бренда

  Глава 13 Постоянство выигрывает

  Глава 14 Внутренний брендинг: ключевой ингредиент

Часть IV Сохранение актуальности

  Глава 15 Три угрозы для актуальности бренда

  Глава 16 Заряжайте энергией свой бренд

Часть V Управляйте своим портфелем брендов

  Глава 17 Вам нужна стратегия портфеля брендов

  Глава 18 Расширение бренда: хорошее, плохое и уродливое

  Глава 19 Вертикальное расширение бренда имеет свои риски и выгоды

  Глава 20 Филиалы организаций замедляют раскрутку бренда

Заключение Десять задач брендинга

Примечания

Слова благодарности

Об авторе

Алфавитный указатель Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg