«The Manager. Как думают футбольные лидеры»

The Manager. Как думают футбольные лидеры (fb2) - The Manager. Как думают футбольные лидеры (пер. Екатерина Козлова) 2754K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Майк Карсон

Майк Карсон The Manager. Как думают футбольные лидеры

© Перевод с английского, Козлова Екатерина, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2016

Введение

Футбол – это прежде всего спорт. Однако у этого магического слова есть и другое, более широкое значение. Футбол – это индустрия, уникальная по количеству и разнообразию последователей, по масштабу вовлечения и поддержки, по способности вызывать бурные эмоции. Вот уже несколько веков футбол является неисчерпаемым источником ярких воспоминаний, зрелищем, наполненным высочайшим мастерством и страстными моментами. И одновременно причиной боли и страдания, людских трагедий и скорби. Религией, которая не только объединяет, но и безжалостно разделяет людей разных рас, национальностей и всевозможных статусов. Это религия правителей и простых смертных, богачей и бедняков, детей и взрослых.

В Великобритании людей, на которых возложена почетная миссия руководства в футболе, называют менеджерами, хотя то, что они делают, вряд ли можно назвать менеджментом. Правильнее говорить о лидерстве. Люди, ведущие команды к вершинам британского футбола во всемирно известной Английской премьер-лиге, по-настоящему необычны. Они работают с личностями и осуществляют рутинную техническую работу, делают все возможное для успеха команд развития клубов. И в конечном счете для счастья миллионов людей. И эти люди, в свою очередь, пристально наблюдают за их деятельностью. Каждый шаг менеджера (в самом деле предпринятый, додуманный или вовсе выдуманный) беспощадно анализируется и бурно обсуждается на самых разнообразных площадках: в барах и офисах, на форумах и в блогах, по телевидению и на радио.

Я поставил перед собой цель написать книгу, которая понравится людям из разных лагерей. С одной стороны, это книга будет полезна футбольным менеджерам и тренерам, как уже состоявшимся, так и начинающим, – хотя бы потому, что в ней собрана коллекция жемчужин мудрости почти тридцати человек, достигших невероятных высот. С другой стороны, она непременно заинтересует лидеров в любых областях: бизнесе, образовании, во власти, в некоммерческих организациях, в искусстве. То есть в любой среде, в которой одна личность ведет за собой к поставленным целям и успеху людей и целые команды. Я тесно работаю с бизнес-лидерами, помогаю им пробуждать и реализовывать их скрытый потенциал, и я совершенно точно знаю, что такая книга будет им полезна. Конечно, ответов на все вопросы нет ни у одного, даже самого успешного менеджера (или команды успешных менеджеров). Однако можно создать условия, порождающие тот самый непобедимый дух лидерства, который будет работать в любой обстановке и в условиях любой культуры.

Наконец, эта книга для фанатов футбола. Для мужчин и женщин, влюбленных в эту игру. Для тех, кого так же, как и меня, интересуют высочайшие результаты и люди, которые к ним ведут. Кто эти люди? Как и почему они делают то, что делают?

Да, нас завораживают менеджеры. По большей части это лидеры от природы. Узнав о том, что я пишу книгу, один из них заметил: «Ты поставил перед собой сложную задачу. Я-то просто делаю все это, а тебе надо объяснить, как и почему я это делаю!» Просто скромность? Пожалуй. Однако и доля правды тут имеется. В этом, возможно, еще один секрет привлекательности этой книги. Она написана для того, чтобы вы из первых уст узнали, о чем думают лидеры, что чувствуют и что делают для того, чтобы успешно управлять самой драматичной и требовательной средой в мире.

В книге я опирался на мнения самих менеджеров. Глобальные и сложные темы, с которыми они сталкивались в процессе работы, я по возможности упрощал и иллюстрировал, чтобы мы все могли обогатиться практичными и полезными мыслями великих людей.

Я хочу, чтобы лидеры, живущие среди нас, узнали на этих страницах свои сражения, неудачи и успехи, смогли на этой основе улучшить свою работу. Фанаты среди нас, я уверен, согласятся с моей высокой оценкой результатов сложнейшей работы менеджеров, которых мы так часто критикуем. Футбольные менеджеры и тренеры узнают больше о том, как некоторые из великих лидеров достигли успеха.

Я также хотел бы выразить особую признательность отличной работе Ассоциации менеджеров лиги (LMA). Оказывая поддержку профессионалам, Ассоциация поднимает лидерство в футболе на высочайший уровень. Модель лидерства LMA, сложившаяся на период создания книги, полезна и гибка. В апогее своего развития она станет полезнейшим инструментом менеджмента на многие столетия.

Хоуп Пауэлл, менеджер английской женской сборной с 1998 года, внесла огромный вклад как в спортивное лидерство в целом, так и в эту книгу. Во всех случаях, за исключением Пауэлл, я использовал местоимения мужского рода: «он», «ему» и «его», потому что книга в основном сконцентрирована на опыте лидеров премьер-лиги прошлого и настоящего, а это, как правило, мужчины. Однако это ни в коем случае не умаляет роли стремительно растущей группы лидеров-женщин в футболе (как и в других областях).

И в заключение хочу сказать, что было очень приятно работать над этим проектом совместно с LMA и с самими менеджерами. Вы щедро делились своим временем и своими взглядами. И меня поразила ваша скромность. Спасибо.

Майк Карсон

Часть первая Масштаб задачи

Глава первая Что делает менеджер

Профессиональный футбол – это серьезное испытание на прочность. Работу менеджеров двадцати клубов в суровых условиях английской Премьер-лиги ежедневно изучают, критикуют, хвалят и высмеивают миллионы. Некоторым кажется, что они могли бы справиться куда лучше, если бы только их попросили. Другие склоняют головы в восхищении пред великими людьми и бросают полный сочувствия взор на тех, кто, как им кажется, потерпел неудачу. На самом же деле мы и понятия не имеем о масштабе этой работы.

Роль лидера в Премьер-лиге привлекательна, но невероятно сложна. Некоторые думают, что все сводится к покупке игроков и подбору состава. На самом же деле лидер должен создать обстановку для победы, оправдать огромные ожидания, разрешить все, даже неразрешимые, проблемы, справляться с давлением и оставаться сосредоточенным на выполнении самых важных задач.

Да, это джентльменский набор трудностей лидера во всех областях.

Но сложность еще и в том, что именно вокруг футбольных менеджеров крутится огромное количество влиятельных людей, жаждущих разделить успех. Это владельцы клубов, фанаты и публика, СМИ, игроки и, разумеется, агенты. Масштабный интерес к профессиональному футболу высшего уровня поддерживает игру, поэтому влияние всех этих людей желанно и даже необходимо. Однако они сами создают большую проблему для менеджеров.

И как же менеджеры с этим справляются?

Менеджер: Рой Ходжсон

Рой Ходжсон – известнейший футбольный менеджер международного класса. Он загорелся идеями тренерства и глобальной природы футбола еще в двадцатилетнем возрасте, и уже в двадцать девять он начал серьезную работу. Теперь, за более чем тридцать семь лет, он приобрел обширный опыт руководства шестнадцатью командами из восьми стран, включая четыре национальные сборные – Швейцарии, ОАЭ, Финляндии и Англии.

В Швеции он провозглашен одним из создателей национальной игры. Именно он за двенадцать лет работы с клубами «Хальмстад» БК, «Эребру» СК и «Мальмё» ФФ сумел внедрить новые типы мышления и стиля. Например, «Мальмё» он не только привел к лидерству во внутреннем чемпионате, но и к беспрецедентному достижению: победе над чемпионом Италии «Интером» в Кубке Европы. Национальная сборная Швейцарии под руководством Ходжсона выросла в команду мирового уровня. Впервые за двадцать восемь лет сборная прошла квалификацию на чемпионат мира, квалификацию на чемпионат Европы в 1996 году и, на пике своего восхождения, третьего места в мировых рейтингах.

С тех пор качество руководства Роя Ходжсона выдерживало испытания в сложнейших условиях: в Серии А итальянского чемпионата по футболу с миланским «Интером», в английской Премьер-лиге с «Блэкберн Роверс», «Фулхэмом», «Ливерпулем» и «Вест Бромвич Альбионом».

Наибольшее влияние руководство Ходжсона оказало на «Фулхэм». Он пришел в команду в середине сезона, когда речь всерьез шла о вылете в низшую лигу, и предотвратил его. На следующий год Ходжсон поднял команду на седьмое место в чемпионате Англии. Еще через год, победив итальянский «Ювентус» и чемпионов Германии «Вольфсбург», «Фулхэм» вышел в финал Лиги Европы. И лишь в финале в Гамбурге команда проиграла мадридскому «Атлетико».

Успехи «Фулхэма» ускорили признание достижений Ходжсона: в мае 2010 года он стал менеджером года по версии Ассоциации менеджеров лиги.

Да, раньше репутация Ходжсона за пределами Великобритании была лучше, чем в ней самой. Однако, после того как в 2012 году он сменил Фабио Капелло на посту менеджера английской сборной, его тренерский талант и лидерские качества общепризнанны.

Его философия

Ходжсон – это вдумчивый и сосредоточенный лидер, действующий по простому принципу: «Менеджера нанимают для того, чтобы он тренировал футбольную команду. Это должно стать его главной целью. Поэтому в основном я концентрируюсь на команде. Я должен быть уверенным в том, что они готовы к решению поставленных перед нами задач. Потом все сводится к правильной расстановке приоритетов. Владелец клуба нанял меня, но в то же время фанаты – это люди, чей интерес к игре обеспечивает работой меня и моих игроков, о чем мы всегда должны помнить. Однако нельзя работать только для фанатов или же только для владельца. Единственный способ удовлетворить обе эти стороны – хорошо делать свою работу и, конечно, побеждать. Все просто: сперва – команда, потом каждая сторона по очереди, и всем по-настоящему надо уделять внимание».

Элегантный и «простой» подход. Как все это выглядит в реальной жизни и в такой напряженной обстановке? Как успешные менеджеры – Ходжсон и такие же, как он, – управляют такой сложной сферой?

Слишком много поваров, которые портят бульон

В бизнесе их называют стейкхолдерами. В футболе мы можем их назвать заинтересованными лицами. Название, впрочем, не важно: с самого момента возникновения футбола были те, кто стоял у боковой линии и имел обо всем свое мнение.

На футбольных фото семидесятых годов обязательно присутствуют президенты, игроки, фанаты, пресса и общественность. Руководящие органы, футбольные ассоциации и союзы тоже были, но почти не влияли на повседневную работу менеджера. Сегодня состав этих групп не изменился. Изменились степень их влияния и рычаги влияния, находящиеся в их распоряжении.

Возьмем президента клуба. В игре, в которой царствуют деньги, человек, распоряжающийся кошельком, обладает большой властью. В частности, президент вправе как нанять, так и уволить менеджера. На трон восходит новый всемогущий президент – и вот уже вчерашние лидеры становятся известными по гораздо более драматичному поводу, чем обычно.

Другие группы также стали по-своему намного влиятельнее. Раньше даже топовые игроки были вынуждены умолять менеджеров о повышении суммы контракта. Теперь не они, а их агенты ведут ожесточенное контрактное противоборство, и на кону – миллионы фунтов стерлингов. Общественность, чье воздействие на игру ограничивалось разве что разговорами в пабах, оказывает серьезное давление посредством социальных медиа. Даже пресса, которая просто должна была бы стоять на страже футбольных стандартов, теперь в состоянии ускорить отставку менеджера.

На менеджеров оказывается тяжелое, многоаспектное, безумное давление. Никогда еще сосредоточенность, самоконтроль, умение справиться с давлением и быстро восстанавливаться не были так важны.

Центр власти

В общепринятой модели ведущих футбольных клубов менеджер – это центр власти. Ходжсону нравится этот аспект его роли, он считает это привилегией: «Награда за успех в профессии тренера – это стать центральным узлом. Человеком, от которого все – от вышестоящих лиц до фанатов – хотят одного: команду, которая выигрывает. Ты тот, кому дали задание создать такую команду и организовать ее. В футболе не может быть ничего важнее. Что в футболе важнее команды, которая каждую неделю выходит на поле, побеждает или проигрывает? «Манчестер Юнайтед» сегодня – это международная организация, продавшая акций на сотни миллионов фунтов. Однако суть по-прежнему в тринадцати или четырнадцати игроках, которые выбегают на поле по субботам в красных футболках. Именно они суть бизнеса. Если «Манчестер Юнайтед» скатится во второй или третий дивизион, то все рухнет независимо от того, насколько все хорошо с коммерческой точки зрения. Поэтому сэр Алекс Фергюсон является ключевой фигурой. Именно он – человек, управляющий сутью этого бизнеса».

Сэр Алекс Фергюсон также использует[1] этот принцип центральной власти в течение двадцати пяти лет на стадионе «Олд Траффорд»: «Я помню, как начинал в «Манчестер Юнайтед». [Президент] Мартин Эдвардс сказал мне, что главный принцип нашего футбольного клуба в том, что менеджер – самый важный человек в команде. Все подчиняется мнению менеджера. За всю мою жизнь ни разу не было такого случая, чтобы совет директоров игнорировал мое мнение относительно работы клуба». Его великий коллега и соперник из Северного Лондона, менеджер «Арсенала» Арсен Венгер, развивает мысль: «Вряд ли возможно возникновение ситуации, в которой менеджер не контролирует все. Качество менеджера определяется качеством его контроля. Как еще оценивать менеджера, если не по тому, как он управляет клубом? Я уверен, что менеджер – самый сильный руководитель внутри клуба. Его игроки должны чувствовать, что он контролирует абсолютно все. Если менеджер не самый важный человек в клубе, тогда почему именно его увольняют, если что-то идет не так?»

Вне зависимости от модели управления клубом менеджер всегда будет ключевой фигурой этого процесса. Ходжсон считает, что этот же принцип применим и в национальных сборных: «Управление национальной командой имеет свои трудности – что я не встречаюсь с игроками на поле каждый день, я вижу их намного реже и у меня слишком большой выбор доступных игроков. Еще одна проблема – это мое время. То есть у меня есть время между матчами, но вопрос в том, как его лучше использовать. Впрочем, мне нравится посвящать себя и свой опыт федерации и стране. Я готов помогать всем заинтересованным группам со схемами и программами тренерства, в том числе и для будущих тренеров».

Что бы ни произошло в клубе: выбор игроков, травмы, хорошие результаты, плохие результаты, расползающиеся слухи, – президенты, игроки, пресса и фанаты требуют разъяснений именно у менеджера.

Менеджер – это не просто и не только ключ к бизнес-успеху клуба. Ходжсон подчеркивает, что влияние менеджера распространяется далеко за пределы его нынешней команды: «Четкая и убедительная философия менеджера влияет не только на его команду, но и на другие команды, причем на всех уровнях. Она может надолго, очень надолго стать основной для клуба. Мы видели немало примеров, когда философия культовых футбольных менеджеров создавала стиль игры и уникальный имидж, которыми гордились и сам клуб, и его поклонники. Это справедливо для любых культовых лидеров – военных, политиков, бизнесменов, чьи характеры и философия сформировали мировоззрение наций или целых стран». Менеджеры, которые начали работать «просто» футбольными тренерами, сейчас оказываются в сердце сложного бизнеса. Тренер становится лидером.

Жерар Улье развивает эту идею: «Было время, когда считалось, что достаточно всего лишь побеждать на поле. Времена изменились. Сейчас требуется побеждать и вне поля – я имею в виду коммерческий успех. Если с коммерческим аспектом все в порядке, то клуб получает хорошую прибыль, что выливается в большие возможности, лучших работников, лучших игроков и, опять же, в бо́льшую прибыль. Важна также и техническая составляющая, основанная на очень хороших взаимоотношениях с людьми. Я считаю, что хороший клуб – это клуб, который заботится о своих игроках, своем персонале, обо всем. И в центре всего этого стоит именно менеджер».

Общеизвестный лозунг «Кадры решают все» применим практически в каждой области. Лидер, который может сконцентрироваться на своих людях даже в суматохе более высоких по статусу взаимоотношений, обречен на успех.

Человек во главе

«Для менеджера самое важное – это отношения с владельцем футбольного клуба», – считает Тони Пьюлис, успешнейший менеджер «Сток Сити». Получается, «кто платит, тот и музыку заказывает»? Или дело в том, что владелец может нарушить спокойную работу клуба? Как бы то ни было, если менеджер пользуется полным доверием владельца, то он получает простор для маневров и ресурсы для воплощения своих идей и философии. В противном случае вмешательство владельца будет постоянным, что справедливо: в конце концов, это его клуб.

Если власть менеджера подвергается сомнениям, то его отношения с президентом (владельцем), скорее всего, станут серьезной проблемой.

Приход влиятельного владельца

В 2003 году Роман Абрамович приобрел «Челси», и это стало началом целой серии приобретений крупных футбольных клубов. «Манчестер Сити» стал новой футбольной силой в Европе после приобретения компанией «Абу-Даби Юнайтед Групп», возглавляемой шейхом Мансуром. Аналогичные инвестиции от состоятельных частных лиц получили «Пари Сен-Жермен», «Малага» и другие клубы. Клубами Премьер-лиги, которые не принадлежат частным лицам, владеют крупные организации, возглавляемые выдающимися людьми. Эти владельцы-президенты контролируют денежные потоки клубов, в том числе и средства для трансферов, контрактных сумм и зарплат.

Сэр Алекс Фергюсон, как и многие, испытывает по этому поводу смешанные чувства: «В Англии было поколение фанатов, которые, стоя на трибунах, мечтали достигнуть успеха, чтобы купить клуб. Этот период прошел. Пришло поколение людей, желающих купить клуб по другим причинам: некоторые хотят заработать денег, другим нужна слава. Хорошо, когда в Лиге становится больше денег, ведь мы хотим быть сильнейшей лигой в мире. Однако важно не нарушать структуру игры. Кроме того, большие деньги дестабилизируют игроков. Например, игроку платят одну сумму, а потом где-то предлагают в пять раз больше, и он заявляет, что готов остаться, но получать при этом в три раза больше нынешнего. Если поднимаешь оплату с одной до трех сумм, приходится поднимать зарплату всем игрокам, а это большая нагрузка на ресурсы клуба».

Да, подчеркивает сэр Алекс, большие деньги могут дестабилизировать. Однако в то же время у менеджеров, работающих с большими инвестициями, появляются огромные возможности создавать то, что никто никогда не делал. Карло Анчелотти наслаждается[2] свободой, приобретенной благодаря новым владельцам «Пари Сен-Жермен»: «Владелец недавно приобрел клуб, и все меняется. Они заменили двенадцать игроков. У них большие амбиции. Нам нужно создать команду, а клуб хочет стать конкурентоспособным в Европе. Это очень хорошая задача. Владелец молод, амбициозен, очень спокоен, он не боится проигрыша и не волнуется из-за него. Он смотрит в будущее. Они сконцентрированы на своей цели – быть конкурентоспособными в будущем. Это тяжело объяснить журналистам, ведь они считают, что если мы не побеждаем, то у нас нет будущего. Целью первого сезона была игра в Лиге чемпионов. На лето запланированы покупка нескольких игроков для повышения качества команды, вложение денег в последующие пять лет и постройка нового стадиона. Цели очень, очень определенные. Побеждаем мы или нет – это не имеет значения. Это редкий случай, и я надеюсь, что они продолжат концентрироваться на этом подходе».

Анчелотти и владельцам клуба удалось достичь самого важного: общего видения, готовности разделить ответственность за реализацию общих целей, общего понимания того, что такое успех.

Это придает лидеру силы. У него есть и понимание, и доверие, и он может с уверенностью и без опаски претворять в жизнь свои идеи и философию. Это дает четкие цели и стабильность организации в целом.

Признавая возросшую роль состоятельных президентов и (или) владельцев, Рой Ходжсон делает два важных наблюдения. Во-первых, это по-прежнему остается игрой взаимоотношений. Во-вторых, владельцу надо быть аккуратным в выборе.

«В прошлом президент футбольного клуба был кем-то своим, местным бизнесменом, который вырос с этим клубом, у которого этот клуб был в крови, и у него могли быть хорошие, плохие или равнодушные отношения с назначенным менеджером – как и любого владельца сегодня. Это осталось неизменным. Все дело в личностях владельца и менеджера. Что изменилось, так это объем средств, которые приносят новые владельцы. Но если они собираются добиться успеха со своим клубом, то им приходится мудро выбирать менеджера, работать с ним и оказывать ему поддержку. Они добьются успеха для себя, только приведя свою команду к успеху. Успех же команды зависит от человека, который возглавляет игроков и управляет ими. Он может сформировать команду, привести нужных игроков и научить всех играть так, чтобы достичь успеха».

Итак, состоятельный владелец – значительная фигура в современном футболе с огромным влиянием на игру. И ему по-прежнему для успеха необходим менеджер. Менеджер, который разделит его взгляды, понятно и с воодушевлением донесет их до других, возьмет на себя ответственность за результат и на высочайшем уровне выполнит свои обязанности, оправдав поистине необъятные ожидания.

Агенты

За последние двадцать лет эволюционировала не только природа президентов клубов.

Агенты – вот кто, по мнению Гарри Реднаппа, несет угрозу священным узам между менеджерами и игроками, а также стабильным отношениям с президентом.

«Если раньше у игрока были проблемы, он приходил к менеджеру и говорил ему: «Старина, почему я не играю? Думаю, я должен быть в команде. Что я делаю неправильно? Почему ты не даешь мне шанс?» Нет, теперь они к вам уже не приходят. Вместо этого агенты звонят президентам и жалуются на то, что вы не используете их игрока! Лишь некоторые игроки по-прежнему приходят к менеджерам, а почти все идут к агентам. А агенты строят отношения с президентами, не с менеджерами. Они не глупы, они знают, что президент владеет клубом, а менеджеры приходят и уходят. Это очень мешает. Все чаще президенты выбирают игроков для трансфера, а ведь было время, когда о выборе игрока президент узнавал лишь в день приезда новичка! Сейчас все очень изменилось».

В условиях «агентского» кризиса крепкие и доверительные отношения между менеджером и президентом важны, как никогда.

Когда все получается

Налаженные отношения между владельцем и менеджером абсолютно необходимы. Они могут как увеличить, так и уничтожить шансы клуба на успех.

Жерар Улье приводит пример влияния этих отношений на результаты команды: «Помню один особый момент, когда я пришел в клуб в разгар сезона. Несколько месяцев спустя я все еще не понимал, была ли команда неслаженной или, возможно, игроки не играли для меня. В английской премьер-лиге игроки часто играют «для менеджера». Я начал подозревать, что проблемы связаны с тем, что я изменил некоторые неудачные, на мой взгляд, вещи. Поэтому я пошел в совет директоров и объяснил, что надо что-то делать. Один из членов совета встал и сказал: «Ну-ну, мистер Улье, мы не лучшие в мире, но у нас есть два хороших качества: терпение и доверие. Мы терпеливы, и мы доверяем вам, так что делайте, что считаете нужным».

Потом я пришел к своим людям и сказал: «Теперь мы начнем выигрывать», – и мы победили. Потому что чем больше совет директоров вам доверяет, тем увереннее и сильнее вы будете управлять». Отличный пример.

Мартин О’Нил соглашается: «Отношения между владельцем и менеджером невероятно важны, и я не думаю, что их можно недооценивать».

В то же время эти отношения для менеджеров могут быть самыми болезненными.

Боль

Нил Уорнок считает, что все проблемы – от недопонимания. «Уходя, я сказал Амиту Бхатия [вице-председатель «Куинз Парк Рейнджерс»]: «Вы себе не представляете, как много я делал для клуба». Не думаю, что люди понимают, что именно делают менеджеры. Да, они менеджеры, но они также еще и отцы, братья и друзья для всех в клубе. В «Куинз Парк Рейнджерс» я был практически матерью-настоятельницей для всех, включая уборщика. Я делал так, чтобы каждый чувствовал свою важность, а это чертовски непросто. Без обид. В университетах этому не учат. Нельзя включить в список навыков то, что мы делаем в закулисье».

Испорченные отношения между менеджером и президентом, как и многие другие, восстановить трудно. Уорнок говорит: «Я всегда лучше работаю, когда работаю на того, кому полностью доверяю. Я за свою карьеру ссорился с несколькими президентами, но только из-за того, что они мне врали. Как только я чувствовал, что потерял доверие к ним, я уходил. Когда кто-то мне врет или я теряю к нему доверие, я не могу быть преданным этому человеку. Когда я ушел из «Шеффилд Юнайтед», президент, который, как я думал, был на протяжении семнадцати лет моим другом, публично заявил, что ему, возможно, давно стоило сменить менеджера. Я знал этого парня семнадцать лет. Я тут же ему позвонил и спросил, почему он это сказал. Он ответил, что его неправильно процитировали и ничего такого он не имел в виду.

Боль от того, что менеджеров недостаточно ценят и признают, – это серьезный профессиональный вызов. Многие с удивлением обнаруживают, что им давно пора защищаться. Сэм Эллардайс говорит: «То, что произошло в «Блэкпуле», научило меня не поддаваться сентиментальности и всегда уходить, если готов это сделать. Я сомневался, могут ли меня уволить из-за проигрыша в плей-офф. В тот год, когда я принял должность, клуб закончил сезон на четвертом месте с конца, мы держали позиции. В первый год мы закончили одиннадцатыми, во второй – третьими в плей-офф. Мы упустили автоматическое повышение из-за пары очков, нас «сделали» в плей-офф, и меня уволили. Поэтому я сказал себе, что если вернусь в менеджмент, то никогда не останусь, если настанет пора уходить. Я не буду эмоционально привязываться к футбольному клубу, и никому не удастся уговорить меня остаться. Я поступил так с «Болтон» и «Ноттс Каунти».

Боль испытывают не только в больших клубах с известными владельцами. Эллардайс понимает молодых менеджеров, которые пытаются справиться с этим в низших лигах: «Из-за ряда конфликтов с владельцами и президентами мне хотелось уйти как можно быстрее, но мне пришлось усмирять себя, поскольку я прокладывал свой путь в менеджменте. Это было жестоко. Большинство менеджеров страдают сейчас из-за того же: жестокости, запугивания, вмешательства, угроз. Приходится учиться пробиваться в трудном, очень трудном мире. Но когда проходишь через это, в итоге становишься хорошим лидером».

Как любые важные отношения в бизнесе, политике или спорте, отношения между президентом и менеджером хрупки, но необходимы. Многие окрепнут, многим это никогда не удастся. В любом случае от обеих сторон требуются преданность и стремление к сотрудничеству, а также понимание того, что обе стороны являются людьми, подверженными эмоциям.

Стабильность…

Финансы, управление и личный опыт президента могут создать как стабильность, так и нестабильность для менеджера и клуба. Тони Пьюлис с энтузиазмом говорит о взаимоотношениях, которые стали катализатором неожиданного восхождения «Сток Сити»: «Мои отношения с владельцем Питером Коутсом стали первопричиной всего, что мы достигли. Он доверял мне, а я доверял ему. Будучи местным бизнесменом, Питер был чрезвычайно важен для нашего прогресса. Он мечтал снова прославить «Сток Сити», но хотел сделать это таким образом, который бы приблизил все общество к футбольному клубу».

Говард Уилкинсон противопоставляет свой опыт в качестве менеджера «Шеффилд Уэнсдей» и «Лидс». «Шеффилд Уэнсдей» были пятыми или шестыми в первом дивизионе, когда ко мне обратились «Лидс», бывшие в конце второго. Совет директоров «Шеффилд Уэнсдей» вытащил клуб из тяжелейшего положения. Но настал момент, когда я сказал: «Нам сейчас нужны инвестиции, я не могу продолжать выжимать эти апельсины. Сок закончился. Они не могут возвращаться в следующем сезоне и производить его снова и снова. Нам нужны игроки получше». И они сказали: «Говард, ты знаешь нашу политику – мы не можем этого сделать».

Когда ко мне обратились «Лидс», то я встречался с президентом три или четыре раза. Каждая встреча была долгой, поскольку я видел в «Лидс» возможность попасть в город с единственным клубом, с президентом, самостоятельно спонсирующим всё. Я сказал ему следующее: «Я приду, если в конце этого длинного разговора вы скажете «да». Так что это не я собираюсь соглашаться – это вы согласитесь». Я выложил ему всё, что хочу сделать и что, на мой взгляд, они могли бы сделать. Сейчас, быть может, это звучит нелепо, но первая часть моей речи была посвящена первым пяти годам, вторая – следующим пяти. В моей речи было всё: рост, победа в лиге, основание академии и так далее. К тому времени у меня уже начали появляться четкие идеи относительно того, как нужно управлять успешным клубом. И он сказал «да». Это было началом эксперимента, который он спонсировал и который удался». Это редкий пример того, как цель, последовательно реализуемая в течение долгого времени, придала клубу необычайную стабильность.

Общие взгляды на будущее – это верный способ обезопасить длительные отношения и вместе с этим придать стабильность организации или команде. Кевин Киган никогда не забудет, как, работая в Марбелье, получил вдохновивший его телефонный звонок от сэра Джона Холла из «Ньюкасл Юнайтед»: «Два человека, которым по силам спасти этот клуб, сейчас разговаривают друг с другом».

Пьюлиса посетило аналогичное вдохновение: «Я только закончил сезон с «Плимут Аргайл», и мне там в самом деле нравилось. Я был на отдыхе с семьей, когда Питер Коутс мне позвонил и сказал: «Я собираюсь купить «Сток», но сделаю это при одном условии – если ты вернешься со мной». Он описал свои взгляды относительно «Стока» и рассказал, чего, на его взгляд, клуб мог достичь при должном управлении. За несколько лет до того, как я впервые побывал в клубе, к Питеру как к президенту в определенных кругах относились не очень хорошо. Поэтому я подумал, что если у него хватит смелости на это, то и у меня должно хватить. Да, мы были двумя непопулярными личностями в клубе, но я чувствовал, что намеченный им путь был очень разумным».

Понимание и четкие границы ответственности очень важны. Успешные отношения Эллардайса с президентом «Болтона» были основаны именно на ясности. В 1999 году его давний друг и коллега Бретт Уорбертон стал вице-президентом, а Фил Гартсайд – президентом.

Они установили четкие правила: «Фил присматривал за постройкой нового стадиона и за инфраструктурой в целом, я же следил за футболом. Это было не так просто, как может показаться. Клуб увяз в больших долгах, поэтому нужно было серьезно пересмотреть бизнес-модель и собрать новый совет директоров. Они заново создали бизнес, я заново создал футбол. И я научился говорить на их бизнес-языке, что очень важно, особенно когда я прошу их о вложении денег. Дело было в создании экономической модели, основанной на успехе, и работе в рамках бюджета. Если я мог доказать, что принес дополнительные два с половиной миллиона фунтов за год, то я мог рассчитывать, что они снова вложатся в футбол».

…и нестабильность

Нестабильность, идущая сверху, создает беспокойство и дополнительные сложности внизу. Уолтер Смит присоединился к «Эвертону», уйдя из «Рейнджерс» в 1998 году, но вскоре обстановка начала накаляться. «Перед моим приездом президент Питер Джонсон один или два раза с трудом избежал вылета клуба в низшую лигу.

Он сразу уверил меня, что у него есть деньги на команду, но в действительности все было не так. Где-то два с половиной месяца спустя он продал игрока без консультации со мной. Вскоре после этого он выставил клуб на продажу, а затем ушел, оставшись в выигрыше. Только тогда мы осознали, в каком плачевном финансовом положении находится клуб.

После его ухода нам пришлось продать почти всех игроков, которых мы привлекли. Трансферного окна тогда не было, и нам приходилось маневрировать, чтобы привлечь игроков взамен тех, которые уходили. Затем пришел новый владелец. Все провалилось спустя пару месяцев. Мы попали в нестабильную финансовую обстановку. Тогда начало закрадываться беспокойство. Я не мог с уверенностью сказать, что через шесть месяцев все будет в порядке. Я работал в клубе три с половиной года, и это было постоянной борьбой.

Футбол порождает глубокие эмоции у всех, кто к нему причастен. Игроки, персонал и фанаты испытывают гордость и отчаяние, привязанность и боль. Эллардайс понимает, что владельцы и бизнес-лидеры испытывают не меньшие чувства и эмоции, что может стать причиной тяжелых последствий: «Они так же «подсаживаются» на футбол, как и мы с вами. Они получают прилив адреналина, им это нравится, они не могут без этого, они хотят испытывать это снова и снова. Влиятельные бизнесмены находят нечто новое, то, чего они в этой жизни еще не испытывали. И они могут сбиться с бизнес-курса». Сохранять ясность мыслей, перспективу и взгляд на будущее с такими эмоциями непросто для лидера в любой области.

Ходить по лезвию ножа

Когда отношения между президентом и менеджером складываются хорошо, то и жизнь хороша. Правда, успех может быть мимолетным. В свой второй сезон на стадионе «Сити оф Манчестер» Роберто Манчини и «Манчестер Сити» пребывали на лидирующих позициях в Премьер-лиге большую часть сезона. В конце марта позиции команды выросли – так же, как и давление на менеджера. Именно в такие моменты отношения между президентом и менеджером проходят настоящую проверку.

Анчелотти понимал, какое давление испытывал Манчини: «Все говорят, что Манчини должен побеждать, и если он в этом году не победит, то будут проблемы. Однако неделю назад президент сказал, что он доволен работой команды. Такова проблема футбола: побеждает лишь одна команда».

У самого Анчелотти был тяжелый опыт. На посту в «Челси», в отличие от «Пари Сен-Жермен», он унаследовал «полностью готовую» команду. Его уволили через два сезона, несмотря на золотой дубль 2010 года. Он относится к этому философски, но опыт был болезненный: «Я плохо себя чувствовал. Я думаю, что сделал все, что было в моих силах, но у меня были проблемы с владельцем, который хотел бо́льшего. Я же не мог больше ничего сделать, и это нормально». Успешное руководство при таком сильном личном давлении – нелегкая задача.

Искусство работы с вышестоящими

Итак, футбольный менеджер должен обеспечить стабильность, работать как следует и, как и в большинстве организаций, вести свою команду к новым высотам.

Лидерство редко сводится к какому-нибудь героическому посылу наподобие «Следуйте за мной!». Гораздо важнее уметь придать уверенность. Вдохновляющая уверенность, доверие, воодушевление и преданность людям, чья власть распространяется на вас, – это очень важно.

Ходжсон считает, что основа всего – уважение и прагматизм: «Нужно работать, руководствуясь тем, что вышестоящий человек занимает эту должность, потому что так должно быть. Если даже так не должно быть, то он все равно ее уже занял. Это надо принять как данность. От тех, кто с ним работает, он ждет компетентности, усердия и плодотворного взаимодействия. Поэтому, приходя в футбольные клубы, я никогда не думал о том, как наладить отношения с вышестоящими лицами. Я концентрировался на выполнении работы, за которую мне платят. Здесь, как нигде, важны компетентность и усердие.

Суть успешной коммуникации – в быстроте принятия решений. Мы должны принимать множество правильных решений. Каждый день необходимость принимать решения возникает слева, справа и в центре.

Важно не относиться к клубу как к своей собственности и не считать вопросы о нем вмешательством со стороны. На людях, отвечающих за процесс, лежит ответственность за выживание клуба, и они имеют право задавать любые вопросы.

Я всегда стремился к диалогу с вышестоящими, исходя из того, что президент ждет от меня того же. Конечно, руководству нельзя навязать общение. Однако мне всегда приятно получить звонок от президента, который интересуется, как идут дела и что происходит в клубе, потому что в этом случае я уверен, что ему важно это знать».

Выбор правильного человека для работы

У каждого футбольного менеджера, как и у любого другого лидера, свой стиль. Отношения между владельцем и менеджером могут иметь разный характер, они могут меняться в зависимости от обстановки. Очевидно лишь то, что успешный владелец назначит великолепного менеджера, который по своей природе будет ему соответствовать, а успешный менеджер, будучи назначенным, все свою энергию направит на то, чтобы эти отношения приносили пользу клубу.

«Владельцы сейчас вкладывают много денег в свои клубы, – говорит Ходжсон, – и абсолютно логично, что они скорее выберут прославленных менеджеров с достижениями на счету, вне зависимости от того, где они родились. Люди сейчас вполне охотно соглашаются с тем, что англичанин – это не преимущество и не недостаток [для менеджмента в английской Премьер-лиге]. Равно как и итальянец, француз или другая национальность – это не преимущество и недостаток. Менеджер может преуспеть или провалиться вне зависимости от национальности. Правда, кросс-культурные назначения создают интересное разнообразие.

Сама работа тренера и менеджера футбольной команды не отличается разнообразием с физической и тактической точек зрения. Однако в зависимости от культуры различаются качества и характеристики лидера, а также способности вести людей к успеху. Мы с Бобом Хафтоном использовали свой уникальный стиль, чтобы добиться успеха в семидесятых и восьмидесятых годах в Швеции. Венгер и Манчини делают это сейчас в Англии».

Ходжсон положительно оценивает приход в британский футбол выдающихся менеджеров из других стран, подчеркивая абсолютную необходимость высокой способности к общению. «Каждый день, будучи тренерами, мы участвуем в общении. В низших лигах перед нами стоит задача обучения. В высшей же лиге мы работаем с людьми, которые уже знают, как играть в превосходный футбол.

Мне выпала честь всегда работать в высшей лиге. Поэтому моя задача состоит в том, чтобы навыки и способности игроков, гармонично сочетаясь, шли исключительно на благо команды. И вот тут-то и сталкиваешься с большой проблемой: некоторые из игроков, чьи способности важны для клуба и команды, проявляют эгоизм. Они недостаточно расположены к командной работе, не стремятся принести пользу команде. Они способны даже испортить командный дух, поскольку заинтересованы исключительно в личной выгоде. В действительности они лишь используют команду в своих интересах. Есть два типа игроков: которые приносят все, что у них есть, на благо команды, стремясь сделать ее лучше, и игроки, которые используют команду для того, чтобы выглядеть самим как можно лучше. Имея дело со вторым типом, крайне важно задействовать навыки общения для того, чтобы убедить их в неверности выбранного ими пути».

Человеку, работающему в окружении такого количества заинтересованных лиц, просто необходимы отличные навыки общения. Успешный президент убедится в их наличии до того, как назначит менеджера. Убедившись, он будет доверять этому человеку и даст ему пространство для использования этих навыков.

Руководство футбольных организаций

Помимо президентов и владельцев, современным футбольным менеджерам приходится иметь дело с высшим футбольным руководством.

Ходжсон, четырежды национальный менеджер и двенадцатикратный менеджер в различных клубах, прекрасно владеет этой темой.

«Президент Футбольной ассоциации очень похож на президента клуба, только в клубах часто нет больших структур, стоящих за президентом. Джек Уокер владел «Блэкберн» и на самом деле создал тот самый «Блэкберн», который мы знаем сегодня. Мохаммеду Аль-Файеду принадлежит «Фулхэм», а Джереми Пису – «Вест Бромвич Альбион». А Дэвид Бернштейн находится в иной ситуации, чем главные заинтересованные лица, которые могут приводить в совет подходящих им людей и могут, по сути, делать все, что захотят. Будучи председателем ассоциации[3], Дэвид входит как бы в большой совет директоров, который выносит решения по всему многообразию аспектов этой игры. И они создали как бы малый совет, который может оперативно решать рабочие вопросы по мере их возникновения или сформировать свою точку зрения, которая будет представлена большому совету в официальном виде. Это очень похоже на команду руководителей в бизнесе».

Несмотря на влияние президента, важно, чтобы и окружающие его структуры были сформированы с правильной целью. Ходжсон отдает должное дальновидности Швейцарского футбольного союза: «Швейцария намного опережала свое время в 1992 году, когда я присоединился к национальной сборной.

Как и в других странах, Швейцарский футбольный союз является руководящим органом. Он следит за всем, начиная от судейства и заканчивая спортом для людей с физическими ограничениями, любительским футболом и так далее. Разница в том, что в большинстве стран существует огромная пропасть между тем, что пытается сделать футбольный союз, и тем, что пытаются сделать профессиональные лиги.

В Швейцарии с самого начала в союзе представлены и любительский футбол, и профессионалы низших лиг. Это отлично сработало: мы встречались со всеми этими важными людьми регулярно и вместе решали, как извлечь максимум из моей работы».

На первый взгляд мелочь – до тех пор, пока мы не услышим, какой результат это дает: «Классический пример того, как это отлично сработало, представляет собою время, которое нам с игроками предоставляли на период квалификационных и товарищеских матчей помимо стандартных дней. Я брал команду на пять или шесть встреч во время квалификационной кампании. Так, если игроки играли в своих профессиональных командах в воскресение, то я получал их до утра среды. Это давало нам возможность проводить дополнительные регулярные встречи на пару дней во время сезона. Очень хороший пример того, как взаимодействие между всеми руководящими органами работает на пользу сборной. Клубы попросили отнестись к этому серьезно, и они согласились с тем, что три-пять раз в год мы будем использовать их игроков. Затем, больше из соображений пиара, мы возили выбранных игроков по разным городам Швейцарии.

Конечно, это подходящий вариант лишь для небольшой страны. Однако важно то, что мы проводили наши встречи не только в Цюрихе или Женеве, мы ездили в Берн, Базель и другие города. Люди в разных регионах чувствовали, что сборная поддерживает с ними контакт. Это отлично сработало.

Помимо прочего, я и сам узнал игроков намного лучше. Раньше мне зачастую приходилось принимать важные решения лишь на основании того, что я раз или два видел с трибуны. На этом основании мне приходилось решать, хочу ли я, чтобы игрок был в команде. Конечно, когда некоторые игроки заработали репутацию и уехали играть в Германию или Италию, все прекратилось. У меня не оказалось к ним такого доступа. И все же в целом это все очень изменило».

Идея Ходжсона понятна. Поддержка руководящих структур сильно облегчает задачу менеджера. Без такой поддержки невозможно успешное и авторитетное руководство.

Фанаты – источник энергии

Английская Премьер-лига – это самая масштабная и притягательная футбольная драма в мире. В среднем более тридцати пяти тысяч человек посещают каждый из десяти матчей каждую неделю. Еще сотни миллионов по всему миру смотрят трансляции или наиболее яркие моменты. Из 7 миллиардов населения Земли примерно 4,7 миллиарда людей смотрят футбол Премьер-лиги. Истинным фанатам, которые отдают невероятную эмоциональную энергию своим командам, будет приятно узнать, что Рой Ходжсон считает их источником жизненной силы игры.

Он говорит о тех, кто поддерживает футбол, с огромным уважением, почти с любовью: «Я всегда работал, основываясь на трех очень простых идеях. Фанаты знают, чего ищут. Они понимают, что такое футбол. Они хотят лучшего для своей команды. Кроме того, следует принять как данность то, что только благодаря им футбол сохраняется. Игру на нынешнем уровне поддерживают не сборы от продажи билетов, а присутствие фанатов на играх. На игре Премьер-лиги никогда не найдешь пустого места. Смотришь Серию А – и видишь повсюду свободные места. Переключаешь на Кубок лиги – а там почти никого нет! Проанализируйте эти факты, и вы согласитесь с тем, что именно фанаты являются источником жизненной силы всего, что мы делаем. Причина, по которой в футболе так много влиятельных спонсоров, от дорогих машин до безалкогольных напитков, в том, что миллионы людей хотят смотреть матчи и со всей страстью переживать за результат».

Это основа всего. Рой Ходжсон оперирует простым принципом: как и во всем, следует концентрироваться на людях, с которыми находишься. «На футбольном матче я концентрируюсь на команде. Я не должен находиться в центре внимания фанатов, потому что там должны быть игроки. Фанаты умны, они понимают, что для работы с командой нужен тренер или менеджер, но субботним днем они приходят посмотреть не на него. Менеджером можно заинтересоваться тогда, когда он рассказывает о команде, об игроках, о планах».

Точка зрения Ходжсона весьма ценна. В каждом бизнесе, в каждой организации есть заинтересованные и влиятельные стороны, имеющие собственное мнение. И одна из пагубных ловушек для руководителя – возомнить себя центром Вселенной. Ходжсону в полной мере присущи и скромность, и прагматизм. Он не относится пренебрежительно к фанатам за их эмоциональную привязанность, он высоко ценит, чтит и уважает их. И в этом он прав. Эмоциональное влияние фанатов на бизнес клубов невероятно сильно.

Эта эмоциональная сила оказывает значительное давление не только на организацию, но и на самого лидера. Венгер считает, что это сильнейшее давление из всех, с которыми он сталкивается: «Огромное давление испытываешь, когда едешь домой в субботу вечером после проигрыша и думаешь о том, что люди будут плакать из-за того, что ты проиграл. Величайшее бремя – разочаровывать людей. На мне лежит колоссальная ответственность, и я чувствую, что чем дольше я работаю в клубе, тем, к сожалению, большей становится эта ответственность».

Венгер прав: чем глубже и теснее становятся отношения между менеджером и фанатским сообществом, тем обременительнее это для менеджера. Есть, правда, один особый случай, когда это на руку менеджеру. О нем говорит Андре Виллаш-Боаш: «В «Порту» у меня было одно большое, очень большое преимущество, которое было и у Гвардиолы в «Барселоне»: мы оба тренировали команды, фанатами которых являлись. Когда такое происходит, точно знаешь, как себя поведут такие же фанаты, как ты, знаешь, как найти контакт с людьми, знаешь, чем их тронуть, знаешь каналы воздействия. Почти каждое слово, срывающееся с ваших губ, влияет на людей и приближает команду к тому, что вы хотите достичь. Величайшие менеджеры способны повторить это в разных клубах и разных лигах. Жозе [Моуринью] – лучший пример такой максимально успешной приспособляемости. Для других менеджеров это нечто недостижимое».

Для Уорнока фанаты – и давление, и воодушевление: «Во всех моих последних клубах – «Лидс», «Куинз Парк Рейнджерс», «Кристал Пэлас», «Шеффилд Юнайтед» – люди говорили: «Ну, должен сказать, что ты не был самым предпочтительным вариантом, но я рад, что ты здесь». Это очень мило с их стороны. Они слышали и читали об этом Ниле Уорноке, который изрыгает огонь, у которого дым валит из ушей, и они его не хотели. Однако когда они видят, как я работаю для них, то оказались вполне удовлетворены моей работой. Думаю, что я люблю делать простых людей счастливыми и превосходить ожидания.

Одним из лучших моментов в моей жизни стало возвращение в «Кристал Пэлас» из «Куинз Парк Рейнджерс». Я оставил их, когда они увязли в долгах, и ожидал, что встречу осуждение. Но когда я вышел из тоннеля, все до единого встали и начали аплодировать. Я никогда, никогда этого не забуду. Даже когда я говорю об этом сейчас, у меня по телу мурашки бегают. И я просто шел по тоннелю, и никогда не был так взволнован, как в тот момент, а фанаты «Пэлас» были потрясающими. Это был один из лучших моментов в моей жизни».

Он также считает, что фанаты подают очень достойный пример, когда приходится туго: «Я знал, что фанаты «Куинз Парк Рейнджерс» поддерживали меня, и получать от них электронные письма было фантастически приятно. Если бы мы оказались в самом низу турнирной таблицы и нас перевели бы в низшую лигу, фанаты все равно остались бы потрясающими и хотели бы, чтобы я продолжал работать. Но нас не перевели, мы оказались в середине турнирной таблицы. Каждый из этих фанатов знал обо мне и футбольном клубе больше, чем любой из новых владельцев. Вот почему я знал, что фанаты были правы».

Тони Пьюлис возобновил работу в «Стоке», не рассчитывая на большую поддержку со стороны фанатов, но ему удалось все изменить. Теперь фанаты помогают ему определить культуру клуба. «Когда мы вышли в более высокую лигу в 2008 году, мы были первыми в очереди на вылет. Мы использовали это, чтобы наладить контакт с фанатами. Мы сказали: «Слушайте, вся страна против нас, никто не дает нам шанс – но у нас будет шанс, если мы будем держаться вместе». Фанаты отозвались на это, и по сей день они непреклонны. И мы уже пятый сезон подряд играем в английской Премьер-лиге, достигли финала Кубка Англии и играли в Лиге Европы. Думаю, психологически это верно, этот акцент на нашем противостоянии всему миру. Фанаты восприняли это потрясающе, этот менталитет осадного положения остается и долго никуда не денется. Эта сплотило и клуб. Когда приходишь на нашу тренировочную площадку, ощущаешь, что все мы вместе, начиная с людей, убирающих раздевалки, следящих за экипировкой, работников столовой и заканчивая игроками».

Для других масштабных видов спорта такое прямое взаимодействие между фанатами и менеджером несвойственно. В то же время это взаимодействие заключает в себе вызов для настоящих лидеров: как влиять на такие огромные группы заинтересованных лиц? Во время забастовок сотрудников British Airways в 2009–2010 годах главный исполнительный директор Вилли Уолш лично разослал электронные письма всем владельцам клубных карт, объяснив позицию совета директоров и пообещав предпринять решительные меры для прекращения беспорядков.

В конце сезона сэр Алекс разговаривал с толпой на стадионе «Олд Траффорд» при помощи системы громкоговорителей. Но, возможно, самый прекрасный пример подобного общения менеджера с фанатами в доинтернетную эпоху – это Брайан Клаф в «Ноттингем Форест». Он заметил, что его фанаты ругаются как сапожники. И вот однажды, когда колонна фанатов следовала на домашний матч, ее встретила написанная от руки вывеска: «Джентльмены. Пожалуйста, никаких ругательств. Брайан». Считается, что все прекратилось в тот же день. При наличии крепких отношений между менеджером и фанатами простые и ясные послания имеют огромный эффект.

Фанаты оказывают давление, они воодушевляют, они те, для кого менеджеры работают. Они – источник жизненной силы клуба. Их слишком много, чтобы говорить с каждым лично, но они могут оказывать сильное влияние на карьеру менеджера и на судьбы клуба. Древнеримские кесари, опасаясь народа, держались от него на расстоянии. Великие лидеры в футболе (и в бизнесе) используют все доступные методы, чтобы наладить контакт с большей аудиторией. Они считают это удовольствием, а не тяжкой обязанностью.

Связь с миром

За редкими исключениями (наподобие Клафа) футбольные лидеры предпочитают взаимодействовать с аудиторией при помощи прессы и социальных медиа. Неудивительно, что у футбольных менеджеров Премьер-лиги насыщенные отношения с ними. Менеджеры настолько близки к действу, насколько это возможно для того, кто сам не играет. Им известно то, что больше никому не известно: тактика матча, травмы игроков, реальное состояние боевого духа команды. Они очень опытны и, как никто другой, достойны цитирования. Короче говоря, если менеджер действительно является центром власти в клубе, то именно с ним СМИ и захотят говорить.

С другой стороны, пресса дает возможность менеджеру наладить наиболее крепкие связи с общественностью. Посредством интервью и пресс-конференций менеджер может высказывать свое мнение. Ходжсон ценит СМИ как единственный наиболее эффективный способ коммуникации: «Все пресс-конференции – особенно телевизионные – очень, очень важны».

Итак, СМИ нужны менеджеры, а менеджерам нужны СМИ.

Проблема: напряженность, вмешательство, власть и давление

В то же время их отношения все более и более накаляются. Там, где тридцать лет назад менеджеры были лишь интересными комментаторами, сегодня они становятся главными персонажами драмы. Сэр Алекс объясняет, почему это произошло: «СМИ делают это, потому что сегодня это такой зверь, которому больше не интересно, что произошло на тридцать второй минуте матча. Раньше пресса просто вела хронику. Сейчас же им в первую очередь нужна бурная реакция, им нужно продать газету – в этом вся суть. А менеджер попадает в их поле зрения, как правило, тогда, когда они узнают, что его могут уволить. Так что большое внимание обращено или на успех, или на провал менеджера. Это необходимое приложение к роли важнейшего члена клуба».

СМИ в настоящее время непосредственно влияют на динамику команды. Кевин Киган описывает, как все изменилось по сравнению с семидесятыми годами прошлого века на примере «Ливерпуля»: «Можно было пойти к игроку и поспорить с ним, у нас бывали весьма бурные тренировки, но вне группы об этом никто не знал. В те дни было гораздо проще держать все в пределах группы. Когда не было «Твиттера» или «Фейсбука», со СМИ было гораздо проще управляться. Я помню, как они ездили с нами из Сканторпа на автобусе! Все сильно изменилось. Редакторы и другие люди, придумывающие заголовки, давят на журналистов, желая, чтобы те выжимали из нас «жареные» истории любой ценой. Это привело к потере доверия между игроками и прессой. Даже если истории не были плохи, заголовки были такими кричащими и негативными, что игроки говорили: «Не приписывайте мне этого, это – ваше, это вы написали». Так мы перешли к оборонительному образу мыслей: «Мы не хотим с ними говорить, не хотим, чтобы эти люди были рядом».

Эллардайс сожалеет о том, что пресса обладает достаточным влиянием, чтобы навесить на менеджера абсолютно незаслуженный ярлык. В его случае ярлык любителя глухой обороны[4] создал проблемы с фанатами и породил дискуссии с коллегами: «Дело не в нашем стиле футбола. Это очень неудачный ярлык, касающийся успеха. Все началось с других менеджеров, которых, вероятно, сбило с толку поражение, которое им нанесли «Болтон Уондерерс». Мы знали, что у нас великолепная команда, которая могла приспособиться к другому стилю… и играть, чтобы выигрывать футбольные матчи. Проблема заключалась в том, что пресса это подхватила, а если что-то говорит пресса, то, значит, это обязательно должно быть правдой.

Моуринью этого не говорил, но они использовал этот стиль, чтобы выиграть в лиге! Мы наблюдали за ним и видели, что он играл, как мы. Да, они были лучше нас: у нас были хорошие игроки, но у них они были великолепны. Этот печальный ярлык, который крепко к нам приклеился. Так что, куда бы я ни отправился, в первую очередь меня всегда спрашивают: «В какой футбол бы собираетесь играть?» – это происходит в течение первых же тридцати секунд разговора. Обычно мой ответ такой: «Вы каждого менеджера об этом спрашиваете?» Многие молодые менеджеры хорошо об этом сейчас осведомлены. Они поняли, что меньше всего нужно, чтобы на них навесили ярлык. Есть лишь один способ этого избежать – придумать свой собственный ярлык».

Практика банковского бизнеса (и не только его) свидетельствует о том, как трудно избавиться от ярлыка или созданной негативной репутации – личной или корпоративной.

Нил Уорнок является одним из наиболее успешных менеджеров по продвижению команд всех времен. У него репутация жесткого, открытого человека, который не боится противостояния, «человека в шкуре носорога». Однако все далеко не так просто.

«Мой камуфляж гораздо сложнее. На самом деле все, сказанное прессой, меня ранит – так же, как ранит сэра Алекса, как ранит каждого из нас. В начале карьеры мне хотелось под видом источника в клубе обзванивать все газеты с «неправильными» заголовками. Когда я повзрослел, мне пришлось осознать, что этим ребятам просто необходимо продать историю и газету, а мне – узнать больше о людях. Так, мне пришлось узнать, что тот парень, который мне говорит, что никогда меня не подведет, способен нанести удар в спину, стоит только мне отвернуться.

Очень печально, что молодые менеджеры сегодня не могут доверять прессе так же, как мог я, когда только начал… Ведь наши местные журналисты ездили на игры в одном автобусе с нами. Сейчас такое и во сне не привидится. Я помню последнюю конференцию в «Куинз Парк Рейнджерс». Их там было шесть или семь человек, и один журналист сказал: «Можете рассказать нам, Нил, ну, не для записи, о том-то и о том-то?» Я только медленно вздохнул и, обведя всех взором, сказал: «Не для записи, говорите? Взгляните на всех этих чертовых журналистов. Любой из них продаст меня тотчас, как только я начну говорить «не для записи»! Таковы журналисты». Они приглашают говорить свободно, но стоит лишь начать, и меня разнесут в пух и прах. Они все смеялись – мы все посмеялись над этим, и это хорошо. Нужно, чтобы это казалось забавным. Но они все знали то же, что знал я».

Уилкинсон признается, что всегда ощущает давление, общаясь с прессой, – прежде всего потому, что он сначала думает, а уже потом отвечает. «Когда я был менеджером и выступал на радио или телевидении, я никогда не отвечал достаточно быстро. Игроки шутили, что проходит целая вечность, прежде чем я отвечу. Теперь пресса не дает времени на раздумье. Тяжело, когда всплывают твои слабости».

Он также отмечает, что сейчас все намного сложнее, чем тридцать лет назад. «Сильно изменилась манера освещения фактов и событий. Все стало намного важнее и быстрее. Может показаться странным, но я думаю, что теперь зрители и читатели видят гораздо меньше, потому что менеджеры научились играть свои роли. Так что, когда приближается интервью, уже как бы знаешь, что произойдет. Журналисты просто счастливы, когда ты ошибаешься! Когда я приехал в Италию с Роном Гринвудом на чемпионат Европы в 1980 году, там было восемь или десять людей из персонала, и мы раза три ходили ужинать с кучей журналистов и телевизионщиков. Я отвечал журналистам на вопросы, но затем говорил, что мне бы не хотелось, чтобы они это использовали по таким-то и таким-то причинам. То, что они потом писали, было гораздо важнее. И во многом их статьи были гораздо ближе к правде и реальности. Сейчас все дошло до того, что у клубов есть пресс-службы. У очень, очень хороших клубов есть даже что-то вроде своего Аластейра Кэмпбелла. Это совсем другой мир».

«Работа со СМИ похожа на танец, когда судьи ходят по залу, похлопывают вас по плечу и выставляют вон. Репортеры же ставят оценки, поскольку считается, что они представляют общественное мнение. Когда я был президентом в «Шеффилд Уэнсдей», я слушал по местному радио опрос общественного мнения. Я отправился туда и поинтересовался количеством опрошенных. Меня интересовали конкретные имена. Оказалось, что их было около двадцати восьми.

Потом, когда я оставил пост, многие подходили ко мне на улице и говорили: «Мы не знаем, как отблагодарить вас за то, что вы сделали». Мне хотелось ответить: «Было бы лучше, если бы вы и такие, как вы, которых девяносто процентов, попросили бы тогда угомониться и заткнуться остальные десять процентов».

То, во что превратились отношения с прессой сейчас, – это позор. Я считаю, что хорошие менеджеры сейчас существуют назло СМИ, пресса больше не часть их жизни. Алекс [Фергюсон] использует их, и, думаю, Арсен делает то же самое. Все хорошие менеджеры используют СМИ вместо того, чтобы позволять им себя оскорблять».

Способ взаимодействия: принятие, простота и осторожность

Как Венгер использует прессу? Он признает, что есть работа, которую СМИ должны выполнять. И он известен своей абсолютной прямотой в отношениях с журналистами: «Это потому, что я руководствуюсь двумя вещами. Во-первых, я принимаю их мнения. Я их уважаю. Я выслушаю, если кто-нибудь скажет, что я плохой менеджер и принял неверное решение там-то и там-то, до тех пор, пока эта оценка касается лишь моей работы. Но я не слушаю, когда они лезут со своими оценками в более глубокие, личные ситуации. Это часто случается. Во-вторых, я считаю, что они выполняют свою работу, так же как и я – свою. И их работа тоже совсем непроста: в мире жесткой конкуренции им нужно выдавать статьи, которые помогут продать газету, что с каждым днем становится все сложнее и сложнее».

Уолтер Смит, будучи менеджером сборной Шотландии, заработал превосходную репутацию именно благодаря осторожному общению с прессой. Это было нормальной реакцией на ненормальный, зашкаливающий интерес к его работе. «В повышенной активности СМИ виновата Британия. Будучи частью Британии, мы издаем национальную газету. У нас представлены все телевизионные компании, у нас есть радио. И все это – для населения в пять миллионов человек. Активность СМИ несоизмерима с размером населения. Мне пришлось научиться с этим справляться. В случае с прессой я всегда старался убедиться, что не преувеличиваю и не преуменьшаю, особенно относительно работы в сборной. Я чувствую, что это важно. Порой это скучновато для журналистов, скучновато для зрителей, но я всегда стараюсь придерживаться середины».

Подход Ходжсона к прессе традиционно позитивный и понятный: «Во-первых, я не беспокоюсь о себе. По моему мнению, если начну слишком волноваться о том, как я выгляжу со страниц или экрана и как меня воспринимает простая публика, то мне придется отвлечься от своей настоящей задачи: тренировать, то есть готовить футбольную команду и управлять игроками. Мое кредо – концентрируйся на реальной задаче. Однако когда приходит время общаться со СМИ, то тогда я все свое мнение посвящаю им, чтобы представить мою организацию – клуб или национальную федерацию – должным образом. В конце концов, я использую пресс-конференцию как возможность обратиться к фанатам, поскольку они важны. Я исхожу из того, что они испытывают по отношению к футболу те же чувства, любовь и страсть, что и я. Так что пресс-конференция – мой форум, а не поле боя».

Интересный факт: менеджеры считают, что отношение СМИ к ним изменяется от страны к стране по причине разнообразия подходов иностранных менеджеров Премьер-лиги. Карло Анчелотти предпочитает английскую прессу итальянским и французским СМИ, более осведомленным в тактике: «У меня никогда не было проблем с прессой, обычно мне нравится шутить с журналистами. Мы ко всему порой относимся слишком серьезно. Футбол – это игра, в конце концов. Поэтому мне нравится атмосфера в Англии. В Англии футбол очень важен, но атмосфера легкая. Пресса в Англии не так заинтересована в тактике и не давит на менеджеров так сильно. Их интересует частная жизнь, особенно таблоиды.

В Италии или здесь, во Франции, их больше интересует тактика игры. В Италии хотят, чтобы на пресс-конференции говорили о составе команды. Все вопросы задаются для того, чтобы понять, что думает менеджер о составе, какие игроки будут играть, какие – нет. Если они узнают состав, поймут, какой игрок выйдет на поле, то, возможно, смогут давить на тех, кому это не светит. Во Франции – то же самое. Так что на пресс-конференциях я предпочитаю шутить и поддерживать расслабленную обстановку».

И, конечно, нельзя забывать о языковых проблемах. Интервьюеры могут проявить великодушие и поменьше давить на менеджеров, говорящих на другом языке. Однако многие годы работы за пределами Великобритании помогли Ходжсону осознать, что это обязанность менеджера – овладеть чужим языком настолько, чтобы уметь выражать свои мысли и оказывать влияние на общественность.

«Языковой барьер не так важен на поле, ведь многое из того, что делаешь, – это технические моменты. Однако при работе с заинтересованными лицами, не только с прессой, язык может стать большой проблемой. Работая за границей, надо знать язык».

Итак, футбольные лидеры испытывают неподдельное уважение и признательность к СМИ – даже несмотря на то, что общение с прессой часто приводит к болезненным конфликтам. Представляется, что ключ к проблеме – это открытость и чистота намерения. Лидеры, ждущие от встречи с прессой возможности поделиться своими взглядами, уважающие свою и чужую работу, позитивно настроенные на взаимодействие, найдут общий язык со СМИ.

Лидер в центре

Общаясь с заинтересованными лицами, успешные лидеры высококлассного футбола всегда преследуют определенные цели. Они знают, как найти к ним подход, и не жалеют времени для того, чтобы наладить продуктивные отношения.

В этой связи возникает пять ценных идей:

1. Наслаждайтесь своей центральной ролью

Тяжело быть человеком в самом эпицентре, но такая позиция дает огромные привилегии. Это вызов, а великие лидеры с удовольствием принимают вызовы.

2. Верно расставляйте приоритеты

Самое главное: быть полностью уверенным в хороших отношениях с владельцем-президентом, а уже потом со всей энергией концентрироваться на команде. Другими словами, поймите, кто является главным заинтересованным лицом, а потом делайте работу, за которую вам платят, в полную силу.

3. Выявите и обсудите общие ценности

Как правило, отношения с владельцем-президентом процветают там, где есть общие ценности. Обнаружив их, менеджер должен уметь донести их до своих людей. Владелец, в свою очередь, должен быть уверен в том, что назначает на эту роль человека с хорошими коммуникативными навыками.

4. С готовностью принимайте участие других сторон

Топ-менеджеры приветствуют участие по-настоящему заинтересованных сторон. Они не возмущаются тем, что в их работу «вмешиваются». Они понимают, что у владельцев, руководящих органов, фанатов и СМИ есть не только право присутствовать. Все эти лица играют свои, крайне важные роли. Только такой образ мышления ведет к крепким отношениям. Менеджеры всегда работают для другой стороны, радуя фанатов отличными результатами, владельца – приращением инвестиций, прессу – интересными историями.

5. Концентрируйтесь на каждой группе отношений по очереди

Необходимо концентрироваться на каждой группе отношений, не жалея времени на налаживание контактов с людьми. Да, это не всегда просто. Чтобы совершить это, надо быть настоящим лидером. Однако лидер, который может оставить в стороне естественные разочарования и подойти к каждому взаимодействию с неподдельно добрыми намерениями, вскоре обнаружит себя в центре самых крепких отношений на каждом уровне и на каждом же уровне найдет необходимую поддержку.

Часть вторая Создание обстановки для успеха

Глава вторая Искусство общения один на один

В основе лидерства лежит способность вдохновлять людей. Мы слышим вдохновляющие речи и единодушные крики, и это может навести на мысль, что все, что нужно для управления массами, – это вдохновение. На самом деле это верно лишь отчасти. В основе вдохновения всегда стоит личность. Лидером может называться лишь тот, кто имеет последователей, а настоящих последователей более всего вдохновляют личные контакты с лидером.

Только задумайтесь о великих лидерах. Нельсон Мандела хорош в общении с массами, но лишь при личной встрече осознаешь его величие. Бывший президент США Билл Клинтон – человек, вдохновивший миллионы. Однако те, кто лично встречался с ним, подтвердят, что его сила кроется в умении вдохновлять каждого отдельно взятого собеседника.

В футболе та же история. Лидерство футбольного менеджера наиболее ярко проявляется в его игроках. Один вдохновленный игрок может повести за собой всю команду. Помните, как Дэвид Бекхэм играл в том тяжелом отборочном матче чемпионата мира против Греции в 2001 году? Его чистая энергия сделала больше, чем все его безупречные навыки. Он, контролирующий каждый дюйм поля от одной штрафной до другой, отчаянно жаждущий победы, вдохновил всех членов команды. Индивидуальность – вот ключ к команде.

Напротив, разочарованный игрок может тянуть всех вниз. Когда счет идет на секунды, один капитулянт может свести на нет усилия всей команды. Не забудем и о неформальных группировках вне поля, которые вредят футбольным командам так же, как и всем другим.

Великие футбольные менеджеры знают, как сладить с разочарованием и возмущением внутри команды, с неформальными группировками и с открытым бунтом. И большинство из них подтвердит, что все начинается и заканчивается личными отношениями, общением один на один.

Менеджер: Карло Анчелотти

Английской публике Карло Анчелотти наиболее известен как крайне успешный, но недолго проработавший менеджер «Челси», который привел команду к первому в истории клуба золотому дублю, выиграв Премьер-лигу и Кубок Футбольной ассоциации.

Конечно, это лишь часть его истории. Его карьера игрока продлилась шестнадцать лет – с 1976 по 1992 год. В течение этого периода он представлял родную Италию на мировых чемпионатах в 1986 и 1990 годах. Он был опорой трех великих итальянских клубов: «Пармы», «Ромы» и легендарного «Милана», с которым за пять лет в конце восьмидесятых выиграл два скудетто и два Кубка чемпионов.

Однако его достижения в роли менеджера превзошли его прошлые великие заслуги. Нарабатывая опыт в течение пяти лет в «Реджине», «Парме» и «Ювентусе», в «Милане» Анчелотти набрел на настоящую золотую жилу.

С 2001 года он приводит их к многочисленным достижениям, венчают которые два титула чемпионов лиги в 2003 и 2007 годах. Ко времени его появления в «Челси» его авторитет был вне всякого сомнения. Его назначение в «Пари Сен-Жермен» в 2012 году сопоставимо с назначением Роберто Манчини в «Манчестер Сити» в 2009-м – они оба оказались во главе весьма амбициозных проектов.

Его философия

Карло Анчелотти – человек простой философии: понимай каждого игрока. Он на практике постиг определение искусства личной работы с игроками. Это основа его руководства, и он неуклонно ей следует. «В футболе у тебя может быть идея. Единственный способ претворить ее в жизнь – это объяснить ее другим людям, которые выйдут на поле и продемонстрируют ее. Однако для этого нужны отличные отношения между менеджером и игроками».

Проблема

Футбол – это бизнес четких границ и приверженности. Мы, фанаты, делаем его таковым. Нашей преданностью мы обязываем свой клуб. Впрочем, многих из нас клуб тоже обязывает. Люди смотрят на вас по-разному в зависимости от того, за какой клуб вы болеете. Игрок, присоединяясь к клубу, как бы облачается в своеобразную мантию. Клуб хорошо ему платит, требуя в ответ не только все его мастерство, но и преданность. Фанаты по всему миру поднимают баннеры, требуя страсти и преданности от своих игроков, которых считают «одними из нас».

Завоевание преданности игроков

Менеджер – это та ключевая фигура, которой игрок либо будет предан, либо нет. Менеджеру редко приходится строить отношения «с нуля». Как правило, если речь не идет о глобальных перестановках, то менеджеры получают в наследство уже сложившиеся отношения. Они приходят в клуб, чтобы взять под контроль команду, ее достижения, ожидания и, в нагрузку, лабиринт личных взаимоотношений. Игроки команды и ее фанаты – это всегда мнения и ожидания. Это может быть воодушевление от нового человека, от больших радужных надежд («Он – именно то, что нам нужно, он нас отсюда вытащит») или, напротив, возмущение («Он не лучше предыдущего» или «До своего предшественника ему далеко»).

Решающим моментом для Анчелотти был приход в «Челси» Романа Абрамовича. В сентябре 2007 года был вынужден уйти Жозе Моуринью, который раз за разом приводил «Челси» к победам в Премьер-лиге. В течение двух последующих сезонов в клубе сменились три весьма заслуженных менеджера. Место менеджера «Челси» стало самым «горячим» в европейском футболе. Ни Аврам Грант, ни Луис Филипе Сколари не продержались до конца сезона. Гус Хиддинк, несмотря на огромную популярность и выигранный Кубок Футбольной ассоциации, отдавал приоритет работе со сборной России.

«Унаследованный» Анчелотти состав был глубоко предан вдохновляющему Моуринью и тяжело переживал утрату Хиддинка. Многие из игроков любили Жозе Моуринью (и все еще любят). Менее уверенный в себе человек мог бы попробовать метод «новой метлы»: менять все, пока «не станет по-моему». Или же избавиться от фанатов Моуринью в клубе, чтобы избежать сравнений с ним. Или устраниться от ежедневной суеты управления командой, облачившись в ауру полубога.

Анчелотти выбрал иной путь: он стал частью этой среды. Он все свое время посвящал игрокам. Он стремился узнать их как людей и как профессионалов. «Нелегко строить такие отношения – но это важно. Мне нужно было оставаться на том же уровне, что и игроки, не опускаться и не возноситься. Игроки – это живые люди со своими проблемами, и лучший способ достичь результатов – это построить с ними хорошие отношения».

Восемь месяцев спустя «Челси» становится чемпионом Англии.

Игроки тоже люди

Как видим, Анчелотти отметил бесспорный момент: игроки – это не просто актив, это люди. У них есть эмоции, приоритеты, убеждения, перспективы, нужды и страхи. Просто выявить все названное – уже серьезная задача, но со всем этим надо еще и работать.

Пример из «Милана». Один очень успешный футболист играл гораздо хуже обычного. И хотя видимых причин тому не было, но Анчелотти знал, что что-то не так.

«Потом он подошел ко мне и сказал: «У меня проблема». Выяснилось, что игрок собирался жениться, но не хотел этого. Мы поговорили, и я в конце концов сказал, что ему следует поступить так, как велят чувства. Я был очень счастлив, что он пришел ко мне. Кстати, он не женился на той женщине, и мы до сих пор дружим». Анчелотти был открыт для общения, и это сработало: доступность менеджера и его простой, но искренний совет исправили ситуацию.

Анчелотти обращается с каждым игроком как с личностью и уважает то, как они хотят работать. «Все люди разные. Джон Терри очень открытый, Фрэнк [Лэмпард] и Эшли [Коул] – более консервативны и спокойны. Мои отношения с Фрэнком улучшились во время моей работы там. Вначале они были такие чопорные, но в конце концов все наладилось. В последнее время мы вместе ужинали, у нас была совместная вечеринка, мы отлично провели время. Это было хорошо».

Футбольный котел

Для лидеров в любой точке мира и в любой области деятельности (бизнесе, политике, спорте) отношения – величайшая трудность. Трудно их установить, еще более трудно развивать и сохранять их. Большинство бизнес-лидеров согласятся с тем, что проблемы с людьми – это самые тяжелые проблемы, отнимающие массу времени.

В футболе все усложняется тем, что за всеми проблемами пристально наблюдает общественность. Разговор о контракте между Жозе Моуринью и Криштиану Роналду становится мировой новостью. В Германии Карлос Тевес отказывается разминаться, как того требует Манчини, и эта новость уже на первых полосах сингапурских газет. Сэр Алекс не включил Бекхэма в состав на важный матч против «Лидс» в 2000 году после того, как звездный игрок не пришел на пятничную тренировку. Последствия он с искусной сдержанностью описывает в своей автобиографии Managing My Life: «Из-за этой шумихи, постоянно окружающей Дэвида, мое решение оставить его на трибунах стало в некотором роде драмой».

Да, тяжело развивать отношения у всех на виду.

Анчелотти считает, что тесные отношения работают лишь тогда, когда клуб полностью поддерживает менеджера. В качестве примера он приводит опыт своего соотечественника Роберто Манчини: «Это очень тяжело. Есть игрок, который создает Манчини проблемы. Однако если игрок не понимает, что нужно менеджеру, то он знает, что не сможет играть на высшем уровне. Мы, менеджеры, вправе отстранять игроков. Однако для принятия серьезного решения необходима поддержка клуба. Нет поддержки? Ты труп. Поддержка клуба особенно важна, когда допускаешь ошибку, и вообще с первого до последнего дня в клубе нужно быть номером один. Игроки всегда в курсе плохих отношений между менеджером и президентом. Очень легко потерять поддержку команды.

У меня есть хороший пример из работы с «Ювентусом». Я чувствовал, что был главным и клуб мне доверял. В конечном счете они меня уволили за то, что я не был достаточно хорош. Быть может, так и было, но до последнего дня никаких проблем не было, и игроки прекрасно это знали. Это ключ к сохранению хороших отношений в тяжелые времена».

Действия совета директоров и их заявления могут либо увеличить, либо уменьшить давление на лидера. Это справедливо почти для любых руководящих органов в бизнесе или спорте, и гибкий лидер должен быть готов к этому. Каждое их решение пристально рассматривается со всех точек зрения, поэтому поддержка совета директоров дает менеджерам сильную основу для построения крепких личных отношений с игроками.

Мир вокруг меняется

Ведущие футболисты становятся все сложнее. Конфликт поколений между большинством менеджеров и их игроками уже не новшество. Эта проблема актуальна для лидеров на большинстве поприщ. Канули в Лету времена Шенкли, Басби и Мерсера, когда возраст вызывал уважение автоматически. У лидеров могут быть ценности и модели поведения, которые их игроки могут не разделять.

Нил Уорнок отлично иллюстрирует эту проблему: «Когда я выхожу из автобуса на Премьер-лиге или чемпионате, мои игроки идут прямо в раздевалку, заткнув уши большими наушниками, в которых ревет музыка. Вокруг толпы народу, а они идут мимо. Я выхожу последним, с ручкой наперевес обхожу автобус и минут двадцать-тридцать раздаю автографы. Мне нравится так делать. Это лучше, чем идти в раздевалку, тряся головой под музыку, – как раз на это у меня времени нет. Я лучше поговорю с людьми».

Если за ними не следить, то футболисты вряд ли смогут стать лучше, чем общество, в котором они живут. Сэр Алекс Фергюсон отмечает как общие социальные перемены, так и снижение уровня стойкости игроков: «Люди, с которыми я работаю сейчас, гораздо более хрупкие, чем когда-либо. Они выросли в защитном коконе, который создали родители, живущие успехами своих детей. В итоге мы получаем детей и родителей с большими ожиданиями, с которыми они очень рано обращаются к агентам. Агенты вмешиваются в карьеру шестнадцати- или семнадцатилетних футболистов. Агенты начинают оказывать влияние на четырнадцати- и пятнадцатилетних, причем без участия родителей, что, кстати, запрещено. В итоге, когда игроки попадают ко мне, выясняется, что он только что вылупился из своего защитного мирка, где его все оберегали».

Тони Пьюлис подтверждает это наблюдение и согласен с его влиянием на профессиональный футбол: «С того момента, когда я только начал карьеру в менеджменте, характеристики общества невероятно изменились. Мой собственный подход к руководству тоже эволюционировал: сейчас я трачу намного больше времени на личные беседы с игроками. Когда же я только начинал работать и мне нужно было сказать что-то игроку в присутствии остальной команды, то я просто говорил – даже если надо было сказать что-то неприятное. Сегодня в большинстве случаев я забираю игрока из команды и беседую с ним наедине. Подозреваю, что игроки (как и общество в целом) теперь все принимают ближе к сердцу, чем двадцать лет назад. Лидеру важно адаптировать свои навыки в соответствии с этим». Искусство личного общения, по мнению Пьюлиса, сейчас важно, как никогда.

Решение.

Часть первая: понимай своих людей

Во всем, что касается понимания, Анчелотти признанный мастер, теплый, великодушный и полный сострадания. «Я считаю, что любой опыт может сформировать характер. Ваши отношения с родителями формируют вас как личность, потому что ваши родители – самые важные учителя. Они формируют характер. А вам, как менеджеру, важно, чтобы он у вас был».

Для Анчелотти это имеет глубокий смысл. Он вырос на ферме в сельской Италии, у него было безопасное и благодатное детство, родители его очень любили. «Моя семья была очень спокойной и тихой: мама, папа, сестра, бабушка и дедушка. Было очень хорошо, я многое понимал. Мой отец никогда не кричал, он был очень уравновешенным и тихим. У меня было прекрасное детство».

В результате мы получили внимательного лидера, источающего спокойствие. И это спокойствие – одна из причин того, что игроки ради него пойдут на что угодно.

Проблема верности

В бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» эксперт по менеджменту Стивен Кови цитирует святого Франциска Ассизского: «Понимать, а не ждать понимания».

Нетрудно догадаться, почему стремление понять людей повышает их преданность. Но с чего начать? Люди, в конце концов, сложны. Хорошо бы начать с сильных сторон игрока – понять, в чем они заключаются, сконцентрироваться на них и использовать их для максимального эффекта. Философия Нила Уорнока заключается в том, чтобы сделать средних игроков хорошими, а хороших – превосходными.

По сути, он относится к этому как к своеобразному вызову: «Я наслаждаюсь тем, что нахожу лучшее в людях тогда, когда остальные советуют даже близко к ним не подходить. Когда мне все говорят: «Они не могут сделать то, они не могут сделать это», я вижу то, что они могут сделать. Я также смотрю на то, кем они являются, на их темпераменты и личности. Мне нравится создавать команду из людей с разными характерами. Когда я впервые начал работать в «Скарборо» в 1986 году, мы готовы были поспорить, что нас переведут в низшую лигу – мы считались худшей командой в лиге. Я привел в «Скарборо» около двадцати игроков, они пришли к нам бесплатно, от них всех отказались другие клубы. Я просто чувствовал, что каждый из них мог что-то предложить. У них у всех были плюсы. Можно сколько угодно думать над тем, как плох тот или иной, но думаю, что разумнее работать над тем, в чем этот кто-то хорош. Так скорее достигнешь успеха, чем если будешь зацикливаться на недостатках».

Не всегда просто увидеть что-то ценное, если все пытаются вас убедить в том, что там ничего нет. Однако награда может быть огромной. Уорнок продолжает: «Когда я был в «Шеффилд Юнайтед», я искал крайнего нападающего. Майкла Брауна я видел в «Портсмуте». Он уже играл за «Манчестер Сити» и заработал репутацию плохого парня. Он временно играл в «Портсмуте», который хотел отослать его обратно, поскольку им не нравилось его отношение к тренировкам. Он не играл на краю в «Портсмуте», он играл то тут, то там. Мы пошли посмотреть на него, и, когда он играл передо мной, я понял его позицию. Мне просто что-то понравилось в этом парне, он был похож на маленького терьера. «Сити» его не хотел, «Портсмут» его не хотел, так что я взял его на время, а спустя два месяца, летом, записал в команду. В итоге он забил двадцать три гола и привел нас в полуфиналы Кубка Футбольной ассоциации и Кубка лиги».

Поняв игрока, который был даже не на своем месте, сосредоточившись на его сильных сторонах, Уорнок реализовал то, во что верит. Игрок стал лучше, чем сам мог представить. «В результате он перешел в «Тоттенхэм» и стал мультимиллионером. Мне приятно думать, что, когда его отовсюду выгоняли, ему некуда было идти, а я сделал из него звезду». Уорнок преподает нам хороший урок. Лидер должен придерживаться своего мнения даже тогда, когда все придерживаются иного.

Попытка понять игрока приносит удовлетворение самому менеджеру.

Уорнок верит, что именно так зарождается верность: «Браун вернулся со мной сюда, в «Лидс Юнайтед», играя изо всех сил». Но работа не ограничивается пониманием. Необходимо также принимать игрока таким, какой он есть, а не гнать с глаз долой за вскрывшиеся недостатки или слабости. Возможно, придется дать ему шанс, даже если все считают, что он его не заслуживает. Огромное значение имеет открытость: менеджер, готовый признать свои ошибки, имеет больше шансов на успех.

Уолтер Смит согласен с этим: «Приходя в клуб, сталкиваешься с тем, что игрок, которого ты наблюдал на расстоянии, оказывается совершенно другим. Игроки способны изменить самое предвзятое мнение, которое сложилось при наблюдении со стороны. Новый менеджер не может не испытывать положительных эмоций от того, что игрок превосходит его ожидания».

Игроки как люди

Важнейшая задача лидера – это разглядеть за внешним поведением человека. Сэм Эллардайс уверен: «Большая часть проблем футболиста, который играет хуже обычного, лежит за пределами тренировочной площадки (конечно, при условии, что сам ты все делаешь правильно). Меня этому научил менеджер Иэн Грин, когда я был игроком. Оглядываясь сейчас, я вижу, что он был настоящим менеджером, способным мотивировать. Дело было в его личности и в понимании того, когда, где и что сделать… Мы все думали: «Откуда он это знает?» и приписывали всё его опыту. Он спрашивал нас, как дела дома. Или, например, «Ты не спишь?». Мелочи, но важные».

Итак, пункт первый: надо знать, что происходит, то есть распознавать симптомы и быть достаточно смелым, чтобы копнуть глубже. Пункт второй: работать с индивидуальными проблемами. А как это сделать? Это опять-таки зависит от понимания.

Анчелотти посвящает свое время тому, чтобы понять каждую личность, с которой имеет дело: «В «Милане» у меня было досье на каждого игрока, которое помогало понимать, кого я вижу. Это было очень интересно. Когда они совершают ошибки, то да, нужно разговаривать с ними наедине. В то же время нужно понимать, какое общение нравится игрокам: некоторым не нравится, когда с ними говорят в присутствии остальных, а у других с этим нет проблем. Порой приходится говорить не наедине, а в присутствии всей команды, чтобы остальные могли понять меня тоже. Это трудно, но важно познать, как общаться с каждым игроком. Есть игроки, которым важно лишь то, что именно говоришь. Другим поддержать концентрацию на разговоре помогают прикосновения. Третьим нет дела до касаний. А вам нужно понять каждого, чтобы раскрыть его».

Футбольные менеджеры вроде Иэна Грина или Анчелотти добавляют в свой арсенал важное умение слушать. Они понимают, что для того, чтобы слушать, необходимо прикладывать значительные усилия, нужно постараться. Чуткие лидеры не только улавливают то, что сказано, они прислушиваются к тому, что не было озвучено, активно ищут скрытый смысл, сканируют разговоры, выражения лиц или язык тела в поисках подсказки. В результате игроки наподобие молодого Сэма Эллардайса начинают чувствовать, что их воспринимают всерьез, и еще больше уважать своего менеджера.

Этот рецепт применяется во всех сферах жизни. Приведу в качестве примера историю молодого американского профессионала, работавшего несколько лет назад в Лондоне. Он с группой коллег отправился на ужин в маленький ресторанчик. Через несколько минут после их приезда соседний столик занимает небольшая группа во главе с Биллом Клинтоном, который навещал свою дочь Челси в Оксфорде. Компании за столиками разговорились, и Билл Клинтон, узнав американца в Лондоне, какое-то время общался со своим земляком, которого тоже звали Биллом. Молодой Билл был отъявленным республиканцем, ему не было никакого дела до Клинтона. Однако после этой встречи он изменил свое мнение: «В тот вечер меня слушали на протяжении получаса – так, как меня еще никогда никто не слушал. Он уделил мне все внимание, и я был единственным человеком в его вселенной на протяжении этих тридцати минут».

Брендан Роджерс видит «волшебные слова, которые у людей на лбу написаны: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это было серьезным плюсом Клинтона как лидера. Он мог использовать свой статус бывшего президента, но не стал. Вместо этого он оказал огромное и продолжительное влияние на Билла тем, что слушал его. Лидеры, которые могут так слушать других, получают не только преданность, но привязанность людей. В свою очередь, и персонал, и игроки захотят усерднее для них работать, что в итоге приводит к большему успеху как в бизнесе, так и на поле.

Эмпатия как ключ

То, что демонстрируют Анчелотти или Иэн Грин, – это эмпатия, способность сопереживать. Ее значение сильно недооценивают. Лидеры часто отбрасывают эмпатию, считая ее «мягкостью», неприемлемой для большинства из нас. Однако у эмпатии есть два компонента. Первый: поставить себя на место другого человека с тем, чтобы лучше понять его образ мыслей и мировоззрение. Как только мы это поймем, то сможем более продуктивно с ним работать. Второй: продемонстрировать, что нам знакома их ситуация. Он будет счастлив работать со мной, потому что чувствует, что я его понимаю.

Трогательная история всплыла в британской прессе в 2007 году. Отец привез маленького сына в Кембридж лечиться от рака во всемирно известную больницу в Адденбрукс. Решив как-то отвлечь сына от предстоящего, отец снял номер в шикарном отеле и предложил в свободное время осмотреть красивый город. Накануне начала процедур метрдотель заметил, что мальчик нервничал, и спросил отца о причинах. Он объяснил, что сыну нужно побрить голову и ему неловко. Метрдотель посочувствовал. На следующее утро, когда отец с сыном спустились на завтрак, они увидели, что все сотрудники ресторана побрились наголо. Это история об эмпатии демонстрирует ее силу даже в самых трудных условиях. Она также напоминает нам о том, во что она может обойтись.

Как и тот чуткий метрдотель, Анчелотти верит в великую силу эмпатии. Это тесно связано с тем, что лидерам крайне необходимо демонстрировать свои человеческие качества: «Думаю, надо показывать игрокам свой характер. Это нормально, когда с одним у тебя отношения получше, с другим – похуже. Не боясь проявлять свой характер, ты формируешь доверие к себе. Я смог таким образом сохранить дружбу людей, даже когда принимал тяжелые и непопулярные решения». Анчелотти никогда не боялся делиться своими страхами и беспокойствами, и его игроки чувствуют его открытость и внимательность, которые им легко понять. Анчелотти комфортно себя чувствует, пересекая границы, которые другим неудобно затрагивать: «Игрок будет оставаться моим другом, при условии, что он уважает мою работу и принятые мною решения. Это важно, потому что, когда стиль работы меняется, дружба может остаться». Рискованный и чрезвычайно тяжелый путь, большинству лидеров идти по нему удается с трудом. Стоит сделать что-то не так, и лидер потеряет уважение, результаты ухудшатся, профессиональные отношения и репутация будут испорчены навсегда.

Решение.

Часть вторая: развивайте твердость

Итак, эмпатия – это не мягкость. Всем ведущим футбольным менеджерам свойственна твердость, она отличает их от коллег. Анчелотти приводит пример: «Я был менеджером кого-то, кто играл со мной. Как мне разорвать отношения, которые были между нами, пока мы вместе играли? Мы остались друзьями, но они уважают меня, поскольку у меня теперь иная роль. Я больше не игрок, я менеджер, и им придется уважать мои решения. Порой это нелегко. Я помню, как приходилось отказывать игрокам, которые приходили ко мне после того, как я принял какое-либо решение, чтобы спросить меня: «Почему ты меня вычеркнул? Мы же друзья!» Я им отвечал: «Да, мы друзья. И мы можем ими оставаться, но тебе сегодня придется посидеть на лавке». Когда начинаешь руководить своими коллегами, искусство индивидуального подхода – в особенности то, как доносишь свою мысль, – чрезвычайно важно.

Безусловный мастер твердости – это сэр Алекс Фергюсон. Его решительность основывается на глубокой вере в свою способность принимать решения, наработанную на судоверфях Глазго. «Я был представителем в профсоюзе. Я хорошо осознавал ответственность за то, что присматривал за людьми, защищал тех, кто был уязвим, и я должен был научиться принимать решения и придерживаться их. Во времена, когда профсоюзы были очень, очень сильны и очень подвержены влиянию коммунистов, было два или три случая, когда нам приходилось устраивать забастовку во имя правого дела. У меня, как у представителя, был великолепный наставник, парень по имени Кэл Маккей, который был потрясающим, практичным человеком и очень умным. Он мог говорить о чем угодно, что только в голову придет, но он никогда не навязывал своих взглядов. Было очевидно, что он был убежденным коммунистом, в то время как я был социалистом, но сила его характера на меня сильно повлияла. Я научился принимать решения и выработал сильный характер, который привел меня в менеджмент».

Твердость это чрезвычайно важное качество лидера – пришла от профессиональных знаний, способности принимать решения и веры в себя.

Твердость тоже может развивать преданность.

Футбольные менеджеры ценят преданность, возможно, больше всего остального. Личные и общие проблемы они стремятся преодолевать вместе с игроками. Мы видели, как понимание вкупе с принятием и открытостью порождает преданность. Но может ли твердость сделать то же самое?

Мик Маккарти заканчивал свою карьеру игрока в «Миллуолл» в 1992 году: «Был воскресный вечер, и «Миллуолл» проиграл со счетом 6:1 – думаю, это было в Портсмуте. Я был в пабе с хорошим другом, Джоном Колкухоуном. Мы говорили о предстоящей игре, дома с «Порт Вейл», о том, как мы бы сформировали состав команды, и так далее. Нас не взяли в состав, но, в конце концов, все знают всё лучше менеджера. И было особенно интересно, поскольку поговаривали, что Брюса [Риоха] увольняют. Разговор был таким:

Я: Мой состав был бы таким-то и таким-то, я – так и так, четыре защитника… и ты на правом фланге. А твоя команда?

Д ж о н: Ты был бы центральным защитником… а Пол Стивенсон на правом фланге.

Я: Что? Ты в своей команде не играешь?

Д ж о н: Я знаю, что должен играть, но у меня со спиной проблемы…

Я: Интересно, не играть в своей команде…

Во вторник я проснулся, это был День святого Патрика, семнадцатое марта. Тогда мне позвонили и попросили прийти увидеться с мистером Берром, президентом, который сказал мне, что Брюс уволен. На следующий день меня позвали на другое собрание. По пути я встретил приятеля Иэна Иванса, который надолго потом станет моим ассистентом, я сказал ему: «Думаю, они хотят предложить мне работу менеджера». Тотчас он спросил: «Мы тебе должны денег? Возможно, они хотят тебе все выплатить – ты какое-то время не играл…»

И вот я иду на собрание с двумя разными мыслями: новая работа или конец. На следующий день, в среду, я получил работу. Я внезапно занялся футбольным менеджментом. В четверг мы приходим на тренировку. В пятницу мы снова тренируемся, и я должен выбрать состав команды. Я выбираю Пола Стивенсона на правый фланг. Джон Колкухоун подошел спросить, почему его не выбрали. Я сказал: «Ты же сам себя не выбрал в свой состав, и хочешь играть в моем? Ни за что!» Так, во вторник я – игрок в раздевалке, а в пятницу – менеджер и выбираю игроков и исключаю из состава своих друзей. Непросто». Может показаться, что Маккарти относится к этому несерьезно, но за его беззаботностью скрывается твердость. А как насчет преданности? «Мы с Джоном много лет были друзьями – ими и остались. Очень даже».

Так что же такого Колкухоун увидел в Маккарти, что вызвало его продолжающуюся преданность, несмотря на то что его не взяли в состав? Две вещи. Первая – надежность. Мы часто думаем о надежности как о способности приходить вовремя, уверенно и стабильно играть, мы с восхищением говорим о надежных вратарях, например. Применительно к лидеру речь идет о том, держит ли он свои обещания. Точнее, дает ли обещания, которые не может выполнить. Маккарти наверняка хотелось пообещать Колкухоуну вернуть его в основной состав, как только его спина придет в норму, но он не пошел на это: будучи надежным, он остался честным. Для честного футбольного менеджера то, что думает, во что верит, что говорит и делает, – одно и то же. Маккарти знал, что Колкухоун не в форме, и Колкухоун знал, что Маккарти это было известно. Не выбрав его, он был честен, и они с Колкухоуном остались друзьями и дружат по сей день. Таким образом, целостность и твердость могут вызвать преданность.

Твердость помогает в отношениях с реальными людьми

Распространенная проблема неопытных лидеров: навязчивая мысль о том, что твердость может навредить. Это вовсе не обязательно. Самое важное – отделить проблему от человека. В футболе этот принцип очень важен при исключении игроков из состава. В других областях примером может послужить отсрочка чьего-либо повышения по службе или исключение из списка кандидатов на выполнение задания. Никому не нравится исключать игроков, но нужды организации (клуба или команды) почти всегда превыше нужд одного человека. Если смотреть шире, то тактические решения будет принимать гораздо проще.

Великие лидеры способны принимать тяжелые решения и при этом сохранять прочные отношения. Этому может помешать образ мыслей менеджера. Важно осознать, что тяжелые решения не разрушают отношения, напротив, они могут их создавать. В основе наиболее крепких отношений лежит взаимное уважение. Мысли наподобие «Он никогда меня не простит за то, что я его исключил» приведут к провалу. А вот вариант «Если я его выберу, то мы проиграем. Правильный состав для этого матча – это…» сулит победу.

Уолтер Смит считает твердость необходимой в работе с игроками. «В футболе мы имеем дело не с продуктами, а людьми. И эти люди далеко не глупы. Они наблюдают за всем, что ты делаешь, такова жизнь менеджера. В «Рейнджерс» в мой первый год работы они смотрели на меня и задавались вопросами: «Ослабеет ли он под давлением этой ситуации, с которой надо справиться, или нет? Сможет ли он нас вывести из этого?» Я осознал, что должен стараться и все время показывать, что готов вытащить их из трудностей. Могут быть трудные времена, когда ты наедине сам с собой оцениваешь ситуацию, когда сомневаешься в себе, но перед всеми нужно показывать, что ты можешь пойти и справиться с этим».

Менеджерам также нужны понятные причины, поддерживающие их решения, даже если они, по примеру Анчелотти, обычно ими не делятся. «Обычно я не хочу объяснять игрокам причины. У меня двадцать восемь игроков, и до игры мне придется объяснять, какие одиннадцать играют, а какие семнадцать – нет. Но мне некогда. И я не хочу объяснять. Впрочем, если игрок ко мне подойдет и попросит объяснить, то я объясню. Порой это легко, порой не так легко, потому что некоторые принятые решения основываются на мелочах. Поэтому это сложно объяснить. Бывает тяжело сказать правду, потому что нельзя сказать игроку: «Ты не играешь потому, что твой товарищ лучше тебя». Такое тяжело говорить, потому что он может потерять мотивацию играть вообще. Приходится искать другой способ объяснить – честно и без лжи».

Опять же, очень важен способ, которым ты доносишь свое решение. Известная тактика переговоров, которой учат в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне, заключается в принципе «Да-Нет-Да». Выходит что-то вроде этого: «Я должен сказать тебе «Нет». Почему? Потому что я говорю большее «Да» кому-то еще. Как только я это прояснил, сказать «Нет» становится намного проще. Теперь я могу с этим справиться и предложить альтернативное «Да». Такое с футбольными лидерами происходит еженедельно. Может быть такое: «На завтрашний матч я не включаю тебя в основной состав. Это связано с тем, что на этой неделе ты на тренировках работал хуже, чем можешь. Матч тяжелый, поэтому я выставляю лучшую команду. В нынешней форме этот другой игрок заработал место в составе. На следующей неделе я предлагаю тебе индивидуальные занятия с нашим тренером по обороне, чтобы ты мог поработать над тем, чтобы вернуться в команду».

В последние недели сезона 2011/12 года Роберто Манчини набрал неизменный состав, который привел «Манчестер Сити» к чемпионскому титулу. Он прекрасно знал, что не включает в команду превосходных игроков, но ему нужен был кураж, появившийся у его успешного изначального состава. В действительности его предложение остальным членам команды могло прозвучать так: «Я знаю, для вас это сейчас не очень просто или полезно. Но если мы это сделаем, мы все можем стать чемпионами. Вы сыграли свою роль не меньше, чем остальные. И потом у вас будет медаль чемпиона и все, что к ней прилагается».

Работа футбольного менеджера, как и большинства лидеров, заключается в оценке нужд задачи, команды и личности. Бывает, что на первый план выходят нужды команды или более сложные задачи (например, одержать победу над командой, которая опережает твою). Открытая работа с этим принципом позволяет многим футбольным менеджерам принимать тяжелые решения.

Обретение твердости

Профессиональный футбол на высочайшем уровне является в лучшем случае серьезным испытанием для менеджера. В худшем он может быть жесток. Наработка твердости, если у вас ее еще нет, становится первоочередной задачей.

После разочарования Брендана Роджерса в «Рединге» его переход в «Суонси» казался последним шансом: «Я пришел и теперь должен был показать свой характер. Моя карьера менеджера закончилась, только-только начавшись. Я не знал, какие у меня были шансы, но я знал правила. Я сделал выводы из своего опыта в «Рединге», и теперь знал, что иду к успеху. Моя философия прошла проверку в «Рединге», за все мои годы она не сработала впервые. Я ушел на шесть месяцев, чтобы поразмыслить, так что, когда я пришел в «Суонси», я снова верил в мою философию, причем как никогда прежде. Я стал сильнее, смотрел на мир реалистичнее. Я должен был беспристрастно принимать решения и достигать цели быстрее, чем когда-либо».

Роджерс осознал, что ему нужна была твердость в сочетании с его естественным стилем руководства: «Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Я просто слишком долго давал людям слишком много шансов. Поэтому я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе.

Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же. Я стал с ними откровеннее – не ждал по полгода, чтобы сказать то, что я хочу сказать сейчас.

Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков.

И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке. Так что сейчас у нас есть и стиль, и твердость. Эту фразу использует команда, она справедлива и для них, и для меня».

Переход Роджерса к твердости выразился в том, как он работал с игроками лично, один на один. Он вкладывался в них – в самом деле он тратил даже больше времени на то, чтобы продумать свои слова и методы взаимодействия, связывая их со своим видением и личной подготовкой. Но его директивы стали понятнее, сильнее, и в них уже не было места неопределенности.

Время перемен: твердость, выраженная в ценностях

Лидеры часто относятся к ценностям как к основам, надежным якорям в вечно изменяющемся окружении. Это очень хорошо и понятно, но жизнь в соответствии с этими ценностями под давлением постоянной критики требует от футбольного менеджера особо твердой приверженности своим глубоким убеждениям. С тех пор как Арсен Венгер присоединился к «Арсеналу» в 1996 году, он наблюдал поистине глобальные перемены в самих основах футбола. Он размышляет над ними с позиции игрока, как хороший лидер, понимающий своих людей. В его словах кроется твердость: «Давайте честно признаем, что они перешли из нормального мира в мир избранных, сегодня все игроки находятся в исключительно привилегированном положении. Так что восприятие игроков сильно изменилось. Некоторые сейчас уверены в том, что раз они много зарабатывают, то в любом случае дают результаты. Но так просто не получится. Сколько бы ты ни зарабатывал, ты – парень, просыпающийся утром с больной шеей или коленкой, который чувствует себя либо хорошо, либо не очень. И ты в первую очередь человек, сколько бы ты при этом ни зарабатывал. В этом клубе и в нескольких других мы умудряемся сохранить традиционные ценности в основе всего, что мы делаем. Сюда относится уважение к людям, солидарность, стремление помочь в беде, поддержка семей игроков, выполнение данных обещаний. По сути старомодные, эти качества здесь все еще уважают. Возможно, именно поэтому у людей остаются такие теплые воспоминания о нашем клубе». Понимание и эти качества лежат в основе успешной личной работы с игроками.

Как соединить эмпатию и твердость

У искусства руководить «один на один» есть четыре трудности: достижение преданности людей, необходимость понять их природу, постоянное давление окружающей среды и переменчивость обстоятельств. Для преодоления всех этих трудностей футбольным лидерам необходима разумная смесь эмпатии и твердости.

1. Эмпатия.

Мастер эмпатии вызывает преданность к себе готовностью понять. Он слушает людей с полным вовлечением, демонстрирует свои человеческие стороны, которые превыше внешнего шума. Он превосходит изменчивые времена личной харизмой.

2. Твердость.

Мастер твердости вызывает преданность к себе понятностью и объективностью мыслей и поступков, принимает правильные решения по ясным причинами, без извинений, в самых напряженных условиях он готов потратить время на то, чтобы прояснить, разъяснить все. Наконец, он всегда придерживается своих глубоких убеждений.

Четкого рецепта относительно пропорций данной смеси нет. Лидеру нужно рассматривать ее как графический эквалайзер. Звук настраивают для того, чтобы придать нужную окраску музыке, месту, аудитории и случаю. В лидерстве контекст определяется организацией и ее ценностями: бизнес-трудностями (конкурирующие потребности задачи, команды и личности), вовлеченным человеком (предпочитает ли он спокойный подход к обратной связи или ценит прямое противостояние) и стилем руководства самого лидера.

У отдельных менеджеров есть свои личные предпочтения. Лидеры уникальны, и у них есть склонности к эмпатии или твердости. Лучшие могут применять и то, и другое при необходимости. Жерар Улье говорит о себе: «Думаю, я жесткий, но любящий человек – и эта трудная любовь необходима для победы. Я могу быть беспощадным, но в то же время я могу быть чрезвычайно великодушным, снисходительным и терпеливым». Анчелотти склонен к эмпатии, но и в нем есть настоящая твердость. Сэр Алекс склонен к твердости, но и в нем есть искренняя эмпатия. Это случай из разряда «и-и», а не «или-или». Ни один лидер не сможет привести команду к успеху, не овладев и тем, и другим.

Глава третья Закулисье

На самом деле игроки мало времени проводят на поле. Как людей их формирует то, чем они живут за его пределами, во что верят и как себя ведут. В итоге именно от этого зависит качество их работы. Кроме того, игроки с хорошей репутацией создают такую же и своим клубам.

Лидер обязан создавать все условия для успеха команды. Успех лишь частично зависит от его способности находить общий язык с человеком. Определив стратегические цели, лидер должен сделать все возможное для того, чтобы его люди смогли их достичь. Необходимо контролировать поведение команды, поскольку, как и везде, именно правильное поведение помогает игрокам на их пути. Более того, тренер обязан установить четкие ориентиры, ценности, которые помогут его людям самоопределиться. Возможно, ему придется улаживать дела с некоторыми человеческими потребностями, иначе он рискует потерять своих игроков.

Это ключевые моменты для лидеров. Не только исполнители, но и руководители вынуждены уходить из бизнеса, если их требования не выполняют. Это также может повлечь за собой серьезные последствия для организации и для тех, кто остался. Футболисты покидают клубы, если им не дают играть, из-за неудовлетворенной потребности ощущать себя частью команды и в росте.

Великие футбольные менеджеры находят контакт со своими игроками на всех уровнях. Это по-настоящему редкое умение.

Менеджер: Арсен Венгер

В футбольном мире имя Арсена Венгера – синоним постоянства и качества. Он восемь лет играл во Франции, получил в составе «Страсбурга» звание чемпиона 1978/79 года, но настоящее свое призвание обрел в тренерстве. Он прославился, проработав восемь лет[5] в «Монако», где заработал репутацию не только тем, что привел команду к победам на чемпионате Франции, к кубкам и медалям, но и тем, что развивал таланты молодых игроков.

Он ушел в 1994 году. Решив расширить свои горизонты, он отправился за новым опытом в Японию. «Нагоя Грампус Эйт» под его руководством стала обладателем Кубка Императора и Кубка джей-лиги.

В 1996 году, после ухода Брюса Риоха, Венгеру предложили пост тренера «Арсенала». И вот теперь, почти двадцать лет спустя, он является наиболее успешным и постоянным тренером в истории. До прихода Венгера на «Хайбери»[6] «Арсенал» шестнадцать раз попадал в четверку лучших команд. В следующие шестнадцать сезонов Венгеру удавалось достичь этого каждый раз. Он один из шести менеджеров, получивших титул Тренера сезона английской премьер-лиги, причем трижды – за желанный, но редкий золотой дубль. Примечательно, что его команда в 2003–2004 годах стала чемпионом, не проиграв ни единого матча, – это беспрецедентное достижение в наше время. В английской премьер-лиге только сэр Алекс Фергюсон работал с одной и той же командой дольше Венгера. У него отличная репутация среди коллег, которые восхищаются его обширными знаниями, силой ума и преданностью своим ценностям.

Его философия

Венгер известен своими четкими принципами и убеждениями. Он приверженец интернационализма, молодости, честности, высококачественного питания, рациональной политики трансферов и зарплат, увлекательного футбола и атакующего стиля, а также чистой игры. Такие вот цельные и прогрессивные взгляды, несмотря на то что сам он вырос далеко от больших городов.

Венгер родился в 1949 году в Страсбурге, вырос в деревне Дютленхейм к юго-западу от города, где его родители занимались продажей автозапчастей и содержали бистро. Французская земля залечивала раны войны, и Венгер рос среди недоверия к идеям европейского интернационализма, особенно если речь шла о Германии. Однако у молодого человека была своя голова на плечах: «Я был очень любопытным, и когда я пересек границу [с Германией], то осознал, что у них те же проблемы, что и у нас. Они хотели наслаждаться жизнью, они хотели быть счастливыми. Они ходили на работу и шли домой, наслаждались жизнью, как и мы. Я заинтересовался и решил постараться узнать побольше. Я понял, что не бывает абсолютно хороших и совершенно плохих людей. И что все хотят быть счастливыми».

Венгер покинул Францию лишь в 1994 году, в возрасте сорока пяти лет, и очень скоро продемонстрировал величие своего ума и широту мировоззрения, которые надолго предопределят его успех в премьер-лиге.

Проблема: поведение отдельных игроков

Считается, что на чемпионате Европы-2012 две команды погубило именно поведение игроков. Обе команды были сильными, умелыми, в их составе были лучшие игроки. У обеих были хорошие шансы на победу в этом состязании, проходившем в Польше и Украине.

Сила и опасность

Голландская национальная сборная приехала на чемпионат с вполне оправданными, закономерными ожиданиями. Сборная одержала победу в девяти из десяти квалификационных матчей и была серебряным призером Кубка мира-2010. Они споткнулись на первом же препятствии, проиграв все три игры в группе, и стали последними. Нападающий Арьен Роббен впоследствии предположил, что в команде были «проблемы» и что он не был удивлен. «Конечно, были некоторые внутренние проблемы, но мы не станем о них рассказывать. Нам всем нужно следить за собой». Рональд де Бур, выигравший в составе сборной Голландии шестьдесят семь матчей, вне лагеря не скрывает, какого рода это были «проблемы». В интервью сайту ВВС он сказал: «На поле было слишком много эго, игроков, которые провели отличные сезоны: ван Перси, Хюнтелар, Роббен, и слишком много тех, кто хотел стать звездой турнира. Хюнтелар и ван Перси – не единственные лучшие бомбардиры в своих клубах, и они оба являются лучшими бомбардирами в Премьер-лиге и Бундеслиге, но они не очень хорошо играют за сборную. Футбол все еще остается командным видом спорта. Все нужно делать вместе, а мы не смогли добиться единства на турнире».

На том же самом турнире Франция дошла до четвертьфинала, но и ее подкосил разлад в команде. Как и голландцы, они приехали на финал в Восточную Европу, полные оптимизма, основанного на победах в двадцати матчах подряд. Однако в условиях давления на турнире что-то пошло не так.

В интервью французской газете и ВВС национальный тренер Раймон Доменек, не понаслышке знакомый с разладом в команде, сказал: «Главный турнир показывает силу группы, поколения. Самой большой [слабостью] является то, что они не способны видеть ничего дальше своего носа». За два года до того в Южной Африке Французская федерация футбола отчислила из сборной нападающего Николя Анелька за оскорбление Доменека. Игроки забастовали, отказались тренироваться – и Франция оказалась последней в своей группе.

Менеджерам и игрокам приходится работать на мировой сцене, где вера в себя – это обязательное условие успеха. Однако управлять поведением команды игроков, которые уверены, что у них есть все необходимое для победы, непросто.

Говард Уилкинсон уверен, что сейчас талантливые игроки вредят сами себе больше, чем кто бы то ни было. «Стало труднее, потому что вознаграждения выросли. У гениев сейчас намного больше возможностей себе навредить, чем когда-либо. Ограничений нет. Если у меня в кармане два бакса и у меня есть самомнение, то что я могу натворить? Что эдакого я могу сказать? Скольких людей это вообще затронет? Кто это заметит? А с деньгами я могу закончить игру, сесть на самолет и полететь в Нью-Йорк, задурить в ночном клубе, прилететь обратно, и отчет об этом уже на «You Tube». А в среду вечером – важная игра…» Уилкинсон подчеркивает, что пятьдесят лет назад в субботний вечер игрок отправлялся в автобус со своими товарищами: «Он мог перебрать пива, ввязаться в драку – но если это не было что-то по-настоящему серьезное, то в газетах это не появлялось. Менеджер позвонил бы журналисту и сказал: «Не публикуйте это, и на следующей неделе я окажу вам услугу».

Опасности не только возросли, они приобрели публичный характер. Создавать обстановку для успеха и контролировать поведение еще никогда не было так тяжело.

Человечек как айсберг

Человека часто сравнивают с айсбергом. Так, малая часть, которая находится на виду, – это наше поведение, то, что мы говорим и делаем. Большая часть, скрывающаяся под водой, – это наш образ мыслей, то, что мы думаем, чувствуем, ценим, во что верим, в чем нуждаемся и чего боимся. Лишь изучив айсберг целиком, можно понять, что движет человеком. Поведением управляют мысли и чувства, которыми, в свою очередь, управляют ценности и убеждения, а ими – потребности и страхи.

В любом случае на вершине айсберга поведение, которое порождает последствия как для самого человека, так и для других. Поведение игрока представляет собой постоянную заботу менеджера, потому что плохое поведение одного футболиста может расстроить игру всей команды. Если кто-то поливает грязью менеджера, агрессивен на тренировке, много пьет вечерами, опаздывает на тренировки или не приходит вообще – все это не может не сказаться на команде.

Как минимум это отвлекает. В самом же худшем случае это может сильно мешать. Помехи порождают проблемы, волнения и, как результат, ухудшают работу на поле.

Напротив, примерное поведение игрока производит сильный положительный эффект. Дэвид Мойес считает бывшего полузащитника сборной Австралии и «Эвертона» Тима Кэхилла одной из своих лучших находок: «Мы встретились с ним в офисе президента в «Миллуолл» в Лондоне. У него превосходный характер, живой, страстный, энергичный, его глаза сияли от одной мысли о приходе в клуб. Он нас всех покорил признательностью, желанием попробовать и преуспеть, и он сохранил это. Он отлично для нас поработал и был хорошим игроком Премьер-лиги на протяжении многих лет. Он оказал очень позитивное влияние на команду».

Если менеджер хочет добиться отличных результатов, ему приходится работать с игроками на каждом уровне айсберга. Наиболее очевидный уровень – «верхушка», немедленная коррекция поведения («Не делай так больше»). Маловероятно, что игрок изменится только из-за разового внушения: однажды выпив лишнего, он обязательно соблазнится этим еще и еще раз.

Лидеру нужно работать с причиной. Почему игрок выпил слишком много? Потому что он был зол. Почему он был зол? Потому что его не взяли в состав. Почему его это разозлило? Потому что в первую очередь он ценит игру. Почему он ценит игру? Потому что ему важно, чтобы его оценили по достоинству. И так далее. Изменив подводную часть, мы изменим то, что на виду.

Да, скрытые мотивы понять сложно. Менеджеру приходится работать на уровне эмоций, ценностей, стремлений, потребностей и страхов. Однако лишь таким образом он добьется как реальных личностных изменений, так и положительных перемен в команде.

Поэтому Венгер вплотную работает с эмоциями, распознает убеждения и мотивации и неутомимо внедряет практические ценности.

Исследуем то, что скрывается за поведением

Многочисленные проблемы связаны с поведением. Если лидер умеет работать с поведением, то его корабль плывет плавно и по нужному курсу. По меньшей мере, он получает клуб, в котором можно сконцентрироваться на реальной задаче – результатам на поле.

Мы уже знаем, что работать с поведением лучше всего на основе того, что кроется под водой, но как это сделать?

Уровень первый: создавайте людей, а не просто игроков

Венгер считает, что на эмоциональном уровне у игроков есть огромные возможности влиять на общество: «Можно демонстрировать людям свои эмоции, даже не разговаривая с ними. Я помню период, когда я играл и получал хорошие передачи от русского, даже не разговаривая с ним, и мы испытывали абсолютно одинаковые эмоции. Можно с кем-нибудь танцевать, не сказав друг другу ни слова, и быть на одной волне, потому что вы оба чувствуете музыку.

Спорт – это фантастическое средство делиться эмоциями без помощи слов. Эмоции могут породить желание пообщаться впоследствии: я бы хотел узнать побольше об этом человеке, потому что мы с ним испытали одинаково поразительное чувство.

Так, я думаю, спорт может объединить мир. В мире будущего нам всем придется все больше и больше жить вместе. Футбол и другие значимые виды спорта могут стать моделью будущего общества. Видеть, как восемнадцать национальностей работают вместе, доверяют друг другу, создают вместе что-то могущественное, – это захватывает».

На мышление Венгера оказала большое влияние работа в Японии: «Этот опыт заставил меня поверить, что во время учебы, до четырнадцатилетнего возраста, каждый человек в идеале должен стараться проводить полгода или год в условиях другой культуры. Это заставляет понять, что видеть мир можно и иначе. Меня это сделало восприимчивее. Нам всем нужно осознать, что и в других культурах есть свои преимущества. В условиях своей культуры ты всегда будешь чувствовать себя как дома, но будешь знать также, что можно жить и по-другому. Спорт может этому научить».

Венгер умеет работать с природой человека. Он показывает своим игрокам, что интересуется ими как людьми, а не просто потому, что у них есть способности к футболу. В то же самое время он призывает их использовать свой дар, чтобы помочь изменить мир к лучшему. Мы можем назвать игроков, откликнувшихся на это глубокое руководство, и тех, кто этого не сделал. Важнее то, что менеджер придерживается этих сильных убеждений и достигает неоспоримого человеческого и спортивного успеха.

Уверенный подход Венгера к руководству, ориентированный на людей, хорошо вписывается в реалии современности. Говарду Уилкинсону бывшие игроки в шутку напоминают о его традиционном стиле: «Игроки, раньше игравшие на меня, сейчас мне говорят: «Старина, нельзя говорить им сейчас то, что ты говорил нам!» Ну, на это один ответ: «Почему нет? Внезапно стало неправильным говорить правду?» Но правильный ответ, конечно, заключается в том, что футболисты изменились – так же, как и общество вокруг. Они стали более чувствительными, так что и работать с ними уже надо иначе. И хорошие менеджеры это делают. Суть не в том, чтобы наслаждаться собой и разглагольствовать, а в том, как лучше достичь результатов. Сегодня это возможно лишь в результате большой индивидуальной работы».

Уилкинсон, несомненно, прав. Просвещенный современный лидер понимает необходимость работать с эмоциональной составляющей своих людей. Но работа с эмоциями – только первый шаг.

Уровень второй: устанавливайте свои ценности

В мире постоянно изменяющихся ценностей Венгер известен тем, что придерживается неизменного курса, исповедуя принцип трех мушкетеров: «Один за всех и все за одного».

«Спорт – это трофеи и зрелище, но это еще и ценности. В командных видах спорта очень важно единство. Это можно увидеть, когда индивидуальные виды спорта порой становятся групповыми – вроде Кубка Райдера по гольфу. Это уже другой спорт. Что-то новое вырастает из пребывания вместе, из общих эмоций, совместных устремлений к единой цели. Внезапно интерес становится все больше, и суть уже в «нас», а не во «мне». Люди начинают подсознательно понимать, что один – ничто, но в команде он может достичь многого. Поэтому лидер дает игрокам уже в очень раннем возрасте понять, что «вместе» может дать больше, чем просто «я». Есть в жизни период, когда эго становится огромным, в двадцать, в двадцать один, в двадцать два, когда мир вращается вокруг тебя, – и это нормальный момент развития человека. Но я верю, что и в этом возрасте лидер играет огромную роль и дает ясно понять, что, конечно, ты важен, но все вместе мы еще важнее. В этом удовольствие командного спорта».

Дэвидом Мойесом восхищаются как сильным лидером, однако его сила не в том, чтобы навязать правила, а в том, чтобы внушить важность самодисциплины: «Дисциплина должна идти изнутри. Если бы это было не так, то у меня самого ее бы не было. Я отношусь к людям с уважением и ожидаю от них того же уважения. Если кто-то когда-либо меня подведет, то с такими отношениями станет сложнее работать».

Говард Уилкинсон подхватывает мысль о необходимости самому задавать тон и вдохновлять посредством ценностей: «Футбольный клуб – это теплица, в которой можно создать культуру. Наблюдая за людьми, я понял, какое огромное воздействие оказывает групповое поведение. В футболе менеджер – это культура. Я должен воплотить то, что хочу видеть, как в тренировке, так и во всем». Так же как и Мойес, Уилкинсон обнаружил, что формирование ценностей уменьшило потребность в правилах: «Моим правилом стало иметь как можно меньше правил. Мы работали, основываясь на ценностях: уважении, доверии, справедливости, честности, командном духе. Командный дух дает нам лучшие шансы на то, чтобы добиваться успеха большую часть времени».

Уилкинсон вспоминает момент, когда он осознал, что командный дух полностью охватил «Лидс»: «Четыре игрока подошли ко мне однажды в понедельник, целая делегация во главе с капитаном. Я был несколько суров с нашим потрясающим бомбардиром, Тони Йебоа, по поводу того, кто в ответе за возвращение мяча. Они сказали: «Старина, мы думаем, тебе лучше оставить Тони в покое. Мы знаем, что, когда мы даем ему мяч в ситуации, подходящей для того, чтобы забить гол, он его забивает, так что мы им довольны. Мы знаем, что самая сложная задача – забить, а он это делает»». Уилкинсон был счастлив увидеть, как глубоко ценности укоренились в его команде. Менее уверенный лидер мог бы посчитать это посягательством на свой авторитет.

Идея ценностей понятна. Если лидер может и выразить, и воплотить понятный набор ценностей, то его люди не только сами будут поддерживать порядок. В один прекрасный день они станут достойны того, во что они верят. Достигните этого, и вдохновения хватит на всех.

То, насколько важно задать тон и воплощать ценности, легко и потрясающе иллюстрирует Алекс Маклиш в истории о работе Фергюсона в «Абердине»: «Я никогда не боялся сэра Алекса, но я очень его уважал. Он серьезно относился к игре, и мы тоже. У нас был многофункциональный спорткомплекс, который игроки использовали после травм, но в том же помещении стоял стол для снукера. Игроки обычно использовали их одновременно, наподобие: «Так, ты сыграй, пока я занимаюсь, а потом, когда будет твоя очередь, я пойду заниматься». Поскольку мы всегда могли слышать, что тренер идет по коридору, то все было шито-крыто. Однажды утром игроки думали, что Ферги на тренировке, но именно в этот день он занимался административными делами. Прошло двадцать минут с того момента, как тренировка должна была начаться, и тогда он поймал их с поличным. Парень держал кий и был готов загнать шар в лузу, как Ферги заглянул в дверь. Драматичный момент, но парень отреагировал блестяще: положил кий на плечи и начал делать приседания! Ферги это понравилось, хотя он никогда не терял серьезного отношения к футболу».

Еще раз уровень второй: работайте с убеждениями и мотивацией

Также за уровнем мыслей и чувств следует уровень убеждений, то, во что мы верим, что определяет наши приоритеты.

В умении управлять убеждениями Венгеру нет равных. Он начинает с определения собственных убеждений: «Меня поддерживает любовь к игре, моей работе и футболу. У меня есть внутреннее желание быть как можно лучше, отказываясь быть средним. К сожалению, порой я чувствую себя средним, когда не достигаю поставленных результатов, но в каждом есть что-то, что заставляет стремиться к тому, чтобы быть превосходным. Это мой стимул, мое топливо».

Сочетание чистой любви к игре и стремления стать лучше, естественно, сказывается на том, что он ищет в игроках: «Если хочешь сделать карьеру в большом клубе, то надо поверить в свои возможности и помнить о них и вне поля. У тебя могут быть игроки, которые очень быстро проявились как яркие таланты, но если они не могут твердо устоять на земле и продолжать развиваться, то их исключат. Поэтому всегда дольше держатся на плаву люди, которые могут справиться с этим давлением и этим подходом к своей жизни. Когда выходишь туда [на поле] с мячом, для тебя это что-то должно значить. Конечно, в любом возрасте можно совершить ошибки, но, по существу, тебя всегда возвращает в колею глубокая любовь к игре и желание быть как можно лучше».

Как только у игрока появляется мотивация, он должен сохранять концентрацию на ней вопреки всем помехам: «Умение сконцентрироваться на мотивации – недооцененное качество. Это то, что отличает одного талантливого игрока от другого с аналогичным талантом. Успешный человек не остается таковым автоматически. Его репутация переживает взлеты и падения, и, чтобы снова подняться, необходима огромная устойчивость и концентрация. Например, если игрока мотивируют исключительно деньги, то далеко он не продвинется. Игроки быстро богатеют, и если у него уже много денег и только они и служат для него мотивацией, то куда ему двигаться дальше? Игроки высокого уровня испытывают сильнейшую внутреннюю потребность быть лучшими. Нас всех это мотивирует. Нападающим может нравиться побеждать, защитники могут ненавидеть проигрывать, в итоге все сосредоточены на одном и том же».

Конечно, у глубокой мотивации есть и обратная сторона, и дело менеджера – найти подходящий канал для применения этой мотивации. Венгер отмечает, что этот канал появляется еженедельно: «Одна из трудностей работы менеджером заключается в том, что приходится «увольнять» четырнадцать людей каждую пятницу утром, а потом снова их нанимать в понедельник со словами: «Так, начинаем заново – я вас снова беру на борт». Это ужасно тяжело. Тот, кто не играет или получил травму, чувствует себя бесполезным. Трудность этой работы, ключ к клубу – это забота о таких людях. Однако природа элитного спорта такова, что в марте ты можешь быть пятым или шестым в мире, а в сентябре – уже пятисотым. Так что если футболист не играет, то он чувствует себя в опасности, он хочет знать, как из этого выбраться. Поэтому важно уважать и отдавать должное людям, которые временно находятся в ситуации, в которой не могут показать, насколько они хороши».

Уровень третий: создавайте чувство сопричастности и удовлетворения

Венгер видит необходимость формировать у игроков чувство сопричастности – индивидуальной и командной: «Я считаю необходимой такую организацию, в которой каждый индивидуум верит в то, что он способен использовать весь свой потенциал, и в то, что он приносит пользу клубу и команде. У нас есть чувство сопричастности и желание осознавать, что мы способны сделать. В организации можно добиться и того, и другого: я чувствую, что принадлежу ей, и чувствую, что могу полностью раскрыться, что у меня есть шансы стать успешным. К сожалению, это не всегда возможно, некоторые аспекты нашей игры полностью это исключают. Когда у тебя двадцать пять игроков и в пятницу утром, отобрав тех, кого надо, превращаешь других в «безработных», то чувство сопричастности убывает. Исчезает чувство того, что ты можешь показать, на что способен». Опасность заключается в том, что демотивированный игрок может потерять вкус к игре, скатиться к пораженческому мышлению и даже потянуть за собой остальных.

Лидерам в любой области необходимо создавать чувство сопричастности, принадлежности к чему-то особому, чему-то близкому, чему-то большому и чему-то постоянному. Например, игрок основного состава «Манчестер Юнайтед» ощущает себя членом некоего избранного клуба, в том числе и потому, что кредо сэра Алекса – строгая конфиденциальность. Он считает конфиденциальность необходимым условием благополучия игроков: «В клубе должна быть система, гарантирующая, что все сказанное останется в раздевалке. Все, что нам нужно высказать, остается там. Для меня это бесспорно с самого начала, с тридцати двух лет. Я никогда ни за что не буду говорить о том, что произошло между мной и игроками. Я всегда сохранял эту конфиденциальность. Так я закладываю основы доверия – ощущение, что на меня можно целиком положиться. Людям это необходимо, потому что они хрупки. Люди, с которыми я работаю сейчас, более хрупкие, чем когда-либо».

Близость также важна для чувства сопричастности, причем и ей необязательно быть чрезмерно глубокой. Кевин Киган создает чувство сопричастности, просто находясь с игроками каждый день: «Я с ними все время, мы с персоналом приходим первыми и уходим последними. Я постоянно смотрю по сторонам, стараясь почувствовать, что хорошо, что правильно, что неправильно, сижу за столом, когда игроки едят, – нет, я не подслушиваю их разговоры, но стараюсь почувствовать настроение. Я рядом, когда они тренируются, когда делают упражнения. Тогда люди понимают, что этот парень все время здесь, он работает, он серьезный, он предан этому делу».

Киган серьезно относится к отношениям, но трезво относится к тому, насколько глубокими они должны быть: «Секрет в том, чтобы люди поверили друг в друга. Появится это – появится и шанс, потому что нельзя одолеть противника, если пытаешься одолеть себя. Однако им всем необязательно любить друг друга».

Он приводит в пример свои отличные рабочие отношения с Джоном Тошаком в «Ливерпуле»: «Мы с Джоном Тошаком были отличными партнерами. Мы не были лучшими друзьями, но были хорошими. Я никогда не ходил с ним ужинать, мы разговаривали только о работе, но на футбольном поле мы становились лучшими друзьями. Я старался сделать его лучшим игроком, сделать так, чтобы он забивал голы, помочь ему – и это было взаимно».

Продуманная цель создает чувство сопричастности к чему-то ценному. Говард Уилкинсон свято в это верит: «Первое, что я сделал перед началом своего первого полного сезона в «Лидс»: сел с игроками и обговорил некоторые факты. «Чтобы выбраться из этой лиги, нужно набрать столько-то очков, чтобы победить в этой лиге, нужно набрать столько-то очков, чтобы это сделать, нужно забить столько-то голов, пропустить можно не более такого количества голов. По опыту прошлых десяти сезонов очевидно, что нам нужно будет шестнадцать игроков (или иное правильное число). Так что, на ваш взгляд, мы можем сделать? Что вы хотите сделать?» У меня было собственное мнение, и я его высказывал в конце обсуждения, поскольку игроки в такой ситуации из бравады считают, что могут выиграть. Тогда подождем, подумаем об этом и о том, что это значит. Для меня очень важно, чтобы они были преданы нашим целям».

И наконец, это особое должно быть (или казаться) долговечным. Дэвид Мойес подбирает игроков, руководствуясь именно этим: «Я всегда ищу игроков, которые, на мой взгляд, могут пойти со мной в разведку, а не просто делать свою работу. Я стараюсь и нанимаю игроков, которые, на мой взгляд, останутся со мной на четыре, пять или шесть лет – при возможности. Я всегда должен верить, что смогу работать с ними долго. Я встречал нескольких игроков, которых предпочел не брать. Нескольких весьма известных игроков я не выбрал потому, что я услышал от них не совсем то, что хотел бы услышать. Многие из них были и остаются выдающимися игроками, но я просто почувствовал, что чего-то не хватало, и предпочел остаться в стороне».

Думая о человеческих потребностях, мы часто думаем о базовых вещах: еде, крыше над головой и так далее. В реальности же у людей, которыми мы руководим, есть другие, весьма развитые потребности – и чувство сопричастности и удовлетворения лежат в самой их основе. Футбол – не исключение. Великие менеджеры стремятся удовлетворить эти потребности.

Вернемся к нулевому уровню: устанавливайте (и навязывайте) границы

Да, необходимо работать с тем, что скрывается под водой. В то же время простое согласование границ дает всем понять, какое поведение является приемлемым, а какое – нет. Жерар Улье считает это одним из четырех своих фундаментальных ценностей. Игроки должны «быть профессионалами и на поле, и за его пределами». Он подчеркивает важность и того, и другого: «Игрок должен профессионально следить за собой и как следует делать работу, поскольку он живет этой работой, которая сильно отличается от других».

Большие проступки игроков, которые так любит пресса, лишь изредка создают проблемы для менеджеров. По мнению Дэвида Мойеса, гораздо чаще приходится решать проблемы с самоотдачей: «Куда более вероятно, что кто-то поздно придет на тренировку. Возможно, кто-то в прессе скажет что-то, чего говорить не стоило. Может, кто-то что-то напишет в «Твиттере». Может, возникнут проблемы в то время, когда игрок выполняет долг перед своей национальной сборной. Но в целом дисциплина игроков намного улучшилась по сравнению с предыдущими поколениями».

Менеджер женской сборной Англии по футболу Хоуп Пауэлл также считает, что все дело в пунктуальности и личной дисциплине: «Я очень требовательна ко времени, к тому, чтобы они вовремя приходили на завтрак, вовремя появлялись на собраниях. И они молодцы, только иногда им может понадобиться небольшое напоминание». Приходится ли когда-нибудь прибегать к чему-то большему, чем просто небольшое напоминание? «О да. И порой они наивно говорят: «Я не хотела», а в ответ слышат: «Следующий раз будет последним». Вот так».

Женская игра в чем-то отличается от мужской. Она меньше освещается в СМИ, и поведение в группе другое. Однако, вне зависимости от пола, Дэвид Мойес считает, что социальные тенденции позволяют лидерам жестче насаждать дисциплину: «Стиль руководства отличается от того, каким он был несколько лет назад. Возможно, лидерам и тогда уже нужно было быть строже. В сегодняшнем мире игроки не могут преступить черту, потому что им есть что терять, их работа для них слишком много значит. Сейчас почти у каждого есть смартфоны с фото- и видеокамерами, также есть социальные сети и СМИ, в которых мгновенно можно разместить информацию. Так что игрокам приходится быть гораздо более дисциплинированными, чем в прошлом».

Подход ведущих футбольных лидеров заключается в создании образца для подражания, самодисциплине и воздействию на чувство ответственности игрока. Андре Виллаш-Боаш давно решил для себя, что он мог «быть только лидером с открытым подходом, открытым в том смысле, что он признает наличие ответственности в людях и уверен, что люди понимают свои ошибки, которые они совершают вопреки моим строгим выговорам за то, что они делают неправильно».

Мойес добавляет: «Есть базовые правила, которые большинство футболистов должны соблюдать – одно или два правила, важных для меня, которые я могу упомянуть в разговоре с игроками. Однако я по-настоящему хочу, чтобы они сами следили за дисциплиной. Хорошим лидерам не нужно постоянно слишком много этим заниматься. Только в крайних случаях им нужно вмешаться и что-то предпринять».

Лидеры создают обстановку самодисциплины. Как правило, они нанимают игрока, который с наибольшей долей вероятности воплотит исповедуемые менеджером ценности.

Мойес выбирает только тех игроков, которые «демонстрируют самодисциплину, честность и уважение». Для Жерара Улье уважение стоит на втором месте среди его четырех основных ценностей: «Уважение означает, что игрок не может сказать: «Я должен играть», потому что, если он заявит прессе: «Я должен играть», это будет означать, что он недостаточно уважает своих товарищей, организацию или менеджера, который формирует состав команды. Он должен уважать всех, даже менеджера по экипировке, а не просто разбрасывать вещи. Он должен уважать обслуживающий персонал, всех сотрудников. Уважение – это все».

Соблюдение границ так же важно, как и уважение. Когда Хоуп Пауэлл собирает свою команду для работы за границей, она рассматривает установление границ как проявление заботы: «Это для их же собственной защиты. Я устанавливаю четкие границы – это ты делать можешь, это не можешь. Но они взрослые, я не их мама. Поэтому я хочу, чтобы они брали на себя ответственность – под личный контроль. Это несколько по-детски, но когда говоришь, что что-то делать нельзя, внезапно всем сразу хочется это сделать! Впрочем, игроки молодцы, они обычно спрашивают. Мы обсуждаем это, однако я четко даю понять, что мое слово будет последним».

Итак, дело в принуждении к соблюдению правил и в разрешении. Чаще всего это не высказывается открыто. Как Пауэлл говорит: «Мне достаточно просто мягко сказать: «Подожди-ка, что ты делаешь?» и просто напомнить им о правилах». Мойес также верит в сдержанность – там, где это возможно: «Я лично не считаю, что людей надо штрафовать, если можно помочь. Да, мне приходится это делать, но я не люблю отбирать у людей деньги. Это не лучшее решение проблемы недисциплинированности. Я лучше просто исключу их из клубной среды, это гораздо большее наказание. Могут возникнуть трудности с прессой и интернет-сообществами, но я все равно отправляю его домой, чтобы он подумал над тем, что сделал. И ему придется объяснять семье, почему он не тренируется».

Мартин Йол подтверждает необходимость установленных границ: «Перед матчем и перед сезоном необходимо сделать определенные распоряжения, а также разработать правила и предписания. Я всегда предупреждаю, что не упущу ничего. Если надо приходить вовремя, то я не дам опоздать ни на минуту – это наши стандарты. Другой пример: все носят одинаковую одежду и одинаковые носки, а один игрок выходит на поле в черных носках. Я сделаю замечание, хотя ничего не имею против него. Дело в команде. Им нужно говорить все, даже если их это сердит. Я хорошо усвоил, что надо быть твердым».

Даже если приходится вступать в конфликт с игроками, и Мойес, и Пауэлл предпочитают взывать к их разуму и чувству справедливости. Неудивительно, что и Венгер выбирает такой же подход. Он постоянно приглашает игроков взять себя в руки и трезво оценить свое поведение как на поле, так и вне его: «Любого игрока я спрашиваю, хорошо ли, на его взгляд, он поступил. И внимательно слушаю, что он говорит. Если он справедливо оценивает свою работу, то можно считать, что у этого парня есть шанс в жизни. Я также прошу их задуматься над уровнем собственных амбиций. Очень важно понять, как сильно хочешь быть лучшим и какую цену готов за это заплатить. Конечно, без таланта в футболе не обойтись, но когда игроку чуть больше двадцати, то, что у него на уме, гораздо важнее всего остального. Именно это и создает карьеру».

Говард Уилкинсон хорошо помнит пример, когда в разгар ситуации он заставил игрока заглянуть внутрь себя: «Я заставил игрока подумать о том, что своими опозданиями он демонстрирует неуважение к своим коллегам. Да, ты опоздал на десять минут, но нас на тренировочной площадке тридцать человек. Мы все заплатили за час столько-то, так что ты нам обошелся во столько-то. Нам всем нужно работать».

С поведением надо работать. Порой сразу это сделать нельзя: присутствуют другие люди, другие проблемы требуют разрешения, момент не подходит. (В конце концов, когда счет 1:0 не в вашу пользу, а до конца матча всего десять минут, это не лучшее время для коррекции поведения.) Однако надо понимать, что неправильное поведение никуда не делось, с ним надо разобраться, и чем дальше, тем труднее это сделать.

Тяжелые разговоры

Тяжелые разговоры – это часть работы успешного лидера. По-настоящему успешный лидер не уклоняется от тяжелых разговоров. Недоговоренность порождает негодование. Небольшое недопонимание, оставленное без обсуждения, разрастается в полноценный конфликт. Сильный лидер работает с главной причиной, с корнем проблемы.

Менеджеру Гленну Ходдлу часто приходится вести тяжелые разговоры. Он помнит один особенно непростой случай, когда он был менеджером английской сборной: «Проблема при работе со сборной в том, что игроки тебе не принадлежат. Ты как бы берешь машину напрокат. Ты даже не встречаешься с ними ежедневно. Пол Гаскойн был одним из наших лучших игроков. Я видел, что у него было слишком много травм, но он был таким хорошим игроком, что я хотел, чтобы он был в форме к чемпионату мира-1998. Я дал ему много возможностей, я советовал ему прийти в форму, изменить диету. Однако я не принимал в этом практического участия. Он продолжал тренироваться с небольшими травмами, пропустил несколько игр. Мы вплотную подошли к выбору команды для чемпионата, и Газза все еще не был в форме. Я выбрал его для игры в Марокко перед турниром. Он был гениальным игроком, я хотел, чтобы он был в команде. Я вплоть до последней игры не мог решить, беру ли я его в состав или нет. Все из-за его формы. Это было грустно. Однако самое трудное было в том, что вся нация хотела видеть его в сборной, и я хотел.

Он получил травму через двадцать минут после начала матча, у него перехватили мяч, потому что он был слишком медленным. В конце я повернулся к своему ассистенту и сказал: «Джон, мы не можем его взять». И я вынужден был усадить его в отеле и с глазу на глаз обговорить с ним факты: «Послушай, Пол, целый год я тебе говорил, что, если мы попадем на чемпионат мира, для тебя это могло бы быть великолепной возможностью, ты сейчас на пике, но ты не слушал, и сейчас я должен принять это решение». И это было тяжелое-тяжелое решение».

Ключ к тяжелым разговорам кроется в подготовке. Дэвид Мойес принимает решение рационально, затем готовится к разговору эмоционально: «Я помню тяжелый разговор, когда я был вынужден сменить капитана. Как и любой лидер, принимающий серьезные решения, я искал лучший способ сделать это, старался быть честным и делал то, что считал правильным. Это был длительный мыслительный процесс – я нелегко принимаю подобные решения. Затем я думал, как рассказать ему об этом так, чтобы он по-прежнему играл хорошо и был поглощен футболом». Глен Ходдл готовится еще более детально: «Я использую ролевые игры [с кем-нибудь, исполняющим роль другого персонажа] и визуализацию, которую я нахожу очень действенной. Но из-за того, что я имею дело с людьми, я не могу предсказать реакцию, так что я должен быть готов ко всему.

Прямой стиль Говарда Уилкинсона хорошо подходит для тяжелых разговоров. Он также вдохновил его команду в «Лидс» быть откровенными – как с ним, так и друг с другом. В состязании за титул в Первом дивизионе (тогда он был самым престижным в Англии) весной 1992 года все в «Лидс» были уверены, что потеряли шансы на победу, пропустив четыре гола от «Манчестер Сити», дав «Манчестер Юнайтед» превосходство по очкам и с играми впереди.

«Я пришел в понедельник и сказал: «Вот мой план на следующие пять игр. Мы можем выиграть четыре. Нужно сыграть вничью в Ливерпуле. В предпоследнюю игру сезона мы встречаемся с «Шеффилд Юнайтед» утром, и «Шеффилд Юнайтед» должны ехать в Ливерпуль днем. Если мы делаем, как я говорю, то мы можем просто надавить на них, чтобы получить результат от той игры. Не думаю, что они справятся. Так что я буду выбирать одну и ту же команду каждую неделю, если у нас не будет травм, но для игры с «Ливерпулем» я сделаю одну замену».

На следующее утро капитан Гордон Стракан пришел ко мне и сказал: «Я пришел избавить вас от сомнений и сказать, чтобы вы не брали меня в состав на игру с «Ливерпулем». Не надо мне никакой чуши, мол, вы хотите, чтобы я отдохнул к домашней игре. Вы говорите, что нам там нужно очко, и я не лучший выбор для того, чтобы его заполучить». Уилкинсон был честен с командой, и Стракан был честен с ним. Понимание вдохновляло, и все в лагере «Лидс» было хорошо. Стракан остался на скамейке запасных, они сыграли вничью, и «Лидс» завоевал чемпионский титул Первого дивизиона.

Если по каким-то причинам избегать тяжелых разговоров, то поводы для них будут появляться, как грибы после дождя. Мартин Йол описывает такую ситуацию: «Я всегда стараюсь говорить со своими игроками наедине. Порой мне не нравится игрок, и я знаю, что я ему не нравлюсь, но я все же приглашаю его в свой офис. С одним игроком вышло следующее:

Я: Зайди в мой офис…

И г р о к: Я не приду в ваш офис.

Я: Нам нужно обсудить эту ситуацию.

И г р о к: Я не хочу обсуждать эту ситуацию.

Он, по сути, перестал разговаривать с людьми, а если перестаешь разговаривать с людьми, то больше не можешь играть».

Прямая и понятная обратная связь в такой момент представляет собой облегченную форму тяжелого разговора. Она не дает ситуации накалиться до предела и вырасти в большую проблему. Уилкинсон оценил то, как его великолепный бомбардир Ли Чапман справился со своими проблемами: «Я раньше использовал статистику в обратной связи. Ли Чапман – умный человек, и он знал, сколько поперечных пассов нужно для того, чтобы он забил гол. Он был раскален докрасна. В перерыв он подошел к товарищу и сказал ему: «Нужно было сделать поперечный пас. Я мог бы забить. Мне нужно много таких пасов». Это создало доверие в команде. Игрок ответил: «Нет, на самом деле я не мог», – и объяснял почему и говорил: «Да, ты прав, извини». Отлично, конец спору. Двое договорились. Для того чтобы спорить и разрешать споры, нужен именно такой уровень честности. Ли Чапман брал свою карьеру в руки и говорил: «Я в этом участвую. Я знаю, что мне нужно делать, но также я знаю, что нужно делать другим». И, в свою очередь, они смогут сказать: «Я знаю, что мне нужно делать, но я знаю, что тебе нужно делать, старина». Такая живая обратная связь – золотая жила для команды».

Тем не менее, когда менеджер предоставляет возможность обратной связи, надо помнить, почему и зачем она предоставляется. Дарио Гради делает все для роста игроков, в том числе использует и обратную связь: «Когда менеджеры говорят с игроками, то они должны удостовериться, что этот разговор идет на пользу игроку, а не менеджеру. Менеджер сбросил груз с души, и он доволен. Однако, если парень чувствует, что на него нападают, тогда он попадает в еще более худшее положении. Когда ты его зовешь, а игрок отвечает, то он, по сути, говорит: «Я хочу знаний, что ты собираешься мне поведать?» Может быть, он играет слишком далеко на поле или ему нужно играть немного быстрее. Поэтому нельзя говорить: «Какого черта ты это сделал? Ты упустил мяч!» Он и так знает, что упустил, и если будешь на него кричать, это ничем не поможет».

«Это главное: можешь ли ты сказать что-то полезное игроку? Это очень тяжело сделать. Эта игра полна страстей, и когда менеджеры мешаются на боковой линии, не думаю, что это помогает игрокам. Комментаторы говорят: «О, он демонстрирует такую страсть, игроки, должно быть, этим воодушевлены». На самом деле многие игроки претворяются, что не слышат крики тренера с края поля! Они так и со мной поступали. Они не хотят слышать меня, и я говорил с ними об этом после игры. Но это в прошлом. Думаю, большинство сейчас ценит то, что я пытаюсь им помочь, а в прошлом, возможно, я этого не делал. Мы все иногда ошибаемся, но, по крайней мере, если мы осознаем тот факт, что это не лучшее поведение, мы, вероятно, сможем с этим что-то сделать».

Добейся поддержки игроков, или как создать сильную раздевалку

Раздевалка – это место, где игроки чувствуют себя как дома, могут честно говорить, ничего не боятся, на них никто не нападает. Сильная поддержка раздевалки значит очень много.

Венгер очень серьезно относится к «сильной раздевалке», созданной сильным же капитаном: «Капитан, по сути, это наместник менеджера. Я уверен, что крепкие отношения между капитаном и менеджером делают сильнее и команду, и менеджера. Если эти отношения распадаются, то клуб попадает в неприятности, потому что нет ничего хуже для команды, чем получать два разных посыла от двух разных лидеров. Вот почему я верю в то, что менеджеру важно проводить время с капитаном. Мы говорим о том, что, по его мнению, нужно команде, обсуждаем трудности, о которых говорят в раздевалке. Капитан не должен рассказывать вам все, и, как правило, они этого и не делают. Есть вещи, которые они не хотят говорить, которые касаются только команды. Я это уважаю. Как бы то ни было, необходимо доверие, а доверие строится на сезоне, пройденном вместе. Эти отношения не зависят от того, проиграли вы в шести играх подряд и только в двух или трех. Мы объединяемся, чтобы исправить ситуацию».

Дэвид Мойес признает, что он благодарен своему капитану Филу Невиллу за сильное руководство: «Я обнаружил, что он невероятный лидер закулисья. С ним я могу поговорить. Я могу спросить о том, как, на его взгляд, обстоят дела. Я могу узнать его личное мнение о том, что мы сделали. Однако самое важное – именно он держит игроков в узде. Он руководит с передовых позиций на тренировках. Он тренируется каждый день, каждый день делает все от него зависящее. Этот игрок – пример для всех молодых, которые смотрят на него и говорят: «Это тот стандарт и тот уровень, на котором я должен тренироваться. Это тот уровень профессионализма, которого мне надо достичь, чтобы играть на международной арене. И если я хочу также работать долго, то я должен следить за своим телом, убедиться, что правильно тренируюсь, и слушать, и учиться»».

Мартин Йол считает важным найти стержень команды: «Я всегда стараюсь создать стержень команды. Это может быть вратарь – не обязательно именно он, но можно и так. Он всегда в центре, он в центре игры, он на передовой. Так что это стержень. Я стремлюсь к тому, чтобы «стержнем» становились сильные, опытные игроки. Было бы идеально, если бы я разговаривал с таким «стержневым» игроком каждые три или четыре недели. Увы, в прошлом году это случилось только дважды. Конечно, важен и капитан. Но не всегда можно выбирать собственного капитана. В Германии я мог, но в «Тоттенхэме» Лэдли Кинг уже был капитаном клуба. Он очень хороший парень, и я совсем не хотел его менять. В то же время возможна ситуация, когда [нынешний капитан] является большим поклонником бывшего менеджера, и с созданием новой, другой футбольной культуры могут возникнуть проблемы».

Тот, кто ведет за собой

Большой объем работы менеджера скрыт от посторонних глаз, мир видит лишь ее малую часть. Люди гораздо сложнее, чем то, что мы видим. Но как лидеру продуктивно справляться с этой сложностью? Ответ Венгера на эту проблему кажется простым и понятным: «Для меня работа футбольного менеджера похожа на работу гида. Гид – это тот, кто ведет людей к заданной цели. Он должен отчетливо понимать, чего он хочет, убедить всех остальных в том, что именно туда им следует всем вместе отправиться, а потом постараться извлечь из людей лучшее. И, разумеется, быть убедительным».

Сторонний наблюдатель видит лишь результат, а менеджер работает со всеми уровнями айсберга.

Вот уроки от ведущих лидеров футбола:

1. Думайте о главных причинах, лежащих в основе поведения, а не о самом поведении

Когда видишь поведение, особенно разрушительное, то очень легко противостоять лишь очевидным причинам. Гораздо правильнее работать с той частью айсберга, что скрыта под водой.

2. Работайте с людьми на эмоциональном уровне

Как говорит Венгер: «Бывает, что слова неважны – это как танец». Слишком многие лидеры отвергают эмоции как что-то неуместное и хлопотное. Однако именно эмоции управляют поведением. И лидер, способный найти ключ к эмоциям, может вдохнуть в игроков удовлетворение, самоуважение и даже восторг.

3. Устанавливайте свои собственные ценности

Лидер с четкими принципами способен внедрить их в его организацию, придать ей ясность и смысл. Люди чувствуют ценности лучше, чем мы думаем. Они воспринимают ценности лидера и интуитивно ощущают, когда следуют им и когда отходят от них.

4. Знайте свою мотивацию и ищите ее в других

Венгера мотивирует сам футбол, а также личный поиск превосходства. Он ищет того же и в других – и тех, кто разделяет эти убеждения, тянет к нему. Возможно, это больше, чем что-либо еще, объясняет успеха Арсена.

5. Работайте с глубокими потребностями

Лидер, способный создать ощущение сопричастности и удовлетворения в работе своих людей, влияет на них на глубочайшем уровне. Он извлечет из них все, что можно, и вселит преданность.

6. Устанавливайте четкие границы, и пусть люди их соблюдают

На самой вершине айсберга лидер дает рекомендации по должному поведению и ожидает личной ответственности. Как говорит Хоуп Пауэлл: «Я не их мама!»

7. Не избегайте тяжелых разговоров

Когда ценности игнорируют, а манера поведения становится неприемлемой, распадается любая структура. Лидеру необходимо вести тяжелые разговоры, которые способны расставить все на свои места. Только так можно вернуть команду в правильное состояние.

Глава четвертая Ключ к высокой эффективности команд

В футболе, в бизнесе, в правительстве и вообще во всех областях, в которых самые важные задачи решает команда, руководство является сложной задачей. Тактика современной игры постоянно меняется. Она, как никогда, много требует от команд и отдельных игроков в физическом, мысленном и эмоциональном плане.

Во многих сферах бизнеса приходится задействовать все ресурсы, даже те, которых почти не осталось. По мере того как проблем в экономике становится все больше, все чаще становится необходимым вносить изменения в бизнес-процессы.

Даже самые опытные профессионалы не решают эти вопросы в одиночку. Они строят, развивают, взращивают и поддерживают свою команду лидеров, и все вместе члены этой команды ведут организацию к удовлетворению потребностей бизнеса. Будь то футбольная команда или мировая корпорация, трудности руководства везде одинаковые.

Менеджер: Сэм Эллардайс

Профессиональная футбольная карьера Сэма Эллардайса началась на позиции защитника «Болтон Уондерерс» в 1973 году. В этот же клуб он вернулся менеджером. В течение восьми сезонов, с 1999 по 2000 год, «Болтон» под его руководством превратился из маленького, но гордого клуба в настоящего бойца европейских турниров. В команде сияли такие звезды, как победитель чемпионата мира Юрий Джоркаефф, бывший капитан «Реал Мадрида» Иван Капмо и неподражаемый Джей-Джей Окоча. Команда Эллардайса регулярно побеждала своих более прославленных английских соседей, финишировав на шестом месте в премьер-лиге в 2004–2007 годах, то есть на одном уровне по очкам с европейскими чемпионами – «Ливерпулем» Рафа Бенитеса. После «Болтона» Эллардайс недолго проработал в «Ньюкасле», затем три сезона в «Блэкбрн Роверс», прежде чем присоединился к «Вест Хэм» в 2011 году. В свой первый сезон он вернул «молотобойцев» в английскую премьер-лигу благодаря победе в плей-офф на стадионе «Уэмбли», где они играли против «Блэкпула».

Его философия

Человек, которого называют Большой Сэм, является по-настоящему большим человеком во всех смыслах этого слова. Крупное телосложение, большое сердце, большие взгляды, большие идеи. На удивление скромный, он, несмотря ни на что, твердо придерживается своих взглядов. Он знает, к чему хочет привести клуб, и неуклонно будет преследовать свои цели до тех пор, пока работодатели его поддерживают. Однако наиболее характеризующая его черта – это отношение к переменам. Новое в технологии или новое в психологии – Эллардайс хочет быть на передовой. Его не волнует, насколько большим кажется тренерский штаб со стороны, он всегда готов принять в команду опытных коллег.

Сражение

Для менеджера каждый день порой – как генеральное сражение. Против тебя – критики твоей тактики, пресса, ожидания общественности, проблемы с дисциплиной, бешеное расписание, неопределенность, волнение, травмы и истощение.

Возникает вопрос: стоит ли пытаться справиться со всем этим в одиночку?

Эллардайс смотрит на свою работу как на сражение, и его главный рецепт победы – сплотить вокруг себя руководящую команду, связанную тесными узами, на которую он может без сомнений положиться. В «Болтоне» их штаб-квартира была известна как «командный пункт». «У нас были наши мечты и наш «командный пункт»; и мы ввели менталитет осадного положения. Нашей целью было пробиться в Чемпионшип, в то время как все пытались нас остановить. Мы обратили проблему в преимущество, и уверенность клуба росла». Таким образом, подход Эллардайса к созданию высокоэффективной команды игроков заключается в создании высокоэффективного тренерского штаба.

Как и Эллардайс, Тони Пьюлис хочет, чтобы его близкие коллеги поддерживали его и разделяли его невероятные ожидания – особенно в пылу сражения. «Мне очень повезло, что состав моего тренерского штаба остается неизменным на протяжении уже нескольких лет. Я доверяю этим людям, и если я что-то упущу, то, надеюсь, они увидят и исправят это. Эти девяносто минут – очень эмоциональное время, и когда я смотрю на себя по телевизору, то порой не могу поверить в то, что я это делаю! Я просто так погружаюсь в игру. Я так сильно жажду победы для каждого, и так велики надежды города на «Сток». Порой я чувствую, как ожиданиях всех сходятся во мне одном. Я должен был научиться контролировать эмоции, работать с ними, управлять ими и сохранять концентрацию. И мой штаб мне очень помогает».

Футбольные менеджеры говорят о трех основных сферах, в которых командная работа имеет большое значение: сложность (осуществление руководства для решения проблем), изменение технологий (экспертное руководство) и люди (руководство, базирующееся на ценностях).

Сложность

Современная игра имеет комплексный характер. Управление, соблюдение интересов, давление общественности – чтобы справиться со всем этим, требуется куда больше усилий, чем в прежние времена. И игра эволюционирует тоже, и каждое изменение отдается в сердце менеджера. Изменения в правилах, в позициях, в подаче информации – все это красноречиво свидетельствует, что футбол, как и мир вокруг, постоянно изменяется.

Говард Уилкинсон взволнован изменениями: «С 1992–1993 годов, когда только зарождалась премьер-лига, в футболе многое менялось. Изменялись правила: правила паса назад, отбора мяча сзади, потом правила «вне игры». Повысились стандарты физической пригодности и подготовки, повысилось и качество игроков. Даже поле стало больше. Вся игра с тактической точки зрения стала сложнее. Команда может теперь одолеть соперников за более короткое время. Яркий пример тому – «Челси» в финале Лиги чемпионов-2012. Решительность, жесткая организация и немного удачи. Но нельзя же играть таким образом весь сезон». Командная игра мирового класса необходима для настоящего успеха в таких изменяющихся и сложных условиях.

Личный опыт Эллардайса в «Ньюкасл Юнайтед» являет нам пример выдающегося комплексного подхода. Воодушевленный длительными успехами в «Болтоне», он подписывает трехгодичный контракт с историческим и темпераментным «Ньюкаслом» в мае 2007 года, но из-за серии плохих результатов всего восемь месяцев спустя он вынужден покинуть пост. Размышляя об этом опыте, он говорит: «Ньюкасл Юнайтед» был для меня правильным клубом, но в неправильное время. Я хотел создать что-то вроде того, что я построил в «Болтоне», использовать тот же взгляд на долгосрочные перспективы. Но я знал, что девяносто пять процентов моей энергии уйдет на то, чтобы убедить фанатов «Ньюкасла», что в результате их команда обязательно станет лучше. Предыдущий год они закончили четырнадцатыми. Когда я покинул «Болтон», мы были пятыми. Вот почему я получил эту работу – потому, что у них был Майкл Оуэн и другие отличные игроки, и они должны были добиться лучших результатов».

«На первых порах мне удалось расположить к себе фанатов, но затем все покатилось под откос. «Ньюкасл» всегда выделял менеджеру приличный бюджет на трансфер, но это никогда себя не оправдывало. И каждую неделю у них было пятьдесят две тысячи мотивированных, но очень критично настроенных фанатов. Это становилось серьезной проблемой, тем более что я знал, как много мне придется изменить в плане футбола. Большая часть штата «Болтона» хотела последовать за мной, и мы были уверены, что сможем сбалансировать силы при помощи правильного набора игроков. Нам нужно было улучшить то, что уже было относительно неплохим, добавляя игроков и повышая эффективность команды. Но стоило нам начать работу, как клуб продали. Из-за долгов клуба на период продажи трансферный бюджет уменьшился с тридцати до четырнадцати миллионов фунтов стерлингов. Европейский футбол тем временем восстановился, трансферные расценки сильно выросли, и пришлось бы много платить иностранным игрокам, чтобы привлечь их в Ньюкасл. Это не такое привлекательное место, как Манчестер и тем более Лондон. Стало очень тяжело с этим управляться, и в конце концов Майк Эшли заявил: «Я все равно его никогда не выбирал – он не был моим менеджером». Так в январе все и получилось».

Исторические изменения, завышенные ожидания, смена владельцев, слишком краткие сроки, макроэкономические перемены, личные отношения. В конце концов, проблемы были слишком большими и навалились на Эллардайса слишком быстро, чтобы он мог их решить.

Изменения технологий

Возрастающие потребности игры уравновешивает возросшая доступность информации и технологий. Эти инструменты могут принести огромную пользу менеджеру, если с ними правильно обращаться. Эллардайс прекрасно помнит, как обстояли дела в «Болтоне» раньше: «Когда я приехал в 1999 году, было только два компьютера – один для физиотерапевта и один – для секретаря академии. К четвертому году у нас было уже так много технологий, данных и способов их обработать, что мы поняли: обратного пути нет». Уилкинсон с не меньшим интересом наблюдает за развитием технологий в футболе: «Количество информации, доступной менеджерам, за последние годы выросло. Это хорошо. То, что нам нужно в первую очередь, так это факты. Нам нужно столько объективной информации, сколько мы сможем раздобыть. Это не облегчает принятия решения, но помогает принять более взвешенное решение».

Освоение множества новых технологий требует значительных усилий и временных затрат. Современные лидеры предпочитают привлекать экспертов по сбору и оценке информации.

Люди

Несмотря на то что базовые задачи менеджера претерпевают серьезные изменения, Уилкинсон уверен, что необходимость сконцентрироваться на людях осталась неизменной.

«Работа изменилась, но я не думаю, что лучшие менеджеры изменились радикально. Неизменными остались знания и стремление к новым знаниям, готовность двигаться вперед и изменяться. Но то, во что они верят, и то, что ждут от игроков, принципиально не изменится. Вне зависимости от культуры и происхождения, лучшие менеджеры заинтересованы в том, чтобы ты становился лучше, когда заходишь в их дверь и выходишь из нее. Это важная составляющая лучшего игрока».

Ни один бизнес-лидер не хотел бы решать проблемы своих людей в одиночку. Среди его близких советников всегда будет как минимум один профессионал в области человеческих взаимоотношений. И, как правило, он всегда обсуждает важные вопросы с другими близкими коллегами. Крис Хьютон высоко ценит своих коллег: «Как менеджер, ты, конечно, хочешь нравиться людям. В то же время я знаю, что буду время от времени расстраивать игроков. Здесь важен совет моих сотрудников, и они часто помогают мне многое обдумывать».

История из США убедила Эллардайса в том, как важно сосредоточиться на людях: «Майк Форд [менеджер по анализу эффективности] вернулся с отличной историей американской футбольной команды, которая выиграла Суперкубок. Когда он спросил о ключевых факторах успеха, все прямо заявили, что в большей части это заслуга женщины, назовем ее Элис Смит. Все говорили о том, что они делали в своей сфере для победы в Суперкубке, но все признавали, что главную роль сыграла Элис Смит. Так он ходил от генерального директора к главному тренеру и слышал повсюду это имя, и он не знал, кто такая эта Элис Смит. Оказалось, что это менеджер билетной кассы и организатор поездок! Она была так хороша, что игрокам не приходилось ни о чем волноваться. Все было учтено: каждый билет, каждая семья. Все, что игрокам нужно было сделать, – это выбежать, помахать и играть. В футболе все меняется, но суть руководства прежней: все для людей».

Создание высокоэффективной руководящей команды

Лидерство – одинокое дело, если тебя не окружают люди, чьему характеру, мнению и опыту ты можешь доверять. Эллардайс уверен в необходимости получать поддержку своих сотрудников, которых он считает центром своей работы: «Ежедневное руководство – это как управление командой, созданной для команды, и надо быть уверенным, что эта команда «для команды» каждый день работает как часы. Их готовят как к предстоящей битве. Мы называем это «управлением сумасшествием». Лучший способ «управлять сумасшествием» – твой тренерский штаб, команда, которая работает с тобой и со своими руководителями. Персонал каждого подразделения есть важная составляющая успешной работы игроков. Мы должны заслужить их уважение».

Если твой персонал так важен, то кто же достоин стать его частью? Карло Анчелотти привел своего ассистента Пола Клемента из «Челси» в «Пари Сен-Жермен» «из-за его знания игроков, его знания о футболе и о тренировках. У него много опыта, знаний, харизмы и личности. Он станет очень хорошим менеджером, я уверен на сто процентов». Великие лидеры не беспокоятся о том, что находящиеся рядом с ними люди могут их затмить. На самом деле справедливо обратное. Один из поступков, определяющих сильного лидера, – это целенаправленный поиск таких коллег, которые заставят его развиваться, и тех, чьи сильные стороны дополнят его собственные. Эллардайс согласен с этим: «Я набираю отличных людей, которым я могу делегировать полномочия. Я доверяю им сделать работу лучше меня. Я дополняю свой многолетний опыт в футболе тем, что всегда очень внимательно слушаю рассказы об их работе и том, как они ее делают. Опять же, я собираю знания о работе каждого, так что теперь могу говорить с ними на их уровне. Я понимаю, что означают их слова, и принцип их мышления».

Этот принцип применим и к игре. Кевин Киган всегда ищет «область, в которой я не силен. В девяти случаях из десяти я возьму с собой тренера по обороне, потому что я был нападающим. Я вижу, как забивать голы, но я никогда не был защитником, так что я ничего не смыслю с точки зрения защитника».

В тренерском штабе должны быть люди, которым ты полностью доверяешь. Киган отмечает, что сейчас игроки легко заводят друзей среди сотрудников: «У них есть любимый физиотерапевт, а вот к доктору другое отношение. Может быть сложнее там, где должно быть проще, потому и надо уметь распределить обязанности. В «Ньюкасл» у меня было, пожалуй, на шесть или семь сотрудников больше, чем мне нужно было для того, чтобы управлять футбольным клубом по-моему».

Поддержка и проблемы

Мартин О’Нил сформировал круг талантливых сотрудников, которым он доверяет. Когда он приезжает в новый клуб, то вся хитрость в том, что объединить их с уже существующей командой и создать новый тренерский штаб для решения поставленной задачи. «Я начал свою карьеру менеджера в «Грэнтем». Это было именно то, чем я хотел заниматься, но мне нужно было выяснить, способен ли я вообще управлять. Я сразу связался с Джоном Робертсоном, с которым мы вместе играли в «Ноттингем Форест». Моя идея заключалась в том, чтобы Джон поиграл у меня, хотя на тот момент он уже ушел из футбола. Он сыграл для меня несколько игр, и к этому моменту я уже был больше заинтересован в том, чтобы он присоединился ко мне в качестве управленца. Мы тогда наладили прочные отношения».

«Когда я перешел в «Уиком Уондерерс», я снова наладил контакт со Стивом Уолфордом, который играл со мной в «Норвич Сити». Он заскочил, чтобы сыграть со мной на уровне Конференции Воксхолл в Вайкомби, и у нас сложились доверительные отношения. Стив потрясающе спокойный человек, но он становится совершенно другим человеком на поле! Он очень-очень хороший тренер. Мы были вместе в «Лестер Сити», «Селтике» и «Астон Вилле», и Стив все еще со мной в «Сандерленде»[7]. Стив выдающийся человек: он столь же хорош, как и любой из тренеров, но он никогда себя не рекламирует. У нас также есть отличный тренер вратарей, Симус Макдона, который был со мной в «Лестер Сити» и в «Астон Вилле», и у меня есть потрясающий тренер по физподготовке Джим Генри, я его встретил в «Селтике». Это маленькая команда, которую я привел с собой».

«Когда я присоединяюсь к клубу в мини-кризис, мне важно, чтобы со мной были именно эти люди. Я ничего больше не меняю. Я всегда принимал то, что происходило в футбольном клубе. Я никогда не прибегал к методу «новой метлы», не увольнял людей, я надеюсь, что со временем смогу работать с этими людьми. Я считаю, что сотрудники очень-очень важны, и я надеюсь, что однажды смогу достичь такого же уровня доверия и с остальными людьми. В футбольном клубе всегда будут люди, которые работали с прежним менеджером, которые захотят уйти сами или уйти с менеджером в другой клуб. Я и это прекрасно понимаю».

Конечно, великие лидеры хотят, чтобы команда их одновременно и поддерживала, и высказывала свое мнение. Как говорит О’Нил: «Наши мнения в команде различаются, и это хорошо. Но когда мы играем, мы все мыслим одинаково».

Искусство делегировать полномочия

Как и Эллардайс, Гленн Ходдл воспринимает свой тренерский штаб как близких союзников, которым он может делегировать часть полномочий: «У меня нет глаз повсюду, поэтому я хочу, чтобы вокруг меня были люди, которым я могу передать полномочия. Например, я хочу, чтобы они уведомляли меня, если разглядят какую-то проблему с игроком. Я помню, как однажды, когда мне было двадцать лет, меня не взяли в состав. Я-то думал, что должен был каждую неделю быть в команде. Я ушел и надулся. Менеджер не брал меня в состав еще где-то две недели, а я все думал, что вот еще день, мы с ним поговорим и я вернусь в команду. Я понял, как важно вовремя и быстро обсуждать вопросы. Хорошая команда сотрудников с этим помогает».

Осознав ценность делегирования, легче определиться с тем, кто именно тебе нужен. Любой из нас обладает двумя параметрами: навыком и желанием. Например, я умею прекрасно убираться на кухне, но я делал это тысячу раз и не очень-то хочу делать это в тысяча первый. У меня высокий уровень навыка, но мало желания, так что я лучше заплачу кому-нибудь, кто сделает это за меня. Этот «кто-то» будет гореть желанием заработать и будет счастлив это сделать – но он не будет знать, на какое место и что положить. То есть какое-то время у него будет недостаточно навыков, но много желания. И то и другое можно улучшить, тем более что навыки нарабатываются тренировкой и наставлениями.

Однако в идеале лидер желает иметь дело с людьми высокого мастерства и большого желания. Именно таким людям он с уверенностью сможет передать полномочия. И можно практически забыть о задании до тех пор, пока оно не будет выполнено. Или хотя бы наведываться время от времени, чтобы подбодрить и получить информацию.

О’Нил признает, что ему, как и многим другим менеджерам, не всегда легко делегировать полномочия: «Люди вокруг, возможно, скажут, что я не слишком хорошо справляюсь с этим. Для меня это вопрос доверия – и, частично, веры в их способности выполнить работу. Мне всегда было трудно передавать полномочия, но со временем я научился доверять своим близким коллегам, Стиву, Джону и команде. Они смогут сделать в мое отсутствие мою работу так, что я останусь доволен».

Как и другим опытным менеджерам, О’Нилу приходится привыкать к новой модели работы с большой командой, с большим спектром решаемых вопросов. В частности, молодежную академию «Сандерленда» О’Нил описывает как «очень хорошо управляемую, сильную и по-настоящему потрясающую. Мы пытаемся улучшить каждый параметр клуба, так что, по мере того как мы нанимаем больше сотрудников в академию, растет моя вера в то, что молодые игроки достигнут успеха».

Бо́льшая часть ежедневных обязанностей футбольного лидера связана со специализированными областями: логистикой, медициной, аналитикой. Хоуп Пауэлл объясняет: «Я верю, что все они специалисты и хорошо выполняют свою работу. Если они мне скажут: «Хоуп, мое мнение таково…», тогда я их выслушаю. Да, я принимаю окончательное решение, но я доверяю их знаниям и серьезно отношусь к их рекомендациям. Если врач говорит, что игроку можно играть не больше часа, ну, я же не медик, так что, если специалист мне это говорит, тогда я должна принимать это во внимание».

Признание высокого уровня компетентности вашего тренерского штаба плюс ваши собственные навыки – вот что необходимо для успешного управления и принятия правильных решений.

Другой компонент искусства делегирования: четко знать, что нельзя поручать другим. Есть один экономический принцип, применимый и к лидерству: лидеры должны делать «только то, что только они могут сделать». Другими словами, сосредоточьтесь на том, что никто другой сделать не может. Этот принцип позволяет Эллардайсу эффективно делегировать полномочия своему штабу: «Я нанимаю тренеров затем, чтобы они тренировали, а не носили мячи, манишки или конусы». Его роль заключается в том, чтобы руководить тренерским штабом и лишь при необходимости вмешиваться в работу тренера: «У меня уходит масса времени на то, чтобы обговорить все с персоналом, решать ежедневные проблемы, работать с тренерами. Потом я иду и сам немного тренирую. Я не буду страдать от мании величия и стремиться делать их работу наравне со своей. Мне приходится идти на жертвы и передоверять другим то, что люблю делать больше всего, то есть работу с игроками. Но я не отказываюсь от этого совсем, на сто процентов. Я считаю, что очень важно поддерживать личные связи с командой».

Да, О’Нил согласен с тем, что результат – это то, ради чего живет и умирает менеджер. Однако не менее важно продолжать рекрутинг, постоянно изыскивать новых людей, выявлять новых потенциальных членов команды: «Обучение молодых игроков в академии может занять три, четыре, пять лет, и тем временем я должен стараться улучшать игроков. Не имеет значения, сколько раз мне доложат, что этот игрок действительно хорош, и мне с этим что-то надо сделать. Я должен увидеть его хотя бы раз в настоящей игре, прежде чем принять какое-либо решение». Алекс Маклиш также гордится своим глубоким знанием навыков игроков, причем не только собственных: «Я всегда был несколько помешан на познании моих игроков. Но с тех пор как я приехал в Англию [с ее более сильной лигой], я научился доверять совету других тренеров и сотрудников. Как бы то ни было, я все еще считаю, что очень важно самому хорошенько присмотреться к любому игроку прежде, чем он присоединится к команде. Случалось, что мы присматривались к игроку, и скаут или ассистент, которому я доверял, возвращался и говорил: «Подписывай его». Я так делал в прошлом и потом сожалел об этом. Если это не хорошо известное имя, вроде Зидана, то нужно точно знать, кого берешь».

Выражение своей индивидуальности

Многие менеджеры делают важное открытие: их тренерский штаб носит отпечаток их личности. Команду характеризует лидер, в каждый важный момент жизни команды пресса и камеры всегда ищут менеджера. Тренерский штаб должен непосредственно участвовать в показе видения и целей команды, но если речь заходит о философии лидера, они просто должны преданно ее доносить до других. Позиция Мартина Йола на этот счет весьма ясная: «Половина моей работы – на поле, другая половина – с сотрудниками. Так что важно, чтобы мой штаб понимал мою философию. Я хочу, чтобы и они привносили свой опыт, но он должен согласовываться с моей философией». Его бывший близкий коллега Крис Хьютон повторяет этот принцип: «Очень важно, чтобы тренерский состав руководил по моему примеру и создавал обстановку на основе моих установок. В моем стиле предоставлять людям возможности для маневра. К примеру, парень прибегает, опоздав на две минуты и не успев зашнуровать ботинки, и в свое оправдание говорит, что ему нужно было в туалет, тогда мы смотрим на остальных игроков и спрашиваем: «Что будем делать? Оштрафуем или отпустим?» Мы профессионалы, но мы также должны создавать и сохранять теплые отношения между игроками и сотрудниками».

Особый случай: капитан

Капитан назначается менеджером и, как правило, пребывает на этом посту долгое время, обычно больше одного сезона. Менеджеры по-разному используют своего капитана, дают им разные обязанности и могут ожидать от него разной степени эффективности. Однако они всегда выбирают человека с лидерскими качествами, который может не только принимать решения на поле, но и обладать авторитетом в раздевалке. В этом смысле некоторые менеджеры считают их полноценной частью тренерского штаба. Роберто Манчини определяет капитана как «игрока, которого уважают все остальные игроки, который создает командный дух». Он также отмечает, что всегда ищет шесть или семь игроков с мышлением капитана. Ходдл вторит ему слово в слово. Когда он был играющим тренером в «Суиндон» и «Челси», он назначал капитана команды. «Что я хочу, так это пять или шесть хороших лидеров, у одного из которых будет повязка. Капитан важен для остальных игроков, потому что через капитана они могут донести свое мнение до тренерского штаба. Ты менеджер, ты не играешь, и капитан должен быть продолжением твоего руководства. Он идет на поле, мы идем на боковые линии. Но в любом случае нужна личность, необходимо, чтобы игроки его уважали».

Лидеру проблемной команды, столкнувшемуся с обескураживающей проблемой, необходим высокоэффективный тренерский штаб, состоящий из людей, которым можно доверять, и, возможно, основу которого создает группа хорошо знакомых людей. Они должны не только поддерживать вас, но и бросать вам вызов, заставлять расти. Вам должно быть комфортно делегировать им обязанности. Реализовывая их, ваши люди должны действовать в вашем ключе.

Создание правильной обстановки

Когда тренерский штаб сформирован, перед ним ставится задача создать высокоэффективную команду игроков. Вот почему Эллардайс называет ее «командой для команды». Эта работа объединяет в себе искусство и науку – что-то где-то может быть описано, что-то приходит интуитивно. По своей сути, она включает в себя создание ценностей для подражания, работу с мышлением и поведением, необходимыми для играющей команды. Однако, перед тем как штаб сможет изменить самих игроков, следует сосредоточиться на создании соответствующей обстановки для успеха.

Когда британский пловец Адриан Мурхаус приехал в Беркли в середине восьмидесятых, чтобы начать готовиться к выступлению на Олимпиаде, первым, что он увидел, был большой плакат высоко над головой: «Это обстановка, в которой успех неизбежен». Эллардайс верит, что создание подобной обстановки является целью руководящей команды: «Команда должна действовать в соответствии с вашей философией, чтобы создавать успешную обстановку, в которой людям будет приятно работать и которую люди не захотят покинуть как можно дольше. Я желаю создать обстановку, в которой они захотят остаться и совершенствоваться». Жерар Улье соглашается: «Для создания должной обстановки для работы в первую очередь важна правильная команда: нужно удостовериться, что «команда для команды» компетентна и что ее члены разделяют ваш позитивный настрой, так как их позиция повлияет на игроков и создаст нужную атмосферу. Тренерскому штабу следует привносить в клуб уверенность, доверие и позитив».

Если тренерский штаб должен взять на себя обязанность вдохновлять игроков, то и им самим надлежит испытывать вдохновение. Эллардайс для этого использует мечты: «Я верю в то, что надо жить мечтами. Я не назову их целями, это сводит на нет суть мечты. Немногие в жизни реально могут воплотить свои мечты. Нам в профессиональном футболе очень повезло. Если ты попал в игру молодым, значит, уже на пути к осуществлению безумной мечты. И хотя это тяжелая работа, но тебе за нее платят! Когда я перешел от игры к менеджменту, я чувствовал, что что-то возвращаю в игру, которую люблю. Я хотел мечтать для других и вдохновлять их на стремление к великому. Я должен был удостовериться, что она достижима, эта мечта, – и я хотел делиться ею только с близкой семьей. Этой семьей для меня была команда, которую я собрал в «Болтоне».

История «Болтона»

Правление Эллардайса в «Болтоне» было исключительным временем для всех – от президента до фанатов. Унаследовав команду, растворившуюся где-то в середине таблицы Чемпионшипа, он незамедлительно начал оказывать на нее свое влияние, приведя их в плей-офф и к двум внутренним полуфиналам. В свой второй сезон они уверенно победили в финале плей-офф (3:0 против «Престона»). Так начался период высочайших успехов, коих клуб не видывал с пятидесятых годов, с головокружительных триумфов Нэта Лофтхауса.

Унаследовать клуб с великой историей – задача не из легких. Ожидания либо абсурдно высоки («Вот, наконец, человек, которого мы ждали»), либо уныло-пренебрежительны («С чего ему преуспевать? Никому это не удалось»). Эллардайс почувствовал на себе и то, и другое, когда приехал на стадион «Рибок». Однако ему было суждено стать ярким примером того, как высокоэффективные тренерские штабы могут принести великолепные результаты на передовой.

«В 2000 году у нас была мечта и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу. «Краткосрочной» мечтой было попадание в английскую премьер-лигу, «долгосрочной» – стать успешным футбольным клубом премьер-лиги, создать атмосферу победы и затем привести «Болтон» туда, где он еще никогда не был: в Лигу чемпионов. Мы организовали «командный пункт», так его назвал Форди [Майк Форд]. Эта комната была нашей, и только нашей. Как правило, в нее имели доступ только главные члены тренерского штаба, но порой она была для всех – вплоть до человека, занимающегося экипировкой, одного из самых важных людей в любом футбольном клубе».

«Три или четыре года спустя возникла проблема: «Теперь нам нужно в чем-то победить, теперь нам нужно достичь чего-то, чего еще не достигали». Мы попали в финал Кубка лиги и проиграли, затем на пятом году мы попали на европейский чемпионат. Такого клуб за всю свою историю еще не достигал. Тогда я осознал, что это все изменило, – по сути, нам стал не нужен менталитет осадного положения. Что нам, как штабу, было действительно нужно, так это осознать наш собственный потенциал и то, что именно нам необходимо, чтобы действовать в соответствии с ним. У нас были невероятно хорошие игроки – международные звезды и доморощенные таланты, и если мы собирались извлечь из них лучшее, нам нужно было соответствовать их стандартам. Мы поставили цель превзойти даже их стандарты и попросить их соответствовать нашим.

Я много думал о текущей действительности и том, что может случиться. Между тем наши игроки выиграли около тридцати медалей чемпионатов по всему футбольному миру. Клубы, на которых многие из них работали, требовали от них результатов. Но «Болтон» так не мог, «Болтон» – это стадион, рассчитанный на двадцать восемь тысяч мест. Разумеется, у него богатые традиции, но это не «Манчестер Юнайтед», не «Арсенал», не «Милан» или «Реал Мадрид», или мюнхенская «Бавария», поэтому не стоит требовать слишком многого. И мы осознали, что нам самим придется этого требовать, подгонять самих себя, лишь тогда мы могли бы стать по-настоящему успешными. И вот именно тогда мы заслужили их уважение, как у выходцев из «Милана» и «Реал Мадрида» и заканчивая старым добрым «Болтоном»».

Эллардайс и его команда в «Болтоне» совершили чудо, закончив по очкам наравне с «Ливерпулем» в 2004–2005 годах, обеспечив себе место в Кубке УЕФА – всего через пять лет после старта с нуля в премьер-лиге.

«Это было намного быстрее, чем мы сначала себе представляли. Думаю, что помимо меня заслуга за это принадлежит еще четырем людям: Филу Брауну, моему ассистенту, Марку Тейлору, главе спортивной физиотерапии, Майку Форду, менеджеру по анализу деятельности, и Джеку Чапмэну из отдела кадров. Он был скаутом настоящей старой школы, у него было потрясающее умение разглядеть игрока, затем позже мы все задействовали его технический подход. Вся группа старалась пополнить нашу команду и прошла через серьезный процесс отбора и интервью».

Сложность

Как понять, когда тренерский штаб по-настоящему эффективен? В футболе все вращается вокруг трех уже описанных проблем: сложность, технологические перемены и люди.

В ежедневной работе с клубом тренерский штаб обеспечивает желанный порядок, несмотря на все сложности. В начале каждого дня О’Нил встречается со своей командой, состоящей из четырех или пяти коллег, анализирует медицинские отчеты и сообщает игрокам что-то новое: «На разогреве перед матчем мы, возможно, посмотрим видео и, вполне возможно, внедрим кое-что новое в тренировки». Затем игроки начинают разогреваться в спортзале: «Это появилось в игре в последние несколько лет. Работа в спортзале предполагает, что игроки тягают тяжести, но, по сути, это работа на ловкость, подготовка к труду на тренировочном поле. Я знаю, что с разогревом великолепно справляется тренер по физподготовке, и мне не надо слишком уж об этом заботиться. Потому мы вместе выходим на поле и начинаем тренировку, и мы все знаем, что нам надлежит делать».

Говард Уилкинсон отмечает, что степень использования менеджером тренерского штаба для решения проблемы комплексного подхода остается его личным выбором: «У многих команд есть на трибунах кто-то, ведущий статистику, некоторые менеджеры хотят знать ее даже до перерыва между таймами. Самые разные люди теперь вносят свой вклад в принимаемые решения. Некоторые менеджеры для разговора с командой в перерыве берут с собой специального сотрудника, чтобы он помогал обосновать позицию. Конечно, это не так часто встречается. Но смысл в том, что для менеджера, как никогда, необходима гибкость. Если уж организовал тренерский штаб, то его нужно как следует использовать. Однако за менеджером остается основное, решающее слово».

Опыт сотрудников упрощает лидеру задачу преодоления трудностей. В «Фулхэме» Мартин Йол с большой радостью полагается на превосходную команду медиков: «У нас лучшая команда медиков в Англии. Эти ребята раньше работали на Сэма Эллардайса в «Блэкберн», они разработали ряд отличных процедур. Теперь они работают со мной в «Фулхэме». У нас применяются все эти процедуры как до, так и после матча. Причем Марк Тейлор, глава моей команды медиков, – не доктор, а бывший физиотерапевт. Он очень много значит для нашей работы, я советуюсь с ним ежедневно».

Выбор людей

Одна из ключевых областей руководства командой – набор новичков. В футболе, как и в любом бизнесе, организация зависит от качества ее кадров. Битва за таланты требует серьезного подхода, это еще одно сражение, которое даже сильный лидер сложной организации вряд ли способен выиграть в одиночку. Двадцать лет тому назад эту войну вели проще, но не менее яростно. Кевин Киган вспоминает скаутов «Ливерпуля»: «У них была пара парней, которым Шэнкс по-настоящему доверял. Он считал, что у них наметанный глаз на игроков. Их отправляли смотреть, как играет Бери, или Сканторп, или Донкастер, или кто-то еще, и делали это так, как будто я видел все собственными глазами. Вот все, что у нас было. Тогда все было просто».

Тридцать лет спустя в «Болтоне» у Эллардайса дела пошли быстрее: «Мы начали с традиционного просмотра игр. Затем мы заводили индивидуальные дела на всех, кто выделялся. С появлением новых технологий мы смогли найти отличное применение для них. Мы добавили к нашим собственным отчетам информацию от организации скаутов, которую мы выкупили. Теперь мы могли следить за теми, кого могли себе позволить, и одновременно не выпускать из виду вон того топового игрока, потому что однажды мы сможем его себе позволить. Приходилось убеждать руководство клуба в необходимости нанимать молодых людей, выпускников университетов, знатоков информационных технологий. Им нравится делать то, что ненавидят футболисты и бывшие футболисты: заниматься исследованиями и вводом данных. Мы наняли молодых специалистов, чтобы важные сотрудники не тратили на это время. Это упростило работу с данными, теперь можно получить готовую информацию и быстро найти что-то сто́ящее».

Первым самородком Эллардайса стал не кто иной, как Юрий Джоркаефф, французский победитель чемпионатов мира и Европы. «В первый год в премьер-лиге нам отчаянно не хватало хорошего нападающего. Мы только начали развивать нашу рекрутинговую кампанию, когда появился Юрий. Это интересная история. Нам говорили, что его мы никогда не получим. В то время он был в Германии и не играл.

Мы знали, что в Европе мало кто знает о «Болтон Уондерерс», поэтому мы решили ехать и встречаться со стоящим игроком на его территории, прихватив презентацию о клубе. Это противоречило футбольному правилу: не встречайся на чужой территории, приводи на свою. Если они действительно хотят играть на тебя, то им придется приложить усилия.

Но я подумал: «Это же Юрий. Он выиграл чемпионат мира, чемпионат Европы, играл за «Милан»… Поговаривали, что тренер его сборной позвонил ему в январе, когда летом предстоял чемпионат мира, и сказал: «Слушай, Юрий, ты не играешь, так что ты не войдешь в команду». Тут появились мы и сказали: «Юрий, это «Болтон». У нас тут настоящая война, мы сейчас в самом низу лиги, но мы – отличный клуб».

Мы включили видео: стадион «Рибок», аэропорт «Манчестера», сорокаминутный полет до Лондона, футбол в премьер-лиге, игра с нами каждую неделю. «Если ты хорошо сделаешь свое дело, то сможешь попасть в команду для чемпионата мира. Ты можешь нам помочь, мы можем помочь тебе. Вот так».

Он сказал: «Ладно, мне это подходит». Потом начались сложности из-за денег. Мы знали, что у Юрия может быть адвокат, и еще адвокат по защите прав на образ, и еще агент – но в итоге у нас было преимущество. Ему надо было играть в футбол, чтобы попасть на чемпионат мира, и его не взяли в «Кайзерслаутерн», и он тренировался самостоятельно. Разговор был продуктивным. Вышло дороже по сравнению с тем, что мы платили другим игрокам, но это положило начало золотому времени найма. Другие игроки и другие клубы начали понимать, что мы набирали некоторых из лучших игроков в мире».

В 1983 году молодой Эллардайс играл за «Тампа Бэй Раудис» во Флориде, тогда он встретился в городе с несколькими американскими футболистами из «Баккэнирс». Даже тогда Эллардайс был поражен тем, что он увидел: «У них был тренер защитников, возможно, четыре физиотерапевта, по меньшей мере, десять квалифицированных массажистов, диетолог и специалист по питанию. Завтрак и ланч подавали в ресторане, на столах у них были всякие специальные жидкости и добавки. Потом еще были парни, занимавшиеся статистикой, парни, составлявшие план игры вместе с главным тренером…»

Эллардайс увидел, какое влияние эксперты высокоэффективного тренерского штаба оказывают на людей: «Спортивный психолог и психиатр проводили с игроками еженедельные сеансы. Спортивный психолог проводил групповые занятия, а психиатр буквально сидел с игроками на диване один на один. Организация была просто огромной…»

Гленн Ходдл свято верит в научный подход: «Я всегда использовал психологов для работы с командой. Как игрок, я видел, что это снимает барьеры, делает нас чище, помогает идти на футбольное поле и играть как сплоченная команда. Когда все хорошо, то и ты играешь хорошо, а жизнь легка. Лидеры же проверяются тогда, когда дела идут хуже. Вот когда люди нападают друг на друга, высказывают все, что накопилось. Воздвигаются невидимые стены. Обращение к экспертам позволяет предотвратить проблемы вроде тех, о которых мы слышали в голландской команде на Евро-2012».

Вскоре после приезда в «Ньюкасл» Киган и его штаб тотчас продемонстрировали отличный пример создания обстановки для успеха: «Мы победили в субботу, и я дал всем выходной в понедельник. Я попросил, чтобы тренировочную площадку продезинфицировали и покрасили. Мы потратили на это около пяти тысяч фунтов стерлингов – не состояние, но приличная сумма. Зато когда игроки пришли во вторник, их реакция была невероятной. Все было безупречно чистым, заново покрашенным, кабинет физиотерапевта был безукоризненным, душевые вымыли, там переложили плитку, все выглядело так, будто это совершенно другое место. Перед тренировкой я сказал игрокам: «Я хочу многое здесь поменять, но вы должны мне помочь».

Лидер, способный навести порядок в рабочей обстановке команды, создает отличную основу для успеха.

Изменение технологий

В современном футболе правильное использование технологий дает команде конкурентное преимущество. В эпоху Шенкли в «Ливерпуле» тактических данных было немного. Киган вспоминает: «Их система заключалась в том, что была пара человек, которые наблюдали за противниками. Когда мы впервые туда пришли, этим занимался парень по имени Рубен Беннет. Он же отвечал за порядок в комнате с бутсами. О нем редко вспоминали, но это был отличный парень, который делал очень важную работу. Мы продумывали тактику при помощи настольного футбола! Сейчас, конечно, высоких технологий побольше…»

Подходы и техническое оснащение, поразившие Эллардайса в Америке, появилось теперь и в Премьер-лиге. Для того чтобы технологии стали эффективным инструментом для работы, они должны находиться в руках экспертов, которым лидер может доверять. Как и в случае с подбором новых игроков, Эллардайс открыт для всех перспективных технологий, какие только может найти: «Мне нравится язык спортивной науки и медицины. Их скрупулезность меняет мышление людей. Сейчас, вместо того чтобы сказать «сломал кость в ступне», подробно рассказывают о переломе плюсневой кости: что это, за что эта кость отвечает, как функционирует. Совсем другое дело».

Открытость новому важна в любой обстановке. Внедрение нового языка, его использование для передачи точной информации расширяет возможности.

О’Нил доволен появлением видеотехнологий, он признает их высокую роль, но одновременно отмечает необходимость фильтрации информации с тем, чтобы избежать перегрузки игроков: «Во время Клафа [в «Ноттингэм Форест»] только появлялись видеомагнитофоны, но не думаю, что у нас с ним хоть раз получилось смотреть видеозапись игры, запуская и останавливая противников. Я считаю, что в современной игре футболистам полезно посмотреть, как они сыграли индивидуально и все вместе, причем это надо делать как можно скорее, сразу после матча. День или два спустя мы просматриваем видео, отмечая моменты, когда игроки максимально сосредоточены».

«До игры футболист может воспринять немного, вне зависимости от того, насколько он умен. Маловероятно, что он усвоит четыре или пять новых инструкций прямо перед выходом. Даже после игры углубляться во что-то больше, чем на час, непродуктивно. Наша работа заключается в том, чтобы как следует использовать короткий миг повышенной концентрации. Такие моменты жизненно важны».

Жерар Улье с энтузиазмом относится к технологиям и озвучивает еще одно интересное соображение относительно того, как их лучше использовать: «Уже почти пятнадцать лет прошло с того момента, как мы начали использовать анализ матчей в Клерфонтен [Французской национальной тренировочной академии]. Системы типа Prozone[8] очень мне помогли, когда я был в предыдущих клубах, потому что я мог оценить эффективность и технические достижения футболистов в игре. Но я никогда не использую технологии для того, чтобы продемонстрировать ошибки. Я никогда не показывал игроку: «Ты неправильно сделал, вот тут ты ошибся». Я никогда такого не показываю. Я предпочитаю усиливать позитивный аспект его игры. Я скажу: «Ты делал это раньше, и ничего не мешает тебе повторить это». Положительный образ очень важен, образы откладываются у игрока в голове. Так что, если хочешь что-то показать, пусть это будет что-то позитивное».

Начиная с набора игроков и ежедневной рутинной работы и заканчивая технологиями и личными проблемами, высокоэффективный тренерский штаб создает обстановку для возникновения высокоэффективной команды игроков.

Создание высокоэффективной команды игроков

Создание идеальной обстановки необходимо, но этого недостаточно. Высокоэффективный тренерский штаб идет дальше, он создает и нарабатывает у игроков необходимое поведение, чтобы достичь общих целей.

«Командный пункт» и Бутрум[9]

Люди более склонны повторять то, что видят, а не следовать тому, что им говорят. Если тренерский штаб хочет вдохновить своих людей на высокоэффективную работу, то приходится вести себя соответствующим образом и отвечать своим же стандартам. На своем «командном пункте» Эллардайс с Майком Фордом сформировали команду, которая служила образцом того, что им нужно было видеть в игроках.

На Эллардайса произвел особое впечатление взгляд Форда на спортивную психологию. Своей основной задачей Форд считал создание тренерского штаба: «Я сказал ему: «Нам не нужно, чтобы ты работал преимущественно с игроками, – мы хотим, чтобы ты работал с сотрудниками, и мы хотим достичь поставленных целей и той мечты, к которым стремимся». Мы запланировали это в то время, когда увеличивали количество сотрудников в каждом подразделении. Каждый должен был понимать, чего хочет добиться через пять лет и кем хочет быть, причем как отдельно, так и сообща».

Наряду с планированием тренерский штаб подавал пример постоянного обновления и обучения: «Важно было уделять время собственному развитию. Слишком часто в футболе люди, работающие на игроков, не имеют возможности постоянно улучшать методы работы, которую выполняют. Я всегда проверяю, достаточно ли у моего штаба времени на то, чтобы узнавать что-то новое о руководстве или о других важных вещах. И они возвращаются свежими и ожившими, не то что при режиме круглосуточной работы, который так легко затягивает. В футболе часто не хватает времени на саморазвитие, потому что двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю надо заботиться о других».

Во многом «командный пункт» Эллардайса продолжает традиции знаменитой Бутрум «Ливерпуля», где успешные менеджеры «Энфилда», объединив домашний уют с почти мистическим мастерством, создали обстановку высочайшей эффективности, которая сохраняется вот уже четверть века.

Киган вспоминает, что Бутрум «не имела никакого отношения к игрокам. Только к Шенкли, Пэйсли и их команде. Кто-то сказал мне – и, думаю, это правда, – что у них там была книга, в которой они описывали каждую тренировку, каждую неделю перед каждой игрой, результаты каждой игры. Если они когда-либо проигрывали два раза подряд, то возвращались к схемам. Я никогда не видел эту книгу, хотя на сто процентов уверен, что она существовала. Она хранилась в строжайшем секрете».

Да, там царила загадочность. Однако суть легендарного стиля Бутрум и состояла в создании образца для подражания и во взаимодействии с людьми. Шенкли, Пейсли, Фэган и другие великие менеджеры великих клубов с тех пор руководили своими командами, основываясь на четких принципах. Окончательного списка нет, но есть семь принципов, о которых упоминают наиболее часто.

1. Общие убеждения

Когда Киган приехал в «Ньюкасл Юнайтед» в 1992 году, легендарные «сороки» барахтались в самом низу второго дивизиона – неподходящее место для клуба с такой историей и таким престижем. Он описывает опасные тенденции: «У нас были игроки, которые даже не пользовались главным входом, они парковались на заднем дворе и заходили через черный ход. Мне на самом деле пришлось изменить почти все. Когда в футбольном клубе дела идут плохо, люди начинают отыгрываться друг на друге. Что-то вроде «мы больше не будем останавливаться в отелях, они этого не заслуживают, мы поедем сразу в день игры, пусть это и займет три с половиной часа» или «больше не будем стирать им форму, пусть берут домой и сами стирают». «Ньюкасл» докатился до того, что некоторые игроки носили форму в черную и белую полоску, а другие – в серую и белую. Руководство клуба лишь отмахивалось: «Почему мы должны что-то делать для них, если они плохо играют?» Общие убеждения исчезли, и преобладали негативные мысли».

Андре Виллаш-Боаш подчеркивает ценность общих убеждений и равную значимость каждого человека в команде: «Я родом из Европы, поэтому убежден, что к игрокам надо относиться одинаково. Клуб важнее любого отдельного игрока или сотрудника. В европейской модели футбола исполнительный совет всегда приходит на тренировки с менеджером, он же вместе с ним представляет клуб. В основе моего руководства – коллективные ценности, а не индивидуальные. В «Челси» и «Тоттенхэме» мне приходилось объяснять, что, когда я хвалю коллектив, я делаю это не для того, чтобы похвалить кого-то в отдельности. Я делаю это для того, чтобы игроки понимали: коллектив важнее всего остального. И одновременно я хочу, чтобы они понимали свою собственную важность. Автор гола и победитель так же важны, как и третий вратарь, который никогда не играет. Эти ценности для меня бесспорны, меня так учили. Отдавай все, что у тебя есть, клубу, и клуб воздаст тебе сторицей».

2. Самоотверженность

В высокоэффективной команде футболисты играют друг для друга. Киган формулирует это так: «Должна присутствовать самоотверженность. Любой хороший игрок подтвердит, что невозможно получить титул европейского футболиста года в одиночку. Нужно, чтобы рядом было пять, шесть, а лучше семь хороших игроков. В этом нет ничего надуманного. Ты искренне благодаришь тех, кто дал тебе возможность забивать голы. Они работают для того, чтобы сделать друг друга успешными».

Принцип усердного труда ради других, по мнению сэра Алекса Фергюсона, лежит в основе высокоэффективной команды: «Суть хорошей команды заключается в понимании сильных и слабых сторон друг друга. Каждый день я думаю, что когда восемь игроков играют хорошо, то у вас есть отличные шансы на победу в матче. Как правило, вам приходится обходиться одним или двумя такими игроками. В современном футболе неразумно ожидать от игрока, что он способен на сто процентов отыграть все пятьдесят игр сезона. Выходные и плохие дни будут всегда. Собраться с духом и справиться с этим, когда так случается, – в этом суть командной работы».

Командная работа – одна из четырех фундаментальных ценностей Жерарда Улье. Он использует ее для того, чтобы сформировать правильное отношение игроков друг к другу и клубу в целом: «Я должен в первую очередь думать о команде! Это коллективный спорт – команда важнее меня. Не только клуб, а команда. Это означает: «Что я могу сделать для команды? Как я могу добиться большего для команды?».

Таковы же ценности Эллардайса. Он твердо уверен в том, что своему собственному успеху он обязан командной работе его футболистов: «Если ты собираешься долго и плодотворно работать в футболе, то результаты – прежде всего. Если у тебя за спиной нет результатов, то тебя не поддержат, толпа сядет тебе на шею и ты уйдешь. Так что все зависит от игроков, от их игры как команды. Самое главное, что я стремлюсь внушить игрокам: мы должны объединиться, мы должны быть командой и наслаждаться тем, что мы делаем. Мы справимся с давлением, если будем все вместе. Мы сможем достичь того, что все хотим».

3. Мастерство

Когда Киган приехал в «Гамбург» в качестве игрока, вначале ему пришлось тяжело. В то же время он был поражен тем, как клуб стремился к мастерству: «Мне было двадцать семь, и я наслаждался этим вызовом. Так было у всех. Многие говорят, мол, ты был таким успешным, а я скажу, что первые полгода были ужасающими. Игроки знать меня не хотели. Я не мог понять из-за чего, потому что не говорил на немецком и не мог это выяснить. Тренер, который меня привел, знал английский, и им он не нравился, и они винили в этом меня. Меня на шесть матчей отстранили от игры в середине сезона за то, что я дружески слегка ударил парня во время матча, и мне пришлось вернуться и извиниться перед ним. К тому же по сравнению с другими игроками я больше получал, а президент говорил, что я – тот парень, который спасет «Гамбург»! Меня было так много, что игроки бросили все и сказали, мол, «ну давай, спасай».

Было непросто. Но я знал, что мог играть, и знал, что справлюсь, как только мне дадут шанс. И, когда побеждаешь в такой битве, это как удар многотонного грузовика – все переворачивается. Вау! Я выучил язык, я смог с ними общаться и шутить, мог ругаться с ними, если хотел! Тогда я ясно увидел, что этот клуб гораздо профессиональнее, чем даже «Ливерпуль», хотите – верьте, хотите – нет… Эти игроки могли все. Некоторые наши тренировки были абсурдно тяжелыми. В «Ливерпуле» Томми Смит пришел бы и сказал: «Эй, вы нас в гроб загоните!» А они это все просто делали. Немецкие игроки были очень дисциплинированны. Ради тренера они были готовы пробежать сквозь кирпичную стену, готовы отказаться от индивидуальности. Если тренер так говорит, значит, это правильно. Я очень быстро набрал форму, и мы выиграли чемпионат!»

4. Мотивация

Стать лучше всех – закономерная мотивация как для для лидеров, так и для их команд. Жерар Улье одержим поиском пути к совершенству: «Когда мыслишь как победитель, как только ты выигрываешь, это превращается в наркотик – хочешь выигрывать еще, и еще, и еще. Я помню, что, когда я работал в «Лионе», мы уже в середине сезона знали, что получим титул. Ни одна команда во Франции еще не выигрывала лигу, набрав больше восьмидесяти очков. Нам это удалось в двух сезонах подряд».

Карьера Улье в «Лионе» – классический пример постепенного восхождения высокоэффективных команд: «Победа создает особую атмосферу: люди работают усерднее, получают удовольствие, стараются друг для друга. Это очень волнующий опыт. Это больше, чем просто работа вместе, это работа друг для друга». Мотивация и самоотверженность, оказывается, тесно связаны.

5. Личная заинтересованность

В высокоэффективной команде личная заинтересованность очень сильна. Киган считает это одним из больших показателей. «Каков уровень их заинтересованности? Они здесь для пользы команды или они просто собрались попутешествовать? Они здесь ради денег или на самом деле хотят что-то выиграть?» Примечательно, что личную заинтересованность игрока проще разглядеть именно в высокоэффективной команде: «Порой думаешь: «Этот парнишка не отдает себя игре», а затем спустя три месяца, как ни странно, обнаруживаешь, что он очень-очень предан команде. Он этого просто не показывал. [В великих командах] игроки показывают чуть больше. Они всегда готовы назвать причины, по которым они должны быть в команде, а не сидеть на скамейке».

Эллардайс в этом вопросе еще более прямолинеен: «Руководство команды сядет и спросит: «Что представляет собой наша группа – персонал и игроки?» В команде игроков нам нужно большое количество тех, кого мы зовем Игроками. Это люди, на которых руководство может рассчитывать, люди, которые будут руководить остальными. Потом Последователи – люди, которые счастливы присоединиться к команде и идти с Игроками. Но будет еще и пара Саботажников. Это те, с кем надо соблюдать осторожность, в противном случае они начнут вербовать Последователей и принесут проблемы. Обычно я чуть более прямолинеен и резок с этими людьми. Если я узнаю, что один или двое таких соблазняют других, то я знаю, что мне придется затратить немалые усилия, чтобы их вернуть. В целом Саботажник, как правило, хороший игрок, у которого проблемы. Может, он какое-то время не попадал в основной состав или у него проблемы с контрактом. Если нельзя решить его проблемы, то надо от него избавляться как можно быстрее. Когда все уладится, его всегда можно будет вернуть обратно». Если все будут сосредоточены на игре, то это предотвратит возможные последствия разрушительного поведения.

6. Ясность

Великие команды ясно понимают свою роль и процессы. И снова Киган: «Каждому надо знать, что от него ждут, где пределы того, что им следует сделать. В «Ливерпуле» было очень просто, потому что ты знал, что тебе сойдет с рук, а что нет, и ты точно знал, в чем заключается твоя работа и насколько ты должен быть физически подготовлен».

Имеется и четкое осознание своей ответственности. Мартин Йол столкнулся с интересной проблемой, когда работал в Англии: «Совсем недавно я сказал футболисту, предпочитавшему играть правой ногой [игрок «П»], играть слева, а тому, что предпочитал действовать левой [игрок «Л»], начинать в центре зоны полузащиты. Я сделал это намеренно, потому что игрок «Л» мог быть очень хорош в зоне полузащиты со своей левой ногой, а игрок «П» предпочитает правую, так что он может переменить ноги. И тут они меняются с самого начала! Игрок «П» играет справа, а игрок «Л» – слева. Две минуты я думал: «Что они делают?» Если так это и оставить, пропустить, то будут проблемы, они будут так делать весь оставшийся сезон. И в перерыве я сказал: «Никогда так больше не делайте, хорошо? Если говорю играть слева, то играй слева. Не меняйтесь!» И он сказал: «Да, но игрок «П» предпочитает играть справа!» Я ответил: «Все, что я делаю, я делаю не просто так. Я изучил противника, и если я говорю играть слева, тогда ты играешь слева, понятно? И в перерыве или после игры мы можем об этом поговорить, и, возможно, на следующей игре я смогу сделать что-то еще или поменять стратегию – но никогда не делайте это самостоятельно, не принимайте такие решения». Я не хотел, чтобы они принимали такие решения. Игроки прямолинейны. Если что-то оставляешь как есть и не объясняешь, почему ты что-то делаешь, они подумают: «Так, менеджер мне позволяет самовыражаться», хотя как раз этого вы не хотите».

Сильным лидерам нужна четкость в выражении мыслей – и в том, как он их доносит до других, и в том, как он воплощает их в жизнь.

7. Правильная реакция на давление

Великие команды реагируют на давление как единое целое. Гленн Ходдл вспоминает финал Кубка Футбольной ассоциации 1981 года, в котором сражались «Тоттенхэм Хотспур» и «Манчестер Сити»: «Мы должны были вынести уроки из первого матча – мы знали, что нужно было измениться. С того момента мы вели по-настоящему открытую дискуссию; мы все высказывались индивидуально. Это была мечта, и она была слишком большой. Все мы прошли через все это и так сильно ее желали. Мы попали туда как команда, мы играли хорошо как команда. Мы начали распадаться потому, что каждый хотел стать главным человеком матча. В командном спорте это не работает». «Шпоры» приняли вызов как команда и победили со счетом 3:2.

Итак, перед нами семь установок и правил поведения, необходимых для создания высокоэффективной команды. Руководству команды необходимо нарабатывать их и принимать за образец, лишь при этих условиях возможно полностью овладеть ситуацией и создать высокоэффективную команду.

Высокоэффективный лидер

Лидер высокоэффективной команды должен вдохновлять прямо и сразу. Он может проклинать сложность, технологические инновации и перемены в обществе или принять их. Он может не вписаться в сложившиеся отношения в команде или штабе или создать их самостоятельно, укрепить доверие к себе и вести команду к успехам. При этом он сможет оказывать влияние на все силой своего авторитета и использовать его для того, чтобы достойно принимать все вызовы.

Высокоэффективные лидеры создают высокоэффективные команды как в футболе, так и в других сферах. Личные приоритеты могут быть различными, но большинство лидеров соглашается с тем, что надо сосредоточиться на решении четырех задач:

1. Понимай природу сражения и осознай важность близких союзников

Некоторые лидеры сравнивают свою работу с войной чаще, некоторые реже. Но все они осознают серьезность своих задач и готовы с радостью признать, что нуждаются в поддержке. В этой «слабости» кроется та самая сила, которая ведет к успеху.

2. Создавай высокоэффективную руководящую команду

Это группа близких союзников, как правило, не более восьми-десяти человек, которым лидер может полностью доверять. Он доверяет им и когда они его поддерживают, и когда спорят с ним. Он знает, что может без опаски делегировать им полномочия в тех сферах, где они являются специалистами. Они выражают и транслируют его волю. Лидер может сделать частью тренерского штаба капитана команды, который поможет донести руководящие идеи прямо на переднюю линию.

3. Создавай обстановку для успеха

Руководство командой лишь тогда приносит пользу, когда создает обстановку, в которой успех неизбежен, и решает все актуальные вопросы. В футболе сюда входят сложность, технологии и люди. В бизнесе это могут быть стратегия, операции, информационные технологии и человеческие ресурсы.

4. Создавай самую высокоэффективную команду игроков

Наконец, лидер должен концентрироваться на людях на передней линии. Из своих «командных пунктов», «бутсрумов» или просто кабинетов тренерский штаб должен нарабатывать и формировать у своих людей навыки необходимого поведения и приверженность к семи основополагающим принципам:

1. Общие убеждения.

2. Самоотверженность.

3. Мастерство.

4. Мотивация.

5. Личная заинтересованность.

6. Ясность.

7. Правильная реакция на давление.

Руководство стало намного сложнее не только в футболе. Однако лидер, который может использовать свою «команду для команды» так, чтобы извлечь из этой сложности гениальную простоту, одержит победу.

Часть третья Достижение результатов

Глава пятая На игровом поле

Мысли, вера, речи и дела лидеров напрямую влияют на их организации. Они на все накладывают свой уникальный отпечаток. Он определяет поведение и работу его подчиненных и надолго оставляет свой след.

Это подтверждает опыт многих эпох. Так, Англия шестнадцатого века ассоциируется с морской торговлей, расцветом коммерции, религиозной реформой. Движущей силой всего этого была королева Елизавета, и вполне естественно, что эпоха носит ее имя – Елизаветинская эпоха. Но, очевидно, далеко не все королева делала лично.

О лидерах любого уровня судят по тому, насколько эффективны их подчиненные. Всем лидерам, от военных командиров до директоров школ, необходимы люди, которые будут выполнять поставленные лидером задачи на передовой. Только при таких условиях можно достичь цели. В профессиональном футболе нет ничего более показательного, чем результаты команды. Учитывается и оценивается все – от технического оснащения и разговоров в перерывах до разбора техники и тренировок. Так каким же образом футбольные лидеры сохраняют уверенность в том, что они вдохновляют свои команды на достижение эффективности мирового уровня на поле?

Менеджер: Роберто Манчини

В семнадцать лет Роберто Манчини удачно дебютировал в качестве нападающего «Сампдории»[10]. Он многократно завоевывал домашние трофеи, а также выиграл Кубок кубков впервые в истории клуба. Далее он перешел в «Лацио», где под руководством Свен-Ёрана Эрикссона выиграл свой второй чемпионат Италии, последний в истории Кубок кубков и европейский Суперкубок. Как только «забивное везение» стало покидать его, он объявил о своем уходе и окунулся в тренерскую деятельность в качестве ассистента Эрикссона[11].

Первый успех тренера Манчини связан с его работой в «Фиорентине» и, в дальнейшем, с клубом «Лацио». Под его руководством оба клуба выигрывали Кубки Италии.

Он работал с огромным количеством талантов мирового уровня. Он вывел «Интернационале» из тени их миланских соседей, за пять лет восстановил его репутацию и привел их к трем беспрецедентным, последовательным победам в итальянской лиге.

19 декабря 2009 года он принял новый профессиональный вызов: вернуть к жизни «Манчестер Сити», новое приобретение шейха Абу-Даби Мансура. Его первый сезон на этой должности положил конец тридцатипятилетнему отсутствию трофеев: завоеван Кубок Англии, команда добилась квалификации в Лиге чемпионов. В свой второй полный сезон 2011/12 года Манчини, в кульминации полного драматизма сезона, завоевал титул чемпиона премьер-лиги – впервые с 1968 года, положив конец сорокачетырехлетнему периоду бесплодных ожиданий. 12 августа 2012 года Манчини выиграл третий турнир – Суперкубок Англии.

Его философия

Роберто Манчини – это само очарование снаружи и стальной стержень внутри. Его философия показательно проста: собери великолепных игроков и усердно работай. Под «великолепными игроками» он подразумевает игроков, обладающих не только высоким мастерством, но и образом мыслей, необходимым для победы.

«У меня хорошие игроки, потому что невозможно выиграть без лучших игроков. Вы можете сказать, что они все кажутся лучшими. На это я отвечу, что некоторым из них предстоит поработать над своим мышлением. Ты можешь казаться хорошим игроком, но не обладать складом ума, необходимым для того, чтобы одерживать победы на высоком уровне». Под усердной работой он подразумевает постоянное стремление к совершенству. Его ассистент и бывший товарищ по команде в «Сампдории» Дэвид Платт комментирует это так: «Даже победа в лиге ничего не изменила. После перерыва он вернулся прямо к работе».

Главное – образ мыслей

Роберто Манчини был преподнесен «Манчестер Сити» на Рождество 2009 года. В первой же игре под руководством безукоризненного и спокойного Манчини «горожане» обыграли «Сток Сити» со счетом 2:0. Так начался путь клуба к успеху. Правда, это не было простой прогулкой.

Во-первых, Манчини имеет свои, не подлежащие обсуждению взгляды на то, как должна работать команда: «Когда я начал работу, я искал игроков с правильным образом мыслей, которые были бы готовы воспринять мои взгляды и мой образ мыслей». Дэвид Платт признает, что такая установка способна отпугнуть менее идейных людей: «У него очень жесткая рабочая этика. Есть такая итальянская манера работы, профессиональная, сильная и идейная. Он принес это с собой. Когда он приехал в «Манчестер Сити», он не сказал: «Ну, я тут послоняюсь вокруг, понаблюдаю, посмотрю, что происходит и, может быть, поменяю что-то не особо удачное». Он сказал так: «Я собираюсь сделать все по-своему. Мы будем поступать так. Просто потому, что в итоге я несу ответственность за эффективность команды».

Возможно, Манчини не доставало знаний об английском футболе, но он, не тратя время на сомнения, решал более насущные проблемы. «Это было трудно. Я не знал этого чемпионата, я не знал английских игроков, я знал только Дэвида. В Италии все по-другому. Мне пришлось приспосабливаться к культуре, это оказалось нелегко. Первые шесть месяцев были особенно трудны, потому что я поменял многое в тренировках, в методике тренировок. Для игроков это тоже было непросто. Однако в любом случае за эти полгода мы стали лучше, мы до последнего бились, в том числе и с «Тоттенхэмом», за место в Лиге чемпионов».

Манчини стартовал прекрасно: «Сити» закончил сезон пятым. Однако для своего первого полного сезона он счел необходимым сформировать команду по-своему: «Летом, когда я сменил состав и купил игроков, которых считал хорошими, в тот же месяц мы начали работать над их образом мыслей и позицией». Опять эти слова – образ мыслей, идейность и усердная работа.

Манчини считает, что многое в его мировоззрении объясняется тем, что он сам пришел из маленького клуба: «Этот образ мыслей у меня был всегда. Я всегда хотел играть и выигрывать – даже тогда, когда был игроком. От своих коллег я хотел получить стопроцентную отдачу, потому что только так можно достичь цели. Я не всегда играл за лучшие команды, но это был мой выбор, потому что я просто хотел играть – будь то пятнадцать лет за «Сампдорию» или три года за «Лацио». В юности я играл за «Болонью». Да, это все были маленькие команды. И с этими командами, которые никогда не побеждали, мы выиграли всё. Я понял, что даже если ты в маленькой команде, но хочешь победить, то работай – и ты сможешь всё. Даже если ты не в лучшей команде, важно, чтобы у тебя были игроки с правильным образом мыслей. Чтобы это были настоящие товарищи по команде, которые хотят победить, хотят работать, хотят стать лучше».

Заботы Манчини окупились сполна. Он сумел изменить мышление команды, и длительный «бестрофейный» период «Сити» увенчал Кубок Англии. Манчини считает, что это был поворотный момент: «Я думаю, что наш образ мыслей изменился именно после Кубка Англии. Мы начали верить в себя. Когда приезжаешь в клуб, который некоторое время не побеждал, то нужно выиграть хотя бы один титул. Неважно, будет ли это Кубок Англии или Кубок лиги, – важно начать. Когда начинаешь побеждать, мышление меняется. Игроки тоже люди, и если каждый день год или два работаешь изо всех сил, а результата нет, то поневоле можно пасть духом. Другое дело, если в награду за усердную работу ты получаешь титул. Твоя работа по-прежнему непроста, но работать становится легче. Когда ты побеждаешь, то, фигурально выражаясь, твоя машина полна людей, все с тобой. Когда ты проигрываешь, то остаешься один».

Подготовка – это все

Сами по себе футбольные матчи – это яркие вспышки активности в потоке долгой, порой однообразной работы менеджера, штаба и игроков. Главное – выбрать правильный темп. Манчини предпочитает равномерную нагрузку: «До игры мы много времени проводим вместе. Я считаю, что работать надо каждый день в течение недели, это поможет быть полностью готовым к игре. В день игры, когда давление на футболистов особенно высоко, я обычно говорю с ними минут десять перед игрой и, бывает, еще минут пять в раздевалке. В день игры им не надо больше. Если ты хороший менеджер, то ты должен был все объяснить в течение недели, на тренировках».

В процессе подготовки к матчу одна из первоочередных задач менеджера – это правильно настроить игроков. Лишь тогда они смогут продемонстрировать всплеск высокой эффективности. Это, по большей части, индивидуальная работа. Гленн Ходдл вспоминает о том, что, когда он был игроком, старался отрешиться от всего, слушая музыку или используя техники визуализации. Он ехал на площадку, представляя, как он будет играть. Его менеджер поддерживал его, подчеркивая его тактическую роль в команде и помогая сохранять позитивный настрой: «Я всегда думаю о позитивных вещах. Конечно, можно учиться на своих ошибках, но люди недостаточно часто учатся на своих достижениях. Как игроки и как люди мы всегда анализируем свою плохую игру или когда что-то идет не так, недостаточно хорошо. А когда все хорошо, то мы воспринимаем это как данность. С опытом я научился справляться с юношескими страхами и волнениями. Теперь я стараюсь передать это умение своим игрокам, стремлюсь к тому, чтобы они освоили эти методики как можно раньше. Если ты не очень хорошо отыграл, то в любом случае были один-два момента, которые ты отыграл хорошо – именно поэтому ты опять в составе. Итак, за час до начала сосредоточься на своих сильных сторонах, думай о том хорошем, что с тобой происходило. Зафиксируй это состояние, иди обратно на поле и играй».

Хоуп Пауэлл разделяет взгляд Манчини на процесс подготовки и согласна с Ходдлом относительно важности позитива. К всему этому она считает нужным добавить необходимость четкого осознания причастности, личной ответственности: «Мы каждый день проводим собрания с игроками, и я создаю у них чувство сопричастности. Мы много работаем в группе, вместе прорабатываем возможные ситуации: «Что произойдет, если…?», «Что вы сделаете, если…?». С защитниками и вратарем, с полузащитниками и нападающими мы проводим отдельные встречи, на которых мы выясняем, как они себе представляют свою роль в общей философии. Я прошу их поделиться своими взглядами друг с другом. Я пытаюсь сделать как можно больше для того, чтобы игроки научились продуктивно использовать свои навыки, а не предоставлять все это менеджеру. На самом деле это они владеют игрой. На стадионе мы лишь повторяем то, что отрабатывали на тренировках. Нужно лишь немного напомнить о том, в чем заключается работа, в чем мы особенно сильны, напомнить о том, что мы можем сделать, какова наша роль и обязанности».

Менеджеры единодушны и в необходимости преуменьшать роль Большого События – игры. Все уже сделано заранее. Команда выходит на поле хорошо подготовленной, уверенная в том, что способна справиться со всем, что бы ни случилось. Такой команде не нужна шумиха перед матчем, они профессионалы, они выходят, чтобы сделать свою работу в меру своих весьма внушительных способностей.

Тренировочная площадка

Тренировка – это не просто оттачивание футбольных навыков. В «Челси» Карло Анчелотти использовал тренировочную площадку для налаживания взаимопонимания: «Я отдал игрокам весь мой опыт, потому что нашел свою фантастическую группу. Английские игроки были символом команды: Джо Коул, Эшли Коул, Лэмпард, Терри – великолепные профессионалы. Английские игроки поразили меня, на поле они по-настоящему профессиональны. Не знаю, как обстоят дела вне поля, но на поле с ними никто не сравнится, ни французы, ни итальянцы. Француза, чтобы он как следует работал, приходится как следует заставлять. И итальянских игроков надо заставлять. Англичан же нужно заставлять останавливаться. Я был очень доволен своей командой, у нас были отличные отношения».

Брендан Роджерс принимает комплимент английским футболистам как само собой разумеющееся. Он с успехом использует все это на собственной тренировочной базе: «У английских игроков есть воля, и это часть моей философии: соединение футбольного мастерства с личными качествами. Способность принимать решение – это очень много. Я развиваю их способность к принятию решений. Мы нарабатываем это. Добейтесь того, чтобы интеллект работал вместе с теми бойцовскими качествами, с той целеустремленностью, которые есть у английского игрока, и вы получите большого футболиста».

Тренировочная база – это идеальная обстановка как для построения команды, так и для оценки качества и состояния игроков. Много выводов делается, много мнений формируется. Так, Говард Уилкинсон считает необходимым корректировать неправильное поведением прямо на тренировке: «У меня был игрок, которому не нравилось нарабатывать стандартные положения. Каждый раз, как мы их отрабатывали, он дурачился. И однажды утром я вышел с мячом, на котором было нацарапано его имя, и сказал: «Вот, держи. Это твой собственный мяч. Иди и играйся с ним, а нам надо работать». Я хотел, чтобы он четко осознал: то, что он делает, делает за счет других. Продолжай, ради бога, но учти, что то, что тебе кажется забавным, на самом деле проявление неуважения. Мы уже все обговорили, все согласны с тем, что у нас общие цели, общие способы ведения дел и процессов, которые мы опять-таки все считаем необходимыми. Мы всему этому следуем. Мы все согласились с тем, что это лучший путь. Так что сейчас ты проявляешь неуважение по отношению к товарищам».

И это сработало?

«Почти. Все посмеялись, то есть он получил, что хотел. Однако внезапно он осознал, что оказался отдельно, вне команды. Он-то хотел все делать по-своему и остаться в команде. В любом случае мы достигли большего понимания».

Сэм Эллардайс использует тренировочную базу как место для укрепления и развития того, что хорошо получается. «Когда приходится туго, я кладу игроку руку на плечо и беседую с ним. Так со мной поступали и мои менеджеры. И, пожалуй, еще важнее сказать: «Ты очень-очень хорошо играешь – не начинай скатываться вниз! Я не хочу докучать тебе, когда дела пойдут плохо, не позволяй им пойти плохо». Я всегда говорю им: не начинайте тренироваться, когда уже поздно. Многие игроки начинают тренироваться, когда их способности слабеют. Тренируйтесь, когда все хорошо, так гораздо проще».

Тренировка – это подготовка на всех фронтах. На тренировке можно оценить навыки и настрой, над ними можно поработать. Нил Уорнок отчетливо помнит, как он впервые столкнулся с игроком, которого было неясно, где использовать, зато его настрой на работу был великолепным. «Крейг Шорт был в «Скарборо», когда я начал там работать. Он был низкооплачиваемым банковским служащим, но у него было такое потрясающее отношение к делу. Я тогда был всего лишь молодым менеджером. Мне сказали, что он правый нападающий, но я попробовал его везде. Он определенно не правый нападающий, определенно не полузащитник, определенно не основной нападающий. Во время одной игры я ему так и сказал: «Слушай, ты уже поиграл везде. Теперь просто иди и играй центральным защитником». Он тогда подражал Питеру Уиту, одному из лучших игроков в то время, который играл тогда в резервной команде «Бирмингема». Я поручил Крейгу его копировать в любой ситуации: «Просто ходи повсюду с ним. Даже когда его заменяют, иди с ним по тоннелю». Он прилип к Питеру, как пластырь. Минут через двадцать Питер пришел на скамейку и сказал: «Может кто-нибудь отлепить от меня ЭТОГО!» В конце концов Крейг сделал прекрасную карьеру, и он остался таким же отличным парнем, как и был. Когда я вижу таких людей, я испытываю гордость». Уорнок продолжал работу с игроком, чье мышление было идеально, и помог ему с техническими трудностями.

Футбольные менеджеры на тренировочной площадке чувствуют себя как дома. Мы этого от них и ждем. Для них, как для бывших игроков, это и есть второй дом. Тренировочная площадка стимулирует великих футбольных лидеров и их команды, формирует командный дух, характер и мышление победителей.

Выбор состава

Когда Анчелотти играл в «Милане», он разозлился на своего менеджера, Фабио Капелло, за то, что тот не взял его в стартовый состав. «Он меня не взял. Я не играл и не понимал почему. Я хотел играть, и я был очень зол на него. Капелло сказал мне: «В тот день, когда ты все поймешь, ты станешь менеджером». И когда я стал менеджером, я понял, что это непросто».

Выбор состава, т. е. отбор тех, кто начнет, кто будет на скамейке, и тех, кто не появится вообще, один из самых трудных аспектов роли менеджера.

Лишь немногие (если таковые вообще есть) считают это легкой задачей. Манчини не исключение: «Это тяжело, потому что, если ты игрок, ты знаешь, что, когда менеджер говорит, что нам надо играть [именно вот так], ты будешь на скамейке. Для меня как для менеджера это худший момент. Я понимаю их чувства в этот момент, и это особенно тяжело. Мне бы хотелось это изменить, но пока не изменятся правила и на поле не появится четырнадцать или пятнадцать игроков, одиннадцать игроков будут счастливы, а остальные будут расстраиваться. Когда работаешь в топ-клубе и у тебя двадцать топ-игроков, этот момент может быть тяжелым». Манчини остро это переживает.

Дэвид Платт вспоминает идеальную ситуацию, когда у «Сити» было одиннадцать признанных, побеждающих игроков на все шесть матчей на протяжении всего пути к их титулу в 2012 году. На бумаге это выглядит мечтой, но для лидера это была настоящая головная боль. «Он не получал никакого удовольствия, оставляя игроков за бортом. Та серия матчей подразумевала, что другие хорошие игроки остаются в стороне. Его это очень беспокоило лично».

Впрочем, когда Манчини открывает в своих игроках мышление победителей, которое он так страстно ищет, то задача выбора состава на игру становится менее болезненной. Коло Туре не всегда был лучшим защитником при Манчини, но он – воплощение победного настроя. Он размышляет: «Нелегко быть тем, которого не всегда выбирают. Моя позиция такова: я буду продолжать работать и выкладываться на сто процентов и давить на менеджера до тех пор, пока он не даст мне время поиграть как следует».

Сама игра, которая выводит на большую сцену их мастерство, возможности и талант, является величайшей мотивацией для настоящих профессионалов. Ведущие менеджеры признают, что даже денежный вопрос по сравнению с этим – ничто. Это тот самый образ мыслей, который Манчини пытается привить на всех уровнях команды: страстное желание играть и не менее страстное – побеждать. Неудивительно, что, когда игроков просят как бы отойти назад и немного подождать, возникает непонимание. И когда команда из более чем двадцати человек бьется за одиннадцать мест, это настоящая проблема руководства.

Как же менеджеры с этим справляются?

Большинство из них считает необходимым учитывать три момента. Первый: надо быть открытым, понятным и искать индивидуальный подход, не нанося при этом вред боевому духу команды. Мик Маккарти разговаривает с каждым отдельно, осторожно выбирая момент: «Если я не беру игрока в команду, то я лично сообщаю ему об этом. Я никогда не вывешиваю список команды или что-то вроде того. Это для них самое ужасное, так пусть, по крайней мере, они узнают это от меня лично. Они все предпочитают быть предупрежденными. Я никогда не делал иначе. Я никогда не избегал этого. Я мог бы посадить кого-нибудь на скамейку запасных, но запасных называют непосредственно перед началом игры.

Если назвать запасных до игры, это их совсем выведет из строя, так что нужно, чтобы каждый из двадцати знал, что у него есть шанс поучаствовать. Основной состав из одиннадцати игроков называют или в четверг, или в пятницу, поэтому остальные будут разочарованы, но, если сказать любому из оставшихся, что они вообще не будут играть, тогда они повесят головы, а это для всех беспокойство. Некоторые будут подозревать, но они не знают точно. Вам приходится стараться сохранять их вовлеченность».

Алекс Маклиш отмечает необходимость быть осмотрительным с современным футбольным профессионалом: «В «Абердине» мы садились и перекусывали перед матчем, а потом смотрели по телевизору шоу «Football Focus». Арчи Нокс [ассистент менеджера] подходил, похлопывал кого-то по плечу и говорил: «Старина хочет с тобой переговорить». Это происходило около часа дня, до того, как мы отправлялись на стадион, и мы уже знали, что, если твоего плеча коснулись, значит, тебя не взяли. С нами было все в порядке, и Алекс [Фергюсон] был прекрасен. Однако в последние годы мне очень неловко это делать, потому что все игроки знают и я знаю, что все эти современные парни чрезвычайно чувствительны. Один или два игрока в «Бирмингеме» хотели, чтобы я все говорил им в пятницу – что угодно, только не это похлопывание по плечу перед всеми коллегами. После нескольких попыток некоторые игроки даже сочли, что такой индивидуальный подход сбивает с толку, в то время как я был уверен, что, напротив, демонстрирую им свое большое уважение. Сейчас я использую похлопывание по плечу для других моментов, вроде смены тактики. Но для выбора стартового состава я стараюсь вносить разнообразие, чтобы держать их в форме».

Второй важный момент: вовлечь игрока в обмен мнениями. Дело не в том, чтобы принимать решение единодушно, и не в том, что лидер хочет оправдаться. Смысл в том, чтобы обращаться с игроками как со взрослыми, которыми они и являются, и демонстрировать им ход своих мыслей. Многие из сегодняшних менеджеров узнали о необходимости пояснять свои мысли на собственном горьком опыте. Гленн Ходдл вспоминает: «Когда я был игроком, я ненавидел, когда меня не брали и не говорили почему. Слишком многие менеджеры делают именно так. Поэтому, когда я стал менеджером, я стал всегда всем объяснять причины, хотя бы в двух словах. Я говорил: «Если хочешь обсудить это подробнее, приходи ко мне в понедельник, после игры». Многие из них приходили. На самом деле, если игрок не пришел, я поставил бы под вопрос его аппетиты!»

Лидеру нужно быть искренним со своими людьми, у прямого и честного лидера нет причин бояться открытости. Приглашение Ходдла «зайти и обсудить это подробнее» помогло ему заработать еще бо́льший авторитет среди игроков.

Третий момент: это работа с игроками, которых не взяли в стартовый состав. Ходдл уверен, что бывают моменты, когда работать с теми, кто не играет, важнее, чем с теми, кто играет. «Когда у меня была команда, я был вынужден спрашивать их о том, какая команда важнее: та, которая начинает игру, или та, которая ее заканчивает?» Игру может выиграть и запасной, они очень-очень важные люди. И те, кого не взяли в стартовый состав, остаются чрезвычайно важны для командного духа. Завтра их могут выбрать первыми. Так, на Кубке мира во Франции мы делали все для того, чтобы заставить игроков, которых не выбрали, чувствовать себя частью команды, чувствовать, что они в любой момент могут пригодиться и что у них была роль в победе на Кубке мира».

Выбор лучших одиннадцати для конкретного дня – это технический навык, основанный на опыте. Уверенность в своем выборе, умение озвучить принятое решение, умение вдохновить остальной состав команды с тем, чтобы они продолжали отдавать всех себя игре, – вот настоящая проверка для лидера.

Разговоры в перерыве между таймами

Разговор с командой в перерыве – это легенда в футболе. Именно он может изменить ход игры. Большинство фанатов смогут указать на перерыв как на момент, когда их команда невероятным образом все изменила или, напротив, пострадала от обратного, во втором тайме. Но фанаты никогда не смогут узнать, что именно происходит в течение этих нескольких важных минут.

В перерыве эмоции могут зашкаливать, однако разговор, как правило, носит сугубо деловой характер. Это то время, когда менеджер имеет возможность открыто и спокойно пообщаться с игроками, краткий период затишья перед следующими напряженными сорока пяти минутами.

Манчини честно признает, что разговоры могут быть самые разнообразные: «Ситуации могут быть разными – в зависимости от счета, от работы команды, от того, как много мы совершили ошибок, наконец, от степени моей уверенности в тот момент». Вне зависимости от содержания разговора игрокам Манчини хорошо знакома схема: «Во время перерыва между таймами игрокам нужно отдохнуть десять минут и восстановиться. Они тратят много энергии. После этого мы пять минут обсуждаем детали, тактику на второй тайм». Интересно, хотя и неудивительно, что Манчини сконцентрирован на потребностях игроков, прислушивается к их опыту, предлагает им отдых.

Большинство менеджеров используют это время для того, чтобы подбодрить как команду в целом, так и отдельных игроков. Ходдл всегда стремится закончить разговор чем-то позитивным, чтобы быть уверенным, что игроки выйдут из тоннеля с правильным настроем. Он честно признает: «Они футболисты, они порой просто отключаются во время разговора. Так что, скорее всего, они запомнят лишь то, что услышат последним».

Маккарти соглашается: «Порой я просто подбадриваю игрока во время перерыва, говорю что-то, когда он выходит, просто пару слов о том, как его любят. Мы все это делаем. Мы должны это делать, я убежден в том, что их нужно любить за то, что они привносят в коллектив. Надо пытаться сделать их лучше. Но на самом деле ты просто выбираешь их и любишь за то, что у них есть, а не гнушаешься ими из-за того, чего у них нет».

Конечно, бывают времена, когда крепкая любовь себя оправдывает, но многие личности хорошо реагируют и на строгое слово. Мартин Йол признает, что может стать настоящим тираном, если это необходимо: «Я могу вспомнить моменты, когда я был очень зол в раздевалке, когда мы [ «Шпоры»] проигрывали «Мидлсбро» со счетом 2:0 или 3:0. Во втором тайме мы сравняли счет 3:3, так что это помогло. Но если постоянно так делать, то, думаю, это не будет оказывать должное воздействие на игроков».

Алекс Маклиш отчетливо помнит встречу с молодым Алексом Фергюсоном в перерыве финала европейского Кубка обладателей Кубков УЕФА, когда «Абердин» выиграл у мадридского «Реала» в 1983 году. «Счет был 1:1, и я поучаствовал в обоих голах. Мы проигрывали 1:0 и сравняли счет. Это был сырой вечер, дождь лил как из ведра. На разогреве я был очень внимателен, я проверил условия и все такое, а потом сказал парням в раздевалке перед началом: «Слушайте, когда будете пытаться сделать пас, надо поднять мяч, иначе он увязнет в воде». Разумеется, мяч пришел ко мне, и тогда вратарь мог его подобрать. Между мной, Вилли Миллером (защитником) и Джимом Лейтоном (вратарем) было просто потрясающее инстинктивное взаимопонимание. Но я стал жертвой того, от чего сам предостерегал. Под прессингом я нанес неудачный удар, в обычных условиях мяч безопасно покатился бы обратно к Джиму, но он завяз в воде, и, хотя и не стоило бы сейчас это говорить, габаритный Джим чуть замешкался на своей линии. Нападающий «Реал Мадрида», знаменитый тогда Карлос Сантильяна, обошел Джима, Джим его сбил, и они реализовали пенальти. Я просто хотел под землю провалиться».

Когда Маклиш пришел в раздевалку во время перерыва, босс его уже ждал: «Это не было спокойное «О чем ты думал, приятель?». Это была настоящая головомойка. Он орал на меня. Впрочем, я был не менее громогласен, и Арчи Ноксу пришлось нас успокаивать. Сегодня мы можем положить игрока на лопатки ТВ-трансляцией, высоким качеством воспроизведения, замедленным повтором, суперзамедленным повтором – всем этим при желании можно убить игрока. А тогда тренеры просто помнили в точности все детали момента, держали в уме, когда что произошло, когда забит гол, пропущен гол или была совершена ошибка. И, разумеется, тогда они могли что-то приукрасить, потому что нельзя было переиграть этот момент в записи двадцать раз и доказать обратное. Сэр Алекс так сказал, и ты просто должен был в это поверить.

Он тогда умел мотивировать, и мы думали, что он был таким же, как все менеджеры! Но во втором тайме я понял, что не мог совершить ошибку. Я не мог его подвести, я не хотел подвести своих товарищей. Возможно, это был какой-то страх, тот самый страх провала, который часто движет нами, но вместе с ним приходит и решительность. У меня всегда была такая особенность и такой характер.

Второй тайм пошел по плану, и мы выиграли в добавочное время. Мы должны были играть очень хорошо во втором тайме, и я был так рад в конце, что мы выиграли. Но все равно остался такой личный момент, когда постоянно думаешь об ошибке. Представляете, мы только что выиграли финал Кубка обладателей Кубков, и все равно моя голова была занята ошибкой.

Алекс подошел ко мне в душевой, я выходил последним. Я размышлял о том, как газеты меня уничтожат. Я принимал все слишком близко к сердцу, но так уж повелось, вот что творит наш разум. Он вошел, и я почему-то до сих помню, как душ брызгал на его брюки. Я смотрел и смеялся про себя, думая, как он тут намокнет. А он сказал: «Я так горжусь тобой, многие бы сегодня сломались, но ты стойко все преодолел, и это было великолепно». Сэр Алекс знал, как извлечь из человека лучшее, и делал это безупречно. Это отличное руководство к действию.

Разговоры в перерывах были тогда смесью стандартных схем и изменяющегося содержания, зависящего от игрока и обстоятельств. Но, какими бы ни были обстоятельства, диалог все равно превалирует над директивами. Хоуп Пауэлл начинает свои перерывы между таймами без участия управляющего персонала, присутствуют только игроки и врачи. В течение пяти минут они могут спокойно поговорить. Потом она приходит с видеозаписями игры. «Я приношу эти записи и в первую очередь спрашиваю игроков: «Так, что мы думаем?» и даю им возможность высказаться. Затем я разбираю все по пунктам, и видеозаписи, хочется надеяться, объединяют то, что я говорю, с тем, что говорят они. Я даю им возможность высказаться, налаживаю обратную связь. Перерывы между таймами – это по-настоящему отличная возможность, и они этим пользуются».

Ходдл идет дальше в признании большого значения диалогов: «Порой мне нравилось, когда два игрока вступали в противоречие в раздевалке. Пусть они немного ссорятся, ругаются, главное, чтобы не дрались. Я не был против, это показывает их заинтересованность». Раздевалка в этом отношении – почти уникальное место. Вне спортивного мира такое острое противостояние возможно лишь между вооруженными силами. Ходдл нашел путь использовать это на благо. «Я всегда говорил: «Так, давайте мне свои идеи – эй вы, вон там! – и посмотрим, сможем ли мы это решить». Молодежь не говорила ни слова, и тогда ты просил капитана и нескольких других игроков высказаться. И это серьезная задача: соблазнить их на то, чтобы они озвучили свои мысли».

Но даже великие мастера диалогов используют право прибегнуть к одностороннему общению в трудный момент. Пауэлл признает: «Если у нас все из рук вон плохо, если мы не делаем того, что собирались сделать, я не развлекаю их видео. Да, я даю им пять минут, но они будут молчать, потому что знают, что плохо работают. И тогда я прямо говорю: «Вам нужно сделать то, то и то, и вот как мы это сделаем».

В пылу сражения лидеры тщательно выбирают способ вдохновить своих людей. Они используют молчание, они слушают, говорят, убеждают, даже кричат. Они спокойно увещевают и взывают к эмоциям. Увы, нет окончательной формулы – великий лидер всегда сам знает, что лучше всего подходит его команде в конкретных условиях.

Тактические замены

Одна из наиболее драматичных ситуаций, в которых оценивается мастерство менеджера, – это замены, которые он делает по ходу матча. Некоторые замены делаются вынужденно, по причине травмы или полученной красной карточки, когда нет выбора и надо делать смену расстановки. Однако гораздо больший интерес представляют замены, которые менеджер делает, когда осознает, что что-то нужно изменить. Что-то или кто-то не работает. Команде нужен свежий импульс.

На протяжении всего драматичного сезона 2011/12 года «Манчестер Сити» под руководством Манчини шел ноздря в ноздрю с «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона. Когда оставалось два матча, «Юнайтед» отставал по разнице забитых и пропущенных мячей. «Сити» нужно было выиграть оба оставшихся матча.

Первый был против талантливого «Ньюкасла», преисполненного осознанием уже одержанных побед. Когда до конца оставалось тридцать минут, все еще не было забито ни одного мяча. Все взгляды были устремлены на Манчини. Что он сейчас сделает?

В ответ он решил выпустить опорного полузащитника (Найджела де Йонга) и отозвать признанного во всем мире бомбардира (Карлоса Тевеса). Для многих наблюдателей эта замена могла показаться удивительной. Однако, укрепив полузащиту, де Йонг позволил бы сильному Яя Туре вырваться вперед и создать угрозу защите «Ньюкасла». Команда хозяев, привыкшая к тому, что он играет глубже, попалась на удочку: Яя Туре забил два гола за последние двадцать минут, и «Сити» выиграл со счетом 2:0. Фанаты сошли с ума. Пресса превозносила Манчини как тактического гения. Неделю спустя «Сити» стал главным претендентом на звание в последнем матче.

Опытный Мартин О’Нил в общих чертах объясняет свой подход к заменам: «Нет никаких сомнений в том, что замены могут изменить ход игры. Мы каждые выходные видим тому примеры. Искусство (или удача) принятия решений может сильно повлиять на результат. Полагаю, что все это можно обосновать выводами какой-либо науки, но на самом деле все сводится к интуиции и, скорее всего, к хорошей доле доброй удачи, когда все получается».

В любом случае это демонстрирует силу решительного и своевременного вмешательства. О’Нил первым признает значение удачи. Однако помимо этого имеется наука и интуиция. «Во-первых, надо очень хорошо знать своих игроков. Когда остается примерно двадцать минут до конца, смотришь на состояние игроков: первое – отыгрываетесь ли вы или удерживаете преимущество, и второе – как вы оцениваете уровень энергии. Если вы отыгрываетесь, то, возможно, необходимо больше наступательной работы. Возможно, у вас на скамье сидит кто-то, способный что-то сделать. Если вы удерживаете преимущество, то важно не отступать слишком сильно, возможно, вы можете сделать ситуацию еще более надежной».

«Когда хорошо знаешь своих игроков, то начинаешь чувствовать, как они играют на определенных этапах матча и как у них дела. У вас может быть хороший игрок в команде, но бывает так, что именно в этот день у него ничего не выходит. Вы знаете, что в другой день он может все изменить. В тот самый момент ты решаешь, что такому хорошему игроку можно простить то, что происходило за последние двадцать пять минут. Быть может, стоит поверить в то, что он справится? Если есть кто-то, кто, вероятно, сможет это сделать, то, может быть, игра стоит свеч и его можно оставить? В другой раз можно подумать, что он свое отработал и, что бы ни случилось, он не изыщет необходимой энергии и решимости. И тогда самое время сделать замену».

Тактическая замена – это еще одна проверка на прочность для лидера. С профессиональной и личной точки зрения ставки высоки: результаты матча могут зависеть от этого выбора, причем все будут обсуждать это долго, очень долго. В больших матчах требуются глубокие знания, ясность мыслей и убежденность. Чтобы противостоять фоновому шуму, драмам и эмоциям, лидерам нужны интуиция и вера в себя, которые их поддержат.

Последствия

По прошествии девяноста минут главная задача лидера по-прежнему вести команду вперед. Является ли результат поводом для празднования или огорчения, всегда есть уроки, которые нужно вынести, и будущее, ради которого нужно играть. Когда люди Манчини проиграли «Арсеналу», оставалось еще шесть игр в сезоне, и большинству наблюдателей это казалось концом их надежд на титул – «Юнайтед» опережали их на восемь очков. Манчини предпочел не зацикливаться на том, что было, и сосредоточиться исключительно на последних нескольких играх. «В тот момент мы испытывали огромное давление. Игроки испытывали колоссальное давление. Мы со штабом решили его облегчить. Я сказал им, что мы хорошо сыграли, мы – лучшая команда и сейчас нам нужно хорошо завершить чемпионат. Если мы выиграем все матчи, то закончим вторыми». Публично заявляя о том, что невозможно было продолжать и выиграть премьер-лигу, про себя он думал, что это возможно – просто тяжело. Его публичные заявления возымели желанный эффект: «Как только мы устранили давление, игроки начали играть спокойно и управляемо, и мы начали побеждать».

Там, где Манчини предпочитает быть спокойным и невозмутимым, сэр Алекс склонен быть откровенным и твердым. Однако сходство между ними имеется. Сэр Алекс говорит: «Думаю, это четкое деление на плохое и хорошее. Если они плохо работали, я им об этом скажу.

Я не утаиваю. И когда все закончится, мы никогда к этому не возвращаемся. Я высказываюсь в субботу после игры, и все заканчивается, мы больше к этому не возвращаемся. У меня нет времени на то, чтобы снова это обсуждать, я должен думать о следующей неделе». Это лежит в основе философии сэра Алекса: «Нет смысла возвращаться. Предположим, у вас в субботу игра, и в воскресенье даешь им выходной. Мы приходим в понедельник на тренировку, и, может, в среду у нас игра – за два дня до следующего матча. Нет никакого смысла ворошить прошлое. Еще важно всегда говорить им правду. Нужно четко отделять плохое от хорошего. Нельзя давать послабление одному игроку, а другому – нет. Они все должны понимать, что хорошо и что плохо. И им также нужно четко понимать, кто я такой. Как только они все это осознают, то у нас больше проблем не возникает».

Да, потребность двигаться вперед является первостепенной. И лидеры, в большей или меньшей степени, вынуждены давать выход эмоциям в зависимости от характера и обстоятельств. Мик Маккарти не склонен кричать в раздевалке, но он признается, что время от времени эмоции его прямо-таки переполняют: «Я дважды срывался в последний год с «волками». Первый раз после матча с «Манчестер Юнайтед», когда мы проиграли со счетом 2:1 на девяносто третьей минуте. У нас был мяч, и все, что нужно было сделать, – это сыграть вничью, не пытаться победить, а просто увести мяч в угол и там его держать – мы уже делали так на «Олд Траффорд». А мы выходим на центр поля, делаем плохой пас, пропускаем мяч и проигрываем. Я просто с ума сошел. Я расшвыривал все вокруг, я пинал экипировку. Я был близок к тому, чтобы засветить парню, упустившему гол, но хорошо, что не сделал этого.

Второй раз был после матча с «Болтоном». Выходила ничья, вбрасывание на девяносто четвертой минуте. Он вбрасывает, небольшой пас назад, мяч попадает к Старриджу – и гол. Я потом за все извинился. Это было неожиданно, это было не для того, чтобы кого-либо шокировать. Я подождал, пока они все войдут, и разбушевался. Я швырял все, что попадало под руку, я был в ярости, я едва мог себя контролировать. Правда, я ничего такого глупого не сделал, но им было полезно это увидеть. Обычно я спокоен. Думаю, их шокировало то, насколько мне было больно из-за того, что мы проиграли. Как правило, я захожу, сажусь с ними и говорю: «Слушайте, парни, давайте это проанализируем: случилось то-то и то-то, вы могли лучше сделать вот это…» Обсудили это и перешли к следующей игре. Тогда с этим будет покончено. Если есть человек, который что-то сделал, то я могу это отметить и потом, может, разобрать четыре или пять тактических моментов с командой, которые мы можем обсудить».

Даже невозмутимый Анчелотти может выйти из себя – правда, только из-за неправильного поведения игроков. И когда он это делает, это вполне ожидаемо: «Порой мы хорошо играем и проигрываем из-за ошибки одного человека – тогда я ничего не говорю. Но недавно мы сыграли вничью, потому что игроки вели себя эгоистично и не хотели передавать мяч, хотели сами забить гол. Я их разносил в течение трех дней». Анчелотти всегда старается удостовериться в том, что эффект не потерян: «После игры я говорил на итальянском. Обычно, когда я кричу, я кричу на итальянском, я свободнее говорю по-итальянски. Неважно, понимают ли они слова, – они понимают смысл и эмоции. Говоря на иностранном языке, тяжело показать эмоции, и это нехорошо. Иногда очень надо показать, что ты на самом деле чувствуешь. Если ты не знаешь язык как следует, то мотивировать игроков очень сложно. Сложно подобрать правильное выражение. На иностранном языке я не могу подобрать выражение – я говорю правильно, как компьютер. Это один из самых тяжелых моментов. Я показываю что-то громкостью и языком тела».

Последняя составляющая послематчевого разноса – это работа с отдельными личностями. Как мы знаем из встречи Макклиша с Алексом Фергюсоном, это очень важно. Анчелотти предпочитает дать достаточно времени на размышление: «Когда человек совершает ошибку, я жду. Я ничего не говорю. Обычно он хочет сам об этом подумать. Если я скажу что-то вроде «Это неважно» или «Нужно смотреть в будущее» – этого недостаточно. Мне лучше держаться немного позади. Мне нужно подождать». Киган научился у великих мастеров «Ливерпуля», Билла Шенкли и Боба Пэйсли. Когда меня прогнали с поля с [нападающим «Лидс Юнайтед»] Билли Бремнером, думаю, меня отставили на восемь матчей, и вместо меня играл Фил Боерсма, который очень хорошо справлялся. Я также получил травму и не играл в качестве запасного. Потом в первую игру, когда я был готов и менеджер набирал команду, я думал, что он мог меня не взять. Он объявил команду, и там был я, а Боеи был запасным. Мне было его так жаль. Однако это было очень умно со стороны Шенкса: Боеи хорошо справлялся и, как мне казалось, дал мне посыл: «Ты мой парень, давай». Я сыграл великолепно – я должен был!»

Киган-менеджер, в свою очередь, всегда проявляет настойчивость с ключевыми игроками: «Дело не только в том, чтобы сказать: «Просто отстраню тебя ненадолго». Если только у них не отчаянно плохие времена, все наоборот. Даже не сомневайся, называй состав и произнеси его имя первым. Я не подхожу к нему, не говорю: «У тебя тут все из рук вон плохо, но я собираюсь взять тебя в состав». Я говорю: «Вот команда, я доверяю этой команде, я считаю, что это правильная команда для этого дня, и начали». Так все это ложится на совесть игрока. Я был бы не против, чтобы менеджер так поступил со мной».

Интересно, как менеджеры, которые когда-то были игроками, часто говорят о том, что они пережили в руках других менеджеров. Сила эмпатии передается поколениями.

Что касается отставки игрока после матча, то понятно, что, когда судья свистит, работа менеджера еще не окончена. То, как он работает со своими игроками в последующие часы и дни, сформирует их способность работать в следующем матче.

Решение: Командуй, Руководи и Управляй

Много написано относительно руководства, много споров ведется о разнице между лидерством и менеджментом.

В Англии мы говорим о футбольных менеджерах. В Европе обычно говорят о тренерах. Ни одно из этих названий не отображает полной картины. В действительности, как и у большинства лидеров, их работа относится к разным сферам, и каждая требует отдельного подхода. Подход зависит от ситуации, в которой они оказались, и в некоторой степени от их личных предпочтений.

Эксперт в области лидерства и менеджмента, профессор Уорикского университета Кит Гринт дает определения этим категориям. Один подход – «командование». Мы нечасто воспринимаем лидеров как командиров (если только речь не идет о военной сфере). На самом же деле футбольные менеджеры весьма часто используют команды. Это акт контроля и навязывания решения. Командование оставляет мало места для маневра и вообще не дает места для дискуссий или разногласий. В кризис это вполне здравый подход, потому что, когда дела идут плохо, люди начинают волноваться и испытывать неуверенность. Они ищут пути выхода, и командиры своими четкими командами придают им уверенность.

Когда команда НЕ переживает кризис, тогда встает вопрос: мы с этим уже сталкивались, на это уже есть понятный ответ? Если ответ «да», тогда подойдут проверенные методы. Это «укрощенная» проблема, это «менеджмент». Менеджер запускает то, что уже с успехом реализовывалось раньше, в чем высок уровень уверенности. Проблема может казаться головоломной или просто весьма сложной, но есть решение, и менеджер включается в знакомый процесс решения.

Если с этим вы еще не сталкивались и, возможно, четкого ответа нет, то тогда мы имеем дело с «руководством». Гринт называет эти сложности «злыми проблемами». В футболе это может быть необычное поведение какого-то конкретного игрока, возникшая опасность банкротства клуба, серьезная травма или встреча с соперниками, которые теоретически лучше по всем показателям. Лидеру придется задавать вопросы. Он будет часто слышать внутренний голос: «Я никогда еще не сталкивался с такой проблемой, мне нужно собрать людей, чтобы придумать, что делать».

Манчини – командир от природы. Еще будучи игроком, он был известен своей напористостью по отношению к коллегам. Свен-Ёран Эрикссон был тренером Манчини в «Сампдории», где он наблюдал в нем природную склонность к лидерству. «Он хотел быть менеджером, будучи только игроком. Он был тренером, он отвечал за экипировку, он водил автобус, он делал все. Он хотел лично убедиться в том, что перед тренировкой все на своих местах. Порой мне приходилось ему говорить: «Манчио, тебе играть в воскресенье. Ты будешь истощен, если будешь контролировать все». Но таким уж он был». Возможно, юный Манчини сам в себе это заметил: «Я думал об этом, когда мне было всего двенадцать лет. Я хотел быть менеджером. Когда я начал играть в футбол, я думал, что хочу быть менеджером. Когда я перестал играть в футбол, эта мысль все еще была в моей голове».

Приехав в «Манчестер Сити», Манчини, лидер от природы, жаждущий успеха, просто сказал: «Эту ситуацию нужно изменить. Я знаю, что делать. Если мы это сделаем, мы преуспеем. Если нет, то потерпим неудачу». Но сильное руководство Манчини привело к успеху, и сейчас у него легион фанатов. Или, как бы он выразился, «его машина полна людей».

Дар

Достижение результатов в футболе высшего класса – это почти уникальная проблема, здесь есть интересный опыт, который будет полезным для более широкой аудитории лидеров. Футбольные лидеры так же, как и бизнес-лидеры, согласны с важностью мастерства и образа мышления команды. Выделяют шесть этапов – от подготовки до результатов игры, которые делают возможным многократный успех.

1. Подготовка

День ото дня сосредотачиваясь на работе, лидер далек от того, чтобы суетиться перед матчем. В неправильно организованной команде приходится сталкиваться с большими проблемами, когда приходится выполнять всю работу за один день.

2. Тренировка

Ежедневным просмотром видеоповторов футбольные лидеры стимулируют командный дух, выработку характера и мышление победителя, равно как и оттачивают навыки.

3. Выбор состава

Выбор правильных людей для выполнения задания – это чрезвычайно важная задача. Это нужно делать объективно, оградившись от таких факторов, как предвзятость, предпочтения и привязанность. Для лидера это значит, что он должен иметь свою точку зрения, уметь ее логически обосновать и уметь сообщить о своем выборе.

4. Перерыв между таймами

Большинство великих футбольных лидеров используют момент, когда все игроки собираются в перерыве для того, чтобы сперва послушать, а уже потом говорить. Здесь нет никакой определенной формулы, но в пылу борьбы важно правильно выбрать способ вдохновить игроков.

5. Тактические замены

В разгар борьбы великие лидеры способны сохранять достаточную ясность ума для того, чтобы произвести тактическую замену – убрать одного члена команды, ввести другого, поменять роли и уточнить обязанности. Предубеждения опасны. На исход игры может повлиять лидер, которому хватит смелости среагировать на реальность.

6. Результат

Способность лидера справляться с немедленными последствиями значительного момента сильно влияет на шансы организации на стабильный успех. Он должен рассматривать результат в целом, рассудительно относиться к тому, сколько эмоций показывать, каким событиям придавать особую важность, как и где работать наедине со своими людьми.

Однако важнее всего понимание того, какой модели поведения требует решение проблемы. Менеджмент, руководство или командование? В Манчини есть что-то вдохновляющее. Он командир в переменах и убежденный лидер. Он человек, который не ищет одобрения других, а искренне беспокоится о чувствах игроков, которых он вынужден не брать в команду. Он также серийный победитель.

Успех вдохновляет, люди следуют за побеждающими лидерами. Манчини прекрасно знает, что чем больше он побеждает, тем проще руководить. Но он также осознает, что у него есть дар: «Быть лучшим игроком – значит обладать даром. Я получил дар от своего отца. С тех пор мне нужно усердно работать». У всех самых успешных лидеров мира есть дары, которые отличают их от коллег: способности, силы, проницательность или просто удачно сложившиеся обстоятельства. Лидер, который это замечает, добавляет к своим качествам скромность, что поистине вдохновляет.

Глава шестая Обращение с эксцентричным талантом

Гениальность – это всегда загадка. Как мог пятилетний Моцарт сочинять музыку? Как мог Альберт Эйнштейн заглянуть за пределы научных горизонтов?

Можно бесконечно спорить о том, с чем и зачем мы рождаемся и чему нас учат. Но нет никаких сомнений в том, что в каждой области есть по-настоящему исключительные таланты.

Лидеры на пике своей карьеры всегда встречают гениев. Если нет особых препятствий, то сам рынок сделает все, чтобы лучшие таланты поднялись до самых вершин. Когда же мы встречаем на своем пути гения, то это волнующе, увлекательно – и почти всегда непредсказуемо.

Гении несут в себе вызов. Люди, особенно молодые, наделенные огромными способностями, требуют осторожного, внимательного и сильного руководства. Только так они раскроют весь свой потенциал, не навредив при этом ни себе, ни другим. Возможно, нигде это не проявляется заметнее, чем в мире футбола мирового уровня.

Менеджер: Жозе Моуринью

Жозе Моуринью. Многие эксперты, в том числе он сам, считают, что у него есть все основания называться одним из великих тренеров современного футбола.

С этим согласны и его коллеги: и Хосеп «Пеп» Гвардиола, и Диего Марадона официально заявляли, что он – лучший в мире тренер, а итальянец Арриго Сакки назвал его «феноменальным».

Известный под прозвищами «Особенный» и «Единственный», Моуринью привлек внимание английской публики, тренируя «Челси» Романа Абрамовича. Он прибыл на стадион «Стэмфорд Бридж» в 2004 году после успеха с «Порту» (победа в чемпионате Португалии, Кубок УЕФА и Лига чемпионов[12]). В свои первые два сезона под руководством Моуринью «Челси» дважды стал чемпионом английской премьер-лиги[13]. В третьем сезоне Моуринью и «Челси» завоевали Кубок Англии, но успех в Лиге чемпионов от него ускользал. В 2008 году Моуринью перешел в миланский «Интернационале», с которым во время своего второго сезона одержал свою вторую победу в Лиге чемпионов[14].

Под его руководством «Интер», сметая всех на своем пути, стал первым итальянским клубом, сумевшим сделать золотой хет-трик, одержав победу в чемпионате Италии, Кубке Италии и в Лиге чемпионов.

В 2010 году последовал переход в «Реал Мадрид», с которым в первый же сезон был завоеван Королевский Кубок Испании[15], во второй одержана победа в Ла Лиге – чемпионате Испании.

Одержав победы в чемпионатах четырех разных стран, Моуринью встречал и вдохновлял огромное количество разнообразных и эксцентричных футбольных талантов и управлял ими. Он красной нитью проходит по истории современного футбола в его новую, глобальную эпоху, набирая лучших и мотивируя их раскрывать свой превосходный потенциал. Он открыл для мира величайшие футбольные таланты.

Его философия

Моуринью убежден, что великое лидерство основывается на великих знаниях. Он считает лестным предположение о том, что если можешь осуществлять руководство на самом высоком уровне профессионального футбола, то можешь руководить где и чем угодно. Но сам он не особо в это верит. «Я считаю, одно из важнейших качеств того, кто руководит, в том, чтобы те, кем руководят, видели его большое понимание ситуации. Поэтому нужно много знать о той области, в которой работаешь. Я не имею в виду, что если знаешь много о футболе, то автоматически можешь стать лидером в футболе. Я имею в виду, что если ты знаешь о футболе немного, то не сможешь руководить. Для меня это главное». Со знанием приходит глубокое понимание людей. «Я должен подчеркнуть, что мы говорим о людях. Мы говорим о людях и науке о людях. Является ли футбол наукой о спорте? Думаю, что это, скорее, наука о человеке, а не о спорте».

Проблемы

Сталкиваясь с очевидными трудностями обращения с эксцентричным талантом, Моуринью благодарит судьбу: «Самое тяжелое – когда таланта нет! У меня никогда не было проблем с работой с особым талантом, никогда, никогда такого не было. Я никогда не понимал, когда люди говорили, что это проблема или что может быть лишь один особый талант, но не два, три или четыре. Я желаю одиннадцать особых талантов! Иногда мне везло, иногда – нет, но я не считаю талант проблемой».

Моуринью прав. Кто может желать иметь в своей организации только бесталанных? Неужели кто-то откажется иметь гения в своей организации? Правда, неизбежно возникают вопросы: не создает ли такой гений слишком много проблем? Стоит ли он затраченных усилий? Или же работа с ним потребует сконцентрироваться только на нем, во вред остальной команде? Конечно, Моуринью привык руководить командой звездных талантов, это раскрывает совершенно другие перспективы и создает другие сложности по сравнению с тем, когда лишь кто-то один выше коллег на голову (и плечи). Как бы то ни было, Моуринью овладел этим искусством – и, как и многие выдающиеся футбольные лидеры, достиг великолепных результатов в работе с мировыми талантами. Несомненно, ему необычайно везет в этом отношении. Возможно, это признак его собственной гениальности. Однако что такого успешного он делает конкретно?

Как и все лидеры выдающихся талантов, он вынужден сознательно или интуитивно сконцентрироваться на пути основных сложностей.

Дисбаланс отношений

У лидера, работающего с настоящими гениями, легко может сформироваться чувство дисбаланса. Менеджер «Рейнджерс» Уолтер Смит привел на стадион «Айброкс» потрясающе талантливого Пола Гаскойна. Он близко к сердцу принял комментарий шотландского комика Билли Коннолли в газетной колонке, который тот сделал после одной из выходок Гаскойна, получившей широкую огласку: «Ты вынужден уживаться с гением, но гений не обязан уживаться с тобой».

Добавьте к дисбалансу риск того, что игрок окажется высокомерным. Когда уверенность в себе начинает вызывать отвращение? Забив решающий год на чемпионате Европы-2012, Криштиану Роналду демонстративно отбегает в сторону, кивком подзывая товарищей подойти и засвидетельствовать свое почтение. Игра на публику или провокация? Лидеру необходимо уметь работать с любым дисбалансом, чтобы успешно управлять талантом и на поле, и за его пределами.

Способность навредить остальным

Если гению не уделять особого внимания, то обида и раздоры не замедлят проявиться. Проработав в «Милане» и «Челси», Карло Анчелотти не понаслышке знаком с трудностями работы с гением: «Поведение этих игроков очень важно для команды. Найти бескорыстный талант, мотивированный на работу в команде, – это и есть ключ. Его очень трудно найти, бескорыстный талант. Нужно использовать личные отношения, чтобы дать ему возможность понять, как его талант важен для команды, а не только для него самого – это очень тяжело. Я редко находил талантливых игроков, которые при этом были бы неэгоистичными. Думаю, это заложено глубоко в их личности».

Может ли он назвать хотя бы одного такого? Да, это Кака.

Способность навредить себе

Гении чаще всего хрупки. Слишком часто приходится видеть примеры «порочных гениев». Исторические примеры, будь то Винсент Ван Гог или Эми Уайнхаус, свидетельствуют, что такие пороки могут иметь ужаснейшие последствия для самих гениев. Давление, завышенные ожидания, слишком пристальное внимание или слишком тесное отождествление человека с его талантом – под влиянием всего этого очень одаренные люди способны навредить самим себе.

Соответствия ожиданиям

Люди платят за то, чтобы увидеть гения, и они взволнованы, когда видят, как он раскрывается. Гении поражают воображение, будь то победные «ножницы» Руни или прекрасные пасы Хави и Иньеста. Одна из главных задач лидера – создать идеальный климат для расцвета гения. Если ожиданий слишком много, то гений может сломаться. Если ожиданий слишком мало, то он будет работать не в полную силу.

Поддержание стабильности

Каждый лидер понимает ценность стабильности. Когда Майкл Бойд вступил на пост художественного руководителя всемирно известной театральной Королевской шекспировской труппы в 2002 году, он заметил, что рост отдельных звезд и кадровая политика начали ослаблять основы труппы. Вспоминая время, проведенное в московском театре[16], где один художественный руководитель занимал пост на протяжении двадцати лет, он заметил «потрясающее чувство общего языка и глубины взаимного обмена» между актерами.

Так каково правильное послание величайшему таланту: без него можно обойтись или он необходим? Ни то ни другое не верно на сто процентов. Задача не из легких: сохранять счастливое состояние гения и одновременно его стабильность…

Какой дисбаланс?

У Моуринью традиционно здравый подход к вопросу дисбаланса. Во-первых, его не беспокоит, выглядит ли он менее талантливым. Он также не испытывает благоговейного страха перед гением. В самом деле, откуда у человека с такими заслугами и способностями могут появиться проблемы с построением здоровых, сбалансированных отношений с талантливыми футболистами? Он не считает себя выше их. Они оба профессионалы, только он руководит, а они – играют.

Его талант управляться с гениями проявился в «Челси», когда он завязал дружеские отношения с талантами мирового класса. Когда он приехал на «Стэмфорд Бридж», ему было всего сорок один год – не такая большая разница в возрасте с его игроками. «С точки зрения образа мышления я ненамного старше их – я думаю, что способен поставить себя на их уровень. Думаю, это важно понимать. Чем больше ты понимаешь их, тем больше можешь ими руководить – лидерство бывает разное, как вы знаете. Мне никогда не нравилось лидерство, когда мальчишки говорят: «Он – мой лидер, я должен его уважать». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я его уважаю, и он – мой лидер». Это совсем другое. Они могут сказать: «Я делаю это потому, что он говорит мне это делать, и я должен». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я так в него верю, так ему доверяю, что хочу делать все, что он говорит!» Такую эмпатию я предпочитаю намного больше».

Во многих культурах распространено мнение, что дружба мешает эффективному руководству. Однако близость к игрокам всегда была определяющей характеристикой Моуринью: «Конечно, многие говорят, что мы не можем дружить с игроками. Я утверждаю прямо противоположное. Если вы не дружите с игроками, вы не добьетесь максимального потенциала этой группы. Нужно с ними дружить, но они должны понимать, что друзья не всегда дают те ответы, которые они ожидают, или те, которые хотят услышать. Они должны это понимать, но я думаю, что все равно надо быть друзьями. Я не понимаю некоторых людей, которые боятся с ними дружить».

Такой подход предполагает, что игроки станут коллегами – людьми, которые выполняют столь же важную работу, что и ваша. Моуринью приводит пример символического поступка, который очень явственно показывает, насколько менеджер считает ценными своих игроков: «История из прошлого. Есть лишь два способа путешествовать с игроками на самолете: вы путешествуете в бизнес-классе, и все летят бизнес-классом, или, если на всех не хватает мест, то игроки летят бизнес-классом, а вы со штабом летите экономклассом. Если я лечу бизнес-классом, то только потому, что и они там. Если там не хватает мест на всех, то я беру класс ниже. Некоторое время назад в клуб прибыл тренер, и они отправлялись на предсезонку. Это тренер летел бизнес-классом, персонал и игроки – экономклассом. Я подумал: «Плохое начало», и я не ошибся. Будучи лидером, нужно помнить, что твои люди важнее тебя самого».

Есть привлекательная скромность в лидере, который заботится о своих людях. И вдохновение, если он делает это уверенно, не беспокоясь ни о каком дисбалансе.

Уолтер Смит и Пол Гаскойн

Уолтер Смит уверен в необходимости предварительного анализа: «Когда садишься и говоришь: «Я собираюсь за игроком», то в этом есть плюсы и минусы. Нужно все взвесить, прежде чем принимать решение. Задача менеджера – максимально сократить число неожиданностей».

В «Рейнджерс» Смит выбрал Газзу, решил вернуть его после того, как тот провел какое-то время не у дел. «Он был в «Лацио» несколько лет и не играл, может, два с половиной или даже три года, преимущественно из-за травмы. Так что это был вопрос риска, я понимал, что попытаться вернуть его лучшую форму – это вызов для менеджера. Он был игроком, которого я знал. Если бы я смог обуздать гения, справиться с ним, извлечь из него лучшее, то он принес бы пользу команде. И фанаты бы его полюбили, потому что гении возбуждают большинство.

Я в первую очередь поговорил с сэром Бобби Робсоном и Терри Венейблсом, у которых он был раньше, и оба были весьма откровенны. Они сказали: «Если ты сможешь расположить его к себе, то у тебя не будет проблем с тем, чтобы заставить его играть. Нужно постараться, держать его постоянно в ежовых рукавицах». В моей карьере это был не первый вызов, и их совет был правильным. Я верю, что он чувствовал, что я его поддерживаю и защищаю его, когда это необходимо, – и он всегда играл на меня».

Смит волновался за Гаскойна, поскольку тот обладал чистейшим талантом: «Многие одаренные игроки узнают больше о футболе по мере развития их карьеры. В конце своей карьеры Пол Гаскойн был все тем же игроком, каким он был вначале. Он руководствовался интуицией. В нем был гений, который позволял ему выйти на поле, оценить ситуацию и сделать то, на что другие игроки были не способны».

И Моуринью, и Смит делают реальные шаги навстречу своим талантливым подопечным. Когда они это делают, то дисбаланс – реальный или вымышленный – исчезает, и на смену ему приходят преданность и понимание.

Объединяя, не навреди

Если лидер все правильно делает, то команда расцветает вокруг огромного таланта игрока. Моуринью снова выбирает очень простой подход: «Первая цель – успех команды. Чтобы это случилось, команда должна понимать, что особый талант чрезвычайно важен. Особый талант, в свою очередь, должен понимать две вещи: первое – команда важнее его самого, второе – он нуждается в команде. Для того чтобы он раскрылся, нужно, чтобы команда раскрылась тоже. Это очень важно, но у меня это включается автоматически. Мне не приходилось работать над этим до изнеможения, абсолютно нет».

Моуринью в «Интере»

Когда Моуринью перешел из «Челси» в «Интер», он увидел там ситуацию, грозящую пойти прахом со дня на день. «В первую очередь культура страны, культура футбола этой страны и уже потом особенности людей, с которыми работаешь. Когда я приехал в «Интер», у меня было четырнадцать игроков старше тридцати двух лет. У меня была команда, на семьдесят пять процентов состоявшая из парней на закате своих карьер и с грузом разочарования в европейском соревновании. Дело было не только в проигрыше в Лиге чемпионов – команда никогда не играла в четвертьфиналах или полуфиналах, – это была история последних мест и вылета. В то же время у меня была команда, занимающая доминирующее положение в итальянском футболе, команда, у которой было три или четыре последовательных титула в итальянском чемпионате, но ни одного – за пределами страны».

«Моя задача заключалась в том, чтобы постараться создать команду, которая могла бы выиграть Лигу чемпионов, но они должны были понять, что для того, чтобы сделать команду достаточно сильной для этой победы (а это тринадцать матчей за сезон), нужно проявить себя в остальных сорока семи матчах. Так что лучшей мотивацией к победе в Лиге чемпионов были победы в домашних играх. Если бы мы позволили себе бояться Лиги чемпионов, потому что не были лучшей командой, и если бы мы слишком сконцентрировались на Лиге чемпионов, то мы бы не победили. Также мы бы не выиграли Кубок Италии и чемпионат Италии. Работа над тем, чтобы стать выдающимися, приводит к тому, что становишься хуже. Так что я должен был идти с игроками в одном направлении: к совершенствованию. И если речь идет об игроках, близких к концу карьеры, то им очень тяжело становиться лучше в индивидуальном плане. Так что нам было необходимо сконцентрироваться на улучшении команды, а уже потом смотреть, чем это все закончится».

Моуринью сосредоточился на том, чтобы объединить гениев, находящихся в его распоряжении, сплотить их для достижения сложной, но реалистичной цели. В конце второго сезона Моуринью «Интер» выиграл Лигу чемпионов УЕФА, победив в финале мюнхенскую «Баварию» со счетом 2:0. Выиграв лигу и Кубок Италии, они стали первой итальянской командой, получившей желанный золотой хет-трик.

Гленн Ходдл и Рууд Гуллит

Гленн Ходдл был бесспорно одаренным игроком. Когда в 1993 году он приехал в качестве менеджера в «Челси», еще до приобретения клуба Абрамовичем, он все еще играл. «Челси» не имели такого значения ни на национальном, ни на европейском уровне, которое имеют сейчас, десять лет спустя. Ходдл намеревался все изменить, возлагая большие надежды на привлечение больших талантов. «Рууд Гуллит за три года до того, как я его привел, стал игроком года по версии журнала World Soccer. Он играл за «Милан» – а мы были «Челси», причем это был не тот «Челси», что сейчас. Это был «Челси» без денег. Вообще».

«У нас была большая беговая дорожка вокруг «Стэмфорд Бридж» (не самый привлекательный стадион). Я сделал все, чтобы Рууд не подходил близко к стадиону или тренировочной площадке! Если бы он это все увидел, то, честно говоря, не думаю, что он подписал бы контракт. Но Рууд был сильнейшим игроком, и, чтобы заполучить его, я потратил какое-то время на то, чтобы разузнать, что ему нравилось в жизни помимо футбола. Я хотел говорить с ним о том, что его интересует, показать, что я уважаю его, его таланты и достижения. Но ему также нужно было знать, что я не смогу делать для него никаких исключений вне поля. Я хотел до него донести следующее: «Когда ты на поле, я хочу, чтобы ты работал на высочайшем уровне, – но дух команды важнее всего». К счастью, Рууд – очень серьезный парень. Он знал, что талантлив, знал, что он один из лучших игроков в мире, но в то же время он умеет посмеяться над собой. Так что с ним было очень просто разговаривать и работать, но пока я этого не знал. Затем, когда мы пришли на тренировочное поле вместе со всеми, я обрабатывал его так же, как остальных. Если я должен был сказать, что он делает что-то не так, то я говорил. Я говорил ему, что он должен сделать для команды, и он был Номером Один, настоящим брилиантом».

Ходдл потратил время на то, чтобы узнать гения ближе. Затем он использовал его талант для того, чтобы объединить команду. Эта модель сработает на него еще несколько раз: «С другими игроками могут быть большие проблемы, если они высокомерны, – но у меня индивидуальный подход всегда срабатывал. Я приводил в команду игроков исключительного таланта, и я знал, что на поле они меня не подведут. Надо было лишь заставить их работать в команде. Единственный способ достичь этого баланса – это потратить время на то, чтобы узнать побольше о его характере и о нем самом как о человеке. В результате он будет тебя уважать, общение с ним будет легким, потому что ты в итоге откроешься ему, а он – тебе. Я помню пару игроков, которые любили скаковых лошадей. Я ничего не понимал в скаковых лошадях, но тотчас начал собирать информацию о скачках, говорить с ними о лошадях, и неожиданно это сняло все барьеры. У нас появилось нечто общее вне футбола, мы могли поговорить об этом, и я увидел, что они изменились».

Нил Уорнок и Адель Таарабт

Нилу Уорноку было шестьдесят два года, и он был менеджером «Куинз Парк Рейнджерс». Его команда была близка к вылету из премьер-лиги, и он, как говорит он сам, встретил гения. Он описывает это как «величайший плюс моей карьеры».

«На моей первой тренировке были люди из команды предыдущего менеджера, которые рассказывали мне о том, кто есть кто. Они показали на этого Аделя Таарабта и сказали: «Этот марокканец тебя уволит. Последние два менеджера его вышвыривали из-за того, что он еле передвигает ноги. Ты тоже так сделаешь, иначе из-за него и тебя уволят. Он просто роскошь». Я наблюдал за тренировочным матчем и мог видеть, чем он обладал, видел, что у него было. Голов не было, но я знал, что он принесет нам голы. В сезоне оставалось всего около двенадцати игр, и нам нужно было подстраховаться. Я помню, что остановил его прямо после игры. Разговор был таким:

Я: Меня уволят из-за тебя, если я поставлю тебя в состав? Я понимаю, что ты – ночной кошмар…

А д е л ь: Нет, это не так.

Я: Ну, мне сказали, что каждого менеджера увольняли из-за тебя, потому что ты не тренировался.

А д е л ь: Само собой, я тренируюсь!

Я: Ладно, я собираюсь ставить тебя на все игры с этого момента и до конца сезона, и если ты будешь играть плохо, я заставлю тебя играть в следующем матче, и если ты сыграешь еще хуже, я поставлю тебя в следующий. Понимаешь? Я сделаю тебя своим маленьким самоцветом в короне.

А д е л ь: Нет, я не понимаю.

Я: Я собираюсь сделать тебя игроком.

А д е л ь: Почему?

Я: Потому что я в тебя верю, и ты будешь делать все, как положено.

Я так и сделал, и он мне отплатил. Мы работали вместе, и потом я навсегда забрал его из «Тоттенхэма».

Таарабт в том сезоне добился поразительного успеха в «Куинз Парк Рейнджерс» и на этом не остановился. В итоге он стал игроком года по версии футбольной лиги. В стремлении извлечь максимум из своего звездного полузащитника «Куинз Парк Рейнджерс» Уорнок решил сделать его капитаном. Он вспоминает: «Сложность представляло убедить остальных игроков в том, что у нас был победитель, поскольку в определенные дни казалось, что он просто не старался. Я попросил их доверять мне и сказал, что он выведет нас в премьер-лигу, и это будет полезно всем. Я знал, на что этот парень был способен, и они согласились со мной. Я сказал пяти парням, которые могли бы быть капитанами, что они были бы по-настоящему стоящими капитанами, но если они поддержат мое решение, то я смогу извлечь из него еще двадцать процентов, и эти двадцать процентов дадут нам повышение».

С Таарабтом в качестве капитана «Куинз Парк Рейнджерс» выиграли чемпионат футбольной лиги Англии. Уорнок был опустошен, но счастлив: «Мне пришлось

бросить вызов всем моим убеждениям, поскольку в то время он был роскошью. Мне пришлось меняться, даже в моем возрасте, потому что я никогда не думал, что найму игрока, который не будет выкладываться на сто процентов каждую игру, каждую неделю. Я думал, что в этом смысл футбола, но я просто почувствовал, что в нем было что-то особенное. И по-своему он выкладывался на сто процентов – просто не по-английски! Он таким родился, он хотел играть в футбол, и он любит мяч с детства. Самым трудным было взять его в состав, потому что я знал, что большинство игроков этого не хотели».

И что насчет всего этого вопроса о введении гения в команду? «Игрок хочет знать, что собираются делать его товарищи. Каждый является винтиком в едином механизме. С Аделем каждый день было что-то новое! Если кто-то передавал ему мяч на нашей половине, он просто пробрасывал его между ног соперника и терял мяч в опасном месте… нам пришлось его ограничивать. Я запретил всем передавать ему мяч на нашей половине и штрафовал любого, кто это делал! Это так хорошо сработало. Увидеть его имя рядом с титулом «Игрок года» стало огромной наградой».

Уорнок так же, как и Ходдл, Смит и Муринью, испытывает удовлетворение, открыв талант и принимая его. Один из признаков великого лидера – это желание и уверенность в поиске, определении, принятии, поддержке и развитии гения – даже если за это придется заплатить особую цену. Футбольные лидеры работают с командой, побуждая ее принять талант. Это требует полного взаимопонимания между менеджером и игроком, четкого понимания манеры поведения, границ и преданности. Необходимо свято верить в то, что игрок тебя не подведет ни на одном уровне работы или поведения. Все члены команды должны быть твердо убеждены в том, что команда важнее индивидуума, сколь бы талантлив он ни был.

Позволить гению расцветать

Великим талантам нужна сцена. Если лидер сможет помочь ее создать, то талант расцветет. Лишенный сцены талант может вступить на путь саморазрушения.

В «Челси» Моуринью противопоставил игрокам свои собственные таланты: «Не думаю, что в то время им был нужен другой тип руководства, – уверен, что им было нужно именно противостояние. Им нужно было, чтобы руководство испытывало степень их мотивации и их амбиции каждый день. Я не могу быть счастлив потому, что мы выиграли два матча, три матча. Нет. Нам нужно было все больше, больше и больше.

Я всегда приспосабливаю свой стиль лидерства к обстоятельствам. Там я был лидером противостоящим, потому что чувствовал, что команде тогда именно это было нужно. Точные слова не помню, но я четко дал понять Фрэнку Лэмпарду: «Ты – один из лучших игроков в мире, но никто об этом не знает». В один из сезонов Фрэнк был финалистом того, что сейчас называется Золотым мячом ФИФА, и, думаю, он не выиграл потому, что не был чемпионом Европы. Между 2004 и 2007 годами он, без сомнений, стал одним из лучших игроков мира. Так что мы мотивируем людей, в том числе бросая им личные вызовы. Для него, конечно, это был вызов, он принял его и был готов. Это была превосходная пора. Мы с ними многое узнали, и я думаю, что они многое узнали от меня. Если бы Лига чемпионов 2012 года у Фрэнка была раньше, то он был бы признан лучшим. «Челси» был сильнее в 2004 и 2008 годах, но такова магия футбола».

Смесь индивидуальной и личной мотивации и поведения лежит в основе того, что Моуринью делает лучше всего. «Для любого вновь прибывшего игрока интеграция означает понимание того, что мы организованы в каждом аспекте и что он должен соответствовать нам – в расписании, тактике, повседневных делах. Он должен адаптироваться. Мы не будем меняться для него, он сам должен измениться. Так что дело в том, чтобы заставить его чувствовать и понимать, что он особый талант, но и до него мы были особой командой… и эта особая команда хочет становиться лучше – для этого-то ей нужен он». Сделайте все правильно, и взаимная зависимость одного гения и высокоэффективной команды станет победной формулой.

Говард Уилкинсон и Эрик Кантона

Говард Уилкинсон занимает особое место потому, что является последним английским менеджером, выигравшим Английскую лигу – с «Лидс Юнайтед» в 1991 году, в последнем сезоне до создания Премьер-лиги. Он уже создал из ряда вон выходящую команду, когда ему представился шанс открыть для английского футбола переменчивый гений Эрика Кантоны. Обстоятельства были замысловатые: «Когда я привел его на время в «Лидс Юнайтед», ему только что отказали после пробного периода в «Шеффилд Уэнсдей». На тот момент, думаю, у него в списке было около десяти клубов в его родной Франции. Его уход из некоторых этих клубов был, скажем так, запоминающимся. Согласно договоренности с «Марселем», ближе к концу нашего сезона мы должны были решить, будем ли мы его покупать за 2,2 миллиона фунтов или вернем во Францию. По иронии судьбы, в субботу до того, как решение было принято, он появился на домашней игре на «Элланд Роуд» и забил чудесный гол. Толпа была в экстазе.

Мы с президентом, который должен был выделить средства из своего кармана, очень обстоятельно обсудили это решение. Учитывая характер и историю Эрика, это был большой риск, но его поведение вплоть до этого момента было образцовым, и мы решили завершить сделку. Но следующий наш сезон начался очень плохо, и мы не могли получить ничего за пределами домашних игр. Мы должны были играть с «Куинз Парк Рейнджерс», и утром в субботу я решил не брать его в состав, о чем сообщил ему до обеда. В час дня он покинул отель, и мы понятия не имели, куда он делся. В итоге мы обнаружили, что он вернулся во Францию, и я затем получил запрос на трансфер от его адвоката, который заявлял, что он хотел уйти из «Лидс Юнайтед», и оговаривал, что он хотел присоединиться к «Манчестер Юнайтед», «Арсеналу» или «Ливерпулю».

«В итоге для обеих сторон было правильно, что он ушел из «Лидс» по целому ряду причин. В «Манчестер Юнайтед» он нашел другую обстановку, другую культуру, других игроков, других менеджеров и свой духовный дом. Он стал иконой и богом». Гению нужна правильная обстановка, в которой он сможет раскрыться полностью. Для Эрика этой обстановкой стал «Манчестер Юнайтед». Так же Гордон Стракан, которого я купил у Алекса за три года до этого, стал иконой и богом в «Лидс Юнайтед». Как и в случае с Эриком, переход из «Манчестер Юнайтед» от сэра Алекса Фергюсона ко мне в «Лидс Юнайтед» позволил ему найти свой духовный дом. Такова природа футбола».

Сэр Алекс вспоминает Кантона с почти отеческой нежностью: «В Эрике было что-то мистическое. Он знал, что придет в клуб с самого своего рождения. Когда я подписал с ним контракт, то решил, что забуду все истории из прошлого и позволю ему освободиться от запретов, которые окружали этого мальчика. Мы действительно хотели, чтобы его любили. Он хотел прийти в клуб, который бы играл в его стиле, и, думаю, он с нами получил то, что хотел. Он был фантастическим игроком. Помню, мы играли с «Шеффилд Юнайтед» на «Брэмолл Лейн» в Кубке Англии, и домашние фанаты его критиковали. Тогда он забил гол ударом поверх головы вратаря, а потом повернулся к ним и сказал: «Это преподаст вам урок».

Итак, стремление навредить другим можно нейтрализовать, вкладываясь в игрока и внедряя его в команду. Аналогичным образом можно решить вопрос с нанесением вреда себе. Гений может раскрыться в прочной командной обстановке. Это может потребовать значительных усилий от лидера. Требуется тратить силы на обсуждение, воспитание, оценку, обнадеживание, наконец, на то, чтобы бросить игроку вызов. Это также требует значительных усилий и от игрока, причем далеко не каждый игрок хочет этим заниматься. И это еще одна трудность для менеджера, имеющего дело с гением. Величайшие таланты, конечно, усердно работают и самоотверженно предоставляют свои таланты в распоряжение команды. Но, как правильно отметил Анчелотти, такие гении редки, как по-настоящему драгоценные камни.

Оправдывая ожидания

В мире Жозе Моуринью всегда есть ожидания. Мир многого ожидает от него и его игроков. Он и его игроки многого ожидают друг от друга. Для него это служит источником энергии. Если оглянуться на его «английский» период, то аппетит Моуринью станет понятен: «Английская премьер-лига – невероятное соревнование. Я чувствую, что мне очень повезло как тренеру и менеджеру, потому что я поработал в четырех странах – Испании, Италии, Англии и Португалии. Хорошо, что есть возможность сравнить различные эмоции и опыт разных соревнований. Мы всегда можем спорить о качестве футбола в разных странах, но нигде нет таких эмоций или атмосферы игры, как в Англии. Атмосферу, энергию и эмоции в Англии невозможно сравнить с другими странами. Для того, кто действительно влюблен в эту игру, как я, Англия – это место, где можно получить удовольствие в полной мере».

Когда в 2004 году Моуринью приехал в Англию, то все сложилось как по волшебству, в единую волну больших возможностей: «Челси» в моей карьере был моментом, когда ожидания проявились как раз вовремя для меня и для группы моих игроков, и, думаю, мы встретились в нужный момент в наших карьерах. Я пришел к ним от «Порту», которые были европейскими чемпионами и все такое, но английская культура требует большего. Она требует, чтобы ты был успешен здесь. Не там, а здесь! Это страна футбола. Ладно, ты выиграл лигу чемпионов. Хорошо. Теперь приходи и сделай это еще раз здесь».

«Так что я попал туда в нужный момент. И для ребят – люди зовут их одними из лучших в мире с тех пор, как мы победили. Но когда я только приехал, люди в Англии знали, что Лэмпард хорош, Терри хорош, этот парень хорош, тот парень хорош, но они не имели никакого влияния за рубежом, потому что раньше они еще ничего не выигрывали. Это было похоже на столкновение моментов, и мне тогда нужно было именно такое мышление людей, готовых браться за большее.

Парням отчаянно нужно было совершить рывок из потенциальной возможности к реальности, и, думаю, им нужен был такой лидер, как я. Я назвал это конфронтационным руководством, причем противостояние не только изнутри, но и снаружи. Мы создали противостояние между собой и всеми остальными – такое спортивное противостояние, мол, кто лучший, кто победит… Мы не боимся сказать, что мы лучшие, мы не боимся сказать, что собираемся победить или что мы особенные, мы собираемся доказать, что мы такие. Так что все было идеально. Тот сезон [2004/05] был для них сезоном, когда они сказали: «Мы лучшие в этой стране», и это был сезон, когда я сказал: «Я не только очень хорош в Португалии, я очень хорош и здесь». Так что это был взрыв мотивации с обеих сторон».

Моуринью не просто оправдывает ожидания – он намеренно их создает. Простирая свое конфронтационное руководство за пределы клуба, он заставляет гений своих игроков выйти на большую сцену. Это предложение, отказаться от которого талант не может.

На всех своих взлетах и падениях Моуринью продолжает учиться и адаптироваться. «В «Челси» я понял главную идею мотивации группы [через конфронтацию]. В «Интере» все дело в ошибке, которую совершают многие лидеры и которой я не допустил: старые игроки не должны чувствовать, что ты пришел, чтобы завершить их карьеры. Они должны чувствовать, что могут еще многое дать – до последнего момента своего пребывания там. И, вероятно, последний период их карьеры подарит им то, что не дали лучшие годы их карьеры. Почему нет? Проблемы возникают, когда люди не способны заставить старейших игроков чувствовать, как они важны. Вот почему я говорю, что нужно все понимать: разочарования, амбиции, сомнения. Нужно многое понимать и работать с ними».

Алекс Маклиш и Франк Созе

История Алекса Маклиша и французского защитника Франка Созе объединяет идеи принятия таланта и установки ожиданий. Маклиш был менеджером эдинбургского клуба «Хайберниан» и хотел создать команду такого типа, который обожают фанаты: «потрясающая команда с летающими крайними нападающими и все такое». Созе был игроком с отличным послужным списком, который выиграл лигу чемпионов с «Марселем» в 1993 году. Веря, что нынешний игрок «Монпелье» обладал всем необходимым талантом для того, чтобы зажечь «Истер Роуд», он привел его, четко очертив ожидания.

«Франк никогда не был самым быстрым игроком в мире, но он был выдающимся, мозговитым, он мог видеть картину еще до того, как ты что-то разберешь сбоку. Он мог ударить мяч так, что он отлетал на шестьдесят ярдов и при этом приземлялся точно на области размером с монетку – просто исключительная личность. Когда я с ним говорил о возможности прихода в клуб, он как раз впал в немилость у тренера «Монпелье». И я сказал: «Слушай, Франк, я знаю, что у тебя в карьере все наперекосяк. Я знаю, что ты играл за «Атланту», ты поехал в Италию, я играл против тебя с Шотландией против Франции в Париже. Ты игрок высочайшего класса. Я хочу привести в клуб талантливых игроков. Я хочу, чтобы ты не только был отличным индивидуальным игроком, но чтобы ты также вдохновлял других и, возможно, заставил бы их поднять свой уровень игры». Я думал о том, что в шотландской Премьер-лиге игроки «Селтик» могли быть слишком быстрыми для него – но дайте ему мяч, и он что-нибудь сделает. Так что мы попробовали схему трех игроков, и я поставил Франка в центре. С тех пор он взял контроль на себя. Мы провели превосходный сезон, прошли в финал Кубка и проиграли «Селтик». У нас был такой разговор:

Я: Я хочу разговаривать с тобой каждый день. Будет много общения и огромная доля взаимного уважения.

Ф р а н к: Это музыка для моих ушей, потому что мой тренер никогда со мной не разговаривал. Когда он все же это делал, то только критиковал.

Я: Ну, Франк, поговорив с тобой, я буду рад с тобой работать.

Ф р а н к: И я тоже.

«Мы все еще поддерживаем связь. Франк – легенда «Хайберниан». Фанаты его просто обожали, и у нас была великолепная футбольная команда с Франком в основном составе».

Где есть настоящий талант, то должное обращение с его ожиданиями может стать отличным топливом. Созе хотел показать свои способности довольным фанатам. Моуринью и игроки воспользовались возможностью продемонстрировать миру, что в них есть что-то особенное. Этот аспект мышления победителей чрезвычайно силен. Это пресекает высокомерие, но заставляет гордиться своими возможностями.

Удержать талант

Применительно к Королевской шекспировской труппе Майкл Бойд подчеркивает: «Одно дело – построить такой ансамбль с нуля. Сложно его удержать. Некоторые актеры захотят работать в фильме или на телевидении. Другие захотят более краткосрочные контракты. Кто-нибудь захочет быть большой шишкой в маленьком коллективе, захотят иметь больше власти».

Как удержать в узде уже собранные таланты? Бойд рассуждает: «Люди будут оставаться с вами до тех пор, пока будут чувствовать, что растут, до тех пор, пока работа хорошая и они чувствуют, что она дает им репутацию. До тех пор, пока они не почувствуют, что их индивидуальность принижается или обезличивается».

Моуринью сосредотачивается на личной мотивации и энтузиазме, считая, что мотивированная команда – это стабильная команда: «Чтобы руководить командой, нужно ее мотивировать, а чтобы ее мотивировать, нужно, чтобы у вас тоже была мотивация. Я мотивирую людей своей мотивацией. Если полностью мотивирован, если им это показываешь, заставляешь их чувствовать, что у тебя это есть, то и у них все будет хорошо. Если у тебя нет мотивации, нет энтузиазма, то как заставить остальных почувствовать страсть к игре? В тот момент, когда понимаешь, что каждый игрок – это в первую очередь человек, становишься лучшим лидером, особенно в футболе, где играют очень одаренные люди».

И он реализует на практике все то, во что верит. После победы в чемпионате Испании в свой второй сезон с «Реалом» он продлил контракт на два года, посвящая себя следующим четырем сезонам: «Я думаю, что мотивирую свою команду тем, что подписываю новый контракт. Я говорю им, что не хочу пропустить их лучшие годы. Я был с ними те два года, когда они росли индивидуально и как команда, и теперь у нас есть команда, есть игроки в лучшие годы своей карьеры. И что, я захочу уйти? Нет, я не собираюсь уходить!

Я всегда ищу основной фактор мотивации. Пресса была так уверена в том, что я уйду, выиграв тот единственный чемпионат, который долго мне не давался. Но я подписал новый контракт и показал игрокам, что хочу быть с ними в их лучшие годы. Я верю, что нашел свой источник мотивации».

Наконец, в мотивации огромную роль играет харизма. Чтобы удержать гения, лидеру приходится по-человечески влиять на него. Манчини работает с рядом несравнимых талантов – людей с самыми разнообразными личностными качествами, которых объединяют мастерство и аппетит к игре.

«Когда управляешь ведущей командой, у тебя есть двадцать четыре или двадцать пять игроков с разным мышлением – из разных стран и разных культур. Управление такими разными игроками может стать проблемой, ведь нужно ко всем относиться одинаково. Порой это сложно, но я знаю свою работу, и у меня хороший штаб, все вместе мы можем управлять командой. У меня есть Марио Балотелли, у меня есть Серхио Агуэро, и у меня есть Карлос Тевес! Эти игроки гениальны, и, когда ты тоже гений, вместе вы можете сделать что-то очень хорошее. Или же что-то очень плохое. Менеджер и его персонал – важные люди! – работают по-разному, совершая порой ошибки. Мы не все делаем хорошо, невозможно быть идеальными. Некоторые ошибки даже полезны, поскольку мы можем на них учиться. Не только игроки могут совершать ошибки. Когда я, как менеджер, совершаю ошибку, я извиняюсь – и это очень важно».

Манчини определенно сделал все правильно, «подзарядив» Карлоса Тевеса после его возвращения в «Сити» из Аргентины весной 2012 года. Поставив его неподалеку от соотечественника Серхио Агуэро, Манчини высек искру – гений к гению, – которая привела их команду к титулу. «Думаю, некоторые культуры сильны сами по себе: Аргентина, Уругвай, у этих игроков сильный менталитет. В трудных ситуациях они проявляют характер. Может, потому, что у них была тяжелая жизнь, происходят из трудного общества, но когда у них есть хороший шанс на победу или шанс заработать больше для своих семей, проявляется их сильный менталитет». Когда начался следующий сезон, Тевес выступил с официальным заявлением: «Проблема с Манчини принесла мне пользу. Я снова наслаждаюсь футболом, чего я и хотел – почувствовать эту жажду триумфа и быть счастливым. У меня была такая предсезонка, какой давно не было. Я очень усердно работал, на поле я чувствую себя хорошо – легким, сильным, быстрым». Талант был пленен еще раз.

Талантливый лидер

Итак, есть ли формула для того, как справиться с этими редкими талантами? На удивление, есть – или, по меньшей мере, есть несколько четких указаний по этому поводу. Не буду утверждать, что реализовать их просто, но в любом случае надо иметь в виду пять ключевых принципов.

1. Принимай талант

Как говорит Манчини: «Я получаю великолепные результаты, потому что у меня великолепные игроки!» Моуринью не может себе представить, как кому-то может не нравиться работать с гением. Выдающийся талант создает возможности. Предприимчивый лидер их приветствует.

2. Знай свою работу и своих людей

Знания ничем не заменить. Ходдл не жалеет времени на то, чтобы понять своих людей, чтобы мотивировать их на более глубоком уровне. Моуринью уделяет особое время тому, чтобы понять психологию, обсудить травмы с игроками, зарабатывая себе «доверие, уважение, восхищение». И вашей команде нужно знать, что вы на шаг впереди. «Сколько раз я предсказывал что-то о своих игроках, и все так и получалось? Много раз – и это дает вам доверие и позволяет лучше руководить.

Пример на перерыве между таймами: «Ребята, если мы в этом матче до последних пятнадцати минут дотянем с ничьей, то они пойдут на риск и мы победим». И если так и происходит… игроки говорят, что этот тренер лучший!»

3. Предлагай дружбу

Вы не можете стать другом каждому игроку. Но Моуринью предложение дружбы неоднократно приносило успех. При этом он воспринимал всех талантливых подопечных как своих младших братьев.

4. Сосредоточься на команде

Здоровая командная динамика чрезвычайно важна. Если лидер может сосредоточиться на потребностях команды и заставить своих звездных игроков делать то же самое, то фокус сместится с индивидуума на всю группу.

5. Делай все со скромностью

Еще раз подчеркнем: скромность – это сильная черта лидера. Есть что-то вдохновляющее в том, как шестидесятидвухлетний Уорнок был готов измениться под влиянием молодого гения Таарабта, в желании Манчини извиниться, когда он что-то делает неправильно, и в признании Моуринью ценности своих коллег, которое никогда не позволит ему летать более высоким классом, чем его игроки.

Часть четвертая Личное руководство

Глава седьмая Карьера под давлением

Будучи людьми, лидеры стремятся сделать карьеру так же, как и те, кем они управляют. Чем дальше они продвигаются по карьерной лестнице, тем с большим персональным давлением они сталкиваются. Ожидания высоки, требования растут, и на них уже возлагается ответственность решительно за все. При таких обстоятельствах велик соблазн изменить игровые планы: что, если все это время я был неправ? В качестве альтернативы лидер может начать игнорировать все, что видит, отказаться от изменений и стоять на своем, несмотря ни на что.

Руководство в футболе высокого уровня – яркий пример профессионального вызова. Работа менеджера в английской Премьер-лиге наиболее живо обсуждается общественностью. Любители считают, что смогут лучше. Эксперты и критики ежедневно высказывают свои мнения. И все время создается ощущение, что срок пребывания менеджера в этой должности ограничен, что возможность найти работу в будущем напрямую зависит от результатов его команды в этот короткий промежуток времени.

Во времена испытаний руководство становится еще важнее для успеха команды. То, как лидер реагирует на давление, влияет на всех в его организации и, скорее всего, определит успех или провал его собственной карьеры.

Менеджер: Брендан Роджерс

В 2010 году Брендан Роджерс вступил на пост менеджера «Суонси Сити». Сезон спустя он вывел их в Премьер-лигу, что могли предвидеть лишь немногие. В следующий сезон он привел их не только к надежному, но и к впечатляющему одиннадцатому месту в турнирной таблице, демонстрируя при этом привлекательнейший по стилю футбол. Всего несколько недель спустя окончания сезона он унаследовал роль Кенни Даглиша в «Ливерпуле». Особое значение данным подвигам придает относительная молодость Роджерса и его скромный опыт тренера первого состава. До «Суонси» он всего лишь одиннадцать месяцев руководил «Уотфордом» и «Редингом». Его собственная карьера профессионального игрока закончилась в двадцать лет из-за травмы.

Он стал менеджером «Ливерпуля» всего в тридцать девять лет.

Его философия

Философия Роджерса базируется на двух главных принципах. Первый касается красивого футбола, основанного на пасах. Местным талантам необходимо было внушить уверенность в том, что то, что они не бразильцы и не испанцы, ни в коем случае не помешает им играть в красивый футбол. Второй принцип касается того, что клуб символизирует нечто, лежащее далеко за его пределами. Клуб должен оказывать позитивное влияние на местное сообщество и давать людям нечто, во что они захотят поверить.

«Работа с командой для меня обычно сводится к обоснованию – причин, убеждений и того, как мы играем. Моя философия в том, чтобы играть в атакующий и креативный футбол и чтобы выиграть, сохранив тактическую дисциплину. Многие годы нашим британским игрокам говорили, что они не могут играть в футбол в таком стиле. Моя же философия – сплав британского и европейского стиля, тактики и духа. Я смог развиваться и защищать наши убеждения относительно ведения игры».

Проблемы

Все лидеры испытывают давление, и футбольные тренеры – не исключение, им не привыкать к постоянному напряжению и общественному контролю. Эта ситуация знакома, например, и большим политикам, и многим другим знаковым фигурам как национального, так и международного масштаба. Наградой за эту работу является признание и, разумеется, денежное вознаграждение (порой очень большое). Однако и давление (как реальное, так и вымышленное) остается весьма существенным и почти неизменно сказывается на карьере.

Реальность

На всех уровнях давление разделяется на долгосрочное, краткосрочное и то, которое имеет место прямо сейчас.

Долгосрочное давление заставляет менеджеров высокого полета куда-то направляться, достигать успеха, что-то создавать, оставлять наследие.

Краткосрочное давление заставляет принимать правильные решения и достигать мгновенных результатов. Принимаются решения относительно того, включить ли данного игрока в состав или нет, продлевать контракт или не сто́ит, сыграть или не сыграть определенную комбинацию в определенный день, изменить что-то в перерыве или придерживаться плана игры, нанять потенциального коллегу или нет, наложить дисциплинарное взыскание или нет, ответить на вопрос прессы сразу или держать все в секрете. Список кажется бесконечным, и сложности появляются одна за другой. В то же время существует масса отвлекающих факторов: недавние поражения и победы, требования заинтересованных сторон к игрокам, а также руководство, общественность, пресса и так далее.

Давление, которое ощущается здесь и сейчас, знакомо как ведущему спортсмену, так и студенту на экзамене. Оно заставляет отлично выступить в данный важный момент. Чувство диктует, верно это или нет, сейчас или никогда. Все от этого зависит – смогу ли я это сделать?

Внутренний голос

Наряду с реальными трудностями всегда имеются воображаемые. Как лидерам, так и их конкурентам знакомо такое явление, как внутренний голос или внутренний критик. Когда британская олимпийская чемпионка Салли Ганнел, преодолев свое заболевание, побила мировой рекорд по бегу на четыреста метров с барьерами в Штутгарте в 1993 году, она вдруг осознала, что не верит в это. Она только что добавила «золото» чемпионата мира к своему олимпийскому «золоту» – но личные препятствия на пути были выше и значительнее деревянных барьеров на дорожке. За два года до этого ее главным соперником был ее внутренний голос – или, как называл его ее тренер, «утка на плече». Она была превосходной спортсменкой с потрясающим потенциалом, и все же «этот голос постоянно сеял сомнения и негатив».

Лидеры всех мастей страдают от лежащего глубоко внутри ощущения неадекватности. Общепризнанный главный страх генеральных директоров – страх того, что про них узнают всю правду. Действительно ли у меня есть все необходимое? Мы смотрим в зеркало и знаем, что там, глубоко внутри, скрыто величие. Тогда появляется еще разочарование: «Если это правда, то почему я не…? Почему я не могу…?» И снова за дело принимается осуждающий голос. Легко признать, что главная трудность лидерства заключается в том, чтобы «извлечь максимум из моих людей. Если я смогу создать стабильно высокоэффективную команду, тогда все будут счастливы и успешны (мои люди, я, заинтересованные стороны, акционеры)». Но реальность такова, что сложности лидерства начинаются изнутри.

Когда Брендан Роджерс впервые столкнулся с приливной волной ежедневной ответственности в «Уотфорде», он очень волновался: «Я был тренером, я был фоном, а теперь я на главной позиции. Да, думаю, некоторые страхи могут вас подгонять, я все еще думаю, что так и бывает: страх провала, страх не подвести людей, он подстегивает. Но в целом я был взволнован. Была нервозность, когда я делал те первые шаги. Я был подготовлен настолько хорошо, насколько это было возможно, но все еще были эти нервы». Сталкивался ли он со своим внутренним критиком? «Да, безусловно. На какой бы стакан я ни посмотрел, он всегда наполовину полон, и где есть негатив, там кроется и позитивный смысл. Так что мой мыслительный процесс направляется на причину этой негативной реакции, а потом на поиск позитивной составляющей. Нет никаких сомнений в том, что каждый спортсмен преодолевает эти внутренние голоса, но я всегда стараюсь отразить их голосом позитивным».

Внутренний голос Уолтера Смита пытается вмешаться, когда он совершает ошибку. Смит рассказывает с разумной честностью: «Думаю, если ты занимаешься менеджментом, то первое, что ты осознаешь, – это то, что делаешь что-то неправильно. Ты будешь совершать ошибки, если занимаешь должность, которая требует принятия решений. Никто никогда не может утверждать, что за всю карьеру ни разу не ошибался. Но надо, чтобы большинство серьезных решений были правильными. Так что моя философия заключается в том, чтобы быть с собой честным. На всем протяжении карьеры менеджера я старался объективно оценивать собственную работу. В этом отношении нужно быть чертовски честным».

Алекс Маклиш искренне признается: «У меня все еще есть свой плохой попугай, который часто появляется, попугай – внутренний критик. Когда он появляется, вместе с ним появляются и дурные предчувствия. Впрочем, на протяжении моей карьеры я всегда мог уверенно разгонять большую часть этих мыслей». Писатель и бывший профессиональный теннисист Тим Голви называет это помехами. У Ганнел это утка на плече, у Маклиша – попугай. Вне зависимости от того, в каком виде появляется этот внутренний критик, он в любом случае способен уменьшить потенциал лидера и поставить под угрозу его эффективность. Всем лидерам приходится учиться с этим справляться, иначе это лишь увеличит давление на каждом уровне.

История

Мы не сможем прожить в изоляции. То, что мы говорим, что делаем, на что тратим свое время и энергию, – все это не только определяет наш собственный жизненный путь, но и оказывает влияние на всех, кто нас окружает. Великие лидеры создают великие сюжеты, важные для людей, истории, которые привлекают и покоряют. Великая история позволяет лидеру стать выше давления, каким бы оно ни было. По мере развития истории лидер не просто управляет своим собственным карьерным путем – он создает смысл существования для других людей.

Все великие истории лидерства содержат три составляющие: источник вдохновения, траектория (ход жизни и карьеры) и цель (какое-то направление). Также в них содержатся два фундаментальных элемента: четкая философия и способность учиться и развиваться. Эти пять компонентов вносят вклад в историю лидера, влияя на остальных и помогая им стремиться к высотам даже под прессингом.

Где начинается история: полагайтесь на свой источник вдохновения

Все истории, даже великие, с чего-то начинаются. Когда мы встречаем людей, которые нас восхищают, то хотим знать, откуда они пришли, что сформировало человека, стоящего перед нами. Мы хотим знать, можем ли и мы почерпнуть нечто полезное из того же источника. У сильных лидеров всегда есть источник вдохновения, кто-то или что-то их сформировавшее, на что они оглядываются, когда им нужно понять смысл своей жизни.

У каждого лидера – как в футболе, так и в других отраслях – источник вдохновения свой. Однако почти каждый может назвать пример значимой фигуры, пример для подражания, который является для них точкой надежной опоры.

Брендан Роджерс

История успеха Роджерса началась в «Рединге», когда он был тринадцатилетним мальчиком. Большее влияние на него оказал не столько футбол, сколько человек, которым он восхищался. «Свой первый матч я сыграл в тринадцать лет. Затем, после того как я поиграл в разных клубах, когда мне было уже шестнадцать, я получил предложение пойти в «Рединг». Менеджером основного состава в то время был Ян Брэдфорд. Он оказал на меня огромное влияние. Я чувствовал, что он заботился обо мне не только как о футболисте, но и как о человеке. Я тянулся к нему из-за этого, он заставлял меня чувствовать себя важным». Роджерс усвоил эту философию отношений и сохранил ее до конца карьеры.

Именно Ян Брэдфорд вдохновил Брендана стать менеджером. «Я сейчас оглядываюсь на то, что он сделал. Менеджер основного состава футбольного клуба, он забирал меня из аэропорта, всегда удостоверялся, добрался ли я домой. Он заставлял меня чувствовать себя важным каждый раз, когда я возвращался [из Северной Ирландии]. Он просто делал для меня немного больше, чем положено, и это заставляло меня чувствовать себя таким особенным. Я чувствовал настоящую силу и власть этого человека. В те ранние дни я мог видеть, как усердно он работал. У него была настоящая рабочая этика, он был менеджером, но он также запирал все двери в конце дня».

Жозе Моуринью

Моуринью тоже сыграет важную роль в истории Роджерса. Что до самого Моуринью, то один из богатейших источников его вдохновения тесно связан с Англией: «Мне повезло. В моей карьере были решающие моменты, и один из таких моментов настал, когда мне выпал шанс поработать с мистером Робсоном».

Молодой Моуринью и сэр Бобби Робсон встретились в португальском «Спортинге» в начале девяностых, где Моуринью работал переводчиком. Они вместе работали в «Порту» и в «Барселоне» еще до того, как Моуринью сам стал менеджером. «Он был не просто великим менеджером, он был великим человеком. Думаю, что все, у кого был шанс встретиться с ним и провести с ним некоторое время или, как в моем случае, несколько лет, чувствовали себя особенными. Я так многому научился у него. Я с улыбкой вспоминаю, что был расстроен из-за поражения, а он сказал: «Не расстраивайся. Представь себе, что в другой раздевалке кто-то скачет от радости». Когда я вспоминаю время, проведенное с ним, каждая минута представляется самой лучшей».

Андре Виллаш-Боаш

У Виллаш-Боаша интерес к футбольной карьере также появился после встречи с этим человеком, ставшим для него источником величайшего вдохновения. «Я был фанатом «Порту». Бобби Робсон был менеджером. Оказалось, что он жил в том же доме, что и я! Совершенно неожиданно, хотя я не задавал ему никаких вопросов и ни о чем не просил, он начал водить меня на тренировки. Я был уверен, что получил доступ к чему-то, к чему не имеют доступа обычные люди. Подумать только, он брал меня на тренировки, показывал мне свои планы тренировок! Это было по-настоящему интересно.

Очевидно, что почти все маленькие мальчики хотят быть футболистами, но не у всех есть талант. У меня не было таланта, но я хотел заниматься чем-то, относящимся к игре. В результате ежедневного общения с Робсоном я обнаружил, что мне интересна профессия менеджера. Тогда я пошел на курсы тренеров, и это открыло для меня путь к работе тренером «Порту».

Крис Хьютон

Хьютон признает, что источником его вдохновения стали Гленн Ходдл и Мартин Йол. За четырнадцать лет работы ассистентом тренера в «Тоттенхэм Хотспур» Хьютон работал под началом не менее десяти менеджеров. Однако эти двое являются для него самыми выдающимися: «Гленн был оратором. Он принимал близко к сердцу все, что мы делали, его это очень волновало. Мы вели дискуссии в раздевалке и в его офисе, говорили об игроках, которых он старался заполучить, о позициях, на которые он собирался их поставить. Он был искренне увлечен игроками и той работой, которую выполнял. Мартин был человеком, который сильнее всего меня этим заинтересовал, с которым я по-настоящему вырос. Он был действительно хорошим тренером и очень хорошим человеком».

Почему это работает: ориентиры

У каждого менеджера есть свои ориентиры. Карло Анчелотти всегда будет помнить, сколь многим он обязан Нильсу Лидхольму, а Киган – Шенкли и Пэйсли. Когда кто-то решает взяться за эту невероятно требовательную профессию, то это почти всегда связано с тем, кого они уважают и кем восхищаются.

Знакомство с этими людьми, восхищение тем, что они делают, – все это дает ориентир на будущие годы. История Виллаш-Боаша и сэра Бобби Робсона – идеальный пример: «В процессе наших разговоров он разглядел во мне, мальчике, мотивацию и интерес к работе менеджера, будь то футбол или бизнес. А по-настоящему мотивированный человек способен превзойти самого себя, когда он делает что-то, что любит. Тогда он сможет достичь чего-то, что трудно достичь. Думая о Бобби Робсоне, я всегда будут помнить о том, что именно он разглядел во мне, в мальчишке, образ мыслей, необходимый для того, чтобы стать тренером. Он выбрал меня, чтобы я с ним работал». Когда становится тяжело и перспективы кажутся неясными, Виллаш-Боаш вспоминает как минимум про то, что сам сэр Бобби верил в него и в его потенциал. Какое бы давление он ни испытывал, его источник вдохновения остается неизменным.

По ходу истории: придавая смысл развитию карьеры

Для всех нас сюжет разворачивается поэпизодно. Порой мы чувствуем, что контролируем все, порой такого ощущения нет. По мере того как строится его карьера, лидеру постоянно надо видеть смысл в том, что происходит, сохраняя видение перспективы, которая позволит ему принимать правильные решения и двигаться вперед. В историях всех лидеров есть ключевые моменты: где и как началась их карьера, как возникли возможности, как они работали на новом уровне, как они принимали тяжелые решения. Лидеру нужно анализировать происходящее и вносить поправки в контекст своей истории.

Начало

К слову, Роджерс играл в футбол на высшем уровне всего четыре года. Повторяющаяся травма, которая деморализовала бы большинство, стимулировала его двигаться к чему-то новому и волнующему. «В свой последний год в «Рединге» я получил небольшую травму, поэтому имел время на размышления. Я искренне чувствовал, что хочу достичь большего, хочу играть на самом высоком уровне, на каком только смогу. Но в двадцать лет я осознал, что из-за своего колена уже не буду играть на желаемом уровне. Я был стандартным игроком, с хорошей техникой, одаренным. Я знал игру. Я мог пойти и играть в футбол вне лиги, но у меня не было физических возможностей делать то, что я хотел.

Наверное, я пришел к правильному выводу быстрее, чем остальные, – если я не могу играть на высшем уровне, то я смогу попробовать стать тренером на высочайшем уровне». Роджерс стал менеджером благодаря сочетанию обстоятельств, решительности и гибкости. Взгляд в прошлое лишний раз убеждает его в том, как ценны эти качества. И способность преодолевать личные разочарования.

Многие лидеры черпают силу из воспоминаний о том, как начинались их карьеры. Говард Уилкинсон, очевидно, случайно занялся футбольным тренерством, но он на самом раннем этапе осознал, что создан именно для этого: «Это был момент откровения. Я был в Брайтоне в 1966 году [в возрасте двадцати двух лет, играя за «Брайтон энд Хоув Альбион»[17]]. Я сидел в дешевой гостинице, и мне было скучно. Я спустился в тренажерный зал, увидел рекламу курсов для тренеров и подумал, что стоит попробовать – один вечер в неделю и утро воскресенья, и мне будет чем заняться. Через два занятия я уже знал, что именно этим я и хотел заниматься. Это как если бы я зашел в магазин и нашел костюм, который будто по мне сшили».

Конечно, без труда ничего не дается. Уилкинсон отучился для того, чтобы получить лицензию, и в возрасте двадцати семи лет принял решение: «Я думал, что могу продолжать играть здесь или могу сделать что-то с тем, чем хочу заниматься. Я поговорил с директором по вопросам тренерства в Футбольной ассоциации, Аланом Уейдом, и он предположил, что я большему научусь, получив степень по физическому образованию. Так что я пошел играющим тренером в «Бостон Юнайтед» с Джимом Смитом и одновременно проходил курсы. Через год Джим ушел, и президент «Бостона» попросил меня занять его место. Мне было двадцать восемь, и я отвечал за футбольную команду». Уилкинсон был готов к работе.

Воспользоваться моментом

Возможность двигаться вперед и вверх приходит тогда, когда ее меньше всего ожидают. В процессе работы с молодой командой «Рединга» Роджерс заработал репутацию человека, способного создать «нечто особенное». Эта репутация привлекла к нему внимание Стива Кларка, тренера молодежи в «Челси».

Роджерс вспоминает: «Я провел десять отличных лет в «Рединге» в качестве тренера, все время развиваясь. Я чувствовал себя так, будто летел на ковре-самолете, такое это было фантастическое ощущение. Я любил свою карьеру, любил свою жизнь. Но затем я почувствовал, что пришло время проверить мои идеи и мое мышление – сработают ли они в клубе, который стремился в европейскую элиту?

Жозе получил работу [в «Челси»] в июне 2004 года, и Стив Кларк провел с ним предсезонку, так что он начал знать и понимать, чего хотел для молодежи. И конечно, команды Стива играли против моих, так что он понимал, что я делал. Клуб провел реорганизацию академии, ее директор, Нил Бат, начал все с чистого листа. В сентябре они попросили меня помочь сформировать молодежный состав, и Жозе эту мысль поддерживал. Меня попросили внедрить философию, близкую к моему образу мышления».

Роджерс не осознавал, что пришло время двигаться дальше, – он просто наслаждался тем, что делал. Однако он сразу понял, что зовут именно его. Один из основных навыков для лидеров, стремящихся к высотам, заключается в том, чтобы разглядеть возможности тотчас, как они появляются. Разумеется, часто требуется немалая отвага, чтобы сделать решительный шаг.

Как и Роджерс, Хоуп Пауэлл была довольна своей карьерой. Ей было чуть более тридцати, она все еще играла, когда ей позвонили из Футбольной ассоциации: «Я думала, они собираются попросить меня поработать с новой юношеской командой, которую тогда набирали, – но они предложили мне возглавить сборную Англии. Это был настоящий шок. Я задавала разные вопросы и спорила, я не была уверена. В результате кто-то сказал мне: «Слушай, если ты откажешься от этой работы, ты так и будешь сидеть там, в раздевалке, и думать, что тебе на самом деле стоило соглашаться». Моя семья и друзья тоже сказали, что я буду идиоткой, если не соглашусь! Я любила эту игру, я хотела, чтобы мне платили за работу, которую я люблю, и внезапно мне представился мой шанс».

Хьютон провел четырнадцать лет в тренерском штабе в «Тоттенхэм Хотспур», пока ему не представился шанс перейти на ступень выше на пути к менеджменту, перейдя в «Ньюкасл Юнайтед». Он описывает это как сознательный «выход из зоны комфорта». «Я решил, что хочу заниматься именно менеджментом. Мне позвонил Кевин Киган. Хотя я его не очень хорошо знал, я встречался с ним несколько раз – обычно, когда «Шпоры» играли против «Манчестер Сити». Он спросил, не хотел бы я отправиться в «Ньюкасл» и стать его ассистентом. Для меня, после стольких лет в «Тоттенхэме» и в Лондоне, это было слишком хорошей возможностью, чтобы от нее отказываться. Это был путь к менеджменту, совершенно иное направление для меня. Но я знал, что должен был согласиться.

Некоторые менеджеры получали неожиданные звонки. Другие, почувствовав «охоту к перемене мест», сами отправлялись на поиски. Общим остается то, что они достаточно отважны, чтобы ухватиться за возможность тотчас, как она появляется.

Жизнь на большой сцене

Многим великолепным тренерам так и не удается поруководить командами. Те, кто это делает, довольно-таки быстро адаптируются к жизни на большой сцене. В то же время статистика безжалостна: средний срок работы менеджера в английском профессиональном футболе – шестнадцать месяцев. Пятьдесят пять процентов всех менеджеров, ставших ими впервые, уже никогда не получают эту должность во второй раз.

В 2007 году Моуринью ушел из «Челси». Роджерс описывает время его работы как «три года работы с, вероятно, лучшим современным менеджером в мире футбола». Однако, вместо того чтобы рассматривать уход Моуринью как неудачу, Роджерс был готов ухватиться за выпавший ему большой шанс. Он видел в этом возможность продвинуться. «У меня был годичный период работы без него. Я чувствовал, что, работая самостоятельно, я готовился к тому, что будет дальше. Я работал с детьми в возрасте восьми или девяти лет и с некоторыми величайшими талантами мирового футбола. И я чувствовал, что заработал уважение и доверие игроков на том уровне как тренер и как человек. Так что я верил, что если выпадет такая возможность, я буду готов принять этот вызов и работать в одиночку».

В 2008 году, спустя почти пятнадцать лет работы тренером, Роджерс наконец получил свой шанс в клубе «Уотфорд», который славился своей готовностью дать шанс молодым менеджерам. «Я всегда буду благодарен за тот отличный старт, что мне дал «Уотфорд». Хотя должен признать, что в первый день, когда я выходил на «Викаридж Роуд», когда «поднялся занавес» и прожекторы светили прямо на меня, мне казалось, будто я совсем не подготовлен!

Позже он понял, что дело было не в этом. «Вскоре я осознал, что все полученное в результате обучения, все мои знания были чистым золотом. Они очень помогали в моем пути в качестве менеджера. Но одновременно я очень остро ощущал, что теперь на мне лежит ответственность. Теперь у меня были не только тысячи активных фанатов – на меня смотрел весь город! Это вдохновляло».

Прессинг вдохновляет лидеров – это потрясающая черта, присущая им. Аналитики в Сити и солдаты в пустыне быстро понимают, что аппетит к серьезным вызовам – это половина победы. Приветствовать давление – вот неотъемлемая составляющая стремления к карьере.

Трудные решения

По мере того как лидеры становятся более успешными, у них появляется больше возможностей. Лидер, который адаптируется к большой сцене, который преуспевает, может быть уверен – ему придется принимать трудные решения. Роджерс впервые столкнулся с этим всего семь месяцев после начала работы. Его позвал обратно старый клуб: «Это случилось достаточно быстро. Мне совсем не хотелось уходить из «Уотфорда», я собирался остаться там на четыре-пять лет. Клуб дал мне шанс, и я хотел отплатить за эту услугу, остаться с ними на продолжительное время и учиться на взлетах и падениях. Но в результате мое сердце одержало верх над моей головой.

Я бы никогда не ушел из «Уотфорда» в любой другой клуб, но вернуться в «Рединг» было как вернуться домой. Он был первым клубом, я пришел туда, когда мне было всего шестнадцать. Это был клуб, который я чувствовал. Они были в Премьер-лиге вылетели, они только что упустили возможность опять попасть в высшую лигу. Это был вызов. Но главным доводом в пользу того, чтобы вернуться, стало то, что я лично знал президента.

В самом начале карьеры мне дали отличный совет: молодому менеджеру нужно выбирать сначала президента и только потом – клуб. Так и произошло в «Уотфорде»: президент дал шанс молодому менеджеру. И, собираясь обратно в «Рединг», я знал, что буду работать с хорошим президентом. У нас были крепкие отношения. Меня определенно вернуло туда сердце. Приняв решение, я чувствовал себя нормально, но само решение было далеко от идеального.

Роджерс склонен принимать решения, связанные с карьерой, прислушиваясь к сердцу, – такова его особенность. Другие будут справляться с этим иначе.

Хоуп Пауэлл даже первое свое большое решение воспринимала скептически: «Откровенного говоря, я думала, что это был символический жест. Женщина, к тому же черная – я думала, что меня звали «для галочки», а я не готова была быть «галочкой». По способностям к игре, возможно, не с точки зрения квалификации, капитаном сборной был более опытный игрок. И я спрашивала [Футбольную ассоциацию] – почему не он, почему я? Им пришлось убеждать меня в том, что они в самом деле ознакомились с моими характеристиками, выяснили мою репутацию на поле (у меня за всю игровую карьеру была всего одна желтая карточка), узнали, что меня уважали, как игрока… Я хотела получить эту работу только при условии, что они верили, что я справлюсь. Как только я взялась за нее, я знала, что не могу потерпеть неудачу, чтобы не услышать: «Ну, конечно, мы поставили на должность женщину, и она не справляется». У меня такого не должно быть».

Почему это работает: самопознание и вера в себя

Лидеры не жалеют времени на то, чтобы проанализировать свою карьеру, то, с чего они начали, какие возможности возникали и как они принимали решения.

Спустя почти тридцать лет работы Нил Уорнок знает свои сильные и слабые стороны: «Думаю, я от природы был лидером лет этак с двадцати. Я всегда наслаждался распространением своих идей! Я никогда не был достаточно хорош, чтобы быть ведущим игроком, но я знал, какой хочу видеть команду. Сейчас я знаю, что я – отличный руководитель. В Премьер-лиге мне многое не нравится – вливаемые деньги, которые зарабатывают игроки, дисциплина, нравы, – но я горжусь тем, что привел сюда и «Шеффилд Юнайтед», и «Куинз Парк Рейнджерс». Для меня чемпионат – это, скорее, средство к существованию, но одновременно я наслаждаюсь борьбой. Я хорошо развиваю клубы. Я делал это семь раз, и я хочу установить рекорд, сделав это еще раз».

Самопознание – еще один важный шаг на пути к вере в себя. Спортивный психолог профессор Грэм Джонс определяет этот процесс как объективное осознание своих способностей соответствовать требованиям. Это отличный инструмент, если необходимо быстро принимать трудные решения каждый день, и прекрасное противоядие против давления. Повышенное напряжение, происходящее от раздутых ожиданий, легко может нарушить равновесие лидера. Лишь будучи уверенным в себе, он может быть таким, каким нужен своим игрокам: сильным, надежным и спокойным.

Менеджеры, уверенные в своих способностях, обнаруживают в себе внутренние ресурсы для того, чтобы справляться с повышенным напряжением. Для Роджерса это связано с принятием ответственности: «Я считаю, что личная ответственность – основа всего. Мне помогает очень много людей, я получаю много поддержки, много влияния – и я за это им благодарен. Но я добился всего благодаря тому, что был там и брал ответственность на себя, а не ждал, пока позвонит телефон и мне скажут, что делать, или кто-нибудь меня поддержит. То, что я знаю, на что способен, оказало мне хорошую услугу в тяжелые времена – и на поле, и за его пределами.

Мои родители умерли молодыми, у меня было множество личных проблем наравне с профессиональными. Внутренняя твердость и упорство сослужили мне хорошую службу в «Рединге». Я знаю, что внутри меня это есть». Успех зачастую зависит от внутренней силы и упорства, что, в свою очередь, часто формируется пережитыми несчастьями.

Для Карло Анчелотти уверенность в себе включает смелость придерживаться того, что другие считают слабостью: «Порой, когда у меня возникали проблемы в «Милане», владелец говорил, что я слишком добр, что нужно кричать и бороться с игроками. Я знаю, что я добрый, потому что таков мой характер.

Моя философия заключается в том, что, если у тебя есть лошадь и ты пытаешься научить ее прыгать, можно остаться позади лошади с хлыстом, а можно перейти на другую сторону с морковкой. Возможно, что результат будет одинаковым, но с хлыстом ты остаешься сзади, и лошадь может тебя лягнуть! И потом, я имею дело не с лошадьми. Я работаю с профессионалами, со взрослыми мужчинами.

Мы руководим людьми, на которых лежит большая ответственность – семья, дети, большие деньги. Им приходится брать на себя очень много, чтобы оставаться профессионалами и сохранять настрой». Другие могут это критиковать, но Анчелотти знает, что для него работает, и верит в свои способности. Он может несколько адаптировать свой подход к обстоятельствам, но не будет пытаться менять свою суть.

И конечно, и самопознание, и уверенность позволяют справиться с внутренним критиком, сохранить концентрацию и силу. Подход Алекса Маклиша показателен: «Как пристрелить этого попугая? Я полагаюсь на свой опыт. Я думаю так: «Подожди-ка. Я знаю эту игру, я не раз добивался успеха. Я ранее уже решал такие проблемы, и я могу сделать это еще раз». Нельзя расстраиваться.

Я видел, как некоторые тренеры и коллеги говорят: «А что, если они завтра победят, а мы нет? – и сидят потом у телевизоров, смотрят результаты. Если я не могу что-то контролировать, я это отпускаю. Я отгораживаюсь от всего этого и стараюсь сконцентрироваться на том, что моя команда собирается делать».

Сказанное приводит на ум молитву американского теолога Рейнгольда Нибура: «Боже, даруй нам милость: принимать с безмятежностью то, что не может быть изменено, мужество – изменять то, что должно, и мудрость – отличать одно от другого». Мик Маккарти ценит этот совет: «Для меня это очень мудрые слова. Я не могу изменить то, что произошло с «волками». У меня была возможность, мои пять с половиной лет, прекрасных лет, я оглядываюсь и думаю, что доволен проведенным там временем. Я горжусь тем, чего я достиг с «волками», с миллионом фунтов и десятью новыми игроками. Так что, оглядываясь назад, я в основном могу похлопать себя по спине и сказать: «Молодец, приятель».

Куда ведет история: держите цель в уме

На каком-то этапе пути становления великого менеджера он осознает важность понимания собственного разума. Он начинает задавать вопросы: «Чего я на самом деле от всего этого хочу?», «Чего я придерживаюсь?», «Чем я стану известен?».

Он может познать себя, быть уверенным в себе, но будущее все еще может вызывать у него беспокойство.

Так как Роджерс вырос в «Рединге», то многие ответы для него понятны: «Я должен был добиться весьма простой и понятной цели: сделать все как можно лучше. Я знал, что для того, чтобы тренировать на высочайшем уровне, необходимо уметь влиять на ситуацию. Я вырос под сильным влиянием футбола. Мои отец и дедушка очень любили «Ливерпуль» и сборную Бразилии семидесятых-восьмидесятых годов, этот особый стиль и креативность. Я с этим вырос. Потом мне сказали, что британские игроки с точки зрения техники или тактики были хуже европейских игроков, мол, «британцы так не могут». Поэтому, будучи молодым игроком, я проводил больше времени без мяча, чем с ним. Процесс самопознания начался с четкого понимания того, что как игрок я не могу повлиять ни на что, а как менеджер – могу. Мог ли я открыть молодым игрокам иной путь на вершину или, возможно, оставить след, по которому они смогут пойти? Но для начала я выбрал простую цель: изменить к лучшему молодого парня, которому сказали, что он не слишком техничен, и все, что ему остается просто бежать и сражаться. Могу ли я слить воедино великолепные качества британца и его же великолепную технику, которая у него, безусловно, есть? Это было началом». Роджерс начинал понимать себя. Формировались его карьерные цели.

Примерно двадцать лет спустя Роджерс – внимательный, решительный и оптимистичный лидер, который способен вдохновить целью и видением. «Мне больше всего нравятся вызовы и возбуждение. Мне всю жизнь комфортно в роли лидера. Я играл и был преданным ассистентом в разнообразных ролях, но комфортнее всего мне руководить группой. В первую очередь, когда я работаю с любой группой людей, особенно с футболистами. Я всегда ищу право или, скорее, общее дело, за которые люди станут сражаться. Я верю, что люди будут сражаться за право и даже умрут за общее дело. Поэтому я стараюсь найти то общее, что примет вся группа. Далее я стараюсь передать взгляды и указать путь, который поможет им защищать общее дело. Когда я приехал в «Суонси», то мне удалось связать город и чувства, эмоции. Моей миссией было вдохновить город. Честно! Это был путь, на котором я хотел видеть всех». Водитель такси у стадиона «Либерти» неосознанно подтвердил это, когда сказал мне: «Я люблю Брендана Роджерса. Он дал нам всем что-то, во что можно верить. И мне нравится тот стиль футбола, в который мы играем».

Не так давно сэр Алекс Фергюсон вдохновил многих своей решительностью и желанием продолжать руководить и продолжать побеждать. Свой семидесятый день рождения он прокомментировал заявлением о том, что «слишком стар, чтобы уходить на пенсию». Жозе Моуринью, для которого сэр Алекс является одним из ценнейших источников вдохновения, восхищен: «Когда я услышал, как сэр Алекс это говорит, я смеялся. Я не был удивлен. У него невероятное чувство юмора, но в то же время у него есть и ясность мышления, и здравый смысл. Я считаю, что он все тот же человек, которого я встретил в 2004 году. У меня прибавилось седых волос и морщин, а он в точности такой же. Я надеюсь, он проработает еще много лет, и я еще много раз с ним встречусь. И когда мне будет пятьдесят или шестьдесят лет, я тоже хочу остаться в футболе с теми же амбициями и желаниями. Я понимаю, почему сэр Алекс хочет продолжать работать. То же самое было с мистером Робсоном. Оглядываясь на них, я верю, что тоже буду работать долгие годы».

Почему это работает

Для Роджерса дело в том, чтобы все изменить к лучшему. Для сэра Алекса – в победах. Для Моуринью – в том, чтобы оставаться на вершине еще двадцать лет. У Роджерса, Фергюсона и Моуринью есть цели и энергия. Так же, как и объект на горизонте дает четкий азимут, отчетливая цель дает ориентир для карьеры лидера.

Основа первая: оставайся верен своей философии

Эти менеджеры являют собой наглядный пример вдохновения, одного из важнейших составляющих лидерства. Вдохновение запускает процесс и служит ориентиром развития карьеры, помогает принимать решения в решающий момент. Вдохновение стимулирует самопознание и уверенность в себе, создает смысл и энергию.

Следующий компонент – это философия, то, о чем футбольные менеджеры говорят с особой страстью. Как я думаю. Как я думаю о моей работе, моих людях. Как я думаю о футболе.

Анчелотти объясняет важность своей философии очень просто: «Когда твои одиннадцать игроков выбегают на поле, они собираются разыгрывать именно твою философию». Жозе Моуринью соглашается: «Думаю, каждому менеджеру очень важно иметь свою философию для каждого случая – относительно того, как ты хочешь, чтобы твоя команда играла, того, как ты хочешь руководить своей командой, того, как ты хочешь работать каждый день. Все это должно быть особенным. Одно дело – иметь наставника, другое – пытаться копировать. С наставником можно становиться лучше и создавать основу для дальнейшей эволюции. Однако, когда пытаешься скопировать, копия никогда не будет такой же, как оригинал. Так что я думаю, что нужно учиться у людей с большим опытом, которые добились успеха, но всегда сохранять свою собственную личность».

Работа менеджером основного состава «Рединга» Роджерсу не далась. Его задача изменить все к лучшему пошла не так, как надо. Раздумывая о болезненном опыте своего краткого (семимесячного) пребывания в этой должности, Роджерс целиком винит себя: «Я неправильно выбрал время. Я пытался создать в клубе временное затишье и распланировал три года. Я на самом деле никогда не понимал ожидания клуба и ставил им некоторые нереальные цели». Это похоже на правду. Здравомыслящие лидеры склонны принимать ответственность, а не отмахиваться от нее. Однако сто́ит исследовать и главную причину. А она состоит в том, что под давлением карьерных ожиданий, ощущая, что его судят уже как тренера и менеджера, Роджерс совершил опасную ошибку: он отошел от своей философии. «Мы просто не добивались успеха. Успехи были слишком редкими случаями. Мы играли очень хорошо, мы сумели воспринять множество составляющих философии и опять проигрывали. Решающий для меня момент настал во время матча на «Лофтус Роуд» против «Куинз Парк Рейнджерс». Я выбрал более надежный, более солидный состав. Я помню, как стоял и смотрел игру, и футболисты были великолепны – они были очень хорошими, настоящими игроками. Но я наблюдал не за своей командой. Мы проиграли со счетом 4:1. Я отошел от своих убеждений. Я не вдохновлял команду. То, что пытались сделать игроки, не сочеталось с тем, что пытался сделать я. Я потерял свою целостность как менеджер».

Это бы поворотный момент в карьере Роджерса. Философия лидера настолько важна, что, когда он от нее отходит, он отходит от своей истинной сущности. Вскоре, всего через несколько месяцев после того, как он получил столь желанную работу, Роджерс покинул «Рединг». Важно, что он продолжал учиться: «После того как я ушел, я размышлял, я копался в себе. Мне нужно было вернуться к своим убеждениям, вне зависимости от того, справились мы или нет. Если я хотел, чтобы меня приняли, я должен был пойти по желанному пути. Впервые в жизни я сошел со своего пути, и я не мог этого принять. С того дня я был в хорошем состоянии».

Это демонстрирует силу размышлений. Роджерс вернулся к своим глубоким инстинктам и истинным взглядам, к своей сути, которую он хорошо знает. Было слишком поздно спасать свой пост в «Рединге», но он вернул свою целостность. И это станет трамплином к успеху. Шесть месяцев спустя ему предложили работу менеджера в «Суонси Сити», амбициозном валлийском клубе, который стремился впервые попасть в премьер-лигу. Роджерс усвоил несколько настоящих уроков: «К тому времени, как я начал работать в «Суонси», я снова поверил в философию. По сути, эта вера была сильнее, чем когда-либо, но мне нужно было беспристрастнее принимать решения и добираться до конечной точки намного быстрее».

Почему это работает

Лидеры, которые остаются верны своей философии, верны себе, вдохновляют. Они почти непоколебимы, что само по себе может вдохновлять.

«Суонси» стал для Роджерса великолепной возможностью. Определенно в этом было ощущение «сейчас или никогда»: «Все подходило идеально. Клуб пять или шесть лет назад начал полный курс [обновления], и совет директоров хотел видеть конкретный стиль работы и игры. Поэтому сразу после прихода я должен был показать свой характер. Я думал, что моя карьера как менеджера закончилась, не начавшись, и я не знал, получу ли я еще один шанс. Но теперь я знал правила игры. Опыт в «Рединге» научил меня этому. Я теперь знаю, что был готов побеждать».

Философия работает лишь тогда, когда ее строго придерживаются. Оказалось, что «Суонси» и абсолютная преданность мечте сформировали Роджерса. Он строил команду на основах, заложенных, в числе прочих, Роберто Мартинесом, и создал команду, которая отличалась плавным стилем игры и большим количеством пасов. В свой первый сезон «Суонси» все-таки добился выхода в премьер-лигу благодаря финалу плей-офф на «Уэмбли», где они со счетом 4:2 победили «Рединг». Давление не ослабевало. Букмекеры немедленно сделали «Суонси» фаворитами на вылет в низшую лигу. Поговаривали, что они закончат сезон с десятью очками. Вместо этого, придерживаясь привлекательного плавного стиля Роджерса, они закончили сезон на одиннадцатом месте – это был лучший результат из всех трех новичков сезона, они всего на семь очков отставали от «Ливерпуля» и бросали вызов таким известным мэтрам, как чемпионы «Манчестер Сити».

Предложения не могли не появиться, и через несколько недель после окончания сезона Роджерс перешел в «Ливерпуль». В свой первый день он начал публично объединять клуб и город своей философией и взглядами: «Я обещаю, что буду бороться за свою жизнь и за людей этого города. Это долгий процесс, и мне это нравится. Я очень горд. Я чувствую, что возможность управлять этим клубом – это благословение. Я с нетерпением жду работы с одними из величайших игроков этого футбольного клуба. Мне потребуется лишь некоторое время для того, чтобы внедрить свой стиль игры и философию, которую я хочу привнести».

Основа вторая: продолжать учиться

Последний компонент истории лидера – это настрой на постоянный рост и обучение. Великие лидеры никогда не перестают учиться. С начала своей истории у них есть тот аппетит к работе, который ими движет. На протяжении всей своей карьеры они продолжают расти.

Создание базы навыков

На каком-то этапе карьерного пути все успешные футбольные менеджеры нарабатывают базу навыков, которая должна гарантировать, что они обладают всем необходимым для того, чтобы справиться с требованиями на самой вершине карьерной лестницы. Технические способности, коммуникативные навыки, умение обучать и тренировать – эти каждодневные задачи формируют то, что в итоге позволяет завоевать доверие профессиональных игроков вне зависимости от их возраста. Сэм Эллардайс: «Нужно знать, как правильно планировать и проводить занятия, потому что футболисты быстро схватывают, что ты что-то делаешь неправильно». Помимо ежедневной работы глубокое понимание игры станет поддержкой в моменты высокого давления. Моуринью показывает своим игрокам, что обладает серьезным багажом знаний в каждой области, имеющей значение. Эллардайс соглашается: «Я все это знаю. Никто не знает это лучше меня».

Будучи молодым человеком, Роджерс внес свой вклад в создание надежной основы. В течение десяти лет он тренировал молодых игроков в «Рединге» последовательно на нескольких должностях, переходя от одной возрастной группы к другой. «Это был постоянный прогресс, рост в каждой роли и переход на ступень выше каждые два или три года. Каждый сезон был шагом вперед. Клуб рос, игроки росли, штат рос, и, очевидно, я рос вместе с ними. Не было какого-то одного решающего момента, было много усердной работы многих людей, которые позволяли нам расти и развивать наш стиль игры и работы».

Дарио Гради являет превосходный пример того, как продолжать учиться, даже когда за плечами десятилетия опыта: «Нужно продолжать учиться. Я всегда говорю это тренерам и игрокам. Даже когда я тренирую детей, которым еще нет двенадцати, я им говорю: «Вы пришли сюда не ради веселья, вы пришли сюда учиться. Так что слушайте, учитесь и работайте над этим». Я тоже учусь. Я не просто развлекаюсь. Конечно, я всем этим наслаждаюсь, но я им говорю: «Я здесь для того, чтобы вас учить, и мне совершенно не весело, если вы не учитесь. Я радуюсь, когда вы учитесь. Я знаю, что я хороший учитель, потому что я научил многих людей быть хорошими игроками. Однако какой от меня толк, если вы не учитесь? Вам тоже нужно сыграть в этом свою роль».

Эта идея усердной работы и решительности знакома менеджерам, достигшим многого, это лежит в основе их навыков – как бы и когда бы они ее ни создали. Эллардайс говорит: «Можно получить работу, не имея лицензии тренера, только благодаря своему опыту и твоим достижениям в качестве игрока. Лицензия – это хорошее перспективное решение, но и без нее я всегда чувствовал, что могу тренировать, – я мог решить, что я должен был делать, на основе своего опыта в футболе. Мне было двадцать восемь, и я осознал, что больше всего мне нужны были навыки менеджмента. Я узнал, что профессиональная Футбольная ассоциация проводит адаптированные для футбола курсы по менеджменту от бизнес-школы в Сент-Хеленс. Лекции были общими, они учили нас менеджменту в любой области, и это мне нравилось. Это был своеобразный ускоренный курс, потому что у нас было очень мало времени. Точнее, его не было вообще – мы же все еще играли, так что у нас был только небольшой период летом. Мне пришлось самому немного адаптировать курс к футболу, к тому, что происходит с менеджером, когда он получает работу. И это было интересно».

Для тех, кто сознательно создает что-то в течение какого-то времени, всегда есть опасность разочарования или, напротив, желания забрать власть в свои руки слишком рано – Роджерс эту ошибку не допустил. «Со мной все было в порядке потому, что я был так молод. У меня было время на то, чтобы расти. Я впитывал знания, мне была присуща вера в молодых игроков. Искать их, заботиться о них, развивать их – это в моем характере. Единственное, что меня тогда расстраивало, так это то, что я хотел, чтобы у меня были лучшие условия и лучшие игроки. Впрочем, эти трудности меня воспитали. Я просил игроков играть иначе. Руководство клуба меня спрашивало: зачем нам играть так, если основная команда играет иначе? Но я продолжал над этим усердно работать. Это не было конфликтом; это был образовательный процесс. Упражнения были разными, управление командой было другим, я иначе готовил команду к игре». Остальные могли почувствовать замешательство, но Роджерс рассматривает это как обучение.

Для Дэвида Мойеса обучение и саморазвитие были и остаются страстью, которая придает сил и энергии. «Думаю, нужно настоящее желание идти и находить. Можно читать книги, можно учить, можно схватывать какие-то вещи, но у меня была настоящая страсть. Я хотел отправиться в путь и найти новое. Я получил квалификацию тренера, когда был очень молодым. Но главной причиной того, что я хотел стать тренером, было то, что на самом деле я хотел стать лучшим игроком. Чем больше я ходил на тренерские курсы, тем больше я начинал думать, что мне очень нравилось быть рядом с людьми, которые говорят о футболе. Я не мог дождаться момента, когда смогу войти в команду, слушая разговоры шотландских тренеров о футболе и поддерживая эти разговоры».

Мойес учился и получил свою лицензию УЕФА не один раз, а два – в Англии и Шотландии. «Как только становишься квалифицированным тренером, то не важно, в какой стране ты это сделал. Но я хотел показать, что могу сделать это в обеих странах. И мне надо было убедиться в том, была ли какая-то разница – и она была! Опять же, я старался заниматься самообразованием. Я был игроком и играл весь сезон, а потом, когда получаешь от четырех до шести недель летом, приходится тратить большую часть летнего отдыха на тренерство. Но для меня это своеобразный отдых, потому что мне очень нравится быть рядом с футбольными людьми и слушать их разговоры».

Настоящая и длительная приверженность

Как показывает летняя программа Мойеса, для того чтобы воспринять мышление обучения, требуется настоящая приверженность. В 1998 году, на самой заре его карьеры профессионального тренера, он отчаянно хотел поехать на чемпионат мира во Францию, чтобы лично понаблюдать за тренировками и подготовкой. «Был период [до чемпионата мира 1998 года], когда я по определенным стандартам не мог считаться богатым футболистом. Честно говоря, меня поддерживала английская профессиональная Футбольная ассоциация, которая помогала мне платить за билеты на игры. Они там понимали, что я пытался как-то поучаствовать в тренерской работе национальной сборной, и помогали с финансированием. Однако у меня просто не было столько денег, чтобы каждую ночь останавливаться в новом отеле. Поэтому я взял напрокат машину и ездил на ней, два или три раза я спал в машине. В тот год я опрашивал тренерские штабы многих сборных, нельзя ли мне прийти и посмотреть на их тренировки, и обнаружил, что попасть в тренировочные лагеря национальных сборных непросто – их охраняли, об их безопасности очень беспокоились. Странно, что единственными людьми, которые сказали, что я могу прийти и посмотреть, были Крейг Браун и его шотландская команда. Не хочу показаться неуважительным, но, по правде говоря, я меньше всего хотел смотреть на шотландцев – этих ребят я и так знал достаточно хорошо! В итоге я все-таки пошел и наблюдал за их тренировкой и подготовкой к чемпионату мира. И это был очень ценный опыт».

Мойес также уверяет, что приверженность, преданность выбранному делу не должны угасать со временем. Надо постоянно учиться, какими бы ни были обстоятельства. Только летом 2012 года, решив посмотреть лично на то, как проходит чемпионат Европы на Украине, он в итоге остановился в молодежном общежитии, когда было уже слишком поздно искать отель. «Только потому, что ты получил работу, нельзя успокаиваться и говорить: «Я это сделал, и все». Самообучение и саморазвитие для меня необходимы. Я много смотрю футбол только потому, что знаю, что многое еще могу узнать. Если бы у меня не было работы, я бы поехал в Южную Африку и посмотрел бы, что они там делают. Или другой пример: в Европе в Лиге чемпионов было так много людей из Уругвая, Бразилии и Аргентины… Я бы очень хотел выбраться туда на пару месяцев и посмотреть, не упускаю ли я чего-нибудь такого, что я могу внедрить там, где мы занимаемся».

Он признает, что тяжело найти достаточно времени на все это, тем более когда целыми днями занят руководством и организацией профессиональной команды. «Случается и другое, и гораздо ближе к дому. Когда я вижу, как испанская команда стала лучше и как Германия штампует своих молодых игроков, как на конвейере… да, многое я бы хотел сделать, если бы у меня было больше времени. Я не думаю, что когда-нибудь найду все ответы на это, но просто пойти и посмотреть – это всегда хорошее начало».

Почему это работает

Мик Маккарти – великолепный пример того, как работает постоянное обучение. Он не намекает на то, что учится, как Мойес, но он всегда подчеркивает, как это ценно: «Когда я смотрю на все то, что я сделал за свою карьеру, и люди спрашивают меня, чему я научился, я честно говорю, что понятия не имею. Однако когда возникает какая-либо ситуация, то я вспоминаю то, чему учился, и понимаю, что я разберусь с этим, опираясь на свой опыт. Большинству из нас понравилось бы иметь такое решение, которое можно было бы записать и сказать: «Вот так я это делаю». Я так не умею. Однако когда дело касается руководства людьми и принятия решений, то я понимаю, как многому я научился».

Как и другие составляющие истории лидерства, элемент обучения работает и для лидера, и для людей вокруг. Людей вдохновляют лидеры, всегда готовые учиться. Мойес с ранних дней почувствовал это на себе: «Люди видели меня то там, то тут и говорили: «Вот тот парень, который вышел, чтобы учиться, чтобы стараться стать лучше». И они хотели мне помочь».

Лидер, который может продолжать учиться даже в самые тяжелые времена, обнаружит, что это самый верный способ вернуть утраченную гармонию. Андре Виллаш-Боаш ушел из «Челси» в январе 2012 года, всего спустя девять месяцев работы: «Когда я остановился, то почувствовал пустоту. Поэтому сначала я вернулся к семье. Потом я захотел заполнить эту пустоту игрой, учебой и саморазвитием. Я вернулся к тому, что делало меня тем человеком и менеджером, которым я являюсь. Я убедился, что изучаю много игр, чтобы подготовиться к возможному возвращению. Я наблюдаю за игроками, на которых мне некогда было посмотреть, когда я работал. Я встречался со своими техническими сотрудниками, теми, что ушли со мной, я интересовался их мнением относительно причины наших неудач, чтобы убедиться, что вынес эти уроки на будущее».

Настоящий лидер

Все лидеры испытывают давление, это нормально. Великие лидеры всегда рады поделиться опытом, убедившись, что их история вызывает интерес. Они настоящие, они воодушевляют тем, что являются тем, кем являются.

Для всех лидеров, которые хотели бы рассказать вдохновляющую историю своей жизни и карьеры, применимо несколько основных принципов:

1. Найди свой источник вдохновения и полагайся на него

Зачастую это будет кто-то, с кем ты тесно знаком или был тесно знаком или кто стал для тебя образцом, идеалом, к которому теперь ты стремишься. Понимание того, кто это и почему они вдохновляют, станет отправной точкой истории лидерства, а также опорой для лидера, особенно испытывающего прессинг.

2. Преврати опыт в мудрость

Карьеры многих лидеров заключают в себе и принятие решений, и разочарования. Успешные лидеры анализируют свои решения без сожаления и рассматривают разочарования как вклад в развитие. Придание смысла истории по мере того, как она разворачивается – включая критическую, но не разрушительную оценку своих реакций, – способствует самопознанию, создает веру в себя. Эти два качества делают их более сильными, мудрыми и хорошими лидерами. Виллаш-Боаш с удовольствием цитирует профессора Лиссабонского университета Мануэля Серджила: «Он сказал мне одно: «То, каким человеком ты являешься, побеждает то, каким тренером ты хочешь быть». Так что в итоге ты – тренер, но в первую очередь – человек. Ты тот, кто ты есть. Нельзя притворяться, что веришь в то, чего не чувствуешь».

3. Держи в уме цель

Лидеры, которые побеждают, знают свою цель. Они могут адаптировать свой стиль под обстоятельства, могут изменять свои подходы. Но они знают, чего хотят достичь, во что они верят и что поддерживают, и этого они придерживаются.

4. Следуй своей философии

Брендан Роджерс – настоящий лидер, потому что у него есть философия, которой он придерживается. Он знает, кто он такой, ему не нужно претворяться кем-то еще. Его философии плавного футбола и установки единого смысла для клуба и города позволяют ему полностью выполнять обещания. Он лишь однажды отошел от них, осознал свою ошибку и с тех пор может без страха быть собой.

5. Будь серийным лидером

Великие лидеры настроены на постоянную учебу. Желание учиться и способность находить повод для совершенствования даже в самые тяжелые времена отличают их от более ординарных коллег. Это формирует скромность, а не высокомерие, рост, а не устаревание. Как говорит Роджерс: «Оставайся на передовой игры. Я могу состариться, но игроки все еще молоды. Ради них я никогда не должен застаиваться». Обучение – вот топливо для развития истории лидера.

Глава восьмая Видение полной картины

Суперидея

Лидер должен быть одержим своим предметом и преданным своему делу. Без этого он не сможет никого ни на что вдохновить. Грань между преданностью делу и помешательством может быть очень тонкой, и в условиях большого давления очень трудно определить, где проходит эта грань.

Представьте себе бизнес-лидера во время кризиса, который работает постоянно, не выходя из-за стола. С одной стороны, полное погружение в проблему ему полезно. Однако, с другой стороны, встает вопрос о том, насколько он продуктивен. Как долго он сможет сохранять такой темп?

Менеджеру в профессиональном футболе угрожает множество ловушек. Серия неудач или скромных результатов, даже самая короткая, создает высочайшее давление. Обычная реакция многих: вцепиться в проблему обеими руками и начать решать ее денно и нощно.

Лидера под прессингом часто мотивирует страх, а страх может искажать реальность. В результате этого он может скатиться к быстрому принятию плохих решений, к потере перспективы, здоровья и в будущем – работы. Великие футбольные менеджеры умеют справляться со своими страхами, преодолевать давление и возвращать перспективное видение с тем, чтобы вернуть себе способность вести свою команду к лучшей работе и к стабильному успеху.

Менеджер

Гарри Реднапп – одна из знаковых фигур в английском футболе. Великолепный полузащитник «Вест Хэма» во второй половине шестидесятых и начале семидесятых, он играл вместе с великими игроками: Джеффри Херстом, Мартином Питерсом, Бобби Муром. Его карьера профессионального менеджера началась в 1983 году в «Борнмуте». Он девять лет руководил командой, завоевав заслуженную репутацию великолепного знатока футболистов и спокойного, отрытого лидера. Его звездный час в качестве менеджера настал в его бывшем клубе «Вест Хэм», куда он пришел в 1994 году: под его руководством клуб вошел в стабильный период высокой эффективности. Реднапп является человеком, вернувшим удачу футбольному клубу «Портсмут», который он привел в 2002 году в премьер-лигу – впервые за всю их историю. После недолгого пребывания на южном берегу Саутгемптона в Англии он вернулся в «Портсмут», чтобы привести команду к их высочайшему месту за полвека (девятому), а потом и к победе в Кубке Англии в 2008 году. В дальнейшем он привел увлекательный и талантливый «Тоттенхэм» к их первому сезону в Лиге чемпионов УЕФА. В последующей Лиге чемпионов «шпоры» одолели «Милан» в двух захватывающих встречах и достигли последней восьмерки турнирной таблицы. В ноябре 2012 года Реднапп был назначен менеджером «Куинз Парк Рейнджерс».

Его философия

Реднапп – великодушный лидер, который всего себя вкладывает во все, что делает. Он страстно любит футбол и чрезвычайно страстно любит свою семью, страну, а также улучшать жизни людей, которым повезло меньше, чем ему. Он дорожит ценностями, которые сам называет старомодными: ответственностью, уважением, командной работой. Ему нравится атакующий футбол, и он создает интересные команды. Он простой человек, разочарованный в современном футболе, который, на его взгляд, разрушают традиционные ценности красивой игры.

Трудность достижения гармонии

Высокие ожидания, нестабильность, заинтересованные лица, гении, триумфы, отчаяние – со всем этим менеджерам приходится сталкиваться каждый день. Эти вызовы могут причинять боль, становиться ежедневной проблемой. Однако если лидер не сможет с ними совладать, то в долгосрочной перспективе эти трудности нарушат баланс, в то время как задача лидера как раз в том, чтобы достичь баланса и сохранить его. Только это позволит с равной легкостью справляться и с плохими, и с хорошими временами и каждый раз принимать лучшие решения из возможных.

Почти все трудности, с которыми сталкиваются менеджеры, несут с собой угрозу балансу. Смена событий на поле, отвлекающие факторы за его пределами – все это может сбить лидера с выбранного им пути. Примечательно, что Реднапп говорит, что почти забыл, что такое баланс. «Я имею в виду то, что утром приходишь и никогда не знаешь, что с тобой случится. У тебя пятьдесят с лишним футболистов, детей, всех. «Гарри, у нас проблема с этим парнем. Он связался с девушкой, чей бывший – опасный малый в районе, в котором он живет, и нам нужно переселить семью из этого района, потому что сейчас они в опасности». Никогда не знаешь, что с тобой случится. Каждый день кому-то нехорошо, чьей-то маме или жене, чьим-то детям, всегда что-то происходит – и это, очевидно, тоже важно. Ты несешь ответственность за всех, у твоих тренеров тоже могут быть проблемы – в общем, этому нет конца. С этими мобильными телефонами вообще некуда от этого деться, ты на связи двадцать четыре часа в сутки». В прошлом Реднаппа была одна история: «Когда я был в «Вест Хэм», одного из игроков арестовали, он ввязался в драку где-то в Эссексе. Телефон звонит в три часа ночи, а у меня еще и своя семья есть. Ужаснее всего, когда тебе звонят в это время, потому что ты всегда предполагаешь худшее – кто может звонить в такое время? И кто-то говорит, что он из полиции, и думаешь: «Господи, что случилось?!» Этому нет конца. Ты в этом все время. Мне правда очень тяжело отключиться».

Невидимый враг – страх – опаснее любой разрушительной мысли. Страх затуманивает суждения, отвращает нас от ценностей и убеждений, близких нам, превращает трудности в стрессы, сбивает с курса. Если тем, что делает лидер, движет не разум, а страх, то страдают от этого все вокруг.

Когда страх становится движущей силой

Арсен Венгер указывает страх, присущий многим, – страх того, что подумают люди. «Мы перешли от вертикального строения общества к горизонтальному, в котором у каждого есть мнение насчет каждого принятого тобой решения. Сейчас у каждого в Интернете есть свое мнение. По сути, уважение к людям, принимающим ответственные решения, исчезло. Каждое решение подвергается сомнениям. Так что сейчас одним из важнейших качеств хорошего лидера является огромная стрессоустойчивость. Стресс заставляет тебя сжиматься все больше и больше, до тех пор, пока ты уже не сможешь доносить свои мысли до людей. Многие недооценивают эту трудность». Страх сковывает способность лидера руководить.

Сэр Алекс охотно соглашается: «Я вижу множество ситуаций, в которых менеджер под прессингом не получает хороших результатов. Несмотря на то что большинство игроков хотят, чтобы у него все было хорошо, и делают для этого все, что могут, почему-то ничего не выходит. Они терпят неудачу только потому, что страх менеджера, его беспокойство о результатах проникает в умы игроков. Я постоянно это вижу. Он капает на мозг – кап, кап, кап, кап, кап. И в конечном счете… да, они сдаются. Они хотят сделать все, что в их силах, для своего менеджера – и они слабеют. Некоторые сами себя берут в руки, некоторые выбираются, некоторые могут отойти, но я вижу, как это происходит – как страх менеджера истощает игроков».

Страх неудачи – глубоко скрытый страх для многих лидеров. Отрицание, неадекватность, усилия, которые проходят бесследно, – все эти явления широко распространены. Все это накладывается на страх не преуспеть. Как объясняет Реднапп: «Мы все хотим добиться успеха в том, что мы делаем. Никто из нас не хочет провала». Для многих в футболе это трансформируется в страх поражения на поле. Крис Хьютон признает: «Я боюсь проигрывать. Несмотря на весь мой опыт как тренера, так и менеджера, мне не стало легче проигрывать. Этот страх все еще во мне». Реднапп разделяет этот страх, он отражается в его реакции на поражение: «Я так на этом зацикливаюсь. Это просто смешно, но я могу взять друга на игру, а потом, по дороге домой, не разговаривать с ним в течение трех часов. Я просто хочу отключиться». Страх Реднаппа подогревает его огромная страсть к этой игре. Она для него очень важна, и поэтому, само собой разумеется, он очень глубоко переживает из-за поражения. «Это тяжело. Это занимает почти всю мою жизнь. Я имею в виду, если в футболе у меня дела идут плохо, то я могу так расстроиться из-за этого! У меня было несколько случаев на Рождество, когда результаты были плохими, и тогда даже Рождество было просто кошмаром. Тогда ощущаю, что бесполезен. Семья, внуки вокруг – это грустно, это жалко, на самом деле, но меня это так трогает».

Впрочем, у страха есть и положительная сторона. Умеренный страх может подогревать энтузиазм, продуктивность и правильное поведение. Хьютон замечает это в себе: «В случае чего он заставляет меня сосредотачиваться на подготовке к играм. Мне хотелось бы думать, что сейчас я лучше готов к играм, чем год назад и два года назад».

Отличная точка зрения, приписываемая Махатме Ганди, заключается в том, что мы живем в кругу, ограниченном нашими страхами. Другими словами, страхи ограничивают нас, наши возможности и желание изучать, учить и работать. Представьте на мгновение внутренний круг, который является нашей зоной комфорта. У жизни внутри зоны комфорта есть много преимуществ – мы чувствуем себя здесь расслабленно, никуда не торопимся, не боимся. Однако через какое-то время здесь может стать скучно, неинтересно, отсутствуют какие-либо стимулы. Если мы переступим границу нашей зоны комфорта, то окажемся в зоне обучения. Недостатки очевидны: некомфортно, напряженно, но нам может быть весьма полезно понять, сколько еще мы не знаем. И все же это интересно, это стимулирует, это потенциально может быть весело – и здесь нам нужно быть, если мы вообще хотим развиваться.

Далее следует еще одна зона: зона ужаса. Здесь трудности становятся стрессами, мы начинаем бояться, и мы мало чему учимся. Жизнь в этой зоне нездорова и непродуктивна. Следовательно, лидеру надо сделать так, чтобы остаться в зоне обучения, не попадая в зону ужаса. Ему нужно постоянно спрашивать себя: «Как мне расширить свою зону обучения и сузить зону ужаса, чтобы страх не приходил так легко в трудные моменты?»

Арестуйте страх

Когда появляется страх, необходимо с ним быстро справиться, в противном случае он может сделать слабым. Лидерам, испытывающим страх любого типа, нужно в первую очередь перестать раскачивать собственную лодку.

Первое, что надо сделать, – это определить, чего вы боитесь, и связать его с общим целым. Говорят, что английский регбист, великий «десятый номер»[18] Джонни Уилкинсон просыпался утром в день важного матча и чувствовал вседавление этого дня в своем желудке. Он даже не мог позавтракать. Он узнавал свой страх, приветствовал его, шел на тренировочное поле и забивал дюжину голов[19], а уже потом возвращался на завтрак. Видеть, что именно стоит за этим страхом, – первый шаг, дать на него соответствующий ответ – второй.

После поражения Крис Хьютон считает естественным боязнь следующего поражения: «Если мы проиграли в субботу, то этим вечером я буду не в лучшем настроении. Я принимаю это, и окружающие тоже. Воскресенье – это обычно отходняк. Я начинаю шире смотреть на поражение. Например, если мы проиграли «Манчестер Юнайтед» со счетом 1:0 и играли хорошо, то я не буду так же сильно расстроен, как если бы мы проиграли дома команде, находящейся в самом низу дивизиона, и у нас были проблемы. Это просто покажет мне, что надо предпринять для восстановления формы. Потом, с утра понедельника, мы начинаем готовиться к следующему матчу».

Что самое худшее может произойти?

Режим жесткой экономии в Европе возродил к жизни старый английский лозунг военных времен: «Сохраняйте спокойствие и продолжайте в том же духе». В этом есть львиная доля практичности, это по-настоящему полезный принцип лидерства. Мик Маккарти реализует эту идею, причем не в последнюю очередь из-за мыслей о будущем. «Буду с вами честен: меня стимулирует тот факт, что я ни за что не собираюсь быть нищим. Я не собираюсь остаться без работы, я верю в себя и думаю, что справился». Эта вера в себя также является действенным противоядием для страха.

Для Уолтера Смита это спокойствие сопровождает естественный инстинкт, диктующий ему взять ответственность за собственные обстоятельства: «Не думаю, что какой-нибудь стоящий менеджер будет сидеть и обманывать себя, что он не сыграл никакой роли в поражении. Нужно сесть и честно оценить, что пошло не так, и в тот момент признать, пусть даже перед самим собой, что это ты принял эти решения и они тогда оказались неправильными. Но если собираешься руководить как следует, нужно признать, что всегда будут времена, когда ты будешь принимать неправильные решения. Нужна сила характера для того, чтобы продолжать работать и преследовать цели, которые ты изначально поставил». Смит рассматривает поражение в контексте большей цели. И если цели ничего не угрожает, то нет причин поддаваться страху».

Что самое хорошее может случиться?

Позитивность тоже ценна. Сильные лидеры всегда оптимисты. Они не строят воздушных замков, но немалой долей здорового позитива обладают. Реднапп хорошо осведомлен о необходимости оставаться позитивным даже в тяжелые времена: «Я не вправе дать игрокам понять, как я подавлен или что я думаю, что дела идут плохо. Я могу быть сколь угодно подавлен – дома или за рулем, когда еду на тренировочную базу, – однако если это станет очевидным, то у нас не остается шансов. То, что ты чувствуешь, передается игрокам, этого просто нельзя допустить».

«Ты должен каждый день выходить, подниматься, нужно быть ярким и нужно заставить их всех снова взяться за дело, и игроки это подхватят, они ничего не упустят. Так что я обнаруживаю, что должен быть сильным, должен быть позитивным. Каждая неделя отличается от предыдущей, одну игру сменяет следующая. Ладно, на прошлой неделе нас победили, но мы готовы взяться за дело на следующей неделе и получим результат. Когда выигрываешь, это такое фантастическое чувство! Я еду один на машине, я молочу воздух кулаками, и люди, должно быть, думают, что я сумасшедший! Я могу сделать это раз двадцать, пока еду домой».

Сэр Алекс Фергюсон считает, что ему повезло. В разговоре перед решающими матчами в конце сезона 2011/12 он заметил: «Я не паникую, я распростился с паникой много лет назад. Но я определенно беспокоюсь о грядущей воскресной игре. Я беспокоился о предыдущей воскресной игре, потому что сейчас важное время года. Нужно надеяться, что в воскресенье все для нас сложится удачно. Опасна та крыса, которая загнана в угол. А я должен надеяться на нужный нам результат». Это рациональный оптимизм. В таком случае все пошло иначе. Однако этот подход – «Никогда не сдавайся!» – глубоко проник в игроков «Юнайтед», что подтверждают их частые победы в овертаймах. Особенно ярко это проявилось, когда они совершили чудо на стадионе «Камп Ноу» в 1999 году в матче против мюнхенской «Баварии», когда «Юнайтед» увенчали себя победой в Лиге чемпионов.

Маккарти отрицает, что хладнокровен, но соглашается с тем, что он «довольно стойкий». «Я выдержал счет 3:0 не в нашу пользу в матче против «Блэкберн», в последней игре сезона-2011, а все вокруг сходили с ума. [ «Волкам» нужно было сократить разрыв до двух голов, чтобы избежать понижения]. Я сказал, что мы забьем гол. Я должен был в это верить. Если бы я перестал верить, не думаю, что остальные бы продолжали. Пока судья не засвистел, у нас еще есть шанс. Я сказал, что что-то произойдет: либо мы забьем, либо «Шпоры» забьют. Мол, не расслабляемся. Они смотрели на меня так, будто хотели сказать, что я с ума сошел! Мы забили за три минуты до конца матча. Я думал, что оставалось еще минут пятнадцать. Делает ли это меня хладнокровным? Показывает ли это, что я в них верю? Или это чертовски волевой настрой? Я не знаю, но я всегда думаю, что мы можем выиграть, всегда, вне зависимости от того, с кем мы играем». Упрямый оптимизм Маккарти – это его способ изгнать страх провала.

Откуда бы страх ни появился, он раскачивает вашу лодку. Лидеры не должны бояться называть свой страх страхом, рассматривать его в широком контексте, они должны демонстрировать уверенность в себе. И до последнего верить в то, что результат может быть очень позитивным. Такой подход успокаивает, открывает новые перспективы.

Сделай шаг назад

Прежде чем лидеры смогут достичь баланса или восстановить его, в любой быстро изменяющейся обстановке в первую очередь необходимо понять, что же происходит. В эпическом военном фильме 1977 года режиссера Ричарда Аттенборо о сражении за Арнем, «Мост слишком далеко», есть главная сцена, где четыре союзных офицера стоят на балконе своей импровизированной штаб-квартиры и наблюдают за сражением. Когда смотришь эту сцену, чувствуешь явное облегчение, когда туман рассеивается: по крайней мере, лидеры теперь видят, что происходит. Эксперт в области лидерства Рон Хейфец из Гарвардского института государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди много писал о концепции, которую он называет «адаптивным лидерством». Он описывает набор принципов, которые лидеры в изменчивой обстановке могут использовать для того, чтобы управлять своей территорией. Изменчивая обстановка требует постоянной переоценки и проработки стратегии. И профессиональный футбол как раз является такой обстановкой. Хейфец предлагает следующие варианты действий под условными названиями: «выход на балкон» и «танец».

Ежедневная работа имеет много общего с танцем – постоянно в движении, в окружении людей и все это на малой части большой сцены. Сделать шаг назад – это как будто посмотреть на этот танец с балкона. Внезапно видишь перспективу, появляется время на то, чтобы увидеть ситуацию в более широком плане, избавиться от давящей необходимости постоянно быть вовлеченным в танец. Хорошему лидеру нужно смотреть на все как изнутри танца, так и одновременно как бы с балкона. «Танец» необходим для лидера, если он хочет сохранить связь со своими людьми и чувство реальности. Это настоящий акт лидерства – потратить время и лично сделать работу, которую ты просишь людей сделать. «Выход на балкон» необходим для того, чтобы видеть картину для того, чтобы принимать решения на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Хитрость в том, чтобы и «танцевать», и наблюдать за «танцем» одновременно.

Говард Уилкинсон верит в то, что «выход на балкон» позволяет лидеру постоянно оставаться в игре, работать со всей страстью, не давая ей сделаться нездоровым помешательством. «Нужно постоянно следить за мячом и за тем, что обычно находится за пределами видимости. Некоторые [честолюбивые] лидеры этого не понимают, у них нет достаточных интеллектуальных способностей для того, чтобы справиться с этими сложностями, они еще однобоки. Чуть выше стоят те, которые пытаются хотя бы немного этим заниматься. Нет ничего плохого в том, чтобы забирать детей из школы, отводить время на семью и все такое прочее. Но чтобы быть в этой игре, необходима глубокая поглощенность, страсть и преданность». И что придавало равновесие Уилкинсону, когда он был на самой вершине футбола? «Не думаю, что это было чем-то нездоровым. Моя жена может с этим не согласиться, но в футбольной стране очень сложно трудно отказаться от этого бешеного темпа, когда в неделю у тебя в среднем две игры. Я должен сказать, что мой штаб помогал мне сохранять перспективное видение».

Великие лидеры знают, как забраться на свои «балконы». Другими словами, они знают, как посмотреть на себя со стороны, наблюдают за тем, как они сами реагируют, как ведут себя, и вносят необходимые изменения в собственное поведение – и в долгосрочной перспективе, и в краткосрочной. Это сделать труднее всего. Игроки, которые овладели этим, могут избежать красных карточек. Менеджеры, владеющие этим приемом, осуществляют руководство, пользуясь уважением и авторитетом совсем другого уровня.

Потеряв в 1998 году, несмотря на стабильные результаты, пост в «Рейнджерс», Уолтер Смит был в плохом состоянии. Сейчас он понимает, что не сделал достаточно шагов назад и неэффективно использовал время. «Когда меня уволили из «Рейнджерс», я впервые в жизни остался без работы, и это было странное чувство. Я – парень из Глазго, рабочего района, с глубокой рабочей этикой. Я испытывал чувство вины за то, что я не работал. Я провел следующий сезон в какой-то пустоте, гадая, как я буду выбираться из всего этого, где мне найти работу? Я принял предложение «Эвертона», но, когда я раздумываю над этим, понимаю, что слишком поспешно принял это решение. «Эвертон» – по-своему отличный клуб, это хороший футбольный клуб, у них великолепная поддержка – но время было выбрано неправильно».

Работа в «Эвертоне» оказалась тяжелой, но Смит хорошо справился, и он вынес из этого ценный урок. И когда три года спустя он ушел из клуба, он вернул себе видение перспективы. «Я запомнил, как быстро согласился на все в прошлый раз. Я сказал себе: «Так, хорошо. Сначала я удостоверюсь, что когда я вернусь (если представится такая возможность), то на этот раз я буду осторожнее»». Этот «шаг назад» хорошо послужил Смиту. Он уделил время себе, провел время с сэром Алексом на «Олд Траффорд», где они вместе выиграли Кубок Англии в 2004 году, и затем отправился в Шотландию – шаг, о котором он никогда не жалел.

Смотри шире

Как только вернется видение перспективы, то возвращается и баланс. Однако, так же как и страх является чем-то очень личным, так и рецепт достижения равновесия у каждого индивидуален. Кажется, у всех великих футбольных лидеров есть свой механизм для восстановления баланса, и эти механизмы могут сильно различаться.

«Футбол! Из всех мелочей в жизни он – самая главная». Карло Анчелотти

В некотором смысле этим все сказано. Итальянский менеджер возвращается к этому прекрасному уравновешенному взгляду снова и снова. Реднапп считает также: «Я смотрю на свою жизнь и думаю: «Мне так повезло. Мне стоит перестать себя жалеть, потому что завтра ты пойдешь в школу Виктории и увидишь всех этих маленьких деток в инвалидных колясках… Я вижу так много людей, которым по-настоящему не повезло. Из-за чего же мы себя так жалеем? Из-за того, что проиграли в футбол?! Нужно перестать себя жалеть. Когда Билл Шенкли заявил, что футбол важнее жизни и смерти, он так ошибался».

Помни о своих целях

Долгосрочные цели могут помочь лидерам справиться с давлением, а также помочь восстановить баланс. Самая большая цель Хоуп Пауэлл – это изменить отношение к женскому футболу: «Когда смотришь на положение женского футбола, когда сравниваешь мужской и женский футбол, то ясно понимаешь, что нас дискриминируют. Одна из моих обязанностей – это рекламировать нашу игру, повышать ее позиции в долгосрочной перспективе. На каком-то уровне на всех, кто имеет отношение к женскому футболу, лежит эта обязанность. Мы надеемся, что игра будет всегда, и не во мне или в каком-то игроке. Картина гораздо более масштабная, и это для меня по-настоящему важно».

Эта цель позволяет ей сохранять перспективу. Помешана ли она на футболе? «Абсолютно нет, даже близко. Я не помешана на игре. Я помешана, когда я в ней и я работаю и у меня есть работа, которую надо делать. Но в то мгновение, как я прихожу домой, я забываю об этом». И ей не нужны какие-то особенные цели для того, чтобы поддерживать равновесие. «Я знаю, что мы хотим быть ведущей нацией в женском футболе. Как это выглядит, сколько времени на это потребуется? Я знаю лишь то, что, пока мы ежедневно прогрессируем, пока мы можем соревноваться с лучшими и выигрывать и развивать приходящих игроков, я чувствую, что мы подбираемся на шаг ближе к цели».

Такая долгосрочная цель особенно помогает изгнать страх сделать что-то неправильно. «Я знаю, что достаточно хорошо принимаю решения – возможно, поэтому. У меня нет проблем с принятием решений. Мой наставник мне сказал: «Когда будешь принимать решение, просто помни, что оно правильное». Поэтому я с уверенностью говорю: «Так, мы собираемся сделать это», надеясь, что все будет в порядке. Ну, а если не будет, то я с радостью внесу изменения и скажу: «Так, на самом деле это не вышло – мы вместо этого сделаем следующее». Например, я могу быть на тренировке на поле, и я тренирую, и это занятие прекрасно удается. Я вставляю это в занятие, и ничего не выходит. Тогда я скажу игрокам: «Так, отходим, уходим с поля – я этим недовольна, и мне нужна минутка, я все переделаю, и мы снова этим займемся». Некоторые лидеры боятся признать, что что-то не работает, и изменить это».

Отношение к благодарности

Большой вклад в обеспечение баланса приносит благодарность. У нее невероятный восстановительный эффект. Реднапп так это объясняет: «У меня хорошая жизнь. Я понимаю, что мне повезло, когда я смотрю на то, откуда мы пришли и где мы сейчас. Мы женаты уже сорок четыре года, и у нас прекрасный брак, у нас семь внуков. В этом смысле жизнь просто фантастичная – нам очень повезло. Мне очень повезло делать ту работу, которую я делал, и быть причастным к чему-то, что я люблю. Это правда потрясающе».

Гленн Ходдл обнаружил, что благодарность – это ключ к сохранению здоровой перспективы, будучи менеджером сборной. «Когда я работал в сборной Англии, то чувствовал там огромное давление. Я чувствовал себя так, будто вся страна на моих плечах. На протяжении четырех или пяти недель на меня, пожалуй, давили больше, чем на премьер-министра. Даже он давил на меня и хотел, чтобы я выиграл! Можете себе представить, каково это. Мы взяли игроков с их женами в Вест-Энд, чтобы посетить шоу и создать командный дух за несколько недель до того, как мы отправились во Францию, и об этом пошли слухи. Примерно за милю до театра все улицы были заполнены людьми! И меня поразило, когда я сидел в автобусе с женой – это было так, будто мы уже выиграли чемпионат мира. Я чувствовал на своих плечах невероятный вес, а мы просто собирались в театр! Тогда я узнал, что если я мог относиться к давлению с настоящей благодарностью, то давление изменяется на глазах. Это потрясающе, и жаль, что я не знал этого, когда мне было двадцать. Но если можешь взяться за решение задачи, подразумевающей давление, и быть за это благодарным, то давление неожиданно исчезает. Чувство было такое, будто я хотел пойти и начать игру прямо в тот момент, не ехать в театр – и я хотел, чтобы игроки это чувствовали. И ключ в том, что это должно идти изнутри, искренне. Быть благодарным, когда все хорошо, довольно-таки просто, но когда есть препятствия и давление, а ты не уверен в результате, то это ключевой момент. И я считаю, что если можешь атаковать это состояние с другого угла этой самой эмоцией, то сможешь развеять давление. Если нет, то давление будет нарастать и быстро приведет в зону ужаса».

Сэр Алекс с благодарностью оглядывается назад, на свое детство: «Я всегда оглядываюсь на свое прошлое и то, как меня воспитали, и мне повезло с воспитанием в Глазго. Не думаю, что это тяжело, потому что никогда не думаешь, что это легко, но воспоминания о тех днях меня поддерживают. Ничего не было. Был конец войны. Это был другой мир. Там были семьи с семнадцатью детьми и прочее, и просто удивляешься, как они выжили. И, конечно, продукты выдавали по карточкам. Я все еще это помню. Если ты вырос в такой обстановке и так воспитан, ты всегда можешь к тому обратиться, это твой ориентир».

Нет ничего удивительного в том, что когда лидеры рассматривают футбол в более широком контексте, то это восстанавливает их перспективу. Примечательно, что великие лидеры делают это систематично и эффективно.

Дайте себе достаточно времени на обновление

Наконец, очень важный вопрос поиска места, где можно было бы обновиться. Обновление – это важнейшая необходимость приостановиться, освежиться и расти, «зарядиться» для долгосрочной стабильной продуктивности. Опять же, для каждого человека места могут значительно различаться.

Время писать

Уолтер Смит говорит об этом: «Для любого в менеджменте важно оставить немного времени, если есть проблема, какой бы она ни была. Даже проще, если она связана с футболом. Я могу сидеть в одиночестве, наблюдать, принимать решения, вспоминать игру, вспоминать еще что-то. Я всегда отвожу для себя неделю и в течение этой недели делаю разнообразные заметки. Потом я выделяю себе время на то, чтобы сесть, просмотреть их и убедиться в том, что я ничего не упускаю, – просто чтобы сформировать собственную оценку происходящего. Порой я занимаюсь этим в офисе, но реже, потому что, когда ты все время занят, люди чаще стучат в дверь, нарушая ход мыслей. Как правило, я занимаюсь дома вечером. Я просто отведу себе час на то, чтобы сесть и сказать: «Так вот, попробуй, разреши все сомнения – и наметь курс действий».

Брендан Роджерс также наслаждается тем, что он называет «мышлением в чернилах». «Я много пишу, всегда размышляю и всегда нахожу немного времени на то, чтобы писать. Раздумья для меня важны, они позволяют мне быстрее двигаться дальше. Это мне правда помогает. Я не буду излишне анализировать важное событие, но обдумаю, сделаю маленькие отсылки к событиям, использую их в качестве направлений и внедрю их в мою историю».

Практики

Какую бы форму они ни принимали, регулярные практики расслабления и обновления – отличный путь к балансу. У Нила Уорнока была священная практика расслабления в день матча, когда он работал в «Шеффилд Юнайтед»: «Когда мы получали хороший результат на стадионе «Брэмолл Лейн, старина Дерек наполнял ванну и приносил мне чашечку чая в качестве завершения тренировки. Я лежал в ванной, думая о том, как я был ребенком и бегал с папой и как я счастлив, что мы победили, и думал о всех тех тысячах людей, которых я осчастливил. Это бесценно. Я возвращался домой, надевал пижаму и ложился в кровать к семи часам. Все спрашивали, пойдем ли мы куда-нибудь. Но моя жена меня знает – она знает, как я устаю после игры, умственно и эмоционально устаю, я просто вымотан к семи часам вечера. Так что первое, что я делаю, когда прихожу домой, – это иду наверх и влезаю в свою пижаму».

Семья и друзья

Может показаться очевидным то, что семье должно придаваться первостепенное значение, но порой сделать это может быть очень сложно. Уорнок вынес это из тяжелого урока: «Я колесил по автомагистрали, работал по восемнадцать часов, я не доверял никому другому смотреть игрока. Нет ничего удивительного в том, что мой первый брак распался. Сейчас мой брак и дети – это мое все. У меня совершенно иное видение перспективы. Я должен нанимать хороших людей и должен им доверять, и у меня должны быть передышки, и у меня должен быть отдых. Я не прихожу в семь утра и не ухожу в семь вечера, как делает большинство менеджеров. Мне нравится читать газеты дома, перезваниваться… Я очень редко прихожу на работу до десяти утра. Бывает, что я задерживаюсь до десяти вечера, но такое случается редко. Последние несколько лет я сам забираю сына из школы в четыре часа. Один президент сказал мне, когда мы обсуждали вопросы найма: «Я слышал, ваша жена живет в Корнуолле. Я бы хотел прописать в вашем контракте, что вы должны быть на тренировочной базе, по меньшей мере, пять раз в неделю». Я сказал: «Тогда нам больше не о чем разговаривать, вы выбрали не того менеджера».

Тайм-аут

Реднапп говорит, что считает это почти невозможным в разгар сезона, но он всегда восхищается коллегами, которые на это способны. «Я помню, как встретил Рона Аткинсона, когда он был менеджером «Шеффилд Уэнсдей». «Вест Хэм» играл в воскресенье, и Рон пришел, чтобы осветить матч на телевидении. Накануне они вели на «Олд Траффорд» в добавочное время, и «Манчестер Юнайтед» забил два гола в самом конце. Это была та игра, когда Ферги скакал на поле [празднуя]. Большой Рон пришел в мой офис в воскресенье перед игрой, и я сказал: «Готов поспорить, что ты отлично провел ночь, Рон», думая, что он, должно быть, чувствовал себя ужасно. Он сказал: «Да, мы достали караоке и заказали китайскую еду. Зашло несколько ребят, мы отлично провели вечер!» И я думал: «Жаль, что я не могу так же». Я не мог поступить так же – я бы был в ужасном состоянии. Жаль, что я не могу делать то же, что и Рон, отключаться, идти домой и заняться чем угодно, но я никогда так не мог».

Мик Маккарти освежается тем, что «ведет себя как нормальный человек»: «Я сажусь на метро, я еду в Лондон, запрыгиваю в такси, болтаю со всеми. Я стараюсь думать, что я – нормальный парень, у которого за плечами экстраординарная работа и карьера. Не у многих это есть. Я иду в паб и выпиваю пинту пива, и если кто-нибудь подходит и заговаривает со мной, я просто обычно стараюсь быть собой, стараюсь быть нормальным. Я играю в гольф, катаюсь на велосипеде, стараюсь держать себя в форме. У меня великолепная семья – я тридцать два года женат на Фионе, у нас трое замечательных детей. Мы отличная семья, и это мне помогает. У меня прекрасные друзья, поразительный тыл. Фиона говорит, что у нас есть своя система поддержки, и это очаровательно».

Возобновление игры

Как бы то ни было, даже в рамках игры есть мера обновления. Говард Уилкинсон помнит день, когда Реднапп ехал домой с матча «Шпор», смотрел лучшие моменты в передаче «Match of the Day», на следующее утро летел в Пальму, смотрел на матч «Реал» – «Мальорка», вечером летел домой и поспевал как раз к «Match of the Day-2»! Реднапп признается, что для него это ценно как обновление: «Я люблю смотреть футбол – я всегда был огромным фанатом спорта. Мой отец фанател от спорта – любил футбол, хороший футбол, не лигу. Он жил футболом и боксом, любил другие виды спорта, любил крикет. И я на самом деле такой же. Я любил Олимпийские игры, на прошлой неделе я смотрел крикет… я правда расслабляюсь. Но футбол – моя главная страсть. По-моему, это здорово». Многие говорят о том, что необходимо время, свободное от работы. Страсть Реднаппа к футболу столь велика, что он находит отдых даже в рамках работы. Многие сочтут, что это опасно, но многим лидерам, наподобие Реднаппа, это явно на пользу.

Благодарный лидер

Лидеры сражаются со стрессом и страхом, и футбольные лидеры – не исключение. Успех – не противоядие, его миг слишком краток. Необходима перспектива, способность сделать шаг назад и увидеть ситуацию в более широком плане и одновременно детали. Уроки футбольных лидеров сводятся к следующему:

1. Сдержи свой страх

Лидеры нечасто признаются в своих страхах, но они есть почти у всех. Когда появляется страх, то сильные лидеры выявляют его суть и предпринимают меры для того, чтобы его остановить. Полезно спросить себя, что самое плохое, и самое хорошее может случиться.

2. Сделай шаг назад

«Выход на балкон» прокладывает путь к здоровой перспективе, особенно если лидер может забраться на свой собственный «балкон». Роджерс залез и понял, что принес в жертву «Куинз Парк Рейнджерс» свою философию. Виллаш-Боаш взошел на свой «балкон» после того, как ушел из «Челси», и вернулся к обучению. Манчини забирается на свой «балкон» и всегда извиняется, если ошибается.

3. Смотри шире

Чувство перспективы подскажет, что, когда ты находишься во всем этом, это трагедия, но когда смотришь со стороны – это комедия. Для лидера понимание того, что работа и роль могут быть лишь самыми важными из мелочей в жизни, – это верный путь к восстановлению баланса. Равно как и практика вспоминания своих больших целей и благодарное отношение.

4. Дай себе время на обновление

Будь то записки, привычные занятия, семья и друзья, тайм-ауты или даже возвращение в игру, обновление для лидера должно стать высоким приоритетом. Однако проще сказать, чем сделать. То, что работает для одного лидера, совершенно не подойдет другому. Рон Аткинсон может расслабиться с командой после поражения – Реднапп не может, Мик Маккарти берет тайм-аут – Реднапп возвращается в игру.

Таким образом, лидер, который может «выйти на балкон», рассмотреть обстоятельства и быть признательным, уменьшит уровень собственного беспокойства, вернет чувство перспективы, снова начнет работать как эффективный лидер. Принимая лучшие решения, он получит лучшие результаты. Бесстрашных лидеров, вероятно, не существует, но благодарные бывают точно.

Часть пятая Основные трудности

Глава девятая Создание стабильного успеха

Успех, особенно в футболе, мимолетен. Настоящий стабильный успех – это редкость почти в любой профессии. Конечно, в мире есть великие учреждения – от Британской монархии до ООН – и свои очаги преуспевания – от НАСА до Мариинского театра. Многие из них получают поддержку в форме постоянных инвестиций, но, несмотря на это, большинство переживает периоды финансовых трудностей. Их способность вынести сильнейшие потрясения – важная часть их успеха.

Добиться стабильного успеха, создать организацию, определяющую рынок, на котором она работает, создать нечто, что высоко оценят инвесторы и к чему будут стремиться конкуренты, – серьезный вызов для бизнес-лидера. В футболе ежедневные трудности могут показаться иными, но природа их, по сути, та же: он должен справляться с ежедневным прессингом, одновременно представляя и внедряя что-то постоянное. Те, кому это удается, являются солью земли и сливками профессии.

Менеджер: Сэр Алекс Фергюсон

Сэр Алекс Фергюсон – один из титанов всемирного футбола. За свою карьеру футбольного лидера, которая насчитывает сорок лет, он побил такие рекорды и достиг таких высот, которые выдерживают сравнение с величайшими достижениями в любой области спорта. Он ознаменовал свой выход на арену футбольного менеджмента[20] поразительным периодом в «Абердине» с 1978 по 1986 год, приведя клуб, уже двадцать лет не получавший трофеев, к стабильному успеху и знаменитой победе над мадридским «Реалом», к Кубку обладателей кубков и к Суперкубку УЕФА.

В 1986 году он присоединился к «Манчестер Юнайтед». Очень быстро разглядев необходимость радикальной перестройки, Фергюсон приступил к одновременному внедрению краткосрочных высокоэффективных методов и долгосрочных фундаментальных изменений. Он быстро добился стабильности, но когда его четвертый сезон не увенчался улучшениями, начались разговоры о том, что на посту он долго не продержится. Завоевание Кубка Англии в 1990 году изменило все, а спустя три сезона «Юнайтед» стали чемпионами только что образованной премьер-лиги. И что, пожалуй, еще более знаменательно, что именно тогда, в 1992 году, зародилась новая, ныне легендарная, юношеская команда «Юнайтед»: Фергюсон создал общий фонд таланта и силы, который на долгие годы станет источником стабильного успеха клуба.

С тех пор он привел «Юнайтед» еще к одиннадцати титулам в первые два десятилетия английской премьер-лиги, и ни разу команда не опускалась ниже третьего места. В эту эпоху они стали, вероятно, самым влиятельным мировым футбольным брендом. Они дважды стали победителями Лиги чемпионов УЕФА, четыре раза завоевали Кубок Англии, оформили невероятный золотой хет-трик, выиграв в сезоне 1998/99 чемпионат Англии, Кубок Англии и Лигу чемпионов УЕФА. В 1999 же году Фергюсон был посвящен в рыцари королевой Елизаветой II.

Его философия

У сэра Алекса довольно очевидная философия футбольного лидерства: нет ничего главнее клуба. Этот принцип, сформировавшийся в нелегкой борьбе, часто цитируют в футбольных кругах, и отчасти именно он объясняет исключительную слаженность «Манчестер Юнайтед». Другие клубы могут нарушать какие-то правила или хотя бы подгонять их под звездного игрока. «Юнайтед» этого не делает. Звезды, зажигаются ли они на «Олд Трафорд» или их туда приглашают, за время своего пребывания в «Юнайтед» начинают сиять ярче. Разумеется, они приходят и уходят. Однако и спустя четверть века достижений и роста удача команды и не думает идти на убыль. На каком-то уровне Фергюсон олицетворяет клуб. Он – один из той избранной группы лидеров, чьи имена стали синонимами глобальной организации, так что уже непонятно, кто кого сформировал.

В истории английского футбола его достижения в «Манчестер Юнайтед» стоят особняком. Ни один менеджер не работал в одном клубе дольше, ни один менеджер не добился столь убедительного превосходства. Этот экстраординарный успех проходит через династии игроков.

Трудности

Всегда сложно создавать что-то такое, что может продержаться долго. Делать это сейчас в мире, изобилующем кризисами, в котором правит краткосрочная выгода, а индивидуализм процветает, – кажется почти невозможным. Лишь про очень немногие футбольные клубы можно сказать, что они достигли стабильного успеха с целыми поколениями футболистов. Совсем про немногие можно сказать, что они являются династическими. Имеется в виду то наследие, которое делает возможными постоянные достижения за пределами карьеры конкретных игроков. Для этого необходимы глубокая сопричастность и сила характера ключевых игроков, постоянное разумное управление финансами в частности и ресурсами в целом, а также четкая установка лидера на долговременной успех.

За последнее время лишь два из очень короткого списка клубов добились стабильного успеха в Англии на высочайшем уровне. Это «Ливерпуль» и «Манчестер Юнайтед». Подведение итогов тридцатилетней работы дают «Ливерпулю» право заявить, что в клубе сформирована династия лидеров. «Манчестер Юнайтед» установил династию звездных игроков под руководством одного очень влиятельного и талантливого лидера, воссоздавая побеждающий состав поколение за поколением. Лишь при наличии исключительных обстоятельств полевой игрок сможет в течение двадцати лет играть на высочайшем уровне. Райан Гиггз из «Юнайтед» и Паоло Мальдини из «Милана» – ярчайшие примеры. Фергюсон проработал в «Манчестер Юнайтед» больше четверти века, присматривая за каждой волной появляющихся талантов.

Пол Инс, сам профессиональный менеджер и игрок, достиг большого успеха именно под руководством Фергюсона. Он приписывает династический эффект «Манчестер Юнайтед» огромной силе характера Фергюсона: «Люди забывают, сколько команд он на самом деле создал. У него были промежуточные периоды, но с 1986 года он создал четыре или пять великих команд. Не думаю, что в мире есть еще один менеджер, способный на такое».

Разумеется, и у сэра Алекса Фергюсона нет ответов на все вопросы. Мудрость незабвенных менеджеров «Ливерпуля», увы, тоже нельзя разлить по бутылкам и продать. Но то, что они сделали, – это необычайно и заслуживает пристального изучения.

Решение, часть первая: создавай надолго

Неудивительно, что там, где одной из главных сложностей является краткосрочность, лидеры, достигающие стабильного успеха, нацелены на долгосрочную перспективу. Петер Шмейхель заметил, что сэр Алекс всегда формулирует планы на четыре-пять лет. «Ливерпуль» шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых знаменит тем, что всегда отдавал приоритет долгосрочной перспективе. Говорит Кевин Киган, один из самых знаменитых нападающих «Ливерпуля», украшение семидесятых: «В настоящее время, если менеджер уходит, то и весь его штат идет с ним. Когда я туда пришел, у нас был Шенкс и потом Боб Пейсли в должности физиотерапевта и ассистента менеджера [он даже не прошел в полной мере подготовку на физиотерапевта!], потом были Джо Фэган и Рой Эванс, тренер резерва – всего пятеро. И всегда были один или два героя – Рон Йейтс, Иан Сент-Джон и Томми Смит еще были в «Энфилде», когда я там был. Они недолго поиграли – по сути, они уже закончили, – но прежде, чем они окончательно перешли в другие клубы, они на какое-то время оставались… Так, была своеобразная Бутрум, были старшие игроки, которые передавали молодым свое наследие. Это было сильно».

Работа сэра Алекса в «Юнайтед», Билла Шенкли и его преемников в «Ливерпуле» позволяет сформулировать пять принципов создания задела на будущее.

1. Принимай действенные и быстрые решения

Фергюсон приписывает свой долгосрочный успех в большой степени своей способности принимать решения. Он начал свою карьеру футбольного менеджера в «Ист Стерлингшире» в возрасте тридцати двух лет. Как и в случае со многими менеджерами, у него не было четкого карьерного плана. Однако у него были четко сформулированные цели на долгосрочную перспективу: «Не думаю, что, когда я начал в возрасте тридцати двух лет, у меня были лидерские качества и представление о том, куда я двигаюсь в жизни. Думаю, что в тридцать два года я пришел лишь к тому, что хорошо принимал решения. Я всегда был готов принять решение – правильное или нет, – так что это всегда было мне на пользу».

Решения, которые принимал молодой Фергюсон, весьма отличаются от тех, которые он принимает сейчас, будучи менеджером одного из ведущих клубов мира[21]. Сейчас он решает, как развивать карьеры игроков, как их мотивировать, как формировать команду, как сохранять равновесие в команде, как найти баланс между теми задачами, которые надо решать на уровне премьер-лиги и на уровне Лиги чемпионов. Тогда ему приходилось решать, как вообще сформировать команду. «Когда я начал работать менеджером в «Ист Стерлингшире», я работал на полставки. Я умудрился набрать тринадцать игроков за счет бесплатных трансферов и молодых игроков. Мой первый матч был товарищеской игрой против «Кеттеринга». Потом, на следующей неделе, мы играли против «Транмир Роверс», центральным нападающим у которых был Стив Коппелл… Ничего себе представление! Оглядываясь назад, я понимаю, что работать с тринадцатью игроками было легко, это не идет ни в какое сравнение с теми проблемами, с которыми я сталкиваюсь сейчас».

Способность принимать трудные решения под прессингом – это признак великого лидера. Уолтер Смит работал ассистентом менеджера у сэра Алекса сначала в сборной Шотландии, а потом в «Манчестер Юнайтед». Он заметил: «Алекс готов принимать трудные решения, и это демонстрирует его силу характера».

Фергюсон идет еще дальше: «Я получал удовольствие от принятия решений. Возможно, это противоречит тому, что я думал двадцать пять лет назад, когда я верил, что могу сделать все. Это одно из неудачнейших свойств, присущих молодости, – думать, что можешь все. Так что на своем пути пришлось учить свои уроки, и сегодня, когда мне за семьдесят, я все еще стараюсь привносить изменения.

Моя работа заключается в том, чтобы управлять «Юнайтед» и давать результаты. В этом смысле я не отличаюсь от любых других менеджеров. Меня не будут уважать, если я не буду успешен. Я категоричен: если на поле я вижу что-то, что, на мой взгляд, является шагом назад для клуба, то надо действовать и принимать решения. В менеджменте необходимо расти для того, чтобы принимать решения. Порой ошибаешься, но меня это не слишком беспокоит, поскольку самое главное – быть способным это делать».

Он знаменит своей способностью сосредотачиваться на следующем горизонте, но именно сила краткосрочных решений дает ему возможность для этого.

2. Создавай большой запас знаний и делись им

Сэр Алекс всегда верил в ценность большого запаса знаний. Рой Ходжсон твердо убежден в том, что именно это стоит за величием Фергюсона как футбольного лидера: «Что делает его успешным, так это в первую очередь то, как он знает футбол. А это пришло в результате большой усердной работы. У него энциклопедические знания об игроках. Он очень много знает о самых различных аспектах футбола – и нынешнего времени, и уходящих глубоко в прошлое. Он был бы идеальным кандидатом для игры в любую футбольную викторину!»

Жерар Улье также уверен в том, что знания Фергюсона являются его основой: «Люди ссылаются на него. Даже Лоран Блан, бывший тренер сборной Франции, на него ссылается. Я помню, как посещал с ним несколько тренировок в Шотландии, и все, что он говорил, тут же записывали те, кто проходил обучение. Во всем, что он говорит, полно здравого смысла, это комбинация знаний и опыта. И ему нравится делиться знаниями. Он известен как необычайно успешный человек, но он также доступен, несмотря на его репутацию в игре. Его опыт, отношение к работе, преданность и энтузиазм делают его, в сущности, лучшим в мире».

Без знаний руководить тяжело. Глубокие знания – это основа бизнеса, они вызывают уважение и позволяют принимать верные решения. Глубокими знаниями делятся, когда переходят на иной уровень лидерства, на котором делается вклад не только в здоровье организации, но и в ту среду, в которой лидер работает.

Глубокие предметные знания впечатляют. Они же являются необходимостью для хорошего лидера. Их ничем не заменишь, люди слишком проницательны. Лидер какое-то время протянет на чистой интуиции, но, как известно, постоянно всех дурачить нельзя.

3. Сосредотачивайся на людях, но избегай сентиментальности

В то время как Улье соглашается насчет необходимости знаний, он также обращает внимание на легендарную концентрацию Фергюсона на людях: «У него огромный опыт, он знает футбол насквозь. У него также огромный опыт в управлении людьми, и он знает, как иметь с ними дело. Это очень важно. За все годы он имел дело с таким количеством разнообразных игроков, с таким множеством различных образов мышления и изменяющихся отношений… Однако он адаптировался ко всему. Он очень преданный человек: он предан игрокам, предан друзьям. Очевидно, что в его природе есть и энтузиазм, и наслаждение. Представляю, как этот энтузиазм заряжает его игроков».

Фергюсон всегда видит перед собой цель – будь то лучшие условия для работы, когда он работал представителем профсоюза в Говане, или же очередная победа в премьер-лиге в этом сезоне. В его упорном стремлении к цели он сам решит, на кого он может полагаться, и он будет противостоять разрушительному поведению: «Ужасно это говорить, но в этой работе нельзя быть сентиментальным». Это не имеет никакого отношения к общественному статусу игрока. Независимо ни от чего, в вопросах с людьми сэр Алекс делает все, на его взгляд, необходимое. Впрочем, он великолепно видит людей и прекрасно это использует, снова и снова выбирая лучших игроков на пути к великим достижениям. «Я люблю игроков, которые у меня были, и мне очень-очень повезло, что великие игроки проживали со мной мою карьеру».

Молодой Алекс Маклиш почувствовал этот контакт в «Абердине»: «Я всегда был весьма громогласной личностью, когда играл, даже в школе. Даже когда я играл с товарищами дома, я был громким и грубым. Я пронес это через юношеский футбол и в профессиональный футбол. В «Абердине» я встретил парней того же типа – Вилли Миллера, Стюарта Кеннеди, Гордона Стракана, Марка Макги. Это были очень сильные личности, но мы оказались в руках не менее сильного менеджера. Этот невероятный человек сразу нас принял, взял на себя ответственность за группу ребят и сделал из нас команду, завоевывавшую трофеи европейских чемпионатов».

Как и везде, концентрация руководства «Ливерпуля» на людях выражалась посредством уважения и профессионализма. Одно из самых ярких воспоминаний Кигана относится к тому, как к игрокам относились тогда, когда приходило время покинуть клуб: «Когда игроки уходили, их никогда не вышвыривали за дверь. Когда пора была уходить, менеджер всегда садился с ними и говорил нужные слова. Это могло быть что-то вроде: «Ты можешь остаться, всем в команде ты нравишься, и ты хороший футболист – но ты должен играть в футбол, и где-то в другом месте ты получишь больше футбола». Он узнавал все от менеджера, а не от стороннего лица или из телефонного разговора. Менеджер всегда был и остается очень важным для игрока, очень надо было сесть в комнате со своим человеком и нарисовать картину того, как он это видит. Если он так видел ситуацию, то так и было. Уровень коммуникации в группе в «Ливерпуле» был намного выше, чем сегодня. Сейчас у нас есть все возможные средства коммуникации, но общение стало гораздо менее личным. Игрокам пишут электронные письма и сообщения о том, что «иди и поговори с кем-нибудь о том, что хочешь уйти…». Люди перестали разговаривать с глазу на глаз».

В контексте глобальной задачи, команды и личности все дело в работе с людьми в рамках задачи. Сэр Алекс, как и Билл Шенкли, и Боб Пэйсли в прошлые годы, сосредотачивается на своих людях, но всегда держит в уме основную задачу. Главный вопрос: «Какие игроки выиграют для нас матчи, которые принесут нам титулы?»

4. То, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда

Давая интервью Би-би-си вскоре после окончания сезона 2011/12, не принесшего трофеев, бывший вратарь «Юнайтед», легендарный Петер Шмейхель, озвучил распространенное восхищение менеджером: «Достижение сэра Алекса Фергюсона в этом году относится к числу его величайших свершений. Никаких слов не хватит, чтобы его восхвалить. Для человека в его возрасте продолжать шагать в ногу со временем и понимать, что заставляет работать этих игроков, – невероятно. Он всегда смотрит в будущее». Шмейхель также указал на другое важнейшее качество династического лидера – мудрость двигаться вперед и пробовать новое.

Когда легендарный гольфист Тайгер Вудс в двадцать один год выиграл свой первый турнир «Мэйджор», он отнюдь не отправился почивать на лаврах. Вместо этого он работал со своим менеджером, в частности, над тем, чтобы разобрать замах, создать его заново, чтобы на этот раз он был лучше и сильнее. Ему хватило скромности понять, что то, что у него было – пусть это и было качество мирового класса, – не приведет его к стабильному мировому лидерству в гольфе.

Когда сорокапятилетний Фергюсон приехал в «Манчестер Юнайтед» в ноябре 1986 года, то это был клуб, который не знал успеха со времен Джорджа Беста и чемпионата Европы 1968 года. Живя в тени другой великой северо-западной династии – «Ливерпуля», они плохо начали сезон и были вторые с конца в первом дивизионе. Работая над основами физической подготовки и дисциплиной, он привел их на одиннадцатое место к концу сезона. Но, как поймет Брендан Роджерс в «Рединге» двадцать лет спустя, мгновенных результатов непросто достичь, особенно когда пытаешься создать задел на будущее. К концу 1989 года «Юнайтед» находился у зоны вылета из первого дивизиона. Сэр Алекс позже назовет это «мрачнейшим периодом, который мне приходилось когда-либо переживать в игре». Общество и пресса требовали его увольнения.

Рассвет наступил на Новый год. Неожиданная победа со счетом 1:0 в третьем раунде Кубка Англии в матче с амбициозным «Ноттингем Форест» стала переломным моментом. Определенно, именно этот матч спровоцировал серию побед, которая привела «Юнайтед» прямо на «Уэмбли» и к долгожданному трофею. Фергюсон упоминал, что совет директоров открыто поддерживал его долгосрочные планы, и это стало движущей силой его успеха. «Одной из первых трудностей, с которой он столкнулся, было то, что команда «была слишком старой». Проблема с людьми в том, что, когда они становятся старше и играют в таком клубе, сколько вызовов они могут принять, не добиваясь успеха? Это очень трудно. Так что нужно спрашивать себя, смогут ли игроки, которые в клубе уже давно и которым уже около тридцати, справиться еще с одним сражением. Под этим я подразумеваю победу в лиге. Вся эта кампания – сражение. Все решает не первая и не последняя игра – все решается за тридцать восемь матчей или, тогда, за сорок два матча. Хотя мы были вторыми после «Ливерпуля», во время моего первого целого сезона я уже осознал, что мы не можем выиграть лигу с этой командой. Поэтому, пока это все происходило, мы восстанавливали молодежный состав клуба. Мы нормально справлялись. Один или два игрока также справились и вошли в основной состав: Ли Шарп и Ли Мартин. Кое-кто был на подходе: у Марка Робинса был хороший коэффициент голов, и он мог забивать в важных играх. Так что налицо были признаки того, что мы были на правильном пути». Именно Марк Робинс забил победный гол в решающем матче против «Форест».

Когда Фергюсон сделал все для того, чтобы получить свой первый трофей, семена стабильного успеха дали дружные всходы. «Юношеская команда 1992 года была явным прорывом. Они были феноменальны, просто феноменальны. Из этой команды вышло семь игроков сборной. Невероятно, но эффект мы продолжаем наблюдать и сегодня». Стоит сказать, что этими семью стали Дэвид Бекхэм, Ники Батт, Гари Невилл и Райан Гиггз, а также Робби Сэвидж, Кит Гиллеспи и Саймон Дэвис. Команда выиграла Кубок Англии в тот год и в следующем сезоне заняла второе место, когда к ним присоединились Пол Скоулз и Фил Невилл.

То, что сделал сэр Алекс, было знаменательным актом лидерства: как и Тайгер Вудс[22], он признал недостатки в системе уже одержанных побед и использовал их в качестве трамплина для чего-то нового и лучшего – чего-то, что продержится долгое время.

5. Вкладывайся в следующее поколение

Сэр Алекс обогатил клуб своим собственным характером, впрочем, это бы процесс обоюдный. Они друг друга сформировали. Он с восхищением говорит о том «Юнайтед», который был полвека назад, который сделал задел на будущее: «Клуб традиционно очень хорошо работает с молодыми игроками. Они выиграли пять юношеских кубков подряд в пятидесятых, и они создали Малышей Басби, которые стали бы феноменальной командой, если бы не авиакатастрофа 1958 года. Кто скажет, как долго бы она продержалась, эта конкретная команда? Но они были молоды, были еще мальчишками, им было по двадцать один. И они были фантастическими футболистами».

Он считает, что своим назначением на пост менеджера в «Юнайтед» обязан работе в «Абердине», а своим успехом в «Абердине» – тому, что он всегда вкладывается в последующие поколения игроков. «В «Абердине» я сделал в точности то же самое, что позже сделаю в «Юнайтед», – я создал футбольный клуб. В «Абердине» у нас была система работы с молодежью, мы постоянно готовили молодых игроков, и это было частью успеха клуба».

Когда он оказался в клубе с богатой историей, долго не добивавшемся настоящего успеха, то сразу заметил необходимость вернуть традиционную приверженность молодежи. Это было необходимо для того, чтобы создать стабильный успех на будущее: «Когда я приехал, там не было хорошей молодежной системы. Так что сначала я полностью занялся молодежью. Мы основали систему. Я провел собрание со всеми скаутами по всей стране, подробно рассказал им, что именно я собираюсь делать и чего жду от них. Скауты столь же важны, как и тренеры. Лишь благодаря хорошему скауту можно заполучить в свой клуб людей с нужными качествами. Вначале мы с [ассистентом менеджера] Арчи Ноксом только пробовали, пробовали и пробовали, чтобы у всех тренеров был материал, с которым можно было бы работать. Мы приводили мальчиков отовсюду. Скауты отлично приступили к своей работе, и так до совета директоров дошла моя идея долгосрочного подхода: я хотел создать футбольный клуб, сосредоточившись на молодежи. Благодаря усердной работе ближе к девяностому году мы добрались до уровня, когда стали менять динамику клуба».

Сэр Алекс признает, что это было непросто: «Я не критикую моего предшественника, Рона Аткинсона, потому что менеджмент – это работа, так было тогда, так это и сейчас. Эта индустрия основана на результатах, поэтому большинство менеджеров вынуждено концентрироваться на основном составе. Я таким никогда не был. Разумеется, должен быть клуб – у нас есть одиннадцать человек на поле, пять на скамье запасных, и нам нужно хорошо работать сегодня. Однако в то же время надо думать о долгосрочной перспективе, о том, чтобы подготовить таланты. Так что я никогда не волновался из-за результатов основного состава, я всегда беспокоился об основах клуба. Я всегда чувствовал, что суть не в создании футбольной команды, а в том, чтобы создать футбольный клуб. Нужна основа, построенная на молодых игроках. За какое-то время мы достигли того уровня, на котором сейчас выпускаем очень-очень хороших игроков. И они все сегодня играют, и не все в нашем клубе. Многие из тех, кого мы не взяли, играют за Шотландию и Англию, и при этом мы чувствуем, что они не были настолько хороши, насколько те, которые сейчас у нас, – фантастическое положение!»

Несомненно, его план воодушевил остальных. «Бобби Чарльтон, в частности, оказывал огромную поддержку. Когда мы нашли молодого четырнадцатилетнего Райана [Гиггса], я сказал Бобби: «Ты должен прийти и посмотреть на этого парня – он невероятный». Так Бобби пришел на поле на «Литтлтон Роуд», он стоял на противоположной стороне поля, а я там был и наблюдал за игрой. Бобби пошел ко мне, и к тому моменту, как он до меня добрался, Райан завладевал мячом уже около двадцати раз. Он идет от конца павильона к полю и говорит: «Должно быть, это он там!» Он тотчас же понял, потому что Райан был похож на терьера, гоняющегося за кусочком фольги на ветру. Он просто парил над землей с высоко поднятой головой. Ошеломительно! Бобби и [тогдашний президент] Мартин Эдвардс поддерживали нас во всем, что мы пытались достичь с молодежью».

Академия «Манчестер Юнайтед» – основа долгосрочного успеха клуба, это настоящая династия, созданная менеджером. Это работа, обращенная к навыкам его людей. Но он не делает все это в одиночку, он полагается на то, что его команда будет реализовывать его идеи: «Развить в молодых игроках необходимый уровень мастерства и уверенности в себе – в этом заключается работа нашей академии. Когда они приезжают, они перестраивают их характер. Если они могут перестроить характер игрока до того уровня, что он сможет меня слушаться, тогда у него есть шанс. Это факт, потому что, когда они попадают ко мне, они должны быть мужчинами». Опять же, все внимание на людей, но без намека на сентиментальность: «У нас нет времени на слабых, тем более в основном составе. Когда они видят слабость [в академии], они работают над этим. Игроку предстоит иметь дело не только со мной, но и с семьюдесятью тысячами людей, которые ждут его побед каждую неделю. Это все совсем другое дело. Создание сильного характера, способного взаимодействовать как с толпой, так и со старшими игроками в раздевалке, с большими звездами и ожиданиями, с прессой, в общим, со всем этим, – дело не такое скорое. Это производственный процесс, и люди в академии отлично с этим справляются».

В глазах сэра Алекса видна настоящая гордость, когда он говорит о том, что его команда в академии создала в лучших традициях клуба: «Они воссоздали историю «Манчестер Юнайтед», развив этих потрясающих юных игроков. То, что они должным образом выполняют свою работу, принесло всем удовлетворение, я имею в виду скаутинг, тренерство, принятие решения о том, кого лучше всего взять в клуб, все в целом. Это создало основу для того «Манчестер Юнайтед», которым он является сейчас. Именно это создало устойчивый успех». Для сэра Алекса создание футбольного клуба – это вложение в следующее поколение для создания стабильного успеха.

Сэр Алекс доверил эту священную работу своей команде в академии, но сам он хватки не потерял. Петер Шмейхель говорит: «Я шел с ним по «Каррингтон» [тренировочной базе Юнайтед], и мы наблюдали за тренировкой детей. Он сказал: «Этот парень, вон там, дебютирует через пятнадцать или шестнадцать месяцев». Вот так он строит планы. Однако он никогда не говорит об этом игроку, он просто говорит о следующей игре».

Фергюсон – не единственный менеджер, делающий акцент на молодежи. Брендан Роджерс с первых дней в «Рединге» был убежден в необходимости работы с молодежью. Он связывает следующее поколение с культурой и ценностями клуба. «Некоторые молодые игроки выросли и были приняты прямо в основной состав. Развитие занимает десятилетие. Все начинается с парня, который в самом начале не может завязать шнурки на бутсах, с того, чтобы заставить его почувствовать себя важным, уверенным в обстановке, позволить ему играть свободно». Работа над мышлением начинается с юных лет. Культура, философия, ценности, мораль – все эти слова Роджерс использует для того, чтобы описать, на чем он концентрировался, работая тренером молодежи в течение десяти лет. «Я работал над межличностными навыками молодых игроков: учил их пожимать руки, всяким важным мелочам, говорить «пожалуйста» и «спасибо», не ждать ничего просто так, снова и снова усердно работать. Я заставлял их работать. Очень важно функционировать на их уровне, заставлять себя чувствовать то же, что и они чувствуют, строить взаимопонимание, строить доверие. Как только они начинают мне доверять, я могу внедрять ключевые ценности: коллективное мышление, единство, гордость. Я был предан их воспитанию». Это важная, это основная работа для лидера в любой области. Бизнес-лидерам, так же как и футбольным лидерам, необходимо вкладывать реальную энергию и ресурсы для того, чтобы обеспечить непрерывный приток талантов туда, где он может пригодиться.

Но этим все не заканчивается. Тому, кто поднимается до уровня элитной команды, приходится прилагать еще более значительные усилия для подготовки: «Я хочу, чтобы они плавно приходили, а потом могли переходить туда или сюда. В «Суонси» молодые игроки раньше перепрыгивали из юношеской команды прямо в основной состав, и это был для них слишком большой прыжок. Поэтому вместо этого мы создаем мост, чтобы подготовить их к этому переходу. Важнее всего в работе с молодыми игроками – это управление их ожиданиями. Надо идти рядом с ними, понимать их, создавать возможности».

Дарио Гради говорит о «непомерном давлении» на восходящих молодых игроков. Он вспоминает момент, когда юный Роб Джонс перешел в напряженную обстановку «Энфилда». «Когда я заключил с ним контракт, он был еще школьником. Я пришел к нему домой, принес все документы и пообещал, что мы будем за ним присматривать. Когда мы приняли предложение «Ливерпуля», я позвонил его маме и сказал ей об этом, она спросила, пойдет ли это ему на пользу. Она напомнила мне о том, что мы пообещали делать только то, что будет правильно для него. Я ей ответил, что в воскресенье он будет играть против «Манчестер Юнайтед» и Райана Гиггса, и, я думаю, это будет для него хорошо! Поэтому, когда он уходил, я сказал: «В воскресенье все будет хорошо. Ты хорошо сыграешь против Райана Гиггса. Возможно, он победит, но зато, если это произойдет, ты узнаешь, что сделал неправильно. Ты знаешь, как играть в защите. Нет ничего такого, чего бы ты не знал об игре в защите. Поэтому не волнуйся, ты справишься. Если будешь слишком волноваться, когда получишь мяч, просто пни эту чертову хрень так, чтобы она улетела как можно дальше. Не волнуйся, не перестарайся». Так или иначе, он хорошо играл. На следующей неделе у меня был повод поговорить с [менеджером «Ливерпуля»] Грэмом Сунессом, и я рассказал ему об этом разговоре. Он сказал: «Я сказал ему то же самое. Я сказал, что он может вышвырнуть этот мяч с поля, если захочет! Но он этого не сделал, он хорошо играл». Шесть месяцев спустя он играл за Англию. Потрясающе».

Роджерс тоже соглашается с тем, что значительную роль играют и старшие игроки: «Молодые игроки будут настолько же хороши, насколько и старшие, а они в «Суонси» были великолепны, они сами брали на себя эту обязанность. Они работали с ними на поле – поддерживали их, подбадривали, давали им советы. Главное, что они от них не отдалялись, не считали себя суперзвездами премьер-лиги, а людьми, объединенными общим делом, частью клуба. Отличная идея – назначение индивидуальных наставников. Мы так делали в «Челси»: Джон Терри, Дидье Дрогба и другие отлично ладили с молодыми игроками. Это очень объединяло». Еще одна связь между молодежью и культурой клуба: если старшие игроки принимают такую роль лидера, то они передают молодым ценности клуба, и основной состав от этого становится лишь сильнее.

Двадцать четыре года непрерывной работы менеджером в «Кру Александра» сделали Гради одной из самых постоянных личностей в этой индустрии. Он признан одним из наиболее преданных и успешных воспитателей молодежи в футболе. Он сосредотачивается на технике, его приверженность футбольному мастерству положила начало значительному количеству весьма успешных карьер. Дэвид Платт, Роб Джонс, Дэнни Мерфи, Робби Сэвидж, Нил Леннон и Дин Эштон в числе прочих убедительно свидетельствуют о его способностях. «Есть определенные основные навыки, необходимые успешному футболисту, причем усваивать их необходимо смолоду. Я говорю нашим ребятам, которым еще нет двенадцати, когда работаю с ними: «Мы, возможно, повторяем это каждую неделю, но это навык, который вы уже не сможете развить, когда вам будет восемнадцать или девятнадцать лет. Мы не сможем заставить вас в трудных ситуациях принимать мяч от защитников, если вы этого не делали, когда были детьми. Вы будете совершать слишком много ошибок. Следовательно, вам нужно это уметь. Нужно использовать обе ноги, и нужно уметь делать это в игре, и нужно уметь притормозить, чтобы обхитрить людей. Это простые навыки, их освоить довольно-таки легко, но если вы не овладеете ими к пятнадцати-шестнадцати годам, то не овладеете никогда». Я помню, как работал с Аланом Гудзоном, и у него была нерабочая нога, когда он был в «Челси» в возрасте семнадцати или восемнадцати лет. Мы так много работали над этой нерабочей ногой, но он уже никогда не использовал ее в игре. Было слишком поздно».

На уровне большого клуба сэр Алекс верит, что краеугольным камнем хорошей работы с молодежью являются устойчивая, стабильная обстановка и всесторонняя забота, в том числе в тяжелых ситуациях: «Некоторые люди, управляющие нашей академией, работают со мной двадцать лет. Они – часть структуры клуба. Так что у нас есть стабильность, опыт работы с молодыми людьми и понимание того, что на самом деле значит «Манчестер Юнайтед». Далеко не всегда это легкая работа. У нас сейчас много детей из неполных семей – папа и мама разошлись, и нужно находить контакт с обеими сторонами. Главное – это забота, которую мы им дарим. Конечно, мы обучаем их, но мы также развиваем их характер, даем понять, что это непростая работа. Мы им говорим: «Это преданность. Нужно выкладываться на все сто процентов, в таком клубе нельзя работать на полставки». Мы должны им объяснить опасность наркотиков, помочь разобраться в финансовых вопросах и во всех сопутствующих моментах. Здесь все сильно изменилось. Райан Гиггз подписал свой первый профессиональный контракт на четыре года за четверть того вознаграждения, что получают эти мальчики. Порой видишь, как они отъезжают на своих роскошных машинах, и мы тут же решаем, что с этим делать, ведь одна его страховка стоит неимоверных денег, и посыл совсем неправильный. Выпивка тоже может быть проблемой. А потом, конечно, в их жизнях появляются девушки, когда им от шестнадцати до девятнадцати. И еще есть агенты, хорошие ли они у них или плохие. Мы поддерживаем их во всех возможных трудностях».

Неустанная работа сэра Алекса направлена на формирование следующего поколения – это важнейшая работа для лидера, который желает достичь по-настоящему стабильного успеха.

Решение, часть вторая: создавай нечто большее, чем ты сам

Династическому лидеру очень трудно соблюсти баланс и понять, какую часть своей личности вложить в организацию. Вложив слишком мало, он потеряет способность что-либо формировать. Вложив слишком много, он рискует тем, что клуб начнет от него зависеть, и это принесет с собой множество ограничений и опасностей. Эта часть решения состоит из трех элементов:

1. Привноси в организацию свой характер

То, насколько «Манчестер Юнайтед» зависит от личности сэра Алекса, станет понятно, только когда он уйдет на пенсию. Но пока что никто не станет оспаривать необычайный успех, порожденный объединением учреждения и личности.

Фергюсон не считает себя лидером в традиционном смысле этого слова – скорее, человеком, формирующим остальных: «Я бы никогда не назвал себя лидером. Я думаю, время дало мне возможность повлиять на убеждения людей, дать им веру в себя. Они воспринимают твою уверенность и личность. Я всегда чувствую, что мои команды отражают меня, мою личность, и к этому я всегда стремлюсь, к единой личности».

Пол Инс объясняет, как со временем «Манчестер Юнайтед» стал почти полным отражением характера менеджера: «Когда подписываешь контракт с «Манчестер Юнайтед», то хочешь играть за «Манчестер Юнайтед» – для меня это был величайший клуб в мире. Спустя год пребывания там я хотел играть уже за Алекса Фергюсона. В моих глазах он – «Мистер Манчестер Юнайтед». Я хотел учиться у него, советоваться с ним, играть за него. Ты знаешь, чего он от тебя ожидает, и тот факт, что он сам хочет, чтобы ты пришел и играл за его команду, дает невероятный карьерный подъем. То, что кто-то наподобие сэра Алекса увидел в тебе игрока, который способен прийти и сделать что-то для «Манчестер Юнайтед», стать частью команды, завоевавшей титул через двадцать шесть лет пустоты, было потрясающе».

Джордж Грэм, очень талантливый, титулованный современник сэра Алекса в менеджменте, соглашается с Инсом: «Его главная сила, без сомнений, это его желание. Возраст не имеет ничего общего с желанием. Желание существует и в молодости, и в среднем возрасте, и в старости. У Алекса всегда было это желание, и оно до сих пор у него есть. Он на самом деле выстроил успех «Манчестер Юнайтед» с нуля, он привил клубу свою личность и свой характер. Этому очень-очень трудно дать определение». Другими словами, то, что делает сэр Алекс, по бутылкам не разлить и не продать. Но главная идея в том, что любой лидер, желающий создать долгосрочный успех, должен убедиться, что его характер – поведение, ценности и убеждения – проникает в его организацию.

Билл Шенкли был еще одним весьма харизматичным лидером. Киган никогда не забудет свою первую тренировку под его руководством: «Был конец первого дня. Меня они просто выдернули откуда-то из неизвестности. Шенкли подошел ко мне и сказал: «Ты будешь играть за Англию». И просто ушел. В тот момент я понял, что буду». Во всех своих делах Шенкли передавал глубокую любовь к клубу и ко всем, кто его поддерживал: «Он напоминал нам: «Вам выпала честь играть для этих людей. Все, что вы делаете, вы делаете для них». Он также прививал нам очень личный интерес к игрокам. «Он был невероятен. У него с каждым было что-то особенное. У нас с ним, думаю, общим было то, что мы оба были сыновьями шахтеров. Впрочем, у него так было со всеми, у него не было любимчиков. Он всегда шел и разговаривал с людьми, передавал им свой посыл. Некоторые его понимали, некоторые – нет. Он подходил к кому-то, кто был в не очень хорошей форме, и говорил: «Сынок, шоколад тебе вреден…» Разумеется, на самом деле он имел в виду, что можно было бы быть в лучшей форме, чуть стройнее, возможно. Можно было тренироваться усерднее. Маленькие личные тайные послания».

Суть не в том, что лидер провозглашает себя лучше всех на свете. Дело в том, что он использует силу своего характера на благо всей организации.

2. Устанавливай твердые взгляды и ценности

Пол Инс отдает должное постоянному присутствию сэра Алекса, его верности бесспорным ценностям: «Он уважает свой клуб и своих игроков и потому устанавливает для них высокие стандарты: как они должны себя вести, как должны работать на тренировках. Они должны уважать друг друга. Этот человек вызывает благоговение. Когда он входит или начинает говорить, все замолкают. Это его отличительная черта». Разумеется, сама репутация Фергюсона-победителя работает на него и помогает создать что-то особенное. Но для того, чтобы реально повлиять на многие поколения новичков, необходимо ознакомить их с ценностями клуба, официально или неформально. Игроку, который приезжает в клуб, нужно дать увидеть и почувствовать, что он присоединяется к чему-то особенному, к чему-то большему, чем он сам. Важность этого сэр Алекс осознал давно: «Это было, когда мы собрались, чтобы почтить память погибших в мюнхенской катастрофе[23], и я осознал, что некоторые молодые иностранцы даже не знали о ней. Тогда мы показали им видео команды, и Бобби Чарльтон рассказал об этом. Реакция была потрясающей, я имею в виду эмоциональную реакцию. Это был очень трогательный момент. Игроки из других стран, вроде Бразилии, тут же поняли, какая огромная это была трагедия и каким большим стал клуб с тех пор. Так что теперь мы уделяем этому больше времени. Когда игроки приезжают в клуб, мы не жалеем времени, чтобы проинформировать их о том, как мы выросли в тот знаменитый клуб, каковым сейчас являемся».

Арсен Венгер является вторым по продолжительности работы в одном клубе менеджером премьер-лиги, он на девять лет отстает от Фергюсона. Как и сэр Алекс, он наполняет свой клуб своим характером, устанавливает четкие ценности, которые значительно улучшают производительность. Он также выдвигает на передний план видение лидера. «Я бы сказал, что хороший лидер – это тот человек, у которого есть идеи и свое видение мира. Для того чтобы обладать видением мира, необходимы философия мира и важные для вас ценности. Должен сказать, что в первую очередь лидеру следует проанализировать и понять, чего он хочет, что для него важно, а второй шаг – претворить это в жизнь. Я считаю нашу работу очень интересной, потому что здесь мало быть умным. Умный парень – это тот, кто живет своими идеями. Футбольный менеджер – это парень, которому также нужны идеи, но, кроме того, ему надо показать, что идеи работают, и трансформировать их в практический аспект. Вот почему я считаю эту работу интересной: уже в конце дня ты можешь проверить, насколько хороши были твои идеи. Я верю также, что лидер – это потрясающая личность, способная оказать позитивное воздействие на жизни других людей. Поэтому он несет огромную ответственность». Оказывай правильное влияние на эти жизни – и тогда начнешь создавать что-то устойчивое.

Ценности, которыми жил Билл Шенкли в «Ливерпуле», остались в клубе и после его ухода. Киган приводит превосходный пример: «Возможно, его самой сильной ценностью была честность. Если ты что-то сделал не так, он говорил об этом. Если ты плохо сыграл, то ты это узнавал об этом от него. Если ты хорошо справился, то ты это тоже знал. В клубе постоянно циркулировала полная и искренняя информация, была обратная связь. Если кто-то был тобой доволен, ты об этом знал. В то же время никто не говорил слишком много. В «Ливерпуле» мы никогда никого не критиковали в разговоре с другими людьми, мы просто так не делали. Мы говорили о воскресении, о победе, об игре за «Ливерпуль»: как нам повезло играть за «Ливерпуль», этого мы в «Ливерпуле» не делаем, а это делаем. Мы соглашались с тем, как нам повезло, какая честь нам выпала, что мы носим эти футболки, выбегаем в них на глазах у толпы. Вот что мы чувствовали, и то, что я чувствую до сих пор».

Вопрос ценностей сам по себе не нов. В контексте стабильного успеха важно, что ценности устанавливаются в соответствии с характером лидера. И тогда они устанавливаются именно таким образом, что становятся основой организации и переживают лидера. Лидер воплощает сильные устойчивые ценности, а потом их с той же энергией подхватывает его преемник.

3. Обеспечь преемственность

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз предполагает, что одна из пяти черт по-настоящему великого лидера заключается в том, что он обеспечивает преемственность. В 1974 году Билл Шенкли уволился с поста менеджера «Ливерпуля». Его любили почти все в английском футболе, его боготворили на «Энфилде», ему были преданы игроки, его глубоко уважали. Все спрашивали, кто же сможет стать его преемником. Ходили слухи, что им станет Брайан Клаф, бывший тогда менеджером в «Лидс Юнайтед», будущий великий менеджер «Ноттингем Форест». Однако в клубе хотели, чтобы пост менеджера унаследовал кто-то свой. И на манер традиций королевской семьи эта роль перешла к бесспорному наследнику – ассистенту Шенкли Бобу Пэйсли. Киган вспоминает это время: «Замечательным в этой замене было то, что все прошло плавно. Когда Боб получил эту работу, я сначала подумал: «Он не склонен к общению, он просто настоящий, надежный, практичный парень».

Приятный, умный – но было ли у него все необходимое для того, чтобы руководить командой чемпионов? «С самого начала с Бобом мы все делали все, чтобы он не потерпел неудачу. Это было так: «Он слишком хороший парень, он слишком много для нас значит». А потом он стал даже успешнее, чем Шенкс, и команда развивалась и развивалась. Я провел с ним всего год, и они добились многого. То, что он победил, было невероятно». Преемственность Шенкли – Пэйсли – превосходный пример смены лидера. И ключ к успеху был не в одном лишь уходящем человеке. «Если бы у Боба было высокое самомнение, то он захотел бы все изменить. Но он просто подумал: «Хорошо, теперь я главный: у меня есть мои основные игроки, у меня есть тот же штат, Билл ушел, но мы вместе проработали двадцать лет» – и он выстрелил! За тот год, что я там был, ничего не изменилось, и, насколько я знаю, ничего не изменилось и позже. Мы сохранили неизменным процесс тренировок, физическую подготовку в межсезонье, и за игрой команды наблюдали те же люди. Это все очень умно, поскольку большинство людей начинают чем-то заниматься и думают: «Я должен оставить здесь свой след, я должен это изменить», не понимая, что не надо ничего менять, особенно если все успешно и так. Самомнение – это слишком опасно».

Возможно, именно отсутствие самомнения делает из великого лидера великого династического лидера. Венгер твердо верит в преемственность, свободную от самомнения: «Я считаю, что клуб в первую очередь принадлежит фанатам, а не кому-то одному. Клуб должен пережить твой уход, уход величайших игроков, да и с экономической точки зрения эта модель должна быть жизнеспособной. Для меня важно знать, что, когда я уйду, этот клуб будет расти все дальше и дальше. Я буду испытывать гордость за то, что этот клуб может двигаться вперед, продолжать успешно работать, становиться еще больше и сильнее».

В «Манчестер Юнайтед», конечно, это вопрос, ответа на который нет. Кто может стать преемником великого человека, когда однажды он покинет свой пост?[24] Говард Уилкинсон верит, что сэр Алекс уже завещал клубу путь постоянного роста, который выходит далеко за его пределы как личности. «Я думаю, «Манчестер Юнайтед» не может требовать от Алекса больше, чем он уже дал. Если он решит уйти завтра, то, что он здесь оставит, надежная основа. Обязанность совета – осуществить эту перемену. Они могут попросить его помочь, но ввести стратегию на это время – это их обязанность. По моему скромному мнению, это не будет случай «нам надо найти еще одного Фергюсона», потому что это, скорее всего, невозможно. Определенно, суть в том, как им удержать на плаву этот корабль в то время, когда нужен новый капитан».

Чьей бы обязанностью это ни было, проблема понятна: стабильный успех превращается в династический успех лишь при условии должной преемственности.

Династический лидер

Мы видели две составляющие работы лидера, который хочет основать династию.

1. Создавай надолго

Сюда относится смелость в принятии решений, наработка запаса знаний и предоставление полного доступа к нему, внедрение идеологии преданности клубу, стратегические изменения там, где они необходимы, непрерывная забота о талантах. Решения, принятые сэром Алексом, дают преемнику место для размышлений и планирования будущего. Его огромный багаж знаний и желание делиться ими вызывает большое уважение, причем это уважение испытывают люди далеко за пределами его собственного клуба. Его сосредоточенность на людях в контексте задачи напоминает Билла Шенкли. Эта сосредоточенность порождает преданность в людях. То, что он признает необходимость перемен, открывает новые горизонты развития. Его работа во благо будущих поколений продолжается четверть века.

2. Создавай нечто большее, чем ты сам

И Фергюсон, и Шенкли придали своим клубам черты своих характеров, создали свои устойчивые ценности. Шенкли обеспечил преемственность, и это, возможно, последний большой профессиональный вызов для сэра Алекса Фергюсона.

В основе всех достижений и жажды успеха лежит опять же великая скромность. Шенкли продемонстрировал это своим желанием назначить преемника, когда пришло его время. Истинный династический лидер должен обладать скромностью. Еще одна труднейшая задача династического лидера – установить и сохранить структуры, необходимые для обеспечения стабильного успеха в организации, которые будут воплощать его ценности долгое время после его ухода.

Глава десятая Реакция на кризис и вывод из него

У кризиса и перемен в принципе общая идея. Большие перемены необходимы, когда требуется значительное улучшение, например, когда результатам позволили упасть и организация больше не функционирует на ожидаемом уровне. Кризис – это те же большие перемены, но более внезапные и резкие. Во время кризиса всегда требуются существенные перемены, какие-то значительные сдвиги для того, чтобы вернуть прежнюю удачу.

В основе и того и другого лежит выбор. Кризис является моментом истины, тем перекрестком, на котором лидер спрашивает себя: «Куда двигаться? Как реагировать?» Большинство из нас считает кризис ситуацией драматичной и негативной. Да, так и есть, так тоже может быть. Однако само слово «кризис» буквально означает «решение», «поворотный пункт». Китайские иероглифы, обозначающие «кризис» (вей-джи), означают не только «опасность» и «риск», но и «возможность». Суть кризиса в том, что он побуждает к действию. Настоящий лидер всегда спрашивает себя о тех возможностях, которые скрывает в себе кризис.

Второй ключевой элемент – это действие. Кризис побуждает к действию, только по-настоящему решительные действия приведут к изменению формы, к успешным переменам. Во время кризиса лидеры ощущают давление, но у них всегда находится сила, заставляющая их двигаться вперед. Перемены «с нуля» – например, если неудовлетворительные результаты годами принимались как данное, – требуют радикальных действий и бросают вызов.

В футболе почти всех менеджеров назначают в период кризиса или необходимости перемен. Увольнение подавляющего большинства (более 98 %) профессиональных менеджеров четырех английских лиг связано с разочарованием акционеров или как минимум с сильным желанием срочных перемен. Новый менеджер появляется на волне ожиданий и надежд, а в наследство ему, как правило, достаются низкая уверенность и ограниченные ресурсы. Его же главная цель – разрешить кризисную ситуацию и вернуть команду на путь долгосрочного успеха.

Менеджер: Уолтер Смит

Уолтер Смит – один из самых успешных профессиональных лидеров в современном футболе. Он дважды работал в «Рейнджерс» и за одиннадцать лет пребывания в клубе получил двадцать одну серьезную награду. В 1986 году он пришел в «Рейнджерс» ассистентом Грэма Сунесса, менеджера и игрока. Когда Сунесс ушел в «Ливерпуль» в 1991 году, Смит стал менеджером «Рейнджерс». В период с 1991 по 1997 год он привел «Рейнджерс» к семи титулам шотландской премьер-лиги подряд, реализовав домашний золотой хет-трик в 1993 году. После того, как Смит покинул «Рейнджерс» в 1997 году, он руководил «Эвертоном» в известный тяжелый период острого недостатка финансов, длившийся четыре года. После этого он принял пост менеджера сборной Шотландии. В течение трех лет, которые Смит провел на этом посту, рейтинг сборной Шотландии вырос на семьдесят мест. В январе 2007 года он вернулся в «Рейнджерс» в качестве менеджера, чтобы возглавить клуб, результаты которого на поле резко упали. Изначально у клуба была возможность предоставить Смиту необходимое количество ресурсов для улучшения команды. Однако уже в начале 2009 года «Рейнджерс» столкнулся с финансовым кризисом, из-за которого Смит в течение двух лет не имел возможности набирать игроков. Примечательно, что, несмотря на шаткое финансовое положение и общую неопределенность, Смит и его клуб продолжали доминировать в шотландском футболе: в этот период клуб трижды стал чемпионом Премьер-дивизиона шотландской лиги, выиграв также два кубка шотландской лиги[25] и Кубок Шотландии.

Его философия

Основу философии Смита составляет мысль о том, чтобы привить группе людей, с которыми он работает, менталитет победителей: «Какими бы ни были обстоятельства и трудности футбольного менеджера, нам всем нужно побеждать и добиваться успеха. Так что необходимо прививать менталитет победителей нашим командам». С «Рейнджерс» Смит добился многих успехов, выигрывая многие титулы и трофеи, что доказывает эффективность его политики. Однако менталитет победителя, о котором он говорит и которого добивается, от трофеев не зависит: «Многие менеджеры, наподобие Дэвида Мойеса и Тони Пьюлиса, побеждают именно благодаря менталитету, который они внедрили в сознание своих команд. Это и обеспечило стойкий прогресс. Когда я работал в «Эвертоне», перед нами было много барьеров, которые предстояло преодолеть, в том числе серьезные финансовые проблемы. Однако даже в течение этих беспокойных трех с половиной лет клуб сохранил не только место в премьер-лиге, но и приличные результаты. Трофеев по-прежнему не было, но для меня это было сродни победе. Мы внедрили команде менталитет победителя».

Трудность: как построить самолет в воздухе

Представьте себе строительство самолета в воздухе. Надо ежеминутно поддерживать самолет в воздухе, одновременно решая проблемы навигации, коммуникации, технологий, машиностроения, безопасности и комфорта пассажиров, и параллельно работать над дизайном, поиском производителей компонентов, сборкой, тестированием. И при этом нельзя забывать о необходимости регулярного отдыха.

Казалось бы, это абсолютно невозможно. Однако, когда нового менеджера просят взяться за команду, находящуюся в кризисной ситуации, терпящую неудачи или работающую из рук вон плохо, ему, по сути, поручают построить самолет в воздухе.

Тренировки должны проходить непрерывно, из недели в неделю, необходимо также постоянное обучение, анализ, отбор и при всем этом надо сохранять всеобщее вдохновение. В процесс вмешивается множество заинтересованных сторон – владельцы, фанаты, пресса. Также надо продолжать играть матчи, со всей необходимой подготовкой, формальностями и последствиями.

В то же самое время нельзя забывать про основную работу по преобразованию клуба: установить и закрепить новые взгляды, завоевать доверие игроков и заинтересованных сторон, изменить структуру команды, работать над волнением, возмущением, сомнениями и вообще следить за тем, чтобы все двигалось к общей поставленной цели.

Правильная реакция на кризис, как и на любые перемены, состоит в необходимости найти баланс между безотлагательными нуждами команды (надо удержать самолет в воздухе) и долгосрочными потребностями для будущего успеха (надо построить самолет, который будет летать еще долгие годы).

Ответ: вывод из кризиса

«Рейнджерс» – гордый клуб с несомненно великой историей. Летом 1986 года Грэм Сунесс занял должность его менеджера и привел с собой опытного ассистента Уолтера Смита. Сунесс приехал в клуб, находившийся в очень плохом состоянии, который не выигрывал серьезных трофеев вот уже семь лет, был вынужден лишь плестись за своими злейшими соперниками, за «Селтиком». Как и многие лидеры, оказавшиеся в подобной ситуации, Сунесс столкнулся с большим количеством трудностей. Смит хорошо их помнит: «Когда мы туда приехали, в них никто не вкладывался – так часто бывает как в футбольных командах, так и в фирмах. Мы увидели, что уровень игроков был гораздо ниже, чем на протяжении многих-многих лет. После катастрофы на стадионе «Айброкс» 1971 года[26] большая часть средств уходила на то, чтобы создать обоснованную уверенность в том, что у них один из лучших и безопаснейших стадионов Британии. Так что команда не сильно напрягалась в смысле игры. Перед руководящим штабом была поставлена задача быстро прийти, внести изменения и постараться сделать команду успешной. На первых порах нам надо было привести несколько новых игроков, избавить людей от старого пораженческого мышления, внедрить основы нового управления – и надеяться на то, что результаты незамедлительно появятся. Так и произошло». В этом первом этапе Смит, будучи ассистентом, наблюдал, как Сунесс применяет два первых правила действий во времена перемен: получи первые результаты и начни менять менталитет. Это был опыт, который сослужит ему отличную службу, когда он сам станет менеджером.

Получение первых результатов

Сэм Эллардайс прибыл в «Болтон» в 1999 году. Он вспоминает, что на ранних этапах многие игроки просто не хотели там оставаться: «Они считали, что для их карьеры было бы лучше, если бы они ушли куда-нибудь и зарабатывали побольше. Все знали, что «Болтон» находится в затруднительном финансовом положении, поэтому им всем хотелось уйти». Эти скрытые настроения очень опасны, но это довольно-таки обычное дело для команды в кризисном состоянии. Как правило, открыто это не выражается, большая часть недовольства всплывает лишь тогда, когда за дело принимается агент игрока.

В такой обстановке Эллардайс сделал два важных шага. Во-первых, он оставил в тренерском штабе ассистента, Фила Брауна, который хорошо знал игроков и мог быстро оценить, старается игрок или нет. Во-вторых, он добился ряда положительных результатов на поле: «Хорошие результаты сильно усложняют жизнь тем, кто хочет уйти. Если хорошие результаты продолжаются, то игрокам в клубе снова начнет нравиться, они непременно начнут думать: «А тут не так уж плохо» – и команда быстро пойдет вверх. Так разрывается круг негатива».

Мартин О’Нил – мастер быстрого воздействия. Заняв пост менеджера в «Сандерленд» в декабре 2011 года, он поднял команду с семнадцатого на десятое место в английской премьер-лиге, выиграв четыре из первых шести игр и нанеся второе поражение в сезоне потенциальным чемпионам «Манчестер Сити». Это оказало значительное влияние на команду, которая до его прихода набирала лишь пять очков. В чем секрет? «Я стараюсь и готовлюсь так усердно, как только могу, в течение нескольких дней до приезда учу как можно больше – в этом нет ничего исключительного. Потом что-то происходит в менталитете игроков. Мы знаем, что все сводится к эффективности и результату на выходных. Поэтому мы полностью сосредотачиваемся на том, чтобы получить какой-нибудь результат, потому что только это придаст игрокам уверенности продолжать. Можно вечно с ними разговаривать о переменах, которые ты можешь сделать в футбольном клубе, это все отлично – но это все потом. А сейчас игрокам нужен незамедлительный результат, и лучше всего получить его на поле. В нашем первом матче против «Блэкберн Роверс» мы очень хорошо играли, и нам повезло. Мы дважды забили ближе к концу и получили три очень ценных очка. Это придало парням уверенность на время всего рождественского периода. И в то же время мы получали травму за травмой. К тому времени, как мы на Новый год играли с «Манчестер Сити», наши полузащитники играли на позициях защитников, центрфорварды были вынуждены отойти и играть на середине поля… Однако в целом мы подняли командный дух, и игроки, помогая друг другу, выиграли матч на последних минутах. Это поразительно, потому что пару дней спустя мы поехали в Уиган и победили там. Можно долго спорить, победили ли бы мы в Уигане, если бы не выиграли у «Манчестер Сити», но, как мне однажды сказал великий Джонни Джайлз: «Если», «но», «может быть» – если убрать это все из уравнения, то сможешь мыслить чуть яснее».

О’Нил принес с собой перемены и энергию, которые оказывают практический позитивный эффект. Он приветствует возможность поработать с низкой уверенностью, и кажется, что он приносит первые результаты исключительно из-за силы характера. Как только они взялись за дело, «Сандерленд» начал обретать форму, уверенность игроков начала расти с каждой неделей, убедительно доказывая ценность быстрых результатов.

Изменение менталитета

Как и многие другие лидеры, осуществляющие серьезные перемены, футбольные менеджеры понимают важность коррекции поведения своих людей. Приехав в «Рейнджерс», Грэм Сунесс и Уолтер Смит обнаружили, что именно требовало первоочередного внимания. Когда игроки начинают верить в то, что они не лучшие (или худшие), то они начинают вести себя негативно, разрушительно – как на поле, так и за его пределами. Они могут жаловаться, осуждать, злиться, спорить, расстраиваться, совершать необязательные ошибки. Это поведение причиняет вред любой команде, особенно выдающейся, которая жаждет быстрого улучшения ситуации. Четвертое из основных правил Жерара Улье – быть победителем. Смит, Манчини и другие признанные лидеры говорят о менталитете победителя и изменении мышления. Что это означает на самом деле?

Вернемся к аллегории айсберга. Мы сможем добиться устойчивых перемен в нашем поведении, только полностью изменив наше мышление. Менеджер может приказать игроку перестать жаловаться, и на время он в самом деле может прекратить. Однако если ощущение несправедливости, которое породило такое поведение, останется неизменным, то игрок вскоре снова вернется к своим жалобам.

Те типы поведения, с которыми столкнулись Сунесс и его ассистент Смит, были вызваны пораженческим мышлением – и, чтобы добиться перемен, им нужно было сразу начать с этим работать. «У нас была группа игроков, которая не выигрывала чемпионаты на протяжении девяти сезонов. Для «Рейнджерс» это был самый длинный период без трофеев за шестьдесят, семьдесят, восемьдесят лет. За девять лет до этого, когда «Селтик» начал побеждать, у «Рейнджерс» была хорошая команда. Но у «Селтик» она была потрясающая. И «Селтик» под руководством великолепного лидера Джока Стейна выиграл девять титулов подряд. «Рейнджерс» доходил до финалов чемпионата Европы, выигрывал кубки и хорошо играл в Европе, но доминирование «Селтик» и недостаток инвестиций породили этот пораженческий менталитет. Когда успех представляется трудно достижимым, игроки начинают думать, что это нормально, что выше им не подняться. Было важно вселить в них веру в то, что эти дни закончились и что грядут большие перемены».

Конечно, проще сказать, чем сделать. Смит рассказывает об интересной стратегии Сунесса: «Когда мы приехали в «Рейнджерс», то у всех сложилось впечатление, что большие перемены уже произошли. На самом же деле перемены были весьма незначительными. Мы всего лишь привели трех игроков – Криса Вудса, Терри Бутчера и Грэма. Мы работали с командой, состоявшей преимущественно из тех игроков, которых унаследовали. Однако мы получили от них немедленную отдачу и в первый же сезон выиграли чемпионат и Кубок лиги». Руководство команды оценило впечатление полной перемены, но не увлеклось им. Они все время прочно стояли на земле.

Трудности с наследием

Ближе к концу сезона 2011/12 фанаты «Манчестер Юнайтед» были готовы к борьбе и распевали, что «Сити» скоро придет конец. В гонке за титулами у «Юнайтед» пробудился менталитет победителей, а у «Сити», напротив, вновь пробудился старый пораженческий образ мыслей. Джим Уайт из «Дейли телеграф» говорил о «непрерывном успехе» в раздевалке на «Олд Траффорд», где «давно работающие, накапливающие медали игроки передают новичкам привычку побеждать».

В «Манчестер Сити» кризиса не было. Был клуб с новыми амбициозными владельцами, крупными инвестициями и, казалось, безграничными возможностями. Однако, чтобы ухватиться за эту возможность, нужны были перемены. Для Манчини пораженческий менталитет был серьезной, глубоко укоренившейся проблемой, которая требовала решения. Нельзя сказать, что команда, которую он унаследовал от Марка Хьюза в декабре 2010 года, находилась в серьезной опасности, финал в четверке лучших казался вполне реальным. Но им еще не хватало целостности, некоторые из новых дорогих игроков не оправдали ожиданий, и инвестиции, обещанные Абу-Даби, пока не принесли существенной пользы. Манчини столкнулся с наследственным менталитетом «типичного «Сити» – клуба, который вырывал победу в отчаянных схватках, создававшего лишнее волнение тогда, когда матч просто надо было выигрывать, и всегда пребывавшего в тени «Юнайтед».

Так как Манчини взялся реализовывать эти перемены? «В первую очередь было необходимо время, потому что если времени нет, то это очень тяжело. Нельзя отложить работу над разумом игроков на месяц, три или шесть месяцев. Также нужна удача. Если спустя год получится выиграть, то будет легче, игроки последуют за тобой. Также надо работать, много и усердно работать. Мы и работали – много и очень усердно, в то время как игроки не были готовы работать так же усердно, как мы работаем над ними в последние два года. Но в результате, если вы победите, игроки будут работать. После этого также нужно потрудиться над их менталитетом. Игроки должны понимать, что важно не только играть, но и выигрывать. Сейчас они понимают, что если мы оказываемся на втором месте, то этого недостаточно. Мы всегда должны играть только ради победы. Мы также делаем это при помощи тренировок. Если можешь это понять, то сможешь изменить менталитет».

Не празднуйте победу слишком рано

Стало быть, «Манчестер Сити», получив инвестиции, слишком рано объявил о победе? Приобретение Робиньо оказалось неудачным, и запал был потерян. Аналогичным образом в случае с «Рейнджерс» огромный успех первого года Сунесса был почти растрачен, когда клуб не смог больше приобретать игроков. Смит считает, что они так же слишком рано начали праздновать победу. «В наш второй сезон, когда мы хотели развиваться дальше и быть сильнее, мы уже не смогли тратить деньги на необходимые улучшения. Грэм Сунесс был для нас бесценным игроком в первом сезоне, но он уже заканчивал свою карьеру. Терри Бутчер, наш капитан и лидер на поле, сломал ногу. Мы выиграли Кубок шотландской лиги в этом сезоне, но нам уже не хватало членов команды, мы не могли покрывать травмы и отстранения от игры, поэтому в конце концов мы от этого пострадали». Однако клуб усвоил урок: «В конце того сезона мы смогли сделать то, что должны были сделать год назад: вложиться в команду, привести игроков нового уровня и вытолкнуть клуб обратно, на путь стабильного успеха».

В конце концов, перемены к лучшему могут происходить как сразу, так и в долгосрочной перспективе.

Сила символических действий

Один из наиболее мощных средств для изменений менталитета – это символические действия лидеров. В «Рейнджерс» с новыми владельцами пришло новое руководство, а с ним и новые игроки. Смит уверен в том, что свежая кровь все изменила. «Эта живость – большое дело. Все игроки и сотрудники, перешедшие в новую эпоху, могли это почувствовать. Владельцам не нужно было объяснять свои действия, снисходя в раздевалку. Одно то, что они привели нового менеджера, особенно такого выдающегося, как Грэм Сунесс, заставило всех понять, что новые владельцы настроены серьезно. Они не собирались мириться с тем, что команда останется там же, где и была.

Теперь все осознали, что, если они хотят остаться в клубе, им придется подняться до уровня того вызова, который им бросали. Успеха не было много лет, теперь ожидали. Игроки были готовы к тому, что им придется оправдывать ожидания. Действия владельцев его были важны так же, как и все, что говорил или делал Грэм в раздевалке». Смит считает: «Нельзя справиться с кризисом в одиночку. Каждая заинтересованная сторона должна сыграть свою роль. От совета директоров требуются видение и инвестиции, от игроков – ответственность и преданность». В «Рейнджерс» был предпринят ряд понятных и решительных шагов, не оставивших у игроков никаких сомнений в том, что считать допустимым, а что – нет. В «Сити» Манчини сделал то же самое: все его поступки – от установления жесткого режима на тренировочной базе до продажи ключевых игроков – носили недвусмысленный характер.

Тони Пьюлис, прибыв в «Сток Сити», также сделал очень убедительный, быстрый и чрезвычайно практичный шаг: «Изначально мы были в очень тяжелой ситуации, потому что находились во второй половине рейтинга чемпионата и выживали на сборы в одиннадцать тысяч. Сначала было очень-очень тяжело привлечь игроков: мы не могли много им платить. Но, к счастью для меня, появилась система аренды, которая позволила нам взять взаймы семь игроков. Мы мало что могли сделать, когда открылось трансферное окно, так что, как только мы получили возможность арендовать игроков, мы взяли временных игроков из клубов премьер-лиги. Приехали такие, как Патрик Бергер и Салиф Дьяо. Это не только сильно воодушевило клуб, но и позволило нам привлекать доступных нам лучших игроков из клубов чемпионата. Так что у нас был план, которого мы придерживались, и мы хорошо управляли доступными нам ресурсами, и это сработало».

Символические действия отражаются на всей организации и показывают, что у лидера самые серьезные намерения, его не так просто отвлечь от задания.

Преобразующее лидерство – это контактный вид спорта

Слова «перемены» и «преобразования» зачастую считаются взаимозаменяемыми. Однако, по сути, они имеют различный смысл. Перемены зачастую скоротечны. Менеджер может изменить состав команды на один тайм, затем вернуть все обратно, когда будет получено преимущество в два гола. Эти перемены не носят постоянного характера. Преобразования – это когда гусеница становится бабочкой. Они по-настоящему радикальны, пути назад нет. В 1986 году «Рейнджерс» требовались полные преобразования. И менеджеры продемонстрировали, что лидерство такого типа – это контактный вид спорта. Вся суть в том, как ты взаимодействуешь с людьми. Уолтер Смит вспоминает: «Было важно продемонстрировать: то, что ранее допускалось, теперь недопустимо. Для этого действия столь же эффективны, как и слова. Думаю, что в разгар реорганизации вещи всплывают и исчезают сами по себе. Появляется свежая струя, которая делает работу менеджера проще по сравнению с тем, что было в течение долгого времени».

Помимо прочего, Сунессу было необходимо произвести оценку, понять, кто куда подойдет и кто вообще никуда не пойдет. «Менеджер принимает эти решения в первую очередь. Даже если наверняка многого не знаешь, то часто приходится производить оценку как можно раньше. Когда только приходишь в клуб, всегда находятся игроки, которые тебя разочаруют, и игроки, которые удивят, – и это первое впечатление очень важно.

Если ты оказался в числе тех игроков, которых останутся в клубе, то возникает чувство безопасности – и одновременно ощущаешь возросший вес ожиданий. Начинаешь верить, что тебе нужно сыграть свою роль в подъеме клуба на новый уровень, в возвращении его былого величия. Эту идею необходимо внушать всем. Все, конечно, легко лишь на словах. В футболе есть девяносто минут или два девяностоминутных периода каждую неделю, которые наглядно демонстрируют результаты твоей работы. Вся твоя работа там, и она смотрит прямо на тебя. Так что когда мы просим игроков изменить свой образ мыслей, то тогда мы сможем сразу увидеть, произошли ли в них реальные перемены. Позволяя команде ненадолго собираться, мы всегда сможем увидеть, меняется ли менталитет игроков, которые уже были в клубе. В большинстве случаев, как только примешь решение насчет игрока и будешь вполне доволен тем, как он играет, так он сразу становится тем, кто на все реагирует правильно, кого с радостью оставишь в команде».

Наладить контакт сразу же не всегда просто, здесь потребуется определенная смелость. Дэвид Платт рассказывает о приезде Манчини в «Сити»: он «никогда, с самого начала не боялся никого гладить против шерсти и противостоять людям, когда они не были с ним согласны». Так же как и «Манчестер Сити» десять лет спустя, «Рейнджерс» нужно было помнить о награде: «Самое главное было в том, чтобы воодушевить весь клуб. Воодушевить каждого, кто играл, каждого, кто поддерживал, и каждого, кто хотел участвовать в том новом, что мы создавали. И как только «Рейнджерс» начал добиваться успеха, это породило ожидание еще большего успеха, создало новый уровень продуктивности, до которого игрокам нужно было подняться. Потом им нужно было показать, что они смогут справляться с этим и в долгосрочной перспективе».

Во время второго периода работы Смита в «Рейнджерс» из-за тяжелой финансовой ситуации клуб был вынужден каждого игрока сделать доступным для трансфера. Менеджеру потребовались немалая смелость и открытость, чтобы сообщить новость команде, и этот прямой подход был неожиданным образом вознагражден: «Я никогда не думал, что это так укрепит связи команды и руководства. В связи с тем что мы каждого выставили на продажу, по сути, все игроки оказались в одинаковом положении. Мы пережили несколько трансферных окон, передали некоторых игроков и сократили размер нашей команды. Мы делали все, о чем нас просили, – в финансовом смысле. В итоге мы остались с командой игроков, которая оставалась более или менее неизменной на протяжении двух полных сезонов. Эта команда и они оказались связанными теми самыми тесными узами, которые в итоге помогли нам преодолеть эту ситуацию. Возможно, это произошло случайно. Однако это стало фактором, позволившим команде оставаться успешной – вопреки всем финансовым проблемам».

Разговаривайте с людьми

Возвращение Смита в «Рейнджерс» в 2007 году выглядело как переломный момент для команды, дающей плохие результаты. Однако в течение двух лет оно эволюционировало в полноценный пример антикризисного менеджмента.

Любопытно, что, несмотря на то что Смит – человек дела до мозга костей, ему известна сила слова. В этом водовороте его главным приоритетом была команда: «Как только нам сказали, что у нас финансовые проблемы и что каждого нашего игрока выставят на продажу, я сразу почувствовал, как важно сразу быть честным с игроками. Поэтому я провел собрание и объяснил им финансовую ситуацию. Я сказал, что не было иного выхода, кроме как сделать их всех доступными для трансфера. Потом я регулярно с ними встречался – уже просто для того, чтобы объяснить наше положение, но уже не вдаваясь в детали. Я объяснил им, почему им не предлагали контракты, когда они подходили к концу, почему срокам давали истечь. Оглядываясь в прошлое, честно говоря, я понимаю, как это было правильно.

У нас всегда была возможность поговорить, и это является преимуществом небольшого количества работников (у нас было, грубо говоря, двадцать четыре парня). Они были там каждый день, я с ними контактировал каждый день. Я не люблю проводить слишком много формальных собраний с группой, я оставляю это на тот случай, когда это действительно будет важно, когда мне будет что сказать. Для поддержания успеха нужно довольно-таки часто оценивать достигнутые результаты вместе с командой. Если они держатся на вершине лиги, то они всегда будут знать, что успешны. Но порой мне приходилось сообщать им, что их эффективность упала. Они могут при этом продолжать выигрывать, потому что зачастую можно быть достаточно сильными для того, чтобы все еще побеждать, играя на более низком уровне. Но мне нужно было высечь игру, зажечь в них желание удержаться на том высоком уровне. Так что я прислушивался к своему инстинкту, чтобы понять, в какое именно время командный разговор окажет наибольшее влияние. Разговаривая с ними слишком много, рискуешь потерять влияние. Говоря слишком мало, рискуешь тем, что они решат, что тебе все равно».

Так что он советует лидеру в кризис или период перемен выводить на первый план регулярное, частое и честное общение. «Я всем предлагал присесть и объяснял ситуацию так честно, как только мог. Я хотел дать им понять, где именно они находятся в тот момент и где, как я надеялся, они будут в краткосрочной и долгосрочной перспективе. И в ближайшее время я поддерживал этот уровень общения, разряжающего обстановку. Как только успокаиваешься и начинаешь уживаться с переменами, все равно надо продолжать проводить эти встречи, чтобы все знали, где именно вы находились. Правда, теперь интервалы между этими беседами могут быть чуть больше. Футбол – среда несколько необычная в том смысле, что мир все про вас знает: про ваши победы, поражения, положение в лиге. Это всем доступно, спрятаться негде. Однако в любой кризисной ситуации необходимы настоящая честность и прямолинейный разговор, причем сразу, в самом начале, чтобы вытащить людей оттуда».

Бизнес-лидерам это знакомо. Прямые и честные разговоры о результатах – реальных и запланированных – необходимы, причем не только с главными сотрудниками, но и с менеджментом, советом директоров и акционерами.

«В кризис мы с генеральным исполнительным директором Мартином Бейном столкнулись с проблемой ежедневного управления клубом. Думаю, когда у тебя возникают такие проблемы, какие были у нас, то отношения с генеральным исполнительным директором столь же важны, как и любые другие в клубе. Мартин очень помог мне справиться со всей этой ситуацией. Это были трудные времена и для него тоже. Он пытался управлять клубом, все поддерживать, все делать для того, чтобы у нас был достаточно крепкий тыл, чтобы мы были конкурентоспособными на поле, одновременно пытаясь уладить дела с банками и финансами».

Нельзя пренебрегать и взаимодействием с важными заинтересованными лицами. В октябре 2009 года Смит на одной из послематчевых пресс-конференций прокомментировал финансовые трудности «Рейнджерс» и объяснил, что всех игроков выставили на трансфер. «Важно объяснить общую картину всем заинтересованным. Если ставить их перед фактом, показывать лишь то, что уже случилось, и решения, которые уже приняты, то и фанаты, и пресса тотчас начать обвинять людей за то, что они создали всю эту ситуацию и приняли все эти решения. Если у лидеров в футболе есть финансовые проблемы, то тогда они должны рассказать об этом людям. Фанаты вносят ужасно много денег в благополучие клуба, и если деньги тратятся не так, как им бы хотелось, то у них есть право это знать».

Мартин О’Нил так же глубоко верит в необходимость разговоров с людьми при возникновении любых изменений. Когда он прибыл в «Астон Виллу», то нельзя было сказать, что клуб переживал серьезный кризис, но, как и в случае с любым назначением менеджера, владелец ждал быстрых перемен. «Когда у тебя есть время – скажем, набираешь людей на предсезонку, и у тебя есть несколько недель на то, чтобы с ними поработать, то стоит провести личную встречу с игроками. В «Астон Вилле» у меня было две недели до начала сезона, и порой в жизни эти две недели кажутся шестью месяцами, и это было то, что надо. Это дало мне шанс, например, убедить Гарета Барри, который хотел уйти в «Портсмут», остаться для того, чтобы, возможно, исправить ситуацию. Он некоторое время играл в сборной. Поэтому я сел и поговорил с ним. И он продолжил играть наилучшим образом. Конечно, я совсем не считаю, что это связано с одним только разговором, но он определенно помог ему определиться. И в следующем сезоне у нас он так хорошо играл, что не только попал в английскую сборную, но и закрепился там. Разумеется, для него лично все сложилось хорошо, сейчас он ушел в «Манчестер Сити» и завоевал медали».

Плохие моменты неизбежны

Учитывая, с каким успехом ему удалось преодолеть критические ситуации и осуществить необходимые перемены, Смиту можно легко забыть про плохие моменты. Но он говорит начистоту, что случалось все: «В «Рейнджерс» плохой момент имел место во второй год. Мы делали недостаточно для того, чтобы улучшить успехи первого года. Это нас немного сломало, но когда нам удалось улучшить дела и получить несколько новых игроков, то весь клуб снова испытал подъем и воодушевление. По сути, с этого и начался десятилетний период доминирования «Рейнджерс» в шотландском футболе. Из этого стоило вынести, что спад после первоначального успеха – еще не катастрофа. Опять же, здесь трудность для лидера заключается в том, чтобы прочно стоять ногами на земле».

«Во многом «Эвертон» был намного большим испытанием, нежели «Рейнджерс», где были все предпосылки для того, чтобы я пришел к успеху. В «Эвертоне» этого не было, поэтому мы много импровизировали. Это был кризис – период суматохи, когда каждый день приходилось принимать сотни мелких решений. Вопросы сыпались отовсюду: от команды, от управления банка, от президента – сотня за раз. Однако самое главное было в том, чтобы показывать своим людям, работникам и игрокам, что ты руководишь, что, что бы ни случилось на поле, ничто не сможет привести тебя в замешательство. Это важный момент. Надо демонстрировать уверенность в том, что ты справишься и что возьмешь их с собой, к успеху. Для меня это было главной трудностью лидерства в кризис».

Лидеру в кризисной ситуации особенно важно оставаться спокойным и уверенным. Смит убедительно продемонстрировал эти качества, когда пришел в «Рейнджерс» во второй раз.

Командующий

Из трех стилей решения проблем профессора Кейта Гринта («командуй, руководи, управляй») для кризиса идеально подходит стиль командования. Он пишет: «Критическая проблема, например «кризис», оставляет очень мало времени на принятие решений и действие и зачастую ассоциируется с авторитарностью. Роль командующего в том, чтобы предпринять требуемые решительные меры, предоставить адекватный ответ на проблему. Тут ни к чему влиять на процессы (стиль «руководи») или задавать вопросы (стиль «управляй»)».

В сегодняшней обстановке многие лидеры сталкиваются с чем-то сродни кризису, когда приходят в клуб. В футболе кого-то почти всегда увольняют, и это само по себе провоцирует мини-кризисы. Смит столкнулся с более серьезным, чем обычно, кризисом в 2009 году. И он, и Манчини (пусть и в очень разных обстоятельствах) убедились в необходимости немедленных перемен. Без истерии и ненужной боли в каждом случае оба лидера взяли на себя командование ситуацией. Этот командный стиль стал возможен, потому что:

1. У них были ответы.

Оба знали, что они хотели сделать, и делали это, уверенно реализуя собственный подход к осуществлению перемен.

2. Они действовали решительно.

Оба сумели быстро внести необходимые коррективы в состав игроков, изменить методику тренировок, исключить вредное влияние пораженческих настроений.

3. Они сохраняли самообладание.

Самообладание не покидало Манчини, когда в «Сити» возродился старый пораженческий образ мыслей. Смиту удалось сохранить самообладание как после ухода Сунесса в 1991 году, так и после того, как в 2009 году его команда фактически была выставлена на продажу. И, несомненно, это далеко не все случаи, требовавшие полного самообладания, многие из них навсегда останутся за закрытыми дверьми клубов.

Большинство перемен требует работы в двух направлениях. Во-первых, нужно, фигурально выражаясь, «устранить крен корабля». Это особенно важно в настоящих кризисных ситуациях. Для успокоения нервов нужны быстрые результаты в стиле О’Нила. То, сколько времени есть у лидера, зависит от обстоятельств, но, как правило, обычно это месяцы, даже недели – но не годы. Во-вторых, корабль надо вывести на правильный курс. Вот где необходимы способности завоевывать «быстрые» трофеи в стиле Сунесса, Смита и Манчини. Здесь у лидера может быть и несколько лет, при условии, что он выбрал верное направление движения. Однако никаким лидерам во времена перемен не дается много времени, если результаты от них ускользают. Сунесс, Смит, Манчини и О’Нил начали работу в клубах с побед. Это не обязательно, но крайне желательно. В футболе, как и в бизнесе, после нескольких перемен появляются вопросы. Успешный лидер справляется с краткосрочной перспективой и адаптируется к долгосрочной. Нет ничего удивительного в том, что лишь немногим это удается.

Глава одиннадцатая Триумф и отчаяние

На высочайшем уровне профессионального футбола невероятные взлеты и падения сменяют друг друга весьма часто. Для футбольного лидера, как и для бизнес-лидера, руководящего компанией со множеством акционеров, грань между успехом и провалом очень тонка и не всегда четко очерчена.

И радость, и боль одинаково присущи работе лидера. Одно сменяет другое с поразительной быстротой, причем в условиях высокого давления. То, как лидеры принимают успех, и то, как они справляются с неудачами, ярко характеризуют их в глазах многочисленных наблюдателей.

Менеджер: Мик Маккарти

Мик Маккарти проявил себя как игрок и как менеджер на высочайшем футбольном уровне. На международном уровне он привел свою страну к финалам Кубков мира и как капитан, и как менеджер. На клубном уровне он играл в первоклассный футбол за «Манчестер Сити» в Англии, за «Селтик» в Шотландии, за «Лион» во Франции. В составе «Селтика» он одержал победу в шотландской премьер-лиге и на чемпионате Шотландии. Когда он играл за «Миллуолл» во второй раз, в 1992 году, то от роли игрока перешел к роли менеджера. На период написания этой книги на его счету лишь три смены клуба за двадцать лет: сборная Ирландии, «Сандерленд» и совсем недавно состоялся переход в «Вулверхэмптон Уондерерс». На каждом посту он пребывал от четырех до шести лет. Под руководством Мика Маккарти в 2005 году «Сандерленд» завоевал золото чемпионата Футбольной лиги Англии, а «волки» совершили чудо в 2008/09 году, возглавив рейтинг на протяжении сорока двух недель из сорока шести. Он стал самым успешным менеджером «волков» за тридцать лет, приведя их к трем последовательным кампаниям в премьер-лиге. Пути Маккарти и «волков» разошлись в феврале 2012 года. Однако он выбыл из игры всего на девять месяцев, по прошествии которых его назначили менеджером «Ипсвич Таун».

Его философия

Общественность воспринимает Маккарти как твердокаменного бывшего центрального полузащитника из Йоркшира, который предпочитает на завтрак человечину. В действительности же он – очень вдумчивый лидер, честный, одержимый страстью к игре. Он отказывается обвинять или жаловаться. Он полностью принимает ответственность как за свои неудачи, так и за успехи. Он верит в необходимость четких установок и в формирование высоких стандартов поведения. Будучи исключительно порядочным, он свято верит в то, что она присуща всем людям. Его отношение к ответственности и обязанностям лежит в основе его способности одинаково успешно справляться как с триумфами, так и с катастрофами.

Сложность

Редьярд Киплинг советовал стараться быть стойким «в удаче и в несчастье, которым, в сущности, цена одна»[27]. Многие из нас поддаются взлетам и падениям в жизни и карьере. Когда все идет хорошо, то мы считаем себя непобедимыми. Когда мы терпим неудачу, то сразу как будто летим в пропасть и боимся, что никогда из нее не выберемся. Видеть мир только в черном или в белом цвете, когда у него имеются несчетные оттенки серого, – значит иметь то, что психологи называют «искаженным мышлением».

Задумайтесь об опасностях подобных мыслей. Лишь победа, в нашем представлении, есть гарантия грядущих великих достижений и богатств. А вот для футбольного менеджера премьер-лиги победа – это огромная опасность. Множество людей с немалыми личными интересами давят на него, желая, чтобы он добивался успеха снова и снова. Игроки надеются, что он будет продолжать приводить их к славе. Владельцы клубов жаждут возврата своих внушительных инвестиций. Фанаты каждую неделю приезжают на поле, требуя только победы. Даже самый короткий период плохих или просто неожиданных результатов может заставить лидера отвечать на множество неприятных и тревожных вопросов.

В такой ситуации лидеру легко потерять объективность и обнаружить, что его затянуло на одну из опасных дорог.

Ловушка триумфа

Нет ничего плохого в том, чтобы праздновать успех. Если проигнорировать успех или лишь вскользь о нем упомянуть, то можно вызвать недовольство со стороны тех, кто его достиг. Маккарти верит в необходимость насладиться моментом: «Мой последний успех – всегда лучший. Добраться до финала чемпионата мира со сборной Ирландии в Иране было просто нереально. Я – менеджер, который привел ирландскую команду к одной восьмой финала чемпионата мира 2002 года. Кто-нибудь ударьте меня или разбудите! И это было великолепно. Но потом, когда я добился повышения «Сандерленда», это было еще лучше. Еще лучше было подняться и удержаться на вершине с «волками». Оставаться на вершине второй год было лучше. И вообще, что бы я дальше ни сделал, это будет лучше всего этого».

Кто поспорит с тем, что выигравшая кубок команда имеет право покрасоваться с трофеем в автобусе? Нил Уорнок сравнивает моменты триумфа в «Скарборо», «Ноттс Каунти» и «Плимут Аргайл» со взлетом «Куинз Парк Рейнджерс» в 2010–2011 годах. «В «Скарборо», когда мы получили повышение, мы разъезжали по городу на открытом автобусе. С «Ноттс Каунти», когда мы отмечали два повышения и два финала плей-офф на Уэмбли, были две поездки на открытом автобусе, мы возвращались по автостраде с развевающимися флагами. Незабываемо. «Плимут» никогда не бывал на Уэмбли, и мы туда попали и получили повышение. Видеть всех этих людей, которые до сих пор вспоминают о той поездке на открытом автобусе по возвращении оттуда, когда все, от дедушек до внуков, махали нам флагами из дверей, окон, – это великолепно. В «Куинз Парк Рейнджерс» мы переживали из-за всех тех дел со снятием очков. Да, мы победили в лиге, получили повышение, но уже не катались на открытом автобусе, не устраивали праздничного ужина, у нас совсем ничего не было. Это был упущенный момент. Фанаты такое запоминают на всю жизнь».

Уорнок прав. Достижения заслуживают того, чтобы их отмечали, особенно если их предваряла усердная работа. Это также позволяет лидерам публично показать свою благодарность: менеджеры чествуют игроков, владельцы чествуют работников на всех уровнях и клуб чествует фанатов. Однако успех – дело мимолетное, вам это подтвердит любой футбольный менеджер высокого уровня. И поскольку успех мимолетен, лидер, уделяющий ему слишком много внимания, подвергает себя двум опасностям. Ловушка в краткосрочной перспективе состоит в том, чтобы хвататься за позитивные моменты, которых либо нет на самом деле, либо которые несущественны («мы больше владели мячом»), превозносить каждую победу или любой краткий успешный период, как признак несомненных перемен. Когда последовательные события доказывают, что менеджер был не прав, он теряет доверие. Ловушка в долгосрочной перспективе еще опаснее. Аромат успеха опьяняет, и, когда восхищающийся мир начинает праздновать достижения менеджера, очень легко начать верить в свою исключительность и не разглядеть вовремя тревожные признаки проблем. Тот же самый восхищающийся мир с радостью на него набросится при первых же признаках слабости, реальной или вымышленной.

Болото уныния

Вторая из этих опасных дорог ведет к одержимости неудачей. Четыре поражения команды подряд не делают вас некомпетентным менеджером, но очень легко скатиться от расстройства к отчаянию. Часто так и бывает. Маккарти никогда от этого не страдал, хотя и признается, что был близок к этому, будучи игроком «Манчестер Сити»: «Горячие были времена. Менеджер Билли Макнилл оставил меня в команде – он доверял мне, и я это ценил. Я отчетливо это помню. Был месяц или полмесяца, и я сражался. Я оставался, я уходил; я пил больше, пил меньше; я тренировался усерднее, я тренировался меньше; я пробовал все, чтобы исправить ситуацию. Что характерно, Маккарти взял на себя ответственность за эту ситуацию и приказал себе «просто успокоиться». И я снова в игре».

Самые тяжелые для Уорнока времена настали в 2007 году, когда «Шеффилд Юнайтед» вылетели из премьер-лиги всего год спустя после попадания туда. Спустя три поражения подряд весной они, несмотря на давление, достигли двух великолепных результатов в матчах против своих ближайших соперников: победили в домашней игре «Вест Хэм» со счетом 3:0 и сыграли вничью со счетом 1:1 с «Чарльтон Атлетик». Потом они сыграли финальный матч с «Уиган Атлетик» дома, и им нужно было всего лишь избежать поражения, чтобы обеспечить себе место в премьер-лиге. В тот же самый день «Вест Хэм» играл с «Манчестер Юнайтед» – им тоже нужна была хотя бы ничья, чтобы удержаться. К сожалению, «Вест Хэм» победил на «Олд Траффорд», а «Уиган» – на «Брэммолл Лейн». Поражение со счетом 2:1 означало, что из-за одного гола «Шеффилд Юнайтед» вылетал из лиги. «У нас было тридцать восемь очков, это было невероятно – в некоторые годы это была бы середина таблицы. Из-за одного гола нас понизили. Нас будто стрела пронзила – очень больно, это худший момент в моей карьере. Я там стоял, до конца оставалось пара минут. Я стоял под приливным дождем и думал лишь одно: клуб моего детства понизили». Впрочем, тут же пришла решимость: «Это казалось несправедливостью, но затем опять я был полон решимости показать [президенту] Кевину Маккейбу, насколько я был хорош. Я думал: ладно, я пойду куда-нибудь еще и сделаю это. Я не мог сделать это на «Пэлас», но меня это снова подстегивало…»

Футбол – игра с высокими ставками и тесными границами, и один гол может изменить все. Есть ли что-то плохое в том, чтобы ощущать, как силы судьбы сговорились против вас? Возможно, нет, но избежать этого почти невозможно. Важный вопрос для лидера – это не то, приходят ли эти мысли в голову. Главное то, что ты с ними делаешь.

Сохранение концентрации при неудачах и расстройствах

Ведущим футбольным менеджерам приходится нарабатывать свои собственные стратегии для работы с неприятностями. У некоторых есть любимые подходы, которые применяются при появлении проблем. Другие действуют по обстоятельствам.

Принятие ответственности и обязанностей

Когда что-то идет не так, возникает соблазн обвинять в этом всех вокруг. Психологи называют это экстернализацией. Это вина судьи, это вина совета директоров, это из-за травм. У этих обвинений два негативных эффекта. Во-первых, из-за этого отдаляются другие люди, в жертву приносятся поддержка и симпатия, которую они могли бы предложить. Во-вторых, эти обвинения сковывают жертву – самого оправдывающегося человека. До тех пор, пока лидер пытается убедить себя и всех вокруг в своей невиновности, он не может сосредоточиться на том, чтобы что-то предпринять и решить проблему.

Футбольные лидеры мирового класса усваивают уроки ответственности. В феврале 2012 года Маккарти привез «волков» в Лондон играть против «Куинз Парк Рейнджерс». Это был шестой сезон Маккарти с «волками» и вторая последовательная кампания в премьер-лиге. Достигнуть стабильности в самом состязательном спорте высшего класса непросто, тем более когда ресурсы ограничены, но Маккарти добился ее значительной степени, по меркам клуба. Как бы то ни было, сезон был трудным и «волки» были в последней тройке. За неделю до этого после поражения от «Ливерпуля» со счетом 3:0 владелец клуба Стив Морган лично устроил команде головомойку. Маккарти сейчас готов признать, что этот шаг подорвал его лидерство. В тот день на «Лофтус Роуд» вдохновленная замена Маккарти привела к тому, что Кевин Дойл забил победный гол через минуту после выхода на поле. «Волки» вышли из последней тройки, и Би-би-си назвал это «огромной победой». Но восемь дней спустя все пошло не так: «волки» пропустили пять голов от местных соперников «Вест Бромвич Альбион». Маккарти извинился за ошибку и в течение суток был уволен.

Маккарти размышляет об этом случае, как сосредоточенный лидер: «Грустно, конечно, но я смотрю на себя, я причастен к этому. Я не виню ни игроков, ни директора, ни кого бы то ни было другого. Я выбирал игроков, я с ними работал. Там есть смягчающие обстоятельства, но, конечно, я сыграл в этом свою роль. Тенденция была проста: мы двигаемся в другую сторону от желаемой. Но такой мы были командой. У меня было восемь игроков, которые подняли нас до чемпионата, которых я взял из «Лутона», «Лестера», «Богемианс», «Хартс»… Честно говоря, наша команда была в числе худших восьми, мы всегда боролись за то, чтобы не вылететь в низшую лигу. Я думал, что смогу их удерживать на вершине, потому что мне это удавалось на протяжении предыдущих двух лет. Это было грустно, но я ушел без горечи. Я вообще так не делаю, потому что знаю, что у меня есть моя роль. Так что я уходил на лучших условиях – и это справедливо для каждого раза, когда я покидал клуб».

Способность Маккарти принимать ответственность вызывает уважение. Слишком много лидеров готовы винить в неудаче кого угодно, только не самих себя. Это вредит и их видению мира, и тому, как они выглядят в глазах других. В трудные моменты великие лидеры принимают свою ответственность, и мир аплодирует. Однако это нелегко. В 1999 году сборной Ирландии под руководством Маккарти нужно было победить Македонию, чтобы на следующий год сразу квалифицироваться на чемпионат Европы. Они пропустили гол, сравнявший счет, на девяносто третьей минуте матча. «Я глаз не сомкнул той ночью. Я был разбит. Я смотрел всю ночь телевизор и знал, что пресса меня ждала. Я встал, надел свой лучший костюм и спустился. Я выглядел на миллион долларов – грудь вперед, подбородок вверх, и я посмотрел им всем в глаза и сказал: «Полагаю, у нас сегодня утром пресс-конференция? Парни, хотите меня видеть?» Они все такие: «Да, пожалуйста!» Так что я организовал ее, сделал это, ошеломил их, поговорил об этом. Я умирал, но никто об этом не знал. Я им всем смотрел в глаза. Их это шокировало. Они потом меня спросили: «Как ты это сделал?» Я сказал, что просто сделал, – они не знали, что я умирал. Я улыбнулся им и все сделал. Пожал руки и думаю, что это в тот день сказалось на всех».

Контролируй контролируемое и двигайся дальше

Одна из ключевых черт менеджеров, принимающих ответственность, – концентрация на том, что они могут контролировать. Показательна реплика Маккарти на пресс-конференции после матча с Македонией: «Как обычно, мы попали в плей-офф, играем против Турции. Я ничего не могу поделать с событиями прошлого вечера. Дело сделано, так что нам надо играть с Турцией. Да, нам следовало бы выиграть, не стоило пропускать тот гол, но разве, если я буду плакать об этом, это что-то изменит? Если я буду говорить об этом следующие двадцать минут, это поможет нам попасть в чемпионат Европы? Так что я пойду, посмотрю на Турцию и отпущу это. Я буду работать с тем, с чем могу».

Очень похожим образом Карло Анчелотти усваивает уроки, а затем переходит к той сфере, в которой сохранил свое влияние. Как правило, это следующий матч: «У нас есть проблема. Вчера мы проиграли в очень важном матче. Однако сегодня не время для сожалений и размышлений о том, что вчера произошло, об игре, которая уже прошла. Вместо этого мы должны сконцентрироваться на следующей игре. Это единственное, что следует сделать».

Как говорится: «Прошлое – вор, оно крадет у нас и прошлое, и будущее». Лидеры, которые слишком долго зацикливаются на ошибках, как своих, так и чужих, обнаруживают, что теряют свое мастерство в настоящем.

На поражении, каким бы масштабным оно ни было, Маккарти отказывается задерживаться: «Как только я встречаюсь с игроками в понедельник, мы начинаем тренироваться, и я забываю об этом. Понедельник может быть хмурым, и я думаю, что он такой для любого из нас, побежденных, но это не продолжается всю неделю. Мы со штабом приходим пораньше, мы сидим на велотренажерах и смотрим игру на большом экране. Так что мы смотрим, и в то же время час занимаемся на тренажерах, и обсуждаем игру – обычно нас в этот момент четверо, с аналитиком – пять. Так что я могу приехать утром в понедельник, совсем разбитый, и думать, что мы полный отстой. Но потом я посмотрю игру, проясню ее в моей голове, отмечу и усвою позитивные моменты. Мы многое сделали правильно, и мы это проанализировали. Потом мы двигаемся дальше. Мы проиграли в том мачте, но нет смысла плакать над ним, давайте перейдем к следующему. Единственный способ подготовиться к следующему – это разделаться с прошедшим». Лидеры должны учиться на своих ошибках, а не становиться пораженцем или не отчаиваться.

Вернись к своей стене убеждений

Ответ Уорнока на неудачу: не задерживаться на мыслях о несправедливости и не считать себя жертвой. Он быстро берет себя в руки, и тогда в процесс включается его вера в себя. В голове начинают мелькать мысли наподобие: «Я им покажу. Со мной еще не покончено». И даже когда его клуб после эпизода с «Шеффилд» – «Кристал Пэлас» был передан под внешнее управление, его вера в себя была достаточно сильна, чтобы он продолжал работу. Он перешел в «Куинз Парк Рейнджерс».

Вера в себя – это важная составляющая характера элитного спортсмена. Лидеру она также необходима. Олимпийский чемпион, пловец Эдриан Мурхаус, написавший книгу в соавторстве с профессором в области психологии производительности Грэмом Джонсом, дает такое определение веры в себя: «Непоколебимая вера в свою способность достичь своих целей в состязании». По их мнению, вся суть в понимании своих уникальных качеств и способностей, которые делают тебя лучше соперников. Многие элитные спортсмены используют концепцию «стены убеждений» – мысленное сооружение из кирпичей неоспоримых достижений. Так, бегун может посмотреть налево и направо на своих соперников на стартовых колодках и сказать себе: «Я до этого опережал каждого из вас на этой дистанции». Это кирпичик из его стены: чем сильнее и прочнее ваша стена, тем сильнее вера в себя и тем сложнее выбить вас из равновесия.

Выбирайте оптимизм

Одна из сильнейших черт футбольного лидера – это оптимизм. Речь не о том, чтобы отказываться принимать реальность, а о рациональном, аналитическом планировании наилучшего возможного маршрута. Уорнок признает, что он – человек, которому свойственно испытывать боль долгое время. Он не очень хорошо умеет ее отпускать, но он поднимает глаза и стискивает зубы: «Я оглядываюсь на период работы в «Куинз Парк Рейнджерс» и думаю: «Два года моей жизни, ушедшие на то, чтобы попасть туда, где я хочу быть, канули в Лету». Это нечестно, но я всегда считал, что, когда закрывается одна дверь, открывается другая, появляется новая возможность, начинается следующая глава твоей жизни. Потрясающие вещи часто находятся совсем близко, за углом, но они редко проявляются, если я подавлен. Я знаю, в чем я хорош: я наслаждаюсь менеджментом, мне нравится делать людей счастливыми. Поэтому я смотрю прямо на этот мир и никогда не сдаюсь».

Анчелотти разделяет этот подход: «Я – оптимист по жизни. Это очень важно, особенно в футболе. Я предпочитаю просыпаться утром, думать о хороших вещах, солнечном свете – и просыпаться с улыбкой. Я думаю, люди иногда совершенно зря создают себе проблемы». Оптимистичные лидеры не игнорируют реальность. Они в то же время ведут себя осторожно, чтобы не раздувать существующие проблемы или не создать новые.

Ждите победы

Возможно, одна из наиболее мощных из всех стратегий – это применение принципа айкидо. В большинстве боевых искусств основная идея в том, чтобы заблокировать удар противника, а потом нанести удар в ответ. В переговорах это аналогично тому, если бы вы сказали: «Нет, ты не прав. Вот как будет». Напротив, философия айкидо предполагает, что ты принимаешь удар, который предлагает противник, и используешь его энергию себе на пользу. В разговоре это аналогично тому, если бы вы сказали: «А, вот это интересно! Любопытно, куда это нас может привести?» Применительно к жизненным проблемам это наглядная иллюстрация разницы между болезненным сопротивлением и непредвзятым, открытым обсуждением.

За исключением выдающейся династии с «Энфилда» – Шенкли. Пейсли, Фэган и Далглиш, – в истории британского футбола не так уж много примеров успешных переходов из ассистентов в менеджеры. После того как Сунесс ушел из «Рейнджерс», президент обратился к Уолтеру Смиту, чью задачу еще больше усложняли новые правила УЕФА. Но Смит не рассматривал эту ситуацию как кризис: «Я вспоминаю о том, что мне помогла пара вещей. Первое – это правило «трех иностранцев», введенное УЕФА. Большинство наших «иностранцев» были англичанами, но они все же считались иностранцами, так что нам пришлось немного внести изменения. Мы с Грэмом все равно планировали сделать это летом, и все в клубе, начиная с владельца, знали, что это произойдет. Нам разрешили бы участвовать в паре сезонов в пределах страны, но мы знали, что время пришло. Нет никаких сомнений в том, что на это повлияли наши европейские планы. После того как мы выиграли пару титулов подряд и собрались за третьим, на самом деле не хотелось вносить много изменений, но я знал, что мы должны были это сделать. В результате все прошло очень хорошо. Вначале пришлось пару раз расстроиться, это нормально, когда что-то меняешь и пытаешься сформировать новую команду. Нужно какое-то время, чтобы все освоились. У нас была пара месяцев результатов – то удачных, то не очень, а потом мы освоились и провели фантастическую серию игр». Позитивное мышление Смита вылилось в аккуратное движение в стиле айкидо: он взял проблему и обратил ее в преимущество. Теперь у него была команда, которую он мог назвать своей.

Смотрите на неудачи широко

Вором чаще всего называют прошлое, но это же может быть справедливо и для будущего. Оптимистичный взгляд на будущее может быть эффективным. В то же время лидеру, который смотрит в будущее со слишком большими опасениями и страхом, будет тяжело преодолеть трудности, лежащие прямо перед ним. Секрет в том, чтобы не делать из этого катастрофы, не думать, что «это самое худшее, что могло случиться с кем-либо, теперь все покатится под откос, и я ничего не могу с этим поделать». У Жозе Моуринью есть хороший способ придать поражениям иную форму: «Я всегда говорю, что поражение не должно быть началом периода. Оно должно быть просто концом отличного периода. Так что когда приходит поражение, то нельзя думать о том, что оно – первое из многих. Надо считать его концом периода побед и хороших моментов». Эта идея повторяется снова и снова у многих футбольных лидеров.

Маккарти приступил к работе в «Сандерленде» в последнюю четверть кампании, он должен был помочь избежать вылета из премьер-лиги. «Мой старт в «Сандерленде» был ужасен. Я проиграл первые девять матчей, потому что нам надо было каждый раз играть ради победы – ничьи нас бы не спасли от вылета. Сомневаюсь, что это наполнило всех уверенностью в менеджере, который никогда не работал в английской премьер-лиге. На самом деле мы играли хорошо во многих из этих игр, но не были достаточно хороши. Однако худшее было еще впереди. Я проиграл первые две игры чемпионата: со счетом 2:0 «Ноттс Форест» и 1:0 «Миллуоллу». Так что я проиграл одиннадцать матчей подряд. Мы играли с «Престоном» на их территории. У них была отличная статистика домашних матчей. Если бы мы проиграли, то установили бы рекорд по количеству последовательных поражений. Но мы вышли и сыграли великолепно, мы сделали их со счетом 2:0. Мы закончили тот сезон на третьем месте, потерпев неудачу в плей-офф». Победа над «Престоном» позволила Маккарти вернуть его позитивный от природы образ мыслей.

«Арсенал» Венгера ездил к «Манчестер Юнайтед» в августе 2011 года и проиграл с обескураживающим счетом 8:2. Даже Венгер был шокирован: «Мы играли чудовищно плохо, и самого страшного мы смогли избежать. Мы вернулись к ценностям и идеям, потому что никто не может предсказать футбольную игру. Я приведу свежий пример. Если бы вы пошли к сотне людей и спросили их перед полуфиналами, каким будет финал Лиги чемпионов-2012, то большинство из них сказало бы, что играть будет «Барселона» против «Реала». Но это был финал: мюнхенская «Бавария» против «Челси». Это показывает, насколько игра непредсказуема. И, будучи менеджером, это надо принимать. И потому на каком-то этапе нельзя основывать свою карьеру лишь на том, как ты видишь эту игру, и на индивидуальных результатах. Ее нужно основывать на важных идеях и ценностях. Когда я переживаю трудный период, я думаю о том, как могу улучшить результаты. Основные вопросы у меня сводятся к тому, следую ли я тому, что сам считаю важным в своей работе. Вот почему я считаю, что важно не просто думать о победе, но и о том, что для меня важно в этой работе, о том, как я вижу игру. Потому что, когда переживаешь кризис, именно это помогает выжить».

Трудный момент карьеры Дэвида Мойеса наступил во время европейской кампании «Эвертона» в 2005–2006 годах: «Мы проиграли «Вилльярреалу» в Лиге чемпионов в том году и оказались на Кубке УЕФА. Мы ездили играть с «Динамо Бухарест» в Румынию. Думаю, в первый тайм счет был 1:0, и мы не очень много ошибались, а потом мы проиграли со счетом 5:0. Для меня это было, вероятно, так плохо, как мне и казалось, потому что мы вылетели из европейских соревнований, а ведь мы так усердно работали, чтобы туда попасть. Я не сомневался в себе, но мне нужно было, чтобы кто-то помог мне снова взяться за дело. Я не знаю никого, кому бы время от времени не требовался кто-то, кто бы их поднял и заставил снова взяться за дело».

Мойес был прав в том, что не жалел себя. Он вспоминает, что зациклился на том, что могло бы случиться. Он не оплакивает свою судьбу, не казнит себя, не делает из этого катастрофу. Вместо этого он рассматривает эту ситуацию в широком аспекте: «Не думаю, что я мог выделить что-то конкретное, чтобы поработать над этим. С качеством наших игроков мы должны были быть достаточно хороши для того, чтобы справиться. Возможно, разочарование из-за поражения в матче Лиги чемпионов, который привел бы нас на групповые этапы, тем вечером сильно повлияло на игроков. В любом случае нас просто подловили в такой момент. Это не было связано с недостатками подготовки. Лидеры компаний всегда знают, что будут такие дни, когда по какой бы то ни было причине все пойдет не так. Важно то, как восстанавливаешься и как вновь входишь в колею».

Вернись к первоисточнику

Наконец, лидеру важно иметь убежище, физическое или мысленное. Мойес говорит: «Я знаю, куда я должен идти, когда дела идут плохо, у меня это врожденное». Для него это что-то связанное с личными основами, что-то сродни стене убеждений: «Очень тяжело обращаться к другим лидерам в спорте, потому что это мир, основанный на конкуренции. Мои сотрудники мне помогали, но в итоге я нашел внутри себя энергию вернуться на тренировочную базу и продолжать работу. Тот вечер определенно был для меня испытанием».

Сохранение концентрации в условиях стресса и низкопоклонства

Работать с неудачами невесело. Однако работать с успехом может быть столь же трудно. Мир наблюдает за тем, как ответит лидер, и обычно не оценивает то, что кажется высокомерием. Среди великих футбольных менеджеров распространена идея того, что нужно наслаждаться моментом, а потом возвращаться к выполнению того, что намечено. Гленн Ходдл сопоставляет свой опыт успеха как игрока и как менеджера: «Когда я был игроком, я мог греться в лучах славы довольно продолжительное время. В качестве менеджера у меня на это был бы один вечер. На следующий день я бы получил признание и принял поздравления, два или три дня спустя это была бы уже история. И вот ты уже составляешь планы на следующий сезон или формулируешь следующую свою цель».

Подход Маккарти лучше всего описывает такое словосочетание, как «оправданная гордость», разумеется, смягченная скромностью: «Вероятно, мои величайшие моменты в футболе пришлись на тот период, когда я был игроком. Четвертьфинал чемпионата мира в Риме, и я – капитан команды. Не думаю, что я достаточно красноречив для того, чтобы описать, что я чувствовал. Я скажу, что это было фантастично, потрясающе, великолепно, но это было еще лучше: гордость, эмоции, шевелятся волоски сзади шеи. Чтобы я, Мик Маккарти, на поле в Риме, в четвертьфинале чемпионата мира 1990 года – да ни в жизнь! Что я там делал в первую очередь? Все мне говорили, что я не был достаточно хорош, что я не умею играть, а вот вам! У меня была капитанская повязка, я выводил их на поле, и это было просто потрясающе, это было поразительно! И даже когда мы проиграли и я уходил с поля в слезах, я был преисполнен гордости. Франко Барези после матча подошел ко мне, чтобы поменяться футболками. Я так им восхищался – и стал восхищаться еще больше, когда он ко мне подбежал, чтобы поменяться футболками со мной!»

Алекс Маклиш с глубоким удовлетворением вспоминает победу шотландской сборной над Францией со счетом 1:0 в квалификационном матче чемпионата мира: «Мы были абсолютно уверены в том, что они выберут схему 4–4-2 и поставят Клода Макелеле и Патрика Виейра в зону полузащиты. Мы выбрали схему 4–1-4–1 – Джеймс Макфадден впереди с поддержкой в лице Даррена Флетчера и Барри Фергюсона для прикрытия. Сработало очень хорошо. Франция много владела мячом, но редко предчувствовала нашу цель, и Джеймс забил знаменитый гол. Он был великолепен. Прекрасные воспоминания. Но мы тогда не раскрасили город в шотландскую клетку, мы вернулись домой. Надо было работать». Несмотря на победу, сборная Шотландии не смогла квалифицироваться в финал чемпионата мира.

На уровне клуба главные моменты еще острее. «В Англии главные моменты на настоящий момент – это финал Кубка Карлинг[28] [С Бирмингем в 2010 году], то есть победа и приход на девятое место в предыдущем сезоне. Несколько парней сказали: «Нужно было поиграть пару последних игр, потому что вы сами себе яму вырыли – совет директоров теперь будет ожидать, что вы закончите с более высокими результатами в следующем сезоне». Не в моем характере проигрывать «пару матчей»! В моем характере побеждать в каждой игре. Так, мы попали на Кубок Карлинг, и потом по многим причинам нас в результате понизили. Я перешел от непомерного взлета к непомерному падению, и, поверьте мне, в футболе вообще очень много взлетов и падений».

Дэвид Мойес считает, что лучше всего за его карьеру команда отыграла в квалификации в Лигу чемпионов в 2005 году. «Тем вечером, когда мы играли с «Манчестер Юнайтед», нам нужно было победить, чтобы попасть в Лигу чемпионов, – и мы сделали это. Вечер, уровень игры соответствовал тому, на чем стоит «Эвертон», и мы должны были играть, вероятно, с лучшей командой в стране. И мы смогли добиться результатов в игре против них. Это был вечер, когда сам футбольный клуб показал, за что он стоит и из чего он сделан». Впечатление такое, что Мойес и его команда не сделали ничего особенного тем вечером. А на самом деле они собрались, встали как один за то, во что они верили, и играли со всей страстью, на которую были способны. И Мойес не вознесся после этой победы, и, как выяснилось, мудро поступил: несмотря на это памятное достижение, их болезненный уход из Лиги чемпионов случился всего шесть месяцев спустя.

Хоуп Пауэлл хорошо запомнился тот вечер во Франции, когда английская женская команда квалифицировалась в чемпионат мира—2007: «Нам нужна была хотя бы ничья, мы не квалифицировались уже двенадцать лет. Мы приехали во Францию с толпой из девятнадцати тысяч человек и уехали с результатами. Мы квалифицировались в чемпионат мира. Это было великолепно». Но она также довольна кампанией чемпионата мира-2011: «Мы хотели возглавить группу, у нас была стратегия, игроки ее придерживались, никто не ожидал, что мы одолеем Японию [возможных чемпионов], а мы выиграли. Тогда была действительно хорошая работа – игроки отстаивали нашу философию и приносили результаты».

Все менеджеры признаются, что в момент триумфа испытали эйфорию. Впрочем, в этот момент они довольно быстро начинают смотреть на успех шире, чтобы напомнить себе о том, что нужно сделать дальше и вернуться к работе, как обычно. Это ключевое поведение успешного лидера как в футболе, так и в бизнесе.

Нельзя транслировать свою боль

От лидера зависит половина успеха работы с неудачами. Как только лидер осознает свою собственную реакцию и найдет правильный ответ, то он сталкивается со следующей сложностью.

Как это повлияет на команду? Это та самая область, в которой лидерство имеет особенное значение. В разгар сражения команда корабля всегда рассчитывает на капитана. Когда команда проигрывает, особенно если это тяжелое или непредвиденное поражение, то игроки продолжают надеяться на четкое руководство со стороны своего менеджера. В тот момент менеджер, вероятно, имеет дело с самыми глубокими эмоциями – какими угодно, начиная с сожаления, неадекватности, неудач и смирения с отчаянием и заканчивая злобой и негодованием. Наблюдающая публика – особенно разозленные и расстроенные фанаты – может почувствовать, будто менеджер не воспринимает ситуацию всерьез и слишком быстро от нее отстраняется. В действительности же так редко бывает. Когда Маклиш описывает свое в корне неудачное сражение с «Бирмингем Сити» за то, чтобы избежать вылета из премьер-лиги, его боль ощутима почти физически: «Понижение сильно по мне ударило – так сильно, как еще ничего до этого. Это был настоящий ужас».

Тогда у лидера возникает вопрос, насколько и чем делиться. Честность заставляет делиться всем. У ранимого лидера есть особенная сила, кроме того, утаивать информацию от команды может показаться нечестным в каком-то смысле. Но требуется немалое мужество для того, чтобы самостоятельно справиться с болью, потому что это может неблагоприятно сказаться на игроках.

После поражения со счетом 8:2 на «Олд Траффорд» Венгер вернул себе концентрацию таким же способом, как и всегда: устремив взгляд на долгосрочные перспективы. И тогда он нашел контакт с игроками: «В такой момент возвращаешься к команде и говоришь, как это важно для нас, что это наша культура, это мы сами. Так что давайте вернемся к тому, что хорошо делаем, и тому, что мы хотим. Порой это помогает вернуть команду в колею. К сожалению, в этот момент нужно начинать с эмоций. Когда уходишь с такой игры, знаешь, что сейчас встретишь бурю. Буря в прессе, среди фанатов, разочарование, которое придется смело встретить. Это тот момент, когда надо показать свои лидерские качества и то, насколько ты силен, и то, что ты не паникуешь. Так что, по существу, я не говорю команде ничего проникновенного в тот день, потому что им больно так же, как и мне. Все, что говоришь в этот момент, может быть даже губительнее. Я стараюсь заставить их собраться, я разговариваю с ними наедине, даю им два выходных, а потом мы возвращаемся в понедельник, и мы вновь свежие приступаем к работе». Выходные позволяют всем немного успокоиться и сосредоточиться на долгосрочной перспективе: «Рана будет достаточно свежа на выходных, так что не нужно ничего к ней еще добавлять, не нужно говорить, что они играли чудовищно. Они и так это знают. И я также верю, что хорошие результаты не имеют такого большого значения в долгосрочной перспективе. Они важны с эмоциональной точки зрения, а с футбольной – не очень. В матче против «Манчестер Юнайтед» мы за последние двадцать минут пропустили четыре гола, команда насчитывала десять человек, и мы играли за три дня до матча с «Удинезе». Конечно, люди не хотят слышать оправдания, но я сам могу взглянуть на ситуацию шире, и я знаю, что моя команда не так плоха, как этот результат».

Маклиш верит в то, что надо держать боль при себе: «Когда нас понизили, я был абсолютно опустошен. Я старался найти позитивные моменты, но единственное, что я тогда смог найти, было качество лиги в тот сезон. Я не думаю, что кто-то из нас заслуживал понижения. Я думаю, что единственными, кто сильно отставал от остальных, были «Вест Хэм»: им не хватало восьми очков или около того. Вот когда начинаешь себя казнить и оглядываться. Но я определенно стараюсь и не показываю игрокам то, что испытываю сильнейший прессинг. Некоторые игроки это скрывают, но эмоции определенно на лице, некоторые плачут, и я думаю, что надо просто сказать: «Слушайте, парни, спасибо вам за все ваши усилия в этом сезоне».

Уолтер Смит всегда старается одинаково ровно относиться к взлетам и падениям, ассоциирующимся с менеджментом. «Бывают в менеджменте периоды беспорядков, когда много всего происходит. Я просто стараюсь и управляю, как могу. Я думаю, что мы руководим инстинктивно. Нужно сдерживать нервы перед командой, защищать команду от всего того, что им не нужно знать, и представлять собой островок стабильности в этой суматохе. Думаю, что это составляющая работы – один из естественных аспектов, за которые не нужно очень хвалить, когда его реализуешь. Ты должен это делать как лидер».

Во времена разочарований Маккарти специально успокаивает себя перед тем, как идет к игрокам: «Я стараюсь сохранить свою концентрацию или возвратить ее. Я думаю, что если ты находишься в шатком, колеблющемся состоянии, то и у игроков нет шансов. Я одинаково отношусь к людям, я последователен в своем поведении. Так что, даже когда мы отправились в Престон, желая завершить серию одиннадцати поражений, я все равно готовился так же, как готовлюсь к каждому матчу. Если я скажу, что мы должны победить, это только добавит давление на игроков, а это несправедливо. Они сразу увидят, если ты паникуешь. Если они увидят, что ты иначе относишься к этой игре, то они заметят волнение, а им это на пользу не пойдет». Дэвид Мойес соглашается: «[После неудачи] я должен вернуться к работе над моим собственным поведением и настроением. Думаю, что сначала надо выправить себя, чтобы потом, в свою очередь, суметь скорректировать группу людей, с которыми работаешь, помочь им прийти в норму».

Гленн Ходдл соглашается с тем, что лидер должен защищать, но он также убежден, что из боли нужно выносить уроки: «Я бы хотел, чтобы мои игроки были расстроены и чтобы они грустили из-за того, что проиграли. Я бы не хотел, чтобы они слишком веселились, если они проиграли финал! Вместе, под давлением, мы сможем узнать намного больше о себе и друг друге [товарищах по команде и работниках], чем когда мы выигрываем и жизнь легка». Это знакомо и бизнес-лидерам, и лидерам в футболе: тяжелые времена всегда дают ценные уроки.

Передаем радость

Большинство лидеров без колебаний делятся радостью и гордостью в моменты триумфа. Будучи менеджером сборной Республики Ирландия в кампании чемпионата мира-2002, Маккарти предпринял пару небольших шагов для того, чтобы убедиться, что его игроки разделяли его гордость за команду и кампанию. «Я всегда чувствовал, что футболки должны были быть чем-то большим, нежели просто футболками. У меня все они есть дома, но я понятия не имею, кому какая принадлежала. Тогда мы записали на наших футболках имя соперника и дату. Теперь футболка стала значить для игроков чуть больше». Далее – государственный гимн. «Так, многие на протяжении нескольких лет обвиняли членов ирландской команды в том, что они были «ненастоящими ирландцами», что игроки не подпевали гимну. Один человек написал мне, приложив гимн в гаэльской фонетике! Мне это понравилось. Мы всего его выучили и пели от души. Я хотел, чтобы они все отмечали то, что они делали и за что они стояли, будучи игроками».

Однако важно подумать о том, когда праздновать и когда надо заново сосредоточиться. Гленн Ходдл находит большое удовольствие в разделенной радости команды: «Очень важно, чтобы игроки и менеджер вместе праздновали успех. Работа вместе как единое целое в течение продолжительного времени вызывает потрясающее чувство товарищества, если все очень хорошо. Игроки перенимают лидерство у своего менеджера. Они наслаждаются этим чувством, а потом, когда приблизится следующий сезон или матч, они будут рассчитывать на то, что менеджер поможет им заново сосредоточиться. Но менеджер начинает снова планировать практически сразу после того, как он насладится успехом».

Не давать успешной команде витать в облаках, поощряя одновременно должное празднование, – это настоящее искусство. Венгер смотрит на долгосрочные перспективы: «И опять все возвращается к ценностям. Когда у тебя есть команда, как у нас, с восемнадцатью различными национальностями, то нужно сперва создать культуру, понимание того, кем мы являемся как единое целое, что нас отличает от других людей, как мы можем создать что-то общее. Так что нужно создать новый тип поведения – культуру «Арсенала». Чтобы ее определить, я рассматриваю, что важно моей группе. В общем-то, все лежит на поверхности. Мы садимся и разбираем, как надлежит себя вести. Это важно также для нашей реакции на успех». Венгер понимает, что его долгосрочные ценности будут диктовать поведение игроков, когда они столкнутся и с временным триумфом, и с отчаянием.

Искусный лидер

Старая китайская история повествует о крестьянине, чья единственная лошадь убежала. «Ужасно!» – говорят его соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день его лошадь возвращается, приведя с собой трех диких лошадей. «Как замечательно!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день его сын, попытавшись сесть на одну из диких лошадей, падает и ломает ногу. «Как ужасно!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день приходят солдаты, чтобы заставить молодых мужчин из деревни присоединиться к ним на войне. Из-за того, что у парня сломана нога, его оставляют. «Как удачно», – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. Солдатам все же не хватает еще одного человека, и они вместо этого забирают двоюродного брата молодого человека. «Как ужасно!» – говорят соседи фермера. «Возможно», – говорит крестьянин. Той ночью оползень накрывает дом, в котором спал бы брат, если бы его не забрали солдаты. «Как повезло!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин.

Радость и боль в футболе так же, как и в в бизнесе, как правило, скоротечны и зависят от одного-единственного результата. Привлекателен образ искусного лидера, который сохраняет концентрацию в любых обстоятельствах, излучая уравновешенность, на которую его люди могут полагаться. Однако кто может оставаться таким постоянно? В урагане профессионального футбола лидеры, умеющие концентрироваться, обладают заметным преимуществом.

1. Вместо того чтобы отчаиваться, лидеры принимают и ответственность, и новые обязательства

Мало что может погрузить команду (организацию) в уныние больше, чем вид лидера, обвиняющего всех и вся, за исключением себя. Ответственность – это ключ. Тот, кто берет на себя ответственность, не может стать жертвой. Он быстро отпускает от себя поражение, вынеся соответствующие уроки, он силен своей уверенностью в себе, основанной на опыте и фактах. Он оптимистичен намеренно и здраво, он шире смотрит на неудачи и относится к кризисам как к возможностям для роста. У него также есть источник вдохновения и убежище, в которое он всегда может при необходимости вернуться.

2. Вместо того чтобы раздувать старые успехи, великие лидеры воспринимают его в более широком контексте

Так, Мойес смог спокойно перенести как квалификацию в Лигу чемпионов, так и выход из нее.

3. Когда встает вопрос, делиться ли болью, великие лидеры всегда встают перед выбором

Различные обстоятельства требуют от лидера различных подходов. Порой полезно показать свою ранимость. Иногда, напротив, необходимо защищать своих людей от превратностей обстановки, в которой они работают. Секрет в том, чтобы делать то, что делаешь, сознательно и постоянно иметь в виду то, какое воздействие ты окажешь на людей.

4. Когда дело касается того, чтобы разделить радость, великие лидеры празднуют, как положено, оставаясь при этом сдержанными

Они соглашаются с тем, что не праздновать настоящий успех бессердечно и непродуктивно, в то же время им удается удерживать своих людей в пределах чего-то более долгосрочного.

Если какой-то урок и стоит из всего этого вынести, так это то, что великие лидеры всегда принимают ответственность за ситуацию, какой бы сложной или тяжелой она ни была. По словам Мика Маккарти, «конечно, бывали исключения, они всегда есть. Но это я набирал игроков и выбирал состав команды». Такой подход демонстрирует честность и вызывает уважение. Это признак искусного лидера.

Заключение

Эта книга позволяет взглянуть на работу, мысли, чувства и на случаи из практики некоторых из наиболее узнаваемых лидеров мирового футбола. Конечно, она не рассказывает историю целиком, она намного больше. Однако она рассказывает одну очень важную историю: ту, которую наиболее часто повторяют и которую тем не менее наиболее часто забывают: историю людей. Несмотря на различия в их культуре, в системах взглядов, личных представлениях и профессиональных перспективах, все менеджеры, с которыми я встречался, соглашаются с одним: суть лидерства – в людях. Какими бы ни были цели, каким бы ни было его общее видение, ни один лидер не достигнет ничего по-настоящему ценного, если он не умеет вдохновлять людей.

Великим футбольным лидерам необходимо быть уверенными в своем высоком техническом уровне, ведь в первую очередь они все – тренеры. Однако именно их желание, их способность найти настоящий контакт с игроками на личном и профессиональном уровне выделяет их из толпы. Лидер, который тратит время и энергию, необходимые на то, чтобы проникнуть в суть, совместно со своими людьми будет бить все рекорды в то время, как его коллеги сойдут с дистанции. Именно такой лидер оставит настоящее наследие.

Пусть эта книга станет настоящим вкладом как в развитие, так в и понимание лидеров и их идей – в футболе и за его пределами.

Примечания

1

8 мая 2013 года сэр Алекс объявил о своей отставке с должности главного тренера футбольного клуба «Манчестер Юнайтед».

(обратно)

2

С июля 2013 года тренером «Пари СенЖермен» является Лоран Блан.

(обратно)

3

Бернштейн был им до 2013 года.

(обратно)

4

Другое, более распространенное название данной тактики – «автобус» (или «парковка автобуса»), т. е. сверхосторожная игра от обороны, концентрация почти всех полевых игроков на своей половине поля, отсутствие как таковой атакующей игры. Термин ввел в оборот Моуринью в 2004 году, когда с помощью данной тактики его «Порту» выиграл Лигу чемпионов УЕФА.

(обратно)

5

А. Венгер пришел в «Монако» в 1987 году, ушел в 1994 году, т. е. проработал семь лет.

(обратно)

6

По 7 мая 2006 года – домашняя арена «Арсенала». В настоящее время домашняя арена «Арсенала» – стадион «Эмирейтс».

(обратно)

7

С ноября 2013 года Мартин О’Нил возглавляет сборную Ирландии.

(обратно)

8

Системы мониторинга и анализа, применяемые для оценки эффективности команды, рекрутинга, состояния игроков, команды и т. д. Оф. сайт:

(обратно)

9

Б у т р у м (англ. The Boot Room) – комната на стадионе «Энфилд» в Ливерпуле, здесь с 1960х по 1990 год проходили совещания тренерского штаба «Ливерпуля». Она была переоборудована в совещательную из комнаты для хранения бутс.

(обратно)

10

Было бы точнее сказать, что Роберто Манчини удачно дебютировал в основном составе «Болоньи», когда в первый же сезон в профессиональном футболе забил девять мячей.

(обратно)

11

Это утверждение немного не согласуется с общеизвестными фактами о карьере Р. Манчини. Уйдя из «Лацио», он отыграл пять игр за «Лестер Сити» и объявил о завершении карьеры игрока. Однако принято считать, что тренерскую карьеру в качестве ассистента С.Ё. Эрикссона Манчини начал, будучи игроком «Лацио».

(обратно)

12

Для полноты картины, быть может, стоит добавить, что Моуринью стал самым молодым главным тренером в истории, выигравшим Лигу чемпионов.

(обратно)

13

Впервые за 50 лет.

(обратно)

14

Для «Интера» эта победа стала первой за 45 лет.

(обратно)

15

Впервые за 18 лет.

(обратно)

16

Театр на Малой Бронной.

(обратно)

17

Уилкинсон перешел в «Брайтон энд Хоув» в 1971 году.

(обратно)

18

Номер 10 в регби, Flyhalf, десятый. Блуждающий полузащитник (как в переводе) – это ОЧЕНЬ искусственный, устаревший термин, который вряд ли поймут.

(обратно)

19

Джонни Уилкинсон мог или забить двенадцать дропголов, или реализовать двенадцать попыток. Голов как таковых в регби нет.

(обратно)

20

До прихода в «Абердин» сэр Алекс Фергюсон проработал главным тренером в «Ист Стерлингшире» и «СентМиррене».

(обратно)

21

8 мая 2013 года сэр Алекс Фергюсон объявил о решении уйти в отставку.

(обратно)

22

Нельзя не отметить некорректность сравнения Фергюсона и Вудса.

(обратно)

23

Авиакатастрофа в Мюнхенском аэропорту 6 февраля 1958 года, в результате которой погибли восемь из двенадцати «малышей Басби» – молодых игроков «Манчестер Юнайтед», в том числе Дункан Эдвардс, самый перспективный из них.

(обратно)

24

Главным тренером команды в настоящее время является Луи ван Гал.

(обратно)

25

В период с 2008 по 2011 год «Рейнджерс» трижды завоевывал Кубок шотландской лиги – в 2008, 2010, 2011 годах.

(обратно)

26

2 января 1971 года во время матча «Рейнджерс» и «Селтика» на лестнице около прохода номер 13, где массово выходили сотни болельщиков «джерс», недовольных игрой команды, случилась давка, в которой погибло 66 и было ранено около 200 человек. Кроме того, трагедии на «Айброкс» имели место в 1902 и 1961 годах.

(обратно)

27

Редьярд Киплинг, «Если», перевод С. Маршака. – Прим. перев.

(обратно)

28

Кубок Футбольной лиги. Кубок Carling (англ. Carling Cup) – с 2003/04 по 2011/12 в качестве названия используется марка пива, принадлежащая компании Coors Brewers.

(обратно)

Оглавление

Введение

Часть первая Масштаб задачи

  Глава первая Что делает менеджер

Часть вторая Создание обстановки для успеха

  Глава вторая Искусство общения один на один

  Глава третья Закулисье

  Глава четвертая Ключ к высокой эффективности команд

Часть третья Достижение результатов

  Глава пятая На игровом поле

  Глава шестая Обращение с эксцентричным талантом

Часть четвертая Личное руководство

  Глава седьмая Карьера под давлением

  Глава восьмая Видение полной картины

Часть пятая Основные трудности

  Глава девятая Создание стабильного успеха

  Глава десятая Реакция на кризис и вывод из него

  Глава одиннадцатая Триумф и отчаяние

Заключение Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg