«Говард Шульц»

Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина Говард Шульц

Компания: «Старбакс корпорейшн»

«Старбакс» – это вовсе не загадочный «звездный доллар», как некоторые, наверно, подумали, прочитав название. На самом деле, это сеть кофеен, которые неотделимы от самосознания рядового американца примерно настолько, насколько неотделимы забегаловки «МакДональдз». Обычно они небольшие, похожие друг на друга, как правило, всего с парой столиков и стульев, часто – просто прилавок в уголке супермаркета.

Американская кофейная революция произошла около двадцати лет назад, и возглавила ее компания «Старбакс». До этого Америка под видом кофе пила напиток коричневого цвета, варившийся из дешевых «супермаркетовских» сортов и довольно смутно напоминавший настоящий, ароматный, высококачественный кофе.

«Старбакс» сделала для американского кофе примерно тоже самое, что «МакДональдз» – для такого знаменитого достижения американской кулинарии, как гамбургер. «Старбакс» стал новым национальным символом Америки и одним из наиболее успешных примеров глобализации изначально локального бизнеса. В результате, «Старбакс» сейчас является крупнейшей в мире сетью кофеен, которая завоевывает Европу и Ближний Восток – регионы мира с богатейшими кофейными традициями. Примечательно, что маркетинговая идея «Старбакс» была импортирована именно из Старого Света.

Человека, который заставил США изменить кофейные привычки, зовут Говард Шульц.

«Мы создали совершенно новый кофейный ритуал», – рассуждает Г. Шульц, основавший сеть кафетериев «Старбакс». Всего за пару десятилетий принадлежащий ему маленький эспрессо-бар в кофейном магазине на углу Четвертой и Весенней улиц в Сиэтле стал огромной компанией, которая вошла в публикуемый журналом «Фочун» список пятисот самых успешных предприятий.

Сегодня «Старбакс» является ведущей американской специализированной компанией розничной торговли. Она имеет более двух тысяч фирменных магазинов в США, а также торгует в Азии, Канаде и Великобритании. «Старбакс» продает кофейные напитки и кофейные зерна, свежую выпечку и другие продуктовые товары и напитки, а также кофемолки и контейнеры для хранения продуктов.

Первый эспрессо-бар

Сам Г. Шульц выпивает пять чашек кофе в день. Ему пятьдесят три года. Энергично расхаживая по своему рабочему кабинету, Г. Шульц рассказывает, как все начиналось. Г. Шульц работал продавцом в одном из кофейных магазинов Сиэтла, который назывался – «Старбакс» – по имени одного из персонажей мелвилловского «Моби Дика».

Попав в 1983 году в Милан, Г. Шульц был поражен местными кофейнями и особенно, как он выразился впоследствии, «великолепным театральным представлением» «бариста», то есть, работника прилавка, который, одной рукой наливал эспрессо, а другой взбивал сливки, разговаривая при этом с посетителями и называя их по именам. Через два года Г. Шульц снова побывал в Италии, откуда привез домой не только фотографии и меню, но и видеопленки, запечатлевшие «баристас» в действии. Впоследствии они стали учебным материалом для практических занятий с сотрудниками.

«Кофе был отличный, но дело не только в нем, – воодушевленно рассказывает Г. Шульц. – Люди встречаются, общаются, разговаривают. А кофе – это лишь повод. Я подумал, что то же самое можно ведь сделать и в Сиэтле». Однажды, апрельским утром 1984 года Г. Шульц открыл в дальнем углу кофейного магазина крошечный эспрессо-бар, предложив незнакомые диковинные заманчивые напитки, например кофе-латте, о которых другие кофейные заведения и понятия не имели. Прошло всего несколько дней, и на тротуаре у магазина выстроились длинные очереди.

Вскоре Г. Шульц оставил магазин и открыл собственный эспрессо-бар под названием «Иль джорно». Через два года он выкупил у своего бывшего хозяина магазин, и сегодня по всему миру насчитывается более восьми с половиной тысяч точек «Старбакс».

Чтобы закрепить успех и показать американцем всю прелесть качественного кофе, Г. Шульц в свое время решился на компромисс: в «Старбакс» стали готовить кофе светлой обжарки – более легкий и привычный для вкуса среднего американца, еще не привыкшего к настоящему горькому кофе. Многим может показаться странным, но американцы предпочитают очень жидкий кофе. Он, разумеется, сварен из свежемолотых зерен, но – в кофе-машине и в такой жидкой концентрации, что даже на кофе мало похож. И все из-за того, что американцы его пьют, чтобы пить, причем, поглощают этот напиток в неимоверных количествах. Концентрация при этом должна быть низкой, иначе можно получить инфаркт или еще что-нибудь в этом духе.

Прошло не так много времени, и Америка оценила новый кофе. Средний ресторан «Старбакс» в день посещали около тысячи человек. При этом продажи кофе в магазинах остались на прежнем уровне, и вскоре из основного бизнеса компании превратились в побочный продукт. Американцы привыкли пить кофе в кофейнях «Старбакс».

Объем выпиваемого кофе повлек за собой развитие целой индустрии, например, появились кружки «в дорогу» и специальные подставки для них в автомобилях. Сейчас в Америке практически все автомобили оборудованы подставками для напитков, такие подставки встроены даже в ручки детских колясок. Соответственно, кофейные кружки «в дорогу» могут различаться дизайном, но все до единой соответствуют по диаметру встроенным повсюду подставкам для напитков. Представляют они собой пластиковые цилиндрические стаканы с ручками или без, с навинчивающейся крышкой, в крышке имеется отверстие для питья, которое закрывается своей собственной крышечкой. Кружка хорошо держит температуру, напиток не протекает, даже если уронить кружку, и не расплескивается на ходу. У рядового американца обычно несколько таких кружек, и его день редко проходит без посещения «Старбакс» несколько раз.

После десятилетних испытаний кофеин в списке пищевых добавок американского Управления по контролю за продуктами питания и медикаментами по-прежнему значится как «безопасный».

Как и другие стимуляторы, кофеин влияет на умственное и физическое состояние человека. Кофеин является эргогеником – повышает физическую работоспособность и аналептиком – стимулирует центральную нервную систему. Так как кофеин помогает побороть усталость, к нему прибегают в таких требующих повышенного внимания видах деятельности, как, например, вождение автомобиля, пилотирование, решение математических задач, ввод данных в компьютер. Некоторые исследователи обнаружили, что кофеин увеличивает потерю кальция, однако это воздействие весьма незначительно: чтобы его нейтрализовать, вполне достаточно всего двух столовых ложек молока в день.

Из результатов большей части исследований можно заключить, что кофеин способен приносить пользу здоровью. Он минимизирует астматические симптомы, помогает снять боль, облегчает мигрени и просто поднимает настроение. Как стимулятор умственной деятельности, он придает бодрость, повышает способность к запоминанию и скорость реакций. И хотя кофеин в том или ином виде используют почти все, злоупотребляют им все же довольно редко.

Г. Шульц, однако, предпочитает не подчеркивать роль, которую в успехе его компании, возможно, играет кофеин: «Не думаю, что дело в кофеине. Гораздо важнее ритуал и романтика».

Влейте в нее свое сердце

«Влейте в нее свое сердце» – весьма удачное название для бестселлера, книги, написанной Г. Шульцем вместе с Дори Джонс Йенг несколько лет назад, в которой он описывает восхождение «Старбакс» к успеху. Эта фраза также объясняет его философию управления. Г. Шульц в книге рассказывает историю превращения в мощную корпорацию некогда скромной сети из нескольких кофейных магазинчиков в Сиэтле. Он на собственном примере показал, что успеха может достичь каждый, если очень захочет. Однако, смысл для «Старбакс» не только в том, чтобы корпорация приносила многомиллионные прибыли. Не менее важно сохранить свой стиль, оригинальность и высокое качество продукта, потому что именно это делает брэнд великим. Г. Шульц убежден, ключ к этому – люди, их преданность, энтузиазм и профессионализм.

Г. Шульц вырос в Бруклине, там он наблюдал, как отец пытался удержаться на разных работах, не приносящих ему удовлетворения. Тогда он работал в компании, поставлявшей полотно, водил такси. Когда Г. Шульцу было семь лет, отец сломал на работе ногу, и, поскольку контора не обеспечивала его медицинской страховкой или денежной компенсацией, последовавшие за этим семейные финансовые затруднения оставили у него неизгладимый след.

«Я видел, как отец терял чувство собственного достоинства и самоуважения, – вспоминает Г. Шульц. – Уверен, что его состояние больше было связано с тем, что к нему относились как к обыкновенному работяге».

Г. Шульц говорит, что помнил об ощущениях своего отца, когда создавал «Старбакс».

После окончания Северомичиганского университета Г. Шульц проработал три года на продажах в «Ксерокс», затем перешел в компанию бытовой техники, продававшей кофемолки таким компаниям, как «Старбакс», имевшей в то время четыре магазина и продававшей кофе не унциями, а фунтами. Со временем Г. Шульц перешел в «Старбакс» на должность директора розничной торговли.

Увидев, какой бешеной популярностью пользуются кофейные бары в Италии, Г. Шульц стал убеждать боссов открыть сеть таких баров в Сиэтле, однако согласия не добился и ушел из компании, открыв собственные магазины под названием «Иль джорно». Торговля в них пошла успешно, это позволило ему год спустя с помощью местных инвесторов выкупить «Старбакс кофе компани». Г. Шульц продолжал открывать магазины, используя название «Старбакс».

Думайте о людях

Развивая «Старбакс» на национальном уровне, Г. Шульц уделял, по мнению некоторых, чрезмерное внимание человеческому фактору. Но сам Г. Шульц называет это самым умным и дальновидным своим поведением. Он утверждал – если люди связаны с компанией, в которой работают, у них с ней образуется эмоциональное родство, они мечтают вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание.

Чтобы осуществить это на деле, Г. Шульц обеспечивает каждого, включая тех, кто работает неполный рабочий день, различными льготами: субсидированными компанией медицинскими страховками, страхованием жизни и другими более мелкими субсидиями (парковка автомобиля, членство в спортклубе и т. д.), а также фондовыми опционами через систему «Бин сток».

Достаточно почитать книгу Г. Шульца или пообщаться с ним в течение нескольких минут, чтобы понять, что двигателем «Старбакс» являются ценности этой компании. Г. Шульц объясняет это очень просто.

Он рассказывает, что вырос «на обочине дороги» и, повзрослев, поклялся, что если когда-нибудь будет занимать ответственный пост, то сделает так, чтобы о людях не забывали и уважали их. Г. Шульц всегда хотел создать компанию такого типа, в которой его отцу так и не пришлось поработать, и никогда не забывал об этом. В результате его решения более тридцати тысяч человек, работающих сегодня в «Старбакс», являются партнерами компании.

Каждый день открывается новый магазин «Старбакс», и каждый месяц компания принимает на работу пятьсот новых сотрудников. Движущей силой «Старбакс» всегда было желание установить хрупкое равновесие между ответственностью за долгосрочное повышение ценности для акционеров (повышение курса акций или увеличение дивидендов), с одной стороны, и самой важной клиентурой и ответственностью для президента – с другой, что обеспечивает оплату труда служащих. Поэтому «Старбакс» соединила заботу о сотрудниках с повышением ценности компании для акционеров.

Г. Шульц понимает, что, перестав думать о людях и оплачивать их труд по достоинству, «Старбакс» не станет компанией, которой может быть, независимо от того, достигнет стабильного повышения стоимости акций и роста дивидендов для акционеров или нет. Г. Шульц уверен, что если компания сможет увеличить ценность компании для персонала и связать ее с увеличением ценности компании (повышение стоимости акций и рост дивидендов) для акционеров, то «Старбакс» станет намного сильнее.

Г. Шульц уверен: самый лучший способ добиться очень высоких дивидендов для акционеров – заботиться в первую очередь о сотрудниках компании.

Проценты акционеров «Старбакс» и ее сотрудников в конечном счете выравниваются, они идут к этому разными путями, говорит Г. Шульц.

В коллективе «Старбакс» говорят о создании прочной, стабильной компании. Это совсем другое, чем обеспечение долгосрочного повышения дивидендов для акционеров. Для того, чтобы достичь прочности и атмосферу увлеченности на работе. И возможно, самое важное в достижении этой цели, считает Г. Шульц, – укрепление доверия между руководством и персоналом компании.

Для Г. Шульца, его работа заключается в том, чтобы каждый день делать все, что в его силах, чтобы создать сотрудникам его компании лучшие условия труда и обеспечить приемлемыми для них решениями. Он хочет сделать все возможное для того, чтобы развить чувство справедливости в коллективе «Старбакс».

Подобная философия, наверное, больше подошла бы для небольшой компании, но возможно ли осуществить такое в компании международного масштаба?

«Это самая большая задача, стоящая сегодня перед „Старбакс“, и я бы охарактеризовал ее в форме двух вопросов. Первый – может компания стать большой и при этом остаться маленькой? И второй – как сохранить тесную связь в коллективе?»

«Старбакс» начала финансовый 1988 год со ста сотрудников и одиннадцати розничных магазинов, однако сегодня у нее более двух тысяч магазинов и более тридцати тысяч сотрудников. Каким образом можно поддерживать тесную связь в таком большом предприятии?

Методы управления меняются, поэтому ее нельзя сохранить на прежнем уровне, но доверие и вера в решения руководства не должны из-за этого ослабевать, и для этого надо создать соответствующую платформу. Сейчас, когда компания настолько расширилась, это сделать намного труднее и проблематичнее. Но Г. Шульц старается, прикладывая к этому массу усилий и используя технические средства и общение.

Каждый час рабочего времени он пытается охватить как можно больше людей, и делать это можно только общаясь с ними. Он находит это важным, поскольку мы живем в мире, где связь и контакты постепенно и неумолимо теряются. Каждый день «Старбакс» имеет дело с людьми – это один из трех главных аспектов ежедневной деятельности компании. Они приходят в магазины не только за кофе, но и ради разнообразия и общения. Г. Шульц поощряет продавцов к созданию соответствующей атмосферы в торговых залах.

В «Старбакс» всегда много людей. Одни часами сидят в кресле за одной чашкой, другие читают газеты, третьи работают на своих компьютерах. Здесь можно увидеть, как профессор университета проводит свой семинар, собрав несколько студентов за большим столом. По утрам перед работой очередь тянется на улицу – неудивительно, ведь в течение недели кофе «Старбакс» пьют примерно два миллиона человек. Кофе для них закупается напрямую у фермеров и обжаривается на собственных трех заводах. Посетитель кофе-бара «нового поколения» обычно хорошо образован, начитан, следит за модой и имеет хороший вкус. Он стремится к комфорту и респектабельности и всегда знает, чего хочет, как этого добиться. Он выбирает качественный сервис.

В «Старбакс» продают и кофе в зернах (более пятидесяти сортов по каталогу), и всякую всячину для приготовления кофе – от кофейных машин, мельниц и чашек до термометров для измерения температуры взбитого молока и самого кофе. Также есть печенье, бутерброды, пирожные и конфеты, и даже пиво с легким ароматом кофе. Следует отметить, что вся еда убрана в застекленные закрытые прилавки – ничто не должно «загрязнять» воздух кофейни: посетителям не разрешено курить, а работникам пользоваться духами и одеколонами – всем следует вдыхать лишь чистый аромат кофе.

Кофейни «Старбакс» дают покупателям нечто ценное, чего людям так не хватает в наше время.

«Если посмотреть на „Старбакс“ сейчас, то станет ясно, что во многих отношениях мы стали „третьим местом“ обитания в Америке, – говорит Г. Шульц. – Это уютное место между домом и работой, где можно в течение дня передохнуть – собраться с друзьями, встретиться за чашкой кофе или просто посидеть наедине с собой».

Компания проводила опрос среди клиентов, и они сказали, что «Старбакс» – «хорошая социальная среда». Когда клиентов спросили, со сколькими людьми они разговаривают в ресторане, те ответили, что вообще ни с кем не говорят.

Получается, что «Старбакс» дает им заряд положительных эмоций – музыку, общение, романтику, кофе и отдых.

«Бин сток»

Сейчас, по образу и подобию «Старбакс», в США создаются всё новые и новые сети кофе-баров, которые придерживаются той же политики. Распространение сетей кофейных магазинов показывает – «Старбакс» не застрахована от конкуренции. Тогда почему Г. Шульц не очень беспокоится по этому поводу?

Суть того, что делает компания, и ее конкурентное преимущество связаны с решением, принятым в конце восьмидесятых годов. Оно изменило внутреннюю политику компании. Было решено обеспечивать сотрудников, занятых неполный рабочий день, фондовыми опционами и полноценным медицинским обслуживанием. В результате была выработана необычная культура и система ценностей. Неслучайно текучесть кадров в «Старбакс» в четыре-пять раз ниже среднего уровня по стране среди предприятий розничной торговли и ресторанов.

Г. Шульц с удовольствием объясняет, как возникло это конкурентное преимущество: решение относиться к работникам компании, включая работающих неполный день, как к партнерам.

«Это опять связано с моим отцом. Я вырос в семье, не обеспеченной медицинским обслуживанием, и видел своими глазами, к чему это приводит. Поэтому знаю, насколько шатким и ненадежным бывает положение семьи, лишенной медицинского страхования, и что может случиться с ней в результате этого. Поэтому я твердо убежден: если люди будут работать, чувствуя себя защищенными и уверенными в том, что им гарантировано медицинское обслуживание, что они принимают участие в решениях компании и владеют долей ее капитала, – это даст нам огромное преимущество в конкуренции».

Учитывая это, «Старбакс» в 1989 году создала пакет субсидий под названием «Бин сток». В конце финансового года каждый получает до четырнадцати процентов основной зарплаты в виде фондовых опционов по цене, установленной в конце первого дня торговли ценными бумагами в данном финансовом году. Эти опционы исполняются равномерно в течение пяти лет. В дополнение к этому компания обеспечивает работников полным медицинским обслуживанием.

Вместо того, чтобы стать расходом, эти субсидии, по существу, снижают производственные затраты «Старбакс», утверждает Г. Шульц.

В компании очень быстро подсчитали, что стоимость субсидий значительно ниже затрат, требующихся на прием и обучение новых сотрудников. А главное, производительность с точки зрения преданности и увлеченности своим делом несравнимо выше. До того как «Старбакс» ввела эту систему, текучесть кадров составляла от ста пятидесяти до ста семидесяти процентов в год, а сейчас она ниже шестидесяти процентов. В среднем по стране эта цифра равна двумстам пятидесяти процентам. Благодаря «Бин сток» многие желают работать в «Старбакс», и компания имеет возможность привлекать талантливых людей.

Г. Шульц говорит, что из-за этих субсидий он не пользовался особой популярностью у своих акционеров, но только поначалу.

«Когда мы решили выплачивать определенную долю сотрудникам, работающим неполный рабочий день – „Старбакс“, между прочим, первой в Америке начала это делать, – нам пришлось выстоять перед акционерами и признать, что это приведет к разводнению акционерного капитала. Но мы сказали: если это сделать правильно, то прибыль, наоборот, увеличится, так как в результате использования данной системы снизится текучесть кадров и повысится производительность. Акционеры с трудом согласились со мной».

По словам Г. Шульца, это была правильная политика во всех отношениях.

Успех бывает наилучшим, говорит Г. Шульц, когда он делится между людьми. Г. Шульц понял – если «Старбакс» хочет вдохновить покупателей, то должна воодушевлять сотрудников. О них нельзя забывать. Одно из последствий такого отношения в отрасли за последние десять-пятнадцать лет – потеря доверия между руководством компании и служащими, а также потеря доверия между верхними звеньями руководства и правящей верхушкой. Г. Шульц уверен, что это надо менять, но не на словах, а на деле, ежедневно демонстрируя своими действиями. «Как только вы теряете доверие, теряете и способность воодушевлять людей», – говорит он.

К таким вещам Г. Шульц всегда относился необычайно серьезно, потому что бизнес, которым он занимается всю свою жизнь, основан на человеческих ценностях и культуре. Возможность увлечь людей настолько, чтобы они выполняли работу так, будто это их собственное дело, существует лишь в том случае, когда они действительно являются частью этой работы.

В современном мире необходимо иметь тесную связь с покупателями и со служащими. Г. Шульц убеждает руководство компанией, что сейчас, как никогда раньше, они должны быть ближе и к тем, и к другим.

Изменения

Грандиозный успех «Старбакс», открывавшей ежегодно по пятьдесят кофеен и увеличивавшей объем продаж на двадцать процентов в год, породил множество конкурентов, отдельные кофейни и даже сети кофеен стали открываться повсеместно.

«Старбакс» столкнулась с серьезной проблемой: американцы обнаружили для себя немало других заведений, придерживающихся главных принципов «Старбакс», но при этом предлагающих более низкие цены за свои услуги. Всего за несколько лет кофе вернул себе некогда утраченные позиции напитка номер один. Рестораны фаст-фуд и магазинчики на бензозаправочных станциях вывесили рекламу «Эспрессо», чтобы заманивать клиентов. Кофейные бары и тележки-эспрессо появлялись на перекрестках в деловых центрах городов США и в офисных зданиях. «Старбакс» важно было не растерять добытое на старте преимущество. Тогда Г. Шульц и компания сформулировали четыре принципа «Старбакс», которые должны были отличать эти рестораны от всех конкурентов: романтика, роскошь для всех, спокойствие и неофициальная обстановка. Посетители должны иметь возможность почувствовать вкус Суматры, Кении или Коста-Рики в центре американского мегаполиса, при этом небогатый полицейский может позволить себе то же самое, что преуспевающий юрист или врач.

Довольно скоро выяснилось, что владельцам компании, чтобы следовать этим принципам, придется поменять идеологию развития сети: итальянские кофейни, послужившие примером для ресторанчиков «Старбакс», не подходили американцам. Итальянские кофейни размещались в небольших залах площадью до ста квадратных метров, где было немного сидячих мест, поскольку большая часть посетителей вела общение у барной стойки. В Америке такие варианты не проходили. «Старбакс» стремилась стать местом общения, поэтому ее владельцам снова пришлось менять формат. Площади ресторанов выросли в десятки раз, а высокие барные стулья у стойки уступили место маленьким уютным столикам и сидячим местам. Только получив возможность сидеть отдельно от других клиентов, американцы начали назначать встречи в «Старбакс».

Популярность кофеен росла, но у нее оказалась и оборотная сторона. При таком высоком объеме продаж компании стало трудно совмещать разнообразие позиций в меню с сохранением высокого качества продукции. В «Старбакс» варили кофе из свежеобжаренных и свежесмолотых кофейных зерен.

Зерна доставлялись в специальной упаковке: двухкилограммовых пакетах, снабженных специальным клапаном, позволяющим выпускать наружу углекислый газ, но блокирующим доступ влаги и кислорода. Пока такой пакет был закрыт, кофе внутри него сохранял свежесть сколь угодно долго, его можно было перевозить за тысячи километров, но, после вскрытия пакета, весь кофе необходимо было использовать в течение семи дней или выбросить. Если речь шла о редких дорогих сортах, то такой подход к делу был явным расточительством. Столкнувшись с убытками, руководство «Старбакс», в лице Г. Шульца, решилось на очередной компромисс. Компания получила права на новый способ приготовления растворимого экстракта кофе, позволявшего получить порошковый кофе гораздо более высокого качества, чем при традиционных методах. Для отработки процесса компания даже решилась построить целый исследовательский центр. В конце концов, специалисты «Старбакс» смогли получить растворимый кофе, максимально близкий по вкусу к натуральному. Вскоре новый продукт стал занимать значительную долю продаж компании.

К концу 1990-х годов компания вышла за пределы США – заведения под зеленым логотипом «Старбакс» появились в Японии, где их ждал грандиозный успех, и в Европе, где за признание пришлось долго и упорно бороться. В США имелось более полутора тысяч ресторанов компании, большая часть из которых находилась на западном побережье страны – в первую очередь в Калифорнии. Именно оттуда пришла новая угроза. Калифорния – самый богатый и густонаселенный штат США – неизменно подхватывает все веяния моды или же сама их создает. Именно калифорнийцы первыми решили, что традиционные напитки «Старбакс» вредны для здоровья. Хитом продаж компании долгие годы были кофе-латте и капуччино – кофе, приготовленные по старинному итальянскому рецепту с молоком или молочной пеной. К середине 1990-х годов калифорнийцы решили что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, смертельно опасны для их здоровья, потому что там было слишком много калорий. Конкуренты смогли быстро отреагировать на изменившийся спрос и начали предлагать кофе с обезжиренным молоком, однако специалисты «Старбакс», уверенные в том, что обезжиренное молоко не позволит сохранить вкус кофе, долгое время стойко отказывались производить изменения в меню. Однако, очень быстро выяснилось, что для настоящих калифорнийцев калорийность напитка куда важнее его вкуса, и «Старбакс» стала быстро терять клиентов. Тогда компании пришлось пойти на новый компромисс. В меню кофеен появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье. Вскоре на долю таких напитков приходилось уже до тридцати процентов всех продаж кофе с молоком в «Старбакс».

К 2005 году «Старбакс» превратилась в глобальную мировую сеть, объединяющую более восьми тысяч кофеен в десятках стран мира. Известность «Старбакс» достигла такого уровня, что журнал «Экономист» ввел в обиход «индекс „Старбакс“, аналогичный популярному „индексу „БигМак“. Этот индекс является показателем экономической ситуации в стране и определяется ценой стандартной чашки кофе в ресторане „Старбакс“. Вместе с мировым признанием к компании пришли и новые идеи и запросы. Теперь ниша кофейного ресторана уже не устраивает компанию, потому что дальше стабильно развиваться в этом сегменте не так просто. Руководство сети решило осваивать фаст-фуд. „Старбакс“ решила начинать эксперимент по включению в меню своих ресторанов сэндвичей быстрого приготовления. Это означает, что компания может перейти на поле своего главного конкурента в споре за звание самого популярного бренда на рынке общественного питания – „Макдональдс“. Это огромный шаг в сторону от той миссии, которую когда-то обозначила для себя „Старбакс“ – научить американцев пить хороший кофе. Интересно, что к такому решению руководство „Старбакс“, вероятно, подтолкнула относительная неудача с выводом сети на рынки Китая и Тайваня: в этих странах потребители привыкли рассматривать горячие напитки только как дополнение к еде и не могли привыкнуть к тому, что в ресторане кроме кофе ничего нет. Постепенно все международные кофейные сети, пришедшие на эти рынки, начали предлагать пирожные, закуски, сэндвичи и прочую еду. «Старбакс“ сражалась до последнего, но вынуждена была пойти на последний компромисс – продавать к кофе еще и еду.

Биография

Говард Шульц родился в 1953 году. Он женат, имеет двоих детей. Г. Шульц окончил Северомичиганский университет в 1975 году. С 1976 по 1978 год он работал в «Ксерокс корпорейшн», с 1982 по 1981 год был вице-президентом и генеральным директором «Хаммарпласт США». С 1978 по 1985 год Г. Шульц являлся директором розничной торговли и маркетинга в «Старбакс», в 1986 году стал президентом «Иль джорно кофе компани». С 1987 года Говард Шульц является председателем совета директоров и главным исполнительным директором «Старбакс корпорейшн».

Штаб-квартира компании находится в Сиэтле, штат Вашингтон. На логотипе сети – стилизованное изображение сирены. Также компания развивает сеть музыкальных магазинов «Хиа мьюзик». По данным «Хуверс», в 2005 году выручка компании составила 6,37 млрд. долларов, чистая прибыль – 494,5 млн.

Оглавление