«Нет офиса – нет проблем»

Нет офиса – нет проблем (fb2) - Нет офиса – нет проблем [litres] 6677K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Евгения Тудалецкая

Евгения Тудалецкая Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников

© Тудалецкая Е., текст, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019

* * *

Отзывы первых читателей

«Рекомендую к прочтению как компаниям в поисках удаленных сотрудников (для преодоления страха и получения уникальных инструментов на российском рынке), так и кандидатам/людям, ищущим работу».

Багрова Светлана, Руководитель по развитию корпоративного канала ПАО «Промсвязьбанк»

«Статистика востребованности данной темы говорит сама за себя. Книга и цель, с которой она написана, очень вдохновляют».

Бойко Александр, Руководитель ИТ-проектов, компания – X5 Retail Group

«Прочитал книжку на одном дыхании. Евгения разложила по полочкам и структурировала то, что я делал на уровне подсознания, не задумываясь. Во время прочтения хотелось быстрее приступить к практике, проверить советы на себе, закрыть необходимые позиции новыми удаленными сотрудниками по тактике Евгении».

Репетуев Иван Дмитриевич, предприниматель, путешественник

«Для меня эта книга именно о счастье, которое я обрела, став удаленным сотрудником! Книга читается как большая авторская колонка, в которой чувствуется свой стиль, тонкий психологизм и юмор».

Киляхина Мария, Руководитель удаленного call-центра СЕТА

«Как предпринимателю, мне очень важно видеть в книге практические рекомендации, которые я с удовольствием буду использовать для масштабирования своей компании. Спасибо за то, что поделилась с нами своими знаниями, ведь работа с удаленными сотрудниками – очень актуальный вопрос на сегодняшний день».

Шевцова Юлия Владимировна, учредитель ТОО «REFORMA GROUP»

«С удовольствием прочитав книгу, я теперь четко знаю, что нужно делать, чтобы организовать и внедрить в работу удаленных сотрудников. Книга написана доступным языком, с примерами и инструкциями. Информация вовлекает, вдохновляет и радует».

Санина Александра, управляющий директор ВТБ

«В книге дано очень много практических советов о том, где искать удаленных сотрудников, какую предлагать им зарплату и как снизить риски по внедрению удаленных сотрудников в уже сложившиеся бизнес-процессы. Обязательно к прочтению предпринимателям, которые мечтают быть в центре событий и иметь «длинные» руки».

Вирта Виктория Владимировна, основатель Академии интернет-резерва

«Книга «Нет офиса – нет проблем» – это идеальная «методичка» по выстраиванию дистанционных процессов в компании».

Александр Дунаев, Компания «Центр Логистики»

«Я думаю, эта книга очень полезна, потому что это произойдет – с этой книгой или без нее. В ближайшие 5–10 лет удаленных сотрудников станет больше».

А. А. Алешин, директор по развитию Roistat

«Эта книга – полезное руководство по оптимизации бизнеса с переходом на удаленную модель работы сотрудников».

Косенко Арсений, руководитель и основатель компании Life pay

«Книга Евгении Тудалецкой достойна вашего внимания, потому что это инструкция из серии «бери и делай». Этим она выгодно отличается от просто занимательного чтения из области деловой литературы».

Ася Городецкая, тренер-эксперт CBSD Thunderbird

«Главная ценность книги – ее практичность. Евгения рассказывает о своем собственном опыте, о том, что она пережила, строя компанию с удаленными работниками. Ее жизненный путь, ее взгляд на проблему очень интересен для всех начинающих современных бизнесменов».

Чермен Дзотов, эксперт № 1 по личному брендингу, автор книги «Как стать знаменитым и богатым», основатель сервиса по продвижению экспертов в СМИ «Найдем эксперта»

«Уверена, эта книга даст вам возможность на собственном опыте не просто прочувствовать гипотетические тренды, а сделать их частью своей бизнес-реальности».

Екатерина Иноземцева, основатель онлайн-школы #FreePublicitySchool, автор бестселлеров, спикер TEDx

«Грандиозно системный подход и глубина осмысления процессов. Евгении удается расщепить любой процесс управления буквально на молекулы».

Арсений Плотников, основатель digicult.ru

От автора

Для кого написана эта книга?

Эта книга будет полезна начинающим предпринимателям малого и среднего бизнеса, а также руководителям, которые хотят свести затраты к минимуму.

Тем же, кто и без этой книги знает, что работа удаленных сотрудников может выстраиваться не менее эффективно, чем деятельность большого офиса, будут интересны конкретные примеры из моей практики. Этой категории читателей я советую начать действовать сразу же, на этапе чтения этой книги.

Эта книга будет для вас особенно полезной:

• Если вы новичок и хотите побыстрее создать команду единомышленников, но при этом у вас недостаточно средств на содержание офиса;

• Если у вас уже есть работающий офис, вы хотите масштабироваться, но при этом не планируете увеличивать свои расходы на содержание офиса;

• Если вы хотите открыть для себя новые возможности удаленного найма и менеджмента;

• Если ваш бизнес находится в Москве.

Представители крупных федеральных компаний имеют возможность обращаться ко мне лично. Для выстраивания системной работы с удаленными сотрудниками внедряются более серьезные инструменты, так как бюджет на запуск этого процесса увеличивается по объективным причинам. Поэтому для малого и среднего бизнеса я даю инструменты, которые легко внедрить, и схемы, которым несложно обучиться.

Кому не надо читать эту книгу?

«Поймавшим звезду» бизнесменам, которые окостенели в своем офисе и работают с сотрудниками так, словно те – их крепостные.

Тем, кто хочет ничего не делать и при этом заработать миллионы.

Скептикам, которые обращались к фрилансерам, получили некачественное исполнение и на основании этого считают, что удаленные сотрудники – это то же самое.

Тем, кто воспринимает только академический язык и нервничает, встречая в серьезном тексте живое слово.

Умным и начитанным, но никогда и ничего не делающим самостоятельно людям.

Если это про вас, то лучше отложите в сторону эту книгу или подарите ее тому, кто настроен создать что-то по-настоящему новое.

Часть I Откуда берутся акулы банковского бизнеса?

Глава 1 Маленькая рыбка из Алма-Аты

Я родилась в Алма-Ате. Мама моя работала учителем, папа – строителем. У нас была многодетная семья, и мы жили в четырехкомнатной квартире, подаренной государством, но всегда мечтали о собственном доме с отдельными комнатами для каждого. В то время я и подумать не могла, что когда-то стану известным человеком в банковской сфере, руководителем и автором собственной методики управления персоналом. Позже, когда это уже стало состоявшимся фактом биографии, я часто задавала себе такой вопрос: тема продаж и ведение переговоров – это качественно заложенные теории из тренингов и отточенная практика или у меня это больше на интуитивном уровне? Потому что и то и другое получалось у меня гораздо лучше, чем у других.

Если вспомнить, когда впервые в своей жизни я что-то продала, то в моей памяти всплывают две истории.

Первая произошла, когда мне было 8 или 9 лет. В тот момент мои родители приобрели видеомагнитофон. У нас было две кассеты с фильмами «Бетховен» и «Трудный ребенок». Мы часто пересматривали оба фильма, вплоть до того, что могли прокрутить их по 10 раз в день. В фильме «Трудный ребенок» две сестренки продавали лимонад на каком-то празднике. Кто смотрел этот фильм, тот наверняка помнит, какой казус у них произошел с этим лимонадом. Так вот, после просмотра у меня появилась идея: одинаково одеться с сестрой, завязать хвостики и пойти продавать лимонад. В то время не было таких напитков, как Nestea, но я очень хорошо помнила рецепт лимонада, который готовила моя мама. Тем более затея была актуальной, потому что в Алма-Ате летом стоит невыносимая жара.

Рецепт лимонада был прост: мама заваривала обычный чай, затем сцеживала заварку, добавляла туда немного лимонной кислоты и холодной воды. В итоге получался холодный чай со вкусом лимона. Помню, как я попросила маму приготовить лимонад и налить его в графин. Мы с сестрой вышли на улицу и стали продавать этот напиток. Двери нашего подъезда выходили на дорогу, где была остановка: когда люди шли во дворы, их путь лежал по тропинке точно мимо нашего подъезда.

Представьте, как мы забавно смотрелись с сестрой: две девочки 8 и 6 лет стоят в одинаковой одежде с одинаковыми хвостиками на голове и кричат: «Покупайте лимонад!» Постепенно у нас появились даже конкуренты, но у них не было своей «фишки» (одинаковая одежда и хвостики). Они просто продавали какие-то пирожные и лимонад.

С того момента началось веселье у всего нашего дома. Только представьте: у каждого из трех подъездов дети продают все, что только могло прийти им в голову. Это было очень весело. Например, бабушки, торгующие семечками на остановке, – это было привычным зрелищем, но торгующие дети – это выглядело необычно. Наша «тусовка» продлилась недолго, возможно, около недели. Что мы с сестрой купили на вырученные деньги, я уже не помню. У нас по большей части был товарообмен с другими детьми. Сначала было весело и интересно. Мы рассказывали друг другу, кто что продал и за какую цену. А потом родители других детей начали возмущаться, делать замечания нашим родителям из серии «чему вы учите детей?». В итоге веселье обернулось тотальным скандалом. Видимо, именно так и возникает рыночная экономика и конкуренция вообще.

Вторая история, связанная с продажами, случилась, когда мне было примерно 11 лет.

Однажды мои родители ненадолго уехали за продуктами на рынок. Я и две мои младшие сестры остались одни. Все жители нашего дома хорошо знали друг друга, поэтому не было ничего страшного в том, что мы без родителей во дворе играли с другими детьми. Была сильная жара, и кто-то из детей купил мороженое. Нам с сестрами, конечно, тоже захотелось, но денег у нас не было.

По моим наблюдениям, самые непредсказуемые идеи возникают в критических ситуациях, когда мозг начинает работать по-другому. Когда у человека возникает острая, настоящая потребность, он всегда найдет способ, как ее удовлетворить. В этот момент не будет ни лени, ни отговорок, ни болезней.

В тот момент у меня и возникла такая потребность в мороженом, что терпеть не было никакой возможности. Необходимо было добыть деньги на него здесь и сейчас, а не дожидаться, пока вернутся родители. На правах старшей сестры я стала быстро искать решение. Мне пришло в голову, что дома лежат нетронутые новые альбомы для рисования, тетрадки, ручки – все то, что мама закупила нам к школе. Я, недолго думая, взяла эти принадлежности и отправилась продавать их соседям, у которых были дети.

Естественно, точных цен я не знала, называла цифры наугад. Таким образом, продав пару-тройку вещей, я «заработала» на мороженое. У меня получилось реализовать задуманное без чьей-либо помощи.

Моего заработка хватило нам с сестрами не только на мороженое, но и на жвачки и шоколадки. Представьте картину: идем мы, такие счастливые, поедая купленные сладости, и к дому подъезжают наши родители. Мама, конечно же, была очень удивлена. Она не могла понять, откуда мы взяли все эти сладости? Денег-то нам не оставляли! Мне пришлось сознаться в том, что я продала все, что она купила нам к школе.

Следующая половина дня стала для меня несусветным позором, потому что мы с мамой до самого вечера выкупали все проданные мной альбомы и ручки обратно. Помимо прочего, мне нужно было еще и вспоминать – кому, что и за какую цену я продала. Это было очень смешно и обидно. Возможно, будь на месте моей мамы другая женщина, она не пошла бы возвращать проданные вещи. Но она, видимо, решила меня проучить. Было очень стыдно стучаться в квартиры и объяснять, что произошла ошибка.

Почему мне было так стыдно? Да потому, что в момент продажи наших школьных принадлежностей я говорила неправду о том, что мы очень много всего накупили по выгодной цене и что это мама попросила меня продать лишнее. Домой я вернулась поникшей, но мои сестры меня подбодрили и поддержали.

Вот такой урок я усвоила еще в детстве – думать, прежде чем что-то делать, и нести полную ответственность за свои поступки. Если взглянуть на эту историю со стороны, можно сделать вывод о том, что техника работы с возражениями должна быть близка к правде, но ни в коем случае не надо перегибать палку.

Всегда нужно оправдывать доверие клиента.

Глава 2 Если поставил цель – иди до конца

Я никогда не задумывалась, какую именно профессию выберу после окончания школы. Некоторое время я даже училась в модельном агентстве, и, конечно, тогда мне хотелось выбрать какую-нибудь творческую специальность.

Мне было 13 лет. Однажды мы с друзьями гуляли в парке. Ко мне подошла красивая девушка, всего на пару лет старше, и сказала, что у меня хорошие данные, дала мне буклет и пригласила в модельное агентство. Мне было смешно, потому что я даже представить не могла, что про меня можно сказать: «модель». Не придав особого значения, я положила буклет в карман и побежала гулять дальше. Когда я вернулась домой, родители спросили, как прошел мой день. Я, конечно же, начала рассказывать, что делала и где была, попутно достав из кармана тот самый буклет.

Мама с папой переглянулись и сказали: «А почему бы и нет? Давай попробуем». Я восприняла это как шутку, но мне стало любопытно. Можно сказать, что родители подтолкнули меня на это. Они очень серьезно подошли к делу: познакомились с собственником агентства, все разузнали. Для них было важно, как и где проводится обучение. Это были 90-е годы, тогда слово «модель» не ассоциировалось с конкурсами красоты, Нью-Йорком, гламурными журналами, миллионными контрактами, высшим обществом и т. д. Мне казалось, что модельный бизнес – это вообще другая планета. И если бы меня записали на карате, я бы чувствовала себя намного круче.

В модельном агентстве на протяжении трех месяцев нам преподавали хореографию, ритмопластику, визаж. Одним из основных предметов было дефиле. Нас учили правильно ходить, позировать, фотографироваться. Преподаватели рассказывали, как правильно улыбаться, как смотреть в камеру, как тренировать осанку. На тот момент у меня было искривление позвоночника, я ходила на лечебную физкультуру (ЛФК). Поэтому держать красивую осанку мне удавалось с трудом.

Не могу сказать, что я старалась. Конечно, поначалу было интересно, но безумное желание учиться всему этому отсутствовало. Но все изменилось в один миг. Как-то раз я зашла в гримерку, где сидели две девочки и весьма бурно обсуждали учениц нашего агентства. Они говорили о том, что все такие страшненькие вокруг, и только они вдвоем самые красивые, и только у них есть шансы на заключение контракта.

Здесь стоит пояснить, что контракт заключался с теми, кто успешно прошел обучение. И, например, из 10 девочек контракт заключали только с одной. В этот момент у меня появилась мысль о том, что если остальные девочки тоже покажут отличный результат, то шансы на заключение контракта у этих двух подружек будут минимальными. Я представила, кто из наших девочек мог бы претендовать на это. По моим подсчетам, получилось 4 человека, которые были самыми высокими, и я – пятая. В то время для модели самыми важными критериями были рост и параметры, а внешность – это уже второстепенное, дело вкуса…

Составив в голове план, я приступила к его осуществлению. В тот же день попросила маму купить мне туфли на самом высоком каблуке. В агентстве мы начинали с 5-сантиметровых каблуков, затем переходили на 10-сантиметровые, а потом – на 12. Я целыми днями ходила по коридору в своих туфлях на 12-сантиметровых шпильках, тренируя модельную походку. Во-первых, мне очень хотелось проучить девчонок, а во‐вторых, я начала верить в то, что все могу.

То есть поначалу мотивацией к изменениям стали злость на девчонок и желание их проучить, но в процессе моих тренировок месть сменилась заинтересованностью.

Я вошла в роль девочки, которая сама себя преодолевает.

Например, чтобы выработать осанку, я даже в автобусе садилась как было положено: аккуратно на край сиденья, и очень ровно держала спину. Конечно, окружающим было интересно, некоторые даже спрашивали, почему я так сижу. На что я отвечала: «Мне надо так сидеть, потому что я слежу за осанкой».

Каждый день я занималась и преодолевала себя. Из ребенка, не приученного к каким бы то ни было регулярным занятиям, я превратилась в девочку, которая считала себя достойной контракта с модельным агентством. Я села на шпагат во время занятий ритмопластикой, изучила несколько танцев. Но самое главное, что мне все это начало нравиться!

Когда у нас был выпускной, пришли мои родители и школьные подруги. Они говорили, что я изменилась в лучшую сторону, стала другой. Мне было приятно это слышать. В итоге я заключила контракт с модельным агентством. А из тех двух девчонок контракт заключила только одна.

Эта история научила меня добиваться того, чего я хочу.

Если ты поставил цель, то иди до конца.

Во время моего обучения было много разных моментов, которые я воспринимала как препятствия. Мне было тяжело просыпаться и ехать, держать осанку, запоминать комбинации походки. Это только со стороны кажется, что в дефиле нет ничего сложного – идешь себе по подиуму, качая бедрами… Но работа модели – это целое искусство, которое заключается в том, что ты должна идти так, чтобы видели не тебя, а вещь, которая на тебе, и сразу же хотели ее купить. Девушки, которые учились в модельном агентстве, поймут меня, как никто другой.

В модельном агентстве был предмет «Фотоарт». Здесь уже нужно было позировать так, чтобы видели тебя, вещь на тебе. И сложность была в том, чтобы передать определенную роль и внутреннее состояние. Именно с теми девочками, кто мог работать в обоих направлениях, и заключали контракт.

За время обучения в модельной школе (3–4 месяца) я поняла, что можно кардинально измениться, но для этого нужно выйти из зоны комфорта.

Невозможно изменить результат, не поменяв процесс.

Если посмотреть на то, какой я была до обучения в агентстве и какой стала после, кардинальные изменения очевидны.

Я помню 1 сентября 10-го класса. До этого мальчики на меня не особенно обращали внимание. У нас была пара-тройка красавиц, и я в их число не входила. Но в этот раз ситуация изменилась. Именно в 10-м классе я почувствовала совершенно другие взгляды со стороны мальчишек. А все потому, что пришла я в класс с другой осанкой и с внутренней уверенностью в том, что я отлично выгляжу.

Глава 3 Создай свои правила

Мне было 14 лет, и родители приняли решение переехать в Воронеж. Как говорит мама, мы переехала туда, потому что там у нее был родственник, но на самом деле у нас есть родственники не только по всей России, но и в Таиланде, Германии и других странах. Наверное, родители сами не могли точно сказать, почему именно Воронеж. Мама осталась в Алма-Ате с братиком и сестренкой, там нужно было продать квартиру и доделать все оставшиеся дела. А мы с сестрой и папой поехали в Воронеж. Прямых поездов из Казахстана тогда не было.

Первая станция, на которой мы вышли, называлась Мичуринск. Я сначала не понимала, что вообще происходит, потому что в моем представлении Россия была великой державой. А тут – маленький вокзал и старенькие дома. Я была разочарована. Напомню, что это был 2001 год, и Россия только начала приходить в чувство после 90-х годов. Воронеж предстал перед нами во всей красе той поры: с ямами на дорогах, размером с колесо, с явным социальным расслоением на богатых и бедных. Те, кто жил хорошо, ездили на иномарках, а кто жил бедно, ездили на «пазиках» или на трамвае, парк которых был настолько старым, что, казалось, вот-вот развалится.

Мы прибыли на вокзал 25 мая – это был день моего рождения. На тот момент у нас уже было российское гражданство. За год до переезда родители купили участок с недостроенным домом и наняли людей, которые на момент приезда уже достраивали крышу. Мы сняли квартиру на первое время. Все то лето прошло в переездах со съемной квартиры в строящийся дом.

Наверное, у каждого был такой момент в жизни, когда ты не до конца осознаешь события, которые с тобой происходят. Вот такие же ощущения были и у меня после переезда. Каждое утро я просыпалась в абсолютно новой для меня среде с мыслями о том, что все вокруг по-другому, но я еще не понимала, что именно не так. Это очень необычное ощущение. Я в полной мере почувствовала, что это такое – период сплошных вопросов. Во-первых, я не могла понять, почему мы выбрали именно этот город, чем он лучше Алма-Аты? Воронеж явно уступал, как минимум внешне. Во-вторых, я не знала, с кем буду общаться, дружить и как вообще буду жить дальше.

Это время стало переломным в моей жизни. Примерно три месяца я жила в поисках общения, старалась быть открытой к людям, всеми силами пыталась вернуть, повторить особенности той среды, в которой я прожила все свои 14 лет. Мне остро не хватало яркого солнца и гор, к которым я привыкла в Алма-Ате.

Наш переезд научил меня приспосабливаться, перестраиваться на новый уклад жизни. Именно тогда я осознала, что моя жизнь начинается с чистого листа и у меня есть возможность сформировать ее так, как я хочу.

В какой-то момент поймала себя на мысли, что я концентрируюсь на негативе. Обычно это происходит тогда, когда человеку есть с чем сравнить настоящее.

Особенно когда в прошлом было лучше, чем сейчас. Поэтому я стала учиться замечать больше хорошего в своей новой жизни. В моменты, когда я ощущала негативные эмоции, я старалась перестраивать их, переделывать в положительные, – хотя получалось не всегда. Это была такая тренировка взгляда на происходящее.

Я хорошо помню свой 11-й класс, когда мне пришлось заново выстраивать свои отношения с учителями и одноклассниками. С этим периодом связано мало приятных воспоминаний. Мне пришлось столкнуться с подлостью и завистью сверстников. Мне было дико, что мои ровесники литрами пили алкоголь и курили пачками. В Алма-Ате трава, которую курили подростки в Воронеже, росла прямо под окнами, но я никогда не видела, чтобы кто-то из моего окружения ей интересовался. У нас были совершенно другие увлечения. Например, мы с друзьями любили ходить в парк, в бассейн, катались на роликах. В Воронеже я увидела абсолютно других подростков, интересы которых ограничивались курением, употреблением алкоголя и обсуждением друг друга. Так происходило изо дня в день.

Конечно же, я не имею права судить людей – каждый сам выбирает свой путь, но жить по таким правилам, которые установило мое окружение, я не смогла. С одной стороны, я пыталась влиться в новую среду, но определенные принципы, которыми я не могла поступиться, мешали этому процессу.

У меня был совершенно другой менталитет. И мне приходилось каждый день пробивать себе место под солнцем.

Когда я получила аттестат с тремя тройками, то четко осо – знала: я нахожусь не в том месте, где бы мне хотелось быть. Это была не моя история. Год, который я провела в поисках друзей и общения, оказался пустой тратой времени. Я поняла, что не буду принимать те правила, которые были установлены моими сверстниками. Лучше быть одной. И вот, стоя в красивом длинном платье в стразах, сшитом моей мамой, я понимала, что сложный год, проведенный в постоянной борьбе за место под солнцем, в ссорах с родителями и в поисках себя, остался позади. Хвалить мне себя было не за что. Но родители настолько искренне гордились мной, что это дало мне силы и осознание того, что есть люди, которые любят тебя таким, какой ты есть. Им не надо ничего объяснять, доказывать и показывать. Я почувствовала себя настолько сильной и уверенной, что окончательно и бесповоротно решила стать кузнецом своего счастья и сделать свою жизнь такой, какой я хочу.

Первое, что я себе осознанно пообещала: мой следующий диплом будет красного цвета.

Глава 4 Неслучайные случайности

Мне было очень сложно принять решение по поводу своей будущей профессии. Я всегда завидовала тем людям, которые с самого детства мечтают стать, например, врачом и действительно им становятся. Но весь 11-й класс я не могла определиться. При выборе профессии всегда важны два параметра: во‐первых, есть занятия, которые тебе реально интересны. Но, во‐вторых, есть профессии, которые востребованы и хорошо оплачиваются. Сначала я решила понять, что у меня хорошо получается. Помню, как на уроке черчения я за 5 минут могла с легкостью выполнить любое задание учителя и получала за это отличные оценки. Я даже успевала помогать другим ребятам, которые не умели чертить вообще. Потом они помогали мне в других предметах – у нас всегда был взаимовыгодный обмен. Я стала думать о том, что можно было бы пойти учиться на архитектора. Но не могла понять, каким образом я смогу развиваться в этой профессии, находясь в Воронеже.

Следующий вариант был связан с уроками труда. Я помню, что некоторые наши работы отправляли на выставки. Я придумывала какие-то юбки из меха и шила их. Мне это было интересно. Тем более что моя мама тоже иногда занималась шитьем, у нас дома всегда лежали журналы «Бурда». Глядя на маму, я тоже периодически пыталась что-то шить. А после даже носила то, что создала своими руками. Единственное, чего мне не хватало, – это усидчивости и терпения. Мне хотелось все делать быстро, из-за чего порой приходилось перешивать вещи несколько раз. А в профессии швеи я себя не представляла.

Сейчас я понимаю, что и в случае с архитектором, и в случае со швеей я ошибалась. Имея образование архитектора, я могла бы стать дизайнером интерьера и через профессиональные курсы развить свои способности до профессионального уровня. То же самое можно сказать о втором варианте – профессии швеи. Сколько сейчас известных и талантливых модельеров и стилистов, которые открывают свои бутики и шоу-румы, создают невероятные коллекции одежды, которые пользуются огромной популярностью у людей! Сколько всего интересного создают эти люди своими руками – и это намного ценнее, чем то, что производится в массовом сегменте. В любой профессии можно достичь больших результатов, если развиваться в правильном русле. Таким образом, я пришла к выводу, что нужно прислушиваться к себе и своим желаниям.

Не нужно зависеть от мнения общества, текущей ситуации на рынке, от моды на те или иные профессии. Время меняется, и вместе с ним меняются интересы и потребности людей.

Из реальности сегодняшнего дня мы не можем увидеть то, что будет через 5 лет. Поэтому когда начинаем рассуждать о будущем в контексте текущего момента, то зачастую принимаем неправильное решение. Через 5 лет сегодняшние факты уйдут в прошлое и потеряют свою актуальность.

На самом деле ответы лежат на поверхности: люди их не видят, потому что думают, что это слишком легко и просто. В этом и есть суть.

Если ты, например, чертил лучше всех в школе – вот он тебе и ответ.

Нравится сочетать вещи, у тебя есть природный вкус и чувство стиля – так зачем копать глубже? Вот это – твое, и оно на поверхности.

Проявляются в детстве коммерческие жилки что-то продать или поменять – вот тебе и решение.

У нас была многодетная семья из четырех детей, я – самая старшая. Родители не могли оплачивать мое высшее образование, поэтому было принято решение пойти учиться в колледж. Мне оставалось только выбрать профессию. Дизайнер-архитектор, модельер или что-то связанное с продажами? Настрой был – идти на модельера. Но когда мы с мамой пришли в колледж, чтобы подать документы, случай решил иначе.

Женщина в приемной комиссии, узнав о моих намерениях, сказала, что на дизайнера-модельера в основном идут те, кто не хочет учиться нормальным профессиям. То есть из всех, кто туда поступал, лишь пара-тройка девчонок действительно мечтала этим заниматься всю свою жизнь. Она мне сказала: «У нас есть престижный факультет – банковское дело. Может быть, вы рассмотрите этот вариант, потому что туда идут дети, которые действительно хотят учиться. Там у нас работает суперпреподаватель с опытом банковской работы, к тому же вы будете проходить практику в банке».

Из всего сказанного меня зацепила только фраза о том, что банк – это престижно. Я с детства хотела быть успешной, чтобы вывести на новый уровень себя и свою семью. Мне хотелось яркой жизни, полной изобилия. Я мечтала ни в чем себе не отказывать.

Мы долго думали с мамой, взвешивали все «за» и «против». В итоге мама написала на трех бумажках: «модельер», «банковское дело» и «дизайнер-архитектор». Три раза я вытягивала «банковское дело». Тогда мы вернулись в приемную комиссию, вычеркнули дизайнера-модельера и вписали в заявление мою будущую жизнь.

Я помню, на обратном пути мы проезжали мимо банка, и я подумала: «Ну а что, правильное решение! Буду ходить красивая, в деловых костюмах и на каблуках». Вот так, играючи, мы с мамой выбрали мою будущую профессию.

Глава 5 Красный диплом

Я хорошо помнила свое обещание получить красный диплом. Но пока еще не понимала, как мне удастся это сделать. Когда начался учебный год, я была в шоке от нашего расписания: график был плотным, предметы совершенно не творческие. Я настраивалась на лучшее и не думала, что столкнусь с таким ужасом.

Откровенно говоря, учебу я не тянула вообще. Мне хотелось изучить все предметы от и до, но все давалось очень тяжело. Все понимала, но учить не хотелось. Первые два месяца для меня были в прямом смысле измывательством над собой. Дома продолжалась стройка, я заходила в свою будущую комнату, где даже не было обоев, садилась и долго-долго читала одно и то же предложение. Бывало такое, что я не ужинала, ни с кем не общалась, не гуляла во дворе, просто заставляла себя запоминать то, что записано в тетради. Конечно, родители не понимали, что происходит. Они были приятно удивлены тому, что я вдруг взялась за учебу, потому что до этого никто никогда не видел, чтобы я сама садилась за уроки.

Мои первые оценки были неудовлетворительными. Плюс ко всему вокруг было столько соблазнов: новый коллектив, общение, веселые и интересные ребята. Многие приехали из других городов, кто-то жил отдельно от родителей. Естественно, после учебы нам хотелось пойти погулять. И мне каждый раз приходилось делать сложный выбор: бросить все и пойти гулять или идти домой и продолжать учить непонятные вещи.

Первый семестр я завершила без троек, но и без единой пятерки. Для меня, конечно, это был стресс, потому что я ведь учила, делала больше, чем когда-либо.

Конечно, можно было остановиться и решить, что, раз не получается, значит, так и надо. Но я сказала себе, что добьюсь того, чего я когда-то захотела, я не сдамся.

Прошло 2,5 года. К этому времени я стала матерой отличницей.

Я научилась совмещать несовместимые вещи: быть старостой, отличницей и одновременно беспредельщицей: гулять, отдыхать и учиться одновременно.

Мне удалось правильно выстроить взаимоотношения с преподавателями. Но был один предмет, который я не могла осилить никак, – высшая математика.

Преподаватель этого предмета была единственной, кто вообще не брал взяток и подарков. Ее позиция была совершенно прямой: хорошая оценка только через дополнительные занятия. Только сейчас я понимаю, что она на 100 % была права. Хочешь или не хочешь, но ты учишь предмет. Не получается у тебя освоить его вместе со всеми – значит, ты не получишь нормальную оценку.

Помню, как я к ней подошла и сказала: «Я претендую на красный диплом, потому что у меня по всем предметам одни пятерки. Откровенно признаюсь, что именно по вашему предмету я ничего не знаю и мои четверки и пятерки были случайностью. Я списывала у Семенова. Просто я совершенно не понимаю высшую математику. Как мне быть? Я знаю, что если пойду сдавать экзамен, то списать у меня не получится. Отдавать свою судьбу в руки случая я не хочу. Поэтому спрашиваю вашего совета о том, как мне сделать так, чтобы по вашему предмету у меня была хотя бы четверка».

Дело в том, что для получения красного диплома допускались четверки по трем предметам. Преподаватель по высшей математике, конечно, была в шоке от моей откровенности. Тогда она сказала: «Хорошо, давай поступим следующим образом. Ты будешь ходить на дополнительные занятия. Мы будем работать над экзаменационными билетами».

Так мы начали прорабатывать все билеты. Она нервничала и злилась, что 2,5 года ставила мне хорошие оценки не за знания, а за обман, но продолжала усердно меня учить. Она делала все возможное, чтобы помочь мне изменить ситуацию в лучшую сторону.

В моем понимании, настоящий учитель должен быть именно таким. Если бы все учителя вели себя так, думаю, в нашей стране образование было бы на более качественном уровне. С другой стороны, если бы в нашей стране сфера образования была более высокооплачиваемой, никому бы и в голову не приходило брать взятки. На эту тему можно долго философствовать. Но урок, который я для себя уяснила, звучит так:

«Никогда не отступай от своих принципов и ценностей, даже если кругом одни соблазны».

Наконец, настал день выпускных экзаменов. Это означало, что скоро мы отправимся в самостоятельную жизнь. У всех студентов день перед экзаменами проходит в тщательной подготовке. В моем случае все было абсолютно по-другому. Поскольку я была старостой, мне пришлось организовывать стол, который мы решили накрыть сразу же после экзаменов. Вместо того чтобы готовиться, я закупала овощи, фрукты и бегала в фартуке по столовой, пытаясь контролировать все вокруг и распределять обязанности между мамочками, которые приехали поддержать своих детей.

Я помню момент, когда кто-то в коридоре крикнул: «Григорьева, давай, твоя очередь!» Я залетела в кабинет, забыв снять фартук. Нисколько не смущаясь комиссии, стянула его через голову, уверенно взяла билет и села отвечать без подготовки. Вопрос в билете был о банковской системе в нашей стране, о ее структуре и модели управления. Я выдала всю информацию, которую знала. Все получилось у меня легко и играючи. И вот я стою на сцене, как тогда, в 11-м классе, но вокруг меня родные лица, однокурсники и учителя. Моему счастью нет предела, в моих руках обещанный самой себе диплом красного цвета. Я смотрю на свою Ольгу Анатольевну, а в голове вертится определение: «Бухучет – это сплошное непрерывное взаимосвязанное отражение хозяйственной деятельности предприятия, выраженное в документарном и денежном выражении». Смотрю на Гасевскую Р. Н. и сразу вспоминается: «Банковское дело – это неотъемлемая часть экономики каждого государства…»

Кстати, как-то раз Ольга Анатольевна сказала, что определение бухучета мы должны знать наизусть, «даже если я приснюсь вам ночью и спрошу его». Так вот, уважаемая Ольга Анатольевна, если вы читаете мою книгу, то определение бухучета я писала, никуда не подсматривая!

Прошло больше 10 лет, а я все еще помню и фразы из учебников, и каждого преподавателя, который подарил частичку себя для постройки моей маленькой мечты. Кстати, кроме учителей, судьба подарила мне еще двух хороших людей – Игорька Журавлева и Антона Семенова. Мы еще долго потом общались и дружили, а с Игорем теперь часто встречаемся в Москве и поддерживаем друг друга.

Глава 6 Чужое место

Как-то раз после окончания колледжа я ехала в автобусе и встретила там знакомую девушку. В разговоре с ней я узнала, что она собирается летом работать. На тот момент у меня уже был диплом. Я взяла у нее контакты компании. Когда я пришла туда, со мной побеседовала Наташа Шульгина, которая позже стала моей лучшей подругой. Она сказала, что работать придется с пожилыми людьми, а это большая ответственность. На следующий день я заявила своим родителям, что иду на работу.

С утра мы с водителем грузили товар со склада, а затем выезжали на распределенные между нами адреса, где нас уже ждали бабушки, которые выстраивались в очередь. Мы продавали с борта машины сахар, яйца, картофель, морковь с большими скидками.

Работа продавцом научила меня тому, что даже мелкая ошибка, например нажатие не той клавиши на калькуляторе, может привести к серьезному скандалу.

Ты можешь быть реально без вины виноватым. Но в любом случае это ты сделал ошибку, пусть даже не намеренно. И когда обсчитанная бабуля возвращается к тебе через час, возмущается и говорит обидные слова, – нельзя себя жалеть и оправдывать, нужно просто принять это как факт и не обижаться.

Мои бабушки-покупательницы делились на две категории: одни подходили и говорили: «Внученька, ты ошиблась, недодала мне столько-то рублей», а другие бабушки кричали: «Ты мошенница! Как можно наживаться на пенсионерах?!» Бабушка, которая обвиняет тебя в том, что ты ее специально обсчитала, что хочешь на ней заработать, обзывает тебя мошенницей и прочее, – на самом деле она все это говорит не потому, что ты виновата, а потому, что это не первый случай в ее жизни. И я понимала, что чем сильнее они злятся и обвиняют тебя, тем сложнее была их жизнь.

То, что происходит с нами в жизни, – это отражение нас самих. Если мы находимся в постоянном негативе, виним всех вокруг, то неприятные ситуации будут повторяться с нами чаще и чаще.

Стоя на борту грузовика, я, конечно, не философствовала на эту тему, и пришла к этим выводам намного позже. Но чем злее была бабушка, тем с большим терпением и пониманием я пыталась к ней относиться. У меня непроизвольно возникало чувство жалости, мне хотелось просто ее обнять, поцеловать и сказать: «Бабулечка, ну что ты так расстраиваешься?»

Так я проработала все лето. С наступлением холодов продавать товар из грузовой машины стало сложнее. Казалось бы, где я со своей модельной внешностью, а где такая работа? Но я нисколько не стесняюсь этого периода своей жизни. За 4 месяца я научилась считать деньги без ошибок. Этот навык помог мне при работе в банке. Но самое главное – я научилась техникам проведения кризисных переговоров, когда нужно уметь повернуть негатив клиента в позитивное русло.

Спустя несколько месяцев директор этой компании пригласил меня на должность товароведа. Я была очень удивлена. Для меня работа товароведа подразумевалась как следующая ступень в карьере продавца, но такой карьеры я совсем не хотела.

Это был центральный магазин с несколькими отделами, в каждом из которых было по продавцу. Я отвечала за самый престижный – ликеро-водочный. Кто работал в торговле, тот поймет, о чем я. Конечно, мне было приятно, что мне предложили эту должность. Когда я туда пришла, все сразу поняли, что меня принял на работу сам директор Владимир Анатольевич, который тоже работал там недавно. Поначалу ходили слухи о том, что у нас с ним какие-то отношения. А потом все поняли, что я дружу с его дочерью, чем и объяснили мое появление. Но я, честно говоря, не считала, что меня позвали на работу только потому, что я хорошо общалась с Наташей и знала ее семью. Хороший руководитель никогда не возьмет на ответственную должность безмозглого человека только из-за того, что это его знакомый. А Владимир Анатольевич был толковым руководителем и мастером своего дела.

Кроме меня в магазине было еще два товароведа. Конечно же, я понимала, о чем они шушукались, когда ловила их косые взгляды. Более того, я дружила с двумя грузчиками, которые рассказывали мне обо всех сплетнях в коллективе. Я рассказывала им о своем отношении ко всем этим сплетням, и мы часто смеялись над происходящим. Они делились со мной своими историями.

Один из них рассказал, как решил заняться сельским хозяйством, уехал на хутор, построил там маленький домик и на нескольких гектарах земли пытался жить и обеспечивать себя. Я видела в этом простом мужике достойного и настоящего человека. Мне казалось, что он совершил подвиг, уехав в никуда. Он пригласил жить к себе женщину, но она не смогла находиться в спартанских условиях и уехала от него спустя три месяца. Тогда он понял, что один жить не сможет, потому что ему нужна поддержка женщины, которая была бы с ним всегда рядом. Такие разговоры были очень полезны. Я стала даже немного разбираться в психологии мужчин. Фраза «за великими мужчинами стоят великие женщины» обрела для меня смысл.

Я стала понимать, что человеку в любых его начинаниях обязательно нужен партнер, который будет вдохновлять, поддерживать всегда и везде.

Разговоры с грузчиками, которые были моими единственными друзьями и собеседниками в тот период, помогли мне понять, что повороты судьбы непредсказуемы. До встречи с ними я считала, что те, кто работает на нижних уровнях, – люди без образования и без определенных представлений о жизни. Мне казалось, что они работают так от безысходности, потому что на другие должности их просто не берут. Но один из них удивил меня своим ответом на вопрос о том, почему он здесь работает. Он сказал так: «Во-первых, я люблю здоровый образ жизни, и работа грузчика помогает мне заниматься физическим трудом». Действительно, он не курил и не пил. Вторым плюсом для него было то, что наша организация предоставляла бесплатное жилье. Третий плюс заключался в том, что работа находилась в центре города, а после рабочего дня он любил гулять. А четвертый плюс – это симпатия к продавщице Машке, которую он мечтал увезти на хутор. Вот такие романтичные взгляды были у человека, который помог мне по-новому взглянуть на многие вещи.

Работать товароведом я не была готова. В моем подчинении было 4 продавщицы, которые так же не были готовы к моему приходу на эту должность. В общем, проработав чуть меньше полугода, я оттуда ушла. Но этот опыт не пропал даром. Например, сплетни и перессуды подтолкнули меня к тому, чтобы доказать всем, что я далеко не пустышка и кое-что собой представляю в этой жизни.

После увольнения я месяца три искала работу. Конечно, я мечтала о должности в банке, но очень боялась сделать первый шаг. Я просто не представляла, как буду устраиваться туда на работу.

У меня не было высшего образования, опыта и «нужных» знакомых.

Я переживала период прокрастинации.

А потом получилось так, что знакомые сказали мне о том, что есть работа в компании «Марс». Им нужен был оператор, который будет вести учет их торговых представителей. Я подумала: почему бы и нет? Плюс ко всему там обещали зарплату 6700 рублей, в то время как моя мама, работая учительницей начальных классов, получала 4500 рублей. Я прошла собеседование, но эта работа стала для меня мучением. Мое внутреннее состояние было похоже на качели. Я вроде и понимала, что у меня хорошая работа, но в то же время не считала ее подходящей для меня, потому что моей мечтой был банк. Я винила себя в том, что не предпринимаю никаких попыток устроиться туда на работу. Из-за таких мыслей я стала раздражительной, меня многое не устраивало.

Каждое утро я ехала на нелюбимую работу и задавала себе вопрос: «Почему я никак не могу сделать первый шаг и хотя бы начать искать работу в банке?»

Такие периоды нужны в жизни всем. Не бывает все всегда хорошо и гладко. Здорово, конечно, когда ты растешь и меняешься. Но в моем случае «все хорошо» никогда не работало. Всегда происходило что-то, что делало меня раздражительной и неудовлетворенной. И только пережив такой период, я могла сделать следующий скачок.

Итак, все мои мучения привели к тому, что раздражаться на весь свет и винить в своих бедах других было уже невозможно. Все поменялось будто по щелчку. Был обычный день. Я позавтракала, добралась с пересадками до своей работы, села за компьютер, включила его и поняла, что сейчас же, сию минуту напишу заявление и никогда не буду здесь больше работать. При этом я осознавала, что следующим моим шагом будет написание резюме и поиск работы в банках всего города. Осознание этого было настолько сильным и твердым, что у меня не появилось и тени колебаний. Я решила идти к своей мечте и ни за что не сдаваться.

Все шло по плану. Я написала заявление. Мне оставалось отработать неделю. Я передавала функции новому сотруднику, которого быстро нашли мне на замену. Все остальное время я занималась поиском банков, выписывала их адреса, составляла резюме… Хотя кроме моих амбиций и желания работать в банке в этом резюме больше ничего не было.

Я представляла, как открывает мое резюме HR банка, а там: «Среднее профессиональное образование «Банковское дело», незаконченное высшее» (я уже училась на заочном отделении). Далее шло перечисление мест работы: продавец социальной торговли с борта машины – 3 месяца, товаровед ликеро-водочных товаров – 6 месяцев, оператор в компании «Марс» – 6 месяцев». Интересно, что в этом списке могло зацепить HR банка, чтобы пригласить меня на собеседование?

Сейчас, уже имея свое кадровое агентство по подбору удаленного персонала, я всегда говорю, что не нужно обращать внимание на резюме.

Как показывает моя профессиональная практика, никакого глобально значения резюме не имеет.

Для моих менеджеров по подбору первичным фактором является индивидуальная беседа с кандидатом. Но по моим наблюдениям, в сфере HR кардинальных изменений не произошло. Как 11 лет назад, так и сейчас, перед приглашением кандидата на собеседование HR просматривает резюме.

Часть II Воронеж: школа капитанов

Глава 7 Штурм твердыни

Конечно, все вокруг меня отговаривали увольняться. Мама говорила, что не всем нравится их работа, но что поделаешь, нужно работать. Но я сама себе сказала, что обойду все банки в городе и, только в том случае, если мне везде откажут, временно закрою тему смены работы.

Моя стратегия состояла в следующем: приходить в банки лично и стараться искать возможность пообщаться с работниками кадров. Именно этим я и стала заниматься: ходить по всем банкам с распечатанными резюме и в прямом смысле слова набиваться на личный разговор с работниками кадрового отдела. Я старалась успеть сказать о себе пару ключевых запоминающихся фраз, пока отдаю в руки человека свое резюме, чтобы оно никого не разочаровало. Такими темпами за один месяц я прошла с десяток банков разного уровня.

Я ходила по всем банкам, но мне не везло. Кто-то не хотел принимать мою анкету. Кто-то прямым текстом говорил: «Нет, вы нам не подходите». Кто-то спрашивал, через каких знакомых я обратилась и кого знаю в их структуре.

В поисках работы я провела три летних месяца. Мне казалось, что я неудачница и все потеряно. Не помогло даже знание наизусть Федерального Закона о банках и банковской деятельности. Я помнила этот закон вплоть до того, где какая статья и о чем она. Тогда я решила позвонить своему преподавателю Гасевской Розе Николаевне. Именно ей я бы хотела сказать отдельное спасибо. Эта женщина влюбила меня в себя и в свой предмет, который преподавала, – «Банковское дело».

Роза Николаевна была бывшим топ-менеджером Центрального Черноземного «Сбербанка» России. Когда я ей рассказала, что меня нигде не берут, и спросила, как мне быть дальше, она задала вопрос: «Ты в «Сбербанк» пробовала устроиться?» В то время туда было очень сложно попасть без опыта и нужных знакомств. Но я прислушалась к совету Розы Николаевны и решила попробовать.

Около месяца я обивала порог «Сбербанка». Работница отдела кадров, которая принимала резюме, уже начала узнавать меня по телефону. Она всячески пыталась намекнуть мне, чтобы я перестала ходить и звонить ей.

Однажды я шла по городу и подумала: «А дай-ка я зайду в «Сбербанк»! Вдруг вот именно сегодня у них освободилась какая-нибудь вакансия, и они меня позовут на собеседование». Когда я вошла, у входа меня встретил охранник. Я, как обычно, набрала номер работницы кадров. Она взяла трубку и, услышав мой голос, сказала: «Сколько можно! Хватит мне звонить!» Спустила на меня всех собак по телефону и бросила трубку. Пока я отходила от полученного шока, женщина вышла из своего кабинета. Поздоровавшись с ней, в ответ я услышала трехэтажный мат. Видимо, я настолько ей надоела, что она была уже не в силах сдерживаться.

В этот момент мимо нас проходил пожилой мужчина, который, как потом выяснилось, был начальником службы кадров по Центральному Черноземью. Он, конечно, был в шоке от того, как вела себя его сотрудница, и сделал ей замечание. Она на эмоциях рассказала, как я ее уже просто достала своей настойчивостью: «Ходит, хочет тут устроиться, нет ни образования высшего, ни опыта работы! Видите ли, мечтает она в банке поработать!» На что этот пожилой мужчина сказал, чтобы она принесла ему мое резюме, а меня пригласил в свой кабинет.

После нашего разговора начальник, посмеявшись, сказал, что моя зарплата будет составлять 2500 рублей. Чтобы вы понимали, учителя тогда зарабатывали 4500, а это на тот момент были самые низкооплачиваемые работники в нашей стране. Но я ответила: «Отлично, мне на проезд хватит». Начальник решил убедиться в силе моих намерений, сказав, что отправит меня стажироваться на оператора коммунальных платежей в район, который называется ВАИ. Те, кто слышал песню «Сектора газа»[1], поймут, что в этом районе жили все очень «чудно» и «весело»: кто пил, кто курил, а кого-то уже нет в живых.

Но, несмотря на то что ездить мне было очень далеко, – приблизительно час времени в душной маршрутке – я стала работать там, куда меня послали.

Коллектив, состоящий из бабулек с засаленными волосами и тетушек, которые разговаривали на языке клиента, меня не воспринял. Я пыталась «изобразить» банк таким, каким он должен был быть на самом деле. Старалась быть «клиентоориентированной», как я это себе представляла. Работа банка того времени значительно отличалась от современного уклада. Раньше, если клиент писал жалобу, то всех работников лишали премии в текущем месяце.

В этот период произошел случай, который позволил мне продвинуться к своей цели.

Район, в котором я работала, был специфический, как и сами клиенты, которые постоянно писали жалобы и оставляли моих коллег без премий. Процесс правильной обработки клиентов на тот момент в банке не был настроен. Один и тот же сотрудник мог принимать платежи в коммунальном окне, а потом заниматься операциями по вкладам. Не было электронных очередей и четко закрепленных окон за конкретными сотрудниками: все путешествовали от окна к окну с разным функционалом. Именно это и вызывало недовольство клиентов.

Я стала замечать эти недостатки и работать с ними таким образом: выходила в зал и спрашивала у людей, с какой целью они пришли в банк.

Первое время, конечно, я встречала недоуменные взгляды, потому что они не понимали, с чего вдруг я интересуюсь их личными делами? Многие проходили мимо, другие не могли понять, к чему все это… Но я продолжала каждый день представляться сотрудником банка, объясняя, для чего я задаю вопросы. Это позволило немного оптимизировать процесс работы с клиентами. Постепенно люди начали привыкать к новой услуге. Я сама себе придумала новую должность, которой тогда еще не было, а сейчас она называется «администратор зала».

Хорошие результаты помогали мне выстраивать отношения с коллективом и доказывать, что я могу быть кем-то значимым и на что-то претендовать. Постепенно коллектив смягчился по отношению ко мне, и через какое-то время управляющая офисом позвонила начальнику, который меня сюда направил. Она посоветовала ему перевести меня в какое-нибудь другое отделение. На что начальник сказал: «Я так и знал. Что, очередная пустышка, не справилась?» Но управляющая сказала, что я хорошо помогала им в работе, сотрудники стали получать премии и больше отпусков и что она видит во мне большой потенциал. На тот момент я проработала в банке 4 месяца.

Меня перевели ближе к центру, где я проработала около года, но мне хотелось большего. Я стала понимать, что у меня хорошо получается заинтересовывать клиентов, выявлять их потребности и продавать банковские продукты. Но в то время в банках не было отдела продаж, только предложения по вкладам. Не было четких регламентов и систем обучения продажам. Планы не привязывались к показателям, были какие-то рекомендованные нормативы, которые спускались на этот дополнительный офис, – и все.

Начался очередной период поиска себя. Я подустала от всей этой операционной работы. Я начала чувствовать разочарование и решила, что «Сбербанк», который был пределом моих мечтаний, – это совсем не то. Моя идеальная картинка распалась, и розовые очки слетели, работа превратилась в каторгу, пропал интерес, и я уволилась.

К этому времени я уже имела диплом Московского гуманитарно-экономического университета по направлению «Экономика и финансы», который окончила заочно.

Глава 8 Ведущий специалист в «Райффайзенбанке»

Спустя три месяца я разместила резюме, претендуя на должность бухгалтера, то есть пост-контроль. Это тот человек, который работает не в дополнительном офисе, а в отделе, и который непосредственно проверяет операционную деятельность этих офисов: сверка ордеров, балансы и т. д. Я не хотела возвращаться на свою прежнюю должность, хотела повышения.

«Райффайзенбанк» откликнулся на мое резюме. Меня пригласили на собеседование, в ходе которого рассказали о том, что у них есть должность на направлении активных продаж. Я была очень удивлена, потому что не могла себе представить, что в банке может существовать такое подразделение. Как выяснилось, это была новая практика, новый отдел, и только много позже такая схема работы распространилась на всю Россию. Отдел активных продаж занимался прямыми привлечениями. То есть ты работаешь в банке, но работа выездная. Постоянно обзваниваешь компании, договариваешься с руководителями о встрече, в процессе которой рассказываешь, что у вас есть выгодные кредиты и вклады. Просишь руководителя провести презентацию для персонала. Конечно же, я согласилась, потому что это было как раз то, что меня интересовало. К моему удивлению, текущий состав коллектива состоял из сотрудников, которых перевели в это подразделение в наказание, как на каторгу. Естественно, справляться с работой у них получалось хуже, чем у меня.

Я очень благодарна директору отдела по рознице Ольге Вячеславовне за то, что она доверила мне самое сложное направление – работу с застройщиками и с агентствами по недвижимости. В мои задачи входило развивать ипотеку в пределах Воронежа. Тогда практически не было ипотечных договоров ни с одним застройщиком, не было ни одного агентства недвижимости, которое предлагало бы ипотеку «Райффайзенбанка». В городе было несколько банков, которым люди доверяли. Остальные были из категории «как вас там?».

Я хорошо проявила себя на новом месте. Буквально через пару месяцев в отделе по выдаче ипотеки отметили, что объемы растут. Мы решили проанализировать, откуда появляются новые клиенты. Стало понятно, что люди приходили в банк через риелторов и застройщиков, с которыми я сумела выстроить работу.

В каждом месте работы я находила что-то полезное для себя. Если в «Сбербанке» меня научили быть внимательней к регламентам и документам, то «Райффайзенбанк» меня научил «вкладываться» в людей.

Здесь не скупились на стажировки: минимум четыре раза в год я ездила в командировки в Москву, где нас обучали продажам, переговорам и прочим полезным вещам. Мы жили в шикарных отелях. Это, конечно, тоже было прекрасным стимулом к работе.

«Райффайзенбанк» научил меня ценить компанию, которая к тебе относится как к профессионалу и дает шанс этим профессионалом стать.

Ольга Вячеславовна научила меня доверию. Как руководитель, она была сильна тем, что всегда слышала своих сотрудников и всегда им доверяла. Например, у меня была выездная работа, но она никогда не контролировала то, где я нахожусь, тотально и ежечасно. Она мне доверяла. Хотя я иногда могла себе позволить задержаться где-нибудь, например в кафе. Главное – результаты моей работы всех устраивали.

Я очень признательна куратору активных продаж «Райффайзенбанка» в Москве Кагирову Ильдару. От этого человека, как от руководителя, я переняла стиль и манеру удаленного общения. Он всегда использовал две роли: с одной стороны, очень требовательно относился к показателям – всегда оценивал людей по результату, а с другой – был помощником, который заинтересован в результате больше, чем ты сам.

В «Райффайзенбанке» я проработала около двух лет. Там я занимала пост ведущего специалиста. Спустя некоторое время меня переманили в «Альфа-Банк». Мой коллега, с которым я когда-то работала, порекомендовал меня там директору по рознице.

Глава 9 Заместитель начальника отдела в «Альфа-банке»

В то время в «Альфа-Банке» начинали развивать направление по зарплатным проектам. Но, несмотря на то что и продукт был хороший, и сама система для клиентов была крутая, продаж не было. Нужно было помочь развить это направление. Меня пригласили на должность заместителя начальника отдела.

Мне казалось, что это сон. Я не могла поверить в происходящее, переживала, что не справлюсь со своим волнением во время собеседования. И это несмотря на то, что на тот момент я уже была опытным переговорщиком. Мои 23 года и модельная внешность не мешали мне делать так, чтобы те люди, с кем я работаю, видели во мне профессионала своего дела. Но перед собеседованием в «Альфа-Банке» я ощущала себя маленькой девочкой, которая ничего не знает, ничего не умеет и у которой за плечами нет никакого опыта.

И вот наступил день, когда я вошла в кабинет директора по рознице – второго лица после управляющего всего Воронежского подразделения. Я думала, что сейчас увижу железную леди, которая будет меня собеседовать в жесткой форме. Но я ошиблась. Передо мной сидела женщина с короткими огненно-рыжими волосами, в футболке, на которой были нарисованы какие-то смайлики, и джинсах.

Она предложила мне кофе, но я отказалась. Тогда Ольга Анатольевна со словами: «Так, понятно, ты у нас скромная», позвонила секретарю и попросила организовать нам кофе. Когда вошла секретарь, Ольга спросила, как та «пошопилась», что купила или не купила? Их общение было настолько непринужденным, что я даже растерялась.

Наше собеседование проходило за поеданием различных вкусностей и чашечкой кофе. Первый вопрос, который Ольга Анатольевна мне задала: «Что-нибудь слышала про «Альфа-Банк»?» Я ответила, что, конечно же, слышала, и стала перечислять их регалии. Ведь я готовилась к этому собеседованию: внимательно изучила информацию о том, на каком месте банк находится в рейтинге ЦБ, какие позиции занимает, на какое направление меня рассматривают. Однако она меня перебила и задала еще один вопрос: «Сколько тебе нужно времени, чтобы уволиться и перейти к нам?» Я была в диком шоке, потому что как такового собеседования не получалось. Я стала рассуждать про то, что мне нужно передать свои дела, предупредить руководство. На что Ольга Анатольевна мне ответила: «Все понятно. Через две недели я тебя жду. И еще: через неделю у нас будет корпоратив, обязательно приходи на него. Потусуемся, будет классно…»

Я восхищалась этой женщиной, ее умением быть подругой для своих подчиненных и одновременно руководителем, у которого во всем порядок: выполнение показателей по всем фронтам и направлениям. Я думаю, Ольга Анатольевна обладала интуицией, проверенной годами. Она сформировала команду единомышленников и благодаря этому была лучшей.

«Альфа-Банк» стал взлетной полосой в моей карьере. Меня взяли заместителем начальника отдела по зарплатным проектам. В первый же месяц я привлекла пару-тройку компаний на определенное количество счетов, а на второй месяц стали ходить разговоры о том, что мой начальник отдела слишком слаб, чтобы управлять мной. На третий же месяц приехал куратор из Москвы, который сказал, что у нас будет новое направление – развитие зарплатных проектов, – и, следовательно, увеличение штата.

Руководство было готово выделить еще две ставки менеджеров, которые будут продавать зарплатные проекты, а также создать отдельный канал продаж DSA – Direct Sales Agent. Это агенты прямых продаж, которые должны были продавать кредиты зарплатным компаниям и т. д. В DSA было выделено 10 человек. К тому времени у меня уже был опыт в этой сфере, так как в «Райффайзенбанке» после ипотечного кризиса мне посчастливилось около года поработать в направлении зарплатных карт. Для меня это направление было не только интересным, но и знакомым.

Первое, что я сделала, – предложила Ольге Анатольевне свою кандидатуру на должность руководителя нового отдела. Руководитель из Москвы провел собеседование с несколькими кандидатами, в числе которых был мой непосредственный начальник и я. В результате меня приняли на должность начальника отдела.

Говорят, что нормальный карьерный рост – это когда ты работаешь 2 года на определенной позиции, а на третий обязательно происходит повышение.

Если ты нацелен на развитие в профессиональной сфере, но работаешь в компании более двух лет и понимаешь, что никаких перспективных перемен в карьере не ожидается, то нужно предпринимать меры самому.

Например, обратиться к руководству с просьбой о дополнительных обязанностях и большей ответственности за свою работу.

Не стоит, как говорится, сидеть и ждать у моря погоды. Всегда необходимо здраво оценивать сложившуюся ситуацию. Например, если ты понимаешь, что в ближайшие 5 лет в этой организации тебе точно ничего не светит, так как все надолго и прочно занимают свои места, то следует серьезно задуматься о своем будущем в плане работы. Возможно, есть смысл рассмотреть вакансии в других местах.

Конечно, в карьере каждого может все происходить по-разному, но многие HR говорят о том, что динамика в развитии карьеры должна происходить каждые 3 года, поэтому не стоит засиживаться на одной и той же должности более двух лет.

Глава 10 Судить по результату

Московский головной офис поставил задачу всем регионам – увеличить отдел прямых продаж. Поскольку я была новым руководителем, то постаралась быстро сориентироваться и взялась за дело: собеседовала, нанимала, обучала, управляла и контролировала своих заместителей и менеджеров по продажам. При этом показатели продаж нашего отдела на фоне других в городе были на достаточно высоком уровне. Мы входили в тройку лидеров. Но был еще один показатель – коэффициент текучки кадров, который в моем отделе имел отвратительные показатели: 9 человек из 10 увольнялись, даже не пройдя испытательный срок. Получается, что именно мой отдел портил общую статистику. Я слышала постоянные претензии по поводу того, что люди долго не задерживаются в моем отделе. Начальники из других городов меня постоянно спрашивали: почему так происходит и что творится у нас в отделе?

Я всегда считала, что не нужно погружаться в бизнес-процессы. Если мы смотрим показатели и нормативы, то можно сделать вывод и относительно тех сценариев, которые происходят внутри структуры. Это и есть – управление результатами.

Представьте себе ситуацию: у меня самые отвратительные показатели по текучке кадров, но самые лучшие показатели по продажам. Какой можно сделать вывод? Опытный руководитель понимает, что все находится под контролем, потому что в приоритете бизнес-показатели. Если я с ними справляюсь, то способ, благодаря которому я этого добиваюсь, не имеет значения. В этом плане директор по рознице Ольга Анатольевна всегда была конструктивна. Она защищала и верила в меня. Но московские руководители хотели все и сразу: чтобы и продажи делались, и сотрудники сидели на своих местах.

Я всегда была успешна в той работе, где руководитель доверял мне на сто процентов, не применяя тотального контроля. Именно в таких условиях я где-то интуитивно, а где-то благодаря накопленному опыту начинала принимать верные решения и добиваться намеченного результата.

Так вот, на протяжении полугода дела с кадрами в моем отделе были очень плохи. Люди приходили и уходили, оставались только сильные ребята. Эта ситуация натолкнула меня на мысль о том, что постоянная смена кадров хороша для стартап-проектов. Например, у руководителей из других регионов были хорошие коэффициенты текучки кадров, сформированная команда, но показатели по продажам были ужасные. И все объясняли это тем, что команда, мол, еще не совсем грамотна в данном вопросе, процессы только выстраиваются и результаты будут позже. А результаты моего отдела всегда были отличные, и когда меня спрашивали, почему от меня бежит народ, я всегда удивлялась подобным вопросам. Поскольку мне казалось нормальным то, что не люди от меня бегут, а я увольняю людей. Я не понимала, что же нужно такого сделать, чтобы позволить себе быть таким начальником, от которого бегут люди? Я выстраивала бизнес таким образом, чтобы решение о том, кто останется со мной, а с кем попрощаюсь прямо сегодня, я принимала только сама.

Именно ситуация, сложившаяся на работе в то время, научила меня никогда не отказываться от своих убеждений в том, что ты прав. Если бы я дала слабину и стала прислушиваться ко всему, что мне говорят, стараться что-то поменять в угоду стороннему мнению, то однозначно я бы завалила все остальное.

Когда все вокруг пытаются навязать тебе свое мнение, не имея хотя бы такого же результата, как у тебя, не надо слушать этих людей.

Формирование команды – это не значит наполнить количеством людей свой отдел. Это значит, например, в течение года так «просеять» претендентов, чтобы в команде остались только те, с кем ты действительно сможешь работать.

Если люди увидели какое-то отклонение в системе твоей работы и начали навязывать свое мнение, стоит посмотреть на их собственные результаты.

Если другие руководители пытались что-то доказать, я тут же смотрела на их результат и думала: «Зачем ты задаешь мне эти вопросы? Посмотри лучше на свои цифры». Если показатели были выше моих, тогда я еще могла прислушаться и подумать: «Да, у меня, видимо, неправильная стратегия. Я руководитель-тиран, который быстро увольняет неугодных, не давая им шансов на то, чтобы они стали лучше». Таким образом, я не слушала мнения тех, кто не имел подтвержденного результата с точки зрения продаж.

На этой должности я проработала год. Подняла продажи, выстроила системную работу с сотрудниками, смогла, несмотря на отсутствие опыта, создать команду.

Из того периода своей карьеры я извлекла урок о том, что:

не нужно бояться на что-то претендовать, если внутренне ты уверен в своих силах.

Несмотря на стереотипы, связанные с тем, что ты – новый человек в коллективе и людям не всегда понятно, как именно ты оказался на такой должности, всегда следует помнить о том, что только ты знаешь всю правду о себе и неважно, что думают другие. Будь уверен в своих силах, и все получится.

Глава 11 Слом шаблонов

Как-то раз руководство из Москвы направило ко мне на стажировку начальника отдела из другого региона. На тот момент в моем отделе были отличные показатели продаж и текучка кадров приостановилась. Мне наконец-то удалось доказать, что я заслуженно занимаю свою должность.

Наш офис размещался в комнате, похожей на каморку Папы Карло. В коллективе было 15 человек, половина из которых проводила выездные презентации. Ни у кого из ребят не было индивидуального рабочего места: 4 компьютера на 15 сотрудников. Им даже приходилось по очереди забивать свои отчеты в конце дня.

У меня тоже тогда не было отдельного кабинета, и я сидела вместе со своими подчиненными. Несмотря на такие неудобства, люди продолжали работать, потому что я смогла подобрать к каждому индивидуальную мотивацию (я сейчас имею в виду не материальные, а иные ценности).

Я хорошо помню реакцию командированного руководителя.

После утреннего совещания сотрудники разошлись для решения своих задач. Открывается дверь, заходит достаточно взрослый мужчина и говорит:

– А Евгению Александровну можно?

Я отвечаю:

– Да, можно. Проходите.

Я подумала, что это пришел клиент банка. Выдержав паузу, мужчина продолжил:

– Девушка, вы не поняли, позовите мне Евгению Александровну. Я приехал к ней в командировку.

Тогда я, обратившись к нему на «ты», сказала, что мы давно его ждем и чтобы он проходил. Его очень возмутило мое обращение на «ты», он потребовал пригласить моего начальника. А я улыбнулась и сказала:

– Вообще-то я и есть Евгения Александровна.

У него был шок, он не мог понять, как такое вообще возможно: перед ним стоит какая-то миловидная девочка в юбочке. Наверняка он, слушая мой четко поставленный голос по телефону, представлял меня матерой бабенкой, которая раскидывает всех вокруг локтями и ходит по головам. Но ожидания не оправдались, и в итоге получилась такая забавная ситуация.

Этот был не первый случай, когда люди формировали определенное представление обо мне, а потом случалось полное несоответствие установленным шаблонам.

Я рассказала коллеге о том, как все устроено в моем отделе.

На самом деле был один секрет, почему у меня в отделе все лучше, чем у других. Но я о нем молчала. Если бы я его раскрыла, то тем самым поставила бы под сомнение схему, которую нам предоставили руководители из Москвы.

Дело в том, что, когда формировали наше подразделение, нам скинули стандарты работы, презентации того, как должен выглядеть отдел. И когда я разобралась, то поняла, что в этой схеме есть один момент, который будет противоречить всей системе и вредить работе. Возможно, я почувствовала это на интуитивном уровне, а может быть, решающую роль сыграл мой опыт работы на должностях исполнителя и менеджера.

Модель отдела продаж выглядела следующим образом: начальник отдела, два заместителя и 12 менеджеров по активным продажам. При этом, как это виделось из Москвы, у каждого заместителя была своя команда из менеджеров, то есть по 6 человек. Казалось бы, все логично. Но когда я прочитала, кто и за что отвечает, то увидела один момент, который мне показался неправильным.

Каким было московское видение всей ситуации? Заместителем начальника отдела считался уже опытным сотрудником, который умеет делать «холодные» звонки, приезжает на переговоры в компании, привлекает директоров на льготное кредитование. То есть задача заместителей, по московскому видению, – договориться с директором о встрече, а затем заключить с ним соглашение о льготном кредитовании для всех сотрудников. Главное, чтобы эта компания попала в список одобренных организаций.

Далее сотрудник говорит директору компании о том, что он теперь является их персональным менеджером и будет заниматься кредитами.

Плюс этот сотрудник должен договориться на презентацию для других работников компании и отправить туда выездного менеджера с презентацией.

Я могу предположить, что люди, которые писали стандарты, во‐первых, не жили в регионах, во‐вторых, не работали в этих направлениях. Вся эта схема сводилась вот к чему: замначальника отдела постоянно должен делать «холодные» звонки, приезжать на встречи, договариваться с директорами на тему льготного кредитования и обеспечивать базу для проведения презентации своим менеджерам. А менеджер уже должен по этим «вскрытым» компаниям, как мы говорим, контактировать дальше с исполнителями и договариваться с ними на проведение презентации.

Московское руководство замначальнику отдела ставило план выше, чем агенту по продажам кредитных карт и кредитных продуктов. Рассуждали они таким образом: «Он же директоров кредитует, а у них там другие суммы». Планы на менеджеров были поменьше, потому что они, по логике, работали с обычными сотрудниками. И все бы ничего, но когда я прочитала эту структуру и попыталась представить, как это будет выглядеть, то у меня сразу возник вопрос: «Получается, если мой агент по продажам не будет выполнять план (а их всего 12 человек), на мой вопрос о том, почему так, я буду слышать, что замначальника отдела передал ему мало компаний».

По этой схеме ставки делаются лишь на двух опытных заместителей, которым установили хорошую зарплату, а все остальное идет по остаточному принципу, и поэтому у менеджеров всегда будет повод снять с себя ответственность за результат. Именно такую картину я себе нарисовала, вникнув в презентацию той структуры, которую нам выслали из Москвы.

Когда я спрашивала у начальников, которые к нам приезжали, в чем проблемы их отделов, в ответ слышала одни и те же фразы: «У тебя практически все менеджеры выполняют план, а заместители даже эти планы перевыполняют. А не бывает так, что заместитель может не дать большое количество компаний менеджерам? Неужели в твоем отделе работают настолько крутые заместители? Бывает ли такое, что ты с менеджера пытаешься спросить выполнение плана, а по факту у него всего три компании в базе, переданные от заместителя, и план не на чем делать?»

Когда я слышала подобные вопросы, то понимала, что выросла из своей должности. Ведь несмотря на то, что из Москвы были присланы готовые стандарты, я выстроила свою работу иначе, пошла против системы.

Но об этом никто не знал.

Увидев ошибку, я ее никому не озвучила, а просто приняла решение, представив себе, как бы я поступила, самостоятельно создавая такой отдел.

А я сделала следующее.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, решила, что «вскрывать» компании и делать «холодные» звонки у меня будут не только заместители, но и менеджеры, и агенты.

Я сегментировала все компании в городе, выделила крупные, средние и мелкие.

Я сделала так, что агенты подчинялись не замам, а мне напрямую. Я сказала заместителям о том, что они у меня «породистые» сотрудники, которые просто должны помогать менеджерам, если они не успевают прорабатывать крупные компании.

Я не отдала всю базу города заместителям, а поделила ее между сотрудниками.

Я создала отдельный файл в Excel, в котором у меня была база по оборотам. Основываясь на показателях этой базы, можно понять, насколько компания крупная или мелкая.

Я закрепила за каждым агентом базу из организаций, постоянно ее дополняя. Например, приходит новый менеджер, и я даю ему не новые компании, а передаю те, которые были закреплены за его предшественником.

Следуя моей схеме, следующим этапом я должна была научить менеджеров делать «холодные» звонки, чтобы они могли сами проводить переговоры. Я это умела и знала определенные секреты. Каждую неделю я проводила мастер-классы для своих сотрудников, помогала им в сложных ситуациях. Например, ко мне мог подойти менеджер и сказать: «Я никак не могу «пройти» этого бухгалтера». Я всегда готова была помочь, садилась и сама звонила этому бухгалтеру, договаривалась с ним, а затем давала контакты менеджеру для дальнейшей обработки компании.

Получается, что планы были одинаковые и у замов, и у менеджеров, но каждый имел четкую зону ответственности. У каждого сотрудника был пул «своих» компаний, который они «вскрывали», в которые приезжали, проводили переговоры и включали в список благонадежности.

В московских стандартах был еще один спорный момент. По их идее, сначала заместитель должен был приехать к руководителю, провести переговоры, презентовать банк и сказать, что у нас есть возможность согласовать вашу компанию в такой-то список, и если вы не против, то мы сможем кредитовать ваших сотрудников на льготных условиях. И только после одобрения руководителем сотрудник мог занести данные в файл.

Чтобы согласовать компанию, внести ее в список благонадежных, достаточно было в нашей программе заполнить ИНН этой организации, ОГРН, реквизиты, название, адрес и контактные телефоны. Далее сотрудники отдела безопасности одобряли или не одобряли эту компанию для внесения ее в список. То есть это не было сложной процедурой.

Но когда я стала делать это по стандартам Москвы, то столкнулась с проблемой. Мы приехали в компанию, провели переговоры, прошли все круги ада, прежде чем назначили встречу. После встречи отправили данные по этой компании безопасникам, а в ответ приходит отказ – по каким-то параметрам компания не подошла. И что в таком случае делать моему заму? Получается, что всю предыдущую работу мы провели зря, потратив на это много времени.

С одной стороны, я увидела, что эта схема безопасна для банка, а с другой – была уверена, что можно сделать по-другому.

Как именно? Я заранее высылала в Москву списки компаний, и те, которые были согласованы, включала в базу для менеджеров и говорила: «Ребята, компания согласована, назначайте там встречу, проводите переговоры и работайте с клиентами». Менеджеры звонили, договаривались о встрече, приезжали с конкретным предложением и могли в тот же день взять заявку на кредит.

Приезжающие ко мне на стажировку региональные начальники не могли понять, как такая молоденькая девочка управляет отделом, который дает хорошие показатели. Я не раскрывала своего секрета никому. Это была моя инициатива, а инициатива, как мы знаем, наказуема.

И вот, эти руководители из других регионов, которые были гораздо опытнее меня, уезжали со стажировок, так и не узнав, в чем подвох. А я, общаясь с этими начальниками, смотрела и думала: «С одной стороны, я нарушаю стандарты работы, делая так, как считаю нужным. Но с другой – это приносит результаты и схема работает. А все, что исполняется по установленным стандартам, не работает». Я, конечно, задумывалась о том, насколько вообще я себя правильно веду, хороший ли я руководитель, если нарушаю, но даю результат.

В разговоре с очередным руководителем я окончательно осознала, что выросла из этой должности. У меня было внутреннее убеждение в том, что я могу претендовать на что-то большее. А следующая должность – это директор по рознице. Но по внутренним стандартам и правилам я не вписывалась в рамки этой позиции.

Что дальше? Идти в другой банк на более высокую должность, потому что директором по рознице никто меня не возьмет, а только посмотрят и скажут: «Девочка, иди поработай еще. Тебе еще нет и 40 лет!»

Но здесь, внутри этого банка, меня тоже никто не поставит директором по рознице, потому что все места заняты. Получается, что я борюсь с ветряными мельницами. Тогда-то я и поняла, что готова к переезду в Москву, где смогу реализовать свой потенциал.

Глава 12 Наступая на змею

Буквально через полгода планировалась очередная проверка из столицы. В тот момент я сказала Ольге Анатольевне: «Прости, но когда приедет наш куратор, я попрошусь в Москву. Я чувствую, что готова к чему-то большему». На что Ольга Анатольевна ответила: «Жень, как твой руководитель, я, конечно, против, потому что не хочу терять такие кадры. Но я буду искренне рада, если тебе предложат хорошую должность в Москве».

Когда приехал куратор, я стала рассказывать о том, как у нас все выстроено, какие показатели имеются. Изучив всю предоставленную информацию, он спросил: «А в чем секрет?»

Помню долгую паузу, в моей голове возник миллион мыслей. Сразу же вспомнилась ситуация, когда я в детстве наступила на змею.

Это был урок, который я усвоила, когда мне было лет 12. Родители стали отправлять нас на длительный период к бабушке с дедушкой, в военный городок в 180 километрах от Алма-Аты. Он утопал в зелени и напоминал оазис в пустыне. Почему-то, когда я там находилась, мне хотелось сделать что-то запретное. Самым запретным считалось выбраться за пределы городка, преодолев КПП и забор.

И вот однажды мы с другими девчонками и мальчишками решили, пока никто не видит, сбежать за пределы городка. Тот день снился мне долгие годы.

Мы шли по огороду, воодушевленные предстоящим побегом, и тут я поняла, что наступила на огромную змею. Обычно говорят: «В этот момент жизнь пролетела перед глазами». У меня же в какие-то доли секунды был проведен полный анализ того, что я знаю о змеях и что мне нужно предпринять здесь и сейчас, стоя на этой огромной змее, толщина которой была ровно с мою ногу. Я думала, что произойдет, если совершить еще один шаг? Было два варианта – либо она меня ужалит, либо мне удастся убежать. Но я понимала, что змеи очень быстро ползают, и нет гарантии, что я смогу ее обогнать. Но и стоять вот так тоже было нельзя. Я была в полном оцепенении. Нужно было срочно принимать решение, и я подумала: лучше рискнуть и сделать что-то, чтобы изменить ситуацию. Возможно, мне удастся убежать.

Мне кажется, что именно эта необходимость мгновенного выбора научила меня не быть пассивным участником, когда требуется принятие решения.

Стоя на месте, ты отдаешь ситуацию во владение тому, что тебя окружает.

Я сделала шаг в сторону и понеслась со скоростью света через огороды, не оглядываясь назад. В этот момент в моей голове происходила куча разных аналитических процессов. Я думала: а что, если остановиться и посмотреть, где змея? А что, если она ползет за мной и сейчас ужалит? Я думала о том, что мне нужно найти дерево и забраться на него. Остановил меня крик мальчиков, которые начали орать: «Смотрите! Змея!» Тогда-то я и поняла, что змея далеко от меня. Оглянувшись, я увидела, как эту змею пинают. Это была большая старая степная гадюка, и когда я на нее наступила, она уже была мертва. Я испытала шок. Во-первых, от того, насколько сильно я сама себя напугала, а во‐вторых, насколько вообще нелепая сложилась ситуация. После этого я наблюдала из окна, как мальчики бегали с палкой, на которой висела та самая гадюка. Они не угомонились, пока не затрепали ее.

Я поняла, что даже если тебе очень страшно, нельзя стоять на месте и бездействовать. Сидеть и ждать, «укусят» тебя или нет, – это хуже смерти.

В тот момент, когда куратор задал мне вопрос, у меня было точно такое же состояние: мозг начал выстраивать схемы и искать решение. Я понимала, что от того ответа, который я сейчас дам, зависят моя карьера и судьба в целом. Мне нужно было определиться: раскрыть секрет работы моего отдела или продолжать молчать.

Я ведь не знала, как отреагирует куратор. Было два варианта: либо он станет аплодировать стоя, либо тот факт, что я иду против системы, возьмет верх и меня просто-напросто уволят. Проанализировав все это, я решила рискнуть и рассказать, как работала весь год, – и будь что будет. Если руководство посчитает нужным определить мой поступок неправильным и уволить меня, значит, так должно быть.

Я подробно рассказала о системе, по которой работал мой отдел. Сравнила с той, которая была прислана из Москвы. Объяснила, почему те, кто работает по ней, имеют определенные провалы. Почему, если заместитель уходит в отпуск, работа рушится как карточный домик.

Куратор спросил, рассказывала ли я кому-нибудь о секрете своего успеха, и я ответила:

– Нет. Зачем я буду себя подставлять? Я же не знаю, как вы будете реагировать на это. Вот сейчас я вам рассказываю как своему непосредственному руководителю, который мне задает вопрос, в чем формула успеха. Я сейчас рискнула и вам ее раскрыла.

На что куратор ответил, что он меня понял.

Я решила уточнить, что дальше и спросит ли он у меня, чего бы я хотела? Когда он задал этот вопрос, мой ответ был таким:

– Я выкладываюсь на 100 %. Этот город для меня как перевалочный пункт. Еще в 2001 году я поняла, что Воронеж – это не то место, где бы я хотела жить. Я хотела бы переехать в Москву. И в ближайшее время планирую переезд. И либо это произойдет внутри компании, либо это будет другой банк. Я не намерена здесь работать годами, чтобы к 40 годам стать директором по рознице. Это не моя цель.

Думаю, что куратор оторопел от моей прямоты. Но мне уже было нечего терять. Появился шанс прямо здесь и сейчас решить свои проблемы. Я понимала, что если бы сделала такой шаг раньше, без подтвержденных результатов, то меня даже и слушать бы не стали. Но теперь куратор покинул мой офис с информацией, которую надо было обдумать.

Через две недели он позвонил и спросил:

– Сколько тебе нужно времени, чтобы передать дела и переехать в Москву?

Я ответила, что нужно закинуть вещи в багажник машины и максимум неделя на то, чтобы посвятить в детали одного из своих замов. Я была уверена, что любой из моих заместителей, возложив на себя обязанности руководителя, справится.

Я совершенно не переживала, потому что система работала и продолжала бы работать даже без меня. Моя стратегия всегда была такой: сначала я пашу, вкладываясь в людей и их знания, увольняю слабых специалистов и беру сильных, а потом начинаю отдыхать.

Часть III Москва: по лестнице вверх

Глава 13 Проверка боем

Я переехала буквально за несколько дней: загрузила вещи в Opel и созвонилась с подругой детства моей мамы Еленой Дарзимановой, которая сыграла очень важную роль в моей жизни на тот момент. Так началась моя история в Москве.

Я заняла должность начальника группы по продажам кобрендовых карт. Если судить по грейдированию в банках, это было понижение, потому что начальник группы ниже, чем начальник отдела. Дополнительный риск состоял в том, что меня отправили в Москву не переводом, а через увольнение (те, кто работает в офисе, знают, что это такое). Меня ждал испытательный срок, как будто я новый сотрудник. Группа, которую я возглавила, была самой слабой из четырех на этом направлении. Но через две недели я уже вывела свой отдел на хорошие показатели. О том, как я это делала, какие секреты использовала в своей работе, я расскажу позже.

Уклад в московском коллективе банка кардинально отличался от того, что был в Воронеже. Когда в Москве ты приходишь в новый коллектив, то никому нет дела до тебя. А в Воронеже всем интересно: кто ты, откуда и как появился здесь. В Москве люди не тратят время на пустые разговоры, они приходят работать. Этот подход мне был по душе.

Некоторые не понимали моих методов работы с людьми, но результаты подтверждали правильность моих действий. У меня не было никакого времени на адаптацию. Я быстро влилась в коллектив, который меня хорошо встретил. Мне стало сразу понятно, что я нахожусь в своей стихии. Я поставила себе цель поскорее обзавестись собственным жильем и остаться жить в Москве.

Переезд стал для меня подарком судьбы, но я не понимала вообще, на что я иду. Меня поставили начальником группы с зарплатой 60 000 рублей. А в Воронеже у меня была зарплата около 50 000 рублей плюс премии. Но там был маленький город, а тут – мегаполис. Мне дали действующий отдел с группой из 55 человек. Куратор сказал, что предыдущую начальницу этого отдела он уволил, потому что группа была на самом последнем месте по показателям. Чтобы меня как-то воодушевить, куратор сказал, что в подразделении нет начальника управления и, поскольку он видит во мне хорошие задатки, я могу смело претендовать на эту должность, если выведу группу в лидеры.

Таким образом, передо мной встала двойная задача. С одной стороны, мне надо было влиться в коллектив действующих начальников групп, выстроить с ними какое-то позитивное взаимодействие, чтобы перенять у них то, что они знают. С другой – построить взаимоотношения так, чтобы в перспективе, когда я буду начальником управления, они воспринимали меня как своего руководителя. Третья задача, которую я поставила себе сама, – это решить, с кем я буду достигать показателей: с действующими сотрудниками или с новой командой.

В одной из книг я прочла интересную мысль о том, что новый начальник, придя в действующую команду, имеет в распоряжении только месяц, чтобы уволить или оставить сотрудников.

Когда мы приходим в новый отдел, вышестоящее руководство понимает, что ты новый руководитель и тебе нужно адаптироваться. Поэтому тебя временно не трогают, не предъявляют претензий к показателям. Но это неправильно. Когда приходит новый руководитель, то, вместо того чтобы ответить себе на вопрос: «Я буду добиваться показателей с этой командой или наберу новую?», он спрашивает себя: «Как мне добиться хорошего результата?»

Но я считаю, что в первую очередь нужно определить, с кем именно ты будешь достигать результатов.

Я хорошо запомнила день знакомства с моими сотрудниками. Исполняющий обязанности начальника управления собрал 50 человек моей команды, чтобы представить нас друг другу. И вот мы сидим в переговорной комнате за огромным столом. И. о. начальника управления произносит торжественную речь о том, что я – их новый руководитель, что я такая классная и крутая, смогла выстроить хорошую систему продаж в своем городе, а теперь буду выводить их на новый уровень. Далее он передал слово мне. Конечно, все ждали от меня такой же торжественной речи о том, как нам будет здорово работать вместе и т. п.

Произнеся фразу «Всем привет, я Евгения…», я увидела на столе кипу белых листов и продолжила:

– Ребята, а вы видите эти листы? Возьмите по одному, и в правом верхнем углу пишите – такому-то начальнику, свою должность, ФИО и посередине листа: заявление без точки. Далее: «Прошу уволить меня по собственному желанию». Ставим точку. Расписываемся внизу, и не нужно ставить никаких дат.

В этот момент я смотрю на Андрея – исполняющего обязанности начальника управления – и вижу его огромные от удивления глаза. Он начал пинать меня под столом и что-то шептать. Я невозмутимо сказала:

– Ребята, кто не дописал, допишите. А мы с Андреем отойдем на пару секунд, а затем продолжим наше с вами знакомство.

Как только мы вышли, Андрей, взбешенный моим поступком, сказал:

– Ты что творишь?

А я ему спокойно отвечаю:

– Знаешь, мы сейчас поиграем в одну игру. Я вернусь обратно в комнату переговоров, и, если эти люди все листочки написали и сдали – значит, весь месяц от меня показателей не жди. Потому что я буду собеседовать каждого и убирать тех, кто меня не устроит. Но если мы сейчас с тобой зайдем и поднимется бунт, я тебе обещаю, что в первый же месяц мы станем лучшей командой, покажем отличные результаты.

На что он ответил:

– Мне говорили, конечно, что ты рисковая, но я не думал, что настолько.

Когда мы вернулись обратно, я не увидела ни одного листка с заявлением на моем столе. И спокойно спросила:

– Ребята, в чем дело? Стояла задача сдать мне свои листы. Почему их нет?

И тут одна из всей толпы начинает возмущаться:

– Вы не имеете права! Почему мы должны писать заявление на увольнение? Это противозаконно!

Все остальные начали ее тихонечко поддерживать. Чего я добилась?

Во-первых, я узнала, кто у них негласный лидер, а во‐вторых, поняла, что сейчас мне ее нужно «затушить» так, чтобы все остальные перестали считать ее лидером, а стали понимать, что главная здесь я.

Я начала диалог, спросила, как ее зовут, какую должность она занимает, какие обязанности выполняет. Она занимала должность менеджера по продажам кобрендовых карт. Тогда я спросила, в каком количестве в этом месяце она должна была продать кобрендовые карты. Она начала отвечать, прерывая свои фразы паузами, пытаясь вспомнить количество. В итоге она сказала, что должна была продать около 80 кобрендовых карт. Далее я попросила назвать, какой у нее процент выполнения по продажам и спросила о зарплате. Выяснилось, что ее оклад составляет 55 000 рублей плюс она получила всего 22 000 рублей премии, поскольку не выполнила план. У меня был листок с показателями по каждому сотруднику. Я спросила:

– А теперь у меня последний вопрос. Какой план у тебя в этом месяце? И какой у тебя факт выполнения плана?

Она назвала мне приблизительные данные, которые даже близко не сходились с теми, что были у меня. Тогда я обратилась к остальным сотрудникам:

– Ребята, я вам очень благодарна за то, что вы не сдали свои заявления на увольнение. Это большой плюс. Когда я знакомлюсь с новым коллективом, то всегда задаю себе вопрос: «Буду я работать с этой командой или наберу новых людей?» Поскольку вы не сдали свои листочки, значит, дорожите своей работой. Вы говорите, что я нарушаю ваши права, заставляю писать заявления на увольнение без дат и могу в любой момент вас уволить, и это будет неправомерно. А теперь скажите, пожалуйста, нормально ли то, что человек, занимающий должность менеджера по продажам кобрендовых карт, не знает свои плановые показатели и факт их выполнения? Вы – на самом последнем месте среди групп по продажам, вы – самая слабая команда. При этом получается, что у вас зарплата больше, чем у меня – руководителя, который должен за вас отвечать и вытаскивать из этого болота. Вы говорите, что хотите здесь работать? Но вы не цените эту работу. Докажите мне, что вы хотите быть сотрудниками «Альфа-Банка», что вы хотите зарабатывать оклад и премию. За что банк вам должен платить деньги? Вы считаете правильным требовать этого от банка? Но если вы не выполняете свою работу, это требование не правомерно. Все должно быть по-честному. Вы зарабатываете тогда, когда выполняете свои плановые показатели.

Конечно, до этого совещания я изучила мотивационную схему, показатели сотрудников и их заработные платы. И пришла к выводу о том, что мотивация сотрудников – в корне неверная. У меня было подготовлено предложение о том, как изменить систему мотивации: премию сотрудники должны были получать только в том случае, если выполнили 100 % плана. Таким образом, у меня заранее было подготовлено предложение, и я понимала, что оно будет согласовано, потому что, во‐первых, для банка это выгодно, а во‐вторых, это реально могло сработать.

Я так и сказала своим подчиненным:

– Если вы считаете себя слабыми сотрудниками, то ищите работу полегче. И если вы рассчитываете на то, что я вам заплачу премию, которую вы получали в предыдущие разы за невыполненный план, то глубоко ошибаетесь. Такого не будет. Я напишу ходатайство о том, чтобы моей команде выплачивали премии только в том случае, если мы выполним план на 100 %.

И продолжила:

– Если вы хотите, чтобы я научила вас продавать, вы должны следовать моим указаниям, и больше ничего не требуется.

Вот таким «позитивным» настроем я всех зарядила, и мы разошлись по домам. Конечно же, на следующий день обсуждение продолжились. Люди исказили историю так, как им было угодно. Я помню следующие совещания, на которых мы собирались с другими руководителями. Во время этих собраний они спрашивали у сотрудников, какова причина плохих показателей. Ответ был такой:

– Ну вот, у людей не хватает мотивации, они чувствуют себя не сотрудниками «Альфа-Банка», поскольку одни работают в «Пятерочках», другие в «Каруселях». То есть они себя чувствуют больше сотрудниками этих магазинов.

Руководители предлагали тим-билдинг, чтобы поднять командный дух. Я слушала все это, а внутри был протест. В моем восприятии это было пустой тратой времени и денег. Я считала, что здесь не командный дух надо поднимать, а давать волшебные пинки, чтобы люди начали нормально работать.

Вот, например, сотрудник Вася, который является студентом последнего курса на заочке, занимает должность агента по продажам кобрендовых карт. Его оклад составляет 55 000 рублей, и если он выполняет план на 50 %, то получает сверху еще 20 000 рублей. Вопрос: зачем ему напрягаться? О каком командном духе вы говорите? Он и так получает 70 000 рублей.

Я на всех совещаниях протестовала и говорила:

– Я уже неделю езжу по точкам, смотрю, как они работают. Я видела, как они стоят на одном месте где-нибудь у стойки с журналами и читают, вместо того чтобы заниматься продажами. Наши сотрудники не работают так, как надо. Они боятся подходить к другим людям. А как может человек, который работает на этой должности три месяца, бояться общения с другими людьми? Значит, он это делает очень редко. А почему так происходит? Потому что он не умеет этого делать, его никто не научил. Я реально брала их за руку и вместе с ними подходила к людям, чтобы показать, как нужно общаться. Посмотрите на скрипты, которые у вас написаны. Что это вообще? Кому мы пытаемся с такими скриптами что-то продать?

Скрипты – это была отдельная тема. Понятно, что перед совещанием я их изучила. Они были написаны в стиле «вы получите 30 баллов, где каждый балл стоит 25 рублей». То есть подразумевалось, что человек должен сам в голове просчитать, умножить и понять, что ему это даст. Фразы, которые были прописаны, тяжело воспринимались. Я переделала скрипты для своих сотрудников и стала их тестировать. Каждому показывала на практике, как это должно работать.

Как это сказалось на работе? Во-первых, я стала помощником для своих сотрудников, и они увидели, что их не только контролируют, но дают работающие инструменты для того, чтобы лучше продавать. Во-вторых, я создала новые правила, по которым сотрудники ежедневно должны были скидывать мне планы-факты с информацией о том, сколько у них всего собрано анкет, сколько согласовано заявок, какой процент плана на сегодняшний день выполнен. Конечно, я могла делать эти выгрузки каждый день, но мне было нужно, чтобы сотрудники ежедневно сами видели всю картину.

На первом же совещании я озвучила свои амбициозные планы по показателям в конце недели. Конечно, кто-то надо мной подсмеивался, кто-то удивлялся, кто-то думал, что я преувеличиваю.

Но я реально знала, что мы сделаем больше, и впоследствии это подтверждалось. А все потому, что я занималась работой с людьми.

Естественно, я никому не говорила о том, что создаю новые скрипты и обучаю своих сотрудников. К тому моменту я уже выявила все отклонения и знала, как улучшить работу подразделения. Я понимала, что половину тех точек, которые были открыты в гипермаркетах, нужно было закрывать в связи с очень низкой проходимостью. Что я сделала, чтобы улучшить эти показатели? У меня было порядка 30 точек, но из них только 10 таких, где реально можно вести продажи, потому что эти магазины территориально выгодно расположены.

Я сделала следующее. С каждым из сотрудников я проиграла ситуации, в которых я была клиентом с возражениями. В итоге я поделила менеджеров на 3 группы: сильный сотрудник, средний и слабый. Далее я начала ездить по всем торговым точкам и также делить их на 3 сегмента:

1. Точки, которые бы я 100 % закрыла, потому что там маленькая проходимость.

2. Точки среднего уровня, где небольшая проходимость, но посетители были не одни и те же.

3. Крупные торговые точки, где более 20 касс и, соответственно, постоянно ходит народ.

Далее я поступила следующим образом. В крупные точки направила сильных сотрудников, сделала их наставниками, а за ними закрепила самых слабых менеджеров, чтобы они не продавали, а просто ходили и смотрели всю неделю, как занимаются продажами сильные. Средних сотрудников по продажам я отправила в средние точки. Людей из тех точек, которые надо закрывать, я убрала и перераспределила.

Так я решила ситуацию с показателями в первые три недели, и они реально начали расти. Плюс, как я и обещала, написала письмо руководству о том, что прошу не начислять премию сотрудникам, которые не выполнили 100 % плана. После этого я ожидала волну увольнений, ведь люди стали понимать, что от них требуется работа и зарабатывать они будут только тогда, когда план реально будет выполнен. Я знала, что многие начали искать другую работу, а кто-то, возможно, уже нашел. Поэтому я подала заявки в Департамент по подбору персонала, чтобы там начали искать новых.

Настоящий руководитель должен выявлять отклонения в системе и работать над ними, предлагая способы их решений.

Глава 14 Назад дороги нет

Все складывалось как нельзя лучше: любимая работа, прекрасный коллектив, замечательный город, в котором я мечтала жить. Но мое счастье длилось недолго. Руководство посчитало проект в целом убыточным. На тот момент я успела проработать в Москве 3 месяца.

За период моей работы в «Альфа-Банке» я поняла, почему он так успешен. Все дело в том, что там нет бюрократии, правильные решения принимаются быстро.

Сейчас, как предприниматель, я понимаю, что это крутая черта.

Буквально за пару недель отдел был расформирован. Для меня это стало трагедией. Я осталась без работы, одна в огромном городе. Мне дали ровно неделю, чтобы уволить людей, желательно по собственному желанию. Поскольку мой куратор понимал, что лично причастен к моему переезду в Москву, он решил мне предложить должность управляющего дополнительным офисом на Ленинском проспекте. Это флагманский офис, он очень крутой, но этим подразделением управлял другой человек, с которым я сама должна была переговорить. Я понимала, что на эту должность огромное число претендентов из других районов, которые уже имели определенный опыт и эта должность была для них повышением. А для меня это было понижением. И еще я поняла, что руководитель этого департамента не может возразить человеку, направившему меня, но в то же время я была ей совершенно не нужна, поскольку у нее был свой кандидат на это место.

Меня юридически оформили на должность управляющего, а фактически отправили на двухнедельное обучение. Я прекрасно понимала, что это не мое место, но не знала, как себя вести, потому что увольняться и уезжать обратно мне не хотелось.

Через две недели, когда нужно было сдавать экзамены по итогам обучения, я их провалила. Провалила не случайно, мне в этом помогли: директор этого департамента никогда не приезжала ни на один из экзаменов, но именно со мной она решила познакомиться лично. Она задавала такие детальные и сложные вопросы, которых не было даже в нашей обучающей программе. Я понимала, что мне надо самой принять решение или меня дальше будут топить.

Потерпев неудачу, я не сдалась. Конечно, у меня был вариант сложить лапки и позвонить в Воронеж Ольге Анатольевне. Сказать, что у меня ничего не вышло. Она бы вернула мне должность начальника, и все было бы как раньше. Но я даже не рассматривала такой сценарий, поскольку это был бы самый большой провал в моей жизни.

Я стала снова искать работу: размещать резюме, активно ездить по собеседованиям, звонить знакомым. Я связалась со своим куратором из «Альфа-Банка», обрисовала ситуацию и сказала:

– Не знаю, как быть, но назад дороги нет.

Он мне сказал, что «Сбербанк» открывает подразделение активных продаж, которое надо развивать. Он пообещал поговорить с главной этого подразделения и постараться сделать так, чтобы мне назначили собеседование. Это, конечно, было для меня спасением. Теперь нужно было сделать все, чтобы меня взяли.

Это были самые запоминающиеся собеседования. Перед тем как попасть на собеседование к директору департамента Голубиной, я, во‐первых, пришла в Тверское подразделение, территориально это центральная часть Москвы, за которую я отвечала. Прошла собеседование там с одним руководителем, потом со вторым. Далее со мной побеседовало руководство, которое полностью отвечало за показатели Москвы в этом направлении, а затем уже я прошла два собеседования в центральном аппарате. Завершающим этапом был ассессмент. Это довольно интересный процесс, когда тебя на целый день приглашают в аудиторию и разные специалисты предлагают тебе задачи. Например, дают кипу документов и говорят, что тебе нужно на основе этих документов разобраться, что это за компания, какие у нее проблемы и перспективы. То есть нужно проанализировать детали и обрисовать общую картину. Еще одно задание заключалось в решении такого типа задач: «Будучи руководителем, представьте ситуацию. Вы отвечаете за такое-то подразделение, вот такие-то перед вами стоят задачи, но есть такие-то проблемы. Как вы будете их решать?» Все эти задания я пыталась пройти на протяжении целого дня, а далее выводился общий балл и заключение по всем моим показателям как руководителя.

…Я очень хорошо помню Балашиху, в которой жила у своей тетки. Я помню, как приходила с работы вся такая деловая, а Лена всегда ждала меня с вкусным ужином. Она выглядела как минимум на 20 лет моложе своего возраста, всегда казалась мне самодостаточной и сильной женщиной. Я любила каждый вечер слушать истории из ее жизни, которые обычно начинались с просмотра фотографий. Это был такой период, когда ты общаешься с человеком, у которого была очень яркая жизнь, и впитываешь каждое его слово. Я наполнялась женской мудростью от Елены. Она для меня стала примером действительно сильного человека. Елена всегда говорила, что из любой ситуации есть выход. Меня восхищало, насколько умело она могла решать проблемы. Я слушала ее истории про то, как она вышла замуж и как они с мужем выстроили огромнейший бизнес в Алма-Ате – стали первой по Казахстану федеральной сетью бытовой техники. Я тогда еще была ребенком и хорошо помню, что смотрела интересную передачу по телевизору про конкурс красоты, Елена с мужем всегда были спонсорами этих передач. По всей Алма-Ате были их магазины, и в то время она мне казалась просто недосягаемой женщиной. Я не знаю, сколько тогда мне было лет, но это были еще начальные классы. Я помню, как Лена ездила на крутом автомобиле, всегда стильно одетая, на каблуках. Я смотрела на нее и думала: «Как я хочу сама водить машину и быть такой вот успешной». А тут мне жизнь подарила шанс пообщаться с Еленой уже в осознанном возрасте, когда я уже сама стала личностью со своей историей. Я всегда слушала Елену с восхищением. У этой женщины сначала было все, а потом резко ничего не осталось. Несмотря на все проблемы, Лена осталась собой, стала гораздо выше и лучше себя прежней. История успешной Лены закончилась тем, что ее муж влюбился в другую женщину и их брак распался. В тот момент, когда они решали свои семейные вопросы, их бизнес тоже стал разваливаться, потому что собственные сотрудники стали их обворовывать. Плюс ко всему подключилась местная мафия, которая пыталась отобрать бизнес, потому что на тот момент Елена и ее муж были настолько крутыми, что было проще отнять, чем заново что-то строить, чтобы побить их конкуренцией. То есть сложилась такая ситуация в жизни, когда нужно было просто собирать чемодан и бежать, бросив все на свете. Развалилась семья, новая жена уже на тот момент родила ребенка. В результате муж Лены уехал из Казахстана, а она сама еще какое-то время жила в Алма-Ате, продавала недвижимость, которая у них была. Затем она купила в Балашихе себе квартиру и начала свою историю с чистого листа.

Я не перестаю восхищаться этой женщиной, особенно тем, как она находит в себе силы жить дальше. Она все такая же хохотушка, с позитивным взглядом на все происходящее. Я понимала, что те уроки, которые преподнесла ей жизнь, намного ценней, чем то, что на тот момент переживала я. Все это казалось такой мелочью.

Я поняла, что просто нужно играть в игру под названием «Жизнь». А то, в какой роли ты будешь – жертва или повелитель, – зависит только от тебя.

И я сделала очередной вывод о том, что в нашей жизни есть люди, которые нас учат гораздо эффективнее и интереснее, чем свой собственный опыт. За что я по сей день благодарна Елене. Если бы не она со своими историями, я, может быть, сложила бы свои лапки и на любую сложность реагировала бы абсолютно по-другому…

На следующий день мне позвонили и сказали, что я могу с понедельника приступать к работе.

Так я попала в «Сбербанк» во второй раз.

Глава 15 Начальник управления

За месяц я прошла около 30 собеседований в разных банках. По счастливой случайности мой бывший куратор порекомендовал мне пойти в «Сбербанк» на собеседование. Там была интересная для меня должность. Сложность заключалась в том, что мне необходимо было доказать руководителям, что я готова осилить то количество обязанностей, на которое претендую.

Меня приняли начальником управления, доверили 150 человек, это три подразделения. Из них два были мне знакомы: активные продажи зарплатных проектов и кредитных продуктов. А третье направление для меня было абсолютно новым – нужно было создать дополнительные офисы для обслуживания физических лиц по зарплатным картам.

Это был совершенно другой опыт.

Как обычно, в первый же месяц я должна была ответить на вопрос: «Смогу ли я добиться текущих результатов с действующими сотрудниками?» Я провела собеседование с каждым сотрудником, включая начальников групп этих менеджеров по продажам, и поняла, что канал активных продаж кредитных продуктов – это самое завальное направление. Я не понимала, где взяли этих людей и почему они стали работать в этом подразделении. Таким образом, из 100 сотрудников, которые мне достались от предыдущего руководителя, осталось только 10 %. В первый же месяц я набрала новую команду.

Я хорошо помню свой первый день. Во время мотивационной планерки я настроила всех своих сотрудников на то, что они самые лучшие, поскольку работают в лучшем банке, сказала, что мы устроим революцию и у нас все обязательно получится. С таким воинственным настроем я отпустила всех по своим местам, сказав, что чуть позже сама к ним присоединюсь, чтобы посмотреть, как у них все выстроено и что где работает.

После планерки я зашла к себе в кабинет и подумала выпить кофе, но, поскольку мне нужно было сделать много дел, я решила спуститься в ресторан за водичкой. Когда я туда зашла, то увидела очередь, это показалось мне странным, поскольку для обеда было еще рано. Я смотрю и понимаю, что вижу знакомые лица. Тут мой взгляд останавливается на двух начальницах групп, и я понимаю, что все остальные – это тоже мои сотрудники. Получается, что я распиналась полтора часа на планерке, чтобы они сразу же поехали проводить презентации, дежурить и собирать кредитные продукты, а они стоят до сих пор здесь с подносами. А самое ужасное то, что и руководители находятся здесь же, подавая дурной пример подчиненным.

В этот момент я понимаю, что с этими людьми, по крайней мере с этими руководителями, выстроить бизнес и прийти к нужным показателям точно не получится.

Я подошла и спросила:

– А у нас что, по расписанию в 11 часов завтраки раздают или у вас ранний обед?

На что мне одна из начальниц групп говорит:

– Знаете, Евгения, если бы я зарабатывала больше, то не обедала бы здесь, а делала бы это где-нибудь в нормальном ресторане.

Я спокойно ей ответила, что она сейчас же положит свой поднос на место и пойдет в свой кабинет, захватив подчиненных. Дала на все 5 минут и ушла. Она швырнула поднос, прикрикнула на своих сотрудников и вышла.

Мои революции продолжались. Так как руководители были безответственными, естественно, мне приходилось погружаться ниже. Я теперь не основывалась на их мнении. Поэтому я начала по очереди приглашать всех сотрудников, которые были в отделе. Я составила список вопросов так, чтобы они не повторялись и ответы на них нельзя было передать друг другу. Передо мной стояла задача определить, насколько они ценят свое рабочее место, насколько знают продукт, умеют ли продавать.

Например, с кем-то я играла «ролевку», кому-то задавала вопросы по продукту, проценты и прочее, а у кого-то спрашивала, какой у него план-факт выполнения. У некоторых я интересовалась абсолютно посторонними вещами и задавала такие вопросы: «Как ты относишься к своему коллективу?», «Как ты относишься к своему начальнику?». Я пыталась понять вообще рассуждения этих людей, как и о чем они говорят.

Путем таких действий я собрала список людей, которые меня устроили, а всех остальных, включая начальников, решила уволить и набрать новую команду.

Я тут же дала заявку в отдел кадров, причем уточнила, что людей, у которых есть опыт работы в «Сбербанке», мы не рассматриваем. Я поняла, что мне будет проще набрать бывших сотрудников коммерческих банков, которым не нужно объяснять, что такое активные продажи, чем тратить время на переучивание.

Списки людей, которые меня не устраивали, я подала в отдел кадров и во все подразделения, которые отвечали за выдачу им ценностей, кредитных карт под отчет для клиентов, которые они увозили на выдачу сотрудникам этих организаций. То есть я уведомила всех о том, что эти люди у нас больше не работают.

Текущая ситуация привела меня к выводу о том, что, если ты хочешь уволить человека, он об этом должен узнать в самый последний момент.

Если бы я пошла по классическому пути и искала сначала им замену, то происходило бы следующее: в то время, пока ищут замену, те люди, которые делают бардак, будут продолжать его делать. Когда придет новый человек в плохой коллектив, его могут за неделю сделать таким же плохим. Мне это, конечно, было не нужно.

Слава богу, что существовал договор ГПХ, в соответствии с которым юридически было возможно уволить человека за один день. Если бы это не было возможным, я бы сделала так: уведомила бы о своем решении расстаться, и если нужна от меня хорошая рекомендация, я бы ее дала, так как лучше попрощаться по-хорошему, чем по-плохому.

Да, я бы пошла на шантаж. Более того, я не заставляла бы отрабатывать две недели, а отпускала сразу. Я рада, что мне не пришлось прибегать к таким мерам, все-таки это не самая легкая тема. Чтобы уволить человека, который оформлен по трудовому договору, нужно очень постараться.

Всем предпринимателям нужно взять на заметку договор ГПХ, поскольку это очень выгодно.

Конечно, некоторых руководителей может испугать это: «Зачем мы будем оформлять договор ГПХ? Нормальный сотрудник на такой договор не поведется и не пойдет к нам работать». На самом деле это не так. Если мы скажем сотруднику: «Договор ГПХ заключаем на испытательный срок, а потом у тебя будет полноценный трудовой договор с записью в трудовой книжке после прохождения испытательного срока», то люди на это идут охотно.

Именно так я говорила тем сотрудникам, которые приходили на замену уволенным. У нас было такое правило: новички первые 3 месяца работают по договору ГПХ, а если мы понимаем, что человек нам подходит, то мы его оформляем в штат, но если штатного места нет, то мы с ним заключаем повторный договор ГПХ еще на 3 месяца.

Глава 16 К новым берегам

За год работы в «Сбербанке» я потратила кучу нервов. Мне удалось сформировать команду из тех людей, которые работали в активных продажах и были не из «Сбербанка». Отдел по зарплатным проектам я оставила на верхнеуровневом контроле. Там работала девушка по имени Наташа, которая очень хорошо справлялась со своими обязанностями. В зарплатных проектах показатели были хорошие, поэтому мне не приходилось это подразделение поднимать с колен. Я обходилась тем, что просто контролировала цифры, особо не вникая в процессы. За счет того, что в этом подразделении было все хорошо, я могла себе позволить в завальном подразделении активных продаж присутствовать практически на 90 % рабочего времени и исправлять ситуацию там. И только благодаря этому мы с 12-го места поднялись на 1-е среди всех подразделений.

Ушла я из «Сбербанка», потому что начались подставы со стороны других сотрудников, которые метили на мое место. Это был не самый легкий период, потому что все, кому не лень, искали возможность очернить меня и мою репутацию.

Если в двух словах, то у меня был руководитель, который курировал все отделения по Москве. У нас с ним были хорошие и доверительные отношения. Периодически он приезжал ко мне с проверками и видел, что у меня работа выстроена хорошо.

Спустя некоторое время руководитель сменился и новый захотел поставить на мое место своего человека. Вместо того чтобы нормально мне об этом сказать, предложить, например, поменяться с этим человеком местами, этот руководитель начал искать поводы, чтобы лишний раз обвинить меня в том, что меня нет на рабочем месте, почему у меня все непонятно устроено в отделе и т. п. Он не вникал в цифры, не знал историю о том, что я в буквальном смысле подняла это подразделение с колен, потратив колоссальные усилия. Его это не интересовало, потому что он решал свою задачу.

Новый руководитель заваливал меня ненужными запросами и отчетами. Вместо того чтобы мне помогать, создавал проблемы. И в один прекрасный день я просто подошла к нему и сказала:

– Уважаемый товарищ, скажите, пожалуйста, дату, когда я должна освободить свой кабинет? Не надо меня донимать всякой ненужной ерундой. Все гораздо проще, чем вам кажется. Мне не надо создавать проблемы из ничего. Вы что, думаете, я себе работу не смогу найти? Ошибаетесь. Вы не первый, кто меня пытается чему-то научить. Вы мне главное не мешайте, а все остальное я сделаю сама.

На что он мне ответил:

– Я тебе не мешаю, но ты будь осторожна в своих высказываниях. Все-таки в нашем банке есть такое подразделение, как служба безопасности, и я могу дать рекомендацию, которая не поможет тебе в поиске следующей работы.

Я спокойно сказала:

– Вы меня знаете всего неделю. Никто даже не попросит вашей рекомендации. Вокруг достаточно руководителей, с которыми я проработала почти 10 лет, они мне дадут рекомендацию лучше вашей. Поэтому пугать меня не надо и мешать мне тоже не стоит. Я вас услышала. Почему бы того человека, которого вы хотите поставить на мое место, не поменять со мной территориально? Почему вы сейчас так усердно пытаетесь меня склонить к тому, чтобы я уволилась? Зачем я буду это делать, если можно просто совершить перевод в другое подразделение? Вам не кажется это вполне адекватным решением?

Он удивленно спросил:

– А что, ты пойдешь?

Я ответила, что мне нет смысла искать другую работу, если все можно сделать намного проще. В итоге я сама стала инициатором разговора с московским руководством о том, чтобы нас с другим сотрудником поменяли территориально. Конечно, руководство было не против.

Но, несмотря на то что я предложила эту идею сама, мне уже не хотелось там оставаться и я начала искать новую работу. Я была разочарована и в системе, и в новом руководителе. Такой выход я предложила только потому, что у меня уже были кредиты: я купила себе квартиру в Москве, и мне нельзя было лишаться работы. На новом месте я уже не пыталась исправлять проблемы, поскольку понимала, что я здесь ненадолго.

В «Сбербанке» я научилась быстро принимать решения, несмотря на то что система работы этой компании иногда настроена против тебя. Я научилась не винить других в своих неудачах, а делать все возможное в предложенных условиях. Если сталкивалась с трудностями, то не винила в этом систему, а спрашивала себя: что могу сделать внутри своего управления, чтобы повлиять на результат? Я просто делала свое дело и не собиралась кому-то нравиться. Я считала, что руководителя и здесь оценивают исключительно по результатам.

К плюсам можно отнести масштабность – благодаря этому банку я научилась управлять огромным количеством людей.

«Сбербанк» стал для меня колоссальным опытом, за что я ему очень благодарна.

Я также благодарна двум конкретным людям – это Кучмар Дмитрий, который был вне системы и всегда давал дельные советы, и Агафонова Елена Васильевна, которая была управляющей Тверским подразделением. У нее в подчинении было больше 30 дополнительных офисов. Эта женщина обладала колоссальной памятью.

Однажды мы ехали с ней смотреть дополнительный офис для нового направления, которое нужно было сформировать. Мы должны были выбрать офис по определенным параметрам: количество людей, метраж, возможность входа с другой стороны. То есть были получены требования сверху, которые я ей зачитала. Я думала, что для обсуждения подобных вопросов ей необходимо будет провести поиск по своей компьютерной базе, но к моему удивлению, она наизусть знала, где, что, на каких местах, какие адреса у этих дополнительных офисов. Умение помнить все до мелочей при ее многозадачности поражало и вызывало глубокое уважение.

Еще я благодарна двум девушкам, которые были в моем подчинении на должности начальников групп, – это Ольга Сергиенко и Мария Чурина. Ольга в настоящий момент возглавляет Федерацию «Огромное сердце», которая борется против рака. Именно в тот период, когда я работала в «Сбербанке», Ольга получила неутешительный диагноз, но сумела выздороветь и стать успешным сотрудником.

Мария восхищает меня тем, что после работы в «Сбербанке» сменила сферу деятельности и стала успешным предпринимателем. Сейчас она является владелицей сети магазинов дизайнерской одежды.

Глава 17 Руководитель регионов по зарплатным проектам в «Промсвязьбанке»

После двух лет работы в «Сбербанке» я уволилась. Когда я уходила, мы были на первом месте по продажам. Работу там я воспринимала как большой стресс, но приобретенный опыт того стоил. Попрощалась я с этим банком только потому, что не хотела играть по правилам нового руководителя. В первый раз в своей жизни я ушла со скандалом и без любви к своему руководству. Впрочем, это никак не повлияло на мою карьеру.

Новую работу я нашла быстро, меня пригласили в «Промсвязьбанк». Приятные впечатления остались после первого собеседования. Наконец-то мне не «выкали» и не представлялись в классическом стиле: «Здравствуйте, Евгения Александровна. Я начальник управления розничных продаж Глеб Юрьевич». Придя на собеседование, я услышала: «Привет, Женя. Очень приятно с тобой познакомиться. В нашем банке обращаемся только по имени и на «ты», если ты не против. Меня зовут Глеб, я являюсь руководителем этого подразделения. Рад знакомству. Расскажи о себе».

Наконец, я вновь вспомнила забытые ощущения такой легкой корпоративной культуры, когда люди общаются не так, как это было принято в «Сбербанке». Я вышла с собеседования довольная, мне очень понравилось, как мы поговорили с Глебом. Направление, в котором я собиралась работать, было мне знакомо – зарплатные проекты и кредитные продукты, но это был уже другой уровень, нужно было выстроить систему продаж этих продуктов по всей России. Плюс ко всему выстроить сопровождение этих зарплатных проектов, то есть похожую систему по открытию дополнительных офисов на сопровождение зарплатных проектов я создавала и в «Сбербанке».

Конечно, у меня имелся опыт, которым я могла поделиться. Я была интересна новому руководству с точки зрения опыта работы в таких крупных структурах, как «Альфа-Банк» и «Сбербанк».

Устроиться в «Промсвязьбанк» в принципе нелегко, поскольку там свои принципы отбора. Впервые в жизни я оказалась на детекторе лжи. Это был очень интересный опыт для меня. Каким бы ты ни был и как бы себя ни позиционировал, здесь нужно было отвечать только правду на все вопросы.

Именно этот случай навел меня на мысль о том, что детектор лжи – это, наверное, лучший способ проверить человека – узнать, кем он является на самом деле. И я тогда задумалась, почему этот прибор не ставят везде, где только можно? Мы придумываем разные схемы и методы проведения собеседований, создаем различные способы того, как найти в словах человека правду или ложь. Но это ничто по сравнению с простейшим прибором, который оптимизирует расходы на весь персонал HR.

Я прошла собеседование, потому что мне было нечего скрывать.

Все, что происходило в «Промсвязьбанке», всегда было очень позитивно. Там были отличная команда и прекрасные руководители.

Через год работы меня назначили куратором 27 регионов по всей России. Меня все это воодушевляло.

Именно в тот период у меня начались первые эксперименты по удаленному управлению показателями и людьми. Я проводила мини-тренинги по телефону, рассказывала людям о том, как нужно хорошо продавать.

Здесь я была не только руководителем, который контролирует показатели, но еще и наставником. Я не могу не делиться с людьми тем, что умею и знаю. Казалось бы, зачем мне нужно было это делать в «Промсвязьбанке», на другом уровне карьерной лестницы? Просто говори, куда надо идти и что надо делать, помогай ускорять процессы. А обучением и прочим пусть занимается руководство на местах.

Но это – не про меня. Я продолжала проводить регулярные тренинги с презентациями для всех своих сотрудников.

Почему многие компании не могут конкурировать, а их сотрудники не знают, как ответить на вопрос: «Чем ваш продукт отличается от другого?», «Чем ваша услуга отличается от других?». Порой люди не умеют вычленить эксклюзивное в том продукте, который продают. А всего-то нужно найти сходство в различиях и различия в сходствах. В этом и заключается формула успеха.

Мне очень нравилось, как обстояли дела в «Промсвязьбанке». Руководитель всегда поддерживал идеи своих сотрудников. Нам не нужно было идти к председателю правления, как это было в «Сбербанке», а потом ждать месяцами согласования. Здесь мы были топ-руководителями, которым достаточно было презентовать свою идею руководству, которое подхватывало и говорило: «Давайте, ребята, внедряйте». А когда все быстро и легко внедряется, это очень помогает бизнесу.

Когда я готовила мини-тренинги для своих подчиненных, я должна была сама ответить на вопрос: «В чем наше отличие от других?» Я стала собирать информацию со всех презентаций, которые делали тренеры. Из книг о продажах, которые уже были у нас. Общалась с руководителями подразделений, с менеджерами по продажам, пытаясь понять, в чем наши преимущества.

В итоге все сводилось к тому, что мы такие же, как все. У нас есть все то, что и у других, но только дешевле. А это было не очень привлекательно.

Например, если бы я была директором компании и менеджер «Промсвязьбанка» рассказал мне о нашем зарплатном проекте, я бы не захотела сотрудничать. Мне нужно было найти что-то другое, и я стала искать.

В итоге я придумала то, что потом подхватили все остальные. Это очень помогло нам в ситуации с продажами. Есть такие карты у зарплатных проектов с индивидуальным дизайном. Что это такое? Это когда, например, берешь логотип компании или какую-то картинку, связанную с ней, и зарплатные карты получаются не такие, которые обычно выпускают в банках (платиновая, голд), а на них изображен логотип компании или какая-то картинка. Такие зарплатные карты были в «Альфа-Банке», «Сбербанке», «ВТБ» и в других банках, которые тоже являлись лидерами на рынке зарплатных проектов. Я проработала там длительное время и знаю внутреннюю кухню. Так, например, в «Сбербанке», чтобы сделать карту с индивидуальным дизайном, нужно было около полугода. Во-первых, согласовать этот индивидуальный дизайн было долго и сложно, а во‐вторых, реализовать это все технически. Были крупнейшие проекты, которые мы запускали в «Сбербанке», и обещали компаниям выпустить зарплатные карты с индивидуальным дизайном, но никак не могли реализовать индивидуальный дизайн, потому что нужны были специальные принтеры, которыми нас не могли обеспечить. Более того, никто не знал технологию и не мог это делать быстро и легко.

В «Альфа-Банке», например, технически это происходило быстро, но тарифы на индивидуальный дизайн были гораздо выше, чем по обычным картам. Поэтому там было немного таких проектов – компании не хотели переплачивать за картинку. Плюс ко всему согласовать индивидуальный дизайн в «Альфа-Банке» тоже было сложно.

А вот в «Промсвязьбанке» выпуск карт с индивидуальным дизайном технически происходил очень быстро. Сначала через определенную программу мне на согласование присылали дизайн, я просто нажимала «согласовать». Плюс ко всему у нас были два собственных принтера, которые стоили огромных денег. Получается, что выпускать зарплатные карты с индивидуальным дизайном было ровным счетом то же самое, что и выпуск обычных карт. То есть можно было через 7 дней уже получить карту с индивидуальным дизайном, и она не была дороже, чем все остальные. Таким образом, я нашла эту уникальность.

Теперь мне нужно было сделать так, чтобы мои сотрудники научились это правильно и легко продавать. Я решила, что процесс продаж должен быть другим. Мои менеджеры, приезжая в компанию, должны были сказать: «А еще наше уникальное отличие от других банков в зарплатных проектах в том, что мы создаем индивидуальный дизайн по таким же тарифам, как и стандартные карты, в достаточно короткий срок – 7 дней. Такую услугу вам не предоставит ни один банк. Именно в этом наше основное отличие от всех остальных». После такой пламенной речи нужно обязательно предоставить доказательства, а не стандартную презентацию. Люди, которые хотят что-то купить, должны посмотреть на предлагаемый товар, который их должен «зацепить».

Что я сделала? У нас была программа, в которой можно было загрузить картинку и создать определенный дизайн карты по шаблону. Я попросила ребят, чтобы они сделали типовую презентацию с местами для картинок карт с индивидуальным дизайном. Таким образом, у нас было простейшее коммерческое предложение с уже заранее подготовленными тарифами и заранее визуализированной картой с индивидуальным дизайном. И когда мои сотрудники приезжали на переговоры в компанию, они не просто рассказывали о возможности выпустить уникальные карты, а демонстрировали их.

Это было достаточно легко сделать. Если компания представлена в интернете, у нее есть сайт, то достаточно оттуда загрузить логотип, подобрать стиль в фирменных цветах – и готово.

Когда я предложила эту идею руководителям, они быстро ее поддержали. Сразу же изготовили маленькие макеты этих карт и отправили в регионы нашим сотрудникам в качестве презентации, чтобы они начинали показывать их компаниям в своих регионах.

И, представьте, это удалось воплотить. Эта мелкая деталь просто взорвала продажи.

Именно на таких мелочах и строится бизнес.

В следующие полгода мне отдали 27 регионов России, и я начала ездить в командировки. Именно в тот момент я стала понимать: то, что тебе люди говорят по телефону, и то, что происходит на местах в реальности, – это абсолютно разные вещи.

Именно в «Промсвязьбанке» я научилась удаленному управлению. Потому что все то время, которое я там находилась, мне пришлось решать одну-единственную задачу: как выявлять и исправлять отклонения от нормы. Мой успех заключался именно в этом.

Почему я исправляла чужие ошибки? Я научилась видеть те места, где система давала сбой, и ставила задачи таким образом, чтобы избежать этих ошибок в принципе.

Система должна работать во благо. Этот принцип стал основным в моей деятельности.

Первое время в «Промсвязьбанке» я пыталась сформировать работу с регионами таким образом, чтобы выявлять их системные ошибки удаленно, но не основываться на том, что они мне говорят. Я полагалась на сопоставление фактов, цифр, диалогов на эту тему с множеством разных людей. Я старалась применять все то, что когда-то переняла от своих руководителей.

В первую очередь я хотела быть помощником для своих подчиненных. Сделать так, чтобы региональные сотрудники стали мне доверять и видеть во мне поддержку. Это стало для меня той формулой, которую я хотела внедрить в свою работу.

Думаю, у меня получилось. Потому что через некоторое время я стала чувствовать обратную связь: все чаще люди просили меня поделиться своим успешным опытом. От сотрудников из регионов я получала просьбы организовать обучающие мероприятия для повышения продаж. Я была, по сути, первой, кто внедрил еженедельные тренинги для сотрудников.

Мы создали call-конференции (conference-call). По составленному заранее расписанию я подключала по 10 регионов на одну конференцию. Заранее сбрасывала им методологию, которую сама же создала, и проводила обучение.

Коллектив «Промсвязьбанка» был самым позитивным и интересным из всех, в которых мне довелось работать. Наше управление, возглавляемое Глебом Наружных, отличалось особой работоспособностью, позитивным настроем и сплоченностью. Мне было чрезвычайно приятно общаться с такими талантливыми и умными людьми. Каждый раз я шла на работу, как на праздник.

Глава 18 Перелом

Параллельно с работой в «Промсвязьбанке» у меня изменилась и личная жизнь – я встретила своего будущего мужа. Конечно же, я училась быть не только руководителем в строгом пиджаке, но и настоящей женщиной, которая, хотя и умеет управлять, дома больше подчиняется.

Перемены в личной жизни помогли мне увидеть и множество других ценностей. Я стала понимать, что жизнь состоит не только из работы. Мне хотелось быть счастливой и свободной. Но в то время я еще не понимала, что можно глобально изменить свою жизнь.

Именно во время работы в «Промсвязьбанке» наступил переломный момент, который повлиял на мое будущее решение.

Заместителем председателя правления банка по рознице у нас была молодая девушка 30 с небольшим лет. Каждый раз, когда смотрела на нее, я видела себя. Я понимала, что ей, как и мне, постоянно приходилось доказывать всем, что за ее внешностью и возрастом скрыто очень много достойного с точки зрения профессионализма. С одной стороны, я восхищалась ею, с другой – меня охватывал ужас: чем ближе я становилась к ее должности, тем больше понимала, что больше этого не хочу.

Я занимала должность руководителя регионов по зарплатным проектам. Надо мной был начальник этого управления по всей России, над ним – директор по рознице, а над директором по рознице – эта самая прекрасная Елена. Для достижения цели мне оставалось преодолеть три ступени. Но чем ближе приближалась к своей цели, тем больше понимала, что меня будут ждать круглосуточные будни руководителя, нескончаемая и беспросветная работа в офисе.

Были, конечно, и плюсы – собственный водитель, признание коллег, внушительная зарплата.

Но сказать с точностью, что ее жизнь, как и моя, была бы похожа на жизни 100 % счастливых людей, было невозможно. Все наше время занимала только работа.

За 11 лет трудовой деятельности, имея вполне приличную зарплату, я была всего по разу в Турции и Египте. Я вкладывала все свои ресурсы в мечту – стать как минимум заместителем Председателя правления. Но новый формат моей жизни заставил пересмотреть приоритеты. Мне хотелось больше внимания уделять своей семье. Хотелось просто жить.

Чему я научилась за 11 лет работы в банковской сфере?

Началась история в «Сбербанке». 18 лет – ни опыта, ни высшего образования. Девочка, которая только что окончила техникум и пришла искать свое счастье. Я очень хотела работать в банке, поэтому «Сбербанк» взяла практически штурмом. Друзья и родные отговаривали, но я с упорством двигалась к цели и добилась своего.

В 20 лет я перешла в «Райффайзенбанк» на совершенно новое направление и стала заниматься привлечением крупных компаний через холодные звонки, переговоры с собственниками бизнесов и директорами предприятий. Помню, как меня одолевала жажда привлечь «крупную рыбу», как ловко я придумывала способы добиться встреч с топовыми лицами во что бы то ни стало. Сейчас есть много тренингов на эту тему и куча литературы, а тогда приходилось учиться исключительно на собственных ошибках.

В 23 года я стала начальником отдела в «Альфа-Банке», создала и развивала команду активных продаж розничных продуктов и зарплатных проектов.

В 27 лет меня пригласили в «Промсвязьбанк», где я отвечала за розничный бизнес и показатели по активным продажам в 27 регионах России.

Каждый раз приходилось начинать с нуля, разрабатывать методологию работы, внедрять контроль и управление, оптимизировать действующие процессы продаж и т. д.

Банк – это очень большая структура, и, начиная работать с самых низов, я научилась видеть систему изнутри. Я научилась понимать, на чем основан крупный бизнес, на чем он строится. Я поняла, насколько важен для управления системный подход.

За эти 11 лет я научилась работать в режиме многозадачности. Сейчас этот навык позволят мне умело совмещать воспитание детей, личный семейный микроменеджмент и работу с компаниями, у которых совершенно разные ниши и задачи.

То есть опыт работы в корпоративной структуре помогает мне выстраивать свой день максимально эффективно. Что это значит?

• Работать с интересными проектами,

• Иметь в подчинении помощников,

• Решать множество разноплановых задач,

• Не застревать в рутине,

• Иметь каждый день новые кейсы,

• Получать новых клиентов,

• Общаться с сотрудниками в самых разных ситуациях.

Чем масштабнее должность, тем быстрее включается режим многозадачности.

А еще работа в банке придала мне уверенности в своих силах, поскольку у меня была возможность самостоятельно следить за динамикой процессов, которые я выстраивала самостоятельно. Мои руководители наделяли меня всей полнотой ответственности и не ограничивали в принятии решений.

Я до сих пор придерживаюсь правила «Не уверен – не делай. Сомневаешься – не берись».

Карьера в банковской сфере дала мне возможность почувствовать себя лидером, человеком, который может нести ответственность не только за себя, но и за других людей. Принимать решения в таких ситуациях, когда ошибки не допустимы.

Работа в банках научила меня идти по жизни уверенно, от цели к цели. Научила перенимать лучший опыт наставников, руководителей и просто окружающих людей.

Я осознала, что некоторые задачи можно решать интуитивно. Зачастую человек без опыта не уверен в исходе, и эта неуверенность мешает ему принять правильное решение. У меня же получалось показывать хорошие результаты и без опыта.

Я выходила из боя победителем, не имея подтвержденных заслуг и признанного авторитета. И когда я задала себе вопрос: «почему так?», то поняла, что это не просто последствия особенностей характера – смелости, упрямства и упертости, – а результат умения учиться и наблюдать за сценариями развития событий. Эти наблюдения я подсознательно использовала в своей работе, не повторяя чужих ошибок. И, конечно, надо признать, что мне очень повезло с окружением, с руководителями и с родителями, которые много чему меня научили.

За 11 лет банковской карьеры я научилась быть одновременно исполнителем, руководителем и контролером.

Если мне нравится процесс, я могу совмещать многое. До сих пор я использую формулу «Не важно, в какой роли ты работаешь. Делай только то, что приносит удовольствие, от чего ты наполняешься».

Я благодарна своей судьбе, несмотря на то что не достигла той вершины, о которой мечтала, – а мечтала я стать заместителем председателя правления банка.

Я ни о чем не жалею, ни об одном своем шаге.

Я приблизилась к своей цели на расстояние вытянутой руки и сказала:

«Эта лестница стояла у нужной стены, но сейчас я хочу ее переставить и построить свою жизнь иначе».

Часть IV Новая культура управления

Глава 19 Новый путь как необходимость

Я проводила на работе большую часть времени, но не могла назвать жизнь полноценной. Карьера развивалась, я становилась сильнее и профессиональнее, но все самое главное начиналось за порогом офиса, там, где я могла быть собой.

Все изменилось в тот день, когда я увидела две полоски на тесте для определения беременности. В тот момент я поняла: жизнь кардинально изменилась и больше никогда не будет прежней. Я поняла, что пора сделать паузу.

В самом начале хотелось, конечно, просто побездельничать – когда еще такой шанс представится! Ведь мне с дочкой повезло: она будто слышала мои молитвы – не кричала, была очень спокойная, настоящий ангелок! Я испытывала блаженство от того, что у меня появился ребенок.

Но сидеть дома и заниматься только бытом мне быстро наскучило. Тогда я подумала: возможно ли устроить свою жизнь так, чтобы не приходилось делать выбор между работой и семьей?

Чем я хочу заниматься в действительности?

Самый простой сценарий, который крутился в голове, – вернуться обратно в банк, покорять новые вершины. Работать по привычной схеме – без особых затруднений.

Но я выбрала другой путь, так как поняла, что уже наигралась в банковскую карьеру. Мне хотелось, чтобы работа и жизнь были соединены настолько, насколько это возможно.

Создание бизнеса на дому с удаленной командой сотрудников было самым очевидным решением. Я стала серьезно изучать этот вопрос. Так началась моя история, которая продолжается и по сей день.

Многие меня спрашивают, откуда появилась идея строить бизнес с удаленными сотрудниками. Ответ простой. Знакомый собственник поделился мыслью о создании интернет-магазина. Стартовый капитал – 200 000 рублей. Возможности снять офис и платить московские зарплаты не было. Но было огромное желание, поддержка партнеров и колоссальный опыт качественного управленца.

В этот момент на страну обрушился кризис, санкции, пошла волна увольнений. Мой муж не стал исключением. Он был заместителем коммерческого директора, компания занималась продажей иностранных сыров. Санкции закрыли все каналы продаж, компания стала разваливаться, и муж «остался на улице». Ситуация была печальной: я вот-вот рожу, мы купили квартиру в ипотеку, заняли денег для того, чтобы сделать там ремонт, – и все рухнуло.

В такие периоды начинается активная мозговая деятельность: «Что делать? Как вообще жить дальше?»

А дальше начали происходить чудеса.

Правильные решения стали приходить сами собой.

Муж помотался по собеседованиям, но не смог найти себе нормальную должность. В один прекрасный момент мы сели и решили, что надо предпринимать что-то качественно иное.

Первое, что нам пришло в голову, – создать бизнес, который мы сможем запустить без больших вложений (денег на тот момент у нас не было). И мы решили создать свой call-центр для интернет-магазинов. Я решила взять на себя ту часть работы, которая отвечает за продажи: писала скрипты и продумывала методологию.

Сначала подтверждала заявки сама, анализировала возражения клиентов. Потом приняла решение найти человека, который будет заниматься этим. У меня возникла мысль о том, что наверняка сейчас какая-нибудь мамочка в декрете сидит, хочет подработать, но не знает, чем себя занять. Я стала искать такую мамочку. Но вместо мамочки мы с мужем нашли дедушку – бывшего председателя колхоза, который сидел без дела и уже год играл в интернет-игры. Он увидел объявление о вакансии оператора call-центра и решил попробовать заработать. Это был и забавный, и одновременно самый сложный сотрудник из всех, кого я помню. Я стала разрабатывать систему обучения, поставив перед собой задачу – сделать из этого человека хорошего оператора call-центра. В результате он стал хорошо подтверждать заявки клиентов. Это был мой первый успешный кейс.

Поскольку по роду своей деятельности я часто посещала тренинги, конференции, ко мне стали обращаться руководители компаний и предприниматели. Их интересовал вопрос о том, как выстроить работу с удаленными сотрудниками.

Около двух лет я реализовывала проекты «под ключ». Но в определенный момент вдруг осознала, что больше не хочу этим заниматься. С одной стороны, на эти проекты уходило очень много времени, а с другой – я стала замечать, что спустя некоторое время после передачи проектов в этих компаниях снова начинался бардак. Те руководители, которые покупали у меня услугу, таким образом откупались от необходимости вникать в процесс работы с удаленными сотрудниками.

Так как обращений было много и помочь хотелось каждому, у меня возникла идея создать онлайн-тренинги, проводить мероприятия, которые будут доступны каждому.

Весь 2017 год я посвятила публикациям в СМИ[2], выступлениям на конференциях, проведению мастер-классов. Также у меня возникла идея написать книгу и поделиться накопленным опытом по найму и управлению удаленными сотрудниками.

Свою деятельность я продолжила, создав программу онлайн-тренингов и вебинаров для того, чтобы предприниматели из самых отдаленных уголков нашей страны и стран СНГ могли перенять практический опыт, не выезжая для этого в Москву. Огромной популярностью пользуется созданная мной обучающая программа «Система найма и управления удаленными сотрудниками для малого и среднего бизнеса»[3].

Эта книга – обо мне и об исследованиях, которые были сделаны за годы моего формирования как качественного банковского управленца, об успешной формуле бизнеса с удаленными сотрудниками.

Операторы, менеджеры, руководители, программисты, личные помощники, бухгалтеры, HR-специалисты, таргетологи, маркетологи и т. д. – это люди, которые могут работать из дома.

ИТОГИ:

За три года активной удаленной работы:

• я помогла более чем 100 компаниям организовать системную работу с удаленными сотрудниками в России и СНГ;

• перевела более 14 000 сотрудников на работу вне офиса;

• сэкономила компаниям более 50 млрд руб. за счет перемещения части бизнеса на удаленное управление;

• создала методологию менеджмента и контроля бизнеса с удаленными сотрудниками.

За этот период я сделала ряд удивительных открытий, которыми хочу поделиться с вами. Рассказать, как у меня получилось добиться таких результатов. Я не претендую на научное издание из серии «делайте так и никак по-другому». Я просто хочу поделиться тем, что знаю.

Общаясь с коллегами-предпринимателями, я вижу их горящие глаза, интерес к новому варианту организации бизнеса. Но в то же время – много страха перед неизвестностью.

Не нужно бояться – нужно знать. Страх делает человека зависимым и уязвимым, единственный способ разобраться с ним и стать свободным – изучить предмет страха и составить свое собственное мнение на основе фактов.

Почему я решила поделиться не только своим практическим опытом, но и личной информацией о себе? Мало кто знает по-настоящему хорошо, и мне искренне хочется быть ближе к своему читателю, чтобы он воспринимал меня не только как эксперта, но и как обычного человека, который хочет быть полезным этому миру.

Моя книга – это реальный путь практика:

• В 2014 г. я основала агентство по подбору удаленного персонала HR-monster.

• В 2016 г. вышла в полуфинал школы молодых миллиардеров Forbes.

• В 2017 г. вошла в ТОП-10 лучших специалистов Москвы по рейтингу MOS.NEWS.

• В 2018 г. вошла в ТОП-10 лучших тренеров России (рейтинг imenno.ru).

• В настоящее время являюсь бизнес-тренером и занимаюсь консалтингом.

• Публикуюсь в топовых СМИ страны и международных изданиях.

• Выступаю на профильных конференциях и даю интервью на телевидении.

• Самый большой проект, в котором я выстроила менеджмент и систему контроля, насчитывал 380 удаленных сотрудников.

Глава 20 Временный тренд или будущее компаний?

Сегодня многие компании и руководители обращаются ко мне как к консультанту по организации удаленной работы. Основная причина, по которой они обращаются за этой услугой, – экономия. Это и правда дешевле: не нужно вводить «московские» зарплаты – можно нанимать сотрудников из регионов, – не надо снимать офис, закупать оргтехнику и т. д.

Но есть кое-что более важное! Преимущества, которые не так очевидны на первый взгляд, но могут иметь решающее значение в ближайшем будущем.

1. Раньше при наборе персонала компания была сильно ограничена той территорией, где она находится. Удаленный офис – это возможность получить доступ к лучшим сотрудникам в любой точке мира.

2. Вспомните примеры с крупными компаниями, которые создают удобные офисы, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми. Но, как бы ни был хорош офис, лучше всего человек чувствует себя дома или на отдыхе. Работая удаленно, ваши сотрудники могут сами выстроить распорядок дня и организовать комфортную обстановку, что делает их намного более продуктивными. Это проверено на собственном опыте.

3. Я говорю про новое поколение, современные тренды и про то, что сотрудники – это главный ресурс компании. Так вот, хочу повторить: самые талантливые, креативные, прогрессивные в информационном и техническом плане ребята НЕ ХОТЯТ сидеть в офисе. Они хотят свободно передвигаться по миру, сочетать понятия «работа» и «интересно». И в условиях глобализации эта тенденция будет только усиливаться.

При правильном взаимодействии с руководителем удаленный офис – это возможность получить в команду современных крутых специалистов, которые будут постоянно расширять свой кругозор, передвигаясь по миру, рождать новые идеи, продукты. У них нет шанса приобрести «замыленный» взгляд, как это бывает у сотрудников, которые долгое время работают на одном месте и не особенно интересуются происходящим за границами их профессиональных интересов.

Удаленный офис делает вашу компанию конкурентоспособной на современном, стремительно меняющемся рынке.

Есть еще целый ряд плюсов, о которых можно говорить долго. К ним относятся и гибкость удаленной системы, и, как ни странно, возможность более полноценного контроля. Ведь если сотрудник находится в офисе, нам кажется, что он под присмотром. Но это иллюзия контроля. Мы не создаем полноценную систему планирования и отчетов, как это происходит онлайн. Мы же не можем заглянуть через плечо в компьютер к каждому. А по статистике, только 50 % рабочего времени сотрудник занимается непосредственно работой. Когда же сотрудники от нас далеко, мы вынуждены создавать функционал для планирования, определять показатели результативности, и от этого управление проектами становится намного легче, прозрачнее.

Давайте сравним, что происходит, когда предприниматель обращается в кадровое агентство офлайн? Он говорит:

– Мне нужен такой-то сотрудник, с таким-то функционалом, я предъявлю к нему вот такие-то требования, такой-то у него будет KPI, такая-то мотивация для этой должности в компании. Сколько будут стоить ваши услуги найма?

Это типичный сценарий разговора заказчика с кадровым агентством по подбору офисного персонала.

Но у меня все происходит по-другому! Когда к нам обращается заказчик на подбор удаленного персонала, в 90 % случаев он не может четко обозначить свои пожелания к кандидатам, и вместо сформулированных требований задает множество вопросов:

– Вы знаете, я бы хотел вот такого-то, а они вообще есть?

– А можно ли именно на такой функционал найти сотрудника, который будет работать дома, не в офисе?

– Как лучше выстроить его график работы?

– Я слышал, что можно платить за результат, как это применить к нашей компании?

– Нам нужно запустить отдел продаж из 50 сотрудников, можно ли найти быстро самых лучших и уже готовых специалистов?

Получается, предприниматели не понимают, по каким правилам все это происходит на удаленке, как нанимать, управлять и контролировать работу сотрудников без визуального взаимодействия. Поэтому столько вопросов, особенно у тех, кто никогда ничего подобного не делал. А кто пробовал, часто терпел поражение из-за неумения систематизировать работу удаленного персонала.

Многие собственники бизнеса испытывают страх перед удаленным наймом исключительно по причине незнания. Познакомившись с особенностями удаленного стиля работы с сотрудниками, вы приобретете смелость и, возможно, решите перевести свой персонал на работу на дому.

Почему предприниматели боятся переходить на удаленный стиль управления?

50 % не знают, как управлять командой дистанционно.

15 % не могут найти самодисциплинирующихся кандидатов.

13 % опасаются, что сотрудник перестанет выходить на связь.

11 % боятся потерять контроль над сотрудниками.

5 % не желают подвергать компанию риску хищения информации.

4 % смущает отсутствие реального собеседования.

2 % ценят идею сплоченного коллектива и «командного духа».

Почему я стала учить предпринимателей переводить офисных сотрудников на удаленную работу и создавать с нуля удаленные отделы? Потому что понимала, что даю конкретные решения, что моим клиентам не нужно будет ничего создавать с чистого листа. Понятно, что каждый привнесет в процесс что-то свое, но методология будет уже прощупанная, пройденная, проверенная многократными экспериментами.

Почему я вам об этом говорю, пишу статьи, принимаю участие в конференциях и мне хочется это делать? Все просто! Я вижу в этом свою миссию. Я хочу быть участником создания в России новой культуры удаленного стиля управления.

Культура – это совокупный опыт, который собирается по крупицам. В нашей системе это произойдет, когда не только крупные федеральные компании, но и малый, и средний бизнес начнет нанимать на ответственные должности удаленных сотрудников – и этот процесс станет массовым.

Когда мы будем собираться вместе и делиться открытиями, наблюдениями, успешными кейсами.

Когда из лучших практик кристаллизуется некая идеальная формула. Вот тогда можно будет сказать, что культура эффективного управления удаленными сотрудниками сформирована.

Общаясь с предпринимателями, я обнаружила, что культуры найма и управления удаленных сотрудников у нас пока нет. Так давайте вместе формировать эту культуру и учиться делать бизнес, в котором сотрудники счастливы!

Глава 21 Динамика востребованности удаленного найма

В конце 2014 года, когда мы выходили на рынок с услугой по подбору удаленных сотрудников, специализированных агентств еще не существовало. Компании путали понятия «аутсорс», «фриланс» и «работа на дому».

Когда мы общались в кругу предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса, мне приходилось им объяснять, кто такие удаленные сотрудники. Что это те же самые штатные сотрудники, постоянно работающие в компании, но которые территориально находятся у себя дома.

Давайте еще раз уясним для себя смысловую разницу этих понятий.

Удаленные сотрудники – это штатные сотрудники, которые работают на постоянной основе на конкретную компанию, но территориально находятся у себя дома.

Фрилансеры – люди, не привязанные к какой-то одной компании, имеющие, как правило, несколько заказов на проектные работы. С окончанием заказа рабочие отношения с заказчиком считаются завершенными.

Работники на дому, или «надомники», – это те люди, которые в соответствии с новым законодательством получили статус «самозанятых». Это люди, которые продают вещи, сделанные собственными руками, личные умения или услуги.

Уже несколько десятилетий за рубежом наблюдаем интересный тренд. Самые успешные компании, такие как Google, Uber, Facebook и др., стараются обустраивать свои офисы так, чтобы сотрудникам там находиться было как можно приятнее. Они создают зоны отдыха, креативную обстановку, вводят свободный график, проводят конкурсы.

Например, офис Facebook в Калифорнии – это современный, удобный и стилизованный комплекс с огромным открытым пространством для работы, развлечений и релаксации. Компания регулярно проводит опросы среди своих работников: интересуется, чего бы еще особенного они хотели для своего офиса?

Офис YouTube – просторный комплекс, где можно расслабиться и отдохнуть. Здесь есть дорожка для тех, кто любит прокатиться на Segway, места, где можно перекусить, поиграть, поплавать, позаниматься на тренажерах и многое другое. Это место, где бизнес и удовольствие объединяются под одной крышей, чтобы работники, отдохнув, могли вернуться к работе с новыми идеями.

Но ПОЧЕМУ они так делают? Зачем вкладывать огромные средства, чтобы создавать настолько комфортные условия? Не думаю, что речь о глобальном альтруизме.

Дело в том, что:

Человек – самый ценный ресурс любой компании. Чем счастливее он себя чувствует, тем лучше работает. Чем шире его кругозор, тем больше креативности.

Но стремление западных компаний минимизировать расходы бизнеса, оптимизировать процессы и найти успешные формулы мотивации персонала и здесь привело к непривычному решению: вывести часть сотрудников на работу дома.

По сравнению с западными странами, в России культура удаленной работы еще только формируется. Однако, несмотря на сложности контроля, юридические моменты оформления и различные страхи удаленного найма, тенденция очевидна. Отношение к удаленной работе меняется, растет спрос и, как следствие, предложение. Мы наблюдаем хорошую динамику, особенно в среде малого и среднего бизнеса.

Работа на дому постепенно становится нормой. Тренд задают крупные игроки рынка («Тинькофф», «Альфа-Банк», «Билайн», Roistat, «Яндекс», Mail.Ru Group, HeadHunter и многие другие). Владельцы социальных сетей, основатели IT-платформ (Uber Taxi, Uber Eats, 1C-Bitrix), создатели продвинутых способов оказания услуг (Avito, Auto.ru) процветают, так как предлагают интеллектуальные IT-продукты, которые упрощают жизнь людям и решают задачи путем автоматизации.

Даже классические схемы банковских услуг уходят в прошлое, и новые передовые банки не множат отделения и офисы, а открываются за счет IT-технологий и удаленной работы с клиентами («Тинькоффбанк», «Модуль-банк», «Точка-банк» и т. д.).

Как показал опрос, проведенный Аналитическим центром Национального агентства финансовых исследований (НАФИ) в июле – августе 2016 г., уже сейчас в каждой пятой российской компании часть сотрудников работают дистанционно, еще 10 % компаний планируют в ближайшие годы перевести часть штата на удаленную работу. Исследователи опросили 500 человек – преимущественно владельцев бизнеса, а также гендиректоров и финансовых директоров. 21 % тех, кто планировал внедрить новый режим работы, собирались сделать это до конца 2016 г., 49 % – в 2017 г., 19 % – до конца 2020 г.

Работодатели в среднем экономят 170 000 руб. в год на одного удаленного сотрудника, следует из отчета J’son & Partners Consulting и «1С-Битрикс» за 2015 г.

Благодаря снижению арендных расходов максимальный выигрыш может составить 160 000 руб. в год на одно место (включая 10 000 руб. экономии на оргтехнике и софте).

В Москве на каждом работнике можно сэкономить около 20 000 руб. в месяц на зарплатах, если привлечь сотрудников из провинции.

Например, уже сегодня около 800 сотрудников «Вымпелкома» в Москве подписали приложение к трудовому договору о присоединении к BeeFree, еще 1500 присоединились в регионах. К концу 2016 г. проект запущен в 36 городах. «Вымпелкому» он поможет отказаться от 30 % арендуемых офисных площадей, отметил представитель компании. Другая цель оператора – стать более привлекательным работодателем в преддверии грядущего кадрового кризиса 2020-х гг. (последствия кризиса рождаемости 1990-х).

Каждое утро работники составляют список дел, которые они намерены сделать за день. В 92 % случаев этот список выполняется, 64 % сотрудников в головном офисе считают, что производительность удаленных сотрудников не изменилась, а 22 % сказали, что она повысилась.

Это – кардинальные изменения нового времени, которых не стоит бояться хотя бы потому, что они в любом случае неизбежны.

По прогнозам экспертов, уже к 2020 году более 20 % населения России будет работать удаленно, что сэкономит работодателям более 1 трлн рублей. В 2016-м эта цифра уже составила 12 %.

Согласно исследованию SuperJob, удаленные сотрудники есть у каждой пятой российской компании. На сайтах подбора персонала все больше и больше удаленных вакансий и кандидатов на них. А совсем недавно, в октябре 2017 года, Новая Зеландия приняла решение закрыть визовый центр в Москве, так как число онлайн-заявок превысило обращения в офис.

Что лучше? Бежать за последним вагоном поезда по обкатанным рельсам или уже сейчас оптимизировать свой бизнес, формируя культуру удаленного стиля управления в России?

Вопрос риторический.

Мир меняется. Если компания не перестроится на новые форматы работы с сотрудниками, она упустит много возможностей. Она просто будет стоять на месте, делая то, что делала всегда. И в чем тогда ее уникальность?

Если работодатель хочет идти в ногу с меняющимся рынком, он сам должен измениться.

Сегодня привычные способы не работают. Надо задуматься, почему крупные федеральные компании перестраиваются? Потому что они видят в этом не узкое горлышко выгоды с точки зрения оптимизации и экономии, не сужают видение, не думают только об экономии и о том, что снижают выплаты. Они рассуждают с точки зрения расширения возможностей, понимают, что самые талантливые ребята могут находиться в любой точке мира. И они правы.

Следующий этап – когда малый и средний бизнес начнет массово выводить очевидные отделы на удаленку – отделы продаж, call-центры, отделы по сопровождению – те, где не нужно лично взаимодействовать с клиентом. Многие задумываются об этом уже сегодня и начинают действовать.

Почему пока еще это не массовый процесс? Потому что, когда мы идем туда, где нет известных правил, где много вопросов, мы боимся сделать первый шаг.

Здесь уместным будет сравнение с модой. Представим, что появился некий тренд, придуманный топовым европейским дизайнером. Кто-то из наших это увидел и осмелился надеть на себя, а кто-то не осмелился. На первого все смотрят и думают: «Как вообще можно было так вырядиться? Это же странно, непривычно взгляду!» А он понимает, что за этими странностями – будущее, и всем своим видом говорит: «Я смог найти одежду, которая уже здесь и сейчас выглядит стильно». Он знает, что завтра все начнут копировать его look, а позже появятся правила, с чем и как следуют носить новую шляпку.

Так же и с удаленной работой. Постепенно начнут подтягиваться те, для кого сейчас это не очевидное решение, потому что они пока не знают, как организовать процессы по-новому. Потому что страшно. Но когда они увидят, что большинство уже работает с удаленным стилем управления, а они отстают, множа дорогостоящие офисы, ограничивая себя кандидатами своего города, – тогда они почувствуют себя динозаврами, и их мнение об удаленной работе изменится.

Таков мой прогноз.

Лет через пять уже не будет вау-эффекта от информации о том, как управлять и как контролировать удаленных сотрудников. Мы просто начнем обмениваться не мнениями, как это происходит сейчас, а успешными результатами.

Глава 22 Оформление удаленных сотрудников

В законодательстве РФ уже сейчас предусмотрено взаимодействие с удаленными сотрудниками. Хотя оно очень несовершенно, той законодательной базы, которая есть сейчас, уже достаточно, чтобы начать работать с удаленщиками. Любой закон требует доработки, когда появляются прецеденты некачественного найма и управления.

Есть разные варианты оформления. Самый распространенный – когда удаленный сотрудник регистрируется как ИП и выступает в качестве исполнителя возложенных на него заказчиком задач. Каждый месяц по акту приема-передачи заказчик принимает выполненную работу. В этом случае не обязательно оформлять трудовую книжку. Ты просто обращаешься к человеку за какой-то услугой и платишь ему вознаграждение по результату.

Можно оформить удаленщика по ТК РФ. Но в этом случае для работодателя существуют риски официального трудоустройства по трудовой книжке. Например, сотрудник, находясь дома, упал, ударился головой о стол. С одной стороны, он находился дома. С другой – находится в процессе выполнения работы. Кто ответственен за его здоровье в этом случае? С юридической точки зрения ответственность несет компания. Но по факту это совсем не так. Именно для таких случаев требуется доработка на законодательном уровне.

Если у меня хватит сил, я обязательно буду выходить с инициативой о подобных законопроектах, чтобы урегулировать трудовые отношения между компанией и удаленным персоналом. Но это будет уже совсем другая история… А пока давайте начнем с самого простого и разберемся с причинами, по которым люди хотят работать дома.

Только понимая движущие силы и мотивацию людей, можно подобрать нужный ключик для эффективного управления удаленным персоналом.

Особенности работы с удаленными сотрудниками

1. Преимущества

К очевидным плюсам работы с удаленными сотрудниками относятся:

• Экономия средств.

• Отсутствие географического ограничения по выбору кандидатов.

• Для решения срочной задачи легко задействовать человека, который будет работать не на постоянной основе в компании, а на полставки.

На последнем пункте хочу остановиться подробнее.

Удаленный сотрудник может работать на полставки. Давайте разберемся почему. Есть задачи, которые необходимо делегировать. Но такого функционала не настолько много, чтобы выделять отдельную штатную единицу. Есть задачи, на которые человеку требуется не более 3–4 часов в день. В офисе перед нами стоял бы выбор: нанимать дополнительного человека или распределить задачи на уже имеющихся сотрудников. При этом не факт, что они могут позволить себе дополнительную нагрузку.

С точки зрения оптимизации бизнеса не выгодно нанимать дополнительную единицу ради 3 часов работы. Поэтому обычно в сценарии офиса происходит следующее: руководитель ждет момента, когда нагрузка на сотрудников начинает зашкаливать. В этот момент он перераспределяет задачи, пытаясь при этом что-то взять на себя. В итоге задача решается за счет личного времени.

На удаленке все проще: достаточно найти человека на полставки. Человек будет работать 4 часа в день, и его заработок будет соответствовать результату. В итоге – меньше затрат, как финансовых, так и нематериальных.

Есть и менее очевидные преимущества. Рассмотрим их чуть подробнее.

Среди экспертов в своей области в последнее время все больше тех, кто работает на российский рынок, но живет при этом за рубежом.

У людей достаточно компетенций, чтобы их по праву можно было считать продвинутыми экспертами мирового уровня.

Представим ситуацию: некая компания работает в городе N с численностью населения 300 тысяч человек и занимается продажей медицинского оборудования. У компании есть call-центр, который находится в офисе. Для масштабирования компании необходимо увеличение количества заявок, а это значит, что придется увеличить трафик и число операторов в офисе. Это становится реальной проблемой, потому что в маленьком городе недостаточно людей, владеющих знаниями по медицинской технике. Решение проблемы заключается в том, чтобы нанять удаленных сотрудников из других регионов и городов. Наверняка по всей стране найдутся 30 человек, у которых есть знания о медицинской технике. То есть шансы масштабирования бизнеса увеличиваются.

Не обязательно открывать офисы именно в тех городах и регионах, где вы планируете развивать дистрибьюцию.

Например, человек занимается производством бумаги в конкретном городе, в котором и расположен офис, обслуживающий производство. Для того чтобы развивать свой бизнес в других городах, большинство предпринимателей поступает так: они открывают офис-локации в этих городах или обращаются к дистрибьюторам. И то и другое означает дополнительные затраты. Но если собственник бизнеса на удаленной основе находит представителя своей компании в тех городах, которые он считает перспективными, необходимость открытия офиса автоматически отпадает.

Это удобно и самим сотрудникам. Так, например, человек утром выехал на машине из дома и посетил компании, которые могут быть заинтересованы в покупке офисной бумаги. Для заключения прямого договора с производством офис не нужен. Максимум, что может понадобиться в будущем, – это склад.

Команда удаленных сотрудников – это прямое снижение рисков для стартап-проектов.

Не нужно создавать инфраструктуру, команду с большими расходами. Можно просто в виде эксперимента набрать удаленных сотрудников, а значительно позже, если бизнес начал развиваться, принимать решение о необходимости создания офисной структуры или компании с большим коллективом. Если же проект «не выстрелил», от чего никто не застрахован, будет не так сложно свернуть работу.

Руководитель команды удаленных сотрудников не тратит свое время на передвижение от дома к офису и от офиса к дому. Его график зависит от объективных обстоятельств и никак не связан с часами работы офиса. Человек может находиться в любой точке мира и делать все, что ему угодно, используя только гаджеты и компьютер для управления своим бизнесом.

Больше возможностей для работодателя найти правильный алгоритм взаимодействия с сотрудниками. При удаленной работе намного больше шансов, что условия сотрудничества устроят обе стороны.

Почему это так важно? Не все компании настолько амбициозны, чтобы выстраивать свою работу с удаленными сотрудниками. Такой вид работы могут позволить себе малый и средний бизнес, какие-либо IT-проекты и платформы.

Большинство компаний, которые сумели поймать тренд и организовать работу удаленно, к настоящему времени являются лидерами на рынке, и их единицы. К таковым относятся также «Тинькофф», «Билайн» «Модуль-Банк» и «Точка-Банк». Стоит отметить, что в настоящее время достойных кандидатов, желающих работать удаленно, гораздо больше, чем достойных работодателей, которые их могли бы нанять. Поэтому тот момент, когда обе стороны смогли встретиться, договориться и сработаться, можно в полной мере считать большой удачей.

Свободный график занятости сотрудника – основа его лояльности компании.

По моим наблюдениям, человек, проработавший удаленно на протяжении хотя бы года, практически никогда не возвращается в офис. Ему это становится не нужно и не интересно.

Еще один плюс – в отсутствии необходимости обеспечения сотрудников оргтехникой, канцтоварами, а также поиска «балластных» сотрудников – системных администраторов, уборщиц, охранников, секретарей и офис-менеджеров.

Следующее преимущество ориентировано на работодателей. Удаленные сотрудники могут быть из самых разных городов и регионов. Как всем известно, уровень жизни и зарплат варьируется в зависимости от места проживания человека. Таким образом, люди могут совершать одни и те же действия, но в зависимости от места проживания получать за одинаковую работу разные деньги.

Удаленная система взаимодействия не исключает наличия офиса. Это универсальная система.

Если у компании есть офис, можно некоторые отделы вывести на удаленный режим работы. То есть можно масштабировать бизнес, не масштабируя офис.

К примеру, у вас уже есть стандартно работающий бизнес, но вы хотите увеличить поток каких-нибудь заявок. Для этого в офисе необходимо увеличить количество людей, что приведет к увеличению самого офиса. Иногда приходится переезжать, чтобы вместить весь коллектив. В этом случае можно использовать альтернативный вариант – вывести тех же менеджеров по продажам на удаленную работу.

Ко мне часто обращаются компании, имеющие офис. Обычно они говорят так: «Мы хотим запустить новый трафик, как можно быстрее его обработать с целью увеличения продаж, но не готовы к расширению офиса». И это оправданно, поскольку расширение офиса может занять долгое время, а также увеличить риски потерь, что в итоге затянет процесс нового старта.

Таким образом, при масштабировании бизнеса важны два момента:

1. Экономия времени на расширение офиса

2. Возможность перевода на удаленную работу той части персонала, которая не соприкасается ни с продуктом, ни с клиентом.

Следующий плюс касается конкуренции. Когда у вас есть офис, некоторые конкуренты могут прийти под видом тайного клиента, чтобы понять, чем занимается компания, как устроен ваш бизнес и т. п. А когда ты работаешь удаленно, эта (как и вся прочая) информация конкурентам становится недоступна.

Следующий плюс связан с условиями правильной организации управления бизнесом. Если работодатель изначально изучил стиль удаленного управления, то есть:

1) научился системно работать с людьми,

2) заранее продумал, по каким правилам они будут работать,

3) определил, какой функционал будет выполнять каждый сотрудник,

4) в какие сроки, кто, за что и в какой форме будет отвечать и отчитываться,

5) разработал правила контроля управления, –

то создать любой офисный или не офисный бизнес такому предпринимателю будет легко.

А все потому, что он с самого начала смог правильно выстроить систему. Именно такой подход и приводит к быстрому органическому росту компании.

Важно понимать, что при освоении системы удаленного сотрудничества работают немного другие правила. Если компания вообще сможет создать удаленный бизнес, ей в разы легче будет масштабироваться, она сможет это делать практически моментально. Единственное условие: руководитель такого бизнеса должен сам быть системным человеком, который внедряет правила и неукоснительно их соблюдает. Плюс в том, что компания сразу ставит себя в условия правильной организации управления бизнесом. Ведь зачастую в офисе непонятно кто и чем занимается, кто за что отвечает. Вроде как сотрудники приходят и проводят на своих местах весь рабочий день, а процесс стоит на месте. На удаленке же изначально становится понятно – получишь ты желаемый результат или нет.

Основная проблема компаний и офисных предпринимателей в том, что они находятся в постоянном поиске решений того, как систематизировать работу своих сотрудников.

Собственники бизнеса мечтают нанять какого-нибудь крутого директора, который придет и разгребет весь хаос, созданный ими самими изначально.

Отсюда вывод: когда работаешь в офисе, ты управляешь людьми вручную. А когда ты управляешь не отдельными людьми, а системой, результаты более предсказуемы и ты знаешь, чего ожидать.

Это легко представить на примере автомобиля: есть автоматическая коробка передач и механическая. Разница в затрате усилий и результате, т. е. при использовании автоматической коробки передач не надо делать переключения каждые несколько минут, как в механической.

Итак, мы рассмотрели плюсы работы на удаленке. Теперь более подробно остановимся на минусах.

Первый минус – в неправильной организации работы. Если изначально не организовать деятельность сотрудников правильно, то очень быстро все превратится в бардак.

Второй минус – неправильное обеспечение информационной безопасности, которая приводит к утечке информации.

Третий минус состоит в том, что в условиях удаленной занятости очень сложно поддерживать командный дух. Члены коллектива не чувствуют себя единым целым без специальных усилий руководителя. В таких вопросах очень важен подход компании, которая должна позаботиться о коллективной вовлеченности.

Четвертый минус: из-за отсутствия навыков самодисциплины у некоторых сотрудников может пострадать эффективность работы всего проекта.

Пятым минусом можно считать отсутствие реального общения на отвлеченные темы, которое возможно во время работы в офисе. Некоторым людям просто необходима постоянная коммуникация: большая часть их жизни проходит на рабочем месте – там есть общение с коллективом, который выполняет функцию семьи.

На самом деле основная работа сотрудника занимает 3–4 часа в день, все остальное время в стенах офиса он просто живет. И вот, представьте, перевести такого человека на удаленку, да он же с ума сойдет! Пойдет ругаться с соседями или искать себе какие-нибудь другие приключения.

Шестой минус связан с недоверием банков. Когда масштабы бизнеса становятся достаточно крупными, сложно взаимодействовать с банками, поскольку бизнес на удаленной основе невозможно «пощупать». Поэтому в таком формате бизнеса обычно есть независимые инвесторы.

Седьмой минус в том, что наше трудовое законодательство несовершенно для полноценной работы с удаленными сотрудниками. Допустим, работодатель устроил удаленного сотрудника по трудовому договору, как обычно оформляют людей в офисе по ТК РФ, с записью в трудовой книжке. Но в жизни всякое случается. Например, удаленный сотрудник в будний день дома получил травму, стал инвалидом. Юридически ответственность за его физическое здоровье в это время несет работодатель. Но по факту сотрудник находился у себя дома, занимаясь тем, что работодатель не в силах держать под контролем. Кто виноват? Пока не ясно. Такие моменты в трудовом законодательстве не прописаны.

Восьмой минус – нестабильность. Удаленная работа может быть как на постоянной основе с определенным работодателем, так и свободная, подразумевающая взаимодействие со множеством заказчиков, т. е. фриланс. Никто не может гарантировать удаленному работнику, что заказы будут поступать регулярно в течение нескольких лет.

Девятый минус связан со здоровьем. Работа за компьютером – сидячая. Если пренебрегать здоровьем, то можно его пошатнуть. Вы скажете, что сидячая работа может быть и в офисе. Это так, но там всегда есть повод сходить прогуляться, выйти куда-нибудь на обед, пойти налить себе кофе, пообщаться с коллегами.

Десятый минус – внезапное отсутствие Интернета, которое может остановить всю работу. Это происходит в основном в том случае, когда удаленщики, особенно собственники бизнеса, предпочитают постоянно перемещаться. Когда я ездила в круиз по Адриатическому морю, мы 8 дней находились либо на лайнере, либо на материке, либо на острове. Связь на самом лайнере была, но очень дорогая (60 евро стоили 2 гигабайта, которых хватало на один день). Работать было сложно – ничего не загружалось, невозможно было открыть таблицы по сотрудникам. Максимум, что я могла, – написать какой-то вопрос в чат и на него ответить. Конечно, такую работу полноценной считать невозможно.

Бизнес на удаленной основе особенно подходит для начинающих предпринимателей. Бизнесмен не сразу становится успешным. Мы все ищем себя, тестируем, пытаемся понять, чем нам стоит заниматься. Если мы не будем брать за основу обязательное создание реального офиса, нам гораздо быстрее удастся найти свою нишу в бизнесе. Начинающему предпринимателю можно нанять личного помощника и делегировать ему операционные задачи, а самому заниматься стратегией развития.

Никто и никогда не даст вам гарантии того, что начальная бизнес-идея сработает. Многие бизнесмены говорят о том, что они начинали с экспериментов в различных сферах. Статистика такова: из десяти сгенерированных идей только одна срабатывает, становится действительно похожей на бизнес и впоследствии приносит прибыль. Остальные девять спустя определенный период, как правило, оказываются невыгодными или неинтересными.

Каждому предпринимателю всегда стоит помнить о том, что открытие удаленного бизнеса в случае неудачи не повлечет за собой больших рисков и потерь – тех, которые могут возникнуть при наличии офиса.

Глава 23 Как найти достойного кандидата?

Прежде чем изучать информацию о том, как создать компанию с удаленными сотрудниками, предлагаю ответить на вопрос: кто эти люди? Почему они хотят (или вынуждены) работать удаленно?

Суть в том, что люди меняют профессию не потому, что хотят кардинально изменить нечто в своей жизни. В любом возрасте и в любой ситуации у человека есть явная или скрытая причина того, почему он хочет перейти на удаленную работу.

Можно выделить несколько категорий людей, которые откликаются на такие вакансии: домохозяйки и женщины в декрете, люди, ограниченные рынком труда, люди с ограниченными физическими возможностями, свободные художники и эксперты.

Для того чтобы правильно работать с этими категориями людей, нужно понимать их потребности, чтобы предлагать им такие условия работы, в которых они могут быть эффективными!

1-я категория: женщины-домохозяйки и мамочки, которые ищут подработку

Им до 40 лет, и чаще всего речь идет о регионах. Женщины в декрете хорошо справляются с вакансиями «администратор социальных сетей», «оператор исходящих звонков». У них маленький опыт, и есть риск срыва сроков выполнения задачи, если, например, внезапно заболеет ребенок.

Им, как правило, комфортно работать не более пяти часов по плавающему временному графику. Так они могут полноценно совмещать семейную жизнь, воспитание детей и рабочий процесс. Это может быть как массовая, так и административная деятельность, не привязанная к жесткому времени, например прием входящих звонков клиентов.

Многие освоили и успешно развиваются в должности личного помощника, оператора call-центра, руководителя отдела продаж в интернет-магазине. Среди женщин востребованных профессий копирайтеры, контент-менеджеры, администраторы социальных сетей, менеджеры по работе с клиентами. Дайте им возможность работать в вашей компании не больше пяти часов в день, чтобы при этом они успевали варить борщи, и вы получите самых благодарных и ответственных исполнителей.

Возможно, сейчас в вашей голове возникает мысль о том, что при работе с этой категорией вам придется нанимать больше людей, чтобы закрывать те часы, когда такой сотрудник не сможет работать по семейным обстоятельствам. Но не торопитесь с выводами, дальше вы поймете, что от количества сотрудников ваши расходы на их содержание не увеличатся.

2-я категория: соискатели, которые ограничены рынком труда и территорией своего города

Они могут жить в небольшом населенном пункте, где нет нормальной офлайн-работы. Возможности их трудоустройства сильно ограничены, а жизнь и обстоятельства заставляют этих людей искать выход из положения. Таким решением может стать удаленный формат работы. В провинции, даже самой глубокой, есть семьи, которые готовы дисциплинированно работать днем и ночью ради благополучия своих детей. Для этого не нужно их вытаскивать из маленьких городов, не нужно кардинальных перемен в устройстве быта. К таким переменам они как раз не готовы, иначе они бы там не жили. А вот освоить что-то прикладное, быстрое и то, что поможет дополнительно зарабатывать или иметь основной заработок, это как раз про них. Такие кандидаты согласны выполнять любые разумно поставленные задачи, готовы приспосабливаться к любому графику. Для них работа равна жизни и является единственным средством к существованию. С точки зрения найма это самые надежные специалисты. Как правило, их предыдущий опыт не соответствует тому, что требуется в онлайне, и они осваивают новые знания и новые профессии.

Риски сотрудничества с такими работниками как раз и связаны с непрофессионализмом. С другой стороны, такие люди самоорганизованны и ответственны, потому что относятся к «удаленке» как к полноценной работе. При найме таких кандидатов важно обращать внимание на потенциал и желание работать, а не на предыдущий опыт.

Дайте шанс таким кандидатам устроиться в вашу компанию, создайте обучающие пособия для них – и вы приобретете исполнителей с хорошей мотивацией. Главное, чтобы на этапе собеседования вы смогли распознать потенциал кандидата учиться чему-то новому. А это можно легко проверить. Дать материал для самостоятельного изучения, а потом протестировать его.

3-я категория: люди с ограниченными возможностями

Этих потенциальных работников мы не всегда замечаем, но они есть и могут быть максимально полезны. У них нет физической возможности реализовать свои способности в офисе, но удаленная работа дает возможность работать из дома.

Есть особенности в психологии общения с такими кандидатами, которые работодателю надо знать: они немного обидчивее прочих (причем это просто мои наблюдения, а не диагноз), но этим сложности сотрудничества ограничиваются. Я знаю ребят-инвалидов, которые весьма успешны в удаленной работе, а раньше они могли об этом только мечтать.

4-я категория: свободные художники

Художники, конечно, не в прямом смысле, но это уже целое поколение свободных людей. Они любят путешествовать по миру или просто очень дорожат своей свободой. Они обожают сидеть в уютных кафе, неспешно пить чай и одновременно работать. Для таких сотрудников работа тесно переплетена с обычной жизнью. По моим наблюдениям, эти люди успешно осваивают профессии маркетолога, технолога, личного помощника, контент-менеджера и прочие сферы деятельности, не предполагающие взаимодействия с людьми, в отличие от тех же операторов call-центра или менеджеров по продажам. В этом случае тоже нет привязок к полу, возрасту и местоположению. Свободные художники креативны, но слабо организованы. Они могут увлечься чем-то новым и сдвинуть сроки вашего проекта, либо просто предпочесть вам кого-то другого.

Давайте внимательно посмотрим на новое поколение. Они другие, совсем не такие, как наши родители, и не такие, как мы с вами. Они не хотят работать в одной компании по 20–30 лет. Они мобильны, легче адаптируются к новому, быстрее обрабатывают информацию и легче находят новые идеи. Свобода для них – большая ценность.

Дайте им работу, которая их вдохновляет, научитесь дисциплинированно взаимодействовать с ними, и вы приобретете вовлеченных исполнителей.

5-я категория: эксперты

Это настоящие профессионалы своего дела. Для них дистанционная деятельность – это призвание, возможность развития и роста. При этом не имеет значения, работают они в офисе или из дома. Они всецело погружены в любимую профессию и на 100 % отвечают за результат. В основном это сформированные, опытные удаленные сотрудники: программисты, управленцы, которые могут быть руководителями удаленных команд, технические специалисты, интеллектуалы, а также люди, являющиеся экспертами в каких-то узких областях и владеющие знаниями сложных программ. Чаще всего речь идет о мужчинах, которые связали свою жизнь с IT-темой, но есть и женщины. Они весьма самоорганизованны и ответственны. Их отличает отменное качество труда. Рисков работы с ними нет.

При этом среди них есть те, кто очень зарекомендовал себя специалистом в крупных компаниях. А потом просто решили жить по-другому. При этом им не обязательно мыть посуду ради заработка, если они едут, например, в Америку. Они и оттуда могут работать на российский рынок.

Одна знакомая сказала мне однажды:

– Ты знаешь, я так хочу уехать в Америку!

Она там жила когда-то студенткой, подрабатывала.

– И что тебе мешает?

– Понимаешь, с одной стороны, здесь у меня все хорошо, есть профессия, я крутой маркетолог, а там я кто? Я понимаю, что это новый путь.

И вот я слушаю ее, смотрю в глаза и не могу понять, неужели она не догадывается? Ведь знает, чем я занимаюсь и какую пропагандирую тему. Никак до нее не доходит, что если она уедет в Америку, то сможет оттуда работать на российский рынок. Просто надо найти компанию, которой нужны твои знания, – и можно взаимодействовать с этой компанией удаленно.

Если ты здесь состоялась как эксперт и у тебя есть востребованная профессия, территориально можно находиться где угодно. Просто продолжай заниматься тем, что можно перевести в онлайн. Там такие же отчеты, только все на удаленке.

Она знала, что я в этой теме эксперт, но все равно я читала на ее лице недоумение: так действительно можно, это реально?

Реально! Мы сами выстраиваем вокруг себя заборы и препятствия. Как она рассуждает?

– Мне нужен минимум год, чтобы выучить деловой английский, чтобы заниматься этой профессией, а еще мне нужно сделать это, сделать то, пятое, десятое и вот это.

Но зачем все усложнять, если можно просто сесть в самолет и отправиться в страну своей мечты?

Удовлетворите потребность у экспертных кандидатов в высоких заработках (по сравнению с вышеперечисленными категориями) – и вы приобретете крутого специалиста в свою компанию.

Больше всего удаленных сотрудников задействовано в ретейле, телекоммуникационной отрасли, у интернет-предпринимателей, промышленных, строительных и IT-компаниях.

Статистика такова, что всего лишь 20 % удаленных кандидатов – это эксперты, а остальные 80 % – это новички с абсолютно непрофильным опытом и стажем. Но даже такие факты сегодняшнего рынка труда можно повернуть в пользу компании. Дальше поговорим именно об этом.

Глава 24 Почему некоторые работодатели разочаровываются в удаленой работе?

На консультациях я часто слышу такой комментарий: «Мы пробовали искать удаленных сотрудников, но нам попадаются очень слабые кандидаты. Как и где искать сильных?» Когда я сталкиваюсь с такими вопросами, в первую очередь я начинаю разбираться с требованиями, которые компания предъявляет сотрудникам, в ожиданиях и условиях работы.

Прочтите еще раз предыдущую главу, и вы поймете, что в настоящее время ожидания работодателя выше того, что могут дать нам удаленные кандидаты. Работодатель хочет, чтобы сотрудник трудился 8 часов в день, и закладывает нормативы выполненных задач в соответствии с этим временем. А соискатель хочет 30 % своего времени варить борщи, полоть траву в огороде, купаться в море и строить график работы в соответствии со своими предпочтениями.

Ошибка работодателя в том, что, составляя требования к вакансии, он основывается на опыте найма офисного персонала. Разберем это подробнее.

1. Вы хотите, чтобы удаленный сотрудник работал в графике не менее 8 часов в день, потому что уверены: так он будет приносить бизнесу максимальную пользу. Но уверены ли вы, что офисный сотрудник, находясь в офисе 8 часов, половину этого времени не тратит на изображение бурной деятельности, общение с коллегами, перекуры, перекусы, телефонные разговоры и т. п.?

Мой управленческий опыт показывает, что работать хорошо и работать эффективно – не равно работать полный рабочий день. Поэтому с удаленным сотрудникам нужно проговаривать условия работы исходя не из количества часов, а из качества сделанной работы. То есть судить по результату.

Не нужно требовать, чтобы человек находился все восемь часов онлайн. Например, менеджер по холодным звонкам может работать три активных часа на телефоне и при этом делать столько же успешных продаж, как офисный сотрудник, работающий восемь.

А как же быть с теми, кто принимает входящие вызовы? – спросите вы. Все просто. Если вашей компании важно, чтобы клиент мог позвонить вам в любое время с 9.00 до 21.00, наймите двух удаленных сотрудников на первую смену, с 9.00 до 15.00, и двух – на вторую, с 15.00 до 21.00.

С офисными сотрудниками вы бы сделали по-другому. У вас бы они работали 2 через 2 в графике с 9.00 до 21.00. Но удаленных операторов на этот график вам придется искать гораздо дольше. Понимаете почему? Потому что дети и муж хотят кушать каждый день, а не 2 через 2.

2. Возможно, прочитав вышеперечисленное, у вас возникнет вопрос о том, как быть с рентабельностью. Зачем нанимать вдвое больше удаленных сотрудников на то время, которое может закрыть один офисный сотрудник? Ведь расходы на заработную плату увеличатся в два раза. На самом деле это не так.

Количество людей не равно увеличению расходов на оплату труда, потому что удаленному сотруднику нужно платить за результат, а не за количество рабочих часов.

Из этого сомнения вытекает еще одна ключевая ошибка предпринимателя – формировать условия заработной платы удаленного сотрудника, основываясь на практике офисной мотивации. Нужно научиться составлять KPI сотрудника, исходя из принципа оплаты за результат. Чуть позже я приведу несколько примеров составления мотивации для удаленной команды. Тогда вы сможете нанимать любое количество удаленных сотрудников, не боясь расходов на фиксированные оклады.

3. Еще одно заблуждение – искать на массовые вакансии (оператор call-центра, менеджер по «холодным» звонкам, личный помощник, администратор социальный сетей и т. д.) кандидатов со 100 %-ной экспертностью и многолетним опытом работы. Но в настоящее время удаленные сотрудники, которые откликаются на массовые вакансии, еще не превратились в профессионалов. Еще рано. Это произойдет только через пару-тройку лет, когда практика удаленного найма станет массовой.

Нужно делать ставки на обучение сотрудника внутри компании. Пусть лучше у вас будет качественный скрипт по продажам, сделанный профессионалом, которому легко научить любого адекватного человека, чем вы будете искать «иголку в стоге сена», делая ставки на опыт кандидата.

Бывают такие ситуации, когда работодатель ищет сотрудника на удаленку исключительно с опытом. Предприниматель делает это, потому что ему некогда учить кандидатов работать как надо. Принцип рассуждения следующий: мне нужен опытный профессионал своего дела, которому не нужно объяснять, как работать.

Например: «Хочу найти менеджера по продажам, я готов платить ему большой процент от продаж с минимальным окладом, скрипт по продажам он должен написать сам, базу, по которой будет звонить, тоже пусть сам составляет». Смешно конечно: зачем такому классному специалисту нужна ваша компания?

Обычно у таких работодателей очень слабый менеджмент и абсолютный бардак там, где сотрудники принадлежат сами себе.

Опытный управленец никогда не будет делать ставки на поиск суперспециалиста, он будет создавать инструментарий, методологию и стандарты работы, которые помогут даже новичку хорошо работать.

Глава 25 Что нужно для начала поиска удаленных кандидатов?

Прежде чем приступить к размещению объявлений на поиск удаленных сотрудников, проделайте нижеизложенные пять пунктов именно в той последовательности, которую я предлагаю.

Чтобы упростить процесс, нужно составить четкое представление о том, кто именно и зачем нам нужен.

Далее надо сформировать понятное описание вакансии. Думаю, здесь не нужно объяснять, почему описание вакансии – очень важная составляющая успеха поиска хорошего кандидата.

1. Подумайте, что именно вы хотите поручить делать будущему сотруднику. Составьте список всего, что приходит вам в голову.

2. Посмотрите на этот список и «отделите мух от котлет». Что я имею в виду? В этом списке будут действия, которые можно разделить на два вида: регулярные и разовые. Разделите их визуально.

3. Составьте описание вакансии, используя только список регулярных задач. Так кандидатам станет понятно, в чем именно заключается их работа, и вы сможете нанять человека, который имеет 100 % опыт в тех областях, которые однозначно должен уметь делать ваш сотрудник.

4. Зайдите на Avito, job.ru или другие площадки. Изучите офисные вакансии этого направления, которые размещают другие компании.

5. Найдите офисные вакансии, по функционалу схожие с вашей, и проанализируйте, сколько другие работодатели платят в среднем за эту работу. Так вы сможете ориентироваться в материальной мотивации сотрудников.

Где искать удаленного сотрудника?

Я не буду много об этом рассказывать, так как кто ищет, тот всегда найдет. Я просто дам вам некоторые наблюдения, с которыми лично столкнулась в процессе найма.

Давайте разделим все вакансии на две категории: массовые и экспертные.

1. Массовые удаленные вакансии – самые востребованные на данный момент, при этом обучиться им можно за один месяц. Благо в интернете есть множество доступных обучающих курсов. К таким вакансиям можно отнести:

• операторов call-центра (отделы продаж или сопровождения клиентов),

• менеджеров телефонных продаж («теплые» или «холодные» звонки),

• личных помощников,

• администраторов социальных сетей (создает группы, размещает тематические посты, отвечает на комментарии), но не настраивает рекламу, т. к. сейчас эту функцию выделили в отдельную профессию,

• контент-менеджер,

• менеджер проекта (сотрудник, который отвечает за администрирование командной работы над каким-то проектом вашей компании) и т. д.

Уровень заработной платы по массовым вакансиям соответствует ожиданиям региональных кандидатов. В связи с этим искать таких сотрудников можно везде, кроме Москвы и Питера. Это не значит, что в Москве и Питере их нет, это значит что лучше «ловить рыбу в море, чем в луже».

При этом площадок для поиска кандидатов сейчас очень много. Наберите в поисковике «поиск работы», и вы увидите список минимум двадцати сайтов. Вам нужно будет выбрать из этого списка те сайты, где есть раздел «удаленная работа» или «удаленные вакансии».

Далее вам необходимо выбрать список городов для размещения вашего объявления или просмотра резюме. Я рекомендую выбирать такие регионы, где часовой пояс ± 3 часа по сравнению с Москвой. Не больше. Список городов можно сократить по численности населения до 1 млн жителей.

Не забывайте о том, что сейчас очень развиты социальные сети, поэтому удаленные кандидаты сконцентрированы именно там. Наберите в поисковике групп «удаленные сотрудники», и перед вами откроется мир удаленного найма.

В этих группах есть услуги как платного, так и бесплатного размещения удаленной вакансии. Рекомендую использовать для массовых вакансий такие социальные сети, как Одноклассники и ВКонтакте.

Замечу, что массовые вакансии проще закрываются через платный ресурс Avito, а вот HH.ru менее эффективен для поиска кандидатов на массовые вакансии. Рекомендую посмотреть площадки для поиска кандидатов на украинских сайтах, там очень много желающих работать удаленно.

2. Экспертные должности закрываются чуть сложнее. К экспертным вакансиям можно отнести следующие:

• руководители различных направлений,

• маркетологи,

• таргетологи,

• SMM-специалисты,

• специалисты в сфере IT,

• дизайнеры,

• верстальщики сайтов,

• проектировщики,

• юристы,

• бухгалтеры и т. д.

Принцип подбора немного отличается от массовых вакансий. Например, на Avito будет меньше подходящих кандидатов, а на HH.ru чуть больше. Вместо Одноклассников и ВКонтакте лучше использовать Facebook. Кроме того, есть площадки профильного найма конкретных специальностей и сфер. Например, для написания своего сайта вам потребуется кодировщик, которого на общих площадках найма гораздо сложнее найти, чем на форумах.

Глава 26 Собеседование с кандидатами

При подборе массовых вакансий приглашать кандидатов для проведения собеседования следует массово.

Что я имею в виду? Например, вам нужно найти менеджера по продажам. Вы размещаете вакансию на всех необходимых площадках, далее к вам поступают от кандидатов либо отклики, либо вопросы в соцсети. Очень рекомендую не тратить время для точечного общения с кандидатами. Нужно собрать адреса электронной почты, затем массовой рассылкой пригласить кандидатов на индивидуальное собеседование. Составьте типовое письмо для рассылки и направьте его всем через функцию «скрытая копия».

Этот формат удаленного найма на массовые вакансии наиболее эффективен. Очень много кандидатов отсеивается в процессе предварительных договоренностей. Поэтому ваша задача – собрать максимальное количество откликов и пригласить всех на собеседование за минимальное количество времени.

В приглашении обязательно нужно написать: «Знаю, что сейчас много сомнительных вариантов работы в Интернете. Но не переживайте, это не сетевой маркетинг, мы не будем предлагать вам легкие заработки в сети. Наша компания реальна, и я – ее руководитель. Нам действительно нужен сотрудник на ту должность и функционал, который был размещен нами в качестве предложения, и мы будем рады, если вы – тот самый достойный кандидат».

Таким обращением мы даем человеку понять, что все в порядке и нам можно доверять. Если есть ссылка на сайт компании, на какую-то иную информацию, что компания реальна, обязательно нужно дать эти ссылки: «Компания такая-то, ссылка такая-то, руководитель такой-то и т. д.»

Если же дело касается подбора экспертов, то с ними лучше взаимодействовать индивидуально. Кандидатов не будет много, поэтому нет смысла вести себя как при массовом подборе.

Несколько советов для проведения успешного удаленного собеседования

Когда передо мной впервые встала эта задача, я поняла, что нужно забыть все, что я умела, подбирая людей в команду методом собеседования «лицом к лицу».

Процесс подбора удаленных сотрудников отличается от классического собеседования. В этом случае HR делает ставку не на резюме, а на потенциал и желание учиться новому. В процессе обязательно надо узнать причину, по которой кандидат не работает в офисе.

При удаленном найме можно позволить себе проверить кандидата бесплатно и посмотреть, как он работает. «Халявщики» легко распознаются на этапе стажировки, ведь результаты работы видны сразу.

Замечу, что когда мы размещали вакансию в сети, мы не писали, что сотрудникам предстоит работа на дому. Находясь территориально в Москве, мы закидывали объявления по всем регионам, и люди думали, что эта вакансия в их городе, ведь она была описана в общем ключе. Когда человек на нее откликался, ему приходило письмо на электронную почту. И только там мы описывали особенности, указывая, что это работа на дому.

Тут-то я и разгадала секрет: оказывается, люди, которые откликаются на вакансию, реально откликаются именно на то, что это работа на дому. Для них это нечто новое, но очень привлекательное.

На этапе собеседования важно сделать так, чтобы оно было честным. Я задаю открытые вопросы, которые помогают мне понять, действительно ли человек хочет работать удаленно, зачем ему нужно уходить в онлайн, есть ли объективная причина для этого? Если не понять это на этапе собеседования, проблемы возникнут сразу после трудоустройства, когда кандидату предложат офисную работу и он легко согласится.

Главные вопросы для соискателей

1. Почему вы хотите работать именно удаленно?

Здесь важен адекватный ответ с указанием явной причины. Ответ из серии «хочу попробовать» – не принимается, т. к. в этом нет никакой очевидной мотивации.

2. Сколько часов в день вы реально сможете работать?

Главное – отметить, что вы ждете честного ответа, так как в работе вранье станет очевидным и будет жаль потерянного на стажировку времени.

3. Какой стиль управления вам наиболее комфортен?

Постановка задачи и оценка работы сотрудника по результату исполнения или еженедельный / ежедневный контроль промежуточных итогов? Важно распознать сотрудника, который работает на результат и не нуждается в ежечасном контроле.

4. Если бы у вас были деньги, полностью обеспечивающие ваш быт, чем бы вы занимались?

Тут кандидата нужно вовлечь в игру «Давайте помечтаем». Если он отвечает, что в таком случае он бы ничего не делал, вовлеченности от него можно не ждать.

После теоретической части собеседования важно определить реальный навык и результат кандидата. Это необходимо сделать, не дожидаясь приема на работу.

С продавцами или операторами проведите ролевую игру по скрипту и посмотрите, насколько умело будет кандидат общаться с реальными людьми.

У копирайтеров попросите образцы их текстов и предложите написать короткую заметку на выбранную вами тему.

Для программистов придумайте небольшое техническое задание для проверки правильности его выполнения.

Когда я стала проводить собеседования таким образом, я поняла, что нужно брать на работу всех, у кого есть причина работать удаленно. Проверка того, как в реальности будет получаться работать, происходит только тогда, когда эта работа начинается.

Методом естественного отбора можно сформировать хороший состав команды.

В удаленном собеседовании нужно отойти от дурацкой игры в «правильные» вопросы и ответы. Лучше всего, на мой взгляд, работает следующая структура собеседования:

1. Рассказ кандидата о себе.

2. Мой рассказ о компании.

3. Договоренности (рассказ о том, что ждет кандидата, если он нам подходит).

4. Практическое задание (зависит от должности).

На этапе знакомства с кандидатом я задаю всего один вопрос, который и не вопрос вовсе. Звучит это так: «Расскажите о себе».

И все.

Без подсказок, что именно я хочу услышать.

Далее я просто слушаю, как он говорит и о чем он говорит.

Открытый вопрос «расскажите о себе» реально раскрывает человека, который находится перед нами. И это гораздо ценнее, чем чтение резюме или вопросы из серии «надо распознать, насколько он исполнительный, насколько дисциплинированный, насколько он такой, насколько он сякой». Стандартный подход, возможно, хорош, но давайте говорить откровенно: любой кандидат, который слышит стандартный резюме-вопрос, уже понимает, к чему вы клоните. И он под этот вопрос даст такой ответ, который вас устроит – правда это или нет.

Мои наблюдения с точки зрения психологии:

1. Люди, которые просто делают свою работу и не акцентируются на результатах.

Если человек выдает лишь сухие факты о своей прошлой занятости, это человек процесса. Весь его рассказ будет сводиться к историям про функционал. Как доклад. Это прекрасный исполнитель, но ждать от него сверхрезультатов не стоит.

2. Люди, которые работают, потому что получают кайф от результата.

Если кандидат говорит о том, что он делал, и при этом делает акцент на итоги своей деятельности, – это человек результативных действий. Для него результат – это внутренняя потребность. С работодателем или без него. Это хорошее качество для продающих должностей.

3. Люди, которые вкладывают в работу свое Я, свою индивидуальность. Им важно то, насколько хорошо у них получается справляться с работой, а не конечный результат.

Это люди, которые ориентированы на себя. Если кандидат постоянно говорит о том, какой он классный, что он чувствовал, выполняя какую-то работу, такого кандидата легко мотивировать. Зная эту потребность, нужно давать обратную связь сотруднику и хвалить его, тогда вы приобретете самоорганизованного и лояльного сотрудника.

4. Люди, которые много чего умеют, сменили много мест работы, но акцентированы на чем-то одном.

Такой кандидат постоянно возвращается к одной и той же теме, одной и той же информации или факту биографии. То есть человек может делать все что угодно, но он эффективен и результативен только в том процессе, о котором он воодушевленно рассказывает.

Следующим вопросом эффективного личного собеседования должен быть такой: «Зачем вообще вам нужна работа?» Это опять открытый вопрос, вроде бы даже глупый, но с его помощью мы можем вскрыть мотивацию человека. Рассмотрим типичные варианты ответов.

«Хочу не отупеть за время декрета». Мотивация – развиваться, делать что-то полезное, новое.

«Я – мать двоих детей, нет мужа, мне нужны деньги, и плюс еще время, которым я могу управлять». Мотивация – зарабатывать чем больше, тем лучше.

«Удаленная работа – это для меня реальная возможность взять компьютер и ездить туда, куда я хочу, тогда, когда я хочу». Мотивация – свобода. Дайте ему возможность работать в свободном графике с оплатой по результату, и вы приобретете довольного и результативного сотрудника.

«Я не понимаю вашего вопроса. Работа же всем нужна». Мотивации нет.

«У меня есть свободное время, почему бы не поработать». Мотивации нет. Почему бы не поработать – это не причина. Это из серии: «Почему бы мне не посидеть, телик не посмотреть?»

Бывают такие ответы, что думаешь: «Ну, сиди ты дальше, ковыряйся в носу, зачем ты откликнулся на вакансию?»

Важно ограничивать кандидата по времени беседы. 10–15 минут вполне достаточно. Чтобы не затягивать разговор, в какой-то момент мы говорим, что все понятно, и переходим к следующему блоку.

В классическом собеседовании идет презентация компании. Сама я проводила не одно собеседование, не одного HR слушала.

У большинства сложилось убеждение: если кандидат хороший, ему нужно продавать вакансию. Я отношусь к этому иначе: хороший кандидат будет сам задавать вопросы, которые при правильном ответе заставят его сделать выбор в пользу работодателя.

Как бы парадоксально это ни звучало, я задаю вопрос:

– Сейчас я собираюсь рассказать о нашей компании. Скажите, есть ли у вас вопросы на эту тему?

И это разрыв шаблонов стандартных собеседований. Когда мы задаем этот открытый вопрос, мы внимательно слушаем, о чем кандидат нас спросит. Ведь в письмах мы уже сообщили общие сведения о компании. Будет ли он задавать вопросы: «Чем вы занимаетесь?» и «Что вы продаете?» или он будет интересоваться действительно важной для его будущей должности информацией?

В последнем случае он спросит (вопросов может быть много больше):

– Как давно вы существуете на рынке?

– Сколько человек в компании?

– Проводите ли вы обучение персонала? Как часто? В какой форме?

– Каким образом вы выплачиваете зарплату? Сколько раз в месяц? На карту или наличными?

– Заключаете ли вы договор? Он стандартный или индивидуальный?

– Если мне нужно будет уехать куда-то, где нет интернета, скажется ли это на оплате моего труда?

Этих вопросов за время моей практики я услышала просто колоссальное количество. Но если их проанализировать, то получится, что все потребности кандидатов находятся в пределах трех областей:

1. Стабильность

Кандидат будет спрашивать про обязательства компании, сроки выплат, выяснять, как давно работает компания и т. д. Ему важно, чтобы компания была стабильной и надежной, с «завтрашним днем».

2. Гибкость

Кандидат будет спрашивать: «А вдруг мне придется уехать? Мне всегда нужно быть онлайн? Как мы будем взаимодействовать по срокам? Вы будете меня контролировать?»

3. Статус

Несмотря на то, что это удаленка, человеку важно, как будет звучать название его должности и сможет ли он сделать здесь карьеру. «Насколько вы крупные? На каком месте вы в рейтинге компаний? Есть возможность внутри вашей компании вырасти?» Такому кандидату важно максимальное количество атрибутов статусности.

Есть и 4 категория кандидатов, которым, по сути, абсолютно без разницы, кем быть – дворником или начальником. Им нужна именно работа из дома, остальное не важно, лишь бы платили. У них, как правило, есть веская причина работать удаленно, и если ты закрываешь эту причину, если даешь ему возможность, он принимает компанию такой, какая она есть. Такой кандидат, возможно, вообще не будет задавать вопросов.

Ролевые игры

На этапе практических заданий мы прощупываем результативность и потенциал кандидатов, поэтому играем в продажи с менеджерами и даем домашние задания не продающим вакансиям.

Играя с менеджером, в конце диалога нужно обязательно спрашивать, как он оценивает происходящее по 10-балльной шкале. И после скрипта задавать этот вопрос.

«Как ты себя оцениваешь?» – этот вопрос нужно задавать как можно чаще. Почему? Для сравнения уровня ваших ожиданий.

Вы отыграли ролевую игру «продажи». Кандидат оценил происходящее в 10 баллов, а для тебя этот диалог – только на 5. Вопрос: в состоянии ли этот сотрудник дать тебе больше, если сейчас он считает, что расти некуда?

Иной вариант: он оценил ваш диалог на 5 баллов, а ты – на 8. Задаешь вопрос: чего тебе не хватило? И кандидат тебе объясняет. Это говорит о том, что человек адекватно себя воспринимает, у него колоссальный потенциал и он готов учиться.

А есть еще и третий вариант: кандидат называет цифру «с потолка», а когда ему задаешь уточняющий вопрос, он отвечает: «Не знаю». Это признак неспособности к самоанализу и обучению. Такому можно сразу же отказывать.

Тот же принцип стоит использовать, когда кандидат на непродающую вакансию показывает свои работы (если есть портфолио, это очень хорошо). Он скидывает ссылку-пример: допустим, он вел какую-то группу ВКонтакте, и ты ему предлагаешь оценить по 10-балльной шкале свою работу.

Далее – несколько вариантов развития разговора.

Первый: он оценивает себя скромно. Ты спрашиваешь: «Чего не хватило?» И он отвечает, допустим, что не хватило умений, опыта или информации. Это человек потенциально перспективный.

Второй: он оценивает себя на все 10, а ты понимаешь, что работа не соответствует оценке. Это говорит о том, что кандидат вышел на свой максимальный уровень и останется на нем в ближайшее время.

Что касается технических специалистов, не нужно забывать, что когда вы даете человеку домашнее задание, нужно обязательно напомнить, что у компании серьезные намерения. Задание должно быть не трудоемкое, потому что кандидат, скорее всего, уже бывал в ситуации, когда его знания использовали бесплатно в тестовый период. «Смотрите, это домашнее задание. Я даю его не потому, что мне нужна от вас бесплатная услуга. Я достаточно времени потратил на собеседование с вами, а мое время стоит дорого. Но я хочу убедиться, что вы не только на слова, но и на деле профессионал».

Недавно я искала помощника на проект по развитию личного бренда. У меня есть понимание, с чего надо начинать, что нужно сделать для того, чтобы результат оправдал ожидания. Я не искала человека с многолетним опытом просто потому, что не нашла бы его за 15 000 руб. Я провела собеседования с двумя девушками, которые мне показались подходящими для этой работы, и дала им задание, которое заключалось в подборе ссылок на бизнес-журналы. Особо я отметила: «Обязательно напишите, когда начнете работу, и обязательно напишите сразу же по завершении». Я приблизительно знаю, сколько времени на это нужно. И если человек неделю будет делать работу, которую можно сделать за день, меня это, естественно, не устроит.

В итоге одна из девушек выслала ссылки в Skype просто подряд, а другая прислала файл Excel, где все данные были сведены в таблицу. И все сразу стало ясно: кто в какие сроки управился, насколько аккуратно и ответственно подошел к заданию.

Если бы я заранее сказала, как именно нужно оформить это задание, я бы увидела одинаковый результат. В случае открытого результата сразу понятно, кто на что способен, какой из кандидатов более пригоден. При этом хочу заметить, что первая девушка была с опытом работы личным помощником, а вторая – без опыта.

Глава 27 Поиск эффективных руководителей

При поиске руководителей большинство собственников бизнеса делают одну и ту же системную ошибку. Смысл ее заключается в том, что собственник интуитивно ищет себе подобного. Дело все в том, что нам нравятся люди, похожие на нас. Я тоже раньше так делала. Если я – системный человек, для меня важны структура, порядок, правила, систематизация процессов. Поэтому я искала себе помощников, замов, начальников таких же, как я. Да, мы работали системно, но нашей команде постоянно не хватало творческих решений для очередного скачка и роста.

Поиск в помощники своего зеркального отражения приводит к тому, что управление бизнесом становится инертным и несистемным, вязнет в рутине.

Теперь представим ситуацию, когда собственник бизнеса фонтанирует идеями, не доделав одно, теряет к нему интерес и хватается за другое. Если такой бизнесмен возьмет к себе в команду руководителей, которые с ним «на одной волне», что получится в результате? Исполнители будут бегать от задачи к задаче, постоянно подстраиваясь под новые процессы. Неизбежно возникнут текучка кадров и другие неприятные последствия.

Или, наоборот, собственник бизнеса очень дотошно подходит к внедрению новшеств, консервативен и постоянно застревает в одних и тех же процессах. Интуитивно он выбрал к себе в замы таких же «серьезных руководителей», которые долго готовятся к исполнению задач и трансляции этой задачи исполнителям. Что мы получим в итоге? Предлагаю домыслить самостоятельно этот несложный сюжет.

Поэтому, чтобы разбираться и понимать, какой именно человек принесет вашему бизнесу ощутимую пользу, нужно знать, какой вы.

Будьте с собой откровенны. Вы человек, который умеет управлять временем? Вы творческий, вы можете генерировать идеи? Насколько вы креативны? Насколько вы обязательны? Склонны ли вы к компромиссам? Революционер вы или консерватор?

И только после того, как вы откровенно ответите на эти вопросы, признаете не только свои сильные, но и свои слабые стороны и поймете, какой вы, – только после этого приступайте к поиску своего помощника.

Если руководитель знает, что он классный генератор идей, но быстро остывает, не доводя дело до конца, стоит искать того, кто умеет системно администрировать. Собственник должен предупредить руководителя: «Имей в виду, что у меня всегда полно идей, но я легко отвлекаюсь, поэтому ты меня всегда возвращай, не скромничай, не стесняйся. Обязательно возвращай меня к необходимости завершить начатое. Задавай вопрос о том, у нас что сейчас в приоритете».

Советую послушать и почитать книги и статьи доктора Ицхака Адизеса[4], его идеи распознавания людей по психотипам. Вникнуть в тесты MBTI[5], которые помогут распознать ваш психотип, понять сильные и слабые стороны.

Как проверить знания экспертного удаленного сотрудника?

Поиск надежных сотрудников – процесс трудоемкий и довольно непростой. Особенно если это касается таких вакансий, как кодировщики, таргетологи, маркетологи, веб-дизайнеры и т. д. Если от этих профессий зависит доход вашего бизнеса, участвовать в выборе каждого специалиста просто необходимо. Только вы видите свой бизнес таким, каким он должен быть, и только от вас зависит конечный результат работы собранной вами команды.

При выборе экспертного удаленного сотрудника хочется найти действительно настоящих профессионалов своего дела, ведь от квалификации этих специалистов зависит половина, а то и большая часть эффективности его работы. Поэтому подход к подбору будет отличаться от подбора массовых вакансий.

Давайте определим несколько параметров, на которые необходимо обращать внимание при найме работников:

1. Подтвержденный опыт работы.

2. Портфолио.

3. Личное общение посредством видеосвязи.

4. Выполнение тестового задания.

Это лишь основные критерии, которых стоит придерживаться. Конечно, их может быть больше, но увеличивать их количество стоит лишь в пределах разумного, чтобы устройство на работу в вашу компанию не было отпугивающим для кандидатов. А теперь давайте рассмотрим каждый пункт более подробно.

1. Опыт работы

В настоящее время рынок удаленных работников довольно велик, и с каждым годом он расширяется. Многие удаленные сотрудники уже могут похвастаться опытом работы в крупных компаниях, которые ведут свой бизнес онлайн. При трудоустройстве в новую организацию они имеют возможность сослаться на прошлый опыт и дать контакты тех, кто его подтвердит. Запрос на подтверждение опыта работы сотрудника желательно делать через электронную почту, указанную на официальном сайте организации. Это позволит избежать обмана и получить достоверные сведения. Всегда есть вероятность того, что контакты, которые предоставит сам кандидат, окажутся ложными.

2. Портфолио

Уважающий себя специалист, который выбрал удаленную работу в качестве основной, постоянно пополняет свое портфолио новыми проектами. Чем больше готовых работ в его архиве, тем весомее аргументы в его пользу. Даже то, в каком виде портфолио будет представлено, уже многое может сказать о потенциальном работнике. Если оно оформлено красиво, упорядочено, разбито по группам и разделам, то перед вами специалист, общение с которым имеет смысл продолжить. А если оно скомкано в одной папке, названия файлов в которой не дают представления о содержимом, стоит сделать соответствующие выводы.

Для тех удаленных вакансий, где наличие портфолио не столь актуально, можно запросить рекомендательные письма от предыдущих работодателей на официальном бланке компании.

3. Личное знакомство

Не нужно быть психологом, чтобы составить первое впечатление о человеке. Однако более детально поговорить с ним на темы, касающиеся работы, просто необходимо.

Если поиск сотрудников на удаленную работу будет происходить посредством переписки или в формате голосового общения, велик риск получить «кота в мешке». Человек может внятно говорить, но, например, иметь физические нарушения, которые ему будут мешать работать. Кандидат с подобными проблемами должен будет больше времени уделять здоровью, а не работе. Кроме того, без видео вы не сможете увидеть бардака в его комнате, на рабочем столе и т. д. А ведь, как известно, «порядок на столе – порядок в голове». Для работодателей, желающих найти лучших из лучших, нет никаких ограничений к тому, чтобы провести видеособеседование с будущим кандидатом.

4. Тестовое задание

Пройдя все вышеперечисленные этапы отбора подходящего специалиста, следующим шагом вы дадите кандидату тестовое задание. Объем такого задания не должен быть большим, но достаточным для того, чтобы оценить основной функционал работника. При выдаче тестового задания нужно определить для себя максимум критериев оценки.

К обязательным критериям относятся:

• качество,

• сообразительность,

• оперативность,

• креативность

• ответственность.

Если претендент будет отвечать всем этим требованиям, вероятнее всего, вы нашли того, кто вам нужен.

Важно знать, что многие недобросовестные работники, не выполняя поставленных задач, чаще всего ссылаются на форс-мажоры. К сожалению, в большинстве случаев это не так. По сути это самое настоящее проявление безответственности. И, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, общение с такими людьми следует прекратить.

Таким образом, следуя этим рекомендациям и основательно подготовившись, каждый может добиться успехов в создании работоспособной удаленной команды лояльных сотрудников.

Глава 28 Как избежать ошибок при найме удаленных сотрудников?

Для начала нужно сформулировать эти ошибки.

1. Делать предложение о работе, не оговаривая конкретные условия: «Приступайте к работе, а там посмотрим».

Риск: Ожидания кандидата не совпадут с вашими возможностями по оплате труда или с вашими критериями оценки работы. Как результат могут возникнуть обманутые ожидания и недоверие.

2. Не ставить конкретные задачи сотруднику в период испытательного срока.

Риск: Неполная занятость сотрудника, неэффективное использование его знаний, несогласованность действий новичка с действиями команды.

3. Не объяснять кандидату, по каким критериям будете оценивать его работу.

Риск: Неудовлетворительное качество работы, обманутые ожидания как у работодателя, так и у работника, недоверие со стороны работника к работодателю.

4. Назначать испытательный срок меньше месяца или не назначать его совсем.

Риск: Вы не сможете за такой короткий срок оценить ответственность сотрудника.

5. Реальные обязанности нового сотрудника не совпадают с теми, которые были описаны в представлении вакансии или на собеседовании.

Риск: Обманутые ожидания, неэффективная работа сотрудника, финансовые потери.

6. Брать новичка на зарплату ниже, чем у работающих сотрудников.

Риск: Конфликт в коллективе, разочарование, увольнение сотрудников.

7. Принимать нового сотрудника на работу, не разъяснив другим членам команды его обязанности и полномочия.

Риск: Несогласованная работа команды, неэффективная работа сотрудников, конфликт в коллективе.

8. Отдавать приоритет тем, кто похож на вас.

Риск: Вы не сможете компенсировать свои зоны роста за счет сильных сторон сотрудников.

9. Выбирать кандидата только на основе результатов психологического тестирования.

Риск: Тестирование – это вспомогательный инструмент, оно не дает гарантий. В результате высока вероятность ошибки.

10. Отдавать приоритет кандидату с готовой клиентской базой.

Риск: Если сотрудник пришел к вам с клиентской базой, он и уйдет от вас с клиентской базой.

11. Брать сотрудника, для которого работа у вас станет понижением в карьере.

Риск: Демотивированный, а значит, неэффективный сотрудник.

Глава 29 Мотивация удаленных сотрудников

Я подразделяю это понятие на 3 типа:

1. Материальная мотивация.

2. Нематериальная мотивация.

3. Самомотивация.

Не секрет, что работа на удаленной основе для многих – пока еще непривычный процесс взаимодействия с людьми. У некоторых собственников бизнеса, которые только начинают работать на удаленной основе, происходит перестройка концентрации внимания. Основная проблема в том, что возникает потребность в создании рабочей обстановки.

Если человек находится дома, автоматически у него происходит децентрализация внимания, то есть он сразу становится неэффективным сотрудником. За годы работы в офисе человек привыкает ложиться на диван и отдыхать, возвращаясь домой. Пребывание дома ассоциируется с отдыхом. Возникает вопрос: как повысить личную эффективность при удаленной работе? Это нужно тренировать, потому что не получится стать сразу эффективным, а уж тем более это сложно сделать в ресторане или во время путешествий.

Материальная мотивация – это деньги, которые платит компания сотруднику за результат его работы.

При классическом подходе к работе с сотрудниками в офисе у нас есть весомый аргумент – оклад и бонус. При этом бонусы могут быть как ежемесячные, так и ежеквартальные. Они могут быть в размере 20 % от оклада, могут доходить от 50 % до 100 % от оклада. Когда компания принимает на работу офисного сотрудника, обычно эта часть – фиксированная.

Например, если у офисного сотрудника будет два предложения от разных компаний: в одной оклад 30 000 рублей и возможность заработать 100 000 рублей, а в другой оклад 15 000 рублей и возможность заработать 150 000 рублей, что он выберет? Конечно, второй вариант. Потому что такие сотрудники привыкли к большим окладам и стабильности. В редких случаях даже офисный сотрудник пойдет на должность по продажам на большие бонусы и маленький оклад.

Работа с персоналом и удаленный найм – сравнительно молодая тема, которая формировалась на основе найма фрилансеров, которым платят за результат.

История развития материальной мотивации удаленного сотрудника пришла к тому, что ставки делаются не на оклад, потому что это формальность, а на премии. По крайней мере, именно эту схему мотивации я использую в своей компании на всех должностях.

Меня часто спрашивают: «Как мне мотивировать сотрудника, который не является менеджером по продажам?» С менеджерами по продажам все понятно: за каждый результат мы назначаем ему конкретную сумму. Именно из этого формируется его мотивация.

Иное дело – мотивация личного помощника. Перед тем как установить оклад, мы анализируем зарплату по рынку. В итоге назначаем небольшой оклад и премию. Ставим, например, такие условия: все задачи, которые у него есть, предоставлять в срок, установленный компанией. Если работы делались качественно и с первого раза, соответственно, работник получает премию в определенном размере. Однако если мы фиксируем некачественную работу или ее выполнение позже установленного срока, от премии выплачивается не 100 %, а только 50 %. Так мы мотивируем человека делать все качественно, вовремя и с первого раза.

Если мы озвучиваем свои условия сотруднику, а в ответ слышим: «Где гарантии, что я буду это получать?», мы должны на понятном примере показать, как это работает. Например, говорим, что в день нужно сделать столько-то звонков. Если он будет выполнять работы качественно и давать определенное количество продаж, в итоге получит премию, которая будет рассчитываться путем умножения количества продаж на установленные суммы.

Кроме того, мы можем усилить мотивацию квартальной оплатой. Если качество работы сотрудника устраивает нас на 100 %, то мы ему платим два или три оклада в конце квартала. Не стоит придумывать какие-то новые сложные схемы по срокам оплаты. Процесс начисления зарплаты должен проходить так же, как в офисе. Например, 5 числа оклад, 20 числа премия, а на следующий месяц после окончания квартала – квартальная премия.

Нематериальная мотивация – это действия, которые формирует работодатель для своего сотрудника, чтобы ему хотелось работать в этой компании.

Нематериальная мотивация подразумевает сплочение команды, награды и конкурсы для сотрудников, такие как «Лучший сотрудник года», «Лучший сотрудник полугодия (квартала)», «Лучший наставник» и т. п.

Если сотрудник показывает хорошие результаты, то публичные поощрения и похвала будут мотивировать его еще больше. Но если результаты не впечатляют, все претензии нужно предъявлять наедине. В том случае, если вы хотите на примере одного сотрудника показать другим, что так делать нельзя, можно делать публичные выговоры. Но только в этом случае.

Грейдирование также относится к нематериальной мотивации. В качестве примера возьмем операторов – сотрудников, которые выполняют одинаковый функционал. Операторы на первом уровне – это новички. Для них мы создаем такие условия: до 3 месяцев работы в компании – заранее определенный оклад и премия. Операторы второго уровня, которые проработали в компании от 3 месяцев до года, зарабатывают больше. У операторов третьего уровня, которые проработали в компании более года, коэффициент еще выше.

Самомотивация – это действия, которые совершает сотрудник для того, чтобы эффективнее работать на своей должности внутри этой компании.

Во-первых, руководитель может влиять на самомотивацию сотрудника, подпитывая ее, используя такие инструменты, как интересные знакомства, истории об успешных сотрудниках, организацию слетов офисных работников, отправку в общие чаты картинок с пальмами, кафе, видом на море и надписью: «А где сегодня расположен ваш офис?» Все это делается для того, чтобы люди помнили о той ценности, которую дает им сегодняшняя работа.

Во-вторых, у удаленного сотрудника самомотивация изначально сформирована. Иногда люди готовы пожертвовать недостающим окладом ради возможности находиться территориально у себя дома, где они могут позволить себе ходить в домашней одежде и тапочках. Или для них важно, что дети под присмотром. Или, например, во время путешествия достаточно просто взять с собой компьютер и при этом и отдыхать, и работать.

Для подпитки самомотивации сотрудников мы можем давать советы о том, как лучше организовать правильный режим дня, как избежать неприятных моментов, связанных со здоровьем: – не засиживаться за компьютером, делать зарядку каждый час, ставить себе будильник, для того чтобы не забывать поесть, не принимать пищу во время работы за компьютером и прочее. То есть наша задача – не формировать самомотивацию, а подпитывать ту, что уже есть.

За что и как платить удаленному сотруднику?

Вот так плавно мы перешли к еще одной важной теме. Не удивляйтесь моей следующей фразе, но я не рекомендую применять правила офисной материальной мотивации для удаленного найма.

Почему? Все просто. При офисном найме практически всегда используют оклад и бонусы. При этом 80 % из всего совокупного дохода составит окладная часть, а всего лишь 20 % – бонусная. Редко используется схема 50 на 50.

В удаленном найме лучшая мотивация – это плата за результат. Именно такой подход сейчас используется практически во всех бизнесах, что весьма положительно сказывается на расходах предпринимателя.

Пример составления мотивации для менеджера по продажам

Универсальных решений не существует, но я постараюсь показать вам варианты, которые, возможно, подойдут именно вашим сотрудникам.

Приблизительный уровень ЗП по удаленным вакансиям 2017 г.:

1. Программисты – от 50 000 руб. до 250 000 руб.

2. Менеджеры по продажам – от 28 000 руб. до 60 000 руб.

3. Операторы интернет-магазинов – от 10 000 руб. до 45 000 руб.

4. Клиентская поддержка – от 10 000 руб. до 35 000 руб.

5. Дизайнеры – от 15 000 руб. до 60 000 руб.

6. Интернет-маркетологи – от 20 000 руб. до 70 000 руб.

7. Аналитики – от 20 000 руб. до 55 000 руб.

8. Личные помощники, администраторы соц. сетей – от 15 000 руб. до 35 000 руб.

Предлагаю рассмотреть вариант расчета мотивации, при котором сотрудник отвечает за цифры и его результат можно посчитать в штуках – количество звонков, встреч, сделок, денег и т. д.

Рассмотрим расчет мотивации для менеджера по продажам, где из совокупного дохода 20 % – оклад, а 80 % – премия с продаж (или премия за какое-то конкретное конечное целевое действие сотрудника, например, «назначена встреча»).

Для того чтобы рассчитать уровень ЗП, следует ответить на следующие вопросы:

1. Какое количество продаж (целевых действий) реально делать в месяц?

2. Какую сумму с одной продажи (целевого действия) вы готовы отдать на ЗП сотруднику?

3. Сколько на идентичных должностях зарабатывают офисные сотрудники в городах-миллионниках?

4. Сколько на идентичных должностях зарабатывают офисные сотрудники в городах с численностью менее 1 миллиона жителей?

После того, как вы ответили на эти вопросы, вам необходимо решить следующую задачу:

1 ответ умножаем на 2 ответ = Х (бонус, который будем платить за результат).

(3 ответ + 4 ответ) делим на 2 = Y (совокупный доход на который будем ориентироваться).

Если Х получилось в разы больше, чем Y, то необходимо уменьшить сумму, которую вы готовы были платить с одной продажи (см. ответ 2).

То есть мы корректируем сумму выплат с одной продажи для того, чтобы не переплачивать сотруднику выше региональных зарплат. Помним, что кандидатов мы ищем на данную вакансию в регионах.

Теперь прибавляем к итоговому Х 20 % от Х; (Х × 1,2).

Надеюсь, я вас не запутала. Поэтому разберем на примере.

Задача:

«Я хочу сделать расчет мотивации для менеджера по продажам. В его функции будет входить следующее: холодный звонок в компанию с целью назначения встречи. Ее будет проводить офисный сотрудник по переданному контакту».

Решение:

1. Сотрудник, работая в будни 4–5 часов, физически сможет делать не более 50 разговоров с компаниями в день. Из них предположительно 3 компании согласятся на встречу. Значит, в месяц менеджер должен продавать по телефону 75 встреч.

2. Я решила, что за каждую назначенную встречу я готова платить ему 700 рублей.

3. Я посмотрела на сайтах по подбору персонала, что офисные сотрудники в городах-миллионниках на подобных должностях зарабатывают в среднем 40 000 руб.

4. В городах меньше 1 миллиона зарабатывают 28 000 руб.

Мое решение задачи выглядит так:

75 умножаем на 700 = 52 500 руб. (это Х)

(40 000 + 28 000) делим на 2 = 34 000 руб. (это Y)

Мой Х получился выше среднего уровня ЗП, значит, я уменьшу сумму с 700 руб. на 450 руб.

Таким образом, получается следующее:

33 750 руб. – это бонусная часть сотрудника, а 6750 руб. – это оклад.

Я приму следующее решение и буду озвучивать кандидатам итоговый расчет дохода следующим образом:

Оклад 6000 руб. + премия до 35 000 руб.

Предлагаю два варианта расчета премии. Оба эти варианта приемлемы для данной должности.

Первый вариант, когда вы выставляете сотруднику следующие условия: платить премию в размере 35 000 руб. в том случае, если он выполнит свой план из 75 назначенных встреч на 100 %. Если план будет выполняться ниже 100 %, то и премия будет уменьшаться ровно на эту сумму. А в случае, если план будет выполнен менее чем на 70 %, премия совсем не будет выплачиваться.

При этом доход РОПа (руководителя отдела продаж) – это его мотивация за выполнение плана подчиненных сотрудников. К данной должности можно применить формулу 20 на 80 по вышеперечисленному принципу.

Пример расчета мотивации личного помощника

Предлагаю рассмотреть расчет мотивации в случае, когда сотрудник отвечает за процесс и его результат не является достижением чего-то оцифрованного.

Рассмотрим варианты расчета для вакансии «личный помощник».

У этого сотрудника задачи разноплановые, но при этом они имеют некие сроки и параметры качества исполнения. В данном случае также можно применить мотивацию 20 на 80.

Как это сделать?

Составьте карту его регулярного функционала – это задачи или действия, которые сотрудник выполняет всегда. Например, вы взяли личного помощника для РОПа, и в задачах у него есть функция прослушивания звонков менеджеров и поиск отклонений от скрипта. Этот функционал должен выполняться еженедельно до среды. Важно, чтобы личный помощник подавал данные РОПу до среды, т. к. РОП в среду по результатам этих прослушанных звонков определяет сотрудников, которых он будет «вызывать на ковер» и учить продажам.

Но функции личного помощника могут быть не только регулярно повторяющимися, но и разовыми. При разовых поручениях ставятся задачи и сроки их выполнения. А по результату выполнения оценивается качество.

Теперь давайте решим задачку, как же платить такому сотруднику?

Я предлагаю такой вариант:

1. Анализируем средний уровень ЗП по рынку, это обычно 20 000 руб.

2. Назначаем оклад из 20 %, что составляет 4000 руб.

3. Назначаем премию из 80 %, что составляет 16 000 руб.

4. Назначаем условия, при которых сотрудник будет получать премию в полном размере.

Премия выплачивается в размере 40 % (6400 руб.), если личный помощник, выполняя свои регулярные поручения, всегда предоставлял информацию вовремя, в нужном качестве и с выполненными требованиями.

Премия выплачивается в размере 60 %, если сотрудник по всем порученным разовым задачам выполнял работу в надлежащем качестве, в срок и самостоятельно.

В случае, если сотрудник срывал сроки или предоставлял некачественный результат, назначается штраф в размере N рублей за каждый прецедент.

Конечно, при таких сценариях руководитель компании просто обязан придумать инструменты отчетности и фиксации задач. Но если вы претендуете на справедливую оплату за результат, будьте добры, позаботьтесь об этом. (В одной из следующих глав я буду приводить примеры инструментов контроля. Уверена, что это облегчит вашу работу.)

Вышеперечисленные примеры – это всего лишь часть знаний о том, как можно мотивировать сотрудников работать результативно. Главное, чтобы ту мотивацию, которую вы назначаете сотруднику, можно было легко просчитать.

Многие совершают ошибки, когда назначают в виде премии процент от прибыли, от суммы подписанного договора и т. д.

Лично мое мнение – не нужно привязывать даже мысленно своего линейного сотрудника к доходам компании или собственника бизнеса. Исключением может быть директор или партнер.

Все остальные линейные сотрудники должны получать оплату за конкретную работу и концентрироваться на ней.

Как использовать дополнительные способы мотивации?

Почему-то в последнее время мне попадаются руководители, которые считают, что мотивировать сотрудников можно только материальными вознаграждениями. Но внимание: нельзя мотивировать сотрудников по одинаковой схеме. Одни готовы работать больше, чтобы получить премию, а для других главное – отдых по расписанию.

Я условно разделила удаленных сотрудников на пять типов и подобрала для каждого определенные стимулы.

Ваши HR-менеджеры во время собеседования должны уметь с первого взгляда определять тип сотрудника. В отдел продаж нанимать «материалистов», а «праведников» ставить на финансовую и документарную работу. На руководящие должности назначать «результатников», а вести переговоры и холодные звонки поручать «статусникам». «Творцам» следует стать дизайнерами, PR-менеджерами, копирайтерами.

Распознать таких сотрудников просто, если внимательно слушать, какие вопросы они задают и что говорят в ответ на ваши.

1. Праведник

Они трудятся строго по графику (с 9:00 до 18:00). Даже дома они ведут себя так, как будто ходят на работу в офис, ценят удобство и строго распределяют время для работы и семьи. Им важно работать стабильно, поэтому они с осторожностью выбирают компанию, немного остерегаясь удаленных вакансий. Таких работников устроит невысокая, но стабильная заработная плата. Главное для них – чтобы регулярно платили оклад. Их редко замечают, но когда они уходят в отпуск или увольняются, работа останавливается.

Распознать на собеседовании такого кандидата легко:

– он спросит, часто ли в компании задерживаются по вечерам;

– вовремя ли выплачивается ЗП;

– как долго компания работает;

– дадут ли ему четкую должностную инструкцию.

Как мотивировать такого сотрудника?

В работе он требует к себе равного по сравнению с другими отношения, исполнения обещанного, стабильность и надежность.

Если этот сотрудник за перевыполнение плана получит выходной или разрешение работать по сокращенному графику, его это стимулирует лучше, чем деньги.

Давайте таким сотрудникам четкие инструкции и не допускайте ситуаций, в которых от них потребуется принятие самостоятельных решений.

Эти сотрудники активно мотивируются на перевыполнение плана, если вместо денежного вознаграждения вы придумаете памятный приз или путевку в Турцию с семьей на неделю. Ведь и удаленным сотрудникам можно устраивать коллективные конкурсы и разные рейтинги.

2. Материалист

Для него деньги – смысл жизни. Он готов работать 24 часа в сутки за прибавку к зарплате. Он легче, чем другие, уйдет в другую компанию, если там заплатят больше.

На собеседовании ведет себя уверенно, говорит медленно, думает, просчитывает. Задает следующие вопросы:

– Как оплачивают переработки?

– На какие бонусы рассчитывать?

– Все ли сотрудники получают премии?

– Какой план и как часто его повышают?

О своих результатах на предыдущем месте работы он говорит в цифрах. В коллективе стремится к финансовому результату, готов решать сложные задачи за денежное вознаграждение.

Как мотивировать такого сотрудника?

Для него важна исключительно материальная мотивация. Он выполнит задачу, если переработки компенсируют финансово.

Его нужно не контролировать, а курировать. То есть не указывать на ошибки, а подсказать, как заработать больше!

3. Статусник

Он стремится быть лучше других, работает с оглядкой на чужое мнение. На собеседовании демонстрирует успешность и самодостаточность, рассказывает, что конкретно сделал лучше других. Задает вопросы об уникальных отличительных особенностях компании по сравнению с конкурентами. Ему важно поверить в перспективы компании, поверить в продукт или услугу.

Как мотивировать такого сотрудника?

Признайте его превосходство над остальными сотрудниками. Хвалите такого работника публично, создавайте конкурсы с рейтингами – это те способы стимулирования, которые сработают в его случае.

Поскольку сотрудники этого типа не любят контроль, их работу не стоит часто проверять. Они дадут результат только потому, что не хотят быть хуже других.

4. Результатник

Он стремится решать сложные задачи, где главное – результат. Как только он достигнут, интерес теряется.

При приеме на работу кандидат расскажет о реализованных проектах: как он достиг такого-то или такого-то результата. Он не говорит общими фразами, а объясняет все пошагово. Он «цифрует» достижения, как «денежник», но результат выражает не в деньгах, а в фактах.

Такой сотрудник работает допоздна и отвечает на письма в выходные. Он любит порядок, не боится нерегламентированной работы и ценит автономию.

Как мотивировать такого сотрудника?

Чтобы он не заскучал и не ушел из компании, постоянно ставьте перед ним новые цели, доверяйте работу над интересными проектами.

Контроль со стороны руководителя для «результатника» допустим исключительно в отчетных точках. Если отслеживать каждый шаг, вы запутаете сотрудника на пути к цели и снизите его мотивацию. Это идеальный удаленный сотрудник! Таких мало, но вам повезет, если вы сможете его заинтересовать.

5. Творец

Он выступает за мир, цивилизацию, экологию. Он генерирует идеи, с которыми не успевает справляться. В своей сфере такие сотрудники продуктивны, но опасны, если некому остановить их фантазию.

На собеседовании такой сотрудник вам обязательно понравится. У него много задумок, идей для проектов, которые он тут же может вам предложить. Вы сочтете это за его инициативу и активную позицию. Но имейте в виду, что такого удаленного сотрудника нужно «вести за руку» до результата. Он предлагает новые направления деятельности или нестандартные подходы, но сам не доводит дело до конца.

Как мотивировать такого сотрудника?

Его пугает критика идей, а поддержка мотивирует. Иногда достаточно слов одобрения, чтобы человек поверил в успех.

У многих собственников бизнеса именно этот психотип. Они задают направление движения. Результат их на самом деле мало интересует. Важно, чтобы такого руководителя окружали сотрудники других типов. «Творец» поможет воплотить идеи, «материалист» – монетизировать их, «статусник» увеличит число партнеров и заказчиков, а «праведник» выполнит регламентированную работу.

Интересно, а вы своих сотрудников нанимали по вышеперечисленному принципу?

Глава 30 Юридические взаимоотношения с удаленными сотрудниками

Есть 3 варианта решения этой задачи:

1. Оформлять с самого начала, опираясь на свою интуицию и первое впечатление.

2. Не оформлять вообще.

3. Оформлять после проявления обоюдной взаимной симпатии спустя какое-то время.

Давайте разберем пример, когда очень хочется узаконить отношения с нашим удаленным сотрудником. Вдруг родители не одобрят ваш недооформленный союз?

Давайте сравним трудовой договор и договор подряда: в чем их различие и который из них будет более выгоден для удаленного бизнеса.

1. Трудовой договор регулируется Трудовым кодексом РФ (главы 10–13 ТК РФ).

Договор заключается между работником и работодателем. Он может быть срочным (до 5 лет) и бессрочным. Рабочий день по такому договору строго регламентирован. Во время работы у сотрудника накапливается трудовой стаж. Для того чтобы уволиться по собственному желанию, сотрудник подает заявление и отрабатывает 2 недели. Оформление происходит с записью в трудовую книжку.

Обязанности работодателя:

– Выплачивать регулярно (раз в 15 дней) заработную плату не ниже МРОТ (ст. 133 ТК РФ). За переработку работодатель должен доплачивать деньги или предоставлять дополнительные отгулы.

– Предоставлять оплачиваемый ежегодный отпуск, оплачивать нерабочие праздничные дни, больничный и декрет.

– Перечислять за работника взносы в ПФР, ФОМС, ФСС.

– Предоставлять безопасные условия труда и инструменты для работы, что в целом очень сложно сделать при удаленном найме.

– При увольнении работнику нужно выплатить компенсацию неиспользованного отпуска. Если сотрудника сократили – выплатить выходное пособие.

Была у меня одна компания, которая щепетильно подходила к теме официального оформления, и все ее удаленные сотрудники работали по трудовому договору. Однажды на одного из сотрудников упал монитор его компьютера (уж не знаю, что он там с ним делал). Но факт в следующем: это произошло в рабочее время, а значит, с юридической точки зрения, во время работы на компанию. А это в свою очередь значит, что ответственность легла на работодателя.

Смешно, конечно, ведь фактически человек находился у себя дома. Мало ли чем он там занимался? Работодатель не в силах все предусмотреть и проконтролировать, а вдруг произойдет что-нибудь непредвиденное? Как поступить в этом случае? Но компания будет нести 100 % ответственность. Разве это не странно?

Поэтому, пока наше законодательство не будет идеально подходить под удаленный формат работы, оформлять сотрудников по трудовому договору можно только в том случае, если вы создадите для них умный дом и будете управлять им с пульта.

2. Договор подряда регулируется Гражданским кодексом РФ (глава 37 ГК РФ).

Заключается с физическим лицом для выполнения конкретного задания на определенный срок и не подразумевает долгосрочного сотрудничества. Срок и объем работы прописываются в договоре, как правило, на 3 месяца.

Существуют профессии, при которых заключение такого соглашения невозможно, например, вахтер, охранник или секретарь. Но, если вы наделите своего сотрудника разрешенной должностью, это будет вполне возможно.

Договор может заключаться как между физическим лицом и компанией, так и между двумя юридическими лицами. Поэтому, если у удаленного сотрудника есть ИП, это идеальный вариант.

Рабочий день не регламентирован, не важно, когда будет работать подрядчик, – ночью или днем. Главное – чтобы к оговоренному сроку работа была выполнена.

Расторжение договора возможно в одностороннем порядке любой стороной.

Работа по такому договору оплачивается на основании Акта выполненных работ. После сдачи работы заказчику все взаимоотношения сторон по договору прекращаются, но договор можно оформлять снова и снова.

Есть еще некоторые плюсы для работодателя:

Сумма гонорара в договоре подряда может быть ниже МРОТ. Размер оплаты стороны определяют сами.

Для заключения договора требуется минимальное количество документов: паспорт, СНИЛС и ИНН.

У заказчика нет обязанностей по обеспечению условий работы исполнителя, что в целом актуально для удаленного найма сотрудников.

Заказчик не обязан выплачивать компенсации, оплачивать больничные или отпуск.

Организация не платит страховые взносы в ФСС в отличие от обязательств по трудовому договору. Пожалуй, отсутствие социальных выплат – это самый значимый плюс для работодателя.

Каждый работодатель должен для себя решить сам, какой формат оформления ему больше хочется внедрить в своей компании. И в том, и в другом случае есть риски и противоречия.

Чтобы сэкономить, работодатели часто оформляют со своими работниками договоры подряда вместо трудовых договоров. Но если отношения длительные, без конкретно прописанных сроков и целей, заключение договора подряда будет нарушением закона.

Еще один выгодный тип взаимоотношений – заключить договор подряда не с физическим лицом, а с ИП. В этом случае работник выплачивает все страховые взносы сам. Но этот вариант может вызвать заинтересованность у налоговой службы (как способ незаконного ухода от уплаты налогов). В случае соблюдения условий договора подряда выдвинуть какие-либо претензии проверяющим органам будет трудно, так как организация действительно может сотрудничать с ИП. Так же, как и в случае с физическими лицами, важно, чтобы договор подряда не имел признаков трудового договора.

Если контролирующие органы смогут доказать трудовой характер работы в договоре подряда, то, скорее всего, выпишут штраф. За нарушение трудового законодательства в соответствии со ст. 5.27 КоАП работодатель, как должностное лицо (руководитель компании или ИП), может быть оштрафован на сумму от 30 000 до 50 000 руб., а как юридическое лицо – на сумму от 50 000 до 100 000 руб.

Если вы – ИП, то как ИП можете заключить гражданско-правовой договор (ГПД) с другим ИП на выполнение работ. При этом договор заключается именно с гражданином, имеющим статус ИП. В данном случае гражданин рассматривается не как сотрудник, а как контрагент.

Вы выплачиваете ему вознаграждение за выполненную работу. Сумма и сроки выплаты вознаграждения прописываются в договоре.

Преимущества:

1. Вся налоговая нагрузка ложится на сотрудника ИП, так как он самостоятельно платит все налоги.

2. Такого сотрудника не нужно включать в список работников и учитывать при составлении зарплатных и других отчетов.

Минусы:

В судебной практике есть прецеденты решений, когда ГПД, заключенные с ИП, суды переквалифицировали в трудовой договор со всеми неблагоприятными последствиями для работодателя (например, Определение Верховного суда РФ № 302-КГ17–382 от 27 февраля 2017 года).

Чтобы избежать данных прецедентов, советую вам:

• Не указывать в договоре точное время работы сотрудника.

• Обязательно прописывать объем работ, которые в результате вы хотите получить (как если бы вы разово обращались за конкретной услугой).

• Никаких описаний про компенсации и отпуск.

• Обязательное ежемесячное наличие акта о выполненных работах.

Конечно, тема требует глобальных проработок как со стороны законодательства, так и со стороны предпринимателя.

Как минимизировать риски увольнения удаленного сотрудника?

Самый распространенный вопрос про удаленных менеджеров по продажам: как сделать так, чтобы уволившийся сотрудник не смог «увести» за собой клиентскую базу. Этот пример можно использовать в том случае, когда ваш удаленный сотрудник оформлен по ТК РФ.

Поделюсь с вами процессами, которые помогут уменьшить риски, так как искоренить на 100 % увод базы клиентов сложно даже для офисного управления.

1. При найме на работу спросите менеджера прямо, придет ли он со своей базой, и послушайте его ответ. Если скажет, что готов предоставить свою базу с предыдущей работы, избегайте таких сотрудников. Если начнет говорить, что по этическим соображениям считает, что такой сценарий неприемлем, значит, сотрудник готов работать на новый результат и не ищет легких путей.

2. При организации рабочего процесса нужно настроить CRM-систему таким образом, чтобы каждый менеджер видел только своих клиентов. Важно также убрать возможность выгрузки всей базы в виде excel-файла или любой другой таблицы. Два раза в год делайте ротацию базы между менеджерами – это будет полезно для бизнеса, и клиенты не будут воспринимать одного конкретного менеджера как компанию в целом. А если ваш отдел состоит более чем из восьми сотрудников, советую разделить менеджеров по ролям – кто-то делает первичный обзвон, кто-то заключает сделки, а кто-то ведет базу действующих клиентов.

3. Юридическая защита коммерческой тайны: в помощь вам закон «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 года № 98. Существует большое количество судебных дел, в рамках которых собственникам удалось отстоять свои интересы в суде. Важно, чтобы сотрудники знали, что «слив» базы может иметь последствия в виде такого наказания, как условная судимость. Даже если база находится в облачной CRM, ее нужно промаркировать грифом «коммерческая информация».

4. Ваши сотрудники должны подписать лист ознакомления с положением и соглашение о неразглашении. Пропишите в этих документах сроки, в которые даже после увольнения сотрудника эта информация не разглашается, а также конкретные штрафы за нарушение режима коммерческой тайны. Это необходимо, поскольку при нарушении требований режима коммерческой тайны суд не сможет восстановить убытки, но обязательно взыщет тот штраф, который прописан в соглашении.

5. При увольнении сотрудника нужно прописать на уровне регламентов (стандартов работы) и закрепить обязанность передачи клиентов новым менеджерам. Увольняющийся менеджер должен совершить рассылку клиентам, с которыми работал, и сообщить, что вскоре они будут переданы другому сотруднику. После чего нужно сразу ограничить доступ к этой базе. Собственнику бизнеса не нужно ждать две недели, которые сотрудник должен отработать, чтобы лишить его доступа к базе. Сотрудник может дорабатывать свои две недели, при этом не иметь доступа к базе, а иметь доступ к другой рабочей информации.

Глава 31 С чего начинается создание удаленной команды?

Задумайтесь о передаче функций или найме удаленного помощника, если присутствует хотя бы один из нижеперечисленных признаков:

1. Типичной стала ситуация, когда вы назначаете встречи или телефонные диалоги, но переносите их из-за нехватки времени.

2. Подчиненные говорят, что с вами очень сложно что-то обсудить, потому что вы вечно заняты.

3. Вы часто говорите «решай сам» своему партнеру или руководителю среднего звена.

4. Ваша электронная почта забита непрочитанными сообщениями.

5. Ни один из коллег (заместителей) не имеет полномочий на выполнение каких-либо ваших функций.

6. Вам говорят: «Помните, мы договаривались…», а вы реально не помните…

Важно понимать, что, делегируя обязанности, вы не снимаете с себя ответственность.

Разделите своих подчиненных на четыре группы:

1. Опытные и помогают. Им можно делегировать полномочия, не нужно учить и тотально контролировать.

2. Неопытные и помогают (или не создают проблем). Им можно делегировать полномочия, но следует давать советы по выполнению задач.

3. Опытные и создают проблемы. Им ничего делегировать нельзя, от таких надо избавляться.

4. Неопытные и создают проблемы Им нельзя ничего делегировать и нужно усилить за ними контроль.

Когда проделаете это упражнение, сразу станет понятно, есть ли в вашей команде люди, на которых можно переложить часть ответственности. Если таких нет, наймите себе удаленного личного помощника и «грузите» его задачами, которые легко и достаточно быстро можно выполнять вместо себя.

Что нужно для запуска удаленной команды?

Компания готова переходить на удаленный формат управления, когда руководство и собственники бизнеса в состоянии четко сформулировать и прописать процессы работы сотрудников. При этом вначале нужно создать эту методологию, а потом нанимать людей и требовать от них эффективной работы.

Именно эти инструменты управления я хочу вам подсказать. Они простые и достаточно эффективные для того, чтобы научиться запускать бизнес с удаленными сотрудниками и не разочаровываться в людях.

Обычно у небольших компаний все происходит хаотично. Сначала компания нанимает сотрудников, люди начинают работать, и только потом, через какое-то время, руководство начинает прописывать правила работы, внедрять систему аналитики, учиться контролировать показатели бизнеса, считать ROI и т. д. А некоторые «умельцы» сегмента малого и среднего бизнеса, избегая методов системной работы, так и продолжают существовать в хаосе.

Самое основное качество, которое нужно воспитывать в себе, – объективность самооценки, желание расти над собственным уровнем компетенций и воспитывать жесткую самодисциплину. Только в этом случае можно стать успешным.

Когда мы себя трансформируем – мы выходим на новый уровень. Когда остаемся в зоне комфорта – деградируем.

Я всегда говорю, что работать с удаленными сотрудниками легко, что контроль и управление без постоянного визуального взаимодействия с персоналом – это реально и эффективно. Начните с малого: возьмите ручку и запишите ответы на вопросы, которые я предложу в этой главе. Да, нужно будет выйти из своей зоны комфорта и почувствовать себя «книжным червем». Но если вы это сделаете, вы сможете управлять любым количеством удаленного персонала, избавитесь от страха и – главное – поможете своим будущим сотрудникам понять, что именно от них требуется.

Руководители компании должны не только понимать, что такое методология и для чего она нужна. Они должны осознавать, что контроль сотрудников будет оцениваться не «хорошо» или «плохо», а по показателям.

Для контроля за цифрами важно внедрить систему отчетов.

Для контроля поставленных задач важно внедрить «экшн-план», где будут прописаны конкретные действия сотрудника и сроки их исполнения.

Обычно предприниматель создает бизнес в той сфере, где он имеет экспертность. Поэтому глупо ждать, что найдется сотрудник, который будет знать ваш продукт лучше вас. Мало того, глупо искать сотрудника, который будет работать самостоятельно и лучше вас и при этом будет знаком с правилами максимального достижения результата. Если бы такой исполнитель существовал в природе, он бы уже создал собственную компанию.

Для иллюстрации сказанного я использую простой, но эффективный пример. Когда в поле пастух пасет молодых овец, где идет пастух – впереди или позади них? Впереди, потому, что овцы еще молодые. Они не знают, где трава зеленее, сочнее и выше. Но через год пастух идет позади, потому что за это время овцы приобрели знания. Через год овцы знают, что такое лучшая трава, и они уже ищут ее сами, и пастух им в этом доверяет.

Даже на таком примитивном примере четко прослеживается ответ на вопрос, как сформировать идеальную команду и как ею управлять. Только собственник знает, что лучше для его компании. Поэтому, начиная формировать новую команду, нужно сначала создать правила работы, скорректировать эти правила под конкретную задачу – и в результате получить идеальный инструмент управления персоналом. Как только все инструменты будут работать «как часы» на небольшом количестве персонала, у компании начинается новый этап – масштабирование бизнеса без страха управления!

Очевидно, что хаотичная работа без регламентированных правил не позволяет компаниям масштабироваться. А при удаленном найме персонала отсутствие аналитики, прописанных правил и методологий превратит компанию, состоящую даже из 10 сотрудников, в хаос. Проблемы неизбежно возникают, если пустить все на самотек – найм, управление, контроль и т. д. Поэтому при удаленном управлении так важно учиться организовывать работу сотрудников таким образом, чтобы доверительное отношение, вовлеченность персонала и четкие прописанные инструменты работы были сформированы с самого начала.

На этапе создания удаленной команды 10 % – это люди, а 90 % успеха – это методы работы с людьми.

Казалось бы, всем хочется работать с лучшими и самодостаточными профессионалами. Но ставки на людей сразу не стоит делать. Эффективная команда формируется годами. Логика следующая: когда запускается новый отдел, необходимо прописать для него свои правила, создать критерии работы и предложить систему действий, которые приведут к успеху. При системном подходе человеческий фактор уходит на второй план, и каждый пришедший либо соответствует требованиям компании, либо уходит из-за несоответствия (происходит естественный отбор).

Убедила? Теперь предлагаю перейти к созданию методологии управления удаленными сотрудниками.

Начнем со списка инструментов, которые нужно создать до этапа найма персонала:

• Книга продукта.

• Стандарты работы.

• Стандарты продаж.

• Правила наставничества.

Теперь предлагаю перейти к написанию методологии управления удаленными сотрудниками. Это будет очень легко сделать, если вы просто ответите на вопросы, которые я вам буду задавать.

1. Книга продукта отвечает на следующие вопросы:

• Название и сайт компании.

• Что продаем или производим, какую услугу оказываем?

• Кто наш клиент?

• Кто наши конкуренты и почему?

• Кто – не наши конкуренты и почему?

• В чем преимущества нашей компании перед конкурентами?

• Какие процессы происходят внутри компании, помогают клиенту воспользовался нашим предложением? Этапы от закупки или производства до завершения сделки.

2. Стандарты работы могут включать в себя стандарты всего отдела или компании, а также быть в разрезе каждой должности. Главные вопросы, на которые нужно ответить:

• По какому графику работает персонал?

• В течение какого времени нужно реагировать на вопросы от руководства?

• Как сотрудник дает знать руководителю, что он приступил к работе и закончил ее выполнять?

• Нужно ли оповещать руководство о перерывах в течение дня?

• Что именно должен делать сотрудник? Пропишите его регулярно повторяющиеся действия и дайте им конкретное время. Например, предоставлять отчет каждую пятницу до 17.00, осуществлять звонки с понедельника по пятницу с 10.00 до 17.00 и т. д.

• Какие глобальные задачи выполняет сотрудник?

• За какие процессы отвечает?

• С кем и по каким вопросам взаимодействует?

• Перед кем отчитывается за свои действия?

• Где отражается факт или процесс этих действий? Формы отчетов.

• Кто контролирует эти действия?

• По каким вопросам и с кем взаимодействует сотрудник внутри компании?

• Кто и как помогает сотруднику улучшать качество своих действий?

• Как поощряется и как наказывается сотрудник?

• С какой периодичностью происходят выплаты?

• Как рассчитывается мотивация сотрудников?

• Где отображается результат выполненной работы?

3. Стандарты продаж – этот инструмент необходим для должностей, которые отвечают за продажи (менеджеры, операторы, РОПы). Стандарты должны содержать в себе информацию, которая помогает сотрудникам больше и лучше продавать.

• Что продаем?

• По каким правилам взаимодействуем с клиентом (когда звоним, что делаем и т. д.)?

• По какому сценарию ведем беседу (скрипт продаж)?

• Наиболее распространенные вопросы от клиентов.

• Как отвечать на часто задаваемые вопросы?

• Какие возражения встречаются у клиентов и как отвечать на эти возражения?

• Список профессиональной литературы, обязательной к прочтению сотрудником.

• Видеоуроки, которые помогут продавать лучше (ссылки на бесплатный контент в сети интернет).

• Нестандартные ситуации, которые могут возникнуть при общении с клиентом.

• Алгоритм действий в нестандартных ситуациях.

• Кто еще может присутствовать в цепочке взаимодействия между клиентом и сотрудником?

• Как и с кем сотрудник взаимодействует внутри компании?

• Где отображается процесс работы с клиентом?

4. Правила наставничества. Если вы найдете в себе силы и подумаете над тем, как улучшить результаты и процессы работы ваших сотрудников, то научитесь не только контролировать результат, но и влиять на него.

Многие компании застревают на этапе контроля. Например, у них есть СРМ-система и четкая аналитика показателей продаж каждого сотрудника. Они анализируют эти показатели и кого-то «хвалят», а кого-то «ругают» за отсутствие нужных цифр. Но на этой оценке действий их управление результатом заканчивается.

Внедрение правил наставничества помогает компании не просто что-то делать, а регулярно совершенствоваться в своих действиях. Наставничество – это помощь, а не способ наказания.

Именно наставничество позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудника и при этом попрощаться с теми сотрудниками, которые даже с нашей помощью никак не выйдут на нужный результат.

Наставником должен быть тот, кто лучше всего разбирается в этих процессах, кто может делать это хорошо сам и научить других. Наставником может быть РОП, директор, специально выделенный сотрудник-тренер и т. д.

Главное правило наставничества – регулярность проведения.

Я рекомендую минимум один раз в неделю заниматься процессами наставничества. Это может быть групповая или индивидуальная работа с сотрудниками.

С продавцами рекомендую играть «ролевки» по продажам и разбирать подробно, что получилось хорошо, а над чем сотруднику нужно еще поработать.

С должностями, выполняющими процессы, рекомендую выстраивать диалоги путем постановки вопросов: «Расскажи, как ты это делаешь? Почему ты это так делаешь и что нужно изменить, чтобы результат был лучше?». Если сотрудник не дает готовых решений, необходимо объяснить ему как бы вы поступили на его месте, чтобы в следующий раз получить лучший результат.

На какие вопросы необходимо ответить:

• Какие действия сотрудников влияют на конечную прибыль компании?

• Какие показатели продаж влияют на конечный результат получения прибыли?

• Кто из участников процесса отвечает за результат?

• Как увидеть и оценить этот результат?

• Что нужно сделать, чтобы улучшился результат?

• Кто в компании будет отвечать за наставничество?

Системный подход – это когда руководитель компании точно знает ответы на эти вопросы. Рассуждения из серии «зачем мне это нужно, я лучше найму сотрудников, которые профессионально разбираются в том, что они должны делать» годятся только в том случае, если вы строите бизнес один и не хотите добиться по-настоящему успешного сценария развития вашей компании.

Понятно, что эти инструменты подходят не для всех компаний. Например, как-то раз мне возразил собственник бизнеса, у которого в команде были только IT-специалисты. Он сказал, что нет смысла прописывать стандарты работы и нет смысла расписывать заранее функционал, так как это особые люди и к ним сложно применить какую-то дисциплину.

А если попробовать?

Если вы думаете: «Я возьму человека, поставлю ему задачу, он пойдет и будет делать так, как надо», вы ошибаетесь. Перед тем как кандидат станет вашим сотрудником, его нужно провести через обязательный этап ввода в должность. В этом случае должен быть четкий инструктаж и правила, по которым вы взаимодействуете друг с другом удаленно.

Глава 32 Как внедрить инструменты работы с удаленными сотрудниками в действующий бизнес?

Многие компании с огромным желанием хотят внедрить все эти инструменты работы у себя, но не знают, как это сделать. Я уверяю вас, что это – не самая сложная проблема. Это вообще не проблема. У меня на эту тему есть целый обучающий курс, где я делюсь наработанными и проверенными шаблонами методологий.

Создать хороший рабочий материал для запуска удаленной инфраструктуры можно всего за неделю.

Все виды бизнеса невозможно перевести полностью на удаленное управление, ведь кое у кого существует потребность видеть клиента. Но даже в таких компаниях есть разделение на офисное управление и на удаленных сотрудников.

На начальном этапе следует переводить только часть бизнеса в онлайн. Например, аналитический отдел, call-центр, отдел продаж. Чтобы минимизировать риски, нужно это делать на базе действующей офисной структуры. То есть не ломать и на развалинах строить новое, а формировать параллельно и тренироваться на маленьких отделах. А вот когда правила будут отточены и очевидны, можно переводить весь бизнес на удаленный формат, постепенно расформировывая коллектив офисных сотрудников. Это поможет избежать ошибок и трудностей.

Важно помнить правило: нельзя ломать все сразу! Я рекомендую компаниям запускать удаленные отделы параллельно с действующими структурами, чтобы минимизировать риски.

Для начала нужно понять, какой из видов деятельности можно перевести на удаленку, а что стоит оставить в офисе. Если не нужно реально взаимодействовать с клиентом, то любые вакансии, которые связаны с задачами для бизнеса, можно перевести на работу из дома.

Далее нужно прописать стратегию запуска и поставить предполагаемые сроки создания удаленной команды.

Единого мнения о том, сколько времени занимает перевод команды на удаленную работу, нет. Все индивидуально и зависит от масштабов, задач и ресурсов компании. В среднем компаниям требуется около года, однако в моей практике были и такие, где минимальный срок создания удаленной команды – одна неделя. Все зависит от количества людей, которых нужно найти или перевести на работу из дома, а также от того, есть ли в текущем бизнесе прописанные правила и необходимые инструменты контроля.

Помним, что:

Без необходимых прописных истин запуск удаленной команды может превратиться в хаос.

Человек с самого начала сотрудничества должен понимать, какой от него ждут результат и по каким правилам он должен работать, чтобы достичь этого результата. Если компания заявляет, что ей нужен добросовестный сотрудник, то и менеджмент должен соответствовать этому критерию: необходимо добросовестно вводить человека в должность, предоставлять инструментарий и постоянно добиваться от него самостоятельной работы на результат.

Предлагаю разобрать пример из недавнего опыта компаний, которые внедряли в действующую структуру удаленных сотрудников по моей методологии. Итак, это фитнес-центр, который находится в центре Москвы, 3000 кв. метров территории и очень низкая посещаемость.

Изначально компания выбрала стратегию привлечения клиентов через рекламу, настроенную на сайт компании, поэтому привлекались, по сути, единичные клиенты (так называемая розница). В компании существовали три офисных менеджера, которые обрабатывали данные заявки, и они же были администраторами на ресепшене. Когда встал вопрос на тему масштабирования бизнеса за счет привлечения клиентов через другие каналы продаж, появилась потребность в создании отдела по привлечению корпоративных клиентов.

Стали рассуждать, что нужно нанять минимум трех менеджеров на холодные звонки, поставив задачу заключения корпоративных договоров с крупными компаниями. Цель – путем привлечения одной компании взять сразу всех ее сотрудников на обслуживание. Минимум действий и максимум результата.

Логика понятна и с точки зрения стратегии развития этого бизнеса. Нужно было сразу с этого начинать, а не тратиться на «Яндекс.Директ», привлекая по одному клиенту. У фитнес-центра каждая сэкономленная копейка имела значение, а на такой эксперимент нужно было выделить около 100 000 руб., чтобы нанять офисных менеджеров и обеспечить их оргтехникой. А потом еще каждый месяц платить минимум по 50 000 руб. каждому за проделанную работу. Московские сотрудники за меньшую сумму либо работать не станут, либо через пару месяцев найдут себе другую работу. Мало того, не совсем понятно, какой именно результат получится от этого предполагаемого процесса продаж. Ситуация зашла в тупик.

Стали искать решение и предположили, что нужно сделать обзвон быстро и без лишних затрат. Обратились в call-центр на аутсорсе. Передали им базу из 8000 компаний, и через некоторое время получили результат – 8 заинтересованных директоров, с которыми нужно было уже реально встретиться, чтобы убедить их подписать договор.

Это, конечно, страшные цифры… Те, кто знает среднюю конверсию даже самого ужасного call-центра, в курсе, что минимум 10 % звонков должно было быть передано компании на завершение сделки, но никак не 0,1 %.

Можно было бы и дальше искать сторонние call-центры, две недели передавать им знания по продукту и скрипты, интегрироваться и учиться взаимодействовать друг с другом. Но собственник бизнеса принял решение создать свой собственный удаленный отдел продаж. Обратился ко мне, я помогла.

Этапы процесс были следующие:

1. Записали видео о фитнес-центре для обучения кандидатов.

2. Описали стандарты работы (кто, когда и какие действия совершает, кому подчиняется и как отчитывается руководству, сколько должен делать продаж и что при этом заработает).

3. Описали стандарты продаж (скрипты, УТП-компании, ответы на возражения и вопросы клиентов).

4. Подключили CRM-систему и телефонию.

5. Нашли троих кандидатов.

6. Предоставили кандидатам возможность самостоятельно изучить материал.

7. Провели двухдневное обучения кандидатов (отрабатывали скрипты в игровой форме).

8. Подключили кандидатов к CRM-системе, обучили, как в ней работать (как фиксировать статусы по клиентам в соответствии с «воронкой продаж»).

9. Создали в Skype общий чат, куда включили и удаленных, и офисных сотрудников.

10. Определили роли удаленных сотрудников и роли офисных сотрудников (роль удаленщика – выявить заинтересованность в предложении и назначить встречу директору компании с директором фитнес-центра, роль офисных сотрудников – встретить директора и провести ему ознакомительный тур по клубу, просчитать размер корпоративной скидки для сотрудников компании и заключить договор).

11. Создали форму отчета. (Если договор с директором подписан, компания остается в отчете и далее с ней ведется работа по учету посещаемости. Если компания так и не подписала договор, то контакт заново возвращается удаленному сотруднику для выявления заинтересованности директора компании.)

12. Назначили ответственного сотрудника офиса за работу с удаленщиками (руководитель группы удаленных сотрудников).

13. Обучили руководителя контролировать работу сотрудников.

14. Создали программу увеличения продаж с помощью наставничества.

15. Обучили руководителя управлению продажами, проведению мини-тренингов для сотрудников.

16. Установили нормы, которым сотрудник должен соответствовать в работе.

Мотивацию удаленным сотрудникам мы установили следующую: 5000 руб. оклад + премия 350 руб. за один переданный контакт.

Нормативы, которые требовались от сотрудников: совершать в день не менее 60 бесед с компаниями (беседой было принято считать звонок длительностью не менее 2-х минут, который отражался в CRM системе), заинтересовывать услугой – не менее 10 директоров, назначить встречу – 6 директорам.

«Что тут нового? – спросите вы. – Поставил задачу сотруднику – и пусть работает. Не справится – найдем другого». Но дело в том, что

Задачи практически все умеют ставить, а вот контролировать их выполнение умеют не многие.

А наставничество? Я уверена, что только небольшая часть предпринимателей задумываются на эту тему. Так вот,

Основным смыслом управления результатами сотрудника я считаю именно наставничество.

Поэтому, если внедрять удаленный отдел продаж по той методологии, которой я придерживаюсь, никакой сторонний аутсорс не решит задачу с продажами лучше, чем свои собственные отделы продаж.

Чуть позже я расскажу вам о внедрении наставничества в структуру компании.

Глава 33 Особенности взаимодействия с удаленными сотрудниками

Недавно в одной из моих компаний произошел поучительный случай.

Сотрудник, который работал удаленно на должности руководителя и курировал один из видов моего бизнеса, решил уволиться. Но перед уходом выдвинул требование о том, что мы должны будем оплатить все его переработки. Когда мы принимали этого сотрудника на работу, то сразу же договорились о том, что он будет каждый вечер заполнять отчет, который называется «Календарь регулярных активностей». В этом календаре он писал о том, в какое время пришел, какие дела выполнил, во сколько завершил работу. Таким образом, общая картина деятельности этого сотрудника отображалась в данном календаре. Мы попросили предоставить все ежедневные отчеты, чтобы посчитать его переработки и выплатить определенную сумму.

За взаимодействие с данным сотрудником отвечал его руководитель Елена К. Соответственно, сотрудник, который собрался уходить, должен был показать свой отчет Елене, чтобы она могла проверить все переработки и выйти к руководству со всеми подсчетами и предложением оплатить переработку.

После того как был получен отчет, Елена сделала заявление о том, что полученный документ – это обман. Как она это определила? Отчет был размещен на Google-Диске и предоставлен только для просмотра. Но, будучи опытным руководителем, Елена попросила дать ей доступ для редактирования данного отчета. Сотрудник, не обратив внимания на просьбу руководителя, предоставил доступ. При просмотре отчета Елена увидела, что человек за 3,5 часа текущего дня вручную заполнил весь отчет, который должен был заполнять на протяжении 3 месяцев. Заполнение календаря никем не контролировалось, поскольку не возникало никаких вопросов по работе данного сотрудника. Мы понимали, что человек свою работу выполнял хорошо, разговоров о переработках никогда не вел и уж тем более не ставил вопрос ребром, как сейчас. Вряд ли он мог в подробностях вспомнить все действия, которые выполнял, допустим, неделю назад. Предоставив выдуманные переработки, человек потребовал выплатить ему определенную сумму.

Я считаю, что этот пример очень показателен. Благодаря компетентности Елены К. нам удалось определить, что сотрудник предоставил ложные данные. И еще один момент, который следует учесть. Важно знать все нюансы удаленного контроля с точки зрения технических возможностей Google-диска или других инструментов. Даже не наблюдая ежедневно за сотрудником, есть возможность увидеть такие вещи, которые в подобных случаях можно будет предъявить.

Если мы сравним удаленное взаимодействие с сотрудником с офисным взаимодействием, то сможем увидеть явную параллель. Например, кабинет, в котором сидят твои сотрудники на удаленке – это чаты в скайпе, шкаф или рабочий стол, где хранятся папки с документами, это Google-диск или Яндекс-диск, где в облаке хранятся данные. В любой момент времени каждый сотрудник может туда обратиться.

Есть еще один важный момент. Если мы вспомним про корпоративное взаимодействие, в офисе постоянно идет переписка по почте, причем по внутренней или по внешней – не важно. При удаленном же сотрудничестве почта как таковая вообще не используется, она не нужна. Я пробовала работать и через почту, но нашла более универсальные способы, например, чаты в Telegram или Skype.

Сотрудники должны оставить привычку переписываться в личке, если мы говорим про Skype. Если сотрудники обсуждают рабочие вопросы, используя частные каналы, это значит только одно: что ты как руководитель не создал для них правильную инфоструктуру. И ты как руководитель автоматически выходишь из информационного поля, теряешь оперативное влияние на процесс.

Важно подключить CRM-систему и IP-телефонию, чтобы фиксировать работу с клиентами и иметь возможность прослушивать звонки сотрудников.

Я не говорю о том, что любые показатели нужно анализировать и считать ROI бизнеса. Для интернет-магазинов или для работы с розничными клиентами хорошим решением может быть Retailcrm. А для работы с корпоративными продажами или холодными звонками хорошо подходит AMOCRM. Для учета процессов внутри компании отличным решением станет «Мегаплан», а для бухгалтерского учета сервис «Мое дело».

Пульт управления

Для эффективного взаимодействия с удаленными сотрудниками необходимо позаботиться о «едином информационном поле». Как визуализировать рабочий стол в облаке каждого сотрудника? Этот инструмент я взяла у Ксении Минайченко. Ксения стояла у самых истоков проекта по подбору персонала, и она сказала как-то раз: «Знаешь, я привыкла использовать файл, который назвала «пульт управления». Я даже не стала его переименовывать, пусть это название сохранится как авторское.

Что это такое? Это Excel-файл, который выполняет функции навигации и визуализации нужных ссылок и информации того или иного сотрудника. Это некий виртуальный рабочий стол сохраненных документов.

Не нужно делать кучу папок на Google-диске, создавать папку каждому сотруднику и дублировать туда эти документы. Достаточно просто создать этот пульт управления для каждого функционального направления и дать сотрудникам доступы к этим документам.

В итоге у каждого сотрудника и у каждого руководителя появится такой пульт управления, объединяющий инструменты, которые используются в работе, отчеты, методологии, стандарты работы, инструкции, графики работы, файлы по учету заработной платы, ссылки на CRM-систему и много чего еще. Это визуализация рабочего стола каждого сотрудника в реальном времени. Очень крутая и удобная штука. Ты можешь в любой момент зайти, посмотреть, что там происходит, и получить нужную оперативную информацию.

Выше приведен пример пульта управления с содержанием курса для интернет-предпринимателей. Мой обучающий индивидуальный курс активно пользовался спросом в 2015–2016 году. Предприниматели стали понимать, что если для продажи конечному покупателю не нужно встречаться с ним лицом к лицу, то не нужен офис и прочие расходы на содержание компании.

Результатом моей помощи стало уменьшение расходов и как следствие – увеличение прибыли в 1,5 раза. После такого хорошего кейса я приняла решение, что буду продолжать помогать бизнесменам системно организовывать удаленные команды.

В 2017 году я решила выйти за рамки помощи интернет-предпринимателям и создала обучающую программу по созданию и управлению удаленными отделами для малого и среднего бизнеса. Как показала практика, удаленных сотрудников можно и нужно внедрять в любую сферу деятельности компании. Если есть цель масштабировать и развивать бизнес, не масштабируя расходы, то удаленная структура бизнеса – это реальная экономия. Нужно только научиться управлять удаленно через создание методологии контроля.

Глава 34 Обучение персонала

Обучение персонала является неотъемлемым этапом работы с командой. Сюда относится и ввод в должность, и стажировка персонала, а также правка их показателей и управление эффективностью. Во всех компаниях, тем более опытных, обучение персонала должно происходить непрерывно.

Ввод в должность происходит в четыре этапа:

1. Самостоятельное изучение материала.

2. Вопросы для проверки самостоятельного усвоения материала.

3. Демонстрация того, как применять полученные знания в работе.

4. Полная проверка изученного.

Первый этап – процесс внедрения нового сотрудника в компанию.

Что нужно делать в этот период?

Когда мы нанимаем сотрудника, то перед тем, как доверить ему что-то серьезное, мы должны дать стандарты, по которым он будет работать. Именно эту часть обучения решает методология, в которой прописываются правила работы удаленного сотрудника. Это помогает правильно ввести человека в должность и дать ему основу для будущей успешной работы.

Инструменты по методологии мы создаем заранее (инструменты прописаны выше). Новый сотрудник должен ознакомиться с материалом. Например, если мы запускаем небольшой отдел или принимаем одного сотрудника, то можно отправить ему на электронную почту материал для самостоятельного изучения.

Обучения в течение недели более чем достаточно для того, чтобы сотрудник адаптировался под требования компании.

Второй этап обучения – это индивидуальная беседа с сотрудником. Например, диалог по Skype. Мы проверяем знание изученного на первом этапе материала и отвечаем на его вопросы. Если остались неясные моменты, советуем их законспектировать.

Третий этап – демонстрация того, что и как надо делать. С помощью экрана мы показываем, где и какие шаблоны используем, как выглядит наша CRM-система и т. д.

На четвертом этапе сотрудник рассказывает нам, что он понял.

Если дело касается должности, связанной с продажами, мы поступаем так: сначала скидываем материалы для самостоятельного изучения, в которые входят скрипты и техника работы с возражениями.

Затем созваниваемся с сотрудником и спрашиваем, изучил ли он материалы, все ли понятно.

Далее демонстрируем рабочий стол сотрудника, показываем, как работает CRM-система, на примере общения с реальным клиентом демонстрируем, как надо подтверждать заявку.

То есть в период обучения сотрудника руководитель должен постоянно и плотно общаться с новым сотрудником. Все должно происходить примерно так: руководитель в присутствии нового сотрудника делает звонок клиенту, демонстрируя, как нужно с ним разговаривать по сценарию скрипта. После разговора он заполняет CRM-систему и уточняет у сотрудника, все ли ему понятно. Если все ясно, то просит сотрудника показать полученные знания на примере выполнения следующей заявки.

Такие моменты очень важны, потому что оценивать работу человека и требовать от него идеальных действий без элементарного введения в должность практически невозможно.

То же самое касается должностей, не связанных с продажами.

Для примера возьмем должность веб-дизайнера.

Допустим, есть компания, которая занимается изготовлением печенья с логотипами. У них на удаленной основе работают дизайнеры, которые создают макеты этого печенья для коммерческих предложений.

На первом этапе, для того чтобы этот дизайнер работал правильно и выполнял все требования, руководитель должен предоставить ему теоретический материал, отвечающий на вопросы:

1. Что представляет собой компания?

2. Какие у нас ценности?

3. Кто наши конкуренты?

4. Как мы с ними взаимодействуем?

Нужно рассказать новому сотруднику о внутреннем устройстве компании. Он должен знать, что есть такие отделы, которые обзванивают организации и высылают им коммерческие предложения, и только потом к дизайнеру поступает информация. Именно для этой компании и нужно сделать макет печенья.

Какие действия после этого должен совершить дизайнер?

• Быстро отреагировать на поступившую информацию.

• В течение часа сформировать шаблон-макет печенья, основываясь на пожеланиях компании.

• Выслать всю информацию менеджеру, который ведет проект.

На втором этапе руководитель должен созвониться с сотрудником и спросить о том, что он изучил и как именно собирается применять полученные знания. По итогам этого разговора сотрудник уточняет те моменты, которые ему остались непонятны. Руководитель в свою очередь должен убедиться, что у его сотрудника есть четкое понимание, как и что надо делать.

На третьем этапе руководитель демонстрирует работнику удаленный «пульт управления», с помощью демонстрации на экране поясняя механизм работы организации.

На четвертом этапе сотрудник должен повторить все действия, которые изначально ему продемонстрировал руководитель: показать все доступы, рассказать о рабочих чатах и прочее.

Всегда надо помнить, что на любом из этапов кандидат может по разным причинам отказаться от предлагаемой должности. Если это произошло, не стоит злиться и обижаться. Да, вы потратили свое время на его обучение, но зато не приняли на работу сотрудника, который не будет вовлечен в работу вашей компании.

Разные причины могут повлиять на решение об отказе от должности.

Во-первых, возможно, человек думал, что удаленная работа будет настолько легкой, что не придется вникать во все процессы, а уж тем более учиться.

Во-вторых, кандидат мог переоценить свои силы, то есть претендовать на то, чему он не соответствует. Поближе ознакомившись с уровнем ответственности и объемом работы, решил отказаться.

В-третьих, бывают такие случаи, когда человека все устраивает и он хочет работать. Но, например, муж узнает, что жена нашла удаленную работу, а его это по каким-то причинам не устраивает.

В-четвертых, бывает такое, что человек просто не выходит на связь и ты не знаешь, в чем причина. Я всегда философски отношусь к таким моментам: пусть лучше человек отсеется на начальном этапе, чем я буду тратить время на работу с ним, посвящать в процессы работы моей компании, обучать, а он возьмет и покинет нас в самый неподходящий момент.

Выше я привела примеры системы обучения, ориентированные больше на стартап-проекты, в большинстве которых обучение проводит сам руководитель. Если же мы владеем определенным бюджетом для того, чтобы запустить работу удаленной команды, то функции наставника возьмет на себя тренер.

В этом случае процесс будет происходить иначе. Сначала HR проводит собеседование с кандидатом, а затем передает его тренеру, который готовит человека к работе.

Если нам нужен не один, а несколько человек, например, пять менеджеров, обучение проходит в группе. Причем лучше сделать видеозапись, где тренер рассказывает историю компании, чем она занимается, какие цели преследует и т. д. Конечно, человек может все это прочитать сам, но лучше, если мы представим информацию в форме видеоуроков. Это будет более правильно с точки зрения восприятия и запоминания.

Поначалу в своей компании я проводила обучение сама. Раз в неделю у нас возникала потребность в наборе новых сотрудников, мне было несложно выделить время на обучение этих людей. Но с увеличением количества персонала стало увеличиваться и время обучения.

Я заметила, что если раньше могла потратить на это час, то теперь у меня уходило три-четыре часа. Я поняла, что мне нужен отдельный человек для этой работы. Мы нашли тренера, которому я передала всю методологию и технологию обучения.

Есть один момент, который работодателям следует учитывать.

Когда появляется вакансия внутри компании, нужно сначала предложить ее своим сотрудникам.

Например, в моей компании было около 20 операторов call-центра. В итоге одна девушка из операторов перевелась на должность тренера. Ей было легко понять принцип работы, поскольку она изучила все рабочие моменты, будучи оператором. Конечно, это благоприятно сказалось и на самом формате работы.

Но в моей практике был и неудачный опыт. В агентстве по подбору персонала также нужен был тренер для HR. Из тех ребят, которые уже у нас работали, никто не проявил интереса к новой вакансии. Тогда мы описали функции тренера для HR и разместили объявление. В итоге приняли на работу девушку, которая работала тренером в фармацевтической компании. Но у нее ничего получилось. Мы пришли к выводу, что тренер должен знать именно тот продукт, которому он будет обучать. Поэтому намного проще сделать тренером внутреннего сотрудника, который знает компанию, продукты и функционал, чем брать стороннего человека и передавать ему внутреннюю технологию компании.

Постепенно в моей компании мы пришли к тому, что нужно создавать видеоуроки, потому что в неделю мы могли набирать до 40 операторов. Об индивидуальном обучении речи уже не шло.

На втором этапе обучения тренер организовывал групповой звонок, объяснял специфику работы, после чего делил претендентов на небольшие группы для более индивидуальной проработки с каждым коллективом.

На третьем этапе тренер показывал, как и что делать.

Четвертый этап заключался в том, что обучающиеся должны были продемонстрировать полученные знания. Далее готовые сотрудники направлялись к руководителю call-центра и распределялись по группам.

Я уверена, что среди моих читателей найдутся скептики, которые скажут: «Зачем все это нужно? Пустая трата времени! Лучше я возьму сразу подготовленного сотрудника и поставлю ему мотивацию выше рынка. Зато мне не нужно будет тратить время на его обучение и контроль». Запомните, такая логика никогда не приведет компанию к масштабированию.

Я уже говорила о том, что делаю ставки не на людей, а на правила работы компании. Высокая зарплата – лучшая мотивация для директора направления или партнера. То есть для тех должностей, где требуется личная инициатива. Но если мы говорим про исполнителей, то люди, которым ты платишь деньги, воспринимают это как обычную зарплату, а не как «крутой заработок выше рынка». То есть совсем не значит, что если они получат больше, то станут работать лучше. Если бы сотрудник, претендующий на исполнительскую должность, был профессионалом, которого не надо обучать даже правилам работы в компании, он бы уже давно занимался собственным бизнесом.

Конечно, бывают редкие случаи людей-самородков, не знающих о своих выдающихся способностях, но их процент среди претендентов – примерно 1 % к 100 %. Такие люди быстро становятся руководителями, потому что они инициативные и отличаются от общей массы. Остальные 99 % сотрудников нуждаются в том, чтобы им рассказали, как надо работать.

Даже если мы принимаем на работу опытного человека, надо понимать, что предыдущая компания вряд ли пыталась сделать из него великого профессионала.

В большинстве компаний сотрудники обычно работают по принципу: «Бери и делай правильно сам!» Но я считаю, что это гибельная позиция, поскольку сотрудник – это зеркало компании.

Итак, правильный ввод в должность – это отправная точка самостоятельного и качественного взаимодействия сотрудника с компанией и ее руководителем. Меня часто спрашивают: «Как управлять удаленными сотрудниками? Как правильно проводить контроль сотрудников?». На самом деле, если уделить особое внимание подбору людей и вводу их в должность (обучение и объяснение правил работы), не надо будет заморачиваться контролем, поскольку всем правилам работы сотрудник уже будет обучен. Нам останется только смотреть, соответствует ли претендент этим правилам или нет.

Зачастую приходится слышать, что удаленщиков считают плохими работниками. Когда интересуешься, почему, то обычно слышишь ответ работодателя о том, что ему непонятно, чем работники заняты весь день.

Например, компания занимается продажами в интернете. Заявки от клиентов сотрудники выполняют не тогда, когда это необходимо, а когда им это удобно. У меня возникает вопрос к работодателю: «Почему не прописаны нормативы о том, что звонить клиенту нужно в первые 15 минут после поступления заявки?», «Почему не назначен штраф за позднее оформление заявок?». Все эти шаги нужно продумывать заранее.

Следующий вид обучения – наставничество: выявление отклонений в процессе работы сотрудника и их исправление. Если это оператор или менеджер по продажам, то мы анализируем его показатели продаж. Например, мы видим, что показатели ниже установленных нормативов. В таком случае нам необходимо проводить раз в неделю мини-тренинги на тему продаж.

Основные направления наставничества:

• Выявление отклонений.

• Поиск причин их возникновения.

• Формирование действий, которые помогут изменить неправильный процесс, и обучение этим новым действиям своего сотрудника.

• На завершающем этапе нужно проверить, применяет сотрудник новые действия в своей работе или нет.

Допустим, личный помощник, который постоянно выполняет разовые задачи, все время что-то делает некачественно и выдает незавершенный результат. Каждый раз руководитель недоволен полученной работой, сроки выполнения которой также приходится сдвигать. Что нужно в таких ситуациях? В первую очередь понять, почему такая проблема возникает и как мы будем в ней разбираться. Мы должны спросить сотрудника: «Почему в этот раз у тебя не получилось сделать сразу так, как это должно быть?» Ответ наверняка будет таким: «Я не знал, как правильно сделать, потому что для меня это что-то новое. Я постарался изучить самостоятельно, и, как мне кажется, то, что я сделал – верно».

В некоторых моментах сотрудник некомпетентен. Как решить этот вопрос? Вы должны придумать такое новое действие, которое изменит ситуацию. Следовательно, при постановке задачи мы должны поинтересоваться у сотрудника, в чем ему необходимо помочь.

Как решить проблему нарушения сроков сдачи работы?

Выполнение этой задачи мы должны контролировать не в самом конце, а в промежутках. Мы говорим примерно так: «Вот действия, которые мы предпримем для изменения сложившейся ситуации. На выполнение задачи вам отводится неделя. В среду я буду ждать отчет о том, что выполнено и какие проблемы возникли при выполнении задачи».

Приведу пример наставничества менеджеров по продажам.

Например, у нас есть норматив: из 100 разговоров должно быть 10 успешных бесед с выходом на ключевого руководителя, который готов рассмотреть наше предложение. Выполнение такого норматива считается хорошей работой сотрудника. Раз в неделю мы анализируем показатели и видим, что у кого-то 10 %, у кого-то 20 %, а у кого-то 5 %. То есть из 100 руководителей компаний только 5 готовы рассмотреть наше предложение.

Что другие компании обычно делают в таком случае? Они сразу предъявляют претензии: «Почему так плохо? Надо, чтобы было 10!». Да, надо. Но раз мы получили такой результат, пришла пора разобраться, в чем проблема. Что мы предпринимаем?

1. Смотрим, на каком этапе взаимодействия с клиентом происходит сбой.

2. Анализируем прочее взаимодействие с клиентом и замеряем процент там.

3. Анализируем звонки, которые остались без ответа.

4. Смотрим выполненную работу всех сотрудников и выявляем тех, кто дал самый низкий показатель.

Допустим, самый низкий показатель – на этапе общения с секретарем. Скорее всего что-то пошло не так в диалоге. Мы прослушиваем запись разговора этого сотрудника и того, кто показал лучший результат. Находим сходства и различия.

Например, на ответ секретаря: «Вышлите коммерческое предложение» успешные сотрудники отрабатывают возражение так: «У нас индивидуальное взаимодействие с поставщиками. Я вам вышлю информацию, но это не будет являться каким-то коммерческим предложением».

Или: «До того как выслать коммерческое предложение, мы сначала общаемся с человеком, который, возможно, заинтересован в услуге нашей компании. А потом уже строим индивидуальное предложение с выставленным счетом».

Сотрудник с низким результатом говорит следующее: «Да, я вам вышлю коммерческое предложение, а позже перезвоню, узнаю, рассмотрели вы его или нет».

Таким образом мы выявили причину отклонения. Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо придумать новое действие. Например, добавить сотруднику скриптов с возражениями клиентов. Дать ему правильные ответы, которые он будет использовать в диалоге с людьми. Для начала можно обыграть ситуации по телефону, показать, как правильно нужно отвечать. Затем убедиться в том, что он все усвоил. Прослушать его звонки. Если сотрудник начинает исправлять свои ошибки, как следствие, у него и показатели станут лучше прежних.

Руководителям компаний, которые читают мою книгу, я бы хотела посоветовать максимально серьезно подойти к вопросу обучения разных категорий людей, потому что всегда есть сотрудники опытные и те, кто только начинает свою карьеру. Я рекомендую почитать «Модель Колба» и «Метод РПД». Используя описанные методы, вам будет проще выстроить процесс наставничества.

Глава 35 Часто задаваемые вопросы

Прежде чем мы перечислим возражения, которые могли у вас возникнуть после прочтения этой части книги, рассмотрим несколько категорий собственников.

Первая категория – это собственники бизнеса, которые еще не начали нанимать удаленных сотрудников, поскольку не совсем понимают, как именно это применимо к их бизнесу.

Вторая категория – это предприниматели, которые задумались о найме удаленных сотрудников, но определенные страхи мешают им осуществить задуманное.

Третья категория – это собственники бизнеса, которые попробовали работать с удаленными сотрудниками, но первый опыт оказался неудачным. В итоге решили не развивать эту тему.

Четвертая категория – бизнесмены, которые имеют офис, но не задумываются о том, что работа с удаленными сотрудниками была бы для них актуальна. Иметь офис – вовсе не значит, что нельзя внедрять удаленных сотрудников в текущую структуру. В таких случаях можно часть сотрудников вывести на удаленку.

При этом у каждого собственника бизнеса, относящегося к той или иной категории, возникают одинаковые вопросы и возражения.

Удаленные сотрудники подойдут не каждому бизнесу. Особенно там, где бизнес связан с реальным производством.

Что обычно я говорю таким людям? Не важно, в какой нише работает компания и есть ли у нее офис. Главное – понимать, что внедрить удаленных сотрудников можно в любой компании. Надо просто подумать, в какой части это актуально. Мы можем нанять удаленных сотрудников там, где нет необходимости непосредственного общения с покупателем или заказчиком.

Допустим, услуга продается только через проведение переговоров во время личной встречи с клиентами. Тогда понятно, что в таких случаях удаленные сотрудники не нужны. Но и на производстве всегда есть сотрудники, которые разрабатывают макет изделия перед его выпуском. Их вполне можно вывести на удаленку. Таким образом получается смешанная инфраструктура.

Рассмотрим случай, когда мы имеем дело с продажами посредством личных встреч с клиентами. Например, менеджера, который осуществляет звонки и назначает встречи, логичнее было бы вывести на удаленку, потому что весь процесс его работы заключается в телефонных переговорах. Это несложный процесс, потому что менеджера можно обучить назначению встреч путем составления скриптов и установления контроля телефонных разговоров. Для этого нам нужна будет IP-телефония, CRM-система и назначение нормативов в количестве звонков. Тех сотрудников, кто будет проводить встречи, мы оставляем в офисе. Причем замечу, что эффективность этих сотрудников заметно повышается. Если раньше один и тот же менеджер договаривался о встречах и сам проводил их, он успевал провести не более 1–2 встреч в день. С разделением обязанностей менеджеры смогут проводить по 3–4 встречи в день.

Какому виду бизнеса подходят удаленные сотрудники?

Предприниматели второй категории понимают, что вывести сотрудников на удаленку можно, но сделать это им мешают страхи. Какие? Давайте разберем.

Страх 1: Удаленные сотрудники менее эффективны

Но они могут быть и более эффективны. Все зависит от отношения компании к своим сотрудникам. Если организация не занимается своими людьми или нанимает не эффективный персонал, то у них и в офисе будет наблюдаться отсутствие результата. Если же работа в офисе выстроена так, что руководитель может себе позволить уехать куда-нибудь на месяц и не вникать в детали работы, понимая, что бизнес в безопасности, то такому руководителю и удаленная инфраструктура будет по силам.

Поэтому здесь нужно отталкиваться не от общего мнения, а от конкретной частной ситуации. Существуют исследования, согласно которым часть огромного коллектива офисных людей переводили на удаленку, фиксировали результаты на протяжении полугода и приходили к выводу, что эффективность их работы повышалась. Таким исследованиям и моему личному опыту стоит доверять.

Компаниям, которые изначально убеждены о том, что удаленка – это не эффективно, даже не стоит начинать этот процесс. Если же собственник бизнеса знает,

– что в удаленной работе есть огромные плюсы,

– если он посчитал и сравнил, в какую сумму обойдется офисная, а в какую – удаленная инфраструктура,

– если он понял, что удаленная, как минимум, в два раза дешевле, то научиться эффективному управлению ему не составит труда.

Страх 2: Удаленные сотрудники бесконтрольны, ими сложно управлять

Людей вообще сложно контролировать, если вы не умеете этого делать. Когда вы находитесь в офисе, создается иллюзия визуального контроля. На самом деле контролировать надо не процессы, а результаты. Тогда и офисные, и удаленные сотрудники будут чувствовать себя под наблюдением. Они будут четко знать свои задачи и алгоритм их выполнения. Успех контроля заключается в правильной постановке задач.

Страх 3: Как можно доверять работу человеку, с которым ты лично не знаком?

Такое мнение ставит весь процесс удаленной работы под сомнение. Я считаю, что это глупо, поскольку возникает встречный вопрос: «А что тогда делать руководителям крупных компаний, которые физически не могут знать лично каждого сотрудника?» Например, в подчинении у руководителя 150 сотрудников, а число тех, с кем он лично взаимодействует, всего 4 человека. Но это ведь не мешает ему управлять бизнесом? Подобное недоверие к миру и людям – это не более чем личная проблема человека. Тем более это нельзя назвать аргументом, который может заставить компанию не нанимать удаленных сотрудников.

Например, когда вы заказываете какой-то товар через интернет, то не видите прилавок и не можете пощупать этот товар. Но есть процессы, которые вам помогают в том случае, если вы нарвались на некачественный товар. Тот же самый принцип применим к работе с удаленными сотрудниками. Когда ты нанимаешь человека, то можешь узнать о том, как он работает, только спустя некоторое время. Следовательно, мы понимаем, что доверять важные процессы работы на начальном этапе ему не стоит. Сначала необходимо провести несколько собеседований, а затем стажировку. Также стоит новому сотруднику предоставить возможность самостоятельного обучения. И только потом можно ставить задачи, решение которых продемонстрирует, насколько успешно человек с ними справляется. Если уже на начальном этапе новый сотрудник подводит и не справляется со своими обязанностями, по понятным соображениям мы можем прекратить работу с ним. «Доверяй, но проверяй» – эта формула распространяется абсолютно на любой жизненный процесс.

Страх 4: Удаленные сотрудники менее компетентны, чем офисные

Компетентность сотрудников можно проверить на этапе приема путем тестовых заданий. Порой в офис приходят люди, которые претендуют на определенные позиции, но не соответствуют им. И вопрос здесь не в том, что в офис идут более компетентные, а на удаленку – некомпетентные люди, а в том, как компания может проверить функциональность этих сотрудников.

Если есть сомнения относительно компетентности сотрудников на удаленке, следует придумать тестовое задание, которое поможет в этом разобраться. Удаленные сотрудники текущего времени – это в основном люди, у которых есть опыт работы в офисе и определенная причина для того, чтобы претендовать на вакансию удаленной работы. Например, удаленный веб-дизайнер не обязательно должен знать Photoshop, а офисный – должен. Но это не значит, что кандидат некомпетентен, возможно, у человека есть другая причина и желание быть свободным от офиса.

Страх 5: Удаленный сотрудник может на полпути бросить работу и пропасть

Никто не исключает такого развития событий. Но это может произойти и в офисе, когда человек начинает постоянно опаздывать или регулярно брать больничные листы. Бывают и случаи, когда сотрудник просто не выходит на работу, а мы не понимаем, в чем причина, стараемся его разыскать.

Руководитель должен адекватно оценивать риски. Если он не оформляет сотрудника по трудовому договору и не может повлиять на его ответственность через ограничения юридического характера, тогда ему следует иметь в виду, что если вдруг сотрудник пропадет, то он пропадет. Однако, основываясь на опыте, я могу сказать, что это один случай из двадцати. Просто надо принять это как реальность. Впрочем, если эта тема сильно тревожит и является ключевой для принятия решения о работе с удаленными сотрудниками, можно ее решить путем оформления сотрудника по временному трудовому договору, на 3 или на 6 месяцев.

Есть и другой вариант: попросить удаленного сотрудника оформить на себя ИП, так как в этом случае он будет считаться самозанятым. В этом есть смысл, поскольку в настоящее время наше законодательство весьма эффективно отслеживает нарушения в этой сфере. При таких трудовых отношениях руководителя компании с удаленным сотрудником (самозанятыми человеком) работа будет оплачиваться по результату. В договоре надо будет прописать, что если удаленный сотрудник пропадает на какой-то неопределенный срок, то руководитель имеет право взять неустойку либо не производить выплату. Таким образом собственник бизнеса минимизирует риски.

Страх 6: Удаленный сотрудник уведет базу клиентов

У меня такой вопрос вызывает смех. Неужели, будучи работником в офисе, он так же не может увести базу клиентов? Это может произойти в обоих случаях. Например, сотрудник работал с клиентами и в определенный момент решил уволиться из компании. Поначалу он никому не сообщает о своем решении, скачивает информацию, затем увольняется, идет на работу к конкурентам и говорит: «Возьмите меня на работу, у меня есть клиентская база по вашей нише».

Как обезопасить свой бизнес в таком случае?

На удаленке это можно решить безопасным способом. Как я уже отмечала, у нас есть доступы сотрудников, соответственно, эти доступы мы ограничиваем: где-то сотрудник может только просматривать документ, а где-то редактировать. Если ведется работа в системе, нужно вводить ограничения, например, чтобы у сотрудника не было возможности нажать на одну кнопку и выгрузить всю базу. Даже если вдруг сотрудник соберется уходить из компании, для выгрузки базы ему придется потрудиться – заходить в каждую заявку и вручную переписывать данные.

Страх 7: Во всем виноваты удаленщики

Разберем возражения тех бизнесменов, которые попробовали работать с удаленными сотрудниками, но у них не получилось. Если основываться на интуиции, то вероятней всего с первого раза работа не получится. Когда мы занимаемся бизнесом, у нас нет никаких гарантий, что наша идея будет иметь успех. Если бояться и не делать выводы, то не стоит вообще чем-то заниматься, просто продолжайте сидеть на месте, тогда и ошибок не будет.

Я бы, например, задумалась, если предприниматель рассуждает так: «Я пробовал с ними работать, и у меня не получилось, потому что они такие и сякие».

Если руководитель в провале проекта винит своих сотрудников, это глубочайшее заблуждение. Потому что сотрудники – это зеркало руководителя.

Если не получается выстроить процесс работы с людьми, значит руководитель должен чем-то другим заниматься.

Перед тем, как начинать работу с удаленными сотрудниками, предпринимателю надо познакомиться с успешной практикой людей, у которых это получилось, изучить технологии и воплотить их в своей работе.

Тем бизнесменам, у которых есть офис, можно в текущую модель бизнеса внедрить удаленных сотрудников, причем на те же самые должности, которые уже существуют в офисе.

Однажды ко мне обратился за консультацией руководитель одного из интернет-магазинов, расположенных в Санкт-Петербурге. Этот интернет-магазин к тому времени работал около года. Коллектив составлял около 15 офисных сотрудников. Руководство решило масштабировать бизнес, увеличить количество трафика и, соответственно, количество сотрудников, которые будут этот трафик отрабатывать. Но они понимали, что это повлечет за собой потребность нанять большее количество людей, а это значит, в свою очередь, что возникнет необходимость арендовать другой офис. Но, посчитав расходы, они пришли к выводу, что увеличение трафика не окупит затрат. То есть прибыли не будет.

Каким образом решать задачу? Собственник понимал, что существует практика создания call-центров удаленно. Так он вышел на меня. Мы оставили без изменений структуру его офиса и дополнительно наняли людей на удаленную работу. А человек, который управлял офисными операторами, стал дополнительно управлять и удаленными операторами. У них был единый процесс работы, очередь обработки заявок и так далее. Спустя год мы созвонились по инициативе руководителя этого интернет-магазина. Он поблагодарил за то, что я помогла открыть новые горизонты его бизнеса. В разговоре выяснилось, что постепенно он всех операторов вывел на удаленку. В итоге остались лишь два оператора в офисе и один руководитель, который собирается уходить в другую компанию. В связи с этим собственник бизнеса поставил перед собой амбициозную задачу – найти нового руководителя для работы вне офиса. Мы подобрали ему такого человека. Причем на значительно меньшую зарплату, чем была у его предшественника. История завершилась тем, что от офиса остался только склад.

Страх 8: Я не смогу правильно обучить удаленного сотрудника

Вопрос вообще поставлен неверно. Если работодатель не смог обучить удаленного сотрудника, он не сможет обучить и офисного. Лучше будет так: «Как мне правильно обучить удаленного сотрудника?» Если этот вопрос будет звучать так, станет более понятно, как его решать.

Что такое обучение? Это прописанные правила и передача информации. А если собственник сам не понимает, что должен делать его сотрудник, соответственно, он не поймет и то, чему его надо учить.

Глава 36 Секреты эффективного управления удаленными сотрудниками

Профессор экономики Стэндордского университета Н. Блум провел эксперимент. Он внедрил удаленные отделы продаж в китайскую компанию Ctrip. В ней работают 16 000 сотрудников, она торгуется на NASDAQ. По исследованиям Стэнфордского университета в 2015 году просчитано, что удаленные сотрудники эффективнее на 13,5 %. Поэтому не стоит думать, что эффективное управление удаленными сотрудниками – это миф, а не реальность. Есть факты, от которых не уйдешь. Но есть и мнения, которые формируются теми, кто даже не пробовал создавать у себя в компании удаленный менеджмент. И вот оно как раз гласит, что удаленные сотрудники работают хуже офисных.

Самая распространенная утопичная логика предпринимателя МСБ при создании удаленного офиса или масштабировании бизнеса: «Найдите мне классных людей, чтобы я ничего им не объяснял, и пусть они приведут мою компанию к успеху». Так следует себя вести исключительно с поиском руководителей, но никак не исполнителей.

30 % успеха – это дисциплина самого собственника / руководителя компании. Под дисциплиной я понимаю умение ставить задачи и контролировать результат их выполнения.

Правила прописаны, люди находятся на своих местах. Далее нужно уметь задать верное стратегическое направление, при этом ставить тактические задачи, которые приведут к результату.

Контроль собственника/руководителя должен присутствовать всегда. Но это совсем не значит, что контролировать – значит постоянно мониторить, в какой точке мира сотрудники находятся и что они делают каждый час. Люди могут работать автономно. Поставленная им задача имеет определенный набор итоговых действий и срок выполнения этих действий. Поэтому контролировать стоит не процесс, а факт и качество выполненного действия.

Основная ошибка – работать с удаленными сотрудниками с привычкой офисного подхода небольшой компании. Когда нет базы в виде прописанных правил, зато есть возможность подойти и посмотреть, чем там занят сотрудник.

При удаленном управлении вначале нужно прописать правила игры, дать сотруднику разъяснения, как он должен взаимодействовать с вами, и научиться ставить задачи, контролируя сроки и качество исполнения. А если вас не устраивает качество исполнения – научиться погружаться в процессы и быть наставником, а не диктатором.

Я тоже около года перестраивала свой стиль управления, училась слышать и воспринимать своих сотрудников, и самое главное – училась строить команду результативных ребят и при этом не требовать от них чего-то с позиции «вы должны».

Удаленный сотрудник будет работать вовлеченно и по совести, потому что вы даете ему возможность удовлетворять свои финансовые потребности, не работая в офисе.

Мои подходы к подбору персонала изменились. К примеру, раньше я жестко относилась к этому вопросу: неподходящий, как мне казалось, кандидат быстро получал отказ, и я искала следующего. Теперь я не смотрю на соискателя с точки зрения мгновенного результата, я пытаюсь понять, насколько он вообще хочет работать со мной, в моей команде, исполнять тот функционал, который я хочу ему доверить. Я даю кандидату шанс проявить себя и системно подхожу к его обучению. На этом этапе многие уходят сами: они понимают, что не тянут, не соответствуют предъявляемым требованиям. Но те, кто действительно вовлечен в дело, стараются научиться новому и в итоге работают организованно и эффективно.

В данный момент я нахожусь на другом этапе управления, на уровне еженедельного контроля, у меня нет желания заниматься ежечасным контролем.

Поэтому я хочу поговорить про особенности, связанные со стилем управления.

Это важно. Именно стиль управления удаленными сотрудниками имеет отличия от управления офлайн.

В привычных структурах реальных офисов есть разные стили управления.

Есть руководители-диктаторы, которые четко, жестко ставят задачи, нормативы, сверяются с показателями. Они жестко спрашивают, они дистанцируются, они отстранены и всячески дают понять своему сотруднику: «Я руководитель, а ты никто, ты – всего лишь пешка».

При создании проектов я руководствовалась теми привычными предыдущими навыками, которые приносили эффект на предыдущих должностях. Я, конечно, стала замечать, что мое привычное поведение при удаленной работе не дает нужного результата. Самое интересное, что те сотрудники, с которыми я начинала работу в своем привычном стиле, не были до конца вовлечены, чувствовалась дистанция, отстранение от меня как от руководителя.

Иногда я перегибала палку. Остановлюсь подробнее на одном из ярких примеров.

Я взяла себе в помощники администратора соцсетей, но меня не устраивало, что она не постоянно находилась на связи. Я задавала ей какой-то вопрос и могла получить ответ через 2 часа или на следующий день. Помню, я написала жесткое письмо, хотя это были ее первые дни работы.

В привычном формате я изложила то, что меня не устраивает, и получила реакцию не менее жесткую. В ее письме был интересный вопрос: «Да, я вам отвечаю в полном объеме действительно тогда, когда у меня получается это сделать, но что вы скажете о результате моей работы?» Этот вопрос заставил меня задуматься. Сотрудник оказался умнее меня.

Я проанализировала контент-план, по которому она должна была сделать посты в разных группах по моим проектам, посмотрела, насколько четко она следует этому плану, насколько вовремя она размещает публикации, насколько качественно они ведутся и соответствуют концепции, и поняла, что та работа, которая непосредственно связана с ее функционалом, выполняется на 110 %. Это был для меня звоночек о том, что мне пора перестраивать отношения с сотрудниками.

Есть важный фактор эффективной работы – доверие. Доверие к сотруднику. При этом доверие не должно быть слепым.

Доверяй, но проверяй. Но проверяй не то, где он сейчас находится и что именно делает, а то, что он дает тебе в результате этой работы. Погружаться в его ежечасное времяпровождение стоит тогда, когда есть отклонения от результата. И в этом случае нужно помочь ему скорректировать процессы, дать инструменты, которые будут помогать исправить его результат. И только если это не принесло результата – попрощаться.

Вам не нужен сотрудник, который будет работать из-под палки, вам нужен тот, кто работает по вашим правилам, увлеченно их исполняя.

Есть и другая крайность. Когда команда становится похожей на семейный бизнес, когда все основано на панибратстве и люди начинают чувствовать себя вольготно, начинают диктовать руководителю свои правила и условия Для того, чтобы подобного не произошло, нужно создать стандарты работы, научиться грамотно ставить задачи и вовремя контролировать результат. Нужно создать систему, в которой есть четкие подсказки, каким должен быть сотрудник и что он должен делать, чтобы добиться лучшего результата.

100-процентного ответа, каким образом управлять правильнее, нет. Здесь есть скорее предложения для «подумать», чтобы экспериментировать в своем направлении. Адаптироваться под новые условия. Я уверена, каждый найдет свою идеальную формулу.

Я эту формулу нашла. 11 лет я была жесткой во всех отношениях, бескомпромиссной, мой мир делился на черное и белое, хороший сотрудник работает со мной, плохого я убираю. Я никогда не смотрела на причину, почему он плохой, меня не интересовало. Это были мелочи, которые я не принимала в расчет.

При работе же с удаленными сотрудниками нужно наблюдать за собой, за ответной реакцией, экспериментировать. Нельзя быть категоричным. Обязательно выстраивать систему управления по ценностям.

Не стоит забывать, что люди выбирают вариант удаленной работы, потому что в их парадигме жизни работа и жизнь – это одно и то же. Для них очень важно, что они живут и работают в едином пространстве.

В таких условиях диктаторская постановка задач и отсутствие обратной связи неприемлема.

На удаленке важно доверие, но это абсолютно не значит, что из-за доверительного отношения к сотруднику компания будет работать неэффективно и без результата. Просто поверьте, что он там варит борщи без вреда для компании. Обеспечьте себя нужными контрольными точками (правила, отчеты, задачи, сроки) – и доверьтесь своему сотруднику. В этом нет ничего страшного. Главное – результат.

Это – самое главное, чему требуется научиться работодателям. Если ты осознаешь, что тебе нужна удаленка, проанализируй себя как руководителя.

Ты готов давать что-то людям или только требуешь от них?

Ты готов управлять новыми людьми, которые свободны в своих рассуждениях, в своих намерениях работать? Готов ли ты к этому – именно к этому новому качеству сотрудников?

Если не готов, если для тебя проще купить палку и гонять этой палкой сотрудников по офису, удаленная команда – не для тебя.

Но если ты реально готов создавать стандарты работы, ставить задачи и контролировать их выполнение, не интересоваться, сколько раз в день сотрудник отвлекается на свои личные дела, твоя команда не захочет уходить куда-то еще, потому что им будет хорошо с тобой.

Сотрудник будет благодарен и вовлечен. Он уже тебе благодарен, потому что ты даешь ему работу, которая не похожа на остальные. А если ты еще дашь ему человеческое отношение, понятные правила, поможешь ему научиться быть дисциплинированным, требуя от него результат, ты получишь самого лояльного сотрудника на свете.

Принцип разделения ролей

Если мы возьмем, к примеру, историю успеха компании Ford и проанализируем логику организации выпуска автомобилей, то увидим, что там все просто: Генри Форд не усложнил процесс, он его упростил. Он взял процесс создания автомобиля и разделил его на части: кто-то крутит гайки, кто-то красит правую дверь, кто-то – только левую и т. д. При таком подходе скорость и качество работы увеличились в разы, так как, включившись в принцип конвейера, каждый рабочий, оттачивая одно и то же действие, ежедневно доводил его до идеального результата.

Теперь переложим данный принцип на организацию удаленной структуры: упростим задачи одного сотрудника. Таким образом нам не нужно будет искать суперкрутых «многостаночников». Мы возьмем несколько сотрудников средней квалификации и поделим процесс между ними.

Например, компании требуется привлечение клиентов через «холодные продажи». Если разделить этот процесс, мы увидим следующие этапы:

1. Выявление ЛПР (лица, принимающего решение) и прохождение через секретаря.

2. Общение с ЛПР с целью назначить встречу или презентовать продукт-услугу.

3. Проведение переговоров.

4. Создание коммерческого предложения.

5. Подписание договора.

6. Сопровождение клиента.

При этом процесс выявления и общения с ЛПР отнимает очень много времени, но, чтобы пройти этот процесс, не обязательно демонстрировать суперзнания о продукте-услуге, которую мы продаем. Это всего лишь «черновая работа». А вот проведение переговоров и завершение сделки требует углубленных знаний о продукте и о психологии продаж.

Теперь вы понимаете, о чем я? Сотрудников гораздо проще контролировать и управлять процессом их работы, когда есть точечная ответственность за какой-то конкретный цикл одного процесса. Можно, например, отдать «черновую работу» удаленным сотрудникам. А процесс завершения сделки передавать более опытному сотруднику или проводить самому. Возможно, у вас возникнет следующее возражение: «Зачем увеличивать количество сотрудников, тем самым увеличивая расходы на оплату их труда?» Но вспомните, что принцип вознаграждения за результат не увеличит ваши расходы. А еще вы перестанете бояться, что удаленный сотрудник замкнет на себе принципиально важную часть вашего бизнеса.

Поэтому:

Первое, что должен сделать предприниматель, это разложить все бизнес-процессы на ролевые сценарии, чтобы понять, какую часть работы можно смело отдать на удаленку.

Еще пример: в продажах принято прослушивать звонки сотрудников, чтобы исправлять их ошибки и тем самым увеличивать показатели продаж. Я всегда умиляюсь, когда при очередном аудите процессов в компании наблюдаю такую картину: руководитель отдела продаж сам слушает периодически эти звонки. Почему этот функционал не передается удаленному личному помощнику? Неужели время руководителя нельзя распределить более рационально? В таких случаях я советую составлять для удаленного личного помощника чек-лист, в котором он будет помечать отклонения в разговорах сотрудников и давать обратную связь руководителю отдела. А руководитель отдела пусть лучше в освободившееся время займется наставничеством и проведет для менеджеров мини-тренинг по работе над ошибками.

Принцип разделения ролей позволяет упростить управление за счет четкого понимания, за какой именно процесс отвечает конкретный сотрудник.

Если мы разделяем процесс на роли, мы тем самым упрощаем процесс выполнения задачи в рамках этой роли.

Нам остается просто найти исполнителя, которого можно научить за короткий срок выполнять задачу, и он будет сильным винтиком общей машины.

Если перед человеком стоит четкая задача, прозрачная и понятная, понятен и норматив, по которому можно оценить его работу. Приоритет позволяет сконцентрироваться, а это, в свою очередь, ведет к эффективности и сокращению сроков исполнения проекта.

Глава 37 Как управлять без визуального контроля?

«– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».[6]

Помните этот милый диалог? Детская сказка, которую необходимо прочитать каждому взрослому.

Именно так большинство бизнесменов обычно ставит задачи. И, что парадоксально, ждет быстрого и качественного результата.

Есть над чем задуматься, согласны?

При найме нового удаленного сотрудника руководитель задает вопросы:

1. Как не перезагрузить его задачами?

2. Как определить точное количество работы, чтобы он не воспринимал работу как вариант отдыха?

Если говорить простым языком, то руководитель не понимает, как сделать так, чтобы сотрудник работал эффективно, в полную силу и при этом демонстрировал хорошее качество исполнения своих функций.

Что я рекомендую?

Во-первых, список регулярных задач для сотрудника нужно определить еще до того, как вы будете искать кандидата. Почему? Потому, что от этого зависит само описание вакансии. «Как вы лодку назовете, так он и поплывет». Вы должны четко понимать, кто и для каких задач вам нужен.

Во-вторых, это не значит, что в ходе работы вам больше не доведется менять этот список задач. Любой функционал и должностные инструкции – это буфер между работодателем и сотрудником. По моим наблюдениям, реальное взаимодействие формируется около 2–3 месяцев.

Если ваш новый сотрудник перегружен, нужно уметь договариваться и оптимизировать список его задач. Что-то удалить, что-то прибавить или что-то поменять. Но за каждое «что-то» нужно будет платить… А вот как понять, что реально происходит у вашего удаленного кандидата на его рабочем месте (дома), загружен ли он или просто имитирует бурную деятельность (как многие офисные сотрудники в реале) – это отдельная тема.

Для чего опытному управленцу нужен удаленный контроль?

Для того, чтобы решать возникающие проблемы по ходу выполнения.

Контроль бывает разный, и очень важно выбрать его правильную разновидность.

Для выбора оптимального вида контроля руководитель должен учитывать степень сложности задачи и особенности личности сотрудника, ее выполняющего.

Под особенностью задачи подразумевается ответ на вопрос, что в приоритете – процесс выполнения или результат?

Под особенностями личности сотрудника – его компетентность, ответственность, мотивированность и т. д.

Итак, после постановки задачи я решаю, как именно я буду контролировать эту задачу.

Я выбираю из 5 видов контроля:

• итоговый;

• предварительный;

• поэтапный;

• периодичный;

• выборочный.

1. Итоговый контроль – это одна точка контроля в момент достижения цели. Сотрудник справляется самостоятельно со всем процессом работы. Здесь есть некоторые риски. Если задача неправильно поставлена или сотрудник не так ее понял, результат может быть не тот, которого вы ожидали. Этот вид контроля характерен для небольших, простых задач.

2. Предварительный контроль значит, что, поставив предварительную точку контроля, можно уменьшить риски итогового контроля. Предварительный контроль лучше производить, когда до конца дедлайна осталось не менее одной трети отпущенного срока. Это вид контроля лучше использовать, когда задача не является новой для сотрудника.

3. Поэтапный вид контроля стоить использовать при более габаритных задачах, которые можно разбить на этапы. Если сотрудник самостоятельный и ориентированный на результат, а задача – сложная, новая и важная. С помощью этого вида контроля можно минимизировать риски невыполнения и вовремя редактировать ход ее выполнения. Для этого я использую шаблон отчета «Экшн-план». Как с ним работать, я рассказываю на своих семинарах или в онлайн-курсе.

4. При выборе периодичного контроля ставятся точки через определенные промежутки, например, каждые 2 часа или каждый понедельник. Риски сводятся к нулю, но увеличиваются трудозатраты, тратится больше времени и мотивация сотрудника может снизиться. Такой вид контроля я применяю к новичкам, когда нужно выявить слабые стороны сотрудника.

5. При выборочном контроле исполнитель не в курсе момента проверки его работы. Это очень удобно. Я использую этот вид контроля, когда есть ряд стандартов и технологий по отношению к задаче, когда у сотрудника хромает самодисциплина или на этапе обучения (ввод в должность) одного или нескольких сотрудников. При удаленном контроле у всех моих сотрудников есть отдельные «рабочие столы» в облаке, которые я им сама формирую, и меня есть доступ к процессу их работы в режиме реального времени.

Проанализируйте свое поведение: вы всегда одинаково контролируете, по привычке, или в каждом отдельном случае отталкиваетесь от ситуации?

Чтобы эффективно перевести часть своего бизнеса на удаленный стиль управления, нужно понять готовность компании к удаленному контролю. Именно контроль за удаленными сотрудниками при формировании удаленной команды становится очевидной проблемой. Большинство компаний в лице руководителей привыкли контролировать работу своих сотрудников через непосредственный контакт. Эта проблема обостряется из-за отсутствия визуального контроля при удаленном управлении персоналом.

Спросите меня, как я научилась управлять удаленными сотрудниками, и я отвечу, что это было легко.

Почему я так в этом уверена?

Все просто, моя банковская карьера сделала из меня качественного управленца. На самом деле, когда становишься руководителем, у которого в подчинении большое количество сотрудников, ты не можешь позволить себе контролировать сотрудников через постоянное общение с ними. В таких масштабах учишься управлять через показатели, цифры, отклонения от цифр, отклонения от сроков выполнения задачи, отклонения от качества и т. д. Смысл управления сводится к контрольным точкам. А для анализа этих контрольных точек требуется визуализация процессов. Поэтому возникает множество отчетов, которые показывают цифровые значения, а также отчетов, которые показывают процессы и действия. Возникает такое понятие, как «норма» или «норматив». Чисто гуманитарные понятия о том, «что такое хорошо и что такое плохо», уходят на второй план. Появляется некая отправная точка, которая называется «Работа по правилам».

Выстраивание успешного контроля за удаленным персоналом ничем не отличается от правильно организованного офисного контроля. Я говорю не об иллюзии контроля за тем, присутствует ли сотрудник на рабочем месте. При удаленной работе контроль возможен только при наличии правил и системы управления по результатам работы.

Надеяться на самодисциплину сотрудников – значит обрекать себя на зависимость от персонала.

Я пришла к такому выводу уже через пару месяцев управления своей компанией. Теперь уверенно могу сказать:

Сначала – правила работы и оценка людей по показателям, а уже потом – успешная команда.

Глава 38 Создаем правила работы

Для начала нужно подумать над вопросами:

«Что для вас значит «хорошая работа сотрудника?»

«Какие правила он должен всегда выполнять?»

После того, как ответы не только определены, но и записаны, под эти действия нужно создать инструкцию, которую мы назовем «Стандарты удаленной работы».

Приведу пример одной из методологий, которая была внедрена в call-центре интернет-магазина.

Это не должна быть «простыня на сто листов». Здесь мы размещаем лишь самые основные правила, которые будем предъявлять сотруднику.

Для формулировки задач предлагаю использовать отчет, в котором прописаны действия для достижения результата, а для каждого действия намечен срок исполнения. Такой инструмент называется «Экшн-план».

По привычке, оставшейся от банковского прошлого, я использую постановку задач в формате обычного файла Excel, но есть множество программ, которые решают такие вопросы не хуже. Главное, чтобы, поставив задачу, вы назначили для себя предварительный срок проверки ее выполнения. Иначе может случиться срыв дедлайна, что, как вы понимаете, не очень хорошо. Советую проверять статус исполнения задачи заранее.

Новичка целесообразно оценивать не только по тому, насколько качественно он выполнил задачу, но и по тому, насколько технологично он это делал.

Например, удаленному сотруднику нужно подготовить презентацию на заданную тему за две недели. Ставим задачу, озвучиваем дату отчета и в середине контрольного периода просим показать предварительную презентацию. Заранее об этом не предупреждаем. Здесь важен эффект неожиданности.

Случается, что сотрудник еще даже не приступал к выполнению задачи, откладывая все на последний момент. В следующий раз учтите это и установите для выполнения подобного задания в два раза меньший срок.

Другой вариант: сотрудник неделю мучается с презентацией и уже не уверен, что мыслит в правильном направлении. В этом случае вы минимизируете риски плохого результата, если дадите сотруднику возможность задать нужные вопросы и дадите несколько ценных советов.

Чтобы работодателю не оказаться в момент дедлайна у разбитого корыта, задача должна быть разбита на промежуточные этапы, в течение которых проверяются предварительные результаты работы – черновики, эскизы, проекты документов.

В компании, где прописаны правила и есть меньше поводов сделать ошибку, любой сотрудник через два месяца уже не нуждается в ежедневном контроле. Если по прошествии этого срока мне все еще приходится контролировать сотрудника с помощью промежуточных итогов, я принимаю решение о его замене.

Помните, что каждое действие сотрудника должно оставлять за собой след. Если в вашей CRM предусмотрено отражение только цифровых показателей, необходимо продумать формы других отчетов, так как важно вести фиксацию действий сотрудников.

Для более продвинутых удаленных команд я рекомендую внедрить программу Trello. Она максимально подходит для постановки и контроля задач команды.

Внедрение новых программ упрощает процесс управления, но самое главное – не только научиться самому работать с ними, но и научить этому своих сотрудников. Поэтому хорошо бы создать серию видеоуроков, предназначенных для новых удаленных кандидатов.

Сотрудник должен прийти в вашу компанию с желанием учиться, а вы как руководитель должны обеспечить своего сотрудника необходимым учебным материалом.

Глава 39 Наставничество как способ управления эффективностью

Наставничество – это метод обучения сотрудников, который внедряется на этапе ввода в должность (так называемая стажировка) и продолжается в течение всего процесса работы с персоналом (корректировка и исправление отклонений в работе). Особенно важно внедрять данную методику в тех случаях, когда в компании работают сотрудники с минимальным опытом.

Важный момент, который я хотела бы озвучить: не нужно делать ставки на обучение, которое вы провели в первые дни стажировки сотрудника. Не нужно думать, что если ты его стажировал, то все, у тебя человек мегагуру, уже все знает и больше не будет к тебе никогда обращаться. Нормальная адаптация сотрудника длится не меньше месяца. Поэтому наставничество с первых дней – очень хороший инструмент поддержки сотрудника.

Как организовать наставничество на этапе ввода в должность?

Наставниками могут быть сотрудники с такими же должностными обязанностями, но более длительным сроком работы в компании. Создайте группу наставников, в которую будут входить разные по уровню компетенций и должности люди. Чтобы сотрудник понимал, что он в коллективе, что ему есть куда обратиться по любому вопросу, что он не один. Главное, чтобы эта стажировка не замыкалась на одном руководителе, потому что новички, испытывая дискомфорт, постоянно обращаются с вопросами к руководству.

Ваша задача – создать такую атмосферу в коллективе, чтобы новенькие имели возможность учиться не на своих ошибках.

Сразу скажу о том, что если вы руководитель, который рассуждает: «Я возьму готового специалиста и не собираюсь его нянькать», – вы во власти утопии. Никто не просит «нянькать». Но если ты что-то требуешь от человека, ты ему должен дать что-то взамен. Если ты ничего не даешь ему взамен, то тогда нельзя и требовать.

Если ты считаешь, что твой сотрудник – это крутой сотрудник, придется ему соответствовать. Будь достойным работодателем, который имеет собственную методологию обучения специалистов, который уделяет время и внимание своему коллективу, поддерживает его и оказывает помощь.

Проще всего сказать: «Вот тебе доступ в CRM-систему, вот тебе IP-телефония, вот тебе скрипт – садись и работай, я тебе за это деньги буду платить». Но с таким подходом удаленный сотрудник будет чувствовать себя окончательно удаленным. По сути наставничество на этапе ввода в должность – это активная поддержка и помощь.

Если говорить про наставничество действующего персонала с целью корректировки процессов, это немного другая история. Здесь наставником должен быть руководитель или специально нанятый тренер.

Главная задача наставника – осознанно обучать, зная алгоритм «как надо» и умея передать эти знания. Бывает, что руководитель делает что-то хорошо, потому что его навыки за годы работы переросли в привычку, но он уже не может четко сформулировать последовательность действий, а значит, не может обучать процессу.

Для того чтобы быть наставником, нужен прописанный и подробный план действий. Например, внедряя методологию наставничества в call-центры и в отделы продаж, я прописывала четкую программу мини-тренингов для руководителей. А их задача была – один раз в неделю собрать отстающих сотрудников на вебинаре и обучить процессам, которые у них плохо получались. Наставник должен вести обучение не как инструктаж, а как разъяснение.

Глава 40 Сплочение удаленной команды

Мы постоянно говорим про вовлеченность. Сотрудники должны чувствовать, что они находятся в команде. Удаленная корпоративная культура – это не миф и не оксюморон, а основа лояльности всякой удаленной команды. Цель – объединить удаленных сотрудников, чтобы они чувствовали себя единым коллективом, даже если они ни разу не встречались лицом к лицу.

Способы объединения удаленной команды

1. Календарные праздники

У нас есть масса поводов к тому, чтобы сотрудник почувствовал внимание к себе. 8 Марта, 23 Февраля, день рождения этого сотрудника. Можно по почте высылать подарки сотрудникам, а можно начислять дополнительно к зарплате какую-то сумму в честь праздника. Кто-то из руководителей должен отвечать за поздравления – вести отдельный файл с учетом дат рождения. Когда мы принимаем сотрудника, мы должны обязательно учитывать информацию о нем. У нас есть электронная таблица, куда мы записываем имя сотрудника, логин его скайпа, адрес электронной почты, контактный телефон, возраст, место жительства, день рождения, дату, когда он начал работать в компании, и свободные ячейки – дата увольнения, причина увольнения. Рекомендую, кроме прочего, в день рождения сотрудника делать запись поздравления на видео и размещать в общем чате. Всем приятно будет увидеть, как руководитель компании поздравляет персонал.

2. Видеопрезентация

Для сотрудников, которые только-только устраиваются на работу, мы должны презентовать компанию, чтобы сотрудник понимал, что он не один, что он устраивается в реальный коллектив, несмотря на то, что все работают удаленно, иной раз в самых отдаленных уголках мира.

Сделайте клип о вашей компании и в тот момент, когда вы решили принять на работу кандидата, пришлите его с приветствием и добрым пожеланием. В этом клипе, помимо руководителя, могут присутствовать и другие сотрудники. Задача клипа – познакомить с ними.

Например, у одного из руководителей call-центра 3 собаки, частный дом, двое детей. Есть фотография: «Я такая-то, у меня такие-то увлечения, помимо прочего я являюсь кинологом, который разводит такую-то породу собак». Не нужно гнаться за высоким профессионализмом и кинорежиссерскими изысками. Даже снимая на телефон, можно решить задачу легко. Главное – желание.

Даже если вы – начинающий предприниматель и у вас есть только один партнер, стоит сделать видео о себе: «Вот они мы, эге-ей!». Каждому новому сотруднику высылайте это видео, пусть они познакомятся с вами поближе, узнают, что вы за люди, какие у вас увлечения и прочее.

3. Профессиональные рейтинги

Внедрите рейтинг лучшего сотрудника. Внутри компании придумайте номинации «Лучший сотрудник месяца», «Самый эффективный менеджер» и проч. Я придерживаюсь правила: хвалим при всех, ругаем наедине.

4. Материальная мотивация

Конкурсы с призами и система премий за понятные видимые достижения.

5. Выход в офлайн

Очень полезно, чтобы сотрудники знакомились друг с другом, собирались и общались. Если несколько сотрудников живут в одном городе, мы информируем их об этом. И они действительно друг друга находят, общаются, иногда даже начинают дружить семьями.

Если бюджет позволяет, то соберите корпоратив где-нибудь на нейтральной территории. Это тоже один из способов объединять людей, и я думаю, что рано или поздно ваша компания достигнет этого уровня.

Того, что я перечислила, достаточно, чтобы люди понимали, что они работают в коллективе, и причисляли себя к нему. Важно, чтобы они ощущали себя единым целым, одной структурой.

Грамотный руководитель всегда может адаптировать свои лучшие практики вовлечения персонала в работу, если он понимает, что это – очень важная составляющая взаимодействий внутри коллектива.

Управление по ценностям

Что такое управление по ценностям? Это тот самый идеальный вариант, когда интересы компании и интересы человека совпадают.

Какой эффект дает компании управление по ценностям? Эффект в том, что сотрудники становятся более лояльны и преданы компании. Работа становится их стилем жизни. Люди посредством работы в данной компании закрывают свои личные потребности. Помимо материальной компенсации, они получают еще и моральное удовлетворение.

Управление по ценностям – достаточно гибкая система. Например, если мы понимаем, что тот или иной сотрудник является профессионалом в своем деле и компания нуждается именно в нем, мы должны стремиться удовлетворить его потребности. К примеру, в 2013 году в России появилась компания Enter, которая занималась продажами товаров через интернет. У них был огромнейший прайс. С самого начала компания основывалась на управлении по ценностям. Например, их программисты могли выбирать время, когда приходить на работу: одни работали ночью, другие – днем. Каждую пятницу в офисе компании организовывались конкурсы и прочие развлечения для персонала. Это называется «играющий подход к сотрудникам».

Как управление по ценностям можно адаптировать для удаленной структуры?

1. Свобода выбора и передвижения

Управление по ценностям при удаленном управлении помогает сотрудникам обрести ощущение свободы внутри компании. Даже если внутри компании будут жесткие требования, сам факт предоставления возможности работать из дома – это уже удобство и комфорт. Человек сам выбирает место, где ему сегодня хочется работать, сам создает декорации своего офиса. Сотрудник получает осознанное удовольствие от того, что сегодня он может поработать дома, завтра выйти в огород и поработать в лежаке, послезавтра пойти в кафе и поработать там, а через неделю запланировать поездку с семьей, например, в Париж. Главное, что в любом из перечисленных мест человек сможет совмещать отдых и работу. Это очевидные ценности, которые совпадают у компании и у сотрудника.

2. Профессиональная реализация и освоение новых профессий

Например, сотрудник имеет филологическое образование и живет в области, где люди с его дипломом работают учителями, воспитателями, продавцами в ларьках или разнорабочими. Компания, пользуясь собственными наработками, может обучить этого человека профессии контент-менеджера, дать ему функции копирайтинга – и человек приобретет современную профессию. Давая возможность сотруднику работать по своему профилю, компания закрывает его базовую потребность, повышая одновременно и его уровень жизни.

3. Помощь в реализации мечты

Для реализации этой задачи в компании должен быть удаленный коуч – человек, который взаимодействует с сотрудниками, чтобы у них был здоровый настрой и ресурсное состояние. Задача коуча – связывать личные цели человека с тем, что он должен делать в компании. Понятно, что сотрудник без желания достичь определенных целей – это не ценность. Никакого взаимодействия в этом случае не получится.

Например, в одной из компаний, с которыми мне довелось работать, внедрили коуча с целью распознать ценности сотрудников и понять, как они влияют на работу внутри компании. Выяснилось, что некоторые сотрудники не смогли дать ответа на вопрос: «Зачем тебе эта работа?» Жизненная позиция этих людей была не ясна даже им самим: «Я как бы работаю, ну и ладно». При этом другие, которые были реально вовлечены в рабочий процесс, отвечали, что работа им нравится.

Например, на вопрос коуча: «Есть ли у тебя сейчас какие-нибудь проекты, которые ты бы хотел реализовать как можно скорее?», человек отвечал: «Да, я недавно отучился на права, теперь хочу купить машину. Работая в этой компании, через полгода я смогу себе это позволить». У человека есть потребность в том, чтобы не стоять на месте, развиваться и приобретать какие-то материальные блага, а компания их удовлетворяет и вписывается в его запросы.

4. Осознание собственной значимости сотрудников

В наше время диктатура как способ руководства – это неправильно. С одной стороны должен быть порядок и соблюдение инструкций, но с другой – не должно быть бюрократии. Нужно всегда прислушаться к людям и удерживать хорошие кадры. Нужен баланс. Это касается и гибкости составления мотиваций.

Каждому руководителю нужно быть примером для своих сотрудников. Это – основа создания и поддержания доброжелательной атмосферы внутри коллектива. Важен правильно построенный диалог. Компания должна дать своему сотруднику больше того, что он умеет. Если в компании отсутствует эти ценности, то у сотрудника не возникнет основы для доверия. Соответственно, руководитель быстро потеряет свое влияние.

Люди к компании должны знать, что инициатива не наказуема. Работодатель должен предоставить сотруднику возможность проявить свою инициативу, высказать конструктивное предложение относительно изменения процессов внутри компании. Как показывает практика, зачастую сотрудники дают толковые советы, к которым стоит прислушаться.

Конечно, есть определенная грань, которая не позволяет сотрудникам опровергать принятое руководством решение. Но в то же время компания должна сделать так, чтобы люди хотели высказывать свои пожелания, поощрять их в этом, поддерживать обратную связь.

Отсутствие управления по ценностям приводит к нерациональному использованию человеческого потенциала. Если мы даем больше инициативы людям, выстраивается благоприятная атмосфера внутри коллектива, а в приятной обстановке люди работают эффективнее.

Выводы:

1. Не нужно крайностей. Нельзя скатываться до уровня того, что слово руководителя и слово исполнителя одинаково весомо.

2. Нельзя использовать сотрудника компании как ресурс, который по максимуму выжимается, а затем ликвидируется.

Глава 41 Как вести себя с недисциплинированным удаленным сотрудником?

Конечно, очень хочется уволить тех сотрудников, которые не идеально выполняют поставленные задачи.

Они могут быть не сильны в управлении временем, стараются успеть сделать максимально много, иногда переоценивают свои возможности и не успевают со сроками.

Им бывает сложно сфокусироваться на ТОП-способностях и не поддаться искушению освоить новую сферу.

Они начинают хвататься за все подряд и ничего не доделывают.

Время от времени их одолевает чувство вины за свою нестабильность» и переменчивость, и они начинают предлагать себя в качестве ответственного за какой-то ключевой процесс. В итоге заваливают вам этот процесс.

Многие руководители, видя такие негативные проявления, решают проблему увольнением, считая таких сотрудников не эффективными.

Однако я считаю, что потерять такого человека будет ошибкой. Но еще более серьезной ошибкой будет смириться с его минусами и оставить в команде.

Что я рекомендую делать?

Обязательно дать второй шанс!

Нужно придать смысл работе такого человека, сфокусировать его на выгодах и перспективах.

• Раскройте ему карты: расскажите, что вы понимаете и принимаете особенности его личности. Ему важна поддержка, иначе он может посматривать не только в другие сферы, но и компании.

• Обсудите с ним варианты карьерного роста на ближайшие три года. Какие сценарии ему больше нравятся? К чему он готов прямо сейчас? Какие компетенции нужно нарастить? Важно выслушать его и проговорить варианты.

• Присмотрите для него проект или направление из категории «непаханная целина», до которой пока просто не «дошли руки», но где есть шанс на прорыв.

• Доверьте ему этот проект, скажите, что если он с ним справится, то получит обещанные перспективы.

• Предупредите его, что он обязан научиться концентрации на одном этом проекте, научиться управлять своим временем и эффективностью.

Почему я не увольняю сразу таких людей, а даю им шанс? Потому, что я вижу в них скрытый потенциал, которого нет у идеальных исполнителей, а именно:

• У них есть важное неоспоримое качество – разносторонность и стремление к переменам.

• Они находят точки пересечения со смежными областями и легко работают в режиме постоянных изменений.

• В них заложено умение привлекать знания из нескольких областей и синтезировать их в одну идею.

• Они умеют подойти к решению проблемы с нестандартной стороны.

• Они способны не только применять знания в новых областях, но и передавать их.

Эти люди – скрытый ресурс вашей компании. Нужно просто мотивировать их и развить недостающие качества дисциплины и концентрации.

Если же после всех ваших усилий сотрудник остается в плену вредных привычек – увольняйте его смело. Сначала найдите замену, а потом увольняйте.

Глава 42 Типичные ошибки удаленного управления

Первая ошибка удаленного управления – это создать иллюзию идеального сотрудника и поверить в то, что такой сотрудник реально существует в природе.

Часто бывает, что еще до того, как работодатель нанял удаленного сотрудника, он в своем воображении нарисовал этого кандидата. Образ будущего сотрудника выглядит так: самостоятельный, самодисциплинированный, самозамотивированный, самоисполнительный, самогенерирующий идеи, самосоставляющий скрипты, самоотчитывающийся, самопридумывающий себе работу и т. д.

Вторая ошибка естественным образом вытекает из первой: руководитель не считает нужным провести стажировку удаленного сотрудника. Он придерживается мнения: «Раз человек претендует на эту работу, значит, уже знаком со всеми нюансами».

Создав иллюзию идеального сотрудника, работодатель принимает его в свою команду, загружает его задачами, но при этом ничего не объясняет и не погружает его в детали работы.

Третья ошибка – работодатель не мониторит зарплату той местности, где реально находится его сотрудник. Он ставит среднюю московскую зарплату удаленному сотруднику, который живет, например, в селе Воронежской области. И эта зарплата выше той, что установлена на рынке труда в данной местности. Вместо того чтобы произвести мониторинг заработной платы в регионах, руководители оставляют мотивацию московских сотрудников, не ориентируясь на местный рынок труда. Когда я спрашиваю, почему вы решили так сделать, то руководители рассуждают следующим образом: «Это же круто, когда я плачу большие деньги. Это заставит лучше работать. Вакансия станет более привлекательной, и сотрудники будут держаться за эту работу». Однако это не лучшим образом сказывается на зарплатной политике компании. Если работодатель установит зарплату, которая представлена на рынке в той местности, откуда работник, и прибавит к этому 5 тысяч рублей, это уже станет достойным вознаграждением.

Четвертая ошибка близка к предыдущей. Руководитель назначает высокую зарплату, желая нанять квалифицированного сотрудника, и не хочет вникать в то, как именно работник будет решать поставленные задачи.

Можно сказать, что руководитель откупается, рассуждая так: «Я тебе плачу деньги за то, чтобы ты все делал сам». Ошибка удаленного руководителя на данном этапе заключается в нежелании адаптации нового сотрудника.

Любому человеку на начальном этапе работы нужно сопровождение. Если вы нанимаете исполнителя, который вам подчиняется, нельзя считать, что зарплата выше рыночной сделает сотрудника эффективным с первых дней. Следует помнить, что никто нам ничего не должен. Если бы этот сотрудник был идеальным, он бы сам давно занялся собственным бизнесом. Мы нанимаем человека, который может быть крутым специалистом, но при всем этом следует помнить, что он лишь исполнитель.

Пятая ошибка – это путаница с терминологией.

Фрилансер и удаленный сотрудник – это разные формы занятости и разный подход к работе.

Фрилансер – это полноценный исполнитель, который работает на себя от заказа до заказа. Человек, работающий фрилансером, считает нанявшую его компанию заказчиком, а не работодателем. А когда мы нанимаем удаленного сотрудника, следует понимать, что мы планируем работу с ним на постоянной основе. Соответственно, работать с такими людьми нужно так же, как с сотрудниками реального офиса. Вникать в процессы.

Есть две крайности. Первая – когда нанимают сотрудника, покупая его компетенции за хорошую зарплату и не вникая в процесс его работы.

Вторая крайность – бояться, что удаленный сотрудник что-то сделает по-своему, и держать его в состоянии ежедневного контроля.

Когда компании обращаются к нам в кадровое агентство, мы проводим анкетирование. Это делается затем, чтобы понять, кто конкретно им нужен, какой функционал этот человек будет выполнять и т. д. Мы должны быть уверенны, не ищет ли компания иголку в стоге сена.

Однажды ко мне в кадровое агентство по подбору удаленного персонала обратилась компания, которая не имела ни скриптов, ни внятных должностных инструкций – ничего, предназначенного для облегчения адаптации сотрудников. Они считали, что если у них самый качественный продукт на рынке, продать его не составит труда. Речь шла об услугах по оптимизации сайтов. Что они делали? Они искали в интернете недостаточно эффективные сайты, звонили руководителям компаний и, проделав аудит, рассказывали о том, что можно было бы изменить, тем самым повышая конверсию сайта, и это было 100-процентное попадание, поскольку клиент в любом случае ничего не терял.

Собственник заявил, что его компания не занимается обучением кандидатов, что они не озабочены тем, как отрабатывать возражения клиентов, что у них нет инструментов контроля в виде IP-телефонии и записи аудиозвонков. У них в штате нет даже руководителя отдела продаж, потому что все эти сотрудники напрямую подчиняются собственнику бизнеса.

Для нас такой подход показался как минимум странным. Мы первый раз столкнулись с таким работодателем. Учитывая, что мы как агентство даем гарантию 1 месяц на подбор персонала и, если в течение месяца сотрудник уволится, мы должны будем найти другого работника бесплатно, для нас было важно выяснить все спорные моменты.

Позиция руководителя компании разочаровала нас, и мы решили отказаться от сотрудничества с ними. Почему? Потому что мы услышали: «Зачем нам обучать, как продавать? У нас есть продукт. Пусть претендент самостоятельно изучает наши преимущества. Нам нужны такие, которые смогут сами продавать наш продукт».

О чем это нам сказало? О том, что они абсолютно не систематизируют процесс, не управляют продажами, перекладывая ответственность на работников. Такой подход – абсолютно неправильный.

Допустим, новый сотрудник на самом деле является специалистом своего дела, который хорошо продает, сам может написать скрипты, собрать базу из организаций, контролировать свои рабочие часы, за счет которых он достигает высоких результатов. С такими компетенциями скорее всего этот человек работал раньше начальником отдела продаж. Он придет в организацию, увидит, какой там бардак, и просто не захочет работать в таких условиях.

Годы работы позволили мне понять такую закономерность:

Компания растет тогда, когда она исправляет отклонения, а также выявляет лучшие практики, сохраняя и приумножая их.

То же самое касается управления персоналом. Нельзя думать, что, купив компетенции сотрудника, не нужно ничего делать дальше. Персонал – это не расходный материал: выполнил – хорошо, не выполнил – иди дальше. Для собственника, о котором я рассказала выше, отдел продаж являлся экспериментом, в который он не был готов инвестировать свое время.

Шестая ошибка удаленного управления – неправильно выстроенные удаленные коммуникации.

В чем ошибка? Если руководство не заботится о правильном построение коммуникации между сотрудниками, они начинают общаться между собой посредством личной переписки. В этом случае многое, что делается сотрудниками, остается вне поля зрения руководителя. Если ты взялся за удаленное управление, то создай правильную удаленную инфраструктуру, единое информационное поле.

Необходимо создать для сотрудников общий чат, в котором они будут общаться для решения задач. Этот инструмент позволяет руководителю видеть, как проходит процесс решения тех или иных задач. Таким образом, удаленное общение становится более эффективным.

Седьмая ошибка – экономия на всем подряд.

На чем точно не стоит экономить?

Во-первых, на повышении квалификации сотрудников. Необходимо регулярно покупать онлайн-курсы для своих сотрудников, нанимать тренеров, отправлять сотрудников на тренинги и обучающие семинары.

Во-вторых, не надо экономить на руководителе. Как показывает практика, даже если у тебя в компании 5 человек, нужно назначать руководителя оперативного управления, а самому заниматься стратегией бизнеса.

В-третьих, не стоит экономить на личном помощнике для себя, человеке, который поможет освободить для вас колоссальное количество времени. Он будет договариваться о встречах, оплачивать счета, готовить презентации, посты в соцсети и пр. Я бы рекомендовала посчитать, сколько стоит ваш личный час. Тогда станет понятно, что ваши расходы на компанию – это экономия личного времени.

Можно не подключать CRM-систему, экономить на IP-телефонии. Можно сэкономить на автоматизации процесса. Вместо этого некоторые компании оплачивают своим сотрудникам мобильную связь. Это выгодно, но неудобно с точки зрения контроля звонков.

Восьмая ошибка – не задумываться о корпоративной культуре.

Мы можем создать такую атмосферу внутри своей компании, чтобы наши сотрудники, несмотря на то, что работают удаленно, знали: они – части единого целого. Собственники бизнеса внутри своего территориально разрозненного персонала должны внедрять идею сплоченности, и делать это сразу, на этапе приема на работу. Причем миссия и ценности компании должны быть четко и понятно описаны в документах.

Человек должен осознавать, что работает в компании, которая дает ему то, что не каждая компания дать в состоянии. При этом работник будет ощущать себя не только свободным и защищенным, но и чувствовать определенную стабильность.

Самый лучший способ создания впечатления у сотрудника о том, что он работает в достойной компании, – это снять приветственное видео о компании от собственника бизнеса и его команды. Даже если ваша компания находится на начальном этапе развития, не надо ждать, когда она станет крупной компанией, захватившей весь мир. Уже на этапе становления нужно прописать принципы корпоративной культуры.

Девятая ошибка при удаленном управлении касается выплаты зарплат. Некоторые руководители начинают придумывать просто безумные схемы начисления: «Я плачу им каждую неделю. Им так удобно. Когда новый сотрудник приходит, он боится, что пройдет стажировку, а я ему за это время не заплачу. Поэтому я решил, что буду платить каждую неделю».

Я рекомендую выплачивать зарплату сотрудникам по правилам офиса, то есть в определенные числа месяца. Например, 5-го выплачивать оклад за предыдущий месяц и премию, а 20 числа – аванс за текущий месяц.

В первый месяц можно сделать исключение, чтобы доказать свое серьезное отношение к наемному труду. Можно сказать новому сотруднику: «О’кей, хорошо, в первый месяц работы я заплачу аванс через неделю, но потом ты будешь получать как все остальные – по графику 2 раза в месяц». Но не стоит придумывать лишнее. То, что уже давно придумано для условий офиса, нужно просто адаптировать к своей компании. В глобальном смысле удаленное управление ничем не отличается от традиционного.

Вместо того чтобы искажать традиционный менеджмент, нужно просто в совершенстве освоить новые способы управления.

А затем уже адаптировать правила в управлении своими удаленными сотрудниками.

Вот пример. У меня есть обучающий курс «Системное управление удаленными сотрудниками». Одна из моих учениц Лилия Руднева – владелица юридической компании, которая практикует системный подход к сотрудникам. Но при приеме на работу удаленных сотрудников она не до конца понимала, как организовать удаленную работу с ними. Я рекомендовала купить мой онлайн-курс и начать систематизировать удаленную инфраструктуру.

В этом онлайн-курсе 4 блока обучающей программы: «Найм», «Управление», «Контроль» и «Продажа». В блоке «Контроль» было следующее домашнее задание: создать шаблоны отчетов для каждой из ролей сотрудников. Лилия была удивлена тому, что ей самой нужно это делать. Она думала, что такое возможно только в офисе, где все находятся в одинаковых условиях, а на удаленке человек ведет свою работу сам, самостоятельно распоряжается своим временем и шаблоны создает так, как ему удобно.

Я спросила у Лилии, одинаковы ли отчеты для офисных сотрудников? Услышав положительный ответ, я была удивлена: почему бы не использовать эти шаблоны и для удаленных сотрудников? Ведь разница только в том, что эти сотрудники не сидят в кабинете. Отсюда вывод: ошибки допускаются там, где руководитель пытается что-то изобретать вместо того, чтобы вспомнить, как это успешно решается в офисе.

ИТОГ: Чего не следует делать в удаленном управлении?

1. Ждать от удаленного сотрудника 100-процентной самостоятельности и дисциплинированности.

2. Платить удаленному сотруднику без учета среднего уровня зарплаты региона, в котором он проживает.

3. Не вникать в процессы работы удаленного сотрудника.

4. Экономить на руководителях и личных помощниках.

5. Не заботиться о правильной удаленной коммуникации между сотрудниками.

6. Экономить на повышении квалификации сотрудников.

7. Не брать во внимание корпоративную культуру компании.

8. Игнорировать традиционные правила менеджмента.

Главное в удаленном управлении – изначально правильно структурированный и продуманный план действий собственника бизнеса.

Недопущение перечисленных ошибок увеличит ваши шансы на эффективную работу удаленных сотрудников и сократит ваш путь к успеху.

Глава 43 Личная эффективность собственника бизнеса

Первое, о чем необходимо помнить: личная эффективность приходит не сразу. Для этого в первую очередь нужно научить себя соблюдать правила, которые помогут сохранять ресурсное состояние.

Когда я только начинала работать удаленно, у нас была небольшая однокомнатная квартира, перестроенная в двухкомнатную, но при этом в квартире не было перегородок для отдельного кабинета. Мы специально выделили зону для стола и компьютера на застекленной лоджии, чтобы можно было хоть немного абстрагироваться от мысли, что ты находишься дома. То есть первым делом я организовала рабочее пространство, отделив его от жилого.

Второе – это внутренний настрой на работу. Каждый вечер нужно намечать себе план на завтрашний день и обязательно его придерживаться. Можно почитать книги, посвященные тайм-менеджменту. Мне, например, нравится подход Глеба Архангельского. Когда-то в свое время я купила «Ежедневник Глеба Архангельского». На каждой странице были рекомендации о том, что и как нужно делать.

Если мы говорим про задачи, то условно их можно разделить на «слонов» и «лягушек».

Слоны – это глобальные задачи, которые мы не можем выполнить в течение дня или другого короткого отрезка времени. В таком случае слона надо «есть» по кусочкам. То есть не нужно ставить перед собой одну глобальную задачу на неделю. Если, например, я должна написать книгу и всю неделю занимаюсь только тем, что пишу по 50–80 листов в день, я не напишу ничего путного. Даже если тебе больше нечего делать, обязательно найдутся те, кто вас озадачит своим вопросом. Поэтому на крупные задачи надо выделять определенное количество часов в день и расписывать микродействия в этих рамках.

Лягушки – это те задачи, которые занимают 10–15 минут. Некоторые руководители занимаются только лягушками, а глобальные задачи оставляют на последний момент пока сроки совсем не подопрут.

Сидит человек и целыми днями этих лягушек «убивает»: 5, 10, 15, 20 минут тратит на то, чтобы разобрать почту, ответить на письма, сделать ряд звонков, наметить задачи подчиненным… В итоге в расписании дня не находится места ни для одного «куска слона». В конце дня неминуемо приходит чувство разочарования: вроде и сделал много чего, а с места не сдвинулся. Поэтому обязательно нужно, чтобы хотя бы одна микрозадача в день выполнялась в рамках глобальных процессов.

В чем кайф удаленной эффективности?

Самодисциплина является важной особенностью при удаленной работе. Когда я сижу целыми днями за компьютером и не отвлекаюсь ни на что, происходит быстрое выгорание. Поэтому я завожу будильник и каждый час отвлекаюсь на какое-то иное действие: встать, посмотреть в окно, выпить воды, перекусить. Причем действия, которые не относятся к работе, ни в коем случае нельзя делать за рабочим столом.

Все наши дела можно условно разделить следующим образом:

1. Дела, которые нам нравится делать.

2. Дела, которые нам приносят деньги.

3. Дела, которые нам надо делать, чтобы жить (например, есть или посещать врача).

4. Дела, которые впустую тратят наше время (разговоры по телефону ни о чем, просмотр ленты соцсетей и т. п.).

У меня есть секрет. Я беру один будний день на неделе (как правило, это среда или четверг) и полностью посвящаю его бестолковым делам, не работая вообще. Как результат – в остальные будни я не трачу время на мелочи, а концентрируюсь на своей результативности.

Есть такие дела, которые надо делать, чтобы жить. Я их разделяю на две категории:

1. Те, которые ты можешь делегировать

2. Те, которые ты не можешь делегировать.

Например, надо есть каждый день. Готовку еды ты можешь делегировать, а процесс ее поглощения – нет. Я рассуждаю так:

Если дело мне нравится, я получаю от этого кайф, значит, оставляю его себе. Но если дело не приносит мне удовольствия, я поручу его кому-нибудь.

Если мы говорим о выполнении каких-то задач, то, соответственно, мы должны пребывать в ресурсном состоянии. А чтобы достичь ресурсного состояния, нужно уметь переключать внимание от рабочих дел к делам нерабочим. Поэтому первое, что нужно сделать на удаленке, – создать себе рабочий формат. Образно говоря, если ты не можешь работать среди пальм, садись там, где их нет.

Но в чем же состоит кайф удаленной эффективности? В том, что рано или поздно ты научишься приводить себя в ресурсное состояние независимо от обстановки вокруг тебя.

Ключ для этого у каждого человека свой, он называется «триггер». Это обстановка или предмет, соприкасаясь с которым ты включаешься в рабочий процесс. Для меня это были рабочий стол, стул и компьютер в моей квартире. А сейчас моя личная эффективность включается тогда, когда я беру в руки ноутбук – и не важно, где я нахожусь в этот момент.

«Копилка желаний»

На личную эффективность могут влиять наши цели. Например, у меня есть коллаж моей мечты, где я размещаю фотографии тех вещей, которые я хочу. У нас с мужем есть ритуал, когда в канун Нового года мы смотрим, какие желания с этого коллажа у нас получилось реализовать, а какие нет, и начинаем вместе мечтать, прописывая конкретные цели и идеи на будущий год. Например, я не просто пишу «хочу красивую фигуру», я уточняю, сколько килограммов хочу весить и что именно подразумеваю под красивой фигурой.

После того, как прописаны все цели, мы сворачиваем листы и кладем в конверты, которые подписываем: «Открыть такого-то числа в таком-то году». В один из годов у нас случилось так, что те цели, которые прописывала я, сбылись на 90 %, а у мужа из запланированного сбылось только 20 %. Когда мы стали разбираться, почему так произошло, стало понятно, что вещи, прописанные мужем, были ему навязаны извне. То есть нужно было больше прислушиваться к себе, писать то, что важно именно для тебя, а не для других.

Перед тем, как объединить в коллаже цели на будущий год, я записываю свои желания в черновиках или заметках в телефоне. Например, увидела ролик, как девочка танцует сальсу, и записала: «Хочу научиться танцевать сальсу». Таким образом формируется копилка желаний. И когда приходит время планировать, я просматриваю свои заметки и то, что до сих пор актуально для меня, переписываю в качестве реальных целей.

Когда-то я придумала себе глобальную цель – создать кадровое агентство. Чтобы эта цель реализовалась, нужно было составить бизнес-план, конкретный ход действий, обозначить сроки, поставить тактические задачи. То есть в любом случае ты планируешь исполнение большой задачи через микродействия и установление конкретных сроков.

Еще один прием личной эффективности – это целиком и полностью находиться в процессе одного дела, не отвлекаясь на мелочи. Например, у меня отключены звуки об уведомлениях в чатах, в почте, а телефон всегда в беззвучном режиме. Этому я научилась еще во время работы в банке. У меня есть отдельное время на то, чтобы проверить чаты, почту и прочее. Это необходимо потому, что если человек находится в процессе работы и начинает реагировать на сообщения, он отвлекается, и в итоге получается, что он толком ничего не выполнил в установленные сроки.

Часть V Инструментарий Примеры из практики

Кейс № 1 Компания по пошиву дизайнерской одежды

Каналом продаж у этой компании были шоу-рум в Москве, Instagram и несколько площадок из серии KupiVIP и Wildberries. Коллектив состоял из собственника и двух менеджеров. Производство находилось в кабинетах шоу-рума, где 4 человека занимались пошивом одежды. Один из менеджеров занимался комплектацией и отправкой товаров по всей России. Всю остальную работу собственница бизнеса взвалила на себя: сама организовывала фотосессии новых коллекций, сама вела группу Instagram, постоянно находилась в шоу-руме, контролировала процесс производства и продаж. На тот момент оборот компании составлял примерно 3,5 миллиона рублей, чистая прибыль составляла примерно 200 тысяч рублей в месяц.

Когда мы начали разбираться, почему Мария не делегирует часть своих задач и не наймет человека, который будет вести соцсети и взаимодействовать с сотрудниками по производству, ответ был таким: «Я пробовала искать в Москве человека в офис на 50 тысяч рублей в месяц. Но приходили в основном студенты или менеджеры по продажам, которые хорошо справлялись с ведением соцсетей, но с контролем выплат не справлялись. Получается, что я должна как минимум взять двух сотрудников: один будет выкладывать красивые картинки, писать продающие тексты, а второй – контролировать все зачисления, начисления, процессы выплат от клиентов и прочее. Но тогда придется платить каждому минимум по 50 тысяч рублей. Итого я потрачу 100 тысяч. При этом у меня всего 200 тысяч рублей прибыли».

Как мы решили этот кейс:

1. Определили, что именно нужно оставить за собственником бизнеса, чтобы это не было рискованно с точки зрения управления бизнесом.

2. Решили, что на первое время оставим бухгалтерскую часть за собственником бизнеса.

3. Функции ведения соцсетей и формирования контент-плана мы решили выделить в отдельную должность удаленного личного помощника. Сформировали описание вакансии и разместили объявление на пяти бесплатных ресурсах по поиску работы.

По итогам проведения 30 собеседований мы взяли одного личного помощника и одного менеджера соцсетей.

Оклад менеджера составлял 15 тысяч рублей и плюс премия за успешные продажи. Он должен был вовремя отвечать на комментарии, писать личные сообщения клиентам, отрабатывать возражения. Возражения были прописаны в скриптах.

Для тех сотрудников, кто работал удаленно, все заявки интегрировали в программе AmoCRM. Собственница бизнеса теперь могла видеть в системе, какие заявки поступают через соцсети, а также контролировать отработку заявок сотрудниками.

Личный помощник занимался исключительно контент-планом. Причем мы не стали называть должность этого сотрудника контент-менеджером или SMM-менеджером. Это было сделано с целью удешевления вакансии. Поскольку собственница бизнеса могла выполнять эту работу сама, мы взяли удаленного личного помощника на 15 000 руб., который не имел опыта в работе с соцсетями, но обладал огромным желанием работать. Таким образом получилось, что расходы на двух удаленщиков составили 45 тысяч руб.

Мы прописали скрипты о том, как отвечать быстро и качественно, чтобы не возникало долгих переписок. Техника работы с возражениями помогла нам улучшить качество ответов.

В первую же неделю мы увидели увеличение продаж на 10 %.

На второй неделе, когда сотрудники уже идеально овладели скриптами, продажи увеличились на 19 %. На третьей неделе мы зафиксировали увеличение продаж на 21 % от начального показателя.

Сейчас Мария работает удаленно, а в шоу-руме выстроен контроль через внедрение необходимых CRM-систем и видеонаблюдения. Насколько мне известно, она планирует расширять производство и выходить на мелкий опт.

Кейс № 2 Компания по продаже товаров через интернет

Офис компании находился в г. Алма-Аты (Казахстан), поэтому и сайт с перечнем товаров был настроен только на этот город. Для того чтобы масштабировать бизнес, компания решила открыть точку в Караганде. Собственник снял там офис и нанял трех сотрудников. Я была удивлена такому решению. В моем представлении при наличии интернет-магазина мы можем работать по всему Казахстану, и склада достаточно только в одном городе. Доставку товара можно производить через логистические компании. Я не могла понять, зачем в каждом городе открывать офис.

Собственник объяснил, что 60 % клиентов из других городов отказывались ждать товар 7–10 дней, когда узнавали, что доставка день в день невозможна. При такой конверсии расходы на рекламу становились выше прибыли. Собственник решил отключить рекламу, а интернет-магазин он оставил только для Алма-Аты.

Как мы решили эту ситуацию?

1. Подписали договора с тремя службами доставки товаров по Казахстану.

2. Выяснили, в каких городах у этих логистических компаний доставка происходит не более чем за четыре дня.

3. Подключили рекламу только в этих городах. Всего их получилось шесть.

4. Наняли удаленных операторов call-центра и руководителя группы операторов.

Написали алгоритмы работы с возражениями и сформировали ответы менеджера. Например, на возражение клиента: «Этот товар мне нужен прямо сейчас» менеджер отвечал: «Наш центральный склад находится только в Алматы, именно поэтому у нас такая хорошая цена. За такую выгодную цену вы можете приобрести этот товар только потому, что мы напрямую осуществляем доставку с оптового склада. Ради такой хорошей цены вы готовы ждать товар четыре дня?» То есть мы постарались перекрыть ценность «мне надо срочно» ценностью «вы приобретаете товар по суперцене», «если вам этот товар не понравится, мы гарантируем вам …» и т. п. За счет таких отработок возражений нам удалось удержать нужную конверсию, чтобы реклама окупалась.

Мы сократили срок доставки и увеличили количество задействованных в схеме продаж городов. Мы стали на них тренироваться.

5. Мы у становили IP-телефонию к CRM-системе с записью звонков. Три дня мы тестировали подтверждения, смотрели, как себя ведут первые два удаленщика. Они работали по скрипту, а мы регулярно прослушивали звонки, отслеживали правильность заполнения заявок.

6. Мы интегрировали выгрузку подтвержденных заявок с CRM-системой на складе в Алматы.

Таким образом в первый месяц в качестве эксперимента мы нанимали удаленных сотрудников, занимались техническими интеграциями, считали стоимость каждой заявки, создавали правила работы операторов и т. д.

Во второй месяц мы убедились, что эта модель работает.

На третий месяц мы закрыли точку продаж в Караганде.

На четвертый месяц мы ввели в штат должность помощника руководителя группы, который прослушивал звонки операторов. У него был чек-лист, по которому он сверял, работает сотрудник по скриптам или нет. Ранее это делал сам руководитель и тратил на это минимум 2,5 часа в день. Руководитель группы должен был отвечать не только за продажи, но был наделен и функцией удаленного координатора, который существовал в едином информационном поле между тремя подразделениями: call-центр, комплектация и служба доставки.

Собственник бизнеса стал больше заниматься генерацией трафика, акцентировал свое внимание на закупках, поиске выгодных поставщиков, на оптимизации рекламы и стратегии компании.

У нас получилось сэкономить порядка $30 500 на удаленной инфраструктуре, а после внедрения скриптов количество клиентов, которые отказывались ждать товар, снизилось в два раза – с 60 % до 25 %. Соответственно, расходы на рекламу тоже уменьшились.

Кейс № 3 Компания по организации call-центров на Украине

Компания организовывала call-центры по всей стране. главный офис находился в Киеве. На тот момент собственников объединяло только желание создать удаленный call-центр для интернет-магазинов. Они создали сайт для своей услуги, а все остальное создавали с нуля по моей методологии.

Сначала мы прописали необходимую инфраструктуру. Предварительно у них были договоренности с четырьмя компаниями, которые хотели бы работать с таким call-центром. Мы рассчитали именно то количество отделов и операторов, которое было необходимо для обслуживания этих четырех компаний.

Мы наняли удаленного HR-специалиста: перед нами стояла задача нанять 12 операторов. Мы подключили CRM-систему, IP-телефонию, создали скрипты, алгоритмы работы с возражениями, стандарты работы. Разделили сотрудников на две смены: с 9:00 до 16:00 часов и с 15:00 до 22:00 часов.

Создали шаблоны внутренних отчетов для руководителя, прописали нормативы и показатели.

На первой неделе HR-специалист с помощью нашей технологии проанализировал площадки в интернете и соцсетях и определил, какие из них эффективны, а какие нет. Получился список порядка 30 площадок (5 платных и 25 бесплатных), на которых были размещены объявления о вакансиях.

Руководитель продаж в это время занимался обучением сотрудников, их контролем и наставничеством.

Через три месяца в компанию взяли тренера, в задачу которого входило обучение удаленных сотрудников.

Также был нанят еще один HR-специалист.

В результате через три месяца с нуля была создана полноценная, работающая системно структура: два HR-специалиста нанимали людей, передавали тренеру, который за три дня их обучал и передавал руководителю.

Каждый процесс был стандартизирован, поэтому собственникам бизнеса оставалось только увеличивать количество клиентов и расширять удаленную инфраструктуру.

Звучит все это легко, потому что мы начали с правильной подготовки методологии, а потом уже нанимали людей и учили их работать. Во всем этом процессе самым сложным, я считаю, было привлечение клиентов. Все остальное мы решили за счет слаженного удаленного менеджмента.

Кейс № 4 Инфобизнес

У клиента была своя онлайн-школа, он снимал офис совместно с партнером в г. Ростов-на-Дону. С ним работал удаленный фрилансер из Украины, который помогал настроить таргетированную рекламу на сайт с курсами и на бесплатные вебинары. Вместе с партнером они по очереди проводили вебинары из своего офиса.

После бесплатных вебинаров происходил процесс продажи платного онлайн-курса. Они с партнером садились на телефон и обзванивали людей, пришедших на вебинар, чтобы продать им свои курсы. Передо мной была поставлена задача: освободить собственников бизнеса от обзвона клиентов. Они хотели нанять специального человека, который будет прозванивать клиентов и дожимать их до покупки онлайн-курса. Также они хотели отказаться от офиса, поскольку свою работу могли выполнять из дома.

В то время я еще работала индивидуально с собственниками бизнеса. Что мы сделали?

1. Написали скрипты на основе уже отработанных звонков с клиентами, просмотревшими очередной вебинар.

2. Наняли удаленного менеджера по продажам и установили контроль и записи звонков.

В результате собственники бизнеса освободили свое время для важных задач, оптимизировали свои расходы и сэкономили 7 689 600 руб.

Очень важно, чтобы каждый собственник компании, который экономит на найме персонала, посчитал, сколько же стоит один час его работы? Как только эта цифра будет посчитана, желание заниматься «экономией» на найме персонала и делегировании отпадет. Как это произошло у моих клиентов.

Кейс № 5 Компания по телемаркетингу

Компания предоставляет услуги call-центра для интернет-магазинов. Они решили увеличить количество клиентов, следовательно, необходимо расширить штат сотрудников в отделе продаж. По их расчетам, при расширении офисного штата будет необходимо новое помещение. Для такого экспериментального шага нужно потратить значительные суммы на переезд. Это потребует немалых временных и денежных вложений. Они решают увеличить количество сотрудников с помощью удаленщиков. Через месяц такая модель показала себя эффективной.

Сохранив действующий штат, они решают вывести его на удаленную работу и, сэкономив бюджет на содержание офиса, расширить количество сотрудников.

Что мы сделали?

1. Увеличили доходы за счет уменьшения расходов на офис и московские зарплаты 21 000 000 – 11 616 000 = 9 384 000 в год!

2. Оставили тот же офис, но арендовали меньший кабинет.

3. Оставили часть сотрудников в офисе, сохранив руководителя, так как он перестроился на удаленное управление. Оставили двух менеджеров, так как одна собиралась в декрет, а второй был родственником собственника.

4. Наняли большее количество сотрудников, потому что компания планировала увеличить количество партнеров.

5. Высвободили время собственника компании, который «скинул» операционные задачи на удаленного личного помощника.

6. РОП за счет найма HR перестал тратить время на первичный отбор и вплотную занялся обучением и контролем.

7. Повысили эффективность по продажам на 18,5 %. Установили телефонию с функцией прослушивания звонков, что дало 100 % проверки эффективности разговоров. Ранее руководству казалось, что они сидят в одном кабинете и в целом слышат, кто как общается с клиентом.

8. Улучшили скрипты и техники работы с возращениями. Создали стандарты и научили всем принципам удаленного контроля.

Как думаете, ради таких цифр есть смысл переходить на удаленку?

Чем я могу быть вам полезной?

1. Про онлайн-тренинг

Многие клиенты спрашивают: «Насколько универсален ваш онлайн-курс?» Попробую ответить.

Курс содержит в себе 40 видеоуроков, более пятнадцати готовых инструментов (инструкции, шаблоны, чек-листы), стоп-уроки с домашними заданиями. Длительность тренинга рассчитана на месяц интенсивной ежедневной работы. Курс полезен как для начинающих, так и для тех, кто уже работает с удаленными сотрудниками.

Конечно, есть конечно вероятность, что там нет ответов на все вопросы моих учеников. Но я легко решила эту проблему: помимо видеозаписи, с помощью которой клиент может самостоятельно в любой момент изучить информацию, выполнить домашнее задание, получить по нему обратную связь и приступить к следующим урокам, каждую неделю я провожу вебинары, на которых мы разбираем вопросы, которые возникают конкретно у каждой компании.

2. Про индивидуальные консультации

Есть особый тип предпринимателей, которые предпочитают индивидуальный подход. Специально для них я провожу личные встречи и консультирую удаленно. На моем сайте tudaletskaya.ru есть специальный раздел консультаций, где можно оставить заявку. Затем я связываюсь с человеком, обратившимся ко мне.

Сразу говорю, что стоимость такой услуги составляет 15 000 руб. за консультацию, которая может длиться не один час. Я не беру денег за час потраченного времени, я беру деньги за результат, поэтому консультация может длиться до четырех часов. Главное, чтобы у вас заранее были подготовлены вопросы.

Для тех, кто сейчас подумал: «Дорого!», замечу: «Да, дорого. Брать будете?» Ваши ошибки вам будут стоить дороже – и это факт.

3. Где можно бесплатно ознакомиться с полезной информацией?

Я активно веду свои страницы в сети и пробую осваивать ютуб-канал.

/

Необходимые пояснения

Сколько требуется времени для создания удаленной команды «под ключ»?

Перед запуском удаленного бизнеса нужно подготовить методологию. Мне часто говорят: «Зачем заранее готовить методологию? Проще сначала запустить проект, нанять людей, а потом уже разбираться с процессами управления и контроля». По моим наблюдениям, это не так. Лучше заранее создать правила работы, необходимые формы отчетности и инструменты удаленного общения, чем стартовать в бардаке. Тем более, что если плотно этим заниматься, то максимум за две недели можно все сделать.

Мой курс помогает в этом разобраться и подойти к вопросу системно. К двухнедельной подготовке добавим еще неделю, которая уйдет на процессы найма и обучение людей. То есть уже через месяц вы можете получить полноценный работоспособный отдел.

Про офисный бизнес

Многие интересуются, помогаю ли я строить продажи или процессы управления офисным компаниям?

Да, я берусь за эти проекты, но только если они мне интересны. Я работаю по принципу менторства. Компания вызывает меня, когда необходимо решить какую-то задачу. Я погружаюсь в процесс и даю полный алгоритм того, как решить поставленную задачу. Компания применяет мои рекомендации, а затем мы оцениваем результаты.

Есть компании, которые работают со мной на протяжении трех лет, а есть и те, кому было достаточно двух-трех встреч.

Я очень ценю свой опыт построения команд и процессов в В2В-продажах, я посвятила этому 11 лет своей жизни. Как я могу быть равнодушна к этим процессам, тем более, когда знаю, что смогу помочь предпринимателям? Конечно, не «за бесплатно», но, поверьте, ценность процесса вы ощутите уже с первых встреч.

Для того, чтобы я откликнулась на приглашение, достаточно оставить заявку на консультацию на моем сайте.

Если вы из Москвы, то встречи пройдут в офисе. А если вы из регионов или другого государства, встречи будут удаленные, но от этого не менее эффективные.

Купон

У меня хорошая новость для тех, кто купил мою книгу. Я дарю вам скидку 50 % на любой онлайн-курс, которые я преподаю.

Формат курса

• Online-тренинг (видеоуроки).

• Домашние задания с проверкой.

• Ответы на вопросы в чате.

• 4 online-встречи на вебинаре.

• 2 индивидуальных разбора (ДО и ПОСЛЕ обучения).

• 4 индивидуальных консультации.

• Годовое бесплатное участие в offline-мастерклассах.

• Доступ к закрытому ВИП-чату предпринимателей.

Модуль I

• Поиск и найм.

• Составление требований к удаленной вакансии.

• Эффективные площадки поиска удаленных сотрудников.

• Как быстро сгенерировать поток удаленных кандидатов?

• Как проводить удаленные собеседования с исполнителями?

• Как найти в команду хорошего удаленного руководителя?

• Как проводить удаленные собеседования с РОПом?

• Как распознать мотивированность и добросовестность кандидатов?

Модуль II

• Обучение.

• Создание программы обучения для новых сотрудников.

• Как написать книгу продукта (правила)?

• Как эффективно подготовить кандидата к предстоящей работе?

• Создание программы для проверки изученного материала.

• Создание удаленных инструментов для работы сотрудника.

• Этапы, необходимые для построения бизнеса с УС.

Модуль III

• Ввод в должность.

• Создание правил работы сотрудников (стандарты работы).

• Составление мотивации для удаленных сотрудников.

• Создание удаленных форм отчетности.

• Создание и организация взаимодействий сотрудников.

• Как внедрить удаленных сотрудников в действующую структуру офиса?

• Как распределить роли между офисным и удаленным персоналом?

Модуль IV

• Организация продаж.

• Что нужно внедрить для удаленного управления продажами?

• Создание стандартов продаж.

• Создание скриптов.

• Создание техник работы с возражениями.

• Составление нормативов и KPI менеджеров и РОПа.

Модуль V

• Управление и контроль.

• Создание системы управления продажами.

• Создание облачных инструментов контроля.

• Обучение РОПа управлению продажами через контрольные точки.

• Как правильно ставить задачу и контролировать ее исполнение на удаленке?

Модуль VI

• Наставничество.

• Как увеличить продажи, не избавляясь от слабых сотрудников?

• Как проводить совещания с удаленным персоналом?

• Как проводить мини-тренинги по продажам для удаленного персонала?

• Как увеличить продажи в 2 раза за счет техник работы с возражениями?

• Создание и внедрение форм наставничества.

Со всем перечнем услуг предлагаю ознакомиться на моем сайте: -evgenia.ru/

Приложения Удаленные инструменты – помощники в бизнесе

Evernote – для создание записок, задач, текстов, резюме встреч

Google Keep – заметки

Skitch – скриншоты. Экспортируются сразу в Evernote

Xmind – планирование, создание смысловых карт

Mindmeister – смысловые карты для семантики и других задач

Camtasia – запись и монтаж видео

Slack – внутренний чат компании

Trello – постановка и контроль задач своей команды

amoCRM – ведение клиентов до продажи (идеальна для канала B2B)

retailCRM – подходит для учета продаж товаров через интернет

Контур. Эльба – ведение своей бухгалтерии и документооборота

/ – сервис для выплаты ЗП удаленным сотрудникам

Serpstat – анализ СЕО продвижения и контент маркетинга

SemiliarWeb – анализ трафика на сайты конкурентов

Spywords – анализ рекламных кампаний конкурентов

ConceptDirect – аудит рекламных компаний на ошибки

Publer – мониторинг таргетированной рекламы конкурентов

Fakelikeinfo – оценка аккаунтов социальных сетей на накрутку

Fanpagekarma – анализ Фейсбук аккаунтов

Popsters – анализ постов в социальных сетях для всех каналов (YT, VK, FB, IN)

Content Office – создание контент-плана для Instagram

Стандарты работы с удаленными сотрудниками

Содержание

1. О компании

• сайт;

• уникальные преимущества;

• список конкурентов и отличия;

• корпоративная этика и ценности компании;

• структура компании.

2. Задачи сотрудника

• роль в компании;

• глобальные задачи;

• регулярные ежедневные действия;

• необходимые знания;

• ответы на часто задаваемые вопросы.

3. Правила работы:

• сотрудника;

• с клиентами;

• внутри коллектива.

4. Система мотивации

• периодичность выплат;

• правила расчета.

5. Система штрафов

• правила депримирования.

6. Правила продаж

• работа с возражениями;

• скрипты продаж;

• работа с CRM-системой.

Инструкция по обучению удаленных сотрудников

Инструкция для стажировки

1-й этап обучения (самостоятельный)

1. Направить кандидату материалы:

• видеоурок про стандарты работы оператора (ссылка здесь).

2. Дать кандидату 1–2 дня на изучение видеоурока по стандартам.

3. Определить время для приема изученного материала

2-й этап обучения (скайп-общение)

1. Задаем вопросы в соответствии с вопросами для экзамена стажера.

2. Если кандидат отлично подготовился к стандартам, пропускаем на следующий этап обучения.

3. Скидываем скрипты и техники работы с возражениями (для самостоятельного изучения).

4. Даем 1–2 дня на самостоятельное изучение.

5. Назначаем следующую дату встречи.

3-й этап обучения (практика продаж)

1. Обязательно проходим три ролевых игры (кандидат может «подсматривать» и читать тексты, это не важно, главное, чтобы на слух это воспринималось как естественный разговор).

2. Даем обратную связь по знанию скриптов. Если все хорошо, то допускаем к работе.

3. Скидываем видеоуроки по работе с CRM-системой

4-й этап обучения (техническая подготовка)

1. Даем доступ к программам, пульту управления. Убеждаемся, что все работает.

2. Спрашиваем, все ли понятно в работе с CRM-системой, отвечаем на вопросы.

Шаблон составления удаленной вакансии

НАЗВАНИЕ ВАКАНСИИ (удаленный ……)

1. Где и что нужно делать?

• общая информация;

• что именно нужно делать;

• как именно нужно делать;

• 1–2 уточнения любых важных дополнительных действий.

2. Каким должен быть кандидат? (Личные качества)

• какой он нам нужен именно на этой должности (3 важных качества в работе).

3. Какими знаниями точно должен обладать кандидат? (Профессиональные навыки)

• что однозначно он должен уметь чтобы вы его взяли (без чего точно не возьмете?);

• какие программы должен знать обязательно (не указываем те, которым сможете обучить в случае, если он их не знает).

4. Какие трудовые требования к рабочему дню кандидата?

• когда важно быть в сети (на связи с вами или с клиентами);

• важно наличие хорошего интернета, тишины;

• какое оборудование для работы должно быть (смартфон, компьютер, гарнитура и т. д.);

• оплачивается ли мобильная связь или звонки через интернет (актуально для продаж);

• график работы (часы, дни недели).

5. Возможный заработок в месяц

• совокупный доход (среднее от минимального и максимально возможного) и из чего состоит (без деталей).

5. Что делать, если вакансия понравилась кандидату и он готов пройти собеседования?

• как происходит собеседование;

• работа на дому.

Пример составления удаленной вакансии

Удаленный менеджер по продажам дизайнерских вещей (компания savahandmade.ru)

1. Функционал сотрудника:

• продажа вязаных дизайнерских изделий;

• обработка заявок с социальных сетей – продажа через сообщения;

• входящие и исходящие звонки клиентам.

2. Требования к личным качествам:

• ответственный;

• результативный;

• замотивированный.

3. Требования к навыкам:

• наличие опыта продаж через соцсети;

• умение работать по скриптам.

4. Требования к структуре рабочего дня:

• работа на дому;

• всегда быть на связи в рабочие часы;

• наличие хорошего интернета;

• наличие смартфона, компьютера;

• звонки с личного телефона (связь оплачивается);

• график работы: будни с 9.00 до 18.00 или с 18.00 до 24.00 (время московское).

5. Уровень заработной платы:

• средний доход 35 000 руб. (оклад + премия)

Собеседование проходит по телефону. Откликайтесь на вакансию, и мы с вами свяжемся.

Экшн-план как инструмент постановки задач

Послесловие Моя большая мечта

Мой девиз на сегодня: «Нет офиса – нет проблем». Я не претендую на звание первопроходца в этой области, но я хочу, чтобы в нашей стране сформировалась устойчивая практика эффективного найма и управления удаленными сотрудниками.

Я вижу смысл в том, чтобы побуждать компании избавляться от страхов, порожденных стереотипами, и исследовать зону новых возможностей.

Я мечтаю о том, чтобы удаленные коммуникации, удаленное взаимодействие и удаленное формирование команд стало нормой как для сотрудников, так и для компаний. Чтобы люди, которые живут в маленьких городах, не рассуждали, что жизнь плоха, потому что они живут в маленьком городе. Чтобы люди жили там, где они выросли, где они чувствуют себя дома, но при этом могли работать в любой компании мира и достигать успеха.

Моя большая мечта – чтобы удаленное взаимодействие стало не просто выгодой для бизнеса, чтобы из этой идеи родилась новая культура взаимодействия людей. За этим – новый смысл и будущее, и я намерена работать в этом направлении.

Все, что я имею сейчас, – результат загаданных когда-то желаний. Поверьте: они сбываются.

Я за то, чтобы люди учились мечтать. Иногда я задаю вопрос собеседнику: «О чем ты мечтаешь?», и человек впадает в ступор. «Если это реально, то помечтаю, а если нет, то даже думать об этом не буду», – говорит он мне. Такие люди никогда не получат больше того, что уже имеют, – и это, наверное, правильно. Страх перед переменами, неуверенность в собственных силах – главный тормоз на пути вперед.

Я мечтаю смело – и желания претворяются в жизнь.

У меня есть дочка, но я безумно люблю своего мужа и хотела, чтобы он имел мужское продолжение в нашем сыне, – и я родила мальчика.

Я мечтаю чаще путешествовать без отрыва от моей деятельности и саморазвития, но при этом быть успешной в своих проектах.

Я мечтаю о том, чтобы моя текущая деятельность приносила пользу России, чтобы в нашей стране люди работали в счастливом состоянии и не от нужды ходили на работу.

Я пишу статьи в журналах, выступаю на телевидении и на конференциях, даю мастер-классы, веду свой канал на YouTube. Я хочу быть участником создания в России новой культуры удаленного стиля управления! Культура – это совокупный опыт, который собирается по крупицам. В нашей системе это произойдет, когда не только крупные федеральные компании, но и малый, и средний бизнес начнет нанимать на ответственные должности удаленных сотрудников.

Я хочу, чтобы у предпринимателей была возможность искать лучших сотрудников по всему миру.

Я хочу, чтобы мы и в новом поколении могли создать синергию интересной работы, жизни, игры. Пусть это поколение будет свободным, путешествует и при этом будет активно вовлечено в работу. Я хочу, чтобы компании развивались без офисных стереотипов и давали сотрудникам возможность жить интересно и работать с удовольствием.

Слова благодарности

Хочу сказать спасибо людям, которые встретились на моем пути и помогли мне достичь всего того, что есть в моей жизни.

Спасибо друзьям и спасибо врагам.

Спасибо сотрудникам и спасибо завистникам.

Спасибо всем, кто знал меня лично и знает меня сейчас такой, какая я есть на самом деле.

Если бы не семья, в которой я выросла, не родители, которые меня воспитали, не друзья детства и не сестры – я не стала бы тем, кем стала, и не достигла бы того, чего достигла.

Есть вещи, которые фундаментально закладываются вместе с генами, с кровью. Например, многое в своем характере я унаследовала от моей бабушки.

Огромная благодарность – моему мужу за то, что в начале наших отношений он не растерялся и взял меня штурмом. Что сразу обозначил серьезность своих намерений и не испугался меня как сильной женщины. Я со своими амбициями была не самым удобным вариантом для создания семьи. И если бы не его серьезный настрой, этих отношений однозначно бы не случилось.

Мне нравится, что наша семья держится не на жертвенности, а на уважении к личности друг друга. И при этом я не могу сказать, что я – идеал жены, что у меня идеальный муж или идеальные дети. Мы – такие же люди, как все.

Мне нравится, что в этих отношениях мы с каждым годом становимся мудрее, и этот непрерывный рост, совершенствование самым лучшим образом сказываются на нашей семье.

Мне бы очень хотелось, чтобы наши дети были счастливы, чтобы мы как семья в десятикратном размере увеличили свои семейные ценности.

* * *

Сноски

1

«Сектор газа» – воронежская панк-рок-группа, основанная в конце 1987 года. Руководитель, бессменный лидер и автор песен Юрий Хой (Клинских). Жил и похоронен Юрий Хой в районе ВАИ – на промышленной окраине Воронежа.

(обратно)

2

Мои публикации: «Бомжи нового типа: как работают компании без офисов» (РБК), «Как эффективно перевести свой бизнес из офлайна в онлайн?» («Деловой мир»), «В свободном полете! Бизнес без офиса – мечта или реальность?» («Искусство потребления»)

(обратно)

3

Ссылка на сайт на странице с контактами.

(обратно)

4

Ицхак Адизес – (англ. Ichak Kalderon Adizes) – американский писатель, эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

(обратно)

5

Типология Майерс – Бриггс – типология личности, возникшая на базе типологии Юнга в 1940-х годах и получившая широкое распространение в США и Европе. На ее основе была создана система психологического тестирования Myers – Briggs Type Indicator (MBTI). Академическая психология настороженно относится к этому подходу, принимая его с многочисленными оговорками, так как не все исходные предположения теории были затем подтверждены после накопления эмпирических данных.

(обратно)

6

Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес».

(обратно)

Оглавление

Отзывы первых читателей

От автора

Часть I Откуда берутся акулы банковского бизнеса?

  Глава 1 Маленькая рыбка из Алма-Аты

  Глава 2 Если поставил цель – иди до конца

  Глава 3 Создай свои правила

  Глава 4 Неслучайные случайности

  Глава 5 Красный диплом

  Глава 6 Чужое место

Часть II Воронеж: школа капитанов

  Глава 7 Штурм твердыни

  Глава 8 Ведущий специалист в «Райффайзенбанке»

  Глава 9 Заместитель начальника отдела в «Альфа-банке»

  Глава 10 Судить по результату

  Глава 11 Слом шаблонов

  Глава 12 Наступая на змею

Часть III Москва: по лестнице вверх

  Глава 13 Проверка боем

  Глава 14 Назад дороги нет

  Глава 15 Начальник управления

  Глава 16 К новым берегам

  Глава 17 Руководитель регионов по зарплатным проектам в «Промсвязьбанке»

  Глава 18 Перелом

Часть IV Новая культура управления

  Глава 19 Новый путь как необходимость

  Глава 20 Временный тренд или будущее компаний?

  Глава 21 Динамика востребованности удаленного найма

  Глава 22 Оформление удаленных сотрудников

  Глава 23 Как найти достойного кандидата?

  Глава 24 Почему некоторые работодатели разочаровываются в удаленой работе?

  Глава 25 Что нужно для начала поиска удаленных кандидатов?

  Глава 26 Собеседование с кандидатами

  Глава 27 Поиск эффективных руководителей

  Глава 28 Как избежать ошибок при найме удаленных сотрудников?

  Глава 29 Мотивация удаленных сотрудников

  Глава 30 Юридические взаимоотношения с удаленными сотрудниками

  Глава 31 С чего начинается создание удаленной команды?

  Глава 32 Как внедрить инструменты работы с удаленными сотрудниками в действующий бизнес?

  Глава 33 Особенности взаимодействия с удаленными сотрудниками

  Глава 34 Обучение персонала

  Глава 35 Часто задаваемые вопросы

  Глава 36 Секреты эффективного управления удаленными сотрудниками

  Глава 37 Как управлять без визуального контроля?

  Глава 38 Создаем правила работы

  Глава 39 Наставничество как способ управления эффективностью

  Глава 40 Сплочение удаленной команды

  Глава 41 Как вести себя с недисциплинированным удаленным сотрудником?

  Глава 42 Типичные ошибки удаленного управления

  Глава 43 Личная эффективность собственника бизнеса

Часть V Инструментарий Примеры из практики

  Кейс № 1 Компания по пошиву дизайнерской одежды

  Кейс № 2 Компания по продаже товаров через интернет

  Кейс № 3 Компания по организации call-центров на Украине

  Кейс № 4 Инфобизнес

  Кейс № 5 Компания по телемаркетингу

  Чем я могу быть вам полезной?

  Необходимые пояснения

  Приложения Удаленные инструменты – помощники в бизнесе

  Стандарты работы с удаленными сотрудниками

  Инструкция по обучению удаленных сотрудников

  Пример составления удаленной вакансии

  Послесловие Моя большая мечта

  Слова благодарности Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg