«Отношение определяет результат»

Отношение определяет результат (fb2) - Отношение определяет результат (пер. Светлана Чигринец) 5733K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Дов Сайдман

Дов Сайдман Отношение определяет результат

© Dov Seidman, 2007, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Моей маме Сидел за то, что благодаря ей я впервые осознал, насколько важно то, КАК мы делаем, для того, что мы делаем.

Моей жене Марии за то, что подарила мне именно то КАК, которое для меня важнее всего на свете

Предисловие Билла Клинтона

В моем политическом прошлом я должен был находить ответы на два вопроса: «Что делать?» и «Во сколько нам это обойдется?». После того как закончился мой президентский срок, я стал думать о том, как объединить людей, чтобы они смогли направлять свои усилия на решение куда более важных проблем. Потому что независимо от того, что бы нам ни хотелось сделать и сколько бы денег ни потребовалось на осуществление запланированного, в первую очередь следовало бы задуматься о том, как оптимизировать свои усилия и расширить зону воздействия, чтобы наши благие намерения не пропали даром.

Мой друг Дов Сайдман посвятил жизнь изучению именно того, как люди ведут свой бизнес и как они распоряжаются своими жизнями. Мы живем в XXI веке, который ставит перед нами новые, уникальные задачи, и теперь мы все лучше понимаем, что успех – это отнюдь не игра с нулевым балансом, когда одни могут возвыситься только за счет других. В новом веке люди либо вместе добьются успеха, либо вместе потеряют все. Наша миссия – создать такую глобальную общность, в которой ответственность, выгоды и ценности будут принадлежать всем в равной мере. Этот новый взгляд заставляет нас думать о том, как делать то, что мы делаем, и искать новые пути для решения глобальных проблем, непосильных для одиночек.

В 2005 году я создал Глобальную Инициативу Клинтона (CGI), призванную объединить лидеров из государственного и частного секторов для разработки и внедрения новаторских решений некоторых самых насущных мировых проблем – то есть для ответа на извечный вопрос как. CGI проводит различные мероприятия, в рамках которых мировые лидеры могут сотрудничать, делиться идеями и налаживать партнерские связи, помогающие их работе. Наша задача – стимулировать тех, кто присоединился к CGI, воплощать в жизнь конкретные проекты. Мы называем это «решимостью действовать». Такая решимость зачастую выглядит как межотраслевые партнерства различных организаций, преследующих общую цель – долгосрочные перемены. Например, только в течение одного года врачам удалось объединить усилия с грузоперевозчиками и неправительственными медицинскими организациями для доставки невостребованных медицинских товаров туда, где в них нуждаются, – а ведь порой медицинские учреждения от них попросту избавляются. Вот еще пример: безработная молодежь в Нью-Йорке летом красила в белый цвет крыши – в результате сократились затраты на охлаждение, повысилась энергоэффективность зданий, и помимо всего прочего, это благоприятно сказалось на уровне занятости. Это примеры применения концепции как (насколько важно, как мы делаем, для того, что мы делаем) на практике, примеры того, как эта концепция, основанная на коллективных ценностях, помогает извлечь максимальную пользу от наших усилий.

Я рад, что Дов написал эту жизнеутверждающую книгу, в которой сумел донести до мира философию концепции как во всем ее многообразии. В этой книге говорится о моральных принципах, которые необходимы всем людям XXI века, и о том, как эти принципы могут быть воплощены в наших общественных, деловых и личных начинаниях. Потому что сегодня достичь процветания могут лишь те индивидуумы, сообщества и предприятия, которые понимают первостепенную значимость этой концепции – как мы делаем то, что мы делаем. Ответы на вопрос как (ответы, которые делают мир лучше, а будущее наших детей – прекраснее) можно найти только тогда, когда самые разные люди из разных концов света, занимающиеся самыми разными делами, объединятся в истинном сотрудничестве, побуждая друг друга работать лучше и больше.

Эта книга станет ценнейшим подспорьем для всех нас, тех, кто стремится построить лучший мир и создать лучшее будущее для грядущих поколений.

Билл Клинтон, основатель Фонда Уильяма Клинтона и 42-й Президент Соединенных Штатов Америки

Предисловие автора

Эта книга не о том, что делать. Она о том, как делать то, что мы делаем. В чем различие? Во всем.

В XXI веке что вы делаете или что вы знаете – не самое важное.

Это утверждение касается не только бизнеса. Оно справедливо для любой современной структуры – коммерческой или некоммерческой, для любого правительства или даже целой нации. Оно справедливо для каждого, кто ставит перед собой определенные цели и добивается их.

В нашей взаимосвязанной глобальной экономике компаниям и отдельным личностям становится все сложнее добиваться успеха – в том случае, если их интересуют лишь продукты или услуги, которые они поставляют. Если мы вспомним всех успешных сегодня людей, то увидим, что их успех не зависел от того, что они делали. Ведь стоит вам создать что-то новое (или просто что-то более качественное, более быстрое или более дешевое), как конкуренты находят способы вас обойти: они совершенствуют ваш продукт, но продают его при этом по такой же или даже более низкой цене. Клиенты тут же сравнивают цены, характеристики, качество и обслуживание и четко определяют для себя, что именно купить.

К тому же в нашем гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире частную жизнь невозможно скрыть. Что бы ни происходило, все сегодня можно так или иначе «переслать», «твитнуть» или поведать всему миру в рамках блога. Нас наделили беспрецедентной властью смотреть поверх заборов и сквозь стены, минуя PR– отделы; мы можем заглянуть в самую суть работы той или иной компании – хоть в залы заседаний, хоть в души сотрудников и руководителей. Теперь мы можем оценить не только что они делают, но и то, как они это делают.

Стремление отличаться от других – в личном, профессиональном или организационном плане – лежит у истоков всех наших деловых начинаний (а зачастую и личных начинаний тоже). Мы хотим выделяться и быть решительными, принимать смелые решения, приносить неоценимую пользу, выгодно отличаться от конкурентов, делать то, что другие никогда не смогут повторить, то есть быть единственными и неповторимыми – номер один. Но в нашем мире едва ли осталась хотя бы одна еще никем не охваченная сфера деятельности.

Хотя все же есть одна область, для которой характерно разнообразие поистине бесконечное. Еще никому не удавалось ее ни проанализировать, ни измерить, ни систематизировать или превратить в товар, ведь ее нельзя ни купить, ни скопировать – это сфера человеческого поведения, отвечающая за то, как мы делаем то, что мы делаем. Как делать то, что мы делаем, можно по-разному – количество вариантов огромно. А разнообразие, как известно, порождает возможности. Узоры, вытканные на коврах человеческого поведения, настолько причудливы, настолько богаты и охватывают такие обширные пространства, что у человека в любой жизненной ситуации всегда остается возможность – возможность обойти конкурента благодаря правильным моделям поведения.

Безусловно, то, как мы делаем то, что мы делаем, было важно всегда. Но сегодня то, как мы ведем себя, потребляем, устанавливаем контакты, выходит на передний план. Современный мир, пронизанный мощными информационными потоками, не только объединяет, но и выставляет нас на всеобщее обозрение, и мы еще только начинаем понимать, что эти изменения для нас означают. Нас накрыло глобальное информационное облако, оно связывает нас с коллегами, клиентами и совсем не похожими на нас людьми, представителями иных культур. Технологические прорывы порой объединяли людей быстрее, чем мы могли по-человечески отреагировать на них и понять, как нам теперь понимать друг друга. Поэтому сегодня устарели как многие проверенные методы командной работы, так и исторически сложившаяся тактика борьбы с конкурентами.

Как мы все видим и знаем – и о чем говорится на страницах этой книги, – самые ценные инновации XXI века несут с собой не только новые продукты, услуги, навыки, новые модели ведения бизнеса и новые стратегии, но и новые способы создания ценностей – через наше поведение, как личное, так и корпоративное; это так называемые как-инновации, или новые способы делать то, что мы делаем. Люди и организации, неспособные справиться с этим вызовом, останутся позади. Выйдут вперед лишь те, кто понимает, что наилучший и, безусловно, самый надежный путь к успеху в этих кардинально новых условиях лежит не только через природный талант и умения, но и через правильное поведение. Впереди будут те, кто овладеет искусством как: как правильно делать то, что мы делаем. Данная книга призвана пролить свет на силу и возможности этой простой с виду идеи.

Эра поведения

В 2007 году в первом издании своей книги я утверждал, что мы вступаем в так называемую эру поведения.

Но я ошибался.

За прошедшие четыре года я понял, что мы не вступаем в эру поведения. Мы уже в нее погрузились. Наше поведение играет даже бо́льшую роль, чем я когда-то предполагал: мы даже и представить себе не можем, как оно на нас влияет. Когда, к примеру, я писал про продавца пончиков в Нью-Йорке, сумевшего повысить объем продаж, потому что доверял клиентам – разрешал им самостоятельно отсчитывать и брать себе сдачу, я и подумать не мог, что демонстрация доверия станет глобальной деловой стратегией, которая используется теперь для формирования глубоких отношений. И уж точно я не мог предположить, что даже такие страны, как Индонезия, будут использовать этот подход как тактику для борьбы с коррупцией. (На территории Индонезии открылось более 10 тысяч «кафе честности», а в местных школах появились «столовые честности». В этих столовых нет кассиров. Вместо этого школьники, взяв с полок то, что им нравится, кладут деньги в одну открытую коробку, а сдачу берут из другой. Суть идеи в том, что «столовые честности» должны воспитать в юных индонезийцах честность, что не позволит им скатиться в будущем в пропасть коррупции.){1}

Когда я анализировал самую крупную из известных мне на тот момент финансовых пирамид, то считал ее частным случаем злоупотребления людским доверием. Я и предположить не мог, что нам предстоит стать свидетелями построенной на доверии «аферы века» – аферы Бернарда Мейдоффа, обманувшего миллионы людей. Я тогда рассказывал об одном профессиональном гольфисте, который сам себя исключил из турнира – не потому, что был обязан так сделать, а потому, что считал это правильным поступком как с профессиональной, так и с нравственной точки зрения. Я и подумать не мог, что другой гольфист – его считают величайшим в мире игроком – собьется с праведного пути: он попросту забыл, что в современном мире публичная и частная жизнь неразделимы[1]. И когда я говорил о мире, движимом глобальными информационными сетями, мире, раскрывающем каждого из нас в самых неожиданных ракурсах, я и думать не мог, что нам предстоит пережить глобальный экономический кризис, обнаживший истинную природу и далеко идущие последствия такой нашей связанности.

Описывая наш мир, ставший взаимосвязанным благодаря коммуникационным технологиям, которые сумели сократить расстояния между людьми, странами и культурами, я не сумел до конца разглядеть и нашу взаимозависимость – даже морально-этическую. Моральная взаимозависимость неизбежна в мире, где ипотечные операции в Калифорнии могут уничтожить пенсионные накопления жителей норвежской деревни, а спрос на сотовые телефоны и игровые приставки может стать пусковым механизмом геноцида в Центральной Африке.

Я пришел к выводу, что мы слишком привыкли описывать мир в терминах, не имеющих нравственных начал, – плоский, связанный, прозрачный, сложный, непредсказуемый и полный риска. Еще два столетия назад шотландский философ Дэвид Юм отмечал, что духовное воображение уменьшается с увеличением расстояния. Из этого следует, что духовное воображение (по мере того как мир благодаря глобализации информации и капитала становится теснее) должно увеличиваться. А ведь наш мир действительно стал тесным. Нас больше не разделяют расстояния, а значит, пора разбудить духовное воображение.

Чтобы вы могли нагляднее представить все эти тенденции, предлагаю вашему вниманию формулу взаимосвязанного и взаимозависимого мира:

Технология + Человеческая страсть × (Ложное представление + Аморальные ценности) = Экстремизм и глобальная дисфункция

Технология + Человеческая страсть × (Истинное представление + Нравственные ценности) = Глобальная стабильность и устойчивое благосостояние

В данной формуле две константы и две переменные. Первая константа: мир окутан техническими связями. Мы больше никогда не будем менее связанными или менее «обнаженными». Частная жизнь, как теперь всем известно, закончилась. По мере развития технологий мы будем становиться только более связанными и более уязвимыми. Вторая константа – в том, что человеческая страсть к прогрессу и лучшей жизни универсальна, а при сочетании сил технологии и человеческой страсти, как это все чаще происходит, их воздействие увеличивается в геометрической прогрессии.

А сейчас рассмотрим две переменные: наше представление о мире и наши моральные ценности. Если вы умножите технологию и человеческую страсть на ложное представление и аморальные ценности, вы получите полную дисфункцию и экстремизм. Мир будет все чаще крениться в сторону кризиса. Но стоит вам умножить те же константы на праведные переменные – истинное представление и нравственные ценности, – как в мире воцарится глобальная стабильность и устойчивое благосостояние.

Ставки на верное решение этого уравнения в личной жизни и профессиональной сфере как никогда высоки. В гиперсвязанном мире проблемы местного характера могут очень быстро превращаться в глобальные катастрофы. И будь то финансовый обвал, ядерная война, сход ледника, пандемия или интернет-терроризм, скорость распространения и глобальность проблем может заставить нас думать, что каждые несколько дней мир настигает экзистенциальный апокалипсис. Мы похожи на секретных агентов из фильма «Люди в черном», которые изо дня в день ходят на работу, чтобы ликвидировать очередную угрозу уничтожения Земли инопланетными захватчиками. И все же несмотря на то, что наши проблемы могут показаться нам кризисом конца жизни, на самом деле они представляют собой не что иное, как кризис образа жизни.

По мере установления контактов с людьми и попыток объяснить, почему все происходит именно так, как происходит, я понял, что разговор всегда надо начинать с определения того, чем кризис конца жизни отличается от кризиса образа жизни. Классический кризис конца жизни – это стремительно летящая к Земле гигантская комета. В такой ситуации самым рациональным было бы залезть под кровать и молиться, чтобы комета каким-нибудь чудесным образом миновала Землю и прихлопнула бы Венеру, например. Другими словами, кризис конца жизни – это катаклизм, на который мы не в состоянии повлиять. Но это не имеет никакого отношения к нашим социальным, политическим и экологическим проблемам, каждая из которых обусловлена человеческим поведением и может разрешиться только при изменении такого поведения.

К слову, во время финансового кризиса многие умные люди искренне верили в то, что мировая экономика балансировала на краю пропасти – ее ждал окончательный и бесповоротный коллапс. (Фраза «вглядываясь в бездну» была тогда самой популярной.) Умные люди затаились, старались не попадаться на глаза и ждали, пока не стихнет шторм. Одновременно отовсюду доносились призывы «перезагрузить», «перезапустить» и/или «преобразовать» финансовую систему. Но на самом деле мы остро нуждались – и до сих пор нуждаемся – в переосмыслении человеческих взаимоотношений. Как сказал Альберт Эйнштейн, мы не можем решать проблемы, основываясь на том же типе мышления, который мы использовали, когда эти проблемы создавали. Кризис образа жизни можно изменить, лишь изменив образ жизни.

Я повсюду отмечал универсальную жажду к более глубокому пониманию современного мира и огромный аппетит к переосмыслению того, каким образом нам следует двигаться вперед. Меня часто просили применить описанные в моей книге идеи об источниках человеческого поведения к глобальной экономической катастрофе, вызванной чрезвычайно сложными финансовыми операциями. В основе любого поведения лежат ценности: ситуационные и устойчивые. И мне кажется, что все сводится к различию между ними. Слишком часто наше взаимодействие с людьми обусловлено ситуацией – вместо того чтобы быть стабильным. К примеру, банки долгое время выдавали ипотечные займы, позволяющие потребителям покупать дома, которые они иначе не могли бы себе позволить. Сегодня это звучит весьма нерационально, не так ли? Но на тот момент это было вполне разумно. Потребители не волновались, поскольку верили, что стоимость их домов будет постоянно повышаться, позволяя им рефинансировать кредит или в конце концов продать дом с хорошим наваром. Банки не волновались, поскольку они выпускали ценные бумаги на сумму выданных ссуд и продавали их инвесторам. Инвесторы также сохраняли спокойствие, поскольку считали, что непогашенной останется лишь ничтожная часть приобретенных ими ипотек. Предполагая, что рынок недвижимости может только расти, но никак не падать, ошиблись практически все. Но, помимо всего прочего, мы совершили еще более существенную ошибку: мы посмели предположить, что игроки на финансовом рынке не нуждаются в аутентичных и устойчивых взаимоотношениях, потому что считали, будто финансовые инновации защищают от любого риска. Сейчас мы знаем, что эта так называемая инновация на самом деле преумножала риск, поскольку поощряла интерес к краткосрочной ситуационной выгоде, а не к устойчивым ценностям, приносящим выгоду в долгосрочной перспективе.

Между этими двумя понятиями существует огромное различие. Взаимоотношения, в основе которых лежат ситуационные ценности, движимы холодным расчетом – что можно выиграть здесь и сейчас. Они побуждают хвататься за краткосрочные возможности вместо того, чтобы изо дня в день поощрять принципиальное поведение, способное привести к долгосрочному успеху. Они расставляют приоритеты в зависимости от того, что мы можем и не можем делать в каждой отдельной ситуации. В противовес им устойчивые ценности базируются лишь на том, что нам следует и не следует делать. Они в буквальном смысле делают отношения устойчивыми во времени. Именно устойчивые ценности заставляют нас объединяться с другими на человеческом, духовном уровне. Они предполагают наличие целостности, честности, правдивости, смиренности и надежды. Устойчивые ценности, таким образом, отвечают на вопрос как, а не сколько.

Коллапс крупнейших финансовых организаций показал нам, что корпорация, компания, учреждение могут считаться устойчивыми не тогда, когда достигают определенного размера и уровня. Устойчивость зависит от того, как такие организации ведут свои дела – как они ведут себя с сотрудниками, акционерами, клиентами, поставщиками, окружающей средой, обществом и будущими поколениями.

«Как» выходит на мировой уровень

За последние несколько лет мне посчастливилось представлять идеи, заложенные в основу этой книги, бизнес-лидерам и аудиториям по всему миру. Кроме того, очень часто я обсуждал как в самых неожиданных местах и применял представленные в книге концепции к неожиданным сферам жизни. Как-то раз меня пригласили на передачу «Доброе утро, Америка», где перед миллионами сонных граждан я беседовал с ведущей Робин Робертс о том, как правильно растить детей. Процесс воспитания ребенка подобен пути – это сродни строительству карьеры или компании. Раньше мы могли контролировать своих детей, когда это было нам необходимо, – требовалось всего лишь выключить телевизор и отправить их в свою комнату. Сегодня практически невозможно «отсоединить» детей от всех тех устройств, благодаря которым они получают доступ к миру, покрытому социальными сетями. Когда-то мы надеялись, что дети естественным образом будут моделировать свое поведение по образу и подобию старшего поколения. Сегодня предугадать поведение невозможно. Вскоре после выхода первого издания книги я стал отцом. Сегодня моему сыну три года. По мере его взросления практически все, что он говорит или делает, может навсегда остаться жить в просторах интернета. Куда бы он ни пошел, его репутация опередит его. Поэтому очень важно, чтобы я поощрял в нем формирование устойчивых ценностей, которые помогут ему твердо шагать по верному пути в этот странный, но такой удивительный новый мир.

Вскоре после этого меня пригласил на передачу телеведущий Чарли Роуз – он хотел знать, чем именно идеи, проиллюстрированные мной в книге, отличаются от «золотого правила» нравственности: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Это справедливый вопрос, потому что то, как мы поступаем сегодня, влечет за собой последствия, о которых раньше мы и подумать не могли. Сегодня ваше поведение становится общественным достоянием, а ваши поступки могут оказывать влияние на многих людей. Я предположил, что мы должны изменить масштаб ценностей, чтобы они соответствовали миру, где миллионы людей могут «добавлять в друзья» или «удалять из друзей» одним лишь кликом мыши и приобретать «последователей» за 140 символов или даже меньше. И неудивительно, что наше молодое поколение добивается социального статуса через привлекающее внимание потребление, приобретая известность через шокирующие поступки и поведение{2}.

Чем больше я путешествовал, тем больше понимал, что идеи, освещенные в этой книге, универсальны. Каждый раз благодаря уникальной и креативной интерпретации как каждой новой аудитории я обретал что-то новое. В Пекине я совершил ошибку, когда сказал целой аудитории китайских студентов о том, что не уйду, пока не отвечу на все интересующие их вопросы. Четыре часа спустя мы все еще обсуждали, как теория устойчивого поведения связана с классической китайской философией. (Ответ: очень тесно. Ключевой догмат конфуцианской мысли, к примеру, заключается в том, что законы контролируют человека с низкими моральными устоями, а правильное поведение контролирует праведного человека. Если заменить человека на компанию, Конфуция можно назвать теоретиком организационного менеджмента.)

На международной бизнес-конференции в Европе я попросил CEO[2] – а их набился полный зал – поднять руки, если они могут с уверенностью назвать имена своих лучших сотрудников. Руки подняли все. Затем я попросил их продолжать держать руки, если они с такой же уверенностью могут назвать своих самых принципиальных сотрудников – тех, кто наилучшим образом персонифицирует основополагающие ценности компании и на личном примере демонстрирует процесс достижения правильных результатов при правильном поведении. Все опустили руки. Продолжая гимнастику для CEO, я спросил, считают ли они, что у них была бы более хорошая и более устойчивая компания, если бы они могли ответить на второй вопрос так же уверенно, как на первый. Их руки взлетели до небес. И наконец, я попросил их не опускать руки, если они согласны с утверждением, что современные глобальные движущие силы призывают к немедленному переосмыслению ответа и воплощению его в деятельности их компаний. Они остались сидеть с поднятыми руками.

В 2008 году на Фестивале идей в Аспене я предложил новую концепцию превзойти благодаря правильному поведению (outbehave). Я заметил, что этот термин нельзя найти в словаре, в отличие от таких понятий, как обойти, перехитрить, опередить, обыграть, превысить итак далее. Язык очень важен, поскольку он формирует наше мышление. Все эти термины есть в словаре, поскольку они выражают ментальные модели и схемы поведения. Но почему-то идея, что мы можем преуспеть благодаря нашему поведению и что принципиальное поведение может стать источником определенных преимуществ, осталась без названия. Мы похожи на бодибилдеров, которые тренируют руки и торс, забывая при этом про ноги. Мы знаем, как заработать больше наших конкурентов, но мы и понятия не имеем, как обойти их с помощью поведения. Образно говоря, пришло время пойти в спортзал и поработать над «поведенческими ногами», которые держат нас на земле и приведут к устойчивой, благополучной жизни.

А еще я увидел, что целое сообщество людей, в том числе мыслители и лидеры, которыми я восхищаюсь, приняли и расширили мою концепцию как. Для них она стала этикой человеческих стремлений. Президент Билл Клинтон заявил, что планирует провести остаток жизни «в бизнесе правильного поведения», а извечный вопрос «что делать?» он оставляет другим.

Обозреватель газеты New York Times Том Фридман добавил как в качестве «правила» плоского мира в новое издание своей основополагающей книги «Плоский мир. Краткая история XXI века». В своей следующей работе «Жаркий, плоский, многолюдный»[3] он проиллюстрировал основы как-концепции в качестве краеугольного камня устойчивого мира. Он также акцентировал внимание на вдохновляющем лидерстве, основанном на как-концепции, – лидерстве, на котором строится путь к инновациям и процветанию в мире, характеризующемся весьма частыми политическими, экономическими и экологическими изменениями и потрясениями.

Как масштабировать моральные ценности

Я зарабатываю на жизнь, руководя коммерческой организацией, которая осуществляет свою деятельность на открытом мировом рынке. За последние несколько лет мне не раз приходилось обсуждать преимущества капитализма с его критиками, которые обвиняли в рецессии жадных банкиров, невежественные регулирующие органы или некомпетентные автомобильные компании. Я неизменно начинал свой ответ с того, что у экономического поведения всегда есть моральная подоплека. На самом деле Адам Смит, автор «Исследования о природе и причинах богатства народов», был философом-этиком и никогда не учился на экономиста. После чего я говорил о том, что в капиталистическом обществе нам, как правило, свойственно предполагать, что экономический рост выгоден для всех. Больше роста означает больше рабочих мест, больше денег и больше защищенности как для предприятий, так и для граждан.

В ХХ веке мы наблюдали тенденцию к консолидации целых индустрий в горстку огромных компаний. Они основывали свою деятельность на предположении о том, что такой рост представляет собой нечто положительное, поскольку большие компании были, как это обычно бывает, сильнее маленьких. Все организации стремились стать «слишком большими, чтобы обанкротиться»[4] – термин, который приобрел совершенно иной оттенок в процессе обвала ипотеки. Целая экосистема бизнес-школ, инвесторов, фондовых рынков, деловых СМИ и компаний росла и продолжала измерять успех на базе этого принципа. Венчурные инвесторы все еще спрашивают молодых предпринимателей, как те планируют измерять свои стартапы и как собираются добиваться стремительного роста. Рынки все еще поощряют компании, которые быстро растут, и наказывают тех, кто отстает. Но в бизнесе масштаб – это не все, и сам по себе масштаб не может гарантировать выживание в долгосрочной перспективе. В противном случае агрессивное стремление к масштабности – будь то больший доход или прибыль, больше клиентов или магазинов или более высокая стоимость акций – искушает компании игнорировать моральные ценности, на которых базируется истинная устойчивость. Покажите мне венчурного инвестора, который бы спрашивал предпринимателей: «Как вы планируете измерять свои ценности?», и я сразу вложу деньги в его фонд. Покажите мне компанию, которая «слишком устойчива, чтобы обанкротиться», и я обязательно приобрету ее акции.

Если вы ничего больше из этой книги для себя не почерпнете, помните: в XXI веке принципиальное поведение является самой верной дорогой к успеху в деловой сфере и в жизни. Если это кажется вам нелогичным, то только потому, что мы привыкли к мысли о том, что бизнес и жизнь – это почему-то разные сферы, в которых действуют разные правила. Следуя этой логике, социальная и экологическая ответственность в лучшем случае второстепенны по отношению к основной цели бизнеса, а именно к максимизации экономической прибыли. Поп-культура полностью подтверждает посыл. Фундамент моей карьеры был заложен в Лос-Анджелесе – я обожаю фильмы и всегда выношу для себя из них полезные уроки. Вспомните героев-мафиози из «Крестного отца», которые оправдывают ужасающее предательство и жестокость безличным определением бизнеса: «Ничего личного. Только бизнес. Скажи Майклу, мне он всегда нравился».

Или вспомните заявление «Жадность – это хорошо», сделанное героем Майкла Дугласа из фильма Оливера Стоуна «Уолл-стрит». Стоун не хотел, чтобы мы пришли к выводу, будто жадность – это хорошо. На самом деле источником вдохновения для «Уолл-стрит» отчасти послужил отец режиссера, биржевой брокер старой школы, который верил в благородное обращение с клиентами. Горькая ирония заключается в том, что несколько поколений молодых инвесторов не поняли намека и восприняли историю Стоуна как призыв выйти в мир и не стесняться собственной жадности. Подобные лозунги (вроде «Жадность – это хорошо» и «Ничего личного, только бизнес») могут звучать лишь в несвязанном мире, в отдельной замкнутой сфере, какой и был последнее время мир бизнеса. В нем существовало некое аморальное пространство: до тех пор, пока вы не нарушаете закон, вы отвечаете только за стоимость акций и прибыли. К большому сожалению, слишком многие не смогли понять, что все изменилось, что технология не просто взаимно связала нас – она сделала нас морально взаимозависимыми. «Жадность – это хорошо» и «слишком большие, чтобы обанкротиться» – рациональные стратегии для мира, в котором бизнес и личная жизнь идут разными путями, – никак не годятся для связанного мира, где все наши действия носят личный характер, поскольку поведение каждого отдельного человека влияет на всех остальных людей.

Мне кажется, именно поэтому взгляд на мир через призму как находит отклик там, где традиционно превалировали сугубо экономические перспективы. Возьмем, к примеру, Всемирный экономический форум в Давосе. Ежегодно он собирает политических лидеров и глав крупнейших мировых корпораций с целью анализа состояния глобальной экономики и выдвижения идей, стимулирующих экономический рост и улучшение всеобщего благосостояния. И вот в 2011 году в Давосе состоялась конференция под названием «Общие нормы для новой реальности» – нормы того, что нам следует делать. В программе конференции было сказано, что основной упор в дискуссии будет сделан на «вопрос, как делать то, что мы делаем». А журнал Fortune, чей известный рейтинг пятисот крупнейших компаний поднимал моральный дух «слишком больших, чтобы обанкротиться» корпораций, взял паузу и, вместо того чтобы, как обычно, говорить о концепции сколько, в статье под названием «Почему хорошие поступки хороши для бизнеса» определил основные черты философии как.

Логика «слишком большие, чтобы обанкротиться» всегда превалировала и в международных отношениях: страны состязаются друг с другом, накапливая оружейный и валютный запасы, потому что уверены, что именно их размер определяет мощь и уровень защищенности. Но так ли это? И снова книга оказалась пророческой до такой степени, какой я и предположить не мог. В прологе я говорил о спонтанной волне, которую поднимают на стадионах болельщики. Для меня волна – это метафора, описывающая человеческую энергию и поведение, которые станут определяющими в XXI веке. И не только на футбольных матчах. В начале 2011 года все человечество стало свидетелем драматических волн, прокатившихся по Ближнему Востоку, где люди восстали против деспотичных правительств нескольких арабских стран. Как и Уолл-стрит, региональная политика давно находится под гнетом мировоззрения «слишком большой, чтобы развалиться». Предполагалось, что автократические режимы арабского мира незыблемы, ведь на их стороне деньги и власть. Кроме того, многие извлекали выгоду из поддержки США, которую им предоставляли не потому, что наши политики разделяют их ценности, а потому, что нам казалось, что только властные диктаторы могут бороться с террористами, не перекрывая при этом нефтяной трубы.

А затем произошло нечто невообразимое. Во время Арабской весны 2011 года я, подобно миллионам людей по всему миру, был буквально прикован к телеэкрану. В Тунисе и Египте мирные демонстранты восстали против государства: вооруженные лишь сотовыми телефонами, они использовали Facebook и Twitter, чтобы организовать протесты и поведать свои истории всему человечеству. Протестующие хотели того, чего хотим мы все: справедливости, благородства и свободы. И хотя на их стороне не было танков или пыточных камер, они очень быстро добились победы, отобрав власть у старого режима. Другими словами, они создали ситуационную свободу, или свободу от тирании. Путь, по которому им предстоит идти вперед, полон препятствий, и никто не знает, приведет ли ситуационная свобода к устойчивой свободе – свободе жить сообразно ценностям. Но по крайней мере сейчас мы знаем, что народное движение, вдохновленное устойчивыми ценностями, способно восторжествовать над жестокостью и репрессиями. И ни один диктатор в мире уже не может с уверенностью заявлять, что он «слишком большой, чтобы обанкротиться».

Я видел, как египтяне на площади Тахрир требовали соблюдения их человеческих прав, и чувствовал, что это и есть доказательство того, что теория «слишком большой, чтобы обанкротиться» – всего лишь миф. Что в Каире, что на Уолл-Стрит – неважно где – стратегия оказалась ошибочной. Нам нужны лидеры, компании и правительства, слишком устойчивые, слишком принципиальные и слишком хорошие, чтобы потерпеть поражение.

Почему? Потому что в гиперсвязанном мире отдельный человек или небольшие группы людей превращаются в мощную силу, которая может выступать как на стороне добра, так и на стороне зла. Один человек может украсть в Сети миллионы личностей, и один человек может воспламенить революцию во всем арабском мире. Мы на самом деле демократизировали и добро, и зло. Чем более связанными мы становимся, тем чаще нам предстоит сталкиваться с самым неожиданным и невероятным. В мире постоянных радикальных перемен мы все нуждаемся в чем-то надежном, что одновременно и двигало бы нас вперед, и направляло бы наше движение. Мы должны опираться на то, что не изменится никогда, – на наши ценности. Именно поэтому сейчас больше, чем когда бы то ни было, мы нуждаемся в людях и компаниях, опирающихся на устойчивые моральные ценности. Такие ценности удерживают нас от шараханий от кризиса к кризису и от жадности к страху. И они, как маяк, ведут нас по устойчивому пути прогресса.

Продвижение вдохновляющего лидерства

Как же нам следует выстраивать свои компании, чтобы они стали «слишком устойчивыми, чтобы не обанкротиться»? Ответ будет кратким: нам следует пересмотреть природу самого лидерства. И вот почему. В современной экономике знаний источники власти – информация и идеи – бесконечны. А Google раздает их бесплатно. Поскольку мы уже не можем хранить в тайне информацию, методы командно-административного лидерства индустриальной эпохи становятся все менее эффективными. Если взглянуть на мир сквозь призму как, мы увидим, как лидеры смещают акценты, а некоторые даже полностью меняют свои лидерские привычки от «командования и администрирования» к «установлению контакта и сотрудничеству». Это шаг от проявления власти над людьми к генерированию волн через них.

Такие вдохновляющие лидеры пришли к осознанию того, что по мере изменения источника власти должны меняться и модели их поведения – то, как они добиваются результатов и как руководят. Это тоже не очень сложно. Существует лишь три способа генерировать человеческие связи и поведение: вы можете принуждать, мотивировать или вдохновлять.

Принуждение говорит: «Принесите мне заметку к пяти часам. Как я сказал, так и будет. Просто сделайте это – и мне все равно, как вы это сделаете». Мотивация говорит: «Если вы это сделаете, то получите более высокую премию». Лидеры, которые принуждают и мотивируют, используют системы внешних поощрений (пряник) и наказаний (кнут). Но в нашем взаимосвязанном мире мы видим ограниченность этих подходов и понимаем, что нельзя написать множество правил, чтобы получить нужное нам поведение в любой ситуации, которую мы только можем себе представить, не говоря уж о тех ситуациях, которые мы не можем даже и вообразить. Мы также видим, что при помощи кнута и пряника невозможно установить прочные связи в мире, которые с легкостью обнажают суть этих связей, показывают их такими, какие они есть на самом деле. Если единственная причина, по которой я работаю в компании, – заработная плата, то стоит кому-то предложить мне более высокую заработную плату, как я тут же уйду. Если единственная причина, по которой я покупаю что-то в компании, – цена, то моя лояльность улетучится, как только кто-то выставит этот же товар по более низкой цене.

Современные лидеры должны полагаться на вдохновение, а не на принуждение и мотивацию еще и потому, что сегодня мы ждем от наших сотрудников больше, чем когда-либо раньше. Мы хотим, чтобы они устанавливали контакт с коллегами по всему миру, с коллегами, которые принадлежат разным культурам и говорят на разных языках. Мы хотим, чтобы они не просто обслуживали клиентов, а стремились создавать уникальный, прекрасный и подлинный потребительский опыт. Мы просим сотрудников достойно представлять нашу компанию и содействовать развитию бренда – не только во время работы, но и каждый раз, когда они публично выражают свои мысли в твитах, блогах, е-mail или при любом другом взаимодействии. Мы просим сотрудников быть находчивыми, используя при этом как можно меньше ресурсов, и гибкими перед лицом абсолютной неизвестности. Мы постоянно требуем от сотрудников выходить за рамки постепенного совершенствования, зарождая и внедряя подрывные инновации, способствующие скачкообразным изменениям, которые необходимы для успешной глобальной конкуренции. Это не просто «большие просьбы» – это многочисленные просьбы. Но если вы возьмете на себя труд подумать над этими вопросами, то увидите, что вас не просят ни о чем сверхъестественном – вас просто просят вести себя по-человечески и проявлять нормальные человеческие качества. Кнут и пряник не годятся для тех ответов, в которых мы нуждаемся.

Итак, какой же тип лидерства сможет дать серьезный ответ на серьезные вопросы? Лидерство в установке контактов и сотрудничестве, которое пробуждает в людях самое лучшее! Как ни странно, но ни одна из сфер не иллюстрирует это лучше, чем большой спорт, – хотя когда-то здесь безраздельно властвовало мышление по типу «слишком большой, чтобы потерпеть поражение». Цель любого спортсмена – быть сильнее, мощнее, быстрее, чтобы победа досталась тебе и твоей команде. Главное – достичь пика формы, побеждать из года в год до тех пор, пока не будет построена спортивная династия. Немудрено, что самые успешные тренеры были сторонниками строгой дисциплины, добивались результатов требовательностью и криками. В прошлом с победами ассоциировались имена футбольных тренеров Винса Ломбарди и Тома Кафлина, наставника баскетболистов Бобби Найта и целой вереницы других адептов строгой дисциплины. А теперь вспомните национальную сборную Испании по футболу, которая пришла в норму после классического кризиса образа жизни – шокирующего проигрыша команде Швейцарии в стартовом матче чемпионата мира 2010 года. Испанский тренер Висенте дель Боске – полная противоположность сержанту-инструктору строевой подготовки. После поражения он не стал заставлять команду тренироваться дополнительно, он не придумывал никаких наказаний «просто так или чтобы показать, кто тут главный». Вместо этого он собрал команду и напомнил ей о том, что они уже многого добились своей самоотверженностью и командным духом. Тихое лидерство дель Боске сблизило и вдохновило игроков, которые затем принесли своей стране Кубок мира{3}. Если вы ярый болельщик американского футбола, то знаете, что пример европейца дель Боске далеко не единичный. Футбол, возможно, самая наглядная область «проявления власти», однако многие успешные тренеры в американском футболе сегодня обратились к иному стилю лидерства – лидерству через сотрудничество. Том Кафлин тренировал «Нью-Йорк Джайентс», когда те одержали невероятную победу в Суперкубке 2007 года, и этой победе они обязаны тому, что тренер изменил свой стиль лидерства. Прежде критики часто осуждали Кафлина за неспособность установить контакт с игроками. Они называли его «авторитарным тираном», «холодным диктатором». Однажды его чуть не уволили. Поэтому он решил изменить свои лидерские привычки. Вместо того чтобы еще сильнее кричать на игроков, Кафлин постарался установить с ними контакт. Он начал проводить регулярные встречи, чтобы они могли поделиться своими проблемами, а также чтобы больше узнать об их семьях и жизни вне футбола. Его целью по-прежнему оставалась победа в Суперкубке, но его методы изменились кардинальным образом. Кафлин обратил игроков в коллективную веру в собственное чемпионство и в носителей коллективных ценностей, которые помогли им понять, как быть командой. Старая собака не просто научилась новому трюку: она нашла в себе мужество изменить себя, изменив в процессе и всю свою команду{4}.

Хочу ли я сказать, что Кафлин и дель Боске святые? Вовсе нет. Как и многие другие современные дальновидные руководители, они используют новый способ добиваться максимальной производительности: они понимают, что традиционные формы лидерства быстро теряют силу. Все дело в переосмыслении стратегической значимости поведения – в переходе от защиты к нападению.

Я представлял философию как многим корпоративным лидерам. В прошлом многие из них внимательно меня выслушивали, а затем направляли к своим «вратарям»: генеральным консультантам, директору по вопросам этики, главному директору по управлению рисками или к сотруднику отдела внешних связей. К тем, кто способен пропустить как можно меньше голов, то есть не опорочить репутацию компании и не допустить несоблюдения корпоративных требований. Исторически так сложилось, что большинство лидеров компаний предпочитают забивать голы, а не стоять в воротах. Они рассматривают поведение как защитную тактику, которая используется, чтобы не допустить промахов или чтобы продемонстрировать раскаяние после некорректных ситуаций.

Такой тип мышления понятен. Впервые мы узнали слово поведение, когда в детстве нас наказывали за проступки. Когда мы делали что-то не так, взрослые наставляли: «Веди себя хорошо». И у большинства из нас развилось стойкое понимание того, что хорошее поведение следует за плохим поведением. Если, к примеру, вас обвинили в преступлении, то вас могут отправить в тюрьму. А каким образом заключенные добиваются уменьшения срока наказания? Хорошим поведением.

Но в последние годы я с радостью отметил для себя, что многие СЕО перестали отправлять меня к вратарям. Они осознали, что «правильное настроение задается сверху», они стали напрямую и более глубоко интересоваться формированием культуры своей компании и поведением своих коллег. Почему? Потому что лидеры, движимые концепцией как, знают: устойчивое поведение – это стратегия нападения, которую необходимо использовать на всем игровом поле. Они стали прислушиваться к директору по правовым вопросам и директору по управлению рисками, которые все чаще напоминают им о том, что лучшей формой защиты от летящих в ворота мячей будет нападение. Поведение стало конкурентным преимуществом. Раньше начальству сходила с рук политика «Просто сделай это – мне все равно как». Более прогрессивные, как правило, заклинали сотрудников мыслить нестандартно, что, по их мнению, звучало как комплимент. А по-моему, это оскорбление. Если вы доверяете сотрудникам, то изначально не загоняли бы их в рамки стандартов. В нашем радикально взаимосвязанном мире лидерам необходимо переключить рычажок в другое положение и заменить работу, в основе которой лежит задание (что люди должны сделать), на ценностно ориентированные миссии.

Представьте себе, что это переход от поклонения размеру к поклонению смыслу. В бизнесе, политике и в нашей повседневной жизни только и говорят о «сколько»: сколько денег мы сможем заработать в этом квартале? сколько задолженности может позволить себе наша компания? насколько еще может увеличиться наш рост? насколько большим должно быть правительство? Но «сколько» и «насколько большим» – это неправильно сформулированные вопросы. Вместо этого мы должны спрашивать себя, как мы можем создавать структуры и общества, которые бы олицетворяли наши глубочайшие ценности. Вспомните гималайское Королевство Бутан, которое на протяжении долгого времени измеряло свой эмоциональный и социальный прогресс таким критерием, как «валовое национальное счастье» вместо валового национального продукта. Сегодня управленцы в Британии, Франции и даже в Сомервилле (там переписчики сегодня спрашивают граждан: «Насколько счастливыми вы чувствуете себя в данную минуту?», чтобы помочь направить в нужное русло будущие стратегические решения){5}, спорят о том, при помощи каких показателей можно измерить счастье и благосостояние нации. Тот факт, что правительства все чаще пытаются измерить счастье и благополучие, явно указывает на то, в каком направлении сегодня движется мир. Мы направляемся от сколько к как.

И снова я возвращаюсь к третьей и, как мне кажется, самой сильной форме человеческого влияния – вдохновению. Первая буква в слове «вдохновение» – «в» – намекает на то, что поведение является внутренним и врожденным. Принуждение и мотивация происходят с вами, но вдохновение рождается в вас. У вдохновленных людей цель колоссальна – она предполагает прыжок выше своей головы. Они ведо́мы ценностями, которые кажутся основополагающими, – ценностями, которые делают их отношения с другими людьми устойчивыми. Другими словами, вдохновленное поведение начинается и заканчивается людьми. В конце концов, как и кто начинаются с одной буквы.

Мы не просто вступили в эру поведения; мы находимся в эре поведения, на которое можно только вдохновить. Поэтому было бы правильно сказать, что мы также находимся в эре вдохновения. Вдохновение – идеальный источник возобновляемой энергии. И сегодня вдохновляющее лидерство представляется самым мощным, емким, эффективным, доступным и разделяемым источником человеческого взаимодействия и ориентиром человеческого поведения. Такой тип лидерства может вдохновлять снова и снова без каких-либо затрат, но с постоянно поступающими дивидендами.

Нам предстоит еще долгий путь. Показатели вовлеченности среди американских работников и людей по всему миру за последние годы снизились. Мне кажется, это происходит потому, что мы проводим слишком много времени, размахивая кнутом и раздавая пряники, и недостаточно времени уделяем тому, чтобы вдохновлять сотрудников на ценности и миссии, достойные их вовлеченности. Лидеры и компании должны пересмотреть вовлеченность, взглянув на нее как на продукт вдохновения. И некоторые уже так и сделали. К примеру, недавно я наблюдал, как стюардесса из компании Southwest Airlines устанавливала контакт с пассажирами самолета, летящего в Лас-Вегас. Когда мы уже готовились заходить на посадку, стюардесса бодро объявила: «Достоверно известно, что если вы, перед тем как покинете самолет, сложите ремни безопасности на сиденье, вам улыбнется удача в казино». Все засмеялись, но потом сделали именно так, как она сказала. А вот и самая интересная часть: согласно требованиям Федерального авиационного управления, перед тем как пассажиры поднимутся на борт, ремни безопасности должны быть сложены на сиденьях. Конечно, стюардесса могла бы сделать все сама. Руководство компании, безусловно, не требовало от нее, а система вознаграждения не стимулировала попросить нашей помощи. Но что-то вдохновило ее на новаторское поведение. (Когда такая вдохновленная стюардесса полетит в Лос-Анджелес, то, скорее всего, снова проявит инициативу, рассказав пассажирам ту же шутку, – она просто пообещает не выигрыш в казино, а кинозвезд на улице.) Стюардесса установила с нами контакт и сумела вовлечь нас именно через концепцию как – тем самым она помогла своей компании соблюсти требования, предоставила пилоту дополнительное операционное преимущество в более быстром возврате самолета на взлетную полосу (потому что, если бы она складывала ремни сама, это заняло бы у нее шесть дополнительных минут) и сдержала обещание своей компании доставить нас в пункт назначения «дешево, весело, безопасно и вовремя».

Такого креативного поведения нельзя добиться по команде, его нельзя прописать в руководстве. На него можно только вдохновить. Скорее всего, вы и сами вспомните нескольких вдохновляющих лидеров, которых встречали на работе или в жизни, но эта стюардесса для меня – воплощение всего вышесказанного. Она донесла до нас посыл, установив с нами контакт, а не указав нам, что делать. Для нее поведение стало стратегией, а не средством защиты. Она не была ни СЕО, ни руководителем высшего звена, ни даже руководителем среднего звена, и все же стала ярким примером вдохновляющего лидерства. Чтобы процветать, нашим компаниям потребуются постоянные проявления вдохновляющего лидерства в каждом сотруднике, независимо от должности.

Подобные примеры помогают нам переосмыслить само понятие лидерства. Креативность, готовность прийти на помощь и надежда не появятся, если приказать; но людей можно вдохновить на такое поведение. Вы не в силах заставить человека придумать гениальную идею. Вы не можете принудить людей к плодотворному и креативному сотрудничеству. Нельзя приказать доктору или медсестре быть более гуманными или проявлять сострадание у постели больного. Вы в самом деле не сможете мотивировать или заставить учителя быть более творческим и создавать в классе ощущение того, что всему можно научиться. Вы не сможете в достаточной степени мотивировать менеджера по продажам демонстрировать доверие при каждом своем контакте. Кто-то понимает это сам, а других приходится вдохновлять.

Человеческая операционная система

Поскольку сегодня лидерство подразумевает скорее вдохновение, чем принуждение и мотивацию, нам придется пересмотреть традиционное корпоративное управление и организацию. За последние годы многие успешные и новаторские компании начали разрушать традиционные иерархии и упразднять правила и согласования на рабочем месте. Такие лидеры понимают, что в открытом мире стало непрактично управлять компаниями, как если бы они были тюрьмами или крепостями. Но разрушение иерархии и выравнивание организационной схемы компании представляют собой лишь первые шаги – и притом самые легкие. Как только мы избавимся от этих устаревших структур, организациям придется построить корпоративную культуру, стимулирующую вдохновленное поведение.

Очень важно перейти от свободы микроменеджмента и ненужных согласований к свободе вкладывать свои личные качества и креативность в то, как организация осуществляет свою миссию.

Только не думайте, будто я полагаю, что люди похожи на компьютеры, но я все же считаю уместной аналогию между компьютерной операционной системой и своего рода человеческой операционной системой, в которой мы нуждаемся, чтобы процветать в XXI веке. Точно так же как Word и электронная почта стали приложениями-приманками для операционной системы персонального компьютера в конце ХХ века, поведение (как стратегия нападения) представляет собой приложение-приманку человеческой операционной системы. Для внедрения человеческой операционной системы (я ее называю операционной системой как) организациям сначала необходимо создать культуру, в которой ценится человек и поведение по своей сути. Во-вторых, им необходимо снизить упор на традиционное корпоративное командование и управление. И наконец, они должны привести две модели в состояние гармонии, чтобы снова поставить в центр бизнеса человечность – не только внутри каждой компании, но также в экосистемах, которые объединяют компании с клиентами, поставщиками, партнерами и обществом.

Сегодня нам не нужны просто новаторы в сфере технологий. Нам нужны «поведенческие пионеры», которые будут разрабатывать как-инновации. Когда-нибудь – я думаю, очень скоро – все люди на планете будут связаны между собой посредством технологий. Чем быстрее это произойдет, тем скорее мы будем отличаться только по качеству и глубине человечности – по тому, как мы будем устанавливать контакт с другими людьми и вдохновлять их. Когда у каждого есть смартфон, единственное, что имеет значение, – это человеческое общение. Именно поэтому все больше и больше организаций заявляют во всеуслышание о своей человечности. Chevron стала компанией «Человеческой энергии»; у Dow есть «Человеческий элемент»; Cisco – это «Человеческая сеть». Слоган банка Ally – «Мы говорим на человеческом языке». Разумеется, некоторые компании до сих пор скорее нарушают правила человечности, чем чтят их, другие возлагают эту проблему на плечи отдела маркетинга, а третьи только начинают трудиться над тем, чтобы привнести свои ценности в корпоративную практику. Недостаточно просто заявить о своей человечности – необходимо жить по ее законам, и именно организации-лидеры до конца понимают смысл этой фразы. Они основывают всю свою деятельность – а не только маркетинговые кампании – именно на человечности: вооружившись ею, они ведут дела. Чтобы стать великой, компания сначала должна стать хорошей.

Мой путь

Кто я такой, чтобы говорить вам, как что-то делать? Я основатель и СЕО компании LRN, которая помогает предприятиям по всему миру добиться успеха, освоив, как делать то, что они делают. Мой путь, как и путь многих других бизнесменов, начинался достаточно скромно. Я окончил школу, и мои «пятерки» можно было пересчитать по пальцам: одна из них была по физкультуре, а другая – по автомеханике. По тесту SAT я набрал 970 баллов[5]. Когда я пересдал его, то количество моих баллов «кардинально» возросло и составило 980. Все детство я страдал дислексией. Каким-то чудесным образом я поступил в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. Меня зачислили достаточно поздно, когда выяснилось, что все классы уже переполнены, – мне пришлось взять коррекционный английский и философию.

Я влюбился в философию, которая по большей части учит вас, как переосмыслить мир, используя наблюдательность и логику. Особенно меня привлекала философия морали, которая отвечает на некоторые глубокие жизненные вопросы, как, скажем, природа счастья, грань между добром и злом и построение справедливого общества. Не без помощи и поощрения моего преподавателя философия помогла мне справиться с дислексией. А благодаря другим академическим дисциплинам у меня выработалась способность преодолевать длинные списки литературы. Раньше я не мог этого делать, но философия наградила меня за способность глубоко обдумывать одну идею. В результате мое проклятие стало моим благословением.

Кроме того, философия лежит у истоков моей компании LRN. Еще задолго до появления компании Enron и того, как газетные полосы запестрели историями о корпоративных правонарушениях, мы применяли философию к беспорядочному и агрессивному миру бизнеса. Мы научили сотни бизнес-лидеров вдохновлять на деятельность, основанную на принципах. Мы научили множество сотрудников делать правильные вещи. Поэтому мой бизнес – это продолжение философии. Мне нравится представлять себя философом в костюме. (Кстати, все конференц-залы в LRN названы именами великих философов-этиков.)

Вот история LRN. После изучения философии в колледже и магистратуре я поступил на юридический факультет. Получив диплом, я устроился на работу в частную юридическую компанию. Однажды, сидя в библиотеке и работая над очередным делом, меня вдруг осенило: ведь кто-то когда-то уже изучал проблему, которая стояла у меня на повестке дня. И, судя по всему, тот человек уже знал намного больше, чем я, ведь мне еще только предстояло все изучить. Именно тогда у меня зародилась идея: а что если сделать юридические знания доступными по умеренным ценам для людей, занятых в бизнесе? Тогда я основал сеть юридических консультантов, куда вошли лучшие эксперты в своих областях – они могли более эффективно доносить знания до людей, не подкованных в этой сфере. Спустя некоторое время мой бизнес начал процветать, мы даже стали помогать некоторым крупнейшим компаниям решать юридические проблемы и управлять рисками.

Как бы там ни было, вскоре я понял, что мы по большому счету направляли свои усилия на тушение уже разгоревшегося пожара трудностей. Тогда мне в голову пришла мысль, что, вероятно, мы могли бы приносить бо́льшую пользу, помогая «проектировать и строить здания с повышенной степенью огнестойкости», – если бы разработали стратегию ведения бизнеса, помогающую компаниям понять, как делать то, что они делают, чтобы изначально избежать проблем. Поэтому мы эволюционировали до компании, которая помогала организациям строить устойчивую культуру на каждом уровне – от кабинета СЕО до торгового зала.

Некоторое время нас не покидало ощущение, что мы продаем витамины компаниям, считающим себя неподвластными никаким хворям. Но затем последовал ряд корпоративных скандалов, и очень скоро мы оказались в центре глобальной дискуссии. Руководство Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе пригласило меня выступить на церемонии вручения дипломов. Они были убеждены, что наиболее эффективным посылом для выпускников станет речь о том, как правильно делать то, что они делают. Члены Федеральной комиссии по назначению наказаний, которые готовили новую редакцию Федерального закона о корпоративной ответственности, попросили меня рассказать о том, как добиться более высоких стандартов поведения и уровня ответственности в бизнесе. Телефон разрывался от звонков, а на почту приходили тонны сообщений от компаний, которые осознали, что началась эпидемия и они тоже могут заразиться. Меня показывали по телевизору, я путешествовал по стране, разговаривал с руководителями и сотрудниками самых крупных компаний, перед которыми преклонялся весь мир. Корпорация LRN увеличилась в четыре раза.

Внезапно стало модно быть человеком, живущим по принципам. Но мне это представлялось палкой о двух концах. Безусловно, чем больше людей действуют, придерживаясь определенных принципов, пусть даже по неправильным причинам (чтобы избежать уголовного преследования, минимизировать риски или создать успешную PR-стратегию), тем лучше. Тем не менее я чувствовал, что людям не хватало глубокого понимания того, зачем им нужны принципы, зачем им необходимо направлять новую энергию и акцентировать свое внимание на том, как они добиваются поставленных целей и реализуют свои интересы. Именно поэтому корпорация LRN продолжала изменять и расширять свое видение, помогая компаниям по всему миру побеждать конкурентов, опираясь в своей деятельности на правильную поведенческую тактику.

Один из действенных способов обойти конкурентов по поведению – «быть более зеленым». Эта мысль вдохновила LRN на приобретение компании GreenOrder в самый пик Великой рецессии, когда большинство компаний затаились, вместо того чтобы стремиться к росту. GreenOrder была небольшой, но достаточной успешной консалтинговой компанией, которая помогала большим корпорациям – как, например, General Electric – разрабатывать инновационные и экологически устойчивые подходы к их деятельности. Как и LRN, команда в GreenOrder понимала, что устойчивость предполагает нечто большее, чем замена лампочек или источников топлива; здесь речь скорее идет об изменении образа мышления и культуры. Важнее всего стиль лидерства и поведение, которые направлены на создание долгосрочных ценностей в противовес маленьким краткосрочным победам. В GreenOrder не слишком задумываются о ветрогенераторах, солнечных батареях или «зеленых» зданиях – особое внимание здесь уделяется причинам, по которым мы в этих вещах нуждаемся: чтобы наши компании и наш мир в целом завтра жили лучше, чем сегодня.

Сегодня компания LRN осуществляет свою деятельность по всему миру – у нее есть офисы в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Лондоне и Мумбае, а сотрудники разбросаны по разным штатам и странам. Мы устанавливаем контакты и помогаем создать выигрышную организационную культуру, вдохновленную устойчивыми ценностями, в сотнях компаний с более чем 20 миллионами сотрудников в более чем ста странах.

Многие концепции и стратегии, проиллюстрированные в данной книге, были испытаны в LRN, и именно поэтому мы также в некоторой степени считаем себя лабораторией. Мы стремимся быть той самой переменой, к которой так упорно направляем мир. Мы называем это «жить по принципам как». В связи с этим мы уничтожили свою старую вертикальную организационную схему и создали плоскую модель самоуправления. Сегодня мы полагаемся на концепцию лидерства – она лежит в основе наших решений и взаимодействий, направляет команды на совместное осуществление общих проектов. Мы стремимся жить сообразно нашей философии – завоевывать доверие, выказывая его другим. В первую очередь мы доверяем сотрудникам – это касается вопроса расходования средств компании. Скажем, мы хотим, чтобы люди подавали честные отчеты о расходах. А кто не хочет? Но вместо того чтобы затянуть пояса контроля, мы, наоборот, весь контроль упразднили – больше никаких согласований. Мы все еще периодически проводим выборочные проверки и отслеживаем суммарные затраты. Это помогает нам более разумно подходить, скажем, к стоимости авиабилетов при бронировании. Кроме того, согласно нашей политике, сотрудник может брать такое количество дней отпуска, которое, по его мнению, ему необходимо, но только при одном условии: если он уверен, что это справедливо по отношению к коллегам. И никто не отчитывается перед каким-либо начальством. Вместо этого анализ нашей деятельности, основанной на принципах, осуществляется группой коллег, в выборе которых участвуют все, – ведь такой анализ деятельности способствует росту и развитию каждого сотрудника. Единственное начальство в LRN – наша миссия.

Как философ-этик я достаточно сведущ в вопросе логических доводов. Но по мере роста LRN я продолжал встречать среди клиентов руководителей, которых заботило только то, что́ они могли измерить количественно. Помимо того что мы находились в непрерывном поиске философской подоплеки для концепции как и постоянно и горячо спорили о вопросах внедрения этой концепции, исходя из нашего личного опыта и опыта наших клиентов, мне казалось, что я обязан проверить истинность моих доводов и найти статистическое и количественное подтверждение моей теории и наблюдений – так сказать, получить показатели как. Поэтому мы провели ряд обширных исследований в области управления, культуры и лидерства компаний по всему миру – исследований о том, как компании и сотрудники осуществляют свою деятельность и ведут себя в рамках концепции как. Именно об этом вы и прочитаете на страницах книги. Результаты явно указывают на то, что ценностно ориентированные организационные культуры (с человеческой операционной системой и вдохновляющими лидерами) намного быстрее приспосабливаются к новым идеям, являются новаторскими, показывают лучшие финансовые результаты и получают положительный потребительский опыт, а также укрепляют успешную кадровую политику. Они не заражены трениями между коллегами и помогают снизить уровень недисциплинированности и ответных мер среди сотрудников – все это уже давно известные строительные блоки долгосрочной устойчивости и успеха.

Стремление к значимости

Эта книга не сборник советов. В ней представлено видение – как делать то, что мы делаем. Сборники советов предлагают своим читателям пошаговые инструкции для личностного совершенствования и развития бизнеса: «пять правил этого», «десять методов того», «как получить больше того, что вам хочется». Если в точности соблюдать эти советы, то вы рано или поздно достигнете конечной цели, будь то построить успешную карьеру, похудеть или стать миллионером. Но я считаю, что действительно полезная книга должна предлагать своему читателю нечто большее – более долговечное, существенное и применимое к разным сферам жизни. Вместо правил или пошагового руководства данная книга описывает подход – основу и видение, – который укажет вам дорогу во взаимосвязанном и взаимозависимом мире. Она предлагает вам более позитивное и обнадеживающее видение, которое поможет вам абстрагироваться от мимолетных побед и встать на путь долгосрочного успеха.

Новое видение – как делать то, что мы делаем, – требует по-новому взглянуть на такой вопрос: почему каждое утро мы должны вставать и идти на работу? Мне кажется, что мы вдохновляемся своей работой не в моменты, когда делаем ее в целях достижения успеха, а когда работаем и добиваемся при этом успеха. Вдохновляющие лидеры понимают это важное различие. Они очень внимательно относятся к парадоксу гедонизма, о котором я рассказываю в этой книге, – философской идее о том, что если вы напрямую стремитесь к счастью, то оно стремится от вас ускользнуть. Но если вы страстно стремитесь к более высокой и значимой цели, то сможете в конечном счете добиться и счастья. В процессе своей работы я узнал, что у парадокса гедонизма есть следствие. Я называю это парадоксом успеха: вы не можете добиться успеха, если будете напрямую к нему стремиться. Вдохновляющие лидеры понимают, что истинную устойчивую ценность вы получите только тогда, когда начнете преследовать нечто большее – что-то, что изменит жизнь других к лучшему. Слово, которое я использую для описания этого нечто большего, – слово значимость.

То, к чему мы стремимся – материальному успеху или чему-то большему, – определяет нашу способность не только выживать, но и процветать в новых условиях современного мира. Эта книга призвана помочь вам найти эту идею в каждом своем поступке. На протяжении всей книги мы будем использовать новую призму, которая позволит вам по-новому взглянуть на мир, бизнес и человеческие начинания. Я почерпнул это видение из общения с разными людьми, начиная от идейных бизнес-лидеров, ученых, СЕО и управляющих компаниями и заканчивая профессиональными черлидерами, звездами спорта и торговцами на улицах Нью-Йорка. Все эти разговоры я просеял через сито трудностей, с которыми сталкиваюсь как руководитель развивающейся компании, которая изо дня в день соревнуется с конкурентами, также стремящимися пробиться в лидеры. Я справляюсь с давлением, желая улучшить показатели, заботясь при этом о каждом клиенте и стремясь к совершенству. Как бы там ни было, я всегда ставлю перед собой задачу делать все правильно, даже если это неудобно, невыгодно или немодно.

На страницах книги мы с вами разберем эпизоды из жизни, проанализируем конкретные ситуации и результаты исследований в различных сферах деятельности. Я также познакомлю вас с мнениями лидеров, экспертов и простых людей – кое-что из сказанного станет для вас открытием. Я покажу вам, как думать, как руководить, как управлять собой. Я покажу вам, как правильно делать то, что мы делаем, чтобы раскрывать и создавать ценности и в ХХI веке, и в будущем. Те люди и компании, которые смогут сегодня подняться на вершину, а завтра сумеют на ней удержаться, те, кого ожидает вознаграждение, повышение и успех, – это те, кто поймет, как делать то, что они делают. Мир изменился, и эта идея сегодня как никогда актуальна. На мой взгляд, правильное поведение сегодня есть не что иное, как путь к стабильному личному и корпоративному успеху.

Я уверен, что вы слышали старую поговорку о том, что надежда не есть стратегия. Это выражение используется для того, чтобы покритиковать менеджеров, которые не готовятся серьезно, прежде чем занять место у штурвала компании. Но вдохновляющие лидеры понимают, что надежда – всем стратегиям стратегия. Франклин Рузвельт осознал это в самый разгар Великой депрессии, когда пытался вселить надежду в подавленную нацию, говоря американцам о том, что им не следует ничего бояться, кроме самого страха. Рузвельт призывал не терять надежду. Надежда – это устойчивая ценность, которая вдохновляет нас смотреть на мир как на источник смысла и устанавливать с людьми контакт на основе ценностей. Надежда – это активатор. Теряя ее, мы отступаем внутрь самих себя; мы обособляемся и впадаем в отчаяние. Обретая надежду, мы склоняем свою голову на плечо мира, над нами берет верх ощущение того, что все возможно, позволяя нам сотрудничать с другими, стремясь к лучшему будущему. Как и доверие, надежда очень важна для того, как мы устанавливаем контакт во взаимосвязанном мире. Без надежды не будет прогресса, не будет инноваций и не будет длительного благополучия. Надежда побуждает людей вставать со стульев и вдохновляет их принимать вызов, о котором раньше они и подумать не могли, – а потом придерживаться этого вызова, чего бы им это ни стоило. Безусловно, сама по себе надежда не стратегия, но это очень важная точка отсчета для любой устойчивой стратегии. Таким образом, надежда вдохновляет делать лучше то, что мы делаем. Чтобы то, что мы делаем, приобрело значимость. А стремление к значимости и есть абсолютное как – как делать то, что мы делаем.

Дов Сайдман, основатель и СЕО компании LRN Июль 2011 года

Пролог Поднимая волну

Эта идея родилась у Джорджа Хендерсона по прозвищу Чума 15 октября 1981 года на трибуне до отказа заполненной Оракл Арены[6]. Шла третья игра серии плей-офф Американской бейсбольной лиги между «Окленд Атлетикс» и «Нью-Йорк Янкиз». Два предыдущих матча «Атлетикс» проиграли. Джордж-Чума уже около трех лет был заводилой в группе поддержки «Атлетикс». Только не думайте, что он размахивал помпонами или прочей чепухой. Эдакий безумный герой Робина Уильямса с всклокоченными, как у Альберта Эйнштейна, волосами, облаченный в короткие шорты и футболку, он бродил между рядами и самозабвенно колотил в маленький барабан: он зажигал публику и вел за собой девушек из группы поддержки. Миллионы болельщиков из области залива Сан-Франциско[7] просто обожали Джорджа и подхватывали его речевки: «Давай, Окленд, давай!» Но в тот день все было по-другому. В воображении Джорджа-Чумы родилась такая картина: в его секторе зрители вскакивают на ноги, это движение подхватывают другие сектора, и так по стадиону катится гигантская непрерывная волна всеобщего энтузиазма! Этот день – 15 октября 1981 года, когда Джордж-Чума Хендерсон изобрел волну, – вошел в историю{6}.

У всего на свете есть свое начало.

Меня всегда завораживал вид волны, поэтому я хотел найти Джорджа и попросить его рассказать историю ее возникновения. «В день, когда я впервые поднял волну, я уже знал, чего хотел, – сказал он. – Я ясно представлял, что́ должно было произойти, но, кроме меня, на стадионе никто больше об этом не догадывался».

Для начала я ударил в барабан. Это помогло мне привлечь внимание ближайших секторов. Секрет успеха именно в этом: понимаете, грохот барабана означает энергию и эмоции; болельщики видят, что я с ними, что я испытываю то же, что и они. Я брожу по всему стадиону и бью в свой барабан. Болельщики чувствуют эту энергию, они видят, как сильно я люблю игру, как сильно люблю команду. Я веду себя так, как хотел бы вести себя любой болельщик, и это нас сближает.

В тот день я должен был объяснить всем то, что родилось в моем воображении. Очень важно – задать настрой. Если вы не сумеете задействовать всех, ничего не получится. Чтобы осуществить задуманное, требуется практически стопроцентное участие, в этом весь смысл. И я принялся колотить в барабан и кричать: «Мы с вами сейчас встанем и поднимем руки вверх. Этот сектор начнет, а вот этот сектор подхватит, – стал я кричать следующему сектору. – Я начну, а вы продолжите».

Я знал, что волна угаснет. Я не знал, сколько секторов она пройдет, прежде чем затихнуть, но знал, что в конце концов это произойдет. Никто никогда раньше не видел такого. Поэтому я их подготовил. Я крикнул им, что, когда волна уляжется, все три сектора должны как можно громче завопить: «У-ууууу!» Я не мог в одиночку докричаться до всего стадиона, но мне казалось, что вместе у нас все получится. Потом я сказал: «На счет три мы начнем вот отсюда; затем подхватит ваш сектор, а вы будьте готовы продолжать». И я завопил во весь голос, затем встал и поднял руки вверх первый сектор, за ними – второй… Потом третий… Четвертый… Волна прошлась по пяти секторам, а потом угасла. Болельщики смотрели на поле, они не понимали, что происходит. Поэтому волна и затихла.

Точно по сигналу три сектора начали реветь «У-уууууу!», а я продолжал бить в барабан. Я кричал, размахивал руками. Через весь стадион услышать мои вопли было невозможно, но болельщики слышали бой барабана, видели мои жесты, и они поняли идею. Когда я решил повторить волну, поднялись 11 секторов – практически треть стадиона. Волна улеглась за основной базой. Внезапно раздалось самое громкое «У-уууууу!» на свете – рев подхватили шесть, а может, и восемь секторов. И болельщики на дальних трибунах наконец-то поняли, чего я от них ждал. Поэтому я крикнул: «Давайте попробуем снова!» Нет, не так, я крикнул: «Мы сделаем это снова!» И мы начали поднимать волну в третий раз.

Все три яруса в унисон вздымали руки – гигантская волна человеческой энергии охватила стадион. Она докатилась и до основной базы. Но не затихла – волна становилась все мощнее. Люди кричали от восторга. Волна прошла через основную базу и всю дальнюю часть поля, прокатилась по скамейкам под открытым небом и вернулась в наш сектор. Волна не затихала! С каждым новым кругом она обретала новую силу. Люди словно обезумели. Никто раньше такого не видел.

Известный левый филдер команды «Атлетикс» Рики Хендерсон, которого еще называли Перехватчиком за его мастерскую пробежку между базами, как раз в тот момент подходил к бите. Он посмотрел наверх, увидел то, что происходило на трибунах. После этого он вышел из домашней базы и на протяжении чуть ли не двух минут поправлял перчатки, глядя на волну. Он просто стоял там и смотрел. Я не знаю, сколько кругов сделала волна – четыре, пять или шесть, – но она была очень мощной.

После волны толпа заметно изменилась – все были взволнованы и поглощены игрой. Они знали, что помогли. Они почувствовали прилив какой-то новой энергии. Когда я начинал скандировать речевки и кричалки или принимался хлопать, толпа кричала намного громче. То, что я увидел и почувствовал в тот день, я вижу и чувствую сегодня, спустя почти 25 лет после того, как мы подняли первую волну: я вижу сверхмощную энергию, которой она питает стадион. Болельщики становятся частью игры, они привносят в нее собственную энергию.

Волна – невообразимое зрелище. Все эти люди на всем огромном стадионе, не сговариваясь, каким-то чудесным образом объединяются в грандиозном совместном действе, вдохновленном общей целью: помочь своей команде выиграть. Волна, происходящая на таких вавилонских столпотворениях – от Олимпийских игр до международных футбольных матчей, – не зависит ни от языковых, ни от культурных различий (на самом деле ее часто называют Мексиканской волной, или La Ola, поскольку впервые она возникла во время финала чемпионата мира по футболу, который проходил в 1986 году в Мексике){7}. Здесь не важны ни пол, ни доход, ни социальный статус. Это чистое выражение эмоций – выход коллективной страсти.

Когда я в 1994 году начинал работать в корпорации LRN, мне казалось, что было бы здорово придумать для нас что-то похожее по духу на волну – такое же богатое и пестрое сродство людей, поддерживающих свою команду. Существует ли способ пробудить такой же вихрь творческой энергии, но в деловых целях? Что нам нужно для того, чтобы поднять волну?

Если рассматривать волну как человеческое проявление, то становится ясно, что поднять ее под силу любому – и полной энтузиазма мамаше юного футболиста, и четырем подвыпившим парням с пивным пузом, чья голая грудь выкрашена в зеленый цвет Окленда, и восьми подросткам, которые боготворят звезду команды. Для этого не надо быть ни владельцем стадиона, ни самым богатым или самым влиятельным человеком. Для этого даже не надо быть наемным энтузиастом вроде Джорджа-Чумы. Смешно представить себе, что кто-то достанет визитку и произнесет: «У меня самая высокая должность, поэтому я и буду поднимать волну». Поднять волну может каждый – это поистине демократический акт.

Так что же для этого нужно? Попробуем разобраться. Представьте себе, что вы наблюдаете за футбольным матчем. Хозяева поля – а вы болеете за них – проигрывают в результате тачдауна. Команда нервничает, вы разочарованы тем, как ведут себя болельщики: они что-то слишком спокойны, они кажутся даже вялыми. И у вас возникает идея: вы жаждете помочь вашей команде выиграть, дать ей почувствовать, что у нее есть преимущество – родные стены, которые, как известно, помогают. Вы хотите выразить единство с командой, что-то вроде корпоративного духа, который превратился бы в мощную волну энергии. Но вы прекрасно отдаете себе отчет в своих возможностях: стадион вам не принадлежит, остальные болельщики вашей команды ничего вам не должны – они вольные птицы, пусть и пришли поболеть за свою команду. Они жуют попкорн, едят хот-доги, пьют прохладительные напитки, более того – многие из присутствующих вообще болеют за соперников! Уж они-то для осуществления вашей задумки вообще не годятся. Сидящий рядом парень, судя по всему, сегодня не в настроении вскакивать с места; возможно, он злится на команду, потому что она хочет поменять ресивера, которого этот парень считает лучшим. Так что же вам потребуется?

Во-первых, вам необходимо привлечь внимание. Чтобы поднять волну, надо стать лидером, поэтому вы должны хотеть им стать. Вы должны подняться, сообщить о том, что́ вы задумали, а также вдохновить других помочь вам воплотить вашу идею в жизнь. Как этого добиться? Джордж-Чума воспользовался барабаном, но если вы решите принести барабан, то охранник возле металлоискателя, скорее всего, заставит вас оставить его в машине. Конечно, вы можете повернуться к сидящему рядом парню и сказать: «Эй, друг, вот тебе 20 баксов, давай встанем». Возможно, он согласится, но давайте смотреть правде в глаза: если вы не Билл Гейтс, то, вероятнее всего, обанкротитесь раньше, чем все 60 тысяч болельщиков согласятся участвовать в вашей авантюре, и уж точно вам не хватит средств мотивировать их на второй такой поступок. Чем бы ни купили лояльность публики, она вскоре исчерпает себя, и болельщики либо усядутся на свои места и так и будут сидеть, либо потребуют большего. У денег в качестве мотивации имеются свои пределы.

Вы также могли бы обратиться к окружающим со словами: «Слушайте, я сильнее вас, и если вы не подниметесь тогда, когда я скажу вам подняться, мне придется применить физическую силу». Впечатляющая демонстрация брутальности, возможно, заставит некоторых вам подчиниться. Но страх, как ни печально это звучит, также имеет свои пределы. Вы можете заручиться поддержкой сидящих рядом с вами, но те, кто сидит на расстоянии трех секторов или на другой стороне стадиона, скорее всего, не испугаются ваших угроз – они чувствуют себя в безопасности и поэтому, вероятнее всего, будут и дальше продолжать делать то, что им нравится, или, возможно, даже покинут стадион. Накачанные мышцы и злобный голос мало к чему мотивируют, разве что к бегству. Да даже если они и согласятся поддержать вашу идею, то с каким настроем они поднимутся? Но и один человек может сыграть важную роль в создании огромной и мощной волны, поэтому вам потребуется не просто участие, а участие энтузиаста. Перепуганные люди либо в ужасе подскочат, либо будут вставать медленно, нехотя, демонстрируя вынужденное подчинение вашему давлению. Так какой получится ваша волна? Будет она мощной, блистательной или вялой и никчемной?

Поскольку мы с вами исключили деньги в качестве мотивации и грубую силу как способ убеждения, наилучшим способом достучаться до окружающих вас незнакомцев, скорее всего, станет вербальная коммуникация (хотя вы друг для друга чужаки, вас все же объединяет общий интерес – вы смотрите одну и ту же игру, поэтому с общности интересов и начнем). Итак, что же надо сказать или, что еще более важно, как надо это сказать? Повторюсь, у вас несколько вариантов. С одной стороны, вы можете подумать: «Информация – это сила. Чем больше я знаю, тем больше у меня преимуществ по сравнению с другими болельщиками». У вас есть идея, и вы не хотите, чтобы кто-то ее украл, поэтому вы поворачиваетесь к сидящему рядом и говорите: «Я сейчас попрошу вас кое-что сделать, но я не могу сказать вам, почему я прошу об этом; просто это очень важно. Верьте мне». Итак, вы затаились и просите огромное количество людей рискнуть и, вполне вероятно, выставить себя на посмешище или, что еще глупее, кричать и поднимать волну по непонятным им причинам по указке незнакомого человека. Джордж-Чума был фигурой привычной, за три года барабанного боя на играх «Окленд Атлетикс» он заслужил достаточно доверия, чтобы провернуть такое дело, но даже Джордж рисковал столкнуться с группой новичков, которые приехали из другого города и видели в нем лишь очередного чокнутого с барабаном. А если вы попытаетесь сделать нечто подобное, окружающие, вероятнее всего, подумают: «А с чего это вообще должно сработать? И почему я должен верить этому незнакомцу?» Ваша деятельность, достойная агента ЦРУ, вряд ли вызовет у них необходимое вам доверие.

Теперь вы склонны думать, что, наверное, лучше было бы поделиться своей идеей с другими болельщиками. Конечно, есть шанс, что презентация в формате PowerPoint, показанная на большом экране и объясняющая сложную физику человеческого взаимодействия, лежащую в основе волны, поможет вам склонить болельщиков на свою сторону:

Рис. 1. Венгерское исследование волн

Владимир Рыс, Германия, матч «Аахен» против «Боруссии», Мёнхенгладбах, 2006

Венгерское исследование{8} показало, что волна:

– Обычно движется по часовой стрелке.

– Составляет 6–12 метров в ширину (в среднем 15 мест).

– Движется со скоростью примерно 12 метров (20 мест) в секунду.

– Поднимается не более чем несколькими десятками людей.

– Приобретает стабильную и почти линейную форму по мере распространения по толпе.

Очевидно, что презентация в формате PowerPoint может свидетельствовать о высокой степени вашей подготовленности по данному вопросу и о ваших компьютерных навыках, однако ей, скорее всего, не хватает той изюминки, которая способна вдохновить 60 тысяч человек. Даже если бы вы пытались возбудить волну на бейсболе, матчи которого, что скрывать, тянутся целую вечность, суперпрофессиональная презентация в PowerPoint все равно вряд ли вызовет больше интереса, чем парень, торгующий орешками.

Рис. 2. Вероятность волны

Общепризнанные подходы к теоретической интерпретации средств возбуждения можно обобщить, включив в них социальное поведение человека. По аналогии с моделями средств возбуждения люди рассматриваются как возбудимые единицы.

– Единицы активируются внешним стимулом – взвешенной по расстоянию и направлению концентрацией людей, находящихся рядом и превышающих пороговое значение (с).

– Сразу после активации каждая единица следует одному и тому же набору внутренних правил для преодоления активной фазы (встать и создать волну) и рефрактерной (пассивной) фазы, перед тем как вернуться в свое исходное (возбудимое) состояние покоя.

Ни один из этих способов нам явно не подходит. Отсюда вывод: важно то, как именно вы донесете свою идею до широких масс, то есть какую связь вы наладите с окружающими. Суть волны – того, что делает ее таким мощным выражением человеческих эмоций, – в том, что ею движет всеобщая страсть, направленная на то, чтобы помочь хозяевам поля выиграть. Ее ценность превыше любых действий одного человека, она объединяет всех болельщиков. Люди пошли за Джорджем-Чумой не ради самого Джорджа; волна – воплощение лидерства, но самый важный аспект волны заключается в том, что вы неминуемо забываете, откуда она началась – с сектора 32? или 64? или же 132? Болельщики поддержали идею, поскольку Джорджу удалось их объединить, побудить к действию, а когда вам удается задействовать всех, то уже не важно, с какого сектора поднимается волна. Она просто поднимается. Болельщики поддержали идею Джорджа-Чумы не потому, что все кричали «У-уууу» (это был всего лишь способ привлечь внимание большого стадиона). Они поддержали ее потому, что им была близка позиция, за которую он выступал, а еще потому, что им нравилось, как он бил в свой барабан, отстаивая свою точку зрения.

Таким образом, чтобы поднять волну, вам потребуется установить связь с теми, кто вас окружает, поделиться с ними своей идеей и задействовать их на благо общей цели. Вам придется руководить волной не при помощи официальных полномочий, дисциплинарной власти или взрывного устройства под трибунами, а используя свое обаяние. Чтобы люди вас поддержали, ваши намерения должны быть искренними и прозрачными, вы не должны ничего утаивать, и вы должны завоевать их доверие. «Эй! – можете закричать вы, переполняемый страстью, убежденностью и неукротимыми эмоциями, которые вы жаждете передать другим. – У меня есть идея! Давайте все дружно встанем, поднимем руки в воздух и громко закричим! Мне кажется, это поможет нам выиграть!»

Кто не хочет выиграть?

Мне нравится использовать понятие волны в качестве метафоры, поскольку она олицетворяет собой то, чего может добиться разноликая группа людей, объединенных общей целью. Она олицетворяет силу, которая передается от человека к человеку, и люди действуют страстно и без оглядки. Зачастую мы не осознаем, что существует такой эффективный способ достижения цели – стратегия как, которая подразумевает полную прозрачность и откровенность в выражении намерений и ясно демонстрирует значимость для вас самой идеи. Именно подход как определяет, какой будет ваша волна, и помогает ей еще долгое время двигаться и после того, как она выйдет за пределы вашего контроля. Я понял, что каждый, кто захочет поднять волну, способен осознать, сконцентрироваться и выпустить на свободу всю свою энергию в сфере бизнеса (а может, и во всех остальных сферах жизни), и это не зависит от положения, статуса и полномочий. В этом и заключается первый посыл данной книги.

Волну удается поднять, эффективно воздействуя на окружающих. Но чтобы волна поднялась и не стихала, на стадионе должны сложиться такие условия, чтобы энергия, генерируемая несколькими людьми, могла передаться всей толпе. Исследования показывают, что волны легче поднимаются и дальше продвигаются на круглых или овальных стадионах, чем на прямоугольных площадках. Маловероятно, чтобы на игре школьных футбольных команд, где болельщики с разных концов города сидят по разные стороны поля, решили вдруг объединить усилия, хотя все они живут в одном городе. Однако это не распространяется на овальные стадионы, несмотря на столь же сильный дух соперничества. Поэтому организациям лучше строить стадионы, стимулирующие создание волн, в то время как командам стоит создавать условия, необходимые для поднятия волны. Это вторая идея книги.

Не так давно в нью-йоркском магазине я заказал жене в честь годовщины свадьбы браслет. Ювелирный магазин отправил мой заказ в Лос-Анджелес с ночной службой доставки UPS, чтобы украшение было у меня точно в назначенный день (всем известно, что отсутствие подарка на годовщину – настоящее преступление, что там в сравнении с этим запоздать с доставкой товара для важного клиента!). На следующий день я встретился в холле с обслуживавшим наш офис курьером службы доставки UPS Энджелом Замора, однако мой заказ не пришел! Энджел увидел, как я разочарован, и попросил не расстраиваться. Хотя его рабочий день заканчивался как раз на моем заказе, час спустя он все еще разговаривал по телефону с центральным складом, расположенным в деловой части Лос-Анджелеса. В результате он отследил, где находится моя посылка, выяснил, что произошла ошибка склада, и затем договорился о том, чтобы мне доставили посылку вечером специальным рейсом. Затем дал мне номер своего мобильного телефона и номер телефона своего руководителя и пообещал лично контролировать ситуацию до ее полного разрешения. К пяти часам вечера посылка была у меня.

Когда несколько дней спустя я снова встретился с Энджелом – он как раз развозил посылки, – я сказал, насколько был признателен ему и впечатлен тем, как он справился с ситуацией: он делал все возможное, чтобы не нарушить обещание, данное службой UPS. Он отреагировал достаточно прозаично: «Это моя работа». Мне это напомнило старую добрую историю о двух парнях, которые делали кирпичную кладку. Когда первого спросили, что он делает, он ответил: «Кладу кирпичи». А второй сказал: «Я строю собор». Некоторые видят себя каменщиками, которые просто кладут кирпичи. А Энджел строит соборы. Он видит себя не просто курьером – он ощущает себя тем лицом, с помощью которого компания UPS выполняет свои обещания. Он поднимает волны, благодаря которым UPS стала лидером в своей области. Видя свою роль в более широком контексте и ориентируясь на цель, он определил не только свою компанию, но и себя не по тому, что он делает – доставляет посылки, а по тому, как он это делает – с заботой, страстью, инициативой и чувством принадлежности к чему-то большему. Такая стратегия как, его усилия и умение налаживать контакты позволили Энджелу поднять волну, заинтересовать других сотрудников найти мою посылку и организовать специальную доставку ее в мой офис.

Но и UPS, в свою очередь, создает такую рабочую обстановку, которая позволяет рождаться волнам. Энджелу не пришлось преодолевать вереницу бюрократических утверждений и одобрений, чтобы получить согласие на сверхурочную работу. UPS понимает и организовывает стратегию как, тем самым позволяя своему персоналу на передовой правильно делать работу и выполнять все обещания перед клиентами с минимальными издержками для системы. Ценности и модели поведения UPS и Энджела совпадают, и это вдохновляет Энджела поступать так, как он поступил.

В современном деловом мире у компаний, ориентированных на долгосрочный успех, способных опережать других на рынках с высокой конкуренцией, есть эта изюминка – некая энергия, очень похожая на энергию волны. Волна – результат того, как мы делаем то, что мы делаем. Если сидящий на стадионе зритель задумал воплотить в жизнь определенную идею и при этом чувствует в себе достаточную уверенность, вдохновение и способности, чтобы установить контакт с окружающими, можно вершить великие дела. Чтобы построить и поддерживать долгосрочный успех в новых социально-экономических условиях, определяющих современный мир, вы должны обрести новую силу – силу человеческого поведения, силу как.

Построить успех, фундаментом которого станет человеческое взаимодействие? Я могу предположить, что́ вы подумаете, прочитав эти слова. «Это невозможно! – решите вы. – Бизнес – агрессивная среда, где борьба идет не по правилам. Это жесткая конкуренция, давление, направленное на повышение показателей, переменчивые условия и постоянная вероятность краха. Можно лишь мечтать об идеальном мире, где у всех прозрачные намерения, где все действуют в соответствии с ценностями, где все вдохновляются общими целями, обращаются друг с другом доброжелательно и открыто и объединяют усилия ради общего блага. Но в жизни так не бывает».

Я бы обидел вас, если бы не сознавал, что у каждого имеется собственный опыт, который заставляет нас думать, что многие из представленных в книге идей выглядят воздушными замками и что мир далеко не идеален. Но я надеюсь показать вам, что мира, который формировал и оказывал влияние на предыдущий опыт (в котором бизнес – это война, информация – сила, а все лавры достаются победителю), больше не существует. Новые технологии, коммуникация, интеграция и взаимосвязь вкупе с предсказуемыми циклами истории создают условия для решительных изменений в тактике ведения бизнеса и в том, как мы проживаем свою жизнь. Окружающая нас действительность меняется быстрее, чем мы успеваем ее понимать, и я надеюсь, что смогу помочь вам понять, насколько радикальны – и перманенты – такие перемены. Чтобы процветать в этом суперпрозрачном и гиперсвязанном мире XXI века, нам тоже придется измениться.

На протяжении всей книги я буду говорить о том, как получилось, что качества, которые мы воспринимаем как положительные – доверие, уважение, прозрачность, целенаправленность и репутация, – стали твердой валютой в нашем связанном мире. Сегодня это условия эффективности, производительности и прибыльности. Вы поймете, почему поведенческий подход как стал определяющим фактором достижения долгосрочного успеха. На первый взгляд эти идеи, возможно, противоречат вашему привычному опыту и даже кажутся парадоксальными. Дочитав книгу до конца, вы, возможно, измените свое мнение.

Волны – это весело, и это их основное преимущество. Ведь это здорово – вскочить с места, задрать руки и закричать что есть силы, подбадривая любимую команду, и, что еще более важно, иметь возможность установить связь со всеми остальными людьми на стадионе. Джордж-Чума сказал, что самое важное в его первой волне и в каждой из последующих, которые ему доводилось поднимать, то, каким образом она изменяет все, что происходит после нее. Все оставшееся время зрители болеют энергичнее. Они взволнованы, и их сильнее увлекает игра. Они чувствуют себя частью общего процесса. Волна не просто мощь сама по себе, она влечет за собой высвобождение другой, долгосрочной и стойкой силы. Это неотъемлемое свойство силы: стоит цепи замкнуться, по ней сразу начинает идти ток.

Та самая волна вибрирует в душах людей, работающих в таких компаниях, как UPS, и во многих других компаниях, прославленных этими людьми. Она означает чудесное преображение – подход, определяющий, как мы делаем то, что мы делаем. Мне кажется, любой человек, любая группа людей могут понять, освоить и научиться применять эту силу – и книга поможет вам в этом. Потому что эта книга о приливной энергии правильного поведения – как делать то, что мы делаем.

Часть I Какими мы были, как мы изменились

Введение: пространства между нами

Задумайтесь на минуту о человеческом мозге. Структурно-функциональные единицы мозга называются нейронами. Одни нейроны специализируются на выполнении определенных когнитивных функций. Другие организованы в группы переменных размеров и служат для выполнения более сложных задач. Одни нейроны выполняют функцию хранения информации, другие всего лишь передают эту информацию. Нейроны имеют возбудимые мембраны – эта уникальная особенность клетки нейрона позволяет ему генерировать и проводить электрические сигналы. Чтобы начать действовать, нейрон отправляет тем частям мозга, с которыми необходимо установить связь, короткий сигнал вроде сообщения по электронной почте. Перед тем как добраться до пункта назначения, этот сигнал должен пройти цепь из небольших интервалов – синапсов, которые отделяют нейроны друг от друга. Мозг ребенка содержит до 1000 триллионов синапсов, но по мере роста и взросления это количество значительно снижается – до 100–500 триллионов. Именно то, что происходит в наших синапсах – точнее, в промежуточных расстояниях между ними, – играет главную роль в том, насколько успешно наш мозг справляется с выполнением своих функций. Так называемые сильные синапсы передают близлежащим нейронам сообщения, известные как потенциалы действия. Если синапсы сильные, они с легкостью передают энергию от нейрона к нейрону, раскрывая весь потенциал человеческих способностей. Если же синапсы слабые, сообщения не достигают пункта назначения. Слабый синапс, говоря футбольным языком, может «потерять мяч»{9}.

А теперь представьте себе заполненный зрителями футбольный стадион. Здесь все работает по тому же принципу. Каждый фанат представляет собой нейрон. И у каждого есть своя возбудимая мембрана. Стоит только захотеть, и эта мембрана сможет «связаться» с другими такими же мембранами. Расстояние между ними – там, где заканчивается кожный покров одного человека и начинается кожный покров другого человека, – своего рода синапс. Именно этот промежуток связывает нас. На стадионе есть места, где между людьми формируются сильные связи: люди знают друг друга, болеют за одну команду, покупают сезонные абонементы на матчи. А есть места, где эти связи очень слабые. Когда расстояние между людьми способно формировать сильные связи, стоит оживиться одному – и волна ликования моментально охватит и остальных; еда, купленная у разносчиков, передастся из рук в руки очень быстро. Между незнакомцами, сидящими рядом, с легкостью установится контакт. И они будут быстро этот контакт развивать. При слабых связях потенциалы действия затухают. Болельщику придется кричать в одиночестве и самому проталкиваться к проходу, чтобы купить орешки.

Синапс мозга, подобно расстоянию между людьми на стадионе, объединяет большое количество различных нейронов. Он похож на перекресток, на котором сходится множество дорог. Он способен воспринимать потенциалы действия одновременно из нескольких источников. Подвергая даже слабый синапс воздействию множества одновременных стимулов, по нему можно передавать сообщения. Нечто подобное можно увидеть и на стадионе. Подъем волны одновременно множеством людей вовлекает и стимулирует даже не очень заинтересованных болельщиков. В действительности то, что мы называем «внезапной идеей», представляет собой электроэнцефалографический эффект стимуляции пучка одновременно активизировавшихся нейронов, которые отправляют свои потенциалы действий как по слабым, так и по сильным синапсам, в частности для запуска так называемой мозговой волны.

То же происходит и в мире человеческого поведения. Все, что влияет на расстояния между нами, влияет и на нашу способность добиваться своего. Соберите на стадионе 60 тысяч человек с завязанными глазами и в наушниках – и сделать волну будет чрезвычайно сложно. Попросите зрителей прошептать что-то друг другу по цепочке в то время, когда органист исполняет музыкальную заставку, и сообщение изменится до неузнаваемости еще до того, как пройдет через все сектора. Вызовите сильную эмоцию у двух людей, и все, что они скажут друг другу, может быть неверно истолковано. Для запуска волны необходимо межличностное взаимодействие, которое поможет привести в действие все наши инициативы в некоей организационной единице (будь то мозг, болельщики, команда или даже бизнес). Нужно понимать не только механизм запуска таких волн, но и процессы, которые влияют на расстояния между нами, усиливают или ослабляют наши межличностные синапсы.

13 октября 1994 года Netscape Communications[8] выпустила свою первую версию браузера World Wide Web, ознаменовав тем самым начало развития интернета и дав толчок информационной эре{10}.С этого момента свободный поток информации начал радикальным образом изменять то, как мы заполняем пространства между собой. Эти изменения были настолько значительными, что стало меняться и устройство всего мира. Наше понимание этих изменений за ними просто не успевает. Чтобы приспособиться и процветать в этих новых условиях, нам нужны новые системы координат, новое понимание того, кем мы были и до какой степени изменилась окружающая нас действительность.

В первой части этой книги мы вернемся в недалекое (и не такое уж недалекое) прошлое, чтобы проследить связь между отдельными событиями, которые до такой степени видоизменили современный мир. Начнем мы с зарождения информационной эры и перехода от административно-управленческой модели деловой деятельности к модели сотрудничества и совместного участия. Затем мы посмотрим на то, как технологии вмешиваются в синапсы наших взаимоотношений, как они помогают нам в общении и как ему препятствуют. И в заключение мы обсудим те сдвиги, которые усиливают значимость того, как мы делаем для того, что мы делаем.

Следующие три главы представят вам географическую карту совсем иного мира – мира как, для путешествия по которому необходимы новые силы и новые навыки. Надеюсь, к концу этой части у вас сформируется более четкое понимание того, насколько радикально изменился наш мир, насколько критична для нас необходимость посмотреть на свой путь в этом мире сквозь новую призму и насколько как может помочь нам в этом путешествии.

Глава 1 От земли к информации

Где мудрость, утраченная нами ради знания? Где знания, утраченные нами ради сведений?

Томас Элиот, поэт

Иногда для того, чтобы заглянуть в будущее, необходимо вернуться в прошлое – в нашем случае в феодальную Европу, где-то в 1335 год. В 1330-х годах Англия нуждалась в вине. Вино нужно было потому, что еще за век до этого в моду вошел нормандский стиль жизни, в соответствии с которым каждый благородный господин перешел с ежедневной пинты пива за ужином на бокал красного вина. Вино нужно было и потому, что оно давало англичанину тот запас витаминов и калорий, который был необходим, чтобы пережить долгие зимы. Вино нужно было и просто потому, что оно расслабляло. В те времена Англия была слишком холодной страной, чтобы самостоятельно выращивать приличные урожаи винограда. Для ввоза спиртных напитков из Франции Англия нуждалась в международной системе обмена товарами. Овечьей шерстью англичане торговали с Фландрией в обмен на фламандские ткани (в то время они очень высоко ценились), затем – с южной Францией в обмен на вино. Англичанам везло: в то время они контролировали территории как Фландрии, так и Гаскони (на западном побережье Франции). Таким образом они могли вести свободную торговлю, осуществлять безопасные перевозки и пить сколько душе угодно. По этим и многим другим причинам французы ненавидели британцев. В 1337 году они захватили Фландрию, чтобы вернуть себе контроль над основной частью страны, тем самым начав небезызвестную Столетнюю войну. В действительности война длилась 116 лет – до 1453 года, когда британцы были полностью изгнаны с территории континентальной Европы и вернулись к своей старой привычке – пить пиво. Похоже, эта привычка сохранилась у британцев и по сей день{11}.

Какое все это имеет отношение к нам, тем, кто ведет бизнес в высокотехнологичный век информации? Прежде всего, пиво далеко не единственная привычка, сохранившаяся со времен Средневековья. В то время величайшей ценностью во всем мире считалась земля. Люди, обладавшие самыми ценными землями, обладали властью. Земля как игра с нулевой суммой: чем больше есть у меня, тем меньше есть у вас; чем больше есть у меня, тем больше власти я имею над вами. Земля означала урожаи, земля означала сбор ренты с крепостных, с торговцев, фермеров, ремесленников – всех, кто производил двигавшие экономику товары. Существовала прямая взаимосвязь между могуществом и количеством земель. Так, исходя из числа семейных земельных владений, королева Елизавета и по сей день остается одной из богатейших персон Соединенного Королевства{12}.Во времена неограниченных ресурсов феодальная знать поняла, что для процветания и завоевания большей власти необходимо защищать свои земли и присоединять новые. Феодалы строили замки и обносили рвами свои феоды, завоевывали все, что только можно было завоевать. Фарлонг[9] за фарлонгом они накапливали богатства, которые служили им верой и правдой еще многие века.

Так пролетело несколько веков до зарождения индустриальной революции. Изобретение машин, работающих в основном от парового двигателя, означало наступление века инноваций. Масштабы производства росли в геометрической прогрессии. Смекалистые предприниматели вдруг смогли начать массовое производство товаров и вывоз их на рынки по более низким ценам по сравнению со своими собратьями-ремесленниками. Машины создали систему относительно быстрого обогащения. Больше не нужно было долгие годы копить состояние или рисковать жизнью, отправляясь на поиски сокровищ. Любой, у кого были хоть какие-то деньги, узнавал о самых последних изобретениях, строил фабрику для массового производства этих изобретений (или при помощи этих изобретений) и отвоевывал долю рынка у конкурентов, использовавших старые методы производства. Инициатива и изобретения – вот что стало богатством. Все старое уступало дорогу новому, развивавшемуся под эгидой нового класса – инвесторов, которые умели делать деньги из денег. В 1776 году Адам Смит написал свое «Исследование о природе и причинах богатства народов» – так возник капитализм{13}.Между прочим, само слово «капитал» произошло от латинского capitalis, что в переводе означает «главный» (и имеющий притом отношение к голове). Во времена капитализма, чтобы быть во главе, нужно было использовать голову.

Но несмотря на то, что мы перешли от земли к капиталу как источнику богатства, менталитет феодальных времен – менталитет «нулевой суммы» – остался неизменным. Капитал тоже ограничен, и чем больше капитала у меня, тем меньше его у вас. С большим капиталом я могу создавать инновации, расширяться и делать то, чего вы делать не можете. Капиталисты разработали так называемые привычки власти, определенные негласные правила благополучия в новой системе экономики. Когда у нас появлялись накопления, мы усиленно прятали их; мы ничем не делились. Мы не передавали средства безвозмездно; мы тратили их только на то, чтобы получить еще более высокую прибыль. Мы зарабатывали проценты. На протяжении нескольких веков капитал означал власть, и для собственного процветания мы усердно контролировали свои капиталы. По сути, мы возводили все те же крепости вокруг своих сбережений и защищали их от тех же завоевателей. Мы захватывали рынки, оберегали секреты своей торговли, старались на все получить патент и авторские права. Мы могли контролировать поступающий на рынок информационный поток. Мы создали мир односторонней коммуникации, чтобы контролировать то, как нас видят другие участники рынка. Мы придумали пресс-релизы, усовершенствовали искусство передачи сообщений и пиара. Мы научились разделять и властвовать, говоря что-то клиенту А на одном сегменте рынка и нечто иное клиенту Б на другом сегменте. Все эти импульсы отражались и в структурах компаний через командно-административное управление и вертикальную иерархию. Традиции капитализма крепостного характера проникли во все аспекты деятельности предприятия.

Линии коммуникации

Давайте на время прервем наш краткий экскурс в историю, чтобы пристальнее взглянуть на некоторые события индустриальной эры, значимость которых в нашем обсуждении скоро станет очевидной. Когда в Соединенных Штатах в середине 1850-х годов появился телеграф, некоторые предприимчивые бизнесмены попытались быстро обогатиться путем прокладки тысяч километров медного кабеля для соединения торговых центров Востока и быстро развивающегося Среднего Запада. В бездумной погоне за наживой предприниматели создали такую инфраструктуру, которая не соответствовала спросу рынка. Цены резко упали, а с ними и доходы инвесторов. Назовем это первым лопнувшим «пузырем азбуки Морзе». Стоимость передачи вдруг снизилась до неслыханного в то время пенни за слово. Как писал в журнале Wired Дэниел Гросс, это имело неожиданные последствия: «Теперь можно было передавать по телеграфу даже самые длинные истории с полей сражения Гражданской войны, стимулируя тем самым возникновение печатных империй Уильяма Рэндольфа Херста[10] и Джозефа Пулитцера[11]. Возможность отправлять дешевые телеграммы подстегнула также развитие национального рынка ценных бумаг и драгоценных металлов. Вести международный бизнес стало гораздо проще»{14}. Это были как раз те изменения, которые преображали весь окружающий мир. Спустя полвека компания American Telephone and Telegraph представила миру телефон. С его появлением сеть связи значительно расширилась. Тем более что у руководства компании оказалось достаточно смекалки, чтобы защитить себя от посягательств государства: в 1913 году они настояли на монопольном праве использования телефона, а значит, обеспечили себя прибылью. Телефон оказался чем-то вроде телеграфа на стероидах, и его влияние на бизнес было таким же значительным.

А теперь быстро перемотаем пленку на 1994 год, к зарождению информационного века. Благодаря технологиям мы в очередной раз совершили скачок к новым способам делать то, что мы делаем. Возможности открывались повсюду, и, хотя лишь немногие четко представляли себе, куда именно их приведут эти возможности, изобретения, продукты, процессы сделали реальностью то, о чем еще недавно все только мечтали. И снова предприниматели процветали. Огромное количество предпринимателей, которые, казалось, напрочь забыли уроки века азбуки Морзе, вкладывали значительные средства в проведение оптоволокна по всему миру. Оптоволоконные кабели имеют гораздо бо́льшую пропускную способность по сравнению с медными кабелями, установленными мистером Беллом и его телеграфной братией. Всего лишь пара оптоволоконных кабелей может передать более 30 тысяч телефонных разговоров на расстояния в сотни километров, в то время как пара медных проводов, вдвое больших по толщине, чем оптоволокно, позволяют осуществлять 24 разговора на расстоянии 5 км. А при новых технологиях, таких как, например, спектральное уплотнение каналов[12], пропускная способность оптоволокна возрастает в 64 раза. Ученые уверены в том, что скоро появятся новые технологии, при которых пропускная способность оптоволокна станет неограниченной. Прокладка оптоволоконного кабеля была подобна замене крана в ванных всего мира на краны размером с пусковую шахту ракеты. И вдруг оказалось, что мировые электронные коммуникации потребляют лишь около пяти процентов всей пропускной способности. Произошел очередной обвал цен на передачу информации (а ведь многие компании вынашивали идею быстрого обогащения опять же за счет новой технологии). Мы очутились в мире, где информация перемещается так же быстро и дешево, как молния по темному грозовому небу.

Сплющивание

Итак, все изменилось. В отличие от земли и капитала, принцип нулевой суммы в отношении информации не работает: информация бесконечна. Чем больше есть у меня, тем больше есть и у вас. В отличие от денег, ценность информации меняется в зависимости от обстоятельств, а доллар все равно стоит доллар, независимо от того, насколько сильно вы его хотите. В отличие от доллара, информация становится ценной пропорционально необходимости и заинтересованности в ней. Представьте: вам сообщили, что вы больны. За информацию, которая поможет излечиться, вы заплатите гораздо больше, чем заплатили бы, если бы были здоровы.

Во времена капитализма класс юристов, докторов, бухгалтеров и других хранителей информации использовал эту гибкость, приспособляемость информации для получения прибыли. Прежде всего, они накапливали информацию, как и любое другое богатство, и выдавали ее небольшими дозами и за высокую плату, особенно тем, кто остро нуждался в ней из-за болезни, проблем, неприятностей – иначе говоря, тем, «у кого горело». В то же время они создали непонятный обывателю специализированный язык и сложные коды, например юридический язык, налоговый код и другие «шифры», которые обычно прописываются мелким шрифтом. Эти «шифры» стали барьером, не позволявшим людям получить доступ к той информации, которой они владели. И это еще больше увеличивало их ценность. Ведь чем больше человеку нужна определенная информация, тем больше он за нее готов заплатить.

Мир, ставший доступным через интернет, и быстрые и дешевые средства передачи информации устранили преграды между человеком и знанием. Специалисты в определенных областях стали менее ценными, в то время как информация ценится все больше. Стоимость единицы информации значительно снизилась: к примеру, раньше, чтобы найти злостного неплательщика алиментов, вам пришлось бы заплатить частному сыщику 300 долларов; теперь же всего за 50 долларов вы можете самостоятельно провести онлайн-поиск по доступным через Сеть ресурсам. Власть и богатство перешли от тех, кто копил информацию, к тем, кто может сделать ее доступной для большинства людей.

Из-за этого простого факта классические правила капитализма становятся неактуальными. С превращением информации в двигатель торговли власть переходит в руки тех, кто ее открывает, кто свободно делится ею. Молодые титаны информационной экономики – Yahoo, Google, Amazon, eBay – понимают, что сейчас не время накапливания информации, не время секретов и частного владения информацией. Сейчас главное – завоевать человека. Google, компания с одной из самых высоких рыночных стоимостей в мире, провозглашает именно такую миссию: «Организовать всю информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной»{15}.Только задумайтесь над этим: многомиллиардная компания стала таковой благодаря концепции раздачи информации. Такой же концепции придерживается и Amazon: компания не раздает свои товары – она продает книги и товары, как и тысячи других коммерсантов, – но она делится знаниями. Ее успех заключается в тех инновационных способах, которые Amazon разработала для того, чтобы делиться информацией. Списки Wish List, Search Inside, Listmania[13] используют информацию для объединения потребителей Amazon в сообщества по интересам. еBay продвигает эту идею еще дальше: он организует полноценный рынок с самостоятельным сообществом, основанным на бесплатном потоке информации между пользователями. Новая, основанная на информации экономика оказывает влияние на каждого, а не только на тех, кто занят в информационном бизнесе. Практически в каждой сфере каждый бизнес претерпевает самое главное изменение – изменение в том, как достигаются его цели. Производители больше не нанимают персонал на конвейер – они нанимают квалифицированных рабочих, которые смогут поддерживать функционирование автоматизированных систем производства.

Лауреат Пулитцеровской премии, журналист газеты New York Times Томас Фридман в своей эпохальной книге «Плоский мир. Краткая история XXI века» детально раскрывает влияние этого нового, освобожденного из оков потока информации на весь мир. Он описывает те беспрецедентные, ныне доступные нам возможности, которые применяются бизнесом: новые парадигмы сотрудничества, специализации, снабжения и распределения, а также расширение списка ключевых компетенций{16}.Мы можем вступать в партнерские отношения, «подключаться и работать», сотрудничать абсолютно новыми способами, поскольку мы можем, как никогда ранее, делиться информацией. По сути, сотрудничество – повышенная способность образовывать связи – служит двигателем роста и инноваций. Обмен информацией не только движет отношениями, которые компании поддерживают со своими потребителями, но и самими компаниями. Фридман детально описывает, как многие прогрессивные компании используют новые парадигмы для продвижения на рынке в новых реалиях: компания UPS применяет эффективность своей системы доставки в работе центров по ремонту продукции Toshiba, в результате чего ремонт там стоит дешевле, чем собственно в компании Toshiba; телефонная служба поддержки компании Bangalore выполняет гарантийное обслуживание компьютеров компании Dell; домохозяйки, сидя у себя дома где-нибудь в Солт-Лейк-Сити, напрямую подключаются к интерфейсу головных компьютеров компании JetBlue Airways для приема и обработки заказов на авиабилеты. Очевидно, что сверхскоростной и сверхмодерновый поезд двоичной системы счисления уже отъехал от станции, но никто пока не знает, где этот поезд остановится.

Макроэкономический и социальный анализ нашего «уравненного», тесно взаимосвязанного мира, проведенный Фридманом, дает представление о силах, которые изменяют очертания бизнеса в XXI веке. Свободный поток информации вносит значительные изменения в то, как деловые единицы функционируют, как происходит управление этими единицами, как изо дня в день сотрудничают отдельные личности. Канули в Лету дни вертикальной модели управления, когда отделы одной корпорации вели свою деятельность независимо друг от друга, когда управление было организовано по принципу командно-административной иерархии в духе давних феодальных систем. Все больше в течение обычного рабочего дня мы взаимодействуем с людьми, относительно равными по статусу, в постоянно возникающих командах и партнерствах в компаниях по всему миру. Поскольку именно знания позволяют людям действовать, компании, которые могут быстро предоставлять ценную информацию своим сотрудникам, дают большинству из них толчок к действию.

Согласно мировой тенденции, компании уравнивают полномочия своих сотрудников, то есть многие виды деятельности, которые ранее относились к компетенции отдельных управлений, сейчас являются общей обязанностью. В 2005 году, к примеру, корпорация Computer Associates International[14], находившаяся на грани банкротства и пытавшаяся реабилитироваться после скандала (к тому же у нее возникли проблемы в управлении, а новых продуктов она предложить не могла), уволила 300 своих специалистов по защите прав потребителей по всему миру{17}.СЕО Джон Свейнсон объяснял, что это делалось для повышения чувства ответственности у сотрудников, однако истинная цель была очевидной: защита прав потребителей больше не находится в компетенции отдельных специалистов; на сегодняшний день это часть работы каждого сотрудника{18}.Одна за другой компании увольняют сотрудников так называемых «центров передовых знаний» и «инновационных центров», возлагая эту работу на всех служащих. В такой ситуации все сотрудники компании должны развивать передовые идеи и каждый должен предлагать инновации. Как можно создать волну инноваций на предприятии, где вместе с вами поднимутся всего лишь около 20 человек?

Поскольку крепкие стены традиционных должностей разрушаются, а все должности оказываются на одном горизонтальном уровне, командно-административные структуры постепенно утрачивают свою значимость. Появляется новая модель – модель взаимосвязи и сотрудничества. Для успеха в ней сотрудники и сами компании нуждаются в развитии новых навыков и в использовании новых мощностей. Компаниям, равно как и сотрудникам, необходимо заново согласовать способы ведения бизнеса.

Мир все больше становится похож на шахматную игру. Каждая фигура на шахматной доске имеет определенную специализацию со своими достоинствами и недостатками, сильными и слабыми сторонами, ценностями и обязанностями. Некоторые передвигаются по диагонали, а некоторые – по прямой; одни шагают свободно и раскованно, в то время как другие очень ограничены в выборе перемещений. Но за редким исключением вам вряд ли удастся поставить мат менее чем за три хода. В шахматах успех зависит от всей команды: как только ваши фигуры заняли подходящее положение, во взаимодействии с другими они начинают выигрывать. Две ладьи при правильной взаимосвязи могут быть очень мощными фигурами, даже если они находятся далеко друг от друга, однако в отсутствие взаимодействия ладьи куда более уязвимы. В настоящее время бизнес все больше становится похожим на такую многоходовку. Успех зависит от того, как люди с различным опытом и навыками общаются и дополняют друг друга. Во взаимосвязанном мире власть переходит в руки тех, кто способен наилучшим образом взаимодействовать с другими.

Шестьсот лет назад коммерсантам удавалось договариваться об обмене товаров прямо на улице. Сегодня большинство компаний имеют формализованный тип организации; корпорации в большинстве своем – это всего лишь общности индивидуумов, которые разделяют общие интересы для производства чего-либо. (Сами по себе корпорации зачастую являются легальной, но фикцией. Многие из них зарегистрированы в Делавэре, но лишь некоторые из нас ездят туда на работу каждое утро, разве не так?) К тому же не каждый работает в компании – некоторые люди являются независимыми сотрудниками: бухгалтеры, подрядчики, агенты, консультанты, предприниматели и так далее, – но каждый, вращаясь в мире торговли, нуждается во взаимодействии с другими людьми; у него появляется необходимость играть роль покупателя, клиента, продавца, члена команды в своей компании или у субподрядчика. «Нет человека, который был бы как остров, сам по себе», – заметил великий поэт Джон Донн: все мы часть человеческого ландшафта, поскольку большинство своих действий не можем совершать в одиночестве.

Мне сложно одному добиться чего-то. Я считаю себя частью организации. Я знаю свое место в сфере бизнеса. Конкурируя, я пытаюсь сделать что-то, что будет зависеть от других людей. Это отличная возможность найти свою нишу. Объясняется это тем, что в нынешнем мире успех будет зависеть от нашей способности взаимодействовать с другими людьми. Информационная экономика установила новые методы заполнения пространства между нами. Как мы устанавливаем контакты? Как мы создаем сильные связи, способные воплотить в жизнь наши устремления? Наряду с фундаментальным переходом от земли к капиталу, а затем к знаниям и информации мы также наблюдаем отказ от командно-административных методов и переход к власти, основанной на сотрудничестве и горизонтальном управлении. Необходимость в совместной работе, подобная действиям фигур на шахматной доске, определяет новые награды за нашу способность успешно действовать в сфере человеческих отношений.

Помимо прекрасного способа приведения дел в порядок, устойчивые взаимосвязи с другими людьми представляют ценность и для нас самих. Взаимоотношения характеризуют нас как личность, они придают нашей жизни смысл и особое значение. Вы вряд ли когда-нибудь прочтете эпитафию вроде: «Сильвия Джонс, 1960–2042, исполнительный вице-президент по стратегическому планированию. Выполняла план 16 кварталов подряд». Вместо этих сухих слов мы пишем: «Стэн Смит, любимый муж, отец, брат и дядя. Своей улыбкой он делал этот мир теплее». И хотя наша работа приносит нам благосостояние, именно взаимоотношения дарят нам вечные ценности и смысл жизни. Создание более прочных взаимосвязей в будущем может привести не просто к успеху, а стать своего рода ценностью.

Глава 2 Наплыв технологий

Компьютеры бесполезны. Они могут только давать ответы.

Пабло Пикассо

Отношения. Общение. Связь. Сотрудничество. Так мы заполняем пространства между собой. Само слово «коммуникация» («взаимодействие») происходит от латинского слова communico, что в переводе значит «делать общим, общаться». Следовательно, поскольку меняется сам способ взаимодействия, то же самое происходит и с нашими отношениями. За прошедшее десятилетие участие технологий в наших межличностных связях радикально видоизменило процессы общения человека с человеком, способы ведения бизнеса и предоставило свободный доступ к информации, создавая тем самым обоюдоострый меч, который выступает как за, так и против нас самих.

Узы, которые нас соединяют

Во времена феодального капитализма управление такой компанией, как IBM, было бы по сравнению с нынешними временами довольно простым делом. Помните синие костюмы? IBM славилась своей сильной корпоративной культурой, которая так впечатляла каждого сотрудника, что синий костюм стал фактически форменной одеждой персонала. Все знали, что в кабинет вошел сотрудник Синего Великана. Их костюмы выделялись почти так же, как герб на спинах лучников средневекового лорда. Если вы работали в IBM, вы знали, какие доспехи надевать каждое утро. Навязывание точки зрения компании было делом нехитрым, когда старый крепкий менталитет все еще имел власть над сотрудниками. Нормы, ценности, правила, цели и перспективы можно было просто доводить до сведения сотрудников с помощью вертикальных каналов. Вы могли писать свои отзывы о работе, проводить собрания, посещать выездные встречи, а ваши сообщения – явные и скрытые – все равно доходили до сотрудников. Все стратегии возвращали компанию к строевой системе, а сотрудники по-прежнему продолжали носить синие костюмы. Выгоду от такого метода работы получали как корпорация, так и персонал; был создан четкий порядок, и каждый знал, в какую сторону маршировать.

Немногие компании имеют крепкие стены, которые защищают и удерживают сотрудников; особенно это касается крупных предприятий. Коммуникационные технологии заменили понятие «рабочая сила» на понятие «штат сотрудников», связанных несметным числом открытых связей. Сотрудники с полной занятостью тесно взаимодействуют с представителями совместных предприятий, с коллегами из независимо управляемых дочерних компаний, с местными подрядными организациями, с сотрудниками-аутсорсерами, с работающими на дому консультантами, а также вступают в настолько многочисленные взаимосвязи, что это даже трудно себе представить. А если добавить к этому списку мировую снабженческую и дистрибьюторскую цепь, то получится клубок человеческих отношений, которые довольно сложно контролировать.

Вместо хорошей и организованной компании, напоминающей обособленный город-государство, населяющие корпорацию сотрудники все больше напоминают тропические джунгли Центральной Америки. Высокие многолетние деревья определяют географию территории, в то время как лианы только обвивают ее, связывая одно дерево с другим, соединяя его с кустом, с землей. Лишай и мох растут повсеместно, часто даже покрывая друг друга. Кусты, грибы, молодые деревья, паразиты – все здесь в огромном количестве. Цветы распускаются в самых неожиданных местах, а бесчисленные виды птиц, насекомых и животных находят укрытие в темных и плодородных уголках джунглей. Сегодня джунгли заменили собой каменную крепость бизнеса, и здесь остается место и для изобилующей возможностями органической экосистемы. Ваши коллеги по работе могут не только не носить синие костюмы – некоторые работающие на дому целый день не снимают пижам. Традиционные способы классификации персонала канули в Лету, как и традиционные способы доведения до сотрудников целей и ценностей компании. Немногие дают либо получают строевые приказы – зачастую многим из нас приходится изо дня в день передвигаться по собственному маршруту. Рабочая сила превратилась в экосистему, состоящую из независимых агентов, которые, взаимодействуя, увеличивают прочность и силу друг друга. Экосистема по определению должна взаимодействовать, иначе ей не выжить. Чтобы процветать в экосистеме бизнеса, сейчас, как никогда ранее, необходимо общаться с другими ее членами.

Возвращаясь к нашей модели организации как стадиона, волну должны поднимать все зрители. Сотрудники с полной занятостью напоминают обладателей сезонного абонемента со значительными вложениями в успех команды, и такая ставка на игру может стать для них достаточной мотивацией для участия в вашей волне. Другие – консультанты или, к примеру, местные подрядчики – могут полностью зависеть от того, сколько вы им платите; они также могут подняться, когда вы их об этом попросите. Но есть и такие, что, сидя на стадионе пятью рядами ниже, не встают и ни за что не встанут. У них другие интересы. Некоторые из них приходят лишь на одну конкретную игру. Их ставки на игру могут быть меньше, у них даже могут быть конкурирующие интересы. Кто-то может болеть за команду-гостя. Но все они способны остановить волну. Если все, кто не является обладателем сезонных абонементов, откажутся вставать во время волны, вы останетесь с поднятыми руками в одиночестве.

Организации всегда состояли из сложных взаимосвязей различных интересов. Сегодня у нас могут быть как слабые, так и крепкие связи с акционерами, совладельцами и партнерами. Слабые они потому, что тех типов отношений и связей, которые мы формируем с поставщиками, фрилансерами, сотрудниками с неполным рабочим днем, субподрядчиками, свободными агентами, участниками товариществ, самих по себе недостаточно для того, чтобы перейти к полному сотрудничеству. А крепкие они в той степени, в которой мы в данный момент зависим от этих связей для достижения значимых целей. Несмотря на вновь складывающиеся и быстро возникающие отношения, нам нужно по-прежнему налаживать связи с местными сообществами. Причем делать эту нужно тем способом, который сможет объединить нас общностью цели, который сделает волну достаточно мощной для того, чтобы включить в игру различные интересы.

Расстояние, которое нас объединяет

В эпоху информационных технологий бизнес сложен не только из-за огромного множества новых форм отношений, на которых он построен, но также по причине постоянно увеличивающейся отдаленности тех, с кем мы этот бизнес строим. Философ Дэвид Юм как-то сказал, что моральное воображение слабеет по мере увеличения расстояния{19}.Под этими словами он имел в виду, что вы испытываете разную степень связи или ответственности по отношению к людям, которые находятся на другом конце комнаты, на другом конце города или на другом конце страны. В действительности системы нашего личностного выживания зависят от отсутствия чувства связи с тем, что находится далеко от нас. Доктора, например, просто так не колесят по миру, чтобы лечить людей. Они говорят так: «Мои обязанности распространяются на эту больницу, а за ее пределами начинаются обязанности другого врача». Человек, проживающий в Сенегале, находится настолько далеко от большинства из нас, что мы можем представить его лишь абстрактно, и мы не ощущаем необходимости чувствовать себя в какой-либо форме обязанными по отношению к абстракции. Такая логика – если, конечно, это можно назвать логикой – стоит за жестоким утверждением Иосифа Сталина: «Одна смерть – трагедия, миллион смертей – статистика».

На протяжении многих столетий локальная близость являлась определяющим фактором большей части наших социальных функций, тем самым удерживая нас в относительно однородной среде. Изо дня в день мы имели дело с людьми, с которыми нас, как правило, объединяла общая культура, и мы легко понимали поведенческие модели и сигналы, которые существовали в пространстве между нами. Глобальная взаимосвязь переворачивает все наше понимание вверх дном. Сегодня мы относим себя к миру, где нас бросили всех вместе в одно пространство, объединяющее все аспекты нашей жизни – без границ и без усредняющего воздействия среды обитания. Оптоволоконные нити, опутывающие нас со всех сторон, проходят сквозь защитную оболочку местной культуры подобно тому, как иголки прокалывают мыльные пузыри. Они создают принципиально новый набор трудностей, связанных с взаимоотношениями. Вы приобретаете товары на eBay, знакомитесь по интернету, общаетесь в видеочатах с коллегами на другом конце света – в любом из этих случаев вы вступаете в отношения с людьми, которых никогда не видели, с которыми даже не разговариваете на одном языке, которым, возможно, не знакомы ваши модели поведения и так далее. Помните парня из Сенегала? Ваша компания только что купила интернет-стартап, где он работает, и его прикрепили к вашему структурному подразделению. Начиная с сегодняшнего дня вы будете руководить этим парнем и его командой из Дакара – удаленно.

Перед тем как вся информация была оцифрована, наша жизнь двигалась с меньшей скоростью. У нас было больше времени узнавать друг друга, и, что бы мы ни делали, мы могли позволить себе роскошь личного контакта. Сегодня многонациональные компании повсеместно формируют команды сотрудников, которых они отбирают из разных подразделений, разных стран и даже разных культур. Глобальные логистические цепи и международные клиентские базы множатся и мутируют быстрее, чем вирус гриппа. Слияния и поглощения стимулируют рост и создание новых ценностей, не придавая значения тому, каким образом люди, задействованные в этом процессе, будут изо дня в день общаться между собой. Зачастую мы строим наши деловые отношения по принципу коллажа – мимолетные встречи в отеле, видеочаты, звонки по мобильному телефону, электронные письма и факсы. Когда я редактировал эту главу, одна из моих сотрудниц, работающая на другом конце города, отправила мне сообщение: она спрашивала о файле, который никак не могла найти, и получила от меня этот файл быстрее, чем если бы она работала в другом конце коридора. Теперь мы воспринимаем такие ситуации как нечто само собой разумеющееся.

Современный мир соединяет нас быстрее, чем мы успеваем создавать условия для понимания друг друга и положительного взаимодействия. Нас больше не разделяют расстояния; новые коммуникационные возможности, с одной стороны, соединили и сблизили людей, а с другой – стали причиной частых недоразумений. Как вы будете писать электронное письмо человеку, если, судя по электронному адресу, вам сложно догадаться, женщина это или мужчина, из какой страны этот человек, какое у него воспитание и что для него корова – священное животное или обед? Если дело происходит в Соединенных Штатах и если конфликт случился между двумя менеджерами, стоящими на разных ступенях иерархической лестницы, то, вероятнее всего, они найдут возможность встретиться лицом к лицу и решить проблему. В Индонезии, с другой стороны, личностный подход только усугубит ситуацию. В Джакарте люди живут по принципу asal bapak senang – «главное, чтобы начальник был доволен»{20}. Подчиненные в Индонезии зачастую считают своей обязанностью решать проблемы самостоятельно, не оповещая руководство, даже если при этом человеку придется соврать о ситуации – вместо того чтобы просто обратиться за помощью.

Доктор Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хампден-Тернер – авторы книги Building Cross-Cultural Competence («Формирование межкультурной компетенции») – провели глобальное исследование культурных установок, которое выявило шокирующие различия между странами, связанными сегодня в рамках глобальных предприятий. Чтобы лучше понять отношение определенной культуры к лояльности и правилам, они ставили перед сотрудниками различных компаний в десятках разных стран следующую задачу:

Вы едете в машине, за рулем которой сидит ваш близкий друг. Он сбивает пешехода. Вы точно знаете, что он ехал со скоростью как минимум 55 километров в час в той зоне города, где максимально допустимая скорость составляет 30 километров в час. Кроме вас, других свидетелей нет. Его адвокат говорит, что если вы под присягой заявите, что он ехал со скоростью 30 километров в час, то вы спасете его от серьезных последствий.

Имеет ли право ваш друг ожидать от вас помощи? Какое решение вы примете, учитывая ваши обязательства как свидетеля под присягой, а также обязательства по отношению к вашему другу?{21}

Прежде чем ознакомиться с результатами, задумайтесь на секунду, как бы в данной ситуации поступили вы.

В странах, где процветают традиции протестантства и царит стабильный дух демократии – как, например, в Соединенных Штатах Америки, Швейцарии, Швеции и Австралии, – практически 80 процентов респондентов сказали, что их друг «не имел права» или у него была лишь «крошечная вероятность» ожидать, что вы ему поможете; они также заявили, что сказали бы в суде правду. В Южной Корее и Югославии менее 20 процентов людей согласились с такой точкой зрения, а 80 процентов считали, что правильно было бы помочь другу. «Когда мы задавали этот вопрос в Японии, – сказал мне в разговоре Хампден-Тернер, – японцы говорили, что это очень сложная ситуация и поэтому они бы предпочли покинуть помещение. Мне показалось, что это весьма необычный способ отвечать на вопросы, но я позволил им выйти и обсудить вопрос. Они вернулись через 25 минут и сказали, что правильным было бы сказать другу так: «Я буду с тобой; я расскажу такую версию событий, которую ты меня попросишь рассказать, но я прошу тебя найти в нашей дружбе то мужество, что позволило бы нам рассказать, как все было на самом деле». Мне показалось, что это очень сильное решение. Они попытались подойти к проблеме целостно – рассказать чистую правду, что характерно для Запада, – но их культура слишком узконаправленна и ценит любовь и лояльность по отношению к другу. Они сделали движение навстречу друг другу, но подошли к этому с другой стороны, нежели сделали бы англо-саксонские протестанты»{22}.

Усложнение таких различий в восприятии – тенденция любой культуры, сопутствующая способности видеть только отрицательное в культуре другой страны. Швейцарец, возможно, будет проявлять недоверие по отношению к жителю Южной Кореи, потому что, по мнению швейцарца, корейцы не уважают начальство, а кореец, в свою очередь, будет не доверять швейцарцу, считая, что они недостаточно ценят дружбу и лояльность. Как это скажется на вашей способности общаться с разными людьми в рамках вашей глобальной логистической цепи или списка адресатов для рассылки сообщений? А что же делать компании, которая пытается распространить и привить единую модель поведения в рамках всей своей глобальной организации? Как вы заставите людей поднять волну, если на самом начальном этапе они либо не доверяют вам, либо не понимают ваших ценностей?

Когда компания по разработке программного обеспечения Lotus ради поддержки глобальной пользовательской базы устремилась к большему распространению своих хорошо известных продуктов – Notes и Domino, она прежде всего нацелилась на решение этих вопросов. Для стимулирования «глобального виртуального неформального общения» в целях успешного делового взаимодействия с Японией, например, Lotus предусмотрела пространство в рамках программного обеспечения, чтобы пользователи могли обмениваться множеством любезностей, которых требует японская бизнес-культура{23}.И наведение подобных межкультурных мостов может стать задачей не из легких. Представьте, сколько различных вариантов придется продумать, чтобы построить такие мосты между каждой возможной парой культур. И не забудьте при этом, что встреча одной группы по проекту может потребовать присутствия представителей четырех или пяти различных культур.

А сейчас вы меня слышите?

Бизнес – это экосистема. Расстояние нам больше не помеха, а узы, которые нас соединяют, сейчас не такие жесткие, как прежде. Сегодня существуем новые мы, наши ряды постоянно видоизменяются, и все это возможно только потому, что средства электронной коммуникации заполняют пространство между нами. Средства электронной коммуникации – и дар, и проклятие. Создаются новые мощные сети взаимодействия, но создаются они на каком-то странном и ломаном языке.

Что отличает людей от других живых существ? Это уникальная способность создавать символы. Символы позволяют нам понимать мир, это первичные средства, при помощи которых мы строим социальные и психологические взаимоотношения. Человеческое взаимодействие – симфония символических жестов, и язык составляет лишь малую ее часть. Физические качества, интонация, выражение лица, громкость голоса, язык тела играют важную роль в нашей способности устанавливать взаимосвязь и понимать намерения. В дни, когда еще не было средств электронной коммуникации (времена телеграфа и телефона), наше взаимодействие по большей части происходило лицом к лицу. Мы могли смотреть друг другу в глаза и соответствующим образом толковать то, что нам говорили. Примерно 75 лет подряд технология систематически вытесняла многие межличностные поведенческие сигналы из доминирующих форм нашего взаимодействия. Сначала телеграф, а потом и телефон позволяли нам легче устанавливать связь – но лишь частично, поскольку многие символичные социальные сигналы попросту отсутствовали. Медленный темп перемен, характерный для промышленной эпохи, тем не менее подарил нам время, чтобы адаптироваться к таким новым методам коммуникации. Однако мы так и не научились полностью им доверять. Негласное правило заключалось в том, что многие вопросы можно было решить по телефону, но если дело касалось чрезвычайно важных аспектов, ничто не могло сравниться с возможностью посмотреть человеку в глаза и пожать ему руку.

Теперь вспомните то бесконечное множество фантастических способов, с помощью которых взаимодействуют люди в деловом мире XXI века: электронная почта, мгновенные сообщения, мобильные телефоны, КПК, текстовые сообщения. Каждый человек, получающий от нас сообщение, воспринимает его по-своему – искажая одно, преувеличивая или преуменьшая другое. Любая технология, подобно фильтру, пропускает одни символы, отсеивая при этом другие. А сейчас задумайтесь, насколько быстро мы закружились в водовороте всех этих новшеств. Электронная почта, как ни странно, используется многими из нас не больше десяти лет. В середине 90-х некоторые из нас ходили с цифровыми пейджерами, а если у кого и был мобильный телефон, то, как правило, размером больше, чем эта книга.

Когда мы общаемся с помощью электронных средств, мы делаем это менее динамично, забывая о том, что значит идти на взаимные уступки. Электронное общение получается однонаправленным. А если сообщения накладываются друг на друга, как, например, при отправке мгновенных сообщений, зачастую теряется даже смысл:

ГенДир [11:16]: Привет, Синди.

АссГенДир [11:16]: Привет, Марк.

ГенДир [11:16]: Готова к встрече с юристом?

АссГенДир [11:16]: Кажется, да.

ГенДир [11:17]: Кажется? Надеюсь, да. Введешь меня кратко в курс дела?

АссГенДир [11:19]: Ты не веришь, что я работала над этим вопросом?

ГенДир [11:20]: Через пять минут у меня с ними видеоконференция.

АссГенДир [11:20]: Они нарушили соглашение по многим пунктам, но при этом утверждают, что то, что они не выполнили условия соглашения, наша вина.

ГенДир [11:20]: Конечно, я верю тебе.

АссГенДир [11:20]: Не наша, а ваша. Я имею в виду, не моя, а ваша и совета директоров.

АссГенДир [11:20]: Аннулировать соглашение нужно было вам.

ГенДир [11:20]: Мне жаль.

ГенДир [11:21]: Поэтому мы будем подавать на них в суд за нарушение условий соглашения.

АссГенДир [11:21]: Без проблем. Пойду подготовлю конференц-зал.

ГенДир [11:21]: Аннулировать?

Автоматический ответ от АссГенДир [11:21]: АссГенДир в сети, но на данный момент ее, возможно, нет на месте.

ГенДир [11:21]: Не уверен, что понял тебя. Что значит аннулировать?

ГенДир [11:22]: Ты меня слышишь? Ты еще здесь? Видеоконференция начнется через три минуты!

Хотя сегодня мы, безусловно, работаем более слаженно, как фигуры на шахматной доске, электронное общение, которое между нами происходит, – это игра с неполной информацией, больше похожая на покер, чем на шахматы. В шахматы оба игрока играют в открытую. В покере вы можете видеть только те карты, которые открыты. Но, в отличие от покера, цель нашего общения чаще заключается не в том, чтобы запутать собеседника, а чтобы расставить все точки над i: обычно мы в большей или меньшей степени хотим открыть собеседнику наши намерения. Именно в этом и заключается парадокс века информационных технологий: технологии объединяют нас сильнее, чем когда бы то ни было, но такая связь бывает еще более путаной и неполноценной, чем та, к которой мы привыкли. Многие ключи, необходимые нам для разгадки намерений других людей, зачастую отсутствуют.

При обмене мгновенными сообщениями существует еще одна проблема, которую можно назвать фактором ожидания ответа. В индустриальную эпоху мы писали письма, сознавая, что между тем, когда мы, находясь в пункте А, набросали письмо, и моментом его доставки в пункт назначения Б должно пройти время почтового ожидания. В свою очередь, получатель может не торопиться с ответом и тратить на него столько времени, сколько ему требуется. Скорость тогдашнего информационного потока давала достаточное количество времени, чтобы, даже если ответ требовался безотлагательно, человек мог хорошенько его обдумать. Сегодня при таком количестве различных устройств и приспособлений нам начинает казаться, будто мы прикованы к письменным столам. Сообщения приходят мгновенно, следовательно, требуют от нас немедленной реакции. Фактор ожидания ответа оказывает влияние на качество нашего общения, зачастую заставляя отвечать менее обдуманно. Во всех этих устройствах, по своей природе способных передавать лишь часть той информации, которую мы хотели бы донести до собеседника, словно тикают виртуальные часы, отбирающие у нас время, столь необходимое для обдуманного и содержательного общения.

«Прозрачный» век

В старые добрые времена (примерно до 1995 года), когда люди хотели купить, скажем, тостер, они, как правило, отправлялись в ближайший магазин, в котором, как они знали, наличествует широкий ассортимент товаров или в котором их устраивали цены, а затем покупали то, что подходило им больше всего. Если люди были очень энергичными и бережливыми или если их увлекал сам процесс, они могли, прежде чем совершить покупку, обзвонить или посетить два-три магазина, покопаться в журналах, в которых приводились сравнительные характеристики товаров, а также навести справки о ценах. По мере того как все больше и больше предприятий начали создавать свои сайты, у нас появилась возможность делать покупки практически в любом месте. В этот процесс включились крупные онлайн-ретейлеры с хорошей репутацией, при необходимости они предоставляли покупателям больше возможностей. Между июнем 2004 года и мартом 2005 года в электронной коммерции произошел настоящий прорыв и она охватила собой весь мир: те, кто предпочитал делать покупки онлайн, прежде чем сделать выбор, стали посещать от десяти и более сайтов, тратя на это по нескольку часов или даже дней{24}.

Говорят, что информация похожа на трехлетнего ребенка: он уже научился хорошо ходить и потому всюду сует свой нос, а нам не всегда удается его контролировать{25}.Кому-то все же следовало сообщить об этом Дэвиду Эдмондсону, бывшему СЕО компании RadioShack. Что касается потребителей, то для них свободный доступ к информации о продавцах стал выгодным преимуществом; для таких же, как Эдмондсон, которому было что скрывать, это означало полное поражение. Когда Эдмондсон в 1994 году пришел в RadioShack, он добавил к своему резюме несколько строчек по поводу университетских степеней по теологии и психологии, которые он якобы получил в Баптистском колледже «Пасифик Коуст» в Калифорнии, хотя на самом деле никогда там не учился. В феврале 2006-го, пробыв на верхней ступеньке карьеры всего лишь восемь месяцев, он уволился. Хотя колледж сменил свое название и местоположение – он перебрался в Оклахому, журналистка из газеты Fort Worth Star-Telegram все-таки нашла это учебное заведение и вывела Эдмондсона на чистую воду. И его построенная на лжи карьера разлетелась вдребезги{26}.

Безусловно, он такой не один. Новости пестрят примерами из жизни великих мира сего. Кеннет Лончар, бывший CFO[15] и исполнительный вице-президент компании Veritas (что в переводе с латыни означает «истина»), одного из разработчиков программного обеспечения в Кремниевой долине, в 2002 году был пойман на лжи: он соврал о том, что получил в Стэнфордском университете степень MBA{27}. Главный тренер футбольной команды Университета Нотр-Дам Джордж О’Лири ушел в отставку, когда выяснилось, что в резюме он врал не только о том, что играл в футбол в университете, в котором учился, – он вообще университета не оканчивал{28}. Даже Джефф Тейлор – основатель сетевой компании по поиску работы Monster.com – выложил на собственном сайте резюме, в котором хвастался несуществующей степенью MBA Гарвардского университета{29}.

Мы живем в «прозрачном» веке. В 1994 году, возможно, такой обман прошел бы незамеченным, но из-за перехода практически всех персональных данных и личных профайлов в доступные через интернет базы данных вся информация о нас буквально лежит на ладони. Доказательством служит тот факт, что в новом Оксфордском словаре американского английского языка слово Google представлено как глагол, а в качестве примера употребления приводится следующее предложение: «Вы знакомитесь с человеком, обмениваетесь номерами телефонов, назначаете свидание, а затем “гуглите” его по всем 1 346 966 000 веб-страницам»{30}. Недавно в газете Pittsburgh Post-Gazette был опубликован опрос, проведенный исследовательской компанией Harris Interactive, согласно которому 23 процента людей, прежде чем встретиться с деловыми партнерами или коллегами, ищут в интернете информацию о них{31}. Сайт DontDateHimGirl.com позволяет любой женщине вывешивать на всеобщее обозрение имя и фотографию мужчины, который, по ее мнению, не стоит доверия. Основатель сайта Таша Джозеф заявила в газете New York Times: «Это как кредитная история близких отношений, предназначенная для женщин»{32}. Любой, у кого есть видеокамера, может поделиться со всем миром худшими моментами вашей жизни, разместив их на сайте YouTube.com, – эта возможность произвела поистине революционное воздействие на политику, сферу развлечений, законопослушание, музыку и несметное множество частных жизней людей. Исследователь общественного мнения может сопоставить ваш возраст, доход, принадлежность к партии, модель машины, размер пожертвований на благотворительность и прочую личную информацию, которая находится в свободном доступе, чтобы с высокой степенью точности спрогнозировать, за кого вы будете голосовать на выборах{33}.

Такие факторы оказывают огромное влияние на бизнес. Перед тем как прозрачность позволила увидеть за лесом отдельные деревья, наблюдателей мало интересовали кусты и подлесок. Предприятия, например, могли создать совместную компанию, чтобы обезопасить себя от последствий сомнительного предприятия, искренне веря, что если отдел попадет в неприятности, то на репутации головной организации это никак не отразится. В сегодняшнем прозрачном мире стоит вашему совместному предприятию перейти определенные границы, и все будут знать, кто стоит во главе. Раньше, чтобы защитить репутацию компании, достаточно было обучить менеджеров корпоративной этике, поскольку рядовые сотрудники редко контактировали с окружающим миром и еще реже доставляли компании неприятности. А сегодня любой сотрудник может сказать что-либо о компании в «кулуарах» или в своем блоге, и уже на следующий день его слова появятся на таких сайтах, как DrudgeReport или TheSmokingGun. Появилось даже новое слово – whistleblogging[16]: это когда сотрудники создают персональные журналы, в которых сообщают о неправомерных действиях, совершенных компанией. Новомодная прозрачность не позволит отсидеться в кустах или спрятаться за спину совместного предприятия. В нынешнем лесу просматривается каждая веточка.

Информационное общество превращается в общество слежки. Люди стали более любопытными, они ищут больше и чаще. Они ищут, потому что искать стало легко; искать можно бесплатно, не прикладывая больших усилий, и поиск окупается всегда и во всем – начиная от лучшей цены на товары и услуги и заканчивая раскрытием скандальной информации. Во всем мире зрители «подсели» на так называемые реалити-шоу. (В Соединенных Штатах существует целый канал, посвященный реалити-телевидению, а британская версия программы Celebrity Big Brother была замешана в международном скандале{34}.) Нам всегда было интересно знать, что же там происходит за соседской дверью, и сегодня мы наконец можем это увидеть. Представьте, что вы рассматриваете под микроскопом каплю воды. Когда вы только кладете каплю на пластинку, она выглядит прозрачной и чистой. Но линза микроскопа открывает перед вами целый новый мир.

Каждый новый поворот винта приближает к вам организмы и объекты, которые вы и представить себе не могли; то, что изначально представлялось чистым и незамутненным, на поверку оказывается грязной мешаниной из бог весть чего. Микроскоп изменил ваше представление о воде, и, поскольку ваше любопытство от этого только разыгралось, вы не можете не интересоваться, какие миры существуют в других столь знакомых вещах.

Люди стали чаще искать, потому что искать стало легче, и найти можно много чего. Только представьте себе радость корреспондента Fort Worth Star-Telegram Хезер Лэнди, которая выяснила, что Дэвид Эдмондсон при устройстве в RadioShack «приукрасил» свое резюме. Расследование-то она начала совсем из-за другого: она узнала, что этот основавший две церкви топ-менеджер, прежде чем начать свою карьеру в столь благочестивом бизнесе, трижды привлекался к суду за вождение в нетрезвом виде{35}.

Корпоративные скандалы, разводы звезд, коррумпированность политиков – новости, которые мы ежедневно получаем через телевидение, радио, сайты, мобильные телефоны, новостную ленту и BlackBerry, – изобличают проступки и преступления героев нашего времени. И не поймешь, кто все это начал – СМИ, которым надо заполнять эфир или газетные страницы или сайты, или дело в нас, которых затянул открытый нами доступ в мир высоких технологий. Однажды попробовав скандал на вкус, мы уже не можем насытиться.

Постоянство памяти

Когда Пол Чанг нажал кнопку «Отправить» под адресованным друзьям электронным письмом, он пустил под откос собственную карьеру инвестиционного банкира. Незадолго до этого 24-летний выпускник Принстона был принят на работу в компанию Carlyle Group, которая направила его в свой офис в Сеуле. Через три дня он решил похвастаться перед оставшимися в Нью-Йорке друзьями новой шикарной жизнью. «Я и в Нью-Йорке пользовался популярностью у женского пола, – писал он, – но здесь мне каждый вечер пять-восемь женщин дают номера своих телефонов, и как минимум три горячие штучки намекают, что не прочь сразу же отправиться ко мне». Дальше он хвастался, что превратил одну спальню в предоставленной работодателем квартире в гарем, а во второй предавался сексуальным утехам. Изумленные получатели, в свою очередь, пересылали его сообщение своим приятелям на Уолл-стрит – до тех пор, пока в один прекрасный день сообщение по цепочке не добралось до почтового ящика его начальника. Чанг потерял и работу, и репутацию{36}. Это произошло в 2001 году. Пять лет спустя эта история все еще будоражила воображение. Когда я набрал в строке поиска «Пол Чанг Carlyle» – как, бесспорно, поступят все его будущие работодатели и коллеги, – то уже на первой странице увидел пять ссылок на нее. Эта история будет преследовать Пола Чанга до конца его дней.

Мозг формирует память, создавая нейронные сети. Каждая сеть запечатлевает и хранит миллионы подробных впечатлений, из которых состоит память. Всемирная паутина работает по такому же принципу. Для ее обширной взаимосвязанной базы данных характерно постоянство памяти, и память эта переживет всех нас. Даже сайты, которые стали недоступны для просмотра или вовсе удалены, все равно живут вечно на веб-сервисе Wayback Machine, который с 1996 года заархивировал 55 миллиардов страниц{37}. Это постоянство электронной памяти вторых шансов не дает. Раньше врач-шарлатан мог переехать в другой город и снова повесить свою табличку, не волнуясь о том, что его узнают. А сегодня в Штатах существуют базы данных, с помощью которых можно мгновенно и подробно узнать обо всех расследованиях и обвинениях, которые ему предъявлялись. То же касается компаний, магазинов и продавцов на сайте eBay. В век информационных технологий наша жизнь больше не делится на главы, и нет шкафов, в которых можно спрятать скелеты: теперь никто и никогда ничего о вас не забудет. Ваше прошлое – это настоящее, и избавиться от него невозможно.

Люди попадают в крупные неприятности в эпоху высоких технологий не только из-за неопровержимых улик вроде электронных писем, разосланных Чангом. По мере демократизации информации любой может опубликовать все, что ему заблагорассудится и когда заблагорассудится, и неважно, правда это или ложь. Стандарты достоверности информации значительно снизились. В эпоху средств массовой информации, пик расцвета которой пришелся на 80–90-е годы прошлого столетия, крупные медийные компании выступали контролерами и хранителями публичной информации. Профессиональные журналисты и редакторы по большей части искали доказательства и факты и проверяли достоверность заявлений и обвинений, прежде чем выставлять их на всеобщее обозрение; в ином случае им приходилось серьезно платить за халатность и недобросовестность. Информационные технологии вырвали эту ответственность из рук профессионалов и передали в руки дилетанта с клавиатурой. Любой обиженный сотрудник может нанести компании ответный удар. Бесчестный обвинитель может получить немедленную выгоду от ложных обвинений. Как говорится в одном высказывании (некоторые приписывают эти слова Марку Твену), «ложь может обойти полмира, пока правда будет только надевать ботинки»{38}. А сегодня эта самая ложь может обойти Землю вдоль и поперек бессчетное множество раз, пока правда успеет только вспомнить о ботинках. Репутацию, которую раньше высекали на камне, сегодня с легкостью может замарать любой, у кого имеется доступ к интернету. Недоказанные обвинения становятся таким же достоянием гласности, как доказанная правда, и, даже если обвинения оказываются ложными, найдется несколько источников, которые говорят об обратном. Технология одаривает каждого способностью быстро и дешево сравнивать репутации, прежде чем принять какое-либо решение. По мере того как репутация становится все более уязвимой, ценность ее растет. Она становится все более ценным активом, предполагая при этом более серьезные обязательства.

Информационный джинн вырвался из бутылки

Свободный поток информации необратимо изменил пути нашего взаимодействия, и у этого есть как положительная, так и отрицательная стороны. Согласно недавнему опросу, проведенному исследовательским центром Pew, 40 процентов из 11 миллионов человек, использующих на работе мгновенные сообщения, считают, что последние повышают командный дух, но 32 процента опрошенных полагают, что в результате сплетен стало гораздо больше, в то время как 29 процентов говорят, что мгновенные сообщения отвлекают, а еще 11 процентов признались, что такая форма общения лишь привнесла в их жизнь дополнительный стресс{39}. Бесспорно, коммуникационные технологии в корне изменили обычаи, складывавшиеся на протяжении столетий. Они изменили структуру того, как функционирует бизнес, и структуру отношений между людьми, задействованными в бизнесе.

И назад дороги нет.

Нам больше не удастся ослабить связи. Наша жизнь больше никогда не станет менее прозрачной. Информационный джинн вырвался из бутылки, и он больше не слушается ничьих желаний. Устав от заточения, он построил себе новый дом – дом, в котором не существует стен. Его окружают новые реалии: разрушенные крепости, выровненный мир, расцвет экосистемы бизнеса, ломаный язык виртуального общения, неконтролируемая прозрачность, разрушительная сила обвинений, значимость репутации. Пройдя через такие изменения образа существования, взаимодействий, поведения в профессиональной и личной жизни, мы задаемся вопросами: как нам теперь добиваться успеха и благоденствия? как извлечь из этих трудностей новую силу? Мы постараемся дать ответы на эти вопросы в последующих главах, но для начала нам предстоит обсудить еще несколько важных моментов: изменения в ценностях и верованиях общества, а также то, на что оно опирается ради сохранения равновесия в моменты нестабильности и неопределенности.

Глава 3 Путешествие в мир как

Важно не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете.

Джон Вуден, тренер по баскетболу

Миром правит информация, гиперсвязи делают эту информацию общедоступной, действительность становится прозрачной – таков наш новый мир. До сих пор мы говорили о том, как работают внешние силы, заставляющие нас приспосабливаться к этому меняющемуся миру. Но существуют и другие силы, мощные внутренние сдвиги, влияющие на то, как мы ощущаем себя в роли индивидуумов и членов групп, будь то деловые сообщества или любые иные группы. Новые потребности и взгляды, порождаемые этими изменениями, оказывают значительное влияние на наш успех в бизнесе. Чтобы сполна оценить все изменения в том, что представляет собой сегодняшний бизнес, нужно понять и принять те силы, которые создают новую платформу для успеха.

Просто сделай это

Новые условия, возникшие в конце XX века, не оставили никаких сомнений в том, что мы всего лишь в клике мыши от того, чтобы все то хорошее, плохое – или никакое, что в нас имеется, вышло наружу. Всё, начиная с наших хобби и заканчивая информацией о банковском счете, о личном идентификационном номере и подробностях того, куда мы тратим деньги и что мы кому должны, – всё, о чем мы порой не говорим даже с близкими друзьями, помимо нашего желания становится достоянием общественности. Чрезмерная прозрачность привнесла в нашу жизнь повышенное чувство тревоги и уязвимость, которые в значительной степени влияют на нас, и степень этого влияния мы еще в полной мере не осознали. Перед нами открылась возможность видеть больше и смотреть шире. Мы начали задаваться вопросом, соответствует ли мир, в котором мы живем, наиболее дорогим нам ценностям. Именно в этот момент все начало изменяться.

В 1996 году сценарист и режиссер Кэмерон Кроу снял фильм, который во всей полноте отразил ценности динамичных 1990-х. В фильме Том Круз сыграл аморального спортивного агента Джерри Магуайра, на которого вдруг снисходит озарение и он понимает, насколько безнравственен его бизнес. Всю ночь он пишет манифест под названием «О чем мы думаем, но о чем молчим». В нем он говорит о том, что будущее его бизнеса не в том, чтобы заполучить как можно больше клиентов – пусть их будет даже меньше, но работать с ними надо на основании вечных человеческих ценностей. Он распространяет копии манифеста по всему офису. Наутро, когда он приходит на работу, воодушевленные силой его убежденности коллеги встречают его аплодисментами. И под эти овации один из коллег поворачивается к другому и словно между прочим спрашивает: «Сколько он еще продержится?» Тот отвечает: «Неделю, не больше». И точно – через неделю Магуайра увольняют, его клиентов переманивают другие агенты, а его карьера полностью разрушена{40}.

История Джерри Магуайра рассказывает нам о человеке, который борется с миром, лишенным всего человеческого. Фильм стал одним из лидеров кассовых сборов. Он задел тонкие струны человеческих душ, уставших от жизни в обход правил{41}. Мы жили в эру, в основе которой лежал принцип «Просто сделай это»: этот рекламный слоган известного производителя спортивной обуви Nike отразил эгоистичный дух того времени. Рынок быстро развивался, новый класс инвесторов-спекулянтов дрожал от предвкушения легких денег. Многие на ходу запрыгивали в этот поезд, боясь, что иначе он промчится мимо. Миллионы людей бросались в рыночные авантюры, миллионы наблюдали бум пенсионных сбережений и счетов 401(К)[17]. Люди рисковали, но их поддерживало чувство защищенности, которое возникает в процветающем обществе. Все думали только о себе.

Казалось, что возможности эры доткома[18] безграничны – духом этой эры заразился весь бизнес. Чтобы ответить на краткосрочные потребности все более привлекательного фондового рынка, менеджеры искали кратчайшие пути и простые решения, управляя по принципу «здесь и сейчас» и пренебрегая долгосрочными целями. Принципы и тенденции индустриальной эры – эффективность, скорость, сосредоточенность на практическом результате – стали всепоглощающими приоритетами. Подчиненные получали четкое послание: просто сделайте это. Менеджерам было все равно как. Пока все в рамках закона, просто сделайте это. Зачастую невзирая на то, как именно это делается. Подобно веку индустриального капитализма, движимому определенными принципами, например принципом накопительства, 1990-е породили новые качества. В 1990-х успех достигался находчивостью и умом, умением играючи обходить препятствия в это быстро меняющееся время. Игра победителей была изящна, все остальные играли как могли. В целом бизнес сконцентрировался на управленческих задачах и инициативах и зациклился на графиках Ганта и на технике оценки и анализа программ (PERT). Таким же был и подход к людям. Достижение результата стало девизом, отделы кадров сосредоточивались на управлении производительностью. Стало важным поднимать трубку телефона после третьего гудка, постоянно улыбаться и выполнять определенный набор действий, которые, по мнению менеджеров, приближают их к достижению целей.

Однако на этом пути мы утратили такую ценность, как лидерство. Теперь тот, кто руководил процессом, вел за собой и людей. И все почувствовали это. Стало недостаточно действовать по принципу «Просто сделай это». Как показал пример Джерри Магуайра, к концу десятилетия нас начало интересовать то, как мы действуем, как обращаемся с людьми, как достигаем своих целей. Ветер перемен направил общественное мнение в другую сторону, и, что особенно важно для бизнеса, такие изменения начали влиять на конечный результат. Уже в 1997 году глобальная кампания общественной осведомленности нанесла настоящий удар по компании Nike и ее лозунгу «Просто сделай это», обнародовав информацию о ненадлежащих условиях производства на заводах Nike по всему миру{42}.Информация о способах ведения бизнеса становилась все доступнее. Изменения уже висели в воздухе, но зачастую все менялось так быстро, что их не успевали распознать. И только на рубеже веков, сквозь естественные циклы бумов и спадов начала проступать новая реальность, и эта реальность нас потрясла.

Пропасть неопределенности

В каждом из нас живет представление о том, что такое стабильность и защищенность, каким должен быть идеальный мир, в котором мы будем жить в полной безопасности. Но этот идеальный мир невозможен, поскольку в любой момент возникают условия для той или иной степени неопределенности и дисбаланса. Так появляется пропасть между идеальным представлением и реалиями жизни. Я называю ее пропастью неопределенности и считаю, что она в значительной мере влияет на нашу способность добиваться успеха. Пропасть неопределенности никогда до конца не исчезает – по мере изменения условий она либо сокращается, либо становится больше. Если эта пропасть не так уж широка и глубока, мы не замечаем ее, нам кажется, что мы сможем справиться с любым испытанием. Но по мере увеличения пропасти мы смыкаем ряды и пытаемся защититься от окружающих нас угроз. Чем больше пропасть, тем больше мы нуждаемся в помощи, поскольку пытаемся удовлетворить наши жизненные потребности – даже в самые тяжелые времена, когда мы чувствуем как личную, так и профессиональную незащищенность, нам по-прежнему нужно жить, делать дела, добиваться целей.

Мне всегда казалось, что полнота нашей жизни зиждется на трех столпах: физической безопасности, материальном процветании и эмоциональном здоровье. Это похоже на табурет-треногу: если все три ножки твердо стоят на земле, жизнь полна смысла, она «настоящая». Если же одна из ножек ломается, табурет начинает шататься, жизнь становится небезопасной и незащищенной. В начале этого века с развитием эры информации и внезапно возникшими связанностью и прозрачностью западный мир испытал ряд потрясений, пошатнувших не один табурет.

Сначала на нас обрушилась бомба под названием дотком. Она взорвала экономику мыльного пузыря и положила начало периоду значительного экономического спада, который привел к проблемам с трудоустройством и утрате финансовой безопасности. И хотя мы знали, что циклы расширения и сжатия для экономики нормальны, все понимали, что закрывающиеся предприятия уже никогда не откроются снова. Реалии новой глобальной экономики приводили к тому, что многие виды деятельности перемещались в заморские страны с развивающейся экономикой, где люди могли выполнять ту же работу, но при меньших затратах. Такие развивающиеся страны, в свою очередь, испытали на себе быстрый рост и приумножение богатства; при этом им приходилось подвергать сомнениям все те традиционные ценности, которые на протяжении долгого времени были гарантами их стабильности и целостности. Основные экономические принципы менялись по всему миру, и нам казалось, что, в отличие от предыдущих бизнес-циклов, маятник уже не вернется в прежнее положение.

Затем один за другим наружу стали выходить скандальные факты о деятельности многих корпораций – они пошатнули мировой бизнес. Факты были настолько вопиющими, что даже сейчас одно упоминание названия компании вызывает в памяти всю историю скандала: Enron, WorldCom, Parmalat, Hollinger International[19]. Согласно опросу, проведенному американской исследовательской компанией Harris Interactive и Нью-Йоркским институтом репутации, корпорации стали теми объектами в обществе, которые вызывали наименьшую степень доверия{43}. Мы начали обращать все больше внимания на то, что́ происходит в бизнесе. Возникшая прозрачность позволила нам пристальнее взглянуть на принципы его работы. Еще одно исследование, проведенное LRN совместно с исследовательским агентством Wirthlin Worldwide, показало, что 71 процент опрошенных американцев считает, что «ни одна», «очень малое количество» или «только некоторые» компании работают честно. И это несмотря на то, что на самом деле границы закона преступило относительно небольшое количество компаний{44}.

Истоки разочарования крылись не только в ошибках самого бизнеса или в экономическом спаде – мы начали испытывать на себе власть технологий, проявляющуюся даже в культуре. Казалось, внезапно обнажилась каждая грань общества, каждый изъян стал виден. Скандалы вокруг католической церкви; фальсификации, допускавшиеся футбольными тренерами колледжей; профессиональные спортсмены на стероидах; журналисты New York Times, сочиняющие свои истории, – иконы буквально каждого слоя общества стали необычайно уязвимыми. Прежде на таких людей или на такие организации мы смотрели снизу вверх, считая их образцами для подражания. Но те, кому мы привыкли доверять, подвели нас. Открылось все то, на чем основывался их успех. Стало понятным, что многие истории успеха строились на рационализме все того же принципа «Просто сделай это» и на неких краткосрочных ценностях. Инструменты общества, которые были нашим эмоциональным ориентиром, начали разрушаться; мы начали сомневаться в собственных взглядах. Для нас было естественным верить, что на безнравственной почве длительный успех построить нельзя. И на кого в таком мире можно теперь полагаться?

Трагедия башен-близнецов Всемирного торгового центра положила начало нападениям на мирных граждан в Мадриде, Лондоне, Бали и других местах. Подогреваемая местными войнами, такая ситуация встревожила весь мир. Внезапно в повседневную жизнь граждан, на протяжении долгого времени чувствовавших себя в безопасности, ворвалась потребность в физической защищенности.

Далеко не в первый раз стечение обстоятельств пошатнуло все три опоры. Вторая мировая война, война во Вьетнаме, нефтяной кризис 1970-х, ближневосточные конфликты, Уотергейтский скандал[20] – вот всего лишь несколько примеров из прошлого века, которые принесли миру разрушения и нестабильность. Времена подъемов, тяжелые времена, коррупция, обманы были нам не в новинку. Но на этот раз ситуация коренным образом отличалась от прежних кризисов – у нас появилась возможность наблюдать за всем этим в реальном времени. Многое из того, что происходит во всем мире, прорвалось в нашу повседневную жизнь. Поток непереваренной и необработанной информации бомбардирует нас постоянно, не оставляя ни времени, ни шанса подняться на ноги. Когда стулья, на которых мы сидим, начинают шататься, растет и пропасть неопределенности. В такие моменты мы начинаем искать успокоения, чего-то, что придаст нашей жизни стабильность и уверенность. Мы ищем, чем заполнить эту пропасть.

Ограниченность правил

В погоне за успехом нам нужны уверенность, последовательность и предсказуемость – та твердая почва, от которой можно оттолкнуться. Баскетбольные игроки подпрыгивают выше, чем игроки в пляжный волейбол, просто потому что у них под ногами твердая поверхность. Тяжело подпрыгнуть высоко, если под ногами песок. Пропасть неопределенности описывает не только наше личное отношение к уверенности, но и отношение к обществу, в котором мы живем. В демократическом обществе в поисках уверенности, последовательности и предсказуемости мы рассчитываем на определенные правила – правила в виде законов. В эпоху капитализма у нас хорошо получалось писать правила, но эпоха подходила к своему завершению, и мы начали осознавать, что правила подводили нас.

И на это есть свои причины. Прежде всего, сама система принятия правил делает их недейственными в личностных взаимоотношениях. Правила, конечно, не возникают из воздуха. Законодательные органы и организации принимают законы как реакцию на уже совершенные поступки – для подавления нежелательного поведения в будущем. Ограничения на допустимые пределы скорости вводятся только после того, как произошло не одно дорожное происшествие. Нормы содержания питбультерьеров устанавливаются после ряда несчастных случаев, когда собаки кусали людей. Способы отслеживания расходов изобретаются только тогда, когда кого-то уже поймали на попытке возместить сумму покупки нового iPod. Правила устанавливаются по какой-то причине, но многие люди далеки от разумного объяснения или понимания, почему именно. Они не читают законодательных актов и несерьезно относятся к правилам. Все это при определенном наборе условий заставляет людей искать обходные пути и лазейки. Например, Стив Адамс, сотрудник почты на Аляске, желавший выразить свою индивидуальность, приходил на работу в галстуках с изображениями героев фильма «Три балбеса» (Three Stooges) и анимационного сериала «Веселые мелодии» (Looney Tunes). Это совершенно не нравилось его боссам, которые на протяжении нескольких месяцев боролись со Стивом, пока в конце концов не обязали его в приказном порядке носить только галстуки, разрешенные дресс-кодом. Так он и сделал. Но потом, внимательно изучив правила дресс-кода, Стив обнаружил, что в них не содержится никаких ограничений касательно подтяжек. Так что сейчас он гордо носит подтяжки с изображением тасманского дьявола Тэза[21]{45}. Правила не работают, потому что невозможно составить правило, которое будет содержать решение на любой жизненный случай. В правилах всегда остаются пробелы, поэтому в определенных обстоятельствах, условиях или под внешним давлением некоторым людям приходится искать способы обойти правила. И когда им это удается, типичная реакция – создать еще больше правил. Правила сами по себе становятся частью проблемы.

Правила согласуются и сопоставляются со слабыми местами и недостатками. В компаниях нет правил, говорящих сотрудникам о том, что они должны дышать. Дыхание не может стать слабым звеном компании – оно происходит естественным образом. Но в компаниях есть правила, говорящие сотрудникам, во сколько им нужно быть на работе. Не будь таких правил, сотрудники приходили бы когда им заблагорассудится, а значит, было бы сложнее вести дела компании в целом. Правила создают основу поведения, задают его минимальные стандарты и предотвращают возможные неурядицы, только если люди следуют этим правилам. А люди все время пытаются обойти правила, поэтому нам приходится писать новые правила, которые предотвратят их нарушения в дальнейшем. Из-за того что правила по своей сути ограничены, люди снова и снова находят способы их обходить. В свою очередь, те, кому кажется, что их чрезмерно контролируют, чувствуют недоверие к себе. Они перестают быть верными правилам (а также тем, кто создает эти правила) и постоянно ищут способы избавления от тяжкого бремени правил, как сделал Стив Адамс. Отсюда возникает так называемая нисходящая спираль создания правил, которая постоянно подрывает доверие, столь необходимое для поддержания общества. Каждый раз, когда правила не срабатывают, наша вера в саму способность правил управлять человеческим поведением тоже уменьшается. Правила, основное оружие в управлении самим собой, теряют свою силу, разрушая нашу веру как в тех, кто создает правила, так и в те институты, которыми они управляют.

В самой природе правил и законов есть нечто такое, что снижает их эффективность в определенных сферах человеческого поведения. Какой язык, имеющий законную силу, мы можем использовать, чтобы закрепить законодательно такую значимую ценность, как справедливость? Можно (а мы это и делаем) формулировать бесконечные списки, прописывающие те модели поведения, которые вам кажутся несправедливыми, но нельзя изложить на бумаге все правила без каких-либо противоречий, без пристрастности и лазеек, через которые эти правила можно обойти. В бизнесе, например, как вы пропишете в контракте пункт, обязывающий вас доставить клиенту удовлетворение? Превзойти ожидания или даже удивить клиентов? Вы не можете этого сделать. Вы можете определить минимальный пакет услуг, оптимальный график, размеры компенсации, но вы не можете создать тот язык, который предпишет некие дополнительные условия, на выполнении которых обычно и строятся долгосрочные, плодотворные отношения. Устанавливая минимальную планку для поведения, правила непреднамеренно задают и верхнюю планку.

Когда мы все жили в мире «Просто сделай это», мы особо не задумывались над тем, как именно действовать, если в основном играли по правилам. До тех пор пока мы не опускаемся ниже минимальной планки, установленной правилами, мы не очень-то над ней и поднимаемся. Обществу нравилось оценивать людей по их способности создавать цифры – другими словами, по тому, что они делали, а не потому, как они это делали. По мере того как наш мир становился все прозрачнее, мы начинали все больше отличать конформизм от реального поведения. Иными словами, из-за того, что теперь каждый может наблюдать за вашими методами, то, как вы делаете что-то, стало столь же важно, как и то, что вы делаете. Вдруг стало недостаточно просто следовать правилам, потому что мы смогли увидеть и понять настоящее отношение человека к правилам. В гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире больше нельзя жить по правилу «Просто сделай это». Теперь нужно следовать правилу «Просто сделай это правильно».

Превосходя конкурентов

Независимо от того, как меняется мир или растет или сокращается пропасть неопределенности, в нас есть черты, которые не меняются: нам всем нравится быть уникальными; нам нравится, когда нас ценят, хвалят; нам нравится достигать чего-то ради самих себя, ради наших семей, ради общества, в котором мы живем. Нам по-прежнему необходимо искать способы достижения наших целей и желаний, мы по-прежнему должны пытаться прыгнуть выше собственных возможностей. Бизнес, как выражение человеческих стремлений и достижений, отражает те же цели. Речь идет о величии, о достижении чего-то, а иногда даже об изменении мира. Опросы общественного мнения показывают, что удовлетворенность людей работой связана в первую очередь не с заработной платой, а с признанием, похвалой, возможностью делать то, что они делают лучше всего, изо дня в день{46}. И если посмотреть на компании, входящие в список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune, практически каждая из них отличается, по мнению своих сотрудников, значимостью стремлений.

Поскольку мир становится более связанным, препятствий на пути к успеху становится все больше. Раньше все, что нужно было для успешной карьеры, – это степень бакалавра, полученная в приличном колледже. В наше время компания Starbucks, например, нанимает на места барменов людей со степенями магистра и доктора наук. Раньше профессия инженера пользовалась большим спросом, но с появлением университетов в Индии и Китае, выпускающих инженеров толпами, диплом инженера перестал быть пропуском к успеху{47}. Географическая близость компании к клиентам раньше предоставляла определенное преимущество, позволяя поставлять товары и услуги по более низким ценам по сравнению с более отдаленными конкурентами. В настоящее время компании конкурируют с поставщиками со всего мира, и зачастую соотношение сил и средств сохраняется. Чтобы добиться успеха на переполненном глобальном рынке компаний и людей, необходимо найти способ выделиться в этой конкуренции, стать законодателем непреходящей моды. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возможных сфер такой дифференциации становится все меньше, и перед нами возникают новые вопросы о том, какие же личные качества необходимы для процветания в этом новом мире.

Лидеры капиталистических предприятий ХХ века выделялись тем, что они делали. Мы были очень изобретательны: побеждал тот, кто успевал изобрести что-то новое и запатентовать свое изобретение, а тот, кто не мог этого сделать, подбирал остатки, чтобы хоть как-то выжить. Я называю это явление «инновацией в том, что делать». Рынок поощрял такой тип инноваций и всячески защищал его. Здесь сосредоточивалась вся прибыль, вся реклама, защита правительства. Такие изобретатели оказывались на обложках журналов Forbes и Fortune. Мы прославляли их, людей, создавших лучшие что-инновации – таких, например, как Карлстон Честер. В конце 1930-х он возился в своей импровизированной лаборатории в задней комнате принадлежавшего его теще салона красоты в нью-йоркской гостинице «Астория». И вдруг совершенно неожиданно для себя сделал главное открытие в своей жизни. Он перенес споры грибка с электрически заряженного металлического листа на клочок вощеной бумаги. Запатентовав свое изобретение, он попытался продать его 20 крупнейшим компаниям страны. Все они отказали изобретателю. Но в 1947 году небольшая компания по производству фотографических товаров из Рочестера под названием Haloid поставила на кон четверть своего годового дохода (доход в 101 тысячу долларов на 6,7 миллиона долларов прибыли) на разработку этой идеи. В 1959 году компания Haloid выпустила первый копировальный аппарат – практическое применение изобретения Карлстона – и назвала его Xerox 914. Через два года прибыль компании поднялась до 60 миллионов долларов. А еще четыре года спустя компания Xerox превратилась в корпорацию стоимостью 1,5 миллиарда долларов{48}.

Или такие люди, как Ной и Джозеф Маквикеры, которые в 1956 году изобрели мягкий пластичный материал, изначально предназначавшийся для очистки обоев. Когда их сестра, учительница младших классов, высказала идею заменить формовочную глину, слишком жесткую для детских пальчиков, на этот материал, они создали новую компанию Rainbow Crafts Company по производству пластилина в качестве игрушки. На сегодняшний день компания Hasbro – корпорация, выкупившая Rainbow Crafts, – продала уже более двух миллиардов баночек пластилина. Запах этого пластилина признан одним из пяти самых узнаваемых запахов в мире, а сам пластилин – одним из самых успешных товаров в производстве игрушек всех времен{49}.

«Инновации в том, что делать» укрепили позиции капитализма ХХ века. Но времена эти давно прошли. Если бы сегодня Маквикеры появились на рынке со своим пластилином, кто-нибудь сразу же отвез его в Китай, через неделю начал бы его производство и поставлял его по всему миру за гроши. Та же судьба, возможно, ожидала бы и ксерокс. В мире товаров широкого потребления очень сложно создать нечто лучшее. Именно в этом мы и нашли себя. Starbucks упустила из рук новомодную страсть к кофейным напиткам, и сейчас в любой забегаловке вам подадут кофе-латте. Dell выпускает недорогой персональный компьютер, то же самое в самом скором времени делает и Hewlett-Packard. Johnson & Johnson находит способ сохранения целостности упаковки тайленола, и буквально в мгновение ока на каждой бутылочке с обезболивающим средством появляется точно такое же приспособление, предотвращающее ее несанкционированное вскрытие{50}.

Стало сложно изобретать что-то новое. Чтобы стать пионером в какой-то области, нужно огромное везение и большие деньги. Но даже если пионером вы стали, нет никаких гарантий, что ваше изобретение не воспроизведут уже в ближайшие шесть месяцев, а не шесть лет. В 1999 году две компании – ReplayTV и TiVo – одновременно выпустили первые версии цифрового видеомагнитофона, изобретения, которое произвело настоящую революцию в области телевидения. Оно было столь мощным, что предопределило модель развития всей индустрии вещания. Спустя семь лет компания ReplayTV перестала существовать, а TiVo все еще борется за прибыль, занимая довольно скромное место на и без того небольшом рынке. Цифровые видеомагнитофоны стали товаром широкого потребления, который производится по всему миру, а TiVo борется за выход на качественно новый уровень, не столько связанный с аппаратным оборудованием (то, что они производят), сколько с программным обеспечением (то, как вы это используете){51}.

Многие компании просто не желают создавать что-то новое – это очень дорого. Они говорят: «Я подожду, пока он изобретет, а я просто скопирую». Джек Уэлч, прежний СЕО компании General Electric (GE), указывал на то, что подобная игра не создана для вознаграждения новатора{52}. Создать программную защиту своих новых изобретений очень сложно. Авторские права нарушаются по всему миру, многие страны и вовсе не обращают никакого внимания на саму идею интеллектуальной собственности. Во многих культурах даже не существует слов, которые могли бы перевести понятие «интеллектуальная собственность», – они не могут передать саму концепцию того, что кто-то может владеть идеей. Уэлч был настолько убежден в том, что нет даже смысла пытаться защищать свои что-изобретения, что постоянно обнародовал детали бизнес-модели и стратегии GE в ежегодном отчете компании о своей деятельности – особенно это касается что-инноваций компании. «Мы спросили у Джека, зачем он выдает секреты, раскрывая наши бизнес-модели», – рассказывал мой друг Стив Керр, бывший старший специалист по вопросам обучения компании GE и вице-президент отдела по развитию лидерских качеств, за ланчем на Уолл-стрит возле главного офиса Goldman Sachs[22]. Кроме того, Стив – бывший старший специалист по вопросам обучения компании Goldman Sachs и соавтор концепции обучения персонала компании GE под названием Work-out[23], которую он разработал, будучи главой известного центра развития менеджмента GE в Кротонвилле.

В течение долгого времени он оставался признанным лидером мысли в мире корпоративного менеджмента. Стив вспоминает, как Джек Уэлч говорил о том, что нет никакого секрета в том, что делать, – главный секрет в том, как это делать. Конкуренты могут знать о нашей модели, но они не смогут повторить ее. Они не смогут скопировать наши как{53}.

Уэлч был прав. Начиная с 1980-х годов американские компании начали производить как-инновации. Они сконцентрировались на управлении процессами, которые я называю «способами, как мы делаем то, что мы делаем». Мы живем во времена, когда победа зависит от того, как мы что-то делаем. Методика TQM (Всеобщее управление качеством), концепция управления «Шесть сигм», логистическая концепция JIT (точно в срок), философия постоянного улучшения (Kaizen), система ERP (планирование ресурсов предприятия), система CRM (система управления отношениями с клиентами), система HRIS (информационная система персонала), реорганизация системы ведения бизнеса, программа бездефектных поставок, управление отношениями с поставщиками, сервисное обслуживание клиентов, управление безопасностью, аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – культура процессов сейчас доминирует над деловой практикой, целью становится увеличение прибыльности при сокращении неэффективности на каждой стадии процесса разработки продукта. Теперь понятно то, о чем говорил Уэлч. Среди 100 человек найдется лишь один, кто готов инвестировать в проект по разработке лекарства от рака, остальные 99 будут стремиться к извлечению выгоды из того, как что-то производить. Значимость путешествия в мир как для получения прибыли равна значимости цели, а сам процесс представляет собой способ.

Но на пути к этому способу происходит забавная вещь. Он по силам всем. Как только компании достигли границ усовершенствования процесса, они установили единые правила игры. Практически каждый может сократить до минимального уровня возможные дефекты, почти никто больше не рискует на работе жизнью, если таковой риск можно устранить. Теперь все поднимают трубку телефона по второму звонку, все используют одинаковые противовзломные устройства, все пьют кофе-латте. Мы перевели на коммерческую основу и процесс, и результат, то же самое мы сделали практически со всем, возможно, даже с падением прибыли. (Профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Беннер утверждает, что, судя по результатам ее двадцатилетнего исследования, столь модное сейчас управление процессами сдерживает новаторство. Беннер говорит, что оно поощряет краткосрочное эксплуататорское мышление, подавляющее смелые изобретения{54}.)

Но все же осталась еще одна сфера, в которой до сих пор существует огромная вариативность, то, что мы еще не просчитывали и не переводили на коммерческие рельсы и что, по сути, и не может быть коммерциализировано: человеческое поведение – как мы делаем то, что мы делаем. Задумайтесь над этим. Поведение можно контролировать. Если вы сможете через глобальную сеть вдохновить большое количество людей, вы победите. Если вы более тесно будете сотрудничать со своими партнерами, вы победите. Если в 99 процентах случаев вы сдерживаете свои обещания, а конкуренты делают то же самое в 8 из 10 случаев, вы обеспечите более высокое качество обслуживания клиентов, а значит, вы снова победите. Когда дело касается человеческого поведения, возникает огромнейшее разнообразие, а где есть разнообразие, там есть и возможности. Рисунок ковра, сотканного из человеческого поведения, настолько разнообразен, богат и глобален, что представляет собой редкую возможность – возможность превзойти конкурентов.

Взгляните на типы поведения в бизнесе, которые мы могли наблюдать за последние несколько лет. Кто бы мог представить, что основатель сайта по поиску работы Monster будет приукрашивать некоторые факты в своем резюме? Что бывшее высшее руководство компании Tyco[24] превратит корпорацию, акции которой продаются на бирже, в личный банк, оплачивающий, помимо всего прочего, ледяную скульптуру писающего водкой ангела?{55}С другой стороны, вспомните Энджела Замору, курьера из UPS, который не поленился и не просто доставил мне посылку вовремя, но и предложил обслуживание высочайшего уровня. Или, к примеру, пилоты компании Southwest Airlines. Недавно я летал в Финикс для встречи со своим клиентом и заметил, как во время посадки, чтобы помочь обслуживающему персоналу аэропорта принять билеты у пассажиров, у входа на посадку появился пилот. Позже, после приземления, на трапе появился второй пилот, который помог женщине с ребенком вынести коляску. Как это необычно, подумал я тогда. Естественно, оказание помощи пассажирам при посадке не прописано в должностных инструкциях пилота. Трудно себе представить, чтобы в Ассоциации пилотов компании Southwest обсуждалось включение в должностную инструкцию пункта, который обязывает второго пилота носить коляски. Похоже, помимо должностных инструкций и правил, существует нечто другое, чем и руководствовались сотрудники компании.

Конечно, качественный продукт и работающие бизнес-модели нужны всегда. Невозможно процветать, преуспевать и становиться номером один, если то, что вы производите, низкого качества. Того, что вы производите, может быть достаточно лишь для того, чтобы выделиться среди других. А вам необходимо, чтобы ваш продукт оставался в игре. Для процветания же вообще нужно нечто большее. «Все, что берется за начало отсчета, – это всего лишь ноль, – говорил Стив Керри. – Если вы с изяществом делаете что-то бесполезное, это принесет вам столько же прибыли, сколько бы вы получили, если бы делали что-то важное, но абсолютно неэффективным способом. Причина сосредоточения на способах того, как вы что-то делаете, заключается в том, что до сих пор эти способы остаются недооцененной частью уравнения. Они могут вывести вас на новый уровень». Стив отметил, что не всегда то, как вы что-то делаете, важнее того, что вы делаете, но мы живем в мире взаимосвязанных переменных, в котором то, как вы что-то делаете, является определяющим X-фактором. Чем лучше ваш набор как, тем выше результаты ваших усилий{56}.

Современный мир, приводимый в действие информационными сетями, связывает нас и открывает нас теми способами, которые мы только начали понимать. Очевидным стало одно: важно теперь не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Победит далеко не каждый. Исполнительным директором станет далеко не каждый сотрудник. Многие даже не смогут выжить в этой борьбе. Кого-то хватит надолго, кто-то выйдет из игры, а кто-то превзойдет остальных.

Среди компаний-лидеров растет тенденция к тому, чтобы предоставлять не просто лучший продукт, а лучше обслуживать клиентов. Возможность выделиться среди других, превзойдя конкурентов, – основная причина и написания этой книги, и всей моей работы. Именно эту концепцию, широко применимую в отношениях «компания – покупатель – поставщик» и «сотрудник – руководитель – команда», я имею в виду, когда говорю об инновациях и результатах, которые достигаются благодаря тому, как мы делаем то, что мы делаем.

Как мы развиваемся

Человеческое поведение всегда было важным аспектом в моделях ведения бизнеса и способах самореализации. Сегодня же поведение человека приобрело абсолютно новую коннотацию. В 2005 году словарь Мерриама – Вебстера[25] сообщил, что чаще всего на его сайте люди ищут слово целостность{57}. Наши новые сети взаимодействия открывают перед нами двери в абсолютно новый мир, но это касается только тех, кто умеет пропускать через такие сети ток – кто умеет поднимать волны совместно с другими людьми. Меняется структура, смещаются парадигмы. Иногда кажется, что бизнес, как и вся жизнь, похож на наполненный опилками сосуд: движение в одном месте оказывает глобальное влияние на ход событий в другом. Иногда тектонические силы меняют все местами. Иногда наши способности помогают нам увидеть знакомые вещи с другой стороны – это открывает перед нами новый мир, который скрывался в тени того, что, как нам казалось, мы знаем как свои пять пальцев. Если изменился мир, то наша модель поведения в этом мире также должна измениться.

В этой части книги мы обсудили то множество, которое задает параметры новой структуры – новой реальности бизнеса XXI века. Мы рассмотрели переход от земли к капиталу, а потом и к информации, а также такие исторические привычки, как накопительство, разделение, завоевание и административно-управленческое командование, которые, претерпев ощутимые изменения, тем не менее сохранились и по сей день; мы изучили популярную сегодня тенденцию в бизнесе – формирование горизонтальных связей, благодаря которым мы стали более тесно общаться с равными по статусу людьми в рамках командной работы по всему миру; мы увидели, как случилось так, что мы «застряли» в пространстве вне времени и культур, не успев даже заложить фундамент, на котором будет строиться взаимопонимание и взаимодействие; мы узнали, как информационные и коммуникационные технологии нарушили границы пространства между нами и изменили то, как мы это пространство заполняем.

Мы обсудили многие аспекты прозрачности, как она повышает ценность репутации и как сочетается со свободным потоком информации, который делает репутацию более уязвимой для ложных или несправедливых обвинений. Мы наметили окончание эпохи «Просто сделай это», для которой характерны концентрация на материальных результатах и модели делового поведения, а также обсудили ограниченность правил, лежащих в основе человеческого поведения. Мы с вами рассмотрели весь сложный процесс, в результате которого центр нашего внимания сместился с того, что мы делаем, на то, как мы это делаем.

Картина мира, которую нам рисуют эти движущие силы и процесс эволюции, означает не колебание маятника, а полную трансформацию того, как мы делаем то, что мы делаем, выдвигая на первый план поведение человека, рассматривая его как исключительно ценный процесс. Назад дороги нет. Следует еще раз отметить, что мы больше никогда не будем менее прозрачными, у нас больше никогда не будет меньше информации и мы больше никогда не будем менее связанными, чем мы есть сегодня. Независимо от того, чем мы занимаемся – продажами, маркетингом, производством, финансами, управлением, менеджментом, обслуживанием или чем-то еще, – прогресс в XXI веке полностью зависит от нашей способности процветать в системе взаимосвязей, которые стали более обширными, более разнообразными и более незащищенными, чем когда-либо в истории человечества. Мы не живем в стеклянных домах (у таких домов все-таки имеются стены); мы живем на предметном стекле – плоском, обозримом и незащищенном ни от какого воздействия.

Сегодня успех требует новых навыков и привычек – новой призмы, через которую можно смотреть на мир, а также нового сознания для установки связей. Наш прозрачный мир изобилует информацией, поток которой нельзя ни обмануть, ни контролировать. Вы больше не можете обойти систему, надеясь, что никто ничего не узнает. Пора прекратить танцевать вокруг людей и самому возглавить танцевальную процессию. Долгосрочный стабильный успех прямо пропорционален вашим способностям – как личным, так и корпоративным – создавать волны, задействовать других в общем стремлении, при этом под пристальным взглядом толпы. В последующих главах мы с вами узнаем, как это все претворить в жизнь.

Часть II Как мы думаем

Если требуется пройти сто километров, считайте девяносто из них половиной пути.

Японская пословица

Введение: парадокс путешествия

Во время учебы на юридическом факультете я часто совмещал учебу с работой на кафедре – будучи ассистентом, я организовывал учебную работу студентов Гарвардского колледжа по предмету «Размышление о мышлении», лекции по которому читали Алан Дершович, Стивен Гулд и Роберт Нозик. Это был высоко концептуальный междисциплинарный предмет, сочетающий в себе элементы науки, философии и юриспруденции и направленный на решение злободневных проблем нашего времени: наркотики, аборт, эвтаназия, право на ношение оружия и многое другое. В конце семестра я начал замечать интересную тенденцию, связанную с моделями оценивания знаний: кому именно из учащихся я ставил «хорошо», кому – «отлично», а кому мог поставить лишь «удовлетворительно». Я обсудил этот вопрос с коллегами, столкнувшись в процессе с любопытным парадоксом пути к глубоким знаниям.

Студенты, которые получали «хорошо», разбирались в материале на должном уровне. Они начинали свой интеллектуальный путь в начале семестра и взбирались на холм понимания. Они читали все, что им задавали, были прилежными и на итоговом экзамене могли разложить все по полочкам. Они усердно карабкались вверх, как делают все путешественники, все выше и выше по направлению к знаниям. В конце семестра они демонстрировали базовое понимание и базовые знания, практически не делали грубых ошибок, почти не путались и верно излагали начитанный им материал. Базовые знания заслуживали крепкой четверки.

Те, кто получал «отлично», освоили, синтезировали и интегрировали полученные знания в свою жизнь. Они могли представить глубоко обдуманные и развитые контраргументы, которые нельзя было найти в учебнике, – они пропускали материал через себя и применяли его в реальной жизни. Они принимали ответственность за то, что изучали, развивали полученные знания, ставили их под сомнение и генерировали новаторские идеи – если угодно, они мыслили вне стен аудитории. Короче говоря, они развили силу – силу, подкрепленную информацией о том, что они прочитали и услышали, многократно помноженную на способы применения такой информации в реальном мире. Они не просто проходили предмет; они в какой-то степени преподавали его, и я в определенной мере черпал из их знаний вдохновение. Они заслуживали пятерки.

Те, кто получал «удовлетворительно», все равно привлекали мое внимание. Многие из вас предположат – и предположат верно, – что некоторые троечники были ленивыми и просто выполняли минимальные требования, чтобы не провалить экзамен. Но я был весьма удивлен, осознав, что некоторые из них были такими же усердными, как и те, кто получал «отлично». Они также читали весь задаваемый материал и хорошо его понимали. И, как и отличники, они демонстрировали всплески выдающихся способностей, зачастую пытаясь вывести свое понимание на новый уровень. Но как только дело доходило до соединения полученных знаний с пониманием и выражением таких знаний при помощи собственных мыслей, они, казалось, глубоко застревали в долине замешательства и отчаянно пытались оттуда выбраться. Они сделали лишний шаг в стремлении получить глубокие знания, но ошиблись на градус или два или же постоянно возвращались назад из-за неспособности выражать мысли четко и убедительно.

Когда я попытался представить все это графически, то получилось то, что вы видите на рис. 3.

Парадокс заключался в том, что прогресс троечников на самом деле был более очевиден, чем прогресс тех, кто получал свои четыре балла. Они прошли большее расстояние и преодолели первую вершину базового понимания, достигнутого теми, кто заслужил оценку «хорошо». Они, безусловно, не обладали силой отличников, но были ближе к пятерке, чем те, кому я ставил четыре, – они проделали более длинный путь по дороге интеллекта, чем студенты с четверками в зачетке. Хорошая/плохая новость для троечников заключалась в том, что в конце семестра я должен был поставить им «удовлетворительно» из-за замешательства. Но благодаря им я смог провести аналогию с дорогой знаний. Легко остановиться на холме хорошистов – вы чувствуете, что сделали рывок, видите, что происходит внизу, и понимаете, что заслужили отдых. Кроме того, здесь вы чувствуете себя в безопасности: на этом первом холме все кажется простым и понятным. Вы продемонстрировали достаточные усилия, вы многого достигли, при этом без большого риска.

Рис. 3. Парадокс «холмов знаний»

Но как бы там ни было, «хорошо» – не вариант победителя. Если вы смиритесь с отметкой «хорошо», пока остальные поставят перед собой трудную задачу выбиться в отличники, вы останетесь позади. «Хорошо» – это застой, а, как известно, успех связан с постоянным прогрессом. Чтобы добиться абсолютного понимания, необходимо сражаться не на жизнь, а на смерть в застойной долине хорошистов. Если вы не будете сражаться, вы никогда не взберетесь на следующую, более высокую вершину. Конечно, вы можете читать эту книгу по диагонали (как многие читают бизнес-литературу), и к вам придет поверхностное понимание того, что, во-первых, хороший бизнес заключается в создании как-инноваций, потому что то, как мы делаем то, что мы делаем, – это ключ к долгосрочному и стабильному успеху. Во-вторых, победители в XXI веке смогут превзойти конкурентов, только если научатся правильно вести себя. В любом случае все, что вы таким образом почерпнете, – лишь базовые знания. Не самый сильный подход. Вопреки старой доброй пословице, наука не дает уму крыльев; мы не можем перелетать с вершины на вершину. Чтобы добиться абсолютного понимания мира как, надо настроиться на новое видение, на сражение с трудностями и неопределенностью.

Понадобится немалая смелость, чтобы продолжать двигаться вперед, и еще бо́льшая смелость – спуститься вниз в долину замешательства и вступить в схватку с тем, что там находится. Многие из нас уже с этим сталкивались, когда решали освоить что-то новое. Мы уже бывали в долине замешательства, не очень-то понимая, как туда попали. Некоторые из нас продолжали бороться, другие, разочаровавшись, сдавались. По мере чтения книги вы можете снова с таким столкнуться. Чтобы перейти с холма хорошистов на холм отличников, вам потребуется нечто большее, чем указания и правила, – вам понадобится мужество, упорство и эмоциональный ум. Вам придется бороться и пройти через замешательство, чтобы к тому моменту, когда наступит просветление, знания были достаточно глубокими. Единственная проблема, с которой вы можете столкнуться в долине замешательства, – это риск там застрять. Один из популяризаторов дзен-буддизма Дайсэцу Судзуки как-то сказал: «Если действительно хочется освоить искусство, то недостаточно просто освоить его технику. Необходимо выйти за пределы технических навыков, чтобы искусство стало “искусством без искусства”, черпаемым из бессознательного»{58}.

Власть в мире как – это власть не над чем-либо, а власть через что-либо, например через сеть, синапс или цепь, – это власть, которая объединяет, а не командует. Я бы хотел провести вас на холм отличников, и, как сказал однажды китайский философ Лао-цзы: «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага»{59}. Изменения, прогресс и личностный рост суть путешествие, и это слово я сознательно использую на протяжении всей книги. Отправиться в путешествие означает сконцентрироваться на процессе, а не на конечном результате, на том, как делать, а не что делать, на самом пути, а не на пункте назначения. Путь извилист по своей природе; во время путешествия придется испытать взлеты и падения, и путнику потребуется больше усилий, чтобы вскарабкаться на гору, чем спуститься с нее. Начиная с этого момента я буду использовать модель «двух холмов» для иллюстрации перехода от старого к новому, от восприятия к освоению, от знаний к пониманию. Поскольку кривая, которую я первоначально нарисовал, не вдохновляет на подвиги, я создал рисунок для наглядной демонстрации своих идей. Смысл, как вы уже поняли, тот же.

Итак, предлагаю резюмировать первые три главы данной книги. Поместим знания и модели поведения, которые легко приобрести или которые широко распространены, на холм хорошистов, а более новые концепции, которые мы обсуждали, – на холм отличников.

Как мы живем, как мы меняемся

Переходы, характерные для общества и бизнеса в последние десять лет – от накопительства к совместному использованию, от крепости к экосистеме, от разобщенности и укрывательства к гиперсвязанности и гиперпрозрачности, – гармонично сочетаются, делая акцент на как-стороне человеческого поведения, на том, как мы заполняем синапсы между собой и другими людьми. Мы отправляемся в наше путешествие, которое поможет нам понять и освоить как-стороны и научиться использовать их во всем, что мы делаем. На первом этапе мы погрузимся в себя – в процесс мышления и понимания, которые определяют очертания наших решений и действий по отношению к другим. Немного биологии, немного социологии, немного лингвистики и немного гольфа – этот раздел называется «Как мы думаем». Здесь мы начнем строить новую основу для понимания мира как.

Глава 4 Играя на сильных сторонах

Мы не можем решать проблемы, используя тот же тип мышления, который мы использовали, когда их создавали.

Альберт Эйнштейн

В фильме «Изгой» актер Том Хэнкс играет Чака Ноланда – сотрудника курьерской службы FedEx, который после крушения самолета четыре года боролся за выживание на необитаемом острове{60}. Он выжил, хотя у него не было ничего, кроме смекалки, того, что он смог найти на острове, а также содержимого нескольких контейнеров FedEx, которые прибило к берегу после авиакатастрофы. Если вы спросите людей, о чем фильм, то большинство из них, скорее всего, будут говорить о героической борьбе человека за жизнь или – памятуя о безмерном желании Ноланда воссоединиться с невестой, ставшее для него главным стимулом, – о силе любви, которая помогает преодолеть любые препятствия. Как бы там ни было, в фильме имеются два момента, которые заставили меня задуматься о том, что у этой ленты совершенно иной посыл. Эти эпизоды настолько заинтриговали меня, что я связался по электронной почте с автором сценария Уильямом Бройлесом-младшим, чтобы уточнить, что́ же все-таки они с режиссером хотели донести до зрителя.

Первое, что меня поразило, – это дружба, которая завязалась между Ноландом и полуспущенным футбольным мячом, «выжившим» в катастрофе, – мячом, которому он в честь производителя дал имя Уилсон. Бройлес рассказал, что во время подготовки к работе, чтобы получше изучить все детали, он провел немало времени в одиночестве на пляже у моря Кортеса. Однажды он наткнулся на волейбольный мяч, прибитый к берегу. «Человек настолько социальное существо, – писал Бройлес, – ему настолько сложно существовать без духовной взаимосвязи с другим существом, что я, чтобы как-то справиться с одиночеством, наделил мяч человеческими качествами»{61}. Оставшись в одиночестве на острове, вы не нуждаетесь в этике или ценностях (если, конечно, не чувствуете себя обязанным пальмам или бананам). Вам не перед кем нести ответственность, кроме как перед самим собой, поэтому то, как вы собираетесь выживать, исключительно ваше дело. Создав воображаемого друга, Бройлес признал, что в человеке есть что-то такое, что заставляет его быть лучше, чем он есть на самом деле, ставить перед собой цель, направленную не только на себя, но и на других.

Второе событие, которое запало мне в душу, произошло уже ближе к самому концу фильма, когда спустя четыре года Ноланд доставляет адресату единственную уцелевшую посылку, прикрепив к ней записку со словами: «Эта посылка спасла мне жизнь». «Это была важная часть того человека, которым он когда-то был, – сказал Бройлес. – Ноланд стал тем, кто “связал” мир, кто наделил мир смыслом и сумел сдержать простое обещание доставить посылку от одного человека другому. Этот осознающий свою связь человек, который в течение такого длительного времени был отрезан от всех и вся, вернул свое место в мире, выполнив свое обязательство». Чтобы преодолеть это суровое испытание, Ноланду нужна была цель. Он осознал, что был не просто курьером, доставляющим посылки, – он был тем, кто держит слово. В моем понимании «Изгой» – фильм о том, как люди держат обещания, данные друг другу, о неотъемлемой потребности человека быть связанным с другими людьми и работать на благо других, а также стремиться к тому, что, на мой взгляд, является биологическим обязательством, – даже наедине с самим собой быть лучше. Я начал задумываться: может быть, нам как виду свойственно такое восприятие или, может, существует своего рода биологический фундамент, благодаря которому мы становимся теми, кто мы есть? Действительно ли необходимость налаживать связи с другими заложена в нас?

Когда мы обсуждали межличностные синапсы между людьми на стадионе или наши горизонтальные взаимодействия в рамках глобальных каналов поставок, в каком-то смысле мы говорили о биологических связях. Мозг – эта губчатая масса – обрабатывает неимоверное количество информации за один обычный день, как сознательно, так и подсознательно. Он несет ответственность за все в нашей жизни – от вдоха до поцелуя, который мы оставляем перед сном на щеке любимого человека. Бессознательные аспекты способности мозга поглощать едва уловимые знаки извне и обрабатывать их через те каналы, которые мы впитали с молоком матери и приобрели в процессе воспитания, формируют наше поведение и модели реагирования на различные события в мире. Это самая сложная из известных биологических сетей. Академики и ученые, как оказалось, добились определенного успеха, наблюдая за мозгом в работе, проводя исследования и интегрируя результаты, полученные в области экономики, политики и другой социологической деятельности. Они пришли к выводу, что у человека имеется неотъемлемая биологическая предрасположенность к определенному типу поведения, что повышает нашу способность эффективно осуществлять свою деятельность и преуспевать в ней{62}. У мозга, покрытого сетями, и у делового мира с такой же сетевой структурой намного больше общего, чем мы можем себе представить.

Для начала мы изучим отдельные аспекты этого исследования, которое ломает все стереотипы, а затем попытаемся сделать некоторые выводы. Возможно, кому-то покажется парадоксальным желание пуститься в рассуждения о том, как действовать в мире, покрытом межсетевыми взаимодействиями, обсуждая при этом нейробиологию и эволюционную антропологию. Но на самом деле происходящие в мозге процессы могут объяснить некоторые принципы, на которых основано понимание того, как мы мыслим и действуем. Хотя большинство людей допускают, что максимальные результаты – это следствие энергии, затраченной на улучшение того, что вы уже и так хорошо умеете делать, а не энергии, затраченной на исправление слабостей, однако понимание биологических склонностей мозга может открыть перед нами новые перспективы, подсказывая, на чем стоит сконцентрировать усилия. Все факты указывают на то, что освоение мира как на самом деле предполагает игру на ваших сильных сторонах.

Помощь

Вы делаете покупки в супермаркете. Вы толкаете перед собой тележку, думая о своем, например о том, какую марку супа купить. Как вдруг вы проходите мимо человека, в общем-то, невысокого роста, который пытается снять банку с верхней полки. При этом он случайно скидывает с полки несколько банок с овощным супом. Он хватается за падающие банки, инстинктивно пытаясь вернуть в состояние равновесия остальные – те, что еще стоят на полке, – при этом старается не выпустить из рук и тех, которые уже пошатнулись. Недолго думая, вы бросаетесь на помощь, удерживаете банки на полке и, когда они больше не шатаются, наклоняетесь, чтобы поднять те, которые уже упали, пока человек смущенно бормочет слова благодарности. Вы помогли, но сделали это бессознательно.

Люди постоянно помогают друг другу, даже если человек, который оказал помощь, не получит за это никакой компенсации или вознаграждения. Мы помогаем незнакомцам и тем, кого давно знаем. Такое поведение, называемое альтруизмом, – один из аспектов, который отличает нас от большинства животных. Альтруизм требует наличия достаточно сложного набора познавательных способностей: вы должны видеть действия другого человека, понимать его намерения, осознавать, что нужно для того, чтобы помочь ему осуществить задуманное, оценить его способность достичь цели, оценить его готовность принять помощь, а затем принять решение вмешаться, несмотря на тот факт, что вы не получите за свою помощь материальной или физической награды. На протяжении долгого времени психиатры были уверены, что альтруистическая помощь была социально обусловленным феноменом – тем, что дети со временем перенимали у родителей и наблюдали в человеческом обществе. Такая уверенность была основана на том факте, что, судя по всему, подобные действия требовали наличия мозговой функции более высокого уровня – логического мышления в сочетании с логическим синтаксисом, умением сопереживать и навыками принятия решений, то есть способностей, для развития которых ребенку потребуется не один год.

Как бы там ни было, недавно Феликс Варнекен и Майкл Томаселло из Института эволюционной антропологии общества Макса Планка провели революционное исследование, которое продемонстрировало, что дети в возрасте полутора лет – в период до того, как они начали говорить, или сразу после того, как заговорили, но еще, как правило, не обладают сложными когнитивными способностями, – уже с готовностью помогали незнакомцам в различных ситуациях и, что еще более удивительно, были способны выносить сложные суждения о том, нуждались ли эти люди в их помощи{63}. Дети помогали незнакомым взрослым дотянуться до предметов, до которых те не могли добраться, кроме случаев, когда последние специально их выбрасывали. Они могли помочь незнакомцу сложить книги, если тот еще не справился с задачей. Когда кто-то пытался открыть шкафчик с занятыми руками, дети открывали для них дверцы, кроме случаев, когда человек мог положить вещи на шкафчик, чтобы открыть его самостоятельно. Они доставали предметы из коробки, кроме случаев, когда люди бросали их туда специально. Дети с малоразвитыми вербальными навыками были способны отличить человека, нуждающегося в помощи, от того, кто принял сознательное решение совершить то или иное действие, и помощь ему, соответственно, была не нужна. Исходя из результатов исследования, Варнекен и Томаселло пришли к выводу, что «даже у очень маленьких детей отмечается естественное стремление помогать другим людям в решении проблем, даже если этот другой – незнакомец и если дети при этом не получают никакого вознаграждения». Это противоречит широко распространенному ложному представлению о том, что люди – кроме сферы социальных проблем – стараются действовать лишь в своих интересах. Получается, что корыстолюбие – а именно поступки исключительно ради своей личной выгоды – не только плохое, но еще и противоестественное качество.

О книге судят по обложке

26 сентября 1960 года 70 миллионов человек наблюдали за предвыборными дебатами между Ричардом Никсоном и Джоном Кеннеди. Это были первые из четырех так называемых Великих дебатов. Кроме того, это была первая в мире телевизионная трансляция дебатов{64}. Впервые вся нация смогла увидеть взаимодействие между двумя кандидатами. Миллионы слушали дебаты по радио. Никсон, худой и бледный – из-за операции на колене он провел в больнице почти весь август, – появился в студии в рубашке, которая висела на нем как на вешалке, при этом он наотрез отказался от грима, который должен был улучшить цвет лица и скрыть заметную к пяти вечера щетину на щеках. Джон Кеннеди, тогда сенатор от штата Массачусетс, провел последние недели в штате Калифорния, где вел свою избирательную кампанию. Он выглядел загорелым, подтянутым и шикарно смотрелся в своем костюме с иголочки. Согласно голосованию, проведенному после дебатов, радиослушатели провозгласили Никсона абсолютным победителем. Телезрители же сделали иной вывод. Благодаря харизматичности Кеннеди и его уравновешенному выступлению у телезрителей создалось впечатление, что его энергичность и шарм выставляли тогдашнего вице-президента в самом невыгодном свете, – тем самым у них сформировалась лояльность по отношению к Кеннеди. Согласно результатам опроса, проанализированного Эрлом Маццо, руководителем вашингтонского филиала газеты New York Herald-Tribune, зрители больше верили глазам, чем ушам{65}. По результатам данного опроса на Западе, где Никсон победил, девять процентов взрослого населения слушали дебаты по радио, в то время как на Востоке, где Никсон уступил оппоненту, голоса радиослушателей составили лишь два процента.

Чтобы помогать незнакомцам – или голосовать за них, вы должны преодолеть биологический страх того, что вас обидят, как только вы подойдете ближе. Другими словами, вы должны научиться им доверять. Все знают, что между матерью и ребенком после рождения формируется очень тесная связь, но как ребенку научиться доверять незнакомцу настолько, чтобы захотеть ему помочь? Может, это очередная серия сложных восприятий? Ученые уже занимаются этим вопросом. Питер Кирш, Кристин Эсслингер и другие члены Группы по изучению когнитивной неврологии в Центре психиатрии и психотерапии Университета имени Юстуса Либиха показывали взрослым участникам эксперимента серию фотографий различных мужчин европеоидной расы с нейтральными выражениями лица – в это же время они сканировали мозг каждого из участников посредством функциональной магнитно-резонансной томографии (фМРТ). Ученые просили участников исследования разделять лица на две категории: «благонадежные» и «неблагонадежные». Сканограммы показали, что определенная область мозга – миндалевидное тело – визуализировалась у участников в тот момент, когда они видели лица, казавшиеся им неблагонадежными{66}. Миндалевидное тело состоит из нейронов, расположенных глубоко в медиальном отделе височной доли мозга, и является частью лимбической системы – отдела мозга, объединяющего неврологические структуры, участвующие в регуляции эмоций, мотивации и эмоциональной связи с памятью. Миндалевидное тело позволяет нам испытывать страх. (Когда ваш тесть заявляется на ужин без предупреждения, миндалевидное тело посылает сигнал «страха» в ствол головного мозга – центр возбуждения и мотивации, который как нельзя кстати вдруг вспоминает о том, что вы забыли на работе некоторые документы, за которыми срочно нужно вернуться.) Затем исследователи попросили тех же участников оценить различные параметры этих лиц. Лица, которые в первой части эксперимента казались участникам неблагонадежными, получили более негативные оценки, чем те, кого участники посчитали благонадежными.

Один из первых объектов, который привлекает внимание новорожденных, – человеческое лицо. И, как сейчас становится понятным, на то имеются эволюционные причины, связанные с выживанием. Первое впечатление, судя по всему, имеет значение. У людей имеется врожденная способность принимать мгновенные решения – доверять или не доверять. Как и те 70 миллионов человек, которые наблюдали за дебатами между Никсоном и Кеннеди, мы действительно судим о книге по обложке.

Доверяя партнеру

Если доверие возникает не в результате высоко рационального функционирования, то где его истоки?

Доверие, оказывается, кроется в веществе, называемом окситоцин. Так называемый связывающий гормон, выделяемый гипофизом, представляет собой пептидную цепь девяти аминокислот (нанопептид) и зачастую выделяется в момент оргазма у обоих полов, а также у матерей сразу после родов и во время кормления. После выделения окситоцин заполняет синапсы между нейронами и наполняет мозг ощущением благополучия. Такое недолгое блаженство (эффект церебрального возбуждения, связанного с выделением окситоцина, длится от трех до пяти минут) снижает связанность миндалевидного тела с верхним отделом стволовой части мозга; другими словами, оно помогает преодолеть страх. Этот эффект был продемонстрирован Киршем и Эсслингером. Они показали двум группам людей идентичные картинки с изображением страшных лиц и ситуаций, а затем, как делалось в похожих исследованиях, изучили сканограммы мозга, полученные посредством функциональной магнитно-резонансной томографии (фМРТ). Одна группа получала окситоцин в виде назального спрея (его можно синтезировать в лабораторных условиях), а другая группа не получала гормон вовсе. Группа, которая не получала вещество, как и ожидалось, пугалась при виде страшных лиц; группа, которая получала окситоцин, не боялась.

Вырабатываясь, окситоцин не наполняет весь мозг. Он действует на определенные области, связанные с памятью, а также на те области, которые контролируют такие непроизвольные функции, как дыхание, пищеварение и сердцебиение. Поразительно, но такие области мозга крепко связываются с двумя разными частями мозга, отвечающими за внимание и обнаружение ошибок в окружающей среде, что, в свою очередь, направляет сообщения в третью область, которая отвечает за принятие решений. Другими словами, окситоцин оказывает влияние на процесс принятия решений – но схема такого влияния полностью выходит за рамки нашего сознательного восприятия.

Какие выводы можно из всего этого сделать? Огромная доля наших размышлений о высоко конкурентном пространстве мирового бизнеса основывается на предположении, что максимальная прибыль и успех приходят к тем, кто думает только о себе. «Бизнес – это война», как гласит одна поговорка; сильные побеждают, слабые проигрывают. Как правило, мы предполагаем, что если человека оставить в одиночестве на необитаемом острове, подобно герою Тома Хэнкса в фильме «Изгой», то человек вернется к своему основному инстинкту – постоянно быть начеку. Мы биологически запрограммированы быть бдительными, и мы взаимодействуем с другими только потому, что этого от нас требуют условия общества. Но такое предположение может быть неверным. Скорее всего, у людей на самом раннем этапе умственного развития появляется способность и желание формировать связи с другими и помогать им, несмотря на тот факт, что такое поведение порождает большой риск и не приносит очевидного вознаграждения. Кроме того, мы не боимся рисковать, потому что обладаем одним уникальным биологическим даром, позволяющим нам преодолевать животный и необоснованный страх перед неизвестностью.

Узнав об этих новых данных о биологических истоках доверия и альтруистической помощи, Пол Зак – профессор кафедры экономики Клермонтского университета и профессор неврологии в Медицинской школе при Университете Лома Линда – решил раз и навсегда выяснить, является ли максимальная прибыль уделом лишь тех, кто ставит себя выше других, как мы долгое время считали. Помимо всего прочего, Зак еще и директор – основатель Центра нейроэкономических исследований и светило в недавно появившейся науке нейроэкономике – это там, где пересекаются экономика и разум. Нейроэкономика берет свое начало из неврологии, эндокринологии, психологии, экономической теории и экспериментальной экономики и пытается лучше понять процесс принятия решений в области экономики. Зак поставил основанный на теории игр эксперимент под названием «Игра на доверие», впервые примененный Джойс Берг, Джоном Дикхаутом и Кевином Маккейбом в 1995 году{67}. И ему удалось получить потрясающие результаты, которые выводят традиционное мышление за рамки шкурного интереса и переворачивают его с ног на голову.

Суть игры на доверие в следующем: участники в случайном порядке разбиваются на пары и усаживаются за компьютеры в разных комнатах, чтобы не видеть друг друга. Каждому за участие платят 10 долларов. Первым лицам, принимающим решения (ЛПР1), говорят, что они могут послать любую часть из своих 10 долларов партнеру (ЛПР2), и та сумма, которую они отправят, будет утраиваться на счету ЛПР2: если ЛПР1 отправит 4 доллара, то ЛПР2 получит 12 долларов. ЛПР2 говорят, что они могут отправить любую часть своей суммы, всю сумму или не отправлять назад своему партнеру ни цента из тех денег, которые они от него получили. Деньги, которые отправляет ЛПР1, в действительности являются выражением доверия; сумма, которую возвращает ЛПР2, является выражением благонадежности.

Экономическое мышление, превалировавшее на тот момент и определявшее правила игры на доверие, целью которой было добиться максимальной прибыли, вытекает из работы Джона Нэша – известного математика, которого сыграл Рассел Кроу в фильме «Игры разума», удостоенного премии «Оскар» (биографическая драма по одноименной книге Сильвии Назар){68}. Его известная формула – так называемое равновесие по Нэшу – представляет собой математически верное уравнение для достижения максимальной прибыли в мире абсолютного личного интереса{69}. Что касается игры Зака, то мышление Нэша привело его к выводу, что если бы каждый человек действовал исключительно из личного интереса, то ни один из партнеров не отправлял бы другому человеку деньги; ЛПР1 не должен отправлять деньги потому, что у него нет причин верить, что анонимный партнер вернет хоть какую-то их часть, поэтому отправка им денег предусматривает приношение жертвы без гарантированного вознаграждения, а ЛПР2, в свою очередь, не должен возвращать деньги по той простой причине, что он ничего из этого не получает.

Зак проводил этот эксперимент несметное множество раз, как в США, так и в развивающихся странах, используя различные суммы, которые в некоторых случаях представляли собой бо́льшую часть месячного заработка участника (чтобы убедиться, что существенность суммы не влияла на результаты эксперимента). Поразительно, но, как правило, 75 процентов ЛПР1 отправляли некоторое количество денег своим неизвестным партнерам, а ЛПР2 отправляли еще бо́льшую сумму денег обратно{70}. Я разговаривал с Заком и спросил его о причинах такого парадоксального результата. «Игра на доверие немыслима без человеческого взаимодействия, – сказал он мне, – и равновесие по Нэшу не принимает это во внимание». Зак указывает на то, что Нэш страдал шизофренией – нейропсихиатрическим расстройством, которое, кроме всего прочего, характеризуется социальным отчуждением. Зак считает, что в некоторой степени заболевание Нэша оказало влияние на его экономические теории. «Цена – не единственная причина, по которой люди предпочитают продукт А продукту Б, – говорит Зак. – Существует ряд социальных и человеческих причин для этого, а Нэш никогда не учитывал эти переменные в своих уравнениях»{71}.

Зак выдвигает теорию, согласно которой мы доверяем другим людям потому, что доверие активирует механизмы социальной привязанности; другими словами, нам кажется, что так делать правильно. По всей вероятности, доверием руководит чувство того, что́ надо делать, а не сознательное определение того, какое действие в этот момент повлечет за собой наибольшую прибыль. Чтобы лучше понять эту гипотезу, Зак взял анализы крови у участников после того, как они закончили играть в игру на доверие, и сделал феноменальное открытие: чем больше денег получали ЛПР2 от ЛПР1, тем сильнее повышался их уровень окситоцина и тем больше денег они отправляли обратно ЛПР1. Другими словами, когда вы кому-то доверяете, его мозг реагирует, вырабатывая больше окситоцина, что позволяет ему также доверять вам. Оказывается, взаимность – когда вы обращаетесь с другими так, как хотите, чтобы обращались с вами, – это биологическая функция; доверие порождает доверие. (Интересно то, сказал Зак, что около двух процентов в обеих группах не делились своим богатством, и этот процент примерно соответствует проценту социопатов в обществе{72}.)

Кроме того, не следует забывать, что окситоцин оказывает непосредственное влияние на области мозга, связанные с памятью. Когда вы выказываете доверие, которое подчас является бессознательным, вы не только омываете эту область мозга успокаивающими химическими веществами, вы также создаете воспоминания об этом. Такая согласованность действий привела Зака к выводу, что с течением времени можно повторно стимулировать и укрепить поведенческую модель доверия. Другими словами, доверие строит доверие – кроме всего прочего, еще и на биологическом уровне.

Как можно проецировать эти знания на современный рынок? Если доверие, как объясняет Зак, является «осязаемым и преднамеренным действием, с помощью которого вы уступаете власть другому человеку», обе стороны могут определять доверие как сотрудничество с целью получения потенциальной выгоды. Мы способствуем выработке гормонов хорошего самочувствия у людей, которым доверяем, а они отвечают нам взаимностью, также оказывая нам доверие. Мы, в свою очередь, сознательно или неосознанно принимаем их доверие, демонстрируя схожую биологическую реакцию. Страх уходит, формируется сотрудничество, и происходит движение вверх по спирали взаимного укрепления. Как оказалось, на определенном уровне мы запрограммированы формировать отношения с другими, строить биологические связи для достижения большей личной выгоды.

Эволюция ценностей

Выживает наиболее приспособленный. Эту эволюционную концепцию мы принимаем как нечто само собой разумеющееся. Но если говорить о человечестве, кого мы понимаем под «наиболее приспособленным»? Сильнейшего? Во времена первобытных людей, одетых в шкуры и живущих в пещерах, теми, кто был мельче и слабее физически, командовали более крупные особи. Могли ли они благодаря своим размерам добывать больше пищи и лучше выполнять функцию продолжения рода? Таково общепринятое мнение, однако последние исследования в области социального антропологического мышления предполагают, что такое мнение может быть неверным. Современный человек – не просто сумма грубой силы и способности использовать инструменты. Значит, на каком-то этапе эволюции отбор мог происходить по иным характеристикам? Что если величайшая сила человечества заключается отнюдь не в мускулах, а в нашей на первый взгляд иррациональной способности к объединению и сотрудничеству, способности формировать общество единомышленников? Мы уже говорили о том, что у нас есть биологическая предрасположенность к такому объединению. Оказывается, что это еще и эволюционная предрасположенность. Как и многое другое, что делает нас теми, кем мы являемся, наша склонность к формированию человеческих связей и к совместной работе является результатом как влияния природы, так и воспитания.

Давайте задумаемся над тем, что объединяет людей в группы. Первое, чем общества и организации заполняют межличностные синапсы своих членов, – это общие взгляды и ценности. Это может быть и простое «Если мы охотимся вместе, значит, у нас будет больше еды», и примитивное «Мы заботимся друг о друге – во всем», и психологически сложное «Наши духовные верования говорят нам о том, что мы должны вести себя определенным образом по отношению друг к другу». Подобно доверию, ценности в какой-то степени связаны с нашим головным мозгом, они своего рода следствие неврологического воздействия доверия на нашу способность фокусировать внимание, память, на способность распознавать ошибки. Тем не менее они представляют собой результат более гибкого, более осознанного, более поддающегося изучению процесса, нежели автоматический выброс окситоцина и его побочных продуктов. Мы впитываем ценности, подобно словарному запасу, при общении с теми, кто нас окружает, а поведенческий набор отдельных людей определяет нормы поведения всей группы.

Дети впитывают ценности общества точно так же, как они учатся языку этого общества: во Франции ребенок учит французский, в Саудовской Аравии – арабский и так далее. Культура оказывает мощное влияние на формирование ценностей. Поведение, считающееся обязательной нормой в одной культуре, может быть запрещено в другой культуре, а в третьей культуре до такого поведения вообще никому нет дела. Суть ценностей в значительной степени предопределяется культурой и зависит от культуры. Каждое общество укрепляет свою иерархию ценностей: что важно, а что менее важно. Пример с дорожным происшествием, который мы обсуждали в главе 2 данной книги, демонстрирует, что и американская, и корейская культуры одинаково высоко ценят уважение к закону и обязательства дружбы, но каждое общество расставляет различные приоритеты в своей иерархии ценностей. Точно так же и ребенок, воспитанный в одном обществе, может иметь определенные границы морали, которые не аналогичны границам морали другого общества.

Но под поверхностью социальных норм лежат определенные ценности, которые одинаковы для всех, независимо от социополитических границ. Исторически социальные ценности влияют на то, как развиваются и процветают человеческие общности. Так, например, антрополог Джозеф Шефер изучал людей, воспитанных в кибуцах[26] в Израиле, где дети бо́льшую часть дня проводят в группе. Он обнаружил, что такие люди не склонны испытывать сексуальное влечение к тем, с кем они вместе росли, независимо от родственных связей{73}. Что-то в опыте группы со временем разрушает биологическое стремление к продолжению рода. Работа Шефера подкрепила гипотезу Эдварда Вестермарка, высказанную еще в XIX веке, о том, что данная тенденция представляет собой механизм, работающий во избежание кровосмешения. Если снова вернуться в далекие первобытные времена, вероятно, тот, кого знали с детства, был, например, двоюродным братом, а значит, вряд ли годился в удачные кандидаты для воспроизводства потомства. Таким образом, культурное непринятие кровосмешения берет свое начало из постоянной физической связи.

Итак, культура и ценности не познаются исключительно с опытом – эволюция включила их и в биологические процессы. Доктор Ричард Джойс из Австралийского национального университета, автор книги «Эволюция морали» (The Evolution of Morality), называет это «приспособленностью к выживанию»{74}. Джойс – выдающийся мыслитель, в разговоре с ним понимаешь это очень быстро. Его работа сочетает в себе изучение эволюционной антропологии и философии морали. Такое сочетание создает еще одну модель с далеко идущим глубинным смыслом – модель того, как человечество функционирует в организациях и сетях. «Нравственное мышление [способность постичь социальное поведение с точки зрения ценностей] можно найти в каждой культуре и во все исторические эпохи, оно прослеживается еще в “Эпосе о Гильгамеше” и древнеегипетских письменах», – говорит Джойс{75}. Джойс полагает, что такая вездесущность нравственного мышления поднимает важный вопрос: существует ли биологическая предрасположенность к ценностно ориентированному мышлению? Или мы просто разумные, рациональные социальные существа, которые изобрели мораль только для того, чтобы считаться таковыми?

Другими словами: если мы хотим играть на своих сильных сторонах, на каких из них нам следует играть?

Вывод Джойса? Нравственное мышление берет свое начало от первобытных предков, а в процессе естественного отбора становится частью нашей биологической сущности. Джойс объясняет, что существует две школы мышления относительно эволюционной пользы ценностно ориентированного поведения: модель принесения пользы группе и модель принесения пользы индивидууму. В групповой модели наш воображаемый предшественник – назовем его Ук – и его соплеменники каким-то образом сформировали согласованно действующее, альтруистическое, ценностно ориентированное общество, которое позволило им действовать более эффективно по сравнению с их соседями. Они смогли на более высоком уровне заниматься сельским хозяйством, охотиться и защищать себя. Или они смогли создать себе такое поселение, в котором их племя могло численно расти. Соседнее же племя, всего в двух холмах и трех пещерах от них, не было ориентировано на ценности. Значит, оно было более дезорганизовано, в меньшей степени способно на сотрудничество, доверие и совместное пользование. В конце концов, нехватка еды, состояние уязвимости и другие факторы уничтожили второе племя, поскольку оно не смогло создать четко функционирующее общество. Такой сценарий «выживания наиболее приспособленной группы» имеет очевидные последствия для развитых обществ – как, например, корпорации, – но что-то он все-таки упускает из виду: как мы становимся группой нравственных мыслителей, если мы не родились таковыми?

«Действуя нравственно и мысля нравственными понятиями, индивидуум может накапливать в себе положительные характеристики», – поясняет Джойс. Другими словами, действуя в духе альтруизма, самопожертвования – делясь с другими, сотрудничая и помогая другим, – Ук начал вызывать у своих соплеменников доверие, которое, судя по работе профессора Зака, привело к тому, что соплеменники стали отвечать ему взаимностью. Ук «пожинал плоды» того урожая, которым он делился с другими. Остальные только смотрели ему в спину, а он получал репродуктивное преимущество перед своими соплеменниками. Ук воспроизвел кучу таких же маленьких Уков, которые передавали по наследству его гены. Соответственно, появлялось все больше нравственных мыслителей. Согласно Джойсу, такая идея индивидуального отбора представляет собой наиболее правдоподобное объяснение нашей способности думать о поведении и сотрудничестве через призму нравственных ценностей.

Конечно же, не только биология определяет моральные принципы Ука. Будучи социальным лидером, Ук говорит со своими товарищами, они внимательно его слушают, а он, таким образом, приобретает все большее влияние над ними. Его друзья, Нук и Тук, видят, что у Ука получается строить прекрасную жизнь: у него много съестных припасов, теплая пещера и хорошая женщина рядом. Если они достаточно умны, чтобы понаблюдать за тем, что он делает, вскоре они начнут подражать своему другу. Получается, что ценностно ориентированное мышление – это не чистой воды биологическая адаптация. Соплеменники разговаривают друг с другом, делятся идеями, влияют на поведение друг друга. Нук и Тук развивают в себе моральные качества, то же делают и их потомки. Племя становится больше и способнее племени соседей, что всего в двух холмах, не потому, что оно сильнее, а потому, что в этом племени все работают слаженнее. По предположению Джойса, то, как у первобытных людей устанавливалась связь между нравственностью и воспроизведением большего потомства, могло происходить по-разному. Очевидным представляется одно: ценности эволюционировали, поскольку они давали репродуктивное преимущество.

Для меня особенно интересно в этой теории то, как она подает идею выживания наиболее приспособленных. Ук мог и не быть самым сильным или самым быстрым жителем пещеры, но его способность работать с другими и вдохновлять их на такое же поведение принесла ему необыкновенную популярность. Чем больше потомства будет производить Ук, тем больше у него будет шансов передать по генам на миллионы лет вперед свою предрасположенность к ценностно ориентированному мышлению. Выражаясь языком генетики, лучшие парни приходят к финишу первыми.

И вот здесь резкий скачок: наша биологическая предрасположенность к ценностно ориентированному мышлению ведет прямо к видению идеального капиталистического предприятия Адама Смита: к формированию свободной и справедливой рыночной системы, основанной на взаимной выгоде.

Притянутое за уши высказывание? А теперь задумайтесь.

Со времен написания Смитом его «Исследования о природе и причинах богатства народов» – книги, породившей идею капитализма и свободного рынка, – многие неправильно использовали или неверно истолковывали теории Смита для оправдания множества версий капитализма, начиная с капитализма как войны и заканчивая капитализмом эпохи свободной конкуренции. Хотя ключевой идеей, которую многие упускали, была как раз концепция взаимной выгоды, лежащая в основе видения Смита. Основой функционирования всех рынков является идея о том, что товары, деньги и работа могут быть обменены на другие товары, деньги, работу и что при этом обе стороны извлекут выгоду от такого обмена. Это не может происходить без присутствия моральных принципов, поскольку для того, чтобы вести торговлю, обе стороны должны понимать, что невозможно брать, не отдавая ничего взамен. Например, Натто, шаман племени за двумя холмами, хочет получить бивень, принадлежащий самому Уку или его племени. Он может взять его без разрешения Ука или обменять на зерно своего племени. Понимание принадлежности чего-либо другому человеку подразумевает осознание прав, то есть, если вы заработали или создали что-то, другие люди обязаны уважать вашу собственность. Собственность порождает права, обязанности и запреты. Для создания рынка обе торгующие стороны должны иметь подобное ценностно ориентированное мышление и видеть обоюдную выгоду от обмена. Развитие и успех рыночной экономики не имели бы места без биологического успеха совместной, ценностно ориентированной мысли.

Верь в это

Есть еще одна сторона головоломки понимания мозга, которую следует затронуть, – вера. Вера занимает особое место в интеллекте человека: она может существовать в отсутствие какого-либо объективного доказательства и часто перед лицом прямого противоречия. У каждого из нас есть что-то вроде системы верований.

Религиозная доктрина, культурный миф, даже история зачастую поддерживают и распространяют верования, которые не имеют под собой реальных оснований. Некоторые даже зависят от этих верований. Например, приверженцы того, что Земля плоская, узнав, что Земля круглая, тем не менее продолжают верить в то, что она плоская. Многие учат своих детей верить в Санта-Клауса, хотя сами никогда не катались в его летающих санях.

Другая сторона этой медали – вера может отрицать факты. Мы можем знать что-то, но отказываться принимать это за доказательство. Чтобы как-то урегулировать этот конфликт, мы решаем, что противоречить знаниям неправильно. Некоторые люди верят в привидений и духов, и их преданность этой вере – правильной или нет – приводит к тому, что они начинают скептически относиться к четким доказательствам обратного. Я здесь не для того, чтобы подвергать сомнению или опровергать чьи-то верования, но для нашего обсуждения очень важно понять, что верить и знать – разные вещи, и в них участвуют две разные части мозга.

Вера может оказывать мощное, неконтролируемое воздействие на уровне химии на то, как мы думаем и обрабатываем информацию. Ярчайшее проявление такого воздействия – эффект плацебо. При проведении экспериментов в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе исследователи говорили двум группам испытуемых, что им будут давать антидепрессанты. Одна группа действительно получала лекарство, другой вместо этого давали плацебо – фармакологически индифферентное вещество, лишь имитирующее лекарственное средство.

У участников второй группы, принимавшей плацебо, отмечался такой же терапевтический эффект, как и у участников первой группы, принимавшей настоящее лекарство{76}. Хотя и лекарство, и плацебо могут влиять на определенный участок мозга, лекарство делает это напрямую, а эффект плацебо активирует этот участок мозга только посредством веры. Вера заставляет действовать мозг так, как если бы это была правда. Во время еще одного эксперимента в Университете Мичигана ученые делали инъекцию солевого раствора в десны здоровых молодых людей для появления болезненного давления в деснах. В это же время сканирование при помощи позитронно-эмиссионной томографии измеряло влияние таких инъекций на мозг. Во время одного сканирования исследователи говорили испытуемому, что дают ему обезболивающее, хотя на самом деле это было плацебо. Традиционно действие обезболивающих заключается в том, что они имитируют эффект эндорфинов, позволяют им высвобождаться, тем самым блокируя болевые ощущения. В данном случае из-за того, что испытуемые полагали, что им дали обезболивающее, участок мозга, контролирующий выработку эндорфинов, просто действовал по принципу «как будто». Как только мозг испытуемого вырабатывал больше эндорфинов, человек начинал себя чувствовать лучше{77}.

Такие выводы подтверждают результаты предыдущих исследований, указывающих на то, что ожидания играют важную роль в эффекте плацебо. Ожидания задействуют вызывающие эмоции мысли о настоящем и будущем. Другими словами, наши ожидания могут влиять на наши ощущения; верования могут видоизменять то, как мы воспринимаем информацию, и иногда эти верования могут проявляться неосознанно, отдельно от сознательных мыслительных процессов. Дети, столкнувшись с картиной того, как их родители в канун Рождества запаковывают подарки в гостиной, придумают себе объяснения, почему такая картина не противоречит их вере в Санта-Клауса, и даже не подумают, что такие действия нелогичны или необычны. Точно так же и циники, которые считают, что все вокруг действуют сугубо из личных интересов, найдут объяснение всего, что они видят, в эгоистичной природе – даже в альтруистической помощи, – часто не осознавая того влияния, которое оказывает на их разум вера. Первый пример отражает лишь волшебные мечты ребенка, второй – вашу способность преуспевать в этом мире. Можно впитывать новую информацию и позволять ей видоизменять ваши верования, а можно видоизменять свои верования и тем самым становиться восприимчивым к новой информации.

Давайте на некоторое время вернемся к эксперименту Пола Зака, касающемуся доверия. Этот эксперимент дал один очень любопытный результат: люди, оказывавшие доверие другим людям, зарабатывали больше денег, чем те, кто этого не делал. В среднем ЛПР1, который отправлял деньги, зарабатывал 14 долларов, а ЛПР2, который возвращал деньги, зарабатывал 17 долларов (те же, кто ничего не отправлял, уходили со своими изначальными 10 долларами). Единственным способом заработать деньги было рискнуть и отдать их. В игре Зака деньги служили метафорой доверия.

В конечном счете послание игры заключалось в том, что, если вы придерживаетесь верной модели человеческой природы – люди в основном хорошие и им стоит доверять, – сможете оказывать больше доверия и зарабатывать больше денег. Вот где в игру вступает вера. Если вы верите, что люди в целом заслуживают доверия, они начинают относиться к вам так же (поскольку, как отмечали Кирш и Эсслингер, люди способны на это в значительной степени); они быстро делают суждения о вашей благонадежности; они с большей готовностью возвращают вам доверие. Вера в доверие создала условия для доверия, а результатом станет прибыль.

Играя на сильных сторонах

Вера – мощнейший источник вдохновения и энергии, но помимо этого она позволяет нам иметь четкое видение. Вера и восприятие тесно взаимосвязаны. Чтобы совершить подъем на холм отличников, к новому пониманию, вы должны осознать невероятное влияние веры – как положительное, так и отрицательное – на то, как мы думаем.

Эволюция дала нам сложный мозг и набор пептидов и гормонов, которые действуют согласованно для обеспечения выживания нашего вида. В наше время выживать ничуть не легче, чем тысячи лет назад, особенно за счет исключительно основанных на страхе реакций, которые заставляют сердце выскакивать из груди, от которых урчит в желудке, а щеки наливаются румянцем. Выживать нужно за счет веры в то, что нас окружают добрые люди. Альтруизм. Доверие. Взаимность. Ценностно ориентированное мышление. Вера. Эти поведенческие реакции, способные заполнять межличностные синапсы, кажется, в какой-то степени включены в нашу ДНК. Сконцентрировать свое внимание на этих понятиях – значит играть на своих сильных биологических сторонах, но значит и идти по пути наименьшего сопротивления. Один теоретик назвал такую модель «делай все то, что естественно». Подобно еще не разговаривающему ребенку, который помогает незнакомцу, мы естественным образом, на инстинктивном уровне, подсознательно стремимся превзойти своих собратьев. Понимание этой естественной склонности обычно ведет в мир как.

Далеко же завел меня в размышлениях фильм «Изгой»! Несмотря на одиночество, герой Тома Хэнкса был человеком слова, для него связи с другими людьми значили очень много. Где-то внутри мы чувствуем, что именно способность сдерживать свои обещания и поддерживать связи с другими людьми наполняют нашу жизнь смыслом, а ведь большинство из нас ищут именно смысл жизни. Эти связи делают нашу жизнь значимой. Вот почему как биологически, так и культурно овладение способами построения межличностных синапсов с окружающими нас людьми при помощи правильного набора как столь тесно связано в наши дни с успехом. Если сейчас мы живем в мире, взаимосвязанном как никогда ранее, не стоит ли нам найти еще лучшие способы объединения?

Глава 5 Переход от можно к следует

Существует разница между тем, на что вы имеете право, и тем, что делать правильно.

Поттер Стюарт, судья Верховного суда США

Все мы любим, когда приходит время платить налоги – то особое время, когда мы садимся со своими близкими и подсчитываем свой вклад в общество. По всему миру люди устраивают вечеринки, на которых отмечают свою преданность честному, справедливому и благородному обществу. Устраиваются празднества, открывается вино, люди весело и непринужденно танцуют, восславляя праведность всех и каждого.

Ну… Возможно, это все выглядит несколько иначе.

Я плачу налоги в Соединенных Штатах, поэтому лучше всего знаю систему этой страны. Согласно оценкам Службы внутренних доходов США, налогоплательщики США ежегодно тратят в среднем около 45 часов на оформление налоговой декларации, и очень небольшую часть этого времени, я уверен, на празднования{78}. Каждый час такой бумажной работы требует ведения диалога с самим собой. Как бы неприятно это ни было, попробуйте вспомнить этот диалог. Вы рассматриваете каждый чек. Можете ли вы вычесть его? Или составить отчет и по нему? Или не учитывать его? Что если вы немного измените цифру в свою пользу? Когда цифры подделываются, ломаете ли вы голову над вероятностью проверки и возможностью потенциальной выгоды от небольшой неточности? Какую цену вы готовы заплатить, чтобы получить дополнительную выгоду? Заботит ли вас процесс, даже когда вы непосредственно не заняты им? Как насчет эмоциональных затрат? Спорите ли вы со своей супругой или партнером и делаете ли акцент на той сумме, которую сэкономили или, наоборот, не смогли сэкономить, чтобы заплатить налоговому инспектору? Как долго вы оттягиваете сей замечательный процесс, потому что все эти подсчеты для вас настоящая мука? Даже когда вы не занимаетесь налогами, вы продолжаете о них думать? Вы продолжаете о них думать, когда уклоняетесь от них?

А теперь давайте рассмотрим так называемый единый налог. Представьте, насколько ничтожно мало времени и энергии вы тратили бы каждый год, выполняя свой гражданский долг через выплату налогов, если бы у вас был один налог, равный, скажем, 20 процентам от валовой прибыли, независимо от того, каков ваш доход, без уменьшения налогооблагаемой базы и многочисленных лазеек. Мое предположение? Вы бы затрачивали на этот процесс около получаса в год. Сбережения нации за счет сохранения продуктивности? Миллиарды долларов. Этот аргумент, выдвигаемый сторонниками единого налога, не только объективно сократил бы время, необходимое для подачи налоговых деклараций, но и наверняка разрешил бы кучу внутренних конфликтов, которые так отвлекают внимание и не позволяют сосредоточиться на других делах. Похоже, все проще простого. Конечно, на самом деле все не так просто. Правила, как и налоговый кодекс, выступают в качестве проводника желаний общества. Они четко и однозначно сближают ценности или стандарты, которые культура считает значимыми, и стремление им соответствовать. Система прогрессивного налогообложения, при которой те, кто зарабатывают больше, платят более высокий процент налога от своего дохода, – это попытка систематизировать видение справедливого перераспределения богатств и ответственности богатых членов общества за более бедных его членов. Другими словами, налоговый кодекс существует для того, чтобы законодательно закрепить видение справедливости. Если бы универсальность, бережливость и легкость соблюдения были единственными целями налогового кодекса, именно единый налог казался бы нам самым расточительным и бессмысленным. Если рассмотреть все функции, возложенные на налоговый кодекс, проблема становится гораздо сложнее.

Трудно привить такие ценности, как справедливость и уважение, всему народу, такому же многочисленному и разнообразному, как народы большинства стран. Но справедливость остается очень мощной идеей, одной из тех идей – и с этим согласилось бы большинство граждан, – которая приносит пользу всем. Поэтому законодательные органы создают запутанный и неэффективный набор правил, который, по их мнению, приближает чувство справедливости.

Так возникает парадокс. Практически каждый может утверждать, что с его точки зрения та или иная часть налогового кодекса несправедлива. Возможно, вам кажется, что корпоративные лазейки дают преимущества сильным мира сего над отдельной личностью, или что вычет процентов по ипотечным кредитам дает привилегию среднему классу над рабочими, или что налоговая льгота по трудовому доходу ставит в более выгодное положение бедное население по сравнению с представителями малого бизнеса, – любая проведенная налоговыми правилами граница, которая делает эти правила справедливыми по отношению к одной группе, сразу же создает условия несправедливости по отношению к другой группе. Например, правило, которое дает малому бизнесу налоговые льготы на приобретение небольшого грузовика или внедорожника, дает преимущество очень богатым людям, которые покупают отнюдь не экономичные хаммеры просто ради собственного удовольствия{79}.

Правила есть правила. Но наш мозг, в отличие от нашего желания объединяться с другими людьми и нашего стремления к ценностно ориентированному мышлению, к правилам прочными связями не подключен. Правила – это социальное явление.

С детства мы растем в мире внешних правил – «Не трогай горячую плиту» или «Не бегай на улице». Правила устанавливаются, а их выполнение контролируется родителями, и по большей части правила принимаются нами на веру. По мере взросления мы начинаем включать создание правил в некую воображаемую игру. Сначала эти правила создаются только на основании наших личных интересов. «Хорошо, вот вам новое правило: меня нельзя осалить!» Мы создаем правила такими, какими испытываем их на себе, как ограничения, налагаемые на нас другими, – иными словами, действуем по тем правилам и так, как этого хотят от нас мама и папа. Однако довольно скоро мы начинаем понимать, что нашим друзьям больше не нравятся эти правила, а значит, для того, чтобы сохранить дружбу, надо сделать правила более нейтральными. Мы учимся «играть честно». Потом, во взрослой жизни, большинство из нас начинают испытывать удовольствие, играя в рамках правил. Шашки начинают казаться нам вполне забавными, потому что фигуры в них могут делать только строго определенные шаги и только в определенное время. Карточные игры добавляют сложности, а такие игры, как шахматы и го, требуют еще и логического мышления. Спорт задает определенные параметры физической деятельности. Отношение к правилам, которых мы придерживаемся к тому моменту, как становимся взрослыми, исходит из этого раннего опыта создания правил и групповых игр.

Сама цивилизация развивалась органично, по тем же принципам; взрослые разрабатывали еще более сложные правила в ответ на сложные взаимоотношения в обществе. Мы начинали жить в небольших племенах, и по мере того, как наши племена увеличивались, а взаимоотношения становились все более сложными, стали создаваться правила для руководства, управления, а иногда и контролирования друг друга. Правила стали закрепляться в законах, разработанных группой лидеров и ставших структурной частью гражданского общества, как, например, налоговый кодекс. На сегодняшний день правила в той или иной степени управляют пространством между нами и, как мы уже обсуждали ранее, служат нам довольно хорошо во многих сферах. Однако когда мы начинаем рассматривать глубины нового мышления, необходимого для успеха в мире как, нам нужно основательно пересмотреть собственное отношение к правилам, понять то, как наше представление о них помогает нам, а иногда и сдерживает нас.

Правила в качестве проводников

Почему мы используем правила в качестве проводников? Потому что правила кажутся нам эффективными, а современное общество (и капитализм индустриальной эпохи) было построено на фундаменте эффективности. Большинство демократических обществ, например, дают право голоса в зависимости от возраста. В Соединенных Штатах это 18 лет, в Японии это 20 лет, а во многих других странах этот возраст составляет 21 год{80}. (Право голоса с 21 года берет свое начало в давно забытых феодальных привычках – в Англии такой возраст был возрастом посвящения в рыцари.) Однако возраст не обязательно соответствует интеллекту человека, его зрелости или чувству гражданского долга – тем качествам, которые, возможно, являются более надежными стандартами для определения готовности человека отдавать свой голос. Если вы хотите провести выборы, которые дадут наиболее эффективный для общества результат, способный принести величайшее благо для наибольшего числа граждан, допускать к голосованию нужно только зрелых, граждански ответственных избирателей со зрелой гражданской позицией. Вместо этого в качестве проводника мы выбираем возраст, показатель, который количественно заменяет интеллект и гражданскую позицию, и надеемся, что этот несколько произвольный маркер определит достаточно «качественных» избирателей для получения «хорошего» правительства. Однако многие 25-летние избиратели имеют слабое представление о том, что значит хорошее правительство, в отличие, может быть, от 15-летних подростков с высокоразвитым чувством гражданской ответственности. Опираясь на проводники, а не на ценности, мы включаем в списки тех, кто по стандартам проведения выборов вообще не должен иметь права голоса, но исключаем тех, кто может. Таким образом, такие правила, как возрастной ценз, по своей сути являются одновременно и чрезмерно, и недостаточно всеобъемлющими.

Хотя выборы, включающие только подготовленных избирателей, были бы намного эффективнее, контролировать проведение таких выборов стало бы чрезвычайно сложно. Относительно просто проводить выборы, если правило гласит, что для участия в них вам должно быть не менее 18 лет. При регистрации проверяются возраст и гражданство каждого избирателя, затем избиратели участвуют в голосовании, и проведение выборов по всей стране занимает всего лишь один день. С другой стороны, определение готовности избирателей к выборам, равно как и их зрелости и гражданственности, было бы гораздо более сложной и трудоемкой процедурой, не говоря уже о ее субъективности. В обществе, основанном на правилах, эффективность зачастую определяется исходя из ценностей. Но в то время как основанные на правилах системы управления часто могут служить ценностям справедливости и репрезентативности, их кажущаяся эффективность заслоняет один очень важный недостаток: мы часто полагаемся на правила, когда они на самом деле не являются наиболее эффективным для получения желаемого результата решением. А ведь именно этот недостаток жизненно важен для процветания в мире как.

Еще одна проблема, касающаяся правил, состоит в том, что они не создаются систематически и эффективно. Их пишут те избранные органы, которые сами уязвимы перед требованиями политических ситуаций; их пишут те, кто обладает властью над другими, или те, кто стремится к такой власти либо в военном, либо в профессиональном плане; их пишут владельцы, члены советов директоров компаний или выбранные системой управленцы. Уильям Бакли[27] как-то пошутил, что предпочел бы, чтобы им скорее руководили первые две тысячи человек из телефонного справочника Бостона, чем представители преподавательского состава Гарварда, а ведь эти ребята из Гарварда большие умницы{81}. Несмотря на самые лучшие намерения, люди создают правила по-разному и часто в ответ на поведение, считающееся неприемлемым для великих целей большой группы. Именно поэтому мы часто пересматриваем существующие правила, когда новые условия обнаруживают в них пробелы. Позвольте мне снова поделиться с вами парочкой примеров.

В 1991 году Конгресс США принял Федеральный закон о корпоративной ответственности, который был призван стимулировать правильное корпоративное поведение{82}.Конгресс изложил ряд мер и программ, которые корпорации могли принять для смягчения своего потенциального наказания в случае, если они будут признаны виновными в уголовных нарушениях. Это было основанное на правилах решение, предложенное основанной на правилах организацией – правительством США. В ответ на это компании потратили огромные суммы на соблюдение программ (проводников правильного поведения) и в попытке защитить себя от возможных будущих санкций сформировали огромную и дорогостоящую бюрократическую систему соответствия. Однако этот метод кнута и пряника не решил проблем. Компании добавили больше наказаний за несоблюдение требований и больше стимулирующих вознаграждений за их неукоснительное выполнение. Но роста выполнения требований почему-то так и не наблюдалось. Несмотря на огромные инвестиции в программы, обеспечивающие соблюдение законодательных и нормативных актов, начиная с 1991 года все больше компаний вступали в конфликты с законом. В 2003 году специальный консультативный комитет Федеральной комиссии по вопросам назначения наказаний, изучив эти программы соответствия, пришел к выводу, что они не смогли добиться «эффективного соблюдения закона».

В свете кажущегося изобилия корпоративных скандалов в начале XXI века Конгресс США поспешно сформулировал новые правила, регулирующие корпоративное поведение, – закон Сарбейнза – Оксли (обычно называемый SOX) – и пересмотрел директивы для определения мер наказания в случае нарушений закона. Корпорации снова сразу же выделили миллиарды долларов для того, чтобы соответствовать этим новым правилам, как они это сделали всего двенадцать лет назад{83}.

Давайте рассмотрим не столь масштабный пример того же явления: менеджер компании размещает в буфете офиса призыв, который гласит: «Пожалуйста, вымойте микроволновку после ее использования», а затем еще один призыв: «Не кладите ноги на стол», а затем еще: «Не берите чужую еду». Все эти правила, а также множество других правил о том, что можно, а чего нельзя, которые ваш менеджер судорожно набирает на своем компьютере, а затем распечатывает, – всего лишь попытка закрепить одну ценность: уважение. Вместо того чтобы сформулировать одну общую ценность – такую как, например, «Уважайте наше общее пространство», – большинство создателей правил тратят уйму времени и проявляют какую-то нечеловеческую изобретательность в погоне за всеобщим соблюдением правил. Хотя гораздо эффективнее создавать новые модели поведения, существующие вне этих правил.

Что общего у придирчивого менеджера и его плакатиков с правительством США и законом Сарбейнза – Оксли? Оба раскрывают ужасающую правду о правилах: правила реагируют на поведение, а не управляют им. Правила не управляют прогрессом человечества, они лишь регулируют человеческое прошлое. Эта важнейшая истина формирует наше представление о правилах: чтобы добиться успеха, мы должны научиться двигаться в такт с правилами.

Двигаясь в такт с правилами

Я верю в букву закона, и я верю в то, что нам нужны законы и правила. Некоторые законы работают. Законы крайне успешны в регулировании человеческих действий, которые можно измерить. Законы о защите окружающей среды, законы об охране труда, законы о детском труде – это те области, где общество, бесспорно, выигрывает от твердой основы, от которой можно отталкиваться для регулирования действий. Мы не выбираем бутилированную воду, которой отравилось меньше всего человек, мы не покупаем автомобиль с наименьшей вероятностью самовозгорания. Если есть исчерпывающая и надежная наука о том, как построить дом, который лучше всего выстоит во время землетрясения или урагана, то общество только выиграет, если такая наука будет закреплена законодательно. Мы не должны предоставлять строителям четыре варианта строительства того или иного объекта, если нам достоверно известно, что из этих вариантов работает только один. Помните, что эта книга не о преступлениях, социопатическом поведении или желании подорвать или разрушить устои гражданского общества; эта книга повествует о складе ума и моделях поведения, которые могут привести к долгосрочному и стабильному успеху в гиперсвязанном и гиперпрозрачном веке информационных технологий. Когда я говорю о правилах, я говорю о тех правилах, которые регулируют социально приемлемое поведение.

Кроме того, я также считаю, что все мы должны научиться успешно существовать в рамках правил. Освоение правил – это достижение холма хорошистов. Это безопасная, четко определенная и базовая позиция. Как все базовые знания, это необходимый этап на пути к истинному пониманию. Но многие из нас застревают именно на холме хорошистов.

Мы живем в правовом обществе, и поскольку на протяжении всей нашей истории мы постоянно эволюционировали в сторону более справедливого законодательства, то научились чувствовать себя комфортно в окружении правил. На самом же деле проблема отчасти заключается в том, что мы на них полагаемся: мы слишком часто обращаемся к закону для решения всех наших проблем. Если закон говорит, что так можно делать, мы так и делаем. Мы очень преуспели на поприще мышления по принципу можно/нельзя. Наш склад ума настолько силен в этой области, что мы стали чрезмерно мускулистыми, такими же «перекачанными», как бодибилдер, – мы стали сильными, но перестали быть гибкими, как тот же бодибилдер, пытающийся коснуться пальцев ног. Мы чересчур уважаем правила, и это затягивает нас в трясину, где все наши действия путаются в контексте дозволенности по закону. Мы чувствуем себя силачами, и нам начинает казаться: дозволено все, что не противоречит законам. Мы становимся похожи на компанию Microsoft в 1990-е годы, которая считала, что можно давить конкурентов – главное, делать это в рамках закона.

Как сказал судья Верховного суда Поттер Стюарт, мы объединили понятия юридической допустимости и правильности. Танцы в такт с правилами зачастую приводят к утрате ощущения реальности – что хорошо, а что плохо в долгосрочной перспективе. Поскольку правила часто развеиваются по ветру политической беспринципности, их нельзя считать стабильной исходной точкой, ориентиром, по которому корабль вашей жизни прокладывает свой курс, особенно если море бурное, а погода весьма переменчива. Компанию Microsoft никогда не обвиняли в монополизации рынка. В действительности в США нет такого закона, который бы запрещал быть монополией. Никто не запрещал компании Microsoft быть хищной акулой – все уважают акул бизнеса, – но никто не будет терпеть агрессивную акулу, ведущую к тому же нечестную игру. Когда компания Microsoft стала использовать свое положение фактической монополии для ведения на рынке несправедливой и враждебной политики, Министерство юстиции США и Еврокомиссия привлекли компанию к ответственности{84}. Компанию Microsoft никогда не обвиняли в том, что она делала; проблемой стало то, как она делает для того, что она делает.

Возможно, из-за нашего разговора об ограниченности правил у вас может сложиться впечатление, что я призываю их нарушать. «Правила созданы, чтобы их нарушать», – гласит расхожая мудрость массовой культуры и предпринимательских традиций. «Я верю в правила, – сказал однажды легендарный бейсбольный тренер Лео Дурочер. – Я также верю, что у меня есть право испытать правила на прочность, проверить, насколько их можно согнуть»{85}. Когда мы идем в обход правил, мы чувствуем себя свободными от ограничений, но это опасная иллюзия.

Мой основной конфликт с правилами заключается в непосредственной природе нашей с ними взаимосвязи: правила живут вне нас. Именно по этой причине мы тратим много времени и усилий, пытаясь с ними бороться, стараясь найти гениальный способ обойти их или креативный способ научиться жить в их рамках. Налоговый кодекс ни для кого не становится неотъемлемой частью организма, даже для бухгалтеров, которых этот самый кодекс кормит. Люди по своей природе любят ломать голову и решать проблемы. Мы всегда будем изобретать новые лазейки, и еще не придумано то правило, которое бы содержало решение на любой жизненный случай.

Время, проведенное в танцах с правилами, стимулирует рост мышц сообразительности, ума и гениальности – речь идет о мышцах «Просто сделай это». Однако их время давно прошло. Танцы с правилами превращают вас в мастера правового дела, который постоянно ищет лазейки. Некоторые даже думают, что нарушение правил квалифицируется как креативное мышление, но на самом деле все как раз наоборот. Жизнь против правил – негатив жизни по правилам; мышление, направленное на поиск того, что исключает правило, – такое же ограничивающее, как мышление, исполняющее то, что правило включает. Слишком много времени, проведенного в мире закона, ограничивает поистине креативное мышление.

Избыток правил порождает условия, где мы не отдаем себе отчета в том, что правильно, а что нет. Мы становимся зависимыми от свода правил, который управляет нашим поведением. Там, где нет правил – в этих серых зонах, с которыми мы сталкиваемся каждый день, – нам иногда кажется, что мы можем делать все, что заблагорассудится. «Если бы это было важно, – говорим мы сами себе, – то они бы на этот счет придумали правило». Возможность чрезмерно полагаться на правила соблазняет людей совершать поступки на грани. Мы задаем себе вопрос: «Насколько близко я могу подойти к краю?» Мы концентрируемся конкретно на том месте, где сосредоточилось правило, и пытаемся пройти по этой едва заметной линии на цыпочках, стараясь не перейти тонкую грань. Но когда дует изменяющий условия ветер перемен, мы вдруг обнаруживаем, что все делаем неправильно, – и платим за это высокую цену. Когда председатель совета директоров компании Hewlett-Packard (HP) Патрисия Данн ушла со своей должности сразу после скандала, связанного с ее решением узаконить электронное наблюдение за другими членами совета директоров, газета Los Angeles Times сообщила, что «ее не волновало то, что в компании происходило что-то незаконное, поскольку адвокаты компании HP контролировали расследование»{86}. Тем временем Кевин Хансейкер, старший юрист компании HP и специалист по вопросам этики, обменивался следующими сообщениями с руководителем службы безопасности Энтони Гентилуччи, который руководил командой частных детективов, проводящих расследование:

От: Кевина Хансейкера

Кому: Энтони Гентилуччи

Привет, Тони. Каким образом Рон получает выписку разговоров по мобильному и городскому телефону? Это хотя бы законно?

От: Энтони Гентилуччи

Кому: Кевину Хансейкеру

Они используют метод психологической атаки. Детективы звонят операторам под любым предлогом, чтобы получить выписку о совершенном звонке.

Оператор не должен разглашать эту информацию, и поэтому он в некоторой степени несет определенную ответственность. Мне кажется, что это щекотливая ситуация на грани, но все честно.

От: Кевина Хансейкера

Кому: Энтони Гентилуччи

Зачем я вообще спрашивал.{87}

Лидеры должны быть неумолимы, когда дело касается правды, но Данн и ее коллеги из компании HP настолько погрязли в том, что они могли или не могли делать, что совсем выпустили из виду то, что им делать следовало или не следовало; они выпустили из виду «Концепцию HP» – принципы, на которых была построена компания и которые сделали ее сильной и уникальной.

Человеческое поведение сложно уместить в рамки закона. В своем бесконечном разнообразии и креативности оно отрицает упрощение. Мы говорим о стремлениях и намерениях в контексте взаимодействия. Наши межличностные синапсы представляют собой дорогу с двусторонним движением, а взаимодействие, которое движется по этой дороге, является динамическим. Из-за того что правила представляют собой реакцию на то, что уже произошло, они не учитывают бесконечных изменений в отношениях между людьми за годы их жизни.

Проблема правил

Правила живут вне нас

Их придумывают другие.

Они дают нам пищу для размышлений – мы решаем задачи и ищем лазейки.

У нас неоднозначное отношение к правилам

Мы знаем, что правила нам нужны, и мы хотим, чтобы другие играли по правилам, но говорим при этом: «Правила созданы для того, чтобы их нарушать».

Правила реактивны

Они создаются в ответ на проступки, совершенные в прошлом.

Правила бывают чрезмерно или недостаточно исчерпывающими

Поскольку правила отражают наши действия, то они не всегда точны.

Быстрое размножение правил – это налог системы

Немногие способны запомнить все правила.

Наша производительность снижается, если мы останавливаемся, чтобы найти то или иное правило.

Правила зачастую выражают запреты

Они создаются по принципу можно и нельзя.

Мы считаем правила ограничивающими и сдерживающими.

Правила требуют принуждения к исполнению

Стоит расслабиться, как правила теряют авторитет и перестают быть эффективными.

Правила должны насаждаться в условиях дорогого бюрократического аппарата, обеспечивающего их исполнение

Правила устанавливают границы и минимальные планки, но при этом неизбежно задают и верхнюю планку

Нельзя узаконить принцип «Нет предела совершенству».

Единственный способ соблюдать правила – в точности им следовать

Они сдерживают и мотивируют.

Из них не почерпнешь вдохновение стремиться к чему-то большему.

Избыток правил порождает излишнюю веру в них

«Если бы это было важно, они бы ввели правило», – думаем мы.

Сразу возникает вопрос: существует ли в быстро меняющемся мире способ управлять человеческим поведением, который бы упреждал эти изменения?

Несмотря на саркастическую ремарку Уинстона Черчилля о том, что демократия – это худшая система управления, она тем не менее работает. Но она работает в форме социального контракта, поскольку в фундамент демократических государств закладывается не свод правил, а скорее коллективные ценности и конституции. Конституции – это документы, имеющие огромную власть, ведь в них прописываются ценности и принципы людей, которыми они управляют, к примеру свобода слова, свобода выбора, гражданские права, справедливость, правосудие, стремление к счастью или равенство перед законом. Такие ключевые и основополагающие ценности всегда можно интерпретировать и повторно применить к новым ситуациям по мере их возникновения. Чем более глубоким является документ, тем легче его адаптировать к меняющимся условиям. Долгосрочный и стабильный успех не предполагает нарушения правил; главное – уметь ими пользоваться в контексте общепринятых ценностей.

То, что вертится на языке

Чтобы в полной мере осознать ограниченность наших действий, когда мы полностью полагаемся на правила, предлагаю на секунду задуматься о том, как они влияют на наше мышление. Для этого нам придется рассмотреть их язык. Когда вы взаимодействуете с правилами, вы также погружаетесь в их язык, а язык оказывает существенное влияние на образ вашего мышления. Большинство людей считают, к примеру, что мысли опережают слова: сначала мысли приходят вам на ум, а затем вы подбираете слова для их выражения. В действительности исследования показывают, что ситуация обратная: мы думаем в языковой форме. Чем более богатым становится наш словарный запас, чем лучше мы осваиваем синтаксис языка, тем более утонченным и изящным становится наш мыслительный процесс. Если бы, к примеру, вы знали только два слова для описания поверхности – твердая и мягкая, вы бы, скорее всего, могли ее классифицировать только по этим двум признакам. Весь мир для вас был бы либо твердым, либо мягким, а все остальные градации твердости (крепкий, жесткий, прочный, устойчивый) и различные степени мягкости (рыхлый, пушистый, воздушный, шелковистый) остались бы за пределами вашего сознания. Вы представляете себе эти качества, потому что знаете слова, которыми можно их называть, или, если уж говорить научным языком лингвистов, у вас больше шансов оценить что-либо благодаря природе языка, на котором вы говорите. Хотя индийский философ Бхартрихари впервые оспорил эту идею в V веке нашей эры, современные лингвисты называют это гипотезой Сепира – Уорфа[28]: она была высказана лингвистом и антропологом Эдвардом Сепиром и его коллегой и учеником Бенджамином Уорфом{88}.Они утверждали, что существует взаимосвязь между грамматическими категориями языка, на котором говорит человек, и тем, как этот человек понимает мир и ведет себя в нем. Как сказал Сепир, «мы видим, слышим и воспринимаем то или иное явление в той степени, в которой языковые устои нашей общины позволяют нам данное явление интерпретировать»{89}.

Чтобы наглядно продемонстрировать, какое влияние оказывает язык на метод решения проблем, я приведу два примера, в которых предрасположенность к определенному языковому выражению определила исход ситуации.

В 1970-х и 1980-х годах, во времена «холодной войны», спортсмены олимпийской сборной Восточной Германии взяли множество медалей – количество наград во много раз превосходило число участников. После падения коммунизма весь мир узнал о том, что все и так давно предполагали: успех команды был следствием усиленного приема стимулирующих препаратов, широко известных как анаболические стероиды, или анаболики.

Позднее эти препараты аукнулись спортсменам, которых вынуждали их принимать, оказав разрушительное воздействие на их здоровье, и в 2005 году небольшая группа бывших участников олимпийской сборной Восточной Германии объединила усилия в стремлении получить компенсацию и возместить ущерб за прогрессирующие медицинские проблемы и связанные с ними расходы{90}. Поскольку правительства Восточной Германии больше не существует, они подали иск в суд на JVE Jenapharm[29] – компанию, которая производила препараты, потребовав компенсацию в размере 4,1 миллиона долларов{91}. Jenapharm – семейный бизнес, основанный еще в XIX веке, – сегодня является частью гиганта фармацевтической промышленности Bayer Schering Pharma AG. Компания известна своим опытом в репродуктивной медицине и производством линии оральных контрацептивов и гормонозаместительных терапий для женщин в период менопаузы.

Реакция компании Jenapharm на иск была четкой, молниеносной и однозначной. Компания сообщила, что в рамках командной экономики коммунистического режима Восточной Германии государство заставляло ее производить препараты и распространять их среди спортсменов без каких-либо предупреждений и без права выбора. Перед лицом потенциально разорительного судебного разбирательства – а к иску могли присоединиться еще почти 10 тысяч спортсменов, здоровью которых был нанесен аналогичный ущерб, – компания Jenapharm фактически заявила: «Это не наша вина, до встречи в суде». Принимая во внимание прецедент, который рассматривался в международном суде и в суде Германии, такая позиция в целом представляет собой мощное юридическое преимущество, поэтому они не боялись отстаивать свои интересы, убеждая себя, кроме всего прочего, что по закону они могли это делать.

На другом конце света, при Университете Мичигана в Энн-Арбор, работают три больницы, медицинская школа и множество других медицинских учреждений (UMHS). В 2001 году больницы UMHS, как и многие другие учреждения, столкнулись с разрушительными для бюджета судебными тяжбами, разгоревшимися вокруг врачебной халатности, – на протяжении десяти лет количество таких исков увеличивалось в геометрической прогрессии по всей стране. Учитывая все более прозрачную природу медицинского обслуживания, более высокую осведомленность пациентов и безграничную предприимчивость адвокатов, которые отстаивают в суде интересы пациентов, жизни или здоровью которых был нанесен ущерб, стало ясно, что в определенных случаях некоторым врачам все же придется понести ответственность, несмотря на все усилия, приложенные для исключения систематических ошибок. В тот год UMHS оспаривал в суде множественные иски и участвовал во многих судебных разбирательствах, но, кроме того, сумел урегулировать более 260 конфликтов, которые стоили больницам 18 миллионов долларов{92}.

Когда руководство UMHS искало способы уменьшить свою потенциальную ответственность, стало ясно, что в отношении судебных исков, которые посыпались на больницы в результате катастрофических ошибок, повлекших за собой смерть или потерю трудоспособности, вариантов было мало. Поэтому они отложили безнадежные иски в сторону и сконцентрировались на тех, которые касались менее тяжких повреждений. К примеру, был случай, когда лечащий врач пациента, страдающего эпилепсией и перенесшего операцию, забыл упомянуть в карточке обязательный прием спазмолитических препаратов в послеоперационный период. В результате этого у пациента случился эпилептический припадок, когда тот находился в ванной комнате. Упав, он ударился головой, и ему пришлось накладывать швы. Безусловно, судебный иск не заставил себя долго ждать. В таких случаях руководство больницы задавало себе вопрос: «Как нам следует вести себя в отношении таких пациентов?»

Конечно, у них тоже был вариант отстаивать в суде свою правоту, но они пошли по другому пути. Они попросили врачей говорить своим пациентам одно короткое слово: «Извините». В рамках налаженной образовательной программы по взаимодействию между врачом и пациентом они проигрывали сценарии, которые должны были помочь врачам понять, как сделать шаг вперед и признать ошибку, которую они совершили. Теперь, если выясняется, что врач упустил из виду упоминание соответствующих препаратов в карточке пациента, страдающего эпилепсией, он немедленно приносит свои извинения. В отличие от компании Jenapharm, стратегию UMHS осмеяли и назвали правовым самоубийством.

Очень важно понять, что в гиперсвязанном мире, где информация о ваших действиях мгновенно долетает до заинтересованных в ней людей, те, кто за вами наблюдает, будут судить о вас не только по тому, что вы делаете, но еще и по тому, как вы это делаете. Они не будут бездействовать в ожидании вашей победы или поражения, они будут наблюдать за самим процессом – каким образом вы пытаетесь следовать выбранному курсу. Если бы эти две компании были людьми – вашими коллегами или потенциальными деловыми партнерами, – мнение, которое бы у вас сформировалось о них, бесспорно, оказало бы влияние на способ вашего взаимодействия. Поэтому позвольте мне задать вам вопрос: принимая во внимание все то, что вы знаете на данный момент об этих двух схожих юридических ситуациях, какое мнение у вас сложилось о менталитете этих двух компаний? Считаете ли вы, что компания Jenapharm заняла приемлемую, благоразумную и юридически оправданную позицию, которая представляет собой правильную стратегию по спасению компании от банкротства, и не кажется ли вам, что UMHS, возможно, не отдает себе юридического отчета в том, чем рискует, признавая ответственность сразу после совершения ошибки? Или же вы считаете, что компания Jenapharm перевернула ситуацию в свою пользу, прибегая к объективным законным правам, тем самым отдалившись от своих клиентов и действуя исключительно в рамках закона? Отстаивала ли UMHS, с другой стороны, свои ценности, поставив на первое место интересы своих пациентов, сделав их первичными по отношению к риску понести более существенные судебные издержки?

А теперь перейдем к исходу ситуации. В конце 2006 года компания Jenapharm согласилась выплатить 184 спортсменам из тысяч пострадавших 9250 евро (12 200 долларов) каждому и пожертвовать 170 тысяч евро (224 тысячи долларов) в пользу организаций, которые оказывают поддержку жертвам допинга в Восточной Германии{93}. СЕО компании Jenapharm Изабель Рот вины не признала, однако сделала заявление о том, что «соглашение поможет избежать затяжного разбирательства в суде». Долгосрочный эффект этой истории для репутации компании Jenapharm и ее отношений с рынком пока неизвестен. (Любопытно, что за неделю до заявления, сделанного компанией Jenapharm, национальный олимпийский комитет Германии и федеральное правительство заявили о выплате аналогичной суммы 167 пострадавшим. Заняв совершенно другую позицию, президент национального комитета Томас Бах сказал: «Мы принимаем на себя моральную ответственность за произошедшее и сделаем все возможное, чтобы подобное больше не повторилось».) С другой стороны, через три года после того, как UMHS решила приносить своим пациентам извинения, количество исков и судебных разбирательств, связанных с врачебными ошибками, снизилось на 50 процентов, и судебные издержки, связанные с остальными исками, также снизились на 50 процентов в каждом отдельном случае. Благодаря этому UMHS сэкономила миллионы долларов. Одна компания предприняла попытку ограничить последствия, отворачиваясь от трудностей, в то время как другая не побоялась встретиться лицом к лицу с возникшими обстоятельствами, тем самым снизив риск негативных последствий.

Каким образом UMHS пришла к этому парадоксальному решению приносить извинения, если многие считали такой вариант правовым самоубийством? UMHS применяет ценностно ориентированный подход в своем стремлении к достижению корпоративных целей. Уважение, сопереживание, доверие, целостность и лидерство – общепринятые ценности – руководят каждым их шагом, начиная с того, как они обращаются с пациентами, и заканчивая тем, как они обращаются с персоналом: эти ценности прописаны у них в документе, который называется «Семь стратегических принципов»{94}. Будучи организацией, сущность которой базируется на языке ценностей, они взялись за решение прогрессирующей проблемы, связанной с судебными исками, спросив себя не «Что мы можем сделать?», а «Принимая во внимание наши ценности, что нам следует делать?». Такой образ мыслей привел их к пониманию того, что, как и в любых деловых отношениях, медицинский уход по своей сути является взаимодействием между двумя людьми – врачом и его пациентом. Это также привело их к желанию понять, что же такого «нездорового» было в случаях, которые привели к судебному разбирательству. Очень быстро стало ясно, что несметное множество истцов, как правило, могли простить саму ошибку – как ни крути, врачи ведь тоже люди, – но тот факт, что врачи предали их доверие, отрицая свою вину, вызывал у них бурю эмоций. Болезнь на самом деле поражала скорее межличностные синапсы между врачом и пациентом. Вооружившись знаниями о том, что разрушенное доверие влекло за собой неминуемые карательные последствия, UMHS искала способ излечить такую ключевую дисфункцию; ведь, в конце концов, лечить – их призвание. Новый подход, кроме всего прочего, помог получить неожиданные дополнительные преимущества. Теперь, когда ощущение неминуемого возмездия больше не висит над медицинскими работниками, им больше не приходится скрывать свою вину, если ошибка выходит на поверхность. Они относятся к этому как к возможности изучить, что же пошло не так, и разработать инновационные решения, чтобы избежать повторения таких ошибок в дальнейшем. Культура прозрачности, порожденная невиданной открытостью UMHS, снизила количество ошибок в больнице и существенно повысила качество ухода за пациентами{95}.

Все организации нуждаются в управлении (компании, общества и даже семьи устроены по этому принципу), и большинство систем управления могут извлечь пользу из включения по крайней мере нескольких правил. В контексте нашей метафоры – представления о рабочей группе как о стадионе – все согласятся, что каждому зрителю потребуется билет, чтобы попасть на стадион, после чего каждый зритель займет определенное место, и игра начнется ровно в девять утра. Если не будет правил – воцарится анархия: фанаты начнут крушить ворота, чтобы сесть там, где им заблагорассудится; люди будут приходить на работу тогда, когда им вздумается, не принимая во внимание рабочий график остальных. В таком случае игра никогда не состоится. Большинство групп формулируют свою систему управления в виде свода правил поведения. Некоторые такие своды схожи с налоговым кодексом – набором инструкций, разработанных с целью предвосхитить, предписать и запретить определенное поведение. «Всегда убирайте свое рабочее место в конце дня». «Всегда надевайте синие брюки». Они, как и все сборники правил, на первый взгляд кажутся эффективным способом систематизировать и разъяснить основы поведения людей в рамках иерархической структуры компании. Другие кодексы больше похожи на конституции – они состоят из ценностей и принципов, стимулирующих корпоративные усилия. В кодексе корпоративной этики компании по пошиву одежды Levi Strauss говорится: «Мы честны и благонадежны. Мы всегда держим свое слово. Наша целостность предполагает готовность делать то, что приемлемо для наших сотрудников, для бренда, компании и общества в целом, даже если мы сталкиваемся с личными, профессиональными и социальными рисками или экономическим давлением»{96}. Такие общие заявления о принципах могут, опять же на первый взгляд, показаться расплывчатыми. Или же может показаться, что нельзя с легкостью и в одночасье применять их к различным решениям, с которыми изо дня в день приходится сталкиваться сотрудникам. Природа языка, который выбирает группа, как бы там ни было, оказывает сильное и поразительное влияние на поведение, которое из него вытекает.

Язык законов и правил – это противопоставление можно и нельзя, правильно и неправильно. Это двоичный язык, где практически нет места для нюансов и оттенков значения. Поэтому он не подходит для описания всего разнообразия человеческого поведения. Мы люди, и наша жизнь предполагает нечто намного более масштабное, чем просто «правильно» или «неправильно». Когда вы застреваете в языке допустимости и запрета (можно в противовес нельзя), вы увязаете в мышлении в рамках правил, забывая о целом мире истинного человеческого потенциала. Вы можете обсуждать судебное разбирательство в контексте практичности – «Можем ли мы успешно оспорить этот иск в суде?» Обсуждение такого процесса в контексте ваших ценностей – «Принимая во внимание наши принципы, следует ли нам оспаривать это в суде?» – совершенно другая сторона медали. Первый подход побуждает мыслить правилами и кодексами; второй подход открывает возможности мышления через призму того, какие ценности исповедует организация или человек и какие принципы они используют для достижения долгосрочного успеха. Такое различие – между можно и следует – и содержит ключ к процветанию в мире как: истинная свобода заключается не в отсутствии ограничений; она заключается в способности выходить за пределы мышления, ограниченного правилами.

Узкое мышление по принципу можно/нельзя ограничивает ваши способы реагирования на трудности. Мышление и общение на языке ценностей – по принципу следует/не следует вместо принципа можно/нельзя – открывает перед вами широкий спектр возможных мыслей, предлагая всю палитру красок человеческого поведения вместо основанных на правилах черно-белых поступков. В таком спектре рождаются поистине новаторские решения проблем.

Потенциал мышления по принципу следует

В этой части я представил вашему вниманию юридические трудности, с которыми столкнулись Jenapharm и UMHS. Сделал я это по той простой причине, что эти ситуации являются ярким примером черно-белой картины различий между мышлением по принципу можно/нельзя и мышлением по принципу следует / не следует. Судебный иск – это нечто более серьезное, чем обычное рутинное противостояние правилам и нормам; как бы там ни было, в том и в другом случае наша реакция во многом схожа. Изо дня в день мы идем по жизни, соблюдая правила или обходя их стороной. Начальница хвалит вас за работу, а вам известно, что ее выполнил младший сотрудник вашей команды. Останавливаете ли вы начальницу, чтобы сообщить ей имя того, кто действительно заслужил похвалу? Конечно, вы можете ничего не сказать. Не существует правила, которое бы потребовало от вас отдать должное младшему коллеге; на самом деле неписаная деловая этика позволяет вам ставить себе в заслугу то, что сделали подначальные вам люди. Поэтому вы не обращаете на это внимания. Это и есть то самое основанное на правилах мышление во всем своем коварстве.

Но, как мне кажется, большинство людей все же скажут, что неправильно приписывать себе заслуги других, даже если это получилось случайно. Это совсем не то, что нам следует делать, – это не та ценность, которую мы проповедуем. С другой стороны, я также рискну предположить, что, поразмыслив, вы обязательно вспомните о похожем моменте из вашей жизни. Было время, когда вы тоже действовали сообразно правилам, а не ценностям, не по принципу того, что вам следовало сделать, – и неважно, поступили ли вы так, потому что правила не было или оно было неопределенным. Желание выйти за рамки можно/нельзя, а также постичь язык, основанный на принципах следует / не следует, освещает путь к истинно новаторским решениям, подход UMHS и способность воздавать должное людям за их заслуги – типичные тому примеры. UMHS существенно снизила свои судебные издержки; вы, с другой стороны, воздав должное другому за его заслуги, завоюете лояльность младшего помощника, который в следующий раз, когда вашей команде потребуются дополнительные усилия для достижения цели, с радостью вызовется помочь, жертвуя своими выходными во имя общего блага. Чтобы преуспеть в мире как, вам потребуется найти равновесие между вашими мышцами случайного уклонения – какими бы сильными и развитыми они ни были, – и способностью мыслить на языке ценностей, задумываясь в первую очередь о том, следует или не следует что-либо делать.

Правила редко вдохновляют – вы просто должны их соблюдать по определению. Все, что потребуется для соблюдения правила, – выполнить то, что в нем написано, и ничего более. Правила порождают культуру уступчивости, в которой все с ними мирятся, находят способ жить в их рамках или за их пределами – другими словами, жить в позитивном или негативном пространстве правил. Хотя совет «нарушать правила» – ужасная по своей сути рекомендация, полностью противоположное ей старое доброе наставление «просто играть по правилам» сегодня работает ненамного лучше. Оно заставляет вас быть уступчивыми. Мышление на языке ценностей освобождает вас от тирании правил, а также от иллюзии свободы, которую вы ощущаете, живя в их ограниченном пространстве.

Для того чтобы создавать волны, вам потребуется организационный принцип – намного более вдохновляющий и убедительный, чем правила. Вы не сможете поднять волну, если введете правило о том, что волны можно создавать только по вторникам после обеда. А даже если бы и смогли, что за волна была бы у вас? Мышление и общение по принципу следует – на ценностно ориентированном языке – по своей природе вдохновляет. Бескрайние и безграничные просторы ценностей создают поистине свободное пространство креативности, в котором вы сможете увидеть новые способы достижения ваших целей. Ценности важны для нас и для других людей, поэтому они наполняют синапсы между всеми нами большим смыслом. Ценности обеспечивают почву под ногами и стимул двигаться вперед, поскольку мы считаем их важными и поскольку стремимся тратить энергию на то, что имеет для нас первостепенную важность. Справедливость. Правда. Честность. Целостность. У ценностей есть фактура. Беспристрастность. Смиренность. Служение другим. Язык ценностей вдохновляет нас, поскольку ценности по своей природе амбициозны. Они стимулируют нас брать все новые высоты. Мы не верим в правила, но все мы верим в наши ценности. Они составляют нашу человеческую сущность. Ценности выполняют двойную миссию: они вдохновляют нас делать больше, одновременно препятствуя тому, чтобы мы сделали меньше. Предать их – значит предать себя. Устанавливая минимальную планку для поведения, правила непреднамеренно задают и верхнюю планку.

У всех нас есть базовый набор ценностей, который формируется с течением времени либо под влиянием других людей – родителей, учителей, наставников или друзей, либо через приобретение жизненного опыта. В отличие от правил, которые отражают что-то важное (например, возрастной ценз практически соответствует зрелости и гражданской позиции), ценности – это не механизм или устройство, приближающее нас к чему-то важному, и это не проводник между нами и тем, что имеет для нас значение. Ценности – это прямая связь. Ценности играют на сильных человеческих сторонах. Размышление о том, что мы делаем, переведенное в ценности, наполняет наши действия еще бо́льшим смыслом. Если двум каменщикам за день работы платят одинаковые деньги, то кто из них богаче – «тот, кто кладет стену», которого наняли и которым управляют, или строитель храма, чьей поддержкой заручились и кого наделили полномочиями?

Существует множество причин, почему именно сегодня очень важно переосмыслить наше отношение к правилам. Во-первых, бизнес XXI века больше всего нуждается в инновациях, а также в освобождении от ограниченности основанного на правилах мышления, открывая перед нами новые пути для изысканий и новые возможности. Что еще важнее, в прозрачном мире о нас формируют мнение, не только основываясь на том, как мы делаем то, что мы делаем, но и каких результатов мы добиваемся в итоге. В мире, где у нас есть конкуренты или потенциальные конкуренты, то, как мы делаем то, что мы делаем, и есть та изюминка, которая выгодно отличает нас от остальных. Едва ли существует бизнес, не страдающий от «синдрома потребителя». Мы можем выбрать любой продуктовый магазин, ведь каждый из них предлагает выгодные цены. Определившись с ценой, мы сужаем список магазинов, основывая выбор на своих впечатлениях и качестве межличностного общения. Мы хотим делать покупки там, где их делать приятно, где товар можно посмотреть и потрогать и где сотрудники относятся к нам с уважением. Чтобы в любой ситуации создавать у других людей такое же впечатление о себе и находить способ превзойти конкурентов, ваши мысли должны вдохновлять вас на достижения: ваши мысли должны быть выражены на языке, где главное слово – это слово следует.

Риск и награда

Мышление на языке ценностей открывает перед нами колоссальные возможности роста и развития, но с первого взгляда некоторым людям такие возможности могут показаться опасными. Для высшего руководства компаний смещение парадигм лидерства и изменение методов управления людьми в рамках перехода от мышления, основанного на правилах, к ценностно ориентированному мышлению приносит с собой страх утратить контроль. Управление при помощи правил не пропускает власть вниз по иерархической лестнице, оставляя тем, кто находится наверху, твердую уверенность в том, что они легко могут контролировать действия своих подчиненных. Такой склад ума сохранился у нас еще со времен крепостного капитализма и феодализма. С другой стороны, лидерство на базе ценностей децентрализует власть и передает ответственность за принятие решений отдельным людям на каждом отдельно взятом уровне. Ценности нельзя посчитать, их нельзя разделить на черное и белое. Ценности как доверие – они передают другим людям право выбора: быть преданным вам или предавать вас. Они открывают целый ряд возможностей, но тем не менее оставляют пространство для интерпретации.

Удивительно, но ценностно ориентированное лидерство обладает одним огромным преимуществом. Учитывая, что предприятия открывают все больше структурных подразделений в разных уголках света, равные по статусу сотрудники все больше взаимодействуют друг с другом, и управленческие стратегии «сверху вниз» становятся все менее эффективными. Тенденция бизнеса XXI века заключается в том, что он становится более горизонтальным, создавая благоприятную среду для преуспевающих в условиях децентрализации стратегий лидерства. Хотя может показаться, что смещение к мышлению на базе ценностей несет в себе угрозу для всех предприятий, какими бы большими или малыми они ни были, в конечном итоге эти предприятия только выиграют и станут сильнее. Новые условия мира как призывают к принятию именно такого подхода. Мышление на базе ценностей освобождает человека – и такую свободу он может использовать в интересах организации.

Когда совет директоров компании Boeing попросил Гарри Стоунсайфера, президента и СЕО, уйти в отставку из-за открывшейся связи между ним и сотрудницей, компания, конечно, могла бы внести поправки в свой кодекс корпоративной этики, запретив такого рода отношения между сотрудниками. Вместо этого компания Boeing сделала другой, весьма любопытный маневр: она законодательно закрепила ценности компании и провела их в жизнь. Ведущий директор и прежний председатель совета директоров без исполнительных полномочий компании Boeing Льюис Платт сказал: «Совет директоров постановил, что выявленные факты могли нарушить способность Гарри управлять компанией… СЕО должен задавать стандарт безупречного профессионального и личного поведения, и совет решил, что в данных обстоятельствах принятое решение будет правильной и вынужденной мерой. Мы приложили все усилия для восстановления нашей репутации. Все должны знать, что, если кто-нибудь будет замечен в такого рода неблаговидном поведении, последуют решительные действия»{97}. Компания Boeing таким образом известила о том, что поведение сотрудника не соответствовало не просто набору правил, а концепции более высокого стандарта – доброму имени компании. В одночасье сотрудники Boeing осознали, что работа на доброе имя – это тоже часть их работы и что целостность настолько важна для имиджа Boeing, что ради этого компания смогла пожертвовать даже руководством. Прославляя ценности вместо того, чтобы устанавливать правила, Boeing добивается более высокой степени приверженности среди персонала. Каждый сотрудник должен уметь пропустить такую ценность через себя, постоянно вступая с ней в сражение один на один – где-то глубоко в долине замешательства, – развивая таким образом более активные отношения с компанией и ориентируясь на ее цели. Несмотря на то что ценность менее прямолинейна, чем правила, она помогает добиться лучшего результата.

Даже среди недостаточно квалифицированного обслуживающего персонала, например среди сотрудников фастфудовского гиганта McDonald’s, ценности представляют собой средство интеграции с целями компании на более высоком уровне. «Весь потребительский опыт в McDonald’s строится на так называемом 30-секундном моменте истины либо у кассы, либо через окно МакАвто», – сказал мне СЕО Джим Скиннер, когда мы встретились с ним в головном офисе компании в Оук-Брук. Скиннер построил свою карьеру, зная эту тонкость. Он начал работать в McDonald’s в 1971 году в городе Карпентерсвиль в качестве стажера управляющего рестораном. «Развитие таких взаимоотношений между нашими сотрудниками и клиентами, по всей вероятности, самый сложный аспект нашей работы. Принимая во внимание, что у нас сотни тысяч сотрудников, обслуживающих более 50 миллионов клиентов в день в 119 странах, очень важно исповедовать общие ценности. И ведь они действуют. Они формируют связь между всеми шестеренками слаженного механизма, позволяя каждому, кто работает на благо бренда McDonald’s, понимать, что значит иметь успех в тот самый момент истины, когда лицом к лицу встречаешься с клиентом»{98}.

Переход от можно к следует

Мышление по принципу можно/нельзя отбирает у нас время, необходимое для того, чтобы понять, как действовать в определенной ситуации (как я могу привести клиента в восторг? как я могу улучшить репутацию своей компании? как сделать нашу встречу более успешной?), взаимодействуя одновременно с другими аспектами (что об этом говорится в руководстве? что написано в моей должностной инструкции? что у нас на повестке дня?). Придерживаясь такого типа мышления, вы считаете, что все дозволено, пока соблюдаете условия, прописанные в договоре или кодексе. Но если вы мыслите на языке ценностей, то в рамках каждой ситуации вам придется придерживаться определенных убеждений. Ценности побуждают занимать активную позицию по отношению к другим людям. Таким образом, создается энергия, сконцентрированная на том, как вы делаете то, что вы делаете, и такая энергия становится двигателем, создавая волну поступков в отношении других людей. В контексте информационной экономики, где больше власти заключено в сети, чем в одном человеке, энергия, направленная наружу, олицетворяет двигатель успеха.

Переход от можно к следует. От правил к ценностям. Такие принципиальные переходы в языке оказывают колоссальное влияние на ваше мышление, направляют вашу энергию, помогают принимать решения, а значит, добиваться целей. Первоначально новый язык может казаться странным, как если бы вы учились разговаривать на иностранном языке. Но люди, которые изучают второй язык, зачастую осваивают его грамматику лучше, чем непосредственно носитель языка, поскольку их действия являются сознательным усилием воли. Понимание взаимосвязи между правилами и ценностями, а также освобождение от тирании мышления по принципу можно/нельзя являются критически важными этапами на пути к освоению грамматики нового как-языка.

Глава 6 Концентрируясь на деле

Самый короткий и верный путь к жизни в гармонии с миром – быть в действительности теми, кем мы хотим казаться.

Сократ

Открытый турнир по гольфу, который каждое лето проводится в Великобритании, – древнейшее и, возможно, самое престижное соревнование между профессионалами. В 2005 году турнир проводился в альма-матер игры – в Королевском и Старейшем гольф-клубе Сент-Эндрюс в Шотландии. Дэвид Томс – бывший чемпион Ассоциации профессиональных игроков гольфа, который на тот момент уже выиграл одну матчевую игру и находился в десятке сильнейших по результатам первых шести игр, – был одним из претендентов на победу. И тут среди ясного неба грянул гром.

Одним прекрасным утром перед вторым раундом Томс зашел под навес судейской коллегии и объяснил озадаченным судьям (а потом и прессе), что накануне он сделал или не сделал что-то такое, за что ему полагаются штрафные удары. Он утверждал, что на знаменитой лунке номер 17 – на песчаном бункере под названием Road Hole[30] – ему не удался патт[31] средней длины и он подтолкнул мяч к лунке. При этом он не был уверен, продолжал ли мяч в тот момент движение или же просто раскачивался на ветру. Дело в том, что правила игры в гольф запрещают бить по мячу, пока тот полностью не остановится, и, поскольку Дэвид Томс не был уверен в своей правоте, он самостоятельно дисквалифицировал себя из Открытого турнира{99}.

Дисквалифицировать себя самого из важнейшего соревнования – поистине выдающийся поступок настоящего спортсмена; совершить его по причине, в которой никто не уверен, в том числе и сам провинившийся, и когда никто не знает об ошибке и никогда бы не узнал, – это действительно поразительный ход. Томс всегда был выдающимся спортсменом. Его благотворительный фонд помогает детям, которые подверглись жестокому обращению, которых оставили родители, да и просто бедным детям по всей стране; он оказал огромную помощь жертвам урагана «Катрина» в 2005 году. Томс – человек добродушный и прямолинейный, и едва ли вы найдете кого-то, кто скажет о нем хоть одно дурное слово. Когда я услышал об этом поступке настоящего мужчины, то понял, что в тот момент с Томсом, должно быть, происходило нечто важное, нечто принципиальное. Поэтому я позвонил ему на мобильный и задал вопрос по существу: «О чем вы думали?» Вот какой у нас состоялся разговор:

Дэвид Томс: Когда я в тот вечер вернулся в номер и немного отдохнул, я вспомнил 17-ю лунку. А что если я ударил по мячу, когда он еще двигался? Это ведь нарушение! С уверенностью я этого вспомнить не мог, и не было никого, кому бы я мог позвонить и спросить. Я точно знал, что, если бы ударил, пока мяч еще двигался, и это стало бы известно, меня бы дисквалифицировали.

Наутро я рассказал о своих подозрениях главному судье. Он просмотрел этот момент в видеозаписи и ничего не увидел. В конце концов он сказал, что решение за мной: либо я заявляю, что это был фол, либо молча перехожу ко второму раунду. Он был не против, чтобы я продолжил игру.

Но потом, в неофициальной обстановке, он спросил: «Если бы ты был первым в рейтинге, как бы ты тогда себя чувствовал?» Его просто интересовала моя реакция. И я сказал, что тогда чувствовал бы себя, словно мне сошло с рук что-то плохое, и это чувство не покидало бы меня еще долгое время, независимо от исхода соревнований. Выиграй я, пройди отборочный тур или еще что – в любом случае это было бы нечестно по отношению к остальным участникам, но это было бы нечестно по отношению и к самому себе, ведь мне пришлось бы жить с этим чувством всю жизнь.

Вы просто не могли продолжать участие в турнире?

Дэвид: Нет.

Почему?

Дэвид: Потому что я планирую играть в гольф еще долгое время. Это ведь не прошло бы бесследно. А что если бы снова возникла такая ситуация? Какое решение было бы принято тогда? Я бы чувствовал себя ужасно, особенно если бы именно мне посчастливилось поднять вверх графин для кларета (трофей победителя. – Прим. авт.), а потом, знаете, меня вдруг осенило.

Гольф – он не такой, и я не такой. Организаторы турнира вряд ли обрадовались такому повороту, но я действительно был единственным, кто мог принять это решение, поэтому…

Вы приняли решение ради самого себя?

Дэвид: Видите ли, существуют вещи, понятные только игроку. Неважно, было нарушение или нет, – появилось сомнение, о котором я не хотел думать постоянно. Я решил выйти из игры и отправился домой. И почувствовал, что поступил правильно.

На ваш взгляд, могли бы ваши ощущения и сомнения, если бы вы остались в турнире, каким-либо образом повлиять на качество вашей дальнейшей игры?

Дэвид: Безусловно. Чувствуя все это, я бы стал играть по-другому, это бы оказало влияние и на остальных участников турнира – это нормально, так бывает в любой сфере деятельности, будь то спорт, бизнес или что-то другое.

Я понимаю, но все они ваши соперники. Ваша задача – их побеждать.

Дэвид:(Смеется.) Что касается гольфа, то в этом спорте мы сознаемся в нарушениях; мы не пытаемся нарушать до тех пор, пока судья не сделает нам замечание, как, например, в баскетболе. Наша игра не такая. Я не говорю, что в других вида спорта нет места порядочности, просто в гольфе она на другом уровне. Меня так воспитали. Меня этому научил гольф.

Дома меня затерзали журналисты, но когда все поутихло, я почувствовал облегчение. Знаете, это что-то вроде покаяния. После того как вы сознались в грехах, вы чувствуете облегчение.

Считаете ли вы, что тот покой и ясность, которые вы сейчас испытываете, оказывают влияние на вашу игру? Или, может, лучше задать вопрос немного по-другому: считаете ли вы, что ощущение противоречия повлияло бы на вашу игру?

Дэвид: Очень сложно показывать хорошие результаты без ясной головы и чистой совести. Вы должны быть психологически и физически готовы играть.

Почему?

Дэвид: Мне кажется, здесь дело в силе мысли. Когда в голове жужжит рой разных мыслей, вы просто не можете сконцентрироваться. Я понимаю, что нам свойственно думать сразу обо всем, но для нашей игры очень важно уметь абстрагироваться. Важно уметь сконцентрироваться и, что бы ни происходило, идти на игру с ясной головой. Умение собраться с духом – сделать берди[32] после богги[33], а потом все-таки попасть в лунку – один из самых важных аспектов игры. В нем отражается сердце и душа игрока.

Однажды мне сказали, что гольф – один из самых сложных видов спорта с психологической точки зрения, поскольку во всех остальных видах спорта от вас требуется быстрота реакции: вы отбиваете мяч в крикете, принимаете пасы в футболе и так далее, – но в гольфе мяч будет лежать на траве до скончания веков, пока вы по нему не ударите, а иногда и после удара.

Дэвид:(Смеется.) Вот именно.

И мне кажется, что великолепие гольфа и его способность отражать характер игрока заключается в том, что то, как вы настраиваетесь на мяч, даже важнее того, что вы делаете, когда наносите удар.

Дэвид: Да, так и есть. Все зависит от того, что происходит в голове во время игры. Боб Ротелла, спортивный психиатр, постоянно мне об этом напоминает: «Все знают, что можно убедить себя сделать плохой удар, так почему бы не убедить себя сделать хороший».

Я не знаю, в чем секрет, но я знаю, что у очень успешных людей – неважно, происходит ли это на поле для гольфа или вне его – всегда есть нечто особенное, внутренний мир, что ли. Вы можете обучиться любым навыкам; но есть что-то такое внутри, что отделяет хорошее, очень хорошее и великое от посредственного. Если бы это можно было разливать по бутылкам, мы бы сколотили состояние. (Смеется.)

Каким образом целостность вписывается в это уравнение?

Дэвид: Мы возвращаемся все к тому же: игрок должен знать, что он делает все правильно, и чувствовать удовлетворение от проделанной работы. Я всегда получал массу удовольствия, когда помогал людям, стараясь дать им тот же шанс, какой когда-то был у меня. Мне очень важно знать, что я воздаю обществу за его доброту, и неважно чем – чувствуя собственную целостность, примером, который подаю, или как-то еще. Я не могу говорить за всех, но что касается меня, то именно осознание того, что я делаю что-то значимое, придает мне уверенности.

Возвращаясь к Сент-Эндрюсу: вы уходили с соревнований, ощущая эту уверенность?

Дэвид: Я уходил с ощущением того, что поступил правильно, а возможность сказать себе «Я поступил правильно» очень много значит, когда я в следующий раз соберусь сделать удар со стартовой зоны. Это означает, что ничто не будет отвлекать меня от игры. Кроме того, для меня очень важно подавать правильный пример. Если в клубе есть паренек, который иногда жульничал в счете, но никогда не задумывался о последствиях своих поступков, я хочу, чтобы однажды он сказал себе: «Смотри, что сделал Томс. Может, и мне стоит прекратить делать то, что я делаю».

Мне кажется, вы редкий человек, Дэвид. Гольф – индивидуальный спорт; здесь вы один против всего мира. Тем не менее вы ощущаете свою постоянную связь со всеми остальными участниками турнира, с теми, кто вас окружает, болельщиками и людьми, которые, возможно, равняются на вас. Неужели такая ответственность присутствует во всем, что вы делаете?

Дэвид: Люди наблюдательны. Они видят, как вы ведете себя, что говорите, даже как вы это говорите, но не всегда понимают все правильно. Это не значит, что вам не надо говорить о том, что думаете, и высказывать свое мнение. Просто помните, что все это измеряется вашими поступками и тем, какое влияние они окажут на других. То, что думают о вас другие, зависит от того, как вы ведете себя на поле для гольфа и за его пределами. Если вы живете для того, чтобы на вас равнялись, вы должны всегда поступать правильно. Вы должны жить так, чтобы другие вами гордились.

Над вами постоянно довлеет стремление показать хороший результат и быть тем, кем вас хотят видеть окружающие. И каждый день вы терпите неудачи. Результаты никогда не соответствуют вашим ожиданиям. Даже в 61-м раунде вы как будто оглядываетесь назад и говорите себе: «Ну почему, почему я не попал в лунку в 59-м?» В конечном итоге эти принципы становятся частью вас. «Эй, я так живу. Я должен быть таким 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Я должен делать то, чего ждет от меня семья и друзья и чего ждут люди, которые меня поддерживают».

Если ваше истинное «я» не похоже на того человека, который выходит на поле для гольфа и появляется перед камерами, вам придется постоянно притворяться. Что касается меня, то я всегда придерживаюсь одной линии поведения, поэтому для меня это не проблема{100}.

Такие люди, как Дэвид Томс – которые постоянно стараются быть в лучшей своей форме и побеждают на турнирах, – всегда числятся в десятке лучших в своей профессии и каждый год фигурируют в списке самых богатых людей. Такие люди точно знают, как сконцентрироваться на деле. В предыдущих двух главах мы с вами разобрались, что умеет делать биологическая машина разума и каким образом язык влияет на наше представление о событиях, освобождающих или ограничивающих наше мышление, креативность и успех. В этой главе мы рассмотрим другой аспект функционирования мозга: стоять на нашем пути и отвлекать нас. В конце мы вернемся к этому удивительному разговору с Дэвидом Томсом, чтобы посмотреть, как сочетаются эти два аспекта.

Отвлекающие факторы

Хотя по-настоящему страдающих шизофренией не так-то и много, все мы все-таки слышим «голоса в голове». Каждый голос олицетворяет часть нашей личности или опыта – целостность, незащищенность, сопротивление или согласие с властью или сопереживание, – и в разные моменты один из голосов доминирует или оказывает влияние на наши действия. Начальник пренебрежительным тоном просит сделать что-то очень простое, но поскольку его тон чем-то напоминает голос учителя в шестом классе, мы недовольно ворчим и нервничаем – наше волнение во сто крат сильнее выказанного нам неуважения, хотя мы уже не дети и должны уметь себя контролировать. И в голове все звучит голос того учителя.

Некоторые голоса звучат громче, другие – тише, хотя, возможно, мы не слышим их потому, что пока не до конца верим в рекомендации, которые они нам дают. Зачастую они сосуществуют вполне мирно, и тогда в голове все успокаивается, а наши мысли становятся похожи на степенный разговор между друзьями: перед нами стоит цель, мы сконцентрированы и прилагаем все усилия. Но бывает и иначе: тот или иной голос старается перекричать своих конкурентов. В такие минуты голоса больше похожи на ссорящихся и спорящих за ужином братьев и сестер: они отвлекают нас, они портят вкус запеканки, которую мама готовила целый час. Такой раздражитель – часть нормального жизненного опыта человека.

Отвлекаемость исходит изнутри, но она также может исходить извне – в равных долях на протяжении дня. Зачастую мы даже не понимаем, когда наше внимание уже рассеяно. Чтобы продемонстрировать это наглядно, предлагаю пройти небольшой тест. Когда будете читать, старайтесь не жульничать, заглядывая вперед в поисках правильного ответа.

Вы сможете угадать, какой поисковый запрос в Google стал самым популярным в 2005 году?

Тот год был богат на новости. Ураган «Катрина» поставил на колени Новый Орлеан и большую часть побережья Мексиканского залива. Цунами прервало жизни миллионов в Азии. Всеми любимый Папа Римский умер, и избрали его преемника. Террористы взорвали лондонское метро.

Думайте, думайте изо всех сил… Сколько бы вы ни трудились, ни вспоминали, сразу говорю: ни одна из этих тем не стала первой в рейтинге запросов.

Даю подсказку: вы помните, кто играл в Суперкубке НФЛ в 2004 году? Это была самая увлекательная и противоречивая игра в истории Суперкубка, победа в которой досталась команде на последних секундах матча. Смотрели ли вы эту игру? Помните, кто победил?

Если, конечно, вы не футбольный фанат, могу предположить, что нет. Однако могу поспорить: вы помните, что случилось в перерыве между таймами.

Самым популярным поисковым запросом в Google в 2005 году был запрос «Джанет Джексон» – казус, случившийся с этой певицей в январе 2004 года, все еще был у всех на устах{101}. Не все помнят, кто выиграл в той игре, но прошли годы, а фраза «история с декольте» до сих пор находит отклик по всему миру. Сотни спортсменов упорно трудились весь год, чтобы показать себя с лучшей стороны на встрече двух лучших команд – «Патриотов» Новой Англии и «Пантер» из Каролины. Миллионы людей по всему миру включили свои телевизоры, чтобы посмотреть матч – зрелище, ставшее национальным ритуалом Америки, оно из года в год остается самым популярным спортивным событием. Но все, что большинство людей помнят о том дне, – это ювелирное украшение в форме звезды на соске Джанет, которое на две секунды мелькнуло перед глазами публики. Оплошность Джексон затмила достижения тех, кто вышел на поле («Патриоты» выиграли у «Пантер» со счетом 32:29 благодаря голу, забитому с расстояния 37,5 метра за четыре секунды до конца матча){102}. Почему мы помним двухсекундный казус между матчами, а не колоссальное усилия и достижения спортсменов?

А вы не жульничали?

Теперь о нашем эксперименте: на самом деле эксперимент не имеет никакого отношения к истории с Джанет Джексон. Вы прочитали историю о Дэвиде Томсе и его вдохновляющем поступке. И что вы почувствовали, когда я попросил вас не жульничать и не заглядывать вперед в поисках правильного ответа? Думали ли вы об этом, пока читали?

Были ли оскорблены тем, что кто-то посмел предположить, будто вы станете жульничать? Старались ли прочитать абзац быстрее? Ловили ли себя на мысли, что ваше внимание рассеивалось и поэтому вам приходилось возвращаться, чтобы перечитать абзац заново? А может, вы нарочно читали медленнее, чтобы уж точно не забегать вперед? Люди очень восприимчивы ко всему, что касается жульничества, и это неспроста. Стоит только попросить кого-либо не жульничать, как на повестке дня тут же встает проблема доверия. «Неужели этот человек думает, что я обманщик?» Через несколько мгновений после того, как кто-либо отпустил в вашу сторону подобную реплику, голоса в вашей голове активизируются и вы, сами того не осознавая, отвлекаетесь.

После инцидента с нарядом Джанет Джексон в Федеральное агентство по связи США (FCC) поступило около 500 тысяч жалоб; на телевизионный канал, который транслировал матч, наложили один из самых больших в истории FCC штрафов. Неважно, считаете ли вы этот инцидент неприятным, но безобидным, неприемлемым или оскорбительным, однако общая упущенная производительность людей, которые вместо того, чтобы работать, обсуждали это событие в кулуарах (в электронных письмах, мгновенных сообщениях или блогах), составила, наверное, сотни миллионов долларов{103}. Действия одного-единственного человека могут поглотить существенные ресурсы и оказать влияние на судьбы людей. Серьезные случаи ненадлежащего поведения могут привести к краху компании или обернуться для нее многомиллионными штрафами, судебными издержками и даже потерей бизнеса. Но самое существенное (и, как водится, самое разрушительное) влияние оказывают незначительные события – вроде предупреждения «Не жульничать!», отпущенного в чей-то адрес, – которые ежедневно поглощают наше внимание, активизируют наши внутренние голоса и мешают нам сконцентрироваться на чем-то важном.

Мелкие просчеты, большие издержки

Конечно, игра не заканчивается, даже если вы отвлеклись; игра может продолжаться и без вашего участия, она идет своим чередом, но вашим мыслям придется потом играть в догонялки. Если страсть и целостность Джорджа-Чумы может поднять волну положительных эмоций, приносящих инновации и успех, то такие «Джексоны от бизнеса» не смогут поднять ничего хорошего – разве что волну потери внимания и концентрации. Как положительные, так и отрицательные волны черпают свою мощь из способов нашего взаимодействия. Наш эксперимент наглядно показывает, каким образом мелкий просчет в том, как мы что-то делаем, может во всех отношениях нанести колоссальный вред.

Бизнес-консультант Стивен Янг ввел новомодное слово в менеджменте, которым называет эти самые мелкие просчеты, – микропредвзятости{104}. Некорректный язык телодвижений во время собрания; вопрос, заданный с насмешкой; непристойный анекдот, рассказанный не в то время и не в том месте, – все эти просчеты в заполнении пространства между вами и вашим коллегой, к которому вы можете относиться предвзято, могут высосать продуктивность из любой организации. Если во время беседы с коллегами вы проверяете свою электронную почту, значит вы не цените их время и их самих. Посматривая на часы, когда кто-то выступает с презентацией, вы выказываете пренебрежение к проделанной работе. Вы можете составить характеристику на сотрудника таким образом, что даже не самый талантливый в мире сотрудник вернется на рабочее место окрыленным и настроенным на работу над собой, или же вы можете дать такую характеристику, которая деморализует коллегу и заставит его взяться за составление очередного резюме. Такие микропросчеты отвлекают, заражают межличностные отношения сомнением и страхом. Сомнение и страх увеличивают пропасть неопределенности между нами и другими людьми. Энергия, которую необходимо направить на текущую задачу или на достижение общей цели, отклоняется от курса, тратится на политические игры и склоки и вопросы выживания. Человек или команда, внимание которых отвлечено, практически никогда не смогут стать победителями.

Позвольте мне задать вам еще один вопрос (на этот раз обойдемся без экспериментов). Сколько раз за последнюю неделю или две вы открывали электронный почтовый ящик и находили там одно из приведенных ниже посланий?

– Это не то, о чем мы договаривались.

– Я в бешенстве.

– Зачем ты отправил копию письма моему начальнику?

– Почему ты пытаешься выставить меня в плохом свете?

– Я оскорблен.

– Мне это совсем не кажется смешным.

– Зачем ты засоряешь мои «Входящие» этим хламом?

Перенаправили ли вы это письмо кому-либо? Позвонили ли другу или любимой, чтобы сказать: «Милая, как у тебя дела? Можно я расскажу тебе об электронном письме, которое я только что получил?» Или, может, вы не можете избавиться от мысли о том, что, когда вы в следующий раз встретите человека, приславшего вам подобное послание, вы пройдете мимо, не поздоровавшись? В деловых кругах такое происходит слишком часто. Подобные инциденты порождают негативные эмоции, которые накапливаются и не проходят бесследно. В нашем высоко конкурентном мире глобального бизнеса и так весьма непросто добиться успеха, а если вы еще не сможете сконцентрироваться на успехе, то у вас вообще не будет шансов. Один отвлекающий телефонный звонок или электронное письмо могут подорвать вашу сосредоточенность на текущей задаче.

Мы постоянно отвлекаемся. Неуместный комментарий, сделанный одним сотрудником в адрес другого во время обеда, раздувается до масштаба обвинения в сексуальном домогательстве. Внимание всей команды и руководства мгновенно перемещается на расследование. Взаимоотношения, которые когда-то были непринужденными и сердечными, становятся натянутыми и формальными, что сразу влечет за собой снижение производительности.

Отвлеченность вполне можно перевести в количественные показатели, даже анекдотические – вроде снижения производительности из-за инцидента с одеждой Джанет Джексон. Но есть данные вполне серьезные. Исследования показали, к примеру, что такой отвлекающий фактор, как разговор по мобильному телефону во время управления автомобилем, оказывает более серьезное негативное влияние на вождение, чем дозволенный уровень алкоголя в крови. В рамках одного исследования некоторые водители говорили, что им было проще управлять транспортным средством в нетрезвом состоянии, чем с мобильным телефоном в руке, – это говорит об объеме умственных ресурсов, затрачиваемых на то, чтобы соблюдать баланс между концентрированностью и отвлеченностью на пути к достижению цели{105}.

В главе 5 мы рассмотрели, какие подходы применяли компании Jenapharm и UMHS для решения проблем с законом. Время, деньги и организационные усилия, которые тратятся в ходе юридических баталий, не что иное, как отвлекающий фактор. Люди идут в бизнес для того, чтобы производить товар, предоставлять услуги, повышать эффективность труда и даже в какой-то степени делать людей лучше. Никто не идет в бизнес для того, чтобы как можно красивее выиграть дело в суде. Один мой друг рассказал историю о бизнесмене, который оставил свою весьма высокооплачиваемую работу, связанную с продажей корпоративного программного обеспечения крупным корпорациям, чтобы организовать собственное дело{106}. Вместе с женой и шурином он открыл магазин мороженого в одном из районов Лос-Анджелеса, предлагая покупателям итальянское мороженое с различными вкусовыми добавками – например, с итальянским лимонным ликером Lemoncello, базиликом и шоколадным мартини. К магазину мгновенно пришел успех – ожидаемая прибыль утроилась сразу же. Но когда мой друг спросил новоявленного мороженщика, как прошел его первый месяц, он ответил, что потратил практически всю прибыль на судебные тяжбы с владельцем соседской пекарни. Он подал иск по поводу круассанов с ветчиной и сыром. Чем их считать – «сэндвичем» или «кондитерским изделием»? Нарушались ли таким образом условия аренды? Все мысли владельца были заняты только этим процессом. Крупные корпорации страдают от таких же проблем, но в гораздо большем объеме. Рассмотрение даже самого несерьезного дела может стоить корпорации миллионы долларов и, что еще важнее, тысячи человеко-часов рассеянности.

У нас бывают хорошие дни, а бывают плохие. Случается, что отвлекающие факторы возникают на работе, а иногда – дома. Иногда происходят инциденты с одеждой. Попытка научиться обуздывать связанную с этим рассеянность может помочь вам на шаг опередить своего конкурента просто потому, что вы будете более продуктивно использовать собственную энергию. Концентрация на деле – познание того, как распознавать и приручать голоса в голове, как вы можете влиять на других, – сложная проблема, но сегодня как никогда она выходит на первый план, ведь даже незначительные просчеты могут повлечь за собой серьезные издержки.

Диссонанс

Вы заходите в булочную в надежде купить булочку. За прилавком, прямо на виду, расположена доска для приготовления сэндвичей, а на ней лежит большой нож для резки хлеба. Вы заказываете булочку и, когда продавщица протягивает вам пакет, спрашиваете, не могла бы она разрезать булочку пополам и намазать маслом. С милой улыбкой она смотрит на вас и говорит: «Мне жаль, но мы не режем булки». Вы снова смотрите на нее – также с милой улыбкой – и обращаете ее внимание на то, что нож для резки хлеба лежит прямо у нее за спиной и, очевидно, используется для резки хлеба. Она снова с вами не соглашается, заявляя, что резать булки противоречит политике булочной. Затем она протягивает вам пластиковую вилку и маленький кусочек масла. И как после такого вы должны себя чувствовать?

У булочной, в которой имеется нож для резки хлеба и в которой продают сэндвичи, нет причин не резать булки по просьбе клиента. Булочная представляет собой одну-единственную ценность – она обеспечивает людей хлебом, но при этом она ухитряется придерживаться политики, которая демонстративно противоречит ее же ценностям. Вероятно, у управляющего магазином были веские причины для введения такого с виду глупого правила – возможно, когда-то сотрудница поранилась, когда резала именно такую булку, или, может, они боятся, что клиент с пластиковым ножом в руке может взять кого-то в заложники и ограбить магазин, или, может, управляющий считает, что булки должны исключительно разламываться руками и их ни в коем случае нельзя трогать ножом. Как бы там ни было, никакое рациональное объяснение не сможет выстроить в моей голове кусочки этой нелогичной мозаики. И в такой ситуации вы не можете не среагировать. Возможно, вы разозлитесь, или почувствуете, что вас обманули, или что проявили к вам неуважение. Вы можете накричать на девушку за прилавком. Или вы просто немного поворчите, пока будете пить чай со своей булкой. Такая эмоциональная реакция называется диссонансом, или, точнее, когнитивным диссонансом{107}. Подобная реакция наблюдается в тот момент, когда ваш разум должен адаптироваться к новым идеям, не соответствующим вашим убеждениям.

Как бы глупо ни звучала история с булочной, она действительно произошла с моим коллегой, и она отлично иллюстрирует воздействие диссонанса на образ мышления. Какими бы благими ни были наши намерения, иногда мы сталкиваемся с посылами, которые не можем проигнорировать, поскольку их противоречие создает активирующее эмоциональный отклик напряжение. Голоса в нашей голове сходят с ума. Это не просто психологический эффект – это изменение в том, как синапс передает импульс. Исследования показали, что, когда мы сталкиваемся с подобными ситуациями, отделы мозга, отвечающие за логическое мышление – они обычно используются для принятия эффективных решений и здравых суждений, – как правило, отключаются, открывая дорогу эмоциональным отделам мозга. С физической точки зрения диссонанс лишает вас способности ясно мыслить, логически действовать и принимать здравые решения{108}.

Предприятия постоянно посылают друг другу конфликтующие сообщения, не осознавая, что диссонанс, который они тем самым вызывают, оказывает только негативное влияние. Сколько руководителей говорят, что поощряют вклад своих подчиненных, но при этом постоянно перебивают их во время встречи, отвечая на три телефонных звонка подряд, один из которых – от партнера по игре в гольф? Каково этим сотрудникам? Представьте: вы пришли в кабинет, чувствуете себя в безопасности и твердо верите в то, что ваши хорошо обдуманные предложения нужны компании, но в то же самое время вы получаете от начальника совершенно противоположные сигналы, которые сводят на нет все ваши старания. Теряете ли вы ход мыслей, начинаете ли запинаться или ретируетесь независимо от того, насколько важным казалось вам ваше предложение, когда вы входили в кабинет? В следующий раз, когда у вас зародится идея, расскажете ли вы о ней или сохраните в тайне? Сколько компаний говорят о доверии и делегировании полномочий, но в то же время требуют, чтобы подчиненные подписывали у руководителя каждый документ по возмещению расходов или ставили сразу несколько подписей на бланке заказа на поставку? Если они заявляют, что доверяют вам, неужели они не должны как-то проявлять это доверие? Каково чувствовать, что вы заполнили форму, которую должен подписать ваш руководитель, затем должна утвердить бухгалтерия, и только потом вам вернут 10 долларов за деловой обед? Сколько вы можете ворчать, мямлить или ненавидеть систему за то, что вам приходится прибегать к крайним мерам? Пытаетесь ли найти способ получить компенсацию за свои старания – может, вы невзначай подкладываете в общую стопку один-два чека на возмещение затрат на личные нужды?

Вспомните магазин, в котором персонал с улыбкой на лице считывает информацию с вашей кредитной карты, за долю секунды снимает с нее деньги, но при этом заставляет вас по десять минут стоять в очереди, если вы решили вернуть покупку: вы должны заполнить форму, раскрыть персональную информацию, а потом ждать одобрения менеджера. И они все еще продолжают улыбаться? Оказывает ли такая ситуация влияние на ваше решение приобрести у них товар в следующий раз? Руководство посылает своим ретейлерам не менее противоречивый посыл: «Мы доверяем вам в достаточной степени, чтобы разрешить брать у клиентов деньги, но недостаточно, чтобы вы им эти деньги возвращали». Кто-то, возможно, захочет оправдать такой диссонанс, предположив, что бизнес требует более высокого уровня проверки, когда дело касается финансовых вопросов, ввиду такой же более высокой вероятности злоупотребления и мошенничества. Но доверие, как нам всем известно, порождает доверие. Меньше вероятности, что сотрудники, которые знают, что им всецело доверяют, предадут такое доверие, поскольку они понимают, что это им во благо. Сотрудники, которые чувствуют, что их руководство и компания не уважает их или не доверяет им, скорее нанесут ответный удар тихо и незаметно, скажем, смошенничают в отчетах по затратам или возьмут из кассы то, что им не принадлежит, – чтобы отомстить за то бремя, которое, как им кажется, на них несправедливо возложили. Слои дополнительных правил создают условия, которые побуждают людей обходить систему.

Гармония, противоположность диссонанса, – это ощущение того, что вещи сочетаются друг с другом. Созвучные посылы вдохновляют окружающих на приверженность общей цели. Это помогает создавать сильные синапсы и поднимать волны. В долгосрочной перспективе было бы выгоднее посылать сигналы доверия сотрудникам, которые подают заявки на возмещение расходов, старательно проверять их в случайном порядке, а затем принимать жесткие меры по отношению к тем немногим, которые предают доверие, вместо того чтобы нагромождать процедурные слои, вопиющие о том, что на самом деле вы никому не доверяете. Когда люди получают противоречивые сообщения, которые не имеют смысла – как, например, ситуация с булочной, которая не режет булки, – они утрачивают ощущение связанности с тем, кто посылает такие сообщения, и вырабатывают свою линию поведения либо физически, либо интеллектуально. Они смотрят на вашу волну с подозрением и занимают выжидательную позицию; затем они могут медленно и неохотно встать, а то и вовсе покинуть стадион.

Еще более провокационным является сложный и разрушительный эффект, который диссонанс оказывает на способность людей получать новую информацию и адаптироваться к ней. Швейцарский психолог Жан Пиаже, создатель теории когнитивного развития, придумал специальный термин для описания данного феномена. Приспособление – способность адаптироваться к конфликтующим идеям – более сложный процесс, чем ассимиляция – способность полностью принимать идеи{109}. Другими словами, если человек узнает то, что противоречит его взглядам, скорее всего, он не примет такую новую информацию к сведению. Исследования мозга показали, что он не только отвергнет такое противоречивое сообщение, но, что любопытно, почувствует удовлетворение от такого непринятия; таким образом, мозг действительно вознаграждает человека.

Профессор психологии Дрю Уэстен из Университета Эмори показал, как это работает{110}. Он подключил сторонников противоположных политических партий к сканеру мозга и попросил их оценить негативную информацию, которая высказывалась в адрес различных кандидатов. Обе группы быстро определили непоследовательность и лицемерие кандидатов, но это касалось только тех кандидатов, которых они не поддерживали. Когда Уэстен доносил до них негативную информацию о кандидате, которого они поддерживали, области мозга, связанные с логическим мышлением и познанием, отключались и сразу включались области, связанные с сильными эмоциями. Такие сильные эмоциональные реакции позволяли им с легкостью отвергать информацию, которую они считали противоречивой. Был отмечен и еще один весьма любопытный феномен. Мозг участников выделял эндорфины – естественные опиаты организма, – наполняя человека чувством теплоты и счастья. Другими словами, участники вознаграждали сами себя зато, что находили способ разрешить конфликт, не изменяя при этом своим убеждениям.

Бизнес в межсетевом мире развивается с каждым годом все быстрее, и условия рынка вознаграждают организации и команды, которые способны лучше адаптироваться к изменяющимся условиям. Компании, которые посылают своим сотрудникам смешанные сообщения, которые постоянно меняют политику или действуют противоречиво, на самом деле сами виноваты, что их сотрудники «вырабатывают иммунитет» к адаптации и переменам. Когда обстоятельства действительно выходят из-под контроля, вы оказываетесь в кафкианской реальности булочной, где вам отказываются резать хлеб. Другие исследования когнитивного диссонанса показали, что в условиях, когда людям сложно, неудобно или даже стыдно что-либо узнавать, маловероятно, что они признают бессмысленность, бесполезность или отсутствие ценности того, во что они верят, – ведь признай они это, они сознаются в собственной глупости{111}.Таким образом, девушка за прилавком булочной с милой и искренней улыбкой может сказать вам, что резать булку противоречит их политике, сколь долго или упорно вы бы ни убеждали ее в обратном. Для того чтобы она проследила вашу логику и признала всю нелогичность их политики, ей придется признаться в своей же собственной неправоте – но, очевидно, человек по своей природе старается этого избегать.

Хотя компании отчаянно стремятся к тому, чтобы их сотрудники концентрировались на поставленных задачах, в конечном счете получается, что сами компании зачастую очень плохо с этим справляются. Все, что от них требуется, – создать необходимые условия. Проведенный Sirota Survey Intelligence опрос, который длился три года и в котором участвовали около 1,2 миллиона сотрудников компаний из списка Fortune 1000, показал: несмотря на то что большинство сотрудников переполнены энтузиазмом, когда они впервые приходят на новую работу, примерно в 85 процентах компаний боевой дух начинает существенно угасать через полгода, и на протяжении последующих лет моральное состояние только ухудшается{112}. Исследование Sirota возлагает всю вину исключительно на руководство и его неспособность внедрить такую политику и процедуры, которые бы удовлетворяли всем трем наборам целей, к достижению которых стремится большинство сотрудников:

1. Справедливость: чтобы их уважали и обращались справедливо, когда дело касается оплаты труда, компенсаций и гарантии занятости.

2. Достижение: гордиться своей работой, достижениями и своим работодателем.

3. Дух товарищества: строить хорошие и продуктивные отношения с коллегами.

Такая статистика проливает свет на конечную стоимость диссонанса – цинизм. Когда компания разрушает доверие и неспособна ни сдержать данные обещания, ни осуществлять деятельность в соответствии с ценностями, которые она проповедует, энтузиазм, который привносят новые сотрудники, сгорает практически дотла, пока не останется ничего, кроме иссохших скелетов циников. Циники уверены, что люди мотивируются исключительно личным интересом, а не действуют из благородных и неэгоистичных побуждений. Они создают пространство подозрения – постоянную и невосполнимую пропасть неопределенности, – постоянно беспокоясь о том, что будет и стоит ли это того. Конечно, ставить что-либо под сомнение не всегда неправильно – в определенных обстоятельствах скептицизм может быть здоровой реакцией, – но если делать это автоматически и подсознательно, а не после долгих рассуждений, то есть шанс абстрагироваться от окружающих вас событий.

Цинизм не только препятствует взаимодействию людей – он оказывает непосредственное влияние на результаты их деятельности. Исследования показывают, что циничные сотрудники чаще всего подают жалобы против компании, демонстрируют более низкий уровень убежденности, и они реже всех считают, что руководство будет поощрять хорошую работу{113}. (Этот последний аспект особенно характерен для культур, в которых практикуется метод кнута и пряника в качестве способа мотивации. Когда пряник теряет актуальность, кнут становится единственным средством, при помощи которого руководство может добиться успеха.) Цинизм поглощает энергию, как спортивный автомобиль поглощает углеводород. Вы не сможете поднять волну на стадионе, переполненном циниками. Каким бы страстным и прозрачным ни был ваш стиль убеждения, насколько благими ни были бы ваши намерения, циники будут продолжать бездействовать, убежденные в том, что ваше желание помочь команде – всего лишь форма самовосхваления. Вы, конечно, можете до хрипоты в голосе уговаривать их, но разрушительное сопротивление циников постепенно изнурит вас. «Цинизм может отравить компанию», – сказал Джон Ванус, профессор по управлению и персоналу в Университете Огайо в Коламбусе. Его трехлетнее исследование, задействовавшее более 1000 сотрудников компаний, показало, что «цинизм выходит из берегов и окрашивает мир в краски, в которых сотрудники и видят в последующем всю компанию в целом и свою работу в частности»{114}.

Умение создавать гармонию

Вы не должны быть пассивной жертвой диссонанса; вы можете узнать, как мыслить, чтобы научиться распознавать его приближение, и сознательно использовать стратегии по минимизации его влияния на ваш мозг. В первую очередь необходимо знать, каким образом диссонанс влияет на разум и эмоции, – мы это уже выяснили. Второй шаг – прервать эмоциональную реакцию, а затем заменить ее на одну из стратегий, направленных на разрешение конфликта.

Наиболее распространенная стратегия разрешения конфликта предполагает изменение одной из идей, которых вы придерживаетесь{115}.Скажем, к примеру, вы твердо уверены в том, что в целом поставщикам нельзя доверять и их нужно постоянно контролировать. Внезапно вы понимаете, что буквально недавно один из ваших поставщиков обнаружил, что вы ошиблись, размещая заказ, но вместо того, чтобы использовать это в своих корыстных целях, он сообщает вам об ошибках, чтобы вы могли их исправить. Чтобы как-то уменьшить смущение, которое вы можете почувствовать от того, что недооценили поставщика, вы, возможно, захотите пересмотреть процедуру мониторинга исполнения заказа из-за вновь открывшихся обстоятельств. Таким образом вы превращаете эмоции в усовершенствованный процесс принятия решений.

Еще один метод заключается в том, чтобы принять новую идею и придать ей больший вес, чем у предыдущей идеи. Один эксперимент очень четко все это продемонстрировал. Исследователи рассказали группе участников женоненавистническую шутку и, после того, как участники посмеялись, указали на ее дискриминационный характер. Затем они предложили участникам пройти тест на отношение к феминизму и сравнили их результаты с результатами группы, которой не рассказывали шутку или которым не сообщили о ее уничижительной природе. Группа, которой шутка была рассказана, стремилась особенно подчеркнуть ответы, которые указывали на их положительное отношение к равенству полов. Принятие новой идеи привело к тому, что группе, которой была рассказана шутка, было проще сопоставить свои предыдущие женоненавистнические убеждения с вновь обретенными убеждениями равенства полов.

Иногда, когда вы очень сильно хотите добиться успеха, вы упрощаете конфликтующую идею, которая мешает вам действовать. Альпинист, столкнувшийся с боязнью высоты, возможно, найдет способ посмеяться над своим страхом, чтобы добиться цели. Как только цель будет достигнута, эмоции, полученные в результате двух противоречивых идей, рассеются. Когда стимул удержать глубокие убеждения активирует сильную эмоциональную реакцию на новую информацию, эмоциональная экспрессия также может развеять затуманивающие разум последствия диссонанса. Обсуждение эмоций помогает нормализовать их, тем самым минимизируя их обескураживающее влияние. Наконец, если вы сможете определить источник противоречивых идей, банальное его избегание может иногда послужить эффективной стратегией концентрации на поставленной задаче.

Все эти методы разрешения противоречий могут облегчить процесс принятия решений.

Трение

Представьте себе молодую деловую женщину, выпускницу престижного заведения со степенью MBA, перед которой открылись блестящие перспективы карьерного роста. К этому моменту ее начальник уже достаточно долгое время занимал свою должность. Однажды она получила от него с виду безобидное электронное письмо, в котором он сообщал о вакансии, открывшейся в другой компании. В письме говорилось примерно следующее: «Мне стало известно об этой великолепной возможности. Возможно, вы знаете кого-то, кто подходил бы на эту должность?» Должность подозрительно точно подходила под ее квалификацию. Одна из премудростей, которым вас обучают в серьезных университетских программах MBA, заключается в том, что руководитель, над которым нависает угроза роста молодого талантливого сотрудника, зачастую будет пытаться защитить свое место. Нет ничего лучше и проще, чем предложить привлекательную должность в другой компании. Возможно, электронное письмо, полученное от начальника, замаскированное под невинный щедрый жест, на самом деле является всего лишь скрытой попыткой избавиться от конкурента?

Теперь, как бы она ни старалась, она не может выбросить из головы мысли ни об электронном письме, ни о его возможных последствиях; она больше не может сконцентрироваться на работе, что, соответственно, влияет на ее продуктивность. Сомневаясь, она решает направить письмо другим, чтобы спросить их мнения. Она обсуждает сложившуюся ситуацию с друзьями, переживает и думает, что́ можно сделать для того, чтобы защититься, – классические симптомы рассеянности внимания. Диссонанс, который порождается такой рассеянностью, носит не менее разрушительный характер. Вместо спокойной уверенности и доверия, которое она раньше ощущала, ее жизнь наполнилась неуверенностью и напряжением. На работе она ставит под сомнение свой выбор и тратит больше времени на принятие решения, жертвуя определенной долей своей гибкости, благодаря которой она и стала таким ценным для компании сотрудником.

В результате из-за эмоций, которые ее переполняют, она больше не может общаться с начальником свободно и непринужденно. Их отношения становятся натянутыми – это замечает вся остальная команда. Отдел, который вчера работал слаженно и без сбоев, сегодня начинает разваливаться. Вместо того чтобы заполнять синапсы между собой и сотрудниками доверием и поддержкой, этот начальник попросту подорвал работу отдела. Процесс коммуникации нарушается, поскольку пространство, ранее заполненное доверием, теперь охвачено сомнением. Трения усугубляются по мере того, как растет раздражение людей, которые оскорбляют друг друга, затем подключаются и другие люди, реагирующие, в свою очередь, на агрессию, вследствие чего синапсы переполняются все более реальными конфликтами.

Сложно измерить, кто в результате такого политического маневра (если, конечно, это маневр) страдает сильнее – женщина, у которой падает производительность труда, или ее начальник, который положил гармонию в отделе на жертвенный алтарь собственной неуверенности. Возможно, электронное письмо на самом деле было вполне безобидным и всей сложившейся ситуации можно было бы избежать, если бы начальник нашел более прямой и прозрачный способ пойти на контакт, если бы он знал, как правильно поступить. В любом случае очевидно, насколько деструктивными могут быть такие действия. В прозрачном мире, где то, как вы действуете, оценивается столь же тщательно, как и то, что вы делаете, очень важно, чтобы межличностные синапсы между вами и вашими коллегами находились в оптимальном состоянии, ведь создание волн – критически важное условие целенаправленных действий. Здесь потребуется постоянное внимание. Когда рассеянность сознания, диссонанс и цинизм выходят за пределы разумного и проявляют себя в поведении человека, они отравляют пространство между людьми. Отсюда и происходит трение.

В механическом мире трение – это сила, которая возникает, когда две контактирующие поверхности соприкасаются друг с другом в противоположных направлениях. В организациях трение происходит, когда силы отвлекающих факторов и диссонанса отравляют пространство между людьми, которые пытаются вместе работать. Как нам известно из законов механики, трение уменьшает скорость движения. Трение забирает энергию из системы и создает побочный продукт, а именно тепло – растраченную энергию, выделенную в атмосферу. Люди чувствуют себя некомфортно в условиях избыточного тепла. Им требуется больше энергии, чтобы остыть. Не будем углубляться в данную метафору, просто скажу, что все мы знаем, что́ происходит с продуктивностью сотрудников, когда они «закипают». Кроме того, нам также известно, насколько больше дополнительной управленческой энергии потребуется, чтобы раскаленная рабочая обстановка вновь стала комфортной.

Несмотря на то что рассеянность, диссонанс и трение могут развиваться в организации отдельно друг от друга, зачастую они друг друга дополняют. Незначительные или глобальные отвлекающие факторы порождают очень мощный диссонанс, который приводит к очевидному трению. Если ситуация продолжает ухудшаться, то тепло, которое создается вследствие трения, приведет к горению. Внезапно ваша энергия будет перенаправлена в противоположную сторону от практически решенной проблемы, или же команда, которая раньше работала на благо одной общей цели, вдруг разделится на два конфликтующих лагеря. Чтобы процветать в мире как, вы должны уметь распознавать факторы, порождающие рассеянность, диссонанс и трение, разрушать такие циклы, прежде чем они выйдут у вас из-под контроля, и понимать, как исправить ситуацию, если механизм уже запущен.

В гармонии с окружающим миром

Рассуждать о том, как избежать или снизить рассеянность, диссонанс и трение, а также исключить из вашей жизни цинизм, просто. Гораздо сложнее следовать этим принципам изо дня в день. Именно поэтому я начал эту главу со своего необычного разговора с игроком в гольф Дэвидом Томсом. Томс гордо восседает на самой вершине холма отличников в сфере своей деятельности, сумев подчинить себе силы и события, которые могли бы отвлечь его от игры. Он сражается с голосами в своей голове и крайне сильно раздражается, когда результаты не соответствуют его ожиданиям. На более глубоком уровне своего подсознания он видит потенциальные опасности, которые будут подстерегать его на пути к достижению более высоких целей. Именно поэтому он либо выбирает путь, на котором такие разрушающие силы не смогут проникнуть в хрупкий механизм его мозга, либо, в противном случае, он эти силы укрощает.

Что руководит им? Прежде всего, он понимает, что правила и те, кто им следует, – это всего лишь нижняя часть пирамиды. Судьи Королевского и Старейшего гольф-клуба Сент-Эндрюс – те же люди, которые разработали и применяли правила игры в гольф сотни лет, – позволили бы Томсу продолжить участие в турнире, если бы он сам того захотел: согласно их правилам, он ничего не нарушил. Но, прислушавшись к словам мудрого судьи, который, безусловно, также знал, что у каждого правила есть пределы, Томс понял, что ему не следует продолжать. Он знает правила – что можно, а что нельзя, – он играет в соответствии с ними, когда они применимы. Но он живет и мыслит по принципу следует. Его ценности – честность, обязательства перед другими, лидерство и целостность – выходят за рамки правил. Правила не имеют отношения к духу гольфа, его любви к игре или непорочности его стремлений к превосходству. Благодаря таким ценностям он постоянно концентрируется на более высоких целях.

Меня также удивляет, что, каким бы индивидуализированным ни был гольф как вид спорта, Томс не отделяет свой личный успех от мира, в котором он существует. Он ощущает ответственность не только перед собой и собственным интересом, но и перед своей семьей, своими болельщиками, соперниками и даже перед пареньком, который еще только учится играть и который, возможно, пытается побороть искушение обойти некоторые правила и проигнорировать несколько паттов. Он знает, что в прозрачном мире все, что вы делаете, фиксируется и остается с вами до конца вашей карьеры. Кажется, что у Томса врожденное понимание того, что его частная и общественная жизнь неразделимы, и, начни он жить по-другому, он тем самым создаст все условия для процветания диссонанса. Диссонанс порождает внутреннее трение, которое способны чувствовать другие, и, как и в случае с информационным потоком в прозрачном обществе, такое трение нельзя ни полностью замаскировать, ни контролировать. Он своего рода живой пример того, что гармония с окружающим миром вытекает из состояния внутренней гармонии.

По всей вероятности, Дэвид Томс стремится к чему-то большему – не просто к успеху и не просто к победе на турнирах. Изо дня в день он стремится заполнять синапсы между собой и другими людьми доверием, честностью и гармонией, чтобы стать значимым в глазах тех, кто смотрит на него и на кого его действия оказывают непосредственное влияние. Именно такое стремление к значимости ведет его по жизненному пути.

Концентрация на поставленной задаче

В день по несколько раз мы оказываемся перед тем же выбором, что и Дэвид Томс. Чтобы добиться долгосрочного и стабильного успеха, мы также должны научиться идти по пути, свободному от отвлекающих факторов и диссонанса и способствующему очищению наших межличностных синапсов. Люди, которые следуют правилам, не всегда выбирают именно такой путь, а правила не всегда способствуют очищению. Мы можем обратиться за помощью к советникам и наставникам, и они могут направить нас на нужный путь, но в конце дня мы все остаемся один на один с собой в пустой комнате – и для принятия правильного решения нам не на кого рассчитывать, кроме самих себя. Именно в этот момент мы должны постараться установить консенсус между всеми голосами в нашей голове, чтобы следовать рекомендациям только тех из них, которые нам помогают, заглушая те, которые сбивают с выбранного пути. Рекомендации, в которых мы нуждаемся в этот момент, не зависят от обстоятельств (что мне сейчас делать?), а скорее похожи на фундамент (во что я верю?), поскольку такое основополагающее познание вытекает из ценностей, связанности и стремления к чему-то большему, чем просто мгновенный успех.

Способность оставаться на верном пути тесно связана со способностью уяснить для себя, как делать то, что делаешь, и способностью выстроить крепкие синапсы между собой и другими людьми. Если возможность жить в связанном мире требует создания крепких связей друг с другом, то единственный шанс для нас – принять вызов и в первую очередь установить тесную связь с самим собой.

Часть III Как мы ведем себя

Введение: как мы делаем то, что мы делаем

Дэвид Аллен, с которым мы дружим еще со студенческой скамьи, сегодня занимает должность старшего вице-президента и главного консультанта по вопросам кабельных линий, телекоммуникаций и программирования в компании Cablevision Systems Corporation – ведущем поставщике в сфере телекоммуникаций и развлечений. В 2005 году мы с Дэвидом говорили о том, чем занимается LRN, и в продолжение этого разговора я подготовил и выслал ему пакет информации о решениях, которые, как мне казалось, могли поддержать корпорацию Cablevision. Я также вложил визитку одного из наших руководителей отдела продаж, который отвечал именно за тот участок, который интересовал Дэвида. В середине 2006 года Cablevision приняла в штат старшего вице-президента по вопросам корпоративного соответствия Адама Росмана для разработки и внедрения новой политики соответствия. В процессе изучения положения дел Адам обратился к Дэвиду. «Дэвид рассказал очень много хорошего о компании в целом, – сказал Адам, когда мы втроем встретились, чтобы обсудить эту историю, – и он честно и откровенно рассказал о своих отношениях с Довом»{116}. В ходе их разговора Дэвид рассуждал о возможном сотрудничестве с LRN, а затем передал Адаму пакет, который я собрал для него за год до этого.

По рекомендации Дэвида Адам позвонил мне и оставил моему секретарю сообщение, которое по непонятной причине я так и не получил. «Когда ответа не последовало, я подумал, что вашу компанию это характеризовало не с лучшей стороны», – сказал Адам, не оставляя никаких сомнений в том, что его впечатление о нашей компании оказалось намного более негативным, чем он это выразил. Тем не менее он был впечатлен материалами, которые я собрал специально для них, и, кроме того, я приложил рекомендацию Дэвида, и поэтому он сделал еще один шаг нам навстречу и оставил сообщение для представителя, чье имя было указано на визитке в пакете. «Никто в здравом уме так никогда бы не поступил, – сказал Адам. – Не будь в пакете дополнительной рекомендации от Дэвида, я, скорее всего, ни за что бы не позвонил во второй раз». Многие люди хотели бы сотрудничать с корпорацией Cablevision, и Адам привык к тому, что люди сами всегда ему перезванивали.

Но никто так и не перезвонил. В промежутке между тем, как я отправил Дэвиду материалы, и вторым звонком Адама руководитель отдела продаж ушел из компании. Из-за какого-то технического сбоя его голосовая почта была отключена, и сообщения, которые на нее приходили, не перенаправлялись (еще один пример того, как технология объединяет и разъединяет нас одновременно).

Несколько месяцев спустя Дэвид случайно встретил Адама, попутно спросив у него, как сложились его отношения с нашей компанией. Адам сказал, что, несмотря на оставленные им сообщения, ему никто не перезвонил, что, откровенно говоря, весьма его удивило. «Для меня это было чем-то немыслимым, – сказал Дэвид. – Это было так непохоже на вашу компанию. И я сказал Адаму: «Вероятно, что-то случилось. Дов бы никогда так не поступил. Попробуйте дать ему еще один шанс»{117}. Сила реакции Дэвида поразила Адама. Несколько недель спустя он уже сидел на конференции с Крисом Картчнером – одним из моих коллег в LRN. Благодаря отзыву Дэвида он обратился к Крису и поведал ему всю историю. «Он был в ужасе, – сказал Адам. – Спустя несколько дней он назначил новую встречу и сказал, что они обнаружили непринятое сообщение на голосовой почте нефункционирующего почтового ящика. Он конструктивно воспринял мои нелестные замечания».

Когда я обо всем узнал, то тут же позвонил Дэвиду и извинился. Адам Росман практически списал LRN со счетов, когда ему не перезвонили, и я его не виню. Насколько странным ему, должно быть, показалась ситуация, в которой компания, первостепенной задачей которой является помогать другим освоить, как действовать правильно, игнорировала его и проявляла неуважение. Хотя моя первоначальная беседа с Дэвидом Алленом подняла волну интереса, которую укрепил первый звонок Адама, наши упущения заставили ее полностью угаснуть. И все потому, что мы не сумели понять, как нам правильно действовать в данной ситуации.

Любое возможное сотрудничество между нами могло бы на этом и закончиться, но в сложившейся ситуации были задействованы определенные мощные силы. Первая – это репутация и доверие, которые я заслужил за годы общения с Дэвидом. Он знал, что наиважнейшей задачей для меня всегда было поступать так, как правильно. Именно благодаря этой репутации мы и получили второй шанс. «Пытаясь установить контакт с компанией, вы не дадите ей шанса объясниться, – сказал мне Дэвид. – Как правило, сделав один-два звонка, вы просто двигаетесь дальше. Слишком многие люди хотят, чтобы наша компания уделяла внимание тем, кто, судя по всему, в этом не заинтересован». Вторая сила заключается в том, как вел себя Дэвид в разговоре с Адамом. Он честно рассказал о наших взаимоотношениях, когда он впервые порекомендовал нас Адаму как компанию, с которой тот обязательно должен встретиться. Не менее мощной была его мгновенная реакция после того, как он узнал о сбоях в нашей работе. Адам чувствовал, что Дэвид искренне верил в то, что мы действительно были именно той компанией, с которой Cablevision следовало наладить контакт. И третья сила, безусловно, заключается в упорстве и скрупулезности, с которой Адам старался найти компанию, которая подойдет для работы с Cablevision.

Когда Адам встретился с Крисом, он был впечатлен тем, как Крис немедленно взял ситуацию в свои руки, как быстро он отыскал брешь в системе коммуникации и ясно дал понять, что такая ситуация не вязалась с имиджем нашей компании. Крису удалось восстановить утраченную репутацию. В течение последующих месяцев Cablevision провела отбор, в ходе которого представила нам полный и честный обзор наших преимуществ. В конечном счете они выбрали наших конкурентов, которые, как им показалось, в лучшей степени удовлетворяли их текущим потребностям. Но я считаю, что мы сумели построить крепкие и доверительные отношения, и, как мне представляется, мы продолжим наш диалог по мере формирования у них новых потребностей.

Одно мгновение. Технический сбой. В гиперсвязанном мире, где фактор ожидания ответа является критическим, такие мгновения могут означать расстояние между стабильным и постоянным успехом и поиском новой работы. От меня к Дэвиду, от Дэвида к Адаму, от Адама назад к Дэвиду и от Адама к Крису: чтобы сегодня процветать в мире бизнеса, мы должны стремиться укреплять и расширять определенные типы межличностных синапсов. Именно такие волны мы должны поднимать каждый день. Наша волна до сих пор не угасла, несмотря на «случайный просчет», который чуть было не остановил ее, – а все потому, что наши синапсы были наполнены очень мощными силами.

Когда к нам приходит осознание связи и связанности мира вокруг нас в свете того, как мы действуем, мы начинаем искать способы действовать сообразно таким связям, оказывая на них мощное и продуктивное влияние. В этой части книги мы изучим, как вести себя, как действовать в интернет-связанном мире – здесь речь пойдет о прозрачности, доверии и репутации.

Глава 7 Создавая прозрачность

Солнечный свет – лучшее дезинфицирующее средство.

Луи Брандейс, судья Верховного суда

В течение многих лет сообщество велосипедистов считало замки компании Kryptonite – сегодня это подразделение компании Ingersoll Rand – золотым стандартом безопасности велосипеда. В 2001 году журнал Bicycling Magazine присудил велозамку New York 3000 звание «Выбор редакции», подчеркнув: «Компания, которая изобрела U-образный велозамок, не перестает поднимать планку предотвращения краж… Хотите чувствовать себя спокойно? Тогда это ваш выбор»{118}. Kryptonite уверенно позиционировала на рынке свои U-образные замки как «крутые замки для крутого мира»{119}. И вот в 2004 году появляется Крис Бреннен.

Бреннен, 25-летний велосипедист, регулярно пишет в онлайн-форум для таких же, как он, любителей езды на велосипеде. 12 сентября он опубликовал небольшую заметку о том, что известные своей надежностью замки Kryptonite может открыть любой, у кого есть десятицентовая ручка BIC и несколько минут времени{120}. Через 14 часов после того, как появилась заметка Бреннена, другой пользователь разместил видео, демонстрирующее, как, следуя инструкции Бреннена, можно легко и просто поставить под угрозу звездный продукт Kryptonite. Реакция была ошеломляющей. За несколько часов подробнейшая информация о полном провале продукта облетела весь земной шар. В течение двух дней после первой публикации Бреннена более 11 тысяч человек зашли на форум, а 40 тысяч просмотрели видео. Пока вся эта история только набирала обороты, заинтересованные пользователи форума связались с PR-менеджером Kryptonite, чтобы предупредить компанию о столь критическом сбое продукта. За многие годы Kryptonite сформировала потрясающий уровень лояльности клиентов, и такие лояльные владельцы велосипедов хотели помочь компании защитить свои замки до того, как информацией воспользуются опытные воры. И что же сделала Kryptonite? Совсем немного. Представители компании посчитали, что это всего лишь кучка ненормальных из интернета. Тем временем другие интернет-форумы ставили ссылки на пост Бреннена, блогеры вовсю трубили о провале замков компании. Через неделю количество просмотров подскочило до 340 тысяч, а количество загрузок видео – до трех миллионов{121}. Хуже всего то, что Boston Globe, New York Times и Associated Press быстро подхватили сюжет и почти мгновенно превратили то, что еще несколько лет назад можно было посчитать небольшим, но контролируемым недоразумением, в многомиллионный удар по репутации Kryptonite. Когда Kryptonite спустя 10 дней дала свой комментарий о происходящем, одна из самых первых крупномасштабных катастроф, порожденная интернет-пиаром, была уже в самом разгаре. Годы работы, лицо бренда – все было разрушено.

Патрисия Свонн, доцент кафедры по связям с общественностью в Колледже Ютика, изучает этот феномен, известный как проблема заражения. Она опубликовала статью о фиаско Kryptonite. «Решение Kryptonite не реагировать дало постерам тематических форумов еще больше мотивации. Рос страх, что компания будет игнорировать проблему до тех пор, пока не возникнет настоящая лавина жалоб, – пояснила Свонн. – Интернет полностью изменил правила игры. Раньше у вас в запасе имелась пара дней или, по крайне мере, 24 часа, чтобы подготовить ответ на такую ситуацию. Теперь новость охватывает весь мир молниеносно, словно лесной пожар. Вы больше не можете контролировать ситуацию»{122}.

СМИ ХХ века строились на модели коммуникации сверху вниз. Информация передавалась по централизованным каналам, ее легко можно было удержать или перекрыть. Как сказала Свонн, мы успевали контролировать ситуацию. На такой вертикальной структуре информации создавались мощные организации, мощные общества и влиятельные личности. Теперь рассмотрим еще один красноречивый пример того, как обстоят дела сегодня. В мае 2006 года Кевин Келли написала в New York Times Magazine:

Со времен шумерских глиняных табличек и до сегодняшнего дня было «выпущено» по меньшей мере 32 миллиона книг, 750 миллионов статей и очерков, 25 миллионов песен, 500 миллионов изображений, 500 тысяч фильмов, 3 миллиона видео, ТВ-шоу и короткометражных фильмов, а также 100 миллиардов веб-страниц… Если полностью оцифровать все это, то оно уместится (по технологиям сегодняшнего дня) на пятидесяти 1-петабайтных жестких дисках. Чтобы разместить 50 петабайт, сегодня понадобится здание размером с библиотеку маленького городка. С помощью технологий завтрашнего дня все это поместится на вашем iPod{123}.

Знание – сила. Эти слова так же верны сегодня, как и тогда, когда их в XVII веке впервые произнес философ Фрэнсис Бэкон. Когда знания, еще не открытые беспрецедентным доступом к информации, были управляемыми, те, кто их контролировал, получали власть и становились лидерами. Теперь, когда вся информация практически неконтролируема, власть перешла к тем, кто делится ею. Нам нужно приспосабливаться, чтобы извлекать выгоду в новых реалиях.

Мы уже говорили о том, как в наши дни перестраивается бизнес и как извлечь выгоду из интернет-мира с его свободным потоком информации. Все больше людей в разных концах света могут свободно взаимодействовать, блистая своими инновациями и изобретениями. Функциональный разрыв между верхушкой и простыми сотрудниками компаний становится все меньше, так что все большее распространение получает горизонтальная модель сотрудничества равных между собой людей. Навыки и привычки, которые помогают нам развиваться при нисходящей иерархии, не столь важны в новой системе сотрудничества. Сильный, но незаметный лидер, льстивый подпевала, навязчивый продавец – все они быстро становятся реликвиями прежнего мира. Даже если притащишь с собой на стадион самый большой плакат, все равно волну – мощный образ безудержной инициативы – не поднимешь. Теперь она требует иных навыков, умения формировать прочные межличностные синапсы, способные устанавливать связи в этих горизонтальных сетях и объединять людей вокруг общих идей.

Поскольку мир переходит от вертикальной модели к горизонтальной, в которой каждый может способствовать свободному распространению идей, он открывается и становится более прозрачным. Информационное общество представляет собой общество диалога, основанного на интерактивном обмене информацией между взаимно заинтересованными сторонами. Уравненный доступ к информации позволяет большему количеству людей действовать обоснованно. Компания Kryptonite почувствовала это на собственной шкуре, хотя ей все же удалось возместить ущерб и вернуть свою репутацию – она отозвала продукцию и провела ее редизайн. Kryptonite поняла, что в мире информации очень сложно скрыться от истины. Все, что мы делаем, говорим или представляем, можно легко и относительно дешево проверить или опровергнуть. Недооценка ситуации и вялость Kryptonite стали общественным достоянием. Кроме того, это пример миллионов тех малых взаимодействий, которые происходят каждый день в мире бизнеса. Продавец говорит одно своему потенциальному клиенту в Чикаго и другое – клиенту в Финиксе, полагая, что эту информацию никто и никогда не будет сравнивать. Своей начальнице вы говорите одно о своей недавней командировке, забывая, что она запросто может просмотреть чеки на расходы, говорящие совсем о другом. Соискатель на должность приукрашивает информацию о своем высшем образовании, которое в действительности он никогда не получал, и легко разоблачается с помощью всего десятидолларовой проверки.

Прозрачность – новое условие мира, которое позволяет нам увидеть суть в обход источника информации, – принципиально меняет то, как мы ведем свою общественную (и личную) жизнь, требуя от нас нового набора как, если мы действительно хотим процветать. Чтобы понять эти изменения, необходимо рассмотреть два типа прозрачности: технологическую и межличностную. Технологическая прозрачность описывает постоянно развивающийся сетевой мир. Это та прозрачность, которая происходит с нами, – прозрачность как существительное, если вам будет угодно. Это те условия, «жертвой» которых стала компания Kryptonite. Межличностная прозрачность сосредоточивается на том, как мы делаем то, что мы делаем, – это прозрачность как действие, как способ бытия, как глагол «быть прозрачным». Это активная прозрачность, которая сопровождает наши взаимодействия с другими людьми. Эти две формы прозрачности живут в симбиозе, синергически подкрепляя друг друга. Вопрос, который возникает, когда мы начинаем размышлять о том, что нам нужно для процветания в интернет-связанном мире: как победить страх разоблачения и превратить эти новые реалии в новые способности и новые модели поведения? Как мы можем научиться прогнозировать ситуацию относительно ее прозрачности?

Проводники и заменители

Как-то я смотрел CNN: шел репортаж о том, что присяжные на суде над Скоттом Петерсоном (это был один из самых известных процессов за последние несколько лет) вынесли ему, обвиняемому в убийстве, смертный приговор. После вынесения приговора показали интервью с одним из присяжных. Когда его спросили, как присяжные вынесли свое решение, тот заявил, что показания свидетельницы Амбер Фрай, любовницы Петерсона, об их дешевой любовной интрижке не имели отношения к убийству жены и будущего ребенка, но значительно повлияли на вынесение смертного приговора. Ее показания рассказали о характере и намерениях преступника{124}. Это заявление поразило меня. В юридической терминологии показания Фрай говорят о «злом умысле» и «безнравственности», и эти неясные недоказуемые понятия стали ключевой информацией, которую суд присяжных принял во внимание. Когда главного присяжного Стива Кардози спросили, мог ли Петерсон помочь себе, если бы выступил в суде, тот ответил нечто действительно потрясающее: «Знаете, учитывая его прошлое и его уровень честности, – сказал он, – такая речь, вероятно, нанесла бы ему больше вреда, чем пользы, потому что мы не поверили бы ему, даже если бы он был честен с нами»{125}.

Это заставило меня задуматься о некоторых других громких делах последних лет. Уж чего-чего, а знаний о том, как вести себя со СМИ, Марте Стюарт не занимать, и в деле о мошенничестве с ценными бумагами и воспрепятствовании осуществлению правосудия судья Мириам Голдман-Седарбаум учитывала, что Стюарт раскаивается в своем лжесвидетельстве. И все же бесконечные появления Марты в телешоу и на вечеринках в курортном местечке Хэмптон сослужили ей недобрую службу{126}. Владелица отелей Леона Хелмсли, оказавшись под судом за неуплату налогов и другие финансовые нарушения, заявила: «Только маленькие люди платят налоги», чем выказала свое вопиющее неуважение к суду. Фраза стала знаменитой, она же повлияла и на вынесенное Хелмсли наказание{127}.

Характер человека не так-то легко поддается определению, но все же мы постоянно судим о характере людей, принимая решения в собственных интересах или верша судьбы других. Это давняя традиция, которая говорит нам о том, кто мы есть на самом деле. Важность результата, от тривиального до катастрофического, не меняет критерии, которые мы используем. Нужно ли вынести меру наказания или подать бездомному доллар, характер, косвенный показатель цены человека, играет огромную роль в наших отношениях с другими людьми.

В 2006 году ипотечная корпорация Fannie Mae была оштрафована на 400 миллионов долларов за финансовые нарушения. И то, что я услышал в новостях, ясно продемонстрировало мне, насколько изменился мир{128}. Агентство новостей Reuters сообщило, что огромный размер штрафа был связана с тем, что «высокомерная и неэтичная корпоративная культура Fannie Mae привела к тому, что сотрудники стали укрывать свои доходы» и что «вина Fannie Mae заключалась не только в нарушении стандартов бухгалтерского учета и корпоративного управления, но и в чрезмерном риске и неквалифицированном управлении рисками»{129}. Джеймс Локхарт, директор управления Федерального надзора жилищного хозяйства, разъяснил все своим появлением на канале PBS в передаче «Час новостей». «Необходимо изменить культуру всей этой компании, – сказал он. – Нам действительно хотелось бы тщательного взгляда на всю эту организацию, сверху донизу»{130}. Меня поразило, что, если бы Локхарту пришлось высказываться по этому поводу еще три года назад, он сказал бы что-то вроде: «Компании не хватало надлежащего внутреннего контроля и механизмов соблюдения законов». Сегодня он говорит о том, что, заглянув глубоко в душу компании Fannie Mae, можно понять, что в самом ее центре что-то прогнило, что нарушения возникли из-за «высокомерной и неэтичной корпоративной культуры». Обычно мы оцениваем человеческие характеры – в случаях с компаниями мы так никогда не делали. До недавнего времени. Мы не оценивали «характер» организации, потому что не могли его ей приписать.

До того как благодаря информационной прозрачности мы смогли получать доступ практически ко всему, о «характере» компании нам говорили только ее проекты и процедуры, выражавшиеся в показателях и проводниках ее поведения. Когда компании еще были настоящими крепостями, они контролировали то, что открывалось постороннему взгляду. Возводились высокие стены, а на них, словно боевые флаги, размещались проводники. Присяжные, оценивающие причастность компании к нарушению закона одним из сотрудников, должны были исходить из предположения, что, если компания инвестировала значительные средства, скажем, в работу горячей линии, она, вероятно, отличается честностью и исполнительностью. Горячая линия служит проводником саморегулирования. Поскольку невозможно было заглянуть в истинное повседневное поведение корпорации, присяжные должны были выбрать некий заменитель, проводник, что-то, что укажет, правильно ли эта компания себя вела. Часто такой проводник принимает форму проекта или отдела, которому поручено выполнение определенных обязанностей, таких как соблюдение законодательных требований или безопасности. Если бы такая компания, как Fannie Mae, оказалась втянутой в скандал и была бы обвинена в правонарушениях, о ее виновности мы бы судили по тем проектам, которые она реализует. Мы бы размышляли следующим образом: в каждом городе есть преступники, и в каждой организации есть «гнилые яблоки». О городе судят по его законам и по тому, что́ он делает для искоренения преступности. Так и о компаниях судят по их программам и политике, которую они ведут для поддержания порядка среди своих сотрудников. Законы города и проекты компании в данном случае выполняют примерно одну и ту же функцию: они служат проводниками усилий своих лидеров, направленных на искоренение преступности. С юридической точки зрения это называется надлежащим исполнением. Оценка действий организации сосредоточилась бы на ответе на вопрос: приняла ли организация разумные меры предосторожности для защиты от того, что случилось? Продемонстрировала ли организация надлежащее исполнение?

В главе 5 мы рассмотрели природу правил как проводников желаемых ценностей организации или общества. Эпоха промышленного капитализма выработала великое множество таких проводников, подменяющих все что угодно. Резюме служило проводником истории вашей трудовой деятельности. Программа соблюдения законодательных требований говорила представителям с Уолл-стрит и регулирующим органам о том, что вы со всей бдительностью относитесь к соблюдению норм и законов. Зарплата, которую вам платили на вашей последней работе, говорит о вашей ценности для рынка. В эпоху «до прозрачности» проводники и заменители представляли собой эффективный способ предоставления информации. Мы выборочно демонстрировали их, чтобы мир увидел лучшие показатели нашей деятельности. Отслеживая показатель, можно легко отследить прогресс. Как мы знаем, эффективность была настоящим наркотиком индустриальной эпохи. На протяжении большей части XX века культура опиралась на проводники и заменители, как на костыли, потому что получить своевременную подробную информацию было очень сложно и очень дорого.

Кажется, эти времена прошли. Просто подумайте, насколько сегодня – по сравнению со всего лишь несколькими годами ранее – легко увидеть внутренние механизмы работы компании. Чаты, онлайн-форумы, мгновенный доступ к финансовой отчетности и операциям, новости со всего мира – не остается практически ничего, о чем бы не говорилось где-то в интернете, откуда очень быстро можно получить любую информацию. Я знаю адвоката, который помогает компаниям в вопросах, связанных с персоналом и безопасностью труда. Вот что он мне как-то сказал: «Знаете, сколько жестких дисков я выбрасываю каждый месяц? Это первое, что я делаю. Мы просто берем у них эти диски, и нам тут же становится совершенно понятно все, что они говорили и делали. Постоянный мониторинг всех внутренних процессов надолго избавит компанию от судебных повесток». Сейчас простой доступ к информации изменил и то, как оцениваются организации, и то, чего мы ждем от них. Недостаточно просто наличия горячей линии. Ведь мы можем запросто опросить сотрудников, чтобы определить, не боятся ли люди звонить на эту горячую линию и верят ли они в то, что она конфиденциальна. Для оценки норм, ценностей и работы организации мы все чаще наделяем ее «характером».

Потребители, клиенты, регулирующие органы, судьи и присяжные уже начали рассматривать компании с характерологической точки зрения. Все больше внимания уделяется тому, как течет жизнь внутри организации, каков характер компании. Все чаще поднимается вопрос о целостности. В нашем новом прозрачном мире для оценки в расчет уже не берутся проекты и проводники – мы всматриваемся в глубины культуры компании. Так происходит каждый день, в каждой деловой операции. Доверие обретает жизненно важное значение для прозрачности, столь необходимой для новых форм сотрудничества. Лучшие магистры делового администрирования открыто признают, что готовы отказаться от высокой заработной платы ради работы в компании с репутацией добросовестной организации и с культурой, в которой высоко ценится каждый сотрудник. Согласно недавнему исследованию LRN, подавляющее большинство сотрудников (94 процента) говорят, что критически важно, чтобы компании, на которые они работают, были ценностно ориентированными. 82 процента заявили, что предпочли бы получать меньше и работать на ценностно ориентированную компанию, чем получать более высокую зарплату, но в компании с сомнительными ориентирами{131}. Бизнес в целом стал гораздо более точным и конкретным относительно таких понятий, как поведение, характер и репутация – тех понятий, которые ранее считались «несущественными».

Вскоре такие суждения получат широкое распространение, они укоренятся, будут затрагивать оценку перспективы компании и ее способности вести деятельность на рынке. Станет нормой интересоваться: гибка и отзывчива ли культура этой компании, или она полна трений и разлада? Могут ли члены ее команды свободно творить и достигать высот, или они стеснены системой управления и культурой, которые препятствуют их усилиям? Действительно ли это компания, в которой таланты ставятся наравне с общими убеждениями, взглядами и стремлениями, или это компания с конкурирующими интересами, борющимися за внутреннее превосходство? Надлежащее исполнение включит в себя новые измерения. Те понятия, которые ранее считались лишь косвенными, будут значить ровно столько же, сколько бухгалтерские балансы и активы.

Я вижу тебя, ты видишь меня

Технологическая прозрачность разогнала туман проводников и заменителей, как никогда ранее выставляя напоказ отдельных людей и организации. В попытке дать количественную оценку того, как прозрачность влияет на способы ведения бизнеса, профессор Джеймс Брикли из Высшей школы делового администрирования Уильяма Саймона при Университете Рочестера рассмотрел такое влияние на примере типичной сделки между покупателем и продавцом. Продавец заключает соглашение на покупку определенного продукта высокого качества, например химического соединения. Для продавца произвести высококачественный продукт гораздо дороже, чем некачественный. Если созданы такие условия, при которых легко и без особых затрат можно проверить чистоту соединения еще до сделки, покупатель, вероятно, сделает это, так что у продавца в таких условиях не будет стимула обмануть покупателя относительно качества. Обман продавца можно будет легко обнаружить, и он просто потеряет сделку. Если же такое тестирование трудоемко или дорого, все становится гораздо сложнее. У продавца возникает сильный соблазн обмануть покупателя, особенно если выгода от мошенничества превысит ожидаемые расходы{132}. Другими словами, если производство продукта обещанного качества будет стоить 10 долларов, а на продукт более низкого качества придется потратить всего 5 долларов, то продавец заработает 5 долларов, если он достаточно уверен, что его не поймают на мошенничестве до совершения сделки.

В этом примере тестирование продукта тождественно информации, к которой сегодня открыт доступ. В непрозрачном мире продавцу было гораздо проще рассматривать каждую сделку как отдельную операцию, не влекущую за собой последствий, которые повлияют на будущие продажи. Покупателю было гораздо сложнее получить информацию о продавце или о продукте – правая рука не знала, что делает левая. Таким образом, затраты на мошенничество оставались низкими и легко определяемыми. Чем быстрее, шире и дешевле распространялась информация о продукте, тем выше были долгосрочные потери от мошенничества. Обман быстро раскроется, он станет достоянием общественности, в результате чего потери в репутации и в продажах неминуемы. Кроме того, высокая информационная культура создает ожидание качественной информации. Когда продавцы не могут обеспечить достаточных и обоснованных гарантий, покупатели ожидают более низких цен, своего рода защиты от высокого уровня неопределенности. Само присутствие на рынке дешевой и легкодоступной информации оказывает влияние на расходы, связанные с каждой сделкой, вырабатывая у продавца стимул к производству качественного продукта.

В своем анализе Брикли использует качество как переменную, качество же как процесс не рассматривается. Именно доверие и прозрачность заставляют нас применять верный набор как. Будь то прием на работу талантливых сотрудников, переговоры с потенциальными клиентами или защита требований сотрудников о возмещении убытков – больше чем когда-либо компаниям теперь придется отвечать за свою культуру и в судах, и перед судом общественного мнения. Сегодня компанию уже не оценивают только по качеству того, что она делает, ее оценивают по тому, как она это делает. Недостаточно производить хорошие кроссовки, если при этом эксплуатируется рабочая сила во Вьетнаме. Недостаточно платить хорошую зарплату, если при этом компания придерживается политики, при которой сотрудники чувствуют себя недооцененными. Недостаточно держать свои обещания в 80 процентах случаев, если ваши конкуренты выполняют свое слово в 100 процентах случаев.

Если представить, что компания – это стадион, на котором заполняют места ее сотрудники, а вход на стадион открыт, то каждый сможет заходить сюда, смотреть, как вы делаете волну. Можно будет наблюдать за тем, кто и как управляет, кто следует таким руководствам, а кто нет, как сектор 38 взаимодействует с сектором 52 и так далее. Безвозвратно изменилось и то, как внешний мир наблюдает за компанией. И эти новые границы понимания будут иметь самые значительные последствия для способов ведения бизнеса в XXI веке. Теперь самое главное – как вы делаете то, что вы делаете.

Рынок определяет ваше место

Наше изменяющееся отношение к проводникам и заменителям нигде так ярко не проявляется, как в мире рекламы. На заре развития радио и телевидения, когда рекламодатели вырвались из плена печатных страниц и начали использовать изображение и звук, реклама использовала метод беседы с потребителем, пытаясь воспроизвести опыт повседневной жизни. Люди говорили о товарах друг с другом, и те, кто выглядел более искренним, более близким к народу и более приземленным, часто были и более успешными. Например, Рональд Рейган, в последующем актер малобюджетных фильмов, приходил на радио и рассказывал в свойственной ему непринужденной манере, как очищающее средство для рук марки Boraxo могло отмыть руки от всего – от краски до смазочного материала. «Команда не даст соврать, – говорил он. – Не дадите соврать и вы»{133}. Сообщения были простыми, информативными и прямыми.

По мере того как популярность телевидения росла, люди все больше понимали силу воздействия изображения и, соответственно, использовали ее. В течение последующих сорока лет реклама становилась более вылизанной, изображение – все более обработанным, рекламные ролики – все более частыми и сокрушительными. Маркетологи пытались усовершенствовать методы определения отличительных черт их продуктов на рынке. Эпоха друзей народа сменилась миром абстрактных икон. Ковбой Мальборо, полковник Сандерс, Джо Кэмел и даже такие реальные персонажи, как Майкл Джордан, рекламирующий продукты компании Nike, превратились в четко продуманные и разработанные символы, передающие чувства и чаяния потребителей. Целью маркетолога стало создание мощного «имиджа бренда» с последующей «узнаваемостью бренда». К 1990-м послания брендов стали настолько абстрактными и запутанными, что часто сам продукт отодвигался на второй план по сравнению с изображением или ассоциацией, в которые самые талантливые маркетологи пытались завернуть продукт.

Взаимосвязанный мир меняет и это. Доступность информации делает потребителей умнее, они с легкостью проходят мимо изображения и добираются до сути продукта компании. В Соединенных Штатах маркетологи киноиндустрии поняли это одними из первых. Двадцать пять лет назад лучшие фильмы года показывали на нескольких экранах в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе, а потом, поддерживаемые положительными отзывами и похвалами критиков (заменителей зрителей), демонстрировали по всей стране, неделя за неделей, с последующим выходом на экраны других стран. По данным Los Angeles Times, за первую неделю показа топовые кассовые хиты зарабатывали лишь 12 процентов от своего бюджета{134}. С развитием многозальных кинотеатров и внедрением широких показов студии получили возможность наводнить рынок своими продуктами, демонстрируя их на тысячах экранов в день по всему миру. Поскольку только критики и тестовая аудитория видели фильм перед его выпуском на широкие экраны, киномаркетологи могли почти полностью контролировать брендинг фильма. Ни одна индустрия не позиционировала свой продукт на рынке лучше. Власть в Голливуде перешла из рук создателей фильмов в руки тех, кто позиционировал их на рынке. Лучшие фильмы до сих пор зарабатывают за первый уик-энд всего треть своего бюджета, вкладывая значительные средства в маркетинг, – до того, как мнение аудитории сможет изменить восприятие фильма на рынке.

Но вскоре появились такие сайты, как aintitcool.com, и блоги для тех, кто любит поговорить о кино. Участники тестовой аудитории в Нью-Джерси, которые присутствовали на предварительном просмотре еще не до конца смонтированного фильма, могли выйти в интернет и поделиться тем, что они видели. Даже те фильмы, которые только что были выпущены на экраны, могли широко обсуждаться. Маркетологи потеряли контроль над сообщением. «Технологии мгновенного общения полностью изменили роль устного обмена мнениями, – пояснила Нэнси Атли, главный операционный директор компании Fox Searchlight Pictures, в недавнем интервью газете Los Angeles Times. – Раньше такой обмен мнениями ограничивался границами города. Сегодня благодаря электронной почте и текстовым сообщениям обмен происходит между континентами. Произошла настоящая революция в значимости сарафанного радио». Последний опрос газеты Los Angeles Times подкрепил этот вывод, продемонстрировав, что почти 40 процентов подростков и молодежи (самая большая часть аудитории киноиндустрии и одновременно самое технологически подкованное поколение) делятся своими мнениями уже во время просмотра, сразу после него или в день просмотра фильма. Мгновенная связь может практически немедленно составить общее мнение всей нации о фильме, делая его хитом или обрекая на выпуск исключительно на DVD, не дожидаясь результатов первой недели. Другими словами, больше вы не определяете свое место на рынке – рынок определяет его сам.

Такая тенденция проникает и в другие сферы общества. Yelp – сайт, который позиционирует себя через лозунг «Реальные люди. Реальные отзывы», – формирует сообщество непрофессиональных экспертов, которые заходят в систему и делятся своими впечатлениями обо всем, начиная с хот-догов и заканчивая пятизвездочными ресторанами и местными компьютерными магазинами. Этот сайт оказал значительное влияние уже в начале своей работы – он открылся в конце 2004 года в Сан-Франциско. В отличие от анонимных пользователей, оставляющих свои отзывы на Zagat[34] и Michelin[35], пользователи сайта Yelp создавали подробные профили и объединялись на основе общих интересов. Такая прозрачность незамедлительно завоевала доверие, и сейчас заявки на регистрацию в системе поступают практически круглосуточно. «Больше ни одна операция потребителя не остается одноразовым взаимодействием, – отмечает аналитик средств массовой информации Кен Доктор из Outsell в интервью газете Los Angeles Times. – Любой покупатель, с удачным или негативным опытом, может высказаться о нем – справедливо или нет, – даже не успев выйти из магазина»{135}. Вместо того чтобы продолжать пассивно относиться к этой тенденции, умные компании пытаются воспользоваться преимуществом такой обратной связи для моментального улучшения качества своего продукта. «Способ ведения моего бизнеса изменился, поскольку я смогла сразу же получать отзывы о моем заведении, – говорит Ола Фендерт, шеф-повар и владелица ресторана Oola. – Обычно мы узнавали о таких вещах очень поздно, когда дела уже шли на спад. Сейчас все происходит молниеносно: что-то случилось, и уже на следующий день вы читаете об этом на Yelp. Все сразу же можно наладить». (Интересно, что налицо все больше признаков приближения к критической точке этих тенденций: обе статьи – и о киноиндустрии, и о сайте Yelp – появились в газете Los Angeles Times в один день, 25 августа 2006 года, в абсолютно разных колонках, написанных разными людьми.)

Предположение о том, что люди уже перегружены корпоративными сообщениями и сообщениями СМИ и с цинизмом относятся к ним, – это слишком простое объяснение тенденции повышающейся эффективности сарафанного радио. В конце концов, почему кто-то должен верить Джо из Беркли, а не обзору из газеты San Francisco Chronicle или собственному мнению о трейлере фильма? Если копнуть глубже, причина куда сложнее. Проводники успешно выполняют свою функцию доставки сообщений, только если мы доверяем им и не имеем для сравнения других источников информации. В мире, где все взаимосвязаны и имеют свободный доступ к потоку информации, люди, чтобы добраться до истины, могут не обращать внимания на проводников. Зачем верить на слово Hasbro, утверждающему, что ваш ребенок получит огромное удовольствие от их новой игрушки, если можно зайти в интернет и прочесть отзывы родителей, которые уже купили эту игрушку и описывают реальный жизненный опыт своих детей? Во времена, когда пропасть неопределенности огромна, люди стремятся узнать непосредственное и достоверное мнение о чем-то, прежде чем расстаться с заработанными деньгами.

Передовые компании сегодня знают это и вкладывают маркетинговые деньги туда, где люди обмениваются мнениями. С каждым годом они тратят все меньше и меньше на большие телевизионные рекламные кампании и все больше на новые средства информации. Согласно Газетной ассоциации США, в 2005 году рекламодатели потратили около 47,4 миллиарда долларов на рекламу в газетах, 46,2 миллиарда долларов на рекламу на телевидении и 52,2 миллиарда долларов на почтовые рассылки. Эти средства массовой информации наблюдают за скудным ростом показателей на пять процентов в год. А теперь сравните: по оценкам индустрии, за год расходы на таргетированную онлайн-рекламу выросли на 30 процентов, с 9,7 миллиарда долларов до 12,5 миллиарда{136}. Умные компании все больше и больше нацеливаются на прямую связь со своими рынками – на WOM-маркетинг[36], определенный Ассоциацией WOM-маркетинга как маркетинг, «дающий людям повод говорить о продуктах и услугах и облегчающий ведение такого разговора». Ассоциация объединяет передовые усилия для усовершенствования «искусства и науки создания активной взаимовыгодной связи “потребитель – потребитель” и “потребитель – продавец”»{137}.

Кажется, что новые и инновационные стратегии завоевания рынка появляются каждый день. Вирусный маркетинг сосредоточивается на создании развлекательных или информационных сообщений, которые распространяются самими потребителями. Проповеднический маркетинг завлекает защитников или добровольцев и призывает их взять на себя роль «распространителя слова» от имени компании. Социальный маркетинг заключается в решении социальных проблем, чтобы заработать уважение и поддержку от людей, для которых такие проблемы важны. Мобильный маркетинг использует мобильные телефоны для решения огромного круга задач: от конкурсов «отправь сообщение и выиграй» до прямого обращения и обслуживания клиентов; он «помещает бренд вам в карман»{138}. Интересно, что эти более прямые и персонализированные подходы во многих смыслах отбрасывают нас к периоду зарождения СМИ, когда люди получали сообщения от тех, кому доверяют, например от Рональда Рейгана.

Реклама в СМИ утрачивает свою эффективность, поскольку люди больше не верят ей (информационный век подарил им достаточно обширный доступ к фактам, которые опровергают рекламные заявления), и, что еще важнее, люди больше не нуждаются в ней, чтобы принять решение о покупке. После проведения ежегодного опроса в 2005 году Международный исследовательский центр Gallup сообщил, что «только половина американцев верят СМИ и считают, что те передают новости в полной мере, точно и правдиво», и процент таких людей стал существенно ниже своего максимума, который был установлен в 1976 году, когда практически три четверти всецело верили СМИ{139}. В ходе недавнего исследования, проведенного компанией Intelliseek, сообщалось, что 88 процентов потребителей доверяют «сарафанному радио». В то же время рекламе в газетах доверяют 56 процентов потребителей, на радио и телевидении – 47 процентов, «экспертам» – 27 процентов, а знаменитостям – 8 процентов{140}. «Такое смещение – следствие того, что потребители и клиенты сегодня достаточно циничны», – сказала мне недавно за завтраком в Чикаго Линда Вульф, бывший председатель правления и СЕО гиганта рекламной промышленности Leo Burnett Worldwide. Во время своей работы в Burnett Вульф следила за глобальными тенденциями, охватившими более 80 стран и более 200 предприятий. Многие считают ее одним из самых влиятельных руководителей в мире рекламы. «Люди стали более искушенными в вопросах взаимодействия с брендами и продуктами. Именно благодаря такому опыту они способны видеть истину сквозь фальшь всего происходящего. Они стали истинными ценителями аутентичности, очень грамотными и опытными, но мне кажется, что они все равно стремятся к еще большей аутентичности».

Новой задачей для торговцев стала необходимость произвести аутентичное впечатление на своих потенциальных клиентов. Аутентичные впечатления являются следствием человеческого взаимодействия, при котором люди точно знают, как вести себя, не пытаясь при этом манипулировать ни посылом, который они несут, ни рынком. «Сегодня наш мир настолько прозрачен, что в ту минуту, когда вы перестанете быть честным или аутентичным в отношении того, что вы поддерживаете, вы можете очень быстро навредить ситуации, – говорит Вульф. – Ваши клиенты будут чувствовать себя так, будто их обманули или обвели вокруг пальца; они будут искренне верить в то, что их предали. Когда компания прошла немалый путь, сумев построить свои отношения на доверии, а затем оступается и эти отношения дают трещину, ощущение предательства просто колоссальное».

Сегодня маркетинг – это не что иное, как поднятие волн на рынке посредством связи с потребителями в прямой, прозрачной форме, предполагающей диалог. Это нововведение в сфере того, как мы передаем сообщение, связанное с брендом. Некоторым может показаться, что прибегнуть к услугам зазывалы для рекламы вашего продукта – всего лишь очередной способ манипулировать ситуацией, чтобы донести вашу великолепную идею в массы. Как бы там ни было, недавнее исследование показало, что те специалисты по продвижению товаров, которые отождествляли себя с «зазывалами», рекламируя товар людям, в действительности произвели лучшее впечатление, чем те, кто держал свою миссию в секрете. Другими словами, даже в мире рекламы с мастерски сформулированными сообщениями те люди, которые устанавливают личный и прозрачный контакт во благо рынка, получают бо́льшую выгоду, чем те, которые стремятся манипулировать в скрытой форме. Если сообщение – это проводник, то только прозрачный проводник выведет вас к победе.

Доступ к массовой информации кардинально изменил наше восприятие сообщений, которые мы получаем. Из-за технологической прозрачности стало немодно жить, управлять и представлять свои интересы через проводников и заменители. «Сегодня, чтобы завоевать клиента, надо строить аутентичные и актуальные отношения, – говорит Вульф. – Чрезмерная фрагментация СМИ дает возможность завоевать различных потребителей, делая ставку на их интересы и желания, а также построить с ними взаимоотношения. Это увлекательное время. У вас появилась возможность чаще встречаться с глазу на глаз, строить более глубокие и богатые взаимоотношения с теми, кто сильнее других верит в ваш бренд, чтобы в дальнейшем продолжить с ними работу».

Связь с рынком больше не подразумевает насаждение имиджа бренда или культивацию его узнаваемости; сегодня мы говорим о позиционировании бренда как обещания, устанавливая прямую связь между бизнесом и рынком. Обещание бренда имеет более глубокую коннотацию, нежели имидж, включая в себя то, за что вы боретесь, ваши ожидания, цели, которые вы ставите перед собой, и то, как вы подкрепляете свое обещание действиями и поведением. «Все дело в доверии, – говорит Вульф. – Доверие – ключ ко всему, и бренды, которые постоянно выступают за что-то, способны построить такое доверие, авторитет и отношения. И когда они этого добиваются, то получают в результате твердые, как скала, отношения, которые очень сложно разрушить».

Все это помогает нам сделать один вывод: то, что вы говорите о себе, сегодня отходит на второй план по отношению к тому, как вы создаете в глазах потребителя положительное впечатление о себе. Как же этого добиться? «Мы должны честно и прозрачно заявлять о том, за что мы выступаем лично и какие цели преследуем в рамках компании, – сказала в завершение Вульф. – Такая честность мгновенно поможет вам проложить путь к сердцу любого потребителя. Это очень просто».

Извинитесь

Страх обнажить свою душу – реальная проблема современного прозрачного мира. Прозрачность – это не только то, что происходит конкретно с вами; это способность той или иной группы или человека овладевать тем, как правильно себя вести. Чтобы посмотреть, как работает эта теория, позвольте мне сказать следующее: «Извините».

Это именно то слово, которое в контексте делового мира дается сложнее всего. Но с другой стороны, сегодня люди стали чаще извиняться. В июне 2005 года расположенная в Шарлотте корпорация Wachovia – четвертый по величине банк в Соединенных Штатах – адресовала извинение всем жителям Америки, в частности афроамериканцам, когда в ходе исторического расследования открылось рабовладельческое прошлое ее «праотцов». Банки, стоящие у истоков компании, держали рабов вплоть до самой Гражданской войны{141}. «Несмотря на то что нам не под силу загладить вину наших предков, мы можем извлечь урок из их ошибок, способствуя лучшему пониманию истории афроамериканцев, включая их борьбу, победы и вклад в настоящее и будущее Америки», – заявила Wachovia{142}. В начале 2005 года еще один крупный американский банк, JPMorgan Chase & Co., сделал то же самое, признав, что два их банка-предшественника принимали тысячи рабов в качестве гарантийного обеспечения займа. Банк принес свои извинения за участие в «жестоком и несправедливом предприятии»{143}. Когда в середине 2006 года разразился скандал вокруг датирования компаниями опционов задним числом, корпорация Apple Computer провела трехмесячное внутреннее расследование и опубликовала его результаты на своем сайте. Корпорация также вывесила на сайте извинения от сооснователя и СЕО Стива Джобса, который взял на себя всю ответственность за случившееся. «Я приношу глубочайшие извинения всем акционерам компании Apple и ее сотрудникам за трудности, которые возникли сегодня, когда именно я стою у руля. Это очень не похоже на Apple, – сказал Джобс. – Мы сделаем все, чтобы в кратчайшие сроки разрешить оставшиеся трудности и принять меры по устранению их последствий, чтобы не допустить их повторения в будущем»{144}.

В весьма неожиданной форме продемонстрировал свою приверженность ценностям других культур председатель и СЕО компании Citigroup[37] Чарльз Принс. Прибыв в Японию, где извинения стали ритуалом и прочно укоренились в национальной культуре, он публично поклонился в знак сожаления по поводу нормативно-правовых проступков его компании в этой стране{145}. Выступая на заседании «Японского общества»[38] в Нью-Йорке несколько дней спустя, он сказал: «У нас были примеры того, как узко могут мыслить люди, не задумываясь о необходимости оставить после себя наследие… Citigroup так никогда бы не поступила, и это никоим образом не характеризует нашу модель ведения бизнеса… Качество нашей работы намного важнее количества»{146}.

Приносить извинения по своей природе весьма рискованное мероприятие – но в нем есть скрытая сила. Приносить извинения – значит принимать на себя ответственность, это всем известно; но кроме того, это также значит передавать бразды правления в руки обиженной стороны. Вы оставляете за ними право принять решение – простить вас или нет. Принесение извинений требует сознательной уязвимости. Это верх прозрачности, представляющий собой весьма интересный пример того, как можно обратить новую реальность гиперпрозрачного мира в свою пользу. Извинения всегда следуют за проступком, а это означает потерю – потерю уважения, авторитета и доверия. По сути своей, извинения направлены на исправление сложившейся ситуации; они означают стремление к снижению ущерба, который уже был нанесен. Если признание своей неправоты будет стоить организации существенной потери прибыли, а человеку – рабочего места, жизни или свободы, то искушение избежать данного жеста будет слишком велико. Мы думаем так: поскольку ущерб уже нанесен, зачем возлагать на себя дополнительную ответственность, признавая свою вину? Из головы не выходит старое клише, используемое сотрудниками ЦРУ: «Ни в чем не сознавайтесь. Ничего не отрицайте. Предъявляйте встречные обвинения»{147}. (Это еще один пережиток крепостного мышления, где основная задача – контролировать информацию.) Структура законодательства в сутяжнических обществах, как бы там ни было, абсолютно не стимулирует людей приносить извинения. Правила пишутся таким образом, чтобы обе стороны отрицали ответственность, а затем разбирались в суде, где каждый стремится доказать вину другой стороны. Именно такую позицию заняла компания Jenapharm, когда судилась с бывшими спортсменами олимпийской сборной Восточной Германии.

В нашем прозрачном мире правда все равно победит. «Все мы должны понимать, что сегодня мы окружены сотнями тысяч «смотрителей», которые могут получить доступ к тому, что мы пишем и что говорим, – недавно сказал газете San Diego Union-Tribune Роберт Стил из Института Пойнтера во Флориде, «мозгового центра» журналистики. – Из-за возможностей и охвата интернета всех нас можно легко и быстро привлечь к ответственности»{148}. В связи с этим поощряется умение останавливать поток потерь, который может вызвать один мелкий просчет, – необходимо научиться упреждать возможные ошибки. В главе 5 мы узнали, как больницы при Университете системы здравоохранения Мичигана – одном из самых престижных медицинских учреждений в Соединенных Штатах – решили научить своих врачей приносить извинения, снижая тем самым количество судебных тяжб и затрат, связанных с врачебными ошибками. Это очень важный и мощный аспект, который нельзя игнорировать. Но результат последует только в том случае, если вы решите, что миссия вашей организации заключается в чем-то большем, нежели в банальном получении финансовой прибыли. Еще более важным аспектом для достижения долгосрочного стабильного успеха организации является восстановление утраченного доверия. Снижение затрат – количественно определяемый показатель более значимой выгоды, которую получает предприятие в рамках своих взаимоотношений с общиной, на благо которой оно работает. Но насколько более ощутимую выгоду получает организация благодаря своей репутации, которую она завоевывает, принимая позицию активной прозрачности?

В 2002 году TriWest Healthcare Alliance – страховая компания, которая в первую очередь обслуживает военнослужащих, находящихся на действительной службе, – стала жертвой кражи двух ноутбуков прямо из головного офиса. Это были не просто ноутбуки – в них содержалась личная информация 550 тысяч клиентов компании TriWest. Пропало все: имена, адреса, даты рождения, номера социального страхования и, что еще ужаснее, номера кредитных карт – практически весь набор, необходимый для успешной кражи личности. На тот момент это была самая крупная кража информации в истории Соединенных Штатов{149}. Удар, нанесенный по TriWest, был практически смертельным. Что делать страховой компании, которая утратила доверие?

Дейв Макинтайр, президент и СЕО TriWest, сделал нечто поистине уникальное. «Первое, что пришло мне на ум, было: “Как быстрее всего оповестить 550 тысяч людей об ужасном происшествии?” Он решил немедленно сообщить о произошедшем всем потерпевшим клиентам и инвестировать два миллиона долларов в работу над исправлением ситуации. Компания TriWest связалась со всеми клиентами и создала горячую линию, на которую люди могли позвонить и задать вопросы. Затем Макинтайр сделал еще один шаг вперед, решив обучить как простых граждан, так и владельцев предприятий тому, как исправлять и предотвращать такого рода нарушения системы безопасности. Он настолько хорошо справился с поставленной задачей, что в действительности сумел трансформировать колоссальную ошибку в награду за выдающиеся заслуги, присужденную ему Американской ассоциацией по связям с общественностью за проведенную им кампанию по противодействию кражам личности{150}.

Такого рода публичные извинения, как водится, становятся легкой добычей для циников, которые считают, что люди практически всегда действуют исходя из «шкурного» интереса. Безусловно, извинение – это попытка сделать неправильное правильным, чтобы уменьшить потенциальную угрозу самому нарушителю. В таком случае признание вины и попытка уладить ситуацию могут рассматриваться как способ создать иллюзию благонадежности. Циник может сказать: «Где была ваша благонадежность, когда жесткий диск выносили через дверь? Почему информация личного характера была оставлена в месте, где ее могли украсть и где система безопасности могла быть нарушена?» Разумеется, извинение – это предвестник. Оно помогает ответить на следующие вопросы: «Какой путь лучше всего избрать на данном этапе? Как можно восстановить утраченное доверие?» Исследования показывают, что попросить прощения – это не только верное, это еще и умное решение. Рой Левицки, профессор в области управления и человеческих ресурсов в Колледже бизнеса имени Фишера при Университете Огайо, возглавлял исследование, опубликованное на форуме Journal of Management[39] в 2004 году. В исследовании говорится о том, что «желание взять на себя вину и возместить убытки… возможно, поможет восстановить утраченное доверие в деловых отношениях»{151}. Цинизм существует во всех своих разрушительных проявлениях, но такая форма упреждающей прозрачности бросает вызов циникам, разоружая их своей аутентичностью. Фраза «Извините меня» помогла Макинтайру оказаться на шаг впереди. Благодаря тому что вместо вопроса «Что мы можем сделать?» он спросил «Что нам следует сделать?», Макинтайр смог действовать быстро и прозрачно и спас свою компанию.

Безусловно, в каждом извинении есть доля личного интереса. Но извинение, принесенное искренне, содержит столько же заботы о других людях, и его цель, связанная с наделением пострадавшей стороны властью, перевесит чашу весов в вашу пользу. В главе 6 мы рассмотрели исследование, проведенное Университетом Огайо, которое указало на разрушительное влияние цинизма сотрудников, на то, как такой цинизм может уничтожить весь запас доброжелательности, которую приносят с собой сотрудники, только что принятые в штат. Но в данном исследовании также сообщалось о том, как компании и руководители могут противодействовать разрушительной силе – самое главное для руководителя быть честным и открытым перед своими сотрудниками в отношении как побед, так и поражений. «Когда план проваливается, руководству необходимо предоставить сотрудникам достоверные и объективные причины такого провала, – сказал автор исследования профессор Джон Ванус. – Если руководство ошиблось, оно должно в этом признаться»{152}. Другими словами, прозрачность может стать противоядием от цинизма. И поскольку извинение порождает доверие, естественной реакцией станет отплатить доверием за доверие, как поступали участники эксперимента, проведенного Полом Заком, где люди отвечали взаимностью исключительно из альтруистических побуждений. Достучаться получится не до каждого – стены, которые многие возвели вокруг себя, слишком высоки, но те, кто откликнется, смогут заложить фундамент новых доверительных отношений, которые станут проводником в будущее.

В контексте бизнеса извинение демонстрирует, насколько наш нынешний успех связан с нашей способностью быть активно прозрачными по отношению к тем, с кем мы связаны. Прозрачность помогает создавать сильные синапсы, повышая доверие и снижая разрушающие факторы, которые его ослабляют. Как бы там ни было, активная прозрачность – это не только укрепление ответственности или снижение вероятности серьезных правонарушений. Это то, что позволит вам в любой ситуации быть на шаг впереди.

Межличностная прозрачность

Когда я учился на юридическом факультете в Бостоне, я был в одной команде с парнем, с которым познакомился еще в Оксфорде. Его звали Зиг Бервен. Мне он запомнился очень веселым спортсменом-стипендиатом. Он хорошо учился, был всесторонне развит, но никогда не был лучшим на потоке. Однажды он рассказал мне удивительную историю о том, как проходило его интервью для зачисления в Гарвардскую медицинскую школу. «Я зашел в кабинет к декану и присел, – сказал он мне. – От результатов этого интервью зависело очень многое, и мне казалось, что в кабинете не хватает воздуха. Декан сидел за своим столом, держа в руках выписку с моими оценками. На протяжении минуты или двух он ничего не говорил. Наконец он посмотрел мне прямо в глаза, поднял вверх мою ведомость и сказал: “Знаете, я ведь видел оценки и получше”. У меня перехватило дыхание, я взглянул на него и сказал: “Я тоже видел лучше… Я тоже”. И мы продолжили разговор».

На тот момент я не понимал, зачем Зиг был настолько честен с деканом. Это казалось безрассудством, принимая во внимание его общий уровень знаний. Только спустя некоторое время я осознал, насколько выдающимся был его простой с виду поступок. Зига зачислили, и сегодня он является заслуженным доцентом кафедры ортопедической хирургии Калифорнийского университета в Сан-Франциско. Он преуспел в своем интервью по большей части потому, что попросту был предельно честен, когда нависшая ситуация и ожидания требовали от него обратного. Он не сказал: «Понимаете, у меня мама заболела, мне пришлось взять академический отпуск, и поэтому мой средний балл резко снизился». Он не придумывал оправданий, не произносил высокопарных речей, не лгал, а просто признал, что он тоже видел оценки лучше.

Большинство людей, оказавшись в ситуации Зига – соискатели места в университете или должности в компании, – стараются казаться теми, кем они на самом деле не являются. Они либо не могут выдержать давления того, что оказались в опасном положении, в котором, кажется, надо обязательно все говорить правильно, чтобы понравиться руководству, или же давления, связанного со старой доброй традицией «преуспеть любой ценой». Это легко понять. Самое уязвимое место бизнеса – момент приема на работу. Устроиться на новую работу означает строить отношения, которые окажут существенное влияние на вашу жизнь. Бо́льшую часть времени своей жизни вы проведете здесь; внушительная часть ваших физических и умственных способностей будет применяться на благо работы; деньги, которые вы будете тратить на остальные свои жизненные нужды, будут поступать отсюда; и время, проведенное здесь, станет частью вашего пути к успеху – пути длиною в жизнь. Эта ситуация слегка напоминает старую детскую песенку о том, почему муравьишке нельзя выходить замуж за слона: вы должны доверять слону в достаточной степени, чтобы взобраться на спину, но при этом вам остается только надеяться, что он не забудет, что вы там сидите, и не присядет. Неправильный выбор может сбить вас с успешного пути. Окружающие условия, которые подавляют креативность и рост, могут препятствовать тому, чтобы вы раскрыли весь свой потенциал. Плохие отношения могут сжечь ценные мосты или поставить несмываемое пятно на вашей деловой репутации (бизнес не верит в развод без причины, а у слонов на редкость хорошая память). Этот процесс преисполнен рисками и наградами, и даже самые талантливые и востребованные кандидаты чувствуют себя уязвимыми.

В те дни, когда мир еще не слышал про гиперпрозрачность, процесс найма на работу можно было описать как тщательно поставленный танец между компанией и соискателем, где каждый пытается контролировать и отбирать информацию о себе таким образом, чтобы добиться наилучшего результата. Соискатели, как правило, создавали свой имидж на бумаге в виде резюме, затем наряжались, надевали лучшую маску, делая акцент на своих сильных сторонах и надеясь при этом, что слабости не всплывут на поверхность. Многие даже выдумывали факты биографии. Недавнее исследование рынка труда, проведенное группой исследователей газеты New York Times, указывает на то, что целых 89 процентов соискателей указывают в резюме ложные данные. Типичное приукрашивание биографии включает преувеличенные служебные обязанности, искаженные даты трудоустройства и надуманные причины ухода с предыдущего места работы{153}. Согласно статье, опубликованной недавно в журнале Time, по оценке InfoLink Screening Services – компании, которая осуществляет проверку биографических данных потенциальных сотрудников, – 14 процентов заявителей лгут о своем образовании. Организации, в свою очередь, танцуют свой танец, рассказывая исключительно о высочайших успехах и рисуя картину, которая, как они надеются, сумеет искусить соискателя{154}.

Сегодня такого рода общепринятые уловки больше не работают, ведь в современном мире все, что бы вы ни сказали, можно легко проверить. Информационные технологии снизили затраты на раскрытие недостоверных фактов биографии соискателя практически до нуля. Сегодня 96 процентов предприятий проверяют биографические данные всех своих потенциальных сотрудников. Сторонняя отрасль по проверке благонадежности, о которой в середине 90-х еще практически никто не слышал, в 2007 году включала около 700 компаний, прибыль которых составляла два миллиарда долларов в год. Но есть и другая сторона медали: практически любой кандидат сегодня может изучить блоги, доски объявлений и форумы, чтобы заглянуть в глубь организации и собрать достоверную информацию не только о перспективах, но и о том, что значит работать в этой компании каждый день.

Успешность любых деловых отношений берет начало в согласованности заинтересованных сторон. Чем более тесно связано ви́дение организации и сотрудника, тем более продуктивным будет их взаимодействие, принося им обоим удовлетворение. В нашем новом, более уязвимом деловом мире, где инновации и рост начинаются с лидерства каждого акционера, достижение синхронности, согласованности и преследование общих целей могут заложить фундамент отношений, которые создадут колоссальную ценность для обеих сторон. Поэтому давайте зададим себе вопрос: какое видение мы можем разделять? Видение должностных обязанностей? Заработной платы? Льгот и пособий? Производственных задач? Способны ли мы согласовать свое видение таким образом, чтобы оно вдохновляло нас на более высокие достижения, измеряемые такими показателями успеха?

Парадоксально, но успех – худший из возможных вариантов. Люди, которые ищут следующую работу на базе таких внешних показателей, будут нужны компании только до тех пор, пока их карьерные цели и стремления будут соответствовать подходу компании. Их приверженность будет эпизодической, а не глубокой. Они будут продолжать работать на благо компании, пока миссия этой компании будет соответствовать их резюме. Успех в данном случае – это вопрос «что делать?», и на пути многих предприятий это самое «что делать?» может меняться с течением времени. С другой стороны, если ваши карьерные решения, на ваш взгляд, основаны на желании оставить наследие, создать и передать другим ценности – короче говоря, сделать что-то значимое, – тогда вы откроете двери к более глубокой форме приверженности, в основу которой заложен вопрос «Как делать?». Люди и компании согласуют свои стремления на базе ценностей – того, как добиться желаемой цели, а не на базе личного успеха или успешности усилия. Ценности вдохновляют и живут еще долго после того, как угасает краткосрочное «Что делать?». Долгосрочная приверженность лучше всего достигается тогда, когда человек и организация придерживаются одной миссии и вместе решают, как действовать в рамках курса, принятого компанией. Согласно исследованию, проведенному компанией Watson Wyatt Worldwide WorkUSA, у компаний, сотрудники которых понимают и разделяют корпоративную миссию, цели и ценности, доход на 29 процентов выше, чем на других предприятиях{155}.

Это и есть парадокс успеха. Вы можете его добиться только при условии стремления к чему-то большему – к значимости.

Если процветание на рабочем месте вытекает непосредственно из тесной согласованности с тем, как работает ваша компания, то вы должны вносить свою лепту таким образом, чтобы было понятно, кто вы есть на самом деле. В ходе интервью в Гарварде Зиг инстинктивно понимал то, чему многим из нас еще предстоит научиться: межличностная прозрачность – лучший способ представить себя миру в аутентичной манере. Зиг получил место в программе частично потому, что в момент истины ему удалось представить себя как человека, которому нечего скрывать. Он честно позволил Гарварду увидеть всего себя целиком как личность уверенную и целостную, несмотря на то что его оценки, согласно их стандартам, были так себе. Я лично проводил интервью с десятками соискателей работы в LRN, у которых были очень высокие показатели, и я часто просил людей поделиться со мной тем, что́ они относят к своим слабостям. Очень часто я слышу такие фразы, как «Я слишком ответственный» или «Я трудоголик» – заранее заготовленные ответы, умело маскирующие сильные стороны под слабости. За редким исключением люди честно оценивают свои навыки, которые нуждаются в совершенствовании. И когда я слышу такие ответы, то они производят на меня впечатление. Наша эпоха прозрачности – лучшее время для того, чтобы устоять перед искушением изворачиваться и скрывать правду не только потому, что, скорее всего, вас все равно выведут на чистую воду, а потому, что прозрачность сегодня воспринимается как путь к личной ответственности, силе и взаимопониманию. Вам больше не надо надевать на себя костюм «властелина Вселенной». Попытка быть суперменом или хорошим для всех больше не синоним силы. Желание скрыть слабые стороны, как и потребность контролировать информацию, плывет против течения бизнеса в эпоху прозрачности.

Сейчас самое лучшее время превратить слабости в сильные стороны, как сделал Зиг, поскольку сила сегодня идет рука об руку с такого рода уязвимостью. Вместо того чтобы важничать на интервью или пытаться быть тем, кем вы не являетесь, лучше сказать так: «На самом деле я не очень хорошо делаю вот эти две вещи, но зато у меня отлично получаются другие две». Возможно, тогда у вас будет больше шансов получить эту работу. Да, работодатели ищут наборы навыков, но, что еще важнее, они ищут тех, кто разделит с ними их цели. Ивон Шуинар, основатель Patagonia – лидирующей ценностно ориентированной компании по производству одежды, – сказала недавно в ходе интервью для радиопередачи Marketplace на Национальном общественном радио США: «При приеме новых сотрудников в штат мы ищем страсть. Такая страсть говорит мне о том, что они живы, что у них есть потенциал»{156}. Поскольку основанные на информации профессиональные навыки могут подходить для различных отраслей и должностных обязанностей, компании, которые ищут наиболее подходящего кандидата, редко делают упор на какой-либо конкретной квалификации – на том, что умеет делать кандидат: для работодателя намного важнее, как он умеет это делать. Потенциальный работодатель, видя вашу честность, подумает: «Да, этот кандидат действительно знает себе цену и понимает свой потенциальный вклад в нашу компанию. Я могу работать с тем, у кого настолько хорошо развито самосознание».

Не хитрите

Сегодня нельзя поднять и поддерживать «волну» хитростью – говоря находящимся рядом с вами, что вы собираетесь платить им за участие, говоря сидящим на два ряда позади вас, что, на ваш взгляд, это поможет вашей команде одержать победу, или грозя щупленькому парнишке, сидящему перед вами, что вы ударите его, если он не встанет. Свободный поток информации создает опасное игровое поле для тех, чья игра заключается в том, чтобы скрыть правду. Когда люди связаны – когда они могут делиться заметками и общаться на горизонтальном уровне между собой, – исчезает возможность лгать и манипулировать информацией. Коллеги, клиенты, поставщики и стратегические партнеры – они все сидят с вами на одном стадионе, и все вы нераздельно связаны. Информация – сила, когда все остальные находятся на одной волне с вами, и это самая мощная вещь, если вы способны охватывать все больше и больше людей своим последовательным посылом. Единственный способ поднять мощную волну, которая начнется в одной точке, а затем будет подхвачена остальным стадионом, подпитывая самое себя, – заставить всех, кого вы сможете охватить, объединиться на благо общей цели. В горизонтально связанном мире только активная прозрачность может стимулировать согласованность и приверженность общей цели. В действительности без нее этого добиться практически невозможно.

Прозрачность в своей активной форме оказывает колоссальное воздействие на людей. Она призывает их встретиться с вами на основе открытости, она ускоряет и поощряет доверие и сотрудничество, и – самое удивительное – она полностью обезоруживает. Я говорю сейчас о чем-то большем, чем просто о правде. Скорее новые условия мира могут стать конкурентным преимуществом, если вы будете агрессивно исповедовать прозрачность в ее отглагольной форме – быть прозрачным. Если бизнес больше не война, то вам придется практиковать те навыки, которые помогут делать бизнес без войны. Именно поэтому активная прозрачность настолько эффективна. Как мы видели, активная уязвимость перед другими создает условия, в которых они могут быть уязвимыми перед вами, а доверие порождает доверие на биологическом и организационном уровне с взаимовыгодными результатами. Уязвимость, таким образом, и есть сила.

В прошлом году у меня был «момент Зига» во время делового обеда с Аланом Спуном – бывшим президентом компании Washington Post, а ныне управляющим генеральным партнером венчурного фонда Polaris Venture Partners, который инвестирует в рост других компаний по всему миру. Он был заинтересован в инвестировании в LRN, а я хотел, чтобы он стал частью команды. За обедом Алан честно спросил у меня, как совет директоров оценивал определенный аспект моей деятельности. Не сомневаясь ни секунды (спасибо Зигу!), я ответил как на духу: «Мне кажется, они оценивают его достаточно низко. Не знаю, может, на троечку».

Он, судя по всему, был очень удивлен.

Я сказал ему об этом не потому, что он рано или поздно разоблачил бы меня; я просто старался быть на шаг впереди, пытаясь побудить его присоединиться к нашей компании, пытаясь заставить его увидеть, что я отдавал себе отчет в том, что́ нам еще предстоит сделать, что я был честен, говоря о том, что хорошо, а что плохо. Я использовал силу прозрачности для обеспечения более близкого взаимодействия и более быстрого согласования взглядов. Любую правду, которую бы я скрыл, пришлось бы обсуждать позже, что подорвало бы доверие в наших будущих отношениях, а также помешало его стремлению когда-либо стать частью нашего общего дела. Конечно, я мог бы дать ему полгода, чтобы самому докопаться до правды, но, открыв ему всю правду прямо здесь и сейчас, я передал мощный посыл. В долгосрочной перспективе то, что я сделал, играло мне на руку.

Несколько месяцев спустя Алан участвовал во встрече, на которой также присутствовали некоторые члены моего совета директоров. Вскоре после этой встречи он мне позвонил. Он действительно спросил их о том самом аспекте, в отношении которого я открыл перед ним карты. Он сказал мне, что был чрезмерно впечатлен моей прозрачностью. Совет директоров был менее критичен в мой адрес, чем был я сам. Сейчас вы видите, чем могут закончиться игры. Хитроумный интриган, сидящий внутри нас, сказал бы: «Обхитри его. Скажи ему что-нибудь плохое о себе, зная, что, когда он проверит, ты сразу вырастешь в его глазах». Но поверьте моему опыту: не стоит делать правильные дела по неправильным причинам. Вам это неизбежно аукнется. Люди чувствуют, когда вы хотите обвести вокруг пальца их или целую систему, и они реагируют: у них возникает подозрение. Сила такой откровенности именно в ее простодушии. Легко представить, насколько хуже отнесется к вам человек, если вы обманным путем, с помощью уловок внушили ему ощущение безопасности и доверия. После такого назад дороги нет. «Тебе должно быть стыдно, что ты меня однажды обманул, – говорится в одной старой поговорке. – Должно быть стыдно мне, что ты обманул меня дважды». Конечно, сообщить потенциальному инвестору: «Вы знаете, совет директоров оценил бы меня достаточно низко» – рискованная затея. Но когда нам известна сила искренности и прозрачности, мы вдохновляемся на честность.

У меня была еще более убедительная причина снять наряд «властелина Вселенной» и открыть карты перед Аланом. Уязвимость порождает истинные возможности для более глубокого сотрудничества – более выгодного союза, чем просто коммерческого предприятия. Моя прозрачность по отношению к этому человеку создала момент истины, который дал понять, что для меня Алан представлял бо́льшую ценность, чем деньги, которые он мог бы инвестировать. В конечном счете точно так же, как я хочу, чтобы мой путь и путь моей компании LRN представлял собой нечто большее, чем окупаемость инвестиций, Алан хочет быть не просто инвестором. Заявление, которое я сделал, позволило ему увидеть возможность следовать своему пути значимости, поделиться своими знаниями и мудростью. Вместо того чтобы просто показать ему яркий блестящий руль, я представил ему себя в виде механизма с мощными шестеренками, но при этом со свободным пространством, которое он мог бы заполнить. Моя прозрачность позволила ему увидеть то, чего мы могли бы добиться совместными усилиями, создав близкие сотруднические отношения, которые помогут нам двигаться по спирали вверх. Некоторое время спустя Алан и Polaris инвестировали средства в LRN, и я попросил его стать членом совета директоров компании, поскольку он теперь неотъемлемая часть того, кто мы есть.

Что значит быть правдивым? Быть открытым? Что значит действовать из принципа, а не для получения желаемого? Во-первых, это проще. Как сказал когда-то Марк Твен: «Говори правду, и тогда не придется ничего запоминать»{157}. Что еще важнее, в нашем мире, где все привыкли к фальши и обману, где ежедневно мы получаем сотни коммерческих сообщений, соблазняющих нас на то или другое, прозрачность и прямолинейность могли бы чрезвычайно всех нас взбодрить. Никто не может скопировать то, как вы делаете то, что вы делаете, и в рамках широкого спектра человеческого поведения аспект как в мире активной межличностной прозрачности может стать мощным отличительным качеством.

Создавая прозрачность

Пропасть неопределенности не просто описывает состояние мира, она также описывает наши отношения с теми, кто окружает нас в бизнесе. Между людьми тоже существует пропасть неопределенности. Деловые отношения – это формальные связи, и подобно тому, как компании используют проекты или рекламу в качестве формальных слоев между ними и рынком, люди делают ставку на личных помощников и представителей, чтобы изо дня в день решать свои дела с другими людьми. Когда покупатель в ходе переговоров говорит потенциальному продавцу: «Мы обсуждаем это с вашими конкурентами», хотя это не так, покупатель использует иллюзию ложного действия для получения более выгодной цены. Когда начальник говорит: «Это должно лежать у меня на столе к четырем часам», не сообщая о причинах и выгодах своего приказа, начальник надеется на своего заместителя для выполнения поставленной задачи. Когда мир непрозрачен и вы не видите дальше представителей, между вами существует пропасть неопределенности. Но когда в атмосфере царит прозрачность и люди действительно показывают то, что прежде традиционно скрывали, поднимается нижняя планка и пропасть неопределенности сокращается – возникают условия, порождающие доверие, которое сокращает эту пропасть. Условия общей неуверенности в мире превращают прозрачность – как технологическую, которую можно обратить в свою пользу, так и межличностную, которая поможет внести свою лепту, – в один из самых мощных когда-либо существовавших аспектов как.

Глава 8 Доверие

Ибо взаимное доверие даже больше, чем взаимный интерес, удерживает человеческие связи. Наши друзья редко извлекают выгоду из нас, но они заставляют нас чувствовать себя в безопасности.

Г. Менкен, американский журналист

Несколько лет назад, когда только появлялись первые блоги, нью-йоркский веб-дизайнер Джейсон Коттке рассказал на своей странице Kottke.org увлекательную историю об уличном торговце кофе и пончиками, которого он назвал Ральф.

«Я подошел к окошку и попросил глазированный пончик за 75 центов. Когда он протянул его мне, я передал долларовую купюру. Ральф указал на кучу мелочи, валявшейся на прилавке, и поспешил к следующему покупателю. Я положил купюру и взял из кучи четвертак». Коттке был заинтригован таким поведением, поэтому решил понаблюдать за продавцом. «Я отошел на несколько шагов и стал смотреть, как дальше он поведет себя с покупателями. Я наблюдал, наверное, минут пять: покупатели или оставляли точную сумму, или сами брали сдачу, без каких-либо комментариев со стороны Ральфа. Он был настолько занят приготовлением кофе и раздачей пончиков, что не обращал никакого внимания на деньги»{158}.

Размышляя о том, сколько Ральф мог заработать или потерять из-за такого необычного поведения, Коттке заметил, что Ральф обслуживал огромное количество покупателей. Чтобы убедиться в том, что мысль, возникшая у него, верна, Коттке отошел и понаблюдал еще за двумя такими же продавцами поблизости. В среднем каждый из них проводил с покупателем в два раза больше времени и обслуживал в два раза меньше покупателей, чем Ральф.

Коттке отнюдь не экономист, но для него было очевидно, «что Ральф доверяет своим покупателям и они ценят это и платят ему доверием (я знаю, потому что доверие возникло и у меня)». Он также отметил то, что часто ускользает от нас: «Когда создается атмосфера доверия, – пишет он, – все от этого только выигрывают. Ральф может обслуживать в два раза больше клиентов. Люди получают свой кофе в два раза быстрее. Благодаря такой экономии времени люди становятся постоянными покупателями. Постоянные покупатели делают бизнес Ральфа стабильным, создают хорошую репутацию, а также приводят новых клиентов, которые заинтересованы в том, чтобы отсчитать себе сдачу правильно (чтобы поддерживать скорость обслуживания и бизнес Ральфа). Большое количество клиентов, правильно отсчитывающих сдачу, увеличивает прибыль Ральфа и так далее»

Коттке увидел сценку пусть и достаточно анекдотичным образом, но точно характеризующую такое понятие, как доверие в действии. Из-за того что Ральф доверяет своим покупателям, он может обслуживать гораздо большее количество людей, чем его конкуренты. С экономической точки зрения Ральф сократил операционные затраты, перепоручив покупателям отсчет сдачи. Анализ затрат и прибыли, вероятно, показал бы, что то, что он теряет из-за нечестности покупателя или из-за ошибки, составляет ничтожную долю его совокупного дохода. Кроме того, это приводит к уменьшению времени личного обслуживания клиента, которое, можно предположить, столь необходимо для формирования лояльности покупателей. Лояльность покупателей Ральфа, как мы видим, значительно возросла. Использование доверия имело свои непреднамеренные последствия для его бизнеса: его покупатели, чтобы получить свой пончик, с большей вероятностью вернутся к нему, нежели пойдут к конкурентам.

Доверие – вещь забавная; это один из тех «милых пустячков», о которых мы часто забываем. Но что уже не так забавно, так это то, насколько часто именно доверие оказывается в центре наших проблем и возможностей. «Доверие как воздух, которым мы дышим, – сказал Уоррен Баффетт. – Когда оно есть, его никто не замечает. Но когда оно отсутствует, это замечают все»{159}. Так происходит потому, что доверие позволяет нам действовать в условиях неопределенности. Когда пропасть неопределенности – пространство между непредсказуемой природой мира и нашим идеальным видением стабильности – растет, мы ищем что-то, что заполнит ее. Это «что-то» и есть доверие. Доверие успокаивает страхи, порождаемые неопределенностью. Поэтому в период высокой неопределенности мы уделяем больше внимания источнику доверия: человеческому поведению, тому, как мы делаем то, что мы делаем. Доверие превращается в жизненно важную валюту человеческого обмена.

Бизнес уже давно знает о пользе доверия, но из-за отсутствия каких-то цифровых данных не может использовать его как показатель. Подобным образом и мы, люди, инстинктивно пытаемся создать доверительную среду и доверительные отношения, чтобы обогатить нашу жизнь.

Косвенное стало прямым

У нас есть два способа определения ценности доверия: субъективный (то, как доверие заставляет нас себя чувствовать) и объективный (в долларах и центах). С субъективной точки зрения каждый из нас почти наверняка предпочел бы жить и работать в мире, где пропасть неопределенности заполнена доверием, где степень предсказуемости высока, где мы чувствуем себя в безопасности. Таким образом, мы согласны с тем, что доверие играет важную роль в том, как мы живем. Доверие порождает субъективную безопасность. Оно позволяет нам работать и процветать в нестабильном мире. Однако для того, чтобы полностью понять значение доверия в бизнесе, мы должны оценивать его объективно, переместить его из сферы чувств в область осязаемой выгоды. Так, например, доверие позволяет нам рассчитывать друг на друга, распределять обязанности и формировать команды, зная, что каждый будет делать свою часть работы, а также делиться с другими чем-то сокровенным. Разве без доверия можно быть уверенным в том, что, когда вы по электронной почте отправляете своему партнеру конфиденциальную информацию, она останется конфиденциальной? Бизнес, со своей стороны, уже давно задумывался над тем, как измерить доверие количественно, но лишь недавно исследователи смогли это сделать. Их результаты подтверждают поразительную истину: доверие делает деньги и создает смысл.

В своем новаторском исследовании 2002 года профессора Джеффри Дайер из Школы управления им. Мэрриота при Университете Бригама Янга и Вудзин Тю из Колледжа делового администрирования Сеульского национального университета эмпирически доказали то, что блогер Джейсон Коттке наблюдал на улицах Нью-Йорка. Дайер и Тю изучили почти 350 примеров отношений «покупатель – поставщик» с участием восьми автопроизводителей в США, Японии и Южной Корее и обнаружили прямую связь между доверием и операционными издержками. Расходы покупателя, которому меньше доверяли, были в шесть раз выше, чем расходы покупателя из числа самых надежных: те же детали, те же виды операций, и в шесть раз дороже. Эти дополнительные расходы возникали из-за привлечения дополнительных ресурсов, которые шли на отбор, ведение переговоров и выплату расходов по осуществлению сделки. Дайер и Тю указывают на результаты, полученные лауреатом Нобелевской премии экономистом Дугласом Нортом, который говорил, что такого рода операционные расходы составляют более трети всех расходов деловой деятельности. Они также обнаружили – похоже, что в этом нет ничего странного, – что наименее надежные компании были и наименее прибыльными.

Но Дайер и Тю не остановились на достигнутом. Они также изучили взаимосвязь между доверием и определенными ценностно ориентированными моделями поведения, в частности готовностью поделиться важной информацией с партнерами по бизнесу. Хотя, как в случае с курицей и яйцом, было неясно, что к чему ведет, но их данные четко продемонстрировали, что доверие, оказанное одной компанией другой компании, способствует таким ценностно ориентированным моделям поведения, как обмен информацией, которая, в свою очередь, приводит к более высоким уровням доверия. Один из руководителей, у которых они брали интервью, объяснил это так:

Мы скорее продадим свои новые разработки автопроизводителю А, пользующемуся высоким уровнем доверия, чем автопроизводителю Б с низким уровнем доверия. Причина проста. Автопроизводитель Б – и мы об этом знаем – пересылает наши предложения нашим же конкурентам, чтобы посмотреть, не смогут ли они заключить сделку по более выгодной для него цене. Он утверждает, что просто пытается поддерживать конкурентоспособные цены. Но поскольку мы не можем быть уверены в том, что он относится к нам честно, мы не предлагаем ему свои новые разработки. Их мы предлагаем автопроизводителю А, с которым наше будущее более долгосрочно и надежно{160}.

Как и выработка окситоцина в ответ на взаимодействие двух людей, доверие между компаниями приводит к еще большему доверию. Оно создает восходящую спираль сотрудничества и ценностно ориентированные модели поведения. «Это явление превращает доверие в уникальный механизм управления, – делают вывод Дайер и Тю, – потому что инвестиции, которые торговые партнеры вкладывают в укрепление доверия, зачастую одновременно создают и экономическую ценность отношений (помимо минимизации затрат)».

Я был поражен этими историями о бизнесе – как малом, в примере с пончиками Ральфа, так и среднем, как в исследованиях Дайера и Тю. И мне стало интересно, применимы ли те же принципы на самых высоких уровнях бизнеса, в самых крупных сделках. Тут я вспомнил историю, рассказанную Майком Фрикласом, исполнительным вице-президентом, главным юрисконсультом и секретарем Viacom, одного из крупнейших медиаконгломератов в мире, во время нашей недавней встречи в головном офисе Viacom на Таймс-сквер. После успешной карьеры в сфере слияний и поглощений (в компании M&A) Фриклас перешел в компанию Viacom для ведения переговоров о покупке Paramount и Blockbuster – это были две крупнейшие медиасделки 1990-х. С тех пор он играл ключевую роль в росте и поглощениях Viacom. Мы с Майком работали вместе на протяжении многих лет. Я считал его не просто первоклассным юристом, а блестящим советником для тех, кто находится на самых вершинах бизнеса. Итак, я спросил его, как фактор доверия влияет на его повседневную работу. «Операционные затраты – не такое уж и большое дело в крупных коммерческих сделках, – сказал он мне. – Главная стратегия здесь заключается в том, чтобы люди хотели вести бизнес именно с вами»{161}. Во время нашей беседы Майк признался, что в настоящее время Viacom придерживается стратегии приобретения компаний скромных размеров, но отметил, что, по его мнению, важное преимущество Viacom заключается в том, что им это нравится! «Люди доверяют нам настолько, что еще в самом начале отношений, когда мы впервые выходим на потенциальные объекты приобретения, мы получаем ряд исключительных привилегий – по сути, небольших проявлений доверия, когда компании сами покидают рынок, потому что хотят двигаться вперед уже вместе с нами».

Это пример того, как существующее доверие может заполнить пропасть неопределенности между двумя компаниями, особенно если одна из них – цель приобретения, – и может потерять многое. Очевидно, что обладание некой эксклюзивной на первый взгляд возможностью ведения бизнеса представляет собой значительное преимущество на рынке. Но это уже другой косвенный пример ценности доверия, а мне хотелось знать, видит ли Майк прямую связь между доверием и прибылью на самых высоких уровнях бизнеса. «Конечно, – тут же ответил он. – С экономической точки зрения доверие важно для стоимости капитала. Если вам нужны деньги на финансирование крупной сделки, то подобрать верный ключ к рынку в точной специфике вашего бизнес-плана без ущерба для ваших конкурентных преимуществ зачастую невозможно. Поэтому рынок опирается на доверие и ваш прошлый опыт. Доверяя, вам дают деньги в долг по более низкой ставке. Таким образом, многомиллиардная сделка будет заключена по более низкой цене: если вы предпочтительный партнер, вам не придется идти на фондовый рынок и платить все теми же зелеными, как делают это другие».

Те же отношения доверия обретают иные масштабы – масштабы макроэкономического уровня. Исследования показывают, что экономический рост и процветание в конкретном обществе требуют определенного минимального уровня всеобщего доверия. Без него инвестиции перестают поступать, а экономическая деятельность замирает. В своем фундаментальном труде 1995 года «Доверие»[40] Фрэнсис Фукуяма первым предположил это, а также написал, что богатства нации, как и «способность конкурировать, обусловливаются… уровнем доверия в обществе»{162}. Нейроэкономист Пол Зак развил мысль Фукуямы о связи доверия с всеобщим процветанием. «Наш анализ говорит о том, что если степень доверия достаточно низкая, – пишет Зак в Journal of Financial Transformation, – то уровень инвестиций будет настолько низким, что прибыль будет стагнировать или даже падать»{163}. Экономисты называют это явление «ловушкой бедности», и как только общество попадает в нее, образуется нисходящая спираль нехватки доверия. «Мы показали, что основная причина нищеты заключается в неэффективности правовых структур, которая приводит к низкой степени всеобщего доверия, а следовательно, и к уменьшению инвестиций, – говорит Зак. – Кроме того, пороговый уровень доверия, необходимый для положительного экономического роста, увеличивается пропорционально доходу на душу населения, то есть чем беднее страна, тем больше доверия необходимо для привлечения достаточного количества инвестиций и, соответственно, повышения уровня жизни. Именно из-за этого обществу с низким уровнем доверия трудно выйти из ловушки бедности». Другими словами, когда социальная пропасть неопределенности становится слишком большой, заполнить ее практически невозможно.

У законов много хороших функций, и одна из них – создание доверия в разумных масштабах, необходимого для процветания экономики. Это один из тех «этажей», о которых я уже говорил. Исследования Зака показывают, что показатель всеобщего доверия очень высок в скандинавских странах и странах Восточной Азии и низок в Южной Америке, Африке и бывших коммунистических странах. Всемирное исследование, ставившее своей целью измерение общей способности любых двух случайных людей доверять друг другу, показало, что только три процента опрошенных в Бразилии и пять процентов в Перу говорят, что их земляки заслуживают доверия, в то время как земляки заслуживают доверия у 65 процентов норвежцев и 60 процентов шведов. В Соединенных Штатах этот показатель снизился до 36 процентов по сравнению с 50 процентами в 1990 году. В Соединенном королевстве Великобритании степень доверия с середины 1990-х остается на прежнем уровне – 44 процента.

Зак также обнаружил прямую взаимосвязь между доверием и процветанием. Инвестиции бизнеса в конкретное общество непосредственно отражают уровень доверия. Если степень всеобщего доверия высока, национальной уровень инвестиций – валовые инвестиции, разделенные на валовой внутренний продукт (ВВП), – пропорционально высок, и наоборот. Такая же прямая взаимосвязь существует между доверием и ростом ВВП. На каждое 15-процентное увеличение доли людей, которые считают надежными других, доход на душу населения повышается на один процент. Например, если показатель доверия в США вырастет с 36 процентов до 51 процента, то средний доход на каждого мужчину, женщину и ребенка будет расти примерно на 400 долларов в год с параллельным ростом инвестиций и созданием рабочих мест. В сумме это составит около 30 тысяч долларов за всю трудовую жизнь.

В этом браке доверия и процветания присутствует нечто парадоксальное. Те, кто неверно истолковывал принципы Адама Смита о взаимовыгодном капитализме, требовали невмешательства в рыночные отношения, считали, что рынок должен быть нерегулируемым. Они пребывают в иллюзии, что без регулирования рынка смогут достичь всего, что им пожелается. Это просто другая форма связанного правилами мышления: определение способности достичь чего-то, исходя из нормативных конструкций. На самом же деле определенность и предсказуемость, созданные прочными правовыми системами и нормативно-правовым аппаратом, только поддерживают достижения. Рассмотрим в качестве метафоры светофор. Светофоры позволяют нам двигаться настолько быстро, эффективно и безопасно, насколько это возможно. Они помогают создавать разумную степень уверенности в том, что другие водители и пешеходы тоже будут вести себя предсказуемым образом. Как и эти рынки открытого типа, в какой-то момент времени мы все хотим, чтобы правила дорожного движения на нас не распространялись. Иногда мы даже, так сказать, берем закон в свои руки и сворачиваем на том знаке, который запрещает поворот, или превышаем скорость, чтобы добраться туда, куда нам нужно, как можно быстрее. Но вот что интересно: когда нарушается порядок, например перестает работать светофор, скорость передвижения отнюдь не возрастает. Движение на самом деле замедляется. Отсутствие предсказуемости делает всех более осторожными. Люди, как правило, выбирают приоритет безопасности над скоростью. При отсутствии порядка никто не получает удовольствия от вождения, поскольку риски становятся куда весомее награды. То же справедливо и для гораздо менее управляемой сферы человеческих отношений, а значит, и на рынке. Когда мы испытываем состояние высокой неопределенности, все замедляется, в том числе и экономическая активность. Наш круг доверия сужается, то же происходит и с нашей склонностью к риску, а это особенно интересно, поскольку иногда риск может привести к высокому вознаграждению.

Доктор Питер Коллок, доцент и заместитель заведующего факультета социологии в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, провел в середине 1990-х интересное исследование. Он устроил экономическую игру, где люди торговали товарами в двух различных обстановках. В одном окружении (низкая неопределенность) участники знали стоимость того, чем они торговали, а в другом (высокая неопределенность) – нет. Исследования Коллока привели к двум поразительным выводам: во-первых, людям присуща тенденция к формированию межличностного долга в высоко неопределенном окружении; а во-вторых, они склонны отказываться даже от потенциально более прибыльных сделок с непроверенными партнерами в пользу торговли с партнерами, которые уже доказывали свою надежность в предыдущих сделках. Короче говоря, экономическая активность в условиях высокой неопределенности замедляется, и продавцы стремятся избежать риска{164}.

Насколько высок потолок

Если пропасть неопределенности – это пространство между нашим идеальным представлением о безопасности и предсказуемости и тем положением, которое существует в мире, и если на сегодняшний день совокупность дестабилизирующих факторов снижает предельный уровень определенности, что устанавливает границы этой пропасти? Что определяет идеальное состояние определенности?

На самом деле это каверзный вопрос, поскольку я убежден, что такого предела не существует. Когда мы вызываем достаточное чувство доверия для того, чтобы рисковать, использовать инновации и развиваться в пределах данных мировых или рыночных условий, зачем останавливаться на этом? Почему бы не продолжить движение? Безопасность и определенность – это не предел мечтаний или достижений, а факторы, которые располагаются горизонтально вокруг вас. Представьте себе мишень для стрельбы из лука, которая лежит на столе, а вы – в центре этой мишени. Вокруг вас располагаются круги, они простираются до горизонта. Каждый из них обозначает пропасть доверия, которую нужно заполнить, – красный, синий, зеленый, белый и так далее. Чем больше колец доверия вы сможете заполнить вокруг себя, тем в большей безопасности вы будете. Горизонт ограничивается лишь вашим воображением. А теперь возьмите эту же картинку и вместо мишени представьте футбольный стадион, в центре которого стоите вы. Люди вокруг вас – это все, с кем вы работаете, играете, живете и кого вы любите. Вместо колец представьте круги контактов, межличностных связей, наполненных доверием; эти круги расходятся до края стадиона. Чем более крепкие взаимоотношения будут связывать вас с этой обширной массой людей, тем в большей безопасности вы будете, тем более важным для вас станет желание преуспеть и тем больше волн вы сможете создать на этом стадионе.

Довольно просто нарисовать или представить картинки, но намного сложнее воплотить их в реальности. Те, кто имели долгий и радостный опыт жизни в доверительном окружении, могут нарисовать в своем воображении очень высокий уровень определенности. Другие, возможно, страдавшие от предательства и эгоизма, могут мысленно представить лишь недоверие. Но у каждого есть возможность расширить свой взгляд на мир, наполненный доверием. Как и все путешествия в познание, мы не можем просто перескочить с холма хорошистов на холм отличников – нам нужно научиться представлять круги доверия постепенно: одна взаимосвязь и одна группа в единицу времени. Иногда мы будем сражаться в долине замешательства, где мы доверяем не тому, кому нужно, и поэтому нас предают. Но мы можем вырваться из настоящего, и не важно, каков был наш прошлый опыт: мы сможем достигнуть в будущем дальних пределов наших возможностей. Возможно, вам удастся достигнуть одного кольца в мишени, а возможно, и трех. Но вы увидите следующее кольцо, которое тоже нужно заполнить, только когда доберетесь к краю уже заполненного кольца. Это как в подъеме на гору: вам нужно взобраться на одну вершину, прежде чем увидите следующую.

Отправляясь в путешествие

Итак, что же мы знаем о доверии? Мы знаем, что оно наполняет мозг мощными химическими элементами, которые усиливают межличностные связи путем уменьшения страха. Мы знаем, что оно заполняет пропасть неопределенности, тем самым побеждая силы ненадежности и робости, которые нас тормозят, когда для настоящего успеха нужно развиваться намного быстрее. Мы также знаем, что доверие порождает доверие между людьми и между компаниями и что со временем оно создает еще больше доверия. Нам известно, что доверие стимулирует рост восходящей спирали взаимодействия и ценностей. А еще мы знаем, что доверие разогревает волну, которая объединяет людей и организации. Оно возвращает столько энергии, сколько необходимо для его создания, а иногда и больше, и дает возможность рисковать. Иными словами, мы знаем, что доверие, активное и приводящее в движение, есть вдохновение.

Чтобы суметь вообразить и изучить доверие, надо активно заниматься этим, в то же время доверие и само побуждает к движению вперед, путешествию. Ни одна подобная книга не сможет быть полноценной без вдохновляющей аббревиатуры, и, дабы не нарушать традиции, я хочу предложить всего один пример, который содержит многие мои идеи относительно доверия.

TRIP

Доверие

Риск

Инновации

Прогресс

Доверие

В слове TRIP (в переводе с английского – «путешествие») буква Т обозначает trust, что значит «доверие». Если познакомились мы только что и я решаю, что вам можно доверять, кто в этой ситуации добродетельнее: я, потому что доверяю вам, или вы, потому что заслуживаете мое доверие? Аристотель говорил, что тот, кто проявляет доверие, является добродетельным человеком. Когда я доверяю вам (даже если мы только что встретились), вы можете либо подвести меня, либо поступить справедливо по отношению ко мне. Я нахожусь в уязвимом состоянии, я беру на себя риск. В этом смысле доверие означает упущение чего-либо и передачу власти другим; это важный шаг на пути достижения внешней цели, который необходимо совершить в этом мире обширного взаимодействия. Доверие оказывает поддержку одним, но поскольку это добродетель, то оно также и помогает самому человеку. Доверие, по сути, привлекает риск и обеспечивает работу механизма, который и обеспечивает движение по этому ПУТИ.

Риск

Буква R означает слово risk, которое переводится как «риск». Мы знаем, что в бизнесе, как и в жизни, риск прямо пропорционален доходам. Как говорится, «кто не рискует, тот не пьет шампанское». Чем разумнее риск, на который вы идете, тем большего вы сможете добиться. В обстановке высокой неопределенности формирование кругов доверия становится довольно сложным процессом. Исследования Питера Коллока четко продемонстрировали это. Мы пристальнее присматриваемся к близким партнерам и ограничиваем наши контакты лишь теми людьми, с кем мы уже сотрудничали в прошлом, с кем мы связаны или с кем мы можем укрепить узы доверия с помощью таких личных и прямых средств, как репутация и рекомендации. Без доверия пропасть неопределенности выглядит как Большой каньон. Мы едем медленнее, действуем намного осторожнее и сокращаем круг наших друзей и коллег. Но когда в дело вступает доверие, все эти тенденции приобретают иной характер. Мы чувствуем себя защищенными и поэтому можем действовать смелее. Мы ощущаем свободу для изобретения, к примеру, новых процессов, не боясь, что босс рассердится из-за изменения статус-кво. Мы больше экспериментируем, уверенные в том, что даже в случае неудачи приобретем ценный опыт, который в любом случае приведет к улучшению результата. И если сама суть доверия подразумевает риск, тогда чем больше доверия, тем больше мы можем рисковать. Исследования показали, что, если в команде преобладает доверие, она превосходит команду, в которой отсутствуют подобные чувства{165}. Если вы доверяете желанию людей сделать волну, вы встанете с ними. Если же вы им не доверяете, вы так и будете сидеть и есть свой хот-дог. Чтобы рисковать, нужно чтобы пропасть неопределенности была заполнена доверием.

Доверие позволяет рисковать. Если представить, что я стою с вами на песчаном пляже и прошу вас подпрыгнуть как можно выше, вы можете стараться сколько угодно, но по-настоящему высокого прыжка у вас не получится. Но если мы окажемся на твердой поверхности, к примеру на баскетбольной площадке, вы сможете прыгнуть гораздо выше. Довольно сложно прыгать на песке. Именно поэтому мы с уважением относимся к игрокам в пляжный волейбол, ведь мы интуитивно знаем, что для этого прыжка прилагаются огромные усилия. В строительных конструкциях чем устойчивее фундамент, тем больше этажей можно добавить к небоскребу. То же самое можно сказать о прыжках вперед в бизнесе: чем крепче основа, тем больше инновационных идей можно найти в дальнейшем. Динамические отношения между людьми, например коллегами, партнерами или компаниями, напоминают движение песка на пляже. Но доверие порождает устойчивость. Оно стабилизирует отношения и создает крепкую поверхность, по которой можно ходить или прыгать. Эта основа под названием «доверие» в действительности очень крепка. Когда есть доверие, вы можете позволить себе рискнуть и прыгнуть выше.

Инновации

В очень прозрачном и взаимосвязанном мире мы становимся более незащищенными. Открытие и предоставление потока информации, по сути, приводит к большим рискам и меньшему контролю и увеличивает уязвимость, поэтому современные условия требуют от нас быть сдержаннее в среде с высокими рисками. Горизонтальный мир, где команды взаимодействуют на расстоянии, не имеет границ и намного разнообразнее. Для нормального функционирования – для возможности рисковать и получать вознаграждение – вам необходимо иметь достаточное количество кругов доверия вокруг вас, чтобы вы смогли работать одновременно по многим направлениям. Вам нужно развивать неоднородные социальные связи, которые позволят вам захватить в географии взаимосвязей большее количество территорий.

В доверительной обстановке люди чувствуют смелость для рискованных действий. Они в большей степени оспаривают систему, они решают проблемы и не замыкаются в тесных кабинках, боясь покорять новые территории из-за возможной критики (со стороны босса или коллег). Инновации у этих творческих людей возникают в изобилии. Бизнес связан с постоянным преодолением границ своих возможностей. Он ежедневно требует, чтобы мы осматривали неведомые территории, брали на себя бо́льшие риски, прыгали выше или бежали быстрее, создавали инновационные стратегии, продукты или системы и, если уж на то пошло, ориентировались лучше, чем наши конкуренты. Для получения такого рода награды нам нужно рискнуть и создать такое окружение, где другие смогут функционировать так же хорошо. Некоторые выдающиеся специалисты маркетинга, которые комфортно чувствуют себя в среде с высокими рисками, прибегают к скрытым стратегиям маркетинга. Что может быть более парадоксальным, чем рисковать своим брендом ради манипуляций с потребителями? Подобные смелые решения могут приниматься только в обстановке доверия.

Сохранение статус-кво ведет к застою и упадку. Все великие инновации – результат того, что кто-то брал на себя риск. Этот «кто-то» рисковал капиталом, своими силами, упущенной выгодой, и, самое главное, он рисковал провалиться. Мы не можем вводить новшества без веры в успех, без уверенности в том, что другие будут рядом и помогут нам в нашем путешествии, и без спокойного осознания того, что нас никто не накажет, если мы все же не достигнем цели. В быстро развивающемся мире длительный успех требует инноваций. Лидеры, которые хотят, чтобы их сотрудники рисковали, должны обеспечить стимулирующие риск условия, создать окружение с высоким уровнем доверия. Доверие дает возможность для риска, а риск ведет к инновациям, к букве I (от англ. innovation) в нашем слове TRIP (ПУТЬ).

Прогресс

Что же происходит, когда мы внедряем инновации? Мы развиваемся. Буква P – первая буква слова progress (в переводе с английского – «прогресс, развитие»), причем речь идет не только о прогрессе товаров, услуг или прибыли, но и о личностном развитии. Мы каждый день усиленно трудимся ради получения удовольствия от того, что мы добились высоких результатов, что мы помогли команде или сделали жизнь других людей лучше. Прогресс, таким образом, непосредственно связан с поиском значимых целей. Мы продолжаем ПУТЬ, потому что хотим добиться чего-то большего. Мы продолжаем ПУТЬ, потому что хотим решить реальные проблемы и создать постоянные ценности. Мы также развиваемся, когда идем на риск и достигаем успеха. Когда мы пробиваемся через долину замешательства и взбираемся на холм отличников, мы знаем, что выросли как личность, стали способнее и, что самое важное, обрели силу для начала следующего путешествия на более высокую вершину и дальше. И разве все это не есть путешествие?

В пути

Доверие дает право на риск, который ведет к инновациям, стимулирующим прогресс. Это фундаментальная формула для успешного развития в этом взаимосвязанном и очень открытом мире бизнеса XXI века.

Но слово TRIP можно также расшифровать и другими способами. Буква Т может обозначать прозрачность (англ. transparency), которая и создает доверие. Межличностная прозрачность – это важная составляющая процветания во взаимосвязанном мире, и неслучайно она вызывает доверие к людям. Я обсуждал роль доверия с Роджером Файном, бывшим вице-президентом и главным юрисконсультом компании Johnson & Johnson (J&J). Мне посчастливилось тесно сотрудничать с Роджером во времена его работы в J&J, и я многое от него узнал. Во время нашего разговора он раскрыл свое правило успеха. Он сразу обратил мое внимание на одну важную деталь. «Основной способ, который ведет к завоеванию доверия, – говорил он, – это быть открытыми и честными. Открытость позволяет людям знать, говорите ли вы им правду, всю правду и ничего кроме правды, причем узнают они это уже через минуту. Именно поэтому мы верим системе суда присяжных. Ведь они способны все это определить. Для этого необходимы лишь здравый смысл и основной человеческий инстинкт: вы знаете, когда кто-то пытается обвести вас вокруг пальца или когда человек играет с вами в открытую. Мы все это чувствуем»{166}. Когда вы используете силу активной открытости, люди чувствуют, что вы говорили им все – и плохое, и хорошее, и негатив, и позитив – и что вы не будете обманывать их и скрывать что-то, пусть это и противоречит вашим интересам. Поэтому доверие и открытость всегда идут рука об руку.

Под буквой R также может пониматься репутация (reputation). Репутация возникает в результате доверия и одновременно порождает его. Мы обсудим ее важность подробнее в главе 9.

Доверие также дает волю инстинкту, который может обозначаться буквой I в нашем слове (от англ. instinct). Как и у всех людей, у нас есть животные инстинкты, но, к сожалению, когда мы принимаем какое-то решение, большинство наших природных биологических инстинктов либо умолкает, либо отходит на задний план. То, что мы часто принимаем за инстинкт, является просто результатом сложного переплетения опыта, рассуждений и чувственного восприятия, которое возникает в синапсах мозга, когда мы сталкиваемся с необходимостью принятия решения. Когда вы находитесь в доверительной ситуации, эти синапсы довольно крепкие. Различные центры вашего мозга взаимодействуют быстро и беспрепятственно, и вы способны принять мгновенное решение, которое может принести вам успех.

Спортсмены отлично это знают. В гольфе удар по мячу на более опасной дорожке может привести вас к лунке за меньшее количество ударов, но это также сопряжено с риском. Когда вы овладели техникой свинга, вы чувствуете себя увереннее при таком риске, поэтому делаете удар. Но если вы не так уж уверены, то выбираете более безопасную траекторию или бьете прямо в центр грина вместо флага, обозначающего местонахождение лунки. Такой же принцип применяется и в других играх, где требуется хорошая реакция, например в теннисе или баскетболе, где действия происходят настолько быстро, что у вас не хватает времени для раздумий. Если вы доверяете своему удару в теннисе, вам, вероятнее всего, удастся выполнить укороченный или обводящий удар за линию. Но когда нет уверенности, ваш удар будет не таким резким – главное, чтобы мяч остался в игре. Все эти инстинктивные решения принимаются за миллисекунды, поскольку доверие создает прочные синапсы, и эти решения часто могут быть более успешными, чем обдуманные поступки. Доверие создает среду, в которой инстинкты приносят успех.

И наконец, если вы всегда находитесь в ПУТИ и постоянно развиваетесь, буква Р в слове TRIP может обозначать постоянное благосостояние (англ. perennial prosperity). Заметьте, я не сказал, что буква Р отвечает за прибыль (англ. profit). Стремление к развитию редко возникает из желания получить прибыль, а чаще из цели создания чего-то значимого для других людей.

Создавая доверие

Вопрос на миллиард (когда-то это был вопрос на миллион): как же встать на этот ПУТЬ? Где он начинается? Где тот самый Большой взрыв? Мы уже показали, что на него нельзя встать, только лишь следуя правилам, ведь правила не могут вдохновить на такого рода уверенность и готовность пойти на риск. Но если дело не в правилах, тогда в чем же?

Ответ, безусловно, находится в мире как. Мы склонны доверять людям, которые точно знают, как делать то, что они делают, людям «прозрачным», приветливым, открытым и честным, тем, кто разделяет наши стремления и возможности, кто много общается, создает крепкие межличностные синапсы и держит свое слово. Короче говоря, мы доверяем людям, которые до конца остаются верны своим принципам. Они сотрудничают, они постигают, и они вовлекаются. Если вам необходимо доверие, вы должны найти людей и компании, которые создают вокруг себя круги доверия. Как и в случае с олимпийскими кольцами, чем больше взаимосвязанных колец находится внутри стадиона, тем больше волн вы сможете там поднять. Мы живем в то время, когда доверие – валюта эпохи. Доверие представляет бо́льшую ценность, чем когда бы то ни было, поэтому вы должны извлечь из него как можно больше пользы. Те, кто сможет оказать и заслужить больше доверия, – безусловно, победят.

Майк Фриклас знает об этом не понаслышке. «В конце 90-х, – сказал он мне, – я обсуждал условия создания крупного совместного предприятия от лица компании Viacom. Сделка касалась приобретения бизнеса у одной большой развлекательной компании в обмен на долю в совместном предприятии. Переговоры шли сложно. Люди, которые сидели напротив нас, находились под большим давлением – им нужна была эта сделка. Но пока мы обсуждали основные ее условия, оценочная стоимость поменялась. В последнюю минуту ко мне подошел их представитель и сказал: “Мы бы очень хотели увеличить стоимость сделки, поскольку наши цифры существенно изменились”. Мы не были готовы к пересмотру стоимости, но, с другой стороны, у нас имелись хорошие финансовые рычаги, и мы тоже хотели поскорее заключить сделку.

Когда та сторона попросила о существенной уступке в цене, я не был уверен, что это возможно. Все это могло с легкостью перерасти в тупиковую ситуацию, когда один человек занимает твердую позицию и продолжает гнуть свою линию, несмотря ни на что. Но этот парень был предельно честен с нами. Встречая таких людей, я чаще всего хочу сказать так: “Вы были честны со мной, поэтому я предлагаю обсудить возможные способы выхода из сложившейся ситуации”. Я придумал, как предоставить им еще одно кредитное плечо, обеспечивая их дополнительной степенью защиты. Когда он сообщил своей команде об изменениях, о которых нам удалось договориться, они вздохнули с облегчением. А мне не пришлось идти к начальнику и сообщать ему об изменении цены, поскольку, как в итоге выяснилось, гарантия, от которой мы отказались в их пользу, ничего нам не стоила».

«Несколько лет спустя, – продолжал Майк, – я вел переговоры от имени M&A по сложной сделке, которая касалась другого актива компании Viacom и совершенно другой компании. Другая команда компании Viacom вела переговоры по отдельной части сделки. За столом переговоров напротив наших ребят сидел тот же человек, о котором я вам только что рассказывал, с которым мы заключали сделку много лет назад. Эти переговоры по множеству непонятных причин также застопорились в какой-то точке, достигнув неприемлемых для нас предложений. Я мог напрямую позвонить второму переговорщику, но вместо этого дал нашей команде последний шанс решить все самостоятельно.

Позже в этот же день мне позвонила моя команда. В процессе переговоров они сказали тому человеку, что я считал его позицию необоснованной. Он тут же изменил свое решение в нашу пользу. “Сделаем так ради Майка”, – передали они мне его слова. Я столкнулся с ним несколько месяцев спустя на отраслевом мероприятии и поблагодарил за это»{167}.

Я сказал Майку, что это яркий пример ценности «валюты» доверия, но Майк держался очень скромно. «Такие хорошие и доверительные отношения невероятно облегчают способность вести дела, – сказал он. – Моя жена часто говорит с нашими детьми о “лестнице доверия”. С каждым шагом вы можете подняться вверх лишь на одну ступеньку, но стоит вам поскользнуться, и вы упадете туда, откуда начинали, – в самый низ. Мне кажется, эта метафора применима и в бизнесе. Стоит вам поймать кого-либо на обмане или нечестном ведении дел, как доверие испаряется, и его очень трудно построить заново. После этого вести дела становится намного сложнее».

Доверительные отношения могут возникать вследствие как сознательных, так и бессознательных действий. Некоторые люди попросту кажутся вам надежными, и в какой-то миг вы начинаете не задумываясь им доверять. Это доверие, которое появляется, по мнению нейробиологов, на уровне миндалевидного тела. Вы также можете научиться вызывать доверие. В разговоре один на один вы можете научиться вести себя так, чтобы активировались, как их называют Пол Зак и другие ученые, механизмы социальной привязанности – типы поведения, которые обусловливают психологическую реакцию, выделяют окситоцин и повышают уровень доверия. Личная встреча для решения важного вопроса, теплое рукопожатие, частый визуальный контакт, совместная трапеза и проявление интереса к семье вашего собеседника и его увлечениям – все это стимулирует доверие. Возможно, сейчас это прозвучит, словно я вознамерился прочесть вам мораль, однако наука доказала, что заботливое и честное поведение повышает надежность (обратите внимание на слова и честное вэтом предложении: подсознание распознает фальшивую заботу так же быстро, как и истинную).

В компаниях несознательные доверительные реакции могут активироваться посредством программ, известных в деловой среде как «программы по поднятию морального духа». Программы по управлению стилем жизни, как, скажем, детский сад на территории предприятия, свободный график работы, вылазки, стимулирующие формирование коллектива, условия для занятия спортом, а также семейный отпуск, – это нечто большее, чем просто здоровые связи с общественностью; они на самом деле повышают уровень окситоцина в крови, стимулируя производительность сотрудников и их доверие. Даже такой нетрадиционный для офиса способ релаксации, как массаж (чем, кстати, не гнушается и правительство США),{168} поразительно эффективен. Массаж не только посылает сообщение о том, что ваша компания о вас заботится, но также переводит эту заботу в человеческое прикосновение – мощный стимулятор окситоциновой реакции.

Укрепление социальной привязанности – еще один способ создания крепких межличностных синапсов с другими людьми, присутствующими на вашем стадионе. Такие модели поведения оказывают особенно положительное воздействие на тех, с кем вы устанавливаете прямой контакт. Но мне кажется, что такие принципы распространяются и на команды, коммерческие подразделения и компании в целом. Такие более широкие жесты могут помочь вам охватить вашей волной весь стадион, затрагивая даже тех, кто находится в дальней части поля, кого вы никогда не встречали и с кем даже не знакомы.

(Небольшое пояснение: несмотря на тот факт, что мы говорим о доверии между организациями, на самом деле организации не могут выражать доверие по отношению друг к другу. Доверие выражают люди. В рамках своего исследования Дайер и Тю заявили, что человек может доверять другому человеку или группе людей, например в контексте партнерской организации. Но группа людей может также совместно держать курс на доверие людям из другой организации; таким образом, доверие между организациями означает степень, в которой компании коллективно придерживаются курса на доверительные отношения друг с другом. Хотя компании сами по себе не могут доверять или не доверять, они своим постоянным поведением могут завоевать корпоративное доверие – доверие, которое существует независимо от работающего в данный момент в данной организации персонала.){169}

Как говорит жена Майка Фрикласа, после падения с лестницы доверия тебя ожидает болезненное приземление. Доверие можно разрушить одним лишь подозрением, что человек, или группа людей, или организация действуют исключительно из своих личных интересов, забывая про взаимозависимое и взаимовыгодное сотрудничество. Выбор, который мы делаем лично или от лица организации, посылает мощные сообщения на рынок, а рынок, в свою очередь, может отреагировать по-разному – иногда его реакция мимолетна, а иногда длительна. Майк также рассказал мне о том, что существенную часть своего времени он отводит знакомству и построению доверительных отношений с генеральными консультантами других крупных медиакомпаний. «Благодаря таким отношениям, – говорит он, – мы сумели в дружественной форме разрешить некоторые расхождения во взглядах, которые возникали между нашими компаниями, и мы добились успеха в областях, в которых были заинтересованы все компании нашей отрасли, к примеру создали программы по защите от хищений и внедрили новые правила выплаты компенсаций».

Доверие – это лекарство

В середине 2006 года Джеффри Киндлер был назначен СЕО, а впоследствии и председателем совета директоров гиганта фармацевтической индустрии компании Pfizer. В течение нескольких лет до этого компания демонстрировала неудовлетворительные результаты в быстро меняющихся рыночных условиях. Справедливости ради стоит сказать, что Киндлер унаследовал компанию, которая на тот момент вела свою деятельность в атмосфере низкого доверия – тогда существовало мнение, что «большая фармакология» неразрывно связана с «большими деньгами». «Недавно я ходил в театр, и в пьесе прозвучала реплика, вызвавшая смех у аудитории: там говорилось о людях, посещающих благотворительные мероприятия для сбора средств на лечение болезней, изобретенных фармацевтическими компаниями, – сказал мне Джефф. – Как же это ужасно, что люди, вся наша культура начинают твердо верить в то, что мы только тем и занимаемся, что изобретаем новые болезни, чтобы потом изобрести от них лекарства и получить в итоге прибыль»{170}.

Еще со времен работы в таких компаниях, как General Electric и McDonald’s, Киндлер был широко известен не только как бизнесмен с прекрасной деловой хваткой, но еще и как лидер в сфере оказания юридических услуг на общественных началах, в сфере продвижения многообразия и корпоративной социальной ответственности. Выбравший его совет директоров был убежден, что он именно тот человек, который может направить компанию по новому пути, сделать ее более гибкой, менее бюрократичной и более чувствительной к потребностям рынка. То есть они искали человека, который смог бы восстановить доверие, необходимое, чтобы компания Pfizer встала на ПУТЬ. Глядя опасности в лицо, Джефф энергично взялся за решение поставленной перед ним задачи. В своем первом публичном выступлении в должности СЕО он пообещал, что Pfizer «преобразует практически каждый аспект ведения бизнеса» – ни больше ни меньше{171}.

Во время беседы я спросил Джеффа, как он планировал подойти к решению колоссальной задачи восстановления доверия у акционеров компании Pfizer и у общественности в целом. «Во-первых, надо слушать людей, – сказал он. – С тех пор как я получил эту работу, я потратил массу времени, слушая сотрудников, клиентов, инвесторов, аналитиков, даже СМИ. Моей первостепенной задачей было понять, что они думают, какие опасения вызывает у них вся промышленность в целом, какие опасения вызывает конкретно наша компания, чем они недовольны и являются ли цели, которым мы служим, правильными. Я пытаюсь найти источник недоверия. Затем я вместе со своей командой попытаюсь встроить такие познания в наши планы, нашу деятельность, а также в процесс принятия решений, в рамках которого мы будем реагировать на существующие проблемы – будь то маленькая проблема или большая. Как мы сможем стать ориентированными на клиента? Как нам действовать, чтобы не просто говорить пациентам, что мы о них заботимся, а показывать, что мы о них заботимся, проявляя нашу заботу в действиях, которые покажутся людям благонадежными?»

Хотя Джефф поставил перед собой сложную задачу – во время шторма развернуть очень большой корабль, – она не отличается от задачи любой другой команды любого размера, которая стремится встать на ПУТЬ: все начинают с понимания того, кто они есть и куда направляются. Способность слушать – первый важный шаг на пути к доверию. Такая способность помогла ему установить более крепкие связи с теми, кем он надеялся руководить. Показывая, что он понимает и постигает те проблемы, которые ждали их впереди, он смог начать процесс строительства крепких синапсов во всей организации. Способность слушать помогла ему завоевать и право на ошибку – это первый шаг в удобрении почвы, на которой могут вырасти истинные перемены. Затем он смог выражать свое видение нового облика Pfizer – видение, содержащее в себе сфокусированное и активизированное намерение служить другим. «Я постоянно ищу способы представлять, поддерживать и действовать в соответствии с непреложными ценностями, которые определяют, кто мы есть – в культурном и любом ином смысле», – сказал он.

Я попросил Джеффа привести конкретный пример того, как он планировал восстанавливать доверие рынка в компанию. «Хотя пациенты – конечные потребители наших препаратов, многие, если не все наши товары по всему миру оплачиваются по большей части правительствами, страховыми компаниями и другими коммерческими предприятиями, – сказал он. – В прошлом, когда мы создавали какое-то чудо-лекарство, мы практически могли наложить на таких плательщиков обязательство по возмещению стоимости данного товара, а затем продавать такое лекарство пациентам. Мы больше не живем в таком мире, и поэтому мы тоже должны измениться. Мы должны думать о плательщиках не как о противниках, с которыми следует спорить и на которых надо давить, чтобы решить наши проблемы и деловые вопросы, а как о партнерах. Мы должны осознать, что́ движет их озабоченностью, а также должны понять их проблемы, чтобы прийти к обоюдовыгодному решению. С течением времени – не за ночь, конечно, но со временем, – если мы сможем продемонстрировать, что мы открыты таким возможностям, что мы слушаем, что нас заботят их проблемы и что мы принимаем меры, чтобы решить эти проблемы, тогда, мне кажется, мы сможем построить доверие».

О том, что пытается сделать Джефф, с охотой говорят многие лидеры, однако этого не так-то легко добиться. Фармацевтическая индустрия состоит из множества мостов, которые надо строить заново. Нельзя за ночь изменить мнение людей о себе и восстановить утраченное доверие. Здесь потребуется самоанализ и тяжелый труд, сражения в долине замешательства, необходимые для создания команды, которая смогла бы преуспевать в гиперсвязанном мире. Честность Джеффа перед лицом такой задачи – это очень мощный первый шаг. «Это длительный процесс, – признается Джефф. – Для изменения таких моделей поведения потребуется борьба, но, начав ходить в этот тренажерный зал и качать мышцы в этой области, вы сумеете нарастить большую мышечную массу и сможете обойти своих конкурентов. Краеугольный камень доверия – это благонадежность. Если люди считают, что вы либо отрицаете реальность, либо не отрицаете, но и не признаете ее, почему они должны вам верить? Ведь вы говорите то, что не соответствует той реальности, которую они видят. Поэтому, очевидно, критический элемент благонадежности – если не вся ее сущность – это быть честным и открытым, а также реалистично смотреть на вещи».

Способность держать слово, действовать последовательно, использовать работу своих предшественников в качестве фундамента и развивать ее (частая смена политики и процедур порождает неуверенность и подрывает доверие), не изменять своим принципам, мыслить и действовать через призму ценностей, а также стремиться к значимым поступкам – это основные идеи, которые помогут завоевать доверие. Если заполнять межличностные синапсы между вами и другими людьми стимулирующим доверие поведением, то можно сделать такие отношения более выгодными как в человеческом, так и в финансовом плане.

Доверяй, но проверяй

Джеймс Пол Льюис-младший всегда был благонадежным человеком. Благочестивый мормон и регулярный прихожанин, он на протяжении почти 20 лет оказывал бухгалтерско-консультативные услуги из своего офиса (FAC) в округе Ориндж, где управлял двумя инвестиционными фондами, выгодными для тех, кто искал высокую ставку рентабельности своих пенсионных фондов. Его рекламные проспекты обещали до 40 процентов годовой прибыли в инвестиционном фонде FAC и 18 процентов годовой прибыли в доходном фонде. Согласно отчетности, Льюис «не принимал инвестиции, если человек приходил без рекомендаций от уже существующего инвестора», и бо́льшая часть инвесторов состояла из членов церковной общины и священнослужителей{172}. У него был бизнес, основанный на доверии, и люди доверяли ему, невзирая на тот факт, что он никогда точно не говорил, куда инвестирует средства, чтобы получать такой колоссальный доход. Когда его спрашивали, Льюис туманно ссылался на низкорентабельные предприятия, медицинское оборудование, находящееся в лизинге, финансирование страховых взносов, а также другую деятельность. Инвесторы получали рекламные проспекты и ежемесячные выписки, во многих из которых были указаны именно те доходы, которые он обещал. Доход FAC за более чем 20 лет составил 311 миллионов долларов, из которых ни цента не было инвестировано ни в один из фондов. Таких фондов просто-напросто не существовало.

Перед тем как в 2004 году его арестовали и приговорили к 30 годам заключения, благонадежный человек Джеймс Пол Льюис-младший сумел создать, наверное, самую крупную финансовую пирамиду в истории США. Он использовал средства, полученные от новых инвесторов, для выплаты доходов старым инвесторам, утаивая миллионы долларов на личные нужды, включая содержание жен и подружек. За многие годы Льюис обманул пять тысяч инвесторов, отняв у них средства, которые предназначались для выплаты их пенсий. (По иронии судьбы его схема была разоблачена Барри Минкоу, основателем компании ZZZZ Best carpet-cleaning company, который провел в тюрьме семь лет за мошеннические действия в отношении инвесторов. Сегодня Минкоу – частный детектив в сфере мошенничества.){173}

Оказание доверия – рациональное действие. Кому вы его оказываете, при каких обстоятельствах и с какой целью – все это вопросы, которые решаются в сложном пространстве, где пересекаются уверенность, предсказуемость, поведение и возможности.

Иногда мы делаем выбор сознательно в результате аналитических расчетов: «Этот человек повел себя со мной справедливо и честно, поэтому я буду ему доверять». «У этой женщины безупречная репутация. Безусловно, ей можно доверять». Иногда решение бывает следствием глубоких и подсознательных пусковых сигналов – интуитивного чувства, что человеку можно доверять. Окситоцин попадает в ваш мозг, открывая дверь доверию. Но даже такие интуитивные действия должны подкрепляться чередой неких благочестивых намерений, или построенное на интуиции доверие тоже может рухнуть.

Финансовые пирамиды, как и всякое мошенничество, питаются доверием. Доверие – настолько мощная сила, что она может активизировать как самое лучшее, так и самое худшее внутри нас. Мир – опасное место, и бизнес даже в лучшие свои времена может быть суровым. Я не хочу, чтобы вы воспринимали меня как Поллианну[41] и думали, что я сейчас предложу нам всем взяться за руки, довериться друг другу, попеть хором и после этого сразу все будет хорошо. Конечно же, нет. Всегда найдутся люди, которые захотят обмануть систему, злоупотребить вашим доверием, действовать исключительно из личной выгоды; при этом они всегда будут считать остальных либо наивными, либо глупыми, либо и тем и другим. Мы должны быть бдительными и мудрыми и всегда во всех ситуациях проявлять должную осмотрительность.

Хотя Ральф – продавец пончиков – управлял бизнесом, основанным на доверии, его присутствие было своего рода встроенным механизмом, сдерживающим массовый обман и злоупотребление. В больших организациях все должны быть бдительными в отношении случаев мошенничества и злоупотребления доверием, поскольку независимо от того, сколько доверия вы оказываете, всегда найдутся люди, пытающиеся обмануть или обыграть систему. «Сегодня кто-то делает что-то в Беркшире – что-то такое, что ни вы, ни я не одобрили бы, если бы мы знали об этом, – написал Уоррен Баффетт в записке для топ-менеджеров компании Berkshire Hathaway в 2006 году. – Это неизбежно… Но мы можем попытаться изменить это, минимизируя последствия, если будем принимать меры немедленно, как только запахнет чем-то сомнительным. Ваше отношение к таким вопросам, выраженное как поведением, так и словами, станет определяющим фактором развития культуры вашего бизнеса. Культура, а не своды правил, определяет, как будет вести себя организация»{174}. Было бы непрактично управлять крупным предприятием, не внедряя при этом систему контроля и соответствия; в этом случае у вас бы царила анархия. Способы, которые вы используете для поддержания доверия, пытаясь одновременно раскрывать и пресекать должностные преступления, могут оказаться полезными. Именно об этом говорит нам старая русская пословица «Доверяй, но проверяй». (Хотя президент Рональд Рейган использовал эту фразу в качестве демагогического лозунга, который он регулярно применял к дипломатическим отношениям с бывшим Советским Союзом; первым же использовал эту пословицу по-английски писатель Дэймон Раньон.)

На первый взгляд пословица «Доверяй, но проверяй» звучит как оксюморон. Если вы проверяете, разве это не значит, что вы перестали доверять? Давайте приведем в пример представительские расходы сотрудника, чтобы посмотреть, как это работает. (Не все мы принимаем такого рода решения, но этот пример поможет тем, кто работает в команде.) Вы начальник стадиона, вы пригласили людей войти и сказали: «На этом стадионе я вам доверяю». Затем вы разработали систему отчетности, которая основана на правилах (формы, подписи руководителей, заверение бухгалтерией и множество других препятствий, через которые надо перепрыгивать). Как уже обсуждалось ранее, такие правила создают всяческие предсказуемые реакции «против правил»: люди чувствуют, что за ними наблюдают извне, и реагируют соответствующим образом. Ваши слова говорят: «Мы вам верим», но ваша программа говорит об обратном.

А если избавиться от этих правил, неужели вы не навлечете анархию? На самом деле нет. Если вы скажете своим сотрудникам: «Честно заполняйте бланки, и мы возместим расходы», – то ваше ценностно ориентированное заявление пошлет людям мощное сообщение. «Мы вместе идем по выбранному пути, – говорит оно, – и мы придем к цели быстрее и с большей прибылью, если будем работать сообща и доверять друг другу». Подпитывая отношения доверием, вы можете вызывать в других такие реакции, которые, как известно, приводят к снижению затрат: меньше операционных издержек в процессе обработки статей расходов, более высокое добровольное соответствие, а также социальные связи, в результате которых возникает более высокий уровень приверженности. Другими словами, вы позволяете им самим стимулировать перемены. Кроме того, вы повышаете бдительность внутри компании – те, кто видит преимущества такого подхода, следят за теми, кто может поставить хорошие результаты под удар.

Что же делать с теми, кто отлынивает, халтурит и постоянно стремится вас обмануть, чтобы получить пару лишних баксов? Логика говорит о том, что совсем уж от обманщиков не избавишься, так как же защититься от мошенничества? Проверять сотрудников в случайном порядке. Все знают, что у вас есть личная заинтересованность в том, куда тратятся деньги, поэтому все знают, что вы будете их контролировать. Кроме того, все знают, что единственным способом найти людей, предающих доверие, остается бдительность; бдительность – это тоже забота. Но даже бдительность должна обеспечивать удовлетворение потребностей компании, не подрывая при этом готовности доверять. Выборочные проверки обеспечат постоянную бдительность, не налагая при этом налог соответствия на благонадежность. Вот что значит доверять, но проверять.

Когда вы все же найдете нарушителя, то очень важно, как вы отреагируете. В системе, основанной на правилах, за нарушениями зачастую следует электронное письмо следующего содержания: «Начиная с этого момента все документы о произведенных расходах должны быть…» – после чего идет новый набор правил и инструкций. Это яркий пример того, как правила управляли нашим прошлым: если кого-то поймали на обмане, то заплатить за это в виде дополнительной бюрократической бумажной работы должны все. Сразу вспоминаются начальные классы, когда учитель говорил: «Так как Джонни не может спокойно сидеть на одном месте, то весь класс задерживается на пять минут после звонка». Такая примитивная попытка обеспечить групповую ответственность на самом деле возымеет противоположный эффект: все возненавидят Джонни, и гармония в классе разрушится. Схожие реакции наблюдаются и в бизнесе, когда реакция менеджеров на нарушения одного человека оборачивается дополнительным бременем для всех. И вместо того чтобы держать сотрудников в узде, такие методы стимулируют их деятельность в качестве свободных агентов, защищающих собственное пространство.

Стив Керр, бывший менеджер по связям с общественностью компании GE и Goldman Sachs, познакомил меня с более позитивным методом: «Когда уполномоченный лидер узнает, что один из десяти что-то нарушил, она начинает применять в отношении этого человека принципы микроменеджмента. С этого момента нарушителю будет казаться, что его контролируют, но он понимает, что заслужил это. Если вы попросите его оценить руководителя, он, скорее всего, скажет: “Ох, у нее автократические методы управления, она постоянно дышит мне в спину”, при этом остальные девять человек и понятия не имеют, о чем он говорит. Их ощущение доверия останется прежним»{175}. Наказание за нарушение доверия (при условии, что это нарушение не настолько серьезное, чтобы применить к сотруднику высшую меру в виде увольнения) – это отчуждение доверия. Если взрослого Джонни поймают на мошенничестве при составлении отчета о расходах, его будут контролировать до тех пор, пока доверие к нему не будет восстановлено. Кроме того, это направляет мощный посыл остальному стадиону: доверие – это не дар, к которому можно относиться легко. Мы все карабкаемся по одной и той же лестнице.

Доверие

Условия мира изменились таким неожиданным и специфическим образом, что доверие стало валютой и теперь оно обладает большей силой, чем когда бы то ни было. Понимание данного аспекта – возможно, один из самых важных как нашего связанного мира. Горизонтальная структура бизнеса ставит нас в новые рамки отношений – сегодня меньше иерархических структур. Чтобы такие отношения были продуктивными и могли поднимать волны, мы должны усиленно фокусироваться на правильном заполнении пространства между нами.

Доверие открывает нам новый ПУТЬ – путь, который, в отличие от сомнительных методов прошлого, более надежен, более производителен и способен лучше помогать добиваться долгосрочного стабильного успеха. Людей, которые сами вызывают доверие и оказывают его другим, которые становятся активно прозрачными, сохраняют целостность своей личности перед лицом противоборствующих сил, заполняют пропасти и синапсы вокруг себя доверием, становится все больше. И в один прекрасный день доверие к ним вернется и станет двигателем на их ПУТИ в мир прогресса.

Глава 9 Репутация и еще раз репутация

Доброе имя, доброе имя, доброе имя! О, я утратил мое доброе имя! Я утратил бессмертную часть самого себя, а то, что осталось, – звериное. Мое доброе имя, Яго, мое доброе имя!

Уильям Шекспир. Отелло[42]

По мощенной булыжником пешеходной улице бельгийского города Антверпена идет мужчина. Он кутается в длинное черное пальто, стараясь укрыться от зимнего ветра. Очередной порыв ветра пытается сорвать с головы мужчины черную шляпу, он хватается за нее, чтобы удержать, и сворачивает в подъезд большого здания. У входа в зал с высоким потолком он расстегивает пальто, высвобождает длинную седеющую бороду, затем стремительно проходит мимо двух десятков обычных деревянных столов, стоящих вдоль стены с высокими окнами. «Надо спешить, – думает он, – или я не успею домой к закату».

Сегодня пятница, и для соблюдающих заветы евреев на закате солнца начинается священный субботний день – Шаббат. Он подходит к столу в дальнем конце зала и здоровается с другим мужчиной, одетым в белую рубашку и черный жилет. Садится напротив. В комнате стоит гул вполголоса переговаривающихся за другими столами людей.

Как жена? Как der kinder? Они сводят к минимуму светскую беседу, переходят непосредственно к делу, увлеченно обсуждают что-то на смеси идиша и английского. Оба понимают, что время позднее. Мужчина в жилете открывает черную кожаную сумку и достает небольшой бумажный конверт. Посетитель снимает пальто, открывает конверт и извлекает сложенный в несколько раз лист белой папиросной бумаги. Он аккуратно разворачивает его на столе и тянется к карману за лупой, которую всегда носит с собой. Прищурившись, изучает содержимое конверта – алмазы, один из самых ценных товаров в мире.

Они продолжают о чем-то говорить, пока посетитель просматривает с дюжину камней, каждый стоимостью не менее 20 тысяч долларов, – это если продавать оптом. Глаз у посетителя натренирован опытом длиною в жизнь; он выбирает восемь камней. Мужчина в жилете называет цену. Долю секунды посетитель обдумывает ее, решает, что она справедлива, а затем передает мужчине в жилете клочок бумаги, на котором от руки написан адрес. Мужчина в жилете кладет шесть драгоценных камней в конверт с адресом и кладет оба конверта назад в сумку. Затем заворачивает два оставшихся камня в папиросную бумагу и передает покупателю. Чтобы завершить сделку, мужчины смотрят друг другу в глаза, пожимают руки и обмениваются традиционными словами, которые произносят торговцы алмазами при завершении сделки: mazel und brucha – это пожелание удачи и благословение. Получив соответствующие наставления, посетитель кладет камни в карман, надевает пальто и направляется домой, на праздничную трапезу в честь Шаббата.

В понедельник продавец отправит шесть камней по указанному адресу. Два бриллианта из кармана покупателя отправятся к дилеру в другом городе, и продавец получит свои деньги. Сделка стоимостью 240 тысяч долларов была закреплена рукопожатием и словами mazel und brucha – обещанием, что деньги и товар будут поставлены в соответствии с договоренностью. Единственный документ, которым они обменялись, – клочок бумаги с написанным от руки адресом.

На протяжении столетий, задолго до появления регулируемых рынков, целые экономики организовывались и управлялись при помощи доверия и репутации. Личная принадлежность – неважно, к семье или к той же религиозной или социальной группе – была основой любого предприятия. В таких закрытых или полузакрытых кругах весть о ненадлежащем поведении распространялась очень быстро. Те, кто мошенничал, серьезно рисковали, ведь они могли быть отлучены от семьи, веры, общины и потерять репутацию, а значит, и возможность вести бизнес. Хотя сегодня такого рода деловые общины нам кажутся по своей природе феодальными, или мы полагаем, что сохранились только там, где царят бедность и лишения, на самом деле такая форма саморегулирования присутствует сегодня на алмазном рынке – одном из богатейших экономических рынков, когда-либо известных человеку.

Во времена инквизиции евреи-сефарды бежали из Испании, где им была запрещена практически любая форма экономической активности, кроме ростовщичества. Они расселились по всей Европе, и торговля алмазами стала доминирующим видом их деятельности. Рынок алмазов характеризуется тремя аспектами, благодаря которым он привлекает общины, которым постоянно приходится менять место жительства: у алмазов высокая стоимость, они нужны во всем мире, и их легко транспортировать без посредников. Откуда бы евреям ни приходилось бежать, они могли везти с собой алмазы стоимостью в целые состояния, чтобы в новом месте с легкостью основать новую лавку. Со временем «мастера алмазных дел» проложили путь в Антверпен, где им были только рады. Антверпен оставался бриллиантовым центром на протяжении более пяти столетий – лишь недавно этот рынок появился в Лондоне, Тель-Авиве и Нью-Йорке.

Торговля алмазами никогда не была частью традиционного бизнеса – здесь доверие и репутация определяли то, что нельзя прописать в договоре и законах. С момента своего зарождения все сделки были устными и обязательными для исполнения – их скрепляли при помощи рукопожатия и восклицания «Mazel!». Чтобы несметное множество алмазов переходило из рук в руки, больше ничего не требовалось.

Сегодня алмазы продаются практически так же, как это было в XIV веке. Слово и сегодня имеет такую же силу, как юридический договор и сигналы, свидетельствующие о том, что оговоренная цена является окончательной и изменению не подлежит. В то время как гранильщики алмазов обрели в качестве инструментов компьютеры и лазеры, сама по себе торговля по-прежнему зависит лишь от репутации и честности дилера, не полагаясь на информационные технологии и современные методы ведения бизнеса. Дилеры хранят алмазы в сейфах друг друга, доверяя целые контейнеры с камнями безо всяких расписок, описей или оценочных документов, а затем доставляют камни дилерам, которые могут попросту заказать определенное количество карат определенного качества, покупая, таким образом, «кота в мешке».

Так уж повелось, что в этот сплоченный мир можно попасть лишь одним путем – благодаря связям и репутации, однако даже сфера торговли бриллиантами не смогла устоять перед силами глобализации. В последние годы рынок Антверпена, где ежегодно продается около 90 процентов всех мировых необработанных и половина ограненных алмазов, претерпел изменения вследствие наплыва диамантеров из района Гуджарат в Индии{176}. Несмотря на узы супружества и веры (особенно у приверженцев джайнизма с древними аскетичными обычаями), которые связывают большинство этих приезжих, индийцы очень быстро приспосабливаются к новым условиям. Многие из них, выучив идиш и иврит, завязывают тесные отношения с местными «успешными людьми» и на общественных мероприятиях подают на стол кошерную еду.

Две тесно связанные группы – настолько разные в традициях, культуре и практике, насколько можно вообразить, – ежегодно имеют дело с этими маленькими, легко транспортируемыми камешками, стоимость которых составляет миллиарды долларов и которые сложно отличить друг от друга невооруженным глазом. Однако их настоящая валюта – это доверие, а у него, в свою очередь, имеется побочный продукт – репутация.

Только представьте, каким могло бы быть ваше преимущество перед конкурентами, если бы ваши ежедневные сделки оканчивались рукопожатием. В то время как ваши конкуренты и их юристы тратят по полтора месяца на бумажную волокиту для защиты от всевозможных нарушений, вы могли бы смело продвигать вперед собственные инициативы. В Японии, высокоразвитой и регулируемой современной экономике, бизнес до сих пор уверен, что невозможно предсказать каждую случайность, и поэтому в системе все еще приемлемы соглашения между партнерами на условиях уважения и почитания друг друга, и бизнес, таким образом, движется вперед. Как и у диамантеров, у японцев есть своя культура бизнеса, которая в современных условиях отражает традиции их социальной культуры, некоторые особенности взаимодействия в сплоченном сообществе, долгосрочные семейные ценности и важность личной ответственности за группу.

Репутация в связанном мире

Репутация – как, впрочем, и доверие – представляет собой то, чего многие хотят добиться, но лишь некоторые знают, как ее можно заработать. На протяжении почти всей нашей истории значение репутации было довольно очевидным. Когда большинство человечества жило в маленьких полузамкнутых сообществах, соседство и близкое знакомство с другими людьми имело большое влияние на нас и наше поведение в рамках общепринятых норм. Когда мы переезжаем из маленьких городов в крупные и круг нашего ежедневного общения расширяется, мы сохраняем многие из этих замкнутых общественных структур, которые держат наше поведение под контролем. Крупные европейские и американские города в XVIII – начале XX веков сохраняли организованную структуру общения, которая напоминала традиции маленьких городков и деревень феодальных времен. Семейства, состоящие из множества поколений, были распространенным явлением, и семьи из поколения в поколение часто проживали в одной и той же местности. Люди заключали большинство сделок на местном уровне со знакомыми, вызывающими доверие поставщиками. Крупные бизнесы получали выгоду от неспешного захвата мирового рынка, у них появлялась возможность формирования доверительных отношений, на основании которых могли вырастать большие компании.

Во второй половине XX века основные структуры, на которых основывается наша жизнь, претерпели значительные изменения. Рост богатства, облегчение перевозок, увеличение роли многонациональных компаний и трансформация экономики от мануфактурной/аграрной к информационной экономике услуг – все это привело к огромному давлению на первоначальное единство сообществ. Семьи начали расширяться. В сообщества со столетней историей и традициями хлынули новые люди, новые традиции и новые богатства. Как ни странно это звучит, но улучшение связей, ставшее возможным благодаря продвинутым коммуникационным технологиям, позволило людям держаться друг от друга на значительном расстоянии. Несмотря на то что ваша новая работа находилась в 3000 километрах от места, где жили три поколения вашей семьи, вы могли относительно легко и недорого «дотянуться до кого угодно».

Такие изменения разрушили семейные узы и традиции, которые были очень важны для репутации. В новом городе или на новой работе нужно было начинать все с чистого листа. К примеру, еще 20 лет назад было довольно трудно узнать всю информацию о происхождении и репутации человека. Информация находилась под контролем, и можно было избежать ее широкой огласки. Зачастую можно было избавиться от темного прошлого, просто сменив место жительства и начав все с начала.

Но все течет, все меняется. Мир бизнеса, развиваясь, стал стремительнее, пространнее и подвижнее. Поразительные возможности современных технологий, соединяющих нас и предоставляющих нам всю информацию, быстро и легко связывают нас в единое целое. Это создает условия для взаимной зависимости, которая значит намного больше, чем местная связь в сообществах. В каком-то смысле весь мир сейчас становится локальным (или, как выражаются в интернете, глокальным, то есть одновременно глобальным и локальным). Как это влияет на людей и на компании? С точки зрения репутации старое вновь становится новым. В наши дни репутация – то, что о вас думают люди, – как никогда раньше имеет огромное значение для долгосрочного успеха.

Репутация складывается из суммы как: что вы собой представляете, какую работу вам можно доверить, каковы ваши достижения в работе, какое уважение вы заработали к себе и как к вам относятся другие. В нашем открытом мире репутация играет ведущую роль. Она входит в кабинет впереди вас и остается там после вашего ухода, улучшенная либо запятнанная. Она хранит ваше прошлое, но в то же время оставляет надежду на будущее.

В раздробленном мире роль репутации остается неизменной. Когда молодые люди шли работать в компанию, они имели все основания полагать, что останутся работать здесь до пенсии, однако публичная репутация, хоть и ценная для развития и продвижения по службе, для успешной карьеры не была настолько важна. Образ компании и традиции трудовых отношений освобождали людей от необходимости постоянно предъявлять себя другим лицам из мира бизнеса. Слова «Я сотрудник IBM» гарантировали успешную репутацию на долгие годы. Но сейчас ситуация изменилась. Такие внешние структуры, как компания, уже не предусматривают личной преемственности – за это отвечает только репутация. В наше время обыкновенный сотрудник от начала и до конца своей успешной карьеры может сменить в среднем 10,5 компаний{177}. Так как все больше и больше сотрудников занимаются интеллектуальным трудом, меньше затрат требуется и на переквалификацию. Специфическая индустрия или особая область знаний имеет меньшее значение. Поэтому когда работодатели нанимают новичков, они, чтобы оценить их потенциал, меньше полагаются на навыки, которые необходимы в конкретной отрасли, и большее внимание уделяют личностным характеристикам и репутации. Ваша репутация и ваши «связи» – список контактов и спонсоров – как никогда ранее становятся неотъемлемой частью вашего личного портфолио. Обе составляющие формируются со временем из ответов на вопросы как делать то, что вы делаете.

Верно и обратное: компании уже не могут допустить, чтобы личная репутация сотрудников подменялась репутацией компании. В прозрачном мире люди могут видеть, что вы делаете, и понять, как вы это делаете. Становятся видны все нюансы, и репутация тех компаний, отдельные сотрудники которых открывают эти нюансы всему миру, растет. Поскольку мы становимся все более взаимосвязанными, все больше ответственности возлагается на передовых сотрудников, и сотрудники все больше выдвигаются на передний план. Они становятся лицом компании, они в значительной степени влияют на то, как организация будет оценена рынком. Таким образом компания превращается в сумму репутаций всех ее сотрудников, и она становится более уязвимой и зависимой от их действий, как позитивных, так и негативных. Проступок одного действующего лица может привести к краху компании.

Чтобы вы могли получить достойную репутацию, другим необходимо приписать вам какие-то заслуги, например, что вы отличный лидер или хороший исполнитель, что вы постоянно придумываете нечто новое или что вы надежный сотрудник, что вы хорошо и по справедливости обращаетесь с людьми, что вы очень честный человек. Люди припишут вам эти качества, только если будут вам доверять, поскольку репутация представляет собой набор взаимосвязей. Следовательно, рассматривать репутацию можно как сумму всех кругов доверия, которые вы создали на протяжении определенного времени и которые расходятся от вас к вашей компании, предприятию или к другой сфере деятельности. Вы заработаете отличную репутацию, когда те, кто столкнется с вами, будь то сотрудники, коллеги или клиенты, будут вам доверять.

А кому можем доверять мы? Тем, кто последователен в своих поступках, кого мы считаем честным человеком, кто говорит то, что думает, а думает то, о чем говорит, и всегда доводит дело до конца. «Способность быть постоянным в жизни – это одно из самых ценных и мощных качеств, – сказал мне знаменитый проектировщик из Лас-Вегаса и владелец сети отелей Стив Винн. – Преимущество в торговле возникает из устойчивости, неважно, чем вы торгуете – гамбургерами или людскими ресурсами». В течение последних 30 лет Винн создал несколько проектов высокого риска, включая отели Mirage, Treasure Island и Bellagio, каждый их которых был успешнее предыдущего благодаря силе его собственной репутации. Его личный бренд стал ассоциироваться с незабываемыми впечатлениями настолько, что он назвал последний проект своим именем – отель-казино Wynn Las Vegas. «Я успешен потому, что постоянно дарю людям не просто волнующие, а уникальные впечатления. Постоянство – это мера предсказуемости и целостности, и вы не сможете добиться его без собственной целостности». По словам Винна, если вы честный человек, то сможете вызвать доверие, а если к вам есть доверие – вы сможете заработать хорошую репутацию.

Но для дальнейшего улучшения репутации – а некоторые воспринимают ее как высокую похвалу или поддержку – они должны, в свою очередь, поставить ее на кон. Если я звоню менеджеру в наш офис в Нью-Йорке и спрашиваю ее мнение о ком-то, я возлагаю на нее важную миссию, а ее оценка также отразится на моем уважении к ней. Если она станет расхваливать этого человека, а на самом деле он этого не заслуживает, репутация моего нью-йоркского менеджера померкнет в моих глазах. Я буду уже не столь сильно уверен в ее способностях оценивать чьи-то таланты. Ее репутация зависит от силы тех кругов доверия, которые она создала и сохраняет. Возможно, ее ошибка не станет критической, но это все же ошибка.

Когда ваше поведение соответствует вашей репутации, это порождает доверие к вам. Люди, с которыми вы сотрудничаете, начинают общение с вами, зная о вашей репутации. Если взаимодействие с вами укрепляется, продолжается или, по крайней мере, не противоречит вашей репутации, они с большей уверенностью начинают вам доверять. Так репутация и опыт, который ее поддерживает, способствуют доверию. Если, однако, вам не удастся оправдать ожидания, соответствующие вашей репутации, вы столкнетесь с разногласиями в отношениях. Несовместимость ожиданий и реальности вызывает путаницу. Диссонанс и отвлекающие факторы, как мы знаем, порождают трение. Потенциальные партнеры, сталкивающиеся с противоречивыми посылами, укрепят свою защиту и сократят общение с вами, чтобы выиграть время, оценить ситуацию и сделать правильный выбор.

Дэйв Тиу и Дидье Хиллхорст, старшекурсники Института проектирования взаимодействий в городе Иврея – итальянской некоммерческой организации, посвященной интерактивному дизайну, – недавно разработали проект мечты, который они назвали RentAThing. Небольшое переносное устройство, напоминающее iPod, RentAThing – это «прибор для переговоров, который предоставляет дополнительную информацию о репутации нужных лиц и позволяет улучшить взаимодействие». RentAThing представляет собой еще один шаг на пути к «торговле репутацией» в буквальном смысле этого слова{178}. Когда два человека хотят заключить деловую сделку – Тиу и Хиллхорст приводят пример аренды граблей, – владелец граблей сможет воспользоваться своим RentAThing для оценки репутации того, кто хочет одолжить эту садовую принадлежность. Заручившись этой информацией, собственник оценит сделку, основываясь на относительном риске: низкий уровень репутации будет означать высокую арендную плату и наоборот. Уровень репутации арендатора граблей можно соотнести с другими репутационными основаниями, скажем, с возвратом книг в библиотеку вовремя или со своевременным ответом на телефонные сообщения, с целью повышения уровня доверия, что в результате снизит стоимость арендной платы.

Тиу и Хиллхорст с нетерпением ждут того дня в недалеком будущем, когда беспроводная связь позволит людям быстро рассказывать о репутации друг друга, как в случае с кредитными историями, что приведет к возможности использования RentAThing при заключении сделок. «Вместо множества отзывов от различных служб, компаний и отдельных людей прибор RentAThing обеспечивает возможность централизованного управления и сбора информации для создания одной репутации».

В своем романе 2003 года «Разруха в волшебном королевстве» (Down and Out in the Magic Kingdom) канадский писатель-фантаст и борец за либерализацию авторских прав Кори Доктороу утверждает, что мир «после дефицита» – мир, где все доступно, – действительно основывается на уровнях репутации отдельного человека, которые Доктороу называет вуффи (whuffie). Вуффи накапливаются либо исчерпываются в зависимости от положительных или отрицательных поступков человека и служат реальной валютой в безденежном мире. Каждый немедленно узнает об изменениях в вуффи других людей (с помощью чипов, имплантированных в голову, – так ведь фантаст же!), и у каждого есть возможность тотчас повысить либо понизить вуффи другого человека. Вы дирижер симфонического оркестра? Аудитория любит вас и добавляет вам вуффи. Вы толкнули кого-то на улице? Придется заплатить за злобный взгляд этого незнакомца. Доктороу считал, что, раз вы сможете получать вуффи только после взаимодействия с другими людьми, каждый будет доброжелательнее относиться к окружающим, чтобы быть полезнее и создавать новое{179}.

Обе эти фантастические идеи основаны на реальном явлении: пересечении информационных технологий и личного поведения. Репутацию в виртуальном мире, где общение происходит посредством интернета, можно просчитать предельно точно. Специалисты в вычислительной технике создают системы оценки репутаций, которые математически просчитывают доверие в онлайн-сообществах. Все ресурсы, начиная от защиты сайтов до таких торговых сообществ, как, к примеру, eBay, используют устройства, основанные на измерении репутации, которые оценивают поведение пользователя, подсчитывают очки доверия и затем используют их при оценке безопасности и рисков. Так как все больше информации о том, кто мы и что мы делаем, проникает из относительно ограниченных и безопасных зон личного общения в намного более обширные просторы интернета, наша личная репутация становится все больше похожей на эту абстрактную коммерческую модель. И поскольку мир интернета не имеет себе равных по части сохранения данных, качество выполняемой работы и каждый наш день становятся все более важными и существенными показателями нашего возможного успеха.

Математические онлайн-системы репутации в действительности предоставляют нам интересный способ оценки значимости репутации в нашей жизни. Ученые из Университета Мичигана и Гарвардского университета провели исследование, целью которого было непосредственно определить эту значимость. Прежде всего они отметили тот факт, что в существующих устных репутационных системах – тех, которые ежедневно выступают «за» или «против» нас в бизнесе, – большинство информации теряется либо не принимается во внимание. Эмоциональные люди являются далеко не лучшей коммуникационной системой (спросите любого, кто в детстве играл в «испорченный телефон»). Онлайн-системы, похожие на те, которые используются в наиболее известном портале eBay, никогда ничего не забывают. Покупатели и продавцы на сайте eBay оценивают друг друга с помощью отзывов и кратких комментариев. И суть заключается не только в том, что эти отзывы и комментарии остаются навечно, ведь миллионы людей могут получить эту информацию без особых затрат (информация через интернет поступает одновременно как к торговцу в Пекине, так и домохозяйке в Швеции){180}. Для определения точного значения репутации на сайте eBay исследователи решили выяснить, сколько стоила хорошая репутация продавца на электронном рынке, где отсутствуют традиционные признаки качественного продавца: стоимость и внешний вид услуги, продолжительность работы в этой сфере, связи. С одобрения знаменитого и уважаемого дилера коллекционных открыток они продавали множество похожих карточек от лица этого дилера с высокой репутацией и от лица других продавцов-новичков с низким уровнем репутации. Выяснилось, что в среднем покупатели были согласны платить продавцу с хорошей репутацией на 8,1 процента больше, чем продавцу с идентичным товаром, но без хороших отзывов.

Положительная репутация получила количественное измерение. Как и доверие, она довольно хрупкий показатель, который мы принимаем как нечто само собой разумеющееся и который в новых мировых условиях внезапно стало довольно сложно получить. Кто из нас отказался бы от увеличения дохода на восемь процентов или от восьмипроцентной надбавки к стоимости товара?

Репутация как капитал

Репутация может проявляться в различных формах. Вероятнее всего, она может выражаться в виде устных сообщений, которыми другие люди характеризуют вас. Она также может быть представлена в виде перечня ваших прошлых достижений, как ваше резюме или предыдущая заработная плата. Почти каждый может вспомнить ситуацию, когда, узнав о заработной плате кого-либо, думал: «Ну и ну! Он явно не похож на человека, который получает столько-то долларов в год».

Мой друг одно время был продюсером рекламных роликов на телевидении, то есть работал в отрасли, где труд большинства фрилансеров оплачивается по дневной ставке. Он постоянно нанимал огромное количество сотрудников – от неопытных ассистентов до операторов, которые приходили с солидным резюме и требовали высокий гонорар. Этих людей привлекали к проектам с бюджетом в районе миллиона или больше на срок от недели до месяца, а затем творческий коллектив распускали, чтобы потом его члены вливались либо в новый временный коллектив, либо становились теми, за кем охотятся хедхантеры – для найма уже на долгосрочную работу. В таких высокооборотных ситуациях значение репутационного капитала значительно возрастает. Любая работа когда-нибудь заканчивается, и ваш успех будет зависеть от того, возвращаются ли к вам клиенты или люди, которые нанимали вас, снова и снова.

Последние достижения высококлассных креативных сотрудников, например операторов, часто подтверждают их артистическую репутацию (то, что они делают); то, как они это делают – их темперамент и личные качества, например поведение в стрессовых ситуациях, навыки работы в команде и умение общаться, – хоть и важные показатели, но все же не столь решающие. Для творческого руководителя талант всегда стоит на первом месте. Однако репутация крайне важна для такой, в общем-то, технической работы, как, например, у помощников продюсера, или при найме новичков, потому что спокойная работа при съемках каждого нового ролика весьма важна.

«Карьерный путь фрилансера в киноиндустрии невозможен без репутации. Один постановщик рекомендует вас другим, а они, в свою очередь, – третьим, и так далее по информационной сети. Практически ни один человек не сможет попасть на работу, пока за него кто-то не поручится», – рассказал мне мой друг. Однако когда помощникам продюсера предлагают работу, у них есть еще один репутационный компонент, который может способствовать успеху: их расценки, или уровень заработной платы. Дневная ставка на съемках фильма значительно разнится в зависимости от бюджета, типа проекта, личных навыков и других факторов, но помощники могут определить любой размер желаемой заработной платы (в пределах разумного). «Если я располагаю средним по размеру бюджетом, я всегда соглашаюсь на тот уровень оплаты, который устанавливают сами помощники продюсера, – говорил он. – Но этот уровень должен подтвердиться не просто словами, а делом. Если помощник продюсера оценил свои услуги (по самой высокой ставке) в 200 долларов в день, я рассчитываю, что он проявит себя как первоклассный специалист: заинтересованный, стремящийся к самообразованию, разбирающийся в оборудовании и процессе и способный решить множество проблем, которые ежедневно возникают на съемочной площадке. Если же они назначают меньшую цену, скажем 125 долларов, то я буду знать, что этому человеку нужно еще учиться. И соответственно, мои ожидания будут не такими высокими».

Но все ожидания проходят проверку первым же съемочным днем. «Если вы потребовали невысокую оплату и работаете с полной отдачей, я охотно вложу в вас время и силы для дальнейшего обучения и подготовки. Если что-то пойдет не так, я не стану сильно наказывать вас и создам больше возможностей для решения задач, если процесс отстает, – говорил он. – Но если вы поставили для себя высокую планку, но не проявили себя в должной мере, на следующий день вы просто уйдете с работы. Никакого враждебного отношения (фрилансеров не увольняют), вы просто скажете «спасибо», пожмете руку и добавите: «Извините, но завтра нам не понадобится так много ассистентов». (Ни в одной съемочной группе не допускаются трения, отвлекающие факторы и вообще все то, что может помешать рабочему процессу. Если вы не оправдываете возложенные на вас ожидания, вас просто отстраняют от работы.)

Несмотря на то что процедуры приема и увольнения сотрудников в корпоративной среде требуют больше времени, чем в мире кино с его рукопожатием и улыбкой, бизнес все больше и больше осознает, что необходимо избавляться от того, что тормозит дело. Сегодня связи между людьми на обычном предприятии зачастую слабее, если сравнивать с прошлыми временами. Их формируют консультанты, сотрудники на полставки, фрилансеры, стратегические партнеры – те, у кого с компанией краткосрочные отношения. В современном мире мы часто объединяемся в команду для выполнения таких задач, где мы должны за короткий промежуток времени наладить эффективные и длительные отношения, основанные на доверии и постоянстве. Несоответствие между тем, что вы собой представляете, и тем, чего вы добились, может вызвать мгновенное недоверие в этом шатком мире и закончиться дружеским рукопожатием. Согласованность и возникающее у других ощущение, что они видят то, что получат, способствует ускорению признания, улучшению связей и расширению возможностей. Это, в свою очередь, отразится на вашем репутационном капитале путем увеличения кругов доверия вокруг вас. Этот капитал станет валютой, влияющей на сферу вашей деятельности на крупнейших рынках.

Неправильное управление репутацией

В конце 1983 года в конференц-зале брокерской компании Drexel Burnham проходил «мозговой штурм», на котором присутствовали пять членов высокоэффективного отдела ценных бумаг, в том числе и их руководитель Майкл Милкен. На «мозговом штурме» родилась идея, которая могла стать бомбой для мирового бизнес-сообщества. Компания Drexel решила поглощать корпорации с использованием так называемых бросовых облигаций, высокодоходных долговых обязательств с низкой ставкой{181}. В то время в истории бизнеса агрессивные поглощения были большой редкостью и осуществлялись аккуратно. Захват компании вопреки воле ее руководства – довольно агрессивная игра, которая в дни устойчивого капитализма может стоить вам огромного количества врагов. Соответственно, и уровень защиты от таких действий был довольно высоким. Финансирование подобных сделок возлагалось на консервативные и элитные инвестиционные банки. В качестве нападающей стороны обычно выступали крупные компании, которые использовали банковские займы для «захвата» более мелких компаний. Идея Drexel предполагала нечто иное. Согласно их плану, значительно большее количество компаний и кредитоспособных инвесторов, крупных или мелких, смогли бы захватывать компании даже крупнее себя, используя их фонды в качестве гарантий под высокодоходные облигации, которые Drexel будет продавать для получения дохода.

В начале 1984 года они объявили о своей новой идее, и это полностью и навсегда изменило структуру корпоративных предприятий. Внезапно старые, давно учрежденные корпорации, в основе которых лежала остаточная стоимость основного капитала, поняли, что их собственные активы играют против них же самих. Рыночная стоимость уже не имела особого значения, вместо нее основным показателем стала краткосрочная акционерная стоимость, по которой определялся рейтинг каждой компании. Смена множества превалирующих позиций в бизнесе (и многие разорившиеся корпорации) – вот результат одного-единственного рокового поступка.

Когда выяснилось, какие огромные деньги можно заработать в этой новой игре с бросовыми облигациями, многие кинулись в эту сферу, включая основные брокерские компании и огромное количество корпораций, как крупных, так и мелких. Но в этой массе желающих получить прибыль за короткие сроки были два заметных исключения: инвестиционный банк Goldman Sachs, объявивший, что он не намеревается быть агрессивным захватчиком, и компания Johnson & Johnson, решившая никогда не заниматься подобными делами{182}. Какова же причина обоих решений?

Репутация.

«Наш СЕО и президент Джим Берк решил, что J&J никогда не прибегнет к рейдерским захватам», – сказал мне Роджер Файн из компании Johnson & Johnson, когда мы однажды общались с ним в Нью-Йорке. Файн – поистине превосходный лидер и человек, с которым я имел честь тесно работать с первых дней существования компании LRN. «Он хотел, чтобы у нас была репутация компании, где никогда никому не окажут “медвежью услугу” и никогда не пойдут на действия, которые повредят интересам других компаний. Но не думайте, что мы такие уж неженки: J&J – это решительная и серьезная компания, осуществляющая агрессивные поглощения, которая, как и другие компании, постоянно ищет выгоду. Но теория Берка состояла в том, что, если мы позиционируем себя как компанию, которая никогда не станет заниматься подобными сделками, люди будут оказывать нам предпочтение и сотрудничать с нами, а не с теми компаниями, кому нельзя доверять»{183}.

Хотя репутация, как и доверие, – это не новое для бизнеса понятие, в середине 1990-х на нее было направлено повышенное внимание. Именно тогда компании осознали то, что всегда утверждали J&J и Goldman Sachs: репутация – это конкурентное преимущество. Их отличные репутации, возникшие в результате честного ведения дел и уважения к другим компаниям, привели к исчезновению пропасти неопределенности в отношениях между ними и их торговыми партнерами и позволили делать бизнес намного быстрее с меньшими трениями и большим взаимодействием. Сейчас эти преимущества становятся ясными для всех. В 1998 году Harris Interactive – исследовательская компания в области основных корпоративных и публичных интересов – в сотрудничестве с Чарльзом Фомбруном, исполнительным директором Института репутации при Школе бизнеса в Нью-Йоркском университете, разработали так называемый коэффициент репутации (RQ) – показатель, отражающий влияние корпоративных репутаций. С тех пор они публикуют результаты своих исследований в ежегодных списках 60 «самых уважаемых компаний в Америке» на основании их репутации. Достижение и сохранение отличной корпоративной репутации – это заслуга мудрого корпоративного лидера. Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и СЕО компании General Electric, в своем письме, сопровождающем отчет за 2002 год, открыто объявил об этом. «Мы ежегодно тратим миллиарды на повышение качества обучения, соблюдение требований этических норм и укрепление наших ценностей, – говорил он, – и все это для того, чтобы сохранить нашу культуру и защитить один из самых значимых фондов – нашу репутацию»{184}. Когда финансист Уоррен Баффетт взял на себя проблемы брокерской компании Salomon Brothers после того, как предприятию грозило разорение из-за нарушения безопасности, он вышел перед американским Конгрессом, извинился за проступок сотрудников и сделал суровое предупреждение всем, кто думает пойти по их стопам. «Потеряйте деньги компании, – сказал он им, – и я смогу это понять; но вот потеряйте хоть часть репутации компании, и я буду беспощаден»{185}.

К сожалению, значительный интерес к репутации в последнее время связан с созданием и управлением корпоративной репутацией для распространения информации о бренде на рынке; усилия эти организовываются отделами и консультантами по связям с общественностью. Когда я недавно ввел в поисковой строке Google запрос «управление репутацией», я получил 68 миллионов ссылок и около 16 оплачиваемых рекламных объявлений. Специально для восстановления репутации были созданы коммуникационные стратегии, появились исследования компаний, возникли законы предприятий и различного рода консультанты. Тонкий ум и стратегия мудрецов свели все это к «6 измерениям», «18 неизменным правилам» и «ловушкам общения», которые необходимо изучить, преодолеть или заполнить.

Естественно, в мире бизнеса с его огромным количеством посредников остается место и для управления репутацией и кризисами. Kryptonite познал это на горьком опыте. Но давайте не забывать о том, что компании создаются по́том, кровью и слезами. Когда что-то идет не так, растрачивается множество человеческих усилий и средств: реальные потери и утечки, падение значения ценностей, которые основываются на труде реальных людей. Репутация, как ее рассматривают заинтересованные люди, а именно как внешний облик, демонстрирующий все эти усилия, – это пропаганда бренда, следовательно, создание репутации на рынке является важным компонентом любой бизнес-стратегии. Но репутация не тождественна бренду и не приравнивается к его узнаваемости. Задумайтесь об уровне узнаваемости таких брендов, как ExxonMobil, J&J, GE и Microsoft. Все знают эти компании. Они добились практически полной узнаваемости бренда в своих отраслях рынка, но не все имеют такую же репутацию.

Проблема с внешним подходом к корпоративной репутации, по правде говоря, заключается в том, что репутация рассматривается как пусковая установка для ракет, которой нужно управлять, как история, которую необходимо придумать. Точка зрения большинства сводится к следующему: корпорация захвачена враждебными силами информации и открытости, и каждой компании следует подготовить план и группу экспертов, готовых пойти на грандиозную схватку с мнением общественности для увеличения осведомленности о бренде и улучшения своих позиций во время кризиса рекламы. Любой, кто сможет получить контроль над информацией, будет лидером. Данное мнение с крепкими капиталистическими корнями оставляет сегодня очень маленький шанс на успех. Для процветания в мире интернета люди, занятые в бизнесе, должны найти способ функционирования в новых условиях открытости и взаимосвязанности, которые определяют игровое поле экономической деятельности, причем успех должен прийти не вопреки этим условиям, а благодаря им. Даже такая компания быстрого питания, как McDonald’s, которая была основана еще до возникновения открытого мира и стала значительным и всемирно известным брендом, ввела новые отношения со своими акционерами. «Мы приветствуем открытость, – сказал мне исполнительный директор Джим Скиннер. – Открытость означает, что люди четко видят вашу линию поведения. Сегодня они сами для себя могут решить, является ли ваше поведение полезным, какое значение оно имеет для вашего успеха и признается ли ваше поведение частью честной и неизменной культуры компании. Это не означает отсутствия конфликтов или проблем, касающихся поведения вашей организации. Кто-то может вдруг решить, что по какой-то причине он не хочет иметь ничего общего с нами или с нашим брендом. Но я не хочу, чтобы они думали, что мы добились успеха методами, которые больше неприемлемы в современных условиях открытости. Разница состоит в том, что мы сейчас с радостью демонстрируем все это людям»{186}.

Великие компании и руководители сегодня знают, что репутационный капитал так же важен для успеха, как и для материального капитала. Недавнее исследование покупательского поведения, проведенное компанией LRN, показало, что половина американцев, которые хранят свои сбережения не на пенсионных счетах 401(к), говорят, что решили не покупать акции этой компании, потому что поставили под сомнение ее репутацию{187}. Хорошая репутация создает более тесные отношения со всеми заинтересованными сторонами, будь то клиенты, сотрудники или только что принятый на работу персонал.

Джой Грегор занимает пост вице-председателя компании Heidrick & Struggles[43], одной из лучших американских компаний по подбору персонала для высшего административного звена. Грегор нанимает менеджеров, руководителей, СЕО, исполнительных директоров, членов советов директоров для крупных корпораций. Многие считают ее экспертом в создании команд руководства мирового уровня. Я тесно сотрудничал с Джой при подборе персонала для LRN. Она еще до того, как начинает работать с клиентом, знает, что его репутация на рынке талантов первостепенна. «Достойные кандидаты смотрят на компании и интересуются, насколько они хороши, – говорит Джой. – И почти всегда они имеют в виду не какие-то статистические данные. Речь идет о культуре. Я еще никогда не встречала хороших руководителей, готовых работать в компании, которая не ценит своих сотрудников, которая действует на грани принципа «правильно – неправильно». Лучшие кандидаты будут задавать именно эти вопросы. Они будут изучать репутацию компании. И если она не будет соответствовать их ожиданиям, они не пойдут туда работать»{188}.

В настоящее время большинство из нас считают себя свободными специалистами в мире трудоустройства. Мы остаемся на определенном месте работы или в определенной организации, пока ее цели и выгоды, которые мы можем получить в процессе достижения этих целей, четко соответствуют нашим стремлениям. Становится все сложнее удерживать лучших сотрудников только зарплатами и привилегиями – зачастую где-то на горизонте их уже ждет еще лучшее предложение. Такая приманка, как социальный пакет, становится очень дорогой. Вы можете заплатить человеку 20 долларов за участие в вашей волне, но он будет делать ее только до тех пор, пока она будет стоить этих денег. Лучшие сотрудники, как пояснила Грегор, ищут нечто большее – они ищут отношений, построенных на более сильных ценностях, нежели деньги и успех.

«Репутация – это то, кем вы являетесь, – как-то сказал мне Джефф Киндлер, СЕО компании Pfizer. – Это ваш характер, ваш бренд, ваша личность. Что дает работа в одной компании по сравнению с работой в другой компании? Действительно, талантливые люди, перед которыми открыто множество возможностей, по моему личному опыту, не меняют место работы лишь из-за разницы в зарплате. Их стимулы достаточно просты: 1) работа в том месте, которое дает им широкие возможности и ресурсы для собственного роста и развития как личности и возможности сделать свой весомый вклад; 2) работа с людьми, которые разделяют их систему взглядов, профессиональные устремления и цели, в достижении которых помогает сама компания; 3) работа в том месте, которое каким-то образом делает мир лучше в важном для них направлении. Именно все это побуждает их пройти лишний километр. Чтобы создать такое место, вы должны иметь особую культуру, особый характер и определенный набор ценностей и целей, которые перекликаются с множеством мотиваций»{189}.

Пол Роберт поднимался по служебной лестнице, чтобы стать первым помощником генерального юрисконсульта и руководителем отдела контрактов и контроля соблюдения правовых норм в компании United Technologies Corporation (UTC)[44]. В эпоху, когда такие талантливые руководители, как он, пользуются большим спросом, Пол проработал в UTC почти 20 лет. Помня слова Джеффа Киндлера, я спросил Пола, что́ воодушевляет его ходить на работу каждый день. «Каждое утро, как и все остальные, я силком вытаскиваю себя из постели, – ответил он. – Иногда в это время холодно, а иногда еще темно. Заставляет меня вылезти из постели то, что я работаю в компании, которая делает возможным покорение даже самых высоких вершин. Я работаю в компании, которая до сих пор обеспечивает 50 процентов пассажирских рейсов по всему миру, которая в День благодарения приносит радость бабушке тем, что к ней прилетели внуки. Каждые 12 секунд происходит один взлет и четыре посадки наших самолетов. Я работаю в компании, которая приняла кодекс деловой этики еще в 1932 году, и если вы посмотрите на этот кодекс, составленный Уиллисом Кэрриером, председателем совета компании Carrier Corporation[45], в нем нет ничего нового. В нем прописаны те же ценности, которые существуют и по сей день»{190}.

Репутация важна для сотрудников как на нижней ступеньке иерархической лестницы, так и на самой верхушке компании. Дэвид Монтгомери из Стэнфордской высшей школы бизнеса и Кэтрин Рамус из Калифорнийского университета в Санта-Барбаре опросили более 800 магистров делового администрирования из 11 ведущих североамериканских и европейских школ. Удивительно, но более 97 процентов сказали, что готовы отказаться от финансовой выгоды ради работы в организации с лучшей репутацией. От какой суммы они готовы отказаться? В среднем от 14 процентов их ожидаемого дохода. Кроме того, репутация компании, которая все делает правильно и которая заботится о своих сотрудниках, оказалась в верхней трети списка 14 качеств, которые, по мнению опрошенных, являются наиболее ценными характеристиками потенциального работодателя. В 77 процентах случаев репутация оказалась на одном уровне с таким критерием, как интеллектуальный стимул, и лишь немного уступила по значимости критерию вознаграждения. «Такие результаты нас очень удивили, – отметили Монтгомери и Себастьян Кресге, почетный профессор маркетинговой стратегии и декан Высшей школы бизнеса Сингапурского университета управления. – До этого не проводилось никаких эмпирических исследований, которые бы подтверждали, насколько важны эти дополнительные факторы при выборе места работы»{191}.

Горан Линдал, бывший СЕО швейцарского промышленного гиганта ABB, дал этому простое объяснение: «В конце концов, руководители преданы не определенному руководителю или даже компании, а тому набору ценностей, в которые они верят и в которых находят удовлетворение»{192}. Эти ценности, проявляемые в поведении и работе во всех аспектах деятельности компании, представляют собой блоки и цемент для строительства репутации. Они то нечто невидимое, что связывает людей сильнее, чем краткосрочные выгоды. Вместо того чтобы думать о репутации и доверии как о сияющих украшениях крепостных стен, мы должны понять, что они являются теми активами, которые приводят в движение наши достижения.

«Репутация – это не искажение фактов. Это сочетание того, что вы действительно представляете собой, с тем, что люди думают о вас», – говорит Чарльз Фомбрун из Reputation Institute{193}. Известно, что мозг исключительно хорош в определении противоречивых сообщений. Таким образом, целостность – необходимый компонент образа любой компании или отдельной личности. Если те, с кем вы взаимодействуете, почувствуют несоответствие между вашим искусно составленным сообщением и вашим поведением, они быстро отвернутся от вас. Поэтому, когда я думаю о репутации, я думаю о чем-то целостном и неподдельном, о том, что заполняет межличностные синапсы между людьми, между компаниями, между каждой организацией и ее партнерами. Репутация начинается с человека и распространяется на всю организацию, частью которой он является.

Ценности. Целостность. Репутация. Для процветания в нашем прозрачном, связанном мире необходимо изменить свое мышление, необходимо отойти от управления репутацией и начать зарабатывать ее. Репутацию невозможно сплести, это не паутина для ловли мух – ее нужно строить кирпичик за кирпичиком – взаимодействие за взаимодействием, – чтобы в итоге создать структуру, способную оправдать ожидания всех тех, кто хотел бы в ней жить. Невозможно заработать хорошую репутацию, идя в обход правил.

Второй шанс

Если для изменения рода деятельности вам потребуется приложить совсем немного усилий, то для того, чтобы изменить репутацию, можно сделать не так уж много. Репутация формируется с течением времени. Ваша репутация – это не то, что напишут у вас на надгробии, она как средний уровень бейсболиста: очень трудно подняться в рейтинге сразу на несколько пунктов к концу сезона. Чтобы стать более последовательным нападающим и улучшить свою способность вступать в контакт с мячом, чтобы год за годом и на протяжении всей карьеры поднимать свой средний уровень, нужно постоянное стремление. Репутация начинает работать гораздо раньше, чем можно себе представить. Люди привыкли думать о репутации как о чем-то устаревшем, о чем нужно задумываться во второй половине карьеры. После того как вы уже стали успешными, вы начинаете беспокоиться о том, как на вашу репутацию смотрят другие. Теперь работодатели проверяют даже страницы MySpace своих потенциальных сотрудников, только-только окончивших колледж. Теперь средний уровень уже не сводится к работе в крупных компаниях, а включает в себя то, как вы подавали еще в Малой лиге, чем занимались на протяжении всей своей карьеры. Репутация строится на каждом взаимодействии, каждом жесте, каждом событии в течение всей жизни. Даже такой человек, как Стив Винн, чья репутация была построена на большом успехе, согласен с тем, что репутации строится на мелочах и на тех простых впечатлениях, которые вы оставляете после каждого взаимодействия. «Речь не идет о хоум-ранах[46]. Речь идет о выбивании синглов и даблов[47], об одном взаимодействии за раз. Во времена, когда репутация строится на истинных впечатлениях, важно начинать действовать правильно с самого начала».

Когда пала компания Drexel Burnham[48] и произошел обвал рынка «мусорных» облигаций[49] в Черный понедельник 1987 года[50], Майкл Милкен стал воплощением корпоративной жадности и алчности 1980-х. И хотя сложно было даже предположить, что этот тихий финансовый гений может быть столь хитроумным махинатором, пресса, Комиссия по ценным бумагам и биржам США и федеральные чиновники органов юстиции сделали его таковым (бывший мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани, в дальнейшем главный представитель стороны обвинения, выразил полную поддержку помилования Милкена президентом){194}, и Милкен поплатился за это. Годы в тюрьме, самый крупный штраф, когда-либо взимавшийся в истории ценных бумаг США, и пожизненный запрет на осуществление той деятельности, в которой Милкен был лучшим, превратили его жизнь в руины{195}. Годы спустя благотворительная деятельность фонда семьи Милкен под названием Milken Family Foundation в области образования и борьбы с раком помогла ему восстановить утраченную репутацию, поскольку он помогал другим{196}. Кажется, Милкен превратился из человека, мотивированного стремлением к успеху, в человека, вдохновленного достижением чего-то значимого. И в таком преображении, в котором произошел переход от внимания к себе к вниманию к другим, он смог найти свое искупление.

Репутация и еще раз репутация

В прозрачном мире получить второй шанс гораздо сложнее. Проще подставить подножку, а вот восстановить доверие людей во времена неопределенности очень сложно. Падение с лестницы доверия зачастую происходит в течение длительного времени и оказывается крайне болезненным. Единственное известное противоядие – репутация. Она до некоторой степени может защитить вас от того беспокойства, которое могут почувствовать другие, если на ваши с ними взаимоотношения падает тень подозрения. Она покупает вам презумпцию невиновности.

В мире связанности и прозрачности правильные поступки означают переход от управления репутацией к ее формированию во всем, что вы делаете. Хорошая репутация как хорошая веревка и крюк для альпиниста. Даже хороший альпинист будет срываться, а иногда и падать. Однако в жестких условиях только крепкая, надежная веревка удержит вас от падения с горы.

Я и ковбой Мальборо

В 2001 году Дэвид Гринберг стал старшим вице-президентом и главой отдела контроля соблюдения нормативных требований компании Altria Group[51], основателя компаний Kraft Foods[52] и Philip Morris[53]{197}. «Когда я приступил к своей нынешней работе, – с улыбкой рассказывал Дэвид, – все мои знания о соблюдении норм и об этике могли бы уместиться в наперстке. Концепция подготовки персонала в отрасли заключалась в привлечении юристов, которые читали лекции о правилах и процедурах»{198}. Дэвиду было поручено создать эффективную программу соблюдения норм и этики в огромной организации, в которой работало более 190 тысяч человек. Дэвид обратился к новым технологическим решениям, возникающим в отрасли, и начал устанавливать контакты.

Совсем недавно мы сидели с ним в одном из нью-йоркских офисов LRN и вспоминали историю наших отношений, путь, который для нас обоих оказался глубоким и значимым опытом. И хотя до сих пор я не приводил примеров, связанных непосредственно с компанией LRN, в которой сам работаю, да еще и таких объемных, мне хотелось бы сделать небольшое отступление, чтобы с помощью Дэвида рассказать историю, которая действительно оказалась проверкой для многих из моих ценностей и принципов. Как мне кажется, эта история прольет свет на многие из идей, которые мы обсуждали в этой части.

Итак, в поисках решений Дэвид связался с LRN, начались неформальные обсуждения и обмен информацией. Altria, как учредитель производителя сигарет Philip Morris, столкнулась с рядом проблем, касавшихся ее репутации. По мнению многих, она ввела в заблуждение своих клиентов и предала их доверие. Но LRN – пример компании, которая занята бизнесом, сосредоточенным не на том, что производить, а на том, как это делать. И если на нас выходят какие-то компании, это происходит потому, что они хотят начать или продолжить свой путь к правильным способам работы. Когда Дэвид связался с нами, я увидел реальную возможность для конструктивного взаимодействия с организацией и ее 190 тысячами сотрудников по поводу того, как они ведут свой бизнес и добиваются своих целей. Благодаря руководству Дэвида Altria была настроена на восстановление доверия к ней, на то, чтобы работать правильно.

Проведя общую оценку ситуации, Дэвид приступил к действиям: он связывался с потенциальными поставщиками услуг вроде нас. На тот момент LRN существовала уже около семи лет, она была среди лидеров в своей области и продолжала расти. Дэвид был одним из основных лиц, которые принимали четкие, продуманные, основанные на сравнительном анализе решения относительно того, какие услуги Altria будет покупать и с какими компаниями будет строить отношения. Он создал специальную комиссию и разработал официальные требования, которые разослал потенциальным партнерам. Хотя в то время мы работали со многими крупными компаниями, в большинстве случаев к сотрудничеству с ними мы приходили не через тендеры. Однако в начале нового тысячелетия все очень быстро изменилось, рынки созрели, а системы становились все более формальными. Altria была для нас своеобразным Голиафом, и установление отношений с такой компанией означало бы многое для роста нашего бизнеса.

За полгода до этого Дэвид обратился в небольшую консалтинговую компанию, которая давала консультации компании Altria в области соблюдения правовых норм и, в частности, возглавляла процесс конкурсного отбора. В то время мы не знали об этом. Вскоре один из членов команды LRN по продажам и обслуживанию обратил мое внимание на то, что у руководителей той консалтинговой компании был крупный пакет акций одной из компаний, конкурирующей с нами за обеспечение интерактивного обучения для Altria. «Мы знали об этом, – сказал мне Дэвид, – и я считаю, что для нас это было, с одной стороны, преимуществом, а с другой стороны, противоречивой ситуацией. Altria – стомиллиардная корпорация, она всегда делает то, что отвечает ее интересам. Эти партнеры многое знали о нашей сфере деятельности, что могло бы помочь нам ускорить развитие. Но я также знал, что нужно принимать во внимание их пристрастность. Определенный уровень формальности и структурированность процесса облегчили наш выбор. У нас была специальная комиссия, очень сложный процесс отбора, были разработаны определенные стандарты и критерии, были люди, которые принимали участие в вынесении решений, и эти люди были совершенно не связаны никакими деловыми отношениями с этой консалтинговой компанией».

LRN вложила много времени и ресурсов в знакомство с Дэвидом и его командой. Мы гордились нашим решением, нам казалось, что мы могли бы быть хорошим партнером для Altria, в нашей компании царило воодушевление. Но присутствие этой консалтинговой компании, по нашему мнению, явно приводило к конфликту интересов, и мы действительно не знали, что делать. Когда имеется конкуренция, никому – и это совершенно очевидно – не хочется раскрывать свои коммерческие тайны, не хочется, чтобы то, что вы считаете собственной или конфиденциальной информацией, оказалось в руках конкурентов. Если бы конкуренты получили наши пароли и коды входа в интернет и изучили наши курсы, они бы поняли всю структуру наших материалов и наш подход к обучению. Они бы вооружились всем тем, что так тщательно скрывают многие компании. Кроме того, мы были очень обеспокоены тем, что Altria скрыла в самом начале процесса участие некой консалтинговой компании и что мы узнали об этом не от них.

Именно поэтому я обратился к Дэвиду, к которому у меня уже сформировалось уважительное отношение, и сообщил о нашей обеспокоенности. Я выразил наши опасения: такая ситуация напоминала конфликт интересов. Конечно, то, что на первый взгляд кажется конфликтом, не всегда в действительности им является, но в данном случае мы чувствовали себя уязвимыми. Мы долго спорили. Дэвиду это больше напоминало ситуацию, когда государственную юридическую компанию попросили помочь выбрать местный совет. Мне же эта ситуация виделась в ином свете: словно некоего табачного фермера попросили помочь выбрать, у кого стоит покупать табак, хотя он и сам его выращивает. В конце концов Дэвид нашел компромисс: после того как мы обсудим цены и предоставим свои пароли, он предложил исключить участие этой консалтинговой компании. Разумное решение, на которое я согласился.

Однако некоторое время спустя, когда мы получили email с запросом наших кодов доступа, в числе получателей письма оказались и те консультанты Altria. Диссонанс между правилами, которые пытался установить Дэвид, и тем, что в действительности делала Altria, проступил во всей красе. Мы потеряли всякую уверенность в том, что наша уязвимость может быть каким-то образом защищена, даже с административной точки зрения. «Мне казалось, что информация была под контролем, что у меня в руках все нити процесса, но оказалось, что это не так, – сказал Дэвид. – Кто-то, вероятно, нажал кнопку “Ответить всем” при отправке письма по электронной почте, что позволило увидеть информацию кому-то другому. Возможно, письмо оказалось в руках того, кто не знал о нашем соглашении, и этот кто-то отправил его безо всякого злого умысла». Важнее то, что мы очень заволновались по поводу наших конкурентов. Зачем этим консультантам понадобилось участие в потенциально конфликтной ситуации? Они же не должны хотеть узнать наши пароли. Наша обеспокоенность росла, отвлекая нас от движения вперед и подогревая наши тревоги относительно самой Altria. Можем ли мы действительно доверять этим людям?

Сколько бессонных ночей я провел из-за этого! С одной стороны, действительно трудно заставить одну из компаний из списка Fortune 10 прыгнуть в омут головой. Вы хотите вести с ней дело и, конечно, не хотите, чтобы этот бизнес получили ваши конкуренты. Мы были лидерами отрасли, и мне казалось, что мы предлагали решения, которые нужны такой компании, как Altria. Я думал, что мы могли бы победить. Имею ли я право принести в жертву крупную победу и все, что она будет значить для компании, на алтарь принципов? С другой стороны, где-то глубоко в моей системе убеждений что-то меня постоянно мучило. Казалось ли Altria все происходящее конфликтом интересов, я не знал, и по моему мнению, Дэвид и его команда были не в состоянии понять, что для нас этот конфликт был реальностью.

В конце концов я понял, что все происходит абсолютно неправильно, что консультанты не должны участвовать в этом процессе. Существовал конфликт, и, для того чтобы мы могли двигаться вперед, им надо уйти. Поэтому я позвонил Дэвиду и изложил свои доводы. Я сказал ему, что, несмотря на то, что Altria не видела в ситуации конфликта, LRN понимала, что ее ограничивают в правах. На наш взгляд, в таких обстоятельствах мы не смогли бы быть открытыми и прозрачными в обсуждении наших сильных и слабых сторон, мы не смогли бы обсуждать свои планы на будущее, мы не смогли бы рассказать Altria о себе все то, что компании необходимо было бы знать, чтобы понять, с кем она имеет дело.

Дэвид воспринял наш разговор серьезно, но сказал, что обсуждал с коллегами проблему. И он, и его группа считали, что они действуют правильно и что в дальнейшем им следует придерживаться того же курса. «Не я один принимал решения. Да, я был главным в команде, – говорил позднее Дэвид. – Но я был убежден в том, что мое окончательное решение будет опираться на преимущества нашей компании и что руководить командой я буду исходя из того, что победит сильнейший, будь то компания LRN или компания X. Хотя все, что вы мне говорили, теоретически верно. Я думаю, что из этой ситуации мы вынесли один урок: мы имели дело с разными реальностями. В моей реальности – возможно, высокомерной – я не думал о том, что кто-то откажется конкурировать за сотрудничество с нашим бизнесом, основываясь на таком наборе фактов. Мне казалось, наше предложение весьма привлекательно, а наша репутация – это некий залог того, что независимо от того, кто кого знает и кто чем владеет, Altria выберет для себя лучшее».

Я посоветовался со своей командой в LRN. На карту было поставлено многое: на кону были не только некие абстрактные перспективы компании, но и то, что мы смогли бы сделать для конкретных людей и их жизней. Я принял решение официально уведомить Дэвида и компанию Altria о нашем выходе из конкурса. Решение было болезненным и трудным. Я обратился к Дэвиду с письмом. Я старался быть крайне осторожным, чтобы не ставить под сомнение целостность компании и не критиковать Дэвида или Altria и ее руководство. Я просто писал, что, на мой взгляд, произошел конфликт, который ограничивал нас в правах, что мы много размышляли над сложившейся ситуацией и что, исходя из наших ценностей, убеждений и устава компании, самым правильным решением будет отказ от участия в конкурсе.

«Я был потрясен, – сказал Дэвид. – Я не понял такого поступка. Я был уверен в своей честности, в своей способности управлять процессом справедливо и делать для компании правильный выбор. Я просто не мог признать, что это письмо означало то, что оно означало. Такой поступок показался мне иррациональным – по моему мнению, LRN могла выиграть конкурс. Я не знал, что́ на самом деле стояло за таким решением. Мне просто казалось, что в этой истории я никогда не смогу понять истинных причин. Потом мне пришло в голову, что это может быть своеобразной тактикой, что, обращая наше внимание на эти проблемы, LRN пытается получить частичный контроль над процессом, заставить нас перейти в оборону и выиграть преимущество. Возможно, LRN пытались таким образом отличиться, показать, какие они умники. Мне и в голову не могло прийти, что это была принципиальная позиция».

В ответ на письмо Дэвид связался со мной. «На мой взгляд, моя обязанность перед компанией Altria заключается в том, чтобы не позволить одной из лучших компаний выйти из конкурса», – сказал Дэвид. Этот звонок произвел на меня впечатление, в письме ничего не говорилось об ответном звонке, и Дэвиду не было необходимости звонить мне. Я ответил: «Мы снимаем свою кандидатуру», а не что-то вроде: «Перезвоните мне, если хотите обсудить ситуацию». Во время разговора тем не менее Дэвид расстроился и в какой-то момент спросил меня, подвергаю ли я сомнению его честность. Возможно, из-за того, что он считал, что мы просто хотим показаться «лучше, чем мы есть на самом деле», он увидел в такой нашей позиции нечто для себя оскорбительное. Мне стоило больших усилий не переходить на личности: я повторил, что это вопрос системы убеждений нашей компании. LRN просто вынуждена выйти из конкурса. «Было достаточно сложно не принять эту ситуацию на свой счет, – сказал Дэвид. – Я начал воспринимать все происходящее так: я здесь главный сотрудник по вопросам этики, а по существу мне указывают на то, что кто-то видит в том, что я делаю, серьезный конфликт интересов. Я чувствовал себя неудобно, я занял оборонительную позицию, оправдывался и так далее». Разговор закончился тем, что мы оставили все как есть.

Оглядываясь назад, я думаю, что в той ситуации мы не смогли отнестись друг к другу по-человечески. Это очень распространено в бизнесе: люди видят друг в друге деловых людей, а не личности. В тот момент я видел в Дэвиде бизнесмена, парня, который, положив трубку, переходит к выполнению следующего задания. Я не понимал, что он был человеком, которого я мог просто обидеть или оскорбить. С другой стороны, он, вероятно, не видел во мне человека, который мог мучиться и не спать ночами из-за какого-то принципа. «Я думаю, что видел вас как бухгалтерский баланс, – сказал Дэвид, – или отчет о прибылях и убытках. Мне было трудно поверить или признать, что мы действительно задели ценности или важные для LRN стандарты».

Прошло несколько лет. Altria выбрала поставщика услуг. В данной ситуации многое потеряла и LRN, и Altria. Мне казалось, их выбор неверен, я тешил себя мыслью, что они заслуживали друг друга. «Я решил: жизнь длинна, нужно двигаться дальше, – рассказывал Дэвид. – Никто из нас не перешел грани и не сказал ничего, о чем можно было бы потом пожалеть, все нужные профессиональные рамки были соблюдены». За эти годы Дэвид стал лидером и своеобразным гуру в своей отрасли. Его часто приглашали выступать с речами о своих успехах в компании Altria (что, конечно, заставляло меня расстраиваться еще сильнее, потому что я не смог тогда заключить с ними сделку). Я встречал его выступления на конференциях. Мне было достаточно неловко. Выступал он, выступал я, но мы не общались друг с другом. Репутация каждого из нас росла, и каждый из нас больше узнавал о репутации друг друга. Я был впечатлен его страстью и преданностью делу, он создавал впечатление отличного человека.

И вот однажды я получил от Дэвида сообщение на голосовую почту с предложением о встрече. «Я позвонил, – рассказывал Дэвид, – потому что узнал, что LRN занималась разработками чего-то нового, передового, такого, чего у других еще не было. Я не догматик и вполне могу допустить, что совершил ошибку. По мере профессионального роста я начал больше понимать, узнавать то, чего не знал раньше. Я взял на себя обязательства в том, что у Altria должна быть наилучшая из возможных программ, так что, несмотря на наш прошлый опыт, пошел на контакт. Для меня это было принципиально, я считал необходимым это сделать».

Прошли годы, но у меня все еще оставались неприятные ощущения. И все же я подумал: «Все хорошо, что хорошо кончается». Это была новая глава. Мы создали сильную презентацию, разработанную под потребности Altria, и наши команды начали общаться. Дэвид всячески демонстрировал, что он хочет купить наше решение, а затем все глубже погружался в наш подход и конкретные решения. У нас сложились отношения, и Дэвид предоставил мне честь выступить на одной из международных конференций Altria по лидерству. «К этому моменту, – сказал Давид, – мы оставили прошлое в прошлом и двигались вперед. Для моей команды было очень важно пригласить Дова выступить на одном из собраний нашего руководства, это было важно по двум причинам. Одна из них, и главная, касалась программы обучения. Ну а во-вторых, я думал, что команде будет полезно узнать, что я, Дэвид, могу учиться, что мы не должны исходить из личных причин, прошлого опыта или чего-либо еще, когда дело касается пользы для компании. Возможно, у нас и был неудачный опыт сотрудничества с LRN, который оставил свои следы, но было это несколько лет назад, а теперь мы совершаем правильные и умные поступки».

После пресс-конференции наши команды долго сидели за ужином. Тогда Дэвид целиком раскрылся в своих рассуждениях о лидерстве, он рассказал, каково это – быть молодым исполнительным директором Altria, уехать работать за границу, вернуться обратно. Тогда, на этом ужине, мы поделились нашими взглядами на большой бизнес, на крупные компании и лидерство. В тот вечер мы узнали друг друга немного лучше. Дэвид оказался человеком уязвимым и мыслящим, человеком скромным, тем самым продемонстрировав своим сотрудникам свою необычайную силу.

Несколько недель спустя мы с ним встретились за обедом, на этот раз вдвоем. В какой-то момент я открыл свой портфель и достал копию руководства LRN – конституцию, на которой строилась наша компания. Я волновался. Я рассказал Дэвиду о наших представлениях о ценностно ориентированном руководстве, о нашей приверженности этим убеждениям, о том, как эта наша конституция регулирует все, что мы делаем. «Когда мы выходили из ресторана, меня осенило, – сказал Дэвид. – Я остановил Дова прямо посреди улицы и сказал, что только сейчас понял, что тогда вы действительно поступили исходя из ваших принципов и что до этого момента, как мне кажется, я все-таки в это не верил». И тогда я почувствовал полное понимание. Мы перестали видеть друг в друге исключительно бизнесменов, мы начали верить друг другу на личностном уровне. В тот момент Altria и LRN перестали быть просто компаниями, ведущими совместный бизнес, – мы начали вместе поднимать волну.

В последующие месяцы у нас с Дэвидом сложились отличные взаимоотношения. К этому времени договор Altria с тем ее поставщиком услуг истек, и Altria начала новый конкурсный отбор. «Мне стало понятно, – сказал Дэвид, – что исходя из того, как воспринимает себя LRN и как эта компания ведет свои дела, она, скорее всего, действительно понимает ценности бизнеса и делает все правильно». Мне же стало понятно, что с помощью нашего как бы повторного знакомства и установившейся взаимосвязи мы с Дэвидом создали, пусть и не планировав этого, атмосферу, которая позволила нашим командам работать в полном взаимодействии, с доверием и пониманием, и наладить такое партнерство, при котором мы смогли привнести ценностно ориентированные решения в работу Altria по всему миру.

Мы с Дэвидом строили наши отношения постепенно, мы узнали друг о друге больше и в конце концов нашли способ перейти разделяющие нас границы бизнеса. По пути мы боролись в долине замешательства, там мы подвергли проверке все самое дорогое для нас – наши принципы, целостность, репутацию, честность. Но несмотря на все испытания, выпавшие на нашу долю во время этого путешествия, никто из нас не отклонился от того, во что больше всего верил, мы продолжали придерживаться своих взглядов на то, как правильно вести бизнес. Годы спустя мы смогли заново установить связь, потому что, несмотря на напряжение в синапсах между нами, они никогда полностью не разрушались. Мы оба почувствовали что-то сильное и подлинное друг в друге. Поэтому со временем и после долгих размышлений мы смогли построить эти связи заново, сделать их сильными и прочными. И хотя волна, которую мы пытались пустить в третьем иннинге[54], потухла, в седьмом иннинге мы уже вместе размахивали руками и ликовали.

Часть IV Как мы управляем

Введение: как-инновации

Бизнес можно было бы уподобить сосуду, в котором перемешано все, что создается человеком. Здесь то, к чему мы стремимся: смысл жизни, успех, значимость, превосходство и вклад в общее благо. Но здесь же присутствуют жадность, корыстолюбие, алчность, потребительское отношение, эксплуатация и множество других отрицательных человеческих качеств. Компании или организации создаются ради достижения цели, недостижимой для отдельного индивидуума, – ради служения другим, ради создания лучшего продукта, ради продвижения человеческих знаний. Чтобы бизнес достиг самых высоких целей, он должен управлять собой таким образом, который раскрывает высшие силы тех, кто в нем участвует. Каждая команда сталкивается с проблемой достижения этой цели наилучшим образом, с организационными предпосылками, которые привлекут самых лучших и самых ярких сотрудников, которые вдохновят их на достижение самого высокого уровня и создадут для компенсации их усилий достойное вознаграждение – как духовное, так и материальное.

В первой части книги мы обсудили то множество факторов, которые коренным образом меняют мир, в котором работает бизнес, сосредоточившись на том, как мы делаем то, что мы делаем. Во второй и третьей частях мы подробно рассмотрели эти новые как и изучили те способы, с помощью которых мы – как отдельные лица, так и группы – можем научиться управлять своими действиями и представлениями о мире, которые наиболее точно соответствуют новым реалиям. Вместе взятые, эти три части создают новую призму видения тех трудностей, с которыми мы сталкиваемся изо дня в день. Это ставит перед нами очень важный вопрос: если как – новое топливо для связи людей и достижений, можем ли мы для создания групп, команд и организаций, в большей степени способных на подъем волны, постичь новый принцип организации, новый способ объединения друг с другом? Другими словами, можем ли мы внедрить как горизонтально в каждый аспект деятельности нашей организации и превратить его во что-то, что наполнит содержанием все то, что мы делаем?

Чтобы проиллюстрировать, что я имею в виду, давайте кратко обсудим концепцию бизнеса ХХI века со схожим эффектом преобразования: управление качеством и процессами, которое я рассматриваю как способы того, как мы делаем то, что мы делаем. Примерно с середины 1980-х годов глобальный бизнес радушно приветствовал концепцию качества как неотъемлемую часть производства и концепцию модернизации процессов. Толчком для такого сдвига стал успех японских технологий производства. До того как Япония заявила о себе как о движущей силе производства, остальной мир пребывал в трясине производственного треугольника (рис. 4).

Рис. 4. Производственный треугольник

Каждая сторона треугольника представляет собой характеристику товара: качество, скорость и дешевизну. Идея заключалась в том, что можно было выбрать лишь две характеристики. Можно приобрести что-то качественное и быстро сделанное, но тогда оно не будет дешевым, или качественное и дешевое, но на его изготовление потребуется больше времени, или сделанное быстро и дешевое, но в таком случае некачественное. Ловушка заключалась в том, что качество контролировалось в конечной точке производства. Товары сходили с конвейера, кто-то стоял в конце, проверял их качество и выбрасывал некачественный товар. Так, если производство состояло из 20 этапов, проверка качества осуществлялась только на 21-м этапе, а это значит, что с 1-го по 20-й этап никто за качеством не следил. Предприятия могли бы поставлять высококачественный продукт, но это было бы очень затратно, поскольку означало бы выбрасывание на последнем этапе производства большого количества продукта. На более глубоком уровне предприятия рассматривали качество как некую эстетическую, косвенную, неясную характеристику, которую невозможно измерить количественно. Люди размышляли следующим образом: «О хорошем качестве я узнаю, только когда увижу его, но мое мнение субъективно». Для понятия «качество» у нас нет общепринятого определения, хорошее качество является таковым лишь в глазах владельца товара.

Японцы делали успехи и придерживались этих концепций в своем курсе. Они поняли, что дефекты качества на самом деле были недостатками самой концепции и что, сместив контроль качества с конечного этапа производства на начальные этапы, они могли бы создать гораздо более эффективный и экономичный процесс производства высококачественного продукта. Вначале они сняли ответственность за качество с верхушки производственной пирамиды. Так, например, сделали сборщики Toyota и Mitsubishi, перенеся ответственность на своих субподрядчиков. Затем они вложили сбережения в тесное сотрудничество с этими субподрядчиками для улучшения качества на конвейерах производства. Внезапно они смогли поставлять высококачественный продукт быстро при гораздо меньших затратах, разбудив этим ото сна весь мир. Они начали побеждать, причем ключом к их победам было качество{199}.

Весь мировой бизнес сразу же отправился вдогонку. Компания Ford Motor провозгласила качество приоритетом № 1{200}. Такие титаны, как General Electric, для резкого изменения направления своей корпоративной культуры охватили концепции модернизации процессов TQM (всеобщее управление качеством) и «Шесть сигм» (методика улучшения качества){201}. Качество больше не представляло собой некую вертикальную конструкцию, за него больше не нес ответственности один человек, назначенный следить за контролем качества и находящийся в конце производственного цикла. Качество стало обязанностью каждого сотрудника на каждом этапе каждой задачи. Власть перешла от верхушки иерархии к ее основанию. Каждый на любой стадии процесса мог остановить производство, если, по его мнению, качество не соответствовало необходимой норме. Делая качество неотъемлемой составляющей каждого этапа бизнес-процесса, предприятия всех форм смогли вытеснить из своих систем неэффективность и значительно повысить производительность труда.

Такое движение за качество освободило западные компании от тирании производственного треугольника и преодолело обратную зависимость «цена – качество – сроки». Неожиданно компании смогли обеспечивать все три характеристики: скорость, дешевизну и качество. Лучшие компании продолжают делать это и по сей день – ведь это залог успешного конкурирования и победы в этой борьбе. Компьютеры Dell не просто дешевле, они настолько же качественны, как и дорогие компьютеры, скажем IBM. Самолеты компании Southwest Airlines летают теми же маршрутами, при тех же нормативных ограничениях и затратах, что и многие их конкуренты, но они нашли свой оптимальный способ существования на рынке. Самолеты Southwest быстрее и надежнее, к тому же компания предлагает высокое качество обслуживания по низким ценам.

Как бизнес сумел сделать это? Как он смог качество превратить в нечто поддающееся измерению? Началось все с попытки получить некое систематическое понимание: какие факторы влияют на качество? Потом были накоплены детальные знания о тех движущих силах, которые связаны с качеством и в результате действия которых качество или есть, или его нет. Потом был разработан особый язык, в который можно было облачить все эти мысли. Вооружившись этим пониманием, бизнес начал разрабатывать, измерять и управлять качеством как бизнес-процессом. Он разрушил стены, возведенные вокруг отделов оценки и контроля качества на конечном этапе производства. Он пустил качество по всей системе. При этом бизнес взял это неизмеримое, нечеткое понятие – качество – и начал представлять его в количественной форме до бесконечно малых значений, до шести сигм. Он вручал награды за качество, формировал международное понимание для его достижения и превратил качество в деньги. Потребители стали уделять больше внимания надежности статистических данных и репутации компании в области качества. На рынке появлялось все больше подробной информации о долгосрочной функциональности того или иного продукта, и рынок соответственно реагировал на эту информацию. Компании начали выигрывать или уступать в качестве. Удивительный экономический рост в значительной степени был заложен этой революцией в сфере методов того, как мы производим то, что мы производим.

Ориентированный на обратную связь деловой подход к качеству, основываясь на количественных показателях, информации в реальном времени и постоянной бдительности, предоставляет организациям полное понимание людей, процессов и информации, которые влияют на производство, продажи и другие элементы бизнеса. Такой подход также можно применять к нашему поведению – как мы делаем то, что мы делаем. Чтобы выжить в грядущем мире, помимо процесса создания качества, нужно также понять, как в организациях строятся межличностные отношения. Необходимо найти новые пути построения в компании сильных синапсов между людьми, вовлекая всех в совместное становление на ПУТЬ предприятия. Необходимо создать условия, в которых можно будет поднимать больше волн. Необходимо развить подходы, которые передают эти ценности во все области деятельности группы. А для этого нужно понять, как работают группы. Нужно понять культуру.

Существует практически столько же различных типов корпоративной культуры, сколько имеется и групп людей, работающих вместе. И хотя многие из них кажутся похожими, на самом деле у каждой есть своя неповторимая изюминка. Каждый раз, когда люди собираются вместе в стремлении достичь более высокой цели, культура повышается. У совета директоров компании своя культура, у любого делового подразделения – своя культура, у каждой команды – своя культура. Исторически сложилось так, что рассуждения о культуре – из чего она состоит, как она формируется, как она влияет на эффективность группы и как ее можно изменить – были чем-то непонятным, ведь этим вопросом всегда занималась лишь верхушка организации.

Однако в мире как эти вопросы больше не скрыты. Больше они не являются привилегией единичных представителей элиты. Каждый должен научиться как-инновациям: не тому, как именно осуществлять процесс, а тому, как мы делаем то, что мы делаем. Все больше и больше людей работают в команде, все больше и больше людей получают возможность руководить и поднимать волны, все больше и больше людей могут влиять на культуру группы каждый день. Выпущенные на волю, мощные силы сетевого мира сделали эти вопросы критически важными для процветания в современном мире. В этой части книги мы попытаемся пролить свет на то, что заставляет группы двигаться. Для того чтобы добиться настоящего успеха, для решения вопросов управления и культуры каждый должен понимать, что он думает о людях, с которыми работает.

Глава 10 Создавая культуру

Однажды, во время работы в IBM, я понял, что культура – не просто один из компонентов игры, это сама игра.

Лу Герстнер, бывший председатель совета директоров и СЕО компании IBM

Завод по сборке авиадвигателей в Дареме (он принадлежит компании General Electric) производит одни из самых мощных и технически сложных авиационных двигателей в мире. На первый взгляд этот завод ничем не примечателен. На 500 гектарах невозделанной холмистой территории Северной Каролины возвышаются два здания-ангара, каждое площадью более трех гектаров, с множеством потолочных перекрытий. Перед тем как тут расположилась компания GE, здесь размещался завод парогенераторов, и стены из рифленого металла и бетонные полы никак не увязываются с образом предприятия XXI века. Здесь нет офисов, нет зон отдыха, нет оригинальных буфетов. Каждый год более 400 крупнейших в мире двигателей выходят из стен этого предприятия. Эти двигатели приводят в действие огромные пассажирские самолеты, такие как Boeing 777 и Airbus A320. Эти же двигатели запускают в воздух Борт № 1. Каждый двигатель весит 8,5 тонны и более и состоит из более 10 тысяч деталей{202}. Каждая деталь должна быть собрана в соответствии с самыми точными техническими требованиями. Гайки весом всего 28 граммов должны быть затянуты до определенного уровня при помощи динамометрического ключа. Прокладки диаметром около 90 см не могут отклоняться по размеру более чем на полширины человеческого волоса, иначе они будут неисправны, что может привести к катастрофе. Каждый раз, когда один из этих двигателей взлетает, сотни людей полагаются на его безупречность, чтобы в целости и сохранности добраться до пункта назначения.

Согласно статье в журнале Fast Company, особый характер завода проявляется не в том, что они делают, а в том, как они это делают{203}. Более 200 человек работают в подразделении GE в Дареме. Это лишь крошечная часть огромного конгломерата. И почти все, за исключением пары десятков сотрудников службы поддержки, являются сертифицированными Федеральным управлением гражданской авиации техниками. Все работы осуществляются командой менее 20 техников. Единственное ограничение, которое указывается команде руководством, – планируемая дата выпуска двигателя. Все остальное, начиная от распаковки первой детали и заканчивая моментом, когда член команды прыгает на погрузчик для доставки завершенного двигателя, – все решается командой. Каждая команда выбирает одного представителя, который будет присутствовать на каждом из девяти советов по решению вопросов относительно персонала, материалов и обучения. Участники советов постоянно меняются. Каждый совет обращается к важнейшим принципам, которые управляют безопасностью завода, качеством, персоналом и производственными процессами.

Существует целый ряд вещей, которые явно не характерны для этого завода в Дареме. Например, часы работы. За исключением ежедневных встреч команды, которые позволяют синхронизировать деятельность двух смен, сотрудники приходят и уходят, когда им заблагорассудится. На заводе нет уборщиков, каждый убирает за собой – завод абсолютно чист. Нет какой-либо блокировки инструментов – если людям доверено собирать авиационные двигатели, им можно доверять и в том, что они не унесут с работы динамометрический ключ. На заводе есть только один начальник – директор завода. Все отчитываются перед ним. Или, если сказать точнее, они перед ним не отчитываются.

Завод GE в Дареме создает одни из самых сложных на планете механизмов в атмосфере высокого уровня доверия и взаимодействия, всего с одним начальником. Чем же занимается этот начальник? Пола Симз, которая возглавляла завод на протяжении четырех из первых шести лет его работы, говорит, что в центре ее внимания была общая картина, рост и совершенствование. А также то, чего сейчас на заводе в изобилии, – доверие. Она познала, что такое доверие, на собственной шкуре. «Вскоре после того как я начала работать здесь, – рассказала она, – ко мне подошел один из сотрудников и сказал: “Пола, поймите, вам не нужно следить за нами, чтобы убедиться в том, что мы делаем то, что мы согласились делать. Если мы говорим, что будем что-то делать, мы сделаем это”. Я задумалась. Все так просто! Когда я постоянно слежу за сотрудниками, я словно посылаю им сообщение: я вам не доверяю».

Эта, казалось бы, лишенная управления культура достигла выдающихся результатов за свою относительно недолгую жизнь. За пять лет, к концу 1990-х, завод компании GE в Дареме снизил затраты на сборку двигателя более чем на 50 процентов. Завод понизил количество дефектов качества более чем на 75 процентов. Лишь один из четырех двигателей поставляется с одним-единственным изъяном, обычно косметическим, – царапиной. Остальные двигатели безупречны. В 1999 году в производство был добавлен новый двигатель CFM56, настоящая рабочая лошадка, которая в то время использовалась в 40 процентах самолетов, перевозящих более 100 пассажиров. Этот же двигатель производился и на других сборочных заводах GE в течение многих лет. За девять недель был собран первый двигатель, затраты на него составили на 12–13 процентов меньше, чем на тех заводах, которые производили двигатель уже в течение многих лет. Это поразило Боба Макэвона, генерального управляющего отдела сборки в подразделении GE Evendale, где собираются такие же двигатели. «В Дареме не говорят о совершенствовании процесса, – заявил он журналу Fast Company в своем отчете за 1999 год. – Они и так постоянно все делают идеально… Например, все гайки разложены по лоткам, словно покерные фишки, и вы легко находите именно ту гайку, которая вам нужна. Так все и происходит. Они никого ни о чем не спрашивают, они просто идут и делают то, что нужно. Там за неделю можно сделать больше, чем здесь за год». Кроме того, у них есть значительное преимущество перед коллегами. В 2002 году Evendale выбросила более 900 килограммов токсичных химических веществ в воздух{204}. В Дареме этот показатель равнялся 4,5 килограмма. По данным на октябрь 2005 года, за восемь лет работы не было ни одного случая, чтобы кто-то из сотрудников потребовал за что-то компенсации. Они работают умно, чисто и безопасно.

Из-за таких потрясающих производственных показателей можно предположить, что у завода в Дареме имеется высоко стимулирующая структура участия сотрудников в собственности, или, по крайней мере, структура, действующая на основе разделения прибыли, которая мотивирует сотрудников на сокращение расходов и улучшение качества. Но дело совсем не в этом. На заводе в Дареме действует трехступенчатая система оплаты труда – техник-1, техник-2 и техник-3; каждая ступень зависит от уровня мастерства и профессиональной подготовки сотрудника. Единственный денежный стимул – получение лучшего образования, которое они называют «мультиквалификацией». Мультиквалификация позволяет группам создавать преемственность, так что когда один техник-3 находится в отпуске, другой может и без него собирать турбину. Более того, никто не пытается перейти в среднее управленческое звено, потому что такового у них просто нет. Техники сами несут ответственность за планирование, заказы, управление процессами и результаты. И они полны вдохновения. «Это очень важно, – говорит техник Билл Лейн. – У меня трехлетняя дочь, и я полагаю, что каждый самолет, для которого мы строим двигатели, везет на своем борту кого-то, у кого тоже есть трехлетняя дочь».

Среди бюрократии, воплощением которой является вся компания GE, завод в Дареме выступает как форпост командно-ориентированного саморегулирования, основанного на согласованности действий, как культура сама по себе, вдохновленная общими ценностями и общими целями. «У нас наверху стоят те, кто закручивает гайки, – говорит Боб Макэвон о своем заводе Evendale. – В Дареме наверху – люди, которые думают. Я думаю, что в Дареме поняли ценность личности».

Сумма всех как

Успех завода GE в Дареме основан на том уникальном способе, который его сотрудники выбрали для взаимодействия друг с другом, для организации своего труда, для управления собой – одним словом, на культуре. Культура – это ДНК компании, общая сумма ее истории, ценностей, устремлений, убеждений и усилий, если угодно, это операционная система, которая определяет и влияет на то, что происходит в синапсах между всеми, кто совместно работает в группе, большой или маленькой. Однако, в отличие от операционной системы, использование части кода, такого как программа соответствия или инновационная команда, не может изменить культуру. Культура – это нечто живое, она развивается и изменяется с течением времени. Организационная культура на самом деле больше похожа на экосистему, очень сложную, взаимозависимую систему, в которой развиваются организмы с обилием взаимосвязей. Проще говоря, культура – это то, как все на самом деле работает, как на самом деле принимаются решения, как на самом деле составляются электронные письма, как на самом деле разрабатываются и представляются акции, как на самом деле обращаются с людьми изо дня в день.

И это важно. Культура представляет собой уникальный характер компании, это ее кровь. Она живет в достижениях каждой компании, в том, как ее члены справляются с трудностями, управляют ростом и спадами, делают трудный выбор и даже как отмечают свои победы. Подобно тому как некоторые говорят, что характер – это судьба человека, культуру можно рассматривать как судьбу организации. Культура, которая возникает вокруг любой группы людей, является уникальной, ее невозможно скопировать. Возможно, кто-то и сможет скопировать ваши общие методы работы, но конкретная структура и качество живут лишь в людях, которые живут этими структурами и качеством.

Хотя культуры в больших организациях часто имеют много общих черт, культуры групп, как правило, единственны в своем роде, они отличаются от организации к организации, от команды к команде, от отдела к отделу. Крупная многонациональная компания, которая развивалась за счет приобретений, функционирует в условиях жестко регулируемых рынков и сталкивается с внутренними и международными рисками, законами и стандартами. Культура такой компании отличается от культуры семейной строительной компании, которая развивалась естественным образом. Семейный бизнес по своей природе прозрачен. Небольшая группа людей сидит за одним столом, каждый вечер ужинает вместе, обсуждая жизнь своего предприятия и ее культуру за курицей и рисом. Для крупных организаций воздействие на культуру представляет собой более сложную задачу.

Если лучшая реакция индивидуумов на новые глобальные условия гиперпрозрачности и гиперсвязанности заключается в мастерстве своих личных как, то лучшая возможность для процветания компании заключается в овладении культурой. «Бизнес-лидеры и финансовые и отраслевые аналитики, которые следуют за ними, также пришли к пониманию того, что создание и укрепление корпоративной культуры – это не просто способ избежать неприятностей, – подчеркивает Лу Герстнер из IBM, – но и фундаментальная движущая сила постоянной дифференциации и победы на рынке».

Освоение культуры уже не только задача тех, кто находится в верхней части организационной структуры. Культура организации отображает коллективные действия всех индивидуумов, входящих в ее состав. Поэтому на пути соответствия новым условиям современности задача освоения культуры возлагается на всех, кто хочет разобраться в тонкостях того, как культура работает. Чтобы набор как работал на вас изо дня в день, нужно уметь не только менять межличностные синапсы между вами и вашими непосредственными партнерами, но и влиять на синапсы между всеми участниками вашей команды. Когда основной упор делается на цифровые данные за квартал, на выпуск товара или и на то и на другое, хочется работать на стадионе, на котором можно легко поднимать волну, – неважно, заполнен он всего десятком человек или тысячей. Более того, новые условия гиперсвязанного мира открывают новые возможности практически каждому сотруднику, а не только верхушке. Вы можете целенаправленно подойти к этой возможности и научиться видеть ее как систему набора как, которую вы можете видоизменять и на которую вы можете влиять. При этом каждый элемент усиливает другие элементы посредством мощной волны достижений. Вы тоже можете овладеть культурой.

Что? Овладеть культурой? Разве культура – это не что-то, что происходит стихийно?

Да, культура – это процесс естественный, но он все же не возникает сам по себе. Чтобы увидеть, как вместе, взаимно усиливая друг друга, функционируют все ее элементы, давайте сначала рассмотрим эти элементы – ее подвижные компоненты, которые приводят к изменениям. Давайте начнем с обсуждения наиболее распространенных в современном бизнесе типов культуры. Это обсуждение может показаться вам чем-то вроде домашнего задания, но если вы поймете его основы, последующие главы дадут вам более глубокое понимание того, какое отношение это обсуждение имеет к процветанию на нашем пути вперед.

Спектр культуры

Множество элементов определяет, влияет и направляет формирование групповых культур. Некоторые из них присущи предприятию и не могут быть изменены. Работа на складе, где все общаются лично, по рации или просто криком, будет формировать совсем иную культуру, нежели культура офиса, где большинство людей общаются на собраниях и по электронной почте. Обе эти культуры будут отличаться от культуры, возникающей из взаимодействия удаленных сотрудников или групп, работающих на дому или в небольшом офисе. Суть бизнеса – то, что он производит, продает или обслуживает, – также имеет прямое отношение к культуре. Предприятие, производящее коробки передач, сформирует культуру, отличную от культуры организации, занимающейся статистикой, или культуры научно-исследовательских групп. Молодая, динамичная компания в новой отрасли будет развиваться иначе, чем давно установившийся лидер рынка. Такие факторы, как возраст людей, то, что они носят, их отношение к семейственности, участие или исключение семьи из компании, оказывают глубокое влияние на тип формирующейся культуры. Эти косвенные факторы представляют собой символы культуры и в значительной степени влияют на основные вопросы, на которые культура пытается найти ответы: как принимаются решения? как обращаться с властью? как протекает информация? как поднимаются волны?

Как правило, все культуры делятся на четыре основных типа. Эти типы расположены вдоль спектра, который неслучайным образом отражает историческое развитие организационной сложности и социальной зрелости, от самых простых и непосредственных форм до самых сложных и рациональных. Впервые я говорил об этом спектре культуры, давая показания перед Федеральной комиссией по вопросам назначения наказаний в 2004 году{205}. Эти утверждения абстрактны, но по мере их обсуждения вы начнете видеть их элементы почти в каждой групповой культуре, в которой принимаете участие.

Для получения общего представления давайте представим, что мы решили поучаствовать в кампании по выявлению нужных нам фактов на ряде предприятий с тяжелыми и потенциально опасными механизмами, которые развивают свою деятельность во благо светлого будущего человечества (или на предприятиях, просто выпускающих качественные высокоприбыльные устройства). Мы хотим осмотреть эти предприятия, чтобы понять, как они работают. Так что в один прекрасный день мы отправляемся на четыре таких предприятия.

На первом мы встречаемся с руководителем, который соглашается провести нас по заводу. Нас окружают точильные станки и огромные раскачивающиеся конструкции. Мы сразу же замечаем, что некоторые рабочие ходят в касках и других средствах защиты, а некоторые – нет. Проходя под низко висящей балкой, мы интересуемся, не стоит ли нам надеть какую-то защиту. «Да как хотите, – говорит руководитель. – Это ваша жизнь». И когда над нашими головами пролетает поток искр, мы понимаем, что свою жизнь ценим гораздо больше, чем ту информацию, которую можем здесь собрать. Мы спешно покидаем завод № 1.

На заводе № 2 мы сразу же обращаем свое внимание на то, что почти все рабочие здесь носят каски. Но когда начинается осмотр завода, никто не предлагает нам надеть такую же каску. Да и непохоже, чтобы где-то валялись лишние каски. Когда мы спрашиваем об этом руководителя, он отвечает: «Да, босс заставляет их носить. Сам я терпеть не могу эти каски, но если босс поймает кого-то без каски, то сразу же уволит, а мне нужна эта работа. А еще он заставляет нас носить бейджи и синие штаны. И все потому, что он не помнит наши имена, а его любимый цвет – синий. Только представьте себе!»

Завод № 3 чистый, освещенный, в нем все хорошо организовано. На стене у входа висит ряд касок с четкой надписью «Посетитель», а над касками висит множество плакатов, в которых говорится о технике безопасности и правилах поведения. Один из плакатов гласит: «Каждый должен носить каску!» Второй: «Если вы не работаете с таким-то устройством, не трогайте его!» И так далее. Мы все сразу же надели по ярко-желтой каске. Так сделали все, кроме нашего главного спеца по продажам, который повернулся к контролеру и сказал: «Послушайте, у меня сегодня важная встреча с клиентом во второй половине дня, не хочу портить каской прическу. Ничего?» Женщина-контролер оглядывается по сторонам, чтобы посмотреть, не наблюдает ли кто-нибудь за ними. «Разве ему обязательно надевать каску? – спрашивает она сама себя. – Судя по всему, это серьезный господин. Уверена, моему начальнику хотелось бы, чтобы я сделала этому человеку уступку. Интересно, что́ для меня лучше: заставить его соблюсти это правило или сделать приятное моему боссу?» Понятно, что мы важные гости и она не хочет обидеть нас, но в последнее время здесь частенько шныряют сотрудники безопасности, так что на этот раз она решает настоять на соблюдении правила: «Мне бы хотелось разрешить вам не надевать каску, но правила есть правила. Мне совсем не хотелось бы, чтобы меня поймали на их несоблюдении. Если бы все решала только я, я бы разрешила вам пройти так. Давайте я спрошу у начальства». Она исчезает минут так на пятнадцать, а потом возвращается, вся взволнованная. «Я не смогла найти никого, кто может дать разрешение, – говорит она, всем своим видом демонстрируя, что ни в коей мере не хочет обидеть нас. – Поэтому, думаю, можете идти без каски».

При входе в цех завода № 4 проходящий мимо рабочий останавливает нас и незамедлительно выдает нам каски и защитные очки. И только тогда к нам подходит руководитель и радушно всех приветствует. Глава отдела продаж по-прежнему озабочен своей прической и обращается к контролеру с той же просьбой, но тот без колебаний отвечает: «В нашей компании мы действительно верим в безопасность, если вы не наденете надлежащие очки и каску, боюсь, я не смогу разрешить вам проследовать с нами дальше». Глава отдела продаж, к нашему удивлению, приходит в ярость (он из тех, кого переполняет чувство собственной значимости). Он громко жалуется, говоря, что владелец завода – его друг и что ему должны позволить делать то, что он хочет. «Извините, – отвечает контролер, – но я беру на себя личную ответственность за то, что с вами ничего не случится. Я не хочу вас обидеть, и вы имеете полное право позвонить моему боссу, но я считаю, что ваша безопасность и безопасность всех остальных первостепенна».

Четыре типа культуры

Культура завода № 1 рассматривает безопасность с точки зрения анархии и беззакония – состояния, в котором каждый действует в своих интересах, не обращая внимания на групповую динамику или организационную этику. Деревенские рынки, мелкие торговцы, местные ремесленники – независимые участники рынка, не связанные формальными организационными принципами, – работали в таких условиях испокон веков. Излишне говорить, что текучесть персонала на этом заводе довольно высокая (как и случаи потери конечностей и сотрясений мозга). Но, кажется, всем наплевать на это, потому что у рабочих нет медицинского страхования, и всегда есть множество других рабочих, готовых занять место потерпевшего. Такая культура по своей природе не может обеспечить предсказуемости и определенности, которые необходимы для процветания предприятия, основанного на капитале (вы не сможете заставить людей отправиться в ПУТЬ, если каждый из них идет своим путем). Немногие из таких культур выживают в современном мире, хотя, как мы увидим позже, остатки привычек и моделей поведения таких культур все еще существуют.

Культура завода № 2 рассматривает безопасность в свете слепой покорности. Слепая покорность характеризует многие из качеств, присущих ранней, индустриальной эпохе капиталистических предприятий, культуре европейского производства XIX века, старым конвейерным заводам Америки начала XX века, а также предшествующей им культуре феодального общества. В то время рабочей силы было много, в основном неквалифицированной или выполняющей работу ручного характера, а вот рабочих мест было мало. Бароны-разбойники, промышленники и монополисты боролись за получение господства в своей сфере влияния. Они правили железной рукой. На заводе № 2 никто не оспаривает приказы начальника, каждый или делает то, что ему говорят, или сталкивается с последствиями непослушания. Рабочие завода могут и не понимать, зачем они носят эти каски и синие брюки. Им может быть абсолютно все равно. Каждому достаточно достижения своих личных целей, поэтому все носят синие брюки и не задают лишних вопросов.

Завод № 3, такой весь экологически чистый и эффективный, пронизан культурой сознательного согласия. Культуры сознательного согласия базируются на правилах. Желающие принять участие в культуре завода должны просто изучить правила и согласиться их соблюдать. Эти правила четко определены для всех. Сотрудники либо полностью повинуются правилам, либо тратят свое время на танцы в такт правилам. Культуры сознательного согласия доминировали в системе капитализма ХХ века. И неспроста. Культуры, основанные на правилах, эффективны и варьируемы. При организационной модели управления «сверху вниз» управление может издавать директивы, передавать их вниз по организационной структуре предсказуемыми и контролируемыми способами. По мере расширения поля деятельности предприятия можно с легкостью обучить большее количество людей, так же легко ими можно и управлять. Изменения в личностном поведении сводятся к минимуму. Границы организации четко определены. Заполнять ее могут только квалифицированные специалисты, которые понимают свою организацию и ее правила, то есть путь к успеху вверх по лестнице. Таким образом, культуры сознательного согласия, как правило, ориентированы на управление, в них установлен определенный управленческий класс и укоренена бюрократия.

Сознательное согласие представляет собой великий новаторский шаг вперед от слепой покорности. До недавнего времени большинство компаний вели достаточно успешную деятельность, отталкиваясь именно от этих принципов.

Люди могли делиться большим количеством информации (хотя и в контролируемой форме), у них отмечалась большая степень уверенности и предсказуемости, они могли более эффективно сотрудничать и по большей части точно знали свое место. Сознательное согласие выражает наивысшие цели рационализма. Оно обращается с людьми как с рациональными агентами: люди любят пряники, но ненавидят кнуты; люди любят, когда их мотивируют, поскольку мотивация приводит к конкретным результатам. Рационализм применяет беспристрастный подход к безграничной сложности, которую представляет собой человеческое поведение во всем своем запутанном великолепии. Он жаждет мира, который будет скорее черно-белым, чем цветным, и в котором будет меньше оттенков серого – чтобы было легче управлять и проще контролировать. Сотрудникам рационально сообщается о том, что от них ожидается, их вознаграждение ясно формулируется, а они, в свою очередь, молча соглашаются с такими правилами и ожиданиями. Сознательное согласие позволяет нам брать правильный курс. Триллионы долларов и ценности создавались именно на базе такого согласия – строились великие компании, человечество развивалось, многие люди прогрессировали и налаживали свои жизни.

Как бы там ни было, больше всего нас интересует именно завод № 4. На четвертом заводе каждый принимает на себя личную ответственность за поддержание безопасной рабочей среды, поскольку к ним пришло понимание того, что безопасность – в наилучших интересах каждого сотрудника. Одним словом, она является ценной. Это четвертый главный тип культуры – ценностно ориентированное саморегулирование. Существует разница между сотрудниками, которые верят в ценность, и теми, кто соблюдает множество правил. Первые живут по принципу, что следует делать, скажем «Я ценю безопасность людей, поэтому всем следует носить каску». Они верят в это и осуществляют саморегулирование во имя безопасности; при столкновении с выбором ими двигают ценности, которых они придерживаются. Сотрудники, для которых характерно сознательное согласие, которых заботят только правила, живут по принципу можно/нельзя. Поскольку правила живут за пределами их телесной оболочки, между ними и правилами создается пропасть. Столкнувшись с важной персоной, которая не хочет подчиняться правилам (или оказавшись в любой другой ситуации, которая не укладывается в привычные для них правильные рамки), они вынуждены принимать решения, руководствуясь исключительно шкурным интересом. Если им не удается принять решение, они могут позвонить кому-нибудь другому, кто сможет принять это решение за них, например управляющему или начальнику, и это продолжается до тех пор, пока кто-нибудь наконец не примет решение. Время, производительность и, возможно, даже сама безопасность оказываются в пропасти между человеком и правилами.

Культура сознательного согласия со своим иерархическим разделением функций еще больше увеличивает эту пропасть. Один отдел – скажем, отдел нормативно-правового соответствия – должен разрабатывать правила, запрещающие определенное поведение и контролирующие то, что вы можете или не можете говорить на рынке о вашем продукте и ваших конкурентах, а другой отдел – скажем, отдел продаж – может давать рекомендации о том, что́ следует делать для продвижения продукта. Посередине оказывается продавец, который должен самостоятельно преодолевать эту пропасть между тем, что можно делать и что следует делать. «Я не могу это сказать, – возможно, думает он, – но ведь продуктом двигает идея. Возможно, тогда я могу намекнуть на то, что хотел сказать». Напротив, когда мы говорим на языке саморегулирующихся ценностей, никто не пытается сделать распил посередине, ведь середины не существует. Ценность – в случае с продавцом это правдивость – ясно указывает на то, что следует делать, и такая ценность однозначна. Продавцу не надо говорить: «Я проконсультируюсь со своим начальником, чтобы он сказал мне, что́ говорить или делать». Он может действовать исходя из своих верований, эффективно и быстро. Между человеком и его наилучшим поведением не существует пропасти – ни в личном плане, ни в социальном (рис. 5).

Ценности говорят на языке наших лучших качеств. Они способны вдохновлять, а не просто мотивируют. Они порождают веру. Интересно, что ценностно ориентированное саморегулирование, в свою очередь, выполняет двойную функцию: оно контролирует нежелательное поведение, одновременно вдохновляя нас на поведение более высокого порядка.

Рис. 5. Спектр культуры

Таким образом, ценности – это более достоверный показатель того, как мы делаем то, что мы делаем, нежели правила. Когда мы познаем ценность и используем ее в своем поведении, мы верим в то, что делаем. Бизнес, выраженный языком ценностей, – это бизнес, который ставит перед собой высокие и благородные цели, который вдохновлен на достижение всеобщего блага. Человек, цели которого сопряжены с целями компании, не склонен предавать свои ценности, поскольку такой поступок нарушит не только политику компании; таким поступком он в первую очередь предаст самого себя. У истоков всех этих культур лежат общие ценности, направляющие каждое наше взаимодействие – как мы делаем то, что мы делаем.

С начала 90-х бизнес-сфера научилась обеспечивать безопасность, в большей степени потому, что, сама того не осознавая, преобразовала политику обеспечения безопасности из набора правил и программ в неотъемлемую часть своей основополагающей системы ценностей, а затем нашла способ распространить эти ценности среди сотрудников. Другими словами, компании сумели трансформировать безопасность из вертикальной конструкции того, что делать, в горизонтальную силу того, как это делать, – и, наполнив этой силой каждое свое действие, такая политика из набора правил превратилась в часть культуры. И это был успех. С 1992 по 2002 год смертельные случаи на производстве в США снизились на 11 процентов, а количество несчастных случаев и заболеваний на производстве составило лишь 34 процента – и дело не в более серьезной политике безопасности, дело в более серьезной вере в безопасность{206}.

Анархия и беззаконие, слепая покорность, сознательное согласие и ценностно ориентированное саморегулирование представляют собой четыре основных типа групповой культуры, но практически ни одну компанию, команду или группу нельзя полностью отнести к одному или другому типу – зачастую в них можно найти понемногу от каждой культуры. Когда топ-продавец решает, что ограничения по расходам к нему не относятся, и за ужином заказывает из карты вин самую дорогую бутылку, в каком-то смысле он потворствует анархическим импульсам. «Правила не для меня, – кажется, говорит он. – Я сделаю все по-своему». (Хотя даже у таких бунтарей всегда есть свое место в истории бизнеса: в то время как большинство людей стремятся добиться чего-то большего, бунтари стараются освоить систему регулирования, поэтому в рамках нашего обсуждения мы не будем заострять внимание на анархии и беззаконии.) Когда начальник пишет вам в электронном письме «Это должно лежать на моем столе к 4 часам», то в надежде добиться нужных ему результатов он полагается на автократическую власть и угрозу карательных мер, которые характерны для культуры слепой покорности.

Эти четыре основные культуры не разделены между собой высокими стенами; большинство групп находятся в прогрессивном и эволюционном состоянии, в котором переплетаются элементы всех четырех культур. Потребуется взять культуру слепой покорности (к примеру, определить нарушения, влекущие за собой увольнение); приправить ее определенными правилами (но не глупыми, конечно) и согласием; время от времени, возможно, подливать масла в огонь, добавляя горстку анархии и немного саморегулирования. Более многочисленные группы порой сочетают в себе несколько разных или связанных культур, функционирующих отдельно в рамках одной организации. Культура корпоративного совета, возможно, будет отличаться от культуры управляющей команды, которая, в свою очередь, курирует меньшие по размеру команды со своими уникальными характеристиками. GE/Durham представляет собой отдельное подразделение внутри огромной компании GE, которое настолько же сильно отличается от своей головной организации, как, например, MTV Networks отличается от других подразделений компании Viacom.

Возможно, кому-то культура покажется чем-то косвенным – субстанцией, которую невозможно пощупать. Сейчас, когда мы рассмотрели основные типы культуры, которые преобладают в бизнесе, предлагаю остановиться на них более подробно, чтобы понять различные культурные аспекты – как группы делают то, что они делают, когда преследуют общую цель. Мы изучим способы, как сделать из «неощутимого» твердое и четкое.

Пять как-аспектов культуры

Культура зарождается на уровне синапсов в рамках взаимодействия людей. Синапсы, как мы знаем, могут получать сигналы сразу из нескольких источников – это как алмаз, способный принимать свет под разными углами, отражая его в разных направлениях. Поэтому давайте представим, что процессы культуры поступают внутрь синапсов, как свет проникает в грани алмаза. Природа и характер камня – а значит, и культуры – определяют, какой свет сумеет проникнуть внутрь и в каком направлении он будет двигаться. Хотя многие факторы влияют на рост и развитие культуры, некоторые силы и структуры оказываются важнее других. В табл. 10.1 представлено 22 важных, на мой взгляд, аспекта культуры – грани, через которые проникает человеческая энергия. Каждый аспект определяется тем, как он проявляется в контексте трех типов культур, которые нас больше всего интересуют. Чтобы лучше изучить все эти аспекты, я сгруппировал их в пять групп: «Как знать», «Как вести себя», «Как устанавливать связь», «Как признавать», а также «Как стремиться». В таблице представлены определяющие характеристики каждой из трех культур, которые мы рассмотрели (четвертую культуру анархии я включил в качестве «заполнителя», чтобы вы помнили, где она расположена в контексте культуры, но тем не менее я оставил эту графу пустой, поскольку она практически не связана с нашей сегодняшней жизнью).

Как знать

Первое, что отличает характер культуры, – это то, как она создает, передает и использует информацию. Один только этот фактор настолько важен, что может оказать влияние на как-аспекты и определить, будет группа успешной или нет.

– Культуры слепой покорности накапливают информацию в руках немногочисленной элиты. Сотрудники в первую очередь ориентированы на выполнение поставленной задачи. Начальники издают указы, ничего при этом не объясняя: они считают, что нельзя решить стратегические задачи, посвящая других в свои планы.

– По мере того как организации и группы эволюционируют, культуры сознательного согласия заставляют людей искать пути эффективной и организованной передачи информации. Такие компании преодолевают трудные пути, чтобы поделиться с другими необходимой информацией – членов группы надлежащим образом обучают, и они, к примеру, могут с легкостью получить доступ к правилам поведения, – но руководство тем не менее продолжает держать остальную информацию под строгим контролем, открывая ее сотрудникам только по мере необходимости. Старая добрая пословица «Недоученный хуже неученого» определяет эффективность организации и принимаемых решений.

– С другой стороны, саморегулирующиеся культуры для процветания требуют наличия условий прозрачности. Если людям, вдохновленным основополагающими ценностями группы, требуется высокая степень доверия, чтобы они могли существовать в условиях саморегулирования, то у них должен быть свободный и неограниченный доступ к информации, которая потребуется им для того, чтобы выносить здравые и рациональные суждения. В магазинах Nordstrom, например, новые сотрудники получают очень простой бюллетень, в котором изложено практически все, что им необходимо знать о культуре компании. Во-первых, там прописано фундаментальное обязательство компании Nordstrom: «Обеспечить первоклассное обслуживание». Затем там перечисляются правила компании: «Проявляйте благоразумие. Мы доверяем целостности и способностям друг друга. Наше единственное правило: проявляйте благоразумие во всех ситуациях»{207}. Возможно, на сегодняшний день не существует более точного определения саморегулирования. Но ключ к культуре Nordstrom лежит в другом утверждении, которое новые сотрудники получают в последнюю очередь: «Не стесняйтесь в любое время задавать любые вопросы руководителю отдела, управляющему магазина или директору подразделения». Концепция информации, доступной любому сотруднику в любое время, независимо от его положения или статуса, – идея, глубоко укоренившаяся в саморегулирующейся культуре компании Nordstrom.

Табл. 10.1. Пять как-аспектов культуры

Как вести себя

Существует три основных способа заставить человека что-то сделать: 1) можно добиваться от него каких-то действий против его воли грубостью, угрозами, уговорами или путем принуждения; 2) можно создать мотивацию, обещая вознаграждение или, наоборот, угрожая последствиями, так, чтобы человек сам согласился с тем, что выполнить необходимое действие в его же интересах; 3) можно вдохновить человека, объединиться с ним таким образом, чтобы необходимое действие стало вашей общей целью. Второй как-аспект культуры включает в себя источник и причину как личного, так и группового поведения. Почему люди делают именно то, что они делают? Что удерживает их от действия А, а не от действия Б?

– В культурах слепой покорности люди повинуются. Авторитарные лидеры «держат людей в узде» посредством принуждения к действию. «Нужно носить синие брюки, иначе вас уволят» – вот типичный пример силовых отношений между лидерами и их последователями. Если графически представить себе отрезок между внутренним и внешним контролем над поведением, слепая покорность скорее будет стремиться к значению последнего, внешнего контроля. Властью (то есть компетенцией принимать решения) в данном случае наделен один властный человек, который уполномочен односторонне принимать решения и использовать такую власть, не спрашивая мнения тех, кто ниже по статусу. Чтобы приспособиться к такой структуре власти, культуры слепой покорности склонны устанавливать жесткую управленческую вертикаль, в которой вся власть сосредоточена в руках единиц. Каждый руководитель в такой структуре управляет своей сферой деятельности как отдельным структурным подразделением и собственной территорией интересов. У такого руководителя все ходят по струнке, он решает, что правильно, а что нет, он раздает четкие приказы.

Напоминает службу в армии? Вы недалеки от истины. Современные военные культуры, сформировавшиеся еще в результате Первой мировой войны, возвели культуру слепой покорности на уровень высокого искусства, причем сделали это весьма успешно. По их мнению, именно беспрекословное подчинение центральной власти давало ту уверенность, предсказуемость, сплочение, в которых так нуждались солдаты, чтобы с готовностью отдавать жизни друг за друга. И хотя такая культура вовсе не кажется той культурой, которая способствует благоприятной рабочей атмосфере, должно быть, вы удивитесь, узнав, что киноиндустрия развивалась именно по такой модели. Окрыленная индустрия кино как раз набирала высоты после Первой мировой войны. Возвращающиеся с войны ветераны, ищущие новые возможности, хлынули на Западное побережье в поисках рабочих мест в этой новой быстроразвивающейся сфере. Съемочные группы, подобно армии, представляют собой большие подвижные единицы, которые должны переезжать и перевозить людей и технику с места на место сообразно постоянно меняющимся потребностям. Естественно, что для этих новых представителей индустрии казалось разумным организовывать все так, как они это лучше всего умели. Таким образом, каждая составляющая – звук, камера, свет, декорации, съемка и так далее – представляла собой некую автономную сферу с четкой структурой управления и контроля. Съемочные группы по всему миру и по сей день работают, имея значительно эволюционировавшую, но по сути ту же структуру.

– В отличие от культур слепой покорности, в которой все подчиняются руководству, в культурах сознательного согласия все подчиняются правилам. Правила представляют собой как цель, так и справедливое руководство к действию. Подобные культуры стремятся создавать организационные иерархии, основанные на профессиональных знаниях и должностных обязанностях. В них на управленческие должности продвигаются наиболее квалифицированные сотрудники, и управляют они по принципу принятия решений «сверху вниз». Управленцы стараются действовать рационально и в соответствии с правилами. Ответственность за соблюдение правил возлагается на отдельное подразделение внутри организации – зачастую это юридический отдел или отдел корпоративного контроля, которые отвечают за обучение правилам и обеспечение их соблюдения. Культуры сознательного согласия формируются на базе системы вознаграждений и наказаний, которая мотивирует людей, побуждая их соблюдать правила в своих же интересах. Благодаря фактору личной выгоды, занимающему в данной структуре центральное место, культуры сознательного согласия расположились в самом центре поведенческого отрезка между системами внутреннего и внешнего контроля. Люди согласны делать то, о чем их просят. Ведь ничто так не мотивирует, как личный успех. Приказы для таких людей – очень важный шаг на пути к поставленной цели. Лидеры и руководители в таких культурах применяют метод «кнута и пряника» для стимулирования необходимого поведения.

– Саморегулирующиеся культуры используют ценности и принципы в качестве движущей силы поведения. Ценности и принципы – это источник вдохновения. Когда мы руководствуемся ими в своих действиях или закладываем их в основу своих решений, мы начинаем верить в то, что мы делаем, и приложенные усилия никогда не покажутся тщетными. В системе между внутренним и внешним контролем способность к саморегулированию формируется за счет внутренних ресурсов индивидуума в зависимости от силы его личности. Руководство полагается на отдельных сотрудников в той степени, в которой такие сотрудники разделяют основные групповые ценности, и особое внимание группа уделяет предоставлению личных прав и свобод, а также возложению личной ответственности. Люди, объединенные общим вдохновением и общими ценностями, способны формировать крепкие и безусловные связи в отличие от более шатких условных связей представителей культуры «кнута и пряника». Организационная структура саморегулирующейся культуры является крайне интегрированной – что по своей сути очень важно, – а связи между индивидуумами и командами налажены в условиях высокого доверия. Важной составляющей саморегулирующейся культуры является всеобщая бдительность; в саморегулирующихся группах ответственность за свое поведение и поведение других людей становится задачей каждого участника команды. (Как сказал Томас Джефферсон, один из создателей Конституции США и человек, не понаслышке знающий, что такое личная свобода: «Цена свободы – вечная бдительность»{208}). Деятельность, в основе которой лежат общие убеждения, побуждает каждого к саморегулированию в контексте приоритетов компании и в рамках внешнего контроля. В подразделении GE/Durham, к примеру, никто никому не подчиняется – каждый человек является начальником. «У меня 15 начальников, – говорит Кит Макки, технический специалист, работающий в команде. – Каждый участник моей команды – начальник сам себе и всем остальным». Когда каждый несет личную ответственность за общий командный успех, никто не будет расслабляться. Таким образом, культура сама себя регулирует, а ключевым аспектом становится обратная связь.

Как устанавливать связь

Третья группа как-аспектов культуры описывает параметры, которые оказывают непосредственное влияние на межличностные связи между членами группы: роли и типы навыков, демонстрируемые каждым отдельным человеком, подход группы к формированию таких навыков, уровень доверия, который установился в процессе принятия решений, отношение группы к правильным поступкам, а также характер взаимоотношений между сотрудниками, клиентами и поставщиками – попросту говоря, как мы налаживаем контакты друг с другом.

– Культуры слепой покорности делегируют незначительную часть власти вниз по иерархической цепочке. Они выбирают себе в помощники последователей и сотрудников, работа которых зачастую подпадает под жесткий контроль начальства. Опасаясь строгих санкций, рядовые члены организации шагают в ногу тесным строем – ведь именно это и нужно для слаженной работы предприятия. Подозрительность нередко возникает между коллегами по работе: переменчивый характер автократического лидерства лишь некоторым позволяет чувствовать себя уверенно на своих местах. Аналогичное подозрение направляется за пределы стен корпоративной крепости на клиентов и поставщиков, причем на первых смотрят скептически и постоянно их контролируют, а последних держат на расстоянии вытянутой руки. Партнерство с аутсайдерами – это нечто невиданное в таких культурах, поэтому люди стараются сохранять формальные деловые отношения и ориентироваться на краткосрочные цели.

– Культуры сознательного согласия делают из персонала менеджеров, строго следующих своим должностным обязанностям, которые слепо придерживаются иерархического подхода к организационной структуре. Развитие персонала осуществляется в рамках понимания, что доступ к информации зависит от должности и компетенции. Акцент делается на управлении производительностью. Чтобы развиваться в культуре сознательного согласия, вам потребуется читать такие книги, как, скажем, «14 шагов на пути к этому» или «50 правил достижения того». Доверие устанавливается между людьми не сразу, а только если его завоевать, но зачастую оно ограничивается системой «сдержек и противовесов», которая вынуждает менеджеров нести ответственность за своих подчиненных. Такие культуры «кнута и пряника» вознаграждают добросовестную работу, строящуюся вокруг политики компании. Это капитализм в той форме, в которой мы его знаем, где клиенты и поставщики скорее рассматриваются как продавцы и покупатели, а не как партнеры. Внешними отношениями управляют контракты, переполненные запросами и предложениями на поставку услуг, даже если речь идет о проверенных отношениях с поставщиком. Такие подходы стремятся к справедливости и беспристрастности и часто добиваются этого в контексте контролируемой организации.

– В саморегулирующихся культурах роль каждого человека – быть лидером и вести за собой остальных. Каждый человек призывается принимать больше ценностно ориентированных решений, поэтому людям необходимо образование и, что еще более важно, им необходим опыт в том, как бороться с проблемами. Обучения путем механической зубрежки и «дрессировки» недостаточно для получения инструментов, необходимых им для саморазвития. Эта книга в определенной степени принимает образовательный подход к тому, как делать то и это. Эта книга не станет для вас источником практических методов или упражнений для передачи знаний, а скорее прольет свет на общий подход к решению проблем, приводя в пример разнообразные истории, в которых представленные идеи применяются на практике. Возможно, вам как читателю будет немного сложнее получить быстрые и легкие ответы на ваши вопросы, но книга предоставит вам углы, под которыми вы сможете рассматривать обстоятельства в правильном ракурсе, – призму, через которую видны правильно выстроенные мириады быстро изменяющихся событий в жизни делового человека. В саморегулирующихся культурах не существует одного правильного способа встать на ПУТЬ; чтобы научиться саморегулированию, необходимо пройти дорогу эволюции – у каждого человека и группы дорогая своя. Конечно, кто-то может указать вам путь, но преодолевать холмы (проводя некоторое время в долине замешательства) вам придется самостоятельно.

Саморегулирующиеся культуры – это культуры, для которых характерна высокая степень доверия. Как показывает опыт Полы Симс из GE/Durham, модели поведения, которые посылают сигналы недоверия, подрывают процесс наделения человека полномочиями. Доверие порождает доверие, и это правило также действует в обратном направлении. В обмен на доверие и автономию взаимоотношения между членами группы базируются на безоговорочном социальном контракте, включая в него стремление к высшему благу. Поставщики и клиенты, в свою очередь, воспринимаются как партнеры; взаимное сотрудничество и совершенствование становятся правилами в общении с поставщиками, а добавленная стоимость – целью в общении с клиентами. Язык ценностей, который управляет такими культурами, может вдохновить людей на поступки более высокого порядка, абстрагируясь от простых контрактов и соглашений и концентрируясь на желании доставить клиентам радость и превзойти их ожидания.

Как признавать

Четвертая группа как-аспектов культуры – метод вознаграждения достижений и наказания проступков в контексте корпоративной культуры.

– Культуры слепой покорности, и это очевидно, вознаграждают соответствие и/или послушание. Распределение меры наказания – прихоть руководства, а произвольный характер дисциплины порождает страх, который постоянно держит людей в узде.

– Культуры сознательного согласия принимают намного более рациональный подход в попытке создать четкие правила и стандарты, в соответствии с которыми люди вознаграждаются и наказываются. Вознаграждение ждет тех, кто способен добиться индивидуального или корпоративного успеха.

– Саморегулирующиеся культуры поощряют тех, кто придерживается миссии предприятия и стремится к корпоративной значимости, даже если это может спровоцировать краткосрочный финансовый ущерб. Все дело в том, что приверженность общим целям, которая помогает таким культурам быть более успешными, представляет в долгосрочной перспективе бо́льшую ценность, чем эпизодически выпадающая возможность. Сохранение такой убежденности позволяет культуре по большей части самой поддерживать внутренний порядок, отклоняясь от общепринятых ценностей, которые, однако, не приемлют сотрудники и приверженность которым, как я уже говорил раньше, сродни предательству самого себя.

Как-аспекты празднования – кто получает награду, о ком рассказывается в брошюре компании, кто восхваляется командой на ежегодной встрече – зачастую не учитываются в групповых корпоративных культурах, хотя жизненно для них важны. Компании, которые хотят получить A, как бы там ни было, зачастую вознаграждают сотрудников за Б. Мой друг Стив Керр – ранее он был старшим должностным лицом по вопросам обучения в компании GE и Goldman Sachs – впервые описал этот феномен более чем 30 лет назад в статье для журнала Academy of Management Journal, которую он назвал «Глупо платить за А, надеясь на Б» (On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B){209}. «Я создал чудесную модель, иллюстрирующую эффект, который оказывает на культуру система вознаграждения, – сказал он мне однажды. – Если вы рискнете, делая ставку на доступную вам информацию, и если вы все сделаете правильно, вы получите небольшую награду. Если вы рискнете, делая ставку на лучшую информацию, которая у вас имеется, и сделаете что-то неправильно, то вы получите умеренное наказание. Если вы не рискнете и будете просто следовать за начальством или за большинством, вы получите небольшую награду. Так что же вы будете делать?»{210}

Я задумался об этом на секунду, затем кое-что подсчитал, и все стало на свои места: если рискнуть и сделать все правильно, вы получите примерно такое же вознаграждение, как если бы вообще не рисковали. Не рискуя, вы избегаете вероятности сделать что-то не так. «В такой системе, – сделал вывод Стив, – наблюдается множество моделей поведения, отрицающих риск. Лидеры, которым не хватает самосознания, жалуются на «бесхарактерных и не желающих рисковать сотрудников», не понимая, что сами стали причиной сложившейся ситуации. Их культура – воплощение используемой системы вознаграждений и наказаний».

Недавнее исследование WorkTrends[55], проведенное компанией Gantz Wiley Research, выявило расхождения, которые лежат у истоков многих деловых культур. Хотя 6 из 10 респондентов сказали, что «высшее руководство их компании поддерживает и практикует высокие стандарты этического поведения», только треть опрошенных ответили так: «Там, где я работаю, люди двигаются вперед только в том случае, если их поведение четко соответствует ценностям моей компании»{211}. Опрос Workplace 2000 Employee Insight Survey показал, что все сотрудники хотели бы, чтобы их работа помогала делать мир лучше. Но 75 процентов опрошенных тем не менее считают, что заявленная миссия их компании отличается от той политики, которую она проводит на самом деле{212}.

Чарльз Хампден-Тернер[56], консультирующий компании по всему миру по вопросам культуры, рассказал мне удивительную историю о компании Hewlett-Packard (HP) – о культуре, которая до скандала с советом директоров славилась тем, что знала, как правильно вести дела. «Мой друг Карл Ходж из Hewlett-Packard получил от Дейва Пакарда, главы компании, золотую медаль за неповиновение, – сказал он мне. – Компания HP осуществляла научно-исследовательские разработки, касавшиеся высадки модуля “Аполлона” на Луну, а Пакарду это не нравилось. “Я больше не хочу это видеть”, – сказал он Карлу. Поэтому Карл убрал эту разработку из исследования – убрал… и отдал в производство. Пакард был очень зол. Но потом он смилостивился и поддержал проект, что позволило модулю высадиться на Луну, принеся компании HP кучу денег. Вот так Дейв Пакард наградил Карла Ходжа золотой медалью за неповиновение, причем церемония награждения состоялась перед всеми, чтобы сотрудники знали, что руководство тоже бывает неправо»{213}.

Как стремиться

Итак, мы определились, что группы собираются вместе для достижения более высоких целей – целей, которые не под силу отдельно взятому человеку. Последний, но, возможно, самый важный как-аспект культуры касается того, почему мы делаем то, что делаем, а также проливает свет на природу и цель наших усилий. Самое главное здесь – наша ориентация во времени.

– Люди, работающие в условиях культуры слепого подчинения, наслаждаются краткосрочным успехом своих усилий. Как правило, они ориентированы на выполнение задачи и не тратят много времени на обдумывание будущего или долгосрочных перспектив. Если ваша краткосрочная цель – завоевать и подчинить себе всех и вся, то вряд ли вы утруждаете себя размышлениями о том, что́ в таком случае случится в долгосрочной перспективе с вашими физическими или умственными ресурсами. Культуры слепого подчинения уделяют мало внимания рынку в целом или тем силам, которые движут их межличностным взаимодействием; они следуют за своими лидерами и идут туда, куда им говорят идти. Лидеры, в свою очередь, считают, что власти и успеха можно добиться только путем контроля, а все, что встает у них на этом пути – будь то правительственные указы или общественное мнение, – всего лишь препятствие, которое можно преодолеть или обойти при любом удобном случае. Это приводит к закулисной деятельности и враждебному отношению к конкурентам.

Миссией и целью таких культур является выживание, а членов группы, как правило, принуждают идти именно этой дорогой. Очень редко последователи культуры слепой покорности задумываются о самосовершенствовании, а достижение значимости по большому счету их практически не интересует. Это скорее «человек умелый», а не «человек разумный» – он должен исполнять, а не добиваться. Краткосрочная ориентация во времени не единственное, что характеризует промышленную эпоху. Интернет-стартап или аналогичное новомодное предприятие, сражающееся за место под солнцем в быстро меняющихся условиях окружающего мира, может сформировать аналогичное отношение ко времени. Гонка за получение финансирования или умиротворение финансового рынка может привести в действие тот же самый культурный механизм, заставляя людей игнорировать долгосрочные последствия их выбора, склоняя их делать все сейчас. Если не научиться смотреть на такие усилия сквозь призму долгосрочных целей, отдельные силы культуры слепой покорности в один прекрасный день смогут просочиться даже в самые благонамеренные культуры.

– Культуры сознательного согласия стараются сбалансировать краткосрочное ориентирование с долгосрочными целями. Долгосрочные цели помогают им приспособиться к рынку и обеспечивают их восприимчивость к народным движущим силам, поэтому такие культуры умеют быстро и эффективно реагировать на потребности рынка, адаптируясь к изменениям и удовлетворяя новым требованиям. Подходы методом кнута и пряника мотивируют людей изнутри, а культура реагирует на регулятивные и правовые требования извне, пытаясь найти способ двигаться в такт с правилами, чтобы получить как можно больше пряников. Культуры сознательного согласия – это культуры соответствия, в которых специально обученные должностные лица по обеспечению соответствия пытаются регулировать поведение через вознаграждение и наказание. Таким образом, процесс достижения целей всегда критикуется со стороны и ограничивается основанными на правилах подходами. Культуры сознательного согласия стоят на пути к успеху. Они поощряют достижение и измеряют успех финансовыми результатами своих начинаний.

– Саморегулирующиеся культуры всегда думают о долгосрочных последствиях своих поступков, чтобы обеспечить согласованность целей для достижения истинной гармонии. Культура должна направляться корпоративными заветами и определяться выносливостью предприятия, а также базироваться на его стремлениях к достижению значимых целей. Одной ногой компания всегда должна стоять в будущем, вдохновляя своих надежных сотрудников на достижение общей цели. Благодаря такому ориентированию на будущее саморегулирующиеся культуры во многом опережают свое время. Таким образом, они оказываются в условиях, благодаря которым могут быть лидерами, не ограничиваясь пределами рынка, а благодаря тому, что в основе их ценностно ориентированного поведения лежит принцип следует / не следует, между ними и регуляторными и правовыми требованиями формируются проактивные и упреждающие отношения. Саморегулирующиеся культуры сливаются в единое целое вокруг своей миссии, обещаний и стремления к значимости – это путь, который во многом вознаграждает сам себя.

Создавая культуру

В этой главе мы разбили культуру на составляющие части и разработали словарь, с помощью которого нам удалось понять механизм функционирования групп в рамках предприятия. Различные как-аспекты сочетаются в бесконечных мириадах методов по созданию уникальных и разнообразных групповых культур, структуру которых повторить невозможно, равно как и форму снежинки. Такое огромное многообразие представляет собой культуру, способную стать ключевым источником долгосрочной дифференциации.

Мы сделали несколько шагов вперед на пути к пониманию того, насколько важна культура для нашей способности процветать. Мы также уяснили, что культура представляет собой то, что мы делаем, и то, на что мы способны при активном участии в самом процессе. Культура состоит из множества мелочей, которые ежедневно происходят между людьми. В целом все эти как-аспекты формируют органичную экосистему, которую можно высадить, поливать, удобрять, полоть и всячески стимулировать ее плодородие. Поняв, как работает культура, и выбрав правильную поведенческую тактику, вы получите строительные блоки, из которых сможете выстроить культуру, способную победить конкуренцию.

В следующей главе мы начнем двигаться навстречу новой модели групповой культуры, которая лучше всего подойдет нам в будущем, – ценностно ориентированное саморегулирование.

Глава 11 Саморегулирующиеся культуры

Если по причине беззакония или непостоянства, безрассудства или потворства мы отказываемся управлять собой, то, несомненно, в итоге нам придется согласиться на управление извне.

Теодор Рузвельт

Культура заключена в синапсах между отдельными частями системы, будь то нейроны в мозге, люди в группе или подразделения в конгломерате. Сейчас, когда мы многое знаем об общих типах корпоративной культуры, а также о различных культурных аспектах, которые определяют и оказывают влияние на функционирование этих культур, что нам делать дальше? Как эти знания помогут нам поднять волну или встать на ПУТЬ, а также продолжать процветать в новых условиях бизнеса XXI века?

Слепая покорность, сознательное согласие и ценностно ориентированное саморегулирование – не просто типы культуры, они описывают подход к управлению: как организации создают правила, структуры, политику и процедуры, которые определяют поведение и действия людей. Как мы уже говорили, культуры слепой покорности и сознательного согласия сосредоточивают бо́льшую часть управления вне человека, а именно в руках его начальника или в своде правил. Они стремятся контролировать ситуацию таким же образом, как поручни в кегельбане сдерживают детские шары, не давая им скатиться в желоб. Однако из-за прозрачности и связанности некоторые культуры, основанные на той или иной форме внешнего контроля, становятся все менее подходящими для нашего нового мира. Сегодня недостаточно просто попасть шаром по кеглям – сегодня все на нас смотрят, поэтому наш единственный вариант – выбить страйк. Многие согласятся, что в современном горизонтальном, гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире, если мы хотим выбить страйк, нам потребуется создать такую рабочую атмосферу, которая бы более тесно соединяла людей и группы, которая бы приводилась в действие коммуникационным и информационным потоком и которая бы наделяла людей правами на всех ступенях иерархической лестницы компании, позволяя им действовать быстро и самостоятельно в условиях представленных рынком новых возможностей.

Несмотря на то что стремительные технологические изменения, произошедшие с середины 90-х годов, создали новый тип гиперсвязанного сотрудника, немногое изменилось в основополагающих структурах нашей самоорганизации и саморегулирования, которые мы применяем для получения выгоды от нашей новой реальности. Поручни никто не отменял. Чтобы преуспевать в новых условиях капитализма XXI века, группы должны научиться передавать бразды правления в руки каждого отдельно взятого сотрудника. В самом сердце этого процесса находятся абсолютно новые взаимоотношения между управлением – тем, как мы стремимся контролировать деятельность, – и культурой – тем, что на самом деле происходит. Вместо того чтобы строить культуру через управление, компании должны научиться управлять через культуру, размещая сдерживающие поручни управления внутри самой культуры.

Управление через культуру – это управление посредством как-аспектов, через внутренние структуры, которые оказывают влияние на каждое наше действие и отношения внутри организации. Это принципиальное смещение фокуса внимания со слепой покорности и сознательного согласия – тех двух систем управления, с которыми мы знакомы лучше всего. Таким образом, управление поднимается все выше по пищевой цепочке, одновременно распространяя его по различным частям одного разностороннего целого. Вместо того чтобы управлять жезлом правил и власти, принятых в организации, можно управлять через культуру, идущую из глубины души. В системе, где правит культура, правила не работают – работают только ценности; мотивация не связывает людей вместе – связывают только верования; внешние формы контроля менее эффективны, в то время как саморегулирование эффективно вполне. Культура того, как мы делаем то, что мы делаем, – именно та культура, которая в уникальной форме преобразует новые условия в новые возможности. И как мы уже знаем, у этой культуры есть название – ценностно ориентированное саморегулирование.

Саморегулирование должно начинаться снизу

У нас есть три веские причины задуматься над идеей управления через культуру: мы можем, мы должны и нам следует так поступить.

Мы можем

Эволюция прозрачности и коммуникаций, падение крепостей и остальные аспекты, касающиеся новых условий XXI века, позволяют нам видеть культуру и влиять на нее на всех уровнях. Теперь, как никогда раньше, мы можем определять, измерять и систематизировать разные культурные аспекты, получая тем самым уникальную возможность использовать всю силу и эффективность правильной культуры.

Мы должны

Когда меня в ходе подготовки новой редакции Федерального закона о корпоративной ответственности попросили выступить перед членами Федеральной комиссии по вопросам назначения наказаний, я постарался убедительно обосновать важность культуры в управлении бизнесом{214}. Комиссия выслушала многих экспертов и использовала все предложенные идеи в новых рекомендациях судьям, которые имели дело с корпоративными нарушениями{215}. Новейшая редакция руководства помогает судьям, рассматривающим случаи корпоративных правонарушений, оценить стремление организации к «продвижению корпоративной культуры, поощряющей этическое поведение и желание соблюдать закон»{216}. Министерство юстиции США, интерпретируя результаты Комиссии, сделало еще более четкое заявление: «Корпорация ведома своими руководителями, а руководители несут ответственность за корпоративную культуру, в рамках которой преступное поведение либо не поощряется, либо поощряется, но в неявной форме»{217}. (Курсив мой – автор.)

«Наша работа в Комиссии была не чем иным, как сражением за сердца и разум людей, работающих в компаниях, – сказал мне судья Рубен Кастильо, когда мы встретились в его апартаментах в Чикаго{218}; Кастильо – вице-председатель Комиссии, с 1994 года он занимает должность федерального окружного судьи США по Северному округу штата Иллинойс. – Руководство стало не просто способом снизить количество случаев, влекущих за собой штрафы и наказания, – оно помогло задуматься о более высоких ценностях и вывести деловое сообщество на более высокий уровень поведения». По мере того как мы продвигаемся вперед в более прозрачный мир, ответственность за культуру – характер организации – сегодня лежит на каждом из нас.

Нам следует

Культуру невозможно скопировать. Коллективный опыт любой группы людей формирует уникальную историю, которой пронизана жизнь коридоров, офисов и фабрик конкретного предприятия. То, как люди общаются, спорят друг с другом ради поиска новых идей или избавления от старых, решают проблемы и преодолевают неприятности, формирует связи, способствующие процветанию или кризису организации. И нет двух групп, которые делают все это одинаково. Каждая из них уникальна, как и любая семья: количество детей может быть одинаковым, но узы, которые связывают членов семьи, всегда будут особенными. Из-за этого своеобразия культура как выражение коллективных как в группе или на предприятии предоставляет нам лучшую возможность для видоизменения. Многие люди, с которыми я общался, согласились с этим. «Культура – это конкурентное преимущество, которое очень сложно имитировать, – сказал мне Чарльз Хампден-Тернер. – Если у вас есть особая культура, конечно, может появиться другая компания, захватить ваш патент и попытаться скопировать ваш товар, но ваша культура имеет огромное преимущество, оставаясь чем-то настоящим для людей, которые ее понимают. Культуру сложно скопировать. Она, как говорится, не “преувеличивает”, потому что она представляет собой скорее процесс, нежели продукт»{219}.

Так же как одна семья не может скопировать другую, так и компания не может повторить культуру другой компании. Я задал четкий вопрос Массимо Феррагамо, директору компании Ferragamo в США, филиала итальянской корпорации Salvatore Ferragamo, которая занимается контролем продаж и дистрибуцией модных товаров Ferragamo в Северной Америке. «Семья не может подражать другой семье, а компания не может скопировать другую компанию», – сказал он мне{220}. Массимо – младший из шести детей в семье Сальваторе и Ванды Феррагамо{221}. Именно Сальваторе Феррагамо начал управлять семейным обувным бизнесом в Италии, когда ему было пятнадцать лет. Массимо пошел по стопам отца и начал работать в компании с двенадцати лет, укладывая туфли в коробки. Сегодня он, его мать, братья и сестры, их дети и масса других родственников руководят империей моды с более чем 200 филиалами по всему миру. Когда они отправились в путешествие по завоеванию общественного признания, Массимо много думал над тем, как сохранить семейный бизнес в новом тысячелетии. И для него решение сводилось к культуре. «Именно культуру невозможно повторить. Именно ценности и нечто глубокое сложно дублировать. Эти ценности устанавливаются кем-то с течением жизни компании, причем зачастую даже не осознавая этого. Затем эти ценности передаются другим людям, которые подхватывают и эти ценности, и саму культуру. Я бы осмелился сказать так: наши американский, японский и итальянский филиалы, находящиеся в трех разных частях света, с большей вероятностью могут иметь схожую культуру, чем две независимые компании, которые находятся в одном и том же здании во Флоренции».

Организации могут одерживать победы с помощью культуры, правильных методов работы и запуска творческих и целевых волн среди своих сотрудников. Успех сегодня требует исключительных результатов, потому что крупные компании не просто подписывают контракты – они выходят за их пределы. Они превосходят конкурентов в поведении. «Это означает предоставление такого опыта, который больше никто не сможет предоставить, – сказал мне Феррагамо, – и это очень и очень перспективно. Это говорит о вашем превосходстве на любом уровне».

Я попросил Массимо дать мне пример того, как, по его мнению, можно превзойти конкурентов. «Как-то я разговаривал с симпатичной девушкой, которая работала в нашей компании, – сказал он. – Она была в отпуске и проходила мимо одного из наших магазинов, который был битком набит покупателями. Она вообще никогда не работала в магазине, однако зашла и сказала: “Давайте я вам помогу”. Было 10:30 утра, а она оставалась в магазине до 5:30 вечера, и это было во время ее отпуска. В этот день в магазин вошел покупатель и сказал ей: «Я занимаюсь рождественскими покупками и не знаю, как быть, потому что очень тороплюсь». Она ответила ему: «Послушайте, а у вас есть список?» Он протянул ей список. Короче говоря, он просто сидел с напитком, а она приносила ему нужные товары. Он потратил шесть или семь тысяч долларов, но я уверен, что она его порадовала. И я думаю над тем, как можно повторить эту ситуацию и сделать ее не просто счастливой случайностью, а нормой. Как я могу создать такую культуру, при которой мы можем играть по-крупному и продолжать выигрывать так, чтобы каждый был постоянно заинтересован игрой? Именно так можно превзойти всех конкурентов».

В культуре сознательного согласия вы можете делать все, что требуют кнут и пряник, можете играть по всем правилам, но вы никогда не получите от этого удовольствие и никого ничем не удивите. Саморегулирование – вот что дает людям свободу для индивидуальных и творческих действий, что дает волю их возможности удивлять окружающих и создавать вокруг радость. В мире, где то, как вы делаете то, что вы делаете, управление посредством культуры предоставляет возможность выйти за рамки ожиданий.

Свобода – это еще одно слово

Когда большинство людей размышляют о саморегулировании как о чем-то абстрактном, все кажется замечательным. Но если подумать о саморегулировании как о чем-то более конкретном, в душу закрадывается страх. Как может функционировать организация, если ее сотрудники вольны делать все, что им заблагорассудится?

Что же такое свобода? Некоторые считают, что свобода – это отсутствие принуждения. «Если бы я мог делать только то, что я хочу, – думают они, – я смог бы реально чего-то добиться». Датский философ Серен Кьеркегор имел иную точку зрения: «Страх – это головокружение свободы», – говорил он{222}.

Исследователи из Эрфуртского университета в Германии провели финансовую игру, чтобы точно выяснить, что́ свобода значит для людей – в денежном выражении. Они пригласили 84 игрока и дали каждому по 20 жетонов. Чтобы сделать игру еще интереснее и обеспечить реальный денежный стимул, игрокам сказали, что в конце игры они смогут обменять свои жетоны на настоящие деньги. На каждом круге игроки могли выбрать, вкладывать им или нет свои жетоны в фонд. Фонд обеспечивал гарантированный доход, и после каждого круга прибыль можно было распределять по всей группе в равных частях, включая тех участников игры, которые не вкладывали свои средства{223}. Игра была абсолютно прозрачной; каждый мог видеть действия всех игроков. Таковы были основные правила.

Далее (и тут игра становилась интереснее) все участники разделялись на два разных типа групп: те, в которых членам разрешалось наказывать других участников, и те, где это было запрещено, – иными словами, на группы с системой саморегулирования и группы с полной свободой действий. Игрокам нужно было выбрать группу, в которую они вложат свои средства. После каждого круга по желанию можно было сменить группу.

Возможно, это и неудивительно (учитывая ошибочное мнение большинства людей о свободе как об отсутствии ограничений), но около 65 процентов игроков изначально выбрали группу, в которой не было регламентирующих процедур. Однако к пятому кругу ситуация изменилась – около половины из них перешли в группы с саморегулированием. Меньшее количество людей переместилось в противоположном направлении. К 20-му кругу почти каждый игрок перешел в сообщество с саморегулированием. «Свободные» группы оказались пустыми. Максимальная прибыль достигалась в группах с культурой саморегулирования. При таком выборе кажется, что группы без регуляторных механизмов привлекают спекулянтов, которые стремятся разрушить сотрудничество. Вскоре те, кто хотел нерегулируемого получения прибыли без риска, устремились к нерегулируемым группам. Затем стало понятно, что угроза наказания группой склоняет людей к тому, что не нужно бояться сотрудничества. В таких группах большее количество участников вложили свои средства, и каждый заработал бо́льшую прибыль.

Выяснилось, что при предоставлении выбора между культурой, где участники свободны делать все, что им угодно, и той культурой, где присутствуют саморегулирующие механизмы, люди выбирают принципы саморегулирования. «Мы обнаружили, что, когда у людей общие стандарты поведения и некоторые даже имеют внутреннее мужество для применения формального наказания к другим, – говорила Беттина Рокенбах, главный автор исследования для газеты New York Times, – именно такой тип общества преуспевает в большей степени»{224}.

Свобода не означает анархию. Свобода саморегулирования фактически объединяет людей вместе на основании общих ценностей и желания достигнуть общих целей. «Один финансовый аналитик как-то спросил меня, боюсь ли я потерять контроль над своей организацией, – писал Герб Келлехер, исполнительный директор и бывший СЕО компании Southwest Airlines, сотрудники которой процветают, работая по принципу автономии. – Я сказал ему, что никогда не вводил контроль и не собираюсь это делать. Если вы создаете атмосферу, в которой сотрудники искренне участвуют в жизни компании, вам не нужен контроль. Они и так знают, что нужно делать, и они это делают. И чем больше эти сотрудники будут отдаваться вашему общему делу на добровольной основе, тем меньше иерархий и контроля будет необходимо. Но мы не ищем слепой покорности. Мы ищем людей, которые по собственной инициативе хотят заниматься тем, чем занимаются, поскольку считают свою работу достойной. Я всегда был убежден, что лучший руководитель – это служитель. А если вы служитель, то по определению вы не контролируете других»{225}.

Основная причина централизованного иерархического принятия решений – контроля, управления и соответствия – исчезает, когда люди тесно связаны с ценностями и целями компании, когда они отвечают за свои действия и способны к саморегулированию. Поскольку управление, основанное на ценностях, является позитивным – оно учитывает то, чего мы хотим, а не то, что нам запрещено, – оно представляет собой дальновидное решение для достижения корпоративных целей. В отличие от тяжелого правового аппарата культуры слепой покорности или ответных, создающих новое правило решений культуры сознательного согласия, ценностно ориентированное саморегулирование обеспечивает соблюдение неотъемлемых принципов, которые могут применяться вновь и вновь в различных ситуациях по мере их возникновения. Здесь широкий спектр возможного человеческого поведения учитывается более полно, и ценности компании выдвигаются на передний план.

Тест-драйв культуры

Джо Сталлард – заместитель директора в отделе персонала компании Sewell Automotive Companies, которая по большей части именно благодаря своей культуре стала одной из крупнейших семейных автомобильных предприятий в Соединенных Штатах. Полторы тысячи сотрудников компании Sewell продают и обслуживают новые и подержанные транспортные средства, и их успех зависит не только от предоставления хороших товаров, но и от создания доверительных отношений с потребителями. Бренд Sewell процветает с 1911 года, поскольку предоставляет такое качество услуг, которое выходит за пределы ожидаемого сервиса от автомобильных компаний. «Определенно, в нашей культуре есть элементы саморегулирования, – сказал мне Джо, когда я спросил его о культуре в его компании. – Но есть и элементы сознательного согласия. Я всегда говорил, что такая культура очень эффективна, ведь когда нужно выполнить что-то очень быстро, вы можете заставить людей это сделать, но это ненадолго. Если посвятить немного своего времени тому, чтобы объяснить людям все почему и как и, что самое главное, сделать так, чтобы они в это поверили, вы добьетесь гораздо большего успеха»{226}.

В компании Sewell мало правил. «Я считаю, что большое количество правил исключает доверие, – говорит Джо. – Если вы не доверяете людям, вам приходится применять правила или пускать в дело палку: «Если ты сделаешь это, я в ответ сделаю это». У нас в компании есть три главных принципа, и я всегда говорю, что если мы будем их соблюдать, то нам не нужны будут другие правила». Эти «главные принципы» представляют собой основные ценности, которые связывают всех сотрудников компании Sewell в единое предприятие: «Действуй профессионально во всех своих поступках», «Будь искренне внимательным» и «Соблюдай высочайшие этические стандарты поведения». «Если каждый будет иметь такие сильные принципы, – говорит Джо, – это позволит сотрудникам быть творческими, предприимчивыми, подвижными, преуспевать в деле и добиваться чего-то большего».

В компании существует только три принципа, но для Sewell они значат многое. Когда вы отдаете свою машину в ремонтную мастерскую Sewell, команда механиков, подготовленных к работе по принципу «бампер к бамперу», выполняет с ней всю необходимую работу. Каждая команда выбирает лидера группы, который следит за рабочим процессом, но во всем остальном команда практически полностью саморегулируется. Главные механики по своему усмотрению принимают каждое решение, необходимое для выполнения этих трех принципов, включая и денежные затраты. Джо предлагает показать принцип такой работы на примере: «Допустим, вы привезли свой “лексус”. Гарантия на него уже истекла, стеклоподъемник вышел из строя, и вам кажется, что мы обнаружим почему. Большинству механиков нужно было бы обратиться к управляющему, который сделал бы все необходимые записи и, возможно, посоветовался бы со своим начальником, прежде чем принять решение, или что-то в этом роде. Но в нашей компании сотрудник, с которым вы изначально встретились, может принять все решения самостоятельно. Конечно, вы можете спросить, зачем мы это делаем, не потратят ли такие сотрудники все наши деньги. На самом деле нет. В действительности они потратят даже меньше, чем вы думаете».

Потратят меньше? Ведущие сотрудники, не несущие ответственности за прибыли и убытки, которым позволено свободно распоряжаться деньгами компании, потратят меньше?

«Да. Подумайте об этом. Если вы позволите людям свободно распоряжаться деньгами, будет ли большинство из них беспокоиться о том, что теперь это их личная ответственность? «Надеюсь, я не слишком много трачу. Надеюсь, они не посмотрят на мой счет и не скажут, что он огромный». Ваши сотрудники будут беспокоиться о тратах даже больше, чем вам хотелось бы. Случается такое, что новый сотрудник приходит и говорит помощнику управляющего, что задние фары машины неисправны, – он переживает, что это расстроит их клиента. Тогда мы спрашиваем: «Если бы речь шла о вашей матери, что бы вы хотели от нас получить? Как вы считаете, что нам следовало бы сделать?» Новички хотят перестраховаться. Со временем, когда они заработают доверие, они будут принимать решение самостоятельно. Если вы дадите им чековую книжку, то они будут намного более экономны, чем если вы заберете ее у них».

«Более ли мы уязвимы из-за того, что у нас меньше правил? – продолжает рассуждения Джо. – Конечно. Но позвольте привести пример. Все свои продажи мы осуществляем совместно с предоставлением топлива и страхования. В свой первый рабочий день, если вы работаете в отделе с “лексусами”, вам захочется прокатиться на новой модели “лексуса”. Уязвимы ли мы в этот момент? Можем ли мы позволить кому-то выехать, напиться и разбить машину или сбить кого-то, тем самым заставив нашу компанию разбираться с огромным количеством долгов и обязательств? Такое могло бы случиться, но пока такого еще никогда не было. Многие компании говорят нам: “Вы сумасшедшие. Зачем вы так делаете? Как вы можете защитить себя от таких ситуаций?” А мы отвечаем: “Ну, мы берем на работу только хороших людей”. Они ценят это доверие».

Все в культуре компании Sewell укрепляет три этих «принципа», компания использует их при любом случае. «Мы приводим множество примеров», – говорит Джо, подчеркивая то, что для меня уже стало очевидным во время нашего разговора. Один из излюбленных примеров повествует о механике, который только-только перешел к ним от конкурента. Механик потребовал с клиента оплату той работы, которая на самом деле не проводилась. Другой механик подошел к нему и сказал: “Эй, что ты делаешь? Ты не можешь здесь таким заниматься”. А он ответил: “Хорошо, просто на том месте, где я раньше работал, так мы подрабатывали”. Механики сказали ему, что у нас таким не занимаются, он извинился и сказал: “Я просто не знал об этом”. Команда начала понемногу присматривать за ним, и на следующий день они заметили, как повторяется то же самое. Тогда уже несколько парней подошли к новому механику и сказали: “Эй, мы же сказали тебе, что так делать нельзя”. Он ответил: “Хорошо, извините. Я понял. Это просто дурная привычка”. Команда стала следить за ним еще внимательнее. И на третий день они снова застали его за тем же занятием. В этот раз они сказали ему забрать свои инструменты и грузовик и валить отсюда. Никаких начальников, никаких управляющих, они просто сказали: “Мы не позволим такому парню, как ты, навредить нашему бизнесу”, и его уволили».

Такое поведение может показаться вам немного грубым, если вы работаете в небольшом офисе, но, когда вы трудитесь в сервисном гараже, культура может допускать немного другой стандарт поведения. Джо признает, что уволенный механик мог запротестовать, но он просто ушел. Он, видимо, осознал, что ему здесь не место.

Может быть, сложно «быть искренне внимательным», но этот принцип вдохновляет. Когда члену команды, страдающему каким-то заболеванием, пришлось оформить инвалидность и оказалось, что ему не выдадут страховые выплаты до тех пор, пока не пройдет месяц с момента его увольнения с работы, остальные члены его команды пожертвовали оплату часа своего рабочего времени для его поддержки. Когда ураган «Катрина» стер с лица земли представительство компании Sewell в Новом Орлеане (расположенное между стадионом Superdome и центром города), свыше 40 из 114 сотрудников этой компании потеряли крышу над головой и все свое имущество. Коллеги из Даллас/Форт-Уэрт, несмотря на то, что лично не были знакомы ни с одной пострадавшей семьей, отменили все вечеринки и награждения, быстро собрали 168 тысяч долларов, предоставили возможность пользоваться их летними домами, нашли квартиры и дома и помогли пострадавшим вернуться к прежнему ритму жизни. Они не знали их лично, но они считали их частью семьи Sewell.

Культура саморегулирования одновременно способствует выравниванию и отбрасывает неподходящие элементы. Это и является одной из многих причин, почему Sewell в той отрасли, где обычно ежегодный объем продаж составляет 184 процента, имеет всего 22 процента товарооборота. «Мы подкрепляем поведение сотрудников тем, что увековечиваем их в историях, – говорит Джо, – но мы также вознаграждаем их. Одним из значимых параметров в автомобильной индустрии является индекс удовлетворенности потребителей (CSI). Мы платим каждому человеку в компании, не важно, моет ли он полы, отвечает на телефонные звонки или продает машины, в зависимости от уровня показателя CSI, потому что мы убеждены, что каждый сотрудник оказывает влияние на степень удовлетворенности потребителя. Мы анализируем этот показатель и развешиваем данные по всем рабочим зонам. К примеру, каждый знает, что индекс удовлетворенности потребителей в отделе подержанных машин низкий, и тогда сотрудники из бухгалтерии поинтересуются: “Как помочь вам повысить этот показатель?”»

Ценностно ориентированное саморегулирование не является самоцелью – это способ повлиять на формирование культуры победителей XXI века. Благодаря культуре у компаний есть возможность для разностороннего развития, в то же время они продолжают ориентироваться на общую цель. В культуре нет жестких рамок, поэтому они постоянно прогрессируют и эволюционируют, растут и изменяются. Культура компании Sewell, например, не основана только на саморегулировании; по признанию самого Сталларда, в ней есть элементы принуждения и случаи, когда правила обеспечивают наилучший способ исполнения работы. Но опираясь на основу из принципов саморегулирования, компания Sewell способна держать этот внешний контроль подальше от основной деятельности команды, сохраняя у сотрудников чувство вдохновения и продвигая ценности, которые являются основой всех их поступков. В тех случаях, когда высшему руководству необходимо ввести какие-то ограничивающие правила, каждый сотрудник компании верит в то, что эта внешняя защита, равно как и все то, что они делают, исходит из этих же основных принципов.

Закрывая пропасти

Упорядочение власти и передача информации и ответственности за принятие решений в руки тех, кто больше всех занимается созданием подвижной и отзывчивой команды, – эти две особенности имеют большое значение для успешного выживания на быстроразвивающемся рынке. Однако, помимо принятия решений руководством, саморегулирование отвечает за следующий крупный прыжок в эффективности компании: оно закрывает пропасть между личностью и компанией.

Компании постоянно осуществляют анализ недочетов инициативы для выяснения разницы между ожидаемыми и средними результатами, а также конкуренции. Поэтому давайте оценим затраты на соответствие правилам и нормам последних попыток правительства США урегулировать корпоративное поведение – на закон Сарбейнза – Оксли. «Еще до того, как самый затратный закон Сарбейнза – Оксли привел к положительным результатам, – сообщает газета Wall Street Journal, – компании отмечали, что их затраты на аудит в этом году увеличились ни много ни мало на 30 процентов или даже больше из-за более жестких стандартов аудита и бухгалтерского учета… Кроме того, компании выплачивают огромные взносы на учреждение нового порядка бухгалтерской отчетности: каждая крупная компания платит по два миллиона долларов ежегодно»{227}. Исследование, проведенное Международной ассоциацией финансовых руководителей, подсчитало затраты труда, вкладываемые в новые процедуры соответствия, для компаний – представителей малого бизнеса с доходом менее 25 миллионов долларов. Затраты составили почти две тысячи человеко-часов. У компаний с доходом в пять миллиардов долларов этот показатель достиг 41 тысячи человеко-часов{228}. Что дали все эти вложения? Исследование PricewaterhouseCoopers показало, что среди 85 процентов многонациональных корпораций, которые применяют новые меры и процедуры контроля, только четыре процента кардинально изменили свое поведение{229}. Бизнес тратит безумные средства на устранение пропасти между правилами и поведением, организовывая новые программы и тренинги для повышения уровня соответствия нормам и законам. Но, несмотря на эти геркулесовы усилия, сокращения регулятивного правового применения и преследований по закону практически не наблюдалось{230}.

«У нас прекрасная подготовка, прекрасные системы и такие же политика и управление, – сказал мне Дуглас Лэнклер, глава отдела корпоративного контроля, старший вице-президент и заместитель генерального юрисконсульта фармацевтической компании Pfizer на нашей встрече в головном офисе компании Pfizer в Нью-Йорке, – и все равно мы сталкиваемся с проблемой соблюдения нормативных требований и законов»{231}. Лэнклер – сын помощника окружного прокурора. Он рос, слушая и героизируя рассказы отца о том, как плохих парней сажают в тюрьмы. Он был настолько впечатлен этими рассказами, что впоследствии, чтобы заниматься тем же, стал помощником прокурора США. У Pfizer, одной из крупнейших компаний в мире, передовая практика, приверженность соблюдению нормативных требований и достижению более высоких стандартов поведения и корпоративной ответственности. И тем не менее даже Лэнклер признает проблемы, связанные с соблюдением нормативных требований и законов. «В 2007 году по сравнению с 2001 годом люди стали уделять гораздо больше внимания вопросам соблюдения норм. Но звонки на горячую линию продолжают поступать в том же режиме, что и в 2001 году. Дело не в том, что люди чувствуют себя более комфортно при таких разговорах: мы все еще слышим о том, от чего, по вашему мнению, возможно, мы могли бы отталкиваться. Наверняка каждая компания делает то же самое. Pfizer не уникальна в этом».

Говорят, что безумие совершает одно и то же снова и снова, ожидая при этом совершенно других результатов. Это именно та ловушка, в которой оказался бизнес относительно соблюдения норм и законов. Сколько еще компаний попадет в эту пропасть между правилами и тем, как люди ведут себя? Сколько еще времени и путаницы создаст необходимость внешнего регулирования каждого решения или инициативы? Организации тратят 98 процентов своего рабочего времени и ресурсов всего на два процента своих сотрудников, ответственных за недопущение провалов в соблюдении норм, но до сих пор существенно сократить эти неудачи так и не удалось. В этом и заключается основной недостаток культур сознательного согласия: в разрыве между людьми и тем, чего от них ожидают, между людьми и правилами, между людьми и тем, чего хочет их начальник. Такая пропасть – неизбежный конечный результат внешнего управления. «Это похоже на гонку вооружений, – говорит Лэнклер. – Можно продолжать ужесточать контроль, но бизнес станет еще более агрессивным и попытается найти способ, как обойти этот контроль. Нормы еще больше ужесточатся, а вы наймете еще больше сотрудников, отвечающих за их исполнение. Нормы опять станут более агрессивными. Это никогда не закончится».

Саморегулирование закрывает эту пропасть. Все 100 процентов ресурсов оно вкладывает в 98 процентов организации. Это вдохновляет сотрудников, вызывает у них доверие, открывает перед ними возможности для достижений самого высокого уровня. Почему сотрудники будут все делать правильно? Потому что в культуре саморегулирования неправильные поступки предают не саму компанию – они предают собственные ценности человека. Правила контролируют и ограничивают то, как мы делаем то, что мы делаем. Только на основе ценностей саморегулирования можно одновременно и контролировать поведение, и вдохновлять людей на нечто большее. Когда ценности компании и ее сотрудников совпадают, сотрудники действуют, исходя из собственных убеждений. Нет ничего сильнее этого. Предать самого себя – значит привнести в свою жизнь отвлеченность и неуверенность. Внутренний голос противоречий станет причиной трений и снизит производительность и эффективность. (Процент несоблюдения нормативных требований мы обсудим буквально через несколько страниц.) Ценностно ориентированное саморегулирование создает культуру гармонии.

Представьте себе, сколько можно получить за счет устранения диссонанса в самом сердце корпоративного управления и формирования культуры гармонии. Больше не понадобится тратить время, энергию, деньги, которые нужны были для уменьшения пропасти между личностью и компанией. «Лично мне, – говорит Лэнклер, – хотелось бы сказать своему торговому персоналу только одно: “Меня больше не интересуют правила, политика, процедуры и ограничения. Меня не интересуют границы того, что вы можете сделать, а чего не можете. Вы уже большие мальчики и девочки, в вас есть целостность, вы понимаете, что от вас мы ожидаем правильных поступков. Нам не нужны искусственные ограничения; мы можем доверять вам”. Если мы сможем создать такую культуру, а именно ее мы постоянно поощряем в компании Pfizer и именно на нее мы обращаем самое пристальное внимание, мы сможем работать с еще большей степенью свободы. И это, на мой взгляд, и есть святой Грааль».

Если ввести в культуру больше саморегулирования, уменьшится необходимость в правилах, процедурах и принципах. Для мотивации соблюдения норм можно также уменьшить необходимость в использовании принципа кнута и пряника (еще один эффективный способ: принцип кнута и пряника влечет за собой множество затрат). Вместо этого вы получите ориентацию сотрудников на ценности, больше вдохновения, меньше потраченных сил и времени на преодоление пропасти между людьми и правилами. Саморегулирование – самый эффективный способ достижения согласия, соответствия ценностям и целям организации и совершения только правильных поступков ради достижения этих целей. Соответствие нормам сродни выживанию, саморегулирование сродни процветанию.

Майкл Монт – вице-президент, деловой практик в United Technologies Corporation (UTC) и вдумчивый и уважаемый руководитель в сфере оборонной промышленности. Компания UTC была одним из первых лидеров, которые попытались создать ценностно ориентированную культуру управления. Майкл помог компании увидеть то, насколько решения, основанные на соблюдении норм, ограничивают корпоративное поведение. Он заставил поверить в это и меня. «Создание программ соответствия – будь то внешние структуры, правила, что угодно, – безусловно, повысит общий результат соблюдения норм, но в конечном итоге остановит нас в своем развитии. А вот ценностно ориентированные программы поднимают нас на следующий уровень. Прежде всего, они помогают людям прекратить извечные поиски лазеек. Но что более важно, если посмотреть на это с точки зрения руководства, ценностно ориентированный подход вдохновит людей на совершение великих поступков. Людьми движет не страх. Людьми движет стремление к совершению чего-то прекрасного. Если объединить видения, ценности, миссию и руководство, можно захватить воображение своих сотрудников и использовать их сильные стороны в совместном сотрудничестве. Это то, чего хотите вы, и это именно то, чего хотят они. В сущности, это не просто равновесие затрат и прибыли. Людям приятно чувствовать, что они являются частью чего-то значимого»{232}.

Моральные ценности в действии

Ценностно ориентированное регулирование начинается, конечно же, с ценностей, четко сформулированных принципов, которые определяют характер и цели организации. В компании GE/Durham используется выражение «руководящие принципы». Так же называется и документ, который они считают своей конституцией{233}. В этом документе сформулированы ценности многообразия и уважения, стремления к культуре обучения и преподавания, верности обещаниям, ответственности за окружающую среду и отношения к такому способу урегулирования конфликтов, который не наказывает за неприемлемое поведение. В Sewell Automotive свои «руководящие принципы»: «Действуй профессионально во всех своих поступках», «Будь внимательным» и «Соблюдай высочайшие этические стандарты поведения». Эти ценности формируют основу всей культуры. Каждая структура, процесс и решение в обеих этих компаниях берут свое начало в приверженности определенному набору как.

Компании Sewell и GE/Durham – относительно небольшие предприятия, поэтому естественно возникает вопрос: «Как все это может работать на большую корпорацию?» К счастью, вокруг нас есть множество примеров, как старых, так и новых. Компания Johnson & Johnson уже давно является лидером в области интеграции ценностей в корпоративную культуру. Роберт Джонсон, сын основателя компании, который после Второй мировой войны обрел славу бригадного генерала Джонсона, взял на себя управление компанией в 1932 году и спустя 10 лет написал документ, состоящий из всего одной страницы, который стал известен под названием «Кредо». Он систематизировал социально ответственный подход компании к ведению бизнеса{234}. «Кредо» утверждает, что первостепенная ответственность компании лежит в заботе о людях, которые используют ее товары и услуги. Вторая обязанность – забота о своих сотрудниках, третья – об обществе и окружающей среде, четвертая – об акционерах. Этот революционный документ перевернул традиционное мнение о том, что первейшей обязанностью компании является забота о ее акционерах. Генерал Джонсон и его преемники в управлении бизнесом считают, что, если первые три обязанности «Кредо» выполняются, компания тем самым служит и на благо акционеров.

С того дня, как был создан этот документ, «Кредо» стал живой, дышащей частью всего, что делает компания J&J, и не потому, что этот документ, обрамленный рамочкой, висит в каждом офисе, а потому, что он закрепился во всем, что каждый день происходит в компании. «Мы не выделяем по пять минут на обсуждение “Кредо” на каждом нашем собрании, – пояснил мне Роджер Файн из в J&J. – У нас нет такого правила. Я впервые услышал о “Кредо”, когда пришел работать в компанию в 1974 году, и мое знакомство с этим документом совершенно типично. Я был на встрече, где собрались около десятка руководителей, и вдруг кто-то сказал: “Это вопрос нашего “Кредо”. Это классическая практика в J&J, она действует как козырная карта. Когда кто-то говорит: “Это вопрос нашего “Кредо”, независимо от темы обсуждения разговор переходит к следующему: “Хорошо, давайте поговорим о нашем “Кредо”. В чем проблема? Каковы плюсы и минусы? Какова дилемма?”, если таковая имелась изначально. Затем мы пытаемся решить ее»{235}.

Когда Роджер впервые рассказал мне об этом, это звучало так, будто «Кредо» был чем-то вроде дополнительного налога системы, который периодически необходимо платить. Я заметил, что бизнес движется очень быстро, что никто не захочет останавливать встречу для обсуждения чего-то не самого насущного и срочного. «Каждый год я путешествую по всему миру и беседую с десятками групп о “Кредо”, – объяснил он мне. – Когда я это делаю, я обычно указываю на четыре-пять заблуждений по поводу “Кредо”, а это заблуждение оставляю напоследок. Это самая большая и нелепая ошибка из всех. Мы хотим быть достойными конкурентами, хотим конкурировать – это то, что следует делать каждому в компании J&J. Но все сотрудники компании должны делать это, будучи осведомленными и воодушевленными нашим “Кредо”. Самое последнее предложение документа – оно и самое главное. Оно гласит: “Когда мы работаем в соответствии с этими принципами, акционерам следует понимать, что они получают справедливую прибыль”. Это означает, что “Кредо” не тормозит наш успех, он двигатель наших успехов. Все в истории компании J&J доказывает, что генерал был прав».

Совсем недавно корпорация Xerox превратила принцип «Живя нашими ценностями» в одну из пяти главных целей своей деятельности. Глава и СЕО Энн Малкахи считает, что столь высокий оборот компании отчасти связан с этим принципом. «Корпоративные ценности помогли спасти Xerox во времена жесточайшего кризиса в истории компании», – сказала Малкахи на ежегодной конференции деловых кругов по вопросам корпоративной социальной ответственности в 2004 году. Компания Xerox вышла далеко за рамки расплывчатого определения своих целей и внедрила свои главные ценности в каждый аспект деятельности организации, с высоким уровнем ответственности и бдительности. «Подальше от слов на бумаге, – сказала она. – Наши ценности сопровождаются конкретными целями и жесткими мерами»{236}.

Четко сформулированные ценности удерживают всех на одном и том же курсе. Ценности скорее дают нити управления каждому, а не управляют каждым посредством наборов внешних по отношению к сотрудникам правил, создавая тем самым условия для формирования совершенно иного типа культуры.

Путь к культуре

Как культура становится саморегулирующейся? Система Методистских больниц в Хьюстоне взялась за решение этой задачи весьма органичным способом. В 1998 году совет директоров пришел к выводу, что некоммерческая сеть больниц стала все больше походить на коммерческое предприятие, утратив связь со своей ценностно ориентированной природой. Чтобы поправить ситуацию, они сделали огромное усилие, стремясь изменить то, как они делают то, что делают. Вместо того чтобы придумывать новые правила, политику и процедуры, обклеивая при этом стены вдохновляющими плакатами, они решили подойти к задаче изнутри – выбрали управление через культуру. В начале 2005 года журнал Workforce Management рассказал их удивительную историю{237}.

Свой путь они начали с той точки, где их участие было наиболее ценным, – они направили свои силы на 8600 сотрудников, которые изо дня в день жили и дышали работой. Проводя постоянные семинары, они разработали три документа: манифест видения, манифест верований, а также новый манифест миссии, причем все эти документы базировались на интегрирующих духовных ценностях, сформулированных в широком и всеобъемлющем смысле и внедренных повсеместно во всей организации. Основополагающие ценности чудесным образом сложились в актуальный для больницы акроним – ICARE[57]: целостность, сострадание, ответственность, уважение и мастерство.

Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры, как уже говорилось, требуют стремления к знаниям, поэтому следующим шагом клиники стала разработка системы, формирующей осмысленное понимание таких новых ценностей. Они тщательно опросили своих сотрудников и разработали четкую исходную матрицу, по которой можно измерять прогресс на пути к интегрированию ценностей. Впоследствии эта матрица стала для всей организации мощным образовательным инструментом.

Наиболее важным аспектом роста степени саморегулирования в рамках этих ценностей стала помощь каждой группе сотрудников по воплощению концепции ICARE в ежедневном поведении и процессе принятия решений – в некотором смысле, для каждого действия (что делать) потребовалось подобрать правильный метод (как делать). Воплощение концепции в жизнь, кроме всего прочего, считается основным принципом действия саморегулирующихся культур. Клиника попросила каждую рабочую группу интерпретировать и применить каждую ценность к своей конкретной сфере деятельности. Как выглядит сострадание? Как ежедневно проявлять уважение? Каждая сфера деятельности предложила свой вариант. Медсестры поняли ответственность следующим образом: «Не спрашивай: “Зачем?”; спрашивай: “Почему бы и нет?” Внимательно следи и исправляй ошибки», в то время как отдел информационных технологий решил так: «Если я не понимаю, я спрошу». Фармацевты усвоили целостность в виде обета: «Мы всегда будем делать работу в лучшем виде, независимо от присутствия или отсутствия начальника на рабочем месте», а СЕО системы, состоящей из пяти больниц, решили «уважительно оспаривать мнения других». Этот процесс помог превратить ценности в саморегулирующиеся модели поведения, которые каждый сотрудник может освоить и ежедневно применять в работе.

Принимая во внимание, насколько тяжело иногда измерить результаты управления через культурные изменения, некоторые, возможно, скажут, что инициатива Методистских больниц была своего рода прыжком в неизвестность. Даже Том Дэрти, по инициативе которого проект разрабатывался, не скрывал скептицизма. «Не всегда получается провести четкую грань между культурными изменениями и результатами деятельности», – сказал он. Но результаты, достигнутые в больницах, говорят сами за себя. Текучесть персонала снизилась на 38 процентов, с 24 до 15 процентов, менее чем за два года. Количество вакансий снизилось наполовину. Уровень удовлетворенности пациентов, врачей и персонала достиг своего апогея. По мнению новостного журнала U. S. News & World Report, система Методистских больниц входит в сто лучших клиник страны, а в 2007 году журнал Fortune поставил ее на девятое место в списке ста лучших работодателей{238}.

В сравнении с корпорациями система больниц представляет собой достаточно небольшую компанию, обслуживающую один район. Поэтому я решил узнать мнение Дугласа Лэнклера из компании Pfizer о поисках святого Грааля корпоративного видения в большой многонациональной организации. «Мне кажется, это довольно просто, – тотчас ответил он. – Вы двигаетесь постепенно и осторожно. Допустим, мы установили “верхний предел” на сумму, которую мы разрешаем региональным менеджерам по продаже услуг выделять группе врачей на образовательные лекции, – допустим, эта сумма составит 100 тысяч долларов. Закон не обязывает нас устанавливать верхний предел, но мы решили воспользоваться такой возможностью, поскольку опасаемся, что, не установи мы лимита, воцарится анархия и деньги просто польются на врачей как из рога изобилия. В таком случае получится, что мы попросту платим за рецепты, а мы себе не можем этого позволить: у нас есть возможность финансировать лишь образовательные выступления, направленные на донесение информации медицинского характера до врачей и пациентов, которые в такой информации нуждаются. Допустим, вы говорите такому региону: “Мы увеличим предел до 200 тысяч при условии, что вы с нашей помощью научитесь правильно распоряжаться такими средствами, а затем доверим вам процесс расходования данных средств в соответствии с нашими ценностями”. Таким образом вы наделяете их властью саморегулирования. Если они смогут постичь эту науку, то продажи их услуг вырастут, поскольку они будут доносить больше информации до сообществ, врачей и пациентов, но уровень их соответствия при этом также повысится, ведь эти представители не смогут не оправдать оказанного им доверия. А когда они все сделают правильно, мы их соответственно вознаградим».

Лидерство – ключ к успеху. «У нас есть множество примеров лидеров, сумевших перевернуть сложные рынки, – говорит Лэнклер. – К примеру, президент азиатского региона, насквозь пропитанного коррупцией, взял в свои руки решение наболевшей проблемы несоответствия требованиям, когда с 2000 по 2003 год количество таких случаев выросло до 90 в год. Сегодня мы имеем дело не более чем с одним-двумя случаями. Он действительно сумел продвинуть в массы понятия ценностей и целостности, а также укоренил идею, что главное – делать все правильно. “Мы можем продавать так, как будто завтра конец света, мы можем во сто крат увеличить свои показатели, – сказал он своей команде, – но если мы будем делать это неправильно, неэтично или нелегально, то мы не добьемся того, чего хотим добиться”. Он сумел подкрепить это собственной основательной и наглядной целостностью».

Возрастающее саморегулирование предполагает смещение ценностей к центру ваших усилий и прояснение самого процесса – как вы поощряете, празднуете, общаетесь и стремитесь к достижению цели. Важно понять, что такие ценности формируют стимулирующий дух предприятия. Это не просто усилие, которое должны приложить назначенные лидеры и управляющие. У каждого есть возможность сделать что-то для культуры, для ее эволюции, сделать ее более чувствительной к потребностям сегодняшнего дня. Как ни крути, а корпоративная культура не монолитна. У совета директоров может быть своя культура, у команды – своя, и у подразделения тоже может иметься культура. Культура GE/Durham принципиально отличается от других подразделений компании GE, но в то же время все подразделения исповедуют и поддерживают базовые ценности своей головной организации – именно поэтому все подразделения существуют в гармонии друг с другом.

Лидеры, знающие, как надо действовать, порождают себе подобных лидеров, равно как наш вымышленный пещерный человек Ук породил множество способных к сотрудничеству маленьких Уков. Саморегулирующиеся культуры растут по мере того, как люди начинают понимать, моделировать, а затем применять как-аспекты для строительства крепких синапсов. Чтобы научиться саморегулированию, необходимо понять, что вы сами создаете культуру, а не культура создает вас. Каждый человек должен учитывать культурный аспект своих поступков. Как гребцы в одной лодке, мы все можем сотрудничать на благо общего дела – на благо культуры. Вам потребуется критическая масса лидеров, чтобы поднять волну, а в саморегулирующейся культуре лидерство начинается с вас.

Почему саморегулирование – будущее бизнеса

Можно придумать еще множество причин, объясняющих, почему так важно включать в каждую культуру как можно больше ценностно ориентированного саморегулирования.

Горизонтальный мир предполагает горизонтальное управление

Ценностно ориентированное саморегулирование снижает иерархические слои в организации до минимума. В подразделении GE/Durham процесс принятия решений обходит стороной среднее управленческое звено, поскольку такого звена в этом подразделении попросту нет. Отсутствуют функциональные подразделения и практически отсутствует разделение функций: каждый отдельно взятый человек наделен всей управленческой властью. Ничего не происходит без участия всех остальных; таким образом, практически любая инициатива представляет собой самовыражение группы. В компании Sewell каждая саморегулирующаяся команда несет ответственность за каждый механизм работы, что позволяет им более чутко и эффективно обеспечивать первоклассный потребительский опыт.

Саморегулирующиеся культуры процветают благодаря свободному потоку информации

В отличие от культур слепой покорности или сознательного согласия, где информация поступает к сотрудникам только ради накопления припасов или ввиду производственной необходимости, ценностно ориентированная культура саморегулирования требует наличия свободного доступа к информации. Информация открывает способности. Чтобы вдохновленный лидер мог пустить в дело силу и креативность своих подчиненных, необходимо создать такие условия, которые высвобождали бы информацию, необходимую людям для достижения успеха.

Прозрачность между людьми на всех уровнях и во всех сферах занятости помогает культурам стать более сильными и более эффективными, а свободный поток информации наделяет культуры большей степенью саморегулирования, повышая степень доверия.

Лидирующая компания должна быть компанией лидеров

Стремление к развитию креативности и инноваций должно стать стилем жизни сотрудников.

Основанные на правилах культуры характеризуются напряжением между нестандартным мышлением и стереотипным соответствием. Саморегулирование требует, чтобы каждый отдельный человек сделал шаг вперед и управлял, чтобы он взял на себя ответственность как за свою работу, так и за результаты, которых добиваются другие.

Такие люди мыслят нестандартно, поскольку стандартов, которым бы они могли соответствовать, не существует – есть только ценности, которые освещают их путь. К примеру, в подразделении GE/Durham каждый человек работает внутри команды и отвечает за свою команду, но при этом те же сотрудники входят в состав совета, который решает глобальные проблемы всего подразделения.

Членство в совете переходит от одного сотрудника к другому, чтобы каждый мог раскрыть свой потенциал и нести ответственность за определенный ряд функций на предприятии. Благодаря тому что каждый сотрудник несет ответственность как лично, так и перед группой, саморегулирующиеся культуры стимулируют лидерское мышление.

Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры поощряют развитие сотрудников

Культуры слепой покорности и сознательного согласия, как правило, формируют у персонала навыки посредством механического зазубривания или путем «дрессировки». Безусловно, такие подходы эффективны при изучении легко измеряемой информации, где есть только «черное» и «белое» – к примеру, максимальные уровни загрязнения или показатели безопасности, – но этого недостаточно для подготовки людей к борьбе с бесконечными вариантами жизненных ситуаций, возникающих на каждом шагу в течение рабочего дня. Вы не можете выдрессировать человека, научив его сражаться в долине замешательства, но вы можете развить у него соответствующие способности. Дрессируют собак, а развивают лидеров.

Томас Маккормик, директор по глобальным этическим вопросам и проблемам соответствия требованиям в компании Dow Chemical Company и один из истинных идейных лидеров в области взаимосвязи между ценностями и производственными показателями, рассказал мне историю о том, как компания Dow инвестирует в образование своей команды. «Мы просим каждого руководителя в компании – а их у нас около двух тысяч – провести образовательную сессию непосредственно со своими сотрудниками, предоставив им три-четыре сценария развития (к примеру, конфликт интересов) сложных и неопределенных ситуаций, актуальных для данной рабочей группы. Это может быть связано с направлением деятельности, функциями, географическим положением или еще чем-нибудь, – сказал он. – Но цель заключается в том, чтобы стимулировать людей к размышлению над определенными проблемными областями, на которые нельзя реагировать только с черной или только с белой стороны, а также на совместное обсуждение того, как вести себя в той или иной ситуации. С одной стороны, это познавательно, а с другой – задает настроение. Они видят, как их лидер вместе с ними проговаривает проблемы, и это еще раз подчеркивает то, что он от них ждет. Главное – помочь людям научиться управлять неопределенностями, а это можно сделать только путем принятия решений, основанных на ценностях»{239}.

Условия мира, покрытого сетями, помогают сотрудникам быстро и легко получать огромное количество информации, но и сотрудники сами должны постоянно стремиться к получению новых знаний. В подразделении GE/Durham стремление к новым знаниям выражается в виде мультиквалификации. А в Sewell – в виде знаменитых историй, которые рассказываются снова и снова, после чего моделируются в рамках повседневного поведения.

Саморегулирование стимулирует всеобщую бдительность

Бывают ситуации, когда люди могут присоединиться к организации, но не могут постичь ее цели. В группах, которыми руководит сознательное согласие, такие люди могут в некоторой степени обхитрить или обыграть систему, оставаясь тише воды, ниже травы и создавая в системе помехи. Они даже могут входить в состав двух процентов, которые занимают выжидательную позицию. В ценностно ориентированных саморегулирующихся группах обмануть культуру не получится: бдительность группы выявляет «саботажников» и заставляет их чувствовать себя некомфортно. В саморегулирующейся группе человек, который не до конца принимает ценности группы, не будет чувствовать себя комфортно и станет изгоем. Механик в Sewell, который обсчитывал людей, испытал это на своем горьком опыте. Таким образом, 98 процентов заботятся о двух процентах, изгоняя тех, кто подрывает политику соответствия, не дожидаясь того, как их неспособность соответствовать требованиям выведет компанию из строя.

Всеобщая бдительность саморегулирующейся группы не просто предотвращает случаи несоответствия требованиям – она поддерживает приверженность общим целям во временном континууме. Если кто-то не показывает должных результатов, то каждый сотрудник считает своим долгом поднять этот вопрос и решить его в рамках группы, концентрируясь на решении проблемы, а не на обвинениях. Когда каждый несет ответственность за успех всей команды, никто не ускользнет незамеченным.

Глобальный фастфудовский гигант компания McDonald’s позиционирует себя скорее как экосистема, нежели как организация с мощным центральным управлением. СЕО Джим Скиннер сравнивает культуру с табуретом на трех ножках, которые олицетворяют франшизу, поставщиков и огромное количество сотрудников. Но именно глубокая приверженность целям помогает разнообразным и рассредоточенным акционерам держать курс на общую цель, а формируемая в итоге культура оказывает аналогичное саморегулирующее влияние на все уровни организации. «В нашей компании это называется “отторжением ткани”, – сказал мне Скиннер. – Это происходит, когда сотрудники, приходя из других организаций, сразу занимают высокие должности, но при этом не прилагают ни малейших усилий для понимания нашей культуры. Это не отторжение самой компанией, это именно отторжение культурой. Сотрудники в таких случаях говорят: “Мне не важно, насколько ты умен и какие у тебя таланты и способности; ты должен быть способен понять все то, за что мы боремся”»{240}.

Такие культуры сами обеспечивают соблюдение всех требований, снижая тем самым необходимость привлечения внешнего контроля. Честное взаимодействие становится целью, а коллективное мышление является преимуществом такой формы саморегулирования культуры в целом.

Саморегулирование преобразует прагматичный процесс принятия решений в процесс, основанный на принципах

Репутация, последовательность и выполнение обещаний – все эти факторы, необходимые для достижения личной и корпоративной целостности в прозрачном мире, произрастают из способности принимать решения на базе принципов, а не исходя из сиюминутной целесообразности. Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры вдохновляются миссией и направляются ценностями. Они укореняют долгосрочные принципы вместо краткосрочного мышления, а также ставят перед каждым человеком, принимающим решение, задачу по соответствию этим принципам в каждом отдельно взятом поступке. Решения, принятые на базе здоровых принципов, представляют собой крепкий штурвал корабля, идущего в шторм.

Саморегулирование – понятие более высокого уровня

Ценностно ориентированное саморегулирование, как и доверие, верования и ценности, на которых оно базируется, отождествляется с нашими лучшими качествами. Оно руководит не в контексте правил, а исходя из принципов и ценностей, способных вдохновлять. Ведь мысль о том, что вы властвуете над самим собой, вдохновляет, не так ли? Способность управлять самостоятельно вдохновляет сильнее, чем потакание человеку, стоящему у власти.

Во всех этих понятиях присутствует дух вдохновения. Ценностно ориентированное саморегулирование полагается на структуры и ораторское искусство, которое говорит с людьми. Оно говорит на языке принципов следует / не следует, в отличие от принципов можно/нельзя. Вдохновение черпается из присущего нам набора верований, ведь всем нам хочется верить в то, что мы делаем. Именно поэтому ценностно ориентированное саморегулирование является такой великолепной моделью для будущего. Оно призывает нас преследовать только самые высокие цели и стремления, ежедневно обучая нас, как делать то, что мы делаем.

Саморегулирующиеся культуры

Если ценности – двигатель культуры, то саморегулирование являет собой механизм, позволяющий каждому сотруднику на всех ступенях иерархической лестницы изо дня в день запускать этот двигатель, постигая и воплощая такие ценности в каждом своем поступке. Различные составляющие, к примеру разнообразные отделения в системе Методистской больницы, могут усваивать ценности, актуальные для своей структуры и компетенции. Глобальные компании способны расширять свои горизонты, охватывая весь мир, проводить научно-исследовательскую деятельность, чтобы привлекать новых партнеров, а также разносторонне развиваться во всем своем многообразии, не нарушая при этом целостности миссий. А несметное количество фрилансеров, консультантов, штатных сотрудников и других людей, связанных невидимой нитью и представляющих современный штат, могут более тесно объединиться вокруг общих ценностей. Поскольку ценности представляют собой более крепкую и более приспосабливаемую систему управления, нежели правила и процедуры, ценностно ориентированное саморегулирование является системой, которая позволяет организации расти, адаптироваться, видоизменяться и эволюционировать на рынке, не теряя из виду свою основную миссию и не слишком отклоняясь от выбранного пути.

Культуры процветают только в том случае, если они остаются преданными своим миссиям – высокой и благородной цели. Культура – это путешествие. Поскольку культуры живут – растут и развиваются – по мере приспосабливания к трудностям и служат успеху, они находятся в постоянном состоянии становления. Чтобы постичь идею создания культуры, необходимо принять тот факт, что изо дня в день вы находитесь на пути формирования более крепких связей с теми, кто вас окружает. Понимание важности саморегулирования – первый шаг на пути к успеху. Главное – усвоить, что взаимодействие вашей группы начинается с вас и того, как вы делаете то, что вы делаете.

Чтобы задуматься об изменении окружающей вас культуры, вам не обязательно получать из головного офиса сообщение, в котором говорится, что «вы теперь саморегулирующаяся компания». Вы можете начать с познания того, как правильно делать то, что вы делаете, – потребуется оказывать людям доверие и вызывать у них доверие, освоить активную прозрачность и научиться разделять групповые ценности. Также потребуется воплощать такие ценности в каждом своем поступке, будь то кладка кирпичей или управление командой. Вы должны выбрать путь, определив для себя такую миссию, которая предполагает нечто большее, чем просто успех. Стремление к достижению благородной цели может вывести вас и вашу организацию на освоение пути от того, что делать, к тому, как это делать. Мы знаменуем переход от правил к ценностям, от защиты к нападению, от сознательного согласия к саморегулированию, от узнаваемости бренда к обещанию бренда, от путешествия, нацеленного на успех, к путешествию в поисках значимости – а именно такое путешествие, в свою очередь, если верить «Кредо» компании J&J, порождает успех.

Глава 12 Концепция лидерства

Мы то, что мы делаем систематически. Совершенство – не поступок, а привычка.

Аристотель

Мы подробно изучили основополагающее воздействие, которое заполняет пространство между нами. В новом ракурсе мы рассмотрели то, как мы думаем, как ведем себя, как управляем собой в рамках группы и как сообразно изменился мир вокруг нас. Если вы согласны с тем взглядом, который я вам представил, то, безусловно, вы уже начали замечать как-аспекты вокруг вас, глядя на них через новую призму (конечно, если вы не пробежали книгу по диагонали за один присест). Возможно, вы заметили, что слова вашего начальника активизируют в вашей голове отвлекающие от работы голоса, или, возможно, вы отметили определенные противоречивые сигналы, которые посылает вам ваша рабочая группа. Возможно, вы по-новому посмотрели на отправленное или полученное электронное сообщение, а может, на долю секунды задумались о том, какое воздействие оно оказало на вас или могло бы оказать на другого человека. Быть может, то, как с вами обращались в магазине, заставило вас почувствовать себя мудрее или глупее, и вы начали задумываться о причинах, а может, и о том, что существует более правильный способ делать то, что вы делаете. Такое восприятие – первый этап на вашем пути вверх по холму отличников. Вы держите курс на глубокое и значимое понимание как-аспектов, которыми мы, равно как и остальные люди, повсеместно заполняем межличностные синапсы.

Но я также отдаю себе отчет в том, что, возможно, у вас еще имеются вопросы о том, что же все это значит, или, если быть точнее, как же все-таки делать все правильно? Я не виню вас за растерянность. В конце концов, вы уже прочли несколько сотен страниц книги, и я практически еще ни разу не сказал вам, что конкретно надо делать. Я не предоставил вам инструкции по поводу того, как лучше написать электронное письмо или как лучше поприветствовать другого человека. Я не описал манеру речи, которой вам стоит придерживаться. Короче говоря, я не расписал конкретные этапы или действия, которым стоит следовать, чтобы применять в вашей повседневной жизни те идеи, о которых я вам рассказывал.

Причина, по которой я всего этого не сделал, проще простого: я не в состоянии этого сделать, или, если говорить проще, природа того, что мы с вами обсуждали, не предполагает написания такого руководства – это попросту невозможно. Если вы помните, я в самом начале признался, что у меня нет «Руководства о том, как это делать», где вы смогли бы прочесть «6 правил этого» или «24 шага на пути к тому». Как бы там ни было, вы продолжали читать, и это похвально. Наоборот, я попытался обеспечить вас мировосприятием – призмой, через которую вы сможете увидеть все, что делаете, в новом свете и с новым пониманием. Такие идеи попросту нельзя собрать и заключить в ограниченное пространство списка рекомендаций.

И все же для того, чтобы система мышления приносила пользу, мы должны найти способ применять ее на каждом этапе своей жизни, воплощая мысли в действия – то есть в нашем случае мы должны научиться, как делать все правильно. Я не могу предоставить вам сборник правил, но я могу заложить основу – способ концентрации усилий, времени, мысли и страсти в контексте моделей поведения и подходов, которые помогут вам делать правильный выбор, поднимающий волны вокруг вас. В LRN мы называем это концепцией лидерства, и мы используем это понятие как ориентир того, как мы делаем то, что мы делаем в повседневной жизни. Я разработал это понятие еще на этапе становления компании и с тех пор постоянно его совершенствовал{241}. Сегодня это понятие включает все концепции, описанные мной в этой книге. Прочитав ее, вы научитесь применять их в своей повседневной жизни.

Почему лидерство? Для того чтобы стать саморегулирующейся личностью, вы должны стать лидером для самого себя и подходить к каждому аспекту своей жизни с точки зрения лидера. Вы можете написать электронное сообщение как лидер, вы можете посетить собрание как лидер, или вы можете составить отчет как лидер. Вы лидер, который идет по собственному пути значимости изо дня в день, выбирая самостоятельно, как вы будете поступать, как будете обращаться с другими и как вы будете смотреть на мир. Менталитет лидера помогает вам вступить в активные отношения с силами и обстоятельствами в рамках вашей персональной сферы влияния. Он помогает вам устанавливать контакты с другими людьми, создавать крепкие межличностные синапсы, которые дадут шанс преуспеть в гиперсвязанном мире и вдохновят окружающих на аналогичное поведение.

Лидерство

Предлагаю ненадолго задуматься о лидерстве. 25 мая 1961 года президент США Джон Кеннеди выступил перед объединенной сессией конгресса с посланием, необходимость которого была продиктована «насущными проблемами в стране». Его речь длилась около 45 минут, но мало кто помнит, о чем конкретно он говорил. Весь мир в той или иной форме помнит другое: около восьми из 45 минут Джон Кеннеди делился своим видением идеи высадки на Луну. Уложившись примерно в 1000 слов, он наметил план действий, который должен был сплотить сотни тысяч людей на ближайшие десятилетия в совместном усилии. В тот вечер, а также в последующие дни американский народ объединился вокруг общей идеи. Кеннеди не говорил, что будет легко. «Это тяжкое бремя, – сказал он тогда, – и нет смысла хотеть, чтобы Соединенные Штаты заняли устойчивую позицию в космическом пространстве, если мы не будем готовы работать в этом направлении и нести ношу, которая поможет нам добиться успеха… Такое решение требует огромной национальной убежденности, присутствия людей из научной и технической сферы, наличия материала, инфраструктуры и возможности отвлечь их от другой важной деятельности, где они уже задействованы. Такое решение предполагает определенную степень приверженности, организации и дисциплины, которые не всегда были атрибутами нашей научно-исследовательской работы». В тот момент Кеннеди обращался не только к ученым, подрядчикам и астронавтам, которые будут выполнять основную работу. Он обращался ко всей нации. «Будем реально смотреть на вещи, – сказал он, – это не значит, что один человек просто полетит на Луну: если мы все сделаем правильно, то в выигрыше останется вся нация. Вся нация должна работать, чтобы туда ступила нога человека»{242}. Всего за восемь минут Джон Кеннеди изменил мир.

Это и есть лидерство: не просто факт наличия видения того, как высадиться на Луну, а способность сделать все для того, чтобы почти миллион человек, работающих в этом направлении, заговорили на одном языке, развили общее сознание и начали стремиться к достижению глобальной миссии. Смог бы американский космический корабль высадиться на Луну, если бы большинство людей сказали: «Я, конечно, не против полететь на Луну, но здесь возможны варианты. Я бы полетел на Луну, если бы сидел в первом ряду космического корабля справа. То, где я буду сидеть, имеет для меня большее значение, чем сам полет на Луну»? Если бы все думали только о билете на космический корабль вместо выполнения своих прямых обязанностей на мысе Канаверал, мы бы даже до Нью-Джерси не добрались, не говоря уже про Луну. Именно поэтому миллион людей объединили свои усилия в рамках системы взаимной поддержки, чтобы воплотить свое видение в реальность.

Организация, как уже говорилось, – это просто группа людей, которые собираются вместе в рамках системы взаимного подкрепления для достижения миссии, неподвластной отдельно взятому человеку. Если в должности человека фигурирует слово «президент», это еще не значит, что он лидер. Лидерство – это отношение, это предрасположенность, а также способ решения задач, с которыми вы сталкиваетесь каждый день. Это не строчка на визитной карточке. Несмотря на то что некоторые люди наделены официальными полномочиями руководить другими людьми, намного больше людей – а в нашем мире, который становится все более и более горизонтальным, эта цифра постоянно растет – работает в командах без формальных иерархических структур. Такая тенденция будет продолжаться, и все больше и больше достижения будут зависеть от нашей способности эффективно взаимодействовать в группе социально равных нам людей. Саморегулирование, кроме всего прочего, – это еще и ориентация лидерства; оно начинается с управления самим собой. Чтобы научиться управлять самим собой, участвовать и активизировать вокруг себя саморегулирующиеся культуры, вы должны принять вызов и стать авторитетом для самого себя, заглядывая внутрь в поисках ответов и руководствуясь ценностями, формирующими ваши убеждения. Такая концепция поможет вам найти нужные ориентиры, чтобы действовать правильно.

При дальнейшем рассмотрении элементов этой концепции, когда мы познакомимся с мыслями лидеров, помните, что великие лидеры стали такими именно потому, что они сознательно или подсознательно действовали сообразно тем моделям поведения, которые поднимают волны, вдохновляют окружающих на великие дела и развивают огромный потенциал в работе с другими. Это и есть суть лидерства, которое начинается с управления самим собой.

Мы начинали эту книгу с истории о человеке, который, на мой взгляд, является одним из величайших лидеров в истории человечества. Джордж-Чума Хендерсон – человек, который изобрел волну. Чтобы преуспевать в интернет-связанном мире бизнеса XXI века, вам не нужна одна большая волна: вы должны создавать волны каждый день – поднять волну так же просто, как «зажечь» стадион. Волна может быть выражена в форме вопроса, вынесенного на общее собрание и сделавшего это собрание лучше, или в форме электронного сообщения, вдохновившего других на решение проблем. Лидерство – это способность постичь, как делать то, что вы делаете, научившись смотреть на вещи через призму лидерства. Вы можете чистить зубы, потому что ваши родители приучили вас к этому, когда вы были ребенком, или вы можете чистить зубы, потому что вы хотите себе улыбку на миллион. Лидерство – процесс создания и поднятия волн во всем, что вы делаете.

Концепция лидерства заключается не в наборе правил или законов, которые вы должны запомнить или которым надо соответствовать; это не можно и нельзя, живущие вне вас. Концепция лидерства живет в мире следует. Лидерство начинается с основополагающих ценностей, обеспечивает вас подходами к решению проблем или учит вас действовать сообразно таким ценностям, оказывая соответствующее влияние на других. Лидерство – основа, на базе которой можно ежедневно принимать решения и воплощать ценности в жизнь. Такие модели поведения при постоянном применении укрепляют друг друга, создавая уходящую вверх спираль энергии, стимулирующей стремление. Если разделить жизнь на то, что мы делаем, и то, как мы это делаем, основа лидерства описывает подход к тому, как делать то, что мы делаем: как общаться, как работать, как обращаться с другими, как принимать решения, как взаимодействовать на рынке и как действовать сообразно ценностям. Концепция лидерства – еще один способ описать систему, где каждый механизм укрепляет другой механизм. Как шпильки, стропила и балки дома или как фигурки на шахматной доске, вместе они в десять раз сильнее, чем каждый из них по отдельности.

Хотя я называю это концепцией лидерства, вы также можете рассматривать это как призму, через которую видно, как вы совершаете поступки. Глядя на мир через эту призму и действуя соответствующим образом, вы порождаете еще больше доверия, создаете более крепкую и прочную репутацию, становитесь более активно прозрачными, думаете четче, действуете более спонтанно и поднимаете больше волн с теми, кто вас окружает. Вам не придется волноваться отдельно о каждом аспекте, ведь они обретают смысл только в совокупности. Вы начнете оказывать влияние на культуру, лидировать и задавать стандарты поведения, которые будут открывать окружающих вас людей с лучшей стороны, стимулируя их усилия. Призма, через которую видно, как вы совершаете свои поступки, вдохновит вас, открывая перед вами местность, через которую будет лежать ваш путь на вершину холма отличников, а также на вершины многих холмов, ожидающих вас впереди. Такая концепция – это не только каркас, без которого ваше путешествие не состоится. Она представляет собой слияние многих мыслей и принципов, которые я познал или разработал за долгие годы и которые можно применить к любой сфере деятельности{243}. Где бы вы ни работали – в торговом зале или в любых других условиях, – некоторые из этих идей могут быть вам полезны. Что бы ни происходило и что бы вы ни делали, понимание моделей поведения и предрасположенностей, описанных здесь, обеспечит вас реальным опытом: вы узнаете, что́ значит делать правильно то, что вы делаете.

Слово связано с делом

Неудивительно, что концепция лидерства в какой-то мере черпает силы из своего отношения к языку. Из исследований, которые обсуждались в главе 5, нам уже известно, что язык оказывает сильное влияние на наше представление о чем-то. Существует, например, огромная разница между понятиями вовлекать и продавать. Когда вы продаете что-то, в центре внимания находится товар, вещь, которая живет как вне вас, так и вне покупателя. Когда же вы вовлекаете, вы приглашаете вступить в отношения, в которых товар представляет собой лишь один этап на пути инноваций. Модели поведения, мысли и сознание, которые возникают в связи с вовлечением, совершенно отличаются от тех понятий, которые охватывают продажу. Еще один пример: вы имеете дело с клиентами или все-таки с партнерами? О чем говорит слово партнер по отношению к человеку, сидящему напротив вас, в отличие от слов клиент, продавец или поставщик? Будет ли эта разница влиять на ваши переговоры? Как вы определяете успех этих переговоров?

Как и в разнице слов можно и следует, язык может сдерживать или вдохновлять. Язык, который вы используете, может ставить вас в рамки строгих отношений или освобождать вас, открывая новые возможности для объединения. Другими словами, расширяя свой словарный запас, мы открываем доступ к большему миру с большим количеством возможностей. На мой взгляд, людьми, которые станут лидерами будущего – теми, кто будет процветать и преуспевать в нашем гиперпрозрачном и гиперсвязанном мире, – станут те, кто воспользуется этим языком и раскроет его преобразующую силу.

Первые пять как-аспектов лидерства

Чтобы помочь вам увидеть, как между собой взаимосвязаны концепции, как они строятся друг на друге, я представил их в графическом виде на рис. 6.

Рис. 6. Концепция лидерства

* Ценности, которые мы приняли в LRN. Вы можете поставить свои.

Как видите, концепция лидерства состоит из трех концентрических кругов. В центре, в точке ее самой четкой фокусировки, лежит набор ключевых ценностей. На рисунке я использовал те ценности, которые мы принимаем в LRN за центральные ценности нашей миссии. Вы можете с легкостью заменить их на собственные ценности, но это должны быть очень глубокие ценности, такие как, например, справедливость, честность, добросовестность, сообщество, честь, которые действительно вдохновляют на самые высокие поступки в человеческом поведении и во взаимоотношениях. Вы обнаружите, что список возможных вариантов не так уж велик. Самое важное относительно того, какие ценности лежат в центре круга, состоит в том, что они выражают самые высокие устремления и основные убеждения группы, к которой вы принадлежите. Ваша группа считает их действительно ключевыми. Это ценности, с которыми согласны все, которые принимаются всеми и на которые все равняются. Они представляют собой те руководящие принципы, которые объединяют вас в общее дело.

Вокруг центрального ядра расположены характерные черты лидерства, модели поведения, взгляды и ориентация саморегулирующейся личности. Именно на этих чертах мы сосредоточимся в первую очередь и рассмотрим их подробнее на последующих страницах. Эти черты окружены набором атрибутов, характерных для отсутствия лидерства, – качеств, которые присущи вам, если вы отказываетесь от стремления к набору как.

Давайте начнем с самого начала схемы и посмотрим, куда она ведет. (Я знаю, круг не имеет начала – такова уникальная особенность круга, – так что для движения по кругу свою нумерацию я начинаю с места, где в часах обычно располагается отметка 9:00.) Чтобы лучше понять ход моей мысли, постоянно обращайтесь к рисунку.

Видение

Концепция лидерства начинается с пяти основных признаков, пяти краеугольных камней поведения, на которых основана вся структура. Во-первых, это видение. Саморегулирующаяся личность проводит некоторое время в другом измерении, в будущем. Иметь склонность к лидерству означает мысленно рисовать для себя лучшее будущее, ближайшие задачи и тех, с кем вы трудитесь. Лидерство начинается с видения, которое лидеры постоянно рисуют в своем воображении. Ваше видение может быть разным по масштабу – просто представьте себе успешную встречу или тысячи вдохновленных рабочих по всему миру, чтобы принять максимально обоснованное решение. Вы можете представить себе особенность технологической платформы, вообразить совершенно новый продукт или просто способ сделать чей-то день немного лучше. Вы можете создать новое видение или воспользоваться чужим видением и сформировать свое.

Если у вас нет видения, вы выпадаете из фокуса как и представляете собой лишь краткосрочного управляющего: целенаправленного, послушного, одержимого, ограниченного тем, что находится у вас прямо под носом. Краткосрочные управляющие, как правило, по своей природе лишь реагируют на события. Зачастую они тушат уже вспыхнувший пожар, а не зажигают указывающие путь маяки. Это оборонительная позиция, она больше ориентируется на успокоение других людей, нежели их вовлечение в деятельность. Для правильного использования набора как нужно сосредоточиваться на других людях. А видение представляет собой самый первый и самый важный шаг к достижению этой цели.

Устанавливают связи и вовлекают

Большинство видений, которые стоят того, чтобы их преследовать, больше любого из нас. Поэтому, если у вас есть видение и вам кажется, что оно действительно содержит в себе нечто, что может сделать будущее лучше, нужно поделиться этим видением с кем-то еще. Возникает вопрос: как поделиться? Каков качественный уровень ваших усилий? Если вы сразу же наведете на кого-то страх при разговоре о своем видении, вы не сможете поделиться им с другими. По своей сути обмен видением пытается сделать ваше видение частью видения кого-то другого, пытается создать волну. Объединение группы людей вокруг одной цели или набора целей представляет наиважнейшую задачу для любого руководителя. Достижение такого соответствия одной цели приводит к большому успеху.

Для достижения этой цели необходимо вовлекать окружающих вас людей, нужно помочь им увидеть то, что видите вы. Для получения настоящей поддержки нужно быть открытым и общительным, особенно относительно своих мотивов, быть прозрачным в общении и взаимодействовать с людьми так, чтобы они чувствовали, что вы действительно делитесь с ними.

Давайте возьмем для примера 50 последних сообщений вашей электронной почты. Какие из них привлекают вас? Какие из них заставляют вас задуматься: «Да, понимаю. В этом есть смысл. Я хочу помочь»? Какие из них, напротив, заставляют вас думать: «Что все это значит? Это совсем не то, о чем мы договаривались. Зачем было копировать это моему начальнику? Что ты делаешь?» Те сообщения, которые привлекают, создают определенные связи, строят сильные синапсы между вами и отправителем. Они делают так, что вы хотите участвовать, принадлежать, помогать.

В каждом письме электронной почты, мгновенном сообщении, телефонном звонке, телеконференции или встрече лицом к лицу можно устанавливать связи, чтобы заручаться чьей-то поддержкой и делиться своим мнением, а можно делать что-то еще. Спросите себя, когда вы пишете письмо: вы думаете о том, как сделать его эффективным? У вас уже есть видение приблизительного ответа? Лидеры устанавливают связи с другими так, чтобы люди делились своим мнением, поддерживали их и принимали их видение за свое. От вас не требуется каких-то дополнительных усилий, чтобы принять во внимание этот момент, прежде чем нажать кнопку отправки письма. Это не какое-то бремя или еще один налог, с которым нужно бороться. Совсем наоборот: такое маленькое усилие сделает все, чем вы занимаетесь, более эффективным. Если другие принимают ваше общение и превращают ваши цели в свои, можно сделать гораздо больше. Подумайте об этом так: вы садитесь на диету, чтобы сбросить около двух килограммов. Диета – это не какое-то дополнительное бремя. Она не занимает у вас больше времени на еду. Диета представляет собой выбор: есть одно и не есть другое. Правильная диета служит для вас своего рода руководством, основанным на представлениях о здоровье, на физических упражнениях и правильном питании, и это руководство помогает вам сделать правильный выбор и достичь своей цели. При установлении связей с другими людьми тоже есть выбор: или заручиться их поддержкой, или ответить так, чтобы эффект был минимальным, а папка входящих сообщений вашего почтового ящика долго оставалась пустой. Одно сообщение может поднять волну, а другое – ее уничтожить.

Если вы не делитесь своим видением с другими, вы действуете как индивидуалист. Ваше видение останется только вашим. Нет ничего плохого в том, чтобы быть индивидуалистом (на самом деле мы восхищаемся многими из них). Как нет ничего плохого и во многих моделях поведения внешнего круга концепции лидерства. Время от времени такие модели поведения могут быть даже полезными и максимально соответствовать жизненной практике. Тем не менее они не являются моделями саморегулирования. Только модели поведения лидера могут служить началом ПУТИ и помогать добиваться результата в нашем гиперсвязанном мире. Поскольку условия мира меняются в такой специфической манере, которая включает в связи и взаимоотношения новые, более высокие ценности, именно такие модели поведения позволяют лучше всего заработать на условиях, с которыми мы имеем здесь дело. Эти модели поведения систематизированы в концепции лидерства.

Берут власть и ответственность в свои руки

Саморегулирующиеся лидеры двигаются вперед. Они поднимают руки на собраниях. Они говорят: «У меня есть идея», «Мне бы хотелось выполнить эту задачу», «Я хотел бы завершить это задание» или «На мой взгляд, мы должны высадиться на Марс, а не на Венеру». Лидеры выступают за то, что они видят. Они не боятся оказаться в центре внимания. Они предлагают себя. Они берут власть в свои руки, берут на себя ответственность, которая является неотъемлемой частью лидерства. «Пользуйся моментом» – лозунг их веры. Если вы никогда не сделаете шага вперед, вам придется на протяжении всей своей карьеры лишь следовать за кем-то.

Наличие ориентации на лидерство не обязательно означает, что вы должны выступать в качестве лидера в каждом конкретном случае. Вы можете сохранять положение лидера и при этом идти за другими. В любой команде или рабочей группе некоторые сотрудники будут брать на себя общее лидерство, но в ходе работы у каждого возникнет возможность проявить себя в качестве лидера. Вы можете представить себя в роли человека, распределяющего этапы выполнения проекта и необходимые для принятия оптимальных решений данные так, чтобы включить других участников команды в общие цели и продвинуться в своей работе. В таком случае, хотя вы и работаете в группе и имеете свое начальство, положение лидера перенесет вас на более высокий уровень личностного вклада и достижений. Культура саморегулирующегося лидерства позволяет каждому воспользоваться возможностью быть лидером. И если вы сделаете шаг вперед и поймаете момент, момент поймает вас.

Планируют и внедряют

Уолт Дисней был провидцем. Он представил себе похожую на человечка мышь и воплотил ее в реальность, изменив тем самым лицо анимации, киноиндустрии, мерчандайзинга, парков развлечений и семейного отдыха. Но он не создал одну из крупнейших развлекательных компаний в мире исключительно из своей фантазии. «Единственный способ начать что-то делать, – сказал он знаменитую фразу, – это перестать говорить и начать делать»{244}. Лидерство – это идеи, претворенные в жизнь.

Если у вас есть видение, если вы делитесь им с другими и заручаетесь поддержкой других, следующий шаг требует внедрения вашего плана в жизнь. Желоба бизнеса засорены великими идеями тех, кто не может их реализовать. Они мечтатели мира. Они высказывают хорошие идеи, но, когда дело доходит «до драки», в них нет чего-то, что нужно для достижения цели. Многие в своей голове представляют тот бизнес, который они хотели бы начать, или проект, который сделает жизнь лучше, или наилучший способ достижения цели. Многие в той или иной форме представляют, как высаживаются на Луну. Мечтателей на свете полно, но встречаются и те, кто для воплощения своего видения в реальность работает в команде с другими людьми.

В мире как именно они победители. Один небольшой проект, если он воплощен, стоит десяти тысяч нереализованных мечтаний.

Саморегулирующиеся люди проявляют себя, пользуются моментом и находят способы достижения своей цели. Хотя на первый взгляд может показаться, что в таком случае рабочая нагрузка возрастет вдвое, по сути же верно как раз противоположное. Это стремление планировать и реализовывать свои видения и видения других людей служит мощным примером для окружающих. Когда другие видят подобный набор как в действии, они чувствуют вдохновение и присоединяются к вам. Благодаря работе всей команды с меньшими усилиями достигается большее. В футболе, например, когда полузащитник с неимоверным усилием пересекает линию и его попытки перехватить мяч блокируются с особой жесткостью, нападающий его команды делает передачу мяча лучше – вся команда прилагает максимум усилий, необходимых, чтобы помочь ему забить гол.

Создают преемственность и непрерывность

Я коллекционирую механические наручные часы. Это хобби. Я считаю их очень красивыми, я вижу в них выражение нашего стремления к порядку в окружающем мире; для меня это предмет, который воплощает в себе глубокую традицию человечества стремиться к совершенству, предмет, который состоит из множества мелких и сложных деталей, работающих как одно целое. Однако если вы спросите меня, который час, я скорее полезу в карман и вытащу свой сотовый телефон. Он находится в постоянном контакте с сервером времени и предоставляет самую точную информацию, которая всегда у меня под рукой. Я СЕО своей компании, если угодно, абсолютный лидер. Если я опаздываю на встречу, могут ли ожидающие меня люди узнать время? Конечно, могут.

Образно говоря, лидеры не появляются для того, чтобы сказать вам точное время. Как когда-то точно подметили Джеймс Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно»[58], лидеры создают часы, которые продолжают показывать нам время независимо от того, присутствуют или отсутствуют при этом сами лидеры{245}. Если бы высадка на Луну зависела от Джона Кеннеди, что бы произошло после его трагического убийства? Лидеры не супергерои, они создают преемственность и непрерывность во всем, что делают. Они не создают чего-то, что зависит от одного-единственного человека, который выйдет в нужный момент и скажет точное время.

Это одна из ключевых и мощных идей концепции лидерства и одна из тех идей, которые чаще всего недооцениваются. Полагаю, так происходит потому, что, говоря о том, что мир не нуждается в героях, мы противоречим своему же опыту. Бизнес часто призывает нас быть героями, прикладывать все свои усилия, полуночничать, работать сверхурочно – и все для того, чтобы удовлетворить наши цели. И я с этим согласен. Мир, конечно же, нуждается в героях. Вы не можете пустить поезд со станции без жестких толчков, иногда даже без героизма. Парадокс заключается в том, что, хотя время от времени нам нужен героизм для того, чтобы процветать по-настоящему, мы должны создавать самодостаточные подходы. Понимание необходимости в системах, которые генерируют энергию, а не истощают ресурсы на пути к достижению своей цели, приводит вас в состояние, которое не зависит от героизма. Невозможно построить большую, устойчивую, значительную компанию на плечах супергероев. Независимо от того, насколько они сильны, в конечном счете они сломаются под весом компании. Чтобы построить небоскреб из идеи, сотни этажей один за другим, нужна основа из преемственности, которая будет укрепляться по мере вашего роста.

В 1964 году Дисней начал скупать неплодородные апельсиновые рощи возле Орландо. Этот проект прозвали «Проект Флорида». Это была одна из величайших идей Уолта. Но во время ее разработки Дисней заболел раком легких и вскоре умер. Его брат Рой и команда тщательно отобранных и подготовленных дизайнеров приняли подачу и вели проект до его завершения. Walt Disney World, крупнейший тематический парк, который только можно было себе вообразить, был открыт в 1971 году. Дисней передал свое видение команде, команда приняла это видение как собственное. Три месяца спустя умер и Рой Дисней, но преемственность продолжала работать. Донн Татум стал первым главой и СЕО компании Walt Disney, который не был членом семьи Дисней{246}. Но мечта продолжала жить.

Задайте себе вопрос: вы хотите получить продвижение по службе? Теперь на минуту поставьте себя на место своего начальника. Может ли он посодействовать вашему продвижению, если вы единственный сотрудник, который может заниматься тем, чем занимаетесь вы? Если работа не будет выполнена, когда вы окажетесь на новом посту, поскольку вы все равно остаетесь героем-одиночкой, для бизнеса в вашем продвижении не будет никакого смысла. Если героизм заключается в том, что работа выполняется исключительно вами, вы останетесь там, где находитесь, чтобы продолжать выполнять свою работу. Однако если вы сформируете самодостаточный подход к своей работе и часы будут показывать время и без вас, вероятность того, что вы сможете получить продвижение, становится гораздо выше – в действительности даже выше, чем вы того захотите. Поскольку вы уже преуспели в выполнении своих обязанностей, от вас будут ждать создания чего-то большего – вклада в организацию в целом.

Например, многие крупные и средние предприятия требуют от своих команд по продажам и услугам использовать веб-приложение системы управления отношениями с клиентами (CRM), например Salesforce.com. По существу это приложение представляет собой централизованную платформу баз данных. Такие инструменты дают представителям каждой компании своеобразный способ записи и хранения подробной информации о контактах, потенциальных клиентах и текущих переговорах. Слишком часто, как мне кажется, такой инструмент воспринимается как дополнительная работа, как некий административный налог для особо трудолюбивых сотрудников, которые после долгой недели, проведенной в самолетах, поездах, машинах, с сотовыми телефонами и BlackBerry, должны потратить еще несколько часов, чтобы включить в систему все свои записи. Сквозь призму как это возможность стать лидером, шанс создать преемственность, поделиться информацией и привлечь людей в команду. Случись так, что за день до последней подачи вы заболеете гриппом, та преемственность, которую вы создали при помощи CRM-приложения, позволит другому участнику команды взять мяч и добиться успеха.

Если вы построите систему, которая сможет управляться другими, которая сможет обучать их так, чтобы они могли сделать шаг вперед и взять на себя больше ответственности, или вовлекать окружающих вас сотрудников в наиболее выгодный и эффективный командно-ориентированный подход, тогда начальник сможет сказать: «Кажется, для достижения этой цели вы больше не нужны компании – вы бы больше пригодились на новом посту».

Круги внутри кругов (отступление)

Эти пять моделей поведения – представлять себе, устанавливать связи и вовлекать, брать в свои руки власть и брать на себя ответственность, планировать и внедрять, создавать преемственность и непрерывность – формируют основу для саморегулирования. Остальные компоненты концепции лидерства укрепляют, уточняют и усиливают эти основные понятия, создавая круг характеристик лидерства.

Интересная мысль относительно кругов: волны ведь, как известно, тоже идут по кругу. Исследования показывают, что поднять волну гораздо легче на замкнутом стадионе, где все могут видеть друг друга, и гораздо сложнее, например, на гоночных трассах, где зрители располагаются по одной стороне. Лидерство в некотором роде отражает эту геометрию. Концепция лидерства создает самовоспроизводящийся круг энергии, похожий на волну на стадионе. Когда двое детей, держась за руки, откидываются назад (первый доверяет второму, что он его не отпустит, и наоборот) и кружатся, они без особых усилий могут развить высокую скорость, энергия между ними продолжает увеличиваться до тех пор, пока они держатся друг за друга. Когда они отпустят руки, вся энергия исчезнет. Концепция лидерства отражает эту идею. Во время обсуждения концепции лидерства вы заметите: сколько бы хороших качеств ни было у лидера, всегда есть что-то, чего ему не хватает. Когда ваши действия выводят вас за пределы концепции, вы приносите в жертву свою самодвижущуюся энергию и, подобно этим детям, падаете на траву.

Еще один примечательный факт относительно концепции: в погоне за достижением наших целей она позволяет нам действовать очень агрессивно и жестко конкурировать. Ее взаимосвязанная природа дает нам свободу в инновациях, в принятии на себя рисков, в спонтанных действиях, не упуская из виду наших основных ценностей – центра, вокруг которого мы вращаемся. Поскольку концепция помогает нам видеть суть всех вещей, мы можем найти самый короткий, самый целесообразный путь к достижению наших целей. Несмотря на то что из-за неопределенности бизнеса иногда мы можем заблудиться в незнакомой местности, концепция лидерства всегда указывает нам путь к дому. Четко придерживаясь круговой формы концепции, мы в своем путешествии можем получить гораздо больше скорости и энергии.

Концепция лидерства (продолжение)

Вопреки

Все стоящее встречает на своем пути сопротивление. Чтобы сдвинуть гору, нужно побороть гравитацию и инерцию. Чтобы подняться на гору, нужно преодолеть воздействие разреженного воздуха. К примеру, вы возвращаетесь с презентации, которую проводили для своих потенциальных партнеров. В ходе обсуждения все было хорошо – вы почувствовали перспективу того, что бизнес будут вести с вами, а не с вашими конкурентами. Но один из присутствующих на заседании во всеуслышание заявляет, что у компании в бюджете на этот год не предусмотрены такие затраты. Как вы отнесетесь к тому, что услышали? Насколько вы настроены на преодоление препятствий?

В 1905 году г-жа Уокер начала продавать афроамериканкам по всему югу и юго-востоку США кондиционер для волос под названием Madam Walker’s Wonderful Hair Grower. Уокер, дочь бывших рабов, осиротела в семь лет, вышла замуж в четырнадцать, а в девятнадцать стала вдовой с ребенком на руках. Прежде чем открыть для себя новую жизнь, она, чтобы прокормить дочь, стирала чужое белье. «Я сама себе дала старт», – говорила Уокер. Несмотря на препятствия, гораздо более серьезные, чем те, которые большинство из нас только может себе представить, Уокер развила свое предприятие в компанию с тремя тысячами сотрудников. Она стала первой афроамериканской женщиной-миллионером. «Я женщина, которая пришла с хлопковых полей Юга, – любила говорить она. – Оттуда я перешла к корыту. Оттуда продвинулась до повара. А оттуда перешла к производству товаров и препаратов для волос. Я построила собственный завод на собственной земле»{247}.

Трудно даже представить себе человека, который перед лицом на первый взгляд непреодолимых препятствий смог предвидеть и достичь того же, чего достигла Уокер. Вопреки всем препятствиям она следовала за своим видением, и это глубоко укоренившееся отношение заняло центральное место в ее способности к процветанию. Если вы хотите поднять волну, а сосед справа не хочет вставать, вы сдадитесь? Вы займете свое место, так и не подняв волну? Не раз мы наблюдали за волнами, в которых люди сначала не хотели участвовать, а потом все-таки в них вливались. Такие волны превращаются в великие. Это может произойти только тогда, когда их лидеры действуют упорно, вопреки первоначальному сопротивлению. Лидерство саморегулирования помогает нам задать встречный вопрос: «Как мы можем помочь своим партнерам найти бюджет, необходимый для поддержания программы?»

Я никогда не встречал хорошего моряка, которому не приходилось бы преодолевать бурные воды, и я никогда не слышал ни одного интервью и не читал ни одной биографии кого-то, кто добился чего-то стоящего, в которых не были бы приведены истории о тяжелых временах, о преодолении препятствий и о том, как достичь чего-то вопреки всем помехам. Вы будете сталкиваться с препятствиями – это факт, это жизненная константа. Важно не само препятствие, а то, как вы думаете об этом препятствии, как вы подходите к нему и как ведете себя перед лицом этого препятствия. Лидеры считают, что они найдут выход вопреки всем противостоящим силам. Они никогда не уходят от проблем. Иногда вам не удастся добиться успеха вопреки всем своим усилиям, но, если вы даже не начнете пытаться, едва ли одержите победу.

Противостоят сложности и двойственности

Мы живем в мире, полном конфликтов. Имей мы бесконечные ресурсы, возможно, мы могли бы соглашаться со всем и нам не пришлось бы делать трудного выбора. Возможно, нам даже не нужна была бы концепция лидерства. Но мир полон конфликтов, полон конкурирующих желаний, интересов, целей, планов и возможностей. И настолько, насколько нам нужно развивать свою позицию вопреки, настолько же мы должны охватывать всю сложность и двойственность. Даже самые лучшие планы могут пойти наперекосяк, и, выйдя в море в надежде на спокойное плавание и устойчивый ветер, вы станете бороться с внезапно налетевшим штормом. Как-то за ужином в Лос-Анджелесе венчурный капиталист Алан Спун сказал мне: «Всегда будут как хорошие новости, так и плохие. Хорошая новость позаботится сама о себе. Именно плохая новость требует усилий. Вот на что вы потратите время»{248}. Лидеры знают, что такое бывает, они понимают, что конфликт естественен по своей природе, и предвидят необходимость руководства в самый разгар конфликта.

И снова все сводится к характеру. Лидеры смотрят в лицо противоречивых желаний, личных интересов, а также небезграничных бюджетов. Они открывают одни двери и закрывают другие. В условиях конфликта они принимают принципиальные решения и таким образом прокладывают стабильный курс среди бурного моря. Лидеры жаждут истины, они преследуют ее. Будущее, которое они представляют себе, и настоящее конфликтуют по определению. Чтобы достичь чего-то нового, нужны изменения. В этой напряженности кроется возможность процветания, но владеют ею только те, кто хочет противостоять этой напряженности.

Точно так же в своем подходе к цели лидеры избегают эссенциализма[59] и редукционизма[60]. Цель никогда не касается чего-то одного: прибыли, производительности или качества. Лидеры признают сложность, присущую каждому путешествию. Они приводят в равновесие разные мнения и многие цели, они стремятся удовлетворить потребности многих заинтересованных сторон. В условиях многообразия вариантов саморегулирующаяся личность смотрит в глубь ключевых ценностей, находящихся в центре концепции лидерства, и принимает взвешенные решения относительно наилучших способов для их поддержания.

Используют власть харизмы

Мы приняли за один из основополагающих признаков то, что лидеры захватывают власть. Но что это за власть? Вставай, или я ударю? Сделай это, потому что я твоя мать или твой отец, или потому что я ваш начальник? В Японии во время Второй мировой войны японские военные посылали своих летчиков, известных как камикадзе, на токко – самоубийство. Во время выполнения таких миссий погибло множество молодых японцев, но некоторые выживали, чтобы поведать миру о том, что это такое. Один из них – пилот ВМФ Японии по имени Сидзэеси Хамазоно. В своих военных мемуарах «Суйхэйзен» («Горизонт») Хамазоно описывает то, как камикадзе готовятся умереть за свою страну. Он вспоминает, как 6 апреля 1945 года на авиабазе Кокубу № 1 вице-адмирал Угаки обратился с прощальной речью к пилотам-камикадзе, одним из которых был и Хамазоно. Угаки жал им руки и говорил: «Пожалуйста, умрите за свою страну». После окончания своей речи он спросил, есть ли у кого-то вопросы. Один пилот-ветеран, которого очень уважал Хамазоно, вышел вперед и сказал: «Я уверен, что могу потопить два вражеских корабля бомбами моего самолета. Если я потоплю их, могу я вернуться?» Угаки ответил: «Пожалуйста, умрите»{249}.

Власть обычно бывает двух видов: харизматический авторитет и формальная власть{250}. Формальная власть, как правило, берет свое начало из иерархической власти. «Я твой родитель. В моем доме я прав, даже если я не прав». Это формальная власть (а также причина, из-за которой большинство из нас, взрослея, покидают родительский дом).

Многие молодые люди погибли по обе стороны этой жестокой войны. Угаки конечно, единичный пример, но примеры таких официальных полномочий, как «Пожалуйста, умрите, раз я приказал», используются изо дня в день как в делах мирских, так и в делах возвышенных. Вы получаете по электронной почте письмо, которое состоит из одного предложения: «Сделайте к 4 часам». Смысл ясен – «Потому что я начальник». Такое письмо вас увлечет? Или применение официальных полномочий создаст определенные трения в отношениях? Вы можете согласиться, найдя любое количество рациональных причин: вы новичок в компании, ваша начальница старше вас, она может поспособствовать вашей карьере, – но разве письмо вас увлекло? Вы вдохновлены? Формальной власти не хватает способности вдохновлять и вовлекать. В лучшем случае она может попросить вас согласиться, но такая просьба будет встречена нежеланием и ворчанием. Каждый раз, когда лидеры используют формальную власть, они истощают ее запасы. Это похоже на банковский счет: чем больше вы снимаете, тем меньше у вас остается. В конце концов охотная покорность превращается в неохотное согласие, вызывает негатив и даже открытое восстание. Перерывы в работе и отвлеченность тех, кем вы руководите, постепенно растут, а их производительность и оперативность неуклонно снижаются.

Харизматическая власть, напротив, создает себя сама. Что если вместо указанных в письме 4:00, было бы следующее: «Если вы сможете сделать это к 4 часам, вы поможете нашей команде выиграть сразу в трех направлениях». Такое электронное сообщение привлечет, потому что оно делится с вами тем, как задача вписывается в более широкое видение. То, что изначально казалось произвольным крайним сроком, станет неотъемлемой частью видения успеха. Видение и вовлечение подпитывают харизматическую власть. Харизматический авторитет берет свое начало не из власти, а из принципиальных действий по отношению к другим, из соответствующих убеждений и принципов, из установления контакта с другими людьми и из желания использовать правильный набор как и поднимать волны. Харизматический авторитет зарабатывается изо дня в день, с каждым правильным выбором – как мы делаем то, что мы делаем. Харизматическая власть формируется каждым действием по отношению к другим людям: вместо того чтобы истощать свой банковский счет авторитета, вы его создаете. Иногда это занимает немного больше времени, но время – это те инвестиции, которые возвращаются с процентами, это краткосрочные затраты для долгосрочной выгоды. Таким образом, власть сама становится волной, самодостаточной, идущей по кругу снова и снова до тех пор, пока никто уже не сможет вспомнить, где она началась. И каждый рад, что он является частью этой волны{251}.

Говорите что угодно о Джордже Хендерсоне, но нельзя отрицать, что он представляет собой образец харизматического лидера. Никто не участвует в его волнах из-за того, что его нанимает стадион, никто не следует за ним из-за его громкого стука в барабан. Люди следуют за ним, потому что он устанавливает с ними контакт, делится своим видением, привлекает их в общую картину и упорно продолжает вопреки тем, кто считает его ненормальным, или тем, кто предпочитает спокойно поедать свои хот-доги. И он добивается своего: люди встают и ликуют.

Вдохновляют

Мы знаем, что рациональные люди по большей части избегают боли и стремятся к удовольствию. Существует мнение, что рациональных людей можно соблазнить, предложив им больше удовольствия, меньше боли, больше денег и меньше порицания. Когда вы занимаете высокую руководящую должность, безусловно, вы заинтересованы в выполнении работы, поэтому вы чаще поощряете сотрудников, чем наказываете их, верно? Культуры сознательного согласия построены на этой простой идее. Мотивационное мышление в форме поощрения и наказания – кнута и пряника – доминирует в таких организациях. Хотя мы не можем отрицать, что никто не работает исключительно по той причине, что получает от своей работы наслаждение или удовлетворение (иначе мы тогда называли бы это не словом «работа», а словом «забава»), мотивацию нельзя назвать самоподдерживающимся принципом лидерства. Человек, который раздает двадцатидолларовые купюры в надежде поднять людей на стадионе для создания волны, в результате либо истощит свои финансовые ресурсы, либо потеряет сторонников, которые решат, что двадцатки им недостаточно, и прекратят сотрудничество. Мотивация предполагает наличие объекта мотивации, кнута или пряника, определенного внешнего фактора, стимулирующего и побуждающего людей к действию. Мотивация играет немаловажную роль, но нам известно, что в мире как одной мотивации недостаточно. Лидер стремится найти самоподдерживающийся способ побуждения к действию. Чтобы поднимать волны, вы должны стремиться вдохновлять.

Вдохновение черпается из убежденности в верованиях и ценностях, из стремления реализовать глобальные идеи и внести значимый вклад на благо других людей, из желания донести до остальных такие стремления. Вам не кажется, что быть вдохновленным и быть мотивированным – разные вещи? Все знают, что такое вдохновленность. Вас может вдохновить фильм, книга или случай, который с вами произошел. Вы можете вдохновляться своими стремлениями или действиями и усилиями других людей. Ценности вдохновляют, как и стремление к более высоким целям. Вдохновение запускает в действие ваши лучшие усилия и наиболее креативное мышление. Если вы вдохновлены идеей высадки на Луну или идеей поднять волну, вы не думаете ни о кнутах, ни о пряниках – вы следуете другому, высшему зову. Так же как доверие порождает доверие, вдохновение порождает веру. Сознательная вера – слияние вопрошающей и уверенной частей разума – является мощной самоподдерживающейся силой. Как и остальные аспекты основы лидерства, вдохновение возвращается сторицей. Лидеры вдохновляют и стремятся поддерживать в других огонь вдохновленности – их стремление к значимости. Для этого вам не обязательно быть начальником; любой человек может это сделать, а в мире как, где качество вашего усилия так же важно, как и результат, любой не только может, но и должен.

Живут на основе принципов

После урагана «Катрина», разрушившего Новый Орлеан, Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях США (FEMA) начало в срочном порядке выплачивать материальную помощь, не думая о том, что кто-то может смошенничать. Однако часть этих денег пошла на оплату билетов на футбольные матчи «Нью-Орлеан Сэйнтс», ужина в ресторане Hooters в Сан-Антонио, на покупку шампанского «Дон Периньон» за 200 долларов, на отпуск на Карибском море по программе «все включено», а также на приобретение нескольких дисков с клипом Girls Gone Wild («Девочки уходят в отрыв»){252}. «Мы подсчитали все и решили оказать помощь как можно большему числу людей, – сказала Донна Даннелз, исполняющий обязанности заместителя директора по вопросам ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций FEMA, когда в прошлом году отчитывалась перед Комитетом по контролю конгресса. – А уж затем выявить тех, кому выплатили компенсацию по ошибке, либо тех, кто нас обманывал»{253}. В ходе негласного расследования, проведенного Главным бюджетно-контрольным управлением США, было выявлено, что ни много ни мало 1,4 миллиарда долларов – четверть всех средств, выделенных FEMA на помощь пострадавшим, – попали в руки мошенников и злоумышленников.

Решения бывают либо прагматичными, либо основанными на принципах. Прагматичный подход предполагает решения наиболее быстрые и на данный момент рациональные, как поступило FEMA после «Катрины». Такой подход, как правило, направлен на получение краткосрочной выгоды и облегчение сиюминутной боли, хотя в результате его в долгосрочной перспективе могут возникнуть непредсказуемые последствия. Если бы FEMA было, скажем, коммерческим предприятием, то его убытки в результате мошенничества были бы несравнимы с утратой доверия и репутации. Кто бы потом стал инвестировать средства в страховую компанию, покрывающую расходы на приобретение дисков Girls Gone Wild? Какие аргументы смогли бы исправить впечатление, которое такой просчет произвел бы на участников рынка?

В ходе рабочего дня мы принимаем несметное множество разнообразных решений. Если нам свойственны саморегулирование и лидерский подход, то решений становится еще больше. Какой космический корабль построить? Какой дизайн выбрать? Каких сотрудников нанять? Что мне сказать, когда я перезвоню этому человеку? Лидеры постоянно принимают решения, а отдельно взятая команда или организация может принимать в день сто, а то и тысячу решений. Начни мы принимать решения из краткосрочных прагматичных соображений – что звучит лучше, что поможет устранить проблему, что поспособствует завершению сделки, – последствия ошибок (вроде Girls Gone Wild) совершенно выйдут из-под контроля. Мы не можем представить себе размах даже долгосрочных последствий наших краткосрочных решений.

Что, к примеру, случится, если вы ради увеличения прибыли на протяжении всего квартала шли на всяческие уловки, а потом вдруг собрали всех своих клиентов в одном помещении и оставили их там одних? Они, естественно, в какой-то момент принялись сравнивать то, что вы говорили каждому из них. Интересно, что бы они о вас потом думали?

«Хмммм, они разрешили вам заключить полугодовую пробную сделку? А нам они сказали, что не заключают таких сделок».

«Вы заключили контракт на три года? А нам они сказали, что контракты всегда заключаются сроком на пять лет».

В прозрачном связанном мире такое происходит постоянно: кто помешает вашим клиентам общаться как физически, так и виртуально? И это касается не только корпоративной практики, но и личного поведения. Очень дешево и просто сравнить то, что один человек говорит разным людям, и мы делаем это на протяжении всего дня посредством огромного изобилия легкодоступных информационных и коммуникационных технологий. Поэтому на первый план выходит корректность и последовательность. Мир как призывает к поведению, создающему долгосрочную самоподдерживающуюся целостность, которая порождает доверие и согласованность между вами и окружающим вас миром. Предлагаю вашему вниманию вывод, следующий из знаменитого высказывания Марка Твена о необходимости говорить правду (хотя, конечно, моя фраза не столь изящна): «Всегда действуйте, исходя из принципов. Тогда вам не придется держать в памяти все преднамеренные и непреднамеренные последствия ваших действий».

Взгляд сквозь призму как помогает принимать решения на базе принципов – ядре верований и долгосрочных ценностей. В прозрачном мире, где тайное всегда становится явным, только основанные на принципах решения дадут возможность определить для себя постоянную цель, необходимую для завоевания доверия и создания репутации. Действовать на базе принципов, а не из прагматических соображений – значит быть более эффективным и гибким. Поскольку вам не придется тратить уйму времени на танцы в такт с правилами или сравнение краткосрочной выгоды, вы сможете действовать быстро и четко. Вы, не сомневаясь ни секунды, сразу будете знать, какое решение лучше всего принять в конкретной ситуации, ведь в основе каждого вашего решения будут лежать самые глубокие ценности. В ваших поступках и выборах будет больше уверенности, определенности и доверия.

Если вы хотите стать более сильным и самостоятельным, вы должны научиться мыслить и принимать решения на основе принципов, чтобы каждым вашим словом и поступком руководили именно ценности.

Непримиримы относительно сиюминутной правды

Вскоре после того, как Стив Винн – к великому удовольствию публики – открыл отель-казино «Винн Лас-Вегас», он понял, что у него возникла проблема{254}. Дилеры в казино Винна считаются самыми высокооплачиваемыми сотрудниками в данной индустрии, причем бо́льшую часть своего дохода они получают в виде чаевых, которые собираются со всего игрового стола, а затем делятся между персоналом, который имеет отношение к данному столу. «Я сделал ошибку, – сказал он мне в Макао, где на тот момент работал над новым проектом. – Оказалось, что дилеры забирали себе все чаевые, а обслуживающий персонал и супервайзеры не получали ни цента, то есть дилеры получали больше, чем их непосредственное начальство. Такое несоответствие спровоцировало недовольство среди обслуживающего персонала, который считал этот расклад несправедливым. Кроме того, из-за перевернутой вверх дном структуры оплаты я столкнулся с еще одной сложностью: дилеры не хотели идти вверх по служебной лестнице, переходить на должности супервайзеров. Казино от всего этого очень страдало»{255}.

Мы знаем, что рисковать можно только в том случае, если у вас под ногами имеется твердая почва доверия. А с доверия начинается ПУТЬ. Но у лидера, допустившего ошибку и признавшего ее, есть два выхода: оставить все как есть и понести затраты или все-таки привлекать ресурсы, необходимые для исправления ошибки. В случае с Винном у него был выбор: либо сохранить эту несправедливую структуру оплаты труда, которая оказывала разрушительное воздействие на рост и развитие всего предприятия, либо изменить ее, что оказало бы нежелательное воздействие на моральное и материальное состояние дилеров и подрывало бы их доверие. «Ситуация была ужасной, – рассказывал Винн. – Несколько месяцев я только о ней и думал, и продолжаться так не могло. Впервые за всю карьеру мне пришлось вернуться назад и сделать то, что навредит доходам моих сотрудников. У меня было ощущение, что я отрезаю по живому собственные пальцы».

Насколько болезненной или постыдной ни была бы правда, лидеры обязаны сделать шаг вперед и встретиться с проблемой лицом к лицу. Винн принялся персонально встречаться с дилерами и сообщать им о своем решении видоизменить систему разделения чаевых, чтобы те, у кого ответственности больше, получали бы и более высокое вознаграждение. «Я говорил им, что совершил ошибку, что это моя задача – следить за тем, чтобы со всеми обращались справедливо, что часть персонала страдала и что я решил положить этому конец. Я говорил им: “Вот он я, здесь, я лично встречусь с каждым сотрудником и каждым дилером, поскольку и сегодня, и всегда я должен объяснять подоплеку всех решений, особенно тех, которые оказывают непосредственное влияние на вашу жизнь”».

Несмотря на его открытость, дилеры, что вполне понятно, были расстроены. Даже после долгих обсуждений некоторые из них подали иски в окружные суды, а также в Комиссию по трудовым отношениям. В конечном счете все эти иски были отклонены. Но, невзирая на агрессивность этих сотрудников, Винн сделал нечто поистине уникальное. «Я пригласил на кофе ребят, которые подали на меня иски, – сказал он. – И сказал им, что безгранично уважаю их за приверженность своим принципам. Я также сказал, что не только не сержусь на них за то, что они сделали, но на самом деле считаю, что они были правы в том, что боролись за правое, как им казалось, дело, что у них хватило смелости сделать шаг вперед и поступить в открытую, вместо того чтобы шептаться в кулуарах. И еще я сообщил, что собираюсь встретиться с остальными сотрудниками, чтобы сказать им, насколько я горд, что, несмотря на то что они считали мое решение неправильным, им не пришло в голову отыграться на клиентах».

Существует множество способов, при помощи которых любой – и Винн в том числе – мог бы избежать разговоров лицом к лицу. Многие получают от начальства служебные записки, электронные письма или официальные объявления с плохими новостями относительно их работы. Но Винн предпочел встретиться с проблемой с открытым забралом. Я спросил его, почему он выбрал именно этот путь. «Вы принимаете решение, которое, на ваш взгляд, будет правильным для компании в долгосрочной перспективе, но это решение тем не менее может оказаться неверным, – сказал он. – Потом оно может вам аукнуться. Да и в данный момент оно может оказаться щекотливым, оскорбительным или даже катастрофическим, однако это не причина для того, чтобы не принимать решения, не отстаивать его перед остальными. Мне кажется, именно это понимание лежит у истоков лидерства».

Вам не удастся построить небоскреб, подобный казино «Винн Лас-Вегас», не имея под ним твердой почвы, или – что еще хуже – будучи «почти уверенным», что твердо стоите на земле. Вы не сможете осуществить посадку в море Спокойствия[61], если не знаете, какая поверхность вас ждет – твердая почва или песок. Лидер должен знать, и именно поэтому он должен быть непреклонен, когда дело касается сиюминутной правды. Чем неумолимее вы будете в отношении вашей нынешней ситуации – что твердое, а что податливое, что работает, а что нет, – тем более успешно ваше будущее. Лидеру приходится счищать кожуру с луковицы, чтобы докопаться до истины, какой бы неприятной ни была сама процедура или какой бы неприятной ни оказалась истина. Лидеры считают правильным задавать неудобные вопросы, обдумывать идеи, противостоять проблемам по мере их появления, а также докапываться до самой сути. Плохие новости, обнаружение дефектов, понимание того, что и где может в любую минуту рухнуть, а также обнаружение того, что грозит уничтожить будущее, – все лидерам под силу. Чтобы ваше видение воплотилось в реальность, вы не должны бояться видеть все то, что происходит на самом деле.

Отрицая безжалостную правду, мы потворствуем образованию «слепых зон», мы сами приближаем неминуемый крах, и такую привычку лидерам необходимо в себе искоренять. Прежде чем сделать шаг, начать строить небоскреб или внедрять инновации, лидеры должны удостовериться в том, что почва под их ногами надежна, а затем на протяжении всего пути оставаться честными перед самими собой.

Размышляют, особенно над собственным поведением

Какое бы удовольствие мы ни испытывали от состояния гармонии, простоты, сочетания и согласованности, нельзя получить все и сразу. Даже монахи в горных обителях вынуждены порой сражаться за пищу (несмотря на то что производственные показатели духовного спокойствия у них весьма высоки, их отчет о прибылях и убытках оставляет желать лучшего). Наш мир переполнен конфликтами, сложностями и противоречиями. Чтобы стать человеком, способным научиться правильно поступать, думая не только о том, каким будет исход, но также о том, как делать то, что вы делаете, вы должны научиться чувствовать себя комфортно в далеко не всегда благоприятных условиях. Быть саморегулирующейся личностью – значит размышлять, особенно над собственным поведением.

Наши добродетели порой становятся нашими же пороками. Адвокатов обучают спорить, и они, как правило, выигрывают многие дела. Люди, способные выигрывать, зачастую сталкиваются с проблемами в личной жизни, поскольку отношения – это не только победа или проигрыш. Поэтому, глядя сквозь призму того, как правильно поступать, адвокат, стремящийся укрепить свои синапсы с людьми, размышляет: «Может, я говорю слишком много? Когда я должен слушать? Когда мне следует начать аргументировать свою позицию? Когда я должен рьяно отстаивать интересы, а когда лучше промолчать? Получается ли у меня привлечь людей на свою сторону? Или не получается? Действительно ли я способен поднять волну? Поднимаются ли люди потому, что вдохновлены, или потому что я их подталкиваю?» Мы должны размышлять о наших добродетелях и наших пороках и всегда быть честными перед самими собой.

«После того как меня назначили СЕО компании Pfizer, – сказал мне Джефф Киндлер, – на меня посыпались вопросы от более ста тысяч наших сотрудников. Меня спрашивали об изменениях, которые грядут в компании, а я отвечал что-то вроде “Возможно, нашей компании потребуются изменения; возможно, нам во многом придется изменить принципы нашей деятельности”, и так далее и тому подобное. Я использовал громкие слова и корпоративно-бюрократический язык. А затем вдруг осознал: да меня же невозможно понять! Поэтому я остановился и заявил: “Секундочку, позвольте мне объяснить, что я имею в виду. Да, мы будем снижать затраты, сокращать штат, и некоторые из вас, возможно, потеряют работу”». Это было первое масштабное выступление Киндлера перед сотрудниками компании, и это была его первая возможность показать, каким лидером он будет. Несмотря на то что он позволил себе открыться, а значит, стать уязвимым для ста тысяч сотрудников, способность Киндлера размышлять над собственным поведением позволила ему стартовать по пути перемен во благо всей компании. «Это были жестокие слова, – признался он, – но это была правда, и, мне кажется, люди стали уважать меня за то, что я избавил их от корпоративно-бюрократического вздора. С тех пор я не раз слышал, что сотрудники компании Pfizer предпочитают, чтобы с ними говорили прямо, и уважают мою способность признавать, что перед нами стоят серьезные проблемы и задачи, которые нам предстоит решить»{256}.

Самоанализ освещает дорогу на пути к самосовершенствованию, помогая вам и в хорошую пору вашей жизни на холме отличников, и в период трудностей в долине замешательства. Управлять самим собой – значит работать над собой и пытаться достичь большего неделя за неделей, год за годом. Как и монахи, мы никогда не достигнем совершенства, но, размышляя, мы не только сможем добиваться успехов, но также сумеем выработать в себе своего рода параллельное сознание, как у Джеффа Киндлера, – способность видеть то, как правильно поступить в той или иной ситуации.

Люди, неспособные к размышлениям и самоанализу, поверхностны и не отличаются гибкостью. Вы можете отстоять множество аргументов, мотивировать множество поступков, демонстрировать признаки корпоративно-бюрократического лидерства и даже добиться некоторого успеха, но в конечном счете все увидят вашу ограниченность.

Преодолевают точку невозврата

Вы помните тот миг, когда впервые подошли к краю вышки в бассейне? Вас подзадорили друзья, это они, казалось, вопреки здравому смыслу кричали: «Прыгай! Прыгай!» – а вы, приблизившись к краю еще на миллиметр, посмотрели вниз и ужаснулись. В тот момент вы осознали, возможно впервые в жизни, что достигли точки невозврата. Если бы вы отказались прыгать и отползли назад, друзья засмеяли бы вас. Но вам казалось, что вы сейчас погибнете. Слов, которыми можно было бы описать тогдашнее ваше состояние, просто нет. А кругом хохочут… Даже бабочки в вашем животе, и те еле сдерживают смех…

Некоторые прыгают. Некоторые спускаются вниз только для того, чтобы на следующий день вернуться и все-таки прыгнуть. Но есть и такие, кто так и не отважился на решительный шаг. Но воображать, предвидеть – значит (по определению) исследовать неизвестное, попадая в новые, рискованные, а иногда и пугающие места и ситуации. Вы никогда не сможете высадиться на Луне, если не выберетесь дальше холма на заднем дворе дома. Если вы стремитесь к лучшему будущему, каждый день вам придется двигаться туда, где вы никогда раньше не бывали, – к точке невозврата. Что происходит, когда вы достигаете точки невозврата? Вы выходите за рамки своих возможностей, обнаруживая в себе новые черты. Каждый принятый вызов открывает окно для новых возможностей. Спуск с холма хорошистов, когда вы оставляете позади себя легкие и удобные знания, устремляясь к совершенству холма отличников, – это и есть точка невозврата. Решиться и спросить сегодня о том, о чем постеснялись спросить вчера, – это и есть точка невозврата. Делая этот серьезный шаг, вы отдаете себе отчет в том, что все самое сложное ждет вас впереди, в долине замешательства. Те, кто неспособен сделать этот самый шаг, обрекают себя на постоянное движение по пути наименьшего сопротивления. Менталитет лидера побуждает вас стать на путь наибольшего сопротивления и превратить его в путь наименьшего сопротивления.

Наполняют жизнь страстью и оптимизмом

Головной офис компании LRN расположен всего в нескольких километрах от побережья Тихого океана, в Лос-Анджелесе, и с 1994 года, когда я основал компанию, я упорно ищу талантливых сотрудников. И стоит мне найти потенциального кандидата, живущего в другом городе, как уже буквально через минуту нас затягивает в бурное обсуждение всех «за» и «против» переезда в Лос-Анджелес. И каждый раз эти обсуждения идут по одному и тому же сценарию. В их городе богатая культура – в моем городе более насыщенная культурная жизнь; в их городе отличные рестораны – в моем городе отличные рестораны: мы перетягиваем туда-сюда канат плюсов и минусов. Но в конце я выбрасываю козырную карту: «И тот и другой город хороши, – говорю я, – но, даже если они одинаково хороши, в моем городе есть одно важное преимущество: у нас в Лос-Анджелесе постоянно светит солнце, а солнце, как известно, дарит радость и освещает все качества, выставляя их в лучшем виде». В бизнесе функцию солнца выполняет страсть. Именно страсть озаряет все наши поступки, делая их лучше.

Страсть – это то, что превратило бодрящий утренний напиток в глобальную корпорацию. Председатель Starbucks Говард Шульц варит отличный кофе, но его страсть заключается в стремлении создать рабочую атмосферу, наполненную благородством и уважением к сотрудникам, клиентам и поставщикам. Страсть Шульца пропитывает компанию и ее кофейни, как запах свежеобжаренных кофейных зерен, вдохновляя всех, кто сумел уловить этот чудесный аромат. Именно такие моменты способны изменить мир.

«Вы либо испытываете безмерную любовь и страсть к тому, что делаете, либо нет, – сказал Шульц журналу BusinessWeek. – Поэтому неважно, разговариваю ли я с баристой, клиентом или инвестором, я выражаю свои истинные чувства по отношению к компании, нашей миссии и нашим ценностям. Именно наша коллективная страсть стала конкурентным преимуществом на рынке, поскольку мы любим то, что мы делаем, и мы вдохновляемся делать свою работу лучше. Когда вас окружают люди, испытывающие страсть к общему делу, перед вами открываются все двери»{257}.

Волну без страсти не поднять. Вы должны убедить человека, что, создав волну, вы поможете вашей команде победить. Если в ваших словах нет энтузиазма, волны вам не сотворить. Отсутствие энтузиазма и страсти приводит к самоуспокоению, которое, в свою очередь, не ведет никуда. «Страсть – это все, – сказал мне Стив Винн. – Ее источники кроются в неизведанных глубинах человеческой психики, во внутренней убежденности в важности того, что вы делаете, и она высвобождает феноменальное количество энергии. Благодаря такой энергии вы способны глубже и лучше понять своих клиентов и сотрудников. Эта страсть помогает вам взять глубокий, счастливый аккорд, который звучит в резонанс со всеми и который вознаграждает вас сам по себе. И вы устремляетесь вперед. Вы не ощущаете усталости – вы даже не чувствуете, что работали. Вас заботит лишь осознание того, что, если вы добьетесь желаемого, вы сделаете нечто значимое, и вы продолжаете двигаться вперед. Это и называется страстью».

Существует много способов выразить страсть. Вы можете написать страстное электронное письмо, страстно говорить или страстно создать таблицу. Страсть – это та приправа, которая усиливает вкус любого блюда. Для некоторых страсть – приходить на работу каждый день в одно и то же время с твердыми, как скала, намерениями. Страсть движет желанием присоединиться, разделить общие цели и взаимодействовать. Вас когда-нибудь убеждал довод, который приводился без энтузиазма? Страсть – это солнце, а все лидеры страстные. «Возьмите двух бегунов, – сказал мне Массимо Феррагамо, – один из них в прекрасной физической форме, а второй полон страсти, и, будьте уверены, победит второй, даже если умрет после финиша. Работать страстно и с энтузиазмом – это как запустить невероятный двигатель. Человек, полный энергии и страсти, способен сделать в три раза больше, чем любой другой. Но мы говорим не о количестве выполненной работы: дело не в этом. Дело в том, что такие люди собирают толпы, у них есть последователи, они двигают массы, лидируют и добиваются невероятных результатов»{258}.

Оптимизм идет рука об руку со страстью. Потратили бы Соединенные Штаты десять лет на идею высадки на Луну, если бы мы хоть на минуту задумались о том, что у нас это не получится? «Я оптимист, – как-то сказал Уинстон Черчилль. – Не вижу особой пользы быть кем-то еще»{259}. Саморегулирующиеся люди не позволяют себе такой роскоши, как мысли о невозможности высадки на Луну. В их головах не происходит голосование: «Я выбираю успех, а не провал». Единственное, что они мысленно представляют, – сам момент высадки на Луну. Они переполнены положительной и страстной энергией.

Последняя мысль звучит оптимистично. В оптимизме заключена огромная сила – сила безграничной веры. Для пессимистов характерна ограниченность веры. Сомнение и боязнь неудачи вполне естественны для всех людей, но в мозгу пессимистов они застревают, создавая трение и диссонанс и высасывая силу, присущую тем, кто преисполнен веры в успех. Единственный способ перейти на следующий уровень – дойти до точки невозврата и преодолеть ее, не задумываясь ни на секунду о возможности или невозможности преодоления этой точки. «Оптимизм – фактор повышения эффективности», – сказал бывший председатель Комитета начальников штабов США Колин Пауэлл{260}. Хелен Келлер, которая всегда стремилась к чему-то значимому и которая не понаслышке знает о точке невозврата, сказала: «Ни одному пессимисту никогда не удавалось разгадать секрет звезд, добраться до неизведанных земель или открыть новые грани человеческой души»{261}.

Стремятся к значимости

Когда Билл Гейтс учился в школе, они с друзьями часто обсуждали то, что считали будущим, которое непременно наступит. «Нас поражало, что никто больше не видит того, что видели мы, – рассказал он в своем недавнем телевизионном интервью. – Что персональные компьютеры изменят мир». Еще задолго до судьбоносной встречи с IBM Гейтс и Пол Аллен поняли, что, если к ним в руки попадет одна только операционная система, они смогут изменить мир. (Они пошли и купили такую операционную систему, которую впоследствии перепродали IBM; так появился Microsoft.)

Невозможно вдохновиться чем-то и генерировать энтузиазм, если у вас нет какой-то важной миссии. На путешествие к саморегулированию толкает стремление к значимости. Лидеры полагают, что высадка на Луну принесет пользу всему человечеству, а не только станет источником прибыли. Лидеры верят в идеи. Я основал LRN с мыслью о том, что мир стал бы лучше, если бы больше людей поступали правильно. Лидеры считают себя строителями храмов, а не каменщиками. Миссия, будь она личной или корпоративной, должна быть важной, достойной вашего вдохновения или вашего энтузиазма. В вашем списке она может быть номером два или даже номером три, но она должна быть в списке важных для вас вещей. В стремлении к чему-то будничному вы никогда не найдете прочную, бессменную власть. Энтузиазм и оптимизм заставляют тех, кто занимает лидерские позиции, участвовать в предприятиях абстрактного значения.

«Значимость» означает разные вещи на разных этапах нашей жизни. Например, в молодости зачастую нам не хватает времени и сил, чтобы посвятить себя служению обществу, зато их хватает тем, кто старше и добился в жизни большего. Наиболее успешным из нас может показаться, что наши достижения сами по себе придают жизни смысл. Однако то стремление к значимости, о котором говорю я, – это склонность к служению другим, когда каждый этап вашей жизни в какой-то мере посвящен улучшению жизни других людей. Даже самым успешным людям необходимо сопоставлять свои усилия с высоким стандартом служения другим. Такой переход, выработка такой концепции, в которой ваши усилия будут направлены на служение лучшему миру, сформирует характер, который приведет вас к чему-то уникальному и исключительному, минуя что-то краткосрочное и будничное. Только таким образом – идя к значимости – вы сможете достичь настоящего успеха.

Круги внутри кругов (часть вторая)

Итак, мы навели объектив как и вернулись туда, откуда начали, представляя лучшее будущее посредством достижения значимости. И снова мы идем по кругу.

Как секстант судна, направленный на звезды, этот объектив – концепция лидерства – может помочь вам проложить свой путь в мире как. Развивая свое лидерство и фокусируясь на усилиях и перспективах в тех областях, которые мы обсудили, вы начнете заполнять синапсы вокруг вас доверием, согласованностью, прозрачностью, вдохновением и энтузиазмом. Вы начнете поднимать волны, пусть вначале и небольшие, но их эффект будет незамедлительным и долгосрочным. Будучи не просто способом видения, концепция лидерства обладает всеми качествами, которые я попытался привести в этой книге: это система, многочисленные составные части которой взаимно дополняют друг друга; это основа идей, на которых можно построить структуры понимания; это конституция, пополняемая и управляемая ценностно ориентированным подходом к миру. Концепция лидерства невозможна без понятия саморегулирования, без мысли о том, что абсолютный успех никогда не придет извне – он приходит только изнутри.

Как концепция лидерства вращается по кругу, так и эта книга возвращается к тому, с чего мы ее начали. А начали мы наше путешествие с истории о Джордже Хендерсоне и его первой волне, и если сейчас вернуться к ней и перечитать описание того судьбоносного дня, вы поймете, что у Джорджа были такие же представления о мире как и концепции лидерства, какие сейчас есть у вас, пусть он обо всем этом и не думал. Он знал, что есть способ осуществления его целей – набор как, который был мощнее, эффективнее, самодостаточнее и значимее, чем любые другие способы. Я бы снова напечатал эту историю здесь, но для вас, наверное, будет проще вернуться к прологу и перечитать его еще раз.

Кроме того, все когда-то должно заканчиваться.

Концепция лидерства

Эпилог

Если можно быть учеными чужой ученостью, то мудрыми мы можем быть лишь собственной мудростью.

Мишель де Монтень, философ

Можно предположить, что ресторатор знает толк в обслуживании, но Денни Мейер, основатель нью-йоркского Union Square Cafe, одного из самых успешных кулинарных заведений Америки, пошел дальше. «Мы находимся в совершенно новой эре бизнеса, – говорит Мейер в своей книге «Высокая кухня»[62]. – Я убежден, что сейчас действует экономика гостеприимства, а не эра обслуживания. Если вы просто создаете превосходный продукт или выполняете свои обещания, этого уже недостаточно, чтобы выстроить свой бизнес. Всегда найдется кто-то, кто сможет создать тот же продукт или делать что-то так же хорошо, как и вы. Теперь вас отличает от других то, как чувствуют себя ваши клиенты, используя ваши товары… Обслуживание – это монолог: мы определяем стандарты обслуживания. Гостеприимство – это диалог: прислушаться к нуждам потребителя и удовлетворить их. Для того чтобы быть на вершине, нужно и то и другое: и отличный сервис, и гостеприимство»{262}.

Гостеприимство. То, как ваши клиенты чувствуют себя. Это понятие выходит за пределы ресторанного бизнеса и применяется ко всему бизнесу мира как. Мейер говорит об опыте. В диалогическом обществе больше не достаточно отвечать по телефону со второго гудка с улыбкой на лице. Связанный прозрачный мир сейчас смотрит мимо посредников услуги – он смотрит на то, как компании и люди, с которыми они ведут бизнес, взаимодействуют друг с другом. В мире, где взаимоотношения значат многое, многое значит и опыт. И не только опыт клиента, но и поставщиков, сотрудников, коллег, конкурентов, регулятивных органов, СМИ – важны все взаимодействия со всеми, с кем вы сталкиваетесь в течение рабочего дня. Опыт становится отличительным признаком.

Возможно ли создать этот опыт? Можно ли написать руководство по лучшим методам, которые обеспечивают последовательное получение опыта в организации или команде? Опыт – это нечто, что вы делаете постоянно, или это что-то более краткосрочное, больше зависящее от способности каждого человека действовать самостоятельно и последовательно в интересах группы?

Позвольте мне задать другой вопрос. В своем основополагающем исследовании привычек и методов великих компаний «Построенные навечно»[63] Джим Коллинз и Джерри Поррас изучали то, что они называют «ключевыми идеологиями великих компаний»{263}. По их определению, эти ключевые идеологии дают «руководство и вдохновение людям внутри компании» (курсив авторов). Вот некоторые из их идеологий:

– 3M[64]: инновации, толерантность.

– American Express[65]: героическое обслуживание клиентов.

– Citicorp[66]: экспансионизм, выполнение первых ролей, агрессивность, уверенность в себе.

– Philip Morris: победа.

– Procter & Gamble (P & G): постоянное самосовершенствование.

– Merck: превосходство.

Все это удивительные компании, у каждой из которых своя долгая история успеха и достижений. И вот мой вопрос: можете ли вы производить инновации? экспансионизм? победу? Можете ли вы создавать превосходство? Вас может вдохновить победа или героическое обслуживание клиентов? Можете ли вы ориентироваться в повседневной работе на агрессивность и уверенность в себе? Какой бы новаторской ни была книга Коллинза и Порраса в свое время (на многих из ее принципов я создавал LRN), с тех пор мир значительно изменился. Хотя их работа навсегда останется провидческой, а ее подход – фундаментальным, теперь мы можем глубже взглянуть на то, что́ живет в основе действительно успешных предприятий. Новый объектив как показывает нам, что Коллинз и Поррас видели в качестве «ключевых идеологий» не совсем то ядро, которое необходимо для движения вперед. Не думаю, что вы можете что-то создавать и, самое главное, вдохновляться хоть каким-то из этих понятий. Эти понятия представляют собой результат, то, что вы получаете, когда создаете как-инновации.

Вы не можете создать совершенство, но если в каждом электронном письме, в каждой беседе, при каждой встрече и при каждой задаче вы мыслите как лидер, вы будете совершенствоваться. Вы не можете создать толерантность, но если при каждом взаимодействии вы стремитесь заполнить доверием пространство между вами и другими, вы получите и толерантность, и многое другое. Вы не можете создать превосходство или победу, но, если вы верите в свой набор базовых ценностей и преследуете выражение этих ценностей во всем, что делаете, в мире как вы получите превосходство и победите. Мы наблюдаем это и в других областях бизнеса. Специалисты по человеческим ресурсам уже давно поняли, что сотрудников удержать невозможно, сотрудники остаются в компании или уходят из нее из-за вдохновения, вознаграждения или чувства собственной значимости от выполнения своей работы. Движение за качество показало, что невозможно создавать качество, что вы получаете качество из стремления устранить неэффективность в процессе создания чего-то. Объектив как позволяет нам заглянуть глубже в истинную суть того, что приносит многолетний успех.

Итак, давайте вернемся к первому вопросу: можно ли создать опыт? Очевидно, что нет. Хороший опыт возникает из хороших взаимодействий. Такие взаимодействия возникают из правильного использования набора как, из построения сильных синапсов со всеми окружающими вас людьми, из вдохновения тех, кто делает то же, что и вы. Посмотрите на некоторые из значимых переходов в бизнесе:

– От бренда к бренду как обещанию.

– От обслуживания клиентов к опыту клиентов.

– От управления репутацией к зарабатыванию репутации.

Все эти переходы возникают, когда вы начинаете правильно использовать набор как, когда подключаетесь к чему-то более глубокому, чем идеи, к чему-то, что высвобождает энергию на создание волн во всем, что мы делаем, – к ценностям. И все эти переходы происходят снова и снова, они имеют решающее значение для успеха, потому что кардинальные изменения в связности и прозрачности еще с начала XXI века вывели их на передний план.

Философ Генри Сиджвик говорил о парадоксе гедонизма, о том, что, если вы напрямую стремитесь к счастью, оно стремится ускользнуть от вас, но если вы преследуете более высокую, более значимую цель, вы можете достичь счастья{264}. Проблема ключевых идеологий Коллинза и Порраса заключается в том, что они направлены непосредственно на прибыль, нацеливаясь на своем ПУТИ лишь на инновации и прогресс, пренебрегая тем, что нужно для того, чтобы дойти до цели. Здесь – как в примере со счастьем: если человек пытается достичь таких целей, как инновации, прогресс и победа, оптимальный способ их достижения – преследовать такие ценности, как доверие, честность, добросовестность, последовательность и прозрачность. Ценности вдохновляют, они глубже и мощнее, чем идеологии.

Как вы измеряете успех? Тем, сколько у вас денег? Наградами, которые вы получили? Уважением равных себе? Что вы привносите в этот мир? Любовь к семье и друзьям? Что у вас есть? Сколько жизней вы спасли? Еще в самом начале книги мы говорили о парадоксе путешествия, о том, как иногда приходится бороться с новыми идеями и новыми перспективами до тех пор, пока они не будут усвоены и превращены в «искусство без искусства», и о том, как этот период борьбы зачастую означает не просто знания и компетентность. Когда вы отложите эту книгу, возможно, у вас уже будет опыт работы с такими идеями. И хотя эта книга подходит к концу, ваше путешествие в мир как только начинается.

Перед тем как мы с вами расстанемся, я хочу показать вам еще один парадокс, парадокс успеха – следствие парадокса счастья. Вы не можете делать успехи, вы не можете достичь успеха, напрямую стремясь к нему. Успех – это то, что вы получаете, когда преследуете нечто большее, чем вы сами, и слово, которое я использую для описания этого чего-то, – слово значимость. Все меры успеха имеют одну общую черту: они означают ценность вашего существования. Вы можете отправиться в путешествие к значимости – для того чтобы создать, распространять и поддерживать ценность в мире. Я думаю – в духе «Кредо» компании Johnson & Johnson, – именно это путешествие должно принести вам успех, чем бы вы его ни измеряли.

Стремление к значимости в конечном счете представляет собой абсолютное как.

Как имеет значение

Еще когда появилось первое издание книги «Как», я понимал, что мир движется быстрее, чем пишутся книги. Я тогда писал, что в книге содержатся мои лучшие мысли и самая свежая информация, которая была на тот момент в моем распоряжении. Но практически на каждом этапе процесса создания книги – черновика, редактуры, корректуры и публикации, – а также на протяжении последующих дней и месяцев наш гиперсвязанный и гиперпрозрачный мир продолжал добавлять новые движущие силы и проблемы, требующие рассмотрения. Но именно так и должно быть, и именно так и случилось. И безусловно, так будет и дальше.

Мир как – это призма, через которую мы видим и понимаем такие перемены. Именно по этой причине я запустил сайт , чтобы в режиме реального времени мы с вами могли продолжить диалог о том, как делать то, что мы делаем. Многие лидеры мысли, упомянутые на страницах этой книги, а также бесконечное множество других людей, которые способны поднимать волны по всему миру, точно зная, как делать правильно то, что они делают, внесли свой вклад в онлайн-обсуждение всего, что касается концепции «Как».

Новое издание книги позволит мне постоянно поддерживать огонь интереса, привнося в наше обсуждение новую энергию. Надеюсь, что вы присоединитесь.

Наш интернет-ресурс будет пытаться в режиме реального времени вести оживленный разговор обо всем, что воплотилось на страницах этой книги. Мы продолжим обеспечивать вас полезными инструментами – загружаемой цветной версией концепции лидерства, интерактивным курсом познания концепции как, последними результатами исследований и фактами, подтверждающими наши мысли о важности того, как мы делаем то, что делаем, а также интервью, видеоматериалами, статьями и многим другим, – чтобы дополнить и углубить понимание «Как».

Надеемся вскоре увидеть вас на .

Дов Сайдман

Благодарности

Написание книги – это путешествие, не похожее ни на одно из путешествий, в которые мне когда-либо доводилось отправляться. И как большинство путешествий, оно было бы невозможно без любви, поддержки, воодушевления, обратной связи и неустанных усилий многих людей, которые совершили это путешествие вместе со мной. Я знаю, что у меня еще будет шанс выразить свою глубокую признательность каждому из них лично за то, что значит для меня их вклад. Однако я хотел бы поблагодарить их и здесь.

Джонни Эванс, первоначально мой агент из William Morris, а теперь и мой хороший друг. Ты дал мне веру и уверенность в том, что та книга, которую я написал для себя, будет полезной для других людей. Твое постоянное наставничество и руководство, существенная помощь, энтузиазм и вдохновение дали мне столь редкую форму поощрения. Ты был со мной на каждом шагу этого пути. Я глубоко благодарен тебе. Миру нужно больше таких людей, как ты.

Дженнифер Рудольф Уолш и Джей Мандел. Вместе с командой William Morris вы вошли в этот проект и принялись за него с таким же энтузиазмом и желанием. Вы наблюдали за мной и вели меня к финишу. Мне повезло, что вы были в моем углу ринга.

Памела ван Гиссен, мой издатель из John Wiley & Sons. Вы верили в меня, и, что еще важнее, ваше видение этой книги было гораздо более значительным, чем мое. Вы видели, что то, как мы делаем то, что мы делаем, важно не только для учреждений, в которых работают люди, но и для самих людей. Вы чувствовали важность этого материала, по мере продвижения вы облачали его в определенную форму, а затем удержали меня от того, чтобы сойти с трассы. Но что самое главное, вы пообещали мне вычеркнуть из книги слово «этика», когда бы оно ни появилось на ее страницах, вы заставили меня думать об этой проблеме глубже и универсальнее. Одним словом, вы были стратегами. Спасибо всей команде John Wiley & Sons, особенно Дженнифер Макдональд, Нэнси Ротшильд, Элисон Бэмбергер и Марии Даниэлло за их заботу и усилия, приложенные для того, чтобы эта книга дошла до читателей.

Нельсон Хэндел сделал свой уникальный вклад в редактирование книги. Вы помогли мне лучше изложить мои идеи и рассказать истории. Наше сотрудничество, интеллектуальное и литературное, было очень тесным, и благодаря этому книга стала намного лучше. Никто не спорил со мной так, как это делаете вы. Спасибо.

Ни одна книга, которая пытается охватить столько ключевых вопросов, не была бы возможной без находчивой и полной энтузиазма команды исследователей. Ваш энтузиазм и усилия пролили свет на множество драгоценных камней, которые помогли книге заблестеть. Лиза Форман, Лиза Деррик, Морин Брэкей, Брайан Гонг и особенно Диана Райт – я благодарен каждому из вас за ваш вклад. Я также хотел бы поблагодарить Кэтрин Фридман и Марка Эбнера за их дополнительную помощь в редактировании книги. Спасибо Адаму Туртельтаубу за вдумчивое исследование и поддержку. Спасибо Каролине Хилд за ее поддержку и Дэйву Ламбертсену за иллюстрации к книге.

Мне повезло воспользоваться необычайным интеллектом и эрудицией Эрика Пинкерта. В самом начале, когда книга только принимала очертания, и в конце, когда нужно было сохранить ее форму, ваша помощь была бесценна. Марк Детелик, благодарю вас за вашу уникальную модернизацию книги. Роб Шэйвел, спасибо за наше сотрудничество, особенно за последний наш разговор, в результате которого родился один из подзаголовков этой книги.

Идеи никогда не возникают в вакууме. На протяжении многих лет меня вдохновляли выдающиеся мыслители. Прежде всего Стив Керр – вы один из таких мыслителей. На протяжении долгих лет мы шли бок о бок, вы оказали на меня глубокое влияние. Любое число, умноженное на ноль, равно нулю, умноженное на вас – равно бесконечности. Вы один из тех редких людей, рядом с которыми зарождающиеся идеи начинают цвести. Вы стали активным участником работы над этой книгой, вы помогли мне расширить эту работу, сделать каждую идею более точной, а каждый принцип – более обоснованным. Я с гордостью называю вас другом.

Я также благодарю Маркуса Бакингема за его мудрую точку зрения в самом начале моей работы и полезную обратную связь у финишной черты. Побывав там множество раз, вы помогли мне сосредоточиться на перспективах книги и в ключевые моменты помогали мне в ее изложении.

Мой друг Том Фридман, как-то ты отвез меня в Аспен и сказал то, что должен на своем пути услышать каждый новый автор. Ты сказал это так, как не смог бы никто другой. Наши постоянные беседы с тех пор стали для меня бесценны. Они для меня особая привилегия. Я вспоминаю наши «аристотелевские дни» в гондолах подъемников и на склонах: Аспен никогда больше не увидит ничего подобного.

Мюррей Хидари, спасибо вам за нашу тесную дружбу. Наши многочисленные беседы о жизни через призму как стали действительно просветительскими.

Бен Шервуд, мой друг вот уже на протяжении двадцати лет, твой вдохновляющий пример показал мне, что можно писать книгу и продолжать свою обычную работу. Ты познакомил меня с Джонни. Чего еще можно хотеть от друга? Спасибо за твои редкие чувства, мудрые советы и за то, что ты подталкивал меня к точкам, откуда уже нет возврата.

Среди тех многих вещей, которые я узнал от своего великого учителя, Дэвида Элленсона, есть и выражение из Мишны: «Стань раввином и обрети себе друга». Дэвид, я имею честь назвать вас своим раввином и своим дорогим другом. Я дорожу нашими многочисленными, полными смысла беседами по вопросам как.

Я благодарен всем людям, с которыми говорил об идеях этой книги, – от руководителей предприятий и лидеров мысли до менеджеров производственного и среднего звена и профессиональных болельщиков. Некоторые из них читали черновики и комментировали их, других я только опрашивал, но взгляды каждого из них помогли мне сформировать свои мысли и свое понимание; в их числе Кевин Беллоуз, Уильям Бройлерс-младший, судья Рубен Кастильо, Джек Дэйли, Кейт Дарси, Пола Дезио, Дэвид Эллен, Патти Эллис, Массимо Феррагамо, Роджер Файн, Майк Фриклас, Пэт Гназзо, Дэвид Гринберг, Джой Грегор, Чарльз Хэмпден-Тернер, Патрисия Харнед, Джордж Хендерсон, д-р Майкл Хоффман, д-р Ричард Джойс, Джефф Киндлер, Рич Корн, Матс Ледерхузен, Дуг Лэнклер, Том Маккормик, Майкл Монт, Пол Роберт, Адам Росмэн, Тимоти Шульц, Джим Скиннер, Джо Сталлард, Роберт Стил, Патрисия Свон, д-р Керри Сулкович, Дэвид Томс, Крис Вайс, Марианна Уильямсон, Линда Вульф, Стив Винн и Пол Зак. Невозможно запомнить и поблагодарить всех тех, кто в случайном разговоре, оживленной дискуссии или за бокалом хорошего вина также сделал вклад в мое мышление. Если я забыл упомянуть вас здесь, я благодарю вас за все, что вы мне дали.

Я бы хотел поблагодарить Философию, без которой я бы никогда не прочитал книгу от корки до корки и не узнал бы, что идеи могут изменить мир. Благодаря всем моим учителям и наставникам, терпеливым и любящим людям, я смог подобрать слова к этим глубоким идеям. Особую благодарность я хотел бы выразить моему другу профессору Хербу Моррису из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, который приложил особые усилия – он наставлял меня и помогал мне на протяжении всей жизни и до сих пор продолжает помогать.

Идеи, освещенные в этой книге, проистекают непосредственно из опыта, который я приобрел, работая с моими коллегами в LRN (где все наши конференц-залы названы в честь философов). В последние 13 лет каждый член группы LRN на определенном этапе повлиял на то, что я думаю, как подхожу к личным и профессиональным достижениям. Я бы ни за что не смог написать эту книгу, если бы не ежедневные взаимодействия, характеризующие наш совместный путь. Я хочу поблагодарить всех за то, что дали мне возможность работать с вами, развиваться и познавать, за вашу открытость, ваше доверие, а также за то, что позволили мне объединиться с вами для превращения идей книги из теоретических понятий в реальный мир как. Многое из того, чем я могу похвастаться сегодня, является следствием нашего совместного пути. Я бы также хотел поблагодарить выдающихся людей, бывших и нынешних членов совета директоров компании LRN – сенатора Билла Бредли, Рекса Голдинга, Алана Сильвермана, Алана Спуна, Шели Розенберга, Джоуи Манделу и Ли Фелдмана – за веру в эту книгу и ее актуальность для нашей миссии.

Я также выражаю свою глубочайшую благодарность всем клиентам LRN. Благодаря нашему взаимодействию за многие годы и моему сотрудничеству с вашими наисветлейшими умами вы предоставили мне возможность научиться решать реальные проблемы этического характера, проблемы соответствия, лидерства и культуры – реальные как-аспекты реального мира.

Ничто так не формирует личность, как семья. Моя мама, Сидел Сайдман, укрепила мою жизнь при помощи ценностей. Благодаря веренице наших приключений ты заложила во мне фундамент – смелость идти на риск, но никогда при этом не забывать о доме. Ты помогла мне увидеть силу инстинктов и интуиции, ты верила в меня, когда другие не верили. Я люблю тебя.

Мой брат Ари и сестра Голди, спасибо вам за вашу солидарность и любовь, ведь мы прошли вместе все то, что выпало на нашу долю. Я люблю вас обоих. Находясь между вами, как в сэндвиче, я получил свои первые и самые долговечные уроки – как делать то, что я делаю. Алекс и Габи, мои племянник и племянница, ваша выносливость и сила духа говорят о том, что молодое поколение нашей семьи все так же хорошо будет разбираться в правильности того, как делать то и это. Обожаю быть вашим дядей.

Мой отец, Алекс Сайдман, живущий в нашей памяти, подарил мне любовь к знаниям и связал меня невидимыми узами с историей – нашей и других людей. То, что он для нас сделал, до сих пор меня вдохновляет.

Юрий и Виктория Парад, родители моей жены. Если бы у меня был выбор, кого взять в качестве тестя и тещи, то, безусловно, он пал бы именно на вас. Я благословлен тем, что вы дали мне понять, что значит быть семьей. Спасибо вам за всю вашу поддержку, мои российские родственники, а также отдельное спасибо Юрию за тщательную вычитку и создание ассоциативной карты книги. Я благодарен своей невестке Мишель за то, что она стала ярким примером того, что хорошие люди всегда финишируют первыми.

Последним человеком, кого я хочу поблагодарить, и первым человеком в моей жизни является Мария Сайдман, моя жена, мое вечное счастье. На протяжении всего путешествия, от первой до последней страницы, ты была голосом в моей голове, читала, размышляла, наставляла меня и помогала мне все делать правильно. Ты также всегда была любящим и неизменным источником энергии и поддержки. Кроме всего прочего, ты постоянно меня вдохновляешь на то, что идеи, представленные в этой книге, касаются не только бизнеса – они воплощаются в жизни. О лучшей жене я и мечтать не мог. Я тебя люблю.

Сидя здесь сегодня и оглядываясь назад, я бы хотел напоследок поклониться всем тем кажущимся карам божьим, которые в конечном итоге оказались завуалированным благословением.

А также книга посвящается всем тем, кто задавался вопросом, как я собирался зарабатывать на жизнь философией: вот как.

Дов Сайдман Апрель 2007 года

После публикации книги я задался целью найти в каждом уголке нашего необъятного мира людей, разделяющих со мной освещенные в этой книге идеи, чтобы объединить с ними усилия. Тогда, равно как и сейчас, я точно знал, что «Как» – это не просто книга, в которой есть начало и есть конец. Это скорее жизненная философия человеческих стремлений, которая будет продолжать формироваться по мере применения ее принципов к постоянно меняющемуся миру. Задуманное мной свершилось и продолжает свершаться. Я ощущаю невероятную радость от того, что люди, имена которых я упомянул в первом издании, вошли в мою жизнь не только для того, чтобы помочь мне создать и открыть миру завесу тайны поступков – как делать то, что мы делаем, – они сами стали гуру в этой области. Я бы хотел снова выразить искреннюю благодарность каждому из вас. Многие другие, особенно читатели, сотрудники и друзья – мне не хватит всей жизни, чтобы достойно отблагодарить каждого из вас, – помогали и поддерживали все мои сознательные усилия по совершенствованию как-философии и укреплению ее посыла. Мы с вами стали участниками насыщенного и оправданного приключения. Для меня это большая честь, и я премного благодарен каждому из вас.

Я бы также хотел выразить свое почтение Эрику Креллу и Ричарду Мерфи за их редакторский вклад в данное издание, а также всем остальным, кто великодушно делился своими впечатлениями от прочитанного. Моя коллега Кэти Бреннан заслуживает особой благодарности. Спасибо тебе, Кэти, за то, что вдохновляла меня и была моей опорой на трибуне жизни, где увлеченно и страстно мы поднимали волну как-концепции. Неудивительно, что твое имя начинается с буквы «K», как и имя Крейзи Джорджа – Джорджа-Чумы: вы оба немножко сумасброды в самом хорошем смысле этого слова.

ПУТЬ, который мы с моими коллегами в LRN преодолеваем, стремясь добиться значимости, по сей день остается для меня источником знаний, роста и смысла. Я безмерно благодарен каждому из вас за ваш вклад в воплощение как-концепции в жизнь и за ваше содействие в попытке вдохновить принципиальное поведение людей по всему миру. От лица всех нас я выражаю особую благодарность партнерам LRN за вашу неугасающую уверенность в том, что наша совместная работа может принести плоды в виде очень устойчивых предприятий – без шанса на провал.

Мне выпала огромная честь быть удостоенным «Предисловия», написанного рукой президента Билла Клинтона специально для этого издания книги «Как». Господин президент, ваше лидерство и множество личных примеров, в частности создание Глобальной инициативы Клинтона (CGI), являются бесконечным источником, из которого я черпаю вдохновение, а также ярким примером коллективных усилий, способных решить проблему создания устойчивого благосостояния в нашем взаимосвязанном мире. Пристальное внимание, которое Глобальная инициатива Клинтона уделяет ответу на извечный вопрос как, способствовало формированию особой связи со многими преданными своему делу членами их команды. Спасибо вам за то, как глубоко вы задействовали меня в разнообразных проектах. Особую благодарность я бы хотел выразить Бобу Харрисону и Кристине Саас – истинным послам CGI – за ваше воодушевляющее лидерство и сотрудничество в процессе работы над данным изданием «Как».

Моя жена, Мария, которой я посвятил эту книгу, спасибо тебе огромное за любовь и поддержку на пути в мир «Как». Словами не выразить, насколько я благодарен судьбе за то, что она подарила мне тебя, и за то, как рука об руку мы вдвоем справляемся с трудностями, порой подстерегающими нас на пути. Спустя несколько месяцев после публикации «Как» мы с братом и сестрой потеряли нашу любимую маму – отныне книга посвящена ее памяти. Спустя еще несколько месяцев у нас с женой Марией родился сын Лев Тов.

Мы назвали сына в честь моей матери и считаем, что это достойное имя. Но достойное имя – не залог успеха в жизни. В нашей эре поведения ему придется доказать достоинство своего имени. Что касается его поведения, могу сказать, что на сегодняшний день он мастерски научился принуждать, мотивировать и иногда даже подкупать. Я бы очень хотел, чтобы, взрослея, он именно в нас видел источник вечных ценностей, которые будут освещать его путь к значимости. Лев, это честь для меня как для отца – помочь тебе завоевать доброе имя. Ты вдохновляешь меня на правильные поступки – как правильно делать то, что я делаю, – и дома, и за его стенами. Спасибо тебе за то, что ты укрепил мое убеждение в важности того, как мы делаем то, что мы делаем, тем самым еще больше повышая мою готовность изменить мир к лучшему.

Дов Сайдман Июль 2011 года

Примечания

1

По всей видимости, автор имеет в виду разразившийся в 2009 году скандал вокруг Тайгера Вудса: этот образцовый во всех отношениях спортсмен и семьянин был уличен в супружеской неверности, в результате чего несколько всемирно известных брендов отказались спонсировать его участие в турнирах. Прим. ред.

(обратно)

2

Chief Executive Officer, CEO (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

(обратно)

3

Соответственно: М.: АСТ, 2007; М.: ACT, 2011. Прим. ред.

(обратно)

4

Too big to fail. Прим. пер.

(обратно)

5

Это очень низкий результат для SAT, стандартизированного теста для приема в высшие учебные заведения США. Прим. ред.

(обратно)

6

Оракл Арена (англ. Oracle Arena) также известна под названиями Окленд Колизеум Арена, Окленд Арена, Арена в Окленде и Новая Арена; крытый стадион в Окленде. Прим. пер.

(обратно)

7

Городская агломерация в Северной Калифорнии, сформировавшаяся вокруг залива Сан– Франциско и названная его именем. Прим. пер.

(обратно)

8

Американская корпорация, работавшая в сфере IT-индустрии, которая выпустила семейство браузеров Netscape и занимала в середине 1990-х более 90 процентов рынка. Прим. пер.

(обратно)

9

Британская единица измерения длины, равная 201 м. Термин произошел от словосочетания «длинная борозда»; фарлонг был стандартной длиной борозды в Средние века. Прим. пер.

(обратно)

10

Уильям Рэндольф Херст (1863–1951) – американский медиамагнат, основатель холдинга Hearst Corporation, ведущий газетный издатель. Создал индустрию новостей и придумал делать деньги на сплетнях и скандалах. С его именем связано возникновение понятия «желтая пресса». Прим. пер.

(обратно)

11

Джозеф Пулитцер (1847–1911) – американский издатель, журналист, родоначальник жанра «новой журналистики». Прим. пер.

(обратно)

12

Технология, позволяющая одновременно передавать несколько информационных каналов по одному оптическому волокну на разных несущих частотах. Прим. пер.

(обратно)

13

Опции на сайте Amazon: Wish List – «список пожеланий» – позволяет составлять список книг, которые человек хотел бы купить или получить в подарок от своих друзей и близких; Search Inside производит поиск по тексту любой книги; Listmania – список заинтересовавших пользователя Amazon товаров. Прим. пер.

(обратно)

14

Американская корпорация, разработчик программного обеспечения. Компания разрабатывает и продает программное обеспечение для управления IТ-инфраструктурой предприятий. Прим. пер.

(обратно)

15

Chief Financial Officer – финансовый директор. Прим. ред.

(обратно)

16

Дословно: «доносительство в блогах». Прим. пер.

(обратно)

17

Популярный накопительный пенсионный счет частной пенсионной системы США, на который, согласно статье 401(К) Налогового кодекса США, работник может вносить часть своей зарплаты до уплаты подоходного налога. Прим. пер.

(обратно)

18

Термин, применяющийся по отношению к компаниям, чья бизнес-модель целиком основывается на работе в интернете. Возник и получил распространение в конце 1990-х гг. в момент бума интернет-бизнеса. Прим. пер.

(обратно)

19

Ныне не существующие крупнейшие мировые компании, каждая из которых завершила свою деятельность в результате скандального банкротства. Символы корпоративного мошенничества и коррупции. Прим. пер.

(обратно)

20

Политический скандал в США в 1972–1974 гг., закончившийся отставкой президента страны Ричарда Никсона. Прим. пер.

(обратно)

21

Персонаж мультфильмов Warner Bros. из команды Looney Tunes. Прим. пер.

(обратно)

22

Один из крупнейших в мире коммерческих банков (до сентября 2008 года – инвестиционный банк), являющийся финансовым конгломератом, в кругу финансистов известен как The Firm. Прим. пер.

(обратно)

23

Work-out – «разминка»; предложенная Джеком Уэлчем концепция обучения персонала компании, предусматривающая обмен опытом и информацией, а также вовлечение работников в процесс выработки и принятия решения. Прим. пер.

(обратно)

24

Многопрофильный международный концерн, зарегистрированный в Швейцарии и имеющий штаб-квартиру в г. Принстон, США. В состав концерна входят пять основных подразделений: ADT Worldwide, Fire Protection Services, Safety Products, Flow Control и Electrical and Metal Products. Прим. пер.

(обратно)

25

Старейший словарь американского варианта английского языка. Первое издание, содержавшее около пяти тысяч слов, вышло в свет в 1806 году. Прим. пер.

(обратно)

26

Сельскохозяйственная коммуна в Израиле, характеризующаяся общностью имущества и равенством в труде и потреблении. Прим. пер.

(обратно)

27

Уильям Бакли (1925–2008) – американский писатель и политический обозреватель, основатель правоконсервативного журнала National Review. Прим. пер.

(обратно)

28

Гипотеза Сепира – Уорфа, гипотеза лингвистической относительности – концепция, разработанная в 30-х годах XX века, согласно которой структура языка определяет мышление и способ познания реальности. Прим. пер.

(обратно)

29

Фармацевтическая компания, основанная в 1950 году в Восточной Германии; базируется в Йене. Прим. пер.

(обратно)

30

В переводе с англ. означает «дырка в дороге». Прим. пер.

(обратно)

31

Легкий удар. Прим. пер.

(обратно)

32

Количество ударов на один меньше пара. Пар – то количество ударов, за которое игрок должен проходить лунку. Прим. пер.

(обратно)

33

Количество ударов на один больше пара. Прим. пер.

(обратно)

34

Компания, специализирующаяся на составлении ресторанных рейтингов. Прим. пер.

(обратно)

35

Наиболее известный и влиятельный из ресторанных рейтингов на данный момент. Гид выпускается с 1900 года и имеет трехзвездочную систему оценки ресторанов. Прим. пер.

(обратно)

36

От англ. Word-of-Mouth – «из уст в уста». Маркетинг из уст в уста, или сарафанное радио – бесплатная форма устной или письменной рекламы. Прим. пер.

(обратно)

37

Крупнейший международный финансовый конгломерат, являющийся одним из мировых лидеров в сфере финансового обслуживания. Прим. пер.

(обратно)

38

Ведущая американская организация, задача которой – углубление взаимопонимания между Соединенными Штатами и Японией в контексте глобального сотрудничества. Прим. пер.

(обратно)

39

Международный форум по изучению передового опыта в теории и практике менеджмента. Прим. пер.

(обратно)

40

М.: АСТ, 2004. Прим. пер.

(обратно)

41

Главная героиня одноименной детской книжки американской писательницы Элеанор Портер, славящаяся своей неискоренимой жизнерадостностью и оптимизмом. Прим. пер.

(обратно)

42

Акт 2, сцена 3, пер. М. Лозинского. Прим. пер.

(обратно)

43

Один из мировых лидеров в сфере подбора руководителей высшего звена и консалтинговых услуг по формированию эффективных управленческих команд. Прим. пер.

(обратно)

44

Одна из крупнейших финансово-промышленных групп США. В состав UTC входят множество компаний, выпускающих разнообразную продукцию, начиная от лифтов и заканчивая военной техникой. Прим. пер.

(обратно)

45

Американская компания, занимающаяся производством климатических систем и оборудования. Входит в состав холдинга United Technologies Corporation. Прим. пер.

(обратно)

46

Разновидность игровой ситуации в бейсболе, представляющая собой удар, во время которого бьющий и бегущие, находящиеся на базах, успевают совершить полный круг по базам, при этом не имеется ошибок со стороны защищающейся команды. Прим. пер.

(обратно)

47

Разновидности ударов в бейсболе; во время сингла бьющий успевает добежать до первой базы, во время дабла – до второй. Прим. пер.

(обратно)

48

Инвестиционно-банковская компания, обанкротившаяся в феврале 1990 года из-за своего участия в незаконной деятельности на рынке бросовых облигаций. Это был пятый по величине инвестиционный банк в США. Прим. пер.

(обратно)

49

«Облигации с низким инвестиционным рейтингом. Прим. пер.

(обратно)

50

Черный понедельник (19 октября 1987 года) – день, в который произошло самое большое падение промышленного индекса Доу – Джонса за всю его историю – 22,6 процента. Это событие затронуло не только США – оно быстро распространилось по всему миру. Прим. пер.

(обратно)

51

Американский холдинг, один из лидеров мирового рынка продуктов питания и табачных изделий. Прим. пер.

(обратно)

52

Второй в мире по величине концерн по производству упакованных продуктов питания. Прим. пер.

(обратно)

53

Одна из крупнейших табачных компаний в мире, которая производит множество марок сигарет, пользующихся наибольшим спросом у потребителей. Прим. пер.

(обратно)

54

Часть бейсбольного матча, во время которой команды по разу играют в защите и нападении. Как правило, матч состоит из девяти иннингов. Прим. пер.

(обратно)

55

Ежегодное исследование вовлеченности сотрудников, показателей мастерства и результатов, а также эффективности управления. Прим. пер.

(обратно)

56

Чарльз Хампден-Тернер (род. 1934) – британский управленческий философ и старший научный сотрудник в бизнес-школе Judge при Кембриджском университете, создатель теории дилеммы. Прим. пер.

(обратно)

57

Слово ICARE (дословно в переводе с англ. «Я забочусь») образовано из первых букв следующих слов: Integrity («целостность»), Compassion («сострадание»), Accountability («ответственность»), Respect («уважение») и Excellence («мастерство»). Прим. пер.

(обратно)

58

Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. Прим. ред.

(обратно)

59

Эссенциализм – теоретическая и философская установка, которая характеризуется приписыванием какой-то сущности неизменного набора качеств и свойств. Прим. пер.

(обратно)

60

Редукционизм – методологический принцип, согласно которому сложные явления можно полностью объяснить с помощью законов, свойственных более простым явлениям. Прим. пер.

(обратно)

61

Лунное море на видимой стороне Луны в бассейне Спокойствия. Прим. пер.

(обратно)

62

М.: ЭКСМО, 2008. Прим. пер.

(обратно)

63

М.: ЭКСМО, 2008. Прим. пер.

(обратно)

64

Международная корпорация со штаб-квартирой в Сент-Поле; сферы деятельности: промышленное производство, производство товаров для дома и офиса, телекоммуникационное оборудование и материалы для организации дорожного движения. Прим. пер.

(обратно)

65

Американская финансовая компания, продуктами которой являются кредитные карты, платежные карты и дорожные чеки. Прим. пер.

(обратно)

66

Наследник First National City Bank, одного из старейших банков США, который был основан в Нью-Йорке в 1812 году. 7 апреля 1998 года в результате слияния Citicorp и Travelers Group образовалась компания Citigroup, первичный дилер ценных бумаг казначейства США. Прим. пер.

(обратно) (обратно)

Комментарии

1

Norimitsu Onishi, «Making Honesty a Policy in Indonesia Cafes», New York Times, 15 июня 2009 г.

(обратно)

2

Stephen Linaweaver, Michael Keating, and Brad Bate, «Conspicuous, but Not Consuming», Good, 20 июня 2009 г.

(обратно)

3

AFP profile of Vicente del Bosque, 2010 г.

(обратно)

4

Michael Eisen, «A New Look: Head Coach Tom Coughlin Has Changed His Ways in 2008», Giants.com, 30 января 2008 г.

(обратно)

5

John Tierney, «How Happy Are You? In a Boston Suburb, It’s a Census Question», New York Times, 2 мая 2011 г.

(обратно)

6

George M. Henderson, интервью, 2005 г.

(обратно)

7

I. Farkas et al., «Mexican Waves in an Excitable Medium», Nature, № 419, 12 сентября 2002 г.

(обратно)

8

I. Farkas et al., «Mexican Waves in an Excitable Medium», Nature, № 419, 12 сентября 2002 г.

(обратно)

9

J. Madeleine Nash, «Fertile Minds», Time, 3 февраля 1997 г.

(обратно)

10

Netscape, «Netscape Communications Offers New Network Navigator Free on the Internet», пресс-релиз, 13 октября 1994 г.

(обратно)

11

«Revision Summaries: The Hundred Years’ War – 1337–1453», Arnold House School, .

(обратно)

12

«The Queen at 80», CBC News, 20 апреля 2006 г.

(обратно)

13

Adam Smith, The Wealth of Nations, New York: Bantam Classics, 2003.

(обратно)

14

Daniel Gross, «In Praise of Bubbles», Wired, февраль 2006 г.

(обратно)

15

«Google Company Overview», /.

(обратно)

16

Thomas L. Friedman, The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (New York: Farrar Straus and Giroux, 2006).

(обратно)

17

В целях прозрачности и предоставления полной информации необходимо знать, что я состою в давних и коммерческих отношениях с определенными компаниями, которые описываются в книге. Я попытался быть честным и беспристрастным при анализе самих компаний и их деятельности, а также правдивым при употреблении цитат и историй, подкрепляющих мои утверждения. Во многом именно благодаря таким взаимоотношениям я сумел более глубоко рассмотреть всевозможные методы ведения бизнеса, чтобы поделиться этой уникальной информацией с вами, читатели. Это касается следующих компаний: 3M; Altria Group, Kraft Foods; Citigroup/Citicorp; Computer Associates (CA); The Dow Chemical Company; eBay; Ford Motor Company; Fox Entertainment Group/Fox Searchlight Pictures/MySpace; Harris Interactive / Wirthlin Worldwide; Johnson & Johnson; JPMorgan Chase & Co.; MCI/WorldCom; Mitsubishi Motors Corp.; The New York Times Company; The Paramount Motion Picture Group/Paramount Studios; Pfizer; Philip Morris USA; Procter & Gamble; Toshiba America; Toyota Motor Sales, USA; Tribune Company /Los Angeles Times; Tyco International Ltd.; United Technologies Corporation; Viacom International; The Walt Disney Company; Wynn Las Vegas.

(обратно)

18

Matthew Hamblen, «CA’s Swainson Outlines Customer Advocate Cuts», Computerworld, 16 ноября 2005 г.

(обратно)

19

David Hume, A Treatise of Human Nature, new ed. (New York: Oxford University Press, 2000; orig. pub. 1739–1740).

(обратно)

20

Terence H. Hull, People, Population, and Policy in Indonesia (Jakarta: Equinox Publishing, 2005).

(обратно)

21

Charles Hampden-Turner and Fons Trompenaars, Building Cross-Culture Competence (New York: John Wiley & Sons, 2001).

(обратно)

22

Charles Hampden-Turner, интервью, 2006.

(обратно)

23

Peg McDonald, «Globalization-Business Opportunity and KM Challenge», KM World, 1 февраля 2001 г.

(обратно)

24

Jack M. Germain, «Online Consumers Window Shop More Than Impulse Buy», .

(обратно)

25

Lev Grossman and Hannah Beech, «Google under the Gun», Time, 5 февраля 2006 г.

(обратно)

26

Heather Landy, «RadioShack CEO Admits ‘Misstatements’» Forth Worth Star-Telegram, 16 февраля 2006 г.

(обратно)

27

«Veritas CFO Resigns over Falsified Resume», TheStreet.com, .

(обратно)

28

«Academic, Athletic Irregularities Force Resignation», ESPN, 14 декабря 2001 г.

(обратно)

29

Rob Wright, «A Monster.com of a Problem», VARBusiness, 13 февраля 2003 г.

(обратно)

30

The New Oxford American Dictionary, 2nd ed., s. v. «Google»

(обратно)

31

Madlen Read, «Should I Worry about Prospective Employers ‘Googling’ Me?», Pittsburgh Post-Gazette, 5 марта 2005 г.

(обратно)

32

Lizette Alvarez, «(Name Here) Is a Liar and a Cheat» New York Times, 16 февраля 2006 г.

(обратно)

33

Peter Wallsten and Tom Hamburger, «Two Parties Far Apart in Turnout Tactics Too», Los Angeles Times, 6 ноября 2006 г.

(обратно)

34

«Anger Over Big Brother ‘Racism’», BBC News, 16 января 2007 г.

(обратно)

35

Landy, «RadioShack CEO».

(обратно)

36

Andrew Ross Sorkin, «An E-Mail Boast to Friends Puts Executive out of Work», New York Times, sec. C, 22 мая 2001 г., последнее издание.

(обратно)

37

«The Wayback Machine» The Internet Archive, .

(обратно)

38

According to «Mark Twain Quotations, Newspaper Collections, & Related Resources» (). Данная цитата приписывается Марку Твену, но доказательства того, что она действительно ему принадлежит, отсутствуют. Цитата также могла бы принадлежать Чарльзу Гаддону Сперджену (1834–1892), который употребил ее в проповеди, которую он прочитал в воскресное утро 1 апреля 1855 г. Сперджен был известен как пастор баптистской церкви. Он говорил следующее: «Ложь обойдет весь мир, пока правда еще только будет надевать ботинки».

(обратно)

39

Eulynn Shiu and Amanda Lenhart, «How Americans Use Instant Messaging» (Pew Internet & American Life Project, Washington, D. C., 2004).

(обратно)

40

Jerry Maguire («Джерри Магуайр»), DVD, режиссер Кэмерон Кроу (Sony Pictures, 1996).

(обратно)

41

«All-Time Worldwide Boxoffice». База данных фильмов в интернете, -wide.

(обратно)

42

Harvey Araton, «Athletes Toe the Nike Line, but Students Apply Pressure», New York Times, 22 ноября 1997 г.; Steven Greenhouse, «Nike Shoe Plant in Vietnam Is Called Unsafe for Workers», New York Times, 8 ноября 1997 г.

(обратно)

43

Claudia H. Deutsch, «Take Your Best Shot: New Surveys Show That Big Business Has a P. R. Problem», New York Times, 9 декабря 2005 г., последнее издание (East Coast).

(обратно)

44

LRN/Wirthlin Worldwide, «Attitudes toward Ethical Behavior in Corporate America Still Suffer from a Gaping Divide among Executives and Rank-and-File Employees», 18 ноября 2003 г.

(обратно)

45

«The Joy of Postal Service Dress Regulations», Morning Edition, National Public Radio, 13 ноября 2006 г.

(обратно)

46

Jyoti Thottam, «Thank God It’s Monday!», Time, 17 января 2005 г.

(обратно)

47

«Occupational Outlook Handbook-Engineers». Министерство труда США, Бюро трудовой статистики Министерства труда США, 4 августа 2006 г.

(обратно)

48

«The Story of Xerography», Xerox Corporation, .

(обратно)

49

«Playmakers Part II: Play-Doh» Parents’ Choice Foundation, -choice.org/full_abstract.cfm?art_id=236&the_page=editorials.

(обратно)

50

Henry Petroski, «Painful Design», American Scientist 93, no. 2 (2005): 113.

(обратно)

51

Brad Stone and Robert Stein, «Is TiVo’s Time Up?», Newsweek, 20 марта 2006 г.

(обратно)

52

Steve Kerr, интервью, 2005 г.

(обратно)

53

Steve Kerr, интервью, 2005 г.

(обратно)

54

Mary J. Benner and Michael Tushman, «Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries», Johnson Graduate School, Cornell University, Ithaca, New York, 2002.

(обратно)

55

Barbara Ross et al., «The Great Tyco Robbery», New York Daily News, 12 сентября 2002 г.

(обратно)

56

Steve Kerr, интервью, 2005 г.

(обратно)

57

«Merriam-Webster’s Words of the Year 2005», Merriam-Webster, www.m-w.com/info/05words.htm.

(обратно)

58

Daisetz T. Suzuki, in Zen in the Art of Archery (New York: Vintage Books, 1981).

(обратно)

59

David Crystal and Nuala O’Sullivan, «First Steps on a Journey with Words», Guardian Weekly, 26 мая 2006 г.

(обратно)

60

William Broyles Jr., Cast Away (New York: Newmarket Press, 2000).

(обратно)

61

William Broyles Jr., электронное письмо автору, 2006 г.

(обратно)

62

Для более подробного изучения данного предмета прочтите следующие работы: Michael S. Gazzaniga, The Ethical Brain (Washington, DC: Dana Press, 2005); Brain Research Bulletin 67 (2005); «Scientists Create ‘Trust Potion’», BBC News, 2 июня 2005 г.

(обратно)

63

Felix Warneken and Michael Tomasello, «Altruistic Helping in Human Infants and Young Chimpanzees», Science 311 (2006): 1301–1303.

(обратно)

64

Erika Tyner Allen, «The Kennedy-Nixon Presidential Debates, 1960», Museum of Broadcast Communications, -nixon/kennedy-nixon.htm.

(обратно)

65

Earl Mazzo, «The Great Debates», The Great Debate and Beyond: The History of Televised Presidential Debates, .

(обратно)

66

Peter Kirsch et al., «Oxytocin Modulates Neural Circuitry for Social Cognition and Fear in Humans», Journal of Neuroscience 25, no. 49 (2005): 11489–11493.

(обратно)

67

Joyce Berg et al., «Trust, Reciprocity, and Social History», Games and Economic Behavior 10, no. 1 (1995): 122–142.

(обратно)

68

A Beautiful Mind («Игры разума»), DVD, режиссер Рон Говард (Dreamworks SKG, 2001), по одноименной книге Сильвии Назар, A Beautiful Mind (New York: Simon & Schuster, 1998).

(обратно)

69

«Nash Equilibrium», Wolfram MathWorld, .

(обратно)

70

Paul J. Zak, «Trust», Journal of Financial Transformation 7 (апрель, 2003 г.): 20.

(обратно)

71

Paul J. Zak, интервью, 2006 г.

(обратно)

72

Paul J. Zak, интервью, 2006 г.

(обратно)

73

Joseph Shepher, «Mate Selection among Second Generation Kibbutz Adolescents and Adults: Incest Avoidance and Negative Imprinting», Archives of Sexual Behavior 1, no. 4 (1971): 293–307.

(обратно)

74

Richard Joyce, The Evolution of Morality (Cambridge, MA: MIT Press, 2006).

(обратно)

75

Richard Joyce, интервью, 2006 г.

(обратно)

76

Matthew D. Lieberman et al., «The Neural Correlates of Placebo Effects: A Disruption Account», NeuroImage 22 (2004): 447–455.

(обратно)

77

Melanie Thernstrom, «My Pain, My Brain», New York Times Magazine, May 14, 2006.

(обратно)

78

Jim Saxton, «Individuals and the Compliance Costs of Taxation: A Joint Economic Committee Study», Joint Economic Committee, United States Congress (ноябрь 2005 г.).

(обратно)

79

Daniel Gross, «Hummer vs. Prius», Slate, 26 февраля 2004 г.

(обратно)

80

«Young Canadians and the Voting Age: Should It Be Lowered?», Canadian Policy Research Networks, -voting.cfm.

(обратно)

81

Jeffrey Hart, The Making of the American Conservative Mind: National Review and Its Times (Wilmington, DE: ISI Books, 2005).

(обратно)

82

«Organizational Guidelines» (Федеральный закон о корпоративной ответственности). Американская Комиссия по вынесению приговоров,

(обратно)

83

Laurie Sullivan, «Compliance Spending to Reach $28 Billion by 2007», Information Week, 2 марта 2006 г.

(обратно)

84

Michael Parsons and Jo Best, «EU Slaps Record Fine on Microsoft», ZD-Net, 24 марта 2004 г.

(обратно)

85

Leo Durocher and Ed Linn, Nice Guys Finish Last (New York: Simon & Schuster, 1975).

(обратно)

86

Jim Puzzanghera, «HP’s Dunn Details Role in Scandal», Los Angeles Times, 28 сентября 2006 г.

(обратно)

87

Harper’s Magazine, sec. Readings, январь 2007 г.

(обратно)

88

«Bhartrihari» The Internet Encyclopedia of Philosophy, .

(обратно)

89

Edward Sapir, «The Status of Linguistics as a Science» in Culture, Language and Personality, ed. David G. Mandelbaum (Berkeley: University of California Press, 1986).

(обратно)

90

Michael Janosfsky, «Olympics Coaches Concede That Steroids Fueled East Germany’s Success in Swimming», New York Times, 3 декабря 1991 г.

(обратно)

91

Craig Lord, «Drug Claim Could Be a Bitter Pill», Times Online, 3 марта 2005 г.

(обратно)

92

Daniel Eisenberg, «When Doctors Say, ‘We’re Sorry’», Time, 15 августа 2005 г.

(обратно)

93

«Drug Company to Pay for E. German Doping», Science Daily, 21 декабря 2006 г.; «East German Doping Victims to Get Money», MSN Money, 13 декабря 2006 г.; «Drug Firm Jenapharm Compensates Doped Athletes», Deutsche Welle, 12 декабря 2006 г.

(обратно)

94

«Strategic Principles», University of Michigan Hospitals and Health System,

(обратно)

95

Больницы и центр здоровья при Университете Мичигана, «University of Michigan Hospitals and Health Centers Recognized as Top Performer in the 2006 UHC Quality and Accountability Ranking», news release, 24 октября 2006 г.

(обратно)

96

«Levi Strauss & Co», .

(обратно)

97

Boeing Company, «Boeing CEO Harry Stonecipher Resigns», пресс-релиз, 7 марта 2005 г.

(обратно)

98

Jim Skinner, интервью, 2006 г.

(обратно)

99

Mark Nessmith, «David Toms Bails on British Open», TravelGolf.com, .

(обратно)

100

David Toms, интервью, 2006 г.

(обратно)

101

«Google Taps into Search Patterns», BBC News, 22 декабря 2005 г.

(обратно)

102

«Deja Two: Vinatieri, Patriots Do It Again», NFL.com, 1 февраля 2004 г.

(обратно)

103

«CBS Dealt Record Fine over Janet», CBS News, 22 сентября 2004 г.

(обратно)

104

Julie Rawe, «Why Your Boss May Start Sweating the Small Stuff», Time, 20 марта 2006 г.

(обратно)

105

P. C. Burns et al., «How Dangerous Is Driving with a Mobile Phone? Benchmarking the Impairment to Alcohol» (Transport Research Laboratory, Crowthorne, Berkshire, UK, сентябрь 2002 г.).

(обратно)

106

Chris Weiss, интервью, 2006 г.

(обратно)

107

Em Griffin, «Cognitive Dissonance Theory of Leon Festinger», in A First Look at Communication Theory (New York: McGraw-Hill, 1997).

(обратно)

108

«Emory Study Lights Up the Political Brain», Science Daily, 31 января 2006 г.

(обратно)

109

«Jean Piaget», GSI Teaching & Resource Center, University of California, Berkeley, #top.

(обратно)

110

«Emory Study Lights Up the Political Brain», Science Daily, 31 января 2006 г.

(обратно)

111

James Atherton, «Resistance to Learning», .

(обратно)

112

David Sirota et al., «Why Your Employees Are Losing Motivation», Harvard Management Update,

(обратно)

113

John K. Borchardt, «Who Puts Bad Apples in the Barrel?», Today’s Chemist at Work 10, no. 4 (2001): 33–34, 36.

(обратно)

114

John K. Borchardt, «Who Puts Bad Apples in the Barrel?», Today’s Chemist at Work 10, no. 4 (2001): 33–34, 36.

(обратно)

115

Aaron J. Louis, «The Role of Cognitive Dissonance in Decision Making»,

(обратно)

116

Adam Rosman, интервью, 2006 г.

(обратно)

117

David Ellen, интервью, 2006 г.

(обратно)

118

«Bicycling Magazine’s Editor’s Choice – New York 3000», Bicycling.com, Kryptonite.com.

(обратно)

119

Kryptonite,

(обратно)

120

Patricia Swann, «Internet Postings and Blogger Videos: Bic This!» (Ассоциации образования в области журналистики и массовых коммуникаций, Сан-Антонио, Техас, 10 августа 2005 г.).

(обратно)

121

Patricia Swann, «Internet Postings and Blogger Videos: Bic This!» (Ассоциации образования в области журналистики и массовых коммуникаций, Сан-Антонио, Техас, 10 августа 2005 г.).

(обратно)

122

Patricia Swann, интервью, 2006 г.

(обратно)

123

Kevin Kelly, «Scan This Book!», New York Times Magazine, sec. 6, 14 мая 2006 г., последнее издание.

(обратно)

124

«CNN Live Today», CNN, 14 декабря 2004 г.

(обратно)

125

«CNN Live Today», CNN, 14 декабря 2004 г.

(обратно)

126

Constance L. Hays, «Jurors Discuss the Verdict against Stewart», New York Times, 7 марта 2004 г.; Constance L. Hays and David Carr, «Before Facing Judge, Stewart Is Out and About», New York Times, 15 июля 2004 г.; «Stewart Convicted on All Charges», CNN Money, 5 марта 2004 г.

(обратно)

127

«Hotel Queen Gets 4 Years: Judge Tells Leona Helmsley No One Is Above Law», Orlando Sentinel, 13 декабря 1989 г.

(обратно)

128

Marcy Gordon, «Fannie Mae Fined $400M for Bad Accounting», Washington Post, 24 мая 2006 г.

(обратно)

129

Reuters, «US Blames Fannie Management», пресс-релиз, 23 мая 2006 г.

(обратно)

130

«The Mortgage Giant Fannie Mae Accused of Deception and Mismanagement», PBS, -june06/fanniemae_05-23.html

(обратно)

131

«LRN Ethics Study: The Effect of Ethics on Ability to Attract, Retain and Engage Employees», LRN. 26 июня 2006 г.

(обратно)

132

James A. Brickley et al., «Business Ethics and Organizational Architecture» (Working Paper, University of Rochester, William E. Simon Graduate School of Business Administration, 2000).

(обратно)

133

Robin Johnson, «American Food Century, 1900–2000; Non-Food Product Jingles»

(обратно)

134

John Horn, «Spreading the Word», Entertainment News, Los Angeles Times, 25 августа 2006 г.

(обратно)

135

Chris Gaither, «Where Everyone Is a Critic», Los Angeles Times, 25 августа 2006 г.

(обратно)

136

Dave Scott, «Digital Revolution Changes News Business», Akron Beacon Journal, 26 апреля 2006 г.

(обратно)

137

«Word of Mouth 101: An Introduction to Word of Mouth Marketing», WOMMA,

(обратно)

138

«Types of Word of Mouth Marketing», WOMMA, /

(обратно)

139

«(Lack of) Trust in Mass Media News», WOMMA, .

(обратно)

140

Pete Blackshaw et al., «Measuring Word of Mouth», (lecture, Ad-Tech NY, New York, November 8, 2004).

(обратно)

141

«Wachovia Apologizes for Slavery Ties», CNN Money, 2 июня 2005 г.

(обратно)

142

Wachovia Corporation, «Wachovia Completes Research», пресс-релиз, 2005 г.

(обратно)

143

David Teather, «Bank Admits It Owned Slaves», Guardian, 22 января 2005 г.

(обратно)

144

«Apple’s Special Committee Reports Findings of Stock Option Investigation», news release, 4 октября 2006 г.

(обратно)

145

Chris Penttila, «My Bad!», Entrepreneur (март 2005 г.).

(обратно)

146

«Citigroup CEO Charles Prince Discusses the Future of Global Banking», Japan Society, www2.japansociety.org/global_affairs/event_corp_note.cfm?id_note=449304821

(обратно)

147

Larry Johnson, интервью взял Алекс Уитт, MSNBC, 27 августа 2004 г.

(обратно)

148

Keith Darce, «Media Ethicist Cites Power of Cyberspace», San Diego Union-Tribune, 14 мая 2006 г.

(обратно)

149

Dave McIntyre, интервью взял Шон Коул, Marketplace, American Public Media, 11 мая 2006 г.

(обратно)

150

Dave McIntyre, интервью взял Шон Коул, Marketplace, American Public Media, 11 мая 2006 г.

(обратно)

151

Edward C. Tomlinson et al., «The Road to Reconciliation: Antecedents of Victim Willingness to Reconcile Following a Broken Promise», Journal of Management 30, no.2 (04): 165–187.

(обратно)

152

John K. Borchardt, «Who Puts Bad Apples in the Barrel?», Today’s Chemist at Work 10, no. 4 (2001): 33–34, 36.

(обратно)

153

«Resume ‘Padding’», HRM Guide USA,

(обратно)

154

Lisa Takeuchi Cullen, «Getting Wise to Lies», Time, 24 апреля 2006 г.

(обратно)

155

«Connecting Organizational Communication to Financial Performance – 2003/2004 Communication ROI Study™», Watson Wyatt Worldwide (2004).

(обратно)

156

Yvon Chouinard, интервью взяла Шерил Глейзер, Marketplace, American Public Media, 31 октября 2005 г.

(обратно)

157

Mark Twain, «Mark Twain Quotations, Newspaper Collections, & Related Resources»,

(обратно)

158

Jason Kottke, «Business Lessons from the Donut and Coffee Guy», -lessons-donut-guy

(обратно)

159

Warren E. Buffett, сообщение по электронной почте менеджерам компании Berkshire Hathaway («The All-Stars»), 27 сентября 2006 г.

(обратно)

160

Jeffrey H. Dyer and Wujin Chu, «The Role of Trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance: Empirical Evidence from the United States, Japan, and Korea», Organization Science 14, no. 1 (2002): 57.

(обратно)

161

Mike Fricklas, интервью, 2006 г.

(обратно)

162

Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity (New York: Free Press Paperbacks, 1995): 7.

(обратно)

163

Paul J. Zak, «Trust», Journal of Financial Transformation 7 (апрель 2003): 20.

(обратно)

164

Dr. Peter Kollock, «The Emergence of Exchange Structures: An Experimental Study of Uncertainty, Commitment, and Trust», American Journal of Sociology 100 (1994): 313–345.

(обратно)

165

Ana Cristina Costa, «Work Team Trust and Effectiveness», Personnel Review 32, no. 5 (октябрь 2003 г.).

(обратно)

166

Roger Fine, интервью, 2005 г.

(обратно)

167

Mike Fricklas, интервью, 2006 г.

(обратно)

168

Zak, «Trust».

(обратно)

169

Jeffrey H. Dyer and Wujin Chu, «The Determinants of Trust in Supplier-Automaker Relationships in the U. S., Japan, and Korea», Journal of International Business Studies 31, no. 2 (2000): 259.

(обратно)

170

Jeffrey B. Kindler, интервью, 2006 г.

(обратно)

171

«Tufts Graduate Named CEO of Pfizer», Tufts e-news,

(обратно)

172

Федеральное бюро расследований, подразделение Лос-Анджелеса, «James Paul Lewis, Doing Business as Financial Advisory Consultants in Orange County, California, Arrested by Agents in Houston, Texas, for Operating 20 Year ‘Ponzi’ Scheme with Losses in Excess of 800 Million Dollars», пресс-релиз, 22 января 2004 г.

(обратно)

173

Don Thompson, «Investors Fear They’ll Lose Millions in Alleged Ponzi Scam», Институт расследования мошеннических действий,

(обратно)

174

Warren E. Buffett, электронные сообщения, 2006 г.

(обратно)

175

Steve Kerr, интервью, 2005 г.

(обратно)

176

Dan Bilefsky, «Indians Unseat Antwerp’s Jews as the Biggest Diamond Traders», Wall Street Journal, 27 мая 2003 г.

(обратно)

177

«Number of Jobs Held, Labor Market Activity, and Earnings Growth among the Youngest Baby Boomers: Results from a Longitudinal Survey» (Министерство труда США, Бюро трудовой статистики Министерства труда США, Вашингтон, Округ Колумбия, 25 августа 2006 г.).

(обратно)

178

«RentAThing»,

(обратно)

179

Cory Doctorow, Down and Out in the Magic Kingdom (New York: Tor Books, 2003).

(обратно)

180

Chrysanthos Dellarocas and Paul Resnick, «Online Reputation Mechanisms: A Roadmap for Future Research» (lecture, First Interdisciplinary Symposium on Online Reputation Mechanisms, Cambridge, Massachusetts, 26–27 апреля 2003 г.).

(обратно)

181

James B. Stewart, Den of Thieves (New York: Touchstone, 1992).

(обратно)

182

Roger Fine, интервью, 2005 г.

(обратно)

183

Roger Fine, интервью, 2005 г.

(обратно)

184

General Electric Company, «GE 2002 Annual Report», пресс-релиз, 2002 г.

(обратно)

185

Paul B. Farrell, «Warren Buffett, America’s Greatest Story-Teller», Market-Watch, 21 марта 2006 г.

(обратно)

186

Jim Skinner, интервью, 2006 г.

(обратно)

187

«LRN Ethics Study: Purchasing Behavior» (Opinion Research Corporation, Princeton, New Jersey, 30 января 2006 г.).

(обратно)

188

Joie Gregor, интервью, 2006 г.

(обратно)

189

Jeff Kindler, интервью, 2006 г.

(обратно)

190

Paul Robert, интервью, 2005 г.

(обратно)

191

Alice LaPlante, «MBAs Seek Caring, Ethical Employers», Stanford Business (май 2004 г.).

(обратно)

192

Goran Lindahl со ссылкой на Purpose: The Starting Point of Great Companies by Nikos Mourkogiannis (New York: Palgrave Macmillan, 2006).

(обратно)

193

Scott Westcott, «The Importance of Reputation», ProfitGuide.com (24 февраля 2005 г.).

(обратно)

194

Dorothy Rabinowitz, «Mr. Giuliani and Mr. Milken», Wall Street Journal, 17 апреля 2001 г.

(обратно)

195

Stewart, Den of Thieves.

(обратно)

196

«Michael Milken Biography»,

(обратно)

197

«Our Management», Altria,

(обратно)

198

David Greenberg, интервью, 2006 г.

(обратно)

199

James M. Hagen and Soonkyoo Choe, «Trust in Japanese Interfirm Relations: Institutional Sanctions Matter», Academy of Management Review 23, no. 3 (1998): 589.

(обратно)

200

«Ford Sustainability Report 2004/5: Policy Letters and Directives», Ford Motor Company (декабрь 2005 г.).

(обратно)

201

«Quality», General Electric Company (2006),

(обратно)

202

Chuck Williams, «GE Aircraft Engines, Durham Engine Facility» (lecture, WorldBlu Forum, Washington, D. C., октябрь 2005 г.).

(обратно)

203

Charles Fishman, «Engines of Democracy», Fast Company 28 (сентябрь 1999 г.): 174.

(обратно)

204

«The Toxic 100: Top Corporate Air Polluters in the United States», Political Economy Research Institute, University of Massachusetts, Amherst (2002).

(обратно)

205

«Testimony of Dov L. Seidman to the U. S. Sentencing Commission» (открытое слушание, Вашингтон, округ Колумбия, 17 марта 2004 г.).

(обратно)

206

«1992–2002 Census of Fatal Occupational Injuries» (Министерство труда США, Бюро трудовой статистики Министерства труда США, 7 января 2005 г.).

(обратно)

207

«Our Culture» Nordstrom,

(обратно)

208

United States. 2004. «America after 9/11 freedom preserved or freedom lost?» (слушание дела судебной комиссией сената США, сто восьмой конгресс, первая сессия, 18 ноября 2003 г.). Washington: U. S. G. P. O.

(обратно)

209

Steve Kerr, «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B», Academy of Management Journal 18, no. 4 (1975); обновленные данные Academy of Management Executive 9, no. 1 (1995): 7–14.

(обратно)

210

Steve Kerr, интервью, 2005 г.

(обратно)

211

Jonathan Pont, «Doing the Right Thing to Instill Business Ethics», Workforce Management (1 апреля 2005 г.).

(обратно)

212

Tom Terez, «Workplace 2000 Employee Insight Survey», Meaningful Workplace.com, 29 августа 2000 г.

(обратно)

213

Charles Hampden-Turner, интервью, 2006 г.

(обратно)

214

«Testimony of Dov L. Seidman to the U. S. Sentencing Commission» (открытое слушание, Вашингтон, округ Колумбия, 17 марта 2004 г.).

(обратно)

215

Richard Bednar et al., «Report of the Ad Hoc Advisory Group on the Organizational Sentencing Guidelines» United States Sentencing Commission (7 октября 2003 г.).

(обратно)

216

«Chapter Eight-Sentencing of Organizations-Federal Sentencing Guidelines Manual and Appendices (2005)» United States Sentencing Commission (1 ноября 2004 г.).

(обратно)

217

Larry D. Thompson, «Principles of Federal Prosecution of Business Organizations» United States Department of Justice (20 января 2003 г.).

(обратно)

218

Judge Ruben Castillo, интервью, 2006 г.

(обратно)

219

Charles Hampden-Turner, интервью, 2006.

(обратно)

220

Massimo Ferragamo, интервью, 2006 г.

(обратно)

221

Joy Sewing, «Style and Feeling Guide Massimo Ferragamo», Houston Chronicle, 29 апреля 2004 г.

(обратно)

222

Hannay, Alastair, Kierkegaard: A Biography, ed. and trans. Reidar Thomte with Albert B. Anderson (Cambridge: Cambridge University Press, 2001).

(обратно)

223

Benedict Carey, «Study Links Punishment to an Ability to Profit», New York Times, 7 апреля 2006 г.

(обратно)

224

Benedict Carey, «Study Links Punishment to an Ability to Profit», New York Times, 7 апреля 2006 г.

(обратно)

225

Herb Kelleher, «A Culture of Commitment», Leader to Leader 4 (Spring 1997): 20–24.

(обратно)

226

Joe Stallard, интервью, 2006 г.

(обратно)

227

Deborah Solomon and Cassell Bryan-Low, «Companies Complain about Cost of Corporate-Governance Rules», Wall Street Journal, 10 февраля 2004 г, Eastern edition.

(обратно)

228

«Size Matters: Larger Companies Will Spend More for Sarbanes-Oxley Compliance Requirements», (Financial Executives International, 10 февраля 2004 г.).

(обратно)

229

«Management Barometer», PricewaterhouseCoopers (март 2003 г.).

(обратно)

230

«Annual Reports and Statistical Sourcebooks», United States Sentencing Commission (2000–2005).

(обратно)

231

Douglas Lankler, интервью, 2006 г.

(обратно)

232

Michael Monts, интервью, 2006 г.

(обратно)

233

Chuck Williams, «GE Aircraft Engines, Durham Engine Facility» (lecture, WorldBlu Forum, Washington, D. C., октябрь 2005 г.).

(обратно)

234

«Our Company: Growth & Expansion», Johnson & Johnson, .

(обратно)

235

Roger Fine, интервью, 2005 г.

(обратно)

236

Reggie Van Lee et al., «The Value of Corporate Values», Strategy + Business (лето 2005 г.).

(обратно)

237

Matthew Gilbert, «True Believers at Methodist Hospital», Workforce Management (февраль 2005 г.): 67–69.

(обратно)

238

«Top 10 Best Companies to Work for», CNN Money, 2007.

(обратно)

239

Thomas R. McCormick, интервью, 2005 г.

(обратно)

240

Jim Skinner, интервью, 2006 г.

(обратно)

241

Версия концепции лидерства, которая здесь описывается, была адаптирована из оригинальной концепции лидерства LRN для лучшего понимания данной книги.

(обратно)

242

John F. Kennedy, «Special Message to the Congress on Urgent National Needs», John F. Kennedy Presidential Library & Museum, .

(обратно)

243

Не все идеи о лидерах и их характеристиках являются оригинальными; некоторые идеи я почерпнул у других людей или из того, что за свою карьеру мне удалось прочитать. В ходе моего участия в рамках программы Wexner Fellow раввин Нейтан Лофер, к примеру, поведал мне об эффективности описания признаков лидерства как с положительной, так и с отрицательной стороны, то есть какие качества являются качествами лидера, а какие нет. Я прочел много книг о лидерстве, но книга «The Corporate Mystic» («Корпоративная мистика), написанная Хендриксом и Людманом, помогла мне задуматься над этим с научной точки зрения. И хотя я и не изобрел все эти идеи, считаю, что был первым, кто собрал их вместе, оттачивал на протяжении нескольких лет, а затем снова обсуждал вместе с коллегами в LRN в оригинальной форме, подходящей для процветания в мире как.

(обратно)

244

Roxy Sass, «Roxy Boldly Takes On ‘The Happiest Place on Earth’», Stanford Daily (5 августа 2004 г.).

(обратно)

245

James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1994): 88.

(обратно)

246

«Company History» Walt Disney Company,

(обратно)

247

A’Lelia Bundles, «Madam C. J. Walker – A Short Biography» Madam C. J. Walker: The Official Website, .

(обратно)

248

Alan Spoon, интервью, 2006 г.

(обратно)

249

Bill Gordon, «Kamikaze Images»,

(обратно)

250

«Max Weber», Department of Sociology, University of Chicago,

(обратно)

251

«Max Weber», Department of Sociology, University of Chicago,

(обратно)

252

«FEMA Assistance Paid for Saints Tickets, Vacation, Divorce Lawyer», KTBS,

(обратно)

253

Paula Zahn Now, CNN (14 июня 2006 г.).

(обратно)

254

Wynn Resorts, «Steve Wynn’s Newest Resort, Wynn Las Vegas, Now Taking Room Reservations», пресс-релиз, 14 января 2005 г.

(обратно)

255

Steve Wynn, интервью, 2006 г.

(обратно)

256

Jeff Kindler, интервью, 2006 г.

(обратно)

257

Carmine Gallo, «Starbucks’ Secret Ingredient», BusinessWeek, 5 мая 2006 г.

(обратно)

258

Massimo Ferragamo, интервью, 2006 г.

(обратно)

259

Winston S. Churchill, Never Give In: The Best of Winston Churchill’s Speeches (New York: Hyperion Books, 2003).

(обратно)

260

Brian Duffy, «The Kid of No Promise», U. S. News & World Report, 31 октября 2005 г.

(обратно)

261

Helen Keller, Helen Keller Foundation for Research & Education,

(обратно)

262

Lisa McLaughlin, «The Business of Hospitality (Your Time; Money)», Time, 2 октября 2006 г.

(обратно)

263

James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1994): 88.

(обратно)

264

Barton Schultz, «Henry Sidgwick», Stanford Encyclopedia of Philosophy, /

(обратно) (обратно)

Оглавление

Предисловие Билла Клинтона

Предисловие автора

  Эра поведения

  «Как» выходит на мировой уровень

  Как масштабировать моральные ценности

  Продвижение вдохновляющего лидерства

  Человеческая операционная система

  Мой путь

  Стремление к значимости

Пролог Поднимая волну

Часть I Какими мы были, как мы изменились

  Введение: пространства между нами

  Глава 1 От земли к информации

    Линии коммуникации

    Сплющивание

  Глава 2 Наплыв технологий

    Узы, которые нас соединяют

    Расстояние, которое нас объединяет

    А сейчас вы меня слышите?

    «Прозрачный» век

    Постоянство памяти

    Информационный джинн вырвался из бутылки

  Глава 3 Путешествие в мир как

    Просто сделай это

    Пропасть неопределенности

    Ограниченность правил

    Превосходя конкурентов

    Как мы развиваемся

Часть II Как мы думаем

  Введение: парадокс путешествия

  Глава 4 Играя на сильных сторонах

    Помощь

    О книге судят по обложке

    Доверяя партнеру

    Эволюция ценностей

    Верь в это

  Глава 5 Переход от можно к следует

    Правила в качестве проводников

    Двигаясь в такт с правилами

    То, что вертится на языке

    Потенциал мышления по принципу следует

    Риск и награда

  Глава 6 Концентрируясь на деле

    Отвлекающие факторы

    Мелкие просчеты, большие издержки

    Диссонанс

    Умение создавать гармонию

    Трение

    В гармонии с окружающим миром

Часть III Как мы ведем себя

  Введение: как мы делаем то, что мы делаем

  Глава 7 Создавая прозрачность

    Проводники и заменители

    Я вижу тебя, ты видишь меня

    Рынок определяет ваше место

    Извинитесь

    Межличностная прозрачность

    Не хитрите

  Глава 8 Доверие

    Косвенное стало прямым

    Насколько высок потолок

    Отправляясь в путешествие

    В пути

    Создавая доверие

    Доверие – это лекарство

    Доверяй, но проверяй

  Глава 9 Репутация и еще раз репутация

    Репутация в связанном мире

    Репутация как капитал

    Неправильное управление репутацией

    Второй шанс

Часть IV Как мы управляем

  Введение: как-инновации

  Глава 10 Создавая культуру

    Сумма всех как

    Спектр культуры

    Четыре типа культуры

    Пять как-аспектов культуры

  Глава 11 Саморегулирующиеся культуры

    Саморегулирование должно начинаться снизу

    Свобода – это еще одно слово

    Тест-драйв культуры

    Закрывая пропасти

    Моральные ценности в действии

    Путь к культуре

    Почему саморегулирование – будущее бизнеса

  Глава 12 Концепция лидерства

    Лидерство

    Слово связано с делом

    Первые пять как-аспектов лидерства

    Круги внутри кругов (отступление)

    Концепция лидерства (продолжение)

    Круги внутри кругов (часть вторая)

Эпилог

Как имеет значение

Благодарности

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg