«Как найти выход из любой конфликтной ситуации»

Как найти выход из любой конфликтной ситуации (fb2) - Как найти выход из любой конфликтной ситуации (пер. Л. Г. Третьяк) 717K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Дейл Карнеги

Дейл Карнеги Как найти выход из любой конфликтной ситуации

Введение

Любой конфликт имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Он может быть источником вдохновения, познания, перемен и развития, а также источником гнева, страха, стыда, неправомерных действий и сопротивления. Выбор зависит только от нас, от нашего отношения к ситуации и способности ее разрешить.

Кеннет Клок и Джоан Голдсмит

Мы живем в мире, полном противоречий. События не всегда развиваются так, как нам хотелось бы. Особенно часто это происходит на работе, где у нас могут возникнуть разногласия с коллегами, руководством, клиентами и деловыми партнерами. Даже если мы не являемся непосредственными участниками конфликта, то можем косвенно влиять на его ход и последствия.

В данной книге мы изучим природу конфликтов и узнаем способы их разрешения.

В частности, мы рассмотрим:

• как установить источник конфликта;

• как распознавать и решать скрытые конфликты;

• как разработать эффективную стратегию управления конфликтом;

• как урегулировать конфликт, не разрушив при этом отношения;

• как решать проблемы в личных отношениях;

• как научиться смотреть на вещи глазами других людей и убедительно излагать свою точку зрения.

Любые конфликты следует решать как можно более оперативно. Разногласия между отдельными сотрудниками отражаются не только на производительности их труда, но и на общем психологическом климате в коллективе. В личных отношениях конфликты могут стать причиной длительных обид и, как результат, разрыва в отношениях или общественного остракизма. Конфликты в семье ведут к постоянным ссорам и выяснению отношений, а часто и к распаду семьи. Вы узнаете:

• в каких случаях необходимо прибегнуть к медиации;

• как овладеть тактикой активного слушания;

• как вовлечь участников конфликта в процесс открытого общения;

• как прийти к взаимному согласию;

• как успешно решить проблему и улучшить при этом отношения;

• как создать атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Конфликты в рабочей среде сказываются не только на работе команды, отдела или компании в целом, но и на эмоциональном состоянии сотрудников. Мы поговорим о том, как следует вести себя в конфликтных ситуациях, а именно:

• как научиться сохранять спокойствие;

• как овладеть искусством ведения спора;

• как оценить свое поведение в конфликтных ситуациях;

• как выразить несогласие с мнением других людей, не вызывая у них обиды или недовольства.

Мы рассмотрим техники ведения успешных переговоров, в том числе стратегию «выигрыш-выигрыш», при которой стороны достигают взаимовыгодного соглашения, узнаем, как подготовиться к конструктивной дискуссии и убедительно излагать свою точку зрения, поговорим о том, когда и как следует идти на взаимные уступки.

Следует признать, что нам не всегда удается одержать верх в трудных ситуациях. Некоторые люди, испытав поражение или разочарование, чувствуют себя подавленными и опустошенными.

В последней главе книги вы узнаете о том, как справиться с потерями, вернуть утраченное душевное равновесие и не бояться трудностей на пути к успеху.

Умение решать конфликтные ситуации как на работе, так и в личной жизни поможет вам стать не только ценными сотрудниками, но и счастливыми, удовлетворенными жизнью, преуспевающими людьми.

Овладение навыками успешного управления конфликтами и ведения взаимовыгодных переговоров может стать не только увлекательным занятием, но и принести реальную практическую пользу. В профессиональной деятельности вы не только внесете свой вклад в успех общего дела, но и упрочите свое положение в организации. И, что самое главное, ваша работа начнет при носить вам еще большее удовлетворение. В личной или общественной жизни вы сможете сохранить гармонию в отношениях с другими людьми, потому что разногласия больше не будут служить причиной обид или недовольства.

Глава 1 Конфликт как источник развития

Существует три основных жизненных принципа: принцип мысли, принцип слова и принцип действия. Причина всех конфликтов, возникающих между людьми, заключается в том, что мы не говорим то, что думаем, и не делаем то, что говорим.

Мартин Бубер

Большинство из нас к конфликтам в рабочей среде относятся крайне негативно. Обычно мы воспринимаем конфликт не как источник развития, а как преграду на пути к достижению своих целей.

Такому отношению, в частности, способствует и то, что многие организации отрицают конфликты как возможность решения проблем, не поощряют их открытое и конструктивное обсуждение и не поддерживают культуру, в которой конфликты рассматриваются как возможность дальнейшего личностного и организационного роста.

В этой главе мы обсудим как позитивные, так и негативные последствия конфликтов в рабочей среде. Мы также узнаем, каким образом конфликты могут способствовать укреплению и развитию организации.

Негативные последствия конфликта

Несмотря на то что основное внимание мы планируем уделить методам конструктивного разрешения конфликтов, вначале рассмотрим их возможные негативные последствия. К ним, в частности, можно отнести разногласия с руководством или неблагоприятное развитие событий. Бывает и так, что соперники или оппоненты начинают вставлять друг другу «палки в колеса». Подобные ситуации обусловлены, как правило, несколькими причинами.

• Неготовность к принятию изменений. Мы планируем провести серьезные преобразования существующих методов или систем, но сталкиваемся с сопротивлением со стороны персонала компании. Некоторые сотрудники крайне негативно относятся к любым переменам и испытывают перед ними страх (что, в принципе, характерно для большинства людей), и их противодействие может привести к развитию конфликтной ситуации. Значительная часть конфликтов в организации возникает именно по причине сопротивления новым идеям. Чтобы решить эту проблему, необходимо изменить привычное мышление («Мы никогда так не делали» или «Мы делали, но ничего из этого не вышло») и заменить его более конструктивными установками. Как учили Фрэнк и Лилиан Гилбрет, основоположники научного менеджмента, мы должны найти единственный наилучший способ выполнения какого-то действия, а когда нам кажется, что мы его нашли, продолжать искать дальше.

В период организационных изменений нужно развивать атмосферу взаимного доверия и открытого общения, чтобы новые идеи могли быть услышаны и приняты всеми членами трудового коллектива.

• Психологический дискомфорт. Другой причиной возникновения эмоционально-психологической напряженности в коллективе является то, что многие люди не знают, как себя вести в сложных ситуациях. В любом коллективе найдутся сотрудники, которые предпочитают избегать кого-то (или чего-то), вызывающего у них резкое неприятие. Такие люди всячески затягивают решение проблем и внедрение новых методов, что мешает процессу преобразований и эффективному функционированию организации. Психологический дискомфорт может стать причиной уклонения от конфликта, а это ведет к накоплению недовольства, обострению противоречий и ухудшению взаимоотношений между сотрудниками, прямо или косвенно вовлеченными в конфликтную ситуацию.

• Наше собственное поведение. В том, что конфликты остаются неразрешенными, очень часто виноваты мы сами, и прежде всего — наше неумение (или нежелание) выслушать точку зрения других людей. Мы ведем себя эгоистично, грубо и недружелюбно.

Рассмотрим конкретный пример. Когда возникла проблема с получением важной информации, необходимой для завершения проекта, Эшли запаниковала. До срока сдачи работы оставалось всего несколько дней, и отклонение от запланированного графика нарушило бы работу других отделов. Эшли решила не обращаться за помощью к своим коллегам и попыталась решить проблему самостоятельно, чем значительно ограничила свои возможности в поиске нужной информации. Отказавшись вынести проблему на всеобщее обсуждение, она в конечном итоге сама себе усложнила ситуацию.

Последствия затяжного конфликта

Есть не так много видов деятельности, в которых человек справляется в одиночку. Как правило, нам приходится работать вместе с другими людьми, и если в коллективе нет согласия, в нем постоянно будут возникать те или иные проблемы. Это не значит, что все сотрудники должны во всем соглашаться друг с другом. У них могут возникать разногласия во мнениях, и это не всегда плохо. Разница в суждениях часто помогает найти более конструктивное решение проблемы. Однако постоянные ссоры и выяснение отношений (особенно между одними и теми же сотрудниками) неминуемо ведут к конфликтам и ухудшению психологического климата в коллективе. Нерешенные конфликты мешают не только нашему личностному росту, но и нормальной работе организации: замедляются все процессы, ухудшаются межличностные и межгрупповые отношения, падает дисциплина, возникают проблемы в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

Количественно измеримые последствия

Серьезным измеримым последствием нерешенного конфликта является снижение производительности труда. Если не предпринять своевременных и решительных действий, работа над проектом, скорее всего, «зависнет», а качество предоставляемых услуг снизится. Это, в свою очередь, может привести к нарушению сроков сдачи работы, сбоям в поставках продукции и недовольству заказчиков и, как результат, к потере клиентов и доходов.

На производительности труда отрицательно сказывается неблагоприятный психологический климат в коллективе. Люди чувствуют себя несчастными и неуверенными в завтрашнем дне, что ведет к снижению трудоспособности и простоям в работе.

Снижение трудоспособности сказывается на качестве продукции или услуг. Устранение брака также влечет за собой дополнительные издержки.

Многие из нас в конфликтных ситуациях испытывают стресс, в результате чего мы плохо соображаем, чувствуем себя обессиленными и теряем интерес к работе. Чтобы снять усталость или нервное напряжение, воспользуйтесь следующими тремя способами: отдых, релаксация, восстановление сил.

Уильям и Гарри постоянно не ладили друг с другом. Каждый из них видел ситуацию со своей точки зрения, при этом Уильяма больше волновали доходы компании, а Гарри — производительность труда. После жарких дебатов по поводу внедрения нового оборудования, в котором Гарри удалось одержать верх, между ними в скором времени опять возникли разногласия. Уильям чувствовал себя слишком уставшим, чтобы ввязываться в новый спор. Он убедил руководство отложить решение данного вопроса до следующей недели. В течение всего этого времени Уильям активно занимался другими, менее ответственными делами, а в выходные хорошо отдохнул и сыграл партию в гольф. Таким образом, ему удалось полностью восстановить силы, и в понедельник он был готов приступить к решению проблемы.

Конфликты часто приводят к нарушению взаимодействия или полному прекращению общения между их участниками. Стремление уйти от проблемы ведет к тому, что она на долгое время остается нерешенной. Это сдерживает нормальное развитие организации.

Аллан был бессменным руководителем транспортного отдела с самого момента основания компании. Несколько лет назад у них появился новый сотрудник, Джейсон, недавний выпускник колледжа. Джейсон пришел в ужас от допотопных методов работы Аллана и предложил ему провести некоторые усовершенствования. Аллан не только отказался его выслушать, но и пожаловался другим сотрудникам на то, что «этот ребенок, возомнивший о себе бог знает что, пытается его учить, как лучше руководить своим отделом».

По холодному обращению Аллана Джейсон понял, что его прогрессивные идеи не встретили одобрения. В конце года в характеристике Джейсона Аллан написал, что тот хорошо справляется с обязанностями, но не умеет работать в команде. Джейсон в скором времени уволился и перешел на работу в более прогрессивную компанию. Отдел Аллана не изменил прежних подходов к отгрузке товара, в результате чего некоторые клиенты ушли к его конкурентам, предоставляющим более оперативные услуги.

Данный пример наглядно демонстрирует еще одно негативное последствие конфликтов в рабочей среде: потеря ценных сотрудников, заслуги которых не были оценены должным образом. Чтобы найти им замену, нужно время и деньги. Кроме того, новым сотрудникам необходим определенный адаптационный период, чтобы эффективно включиться в работу.

И наконец, падение производительности труда ведет к нарушению сроков выполнения работ, что может обернуться не только убытками, но и судебными тяжбами.

Последствия конфликтов, не поддающиеся количественному измерению

Многие последствия нерешенных конфликтов не поддаются количественному измерению. Тем не менее их также следует учитывать.

Продолжительные конфликты подрывают важнейшие элементы успешных и прочных взаимоотношений в коллективе — уважение и доверие. Стороны, вовлеченные в конфликт, перестают доверять друг другу и очень часто теряют уважение к своим оппонентам.

Кроме того, межличностные конфликты могут перерасти в повседневные споры и пререкания по любому поводу. Когда возникает атмосфера эмоциональной напряженности, разногласия становятся не только нормой, но и почвой для развития новых конфликтов. Сотрудники испытывают постоянный психологический дискомфорт и работают с меньшей отдачей.

Разрушение ценностных ориентаций. Конфликты редко оказывают на нас вдохновляющее воздействие. Они вызывают ощущение эмоционального дискомфорта независимо от того, являемся ли мы участниками конфликтного противоборства или сторонними наблюдателями. Они подрывают наше уважение к своим коллегам и к организации в целом. Никому не нравится работать в атмосфере нетерпимости. Одна из причин высокой текучести кадров в организации — неблагоприятные условия труда.

Другое деструктивное последствие затяжных конфликтов — потеря мотивации персоналом. В таком случае мы говорим себе: «Зачем зря стараться? Все равно на мое место возьмут кого-нибудь другого». Мы перестаем стремиться к совершенству в своей работе, потому что теряем к ней интерес.

Шелли является наглядным примером сотрудника, утратившего былой энтузиазм. Когда ее только приняли на работу, она была на седьмом небе от счастья — ведь она будет работать с Марго, одним из лучших специалистов в рекламной индустрии! Однако ее непосредственный начальник и один из помощников Марго, Майкл, редко предоставлял ей такую возможность. Все свои идеи и предложения Шелли должна была обсудить вначале с ним, а он решал, стоит ли их передавать на рассмотрение вышестоящему руководству. В большинстве случаев Майкл отказывался это делать, ничем не обосновывая причину своего отказа. Приступая к работе в компании, Шелли надеялась на то, что опыт работы с Марго будет способствовать ее личностному и профессиональному росту, но на самом деле ей пришлось выполнять только то, что говорил Майкл, — и она решила искать другую работу.

Если бы Марго умела так же успешно руководить компанией, как и вести финансовые дела, она бы заметила растущее напряжение между Шелли и Майклом и вмешалась в ситуацию. В результате Майкл смог бы улучшить свои навыки управленческой работы, а Шелли — свои профессиональные возможности.

Конфликты в рабочей среде могут отрицательно сказываться на процессе принятия решений. Кэти, начальник отдела управления персоналом, попросила Боба и Бена рассмотреть и оценить два новых пакета страховых услуг их компании. Боб выбрал экономный вариант. Бен был категорически с этим не согласен. Он считал, что полный, хотя и более дорогой, пакет услуг является более выгодным для компании с точки зрения долгосрочной перспективы, так как способствует формированию более здоровой рабочей среды, повышению уровня мотивации и дисциплины, а также сохранению и привлечению высококвалифицированных кадров. Кэти решила выбрать эконом-пакет, который предложил Боб. Она так спешила принять решение и уладить возникшие разногласия, что ей даже в голову не пришло продумать другие, менее затратные варианты страховых полисов.

Процесс принятия решений может осложняться смятением и неразберихой, возникающими в результате конфликтов. Каждая из противоборствующих сторон пытается отстоять свою точку зрения, представляя всевозможные идеи, аргументы и факты в выгодном для себя свете. Иногда мы принимаем убедительные доводы одного из оппонентов за объективную информацию и выносим поспешное решение. Чтобы избежать подобных ошибок, лучше выслушать, записать и сравнить аргументы каждой из сторон конфликта.

Представьте себе, что Барри и Гарри по-разному подходят к решению одной и той же проблемы. После того как каждый из них изложит свою точку зрения, зафиксируйте ее в виде кратких тезисов. Затем создайте таблицу и внесите в левую колонку основные положения проекта, а в правую — аргументы каждой из сторон. После этого их можно сравнить, а при необходимости — запросить дополнительную информацию, чтобы прояснить возможные недоразумения. Итак, вы проанализировали таблицу и заметили значительное расхождение в стоимости расходов. Попросив каждого из оппонентов обосновать свои расчеты, вы узнаете, что Барри включил в стоимость проекта как прямые, так и косвенные издержки, а Гарри — только прямые. Так, в результате тщательного анализа ситуации вы находите и устраняете причину возникших разногласий.

Конфликты требуют дополнительного времени и внимания руководства. Поскольку они ведут к простоям в работе и нарушают деятельность всего отдела, руководителю приходится откладывать все дела, чтобы урегулировать возникшую проблему, либо поручать выполнение проекта другой команде или отделу. Это требует от него времени и сил на то, чтобы ввести новую команду в курс дела, а в некоторых случаях приходится самому браться за выполнение проекта, чтобы уложиться в намеченные сроки.

Случайные конфликты редко оказывают какое-либо заметное влияние на деятельность организации. Но если они приобретают постоянный и затяжной характер, то такие компоненты рабочей среды, как уровень мотивации, трудового энтузиазма и доверия к компании, подвергаются серьезному испытанию. Бесконечные споры и разногласия между членами команды или отдела ухудшают психологическое и эмоциональное состояние сотрудников, что выражается не только в снижении производительности труда и текучести кадров, как уже отмечалось выше. Нерешенные проблемы и нарастающие противоречия подрывают уровень доверия и уважения к организации и ее руководству. Это сопровождается усилением активности профсоюзов и ростом коллективных и индивидуальных трудовых споров (подробнее об этом в главе 6).

Последствия конфликтов могут сказываться и за пределами организации. Всего одна такая проблема означает упущенную выгоду и даже потерю доли рынка.

Рекламное агентство «Creative Concepts Ad» стремилось занять ведущие позиции на рынке электробытовых приборов. Сотрудники отделов текстовой и визуальной информации никак не могли прийти к согласию относительно способов презентации продукции. Все считали, что их вариант самый лучший. К тому времени, когда сотрудникам наконец удалось договориться, другое рекламное агентство представило свою презентацию заказчику и получило контракт.

Неблагоприятный психологический климат в организации отрицательно сказывается на ее репутации среди заказчиков и партнеров. Когда в компании разгорается конфликт, то, как говорится в известной пословице, «шила в мешке не утаишь». Сотрудники переходят в другие фирмы и рассказывают о внутренних проблемах на прежнем месте. Клиенты догадываются об этом по нарушению сроков выполнения заказов или снижению качества услуг. Неблагоприятный имидж компании препятствует привлечению в нее как высококвалифицированных кадров, так и новых заказчиков.

Как мы видим, основным фактором успешной работы любой организации является гармоничная рабочая среда. Конфликты не только нарушают эту гармонию, но и имеют далеко идущие последствия.

Истина состоит в том, что наши самые прекрасные мгновения, скорее всего, случаются, когда мы чувствуем себя глубоко несчастными, неудовлетворенными или стесненными. Ведь только в такие моменты мы, движимые своим дискомфортом, можем выйти из привычной рутины и начать поиски других путей или более правильных решений.

М. Скотт Пек

Укрепление взаимного доверия в результате конфликта

Как ни парадоксально, но конфликтные ситуации могут способствовать укреплению взаимного доверия между сторонами. Представим, что нам пришлось вернуть дилеру автомобиль по причине его технической неисправности. Скорее всего, мы чувствовали себя расстроенными и даже раздраженными. Но если автодилер успешно разрешит возникший инцидент, то в будущем мы опять обратимся к нему, зная, что ему можно доверять, даже если возникнет какая-нибудь проблема. Чтобы конструктивно урегулировать конфликт и повысить уровень взаимного доверия, от нас требуется ряд действий.

Постарайтесь адаптироваться к ситуации

Ничто так не раздражает, как конфликтное противодействие с людьми, упорно отстаивающими свою точку зрения и не желающими идти на компромисс. Постарайтесь объективно оценить ситуацию и избавиться от предубеждения, возмущения и консервативного мышления.

В любом конфликте присутствуют две противоборствующие стороны, при этом одна из них отказывается проявить гибкость и взглянуть на ситуацию глазами своего оппонента.

Очень часто мы настолько убеждены в правоте своих идей и мнений, что не считаем нужным подвергать их сомнению. В такую «ловушку» очень легко попасть, особенно тем, кому приходилось решать похожие проблемы и раньше. Мы так уверены в себе, что отказываемся даже выслушать альтернативные точки зрения. Подобный тип мышления — это путь в никуда. Нужно научиться относиться к новым идеям и мнениям других людей объективно и без предубеждения. Мы можем их не принимать, но наше решение должно основываться на логике, а не на эмоциях.

Сложнее обстоит дело, когда не мы, а другие участники конфликта не желают объективно взглянуть на нашу точку зрения. С такой позицией справиться достаточно сложно, и здесь потребуется применить все свои навыки убеждения.

Сохраняйте теплые отношения

Даже если у нас абсолютно противоположные точки зрения, это не значит, что мы должны относиться друг к другу с высокомерием. Враждебный тон лишь усугубляет напряженность ситуации. Проявляйте уважение к мнению другого человека. Следуя принципам Дейла Карнеги, позволяющим завоевывать друзей и оказывать влияние на людей (приложение), мы сможем сохранить в своей рабочей среде теплую, дружескую атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Найдите общие ценности

Иногда участники конфликта видят ситуацию только под одним углом зрения. Если сфокусировать их внимание на том, что представляет для них действительную ценность, то во многих случаях это поможет разрешить возникшие противоречия.

Барри пожаловался Эду на новые бланки торговых отчетов. «Это просто маразм какой-то, — сказал он. — Чтобы их заполнить, нужно несколько часов. Лучше потратить это время на работу с покупателями. Нам нет необходимости записывать всю эту информацию».

На что Эд ответил: «Да, новые бланки требуют больше времени, но давайте посмотрим, в чем их преимущество по сравнению со старыми». Он объяснил Барри, как дополнительная информация может улучшить обслуживание клиентов и увеличить объемы его продаж. Когда Барри это понял, он с готовностью принял нововведение.

Будьте готовы к конструктивному диалогу

Если у вас имеются разногласия с кем-то из коллег и они выражают открытое намерение обсудить с вами возникшую проблему, вы должны подойти к процессу общения с профессиональной точки зрения. Ваша задача — показать свое искреннее стремление урегулировать спорную ситуацию и найти взаимоприемлемое решение проблемы.

Фред был назначен начальником отдела информационных технологий и в скором времени обратил внимание на то, что Джордан, один из технических специалистов, постоянно пререкается по поводу любого принятого им решения. Даже после детального обсуждения всех преимуществ того или иного предложения Джордан с большой неохотой соглашался его выполнять. Несмотря на все попытки Фреда найти к нему подход, ситуация все больше обострялась. Негативная позиция Джордана и его нежелание работать мешали Фреду проводить преобразования и управлять отделом, и он решил обратиться за помощью к Лизе, начальнику отдела управления персоналом. Она изучила ситуацию и выяснила, что Джордан надеялся на то, что начальником отдела информационных технологий назначат его, а не Фреда, человека со стороны. До этого времени он пользовался репутацией вежливого и тактичного сотрудника и выполнял свои обязанности если не замечательно, то, по крайней мере, очень хорошо. Джордан прошел курсы повышения квалификации и делал заметные успехи в работе, но ни его руководство, ни начальник отдела управления персоналом не сочли его готовым к повышению по службе.

Лиза села рядом с Джорданом и объяснила, почему его кандидатура не рассматривалась на должность начальника отдела. Она отметила, что Джордан является очень компетентным специалистом в своей области, но руководящая должность требует не только качественного выполнения своих обязанностей, но и умения работать в команде. Поэтому, если он и дальше будет проявлять себя как ценный сотрудник и восстановит свое прежнее ответственное отношение к работе и к коллегам, компания готова включить его кандидатуру в программу дальнейшего повышения квалификации руководящих кадров.

Обратите внимание на то, что Фред, зная о возникшей проблеме, вначале попытался решить ее сам. Когда это не сработало, он обратился за помощью к отделу управления персоналом, сотрудники которого изучили факты, объективно оценили сложившуюся ситуацию и нашли решение проблемы.

Доводите дело до конца

Мы не можем просто уйти от конфликта и ждать, что все решится само собой. Прежде всего необходимо «остыть» и спокойно обдумать ситуацию, а также возможные способы ее урегулирования. Приняв решение, нужно действовать и убедиться в том, что конфликт полностью разрешен.

Например, в ситуации Фред-Джордан, речь о которой шла выше, важным является то, что Фред периодически пытался выяснить, насколько изменилась позиция Джордана. Он даже не мог предположить, что причина нежелания Джордана признать его своим начальником — глубокое чувство обиды.

После того как Лиза рассказала ему о скрытых мотивах поведения Джордана, она вызвала их на совместную беседу, чтобы достичь взаимопонимания и предпринять дальнейшие шаги по урегулированию конфликтной ситуации. В результате Фред перестал навязывать Джордану свои нововведения, и хотя они так и не стали близкими друзьями, это не помешало им вполне успешно сотрудничать на протяжении последующих нескольких лет, а Фред даже помогал Джордану подготовиться к дальнейшему продвижению по службе.

Измените привычный образ мышления

Как можно ожидать от других, что они изменятся, если мы не можем измениться сами? Существует изречение, что безумие — это делать одно и то же снова и снова, ожидая при этом разных результатов.

Чем больше мы смотрим на конфликт как на препятствие, тем более негативно воспринимаем ситуацию и людей, имеющих к ней отношение. Мы должны тщательно проанализировать свой образ мыслей и заменить негативные установки на позитивные. Если каждый конфликт мы будем воспринимать как возможность дальнейшего роста и развития, то вскоре увидим, насколько изменилась наша жизненная позиция.

Разговор с собой: позитив против негатива

То, что мы «говорим» себе о конфликтах, во многом формирует наше отношение к ним.

Можно не осознавать этого, но мы всегда разговариваем сами с собой. Подсознательные «слова» проецируются в наш сознательный ум и оказывают самое непосредственное воздействие на принимаемые решения. Негативные мысли вызывают негативную реакцию на происходящие события, и наоборот.

Например, если мы говорим себе: «Эта задача мне не по силам», наши шансы справиться с ней практически равны нулю. Спросите любого торгового представителя, что происходит, когда он говорит себе: «Раньше мне ничего не удавалось продать этой компании, так что я, наверное, зря теряю время». Скорее всего, он действительно теряет время зря.

Но он может изменить ход своих мыслей на более позитивный: «В прошлый раз мне не удалось им что-либо продать, но я многое узнал об этой компании и сегодня заключу с ними контракт».

Сейчас его шансы на удачную сделку значительно возрастают.

Почувствуйте разницу между следующими утверждениями:

Негативное: «Этот человек против меня что-то имеет. Что бы я ни делал, он все воспринимает в штыки».

Позитивное: «Мне придется хорошенько потрудиться, чтобы выяснить, как оправдать ожидания этого человека».

Негативное: «Терпеть не могу этого заказчика».

Позитивное: «Я уверен, что смогу найти подход к этому заказчику и улучшить наши отношения».

Будьте избирательными

Постоянно повторяющиеся конфликты с одним и тем же человеком могут привести к накоплению целого клубка нерешенных проблем и противоречий в ваших отношениях. Не стоит пытаться решить их все «одним махом», так как это может вызвать негативную реакцию со стороны другого человека. Нужно выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия.

Милостью Божьей мне даровано умение принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что я могу, и мудрость увидеть разницу между ними.

Рейнгольд Нибур

Сосредоточьтесь на том, что вы можете изменить

Единственное, что мы можем контролировать в большинстве конфликтных ситуаций, — это свое поведение и принимаемые нами решения. Мы не можем изменить других людей, их мышление или жизненную позицию точно так же, как не в наших силах изменить погоду.

Сколько раз нам приходилось слышать:

«Почему они так поступают?»

«Почему он такой?»

«Почему мы должны мириться с их недостатками?»

У психологов, возможно, имеются стандартные ответы на эти вопросы, но не стоит забывать о том, что каждый человек обладает индивидуальными особенностями мышления, мотивации и поведения. Поэтому, вместо того чтобы тратить время на исследование дебрей чужой души, гораздо полезнее сосредоточиться на себе и своем поведении в конкретной ситуации.

Помните, что любой конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Планируя свою стратегию, мы слишком часто направляем усилия на то, чтобы изменить позицию своего оппонента. Нужно пересмотреть такой подход. Никто не спорит с тем, что мы хотим достичь своей цели. Но победа в конфликте не всегда означает поражение другой стороны. Бывает, конечно, и так, но гораздо чаще мы можем прийти к взаимовыгодному соглашению. Для этого каждая из сторон должна быть готова пойти на определенные уступки. Компромисс требует от всех участников пересмотра своих первоначальных требований и ожиданий, поэтому мы должны заранее для себя решить, какие аспекты являются для нас принципиально важными, а какие мы согласны изменить.

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе

Постарайтесь взглянуть на ситуацию с точки зрения долгосрочной перспективы. Любой конфликт рано или поздно заканчивается. Как он отразится на ваших дальнейших отношениях с этим человеком?

В стремлении одержать победу мы слишком часто делаем или говорим то, что может испортить наши отношения с оппонентом. Да, мы выиграли это сражение, но общий исход войны проиграли.

Профсоюз подал иск на руководство компании «P&Q Plastics», уволившее одного из профсоюзных представителей, Кэти, из-за ее частого отсутствия на работе. Профсоюз сослался на то, что контрактом предусмотрены пропуски по уважительным причинам в связи с профсоюзной деятельностью. Однако руководитель Кэти во встречном иске указал, что почти все ее пропуски приходились на понедельники, когда никаких профсоюзных мероприятий не проводилось, и что она, по всей видимости, просто устраивала себе длинный уикенд.

Компания передала дело в арбитражный суд и выиграла его. Ее увольнение было признано законным.

Руководство компании было радо избавиться от Кэти. Управляющий персоналом сказал по этому поводу исполнительному директору: «Мы показали профсоюзу, что не позволим использовать нас в своих интересах». Официально дело было выиграно, но война продолжалась. Профсоюзы заставляли стюардесс подавать жалобы на руководство компании по поводу малейших нарушений контракта, а это вело к значительным потерям времени и денег.

Трудности должны будоражить, а не обескураживать. Конфликт закаляет волю и укрепляет моральный дух.

Уильям Эллери Чэннинг

Поддержание нормального психологического климата в постконфликтный период

Чтобы снизить вероятность возникновения конфликтов в рабочей среде, важно поддерживать здоровые взаимоотношения в постконфликтный период. Это предполагает соблюдение некоторых правил.

Предпринимайте дополнительные усилия

Люди всегда знают, когда мы поддерживаем с ними чисто профессиональные отношения, а когда стремимся всячески улучшить их. Многие организационные аналитики называют это «выкладываться на все сто». Мы должны напоминать себе о том, что всегда нужно превосходить ожидания своих коллег. Это самый верный способ избежать возникновения конфликтных ситуаций.

Ранее в этой главе мы рассматривали конфликтную ситуацию, возникшую между Фредом, начальником отдела информационных технологий, и техническим специалистом этого отдела Джорданом. Напомним, что начальник отдела управления персоналом предложила Джордану посетить семинары по межличностным отношениям, которые оплачивались компанией. Джордан принял это предложение и пообещал изменить свое отношение к коллегам.

Здесь можно также вспомнить о том, что Фред пересмотрел свои прежние методы работы с Джорданом и пошел даже дальше, оказывая ему поддержку в профессиональном росте. Это не только улучшило между ними отношения, но и помогло Джордану подготовиться к продвижению по карьерной лестнице.

Будьте гибкими

Нет никакой гарантии того, что конфликты, даже после их разрешения, не вспыхнут вновь. Старые обиды забываются не скоро, и достаточно простого инцидента — с коллегой, клиентом, партнером или конкурентом, — чтобы, как в поговорке, опять «нашла коса на камень». Наша задача в подобных случаях — проявлять гибкость. Позвольте ситуации развиваться естественным образом и старайтесь избегать ригидного мышления и безапелляционных суждений.

Насколько гибкими мы должны быть? Гибкость никоим образом не означает нарушение своих морально-этических принципов или норм закона ради достижения всеобщего примирения и согласия.

Кристофер долго и упорно пытался заключить субподрядный договор с компанией-производителем на выпуск комплектующих изделий. Накануне окончательно го этапа переговоров ему сказали, что для завершения сделки их компания должна внести значительный взнос в качестве «личного благотворительного пожертвования».

Кристофер был в шоке. Его компания предусматривала в своем бюджете статью расходов на благотворительные нужды некоторых известных организаций, но это не имело никакого отношения к торговым сделкам. Он передал данную «просьбу» своему руководителю, заметив, что она является неэтичной и, вполне возможно, незаконной. Кристофер сказал: «Для меня — и, я надеюсь, для нашей компании тоже — не так важно заключить этот контракт, как сохранить наши этические стандарты». Его начальник согласился с этим доводом, и они решили отменить сделку.

Учитесь смотреть на ситуацию глазами своего собеседника

Когда адвокаты готовятся к выступлению в суде, они часто пытаются представить себя на месте своего оппонента и изложить его версию судебного дела. Это дает им возможность предвидеть стратегию ведения судебного спора. Точно так же, когда мы объективно стараемся смотреть на вещи с точки зрения другого участника конфликта, мы способны достичь большего взаимопонимания и более конструктивных результатов.

Проявляйте уважение к мнению оппонента

Важно не только постараться понять точку зрения своего собеседника, но и отнестись к ней с уважением. Пренебрежительный тон может вызвать чувство обиды и привести к осложнению ваших отношений.

После долгих размышлений Дону наконец удалось найти способ продвижения нового продукта на рынок. Он поделился своими соображениями с двумя подчиненными, которые работали над тем же проектом. Эмма восприняла его решение с большим энтузиазмом, а вот Энн казалась недовольной и высказала сомнение в том, что этот способ сработает.

Дело в том, что на более ранних стадиях обсуждения проекта она предлагала свой подход к его осуществлению, но Дон отнесся к нему скептически и счел его невыполнимым. Энн решила, что Дон не проявил достаточного внимания к ее мнению, подумав при этом: «Мне даже не дали возможности высказаться. Он меня просто не уважает».

Независимо от того, насколько ценным было предложение Энн, Дону следовало его внимательно выслушать и подробно обсудить. Это было необходимо не только ради сотрудничества над данным проектом, но и для сохранения нормальных взаимоотношений в будущем. Возможно, некоторые ее идеи показались бы ему интересными; если нет он мог бы объяснить причины своего отказа. Даже если бы Энн не была в восторге от его решения, она бы, по крайней мере, знала, что Дон ее уважает и в будущем будет готов выслушать ее мнение.

Эмпатия проявляется в двух направлениях. Иногда люди совершают неблаговидные поступки, причины которых нам непонятны. Если возникает конфликт с человеком, чьи действия вызывают у нас неприятие, нужно приложить усилия и постараться понять мотивы его поведения.

Если вы не способны сопереживать и строить эффективные взаимоотношения, то, какими бы умными ни были, вряд ли добьетесь заметных результатов.

Дэниел Гоулман

Резюме

• Существует много примеров того, как конфликты препятствуют нашему личностному росту: руководство может отклонить наши идеи, внезапно изменятся благоприятные обстоятельства, а конкуренты начнут «вставлять палки в колеса».

• Нерешенные конфликты, имеющие негативные последствия для организации, могут быть измеримыми и неизмеримыми в количественном отношении.

— Снижается производительность труда, поскольку участники конфликта заняты не столько работой, сколько поиском выхода из сложившейся ситуации. Падает уровень мотивации и стремление к совершенству в своем деле.

— Снижение производительности труда может привести к нарушению графиков работ, сроков поставок продукции и недовольству заказчиков.

• Подавленные и расстроенные сотрудники стараются уйти на больничный или взять отпуск. Растет текучесть кадров. Поиск новых сотрудников требует не только времени, но и средств.

• Межличностные конфликты могут перерасти в повседневные споры и разногласия по любым рабочим вопросам.

• Конфликты подрывают важнейшие элементы успешных и прочных взаимоотношений в коллективе — взаимное уважение и доверие.

• Конфликты часто требуют дополнительного времени и внимания руководителей, что отрывает их от текущих дел.

• Неблагоприятный психологический климат в организации отрицательно сказывается на ее деловой репутации. Потенциальные кадры выбирают другие компании, а бизнес — других партнеров.

• Конструктивное разрешение конфликтов способствует личностному росту сотрудников, повышению эффективности организации и укреплению взаимного доверия между сторонами. Чтобы успешно решить проблему, следует соблюдать следующие правила:

— постараться взглянуть на ситуацию с объективной точки зрения, избавившись от предубеждения, возмущения и консервативного мышления;

— сохранять теплые и вежливые отношения, в том числе со своими оппонентами. Враждебный тон лишь усугубляет напряженность ситуации;

— сконцентрировать внимание на общих ценностях;

— идти на контакт, когда кто-то из участников конфликта выражает открытое намерение обсудить с вами возникшую проблему;

— мыслить позитивно. Негативные мысли вызывают такую же реакцию на происходящие события, и наоборот;

— выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия.

— постараться пересмотреть свое поведение и принимаемые решения. Мы не можем изменить других людей, их образ мыслей или характер;

— не забывать о том, что затраты времени и усилий сегодня — залог успешных взаимоотношений в будущем.

• Сохранять здоровые взаимоотношения с коллегами в постконфликтный период, чтобы снизить вероятность возникновения новых разногласий в коллективе.

Глава 2 Основные стратегии управления конфликтами

Самые напряженные конфликты, в случае их успешного разрешения, приносят ощущение безопасности и покоя, которое не так легко нарушить. Именно они, с присущим им мощным накалом страстей, имеют самые конструктивные и продолжительные последствия.

Карл Густав Юнг

Когда конфликт начинает оказывать негативное воздействие на взаимоотношения в коллективе или отношения с заказчиками, без вмешательства руководства здесь не обойтись.

Большинство конфликтов возникает вследствие тех или иных рабочих проблем, связанных с производством, проектированием и разработкой, техниками продаж, маркетинговыми стратегиями, кадрами и т. п. Другая группа конфликтов связана с особенностями межличностных взаимоотношений в коллективе. В данной главе мы рассмотрим обе эти группы, а в следующей поговорим о внутриличностных конфликтах.

Позиция третьей стороны в конфликте

Ввиду всевозможных деструктивных последствий конфликта крайне важно предпринять меры по его скорейшему урегулированию. Если неформальные подходы не дают желаемых результатов, можно прибегнуть к известным методам разрешения конфликтных ситуаций, направленным на восстановление нормального психологического климата в организации и эффективности ее работы. Наиболее известными из них являются медиация и арбитраж.

Медиация

Медиация представляет собой альтернативную форму разрешения споров с помощью третьей, нейтральной и беспристрастной стороны — медиатора (посредника). Это наиболее мягкий способ урегулирования конфликта, в котором стороны при поддержке медиатора напрямую общаются друг с другом. Медиатор должен наладить процесс коммуникации и проанализировать конфликтную ситуацию таким образом, чтобы стороны сами пришли к взаимоприемлемому и конструктивному решению.

Мы прибегаем к роли посредников в том случае, если последствия конфликтов для организации превышают все разумные и допустимые пределы и когда стороны, вовлеченные в конфликтное противодействие, способны контролировать свои действия и развитие ситуации. Важнейшими факторами успешной медиации являются желание сторон принять участие в этом процессе и готовность идти на компромисс.

Медиация не ограничивается урегулированием споров между сотрудниками одного коллектива. Она широко применяется в случаях:

• разногласий между руководителем и подчиненными;

• межгрупповых конфликтов;

• внутригрупповых (межличностных) конфликтов;

• проведения организационных преобразований;

• разногласий между администрацией и профсоюзом;

• конфликтов между деловыми партнерами.

Медиация неприемлема в следующих случаях:

• когда отсутствует предмет переговоров;

• если конфликт является неясным или несущественным;

• когда требуется судебное разбирательство;

• если ситуация вышла за рамки контроля;

• когда стороны занимают непримиримую позицию и не желают идти на компромисс;

• когда существует давление на одного из оппонентов.

Использование медиации руководителями

Руководители подразделений и команд должны выбрать тот тип медиации, который соответствует их стилю управления и подходит сотрудникам.

Давайте разберем ситуацию, в которой Марк, лидер команды, помогает своим сотрудникам Энди и Кэнди решить возникший между ними конфликт мнений.

Энди и Кэнди обсуждают совместно разрабатываемый проект и не могут прийти к единому мнению по поводу его реализации. Они идут к Марку, своему руководителю, чтобы разрешить возникшие разногласия.

Во время переговоров каждая из сторон излагает свое видение проблемы, а медиатор пытается достичь взаимоприемлемого решения.

Следует помнить, что медиация — это не медикаментозное лечение, не лекарство, которое вы даете пациенту, чтобы излечить его от болезни. Медиация — это процесс, требующий времени, но часто бывает так, что проблему нужно решать как можно скорее.

Давайте посмотрим, как ведет себя во время переговоров Марк. Чтобы процесс медиации был конструктивным, все участники должны иметь о нем четкое представление и быть готовыми подчиняться соответствующим правилам. Без этого невозможно добиться успешных результатов.

Итак, сначала Кэнди излагает свое видение ситуации. Если вы думаете, что следующим будет выступление Энди, то вы ошибаетесь. Вместо этого Энди просят перефразировать точку зрения Кэнди.

Причина такого «хода конем» заключается в том, что Энди, являясь весьма самоуверенным и, вполне возможно, раздраженным оппонентом, почти не слушает доводы Кэнди. Вполне возможно, он обдумывает свои контраргументы. После того как ему пришлось повторить слова Кэнди, он понял, что впредь нужно слушать внимательно. Процесс озвучивания вслух мнения своего оппонента заставляет говорящего осмыслить и проговорить доводы противоположной стороны. Это помогает лучше воспринять и понять позицию другого человека, что увеличивает шансы на достижение взаимного согласия.

Кроме того, такой подход позволил прояснить некоторые спорные вопросы еще до того, как Энди представил свою точку зрения. Просто поражает то, как часто причиной конфликтов становится простое непонимание. Дальше все повторяется, только в другой последовательности: Энди выступает, Кэнди повторяет.

Во время дискуссии Марк (выступающий в качестве посредника) фиксирует высказывания каждой из сторон, которые затем обсуждает с Кэнди и Энди. Например, он может сказать им: «Я вижу, что на 80 процентов вы сходитесь во мнении по поводу внедрения проекта.

Теперь давайте рассмотрим те пункты, по которым возникли разногласия». Большинство конфликтных ситуаций имеют гораздо больше общих, чем спорных моментов. Наглядно демонстрируя это обеим сторонам, Марк помогает им понять, что на самом деле их мнения не так уж сильно расходятся, а затем концентрирует внимание оппонентов на вопросах, по которым необходимо достичь взаимного понимания и согласия.

В целях экономии времени и конструктивного решения проблемы необходимо установить регламент работы. Предположим, на первую встречу у нас было отведено два часа, но по истечении этого времени несколько вопросов остались нерешенными. В таком случае следует перенести их обсуждение на следующую встречу. За это время Энди и Кэнди могут самостоятельно проработать некоторые спорные моменты. После того как стороны выразили желание идти на компромисс, многие разногласия и противоречия могут быть устранены до следующей официальной встречи.

Предположим, что на дальнейшую дискуссию отведен один час и за это время все проблемы были решены. В та ком случае, если проект требует немедленного осуществления, с медиацией можно закончить. Если же по некоторым вопросам не удастся достичь согласия, Марку придется перейти от роли медиатора к роли арбитра и самому принять необходимые решения. (Об основных арбитражных стратегиях мы поговорим несколько позже.)

Урегулирование конфликтов сотрудниками организации

Некоторые споры легче решаются в более формальной обстановке, когда медиатором выступает кто-то из сотрудников организации, а не представители руководства или приглашенные специалисты. Давайте рассмотрим, как происходит этот процесс.

1. Вступительное слово медиатора

Дэвид уже опытный медиатор. Он начинает встречу с того, что знакомится со сторонами и представляется сам. Ему известно, что с самого начала следует придерживаться дружелюбного тона и установить атмосферу, располагающую к открытой дискуссии и сотрудничеству. Дэвид объясняет свою роль в предстоящем процессе и подчеркивает нейтральную позицию по отношению к проблеме и участникам переговоров.

Затем он знакомит стороны с этапами проведения медиации: «Я ознакомился с делом, которое нам предстоит рассмотреть, и определил следующий порядок нашей работы». Дэвид раздает каждому из участников процесса копию повестки дня и интересуется, есть ли у них какие-либо вопросы или замечания. После этого они переходят к определению регламента предстоящей сессии.

2. Декларирование, обсуждение и принятие правил поведения на заседании

Организации, предоставляющие услуги медиации, разрабатывают собственные правила проведения данной процедуры, которые раздаются участникам накануне заседания. Дэвид в очередной раз интересуется, есть ли у кого-нибудь вопросы, чтобы убедиться, что все участники понимают и принимают установленные правила. Кроме того, он может уточнить, имеются ли какие-нибудь предложения по данному пункту повестки дня. В хо де процесса он продолжает знакомить участников медиации с основными правилами поведения сторон:

• Каждому участнику будет предоставлена возможность открыто изложить свою позицию. Мы понимаем, что у вас есть своя точка зрения, и она не является правильной или неправильной.

• Мы будем уважительно относиться друг к другу: не будем повышать голос, оскорблять друг друга или выносить категоричные суждения.

• Мы предпримем все усилия, чтобы прийти к соглашению.

• Мы будем соблюдать условия достигнутого соглашения.

Дэвид заручается согласием всех сторон соблюдать данные правила. Если стороны не готовы к медиации и отказываются подписать процедурное соглашение, то данную процедуру лучше вообще не проводить.

3. Изложение каждой из сторон своего видения ситуации

После завершения первой, вводной, стадии каждому участнику процесса предоставляется возможность изложить свое видение ситуации. Первой, как правило, выступает сторона, которая обратилась с просьбой о предоставлении медиации. Дэвид, будучи посредником, не прерывает выступающего встречными высказываниями или вопросами, если тот не нарушает регламент и правила процедурного соглашения.

Как мы уже отмечали ранее, медиатор может попросить одну из сторон перефразировать точку зрения своего оппонента, чтобы добиться лучшего взаимопонимания. После этого другая сторона излагает свое мнение по спорному вопросу, а первая — «проговаривает» услышанное.

4. Сбор информации медиатором

После того как все участники высказались, Дэвид может задать им вопросы. Это не только помогает собрать дополнительные факты, но и дает возможность медиатору объективно оценить позиции сторон, отделив эмоции от содержательных вопросов спора.

Лучше всего задавать уточняющие вопросы, чтобы собрать как можно больше информации по имеющейся проблеме. Задача медиатора на данной стадии процесса заключается в том, чтобы выслушать факты и эмоции, а затем отделить их друг от друга. Приведем примеры уточняющих вопросов:

• Что в действительности произошло?

• Что вы думаете по этому поводу?

• Почему вы так думаете?

• Какими примерами вы можете подтвердить свою точку зрения?

Чтобы устранить возможные недоразумения, медиатор часто обобщает или повторяет сказанное: «Итак, вы утверждаете, что…»

5. Анализ фактов и выявление проблем

Собрав в ходе дискуссии всю возможную информацию, Дэвид анализирует интересы и объективность сторон. Он выявляет те аспекты проблемы, по которым у участников не возникает разногласий, и предлагает в дальнейшем не возвращаться к их обсуждению. Затем он переходит к вопросам, по которым удалось достичь определенного согласия, и приглашает обсудить их в первую очередь. В большинстве случаев стороны соглашаются с таким порядком ведения процесса.

Конфликта избежать нельзя, а драки можно.

Макс Лукадо, пастор и писатель

6. Выработка предложений

Для выработки возможных решений, учитывающих интересы всех сторон конфликта, используются различные подходы.

Гипотетические сценарии. Медиатор просит участников обменяться имеющимися у них предложениями по решению проблемы и описать желательный прогноз развития событий в случае принятия данного решения. Затем он синтезирует полученную информацию и помогает сторонам прийти к общему решению, которое устроило бы всех участников медиации.

Кокус. Очень эффективный метод разрешения деловых споров, когда определяется ключевой критерий, или «высший мотив», которым следует руководствоваться при принятии всех решений и договоренностей. Так, во внутреннем конфликте между менеджерами одной компании подобным критерием может служить приоритет интересов компании перед интересами отделов, а в конфликте по маркетинговым вопросам — соблюдение интересов покупателя.

Не всегда легко достичь соглашения. Когда стороны непреклонны в своей позиции по какому-либо вопросу, медиатор может объявить о необходимости проведения кокусов — бесед с каждой стороной поочередно, в ходе которых методом мозгового штурма выработать возможные решения проблемы. Основываясь на результатах индивидуальных сессий, медиатор затем выносит на рассмотрение взаимоприемлемое решение.

Внесение предложения медиатором. Лучше всего, если сторонам удается достичь взаимного согласия без вмешательства третьего лица. Если такое не произошло, медиатор может представить на рассмотрение свой вариант прогнозного сценария и предложить участникам конфликта модифицировать его до тех пор, пока он не будет удовлетворять интересам всех сторон.

Переговоры. Многие люди в процессе медиации используют классические техники ведения переговоров. Без активного участия медиатора переговоры могут легко зайти в тупик. Более подробно об искусстве ведения переговоров мы поговорим в главе 6.

7. Достижение соглашения

Для достижения взаимного соглашения часто используется метод «средней величины», когда сторонам предлагается решение проблемы, частично удовлетворяющее интересы всех участников конфликта. Наиболее часто этот прием используется в разрешении споров, поддающихся количественному определению. Например, в трудовых спорах между администрацией и профсоюзом по поводу повышения заработной платы. Профсоюз требует 10 процентов, руководство предлагает только 2. В конце концов они договариваются о повышении зарплаты на 6 процентов. Другим примером может служить согласие руководства компании увеличить отчисления в пенсионный фонд, если профсоюз отменит требование о повышении пособий по уходу за больными членами семьи. Опасность применения метода «средней величины» заключается в том, что обе стороны могут чувствовать себя скорее «проигравшими», чем «победителями».

Предлагая свой вариант решения проблемы, Дэвид, как успешный медиатор, следит за реакцией каждой из сторон и знает, когда они «созрели» для заключения соглашения. Предположим, что Дэвид выступает посредником в споре между Дороти и Кевином о покупке новой компьютерной сети. Некоторые разногласия уже урегулированы, но по вопросу цены никак не удается прийти к общему согласию. Дэвид замечает, что, хотя Кевин считает стоимость проекта слишком высокой, он легко меняет тему разговора, когда речь заходит о повышении цены. Дэвид расценивает это как благоприятный сигнал, означающий, что стоимость проекта, возможно, не является для Кевина таким уж принципиальным аспектом.

Чтобы решить проблему стоимости проекта, Дэвид предлагает провести специальную сессию с применением метода мозгового штурма. На сессии Кевин высказывает свою озабоченность по поводу обслуживания новой сети, на что Дороти ему возражает: «Кевин, контракт с поставщиком предусматривает бесплатное обслуживание в течение первого года, и я уверена, что они продлят его до двух лет. Если принять во внимание дополнительную безопасность новой системы, то такая цена является для нас вполне приемлемой». Обе стороны договариваются о том, что, если поставщик услуг пойдет на такие условия, цена их устроит.

Как только соглашение между сторонами достигнуто, Дэвид еще раз проговаривает его: «Итак, мы договорились о том, что следующее решение является наилучшим в данной ситуации. (Здесь он кратко излагает принятое решение.) Все верно?»

Если стороны согласны, они переходят к составлению итогового документа.

В зависимости от ситуации медиатор может воспользоваться возможностью обсудить перспективы дальнейшего эффективного сотрудничества сторон и избежания возможных разногласий в будущем.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Этим фактором является ваше отношение к происходящему.

Уильям Джеймс

Когда конфликтующие стороны дают свое согласие принять участие в процессе медиации, предполагается, что они делают это добровольно. Они вместе выбирают медиатора, который занимает нейтральную позицию по отношению к обеим сторонам и обеспечивает их равноправное участие в процессе переговоров. Рассмотрим основные обязанности медиатора.

Обязанности медиатора

От профессионализма медиатора во многом зависит успех всего процесса. Вот некоторые обязательные для каждого посредника правила поведения при осуществлении процедуры медиации:

• Быть активным слушателем, обеспечивая обратную связь говорящему.

• Не прерывать выступающего замечаниями или вопросами.

• Применять тактику поочередного выслушивания.

• Поддерживать открытое общение между участниками процесса.

• Сохранять нейтралитет.

• Управлять процессом медиации.

• Быть справедливым и обеспечить сторонам равное право на участие в переговорах и принятии решения.

• Помогать сторонам прийти к взаимоприемлемому решению.

Обязанности конфликтующих сторон

Для обеспечения успешного проведения медиации стороны должны:

• Участвовать в процессе на добровольной основе.

• Соблюдать основные принципы и правила медиации.

• Быть готовыми изложить свое видение ситуации.

• Уметь выслушать другую сторону.

• Игнорировать ненадлежащее поведение других участников.

• Быть внимательными к интересам оппонентов.

• С пониманием относиться к идеям и желаниям другой стороны.

Не злорадствуйте. Если ваш коллега идет на уступки и признает вашу правоту, дайте ему возможность сохранить свою репутацию. Скажите, к примеру: «Я могу понять, почему вы раньше так думали. У вас просто не было возможности проанализировать все факты». Помните, что вам еще долго предстоит работать вместе.

Артур Р. Пелл, доктор философии

Арбитраж

В ряде ситуаций проблема не может быть решена с помощью медиации. Иногда стороны не могут прийти к взаимному согласию, несмотря на все усилия медиатора. В других случаях контракты между сторонами (компаниями и субподрядчиками, клиентами или поставщиками), а также трудовые контракты предусматривают разрешение споров с помощью арбитража.

При процедуре арбитража обе стороны представляют свое видение проблемы, а арбитр принимает решение по урегулированию спорной ситуации. Как правило, стороны заранее соглашаются с решением арбитража, которое в большинстве случаев является окончательным и обжалованию не подлежит.

Если Дэвида пригласят быть арбитром в возникшей ситуации, ему придется перестроить свою тактику поведения и перейти от роли посредника к роли судьи.

В процедуре арбитража можно выделить пять последовательных позиций (шагов):

1. Соберите факты. Арбитр должен внимательно выслушать свидетельства и доводы обеих сторон, а также собрать как можно больше дополнительной информации. Это могут быть не только «голые» факты, но также лежащие в их основе интересы сторон.

2. Всесторонне изучите собранную информацию и проанализируйте спорную ситуацию.

3. Оцените возможные варианты решения проблемы. Для этого судья задает себе вопросы: «Являются ли предложения сторон единственными возможными способами урегулирования ситуации? Можно ли достичь компромисса между ними? Существует ли другое решение проблемы?»

4. Примите решение. Основываясь на анализе и оценке аргументов обеих сторон, арбитр решает, какие действия следует предпринять в данной ситуации.

5. Уведомите стороны о принятом решении. Арбитр должен убедиться, что оппоненты ясно и точно понимают все условия соглашения о примирении. Оно должно быть принято в письменном виде. При необходимости каждой из сторон выдается копия принятого решения, после чего они должны подтвердить свое согласие и обязательство его выполнять.

Судья должен обосновать принятое решение и прояснить возможные недоразумения до того, как оно вступит в силу.

Два процесса в сравнении

Основное отличие медиации от арбитража заключается в том, что в первом случае предусматриватся активное участие всех сторон как в обсуждении ситуации, так и в выработке взаимоприемлемого решения, при этом медиатор лишь управляет ходом процесса. Арбитр же скорее выполняет роль судьи. Он заслушивает свидетельства и доводы сторон и, изучив обе точки зрения, выносит решение, обязательное для всех участников процесса. Процедура арбитража больше напоминает судебный процесс, где третья сторона рассматривает дело, ведет судебные прения и принимает решение.

Мир это не отсутствие конфликта, а присутствие конструктивных альтернатив для урегулирования конфликта альтернатив пассивным или активным угрозам, альтернатив насилию.

Дороти Томпсон, писательница

Резюме

• Медиация представляет собой альтернативную форму разрешения споров с помощью третьей, нейтральной и беспристрастной стороны медиатора (посредника). Это наиболее мягкий способ урегулирования конфликта, в котором стороны при поддержке медиатора напрямую общаются друг с другом. Медиатор должен наладить процесс коммуникации и проанализировать конфликтную ситуацию таким образом, чтобы стороны сами пришли к взаимоприемлемому и конструктивному решению.

• Для успешного проведения медиации необходимо, чтобы обе стороны имели ясное и четкое представление о предстоящем процессе и были согласны принять в нем участие.

• Процесс медиации состоит из следующих этапов:

— Вступительное слово медиатора и презентация сторон.

— Декларирование, обсуждение и принятие правил поведения на заседании.

— Изложение каждой из сторон своего видения ситуации.

— Перефразирование услышанного каждой из сторон для обеспечения обратной связи и лучшего взаимопонимания.

— Беседа медиатора с каждой из сторон с целью получения дополнительной информации.

— Поиск возможных точек соприкосновения по спорным вопросам.

— Выработка предложений.

— Достижение окончательного соглашения.

• Успех медиации зависит от готовности медиатора и конфликтующих сторон проявить активное участие в процессе, уметь выслушать точку зрения другого человека и объективно ее оценить.

• Другим альтернативным способом урегулирования споров является арбитраж. При процедуре арбитража обе стороны представляют свое видение ситуации, а арбитр принимает решение по ее урегулированию.

• Для этого он предпринимает следующие действия:

1. Собирает факты.

2. Изучает собранную информацию, после чего анализирует ситуацию.

3. Оценивает возможные варианты решения проблемы.

4. Выносит решение.

5. Уведомляет стороны о принятом решении и убеждается, что они ясно и точно понимают все условия соглашения о примирении.

Глава 3 Личностные конфликты

Разногласия между людьми — это естественный и неизбежный процесс. Как мы узнали из главы 1, затяжные и нерешенные конфликты могут привести к значительным потерям времени и сил, снижению производительности труда и эффективности работы всей компании.

Для многих людей естественной реакцией на конфликт является попытка его избежать. Ради сохранения нормальной рабочей обстановки они предпочтут закрыть глаза на возникшую проблему. Подобная позиция ведет не только к накоплению внутренних противоречий, но и может стать препятствием в реализации профессиональных целей. На самом деле мы можем многому научиться у своих оппонентов, если будем смотреть на ситуацию как на возможность дальнейшего роста и решать возникшие разногласия на конструктивном и профессиональном уровне. Исследования показывают, что успешно решенные конфликты (как на работе, так и в личной жизни) повышают уровень взаимного уважения и способствуют укреплению межличностных отношений.

В этой главе мы рассмотрим особенности собственного поведения в конфликтных ситуациях, прежде всего тогда, когда нас задевают «за живое». Мы узнаем, как управлять эмоциями, вести полемику с оппонентами и излагать свою точку зрения так, чтобы она была понята и принята другими людьми. Это позволит прийти к конструктивным решениям, урегулировать возникшие разногласия и повысить эффективность дальнейшей индивидуальной и совместной деятельности.

Постарайтесь искренне взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека.

Дейл Карнеги

Профиль личности: это на самом деле я?

Чтобы лучше понять себя и свое поведение в конфликтных ситуациях, внимательно прочтите каждый из пунктов анкеты и поставьте рядом с ним номер соответствующего ответа.

1 — Редко

2 — Иногда

3 — Почти всегда

1. ___Я могу принять точку зрения другого человека.

2. ___Я вступаю в спор и отстаиваю свое мнение до конца.

3. ___Когда возникают разногласия, я стараюсь решить проблему дипломатичным путем и не нападать на оппонента.

4. ___Я думаю, что другие пытаются меня запугать.

5. ___Я выражаю свои мысли и взгляды тактично, даже когда они расходятся с мнением других.

6. ___Когда я с чем-то не согласен, то предпочитаю об этом умолчать.

7. ___Я выслушиваю мнения других людей объективно и непредвзято.

8. ___Когда я с кем-то не согласен, то открыто проявляю свои эмоции.

9. ___Я повышаю голос во время спора.

10. ___Отстаивая свое мнение, я могу преуменьшать достоинства других людей.

11. ___Я готов идти на компромисс.

12. ___Мне говорят, что я слишком бесцеремонный.

13. ___Я уверен, что смогу отстоять свое мнение в любой ситуации.

14. ___Я считаю, что острые дискуссии во время собраний и деловых встреч необходимы.

15. ___Во время выступлений я четко и убедительно излагаю свою позицию.

Подсчет очков:

Суммируйте ответы на вопросы 1, 2, 4, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 14 и 15, а затем из полученного числа вычтите сумму ответов на вопросы 3, 5, 7, 11. Что означает этот результат?

1–4. Пассивный тип. Мы стремимся избегать конфликтов. Это позволяет людям со сложным характером или придерживающимся точки зрения, отличной от нашей, решать ситуацию в своих интересах, что может иметь для нас болезненные последствия.

5–10. Уверенный в себе. В конфликтных ситуациях мы ведем себя как профессионалы. Это наиболее предпочтительная позиция: высказать свои идеи и мнения, не переходя к конфронтации и спорам. Следует и дальше продолжать подобную тактику: объективно выслушивать мнения других людей и спокойно обосновывать свою точку зрения.

11 и выше. Агрессивный. Мы можем быть настолько бесцеремонными и напористыми в конфликтных ситуациях, что люди постараются избегать общения с нами. Мы только выиграем, если научимся выслушивать мнение других людей и спокойно излагать собственную позицию.

Если вы научились конструктивно излагать свое мнение, не доводя ситуацию до конфликта, значит, открыли секрет успешных взаимоотношений — в бизнесе, семье и в жизни вообще.

Бернард Мельцер, радиокомментатор

Особенности поведения людей в проблемных ситуациях

Для большинства людей препятствия на пути к конструктивному разрешению конфликта возникают тогда, когда кто-либо ставит под сомнение или угрозу их взгляды и/или убеждения. Чтобы «потушить пожар» разногласий, полезно знать особенности поведения людей в конфликтных ситуациях. Как уже говорилось в начале данной главы, все мы по-разному реагируем на конфликты, при этом большинство из нас испытывают чувство дискомфорта. Давайте более подробно изучим типичные реакции людей на проблемные ситуации.

Наиболее частой реакцией является персонализация проблемы, когда чьи-то слова или действия мы принимаем на свой счет, что вызывает у нас ответную бурю эмоций. Вместо того чтобы сфокусировать внимание на проблеме, мы переходим на личности и защищаемся от нападок в свой адрес.

Рассмотрим пример. Во время проведения дискуссии по поводу внедрения нового продукта Бет, ведущий маркетолог организации, представила свою маркетинговую стратегию. Меган, региональный торговый представитель, сочла ее план непрактичным. «Это все теория, сказала она. — На деле такой подход никогда не сработает».

Вместо того чтобы изложить свои аргументы и контр аргументы, Меган дала волю чувствам, высказавшись, что Бет и «все эти так называемые эксперты в области маркетинга» не в состоянии разработать по-настоящему действенный план. «Они все теоретики и никогда не работали с покупателями», — заявила она.

Что касается Бет, то ей следовало бы спросить Меган, почему она считает, что предложенный план не сработает. Но Бет восприняла заявление Меган как личное оскорбление, подумав при этом: «Эта Меган такая недальновидная. Ей кажется, что она знает ответы на все вопросы, поэтому принимает в штыки все предложения других сотрудников».

Люди, которые не могут отделить проблемы и разногласия от личных оскорблений, становятся инициаторами конфликтов. Они не видят сути проблемы, поэтому не могут вести спор по существу. Как правило, они:

• абсолютно уверены в своем мнении и даже не рассматривают точку зрения оппонентов;

• не признают никакой оппозиции;

• неохотно идут на компромисс;

• не признают своей вины в возникшей конфликтной ситуации;

• реагируют на происходящее скорее эмоционально, чем рационально.

Если не отбросить в сторону эмоциональные реакции, ситуация не сдвинется с мертвой точки. Более того, она будет повторяться снова и снова. В таком случае руководству следует признать, что их подчиненные уходят от сути проблемы, и помочь обеим сторонам перейти к конструктивной дискуссии.

Другие люди могут не принимать происходящее на свой счет, но им кажется, что только они чувствуют напряженную атмосферу или видят конфликт. В результате они предпочитают закрыть глаза на проблему, что никак не способствует ее решению.

Сюда же можно отнести и тех, кто считает себя пострадавшей стороной в любых конфликтах, поскольку их оппонент обладает большей властью или влиянием. Эти люди убеждены, что в любом случае потерпят поражение, поэтому нет смысла пытаться решить проблему. Чтобы такого не происходило, сотрудники должны знать, что их мнение уважают и ценят и что они всегда могут обратиться к руководству со своими проблемами. Это помогает конструктивно решать возникающие конфликты и разногласия.

Следует отметить, что сотрудникам, обладающим повышенной восприимчивостью и обидчивостью, нужно уделить дополнительное внимание в изучении их мнений и возможных проблем. Для этого руководству следует периодически проводить опросы персонала.

Людей, которые уходят от участия в конфликте, можно отнести к бесконфликтному, или пассивному, типу личности. Обычно они:

• предпочитают перекладывать ответственность за принятие решений на других участников конфликтной ситуации;

• очень расстраиваются, когда конфликта не удается избежать;

• полагают, что разрешать конфликты должно руководство организации.

К другому типу личности можно отнести тех, кто, наоборот, стремится быть в центре событий и чувствует себя в конфликтных ситуациях как рыба в воде. Очень часто они искренне уверены в своей правоте и не желают принимать другую точку зрения. Так, Роджер и его руководитель Кайл никак не могли прийти к единому решению проблемы. Роджер разработал свой план проекта и считал, что он намного лучше того, который предложил Кайл. Ничто не могло заставить его изменить свою позицию. Кайл заметил, что стоимость проекта Роджера намного превышала запланированный бюджет, а его вариант, пусть не такой совершенный, но менее затратный, позволил бы им удержаться на плаву в краткосрочной перспективе. Он попросил Роджера согласиться с его предложением и пообещал сделать все возможное, чтобы в дальнейшем получить одобрение на более высокую сметную стоимость проекта и рассмотреть план Роджера.

Таким образом Кайл проявил интерес и уважение к мнению Роджера и дал ему понять, что он является ценным сотрудником для организации. Роджер почувствовал свою значимость и, несмотря на то что его предложение было отклонено, больше не настаивал на своем.

Активные участники конфликта, которые часто являются и его инициаторами, имеют следующие отличия:

• любят поспорить;

• считают, что конфликт активизирует мозговую деятельность и способствует более конструктивному решению проблем;

• могут выступать зачинщиками конфликтов;

• предпочитают одерживать верх в споре, а не идти на компромисс.

На самом деле к разрешению конфликтов нужно под ходить конструктивно и беспристрастно. Мы должны:

• понимать, что конфликты неизбежны, поскольку люди по-разному относятся к одной и той же ситуации;

• учитывать, что многие люди избегают открытых конфликтов и это ведет к росту напряженности и ухудшению отношений в коллективе;

• рассматривать конфликт как возможность перехода к конструктивному обсуждению проблем;

• стараться предвидеть возможные проблемы и предпринимать своевременные меры по их устранению;

• использовать конфликт как процесс приобретения нового опыта и знаний;

• решать проблемы с помощью тактики взаимовыгодных переговоров.

Искусство ведения спора

Разногласия в рабочей среде неизбежны. Коллеги по работе не всегда разделяют наше мнение (если, конечно, мы не окружили себя льстецами и подхалимами), а некоторые из них готовы отстаивать свои идеи «с пеной у рта». Уважительное и корректное поведение — лучший способ уладить возникшие разногласия, не вызывая агрессии и враждебного отношения оппонентов.

Вот некоторые правила тактичного и конструктивного ведения спора.

• Взгляните на ситуацию с точки зрения вашего собеседника. Возможно, у него имеется предыдущий негативный опыт, связанный с решением подобной проблемы.

• Постарайтесь искренне понять мотивы поведения другого человека. Проявляйте эмпатию. Будьте активным слушателем. Задавайте оппоненту вопросы, чтобы лучше понять причины возникшего разногласия.

• Находясь в конфликтном противодействии, следите за проявлением своих чувств. Не давайте оппоненту отрицательных оценок. Например, вместо фразы «У вас недостаточно фактов» скажите «Мне бы хотелось больше узнать о том, что послужило причиной подобного утверждения». Если же свою речь вы начинаете с обвинительных высказываний, то этим как бы бросаете вызов своему собеседнику, что вызывает у него мгновенную ответную реакцию. Это значительно снижает шансы на то, что ваше мнение будет услышано.

• Используйте метафоры, чтобы смягчить удар, на пример:

Я понимаю, о чем вы говорите…

или Я ценю ваше мнение…

• В примирительных утверждениях следует избегать слов «но», «однако», «тем не менее» или «все же». Это воспринимается как возражение и ставит под сомнение искренность ваших заявлений о том, что вы понимаете позицию своего оппонента. Вместо этого выдержите небольшую паузу, а затем продолжите свое выступление одной из следующих фраз: Давайте также обсудим…

Как насчет этого аспекта…

Что бы произошло, если…

Вы когда-нибудь задумывались…

Сравните эти две идеи…

• После того как вы высказались по поводу позиции другой стороны, внесите свои предложения по решению возникшей проблемы. Лучше всего начать с фразы:

Я смотрю на ситуацию по-другому, потому что…

• Затем следует обосновать свое утверждение конкретными доводами или фактами. Например: «Я смотрю на ситуацию по-другому. Если мы станем закупать необходимые детали, а не производить их сами, это позволит сэкономить значительные средства в долгосрочной перспективе, так как…». Далее можно представить результаты проведенных исследований.

• Заранее подготовьтесь к возможным возражениям, которые могут возникнуть в ходе дискуссии. Не давайте волю своим эмоциям. Придерживайтесь логического, аргументированного изложения своей позиции.

Один из примеров конструктивного ведения спора был предложен Майклом Кромом, вице-президентом Ассоциации Дейла Карнеги, в его колонке «Карнеги Коуч».

Патрик, начальник производства, собирался принять участие в важном заседании, на котором руководство компании должно было решить, вкладывать ли деньги в новое оборудование. Патрика по просили высказать свое мнение по этому поводу. Проблема заключалась в том, что его босс, вице-президент компании по производственным вопросам, был за то, чтобы купить новое оборудование, в то время как у Патрика имелись на этот счет серьезные сомнения. Он обратился за советом, как лучше поступить в данной ситуации.

Патрик, конечно, мог бы согласиться с доводами босса и оставить свое мнение при себе, но он опасался, что это будет иметь губительные последствия для их небольшой бумажной фабрики. И его фраза «Я вам говорил» ничем уже не поможет, когда сразу шестьдесят человек останутся без работы. С другой стороны, он мог бы эффектно выступить и на глазах у всех разбить в пух и прах своего босса. Такая тактика могла бы сработать, но существовал риск настроить против себя руководство компании и навсегда испортить отношения с боссом, в результате чего ему предстояло писать резюме и начинать карьеру с чистого листа.

Я посоветовал Патрику выбрать нечто среднее между этими двумя вариантами и провести конструктивную дискуссию. Его босс должен был выступать первым, после чего предполагались прения. Чтобы не терять времени, я предложил Патрику набросать тезисы своего выступления. Вот что у нас получилось:

1. Признать, что его начальник внес весьма интересное предложение. Он на самом деле был в чем-то прав. Само по себе оборудование было неплохим. Проводимые на других предприятиях тесты показали значительную экономию времени и денег при сохранении высокого качества продукции. В то же время их компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, следовало обратить внимание на более современное оборудование.

2. Изложить свою точку зрения. Не стоит начинать со слов «но» или «однако». Это только накалит обстановку. После того как он признает предложение своего начальника весьма ценным, лучше выдержать небольшую паузу и сказать: «Я выяснил еще несколько факторов, которые могут повлиять на наше решение». Это было бы вполне нейтральной фразой для перехода к открытому обсуждению вопроса.

3. Представить имеющиеся данные. Вначале Патрик хотел аргументировать свою точку зрения грудой цифр и отчетов, чтобы излить свою злость на босса и доказать несостоятельность его предложения. Вместо этого мы решили представить всего два аргумента. Первый: имеющиеся данные и технические характеристики оборудования свидетельствовали о том, что по мере увеличения нагрузки и расширения производственных площадей эффективность оборудования снижалась. Второй: несмотря на это, можно провести испытание оборудования в производственных условиях их компании и выяснить, насколько оно им подходит.

4. Закончить свою речь нейтральным утверждением. После презентации данных имеет смысл предложить создать специальную группу для обсуждения этого и других альтернативных предложений, чтобы совместно выработать наиболее приемлемое решение. Можно даже выразить надежду на то, что новое оборудование имеет все шансы оказаться удачным выбором для их компании. Эти слова для его босса будут как бальзам на душу.

5. Не раздражаться и не злиться. Споры редко развиваются по запланированному сценарию. Я напомнил Патрику, что он мог всего лишь представить имеющиеся у него данные, но не повлиять на окончательное решение руководства. Если босс начнет с ним спорить, ему придется «согласиться с разногласиями». Не следует вступать в словесный поединок или ожесточенный спор. Он — и вся компания — от этого только проиграют.

Неудивительно, что руководство компании одобрило предложение Патрика. Его босс даже согласился с тем, что им следует более ответственно подойти к решению данного вопроса. Каждый человек способен достичь таких же успешных результатов, как и Патрик, если научится правильно вести спор.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Этим фактором является отношение.

Уильям Джеймс

Эмоциональные источники конфликта

Разногласия между людьми возникают по разным причинам. Иногда они вызваны вполне объективными противоречиями и расхождением во мнениях. В других случаях ситуация имеет ярко выраженную эмоциональную окраску — люди испытывают сильные переживания по поводу какой-то проблемы или отношений друг к другу. Задача руководителя или командного лидера заключается в том, чтобы устранить возникшие разногласия и восстановить нормальный режим работы.

Конфликты, возникающие в ходе трудового процесса, могут быть разрешены посредством медиации или арбитража, о чем мы уже говорили в главе 2.

Открытое разногласие часто является признаком прогресса.

Махатма Ганди

Многие конфликты имеют скорее эмоциональную, а не рациональную основу. Если их причиной является затаенная обида, скрытое недовольство или накопившаяся злость, придется приложить немало усилий, чтобы изменить ситуацию. В борьбе за власть или должность некоторые люди готовы идти напролом, нанося удары в спину своим коллегам. Вряд ли кому-то удастся убедить пострадавшую сторону относиться с симпатией к своему обидчику.

Однако в большинстве случаев неприятие не является глубоким и возникает из-за расхождения во взглядах или некорректного поведения сотрудников по отношению друг к другу.

Ларри беспокоило отсутствие командного духа в его отделе. Сотрудники постоянно пререкались друг с другом, из-за чего периодически вспыхивали ссоры и скандалы. После посещения семинара по тимбилдингу Ларри решил провести собрание отдела и применить полученные знание на практике. После краткого вступительного слова о важности эффективной командной работы Ларри попросил каждого из шести сотрудников записать на листе бумаги имена пяти своих коллег, а напротив них — качества, которые им нравятся в этом человеке. Затем он предложил каждому зачитать написанное, обращаясь при этом к коллеге, о котором идет речь.

Барни посмотрел на Сарру и прочел: «Когда я прошу тебя помочь или предоставить какую-либо информацию, ты всегда, даже если очень занята, откладываешь свои дела и выполняешь мою просьбу». Так как Барни никогда не благодарил ее за помощь, Сара привыкла считать его неблагодарным болваном. Узнав, что на самом деле он ценил ее усилия, она изменила свое мнение о нем в лучшую сторону.

Лиз сказала Рону: «Когда я прихожу утром на работу, то обычно бываю не в духе. Ты поднимаешь мне настроение своим радостным приветствием». Рон знал, что у Лиз скверный характер, и не любил иметь с ней дело, но ее признательность смягчила его отношение к ней.

Когда собрание было закончено и все вернулись к работе, каждый из членов команды почувствовал, что испытывает более теплые чувства по отношению к своим коллегам. Трудно испытывать неприязнь к человеку, который только что сказал о тебе что-то хорошее. Положительные результаты подобных упражнений можно закрепить, если руководитель или командный лидер будет уделять постоянное внимание межличностным взаимоотношениям в своем коллективе. Когда кто-либо из сотрудников делает резкое замечание в адрес своего коллеги, руководитель может напомнить ему о тех добрых словах, которые были высказаны этим сотрудником в его адрес. Это усиливает эффект, полученный в результате проведения собрания, и нормализует обстановку, восстанавливая доброжелательное отношение сотрудников друг к другу.

Личная неприязнь

Иногда причинами конфликтов является не расхождение во мнениях, а глубокая личная неприязнь. Если оставить такие ситуации без внимания, они будут не только сказываться на работе конфликтующих сторон, но и подрывать моральных дух всего коллектива. Руководителям следует вмешаться и приложить усилия для примирения сторон.

Прежде всего необходимо выяснить причины, по которым два человека терпеть не могут друг друга. Очень часто такая враждебность возникает в результате предыдущих острых конфликтов.

Излишнее стремление к соперничеству

В острой борьбе за власть и руководящие должности многие люди готовы идти по головам своих коллег. Если об этом станет известно их «жертвам», вряд ли те когда-либо смогут работать с ними в мире и согласии. Такие личные столкновения порождают между людьми глубокую вражду и неприязнь, что накладывает отпечаток на все их дальнейшие отношения.

Если стало известно, что кто-то из наших коллег по работе умышленно причинил вред другому сотруднику, нам следует дать ему понять, что мы не одобряем подобного поведения.

Активное стремление запятнать репутацию своего коллеги по команде является проявлением непорядочности и незрелости. Коллектив всегда должен оставаться сплоченной командой.

Чтобы ослабить противодействие между двумя сторонами, можно перевести одного из сотрудников (или сразу обоих) в другие отделы, чтобы они как можно меньше контактировали друг с другом. Если это не представляется возможным (например, в силу отсутствия у сотрудников необходимой квалификации для работы в другом отделе), придется предпринимать шаги по урегулированию ситуации.

Поговорите с каждой из конфликтующих сторон, стараясь убедить их в необходимости мирного сосуществования. Если это не помогает, переходите к более жестким мерам. Можно, например, сказать им следующее: «Если эта команда хочет преуспеть, все ее участники должны работать вместе. Что было — то было. Забудьте все плохое. Я не прошу вас любить друг друга. Меня не интересуют ваши отношения вне работы. Я настаиваю, чтобы вы вместе шли к нашей общей цели». Если необходимо, подкрепите это указание дисциплинарными методами.

Разница во мнениях не является источником вражды.

У.К. Нео, врач и философ

Психологическая несовместимость

Иногда люди испытывают друг к другу неприязнь без видимых на то причин. Большинству из нас приходилось иметь дело с людьми, которые были нам не по душе. Они просто не нравились, и мы объясняли это так: «У нас психологическая несовместимость».

Рассмотрим пример. Стэн, новый лидер команды, знакомится с Рошелль. Первая мысль, которая у нее возникает, — «Мне он не нравится», и это сказывается на их дальнейших рабочих взаимоотношениях.

Почему Стэн сразу не понравился Рошелль? Психологи считают, что такая реакция происходит на подсознательном уровне, когда человек напоминает нам кого-то, с кем связаны неприятные воспоминания. Возможно, что-то в Стэне (его прическа, манера говорить или родинка на левой щеке) напомнило Рошелль третьекурсника, который испортил ей жизнь. Ей затруднительно ответить на вопрос, почему не нравится Стэн, но она знает, что не хочет находиться рядом с ним. Такие события, называемые пороговыми сигналами, вызывают у нас давно забытые воспоминания, которые на подсознательном уровне влияют на наши отношения с другими людьми.

Когда нам приходится работать в одной команде с человеком, с которым у нас психологическая несовместимость, нужно проанализировать причины возникшей неприязни. Следует задать себе вопрос: «Почему мне не нравится работать с этим человеком? Может быть, меня раздражает его манера одеваться или говорить? Или он страшный зануда? А может быть, все дело в пороговых сигналах, о которых недавно шла речь?»

Выяснив причину своей неприязни, постарайтесь ее устранить. Взгляните на этого человека более объективно. Когда в следующий раз вам поручат совместную работу над проектом, пообещайте себе сохранять к нему или к ней непредвзятое отношение, хотя бы на протяжении первой встречи. Не позволяйте своим чувствам взять над вами верх. Сделайте над собой усилие и попытайтесь определить, что именно вам не нравится в этом человеке.

Если вы расходитесь во мнениях, постарайтесь устранить ваши разногласия спокойно и рационально, без злости и других отрицательных эмоций. Найдите что-нибудь хорошее в этом человеке — профессиональное мастерство, чувство юмора или какую-то черту характера. Сконцентрируйте внимание на его достоинствах, а не на недостатках, и постепенно вы забудете о своей психологической несовместимости. Постарайтесь по-дружески убедить этого человека в своей точке зрения. Скажите ему что-нибудь хорошее.

Иногда мы испытываем неприязнь к тем, кто плохо к нам относится. В таких случаях самое лучшее — сохранять спокойствие. Не позволяйте таким людям вывести вас из себя. Очень часто они теряют интерес к тем, кто не реагирует на их выпады, и переключают свое внимание на другие объекты. Если, несмотря ни на что, кто-то из коллег настолько донимает вас своим поведением, что это мешает сосредоточиться на работе, сообщите об этом своему руководителю.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Это отношение.

Уильям Джеймс

Руководитель в роли менеджера-консультанта

Если хотя бы один сотрудник перестает выполнять свои обязанности должным образом, это сразу сказывается на эффективности работы всей команды или отдела. Вот почему необходимо выявлять проблемы на ран них стадиях их возникновения и предпринимать меры по устранению, пока они не переросли в конфликтные ситуации. Наиболее часто в таких случаях применяется психологическое консультирование.

Консультирование — это процесс, помогающий сотрудникам преодолеть трудности и психологические барьеры, мешающие нормальным межличностным отношениям. Консультант посредством активного слушания и открытой логической дискуссии помогает выявить проблемы, прояснить конфликтогенные зоны, проанализировать альтернативные пути выхода из сложившейся ситуации и принять правильное решение.

Когда руководитель или лидер команды консультирует своего коллегу по работе, ситуация скорее напоминает работу спортивного тренера со своей командой, чем общение психотерапевта с пациентом.

Профессиональное консультирование должно осуществляться только квалифицированными специалистами, без помощи которых иногда просто не обойтись. К нему прибегают в тех случаях, когда сотрудники высказывают претензии или нарекания в адрес своего руководителя, когда в коллективе возникают серьезные разногласия и когда личные проблемы мешают нормальной работе всей команды.

Когда необходима профессиональная помощь

Многие руководители с неохотой, а иногда и со смущением предлагают своим коллегам обратиться за помощью к профессиональному психологу-консультанту. В свою очередь, некоторые сотрудники реагируют на такое предложение с обидой: «Вы что, считаете меня полным идиотом?» Поэтому в беседе с таким человеком необходимо подчеркнуть, что обращение к консультанту не имеет ничего общего с медицинской помощью.

Не только психологические проблемы требуют профессиональной консультативной помощи. На состоянии и поведении человека могут отражаться серьезные финансовые трудности и семейные неурядицы. Иногда трудности в межличностном общении вызваны медицинскими заболеваниями.

Программы помощи сотрудникам (ППС)

Программа помощи сотрудникам — это форма предоставления им профессиональной системы консультирования. Многие компании учреждают такие программы для решения личностных и межличностных проблем с целью повышения индивидуальной и командной производительности труда. Для этого привлекают внешних консультантов, услугами которых пользуются по мере надобности. Использование ППС может осуществляться двумя способами.

Во-первых, работник сам заявляет о желании получить помощь в рамках ППС. Компания информирует сотрудников о программе через электронную почту, объявления, собрания и обычную почтовую рассылку. Часто работает телефон «горячей линии».

Одна из наших сотрудниц, Гильда, считает, что ей нужна помощь. Постоянные ссоры с дочерью-подростком сделали ее нервной, раздражительной и вечно всем недовольной. В телефонном разговоре с Гильдой консультант ППС ее компании выясняет суть проблемы и приглашает женщину к семейному психологу. Гильда сама договаривается о встрече с психологом в удобное для нее внерабочее время (консультирование не является уважительной причиной неявки на работу). Поскольку вся процедура строго конфиденциальна, работодателю не поступают отчеты о предоставленных в рамках ППС услугах (в большинстве случаев даже не со общаются имена сотрудников, обратившихся за помощью).

Во-вторых, руководитель предлагает сотрудникам обратиться к услугам ППС. Предположим, что эффективность работы одного из наших топ-менеджеров в последнее время резко снизилась. Мы часто видим его сидящим за столом с отсутствующим взглядом, а на вопрос, что случилось, он отмахивается: «Все в порядке — я просто устал».

Спустя какое-то время он признается, что у него в семье проблемы, и мы предлагаем ему обратиться за помощью к специалисту ППС.

Даже в том случае, если мы сами направили сотрудника к консультанту ППС, мы не получим отчет о результатах консультирования ни от самого сотрудника, ни от специалиста ППС. Программа помощи предусматривает полную конфиденциальность. Единственной обратной связью может служить повышение трудоспособности данного работника в результате решения имевшихся у него проблем.

Программы помощи сотрудникам являются достаточно дорогостоящими, но организации, которые используют их на протяжении нескольких лет, считают, что подобные затраты оправдывают себя. ППС помогают сохранить опытных и высококвалифицированных сотрудников, которые, оказавшись без поддержки в трудных ситуациях, могли бы потерять интерес к работе и даже уйти из компании.

Резюме

• Разногласия в рабочей среде неизбежны. Коллеги не всегда разделяют наше мнение (если, конечно, мы не окружили себя льстецами и подхалимами), а некоторые из них готовы упорно отстаивать свои идеи.

• Помните, что большинство людей в конфликтных ситуациях испытывают психологический и эмоциональный дискомфорт. Они часто принимают происходящее на свой счет. Постарайтесь сфокусировать внимание на предмете спора, а не на личностях его участников.

• Вот некоторые правила конструктивного ведения спора:

— взгляните на ситуацию с точки зрения другого человека;

— постарайтесь искренне понять мотивы его поведения;

— следите за проявлением своих чувств. Не следует винить собеседника в том, что его точка зрения вызывает у вас те или иные эмоции;

— используйте метафоры, чтобы «смягчить удар»;

— обсуждая предмет спора, вначале выслушайте оппонента, а затем внесите свои предложения.

• Разногласия между людьми возникают по разным причинам. Иногда они могут быть вызваны вполне объективными противоречиями и расхождением во мнениях. В других случаях ситуация имеет ярко выраженную эмоциональную окраску люди испытывают сильные переживания по поводу какой-то проблемы или из-за отношений друг к другу. Задача руководителя или командного лидера заключается в том, чтобы устранить возникшие разногласия и восстановить нормальный режим работы.

• Иногда люди просто не симпатизируют друг другу, и между ними часто возникают разногласия и конфликты. Задача руководителя установить между сотрудниками нормальные рабочие отношения независимо от личных симпатий и антипатий.

• Если вам приходится работать в одной команде с человеком, к которому вы испытываете неприязнь, постарайтесь найти в нем что-нибудь заслуживающее вашего одобрения — профессиональное мастерство, чувство юмора или какую-то черту характера. Сконцентрируйте свое внимание на его достоинствах и вскоре вы забудете о своей психологической несовместимости.

• Наша задача — выявить проблемы на ранней стадии их развития и предпринять меры по их устранению, пока они не переросли в конфликтную ситуацию.

• Консультант посредством активного слушания и открытой логической дискуссии помогает выявить проблемы, прояснить конфликтогенные зоны, проанализировать альтернативные пути выхода из сложившейся ситуации и принять решение.

• С целью повышения эффективности индивидуальной и командной работы многие компании учреждают программы помощи сотрудникам, направленные на решение их личных проблем.

Глава 4 Скрытые конфликты

Причины конфликтов так же разнообразны, как и сами конфликты. Они вытекают из множества проблем, имеющих прямое, а чаще косвенное отношение к ситуации. Физические, эмоциональные и интеллектуальные особенности участников конфликтного противодействия — здесь все играет свою роль. Скрытые, или тлеющие, конфликты могут иметь серьезные негативные последствия как для организации, так и для отдельных сотрудников независимо от степени их участия в конфликте. Оставляя их нерешенными, мы упускаем возможность изменить или улучшить ситуацию, что может серьезно отразиться как на нашей профессиональной деятельности, так и на отношениях с другими людьми.

В этой главе мы поговорим об основах организационной культуры, способствующей открытому и конструктивному разрешению конфликтов. В такой среде сотрудники не боятся открыто говорить о своих проблемах, так как знают, что к их решению отнесутся с полной ответственностью и пониманием. Мы также обсудим процедуры официального рассмотрения жалоб и разрешения трудовых споров, а также техники успешного ведения переговоров и принятия решений.

За каждой трудностью скрывается возможность.

Альберт Эйнштейн

Организационная среда конфликта

Скрытые конфликты затрагивают не только их участников, но и тех, кто так или иначе попадает в зону конфликтного противодействия. Если оставить такие ситуации нерешенными, это приведет к ухудшению психологического климата в коллективе, падению дисциплины и снижению производительности труда.

Рассмотрим пример служебного конфликта. Ребекка была лучшим торговым представителем в своей компании, но за последние несколько месяцев ее надежный клиент, компания «Ajax Industries», сократила стоимость заказов на 50 процентов. Ребекка навела справки и узнала, что их конкуренты предложили этой компании более выгодные условия сделки, и заказчики из «Ajax», чтобы протестировать новый продукт, решили несколько месяцев поработать как с Ребеккой, так и с другой компанией. Ребекка, узнав об этом, тщательно изучила продукцию своих конкурентов и разработала презентацию, в которой наглядно отразила преимущества работы с ее компанией. Кейт, региональный представитель и непосредственный начальник Ребекки, пришел в ярость, когда узнал о потере такого крупного клиента. Ему всегда казалось, что Ребекка была слишком «самостоятельной»: она редко обсуждала с ним рабочие вопросы и необдуманно относилась к расходам. Потеря «Ajax» стала последней каплей, переполнившей чашу терпения Кейта. Он обвинил ее в том, что она не смогла предвидеть развитие ситуации и действия конкурентов. И хотя Ребекка была уверена, что ее новый план должен сработать, Кейт не принял это во внимание и передал «Ajax» другому торговому представителю. Ребекка сочла, что с ней обошлись несправедливо, и восприняла действия своего начальника как личную обиду. Девушку беспокоила не столько частичная потеря своих доходов, сколько утрата доверия к ее профессиональным способностям. И она решила обратиться со своей проблемой к коммерческому директору компании, хотя была почти уверена в том, что он примет сторону ее начальника (просто в знак солидарности).

Каждая из сторон конфликта пыталась создать свою «группу поддержки». Ребекка пользовалась признанием у коллег по работе, и некоторые из сотрудников были согласны с тем, что Кейт поступил несправедливо по отношению к ней. Кейт гордился своей требовательностью к работе подчиненных, и часть сотрудников была на его стороне. Возникший конфликт стал предметом обсуждения и источником эмоциональных переживаний всего отдела.

В подобных случаях прежде всего необходимо выяснить объективную причину конфликта. Для этого начальнику отдела или кому-то из представителей руководства компании (часто им является сотрудник отдела управления персоналом) следует тщательно изучить и проанализировать сложившуюся ситуацию. В данном случае в конфликт вмешался коммерческий директор и предпринял попытку урегулировать возникшую проблему. В его распоряжении имелась вполне конкретная информация: «Ajax» сократила свои заказы, а Кейт отклонил деловое предложение Ребекки. Кейт в качестве аргументов представил данные отчетов о продажах, свидетельствовавшие о том, что Ребекка, в отличие от других торговых представителей, значительно снизила доходность своего бизнеса, потеряв важных для компании клиентов. Основным аргументом Ребекки был отказ босса принять ее предложение по исправлению сложившейся ситуации.

После рассмотрения имеющихся фактов следует выслушать позицию каждой из сторон конфликта. В данной ситуации как Кейт, так и Ребекка были абсолютно уверены в собственной правоте и активно отстаивали свою точку зрения. Кейт считал, что во всем виновата Ребекка, а девушка настаивала на том, что с ней поступили несправедливо. Оба были настолько охвачены эмоциями, что не смогли вести конструктивный диалог. В ка кой-то момент Кейт заметил: «Я не хочу умалять достоинства и успехи Ребекки, но в то же время не могу позволить, чтобы такая ситуация повторилась вновь. Я не могу управлять продажами, не зная, что происходит за пределами офиса». Директор компании признал, что выступление Кейта было убедительным и откровенным, и попросил его изложить свою позицию более развернуто. Они поговорили о трудностях работы руководителя, и Ребекка признала, что никогда об этом не задумывалась. Она извинилась за то, что не всегда должным образом информировала Кейта о своей работе с заказчиками. Взаимная откровенность и способность взглянуть на проблему глазами своего оппонента позволили ослабить напряженность в отношениях между сторонами конфликта. В результате коммерческий директор помог им прийти к взаимоприемлемому решению: Кейт согласился дать Ребекке еще один шанс заполучить обратно «Ajax», а она пообещала ежедневно информировать Кейта о состоянии дел.

То, что Ребекка и Кейт испытывали дискомфорт в связи со сложившейся ситуацией, помогло достаточно быстро ее разрешить. И хотя конфликт возник непреднамеренно, тем не менее он отрицательно сказывался на психологическом климате и производительности труда. Пока он оставался нерешенным, работа всего отдела была нарушена.

Наше отношение к конфликтам

Исход конфликта во многом зависит от нашего к нему отношения. Чтобы лучше понять свое поведение в подобных ситуациях, ответьте на вопросы следующей анкеты, проставив напротив каждого утверждения ответы «да» или «нет».

1. Я не люблю ввязываться в конфликты.

2. Я бы предпочел (предпочла) рассказать о конфликте другим людям и переложить на них ответственность за решение проблемы.

3. Я очень переживаю, когда оказываюсь участником конфликта.

4. У меня есть склонность накапливать обиду и недовольство.

5. Я использую конфликт как возможность личностного роста.

6. Я думаю, что конфликты нужно предвидеть и заранее предпринимать меры по их предотвращению.

7. Я готов (готова) идти на компромисс, если это не противоречит моим убеждениям.

8. Обычно настаиваю на своем мнении.

9. Ответственность за решение конфликтов несет руководство организации.

10. Я часто вступаю в конфликты с людьми, имеющими отличные от моих интересы, взгляды и ценности.

11. Я редко являюсь инициатором конфликта.

12. Конфликт способствует конструктивной дискуссии.

Проанализируйте свои ответы. Утвердительные ответы на вопросы 1 и 3 означают, что вы относитесь к бесконфликтному типу личности и стремитесь избегать «острых углов». Такая позиция мешает вам открыто выражать свое мнение, хотя в некоторых случаях это могло бы иметь положительные последствия как для вас, так и для ситуации в целом.

Мы избегаем того, чего боимся из-за возможных катастрофических последствий. Но именно то, чего мы боимся, и открывает перед нами новые возможности и горизонты.

Шакти Гавэйн

Личные конфликты

Конфликты возникают не только в рабочей среде. Изученные нами техники можно с успехом использовать и для решения проблем в личной жизни.

Джордан и Джуди были женаты два года. С самого начала они постоянно ссорились по поводу финансов. Джордан, успешный риэлтер, зарабатывал значительно больше, чем Джуди, которая работала в школе учителем. Он считал, что на нем лежит ответственность за принятие всех важных финансовых решений. «Джуди, — часто говорил Джордан, — ты можешь тратить свою зарплату на одежду, косметику и прочие личные мелочи. Обо всем остальном позабочусь я сам».

Несмотря на это, Джуди считала, что ей также следует принимать участие в планировании семейного бюджета и крупных покупок. К тому же она не всегда была согласна с тем, как ее муж распоряжается деньгами. Последней каплей стал случай, когда Джордан пришел с работы и сообщил, что отправил заявку на роскошный дом, который только что выставили на продажу: «Когда я увидел его в списке новых объектов, то сразу же захотел его купить. Это прекрасный особняк в лучшей части города».

Джуди была ошеломлена: «Как ты мог принять такое важное решение, не посоветовавшись со мной? Нам сейчас не нужен дом, а тем более огромный особняк. А как мы потянем его стоимость? Ты подумал о первоначальном взносе и ежемесячных платежах? Все наши сбережения находятся в твоем пенсионном фонде, а это не так уж и много. Нужно вначале накопить какое-то состояние, прежде чем покупать дом, не говоря уже о роскошном особняке».

Джордан отказался отменить сделку. Он сказал, что ее нужно оформить до конца месяца, иначе они потеряют этот дом. Джуди продолжала настаивать на своем мнении. Что можно было сделать в такой ситуации?

Джуди рассказала о своей проблеме подруге, и та посоветовала ей обратиться к финансовому консультанту. Они договорились о встрече с Джери П., известным финансовым консультантом в их городе.

Джери попросила Джордана высказаться первым. Он объяснил, почему считал покупку этого дома очень хорошим приобретением, и рассказал, из каких средств планирует внести первоначальный взнос, осуществлять ежемесячные платежи и нести расходы по содержанию дома.

Джуди признала, что дом ей тоже понравился. Тем не менее она не видела необходимости покупать его сейчас, когда у них еще не было детей, и к тому же его стоимость значительно превышала их финансовые возможности.

Джери проанализировала полученную информацию и пришла к следующим выводам: 1) обоим супругам дом понравился; 2) он был слишком большим для двоих; 3) через пару лет, когда они планировали завести детей, он мог бы оказаться вполне подходящим вариантом для их семьи.

Единственной проблемой оставалась финансовая сторона вопроса. Джери подсчитала, во сколько обойдется покупка и содержание этого особняка, и заметила, что такие расходы для них пока нежелательны.

В качестве альтернативы она предложила им рассмотреть такой вариант: купить дом в кредит и сдать его в аренду на несколько лет. Доходы от аренды покроют все необходимые расходы. А поскольку они оба работали, то у них была возможность взять кредит под низкий процент.

Джери также предложила им помощь в планировании необходимых расходов и заметила, что с этого момента они оба несут ответственность за семейный бюджет и все финансовые решения.

Такое предложение полностью удовлетворяло желания и потребности обеих сторон. Джери сумела оценить ситуацию с рациональной, а не с эмоциональной точки зрения, благодаря чему в данном случае удалось избежать накала страстей.

Официальное разрешение трудовых споров

Не все конфликты удается быстро и легко урегулировать. Некоторые из них, подобные тому, который вспыхнул между Ребеккой и Кейтом, являются главным образом результатом затаенной обиды или длительного недовольства. В других случаях участники конфликтного противодействия могут проявить упрямство, поддаться эмоциям или находиться на разных ступеньках иерархической лестницы, и нельзя ожидать, что они сами придут к разумному соглашению. В таких ситуациях одна из сторон может обратиться к официальной процедуре разрешения трудовых споров.

Процесс коммуникаций

Чтобы предупредить возникновение конфликтов и трудовых споров, необходимо установить эффективную систему вертикальных коммуникаций, действующую как по нисходящей (от верхних уровней к нижним), так и по восходящей (в обратном направлении). Руководству следует поддерживать обратную связь со всеми подчиненными на всех уровнях. Сотрудники организации, в свою очередь, должны знать основные направления политики компании и то, каким образом они могут донести до руководства свои проблемы. В качестве средств коммуникации могут использоваться корпоративные СМИ, общие собрания, а также непосредственные контакты руководителей с подчиненными с целью предупреждения назревающих проблем и избежания дисциплинарных взысканий.

Регулирование информационных потоков по нисходящей редко вызывает какие-то трудности; гораздо сложнее получить объективную информацию о текущем состоянии дел «снизу вверх». Руководитель обязан убедить подчиненных в том, что они могут открыто и безнаказанно говорить о возникших проблемах. Сотрудники должны быть уверены в том, что их идеи и предложения найдут поддержку руководства, а жалобы будут рассмотрены объективно и безотлагательно. Такой подход создает атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Порядок разрешения трудовых споров

Несомненно одно: в любой организации должна существовать процедура официального разрешения трудовых споров. В первичных профсоюзных организациях порядок урегулирования споров устанавливается по соглашению между нанимателем и профсоюзом либо оговаривается в коллективном договоре. В других случаях в организациях могут создаваться официальные комиссии по трудовым спорам.

В финансовой компании «Jefferson Finance» работает около пятидесяти человек. Билл Джеферсон, президент и управляющий компанией, установил полуформальную систему рассмотрения жалоб и трудовых споров. Все руководящие работники обязаны рассматривать любые жалобы и претензии со стороны своих сотрудников и тщательно их изучать. Затем они либо решают проблему, либо, если жалоба не может быть удовлетворена, обосновывают свой отказ. Если работник не удовлетворен полученным результатом, он может обратиться со своей проблемой напрямую к Биллу.

В крупных организациях лучше применять процедуру официального разрешения трудовых споров.

Обычно она состоит из четырех этапов:

1. Потерпевшая сторона обсуждает возникшую проблему со своим непосредственным руководителем. Нужно сделать все возможное, чтобы решить вопрос на этом уровне. На самом деле многие конфликты и споры возникают не на ровном месте. Их можно разрешить, устранив источник разногласий либо объяснив лицу, подавшему жалобу, причину сложившейся ситуации и возможные способы ее урегулирования.

Даже в тех случаях, когда жалоба не имеет под собой веских оснований, ей следует уделить внимание и изучить реальное положение дел. Помните, что это крайне важно для человека, даже если руководству его проблема кажется банальной. Ни в коем случае нельзя ее проигнорировать или отделаться фразой «Я позабочусь об этом», а затем сразу же забыть о своем обещании. Имейте в виду, что это самый верный способ испортить отношения со своими сотрудниками.

2. Если проблему все же не удалось решить, сотрудник может — не опасаясь каких-либо «карательных» мер — обратиться с ней к вышестоящему руководству. На данном этапе также необходимо сделать все возможное, чтобы урегулировать возникший спор.

3. Следующим шагом — если он потребуется — является вынесение проблемы на рассмотрение управляющего персоналом, генерального директора либо другого руководителя высшего звена.

4. Обычно удается достичь соглашения на начальных стадиях возникновения конфликта, но в некоторых случаях стороны — работник и наниматель — по обоюдному согласию могут обратиться в трудовой арбитраж. Руководство может воспользоваться таким вариантом решения спора, если он является наиболее оптимальным в данной ситуации.

В случаях, когда сторонам не удалось прийти к взаимоприемлемому решению, лучше прибегнуть к арбитражу, чем к судебному разбирательству. Существует целый ряд организаций, оказывающих услуги арбитража, в том числе юридические компании, государственные агентства, торговые и деловые ассоциации.

Арбитр может вначале прибегнуть к процедуре медиации или же сразу перейти к арбитражу, о чем мы говорили в главе 2.

Решение арбитражного суда является окончательным и, за исключением некоторых случаев, обжалованию не подлежит.

Индивидуальные споры между сотрудником и нанимателем

Очень часто разногласия в рабочей среде возникают между работником и его непосредственным начальником. Естественно, что в такой ситуации прохождение первого этапа процесса представляется невозможным.

Обратимся к примеру. Барбара была очень расстроена тем, что ее босс, Мэгги, постоянно поручала ей разные неприятные задания. Конечно, девушка понимала, что любая, даже самая неприятная работа должна быть выполнена, но ее не устраивало то, что «любимчикам» Мэгги никогда не приходилось иметь дело с подобными поручениями.

Если бы Барбара решила прибегнуть к официальной процедуре разрешения трудовых споров, вначале ей пришлось бы обсудить возникшую проблему с Мэгги, которая, скорее всего, проигнорировала бы ее жалобу и сделала бы жизнь девушки еще более невыносимой.

В подобных ситуациях сотрудник должен иметь возможность обратиться с жалобой к вышестоящему руководству, минуя своего непосредственного начальника. В противном случае многие важные проблемы так и останутся нерешенными. К примеру, за последние годы наблюдались случаи сексуального домогательства руководителей в отношении своих подчиненных, о которых высшему руководству становилось известно только тогда, когда потерпевшие возбуждали уголовные дела. А все потому, что в соответствии с установленным порядком им было положено вначале обратиться к своему непосредственному начальнику, который одновременно являлся и их обидчиком.

Когда жалоба касается непосредственного руководителя, ее можно передать на рассмотрение управляющему персоналом или другому представителю руководства компании.

Поступившую жалобу необходимо внимательно изучить и, если окажется, что она является обоснованной, незамедлительно принять меры по исправлению ситуации.

Лучший способ управления конфликтами и разногласиями — их предупреждение путем поддержания здоровых отношений внутри организации. Поскольку людям свойственно совершать ошибки и выносить неправильные суждения, необходимо создать эффективную систему организационных коммуникаций, что поможет вовремя выявлять назревающие проблемы.

Техника успешного ведения переговоров

Чтобы конструктивно решать конфликты и споры, необходимо овладеть искусством ведения переговоров. Использование стратегии «выигрыш — выигрыш» не только в профессиональной деятельности, но и в повседневной жизни позволяет успешно решать проблемы и оказывать влияние на людей, способствуя установлению конструктивных межличностных отношений.

Люди отличаются друг от друга целым рядом особенностей. У них разный тип мышления, разные мотивы деятельности, цели, ценности, потребности, установки, стремления и желания. Это и есть основные черты, определяющие индивидуальность личности.

Дэвид Кейрси, психолог

Для чего необходимы переговоры

Мы вступаем в переговоры, когда хотим что-то предложить или, наоборот, получить на выгодных для себя условиях — и нас всегда интересует результат. Несмотря на то что участники переговорного процесса могут иметь разные интересы, цели и ценности, они должны быть заинтересованы в справедливом исходе переговоров. Это гарантирует успех всего процесса.

Люди вступают в переговоры по двум основным причинам:

1. Чтобы урегулировать возникший конфликт.

2. Чтобы принять взаимоприемлемое решение, установить партнерские отношения, заключить взаимовыгодную сделку или соглашение между двумя и более сторонами.

Необходимость в эффективном деловом общении в наше время велика, как никогда, что связано прежде всего с развитием информационных технологий. По данным некоторых исследований, за последние 10 лет под влиянием интернета многие бизнес-процессы, в том числе практика продаж, взаимодействие с клиентами и деловое общение, претерпели гораздо большие изменения, чем за предыдущие 1000 лет.

Наши потенциальные клиенты, покупатели и партнеры сейчас намного более образованны и лучше информированы, чем раньше, и имеют более широкие возможности выбора ведения бизнеса.

В условиях новой реальности профессиональные переговорщики должны обладать соответствующими знаниями и практическими навыками, позволяющими им добиваться успешных результатов и сохранять свою конкурентоспособность.

Не стоит бояться или избегать переговоров. Это часть нашей повседневной реальности.

Лейг Штейнберг

Оцените свои способности к ведению переговоров

Узнайте, обладаете ли вы навыками успешного ведения переговоров. Для этого ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже утверждения.

1. Я тщательно изучаю все, что имеет отношение к предмету переговоров, прежде, чем приступить к диалогу с другой стороной.

2. При подготовке к переговорам я рассматриваю как минимально допустимый, так и максимально возможный результат решения проблемы.

3. Я внимательно слушаю и задаю вопросы, чтобы выяснить потребности и интересы другой стороны.

4. Я планирую всевозможные варианты развития событий.

5. Я знаю, каким должен быть результат и чем можно пожертвовать ради его достижения.

6. Я учитываю индивидуальные особенности людей, с которыми мне предстоит вступить в переговоры.

7. Я заранее готовлю необходимые аргументы для обоснования своей позиции, а также ответы на возможные возражения оппонентов.

8. Я контролирую свои эмоции и никогда не перехожу на личности.

9. Во время переговоров я чувствую себя уверенно и спокойно.

10. Я знаю свои слабые стороны.

Утвердительные ответы свидетельствуют о ваших способностях к успешному ведению переговоров, отрицательные сигнализируют о необходимости скорректировать тот или иной аспект своей позиции.

Ничто так не помогает ощутить разницу между внешним миром и его образом, созданным в вашем сознании, как умение слушать.

Торнтон Уайлдер

Восемь качеств успешных переговорщиков

Успешные переговорщики обладают следующими отличительными качествами:

1. Пользуются репутацией людей, чьи слова не расходятся с делами.

2. Вызывают доверие и уважение.

3. Нацелены на успех, занимают открытую и уверенную позицию, проявляя при этом уважительное отношение к точке зрения своего оппонента.

4. Обладают высокой эрудицией, профессиональной компетенцией и умением убеждать.

5. Заранее предвидят различные варианты переговорных ситуаций.

6. Отличаются психологической устойчивостью, уравновешенностью, сдержанностью и руководствуются логикой и фактами, а не эмоциями.

7. Обладают выдающимися коммуникативными способностями, умением активно слушать и задавать открытые вопросы противоположной стороне. Они способны расположить к себе партнера, распознать поступающие от него вербальные и невербальные сигналы, понять его истинные потребности и желания и учитывать их при достижении взаимных договоренностей.

8. Отличаются гибким мышлением, творческими способностями, высоким ресурсным потенциалом и готовностью идти на разумный риск.

Стратегия переговоров «выигрыш-выигрыш»

Идеальным результатом переговоров является решение, при котором каждая сторона по-своему выигрывает. Обычно его называют взаимовыгодным соглашением.

Чтобы его достичь, обе стороны должны знать и понимать цели, интересы, ценности, потребности и опасения друг друга. Это облегчает переговорный процесс и позволяет рассмотреть различные варианты взаимоприемлемых решений.

Переговоры в классической дипломатии предполагают, что стороны стремятся достичь согласия, а не противоречий.

Дин Ачесон

Четыре этапа переговоров «выигрыш-выигрыш»

1. Четкая организация. Определите и сформулируйте тему и предмет переговоров. Согласуйте время, место и порядок их проведения. Для этого необходимо:

• Предельно четко и ясно формулировать свои цели, интересы и требования.

• Разделить комплексную проблему на ее составляющие и во избежание возможных недоразумений четко сформулировать каждый из вопросов, подлежащих обсуждению.

• Занимать нейтральную позицию и избегать личностных подходов при решении проблемы.

Чего не следует делать:

• Использовать слишком сложные или размытые формулировки.

• Уклоняться от темы переговоров, пытаясь сбить партнера с толку.

• Выступать с обвинениями или оценочными суждениями.

• Давать волю эмоциям.

2. Тщательная подготовка. Соберите и проанализируйте всю возможную информацию, имеющую отношение к предмету переговоров (с учетом позиций обеих сторон). Если возможно, проведите предварительную встречу, во время которой еще раз уточните цели, позиции и интересы сторон. Изучите все приемлемые варианты решения проблемы и их последствия. Выясните, какие из вопросов не подлежат обсуждению, а по каким возможно достижение взаимной договоренности. Что следует сделать на этапе подготовки к переговорам:

• Четко определить свои цели и интересы в предстоящих переговорах, а также результаты, которые вы хотите получить.

• Рассмотреть ситуацию как с собственной позиции, так и с позиции другой стороны.

• Продумать, чего будет стоить достижение желаемого результата как себе, так и оппонентам.

(Подсказка: имеются в виду финансовые, эмоциональные, интеллектуальные и эмоциональные потери.)

• Предусмотреть возможные сценарии развития событий и возражения противоположной стороны. Подготовьте необходимые аргументы и убедитесь в их весомости с точки зрения вашего партнера.

• Определить, на какие уступки вы готовы пойти. Для этого отделите желаемое (какой результат вы хотели бы получить) от возможного (что необходимо сделать для достижения желаемого результата).

• Продумать тактику «ухода». По данным исследований, это наиболее эффективный прием в практике переговорного процесса. Он применяется в тех случаях, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Каждая сторона должна определиться с такими вопросами еще до начала переговоров.

Чего не следует делать:

• Забывать о своих целях и интересах.

• Рассматривать ситуацию только со своей позиции.

• Отказываться принимать во внимание возможные риски.

• Заниматься импровизацией.

3. Переговорный процесс. Установите атмосферу взаимного доверия и сотрудничества. Этому способствуют открытое общение между сторонами, умение слушать и задавать вопросы, внесение и конструктивное обсуждение предложений, торг и совместный поиск взаимоприемлемых решений. Постоянно следите за своей манерой поведения.

Чего не следует делать в процессе переговоров:

• Оказывать воздействие на другую сторону посредством телефонных звонков, писем или личных встреч.

• Проявлять недружелюбное отношение к участникам переговорного процесса.

• Подчеркивать существующие противоречия.

• Вводить партнеров в заблуждение.

• Заявлять о своей твердой позиции с самого начала переговоров.

• Проявлять упрямство, несговорчивость, неуважение к мнению оппонента и нежелание идти на компромисс.

• Выступать с резкой критикой в адрес другой стороны.

• Проявлять излишнюю эмоциональность.

• Вести себя нечестно или неадекватно.

• Выносить категоричные или поспешные суждения.

• Занимать пассивную или агрессивную позицию.

• Настаивать на своем, игнорируя интересы других участников.

• Использовать непонятные выражения.

• Вести себя несерьезно.

4. Завершение переговоров. Выработка и принятие взаимовыгодного решения.

Что для этого следует делать:

• Настроиться на достижение поставленной цели.

• Закончить переговоры на положительной ноте.

• Принять решение.

• Обсудить вопросы, связанные с реализацией достигнутых договоренностей.

• Резюмировать итоги переговоров, пополнив свою «копилку» профессионального опыта.

Чего не следует делать:

• Заводить переговоры в тупик.

• Заканчивать переговоры на негативной ноте.

• Оставлять проблемы «повисшими в воздухе».

• Отказываться согласовать действия по реализации достигнутых договоренностей.

Тактика ведения переговоров

Хороший переговорщик способен вовлечь обе стороны в открытое общение. Когда мы знаем, что нас слышат и понимают, то гораздо легче идем на контакт, что в конечном итоге облегчает достижение взаимного согласия. Чтобы переговоры прошли успешно, используются следующие техники и приемы:

• Техника открытых вопросов. Задавайте вопросы, подразумевающие развернутые ответы. Это позволяет уточнить интересы и позицию другой стороны, демонстрирует вашу готовность к сотрудничеству и помогает наладить общение.

• Активное слушание. Молчание — золото. Дайте своему оппоненту высказаться, не перебивая его встречными вопросами или возражениями. Это помогает рассеять негативные эмоции. Внимательно выслушивая своего собеседника, вы тем самым проявляете уважительное отношение и интерес к его мнению.

Не забывайте о том, что умело выдержанная пауза может заставить вашего оппонента порядком понервничать и даже изменить свою тактику поведения.

Лэнс Морроу

• Перефразирование. Своими словами сформулируйте только что услышанную точку зрения другого человека. Это позволяет убедиться, что вы правильно поняли своего собеседника, побуждает его конкретизировать свою позицию и дает возможность выговориться.

• Мозговой штурм. Это метод коллективной генерации и обсуждения идей, который помогает найти решение, приемлемое для каждой из сторон.

• Искусство убеждения. Изложите свой вариант решения проблемы с позиции его значимости для другой стороны. Перечислите те преимущества, которые получит другая сторона в случае заключения данного соглашения (это может быть экономия денег, времени и/или какие-либо другие выгоды).

• Набор альтернатив. Предложите два приемлемых для вас варианта решения проблемы и предоставьте другой стороне возможность выбрать наиболее «выгодный» из них.

• Техника блокирующих вопросов. Чтобы перевести разговор в конструктивное русло, часто достаточно задать вопрос, требующий конкретного ответа. Это позволяет перейти к непосредственному решению проблемы и сэкономить массу времени.

• Стимулирование активности. Установите предельные сроки заключения соглашения или предоставьте другой стороне дополнительные выгоды на условиях немедленного совершения сделки. Такой прием ускоряет процесс успешного завершения переговоров.

• Тайм-аут. Небольшой перерыв в процессе переговоров дает возможность обеим сторонам спокойно оценить сложившуюся ситуацию и произвести необходимую перегруппировку сил.

Типичные ошибки при проведении переговоров

Переговоры заходят в тупик, когда одна или несколько сторон не видят возможности заключения взаимовыгодного соглашения либо отказываются идти на компромисс. Основной причиной такой ситуации является стремление удовлетворить собственные интересы и потребности, не принимая во внимание интересы или потребности другой стороны.

Назовем наиболее распространенные ошибки, которые могут возникнуть при ведении переговоров и помешать их успешному завершению:

• Отсутствие четкой цели, стратегии или общего подхода.

• Слабая информированность о предмете переговоров.

• Слабое владение техниками эффективного общения и активного слушания.

• Проявление недоверия и неуважения к другой стороне.

• Слабая организационная и информационная подготовка.

• Необъективное и пристрастное отношение к другой стороне.

• Ригидность, нежелание идти на компромисс или разумный риск.

• Отношение к переговорам как к полю боя, где победителем может быть только одна сторона.

• Нежелание понять интересы и потребности других участников процесса.

• Фокусирование внимания не на проблеме, а на личности оппонента.

• Излишняя эмоциональность и импульсивность, которые могут привести к конфликту.

• Акцент на противоречиях, а не на общих интересах.

• Уход от непосредственного предмета обсуждения.

• Проявление неуважения к мнению оппонента или оскорбительные выпады в его адрес.

• Провоцирование защитной реакции оппонента.

• Агрессивная реакция на возражения противоположной стороны.

• Внесение вариантов решения проблемы без их дальнейшего совместного обсуждения.

• Нежелание учитывать интересы противоположной стороны при выработке решения.

Величайшее открытие всех времен и народов состоит в том, что человек может изменить свою жизнь, просто изменив свое отношение к ней.

Опра Уинфри

Резюме

• Скрытые конфликты оказывают негативное влияние на деятельность отдельных сотрудников и всей организации в целом. Оставляя их нерешенными, мы упускаем возможность провести изменения или исправить ситуацию, что может иметь серьезные последствия как для нас самих, так и для других людей.

• Лучший способ разрешения конфликтов — их предупреждение путем поддержания здоровых отношений внутри организации.

• Чтобы урегулировать возникший конфликт, следует предпринять следующие шаги:

— Установить источник возникновения конфликтной ситуации.

— Выяснить мотивы поведения и интересы конфликтующих сторон.

— Немедленно приступить к разрешению конфликта. Пока ситуация остается нерешенной, в коллективе будет сохраняться напряженная психологическая обстановка.

— Необходимо сделать все возможное, чтобы убедить всех участников конфликта прийти к согласию и восстановить нормальные рабочие отношения.

• Многие техники, используемые в управлении организационными конфликтами, могут с успехом применяться в решении личных проблем.

• Процедура официального разрешения трудовых споров обычно состоит из следующих этапов:

1. Потерпевшая сторона обсуждает возникшую проблему со своим непосредственным руководителем.

2. Если проблему все же не удалось решить, сотрудник может (не боясь быть наказанным) обратиться с ней к вышестоящему руководству.

3. Следующим шагом, если он потребуется, является вынесение проблемы на рассмотрение управляющего персоналом, генерального директора либо другого руководителя высшего звена.

4. В некоторых случаях стороны — работник и наниматель по обоюдному согласию могут обратиться в трудовой арбитраж.

• Чтобы эффективно разрешать конфликты и споры, нужно овладеть искусством ведения переговоров. Идеальным результатом переговоров является решение, при котором каждая сторона по-своему выигрывает. Такие переговоры обычно называют взаимовыгодными.

Владение техникой «выигрыш — выигрыш» залог успешных переговоров.

• Четыре стадии переговоров «выигрыш — выигрыш»:

1. Четкая организация. Определите и сформулируйте тему и предмет переговоров. Согласуйте время, место и порядок их проведения.

2. Тщательная подготовка. Соберите и проанализируйте всю возможную информацию, имеющую отношение к предмету переговоров (с учетом позиций обеих сторон). Если возможно, проведите предварительную встречу, во время которой еще раз уточните цели, позиции и интересы сторон. Изучите все приемлемые варианты решения проблемы и их последствия. Выясните, какие из вопросов не подлежат обсуждению, а по каким возможно достижение взаимной договоренности.

3. Переговорный процесс. Установите атмосферу взаимного доверия и сотрудничества. Этому способствует открытое общение между сторонами, умение слушать и задавать вопросы, внесение и конструктивное обсуждение предложений, торг и совместный поиск взаимоприемлемых решений.

4. Завершение переговоров. Выработка и принятие взаимовыгодного решения.

• Успешные переговорщики должны владеть следующими техниками и приемами:

— Техника открытых вопросов. Задавайте вопросы, подразумевающие развернутые ответы.

— Активное слушание. Внимательное слушание демонстрирует ваше желание понять точку зрения другой стороны.

— Перефразирование. Повторение высказываний оппонента своими словами помогает убедиться, что вы правильно поняли его точку зрения.

— Мозговой штурм. Метод коллективной генерации и обсуждения идей, который помогает найти решение, приемлемое для каждой из сторон.

— Искусство убеждения. Изложение своего варианта решения проблемы с позиции его значимости для оппонента. Мы перечисляем очевидные преимущества, которые получит другая сторона в случае заключения данного соглашения (это может быть экономия денег, времени, улучшение качества продукции или услуг).

— Техника блокирующих вопросов. Вопрос, требующий конкретного ответа, позволяет перейти к сути дела и сэкономить массу времени.

— Стимулирование активности. Установление предельных сроков заключения соглашения или предоставление дополнительных выгод при условии немедленного совершения сделки может ускорить процесс успешного завершения переговоров.

— Тайм-аут. Небольшой перерыв в процессе переговоров дает возможность обеим сторонам спокойно оценить сложившуюся ситуацию и произвести необходимую перегруппировку сил.

Глава 5 От конфликта к сотрудничеству

Конфликтные ситуации зачастую бывают сложными и трудноразрешимыми. Многие проблемы могут выходить за рамки нашей компетенции, и не всегда удается справиться с ними собственными силами. В таких случаях бывает полезно воспользоваться опытом, знаниями, творческими способностями и подходами других людей.

Сотрудничество с профессионалами снимает с нас определенный груз ответственности, избавляет от необходимости знать ответы на все вопросы и позволяет взглянуть на ситуацию под разными углами. (Сотрудничество можно определить как совместную работу двух и более людей над достижением какого-то результата.) В процессе совместного поиска и обсуждения альтернативных вариантов решения проблемы принимается наилучший из них в данной ситуации, и мы будет знать, что было сделано все возможное для ее профессионального разрешения.

Другим эффективным инструментом преодоления конфликтов (пожалуй, даже более эффективным, чем поддержка профессионалов) является установление атмосферы сотрудничества внутри самой организации. Это позволяет работникам в полной мере проявить свои профессиональные способности и раскрыть творческий потенциал, а совместные усилия по поиску передовых идей способствуют успешному развитию бизнеса.

Сотрудничество с внешними экспертами играет решающую роль в «тупиковых» ситуациях, с которыми мы не в состоянии справиться без объективной оценки и помощи нейтральной стороны. В этой главе мы поговорим о том, как применять технику сотрудничества в профессиональной и личной жизни.

Если я вижу дальше других людей, то только потому, что стою на плечах гигантов.

Исаак Ньютон

Совместное решение проблем

Существуют проблемы, которые мы сами решить не в состоянии. В этом случае следует обратиться за советом или помощью к другим людям. Приведем примеры таких ситуаций.

Недостаток опыта

Большинство людей чувствуют себя крайне неудобно, когда в силу отсутствия необходимого опыта не могут решить какой-то вопрос. Если вы имеете дело с недовольным покупателем и не совсем владеете ситуацией, можно обратиться за помощью в отдел продаж или обслуживания клиентов.

Когда компания XYZ купила новую автоматизированную сборочную установку, руководство было очень довольно обучением персонала, которое проводила Эми, представитель компании-поставщика. Спустя какое-то время у некоторых операторов XYZ возникли трудности с новой системой, и поставщик оборудования отправил Тома, специалиста по техническому обслуживанию, разобраться с ситуацией. И хотя ему удалось решить все проблемы, руководство XYZ выразило недовольство его неумением работать с людьми. Операторы пожаловались на то, что Том выставил их полными тупицами, а все потому, что он слишком быстро все объяснял и терял терпение, когда они не могли чего-то понять.

Что касается Тома, то он гордился своими техническими способностями и считал, что быстро и эффективно объяснил операторам их ошибки. Непосредственный начальник Тома предложил ему обратиться за советом к Эми.

При встрече с Томом Эми сказала: «Операторы этого отдела годами работали на старом оборудовании, поэтому им нелегко сразу изменить свои рабочие навыки. Они не слишком-то разбираются в новых технологиях, а некоторые и вообще боятся что-нибудь сломать. Ты же не думаешь, что люди, не обладающие соответствующей технической подготовкой, легко и быстро всему обучатся». Затем она помогла ему в совершенствовании навыков межличностного общения и методов обучения и даже несколько раз сходила с ним к заказчикам. Сотрудничество с Эми позволило Тому по-новому взглянуть на проблемы пользователей их оборудования, и со временем он значительно улучшил качество своей работы. Покупатели были вполне довольны предоставляемыми им услугами.

Отсутствие необходимых навыков или знаний

Иногда мы понимаем, что у нас недостаточно необходимых знаний или навыков для того, чтобы решить проблему на профессиональном уровне. К примеру, нам может потребоваться помощь специалиста, обладающего хорошими навыками письма, работы на компьютере или ведения переговоров. В некоторых ситуациях не обойтись без консультации опытного юриста или аудитора. В процессе совместной деятельности с другими людьми мы учимся у них чему-то новому и совершенствуем свой профессиональный уровень.

На организационном уровне руководство компании часто привлекает внешних экспертов-консультантов для работы с сотрудниками, имеющими алкогольную или наркотическую зависимость.

Многие компании учреждают программы помощи сотрудникам (смотрите главу 3). Если же в организации нет такой программы, руководству следует наладить контакты со специалистами, к которым в случае необходимости можно будет обратиться за профессиональной консультацией или помощью.

Недостаток объективности

Людям часто не хватает умения объективно мыслить. Мы привыкли смотреть на вещи так, как нам этого хотелось бы. Это же можно сказать и о коллективе сотрудников. Когда люди долго работают вместе, находятся в одной и той же организационной среде и проходят одинаковое обучение, они, как правило, имеют схожий образ мышления. Сталкиваясь с проблемами, они предлагают одни и те же варианты их решения. Иногда для того, чтобы разрешить возникшую ситуацию, необходимо взглянуть на нее с другой точки зрения и применить иной подход к ее решению (в действительности многие научные открытия совершались людьми, не имеющими традиционного образования в данной области, поэтому они не были ограничены стандартными рамками понимания предмета своего исследования). Всегда полезно иметь партнеров, обладающих разными мнениями и подходами.

Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше других сумеет приспособиться к изменениям.

Чарльз Дарвин

Недостаток творческих и новаторских идей

Во многих конфликтных ситуациях существует бесчисленное множество вариантов их решения. В таких случаях мы ищем сотрудничества с людьми, которые могут нам помочь выйти за рамки нашего стандартного мышления.

В конце Второй мировой войны компания «Ford Motor» столкнулась с серьезной проблемой — необходимостью возобновления производства гражданских автомобилей, которое во время войны было переориентировано на выпуск военной техники. Генри Форд II, президент компании, признал, что для осуществления быстрых и эффективных преобразований необходимо прежде всего провести радикальные изменения в управлении компанией, для чего ему придется привлечь профессионалов со стороны.

Форд узнал о работе группы из десяти офицеров управления статистического контроля ВВС США, которым удалось весьма успешно реорганизовать послевоенный бизнес. Форд нанял всех десятерых.

Эта группа, известная как «Whiz Kids» («вундеркинды»), помогла убыточной компании реформировать беспорядочную структуру управления и внедрить современные методы планирования, организации и управленческого контроля. Все участники группы работали над тем, чтобы коренным образом перестроить работу компании и сделать ее высокоприбыльной. Один из них, Роберт Макнамара, позднее стал президентом «Ford Motor», а затем, по предложению Джона Кеннеди, занял пост министра обороны.

Дефицит человеческих ресурсов

Некоторые конфликты требуют долгих и сложных разбирательств, и в какой-то момент мы начинаем понимать, что нам не хватает времени, опыта или знаний, чтобы выполнить всю кропотливую работу (к примеру, связаться с большим количеством людей или провести оценку достоверности данных). В таких случаях следует привлекать к сотрудничеству специалистов со стороны.

Когда для выполнения какой-то задачи нам не хватает сотрудников, весьма полезной может оказаться сеть деловых контактов. Успешные люди создают ее с самого начала профессиональной деятельности и постоянно расширяют. Сделать это совсем несложно. После того как вы познакомились с каким-то человеком на выставке, конференции или другом мероприятии, внесите о нем данные в свою папку деловых контактов. Запишите его имя и фамилию, чем он занимается, где вы познакомились и другую существенную информацию.

Скажем, вы столкнулись с проблемой открытия офиса в Лондоне. Открываете папку деловых контактов и смотрите, есть ли у вас знакомые в Англии. Затем выбираете двух или трех человек, с которыми приходилось иметь дело, и связываетесь с ними. Полученная от них информация может оказать существенную помощь в осуществлении данного проекта.

Нехватка рабочего пространства

Иногда мы прибегаем к сотрудничеству с другими людьми, когда нам требуется дополнительное рабочее пространство.

Стив — финансовый советник. Его основной офис находится в Нью-Йорке. Поскольку многие из его клиентов живут и работают в Уэстчестере, округе Нью-Йорка, он снимает офис у местного адвоката. Это дает ему возможность встречаться с клиентами в удобном для них месте.

Адвокат только что сообщил Стиву о том, что уходит на пенсию и съезжает с офиса. Компания, которая заключила новый договор на это помещение, не планирует сдавать его в субаренду. У Стива есть тридцать дней, чтобы найти себе новое помещение. Он нашел подходящий офис, но он освободится только через несколько месяцев. Значит, на этот период времени нужен какой-то промежуточный вариант.

Приходилось действовать очень оперативно. На тот момент Стива не устраивало ни одно из имеющихся свободных помещений, но он прослышал, что в том же здании, где он арендовал офис, один из бухгалтеров по окончании налогового сезона планировал работать всего три дня в неделю. Поскольку Стиву не было необходимости приезжать в Уэстчестер каждый день, он договорился о субаренде этого офиса в те дни, когда бухгалтер там не работал. Сотрудничество с ним помогло Стиву решить возникшую проблему, а бухгалтеру — снизить расходы на аренду.

Проблемы этического характера

В некоторых конфликтных ситуациях мы не уверены в том, насколько просьба или требование другого человека являются уместными или этичными. К примеру, нас могут попросить осуществить бесплатную рекламу товара, возврат денег или, в виде исключения, обойти ка кое-то правило общей политики компании. Чтобы убедиться, что подобные действия не нарушают правила деловой или корпоративной этики, можно обратиться за советом к кому-либо из руководства компании или юристу.

Общие ценности

Сотрудничество строится на общих ценностях. Они служат тем фундаментом, на котором в обществе, семье или организации формируются убеждения и нормы поведения. Общие ценности оказывают определяющее влияние на развитие событий, коммуникации и взаимодействие внутри групп. Они объединяют людей для достижения совместных целей.

Значение коллективных ценностей для общества, рабочей команды, комитета или семьи заключается в том, что они:

• определяют основные правила и нормы поведения;

• формируют культуру или среду, основанную на общности языка, традиций, убеждений и целей;

• создают благоприятную атмосферу для сотрудничества.

Насколько вы владеете навыками группового взаимодействия. Тест на самооценку

Коллективный подход к решению проблем не ограничивается рамками рабочей среды. Применяя его во всех сферах своей деятельности, мы можем значительно улучшить качество собственной жизни.

Прежде всего необходимо определить, насколько вы владеете навыками группового взаимодействия. Выберите утверждения, которые наиболее соответствуют вашим обычным методам работы.

1. Я слушаю больше, чем говорю.

2. Я прошу людей рассказать мне об их интересах.

3. Я пытаюсь представить себя на месте другого человека.

4. Я искренне сопереживаю своему собеседнику.

5. У меня есть склонность осуждать и критиковать других людей.

6. Я искренне стараюсь смотреть на вещи с точки зрения своего собеседника.

7. Я сужу о людях по тому, насколько они оправдывают мои ожидания.

8. Обычно я поддаюсь настроению других людей.

9. Я предпочитаю работать один (одна).

10. Я предпочитаю работать в коллективе.

11. Меня больше интересуют поступки людей, а не их чувства.

12. Я начинаю терять терпение, когда люди говорят мне о своих чувствах или мнении. Меня интересует только суть вопроса.

13. Я обычно ничем не могу помочь другим людям.

14. У меня на самом деле нет времени выслушивать чьи-то проблемы.

15. Меня интересуют чувства других участников конфликта.

16. Я знаю особенности поведения своих коллег или подчиненных в большинстве ситуаций.

17. Я предпочитаю работать с людьми, разделяющими мои ценности и убеждения.

18. Обычно я узнаю много нового и интересного от других людей.

Если вы выбрали утверждения 1, 2, 3, 4, 6, 8, 10, 15, 16 и 18, значит, умеете эффективно работать в группе. Если же вы выбрали утверждения 4, 7, 9, 11, 12, 13, 14 и 17, вам следует научиться быть более объективными и терпеливыми и тем самым улучшить свои навыки группового взаимодействия.

Управление процессом коллективного решения проблем

При проведении описанного ниже алгоритма действий следует принимать во внимание общие ценности той группы людей, с которыми вам придется работать. Ваши коллеги будут намного более восприимчивы к идеям, которые соответствуют их ценностям. Кроме того, вы должны оценить свои навыки группового взаимодействия. Если имеется какая-то область, которую можно было бы усовершенствовать, постарайтесь сделать это в ходе совместного решения проблемы.

1. Определите цель. Первый шаг на пути к совместному решению проблемы — четкая постановка цели, которую нужно достигнуть. Цели могут быть краткосрочными (срочное решение какой-то проблемы) и долгосрочными.

2. Соберите всю возможную информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме. Чтобы прийти к объективному, справедливому решению, необходимо провести сбор и анализ имеющихся данных, включая аргументы всех участников конфликта.

3. Проинформируйте все стороны о сложившейся ситуации. Чтобы внести максимальный вклад в решение проблемы, каждый участник группы должен иметь о ней полное представление, а также понимать свою роль и обязанности в предстоящем процессе.

4. Призовите к сотрудничеству. Самым доступным языком надо попросить стороны проявить активное участие в предстоящем процессе и объяснить, чего от них ожидают.

Так, при использовании техники мозгового штурма мы ищем в своих партнерах творческое мышление, передовые идеи, дополнительные ресурсы, опыт и т. д.

5. Рассмотрите возможные варианты решения проблемы. Большинство участников процесса ожидают, что у нас уже имеется несколько альтернативных предложений. Будьте готовы к их открытому обсуждению, а также к появлению новых идей и решений.

6. Реализуйте принятое решение. После одобрения выработанного группой решения следует как можно скорее приступить к его осуществлению.

7. Проконтролируйте его исполнение. Организуйте процесс постоянного контроля эффективности реализуемого решения. Для этого необходимо определить сроки проведения контрольных проверок и наладить четкие коммуникации в проектной группе.

8. Проведите анализ и оценку результатов. Через три месяца (или другой период времени в зависимости от типа проекта и решения) вновь соберите группу, чтобы проанализировать проделанную работу и определить, достигло ли решение поставленных целей.

Чтобы достичь успеха, нужно, во-первых, иметь четкий, ясный, практический идеал цель. Во-вторых, иметь средства, необходимые для ее достижения: мудрость, деньги, ресурсы и методы. В-третьих, направить все эти средства на достижение поставленной цели.

Аристотель

Рассмотрим некоторые примеры реализации краткосрочных целей в процессе профессиональной деятельности.

Случай 1. Восстановление отношений с клиентом

Определите цель. Компания «Apogee» являлась нашим постоянным клиентом в течение нескольких лет. В прошлом месяце ее представитель пожаловался на то, что продукция, которую они заказали, не соответствует их стандартам качества. Мы забрали эту партию товара, тщательно ее изучили и нашли незначительные дефекты, которые сразу же устранили. Тем не менее заказчик все равно остался недоволен качеством нашей продукции. В данном случае своей целью мы определили выявление реальной проблемы, проведение необходимых изменений и восстановление доверия «Apogee» к нашей компании.

Соберите всю возможную информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме. Мы изучили ситуацию и пришли к следующим выводам:

• При производстве данной партии товара использовались те же комплектующие, что и в предыдущих заказах, за исключением одной детали.

• Мы заменили эту деталь, так как поставщики повысили на нее цену.

• Производители заверили нас в том, что по качеству эта деталь не уступает той, которую мы использовали раньше.

• Покупатель счел, что такая замена отразилась на качестве нашей продукции.

Проинформируйте все стороны о сложившейся ситуации. Сообщите о возникшей проблеме всем сотрудникам, имеющим к ней отношение, и тем, кто будет принимать участие в ее решении. Например:

• Поручите двум техническим специалистам посетить «Apogee», изучить их производственный процесс и определить, почему новая деталь не удовлетворяет требованиям заказчика.

• Поручите кому-либо из сотрудников провести сравнительную оценку старого и нового компонента.

• Поручите руководителю команды или отдела скоординировать деятельность всего коллектива.

Призовите к сотрудничеству. Нам будет необходима помощь всех сотрудников, имеющих отношение к решению возникшей проблемы. На данном этапе следует призвать их объединить усилия для достижения общей цели — восстановления доверия покупателя к продукции компании.

• Попросите всех участников группы работать в тесном сотрудничестве с представителями покупателя и поставщика.

• Организуйте мозговой штурм, чтобы обменяться мнениями по поводу восстановления качества продукции компании.

• Попросите клиента предложить свои варианты решения проблемы исходя из имеющегося у него опыта.

• Создайте группу специалистов из представителей заказчика, поставщика и своей компании для совместного решения проблемы.

Рассмотрите возможные альтернативы. После внесения всеми участниками своих предложений и идей следует рассмотреть все возможные варианты решения проблемы. Они могут быть следующими:

• Опираясь на заверения поставщика, убедить заказчика в том, что новые комплектующие будут полностью удовлетворять его требованиям.

• Вернуться к использованию прежних комплектующих, повысив цену на готовую продукцию.

• Вернуться к использованию прежних комплектующих без повышения цены на готовую продукцию.

Реализуйте принятое решение. Примите для этого все необходимые меры.

• Установите сроки выполнения работ сотрудниками предприятия и предоставления отчетов о результатах.

• Оговорите время проведения встреч с представителями заказчика и поставщика.

Проконтролируйте его исполнение. Опытные руководители знают, что недостаточно просто принять решение. Нужно организовать процесс постоянного контроля его эффективности. Для этого можно предпринять следующие шаги:

• Назначить ответственного (либо самому принять ответственность) за организацию обратной связи с клиентом с целью изучения его удовлетворенности результатом принятого решения.

• Наладить коммуникации между всеми участниками коллективного решения проблемы и убедиться в том, что они обладают всей необходимой информацией о ходе процесса.

Проведите анализ и оценку результатов. От того, достигло ли решение поставленной цели, зависит выбор дальнейших действий.

• Если принятое решение касалось установки нового компонента или какой-то модификации изделия, то сразу же после внедрения новшества в производство следует связаться с заказчиком и узнать его мнение по поводу качества вашей продукции.

• Если было принято решение повысить цену на изделие, периодически проверяйте, как оно отразилось на сотрудничестве «Apogee» с вашей компанией.

Случай 2. Недовольство технического персонала

Определите цель. Нас беспокоит то, что мы можем потерять Эрика, одного из лучших технических специалистов в компании. В последнее время он выражал неудовлетворенность своей работой, и мы боимся, что он уйдет из компании. Если такое произойдет, мы потеряем не только ценного специалиста, но и время на поиски и обучение подходящего сотрудника. Наша цель — постараться удержать данного работника.

Соберите всю возможную информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме. Мы изучили ситуацию и пришли к следующим выводам:

• Показатели эффективности труда Эрика всегда были на самом высоком уровне.

• Эрик успешно работал под руководством бывшего начальника отдела, Карла, который полгода назад ушел на пенсию.

• Несмотря на свою профессиональную компетентность, он не был выдвинут на должность нового начальника отдела, поскольку как Стив, директор предприятия, так и Клара, менеджер по персоналу, сошлись во мнении, что Эрику не хватает лидерских качеств. В результате на эту должность взяли нового сотрудника — Алекса.

• Эрик поделился своими переживаниями с коллегами по работе, в то время как руководство компании оставалось не в курсе возникшей проблемы. Недовольство Эрика стало проявляться в его действиях. Раньше он всегда принимал активное участие в обсуждении новых проектов. Теперь же молча сидел на собраниях. Трудовой энтузиазм Эрика тоже поутих. Он перестал стремиться к постоянному совершенству и просто выполнял все необходимые количественные и качественные показатели. Он выразил несогласие с некоторыми нововведениями Алекса и взял несколько отгулов. Пошли слухи, что он ищет другую работу.

Проинформируйте все стороны о сложившейся ситуации. Когда о возникшей проблеме стало известно Карле, менеджеру по персоналу, она проанализировала информацию и признала, что подобной ситуации можно было избежать, если бы они по-другому к ней отнеслись. Она встретилась со Стивом, директором предприятия, и сообщила ему, что с Эриком не было никакой связи с того времени, как был назначен новый начальник отдела. Чтобы его удержать, необходимо вызвать его на откровенный разговор и восстановить прежний уровень доверия и сотрудничества.

Призовите к сотрудничеству. Для решения возникшей проблемы был проведен ряд встреч.

• Стив и Клара обсудили возможные способы удержания Эрика, исключая выдвижение его на руководящую должность, поскольку на тот момент это было невозможно.

• Они встретились с Эриком, чтобы выслушать его мнение по поводу сложившейся ситуации и заверить в том, что он является очень ценным сотрудником для компании.

• Они встретились с Алексом, чтобы поставить его в известность о происходящем.

Рассмотрите возможные альтернативы. Для того чтобы восстановить прежнее доверие Эрика к своей компании, в ходе коллективного обсуждения проблемы было выработано несколько вариантов ее решения.

• Предложить Эрику повышение зарплаты.

• Пообещать ему продвижение по карьерной лестнице в будущем.

• Объяснить Эрику, что его кандидатуру отклонили не из-за недостатка профессионализма, а из-за отсутствия опыта руководящей работы.

• Предложить Эрику пройти курсы, семинары или программы подготовки руководителей, чтобы подготовить его к дальнейшему продвижению по службе.

Реализуйте принятое решение. Все решили, что как для компании, так и для Эрика наилучшим вариантом решения проблемы будет обучение его навыкам руководящей работы.

• Эрик соглашается пройти курсы подготовки руководителей.

• Отдел управления персоналом организует ему соответствующую программу обучения.

• Алекс поощряет Эрика участвовать в коллективном принятии решений. Он внимательно относится к идеям Эрика и прислушивается к его советам.

Проконтролируйте исполнение. Для того чтобы убедиться в исполнении решения:

• Клара периодически обсуждает с Эриком его успехи в обучении.

• Стив узнает у Алекса, вернулось ли к Эрику прежнее отношение к работе.

Проведите анализ и оценку результатов. Через шесть месяцев руководство проводит оценку эффективности принятого решения.

• Известно, что Эрик доволен возможностью дальнейшего карьерного роста и его работа вновь стала эффективной.

• По мере того как Эрик набирается руководящего опыта, он все быстрее продвигается по карьерной лестнице.

• Что касается компании, отдел кадров решил усовершенствовать свою прежнюю политику и установить новую систему коммуникаций между руководством и сотрудниками компании, заинтересованными в профессиональном и карьерном росте. При этом особое внимание предполагалось уделить сотрудникам, чьи кандидатуры были отклонены от выдвижения на руководящие должности.

Некоторые советы по повышению эффективности коллективного взаимодействия в организации

Выше мы описали этапы процесса коллективного решения проблем. При его осуществлении следует руководствоваться определенными правилами.

Чтобы коллективная деятельность была плодотворной, нужно правильно ее организовать. Прежде всего необходимо оценить ситуацию и решить, можно ли справиться с ней собственными силами. Нет необходимости собирать рабочую группу для решения мелкой проблемы. С другой стороны, если приступить к ее устранению слишком поздно, это может привести к обострению проблемы или к нарушению сроков осуществления проекта.

Следует также помнить о таких важных факторах, как наличие необходимой рабочей силы, времени, денег, производственных площадей и материальных ресурсов. Когда мы действуем одни, нам требуется меньше ресурсов и средств, но рентабельность инвестиций значительно выше при совместной работе.

У членов команды должны быть общие цели, принципы и планы. Это позволяет в максимальной степени использовать возможности и опыт каждого из них. Очень часто основной целью совместной работы является разработка плана действий. Имея его, мы можем самостоятельно прийти к решению проблемы.

И наконец, следует отметить, что коллективное решение проблем редко практикуется в компаниях с жесткой организационной структурой и авторитарным стилем управления. Наиболее эффективной моделью сотрудничества является рабочая команда, в которой каждый участник вносит свой посильный вклад в достижение общих целей.

Мы действуем правильно не потому, что обладаем совершенством. Скорее наоборот, мы достигаем совершенства потому, что действуем правильно.

Аристотель

Совместное решение проблем в личной жизни

Совместные усилия приносят успешные результаты не только в профессиональной деятельности, но и в других сферах нашей жизни.

Общение с людьми

В повседневной жизни мы постоянно общаемся с другими людьми: тренируя спортивную команду, занимаясь благотворительной деятельностью, снимая жилье или участвуя в работе политической партии. Во всех этих случаях нас объединяют общие цели и ценности.

Общественная жизнь

Коллективные ценности формируются и проявляются в процессе социального взаимодействия: во время занятий в спортивном зале, при посещении книжного клуба, концертов и других мероприятий. В наши дни этому во многом способствует стремление к здоровому образу жизни. Многие из нас ходят в тренажерный зал или садятся на диету вместе с друзьями или подругами. Кроме того, у каждого из нас есть свои личные интересы и увлечения — музыка, садоводство, альпинизм, рыбалка или коллекционирование, — и мы с удовольствием проводим время с людьми, разделяющими наши интересы. Любые виды деятельности, которые так или иначе затрагивают наши отношения с другими людьми, дают нам возможность улучшить навыки совместной работы.

Образование

Кто-то из нас получает образование в колледже или университете; у кого-то есть дети, которые ходят в школу. Многие из нас учатся на протяжении всей жизни. Образование является ценностью для многих людей, и мы можем постоянно совершенствовать свои знания в процессе общения со своими родителями, детьми, преподавателями или учениками.

Духовное развитие

Нам не нужно куда-то ходить, чтобы разделить с кем-то общие духовные ценности. Такие личностные качества, как гуманность, открытость, забота о других людях или эмпатия, являются общечеловеческими ценностями, которые объединяют нас в единое мировое сообщество и служат целям добра и справедливости.

Нетрудно принимать решения, когда знаешь свои ценности.

Рой Дисней

Наши личные взаимоотношения

В личной жизни мы также постоянно взаимодействуем с другими людьми. И хотя настойчивость принято считать положительной чертой характера, в решении проблем лучше проявлять гибкость. Когда в личных отношениях назревает конфликт, лучше решать его совместными усилиями. При этом следует учитывать интересы всех сторон и стремиться к достижению взаимного согласия. Давайте более подробно остановимся на таком способе решения проблем, как выявление общих интересов участников конфликта.

Гарри был единственным сыном и самым младшим ребенком в семье. Его мать рано овдовела и одна воспитала его и двух дочерей. После окончания колледжа Гарри устроился на работу в одну из местных компаний и несколько лет оставался в родительском доме. Все это время круг его общения ограничивался семьей и несколькими друзьями. Девушки, с которыми он встречался, принадлежали к такому же кругу. Несмотря на это, ни одна из них не нравилась его матери и сестрам. Все они были недостаточно хороши для их Гарри.

Когда Гарри исполнилось тридцать два года, ему предложили возглавить отделение компании в другом городе. Впервые он принял решение сам. Мать и сестры пытались отговорить Гарри от переезда, но он настоял на том, что это ему нужно для дальнейшего карьерного роста.

Как можно было и ожидать, в другом городе Гарри встретил замечательную молодую девушку Салли. Они полюбили друг друга и решили пожениться. Когда Гарри привез невесту домой, чтобы познакомить ее с матерью и сестрами, Салли сразу же почувствовала к себе неприязненное отношение. Она поняла, что ее здесь никогда не примут. Салли любила Гарри и хотела создать с ним счастливую семью, но для этого нужно было иметь хорошие отношения с будущими родственниками. Что она могла предпринять в данной ситуации?

Примечание. Сейчас было бы неплохо применить свои навыки групповой работы. Прежде чем продолжить чтение книги, продумайте возможные варианты решения проблемы, обменяйтесь мнениями с друзьями и сравните свое решение с нашим.

Девушка поняла, что в одиночку не сможет справиться с этой проблемой. Ей нужна была помощь и поддержка Гарри. Когда они вернулись домой, она поделилась своими впечатлениями о знакомстве с его семьей и сказала: «Они меня ненавидят».

«Это не так, ответил Гарри. Просто они тебя пока не знают. Как только они узнают, какая ты замечательная, они тебя обязательно полюбят».

Салли не слишком вдохновилась идеей сидеть и ждать у моря погоды и сказала: «Этого никогда не произойдет, если мы вместе не преодолеем их враждебность. У моей подруги Луизы тоже были проблемы с новыми родственниками, и они с мужем обратились за помощью к семейному консультанту. Нам тоже следует обратиться за помощью. Лучше вступать в брак с согласия всех родных, чем потом заниматься выяснением отношений».

Гарри согласился сходить с ней к консультанту, который, выслушав их, почерпнул для себя следующую информацию:

• Салли и младшая из сестер Гарри, Шерил, увлекаются лоскутным шитьем.

• Мать Гарри и старшая из его сестер, Абигайл, интересуются своей семейной родословной. Мать Салли также интересовалась генеалогией и даже составила генеалогическое древо их семьи.

• Знания Салли в области дизайна одежды и костюмов могли бы пригодиться сестрам, которые работали постановщиками спектаклей в местном театре.

Консультант предложил им следующее решение:

• Всем членам семьи нужно время от времени собираться вместе, чтобы получше узнать друг друга.

• Салли обсуждает с Шерил их общее хобби и возможность вместе заниматься лоскутным шитьем.

• Гарри организует встречу обеих матерей, чтобы поговорить о родословной каждой семьи.

• Салли определяет сценарий будущей театральной постановки и предлагает свои идеи для костюмов.

Общие интересы помогут объединить всех членов семьи, и родные Гарри перестанут видеть в Салли угрозу их общему семейному благополучию. Совместная деятельность поможет преодолеть враждебность в их отношениях. Молодые люди приступили к немедленному осуществлению принятого плана действий, и в скором времени в семье воцарились мир и согласие.

Примеры успешной групповой работы

За последние несколько десятилетий процесс управления рабочей средой претерпел значительные изменения. Когда-то все решения принимались высшим руководством организации и по ступенькам спускались на нижестоящие уровни. В современных организационных структурах применяется коллективный подход к управлению, который предполагает совместный вклад работников всех уровней в развитие организации.

Выполнение проектов или задач осуществляется как правило командами — группами людей во главе с лидером, которые вместе планируют, осуществляют и контролируют свою деятельность.

Команду объединяет общая цель. Без нее они были бы кучкой индивидуумов. Достижение общей цели становится мощным стимулом для успешной совместной деятельности.

В идеале каждый член команды вносит свой посильный вклад в решение общих задач. Именно поэтому слаженный коллектив единомышленников всегда работает лучше, чем группа одиночек.

Примером тому может служить команда хирургов. Все ее участники — хирурги, анестезиологи, сестры и другой медперсонал — выполняют определенные функции. В процессе совместной деятельности они объединяют свои усилия, знания и опыт для достижения одной общей цели — здоровья пациента.

Существуют спортивные, научно-исследовательские и пожарные команды. Кроме того, все больше организаций переходит к коллективным формам управления.

Команды и рабочие группы

Не все группы являются командами. Традиционная рабочая группа состоит из нескольких человек во главе с руководителем. Ее члены выполняют предписанные им задания и несут за них индивидуальную ответственность. В команде же лидер координирует деятельность всех ее участников, каждый из которых вносит свой вклад в общую работу.

Принципиальное отличие между командой и рабочей группой состоит в том, что члены команды несут ответственность не только за свою персональную деятельность, но и за общий результат. Работа в команде дает возможность каждому из участников раскрыть свой творческий потенциал и добиться более высоких результатов, чем при индивидуальной деятельности.

Несмотря на то что командная работа имеет массу преимуществ, она требует более высокого уровня организации и несет в себе большую степень риска, чем работа в группах. Деятельность рабочих групп заранее планируется руководителем, и каждый ее член получает индивидуальное задание, что значительно сокращает затраты времени на планирование. В некоторых случаях использование традиционных рабочих групп более удобно и менее рискованно, чем формирование команд.

Однако, если организации необходимо решить ряд сложных задач, требующих разносторонних подходов, повысить эффективность работы и реализовать творческий потенциал своих сотрудников, ей следует применять командный подход к управлению.

Сравнительная характеристика работы команд и групп

Чтобы создать атмосферу конструктивного взаимодействия, постоянно спрашивайте членов своей команды: «Что бы вы сделали в данной ситуации?» Внимательно выслушивайте их ответы и поощряйте к поискам новых идей и решений.

Артур Р. Пелл

Резюме

• Сотрудничество с другими людьми работниками организации и внешними специалистами — дает возможность привлечь их знания, опыт, творческие способности и идеи и способствует успешному решению проблем.

• Мы нуждаемся в помощи и поддержке других людей, когда:

— нам не хватает опыта работы;

— нам нужны узкие специалисты в той или иной области;

— нам необходим разносторонний подход к решению проблемы;

— нам нужны передовые идеи и творческие подходы;

— мы испытываем нехватку человеческих ресурсов;

— мы нуждаемся в дополнительном рабочем пространстве;

— мы сталкиваемся с проблемами этического характера.

• Сотрудничество строится на общих ценностях, которые поддерживают отношения между людьми и объединяют их для достижения совместных целей.

• Управление процессом коллективного решения проблем включает следующие действия:

— определение цели;

— сбор всей информации, имеющей отношение к возникшей проблеме;

— информирование всех сторон о сложившейся ситуации;

— призыв к сотрудничеству;

— рассмотрение возможных вариантов решения проблемы;

— реализация принятого решения;

— контроль за его исполнением;

— проведение анализа и оценка результатов.

• Совместные усилия приносят успешные результаты не только в профессиональной деятельности, но и в других сферах нашей жизни:

в повседневном общении с людьми;

— в общественной деятельности;

— в образовательной деятельности;

— в духовной жизни.

Наша личная жизнь предоставляет массу возможностей применить свои навыки группового общения. Один из лучших способов урегулировать возникшие разногласия — найти общие для всех сторон интересы и использовать их как отправную точку для решения той или иной проблемы.

Глава 6 Как урегулировать конфликт, не разрушив отношения

С точки зрения современного менеджмента конфликты являются одним из самых мощных катализаторов процесса изменений в межличностных отношениях, команде или организации. Они могут привести к росту враждебности в отношениях между конфликтующими сторонами и ухудшению общего психологического климата в коллективе. Задачей руководства является своевременное выявление признаков назревающего конфликта и принятие необходимых мер по его предотвращению или урегулированию.

«В нашей компании конфликты случаются крайне редко, — похвастался Тед своему другу. — Мы все как одна дружная семья». Принимая во внимание, что Тед руководит отделом управления персоналом в компании, где работают 200 человек, стоит задаться вопросом, так ли уж хороша бесконфликтная среда.

В любой крупной организации имеют место разногласия, проявления недовольства и обычные ссоры. И это вполне естественно. Если о конфликтах неизвестно руководству, это еще не значит, что их не существует. Возможно, сотрудники просто не могут донести свои проблемы до вышестоящего уровня из-за барьеров или «помех» в коммуникационном процессе.

Нерешенные проблемы и скрытые противоречия имеют тенденцию накапливаться, и в какой-то момент мы можем почувствовать, что нас неотступно преследуют одни и те же мысли. Они мешают сосредоточиться на своей деятельности и нарушают наше душевное равновесие. Это может вылиться в снижение производительности труда, замедление темпов работы и высокую текучесть кадров. Скрытые конфликты порождают обстановку недоверия и враждебности. Сотрудники должны знать, что они могут обратиться со своими проблемами к должностному лицу, наделенному необходимыми полномочиями для решения этих проблем.

Создание эффективных коммуникаций

Многие люди и учреждения применяют эффективные технологии для совершенствования коммуникативных процессов. Для успешного управления конфликтами в организации необходимо наладить четкую систему коммуникаций как по нисходящей (от руководства к подчиненным), так и по восходящей (от низших уровней к высшим). Все сотрудники должны иметь ясное представление о проводимой компанией политике и связанных с ней организационных процедурах. Для этого можно использовать информационные бюллетени и общие собрания коллектива, на которых работникам объясняется смысл стоящих перед ними задач. Применяются также непосредственные контакты с подчиненными, допустившими грубые нарушения в работе, чтобы определить необходимые меры дисциплинарного взыскания.

Передача информации от вышестоящих уровней к нижестоящим редко представляет собой проблему; гораздо сложнее донести «наверх» сигнал о существующих проблемах и реальном положении дел в организации. Ключевой фигурой в данном процессе является руководитель, так как эффективность процессов коммуникации зависит от уровня доверия к нему подчиненных. Они должны не только знать, что могут безболезненно сообщить своему руководству о возникших проблемах, но и быть уверены в том, что найдут с его стороны полную поддержку и понимание.

Успешный руководитель видит в трудностях новые возможности, а не наоборот.

Рид Маркхэм

Как сохранить мир и спокойствие

Как мы уже говорили в главе 2, скрытые противоречия и разногласия не только оставляют проблему нерешенной, но и имеют серьезные последствия. Одно из таких последствий — ухудшение отношений и взаимодействия между участниками конфликтного противодействия. Чтобы снять возникшую напряженность, требуются усилия всех сторон. Вот что можно предпринять в подобной ситуации.

1. Приступайте к обсуждению проблемы, когда страсти поутихли. Люди, охваченные сильными негативными эмоциями и переживаниями, не способны прийти к конструктивному решению. Если ситуация не требует срочного вмешательства, рассмотрение дела можно перенести на другую дату. В более экстренных случаях постарайтесь сделать хотя бы небольшой перерыв, чтобы разрядить обстановку. Однако следует иметь в виду, что слишком затягивать с решением ситуации не стоит, так как негативные эмоции и переживания имеют тенденцию накапливаться. Чем больше люди надумывают себе проблем, тем более реальными они им кажутся.

2. Перед тем как собрать всех участников конфликта вместе, можно провести индивидуальную беседу с каждой из сторон, чтобы выяснить их точку зрения на происходящее. Задавайте развернутые вопросы, чтобы собрать как можно больше информации о проблеме. Начать можно с таких:

• Мара, расскажите мне, как вы видите ситуацию?

• Когда вы обсуждали ее с Кори, что он предложил сделать?

• Как вы отреагировали на его слова?

• Почему вас это так расстроило?

• Как вы думаете, почему Кори не может принять вашу позицию?

• Чем я могу вам помочь?

Затем поговорите с Кори и задайте ему те же вопросы.

3. Проводите переговоры на нейтральной территории. Если предстоит дискуссия между руководителями или сотрудниками разных отделов, соберите их в конференц-зале, подальше от привычной им рабочей обстановки. Когда встреча проходит на территории одного из оппонентов, другой может испытывать чувства напряженности и неловкости.

4. Если возможно, решайте проблему всей командой. Представим, что между двумя сотрудниками отдела возникли разногласия. Это отрицательно сказывается на работе всего коллектива, поэтому решение данной проблемы выходит за рамки отношений этих двух сотрудников.

5. Управляйте процессом переговоров, но не навязывайте свою точку зрения. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона. Начать можно так: «Как вы знаете, нам крайне важно выполнить данный проект в установленные сроки. Сейчас мы столкнулись с некоторыми трудностями, которые необходимо преодолеть. Мара и Кори, вы отвечаете за проект, но у вас разные подходы к его выполнению. Давайте их вместе обсудим и постараемся прийти к общему решению».

Мир — это не отсутствие конфликта, а присутствие конструктивных альтернатив для урегулирования конфликта: альтернатив пассивным или активным угрозам, альтернатив насилию.

Дороти Томпсона

6. Постарайтесь придать дискуссии нейтральный тон. Избегайте резкой критики, обвинений в адрес той или другой стороны или суждений о правильности их действий. Например, вместо того чтобы говорить: «Мара, вы не учли фактор стоимости», скажите: «Давайте проанализируем издержки по проекту». Если прямо указать на промах Мары, это вызовет у нее ответную защитную реакцию.

7. Акцентируйте внимание на проблеме, а не на личностях участников. Очень часто оппоненты обрушиваются друг на друга с взаимными обвинениями, например: «Она никогда не обращает на меня внимания» или «Он постоянно указывает мне, что делать». Подобные заявления свидетельствуют о наличии проблемы, но не отражают ее суть. В таком случае следует перевести разговор в конструктивное русло. Это можно сделать следующим образом: «Расскажите мне о том, как вы распределили рабочую нагрузку» или «Что в вашей работе вызывает наибольшие трудности?»

8. Будьте активным слушателем. Помните старую пословицу: у нас два уха, но только один рот, поэтому мы должны в два раза больше слушать, чем говорить. Ни одну проблему нельзя решить, не зная ее сути. Поощряй те оппонентов к открытому общению. Внимательно слушайте и фиксируйте полученную информацию.

9. Предпринимайте конструктивные действия. Наша задача — урегулировать конфликт и обеспечить успешное выполнение проекта. Если нам это удастся, мы не только решим проблему, но и повысим свой авторитет в глазах подчиненных.

Как урегулировать разногласия, не вызывая у людей недовольства или обиды

Залогом успешного общения является умение контролировать свои эмоции. На важность этого фактора Дейл Карнеги указывал в своих книгах «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и «Как перестать беспокоиться и начать жить». Он предложил нам целый перечень правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды (см. приложение). Давайте посмотрим, как можно применить некоторые из этих правил в конкретных конфликтных ситуациях.

Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника

Лучший способ решить возникшую проблему — постараться взглянуть на нее не только собственными глазами, но и глазами своего оппонента.

Заседание комитета по благотворительности зашло в тупик. Джоди, возглавлявшая работу трех предыдущих собраний, была категорически не согласна с отменой традиционной игры в гольф. «Мы каждый год проводим соревнования по гольфу. Все наши участники ждут этого события. К тому же оно всегда хорошо окупается».

Кэт, действующий председатель комитета, в ответ заметила: «Вы правы, Джоди, в прошлом соревнования по гольфу действительно оправдывали себя, но с каждым годом объем пожертвований все больше сокращается. Нам нужно попробовать что-то новое, к примеру “тихий” аукцион. Наша организация проводила такое мероприятие в прошлом году. В нем приняли участие многие компании, рестораны и развлекательные заведения со всего мира, и нам удалось заработать тысячи долларов».

Джоди: «Но игра в гольф не только приносит деньги. Она дает возможность нашим постоянным спонсорам устроить гостям праздник, а также привлечь в организацию новых участников».

Кэт: «Я вас понимаю. Очень важно дать нашим спонсорам возможность проявить себя, но мы должны реально оценивать ситуацию. Давайте обратимся к фактам. На протяжении многих лет мы бесплатно пользовались услугами клуба “Springfield Country”, но теперь он закрылся, и нам придется искать новое место для проведения своих мероприятий. Условия других местных клубов нам не совсем подходят. На аукционе наши самые преданные участники смогут получить подарки от ритейлеров и ресторанов. Кроме того, я уверена, что мы сможем выставить на торги ряд ценных лотов, которые участники аукциона с радостью приобретут».

Немного подумав, Джоди согласилась: «Думаю, вы правы. Без услуг загородного клуба нам будет трудно привлечь людей на свои мероприятия. Аукцион предполагает совсем другую форму участия, но я уверена, что члены нашей организации с готовностью согласятся привлечь к этому мероприятию своих друзей и знакомых».

Не беспокойтесь по пустякам

Не расстраивайтесь из-за пустяков. Решите для себя, заслуживает ли то или иное событие вашего беспокойства. В большинстве случаев оно не стоит и малой доли ваших переживаний.

Зная о том, что многие ссоры и разногласия по прошествии времени уже не имеют никакого значения, мы должны перестать ссориться по пустякам и сосредоточить свои усилия на тех действиях, которые необходимы для достижения наших целей. Сью и Сара решили устроить своей подруге Лизе, у которой через месяц должна была родиться дочка, сюрприз — вечеринку по случаю рождения ребенка. Сью считала, что комнату нужно оформить в розовых тонах. «Девочкам всегда покупают все розовое», — сказала она. На что Сара ответила: «Розовый цвет очень красивый, но Лиза любит фиолетовый. Давай отойдем от традиционных подходов и покрасим комнату в фиолетовый цвет». Сью вдруг поняла, что они ведут себя, как участники реалити-шоу, и ей стало неловко. Она предложила использовать оба цвета, потому что они прекрасно сочетаются. Сара согласилась.

Считайтесь с неизбежным

Если мы не в силах изменить ситуацию, нужно с ней примириться. Иногда события развиваются независимо от нас и от нашего отношения к ним. Поэтому перестаньте переживать или злиться из-за того, чего нельзя изменить либо исправить. Давайте проиллюстрируем это правило на конкретном примере. Отцу Тома поставили диагноз: преддиабет. Врач посоветовал мужчине сбросить лишний вес и побольше двигаться. Том разработал для отца специальную диету, купил кроссовки и шагомер для прогулок на свежем воздухе. Однако отец страшно рассердился на сына за то, что тот «пытается управлять его жизнью», и вообще отказался выполнять предписания врача. Том был очень расстроен, но сумел примириться с неизбежным фактом: никто не сможет заставить его отца изменить свою жизнь, если он сам того не захочет.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Этим фактором является ваше отношение к происходящему.

Уильям Джеймс

Не пытайтесь свести счеты со своими врагами

В нашем обществе месть часто воспринимается как благое дело; в кино и на телевидении многие герои стремятся отомстить своим обидчикам. В действительности стремление свести счеты с другими людьми обходится слишком дорого. Даже если нам это когда-то и удавалось сделать, мы знаем, что месть не приносит удовлетворения. Наоборот, она причиняет вред. Гнев, обида и ненависть лишают нас способности наслаждаться жизнью. Давайте не будем позволять обстоятельствам или другим людям управлять нашим счастьем.

Приветствуйте многообразие мнений, учитесь быть терпимыми, и тогда все конфликты будут решаться мирным путем.

Дончелла Мишель Мэлоун

Анализ конкретных ситуаций

Рассмотрим три конкретные конфликтные ситуации. Вначале познакомьтесь с описанием проблемы и запишите свой вариант ее решения. Некоторые из вас предпочтут работать над этим заданием самостоятельно, другие — с друзьями или коллегами. Действуйте так, как вам удобнее. Затем прочтите, как анализируют и решают проблему авторы книги. Помните, что не существует одного «правильного» ответа. Ваш план действий может оказаться таким же приемлемым, как и тот, который предложили мы.

Случай 1. Премия

Команде, в состав которой входили Боб, Шэрон и Майк, поручили работу над проектом. Как только они приступили к работе, Боб взял отпуск по личным причинам. Такое происходило уже не в первый раз. Он всегда куда-нибудь исчезал в самый ответственный момент. Шэрон и Майк сделали все возможное, чтобы закончить проект в установленные сроки. Руководитель проекта все это время находился в другом офисе и не знал, что происходит в команде. Его вполне устраивало то, что работа была закончена вовремя, и он распорядился выдать команде премию, которую следовало разделить поровну между всеми участниками. Майк и Шэрон расстроились, что Боб получит ту же сумму, что и они, хотя в работе над проектом он им почти не помогал. Они решают обратиться к руководству с просьбой о том, чтобы премию выдали только им.

Запишите и проанализируйте следующую информацию:

• Что известно о ситуации руководителю проекта?

• Что знают Шэрон и Майк, но не знает руководитель проекта?

• Чего не знает Боб?

• Каким образом можно изложить ситуацию руководителю проекта?

• Какие аргументы должны привести Шэрон и Майк?

• Будут ли они обсуждать это с Бобом перед тем, как идти к руководству?

• Если Боб считает, что он тоже заслуживает премию, как он может это аргументировать?

Вот один из вариантов анализа ситуации:

Что известно о ситуации руководителю проекта?

• Данный проект является очень важным для всей организации.

• Все трое участников команды (Боб, Шэрон и Майк) обладают одинаковыми профессиональными возможностями для выполнения порученного им задания.

• Все участники команды заслуживают уважения и доверия за результаты проделанной работы.

• Поскольку проект выполнен в установленные сроки, принято решение выдать всей команде солидную премию, которую участники должны разделить между собой.

Что знают Шэрон и Майк, но не знает руководитель проекта?

• Боб отсутствовал в течение трех недель, и всю работу пришлось выполнять им двоим.

• Боб постоянно берет отпуск в самое ответственное для команды время.

Чего не знает Боб?

• Майк и Шэрон расстроены тем, что он оставил всю работу на них.

• Руководитель проекта не знал, что Боб был в отпуске и отсутствовал почти все время, пока шла работа над проектом.

Шэрон и Майк решили обсудить ситуацию с Бобом, перед тем как идти к своему руководителю. Боб очень расстроился. Он сказал, что если они являются командой, то любые премии нужно делить поровну, а без его помощи они не смогли бы вовремя приступить к работе над проектом, потому что он, Боб, помог им разобраться со всеми предыдущими заданиями. Кроме того, он заранее предупредил их о том, что ему нужно будет уйти в отпуск, и думал, что они поставили об этом в известность руководителя проекта.

Затем состоялась встреча команды с руководителем проекта, где Шэрон и Майк сообщили ему о возникшей проблеме. Боб, в свою очередь, изложил собственные аргументы. Руководитель проекта выслушал всех членов команды и сказал, что ему необходимо время, чтобы обдумать сложившуюся ситуацию.

Через несколько дней он опять собрал их и объявил о своем решении: «Поскольку вы — команда, то должны работать в тесном сотрудничестве. Боб обязан был сообщить мне о планируемом отпуске, а не рассчитывать на то, что за него это сделают другие. Но раз он забыл меня проинформировать, это следовало сделать кому-то из вас. К счастью, Майку и Шэрон удалось закончить проект вовремя, но я, как руководитель проекта, мог бы найти Бобу замену или продлить установленные сроки. Я благодарю Шэрон и Майка за проделанную работу, но считаю, что помощь Боба в выполнении других командных заданий способствовала успешной работе над проектом. Я также признаю, что необходимо пересмотреть работу команды и решить, соответствует ли она интересам компании и ее участников. Пока в команде не будет тесного сотрудничества и взаимодействия, ее деятельность не может быть эффективной. Я решил организовать для вас обучение тимбилдингу. Что касается премии, Бобу в качестве компенсации за его вклад в общее дело будет выплачено 20 про центов премии. Оставшуюся сумму поделят между собой Шэрон и Майк».

Не испытывайте неприязнь к человеку только за то, что вы не сходитесь с ним во мнениях. Это так же неразумно, как биться головой об стену из-за того, что десять лет назад вы мыслили не так, как сейчас.

Хорас Манн

Случай 2. Тесное рабочее помещение

Дебора работает в отделе продаж и хорошо ладит со своими коллегами. Не так давно, в связи с ремонтными работами в здании, всему отделу пришлось переехать в одно небольшое помещение. В нем очень жарко и шумно. Со времени переезда продажи Деборы упали на 10 процентов, и она считает, что на это повлияла новая рабочая обстановка. Что касается других сотрудников отдела, то их показатели работы, напротив, даже улучшились. У Брендана продажи выросли на 32 процента, и он очень доволен своими успехами. Все данные о продажах регулярно публикуются в информационных бюллетенях. Таким образом руководство компании старается поддерживать среди сотрудников дух здорового соперничества.

Дебора обращается к Аманде, руководителю отдела, с просьбой решить вопрос с помещением.

Как и в предыдущем случае, вначале проведем анализ ситуации. Запишите следующую информацию:

• Что нам известно о ситуации?

• Как видит ее Дебора?

• Как относятся к ситуации Брендан и другие сотрудники отдела?

• Что может предпринять Аманда, чтобы восстановить благоприятную рабочую атмосферу в коллективе?

• Какие варианты решения возникшей проблемы являются наиболее приемлемыми?

Проанализируйте ситуацию сами или с кем-то из своих коллег и примите какое-либо решение. Затем сравните свой план действий с тем, что предлагается ниже.

Что нам известно о ситуации?

• Все знают о том, что помещение небольшое и в нем нужно находиться еще как минимум полгода. Затем они переедут в более просторный офис, но все равно им придется работать вместе.

• Данные о продажах регулярно публикуются в информационных бюллетенях, поэтому все сотрудники знают результаты работы своих коллег.

• Все менеджеры работают на комиссионной основе, а лучшему менеджеру месяца выдается премия за высокие показатели в работе.

Как видит ситуацию Дебора?

• Дебора всегда терялась, когда ей приходилось работать в одном помещении с другими людьми. Ей трудно сосредоточиться на работе или разговаривать по телефону, когда вокруг шумят.

• Недавно она купила дом и не может допустить, чтобы ее доходы упали. Однако эффективность ее работы снизилась на 10 процентов.

• Раньше она часто выигрывала ежемесячную премию и сейчас чувствует себя в невыгодном положении.

Как относится к ситуации Брендан?

• Брендану нравится работать в тесном коллективе.

• Общение с коллегами, обмен новыми идеями и мнениями является для него источником профессионального роста.

• Энергичная рабочая обстановка стимулирует его к активной деятельности.

• Как результат показатели его работы улучшились на 32 процента.

Как относятся к ситуации другие сотрудники отдела?

• Большинство из сотрудников не обращают внимания на стесненные условия работы. Лишь несколько человек испытывают некоторые неудобства, но они понимают, что эти неудобства временные, и стараются как-то к ним приспособиться. Шесть месяцев можно и потерпеть.

• Они понимают чувства Деборы, которая привыкла работать одна, но при этом всегда отличалась отзывчивостью и была рада помочь своим коллегам.

• Со времени переезда Дебора стала более замкнутой и задумчивой.

• Ее настроение отражается на общей обстановке в коллективе. Как заметил один из ее коллег: «Не так уж приятно постоянно выслушивать ее нытье».

Что может предпринять Аманда, чтобы восстановить благоприятную рабочую атмосферу в коллективе?

После нескольких личных бесед с Деборой и другими сотрудниками Аманда решила провести мозговой штурм и закрыть возникшую проблему всей командой. На общем собрании она обрисовала сложившуюся ситуацию, подчеркнув, что в связи с реконструкцией здания не представляется возможным найти дополнительное помещение для работы, и им придется оставаться здесь, пока не закончится ремонт в новом офисе. Было предложено несколько альтернативных решений, которые, как это бывает при проведении мозгового штурма, подверглись тщательному обсуждению, в результате чего удалось прийти к разумному соглашению.

Некоторые из возможных вариантов решения проблемы:

На данный момент:

• Дебора и другие сотрудники, которым мешает шум, могут разместиться в дальнем углу комнаты, подальше от своих громкоголосых коллег.

• Всех желающих можно обеспечить телефонными наушниками. Это позволит не отвлекаться на посторонний шум и разговоры других сотрудников.

На будущее (когда они переедут в новый офис):

• Обсудить с администрацией здания возможность обеспечить Дебору и нескольких сотрудников, которые предпочитают работать одни, звуконепроницаемыми кабинками.

• Если это невозможно, то можно отделить какую-то часть офиса перегородкой из живых растений, чтобы снизить уровень шума.

• И сейчас, и в дальнейшем регулярно проводить сессии мозгового штурма, чтобы дать возможность всем сотрудникам отдела, а не только таким активным, как Брендан, обсудить и решить свои повседневные рабочие проблемы.

Случай 3. Смена поставщика продуктов питания

Последние шесть лет загородный клуб «Woodlands», насчитывающий триста человек, пользовался услугами компании «City Center Caterers», которая обеспечивала ежедневную организацию обедов и ужинов, работу буфета по воскресеньям, а также обслуживание специальных мероприятий, таких как свадьбы и корпоративные вечеринки. Как стейк-хаус «City Center» специализировался в основном на традиционных мясных блюдах и блюдах из морепродуктов.

Большинство членов клуба были довольны качеством питания и обслуживания. Некоторые предложили сделать меню более разнообразным и изысканным. Однако руководство «City Center» вежливо отклонило их просьбу, мотивировав свой отказ так: «Наша кухня пользуется широкой известностью и признанием. То, что вы предлагаете, не соответствует нашему стилю».

На следующем заседании совета Майкл внес предложение не перезаключать контракт с «City Center».

Джереми, другой член совета, высказался против такого предложения, так как большинство членов клуба довольны кухней и обслуживанием «City Center»: «Почти все мы любим мясо с картошкой. Если кому-то хочется экзотики, в городе полно других ресторанов». Президент клуба предложил отложить рассмотрение данного вопроса до следующего заседания клуба.

Подумайте, какой выход можно найти из сложившейся ситуации. Как и в предыдущих примерах, вначале проанализируйте имеющуюся информацию, мнения сторон и возможные варианты решения проблемы.

Что нам известно о ситуации?

• Компания «City Center» обслуживала ресторан клуба несколько лет.

• Как стейк-хаус она специализируется в основном на традиционных мясных блюдах и блюдах из морепродуктов.

• Некоторые члены клуба предпочитают более изысканную кухню.

• «City Center» отклонила их просьбу, сославшись на то, что их кухня пользуется известностью и признанием.

• Один из членов совета клуба, Майкл, предложил заключить договор с другой компанией.

• Джереми, другой член совета, выступил против такого предложения.

• Рассмотрение данного вопроса отложено до следующего заседания совета клуба.

Как видит ситуацию Мишель?

• Кухня «City Center» устраивает старожилов клуба, а молодежь хотела бы большего разнообразия.

• Молодые члены клуба не очень часто пользуются услугами ресторана.

• Деятельность клуба была бы более успешной, если бы в нем был современный ресторан.

• Существует много компаний, занимающихся организацией ресторанного обслуживания, которые могли бы предложить не только мясо с картошкой, но и изысканные закуски, горячие блюда и десерты и тем самым удовлетворить вкусы всех членов клуба.

Как относится к ситуации Джереми?

• Большинство из постоянных членов клуба вполне довольны качеством питания и обслуживания.

• Клуб давно и успешно сотрудничает с «City Center», и руководство компании часто соглашалось пойти навстречу их пожеланиям.

• Так называемые гурманы часто портят традиционные блюда своими экзотическими соусами.

Как относятся к ситуации в «City Center Caterers»?

• Клуб «Woodlands» уже много лет является одним из наших лучших клиентов, и нам не хотелось бы его потерять.

• Раньше мы пробовали включать в меню другие блюда, но их почти никто не заказывал и продукты приходилось выбрасывать.

• Шеф-повар в «Woodlands» достаточно жестко контролирует наше меню и неохотно принимает любые изменения.

Возможное решение

В перерыве между заседаниями Майкл и Джереми обсудили сложившуюся ситуацию с другими членами клуба. Многие были согласны с тем, что меню ресторана не мешало бы разнообразить, но считали, что убедить в этом руководство «City Center» будет нелегко.

На следующем заседании совета после продолжительной дискуссии было принято следующее решение: вместо того чтобы заниматься поисками другой компании, обеспечивающей организацию выездного обслуживания, Майкл, Джереми и президент клуба встретятся с управляющим «City Center» и постараются прийти к компромиссу.

На встрече с руководством «City Center» было решено в порядке эксперимента временно изменить обычное меню ресторана, сделав его более разнообразным. Для этого предполагалось следующее:

• Нанять помощника шеф-повара, который будет готовить новые блюда.

• Вести учет заказов новых блюд.

• Регулярно узнавать мнение членов клуба о новом меню.

• Сохранить все блюда из прежнего меню.

• Предложить членам клуба использовать оба меню для организации личных торжеств.

• Через полгода провести тщательный анализ эксперимента.

Существует три способа преодоления противоречий: доминирование, компромисс и сотрудничество. При доминировании только одна сторона достигает желаемого результата, при компромиссе ни одна из сторон, и лишь сотрудничество дает возможность обеим сторонам получить то, чего они хотят.

Мэри Паркер Фоллетт

Резюме

• Если руководству неизвестно о конфликтах в организации, это не значит, что они не существуют.

• Скрытые конфликты представляют опасность для всей организации. Оставляя их нерешенными, мы упускаем возможность исправить или изменить ситуацию, что может иметь серьезные последствия как для нас самих, так и для других людей.

• Большинство людей испытывают дискомфорт в конфликтной ситуации. Она нарушает привычную обстановку и делает их уязвимыми.

• Используйте конструктивный подход в управлении конфликтами:

— постарайтесь предвидеть возможные проблемы и вовремя предпринимать меры для их предотвращения;

— используйте конфликт как источник полезной информации;

— стремитесь к достижению взаимовыгодного соглашения.

• Правила поведения в конфликтной ситуации:

— приступайте к урегулированию ситуации, когда утих нут эмоции;

— проводите переговоры на нейтральной территории;

— по возможности решайте проблему всей командой;

— управляйте дискуссией, но не навязывайте свою точку зрения;

— задавайте развернутые вопросы, чтобы получить как можно больше полезной информации;

— занимайте нейтральную позицию; избегайте обвинений и критических замечаний;

— обсуждайте проблему, а не личности участников конфликта;

— будьте активным слушателем;

— настройтесь на конструктивный диалог.

• Урегулировать разногласия, не вызывая у других людей недовольства и обиды, вам помогут следующие советы:

— постарайтесь искренне взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека;

— не расстраивайтесь из-за пустяков;

— смиритесь с неизбежным;

— установите «ограничитель» на свое беспокойство; решите для себя, какого беспокойства заслуживает то или иное событие;

— никогда не пытайтесь свести счеты со своими врагами. Лучше подставить другую щеку, чем дать пощечину самому.

Глава 7 Как действовать в сложных ситуациях и общаться с «трудными» людьми

Вопрос жизни заключается не в том, упадете ли вы. Вы упадете. Вопрос в том, собираетесь ли вы после этого подняться и бороться за то, во что верите и к чему стремитесь.

Дэн Куэйл

Как бы мы ни старались вести себя корректно с другими людьми, вряд ли сможем навсегда исключить из своей жизни разногласия и конфликты. Нам часто приходится сталкиваться с бесцеремонным поведением руководителей, коллег, знакомых или членов семьи.

Конечно, хотелось бы поскорее разобраться с проблемами и идти дальше, но иногда приходится мириться с тем, что некоторые люди или обстоятельства будут постоянно бросать вызов нашему душевному спокойствию. Возможно, это будет начальник, который грубо обращается с подчиненными и придирается по любому поводу.

Это может быть родственник, которому нравится нас унижать, или знакомый по спортивной секции, ловко использующий гандикап в гольфе и постоянно одерживающий над нами победу. Нужно просто примириться с тем, что в жизни встречаются трудные люди или обстоятельства, которые мы не в силах изменить.

От нашего отношения к трудностям и неприятностям в жизни зависит не только развитие событий, но и душевное состояние.

Давайте поговорим о том, как лучше действовать в подобных ситуациях.

Умение принимать критику

С раннего детства мы подвергаемся воздействию критики — со стороны своих родителей, родственников, учителей, руководителей и даже незнакомых людей. Ни кто не совершенен, и критика дает нам возможность исправить свои ошибки и недостатки, изменить поведение и усовершенствовать свою деятельность. Разумная и конструктивная критика может стать источником личностного роста и развития. Никто не спорит, что для исправления ошибки надо на нее указать. Но, когда это делается грубо и бестактно, мы чувствуем себя глупыми и не полноценными, что может подорвать наш моральный дух.

Одно из правил Дейла Карнеги звучит так: «Не критикуйте, не осуждайте и не жалуйтесь».

Он говорил: «Вместо того чтобы осуждать людей, постарайтесь их понять». К сожалению, многие так не делают. Когда им не нравится, как мы поступаем, они разносят нас в пух и прах. Мы не можем изменить людей, но мы можем научиться конструктивно использовать критику.

Извлекайте пользу из критики

Возможно, вы сможете припомнить случай, когда посоветовали кому-то улучшить свое поведение. Вы искренне желали помочь этому человеку стать лучше и не хотели никого обидеть. Точно так же и нам не стоит обижаться на тех, кто критикует наши действия или поступки. Критика — это еще одна возможность лучше узнать себя.

Мы не сможем узнать о своих ошибках или недостатках, пока нам на них не укажут, но это должно быть сделано тактично. Мы не можем управлять поведением других людей, но можем управлять своей реакцией на их поведение. Для этого нужно научиться воспринимать критику как способ самопознания, а не самоуничижения.

Научитесь отвечать за свои поступки

«Я не виновата, — всхлипывала Луиза. — Я этого не делала». Отрицание своей вины и желание переложить ее на другого человека является типичной реакцией людей на критику. Мы можем упорно отрицать свою вину независимо от степени своей причастности к возникшей проблеме: «Ты один виноват. Я делала все так, как меня учили».

Ответные обвинения или попытка переложить ответственность за случившееся на других людей считаются естественной реакцией человека. Маленькие дети, чтобы избежать наказания, указывают пальцем на другого ребенка. Многие из нас, став уже взрослыми, продолжают вести себя, как дети… и иногда нам это сходит с рук.

Тем не менее взрослые люди должны отвечать за свои поступки. Все мы совершаем ошибки, и их необходимо исправлять. Нужно спокойно относиться к критике в свой адрес. К сожалению, люди часто бывают слишком бестактны, указывая на наши промахи, и нас охватывает чувство обиды и возмущения, которое лишает способности нормально мыслить.

Вместо того чтобы отнестись к критике конструктивно, мы фокусируем свое внимание на личности обидчика. В нашей голове могут проноситься такие мысли: «Я ее ненавижу», «Я ненавижу эту компанию», «Это несправедливо», «Хорошо, я сделаю так, как она хочет, но потом отыграюсь», «Хорошо-хорошо, подождем, пока они меня о чем-нибудь попросят».

Негативные мысли не решают проблемы, а только делают нас еще более несчастными. Дейл Карнеги говорил о том, что нужно постараться понять людей, которых мы подвергаем критике. Давайте также постараемся понять тех, кто нас критикует.

Брайану представилась возможность научиться правильно воспринимать критику в свой адрес. Он буквально сходил с ума. Начальник молодого человека, Джо, только что отчитал его перед всем отделом за неудачно принятое решение по проекту. Брайан не только чувствовал себя полным неудачником перед своими коллегами, но считал свое решение абсолютно правильным.

Брайан вышел из офиса вне себя от возмущения и был готов написать заявление об уходе. «Как я могу работать с человеком, который не только меня несправедливо критикует, но и делает это на глазах у моих друзей?» — думал он.

После того как Брайан успокоился и пришел в себя, он еще раз все обдумал. Без сомнения, Джо поступил с ним не самым лучшим образом, но уход с работы обошелся бы ему значительно дороже, чем бестактное поведение босса. И хотя Брайан был уверен в том, что принял правильное решение относительно проекта, он понимал, что его руководитель несет всю ответственность за этот проект и имеет полное право высказать свое мнение.

Приняв решение не обижаться на своего начальника, Брайан смог пересмотреть проект и спокойно обосновать Джо свою точку зрения. В результате они вместе выработали новое, взаимоприемлемое решение, более удачное, чем те, которые они до этого предлагали. И что самое главное, Брайан на собственном опыте убедился в том, что не стоит портить отношения с людьми из-за критики, даже если она была несправедливой.

Не воспринимайте критику на свой счет

Помните: критике подвергаемся не мы, а наши действия. Большинство наших руководителей и коллег не желают нас обидеть или унизить. Они просто хотят нам помочь исправить ситуацию. К сожалению, у них не всегда хватает такта сделать это правильно. Так что мы вовсе не глупые бездари. Критикуют обычно работу, а не тех, кто ее выполняет. Возможно, вы читали книгу «Четыре соглашения» («The Four Agreements») Дона Мигеля Руиса. Одно из соглашений в ней звучит так: «Ничего не принимайте на свой счет».

Руис считает, что все, что люди говорят или делают, — это проекция их собственной реальности. Соответственно, чья-то критика в наш адрес — это всего лишь субъективное мнение других людей. Не имеет смысла обижаться на их слова, чувствовать себя разгневанным или оскорбленным. Не принимайте критику близко к сердцу.

Помните, что руководитель несет ответственность за результаты работы своего отдела или команды. Если мы не справляемся с заданием, это ударит прежде всего по нему. Если нам кажется, что начальник выражается слишком резко, то, скорее всего, он действует так в целях самообороны. На самом деле он хочет помочь нам исправить ситуацию.

Относитесь к критике как к источнику полезной информации

По-настоящему зрелые люди умеют извлекать пользу даже из самой беспощадной критики. Если она открыла нам глаза на какие-то наши слабости, ошибки или промахи, то уже принесла нам пользу. Помните об уроке и забудьте о том, как он был получен.

Не имеет значения, с чем связана ваша проблема — с работой, личными отношениями, безопасностью, самооценкой или внешностью. От вашего отношения к ситуации зависят все ваши дальнейшие действия.

Артур Фриман, доктор медицины и писатель

Если вам не повезло с руководителем

Некоторые люди склонны к критиканству. Наделенные властью, они стремятся постоянно корректировать деятельность своих подчиненных и делать им замечания.

На вопрос, почему он всегда кричит на сотрудников, Джек ответил: «Это моя работа». У самого Джека всегда были очень жесткие начальники, которые критиковали и унижали своих подчиненных, и он считал, что руководитель должен быть именно таким.

Арлена была перфекционисткой и терпеть не могла людей, которые не соответствовали ее требованиям. Она теряла терпение, когда кто-то не мог быстро сообразить или сделать то, что ей было нужно, и выражала свое неудовольствие резкими и обидными замечаниями. Арлена говорила себе, что она не даст никому спуска и не собирается молча сносить то, что ее не устраивает. Она не знала, что это можно сделать более конструктивным образом и добиться при этом намного лучших результатов.

В большинстве случаев выбор руководителя от нас не зависит. На место прежнего начальника, с которым мы бы ли в прекрасных отношениях, может прийти человек, чей стиль управления кажется нам просто невыносимым.

Поскольку мы не можем надеяться на то, что каким-то чудодейственным способом сумеем изменить поведение своего нового босса, лучшим выходом в данной ситуации будет направить свои усилия на то, что мы можем изменить, — нашу реакцию на его поведение. Попробуйте применить следующие тактики:

1. Помните, что несправедливая критика часто является завуалированным комплиментом. Неуверенные в себе люди, критикуя других, тем самым пытаются поднять собственную самооценку. Если кто-то обрушивается на вас с несправедливыми обвинениями, постарайтесь доказать обратное.

2. Относитесь к своей работе с полной отдачей. Мы не можем управлять характером или поведением своего начальника, но в состоянии контролировать качество своей работы и стремиться к еще большему совершенству. Руководство обязательно это заметит.

3. Постарайтесь искренне взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека. Поставьте себя на место своего начальника — со всеми стрессами и проблемами руководящей работы — и, вполне возможно, вы поймете, почему он так поступает. Это, конечно, не может служить оправданием неадекватному поведению, но, проявив эмпатию, вы станете менее болезненно реагировать на замечания руководства.

Жизненные трудности даются не для того, чтобы вас парализовать, а для того, чтобы помочь вам познать себя.

Бернис Джонсон Ригон, певица и композитор

4. Положительно отзывайтесь о своем руководителе. Это может показаться нелогичным, но деспотичного начальника следует как можно больше хвалить. Создайте ему хорошую репутацию, которую он будет стараться оправдать. Говорите всем о том, какой он замечательный руководитель и какую ценность представляет для компании. Возводите в квадрат его малейшие добродетели. После этого, независимо от его поведения, относитесь к нему так, как будто он обладает теми качествами, которые вы хотели бы в нем видеть. Даже самый жесткий человек не сможет устоять перед такой неиссякаемой доброжелательностью.

5. Работайте над вашими отношениями. Скажите своему начальнику, что хотите быть с ним в хороших отношениях, и спросите его, как можно их улучшить. Если это уместно, извинитесь за свои действия, которые могли вызвать его недовольство. Убедите свое руководство в том, что интересы компании для вас превыше всего.

6. Обратитесь за советом. Если ваш начальник чувствует, что вы представляете для него определенную угрозу как более опытный специалист, дайте ему шанс ощутить свое превосходство. Попросите его поделиться своим мнением в той области, в которой он действительно сильнее вас.

7. Исправляйте ошибки быстро и решительно. Если руководитель несправедливо вас в чем-то обвинил, сообщите ему о том, что вам об этом известно и что информация не соответствует действительности. Не будьте грубыми, а просто скажите, что, по всей видимости, произошла какая-то ошибка и вы хотели бы прояснить ситуацию.

8. Не ждите, что ваш начальник изменится за один день. Как уже говорилось, мы не можем изменить других людей; все, что мы можем, — это изменить свою реакцию на их поведение. Держите ситуацию под контролем, решайте текущие проблемы и трудности и не беспокойтесь о том, что руководитель сделает завтра.

9. Заполните свой разум мыслями о спокойствии, мужестве, здоровье и надежде. Не обращайте внимания на постоянные придирки со стороны своего начальника, а думайте о более важных жизненных интересах и целях. Постарайтесь осознанно вести себя как спокойный, удовлетворенный жизнью и уверенный в себе человек, который не принимает близко к сердцу критику в свой адрес.

10. Ведите счет своим успехам. Постарайтесь думать о том хорошем, что есть в вашей жизни. К примеру, любящая семья приносит гораздо большее удовлетворение, чем любая работа.

Эти советы могут пригодиться не только в отношении работы. Их можно с одинаковым успехом применять в любых ситуациях, когда приходится иметь дело с трудными людьми, и даже в семейных отношениях. Далее в этой главе мы продолжим разговор о том, как лучше общаться с такими людьми и вести себя в сложных ситуациях.

Хотя мир полон страданий, он также полон примеров преодоления этих страданий.

Хелен Келлер

Как выразить свое несогласие

Разногласия между людьми неизбежны. От того, как мы поведем себя в конфликтных ситуациях, зависят наши дальнейшие взаимоотношения.

Хорошим примером тому служит Патрик, директор по производству компании «Proper Paper». Он присутствовал на очень важном собрании, где руководство компании решало вопрос о том, стоит ли вкладывать деньги в новое неиспытанное оборудование. Патрика попросили высказать свое мнение по этому поводу. Проблема заключалась в том, что его босс, вице-президент компании по производственным вопросам, считал оправданной покупку нового оборудования, в то время как у Патрика имелись на этот счет серьезные сомнения. Он обратился за советом, как лучше поступить в данной ситуации.

Патрик, конечно, мог бы согласиться с мнением босса и оставить свои мысли при себе, но он опасался, что это будет иметь губительные последствия для их небольшой бумажной фабрики. И его фраза «Я вам говорил» ничем уже не поможет, когда сразу шестьдесят человек останутся без работы. С другой стороны, он мог бы эффектно выступить и на глазах у всех развенчать своего босса. Такая тактика могла бы сработать, но существовал риск настроить против себя руководство компании и навсегда испортить отношения с начальником, и тогда ему пришлось бы писать резюме и начинать карьеру с чистого листа.

Как поступил Патрик

Патрик обратился за советом к своему бывшему руководителю, с которым вместе работал по окончании колледжа. Тот посоветовал ему выбрать нечто среднее между этими двумя вариантами и провести конструктивную дискуссию. Патрик подготовил тезисы своего выступления, и вот что у него получилось:

1. Признать, что его начальник внес весьма интересное предложение. Он на самом деле был в чем-то прав. Само по себе оборудование было неплохим. Проводимые на других предприятиях тесты показали значительную экономию времени и денег при сохранении высокого качества продукции. В то же время их компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, следовало обратить внимание на более современное оборудование.

2. Изложить свою точку зрения. Не стоит начинать со слов «но» или «однако». Это только накалит обстановку. После того как он признает предложение своего начальника весьма ценным, следует выдержать небольшую паузу и сказать: «Я выяснил еще несколько факторов, которые могут повлиять на наше решение». Это было бы вполне нейтральной фразой для перехода к открытому обсуждению вопроса.

3. Представить имеющиеся данные. Вначале, чтобы излить свою злость на босса и доказать несостоятельность его предложения, Патрик хотел аргументировать свою точку зрения грудой цифр и отчетов. Вместо этого было решено представить всего два аргумента. Во-первых, имеющиеся данные и технические характеристики оборудования свидетельствовали о том, что по мере увеличения нагрузки и расширения производственных площадей эффективность оборудования снижалась, во-вторых, несмотря на это, можно провести испытание оборудования в производственных условиях их компании и выяснить, насколько оно им подходит.

4. Закончить свою речь нейтральным утверждением. После презентации данных имеет смысл предложить создать специальную группу для обсуждения этого и других альтернативных предложений, чтобы совместно выработать наиболее приемлемое решение. Можно даже выразить надежду на то, что новое оборудование имеет все шансы оказаться удачным выбором для их компании — эти слова будут для босса как бальзам на душу.

5. Не раздражаться и не злиться. Споры редко развиваются по запланированному сценарию. Патрик мог всего лишь представить имеющиеся у него данные, но не повлиять на окончательное решение руководства. Если босс начнет с ним спорить, ему придется «согласиться с разногласиями». Не следует вступать в словесный поединок или ожесточенный спор. Он — и вся компания — от этого только проиграют.

Неудивительно, что руководство компании одобрило предложение Патрика. Его босс даже согласился с тем, что им следует более ответственно подойти к решению данного вопроса.

Превратите «беспокойство» в «озабоченность»

Джек не мог уснуть. Его мучили тревога и беспокойство. Через неделю у него будет новый начальник. Незнакомец. Джек хорошо сработался со своим прежним руководителем, но теперь он уходит на пенсию, и вместо того чтобы на его место назначить кого-то из компании, они взяли человека со стороны. «А что, если он будет слишком жестким или я ему не понравлюсь?» — думал Джек.

Следующие несколько дней он не мог нормально работать и спать. Потом заметил, что один из его коллег, Тони, вовсе не выглядел расстроенным. Джек спросил его: «Тони, тебя не беспокоит то, что у нас скоро будет новый начальник?»

Тони покачал головой: «Конечно, я думал о том, что с его приходом может что-нибудь измениться. Но я не беспокоюсь. Что может произойти в самом худшем случае? Меня могут уволить. Если это произойдет, я всегда смогу найти хорошую работу, потому что у меня есть все необходимые знания и опыт. А во-вторых, у нового начальника нет никаких оснований, чтобы увольнять меня. Я хороший работник и буду им оставаться. Если он проведет какие-то изменения, я к ним приспособлюсь. Если же у меня это не получится — поищу себе другое место. Так зачем беспокоиться?»

Джека успокоили его слова, и это помогло ему вернуть душевное равновесие и крепкий сон. Конечно, он думал о предстоящих переменах, но, помня о том, как следует бороться с беспокойством, смог справиться с трудной для него ситуацией.

Что делать, если вас сократили

Чаще всего люди теряют работу не из-за нарушения дисциплины или ненадлежащего исполнения своих обязанностей. Когда компания сталкивается с финансовыми трудностями, ее руководство может прибегнуть к сокращению штата. Для работника увольнение является одной из самых стрессовых ситуаций. Потеря работы может стать огромным потрясением, не только финансовым, но и эмоциональным.

Как взрослые люди мы должны уметь справляться с любыми ситуациями, возникающими в процессе нашей профессиональной деятельности. Зная о возможном сокращении штата, можно максимально проявить свои способности и создать себе репутацию ценного сотрудника для компании. Тем самым мы значительно повысим свои шансы избежать увольнения. Для этого можно предпринять ряд действий.

Шесть способов стать незаменимым работником

Некоторые люди в период сокращения штата сидят «тише воды, ниже травы» и избегают попадаться на глаза своему руководству. Это не то, что нужно компании, особенно в трудное для нее время. Ей нужны сотрудники, способные решительно действовать, творчески мыслить, выдвигать новые идеи, идти на разумный риск — делать все, чтобы помочь своей компании справиться с проблемами.

Приведем шесть способов, которые помогут вам позаботиться о своем будущем, предприняв для этого некоторые усилия.

1. Экономия денег

Постоянный поиск новых источников снижения затрат без ущерба для качества продукции или услуг является одной из важнейших задач каждой успешной компании. Если мы изучим скрытые издержки и найдем способы их сокращения, то сможем предложить меры по повышению доходов компании.

2. Экономия времени

Время — деньги, и оно решает все. Руководство любой компании знает, что время является самым дефицитным ресурсом. Если мы сумеем найти способы экономии рабочего времени при сохранении высокого качества продукции или услуг, это станет еще одним источником повышения производительности труда и увеличения прибыли.

3. Повышение качества

Установление обратной связи с клиентами и деловыми партнерами может обеспечить нас ценной информацией о том, как можно улучшить качество нашей продукции или услуг. Это можно сделать путем проведения опросов или анкетирования. Результаты подобных исследований являются источником новых идей, реализация которых позволит повысить качество продукции или услуг и улучшить показатели работы предприятия.

4. Рационализация трудового процесса

Иногда мы продолжаем выполнять свою работу так, как привыкли это делать. Анализ существующих систем и процессов открывает перед нами возможности дальнейшего роста и самосовершенствования. Если мы сможем рационально организовать свой трудовой процесс и исключить из него ненужные операции, это позволит сократить затраты, сэкономить время и увеличить прибыль.

5. Расширение рынков сбыта

Расширяя клиентскую базу, мы усиливаем свою конкурентную позицию на рынке. Повысить уровень доверия, превзойти ожидания, предложить эксклюзивные услуги, использовать рекомендацию третьих лиц — вот лишь некоторые способы увеличить продажи и повысить доходность бизнеса. Расширение рынков сбыта дает немедленные результаты и является залогом будущей успешной деятельности.

6. Улучшение имиджа компании

Деятельность любой компании отражается на репутации ее торговой марки. На имидж бренда влияет абсолютно все, начиная от сотрудников отдела продаж, интернет-сайта и других маркетинговых инструментов и заканчивая службой работы с покупателями и качеством предоставляемых услуг. Все успешные компании имеют хорошо известные бренды, что позволяет им занимать ведущие позиции на рынке. Мы можем сделать работу своей организации еще более эффективной, если будем постоянно заботиться об улучшении ее имиджа.

Если бы не было зимы, весна не казалась бы такой приятной; если бы мы иногда не сталкивались с неприятностями, благополучие не было бы таким желанным.

Анна Брэдстрит, поэтесса

Как улучшить свою работу

Кроме улучшения своей деловой активности, мы можем повысить собственную ценность для компании и другими способами. Никто не может гарантировать, что нам удастся избежать возможного увольнения, но наше поведение способно сыграть решающую роль, когда руководству придется выбирать, кого из сотрудников следует оставить в компании.

Добросовестно относитесь к своим обязанностям

Основное требование — это эффективность. Без него все остальные рекомендации не имеют смысла. Если мы не будем справляться со своими обязанностями, все наши планы избежать увольнения обречены на провал. Досконально изучите все, что имеет отношение к вашей работе и деятельности всего отдела, и направьте свои усилия на достижение общих целей. Вносите новые идеи и предложения. Установите высокие требования как к себе, так и к другим сотрудникам и старайтесь во всем им соответствовать.

Используйте новые подходы и технологии

В нашем динамично развивающемся мире все постоянно изменяется. Каждый работник, и не только технические специалисты, должен идти в ногу со временем и знать современное состояние дел в своей профессиональной области. Дарлен, офис-менеджер, читает много интернет-публикаций на тему бизнес-администрирования. Она часто посещает выставки офисного оборудования. Как результат, ее компания одной из первых установила новую компьютерную базу. Когда в компании произошло слияние нескольких отделов и пришлось сократить часть менеджеров, вопрос об увольнении Дарлен даже не поднимался.

Расширяйте свои обязанности

Кевин, один из координаторов продаж, отвечал за период времени с момента продажи товара до его отгрузки получателю. Если у покупателей возникали проблемы с товаром уже после его получения, им приходилось иметь дело с отделом по обслуживанию клиентов, сотрудники которого, в свою очередь, часто обращались за необходимой информацией опять к Кевину. Кевин разработал систему, объединившую эти функции. Такое решение, конечно, намного увеличило объем выполняемой им работы, но одновременно и повысило его значимость для компании. Когда встал вопрос о сокращении персонала, кандидатура Кевина даже не рассматривалась.

Сделайте так, чтобы вас заметили

Многие хорошие работники не известны никому, кроме своего непосредственного начальника. Есть много способов «стать заметными», например:

• Выступайте на собраниях. Не бойтесь высказать свое мнение.

• Принимайте активное участие в работе профсоюзов или других профессиональных организаций и докладывайте об их деятельности руководству.

• Пишите статьи для печатных изданий или интернета.

• Представляйте хорошо продуманные идеи в систему рационализаторских предложений компании.

Будьте позитивными

Когда Ширли узнала о планируемом сокращении в ее организации, она восприняла это крайне отрицательно. Ширли решила, что ее обязательно уволят, и такое негативное мышление стало сказываться на ее отношении к работе и к компании в целом. Она стала хуже справляться со своими обязанностями, допускала больше ошибок, чем прежде, критиковала все предложения руководства и, по сути, «вышла из игры» в ожидании увольнения.

Ее коллега, Вики, была более позитивна. Она подумала: «Я хороший работник, поэтому меня вряд ли должны сократить». После этого Вики стала относиться к выполнению своих должностных обязанностей с еще большим усердием и без колебаний бралась за любую дополнительную работу. Она продолжала трудиться с полной отдачей, и когда в компании начались сокращения персонала, руководству не потребовалось много времени, чтобы решить, кого из этих двух сотрудниц следует оставить.

Будьте гибкими

Эллиот на протяжении двух лет работал управляющим магазином и с гордостью об этом рассказывал. К сожалению, в связи со сложившейся экономической ситуацией его компания сочла необходимым закрыть этот магазин. Эллиоту предложили должность помощника управляющего другим магазином. «Как я могу допустить понижение по службе? подумал Эллиот. Как я скажу об этом своим друзьям? Может быть, мне следует поискать должность менеджера в другой компании?»

Зная о том, что экономика переживает кризис, Эллиот пришел к выводу, что сейчас не самое подходящее время искать новую работу. Он обсудил возможности своего карьерного роста с руководством компании. Его убедили в том, что он является ценным сотрудником и может рассчитывать на продвижение по службе, как только стабилизируется экономическая ситуация.

Даже если новая должность не такая престижная и высокооплачиваемая, как прежняя, это все же лучше, чем не иметь работы вообще или перейти в другую компанию, где все придется начинать с нуля.

Будьте готовы к смене работы, если это потребуется

Бывают обстоятельства, когда невозможно избежать сокращения, поэтому мы всегда должны быть готовы к поиску новых возможностей. Подготовьте и постоянно обновляйте свое резюме. Используйте и расширяйте сеть полезных деловых контактов. И, конечно же, не стоит забывать о таком эффективном инструменте поиска работы, как социальные сети. При этом всегда помните о том, что это дорога с двусторонним движением: чтобы их создать, нужно оказать помощь или содействие другим людям.

Увольнение — это еще не конец света. Большинство людей находят себе другую работу и часто даже лучше той, которую они потеряли. Не следует стыдиться, что вас сократили, так же как не стоит испытывать чувство вины перед своими друзьями за то, что вас оставили, а их — нет.

Мы должны смириться с определенными трудностями, но при этом не терять надежды.

Мартин Лютер Кинг-младший

Как преодолеть синдром «уцелевшего»

Очень часто люди, избежавшие сокращения, переживают состояние, которое психологи называют синдромом «уцелевшего». С одной стороны, они испытывают чувство облегчения, а с другой — чувство подавленности и вины перед своими менее удачливыми коллегами. У них может появиться недоверие к своей компании и постоянное чувство страха, что их тоже могут уволить. Кроме того, «уцелевшим» сотрудникам часто приходится делить между собой обязанности своих уволенных коллег, что также является источником дополнительного стресса.

Чтобы люди могли нормально работать и приносить пользу своей организации, им нужно помочь обрести душевное спокойствие и надежду на будущее.

Если вы сумели сохранить работу в период массовых увольнений, нужно научиться контролировать свое умонастроение, сохранять позитивное отношение к жизни и полностью сосредоточиться на своих обязанностях. Это позволит улучшить трудоспособность, повысить производительность и результативность своего труда и стать еще сильнее, чем раньше. Вот некоторые рекомендации, которые помогут вам преодолеть синдром «уцелевшего».

Десять правил, соблюдение которых позволит снизить стресс и сохранить позитивное умонастроение

1. Говорите, говорите, говорите. Не сдерживайте эмоции. Поделитесь своими переживаниями с близким человеком, коллегой по работе или консультантом программы помощи сотрудникам. Все хотят быть услышанными. Единственное, чего не следует делать, так это жаловаться. Кроме того, нас могут попытаться вовлечь в разговор о том, «как бессердечно поступило руководство, уволив столько людей» или «как тяжело работать без тех, кому пришлось уйти». Такие разговоры в кризисные времена не редкость, но не стоит в них участвовать. Негативные эмоции наших коллег накаляют и без того напряженную обстановку и приводят нас в состояние еще большей подавленности.

2. Заведите дневник. Записывайте в нем свои мысли, чувства, переживания. Это поможет избавиться от беспокойства.

3. Вернитесь к своему прежнему образу жизни: начните опять ходить в тренажерный зал, вспомните о своих увлечениях, займитесь привычными повседневными делами. Это позволит восстановить душевное спокойствие и создаст ощущение стабильности и безопасности.

4. Ведите счет своим успехам и думайте только о хорошем. В трудные моменты, когда вас охватывает чувство тревоги или страха, обращайтесь за поддержкой к своим друзьям.

5. Следите за здоровьем: правильно питайтесь, занимайтесь спортом, хорошо высыпайтесь, слушайте любимую музыку, всячески себя балуйте и побольше смейтесь.

6. Вспомните свои сильные стороны. Проанализируйте и запишите те черты характера или стратегии, которые раньше помогали вам справиться с трудными ситуациями.

7. Общайтесь с позитивными людьми, избегайте сплетен и слухов. Поддержите своих коллег, которым также пришлось пережить трудные времена. Продумайте возможность создания комитета моральной поддержки для организации корпоративных мероприятий, коллективных обедов, дней отдыха и т. п.

8. Смиритесь с неизбежным. Не тревожьтесь о прошлом; лучше позаботьтесь о будущем. Будьте проактивными: обновите свое резюме и предпримите другие действия, чтобы быть готовыми к неожиданностям.

9. Помните: увольнения произошли не по вашей вине, и ваши чувства являются вполне естественными и понятными. Наберитесь терпения и не расстраивайтесь из-за неудач — со временем чувство утраты и сожаления пройдет.

10. Поддерживайте связь со своими бывшими коллегами. Поинтересуйтесь, чем вы можете им помочь (составить рекомендательные письма, разместить объявления о поиске работы в социальных сетях и т. д.).

Семь правил, соблюдение которых позволит вам оставаться в тонусе и сохранить хорошую работоспособность

1. Если у вас пошла полоса везения, используйте ее по максимуму. Старайтесь трудиться с энтузиазмом.

2. Выполняйте дела в порядке их важности.

3. Определите свои приоритеты, постоянно повышайте уровень самомотивации, развивайте свои творческие способности и не останавливайтесь на достигнутом. Вас оставили в компании, а это значит, что считают ценным сотрудником. Почему бы не оправдать созданную вам репутацию?

4. Не откладывайте дела на потом. Совершите нужные звонки и отправьте сообщения, которые вы до сих пор упорно игнорировали.

5. Составьте список важных дел, которые необходимо выполнить, и поощряйте себя каждый раз, когда вычеркиваете из него очередное выполненное дело. Помните, что успехи вдохновляют. Кроме того, когда мы заняты делом, нам некогда беспокоиться.

6. Определите свои глобальные и промежуточные цели и двигайтесь к ним шаг за шагом.

7. Работайте в тесном сотрудничестве с членами своей команды.

Как справиться с проблемами в личной жизни

Самые трудные ситуации и самые серьезные проблемы возникают, конечно же, не на работе. Давайте поговорим о том, как управлять конфликтами в личной жизни и решать разногласия с членами нашей семьи и друзьями.

Конфликты между родителями и детьми

Елена и ее сын Дэвид всегда были очень близки друг другу, но все изменилось, когда у Дэвида начался переходный возраст. Их отношения стали натянутыми и напряженными. Они постоянно ссорились по любому поводу. Мать ругала сына за плохую успеваемость и нежелание помогать ей по дому.

Родители Дэвида развелись, когда ему было четыре года. Его отец жил в Техасе, за тысячу миль от них. Они долгое время не общались, но пять лет назад, когда мальчику было десять лет, отец захотел восстановить с ним отношения. С того времени каждый год Дэвид проводил по нескольку недель со своим отцом и его новой семьей.

Во время ссор с матерью Дэвид часто обвинял ее в том, что она с ним слишком строга и требовательна, и говорил, что хотел бы жить с отцом. И вот однажды он сообщил матери о том, что они с отцом все обсудили и решили, что Дэвид поживет у него в Техасе до конца учебного года.

Для Елены это стало страшным ударом. Она пыталась убедить сына изменить свое решение. Женщина обратилась за помощью к настоятелю церкви, адвокату, психотерапевту, к своим друзьям и попросила их, чтобы они поговорили с Дэвидом — но все безрезультатно. Адвокат сказал, что единственное, что она может сделать, — это дать официальный отказ на переезд сына, но отец имеет право его опротестовать. В подобных случаях, если нет никаких исключительных обстоятельств, суд учитывает пожелание ребенка.

Когда сын уехал, Елена была убита горем. Она постоянно думала о том, почему так произошло и где она совершила ошибку. Может быть, она действительно была слишком требовательной к своему сыну, но ведь она желала ему только добра. С помощью психотерапевта Елена смогла признать, что просто старалась быть хорошей матерью. Она также поняла, что обвинения Дэвида в ее адрес были на самом деле отражением его подростковых переживаний и боли. Так ей удалось избавиться от чувства вины и перестать считать себя плохой матерью.

Чтобы как-то справиться с одиночеством, Елена решила заняться аэробикой. Это помогло ей снять стресс и разнообразить жизнь.

Она регулярно общается с сыном по телефону и через скайп. Со временем их разговоры стали более теплыми, и Дэвид признался, что очень по ней скучает и надеется приехать домой на каникулах.

Прошло два года с тех пор, как мальчик переехал в Техас. Он закончил школу и готовится к поступлению в университет. Мать все еще страшно скучает по нему, но она понимает, что Дэвид так или иначе уехал бы из родительского дома — если не два года назад, то сейчас. Сын постоянно звонит ей и по возможности старается навещать. Оба с нетерпением ждут этих встреч, и по мере взросления Дэвида им удалось восстановить прежние теплые отношения.

Конфликты с друзьями

Кэтрин и Эллен вместе учились в магистратуре и были друг с другом в хороших отношениях. Кэтрин жила далеко от университета, и Эллен предложила ей вместе снимать комнату, так как для нее одной это было слишком накладно. Кэтрин согласилась.

Вскоре Эллен заметила, что ее подруга не слишком аккуратная в быту. Она привыкла к чистоте и порядку, а Кэтрин постоянно разбрасывала свои вещи и оставляла за собой грязную посуду. И хотя Эллен очень нравилось общение с Кэтрин, и к тому же нужно было с кем-то делить арендную плату, она считала поведение подруги эгоистичным. Однажды она не сдержалась и обозвала Кэтрин лентяйкой и неряхой.

Кэтрин вначале хотела обидеться, но поскольку она изучала психологию отношений, то решила взять тайм-аут, чтобы спокойно обдумать ситуацию. Прежде всего она взглянула на ситуацию с точки зрения Эллен, привыкшей к определенному образу жизни, который с появлением Кэтрин ей пришлось изменить. Она не хотела обидеть Кэтрин, а просто критиковала ее поведение. Кэтрин признала, что никогда не задумывалась о том, как нелегко приходилось подруге поддерживать за ней порядок, и пообещала себе в будущем быть более аккуратной и внимательной.

Она извинилась перед Эллен и спросила, что ей нужно делать, чтобы быть более приятной соседкой.

Умение спокойно и конструктивно отнестись к критике помогло Кэтрин исправить ситуацию и сохранить хорошие отношения с подругой.

Как вернуть утраченное равновесие

Крупные неприятности и горькие разочарования на работе и в повседневной жизни могут подорвать наш моральный дух и нанести сокрушительный удар по нашей самооценке. Мы обладаем достаточной внутренней силой, чтобы справиться с подобными проблемами и преодолеть состояние подавленности и депрессии. Нужно приложить все усилия для того, чтобы не только исправить ситуацию, но и избавиться от ненужных переживаний, которые отнимают нашу энергию и жизненную силу. Если не предпринять своевременных и правильных действий, это приведет к ухудшению психологического состояния: человек начинает себя жалеть, у него все валится из рук, и он чувствует себя глубоко несчастным.

Возьмем, к примеру, Рона, успешного менеджера по продажам программного обеспечения. На протяжении последних нескольких лет его самым крупным клиентом была компания «Lincoln Manufacturing», которая приносила ему 30 процентов всего дохода. Недавно он узнал, что компания собирается закрыть свой завод в Толедо и переместить производство в Хьюстон, объединив деятельность двух подразделений.

Несколько недель Рон ходил как в воду опущенный, переживая потерю крупного клиента. «Не думаю, что мне когда-нибудь удастся оправиться от такого удара», — сетовал он. Руководитель Рона всячески старался его ободрить и посоветовал поискать другую «крупную рыбу». Он давал ему практические рекомендации — но все безрезультатно. Рон делал попытки привлечь новых заказчиков, но его презентации были скучными и неинтересными, а неуверенность в себе передавалась потенциальным клиентам. Как результат, ему не удалось заключить ни одного нового контракта.

Эти неудачи еще больше выбили Рона из колеи и окончательно подорвали его уверенность в собственных силах. Он впал в глубокую депрессию и стал серьезно задумываться о том, чтобы уйти из компании и найти себе работу попроще.

Но, поскольку Рон долго шел к тому, чтобы стать успешным менеджером, он не мог себе позволить, чтобы годы потраченных усилий пропали зря. С помощью своего руководителя он нашел способ справиться с возникшими трудностями. Рон осознал, что потеря крупного клиента не имела никакого отношения к уровню его профессионализма. Он обладал все теми же способностями и качествами, которые позволяли ему оставаться успешным менеджером по продажам. Просто ему нужно было пересмотреть свое отношение к себе и взяться за работу с новыми силами.

Ставьте реалистичные и достижимые цели

Единственным способом обрести прежнюю уверенность в себе могли быть успешные продажи. Рон поставил перед собой новые цели и обсудил их со своим руководителем.

— Арт, за полгода я собираюсь полностью обновить свою клиентскую базу.

— Это замечательно, Рон. Как ты собираешься это сделать?

— Я буду работать, работать и работать, пока не добьюсь поставленной цели.

— Я рад, что ты настроен действовать решительно, но давай для начала проведем исследование рынка и поставим реалистичные цели. Попытки достичь слишком высоких результатов в короткие сроки, как правило, обречены на провал. Для тебя сейчас гораздо важнее поставить перед собой трудные, но достижимые цели и постепенно двигаться вперед.

Арт был прав. Лучший способ вернуть себе уверенность в собственных силах — это добиться новых успехов. Заоблачные цели — не то, что ему сейчас нужно.

Когда мы ставим перед собой реалистичные промежуточные цели и двигаемся к ним шаг за шагом, то мы каждый раз поднимаем свою самооценку на новый уровень. Уверенность в своих силах дает нам возможность сделать следующий шаг. Успех порождает успех. Последовав совету Арта, за несколько месяцев Рон сумел не только найти замену компании «Lincoln Manufacturing», но и повысить доходность своего бизнеса.

Вспомните о своих успехах

Неприятности и неудачи случаются не только на работе. Мы можем столкнуться с ними и в обычной жизни. Так, для Мишель причиной стресса стало ее замужество. Постоянные придирки и упреки со стороны мужа привели к тому, что из энергичной и уверенной в себе женщины она превратилась в испуганную и забитую «серую мышку».

Мишель вышла замуж сразу по окончании колледжа. Девушка хотела быть преподавателем, но муж убедил ее устроиться на работу в банк. Она считала себя достаточно энергичным и творческим человеком, но он упорно твердил Мишель о том, что она не способна занимать какие-либо ответственные должности. Муж придирался к ней по любому поводу, и это позволяло ему тешить свое больное самолюбие.

Через три года Мишель подала на развод и решила заново строить свою жизнь. Она проанализировала прошлое и пришла к выводу, что самым счастливым и успешным периодом в ее жизни была учеба в колледже. Мишель решила продолжить образование и поступила в местный колледж. Участие в общественной жизни, занятия исследовательской деятельностью и высокая успеваемость создали ей высокую репутацию.

Вдохновленная своими успехами, Мишель поступила в магистратуру университета, где настолько хорошо себя зарекомендовала, что ей предложили после учебы остаться работать на этом же факультете.

Вспомнив о своих прошлых успехах и сделав удачную попытку их повторить, Мишель смогла найти в себе силы вернуться к полноценной счастливой жизни.

Человек с сильным характером находит особую привлекательность в трудностях, поскольку только в борьбе с ними он может реализовать свой внутренний потенциал.

Шарль де Голль

Как справиться с унынием

Когда на вас накатывает тоска и грусть, не позволяйте им возобладать над вами. Помните о том, что яркое солнце по-прежнему светит над вами — оно просто зашло за тучу. Возможно, луч надежды не может пробиться через зависть и гнев других людей или через вашу чрезмерную осторожность. Чтобы восстановить душевное равновесие, вы должны отчетливо представить свои цели и приложить все усилия для их достижения. Это позволит преодолеть проблемы и трудности, избавиться от серости и привнести в свою жизнь яркие, сверкающие краски.

Одна из самых больших трагедий человеческой натуры заключается в том, что мы склонны откладывать жизнь на потом. Мы мечтаем о каком-то волшебном саде роз, который находится за горизонтом, вместо того чтобы наслаждаться розами, цветущими прямо за нашим окном.

Дейл Карнеги

Резюме

• Независимо от того, насколько успешными людьми мы являемся, время от времени нам приходится сталкиваться с трудностями. От способности справляться с разочарованиями, неудачами или неприятностями зависит не только наша работа или карьера, но и психологическое здоровье.

• Мы не можем изменить людей, но способны научиться конструктивно использовать критику. Для этого нужно воспринимать критику как способ самопознания, а не самоуничижения.

• Если вам не повезло с руководителем, помните о том, что мы не можем управлять поведением других людей, но в состоянии управлять своей реакцией на их поведение. Лучший выход в данной ситуации сосредоточить свои усилия на том, что вы в состоянии контролировать и изменять.

• Разногласия между людьми неизбежны. От того, как мы себя поведем в таких ситуациях, во многом зависят наши дальнейшие взаимоотношения.

• Потеря работы является, вероятно, одним из самых серьезных потрясений для любого человека. Мы можем значительно повысить свои шансы на «выживание», если тщательно спланируем и предпримем необходимые действия для того, чтобы создать себе репутацию ценного сотрудника.

• Очень часто люди, избежавшие сокращения, переживают состояние, которое психологи называют синдромом «уцелевшего». С одной стороны, они испытывают чувство облегчения, а с другой чувство подавленности и вины перед своими менее удачливыми коллегами. Мы можем справиться с подобными эмоциональными проблемами, если будем следовать советам и рекомендациям, представленным в данной главе.

• В личной жизни нам также приходится сталкиваться с критикой. Здесь, как и на работе, важно сохранять спокойное отношение к критике и научиться извлекать из нее пользу. Помните о том, что критикуют не вас, а ваши действия.

• Крупные неприятности и горькие разочарования на работе и в повседневной жизни могут подорвать моральный дух и нанести сокрушительный удар по нашей самооценке. Мы обладаем достаточной внутренней силой, чтобы справиться с подобными проблемами и преодолеть состояние подавленности и депрессии. Нужно приложить все усилия для того, чтобы не только исправить ситуацию, но и избавиться от ненужных переживаний, которые отнимают нашу энергию и жизненную силу.

Приложение

О компании «Dale Carnegie Training»

Основанная в 1912 году, сегодня компания «Dale Carnegie Training» является крупнейшей тренинговой компанией, имеющей представительства по всему миру. «Dale Carnegie Training» дает деловым людям возможность значительно улучшить свои профессиональные навыки и достичь устойчивых положительных результатов в своей деятельности.

Принципы обучения Дейла Карнеги прошли испытание временем и продолжают совершенствоваться на протяжении целого столетия благодаря новым практическим исследованиям и реальным историям успеха деловых людей. Сто шестьдесят представительств компании «Dale Carnegie» в разных странах мира предоставляют тренинговые и консалтинговые услуги во всех областях современного бизнеса, что дает возможность компаниям и частным лицам получить необходимые знания и научиться эффективно применять их на практике. Результатом совместных усилий на международном уровне является постоянное развитие деловой инициативы и предприимчивости наших клиентов.

Компания «Dale Carnegie Training» представлена во всех 50 штатах США и более чем в 75 странах мира. Более 2700 тренеров-консультантов ведут программы на более чем 25 языках. Обучение успешно прошли около 7 миллионов человек.

Среди выпускников этих программ — управляющие крупными корпорациями, представители малого и среднего бизнеса, руководители законодательных и исполнительных органов власти, а также частные лица, имеющие богатый жизненный и профессиональный опыт.

Принципы Дейла Карнеги

Как завоевывать друзей

1. Не критикуйте, не осуждайте и не жалуйтесь.

2. Давайте честную, искреннюю оценку.

3. Пробуждайте в других людях неподдельный интерес.

4. Искренне интересуйтесь другими людьми.

5. Улыбайтесь.

6. Помните, что имя человека — это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке.

7. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.

8. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

9. Внушайте вашему собеседнику сознание его значимости и делайте это искренне.

10. Лучший способ одержать верх в споре — это уклониться от него.

11. С уважением относитесь к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав.

12. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

13. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

14. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».

15. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

16. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

17. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

18. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

19. Взывайте к более благородным мотивам.

20. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

21. Бросайте вызов, задевайте за живое.

22. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

23. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

24. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

25. Задавайте собеседнику вопросы, вместо того чтобы что-то ему приказывать.

26. Давайте людям возможность спасти свой престиж.

27. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

28. Создавайте людям хорошую репутацию.

29. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима.

30. Добивайтесь того, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Основные способы преодоления беспокойства и тревоги

1. Живите в «отсеке» сегодняшнего дня.

2. Как действовать в ситуациях, связанных с беспокойством:

— спросите себя: «Что является самым худшим из того, что может произойти?»;

— в случае необходимости приготовьтесь с этим примириться;

— затем спокойно продумайте, как изменить ситуацию.

3. Помните о невосполнимом вреде, который беспокойство наносит вашему здоровью.

Основные методы анализа беспокойства

1. Соберите все факты.

2. После тщательного анализа фактов примите решение.

3. Когда решение принято, приступайте к действиям.

4. Напишите ответы на следующие вопросы:

• В чем заключается проблема?

• Чем вызвана проблема?

• Каковы возможные решения?

• Какое решение самое лучшее?

5. Одолейте привычку беспокоиться прежде, чем она одолеет вас.

6. Будьте постоянно заняты.

7. Не расстраивайтесь по пустякам.

8. Используйте закон больших чисел для изгнания беспокойства из своей жизни.

9. Считайтесь с неизбежным.

10. Установите «ограничитель» на свои беспокойства. Решите для себя, какого беспокойства заслуживает то или иное событие.

11. Не тревожьтесь о прошлом.

12. Вырабатывайте в себе такое умонастроение, которое принесет вам душевное спокойствие и счастье.

13. Наполните свой разум мыслями о спокойствии, мужестве, здоровье и надежде.

14. Никогда не пытайтесь свести счеты со своими врагами.

15. Вместо того чтобы переживать по поводу неблагодарности, будьте к ней готовы.

16. Ведите счет своим победам, а не своим неудачам.

17. Не подражайте другим.

18. Постарайтесь извлечь пользу из своих неудач.

19. Попытайтесь дать другим людям хотя бы немного счастья.

Оглавление

Введение

Глава 1 Конфликт как источник развития

  Негативные последствия конфликта

  Последствия затяжного конфликта

  Укрепление взаимного доверия в результате конфликта

  Измените привычный образ мышления

  Будьте избирательными

  Поддержание нормального психологического климата в постконфликтный период

  Резюме

Глава 2 Основные стратегии управления конфликтами

  Позиция третьей стороны в конфликте

  Медиация

  Арбитраж

  Два процесса в сравнении

  Резюме

Глава 3 Личностные конфликты

  Профиль личности: это на самом деле я?

  Особенности поведения людей в проблемных ситуациях

  Искусство ведения спора

  Эмоциональные источники конфликта

  Личная неприязнь

    Излишнее стремление к соперничеству

    Психологическая несовместимость

  Руководитель в роли менеджера-консультанта

  Когда необходима профессиональная помощь

  Резюме

Глава 4 Скрытые конфликты

  Организационная среда конфликта

  Наше отношение к конфликтам

  Личные конфликты

  Официальное разрешение трудовых споров

  Техника успешного ведения переговоров

  Оцените свои способности к ведению переговоров

  Восемь качеств успешных переговорщиков

  Стратегия переговоров «выигрыш-выигрыш»

  Резюме

Глава 5 От конфликта к сотрудничеству

  Совместное решение проблем

  Общие ценности

  Насколько вы владеете навыками группового взаимодействия. Тест на самооценку

  Управление процессом коллективного решения проблем

  Совместное решение проблем в личной жизни

  Примеры успешной групповой работы

  Команды и рабочие группы

  Резюме

Глава 6 Как урегулировать конфликт, не разрушив отношения

  Создание эффективных коммуникаций

  Как сохранить мир и спокойствие

  Как урегулировать разногласия, не вызывая у людей недовольства или обиды

  Анализ конкретных ситуаций

  Резюме

Глава 7 Как действовать в сложных ситуациях и общаться с «трудными» людьми

  Умение принимать критику

  Если вам не повезло с руководителем

  Как выразить свое несогласие

  Что делать, если вас сократили

  Как справиться с проблемами в личной жизни

  Как вернуть утраченное равновесие

  Резюме

Приложение

  О компании «Dale Carnegie Training»

  Принципы Дейла Карнеги Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg