«Школа рекрутера, или Как стать рекрутером экстра-класса за 10 дней»

Школа рекрутера, или Как стать рекрутером экстра-класса за 10 дней (fb2) - Школа рекрутера, или Как стать рекрутером экстра-класса за 10 дней 2261K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Ольга Малышева

Ольга Малышева Школа рекрутера, или Как стать рекрутером экстра-класса за 10 дней

/

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения правообладателя.

© Малышева О., 2017

© ООО «ЛИТЕО», 2017

Вместо предисловия

Настоящая книга написана мной как обобщение десятилетнего опыта, моего и моих коллег в рекрутменте. Я не претендую на звание гуру, как и данная книга не претендует на звание учебника. Надеюсь, что моя книга будет полезна молодым специалистам, нацеленным на карьеру в сфере управления персоналом, а также всем сотрудникам кадровых служб, желающим расширить и усовершенствовать свой функционал.

Первоначально обобщение опыта вылилось в программу обучения «Школа рекрутера» при Институте компьютерных технологий (ИКТ). Однако преподавательская деятельность не принесла мне радости. Потому я приняла решение переработать данный материал в книгу.

Посвящение и благодарности

Я посвящаю эту книгу всем, кто помогал мне стать профессионалом в сфере рекрутмента: моему мужу Сергею Куликову, моей маме Галине Ивановне Юдиной, моей свекрови Татьяне Павловне Куликовой.

Я благодарю своих коллег: Ольгу Урукову (светлая ей память), Марию Коновалову, Наталью Казачкову, Ирину Налесную, Ольгу Дронову (Гирину) за бесценный опыт обучения и сотрудничества.

Особая благодарность ректору ИКТ, Татьяне Викторовне Берглезовой за настойчивость и предоставленный шанс попробовать себя в качестве преподавателя. И Дарье Кривонос (Фурса), которая помогала мне в создании программы «Школа рекрутера».

Глава 1 Кто такой рекрутер? Краткая история профессии

Из моей практики

Город встретил меня солнцем и пробками. Но я хитрая, я их объеду.

Однако географический кретинизм никуда не денешь. Прежде чем подъехать к нужному дому, пришлось развернуться два раза.

Здание впечатления не произвело. Скорее, даже разочаровало. Ряд стоящих автомобилей тоже не впечатлил. «У успешных консультантов должны быть более дорогие машины, чем «девятки» и подержанные «рено» – подумала я.

Но я не знала самого главного: новый, поистине захватывающий период жизни уже ждет меня.

Так я встала на «скользкий» путь рекрутмента.

Какие у Вас ассоциации со словом рекрутер? Лично мне сразу же вспоминается фильм «Фанфан-тюльпан». Если помните, красавец Жерар Филипп спасается от насильственной женитьбы и сдается в руки рекрутеру. И действительно…

Исторические аспекты поиска и подбора персонала. История профессии

Профессия рекрутер появилась на просторах Европы, когда короли начали испытывать потребность в новобранцах в свои армии. Тогда и возникли рекрутеры, которые должны были «recruter» – от французского вербовать, пополнять, нанимать.

Постепенно экономика стран менялась, менялись границы и государственный строй, и профессия так же начинала видоизменяться. Дополнялись функции, расширялись задачи, появлялись новые методы, однако ее основная задача «нанимать» сохранилась.

В каждой стране – своя история возникновения и становления профессии рекрутера.

Известно несколько исторических фактов[1]:

● Юлий Цезарь в 55 году до нашей эры подписал указ о выплате 300 римских монет каждому солдату, который приведет в римскую армию еще одного солдата.

● В Древнем Египте при отборе дружинников из представителей местных племен использовалась хорошо организованная система отбора и обучения новобранцев. Специальные люди назначались ответственными за каждый этап и, по сути, представляли собой прообраз структуры современного отдела по подбору и обучению персонала.

● Маленькое эллинское государство (Древняя Греция) вынуждено было пополнять ряды своей вечно воюющей армии за счет соседних стран. Причем рекрутеры уже тогда умели определять целевые группы потенциальных кандидатов, например, мужское население изолированных и бедных поселений. Они мотивировали будущих воинов довольно высоким вознаграждением.

● Первые тестирования проводились в Древнем Китае при поступлении на государственную службу. Процедура была такой сложной, что в результате побеждали не только самые умные и талантливые, но и самые нравственные сыны отечества!

● В Средние века, после эпидемии чумы, унесшей миллионы жизней, возник острый спрос на рабочую силу. Нанять хорошего работника стало непросто, и вознаграждение за качественную работу резко возросло. Наемники также стали составлять значительную часть любого войска. Рекрутинговая служба приобретала все большую популярность.

● Первым российским рекрутером по праву называют Петра I, по инициативе которого в Россию из Европы было привлечено более тысячи высококлассных корабелов, специалистов инженерного дела, финансистов.

В результате развития промышленности, появления новых машин и механизмов, потребность в квалифицированных специалистах стала увеличиваться. В середине XIX века стали появляться специализированные фирмы, занимающиеся наймом персонала за вознаграждение. Это положило начало кадровой индустрии.

Условно формирование отрасли поиска и подбора персоналов разделяют на три основных этапа:

● донаучный;

● классический;

● современный.

Донаучный этап начинается в 4–5 тысячелетии нашей эры, когда начали формироваться рабовладельческие государства на Древнем Востоке (Шумера, Египет, Аркада).

Наивысшим достижением донаучного этапа считается период бурного развития Древней Греции, когда количество ремесленников, мореплавателей, воинов увеличилось, и возникла необходимость в ужесточении профессионального отбора. Известно, что при систематизации критериев качества мастерства для ремесленников, воинов и мореплавателей использовались труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т. д.).

В Средние века предпринимались попытки создания целостной системы отбора персонала. Однако достоверной информации из доступных источников очень мало.

Началом классического этапа считается великая индустриальная революция XVIII – ХIX веков, которая стимулировала развитие капитализма. Изменение условий труда, распространение машин и механизмов, увеличение разрыва между рабочими и хозяевами, все эти факторы спровоцировали появление нового вида служащего, который взял на себя посреднические функции между рабочими и собственниками. Появившиеся новые сотрудники, а иногда целые структуры, занимались вопросами взаимодействия с персоналом. Основная функция этих структур состояла в посредничестве между администрацией и рабочим. Секретари, которые следили за благосостоянием рабочих, давали рекомендации управляющим, как следует действовать с работниками, чтобы добиться лучших результатов.

Я не буду углубляться в дебри классического периода, а лишь назову ученых, психологов, которые внесли значительный вклад в историю сферы управления персонала.

Американский ученый Ф. Парсонс и известный немецкий психолог Г. Мюнстерберг в числе первых решили научно обосновать вопросы отбора персонала в русле молодой науки психотехники[2].

Ф. Тейлор и его учение о научной организации труда в сфере кадровой политики позволили разработать специальную систему поиска и отбора персонала на основе научно установленных признаков. А также выстроить систему оценки деятельности руководителей в соответствии с занимаемой должностью.

В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм, на основании которого Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. В результате анкетирования были созданы профессиональные психограммы некоторых востребованных на тот момент профессий: машинист, наборщик, вагоновожатый, конторщик, телефонистка. Психограммы являлись составной частью профессиограмм, которые до сих пор используются для разработки должностных инструкций и списка требований, предъявляемых к кандидату в процессе подбора и отбора персонала.

В России в начале XX века И. И. Рихтер, Н. Мельников, В. А. Рождественский и др. занимались разработкой требований к различным профессиям и способов измерения требуемых характеристик с использованием психотехники.

ЦИТ (Центральный институт труда) предложил методики работы с персоналом на основе подбора вакансии вместо отбора людей по принципу профпригодности. И эти методики использовались на большинстве крупных предприятий.

Современный этап условно начинается в конце 1950-х годов, когда опыт отбора кадров в промышленности начинает применяться и в других сферах экономики.

Моментом, очень сильно повлиявшим на работу кадровых служб, считается разработка «теории качеств», которая первоначально применялась для управленцев и ориентировалась на развитие у менеджеров необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т. д. Теория имела утопический характер, т. к. часто к кандидатам предъявлялись идеализированные требования, такие как добродетель и отсутствие пороков. «Однако теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных систем поиска и отбора персонала, которые сегодня успешно используются в мировом бизнесе»[3].

В связи с бурным ростом заводской (прикладной) социологии в 1960-х гг. в СССР начался новый этап развития систем отбора персонала. Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х гг. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб персонала.

Интересно отметить, что в советской России подбор кадров осуществлялся по политическим и деловым качествам, использовался принцип сочетания «старых» и «молодых», «своих» и «чужих»; обязательно учитывался принцип партийности. Часто отдавалось предпочтение «своим» работникам и не рассматривались психологические особенности сотрудника. Использовались формальные способы сбора данных о кандидате: анкеты, автобиографии, рекомендации. В таких условиях персональные особенности работника не принимались во внимание. И поэтому возникали ситуации, когда сотрудник абсолютно не вписывался в организационную структуру и корпоративную культуру.

Из моей практики

Моего отца, молодого ученого, окончившего Казанский государственный университет, перевели из Казани в подмосковный город Долгопрудный, в Научно-исследовательский институт органических продуктов и красителей в качестве младшего научного сотрудника. Я интересовалась, почему выбрали его, не относящегося к категории «своих», беспартийного, имеющего троих детей, а не других, таких же молодых и активных? Он со свойственной ему скромностью сказал, что не знает. Возможно, он был единственный, кто умел проводить научные эксперименты. Так, вопреки всему выше изложенному о советской системе отбора и продвижения персонала, мой отец сделал карьеру в научной сфере, преодолевая многочисленные препятствия, защитил кандидатскую и докторскую диссертации. Возможно, что история моего отца – это исключение, подтверждающее правило.

В конце 80-х годов, когда глобальные реформы российского общества отразились на деятельности заводских служб, постепенно функции подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.

С развалом Советского Союза, падением железного занавеса в Россию пришли иностранные компании и принесли свои технологии по управлению персоналом, в том числе и по подбору и отбору кадров. В свободной продаже появилась бизнес-литература, открылся доступ к иностранным материалам. Рыночные отношения развивались, открывались новые компании, появилась потребность в новых квалифицированных сотрудниках. В 90-х гг. к услугам рекрутинговых агентств прибегали иностранные компании, т. к. этот опыт был им привычен. Соответственно, вслед за иностранными производственными фирмами пришли международные кадровые агентства, и потребовались сотрудники, занимающиеся рекрутментом, а именно рекрутеры.

ИТАК,

рекрутмент уходит своими корнями в историю мировой цивилизации, имеет насыщенное прошлое и наравне с профессиями, связанными с завоеванием и сохранением территорий, внедряет самые передовые технологии. Рекрутмент пришел в Россию, и появилась потребность в профессиональных рекрутерах. Рекрутмент развивается параллельно с наукой, менеджментом и другими сферами жизни общества, идет в ногу со временем. С ролью рекрутера в признании важности человека в системе управления компаниями мы разберемся ниже, а также узнаем, кто же такой рекрутер.

Какие перспективы есть у этой профессии?

В России профессия рекрутера развивается своим собственным путем.

Если на Западе в хедхантинг (дословно с английского «охоту за головами») приходят люди, которые добились максимума в своей профессиональной сфере, являются гуру, знают практически всех, то в России так сложилось, что рекрутер – это начальная стадия формирования специалиста в сфере управления персоналом. Человек, строящий свою карьеру в сфере управления персоналом, в первую очередь погружается в подбор сотрудников. Это его первая ступень становления как квалифицированного специалиста в данной сфере.

То есть первоначально вы должны знать элементарные вещи, связанные с привлечением сотрудников. И уже потом начнете развивать свое мастерство и достигать более высоких вершин в каких-то других направлениях: тренинги, компенсации, льготы и т. п. Поэтому если есть задача стать высококвалифицированным специалистом в сфере управления персоналом, то вы должны знать и понимать, как работает рекрутер и кто может стать рекрутером.

Из моей практики

Назад в кризис: ситуация из 2008 года – кризис начал набирать обороты. интернет пестрел упоминаниями о том, что компании не набирают, а сокращают персонал, что в первую очередь срезали все бюджеты на подбор, обучение, социальные пакеты. Директоры по персоналу говорят, что лучше будут платить заработную плату и не увольнять, все делать своими руками, чем отдавать деньги провайдерам. Конференции, круглые столы, семинары на темы: «Как оптимизировать деятельность службы по работе с персоналом, как работать без бюджета и т. п. и т. д.» не проводит только ленивый.

В то время HR-сообщества кишели паническими запросами.

– блоги

Вопросы карьеры

Цитата. Что делать, если рекрутер – идиот? Первая серия

Автор: подполковник буэндиа

«Испорченность разума – всего лишь путание причин и следствий, но этого более чем достаточно… прошу понимать термин «идиот» в начальном толковании…

Почему рекрутеры просят соискателя обосновать полезность работодателю? Почему спрашивают про минимальную заработную плату при наличии оной в резюме? Почему рядовой рекрутер – девочка-гуманитарий? Почему любое европейское кадровое агентство извиняется, что Вы им не подходите, а наше удивляется, что после высылки резюме ты им не звонил? Почему принимают оскорбленный вид, когда говоришь, что вряд ли девочка поймет что такое ISO 16949? и проч… кому есть что на это ответить?»

Или

Кадровый менеджмент, форумы, тема: «Как будем выживать, коллеги-рекрутеры?»

Цитата. «Я вообще считаю, что рекрутер – НЕ профессия! ИМХО. Была волна, люди ломанулись за легкими деньгами. Теперь получили то, что получили. Пора научиться зарабатывать деньги. Да здравствует кризис!!!!!»

Обидно и, в принципе, понятно.

Из моей практики

Звонок с ресепшена, компания такая-то. Прекрасно, можно считать заказ уже есть. Общаюсь, нужен финансовый директор.

– Марина, почему я? Я только из отпуска по уходу за ребенком, «горячих» кандидатов у меня нет, и потом, Светлана вполне справится.

– Оля, там очень непростая ситуация, – отвечает мне Марина. – Нужен кто-то повзрослей, посолидней, поопытней.

Едем на встречу. Российская компания, но один из акционеров иностранец. Как вы думаете, сколько ему лет? Тот, кто подумал, что около пятидесяти, окажется неправ.

Молодой, энергичный, поджарый, симпатичный, в очках, на первый взгляд максимум лет 30. Но т. к. все встречающиеся мне иностранцы выглядели моложе своих лет (экология у них лучше или кое-что еще…), то добавляю мысленно несколько годков, значит, где-то 35 – максимум 40 лет.

Или еще одна ситуация.

Ищем директора по персоналу в иностранную компанию, занимающуюся продажей цветных металлов. Поиск и первичное интервью от нашей компании вел молодой специалист, работающий уже год и имеющий огромное число плейсментов (принятие на работу соискатели) за спиной. Итог: «Или вы мне дадите более опытного консультанта, или не буду работать с вашим агентством». Почему??? Ответ: «Я хочу быть уверенным, что работу для нашей компании ведет более зрелый и опытный консультант».

Итак, кто же такой рекрутер?

Рынок российского рекрутмента сильно отличается от иностранного. Заграницей перейти в рекрутмент – это значит достичь вершины в своей карьере в реальном секторе и знать специалистов в своей сфере работы. И при поиске персонала не надо использовать полулегальный способ выхода на ключевых людей, а достаточно просто позвонить своему знакомому.

В России рекрутер, как я уже сказала, это стартовая позиция в сфере управления персоналом. Потому что если ты не понюхал пороху в качестве ресечера или ассистента по подбору персонала в кадровом агентстве, значит, ты не владеешь всеми технологиями поиска и на хорошую должность во внутреннем HR-ре в западную компанию тебя не возьмут, как, впрочем, и в крупную российскую компанию.

В Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов профессии рекрутера нет. Однако я настаиваю, что она существует и именно как профессия.

Человек, желающий развиваться как рекрутер, должен обладать такими качествами как коммуникабельность, способность быстро и всеми возможными способами находить нужную информацию. Иметь прекрасные аналитические способности, ориентироваться в различных областях бизнеса и досконально знать область своей специализации. Рекрутер должен прекрасно уметь оценивать и классифицировать людей, отделяя профессионалов от непрофессионалов. Каждого презентабельного и приятного человека он должен расценивать как потенциального кандидата. Хороший рекрутер не пересылает резюме из своей базы данных в базу клиента, а проводит исследование рынка кандидатов. Он знает многих специалистов из той или иной области и испытывает истинное наслаждение от процесса общения с людьми. Он не задает «глупых» вопросов, а проводит детальное интервью, исследует соискателя. Он выстраивает и поддерживает отношения. Высококвалифицированный рекрутер – опытный человек, вызывающий доверие, с которым можно посоветоваться и обсудить планы по построению своей карьеры и спросить совета.

Несмотря на то, что в России профессия рекрутера очень молода не только по времени появления, но и по возрастному срезу, значение этой функции службы персонала возрастает с каждым годом.

Д-р Джон Салливан в своей статье «Экстренное сообщение: Рекрутинг – наиболее влиятельная HR-функция» подчеркивает растущую значимость рекрутмента.

При проведении глобального исследования компании Boston Consulting Group (BCG) о влиянии функции HR-департамента на рост цены акции его участники проранжировали основные обязанности службы по управлению персонала. Большинство на первое место поставило рекрутмент.

Рейтинг функций:

● рекрутмент;

● адаптация и удержание;

● управление талантами;

● создание бренда работодателя;

● управление эффективностью и премирование;

● развитие лидерства;

● выстраивание HR-процессов;

● глобальное управление персоналом и глобальная экспансия;

● повышение вовлеченности персонала;

● обеспечение совмещенных услуг и аутсорсинга.

В результате проведенного исследования, BCG установило, что компании, входящие в 100 лучших компаний для работы (100 Best Companies To Work For), с эффективным HR-департаментом положительно влияют на рост прибыли и повышение рентабельности. Также было выявлено, что акции этих компаний выросли за последние 10 лет в среднем на 109 %. Акции компаний, входящих в список S&P 500 (500 Best Companies To Work For), выросли только на 10 %. Это означает, что рост цен на акции в компаниях с продвинутыми HR-департаментами был почти в 10 раз выше, чем в остальных.

Бинго! Рекрутмент – действительно наиболее влиятельная HR-функция.

Что ждет рекрутеров впереди?

С каждым днем все больше и больше внимания уделяется сфере управления человеческими ресурсами. Рекрутмент признан ключевой функцией HR-департамента. Поэтому профессия рекрутера всегда будет актуальной. У нее очень много разных ипостасей и специализаций. В данный момент системы управления переориентируются на управление талантами. Все больше внимания уделяется сотруднику. Теперь сотрудник рассматривается не как источник расходов, а как источник дохода. Поэтому компании озабочены привлечением и удержанием наиболее талантливых специалистов. Возможности рекрутеров в подборе с каждым днем растут. На смену одним технологиям приходят другие. Специалисты стараются успевать за развитием новых приемов, совершенствуют свои навыки и умения.

ИТАК,

функция подбора персонала в службе персонала – ключевая, и ее качество определяет дальнейшее развитие компании. Т. е. чем профессиональнее люди, которых вы набираете, чем выше качественный состав сотрудников, тем выше прибыльность и доходность бизнеса. Отсюда и вытекает ответственность. Т. е ответственность рекрутера очень высокая. Конечно, можно к ответственности отнестись как в должностной инструкции: «несет ответственность в соответствии с законом РФ». Но мы с вами не такие, мы понимаем, что от нашей работы зависит, каким будет бизнес и компания, в которой мы работаем.

Основные функции рекрутера

Рекрутер или менеджер по подбору персонала должен осуществлять поиск и подбор специалистов для нужд заказчиков в соответствии с целями и задачами бизнеса и критериями, заданными заказчиком, обеспечивать бесперебойный найм необходимого персонала.

Главные функции:

● поиск и подбор специалистов, отвечающих требованиям компании;

● оценка кандидатов на соответствие занимаемой должности, их профессиональных качеств, оценка их личных качеств по формату соответствия корпоративной культуре, насколько человек вписывается в команду, какие у него перспективы и насколько он будет эффективен в нашей компании;

● мониторинг работы нанятых специалистов в течение испытательного срока.

Причём так должно быть в обеих структурах: и во внешних службах рекрутмента, и во внутренней службе по работе с персоналом.

Сленг профессионального рекрутера, или о чем консалтинг

Для того чтобы все стороны, участвующие в процессе поиска и подбора персонала, понимали о чем речь, был разработан словарь профессионального рекрутера. Эти слова по большей части пришли из английского языка, и для меня, как для человека, не владеющего им, бывают трудно произносимы. Поэтому предложенный моими коллегами словарь терминов был очень полезен.

Сленг профессионального рекрутера

Кроме этого, мы не говорим «кадровое агентство», мы говорим: КОМПАНИЯ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА (рекрутинговая компания).

Мы не просто «работу работаем», а выполняем ПРОЕКТЫ.

Мы проводим ИНТЕРВЬЮ, а не собеседования.

Мы закрываем ПОЗИЦИИ, а не вакансии.

Компания по подбору персонала зарабатывает ГОНОРАРЫ, а не заработную плату получает.

К нам приходят не соискатели, а КАНДИДАТЫ.

РЕПОРТ – это представление, которое мы готовим на кандидата для компании-заказчика.

Во внутренней службе персонала вы также можете использовать этот словарь, таким образом вы выделитесь среди своих товарищей и коллег.

ИТАК,

история профессии рекрутер уходит в глубокую древность. И с каждым годом HR-службы все больше влияют на развитие бизнеса. Чем больше значения собственники придают ключевым функциям HR-служб: подбор, адаптация, развитие персонала – тем эффективнее и прибыльнее бизнес.

Для того чтобы быть эффективным рекрутером, надо обладать особыми качествами, говорить с коллегами на одном языке, быть в курсе новостей бизнеса и политики.

Глава 2 Значение HR-бренда в сфере подбора персонала и как это влияет на успех нашей работы

Согласно статистике трое из пяти кандидатов отказываются от предложения о работе после финального интервью, двое из пяти не выходят на работу в оговоренный срок и один из пяти кандидатов увольняется после первых дней работы. Возникает вопрос – почему? Ответ очень прост – их ожидания не совпали с действительностью или они получили более привлекательное предложение.

Демографический кризис, быстрый рост экономики, открытие новых производственных компаний повлияли на ситуацию на рынке труда. Если в 90-х годах прошлого столетия работодатели могли выбирать из большого числа претендентов, то с наступлением XIX века ситуация изменилась не в пользу работодателей, и до финансового кризиса в большей степени выбор оставался за кандидатом. Очень часто рекрутерам приходилось влиять на решение кандидата, прибегая к дополнительному пиару компании, сопоставлять факты, приводить примеры из практики и вызывать у кандидатов ощущение правильности выбора. И если действия рекрутера и HR-службы были согласованны, и предоставленная информация соответствовала действительности, то кандидат принимал «правильное» предложение о работе.

С каждым годом и работодателям, и сотрудникам рекрутинговых компаний становится все трудней бороться за «таланты». И речь идет не только о высококвалифицированных специалистах или топ-менеджерах, которые прекрасно разбираются в ситуации на рынке и отслеживают информацию о ведущих игроках, но и о молодых специалистах, студентах и выпускниках вузов. Спросите студента 4–5 курса экономических факультетов и финансовых институтов, в какой компании они хотели бы работать? И большинство из них ответит, что в известной крупной западной аудиторской компании, потому что эти компании обладают привлекательным HR-брендом. Строчка в резюме с указанием опыта работы в этих компаниях позволяет в дальнейшем претендовать на более высокую заработную плату в компаниях реального сектора.

Ситуация на рынке в связи с финансовым кризисом изменила технологию работы с кандидатами, т. к. кандидатов на открытые вакансии в некоторых отраслях больше, чем предложений о работе. Однако это не уменьшает значимость участия менеджеров по персоналу в работе по формированию привлекательного бренда компании как работодателя.

Что же такое HR-бренд?

По мнению Headhunter.ru: «HR-бренд – это «торговая марка» компании на рынке труда, за которой стоит ее целостный образ как работодателя».

Из многообразия предлагаемых интерпретаций можно согласиться с этой формулировкой, т. к. именно «целостность образа как работодателя» можно считать ключевой фразой. Ведь HR-бренд – может быть как положительным, так и отрицательным.

Задача специалистов службы персонала создать именно привлекательный целостный образ и создать такие условия, чтобы ожидания соискателя оправдались.

Хочу сказать, что независимо от того, работали вы над HR-брендом или нет, у компании все равно будет существовать имя на рынке. Чем дольше компания работает на рынке, тем устойчивее ее имя как работодателя.

Итак, «целостность образа работодателя». Что он в себя включает?

Прежде всего, это роль компании в своей отрасли. Совсем не обязательно компания, желающая создать свой HR-бренд, должна быть лидером отрасли. Главное, чтобы она являлась экспертом, и к ее мнению прислушивались. Ни для кого не секрет, что McKinsey – сильнейший бренд работодателя в сфере консалтинга. И главная сила его в умелом позиционировании сотрудников компании как «самых умных людей на свете» (the smartest guys in the world).

На второе место следует поместить прозрачность системы управления компании.

Наличие миссии и стратегии развития компании является показателем серьезного подхода к формированию единой системы управления. Любой сотрудник должен разделять мировоззрение, взгляды, цели своего работодателя.

При проведении опроса в 2006 году на звание 10 лучших работодателей Европы, большинство сотрудников отметило, что «они заинтересованы в работе, чувствуют отдачу от собственных усилий, могут влиять на общий курс компании».

Таким образом, вовлеченность персонала в процесс управления компанией, понимание сотрудниками, какие перспективы существуют, являются ключевыми факторами в формировании имиджа хорошего работодателя.

Всем известно, что недостаточное количество официально представленной информации рождает слухи и мифы, которые, как правило, имеют отличный от желаемого оттенок. Поэтому компания, планирующая стать компанией «мечты», должна позаботиться о достоверном информировании о происходящих внутри компании процессах. И здесь можно выделить два информационных потока, направленных на внутреннюю и внешнюю среду. При этом важно, чтобы информация из внутренних и внешних источников не противоречила, а дополняла оба потока информации.

Простроенная (структурированная) система управления персоналом – последний важный фактор в формировании целостности образа работодателя. В первую очередь, важно определиться на какую категорию специалистов компания будет делать ставку. Если у Вас компания, занимающаяся продажами промышленного оборудования или сложных интеллектуальных решений, где, как правило, главными потребителями или лицами, принимающими решения, будут зрелые люди, то и специалисты фронт-офиса должны обладать хорошим опытом и быть сложившимися личностями. Т. к. специалисту, отработавшему в своей отрасли более 20 лет, намного легче найти общий язык со своим ровесником, чем со вчерашним выпускником.

Также имеет смысл делать ставку на уже сложившихся специалистов, если на рынке труда выбор их достаточно большой, и тогда главное – четко определить критерии отбора кандидатов.

Если же сфера деятельности специфична настолько, что даже опытного специалиста придется переучивать, или вхождение в курс дела займет много времени, тогда лучше сделать ставку на молодых специалистов. Зачем переманивать профессионала и переплачивать, если проще взять выпускника и всему его научить?

Конечно же, сегмент рынка (отрасль деятельности) является важным, но не определяющим элементом в построении системы управления персоналом. Очень важна и стратегия развития компании в целом.

Во вторую очередь хотелось бы отметить, что компенсационный пакет остается одним из ключевых факторов в формировании положительного имиджа работодателя. И если система мотивации отвечает современным тенденциям (а лучше идет на шаг впереди) и обладает гибкостью, тогда успех компании обеспечен.

Создание HR-бренда – это слаженная работа команды менеджеров всех подразделений компании, а не только службы персонала, которая расхваливает компанию и рассказывает обо всех конкурентных преимуществах и перспективах развития.

Если на встрече с линейным менеджером или непосредственным руководителем кандидату не оказали должного внимания и не ответили на все его вопросы, то сформировать положительный HR-бренд будет затруднительно.

Именно поэтому сотрудники HR-службы одного из самых привлекательных работодателей в Нидерландах придумали и используют в своей работе множество форм «необидного отказа», чтобы соискатели остались лояльными потребителями продукции компании.

Хочу отметить, что HR-брендинг – это современные технологии в сфере управления персонала, которые помогают привлекать наиболее перспективных, эффективных и лояльных сотрудников. Наличие HR-бренда говорит о желании компании заботиться о своем персонале и о стремлении стать лидером в своей отрасли.

Наличие задачи формирования HR-бренда говорит о переходе компании на следующий этап развития организации и подтверждает наличие команды высококвалифицированных современных и талантливых руководителей.

Глава 3 Рекрутмент как проектная деятельность

Подбор персонала на открытую позицию необходимо рассматривать как проект, подчиняющийся всем классическим законам. В противном случае, вакансии в вашей компании всегда будут открыты.

Дадим определение проекту по ГОСТ Р ИСО 9000–2008, Системы менеджмента качества.

Проект (произошло от лат. слова projectus – брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект обладает рядом характеристик.

Временность – любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам).

Уникальные продукты, услуги, результаты – проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты. В подборе персонала результатом будет найм необходимого специалиста.

Последовательная разработка – любой проект развивается во времени, проходя определенные этапы или шаги.

Каждый проект имеет окружение и развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект.

Назову три категории, которые воздействуют на проект.

Первая категория: социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.). В нашем случае социально-культурное окружение проекта по подбору персонала – нравы и обычаи России, этические принципы ведения бизнеса, формат предоставляемой информации. Вспомним, что, несмотря на действующий в России Трудовой Кодекс, некоторые компании устанавливают свои законы, изменяя правила приема и увольнения, выплаты заработной платы, использования отпусков и т. д. Также к нашим особенностям можно отнести реформы высшего и среднего образование, появление коммерческих образовательных учреждений, готовящих специалистов, не отвечающих требованию бизнеса. И бизнесу приходится приспосабливаться к ситуации на рынке, образовывая корпоративные тренинговые центры, обучая персонал на рабочих местах, заключая договоры с местными учебными заведениями на проведение стажировок практик.

Вторая категория: международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.). Международно-политическая среда – политическая ситуация в стране, наличие компаний из категорий среднего и малого бизнеса, влияние экономической нестабильности, ограничения в выборе наиболее подготовленных квалифицированных кадров в некоторых специальностях, регионах. Например, ужесточение законов о ввозе новых транспортных средств и увеличение таможенных пошлин, повлияло на производителей автомобилей, вынудив их открывать заводы на территории России. Собственно, были выбраны наиболее привлекательные с точки зрения налогообложения регионы, где сконцентрировалось наибольшее количество заводов по отверточной сборке автомобилей. Это повлияло на рынок труда в Ленинградской, Калининградской и Калужской областях.

Поэтому очень важно учитывать эти факторы еще на этапе планирования.

Из моей практики

В моей практике был проект по оценке производственного персонала в крупной иностранной компании. Мы разработали и провели серию ассессмент центров для формирования кадрового резерва. Одной из причин необходимости в кадровом резерве заказчик называл отсутствие на территории и в близлежащих городах квалифицированных рабочих, которых в дальнейшем можно было пригласить на управленческие должности среднего звена. Если бы на этапе планирования производства на территории данного региона представители компании оценили рынок труда и наличие квалифицированного персонала, возможно, в дальнейшем менеджменту не пришлось проводить такую дорогостоящую процедуру.

Третья категория: окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.). На локальную концентрацию тех или иных бизнесов в регионе будут влиять наличие полезных ископаемых или близость морей. Ни для кого не секрет, что в России металлообрабатывающие предприятия по большей части сконцентрированы на Урале, т. к. именно там самые большие залежи металлической руды.

Кроме этого, в сфере подбора персонала важными элементами (окружением) проекта по подбору персонала являются три основных участника проекта: заказчик, исполнитель и кандидат.

Это звучит несколько цинично, однако, остается фактом, что в проекте по подбору персонала кандидат будет тем «продуктом», который необходим для нашей деятельности.

Давайте рассмотрим подробнее остальных участника проекта.

Первый участник: заказчик – внутренний или внешний.

Внешний заказчик – представитель компании-работодателя, в которую нанимается сотрудник.

Внутренний заказчик – представитель отдела, департамента, в который нанимается сотрудник.

Второй участник: исполнитель – также может быть внутренний или внешний исполнитель.

Внутренний исполнитель – это представитель внутренней службы персонала или любой сотрудник, отвечающий за подбор персонал.

Внешний исполнитель – это компания, оказывающая услуги по подбору персонала или фрилансер.

Рассмотрим, что собой представляют внутренний и внешний подбор.

Внешний и внутренний подбор можно разделить на две категории.

Первая категория определяется по исполнителю, осуществляющему поиск. Вторая категория – по источнику поиска сотрудников.

Внешний подбор с точки зрения исполнителей – поиск и подбор (работу) выполняет внешний исполнитель. Т. е. – рекрутинговая компания или фрилансер.

Общаясь между собой, менеджеры по подбору персонала часто говорят: я работаю во внешнем подборе. Значит, он работает в рекрутинговой компании или кадровом агентстве, или фрилансером. И наоборот, я работаю во внутреннем подборе – значит, работает в компании, занимается подбором кандидатов под внутренние цели и задачи своего работодателя.

Внешний подбор по источнику поиска – это поиск и подбор кандидатов из числа активных соискателей, тех, кто направил вам свое резюме или разместил его в открытых источниках. Это все рассматриваемые вами кандидаты, не работающие внутри вашей компании.

Внутренний подбор – это подбор кандидата на вакансию из числа работающих внутри компании и подавших заявку, резюме, или выбранных вами из кадрового резерва. Процесс внутреннего подбора чаще всего основывается на кадровом резерве компании.

Особенности внутреннего и внешнего заказчиков подбора персонала

Кто может быть заказчиком подбора?

Заказчиком может быть любое лицо компании, принимающее решение о найме необходимого специалиста или его представитель. Для кадровых агентств представителем такого заказчика, как правило, является служба персонала.

Также вы должны быть готовы к тому, что иногда заказчиком будет человек, не принимающий решение о найме.

Например, нам часто приходится взаимодействовать с представителями службы персонала, которые не принимают решение о соответствии кандидатов предъявляемым требованиям. В таком случае служба персонала выполняет координационные функции. Наиболее часто такая тенденция встречается в IT-проектах.

Из моей практики

Однажды мы выполняли проект, и служба персонала организовала телеконференцию с нанимающим менеджером для того, чтобы мы могли получить информацию из первых рук. Примечательным для нас стало то, что внутренние менеджеры по персоналу тоже хотели услышать более подробную информацию о позиции.

С одной стороны, работа с нанимающим менеджером удобна, т. к. вы имеете доступ к первоначальной информации. К сожалению, не все руководители имеют навык правильно формулировать требования к своему подчиненному. Во внутреннем подборе вы можете столкнуться с формулировкой: «Вы как профессионал сами знаете, кто нам нужен». И тогда можно допустить ряд ошибок, когда собственные ощущения расходятся с ожиданиями непосредственного заказчика.

Поэтому всегда согласовывайте и утверждайте критерии поиска и подбора у непосредственного заказчика или его представителя. Старайтесь вести поиск не только на основании внутренних ощущений, но и на основании подписанной со стороны заказчика заявке.

Также бывает, что на позицию ассистента генерального директора заявку подает действующий помощник. В данном случае вы можете столкнуться с наложением своего собственного виденья ситуации, с попытками описать не предъявляемые требования к кандидату, а самого себя.

Сравнение особенностей внутреннего и внешнего заказчика

Редко, но встречается ситуация, когда ваш заказчик ищет руководителя самому себе. В таком случае вы можете столкнуться с ситуацией, когда предъявляемые требования не будут соответствовать представлениям принимающего решения лица. Как известно, каждое следующее передающее звено искажает первоначальную информацию. Поэтому наиболее удачным в сфере подбора персонала будет сотрудничество с лицом, принимающим решение о найме.

Например, нас пригласили в иностранную компанию для ведения поиска на должность главного специалиста финансового контроля. На момент встречи отдел финансового контроля в российском офисе только формировался. Требования к кандидатам нам пришлось обсуждать с бухгалтером по учету расходов, который в дальнейшем будет находиться в подчинении финансового контролера. Конечно, это усложнило наш поиск, т. к. мы имели только формальные требования к кандидату по опыту работы и наличию соответствующего образования. Несколько кандидатов не смогли пройти психологическое тестирование и причиной отказа послужила высокая вероятность длительной адаптации кандидата в компании из-за особенностей личности.

Структура проекта «Подбор персонала»

Каждый проект имеет свой жизненный цикл.

Как в других сферах, так и в рекрутменте проект будет разбит на три этапа.

1 этап – Подготовка проекта

Данный этап состоит из:

● снятие запроса у заказчика;

● составление описание позиции;

● разработка рабочих материалов;

● подготовка объявлений;

● определение тактики поиска.

2 этап – Осуществление поиска и отбора кандидатов

Виды работ:

● скрининг резюме;

● проведение телефонных и/или интерактивных интервью;

● подготовка информации о кандидате.

3 этап – Постпроектный мониторинг

Виды работ:

● выход кандидата на работу;

● курирование кандидата в течение испытательного срока;

● в случае необходимости, выполнение замены уволенного сотрудника.

Рассмотрим все этапы более детально.

Первый этап: подготовка проекта или планирование.

Для успешного достижения цели необходимо составлять планы, воплощать их в жизнь и обеспечивать контроль их выполнения. При этом важно следить, чтобы события развивались так, как было запланировано, а также корректировать планы и задачи в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Мы не будем рассматривать теоретические основы процесса планирования. Назовём только инструменты, которые помогают сотрудникам службы персонала быть эффективными в своей деятельности.

Методика SMART. Цели должны быть:

1. Конкретными (specifc) – ясными и четкими в отношении того, что должно быть достигнуто. В случае проекта по подбору персонала в описание позиции должны быть четко прописаны должностные обязанности и предъявляемые требования, обозначен срок найма сотрудника.

2. Измеримыми (measurable) – т. е. указывать, как (чем) будет измеряться успех. Применительно к подбору персонала – это будет оцифрованный опыт работы нанимаемого специалиста. Опыт работы в какой-либо сфере не менее определенного количества лет, на заявленной должности не менее определенного количества лет. Чем четче вы оцифруете требования, тем легче вам будет доказывать, что кандидат соответствует заявленным требованиям. Успех деятельности рекрутера измеряется положительным прохождением испытательного срока.

3. Согласованными (agreed) – описание вакансии должно содержать четкие критерии оценки соискателей, которые согласованы с лицом, принимающим решение о найме, и подписаны всеми заинтересованными сторонами.

4. Реалистичными (realistic) – достижимыми с учетом ограничений, накладываемых ситуацией, и необходимости согласования с другими целями.

Например, нужен главный бухгалтер, имеющий опыт работы в иностранной компании не менее трех лет и столько же в качестве главного бухгалтера, владеющий английским языком. При этом уровень заработной платы значительно ниже, чем ожидает большинство претендентов. Конечно, такой проект будет реалистичен при некоторых дополнительных условиях. Так, график работы должен быть более льготным для такого специалиста. Он может присутствовать в офисе не полный рабочий день. Степень владения английским языком – чуть ниже, чем на самом деле требуется, чтобы привлечь кандидатов, для которых важно улучшить свой английский на рабочем месте. Длительность поиска – если соблюдать критерий по заработной плате, то такой проект может длиться до шести месяцев.

Таким образом, мы перешли к тому, что достижение цели – найм сотрудника – должно быть определено по времени.

Любой проект выполним, главное, ваш заказчик должен понимать, что чем выше требования и чем менее он гибок в них, тем больше может понадобиться времени для поиска и подбора необходимого кандидата.

В приведенном выше примере (проект по поиску главного бухгалтера для иностранной компании), главным критерием успешной реализации проекта была скорость закрытия позиции. Нам удалось убедить клиента в необходимости увеличить заработную плату, чтобы соблюсти все требования, начиная с опыта работы, сроков и заканчивая уровнем владения английским языком.

Следующий инструмент – Принцип Паррето. Этот принцип «20 % всех дел приводят к 80 % желаемого результата» помогает нам четко следовать плану работы по проекту. А именно: первые 20 % времени, в которые входит первый этап работы по проекту – составление описания и согласования условий поиска, определение источников поиска кандидатов, т. е. выработка тактики, составление объявления о позиции, размещение в интернет-ресурсах, поиск по всем возможным источникам в первые три – пять дней проекта – приносит основные плоды. Вся остальная деятельность проекта поиска будет приходиться на оставшиеся 80 %. При этом огромное значение будет иметь умение определить важность и срочность действий, которые необходимо произвести.

Тогда на помощь приходить матрица Эйзенхауера – распределение задач по четырем квадрантам:

● важное и срочное;

● важное и не срочное;

● срочное, но не важное;

● не срочное и не важное.

К категории «Важное и срочное» будут относиться работы, находящиеся в ситуации аврала, т. е. когда сроки уже истекли. Во внешнем рекрутменте бывает часто, что надо назначить интервью с кандидатом у клиента в сжатые сроки. Например, в пятницу в 17–30 пришло письмо с просьбой назначить встречу в понедельник в 9-00 или 10–00.

К категории «Важное и не срочное» относятся все запланированные по проекту работы. Если сроки начинают затягиваться, то проект может перетечь в стадию «Важно и срочно».

«Срочное, но не важное» – как правило, дела из этого квадранта мешают нам добиваться поставленной цели. Сюда часто относятся дела, которые поручают нам наши руководители, и их срочно нужно сделать. При этом часто эти дела не имеют отношения к нашим непосредственным обязанностям. Не путайте эту категорию дел с категорией «Важно и срочно».

Категория «Не срочное и не важное» – чаще всего вообще не имеет отношения к профессиональной деятельности. Эти задачи не дают никакого результата, но они часто бывают интересными и приятными. С задачами из этой группы нужно поступать жёстко – вычеркивать из списка или выделять для них время по остаточному принципу.

Так очень эффективным инструментом в работе рекрутера будет диаграмма Ганта.

Она позволяет четко планировать время на каждый вид работ и контролировать их выполнение.

Рассмотрим планирование работ по проекту «Подбор персонала» по диаграмме Ганта.

К сожалению, влияние рекрутера на этапах планирования встреч с заказчиком и принятие решения о кандидатах становиться минимальным. Поэтому иногда сроки могут меняться в большую сторону и сдвигаться.

Образец диаграммы Ганта составлен на основании системы внутреннего контроля работы по проектам. Эта система позволяет нам четко планировать сроки, корректировать их в зависимости от ситуации, держать нашего заказчика в курсе событий. Это помогает нам быть успешными в своей деятельности.

Диаграмма Ганта в проекте по подбору персонала

ИТАК,

рекрутмент – проектный бизнес, требующий тщательного планирования и соблюдения дедлайнов.

Есть три основных участника процесса: заказчик, исполнитель, кандидат. Рекрутер может влиять только на свои результаты. Внедрение системы внутреннего контроля выполнения проектов позволяет закрывать вакансии в самые короткие сроки.

Сравнительный анализ трех основных видов подбора

В этой главе книги я рассмотрю самые используемые в России методы поиска и подбора персонала.

Хотелось бы отметить, что по некоторым способам нет единого мнения, поэтому я предложу интерпретацию, используемую в практике кадрового агентства «МАКСИ Консалтинг».

Из моей практики

Однажды к нам обратился наш очень ценный клиент с просьбой подобрать им десять сотрудников колл-центра. При этом хочу обратить ваше внимание, что в данном случае нужны были люди с высшим медицинским образованием и действующим сертификатом врача. Этакий массовый подбор – прокомментировал наш клиент. Т. к. нам очень хотелось угодить нашему клиенту, мы согласились.

Так в чем же был подвох? А в том, что количество требуемого персонала еще не говорит о том, что это проект массового подбора.

Дадим определение понятию Массовый подбор.

Mass recruitment (Массовый подбор персонала) – поиск и подбор персонала большой численности на однотипные линейные позиции, при этом требования к квалификации персонала должны быть минимальные, и этапов согласования и выбора кандидатов должно быть минимум.

Я бы еще добавила, что массовый подбор (масс рекрутмент) применяется на позиции, не требующие высокой квалификации или жестких требований по специфике и опыту работы сотрудников. Т. е. если брать теорию KPI (Key performance indicators), то это три, максимум пять ключевых компетенций.

Массовый рекрутмент часто используется при комплектации штата магазинов, заводов, гостиниц, колл-центров, обслуживающего персонала. А также когда нужны люди на короткий промежуток времени. Или при подборе персонала для проведения акций по продвижению товара, или участия в выставках.

Основная специфика массового подбора:

● большое количество требуемых специалистов на открытую вакансию;

● ограниченные до минимума сроки выполнения поиска и найма;

● большой отсев кандидатов на всех стадиях подбора. Вы и ваши руководители должны быть к готовы к тому, что на каждом этапе будет большой отсев, что вам придется четко организовывать процесс обучения и адаптации персонала.

Массовый подбор персонала требует больших затрат времени от рекрутера-менеджера по персоналу. Основная задача рекрутера-менеджера по персоналу – обеспечить постоянный приток кандидатов, т. к. при массовом подборе большая часть кандидатов отсеивается.

Итак, задача: создать большой поток кандидатов и выбрать наиболее подходящих под три-пять ключевых критерия:

Этапы работы:

● подготовка правильного объявления о вакансии;

● выбор источников размещения информации;

● проведение первичного отбора;

● проведение интервью с руководителем, утверждение кандидата.

Профессиональный подбор персонала

Поиск специалистов среднего и высшего звена, определенными способами, по четко заданным критериям оценки кандидата называется профессиональный подбор. В данном случае главной задачей рекрутера будет найти кандидата, максимально соответствующего ожиданиям внутреннего или внешнего заказчика как по профессиональным требованиям, так и по личным качествам.

Этапы профессионального подбора будут соответствовать этапам проекта по подбору персоналу:

● снятие запроса у заказчика: выявление ключевых, важных, а также скрытых критериев выбора;

● поиск резюме по информационным базам, сайтам о работе;

● анализ и отбор резюме;

● телефонное интервью;

● интерактивное интервью;

● «продажа кандидата» – найм.

В профессиональном подборе очень большое внимание уделяется соответствию заданным критериям, поэтому снятие запроса у клиента – очень важный этап.

Особенно надо обсудить скрытые предъявляемые требования, то, о чем не сказано в описании позиции, на что нужно сделать акцент и чем пренебречь, кого именно мы будем искать. Иногда бывает, руководитель говорит, что не важно каким опытом кандидат будет обладать, главное, чтобы человек был хороший. Тогда вам придется приложить неимоверное усилие, чтобы качественные характеристики оцифровать, т. к. понятие «ХОРОШИЙ ЧЕЛОВЕК» у всех разное.

При проведении профессионального подбора вы можете использовать все возможные источники, которые позволяет вам бюджет, за исключением объявлений на остановках и досках объявлений. И не ожидайте потока кандидатов. По некоторым позициям вы его не дождетесь. Необходимо и самостоятельно вести поиск, иначе процесс закрытия позиции затянется.

Поиск резюме ведется в основном по информационным базам, интернет-ресурсам, форумам.

Также в профессиональном подборе очень большое значение имеет оценка кандидатов. Поэтому в этом методе поиска используется наибольшее количество технологий оценки соискателей.

Executive Search

Executive search – круг мероприятий, направленных на поиск кандидатов высшего управленческого звена (Executives) или уникальных, редких специалистов. Данная технология также используется для изучения рынка потенциальных кандидатов в конкурирующих компаниях или в новой для заказчика отрасли.

Headhunting – буквально охота за головами (head – голова, hunter – охотник), одно из направлений деятельности или специализация рекрутинговой компании (агентства), целенаправленный поиск и подбор (чаще всего, осуществляемый по конкретному заказу) управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня.

Главные бухгалтеры, юристы, руководители предприятий и специалисты узких профилей чаще всего становятся объектом внимания хедхантеров.

Часто синонимом хедхантинга признают английский термин Executive search.

Есть и другой взгляд на этот термин. Приемы хедхантинга применяются при переманивании конкретного человека из конкретной компании. В обычной практике executive search, то есть переманивание специалиста – лишь один из этапов полного цикла работы команды консультантов по качественному поиску и подбору.

Это только в нашей стране различают ЭкЗэкьютив сёчь от Хедхантинга. Поэтому с моей точки зрения хедхантинг – скорее способ поиска, инструмент подбора кандидатов. Мы даже часто говорим: «Пойдемте и схантим сотрудника от конкурентов нашего клиента». Или: «Этого кандидата я схантила из компании такой-то». И в этом случае мы между собой понимаем, что данный кандидат в настоящий момент не является активным кандидатом и предложения о работе активно не рассматривает.

Учитывая реалии российского рынка рекрутмента я сформулировала следующее определение:

Executive search – это рекрутинговый проект по поиску и подбору кандидатов высшего управленческого звена (Executives) или уникальных, редких специалистов с использованием маркетинговых технологий исследования рынка потенциальных кандидатов и состоящий из нескольких этапов поиска.

Два этапа будут всегда присутствовать в таких проектах: исследование рынка потенциальных кандидатов и хедхантинг.

Хедхантинг – переманивание наиболее подходящих по критериям выбора кандидатов, мотивирование их для смены места работы в пользу нашего заказчика.

Сравнительный анализ трех основных видов подбора

Executive Search (ЭкЗэкьютив сёчь) – это проект, в котором все этапы поиска, рассмотренные нами в первой части, также закреплены документально, и по каждому этапу обязательно предоставляется отчет.

Как правило, Executive Search проводится внешними рекрутерами, т. к. у компании часто не хватает квалификации на проведение такого проекта, нет времени и возможностей. Часто эти проекты являются сугубо конфиденциальными и требуют очень четкого соблюдения этических норм и стандартов общения с кандидатами.

Главная отличительная черта Executive Search – это проект, который требует большого количества временных ресурсов.

И если вы встречаете предложение сделать Executive Search за 10 % от годового оклада – засомневайтесь.

ИТАК,

различают три основных метода поиска и подбора персонала:

● массовый подбор;

● профессиональный подбор;

● executive search.

Каждый метод будет эффективен при поиске и подборе персонала с учетом требований вакансии и подразумевает использование разнообразного инструментария.

Глава 4 Проект массового подбора в общем и в частном

Планирование проекта

Основные этапы проекта. Как и любой проект, проект по массовому подбору будет состоять из трех частей:

● планирование проекта;

● реализация проекта;

● постпроектная работа.

Как правило, внешний рекрутер активно принимает участие на двух этапах проекта, а внутренний рекрутер будет активно участвовать во всех этапах: в планировании, реализации и постпроектной работе.

Теперь остановимся подробно на каждом этапе.

Планирование проекта включает четыре этапа:

● планирование количества и описание рабочих мест. Расчет требуемого персонала. Составление графика выхода на работу;

● описание профиля идеального кандидата;

● разработка рекламной компании;

● формирование бюджета.

Планирование количества и описание рабочих мест. Расчет требуемого персонала. Составление графика выхода на работу

Рассмотрим теоретические основы кадрового планирования.

Кадровое планирование – анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

● сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

● как привлечь нужный персонал и сократить излишний;

● как лучше использовать способности работника;

● как поддержать соответствие знаний сотрудников требованиям организации.

Важным элементом планирования количества персонала является определение численности рабочих мест.

Рабочее место – это место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой, и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя (определение из статьи 209 Трудового Кодекса Российской Федерации).

Рабочее место – это неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения одной или нескольких производственных или обслуживающих операций, оснащённое соответствующим оборудованием и технологической оснасткой. В более широком смысле – это элементарная структурная часть производственного пространства, в которой субъект труда взаимосвязан с размещенными средствами и предметом труда для осуществления единичных процессов труда в соответствии с целевой функцией получения результатов труда[4].

ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АТТЕСТАЦИИ, РАЦИОНАЛИЗАЦИИ, УЧЕТЕ И ПЛАНИРОВАНИИ РАБОЧИХ МЕСТ, утв. 14 февраля 1986 г. N 588-БГ. дает следующую формулировку:

«Планирование рабочих мест предусматривает проведение расчета оптимального количества структуры рабочих мест в целях обеспечения их сбалансированности с трудовыми ресурсами и роста производительности труда».

При планировании рабочих мест учитываются три фактора:

● отраслевая принадлежность предприятия;

● размер бизнеса;

● организационно-правовая форма.

В России выделяют четыре вида отраслевой принадлежности:

Отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйства, угольной промышленности и т. д.

Отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т. д.

Отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей двух первых секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и т. д.

К четвертому сектору относятся все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности как информационная технология.

По размеру бизнесы делятся на малый, средний, крупный. В этой категории в первую очередь учитываются обороты компании и численность персонала.

Организационно-правовая форма.

Коммерческая организация или не коммерческая организация.

Типы структур:

● иерархический тип структур управления;

● линейная организационная структура;

● линейно-штабная организационная структура;

● дивизионная структура управления;

● органический тип структуры управления;

● бригадная (кросс-функциональная) структура управления;

● проектная структура управления;

● матричная структура управления;

● многомерная организационная структура.

При составлении структуры должны участвовать ключевые специалисты, эксперты производственного процесса или собственник.

Рассмотрим структуру колл-центра.

Из представленной картинки видно, какие специалисты нам нужны.

Структура колл-центра

Хотелось бы так же отметить, что количество рабочих мест не всегда равно количеству работников. Т. е. на одно рабочее место может быть нанято несколько работников. В случае круглосуточного графика работы колл-центра, работа будет сменной Тогда на одно рабочее место будет наниматься несколько сотрудников, и число вакансий будет больше, чем рабочих мест. Поэтому при подсчете необходимого числа работников будет учитываться график работы закрепленных за данной должностью.

Список необходимых документов для обеспечения законной деятельности организации: организационная структура компании, штатное расписание, при наличии сменной работы – график сменности.

Описание профиля идеального кандидата

При составлении профиля идеального кандидата будут учитываться предъявляемые требования и предлагаемые условия труда.

На примере должности оператора колл-центра составим описание вакансии.

Как правило, но не обязательно, сотрудниками колл-центров являются женщины. Главным критерием будут невербальные характеристики: тембр голоса и мелодичность речи. А также наличие навыков телефонного общения. Если навыкам мы научим, то голос – это качество, которое сложно изменить.

Далее возраст. Будет иметь значение? Скорее всего, нет.

Гражданство. Не важно, если нет акцентов и особенностей речи.

Опыт работы. Раз этому можно научить и достаточно быстро, то опыт не будет ключевым критерием выбора. Его можно обозначить как приветствующийся.

График работы сменный: значит, проживание как можно ближе к офису, чтобы была возможность пользоваться метро или наземным транспортом.

Ключевые критерии выбора: приятный голос, место жительства. Желание обучаться и работать по предложенному сменному графику.

ИТАК,

ключевые требования проистекают из основных функций и обязанностей. А также из предлагаемых условий работы и требований к наличию тех или иных качеств.

Когда необходимо закрыть большое количество вакансий, которых на рынке труда много, существует дефицит соискателей. Предложений много. Людей мало. Возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от идеального кандидата мы переходим к реальному.

Например, продавец розничной сети в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле продуктами питания, при массовом подборе уже будет достаточно либо специального образования, либо опыта работы. А в некоторых случаях ориентируемся на потенциал кандидата и его личные качества.

График выхода на работу: выход на работу новых сотрудников будет осуществляться в соответствии с графиком.

Разработка рекламной компании

В проектах массового подбора очень большое значение имеет рекламная компания. Три важных составляющих рекламной компании:

● определение целевой аудитории – выбор площадки для рекламы;

● текст рекламного объявления;

● имидж работодателя.

Целевая аудитория. При разработке рекламной компании важно учитывать, кто ваш основной кандидат и как он привык получать информацию. Например, линейный производственный персонал лучше откликается на рекламу в газетах или в общественном транспорте, а представители сферы продвижения и продаж в основном ищут работу через интернет.

Выбор рекламных носителей. Чем больше источников вы выберете, тем больший поток кандидатов будет создан.

В первую очередь выбирайте все бесплатные для соискателей газеты и журналы, платные для рекламодателей. Для линейного персонала наибольшую отдачу дают газеты, листовки, распространяемые бесплатно по почтовым ящикам, в метро, около метро.

Интернет-сайты. Job.ru, rabota.ru, zarplata.ru, все бесплатные сайты, городские форумы, социальные сети – это обращение к вашей целевой аудитории, людям, которые ищут работу. Значит, это будет наиболее эффективно. Теперь очень актуально, все используют интернет при поиске работы.

Центры занятости. Как правило, районные центры занятости принимают заявления от работодателей бесплатно. Ингода есть ограничения, например, вы должны обязательно кого-то нанять. Минус – очень много бумажной волокиты. Можно договориться, что вы разложите у них свои листовки. С центром занятости прямому работодателю, особенно крупному, лучше оформить все документы: сделаете один раз, а как источник будете использовать и дальше.

Объявления на телевидении и радио. Эффективно как средство оповещения, что есть такой крупный работодатель. Как канал имиджевой рекламы работодателя – что идет набор с такого по такой период на такие-то позиции.

Объявления на автобусных остановках эффективны для привлечения специалистов, передвигающихся на общественном транспорте. Водителя, скорее всего, вы найдете по бесплатной газете, которую он читает, пока ждет своего клиента или загрузку-разгрузку.

Один наш клиент развесил объявления в электричке от станции Савелова до Савеловского вокзала в надежде привлечь огромное количество соискателей. Но это не дало должной отдачи. Т. к. прижатому щекой к спине попутчика человеку сложно записать, куда позвонить и с кем переговорить по поводу работы.

Объявления в самом общественном транспорте скорее можно использовать взамен регионального ТВ и радио в качестве оповещения о том, что, к примеру, на новом складе в районе Вербилок идет набор персонала, вот схема проезда. Это также скорее информационная реклама, имиджевая реклама, чем носитель конкретного предложения о работе.

Объявления на досках около подъездов. Эффективны как источник оповещения о наборе персонала именно в близлежащем районе. Опять же это будет скорее имиджевая реклама работодателя, чем объявление о наборе на конкретную позицию. Почему? Потому что сорвать объявление нельзя, записать или нечем, или не на чем. Специально выходить не будешь и т. п. Но все равно эффективно с точки зрения оповещения, что у вас есть вакансии. Люди придут к вам сами и спросят, есть для них работа или нет. Главное, чтобы их не отфутболивали на входе, а направляли в службу персонала.

НЕ обычные.

Пример: один кондитерский производитель открывал завод в Красногорске.

По всему городу ездил микроавтобус, останавливался в местах наибольшего скопления людей и раздавал анкеты, где было указано, что человек может зайти в службу персонала и оставить заполненную анкету.

Таким образом очень быстро набрали персонал на производство.

Подготовка правильного объявления

Объявление должно быть структурированным и отличаться от других.

Основные блоки объявления должны содержать:

● месторасположение компании;

Месторасположение рабочего места – важный критерий выбора для линейного персонала. Поэтому надо обозначать очень четко, где будет рабочее место.

● описание организации;

Если вы представляете прямого работодателя, делайте на этом акцент. Если – компанию по предоставлению персонал в аренду, лучше это также выделять, чтобы у работников в дальнейшем не возникало к вам претензий.

Как известно, выбирает не только работодатель работника, но и работник выбирает работодателя. Поэтому формирование положительного имиджа работодателя очень важно при массовом подборе. Известность компании-работодателя на рынке, наличие социального пакета, положительные отзывы в интернете – это те факторы, которые будут помогать вам набирать линейный персонал.

● описание вакансии;

Указывайте наиболее важные требования к сотрудникам. К примеру, гражданство, возраст, пол, образование, квалификация, опыт работы.

● условия работы, заработная плата, график сменности, социальный пакет;

Опишите конкурентные преимущества работы в вашей компании. Чем больше социальный пакет, тем больше шансов, что соискатель выберет вашу компанию.

● что нужно сделать, чтобы трудоустроится.

Это инструкция, что необходимо сделать для трудоустройства.

Рекомендации:

● не указывайте телефон. Т. к. вам будут звонить все подряд. Если у компании есть ресурсы, то надо выделить отдельного специалиста для обработки входящих звонков;

● пишите сразу по каким дням, в какой промежуток времени проводятся собеседования.

Примеры объявлений

ЭФФЕКТИВНОЕ ОБЪЯВЛЕНИЕ

Около м. Новогиреево открывается крупный логистический центр и идет набор персонала на вакансии:

● Упаковщик – ограничений по возрасту и образований нет, опыт работы не требуется. Обязательно: усидчивость, внимательность, гражданство РФ, проживание в ВАО, СВАО.

● Водитель автопогрузчика – мужчина до 45 лет, наличие документа об окончании курсов автопогрузчиков. Опыт работы от 1 года.

Условия работы: сменный график работы, оформление по ТК РФ, з.п. 30 000 рублей.

Собеседование каждый вторник и четверг с 9-18 по адресу: Москва, ул. _________, Схема проезда:

Или запись на собеседование по телефону 999999 с 9 до 20.

НЕЭФФЕКТИВНОЕ ОБЪЯВЛЕНИЕ

В крупную компанию приглашается администратор:

Обязанности: в соответствии с должностной инструкцией.

Требования: опыт работы от 3-х лет, приятная внешность, коммуникабельность, приветливость, отсутствие детей.

Условия: расположение м. Петровско-Разумовская, з/п от 100 тыс. рублей

Геннадий 8888888

Время рекламной кампании и ее длительность

Старт рекламной компании должен начаться заранее. До начала горячего сезона. Например, в период летних каникул многие студенты стремятся заработать, поэтому стараются заранее договориться о возможности подработать. При этом важно понимать, что линейный персонал не будет очень долго ждать. Оптимальный срок старта до начала приема на работу, если речь идет об открытии новых торговых точек – это 4–5 недель. Даже если кандидат рассматривает предложения активно, он, как правило, может подождать месяц. Кроме этого у вас всегда будет возможность заранее организовать обучение и ввод в должность или прикрепить человека на другом объекте для стажировки.

Конечно, формировать базу кандидатов можно и нужно заранее, но активные кандидаты не будут долго ждать, пока начнется прием на работу и ввод в должность. Они предпочтут возможность быстро выйти на работу. Со студентами, разовым обслуживающим персоналом, сотрудниками на подмену можно и нужно договариваться заранее, чтобы у вас был пул кандидатов, которых можно быстро привлечь на временную должность взамен отсутствующего сотрудника.

Формирование бюджета

Часто фигурирует мнение, что денежными потоками и бюджетами должны управлять финансисты. Однако стоит понимать, что фонд заработной платы и расходы на поиск и подбор персонала находиться в сфере ответственности службы персонала.

Давайте рассмотрим основные статьи бюджета.

В своей статье «Бюджетирование расходов на персонал» Лилия Патрушева, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «Сантехкомплект Урал», называет семь статей расходов:

● фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

● социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

● стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

● оборудование новых рабочих мест;

● обучение и развитие персонала;

● командировочные расходы в связи с обучением;

● командировочные расходы в связи со стажировкой;

● подписка, затраты на литературу.

Основные статьи расходов в проектах массового подбора:

● ФОТ;

● рекламная компания;

● обучение – стажировка.

Реализация проекта массового подбора персонала

Главная задача в массовом подборе – обеспечить поток кандидатов и производить отбор с минимальными затратами времени.

Реализация проекта будет осуществляться в три этапа:

● отбор: телефонное интервью, анкетирование. Интервью в службе персонала;

● интервью с руководителем или нанимающим менеджером;

● обучение, стажировка.

Технологии отбора

Если ваша рекламная компания подготовлена и проводится правильно, то вы будете получать большое количество входящих звонков. Поэтому приготовьтесь к насыщенному общению. У вас должен быть заготовлен бланк отбора при телефонном общении, который будет включать в себя вопросы и место для записи ответов соответствующих ключевым критериям выбора:

Этот же бланк можно использовать и при первичном личном контакте с добавлением пунктов.

Схема бланка:

ФИО _____________________________________________________

Предпочитаемая должность __________________________________

Местожительство ___________________________________________

Гражданство ________________________________________________

Опыт работы в данной сфере ________________________________

Дата интервью ______________________________________________

Контакт ____________________________________________________

Комментарии ______________________________________________

Технологии, помогающие рационально использовать рабочее время:

Назначайте на одно время сразу несколько кандидатов, т. к. половина не дойдет. Если дойдет, то у вас всегда есть возможность чем-то их подгрузить: заполнить анкету, тест и т. п.

Можете сначала всем пришедшим рассказать про вакансию: какие требования предъявляются, на что будет обращаться внимание, когда идет найм персонала, какие будут этапы отбора. Велика вероятность, что половина кандидатов уйдет.

В начале 2000-х годов часто проводились встречи компаний сетевого маркетинга, заманивали подарками и сюрпризами. Конечно, в нашем случае это может отпугнуть кандидатов, но приглашение на ознакомительную встречу будет экономить вам время. После встречи останется наиболее замотивированная часть кандидатов.

Первый этап отбора

Анкета

На первоначальном этапе анкета должна включать только важные для данной позиции вопросы. То есть должна использоваться сокращенная анкета. Тесты и другие методики оценки будете использовать, если кандидат пройдет первичный отбор.

Интервью

Задавайте вопросы, которых нет в анкете. Больше делайте акцент на выявление негативных наклонностей, на то, что человек пытается скрыть. Длительность интервью – 10–15 минут. Дальше вы говорите заготовку: «Мы с вами свяжемся, если примем решение вас нанимать. Если не позвонили через два дня, значит, увы, предпочли другого специалиста». Всегда оставляйте шанс вернуться к этому кандидату.

Мини-ассессмент

Задание, которое должен выполнить кандидат. Часто задается ситуация, наиболее часто встречающаяся в работе. Например, моделируется работа сотрудников колл-центров или служб по работе с клиентами. Вы снимаете трубку, и на вас сразу же начинает орать клиент, ваши действия.

Первоначальное телефонное общение с кандидатами строится по технологии скрининга.

Скрининг резюме – (от англ. Screening – просеивание, фильтрация) – подбор кандидатов по ключевым требованиям вакансии, таким как опыт работы, сфера деятельности, квалификация, знание определенных технологий и пр.

Далее вы презентуете позицию, если позиция кандидата заинтересовала, приглашаете его на встречу.

На встрече вы проводите анкетирование, беседу, выявляете мотивацию кандидата. Если мотивация сильная, пропускаете его на следующий этап.

Обязательно – составьте бланки для оценки кандидатов.

Второй этап – интервью с руководителем

На отборочное интервью с руководителем или лицом, принимающим решение, должен пройти только тот персонал, который уже максимально соответствует требованиям. Это интервью может быть более длительным и будет больше касаться профессиональных навыков или выявления потенциала в развитии на данной должности.

Интервью с руководителями по Веснину

Панельное интервью – это собеседование по стандартной бланк-схеме (опросному листу) удобно для обработки (в том числе компьютерной), однако слишком формализовано, а поэтому ограничено (хотя этого не должно быть заметно). Применяется при большом числе претендентов.

Подготовьте все бланки, проинструктируйте руководителей как проводить панельное интервью и оценивать кандидата.

На этом этапе будут некоторые отличия между сотрудником внутри компании и внешним рекрутером. Внешний рекрутер представляет кандидата в компанию и не участвует в подготовке собеседования с руководителем.

Постпроектная работа

Курирование работника во время прохождения испытательного срока. Замена при увольнении сотрудника.

Выход сотрудника на рабочее место не означает окончание подбора. На позиции массового подбора у вас всегда должна формироваться база потенциальных претендентов. Рекламная компания при постпроектной работе может быть менее активной и агрессивной, однако, на сайте, в торговом центре, на проходной, в других доступных местах работы информация о вакансиях линейного персонала должна размещаться всегда.

Глава 5 Проекты профессионального подбора

Этапы профессионального подбора

Профессиональный подбор персонала – поиск специалистов среднего и высшего звена, определенными способами, по четко заданным критериям оценки кандидата.

При выборе кандидата учитывается не только его уровень профессиональной подготовленности, но и личные качества.

Основная задача рекрутера – найти кандидатов, максимально соответствующих ожиданиям внутреннего или внешнего заказчика как по профессиональным требованиям, так и по личным качествам. Как все проекты, проект профессионального побора будет иметь три этапа: планирование, реализация и постпроектный мониторинг.

Мы рассмотрим наиболее существенные этапы.

Второй этап проекта профессионального отбора

● поиск и отбор кандидатов, формирование списка кандидатов, отвечающих первоначальным критериям выбора, проведение телефонного интервью с целью выявления наиболее подходящих специалистов;

● оценка кандидатов – проведение интерактивного интервью всеми возможными способами, при необходимости, тестирование;

● сопровождение кандидата – взаимодействие с кандидатами, отвечающими заявленным требованиям.

Ключевые критерии выбора

На этапе поиска и отбора кандидатов мы составляем список ключевых критериев выбора на основании которых будет осуществляться подбор кандидатов. Этот список упрощает нам принятие решения о соответствии резюме кандидата заявляемым требованиям.

В первую очередь мы обращаем внимание на заявленные со стороны заказчика требования, такие как пол, возраст, образование, опыт работы в той или иной области, на определенных должностях. Также в список добавляются названия должностей, технологий, которыми должен владеть кандидат, выполняемые функции. Случается, что заказчик не знает, на каких именно должностях может работать потенциальный кандидат, т. к. в разных компаниях должности с одним и тем же функционалом могут называться по-разному. Поэтому выбор должностей осуществляется не по названию, а по функционалу, который человек выполнял. Под функциями понимаются должностные обязанности.

Например, Customer Service Specialist. В каждой компании она может означать свой функционал.

В некоторых случаях эти люди напрямую взаимодействуют с клиентами, в некоторых – отвечают только за обработку заказа и передачу его в отдел логистики. В некоторых – это логисты, отвечающие за доставку заказов, взаимодействие со складом.

Поэтому важно разобраться, что специалист будет делать и за что отвечать.

Из каких компаний будем рассматривать кандидатов.

Например, если ведем поиск для российской компании, то здесь важным будет ее размер, сфера деятельности отрасль.

Если иностранная компания, то надо обязательно уточнять требования к уровню владения английским языком, будут ли рассматривать кандидатов из российских компаний.

Если да, тогда необходимо уточнять, из каких российских компаний будут рассматривать соискателей. Составить краткое описание компании – численность персонала, товарооборот и или финансовый оборот, сфера деятельности.

Еще один хороший помощник для поиска резюме кандидатов – это название продукта. Для позиций, связанных с продажами, сервисным и техническим обслуживанием, программированием, маркетингом, производством, очень важно уточнить у клиента, какие у него есть предпочтения. К примеру, обязателен ли опыт работы с аналогичным или таким же продуктом. Если не обязателен, тогда какова приоритетность – знание какого продукта будет на первом месте.

Пример: Customer Service Specialist. Позиция открыта в компании, где склад составляет 500 °CКЮ (артикулов или наименований). Поэтому в данном случае основное значение будет иметь опыт работы с большой ассортиментной линейкой.

Современность такова, что знание компьютерных технологий теперь являются ключевыми навыками для сотрудников. Поэтому в поиске резюме можно использовать название требуемой технологии. Сюда относятся все IT-продукты, такие как 1С, SAP, языки программирования. Для менеджеров по продажам и маркетологов, рекламщиков – это опыт работы с тем или иным сегментом клиентов, потребителей, технологии продвижения.

Пример:

Трейд-маркетинг – это новое направление продвижения продукции на уровне оптовой или розничной торговли, это набор побудительных маркетинговых средств, применяемых для увеличения или (и) ускорения продаж товаров, услуг.

Соответственно человек, который будет осуществлять эти мероприятия называется трейд-маркетолог. Эти люди могут отличаться друг от друга каналами сбыта. Т. е. одни работают на уровне розничных магазинов, другие – на уровне дистрибьюторов-оптовиков. Они используют разные технологии.

Трейд-маркетологи могут существенно отличаться по опыту работы. Например, в сфере товаров народного потребления FMCG товарооборот значительно быстрее, значит, трейд-маркетинг агрессивней. Тогда как при работе в секторе бизнеса для бизнеса (B2B) – продукция не будет часто меняться, значит, и трейд-маркетинговые мероприятия будут проводиться реже, их будет меньше.

Составляем список ключевых слов для поиска:

Название должностей, с которыми мы определились выше – четыре – пять возможных вариантов.

Далее мы принимаем во внимание таргет-лист[5].

Компании мы отбираем в соответствии с отраслью (или сферой деятельности компании), страной происхождения. Список из 5– 10 лидеров отрасли или сферы. Чем больше список, тем лучше.

Потом в список ключевых критериев выбора добавляются наименования брендов аналогичной продукции или бизнес-процесс.

Следом идет список технологий и программных обеспечений, которыми кандидаты должны владеть.

Пример списка ключевых слов для поиска кандидата на позицию Customer Service Specialist:

● наименовании должностей: Customer Service Specialist, специалист по работе с клиентами, координатор отдела продаж, координатор отдела логистики, ассистент отдела логистики, ассистент отдела продаж. Функции – обязанности: выписка первичных бухгалтерских документов, взаимодействие с транспортными компаниями;

● сфера деятельности: продукты питания, фармацевтические компании, автозапчасти, автомасла, автопроизводители, гигиенические средства, т. е. отрасли, где всегда предполагается большой ассортимент;

Таргет-лист иностранных компаний: Nestle, Wrigley, ВБД, Heinz, Nutricia, Procter&Gamble, Pepsi, Bosch, Valeo, HELLA, Major-Auto, Гема, РОльф, Авенир, General Motors, Genser, Daimler AG», Setra Lubricants, Shell, Castrol, Motul, Total.

● бренды: Bosch, Valeo, HELLA, MONARK DIESEL, VALEO, KaYaBa, BAW, TexDoc;

● технологии: Scala, SAP, Navision.

При введении этих слов в строке поиска электронной базы данных вам выведутся все резюме, где встречаются эти слова за весь выбранный вами период. Таким образом вы расширите свой список потенциальных кандидатов.

Источники поиска кандидатов

Источники поиска я разделила на две категории:

● открытые источники в интернете – сайты, социальные сети, форумы профессионалов;

● прямой поиск – хедхантинг, сайты конкурентов, компаний, вошедших в список ключевых слов. Рекомендации, аналитика, статьи, блоги экспертов.

Список порталов о поиске работы

Какие-то сайты более эффективны, какие-то – менее. Мой файл для размещения объявлений включает в себя перечень из сорока пяти сайтов. Какие-то используются постоянно, какие-то по мере необходимости. Также 5 социальных и профессиональных сетей, где зарегистрирована я и рекрутинговая компания.

Если ваши ресурсы ограничены, то лучше выбрать один сайт, ориентированный на поиск специалистов среднего звена, например, hh.ru или superjob.ru, и один ресурс, специализирующийся на размещении вакансий для линейного персонала и специалистов, например, job.ru или rabota.ru.

Все объявления о вакансиях обязательно публикуйте на сайте компании в группах и на три – пять бесплатных сайтах о работе.

Кроме этого, обязательно размещается объявление на форумах узконаправленных специалистов.

Совершенно точно нельзя сидеть и ждать, когда на ваше объявление откликнутся соискатели. Надо вести поиск самостоятельно всегда и везде. Умеете хантить – хантите.

Мне очень понравилась статья Джона Салливана «Дерзкий инструментарий рекрутера – 50 способов для агрессивного рекрутинга». В своей статье он перечислил все возможные инструменты. Удивила статья тем, что некоторые инструменты, которые Салливан называет инновационным, в России применяются уже несколько лет.

Я сделала следующую, адаптированную под российские реалии градацию основных инструментов рекрутера разделив их на традиционные инструменты, продвинутые инструменты и инновационные инструменты.

Традиционные инструменты

● Прямой поиск кандидатов у конкурентов – хедхантинг. Салливан считает, что браконьерство – так он называет этот метод – переманивание работника у конкурентов – это инновационный инструмент. В России – это стандартный метод.

● Интернет-реклама. Все лучшие специалисты всегда ищут необходимую информацию через интернет. Поэтому размещение объявлений на сайтах может быть весьма эффективным инструментом для поиска.

● Использование традиционных средств массовой информации. Реклама в эфире популярных радиостанций может оказаться весьма эффективным способом привлечения талантов. Также не забывайте об объявлениях в кинотеатрах и на рекламных щитах вдоль основных дорог.

● Сделайте вакансии захватывающими. Составляйте интересные не скучные объявления о работе.

● Найм с помощью различных сообществ: ассоциации, профессиональные объединения клубы по интересам, форумы.

● Профессиональные Ассоциации. Это форумы, конференции, сообщества. Обратитесь к членам сообществ в вашей профессиональной сфере с просьбой назвать выдающихся профессионалов. Используйте своих профессионалов для первоначального контакта с интересующим вас кандидатом, т. к. профессионал быстрее найдет общий язык с неактивным кандидатом.

● Обещайте им интервью. Многие потенциальные заявители боятся отказа, поэтому вы должны гарантировать всем кандидатам, которые отвечают минимальным требованиям, что они получат приглашение на собеседование.

● Сделайте интервью более доступным. Люди, которые в настоящее время работают, не располагают достаточным количеством времени, чтобы пойти на интервью в другую компанию. Подстраивайтесь под график потенциальных кандидатов. Выделите время вне работы (или в выходные), чтобы провести собеседование. Вы также можете побеседовать через интернет, и тогда никому и никуда не потребуется ехать.

● Спросите кандидатов, какие критерии сподвигнут их на принятия предложения. Найм топ-кандидатов – это непростая штука, но вы можете значительно увеличить свои шансы на успех, если сначала спросите кандидата о его ожиданиях и ключевых факторах, от которых зависит его согласие. Кроме того, попросите их выделить те моменты, которые мешают принять положительное решение. Вы, в свою очередь, должны выбрать такой подход, с помощью которого можете продемонстрировать свою готовность отвечать всем заявленным требованиям потенциальных сотрудников.

● Создайте «лист продажи компании». Это конкурентные преимущества вашей компании, объяснение, почему кандидаты должны выбрать вас. Разместите эту информацию на сайте, в социальных сообществах и на личных страницах рекрутеров.

● Интервью на равных. Многие компании обнаружили, что люди более охотно соглашаются принять приглашение на работу, если их интервьюирует человек, с которым они будут впоследствии работать. Плюс ко всему, этот сотрудник прекрасно осведомлен обо всех аспектах рабочего процесса, и его аргументы будут звучать более убедительно, чем слова менеджера по найму.

● Выберите команду по найму. В некоторых компаниях в России функция подбора персонала – это прямая обязанность линейного руководителя, т. к. они наибольшим образом заинтересованы в найме квалифицированного специалиста и могут определить уровень подготовки кандидата. Однако некоторые их них просто не способны быть хорошими рекрутерами. Поэтому в этом случае процесс можно разбить на две линии взаимодействия. Первая линия – это привлечение и оценка кандидатов, оценка мотивации и формальных критериев выбора кандидата с помощью службы персонала, а вторая линия – непосредственный руководитель.

● Спросите новых сотрудников, почему они сказали «да». Во время процесса адаптации поинтересуйтесь у новобранцев, какие именно факторы повлияли на их решение. Сделайте правильные выводы из полученной информации.

● Предложение «работы-мечты». Самым эффективным инструментом для привлечения кандидата является предложение работы, о которой они мечтают. Спросите топ-кандидатов о неденежных аспектах позиции, которую они желают получить, а затем предложите им ее (в пределах разумного). Кстати, большинство людей будут говорить о вещах, которые легко воплотить в жизнь.

● Покажите им, где они будут через два года. Продемонстрируйте топ-кандидатам достижения людей, которые работают в вашей фирме. Заинтересуйте их, показав, как высоко они могут подняться через год-два, если присоединятся к вашей компании.

● Делайте предложения, от которых невозможно отказаться. Кандидаты, которым предлагают несколько вариантов работы, должны быть взяты «в плен» с первого раза. Предлагайте бонусы за быстрое принятие вашего предложения. Если человеку требуется несколько дней на раздумье, то размер его вознаграждения постепенно уменьшается. Этот смелый подход дает мощный стимул дать незамедлительный ответ.

● Сбор рекомендаций. Всегда просите рекомендации. Попросите предоставить вам дополнительные рекомендации или назвать лучших из своих бывших коллег.

● Целевые активные рефералы. Все великие люди знают друг друга. Задавайте вопрос: «Назовите пять коллег, которые произвели на вас впечатление (лучший специалист, с которым посчастливилось работать; лучший менеджер; лучший технолог и т. д.)».

● Спрашивайте имена во время процесса найма и адаптации. Напрямую проверяйте знания ваших лучших кандидатов, задавая им вопрос о выдающихся специалистах, которых они знают. Если вы опросите достаточное количество интервьюируемых, то сможете получить приличный список топ-имен для любой области. Кроме того, сделайте подобный опрос стандартной практикой для всех новых сотрудников и спрашивайте: «А кто еще из ваших бывших коллег является отличным работником?» Затем попросите нового члена вашей команды помочь вам найти хорошего специалиста.

● Не работающие в компании рекомендатели. Необходимо также всегда помнить и о людях, которые хорошо знают вашу организацию (бывшие сотрудники, поставщики, пенсионеры, клиенты), так как они тоже могут быть отличными источниками информации. Во многих случаях награды не требуются.

Продвинутые инструменты

Это инструменты, которые помогут вам увеличить количество положительных ответов на ваши предложения.

● Прямая почтовая рассылка. Воспользуйтесь услугами почты, чтобы распространить информацию о вашей организации, а также ее вакансиях (в дополнение к другим способам доставки материала).

● Рекрутинг в «правильный день». Следите за рынком. Изменение позиции компании на рынке, продажа бизнеса может стать причиной принятия кандидатом решения об увольнении. Когда рекрутеры первоначально обращаются к лицам, которые в настоящее время имеют хорошую работу, они, конечно же, слышат «нет». Но эти же люди могут изменить свою точку зрения практически сразу после того, как они переживают негативный инцидент в компании. Это может быть что угодно: уход друга/босса, сокращение бюджета или закрытие крупного проекта. Понятное дело, когда снижается стоимость акций конкурирующих фирм, сокращается персонал или организация переживает слияние, ваши рекрутеры должны максимально активизировать свои усилия и сфокусировать внимание на лучших сотрудниках конкурентов.

● Предлагайте бесплатное обучение. С его помощью вы сможете не только проверить возможности кандидатов, но также заполните вакансии лучшими специалистами.

● Бумеранги – найм бывших сотрудников. Спорный для России метод. Есть компании, которые не приемлют возвращение кандидатов, есть те, которые относятся к этому вполне спокойно. При снятии запроса обязательно надо уточнять у заказчика как компания относится к сотрудникам, которые когда-то работали в этой компании, будут они рассматривать таких специалистов или нет.

● Программа для сотрудников, рекомендующих своих коллег, знакомых и друзей. Как я уже упоминала, в некоторых компаниях используются программы поощрения для сотрудников, рекомендующих своих квалифицированных друзей, коллег и т. п.

● Возврат к кандидатам, которые не подошли на первоначальном этапе поиска. Всегда есть один-два кандидата, которые очень понравились, но не дотянули по каким-то критериям до требуемого уровня. Вы всегда можете вернуться ко второй кандидатуре.

● «Как бы я снова мог вас найти?» Интересуйтесь, в каких сообществах состоят ваши сотрудники, на каких форумах они зависают. Это позволит вам искать потенциальных кандидатов на неспециализированных сайтах.

● Наставники и подчиненные. Наставничество подразумевает очень сильную связь между сотрудниками, поэтому воспользуйтесь этим и спросите своих работников, есть ли у них наставники или те, кому они помогают, в других фирмах. Попросите своих сотрудников организовать вашу встречу с ними или используйте их в качестве постоянного источника информации о потенциальных кандидатах.

● Рекрутинг во время профессиональных мероприятий. Хороший инструмент, особенно часто применяется внешними рекрутерами. Всегда полезно посещать отраслевые выставки, конференции и форумы. Квалифицированные специалисты потому и ценятся, что они постоянно повышают свой профессиональный уровень.

● Сертифицированные курсы, технические семинары. Если вам нужны специалисты с сертификацией, тогда ищите их на спецкурсах. Также рассмотрите вопрос о том, чтобы ваши лучшие работники могли выступать в роли преподавателей. Лучшие таланты всегда стремятся к развитию, поэтому они с удовольствием посещают высокотехнические семинары, которые ведут известные эксперты. Очень хороший инструмент.

● Например, есть компания «Люксофт», которая на постоянной основе проводят семинары для IT-специалистов компании. После обучения сотрудники рекрутингового подразделения предлагают наиболее квалифицированным специалистам работу в своей компании системного интегратора.

● Рекрутмент в клубах и организациях, на социальных мероприятиях. Попросите ваших лучших работников рассказать о любых социальных и профессиональных клубах и организациях, которые они посещают. Затем отправьте туда своих рекрутеров и поощряйте своих сотрудников искать рефералов среди членов клуба.

● Всем сотрудникам нужен отдых, поэтому поинтересуйтесь у лучших сотрудников, где еще можно встретить выдающихся специалистов. Также отправьте своих рекрутеров в рестораны и бары, которые расположены недалеко от офисов ваших конкурентов.

● Например, в начале 90-х годов прошлого века интернет не был развит так, как сейчас, поэтому рекрутеры раздавали листовки с описанием позиций в крупных бизнес-центрах, где, как правило, располагались иностранные компании. Этих бизнес центров было два-три на всю Москву.

● Переход временных сотрудников в штат. Многие иностранные компании используют этот инструмент. Сотрудники от внешнего поставщика услуг по предоставлению персонала переводятся в штат компании на постоянную основу.

Инновационные инструменты

● Использование мобильных платформ. Постарайтесь сделать так, чтобы ваш корпоративный сайт был совместим с мобильными устройствами, такими как смартфоны, планшеты. Этот инструмент вы можете использовать для того, чтоб оперативно донести свое сообщение до потенциальных кандидатов.

● Воспользуйтесь преимуществами социальных сетей. Чем это будет отличаться от традиционного способа? Тем, что эта политика поощрения сотрудников, не входящих в службу персонала, но активно размещающих объявления о найме в своих социальных сетях. Это политика компании – все сотрудники должны знать и использовать возможность привлечения на работу обратившихся к ним друзей, коллег, собратьев по сообществам. Теперь практически все используют этот инструмент.

● Открывайте сообщества талантов. «Сообщество талантов» – это группа людей извне, которые проявляют интерес к определенной функциональной области. Создайте для них вебсайт и способствуйте тому, чтобы и ваши сотрудники присоединялись к ним. Убедитесь в том, что акцент делается, прежде всего, на обучение и профессиональное развитие, поэтому даже те, кто не ищет работу, будут периодически его посещать. С течением времени, стройте и развивайте рекрутинговые отношения.

● Используйте технические состязания. Многие, кто участвует в конкурсах, уже заняты и не занимаются поисками другой работы. Предлагая различные онлайн конкурсы и состязания, вы сможете определить лучших специалистов, построить с ними отношения, чтобы в дальнейшем нанять их на работу в свою организацию.

● Предлагайте вакансии перспективным кандидатам с помощью вебсайтов, сетевого маркетинга, партизанского маркетинга. С помощью вебсайта «продвигайте» объявления о вакансиях, пересылая их тем, кого вы больше всего хотите видеть в своей компании. Вы также можете отправлять их в виде периодического электронного информационного бюллетеня, выделяя какие-то интересные моменты, которые недавно произошли в вашей фирме.

● Звонки на «том же уровне». Это звонки на одном и том же профессиональном уровне. Многие люди просто отказываются перезванивать рекрутерам. Вместо этого найдите человека примерно того же уровня квалификации, что и кандидат, который будет звонить людям, которых вы хотите «заполучить». Благодаря этому вы сможете увеличить свой рейтинг ответов в три раза. Люди будут отвечать на звонки/перезванивать из соображений «профессиональной вежливости» и из желания узнать кого-то еще из своей профессиональной среды.

● Пишите статьи. Поощряйте своих лучших специалистов писать статьи для информационных бюллетеней и журналов. Многие, кто никогда не будет читать объявления о вакансиях, могут узнать о вашей фирме и ее практике из этих публикаций. Таким способом вы можете также рекламировать свой бренд работодателя.

● Используйте рекламу в Яндекс. Директ или Гугл Адвордс.

Варианты используемые, но не распространенные в России

● Бывшие военнослужащие. В РФ приемлемо только на определенные вакансии. В Америке и Канаде Вооруженные силы каждый год выпускают большое количество хорошо обученных и дисциплинированных специалистов. К сожалению, в России часто приходилось сталкиваться с тем, что мы не берем на работу бывших военных или сотрудников МВД. Однако в нашей практике был случай, когда клиент просил подобрать кандидатов на вакансию финансового директора в крупную российскую дистрибьюторскую компанию с опытом службы в вооруженных силах.

● Пенсионеры. В нашей стране этот инструмент тоже не так востребован, как в других странах. К сожалению, часто кандидаты зрелого возраста после 38–40 лет долго не могут найти работу, а пенсионеры рассматриваются только на позиции обслуживающего персонала.

● Товарищеская программа «наймите их обоих». В армии США эта программа очень успешна. Когда вы сталкиваетесь с исключительным кандидатом, предложите ему пойти на работу вместе с лучшим другом (коллегой, другом по колледжу, супругой/партнером). Перспектива работать вместе с близким человеком может серьезно заинтересовать претендента. В России наоборот бывают ограничения по работе родственников в одной и той же компании.

● Поощряйте лидеров общин, служб и церковных групп, чтобы они рекомендовали вам талантливых специалистов, а также выступайте на их собраниях. В нашей практике мы не использовали этот инструмент, наверное, потому, что такие сообщества мало распространены. Однако мне известны случаи, когда Храмы, Церкви, монастыри используют этот метод в поиске необходимых кандидатов к себе на работу.

Инструменты для формирования кадрового резерва на стартовые позиции или на вакансии, требующие большого опыт работы и специального образования и знаний

● Стажеры. Обратитесь к стажерам из вуза/временным работникам с предложением выступить в качестве рекрутеров, когда они вернуться на учебу. Им необходимо посещать университетские мероприятия, распространять информацию о вашей компании во время собраний, а также «снабжать» вас именами лучших специалистов (и информацией о том, каким способом их можно убедить работать на вас).

● Рефералы из вуза. Студенты тесно связаны с социальными медиа, поэтому программы, которые обращаются к текущим и бывшим студентам, а также ко всем стажерам, чтобы они рекомендовали лучших выпускников, могут оказаться весьма эффективными.

● Используйте выпускников вузов, которых вы наняли в прошлом году, в качестве источника/рекрутеров. Попросите этих сотрудников помочь вам в наборе нынешних выпускников.

● Ассистенты. Помощники ведущих профессоров не только знают лучших студентов, но и могут убедить их принять те возможности, которые вы предлагаете. Вознаграждайте их за эффективные рекомендации. Руководители профессиональных студенческих организаций также являются отличными разведчиками.

● Выпуск двухлетней давности. Если вам по каким-то причинам не удалось привлечь выпускников, попытайтесь отыскать тех бывших студентов, которых вы хотели принять на работу два года назад. Сейчас, возможно, вам будет намного проще их заинтересовать, так как их предпочтения могли измениться.

Как я говорила рекрутер – это профессия, которая очень мобильна и быстро меняется следом за развитием новых технологий. Если вы хотите быть эффективным рекрутером, вы должны постоянно менять свой набор инструментов для того, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Технология отбора

Основной технологией отбора кандидатов является проведение телефонного интервью. Ниже мы подробно рассмотрим технологию проведения телефонного интервью с кандидатом.

Глава 6 Проект Executive search

Еще раз дадим определение.

Executive search – это рекрутинговый проект по поиску и подбору кандидатов высшего управленческого звена (Executives) или уникальных, редких специалистов, с использованием маркетинговых технологий исследования рынка потенциальных кандидатов и всегда состоящий из нескольких этапов поиска.

Особенности Executive search

Как правило, Executive search проводят с помощью рекрутинговых компаний, т. к. это командная работа, требующая большого количества времени.

Executive search проект, как все остальные проекты в сфере подбора персонала, состоит из трех этапов:

● планирование;

● реализация проекта;

● постпроектный мониторинг.

Рассмотрим более подробно этап реализации проекта, т. к. в нем тоже будет несколько этапов:

● исследование рынка потенциальных кандидатов;

● Headhunting (хедхантинг) – переманивание наиболее подходящих по критериям выбора кандидатов, мотивирование их для смены места работы в пользу нашего заказчика.

В проекте профессионального подбора мы также проводим исследование рынка потенциальных кандидатов, но информация об исследовании не предоставляется клиенту, а резюме подходящего кандидата направляется клиенту сразу. При Executive search проектах таргет-лист всегда будет согласовываться и утверждаться клиентом. В проектах профессионального подбора можете попросить клиента порекомендовать те компании, сотрудники которых могут быть интересны клиенту или наоборот не интересны ни при каких условиях. Однако утверждение таргет-листа не обязательно.

В проектах Executive search для начала мы формируем длинный список (лонг лист) потенциальных кандидатов. Как правило, внесенным в лонг лист кандидатам предоставляется очень ограниченная информация о будущем работодателе.

Результаты работы по каждому этапу оформляются в официальный документ в виде отчета, который предоставляется на утверждение заказчику.

После выбора клиентом наиболее интересных кандидатов составляется и утверждает короткий (short list) список. На этом этапе рекрутинговая компания имеет право озвучить имя потенциального работодателя соискателю. Рекрутеры проводят встречи с кандидатами, собирают информацию, подробно изучают биографию, оценивают профессиональные и личные качества, изучают мотивацию кандидатов. На этом же этапе рекрутеры презентуют вакансию клиента.

Чем также важен этап исследования рынка кандидатов?

Тем, что, получая такой отчет, клиент может корректировать критерии поиска, менять условия и компенсационный пакет. Из этого отчета видна тенденция на рынке кандидатов, их квалификация, ожидания. Этот отчет может служить очень серьезным аргументом для принятия очень важных решений.

Из моей практики

Мы вели Executive search для иностранной нефтедобывающей компании. Нужен был высококвалифицированный специалист на должность менеджера по развитию бизнеса со связями в государственных структурах, знающий лиц, принимающих решения в нефтедобывающих компаниях, в том числе свободно владеющий иностранным языком.

При формировании лонг листа мы выяснили, что сотрудники, имеющие выход на государственные структуры и имеющие контакты с первыми лицами нефтедобывающих компаний, занимают должности не менее вице-президента и позиция менеджера по развитию бизнеса им не интересна.

Эта информация послужила аргументом для изменения критериев поиска. Требования и название должности были изменены, проект успешно был завершен.

Особенности хедхантинга в России

В России встречается два вида хедхантинга:

● заказ на конкретного человека из конкретной компании;

● заказ на «идеального кандидата» из какой-либо компании.

В первом случае проект будет строиться на поиске выхода на кандидата, информацию о котором вам предоставляет заказчик. Рекрутер выходит на нужного человека, ведет переговоры с кандидатом, мотивирует его перейти в компанию к заказчику.

У такого хедхантинга есть некоторые риски. Через некоторое время может выясниться, что кандидат не соответствует корпоративным стандартам или ожиданиям клиента в профессиональной деятельности.

Поэтому в процессе переговоров надо убедиться, что у клиента нет сомнений, клиент уверен на 100 %, что названный им специалист отвечает стандартам компании заказчика. Т. е. рекрутер должен минимизировать свои риски, чтобы его работу зачли полностью, необходимо неоднократно предупредить клиента о рисках.

Всегда лучше выбирать из трех кандидатов, чем из одного. Конечно, высший пилотаж – это когда компания сразу выбирает первого же представленного кандидата, т. к. мастерство рекрутера заключается именно в том, чтобы предложить кандидата на 99 % соответствующего ожиданиям клиента.

В случае хедхантинга, когда риски велики, лучше предоставить клиенту возможность выбора.

Чаще всего Executive search проекты – это поиск идеального кандидата из определенного пула компаний.

Хедхантер выступает как консультант, который не только ведет поиск, но и помогает клиенту принять решение о выборе наиболее подходящего специалиста. Успех хедхантера заключается в способности установить настолько тесный контакт с кандидатом, настолько понять его мотивы и их сущность, чтобы правильно оценить кандидата, просчитать его дальнейшие шаги.

Хедхантер должен быть очень хорошим психологом. Он должен обладать навыками установления контактов с различными категориями людей, владеть информацией о рынке, уметь добывать труднодоступную информацию и анализировать ее.

Навыки Executive Search консультанта

● знание психологии человека;

● экспертное знание рынка;

● способность найти доступ к закрытой информации.

Легенда как элемент прикрытия

В Executive search проектах рекрутерам приходиться работать под легендой, прикрытием, как специальным агентам. Рекрутер должен уметь предоставлять информацию таким образом, чтобы человек считал ее достаточной для того, чтобы рассказать о себе. Высший пилотаж хедхантера сказать много, но ничего не рассказать.

Поэтому в Executive search проектах рекрутеры используют легенды.

Легенда – это история, достаточная правдивая для того, чтобы установить контакт с наиболее интересным для рекрутера специалистом.

При разработке легенды в первую очередь учитывается, для кого именно данный специалист всегда важен и доступен.

Например, менеджеры по продажам – всегда доступны для клиентов. Директоры, главные бухгалтеры – всегда доступны для проверяющих органов. Маркетологи, ПиАрщики – всегда доступны для бесплатных рекламных инструментов, представителей профессиональных сообществ.

Легенда должна быть продумана до мелочей. При подготовке легенды надо погрузиться в реальность. Узнать, какие каверзные вопросы с противоположной стороны возможны, чтобы подготовить варианты ответов.

Из моей практики

Однажды мы вели поиск руководителя отдела по работе с корпоративными клиентами крупного банка в Сургуте. Представлялись потенциальным клиентом из близлежащего поселка. Для того, чтобы вопрос сотрудника банка из какого именно поселка собеседник не вызвал замешательство, сориентировались на местности и выбрали не самый близкий, но и не самый далекий поселок. Очень интересно, что в рамках Москвы 600 км до места назначения – это далеко, в рамках Сибири – это недалеко.

Хорошо подготовленную легенду нельзя проверить. Т. е. представление строится таким образом, чтобы в случае контакта из компании-источника, ваша легенда подтвердилась. Поэтому всегда имейте под рукой дополнительные телефоны, которые сложно проследить, нейтральную электронную почту, которую сложно отследить.

Заготавливайте несколько вариантов на случай, если вам придется менять схему взаимодействия с кандидатом в процессе разговора.

ИТАК,

хорошая легенда:

● правдоподобная;

● продуманная до мелочей;

● непроверяемая.

Некоторые наиболее простые и действенные легенды:

Легенда 1. «Не помню, как зовут»

«Мне кто-то звонил, но я не помню, как зовут. Вроде бы начальник отдела или менеджер, мужчина, он как-то представился – то ли Сергей, то ли Андрей – я не запомнил…»

Обычно в таких случаях вы не услышите: «А вы кто такой?». Вы получите нужную информацию. В худшем случае вас переключат на сотрудника, с которым вам беседовать пока не надо. Высший пилотаж рекрутера заключается в том, что за один звонок не только узнать фамилию, имя, отчество, но и понять будете вы работать с кандидатом дальше или нет.

Из моей практики

Однажды мы вели поиск кандидата на позицию менеджера по продаже газосварочного оборудования в иностранную компанию. Главным критерием выбора было свободное владение английским языком. Легенда была, что я помощник руководителя, руководитель не говорит на русском, и, соответственно, мне надо ФИО менеджера, который сможет объясниться на английском. Меня просто переключили на сотрудника, и он сразу заговорил на английском языке. Т. к. я не говорю на английском, пришлось положить трубку, а потом уже использовать легенду «Не запомнила, как зовут». Кстати, это был единственный представленный и сразу нанятый кандидат, т. к. в России сварщиков, свободно владеющих английским языком, очень мало.

Легенда 2. «Письмо»

Вы спрашиваете сначала адрес, индекс, а затем ФИО человека, который занимает интересующую вас должность. С вероятностью 70 % должность будет озвучена.

Легенда 3. «Сотрудник СМИ»

Представьтесь журналистом, который пишет статью на определённую профессиональную тему и нуждается в экспертном мнении нужного вам человека. С большой вероятностью вас соединят, а если откажут – оставят электронный адрес.

Легенда 4. «Возобновление сотрудничества».

Сообщите секретарю, что вы уже сотрудничали с нужным вам человеком ранее, затем контакты утерялись, и теперь вы хотите возобновить сотрудничество и воспользоваться услугами компании.

Или у вас есть имя человека, который когда-то работал на этой должности, например, 10 лет назад, звоните, просите пригласить к телефону, и вас соединяют с новым сотрудником на интересующей вас должности. Если не соединяют, просите соединить с тем, кто теперь вместо него.

Легенда 5. «Прерванная связь»

Вам только что звонил начальник отдела такого-то, однако, связь внезапно прервалась в середине беседы, и вы даже не успели записать обратный номер телефона. Даже если вам отказали – оставьте номер телефона, по которому можно будет вам перезвонить. Обычно интересующий вас человек перезванивает, если вы использовали легенду 2 или 3.

Мои любимые легенды для главных бухгалтеров – звонок из налоговой, пенсионного фонда, статистики или из банка.

Некоторые инструменты для эффективного прохождения особенно бдительных секретарей

Помните, что задача рекрутера узнать фамилию, имя, отчество и должность интересующего нас лица. Используйте все способы для достижения цели.

● Всегда ставьте под сомнения полномочия секретаря принимать решение о том, соединять ли с сотрудником или нет;

● будьте напористы, иногда можно позволить себе грубость или даже хамство;

● просите о помощи;

● давите на жалость;

● подтверждайте контактную информацию.

На этапе исследование рынка кандидатов в Executive Search проектах основная сложность заключатся в том, что кандидат не должен знать, что он представляет интерес для какой-то компании. В этом случае приходиться также работать по легенде, чтобы понять насколько кандидат соответствует первичным критериям отбора и готов ли он в принципе рассматривать предложения о работе, в т. ч. от нашего заказчика.

Ни для кого не секрет, что Executive Search проекты часто заказывают именно для переманивания наиболее значимых сотрудников конкурентов.

Важным этапом в ЕС проектах – это получение информации о кандидате. Разрабатываемая легенда используется для прохождения преграды в виде ресепшен. Для сбора информации о кандидате она также может пригодиться, особенно, если речь об очень узком рынке, где специалисты знают друг друга наперечет. Для того чтобы информация не просочилась раньше положенного срока, придется опять прикрываться легендой.

Наиболее действенные в данном случае легенды – это заявить о себе как о представителе СМИ. Например, назваться журналистом, занимающимся написанием экспертных статей о рынке, поиском экспертов для оценки ситуации на рынке.

Можно прикрываться маркетинговыми исследованиями, обзорами рынка труда, наконец, быть честными на какую-то часть, сказать о том, что у нас может быть проект подбора персонала. И для оценки его реальности нужна экспертная оценка.

Будьте немного подхалимами, но знайте меру. Говорите с кандидатом как с экспертом. Убедитесь, что кандидат – эксперт. Если вы не знаете, сколько лет он работает в этой сфере, сначала узнайте его опыт работы.

Ссылайтесь на экспертов отрасли, говорите, что вам рекомендовали обратиться к нему за помощью.

Какие вопросы надо задавать кандидатам для выяснения его биографии?

Вы задаете вопросы из списка для телефонного интервью. Есть существенная разница. В обычных проектах по подбору персонала у вас есть резюме. В Executive Search проектах биография кандидата – одно большое белые пятно. Вы задаете вопросы об опыте работы, образовании, стаже и т. п. Высший пилотаж рекрутера заключается в том, что необходимо выстроить беседу, вплести свои вопросы так, чтобы кандидат ответил вам на них, но ни о чем не догадался. Делается это всегда очень аккуратно, в располагающей обстановке, желательно не в рабочее время. Это должно быть общение, а не допрос с пристрастием.

В рекрутменте очень важно, а в Executive Search проектах это правило доведено до перфекционизма, соблюдать этику и психологию делового общения. Главный принцип в работе как с клиентом, так и с кандидатом – не навреди.

Этика общения заключается в следовании некоторым правилам:

● всегда соблюдать конфиденциальность как в отношении клиента, так и в отношении кандидата;

● всегда уважительно относиться к решению кандидата отказаться или принять предложение;

● в случае появления у вас негативной информации о кандидате или клиенте, не приукрашивать ее, и не скрывать. Принять к сведению и учитывать ее при работе над проектом.

Более подробно этику общения с кандидатами мы рассмотрим в главе «Этика и психология общения в рекрутменте».

Исследование мотивации кандидатов

Задача хедхантера – не только найти кандидата, но и замотивировать, заинтересовать, побудить его рассмотреть ваше предложение о работе. Высшим пилотажем хедхантера является переманивание кандидатов с незначительным увеличением заработной платы.

Как распознать, что двигает кандидатом, что повлияет на его решение о смене работы?

Теорий о мотивации человека много, и эта тема очень часто обсуждается в профессиональном сообществе менеджеров по работе с персоналом.

Давайте рассмотрим табличку с исследованием, проведенным порталом о коучинге HYPERLINK .

Посмотрите, как отличаются мнения руководителей и подчиненных.

Фрэнк Мак-Нейра, автор книги «Заставьте людей работать!» пишет, что: «мотивация – очень простая вещь. Она сводится к трем идеям:

● невозможно мотивировать человека что-то сделать;

● но можно создать обстоятельства, в которых человек мотивирует себя сам;

● сам делай то, чего требуешь от других.

Также существует только два типа людей:

● те, кого мотивирует пряник;

● те, кого мотивирует кнут.

Эффективная мотивация

Мы не будем рассматривать теорию мотивации человека подробно. Опишем некоторые важные принципы:

● для кандидатов важна не только заработная плата, но и социальный пакет;

● название должности и личность руководителя иногда имеют очень важное значение;

● если человек будет меньше тратить времени на дорогу на работу, он может согласиться на меньшую заработную плату;

● для некоторых специалистов гибкий график работы важнее, чем размер оклада;

● высококвалифицированные специалисты знают себе цену и не готовы работать за еду;

● если у сотрудника будут перспективы роста в компании, то он готов ждать и терпеть другие неудобства. Однако это не может длиться вечно.

Рассмотрим вопросы, которые надо задать кандидату, чтобы выявить его мотивацию для смены работы.

Как правила задаются открытые вопросы, чтобы кандидат мог проявить себя.

● Опишите модель идеальной компании.

● Опишите свои планы на ближайшие 1-3-5 лет.

● Чего хотите добиться через 1-3-5 лет?

● Что ради этих достижений готовы делать?

● Сколько денег хотите зарабатывать в ближайшие 1-3-5– лет?

● Что ради этого готовы делать?

● Что позволяет вам чувствовать себя значимым в компании?

● Отчего вы испытываете желание как можно быстрее добиться результата?

● В какой команде вы хотите работать?

● С каким руководителем вам комфортнее работать?

● Что считаете своим самым значимым достижением?

● При каких условиях вы бы перешли на другую работу?

● При каких условиях вы останетесь в старой компании?

● Сколько времени вы тратите на свое хобби, семью, дорогу? Сколько времени хотите тратить на свое хобби, семью, работу?

● Имеет ли значение для вас как выглядит ваше рабочее место?

● Какой социальный пакет вы ожидаете от нового места работы?

● Чего больше всего вам не хватает в вашей компании в данный момент?

Получив ответы на данные вопросы, вы сможете помочь своему заказчику подготовить такое предложение о работе, от которого соискателю сложно отказаться.

Глава 7 Этика и психология делового общения в рекрутменте

Правила взаимодействия с заказчиками. Снятие запроса и подбор персонала

Рекрутмент – это клиентоориентированный бизнес. Даже если вы работаете внутри компании, у вас будут внутренние клиенты и заказчики.

Начиная проект по поиску и подбору персонала, вам необходимо определить, кто нужен компании, какие требования к нему предъявляются и какие условия компания предлагает. Поэтому процесс снятия запросов у заказчика – это процесс переговоров. К этим переговорам надо основательно подготовиться.

Деловые переговоры можно определить как обмен мнениями с целью достижения взаимоприемлемого соглашения.

Рудольф Иванович Мокшанцев дает более сложное определение: переговоры можно определить как «специфический вид межличностного взаимодействия сторон, вид совместной деятельности, ориентированной на разрешение споров или организацию сотрудничества, и предлагающий совместное принятие решения, оформленного чаще всего письменным соглашением или договором»[6].

В отличие от обмена мнениями или простого обсуждения проблемы, переговоры имеют формализованную структуру общения. Также стороны, как правило, разделены, имеют разную точку зрения и взаимодействие направлено на поиск совместного решения.

Между участниками переговоров существует обоюдная зависимость, т. е., с одной стороны, у них общие интересы, например, найти кандидата на открытую вакансию, с другой стороны, есть конфликт интересов. Т. е. заказчик хотел бы нанять сотрудника на работу, при этом заплатить как можно меньше денег, а рекрутер тоже очень хочет, чтобы заказчик нанял сотрудника, при этом чтобы все произошло быстро и без осложнений.

Т. е. стороны зависят от друга, и объединение усилий поможет решить возникший вопрос как можно эффективнее.

Функции переговоров

● поиск совместного решения проблемы;

● информационная функция;

● коммуникативная функция;

● регулятивная функция;

● пропагандистская функция;

● решение собственных внутренне– и внешнеполитических задач.

Деловые переговоры – это не только сфера расширения бизнеса, но и важнейшая часть PR-деятельности организации, формирующая и эффективно поддерживающая ее имидж. Успешное и профессиональное ведение переговоров расширяет положительное информационное поле, формирует мнение о фирме, способствует привлечению к ней внимания потенциальных клиентов и партнеров.

Три этапа переговоров

Подготовительный этап – очень важный этап переговоров в рекрутменте.

Именно в ходе подготовки участники должны определиться с такими важными моментами переговоров, как их предмет, цели, функции, которые несут именно эти переговоры, какова стратегия данных переговоров, возможные тактические приемы, уступки, на которые может пойти каждая сторона, требования и т. д. и т. п.

Во внешнем рекрутменте подготовительный этап – это выяснение информации о рынке, на котором работает компания, ознакомление с ее историей, положением, сбор открытой информации. Оценка рынка труда, того, что предлагают другие компании и какие кандидаты есть в открытых источниках, их ожидания по заработной плате и социальному пакету.

Для чего мы это выясняем? Для того чтобы быть успешными в своей деятельности, нам важно понимать насколько предлагаемые условия для кандидатов соответствуют предлагаемому компенсационному пакету. Т. е. уже на данном этапе мы можем выработать тактику ведения переговоров с заказчиком.

Во внешнем рекрутменте на этом этапе определяются максимально выгодные условия сотрудничества с заказчиком, подписываются договоры.

Во внутреннем рекрутменте – данный этап будет несколько отличаться, и к подготовительному этапу можно отнести сбор и анализ информации об истории возникновения вакансии и персонале, который работал на данной должности. Оценка рынка труда на данный момент – это оценка конкурентов и также потенциальных кандидатов.

Этап взаимодействия – данный этап можно охарактеризовать как этап обсуждения проблемы и выработки совместных решений.

Рассмотрим структуру переговоров с позиции внешнего рекрутера.

Во внешнем рекрутменте на данном этапа мы задаем уточняющие вопросы относительно компании, вакансии, перспектив работника на данной компании.

Примеры вопросов для внешнего рекрутера:

● Расскажите про конкурентные преимущества вашей компании. Есть ли у компании миссия, цели и стратегии развития?

● В связи с чем открылась данная вакансия? Как давно ищете сотрудника? С какими трудностями столкнулись? С какими агентствами работаете, работали?

● Какие задачи стоят перед сотрудником на данной должности? Какие результаты вы ожидаете от человека на данной должности, и через какой период времени он должен добиться этого результата? Расскажите, чем он будет заниматься. С кем и как будет взаимодействовать? Какими знаниями и опытом он должен обладать?

● Какие личные качества являются для вашей компании важными? Каким людям вы отдаете предпочтения? С каким руководителем придется работать сотруднику?

● Какие перспективы у специалиста на данной должности? На что он может рассчитывать через 1-3-5 лет работы в вашей компании?

● Какой социальный пакет существует в компании? Есть ли особенности социального пакета у сотрудника по данной вакансии? Какой корпоративный дух в вашей компании, проводятся ли корпоративные мероприятия и какие?

● Какова расстановка приоритетов в ключевых критериях выбора, и, что более важно, какие критерии можно расширить или уменьшить?

● Конфиденциальность – насколько жестко надо соблюдать конфиденциальность?

● Есть ли претенденты на данную позицию внутри компании?

● Как срочно специалист должен приступить к работе?

Также на данном этапе во внешнем рекрутменте будет происходить обсуждение условий сотрудничества, процесс торга о стоимости услуг. Если в процессе переговоров вы понимаете, что процесс поиска кандидатов может быть осложнен какими-то факторами, вы всегда можете взять тайм аут на обдумывание и принятие решения. Четко обозначьте, в какой период вы примете окончательное решение об условиях сотрудничества. Как говориться, у вас всегда есть возможность посоветоваться с Михал Иванычем.

Во внутреннем рекрутменте процесс переговоров, с одной стороны, будет легче, с другой стороны – сложней. В данном случае, вам вряд ли удастся отказаться от работы по поиску необходимого специалиста. Успешно проведенными переговорами можно считать такие, в ходе которых вам удалось убедить своего внутреннего заказчика, что предъявляемых требований слишком много для предлагаемого пакета. Конечно, если это действительно так.

Вопросов о позиции со стороны внутреннего рекрутера к своему заказчику будет меньше, т. к. большую часть информации он уже должен знать и иметь. Но некоторые моменты надо проговорить с заказчиком обязательно и получить его одобрение и подтверждение. Наличие у вас письменного подтверждения только облегчит работу, особенно если вы начнете сталкиваться с проблемой выбора кандидата или претензией со стороны заказчика о несоответствии требованиям представленных специалистов.

Завершающая стадия переговоров – подписание контракта во внешнем рекрутменте и утверждение требований к сотруднику и подписание внутренней заявки на вакансию во внутреннем рекрутменте.

Из моей практики

Как у многих рекрутеров, у меня есть свои признаки успешности переговоров. Как многие рекрутеры, я бываю суеверна и верю в такие приметы, как: если мы приехали очень рано и нам приходится ждать заказчика, то, скорее всего, сотрудничество будет нерезультативным. Если опоздали, конечно, не специально, а по не зависящим от нас причинам, то, скорее всего, проекты будут успешными.

Однако один раз все мои приметы были опровергнуты. Мы с моей коллегой Светланой приехали на первую встречу в одну очень крупную иностранную компанию, производителя бытовой техники и электроники. Так совпало, что в этот день офис провожал своего главного менеджера в другую страну в связи с переходом на другую должность. В итоге мы ждали HR-менеджера два с половиной часа. Чего мы только ни обсудили, как только мы ни пытались занять себя. Мы даже осмотрели стены и потолки, столы и стулья на предмет установки прослушивающих устройств и скрытых видеокамер. Ожидание скрашивалось смехом, переходящим в бурное веселье и желание все бросить и уйти. Наше ожидание было вознаграждено, сотрудничество началось, и Светлана работала с этой компанией много лет, результативно и очень успешно.

Этика делового общения

● Формат общения с клиентом формирует ваш имидж как профессионала.

● Клиент всегда прав. А если он все-таки неправ?

Если клиент неправ, тогда в ход идут навыки обработки возражений, используется цитирование переписки, предоставляется внутренний учет ведения проекта, готовится отчет о проделанной работе, о количестве проведенных интервью, представленных кандидатах, полученной обратной связи со стороны клиента и кандидата. Т. е. мы прикладываем все усилия, чтобы клиент сам понял, что он неправ.

Иногда взаимодействие бывает осложнено особенностями противоположной стороны, наличием негативного опыта сотрудничества с компаниями по подбору персонала, страхами показаться непрофессиональным и другими, часто скрытыми мотивами.

В этом случае нам помогает памятка о типологии клиентов. Я не буду приводить классическую типологию клиентов: аудиал, визуал, кинестетик, густориал, ольфакториал, дигитал.

Я представлю вам внутренний документ, выработанный в ходе мозгового штурма в период работы в компании Norman Consulting и доставшийся мне уже после распада Холдинга[7].

Текст приводится в полном соответствии с первоисточником за исключением некоторых организационных подробностей.

Портреты некоторых клиентов

Три подразделения холдинга работают практически на одном и том же поле: их заказчик – это HR-компании или кто-то причастный к этим функциям.

Целью сессии мини мозгового штурма было создать условные типажи заказчиков с тем, чтобы проверить и, возможно, скорректировать свою торговую коммуникацию.

Наиболее заинтересованными лицами были менеджеры из нового отдела.

Было принято решение помочь коллегам в плане более обширного и креативного взгляда на целевую аудиторию. В качестве экспертов были привлечены сотрудники **** и кадровой компании холдинга.

Процедура – Мозговой штурм.

В результате удалось создать один образ «хорошего», легкого и правильного для нашего бизнеса клиента и два образа «плохих» клиентов, которые затрудняют и получение, и выполнение заказов и вообще, создают препятствия для нашего бизнеса. Путем групповой дискуссии также были описаны возможные приемы эффективного взаимодействия с данными типами.

«Хороший клиент» Лена

Ключевая фраза «День добрый, рада вас видеть» – произносится с открытой улыбкой, возможно, рукопожатием.

Характеристика:

Молодая женщина, лет 30–33, замужем, удовлетворенная жизнью и собой. Любит готовить или вышивать в качестве хобби, по работе посещает бизнес-тренинги. Профессионал в своей области, авторитет с собственной позицией, работает в хорошей компании. Имеет представление о других странах, путешествовала, точно знает английский, может быть, еще пару языков. Ценит себя и других, ценит время других людей. Открыта к общению, дает возможность другим себя проявить.

Чем хороша для нас? – всегда дает шанс, может выслушать и заинтересоваться.

Чем опасна? – ее все любят и к ней стремятся, к ней сложно пробиться, не имея уникального преимущества, доказанного опытом, профессионализмом, рекомендаций и «портфолио»

Подход:

● Неординарное ценовое предложение: схема оплаты, пакет услуг, бонусы, скидки. Примеры: «можем предоставить *****», «закажите ****».

● Использовать дополнительные контакты в ее компании, которые дали бы нам хорошую характеристику.

● Честность и открытость. Честно сказать, что мы хотим видеть вас среди наших клиентов. («Поэтому приглашаем вас на бесплатный семинар» и т. д.).

● Хорошие проекты и рекомендательные письма от клиентов. Их следует добыть, во что бы то ни стало.

● Предлагать оригинальные, эксклюзивные идеи и сценарии как примеры. Идти с ними на руках, чтобы сразу сфокусировать внимание потенциального заказчика на реальном продукте.

● Ловко знать элементы истории компании, которые покажут нашу компетентность в предмете (ваша прошлогодняя вечерника запомнилась многим, ведь это было десятилетие компании, правильно?)

«Плохой клиент» Татьяна Ивановна

Ключевая фраза «Вы мне не рассказывайте» (произносится усталым тоном, уперев руки в боки).

Характеристика:

Женщина лет 40–45, разведена, есть ребенок 14–15 лет. Неопрятная на вид, с короткой стрижкой. Типичный «совок». Попала на работу по знакомству или случайно. Работает в российской компании, не знает английского языка. Закрыта для общения, не поддается убеждению, не дает шанса. Труслива, не берет на себя лишней ответственности, боится выглядеть неловко или глупо перед руководством. Убеждена, что она все знает лучше всех. Впрочем, это «защитная позиция», в действительности она боится, что не справиться с «новыми идеями», поэтому старается их не слышать.

Чем плоха для нас? – не доверяет контрагентам в принципе, опасается, что ее «разведут» и «подставят», не хочет консультаций, хочет, чтобы агентство сделало все «как она велела», даже если это невозможно.

Что, тем не менее, для нас может быть полезно? – никто не хочет с ней работать, а она не прочь встречаться и общаться, в частности, так она понимает свои функциональные обязанности: собирать информацию об агентствах. Более доступна, чем Лена. При необходимых мерах предосторожности, из нее можно добыть заказ и даже попытаться его выполнить.

Подход:

● Разговаривать на одном языке. Лесть, похвала, разговоры за жизнь, сочувствие, понимание.

● Использовать дополнительные контакты, как в компании, так и извне. Будет очень удачно, если мы знаем кого-то из ее «референтной группы» – участников какого-нибудь движения «Помощь кошкам» (шутка), в котором она активно участвует в нерабочее время и т. д.

● Нужно дать ей понять, что мы на ее стороне и она во всем права, что это ее идеи, просто немного развернутые. Можно осторожно встать на ее сторону и вступить в сговор против «начальства», которое «всегда требует невозможного» и неявно предложить ее «прикрыть».

● Хорошие проекты и рекомендательные письма от клиентов. Желательны цитаты, живые слова, потому что названия компаний могут ей быть неизвестны или ни о чем не говорить.

● Нужно убеждать ее цифрами и фактами.

● Конструктивный блеф – конечно, мы (в смысле, наш холдинг) уже десять лет на рынке.

«Плохой клиент 2» Татьяна-фортуна

Ключевая фраза «Подумаем, посмотрим» (произносит, глядя в сторону, поигрывая мобильником или поглаживая искусный маникюр).

Характеристика:

Молодая привлекательная женщина, лет 27–30, замужем (или активно собирается), детей нет. Привыкла к хорошей жизни за счет других людей, использует либо богатых родственников/родителей, либо спекулирует своей привлекательностью. Вся такая «деловая колбаса», пофигистка, легкомысленная. Любит фитнес и хороший отдых. Работает в хорошей западной компании, но больше ради «тусовки». Как правило, не стремится к ответственности, не хочет принимать серьезных решений, экономит усилия, занята только собой. Но – умеет пустить пыль в глаза, ею все довольны, она на хорошем счету. Не уважает время других людей, развлекается или просто равнодушна. Ее можно ненадолго увлечь модными фишками, престижем или сплетнями.

Чем для нас плоха? – безответственностью и непредсказуемостью. Часто зря тратит наше время, не сообщает вовремя нужную информацию, забывает сказать, что проект уже закрыт или что нужно делать что-то срочно.

В чем интерес? – если иметь таких много и умело с ними общаться, из них (пусть случайно и непредсказуемо) выпадают интересные проекты, которые даже могут быть сделаны, если повезет.

Подход:

● Метод запугивания «Это вы принимаете такое решение?» – Татьяна опасается брать на себя лишнее и будет к кому-то апеллировать: к начальству или к самим консультантам. Так дело может сдвинуться с мертвой точки.

● Брать ее «понтами», эксклюзивом. Пусть даже номинальными.

● Использовать метод: исчезать и появляться. Показывать ей, что ее «важность» под вопросом, что она не сможет безнаказанно развлекаться. Иногда помогает.

● Хорошие проекты и рекомендательные письма от клиентов. Отправить «по ошибке» информацию о проекте (фото), затем перезвонить и завести разговор. Может «зажечься» – во-первых, узнала что-то случайно, во-вторых, может захотеть «такое же».

● Система ловушек.

Конечно, данная типология не является исчерпывающей, это самые распространенные варианты проблемных внешних клиентов, которые встречались на нашем клиентском поприще. Конечно, чаще всего нам попадались высококвалифицированные профессионалы, ценящие наш и свой труд. Таких и вам желаю.

Практические советы как HR-менеджеру обезопасить себя от ошибок внутренних и внешних раскоммуникаций

В 2000-х годах рынок рекрутмента не единожды пережил взлеты и падения. Наличие большого запроса на поиск и подбор персонала, высокая загрузка предполагают оптимизацию временных затрат. Поэтому часто мы сталкивались с такими ситуациями, когда менеджеры по персоналу обсуждают вакансию с руководителями подразделения вместе с рекрутерами из агентств по подбору персонала «впервые» или получают вновь открывшуюся для себя информацию о требованиях к кандидатам, уровне заработной платы и функциональных обязанностях. Современный мир бизнеса предполагает очень высокую загрузку, и иногда у менеджеров по персоналу нет возможности лично переговорить с внутренними заказчиками. Поэтому на наши встречи менеджеры по персоналу приглашают и руководителей – именно для того чтобы услышать, каким кандидатам руководитель отдает предпочтение. И мое сердце обливается кровью, т. к. я понимаю, что на хрупкие плечи внутренних HR-ов ложится очень тяжелый груз внутренних и внешних коммуникаций. А именно – внутренний HR находится меж трех огней: внутренний заказчик, то есть подразделение, куда подбирается специалист, кандидаты, которые хотят трудоустроиться любым путем, и внешний рекрутер (представители агентств по подбору персонала).

В отношениях с внешними рекрутерами все просто, и часто позиция менеджеров по персоналу следующая: мы вам платим, значит, и отношения выстраивайте с нами сами, что, собственно, и приходится делать консультантам по подбору персонала. И грамотно выстроенные отношения с заказчиком составляют не менее 90 % успеха. А вот отношения с внутренним заказчиком и соискателем, неважно, каким он путем найден, самостоятельно или с помощью кадрового агентства, является зоной ответственности внутреннего HR. И тут приходится потрудиться.

Имидж компании формируется не один год. В течение первого года существования, как правило, никто из управленцев, собственников не озадачен формированием впечатления у работников и соискателей о компании. И чем дольше существует компания, тем устойчивей впечатление о компании на рынке труда.

Первым лицом, с которым сталкиваются соискатели, является представитель службы персонала. Как именно менеджер по персоналу взаимодействует с потенциальными сотрудниками, такое впечатление о компании и складывается. В нашей практике возникают случаи, когда в поиске наиболее подходящих специалистов, мы наталкиваемся на кандидатов, которые уже взаимодействовали с нашим клиентом. И звучат жалобы: «я был на встрече, обещали перезвонить и не перезвонили», «сказали, что я очень понравился и ни привета, ни ответа», «я им позвонил, а они мне почему-то отказали. Так и не объяснили мне причину отказа» и т. д. и т. п.

Очень важный момент в формировании имиджа компании на рынке – правильная обратная связь с кандидатом. Нельзя говорить, мы вам перезвоним, и не перезванивать. Если вы пообещали, то обязательно перезвоните, а лучше никогда не обещайте. Вы же не можете всем перезвонить. Заготовьте фразы, которые обеспечат вам возможность не перезванивать всем соискателям.

Например, в случае, если вы не знаете, понравится ли или не понравится этот кандидат руководителю, пригодится такой вариант:

«Для того чтобы принять решение, нам необходимо время. Думаю, трех-пяти дней нам хватит. Мне удобнее, если вы перезвоните мне сами такого-то числа. И я сообщу вам о нашем решении. Если мы примем решение в вашу пользу, я свяжусь с вами раньше».

Однозначно кандидат не ваш, но вы не готовы назвать в данный момент причину для отказа. В этом случае сначала назовите слабые стороны кандидата. Возможно, он сам в дальнейшем поймет причину отказа. А не поймет, значит, вам такой сотрудник не нужен.

После этого скажите, что в данный момент вы рассматриваете еще несколько кандидатов. Встречи продлятся как минимум до такого-то числа. Если вы не свяжитесь с ним до такого-то числа, значит, вы отдали предпочтение другому кандидата. Скажите, что он всегда может узнать о вашем решении, А для этого может позвонить вам после такого-то числа по указанным контактным телефонам. Постарайтесь сразу в своей базе написать причину отказа, которую можно озвучить кандидату, не навредив ни себе, ни кандидату.

Кандидат вам понравился, но скорее всего вы не можете предложить ему должность или заработную плату, на которую он реально претендует. В этом случае подойдет такой вариант:

«Ваш опыт очень понравился нам. Но в данный момент у нас нет возможности предложить вам то, чего вы действительно заслуживаете. Мы очень рады знакомству с вами. Информация остается в нашей базе данных. Если у нас будут достойные вас предложения, мы свяжемся с вами». Такие фразы формируют положительную реакцию у кандидата, оставляют вам шанс вернуться к его кандидатуре.

Приучите своих внутренних клиентов – руководителей подразделений никогда не давать ответ кандидату сразу. Первое впечатление может измениться. Заготовьте фразы для руководителей подразделений в виде инструкции на одном листе, и сложите их пополам. Если вы видите, что руководитель готов дать ответ здесь и сейчас, передайте этот листок руководителю с просьбой посмотреть еще вот это. Смена акцентов остановит вашего руководителя от преждевременного озвучивания своего решения.

Примеры фраз-заготовок

На все случаи жизни есть ни к чему не обязывающая фраза, однако, формирующая впечатление о вас как о серьезной компании:

«Благодарю вас за встречу. Было приятно познакомиться. Представитель службы персонала (кадрового агентства) свяжется с вами. Если служба персонала (кадровое агентство) не свяжется с вами до такого-то числа, значит, мы отдали предпочтение другому кандидату. Вы всегда можете узнать о нашем решении у представителя службы персонала (кадрового агентства). У вас есть их телефон?»

Кандидат очень вам понравился, вы боитесь, что он примет другое предложение. Но в то же время есть какие-то сомнения.

«Ваш опыт очень понравился нам. Но по правилам нашей компании, мы принимаем решения коллегиально. Поэтому я должен показать ваше резюме своему непосредственному руководителю (директору и т. п.). Думаю, 3–5 дней мне (службе персонала) хватит, чтобы согласовать вашу кандидатуру далее. Мне удобнее, если вы перезвоните мне (в службу персонала) сами такого-то числа. И мы (служба персонала, кадровое агентство) сообщим вам о наших дальнейших шагах. Если мы примем решение раньше, я или служба персонала свяжемся с вами».

Такая фраза дает понять кандидату, что он интересен, и вы оставили себе возможность изменить свое решение.

Интернет-ресурсы по поиску и подбору персонала теперь предлагают много различных, удобных сервисов для своих пользователей. Один из них – это шаблон ответов кандидатам. Однако, когда кандидат активно ищет работу, шаблонные ответы дают понять, что собственно он ничем не отличается от других кандидатов, и насколько его резюме интересно потенциальному работодателю, непонятно. Сухие фразы, что «в настоящий момент мы не готовы сделать Вам это предложение», «возможно, мы вернемся к вашему резюме» оставляют надежду кандидатам, но в то же время дает четко понять, что это обычная отписка и кандидат никогда на самом деле не узнает, почему он не подошел.

Какие основные раскоммуникации происходят внутри компаний между внутренним заказчиком и менеджером по подбору персонала?

Как правило, руководители считают, что внутренний HR сам прекрасно должен знать, какой им специалист нужен. И внутренний заказчик не хочет тратить свое драгоценное время на объяснения, кто именно нужен в его подразделении.

Представлен не один кандидат, но так никто и не нанят. Почему? В процессе, поиска руководитель понял, что большинство функций не нужны, кандидаты не подходят потому что «ну не наш он человек понимаете, не наш».

Руководитель боится взять на себя ответственность за найм «неправильного человека». Вот и происходит такое, что человек нужен срочно, вчера, а сегодня принять решение сложно. В результате складывается ситуация, что HR-ры ищут и ищут «идеального» кандидата.

Конечно, каждая компания индивидуальна, в ней каждый день возникают нестандартные ситуации. Но некоторые методы помогают улучшить процесс поиска сотрудников.

Будьте бюрократами, особенно, если требования по вакансии меняются каждый день. Что написано пером не вырубишь топором.

Внедряйте письменное описание позиции. В идеале, руководитель сам должен сформировать требования. Если этого не удалось добиться, запишите с его слов. Пусть распишется, что все записанное верно. Так будет проще противостоять ежеминутной смене требований.

Делайте акцент на численное или качественное определение требований. Стаж работы не менее скольки лет? Опыт работы в каких компаниях, отраслях? Какие личные качества?

Конечно, найти можно любого специалиста, если понятно кого именно надо искать. Очень часто от руководителей можно услышать: «Да ты показывай кандидатов, а мы уж там решим». Вопрос – а кого именно показывать? Показать можно и курьера на должность инженера. Возьмете?

Общение с внутренним заказчиком – руководителем подразделения часто похоже на переговоры с вашими внешними клиентами, потребителями. Поэтому будьте клиентоориентированными.

Сложно вести работу, если не понятно, что надо делать. Поэтому уточняйте, переспрашивайте, используйте перефраз. «Правильно я вас понял/поняла? Вы сказали, что… Значит ли это, что нам нужен такой человек/нужно сделать то-то и то-то».

Если руководитель подтвердил ваши слова, запишите все на бумаге и подайте ему под подпись. См. пункт 1.

Давайте четкую обратную связь. Представляйте письменные отчеты. Современные средства связи позволяют делать это быстро и целенаправленно. Рассказывайте заказчику, что конкретно может предложить рынок труда, и почему в России вы не найдете сварщика со свободным английским языком.

Письмо, отправленное по электронной почте, всегда можно повторить с указанием первой даты отправки.

Будьте вежливы и терпеливы. Часто реакция руководителя бывает направлена на вас не потому, что вы что-то плохо сделали, а потому что понедельник сегодня тяжелый. Зайдите позже, когда сложится более спокойная обстановка или будет больше времени. Руководителям, как и вам приходится перерабатывать огромное количество информации, и у него тоже есть начальник.

ИТАК,

в сфере рекрутмента есть два вида заказчиков: внешний и внутренний.

Процесс переговоров с заказчиками не имеет принципиальных отличий и подчиняется правилам ведения переговоров в любой другой сфере.

Для проведения переговоров по поиску и подбору персонала требуется подготовка.

Будьте бюрократичны – это облегчит вашу жизнь в дальнейшем и поможет отстоять свое мнение и позицию.

Всегда соблюдайте правила и этику делового общения, будьте вежливы и терпеливы. И будет вам счастье.

Этика делового общения с кандидатами. Этапы и правила ведения переговоров

Имидж рекрутера формируется не только при общении с клиентами, но при общении с кандидатами. Форумы сайтов о поиске наполнены возмущенными постами соискателей о том, что менеджер по персоналу, рекрутеры – не профессиональны, не умеют общаться, никогда не сообщают об итогах интервью. Помните, что ваше общение с соискателями создает их мнение о компании, т. к. вы являетесь первым представителем компании, с которым им приходиться встречаться. Таким образом, вы в первую голову влияете на имидж компании на рынке труда.

Этика общения с кандидатами

● Недопустима дискриминация по половым, расовым, национальным, религиозным, возрастным или политическим признакам. Рекрутер руководствуется в работе с кандидатами исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика.

● Соблюдение принципов независимости и объективности при оценке.

● Недопустимо применение каких-либо специальных методов оценки и обследования соискателей без их согласия.

● Недопустимы какие-либо действия, которые могут повредить соискателю на его нынешнем месте работы.

● Категорически запрещено взимать вознаграждение с соискателей за их трудоустройство.

● Процесс взаимодействия с кандидатами делится на несколько этапов. При этом я выделю четыре основных и три дополнительных этапа. Отдельным и самым сложным этапом в процессе взаимодействия является донесение отказа от рекрутера или работодателя.

Основные этапы ведения кандидата:

● установление контакта;

● проведение телефонного интервью;

● проведение интерактивного интервью;

● подготовка к интервью в компании.

Дополнительные этапы ведения кандидата:

● получение обратной связи после встречи, после получения джоб-оффера;

● курирование выхода в компанию;

● получение обратной связи касательно прохождения испытательного срока;

● донесение до кандидата отказа от работодателя.

Самое сложное в процессе взаимодействия с кандидатами – это грамотно отказать, а именно объяснить соискателю, почему он не подходит на ту или иную должность.

Конечно, наиболее эффективным на этом этапе будет построить взаимодействие таким образом, чтобы кандидат сам понял, что данная позиция ему будет не интересна или у него не будет возможности полностью реализовать свои навыки, знания и умения.

Как это сделать?

Вы обозначаете, что кандидату интересно, и приводите пример, что кандидату будет скучно, не интересно работать на данной должности, что нет перспективы, которой человек ожидает. Задаете вопросы, что кандидат будет делать, если не появится ожидаемой возможности. Предлагаете кандидату задуматься о данной ситуации.

Примеры отказов кандидатам

● На все случаи жизни есть ни к чему не обязывающая фраза, однако, формирующая впечатление о вас как о серьезной компании:

«Благодарю вас за встречу. Было приятно познакомиться. Представитель службы персонала (кадрового агентства) свяжется с вами. Если служба персонала (кадровое агентство) не свяжется с вами до такого-то числа, значит, мы отдали предпочтение другому кандидата. Вы всегда можете узнать о нашем решении у представителя службы персонала (кадрового агентства). У вас есть их телефон?»

● Кандидат очень вам понравился, вы боитесь, что он примет другое предложение. Но в то же время есть какие-то сомнения:

«Ваш опыт очень понравился нам. Но по правилам нашей компании, мы принимаем решения коллегиально. Поэтому я должен показать ваше резюме своему непосредственному руководителю (директору и т. п.). Думаю, трех-пяти дней мне (службе персонала) хватит, чтобы согласовать вашу кандидатуру. Мне удобнее, если вы перезвоните мне (в службу персонала) сами такого числа. И мы (служба персонала, кадровое агентство) сообщим вам о наших дальнейших шагах. Если мы примем решение раньше, я или служба персонала свяжемся с вами».

Такая фраза дает понять кандидату, что он интересен, однако, и вы оставили себе возможность изменить свое решение.

Интернет-ресурсы по поиску и подбору персонала теперь предлагают много различных, удобных сервисов для своих пользователей. Один их них это шаблон ответов кандидатам. Однако, когда кандидат активно ищет работу, шаблонные ответы дают понять, что, собственно, он ничем не отличается от других кандидатов и непонятно, насколько его резюме интересно потенциальному работодателю. Сухие фразы: «в настоящий момент мы не готовы сделать вам это предложение», «возможно, мы вернемся в вашему резюме» – оставляют кандидатам надежду, но в то же время четко дают понять, что это обычная отписка и кандидат никогда на самом деле не узнает, почему он не подошел.

Подготовка соискателя к интервью в компании

Подготовка кандидата к встрече в компании проводиться накануне, чтобы кандидат не забыл ваши установки. Почему надо готовить соискателя к встрече?

Из моей практики

IT-специалисты – очень специфические кандидаты. Часто они не уделяют должного внимания своему внешнему виду, формам общения с другими людьми. Не все готовы к такой ситуации, и возникают отказы от работодателей только по причине внешней составляющей, хотя при этом опыт соответствует заявляемым требованиям. Проведя подготовку кандидата к интервью, вы снижаете риск и уменьшаете количество таких формальных отказов.

Искали специалиста на должность программиста на Java. Кандидат имел очень релевантный опыт, однако, не имел опыта работы внутри компании, чаще всего выполнял заказы в качестве фрилансера. Поэтому мы провели подготовку кандидата с упором на формализацию общения с менеджером по персоналу, соблюдение правил проведения переговоров и внешний вид. На наше счастье, кандидат прислушался к нашим рекомендациям и был принят на работу.

К сожалению, не всегда кандидаты прислушиваются к нашим советам. И часто это вредит соискателям больше, чем рекрутерам.

Один соискатель рассматривал предложения на стыке двух видов деятельности: маркетинга и продаж. Предложенная должность отвечала только одному его требованию и относилась к сфере продаж. Когда мы обсуждали с кандидатом этот момент, кандидат настаивал на своем интересе к данной должности. При подготовке к собеседованию мы предупредили кандидата, как надо отвечать на вопрос о предпочтительных вакансиях. Однако кандидат пошел своим путем и заявил менеджеру по персоналу, что он рассматривает вакансии не только в продажах, но и в маркетинге. Этот ответ послужил основанием для отказа, т. к. кандидат не четко определился со своими предпочтениями в сфере деятельности.

Как проводится подготовка соискателей к собеседованиям

Для того чтобы соискатель пришел в компанию подготовленный к встрече, мы проводим с ним беседу о том, как следует себя вести и о чем говорить в первую очередь. Эта беседа ведется по телефону, как правило, за день до назначенной встречи в спокойной обстановке. Подготовку кандидата мы проводим по следующей схеме. Деловая встреча – переговоры с профессионалами:

● пунктуальность;

● внешний вид;

● самопрезентация;

● табу на вопросы о деньгах;

● вопросы о компании;

● спокойствие и приятное общение;

● обратный звонок о своих впечатлениях.

Для более эффективной подготовки кандидата к встрече в компании был разработан сценарий разговора с кандидатом для подготовки прохождения собеседования[8].

Данный сценарий можно использовать не только во внешнем рекрутменте, но и во внутреннем.

«Добрый день, Иван. Компания «Z» или отдел «Y» приглашает вас на встречу.

Есть сейчас возможность минут десять поговорить? Мне хотелось бы в спокойной обстановке обсудить, как будет проходить собеседование.

Если есть ручка, то я попрошу вас записать мои советы. Это очевидные вещи, но, как правило, об этом чаще всего забывается. То, что я расскажу, поможет вам произвести положительное впечатление и настроиться на конструктивное взаимодействие!

В первую очередь хочу обратить ваше внимание на то, что первая встреча – это знакомство. Компания (руководитель, начальник, менеджер) знакомится с вами, вы знакомитесь с компанией (с отделом, руководителем). Поэтому настройтесь на приятное общение с приятными людьми и профессионалами. Это деловая встреча, поэтому важна пунктуальность и внешний вид.

Пунктуальность. График жесткий, все люди деловые, поэтому не опаздывайте. Придите заранее, т. к., возможно, понадобиться зарегистрироваться на ресепшен. Если опаздываете или заблудились, перезвоните контактному лицу, мне или менеджеру по персоналу, предупредите. Еще раз назовите место, дату, время встречи.

Внешний вид. Внешне вы должны хорошо выглядеть, поэтому выспитесь, отдохните. Встреча деловая, поэтому наиболее приемлем будет деловой стиль в одежде. Костюм необязателен. Обязательно надо соблюсти деловой стиль: платье, юбка, деловая блузка, брюки и рубашка более приемлемы, чем джинсы, шорты, мини-юбки, декольте и т. п.

Встречайте вашего визави с улыбкой на лице. Представление о человеке строится за первые десять секунд общения. Как вы встретите менеджера, в таком русле встреча и будет протекать.

Самопрезентация. У вас будет возможность рассказать о себе, поэтому подготовьте самопрезентацию. Лучше сделайте ее в письменном виде. Если есть возможность, отрепетируйте с родственниками, знакомыми. Самопрезентация должна укладываться в семь-десять минут, не больше. Делайте акцент на опыте, который более актуален для данной должности, скажите, чем вам интересна компания и предлагаемая должность. С собой брать самопрезентацию не надо.

Если для творческих позиций представление портфолио обязательно, предупредите, чтобы не забыли взять с собой портфолио.

Если первая встреча будет проходить с менеджером по персоналу, то говорите доступным и понятным языком, т. к. менеджер по персоналу может быть плохо осведомлен о применяемом сленге и лексиконе в вашей профессиональной среде.

На встрече будут оцениваться три вещи:

● персональные качества;

● профессиональные навыки;

● мотивация.

Продумайте ответы на такие банальные вопросы как:

● В чем ваши сильные и слабые стороны?

● Что приобретет компания в случае найма вас на работу?

● Чем вы будете полезны для компании?

● Чем вам интересна данная должность в данной компании?

● Почему вы хотите рассмотреть данное предложение?

● Какие вы ставите для себя цели и задачи на ближайшие годы на данной должности и в своей жизни?

Обязательно познакомьтесь с сайтом компании. Сформулируйте интересующие вас вопросы. Лучше, если вопросы будут относиться к профессиональной сфере, перспективам работы в компании, возможностям профессионального или карьерного роста. Вопросы о заработной плате и социальном пакете оставьте на следующий раз.

Вопрос о деньгах, заработной плате, как правило, не обсуждаются на первой встрече. Это будет предметом переговоров на следующих встречах. Но если со стороны компании (начальника, менеджера, руководителя) вопрос о финансовых ожиданиях, заработной плате прозвучит, то вам нужно ответить на него. Вы можете озвучить цифры, которые мы с вами обсуждали на встрече. Мы информируем компанию о ваших ожиданиях, поэтому это будет ожидаемый ответ.

Если вас попросят объяснить, почему такая цифра, говорите аргументировано. Аргументами будут: предыдущая заработная плата меньше на 10–30 %, есть предложение о выходе в какую-то компанию на такие же деньги, но данная компания вам более интересна или не интересна предлагаемая там должность.

Важно!!!

Ни в коем случае не волнуйтесь и помните, что это просто знакомство. Знакомится не только компания с вами, но также и вы должны понять, насколько для вас подходит эта компания, вы тоже должны ее оценить для себя.

Каждое ваше «условие» должно быть аргументировано! (цифры, сроки и т. д).

P.S. После встречи, я попрошу вас перезвонить мне и рассказать, как прошла встреча, как вы ее оцениваете. Только после того как я поговорю с вами, я смогу перезвонить в компанию и узнать мнение Светланы о встрече с вами.

Желаю вам удачи. Если до встречи будут возникать какие-либо вопросы, обязательно звоните, вместе мы сможем на них ответить. Еще раз удачи и до связи».

Вопросы заработной платы и социального пакета – очень важны.

Правильная оценка и аргументированная информация помогут в процессе переговоров донести свои ожидания до менеджера по подбору персонала. Кроме того, компенсационный пакет играет ключевую роль в процессе переговоров. Часто кандидаты рассматривают не только уровень заработной платы, но и социальный пакет.

Из моей практики

У нас был случай, когда кандидат изменил свои финансовые ожидания в процессе переговоров на 50 %. Конечно, работодатель отказал ему, и мы вернулись к поиску нового соискателя.

Однажды, на встрече с работодателем кандидат наоборот снизил свои ожидания о заработной плате на 20 %, т. к. очень боялся, что его не наймут. И тоже получил отказ с формулировкой, что ожидаемая заработная плата ниже, чем они ожидали, поэтому считают, что на самом деле его опыта недостаточно, раз он себя так оценивает.

Однажды, мы вели переговоры от имени крупной фармацевтической компании. Компенсационный пакет включал в себя полный набор опций: заработную плату, бонусы, годовые, квартальные премии, доплату за бензин, телефон, жилье, медицинскую страховку и т. п. Однако, этот пакет ничем не отличался от предложений других компаний. В пользу нашего клиента сыграл выдаваемый на время работы автомобиль. Компания выдавала сотрудникам Тойоту, в то время как другая компания предложила только Рено.

Сбор рекомендаций

Как правило, рекомендации начинают собирать, если компания готова сделать предложение о работе, и ей важно узнать, как человек проявил себя на предыдущих местах работы. Если компания просит это сделать заранее, с настоящего места работы и конфиденциально, предупредите, что вы не имеете право так делать. Если вы работаете во внешнем рекрутменте, то помните, что для вас важен не только клиент, но и кандидат. Если вы работаете во внутреннем рекрутменте, то вы можете себе позволить брать рекомендации, но помните, что вы можете раскрыть и кандидата, и свою внутреннюю информацию, и это может вам повредить.

Собирайте рекомендации устно. Часто письменные рекомендации готовятся самими кандидатами и могут быть недостоверными.

Попросите контакты с двух-трех предыдущих мест работы. В идеале – непосредственного руководителя. Так же это могут быть клиенты или партнеры, а также руководители аналогичного уровня.

В общении с рекомендателем вы соблюдаете формат телефонного бизнес общения: обозначаете цель звонка, интересуетесь удобством разговора, сообщаете, сколько времени может понадобиться. Далее надо обязательно попросить представиться полностью и уточнить, где и как собеседник взаимодействовал с соискателем, в какой компании, кем они друг другу приходились.

Всякое бывает. Был в нашей практике и такой опыт, когда друг-брат-знакомый представлялся рекомендателем, давал очень интересные рекомендации. Однажды товарищ так увлекся, что в какой-то момент назвал кандидата «Братан». Тут то и выяснилось, что рекомендатель подставной.

Поэтому формальный способ сбора рекомендаций помогает сравнить кандидатов между собой, т. к. вы получаете ответы на одинаковые вопросы от разных людей.

Сценарий сбора рекомендаций[9].

● Подтверждение рекомендателя. Назовите, пожалуйста, свои ФИО и должность.

● Кто был руководителем ФИО кандидата, под чьим непосредственным руководством он работал?

● Опишите, пожалуйста, его основные обязанности или функции (назовите должность).

● Насколько успешно, по вашему мнению, ФИО справлялся со своими обязанностями?

● Оцените его профессиональные знания, навыки и умения.

● Были ли за это время у вас какие-либо замечания по поводу его работы, какие-либо отрицательные моменты, на которые вы могли бы обратить внимание будущих работодателей? Были провалы и промахи в работе?

● Были ли конфликты с коллегами, партнерами, клиентами? В чем состоял конфликт, как решился, какова роль рекомендуемого?

● Как бы вы охарактеризовали его личностные качества? Насколько легко общаться с этим человеком?

● Какова причина увольнения?

● Подтверждение рекомендации. Вы рекомендуете ФИО в другую компанию?

В процессе сбора больше задавайте вопросы, которые помогут вам выявить слабые стороны кандидата, т. к. про сильные стороны вы, как правило, уже знаете. Кандидат не будет их скрывать, в отличие от слабых сторон.

Копайте глубже, если слышите только хвалебные отзывы и эпитеты. Попросите привести пример из совместной работы. Просите оценить по пятибалльной системе его навыки и умения, назвать ключевые навыки. Если осталось много непонятного, попросите другого рекомендателя.

Помните, что когда вы передаете рекомендации своему клиенту, то информация подвергается обработке в соответствии с вашим отношением к человеку. Переданные вами слова могут быть истолкованы по-другому. Поэтому старайтесь как можно подробнее все записать или используйте спецтехнику для записи разговора. Обязательно предупредите рекомендателя о записи разговора.

Надо ли приукрашивать полученную информацию?

Главная задача рекрутера в том, чтоб предоставить объективную информацию. Если вы считаете, что опыт кандидата надо приукрасить – приукрашивайте. Это ваши риски, оценивайте их самостоятельно. Обращу ваше внимание на то, что если достоверность информации подвергнется сомнению или будут предъявлены контр факты, то под удар попадете в первую очередь вы. В своей практике я не приукрашиваю, представляю информацию очень подробно и как можно более близко к тексту. Пусть решение принимает клиент. Внешний рекрутер не всегда полностью осведомлен о внутренних установках компании. И некоторые вещи, которые нам кажутся недопустимыми, могут быть приемлемыми или даже приветствоваться в компании клиента.

Из моей практики

Однажды мы искали кандидата на вакансию менеджера по продажам, который должен был сбыть партию просроченного товара. Поэтому для нас нужно было выявить, способен ли кандидат продавать просроченную продукцию и была ли у него такая практика. Поэтому мы задавали рекомендателям вопрос о том, как бы повел себя кандидат, если бы ему пришлось продавать товар с истекшим сроком годности.

Представление кандидата заказчику – это краткая презентация его профессиональных навыков и знаний, особенностей и личных качеств. Делайте акцент на том, почему вы выбрали данного специалиста, чем он вам интересен. Клиенту будут не понятны такие слова, как «мне подсказывает моя интуиция». Конечно, цифры не всегда будут показательны, поэтому при представлении кандидата использую информацию, полученную в процессе интервью.

Примеры комментариев к резюме

* * *

Елена Краснова, профессиональный менеджер по персоналу, в компании Х лично реализовала проект по внедрению системы оценки персонала. Внедрила регламенты по подбору персонала. Разработала внутреннюю документацию, включающую в себя…

* * *

Екатерина Петрова имеет высшее экономическое образование, стаж работы в качестве специалиста по работе с клиентами 1 год 7 месяцев, 2 месяца в шинной компании. Имеет опыт работы в системе SAP, занималась обслуживанием заказов около 60 клиентов, в том числе, для сетевых компаний – 20–30 заказов по 20 наименованиям.

Перерыв в работе связан с семейными обстоятельствами, которые в данный момент урегулированы.

Во время интерактивного интервью Екатерина Петрова произвела приятное впечатление располагающего к себе, инициативного, ответственного, структурированного человека.

* * *

Екатерина имеет опыт работы в крупной российской (более 5000 чел) и иностранной компаниях (1500 человек), в том числе, с авансовыми отчетами около полутора лет, с 1С более 10 лет, с логистической ERP BITS один год. В компании ХХХ семь месяцев отвечала за участок «авансовые отчеты, загранкомандировки». Самостоятельно изучила нормативные документы по учету подотчетных средств, в том числе, при загранкомандировках.

В данный момент рассматривает предложения в крупных иностранных компаниях на участках «авансовые отчеты» или «банк клиент».

Владеет английским языком на уровне intermediate.

ИТАК,

рекрутмент, особенно работа во внешнем рекрутменте, требует очень внимательного и бережного общения как с клиентами, так и с кандидатами. По сути, мы являемся посредниками, и успех нашей деятельности зависит не только от нас, но и от других участников процесса.

Глава 8 Технологии экспресс оценки кандидатов

Что мы будем оценивать? ВСЕ!!!

Итак, рекрутмент – проектная сфера деятельности, жестко ограниченная по времени. Поэтому у нас нет бесконечности для того, чтобы искать и тестировать, тестировать и снова искать. Как говорится, время – деньги. Даже во внутреннем рекрутменте, скорость закрытия вакансии является ключевым критерием оценки деятельности отдела по подбору персонала. Поэтому в своей работе мы используем самые передовые технологии поиска, подбора и оценки персонала. Именно для сокращения временных затрат рекрутеры оптимизируют свою деятельность. И главная задача быстро и качественно оценить соответствие кандидата заявляемым требованиям к будущему сотруднику.

Что же необходимо оценивать? Как оптимизировать процессы оценки? Как выбрать наиболее эффективный способ?

Сразу обращу ваше внимание, уважаемые коллеги, что мы в своей деятельности не использовали ни тесты, ни детекторы лжи. Основной используемый инструмент оценки – это проведение интервью (собеседование). Однако это не значит, что вы не должны не знать о них, не использовать в своей работе различные инструменты оценки кандидатов. Каждый выбирает для себя наиболее удобные и эффективные способы оценки.

Итак, что же мы оцениваем? Да все, что может раскрыть тайну за семью замками под названием «кандидат на вакансию».

Оценка соискателя начинается с момент получения и прочтения его резюме и заканчивается его трудоустройством или окончательным отказом, который ему будет дан. Т. е. каждый этап взаимодействия как этап квеста, интерактивной игры – выполнил задание, прошел отбор, перешел к следующему этапу.

Мы обращаем внимание на все вербальные и не вербальные знаки, на все нюансы и мелочи: как отреагировал, что сказал, каким тоном, как посмотрел, что сделал, как быстро отреагировал, выполнил рекомендации или не обратил на них внимание. Для нас важно: как поздоровался, как вошел в помещение, как сел, какую позу принял, как провел самопрезентацию, какими терминами и словами оперирует, насколько приятен в общении, как слушает собеседника, как реагирует на критику и т. д. и т. п. Мы фиксируем, анализируем и принимаем решение.

Из моей практики

Группа HR-специалистов разработала экспресс оценку соискателей для проектов массового отбора. Продолжительность контакта с соискателем составляла три минуты. За это время оценивались все действия соискателя, начиная от стука в дверь и заканчивая ответом на один неприятный вопрос.

В проекте участвовало несколько специалистов, экспертов в своей деятельности, которые фиксировали поведение и реакции кандидатов, оценивали их по четко оцифрованным критериям.

К сожалению, менеджер по подбору персонала часто является единственным специалистом в компании и не всегда может использовать такие комплекcные экспресс методы. Однако это не значит, что оценивать кандидата надо только по результатам теста или собеседования.

Итак, перейдем к рассмотрению используемых в нашей работе инструментов оценки кандидатов.

Виды резюме. Анализ как метод выявления белых пятен резюме

В этой главе мы рассмотрим, какие виды резюме бывают и как анализ помогает нам выявить белые пятна резюме.

Резюме является визитной карточкой кандидата. Подробно составленное резюме уменьшает ваши временные затраты на первичный отбор необходимых специалистов.

Профессиональное резюме – это еще, конечно, не гарантия того, что кандидат будет соответствовать вашим требованиям, но это уже очень хороший инструмент для оценки соискателя.

Определение

Резюме – это документ, который представляет собой краткое описание карьерного пути человека, его профессиональных навыков, успехов и достижений.

В зависимости от последовательности изложения информации выделяют несколько видов резюме:

● хронологическое;

● функциональное;

● комбинированное (функционально-хронологическое).

В хронологическом резюме опыт работы изложен в убывающем или, наоборот, в возрастающем по датам порядке. Менеджер по подбору персонала может соотнести период работы, выполняемые обязанности и занимаемую должность. В таком порядке удобно изложить свой опыт работы с точки зрения логичного карьерного роста.

Если кандидат не имеет возможности изложить свой опыт работы в той или иной сфере в хронологическом виде, тогда составляется функциональное резюме, где в первую очередь уделяется внимание опыту работы максимально соответствующему предъявляемым в вакансии требованиям. Так же функциональное резюме используется с целью завуалировать большие перерывы в работе или основной нерелевантный опыт.

Комбинированное или функционально-хронологическое резюме используется чаще всего и позволяет указать подробно свой логичный карьерный путь в той или иной сфере с подробным изложением должностных обязанностей. В нашей практике мы чаще всего работаем с функционально-хронологическим видом резюме. При этом нам приходилось сталкиваться с нестандартным видом преподнесения информации о себе. Поэтому мы делим резюме по виду преподнесения информации: формальное и креативное резюме.

Формальное резюме – к нему относится: хронологическое, функциональное, комбинированное (функционально-хронологическое). Чаще всего этот вид резюме составляется с использованием стандартных форм, предлагаемых сайтами для поиска работы.

Креативное резюме. К данному виду можно отнести все заполненные не по шаблону резюме. Чаще всего креативный вид используют дизайнеры, программисты, художники, верстальщики и другие специалисты творческих профессий. Однако в нашей практике встречались и главные бухгалтера и бригадиры, пытающиеся выделиться среди других претендентов. Насколько это уместно – решать вам.

Примеры креативных резюме

Современные технологии помогают ускорить процесс отбора кандидатов. Одна из таких технологий – это скрининг.

Скрининг резюме (от англ. screening – просеивание, фильтрация) – подбор кандидатов по ключевым требованиям вакансии, таким как опыт работы, сфера деятельности, квалификация, знание определенных технологий и прочее.

В данный момент некоторые интернет-ресурсы позволяют отсеивать резюме по формальным требованиям. Конечно, это очень упрощает работу рекрутеров. Однако бывает такие ситуации, когда использование такого способа неэффективно. Когда на одну позицию претендует более 50 человек, тогда можно позволить себе использовать автоматических скрининг, не боясь пропустить достойного соискателя. Также система можете пропустить достойных кандидатов, если не были указаны ключевые слова или фразы. Часто кандидаты пытаются что-то приукрасить или скрыть. Тогда приходится изучать каждое найденное резюме.

Сейчас очень модно отправить письмо с предложением о вакансии и ждать, когда кандидат откликнется. Конечно, это очень здорово, если кандидат вам перезвонил, скорее всего, он очень заинтересован. Но так можно и не дождаться, поэтому позвоните и спросите, интересно соискателю ваше предложение или нет.

Конечно, прежде чем звонить – надо прочитать резюме.

На данном этапе – очень важны аналитические способности рекрутера, т. к. вы должны прочитать резюме, предугадать то, что скрыто, решить и понять, насколько этот кандидат достоин вашего внимания.

Белые пятна резюме – это то, что не указано в резюме. Иногда это говорит о попытке кандидата что-то скрыть. В лучшем случае он просто забыл, поленился указать.

При анализе резюме, в первую очередь необходимо изучить наиболее важные критерии отбора кандидат.

Возраст – некоторые кандидаты пытаются его скрыть.

Из моей практики

Для одной иностранной компании мы искали менеджера по поддержке клиентов в возрастном диапазоне до 35 лет. Резюме одной кандидатки нас заинтересовало и подходило по опыту работы на 90 %. При звонке мы выяснили, что кандидатке уже значительно больше 35 лет, и, пытаясь это скрыть, она не указала ни дату рождения, ни год окончания института.

Большинство кандидатов не так хитроумны. Они не указывают год рождения, однако, пишут годы работы или год окончания вуза. Понятно, что если дата получения диплома 1984-й, то соискателю никак не меньше 55 лет. Или соискатель не указал ни даты рождения, ни год получения диплома, однако, указал временной период своего первого места работы: 1977–1989. Даже если кандидат начал свой трудовой путь как наши дедушки и прадедушки в 14 лет, то на сегодня ему не менее 54 лет.

Образование – оценивается уровень подготовки. Определяется, насколько полученное образование соответствует требованиям по профилю деятельности – экономика, юриспруденция, технические специальности, медицинское и др. образование. Оценивается престижность и известность вуза – МГУ, МГИМО, МГЮА, МИФИ, ВШЭ, ГАУ и т. п. Форма обучения – очная, заочная, очно-заочная, вечерняя. Наличие специализации.

Из моей практики

Наш заказчик хотел, чтобы на должность фармпредставителя мы представляли только кандидатов, имеющих высшее законченное по очной системе обучения медицинское или фармацевтическое образования.

В ходе работы мы выяснили, что такие специалисты не готовы рассматривать такие предложения, т. к. имеют более высокий статус в сфере фармацевтики или медицине. В ходе переговоров нам удалось снизить требования по данным критериям и расширить диапазон поиска, рассматривая кандидатом с заочных, очно-заочных систем обучения медицинских и фармацевтических вузов и медицинских колледжей.

Опыт работы:

● наименование сферы бизнеса + количество лет, проработанных в этой отрасли;

● название компаний (крупные/неизвестные, российские/западные, гос. учреждения);

● наименование должности (+ количество лет, проработанных в этой должности);

● задачи и функции, которые выполнял специалист (какие, в каком объеме и как долго).

Опыт работы в той или иной сфере является ключевым фактором при профессиональном подборе персонала. Поиск высококвалифицированных специалистов отличается повышенными требованиями именно к этому наиболее важному критерию поиска.

Пример: мы вели поиск специалиста в крупную иностранную компанию, нужен был производитель подъемных кранов для тяжелой промышленности. Было всего два требования – мужчина и опыт работы не менее двух лет в компании конкуренте. Мы смогли представить всего несколько достойных кандидатов, т. к. рынок кандидатов был ограничен, а заказывать хедхантинг заказчик был не готов.

Количество лет, проработанных в каждой компании – желательно не менее двух лет на каждом месте работы. Почему именно два года? Считается, что новый сотрудник полноценно адаптируется в компанию только в течение первого года работы, на следующий год он уже начинает нарабатывать добавленную стоимость компании. Если кандидат по каждому месту работы имеет стаж менее года, то считается, что кандидат склонен необоснованно менять место работы или для этого есть еще какие-то причины. Поэтому весь опыт рассматривается в комплексе, анализируется не только срок работы, но и причины увольнения.

Из моей практики

Однажды было найдено очень подробное резюме кандидата, который менял место работы каждые три года день в день, при этом карьерный рост или смена отрасли, деятельности не прослеживались. При общении с кандидатом по телефону было выяснено, что на самом деле он 12 лет работал на одной должности в одной компании. Боясь выдать своего работодателя, он не указал, что это одна и та же компания, каждые три года меняющая юридические лица.

Карьерный рост – логичность, переход с одного места работы на другое должен сопровождаться либо должностным, либо профессиональным ростом, например, переход в более крупную компанию. Чаще всего этот критерий важен при профессиональном поиске высококвалифицированных специалистов на руководящие должности.

Отсутствие больших, свыше двух-трех месяцев, перерывов в работе. Данный критерий отметает кандидатов, которые имеют склонность к сезонным работам или пытаются скрыть свои пагубные привычки. Более длительные перерывы могут быть связаны с декретами, службой в армии или просто скрывается какая-то неблагоприятная информация. Это необходимо выявить в ходе телефонного интервью, чтобы потом не жалеть о впустую потраченном времени.

Дополнительные знания и навыки. Необходимо обращать внимание на указанные навыки, такие как знание языков, уровень владения компьютером, стаж вождения, дополнительное образование. Если в требованиях к вакансии указаны какие-то особенности, то необходимо обращать на это внимание. Конечно, не всегда соискатели считают необходимым указать дополнительные навыки и умения. Все требования надо уточнить в ходе телефонного интервью.

Достижения. Если достижения не указаны, это не значит, что их нет. И наоборот, не факт что указанные достижения являются персональными заслугами, возможно, что это командная работа. Указанные в резюме достижения, говорят о том, что соискатель умеет оценить себя и свои заслуги. Эти заслуги имеет смысл обсудить в ходе онлайн или личного интервью.

Уровень финансовых ожиданий кандидата (желательно, чтобы заработок был не выше, чем в предлагаемой позиции, но и не существенно ниже). Часто соискатели не указывают уровень своих финансовых ожиданий в надежде, что им предложат выше, чем они заслуживают на самом деле или, наоборот, боятся отпугнуть своими финансовыми ожиданиями. Однако это очень важный критерий отбора кандидатов, т. к. вряд ли работодатель наймет на вакансию с заработной платой до 100 тыс. рублей соискателя с финансовыми ожиданиями более 150 тыс. рублей. Однако всегда есть вероятность, что в ходе переговоров кандидат снизит свои ожидания или работодатель согласится на требования кандидата. Поэтому на практике мы всегда рассматривает кандидатов с чуть расширенным уровнем заработной платы как в меньшую, так и в большую сторону. Шаг этого отхождения обсуждается с клиентом в ходе снятия запроса на поиск и подбор персонала, а с кандидатом в ходе онлайн или личного интервью.

Общее оформление резюме:

● подробное описание функциональных обязанностей;

● структурированность резюме (соблюдена последовательность, указаны даты начала и окончания работы);

● полнота информации (указаны причины перехода на новое место работы, указана позиция, на которую специалист претендует, изложены пожелания к новому месту работы, представлены личностные качества кандидата и т. п.);

● стиль изложения (употребление грамотных оборотов).

Чем более структурированно оформлено резюме, чем оно полнее, подробнее составлено, тем больше шансов, что кандидат именно тот, кого вы ищете. Но есть исключения из правил.

Случай из практики

Обрабатывая одно резюме, мы пришли к выводу, что кандидат может идеально подойти на заявленную должность. Однако при телефонном общении соискатель не мог четко ответить ни на один уточняющий вопрос. Когда мы задали вопрос в лоб, почему он не может ответить на вопросы, хотя ответы есть в резюме, выяснилось, что резюме составляла жена, и она написала все, что нашла в интернете по данной должности, а фактического опыта кандидат не имел.

Поэтому уделяйте особенное внимание резюме, но не забывайте о других инструментах отбора и оценки кандидатов.

Виды интервью (собеседований)

Умные и хорошие книжки такие как «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час» Светланы Ивановой или В. Р. Веснина «Управление персоналом: теория и практика» дают очень подробное определение и классификацию видов собеседований.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

● британский метод собеседования;

● немецкий метод;

● американский метод собеседования;

● китайский метод.

С точки зрения участников выделяют:

● собеседование «с глазу на глаз»;

● интервьюер с группой претендентов;

● групповое собеседование.

Классификация по содержанию:

● биографический метод;

● поведенческое интервью (интервью по компетенциям);

● ситуационное интервью (Case-интервью);

● проективное интервью;

● стресс-интервью.

Обязательно прочтите указанные выше книги, чтобы четко понимать, что собой представляет каждый метод.

В современной практике чаще всего используются биографический метод, case-интервью, проективное интервью или комбинированные варианты. Стресс-интервью, несмотря на многочисленную критику, продолжает использоваться многими организациями. Всё большую популярность приобретает интервью по компетенциям.

В данной книге мы не будем углубляться в детали, а рассмотрим только те виды, которые мы использовали в своей практике. Мы разделили их на два вида по способам проведения: телефонное и интерактивное собеседование.

Интерактивное интервью имеет комбинированный вид и сочетает в себе несколько видов, таких как биографическое, структурированное или полуструктурированное собеседование, интервью по компетенциям и Case-интервью.

Дадим определения эти видам собеседований.

Интервью (синонимы – собеседование, беседа по найму и др.) – встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу.

Интерактивное интервью, оффлайн интервью, личное интервью и т. д. – это проведение собеседования с кандидатом при личной встрече тет-а-тет.

Телефонное интервью – это проведение собеседования с кандидатом по телефону. Сюда же я отношу также все современные средства коммуникаций, такие как скайп, айсикью, видеоконференции и т. п.

Биографический метод в профотборе – метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности (Аллин О. Н., Сальникова Н. И. «Кадры для эффективного бизнеса»).

Интервью по компетенциям

Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Компетенции – комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении. (Кучерова Светлана, «Менеджер по персоналу» -portal.ru/article/ model-kompetentsii-na-sluzhbe-efektivnoi-raboty-organizatsii)

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на определенной должности.

Структурированное интервью предусматривает, что всем оцениваемым задаются стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (выполняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является неполнота и негибкость получаемой информации.

В полуструктурированном интервью предопределены только основные вопросы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позволяет изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону.

Case-интервью

Case-интервью – это рабочее интервью, на котором соискателю на должность задаются вопросы, моделируется ситуация или проблема и предлагается решить эту ситуацию (проблему). Проблема часто касается бизнес ситуации или ситуации, с которой соискатель уже сталкивался в настоящей жизни (-portal.ru/article/case-intervyu-ili-situatsionnoe-intervyu).

Прежде чем тратить свое и чужое время на встречу, необходимо сделать предварительную оценку соответствия кандидата на предлагаемую вакансию. Самый эффективный способ – это телефонное интервью.

Цели и задачи телефонного интервью

В последнее время современные технологии все больше и больше завоевывают наш мир. Мы все больше общаемся по электронной почте, аське, с помощью смс и других методов письменных коммуникаций и все меньше времени тратим на личное общение.

В рекрутменте оценка кандидата начинается с момента прочтения резюме. И у нас складывается свое собственное представление о кандидате. Это представление очень часто не соответствует действительности. Особенно большое разочарование настигает нас, когда пришедший к нам на встречу кандидата заявляет нам свои предпочтения о новом месте, не соответствующие нашим предложениям. Или мы понимаем, что опыт кандидата настолько не соответствует действительности, что мы удивляемся…: «Да, в резюме написано все как надо, а на деле общие слова и фразы не отражают истинного опыта».

Поэтому я всегда очень пристальное внимание уделяю телефонному интервью, провожу его подробно и тщательно.

Однако средства коммуникаций не позволяют установить более тесный контакт с визави, не происходит обмена флюидами, энергией. Кроме этого, общение в интернете может сопровождаться задержкой во времени, искажением звука и видеоизображения. Поэтому более релевантно мы можем оценить только голос, интонацию, структуру излагаемой информации и саму информацию.

Основная задача телефонного интервью – это сэкономить время. Оценить соответствие опыта, личных качеств, ожиданий кандидата при телефонном общении, не тратя время на личную встречу.

Во время общения вы определяете, соответствует ли кандидат ключевым критериям выбора, и по итогам назначаете с ним встречу или нет.

Цели телефонного интервью

● оценить релевантность кандидата, собрать недостающую информацию о квалификации специалиста (заполнить все «белые» пятна резюме);

● оценить адекватность, коммуникабельность, способность излагать информация четко, структурированно;

● создать «контакт», заинтересовать предложением, настроить кандидата на встречу с вами и обсуждение предложения при личной встрече;

● предоставить четкую информацию по организационным моментам собеседования (дата, время встречи и месторасположение офиса).

Телефонное общение строится по схеме:

Схема телефонного разговора

Рассмотрим данную структуру поэтапно.

Приветствие. Цель звонка

Начало коммуникаций происходит по телефону. И человек воспринимает всю информацию на слух, визуально составляет о вас определенное представление, которое либо способствует вашему общению с кандидатом, либо мешает. При общении необходимо соблюдать следующие правила:

● Голос должен быть четким, уверенным, приятным, бодрым, уверенным, уравновешенным, и в то же время активным. В нём должны звучать нотки дружелюбия и заинтересованности в общении с этим человеком.

● Общаться необходимо очень вежливо, очень деликатно, без превосходства.

● Не допускаются слова паразиты. Не мычите, не гудите, не ойкайте.

● Говорите только самое главное. Предоставляйте четко сформулированную информацию.

● Разговаривая с кандидатом, говорите о нем! Какие бы предложения ни были, задавайте сначала вопросы о его ситуации, интересах и приоритетах, а потом предоставляйте информацию!

● Обращайтесь только по имени или имени отчеству. Употребляйте имя не менее трех-четырех раз. Запрещено допускать фамильярность, использовать такие обращения как «девушка», «мужчина» и т. п.

● Никогда не опускайтесь до хамства. Если ваш собеседник агрессивен, неадекватен, проявите выдержку. Чем агрессивнее кандидат, тем вежливее и невозмутимее должны быть вы. Постарайтесь свести разговор к минимуму и расстаться как можно спокойней, быстрей закончить общение.

● Соблюдайте этику делового общения, выбирайте дружелюбный тон. Таким образом, вы сможете завоевать доверие. Вы – представляете компанию, и ваш голос, поведение и интонация останутся в памяти и сформируют положительный имидж вашей компании.

Представление

Нужно представиться полностью, назвать компанию и обозначить цель своего звонка.

Случай из практики

Однажды, я разместила свое резюме.

Звонок – поднимаю трубку. Без приветствия, без представления, мне сразу говорят: «У нас есть позиция руководитель отдела подбора, хотите рассмотреть?»

В этот момент времени я захотела уточнить: «А ВЫ, собственно, кто, из какой компании звоните?» Т. е. звонок сразу же вызвал негативную реакцию, захотелось одернуть звонящего, поставить на место.

Очень важный момент в телефонном общении – уточнить, насколько удобно человеку общаться. Кандидат может находиться на встрече со своим непосредственным руководителем, ему может быть неудобно отвечать на ваши вопросы. При этом он может постесняться вас прервать или у него не будет возможности вставить слово. Поэтому вы должны уточнить, что человеку действительно удобно с вами общаться. Он должен это подтвердить.

Кандидаты любят спрашивать: «А что у вас есть?» Этот вопрос сразу может охарактеризовать кандидата как немотивированного, неструктурированного человека, согласного на все подряд или, наоборот, слишком разборчивого и придирчивого. Этот вопрос может помочь кандидату перехватить у вас инициативу. Не позволяйте этого.

При массовом подборе, если кандидат подтвердил, что сейчас он ищет работу, сразу же презентуйте вакансию, и только после подтверждения заинтересованности в вашей вакансии – задавайте вопросы. Линейный персонал ждет конкретных предложений, т. к. вряд ли может делать что-то еще, кроме того, что он уже умеет.

Прежде чем вы будете рассказывать про вакансию, необходимо уточнить некоторые моменты.

Выявление мотивации кандидата

Задавая вопросы относительно предпочтений насчет будущего места работы, вы определяете мотивацию кандидата. Так же вы можете сразу оценить, насколько ваши условия подходят данному специалисту.

Если кандидат затрудняется или не может четко сформулировать свои ожидания или говорит слишком общие фразы, то ваша задача выяснить:

● Какая область деятельность компании, численность персонала, товарооборот, страна, где компания имеет свой головной офис, предпочтительны.

● Имеет ли значение месторасположение офиса в России?

● Желаемая должность. Функционал.

● Уровень заработной платы: минимальный, комфортный.

Любой из этих вопросов мы можете расширить, углубить или сократить.

Вам важно уточнить те моменты, которые первостепенны и неизменяемы. Это может быть все что угодно: график сменности, месторасположение, заработная плата, функционал, количество командировок. Т. е. все критерии, которые важны при поиске людей на ту или иную позицию. Если вы понимаете, что кандидат вам подходит, тогда вы презентуете позицию более подробно.

Презентация предложения о работе. Совсем не обязательно зачитывать описание вакансии целиком и полностью. Важно обозначить её название, рассказать про компанию, сферу ее деятельности, месторасположение офиса. Объяснить, какие функции и задачи у этой позиции, обозначить уровень заработной платы. Сделать акцент на том, что наиболее важно для вас и компании.

Выявление «белых пятен» резюме

Очень важный этап телефонного интервью – выявление того, что не указано, забыто или пропущено в резюме – «белые пятна» резюме.

Обратите внимание на неуказанную дату рождения, неуказанный год окончания вуза, специальность или квалификацию. Имеются ли перерывы в работе. Обязательно выясните причину увольнения с последнего и предпоследнего места работы. Если вам не нравятся причины увольнения, тогда уточняйте дальше. Ваша задача – выявить общую тенденцию смены работы.

Задайте вопросы по всем ключевым критериям отбора, даже если они указаны в резюме. Человек мог написать какие-то обязанности «до кучи», где-то увидел, подумал, что он тоже мог бы это делать, а на самом деле такого опыта нет. Обязательно уточняйте, в какой именно компании он это делал и что именно делал.

Задавайте открытые вопросы, чтобы кандидат мог проявить навыки самопрезентации, как можно больше рассказал о себе.

Не пропускайте мимо ушей ответы типа: «В резюме все написано. Вы же умеете читать?!» Да, умею. Да, знаю. И дальше уточняйте, где, как и что именно он делал на предыдущих местах работы.

Если кандидат начинает нервничать, успокойте его. Объясните свои действия. Скажите, что вам важно это выяснить, чтобы потом не тратить личное время самого же кандидата. Чтоб будущая встреча была как можно продуктивней.

Сдерживайте напор кандидата, если он стремительно хочет приехать к вам на встречу. Объясните, что сначала вам надо проанализировать всю информацию, обсудить с заказчиком. Т. е. «Когда заказчик будет готов с вами встречаться, тогда и вы будете с ним встречаться».

Объясните, что у вас плотный график, время на встречу выделить сложно, а вот по телефону пообщаться есть возможность.

Всегда оставляйте себе возможность вернуться к этому человеку. Сделайте ему небольшой реверанс, скажите, что, если у вас будут другие позиции, вы обязательно его проинформируете. Или если изменятся критерии отбора или условия, то информация тоже будет ему предоставлена. При этом не дарите ложной надежды. Если вы понимаете, что такая позиция никогда не будет открыта у вас в компании, то лучше не обманывать. Также на фразы «Я буду очень ждать!» человеку лучше объяснить, что ждать не надо, надо брать и действовать. Иначе вы можете получить кандидата, который будет отнимать у вас много времени на объяснения, почему у вас сейчас нет для него предложений.

Помните, что сформированный во время телефонного общения, ваш имидж как работодателя будет распространяться по рынку. И, соответственно, будет или помогать, или мешать.

ИТАК,

цели и задачи телефонного интервью – сэкономить время, предварительно оценить кандидата.

Основное правило телефонного интервью – общайтесь с человеком, а не с резюме!

Интерактивное интервью: цели и задачи

Если в ходе телефонного интервью вы пришли к выводу, что опыт, навыки и знания кандидата соответствуют заявленным требованиям, необходимо встретиться с соискателем и познакомиться.

На данный момент современные средства коммуникаций позволяют оценить кандидата удаленно и провести встречу по скайпу. Однако необходимо помнить, что заказчик, внутренний или внешний, захочет встретиться с соискателем лично. Поэтому мы рекомендуем все-таки встречаться, особенно если ваш опыт подбора меньше двух лет.

Итак, цели и задачи интерактивного интервью – это:

● Познакомиться с кандидатом, узнать его поближе.

● Оценить его личностные и профессиональные качества. Понять насколько он сумеет воспринять корпоративную культуру компании и насколько комфортно ему будет работать в команде.

● Подтвердить его мотивацию, выявить его действительные ожидания по заработной плате. Оценить его действительную стоимость.

● Задать каверзные вопросы.

● Выявить все то, что вы не выявили в телефонном интервью.

● Презентовать позицию и компанию. Подтвердить его заинтересованность в позиции, в компании.

Пример: Такое часто бывает, что кандидат при телефонном интервью называет вам одну вилку по заработной плате, а при встрече видит роскошный офис, технику, которой оснащена служба безопасности. Он вдохновляется, и есть два варианта развития событий. Один вариант – допустим, он думает: «Ага, эти могут заплатить и побольше». Или другой вариант – предположим, он думает: «Ой, они такие крутые, скорей всего нужно снизить планку по заработной плате, тогда они меня точно возьмут». Это во многом зависит от самооценки человека.

Правила проведения интерактивного интервью:

● Соблюдайте этику делового общения. Будьте всегда вежливы.

● Кандидат должен говорить больше, чем рекрутер.

● Не стесняйтесь задавать много вопросов.

● Не давайте в разговоре увести себя в другую сторону, перехватывать инициативу.

● Требуйте четких и однозначных ответов.

● Предоставляйте информацию, но не будьте полностью откровенны.

● Общаясь и прощаясь, всегда оставляйте шанс вернуться к этому кандидату.

Структура интерактивного интервью

Чтобы обеспечить последовательность процесса интервью, убедитесь в том, что оно содержит три основные части:

● вступление;

● обмен информацией;

● завершение.

Несмотря на то, что каждый этап может иметь свои задачи, весь процесс должен носить цельный характер. Переходы от вступления к обмену информацией и, наконец, к завершению должны быть плавными и естественными.

Структура интерактивного интервью

Вступление

Интервью должно начинаться с создания комфортной атмосферы, снимающей напряжение у кандидата. Интервьюеру (или главному интервьюеру в группе экспертов) желательно продемонстрировать приветливость и теплое расположение к кандидату. Он должен встать, когда кандидат входит в комнату, подойти к нему и с улыбкой пожать руку, что поможет установить доброжелательный контакт.

Когда кандидат займет место, представьте его (ее) остальным присутствующим (в случае если интервью проводят более одного консультанта).

Вступление – это момент, когда нужно обговорить процедуру проведения интервью, а также уточните время, которым человек располагает. Сообщите кандидату, как вы собираетесь строить интервью.

Формируя атмосферу интервью, вы можете сказать что-нибудь вроде: «Цель нашей сегодняшней встречи – дать вам возможность больше узнать о нашей организации, а нам – больше узнать о вас. Нас особенно интересует, соответствует ли ваша квалификация должности менеджера по продажам».

Обмен информацией

Обмен информацией – ключевая задача интервью, и этот процесс будет делиться на несколько этапов, каждый из которых позволит выяснить все подробности. Здесь уточняется информация, задаются вопросы, и все это должно непосредственно подвести участников к решению – принять или не принять. Не стесняйтесь, спрашивайте столько, сколько нужно, пока чувствуете, что сведений недостаточно. Убедитесь, что вы задали кандидату все вопросы о его образовании и профессиональном опыте и получили все ответы. Теперь пора исследовать возможные пробелы в трудовой биографии кандидата и уточнить (если это необходимо) информацию об образовании, званиях, навыках, способностях и подготовке. Таких вопросов не должно быть много. Не следует превращать интервью в презентацию резюме.

Схема интервью

СОВЕТ: Помните правило «80/20»: в главной части интервью 80 % времени говорить должен кандидат, а 20 % – интервьюер. Старайтесь не подгонять претендента, если он делает паузу, подбирая слова, чтобы сформулировать мысль. В таких случаях лучше попробуйте разрядить обстановку и задать кандидату простые вопросы. Обо всем, что связано с резюме, трудовой биографией или со специальной подготовкой, будет уместно спросить в начале интервью. Можно задать и вопрос личного характера, например: «Какое из тех мест, где вы работали, нравилось вам больше всего и почему?»

По мере продвижения к более сложным структурированным поведенческим вопросам предоставляйте кандидату время, достаточное для обдумывания каждого вопроса и формулирования ответа. В таких ситуациях допустимо молчание. Не торопите кандидата ни словами, ни знаками.

Завершение

От того, как вы закончите интервью, будет зависеть впечатление, которое сложится у кандидата о вас и о вашей компании. Интервью должны завершаться профессионально, в неторопливой манере. Расскажите о том предложении, которое есть у вас, разрекламируйте компанию клиента, представив преимущества работы в ней и карьерные возможности. Предложите кандидату задать любые возникшие у него вопросы. И, наконец, постарайтесь выбрать подходящий момент, чтобы проинформировать кандидата о том, что будет дальше.

Не забудьте поблагодарить кандидата за участие в интервью. Вставая и пожимая ему руку, вы подаете сигнал присутствующим, что интервью завершилось.

ИТАК,

установление контакта. Задача интервьюера – создать хорошее впечатление о компании, дать возможность соискателю расслабиться.

Непосредственно собеседование: кандидат делает самопрезентацию, отвечает на вопросы и выполняет ряд ситуационных задач.

Краткий (5-10 мин.) разговор о компании. Этот этап может отсутствовать, если кандидат не интересен компании.

PR вакансии (этап может отсутствовать, если кандидат не интересен компании).

Кандидату предоставляется возможность задать интервьюеру интересующие его вопросы.

Обсуждение алгоритма дальнейшего взаимодействия.

Анкета – это инструмент и документ

Непосредственно перед интерактивным собеседованием полезно использовать один из инструментов оценки – анкету.

В компании их может быть несколько: краткая анкета и подробная анкета.

Мы использовали два образца.

Краткий вариант вы используете для первичного отбора кандидатов и получаете от них согласие на обработку их персональных данных.

Подробный вариант – при уже более близком знакомстве с кандидатом, когда вы начинаете принимать решение о его найме и передаете все документы в Службу безопасности (если она есть), а если СБ нет, тогда Служба персонала принимает на себя ответственность проверять достоверность предоставленной информации.

Если у кандидата нет резюме, тогда вы можете сразу попросить его заполнить подробную анкету. Если есть, то на первом интервью лучше не давать подробную анкету, а предложить сокращенный вариант.

Конечно, предложенные анкеты – не самый идеальный вариант, в каждой компании своя специфика и свои пункты опросников, но эти анкеты предложены как образец. Вы должны разработать свои анкеты в своей службе персонала, если их на данный момент нет.

См. приложение № 1.

Приложение № 1. Анкета. Сокращенный вариант

Я, (впишите ФИО) __________________________________________,

в соответствии со статьей 9 Федерального закона от 27.07.2006 N 152-ФЗ, «О персональных данных», (принят ГД ФС РФ 08.07.2006), «Статья 9. Согласие субъекта персональных данных на обработку своих персональных данных.

● Субъект персональных данных принимает решение о предоставлении своих персональных данных и дает согласие на их обработку своей волей и в своем интересе, за исключением случаев, предусмотренных частью 2 настоящей статьи. Согласие на обработку персональных данных может быть отозвано субъектом персональных данных.

● Настоящим Федеральным законом и другими Федеральными законами предусматриваются случаи обязательного предоставления субъектом персональных данных своих персональных данных в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства».

Разрешаю Обществу с ограниченной ответственностью «XXX» обрабатывать свои персональные данные – фамилия, имя, отчество, год, месяц, дата и место рождения, адрес, семейное, образование, профессия, финансовые ожидания, другая информация; учитывать в своей базе данных, предоставлять третьим лицам для представления меня в компаниях – клиентах ответственностью «XXX», а также в других предусмотренных законом случаях, на основании Трудового кодекса Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001, ред. от 07.05.2009), Статья 88. Передача персональных данных работника.

При передаче персональных данных работника работодатель должен соблюдать следующие требования:

● не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами;

● не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия;

● предупредить лиц, получающих персональные данные работника, о том, что эти данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены, и требовать от этих лиц подтверждения того, что это правило соблюдено. Лица, получающие персональные данные работника, обязаны соблюдать режим секретности (конфиденциальности):

● осуществлять передачу персональных данных работника в пределах одной организации, у одного индивидуального предпринимателя в соответствии с локальным нормативным актом, с которым работник должен быть ознакомлен под роспись;

● разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам, при этом указанные лица должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций;

● не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу о возможности выполнения работником трудовой функции;

● передавать персональные данные работника представителям работников в порядке, установленном настоящим Кодексом и иными федеральными законами, и ограничивать эту информацию только теми персональными данными работника, которые необходимы для выполнения указанными представителями их функций.

_______________________________________________________________

Впишите «согласен (согласна)» или «не согласен (не согласна)» поставьте подпись и число.

Приложение № 2. Анкета. Развернутый вариант

УВАЖАЕМЫЕ СОИСКАТЕЛИ! Убедительная просьба при заполнении анкеты обратить внимание на следующие моменты:

Вам необходимо изложить достоверную информацию по интересующим нас вопросам. В противном случае, в соответствие с п. 11 ст. 81 Трудового Кодекса РФ при предоставлении Работником Работодателю подложных документов или заведомо ложных сведении при заключении трудового договора, Вы будете уволены по указанной статье ТК РФ.

1. ФИО (если фамилия менялась, указать прежнюю). ___________

2. Дата и место рождения (число, месяц, год) (село, деревня, город, район, область, республика, государство). __________________________

3. Гражданство. _____________________________

4. Ваш адрес по месту постоянной регистрации.

_____________________________________________________________

5. Фактическое место жительства. _____________________________

_____________________________________________________________

6. Домашний телефон, мобильный телефон, e-mаil.

_____________________________________________________________

7. Семейное положение на момент заполнения анкеты.

_____________________________________________________________

8. Ваши близкие, родственники (супруг/супруга, родители, сестры, братья, дети; степень родства, ФИО, дата рождения, место работы, должность, место жительства, телефон).

_____________________________________________________________

9. Образование на дату заполнения анкеты (начальное, н/о среднее, среднее, нач. профессиональное, среднее специальное, н/о высшее, высшее, уч. степень).

_____________________________________________________________

10. Требуется ли Вам предоставление учебного отпуска (да/нет, на какой период).

_____________________________________________________________

11. Иностранный язык: уровень владения

_____________________________________________________________

12. Укажите по порядку три места работы, начиная с последнего

13. Причина увольнения с последнего места работы.

_____________________________________________________________

14. Можете ли Вы представить рекомендации? (наименование организации, ФИО рекомендателя, адрес, телефон).

_____________________________________________________________

15. Степень владения компьютером:

_ не владею _ начальный  _ пользователь _ программист

16. Владение компьютерными программами.

_____________________________________________________________

17. Опишите, пожалуйста, любые Ваши специализированные навыки, опыт или квалификацию, которые, по Вашему мнению, подходят для работы на «___»

_____________________________________________________________

18. Имеются ли у Вас родственники или знакомые, работающие на каком-либо производстве? (укажите компанию, ФИО, должность)

_____________________________________________________________

19. Имеются ли у Вас родственники или знакомые, работающие на нашем предприятии (укажите ФИО, должность)

_____________________________________________________________

20. Ваши занятия в свободное время (хобби).

_____________________________________________________________

21. Ваше отношение к сверхурочной работе.

_____________________________________________________________

22. Имеете ли Вы свой бизнес или дополнительные места работы. Если «да», то укажите их.

_____________________________________________________________

23. Ваши жизненные принципы.

_____________________________________________________________

24. Размер заработной платы на последнем месте работы.

_____________________________________________________________

25. Страдаете ли Вы какими-либо хроническими заболеваниями?

_____________________________________________________________

26. Наличие водительского удостоверения (серия, номер, кем и когда выдавалось).

_____________________________________________________________

27. Наличие автомобиля (марка, модель, гос, номер, цвет, год выпуска).

_____________________________________________________________

28. Имели или имеете ли Вы, Ваши близкие родственники судимость? (когда, за что, мepа наказания)

_____________________________________________________________

29. Привлекались ли Вы к административной ответственности? (когда, за что, мepа наказания).

_____________________________________________________________

30. Лишались ли Вы водительского удостоверения? (когда, за что, на какой срок)

_____________________________________________________________

31. Состоите ли Вы на учете в психоневрологическом диспансере и/или наркологическом диспансере?

____________________________________________

32. Проходили ли Вы службу в армии? (если нет, по какой причине?)

____________________________________________

33. Удостоверение личности, военный билет, приписное свидетельство (серия, номер, кем и когда выдан).

____________________________________________

34. Паспорт.

____________________________________________

Настоящей подписью я подтверждаю достоверность предоставленной информации, я понимаю, что сокрытие или фальсификация информации или основных фактов может быть причиной отклонения моей кандидатуры или увольнения.

Я согласен(на), если буду принят(а), соблюдать все правила, действующие на предприятии, политику, этику и стандарты поведения.

«______» ____________________ 201___г.

____________________________________________

(личная подпись)

СОГЛАСИЕ на обработку персональных данных.

Я, ФИО полностью

____________________________________________

в соответствии со статьей 9 Федерального закона от 27 июля 2006 года N 152-ФЗ «О персональных данных» даю согласие Обществу с ограниченной ответственностью «ХХХ», расположенному по адресу ХХХ, на автоматизированную, а также без использования средств автоматизации обработку моих персональных данных, а именно совершение действий, предусмотренных пунктом 3 части первой статьи 3 Федерального закона от 27 июля 2006 года N 152-ФЗ «О персональных данных», представленных в ООО «ХХХ».

Настоящее согласие действует со дня его подписания до дня отзыва в письменной форме.

_________________________________ «____» ___________ 201 __ г.

Подпись _______ расшифровка подписи ____________ Дата _______

Другие методы оценки кандидатов

Тестирование

Тестирование при приеме на работу представляет собой широкое поле для исследований, столь разнообразных, сколь и многочисленных.

Международная ассоциация определяет тест так: «Четко определенное испытание, включающее общее для всех испытуемых задание, с четкой системой определения успешного или неудачного решения или оценки его результатов в баллах. Задание может задействовать либо приобретенные знания (педагогические тесты), либо сенсорно-моторные иди ментальные функции (психологические тесты)».

Типология тестов при подборе персонала:

Виды тестов выделяются в зависимости от исследуемой области:

Тесты на эффективность – направлены на изучение познавательных или интеллектуальных особенностей личности. Подвиды: на эрудицию, на понимание, на способности.

Пример:

Тест BV 16 (тест на вербальные способности). Автор: Боннардель (1953 г).

Цель: исследование концептуального мышления кандидата посредством оценки его владения средствами слова.

Описание: Состоит из 11 высказываний писателей-моралистов XVII века. Каждое высказывание сопровождается шестью фразами. Кандидату предстоит выбрать 2 из них, смысл которых более всего приближается к смыслу основного высказывания.

Продолжительность 15 минут.

Пример:

Чтобы достичь великих свершений, следует жить так, как будто никогда не умрешь.

● Достижение великих свершений требует сверхчеловеческих усилий.

● Ощущение смерти сокращает чувство предприимчивости.

● Занимаясь великими делами, забываешь о собственной судьбе.

● Великие люди работают ради вечности.

● Великие дела переживают их творцов.

● Великие творцы не должны задумываться над бренностью существования.

Тесты на личностные качества – все испытания, направленные на изучение аффективных и когнитивных способностей личности, в противовес интеллектуальным тестам. Подвиды: личностные опросы, проективные методики, опросы об интересах. Использование тестов на личностные качества подтвердил 61 % предприятий согласно исследованиям ученых Брюшон-Швейцера и Февье. Кроме того, более распространено использование персональных тестов в государственных учреждениях (опрошены более 500 предприятий Франции).

Пример: Тест Киттела (16PF). Авторы: Р. Б. Кеттел и Г. Эбер (1957 г).

Тест содержит 187 вопросов, из которых по 10–13 касаются той или иной черты характера: сдержанность, понятливость, уравновешенность, уверенность, умеренность, робость, твердость, совестливость, доверчивость, практичность, прямота, спокойствие, консервативность, зависимость от коллектива, бесконтрольность, распущенность.

Тесты на ситуативную реакцию – тесты, в которых моделируется рабочая ситуация, которая может ожидать кандидата на его потенциальной должности. Основаны на убеждении, что лучшим способом вынести суждение о профессиональных качествах претендента является эксперимент. К ним относятся: психомоторные тесты, обучающие тесты, интегрированные тесты, групповые тесты, ассессмент центры.

Ассессмент центр

Впервые данный метод был использован в Германии в годы Первой мировой войны. В США данный метод применяли при подборе людей для спецслужб, и успех этих тестов никогда не подвергался сомнениям.

Assessment Center (Центр оценки персонала) – комплекс упражнений, ролевых и деловых игр, кейсов, психологических и квалификационных тестов и других методов, позволяющих оценить личностные и профессиональные качества сотрудников, определить направление развития, смоделировать и спрогнозировать поведение в команде, конфликтных ситуациях или любых других, когда выявляемые качества невозможно наблюдать ежедневно в стандартных рабочих ситуациях.

Результат проведения Ассессмента:

● выявление сильных и слабых сторон кандидатов, их потенциала;

● определение наиболее релевантных кандидатов на открытые позиции, из числа внутренних ресурсов и внешних соискателей;

● формирование из них эффективных рабочих команд;

● рекомендации по формированию и развитию кадрового резерва.

По сути «ассессмент центр» можно разделить на неизменную и вариативную зону.

Неизменная зона

Эта зона предполагает те основные виды оценочных процедур, где будут определяться основные навыки кандидатов:

● структурированное интервью;

● объективные тесты.

Вариативная зона

Эта зона предполагает дополнительные оценочные процедуры различного рода, например:

● выполнение заданий в группе;

● парное или индивидуальное задание;

● ситуационно-поведенческие тесты;

● требование предоставить рекомендации с нескольких мест работы или любые другие варианты, на которые только способна ваша фантазия.

Оценки и методы их эффективности

Полиграф

Полиграф (polygraph, от греч. πολύ – много и γράφω – писать, синоним: «детектор лжи») – техническое средство, используемое при проведении инструментальных психофизиологических исследований для синхронной регистрации параметров дыхания, сердечно-сосудистой активности, электрического сопротивления кожи, а также, при наличии необходимости и возможности, других физиологических параметров с последующим представлением результатов регистрации этих параметров в аналоговом или цифровом виде, предназначенном для оценки достоверности сообщённой информации.

Работодатели хотят получить максимально точную информацию о моральных устоях кандидатов на должности (особенно ключевые должности в компании) и возможных нежелательных «связях» (с конкурентами, представителями «некорректных» организаций: сект, криминальных структур и др.).

Детекцию лжи в отдельных компаниях проходят и уже работающие сотрудники, особенно если в службу безопасности компании поступила информация об утечке определенной информации в конкурирующие компании или недостачах в коммерческих отделах.

Кроме решения основной задачи, детекция лжи позволяет:

● определить стрессоустойчивость человека;

● распознать лиц, страдающих психоневрозами.

Профессионально работать с полиграфом может только квалифицированный специалист, прошедший специальную подготовку, получивший лицензию и желательно с опытом работы. Лицензированным должен быть и полиграф. В противном случае кажущаяся поначалу простота применения прибора может привести к грубым ошибкам в диагностике, нарушению прав человека, сказаться на психике тестируемого травмирующими последствиями.

Лично я не рекомендую использовать полиграф на предприятиях, однако, существуют такие сферы бизнеса, когда их использование не только оправдано, но и необходимо.

Глава 9 Модель экспериментальная – «идеальный кандидат»

Использование модели компетенций при проведении интервью с кандидатами при поиске и подборе персонала

Современная система управления персоналом постоянно модернизируется, ищет новые подходы в управлении, оценке персонала. Все больше специалистов управления персоналом задумываются об эффективности сотрудников компаний.

Появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет волну энтузиазма, и все больше компаний используют данную модель не только для оценки эффективности персонала, но и для подбора новых сотрудников.

К сожалению, внедрение моделей компетенций протекает довольно сложно, в т. ч. из-за отсутствия четкого видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. В данной статье мы постараемся разобраться в основных терминах и технологиях.

Существуют понятия компетентность и компетенция.

Компетентность – это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле – в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается. Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

Например, компетентностью менеджера по продажам будет умение устанавливать контакт с разными людьми, находить общий язык с разными людьми. Знать технологии ведения переговоров, знать технологии поиска клиентов. Компетенции менеджера по продажам – поиск и привлечение, общение с клиентами, налаживание контактов, ведение переговоров.

Компетенции – комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимый набор деловых качеств).

В сфере подбора персонала мы часто сталкиваемся с тем, что не все компании имеют разработанные модели компетенций. Наличие четко описанных компетенций значительно упрощает поиск необходимых специалистов.

Для построения модели компетенций необходимо выявить компетенции, которые обеспечат работнику успешную деятельность в вашей компании. Для этого разрабатывается «Модель компетенций», в которой не только описаны компетенции, но и четко сформулированы поведенческие индикаторы, показывающие, на каком уровне реализуется каждая компетенция. В идеале индикаторы должны быть оцифрованы. Чаще всего используется модель от 1 до 5. В Школе менеджеров по работе персонала А. Литягина предлагалась модель компетенций со шкалой от минус 3 до плюс 3, где минус 3 – это самый слабо выраженный уровень компетенции, а плюс 3 выражено уникально или близко к уникальному.

Уровни компетенции

Например, мы решили, что на должность PR-менеджера нам требуются люди, имеющие большой список контактов в СМИ, так как планируемые мероприятия нуждаются в массовой PR-атаке.

Уровни компетенции PR-менеджера

Что это нам дает? мы можем математическим путем сравнить одного кандидата с другим, не используя личностную оценку, отягощенную субьективными факторами «понравился» – «не понравился».

Например, мы установили, что нам нужны менеджеры по продажам с компетенцией «презентационные навыки» с уровнем от 0 до 1. Если сотрудник развивает свои навыки, проходит обучение и начинает использовать это всегда и везде, то мы можем поставить ему 3 и зачислить в кадровый резерв.

На мой взгляд, это оптимальная градация, позволяющая унифицировать систему оценки не только на этапе подбора персонал, но и в дальнейшем.

При разработке системы важно учитывать не только цели и задачи бизнеса, но и особенности стратегии компании, стиль управления и корпоративную культуру.

Так же важно, чтобы модели были разработаны для всех должностей компании, начиная от генерального директора и заканчивая теми позициями, которые мало влияют на развитие и управление бизнесом.

Не менее важно, чтобы в разработке модели компетенций участвовали не только представители службы по персоналу, но и ключевые сотрудники бизнес– и поддерживающих подразделений.

Конечно, это работа не одного дня. Часто компании приглашают внешних консультантов для участия в таких проектах. Главная роль внешних консультантов – предложить модель и помочь ее разработать и утвердить.

Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на этом этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций – наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т. п.).

Благодаря модели компетенций формируются четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность.

Модель компетенций

Ключевые принципы построения модели компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций:

● Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

● Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен знать и понимать три вещи: почему модель составляется, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться.

● Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Можно выделить два подхода формирования компетенции и компетентности.

Первый подход можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй – «личностным», так как в фокусе – качества человека, обеспечивающие успех в работе. Пример функционального определения – адекватная или достаточная квалификация, способности.

Ученые представляют компетенции в форме структуры, в которой поведенческими индикаторами являются элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры (наборы тесно связанных между собой компетенций).

Поведенческие индикаторы – описание конкретных действий, поведенческих реакций и т. д., свидетельствующих о наличии у испытуемого оцениваемой компетенции[10].

Поведенческие индикаторы объединены в кластеры.

Кластеры компетенций – модели компетенций, организованные в группы на основе базового намерения (интенции).

Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, схожих между собой. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов.

Пример

Предлагаю рассмотреть для сравнения таблицу описания компетенций менеджера по продажам в двух разных компаниях.

Компетенции менеджера по продажам компании Х

Модель компетенций для менеджеров по продажам компания Y

Обратите внимание, что модели в каждой компании имеют некоторые точки соприкосновений и некоторые различия. Именно потому, что структура бизнеса у каждой компании своя, свои цели и задачи, своя стратегия, невозможно разработать унифицированные модели компетенций для всех должностей. Но есть возможность выделить наиболее важные компетенции для каждой должности.

Например, С. М. Спенсер и Л. М. Спенсер в книге «Компетенция в работе: модели высокой производительности» обобщили опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составили словарь из 21 компетенции, выделенной в кластеры. Обычно каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, описание кластеров сходны с описанными в словаре. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов. Выделили 360 индикаторов, по которым были проиндексированы все модели компетенций. Поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы: очевидная прогрессия от низшего уровня к высшему в одном или более измерениях.

Ключевые принципы при построении модели компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций:

● Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

● Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен знать и понимать, три вещи: почему модель составляется, как она будет разрабатываться, и как компетенции будут использоваться.

● Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Для построения модели компетенций в сфере подбора мы используем очень подробные вопросники при снятии заказа, где просим указать степень важности того или иного опыта работы, заявленных знаний и умений. Особенно, мы уделяем пристальное внимание противоречивым требованиям или узконаправленным. На основе ответов, мы разрабатываем интервью с кандидатами, где используем интервью по компетенциям или кейс интервью.

Как правило, основой для нас служат реальные ситуации в компании, которые описывают нам заказчики. Мы только немного усугубляем или приукрашиваем их.

Интервью по компетенциям

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на определенной должности.

Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, проводится по заранее разработанному сценарию проведения собеседования. В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросов, необходимых для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступают описанные навыки и знания, характерные для той или иной рабочей функции. В процессе интервью на основе компетенций анализируется прошедший опыт кандидата, сопоставляется его поведение в заданной ситуации с ожиданиями заказчика по данной функции (должностной обязанности). Предполагается, да и, как правило, подтверждается в практике, что прошлое и настоящее поведение человека проявляются аналогичным образом и являются подтверждением результатов в работе.

Приведем пример.

Интервью по компетенциям «Руководителя отдела региональных продаж»

Если в ходе интервью кандидат не представил нам подтверждения своего опыта в заданных ситуациях, тогда используется кейс метод, который помогает спроецировать поведение кандидата на ту или иную ситуацию, оценить уровень профессиональной подготовке и т. п.

Cаse-интервью

Кейс – это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии (или последовательности событий), в котором можно обнаружить достаточно проблем. В хорошей ситуации описываются реальные люди в момент принятия важного решения, сталкивающиеся с необходимостью предпринимать какие-то действия и нести ответственность за последствия. Важно иметь в виду, что кейсы описывают реальные события, которые в условиях дефицита ресурсов не поддаются однозначно правильному решению. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Конструирование кейса заключается в предложении возможностей, вероятностей и средств достижения цели (-portal.ru/article/case-intervyu-ili-situatsionnoe-intervyu).

Принцип построения Case

Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что́ человек считает более важным, коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение. При использовании Case-интервью у рекрутеров есть возможность проверить реакцию кандидата на ту или иную ситуацию. Оценить, как кандидат думает, принимает решения, насколько он замотивирован, ответственен. Как правило, case-интервью начинается со слов «представьте себе ситуацию, что…».

При проведении Case-интервью следует тщательно продумать ситуацию, которую кандидаты должны будут решить. Следует помнить, что она должна быть уникальной и непосредственно связанной с требованиями к вакантной должности. Ситуация должна дать возможность продемонстрировать все возможные варианты решения задачи, выделив те, которые будут наилучшим решением.

Например,

Представьте себе, что вы пришли на собеседование и вас попросили подождать.

Сколько вы будете ждать? Почему столько? Представьте себе, что пока вы ждали, вы услышали, что руководитель компании может себе позволить кричать на сотрудника.

Что вы будете делать? Почему вы поступите таким образом? Представьте себе, что вас попросили подождать в комнате, где нет окон, один стол, стул и стол. Вы устали ждать и решили выйти, подойдя к двери, вы обнаружили, что она заперта.

Ваши действия? Ваши выводы?

Какая модель поведения приемлема в данных ситуациях для вашей компании – решать вам.

Также этот пример может использоваться для оценки стрессоустойчивости кандидата.

Или другой пример: Для секретаря важно терпение и способность правильно урегулировать конфликтные ситуации…

Представьте себе ситуацию, что у вас звонит телефон уже очень долго и упорно, а рядом с вами стоит немолодой посетитель и уже две минуты пытается найти в своей сумке листок, где написаны контакты человека, к которому он пришел. Ваши действия…

Вы предлагаете кандидату по шагам рассказать, что и как он будет делать и как он будет это говорить. Вы внимательно слушаете и оцениваете и слова, и то, с какой интонацией он эти слова произносит.

Нам подходят следующие ответы:

● Попрошу прощения, что отвлекаюсь и возьму трубку, т. к. входящий звонок важен, это может быть клиент.

● Предупрежу, что мне надо взять трубку, это может быть важно, срочно.

● Предложу пока присесть, отвечу на звонок и после помогу решить вопрос посетителя…

Представьте себе ситуацию, что у вас звонит телефон, вы поднимаете трубку, вместо приветствия вы слышите орущего человека, обвиняющего вас и вашу компанию во всех смертных грехах, и т. д. и т. п.

Ваши действия…

Выслушаю все, что звонящий говорит, пока он сам не иссякнет, чтобы была возможность вступить с ним в конструктивный разговор. Потом постараюсь убедить его, что я заинтересована в решение его проблемы, но пока он мне не представится, не объяснит, в чем суть его претензии, я вряд ли смогу ему помочь…

Когда возникнет пауза, очень вежливо попрошу перестать на меня кричать, вместо этого объяснить, в чем суть вопроса и претензии, чтобы решить сложившуюся ситуацию, т. к. пока я не могу разобраться, в чем именно заключается проблема.

Постараюсь успокоить звонящего, всеми возможными словами постараюсь доказать, что готова помочь ему в решение проблемы.

Таким образом, Case-интервью простой и удобный способ оценить действие кандидата в той или иной ситуации. Для рекрутера важно уметь читать невербальные символы для того, чтобы понять, не являются ответы кандидатов желанием проявить заведомо ожидаемое поведение.

Приведу для примера план структурированного интерактивного интервью для должности «Директор по персоналу в производственной компании»:

Глава 10 Особенности поиска специалистов отдельных категорий: менеджеры по продажам, административный персонал, IT-специалисты и бухгалтеры

Анекдот:

Директор – сотруднику кадрового агентства:

– Мне нужен главный бухгалтер!

– Какие требования вы предъявляете?

– Главное, чтоб с ним я мог спать спокойно!

Или еще один:

Системный администратор:

– Всё, увольняюсь! Сижу на работе, вызывают в бухгалтерию – не работает интернет… Пока дошел до рабочего места, смотрю бухгалтер, которая жаловалась уже появилась в асе. Ну, думаю, всё гуд. И тут через минуту от неё вопрос в асю: «Ну что там с инетом? Опять не работает!!!»

В нашей практике бывают случаи, когда соискатели начинают разговаривать с HR-менеджерами свысока.

«О чем мне с вами говорить, что вы понимаете в бухгалтерии или в среде Делфи?» – говорят они нам.

Да, мы, HR-ры, мало что понимаем в финансах или IT-проектах. Но мы очень хорошо умеем отбирать подходящих в команду людей от неподходящих. И поэтому нас поставили первым фильтром в этом непростом деле. Поэтому если вы хотите работать в этой компании, вам придется мне доказать, что вы этого достойны. Или давайте сразу же расстанемся и не будем тратить дорогое рабочее время каждого из нас.

Поставив таким образом кандидата на место, вы, конечно, можете его и потерять. Поэтому действовать надо очень деликатно, но убедительно.

Как правило, после таких слов, кандидаты становятся менее спесивы. Особенно, если вы даете понять, что не стремитесь быть гуру в бухгалтерии или LAN– VAN-сетях. Вам достаточно быть экспертом в своей области.

Бухгалтерские и финансовые должности

Бухгалтерские и финансовые должности относятся к категории обслуживающих бизнес-подразделений. В связи с кризисом предприятия оптимизируют свои расходы и передают обслуживающие функции сторонним организациям. Так появились компании, которые оказывают услуги по ведению бухгалтерии. Карьера внутри компании или в обслуживающей организации имеет некоторые различия. В этой главе мы рассмотрим бухгалтерские и финансовые позиции, когда специалист работает в штате.

Начальный уровень карьеры в сфере финансов – это специалисты, занимающие должности бухгалтера по учету первичных документов, кассовых операций. Далее идут бухгалтеры по участкам: учет доходов (дебиторская задолженность) и/или расходов (кредиторская задолженность). Элита бухгалтерии – это специалисты, имеющие узкую специализацию: бухгалтер по расчету налогов, расчету заработной платы. Верхняя ступень в карьере – главный бухгалтер.

К финансовым позициям относятся финансовые аналитики, менеджеры, финансовые контролеры, внутренние аудиторы, финансовый директор.

В чем заключается разница между финансовыми специалистами и бухгалтерами?

Бухгалтеры осуществляют фактический учет (налоговый и бухгалтерский).

Финансовые специалисты: осуществляют управленческий учет. Это бюджеты компании, отчеты по направлениям деятельности.

Например, в компании три департамента, у каждого департамента свой доход и свой расход. Соответственно, чтобы собственник или любой другой заинтересованный человек мог получить информацию о доходах и расходах по каждому подразделению и по каким-то статьям расходов, ведется управленческий учет.

Сейчас немодно называться экономистом, модно быть финансовыми менеджерами, аналитиками. А по сути, финансовые менеджеры – это те же экономисты.

Из моей практики

Однажды мы искали финансового контролера в иностранное представительство. Сотрудник совмещал функции финансового контроллера и бухгалтера представительства. Отобрали 120 резюме, в итоге согласились рассмотреть вакансию только 10 человек.

Основная причина отказа – нежелание совмещать функции бухгалтера с функцией ведения управленческого учета.

При осуществлении поиска кандидатов на бухгалтерские позиции мы ожидаем, что на вакансии с меньшей квалификации у нас будет большой выбор из поступающих резюме. По логике, на менее квалифицированную работу будет больше претендентов. Если изобразить графически, то мы ждем такую пирамиду резюме.

Ожидаемая пирамида поступления резюме на опубликованные бухгалтерские и финансовые позиции

А на самом деле происходит наоборот: чем выше должность в сфере бухгалтерии и финансах, тем больше мы получаем откликов от кандидатов.

Пирамида поступления резюме на опубликованные бухгалтерские и финансовые позиции

Наша практика показала, что бухгалтер, отработавший три года, уже считает, что он может стать главным бухгалтером или что ему надо срочно переквалифицироваться, и становится финансовым менеджером.

Именно в этом основная сложность поиска бухгалтеров: вакансий много, кандидатов мало.

Работники, занимающие бухгалтерские и финансовые позиции, как правило, не взаимодействуют с клиентами, они стараются не соприкасаться c внешним миром, и поэтому очень труднодостижимы извне.

Самый простой поиск таких специалистов – по открытым источникам и профессиональным сообществам, с использованием рекомендаций знакомых знакомых. Основная тактика при поиске и отборе резюме наиболее подходящих кандидатов – это профессиональный подбор (рекрутмент).

Для топ-позиций можно использовать хедхантинг, т. к. топы практически всегда доступны.

Важный вопрос мотивации для финансовых специалистов. Рассмотрим, что мотивирует бухгалтера?

Подробнее о личности бухгалтера вы можете почитать -tec.ru/stati/statya-1.

Мы же рассмотрим важные для рекрутера потребности бухгалтера.

К. А. Сухотина выделяет двенадцать основных потребностей бухгалтеров:

● потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении;

● потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке;

● потребность в четком структурировании работы;

● потребность в социальных контактах;

● потребность в формировании и поддержке долгосрочных, стабильных взаимоотношений;

● потребность в завоевании признания со стороны других людей;

● потребность ставить себе сложные цели и достигать их;

● потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, стремление к конкуренции с гарантированной победой;

● потребность в разнообразии и переменах, необходимость нахождения в состоянии готовности к действиям;

● потребность быть креативным – пытливость ума способствует профессиональному любопытству и нетривиальному мышлению;

● потребность в самосовершенствовании;

● потребность в интересной, общественно полезной работе.

Однако наша практика показала несколько иную последовательность потребностей. На первое место переместились потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке и в четком структурировании работы. Далее идет потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. И далее по списку:

● потребность в социальных контактах;

● потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения;

● потребность в самосовершенствовании;

● потребность в завоевании признания со стороны других людей;

● потребность ставить для себя сложные цели и достигать их;

● потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, стремление к конкуренции с гарантированной победой;

● потребность быть креативным – пытливость ума способствует профессиональному любопытству и нетривиальному мышлению;

● потребность в интересной, общественно полезной работе;

● потребность в разнообразии и переменах, необходимость нахождения в состоянии готовности к действиям.

Подведем итог того, что в первую очередь мотивирует бухгалтера.

● месторасположение рабочего места, четкость задач и ответственности; понимание, что надо делать;

● заработная плата;

● возможность расширять круг своих обязанностей.

Вопросы для телефонного интервью

Главная особенность в проведении собеседования с финансовыми специалистами и бухгалтерами заключается в том, что после этапа вступления, вы можете сразу спрашивать, нравится ли им ваша позиция или нет. Бухгалтеры люди конкретные и любят конкретику. Если в резюме указана конкретная станция метро, значит, другой конец Москвы можете даже не предлагать.

Из моей практики

Подбирали бухгалтера. Кандидатка едет на встречу на станцию метро Водный стадион, первый вагон из центра. Она после встречи звонит, говорит, что интервью прошла, но ей не понравилось. Тогда мы ей предлагаем сразу же пройти интервью еще в одной компании, раз она сейчас уже на Водном стадионе. Вторая компания тоже находится у метро Водный стадион, только последний вагон, так же две минуты от метро пешком. На что кандидатка говорит, что она не пойдет на это интервью, т. к. это очень далеко.

Для бухгалтерских и финансовых позиций профессиональное тестирование не только желательно, но и обязательно. Оно может быть самым примитивным, чтобы исключить полных профанов.

Из моей практики

Был у меня такой случай в практике. Главный бухгалтер, опыт работы три года. Заполняет элементарный тест и все время куда-то подглядывает. Спрашиваю, в чем дело? Оказывается, она только сдавала отчеты, а все делала девочка помощница. Т. е. специалист не знает элементарных вещей, т. к. за три года все забыла.

И т. к. очень важно, где расположено рабочее место, сейчас очень популярно отдавать бухгалтерские функции на аутсорсинг или приходящему бухгалтеру.

Здесь все несколько сложней, т. к. приходящий к вам бухгалтер должен в профессиональном плане соответствовать главному бухгалтеру.

Какие вопросы надо задать для найма главного бухгалтера на аутсорсинге:

● Самостоятельно работает или есть еще помощники? Цель вопроса – определить, кто фактически будет все делать.

● Есть ли основное место работы, где кандидат находится большую часть времени? – определение занятости.

● Количество юридических лиц, которые ведутся одновременно. Сфера деятельности, используемая система налогообложения. Приблизительные обороты этих компаний.

● Это вы уточняете, чтобы понимать, знакома ли кандидату деятельность, аналогичная вашей компании. Будет ли он успевать делать ваши задания и когда будет их делать?

● В какой системе ведется учет – 1С, 7-ка, 8-ка, или что еще. Обязательно: чтобы ваша база бухгалтерского учета могла быть в любой момент вам передана или интегрирована в вашу систему. Или чтобы все велось в вашей системе, если она у вас есть.

● Каким образом сдается отчетность, лично или по почте, электронным системам?

● Опыт прохождения проверок. Кем проверки были инициированы, почему? В чем была сложность? Каков итог проверок?

● Кто будет отвечать за первичные документы?

● Как будут забираться и передаваться документы?

● Как будут оформляться взаимоотношения?

● А также те вопросы, что важны именно для вас. Например, есть ли опыт внедрения проектов по разработке регламентов, бюджетирования и т. п.

ИТАК,

понимая сущность людей, выбравших работу в сфере бухгалтерии и финансов, задавая правильные вопросы и получая развернутые ответы, вы сможете найти хорошего специалиста, сотрудничество с которым будет длиться не один год, т. к. настоящий бухгалтер не склонен часто менять свою работу.

Поиск и подбор IT-специалистов

Подбор специалистов в сфере IT в рекрутменте по праву считается одной из самых сложных задач. В первую очередь это связано со специфичностью отрасли. На каждую конкретную позицию от кандидатов будет требоваться особое сочетание знаний информационных технологий и навыков работы с различным софтом. Для гуманитарных специалистов (а в большинстве своем рекрутеры – это гуманитарии) разобраться в языках программирования, базах данных и уровнях сертификации той или иной продукции бывает очень трудно и требует очень много времени, а подчас кажется просто неосуществимым.

НО. Если обладать минимальными знаниями IT (которые можно получить самостоятельно в интернете), а также применять наши советы, вы сможете легко и, главное, качественно подобрать IT-шника в вашу компанию или к клиенту.

Для того чтобы определиться с тактикой, источниками и методами поиска кандидатов IT нужно понять структуру типичного отдела IT в компании.

«IT-шник IT-шнику рознь»

IT-отдел компании выполняет такие ключевые задачи как:

● реализация IT-проектов;

● обеспечение работоспособности информационных систем.

Исходя из задачи, можно выделить проектную команду и команду по сопровождению. К наиболее распространенным специалистам относятся следующие.

Команда по сопровождению:

● специалист по сетевому обеспечению;

● системный администратор;

● специалист по поддержке пользователей;

● веб-мастер.

Проектная команда включает:

● менеджер проекта;

● аналитик;

● программист;

● тестировщик.

Как определиться с тактикой поиска?

Нельзя сказать, что все IT-шники подбираются при помощи хедхантинга или, наоборот, массовым подбором. Важно определить специфику вакансии и, исходя из этого, выбрать тактику.

Например, в крупных банках отделы по поддержке пользователей включают большое количество сотрудников, которые должны обладать не очень высоким уровнем технических знаний и опытом. Обычно они нужны быстро и в большом количестве. Для такой позиции наиболее подходящим будет массовый подбор. В ходе своей работы вы должны задействовать максимальное количество открытых источников, сайтов, форумов, социальных сетей, газет. IT-специалисты очень активны в социальных сетях, форумах, одним словом, во всех сферах интернета, т. к. это их стихия. Поэтому уделите особое внимание размещению объявлений на интернет-ресурсах, общению на форумах, запросу рекомендаций у аналогичных специалистов, даже если они сами не в поиске. Основным источником, конечно же, будут сайты поиска работы, на которых таких специалистов обычно множество.

Для поиска программиста в команду на длительный проект или ряд проектов более уместным будет использовать профессиональный подбор (рекрутмент), который подразумевает использование информационных баз компании, открытых источников, все тех же форумов и социальных сетей. А также более тщательное и многоэтапное общение с кандидатом, детальное ознакомление с его опытом, выявление его личностных качеств, релеватности к данной команде профессионалов.

Если же вы подбираете руководителя проекта или программиста со знаниями в области редких технологий, сертифицированных экспертов, которых, к примеру, на Россию 1000 человек, то вам понадобиться хедхантинг. В данном случае, очень эффективно использование рекомендаций. В узких сферах специалисты обычно хорошо друг друга знают, поддерживают связь, рекомендуют друг другу интересные предложения. Для хедхантинга можно активно использовать социальные сети, которые позволяют выяснить ФИО и должность интересующего вас сотрудника, а также компанию, в которой он обитает.

Привлечение и мотивация IT

Для того чтобы суметь подобрать IT-специалиста, нужно разговаривать с ним на одном языке. И я не имею в виду только технические нюансы. В первую очередь важно понять, что им интересно, что их мотивирует.

Каждый человек уникален и обладает своим набором мотиваторов. Однако давайте перечислим те, что наиболее часто встречаются у специалистов IT:

● Интересный проект – вы постоянно будете сталкиваться с тем, что программисты, аналитики и другие участники проектов увольняются, если проект кажется им не интересным, не масштабным, медленно развивающимся. Работа над сложными проектами позволяет программистам развивать свои навыки, идти в ногу со временем, поддерживать имеющийся уровень опыта. Интересный проект – это тот, в которым задействована команда профессионалов, он значим для компании, он построен на современных технологиях.

● Гибкий график работы. Программисты – люди творческие. Вдохновение может приходить к ним и днем и ночью. Это накладывает свой отпечаток на график их работы. Так, если «работа пошла», для программиста часто не проблема просидеть на работе до ночи. Таким образом, для них является большим плюсом возможность прийти на работу попозже, в удобное для них время.

● Возможность удаленной работы – по сути, этот пункт имеет отношение к предыдущему (гибкий график). Многим программистам для работы нужен только их компьютер и удаленный доступ к необходимой информации. А так как дорога до работы занимает время, а атмосфера офиса не всегда способствует плодотворной спокойной работе, они стремятся работать из дома. Хотя многие крупные компании такой возможности на сегодняшний день не предоставляют. А некоторые решают эту проблему офисами с домашней атмосферой, комнатами отдыха и другими «няшками».

● Новые технологии – большинство специалистов особое значение уделяют технологиям. Они с неохотой согласятся на проект с устаревшими, не продвинутыми технологиями, даже если при этом вы посулите им большие заработки. Потому что работа над старыми методиками более медленна, громоздка. И данный опыт будет мало востребован на рынке.

● Заработная плата – программисты, как и любые другие специалисты, не в последнюю очередь замотивированы на получение высокой белой заработной платы.

Оценка профессиональных навыков

Зайдя на любой форум, где обитают IT-шники (например, http:// habrahabr.ru/) вы обнаружите не один десяток постов или статей о том, как же недовольны наши любимые программисты тем, что им приходится проходить собеседования с этими «девочками HR-ми, которые ничегошеньки не понимают в IT и C# называют „Эс с решеточкой“». Отчасти такие замечания правомерны. Как же поступить, чтобы и кандидат остался доволен, и МФТИ оканчивать не пришлось?

Большинство пунктов насчет требований к кандидату в заявке на подбор IT-шника содержат перечень тех технологий, знанием и опытом работы с которыми он должен обладать.

Как проверить, насколько кандидат соответствует заявленным требованиям?

Ещё на этапе обсуждения с заказчиком (внутренним или внешним) определитесь, какие технологии являются обязательными, а какие второстепенными или даже желательными. Далее определите, какой уровень знаний необходим. Обычно его проще определить временем работы с той или иной технологией (год, два, три и т. д.).

Обладая данными минимальными знаниями, вы уже можете приступить к поиску.

На этапе телефонного или интерактивного интервью для определения уровня знаний программиста не стоит задавать кандидату вопросов из серии: расскажите мне подробно о ваших проектах. Подробный ответ кандидата лишь запутает вас изобилием непонятных названий и терминов и не даст никакого результата. Также ошибочным является вопрос из серии: «А вы хорошо знаете эту программу, язык, платформу?». Понятие «хорошо» очень абстрактно и не информативно, особенно для IT-специалиста.

Поэтому составляя перечень вопросов для интервью, включите в них следующие:

● Сколько лет вы работает с данной технологией? Когда вы пользовались ей в последний раз?

● Оцените свои знания данной технологии по пятибалльной шкале.

● Есть ли у вас сертификаты по данной технологии? Как вы осваивали данную технологию, где изучали?

● В каком проекте вы использовали данную технологию? Насколько масштабным он был?

● Как долго длился проект? На каком этапе вы присоединились к проекту?

● Какова численность команды, занятой в проекте?

● Как распределялись роли между участниками проекта? Какая роль была у вас?

● Были ли аналогичные вам специалисты на проекте? Как между вами делились задачи?

● Каково ваше главное достижение в данном проекте?

Данные вопросы позволят вам по косвенным признакам оценить уровень знаний кандидата. Длительная работа с технологией указывает на то, что кандидат хорошо её знает, а участие в крупных длительных проектах, в составе больших команд с распределенными ролями позволяют судить о том, что кандидат имеет высокий уровень специализации. Также в крупных проектах обычно используются определенные стандарты и методологии в аналитике и программировании, что также говорит о высоком уровне знаний кандидата.

Кроме этого, практически все компании, подбирающие IT-специалистов со знаниями той или иной технологии, имеют в своем арсенале профессиональные тесты, которые содержат в себе не только теоретические, но и практические задания с требуемой специализацией. Т. к. такие задания требуют много времени и высокой концентрации, то кандидаты заполняют такие тесты, как правило, на втором этапе собеседования.

Таким образом, отобрав самых презентабельных, способных гуманитарию объяснить, чем они занимались на прошлой работе, смело передавайте их в теплые руки непосредственных руководителей, и пусть окончательное определение уровня знаний и квалификаций будет их непосредственной обязанностью.

Подбор менеджеров по продажам

Следующая должность, имеющаяся, как правило, в каждой компании – менеджер по продажам. Менеджер по продажам – одна из ключевых позиций для любой компании. От того насколько эффективно эти сотрудники выполняют свои обязанности зависит генерация прибыли в компании. Поэтому поиск действительно хорошего специалиста в сфере продаж требует особого внимания.

Люди, способные продавать, составляют всего 5 % от общего количества соискателей.

Только на первый взгляд менеджера по продажам найти легко. Если зайти на любой сайт, где размещены резюме соискателей, в его базе можно увидеть более 100 активных резюме «менеджеров по продажам». Часто встречаются резюме с указанием нескольких позиций, и менеджера по продажам в том числе. Но когда начинаешь читать резюме, понимаешь, что опытных менеджеров по продажам – один-два из сотни.

В основном среди них будут преобладать те, кто желает переквалифицироваться, и почему-то они решили, что проще всего из МВД пойти в продажники. Или автослесари, кладовщики и т. п. считают, что могут найти себя в продажах.

Еще одна интересная градация кандидатов – менеджеры по продажам, пишущие в своих резюме: активные продажи или активный поиск клиентов не предлагать.

Давайте разберемся, кто такие менеджеры по продажам.

По материалам «Википедии»:

Менеджер по продажам (сейлз-менеджер) – специалист, профессионально занимающийся торговой деятельностью.

Торговля – отрасль хозяйства и вид экономической деятельности, направленный на осуществление товарообмена, купли-продажи товаров, а также связанные с этим процессы: непосредственное обслуживание покупателей, доставка товаров, их хранение и подготовка к продаже.

Из этих определений видно, что менеджеры по продажам могут не только заниматься поиском клиентов, но и их обслуживанием.

Поэтому я предлагаю договориться о терминологии.

Менеджеры по продажам – это специалисты, ведущие поиск и привлечение клиентов.

Менеджеры по работе с клиентами – это специалисты, обслуживающие заказы клиентов.

Конечно, это только наша с вами терминология, т. к. в компаниях все может быть по-разному.

Поэтому при обработке заказов важно уточнять, что будет главной задачей сотрудника – привлекать новых клиентов или обслуживать существующих.

Какая типология менеджеров по продажам существует?

Типы профессий

● торговый представитель;

● менеджер по розничным продажам;

● менеджер по оптовым продажам;

● региональный менеджер по продажам;

● KAM (key account manager) – менеджер по работе с ключевыми клиентами;

● руководитель отдела продаж, директор по продажам.

Различия

Торговый представитель – это специалист, который привлекает и обслуживает клиентов на закрепленной территории. Этот специалист кроме поиска новых клиентов, в некоторых случаях может отвечать и за доставку товара, контроль размещения товаров на полках и т. п. Чаще всего – разъезжает на автомобиле, собирает заказы и доставляет небольшие партии продукции. Такая позиция наиболее распространена в сфере продаж продуктов питания, снеков, жвачки, пива, автозапчастей, медицинских препаратов.

Менеджер по розничным продажам – это может быть консультант по продажам в торговом зале, менеджер по продажам на входящих звонках, специалист, работающий с конечным потребителем продукции.

Менеджер по оптовым продажам – отвечает за привлечение дистрибьюторов, дилеров, оптовиков. Он осуществляет продажи организациям, торговым точкам не менее какого-то определенного объема продукции. Например, в компании производящей спички оптом будет считаться 100 коробков, а в фармацевтической компании 10 упаковок.

Региональный менеджер по продажам – осуществляет работу в каком-то закрепленном регионе. Он может осуществлять работу как в самом регионе, так и удаленно. Но тогда будет предполагаться какой-то процент командировок для установления контактов с потребителями. Опять же потребителями могут быть как конечные пользователи, так и перепродающие организации. Например, в фармацевтической отрасли – это руководители среднего звена, отвечающие за группу медицинских представителей (торговых представителей) или за несколько крупных ключевых клиентов.

KAM (key account manager) – менеджер по работе с ключевыми клиентами. Чаще всего это специалисты, отвечающие за определенный канал сбыта или группу клиентов.

В качестве каналов сбыта выступают: дистрибьюторы, дилеры, розничные сети, розничные магазины, оптовики.

В настоящее время – востребованы камы, отвечающие за розничные национальные сети: «Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Касторама», «Леруа Мерлен», «Медиа Маркт» и т. д., или за региональные розничные сети: «Магнит», «Лента», «Авоська».

Это очень мобильный рынок, т. к. слияние и поглощение происходит очень часто. Поэтому при выборе сотрудников на данную позицию в первую очередь уделяется внимание опыту работы с такими клиентами: знание процесса взаимодействия, регламентов и т. п.

В подборе менеджеров по продажам важно уделять внимание личности человека, так как лишь люди с определенными качествами будут эффективны в данной работе.

Личность менеджера по продажам

Важно понимать, что невозможно научить продавать человека, не склонного к этому виду деятельности. Подбирая кандидатов на должность менеджера по продажам, нужно искать кандидата, изначально обладающего набором необходимых в данной должности качеств, таких как коммуникабельность, хорошо поставленная речь, гибкое мышление, упорство и ориентация на собственное финансовое благополучие. Опыт работы в сфере продаж тоже важен, однако, в этом случае он выступает как дополнительный «бонус», а не основной критерий отбора. Причем следует обращать внимание не на то, сколько кандидат проработал на том или ином месте, а на результативность его работы.

Приведем примерный список компетенций менеджера по продажам и какие вопросы можно задавать на собеседовании.

Компетенции менеджера по продажам

Проведя сравнительный анализ списка компетенций в некоторых компаниях, мы выяснили, что основными компетенциями менеджера по продажам являются: инициативность, клиентоориентированность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, способность собирать информацию из разных источников и т. д.

Поэтому при отборе можно, а в некоторых случая даже необходимо, основные способы отбора дополнять психологическим тестированием. Можно также использовать проективные методики из серии: Я, МЫ, Моя компания, Мои деньги.

Суть методики заключается в оценке поведения и ощущения кандидата в процессе рассказа по заданной выше схеме. Например, говорите о себе, начиная с Я: Я такой-то такой. Я продавец. Я представитель компании и т. п. Потом кандидат должен говорить так же, но уже строя фразу с опорой на Мы: команда, Мы компания, Моя компания. В первую очередь здесь оценивается интонация, напряженность позы, невербальные знаки.

Огромное значение в успешной деятельности менеджера по продажам играет мотивация кандидата. Поэтому важно выявить, что мотивирует соискателя на данный период времени и в жизни вообще. Мотивация переменна и может зависеть от жизненных обстоятельств человека, поэтому можно исследовать мотивацию менеджеров по продажам несколько раз за время работы.

На этапе отбора в компанию важно, чтобы мотивация кандидата была направлена на достижение результата, на получение выгоды, зарабатывание денег.

Какую систему мотивации надо использовать для менеджеров по продажам, чтобы достигнуть наилучшего результата?

Одно время меня интересовал вопрос о мотивации продажников, и я читала статьи и форумы, посвященные этой теме. На одном форуме, на меня произвела впечатление одна дискуссия, где человек упорно доказывал, что менеджер по продажам должен получить большой оклад.

Хочется внести ясность, в каких ситуациях имеет смысл платить большой оклад и маленький процент, и наоборот. Конечно, при формировании системы мотивации имеет значение продаваемая продукция, длительность сделки и бизнес-процессы компании. Система мотивации в компании, торгующей жевательной резинкой, будет существенно отличаться от компании, продающей торговое оборудование магазинам. Однако, некоторые вещи применимы во всех компаниях.

А именно, если человек ориентируется на большой оклад и маленькие проценты – это не менеджер по продажам, это менеджер по работе с клиентами. Т. е. этот специалист отвечает в первую очередь за уже существующих клиентов. Менеджеры по продажам должны быть ориентированы на прирост своей заработной платы за счет привлечения новых клиентов.

В идеале, система мотивации продажников должна содержать KPI, которые учитывают и привлечение новых, и поддержание, развитие существующих клиентов. В любом случае, хороший менеджер по продажам должен уметь считать деньги, в том числе, свою заработную плату.

Для того чтобы понять, насколько хорошо соискатель ориентируется в финансовых показателях своей деятельности, попросите его посчитать, сколько денег он будет зарабатывать в вашей компании и опишите ему свою систему мотивации. При этом также предложите посчитать, сколько клиентов надо привлечь, чтобы заработать столько денег, сколько он хочет, сколько встреч и звонков ему надо сделать. И вы увидите, ориентируется человек или нет.

И очень важно, чтобы менеджер по продажам был ориентирован на результат, а не на процесс. В этом случае, сотрудник будет добиваться хороших показателей в своей работе.

К сожалению, очень мало существует людей, которые готовы работать всю жизнь менеджерами по продажам. Все хотят «расти», получать новые знания и опыт. И вакансии в продажах всегда имеют самый высокий коэффициент текучести, т. к. стресса много (особенно в прямых и активных продажах), а денег фактически мало или доходы очень зависят от дополнительных условий. Поэтому большинство претендентов на должность менеджера по продажам будет из числа молодых специалистов, юных и амбициозных, готовых на все, и рвущихся в бой неопытных.

Как сделать выбор без применения тестов

Менеджеры по продажам много говорят, общаются. Поэтому необходимо выбирать тех, кто умеет говорить, у кого много друзей на разных уровнях, среди однокурсников, бывших одноклассников, друзей по кружку, и он со всеми общается, здесь и сейчас. Кандидат может говорить мало, но это должно быть весомо, внушать доверие, звучать складно, красиво, без зависаний, беканий, меканий.

Делайте ставку на тех, кто смело поднимает трубку телефона и начинает говорить с другим незнакомым человеком, упорно добивается своей цели.

Выбирайте целеустремленных. Задайте вопрос, чего кандидат хочет добиться за 1 год, 3–5 лет. Если ответ совпадает с вашими ожиданиями, пропускайте человека на следующий этап отбора, обучения. Спрашивайте, что кандидат готов делать ради достижения своих целей? Если отвечает, что готов учиться, готов не спать ночами, работать без перерыва на обед и т. п., значит, тоже можно пропускать дальше, т. к. скорее всего этот человек осознает, что, для того чтобы через три года стать юным экспертом, на первом этапе надо пахать.

Менеджеры по продажам – это люди драйва. Они должны испытывать воодушевление от поиска, «охоты» за новым клиентом.

ИТАК,

менеджер по продажам – самая ключевая должность практически во всех бизнес-направлениях. Поэтому к выбору этих людей надо подходить ответственно. Кроме этого, вакансия менеджера по продажам больше всех должностей подвержена текучести кадров, поэтому поиск и подбор менеджеров по продажам должен вестись постоянно.

Поиск и подбор сотрудников на административные позиции

Толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля дает определение слову администрация (от лат. «administratio» – управление) как «уряд, управление, распорядок, заведование, устроение…» Из определения видно, что главные функции секретаря, офис-менеджера – это управлять, заведовать, устраивать. Однако административный персонал зачастую многими воспринимается как вспомогательный, при этом забывается, что его отсутствие может серьезно осложнить, а иногда и вовсе «расстроить» работу всего офиса. Когда в вашем офисе порядок, он воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но стоит «выпасть» какой-то привычной мелочи, и может нарушиться весь процесс основной работы офиса. Однако надо иметь в виду, что количество, а иногда и само наличие таких специалистов в компании во многом зависит от ее размеров, внутренней структуры и сферы деятельности.

Например, во многих государственных структурах, управляющих компаниях крупных предприятий или холдингов административный персонал выводится в отдельный департамент и представляет собой сложноорганизованное подразделение. В небольших же компаниях – напротив, многие функции выполняет один человек.

Должности в административной сфере

Секретарь руководителя. Выполняет функции: встреча гостей, подача чая/кофе, печать писем, обработка корреспонденции и т. д. Совмещает функции секретаря руководителя и секретаря компании. Подходит для компаний со штатом до 25 человек.

Административный помощник (управляющий делами). Необходим руководителям компаний с большим документооборотом. Его обязанности – планирование рабочего графика руководителя, организация поездок, составления документов, подготовка материалов для совещаний и переговоров.

Профессиональный ассистент. Необходим руководителям крупных предприятий. Ассистент выполняет часть работы за и для руководителя, поэтому должен иметь специальные знания и образование в предметной области деятельности своего начальника.

Заведующий личными делами руководителя. Необходим руководителю, который много времени проводит на работе, но ведет при этом активную жизнь вне офиса, имеет большую семью, часто выезжает на отдых за границу и готов доверить некоторые функции по организации личных дел своему помощнику. Также нередко в обязанности заведующего личными делами входит организация туристических поездок руководителя и членов его семьи.

Секретарь на ресепшен. Встречает гостей, принимает входящие звонки, регистрирует документацию.

Офис-менеджер. Управляет административно-хозяйственными вопросами. Управляющий секретариатом. Управляет штатом секретарей.

Руководитель АХО. Руководит вопросами обеспечения жизнедеятельности и административно-хозяйственными вопросами офиса.

Административный директор. Руководит административно-хозяйственными блоком.

Основная сложность подбора – большой отсев кандидатов

Чтобы подобрать квалифицированного секретаря, нужно провести десять собеседований, тридцать телефонных интервью, рассмотреть около 100 резюме кандидатов. Кроме того, многие соискатели просто не доезжают до компании, поскольку сегодня хорошие секретари ищут работу в среднем не больше недели. Поэтому необходимо обеспечить непрерывный поток входящих резюме на вакансию. Это достигается путем размещения объявления о вакансии во всех возможных источниках, сайтах, социальных сетях.

При подборе на вакансию имеет огромное значение личность кандидата.

Успешный секретарь – как правило, это человек структурированный, организованный, ответственный, самостоятельный, обладающий высоким уровнем работоспособности и стрессоустойчивости, обладающий блестящими коммуникативными навыками, доброжелательностью, грамотной речью, быстротой реакций, умением быстро ориентироваться в ситуации ограниченного времени и удерживать в оперативном поле внимания большой объем информации.

Если кандидат не приходит на собеседование, переносит несколько раз встречу, опаздывает, на собеседовании обсуждает прежнего руководителя, жалуется на слишком большие нагрузки и очень «нервную» работу – это серьезный повод для того, чтобы задуматься, обладает ли кандидат вышеперечисленными качествами.

Кроме персональных особенностей в этой профессии зачастую большое значение имеют внешние данные. Принято считать, что секретарь руководителя является «лицом» компании. И порой, руководители, заботясь об имидже компании, предъявляют очень высокие требования к внешности кандидатов. Первое краткое интервью с кандидатом при приеме на работу проводится по телефону, поэтому еще при первом разговоре постарайтесь выяснить (дабы сэкономить ваше с кандидатом время), насколько внешность кандидата соответствует требованиям компании. Если не уверены, что сможете это сделать деликатно, то попросите выслать резюме с фото, сославшись, например, на корпоративный стандарт.

Оценить мотивацию соискателей непросто, т. к. большинство секретарей рассматривают административную работу только как стартовую площадку для карьерного роста в компании. Поэтому часто кандидаты, трудоустроившись на позицию секретаря, офис-менеджера, личного помощника, ищут внутри компании возможности для карьерного роста и, если не находят, то покидают работодателя. В итоге компании приходится искать замену сотруднику.

При поборе специалиста на должность секретаря (помощника) важна максимальная совместимость со своим руководителем по личным качествам. Ведь именно со своим секретарем руководитель взаимодействует большую часть рабочего времени. Хороший помощник умеет чувствовать настроение своего начальника, искренне понимает его, сопереживает, выстраивает поведение и рабочий процесс таким образом, чтобы руководитель чувствовал себя максимально комфортно. Руководителю с таким сотрудником легко и просто работать.

Основные сложности в подборе административного персонала:

● большой процент не приходит на собеседование и не предупреждает;

● быстро принимают решение. Их сложно удерживать, если принятие решения о приеме на работу затягивается;

● большая текучесть, не хотят долго работать на одной должности.

Пути решения

● Приглашать на собеседование кандидатов больше, чем требуется, в три раза. Т. е. если для закрытия одной вакансии менеджера по продажам нужно назначить минимум 10 встреч, то для закрытия одной вакансии секретаря – минимум 30 встреч. Помните, что половина просто не придет и не позвонит.

● Мотивировать руководителей быстро принимать решение. Понравилась кандидатка, даем добро на прием на работу. Не копайтесь.

● По возможности расширить критерии выбора. Если руководитель хочет персонального ассистента возраста не старше 25 лет, то постарайтесь донести, что более старшие кандидатки более стабильны и не склонны спонтанно выходить замуж или уезжать на Гоа.

Из моей практики

Мы вели поиск персонального ассистента генерального менеджера в иностранную компанию. Понравилась кандидатка, которая сказала, что для завершения всех дел ей надо две недели. Компания ждала ее это время, однако, в назначенный день выхода, девушка на работе не появилась. На телефонные звонки не отвечала. После выхода с нами на связь, она сказала, что не может выйти на работу, т. к. ей сделали предложение, и она выходит замуж и уезжает во Францию.

На наш вопрос: а почему она не позвонила сообщить нам об этом – кандидатка сказала, что она так была счастлива, что просто обо всем забыла.

ИТАК,

на первый ошибочный взгляд, вакансия секретаря не требует от кандидата особых знаний, навыков и умений, а на самом деле это одна из самых сложно закрываемых вакансий, которая требует от рекрутера не только хороших профессиональных навыков, но и таких личных качеств, как терпеливость, целеустремленность, организованность и настойчивость.

Заключение

Вот и подошла к концу моя книга «Школа рекрутера, или как стать рекрутером экстра-класса за 10 дней». Почему за 10 дней, спросите вы меня? Потому что именно такой срок обучения был рассчитан при создании программы «Школа рекрутера», и этого времени достаточно, чтобы ознакомится с такой разнообразной, интересной, важной профессией. Однако, для того чтобы стать высококвалифицированным специалистом в этой сфере, понадобится значительно больше времени. Времени, практики и нарабатывания навыков поиска и подбора персонала.

Я постаралась изложить не только теоретические материалы, но и привести как можно больше практических примеров. Надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы узнали для себя много нового и полезного. Уверена, что большинство материалов этой книги вы сможете применить в своей работе. И я от всей души желаю вам поменьше сложных вакансий и побольше адекватных кандидатов.

С уважением,

Ольга Малышева

Примечания

1

По материалам nt=true

(обратно)

2

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997

(обратно)

3

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. – М.: Дело, 1997

(обратно)

4

Подымалов Н. Проблемы повышения качества производства // Плановое хозяйство: Издание Госплана СССР. – М.: Госплан СССР, 1991. – № 1. – С. 123. – ISSN 0370–0356.

(обратно)

5

См. таблицу «Сленг профессионального рекрутера».

(обратно)

6

Мокшанцев, Рудольф Иванович. Психология переговоров [Текст]: учеб. пособие для вузов / Р. И. Мокшанцев НГУ. – М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2002. – 352 с. – (Высшее образование).

(обратно)

7

Данный документ является внутренним документом холдинга Norman Group, в который входило агентство по подбору персонала Norman Consulting, прекратившее свое существование в 2012 году.

(обратно)

8

По материалам компании Norman Consulting. Отредактировано. Автор первоначального текста мне неизвестен. Компания прекратила свое существование в 2012 году.

(обратно)

9

По материалам компании Norman Consulting. Отредактировано. Автор первоначального текста мне неизвестен. Компания прекратила свое существование в 2012 году.

(обратно)

10

Читайте далее -portal.ru/varticle/povedencheskie-indikatory

(обратно)

Оглавление

Вместо предисловия

Посвящение и благодарности

Глава 1 Кто такой рекрутер? Краткая история профессии

  Исторические аспекты поиска и подбора персонала. История профессии

  Какие перспективы есть у этой профессии?

  Основные функции рекрутера

  Сленг профессионального рекрутера, или о чем консалтинг

Глава 2 Значение HR-бренда в сфере подбора персонала и как это влияет на успех нашей работы

Глава 3 Рекрутмент как проектная деятельность

  Особенности внутреннего и внешнего заказчиков подбора персонала

  Структура проекта «Подбор персонала»

  Сравнительный анализ трех основных видов подбора

    Профессиональный подбор персонала

    Executive Search

Глава 4 Проект массового подбора в общем и в частном

  Планирование проекта

    Планирование количества и описание рабочих мест. Расчет требуемого персонала. Составление графика выхода на работу

    Описание профиля идеального кандидата

    Разработка рекламной компании

    Подготовка правильного объявления

    Примеры объявлений

    Время рекламной кампании и ее длительность

    Формирование бюджета

  Реализация проекта массового подбора персонала

    Технологии отбора

    Первый этап отбора

      Анкета

      Интервью

      Мини-ассессмент

    Второй этап – интервью с руководителем

      Интервью с руководителями по Веснину

      Постпроектная работа

Глава 5 Проекты профессионального подбора

  Этапы профессионального подбора

    Второй этап проекта профессионального отбора

  Ключевые критерии выбора

  Источники поиска кандидатов

    Традиционные инструменты

    Продвинутые инструменты

    Инновационные инструменты

    Варианты используемые, но не распространенные в России

    Инструменты для формирования кадрового резерва на стартовые позиции или на вакансии, требующие большого опыт работы и специального образования и знаний

  Технология отбора

Глава 6 Проект Executive search

  Особенности Executive search

  Особенности хедхантинга в России

  Легенда как элемент прикрытия

    Некоторые инструменты для эффективного прохождения особенно бдительных секретарей

  Исследование мотивации кандидатов

Глава 7 Этика и психология делового общения в рекрутменте

  Правила взаимодействия с заказчиками. Снятие запроса и подбор персонала

    Три этапа переговоров

  Этика делового общения

  Портреты некоторых клиентов

    «Хороший клиент» Лена

    «Плохой клиент» Татьяна Ивановна

    «Плохой клиент 2» Татьяна-фортуна

  Практические советы как HR-менеджеру обезопасить себя от ошибок внутренних и внешних раскоммуникаций

    Примеры фраз-заготовок

  Этика делового общения с кандидатами. Этапы и правила ведения переговоров

    Примеры отказов кандидатам

  Подготовка соискателя к интервью в компании

    Как проводится подготовка соискателей к собеседованиям

    Сбор рекомендаций

    Примеры комментариев к резюме

Глава 8 Технологии экспресс оценки кандидатов

  Что мы будем оценивать? ВСЕ!!!

  Виды резюме. Анализ как метод выявления белых пятен резюме

    Определение

  Примеры креативных резюме

  Виды интервью (собеседований)

    Интервью по компетенциям

    Case-интервью

  Цели и задачи телефонного интервью

    Цели телефонного интервью

    Приветствие. Цель звонка

    Представление

    Выявление мотивации кандидата

    Выявление «белых пятен» резюме

  Интерактивное интервью: цели и задачи

    Структура интерактивного интервью

    Вступление

    Обмен информацией

    Завершение

    Анкета – это инструмент и документ

  Приложение № 1. Анкета. Сокращенный вариант

  Приложение № 2. Анкета. Развернутый вариант

  Другие методы оценки кандидатов

    Тестирование

    Ассессмент центр

    Неизменная зона

    Вариативная зона

    Полиграф

Глава 9 Модель экспериментальная – «идеальный кандидат»

  Использование модели компетенций при проведении интервью с кандидатами при поиске и подборе персонала

  Ключевые принципы построения модели компетенций

    Ключевые принципы при построении модели компетенций

  Интервью по компетенциям

  Cаse-интервью

    Принцип построения Case

Глава 10 Особенности поиска специалистов отдельных категорий: менеджеры по продажам, административный персонал, IT-специалисты и бухгалтеры

  Бухгалтерские и финансовые должности

    Вопросы для телефонного интервью

  Поиск и подбор IT-специалистов

    «IT-шник IT-шнику рознь»

    Привлечение и мотивация IT

    Оценка профессиональных навыков

    Подбор менеджеров по продажам

    Типы профессий

    Различия

    Личность менеджера по продажам

    Как сделать выбор без применения тестов

  Поиск и подбор сотрудников на административные позиции

    Должности в административной сфере

    Основная сложность подбора – большой отсев кандидатов

    Пути решения

Заключение Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg