«Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги»

Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги (fb2) - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги (пер. А. Залесова,Елизавета Рыкова) 821K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Роберт Таунсенд

Роберт Таунсенд Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Переводчики E. Рыкова, А. Залесова

Редактор Р. Пискотина

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки Д. Рекин

© The Townsend Family Trust, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

* * *

Посвящается Дональду Петри

Предисловие к русскому изданию

Почему книга, написанная в прошлом веке, не утратила своей актуальности и по сей день? Казалось бы, в современной деловой литературе можно найти ответы на любые вопросы, возникающие при организации и ведении бизнеса: как его строить, как сделать успешным, какими принципами руководствоваться и т. д. Почему же все-таки эта книга удерживает наше внимание от первой до последней страницы?

Может быть, потому, что автор строит свои размышления не на теоретической базе, а на личном опыте, приобретенном путем собственных проб и ошибок. Таунсенд говорит только о том, что его волнует, что затрагивает бизнес, о тех вещах, с которыми человек сталкивается постоянно в своей работе. Эта книга – не научный труд, а скорее идеология бизнеса, проверенная практикой.

Поражает и то, что спустя десятилетия темы, изложенные автором, кажутся нам не менее важными. Не думаю, что читатели во всем согласятся с автором, но нельзя не разделять его подхода к бизнесу: «Если вы не можете сделать что-то безупречно, не делайте этого вообще. Потому что если это не безупречно, значит, не принесет прибыли или удовольствия, а если вы работаете не ради прибыли и не ради удовольствия, тогда что, черт возьми, вы здесь делаете?»

И очень бы не хотелось лет через десять услышать о России слова, которые Таунсенд написал об Америке:

«С нашей страной что-то происходит. Она не рождает лидеров, подобных прежним. В наши дни новый генеральный директор, обессиленный продвижением вверх, падает на вершине и засыпает».

Читайте, соглашайтесь, спорьте и делайте выводы!

Максим Филатов, президент Ханты-Мансийского негосударственного пенсионного фонда

Предисловие «Куда ты ушел, Джо Димаджио?»

Это произошло где-то в 1967 г., когда я преподавал в MIT. В моем кабинете зазвонил телефон. Это был Боб Таунсенд. Заметьте: не его секретарь, а Боб Таунсенд лично. К тому времени его уже считали кем-то вроде (нового) символа генерального директора, который с отвагой ребенка, ищущего «приключений» с аэрозольным баллончиком в руках, оживил умирающий бизнес по аренде автомобилей (я говорю об Avis). Он уже нанес свой знаменитый удар по лидеру рынка Hertz убийственным рекламным роликом: «Мы только вторые, поэтому больше стараемся». Он как раз ушел в отставку и подумывал о написании книги, основанной на своем опыте в Avis. Он сказал мне, что не читает бизнес-литературу; что ее пишут «книжные черви», которые не нюхали пороха и, возможно, даже не знают, как заводится машина, а тем более как руководить людьми. Единственное исключение, сказал он, – мой покойный наставник Даг Макгрегор, автор чрезвычайно популярной книги «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), заложившей фундамент области знаний, известной теперь как организационное поведение (ОП). Таунсенд знал, что по настоянию Дага все его аспиранты каждое лето работали в какой-нибудь производственной компании. (Я провел два лета в Dewey & Almy – компании по производству пестицидов недалеко от Лексингтона.) Вот почему Боб Таунсенд звонил именно мне – побольше узнать о Макгрегоре и его идеях.

Боб спросил, можно ли ему как-нибудь приехать в Бостон и поговорить со мной. «Когда вам удобно?» – спросил я. «Сейчас». Он постучался в мою дверь в тот же день, в пятницу, и остался на выходные. Его необычайно заинтересовала знаменитая категоризация человеческой натуры Макгрегора: теория X и теория Y. Скажете, слишком просто? Боб так не считал, и я тоже. Две философии лидерства – почти манихейские по своим предпосылкам и метафизике – и сегодня очевидны, несмотря на вдохновляющий оптимизм Дага:

«Старая концепция: все люди работают только под давлением – либо угроз и запугивания, либо замаскированных, авторитарных методов патернализма, – уже четверть века страдает неизлечимой болезнью. Осмелюсь предположить, что через 10 лет она изживет себя окончательно». («Профессиональный менеджер» – The Professional Manager, edited by W. Bennis and C. McGregor, McGraw-Hill, 1968.)

В этой книге Таунсенд интерпретирует теорию Х, построенную на основе трех (сомнительных) утверждений:

• Люди ненавидят работать.

• Нужно подталкивать их и угрожать им наказаниями, чтобы они двигались к достижению корпоративной цели.

• Им нравится чувствовать себя в безопасности, они не честолюбивы, хотят, чтобы им говорили, что надо делать, и не любят ответственности.

Теория Y в изложении Таунсенда базируется на трех противоположных утверждениях:

• Людям не свойственна ненависть к работе. Работать для них так же естественно, как отдыхать или играть.

• Не нужно заставлять их или угрожать им. Если они ставят перед собой общие цели, то достигают их успешнее, чем если их погонять.

• Но они будут стремиться к достижению целей лишь в той мере, в какой, по их мнению, эти цели удовлетворяют их собственное эго и потребности в развитии.

Перед тем как написать это предисловие, я сыграл в небольшую игру. Я быстро пролистывал страницы от конца к началу и, останавливаясь наугад, записывал строчку или предложение, которые бросались мне в глаза. Вот несколько примеров:

• Крупные успешные учреждения успешны не благодаря тому, как они работают, а вопреки этому. Когда они покоряли вершины, они делали все не так, как делают сейчас.

• Позвоните себе по телефону. Когда вас не будет в офисе, во время деловой поездки или отпуска, притворитесь, что вы клиент. Позвоните в какое-либо подразделение своей организации и попросите помочь. Вы попадете в настоящий фильм ужасов. Потом попробуйте позвонить самому себе, и вы увидите, какие оскорбительные барьеры вы воздвигли ради собственной защиты.

• У Билли Грэма есть человек по имени Грейди Уилсон, который восклицает «Туфта!», как только тот начинает относиться к себе слишком серьезно. Возможно, это одно из объяснений, почему организация Грэма стала такой успешной. Каждый руководитель должен найти человека для исполнения этой функции и убедить его, что уволит его за излишнюю вежливость.

• Настоящее лидерство должно осуществляться в интересах последователей, а не в интересах обогащения лидеров.

• В мире существует две категории людей: те немногие, кто выполняет свои обещания (даже если они и не обещают слишком много), и множество тех, кто не выполняет. Постарайтесь оказаться в первой группе и остаться в ней. Вас будут ценить, кем бы вы ни были.

• Секретность – рассадник детских болезней.

• Лучшие приобретения могут показаться слишком дорогими, и у вас, возможно, появится желание отказаться от них. Не делайте этого, если все остальное кажется правильным. Мешок со змеями может быть замаскирован под самую заманчивую и выгодную сделку.

Я всегда считал Боба Таунсенда гуру менеджмента 1960-х гг. Достаточно слегка перефразировать непочтительное название этой книги (заменив up the organization на up your organization), чтобы оно превратилось в проклятье хиппи: «К черту вашу организацию!» Думая о Бобе, его работе и жизни, вспоминаю Кена Кизи и его великолепный роман 1960-х гг. «Пролетая над гнездом кукушки». Сестра Рэтчед – настоящее воплощение бюрократа: бесчувственная, невозмутимая, рассудительная, озабоченная только бесперебойной работой клиники. Ее антипод, Макмерфи, которого незабываемо сыграл неугомонный бунтарь Джек Николсон. «К черту!» – говорил он, не ударяя палец о палец.

Книга Боба напоминает еще об одном символе того времени – фильме «Выпускник». Вряд ли кто-то из представителей того поколения забудет сцену, где напыщенный и преуспевающий бизнесмен навязывает Брэддоку (Дастин Хоффман) ненужный ему совет.

Казалось бы, Боб Таунсенд – это всего лишь явление 1960-х гг. Но нет, его слова по-прежнему звучат актуально, актуальнее, чем почти 40 лет назад. Как и Макгрегор, он, наверное, страдал необоснованным оптимизмом. Даг считал, что к 1980 г. у нас будет вакцина против теории Х. Безусловно, за многие годы теория Y приобрела новых сторонников и обросла терминологией из «HR-лексикона»: делегирование полномочий, прозрачность, содействие и так далее. И конечно, сегодня больше свободных от предрассудков и отважных лидеров и исследователей, помогающих создать культуру роста и научения. Но борьба никогда не закончится. И нам нужно, правда, нужно, больше Таунсендов. Больше лидеров и исследователей, которые будоражат нас своими идеями, чертовски тревожат нас. Очень хорошо об этом написал Рэй Брэдбери в романе «451° по Фаренгейту»:

«Нет, нельзя нас оставлять в покое. Надо, чтобы мы беспокоились, хоть изредка. Сколько времени прошло с тех пор, как тебя в последний раз что-то встревожило? Что-то значительное, настоящее?»

Боб Таунсенд был одним из тех, кто постоянно нас тревожил, напоминал нам о важном. В отличие от остальных мимолетных «раздражителей» 1960-х гг. его песни продолжают жить и жить, как любимая песня Саймона и Гарфанкела «Mrs. Robinson»:

 «Куда ты ушел, Джо Димаджио, страна обращает тоскующий взор на тебя…» Уоррен Беннис, январь 2007 г.

Комментарий издателя

Основной текст настоящего мемориального издания «Сломай систему» взят из репринта, опубликованного в 1971 г. издательством Fawcett. Часть от A до Z в репринте была практически такой же, как в книге, выпущенной издательством Knopf в 1970 г. в твердой обложке. (Р. Таунсенд добавил к изданию в мягкой обложке несколько примечаний и предисловие «Что это за книга».) Сразу после выхода первого издания были написаны приложения «И снова “Сломай систему!”» и «Партизанское руководство для работающих женщин», которые были включены в издание, выпущенное Fawcett. Несмотря на то что практически все высказывания Таунсенда сохраняют свою актуальность, его рекомендации работающим женщинам 1970 г. кажутся не совсем уместными в наше время. (На момент написания книги в компаниях из списка Fortune 500 не было ни одной женщины – генерального директора.) По этой причине в настоящем издании это руководство не приводится.

Приложение «И снова “Сломай систему!”» появилось в 1984 г. и во многом расходилось с самой книгой. Тем не менее, за исключением двух моментов, Таунсенд не отказался от написанного в оригинальном издании; он просто старался либо обновить информацию, либо внести некоторые дополнительные соображения. Особенно тщательно он удалял высказывания, которые современным читателем могут восприниматься как сексистские. Там, где это было необходимо, издателем были сделаны соответствующие примечания, чтобы читатель не осудил несправедливо автора книги. Стоит отметить, что многие «новые» главы в издании 1984 г. сначала были частью приложения «И снова “Сломай систему!”».

В первое издание Р. Таунсенд добавил собственные примечания. Они полностью сохранены в том виде, в котором появились в книге в 1970 г.

Лекарство Роберта Таунсенда от управленческой изжоги

Джеймс О’Тул, профессор Южнокалифорнийского университета; автор 15 книг, включая «Лидерство от А до Я» (Leadership A to Z), которая написана в дань уважения к жизни и деятельности Роберта Таунсенда

Часто говорят, что Питер Друкер изобрел менеджмент; в таком случае Роберт Таунсенд изобрел лидерство. Именно Таунсенд в 1960-х гг. заставил Avis «стараться изо всех сил» и затем в 1970 г. написал бестселлер «Сломай систему», призванный помочь другим руководителям сделать так, чтобы их собственные компании перестали «подавлять людей и сдерживать прибыли». Его дерзкая позиция как на практике, так и в теории коренным образом меняет роли тех, кто впоследствии займет руководящие посты в крупных компаниях.

До того, как Таунсенд преобразовал Avis, во главе компаний из списка Fortune 500 в разное время стояли предприниматели, изобретатели, финансовые гении, менеджеры, бюрократы, добросовестные обыватели, наследные принцы, диктаторы, мелкие деспоты и комбинации вышеперечисленных. Но Таунсенд был первым настоящим, современным корпоративным лидером (определение: человек, который в своих действиях проявляет дальновидность, честность и смелость, поведение которого вдохновляет, внушает доверие и чувство ответственности последователям, которые, в свою очередь, сами становятся лидерами).

Последователи Таунсенда возглавляли многие компании. По крайней мере трех из этих лидеров, управлявших вновь созданными компаниями, я знаю лично. Гордон Форвард, генеральный директор компании Chaparral Steel, ввел «менеджмент по-взрослому» в духе идей Р. Таунсенда (Форвард обращался со своими работниками как со взрослыми и после того, как они ставили рекорды производительности, уходил с их пути); Боб Дэвидс, генеральный директор Radica Games, положил в основу своей философии лидерства две простые заповеди Таунсенда («Никого не обманывай, включая самого себя» и «Относись к людям с уважением») и создал с нуля компанию стоимостью $230 млн, которая стала лидером в техническом дизайне игрушек; Жак Реман, генеральный директор GSI Corporation в 1980-х гг., привел Францию в век компьютерных технологий с помощью революционной философии искоренения бюрократизма и привлечения работников к принятию решений. Когда его спросили, где он научился таким «нефранцузским» методам руководства, Реман шокировал своих друзей во Франции, достав из кармана зачитанный до дыр экземпляр «Сломай систему» в мягкой обложке (на английском, ни больше ни меньше). Quel horreur![1]

Таунсенд стал образцом для подражания для многих лидеров, которые отозвались на его искренность, естественность и цельность. Когда они познакомились с Бобом, они поняли, почему с людьми стоит обращаться так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами, будь вы на их месте. Он никогда не строил коварных планов и не занимался манипуляциями (он относился к каждому человеку как к цели, а не как к средству). В нем не было высокомерия, свойственного многим руководителям. Таунсенд всегда говорил «мы» и никогда не жаждал похвал, раболепия, всеобщего внимания, которых часто ждут руководители.

Таунсенд был, вероятно, самым забавным из всех генеральных директоров, заработавших когда-либо большие деньги в большом бизнесе. (Надо признать, у генеральных директоров ген остроумия не так уж часто встречается. Но Боб был комичным даже в сравнении с теми, кто работает в таких шутовских сферах, как политика, юриспруденция и журналистика.) Поскольку свои колкие рекомендации он адресовал людям, наделенным властью, его не всегда допускали к участию в программах Чатокуа, где действовала 11-я заповедь: «Никогда не говори плохо о тех, кто оплачивает счета». Таунсенд отказывался ее соблюдать. «Директора – это, как правило, друзья главы компании, назначенные на свои должности для того, чтобы тот чувствовал себя в безопасности в своем офисе», – говорил он, досаждая изнеженному начальству. Следовательно, «обязательно подайте коктейли и плотный ужин перед собранием совета директоров. По крайней мере один пожилой директор заснет (в буквальном смысле) на самом собрании, и последующее замешательство приведет к тому, что все будут рады как можно скорее покончить с этой морокой».

Однако шутки в сторону. Таунсенд ужасался тому, что в совете директоров многих американских компаний находятся люди, не имеющие собственного мнения. Он был одним из первых внешних директоров, кто выступил в защиту интересов акционеров. Опередив Джека Уэлча, Таунсенд презрительно отзывался о генеральных директорах, которые входили в правление других компаний: «Генеральный директор не должен быть внешним директором или доверительным управляющим другой компании… Ты и собственной-то компанией еле управляешь!» Он резко осуждал директоров-дилетантов, которые входили в состав 12 советов и не принесли пользы ни в одном. Какая ересь!

Более того, Таунсенд был первым руководителем, применявшим принципы, которыми сейчас руководствуются компании с лучшим менеджментом: никаких отдельных парковочных мест, никаких организационных схем, никаких должностных инструкций, никакого потакания краткосрочным интересам Уолл-стрит, никаких корпоративных самолетов, никаких членских билетов в гольф-клубах. Наоборот, приветствуются: фондовые опционы (только не задним числом!) для всех, честность как корпоративная политика, реинвестиции с долгосрочной перспективой, вознаграждение за результат, ответственность за высокое качество товара (услуги), реальное делегирование полномочий, поощрение здоровых разногласий, и главное – интересы клиента превыше всего. Вы не ослышались: он делал все это в 1960-х гг.

Таунсенд ненавидел бюрократию и раздутые штаб-квартиры. Он советовал: «Распустите отдел по связям с общественностью». То же самое он предлагал и в отношении отдела по закупкам и других отделов, возглавляемых вице-президентами. Самый знаменитый совет: «Распустите отдел по работе с персоналом». И не только из-за того, что избыточное число сотрудников работает непродуктивно, а издержки велики. Гораздо важнее то, что никогда отдел по работе с персоналом не вносит существенный вклад в успех компании. Так почему бы от него не избавиться? Какое кощунство!

Что ж, Таунсенд был неоднозначной личностью. Но это характерная черта великих лидеров, и Боб не отступал, когда на него начинали нападать критики. Ему было все равно, что люди думают лично о нем; его волновало только создание организации, которая прибыльна и в которой интересно работать. Если вкратце, Боб изменил жизнь людей, вдохновляя их и вовлекая в процесс создания лучшего будущего их компаний. Он изменил жизнь людей, дав им смелость убеждений.

В марте 1970 г. я, недавний выпускник вуза, впервые приступивший к первой настоящей работе, обнаружил, что у меня хроническая управленческая изжога. В поисках лекарства я перепробовал все: глубоко дышал, переворачивался, читал наизусть Библию – ничего не помогало. Потом как-то раз в обеденный перерыв я случайно наткнулся на только что вышедшую из печати книгу Таунсенда. Я принял три небольшие дозы и сразу же почувствовал себя лучше.

Вдохновленный, я отправился к своему начальнику и рассказал ему, как мы можем стать инновационной, продуктивной организацией, сотрудники которой будут с радостью идти на работу. Начальник с расстановкой объяснил мне, что это произойдет только через мой труп (обратите внимание, через мой труп, а не через его). Я понял намек, собрал свои вещи, спустился с 48-го этажа на улицу и никогда не возвращался. С тех пор, если на меня нападает организационная меланхолия, я погружаюсь в чтение «Сломай систему», чтобы получить заряд необыкновенного здравого смысла.

Как Роберт Таунсенд отговорил меня получать МВА

Боб Дэвидс, соучредитель и бывший генеральный директор Radica Games, владелец Sea Smoke Cellars

Я честно говорю людям, что старался построить культуру в нашей компании на принципах, описанных в книге «Сломай систему», и идеях Роберта Таунсенда. Еще до того, как мы создали Radica, Таунсенд убедил меня, что людьми нельзя «управлять». Меня по-прежнему коробит, когда я слышу, как кто-то говорит, будто он или она «управляет» другими. Хотя Боб был одним из немногих руководителей, которые вдохновляют окружающих, он считал, что лидер не может никого стимулировать – он может лишь создать условия, в которых люди будут сами стремиться к поставленной цели. В своей собственной, полной ошибок ежедневной работе в Radica я старался воплощать на практике идеи Боба. Успех компании – это в одинаковой степени и его, и моя заслуга, а также заслуга почти восьми тысяч сотрудников, которые сделали компанию такой, какая она есть сейчас.

Я познакомился с Таунсендом в 1981 г., когда он стал членом правления International Game Technology (IGT), в которой я был директором по конструированию и промышленному дизайну. Боб постучал в мой кабинет и спросил, могу ли я уделить ему пятнадцать минут. Он ушел через пять часов. Все это время Боб расспрашивал меня о моих планах и увлечениях, мы обсуждали мою карьеру. Когда я сказал, что хочу получить степень магистра делового администрирования, он долго меня отговаривал и сказал, что мне нужна не MBA, а образование в области лидерства. Он пояснил: в мире предостаточно менеджеров, но слишком мало настоящих лидеров. Я никогда до этого не слышал о книге «Сломай систему», но разговор с Бобом сильно меня потряс. По дороге домой я заглянул в книжный магазин и прочитал книгу Таунсенда

в ту же ночь. Со временем я воспользовался советом Боба и прошел курсы по лидерству в Калифорнийском технологическом институте.

Как все великие люди и руководители, Боб Таунсенд формулировал идеи, которые большинство из нас интуитивно понимали, но не могли выразить словами. До этого у меня уже был опыт руководящей работы в магазине товаров для серфинга, но не было никаких ориентиров, кроме традиционной модели. Я не хотел командовать людьми, и Таунсенд, в конце концов, научил меня тому, что я называю эгалитарным лидерством. В сущности, я понял, что должен подчинить себя тем, кого веду за собой. Роль лидера подразумевает, что нужно дойти до самого нижнего уровня и выяснить, какие инструменты необходимы вашим людям – будь то лопата или компьютер, – чтобы выполнить свою работу. Когда мы открывали магазин в Китае, мои сотрудники были потрясены тем, что я вместе с ними спустился в котлован и помог им строить канализацию. Самая важная валюта руководителя – время. Если вы уделите своим работникам время и создадите атмосферу честности и справедливости, то заслужите их уважение и ваша организация добьется результатов, которых никто не ожидал. Поощрение играет важную роль, но любая попытка внешней мотивации имеет отрицательные последствия. Если вы не зажимаете людей, они сами будут стремиться к поставленной цели: это их работа.

Идеи Боба были настолько важны для меня, что, когда Radica стала публичной компанией, я твердо решил: Таунсенд должен быть в ней членом правления. После встречи в 1981 г. мы никогда не пересекались, и неудивительно, что Боб совершенно забыл обо мне и нашем разговоре. Когда я обратился к нему со своим предложением через общего знакомого, он вежливо отказал. Я попросил своего друга помочь мне и передать Таунсенду, что я «не принимаю его отказ». Ничего не вышло. Я до сих пор не знаю, как сумел убедить своего друга попробовать в третий раз и сказать Таунсенду, что он не может отклонить мое предложение, пока не узнает историю Radica. Я просил уделить мне всего час, и Боб согласился встретиться в Biltmore Hotel со мной и своим другом Джимом О’Тулом. Несколько часов спустя и Джим, и Боб были в правлении. Однажды я случайно услышал, как Таунсенд сказал новому члену правления, что ему нравится работать в нашей «маленькой компании» больше, чем в любой другой; этот момент – один из тех, которыми я горжусь сильнее всего.

Боб оказался бесценным членом правления. Хотя он не был его председателем, он был его душой и задавал тон всей работе. Он запретил упоминать курс акций. Он делал все спокойно и уверенно и помогал улаживать сложные ситуации в правлении и личные вопросы, как если бы это были мелкие неурядицы. Раз в месяц он просил меня описать все проблемы компании на одном листе бумаги. Если записка была длиннее одной страницы, он говорил, что я не понял суть проблемы. Раз в год он просил составить на одной странице план на случай, если я разобьюсь на самолете: так мы начали планировать преемственность в компании. Когда Боб стал членом правления, я последовал его примеру из книги и написал заявление об уходе, которое вручал ему каждый год. Ирония заключалась в том, что, когда я действительно хотел уйти из Radica, он не принял мое заявление. В конце концов я напомнил ему о его же словах, что ни один генеральный директор не должен занимать свой пост дольше пяти лет – я продержался семь.

Изучая книгу и следуя ей на практике так много времени, я обнаружил две важные вещи. Во-первых, и самое главное, я понял, что идеи Таунсенда успешно пересекают границы и действуют даже в тех культурах, которые многие называют патриархальными и иерархичными. Девяносто четыре процента сотрудников Radica были в Китае, я провел в этой стране шесть лет, отвечая за рост компании. Люди, считавшие себя знатоками китайской культуры, говорили мне, что я не должен снижать свой статус, занимаясь черной работой или проводя так много времени на производстве. Когда я переехал в Китай, я нашел старый, обшарпанный стол и поставил его в центре офиса, где работали еще 70 человек – у меня не было отдельного кабинета. Я летал эконом-классом и не имел дорогой служебной машины. Наши сотрудники могли слышать, видеть и осязать все, что я делал. Они слышали, как я заключаю сделки и веду переговоры по телефону. Результаты и рост, которых мы добились, говорят сами за себя: за три года мы стали третьими в мире по прибыльности среди компаний по производству игрушек. Поскольку наши работники видели, что я старался быть справедливым и поддерживать их, я заслужил их уважение и преданность.

Пришло время, когда мне понадобилось это уважение. Когда я столкнулся с кризисом наличности, даже наше правление хотело, чтобы я отправился к работникам предприятия и нашел какое-то решение. Но Боб поддерживал меня и понимал, что проблему буду решать не я, а наши люди. Я рассказал нашей команде о ситуации, с которой мы столкнулись, и объяснил цифры. Я спросил, что нам нужно делать, и они предложили урезать наши расходы на 60 %. Это был не мой план, а их. Они не знали, что финансовый директор компании и правление предлагали сократить расходы на 63 %. Если бы я пошел к ним и заставил их сократить расходы, то возник бы конфликт. Но я честно рассказал о наших проблемах, и они сами захотели помочь. Я не мог сделать это за них.

Должен добавить: мы пережили ту бурю, и компания снова стала прибыльной. Мы не выворачивались наизнанку в поиске новых идей. Нам пришлось пересмотреть свой способ решения этой проблемы, и наши люди придумали несколько инновационных продуктов, которые заняли ведущие позиции на рынке. Когда уже после моего ухода, в 2006 г. Radica объединилась с Mattel, ее стоимость составляла $224 млн.

Вторая важная мысль, которую я вынес из книги «Сломай систему», обращаясь к ней в течение многих лет для решения практических вопросов, – идеи Таунсенда практически неприменимы в большой компании. Это может звучать жестко и в какой-то степени противоречит духу всей книги, но мне кажется, что так оно и есть. Идеи Боба могут работать, если они с самого начала являются частью корпоративной культуры. Если ждать слишком долго, то институционализация, инерция и борьба за власть одолеют инновационные принципы лидерства. Боб фактически признал это, когда я попросил его привести примеры крупных компаний, которые смогли переключиться с теории Х на теорию Y. Он быстро вспомнил полдесятка компаний, включая IBM, которым это не удалось, и в качестве успешного примера привел Chaparral Steel из Техаса, которая была примерно такого же размера, как Radica. Я считаю, что наилучший пример эгалитарного лидерства в компании – это Southwest Airlines, когда ею руководил Келлехер. Крупные авиакомпании пытались в той или иной мере копировать культуру Southwest Airlines, но они так и не поняли секрета ее успеха. Генеральный директор American Airlines никогда не стоял у билетной кассы и не проверял багаж. Келлехер не боялся руководить снизу вверх и создавал эту культуру с самого начала.

Больше всего я хочу от читающих эту книгу понимания, что, встретившись с Робертом Таунсендом, я прикоснулся к чему-то великому. Его идеи, повлиявшие на меня и культуру Radica – а теперь и Sea Smoke Cellars, – стали источником всех моих успехов.

От издателя: о редактировании книги Роберта Таунсенда

Роберт Готтлиб, бывший главный редактор издательского дома Alfred A. Knopf

Роберт Таунсенд был по-настоящему неординарным человеком. С самого начала нашей совместной работы он проявлял свою приверженность принципам, изложенным в его книге. У него не было литературного агента, и он отказался обсуждать контракт на издание «Сломай систему». Во время нашего первого разговора он дал мне понять три вещи:

1. Он не хотел тратить время на финансовые и коммерческие детали публикации книги. На содержательные аспекты мы могли тратить сколько угодно времени; он просто доверял нам как профессиональным издателям.

2. В знак доверия к нам он попросил об одном: чтобы мы предложили ему лучшие, по нашим расчетам, финансовые условия. Он не хотел обсуждать их; он просто хотел показать, что ждет от нас честности.

3. Наконец, он не читал контракт, который мы ему отправили. Он лишь открыл его на последней странице и подписал. Он не показывал его юристам; если бы он это сделал, то мы осуждали бы его еще несколько лет и книга никогда бы не увидела свет.

Не стоит и говорить, что мы сделали все возможное, чтобы Боб получил лучший издательский контракт, какой только можно было составить.

Поскольку его офис находился в Нью-Йорке, он нередко к нам заезжал – часто без предупреждения. Казалось, наши встречи доставляют ему удовольствие, и мы всегда были рады его видеть. Надо сказать, мы могли говорить о чем угодно. Случайный свидетель мог бы подумать, что Таунсенд слегка не в себе, и правда, его энергия и энтузиазм подчас могли казаться утомительными. Но с точки зрения креативности он был абсолютно неподражаем. Например, нам не нравилось его название книги – «Сломай систему». Нам оно казалось странным, и мы старались придумать что-нибудь получше. Боб охотно поменял бы свое название на более удачное, но мы так и не смогли ничего придумать. В конце концов мы решили воспользоваться тем, что предложил нам он. Не стоит и говорить, что название Боба оказалось гениальным. Это в очередной раз показывает, как «хорошо» издатели знают свое дело.

Книга была такой хорошей и уникальной, что я предполагал «большой успех». Но я никак не ожидал, что она взорвет книжный рынок и станет настоящим бестселлером. Впервые мы поняли, что произойдет после публикации отрывка из «Сломай систему» в Harper’s. В первый день, когда журнал появился в продаже, несколько человек пришли в издательство: они искали книгу. Я никогда не видел ничего подобного ни до, ни после выхода в свет «Сломай систему». В то время, если книга в твердой обложке продавалась тиражом 100 000 экземпляров, это считалось большим успехом. «Сломай систему» разошлась в 300 000 экземплярах всего за несколько месяцев. Без сомнения, это была одна из самых успешных книг, которые я издавал.

Я вижу секрет успеха этой книги в том, что и ее содержание, и все ее рекомендации были точным отражением собственного поведения Боба. Его идеи были оригинальными, и они работали. Книга Боба настолько провокационна, что ее автора с легкостью можно было бы назвать провокатором. Однако, на мой взгляд, он был скорее мирским проповедником, страстно призывающим к тому, что он сам делал изо дня в день. В его книге, как и в его жизни, не было место лицемерию. В бизнесе многие вещи приходят и уходят, но нам всегда будут нужны чистые голоса в хаосе звуков.

Что это за книга

«Сломай систему» – это учебник по выживанию для корпоративных борцов, стремящихся добиться успеха. Это книга о том, как учреждения – группы людей, работающих вместе для достижения общей цели, – должны сами собой управлять. Если вам представится возможность использовать ее на практике, пожалуйста, хорошенько подумайте над двумя вещами:

1. Крупные успешные учреждения успешны не благодаря тому, как они работают, а вопреки. Они достигли вершины, делая все не так, как делают это сейчас.

2. Я отвечаю за каждое слово в этой книге. Я все проверил на практике. Это работает. Но если вы хотите, чтобы эти идеи работали и на вас, то вам нужно приспособить их под себя. Не робейте. Делайте все по-своему, составьте свой план и следуйте ему или откажитесь от затеи.

Главная задача – сделать так, чтобы вы и люди, с которыми вы работаете, стремились к поставленной цели, какой бы она ни была.

И всегда помните: добиться этого – не половина успеха, это и есть успех.

Служебная записка

Кому: Читателю

От: Автора

Тема: Как пользоваться книгой

Данная книга следует алфавитному порядку. Используя оглавление, которое одновременно служит алфавитным указателем, вы сможете за считаные секунды найти любую из глав книги и в пределах пяти минут прочитать все, что я могу сказать по данному поводу.

Открыв книгу на любой странице, пробегите глазами текст. Если у вас не вырвется смешок и не обострится потребность послать куда подальше ненасытное чудовище, на которое вы работаете, тогда просто выбросьте эту книгу. Она не для вас. Нам и без того навязывают слишком много организационных истин, и я не хочу с помощью еще одной поддерживать умирающий институт.

В обычной компании есть три вещи, которые объединяют и посыльных, и президента, и вице-президентов, и стенографисток: покорность, скука и безрадостность. Угодив в ловушку организационных схем и графиков, они оказались рабами требований личных и общественных иерархий, которые бездумно насаждаются лишь потому, что никто не может их изменить.

Мы превратились в нацию мелких служащих. Корпорации-монстры, такие как General Motors, и учреждения-гиганты, например Министерство обороны, разрастались, словно раковая опухоль, пока не захватили практически всю существующую сферу занятости. Подобно клеркам в дни Энтони Троллопа мы не более чем смертные служители бессмертных организаций.

Это состояние для нас неестественно. Многие из нас происходят от породы европейцев, в чьих биографиях можно найти примеры такой ненасытности, жадности, жестокости и вероломства, в свете которых Чингисхан может показаться Махатмой Ганди. Поэтому теперь сдаться без боя совсем не в нашем характере.

Перед каждым из нас два пути.

Путь первый – выход из игры. Вы можете решить для себя: чему быть, того не миновать; отхватить свой кусок денег и привилегий, и наслаждаться бездельем, которое вы называете досугом.

Путь второй – ненасильственная партизанская война. Вы начинаете разрушать в своих организациях то, что служит ИМ, оставляя то, что служит НАМ. Но для ощутимых изменений таких диверсий надо провести миллионы.

Эта книга о втором пути.

Она для тех, у кого хватит мужества, юмора и энергии заставить компанию, отличную от компаний-гигантов, или отдел внутри компании-гиганта, отличный от всех остальных, работать, исходя из того, что сотрудники – это люди.

Все, что вам нужно, это талант выявлять идиотизмы, прижившиеся в нынешней системе. Но вам придется превратиться из администратора, заставляющего бегать других, в руководителя, который не погнушается принести своим сотрудникам воды, чтобы они могли продолжать работу. От вас потребуется также трезво смотреть на хитрецов, готовых потакать любым вашим сомнительным предприятиям или подкармливать ваше трепетное эго пресс-релизами, денежными премиями и оптимистичными финансовыми отчетами. Вам понадобится вдохнуть новую жизнь в такую захиревшую традицию, как офисные вечеринки. И когда вы получите лакомый кусок акций компании, вам наверняка придется признать, что вы не единственный человек, достойный наслаждаться преимуществами участия в акционерном капитале. Эти простые истины потребуют от вас прежде всего чувства справедливости, следовать которому постоянно совсем не просто.

Я написал эту книгу, когда понял, что мои друзья в одной небольшой компании купились на блеск организационных моделей компаний-гигантов: если Time Inc. предоставляет своему руководству роскошные офисы, должно быть, для них это способ казаться значительными. Поиск образца для подражания оказывает как явное, так и незаметное влияние на людей любого уровня и любого вида деятельности. Чтобы придать мыслям сотрудников этой компании противоположное направление, я сделал ксерокопии предварительной версии данной книги и оставил их на каждом столе перед началом рабочего дня.

Если вы овладеете каждым разделом и задумаетесь, как помочь вашим сотрудникам получить все то, что они заслуживают, то и вы, и они, вполне вероятно, возродитесь к жизни и станете богаче.

И не вините меня, если с помощью этой книги вы не сможете решить ни одной из своих проблем.

А

Акционеры

Как всем известно, приоритеты больших корпораций таковы:

1. Забота о прибылях генерального директора, его антураже и совете директоров (по большей части друзей генерального директора, посаженных в совет для его спокойствия).

2. Руководство.

3. Подчиненные.

4. Клиенты.

5. И самые последние – акционеры.

Лишь очень редко компания вспоминает об акционерах. А я предлагаю другую расстановку приоритетов:

1. Акционеры. Сделайте все руководство и максимально возможное количество сотрудников акционерами – и с достаточным количеством акций, чтобы они воспринимали себя как собственников[2].

2. Это придаст значимость клиенту.

3. От успеха в качестве акционеров выигрывают и руководство, и сотрудники, кроме того, происходит оздоровление компании, которая может позволить себе высокие зарплаты.

4. В моей утопической корпорации на последнем месте стоят директора. Им ничего не платят, они посещают собрания, поскольку являются акционерами, получают ежемесячные отчеты, встречаются раз в квартал, чтобы в течение дня обсудить состояние и перспективы бизнеса, и озабочены только получением дивидендов и смещением генеральных директоров.

Алфавитный порядок

Кто бы ни печатал для вас время от времени служебные записки (см. «Служебная записка, последняя»), убедитесь, что все имена идут в алфавитном порядке. Иначе некоторые ваши сотрудники станут жертвами всевозможных комплексов, наблюдая, как их имена появляются то в начале, то в конце списка, и полагая, что это отражает ваше отношение к ним.

Ассистенты на подхвате и симуляция деятельности

Получать удовольствие, работая на подхвате, могут только вампиры. Работа ассистента на подхвате в корне отличается от работы ассистента. Обычный ассистент, заместитель, обладает всеми полномочиями своего начальника и, когда босс отсутствует, может принимать повседневные тактические решения, что позволяет компании продолжать функционировать.

Эта разница четко видна в схемах трех видов организаций:

1. Лучшая организация.

2. На 25 % менее эффективная. На каждом уровне управления эффективность коммуникаций внутри организации снижается на 25 %.

3. Самый плохой вариант. Обычно свидетельствует о слабости и неэффективности руководителя.

Ассистент на подхвате служит подпоркой для слабого или ленивого руководителя. Его помощь ограничивается сферой, где руководителю не нужно (и невозможно) помогать, – сферой личных контактов. Достойный сотрудник заслуживает непосредственного общения со своим начальником, особенно когда они расходятся во мнениях. Если единственное, чего он удостаивается, это визиты и служебные записки от ассистента, то имеет полное право не смириться с этим и отправиться искать более умного руководителя.

Иногда в роли ассистентов на подхвате выступают довольно способные люди. Они стоят между начальником и подотчетными ему людьми, узурпируют власть, путают карты и высасывают из организации все соки, лишая ее сил и стремлений. Но их нельзя за это винить. Они оказались на своем месте потому, что начальник перегружен и пошел на поводу у своих инстинктов. Вместо того чтобы передать часть своей работы другим сотрудникам или создать новую должность и назначить на нее того, кто может с ней справиться, он нанимает ассистента на подхвате, и его работа моментально становится еще менее эффективной, чем тогда, когда он был просто перегружен.

Еще одна проблема. Ассистентов на подхвате никогда не распознаешь по названию должности. Они могут называться и вице-президентами, и старшими вице-президентами, и исполнительными вице-президентами, и даже председателями исполнительного комитета. Но их всегда можно распознать по стилю работы. Они снуют туда-сюда между начальником и подчиненными с устными или письменными распоряжениями по поводу реальных или надуманных проблем, дублируя и перехватывая чужие дела и симулируя деятельность.

По правилам этой книги любой руководитель, имеющий подобного ассистента на подхвате, должен выплачивать ежедневный штраф в $100, пока не упразднит эту должность.

Б

Библиография

На данный момент лучшими из прочитанных мной книг о том, как добиться результатов в работе организации, были «Эффективное управление» Питера Друкера (Managing for Results by Peter F. Drucker, New York, Harper & Row, 1964) и «Человеческая сторона предприятия» Дугласа Макгрегора (The Human Side of Enterprise by Douglas McGregor, New York, МсGrow-Hill, 1960).

Благодарность

Форма поощрения, которой обычно пренебрегают.

Большие шишки в маленьких компаниях

Когда нужны специалисты узкого профиля, маленькие компании могут нанимать людей, уволившихся из большой компании. И не имеет значения, мала или велика компания. Но когда нужен сотрудник-универсал, этот номер не пройдет. Маленьким компаниям приходится выживать в спартанских условиях. Крупные компании – это преуспевшие бывшие маленькие. Многие из них стали обителью эпикурейцев. И отъевшиеся за их счет люди приобретают массу дурных привычек.

Я знаю одну небольшую компанию, которая пригласила в качестве президента человека, уволившегося из крупной компании. Для начала он сделал следующее:

1. Назначил зятя на должность своего помощника.

2. Заказал строительство личной ванной рядом со своим кабинетом.

3. Потребовал выделенную парковку напротив здания офиса.

4. Повез жену в трехмесячный круиз вокруг света.

Фирму это едва не сгубило.

Босс, как уходить в отставку

Самый успешный уход в отставку из тех, что я наблюдал, продемонстрировал Уолтер Джейкобс, основатель индустрии проката автомобилей и президент Hertz. В течение пяти лет Уолтер повторял, что собирается уйти. Он передал полномочия и обязанности молодым сотрудникам и, чтобы направить свою неуемную энергию в мирное русло, обратил свои интересы в сферу банковских услуг и недвижимости в той местности, где собирался проживать после отставки. Когда Уолтер ушел, это не повергло в шок ни его самого, ни сотрудников. А компания добилась новых успехов.

Нельзя недооценивать разрушительный потенциал директора, который ушел на пенсию, но остается в компании на должности «консультанта» или председателя финансового комитета. Если вы оказались в ситуации, когда ваш предшественник имеет по контракту право на офис и секретаря, настаивайте, чтобы этот офис находился где-нибудь подальше. Можете арендовать для него хорошее помещение. В противном случае ни вы, ни он, ни кто-либо другой не будете знать, кто же из вас начальник.

Бюджеты

…не должны готовиться наверху и спускаться вниз, словно вы мечете бисер перед свиньями. Бюджеты должны формировать рабочие подразделения.

Поскольку каждому подразделению следует рассматривать бюджет как собственный рабочий план, руководству не стоит жонглировать цифрами просто из любви к искусству. Любые изменения должны обсуждаться с подразделением, иначе весь процесс превратится в фикцию.

Сравнение бюджетных показателей с реальными в отчетах должно записываться не в стандартном выражении «выше» («ниже»), а на простом языке, то есть: «лучше» (или «хуже») предусмотренных бюджетом. Тем самым исключается ненужное умственное напряжение из-за разного отражения показателей в статьях дохода (где то, что в скобках, – плохо) и статьях расхода (где то, что в скобках, – хорошо). Таким образом, все скобки становятся «плохими», а отчеты – более доступными для понимания.

Большинство кредиторов, директоров и собственников изучают месячный отчет, чтобы узнать, уложились ли вы в бюджет. Если да, то все в порядке. Если нет, отчет попадает в руки к абсолютно несведущему придире, который спит и видит, как бы задать вам массу глупых вопросов. Чтобы избавить себя от этой нервотрепки, заложите некий произвольный запас прочности в те основные положения бюджета, которые покидают пределы компании. Вы не искажаете цифры, с помощью которых вы и ваши руководители анализируете тенденции, но вы оставляете нечто, помогающее свести на нет последствия непредвиденных неудач без видимого для ваших инвесторов или кредиторов нарушения бюджета.

В

Внешние аудиторы и аудиторский комитет

При полном понимании и одобрении со стороны главного бухгалтера генеральный директор при первой встрече с внешним аудитором (включая партнера) должен сказать что-то вроде: «Мы хотим, чтобы наш баланс отображал реальную картину результатов хозяйственной деятельности. Даже если они плохие. Я прошу вас незамедлительно докладывать аудиторскому комитету правления о любой попытке с моей стороны или со стороны кого-либо еще заставить вас изменить данному принципу». После этого он должен попросить аудиторов быть откровенными в своих отчетах. Очень часто лишь незначительные детали выдают проблему на ранней стадии.

Услуги аудиторских фирм стоят дорого. Партнеры берут около $75 в час, старшие сотрудники – около $50 в час, младшие сотрудники – около $35 в час. Ваш счет за их услуги может быть меньше, если вы попросите главного бухгалтера сделать подготовительную работу своими силами, прежде чем их фирмы включат свои счетчики.

Рекламные агентства любят тратить ваши деньги на исследования рынка, а юристы – на изучение законодательства. В независимых аудиторских фирмах есть отделы разработки систем, и нужно совсем немного, чтобы они начали системную работу. В отношении всех трех групп фирм неплохо было бы придумать систему сигнализации, которая срабатывает, прежде чем вы обнаружите, что потратили массу денег на работу, которая вам была вовсе не нужна.

В составе аудиторского комитета должны быть два или три независимых директора. Одного недостаточно, а четверо будут болтать на отвлеченные темы. Они должны встречаться с внешними аудиторами после выхода годового отчета, но по крайней мере за неделю до заседания совета директоров, перед которым они будут отчитываться.

Они приглашают представителей руководства (включая генерального директора) и на общие встречи, и приватно. Наедине с аудиторами они могут и должны задавать вопросы, которые в любое другое время могут вызвать неловкость: «Кто-нибудь оказывал на вас давление, чтобы вы сделали что-то против правил?», «Есть ли какое-либо событие, которое вы по какой-то причине не включили в свой отчет или не уделили ему достаточно внимания, но хотите обсудить это сейчас?»

Когда аудиторский комитет посчитает, что все существенные вопросы заданы, а честные ответы на них получены (благоприятные или нет), он будет готов выступить перед советом директоров.

Время: три мысли по его поводу

Работа в небольших компаниях должна быть сплошным удовольствием. Люди на ключевых должностях зачастую работают шесть дней в неделю допоздна и в результате становятся экспертами в своей области. Это на 20 % больше, чем пятидневная неделя с 9.00 до 17.00 в крупных организациях.

Новичкам нужно время, чтобы заслужить свое место в команде. Новым системам нужно время, чтобы устояться. Многие нетерпеливы в оценке новичков и новых систем. Дайте им время.

Некоторые совещания лучше проводить не спеша. Другие, к счастью, должны быть короткими. Хороший способ обеспечить краткость – вынудить собравшихся стоять. Сначала они будут в недоумении. Потом им станет неудобно, и они приложат все силы, чтобы встреча закончилась как можно скорее. Если в вашем кабинете больше одного мягкого кресла для посетителей, поменяйте кабинет на меньший.

Г

Гарвардская школа бизнеса[3]

Не нанимайте на работу выпускников Гарвардской школы бизнеса. Это достойное заведение само признает, что готовит своих выпускников только для трех должностей – исполнительный вице-президент, президент и председатель правления. Профессора даже не краснеют, когда Гарвардскую школу бизнеса называют оплотом капитализма.

По идее школа бизнеса готовит чиновников высшего класса – не покидающих капитанского мостика капитанов промышленности. Людей, которых после выпуска вкратце знакомят с выбранной ими компанией, а затем предоставляют кабинет, секретаря и какую-нибудь работу, где они коротают время в ожидании одной из трех описанных выше должностей.

Эта элита, по моему мнению, не отвечает таким первостепенным требованиям успеха, как: скромность; уважение к людям на линии огня; глубокое понимание сути бизнеса и того типа людей, которые получают удовольствие, работая на его процветание; уважение к нижестоящим. Эти люди не имеют на своем счету примеров проявления силы духа, усердия, лояльности по отношению к подчиненным, проницательности, справедливости и честности при неблагоприятных обстоятельствах.

Я уже подал заявление (пока без ответа) на должность гида по Гарвардской школе бизнеса в 1995 г. К тому времени туристы будут бродить в ее окрестностях как вокруг Стоунхенджа и спрашивать: «Интересно, что они здесь делали?»

География и должное к ней уважение

Если ваша компания расположена в Кливленде, рискните построить или приобрести производство в Санта-Барбаре. Отсутствие руководства тут же его погубит.

Потенциальный масштаб бедствия равен квадрату расстояния (в переводе на количество часов) между вашим головным офисом и новым заводом. Не важно, что вы преисполнены решимости систематически посещать этот завод. Вскоре вы обнаружите в себе неисчерпаемые способности находить в последнюю минуту повод не ехать туда.

Если новое производство расположено в Европе или на Дальнем Востоке, проблемы равны расстоянию, возведенному в куб. Управлять производством в Гонконге в двадцать семь раз труднее, чем в Дулуте.

Главные бухгалтеры и система учета

Ни одна система учета не бывает безупречной, и все они постоянно меняются. Главный бухгалтер должен настоять, чтобы руководство выбрало одну систему, и потом не позволять менять ее. Здесь он должен быть очень настойчив. Иначе руководство в два счета запутается. Самый простой способ запудрить мозги инвесторам (да и себе тоже) – каждый месяц менять что-нибудь в учете. Тогда вы сможете сказать: «Это нельзя сравнивать с прошлым месяцем или годом. И на основании этих цифр нельзя делать никаких заключений».

В периоды снижения прибыли руководители могут проявить большую изобретательность, аргументируя необходимость изменения системы учета. В поисках поддержки они даже могут обратиться к внешним специалистам по бухучету: «Разве так не лучше?» – «Да, так лучше». Но надо понять главное: это изменение? Если да, то не позволяйте его вводить. Данное правило не относится к очень редким случаям, когда на изменениях настаивает главный бухгалтер, чтобы показать более достоверную картину.

Главного бухгалтера могут попросить срочно предоставить те или иные данные. Никогда не следует терять головы – подобное может случиться с руководством, но не с бухгалтером. Если он все же подготовил отчет в спешке, то должен пометить его соответствующим образом: «Документ подготовлен в вынужденно сжатые сроки и без должной проработки».

Если руководство хочет перестать доверять себе и потерять доверие инвесторов, строя поспешные планы и смелые прогнозы, это его право. Но любой отчет, подписанный главным бухгалтером, должен быть понятным для него самого и представляться ему самому достоверным. Работа бухгалтера – убедиться в том, что все будущие сюрпризы могут оказаться только приятными.

Бухгалтер никогда не должен забывать о своей функции – обеспечивать достоверные сведения, с помощью которых менеджеры могут со всей ответственностью совершать действия, направленные на достижение выбранных целей, и оценивать свои достижения. Правдивые отчеты антибюрократичны; они дают всем общую отправную точку для обсуждения и принятия решений.

Совещание по выбору стратегии скорее накалит атмосферу, чем даст какой-либо результат, если только все не будут оперировать едиными показателями.

Бухгалтер не должен готовить или хранить отчеты для Смитсоновских архивов. Если эти отчеты не могут быть полезны для рядовых менеджеров, их и делать не надо.

Если менеджеры со своей стороны хотят получить максимум от работы главного бухгалтера, им нужно прежде всего рассказать о своих планах заранее, чтобы он смог внести свой вклад. Бухгалтеры – профессионалы. Они не разносят сплетни. Относитесь к ним как к полноправным членам внутреннего совета компании. Сберегите свои нервы, позволив бухгалтеру хорошенько изучить новые идеи, прежде чем принимать их. Если вы допустите его в команду, он докажет свою ценность. Если же вы будете задвигать его в угол, он будет делать как ему проще, а не как вам выгоднее. И винить его за это будет несправедливо. Да, бухгалтеры тоже люди.

Для главного бухгалтера важны скрупулезность, своевременность, понимание и невозмутимость, а желательно – все вместе взятые.

Гордыня

Руководители обычно совершают самые большие ошибки в той области, где прежде были на коне. В бизнесе, как и везде, гордыня – это непростительный грех самодовольства, когда дела идут хорошо. Как не уставали повторять древние греки, за гордыней неумолимо следует возмездие.

Д

Делегирование полномочий

Многие любят рассуждать об этом, но лишь немногие передают свои полномочия в действительно важных делах. Это значит, что обычно передоверяют только черновую работу. Настоящий лидер выполняет по возможности всю черновую работу сам: он может сделать ее или понять, как обойтись без нее, в десять раз быстрее, чем его подчиненные. И он поручает им как можно больше важных дел, потому что это создает атмосферу, благоприятную для роста сотрудников.

Пример. Пришел срок продлить важный контракт с поставщиком. Перед вами выбор: ваш нынешний поставщик и его главный конкурент. Сколько руководителей решится перепоручить этот вопрос? Правильно: ни один. Но это следует делать. Вот один из способов:

1. Найдите в вашей организации человека, для которого очень важно заключить выгодный контракт. (Но не более чем на два уровня ниже вас по положению – мешает все та же чертова организационная структура.)

2. Не сочтите за труд изложить на листе бумаги оптимальный вариант и минимум, на который вы рассчитываете по каждому пункту контракта.

3. Дайте вашей организации (включая Джона – человека, которого вы выбрали для переговоров) пару дней для обсуждения вашего плана, редактирования, изъятий, удалений, добавлений и обновлений. После этого перепишите план и позовите Джона в кабинет (вместе с его начальником, если между вами таковой есть). И, разумеется, он должен поддерживать вас, иначе можно и не начинать.

4. В присутствии Джона на телефонной линии вы звоните ответственным за контракт от каждого поставщика и после всех приличествующих случаю заверений говорите: «Это Джон. Я поручил ему вести переговоры по контракту. Мы поступим так, как он порекомендует. Я не буду ничего обсуждать через его голову. Через 30 дней мне нужен подписанный контракт».

Да, я знаю, что 99 из 100 руководителей не пойдут на такой риск. Но разве вы рискуете? Для Джона успех важнее, чем для кого бы то ни было. В случае неудачного контракта он пострадает больше всех. Он знает, сколько компания выиграет или потеряет от уступки по каждому пункту (и они знают, что он знает). Он потратит на этот контракт все свое время в течение следующих 30 дней. А вы смогли бы посвятить этому все свое время? Я утверждаю, что в любом случае компания получит более выгодный контракт.

Заметьте, что вы даете Джону максимальные полномочия и ответственность. И вы поступаете справедливо со своими поставщиками, заранее знакомя их с правилами игры (и при этом оказываете на них давление).

Другой пример. Возьмем два типа руководителей. Фред работает в традиционном тандеме со своим юридическим отделом. Некоторые контракты он прочитывает внимательно и редактирует. Другие возвращает, задавая вопросы (подразумевающие, что он изучил контракт). Некоторые он просто подписывает. У юристов складывается впечатление, что Фред в любом случае просматривает контракты, поэтому время от времени их подают ему на подпись прямо от машинистки.

У Билла иной подход. Он сказал своему главному советнику: «Я не хочу читать никаких юридических документов по сделкам, которые уже одобрил. Если я должен их подписать, пусть будет сначала ваша виза в отношении юридических аспектов и виза начальника соответствующего отдела в отношении производственных аспектов. Но учтите, если вы пришлете мне документы с этими двумя визами, я подпишу их, не читая».

Мне кажется, что подход Билла способствует правильному распределению ответственности и лучше защищает интересы акционеров, не увеличивая расходов на юридическое сопровождение сделок. К тому же он позволяет освободить портфель директора от большого количества совершенно лишних объемистых папок.

Должностные инструкции, или смирительная рубашка

Должностные инструкции хороши для операторов клавишных перфораторов и других работ, где оборот высок, а работа в основном состоит из повторяющихся действий.

Они абсолютно бессмысленны для должностей с окладом $150 в неделю и выше. Характер работы, предполагающей авторитетные решения, постоянно меняется, поэтому хорошим сотрудникам надо дать возможность попробовать свои силы, чтобы проверить, насколько они справляются.

В лучшем случае в должностной инструкции зафиксировано то, что пишущий думал в определенный момент в прошлом. В худшем – она подготовлена сотрудником службы по работе с персоналом, который ни писать не умеет, ни самой работы не понимает. К тому же подобные инструкции не только дорого обходятся и часто пересматриваются, они существенно подрывают боевой дух в организации.

З

Заниженные оклады

Некоторым достойным работникам чудовищно мало платят. Если вы в таком же положении, но любите свою работу, взбодритесь, еще не все потеряно.

Увольтесь. Пойдите в отдел по работе с персоналом. Заполните анкеты. Подайте заявление с просьбой принять вас на прежнюю должность. В графе «желаемая зарплата» напишите, сколько, по вашему мнению, вам должны платить.

Если ваша оценка ситуации верна, вы будете, безусловно, самым квалифицированным из претендентов и обойдетесь компании дешевле даже по новой цене. Когда я уговорил поступить так своего недовольного друга, он добился повышения оклада на 30 % в компании, которая не считала нужным хорошо платить сотрудникам.

Если вас не наймут снова, сославшись на «правила», значит, в любом случае пришло время уйти из этой компании, потому что в ней не умеют правильно расставлять приоритеты.

Зарплата президента: он действительно стоит $250 000?

Каждую пару лет на заседании правления кто-то из приглашенных директоров просит вашего генерального директора покинуть ненадолго зал заседаний[4].

Затем он бормочет что-то о том, что оклад генерального директора слишком мал, и предлагает повысить его до $250 000 в год, что единогласно принимается всем правлением[5].

В течение последующих месяцев шеф выступает с предложением повысить зарплаты 10 различных руководителей, и по завершении процесса все зарплаты подравнивают под общий уровень как внутри организации, так и среди руководства всех малых, средних и крупных корпораций, и сведения об этом публикуются Советом Национальной промышленной конференции.

Через несколько лет между зарплатой привилегированной группы и зарплатой тех, кто действительно работает, разрастается огромная и ничем не оправданная пропасть.

Подумайте, благодаря чьим знаниям и опыту ваша компания функционирует с января по декабрь. Чей уход к конкурентам нанесет вам ощутимый урон? Совета директоров? Вице-председателя? Нет, конечно! Если они всем скопом перейдут к вашим конкурентам, через год вы вырветесь вперед, оставив всех далеко позади, учитывая, что ваша ноша теперь легла на плечи ваших конкурентов.

Вашим ключевым ресурсом могут быть инженеры, дизайнеры, художники, менеджеры по продажам, бухгалтеры, математики, химики, редакторы или некоторые из них. Но суммируйте их зарплаты, и получится пятая часть жалованья генерального директора.

Справедливо? По-моему, нет. Отсюда два пути.

Разрыв в зарплате лишает ключевых сотрудников покоя и надежды. А у шефа, по мере того, как его зарплата поднимается за пределы земной атмосферы, реакция может быть двоякой. Будучи сознательно или бессознательно впечатлен тем, сколько он получает, он становится либо:

1. Самонадеянным (раз я так хорош, надо следить, чтобы без меня не принималось ни одно важное решение). Компания начинает тормозить, и весь пыл сотрудников испаряется.

Либо:

2. Робким (мне платят так много за то, чтобы я все предусмотрел: поэтому мне надо все проверять, пока ничего не случилось). Компания начинает тормозить, и весь пыл сотрудников испаряется.

Почему генеральный директор допускает такое губительное для компании несоответствие зарплат? Полагаю, потому, что он над этим не задумывается. Разумеется, дело не в деньгах. Он все равно не может оставить их себе. Он просто передаточное звено между своими акционерами и налоговой службой.

С этой ситуацией можно справиться.

Когда Андре Мейер предложил мне возглавить Avis, последнее, о чем он упомянул, была моя зарплата. «Вы будете получать $50 000».

«Нет», – ответил я. – Как потенциальный акционер, я настаиваю, что зарплата президента должна быть $36 000, поскольку это максимум для компании, которая не принесла ни цента своим акционерам».

«Договорились», – ответил Андре, который всегда знал, когда нужно уступить.

Когда через год Avis начал получать прибыль, генерал Сарнофф, один из наших приглашенных директоров, попросил меня выйти из комнаты. «Думаю, не стоит», – возразил я.

«Почему?» – спросил он.

«Потому что, если я это сделаю, вы повысите мою зарплату. А поскольку мне и сейчас переплачивают (я все еще получал $36 000) в сравнении с агентами, менеджерами и региональными вице-президентами, благодаря которым и существует эта компания, вы сведете на нет мой крестовый поход за справедливую систему оплаты труда. Поскольку 15 % доходов отчисляется в фонд участия в прибыли для ведущих 500 сотрудников, повышение моей зарплаты ударит по их карману, и, будь я на их месте, я бы этого не стерпел».

Генерал не терпел возражений, и думаю, он так и не простил меня. Но он так много узнал об аренде автомобилей, сидя в правлении Avis, что вскоре после того, как Avis была продана ITT, он купил Hertz для RCA. Если вдуматься, мы должны были взимать с него плату за обучение.

В идеале, прежде чем приступить к работе, новый генеральный директор должен раз и навсегда обсудить свое жалованье. Иными словами, он может быть уволен в любой момент, но если дела пойдут хорошо, его вознаграждение должно быть непосредственно связано с успехом предприятия (например, повышением курса акций). Это будет способствовать его объективности при распределении прибыли между членами его команды. Если же он будет и распределяющим, и получающим, его директора и акционеры, скорее всего, убедят его назначить себе оклад больше, чем он заслуживает.

Звонок самому себе

Если вы находитесь в командировке или отпуске, притворитесь клиентом. Позвоните в какой-нибудь из отделов своей организации и попросите помочь. Вы попадете в настоящий фильм ужасов. Но не выходите из себя, не требуйте назвать имя, должность и порядковый номер – ваша цель улучшить работу подчиненных, а не наказать их. Если же вы сталкиваетесь с такой ситуацией в одном из своих филиалов, предложите руководителю (разумеется, не напрямую), чтобы он сам сделал несколько тестовых звонков.

А потом попробуйте позвонить самому себе и посмотрите, через какие унижения надо пройти, чтобы к вам пробиться.

И

Инвестиционные банки

Подобно другим поставщикам услуг (независимым бухгалтерам, коммерческим банкам, уборщицам и юристам) инвестиционные банки работают лучше, если чувствуют, что вы не связаны с ними по гроб жизни. Постарайтесь всегда иметь в запасе хотя бы один если не жаждущий работать с вами, то хотя бы просто готовый к сотрудничеству.

Для этого нужно время от времени обедать или ужинать с вашим альтернативным партнером и регулярно снабжать его месячными отчетами (если эти люди не смогут оценить доверие, тогда не сможет никто).

Работая с вашим нынешним юристом или банкиром, вы даете им возможность выполнять их работу достойно. Вы имеете право ожидать от них безупречного исполнения. Если они не оправдывают ваших ожиданий в течение определенного периода, вам лучше сменить фирму. Обычно это проще, чем реформировать отношения, ставшие неприемлемыми (см. «Юристы могут быть обузой»).

Инвесторы: их информирование

Они могут быть досадной помехой, когда все идет хорошо, и реальной угрозой существованию компании, когда все далеко не лучезарно.

Вот каким образом в Lazard Frere решали проблему информирования самих себя и других инвесторов в случае с одной компанией, которую они контролировали. После выпуска ежемесячного бюллетеня один из партнеров звонил и сообщал, что приезжает завтра в головной офис компании. По прибытии он шел туда со списком руководителей всех подразделений и отделов, которые должны были присутствовать в офисе в тот день. Если кто-то был в отъезде, в списке делалась соответствующая пометка. Он заходил к каждому из них по отдельности и задавал любые интересовавшие его вопросы. Все они видели одни и те же бюллетени, которые свободно выдавались им с предупреждением о недопустимости их обсуждения за пределами компании. Если он задавал вопрос, на который более точный ответ знал кто-то другой в списке, тот, кого спрашивали, мог попросить взглянуть на список и предложить: «Почему бы вам не задать этот вопрос ему?» Либо в некоторых случаях опрашиваемый был вынужден попытаться ответить сам. К генеральному директору заходили точно так же, как и к другим. В конце дня партнер из Lazard уходил.

В течение недели поступала служебная записка с широкими полями для исправлений, и ее быстро раздавали всем, кого опрашивали (или заместителям, если человек в тот день был в отъезде). Отчет корректировали в отношении фактов (не стиля) и в тот же день отправляли обратно партнеру из Lazard. Он распечатывал окончательную версию и рассылал директорам и инвесторам.

Заметьте, что у каждого руководителя в компании этот процесс занимал не более одного часа в месяц. Кроме того, поскольку каждый опрашиваемый руководитель компании имел возможность изучить полностью содержание записки, она служила идеальным средством коммуникации внутри компании.

Поскольку у компании была возможность пересмотреть и откорректировать любую информацию, прежде чем она попадала к инвесторам, любые обещания или обязательства по срокам накладывали на людей двойную ответственность.

Два замечания по поводу данной практики.

Во-первых, каждый месяц приходил один и тот же человек. Он ни разу не прислал замену. Таким образом, его знание и понимание компании возрастало в геометрической прогрессии, а отношения с людьми становились все проще.

Во-вторых, он честно и беспристрастно докладывал обо всем, что узнавал.

Институционализация, как ее избежать

Если вам когда-нибудь удастся создать организацию в соответствии с теорией Y (см. «Люди») и при этом заставить ее работать, перед вами встанет проблема, как сохранить ее в таком виде.

Хороший план действий таков: генеральный директор должен настаивать на личной проверке на практике каждой формы, прежде чем она будет использоваться в компании официально. Это, например, бланки заявок (на карандаши, блокноты или авиабилеты), формы отчетности за междугородние телефонные переговоры, анкеты отдела кадров. И директор не позволяет секретарю заполнять их за него.

Если какой-нибудь психолог в отделе по работе с персоналом изобретет новую анкету для поступающих на работу с кучей вопросов типа: «Какие чувства вы испытываете в отношении своей матери?», то, прежде чем ее использовать, генеральный директор должен заполнить ее сам… от начала до конца. Это задавит на корню множество дурацких идей.

В связи с этим нужен своего рода вице-президент, ответственный за антибюрократизацию. Он должен обладать громким голосом, бесстрашием и испытывать страстную неприязнь к институциям и их порядкам. Вдобавок к обычным обязанностям его работа включает поиск новых форм, новых подразделений и новых видов отчетности. Как только он учует что-то, напоминающее институционализацию, он должен крикнуть во все горло: «Туфта!»

Главное не замолкать, пока с этим нововведением, что бы оно собой ни представляло, не будет покончено.

У Билли Грэма есть человек по имени Грейди Уилсон, который заявляет ему в лицо «Туфта!» (слова могут быть другими, но смысл тот же), как только Билли Грэм начинает воспринимать себя самого слишком серьезно. Возможно, это одна из причин успешности организации Грэма. У меня был председатель исполнительного комитета, который умел возвращать меня с небес на землю[6].

Каждому руководителю стоит найти кого-нибудь для выполнения этой обязанности и убедить, что его могут уволить только за чрезмерную вежливость. Поскольку битву против институционализации должен возглавлять руководитель, именно он обязан не пропустить первые признаки поражения. Он не знает, какому богу молиться? Он полирует имидж, вместо того чтобы смазывать механизмы? Чересчур озабочен ценой акций? Прислушивается к отделу по связям с общественностью? Нетерпим к честной критике? Люди долго сомневаются, прежде чем сказать ему что-либо? Он избегает рисков? Чересчур осторожничает? Разговаривает только с определенными людьми? Невидим для рядовых сотрудников? Никогда не встречался с некоторыми из новых сотрудников? Произносит одни и те же заклинания, но не следует им на деле?

Прискорбно, правда? Но, видимо, он отработал свои пять или шесть лет, и пришло время нового руководителя (см. «Предел гостеприимства»).

К

Команды из двух человек: плюсы и минусы

Я уже давно придерживаюсь мнения, что роль генерального директора должны исполнять два человека. Посмотрите на несчастного президента Соединенных Штатов: сколько ему надо успевать делать в течение одного дня или недели. Неудивительно, что наша страна уже 25 лет испытывает кризис лидерства.

Но это не просто.

Эти двое должны дополнять друг друга и прежде всего всецело доверять друг другу. Они оба должны обладать чувством юмора и получать удовольствие от совместной работы. Каждый должен уважать чувства другого не только на словах, но и на деле. Если вы собираетесь сделать то, что может нервировать вашего партнера, вы спрашиваете, не противоречит ли это его убеждениям. Это единственный способ избежать постоянного напряжения в отношениях.

Самая худшая команда из двух человек, которую я наблюдал, пыталась действовать подобно близнецам, хотя, как правило, их разделяли 3000 миль. Они старались информировать друг друга буквально обо всем и заранее. Полагаю, за всем этим стояла идея общей ответственности за ошибки. Но в придачу к огромной трате времени такой метод снижает ответственность. «Да ладно, Бил знал об этом и согласился с этой идеей» вместо «Боже мой, я же здесь один за все отвечаю. Так что надо либо найти способ сделать работу, либо отказаться от нее, пока ситуация не вышла из-под контроля».

Лучшая из виденных мной команд из двух человек исходила из следующей философии: «Ни один из нас не идеален, но наши слабые (и сильные) стороны могут уравновешивать друг друга. Как инь и ян, как мужчина и женщина. Мы предвидим, что сделаем много ошибок, но надеемся, что нам хватит мужества исправить их независимо от того, как глупо мы будем при этом выглядеть. Если мы будем делать все, от нас зависящее: распределять работу, проверять заранее все стратегические решения и информировать друг друга о ежедневных неприятностях (но только после того, как они произойдут) – нам будет хорошо работать друг с другом.

Примеры телефонных разговоров:

1. «Если это не противоречит твоим убеждениям, я собираюсь сделать то-то и то-то…»

2. «Если не возражаешь, я возьму это на себя (задание, возможность, проблему, препятствие). Я дам тебе знать, как справился». Это значит, что я позвоню тебе через неделю, или шесть месяцев, или тогда, когда все закончится. Это не значит, что я каждый день буду направлять тебе отчеты о своих успехах или неудачах».

3. «Нужно это сделать. Сделаешь? Я в этом не силен».

4. «Ты знаешь о …?» «Да, я позабочусь об этом, когда придет время». Или: «Господи! Совсем забыл. Сейчас же займусь этим. Спасибо».

5. «Помнишь, я говорил тебе, что возьмусь за …. Вот что я сделал. А вот что должен был. Это стоило компании столько-то. Что ты об этом думаешь?»

6. В отношении стратегических решений (исправлять которые слишком дорого): «Я подумал над этим вопросом. Есть три пути – вот первый, вот второй и вот третий. У меня нет стопроцентной убежденности, но я склоняюсь ко второму пути».

На этом этапе я бы настоятельно посоветовал говорящему сделать паузу и послушать. Чаще всего ему скажут «Выбор непростой. Делай то, что считаешь нужным» или: «Мне кажется, выбор правильный». Но порой ему придется услышать: «Болван! А как насчет четвертого пути?» Я сэкономил уйму денег, выслушивая подобные реплики, хотя и чувствовал себя несладко при подобном обращении.

Знал я и команды генерального директора из трех человек, когда двое работали в одном месте, а один – в другом. Но не очень хорошо и не очень долго.

Компромисс и царь соломон

Компромисс всегда бывает вынужденным. Он должен быть последним средством. Если два отдела или подразделения не могут решить проблему и приходят с ней к вам, выслушайте обе стороны и, не уподобляясь Соломону, выберите одну или другую. На победившего это накладывает огромную ответственность за выполнение работы.

Договоритесь со своими сотрудниками избегать компромиссов. Научите их выигрывать и проигрывать достойно. Работайте с теми, кто всегда старается победить. Для блага организации важно, чтобы на счету каждого были свои победы.

Если вы уступаете, то уступайте. А если выигрываете, то старайтесь идти до конца так, чтобы ответственность за работу была целиком на вас.

Консультанты по вопросам управления

Эффективный консультант – это театр одного актера. Официальный консультант – истинное бедствие. Он стоит вам кучу времени, денег, деморализует и отвлекает ваших лучших сотрудников и при этом не решает ваших проблем. Такие люди одалживают ваши часы, чтобы сообщить вам, сколько времени, а потом уходят, прихватив их с собой.

Не пользуйтесь их услугами ни при каких обстоятельствах. Даже для того, чтобы заставить замолчать акционеров и директоров. Оно того не стоит.

Многие организации, уже столкнувшиеся с этим, отреагируют на угрозу быстро, взвешенно и эффективно: «Если вы, ребята, не придете в чувство за 30 дней и не станете примером для всех остальных в компании, я звоню в Booze Allen».

Контакты

Многие никак не могут усвоить одно правило: если нужно найти подход к руководителю какой-либо корпорации, звоните ему без всякой подготовки. Объясните, кто вы и о чем хотите с ним поговорить. У вас завяжутся простые, непосредственные отношения.

Распространенной ошибкой является попытка найти общего знакомого или знакомого этого знакомого в совете, банке, инвестиционном банке или в юридической фирме, чтобы он представил вас. Начинаются попутные хлопоты, и заканчивается все, как правило, тем, что посредник поспешно рекомендует вас как бог на душу положит.

Конфликт внутри организации

…это признак здоровья организации – до определенного момента. Хороший руководитель не будет пытаться устранить конфликт. Он попытается сделать так, чтобы на него не тратилась энергия сотрудников (см. «Компромисс и царь Соломон»; «Служебная записка, последняя»; «Пересмотр зарплат: ежегодное совещание»).

Убежденность – это огонь, который должен выгореть до конца при попытке испытать идею или в борьбе за шанс испытать ее. Если не дать ему выход, он начнет сжигать человека изнутри.

Если вы начальник и ваши подчиненные открыто противостоят вам там, где, по их мнению, вы не правы – это признак здоровой организации. Если ваши подчиненные открыто выступают в защиту того, во что верят, – друг перед другом и в вашем присутствии, – это тоже правильно. Но не позволяйте, чтобы конфликт выходил за пределы вашего кабинета (см. «Служебная записка, последняя»).

Корпоративная вечеринка: как нельзя проводить ежегодный праздник

1. Начните в пять вечера вместо полудня, чтобы компания не теряла рабочие часы.

2. Пригласите мужей и жен, чтобы начальники не развлекались, танцуя с секретаршами.

3. Удостоверьтесь, что начальство либо вовсе не будет присутствовать, либо покажется на пару минут – подчеркивая разницу между ними и остальными смертными.

4. Пригласите клиентов и поставщиков, чтобы они укрепились в своем презрении к вашей компании.

5. Сэкономьте на помещении. Третьесортная закусочная вполне сойдет.

6. Не разоряйтесь на еде и выпивке. Закуски, оставшиеся после вчерашней свадьбы, поднос сандвичей и пунш из неопределимых компонентов – самое оно.

7. На музыку тоже не стоит сильно тратиться. Наймите тугого на ухо аккордеониста, чьи представления об оригинальном номере ограничиваются хитами его юности.

8. Убейте двух зайцев разом, объединив вечеринку с ежегодным праздником ветеранов компании. Тогда все ваши сотрудники увидят живые примеры (извините за выражение) того, что 25 лет работы в вашей организации сделали с обычными здоровыми когда-то людьми.

9. А еще лучше взвалите все это на плечи руководителя службы по работе с персоналом и позвольте ему сделать все на свое усмотрение.

Л

Лидерство

Чтобы вести людей, иди позади них.

Лао-цзы

Настоящее лидерство должно осуществляться в интересах последователей, а не в интересах обогащения лидеров. В походе офицеры едят последними.

Большинством сотрудников в современных крупных компаниях управляет администрация, а не лидеры. Их рассматривают как персонал, а не как людей.

С нашей страной что-то происходит. Она не рожает лидеров, подобных прежним. В наши дни новый генеральный директор, обессиленный продвижением вверх, падает на вершине и засыпает.

Где найти для наших корпораций таких лидеров, как Итан Аллен, Джон Хэнкок, Натаниэль Грин, не говоря уже о таких фигурах, как Джордж Вашингтон, Бен Франклин и Томас Джефферсон? Если бы сейчас у нас появился современный аналог Отцов Основателей, первое, что они бы сделали, это обратились бы в Cresap, McCormick and Paget, чтобы им написали Конституцию.

Боюсь, искусство лидерства исчезает:

«Иерархии наших дней настолько скованы правилами и традициями и обусловлены общественными законами, что даже сотрудникам, стоящим у вершины иерархической лестницы, не приходится кого-либо куда-либо вести, в смысле – указывать направление и задавать шаг. Они просто следуют прецедентам, повинуются правилам и движутся во главе толпы. Такие сотрудники являются лидерами лишь в том смысле, в каком можно назвать лидером истукана, вырезанного на носу корабля»[7].

Как определить лидера? Ими бывают люди любого возраста, типа, масштаба. Некоторые из них плохие администраторы, порой даже не особо умные. Но есть один признак: поскольку большинство людей по своей сути посредственны, истинного лидера можно распознать по тому, что его сотрудники (по какой-то непонятной причине) неизменно оказываются превосходными работниками.

«Что касается лучших лидеров, люди их попросту не замечают. Тех, кто похуже, люди чтут и хвалят. Тех, кто еще хуже, – боятся. А худших – ненавидят…

Когда лучший из лидеров заканчивает работу, люди говорят: “Мы сделали это сами!” [8]

Любовницы

Забавно, когда компетентный во всех отношениях бизнесмен, способный составить бюджет сложной операции, не может вычислить, что стоимость содержания двух женщин вдвое выше стоимости содержания одной, не считая непредвиденных расходов. Первым признаком появления любовницы служит внезапный всплеск изобретательности в отчетах по представительским расходам. У меня как-то был вице-президент по работе с персоналом, у которого завязался роман с секретаршей. Если бы все происходило за пределами, я бы не возражал, пока это не влияло на его работу. Но кадровик, имеющий личные отношения с подчиненной, подобен казначею, обворовывающему кассу.

Не располагая ничем, кроме непрекращающихся слухов, я все откладывал решение проблемы, пока неожиданно все секретарши не получили повышение (как кто-то сказал позже, слава Богу, он не спал с оператором клавишного перфоратора). Но какие у меня были доказательства? Я против того, чтобы прибегать к услугам детективов. Наконец меня осенило. Представим, я был бы на его месте. Представим, что меня вызывает начальник, сообщает мне, что я уволен, и объясняет почему. Будь я невиновен, я вспыхнул бы, как порох. Будь я виноват, я бы робко спросил: «Кто вам это сказал?»

В тот день я вызвал его к себе и повел себя с ним в соответствии с планом. Он опустил глаза и спросил: «От кого вы это услышали?» Он был хорошим человеком. Я помог ему устроиться в другую компанию, подальше от объекта искушения. Когда я урезал зарплаты секретарш до прежнего уровня, я не услышал ни одного негодующего голоса.

Люди

В нашей стране нет ничего принципиально неверного, кроме того, что руководители наших главных организаций действуют на основе ложных допущений[9].

Так сложилось потому, что в последние 200 лет мы строили организации, беря за основу модель католической церкви и легионы Цезаря. Надо признать, 40 или 50 лет назад это еще имело смысл. Среднестатистический прихожанин, солдат или рабочий на заводе были необразованны и зависели от указаний вышестоящих. Понятие власти имело весомое значение, поскольку непослушание каралось смертью или чем-либо подобным[10].

Поведенческие модели этих ранних организаций привели нас к следующим исходным предпосылкам, на основе которых все еще работают современные организации[11].

1. Люди ненавидят работать.

2. Их нужно направлять и угрожать наказанием, чтобы они работали над достижением целей организации.

3. Им нужен надзор, они не амбициозны, они хотят, чтобы им указывали, что делать, они не любят ответственности.

Вы не согласны, что мы работаем, исходя из этих предпосылок? Давайте посмотрим:

1. Рабочее время с девяти до пяти для всех, кроме толстосумов на самом верху. Словно огромный бездушный секундомер. (Мы платим за идеи или за часы?)

2. Односторонние продвижения. Ожидается, что в предвкушении более высокой зарплаты и должности я стану прыгать от радости при необходимости переехать с семьей в Нью-Йорк. А ведь при этом мне придется оставить друзей и тот образ жизни в Денвере, которые принесли счастье и успех мне и моей семье. (Организация прежде всего; любой человек просто обязан принести себя ей в жертву.)

3. Сотни миллионов долларов тратятся ежегодно на «коммуникации» с подчиненными. Главная идея сводится к одному: «Работайте хорошо, выполняйте приказы. Мы позаботимся о вас». (Эта идея устарела лет пятьдесят назад, хотя уже тогда она была не слишком эффективной.)

Подождите минутку. Представим, что мы знаем все, что известно человечеству о человеческой натуре и ее современном состоянии, но не знаем ничего о человеческих организациях и его базовых допущениях. Вот что мы знаем о человеке[12]:

1. Это животное, постоянно испытывающее потребность в чем-то.

2. Его поведение определяется неудовлетворенными потребностями, которые он хочет удовлетворить.

3. Его потребности образуют иерархию ценностей, обращенных внутрь, а не наружу:

а) тело (Я не могу дышать);

b) безопасность (Как мне защититься от …?);

c) социум (Я хочу к нему принадлежать);

d) эго (1. Ух, ты, а я крутой! 2. Разве это не я?);

e) развитие (Надо же, а я стал лучше, чем в прошлом году).

Мотивы поведения человека полностью объясняются потребностью каждого уровня по очереди – пока этот уровень не удовлетворен. Если человек не спал три дня, им движет исключительно потребность во сне. После того как он выспался, наелся, напился, убедился в собственной безопасности и признан социальной группой, его поведение больше не подчинено первым трем уровням потребностей. (Пример Макгрегора: «Вы думаете о воздухе только тогда, когда вам его не хватает; человек живет мыслью о хлебе, когда хлеба нет».)

Нам известно, что в случае современной рабочей силы Америки эти три первых уровня удовлетворяются довольно успешно[13].

Из этого следует, что человеческие организации создаются для удовлетворения эго и потребности в развитии. Но здесь возникает новая проблема. В устаревшей организации мы все еще действуем так, словно наши сотрудники – необразованные крестьяне. С большой частью работ, выполняемых в наши дни, справились бы дети или умственно отсталые.

И посмотрите на вознаграждения, которые мы предлагаем нашим людям: высокие зарплаты, медицинское обслуживание, пенсии, участие в прибылях, команды по боулингу и бейсболу. Человек не может получать удовольствие на рабочем месте. Для начала надо уволиться, выйти на пенсию или заболеть. Ничего удивительного, что работа не приносит удовлетворения.

Так какие исходные предпосылки правомерны для современной организации? Макгрегор называет их теорией Y.

1. Люди не испытывают ненависти к работе. Она так же естественна для них, как отдых или игра.

2. Их не нужно принуждать или запугивать. Если они принимают для себя общие цели, они будут стимулировать себя сами гораздо эффективней, чем это могли бы сделать вы.

3. Но они будут преданы этим целям только до тех пор, пока видят способы удовлетворения своего эго и потребности в развитии (помните, что остальные потребности уже удовлетворены и не могут служить первичной мотивацией).

Все, что вам нужно сделать, – это оглянуться и убедиться в том, что современные организации побуждают людей к использованию лишь 20 % – всего 1/5 – своих возможностей. И самое обидное, что Бог создал человеческое существо не затем, чтобы оно функционировало лишь на 20 %. В подобном режиме происходит достаточно сбоев и срывов, чтобы сохранялась постоянная нехватка психоаналитиков и мест в больницах.

С 1952 г. методом проб и ошибок я строил и управлял примитивными отделами и подразделениями на основе теории Y, пока, наконец, не образовалась целая компания – Avis.

К 1962 г. Avis уже в течение 13 лет не имела прибыли[14].

Тремя годами позже компания выросла изнутри (не посредством приобретений) от $30 млн продаж до $75 млн, и в эти три года ее прибыль составляла соответственно $1 млн, $3 млн и $5 млн. Если в этом была моя заслуга, я связываю ее с применением теории Y. При всей нашей неуверенности, непоследовательности и ошибках в ее применении.

Желаете доказательств? Я не могу их предоставить. Но позвольте рассказать вам один случай. Когда я принял на себя руководство Avis, я был уверен, что ни от одного человека в головном офисе толку не будет и что прежде всего надо собрать новую команду. Три года спустя Хэл Джинин, президент ITT (которая только что приобрела Avis), познакомившись со всеми и посмотрев на них в деле в течение дня, сказал: «Я никогда не видел столь вдумчивого руководства; да что там, я уже наметил трех потенциальных генеральных директоров!» Да, вы угадали. Те же люди. Я нанял лишь двух новых сотрудников – юриста и бухгалтера.

Билл Бернбах часто говорил о рекламном бизнесе: «90 % исхода битвы зависит от того, что ты говоришь, и 10 % от способа донесения этой информации». Это верно и в отношении людей. Зачем тратить огромные деньги и время на поиск людей, если люди, и так уже работающие на тебя, деградируют от недоиспользования.

Попробуйте узнать своих людей лучше. Что у них хорошо получается, что они делают с удовольствием, какие у них сильные и слабые стороны, что они хотят и что им нужно получить от работы. А потом попытайтесь создать организацию вокруг своих людей, а не втискивать их в рамки организационных схем. Единственной целью организации должно быть максимальное увеличение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника, работающего вместе с другими. Вы не можете создать мотивы для людей. Эта дверь открывается только изнутри. Вы можете создать атмосферу, в которой большинство сотрудников будут мотивировать себя сами, чтобы помочь компании в достижении ее целей. Нравится вам это или нет, единственное практическое решение – это принять исходные допущения теории Y и следовать им.

Это непросто, но на самом деле вы пытаетесь встать между человеком и его семьей. Вы хотите, чтобы он настолько полюбил свою работу, что приходил бы в офис по субботам, вместо того чтобы играть в гольф или подстригать газон у дома.

Теория Y объясняет невероятное двадцатипятилетнее противостояние Хошимина мощному воздействию трех наций, воплощающих теорию Х:

«Ничто не отличает их генералов от простых рядовых, кроме звезд на воротничках. Их форма сшита из одного материала, они обуты в одинаковые сапоги, их пробковые шлемы неотличимы, а полковники идут пешком, подобно рядовым. Они пьют воду из горных ручьев, едят рис, который несут сами, клубни, которые выкапывают в лесу, рыбу, которую ловят в реках. Ни секретарей, ни заранее заготовленных пайков, ни автомобилей или развевающихся знамен… ни военных оркестров. Только победа, черт побери, победа!» [15]

М

Маленькие компании

…пытающиеся уподобиться большим публичным компаниям, делают одну и ту же ошибку.

Они смотрят на General Motors и видят финансовые комитеты, исполнительные комитеты, отделы планирования, рекламы, маркетинга, закупок, персонала, связей с общественностью и отделы повышения квалификации руководящих кадров. Тут они решают: «Ага, так вот как они это делают!» И через год выходят из игры. Если бы Альфред Слоун начал с подобной ерунды, никто бы и не знал сегодня, что такое General Motors.

Если у вас небольшая или средняя компания и вы хотите сделать шаг вперед, вам придется взять на себя и часть ноши публичных компаний. Небольшую. По этой причине тщательно анализируйте все новые виды расходов и деятельности, чтобы понять – это необходимость или пускание пыли в глаза.

Если ваша проблема, как в случае General Motors, сохранять свою долю на рынке ниже 55 %, а норму прибыли от основной деятельности ниже 20 %, тогда идите и поступайте соответственно. Но боюсь, что, уподобляясь той несчастной леди, которая считала, что достаточно пить жирные сливки, чтобы стать оперной певицей, вы путаете жир с мышцами.

Маркетинг

Отделы «маркетинга», как и отделы планирования, отделы по работе с персоналом, отделы повышения квалификации руководящего состава, отделы рекламы и отделы связей с общественностью, обычно не более чем камуфляж, созданный для прикрытия ленивых или ни на что уже не способных генеральных директоров.

Маркетинг – это самая настоящая игра. Поэтому лучше, если ведущими в ней будут директор и его команда, а не штабные трепачи. Раз или два в год директор собирает на три-четыре дня 10, 20 или 30 ведущих специалистов, включая нескольких представителей рекламного агентства и службы финансового директора. Около 12 часов в сутки они тратят на обсуждение вопросов, которые не затрагивались прежде, и на переосмысление бизнеса. Что мы продаем? Кому? По какой цене? Как знакомим покупателя с товаром? В какой форме? Четыре часа они тратят на отдых и остальные восемь на сон. Это тяжкий труд. Но в результате подобных собраний в маркетинге происходит изменений больше, чем мог бы произвести целый отдел «экспертов», работающих круглый год за дверью с табличкой «Маркетинг».

Марсианин

Решая сложную проблему, представьте, что вы марсианин. Исходите из того, что у вас есть полное представление о человеке и обществе, в котором он живет, за исключением того, что сделано в прошлом другими компаниями вашей отрасли для решения этой самой проблемы.

Например, когда власти массачусетской платной автострады собрались сносить здание головного офиса Avis в Бостоне, мы спросили себя: «Где бы марсианин расположил штаб-квартиру международной компании по лизингу и аренде автомобилей без водителей?» Главный критерий стал очевиден: рядом с оживленными внутренними и международными аэропортами, так чтобы мы могли не терять из виду своих менеджеров и они могли приходить к нам; и при этом там, где можно найти хороших служащих и бухгалтеров. Так мы переехали на Лонг-Айленд между международными аэропортами Кеннеди и Ла-Гуардиа, в то время как наш самый крупный конкурент оказался изолированным на маленьком тесном острове Манхэттен.

Н

Налоговое консультирование

Попросите свою юридическую фирму порекомендовать вам консультанта по налогам из числа ее партнеров, о том же попросите и свою бухгалтерскую фирму. Поговорите с обоими и попытайтесь заинтересовать их вашими проблемами. Затем, как и при выборе юриста, отдайте предпочтение тому, кто даст вам номер домашнего телефона, кто выслушает и вникнет в вашу ситуацию, задаст вопросы и затем позвонит вам в течение 24 часов, чтобы высказать свое мнение.

Консультанты по налогам в стиле крупных компаний – это ваша погибель. Они оценивают себя по количеству «за» и «против», которые могут придумать, и по количеству альтернативных методов, которые стоит «изучить». Вам нужен человек, который скажет: «Если бы я был на вашем месте и мне надо было принять решение и вернуться к делам, я бы сделал вот это».

Неповиновение и его необходимость

Главнокомандующий [руководитель] не может использовать в качестве оправдания своих ошибок в ведении боевых действий [бизнеса] приказ, отданный его министром [начальником] или правителем [начальником начальника], в случае если человек, отдавший приказ, отсутствует на поле боя и неверно информирован или вообще не в курсе текущего положения дел. Отсюда следует, что любой главнокомандующий [руководитель], осуществляющий план, который он считает ошибочным, виновен прежде всего сам. Он должен представить свои аргументы, настаивать на изменении плана и даже подать в отставку, но не соглашаться вести армию [организацию] к поражению.

Наполеон. «Военные максимы и мысли».

О

Ообещания

Выполняйте их. Если вас спросят о сроках поставки товара, попросите дать вам подумать. Предусмотрите запас времени. Назовите дату. И доставьте товар раньше, чем обещали.

Мир делится на два класса людей: тех немногих, кто выполняет свои обещания (пусть они и не щедры на посулы), и множество тех, кто не выполняет. Будьте среди немногих и постарайтесь там оставаться. Вас всегда будут ценить.

Вы можете предположить, что чем выше ранг руководителей, тем больше можно найти среди них тех, кто держит слово. По моему опыту это не так. Меня подводили и президент крупного банка, и второй человек в большой финансовой компании, и партнеры различных инвестиционных банков. Я знаю только четырех людей, которые не нарушают своего слова ни при каких обстоятельствах[16].

Обучение

Единственный известный мне способ научить кого-то работе – делать это на рабочем месте.

Понял я это случайно. После долгих усилий я нанял себе заместителя (заметьте: не ассистента на подхвате). К тому времени, как я предложил ему эту должность и он согласился, я был абсолютно уверен, что сделал хороший выбор. Но дата, когда он мог выйти на работу, совпадала с первым днем моего отпуска. Кошмар! Может быть, мне не уходить в отпуск? По некоторым соображениям я все же ушел.

Брошенный в воду, он сумел в мое отсутствие удержаться на поверхности, выработав свой стиль плавания. Вдобавок за эти три недели он завязал несколько полезных знакомств, чего могло не произойти, будь я на месте. Он научился двигаться вперед и с тех пор уже не останавливался.

Если у вас более одного возможного преемника, не выделяйте ни одного из них. Вы остановите здоровую конкуренцию среди кандидатов на ваше место и сделаете своего преемника мишенью для остальных. Однажды я допустил такую ошибку, и организация растерзала «любимчика» в клочья. Лучше всего занять позицию наблюдателя в отношении всех претендентов.

Каждый раз, уезжая из офиса более чем на неделю, я писал следующую служебную записку:

Кому: Всем подчиненным

Дата: Сегодня

Копии: В экспедицию, Владельцу, Телефонным операторам

Я уехал. Пока не вернусь, обязанности генерального директора выполняет Генри. Просьба не откладывать решения. Все, что вы сделаете в мое отсутствие, будет одобрено мной по возвращении.

Таунсенд.

Еще две вещи. По возможности меняйте замещающего вас человека. Иначе все будут считать, что имя наследника уже известно. И не говорите, куда поехали и когда вернетесь.

Помните, вы действительно хотите, чтобы они принимали важные решения и делали ошибки (см. «Ошибки»). Только так они растут.

Окольные пути: не забывайте о них

Работаете ли вы в секретариате или заправляете всей организацией, вы будете более эффективны, если разнообразите ваш подход к проблемам и благоприятным возможностям. К тому же вы станете получать удовольствие и меньше скучать.

Вы когда-нибудь сталкивались с тем, что если долго смотреть на какую-то вещь, то перестаешь ее видеть? А если все знают, что стоит вам встать, как вы начнете кричать, то люди заранее выключают свои ресиверы.

К работе можно подойти как напрямую, так и исподволь. Вот почему сотрудникам надо позволить самим составлять графики работы и отпусков. У каждого будет своя система чередования напряженной работы и расслабления.

Иногда нужно быстро включиться в дело, а иногда отступить или поискать окольные пути. Иногда стоит поломать голову над задачей, а иногда просто посмеяться над ней.

Оправдания

Когда вы с ними сталкиваетесь, одна из самых важных задач руководителя – сделать так, чтобы у сотрудников не осталось поводов для оправданий своих неудач. Но если вы спрячетесь за кипами бумаг в своем кабинете, у них не будет возможности рассказать вам о проблемах, решить которые можете только вы. Так что выйдите к ним и спросите, можете ли вы как-то помочь им. Очень скоро они предстанут перед вами один на один, не имея никаких оснований винить кого-то, кроме себя. И тогда они возьмутся за работу с удвоенной энергией и будут обречены на успех.

Организационные схемы: парализующий фактор

Они вполне применимы: для ежегодного обзора зарплат; и для информирования инвесторов о том, как работает компания и кто за что отвечает.

Рисуйте их карандашом. Не придавайте им официальный статус, не печатайте и не распространяйте их. Хорошая организация – это живое существо, которое постоянно наращивает мускулы для противостояния трудностям. Схема деморализует людей. Никто не хочет считать себя ниже других. И в хорошей организации действительно один человек не бывает ниже другого. Но на бумаге все выглядит именно так. Если вам нужно распространить какую-либо информацию, вместо диаграммы с фамилиями в прямоугольниках используйте таблицу на отдельном листе (подобно выходным данным в журнале). Имена или должности перечисляйте по возможности в алфавитном порядке.

В лучшей организации сотрудники воспринимают себя расположенными по кругу, подобному круглому столу. Одна из должностей называется генеральный директор, поскольку кто-то должен принимать тактические решения, которые позволяют компании продолжать работать. При такой круговой организации лидерство переходит от одного к другому, в зависимости от конкретной задачи.

Так должно быть в идеале. В иерархических организациях трудно вообразить лидеров где-то, кроме вершин всевозможных пирамид. Кроме того, трудно представить себе, чтобы лидер маленькой пирамиды временно стал лидером для группы лидеров больших пирамид, включая генерального директора.

По традиционным схемам в организациях можно легко читать то, что скрыто за ними. Любая пунктирная линия указывает на конфликтного сотрудника и/или проблемные отношения. В большинстве случаев она означает также, что достигнут неудовлетворительный компромисс (см. «Компромисс и царь Соломон»), а от прямого решения предпочли уйти.

Отдел закупок

Да, увольте весь отдел закупок[17].

За каждый доллар, сэкономленный в процессе закупок, вам придется заплатить 10.

И это без учета огромных незарегистрированных потерь, которые они вызывают. Предположим, что кто-то убедил молодого Эдисона или Стайнмеца пойти работать в корпорацию General Conglobulation. К тому времени, как он выяснит, что покупка калькулятора за $900 через отдел закупок невозможна, он потеряет все свое уважение к корпорации. («Они наймут на работу Эйнштейна, а потом откажут ему в просьбе купить грифельную доску».)

Так будем же разумны. Ликвидируйте отдел закупок. Компания только выиграет от того, что каждый отдел будет самостоятельно делать покупки на свободном рынке, а не станет жертвой внутреннего социализма[18].

И не стоит недооценивать моральную пользу для ваших людей, когда вы позволяете им «потратить деньги». Если это так необходимо, пусть у вас будет отдел закупок, состоящий из одного человека (см. «Персонал и люди», где высказывается такая же идея по поводу отдела по найму, состоящего из одного человека) для тех, кому нужна помощь, чтобы купить что-либо.

Отдел по связям с общественностью, его ликвидация

Да, и этот отдел распустите. Если вы сотрудничайте с внешней фирмой, то прекратите.

В большинстве компаний предусмотрены стандартные формы связи с общественностью: пресс-релизы, пресс-конференции, интервью, которые готовят, как правило, люди, возмутительно плохо информированные о планах и целях компании.

В Avis мы допустили много ошибок, но нам хватило ума понять, что профессиональный пиар так же устарел, как производство застежек-крючков. Мы знали слишком многих издателей, у которых при виде слова «релиз» тут же срабатывал рефлекс выбросить его в мусорную корзину.

Так что мы избавились от всего отдела. После этого мы пригласили 10 ведущих сотрудников и телефонных операторов и объявили им, что отныне они будут отвечать за связи с общественностью.

Телефонным операторам дали домашние телефоны этих 10 сотрудников и попросили найти любого из них, если представители обратятся с какими-либо вопросами.

С выбранными 10 ведущими сотрудниками обсудили рамки допустимой свободы в общении с прессой:

1. Будьте честны. Если не знаете, так и скажите. Если знаете, но не хотите говорить, скажите и об этом.

2. Представьте, что вас слушает ваш самый опасный конкурент. Если ему уже известен ваш последний маркетинговый план, используйте возможность объявить о нем во всеуслышание; если не известен, молчите. (Такая установка к тому же предотвратит нападки со стороны конкурентов, которые всегда нежелательны.)

3. Не предсказывайте будущие прибыли. Если вас спросят, почему вы отказываетесь это делать, ответьте, что вы никогда не делаете публично то, что не можете делать неизменно хорошо (и, поверьте мне, никто не в состоянии всегда хорошо прогнозировать прибыль).

Эта система доказала свою состоятельность[19].

Пример. Как-то Ford Motor Corporation объявила, что будет заниматься арендой автомобилей через любого своего дилера, изъявившего такое желание. Нам позвонили из Wall Street Journal, и журналистов направили к главному менеджеру нашего подразделения аренды автомобилей. На следующий день левая колонка на первой странице пестрела цитатами из их разговора.

А в самом низу страницы было опубликовано высказывание вице-президента отдела по связям с общественностью нашего конкурента: «Представитель Hertz Corporation заявил, что компания изучает этот вопрос».

Hertz был вдвое старше нас, но кто из нас выглядел лидером отрасли в то утро?

Ошибки

Признавайте свои ошибки открыто, даже весело.

Побуждайте своих партнеров поступать так же, проявляя к ним сочувствие. Никогда не осуждайте и не критикуйте. Дети падают, когда учатся ходить. Если вы станете шлепать ребенка каждый раз, как он упадет, он не захочет больше пробовать.

Мои удачные решения составляли в лучшем случае одну треть от всех решений в Avis. Два из трех принимаемых мной решений были ошибочными. Но мои ошибки обсуждались открыто, и большинство из них исправлялись с помощью моих друзей.

Берегитесь начальника, который непогрешим. Избавьте себя от массы неприятностей и поищите работу в другом месте.

П

Переезд головного офиса

Сделайте одного человека ответственным за всю операцию (предположим, его зовут У. Хип) и обозначьте его задачи следующим образом:

1. Все офисы руководства (включая кабинет генерального директора) должны быть одного размера (небольшого) и одинаково обставлены минимальным количеством самой необходимой мебели[20].

2. Не консультируйтесь ни с кем и не слушайте никого в компании (особенно генерального директора) в том, что касается вкусов и предпочтений.

3. Наймите каких угодно независимых экспертов, если они вам нужны. Но не просите совета, если не собираетесь им воспользоваться.

4. Если здание будет готово вовремя, все в нем будет работать исправно и возгласы возмущения затихнут в течение тридцати дней, тогда его назовут «Здание Хипа». Если же нет, его станут называть «Мемориал Хипа».

В действительности, как правило, нанимают архитекторов и декораторов и заставляют их отчитываться перед комиссией невежд с полным отсутствием вкуса. После того, как весь процесс займет у вас вдвое больше времени и будет стоить втрое дороже, результат вас ждет один: все ваши ключевые руководители будут полностью поглощены символами своего статуса и у них не будет времени на работу.

Пересмотр зарплат: ежегодное совещание

Раз в год генеральному директору необходимо пересмотреть зарплаты тех, кто находится у него в прямом подчинении, на предмет относительной справедливости (не эффективности). Потом нужно пригласить всех этих людей и вместе с ними по тому же принципу пересмотреть зарплаты их подчиненных. Это не очень приятное совещание, но оно происходит лишь раз в год. Делая это открыто, вы исключите вероятность того, что одни начальники окажутся лучшими работодателями для своих сотрудников, чем другие.

Если все сделано правильно, вы можете честно ответить подчиненным, которые станут докучать вам вопросами о зарплате в течение года: «Послушайте, каждому человеку платят либо больше, чем он заслуживает, либо меньше. Позвольте мне позаботиться об этом. Если будете беспокоиться вы, то станете хуже работать и станете получать меньше, чем могли бы. Так что займитесь делом, а насколько справедлива ваша зарплата, проверяйте после ежегодных совещаний».

Персонал и люди

Увольте весь отдел по работе с персоналом.

Если ваша компания не слишком велика (в противном случае разделите ее на автономные части), то работой с людьми (а не с персоналом) может заниматься отдел в лице одной девушки. Все данные могут храниться в отделе платежных ведомостей бухгалтерии, а ваша сотрудница (которая сама отвечает на звонки и сама печатает) действует как помощник для персонала, извините, для людей, которые устраиваются к вам на работу[21]. Эта девушка отбирает кандидатов, проверяет рекомендации и следит, чтобы уровень зарплат в вашей компании был конкурентным по отношению к другим организациям.

Относительно уровня зарплат я уже давно придерживаюсь мнения, что гораздо дешевле снимать сливки – нанимать лучших специалистов и платить им по максимальным ставкам. Тем не менее многие крупные отделы по работе с персоналом в страховых компаниях, банках и т. п. сознательно предпочитают людей пожиже в целях «экономии». Если бы они только понимали, что с собой делают.

Проблема кадровых специалистов в том, что они используют трюки, заимствованные из производства: каталогизацию, схемы замены, набор, отбор, механизмы обучения, чередование работ и программы оценки. Но подобное делание людей не более эффективно, чем создание человека доктором Франкенштейном. По утверждению Макгрегора, более разумный подход – сельскохозяйственный. Обеспечьте климат и необходимый уход и дайте людям расти самостоятельно. Вы будете поражены результатами.

Планирование, долгосрочное

Планирование лучше оставить в руках руководителя и его команды (как это сделать см. «Маркетинг»).

Как-то меня попросили возглавить долгосрочный проект по планированию. Я описал жене мою новую работу в самых радужных красках. На следующий вечер она положила конец моим восторгам словами: «И что ты планировал сегодня, дорогой?» Благослови ее Господь.

Подарки от поставщиков

Сразу после Дня благодарения напечатайте и повесьте следующую служебную записку, изложив ее в своем стиле:

«Не возбраняется иметь дружеские отношения с представителями сотрудничающих с нами компаний. Однако это не распространяется на дарение и получение подарков.

Наши правила запрещают сотрудникам принимать от любой компании или представителя поставщика, с которыми мы сотрудничаем или можем сотрудничать в перспективе, любые ценные подарки, включая наличные деньги, товары, подарочные сертификаты или путевки. Это означает, что, если подобные подарки доставлены в ваш офис или к вам домой, их необходимо вернуть отправителю.

Пожалуйста, проследите, чтобы ваши подчиненные были незамедлительно ознакомлены с данным правилом».

Можно считать приемлемым, если ваши сотрудники примут в подарок пару бутылок виски или что-то равноценное. Все, что стоит дороже, должно быть возвращено с выражением благодарности за внимание.

Можно избежать неловких ситуаций, дав своему другу из компании-поставщика прочитать эту записку. Обмен подарками – это оскорбление и для него, и для вас. Это подразумевает: 1) что ему приходится делать вам подарки, потому что он надувает вашу компанию, и 2) что вы готовы принять этот знак внимания, потому что могли бы найти более выгодного поставщика, если бы постарались.

Политика отпусков: когда угодно

Вопросы отпуска, как и часы работы, сотрудники, зарабатывающие больше $150 в неделю, должны решать сами. Ни один ответственный человек не злоупотребит свободой. Напротив, вам придется выгонять своих лучших сотрудников из города, когда им придет время отдохнуть.

Поощрительные выплаты и участие в прибылях

Кое-что из описанного здесь может быть неприменимо для вашей компании, но философия такова.

Чтобы быть эффективной, система поощрительных выплат и участия в прибылях должна соответствовать следующим характеристикам:

1. Она должна быть напрямую связана с результатами работы. Поэтому, если участник несет ответственность за центр прибыли, его поощрительные выплаты должны составлять процент от прибыли этого центра. Там, где связь его деятельности с прибылью не прямая или его вклад определяется должностью, оценка основывается на решении его начальника, хотя это менее желательно.

Потратьте время и усилия сотрудников компании на подготовку отчетов о прибылях и убытках для центров прибыли, чтобы иметь возможность оценивать как можно большее количество людей (до разумного предела) в соответствии с этими отчетами.

Осознайте, что для максимальной эффективности бонусы для центров прибыли должны рассчитываться в соответствии с системой, понятной и признанной справедливой всеми. Поэтому для расчета бонусов все накладные расходы должны учитываться на основе заранее согласованных принципов. Чтобы избежать многочасовых разбирательств, проверяйте адекватность системы каждые шесть месяцев.

Лучше всего, чтобы каждый сотрудник был в состоянии оценить свои результаты за прошедший год, поскольку он проводит с самим собой гораздо больше времени, чем его начальник. Поэтому его процент от прибыли должен быть оговорен заранее.

Для максимальной эффективности на бонусы, привязанные к прибыли, не должны распространяться какие-либо ограничения по той причине, что они становятся слишком существенными. С другой стороны, не позволяйте себе из патерналистских соображений приукрашивать работу менеджера, который не оправдал надежд и впервые может оказаться совсем без бонуса.

2. Сотрудники, у которых не хватает средств обеспечивать основные потребности своих семей, невольно отвлекаются от работы. Соответственно постарайтесь сделать так, чтобы зарплата отражала работу как таковую и обеспечивала приемлемый жизненный уровень. Поощрительные выплаты должны отражать изменения эффективности выполняемой работы.

В соответствии с этими принципами ограничьте базовые зарплаты руководства, особенно на самом верху. Для компаний с объемом продаж до $100 млн или с $10 млн чистой прибыли до уплаты налогов глава компании и зарплата трех-четырех старших руководителей может колебаться в пределах $40 000 – $50 000 с очень небольшой разницей между ними. Совсем необязательно, чтобы генеральный директор получал больше, чем другие руководители, так же как тренер футбольной команды не должен получать больше ведущих игроков. Тем не менее генеральный директор все же нужен.

3. Добейтесь, чтобы ваш совет директоров постановил (взял моральное обязательство), что 15 % всей чистой прибыли без ограничений будет в распоряжении тех, кто имеет право на поощрительные выплаты[22].

Очень важна оговорка «без ограничений». Иначе эти жулики попытаются уменьшить процент, как только сумма начнет существенно увеличиваться.

4. Бонусы, определяемые центрами прибыли, вычисляются по формуле. Любые изменения формулы должны контролироваться.

Определение размера дискреционных бонусов – особенно важная задача и гораздо более трудная. Честность и полная открытость – вот два ключевых принципа работоспособности системы. С учетом этого:

а) Результаты работы каждого сотрудника, проработавшего не меньше года и претендующего на получение бонуса, должны быть отнесены его начальником к одной из трех категорий. Крайне важно устоять перед требованием увеличить количество категорий, так как чем сложнее система, тем труднее сохранить справедливость оценки. Любой руководитель должен суметь отнести каждого из своих подчиненных к одной из трех категорий, но, если их будет пять или шесть, ситуация существенно усложнится.

б) В общих чертах оценка может быть неудовлетворительной, удовлетворительной и отличной. Предположительно около 10 % будут занимать противоположные полюса. Руководителю, чьи отчеты показывают, что у него нет «неудовлетворительных сотрудников», может быть, придется дать объяснения своему начальнику. Аналогично руководителю, у которого за долгий период не было ни одного «отличного сотрудника», также придется давать объяснения.

в) Как только оценка произведена, определение размеров бонусов становится чисто механической работой. Коэффициент каждого неудовлетворительного сотрудника равняется нулю, и соответственно он не получает бонуса. Каждый удовлетворительный сотрудник получает Х% от своей базовой зарплаты. Каждый отличный работник получает 2Х%. Не исключаются и экстраординарные случаи – более 2Х%[23].

Фонд поощрительных выплат, образованный 15 процентами прибыли, делится затем на суммарный размер зарплат, чтобы вычислить необходимый Х%. Вот пример работы этой системы.

Представим себе компанию с 3000 сотрудников, продажами на $100 млн, чистой прибыли до выплаты налогов и бонусов $10 млн. 15 % от $10 млн дают нам фонд поощрительных выплат в $1,5 млн. Предположим, что 400 человек получают вознаграждения по системе стимулирования для центров прибыли, а их бонусы, рассчитанные по формуле, составляют $1 млн. Остается $500 000 для дискреционных поощрительных выплат. Предположим, на них имеют право 50 человек (с базовой зарплатой от $15 000 или имеющие других людей в подчинении). Предположим, работа четверых признана неудовлетворительной (без бонусов); работа 42 – удовлетворительной (Х% от базовой зарплаты) и работа четверых – отличной (2Х% от базовой зарплаты). Предположим, в этом году не будет бонусов выше 2Х.

Дискреционные поощрительные выплаты

В этом случае Х будет равняться 52 %.

Сорок два человека были оценены «удовлетворительно». Каждый получит поощрительный бонус в размере 52 % от базовой зарплаты. Работу четырех оценили на «отлично». Каждый из них получит поощрительную выплату в размере 104 % от базовой зарплаты. Это очень значимый барьер. Если он преодолен, некоторые люди по-настоящему входят во вкус.

Эта система может принять извращенную форму и стать средством подкармливания толстосумов на самом верху. Исполнительный директор в Avis никогда не получал оценки выше удовлетворительной (Х%), и даже был год, когда его оценка была неудовлетворительной[24].

г) Содержание и форма неразделимы. Поэтому бонусные чеки НИКОГДА НЕ ДОЛЖНЫ ВЫДАВАТЬСЯ генеральным или исполнительным директором никому, кроме его непосредственных подчиненных. Каждый бонусный чек лично вручается сотруднику его руководителем и сопровождается беседой (в идеале диалогом, а не монологом) по поводу суммы чека (или отсутствия чека) и причин такой оценки. Особенно важно поговорить с теми, кто не получил бонусов, потому что в этот момент все их внимание безраздельно принадлежит руководителю.

Далее приведены некоторые философские и психологические следствия из вышеприведенной системы.

1. В обычном экономическом смысле все руководители становятся «партнерами» и, будучи таковыми, играют большую роль в достижениях друг друга.

2. Складывается негативное отношение к заботе о «старине Джо и его племяннике», поскольку при бонусной системе каждый платит из своего кармана за Джо и за его племянника. Люди обычно высказываются откровенно, когда дело касается их кармана.

Не боясь повториться, во избежание недопонимания уточню, чего не подразумевает эта философия оплаты труда:

1. Не должно быть никаких бонусов или участия в прибылях типа «тринадцатой зарплаты», позволяющих каждому сотруднику просто получать дополнительные деньги независимо от эффективности. Такая форма вознаграждения хуже, чем отсутствие поощрительных выплат, поскольку создает у директоров и акционеров впечатление, что система материального стимулирования существует, когда в действительности ее нет.

2. Нельзя поощрять сотрудника, у которого нет других оснований получить бонус, кроме того, что «он рассчитывает на него». Такие выплаты губительны как для организации, так и для других сотрудников, поскольку способствуют практике оправдания неудовлетворительных результатов.

3. Исключаются санкции в отношении сотрудника (который достойно работал и показал ощутимые результаты) за неудачи других, вышестоящих или работающих в другом подразделении организации. Даже в годы потерь, когда у компании в целом нет прибыли, несколько выдающихся менеджеров должны получать поощрительные выплаты или участвовать в прибыли, рассчитанные на основе результатов части организации, находящейся под их контролем.

4. Исключается уменьшение процентных выплат менеджерам, чей бонус «становится слишком большим», поскольку такая непоследовательность подрывает всю систему. Ваши акционеры должны мечтать о том, чтобы все ваши сотрудники, получающие поощрительные выплаты, зарабатывали по четыре базовых зарплаты.

5. Никаких секретов. Например, никаких частных платежных ведомостей. Поскольку по крайней мере 15 % ваших сотрудников получают поощрительные выплаты, будет очень трудно держать их в неведении относительно любых расходов, которые несправедливо ложатся на их плечи. Поскольку все накладные расходы ложатся на центры прибыли, непомерные расходы становятся известны всей организации и вызывают громкое возмущение. Соответственно не должно быть ничего из перечисленного ниже, что уменьшает бонусы и вызывает негодование:

а) директорский гонорар;

б) гонорар за членство в исполнительном комитете;

в) оплачиваемые компанией обеды, гольф-клубы, загородные клубы и яхт-клубы;

г) личные самолеты;

д) личные столовые или ванные комнаты;

е) автомобили с личным шофером;

ж) поездки первым классом;

з) оплачиваемые компанией поездки для членов семьи;

и) корпоративная филантропия.

У ваших сотрудников должен быть стимул заработать как можно больше бонусов, а затем тратить их на клубы, лимузины и другую роскошь либо откладывать их или отдавать на благотворительность. В любом случае это будет их выбор. И не просите ваших сотрудников тешить эго толстосумов на самом верху.

Послание генеральным директорам

Возможно, когда Сидящий Бык, Джеронимо и другие вожди собирались во время своих церемоний, первой темой была нехватка индейцев. И сегодня ни одно собрание сильных мира сего не проходит без того, чтобы кто-нибудь в очередной раз не блеснул этой избитой истиной: «Наша основная проблема – нехватка достойных людей».

Чистейшая чушь. Ваши люди достаточно трудолюбивы и компетентны. Вам просто кажется, что это не так. Они задавлены взаимоисключающими требованиями, правилами и системами, сковавшими вашу компанию.

Вы задумывались о том, что ваши сотрудники не могут позвонить в другой город, не заполнив бланк отчета? Вы знаете, через что им надо пройти, чтобы нанять кого-то или купить что-то? Перестаньте унижать ваших сотрудников. Это ваша вина, что они еле шевелятся. Начните разрушать систему там, где она сковывает и губит их. Они очень быстро оживут. Станьте Симоном Боливаром в своей области. Вперед!

Правительство, отношения с ним

Люди бизнеса часто недооценивают количество способных, сознательных и усердных людей, работающих на правительство в Вашингтоне, Олбани, Спрингфилде и Сакраменто. Как правило, они завалены работой, за которую получают меньше, чем заслуживают. И движет ими прежде всего достоинство и вера в то, что они делают. И это нужно учитывать.

Не обращайтесь в престижную вашингтонскую юридическую контору для посредничества в обычных контактах с правительством[25]. Как только им позвонят ребята Кларка Клиффорда, они тут же захлопнут створки своей раковины.

Но если им позвонит ваш юрист из Терре-Хота, для них это будет событием. В этом случае все будет иначе. Они понятия не будут иметь, кто он такой, и не будет никакой возможности проверить. Он может войти и сказать: «Вы мое правительство… помогите мне». И они помогут. И проникнутся к нему симпатией, потому что он их об этом попросил. Для них это приятное разнообразие после бойких юристов из Нью-Йорка и Вашингтона, у которых на все готовы ответы и которые говорят сами… а не спрашивают.

Предел гостеприимства

Никто не должен быть генеральным директором дольше, чем пять или шесть лет. К этому времени он выдыхается, теряет интерес и действует исключительно по собственным старым шаблонам (хотя его идеи могли быть вполне революционными, когда он пришел с ними).

К тому же любое решение основывается не на консенсусе, а на мнении одного человека о том, что лучше для организации. А это значит, что даже лучшие решения ущемляют чьи-нибудь интересы. После пяти или шести лет работы хороший глава компании так устает от атмосферы враждебности, что его решения отражают желание избежать конфликта, а не поступить правильно.

В 1940 г., когда прошло восемь лет с тех пор, как Сьюэлл Эйвери возглавил Montgomery Ward, общая стоимость акций компании на рынке оценивалась в $200 млн. Для сравнения акции конкурирующей Sears Roebuck оценивались в $500 млн. Эйвери остался еще на 14 лет, и исход соперничества был решен. В середине 1967 г., перед тем как Montgomery Ward исчезла с рынка в результате слияния, ее обыкновенные акции были оценены в $400 млн – стопроцентный рост за 27 лет. Стоимость Sears Roebuck в середине 1967 г. составила $9 млрд – 1800 % роста.

Урок для акционеров и директоров: если генеральный директор не уходит с поста достойно и добровольно после пяти или шести лет – гоните этого пройдоху.

Председатель исполнительного комитета

В большинстве компаний практикуется совершенно неверный подход. Эту должность (и другие, вроде вице-председателя или председателя финансового комитета) отдают бывшим большим начальникам. Просто ни у кого не хватает смелости сказать старому мистеру Тупице (нашему основателю), что ему давно пора заняться подводным плаванием, о котором он так мечтал.

Эти должности могут быть очень полезными.

Недавно был создан один национальный институт. Директором был назначен молодой человек, весьма квалифицированный в данной области, но не имеющий достаточного опыта управления организацией. У него были четко сформулированные цели и подготовлен бюджет, показывавший, каким образом он надеется этих целей достичь и что это даст отрасли. Но с самого начала было очевидно, что для него станут бедствием посещения и звонки иностранных гостей и работников отрасли.

Бюджет не предусматривал заместителя, да и сотрудники не рвались выполнять эти функции. Поэтому он выделил существенные средства на представительские расходы, позвонил старому знакомому, который как раз вышел на пенсию, и сказал: «Я не могу назначить тебе оклад, но, если ты возьмешь на себя все эти звонки, обеды и ужины, я назначу тебя председателем исполнительного комитета. У тебя будет возможность приятно проводить время и знакомиться с интересными людьми. А я смогу полностью посвятить свое время институту».

Секрет в названии должности. Никто не знает, что она на самом деле означает. Боб Вудрафф управлял компанией Coca Cola в должности председателя исполнительного комитета. Это может означать как все, так и ничего. Но никому не придет в голову оскорбиться, если начальник скажет: «Позвольте, я переключу вас на председателя исполнительного комитета – подобные вопросы в его компетенции».

Что касается бизнеса, то я видел, как это работает в отношении, например, жалоб клиентов. Те, кто пишут или звонят с письменными жалобами, хотят, чтобы их выслушали, посочувствовали, извинились и, если необходимо, исправили положение. И чем выше уровень, на котором рассматривается их жалоба, тем быстрее они остывают. Но компании настаивают, что жалобами занимается «отдел по работе с клиентами», или «отдел рекламаций», или «отдел урегулирования». Если бы меня переключили на один из этих отделов, моя злость возросла бы раза в два. Но я становлюсь кротким, как ягненок, когда слышу: «Позвольте, я переключу вас на председателя исполнительного комитета. Кто-нибудь из его сотрудников займется вашим вопросом. Он требует, чтобы его держали в курсе всех жалоб». При этом не исключено, что я буду разговаривать с тем же служащим из того же отдела, который теперь представится председателем исполнительного комитета. А письменное извинение на впечатляющем бланке не только сотрет из памяти все следы моего недовольства, но и сохранит меня для компании в качестве клиента и даст мне повод рассказать о вас хорошее другим потенциальными клиентами[26].

Самая лучшая система у русских. Действительный глава их типичного посольства – третий заместитель атташе, который полностью освобожден от общественных мероприятий и поэтому может полностью посвящать себя ведению дел, в то время как французский, британский, немецкий и американский послы изнуряют себя бесконечными приемами.

Представительские расходы: осложнения теории х

Как и во всем остальном, будьте правдивы в своих отчетах по представительским расходам. Даже если остальные жульничают в открытую. Не потому, что вас могут поймать, а потому, что честность должна откуда-то начинаться. Те, кто покупает одежду или сдает рубашки в прачечную за счет представительских средств, получают своего рода удовольствие, поскольку находятся в среде, которую характеризует теория Х (см. «Люди»), и им не хватает здоровых впечатлений в течение рабочего дня.

Согласно теории Х типичная ответная реакция компании – нанять дополнительных сотрудников, чтобы написать правила и проверять взросший в результате объем документации. Это обойдется дороже, чем мелкое жульничество, которое все равно не прекратится… просто станет более изобретательным.

Действенное решение: отмените правила, увольте проверяющих и начинайте строить компанию согласно теории Y (см. «Люди».)

Преждевременное извержение

Если вы знаете, как устранить загрязнение воздуха за $1,50 в целом штате, худший способ претворить ваше открытие в жизнь – это объявить о нем во всеуслышание. Вы будете поражены, сколько людей примет ваш план в штыки. Если вам удастся остаться в живых и не угодить в тюрьму, лучше всего просто начать борьбу с загрязнением штат за штатом.

Чтобы выполнить задачу, подразумевающую работу нескольких отделов, подразделений или организаций, не распространяйтесь о ней. Соберите доступные сведения, найдите союзников, продумайте оборонные меры оппонентов и вперед.

Преждевременное объявление о том, что вы собираетесь делать, озадачит потенциальных сторонников, даст оппонентам время выдвинуть реальные и надуманные аргументы против вас и практически обречет дело на провал.

Только совсем уж неопытный бюрократ не способен заморозить хорошую идею до тех пор, пока ее автор сам не вздохнет с облегчением при виде ее кончины и официального забвения.

Прибавка в весе

Верный признак разочарования – прибавка в весе. Обратите внимание на своих сотрудников. Устраните причину, и лишние килограммы исчезнут.

Продавцы

1. 20 % продавцов любой заданной группы обеспечивают 80 % продаж.

2. Поощрительные вознаграждения для продавцов должны расти так: 5 % за первые $100 000 продаж; 7,5 % – за вторые $100 000 и т. д. И не меняйте процент, если какой-нибудь рьяный продавец сорвет банк и заработает целое состояние. Вы же этого и хотели. Слух об этом распространится среди продавцов, среди жен продавцов, и вы будете потрясены результатами.

3. Лучшим продавцам (а если возможно, то всем) нужно предоставить фондовые опционы и поощрять их мыслить с позиции собственника.

4. Верный способ уничтожить лучшего продавца – повысить его до заместителя руководителя отдела продаж[27].

Руководители относятся к одной породе, а продавцы – к другой. Большинство хороших продавцов чувствуют себя в полевых условиях как рыба в воде, но чахнут в офисе. «Там я был один, – сказал как-то один истинный продавец, – наедине с моим волшебным даром».

Продвижение изнутри

В большинстве случаев руководство жалуется на недостаток способных людей и начинает поиски вне организации для заполнения ключевых позиций. Полная чушь. Никто в организации не кажется начальству готовым к более ответственной работе.

Я использую правило 50 %. Попробуйте найти какого-нибудь человека в компании с опытом успешной работы (в любой области) и стремящегося занять свободную должность. Если он соответствует вашему представлению о нужном вам кандидате на эту должность на 50 %, назначьте его. За шесть месяцев он наберет недостающие 50 %, и все будут довольны.

Как не надо делать: найти за пределами компании какого-нибудь дорогого кандидата, который кажется подходящим на 110 %[28]. Год спустя после того, как вы поднимете зарплаты всем в его окружении, вы все еще будете учить его особенностям вашего бизнеса. Люди вокруг него будут разочарованы, и их эффективность снизится.

Одно из решений – выбрать внутри компании человека, имеющего заслуженную репутацию победителя. Но не того, кто видится вам потенциальным победителем, но не вполне на месте там, где работает сейчас.

Люди сплотятся вокруг признанного героя, даже если его повышение кажется преждевременным, потому что в их глазах он заслуживает подобного шанса. Если же вы попались на саморекламу и дали работу обманщику, он провалит дело и потащит за собой всех, до кого сможет дотянуться.

Профсоюзы

…включая государственные службы и Американскую ассоциацию университетских профессоров, всем только мешают.

Профсоюзное движение, по словам самых идеалистичных лидеров, выродилось в некую промышленную полицию, попутно продающую страховки. В наши дни профсоюзное движение – это консервативная бюрократия, сопротивляющаяся любым попыткам хорошего менеджера изменить что-то.

Если в вашей организации нет профсоюзов, лучший способ избежать их появления – это создать среду, соответствующую теории Y (см. «Люди»), в которой ваши люди смогут реализовать свой потенциал (и получить признание за свой вклад), помогая компании достигнуть поставленных целей.

Если у вас уже есть профсоюзы, тогда действуйте в отношении них открыто и честно. Придерживайтесь их правил. Например, будьте педантичны в разъяснении их представителю каждой новой льготы лично и заранее. В конце концов, вы ведь хотите, чтобы ваши сотрудники (члены профсоюза или нет) имели лучшее из того, что вы можете предложить им. Если даже все лавры достанутся профсоюзу, важно не это. Не обманывайте своих людей – они об этом все равно узнают. И не вынуждайте своих сотрудников искать поддержки у профсоюзов, отказывая им в льготах под предлогом, что профсоюз все равно потребует больше, чем вы можете предложить.

Р

Рабочие часы

Любой, кто зарабатывает более $150 в неделю, должен иметь возможность устанавливать свои рабочие часы самостоятельно. Многих устроят традиционные с девяти до пяти, но это должен быть их выбор. Очень немногие пойдут на график, который снизит их эффективность и лишит рабочего места. В целом гибкость оправдана.

У каждого свой биологический ритм. Если вам лучше работается с полудня до полуночи и это совместимо с вашей работой, вы должны иметь такую возможность. И если вам необходим секретарь (см. «Секретарь, свобода от него»), выберите такого, чтобы ваши ритмы совпадали.

Расизм

Давайте признаем, что он есть. Подавляющее большинство корпораций все еще нечестно ведут себя в отношении евреев, негров и женщин всех рас и вероисповеданий.

Что ж, теперь уже всем должно быть ясно, что пришло время исправлять положение. Прежде всего в этом должен быть убежден генеральный директор. Но если он хочет большего, чем стремительное завоевание компанией репутации «черной»[29] в глазах всех ее подразделений, ему следует даже в мелочах не отступать от провозглашенной политики, насколько это возможно и пока он генеральный директор.

Искоренение расизма – это процесс, а не акция, и основное сопротивление исходит от службы по работе с персоналом. Значение имеют результаты, а не разъяснения, как и в любом деле. А на разговоры может уйти очень много времени.

Реклама

Распустите свой отдел рекламы и откажитесь от услуг прежнего рекламного агентства. После этого найдите по возможности лучшее рекламное агентство и постарайтесь убедить его сотрудников создать для вас беспристрастную и эффективную рекламу. Если вы этого не сделаете, то их блестящие умы будут работать в противоположном направлении и результат окажется в лучшем случае средним. В Avis мы начали с того, что попросили нескольких людей назвать самые популярные агентства, а потом позвонили в эти агентства и попытались заинтересовать их бизнесом по прокату автомобилей. Постепенно мы нащупали правильный вопрос: «Как получить $5 млн, затратив на рекламу $1 млн?» (На каждый наш доллар у конкурентов было пять, а при этом автомобили, страховку, аренду, бензин, масло и персонал мы оплачивали по одной цене.)

Наконец, этот вопрос дошел до Билла Бернбаха, и он ответил: «Если вам нужен пятикратный эффект, дайте нам 90 дней. Тогда мы будем знать о вашем бизнесе достаточно, чтобы использовать наши умения. А от вас потребуется разместить рекламные тексты там, где мы скажем. Наши сотрудники отслеживают эффективность наших идей. Но часто клиенты пропускают наши предложения через строй заместителей вице-президентов, вице-президентов по рекламе, маркетингу и по юридическим вопросам, и в результате мы не узнаем то, что было нами сделано. Если вы обещаете запустить рекламу в том виде, как мы ее напишем, ручаюсь, что каждый из арт-директоров и копирайтеров агентства будет буквально ночами работать над вашим проектом.

Мы согласились[30].

Девяносто дней спустя Билл Бернбах пришел представить на рассмотрение Avis рекомендуемые рекламные сообщения. Он признал с сожалением: единственное, что он мог сказать о нашей компании с чистой совестью, это то, что она вторая на рынке и делает все возможное. По словам Бернбаха, его собственный исследовательский отдел высказался против такой рекламы, да и самому ему она не очень нравилась, но это было все, что они могли предложить, поэтому он рекомендовал нам ее. В Avis эта реклама тоже не понравилась, но у нас была договоренность согласиться с любым вариантом, предложенным Биллом.

Остальное – история. Рост доли внутренних продаж (непосредственно из офиса) за два года увеличился с 10 до 35 %.

Мораль. Если вы нанимаете мастера, чтобы он создал для вас шедевр, не приглашайте толпу учеников художественной школы, чтобы они стояли у него над душой и давали советы.

Реорганизация

Должна проводиться не чаще, чем серьезное хирургическое вмешательство. И должна быть хорошо спланирована и быстро выполнена.

Лишь много позже я понял, что обычно мы встречаем любую новую ситуацию попыткой реорганизации; она может быть прекрасным способом создать иллюзию прогресса, в то время как на самом деле ведет к смятению, неэффективности и деморализации[31].

Решения

Все решения в организации должны приниматься по возможности на самом нижнем уровне. Приказ об атаке легкой кавалерии во время Крымской войны был отдан офицером, который даже не присутствовал на поле боя.

Существует два типа решений: те, которые слишком дорого отменять, и те, которые можно отменить безболезненно.

Решения о создании Edsel или Mustang (или размещении нового завода в Орландо или Якиме) не должны приниматься в спешке, без подключения специалистов и производственников.

Но каждодневные или хозяйственные решения, например в какое время устраивать обед для сотрудников или карандаши какой марки покупать, надо принимать быстро. Нет смысла тратить три недели на решение, которое можно принять за три секунды, а в случае его ошибочности безболезненно исправить. Может случиться, что, пока вы выбираете между голубыми и коричневыми кофейными чашками, вся организация будет простаивать.

Робкий шаг на фондовый рынок

Часто в годы подъема на фондовой бирже небольшие частные компании не могут устоять перед искушением зарегистрироваться в комиссии по ценным бумагам и продать некоторое количество акций.

Результат 1. Акции котируются.

Результат 2. Несколько сотрудников и друзей, владеющих ценными бумагами, продают или покупают несколько акций в неделю, и начинается движение акций!

Результат 3. Компания не станет выпускать конвертируемые акции общей стоимостью $15 млн, что было бы необходимо для значительного расширения («Здорово, акции торгуются по $14 – стоимость компании $60 млн – почему мы должны отдавать 40 % за $15 млн?»). Или руководство побоится прикрыть отдел, неизменно приносящий убытки («Это может отрицательно сказаться на курсе акций»).

Оценка, основанная на этом крохотном объеме торгуемых акций, абсолютно фиктивна. Но ошибки, сделанные из-за этой чисто бумажной стоимости, могут обойтись очень дорого. Иногда они просто фатальны.

Когда мы с Андре Мейером, старшим партнером Lazard Frères, разговаривали о том, не возьму ли я на себя управление Avis, одним из моих требований (на которое он с готовностью согласился) было не упоминать курс акций в течение двух лет. Большинство инвестиционных банков, в чьем представлении долгосрочные отношения не превышают 36 часов, никогда бы на это не пошли.

Руководство и «высшее» руководство

Предполагается, что «высшее» руководство (совет директоров) должно быть подобно дереву, на котором сидят совы и ухают, когда руководство теряет ориентацию в лесу. Но я до сих пор не уверен, что они знают хотя бы, где этот лес находится (см. «Совет директоров: безответственные советчики»). «Высшее» руководство плывет по течению и, подобно летающему острову Лапута, описанному Свифтом, лишь изредка сталкивается с реальным миром компании, которой оно должно руководить[32].

Это как райские кущи, куда вы помещаете состарившихся профессионалов (и нескольких, доставшихся вам в наследство), чтобы они не мешали вашим юным реформаторам и формально возглавляли ежегодные благотворительные кампании[33].

Это таинственный, волнующий мир церемоний и ритуалов, созданный вокруг регулярных встреч совета и комитета. Если генеральный директор хочет быть эффективным, время от времени он должен вкушать нектар с этими небожителями[34].

Если убрать прилагательное «высшее», для меня слово «руководство» означает генерального директора и всех остальных, у кого в подчинении находится один и более человек. Их работа в качестве менеджеров в принципе одинакова.

Лучший менеджер воспринимает себя как тренера, играющего на поле с командой. Он первым приходит на поле утром и последним уходит вечером. Его игроки могут обращаться к нему семь дней в неделю с восьми утра до одиннадцати вечера. С точки зрения бизнеса быть в гуще событий и доступным для всех – необходимость, без этого просто нельзя. Согласованность действий бесконечно важна. Если руководителя нет на месте, когда он нужен, чтобы одобрить, дать сигнал к началу действий, заметить нестыковку, его подчиненные теряют уверенность, а затем интерес и стремление к победе.

Хороший руководитель это всегда и везде надежный тыл для своих подчиненных. Никакая работа не бывает ниже его достоинства, если она помогает одному из игроков приблизиться к цели. Сколько раз тормозился ответственный проект из-за того, что не было поблизости никого, кто смог бы растормошить нужного человека, набросать новый план или сделать несколько копий на ксероксе. Хороший менеджер носит с собой номера домашних телефонов своих игроков и договаривается с ними о том, что если он доступен для них до одиннадцати часов вечера, то и они должны быть доступны для него на тех же условиях.

Подобно хорошему тренеру, он защищает своих игроков от нерациональных требований владельцев. В бизнесе он определяет цели компании и добивается, чтобы игроки рассматривали их как свои собственные. Затем он заставляет «высшее» руководство согласиться с этими целями. Как только это сделано, у него появляется основание проявлять характер при попытке «высшего» руководства отвлечь его или его подчиненных от выполнения намеченного.

«Высшее» руководство легко впадает в панику, когда у компании случается неурожайный год. Если генеральному директору не удастся успокоить топ-менеджеров, они могут не на шутку разбушеваться. При подобных обстоятельствах нужно постоянно и убедительно давать им отпор, как только они станут предлагать что-то или попытаются сделать то, что не только не поможет руководителю и его команде, но и заставит их сдать уже завоеванные позиции.

Хороший топ-менеджер (приходится принять на веру, что такие бывают, хотя мне таких встречать не приходилось) должен прочитывать ежемесячные отчеты, ежеквартально встречаться с генеральным директором и действовать как его резонатор. За выполнение подобных функций «высшее» руководство должно получать меньше, а не больше, чем руководители ключевых подразделений и отделов. В любой области истеблишмент редко отрабатывает свои гонорары.

С

Секретарь, свобода от него

В течение многих лет у меня был стандартный исполнительный механизм – личные секретарши. Большинство из них – очень хорошие. Но потом я использовал подход марсианина. И секретарши у меня не стало. Вот мой анализ:

ТЕЛЕФОН

До

Джейн отвечала на все звонки, адресованные мне, и делала все исходящие от меня звонки (в данном случае должно быть или все, или ничего). Вот две из множества игр, в которые мы с ней постоянно играли: «Сколько я еще должен не поднимать трубку, пока решу, что ее нет?» – «Стоит ли прерывать его совещание этим звонком?» (Сколько раз во время встречи, которая наконец-то подходила к решающему моменту, ваш секретарь прерывал вас, чтобы спросить, будете ли вы отвечать на звонок, после чего вы уже не в состоянии снова настроиться на разговор, независимо от того, ответили вы на звонок или нет?)

После

На все мои звонки до 11 утра отвечали телефонистки: «Я могу попросить мистера Таунсенда перезвонить вам». Затем, после 11, они присылали мне сообщения обо всех звонках, начинали переводить звонки напрямую, и я делал все звонки сам. Результат: все были довольны. (Заметьте, никаких обид, поскольку, когда телефонистка говорит, что я перезвоню, она не спрашивает, кто вы.) Все мои звонки делались в течение 45 минут. Я был на проводе раньше собеседника (один: ноль). Точно такой же распорядок был с обеда до четырех, когда мне присылали сообщения о дневных звонках, и входящие звонки снова начинали переводиться напрямую.

ВСТРЕЧИ

До

Я возвращался из однодневной поездки или после долгого обеда и находил свое расписание, заполненным встречами со своими собственными сотрудниками.

После

Поскольку некому было записать их на определенное время для встречи со мной, сотрудники заглядывали в кабинет. Если меня не было, они приходили позже или передумывали. Отрывали ли они меня от дел? Бывало. Но для того я и сижу на своем месте.

ПОЧТА

До

Сначала ее читала Джейн. Это означало, что ответы на подпись я получу на следующее утро.

После 

У меня было два набора бланков ответов. Один – просто с моим именем. Другой – для тех, кто писал к нам в офис первый раз, – с моим именем, должностью, адресом и номером телефона. Ответы я писал от руки. Преимущество: впечатленные адресаты. Никаких архивов. Можно было писать ответы во время поездок, выходных, рано утром, поздно вечером. Намного быстрее. Редкие письма, которые надо было напечатать, печатались штабной службой. Если мне нужна была копия – здесь же в углу стоял ксерокс.

АРХИВЫ

До

Джейн архивировала копии всех материалов. Просто на всякий случай. Тратила массу времени у копировальной машины или на походы к ней. В итоге ей понадобилось дополнительное место для третьего шкафа.

После

Я опустошил все три шкафа. То, что я оставил, заняло половину ящика в моем столе. Когда этот ящик наполнился, я снова перебрал его содержимое и уменьшил наполовину. Если вы когда-нибудь станете жертвой серьезной диверсии, вас погубят (даже если вы невиновны) архивы Джейн.

ПОЕЗДКИ

До

У одного из моих ближайших коллег была потрясающая секретарша. Когда бы он ни звонил в офис, находясь вне города, чтобы оставить или отправить сообщение, ее никогда «не было на месте». А когда он возвращался, она заваливала его стол почтой, служебными записками и расписаниями встреч так, что он не мог расчистить свое рабочее место два дня.

После 

Когда я звонил в офис, телефонистки передавали и принимали все мои сообщения. В экспедиции был штамп: «Меня нет. Пожалуйста, решайте все вопросы сами и не говорите мне о том, что вы сделали. Спасибо. Р.Т.» Почту вскрывали, штамповали, направляли ее соответствующим сотрудникам. Когда я возвращался, стол был свободен от бумаг.

Утренним кофе, входящей почтой, исходящей почтой, ксерокопиями и т. п. занималась штабная служба. Я понял очень важную вещь – моя секретарша действовала как мой ассистент на подхвате, помогая мне там, где мне это было не нужно, да и невозможно. Среди моих коллег у нее были любимчики. Я почувствовал себя намного ближе к людям, когда между ними и мной не стало этого буфера, преграждавшего дорогу к дверям моего офиса.

Возможность обойтись без секретаря во многом зависит от штабной службы [см. «Штабная служба (машинописное бюро»)]. И от отношений с телефонистками, которые, узнав, что вы собираетесь уволить свою секретаршу, тут же проникаются к вам чувством глубокой симпатии. Испокон веков телефонистки враждуют с секретаршами.

Организуйте эффективную штабную службу и затем попытайтесь убедить остальных руководителей в случае увольнения чьей-то секретарши попробовать один месяц обойтись без нее. То же самое касается и ситуаций болезни, декрета или отпуска секретарш. Лично я, отделавшись от секретарши, почувствовал, что в сутках прибавилось часа четыре.

Секретность: рассадник детских болезней

Секретность – это в принципе плохо. Она обрекает на поражение крестовый поход во имя справедливости, которая не цветет в темноте.

Вы никогда не задавали себе вопрос, зачем нужны индивидуальные конверты с зарплатой? Почему сведения об окладах и заработной плате не вывешивают на доске объявлений? Согласно идее свободного предпринимательства, деньги – это реальный показатель результатов. Так почему не обнародуются эти результаты?[35]

Разумеется, ваши сотрудники возмутятся или даже восстанут, если перед всеми будет висеть список, показывающий зарплаты президента и его племянника, получающих в четыре раза больше, чем они заслуживают, и зарплаты Иззи, Дерека и Сьюзи, получающих лишь треть того, что им полагалось бы.

В большинстве случаев при планировании продвижения или выпуска нового продукта секретность приносит только вред. Она лишает вас дружественной оппозиции и защищает от лучших друзей именно тогда, когда вы больше всего в них нуждаетесь. Секретность подразумевает либо:

1. Я собираюсь сделать нечто настолько ужасное, что я не осмеливаюсь об этом говорить.

Либо:

2. Я вам (больше) не доверяю.

Семейный багаж

По моему опыту, худшие жены (с точки зрения их влияния на своих мужей) – это тщеславные жены. Кажется, они только и делают, что побуждают мужей зарабатывать все больше. Они не понимают, что деньги, как и престиж, никогда не придут, если стремиться именно к ним. Они непременно приходят, но как побочный продукт каких-либо достойных целей, к которым стремятся и которых достигают ради них самих.

Семейственность

Самое страшное в семейственности то, что действительно ценные люди не придут работать в вашу компанию или же уволятся, как только вычислят, что в числе сотрудников есть ваш дядя, брат, племянник, жена, любовница или сын. Они не смогут рассчитывать на честную игру, если информация будет поступать к вам в приватной беседе за завтраком.

В организациях, где процветает семейственность, похоже, не понимают главного: не важно, делают там из родственников любимчиков или нет. Не важно даже, насколько хороши в работе эти родственники. Если есть малейшая вероятность, что вы необъективны, слух об этом тут же испугает или отвратит самых нужных вам людей. Акционеры никогда не узнают, сколько талантливых людей они упустили – тех, кто и не попытался устроиться к вам на работу.

Странно то, что изменить отношение к семейственности труднее всего у людей с твердыми кальвинистскими принципами. У молекулярного биолога, работающего с утра до ночи за гроши, чтобы найти лекарство от рака, лаборантом-технологом может работать жена. Если спросить его об этом, он ответит: «Любому другому мне придется платить в два раза больше за работу, сделанную в два раза хуже». Он не понимает главного. Если она хоть раз сработает халтурно, потому что будет думать в этот момент о салате к ужину или о молочной смеси для ребенка, остальные сотрудники в лаборатории тут же подхватят эту заразу. Для них она прежде всего жена начальника.

«Но моему брату нет равных в нашем деле», – скажет менеджер по продажам. Ну так позвольте ему доказать это где-нибудь в другом месте! Если он так хорош, несправедливо оставлять его под вашим руководством, где он никогда не узнает, насколько он хорош.

Семейственность – один из способов обмана акционеров, не входящих в семью. Если все акционеры входят в семью, тогда это не имеет значения – они будут обманывать только друг друга. Но когда Ford Motor Company начала продавать акции на рынке, Генри Форду II и его брату следовало уйти из руководства. Когда они этого не сделали, причиной первой же неприятности стали родственные связи.

Кумовство прекрасно существовало в старом мире Ротшильдов.

В современном мире для него нет места.

Если экономическое и финансовое положение компании слабо, результаты семейственности проявятся очень быстро. Джерри Эскоу стал президентом Yale Express после своего отца в 1960 г. Через пять лет компания обанкротилась.

В богатых компаниях, построенных в значительной степени на принципах олигополии, результаты семейственности проявятся не так быстро. Но двух или трех поколений Фордов, Сарноффов и Уотсонов на руководящих постах может оказаться достаточно, чтобы в таких компаниях, как Ford, RCA и IBM, осталось так же мало жизненных сил, как в небольшой Yale Express.

Слишком много или слишком мало

Слишком мало почти всегда лучше, чем слишком много.

Пространство. Его избыток пробуждает худшее в строителях империй. Они заполнят излишки пространства так быстро, что у вас снова окажется слишком мало. В свою очередь, недостаток пространства заставит вас проявить изобретательность в использовании людей. Слишком большие офисы заставляют компанию акцентировать внимание на их великолепии, а не на сервисе и эффективности[36].

Люди. Один не имеющий полной загрузки человек может причинить серьезный ущерб, слоняясь по офису в незанятое время. В лучших организациях всегда существует небольшой дефицит сотрудников, так что если кто-то сделает нечто, пересекающееся с вашими функциями, то вашей второй реакцией будет: «Чудесно! Если у тебя есть время, делай это теперь сам». Такая реакция наступает сразу за первым всплеском возмущения по поводу вторжения на вашу территорию. Организации, где есть время на правовые диспуты, почти наверняка имеют излишек сотрудников.

Деньги. Скудный бюджет побуждает человека проявлять чудеса изобретательности. Дайте ему неограниченные средства, и результат будет далеко не лучшим. Человек по натуре склонен все усложнять. Но в стесненных обстоятельствах он будет вынужден упрощать. Ограничьте его финансовые возможности. Ваш сотрудник расстроится. Затем он составит план, который (к его собственному удивлению) будет не только менее затратным, но и более быстрым и эффективным в сравнении с не одобренным вами предложением.

Слияния, поглощения и совместные поражения

Совместное предприятие – это почти всегда плохо. В худшем случае оба родителя пренебрегают своим пасынком в пользу родных детей. В лучшем – один из родителей делает всю работу, но вынужден делиться успехами и вполне оправданно начинает чувствовать себя обманутым. Худший пример совместного предприятия тот, где между учредителями и предприятием установились отношения поставщик – клиент. Кто-то всегда окажется в проигрыше. Делайте все сами, если оно того стоит, или не делайте вообще.

Слияния и поглощения для некоторых компаний – неизбежное зло. Если можете, бегите от них, как от чумы. Если не можете, создайте для управления этими процессами команду, отдельную и не связанную с исполнительным руководством. Недостаточно загруженный, но талантливый президент, председатель правления или председатель исполнительного комитета плюс талантливый директор с Уолл-стрит могут составить удачную комбинацию. Пусть они работают напрямую с кем-то, кого назначит финансовый директор. Удостоверьтесь, что все трое понимают:

1. Что компания будет функционировать, как будто никаких слияний или поглощений не происходит.

2. Что никого (включая генерального директора) нельзя тревожить до принятия окончательного решения относительно сделки (буквально до последней минуты).

На этом этапе генеральный директор, задействованные подразделения и отделы, а также служба финансового директора могут отложить все дела на следующие 48 часов и, узнав условия сделки, либо согласиться, либо отказаться от нее. Но они не потратят ни минуты за весь год на множество сделок, которые отпадут на пути к заключению[37].

Если у вас хорошая компания, не продавайтесь холдингу. Со мной как-то попытались такое проделать, но я отказался (см. «Неповиновение и его необходимость»). Холдинг пообещает вашим людям луну с неба (если ваши акции торгуются при более низком коэффициенте цена/прибыль и имеют более высокий прирост доходности), но в процессе слияния ваша компания пройдет сквозь гомогенизатор вместе с другими приобретениями недели и лишится боевого духа и большей части своих лучших сотрудников.

Когда холдинг гнет свою линию, может показаться, что два плюс два дает в сумме пять, но по моему опыту, они лишь жонглируют цифрами и считаются с интересами ваших людей не больше, чем считались бы с интересами неодушевленных предметов.

И не ожидайте от юристов или инвестиционных банкиров объективности в отношении холдингов. Для них это прежде всего неисчерпаемый источник дохода.

Служебная записка, последняя[38]

Используйте их для распространения информации, которая не предполагает обсуждения. Пишите их для себя, чтобы систематизировать свои мысли. Но всегда помните, что служебная записка – это улица с односторонним движением. На них никогда не бывает возможности ответить в реальном времени или подключить их к диалогу. В больших организациях служебные записки служат узаконенным орудием убийства, преисполненный рвения и вооруженный ксероксом сотрудник способен похоронить заживо десятки обычно эффективных сотрудников. Маленькая компания не способна выстоять в подобной войне.

Если два ваши отдела или подразделения начнут войну друг с другом посредством служебных записок, позовите их к себе и заставьте поклясться, что они больше никогда не напишут ни одной служебной записки по этому вопросу. Затем выслушайте обе стороны и, если они на месте не смогут урегулировать все свои разногласия, примите решение за них (см. «Компромисс и царь Соломон»). Когда конфликт между Министерством иностранных дел и Министерством обороны был в самом разгаре, 20 % сотрудников обоих учреждений только тем и занималось, что забрасывали друг друга служебными записками.

На всех служебных записках, как и на всех остальных документах, должны стоять дата и подпись. Один из моих коллег всю ночь работал над документом без даты, который, как оказалось, уже устарел. Для меня до сих пор загадка, как он удержался от членовредительства.

Если бы меня еще раз приговорили к управлению банком, обещаю вам, первым делом я написал бы служебную записку, которая начиналась бы словами: «Это последняя служебная записка…»

Совершенство, или что, черт возьми, вы здесь делаете?

Если вы не можете сделать что-то безупречно, не делайте этого вообще. Потому что если это не безупречно, значит, не принесет прибыли или удовольствия, а если вы работаете не ради прибыли и не ради удовольствия, тогда что, черт возьми, вы здесь делаете?

Совет директоров: словоохотливые пассажиры

Огромные успешные компании подобны динозаврам, но они имеют одно решающее преимущество перед компаниями среднего размера, которые пытаются дорасти до публичных; а также перед устоявшимися организациями, которые находятся в достаточно бедственном положении, чтобы согласиться на перемены. Вот в чем это преимущество: в большинстве крупных компаний правление уже не правит. Главы корпораций делают все, чтобы обеспечить мирный сон своим словоохотливым пассажирам.

Это достижение нужно понять до конца, чтобы по-настоящему оценить. За годы, что я провел в составе всевозможных правлений и советов, я не слышал ни единого предложения директора (сделанного в качестве директора на заседании совета директоров), которое дало бы хоть какой-нибудь результат.

Номинально олицетворяя власть и ответственность, директора – это, как правило, друзья генерального директора, посаженные в свои кресла, чтобы тот чувствовал себя в безопасности. Они встречаются раз в месяц; смотрят пустым взглядом на причесанный финансовый отчет (а не на подлинные показатели, которые менеджеры используют в своей работе); с видом превосходства слушают доклады генерального директора и людей из его команды о состоянии дел; задают для приличия пару вопросов; делают несколько чисто символических предложений (которые учтиво записываются, а впоследствии игнорируются) и расходятся до следующего месяца.

За молчанием некоторых бдительных директоров, рисующих чертиков во время заседания, скрывается озабоченность собственными обязательствами в бизнесе, который они просто не могут знать достаточно, чтобы понимать. Беда в том, что собственная сознательность или опасения могут время от времени вдохновлять их на имитацию участия, и все во имя ответственности.

Для нейтрализации этой угрозы в крупных организациях изобретены и проверены временем две простые тактики.

Во-первых, убедитесь, что совет состоит частично из посторонних, а частично из работников организации. Поскольку все значимые вопросы относятся к деятельности ведущих руководителей и их отделов, никакие важные вопросы задаваться не будут. Сделать это значило бы нарушить этикет и нанести оскорбление кому-либо из сидящих за столом. В свою очередь, директор из сотрудников организации, обладая инстинктом самосохранения (и толикой уважения к невежеству директоров со стороны), никогда не будет вносить на рассмотрение совета новое или неоднозначное предложение.

Во-вторых, непосредственно перед совещанием организуйте коктейли и плотный обед. По крайней мере один из пожилых директоров заснет (в буквальном смысле) во время совещания, и неизбежное замешательство заставит каждого желать как можно скорее покончить со всей этой бессмыслицей. Предупреждение: не будите спящего. Если такой директор когда-нибудь узнает, что вам на руку его сонливость, он возродится к жизни, преисполненный свирепой энергии.

К несчастью, в небольших или новых компаниях среди директоров нередко бывают инвесторы или кредиторы, которые могут по праву собственника проявить власть. Такие директора могут оказать поистине губительный эффект на ваших руководителей. Если глава компании не контролирует их целиком и полностью, они с легкостью поддаются нервным импульсам: подобно ребенку, вырывающему цветок из земли, чтобы посмотреть выросли ли у него корни.

Директора и им подобные (см. «Руководство и “высшее” руководство») тратят очень мало времени на беспокойства по поводу вашей компании и ее изучение. В результате они знают намного меньше, чем предполагает их положение. Лучше всего с ними общаться по телефону. Опасно принимать всерьез их официальные рекомендации или честно отвечать на их небрежные вопросы. Если им удается задавать вопросы по существу, о которых еще не подумал генеральный директор, значит, такого генерального директора пора сменить.

У директоров есть одна функция, помимо объявления о выплате дивидендов, которая целиком и полностью на их совести: они могут и должны оценивать генерального директора и своевременно освобождать его от занимаемой должности[39]. Поэтому руководитель небольшой/новой компании должен прийти к следующему: он должен ясно дать понять с самого начала, что безоговорочно признает право директоров встретиться, когда посчитают нужным, и решить вопрос о его смещении.

Оставляя за директорами право в любой момент поставить дату под его заявлением об отставке, он должен встречаться с ними ежеквартально на целый день и докладывать им о состоянии дел в компании и перспективах бизнеса. Эти четыре собрания в год и ежемесячные отчеты должны дать директорам возможность оценить его и выполнить свою единственную значимую функцию, когда для этого придет время.

Ушедших в отставку директоров можно замещать другими руководителями высшего звена из совершенно иных сфер бизнеса или профессионалами, работающими в родственных отраслях. Но поставщиков товаров и услуг, таких как юристы, бухгалтеры, банкиры и инвестиционные банкиры, нужно по возможности не допускать в совет директоров. Дайте хотя бы одному из них попасть туда, и в вашей компании уже не будет места здоровой конкуренции.

Совет национальной промышленной конференции: не делайте того, что делали другие

Совет Национальной промышленной конференции – невероятно сложная организация, центр исследований вчерашнего дня. Поскольку это некоммерческая организация, ее работа оплачивается коммерческими организациями, входящими в ее состав, пропорционально их размеру или прибыли. Членом ее может стать любая компания.

Совет публикует всевозможные данные о работе корпораций. Я обнаружил, что эта информация – ценный источник идей… по поводу того, как делать не надо[40].

Когда подавляющее большинство крупных компаний единодушно в отношении каких-то процедур или правил, можно с уверенностью сказать, что эта практика устарела. Спросите себя: «Какова оборотная сторона этой общепринятой мудрости?» После этого вернитесь к тому, в чем видите смысл.

Совещания

В двух словах: чем их меньше, тем лучше. Это касается и количества совещаний, и количества участников.

Некоторые виды совещаний полезны. Вот несколько из них.

Еженедельное собрание персонала

Цель: информация, а не решение проблем.

Участники: все руководители подразделений и отделов.

Проводится в одном и том же месте в одно и то же время, как новости по телевидению.

Начинается вовремя, даже если кто-то не пришел.

Всем участникам предлагают выступить с докладами по проблемам, разработкам (Джо передает Питу записку: «Поговорим об этом после совещания»). Некоторые из участников могут сказать и скажут: «Я воздержусь».

Заканчивается строго в назначенное время (или раньше).

Не ведется учет посещаемости.

О совещаниях не предупреждают заранее.

Никакого порицания за непосещение.

Составляется протокол не больше страницы, распечатывается и распространяется в тот же день[41].

Каждые шесть месяцев проводите секретное голосование на тему: «А нужно ли нам еженедельное собрание персонала?»

Собрание по поводу проблемы (или благоприятной возможности)

Оно не должно проводиться чаще, чем несколько раз в год после того, как компания встала на рельсы. Хороший руководитель, у которого есть нюх на важные проблемы или благоприятные для его команды возможности, устраивая подобное совещание, отрабатывает свой хлеб. По своему опыту знаю, что получается, как правило, серия совещаний.

После первого совещания некоторые выступают против, некоторые за, а некоторые считают, что это пустая трата времени. Я же обычно стараюсь выбрать уважаемого специалиста, достаточно воодушевленного идеей, и предложить ему поработать вместе с заместителем финансового директора. Затем прошу выступить через неделю с докладом (устным) перед изначальным составом участников и сообщить, имеет ли идея смысл.

После второго совещания идея либо представляется уже явно достойной внимания (так что вы можете просить эту же команду из двух человек предоставить вам детальный письменный план сражения к концу следующей недели), либо вы приносите участникам свои извинения за напрасно потраченное ими время.

Два совещания лучше, чем одно

Некоторые люди ловят идеи на лету, другим для полного понимания требуется прочитать написанное. У одних самая верная реакция – первая, на следующий день они начинают сомневаться. Других лучше не торопить.

Как-то у меня был очень способный и ценный сотрудник, который вставал в позу обороны, если я требовал от него решения по поводу чего угодно на первом совещании. Он убедил меня, что если для обсуждения вопроса нужно одно совещание, то обычно бывает нелишним провести и второе, на следующее утро. На первом вы узнаете мнения тех, кто выдает быстрые решения, а на втором даете равную возможность высказаться тем, кто только наутро проснется с твердым и не менее ценным мнением по этому вопросу.

Совместительство

Как и беспорядочные связи, оно высасывает энергию. Обычно это означает, что зарплата не покрывает расходов или что самолюбие требует более высокого жизненного уровня. Если в вашей компании много таких случаев, это признак того, что система опять возобладала над людьми. Если они не могут тратить свои запасы энергии на ваши цели, они будут работать по совместительству на того, кто не пишет сводов правил и должностных инструкций.

Стратегические руководства

Не стоит тратить на них время. Если это генеральные направления, они бесполезны. Если это специализированные, подробные руководства в духе, как это делать, – то их подготовка и пересмотр обойдутся очень дорого.

Единственные люди, которые читают руководства, – это сачки и придиры. Сачки запоминают их затем, чтобы иметь возможность сказать: 1) «Это не для нашего отдела» или 2) «Это противоречит политике компании». Придиры используют подобные руководства, чтобы ограничивать, препятствовать, наказывать и периодически изгонять из организации сотрудников, обладающих воображением, инициативой и готовностью идти на риск.

Если вам все женеобходимо иметь стратегическое руководство, напишите десять заповедей.

Т

Табу

Закрепленные места на парковке. Если вы большая шишка, то в офис вам следует приезжать раньше всех. Кроме того, на общей парковке можно познакомиться с весьма интересными людьми.

Канцтовары особого качества для руководителя и его окружения.

Музыкальный фон, за исключением сфер, в которых могут работать только умственно отсталые.

Звонки и зуммеры (даже телефон можно настроить так, чтобы вместо звонка мигала лампочка).

Корпоративные психотерапевты допустимы только в случаях, когда человек сам этого хочет. При этом должна гарантироваться абсолютная конфиденциальность и отсутствие доступа к этой информации для службы по работе с персоналом.

Членство в совете директоров других компаний и попечительство для генерального директора. Откажитесь от этой халтуры. Вы и своей-то компанией еле управляете.

Корпоративный самолет. Это просто вариация оплачиваемого компанией гольф-клуба или огромного офиса с тремя секретарями. Еще одна граница в компании, проведенная между браминами и неприкасаемыми. И всякий раз, когда этот самолет понадобится для дела, он окажется в Палм-Бич, Огасте, Аспене или в Лас-Вегасе. Одно хорошо: если в этом самолете только один пилот, в один прекрасный день с ним случится пищевое отравление, а на борту окажется в полном составе все «высшее» руководство…

Ежемесячные отчеты руководителей. Или любые другие трудоемкие отчеты, которые «высшее» руководство требует от коллективов. Это все несерьезно, поскольку результаты всех этих усилий приводят к одному – к недоразумениям.

Кроме случаев игры в покер, бридж или чего-либо в этом роде, не обманывайте.

Ни жену.

Ни детей.

Ни подчиненных.

Ни клиентов.

Ни акционеров.

Ни начальника.

Ни партнеров.

Ни поставщиков.

Ни распорядительные органы.

Ни даже конкурентов.

Не обманывайте и себя самого.

Общение внутри компании. Допустимо среди равных по статусу. Но не с подчиненными. Вы неизбежно будете больше общаться с теми, кто вам нравится, а они могут оказаться не самыми лучшими работниками. Ваша собственная работа зависит от вашей способности сохранять объективность. Не усложняйте и без того непростые ситуации.

Наем новых сотрудников. Чтобы ваша организация сохраняла молодость и силу, не нанимайте никого, пока все не будут перегружены работой настолько, что обрадуются всякому новому человеку, на какое бы место он ни пришел.

Торгово-промышленные ассоциации – как возможность зафиксировать цены и закрепить потребителей и рынки среди вас и ваших дружественных конкурентов. Антимонопольные законы – особые: вы не считаетесь невиновным, если нет доказательств вашей вины. Если все ваши потребители располагаются к северу от главной улицы города, а все потребители вашего конкурента – к югу, вы оба виновны. И никто не должен доказывать, что вы когда-то каким-то образом договорились с ним. Результат – возмещение ущерба в тройном размере или тюрьма. Так что будьте бдительны.

Конвенции. Мечта отдела по связям с общественностью: куча ни к чему не обязывающих денег и времени. Лучше всего игнорировать их. Другой вариант – послать туда одного рядового руководителя (можно установить очередность – пусть это будет как наряд на кухню). По его возвращении попросите, чтобы он сделал тридцатисекундный устный доклад на еженедельном собрании персонала, отражающий все важное, что он услышал, увидел или узнал. Хуже всего – предоставить вашему отделу по связям с общественностью карт-бланш и поручить им устроить масштабную показуху.

Внутренние издания компании – трата денег на то, чтобы сделать из ваших сотрудников акционеров, а потом посылать им (наряду с остальными акционерами) честные отчеты о том, как на самом деле идут дела в компании: все хорошее и плохое. Они нужны не более чем пятое колесо телеге.

Жадность. Чтобы увеличить нашу долю на рынке несколько лет назад, я был почти готов одобрить открытие новой дочерней компании – дисконтного продавца, – которая конкурировала бы с нашим основным направлением. Чтобы получить подтверждение своей гениальности я рассказал об этой идее высокому, худощавому региональному вице-президенту по фамилии Степновски. Выслушав мой план в подробностях, он одним предложением положил конец проекту: «Я не знаю, как это называете вы, но мы, поляки, называем это “писать в суп”».

Телефонные операторы

Если я когда-нибудь возьмусь за проектирование головного офиса, кабинеты руководства будут похожи на кельи монахов, а телефонный коммутатор – на турецкий гарем. Деньги, потраченные на кабинеты менеджеров, потрачены в большинстве случаев зря. Если руководитель – хороший, это станет ясно каждому после нескольких минут общения, независимо от того, как обставлен его офис.

С другой стороны, попробуйте сами хотя бы день поработать телефонным оператором. Помните, вы первый человек в компании, кого слышит внешний мир – вам нужно проявить внимание, четкость, готовность помочь. Вам нужно знать, где находится каждый сотрудник офиса. Я бы не стал жалеть денег, чтобы обеспечить девушкам комфортные условия труда. В эту компанию выстроилась бы очередь из желающих получить место телефонного оператора.

Титулы: подручные средства[42]

Это неоднозначный вопрос. С одной стороны титулы – это форма психологического вознаграждения, но если их раздают в неограниченном количестве, они обесцениваются. Но это еще и инструмент. Если наш продавец называется вице-президентом, а ваш – торговым представителем и оба они сидят в приемной, угадайте, кого пригласят первым и кому уделят больше внимания.

Если вы не можете найти обслуживающий персонал, возможно, названия ваших должностей оскорбительны. Сегодня никто не решится сказать своей девушке, что он клерк или посыльный. Одна авиалиния улучшила положение, изменив «перронный рабочий» на «перронный инженер». А один ресторан восполнил нехватку посыльных, назвав должность «инженер-логистик».

Трудовые договоры, чем они плохи

Для компании они означают следующее: «Теперь он связан по рукам и ногам, так что нам больше не надо беспокоиться о нем и слушать его, как пришлось бы, если бы он был свободен».

Для сотрудника: «Вот срок, когда истекают твои обязательства перед компанией. Начинай думать заранее, на каких условиях ты согласишься продлить сотрудничество».

Без трудовых договоров компания должна поддерживать атмосферу, стимулирующую сотрудников на достижения, и соответственно строить систему вознаграждений. По моему мнению, договоры, призванные удерживать сотрудника, скорее побуждают его уйти. А удерживают они тех, у кого нет другого пристанища. Основная причина бедственного положения современной системы американского образования – система срочных трудовых договоров. Это относится и к непреподающим профессорам в Беркли, и к толстозадым чиновникам Шенкера в Бруклине. И не думайте, что дети этого не знают.

У

Убеждения против эго

В нашем обществе дела делаются только благодаря людям, имеющим убеждения.

Билл Бернбах, создавая самое потрясающее рекламное агентство своего времени, собрал у себя в кабинете совещание за круглым столом. Он попробовал, было, стандартный прямоугольный стол, но, как он сказал: «Младшие сотрудники всегда сидели в конце стола, а я сидел во главе. При этом я успел заметить огонь убежденности именно в глазах младших сотрудников. Сидя за круглым столом, я был ближе к ним, и так мне легче было не пропустить его».

С другой стороны, экономика изобилует гигантскими институтами – научными, религиозными, образовательными или художественными, имеющими мало общего с убеждениями, зато способными служить памятниками человеческому эго. Наверняка рядом с вами расположен один из подобных институтов. Что касается меня, я могу припомнить даже несколько. На них уходит масса средств. Много хороших людей работает там. Но безрезультатно.

Прежде чем вы начнете тратить усилия на новое начинание, стоит задать самому себе несколько вопросов: «Пытаемся ли мы сделать что-то действительно стоящее?», «Или мы возводим очередной памятник чьему-то болезненному эго?»

Увольнение сотрудников, как это делать

Увольнять сотрудников неприятно, но время от времени необходимо. Это искусство, которым пренебрегают во многих организациях. Если сотрудник не показал никаких результатов в течение года (максимум двух), признайтесь, что вы ошиблись в нем. Держать его несправедливо, прежде всего по отношению к другим сотрудникам, которые вынуждены компенсировать его неудачи своей работой и исправлять то, что он напутал. И это несправедливо по отношению к нему самому. Может быть, он сможет добиться успеха в другой компании или другой сфере бизнеса.

Руководители часто уклоняются от исполнения этой неприятной обязанности. Но избавление от неэффективных сотрудников – такой же стимул для организации, как впечатляющие премии для результативных исполнителей. В случае участия сотрудников в прибыли, удерживая непригодных, вы наказываете способных.

Не забывайте, что первое впечатление об эффективности сотрудника часто бывает ошибочным. Некоторым требуется долгий разгон, чтобы достигнуть вершины, другие вначале кипят энергией, но очень скоро выдыхаются.

Увольняя человека, не стоит проявлять ненужную жестокость. Найдите правдивую причину, которая позволит ему сохранить самоуважение. Обычно убедительно звучит объяснение, что его умения и опыт не совсем то, что нужно вам, или что пересмотрены требования к должности. Если вам удастся не задеть его чувство собственного достоинства, то, выйдя из вашего кабинета целым и невредимым, он сможет двигаться дальше.

Хороший способ отличить руководителя от рядового сотрудника – это выяснить, сколько людей он уволил лично. Если только одного или двух, скорее всего, по природе своей он рядовой работник. Поставленный над другими сотрудниками, он может промучиться несколько дней из-за необходимости уволить плохого работника. Он станет держаться за того, кто явно не справляется, или переведет раненого и алчущего крови тигра в другой отдел компании. Хороший руководитель доверится своему шестому чувству, подсказывающему, что Чарли не подходит для этой работы, уволит его и пару ночей будет плохо спать. Но если он окажется прав, организация от этого выиграет.

Если вы унаследовали (или построили) офис, который нуждается в хорошей чистке, единственное надежное средство – это переехать из города, оставив весь балласт позади. Один из моих друзей проделывал это четыре раза в разных компаниях. Результаты всегда были одинаковы:

1. Ценные сотрудники уверены в своем будущем и едут с вами.

2. Сотрудникам с сомнительным будущим (и их женам) не приходится сталкиваться с увольнением. «Компания уехала из города», – скажут они и быстро найдут новую работу, часто у ваших конкурентов, которые будут считать, что крепко вам насолили.

3. Новые люди в пункте вашего назначения лучше, чем те, кого вы оставили позади, и полны энтузиазма, поскольку работают только с лучшими из ваших сотрудников.

Упразднение, кто за это отвечает

В десять раз проще начать что-то, чем прекратить. Но идеи не вечны, они работают лишь в пределах ограниченного времени[43].

Если бы у Curtis Publishing был достойный вице-президент, ответственный за упразднения и отмены, журнал Saturday Evening Post, который много лет оправдывал идею своего создания, был бы упразднен до того, как послужил причиной краха карьер и капитала.

Двигатель внутреннего сгорания давно уже пора заменить каким-нибудь двигателем внешнего сгорания (не загрязняющим окружающую среду).

General Foods, Американская федерация труда – Конгресс профсоюзов, Бюджетное бюро и Фонд Форда должны взять себе за правило время от времени избавляться от своих худших продуктов, услуг или видов деятельности. И я не имею в виду сокращение их объема или модернизацию – я имею в виду полную ликвидацию.

И для того, чтобы все мы увидели свет в конце туннеля, может быть, стоит издать закон, согласно которому федеральное правительство будет обязано следующие 100 лет упразднять по два старых вида деятельности при создании одного нового?

Уход на пенсию, принудительный

Разумная идея. Но в ее осуществлении можно зайти очень далеко. Около 10 лет назад American Express ввела процедуру автоматического увольнения сотрудников в возрасте 65 лет. Их конкуренты плясали от радости. Мне же кажется, что некоторые сотрудники, подобно винам 1945, 1959 и 1961 гг. из знаменитых виноградников Бордо, с возрастом становятся только лучше. Так что я бы не распространял подобный порядок на специалистов, не имеющих подчиненных.

Ранний уход на пенсию тоже имеет смысл и идет на благо людям, которые, подобно винам 1951 и 1954 гг., не оправдали надежд.

Но более важна смена генерального директора через каждые пять или шесть лет (см. «Предел гостеприимства»).

Ф

Фондовые опционы и демократия

Традиционно правом на опционы обладает верхушка – 1/10 от 1 %, иными словами, 1 из 1000 работников.

Это всеобщая ошибка. Большинство ваших сотрудников должны быть собственниками. Ваши юристы и инвестиционные банкиры попытаются отговорить вас от подобного разумного порыва, но чем больше будет собственников среди ваших сотрудников, тем лучше.

Одна из причин, почему Sears Roebuck избежала сонливости и неповоротливости, свойственной большим, зрелым и успешным компаниям, заключается в том, что 200 000, или почти 60 %, сотрудников владеют 35 млн акций, или 20 %, компании через «Фонд разделения прибыли среди сотрудников». Стоимость этого холдинга – $2 млрд, то есть на одного человека приходится свыше $10 000.

Х

Хедхантеры

Иногда (надеюсь, что редко) вам может понадобиться пренебречь правилом 50 % (см. «Продвижение изнутри») и обратиться к внешним источникам, чтобы заполнить вакансию.

Если вы пользуетесь услугами хедхантеров, не сочтите за труд написать подробно, какой человек вам нужен (своими словами, без шаблонного описания должностных обязанностей). Когда вам пришлют кандидата на интервью, уделите ему время, даже если вам покажется, что это не тот человек, который вам нужен. После этого позвоните агенту и объясните ему, в чем он попал в точку, а в чем нет. Делайте это после встречи с каждым кандидатом. Очень скоро агент поймет, что от него требуется, и начнет присылать вам именно тех людей, которых вы хотели бы видеть у себя в компании.

Ц

Цели

Одна из наиболее важных функций руководителя – заставить организацию сконцентрироваться на целях. В случае с Avis нам потребовалось шесть месяцев, чтобы определить одну из целей, смысл которой оказался в следующем: «Мы хотим стать самой быстрорастущей и самой прибыльной компанией по лизингу и аренде автомобилей без водителей».

Эта цель была достаточно ясной, чтобы ее можно было не записывать. Мы могли вставлять эту фразу в каждую речь и говорить об этом, где бы мы ни были. Это имело некоторое социальное значение, поскольку к тому времени компания Hertz владела подавляющей частью рынка и думала и действовала как General Motors.

Эта цель включала в себя и определение нашей деятельности: «лизинг и аренда автомобилей без водителей». Это позволило нам сузить сферу приложения и перестать рассматривать возможности приобретения компаний смежных направлений бизнеса вроде мотелей, гостиниц, авиакомпаний и туристических агентств. К тому же нам стало ясно, что необходимо избавиться от нескольких лимузинов и компаний по организации обзорных экскурсий, которыми мы уже владели.

Как только цели определены, руководителю необходимо проявить безжалостность по отношению к себе и своим подчиненным. Если какая-либо идея, пришедшая ему в голову или прозвучавшая в устах его сотрудников, не вписывается в цели компании, она должна быть тут же отвергнута без рассмотрения.

Питер Друкер никогда не был так прав, как в своем высказывании: «Концентрация – вот ключ к экономическому успеху… ни один из принципов эффективности не нарушается в наши дни так непрестанно, как исходный принцип концентрации… Кажется, что нашим девизом стало: “Давайте делать все понемногу”»[44].

Концентрация дается непросто. На видном месте напротив своего стола я прикрепил табличку, так, чтобы она бросалась мне в глаза, когда я говорил по телефону, собираясь назначить встречу, или проводил совещание в своем кабинете. На ней были следующие слова: «Приблизит ли нас то, что я делаю или собираюсь сделать, к нашей цели?» Эта надпись избавила меня от массы бесполезных поездок, обедов, конференций, пикников и встреч.

Прежде всего поработайте над тем, чтобы формулировка ваших целей была максимально проста и отражала суть. Катон свел свою мысль к трем словам и, повторяя их снова и снова, в конце концов добился своего[45].

Ч

Честность, справедливость и другие странности

Честность, справедливость и все в этом роде очень важны, но не присущи большинству организаций. Оценка любого сотрудника должна зависеть от успешности его работы, а не от его внешности, манер, личных качеств или того, с кем он знаком или кому приходится родственником.

Кривая эффективности имеет форму колокола: несколько выдающихся сотрудников с одного края, подавляющее большинство удовлетворительных сотрудников посередине и несколько безнадежных на другом краю.

Вознаграждение выдающихся успехов – важно. Не менее важно, а этим пренебрегают гораздо чаще, – не вознаграждать тех, чьи успехи явно ниже возможностей. Это более болезненно, поэтому делается крайне редко.

Никогда нельзя предугадать реакцию людей на вашу попытку быть справедливым. Кто-то может побежать от кнута, а кто-то потянется за пряником. Ваша работа заключается в том, чтобы создать справедливую систему[46].

Но это непросто. Несправедливость укоренилась в нашей системе и даже в наших инстинктах. Если перефразировать Дуайта Морроу: мир, по-видимому, делится на тех, кто сеет, и на тех, кто пожинает плоды.

Ш

Штабная служба (машинописное бюро)[47]

Машинописное бюро – плохое название. На ум приходят задворки. Я называю свое машинописное бюро штабной службой. Хотя оно достойно еще лучшего названия. Оно служит умнейшим руководителям, включая генерального директора, поскольку те не имеют личных секретарей.

Офис штабной службы шикарно обставлен, а девушек выбирают самых профессиональных и платят им по высшему разряду.

Одна из них подает утренний кофе, выносит корзину с мусором, делает копии, доставляет почту, изображает личного секретаря (перед теми, кто не допускает мысли, что его может не быть), стенографирует или расшифровывает диктофонные записи.

Поскольку на 20 руководителей приходится, скажем, 10 сотрудниц штабной службы, болезнь секретарши вам не грозит. Этим девушкам платят больше, чем секретаршам руководителей, требующих личного секретаря, и день проходит быстрее, когда человек при деле (разве бывает постоянно занята секретарша при одном начальнике?). Поэтому штабные сотрудницы работают с подъемом, тем более что девушки стремятся попасть в группу, а не уйти из нее.

Постарайтесь понять. Вы не пытаетесь сэкономить. Это идея машинописного бюро. Вы пытаетесь улучшить секретарскую службу без дополнительных затрат и без того, чтобы масса не занятых ничем женщин бродила по офису и нарывалась на неприятности.

Э

Эполеты для генерального директора

В компании всегда найдутся люди, готовые тратить все рабочее время, чтобы добиться награды зарубежного правительства для генерального директора. Или поместить его фотографию в газеты под заголовком «Человек года по версии Американской ассоциации пиццы». Или организовать ему интервью с новым монументом человеческому эго – Американской академией достижений. Достойный руководитель отмахнется от всей этой суеты. А слабый – примет эти знаки поклонения, потому что эфемерные результаты его работы в должности генерального директора рождают в нем ощутимую потребность в удовлетворении своего эго. Следите за подобными признаками. И тогда вы поймете, что собой представляет ваш руководитель… или вы сами.

Ю

Юристы могут быть обузой

Чтобы получить хорошую юридическую консультацию, нужно правильно выбрать юриста, а не юридическую фирму. Обычно лучшими оказываются молодые юристы, стремящиеся сделать карьеру. Ищите партнера или будущего партнера среди тех, кто не успел создать новую фирму.

Хороший юрист даст вам свой домашний номер, отправится в деловую поездку в выходные, будет работать по вечерам, если понадобится, и станет носить печать компании в портфеле.

Остерегайтесь юристов, которые сыплют доисторическими словечками и пунктами статей закона. Хотя общее право действительно появилось до Чосера, а Конгресс нумерует статьи закона, вам нужен юрист, который отвечает на вопросы, а не упивается величием своего ремесла.

Политика притягивает к себе юристов, как мед медведя. Из равно достойных кандидатов выберите того, кто принимает активное участие в политической жизни страны (особенно если вы нанимаете местных юристов для своих региональных отделений – см. «Правительство, отношения с ним»). Лучшие из юристов не будут пытаться или не смогут «уладить» проблемы. Но они будут отличной антенной. Как только вы будете считаться их клиентом, их друзья в местных или государственных правительственных органах возьмут за правило беседовать с ними, прежде чем предпринимать действия, которые могут затронуть ваши интересы.

Приложение: оцените своего начальника как лидера

Оцените каждую характеристику по десятибалльной шкале.

Он…

1. …доступен. Если у меня проблема, которую я не могу решить, он всегда на месте. Но он всячески побуждает меня делать все, что в моих силах, и приходить к нему с решениями, а не с проблемами.

2. …готов к сотрудничеству. Быстро знакомит меня с информацией или людьми, которые могут быть полезны для меня, или могут стимулировать меня, или могут представлять долгосрочный профессиональный интерес.

3. …обладает чувством юмора. Неистощим на выдумки. С готовностью смеется над шутками в свой адрес.

4. …справедлив. И искренне озабочен моими успехами. Доверяет мне, где это требуется, но заставляет выполнять обещания.

5. …решителен. Настроен разбираться со всеми несущественными (по оценке других) проблемами, которые могут затормозить работу организации на несколько дней.

6. …скромен. Открыто признает свои ошибки, учится на них и ожидает от своих сотрудников того же.

7. …объективен. Отличает кажущееся важным (вроде визита директора) от действительно важного (совещание со своими людьми) и идет туда, где он действительно нужен.

8. …обладает твердостью. Не позволит высшему руководству или важным персонам со стороны тратить попусту его время или время его подчиненных. Относится ко времени своих людей даже более ревностно, чем к своему.

9. …рационален. Учит меня приходить к нему не только с ошибками, но и с тем, чему они меня научили (если научили), и с тем, что я сделал для их исправления (если сделал). Учит меня не отрывать его от работы, если есть, возможно, хорошая новость, не требующая никаких действий.

10. …терпелив. Знает, когда надо подождать, стиснув зубы, и дать мне самому решить проблему.

Итого[48]: ___

И снова «Сломай систему»

ПООЩРЯЙТЕ ИЗМЕНУ. Если кто-то из ваших сотрудников скажет вам, что ему предложили работу в другой компании, не будьте собственником. Предложите ему серьезно подумать, что у него получается на его настоящей работе (и что не получается), и решить для себя: сможет ли он на другом месте проявить себя лучше.

Если он решит остаться, то возьмется за работу с двойным усердием. Такой результат явно стоит недели его внимания. А ваша объективность и дружественность помогут этому работнику быстрее принять правильное решение.

Вы можете скептически отнестись к моим словам, но если вам искренне небезразличны ваши сотрудники, то разве можно не порадоваться за них, когда им предлагают более подходящую работу, чем у вас?

НЕ ДОВЕРЯЙТЕ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ. С кем бы вам меньше всего хотелось побеседовать по душам за чашечкой кофе? Правильно. С коллегой из соседнего отдела, который вас жутко раздражает.

Так идите и поболтайте с ним. Прямо сейчас. Это будет самым полезным делом, из тех, что вы сегодня сделаете. Интуиция была дана нам для того, чтобы помочь нам выжить в первобытном обществе, а вовсе не для того, чтобы мы руководствовались ею в выборе стратегии поведения в современном бюрократическом мире.

Задавайте себе каждое утро два вопроса:

1. Кого мне меньше всего хотелось бы увидеть?

2. Что мне меньше всего хотелось бы сделать?

Именно с этим человеком вы должны увидеться и именно эту работу выполнить.

«РЕЗИНОВАЯ» КУРИЦА. Вы сидите посреди огромного зала фешенебельного нью-йоркского отеля Waldorf-Astoria. На часах десять вечера, и ваш начальник, заканчивая свою речь, заявляет, что вы все одна дружная семья. Да ничего подобного! На протяжении четырех с половиной часов вас так сильно пихали локтями, что вам посочувствовал бы даже профессиональный хоккеист. Вы выпили два слабоалкогольных напитка, выслушали четыре никчемных разговора (по два с каждой стороны) и получили годовую дозу углеводов (в отчаянии съели две булочки и торт-безе). На то, чтобы добраться до дома, у вас уйдет целый час. Вы чувствуете себя простуженным. Осмотревшись, вы видите в зале таких же идиотов, как и вы, озирающихся по сторонам и спрашивающих себя, какого черта они опять во все это вляпались.

Можно ли избежать подобных скучных мероприятий?

Идея заманчивая, но лучше просто сделать их более приятными и плодотворными. Если бы вы были инопланетянином, никогда не посещавшим подобных мероприятий, и вас попросили бы сделать их действительно полезными, что бы вы предприняли?

Избавьтесь от возвышения.

Сделайте для всех важных персон (которые обычно там восседают) красные (чтобы было легко заметить) таблички и расставьте их на столы.

Запланируйте речь ровно на семь часов вечера, до начала ужина.

В интервалах во время ужина представляйте приглашенных с красными табличками и выполняйте другие ритуалы, если они предусмотрены. Однако больше всего за столом следует обсуждать выступления, и особенно полезно для дискуссии присутствие конструктивно мыслящего человека.

После ужина нужно сделать пятиминутный перерыв, чтобы позволить уйти тем людям, которые теперь знают, что следующий выступающий не собирается информировать их или втягивать в дискуссию.

Следующий этап – вопросы и ответы. Прямые. Честные. В какой-то момент председатель должен объявить всем, что они могут идти домой, если не хотят участвовать в дальнейшем допросе с пристрастием, пока выступающему не придется просить пощады.

Время, отведенное для выступлений и вопросов/ответов, должно быть указано в приглашениях и строго соблюдаться. Иначе из-за массы опозданий курица на столе станет «резиновой».

БИЗНЕС-ЛАНЧ. Похоже, люди опасаются встречаться друг с другом иначе, чем за обедом. В результате два занятых руководителя, которым необходимо увидеться, неделями не могут найти время.

Решение: 1. Не назначайте встреч за обедом. 2. Если вам нужно с кем-либо увидеться, позвоните этому человеку и спросите, когда можно к нему заглянуть: сейчас, попозже или на следующий день. Предложите поступать таким же образом всем, у кого возникнет необходимость увидеться с вами.

И подумайте, сколько всего вы можете сделать с двенадцати до двух часов, пока ваши друзья мучаются в пробках.

ПЕРВЫЙ ПРИЗ: Две недели в Филадельфии. Если вы стали хорошим работником, то компания может вознаградить вас билетом в страну забвения. Конечно, это произойдет не по умыслу. Просто руководители компании в перерывах между игрой в гольф, собраниями совета директоров и благотворительными поездками занимаются тем, что бросают своих лучших сотрудников на решение проблем, а не на поиск возможностей. Но достаточно протянуть им палец, они и руку готовы отхватить. Прежде чем соглашаться выполнять задание, убедитесь, что оно а) выполнимо и б) за него стоит браться.

Немало корпоративных звезд брали на себя невыполнимые миссии, а потом, сидя на развалинах компании, причитали: «Как быстро летит время!»

Руководители, будьте осторожны: когда Геркулес вычистил конюшни, он убил Авгия, попросившего сделать это.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СХЕМЫ И ЛЮДИ-ПРЯМОУГОЛЬНИКИ. Не печатайте и не раздавайте сотрудникам организационные схемы. Дело в том, что эти схемы вводят в заблуждение вас самих и других, заставляя тратить время на соблюдение ненужных формальностей. В любом случае большую часть времени вы тратите, напрямую общаясь с людьми, которые, согласно организационной схеме, не являются вашими непосредственными начальниками или подчиненными. Не обманывайтесь, считая, что ваши отношения осуществляются строго по горизонтали и вертикали. Если люди на схеме находятся не бок о бок с вами, а ниже, у вас может возникнуть соблазн игнорировать их, вызывать к себе в кабинет или по крайней мере считать, что они будут делать то, что вы захотите. Если в ваших интересах – избежать нападок с их стороны или заручиться заранее их поддержкой, то, когда вам понадобится что-то объяснить им или убедить их, вы сами должны пойти к ним в удобное для них время.

Может быть, когда-нибудь от начальника почтовой службы вашей компании или от главного телефониста будет зависеть ваша судьба. Подумайте, от кого из сотрудников зависит ваша эффективность, и относитесь к нему соответственно.

В конце концов каждый мужчина и каждая женщина – это личность, а не прямоугольник в организационной схеме.

БЕЗОШИБОЧНАЯ ПРОВЕРКА ИННОВАЦИЙ. Если вы выдвигаете новую идею, касающуюся вашего отдела или филиала, можно безошибочно оценить ее.

1. Если идея вызвала неоднозначную реакцию – от активного безразличия до ярого сопротивления, значит, идея годится. Значимость идеи прямо пропорциональна числу высказавшихся против нее.

2. Если же ваша идея всем очень понравилась, значит, она несущественна и, вероятно, даже ошибочна. Возможно, вы выдаете желаемое за действительное. А новые стоящие идеи такими быть не должны.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА СРЕДИ СТАРШЕКУРСНИКОВ. Чтобы за короткий срок преобразовать пассивы компании в ценный актив, увольте специалистов по подбору персонала и соберите группу самых активных, хорошо проявивших себя, полных энтузиазма работников компании всех уровней. Сделайте их рекрутерами среди старшекурсников. Их задача: быть честными, не продавать и не убеждать.

Молодые кандидаты на работу в вашей компании сразу заметят разницу. Человек, разбирающийся в работе, в которую он верит, сможет заменить 40 сотрудников-зомби из службы персонала, которые придумывают ответы и торгуют имиджем.

Ваши рекрутеры по совместительству будут утверждать, что у них слишком много работы и они не смогут справиться с этой задачей, но результат, которого вы добьетесь, стоит того, чтобы их убедить. Они вернутся к своей работе посвежевшими за время поездки. Кто знает, они могут и поддержать идею.

Когда результаты их труда начнут приносить свои плоды, можно включить их в состав специального комитета, решающего, какую реальную работу поручить выпускникам: чтобы выяснить, кто из них за 20 лет учебы и подавления инициативы не превратился в угрюмых рабов.

Кстати, распустите отдел по обучению персонала. Эти няньки корпоративного детского сада могут любое дело превратить в имитацию работы.

ДЕНЬГИ РУКОВОДСТВА. Лучший начальник (если вы такого найдете) – тот, кто благодаря собственным усилиям накопил достаточно денег (более $1 000 000 после налогообложения) на случай, если ему придется уволиться, когда на него «сверху» будут оказывать давление в направлении, которое он считает неверным. Он управляет компанией как собственник.

Если же кому-то огромные деньги достаются по наследству (более $5 000 000) – это беда. Это источник явной опасности. Когда денег непомерное количество, у папочки появляется соблазн купить сыночку крупную корпорацию. Может быть, это не так уж и плохо, поскольку работа на этого сыночка из каждого делает «непризнанного гения». Но в любом случае это несправедливо. Например, Эдгар Бронфман, возможно, прекрасный руководитель Seagrams. Этого никто никогда не узнает.

Крупное семейное состояние гарантирует главе компании две пожизненные проблемы.

1. Куча прислужников всегда будет искажать его видение реальности, и у него разовьется хроническая корпоративная близорукость.

2. Вечно недовольные нерадивые исполнители могут придержать важные сведения, которые руководителю необходимо получать от рядовых сотрудников.

Мораль: Если вашу компанию купили для сынка, не спешите увольняться. Если ему повезет, очень скоро он вылетит из своего кресла, и на его месте окажется какой-нибудь гений (почему бы не вы?).

ГЛУБОКОМЫСЛИЕ ПУСТОЙ БОЛТОВНИ. Пожалейте бедного продавца. Ведь у него нет ничего, кроме таланта и вашего товара, и ему каждый раз приходится писать отчет о продажах. А если он его не напишет, то должен объяснить почему. Именно в таких случаях худшие продавцы становятся лучшими специалистами по редизайну товаров. Каждый продавец слышит с утра до вечера: «Мы бы купили ваш товар, если бы он был:

а) немного другой формы, или

б) переделан, или

в) выкрашен в голубой цвет, или

г) если бы у него была какая-то дополнительная функция. (В большинстве случаев все это не соответствует истине: просто покупателю легче отказаться от покупки именно таким образом.)

Так что, когда несчастный продавец составляет свой отчет о нулевых продажах, ему приходится поступать следующим образом: либо признавать, что он как продавец никуда не годится, либо придумывать оправдания: «Вся проблема в дизайне товара…»

В качестве редизайнеров товаров вице-президенты по маркетингу вдвое опаснее продавцов. Это вторая причина, по которой компании лучше не иметь вице-президента по маркетингу вообще (первую причину см. «Маркетинг»). Они говорят на языке Гарвардской школы бизнеса. Это своеобразный жаргон из красивых выражений типа «прибыль на единицу продукции» и «итоговая окупаемость». Эти словечки придают пустой болтовне видимость смысла. Что еще хуже, маркетологи любят обедать с медийными супермаркетологами, которые пишут глупейшие статьи в отраслевых журналах и газетах. В результате ваш вице-президент по маркетингу может нахвататься таких бредовых идей, что сумеет развалить Общий рынок, не говоря уже о вашей несчастной маленькой компании.

САБОТАЖ СВОБОДНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. Если вы хотите успешно работать в современном обществе организаций, то вы должны непременно воспитать в себе презрение к крупным государственным и частным учреждениям, особенно к их руководству. Эти шуты не заслуживают уважения, которого они удостаиваются как непорочные девственники нашего развратного общества.

Я не знаю, когда «свободное предпринимательство» превратилось в шутку. Может, это случилось после гражданской войны, когда большой бизнес, влиятельное правительство и Верховный суд создали порочный альянс с целью эксплуатации американских фермеров и рабочих? Или позже, когда крупные профсоюзы объединились? Или когда к власти пробились военные? Или когда урезали образовательные программы?

Не важно, когда это произошло, в любом случае центр преступного сговора против американского потребителя лежит на оси Нью-Йорк – Вашингтон, а наши противники – известные адвокаты, крупные чиновники и руководители крупных корпораций.

Когда американская система рухнет, виноваты в этом будут вовсе не коммунисты. Нам нечего опасаться атак снаружи; у нас хватает и собственных «умельцев».

Крах нашей системы произойдет тогда, когда американская домохозяйка узнает, что Кларк Клиффорд сделал все, чтобы она оплатила половину штрафов, назначенных General Electric за попытку ее обмануть. Он убедил Налоговую службу США признать штрафы в качестве налоговых вычетов. Это все равно что разрешить упаковщикам мяса считать производственными расходами стоимость ингредиентов, которые используются для того, чтобы придать свежий вид испортившейся говядине.

Неудивительно, что вы не можете заставить руководителей крупных юридических фирм работать в выходные. Я им сочувствую. Если бы я делал для Америки то же, что они с понедельника по пятницу с десяти утра до шести вечера, то в выходные мне тоже пришлось бы напиваться.

ЗАЩИТА ВИНОВНОГО. Обычно компании защищают своих директоров и сотрудников. То есть если меня как сотрудника фармацевтической компании осудят за знание и недонесение о производстве вредного препарата, приведшего к смерти и причинению вреда здоровью тысяч людей, то моя компания оплатит штраф в размере $2500 и мои судебные издержки и вычтет их затем из своих доходов (в целях налогообложения) в качестве обычных производственных расходов. (Судя по делу Эллисона, когда неисправный авиадвигатель стал причиной гибели 38 человек, непредумышленное убийство обошлось компании всего в $200 на каждого погибшего.)

Таким образом, государство субсидирует убийства.

Все сотрудники и директора должны сами оплачивать свои штрафы и судебные издержки, а потраченные суммы должны отражаться в заявлениях о доверенности наряду с зарплатой (сегодня отражается) и отчетами по представительским расходам (не отражается).

Наверно, вы заметили, что это робкое предложение не устраняет главную проблему – двойной стандарт, по которому закон освобождает сотрудников компаний от ответственности, в отличие от рядовых граждан. Если я застрелю своего соседа, то меня, скорее всего, жестоко накажут за это преступление. Но если меня, как работника, осудят за сокрытие информации об опасности какого-либо препарата, применение которого привело к гибели тысяч моих соседей, то максимум, что мне грозит, – это гражданский иск.

А все дело в том, что наши проницательные юристы годами стараются сохранить миф (который достался им по наследству от предыдущего поколения коллег) о том, что уголовное право неприменимо к деятельности по руководству компанией; она подпадает под гражданское право. (В Великобритании корпоративная подпись заканчивается аббревиатурой Ltd., что означает ограниченная ответственность. Латиноамериканцы более поэтичны и дескриптивны. Они используют S.A. – Sociedad Anonima, то есть Общество анонимов. Все это означает одно: когда приходят полицейские, дома никого не оказывается.)

Такая непоследовательность в законодательстве приводит к всякого рода отклонениям в корпоративном поведении.

Страховые компании, например, не раскрывают статистику автокатастроф по производителям автомобилей, которая могла бы предостеречь потребителей от покупки самых ненадежных автомобилей и тем самым снизить смертность на дорогах.

Все, что нужно, – один честный руководитель страховой компании:

1. На экране своего компьютера он видит данные о том, что автомобили данной марки чаще других попадают в ДТП.

2. Он сообщает об этом только нескольким важным клиентам.

3. Ему предъявляют обвинение в том, что он предоставляет информацию клиентам выборочно.

4. Он проигрывает дело, и суд выносит решение, что все страховые компании должны публиковать информацию об особо опасных марках автомобилей.

Это всего лишь один из примеров.

Эй, вы! Подумайте, в каких самых важных сферах ваша отрасль могла бы приносить пользу обществу, если бы в ней имелся хотя бы один честный руководитель.

Вас ужасает мысль, что в вашей отрасли нет ни одного честного руководителя?

Меня тоже.

СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ. Когда у компании начнутся финансовые трудности, соберите всех своих подчиненных в одном помещении (если удастся) и дайте им следующее задание.

Скажите: «Не отвечайте на эти вопросы сейчас. Приходите завтра с ответом, записанным на листе бумаги от руки, чтобы ваши секретари не подняли панику»:

Если бы вам пришлось свернуть (не просто снизить объем) часть подконтрольных вам видов деятельности, в каком порядке вы бы стали это делать?

Я хочу, чтобы все снизили расходы в своих подразделениях на 10 %. И никакого мошенничества. Не нужно исключать какой-либо вид деятельности, передавая его в другие отделы.

Это непросто, но это можно обратить себе на пользу. Скорее всего, у вас есть какие-то первостепенные задачи, для успешного выполнения которых не хватает сотрудников. Если вы сможете срезать 15 % вместо 10 %, у вас появиться лишних 5 % для покрытия острых потребностей.

Используйте эту внештатную ситуацию для того, чтобы избавиться от всех сорняков. Если вы сделаете это сейчас, то избавите вашу организацию от будущих потрясений. Дайте мне законное снижение расходов на 10 %, а остальное тратьте по своему усмотрению или сохраните, пока не придумаете подходящее применение.

Я знаю, это похоже на старую поговорку: «Когда вам дают лимон, сделайте из него лимонад». Но способность людей находить решения в случае, когда они знают, что дело того стоит, еще до конца не изучена.

Прежде чем созвать сотрудников, подумайте, как вы сами решите эти вопросы, и сообщите им, даже если это будет уменьшение вашей зарплаты на 10 %. Вас не воспримут всерьез, если вы будете сидеть с тремя секретарями и двумя помощниками и заниматься ничегонеделанием. Но не берите на себя чересчур много.

ЛИХОРАДКА РОСТА. Практически все верят в миф о том, что компания все время должна расти. «Если остановишься – погибнешь», – утверждают они.

Не знаю, какой идиот первым написал эти слова в записной книжке.

Если доходы вашей компании остаются стабильными, осмотритесь вокруг и не теряйте уверенности в себе. Возможно, вы увидите принципиально новое направление.

Вовсе необязательно посвящать свою жизнь увеличению показателей прошлогодних продаж.

Обычная реакция компании на выравнивание доходов опасно близка к тому, о чем предупреждал философ Джордж Сантаяна: «Если вы удваиваете свои усилия, забыв о своей цели, – это фанатизм».

ПРИОБРЕТЕНИЯ I. Как их делать. Лучшие приобретения могут показаться слишком дорогими, и у вас, возможно, появится желание отказаться от них. Если все остальное в порядке – не отказывайтесь.

Мешок со змеями может казаться самой заманчивой и выгодной сделкой.

ПРИОБРЕТЕНИЯ II. Заприте юристов. Меморандумы о намерениях – это дьявольский способ взвинтить юридические издержки и снизить шансы успешного осуществления сделки.

Когда две компании достигают соглашения, то руководители этих компаний, их юристы и бухгалтеры должны встретиться и составить окончательное соглашение, а вовсе не меморандум о намерениях.

Не знаю, сколько времени я потратил впустую, прежде чем пришел к выводу, что сделки разрушают не начальники, а юристы и бухгалтеры, которые стараются показать свою значимость.

Если возникнет риск задержаться допоздна или отменить воскресную игру в гольф, вы не представляете, как быстро они уладят все проблемы.

Если руководители двух компаний расстанутся на выходные, их юристы за это время успеют придумать столько потрясающих идей, что к утру понедельника возникнет непреодолимое препятствие, хотя уже в пятницу вечером сделка была почти заключена.

Если все остаются в одном помещении, то, пока соглашение составляется, любая стоящая идея будет отвергнута или подвергнута тщательному обсуждению.

Эта идея особенно важна в нашу эпоху мгновенного раскрытия информации. Когда вы выходите из-за закрытых дверей, то объявляете всем, что сделка состоялась. Но стоит вам только поддаться на уговоры юристов и составить меморандум о намерениях, как все, что вы сможете объявить, сведется к следующему: если кто-то желает расстроить заключение соглашения, то пора приниматься за дело.

Не забудьте о корпоративной печати, круглосуточно работающих машинистках и нотариусах. Вам нельзя уходить домой, пока документ не подписан и не заверен печатью нотариуса.

КРАТКОСТЬ. Самый распространенный способ донести свою идею до совета директоров – подготовить кипу объемистых докладов в коричневых, красных и черных папках и раздать их тем, кого они касаются. Через несколько дней, когда ваше предложение будет в повестке обсуждения, окажется следующее. Треть участников его не прочитает, другая треть будет иметь о нем самое общее представление, а последняя треть, в том числе ваши оппозиционеры, прочитает доклад очень внимательно и соберет достаточно аргументов для отклонения ваших идей или по крайней мере для отсрочки их реализации на неопределенный срок.

Когда вы в следующий раз попытаетесь что-либо предложить совету директоров, делайте это без каких-либо записей, таблиц, листовок и помощников.

Помните:

1. Если заслуживающий доверия человек подскажет руководителям, как решить задачу, то большинство из них охотно прислушаются.

2. Они уверены, что любое предложение, касающееся их бизнеса, можно ясно и исчерпывающе изложить меньше чем за минуту.

Почему бы им не помочь? Если вы знаете, о чем говорите, и убеждены в своей правоте, выскажите свое предложение устно. Постарайтесь уложиться в одну минуту и обойтись без вспомогательных средств, а закончите речь призывом к действию.

НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ

• Пенсионные планы для руководства. В защищенности нуждаются те, кто сам себе ее обеспечить не может. Для людей выше заданного уровня (вы сами должны его определить) пенсионных пособий быть не должно. Нужно поощрять сотрудников обеспечивать свою защищенность, укрепляя компанию, часть которой находится в их собственности.

• Отвечать на телефонные звонки во время заседаний: «Вы видите, я занят!» Если вам позвонит сам президент Никсон и вы не возьмете трубку, представляете, какое впечатление это произведет? Кроме того, ваш отказ потрясет обитателей Белого дома, которые считают, что имеют полное право прерывать кого угодно, когда угодно и где угодно.

• Уклонение от налогов. В корне неправильно убеждать своих сотрудников, имеющих корпоративные автомобили и квартиры, сосредотачивать внимание не на создании прибыли, а на разработке схем уклонения от налогов.

• Синергия – бизнес-фантазия, согласно которой два плюс два равняется пяти. Чушь! Два плюс два чаще всего равняется трем, и вы прекрасно это знаете. Дело в том, что филиалы, вынужденные иметь дело друг с другом, начинают яростно друг друга ненавидеть и ищут способы выместить свою злобу.

• Последовательность – это то, в чем иногда приходится проявлять непоследовательность. Что касается договора о франшизе на национальном уровне, будьте последовательны; если вы хотя бы раз его нарушите, то этим нарушением дело не ограничится. Однако когда польза перевешивает ущерб – например, разрешение сотрудникам самим организовывать рабочий день и увольнение тех, кто постоянно злоупотребляет этой свободой, – вы должны быть последовательно непоследовательны.

• Элита. Может наступить момент, когда у вашей компании будет такая слава, что известные люди будут предлагать вам свои услуги. Отказывайтесь.

• Спиртное и наркотики. Не пытайтесь читать нотаций своим сотрудникам о том, как им вести себя дома. Но если кто-то придет на работу в нетрезвом состоянии три раза подряд, увольте этого сотрудника, не выясняя, что именно он употребил.

СДЕЛАЙТЕ ЭТО ПРЯМО СЕЙЧАС. Мы все еще недостаточно используем телефонную связь. Сколько раз вы прочитывали что-то и говорили себе «Надо бы поговорить с этим человеком»? Вы можете никогда не встретиться с ним, но есть шанс, что по телефону поговорить удастся. Возьмите трубку и наберите его номер, не откладывая.

Вы обнаружите, что в этом отношении мир делится на преисполненных самомнения дураков и нормальных людей. К людям первого типа дозвониться очень сложно, и это свидетельствует о том, что с ними не стоит разговаривать. С людьми второго типа очень легко связаться, они искренне обрадуются вашему звонку. Ведь любому человеку приятно узнать, что кто-то им интересуется.

Так позвоните ему сейчас, пока вы об этом помните. Иначе эта задача пополнит и без того гигантский список полезных идей, которые приходили вам в голову, но не были воплощены.

ВОЗМОЖНОСТИ ПОЛЯРОИДА. Если вы отвечаете за сеть ларьков фастфуда, за станции технического обслуживания, дома престарелых или супермаркеты, вид которых имеет большое значение, возьмите с собой поляроид. Когда вы увидите старую надпись, грязный прилавок или неопрятного сотрудника, сделайте фото и покажите его менеджеру. Скажите ему, что поместите эту фотографию на самое видное место и снимете ее только тогда, когда он пришлет вам фотографию, где все выглядит иначе.

Это стоит тысячи слов. Даже миллиона.

НЕУМЕСТНАЯ ЖАЛОСТЬ. Обычный лидер избегает корпоративной эвтаназии хромающего производственного отдела компании. Почему? Отнюдь не потому, что он не разбирается в цифрах – с этим у него все в порядке. А потому, что он всю жизнь работает в системе, в которой чрезмерно поощряется способность ладить с другими людьми.

Жалость, вероятно, поможет ему продержаться какое-то время. Но неуместная жалость редко милосердна. В результате его слишком мягкого решения яркие, талантливые люди попадают в ловушку умирающего подразделения. Они впустую тратят свои силы, чтобы спасти проигранное дело.

Стандартный бланк аттестации служит постоянным напоминанием о том, насколько далеко мы ушли в сторону от качеств, необходимых лидеру. Его пункты акцентируют внимание на умении действовать в собственных интересах корпоративных политиканов, не способных принимать трудные решения, которые действительно милосердны по большому счету.

«Гибкость», «Способность адаптироваться», «Умение ладить с людьми». Я не верю, что сегодня нам нужны именно эти качества, если мы хотим заставить наши организации адаптироваться под нас – это и есть наша основная проблема.

Турки-оттоманы на протяжении более чем трех столетий воспитывали плеяду талантливых лидеров. Их бланк аттестации, вероятно, выглядел бы следующим образом:

Способность адаптироваться – 0

Любовь к приключениям – 100

Жестокость – 100

Энергия – 100

Гибкость – 0

Интеллект – 100

Справедливость – 100

Умение ладить с другими – 0

Обратите внимание: справедливость – 100. Без этого они были бы никем.

Предположу, что если вы не начнете воспитывать своих собственных оттоманов, то очень скоро они подойдут к вашим стенам.

КЛАНЯЙСЯ НИЖЕ, ДОРОГОЙ ПРОСИТЕЛЬ.

1. Когда старшему вице-президенту Джону Дельцу нужна санкция регулирующего ведомства, он звонит кому-нибудь из руководителей, приглашает на обед, подробно все объясняет и сопровождает письменную заявку дружеской просьбой рассмотреть вопрос поскорее. Заявка попадает к рядовому служащему Биллу Трудяге, который приходит в ярость от того, что в его и без того плотный рабочий график втиснули новую заявку. Далее он действует по одному из двух сценариев: а) кладет заявку в стол или б) работает всю ночь, стараясь подготовить убедительные аргументы против выдачи разрешения или по крайней мере достаточно жесткие вопросы, ответы на которые позволят ему задать очередные в удвоенном количестве.

2. Старший вице-президент Фред Простак в таких случаях находит подходящие рычаги на нижнем уровне регулирующего ведомства. Он приглашает Билла Трудягу пообедать и отдает заявку ему. Поскольку Билл никогда до этого не встречался со старшими вице-президентами, он в первую очередь занимается именно этим вопросом. Теперь Простак может ненавязчиво протолкнуть свою заявку, позвонив Биллу Трудяге и спросив, кто с нею работает, а затем пригласив на обед его.

Как вы думаете, кто получит разрешение первым?

Это справедливо по отношению ко всем бюрократическим системам, как внутри, так и вне вашей компании. Регулирующее ведомство я привел только в качестве примера.

ЗДОРОВАЯ БОЯЗНЬ УСПЕХА. Люди, как правило, учатся на ошибках. Но когда они добиваются успеха, они не спрашивают, почему так произошло, и не пытаются чему-то научиться. Они идут домой и рассказывают своим близким, какие они молодцы.

Возьмите, например, странный, необъяснимый и чрезмерный рост курса ваших акций.

Несколько лет вы обхаживали аналитиков по ценным бумагам. Затем все они в один день открывают для себя ваши акции. За месяц их доходность увеличивается с 20 до 50 раз.

Это успех! Наконец-то отдача! Класс!

Вместо поздравлений в собственный адрес нужно созвать пресс-конференцию и сказать всем, что вы считаете этот рост нелепым, что вы не знаете, чем его объяснить, и что вы сами планируете продать часть акций, если курс останется на прежнем уровне.

Однако вы, скорее всего, будете принимать телефонные поздравления от своих директоров, а потом лихорадочно придумывать, как объяснить новый курс акций.

То предложение о слиянии, которое вам не нравилось, теперь выглядит привлекательно.

Может быть, выход в той новой, еще недоработанной товарной линии. Или масштабная программа компьютеризации поможет урезать расходы.

До свидания, малыш.

Вашему преемнику достанутся осколки. И все потому, что вам не хватило смелости сказать, что, по вашему мнению, ваши собственные акции переоценены.

КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ. Среди множества серьезных ударов, нанесенных американскому бизнесу, ни один не был столь разрушительным, как удар агента по связям с общественностью, который впервые использовал слово «имидж» по отношению к компании и ее руководству. В результате мы наблюдаем масштабную растрату национальной энергии и активов, сопоставимую со стоимостью полета на Луну. Взрослые люди, которые должны бы заниматься более серьезными делами, тратят миллионы долларов и уйму времени на глупые речи, корпоративную рекламу и годовые отчеты, напоминающие воскресные приложения газет.

Раскайтесь! Судный день не так уж далеко. Какой бы имидж ни создавался с помощью корпоративной кампании, он быстро исчезнет. Единственный образ, который должен вас волновать, – это улыбка на лице вашего клиента, довольного вашим товаром или услугой, или на лице вашего акционера, просматривающего информацию о прибылях компании.

СУЕТА, ВСЕ СУЕТА СУЕТ. Годовой отчет. Уберите слова и цифры, которых требуют аттестация Комиссии по ценным бумагам, Нью-Йоркской биржи и дипломированных бухгалтеров. Что остается? Портрет председателя Дж. Блоута и президента Б. Лемюэла Фата, скрививших лица в неестественной улыбке и поздравляющих друг друга с тем, что вот и еще один год прошел.

Далее – несколько картинок, изображающих «производство» и чернокожих работников, которых вытащили из подвала, одели в чистые униформы и поставили на переднем плане слева. Числа и картинки расположены вокруг плохо написанной, бесстыдно хвалебной статьи.

Если бы деньги, потраченные в последние годы на всю эту корпоративную мишуру, были направлены на реконструкцию гетто, то белые бизнесмены сейчас обедали бы в Гарлеме и вывозили своих жен и детей в отпуск в Уоттс.

Но, как сказал бы Уильям Бакли-мл., альтруизм не входит в число добродетелей корпораций.

А вот жизнеутверждающая альтернатива. Пусть корпорации окажут по-настоящему созидательную поддержку графическому искусству. Предположим, корпорация Z в начале финансового года наняла хорошего нуждающегося писателя, хорошего нуждающегося художника и хорошего нуждающегося фотографа и сказала им: «Нам нужен отчет в 25 000 слов для акционеров, работников и клиентов нашей компании, в котором будет рассказана чистая правда о нас – плохое, хорошее, грустное и смешное – и о героях и злодеях наступившего года. А если мы увидим, что вы поддались на угрозы или берете взятки от кого бы то ни было, вы все будете уволены».

Только подумайте об этом! На первой полосе изображение группы уставших, но счастливых физиков, открывших секрет быстросохнущей, прочной краски, которую можно наносить всего в один слой. А во врезке на странице сообщается о преждевременной отставке вице-президента Гарри Келли (по прозвищу Железный Дьюк), который пытался похоронить открытие, потому что оно за три года вывело бы из бизнеса отдел компании по краскам и всех ее конкурентов.

У кого хватит смелости попробовать этот вариант? Если решитесь, то я рекомендую сделать это в виде трехлетнего проекта и каждый год менять команду.

И не переживайте, если у вас будет неудачный год. Ваш годовой отчет, возможно, будет лучшим, что вы создали.

Благодарности

При отсутствии секретаря и абсолютно нечитаемом почерке мне вдвойне повезло со Старром Джонсоном (Moonlight West) и Энджи Аббателло (Moonlight East), оказывавших неизменную помощь. Спасибо.

Дэвид Дашкин направил меня к Бобу Готтлибу и Тони Шульте в Knopf, за что я ему признателен: если приходится иметь дело с такой безумной отраслью, как издание книг, лучше всего – напрямую с главными сумасшедшими. Эммет Хьюз и Лью Эстрин высказали ценные идеи и замечания, за что я благодарю их.

Джордж Харрис был моим бесценным вдохновителем и помощником до и во время написания книги. С абсолютной уверенностью говорю, что, если бы не его постоянная поддержка, книга не была бы написана.

Нельзя не вспомнить 14 лет в American Express, которые многому меня научили. В течение этих лет (1948–1962) компания была достаточно богата, чтобы все делать неправильно (с чем она успешно справлялась). В этой почти идеальной для обучения обстановке я сформировал ценную привычку наблюдать за предпринимаемыми действиями, рассматривая противоположный курс, а потом, когда необходимо, возвращаться к тому, что казалось разумным.

В течение последних 10 лет Дональд Петри и Джерри Харди – глас вопиющего в институциональной пустыне – без устали уверяли меня, что, если мы в меньшинстве, это не значит, что мы не правы. Без их идей и поддержки я бы, наверное, сдался, прежде чем представилась решающая (для нас) возможность опробовать эту модель на практике.

Приложение А. Диплом доктора наук в области лидерства от Р. Таунсенда

Ниже приводится текст обращения к Совету Национальной промышленной конференции, опубликованного в журнале Across the Board в конце 1970-х гг. Печатается с разрешения журнала.

Сегодня я хочу попытаться сделать вас всех докторами наук в области лидерства.

Урок первый: забудьте о централизованном стратегическом планировании. Если в компании нет хорошего лидера, от планирования все равно нет никакой пользы, заниматься им – значит переводить бумагу впустую.

Позвольте рассказать вам, что не имеет отношения к лидерству. Некоторые компании после ухода генерального директора на пенсию остаются без лидера. Компанией управляют внушительный отдел планирования, отдел закупок, служба персонала и служба управленческой информации. В организациях со штабной структурой самые способные сотрудники, как правило, бывают посредственными исполнителями.

Некоторым удается найти выход из положения. Приведу пример. Компания Kollmorgen (5000 сотрудников, 16 подразделений) располагала замечательной информационной системой: 360 компьютеров давали сведения всем и обо всем в компании. Все были настолько поглощены сбором информации, что ничем, кроме этого, не занимались. К счастью, в один прекрасный день генеральный директор компании Боб Суиджетт решил проигнорировать уроки Гарвардской школы бизнеса, требовавшие от него централизации системы управленческой информации. Он собрал у себя руководителей всех 16 подразделений и сказал: «Отныне ваша заработная плата будет рассчитываться, исходя из рентабельности чистых активов компании. Я хочу, чтобы каждый из вас относился к своему отделу так, будто это его собственная компания. Каждый месяц вы будете сообщать о результатах работы по 10 телефонным номерам, чтобы мы могли составить баланс и отчет о прибылях и убытках».

После этого компания ожила. Она стала приносить гораздо больше прибыли, и в ней стало интересно работать. Все произошло очень быстро и без помощи каких-либо профессиональных консультантов. У компании не было отдела стратегического планирования, который занимался бы этим несколько лет; они просто взяли и сделали.

Второй урок лидерства я получил, когда много лет назад работал в American Express. Я был аналитиком рынка ценных бумаг, и мой начальник был похож на многих руководителей тех лет, да, пожалуй, и нынешних.

Он был высоким, привлекательным, умным, амбициозным человеком и ясно излагал свои мысли. Но его никогда не оказывалось на месте, если он был кому-то нужен. Он приписывал себе все успехи и валил на нас все неудачи. Мы не торопились идти на работу, а уходили пораньше и постоянно жаловались на свою жизнь. Нам мало платили, и не было настоящего коллектива.

Неожиданно он умер, и компания, проявив бесконечную мудрость, назначила меня руководителем отдела инвестиций. Я собрал у себя всех сотрудников и сказал им: «Я не имею представления о менеджменте и чувствую себя очень неуютно в новой должности. Но одно я знаю точно: мы не будем больше говорить о том, что в нашей компании идет не так, – с тех пор, как я здесь работаю, мы только этим и занимались. Почему бы вам всем не объединиться и не показать, на что вы способны? А я постараюсь, чтобы у вас была достойная зарплата, достойные должности, хорошая техника и хороший коллектив». И сотрудники ответили: «Неплохая идея. Все равно ты был никудышным аналитиком, мы прекрасно справимся и без тебя».

Так мы и поступили. Я начал руководить, а они стали рано приходить на работу, хорошо выполнять свои обязанности и принимать правильные решения. Однажды Бобби Кларксон, председатель совета директоров, остановил меня в коридоре и сказал: «Таунсенд, на прошлой неделе ты провернул неплохой облигационный своп». А я ответил: «Облигационный своп? Первый раз о нем слышу. Мне некогда даже почитать Wall Street Journal. Все свое время я трачу на то, чтобы прокормить своих ребят, и они, не дай бог, не опозорили бы тебя, умерев от голода на пороге офиса», – сказал я.

Со временем мы начали получать достойные деньги и регалии, и у нас появилась возможность обсуждать наши проблемы с высшим руководством. Благодаря хорошей работе отдела мой авторитет в компании также вырос. Однажды ко мне подошел Чарли Кучинелло, который занимался инвестированием средств по необналиченным дорожным чекам нашей компании в краткосрочные ценные бумаги (объем инвестиций составлял миллиарды долларов). «Если бы вместо арифмометра у меня был японский калькулятор новой модели, – сказал он (а его предшественник пользовался счетами, это была старая компания), – я мог бы заработать для нашей фирмы кучу денег». И я ответил ему: «Ты прав, Чарли, совершенно прав. И почему мне самому не пришло это в голову? Постараюсь достать для тебя калькулятор прямо сейчас».

А теперь послушайте, как поступает настоящий руководитель. Он никогда не скажет: «Сейчас я позвоню одной из трех моих секретарш и продиктую заявку на приобретение товаров, которая будет пылиться у нее на столе дня три, а затем вернется ко мне на подпись. Но к этому времени я уже буду в Европе и вернусь как раз после окончания встречи для обсуждения закупок, которая проходит раз в три месяца. И пройдет еще два месяца, пока заявка вернется ко мне с резолюцией “Отказать”». Настоящий руководитель просто скажет: «Сейчас я достану то, что тебе нужно».

Итак, я спустился на пятый этаж в отдел по закупкам и сказал: «Добрый день. Моя фамилия Таунсенд. Я работаю на 14-м этаже, мне нужен электронный калькулятор. Вот его марка и модель».

«Калькулятор включен в ваш бюджет?» – спросил работник отдела. «Нет, – ответил я. – Бюджет нашего отдела был составлен в октябре, а я узнал, что нам нужен калькулятор, только сегодня. Поэтому я и пришел в отдел закупок». – «Если его нет в вашем бюджете, мы не можем его приобрести», – сказал он.

Надо сказать, в то время я постоянно носил при себе заявление об увольнении. Я достал его, уже изрядно потрепанное, и протянул его специалисту отдела закупок со словами: «Подпишите, пожалуйста». Он взглянул и ответил: «Почему я должен его подписывать? Это же ваше заявление об увольнении, а я не ваш начальник». «Потому что, выйдя отсюда, я пойду в кабинет президента компании, которому непосредственно подчиняюсь, и отдам заявление ему. И если он спросит, почему я увольняюсь, я скажу, что один паршивец из отдела закупок отказался приобрести для меня калькулятор, который окупит себя за две минуты. И когда он спросит, как зовут этого паршивца, я покажу ему этот листок, на котором написано ваше имя».

Мы получили калькулятор. Но не в этом суть. Я использовал полномочия, доверенные мне сотрудниками отдела инвестиций, не в своих интересах, а для них – чтобы они могли еще лучше работать. Если вы нарушите этот принцип, начнете искать выгоду для себя и приписывать себе заслуги других людей, они очень скоро поймут это и перестанут стараться. А вы так никогда и не поймете, что перевернуло организацию с ног на голову.

На самом деле, хотя я и сам раньше об этом не догадывался, своим поведением я постоянно сокращал количество оправданий, которые мои сотрудники могли подыскать для своей плохой работы. Я имею в виду такие оправдания, как «Мне мало платят», «У нас плохой коллектив» или «В отделе нет экономиста». Я предотвращал их своими действиями.

Работая в Avis, я открыл для себя еще один важный принцип лидерства: нужно бороться с местоимениями «мы» и «они», разделяющими людей в компании. Проследить эти границы очень просто. Есть люди, которым вы доверяете и которым не доверяете. Те, кому вы не доверяете, паркуются за воротами, работают строго по часам и покупают кофе в автомате. Те же, кому вы доверяете, паркуются на территории компании, пьют бесплатный кофе, и никто не следит за тем, когда они приходят на работу. Такое разграничение нужно ликвидировать.

Приведу один интересный факт: в США соотношение заработных плат генерального директора и самого высокооплачиваемого рабочего – 36 к 1. В Японии – 7 к 1. Отсюда и деление на «мы» и «они», с которым, я считаю, нельзя мириться, учитывая все то, чего генеральные директора не делают для своих компаний.

В Avis мы нашли для этой проблемы следующее решение. В компании была специальная школа, где обучались агенты по аренде автомобилей. Преподавателями в этой школе были наши лучшие агенты – женщины в красной униформе. Это было интенсивное обучение в аэропорту О’Хэйр (Чикаго), с ежедневными экзаменами. Я заставил все руководство компании пройти этот курс обучения, и это было обязательным условием найма. Все мы должны были учиться и затем проводить по 2–3 часа в аэропорту, оформляя аренду автомобилей.

Я тоже прошел через это. Однажды вечером я в костюме стажера работал с одним из клиентов и пытался рассортировать ключи от машин в соответствии с соглашениями об аренде (это было еще до появления компьютерной обработки данных). Мой клиент сказал мне: «Нельзя ли поторопиться? Я опаздываю». «Будьте ко мне снисходительны, – ответил я, – я только учусь». Я продолжил делать свою работу и вдруг уронил ключи, а клиент заметил: «Вы худший стажер из всех, кого я видел! И где только они вас нашли?». «Вы будете смеяться, но я президент этой компании», – ответил я.

Когда мы закончили обучение и вернулись в свой офис, мы так гордились нашими сотрудницами на передовой и их непростой работой, что начали, как они, носить красные пиджаки, желая показать принадлежность к одной команде. Теперь мы смотрели на наших агентов другими глазами – как на героев, а не как на недоумков, которые просто сдают машины напрокат.

Как вы знаете, я рекомендую компаниям отказаться от услуг всех консультантов по вопросам управления. Пообещайте им бонус, если они покинут офис до 5 часов вечера, и еще один, если не будут предоставлять вам отчет. Позвольте мне объяснить мою точку зрения.

Представим, что вы – глава воображаемой компании, в которой три подразделения. Вы уже четыре раза за год участвовали в заседаниях совета директоров и в курсе событий. У вас три подразделения, и одно из них – отдел Джо – приносит вам массу хлопот. Джо проводит реорганизацию один раз, затем второй, однако ему не удается решить проблему. Итак, вам придется смириться с тем, что старина Джо больше не может управлять своим отделом. Вы должны сказать совету директоров: «Я решил взять руководство отделом на себя на три месяца и посмотреть, как быть дальше». Затем вы отправляете Джо в отпуск – покататься на лыжах в Вейле или поиграть в гольф с Джерри Фордом в Палм-Спрингс. Вы обещаете ему, что, когда он вернется, он продолжит работать и у него будет та же зарплата и привилегии, что были раньше, но руководить своим отделом он уже не будет.

Затем – и это очень важно – вы на самом деле приходите в отдел Джо и усаживаетесь за его стол. При этом вы не берете с собой секретаря или кого-то еще, чтобы облегчить себе жизнь. Вы работаете так, как работал Джо. Вы приглашаете к себе всех его подчиненных и говорите: «Вам лучше кого бы то ни было известно, в чем проблема. Кстати, я буду вашим новым руководителем. Каждый из вас в курсе происходящего, и у каждого свое представление о том, как добиться толку. Я буду приглашать вас по одному и просить вашего совета. Но я не желаю слышать о ваших личных проблемах и разбитых чашках. Все, что мне нужно знать, – это как спасти отдел и заставить его приносить прибыль, иначе он очень скоро прекратит свое существование».

Это настоящая мотивация.

А теперь сравним этот подход с тем, который применяется в большинстве компаний, где руководители слишком ленивы, чтобы покинуть свое уютное местечко. Они приглашают в отдел консультантов из McKinsey & Company – шестерых выпускников Гарвардской школы бизнеса. Теперь бедные сотрудники уже точно знают, что им обеспечены неприятности. Возможно, они охотно взялись бы за решение проблемы сами. Но теперь вам предстоит все объяснять этим шестерым, которые ничего не смыслят в ваших делах.

Теперь вернемся к нашему варианту. Вы сидите в кресле старины Джо и вызываете к себе сотрудников по одному. Возможно, вам придется переговорить с каждым из них по три раза, но в один прекрасный день вам принесут план спасения. Тогда вы пригласите всех к себе и скажете: «Вот план, который вы принесли мне, это то, что вы хотите делать. И вот что, Билл, ты – несомненно, единственный, кто может взять на себя отдел и осуществить этот план. Если тебе захочется что-либо изменить в нем, сделай это. Мое единственное желание – спасти ваше подразделение и заставить его приносить прибыль».

Через 10 месяцев сотрудники отдела поднимут головы выше и забудут о вашем вмешательстве. И это вполне естественно, ведь они действительно спасли свой отдел сами. А вы вернетесь в собственный офис к вашим ничего не смыслящим приглашенным членам совета директоров.

В заключительной части вашей докторантуры мне хотелось бы рассказать вам, какими качествами, по моему опыту, должен обладать лидер.

Определить эти качества очень важно, очень сложно, и здесь много неясного. Настоящие лидеры могут быть какими угодно: они по-разному выглядят, это люди разных полов и цвета кожи; среди них есть и остроумные, и скучные; и те, кто хорошо выражают свои мысли, и те, кто не могут связать двух слов; одни энергичны, другие ленивы и медлительны. Узнать, кто хороший руководитель, по физическим данным невозможно. Харизма тоже, по моему мнению, не всегда присуща истинному лидеру. Скорее такой человек ассоциируется с корпоративным политиком, который в первую очередь заботится об интересах компании. В кабинетах руководителей подобные люди встречаются довольно часто.

Лидеры умеют контролировать личные амбиции; они получают удовлетворение от успехов сотрудников и компании в целом. Такой человек доступен для подчиненных; он умеет слушать. Последнее бывает достаточно сложно, поскольку, если человек чем-то обеспокоен, он может повторять одно и то же четыре-пять раз, пока в его глазах наконец не появится удовлетворение. И тогда вы можете сказать: «Фред, я понимаю, о чем ты говоришь. А теперь возвращайся наконец к работе и делай как я скажу».

Тогда он вернется в отдел и, хныча, как ребенок, скажет коллегам: «По крайней мере этот деспот меня выслушал».

Это позволяет умерить недовольство, но слушателю приходится нелегко. Именно поэтому компании нужно менять генерального директора каждые пять-шесть лет: по истечении этого срока у него или у нее просто не остается терпения слушать.

Хороший лидер решителен. Поэтому в кресле генерального директора не должны находиться юристы, бухгалтеры и обладатели степени магистра делового администрирования. Такие люди собирают всю информацию до последней капли и больше доверяют цифрам и словам, чем людям. К тому моменту, когда они закончат сбор информации, необходимой для принятия решения, подходящий момент будет упущен, и на всем проекте можно поставить крест.

Хороший лидер, даже не обладая полной информацией, на каком-то этапе скажет: «На старт, внимание, марш!.. Если что-то не так, мы скорректируем действия, но по крайней мере будем знать, что стартовали вовремя».

Хороший руководитель видит лучшее в своих сотрудниках, а не их недостатки; он не ищет козла отпущения. Он замечает успешных исполнителей и использует «правило 50 %», чтобы способствовать их карьерному росту. Это правило гласит: если кто-то из ваших сотрудников кажется соответствующим должности на 50 %, хочет получить ее и пользуется поддержкой коллектива, дайте ему ее, и вскоре он наберет недостающие 50 %.

Корпоративный политик, который не верит в своих людей, обращается в агентство по найму персонала, поднимает всем подряд заработную плату, но даже год спустя ему не удается наладить работу. Хороший лидер стремится к простоте. С ним все кажется проще. Он настойчив. Если ему не удается склонить сотрудников на свою сторону, а он считает, что дело важно довести до конца, он найдет другой подход к людям, и тогда либо они убедят его, либо он их.

Он справедлив, скромен, обладает чувством юмора. Если вам когда-либо случится занять кресло генерального директора, помните, что вы тот же самый милый, глупый и ленивый увалень, каким были накануне. Не стоит бежать в магазин и покупать себе десяток костюмов, чтобы пустить пыль в глаза. Вам никого не удастся обвести вокруг пальца. Вы получили эту должность, следуя выбранному вами курсу, и должны следовать ему и впредь. Просто теперь вам нужно постараться работать более ответственно и помнить, что вы работаете для своих сотрудников.

Во время одной из моих первых встреч с членами правления Avis генерал Сарнофф повел себя так, как часто ведут себя приглашенные директора, желая произвести впечатление на других приглашенных директоров. Он сказал: «Я хочу отследить пробег всех автомобилей Avis с учетом местонахождения и номеров моделей». Представив, сколько недель уйдет у нашей бухгалтерии на подготовку этой информации, я ответил: «Генерал, уж если я могу управлять компанией без этих данных, то вам как приглашенному директору они точно ни к чему». После моих слов я не без удовольствия заметил, что генерал покраснел.

На самом деле в этот момент я защищал интересы своих сотрудников, их право заниматься действительно важными вещами. К тому же это были первые 100 дней моей работы в Avis, и, уволив меня, руководство выглядело бы глупо.

По-моему, уверенно утверждать, что лидер есть, можно в случае, если людям нравится приходить на работу, если они трудятся увлеченно и с энтузиазмом и могут сказать, что предпочли бы это место любому другому.

Теперь вы доктора наук в области лидерства.

Удачи вам и спасибо за внимание!

Приложение Б. Жизнь и борьба Роберта Таунсенда

Роберт Таунсенд-мл.

Роберт Чейз Таунсенд родился в Вашингтоне, округ Колумбия, 30 июля 1920 г. и был младшим сыном Клинтона Пола Таунсенда, фармацевта и адвоката по патентным делам, и его второй жены Кэтрин Мозес Таунсенд. В семье был еще один ребенок – сводный брат Роберта Блейк.

В начале 1920-х гг. семья Таунсендов переехала в Грейт-Нек, в пригород Нью-Йорка. Юный Роберт обучался в школе Лоренсвиль, а затем в Принстонском университете, где специализировался на английской литературе. Хотя ранние годы его жизни были отмечены рядом привилегий среднего класса, его не минули и некоторые печальные события: отец Роберта скончался в результате несчастного случая, когда юноше было 13 лет. Отношение Роберта к комфортным условиям, в которых он рос, всегда было неоднозначным: выступая за равноправие, Таунсенд крайне отрицательно относился к показухе, семейственности, аристократическому высокомерию. Часто цитируют его слова: «Быть наследником большого состояния – все равно что родиться с пороком развития».

Еще в школьные годы во время одного из визитов домой в Грейт-Нек Роберт познакомился со своей будущей женой и любовью всей его жизни Джоан Турс. Они постоянно поддерживали переписку во время его учебы в Принстонском университете и потом, когда в 1941 г. после событий в Пёрл-Харборе Роберт записался на флот. В 1944 г. во время одного из увольнений Роберт и Джоан поженились в Сан-Диего. Их первая дочь Кэтрин Джоан родилась, когда ее отец еще служил на флоте.

По окончании войны Тауни, как звали Роберта друзья, и его жена вернулись в Нью-Йорк. Работу в бизнесе Таунсенд начал с должности аналитика рынка ценных бумаг в компании Haas Securities на Уолл-стрит. По совету руководства Роберт решил получить бизнес-образование и начал посещать вечерние занятия в бизнес-школе Колумбийского университета. Его семья, в которой было уже двое детей (вторая дочь Таунсендов Джоан Патриция родилась в апреле 1946 г.), переехала из Манхэттена на Лонг-Айленд, и в следующие десять лет Таунсенду приходилось каждый день ездить в город. За это время появилось еще трое детей: Роберт Чейз-мл., Клер Трейси и Джеффри Турс.

В 1950 г. Таунсенд начал работать в American Express Company, где, по его словам, в течение почти 15 лет учился, как нельзя управлять компанией. В то время Роберт создал совместное предприятие, объединив American Express и Hertz Rent-a-Car. Компанию Hertz предстояло преобразовать в сеть агентств по прокату автомобилей во всем мире. Он назвал этот проект «Операция “Марс”», поскольку понимал, что в течение двух или более лет ему придется многократно и надолго покидать свой дом, а это, как он говорил, «равносильно полету на Марс». Именно тогда зародилась его крепкая дружба и партнерские отношения с Дональдом Петри, его коллегой из Hertz. Позднее Таунсенд посвятил Петри свою книгу «Сломай систему».

После успешного завершения «Операции “Марс”» на Таунсенда обратили внимание владельцы испытывающей затруднения компании по аренде автомобилей Avis Rent-a-Car Company, которые подыскивали подходящую кандидатуру на пост генерального директора. Сначала эту должность предложили Петри, но он отказался, порекомендовав вместо себя Таунсенда. Роберт занимал пост генерального директора Avis в течение трех лет – с 1962 по 1965 г. Петри стал одним из членов высшего руководства Avis и помог ему перевести головной офис из Бостона, штат Массачусетс, в Гарден-Сити, Нью-Йорк. Благодаря нетрадиционному подходу к лидерству Таунсенда и удачно проведенной кампании под девизом «Мы больше стараемся» Avis превратилась в международную организацию мирового класса.

Успех компании не остался незамеченным, ею заинтересовались акула бизнеса Гарольд Дженин и его корпорация ITT, которая приобрела Avis в 1965 г. Таунсенд всегда выступал категорически против конгломератов, подобных ITT, и самой корпорации в частности, поэтому вскоре после слияния подал в отставку. Позднее он вскользь упомянет об этом событии в своей книге: «Если у вас хорошая компания, не продавайте ее конгломерату; мою компанию однажды продали, и я был вынужден ее покинуть» (см. раздел «Неповиновение и его необходимость»).

Освободившись от корпоративных уз, Таунсенд смог посвятить себя избранной миссии – исцелению компаний и превращению их в энергичные и прибыльные. Осуществляя такую «миссию» в отношении CRM, Inc., Дель-Мар, Калифорния, Таунсенд начал сомневаться, хочет ли он и дальше работать консультантом. (Ему принадлежит фраза: «Консультант – это человек, который просит у вас часы, чтобы сказать вам, который час, а затем уходит вместе с ними».) С целью уведомления о своей отставке он сочинил длинную «записку» под названием «Азбука выживания», которую затем размножил на мимеографе и оставил на столе каждого из сотрудников компании.

Сотрудники CRM убедили Роберта положить эту записку в основу книги, так началась его карьера писателя. Таунсенд вернулся в Локаст-Вэлли, Нью-Йорк, снял небольшой офис над парикмахерской и при содействии Роберта Готтлиба из издательства Knopf превратил свое руководство по выживанию в книгу, которую вы держите в руках. Как позже писал Готтлиб, публикация этой книги стала настоящей сенсацией и принесла Таунсенду известность: он выступил в Tonight Show на канале NBC, репортаж о нем появился в журнале Playboy, его поддержали многие современные иконоборцы – от Ральфа Нейдера до Бетти Фридан.

В следующие годы Таунсенд практически не работал и нелегко привыкал к новому положению. В 1974 г., желая изменить ситуацию, он и его жена переехали в Лос-Анджелес.

Судьба раскидала их уже взрослых к тому времени детей по всему миру, но младшая дочь Клер жила в Лос-Анджелесе и успешно работала на руководящей должности на киностудии 20th Century Fox. После феноменального успеха «Звездных войн» в 1997 г. компания Fox столкнулась с непростой дилеммой. Когда пришло время больших деньги, продюсер Алан Лэдд-мл. и его калифорнийские коллеги обнаружили, что нью-йоркские «функционеры и счетоводы» начали вмешиваться в творческий процесс.

Именно эту проблему обсуждал Лэдд со своей командой в 1978 г. во время еженедельной летучки на студии, когда в разговор вмешалась Клер и предложила, чтобы ее решением занялся ее отец. Он был идеальной кандидатурой для общения со «счетоводами», и это позволило бы группе спокойно заниматься творчеством. «К тому же, – добавила она, – моя мама уже на стену лезет от того, что он целыми днями бродит по дому».

По забавному стечению обстоятельств корпоративный устав Fox предусматривал запрет на семейственность, ведь сам Таунсенд всегда выступал против таковой. В итоге, чтобы взять Роберта на работу, пришлось организовать специальное заседание совета директоров и отменить соответствующее правило. В течение нескольких лет Таунсенд был вновь в своей стихии. Он реформировал компанию, менял корпоративную политику, пытался оживить атмосферу в компании и сделать ее прибыльной. В качестве инвестора, консультанта или члена совета директоров ему приходилось участвовать в деятельности ряда других компаний. В их список входят: Leadership Directories, Inc.; Dun & Bradstreet; IGT; Radica Games, ныне дочерняя компания корпорации Mattel (подробнее об этом см. статью Боба Дэвидса).

Хотя после выступления в Tonight Show с критикой руководства NBC Таунсенда отлучили от канала, его публичная жизнь продолжалась. В 1984 г. он опубликовал продолжение своей книги «И снова сломай систему», включив дополнительные материалы и скорректировав язык там, где, как ему казалось, звучали сексистские ноты, обидные для зарождающегося поколения женщин-руководителей. Новое издание книги продержалось в рейтинге New York Times целых девять недель. В конце 1980-х гг. Роберт выпустил две обновленные аудиоверсии книги. Он был чрезвычайно популярен как оратор (в настоящее издание включено его обращение к Совету Национальной промышленной конференции), его беседы с Томом Питерсом («Совершенство в организации» – Excellence in the Organization), в котором он нашел единомышленника, изданы в виде аудиозаписи. В 1994 г. Таунсенд опубликовал необычную книгу о конфликте поколений «Хроники B2» (The B2 Chronicles). Таунсенд поддерживал дружеские отношения с Уорреном Беннисом, начавшиеся во времена работы последнего в MIT в 1960-х гг. Совместно c Беннисом Таунсенд написал свою последнюю книгу «Новое лидерство: Стратегии укрепления организации» (Reinventing Leadership: Strategies to Empower the Organization, Morrow, 1995).

В 1991 г. у Таунсенда обнаружили заболевание сердца, и ему была сделана срочная операция. Он медленно выздоравливал и, казалось, стал более терпимым в своей корпоративной критике. Таунсенд наслаждался морскими прогулками вдоль побережья Калифорнии и совершенствовал навыки игры в гольф. В 1998 г. он и Джоан взяли напрокат небольшое судно и решили отправиться в круиз по Карибскому морю. Однажды в тихую лунную ночь в бухте острова Ангилья Таунсенд вынес на палубу стул и завел охотничьи рассказы с капитаном судна. Казалось, он умолк в задумчивости, его подбородок упал на грудь. И его не стало.

В некрологе, посвященном Роберту Таунсенду, газета New York Times процитировала Ральфа Нейдера: «Роберт Таунсенд был остроумным, язвительным и непримиримым врагом корпоративной бюрократии. Неутомимый бунтарь и гений человеческих отношений, он преуспел в бизнесе, ниспровергая догмы корпоративного менеджмента. Его книга “Сломай систему” стала классикой отношения к людям как к главным героям в бизнесе».

Сноски

1

Какой ужас! – Прим. пер.

(обратно)

2

Профессиональные менеджеры осторожны, поскольку им приходится доказывать, что они правы. Когда компанией управляют как собственной, люди лучше используют и шансы, и время, поскольку на кону их деньги, и они имеют право рискнуть, не доказывая своей правоты.

(обратно)

3

В своей книге «Эпоха разрыва» (The Age of Discontinuity) Питер Друкер пишет: «Школы бизнеса в Соединенных Штатах, основанные менее столетия назад, выпускают хорошо подготовленных чиновников…» Питер – хороший парень, и не стоит судить о нем по его ученикам. Он знает, что говорит. Он преподает в школе бизнеса Нью-Йоркского университета.

(обратно)

4

Существует вероятность, что ваш генеральный директор входит в совет директоров компании этого директора и делает то же самое и для него.

(обратно)

5

Вся эта процедура противоречит здравому принципу: «Заседания правления (как любой другой бессмысленный ритуал) должны проводиться с ощущением присутствия Вилмы Сосс в качестве корпоративного критика».

(обратно)

6

Мне тоже повезло с одним коллегой, который периодически выбивал меня из колеи секретным посланием, начинавшимся словами: «Мой дражайший начальник, Касательно Вашего последнего предписания, стоит Вам только приказать, и я посвящу каждый час своего времени его выполнению. Но прежде чем я направлю все свои силы на штурм этого задания, я должен сказать Вам с глубочайшей симпатией и уважением, что Ваша голова снова забита сплошным дерьмом… и т. д. и т. п.» Эти послания меняли мою точку зрения в 9 случаях из 10.

(обратно)

7

Peter and Hull: The Peter Principle, New York: Morrow, 1969.

(обратно)

8

Из Лао-цзы.

(обратно)

9

Судя по всему, другие индустриальные страны находятся в таком же положении; их ведущие институты работают, исходя из тех же нелепых предпосылок.

(обратно)

10

Увольнение и занесение в черный список грозило рабочему голодной смертью; отлучение от церкви было духовным эквивалентом смерти для прихожанина.

(обратно)

11

Дуглас Макгрегор (см. «Библиография») назвал эти три допущения теорией Х, а организации, берущие их за основу (иерархические), – учреждениями теории Х.

(обратно)

12

Снова Макгрегор.

(обратно)

13

Эта книга не замахивается на проблемы 20 млн нищих Америки, она исследует положение 80 млн благополучно работающих пациентов психоаналитиков.

(обратно)

14

За исключение одного года, когда она сыграла на нормах амортизации.

(обратно)

15

Jules Roy: The Battle of Dienbienphu, New York: Harper & Row; 1965, p. 304.

(обратно)

16

Помните старую байку про философа, спросившего у красивой дамы на светской вечеринке, провела бы она с ним ночь за $5 млн? Она сказала «да». Он спросил: «А за $5?» Она возмутилась: «Вы что, считаете меня шлюхой?» – «Этот факт мы уже установили, – ответил философ. – А теперь я пытаюсь установить вашу цену».

(обратно)

17

Разумеется, я имею в виду сферу услуг. В производстве закупки – задача производственных и инженерных служб. Если кому-то в компании понадобится секундомер, он может позвонить в отдел закупок или просто купить, чтобы избежать волокиты.

(обратно)

18

Мне говорили, что федеральное правительство, пытаясь сэкономить за счет объединенных закупок, на самом деле переплачивает в среднем 20 % за каждый карандаш, который можно приобрести в любом недорогом магазине.

(обратно)

19

Она хорошо проявила себя и с финансовыми аналитиками, и с портфельными менеджерами, которые хотели прийти побеседовать с нами. Когда один из них позвонил, чтобы назначить встречу, я изложил правила: «Наше следующее заседание (они у нас проходили раз в месяц) состоится 10 апреля. Время – с 10 до 16. Будут присутствовать еще три или четыре аналитика. Мы предоставим вам комнату для заседания совета, и вы можете пригласить туда любых представителей руководства по одному». Сначала эта идея не понравилась никому. Но позднее каждый признал, что почерпнул много информации из вопросов других аналитиков. И каждый был впечатлен открытостью и компетентностью наших людей. В то же время мы потратили менее 45 минут на сотрудника Avis в месяц.

(обратно)

20

Каждый, кто сталкивался с переездом головного офиса, знает, как это дорого. С точки зрения счетов к оплате два переезда равны одному пожару. Моя заинтересованность в единообразной мебели проистекает из уважения к срокам. Через шесть месяцев после переезда, когда компания оправится от шока, предоставьте каждому руководителю одинаковый бюджет на декорирование офиса и позвольте ему побезумствовать, если ему этого хочется. Если кому-то кажется, что подушки, разбросанные на полу, психоделические постеры и ультрафиолетовый свет помогут ему в работе, я полностью за. Другие соображения по поводу офисной философии см. «Телефонные операторы».

(обратно)

21

В найме сотрудников важно то инстинктивное ощущение, которое возникает между начальником и кандидатом: хорошее, плохое или вообще никакое.

(обратно)

22

Любой, кто зарабатывает $15 000 или имеет в подчинении других людей (например, супервайзер смены рабочих клавишных перфораторов может зарабатывать $6000), должен иметь это право. В маленьких организациях (около 200 сотрудников) право должен иметь каждый.

(обратно)

23

Когда вы разберетесь с коэффициентами 0, Х и 2Х, спросите: «Есть ли кто-нибудь с рейтингом 2Х%, чьи результаты говорят сами за себя?» Если есть такие, чья эффективность соответствует 3Х или 4Х, это обычно вызывает всеобщее одобрение.

(обратно)

24

Я оценивал сам себя, а затем представлял оценку на рассмотрение совета директоров. Предполагалось, что они могут понизить ее, но не повысить (см. «Зарплата президента: он действительно стоит $250 000?»).

(обратно)

25

В особо важных случаях, однако, не обойтись без таких, как Томас Коркоран или Ллойд Катлер.

(обратно)

26

Если вы беспокоитесь по поводу качества писем, попросите прислать вам несколько выбранных наугад копий – но не задерживайте ответы в ожидании вашей реакции. Постарайтесь не придираться к мелочам. Если письма не соответствуют требованиям, перепишите наихудшие и храните их у себя, пока их наберется не меньше дюжины. Затем сравните и обсудите с сотрудниками их варианты и ваши. Вашу помощь оценят, и качество писем улучшится.

(обратно)

27

Тут действует Принцип Питера: «В иерархической системе каждый работник достигает уровня своей некомпетентности (сливки будут подниматься, пока не прокиснут)». Вывод Питера: «Рано или поздно на каждой должности оказывается человек, не способный выполнять свои обязанности». The Peter Principle by Peter and Hull, New York: Morrow, 1969.

(обратно)

28

Вроде Банки Кнудсена и Бо Полка.

(обратно)

29

Расизм часто бывает завуалирован. Вы уже не услышите, чтобы компанию называли «негритянской» или «жидовской». Женщины по-прежнему не входят в число полноправных сотрудников: «Зачем ей повышение, она и так немало зарабатывает для женщины».

(обратно)

30

Чтобы сотрудники Doyle Dane Bernbach (DDB) и Avis понимали представление Бернбаха об идеальном взаимодействии агентства и рекламодателя, я написал «Рекламную философию Avis», поместил ее в рамку и повесил у каждого в офисе (как у клиента, так и в агентстве). Вот что я написал:

Рекламная философия Avis

1. Avis никогда не будет знать о рекламе больше чем DDB, а DDB никогда не будет знать о прокате автомобилей больше, чем Avis.

2. Цель рекламы – убедить предпринимателя, постоянно берущего в прокат автомобиль для деловой поездки, отпуска или домашних нужд, воспользоваться услугами Avis.

3. Будет предпринята серьезная попытка создать рекламу в пять раз более эффективную (см. п. 2), чем реклама конкурентов.

4. В связи с этим Avis либо одобрит, либо не одобрит, представленные рекламные тексты, но не будет пытаться улучшать их. Любые изменения, предлагаемые Avis, оправданы только в случае существенной технической ошибки (например, неправильного изображения униформы).

5. В связи с этим DDB представляет к рассмотрению только такие рекламные сообщения, которые оно рекомендует как агентство. Оно не будет предлагать Avis пробные варианты.

6. Выбор средства массовой информации предоставляется DDB. Тем не менее предполагается, что DDB изъявит желание воспользоваться рекомендациями Avis относительно оценки рынка или особых ситуаций, особенно случаев, когда цифры не отражают реальной картины. Решения по поводу средств массовой информации могут обсуждаться. Главный критерий – уверенность. Компромиссы не желательны.

(обратно)

31

Петроний Арбитр (примерно 60 г. н. э.)

(обратно)

32

Ральф Кординер, будучи в составе высшего руководства General Electric, действительно не знал о ценовом сговоре своих сотрудников.

(обратно)

33

Поднимитесь на лифте на 34-й этаж Time / Life Building в Нью-Йорк-Сити. Вы можете ходить там, не встретив ни одного человека, за исключением пары служащих рецепции.

(обратно)

34

Четыре собрания совета в год будут неизмеримо меньше тяготить ваших руководителей подразделений и бухгалтеров, чем 12.

(обратно)

35

Я не предлагаю, чтобы вы вывешивали данные о зарплате. Прежде всего это преувеличивало бы значимость денег. Но вы не должны допускать ситуации, когда стыдно обнародовать их. Той ситуации, в которой вы и находитесь.

(обратно)

36

В Avis я воспротивился требованиям расширить площади головных офисов. Когда компания с $30 млн выросла до $75 млн, мы остались на тех же 30 000 кв. футов. Все шутили, что мы сидим «друг у друга на головах». Когда требования стали еще настойчивее, я позволил паре подразделений переехать в соседние здания. Но только подразделениям со своими центрами прибыли. По крайней мере есть критерий эффективности. Но стоит позволить переехать какой-нибудь вспомогательной службе вроде бухгалтерии, то, если разделение не оправдает себя, ее сотрудники тут же начнут сублимировать свое разочарование в строительстве империи прежде, чем вы поймете, что происходит.

(обратно)

37

Разумеется, вашей команде придется рассказать об этом праве вето, прежде чем какие-либо переговоры зайдут слишком далеко. В таком случае их не обвинят в бесчестности, если вы откажетесь от сделки в последний момент.

(обратно)

38

«Буква убивает, а дух животворит» (святой апостол Павел).

(обратно)

39

Поскольку это очень неприятная обязанность, она выполняется крайне редко, даже если директора знают, что все сроки давно прошли.

(обратно)

40

Несколько заголовков из каталога публикаций Совета за 1969 г. пояснят эту мысль:

а) «Председатель совета – должностные обязанности. Описание должностных обязанностей прилагается». Отсюда возникло убеждение, что описание должностных обязанностей для должности с окладом более $150 в неделю абсурдно.

б) «Отдел по работе с персоналом – ответственность руководителя отдела по работе с персоналом за мотивацию сотрудников… “Стимулирование сотрудников – в чем его роль?”». Из этого возникло убеждение, что отдел по работе с персоналом нам совершенно не нужен.

в) «Комитеты – использование комитетов в разработке стратегии». Прочитав это, я решил, что следует ликвидировать все существующие комитеты.

г) «Руководители – дополнительные льготы для руководителей. Специализированные льготы, такие как членство в загородных клубах и личные шоферы, для привлечения и удержания руководителей высшего звена». Отсюда возникло убеждение, что расходы компании не должны включать подобную ерунду.

(обратно)

41

Протокол должен писать руководитель. Плохо, когда это делает ассистент, тем самым подрывается доверие, возникшее в результате совещания.

(обратно)

42

См. «Председатель исполнительного комитета».

(обратно)

43

Доктор Роберт Собел, профессор истории Университета Хофстра, утверждает, что в 1803 г. британцы учредили государственную должность, требующую, чтобы человек стоял на утесах Дувра с подзорной трубой. Его обязанностью было звонить в колокол, как только он увидит войска Наполеона. Эта должность была отменена лишь в 1945 г.

(обратно)

44

Managing for Results. New York: Harper & Row, 1964.

(обратно)

45

Напомню, эти слова были: Delenda est Carthago («Карфаген должен быть разрушен»).

(обратно)

46

Некоторые соображения о справедливой зарплате для президента см. «Зарплата президента: он действительно стоит 250 000 долларов?».

(обратно)

47

См. также «Телефонные операторы».

(обратно)

48

Это оценка вашего начальника как лидера по шкале от 0 до 100. Если сумма меньше 50, поищите другую работу.

(обратно)

Оглавление

Предисловие к русскому изданию

Предисловие «Куда ты ушел, Джо Димаджио?»

Комментарий издателя

Лекарство Роберта Таунсенда от управленческой изжоги

Как Роберт Таунсенд отговорил меня получать МВА

От издателя: о редактировании книги Роберта Таунсенда

Что это за книга

Служебная записка

А

  Акционеры

  Алфавитный порядок

  Ассистенты на подхвате и симуляция деятельности

Б

  Библиография

  Благодарность

  Большие шишки в маленьких компаниях

  Босс, как уходить в отставку

  Бюджеты

В

  Внешние аудиторы и аудиторский комитет

  Время: три мысли по его поводу

Г

  Гарвардская школа бизнеса[3]

  География и должное к ней уважение

  Главные бухгалтеры и система учета

  Гордыня

Д

  Делегирование полномочий

  Должностные инструкции, или смирительная рубашка

З

  Заниженные оклады

  Зарплата президента: он действительно стоит $250 000?

  Звонок самому себе

И

  Инвестиционные банки

  Инвесторы: их информирование

  Институционализация, как ее избежать

К

  Команды из двух человек: плюсы и минусы

  Компромисс и царь соломон

  Консультанты по вопросам управления

  Контакты

  Конфликт внутри организации

  Корпоративная вечеринка: как нельзя проводить ежегодный праздник

Л

  Лидерство

  Любовницы

  Люди

М

  Маленькие компании

  Маркетинг

  Марсианин

Н

  Налоговое консультирование

  Неповиновение и его необходимость

О

  Ообещания

  Обучение

  Окольные пути: не забывайте о них

  Оправдания

  Организационные схемы: парализующий фактор

  Отдел закупок

  Отдел по связям с общественностью, его ликвидация

  Ошибки

П

  Переезд головного офиса

  Пересмотр зарплат: ежегодное совещание

  Персонал и люди

  Планирование, долгосрочное

  Подарки от поставщиков

  Политика отпусков: когда угодно

  Поощрительные выплаты и участие в прибылях

  Послание генеральным директорам

  Правительство, отношения с ним

  Предел гостеприимства

  Председатель исполнительного комитета

  Представительские расходы: осложнения теории х

  Преждевременное извержение

  Прибавка в весе

  Продавцы

  Продвижение изнутри

  Профсоюзы

Р

  Рабочие часы

  Расизм

  Реклама

  Реорганизация

  Решения

  Робкий шаг на фондовый рынок

  Руководство и «высшее» руководство

С

  Секретарь, свобода от него

  Секретность: рассадник детских болезней

  Семейный багаж

  Семейственность

  Слишком много или слишком мало

  Слияния, поглощения и совместные поражения

  Служебная записка, последняя[38]

  Совершенство, или что, черт возьми, вы здесь делаете?

  Совет директоров: словоохотливые пассажиры

  Совет национальной промышленной конференции: не делайте того, что делали другие

  Совещания

  Совместительство

  Стратегические руководства

Т

  Табу

  Телефонные операторы

  Титулы: подручные средства[42]

  Трудовые договоры, чем они плохи

У

  Убеждения против эго

  Увольнение сотрудников, как это делать

  Упразднение, кто за это отвечает

  Уход на пенсию, принудительный

Ф

  Фондовые опционы и демократия

Х

  Хедхантеры

Ц

  Цели

Ч

  Честность, справедливость и другие странности

Ш

  Штабная служба (машинописное бюро)[47]

Э

  Эполеты для генерального директора

Ю

  Юристы могут быть обузой

Приложение: оцените своего начальника как лидера

И снова «Сломай систему»

Благодарности

Приложение А. Диплом доктора наук в области лидерства от Р. Таунсенда

Приложение Б. Жизнь и борьба Роберта Таунсенда Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg