«Люди — как ими управлять»

Люди — как ими управлять (fb2) - Люди — как ими управлять 918K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Святослав Борисович Бирюлин

Люди — как ими управлять Практическое людоведение Святослав Бирюлин

© Святослав Бирюлин, 2018

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Очень важное предисловие!

Как и вы, я не люблю читать предисловия и часто их пропускаю. Поэтому в этом предисловии я постараюсь быть максимально кратким и не отнимать ваше время.

Это не научная книжка. Она не родилась в результате исследований или научных экспериментов. Профессиональные психологи наверняка найдут, к чему в ней придраться. Я не профессиональный психолог, за моей спиной только 23 года управленческого опыта и некоторое количество прочитанных книг и статей.

Так получилось, что на первую постоянную работу я вышел в 19 лет, а начальником стал в 22 года, тогда это было просто. Никакого опыта у меня, естественно, не было, и взять его тоже было неоткуда — мое собственное начальство было в лучшем случае на 5 лет меня старше и знало об управлении не больше моего. Следующие 23 года вся моя работа была связана с управлением людьми, которых в какой-то момент было более 3500. Я получил два бизнес-образования, а также хорошие теоретические знания и опыт в области финансов, маркетинга, продаж, логистики и так далее. Но самым сложным было научиться оказывать влияние на людей, тем более что учиться приходилось в основном на собственных ошибках.

Я прошел через все ступени управленческой иерархии и дорос до генерального директора, которым проработал 12 лет. Несколько лет назад я ушел с наемной службы и основал свою консалтинговую компанию, в которой я — единоличный акционер. И пусть у меня не такой большой бизнес, как у некоторых наших клиентов, но, однако, я все равно теперь лучше понимаю, что чувствует предприниматель. Последние несколько лет я также постоянно работаю в советах директоров. Таким образом, я посмотрел на задачу управления людьми со всех возможных точек зрения: и сверху, и снизу, и с середины, и сбоку.

Это, как мне кажется, дает мне право высказываться по этому поводу. И хотя формально наш основной бизнес — это стратегический и управленческий консалтинг, а не лидерство, задачи эффективного управления коллективом всегда будут одними из самых важных в разработке стратегии. До тех пор, пока в компании работает хотя бы один сотрудник, они будут актуальны.

Я очень надеюсь, что сумел поместить в книгу пару идей, которые покажутся вам полезными. И также надеюсь, что с чем-то вы категорически не согласитесь — но это заставит вас усомниться, а из сомнений рождаются новые мысли. Эта книга — результат многолетних размышлений над природой человека и опыта применения мыслей на практике. Как удачного, так и не очень. Прошу относиться к ней именно так. Возможно, некоторые вещи в ней покажутся вам противоречивыми — но человек сам по себе очень противоречивое существо. Разными людьми нужно управлять по-разному. Поколение Z мыслит совершенно иначе, чем моё. Даже одним и тем же человеком утром и вечером нужно управлять по-разному.

Поэтому я не верю в чудодейственные способы мотивации и лидерства. Я верю в то, что задачу управления людьми можно решать всю жизнь, и каждый день будет ставить какие-то новые вызовы. Например, в 2016 году мы запустили небольшой консалтинговый бизнес в Европе, и хоть это и культурно близкая Восточная Европа, и мы выучили язык, порой нам кажется, что мы разговариваем с инопланетянами. Век живи, век учись.

Часть проблем я уже описывал в своем блоге на сайте SapiensConsulting, но большинство глав полностью написаны в процессе работы над книгой. В этой книге нет рецептов и лайфхаков. Есть лишь несколько мыслей и соображений, которые могут показаться вам полезными. Я желаю вам удачи, чем бы вы ни занимались, а также желаю избежать тяжелых ошибок в управлении людьми. И хотя я на самом деле знаю, что вам это не удастся, все равно пожелаю — вам будет приятно, а мне несложно:).

Удачи и приятного чтения!

Святослав Бирюлин

1. Полезны ли книги?

В мире тысячи или, наверное, даже десятки тысяч книг по управлению персоналом. Что неудивительно, ведь еще Питер Друкер говорил, что люди и деньги — это два основных источника ресурсов для бизнеса. Люди приносят идеи и компетенции, которые при помощи денег превращаются в материальные и нематериальные активы. Все остальные ресурсы получаются путем тех или иных комбинаций этих двух. Все главные книги о бизнесе — либо о финансах, либо о людях.

Читать эти книги обязательно нужно. Во многих популярных книгах об управлении персоналом написаны отличные идеи, которые вы сможете использовать в своей работе. Многие книги издаются миллионными тиражами на русском языке, они хорошо раскупаются и, по всей видимости, хотя бы частично прочитываются.

При этом, однако, я в своей жизни встречал лишь несколько (ну, может, несколько десятков) человек, которых я однозначно могу отнести к числу действительно профессиональных руководителей. За свою бытность руководителем и генеральным директором крупных производственных и торговых предприятий (самое большое — с численностью 3600 человек) я принял на работу и уволил сотни топ-менеджеров, и лишь единицы из них были настоящими профи своего дела — с большинством из них я поддерживаю связь и сейчас, когда я уже глубоко внутри собственного консалтингового бизнеса. В жизни я встречался со многими бизнесменами и генеральными директорами, управлявшими крупными компаниями, но лишь у некоторых из них я реально смог чему-то научиться.

Мой собственный опыт эффективного руководства людьми (а я считаю, что кое-что знаю об этом, в противном случае не осмелился бы писать книгу) тоже больше складывался из проб и крайне болезненных ошибок, чем из «книжных» знаний. Почему же так происходит?

Множество книг написаны в США

Нам, либерально настроенным и образованным людям, очень нравится мысль о том, что все люди на земле равны. Мне в том числе. Нас возмущает, когда ту или иную группу людей притесняют лишь за то, что они принадлежат к этой группе, будь то группа, собранная по цвету кожи, месту проживания, разрезу глаз, вероисповеданию, политическим убеждениям. Нам нравится мир, в котором каждый homo sapiens имеет полный набор прав, которыми пользуется в рамках закона. В «Декларации независимости» США, в частности, сказано: «Мы считаем самоочевидными истины, что все люди созданы равными и наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами, к числу которых относится право на жизнь, на свободу и на стремление к счастью».

Но равенство прав не означает похожести душ, умов, взглядов, характеров. Как считаю я и как писал Юваль Ной Харари в книге «Sapiens. Краткая история человечества», одной из лучших когда-либо прочитанных мною книг, Творец (если он вообще существует) не создал нас одинаковыми. Равными с точки зрения прав, но не идентичными. Мы все, независимо ни от чего, должны иметь право выражать свои взгляды на выборах, выбирать пол своего партнера, свободно перемещаться по миру. Но эти права еще не делают одинаковыми мужчину и женщину, японца и бразильца, российского программиста и швейцарского часовщика, сербского журналиста и нью-йоркского художника. Бог сделал нас разными, и это хорошо. Конечно, биологически мы почти идентичны, но на наш образ мыслей и поведения слишком сильно повлияли наши родители, общество, культурная среда, в которой мы родились и сформировались. И не только культурная среда страны, но и города, семьи, сообществ, в которых мы выросли. Например, я родился в России, русский язык для меня родной, но далеко не во всяком обществе у себя на родине я чувствую себя комфортно. Скажем, я едва ли испытал бы сильный шок, присутствуя на научном диспуте, но явно чувствовал бы себя крайне неуютно среди футбольных фанатов, огорченных проигрышем любимого клуба.

Но не только каждый отдельный человек отличается от прочих, люди, живущие в разных странах, отличаются различными особенностями. Я категорический противник широких обобщений как негативного характера вроде «все евреи жадные», «все русские алкоголики», «все американцы тупые», так и позитивного, например, «все немцы работящие». Мне довелось пожить, побывать и поработать в разных странах, и я знаю совершенно точно, что в каждой стране (несмотря на то, что ее, как правило, населяют миллионы различных между собой людей) есть свои особенности, в частности — особенности ведения бизнеса и поведения на работе. Вести бизнес с китайцами — не то же самое, что с поляками или немцами. Не в том смысле, что кто-то из них ведет дела «плохо», а кто-то «хорошо», а в том, что они делают это по-разному. К работе они тоже относятся не одинаково.

Когда я, еще молодой генеральный директор, только начал ездить к своим зарубежным поставщикам, меня шокировало поведение рабочих небольшого завода в крошечном чешском городе Опава (по российским меркам это хутор), у которого мы закупали комплектующие. Каждый день, в 8 утра, чистые, бодрые и совершенно трезвые сотрудники офиса и цехов парковали свои «Шкоды» возле здания завода и тут же принимались за работу. Работали они без ненужной суеты и истерик, однако посвящали этому делу ровно положенные восемь часов. Когда я стал спрашивать отцов-основателей, двух предпринимателей «от сохи», каким образом они обеспечивают дисциплину, как борются с опозданиями, воровством, злоупотреблениями, ленью, они таращили на меня глаза и сомневались, что недостаточно хорошо понимают мой английский. Подобные проблемы перед ними просто не стояли, они не знали о том, что где-то на востоке их коллегам приходится ломать голову над тем, как заставить (или «замотивировать») работать людей, получающих зарплату из их же рук. При этом и сами чешские боссы, и их сотрудники вечерами, за кружкой пива, выглядели типичными славянами — общительными, бесшабашными и открытыми. Однако в 8 утра они с серьезными физиономиями уже сидели в офисе. И работали.

У меня были поставщики из польского города (да и город ли это?) Zdunska Vola или из голландского города Enter. В этих городах нет аэропортов и железнодорожных станций, их население уместилось бы в одной московской многоэтажке, а до столиц от них, по местным меркам, как до Сиднея. И тем не менее, в этих компаниях работают высококлассные инженеры и дизайнеры, а созданная ими продукция расходится по всему миру.

Если вы читаете эту книгу на русском языке, я думаю, вы, как и я, не можете себе представить, как можно создать предприятие, создающее уникальные дизайны для тканей в деревне, в трехстах километрах от большого города. Или фирму, за чьи инженерные решения американцы готовы платить миллионы лицензионных отчислений, одиноко стоящую среди полей и лесов, вдали от цивилизации.

Это не означает, что Польша или Голландия лучше. Это означает, что мы живем в странах, жители которых обитают в иных культурных и материальных условиях, руководствуются иными ценностными установками, обладают иными взглядами на жизнь. Это не хорошо, не плохо, это реальность, с которой необходимо считаться. Нечто вроде сибирских морозов и питерской сырости.

Я люблю читать американскую литературу об управлении персоналом. Некоторые книги описывают отношения между подчиненными и начальниками, которые с большим удовольствием выстраивал бы и я сам. Да я и выстраивал когда-то — молодой выпускник MBA, полный свежих идей и иллюзий. Но жизнь жестко скорректировала мои представления об управлении персоналом в здешних широтах, этим опытом я и поделюсь в книге. Конечно, я никогда не верил до конца, что все компании в США устроены как Google или что топ-менеджерами Google движет исключительно человеколюбие. Некоторые вырвавшиеся наружу корпоративные скандалы ясно указывают на то, что и в «державе датской» не одно сплошное благорастворение воздухов, там тоже не ангелы управляют и не агнцы трудятся. Однако в целом работоспособность и ответственность среднестатистического американского трудящегося в среднем, увы, выше, чем в странах бывшего СССР. И опыт, накопленный американскими управленцами, на нашу почву пересаживается не всегда.

Это не означает, что читать зарубежную, в частности, американскую литературу, бесполезно. В чем-то люди из Коннектикута отличаются от людей из Кургана, но в чем-то они и похожи, у хороших американских книг есть чему поучиться, об этом мы будем говорить по ходу книги. Но принимать все написанное в них как руководство к действию нельзя. Если вы читаете эту книгу на русском языке, это означает, что ваши подчиненные либо выросли в СССР, либо были воспитаны людьми, выросшими в СССР. А это, в свою очередь, означает, что вы чаще, чем написано в американских книгах, сталкиваетесь со связанными с этим проблемами. Я не разделяю восторги людей, с нежностью вспоминающих советские времена. Я убежден, что с точки зрения управления персоналом нам досталось крайне тяжелое наследство, изжить которое еще предстоит. Советская система, отрицавшая приоритет личного выбора и личной свободы, сделала миллионы людей в странах, которые она охватывала, безынициативными, ленивыми, равнодушными, лишенными амбиций, инстинктивно не доверяющими никакому начальству. Конечно, таковы далеко не все, и, конечно, и в других странах полно таких людей, а в странах бывшего СССР я видел несколько компаний, в которых трудились если не только, то в основном мотивированные, активные и целеустремленные сотрудники, но таких компаний было очень мало. Хоть у меня и нет точных статистических данных, я убежден, что в странах бывшего СССР качество персонала в среднем ниже, а тяжесть описанных симптомов выше. А значит, американский управленец находится в тепличных, по сравнению с нашими, условиях, и его опыт занимателен, но не вполне применим.

Российские книги

В России есть книги, написанные местными специалистами, и среди них есть много действительно хороших, которые можно и нужно читать. Есть лишь один нюанс — большинство из них написано HR-ами. Профессия HR — одна из самых главных на просторах бывшего СССР. Хорошие работники у нас на вес золота, поэтому хороший специалист по человеческим ресурсам остро необходим любому бизнесу. Но даже если умный и опытный HR напишет мудрую, полезную книгу, в ней будет изложен взгляд HR-а. Если вы управленец, такой взгляд может помочь вам существенно расширить ваши представления о тех, кто каждый день приходит в ваш офис, особенно если раньше они казались вам в основном строчками в зарплатной ведомости. Но HR все равно находится немного «сбоку», для полноты картины вам будет не хватать взгляда управленца, который смотрит на подчиненных под тем же углом, что и вы, сталкивается с теми же проблемами, что и вы. Кто понимает, каких усилий порой стоит не убить подчиненного стулом в разгар совещания. Каких нервов стоит уход верного, ценнейшего сотрудника к прямому конкуренту в разгар сложнейшего проекта. Что чувствует руководитель, когда на его подчиненного, складского работника (стоящего без каски, разумеется, — российский кладовщик бессмертен), медленно падает паллета с подшипниками.

Самое ценное в обучении тяжелой профессии менеджера, управленца (а это отдельная профессия, о чем мы тоже поговорим позже) — это опыт. Собственный опыт — самый ценный, но он медленно накапливается. Наблюдение за работой более опытных и профессиональных коллег или руководителей — еще более классный опыт, он позволяет слегка ускорить собственное обучение и избежать многих ошибок. Хорошие книги — это тоже опыт, опыт автора, который перенес его на бумагу. И в этом смысле самые лучшие книги — написанные опытными местными управленцами. К сожалению, таких книг пока мало, так как местные управленцы еще не достигли возраста мемуаров и пока чаще применяют свои силы и таланты по прямому назначению. Но такие книги есть, и я рекомендую их целенаправленно искать и читать.

Эта книга — попытка создать еще одну такую книгу.

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

Самый главный лайфхак в управлении людьми заключается в том, что никаких лайфхаков в управлении людьми не существует. Если вам такой предлагают — не верьте. Существует множество полезных (и не очень) методик, но техники их применения зависят от конкретного коллектива, которым вы управляете, и от ситуации, в которой вы находитесь. Иными словами, вы можете освоить сотни техник, связанных с управлением персоналом (например, обратная связь, управление по целям, нематериальное стимулирование при помощи конкурсов), но этого недостаточно. Вам нужно быть достаточно опытным, умным и мудрым, чтобы понимать, какую из них уместно и эффективно применить именно в данный момент времени. А это очень и очень непросто.

Почему так происходит? Потому что все люди разные. Этот тезис часто раздражает предпринимателей, которые считают, что все люди одинаковые, просто одни ленивее и глупее других, но они ошибаются. Люди действительно разные.

Если вы руководили стройкой и делали это весьма эффективно, то ваш опыт слабо применим при управлении коллективом программистов. Если вы управляли молодой, амбициозной, креативной командой, ваш опыт и самоуверенность разобьются вдребезги о коллектив управленцев предпенсионного возраста. Прочти вы хоть сотню лучших книг, это слабо поможет вам, если вас перебросят из офиса в Москва-Сити на управление убыточной птицефабрикой на Камчатке.

Как уже говорилось в главе №1, все люди разные. У каждого из них свои интересы, у каждого свой, отличный от вашего бэкграунд. На каждого из них повлияла своя среда, и, если один из них закончил курсы цветоводов-озеленителей в Орске, а другой факультет высшей математики и кибернетики МГУ, у них разные взгляды на множество вопросов. Не существует единого лайфхака по управлению всей этой пестрой публикой.

Представьте себе, что молодого управленца, только что отстроившего полностью автоматизированный завод по производству минеральной ваты в Подмосковье, перебрасывают за выдающиеся заслуги спасать убыточное садоводство в Краснодарском крае. Кого он видит перед собой в комнате для совещаний, когда впервые знакомится с коллективом?

1. Это тоже люди из плоти и крови, но они выросли в несколько иной среде, чем его подмосковные инженеры. Вполне возможно, они родились в небольших станицах, а не внутри Садового кольца.

2. У этих людей другое образование, другой профессиональный опыт и другое окружение, и это имеет большое значение.

3. Эти люди давно работают в своем коллективе (в данном случае в садоводстве), и, раз они еще не разбежались, они освоились во внутреннем микроклимате данной организации. Возможно, им не все нравится в этом микроклимате, но они привыкли к нему и действуют сообразно его неформальным требованиям.

Будет ли прок новоиспеченному начальнику садоводства от опыта, накопленного на заводе? И да, и нет. Зависит от того, как быстро он сможет (и сможет ли) адаптировать свой опыт под новые условия.

В советское время по телевизору показывали очень остроумные, веселые грузинские короткометражки. Сюжет одной из них мне особенно запомнился. Некий путник идет по просторам жаркой Грузии, по пути забредает в некое село и видит, что все сельчане столпились вокруг одного высоченного, сухого, голого дерева. На вершине этого дерева сидит невесть как забравшийся туда человек и орет благим матом, умоляя его снять.

— Что случилось? — спрашивает путник у первого попавшегося селянина.

— Да вот, залез он наверх, а как слезть — не знает. Стоим, не знаем, что делать…

— Не беда! — восклицает путник. — Я знаю, как ему помочь! Несите длинную веревку!

Селяне, воодушевленные тем, что наконец-то кто-то знает, что делать, забегали в поисках веревки, и скоро веревка, прочная и длинная, нашлась.

— Бросай конец ему! — командует путник, указывая пальцем на несчастного на дереве.

Кое-как добрасывают конец веревки жертве, та ловит его, с ужасом глядя выпученными глазами вниз.

— Обвязывайся вокруг пояса! — бодро кричит ему путник.

Несчастный на дереве, извиваясь всем телом и стараясь не свалиться, с трудом обвязывается вокруг талии и непонимающе смотрит вниз. Сельчане пока тоже в легком недоумении, но путник так уверен в себе, что им не приходит в голову сомневаться.

Путник дает другой конец веревки селянам, выстраивает их в цепочку и уверенно командует: «ТЯНИТЕ!»

Те, недолго думая, тянут, несчастный предсказуемо отлепляется от ствола, летит, в соответствии с законами Ньютона, камнем вниз и со всей силы ударяется всем телом о сухую, выжженную жарким грузинским солнцем землю. Испуганные селяне толпятся вокруг него.

— Что же вы наделали!? — едва шепчет он, балансируя между жизнью и смертью.

Селяне в ужасе, как один, медленно поворачиваются к путнику.

— А что, — растерянно оправдывается он. — В другом селе один в колодец упал, так мы его так вытаскивали!!!

Управленец, пытающийся распространить свой предыдущий опыт в совершенно иных условиях, подобен этому путнику. Управление людьми — это отдельная наука, специальность, которой вам придется учиться всю жизнь. Каждый новый коллектив, каждое новое поколение будет если не опрокидывать ваш предыдущий опыт, то существенно его раздвигать, и, независимо от того, насколько вы были успешны ранее, новые управленческие ситуации могут поставить перед вами вопросы, на которые у вас нет ответа.

Более того, плохая новость заключается в том, что даже один и тот же коллектив с годами меняется, и методы, хорошо применимые в нем еще 20 лет назад, сейчас могут не работать. Мы работали с компанией, когда-то созданной голодным студентом, нанявшим на работу несколько таких же жадных до успеха парней. Вместе они создали одну из успешнейших компаний в своей отрасли, перевернувшую рынок своими новаторскими идеями. Но сейчас отец-основатель в основном живет за границей, а его «генералы», давно постаревшие и уставшие от жизни, соглашаясь на словах, что перемены необходимы, внутренне стремятся сохранить статус-кво и тормозят любые мыслимые реформы. Коллектив практически тот же, но люди в нем уже совсем не те.

Хорошая новость заключается в том, что, несмотря ни на что, управленческий опыт имеет свойство накапливаться. Человек, руководивший людьми более 20 лет, быстрее адаптируется в новом коллективе, чем неопытный. Но это происходит не потому, что у него в голове больше «управленческих лайфхаков» или методик, или, во всяком случае, не только поэтому. Просто он как более опытный и мудрый человек уже понимает, что все люди разные, и больше тратит времени на наблюдение за подчиненными и попытки понять их внутренние мотивы и установки, чем на принуждение их к своим, комфортным ему моделям поведения. Он больше слушает, чем говорит, и больше ищет способы использовать сильные стороны коллектива, который ему достался, чем борется со слабыми.

Иными словами, он лучше понимает человеческую природу.

Что такое, в сущности, управление людьми? Это влияние на них с целью побудить их действовать в нужном вам направлении. При этом, если вы не живете в эпоху рабовладельческого строя, у вас крайне мало способов заставить людей делать то, что вы хотите. Они легко могут не подчиниться вашим приказам, написать заявление и уйти, и еще неизвестно, кому от этого будет хуже. И потому формальные рычаги управления, такие как должность, статус, надпись «директор» на двери кабинета, количество звезд на погонах (в гражданском обществе это нужно понимать символически) имеет все меньше и меньше значения. Более того, ситуация ухудшается. Мы, выросшие в СССР, еще привыкли к дисциплине, и подчинение руководству зашито в наше ДНК. Нами было легко руководить. А вот тинейджеры спорят даже в школах с учителями, ставя под сомнение их знания и опыт — нам в их возрасте такое и во сне не приснилось бы. А когда они подрастут, они будут спорить с вами, как с руководством, и ваши крики: «Да кто ты такой, чтобы со мной спорить?!» — не будут производить на них ровно никакого впечатления. «Да кто ты такой, чтобы мною командовать?!» — будут спрашивать они в ответ, ставя подпись под заявлением об уходе.

Однажды я ушел из компании, в которой я собрал одну из лучших в своей карьере команд. Я усиленно насаждал там атмосферу открытого диалога — все директора были со мной на «ты», и мы старались избегать бюрократии везде, где возможно. У меня был небольшой кабинет, и мои подчиненные часто забегали в него посоветоваться или обсудить рабочий вопрос. А на новой работе мне выделили кабинет размером с Дворцовую площадь, одна из моих помощниц (всего их было три) носила мне кофе на золотом подносе, а бумаги на подпись — в красной бархатной папке, с золотыми буквами «Генеральному директору». Тогда я был еще не очень опытным директором, но мне хватило ума сообразить, что любые игры в демократию будут трактованы здесь ровно противоположным образом. В глазах сотрудников директор должен был быть толст, самоуверен и хамоват. Конечно, постепенно мне удалось отчасти сменить местную культуру, но на это ушло много времени.

Искусство управления персоналом нам, к сожалению, придется осваивать всю жизнь, не забывая о том, что вчерашний опыт может быть перечеркнут в новой стране, в новом городе или просто в новой компании.

3. Человек не поддается дрессировке

Кошки не поддаются дрессуре. Так, по крайней мере, уверяют специалисты. Я лично никогда не пытался дрессировать кошек, но пытался дрессировать людей и могу заявить совершенно ответственно, что занятие это абсолютно пустое и бессмысленное. Люди не поддаются дрессировке.

Но как же, спросите вы, Юрий Куклачев создал свой знаменитый театр кошек и много лет выступает с цирковыми номерами, в которых кошки послушно ходят по канату или залезают в картонные домики? Куклачев рассказывал об этом в интервью — он не дрессировал кошек, он наблюдал за ними, выявлял вещи, которые они любят делать, и придумывал вокруг этого цирковые номера. Примерно так же стоит поступать и с людьми.

То, о чем я веду речь в этой главе, может показаться, на первый взгляд, очевидным, и многие опытные управленцы хорошо это знают. Но лично я потратил в ходе своей карьеры много часов на попытки заставить людей действовать так, как им несвойственно, так что, возможно, и вам это покажется полезным.

Важная оговорка, касающаяся не только этой главы, но и всей книги. В ней я не призываю вас стать человеколюбивыми. Чтобы быть хорошим управленцем, не обязательно быть Махатмой Ганди. Лично я абсолютно не против доли здорового цинизма в управлении — мы можем недолюбливать отдельных своих подчиненных, быть не очень высокого мнения об их умственных способностях, но при этом эффективно управлять ими и добиваться результата.

Если вы предприниматель и управленец, что для вас важнее: добиваться результатов или быть в гармонии с окружающими людьми? Если второе, то вам, с моей точки зрения, лучше сменить сферу деятельности. А если первое, то вам придется смириться с мыслью, что кто-то из ваших подчиненных не будет вызывать у вас особого восторга. Если у вас, по классике менеджмента, от 6 до 8 подчиненных, неизбежно кто-то из них будет менее симпатичен. Но вы обязаны тем не менее влиять на них так, чтобы они действовали в ваших интересах.

Другое дело, что управление людьми, один вид которых вызывает у вас депрессию, крайне энергозатратно, и поэтому делать этого все-таки не стоит. Да и с практической точки зрения вы не сможете эффективно оказывать влияние на сотрудника, которого вам хочется удавить. Но в целом нужно привыкнуть к тому, что с некоторыми подчиненными вам будет непросто общаться.

Неопытный руководитель делает больший упор на формальные инструменты управления людьми: приказы, штатное расписание, инструкции. Он пытается втиснуть сотрудников в рамки клеточки оргструктуры, заставить их действовать сообразно инструкциям, написанным для данной должности, но не для данного человека. Такой метод тоже может быть эффективным, но только когда речь идет о низовом персонале, особенно в большой компании. Вы не станете вникать в семейные сложности или личностные особенности каждого кассира, если вы владеете сетью супермаркетов, от них вы будете требовать неукоснительного соблюдения правил и инструкций. Но хорошо понимать на межличностном уровне своих топ-менеджеров вам жизненно необходимо. Вы должны ясно видеть их сильные и слабые стороны, понимать внутренние психологические мотивы их поведения и ставить им задачи, которые не противоречат их жизненным установкам. Еще раз — не из соображений человеколюбия, а ради практической пользы. Если ваш топ-менеджер интроверт, не ставьте ему задач, требующих яркого лидерского поведения, он с ними все равно не справится. А кипучему харизматику бесполезно предлагать возглавить проектный офис — там требуется системность и усидчивость, и эту задачу он гарантированно провалит.

Выдающийся управленец = выдающийся людовед.

Мы будем говорить об этом много на протяжении книги, но, если вы бизнесмен или топ-менеджер, вы должны тратить больше умственной энергии на понимание личностей ваших подчиненных, чем на все прочие вопросы. Ведь бизнес делают люди, и, если вы окружены неправильными, с точки зрения вашей личности и ваших задумок, людей, неважно, каким мощным стратегическим видением вы обладаете. Вы должны знать внутренние мотивы подчиненных, например, что их мотивирует — должность? Бонус? Статус? Личная похвала? Вы должны знать, что у них получается хорошо, а что не очень, — и по возможности поручать им только первое и не поручать второго. Вы должны ясно понимать, что их удерживает в вашей компании, кроме природной инертности. Ведь если это действительно ведущие топ-менеджеры, вы, наверное, не захотите их потерять.

Изучайте своих сотрудников, внимательно наблюдайте за ними и выстраивайте свои «цирковые номера» вокруг их личных особенностей. Задача, поставленная сотруднику, обладающему к этому талантом, будет решена и быстрее, и эффективнее.

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

Если у вас есть управленческий стаж, вы уже как минимум несколько раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда ваши распоряжения были истолкованы настолько причудливым образом, что вам бы такая интерпретация никогда в жизни не пришла бы в голову. Я тоже несколько раз в жизни, особенно в начале директорской карьеры, хватался за голову, видя последствия действий, которые предприняли мои непосредственные подчиненные, неверно истолковавшие мои слова в указании, данном им по электронной почте или устно.

«Как можно было настолько неверно меня понять?!» — сокрушался я. В тот момент мне казалось, что я окружен недоумками. Хотя на самом деле, кроме себя самого, мне винить было некого.

Однажды я наблюдал (слава богу, со стороны), как предприниматель распекал подчиненного, и не просто подчиненного, а своего ближайшего соратника и зама Вадима. Ранним летним утром они принимали после ремонта новое кафе сети, которое должно было открыться через неделю. Ремонтом руководил Вадим.

— Вадим, я не понимаю, вот это, по-твоему, качество? — возмущался предприниматель, колупая ногтем решетку вытяжки, повешенную, как ему казалось, недостаточно ровно. — А вот это что, качество? — указывал он на контейнер для бумажных полотенец. С моей лично точки зрения контейнер был как контейнер. — Вадим, мы же сто раз с тобой говорили, что у нас в компании должно быть качество. Вот это разве качество? — указывал он на вполне, на мой взгляд, прилично покрашенную стену. По скорее обескураженному, чем виноватому лицу Вадима, было видно, что у того явно иные представления о качестве.

Хочу рассказать уместный управленческий анекдот. Капитан корабля нанял бригаду бродячих цыган покрасить корабль. Те просили дешево, но капитан им инстинктивно не доверял и потому заключил с ними договор, указав в нем, как ему казалось, все важные детали. Подписав договор, он уехал в отпуск.

Когда он вернулся, цыгане предложили ему проверить работу. Подойдя к кораблю с пирса, он поразился качеству работы — судно сверкало свежей ровной белизной. Но когда он обошел корабль с другой стороны, он обнаружил, что ее кисть маляра даже не коснулась — та же старая бурая ржавчина. На его возмущенные крики цыгане спокойно предложили обратиться к договору. «Вот, — сказали они, — тут ясно написано: мы, цыгане, с одной стороны, подрядились покрасить корабль…»

На заре карьеры я тоже был таким руководителем — на лету, в коридоре между делом, в короткой записке или в смс-сообщении отдававшим распоряжения, а потом злившимся, что они выполнены неверно. Однажды я, предчувствуя высокий сезонный спрос на чешские карнизы, отдал распоряжение своему отделу закупок удвоить обычную норму закупки. Что они честно выполнили. Но — карниз не продавался без специальной нижней планки. Для тех, кто собирал и продавал эту систему, слово «карниз» означало комплект «карниз + нижняя планка». Но отдел закупок работал с отдельными артикулами, и для них «карниз» означало просто карниз. А нижняя планка — это нижняя планка. И поэтому ее объем закупок они не удвоили, и сезон мы провалили.

Еще меня очень возмущало, если сотрудники в сложных, непредвиденных ситуациях поступали не так, как поступил бы я сам, окажись я на их месте. Путь решения проблемы, который избрал бы я, казался мне вполне естественным и единственно возможным, однако люди почему-то действовали иначе. Лишь после многих бесед с людьми в попытке докопаться до истины, до понимания, что именно ими двигало при принятии тех или иных решений, до меня постепенно дошло, что у каждого человека в голове существует собственная система координат, отличная от моей.

Человеку вообще свойственно пребывать в убеждении, что все люди вокруг него такие же, как он сам, только не такие совершенные. Ему, особенно по неопытности, кажется, что у окружающих его людей в голове разыгрывается примерно такой же спектакль, как у него самого. И потому он ожидает от окружающих людей поведения, предусмотренного их ролями в пьесе, которая, однако, написана исключительно для него и разыгрывается в отдельно взятом театре, существующем в его голове. Так обычно распадаются браки: вступив в него, мы «пишем» для супруга или супруги «роль», но у них в головах разыгрываются собственные спектакли, где у них свои роли (главные). Хуже того, для нас там тоже написаны роли, и наши спутники жизни хотят, чтобы мы играли их в строгом соответствии с их сценарием, а не так, как нам хочется. Если роли вступают в затяжной конфликт, взаимоотношения либо прекращаются, либо становятся едва переносимыми и поддерживаются лишь искусственно. По аналогичному сценарию разворачиваются конфликты между родителями и детьми: родители пишут для детей воображаемую роль, которую те отказываются исполнять.

Опытный и мудрый руководитель понимает, что в голове каждого его подчиненного разыгрывается собственная драма: со своими героями и злодеями, принцессами и драконами, принцами и нищими. И если он хочет войти в эту драму в качестве одного из главных действующих лиц, ему (да-да, именно ему) придется приложить некоторые усилия, постаравшись донести до подчиненного свои мысли, идеи, ожидания и требования на понятном тому языке.

На этом месте начальники часто перебивают меня возмущенными вопросами: как это так? Это мы должны подстраиваться под подчиненных? Нам кажется, что это они должны подстраиваться под нас, раз мы платим им деньги, разве нет? Разве Стив Джобс подстраивался под подчиненных?

Давайте посмотрим на этот вопрос с практической точки зрения. Вы — руководитель, ваша задача — выполнить проект, развить бизнес, запустить успешный стартап. Вы не сделаете это в одиночку, вас окружают люди, которые делают этот проект вместе с вами. Вы спесиво отказываетесь от попыток строить диалоги с ними на понятном им языке и требуете от них, чтобы они подстраивались под вас. На практике это означает, что по выражению ваших глаз, по вашим коротким электронным письмам (а мы не любим писать письма, это медленно и сложно, и потому мы максимально стараемся сократить текст, всегда в ущерб содержанию), по обрывкам фраз они обязаны мысленно воссоздать картину, творящуюся у вас в голове, а потом воплотить ее в реальность.

Проблема в том, что большинство из них не столько не захотят, сколько не смогут этого сделать, и их работа превратится в сущий кошмар. Они будут пытаться угадать ваши ожидания и часто будут ошибаться, чем вызовут ваш гнев. Ваш гнев заставит их нервничать, от этого число ошибок при отгадывании только возрастет, и все пойдет по дурному замкнутому кругу.

Я знаю, о чем говорю — мне довелось недолго (по счастью) поработать у сумасбродного предпринимателя, который искренне верил, что один знает, как правильно нужно вести дела, но принципиально отказывался делиться своим пониманием с коллективом. Он был искренне убежден, что подчиненные должны сами прийти к мыслям, идентичным его собственным, и хранил каменное молчание при попытке напрямую спросить его, чего он ждет. В буквальном смысле — не отвечая на электронные письма. При этом если подчиненные не угадывали (что обычно и случалось), он хорошо умел превратить их жизнь в сущий кошмар. Подолгу у него не работал почти никто — кроме бесхребетных существ, которые небезосновательно полагали, что за пределами его компании они тем более никому не будут нужны.

Если вам нужно завершить проект, развить или создать бизнес, но вы отказываетесь делиться своим видением с подчиненными, вы не добьетесь успеха. То же самое произойдет, если вы делитесь с ними, но лишь на понятном вам одному наречии. Если ваша гордыня не позволяет вам выучить понятный сотрудникам язык, вы вряд ли чего-то добьетесь. Руководство — это не только статус, регалии, личный секретарь и высокий доход, это тяжелая работа, 90% которой уходит на то, чтобы выстроить диалог со своими подчиненными. Если вы завалите проект, не создадите или не разовьете бизнес, никто не примет в качестве оправдания объяснение, что ваши подчиненные отказались учить ваш язык.

Чтобы лучше проиллюстрировать проблему, приведу краткую выдержку из теории информации, точнее, из книги о теории знаковых систем Юрия Лотмана. В ней, в частности, описан механизм передачи информации от человека к человеку, который я тут приведу в сильно упрощенном виде.

Когда вы думаете какую-либо мысль, эта мысль не облечена в слова ни на каком языке. Это набор электронных импульсов в вашем мозгу, которые вы в лучшем случае визуализируете в качестве образов, но никак не слов. И только когда вам нужно поделиться своей мыслью с кем-то, вы начинаете использовать язык. Язык — не инструмент мышления, а лишь способ коммуникации. Язык — не что иное, как код, способ закодировать сложную и многогранную мысль при помощи слов. Известно, что вербально, словами, мы передаем лишь небольшую часть информации. Поэтому личные совещания или видеосовещания по скайпу лучше телефонного разговора или переписки — мы должны видеть собеседника, наша система общения была придумана природой задолго до изобретения телефона или WhatsApp. Плохая новость, однако, заключается в том, что при кодировании информации из мозга в слова мы теряем огромный пласт информации. Любая языковая система на свете беднее, чем наши мысли. Мы остро чувствуем это в моменты, когда ощущаем собственную неспособность выразить словами то, что творится у нас на душе. Но даже когда мы говорим о таких прозаических вещах, как бюджет или план мероприятий на неделю, мы все равно спотыкаемся о скудость нашего языка.

Итак, мы облекли мысль в слова, потеряв по дороге процентов 50, если не больше, важной информации. Если мы разговариваем лично, мы имеем шансы частично компенсировать потерю, дополнив наше сообщение мимикой и жестами, которые чаще всего возникают непроизвольно. Но если мы ведем письменный диалог, то несовершенство языка как такового усиливаются нашей ленью подробно описывать свою мысль письменно и ленью собеседника вчитываться в каждое слово. В итоге если в письменной форме до нашего респондента дошло хотя бы процентов 30 задуманной нами информацией, это можно считать большой удачей.

Но проблемы на этом не заканчиваются. Когда информация доходит до ушей либо глаз собеседника, запускается обратный механизм — декодирования. Собеседник переводит информацию, полученную в виде кода (слов), обратно на язык электронных импульсов в мозгу. В своем мозгу.

Проблема заключается в том, что, поскольку мы используем один и тот же язык (например, русский), мы верим, что наши слова декодируются по тем же принципам, по которым были закодированы. Но это не так. У каждого человека своя индивидуальная система кодирования и декодирования информации. Эта система была сформирована еще в детстве под влиянием среды, воспитания, прочитанных (или непрочитанных) книг, школы и т. д. И она плохо совместима с системами других людей, особенно выросших в других условиях.

В качестве доказательства предлагаю вам вспомнить ваши споры с лицом противоположного пола. Вас никогда не охватывало ощущение, что, несмотря на то, что вы оба говорите по-русски, ваш диалог напоминает беседу японца с ирландцем? Что ваши слова трактуются неверно и что вам никак не удается донести до другой стороны мысль, которая вам лично кажется простой, как мычание? На самом деле в спорах с однополыми собеседниками ситуация обстоит ненамного лучше. В общении с другими людьми мы используем крайне несовершенный инструмент, который называется «язык». Как мы, люди, вообще ухитряемся о чем-то договариваться и развиваться как вид? Сам удивляюсь.

Еще один управленческий анекдот. Жена говорит программисту, целый день просидевшему за компьютером: «Сходи в магазин, проветришься заодно. Купи батон колбасы, если будут яйца — возьми десяток». Муж уходит, через пятнадцать минут возвращается с десятью батонами колбасы и, видя изумленно поднятые брови жены, объясняет: «Яйца были».

Конечно, это анекдот про айтишников и про алгоритмизованный компьютерный язык, но, поверьте, в реальной жизни ситуация обстоит ненамного лучше. Однажды, во время корпоративного тренинга, я попросил топ-менеджеров одной компании продолжить на листочке бумаги (индивидуально) фразу: «Успешная компания — это…» Причем команда была сплоченной, живой, активной, молодой. Потом я собрал листочки и выписал на лист флипчарта ответы, пытаясь найти пересечения и общие идеи. Все сотрудники сошлись в том, что успешная компания должна быть финансово благополучной, но вот во всем остальном они разошлись во мнениях, причем существенно. Получившаяся в итоге пестрая и неоднородная картина вызвала неприятное удивление у собственника. К сожалению, мнения отдельных сотрудников не дополняли общую картину, а чаще противоречили друг другу. Собственник был убежден, что у его подчиненных в головах каким-то волшебным образом, сама собой, должна была сложиться картина, полностью идентичная его собственной.

Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями

За время управленческой карьеры я пришел к следующим выводам:

1. Общение с подчиненными — задача руководителя. Если подчиненные вас не понимают, это ваша проблема, а не их. Как говорил кто-то мудрый: «Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего».

2. Ваша задача (ваша, а не подчиненных) донести до них информацию так, чтобы она была понята и воспринята ими максимально полно и конкретно. И, разговаривая с различными подчиненными, вы должны использовать различные метафоры, определения, словарь и терминологию. Ставить задачу прорабу на стройке и руководителю рабочей группы программистов необходимо по-разному.

3. Помните, что у других людей в голове разыгрывается не та же пьеса, что у вас. Эти люди иначе смотрят на мир, у них другие ценности, приоритеты и интересы. Они могут иначе трактовать абстрактные понятия, такие как «качество», «ценности», «справедливость», «клиентоориентированность». Чем больше вы используете в диалогах с ними таких расплывчатых понятий, не конкретизируя, что именно вы в них вкладываете, тем больше шансов, что они понимают вас не так, как вы хотите, — даже если они все энергично кивают в знак согласия.

4. Время, потраченное на разъяснение сотруднику своей позиции, всегда окупается. Лучше потратить два часа на то, чтобы максимально четко и конкретно объяснить сотруднику, что вы хотите от него и от компании в целом, чем потом разгребать последствия его непонимания. Поэтому я всегда любил ездить с сотрудниками в командировки — в дороге у вас есть много времени для разговоров, и у вас есть шанс лучше синхронизировать их видение ситуации со своим.

5. По возможности никогда не используйте письменные средства связи (сообщения, письма) для обсуждения важных вещей. Найдите возможность пообщаться лично. Письменную форму используйте потом, что закрепления устных договоренностей, но не в качестве основы.

6. Если вы столкнулись с тем, что подчиненный вас не понял или понял неправильно, не спешите на него гневаться. Виноваты в этом вы сами. Лучше подумайте, что именно пошло не так и как вам избежать подобных проблем в будущем.

7. Если подчиненный систематически вас не понимает и все ваши попытки наладить с ним диалог тщетны, лучше его уволить. Ваши знаковые системы слишком отличаются, выстраивание диалога будет стоить слишком больших усилий. Если вы его уволите, лучше будет и для вас, и для него.

5. Управление людьми — это профессия

Для того чтобы научиться чинить электроприборы, человеку требуется как минимум год специальных курсов. При этом неплохо было бы иметь еще за плечами базовое техническое образование, хотя бы среднее.

Врача допускают к руководству операциями только после многолетней практики в качестве ассистента. В США психоаналитик не может получить право на частную практику ранее, чем отработает в профессии как минимум 10 лет. Если вы начнете оперировать или лечить человеческие души без соответствующего разрешения, вас ждет наказание в строгом соответствии с законом. Управлению современным автомобилем с автоматической коробкой передач, особенно в стране со спокойным, законопослушным движением и без снегопадов, может научиться младенец, — однако и для того, чтобы сесть за руль, не нарушив закон, нужно пройти подготовку и сдать экзамен.

Но есть две вещи, которые в мире можно вполне законно делать без какой-либо подготовки и опыта, — рожать детей и управлять другими. Рождение детей вне рамок этой книги, а вот управление людьми нас интересует самым непосредственным образом. Конечно, мало кто нанимает на высокопоставленные должности людей без опыта, но юридически это вполне допустимо. Никакой закон на свете не запретит вам возглавить компанию, даже если до этого вы командовали только самим собой, да и то не слишком успешно. Особенно если эта компания — ваша собственная. Тем более в странах бывшего СССР, где куда больше собственников (то есть единоличных хозяев компаний), а не акционеров, как в США или Европе, где акционеры даже крупных компаний крайне редко владеют всеми акциями. У них есть миноритарии и советы директоров, требования которых они обязаны выполнять. Например, Стива Джобса или Тревиса Каланика в разные годы уволили из компаний, которые они сами создали, в наших условиях такое немыслимо.

Почему-то считается, что искусство управления людьми осваивается как-то само собой, приходит с опытом. Что если человек много лет просидел в удобном кожаном кресле в отдельном кабинете, это сделало из него мудрого и опытного руководителя. Увы, к сожалению, управленец — это профессия, которую нужно осваивать отдельно и целенаправленно. Собственник бизнеса — тоже.

При этом вся система образования в большинстве стран нацелена на выпуск руководителей, а не специалистов. В школах и ВУЗах нам дают индивидуальные задания, по итогам которых ставят индивидуальные оценки. Эгоцентрик или интроверт, органически неспособные, каждый по своей причине, ужиться с окружающими, могут быть золотыми медалистами. Но горе их будущим подчиненным, если они выбьются в начальники. И горе их будущим начальникам, ибо они все равно завалят всю работу, несмотря на свои красные дипломы.

Бизнес-школы, как могут, стараются исправить это, делая упор на групповую работу и решение кейсов. Но многому ли, объективно говоря, может научить такого рода групповая работа? Собственники и директора разных компаний сидят вокруг одного стола и сообща решают кейсы, но завтра они вернутся в свои кабинеты, где окажутся один на один с подчиненными в реальной жизни. У меня за плечами два бизнес-образования, но собственный опыт, чтение книг по психологии и природная наблюдательность дали больше в смысле управления людьми, чем те школы (хотя в остальном образование было исключительно полезно).

Начальником быть тяжело. За это и платят больше

Если человека, до этого счастливо трудившегося обычным подчиненным, внезапно повышают до начальника, даже если это позиция бригадира дворников, его жизнь внезапно меняется и уже никогда не будет прежней. Причем меняется в худшую сторону во всем, кроме зарплаты.

Раньше он, простой исполнитель, отвечал только за результаты своего труда, наслаждаясь возможностью перекинуть тяжелое бремя принятия решений на своих боссов. У начальников зарплата большая, вот пусть они и думают. Теперь же результаты его труда зависят от нескольких совершенно посторонних человек, при этом, если подумать как следует, эффективных рычагов воздействия на них у него толком нет. Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса. Заставить их? Они могут не послушаться. Накричать? Они уволятся. Пригрозить увольнением? Но если вы работаете не в глухой деревне, даже увольнение для подчиненных — событие крайне неприятное, но не катастрофа.

Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса.

Получивший недавно повышение исполнитель ранее наивно полагал, что начальник — это тот, кто, хорошенько выспавшись, раздает сытым голосом указания подчиненным и покрикивает на них время от времени, чтобы не расслаблялись. В реальности же выходит наоборот — это подчиненные приходят в офис бодрыми и выспавшимися, а их помятый и хмурый после бессонной ночи начальник мрачно пьет кофе в личном кабинете, будь он неладен. А не спалось ему потому, что делать проект будут его подчиненные, а отвечать за его результаты — ему. Будучи исполнителем, он командовал только своими руками и головой. А теперь ему приходится командовать чужими головами, чему он никогда и нигде до этого не учился.

Когда я сам только начал восхождение по карьерной лестнице, мне казалось, что генеральный директор — это самый свободный человек в компании. Но когда я спустя десять лет не без трепета сел, наконец, в директорское кресло, я ощутил, что много лет был жертвой иллюзии. Оказалось, что гораздо больше, чем директор зависит от своего начальника, он зависит от своих подчиненных. И чем больше их становится, тем меньше шансов у директора лично воздействовать на каждого из них. В крупной компании директор не имеет шансов встретиться с каждым из подчиненных лицом к лицу хоть на секунду, однако любой из этих подчиненных может в одночасье перевернуть жизнь директора, сунув руку в шлифовальный станок, продав конфиденциальные данные конкурентам или просто завалив план продаж.

Вопреки стереотипам, руководитель зависит от подчиненных больше, чем от руководства. У предпринимателей, строго говоря, руководства нет вообще, но и они остро зависят от своих сотрудников, особенно когда в их компаниях возникает управленческая иерархия и они перестают контролировать каждого сотрудника лично. Добиваться от подчиненных максимальной эффективности, преданности делу, лояльности, честности крайне сложно, особенно в странах бывшего СССР, где многим подчиненным вовсе не кажется справедливым, что вы сидите в кабинете и зарабатываете больше них. Им кажется, что это не потому, что вы упорнее трудились и больше рисковали, чем они. Они полагают, что вам просто повезло, а им нет.

Как же научиться воздействовать на сотрудников? В целом вся книга посвящена ответу на этот вопрос, но в этой главе я приведу некоторые из методов, которыми пользовался лично я и которые мы в том числе используем в нашей индивидуальной обучающей программе «Эффективный директор».

Людоведческий взгляд

Как ни просто это звучит, большинству руководителей для успешного управления людьми не хватает лишь одного — умения посмотреть на подчиненных не как на функции, а как на сообщество людей, непохожих на них самих. Многие предприниматели — эгоцентрики и визионеры (что очень полезно для успешного бизнеса), и потому им сложно думать о чем-то, кроме себя и своих идей. Однако и им придется делать над собой усилие, чтобы заставить себя разобраться как минимум в своем ближайшем окружении. Для старта можно ответить на несколько простых вопросов про каждого из своих прямых подчиненных:

1. Кто он? Что за человек? Каковы его основные черты характера? Какова его жизненная ситуация? Как это мешает или помогает работе?

2. Каковы его сильные и слабые стороны? Что мешает ему (ей) быть успешным, а что помогает?

3. С какими задачами он (она) справляется успешно, а с какими не справляется либо справляется с большими сложностями?

4. Какую, в связи со всем вышеизложенным, стратегию поведения в отношении него (нее) я должен избрать? Соответствует ли сотрудник своей должности? Нужно ли отправить его на дополнительное обучение? Какие задачи ему стоит поручать, а какие нет? Готов ли он работать в команде, а если не готов, то насколько это мешает общей работе?

«Людоведение», или умение разбираться в людях, — главная компетенция любого руководителя. И путь к совершенству в этой предметной области начинается с регулярных упражнений по наблюдению за сотрудниками и попытками мысленно проникнуть дальше их слов (а люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать), в их мотивы, страхи и ожидания. Вовсе не во имя человеколюбия, как я уже говорил, а в интересах эффективного управления организацией. Теоретик управления персоналом Джереми П. Шапиро говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Он имел в виду HR-метрики, но к людям это тоже относится. Вы можете управлять чем-то, только понимая, как оно работает. Или кем-то.

Люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать

В книге «Исполнение. Система достижения целей» автор, Ларри Боссиди, в прошлом генеральный директор огромных американских корпораций, говорит о том, что руководитель должен проводить до 70—80% своего времени в беседах с подчиненными. Если он пришел в эту компанию недавно, то до 90%. Причем не только и не столько в ходе формальных совещаний, сколько в ходе личных встреч.

Важность общения невозможно переоценить. В ходе общения вы делаете две важные вещи. Во-первых, вы транслируете свои ожидания, цели, задачи, требования, ориентиры подчиненным, и это очень важно для них, так как снижает их тревожность и повышает продуктивность (об этом мы поговорим позже). Во-вторых, вы слушаете и, следовательно, лучше понимаете их. Только в ходе спокойной беседы подчиненный может расслабиться и начать проговаривать вслух свои сложности, проблемы, идеи, взгляды. Как и брак, союз людей на службе во имя общих профессиональных интересов требует ежедневной работы по синхронизации целей, ожиданий, мнений, взглядов, точек зрения. И лучшего способа, чем разговор, пока не придумали. Оставьте электронную почту и сообщения в мессенджерах для обсуждения простых технических задач. Если вы начальник, ваши главные рабочие инструменты — уши и язык. Причем уши важнее.

Читайте книги и статьи по психологии

Где-то я наткнулся на мысль о том, что руководителю вообще не надо читать бизнес-книги, ему нужно читать художественную литературу. Мысль, наверное, чересчур радикальная, хотя доля здравого смысла в ней все же есть. В бизнес-литературе и бизнес-периодике не так много найдешь ответов на вопрос, как разбираться в подчиненных и различать за частоколом их слов, за слоями их масок и образов их подлинные мотивы и устремления. Для этого лучше всего подойдет психологическая литература. Лично я читал работы Ирвина Ялома, они глубоки и при этом читаются легко, но вы можете выбрать себе автора по душе. Главное, чтобы это были серьезные работы — и не только книги по личностному росту. Конечно, хорошо, если руководитель растет над собой и совершенствуется как личность, но, если он слишком оторвется от земли, от своего коллектива и уйдет в одиночку в открытый космос, пропасть между ним и подчиненными будет уже ничем не заполнить. Мы такое видели — личностно выросший до небес собственник, обитающий в хрустальных чертогах своего усовершенствованного разума, и апатичные, обленившиеся сотрудники, давно живущие отдельной от начальника жизнью.

Хороший руководитель не может не быть личностью, но одного этого, вопреки стереотипам, тоже недостаточно, — он должен постоянно учиться понимать скрытые мотивы своих подчиненных (а люди их всегда скрывают, хотя это могут быть и весьма благородные побуждения) и уметь разговаривать с ними на одном языке. Если вам тоскливо читать психологическую литературу, — читайте художественную, но не просто как развлекательное чтиво. Анализируйте мотивы героев, старайтесь понять их. Подумайте, как бы вы строили взаимоотношения с ними, встреться они вам в реальной жизни.

Коучинг и ассессмент-центр

Человек, обремененный собственными душевными недугами, не обретший себя, находящийся в плену собственных страхов и сомнений, не сможет быть хорошим руководителем. Хороший руководитель больше думает о других, чем о себе, но человеку, раздавленному внутренним страхом или фобиями, о других думать некогда, все его мысли поглощены самим собой. Поэтому, если у вас есть очень много нерешенных внутренних проблем, постарайтесь их по возможности решить. Путь решения всегда сложен и индивидуален, но я не раз видел, что многим руководителям хорошо помогали прохождение ассессмент-центра (это можно сделать в любом городе) и хотя бы несколько бесед с профессиональным коучем. Вряд ли вам откроют глаза на вашу личность, но, по крайней мере, вы лучше оцените свои сильные и слабые стороны, что очень важно для руководителя. Он должен понимать, кто он такой, и не бороться с недостатками, а развивать достоинства. Если у вас есть слабая сторона (например, вы не любите возиться с цифрами), — наймите себе зама, для которого это будет сильной стороной. В случае с цифрами найдите себе в помощники человека, у которого цифры будут вызывать детский восторг, и доверяйте его расчетам. А о сильных сторонах думайте не только в том ключе, как их можно развивать ради собственного роста, но и ради повышения эффективности работы с командой.

Воспитание детей является отличной управленческой школой. Поэтому, в частности, я старался никогда не брать на высшие управленческие должности бездетных. Дети — это подчиненные, которых невозможно уволить и нельзя наказывать слишком строго. При этом, по большому счету, во многих случаях вы хотите от них того же, чего ждете от подчиненных — действий, которые вы считаете правильными. При этом ограниченность рычагов влияния на этих «подчиненных» существенно усложняет управленческую задачу. Дети существенно больше зависят от вас, чем сотрудники, но, с другой стороны, детей нельзя уволить. О сходстве управления людьми с воспитанием детей мы еще будем говорить в отдельной главе, пока лишь отметим, что вы можете почерпнуть много полезного из своего родительского опыта — отмечайте, какие приемы работают, а какие нет. А также нанимайте на высшие должности опытных родителей.

Чем выше, тем больше

Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные навыки и тем большую — управленческие. Можно быть средним финансистом, но прекрасным финансовым директором. Можно не знать наизусть все диаметры гаек, используемых в цеху, но быть эффективным директором по производству. Что толку, если вы лучше всех знаете, как надо правильно выполнить работу? Ваш отдел будет работать с той скоростью, с какой вы успеваете обдумать все проблемы и принять все решения, то есть с низкой. Ваши физические возможности ограничены — в сутках 24 часа. Не лучше ли нанять себе подчиненных, которые в чем-то превосходят вас? Тогда они сделают часть работы сами — не только не хуже, но и лучше, чем это сделали бы вы. Главное — результат.

Стив Джобс говорил: «Зачем брать на работу людей, которым нужно говорить, что нужно делать? Лучше брать таких, кто скажет нам, что нужно делать!»

Система «голова-руки»

К сожалению, так мыслят немногие. Среди людей, формально занимающих руководящие должности в странах бывшего СССР многие на самом деле — высокооплачиваемые специалисты, которым зачем-то наняли подчиненных. Они не владеют элементарными навыками управления людьми. В реальности их отделы представляют собой театры одного актера, во главе которых стоят пламенные специалисты, окруженные вялыми, безынициативными верными вассалами со средними способностями, слепо преданными руководству. Такие «директора» выстраивают систему «голова-руки», в которой себе отводят роль мыслящего центра, а подчиненным — роли исполнительных адъютантов.

Чтобы проверить, если ли у вас в компании руководители такого типа, пройдитесь по офису после 18:00. Если вы увидите начальников, усевшихся, наконец, всласть поработать, когда их подчиненные давно беззаботно упорхнули домой, это как раз руководители такого типа, то есть неэффективные руководители. Если вы сами так делаете, то вы сами — неэффективный руководитель, к сожалению.

Я много размышлял над тем, почему руководители, вместо того чтобы обеспечить себе комфортное существование и заставить вкалывать своих подчиненных (для чего, собственно, те и существуют), вкалывают сами, разрушая собственное здоровье, гармонию в семье и самооценку. И почему я сам так делал некоторое время назад. Я пришел в итоге к следующим выводам:

1. Система воспитания, а затем школьного и ВУЗовского образования слишком ориентирована на личный результат. «Мне все равно, какие оценки получили другие дети, мне важно, что ты опять получил четверку!!!» Такие «руководители» все еще пытаются понравиться своим новым «папам» (а подчиненные в организациях принимают на себя роли «детей», наделив руководство полномочиями «отцов», об этом мы еще поговорим отдельно) и старательно «заполняют прописи», рассчитывая на похвалу и индивидуальную похвалу.

2. Система KPI во многих компаниях также выстроена таким образом, что поощряет скорее личные достижения, чем достижения отделов или служб.

3. Управлять другими людьми чертовски сложно. Это страшные, непонятные, непредсказуемые существа со своими тайными мыслями, мотивами и желаниями. Тигров и то, наверное, проще укрощать. Вместо того чтобы осваивать эту без преувеличения тяжелую науку, мы норовим облегчить себе жизнь и сделать все сами, не понимая, что тем самым наносим своей компании непоправимый ущерб. Мы часто даже не думаем, что в итоге весь наш отдел или, шире, вся наша компания работает со скоростью нашей способности обрабатывать информацию и принимать решения, но не быстрее. И что если бы в этот процесс были бы вовлечены и другие люди, конечный результат был бы полнее, лучше и наступал бы раньше.

4. Такие руководители в глубине души гордятся своим трудолюбием, подогревают собственную самооценку своими ночными бдениями в офисе. Им кажется, что их ценность в глазах окружающих растет пропорционально проведенным на работе часам. В одном из наших консалтинговых проектов дама, финансовый директор, при каждом удобном случае как бы невзначай подчеркивала, как много она работает: «Я сидела над этим документом до часу ночи!» При этом в подчинении у нее был целый выводок жизнерадостных румяных барышень, ведущих в рабочие часы насыщенную жизнь, посвященную обсуждению светской хроники и ленты Instagram.

5. Руководители не уверены в себе, они охвачены синдромом «менеджера-лжеца» (интересующихся подробностями отсылаю к книге Манфреда Кетса де Вриса «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций»). Им кажется, что на самом деле они не заслуживают своей позиции и своего оклада. Это вообще свойственно образованным людям — а мы стараемся нанимать на руководящие позиции именно таких. Как следствие, подсознательно эти руководители набирают себе подчиненных заведомо слабее себя, чтобы не создавать себе конкуренцию.

Узнали в описании себя? Самое время пересмотреть свои приоритеты. Делая работу подчиненных, вы рискуете в первую очередь своей карьерой, успехом, репутацией. Как когда-то научил меня один из моих самых первых руководителей — если вы с чем-то не справитесь потому, что недостаточно нагружали своих подчиненных (а рано или поздно это все равно случится), и вас уволят, подчиненные не скинутся и не компенсируют вам ваши потери в знак благодарности. Если вы потерпите фиаско в бизнесе или карьере потому, что слишком много работали сами и слишком мало ставили сложных задач сотрудникам, ваши сотрудники не отнесутся к этому с пониманием, они пожмут плечами и забудут о вас быстрее, чем вы о них.

Но и этого мало. Если вы хотите быть эффективным руководителем, вам важно не только стать им самому. Необходимо, чтобы все управленцы, находящиеся как в прямом, так и в косвенном вашем подчинении, тоже были эффективными руководителями, иначе весь ваш бизнес будет напоминать большую тяжелую баржу, которую из последних сил тянут два-три энтузиаста.

«Сколько человек работает в вашей компании?»

«Точно не знаю. Примерно половина».

Если вы видите, что ваш подчиненный, начальник любого уровня, ходит с черными кругами под глазами, измученный и перегруженный, срывает дедлайн за дедлайном и придерживает рукой дергающийся от стресса глаз, не торопитесь проявлять сочувствие. Это именно то, чего он от вас и ждет. Он уже тайком провертел на мундире дырочку для ордена. А вместе с сочувствием он ждет от вас христианского отпущения всех его грехов вроде задержанных на годик-другой важных проектов. Ведь он так много работает! Но по-настоящему профессиональный и ответственный руководитель не планирует умирать на работе. Он адекватно оценивает квалификацию и мотивацию своих подчиненных, подтягивает слабых, выгоняет ленивых, распределяет работы в соответствии с ситуацией, организует и вдохновляет. А если ресурсов объективно не хватает (такое бывает, но реже, чем кажется), он ищет способ иначе решить задачу: например, передает часть работ на аутсорсинг либо обсуждает с руководством выделение дополнительных средств или людей. Он не бегает по офису в вечной истерике и не таращится воспаленными глазами в монитор. Он понимает, что жизнь в режиме истеричного подвига может длиться от силы пару недель, после чего продуктивность, его и сотрудников, устремится в область отрицательных величин. И что его цель — решать поставленные задачи, сохраняя сотрудников в боеспособном состоянии, а не красиво умирать посреди опен-спейса.

Что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?

Как заставить руководителей набирать полноценных, активных подчиненных, а потом развивать их? Я не знаю способа лучше, как следующая последовательность действий:

1. Глобальная оценка персонала силами отдела HR и, возможно, привлечённых сторонних специалистов. Вы не узнаете, кто работает подчиненными ваших подчиненных (тем более — ниже по служебной лестнице), если не поставите процесс оценки на поток.

2. На основании оценки руководители отделов, совместно с HR, должны составить планы преобразований. Кого-то следует уволить (да-да, бывают и неоперабельные случаи). Иногда — самого руководителя, если становится очевидно, что набрал себе под командование сплошных сержантов и фельдфебелей, но ни одного потенциального офицера. Кого-то, включая, конечно, самого руководителя, — обучать и развивать. Кого-то переместить на другую позицию, дав ему дело по плечу и по душе. «Все это стоит очень дорого!» — восклицают в этом месте предприниматели. Да, недешево. Но что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?

3. Итогом реализации программы развития обязательно служит аттестация. И если итоги аттестации в отделе ужасны, не торопитесь увольнять сотрудников, начните с руководителя. Если он не уделял достаточно внимания развитию подчиненных, зачем он вам? Как говорил один из моих подчиненных (кстати, эффективный руководитель), за забором места много.

Однажды я прочёл об очень важном правиле, в правдивости которого я имел возможность многократно убедиться в течение управленческой карьеры: руководители класса А нанимают подчиненных класса А, руководители класса В нанимают подчиненных класса С. Если вы заходите в отдел и видите там энергичных, бодрых, оживленно и с удовольствием работающих сотрудников, руководитель этого отдела на своём месте. Но если вы видите в отделе вялых, безыниацитивных, бледных, жалких подчиненных, всегда готовых объяснять, почему стоящие перед ними задачи невыполнимы, мягко возьмите руководителя этого отдела под руку, выведите его на крыльцо и пожелайте ему всего наилучшего.

Руководители класса А нанимают подчиненных класса А, руководители класса В нанимают подчиненных класса С.

Навыки управления людьми можно развивать, им можно учиться. Для этого существуют различные курсы и тренинги, в том числе и наши. Но главное в этом обучении (как, кстати, и в любом другом) принятие на себя роли ученика. Если вы или ваш подчиненный считаете, что научить вас уже нечему, что вы уже практически педагог, вас не научит ничему даже сам Маршалл Голдсмит. А если вы считаете, что вам есть чему поучиться, вы в любом курсе найдете для себя полезную информацию.

6. Собственник — это тоже профессия

Любой здравомыслящий собственник понимает, что для успеха его бизнеса важно, чтобы в его компании работали профессиональные сотрудники, начиная с гендиректора (если он есть) и заканчивая водителем погрузчика. Но далеко не всем собственникам приходит в голову мысль, что они, собственники, тоже должны быть профессионалами, причем не обязательно в финансах, маркетинге или производстве. Они должны быть профессионалами в управлении бизнесом с позиции создателя и владельца (совладельца). Чему, к слову, уж точно не учат нигде.

В своей жизни наемным сотрудником перевидал различных собственников: от ярких визионеров-стратегов до людей, умело скрывающих от подчиненных тяжелые формы психических расстройств. В консалтинге нам, слава богу, в основном приходится иметь дело с умными, прогрессивными, постоянно развивающимися людьми, находящимися в постоянном поиске совершенствования. Многие из них учатся в бизнес-школах или постоянно читают качественную бизнес-литературу. Но, на мой взгляд, ими, скорее, движет желание глубже освоить отдельные менеджерские специальности или расширить свой стратегический кругозор. И то, и другое исключительно полезно, но есть еще одна важная роль, которую играет каждый собственник — роль собственника бизнеса. И над ней нужно работать не меньше, чем над видением или финансами.

Многие собственники в странах бывшего СССР создали бизнес, ничего об этом не зная и нигде не учась, на чистом энтузиазме, энергии, воле. Некоторые из них сделали из этого ошибочный вывод о том, что знания бесполезны. В конце концов, сумели же они и без них стать богатыми и успешными? Разумеется, накопленный богатый опыт сделал их мудрее и умнее. Но рост профессиональных компетенций в деле управления бизнесом с позиции собственника требует осознанных интеллектуальных усилий и целенаправленных действий, а не просто жизненной опытности. Быть собственником — это целая профессия, о которой нужно писать отдельную книгу или вести отдельный курс, подобный тому, что проводим мы. Но мы постараемся в сжатой форме донести в этой главе основные мысли.

Для начала предпринимателю следует определить, какую роль он хочет играть в своем бизнесе. В качестве основы можно взять, например, модель Адизеса из книги «Управление жизненным циклом корпорации», модель PAEI, можно любую другую модель или просто здравый смысл. Предприниматель может быть для своей компании генеральным директором, может быть идейным вдохновителем, может быть интегратором или спящим инвестором. Генеральный директор де-факто управляет всеми процессами: от бюджетирования до стратегии. Идейный вдохновитель больше сосредоточен на маркетинге, он находится в постоянном поиске новых идей для развития, передав ежедневное управление операционным руководителям. Интегратор передает менеджерам бразды стратегического и операционного управления, оставив за собой лишь задачу поддержание нужного духа в коллективе, обеспечения преемственности, следование миссии и установленным ценностям, сохранения корпоративного духа, он может служить живым символом для сотрудников. И, наконец, спящий инвестор полностью передает управление совету директоров, оставляя за собой в основном функции контроля.

Самая худшая роль, кстати, это, по Адизесу, — роль лидера, охваченного «синдромом чайки». В терминологии Адизеса «синдром чайки» — это поведение создателя компании на стадии жизненного цикла компании «go-go» (в русском переводе «давай-давай»). В странах бывшего СССР, к слову, тысячи организаций застряли на этой стадии. Лидер такой компании на словах «отходит от оперативного управления» и даже нанимает менеджеров с администраторскими навыками, способными привнести порядок в созданный им творческий хаос. Но на деле он, подобно настырной чайке, врывается время от времени без предупреждения в офис и, пролетая по коридорам и кабинетам, поливает сотрудников густым слоем своих ядовитых, саркастических комментариев в духе «никто тут не хочет работать, все в кабинетах сидят!» или «при мне такого бардака не было!». И все это лишь для того, чтобы потом снова улететь, оставив после себя уныние и демотивацию и не внеся в работу компании ни капли конструктива.

Однажды я работал под началом человека с «синдромом чайки» и ушел из компании очень быстро, так как я отказался от работы в таких условиях, а он отказался меняться. Это был ценный опыт, но заплатил я, как мне кажется, за него слишком дорого. С другим сооснователем компании произошла другая грустная история. Он взялся за персональное управление одним подразделением бизнеса и едва его не развалил, в чем, надо отдать ему должное, потом имел мужество признаться. Но когда партнер и подчиненные убедили его, что он должен отойти от управления, создать совет директоров и нанять компетентного специалиста, он на словах с этим согласился, а на деле чинил препятствия. Я объясняю это тем, что он никак не мог внутренне смириться с мыслью, что он войдет в историю компании как человек, который все развалил, а какой-то наемный директор может войти в нее как тот, кто всех спас. И хотя этот предприниматель никогда в жизни вслух не согласился бы с тем, что он желает собственной компании смерти (как бы говоря — смотрите, я не справился, но и никто бы не справился, это просто невозможно!), вел себя он именно так. Собственник — тоже живой человек, и в той же степени, в какой его талант, видение, энергия помогают его бизнесу развиваться, в такой же его фобии, предубеждения, знания (которые по определению всегда ограничены) могут в существенной степени тормозить развитие компании. Это необходимо учитывать. Подробнее об этом мы писали в блоге на нашем сайте , в сериях «Ментальные ловушки собственника бизнеса» и «Диалоги с предпринимателями».

Вернемся, однако, к ролям. Итак, собственник должен определить, какую роль ему необходимо играть в жизни компании. Подобным образом собственник должен весьма четко и однозначно определить, какие роли он не будет играть. И список таких ролей тоже необходимо составить и внутренне его принять. Внутреннее принятие в данном случае — самая сложная часть. Ведь, отказываясь сознательно от какой-либо роли, мы должны смириться с мыслью, что, поскольку эта роль для компании важна, играть ее должен кто-то другой. И этот кто-то другой должен получить в свое распоряжение все необходимое для ее исполнения.

Список ролей и список отказа от ролей необходимо написать. Мысленное прокручивание в голове не засчитывается. Только написанный, перенесенный на бумагу перечень принесет пользу. Лучше всего писать список от руки, а не набирать на клавиатуре. Ученые доказали, что текст, написанный от руки, запоминается и усваивается примерно в 10 раз лучше, чем набранный на компьютере.

Напротив каждой роли, которую вы хотите выполнять, а также той, от которой вы планируете отказаться, напишите, что именно, какие именно личностные качества позволят вам выполнять одни намеченные роли и что именно заставляет вас отказаться от других. Почему вы уверены, что сможете эффективно заниматься именно, к примеру, стратегическим развитием? Почему вы не видите себя в роли генерального директора? Данный перечень я бы рекомендовал обсудить с вашим ментором.

Вообще, я убежден, что жизнь в странах бывшего СССР была бы качественно иной, если бы у предпринимателей и крупных руководителей были бы менторы. Если у вас такого ментора нет, рекомендую вам его найти. В слове «ментор» нам слышатся покровительственные нотки наставничества, мол, ментор должен быть глубже, умнее, опытнее нас, он должен давать нам совет, один мудрее другого. На самом деле это вовсе не обязательно — ментором может быть любой человек, который способен представить себе глубину и суть проблем, стоящих перед вами, и помочь вам посмотреть на проблемы и на себя самого со стороны.

С кем предпринимателю обсуждать такого рода проблемы? С женой или мужем? Но нет более эффективного способа разрушить семью, чем обрушить на ее членов свои профессиональные сложности, дом лучше оставить заповедником для отдыха от трудов и забот, а не делать филиалом центрального офиса. С подчиненными? В голове каждого предпринимателя часто роятся мысли, о которых его сотрудникам лучше вовсе не знать. Например, если он подумывает о продаже бизнеса, не стоит спешить сообщать об этом персоналу. Если предпринимателю не с кем обсудить свои сложности, он варится в собственном соку, как в скороварке, кипит, давление растет и может привести к взрыву — к нервному срыву, к выгоранию, к усталости и апатии. Многие предприниматели в итоге срываются на подчиненных, но это точно не самый кратчайший путь к долгосрочному процветанию. Умный, внимательный человек, которому вы лично доверяете, может стать вашей отдушиной. Ему не обязательно обнимать вас или сочувствовать вам, не обязательно даже пытаться помочь вам решить ваши профессиональные проблемы. Порой ему достаточно выслушать вас — ведь очень часто, когда мы начинаем проговаривать свои проблемы вслух, рассказывая о них другому человеку человеческим языком, мы невольно вынуждены структурировать свои клокочущие мысли и неожиданно для самих себя находим решение прямо в процессе разговора. Не верьте, что мысль высказанная есть зло, глупости все это. Мысль высказанная есть мысль обдуманная, и проблема высказанная — проблема как минимум наполовину решенная.

После того как перечень ролей составлен, нужно:

1. Составить на его основе перечень функций, которые вы хотите выполнять и от которых вы планируете отказаться.

2. Подумать, обладаете ли вы всеми необходимыми компетенциями для выполнения функций, которые вы себе отрядили. Если их недостаточно, составьте личный план их получения.

3. Подумайте над тем, какая информация вам понадобится для выполнения своих функций и каких сотрудников вы будете в это вовлекать. Будут ли эти сотрудники заниматься чем-либо еще в компании или вы заберете их себе на полный день?

4. Кто будет выполнять функции, которые вы пометили как «не свои»? Есть ли в компании соответствующие люди? Если у них соответствующие компетенции, полномочия, знания, личностные навыки? Если нет, как, где и когда взять таких людей?

5. Как сделать так, чтобы действительно провести четкую границу — передать другим все, что вы хотите передать, и оставить все, что хотите оставить? Написать приказ? Как это будет лучше всего сделать в условиях вашей компании?

6. Как выстроить механизм удаленного контроля без постоянного вмешательства в процессы и результаты, которыми вы не планируете заниматься лично? Ведь компания-то по-прежнему ваша, и даже если вы отпустили бразды правления, то бразды контроля все равно следует оставить. Как лучше выстроить контроль? Как часто получать отчеты и от кого? Помните, что заставлять подчиненных лично отчитываться перед вами ежедневно, — это не «отпустить бразды правления», не лгите себе. Сделайте так, что отчеты поступают к вам регулярно, но, к примеру, не чаще раза в месяц, иначе сотрудники никогда в жизни не поверят, что вы действительно не хотите заниматься этими вопросами. А если не поверят, то никогда в жизни не начнут заниматься этим сами.

7. Выработайте в себе привычку не вмешиваться в ситуацию, если уже в первом отчете фактические показатели отличаются от плановых, иначе вы так и будете всю жизнь сами лично заниматься этими вопросами. Дайте людям возможность исправить проблему. А если они не исправляют, не занимайтесь решением проблемы, займитесь людьми. Почему они не могут решить ее сами? Чего им не хватает? Те ли это люди — может, их придется заменить?

8. Маршалл Голдсмит утверждает, что у него у самого есть на зарплате сотрудница, которая звонит ему каждый вечер и перед которой он должен отчитываться о том, делал ли он сегодня все то, что должен был, и не занимался ли тем, от чего решил отказаться. Это повышает его самодисциплину в течение дня. Пусть ваш ментор периодически спрашивает вас (лучше, если прямо по чек-листу) о том, согрешили ли вы, нарушали ли вы те границы личной ответственности и полномочий, которые сами себе отвели?

9. Будьте готовы нарушить эти границы в случае наступления подлинного кризиса, внутреннего или внешнего, но только до тех пор, пока кризис не пройдет. И работайте не только над устранением последствий кризиса, но и над тем, как заставить систему снова работать без вас, когда он, так или иначе, кончится.

Если вы предприниматель, вы тоже живой человек. А это означает, что вы не только будете счастливее и спокойнее, но и будете значительно эффективнее, если будете заниматься тем, что вам по душе, что у вас хорошо получается и что вы на самом деле любите. Если ваш бизнес успешен и не испытывает большого недостатка в средствах, вы всегда можете нанять для всех остальных задач блестящих специалистов, которые выполнят их лучше вас, что будет лучше и для вас, и для них, и для бизнеса. Не забывайте про контроль, но выделите для него не больше времени, чем строго необходимо.

7. Сотрудники — это пассажиры

Главной причиной распада большинства браков являются различные ожидания, с которыми супруги вступают в этот брак. Решение о вступлении в брак (или о совместной жизни) принимается часто на эйфорической стадии отношений, когда нас захлестывает половодье чувств и все мелкие расхождения во взглядах кажутся легко преодолимыми. Реальность, однако, заключается в том, что мы приносим в брак разные установки и ожидания, каждый свои, и в долгосрочной перспективе именно разность ожиданий разрушает самые красивые, легкие, многообещающие отношения.

У барда Виктора Третьякова есть забавная песня «Тюбик». Это бытовой фольклор, простецкий, но, по сути, верный. В песне женщина рассказывает о трещащем по швам браке, при этом причиной служит тюбик зубной пасты, который муж категорически забывает закрывать после того, как он почистил зубы. Женщину это доводит до белого каления — ей кажется это настолько простым и естественным, что она не понимает, как муж может бросить незакрытую пасту. Если вы когда-нибудь состояли в браке, вы понимаете, о чем поет Третьяков.

Молодые браки распадаются чаще, чем браки, заключенные в зрелом возрасте. Секрет не только в том, что более взрослые люди спокойнее относятся к собственным ожиданиям и готовы чаще уступать. Просто они интуитивно или осознанно понимают, что собственные ожидания лучше проговаривать вслух как можно раньше. Если вас что-то не устраивает, не обязательно сразу закатывать скандалы или, наоборот, молча терпеть, насупившись, пока крышку котла не сорвет с резьбы. Лучше спокойно сесть, проговорить разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик. Если обеим сторонам хватает мудрости обсуждать свои ожидания спокойно, они тратят меньше времени на ругань и больше на приятное времяпрепровождение и секс.

Лучше спокойно сесть, проговорить вслух разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик.

Но союзы между начальниками и подчиненными — это тоже своего рода браки. Мы не ведем с подчиненными общее хозяйство и не спим (по крайней мере, в нормальной ситуации) с ними в одной постели, но в реальности мы чаще всего проводим с ними больше времени, чем с супругами и детьми. И своевременная и правильная синхронизация ваших с подчиненными ожиданий друг от друга способна так же укрепить ваши рабочие отношения, как регулярный качественный секс способен укрепить ваш брак.

Обидам не место в бизнесе

За свою карьеру генерального директора я несколько раз увольнялся по собственной инициативе. Как минимум в двух случаях я принимал такое решение потому, что понимал, что отношения между мною и акционерами явно складываются слишком сложно. Все мы люди, и как бы профессионально мы бы ни подходили к работе, наличие взаимопонимания, общих ценностей, хотя бы относительное единство подходов к работе и стратегии должно иметь место. Когда мне казалось, что подобное взаимопонимание исчезало, я всегда считал за лучшее уйти, чтобы не продолжать мучительные и контрпродуктивные отношения. При этом с учетом того, что я всегда старался по возможности уйти цивилизованно, мне казалось, что снимаю с души моих работодателей тяжелый груз. Я ожидал, что они в глубине души будут благодарны мне за то, что им не придется готовиться к тяжелому разговору со мной, а потом вести его, отвечать на мои вопросы, объяснять свое решение и т. д. Что же я обычно читал в их глазах, слышал в их словах и голосе вместо этого? Обиду.

Что такое обида? Это обманутые ожидания. Мы ждали, что под елкой будет новенький велосипед, а там оказалась скучная книжка. Всех пригласили на школьную вечеринку, а нас нет. Наша родная мать поддержала в споре не нас, а нашего супруга. Дети на выходные мечтают уехать к бабушке, а не оставаться с нами. Обида всегда носит очень личный характер. Обида имеет свойство пухнуть и разрастаться в нашей душе, пожирая нас изнутри. Рекомендую всем посмотреть мультик «Обида» на YouTube как лучшую иллюстрацию к моим мыслям.

Обида гложет души предпринимателей и руководителей других уровней, когда их подчиненные внезапно увольняются — и это после всего того, что мы для них сделали! (а что такого, в сущности, мы для них сделали??). Когда они не оправдывают наших ожиданий, интригуют против нас, создают союзы и альянсы, подставляют нас или ведут себя по отношении к нам, как нам кажется, несправедливо. Если посмотреть на это с холодной отстранённостью стороннего наблюдателя, это выглядит смешно. Взрослые мужчины и женщины тратят бездну времени на формализацию своих отношений: пишут должностные инструкции, рисуют организационные структуры, формализуют планы, выдумывают KPI, — и все это только для того, чтобы потом дуться друг на друга, как малые дети.

Если вы руководитель, и особенно если вы предприниматель, и вы чувствуете сейчас или чувствовали недавно обиду на подчиненных, вам срочно необходимо менять ваши внутренние установки. Вы пришли в этот «брак» с неверными ожиданиями, и, если вы срочно не измените их, не видать вам ни успеха, ни удовлетворения от работы как своих ушей.

Все сотрудники — пассажиры

Представьте себе электричку. Придет ли в голову машинисту обижаться на некоторых пассажиров за то, что они ехали не до конечной? Будет ли он расстраиваться, что почти никто из них не заинтересовался тем, как его зовут и чем он живет? Огорчит ли его тот факт, что все они потребительски отнеслись к их с ним отношениям, фактически — использовали его ради своих корыстных целей, доехали до нужной станции и, как только доехали, сразу вышли, забыв о нем навсегда? А ведь они не так и мало времени провели вместе! Они делали общее дело, ехали из пункта А в пункт Б. Они зависели друг от друга: пассажиры полностью полагались на опыт и знания машиниста, а машинист надеялся, что они все купят билеты и не поломают сидения или двери. И вдруг в одночасье они вышли каждый на своей станции и даже не взяли его номер телефона, чтобы потом поздравить его с Днем железнодорожника.

Много лет назад я был руководителем завода в Подмосковье. Я был молод (тогда никого не удивляло, если молодой человек до 30 руководил производством), большинство моих подчиненных были старше меня. Мне казалось, что у нас с ними хорошие отношения, строящиеся на взаимном уважении и симпатии. Мне казалось, что я спокойно могу поворачиваться к ним спиной и уходить в отпуск, веря, что они меня не подведут. Я старался платить им той же монетой, создавая для них, по возможности, комфортные условия труда. Но потом мои акционеры купили помещение в противоположном конце Подмосковья и объявили о переносе завода. Было совершенно очевидно, что старых сотрудников придется уволить — ездить по 3—4 часа на работу и обратно было немыслимо. Настал момент, когда стало ясно — большинство из них в течение месяца-двух навсегда покинет компанию. Меня неприятно поразило изменившееся отношение сотрудников ко мне — даже моих непосредственных подчиненных, с которыми, как мне казалось, нас связывают не только профессиональные узы, но и личная симпатия. От вчерашней теплоты не осталось и следа, они холодно и жестко торговались за финансовые условия расставания, четко понимая, что сила на их стороне. Многие из них уходили до начала переезда, чем ставили меня в очень затруднительное положение, ведь я рассчитывал на их помощь при переезде, за отдельные деньги, разумеется. Но никто из них не вдумывался в мои сложности и не проникался к ним сочувствием. Они (каждый по-своему) решали свои задачи, а не мои. Почти никто не пожелал мне удачи на новом месте и не сказал теплых слов на прощанье, например: «Классно было работать вместе!» Более того, многие открыто обвиняли меня (меня?) как представителя компании в том, что мы создали для них огромные сложности в жизни, лишив их удобной и хорошо оплачиваемой работы возле дома.

Мои чувства в тот момент можно списать лишь на мою неопытность, жизненную и профессиональную. С чего я, собственно, решил, что эти люди поставят проблемы компании, в которой они всего лишь работали по найму, выше собственных? Почему они должны идти на уступки в ситуации, когда их де-факто увольняют с неясными перспективами трудоустройства? Почему они должны проявлять сочувствие ко мне, ведь я-то, в отличие от них, сохранил работу? Так поступили бы на их месте любые сотрудники в любой компании. В сущности, сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики. Это пассажиры поезда, и где-то в будущем уже обозначена станция, на которой они сойдут. Возможно, это будет нескоро, возможно, по пути вас ждут захватывающие задачи и классная совместная работа. Но пожизненного найма нет уже давно и в Японии, поэтому рано или поздно вам на стол лягут их заявления об уходе. При этом возможно, что на этом будете настаивать вы сами.

Сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики

Некоторые предприниматели, выстраивающие открытые, доверительные, дружелюбные, даже дружеские отношения в своих компаниях, могут в этот момент мне шумно возражать. Но, по большому счету, разница лишь в том, пускаете ли вы сотрудников на свой «капитанский мостик», в свою кабину машиниста, даете ли им порулить, или они молча сидят в вагоне. Поезд все равно ваш, а сотрудники — это пассажиры, которые все равно, рано или поздно, сойдут. Вы можете провести чудесные годы вместе, борясь с неудачами и завоевывая высоты, но большинство из них все равно с вами лишь на время.

И не обольщайтесь — все это время они будут в первую очередь решать свои личные задачи, а не ваши, по крайней мере, до тех пор, пока они остаются наемными сотрудниками. Да, ваши стратегические интересы могут на время (иногда — на долгое) совпасть ко взаимному удовольствию, но фундаментально они всегда будут отличаться. Вас, если вы акционер, будет, так или иначе, волновать стоимость компании, а их — собственная стоимость на рынке труда. В теории менеджмента это называется «агентский конфликт», и эффективных способов его преодоления пока не изобретено. В какой-то момент ваши интересы перестанут совпадать, и, так или иначе, вы расстанетесь. Мне много раз приходилось терять сотрудников, во взаимоотношения с которыми я вкладывал много душевных сил. Чаще всего они уходили крайне не вовремя. Да и вообще, если сотрудник ценен и важен для компании, существует ли это «вовремя»? Поначалу меня это очень расстраивало, пока я не понял, что вкладывать свои силы в людей, у которых всегда будут личные жизненные интересы, делать на них исключительную ставку, строить вокруг них весь бизнес, не готовя заранее план Б, — это моя личная управленческая ошибка и более ничья.

Уход сотрудника не обязательно означает конфликт. Сегодня этот сотрудник с энтузиазмом выкладывается на работе, а завтра он вступает в новый брак и переезжает по месту жительства нового супруга или супруги. Эмигрирует за границу. Уезжает искать себя на пляжах Гоа. Становится набожен. Устает и выгорает. Многие женщины после рождения первого ребенка круто меняют свои жизненные приоритеты — отныне дети играют главную роль в их жизни, и кто осудит их за это? Я сам как минимум трижды в жизни перезапускал свою карьеру, и там, где я 20 лет назад был важным и ответственным сотрудником, сегодня я был бы бесполезен.

Означает ли это, что мы не должны вкладываться в построение климата, в наши отношения с сотрудниками? Увы, нет, должны. Компании будущего все меньше будут напоминать казармы и все больше коллективы более или менее доверяющих друг другу людей (другое дело, что это будет происходить медленнее, чем хотелось бы). Тренд очевиден — предприниматель, директор все больше должен быть интегратором и все меньше — начальником.

Но при этом, как бы цинично это ни звучало на первый взгляд, необходимо всегда держать в голове, что столь тщательно выстраиваемые отношения могут закончиться в любой момент, и быть к этому готовым. Если в каком-то из подразделений вашей компании появился яркий руководитель, который добивается результатов, — поощряйте его всячески, помогайте ему, разговаривайте с ним, поддерживайте его. Но вместе с тем внимательно следите за тем, чтобы «под ним» росла его потенциальная смена, будущие лидеры, может, пока и не столь опытные. Стройте систему так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя значимой личностью, но снижайте значимость каждой отдельной личности в общем результате компании.

Мне дважды в жизни довелось нанимать на работу людей, до этого занимавших огромные посты в транснациональных компаниях с рынка FMCG. Оба они точно даже не знали, сколько у них подчиненных — настолько большими структурами они руководили. Оба с удовольствием вспоминали, как они ездили на «тим-митинги» в штаб-квартиру в Европу, как лидеры компаний умели зажечь в них энтузиазм и веру в успех. При этом оба оказались весьма посредственными менеджерами и, оказавшись в условиях дикой российской компании «партизанского типа» (каково большинство компаний в странах бывшего СССР) после своих европейских заповедников, быстро скукоживались и увольнялись. Оказалось, что в реальности их полномочия в европейских компаниях, несмотря на статус, кабинет, секретаршу и огромную зарплату, были весьма ограничены. Я много думал об этом и пришел к выводу, что транснациональные гиганты не хотят передавать местные рынки (а одна только Россия — это 140 млн потребителей продуктов питания) полностью в руки местных управленцев. С одной стороны, опытные европейцы умело создают в головах местных лидеров (думаю, так происходит во всех странах) иллюзию того, что они — величины, вершащие судьбы миллиардных рынков, а с другой стороны, они мягко контролируют каждый шаг местного начальника. И я уверен, что когда те парни покинули свои большие кабинеты, в жизни этих транснациональных компаний в России от этого ничего не изменилось.

У европейцев есть чему поучиться, они занимаются этим столетиями и накопили кое-какой опыт. Они понимают, что нельзя ставить результаты компании в зависимость от одного человека, каким бы высокопоставленным он ни был. Даже если этот человек — создатель компании. Большая компания, держащаяся на одном лидере, подобна большому круглому столу, стоящему на одной ноге. И потому компании тщательно выстраивают системы управления, крепко стоящие на регламентах, алгоритмах, принципах, цифрах, а не на энтузиазме и интуиции одной личности, какой бы яркой она ни была. Стартапу нужен харизматичный лидер, но, когда война за рынок переходит из дикой партизанской фазы в позиционные сражения, компания должна превратиться в организованную воинскую часть, в которой кипучая энергия лидера уравновешивается мудростью штаба.

Как и несчастные браки, отношения между людьми в компании часто рассыпаются из-за неверных ожиданий друг от друга. Основатели компаний, а иногда и топ-менеджеры ждут от своих подчиненных преданности, верности, готовности поставить интересы бизнеса выше собственных. Но с какой, собственно, стати они должны так делать? Каждый из них проживает свою жизнь, и он проживает ее не для того, чтобы сделать ваш бизнес успешнее. Если вы хотите, чтобы сотрудники клали свои жизни на ваш алтарь, вам придется придумать очень веские причины для этого, но таких примеров я в жизни видел очень мало. Да, я встречал людей, по 25 лет работающих в одной компании и хранящих верность и преданность ее основателям. В основном это случается тогда, когда между предпринимателем и подчиненным возникает особая «химия», доверительные отношения, которые даже нельзя в полной мере назвать исключительно рабочими. Но такое бывает не всегда, происходит незапланированно, и таких сотрудников никогда не бывает много. И вовсе не факт, что эти сотрудники так уж эффективны.

Уважайте своих сотрудников, поддерживайте их, помогайте им раскрыть свой потенциал, создавайте для них атмосферу, в которой они будут стараться делать все, на что способны. Но в то же время помните, что они не связаны с вами клятвой верности и рано или поздно, в один прекрасный день, они от вас уйдут — или вы сами их уволите. И к этому лучше быть готовым.

8. Быть собой или мифы о стилях лидерства

Мне понадобилось много лет и опыта, приобретенного ценой ошибок, чтобы понять, что во всем — от стратегии бизнеса до повышения качества собственной жизни, — справедлив принцип: лучше не бороться со своими недостатками, а развивать свои достоинства.

Это сложнее принять, чем кажется. Все детство нас учили действовать противоположным образом. Получил тройку? Исправь, пересдай. У тебя что-то плохо получается? Надо постараться, пробовать снова и снова, пока не получится. Нас редко учили задаваться вопросом о том, стоит ли вообще эта задача того, чтобы стараться. Ведь если мы прикладываем существенные усилия для решения задачи, которая нам нравится, к которой мы испытываем интерес, которая нас вдохновляет, эффект от таких усилий будет во много раз больше, чем от упорного преодоления себя и решения проблемы, к которой мы в глубине души испытываем отвращение. Разумеется, жизнь — не клуб по интересам, где мы можем наслаждаться исключительно любимыми задачами. Жизнь требует разнообразных навыков и порой ставит перед нами вопросы, решать которые приходится стиснув зубы. Но если мы хотя бы делаем попытки управлять своей жизнью и ее качеством, то один из инструментов такого управления — снижать по возможности количество «чужих» задач в ней, передав их тем, для кого они «свои», и замещать их «своими» задачами. Я уверен, что наиболее успешные люди в жизни — не трудолюбивые муравьи, упорно тянущие постылую лямку из чувства долга, а эгоцентрики, фокусирующиеся только на интересных им вещах.

Если вы руководитель компании, особенно если вы главный руководитель (то есть вы определяете культуру организации, ее стратегию и цели), это правило крайне важно для вас. Развивая свои достоинства, вы можете существенно повысить скорость развития вашей компании. Если у вас есть таланты в маркетинге, продажах, производстве, — занимайтесь этим львиную долю своего рабочего времени. А для выполнения остальных, менее интересных для вас функций, найдите людей, талантливых в них. Не любите читать договора? Наймите хорошего юриста. Не любите возиться с бюджетом? Вам пригодится хороший финансист. Но при этом не забывайте несколько важных вещей:

1. Первое лицо компании должно хорошо разбираться в своем продукте. Вы можете не быть признанным отраслевым экспертом в технологии, но вы должны ясно понимать особенности своего продукта, ключевые возможности и ограничения производства, особенности сбыта и маркетинга.

2. Даже если вы не маркетолог, держите личную связь с вашими ключевыми клиентами. Это не означает, что не нужно доверять маркетинговой аналитике, но беседы с клиентами помогут вам лучше почувствовать рынок, могут дать интересные инсайты и дадут вам возможность посмотреть на свою организацию со стороны.

3. Люди, которым вы доверите нелюбимые вами задачи, должны быть настоящими профессионалами своего дела.

4. Вы можете горячо любить одни функции и всей душой ненавидеть остальные, но директор компании или предприниматель должен обладать как минимум средними познаниями в маркетинге, сбыте, производстве (если оно у вас есть) и финансах. Как минимум для того, чтобы найти на эти функции высококлассных специалистов, поставить им правильные задачи и проконтролировать их выполнение.

5. Задачи управления людьми в любом случае нельзя полностью передать в отдел HR. Предприниматель или управленец гораздо эффективнее, если рядом с ним работает опытный HR-директор, но свалить на него управление людьми, особенно непосредственными подчиненными, не получится. Вы должны быть лидером для всего коллектива и руководителем для прямых подчиненных, и вы можете сделать это исключительно лично.

6. Если вы наняли специалиста на функции, которыми не хотите заниматься сами, и если он действительно хорош, доверяйте его суждениям и прислушивайтесь к его предложениям.

7. Доверие не означает отсутствие контроля. Если ваша организация развивается по стратегическому плану, содержащему ключевые показатели для каждого отдела, если эти показатели сформулированы четко, являются прозрачными и проверяемыми независимым аудитом (например, службой внутреннего аудита или контроллинга), то доверие и контроль могут мирно сосуществовать друг с другом. Особенно, если все отношения обговорены «на берегу», а все спорные вопросы решаются с использованием цифр и фактов.

Быть собой

Порой может показаться, что дети обладают сверхъестественным чутьем. Они так умело манипулируют нами, так ловко умеют вовремя попросить о новом подарке, так артистично ухитряются нас разжалобить, что мы начинаем подозревать их в сверхспособностях. На самом деле в этом нет ничего необычного. Просто мы транслируем очень много информации через невербальные, то есть неязыковые каналы связи — мимику, интонацию и жесты, — а дети читают их лучше взрослых. Язык мимики и жестов появился значительно раньше разговорного языка и является прямым продолжением нашей человеческой природы, наши жесты естественны, наша мимика непроизвольна. А вот язык, напротив, более искусственное средство коммуникации. Жесты и мимика присущи нам от рождения, это безусловные рефлексы, а на то, чтобы научиться говорить, нам требуется несколько лет. Множество жестов и выражений лица мультикультурны, то есть одинаково понимаются в разных странах, скажем, нахмуренные брови, выставленные вперед ладони или улыбка везде будут трактованы примерно одинаково, а вот языки у нас очень разные. Дети плохо владеют языком и больше доверяют информации, которую мы невольно транслируем через выражение собственной физиономии, через интонацию или жесты. Потом, когда мы вырастаем, мы начинаем все больше полагаться на язык, а навык понимания мимики и жестов, хоть он никогда и не исчезает полностью, несколько теряет свое значение.

О том, что подчиненные по своим моделям поведения напоминают детей, мы поговорим в соответствующей главе. Сейчас для нас важно то, что подчиненные, как и дети, очень чувствительны к любым сигналам, исходящим от начальства, в том числе невербальным. Особенно с учетом того, что начальник всегда находится словно в лучах софитов. Когда в 25 лет я возглавил завод в Подмосковье, я этого не знал, и потому потом, когда через несколько лет мне рассказали, как внимательно обсуждался каждый мой шаг, жест, элемент одежды, какие нелепицы циркулировали в виде слухов в коллективе, я был шокирован. Если вы руководитель крупной компании, — поверьте, такие слухи бродят в коллективе и про вас, нравится вам это или нет.

Такой интерес к вашей персоне обусловлен высокой степенью зависимости сотрудников от вас. Они пришли работать в вашу компанию, чтобы обеспечить свою семью стабильным и предсказуемым доходом, и потому внимательно следят за вами и за другими своими руководителями как за источником потенциальной угрозы этой стабильности. Ведь если вы сумасброд или недостаточно профессиональный директор, то можете внезапно уволить их под влиянием каприза или разрушить своими нелепыми решениями компанию и, следовательно, их стабильную жизнь. И наоборот, ваши умелые действия и эффективные решения служат источниками надежды на стабильное завтра. Подобно пугливой газели в африканской саванне, подчиненные за рабочим столом, в курилке, в столовой за обедом не перестают подсознательно сканировать пространство в поисках сигналов опасности. И как только такие сигналы возникают, они приковывают все их внимание. Кстати, поэтому подчиненные куда чаще критикуют начальство, чем восхищаются им. Ведь, подобно тому, как плохие новости приковывают ваше внимание сильнее хороших, ваши ошибки (сигналы возможной опасности), реальные или мнимые, становятся богатой пищей для пересудов. «Ты слышал, что этот вчера учудил? Он говорит, что цены можно спокойно поднять на 10% и ничего не случится! Да он вообще по земле не ходит, от реальности оторвался. Чувствую, пора резюме обновлять!» Про токсичность стресса как управленческого инструмента мы еще поговорим.

«Скажите, вы уверены в завтрашнем дне?» — «О да, завтрашнее дно — это то, в чем я точно уверен!»

Такое внимание к вашей персоне, когда каждый ваш жест изучен, так или иначе, трактован видными экспертами из курилки, разобран и обсужден, совершенно исключает любую попытку с вашей стороны пытаться выглядеть не тем, кем вы в действительности являетесь. Если вы не выпускник школы-студии МХАТ и не одарены голливудскими способностями к перевоплощению, не пытайтесь притворяться перед своими подчиненными, вас все равно раскусят. Начитавшись книг по лидерству, мы часто пытаемся примерить на себя почерпнутые из них модели поведения, пытаясь казаться жестче или демократичнее, чем мы есть на самом деле. Мы черпаем вдохновение из интервью лидеров крупных компаний, пытаясь выудить из них идеи для собственного управленческого багажа. Но если вы не Илон Маск, не Ричард Бренсон или не Джек Уэлч, и не пытайтесь ими притворяться. Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.

Нет ничего нелепее, чем руководитель, пытающийся имитировать те или иные черты характера. Однажды я присутствовал на совещании, которое проводил директор и собственник, по своей природе мягкий и интеллигентный человек. Но его компания переживала непростые времена, и он решил, что час пробил и пора быть «жестким управленцем». Совещание напоминало дурной спектакль: директор крайне неумело делал вид, что он строго отчитывает подчиненных, очень неуверенно суля им кары небесные, какие-то «кадровые решения», а подчиненные умело делали вид, что они очень-очень боятся его гнева. После совещания все разошлись по кабинетам. Директор был очень доволен собой, а подчиненные как ни в чем не бывало вернулись к своим привычным обязанностям.

Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.

Во время обучения в Institute of Directors мы с одногруппниками изучали предмет «Стили лидерства». Нас учили, что свой стиль лидерства необходимо адаптировать под окружающие обстоятельства. Что в кризисные времена нужно брать собственную компанию под уздцы, а в благополучные нужно быть демократичным и мудрым, как магистр Йода. Нам даже выдали таблицу со стилями лидерствами и инструкциями о том, в каких случаях какой из них наиболее применим.

Таблицу и учебник составляли далеко не глупые, опытные люди. И, несомненно, в самой идее адаптации собственного поведения под внешние обстоятельства есть свое рациональное зерно. Я сам прошел эту школу — в 2008-м году моей компании, которая до этого только росла и нанимала людей, культивируя в целом демократичную атмосферу в коллективе, пришлось сократить почти 40% штата, и, как бы это ни было сложно для меня лично, мне пришлось это сделать. Несколькими годами позднее я принял из рук предыдущего руководства крайне запущенный бизнес, сотрудники которого поразили меня невиданным сочетанием дремучего непрофессионализма и невероятного самомнения. Времени на размышления не было, и, хотя обычно я не сторонник резких движений, через полтора месяца большинство из них было на рынке труда.

Но в будничной рутине наиболее эффективный стиль лидерства тот, который присущ вам в силу ваших личностных особенностей. Если вы по характеру жесткий человек — будьте жестким, если мягкий — будьте мягким. Единственный, наверное, стиль лидерства, который точно не приемлем для современного руководителя, — это сумасбродство, несправедливость и непоследовательность. Мне довелось общаться с создателем крупной компании, который был крайне неуютным в общении человеком: жестким, требовательным, лишенным сантиментов. Но он придавал огромное значение справедливости в отношениях с подчиненными, всегда четко ставил задачи и помнил, что он обещал или что ожидал от подчиненных, при этом обещания и ожидания никогда не менялись со временем. Присутствовать на его совещаниях было очень непросто, он не терпел непрофессионализма и пустословия, доверял цифрам и фактам, требовал четкости и конкретности в изложении. Но при этом он всегда четко выполнял свои обещания и никогда не обвинял подчиненных несправедливо. Однажды, когда компания совершила серьезный стратегический промах, он спокойно признал, что, поскольку он тоже принимал участие в обсуждении проекта и принятии решений, то считает и себя ответственным за неудачу, а поэтому собирается сфокусироваться на поиске выхода из ситуации, а не искать «козлов отпущения». В результате за много лет в его команду подобрались люди, испытывающие к нему глубокое уважение (хотя за промахи он мог отчитать очень жестко) и считающие недопустимой саму мысль о том, что они могут подвести шефа. Это были профессионалы своего дела, общаться с которыми было одно удовольствие. Какой бы стиль лидерства вы для себя ни избрали, справедливость и последовательность должны быть присущи любому руководителю.

Любая компания становится продолжением своего первого лица. Все сотрудники, не вписывающиеся в подсознательно насаждаемую им культуру, рано или поздно отсеиваются и остаются только те, кому в ней комфортно. Какого бы стиля руководства вы ни придерживались, рано или поздно вокруг вас соберется соответствующая команда. И если вы будете справедливы и последовательны, это вполне может быть сильная команда, способная брать головокружительные высоты.

9. Бирюзовые утопии

Люди любят красивые идеи. Особенно — обещающие изменить мир. В начале XX века интеллектуальный мир пенился идеями переустройства общества — социализмом, нигилизмом, анархизмом и так далее. В конце XX века — интернетом (который и вправду изменил мир, правда, не совсем так, как считалось вначале). Сейчас умами завладела другая идея — «бирюзовые организации». В странах бывшего СССР книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» приобрела невиданную популярность, неожиданную для бывшего тоталитарного общества, замаскированного идеями всеобщего равенства и братства. Даже Герман Греф пытается двигать российский Сбербанк в этом направлении (хотя лично я сначала доделал бы их мобильное приложение).

Лично я считаю, что Лалу, вероятнее всего, достаточно точно описывает организации, какими они будут через какое время. На мой взгляд, через слишком продолжительное для того, чтобы использовать идеи книги на практике прямо сейчас. В целом я согласен с тем, что организации как формы социальной жизни эволюционируют вместе с обществом как таковым, согласен я и с общим направлением эволюции, предложенном в книге. Однако я считаю, что мы как общество находимся пока слишком далеко от «бирюзовой» стадии и потому внедрять идеи Лалу на практике на территории бывшего СССР несколько преждевременно. Если, конечно, вы не планируете жить вечно.

Во время работы с западными компаниями я всегда удивлялся степени вовлеченности рядовых сотрудников компании в работу — такого я никогда не видел дома. Мне еще кое-как удавалось собрать команду заинтересованных единомышленников на уровне топ-менеджмента, но рядовые сотрудники в основном оставались равнодушными и в лучшем случае просто добросовестно выполняли свои прямые обязанности. Сложности, как мне кажется, возникают не только у меня. На современном постсоветском пространстве работают несколько организаций, называющих себя «бирюзовыми», в частности, сеть «ВкусВилл». При всем уважении к вполне заслуженному успеху этой сети, попытки побыть ее постоянным клиентом заставили меня усомниться в том, что они далеко продвинулись на «бирюзовом» направлении. А попытки Германа Оскаровича Грефа окрасить в «бирюзовые» тона Сбербанк пока вызывают у клиентов в лучшем случае грустные улыбки. Утверждаю из личной практики — я их хорошо понимаю.

На первый взгляд, низкий уровень вовлеченности сотрудников в странах бывшего СССР — это достаточно странно. Человек — социальное существо. В древние времена наши далекие предки не убивали себе подобных. Если человек нарушал законы группы, например, воровал еду, предназначенную для общественных нужд, — кормить женщин и детей, что было необходимо для выживания группы, его не казнили, его изгоняли из «стаи». Технически это было равносильно смерти, человек не выживал в одиночку, но древние люди считали убийство неприемлемым. Как следствие, необходимость принадлежности к «стае», страх изгнания вбиты в нас веками эволюции. Антисоциальные элементы отторгались обществом, снижая вероятность передачи своих генов по наследству. При этом работа — это не просто источник средств к существованию, это еще и мини-общество, в котором мы проводим как минимум 148 часов в месяц. Чаще всего с семьей и детьми мы видимся реже, чем с подчиненными, — разве не естественно для нас воспринимать проблемы и радости нашего сообщества как свои собственные? Разве не логично для нас желать процветания нашему коллективу и стремиться его приблизить своим усердным трудом?

И да, и нет. Инстинкт принадлежности к группе стимулирует нас налаживать рабочие и личные отношения с коллегами. Но не с начальством, так как «начальник» на постсоветском пространстве крайне редко вызывает хотя бы доверие, не говоря уже об уважении или любви. Таково наследие бывшего СССР, как мне кажется.

На постсоветском пространстве есть немного фигур, вызывающих меньше уважения, чем начальники любого рода — от бригадиров дворников до президентов стран.

Советская социальная иерархия не строилась на принципах меритократии. Определение из справочника: «Меритократия (буквальный перевод с греческого „власть достойных“) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка». Согласитесь, точно не про советское общество (да и не про наше нынешнее, если уж на то пошло, тоже). Сама идея социального строя ушедшего (ушедшего ли?) в прошлое СССР подразумевала непрозрачность принципов работы т.н. «социальных лифтов», то есть путей социального роста. Путь в «начальники» не был регламентирован, и, что вполне закономерно, в Советском Союзе процветало кумовство. В любой непрозрачной системе наверх чаще выбиваются беспринципные, наглые, хитрые, пронырливые, а не умники и не профессионалы. Я помню, как еще в детстве моя мама жаловалась, что научные работники НИИ, в котором она трудилась, годами не получали премий, тогда как секретарь шефа, она же его верная возлюбленная, получала ее регулярно. Мои сотрудники во время моей работы руководителем завода рассказывали, что в советское время завод получал в год три автомобиля ВАЗ, которые, по идее, должны были распределяться согласно очереди, но де-факто расходились по руководителям цехов и парткома завода. Непрозрачная система распределения благ делала пост руководителя в первую очередь источником дополнительных благ. Собственно говоря, нечто подобное мы можем наблюдать в наших странах и сейчас, только в советское время мы не называли это «коррупцией».

Удивительно ли, что подобная токсичная среда выработала в нас стойкое и мощное недоверие к начальству любого рода и калибра. Человек не может быть лояльным «компании», компания — это ментальная конструкция, абстракция. Эмоции сотрудника по отношению к своей компании всегда персонифицированы и напрямую связаны с личностями коллег, подчиненных и, что очень важно, руководства. Если сотрудники доверяют руководству, они, возможно, будут также и гордиться своей работой, любить ее, стараться сделать ее лучше, стыдиться ошибок и промахов. Но если трудящиеся не доверяют начальству, их взаимоотношения строятся по формуле «мы будем делать вид, что работаем, пока они делают вид, что нам платят». Если подчиненные считают, что владелец компании большой молодец, поскольку сам пробился в жизни, создав все собственными руками, есть также шанс, что они будут стараться по утрам не опаздывать на работу. Но если они полагают, что владелец — пройдоха и жулик, случайно оказавшийся в нужном месте в нужное время, ждать от них стахановских подвигов бессмысленно. Наша проблема в том, что нас, начальников, изначально заведомо считают непрофессиональными и недостойными своего кресла и своей зарплаты, и нам приходится прикладывать существенные усилия, чтобы доказать обратное.

В «бирюзовой» организации между руководителями (больше похожими на наставников, чем на жандармов) и подчиненными должно сформироваться доверие и уважение. Без этого организация будет какого угодно цвета, только не бирюзового. Но добиться взаимного уважения между сотнями людей даже в отдельно взятой компании, работающей в странах, где социологические опросы регулярно выявляют крайне низкий уровень доверия к предпринимателям, — это почетная, но крайне сложно реализуемая задача.

Доверие — необходимое условие любых рабочих отношений. Создание конструктивных отношений в условиях недоверия невозможно.

Есть и еще одна важная причина, по которой путь к «бирюзовому» будущему для нас еще долог и тернист. Считается, что бирюзовые организации освободят мир от «офисного рабства», позволив каждому сотруднику реализоваться в личном и профессиональном плане, выбрав себе занятие по душе и подчиняясь де-факто только себе самому. Но для этого необходимо, чтобы люди захотели покинуть офисное рабство, а большинство рядовых сотрудников оно вполне устраивает. Когда я пишу эти строки, мы как раз находимся в поиске новых сотрудников в связи с расширением. Мы ищем молодых людей без большого опыта, которым предлагаем, на наш взгляд, идеальные условия: возможность учиться, гибкий график, интересные и разные проекты. Да, мы не обещаем большой оклад на старте, но карьерный рост может быть почти вертикальным, и работа подразумевает большой уровень ответственности и самостоятельности. Я думаю, вы догадываетесь, какое объяснение мы слышим чаще всего, когда кандидаты отказываются — что они получили предложение от большой компании, где они будут простыми исполнителями чужих правил, но зато со стабильным окладом и офисным столом. Есть такая шутка: гладильные доски — это сноуборды, которые предали свою мечту и устроились на стабильную работу. Молодые московские кандидаты чаще видят себя гладильными досками, а не сноубордами, что уж говорить о более старших поколениях. В доказательство своих слов привожу также результаты ежегодного опроса, который обычно публикует РБК — в рейтинге российских работодателей стабильно и с заметным отрывом от преследователей лидирует Газпром. Я никогда не работал в этой организации, но вряд ли сильно ошибусь, если скажу, что львиная доля ее работников — это крошечные винтики в огромной машине, чья карьера находится в чьих угодно руках, кроме их собственных. И это предел мечтаний миллионов россиян.

Освободить из офисного рабства можно только того, кто хочет освободиться. Как я уже писал в самом начале, эта книга основана только на моем собственном опыте, а не на научных исследованиях, поэтому скажу, не подкрепляя свои слова никакой статистикой, — большинство наемных сотрудников вполне довольны офисным рабством и будут сопротивляться любым попыткам их «освободить». Ведь свобода подразумевает ответственность. Зачем она им? Те, кто выбрал ответственность, давно запустили свой бизнес.

В заключение приведу еще один анекдот. Секретарша генерального директора за чашкой чая сообщает подруге, что начальник предложил ей переспать за повышение. «Ну, а ты?» — спрашивает подруга. «Я подумала — зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!» — отвечает секретарша.

10. Мифы о мотивации (часть 1)

Египтяне верили в загробную жизнь, а индусы — в то, что нельзя стричь ногти по ночам. Российские предприниматели и управленцы верят, что материальная мотивация (KPI, бонусы и т.д.) могут решить за них их задачи, то есть каким-то магическим образом заставить их подчиненных самоорганизоваться и добиться успеха. И эту веру неспособны разрушить годы невыполненных планов и заваленных проектов. «Видимо, мы разработали недостаточно хорошую систему мотивации!» — вздыхают управленцы и ищут чудодейственную формулу бонуса, словно философский камень.

Сама по себе идея увязки результата и вознаграждения — вполне рабочая, и мы нередко помогаем клиентам с организацией такой системы. Проблема возникает тогда, когда в компании мотивация оказывается единственным управленческим инструментом. Вместо того чтобы делать свою работу, то есть организовывать труд подчиненных, руководители просто откупаются от подчиненных бонусами, как нерадивые родители от детей — подарками. Такой подход мы и называем «управленческой импотенцией».

Верить, что менеджеры за бонус разовьют вашу компанию, — все равно что надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый iPhone.

Человеческая природа

История XX века ясно показала — любые меры воздействия на человека, противоречащие его природе, рано или поздно ведут к провалу. Когда нас самих, управленцев и предпринимателей, спрашивают о смысле нашей жизни или работы, мы порой отвечаем высокопарно, рассуждая о личностном росте или даже социальной ответственности. Жизнь во имя лишнего миллиона (даже если у нас его пока нет) кажется нам примитивной и пустой. Но когда мы, засучив рукава, садимся изобретать новую мотивацию для подчиненных, мы исходим из иллюзорного представления, что они, словно питекантропы за кость, готовы сражаться и умереть за каждый лишний рубль.

Слово «мотивация» иногда заменяют словом «стимулирование». Оно происходит от греческого слова stimul, которое служило для обозначения острой деревянной палки, которую погонщики быков и мулов использовали для понукания несообразительной тягловой скотины. Тыкая палкой быка в какие-нибудь чувствительные места, погонщик управлял им и вполне эффективно, так как бык — существо примитивное и функциональные обязанности у него тоже были несложными. Менеджеры и предприниматели, управляющие сотрудниками через материальную мотивацию, похожи на тех погонщиков, вооруженных одним единственным, к тому же пещерным орудием. Они удивляются строптивости своих подчиненных, злятся на них, меняют «системы мотивации», но ситуация не меняется. Многие руководители тратят годы в поисках священного Грааля в виде «эффективной системы мотивации». Этим они напоминают алкоголика из старого советского анекдота, который ползал поздней ночью вокруг фонаря, внутри светового круга. На вопрос подошедшего милиционера о том, чем он занят, он сообщил, что ищет ключи. «А где ты их потерял?» — спросил милиционер. «Во-о-он там!» — указал пальцем алкаш куда-то во тьму. «Так почему же ты ищешь их тут?» — удивился милиционер. «Так тут светлее!» — ответил пьяница.

Самое время признаться, что я тоже был таким менеджером. Я тоже потратил сотни часов на поиски идеальной «системы мотивации», прежде чем, наконец, уяснил, что проблема не в том, что я ищу недостаточно усердно, а в том, что ищу не там. О том, к каким выводам я в итоге пришел, я поделюсь в этой и последующих главах.

Ради денег человек готов пойти на что угодно. Даже на работу.

Если мы хотим управлять автомобилем, мы идем на курсы. Если хотим управлять посудомоечной машиной, — читаем инструкцию. Чтобы управлять людьми, нужно знать хотя бы базовые основы их природы. Как вы считаете, что является основной, ключевой, базовой психологической ценностью любого наемного сотрудника? Я часто задаю этот вопрос во время семинаров и, к сожалению, слышу правильный ответ реже, чем хотелось бы. А правильный ответ — стабильность. Это не означает, что всех сотрудников волнует только эта цель, некоторые также хотят от своей работы удовлетворения, роста — профессионального и финансового, кого-то волнует социальный статус и так далее. Но стабильность является базовой целью, и ее преследуют все без исключения: от оператора call-центра до генерального директора. При этом стабильность не следует понимать узко, как регулярность пополнения зарплатной карты. Стабильность — это устойчивость компании, понятные задачи и указания руководства, предсказуемость ситуации вокруг. Сотрудник хочет понимать, какие задачи перед ним стоят, как и кем они будут оцениваться, ему требуется четкое понимание того, от чего зависит его доход. Подчиненный ожидает, что правила сложной игры, в которую он вовлекается на рабочем месте, будут понятными и неизменными и что их будут соблюдать и остальные участники игры, включая его руководство.

Мы еще будем говорить о стабильности в других главах, пока что нам нужно просто запомнить, что потребность в стабильности — это потребность в безопасности, что стабильность является фундаментальной целью любого наемного сотрудника, даже если он этого не осознает. Так называемое «сопротивление изменениям» возникает не потому, что сотрудники — бунтари и фрондеры по натуре, а потому, что любые изменения посягают на эту базовую ценность, расшатывают стабильность. Газпром так популярен среди соискателей не потому, что платит клеркам гигантские зарплаты или предлагает райские условия труда, а потому, что это государственная газовая монополия, то есть стабильная организация, живущая по более или менее предсказуемым правилам. Я не работал в Газпроме, но не сомневаюсь, что там, как и в любой большой конторе, порядок поддерживается при помощи бюрократической машины, наверняка довольно неповоротливой и действующей не всегда логично. Кого-то подобная рутина может свести с ума, но сотрудников Газпрома, судя по всему, это вполне устраивает. Ведь четкие, пусть и громоздкие правила игры, — это тоже стабильность.

Управленцы, делающие ставку на мотивацию как на основной или даже единственный инструмент воздействия на подчиненных, плохо выучили свой менеджерский урок. Любая система оплаты труда, не гарантирующая получение фиксированной суммы дважды в месяц, посягает на базовую потребность сотрудников, и потому использовать ее нужно крайне аккуратно, в меру и только там, где это оправданно и осмысленно. Чем больше бонусов мы нахлобучиваем на сотрудника, тем круче идем против его природы. Это не значит, что в компании должно быть всеобщее благорастворение воздухов и все должны работать за одни оклады. Но использовать мотивацию как единственный инструмент воздействия — лишь ввергать сотрудников в дискомфорт без всякой пользы для бизнеса.

Нерациональный homo sapiens

Ричард Талер в 2017 году получил Нобелевскую премию за то, что доказал, что homo sapiens — не рациональное существо. Человек не ходит по жизни с калькулятором в руках и не просчитывает большинство решений, включая, кстати, и финансовые. С подробностями рекомендую ознакомиться в его книге «Новая поведенческая экономика». О том, что человек куда менее рационален, в том числе и в вопросах денежных решений, писали и ранее, но Талер обобщил все идеи в научном труде, подкрепив многочисленными экспериментами. Например, одной группе студентов предложили выбрать, ехать ли на другой конец города ради скидки в 10 долларов при покупке футболки стоимостью 20. Большинство однозначно согласилось потратить час-другой. Другой группе предложили решить, ехать ли на тот же другой конец города, чтобы купить ноутбук за 990 долларов, если возле дома его можно приобрести за 1000. И хотя скидка составила те же 10 долларов, большинство однозначно отказались.

Человек готов сделать ради денег существенно меньше, чем принято думать. Вспомните обо всех случаях из вашей практики, когда «мотивация не работала», когда сотрудники не достигали поставленных целей, даже если это сулило им приличный доход. Еще хуже материальные стимулы работают в случаях, когда человек уже получает более или менее устраивающий его доход и ему предлагают заработать дополнительно, получив бонус за сверхусилия. Книга Талера — не о материальной мотивации, а о сложности, иррациональности, извилистости путей принятия денежных и иных решений разумными (на первый взгляд) обитателями планеты Земля. Причем иррациональность возникает повсеместно даже тогда, когда речь идет, на первый взгляд, о сугубо рациональных вопросах, таких как покупка дома. Но мы продолжаем верить, что между уровнем дохода и бодростью духа сотрудников существует линейная зависимость.

Еще о природе человека: не более 15% людей готовы делать больше, чтобы получить больше. Обычно они становятся предпринимателями или делают быстрые успешные карьеры. Оставшиеся 85% постоянно находятся в поиске способа получать столько же, делая при этом меньше. Это уже не из книги Талера, а из моих собственных ненаучных наблюдений. Запомните эту цифру, она пригодится нам позже.

Цель и задача

Совещание по итогам месяца. Картина привычная: в последнюю неделю месяца склад работал до 3-х утра, менеджеры «тянули план». Зато в первую неделю нового месяца на складе тишина, впрочем, и на счетах тоже. Клиенты не распродали то, что отгрузили им менеджеры ради выполнения плана, и платить им нечем. «Тянули план», однако, не все. Трое, наоборот, тормозили отгрузки. Они еще числа 25-го поняли, что вряд ли перепрыгнут заветные 85% плана, после которых начнется их бонус, и сделали все, чтобы перенести отгрузки на следующий месяц.

Выполнение плана по марже (в рублях) — это цель. Повышение производительности — цель. Снижение текучки — тоже. А цель — это задача, которая может быть решена различными путями. Например, ту же маржу можно получить, продавая много, но дешево, а можно — мало, но дорого. Предприниматели почему-то наивно полагают, что, выплачивая менеджерам бонус за выполнение плана по марже, они направляют их по второму пути. Но опыт всей страны в последние 10 лет доказывает обратное — наценка всюду падает, а из всех продуктов в ассортименте менеджеры хорошо продают только то, что стоит дешево и/или продается само.

Почему? Вспомните про 85%. Ваши менеджеры вряд ли входят в те редкие 15% «самонаводящихся» сотрудников (а если входят, то надолго они у вас не задержатся). Поэтому если вы ставите цель людям, которые желают делать поменьше, а получать столько же, знайте — они достигнут ее только самым простым и коротким лично для себя способом. Особенно если путь достижения цели не указан четко заранее (а обычно он не указан). Например, менеджерам по продажам часто ставится задача выполнить план по маржинальной прибыли без указания приоритетных продуктов, каналов сбыта, клиентов и без постановки отдельных целей по ним. Как вы думаете, что проще: уговаривать клиентов приобрести более дорогой продукт или, используя максимальные скидки, нагонять объем до планового?

Цели можно ставить директорам, начальникам — «офицерам», но не «пехотинцам», мечтающим побыстрее закончить день и уйти домой. Предполагается, что «офицеры» достаточно профессиональны и ответственны и выберут путь к цели, соответствующий общей стратегии компании, а не их личным интересам. Ну, по крайней мере, мы в это верим. А «пехотинцам» лучше ставить задачи. Отличие в том, что задачи специфицированы значительно более конкретно и их, как правило, можно выполнить только единственным образом.

Если вы ставите перед рядовым сотрудником цель и у него есть возможность достигнуть ее идиотским путем, — будьте уверены, именно так он и поступит.

Во многих компаниях рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными, по сравнению со своим местом в «пищевой цепочке», полномочиями. Наряду с тем, что перед ними ставятся цели, а не задачи, перед ними открываются совершенно фантастические возможности. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т. д. Что еще ужаснее — это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. Вдумайтесь! Кто в действительности управляет вашим бизнесом, если ваш офисный планктон вправе решать, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т. д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес? Большие полномочия должны быть лишь у топ-менеджеров, завоевавших это право своим результативным трудом.

Управление через мотивацию — передача рядовым сотрудникам полномочий, несовместимых с ответственностью.

Главное правило мотивации

Главное правило мотивации — ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи — получаешь объем маржи. Платишь за объем выпуска — получаешь только объем выпуска. В переводе на русский это означает — забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т. д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. А с какой стати, спрашивается, они должны это сделать? Разве мы им платим за это? Нет, мы платим им только за объем. И думают они, соответственно, только о нем.

Кстати, хороший вопрос, над которым мало кто задумывается. А почему вообще продавать больше или изготавливать больше считается такой уж сверхзадачей? Бизнес — это плановое хозяйство. Менеджер по продажам или рабочий в цеху не должны делать больше. Они должны делать столько, сколько нужно. В моей практике было несколько случаев, когда перевыполнение плана продаж во имя высоких бонусов парализовало работу отдела закупок и/или производства. В июне менеджеры перевыполняли план, а в июле им уже было нечем торговать, так как цикл поставки и производства был слишком длинным. Сказать сколько именно необходимо продать им об этом должны вы. Или это все-таки не ваш бизнес? Если менеджер продаст больше, справятся ли ваши закупки? Ваше производство?

KPI

«Вы ничего не понимаете в продажах!!!» — кричал Виктор, идя алыми пятнами от гнева. «Не кричите на меня, молодой человек», — холодно отвечала ему Эльвира, финансовый директор. — Понимать в продажах — это ваша, юноша, задача, вы ведь у нас вроде коммерческий директор». «Да, я! — кричал пятнистый Виктор. — И мне нужен бюджет на обучение сотрудников! Который я согласовывал! Без него я не выполню план продаж! Моим сотрудникам нужен тренинг!» Эльвира спокойно смотрела на него поверх очков: «Вы, Виктор, план за сентябрь выполнили? Нет? Так какой вам тогда бюджет на обучение? Вот выполните план — я вам его и выделю!» Виктор в гневе раскрутил ручку с логотипом и бессмысленно проводил взглядом вылетевшую из нее пружину. «Но я без обучения не выполню план! А у меня бонус от него зависит!» — выпалил он. Эльвира сняла очки: «А у меня бонус от экономии средств».

KPI в компаниях обычно устанавливают по функциональному принципу. Коммерсант отвечает за цифры продаж, финансист — за показатели капитала, HR — за, например, производительность труда. На первый взгляд это вполне логично, но в действительности это работает только в том случае, если эти KPI нанизаны на общую стратегическую «ось». KPI не должны быть простыми показателями эффективности работы сотрудника или отдела, так как само понятие «эффективность» лишено всякого смысла в отрыве от общей стратегии бизнеса. Например, эффективность логистики может измеряться как удельные издержки на одну доставку (или на кубометр или килограмм перевезенного груза), а может — как соблюдение сроков доставки. Какой из этих показателей важнее, зависит от того, какого стратегического курса придерживается компания — с фокусом на низкие издержки или на уровень сервиса. В некоторых отраслях высокая текучесть кадров — это катастрофа, так как новому сотруднику требуется очень много времени на обучение. А в рознице это норма, и важнее стандартизация процессов и быстрое обучение новичков. KPI для HR-службы в разных отраслях тоже будут разными.

На самом деле KPI служат вовсе не для оценки эффективности работы сотрудников и тем более не для выплаты (или невыплаты) им бонусов. В первую очередь KPI нужны для оценки скорости и правильности движения компании по выбранному стратегическому курсу. Это инструмент управления компанией, а уже во вторую очередь — способ заинтересовать сотрудников. К сожалению, в странах бывшего СССР смысл KPI существенно исказился — здесь его рассматривают, скорее, как простой инструмент управления. Руководители верят, что если они правильно выстроят систему KPI, то все заработает само собой. Когда-то и я в это верил, пока реальность не отрезвила меня и не рассеяла эти опасные иллюзии.

11. Кто все эти люди?

Однажды один из моих клиентов, ставший впоследствии другом, жаловался мне на своих подчиненных. Он прикладывал немалые усилия к тому, чтобы донести до них своё видение и ценности, зажечь их своим энтузиазмом, вовлечь в работу. Но, несмотря на все усилия, говорил он мне с горечью, сотрудники работали кое-как, легкомысленно относились к важнейшим задачам и не выказывали ни малейшего желания потрудиться старательнее — ни за бонусы, ни за повышение.

Я внимательно выслушал его и сказал:

— Окей, но эти сотрудники не прилетели к тебе с Марса. Это ты их взял на работу и продолжаешь на ней держать.

С минуту он молча смотрел на меня так, потом медленно кивнул. По всей видимости, эта очевидная мысль ранее просто не приходила ему в голову.

«Сегодня ты находишься там, куда тебя привели твои вчерашние мысли». Блез Паскаль.

Кто из нас не проклинал судьбу, узнав, что наши сотрудники снова завалили важный проект, упустили важного клиента или не выполнили план продаж? Кого не приводили в отчаяние визиты в собственные филиалы, на склады или в магазины, особенно если мы являлись туда без предупреждения? Кто не сокрушался всякий раз, ожидая от сотрудников сообразительности и инициативы, а наблюдая взамен апатию и лень?

Если вам знакомы подобные чувства, у меня есть для вас две новости: одна плохая, другая хорошая. Плохая заключается в том, что все эти люди, так или иначе, наняты на работу вами (или нанятыми вами же людьми) и их поведение является продолжением созданной вами системы управления. Ну, или ее отсутствия. Хамящие клиентам, выпускающие брак, беспечно относящиеся к оборудованию, прогуливающие и пьющие сотрудники не прилетели к вам из космоса, чтобы специально разрушить ваш бизнес. Вы сами их наняли, пусть и не лично. Да, рынок труда стран бывшего СССР — не лучшее место для найма «самонаводящихся» подчиненных, тем не менее и здесь есть множество компаний, выпускающих качественный продукт и оказывающих хороший сервис. А значит, у вас все-таки был выбор, но к вам устроились почему-то ленивые и апатичные. И если вас привела в ярость очередная глупая ошибка ваших подчиненных, не торопитесь метать молнии.

Любая компания является продолжением личности ее первого лица или первых лиц. Если вы первое лицо и вам не нравится какая-нибудь физиономия в вашем офисе, то эта физиономия — это тоже продолжение вашей личности, даже если лично вам это совсем не нравится. И ее наличие в вашем офисе — прямое следствие ваших действий. Или бездействия.

При этом вовсе не обязательно торопиться выгонять таких подчиненных. Это самое простое, но вовсе не обязательно самое эффективное решение. Во-первых, следует разобраться, почему вы наняли именно таких? Я не раз в жизни видел, как собственники нанимали заведомо слабых управленцев, а если приглашали сильных и опытных, то потом делали их работу максимально некомфортной — вмешивались в работу, отменяли их решения, унижали при подчиненных. А все потому, что то же самое кипучее эго собственника, которое помогло им в свое время создать бизнес, не допускало и мысли, что кто-то в компании может оказаться умнее, опытнее или эффективнее его самого. Один из моих бывших работодателей как-то спросил: «Если вы, Святослав, такой умный, то почему вы у меня работаете, а не я у вас?» Этому предпринимателю хотелось сиять на вершине своей бизнес-империи в одиночку, ни в коем случае не допустить, чтобы кто-то хотя бы попробовал затмить его. Сильные менеджеры в его компании надолго не задерживались, зато его верный соратник и друг, безропотно терпящий любые выходки шефа, бесхребетный «зам по всем вопросам» из категории вечно вторых, работал в компании 25 лет. Трудно поверить, но этот неординарный предприниматель, умный, энергичный, нестандартно мыслящий, ничего не мог поделать со своим эго и держал этого «зама», чтобы выгодно отличаться на его фоне. Такому руководителю бесполезно менять подчиненных, результат все равно будет тем же. Проблема не в подчиненных, а в нем самом. Поэтому, прежде чем принимать стремительные кадровые решения, подумайте, что вы должны изменить в себе, чтобы на смену уволенным пришли качественно иные подчиненные.

Во-вторых, вспомните про 85%, которые хотят делать меньше, получая столько же. Вероятность, что вы сколотите команду из оставшихся 15%, близка к нулю. Но есть и хорошая новость, о которой мы тоже уже говорили: люди с удовольствием работают по правилам. А это означает, что, создав четкие и неизменные (по крайней мере, не меняющиеся слишком часто) правила, регламенты, стандарты работы, вы вполне можете компенсировать недостаток внутренних компетенций у сотрудников высоким уровнем организации труда.

Но компания все равно останется продолжением личности своего создателя либо первого лица, выполняющего его функции. И порой чтобы изменить компанию, ему придется измениться самому. Принципы, которые транслирует лидер компании сотрудникам, самым решительным образом влияют на то, как она работает. В качестве примера привожу историю двух собственников. Я бы не хотел называть компании или имена, но поверьте, что весь рассказ основан на реальных событиях, а все совпадения с реальностью умышленны и намеренны.

Один из них (назовём его, скажем, Стас) создал свою компанию с нуля, сам, в первое время будучи единственным подчиненным у самого себя. Идея бизнеса оказалась удачной, и компания быстро росла. Поначалу Стас брал на работу простых исполнителей, так как на топ-менеджеров у него денег тогда не было. Соответственно, все решения Стасу приходилось принимать самому. Как и положено предпринимателю на данном этапе становления бизнеса, он очень много работал, выработав у себя привычку отвечать на вопросы, присланные по электронной почте, по ночам. Придя на работу утром, выспавшиеся сотрудники уже знали, что ждёт их в электронной почте.

Время шло, бизнес рос, и исполнителей потребовалось уже столько, что Стас перестал успевать запоминать их имена. Вместе с бизнесом росли усталость и претензии жены, которая хотя бы иногда хотела бы видеть мужа думающим о чём-то, кроме очередной бизнес-проблемы. В итоге в офисе завелись высокооплачиваемые топ-менеджеры. Большую часть рабочего времени они пытались выяснить, в чем заключаются их обязанности и какие у них есть полномочия. Но Стас не спешил делиться с ними этой драгоценной информацией. Точнее, он и сам этого не знал, так как не считал себя обязанным заниматься подобными вещами, полагая, видимо, что это должно как-то сложиться само. И дело не только в его очевидном управленческом непрофессионализме — я подозреваю, что в глубине души он не хотел делиться властью, хотя вслух всегда громко жаловался на несамостоятельность подчиненных. Как следствие, все рабочие вопросы по-прежнему стекались к нему и ночные бдения за компьютером так и не закончились. Правда, теперь Стас периодически обрушивался на подчиненных с упреками в том, что они, такие высокооплачиваемые, обращаются к нему по каждому мелкому вопросу. Но они продолжали так делать, зная, что, поступи они иначе, он обрушится на них с упреками в том, что они принимают важные решения без его участия. В итоге, как мне показалось, подчиненные больше интриговали и пытались лавировать между перепадами настроения шефа, чем работали.

Подобные бои без правил за власть и благосклонность босса привели к оттоку действительно стоящих топ-менеджеров из компании. Их место занимали середняки, которые уже вполне осознанно старались перевесить все решения на начальство, что доводило Стаса до белого каления. Он оказался в замкнутом кругу, разорвать который может только он сам, — но у меня есть сомнения в том, что он на это способен.

Другой бизнесмен (назовем его, скажем, Виктор) начал строить свою бизнес-империю с покупки глубоко убыточного завода с еще советским оборудованием и советскими сотрудниками. Он в буквальном смысле жил на заводе, постепенно превращая его в прибыльное и современное предприятие. Тот опыт многому научил его, и в будущем он строил заводы, покупая полностью автоматизированное оборудование и внедряя методы бережливого производства, что позволяло ему меньше зависеть от рядового персонала.

А вот то, что в топ-менеджеров ему необходимо вкладываться и всерьез, он начал понимать, когда купил второй завод, и окончательно укрепился в этом мнении, когда число заводов превысило пять. Его предприятие стремительно превращалось в большую разветвленную структуру, управлять которой в одиночку было решительно невозможно. Заводы находились в разных регионах, и, даже если бы он полностью забросил семью, он был бы не в состоянии уделять каждому из них достаточно времени. При этом рынок труда в те годы был не лучше сегодняшнего. Сегодня на рынке немало толковых сотрудников, но мало активных и мотивированных. Тогда на рынке было больше мотивированных, но знаний и опыта им было взять негде.

Очень быстро в компании возникла система обучения. Было очевидно, что директора заводов должны хорошо разбираться не только в производстве, но и в финансах, управлении персоналом, проектном менеджменте. Обучение стало неотъемлемой частью работы любого сотрудника. В прошлом году компания отметила свое 25-летие, сейчас ее многочисленные заводы, разбросанные по всей стране и ближнему зарубежью, собраны в несколько дивизионов. Руководители каждого из дивизионов управляют производственными и сбытовыми системами огромного масштаба, в России не так много компаний, превосходящих их по размерам. Но даже они постоянно учатся, ибо научиться всему невозможно.

При этом Виктор с самого начала понял простую истину: управлять без доверия невозможно. Нельзя создать огромную компанию (а он вскоре после покупки первого завода понял, что хочет создать огромную компанию) в одиночку, ему нужны единомышленники, люди, которым он может доверять. Нельзя сказать, что он их не контролирует — специальные органы внутреннего аудита постоянно проверяют деятельность подразделений. Но каждый руководитель получает достаточно широкие полномочия для достижения поставленных целей, предусмотренных стратегией фирмы. При этом под влиянием владельца в коллективе создан дух высоких достижений. Не достигать целей не просто вредно для кошелька — это стыдно. И потому компания росла во все кризисы: и в 1998-м, и в 2008-м, и в 2014-м. При этом компания почти не берет руководителей с рынка, выращивая их изнутри, а все топ-менеджеры компании работают в ней более 15 лет.

Наши рынки труда таковы, что прием на работу в большинстве случаев — компромисс между требованиями к вакансии и скорости ее закрытия. Но рынок труда — как климат: с ним надо либо смириться, либо переезжать. Да, нам приходится принимать на работу людей, которые увиливают от работы, берут откаты, фальсифицируют данные, пренебрегают техникой безопасности и своими прямыми обязанностями. Но мы не можем жаловаться на это или оправдывать этим неудовлетворительные результаты своей работы. Компания (или отдел) — продолжение своего руководителя, то есть нас. И в наших же силах изменить ситуацию к лучшему. Просто в большинстве случаев начинать следует с себя.

12. Стратегия — без нее никак

Эту главу мы включили в книгу не потому, что основной вид деятельности нашей компании Sapiens Consulting — это разработка стратегий. А потому, что нам не раз доводилось убеждаться на практике, что выстроить систему управления персоналом без полноценной стратегии невозможно.

Разговор о том, что такое стратегия, займет не одну книгу, поэтому, если вы хотите узнать больше на эту тему, отсылаю вас к своей книге «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее повседневной частью жизни вашей компании». Книга бесплатно и без регистрации выложена на нашем сайте , откуда ее уже скачали более 12.000 раз. Но что такое стратегия в свете управления персоналом? Почему без нее управление персоналом становится куда более сложной задачей, чем с ней? Строго говоря, управление бизнесом в целом без стратегии — очень сложная задача, но управление персоналом — в особенности.

Для чего вообще компании нужен персонал? Персонал — это не просто руки, выполняющие работу, тем более что большинство рук в скором времени успешно заменят умные механизмы и алгоритмы. Персонал — это прежде всего компетенции и опыт, которые не только позволяют основателям компании не делать все самим (так как их временной ресурс ограничен), но и существенно расширить собственную экспертизу за счет сотрудников. Если вы чего-то не знаете сами, вы покупаете эти компетенции на рынке труда.

Но какие компетенции понадобятся компании для развития? Какой глубины должны быть эти компетенции? Нужен ли вам IT-директор с опытом использования искусственного интеллекта и нейронных сетей или достаточно системного администратора, который не даст «упасть» вашему серверу? Нужен ли вам финансовый директор с опытом IPO или достаточно просто грамотного специалиста, который приведет в порядок отчетность? Нужен ли вам «экспат» с опытом жизни и работы за рубежом, если вы запланировали экспорт, или у ваших действующих сотрудников достаточно собственных знаний?

У компетенций есть одна очень важная проблема — они приобретаются и накапливаются очень медленно, куда медленнее, чем кажется на старте. Если приобретаются вообще. Мы не раз видели, как революционные стратегии, связанные с развитием новых рынков, новых каналов сбыта, новых продуктовых линеек разбивались вдребезги об отсутствие необходимых знаний. Одному моему конкуренту (еще в бытность мою генеральным директором) надоело быть просто дистрибутором, и он решил стать производителем, приобретя помещение под строительство завода в российской глубинке. В целях экономии он приобрел дешевое, но, мягко говоря, не очень стабильное оборудование б/у китайского производства. Чтобы поддерживать в старых линиях жизнь, требовалась армия квалифицированных инженеров и механиков. Но в том бывшем совхозе, в котором было приобретено помещение, из биологических форм жизни остались в основном старики, женщины и сильно пьющие мужчины, не видавшие в жизни устройства сложнее трактора. Попытки импортировать специалистов из крупных городов успехом тоже не увенчались — тем не улыбалась перспектива коротать долгие зимние вечера с видом на разбитые улицы без фонарей и на магазин с алкоголем. В итоге производство так и не было запущено.

Другой предприниматель, с которым я был знаком лично, тоже начинал с дистрибуции, но ему захотелось интегрироваться не «назад», в производство, а «вперед», в розницу. Для строительства розничной сети были изъяты оборотные средства из основного, оптового бизнеса, но розничный проект, подобно голодному кадавру, лишь потреблял драгоценные финансы и не торопился окупаться. Собственник бросал туда, как в черную дыру, миллион за миллионом, обескровливая основной бизнес, который быстро зачах — на складах было пусто, а кредиторская задолженность угрожающе росла. Позднейший анализ показал, что при строительстве розницы были допущены все ошибки, какие только возможно — неверный выбор точек, неудачный ассортимент, неверное позиционирование, плохо обученный персонал. А причина всего этого заключалась в том, что на старте проекта ни у кого в компании не было компетенций в розничной торговле, и это притом, что они сделали попытку выйти на очень конкурентный рынок.

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением». Сунь Цзы.

Стратегия — это комплексный план развития мероприятия. Стратегия отталкивается от маркетинга, отвечая на вопрос о том, как именно компания будет развиваться на рынке — какие преимущества и ценности для потребителя она будет создавать, кто будет этими потребителями, в чем именно будет заключаться уникальность предложения. Но провозгласить стратегию мало — чтобы реализовать ее, необходимо тщательно спланировать ресурсы, производственные, финансовые, человеческие. В том числе ответить на вопрос о том, какие именно компетенции понадобятся компании для реализации стратегии и где их взять. Достаточно ли их у ваших сотрудников? Если нет, то как восполнить недостаток? Можно ли обучить ваших сотрудников или придется нанимать людей со стороны?

Кроме того, стратегия расставляет приоритеты. Если, к примеру, вы делаете ставку на низкую цену, возможно, самой эффективной кадровой стратегией будет максимальный отказ от кадров, то есть максимальная автоматизация и механизация. Если ваша стратегия подразумевает быстрый рост, вам точно не помешает стандартизация процессов. Ведь быстрый рост бизнеса — это и быстрый рост численности сотрудников, что часто сопровождается снижением качества процессов. Чем больше процессов будут стандартизированы, тем меньше вы рискуете. Если в крупной розничной сети вам на кассе предлагают товар по акции, то это не потому, что у кассира есть «бонус» за предложение акционного товара. Кассир обязан это сделать, а еще он точно знает, что любой покупатель может быть «таинственным», поэтому лучше не рисковать и придерживаться правил.

Если вы видите свое стратегическое будущее за крупными проектами, вам, возможно, понадобятся очень квалифицированные менеджеры. В этом случае вам нужно заранее продумать, как их искать на рынке труда, как обучать, как мотивировать и удерживать. А если ваши сотрудники работают с конечными потребителями и львиная доля их действий стандартны, то лучше вкладывать не в менеджеров, а в скрипты, стандарты, CRM, чат-боты и искусственный интеллект.

И да, у вас появится соответствующая система KPI. Точнее, даже ССП, Сбалансированная Система Показателей, или Balanced Scorecard. Ее отличие от простых KPI будет в том, что все показатели, к примеру, связанные с персоналом, будут увязаны, скажем, с коммерческими или производственными показателями. Стратегия — это способ (кстати, единственный) связать воедино маркетинговые и коммерческие задачи со всеми остальными. HR-департамент не может набирать вам просто «хороших людей» или «классных специалистов». Он может и должен искать именно таких сотрудников, которые понадобятся вам для достижения стратегических целей. Ну, или выдвигать из рядов — если у вас, конечно, есть система кадрового резерва. О ней, кстати, мы поговорим еще отдельно в конце книги.

Если вам нужна стратегия или иные смежные услуги, мы можем предложить вам:

1. Комплексную разработку стратегий развития;

2. Проведение маркетинговых исследований и разработку маркетинговых стратегий;

3. Проведение стратегических сессий;

4. Проведение корпоративных тренингов по стратегическому менеджменту и по управлению топ-менеджерами («Эффективный руководитель»).

Подробнее на сайте: 

13. Короткое лирическое отступление

«Вот ведь блин!» — с досадой думал кладовщик Василий, глядя на часы. Судя по минутной стрелке, финал Лиги чемпионов, которым он хотел насладиться сегодня вечером под холодное пиво, шел уже пять минут. Но вместо того, чтобы восхищаться финтами Криштиану Роналду, Василий заматывал стрейч-пленкой очередную паллету. Отдел продаж гнал план в конце месяца, и, как обычно, склад работал до глубокой ночи. «Хорошо менеджеру по продажам! — мрачно думал Василий. — Сидишь себе, заказы собираешь и получаешь за это бонусы. И плюёшь на то, кто, как и когда будет эти заказы исполнять!»

А в этот момент менеджер по продажам Юрий стоял в пробке на МКАД и поминутно поглядывал на телефон. Он ждал смс от своей помощницы, которая осталась в офисе и ждала, сбросит ли крупнейший клиент сегодня, в последний день месяца, заказ. От этого зависел бонус Юрия. И ее тоже. «Хорошо кладовщику! — мрачно думал Юрий. — Сидишь на складе, собираешь себе заказы, и тебе плевать, каким трудом они достаются! И получаешь твердый оклад! Но еще лучше, — думал Юрий, — коммерческому директору. Он только отчеты собирает и планы наверх носит. Ну, раз в месяц с крупным клиентом еще встретится. Всю работу делаем мы, а он только бонус получает, при этом бонус у него втрое больше моего!»

А в это время коммерческий директор Виталий сидел на кухне. На кухне работал телевизор, где (без звука) показывали финал Лиги чемпионов. Но Виталий почти не смотрел на экран телевизора, все его внимание было сосредоточено на экране планшета, где в режиме онлайн обновлялись цифры отгрузок. Судя по всему, план месяца опять не будет выполнен, причем прилично. «Вот уроды! — думал Виталий про своих подчиненных. — Ничего их не мотивирует. Ни бонусы, ни нормативы. Наизнанку выворачиваюсь, сам клиентам звоню, провожу планерки, объясняю, разъясняю — как об стенку горох. Двадцать лет назад я сам менеджером был, так за каждый процент дрался! За каждый рубль! А эти уже пиво дома пьют, и все им пофигу. Вот хорошо финансовому директору! Она сидит, цифры в Excel складывает и директору носит. И ни за что не отвечает, а зарплата у нее побольше моей!»

А в это время финансовый директор Лариса сидела на диване и машинально гладила кота. Мысли ее были далеко. Судя по всему, план по продажам выполнен не будет — в отличие от плана по издержкам. А значит, ей, Ларисе, опять оправдываться перед банкирами за нарушение ковенант, опять унижаться в поисках нового кредита, чтобы закрыть финансовые дыры. И за это директор спросит с нее, а не с этого придурка Виталия, которому даже в голову не приходит, какие проблемы он создает тем, что план не выполняет. Конечно, он бонус поменьше получит, но что его бонус по сравнению с убытками? На все ему наплевать. «Но лучше всех, — думала мрачно Лариса, — нашей кадровичке, или, как сейчас модно, эйчару Елене. Сидишь, трудовые книжки охраняешь, проводишь собеседования! Набирает придурков вроде Виталия и вечно ссылается на рынок труда — мол, с нашими зарплатами мы привлекаем только слабых кандидатов! С высокими зарплатами я и сама хороших кандидатов найду!!!»

А в это время HR-директор Елена сидела в театре, но мысли ее были не на сцене. Она перебирала в уме вакансии и с ужасом думала, как она будет оправдываться перед генеральным за то, что они не закрыты. Чего они от нее вообще хотят? Чтобы за 60.000 рублей в месяц она нашла им директора по логистике с опытом работы 20 лет в крупных западных компаниях? Чтобы нормальные сотрудники не уходили из компании после того, как владелец при подчиненных посылает их в ж@#у? Хорошо этому гусю надутому, гендиректору Олегу, рассуждать. Получил диплом MBA, а разглагольствует так, словно своими руками создал General Electric! «Вы, Елена, профессионал или нет?» А ты сам, @#$%, профессионал? Вечно слушает Ларису, которая только экономить умеет. Если ей волю дать, она вообще бы всем зарплату платить прекратила и очень бы гордилась полученной экономией!

А в это время гендиректор Олег сидел в баре и прихлебывал из квадратного стакана Dewar’s без льда. Какой же наивный я был двадцать лет назад, думал Олег! Я думал, что гендиректор — это так круто! Кабинет, секретарша, автомобиль! Сидишь, думаешь о стратегии, проводишь совещания. А на самом деле ты — прокладка между своими тупыми подчиненными и этим выскочкой, собственником Геной. Сотрудники тупые — просто ужас. Все эти Ларисы, Елены, Виталии — тупой и еще тупее. Каждый работает на 60% от того, насколько должен. А потом в 18:00 уходят домой к своим семьям со своими жирными окладами в кошельках. А где взять других? Откуда в этой стране возьмутся профи? Увольнял, набирал других, все без толку, приходят такие же. Что не резюме, то поэма, а на деле — ленивая посредственность. Вот хорошо Гене! Пацан подсуетился 10 лет назад, застолбил нишу, а теперь только дивиденды получает. Всю работу я за него делаю, но он, блин, еще меня учит. Сам последнюю книжку читал в армии, «Устав строевой службы» называется, но мне объясняет, что такое маркетинг. От жизни совсем оторвался, общается только с себе подобными и не понимает, что такое заставить такую большую контору работать четко, как часы. Вкалываю, как лось, а ни «спасибо», ни элементарного уважения. «Вы, Олег, знаете, сколько гвоздей потратили на ремонт кладовки? — Олег со злостью представил лицо шефа. — Что ж, плохо. Печально это, Олег, печально. А я вот знаю. И всегда знал, когда бизнесом управлял». На кой хрен знать, сколько гвоздей потрачено, если у компании ни стратегии, ни процессов, ни бюджета нормального?!? Но у Гены «Мерседес», а у него, у Олега, только «Мазда». Жизнь несправедлива.

А в это время Гена сидел за столом в своем большом и пустом (жена с детьми уехала к теще на неделю) доме и думал о том, что когда он десять лет назад начинал этот бизнес, то представлял себе все совсем иначе. Да, денег он заработал, «Мерседес» купил, а толку? Мало того, что любимая родина так и норовит в карман залезть, так еще и сотрудники как на подбор — ленивые и хитрые. Он, Гена, так и не решил своей главной жизненной задачи — отойти от управления и заняться серийным предпринимательством. Но на кого оставишь этот бизнес? На Олега? Тот книжек начитался, носится с каким-то идеями. Но идей и у него, у Гены, полно, но одними идеями сыт не будешь. Бизнес — это внимание к деталям, к мелочам. Это большое хозяйство, и каждый гвоздик в нем важен. Бизнес — это не в кабинете сидеть, бумажки подписывать, не отчеты смотреть… Когда он, Гена, в последний раз был по-настоящему счастлив? Наверное, в конце 90-х, когда он, еще студентом, подрабатывал во время летних каникул кладовщиком на складе одной из первых коммерческих компаний. Стрейчевал паллеты с товаром и думал о Соне, на свадьбу с которой он тогда зарабатывал. А еще о своем бизнесе, который он в итоге создал. В сущности, хорошо быть кладовщиком! Да, зарплата небольшая, но на жизнь хватает. Зато ушел с работы и выкинул из головы то немногое, о чем думал на работе. И никаких тебе налоговых, банков, Олегов, губернаторов…

«Правда жизни»

Если когда-нибудь вы сталкивались с чем-то похожим на изложенное выше, то вы работали в компании без стратегии. Или возглавляли ее. Или владели ею. Все, что написано выше, — суровая «правда жизни», как говорил мой бывший начальник, для большинства компаний из стран бывшего СССР. Разобщенность интересов и целей в целом характерны для компаний из разных стран, но для компаний, лишенных рыночных стратегий, такая ситуация неизбежна. Какие цели объединят всех этих людей? Какие общие ценности? Лозунги в переговорной? Вряд ли. Общая стратегия, общие цели компании, ясные и логичные, если не мотивируют людей работать лучше, то, по крайней мере, создают у них ощущение ясности и стабильности, что всегда только способствует трудовой дисциплине.

14. Формальные и неформальные методы влияния

Мой приятель любил шутить — в армии бывает три вида звания «полковник»: «товарищ полковник», «полковник» и «эгей, полковник!» Первый — пользующийся авторитетом офицер, которого уважают и побаиваются. Второй — просто начальник. Третий — псевдоначальник, которым помыкают подчиненные.

Кому из нас не хотелось бы, входя в комнату, видеть, как все головы поворачиваются в нашу сторону, как замолкают голоса, как подчиненные слушаются малейшего движения нашей брови. Конечно, очень приятно видеть, как они, затаив дыхание, ловят каждое наше слово и торопятся исполнить наши распоряжения еще до того, как на них высохли чернила. Нам всем хочется обладать влиянием, ведь современное управление, в сущности, состоит почти из него одного. Рабовладельческий строй давно в прошлом, и наши сотрудники не только обладают правом в любой момент уйти от нас, если мы им не нравимся, но и активно им пользуются. Поэтому каждый раз, когда мы подписываем очередной «приказ», мы отчетливо понимаем всю условность этого слова. Мы не в армии, расстреливать подчиненных по законам военного времени не можем, а их увольнение в знак несогласия чаще всего приносит нам больше ущерба, чем им. Они-то найдут новую работу, а вот как скоро мы залатаем пробоину в наших процессах, еще неизвестно. Не говоря уже о том, во сколько она обойдется.

У любого руководителя есть два рычага влияния, две «педали», на которые он нажимает, управляя подчиненными: формальный рычаг и неформальный. Формальный выражаются в виде клеточек в оргструктуре, таблички на двери, места на корпоративной парковке, названия должности. Неформальный — в виде умения оказывать психологическое влияние на подчиненных. И если вы опытный управленец, то вы знаете, что первый имеет значительно меньший вес, чем второй.

Влиять на людей сложно. Как мы уже говорили ранее, это пассажиры, большинство из которых заранее знают, что рано или поздно сойдут. Они не давали нам присягу на верность, у них свои жизни, и эти свои жизни для них приоритетнее, чем работа, как бы это ни удивляло некоторых начальников, обескураженных тем, что сотрудники предпочитают увидеться с детьми вместо того, чтобы сидеть на ночь глядя в офисе. В любой момент подчиненные могут поднять брови и спросить нас: «А с какой, собственно, стати ты распоряжаешься моей жизнью?» И нам не так-то просто будет ответить на этот вопрос. С такой стати, что мы платим им заработную плату? Но есть вещи, которые не стоят никаких денег, а зарплату можно получать и в другом месте.

Но есть и хорошие новости. Как мы говорили уже ранее, большинство людей вполне комфортно чувствует себя на низших и средних уровнях социальной иерархии и даже получает удовольствие от рутинной работы, особенно если она протекает по четким правилам. В этой предсказуемой рутине они видят стабильность (напоминаю — главную ценность любого работающего по найму), и их это вполне устраивает. Они с удовольствием встраиваются в иерархию, мимикрируют под среду и без внутреннего сопротивления наделяют вышестоящих правом отдавать им приказы и распоряжения и вообще влиять на их жизни. В обмен на стабильность, предсказуемость, защиту и избавление от необходимости принимать самостоятельные решения.

Много лет назад я прочел книжку, название и автора которой я, увы, не помню, и так и не нашел ее в интернете. Видимо, она больше не переиздавалась. Это было любопытное социологическое исследование человеческих сообществ, в силу разных причин отрезанных от «большого» общества. Это были и затерянные племена, испокон веку живущие вдали от цивилизации, и искусственно изолированные сообщества, например, заключенные в тюрьмах. Автор книги утверждал, что, несмотря на незначительные различия в вариантах общественных устройств, в целом во всех этих микрообществах сформировалась традиционная, привычная пирамидальная структура с вождем наверху, окруженным «опорой режима» — верными вассалами, и большинством, живущим на нижних этажах иерархии, будучи в целом согласным с таким положением вещей. Такое устройство общества проистекает из устройства человеческой психологии, что многократно подтверждалось и другими исследованиями. Человеку свойственно стремиться к тому месту в социальной иерархии, которое он по тем или иным причинам для себя выбрал. Кто-то не успокоится, пока не вскарабкается наверх, а кого-то (и их всегда больше) вполне устраивают более спокойные нижние этажи. Даже в самых активных с точки зрения предпринимательства странах, таких как США, большинство населения пока ходит на наемную работу. Возможно, когда поколение Z повзрослеет, ситуация поменяется, но это произойдёт нескоро, по крайней мере, в наших широтах.

В статье интернет-издания Republic от 2 сентября, посвященной этой теме, есть множество ссылок на авторитетные исследования по этой теме, доказывающие, что социальная иерархия не есть что-то, навязанное нашему обществу, она является продолжением нашей человеческой сущности. В статье, в частности, говорится: «Социальная иерархия ⁠— характерная черта ⁠сообществ человека ⁠и других видов. Иерархические структуры… могут образовываться в группах спонтанно, определяя положение ⁠особей ⁠по физическим и иными качествам. Их связывают с эволюционными механизмами, направленными на эффективность группы, распределение ресурсов и выживание наиболее выдающихся представителей. Животные с раннего возраста обращают внимание на признаки статуса — даже без какого-то обучения. Предполагается, что такие способности — также следствие эволюции. Если иерархия важна (например, при доступе к ресурсам), значит, важно и научиться распознавать ее как можно раньше». В статье идет речь об эксперименте, в котором участвовали дети до года. Оказывается, даже в таком возрасте у маленького человека есть первые представления об иерархии. Снова цитируем: «В ходе другого эксперимента дети (от 17 месяцев) ожидали, что кукла, продемонстрировавшая превосходство по отношению к другой, получит больше игрушек. И были удивлены, если этого не происходило, возможно, связывая такое поведение с наградой». Или вот еще цитата: «В эксперименте, который провели исследователи из Калифорнийского университета, группе детей в возрасте 2—3 года показали сценку — две фигурки встречались на дороге, одна кланялась и уступала, позволяя пройти, вторая продолжала путь. Затем им предложили выбрать одну из фигурок — и большинство участников выбрало „доминантную“». Дети с рождения ценят силу, успех и хотят общаться и дружить с тем, кто сильнее. Интересно, что, если в экспериментах с детьми «успешный» персонаж вел себя агрессивно по отношению к менее успешным (толкал, бил и т.д.), он не нравился детям, и они выбирали более слабого. А если сила применялась для благих дел, например, для устранения препятствия с дороги, это расценивалось детьми как положительное качество.

Some of them want to abuse you, some of them want to be abused

Таким образом, задачу влияния на других нам облегчает их желание быть объектами влияния. В знаменитой песне Eurythmics «Sweet Dreams» в припеве есть строчка: «Some of them want to abuse you, some of them want to be abused», «Некоторые из них хотят оскорблять тебя, некоторые хотят быть оскорбленными». Песня совсем не о том, о чем книга, но цитату я привел здесь в качестве иллюстрации того, что, наряду с тем, что в обществе есть люди, желающие доминировать, в нем очень много и тех, кто согласен быть вторым (третьим, десятым, восьмидесятым). При этом задача руководителя, лидера, начальника заключается не в том, чтобы подавить нижестоящих, подчинить их своей воле, это слишком энергозатратно и непродуктивно. Задача в том, чтобы найти тех, кто счастлив занять предложенную позицию в иерархии, и сделать его пребывание на ней как минимум сносным. Это и быстрее, и проще.

Я начинал свой путь руководителя в 22 года, когда меня назначили руководителем отдела монтажа и установки. Самый молодой из моих подчиненных был старше меня на 15 лет, это были суровые заводчане, которые от перестроечного безденежья пошли на более простую, но хорошо оплачиваемую работу. И я их, говоря откровенно, побаивался. Как мог я, студент 5-го курса, руководить этими мужчинами, у некоторых из которых дети были ненамного младше меня. Каждый раз, когда мы встречались, я читал в их глазах в лучшем случае едкую иронию. Они знали, что я зарабатываю больше них, хотя я сидел в офисе, когда они на морозе монтировали конструкции.

Именно тогда начала совершенно интуитивно складываться моя личная система влияния, которую я потом развил и усложнил. Не знаю, как так вышло, но я достаточно быстро сообразил, что для роста своего влияния (которое я завоевывал постепенно и не без труда) важно не совершать главные ошибки — не обращать слишком много внимания на себя, не пытаться подкупить подчиненных «справедливым отношением», не строить отношения на «любви» и не напоминать подчиненным о том, что ты их начальник.

Не о себе

Наверное, все мы порой ощущаем, что нам сложно влиять на подчиненных, что они, словно кусок мыла, выскальзывают из нашей власти. Мы чувствуем, что наши распоряжения повисают, словно утренний туман, в воздухе, медленно растворяясь. Конечно, чем более мы опытны, тем реже это случается, я, например, уже и не помню, когда это было в последний раз, но иногда это, тем не менее, возникает снова. Ведь у нас, помимо подчиненных, есть и другие объекты влияния: дети, чиновники, от которых нам нужно что-то получить, партнеры. И даже если в своей команде вы — очевидный вожак стаи, и вы можете оказаться в ситуации, когда не все вокруг подпадут под влияние вашей могучей харизмы.

Когда такое случается, мы обычно задаемся вопросом: что нам нужно изменить в себе? Мы начинаем работу над собой. Мы применяем командный голос, стараемся выглядеть солиднее, пытаемся давить на сознательность и на совесть подчиненного, приводить рациональные аргументы. Все это если и действует, то несильно и недолго. Если вы пытаетесь корчить из себя того, кем не являетесь, вас моментально разоблачат, и эффект будет обратным, мы об этом уже говорили. Сознательные и совестливые и так, как правило, слушаются, а на несознательных наши увещевания не произведут большого впечатления. А вербальный канал общения (слова и рациональные доводы), напомню, по некоторым оценкам передает не более 30% информации. Если вы хотите оказать влияние на кого-то, думать нужно не о себе, а о нем, об объекте влияния. Поменьше внимания обращать на свои мысли и побольше — на мысли подчиненных. Влияние — это не значит говорить людям то, что мы хотим им сказать. Влияние означает говорить им то, что они хотят слышать.

Помните сцену из фильма «Эвита», когда Эва Перон советует мужу, аргентинскому диктатору Перону, снять пиджак, когда он собирается выступить перед толпой с балкона? «Эти люди не носят пиджаки», — сказала эта мудрая женщина. Почему некоторые люди оказывают на нас влияние? Почему мы хотим их слушать? Потому что их слова внушают нам веру и надежду, покой и уверенность. Диктаторы всей планеты строят свои империи, прежде всего, на обещании защиты от врагов, вымышленных и реальных, потому что они знают, что безопасность — это то, что подданные хотят слышать. Почему нас тянет к людям, источающим силу и уверенность? Потому что рядом с ними мы подсознательно ощущаем себя в безопасности, а потребность в безопасности — самая важная в человеческой жизни.

Чего ждёт подчиненный от начальника? Кого подчиненный охотно слушается, чьи поручения выполняет? Того, кто внушает ему ощущение безопасности и стабильности. Но для этого не обязательно качать мышцы и носить револьвер за поясом. Конечно, лучше, если вы источаете флюиды внутренней силы, вас автоматически признают вожаком. Но если и можно научиться источать флюиды, то это придет с большим опытом, и на это понадобится очень много времени, а руководить надо сейчас. При этом среди лучших руководителей, которых я когда-либо встречал, далеко не все обладали харизмой Джеймса Бонда или красноречием Черчилля. Большинство из них говорили ровными спокойными голосами и не произносили исторических речей с балкона. Их сила заключалась в том, что они хорошо понимали своих подчиненных, и это делало их сильнее. И влиятельнее.

Хочу подчеркнуть, что понимание не означает принятие стороны подчиненного, дружбы с ним или любви к нему. И тем более потакание их желаниям. Хороший руководитель не тот, кто зовет подчиненных на пиво в рабочее время, а тот, кто находит нужные слова для того, чтобы они о пиве и не вспомнили. Понимание означает умение выслушать его и донести до него свою мысль на том языке, который ему понятен.

Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего

Предположим, вам нужно убедить подчиненных поработать в субботу. Какие аргументы вы выберете?

Например: «Нам очень важно выйти в субботу, чтобы выполнить квартальный план по прибыли». Возможно, топ-менеджера, особенно получающего бонус от прибыли, это и вдохновит, но рядового сотрудника вряд ли. Не он, скорее всего, создал ситуацию отставания от плана (по крайней мере, он точно так не думает), и от выполнения плана по прибыли лично он ничего не выиграет. Что должно заставить его работать в субботу с удовольствием?

«Нам нужно поработать в субботу, и вы получите за это дополнительные деньги». Тоже плохой аргумент. Конечно, за работу в субботу нужно заплатить. Но подчиненным это расценивается как норма, а не как подарок от работодателя. Если вы хотите, чтобы сотрудники не просто вышли в субботу, но и усердно потрудились, нужно придумать аргументы посолиднее. Кроме того (и это отлично знают все родители), если за каждый шаг сулить подчиненным материальную награду, скоро они бесплатно вообще откажутся вставать со стульев.

Чудодейственного рецепта, однако, нет. Выбор конкретного аргумента зависит от того, с кем вы общаетесь, искусство руководителя и заключается в умении подобрать ключ к каждому сотруднику. Подчиненного-карьериста можно заманить в субботу намеком на прорыв, который откроет лично перед ним, подчиненным (а не перед вами и не перед абстрактной «компанией»), уникальные возможности. На сознательных и ответственных может повлиять просьба выручить или не подвести лично вас. Или не подвести коллектив — большинство людей, приходя каждый день на работу, реализуют собственную потребность в сопричастности, в принадлежности, как сказал бы Маслоу. Тех, кому важна похвала (спойлер — она важна всем), нужно обязательно похвалить за то, что они согласились поработать в субботу, и в следующий раз они скорее вызовутся сами.

Вы скажете, что это похоже на манипуляцию? Ну что ж, если вы этим шокированы, вы, наверное, пока не готовы к работе руководителя. Мы можем называть это «оказанием влияния», а можем — «манипуляцией», но, так или иначе, управление — это воздействие на других людей в собственных интересах. И этот процесс подразумевает если не прямую ложь (которой все-таки лучше по возможности избегать), то как минимум некоторое смещение акцентов. Быть руководителем не обязательно означает говорить неправду. Но боссу как минимум часто приходится умалчивать правду, подавать ее дозированно или в несколько отличном от реальности свете. Такова обязанность любого руководителя, и, если вы хотите им стать, вам придётся с этим смириться. Можно ли назвать лжецом отца, восторгающегося кривыми каракулями дочки? Нет, мы назовём его мудрым родителем, хотя с чисто технической точки зрения он говорит неправду. Как мы уже говорили в этой книге, между воспитанием детьми и управлением заводом не такая уж существенная разница.

Представьте, что ваша компания терпит бедствие. Деньги кончаются, клиенты уходят. Ваш бизнес еще можно спасти, но для этого требуются сверхусилия всей команды. Вам предстоит выступить перед коллективом. Что вы им скажете? Уверен, среди вас есть те, кто считает, что нужно честно объяснить все как есть. Сказать, что у компании есть сложности, но их можно преодолеть, сплотившись вокруг своего лидера.

Такая стратегия действительно может сработать, но лишь в одном случае — если у вас небольшой коллектив, каждый член которого искренне предан вам лично и компании в целом. В этом случае ваша искренность и открытость пойдёт на пользу делу. Но если у вас крупная компания, большинство сотрудников которой никогда не встречались с вами лично, подобное поведение приведёт только к одному — когда завтра вы придёте в офис, вы увидите пустые столы и выключенные станки. Возможно, есть где-то на просторах стран бывшего СССР компании, рядовые сотрудники которой готовы принести себя в жертву, лишь бы помочь компании, но лично я таких компаний видел очень мало. Подозреваю, что и за пределами бывшего СССР все не так просто. Например, взять письмо бывшего CEO компании Nokia Стивена Элопа сотрудникам, написанное в 2011 году, в котором он сравнил компанию с «горящей платформой». Это очень искреннее и открытое письмо, но если Стивен Элоп надеялся вдохновить сотрудников на борьбу, честно признав, что компания находится при смерти, то добился он ровно обратного, посеяв панику в рядах. И само письмо уже вошло в учебники по менеджменту как эпический управленческий провал. Чем закончилась эта история для Nokia, мы все знаем.

Руководитель должен источать силу и уверенность, внушать надежду на спасение. Начальник, мечущийся по палубе тонущего корабля с криком «Мы все умрем!», точно не сплотит вокруг себя команду. И даже если мы и вправду, скорее всего, все умрем (в переносном смысле, разумеется), стоит подумать дважды, прежде чем торопиться сообщать об этом подчиненным. И поэтому порой руководитель вынужден делать хорошую мину при плохой игре и излучать уверенность, даже если внутри он ощущает липкую панику. Это же ложь, скажете вы? Смотря с какой стороны посмотреть.

Хороший руководитель находит для каждого подчиненного слова, которые оказывают на того максимальное психологическое воздействие. Но как этому можно научиться? С моей ненаучной точки зрения, для этого нужны две вещи — природный талант и наблюдательность. Природный талант эмпатии, или «эмоциональный интеллект» (точного определения которого пока не существует), необходимы любому руководителю. Если вы умеете хорошо ладить с людьми (действительно ладить, то есть договариваться с ними обо всем на равных), то он у вас есть. Развить наблюдательность, с моей точки зрения, тоже проще, чем может показаться. Большинство из нас настолько зациклены на себе, что нам не приходит и в голову задуматься о подчиненных. Нам кажется, что если на нас погоны, то все вокруг автоматически должны вытягиваться во фрунт. Но если ваши подчиненные не хотят поступать так, как вы ожидаете, соглашаются с вами на словах, а на деле делают иначе, не спешите злиться. Конечно, можно всех их уволить и заменить другими, можно увещевать их, можно повышать голос. Однако все эти методы будут одинаково неэффективны до тех пор, пока вы не поймёте почему именно они так делают. А если поймёте, то, возможно, придумаете и выход из положения. Может, и не придумаете. Но если не поймёте, не придумаете точно.

Не так важно, что вы говорите. Куда важнее, заслуживаете ли вы, с точки зрения подчиненных, самого права говорить.

Стоит нам начать задумываться о том, что у каждого из наших подчиненных в голове — свой МХАТ, как мы начинаем делать удивительные открытия и обнаруживаем, что они очень хорошо отзываются на наши призывы, если мы стараемся, по крайней мере, разобраться в их мыслях и чувствах. Сотрудники лояльны не только тем начальникам, что внушают ощущение силы, то есть символически обещают защиту. Понимание со стороны руководителя — это тоже стабильность, безопасность, предсказуемость, то есть очень ценная для подчиненного «валюта». Как человек, много лет проработавший под началом эгоцентриков, полагающих, что планета Земля вращается вокруг них, я знаю, о чем говорю. А если вы еще и признаете их достижения и успехи, вы можете надолго завоевать их сердца. Это манипуляция? Не думаю. Если ваш подчиненный счастлив работать в вашей компании под вашим началом и это приносит пользу и вам, и ему, что в этом плохого?

Другие пути в никуда

У меня в жизни было несколько подчиненных, которые покупали лояльность своих подчиненных, устанавливая с ними почти родственные, дружеские отношения, основанные на обожании. Однажды руководитель финансовой службы решила уйти из моей компании, чтобы основать свой бизнес. Сделала она это весьма цивилизованно и достойно — она предупредила меня заранее, мы нашли ей замену, она передала дела, мы устроили ей трогательную церемонию прощания. Однако на церемонии ее сотрудницы (точнее, ее «девочки», как она их называла) пролили целый океан слез и все, как одна, изъявили желание если не покончить жизнь самоубийством, то хотя бы уволиться. Разумеется, никто из них не ушёл, цена таким обещаниям — грош. Но уже вскоре выяснилось, что весь энтузиазм «девочек» держался на лояльности конкретному человеку и, судя по всему, из-за этой лояльности ушедшая начальница закрывала глаза на некоторые профессиональные недостатки сотрудниц. Во всяком случае, отдел в итоге пришлось почти полностью поменять. Если вы профессиональный руководитель, ваш отдел будет работать с вами, без вас и после вас.

Пытаться завоевать сердца подчиненных, ведя с ними себя подчёркнуто «справедливо», можно, но делать это нужно очень аккуратно. Конечно, руководитель обязан быть справедливым. Но если вы не чувствуете себя вождем среди подчиненных, не пытайтесь склонить их на свою сторону, демонстрируя преувеличенное внимание к их сложностям под видом справедливости. «Василий, я вижу, что вы провалили к чёртовой матери проект, но, возможно, у вас не было достаточно времени или мы вас недостаточно хорошо научили, поэтому смело идите домой и ни о чем не переживайте». Конечно, если вы и в самом деле не выделили Василию достаточно времени или он не был достаточно компетентен, не нужно торопиться казнить Василия. Но если подобное отношение к Василию — лишь подсознательная попытка завоевать его лояльность, то она заведёт вас строго в обратном направлении. Василий расценит ваше поведение как слабость и как индульгенцию всем его будущим провалам. В сущности, он уже прощён заранее и может заваливать проекты и дальше. А извинения всегда найдутся.

Ну и последнее: если вам не удаются иные способы психологистические повлиять на подчиненного, вы можете напомнить ему, что вы тут, вообще-то, начальник. Можете — но только один раз. После этого де-факто он перестанет быть вашим подчиненным, и ваше влияние на него, если оно и существовало когда-то, испарится окончательно. Человек, вынужденный напоминать подчиненным, что он начальник, — это «эгей-полковник».

15. Отцы и дети

Представьте себе, что вы купили билет на поезд. Вы вовремя приехали на вокзал, билеты и документы у вас в порядке, вы заняли своё место, раскрыли книгу и собрались провести время с пользой. Но как только вы немного освоились, в ваше купе врывается начальник поезда и осыпает вас упреками в том, что вы тут расслабляетесь, а должны бы были, скажем, разносить чай. Какую реакцию вызовет в вас подобное поведение начальника? Скорее всего, возмущение. С какой стати вы должны делать что-то, что не входит в обязанности пассажира? Где, в каком документе написано, что разноска чая входит в ваши обязанности? На каком основании начальник предъявляет вам претензии? Да и кто он вообще такой?

А теперь представьте, что вы услышали аналогичные претензии от своего руководителя. Конечно, вы тоже возмутитесь. Но будет ли возмущение единственной реакцией на необоснованные претензии? Сомневаюсь. Думаю, что к возмущению как минимум добавится обида. Мне в своей жизни доводилось слышать от руководителей слова, которые я расценивал как обидные. Моим подчиненным, уверен, тоже доводилось слышать их от меня. Как минимум однажды, я знаю это достоверно, моя сотрудница горько рыдала в своем кабинете после разговора со мной.

Если посмотреть на эти обиды отстраненно, глазами холодного стороннего наблюдателя, ситуация может показаться абсурдной. Объяснима обида на несправедливые упреки близкого человека. Но начальник, в сущности, часто глубоко посторонняя личность, с которой нас связывают заведомо временные и подчас довольно формальные отношения. Но даже если мы встречаемся со своим руководителем только в официальной обстановке и наши рабочие отношения не выходят за рамки деловой переписки и диалогов на совещании, его слова могут глубоко нас задеть на личном уровне. Вы воспринимаете их близко к сердцу — к сердцу, а не к рассудку. А если вы руководитель или предприниматель, — помните, что ваши слова могут глубоко задеть ваших сотрудников. Глубже, чем вы порой можете себе представить.

Не я это обнаружил и обосновал с научной точки зрения, но я многократно убеждался в этом на практике — в отношениях между руководителями и подчиненными первые неосознанно принимают на себя роли отцов, вторые — детей. Причем пол первых не имеет никакого значения, роль отца в отношениях «начальник — сотрудник» вполне может выполнять женщина. Речь идет о ролевой модели, причем эта роль разыгрывается только на работе; придя домой, «сын» вполне может превратиться в «отца», но уже отца собственного семейства. Сыновне-отцовский характер взаимоотношений начальников и сотрудников необходимо учитывать, управляя подчиненными. Наш руководитель служит для нас «отцом», даже если он младше нас. Вождь нации в некоторых странах, пусть и неосознанно, выполняет отцовскую роль для большинства населения страны.

Чего мы ждем от отца? От отца мы ждем, прежде всего, защиты, стабильности, безопасности. К нашим биологическим отцам мы, если у нас есть такая возможность, прибегаем в детстве за защитой. От отца мы ожидаем (по крайней мере, в более традиционных обществах) заботы о нашем трехразовом рационе, о нашем материальном благополучии, о ключевых семейных вопросах. Наш босс также служит или, во всяком случае, должен служить нам источником уверенности в завтрашнем дне. Уверенности в том, что он поможет нам получать наш ожидаемый достаток, и в том, что он защитит нас от вражеских набегов — атак соседних враждебных племен, то есть смежных отделов и департаментов. Мы ждем от него похвалы и признания. Однажды я видел, как директор огромного департамента крупной компании, по размерам превосходящего половину юридических лиц страны, зарделся от плохо скрываемого удовольствия, когда его босс, генеральный директор компании, на совещании публично признал его выдающиеся заслуги. Помните, мы обсуждали руководителей, готовых сидеть до полуночи за компьютером вместо сотрудников? Им важно не просто много работать, им важно, чтобы это заметило и оценило их начальство.

Взамен мы наделяем отцов некоторыми исключительными правами. Например, правом указывать нам, что нам делать. Правом наказывать нас, даже если это обидно и неприятно. Вы сами наверняка не раз видели, как босс, особенно предприниматель, разговаривает с подчиненными слегка покровительственным, строгим или назидательным тоном, а те слушают и кивают, даже если у них за плечами больше опыта, в том числе житейского, и смеются его шуткам, которым бы они, возможно, и не улыбнулись бы, будь они произнесены кем-то другим. Причем делают так вовсе не только придворные льстецы и интриганы, подсознательно в «детскую» роль впадают и вполне серьезные, опытные и образованные люди, не склонные ни к каким интригам. Просто обе стороны подсознательно начинают играть такую роль, сами того не замечая.

Нам свойственно ревниво следить за тем, кому наш «отец» оказывает знаки внимания, и обижаться, если другие «дети» получают их больше, чем мы. Мы меняем свое поведение в присутствии «отцов» и иногда делаем вещи, которые никогда не сделали бы в иной обстановке. Например, одна из моих подчиненных, со слов других топ-менеджеров, легко находила общий язык с ними, когда они общались один на один. С ней можно было договориться, она была готова к конструктивному диалогу на пользу общему делу. Но на общих совещаниях, в моем присутствии, она резко меняла модель поведения, становясь агрессивной и категорически нетерпимой к любым словам, которые хотя бы отдаленно напоминали ей критику. Стоило кому-то хотя бы намекнуть на то, что она может быть в чем-то неправа, как она немедленно переходила в атаку и осыпала критика упреками, порой совершенно несправедливыми. Дело было в том, что быть критикуемым с глазу на глаз и подвергаться критике в присутствии «отца» — две совершенно разные вещи. В моем присутствии она находилась в состоянии оценки, она знала, что я за ней наблюдаю, и готова была устроить безобразный скандал, лишь бы потерять очки в моих глазах.

Кстати, вы наверняка испытывали что-то подобное и в обычной жизни. Наедине с собой, особенно в часы отдыха, мы запросто можем иногда подпеть попсовому шлягеру или поваляться на диване с детективом, рассчитанным на умственно отсталых, но в присутствии некоторых значимых для нас людей мы не согласимся на меньшее, чем Шостакович или Джеймс Джойс. В рабочей обстановке, когда на кон поставлены наша стабильность, наш статус в глазах руководства, наша стабильность, подобные вещи усиливаются многократно.

Какие выводы мы можем сделать из этого эффекта как управленцы? Во-первых, сотрудники, как и дети, очень радуются похвале. Даже убеленные сединами мужи, повидавшие виды всякого, расцветают на глазах, когда их заслуги признаются руководством, особенно публично. Похвала вообще является очень эффективным и простым оружием управления, но мы почему-то вечно на нее скупимся, так, словно за каждое доброе слово мы заплатим целое состояние. Вероятно, это проистекает из детства, когда больше всего мы слушались самых строгих воспитателей и учителей и неосознанно переняли их модель руководства.

Во-вторых, сотрудники невероятно чувствительны к критике и воспринимают ее совершенно необъективно. Каким бы ни был проступок сотрудника и как бы глубоко он сам лично не осознавал тяжесть содеянного, ваши упреки расстроят его еще больше. Особенно сказанные при других. Если уж вам очень хочется отругать подчиненного, — лучше сделайте это тет-а-тет и, если сотрудник для вас ценен, постарайтесь не уничтожать его своей критикой, какой бы справедливой она ни была. Ему и так будет плохо. Снова — сделайте это если не во имя человеколюбия, то хотя бы из холодного расчета. Выруганный в присутствии коллег сотрудник придет в себя не скоро, и как минимум несколько дней по вашему офису будет бродить унылое, не выспавшееся существо, неспособное к созидательному труду. Конечно, порой сотрудника хочется не просто отругать, а убить. Но будет ли польза вашему бизнесу от демотивированного подчиненного?

В-третьих, помните, что ваши «дети» всегда подсознательно (а иногда и вполне сознательно) борются за самый драгоценный ресурс в вашем офисе — ваше внимание и признание, за «доступ к телу». Причем хотят «доступа» все, а те, кто утверждает, что он им ни к чему, просто пытаются убедить всех вокруг, что «зелен виноград». Причем сотрудники делают это не потому, что они такие коварные интриганы, это подсознательный и вполне здоровый, по крайней мере, естественный инстинкт, свойственный всем без исключения. Потому по возможности распределяйте лучи своего внимания и благосклонности более или менее равномерно.

В-четвертых, сотрудники подсознательно пытаются вам понравиться, причем делают это по-разному. Как и дети. Кто-то хулиганит, чтобы привлечь к себе внимание. Кто-то разыгрывает пай-девочку. Кто-то узурпирует роль старшего брата или сестры и начинает без всякого на то права покрикивать на других. Иные демонстрируют «синдром отличника», отдельные пытаются подставить «братьев и сестер», чтобы выглядеть выгоднее на их фоне. Ваша задача — отличать мнимое от подлинного, понимать, чем именно продиктованы те или иные поступки ваших подчиненных. Это непросто, но, как говорил один мой бывший босс, начальником вообще быть тяжело, зато платят больше.

Я всегда старался обсуждать важные вопросы, по возможности, с подчиненными один на один. Кроме тех, разумеется, которые можно обсуждать только коллективно. При личном разговоре сотрудники ведут себя чуть более естественно, им в этот момент не с кем бороться за ваше внимание. С теми, кто слишком активно и агрессивно боролся за мое внимание, я старался не работать — чрезмерное желание понравиться «отцу» указывает на острую неуверенность в себе, а топ-менеджер должен быть достаточно взрослым.

Но самый лучший способ переключения фокуса сотрудника с желания понравиться «отцу» на конструктивные бизнес-задачи — это стратегия. Стратегия, помимо прочего, позволяет расставить приоритеты, определить ключевые показатели, достижение которых делает компанию устойчивее и сильнее в долгосрочной перспективе. И если у вас есть стратегия (настоящая, со сбалансированной системой показателей, ценностями, миссией, приоритетами), у вас появляется возможность при каждом удобном случае демонстрировать подчиненным, что выше всего вы цените не личную преданность и не индивидуальные подвиги, а четкое следование целям и достижение целевых показателей. Что нет для вас ценнее подчиненного, который не ест глазами начальство, а показывает результаты. При этом результаты должны быть обозначены четко и не допускать двойственной трактовки.

И пусть вам не кажется это преувеличением. Отсутствие стратегии означает отсутствие правил игры. В компании, где стратегии нет, единственным ориентиром, единственным Северным полюсом, куда указывает стрелка компаса, становится босс. А главной задачей сотрудников — угадать его настроение в данный момент, уловить и предвосхитить ход его мыслей. В такой токсичной управленческой среде успеха добиваются не самые профессиональные, а самые чуткие и гибкие. В организации же, где есть стратегия, роль «главного босса» и его персонального отношения к подчиненным резко снижается. Однажды мы помогали крупной международной компании. Директор офиса по России и Украине рапортовал директору по Восточной Европе, сидящему в Праге. Директор по Восточной Европе — директору по Европе. Тот — директору дивизиона в США, и лишь директор дивизиона — генеральному директору, подотчетному, в свою очередь, совету директоров. А «главного босса» (в формате стран бывшего СССР) в этой компании нет вообще, так как 90% акций обращаются на бирже. Кругом одни наемные директора. И меня очень удивила деловая и собранная атмосфера в офисе, высокий уровень мотивации и ориентированность на результат. На мой вопрос о том, как им это удается, директор по России и Украине ответил просто: «У нас есть стратегия, мы четко знаем, что нам нужно делать».

16. Наемные сотрудники рискуют больше

«Вот я, например, рискую своим капиталом, — жаловался мне как-то совладелец компании с офисом в центре Москвы. — А они чем? — Он имел в виду своих наемных подчиненных. — Своим крепким сном?» Среди предпринимателей в странах бывшего СССР бытует представление, что наемные сотрудники, работающие за оклад, ничем не рискуют, и это определяет их поведение (с точки зрения предпринимателей — всегда недостаточно бодрое и активное). Сотрудники, дескать, отсиживаются в окопах, в то время как они, предприниматели, вынуждены ежедневно ходить в атаку. На самом деле это не более, чем еще один миф, порожденный распространенным среди многих людей (и не только предпринимателей), что все люди вокруг них — такие же, как они сами, только неправильные.

Хотел бы сразу отбросить в сторону предпринимательские риски, связанные с возбуждением уголовных дел в России по экономическим преступлениям, мнимым и подлинным. Во-первых, это очевидный и понятный риск, и каждый, кто занимается бизнесом в здешних широтах, должен очень ясно его осознавать и взвешивать. В здешнем бизнесе не место романтике. Во-вторых, этот риск уже давно не касается только предпринимателей, по различным обвинениям за решеткой сидят и генеральные директора, и бухгалтера, и рядовые сотрудники. Государственная машина неразборчива. Сейчас мы будем говорить, скорее, о бизнес-рисках, точнее, даже о внутренних рисках. Ведь риск в контексте данной главы — величина сугубо относительная и субъективная.

Для пенсионера риск утраты 50 долларов — катастрофа, для предпринимателя — ничто. Владелец крупной компании на моих глазах подписал бюджет на 20 миллионов долларов для запуска «пилотной версии» новой идеи, чтобы «не рисковать и не вкладывать сразу миллиарды». С его точки зрения риск был незначительным, а для некоторых населенных пунктов его страны это месячный бюджет. Большинство наемных сотрудников никогда в жизни не получат возможности распоряжаться подобными суммами, но не потому, что они «неправильные», а потому, что у них другие приоритеты. Люди разные. Кто-то готов бросить все, чтобы переехать в Силиконовую долину и пытаться запустить там стартап. А кто-то боится переехать из деревни в райцентр, даже если ему предлагают там стабильную работу.

Предпринимателей часто раздражает отношение подчиненных к рискам, отличающееся от их собственного. Порой их злит готовность сотрудников тратить миллионы, не просчитав должным образом возможные последствия, а порой, наоборот, бесит их нерешительность, когда собственник уже принял решение и готов поднимать полк по тревоге, а его штаб все еще складывает цифры и просчитывает варианты. Еще больше предпринимателей огорчает бегство сотрудников в тот момент, когда они более всего нужны. Например, когда компания испытывает финансовые трудности, а подчиненные, вместо того чтобы сплотиться вокруг начальника, обновляют резюме в интернете. Но вместо раздражения, которое вредно для здоровья, лучше просто принять как данность тот факт, что мера риска является субъективной величиной для каждого человека. А энергию, потраченную на раздражение, лучше попытаться перенаправить в более мирное русло.

Давайте поставим себя на место наемного сотрудника, вашего подчиненного. Неделю назад он был у вас на собеседовании и вот сегодня впервые переступил порог вашего офиса в статусе действующего сотрудника. Вы, вероятно, полагаете, что судьба подарила ему уникальный шанс и он должен быть ей за него благодарен. Считает ли так же сотрудник? Не исключено, что да. Но даже если и считает, он все равно как минимум не меньше нервничает, чем радуется. Если он — человек с жизненным опытом, то он уже насмотрелся всякого, в том числе компаний с яркими вывесками, где к сотрудникам относятся как к мусору или просто не платят обещанное. Добавьте к этому всеобщее недоверие к начальству, о котором мы уже говорили. Конечно, среди сотрудников попадаются и неисправимые оптимисты, но большинство расценивает любую работу не только как источник дохода, но и как источник риска его потерять. При этом в их личной системе координат этот риск по внутренней, субъективной шкале, зачастую выше или, по крайней мере, не ниже, чем субъективные риски предпринимателя.

Предприниматель рискует большими суммами денег, репутацией, личными поручительствами по кредиту. Но предприниматель не только берет на себя ответственность, но и самостоятельно распоряжается этими активами по своему разумению, обладая всей или почти всей полнотой полномочий для этого. Тогда как наемный сотрудник фактически вверяет самый драгоценный свой актив — свою заработную плату, в руки малознакомых людей. И как бы ни казалось предпринимателям, доход сотрудника не является, по крайней мере, в его собственных глазах, «гарантированным» в такой мере, чтобы сотрудник мог полностью расслабиться на этот счет. Конечно, он рассчитывает, что будет получать два раза в месяц оговоренную сумму на карту. Но ни один наемный работник не может быть полностью уверен, что в означенный день нужная сумма поступит. Например, его могут уволить. Ему могут задержать зарплату. Компания, в которой он работает, может разориться из-за ошибочных или умышленных действий тех самых предпринимателей, считающих, что их ответственность выше. При этом степень его личного влияния на эти факторы существенно ниже, что заставляет его нервничать.

Конечно, существуют компании, сотрудники которых уверены в завтрашнем дне и не сомневаются в порядочности руководства. Но при первых признаках опасности сотрудники стараются диверсифицировать риски, и не стоит их в этом обвинять. Однажды ко мне на собеседование напросился коммерческий директор конкурирующей компании. Сказать, что я удивился, — значит не сказать ничего, конкурент был примерно вдвое больше и развивался весьма агрессивно и уверенно. На мой вопрос о том, что привело его в мой офис, тот коммерческий директор искренне ответил, что увидел, как два собственника его компании ругаются, забрызгивая друг друга слюной в коридоре. Поскольку весь рынок знал о том, что эти парни не отличаются покладистыми характерами, директор счел факт ссоры достаточным основанием, чтобы подстраховаться и проработать план «Б».

Большинство наемных сотрудников не имеет накоплений и в случае внезапной утраты источника дохода оказывается в весьма затруднительном положении — ничуть не менее (опять-таки с его личной, субъективной точки зрения) затруднительном, чем предприниматель, потерявший бизнес. Многим бизнесменам это может показаться неправильным, так как масштабы утрат будут заведомо различными. Но как мы уже говорили, масштабы утраты — величина сугубо субъективная и относительная. Остаться без гроша одинаково обидно и тому, кто лишился суммы в семьсот евро, и тому, кто потерял состояние.

Сотрудники больше боятся увольнения, чем принято думать, даже если в глубине души они понимают, что не останутся надолго без работы. Однажды, по стечению обстоятельств, я утром уволил сотрудника, который уже подготовил заявление об уходе и собирался вручить мне его ближе к вечеру. Я опередил его лишь на несколько часов, но и этого оказалось достаточно, чтобы он впал в депрессию и ходил по офису мрачной тенью. Уволиться самому — не то же самое, что быть уволенным.

Но если увольнение происходит внезапно, это наносит тяжелый психологический урон подчиненному. И это не только удар по самолюбию — это утрата стабильности, страх перед неизвестным, ощущение утраты контроля над собственной судьбой. Сотрудник в глубине души может не очень любить свою работу и даже подумывать о смене, но сменить работу он хочет тогда, когда сам решит. У сотрудника есть семья, у него может быть ипотечный кредит, и внезапное увольнение ставит перед ним целый ряд очень непростых вопросов. И с его личной точки зрения эти вопросы будут совершенно не проще, чем проблемы бизнесмена, утратившего миллиарды. В кризис 2008-го года мой шеф потерял очень большие деньги, вложенные им в ценные бумаги, превратившиеся в труху после банкротства Lehman Brothers. При этом его компания, которой я тогда руководил, тоже нетвердо стояла на ногах, и тогда еще не казалось очевидным, что она доживет до весны 2009-го. Когда шеф, сокрушаясь, рассказывал мне о своих потерях, я относился к этому с сочувствием. У нас были (и остались) хорошие отношения. Но я отчетливо помню, что больше всего меня волновали собственные финансовые перспективы, а не его сложности. Каждый человек живет в центре собственной вселенной.

Не стоит ждать, что ваши подчиненные разделят с вами риски — лучше потратить время на то, чтобы сделать свой бизнес устойчивее и независимее от рисков, для чего в ходе разработки стратегии полезно составить перечень рисков, ранжировать их и методично работать с ними. Не стоит винить их, если они уходят в тот самый момент, когда вы на них более всего рассчитываете — лучше сразу строить бизнес так, чтобы уход каждого отдельного человека (включая, кстати, и вас лично) не подкосил всю конструкцию. Не стоит упрекать их в том, что, как выражался один мой бывший начальник (знакомство с которым, по счастью, оказалось коротким), «они отвечают только за свой портфель». Это ведь ваш бизнес, если вы предприниматель, вот вы и отвечайте за него. А если хотите разделить с ними ответственность — разделите и акции, и дивиденды. Если вы директор — отвечайте за весь результат, вам за это и платят. Кроме того, ваши слова о том, какая на вас лежит огромная ответственность, какие риски, мало кого впечатлят. У них своя жизнь, своя ответственность, свои риски.

17. Миф о мотивации, часть 2

Во время экономических спадов компании часто сталкиваются с падением продаж. Один из самых популярных способов решения проблемы в наших широтах — настройка системы мотивации. Управленцы и предприниматели искренне верят, что более совершенная мотивация способна переломить негативный тренд. О мифах, связанных с мотивацией, мы уже говорили в главе 10. Сейчас посмотрим на эту проблему несколько под иным углом.

Когда я руководил крупной оптовой компанией, мы с коллегами обнаружили, что старая добрая мотивация «выполни план — получи бонус» работает только на благоприятном, растущем рынке. Как только спрос ухудшался, менеджеры по продажам начинали тратить больше сил на объяснение того, почему план невыполним, чем на работу как таковую. В частности, мы столкнулись с тем, что:

1. Отгрузки товара распределяются неравномерно внутри месяца. В первые недели «продавцы» расслаблены, в последнюю они, почуяв будущее обнуление бонуса (бонус не выплачивался при продажах менее 85% от плана по маржинальной прибыли), начинают, как оглашенные, «впихивать», по их собственным словам, товар дилерам, и склад работает до двух ночи. Поступления денег на счет идут так же неравномерно, как отгрузки. Если идут вообще — перегруженные товаром дилеры оказываются часто не в состоянии протолкнуть его дальше по сбытовой цепочке и, соответственно, расплатиться с нами.

2. Менеджеры, за неделю до конца месяца понявшие, что до 85% им уже никак не добежать, начинают, наоборот, всячески тормозить отгрузки, чтобы перенести побольше на следующий месяц и уж там-то точно попасть в заветный бонусный коридор.

3. Из всех способов выполнить план менеджеры выбирают самый простой для себя, но не факт, что самый выгодный для компании. Маржинальную прибыль в рублях можно получить двумя способами: продав много и дёшево, либо мало и дорого. Вопреки расхожему мифу, менеджеры стремятся продавать самый ходовой товар самым крупным клиентам, постоянно снижая среднюю маржинальность. Это многократно подтвердилось потом в наших консалтинговых проектах.

4. Один из наших клиентов столкнулся с использованием менеджерами «дыры» в учетной системе — в последние дни месяца менеджеры продавали товар клиентам, а в начале месяца оформляли возврат. Клиенты состояли в сговоре за дополнительную скидку.

Последней каплей лично для меня стал момент, когда мы потерпели полное фиаско при вводе дешевой новинки, сопутствующего товара для одной из основных позиций. С нашей точки зрения, продавать сопутствующую продукцию было проще простого, в сущности, она должна была продаваться сама. Но не тут-то было — товар месяцами лежал на складе без движения. Дополнительная мотивация за новинку и призвание на головы менеджеров по продажам семи казней египетских на планерках ощутимого результата не дали. Мы вникли в ситуацию и поняли, что менеджерам было «неинтересно» (как они выразились) продавать дешевый новый продукт — это требовало слишком много усилий при относительно малой дополнительной маржинальной прибыли. Менеджеры предпочитали грузить вагонами товар крупным клиентам по бросовым ценам, а не возиться с «этой ерундой».

И в этот момент мы задумались о том, что, с одной стороны, менеджеры — это рядовые сотрудники, с другой — у них колоссальные полномочия. Финансовый результат всей компании зависит от того, хочется ли им сегодня продавать, что продавать, кому, по каким ценам и куда. Даже если менеджеров ограничивали в ценовых решениях, они все равно с дьявольской ловкостью постоянно отыскивали способ выполнить план максимально удобным для себя, но не обязательно выгодным для компании способом. Но если это ваш бизнес (а не ваших менеджеров), вы должны ставить задачи и условия. А они — их выполнять. Идеальный менеджер — тот, кто выполняет план на 100%, желательно еще и в требуемом разрезе товарных групп.

Продажи — результат действий. Большие продажи — результат правильных действий

В поисках решения мы не стали изобретать колесо, а прибегли к старым проверенным методам. Результатом чего являются продажи, спросили себя мы? Результатом действий. А результатом чего являются высокие продажи? Результатом правильных действий. Чтобы обеспечить себе стабильные продажи, компания должна перейти от контроля результата (которым де-факто является традиционная мотивация) к планированию и контролю процесса продаж. Действия менеджера по продажам в течение рабочего дня должны перестать зависеть от его личных взглядов на рыночную ситуацию, от его настроения и жадности. Менеджер по продажам (кстати, только в СНГ их называют «менеджеры», в Европе и США это sales reps, «торговые представители») — не пешка, разумеется, но и далеко не ферзь. По армейским меркам это если не рядовой, то вряд ли сильно выше сержанта. И если ваша компания не продает сложные и уникальные решения, для которых требуется красный гарвардский диплом или техническое образование, если бизнес-процессы проведения сделок носят более или менее типовой характер, то распорядок дня такого сотрудника должен быть жестко регламентирован. Причем не им самим.

Менеджер должен получать не только план по выручке (марже), но и как минимум:

— план по продажам целевых ассортиментных групп;

— план по развитию активной клиентской базы (АКБ);

— план по маркетинговым акциям;

— план поступления денежных средств;

На основании этих целевых показателей менеджер должен сформировать, а затем утвердить у непосредственного руководителя план мероприятий на месяц и на каждую неделю. В некоторых компаниях с более схематичными продажами этот план с незначительными отличиями кочует из недели в неделю. Это должен быть конкретный перечень шагов (отправки КП, выездов к клиентам, звонков, проведения переговоров в офисе и т. д.), которые менеджер должен осуществить для достижения поставленных целей. Утвержденный план должен быть занесен в CRM (которую необходимо иметь обязательно). Но и это не все — каждый день отдела продаж должен начинаться с короткой планерки, в ходе который руководитель отдела продаж (РОП) проводит короткое обсуждение планов на день со своими подчиненными, а заканчиваться таким же коротким обсуждением результатов. В ходе планерок и обсуждений ставятся точечные задачи на день, обсуждаются удачи и сложности, ищутся пути решений.

РОП должен отслеживать динамику продаж на ежедневной основе и поднимать панику не тогда, когда до конца месяца три дня, а план выполнен на 70%, а как только среднедневные отгрузки отклонились от плановых. Если отдел начинает отставать, задача РОПа оперативно вмешаться и скорректировать планы мероприятий сотрудников, помочь им выполнить правильные действия для выхода на нужные показатели. Только постоянно контролируя процесс, компания может надеяться выйти на нужные результаты.

Но мы пошли дальше — мы заменили часть целевых показателей, за которые раньше платили бонусы (или не платили ничего) на нормативы. Наши нормативы разделились на две группы:

Нормативы продаж:

— доля новинок в выручке;

— доля продаж новым клиентам в выручке;

— темп прироста АКБ;

— доля ДЗ в отгрузках;

— и т. д.

Нормативы работы:

— количество отправленных КП в месяц;

— количество выездов и встреч в месяц;

— выполнение плана по акциям.

Отличие нормативов от бонусов было в том, что бонусы лишь уменьшали доход сотрудника, тогда как систематическое нарушение нормативов влекло за собой переаттестацию сотрудника с возможным будущим увольнением. Как только мы ввели нормативы, отдел продаж разделился на три группы:

— те, кто не выполняет нормативы и планы продаж;

— те, кто выполняет нормативы, но не добивается продаж;

— те, кто выполняет и то, и другое.

Первые стали кандидатами «на вылет», вторых мы пытались доучить, третьи получали бонусы и почитались как герои.

Именно система нормативов позволила нам уйти от вечных объяснений менеджерами своих неудач внешними факторами — кризисом, снижением покупательской способности населения и т. д. По крайней мере, мы точно знали, все ли менеджер делал правильно в течение месяца. Если делал не все, значит, ленился. Если делал все, но не добивался результата, значит — профнепригоден. Конечно, мы периодически (но не слишком часто) пересматривали нормативы, тонко их настраивали. Но в целом перенос части задач в нормативы позволил нам снизить долю переменной части в зарплате сотрудника без потери качества работы. Были довольны и сотрудники — у них вырос оклад, — и мы, так как мы при этом повысили продажи и нам стало легче искать кандидатов на рынке труда.

Потом этот метод был неоднократно использован в наших консалтинговых проектах и неизменно показывал хорошие результаты. Возможности мотивации как инструмента управления сильно преувеличены. Это проявляется и в офисе, и на производстве, и на складе, но в продажах — особенно сильно. Хотите повысить продажи? Организуйте жесткое планирование и контроль. А заплатить бонусы вы всегда успеете.

Подобные принципы управления сотрудниками можно распространить практически на любые подразделения компании, перейти от мотивации на результат (с правом сотрудника на выбор процесса) к планированию мероприятий и ожидаемого результата. Причем чаще всего это вовсе не обязательно означает, что сотрудник будет загнан в «жесткие рамки». Во многих случаях весьма полезно предложить сотруднику самому составить план своих мероприятий по достижению поставленной цели, со сроками и промежуточными результатами (контрольными точками), утвердить его у вас, начать его выполнять, в согласованные сроки представляя отчеты по контрольным точкам и внося по мере необходимости коррективы. Подобный цикл планирования, исполнения и контроля называется «Цикл Деминга», или PDCA (Plan-Do-Check-Act), и много как еще. О нем многие знают, но немногие его применяют на практике.

При этом не факт, что выполнение планов мероприятий должно служить основанием для дополнительного вознаграждения. Разве четкое и своевременное выполнение согласованных задач не есть прямая обязанность сотрудника, за которую он получает фиксированный оклад? Если план составлен вдумчиво, есть ли необходимость его перевыполнять? Будет ли вся организация работать синхронно и четко, если отдельные ее департаменты будут двигаться с опережением графика?

В отдельных (действительно в отдельных) случаях размеренный график работы и планирование мероприятий целесообразно заменить на креативную атмосферу и бонусы за скорость. Но большинству руководителей средних и крупных организаций стоит подумать дважды, прежде чем делать это.

Читайте и другие наши книги, почти все они выложены бесплатно на сайте

18. «Сделка» на производстве и в менеджменте

Когда я был молодым и неопытным директором, я поражался тому, как на зарубежных производствах, на которых мне доводилось бывать, работали обычные рабочие. Они не покидали рабочего места, не курили и не обсуждали хоккей. Они просто работали — четко, собранно и интенсивно. Свою неспособность организовать что-то похожее в собственном цеху я тогда списывал на психологические особенности жителей средней полосы России. Мне казалось, что мои сотрудники так не будут трудиться никогда. И уже много лет спустя жизнь меня научила, что качество и интенсивность труда в компании в целом, а на производстве в особенности, на 90% зависит от уровня организации труда и лишь на 10% от всего остального.

Успешные европейские компании, которые мне доводилось и доводится наблюдать (а благодаря работе в Европе у меня есть такая возможность), не отличаются особой креативностью. Многие европейские бизнесмены, которых я знаю, производят впечатление скучных и консервативных зануд, особенно на фоне яркого русскоговорящего предпринимательского сообщества. Но у западных компаний есть одно очень ценное качество — они умеют доводить до конца задуманное, причем примерно так, как было запланировано. Лично я убежден, что если бы на просторах бывшего СССР предпринимательство рассматривалось бы не как творческая стихия (с регулярными перерывами на горные лыжи и парусный спорт), а как ежедневный и упорный труд, Китай сейчас мечтал бы о темпах роста ВВП наших стран, а очередь из европейских инвесторов растянулась бы до Лиссабона. Однако, к сожалению, пока в вопросах регулярного менеджмента западный мир обгоняет нас примерно на столетие.

«Сделка» как форма оплаты производственного труда возникла в 90-х, когда у предпринимателей уже были деньги на запуск производств, но не было ни малейшего представления о том, как ими управлять. Вообще-то управление производственными процессами — это наука, и в СССР ей в том числе тоже обучали. С аналитической точки зрения производство — это очень сложный процесс, постоянно ветвящийся, то ускоряющийся, то тормозящий поток, эффективность которого зависит от такого количества факторов, что обычного человека это способно свести с ума. Но предпринимателям тех лет было не до факторов, им нужно было быстро расти, и они прибегли к старому привычному способу, предложив простым рабочим примитивную формулу «делай больше — получай больше». Отчасти потому, что иначе они все равно не умели, отчасти потому, что «больше» тогда действительно означало «лучше».

Удивительно, но факт — в эту формулу по-прежнему верят и в 2018 году, хотя это довольно опасное заблуждение, в долгосрочной перспективе способное завести компанию в пропасть.

В компании есть два вида людей: те, кто говорят, что делать, и те, кто делают.

Для начала объясню самый базовый принцип, который я сформулировал много лет назад и которого неукоснительно придерживаюсь. Каждый работник, приходящий в мою компанию, заключает со мной некий социальный договор, который в явном или неявном виде подразумевает следующие базовые условия: я плачу сотруднику денежные средства за время, а если еще точнее, за действия, совершенные в рамках времени, считающегося рабочим. При этом на работнике лежит обязанность честно трудиться, на мне — честно платить. Но у меня есть одна привилегия: именно я в конечном итоге определяю, чем именно будет занят сотрудник, что он будет делать, как, с какими требованиями к качеству и так далее. В некоторых или даже во многих случаях я готов прислушиваться к мнению трудящихся относительно организации труда, но последнее слово тем не менее оставляю за собой.

Правда, при такой постановке вопроса (да и, на самом деле, и при любой другой) на меня возложена обязанность по организации труда сотрудников таким образом, чтобы этот труд был эффективным. Но при этом я не готов обсуждать с работником, хочет ли он выполнять мои условия, есть ли у него сегодня стимул трудиться интенсивно, в духе ли он, ретроградный ли сегодня Меркурий и так далее. Либо он выполняет мои условия, либо пользуется своим конституционным правом на поиск другой компании. Или на создание своей.

Подчеркну еще раз: именно на мне или на вас, если вы руководитель, лежит ответственность за эффективный труд. Если я увижу на территории праздношатающегося работника, я не буду разбираться с ним. Я буду сначала разбираться с его непосредственным руководителем, а потом с самим собой. Как я создал ситуацию, при которой мой подчиненный допустил праздность своего сотрудника, и что мне нужно изменить? Как сказал один мой постоянный читатель на Facebook и заодно очень строгий, но справедливый критик по имени Александр: «Нельзя обвинять иглу в том, что она плохо шьет».

Мне кажется справедливым следующее разделение труда и обязанностей: я устанавливаю правила игры и эффективно организую труд подчиненных. Если подчиненные четко выполняют установленные мною правила игры, они получают оговоренное вознаграждение. У подчиненного есть право (и это даже поощряется) вносить предложения по изменению организации процессов, но нет право внести эти изменения самолично. Так вот, любая сдельная форма оплаты труда — это нарушение этого правила. Это менеджерское бессилие — передача прав принятия решений рабочим на фоне неспособности организовать эффективный труд в надежде, что за деньги они как-нибудь организуются сами.

О том, как, с моей точки зрения, нужно организовывать производственный процесс, лучше рассказать на конкретном примере. Этот пример был уже описан в моей книге «Как все испортить и разорить бизнес», но я считаю уместным еще раз воспроизвести его здесь.

Когда-то у меня у самого был цех, в котором рабочие получали «сделку». По рассказам старожил, когда-то это позволило существенно повысить производительность труда, и потому система прижилась. В первые годы своего директорства я тоже верил, что сдельная оплата труда «стимулирует труд», и ничего не менял. Но чем дольше я работал, тем больше у меня было сомнений. Конкретно в нашем случае мы столкнулись со следующими сложностями:

1. Всякий труд, который не входил в расценки, считался «бесплатным» и выполнялся из-под палки либо не выполнялся вообще. Когда на складе случился форс-мажор и срочно понадобились мускулистые мужчины для устранения последствий, рабочие из цеха (у которых было в тот момент очень мало заказов) пошли на склад только под угрозой наказания, с лицами приговоренных к смерти. Дошло до того, что на вопрос «Не пора ли прибрать свой собственный станок?» рабочий дерзко спрашивал: «А сколько мне за это заплатят?»

2. Сдельная оплата труда требовала постоянного контроля того, кто сколько сделал. Мощной учетной системы у нас тогда не было, и учет велся вручную, силами двух специально обученных сотрудников. Сотрудники стоили денег. Но рабочие (вспомните общее недоверие к начальству») администрации не доверяли и вели у себя параллельный учет — для проверки. В каждой бригаде был «бухгалтер», работавший меньше других, которому бригада доплачивала за учет и за то, что в дни расчета зарплаты он отстаивал с тетрадкой в руках финансовые интересы бригады в бухгалтерии.

3. В низкий сезон сдельная оплата труда падала до минимального размера пенсии в российской глубинке, и нам приходилось все равно доплачивать рабочим, чтобы они не увольнялись. Наши доводы о том, что зато летом, в высокий сезон, они заработают в несколько раз больше, их не убеждали. Оплачивать коммунальные платежи и покупать детям новые ботинки нужно круглый год.

4. Как мы ни балансировали расценки, производственные операции неизбежно распадались на «выгодные» и «невыгодные». У нас было сложное позаказное производство, по определению неритмичное, поэтому нам была важна универсальность сотрудников. Но заставить рабочего перейти на «невыгодную» операцию начальнику смены было почти не под силу. Конечно, мы оказывали давление на работников и, так или иначе, заставляли их делать то, что от них требуется, но, развращенные «сделкой», они считали такой подход «несправедливым», работали кое-как и расхаживали по цеху с постными рожами.

Но есть еще один очень большой минус любой «сделки». В какой-то момент заработная плата любого «сдельщика» достигает его личной психологической отметки, соответствующей его уровню «высокого дохода», и его трудовой энтузиазм устремляется в область отрицательных величин. Самую любопытную историю рассказал мне клиент из небольшого города. У него трудились десятки швей, все на сдельной оплате труда. При этом средняя зарплата швеи по городу составляла около 200 евро в рублевом эквиваленте. Так вот, как только швеи достигали этой заветной отметки, их с видимым усилием приходилось заставлять работать даже в рабочие часы, а уж о выходе в выходной (даже за дополнительные деньги) не могло быть и речи. Их личная цель была достигнута, инвестиции сил и личного времени в то, чтобы заработать 220 евро вместо 200, казались им неоправданными.

Присказку «Всех денег не заработаешь» точно придумали восточнее Бреста.

Лично мою веру в сдельную оплату труда очень сильно поколебал отказ 142 сотрудников цеха из 149 выйти на работу в майские праздники за двойную (!) ставку, чтобы разгрести сложившееся в связи с переездом производства отставание от графика выполнения заказов. В тот момент я отчетливо понял, что система, в которой стабильность и эффективность производства зависит от рабочего, обречена на гибель. И я уничтожил ее собственными руками.

Первым делом мы нормировали все производственные операции. Поскольку мы изготавливали изделия на заказ и все они были разными, сначала это считалось невозможным. Но это было неправдой — опыт показал, что даже заказные изделия охотно распадаются на простейшие типовые операции. Хронометраж дал нам представление о том, сколько времени нужно на каждую операцию, а это, в свою очередь, позволило распланировать во времени все заказы, приходящие каждый день в цех. Теперь мы точно знали, какой объем работы мы точно можем (а какой не можем) выполнить за смену. Это позволило нам перейти к созданию сменных заданий. Каждый рабочий получал на смену задание, в котором было четко описано, что и в какой последовательности ему нужно делать, при этом мы заведомо знали, что за отведенные часы этот объем работы вполне можно выполнить. Если, конечно, не курить вне отведенных перерывов. Потом эти сменные задания были автоматизированы в специальной программе. Невыполнение сменного задания расценивалось как нарушение трудовой дисциплины. В такой системе организации труда сдельная оплата труда теряет всякий смысл.

Гибкость производства поощрялась освоением смежной специальности. Всего их можно было освоить до трех штук, при этом оклад сотрудника незначительно рос с освоением каждой новой специальности. Зато когда нужно было перебросить работника на другой участок, где он умел работать (и получал за это прибавку к окладу), это происходило уже без вопросов и дополнительных оплат.

Это было наше решение для нашего производства. Наверное, оно неидеальное, возможно, вам нужно найти свое. Возможно, оно будет связано с автоматизацией. Но самое главное — на вас, а не на работниках лежит ответственность за качество труда. А если вы организуете свой труд так, что у рабочего не останется времени на праздность, зачем нужна сдельная оплата труда?

А напоследок расскажу еще об одной истории. Она не связана с производством, она связана с продажами. В одной компании (это наш крупный и очень нами уважаемый клиент) основным видом деятельности были продажи. Не вдаваясь в подробности, которые я не вправе разглашать, это была своего рода посредническая деятельность при продажах. У компании не было производства, был небольшой бэк-офис, а львиная доля сотрудников работали в коммерческом отделе. На старте проекта все сотрудники коммерческого отдела получали процент от тех сделок, которые они нашли и обеспечили. Компания не скупилась на проценты, и сотрудники неплохо зарабатывали. Самые активные становились руководителями групп менеджеров и получали проценты уже от их совокупных продаж. Доходы их росли и вскоре превысили все мыслимые показатели средних зарплат в городе. А затем превысили очень существенно. Но компания не останавливалась и продолжала расти, и очень скоро стало ясно, что для дальнейшего развития нужно запускать новые виды деятельности, открывать филиалы, выходить на зарубежный уровень. Все это требовало от руководителей (де-факто ставших уже топ-менеджерами) высокого уровня управленческих компетенций. Но оказалось, что это им не только не нужно — это противоречило их мотивации. Если они занимались новыми проектами, то теряли фокус на прямых продажах, а значит, страдали материально. И поэтому все, что их интересовало на самом деле, это было поддержание продаж на прежнем уровне в своем городе. Ни в чем другом они принимать участия не захотели, а попытки изменить систему оплаты их труда восприняли в штыки. Стало ясно, что с такими «генералами» компания способна воевать только на местном, заведомо ограниченном рынке. Да и то вяло — руководители получали уже такие зарплаты, что желание зарабатывать больше у них постепенно иссякало. Компания с честью вышла из этой ситуации, но это было очень и очень непросто.

Если вы босс — вы задаете темп работы, стандарты качества. Вы определяете правила игры. Если вы хороший босс, вы выслушаете любые предложения подчиненных. Но не надо путать инициативу снизу с передачей управления компанией на аутсорсинг собственным сотрудникам.

19. Страх как лучший способ все испортить

По силе воздействия на людей нет, наверное, более эффективного средства, чем страх. Страх может заставить человека делать вещи, которые ужаснули бы его в спокойном эмоциональном состоянии. При этом иногда страх заставляет совершать подвиги или как минимум не сидеть без дела. Еще неизвестно, много ли жителей планеты согласились бы вставать до рассвета и спешить на работу, если бы не страх оставить детей без хлеба или не выплатить вовремя ипотеку. В то же время страх — очень сильнодействующее лекарство, прием которого сопровождается тяжелыми побочными эффектами, поэтому применять его необходимо очень и очень аккуратно и в малых дозах.

Согласно Фредерику Лалу, мир эволюционирует от организаций различных оттенков красного в сторону бирюзовых. При этом красный цвет выбран в качестве метафоры неслучайно — это цвет страха, в том числе страха смерти. Страх был ключевым цементирующим веществом структур управления еще совсем недавно — вспомните любого диктатора XX века и его методы. Если верить Лалу, в будущем организации больше не будут базироваться на страхе, они будут «цельными, самоуправляемыми и эволюционными». Кто знает, возможно, так и случится в будущем, но, пока оно не наступило, страх так или иначе фигурирует в наших отношениях с подчиненными, и это нельзя не учитывать.

При этом я бы не торопился однозначно относить страх к негативным эмоциям. Например, что такое, в сущности, ответственность? Это тоже разновидность страха. Сотрудник сидит в ночи и доделывает проект, так как боится разочаровать руководство, боится быть наказанным, боится выглядеть несерьезным в глазах окружающих. Он боится, но мы, скорее, скажем, что он молодец. Форму страха, связанную с ответственностью, мы склонны поощрять в других и культивировать в себе, хотя она от этого не перестает быть страхом. Бизнесмена-трудоголика, подскакивающего с постели ни свет ни заря, чтобы первым прибыть в офис, а потом до глубокой ночи руководить всем и всеми, контролировать все процессы, можно назвать героем, кующим собственное будущее, а можно неврастеником, который настолько боится возможных неудач, что не может спокойно спать. Миллионер Илон Маск полностью перебрался в офис Tesla, иногда не покидает его четверо суток кряду и не спит без таблеток. Что его заставляет делать это, если не страх разочаровать тех, кто в него верит — от сотрудников до инвесторов? Сергей Галицкий, тогда еще глава «Магнита», в своем выступлении в «Сколково» тоже говорил, что не может уснуть без снотворного.

Никакая самоуправляемая организация не может существовать без сотрудников с высоким психологическим порогом ответственности. Если сотрудники в 18:00 готовы упорхнуть, радостно щебеча, из офиса, бросив недоделанные дела и проекты, такая компания долго не протянет. Наоборот, работать без должностных инструкций, без хлыста погонщика, без понукания может только высокоорганизованный человек. То есть, говоря иными словами, боящийся подвести остальных. Покуда мы живы, живы и наши страхи, при этом часть из них помогает нам выжить, а часть — мешает развиваться.

«Смерть, видимо, — лучшее изобретение Жизни»

О двойственной природе страха, особенно страха смерти, писал, в частности, Ирвин Ялом в книге «Экзистенциальная психология» и в других трудах. С одной стороны, говорил он, сознание собственной смертности не может нас не огорчать и не пугать. С другой, оно же дает нам четкое понимание, что наша жизнь не будет вечной и, если мы хотим что-то успеть, нам следует поторопиться. Ялом много исследовал эмоции людей, оказавшихся на пороге смерти, в частности, раковых больных. Он говорил о том, что это ужасное открытие часто пробуждало в них больше жизни, чем было в них, когда они думали, что здоровы. Вспомним знаменитую речь Стива Джобса в Стэнфорде: «Память о том, что все мы скоро умрем, лучше всего помогает мне принимать большие решения в жизни. Ведь перед лицом смерти почти все теряет значение — мнение окружающих, амбиции, страх позора или провала — и остается только то, что по-настоящему важно. Память о том, что умрешь — это лучший известный мне способ избежать мысленной ловушки, которая заставляет тебя думать, что тебе есть, что терять. Ты уже голый. И нет никаких причин не следовать своему сердцу…. Смерть, видимо, — лучшее изобретение Жизни. Для Жизни она — агент изменений. Она расчищает старое, чтобы дать место Новому. Сейчас Новое — это вы, но пройдет немного времени, и вы постепенно станете тем Старым, что нужно убрать с дороги. Я прошу прощения за драматизм, но так оно и есть».

В то же время страх — древнейшая и, возможно, сильнейшая из эмоций. В состоянии страха, стресса, паники мы не можем ясно соображать, не можем испытывать любовь, не можем принимать взвешенные решения — страх затмевает разум. Если бы его не было, человечество бы не выжило, ведь именно страх останавливал наших предков на пороге темной пещеры и подсказывал, что не стоит тянуть за хвост саблезубого тигра, даже если очень хочется. Страх, или инстинкт самосохранения, позволил нам дожить до тех счастливых минут, когда я пишу эти строки, а вы читаете. Но, с другой стороны, именно страх мешает людям переехать из бесперспективного медвежьего угла в город, сменить работу, начать свое дело, похоронить, наконец, давно умершие отношения.

Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах

Как уже говорилось в начале главы, страх является сильнодействующим веществом. Он подобен топливу — может мчать вашу машину вверх по склону горы, а может взорваться, погребя под собой и вас, и окружающих. Страхи делятся на «токсичные» и «эффективные». Искусство руководства людьми заключается в использовании вторых для достижения собственных целей и исключения, по возможности, первых из общения с подчиненными.

Что я имею в виду?

Безусловно, сотрудники должны бояться завалить работу. Буддисты, считающие, что все тлен, лентяи и люди, полагающие, что клиент вполне может подождать результатов проекта еще годик-другой, имеют право жить так, как им хочется, но за пределами моей компании. При первых признаках пофигизма я настораживаюсь, затем принимаю суровые, но справедливые решения. Кстати сказать, обратное, а именно истерическая паника в отношении дедлайнов, меня тоже пугает. Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах. Я, не стесняясь, даю понять, как я отношусь к срыву сроков, и да, наверное, мои подчиненные боятся подвести меня и клиентов. Но и я сам боюсь подвести клиентов, не вижу в этом ничего ужасного и отношу это к «эффективным» страхам.

А вот чтобы разобраться с «токсичными» страхами, надо вспомнить, что главной ценностью любого сотрудника является стабильность, и выяснить, что он вкладывает в это понятие. И в этом нам поможет одна из лучших когда-либо прочитанных мною книг об управлении персоналом, которая называется «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», пережившая не одно переиздание на русском языке. В основу книги легло многолетнее исследование компании Gallup в США, которое помогло пролить свет на факторы, которые ценят выше всего наемные сотрудники. Как вы, наверное, уже догадались, заработная плата не вошла в число приоритетных. Разумеется, никто не готов трудиться бесплатно и денежное довольствие должно соответствовать вкладу, который сотрудник, как он сам субъективно оценивает, вносит в работу. Но уровень заработной платы не дает ответа на вопрос о том, почему в одной компании сотрудники на одних должностях, с одинаковым окладом могут работать совершенно по-разному.

За подробностями отсылаю вас к первоисточнику, приведу здесь лишь самые важные мысли. Например, изучая работу крупной розничной сети, разбросанной по территории США, и пытаясь понять, почему разные магазины, находящиеся в приблизительно равных условиях, показывают совершенно различные результаты при единой системе оплаты труда, исследователи пришли к выводу, что основной фактор, влияющий на эффективность сотрудника, — работа непосредственного руководителя. Это может звучать как банальность, но многие ли из нас отчетливо представляют себе, какого уровня люди руководят рядовыми подчиненными? Знаем ли мы хорошо не только своих непосредственных подчиненных, но и их подчиненных, которые тоже, в свою очередь, являются руководителями?

Много лет назад, когда я впервые начал руководить компанией с большим количеством персонала, я вывел для себя формулу: «Войну выигрывают сержанты». Этим я хотел подчеркнуть, что какие бы стратегические прорывы не изобретал генеральный штаб, приказы рядовым отдают сержанты. И если они эти приказы перевирают или просто забывают о них, то ваши штабные планы так и останутся на штабных картах. И никакая совершенная электронная система постановки и контроля задач не поможет. Позже я дополнил формулу: «Войну выигрывают стратегия и сержанты». И уже в последние годы работы по найму сложил окончательную формулу: «Войну выигрывают хорошая стратегия, исполнительская дисциплина и толковые сержанты». Если какое-либо из подразделений компании регулярно срывает планы, первым делом попробуйте разобраться, кто им руководит. Попросите ваш HR-отдел протестировать его управленческие компетенции. Если отделом руководит некомпетентный менеджер (а напомню, в первую очередь он должен быть компетентным в управлении людьми), то неважно, кто работает в отделе — он никогда не будет эффективным.

В книге «Сначала нарушьте все правила…» приведены в порядке убывания факторы, оказывающие психологическое влияние на сотрудника и критически сказывающиеся на его работе:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

Все факторы, без сомнения, важны. Но я в русле обозначенной в начале главы темы хотел бы обратить ваше внимание на первый. Сотрудник, не знающий, чего от него хочет руководитель, живет в состоянии тревожности, перманентного «токсичного» страха. Я хорошо знаю, о чем говорю. Я 12 лет отработал наемным генеральным директором в прямом подчинении у собственников бизнеса, которые чаще всего не утруждали себя четкой постановкой задач. Один из них, когда я пришел к нему в первый рабочий день с ежедневником в руках и спросил, какие задачи передо мной стоят, даже возмутился: «Это я должен ставить вам задачи? Так я облегчу вам жизнь!» Он искренне хотел, чтобы я сам догадался о том, что он от меня хочет. Зато собственники никогда особо не сдерживались, если я делал что-то, что им не нравилось. Так я и узнавал о существовании правил — когда меня наказывали за их нарушение.

Представьте себе автомобильную дорогу, на которой нет правил — никаких. Можно ли получить удовольствие от управления автомобилем на ней? Можно ли каждое утро предвкушать, как вы выкатитесь из гаража и вольетесь в этот бурный, хаотичный, опасный поток? Примерно так же думают и чувствуют сотрудники, работающие в компаниях, где нет четких наборов правил, системы постановки задач, критериев оценки результатов труда, прозрачной системы расчета заработной платы. Не обеспечивая четкости постановки задач и оценки результатов труда по всей вертикали власти, от директора до дворника, вы создаете ненужное, неконструктивное, контрпродуктивное напряжение в коллективе. Этот страх не имеет ничего общего с ответственностью. Это страх газели в саванне, которая ни на минуту не может расслабиться, постоянно сканируя пространство в поиске опасности.

Как я уже не раз говорил, душевный комфорт сотрудника не может быть целью работодателя (в моей системе координат, во всяком случае). Но и ненужный душевный дискомфорт, состояние тревожности никак не являются инструментом повышения эффективности. Сотрудник, ясно понимающий правила игры, может сосредоточиться на работе. Сотруднику, живущему в страхе, не до того — он все время старается угадать, откуда грозит опасность, чтобы сгруппироваться заранее.

Осенью 2008 года мы были вынуждены сократить 40% сотрудников. Большинство увольнений пришлось на пятницу, а в понедельник мне позвонил мой шеф. Узнав о сокращении, он выразил надежду, что оставшиеся, убоявшись, теперь будут трудиться вдвое усерднее, чтобы сохранить работу. Но, слушая его, я смотрел через окно на нашу курилку, в которой в разгар рабочего дня стояли чуть ли не все сотрудники: и курящие, и некурящие. Даже не слыша их, я понимал, о чем они говорят — они обсуждали пятничные события. Тогда я окончательно понял, что «токсичный» страх не мотивирует, а парализует. Испуганные увольнением, они чувствовали себя солдатами, в чей окоп только что прилетел снаряд, убив на их глазах несколько их сослуживцев. И вместо интенсивного труда они стояли в курилке, обсуждая, сколько еще это продлится и кого «убьют» следующим. Они ведь проживают свои жизни, и это волнует их в первую очередь.

Стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки

За годы управленческой практики я пришел к выводу, что ничто так не повышает мотивацию в коллективе, как четкие правила игры. Вы можете не быть мягким руководителем, но, если вы справедливы, то есть устанавливаете правила, а потом их придерживаетесь, ваши сотрудники скорее будут трудиться с удовольствием. Отсутствие правил посягает на стабильность, а значит — создает тревожность. Пусть в вашей компании будут строгие правила. Пусть трудиться в ней придется много и тяжело. Пусть работникам придется попотеть, чтобы получить свои бонусы. Но эти правила должны быть понятны всем и неизменны в краткосрочной перспективе.

Я часто провожу стратегические сессии, это неотъемлемая часть стратегического процесса. И, наверное, не было еще ни одной сессии, в ходе которой бы сотрудники при оценке слабых сторон компании не упоминали бы отсутствие «правил игры». Они называют это по-разному: недостаток регламентации, недостаточно четкое распределение полномочий и т. д., но суть у всех этих слабых сторон одна. Принято считать, что недостаток «здоровой организации» наносит основной урон качеству работ потому, что решения принимаются медленно, а исполняются неэффективно. Вопросы и проблемы застревают в запутанной системе неформализованных отношений между отделами и не решаются месяцами. Но я считаю, что куда более мощный урон общей неэффективности наносит страх, порожденный управленческим хаосом. Не понимая границ личной ответственности, сотрудники стараются, по возможности, избегать любых решений или действий, в последствиях которых они не уверены.

Обратите внимание, что на отсутствие регламентов в ходе сессий указывают не собственники и не генеральные директора, огорченные низким уровнем организационной зрелости, а топ-менеджеры и руководители среднего звена. Даже эти люди, занимающие высшие места в организационной иерархии, испытывают потребность в правилах игры, которую и проговаривают вслух в ходе сессий. С моей точки зрения, это не очень похоже на желание сбросить оковы офисного рабства.

Не стоит понапрасну пугать сотрудников, посягая на стабильность. Задержите зарплату на два дня — и половина персонала обновит резюме в интернете. Увольте сотрудника и не объясните оставшимся, за что именно — и они решат, что и их вскоре вышвырнут на улицу. Присвойте себе чей-нибудь успех, распеките подчиненного прилюдно за срыв поручения, которого вы не давали, меняйте правила задним числом или вводите новые критерии качества работы на ходу — и скоро в вашем подчинении не останется никого, кроме унылых тюфяков, которые даже не могут отважиться на смену работы, предпочитая оставаться под началом самодура.

С моей точки зрения, устранение неконструктивных, бесполезных страхов через постановку четких правил не только улучшает атмосферу в коллективе и снижает текучесть кадров, но и повышает эффективность труда. То есть приносит вполне прагматичные плоды. И тут нелишним будет напомнить, что правилом наивысшего уровня должна быть стратегия компании. Стратегия является «дорожной картой» для топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Она позволяет поставить задачи и расставить приоритеты. Донести до подчиненных, что важно, а что не очень. Описать качество работ и продуктов. Создать критерии эффективности, и да, если вам это так уж необходимо, — разработать систему показателей, которые в том числе можно использовать и для мотивации сотрудников. Стратегия, как конституция страны, позволит разработать остальные «законы и подзаконные акты»: должностные инструкции, регламенты, правила, стандарты. Ведь стандарты и правила работы создаются не просто так — они должны поддерживать стратегию и направлять труд сотрудников на достижение высших целей организации.

Корпоративные законы и традиции в Европе и Америке кажутся очень сложными для ведения бизнеса. Избавиться от сотрудника, крикнув ему в лицо: «Ты уволен!», можно только в кино, на практике увольнение даже очевидного лентяя в США может обернуться для компании сплошными проблемами в виде проверок и судебных исков. Процессы многих компаний кажутся нам чересчур бюрократизированными и сложными. То ли дело наши динамичные страны, где стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки. Но если мы сравним результаты, то увидим, что пока что в целом игра по правилам более эффективна. Регулярная армия в долгосрочной перспективе побеждает партизанские войска, в том числе потому, что ей легче нанимать и удерживать «солдат» — там они чувствуют себя увереннее.

20. Паралич принятия решений

Однажды мой клиент, тогда еще потенциальный, попросил меня поприсутствовать на оперативном совещании его команды, проходящем без него. Мне удалось почти незамеченным сесть в уголке, участники совещания быстро перестали обращать на меня внимание, расслабились, и совещание потекло в своем обычном русле. Команда вела или, вернее, пыталась вести большой и сложный для нее проект. На совещании поднималось множество вопросов, но, к моему удивлению, не было принято ни одного решения. Более того, не было никаких оснований полагать, что оно будет принято, допустим, в ближайшее время — участники спорили, ругались, высказывали свои точки зрения, но никто не делал даже попыток найти вариант решения, устраивающий всех. В итоге по всем вопросам повестки было принято одно и то же решение — собрать дополнительную информацию для будущих обсуждений. Хотя у меня лично сложилось ощущение, что, даже если на сбор будут потрачены годы, решения так и не будут приняты. При этом все участники группы, вместе и по отдельности, уже не раз получали по шее от босса за медлительность в принятии решений, что, очевидно, не помогало.

Справедливости ради нужно сказать, что я и сам на заре карьеры генерального директора с этим сталкивался. Даже совещания с моим участием не были намного продуктивнее — все обменивались мнениями и вяло переругивались, а все решения приходилось в итоге принимать мне самому. А уж если я отсутствовал, шансов на принятие решений не было никаких. Я ужасно злился на подчиненных (хотя мы помним уже, что это пустое занятие, злиться стоит только на себя самого) и не знал, что именно нужно предпринять в этой связи. Потом я прочел книгу Ирины Хакамады, в которой та рассказала, как российские парламентарии могли потратить недели на споры и остаться каждый при своем мнении (книга была написана в годы, когда парламент в России что-то решал), тогда как западные политики могут также горячо спорить, но не выйдут из комнаты для заседаний, пока не примут какого-то решения. После этого я списал неспособность подчиненных принимать решения на условную славянскую «ментальность» и смирился с мыслью, что все решения отныне мне придется принимать самому. А зря.

Тут самое время рассказать еще один управленческий анекдот. Некий топ-менеджер, перегорев на работе, уволился и уехал в первую попавшуюся на карте глухую деревню. Мобильной сети там не было, интернета и подавно — красота, одним словом. Недели две он просто отсыпался, читал, гулял, наслаждался тишиной. Но потом соскучился по делу, привычка постоянно работать давала о себе знать, и пошел к соседу фермеру.

— Дай мне какую-нибудь работу, — попросил менеджер. — Просто так, бесплатно. Не могу без дела сидеть!

— Ну, раз ты так хочешь, — ответил фермер, — возьми лопату и иди в свинарник. Его уже года три никто не чистил, вот и наведи там порядок.

Не прошло и двух часов, как менеджер явился с докладом, что работа выполнена. Изумленный фермер пошел проверять, но придраться было не к чему — свинарник был чист!

— Тогда возьми топор и иди в курятник. Надо зарубить 200 курей, завтра отправляю в Москву, — сказал фермер, думая, что на этот раз увидит менеджера нескоро.

Однако тот появился на пороге часа через три, весь в крови, но с известием о выполненной работе. Фермер опять удивился и пошел проверять, но менеджер и вправду снова все сделал. «Чем бы тебя еще занять, чтобы ты от меня отстал?» — думал фермер. А потом придумал и отвел менеджера в подвал. В подвале стоял мешок картошки.

— Вот тебе два таза, — сказал фермер. — Перебери картошку из мешка, реши, какая крупная, а какая мелкая, и рассортируй по тазам.

Фермер ушел, занялся делами и забыл про менеджера. Вспомнил он о нем лишь на следующий день, к вечеру. Спускается в подвал и видит — мешок, как и был, полный, тазы пустые, а менеджер сидит, обхватив голову руками.

— Ты чего? — удивился фермер.

— Понимаешь, дерьмо разгребать и головы рубить я на работе хорошо научился, а решения принимать я не умею!

Вы можете этого не осознавать, но каждый день вы принимаете тысячи решений и постоянно находитесь в ситуации выбора. Конечно, большинство этих решений — не судьбоносные, но это все равно, так или иначе, выбор из разных вариантов. Например, проснувшись утром, вы должны решить: идти ли на работу или еще поспать? Прийти ли строго вовремя или позволить себе немного опоздать? Придя на работу, сразу погрузиться в дела или сначала почитать новости? Всякий раз, сталкиваясь с подобным решением, вы осознанно или неосознанно взвешиваете последствия различных вариантов. Например, если вы останетесь дома, вы можете отдохнуть или провести время с семьей, но при этом вас могут наказать или уволить за прогул. Разумеется, множество подобных решений принимается без долгих раздумий, мы просто следуем устоявшейся привычке, но тем не менее механизм принятия решений все равно работает, пусть и на подсознательном уровне. И если вы или ваши подчиненные не можете принять решения, механизм дал сбой.

Если вы долго не можете принять решение, на самом деле вы его приняли, просто оно вам не нравится

Паралич принятия решений, который порой охватывает подчиненных, не обязательно проистекает из их личной неспособности решать или безответственности (хотя я в жизни встречал людей, способных виртуозно ускользать от принятия решений, словно кусок мыла из мокрых рук). Скорее всего, выбирая между двумя или более возможными вариантами, они видят, что принять любое решение для них хуже, чем отказаться от принятия решения вообще. Даже если за отказ их накажут. В глубине души последствия принятия любого иного решения кажутся им еще страшнее.

Возьмем, к примеру, ту группу топ-менеджеров из начала главы. Собственник собрал ее для реализации проекта, но не распределил ни роли, ни ответственность. Иерархия внутри группы отсутствовала, все работали на одной «горизонтали». А что происходит в любой группе людей, независимо от их статуса? Борьба за влияние, в том числе за внимание и благосклонность босса. Причем подогревают эту борьбу древние инстинкты, сформировавшиеся задолго до изобретения слова «менеджмент». Добавьте к этому еще то, что проект вполне предсказуемо не был описан, критерии качества работ не были определены, стандарты не заданы. Собственнику просто хотелось, чтобы все было сделано «хорошо». Мысленным взором он очень ясно видел будущее этого проекта, но, к сожалению, сверхспособностями по беспроводной передаче этого видения подчиненным он не обладал.

И вот кто-то из группы выдвигает предложение. В каком-нибудь другом случае, возможно, другие члены группы сочли бы его вполне разумным. Но в сложившейся ситуации они расценивают возможные риски его принятия как слишком высокие. У них есть два варианта: принять предложение или остаться при своей точке зрения, то есть подвесить ситуацию. Они точно знают, что во втором случае они получат по шее от босса за затяжку сроков. Но в первом случае, как им подсознательно кажется, они потеряют еще больше. Во-первых, принятие точки зрения другого члена группы эквивалентно признанию его неформального лидерства, а на это они пойти не могут. Во-вторых, в отсутствие четких критериев качества работ предложенное решение потом запросто может быть раскритиковано собственником. Никто ведь не может быть до конца уверенным в том, что понимает, что творится у него в голове. И если я принял предложение коллеги, я стал соучастником ошибочных действий, и меч падет и на мою голову. Встав перед таким непростым выбором, топ-менеджеры подсознательно выбирают меньшее из зол — под тем или иным предлогом уклониться от принятия каких-либо решений. За это тоже накажут, но, как представляется сотрудникам, не так сурово.

Если задача непонятна подчиненным, они будут подсознательно искать повода уклониться от ее решения

Разумеется, эти вычисления и сравнения вариантов протекают не на рассудочном уровне, но это не означает, что они не происходят. Аналогичные проблемы случаются и в индивидуальных рабочих взаимоотношениях. Если вы поставили подчиненному задачу, а через неделю с изумлением обнаружили, что он к ней еще не приступал, то, скорее всего, она ему не до конца ясна. Когда я был молодым и неопытным руководителем, я любил ставить задачи на лету — в коротких письмах, на бегу в коридоре, на совещаниях. Они казались настолько понятными мне самому, что я не представлял, как другие могут не осознавать всю их очевидность. Невыполнение задач я поначалу списывал на неисполнительность подчиненных и торопился их менять. Лишь медленно и постепенно до меня дошло, что если задача не до конца ясна сотрудникам, то 80% не будут делать ее вовсе, а 20% сделают, как поняли, и еще неизвестно, что хуже. И тогда я вывел для себя еще один закон управления людьми — время, потраченное на четкую постановку и на разъяснение задачи, всегда окупается. Если подчиненный ясно понимает, чего от него хотят, он работает с легкой душой, весело и с огоньком.

С групповыми задачами аналогичная ситуация. Если группа не понимает глубоко смысл задачи, если контуры проекта не определены максимально четко (на бумаге), если роли в проекте не определены, лишь немногие команды смогут самоорганизоваться и достичь цели. Как правило, это будут команды, которые работают вместе давно (то есть психологические роли давно распределены и устоялись) и для которых задача, над которой они работают, привычна и понятна.

Если же вы ставите перед группой новую задачу, тем более если сама группа не работала раньше в таком составе, время, потраченное на постановку задачи и описание проекта, всегда окупается. Когда я только начал изучать проектный менеджмент, мне он показался невероятно скучным. Мне казалось, что с таким подходом команда больше потратит времени на писанину, чем на проект как таковой. И только множество неудачных проектов спустя я оценил важность планирования и подготовки. Хорошо спланированный проект может и не быть в итоге реализован, но плохо подготовленный проект может реализоваться лишь чудом. И не стоит слишком очаровываться Agile и прочими технологиями гибкого проектного управления. У них есть свои сильные стороны, но они подходят далеко не для всех задач. Ничто в ближайшей перспективе полностью не заменит старую добрую диаграмму Ганта.

Если в ходе группового обсуждения все участники критикуют идеи друг друга, но не предлагают свои, отсутствие «конструктива» однозначно связано со страхом. Критиковать чужие идеи безопасно, предлагать свои, а тем более отстаивать — рискованно. Поиском решения может заниматься только свободный от страхов его принятия человек. А это, в свою очередь, человек, ясно понимающий границы своих задач, полномочий и ответственности. Задача освобождения подчиненных от страха возложена на начальников, то есть на нас.

21. Краткосрочность мышления

Эту короткую главу мне подсказал добавить в книгу мой партнер в Киеве. Разговаривая с ним, я вспомнил цитату из книги «Подросток» Федора Достоевского: «Все точно на постоялом дворе и завтра собираются вон из России; все живут только бы с них достало…» Достоевский писал о России, но, я полагаю, эта проблема в той или иной степени свойственна всем странам, когда-то входившим в большой Союз с Россией во главе.

Я уже много лет не был на берегах Волги или Байкала, но, когда я был там впервые, меня поразили горы мусора, под которыми были погребены самые живописные места. И этот мусор принесли туда (а точнее, оставили там) простые отдыхающие, приехавшие на выходных пожарить шашлык и выпить пива. Мысль, кажущаяся нам такой очевидной — захватить с собой мусорные мешки и прибрать за собой по окончании вечеринки, — даже не пришла им в голову. Складывается впечатление, что им больше никогда не захочется еще раз приехать на эти берега и насладиться природой. Они живут так, словно собираются завтра отсюда вон, только бы с них достало.

Представьте себе гражданина страны из бывших советских республик. Допустим, это мужчина 30 лет, нанятый в розничную сеть охранником, водителем, продавцом, грузчиком. В прошлой главе мы говорили о том, что каждый человек ежедневно сталкивается с необходимостью принятия решений. Наш герой, как правило, стоит перед следующим выбором: попытаться украсть что-то из продукции и получить краткосрочную выгоду, с риском быть пойманным и уволенным, либо усердно трудиться и сделать карьеру в сети. В сетях, как правило, высокая текучка, что может стать «окном возможностей» — трудись честно и выслужишь повышение. Как вы думаете, какой выбор сделает наш воображаемый герой?

Правильно, я тоже так думаю.

И дело не только в том, что, если мужчина с двумя ногами, двумя руками и одной головой устраивается в 30 лет грузчиком или водителем, это уже очень тревожный признак. Я в 30 лет был директором завода, да и вы, я думаю, читаете эти строки не в строительном вагончике. Дело в том, что краткосрочность мышления вбита в местное население годами жизни в тоталитарном государстве. И эта черта пока не изжита и будет изжита нескоро.

Что такое «тоталитарное государство»? Это государство существенно больше, чем условно демократическое, контролирующее жизнь своих граждан. Государство тем или иным образом берет на себя право принимать множество решений за своих граждан: как им жить, где учиться, куда ездить отдыхать и т. д. Тем самым власть отбивает у граждан охоту, а затем и привычку мыслить самостоятельно. Тех, кто сопротивляется, государство так или иначе уничтожает или, во всяком случае, изолирует, в итоге среди населения с годами растет процент послушных и безропотных, научившихся выживать и в таких условиях.

В тоталитарном обществе твое будущее меньше зависит от твоих решений. Конечно, граждане СССР не были уж совсем беспомощными. Но привычка зависеть от государства, привычка не иметь почти ничего своего (даже квартиры не находились в собственности их жильцов), постоянная готовность к переменам (а Россия и соседние страны за один только XX век пережили две революции, две мировые войны и одну гражданскую, сталинские репрессии, хрущевскую оттепель, горбачевскую перестройку) — столько переломов эпох за каких-то сто лет! — приучили их к мысли, что в их жизни все временно и от них ничего не зависит. Большинство из этих событий сильно изменили жизнь граждан, чаще в худшую сторону, но в этом историческом хаосе граждане играли роль статистов. Их волеизъявлением никто не интересовался, их мнение нигде не учитывалось, они не выбирали людей, которые определяли их судьбы. И это не проходит бесследно. После распада СССР народы различных бывших республик продемонстрировали различную степень готовности бороться за свои права, но рискну утверждать, что краткосрочность мышления свойственна всем странам, в той или иной степени. Поэтому каким бы симпатичным ни был журавль в небе, местное население всегда предпочтет ему сегодняшнюю синицу.

«Взрослость в том смысле, как понималось это в буржуазном воспитании, означала утверждение в обществе и большей частью — через овладение собственностью. У нас уничтожили собственность. Что такое теперь положение в обществе? В каком обществе? Из каких элементов слагается современное общество?» Эти строки написал у себя в дневнике писатель Юрий Олеша в далеком 1931 году. Когда подросток становится взрослым? Когда родители окончательно снимают с себя бремя заботы и ответственности за его будущее, перекладывая их на него самого. Да и то отдельные умельцы ухитряются избегать взросления до седин, найдя кого-то, на кого можно все свалить: мужа, жену, мать. В государстве, где людей бьют по рукам, где не дают принимать самостоятельные решения, не происходит «взросления» общества. С виду взрослые мужчины и женщины ведут себя как младенцы, желающие только сиюминутных удовольствий. Ребенку бесполезно говорить, что, если он будет есть слишком много сладкого, у него потом будут больные зубы. Зубы — в далеком и эфемерном «потом», а шоколад — вот он, здесь и сейчас.

Большинство европейцев еще в январе знают, когда именно они поедут в отпуск летом и куда. И у них уже куплены билеты и забронированы отели. Но даже самые активные, стратегически мыслящие и хорошо образованные граждане бывших советских республик редко планируют свою жизнь дальше, чем на 3 месяца вперед. Чего тогда хотеть от рядовых, обычных людей, многие из которых, в сущности, отказались от борьбы за свою жизнь и отдались на волю волн, плывя по течению? В ситуации выбора между краткосрочной, сиюминутной выгодой и долгосрочной они всегда выберут первое. Украсть сейчас товар стоимостью в несколько долларов или упорно трудиться, чтобы увеличить свой доход на несколько сот долларов в месяц? Конечно, украсть.

Если вы предприниматель или наемный директор, вы, вероятнее всего, мыслите иначе. Но большинство людей вокруг вас другие, у них другие приоритеты. Опознать их легко — они не зарабатывают много, не повышают профессиональный статус, не осваивают новые навыки, не получают новые знания. Они довольствуются тем, что есть: скромной зарплатой, стабильной работой. Кто-то пошутил, что гладильные доски — это сноуборды, которые предали свою мечту и устроились на приличную работу. Так вот, многих людей вполне устраивает участь гладильных досок. И не стоит их в этом обвинять, такова их природа. А ваша задача — учесть это в своих планах и не требовать от них того, что они не в состоянии дать, и тогда у вас все получится. А если вам нужны другие — не жалейте времени на поиски и запаситесь терпением.

22. Эффект Даннинга-Крюгера

Эффект Даннинга-Крюгера можно описать так: люди, изначально образованные и развитые, склонны к рефлексии, обдумывают свои успехи и неудачи; они признают, что другие люди могут быть успешнее, умнее и профессиональнее их. Как следствие, они склонны к саморазвитию, однако часто занижают свои способности и страдают недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Кстати, это очень мешает им стать успешными предпринимателями. На старте любого бизнеса здоровая переоценка собственных сил и возможностей играет полезную роль, мотивируя рискнуть и начать, тогда как попытки все просчитать заранее лишь снижают решимость. Потому среди бизнесменов редко встречаются интеллектуалы.

И наоборот, люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Иначе говоря, умные люди страдают от заниженной самооценки, но постоянно становятся еще умнее, а дураки, не осознающие собственной глупости, остаются дураками.

Как ясно уже из названия эффекта, он характерен не только для бывшего СССР. Но с учетом особенностей нашего рынка труда именно для наших стран он имеет тяжелые последствия. В развитых странах число условно «умных» кандидатов на рынке труда растет ввиду серьезной конкуренции на нем. Даже не имеющие больших внутренних мотивов для роста кандидаты получают внешний стимул к развитию в виде невозможности получить высокооплачиваемую работу без знаний, подкрепленных реальными дипломами, и реального опыта работы. Доля ручного труда в ВВП западных стран постоянно снижается, а вместе с ней тают шансы на благополучное будущее у низкоквалифицированных сотрудников — об этом очень убедительно рассказывает президент Strategy Partners Group Александр Идрисов в широко разошедшемся по Интернету интервью. И потому родители тинейджеров уделяют много времени образованию своих детей, они готовят их к жизни в мире, где необразованный индивид рискует остаться за бортом цивилизации, а взрослые кандидаты тоже вынуждены постоянно искать способы повышения своей квалификации.

Иначе у нас. Начиная с 90-х годов рынки товаров и услуг здесь росли в разы быстрее, чем квалификация кандидатов на рынке труда. Зарплаты увеличивались быстро, карьеры делались стремительно — люди с квалификацией клерков садились в директорские кресла. Вынужденная необходимость компаний покупать недостаточно квалифицированный труд по завышенной цене создало у участников рынка труда неадекватные представления о качестве своего труда и его стоимости, лишив их тем самым стимулов к дальнейшему развитию. Среди кандидатов на высокие должности множество тех, кто не сознает того факта, что на самом деле они under qualified. Из личного богатого опыта найма топ-менеджеров знаю, что на рынке труда полно кандидатов в топ-менеджеры с мышлением и управленческими навыками уровня менеджеров среднего звена. И надежды на то, что они осознают собственную потребность в развитии, никакой — они понимают, что и так рано или поздно найдут себе работу с желаемой зарплатой.

На практике это означает, что компаниям не стоит надеяться на улучшения на рынке труда, несмотря на кризис. Количество компетентных, опытных и мотивированных сотрудников на рынке труда в ближайшие годы не увеличится. На автоматизацию денег у предприятий не будет, и взять их будет неоткуда (нет ни прибыли, ни кредитов), а волна сокращения «шлака» уже прошла в течение 2015 года, выплеснув на рынок труда некачественный и ненужный персонал. И потому компаниям не останется ничего другого, кроме как развивать и удерживать текущий персонал — заменить его, скорее всего, в ближайшие годы будет некем.

Тучные годы сыграли коварную шутку с рынком труда в странах бывшего СССР, позволив эффекту Даннинга-Крюгера чрезмерно развиться. Быстрый рост подогрел рынок труда и создал возможность для карьерного роста без усилий и знаний, еще больше обесценив идею саморазвития и образования. Ошибочно принимая высокие показатели, обеспеченные растущим рынком, за собственные достижения, малообразованные и скверно обученные предприниматели и сотрудники еще долго будут переоценивать свои знания и опыт и в кризис предпочтут сетовать на судьбу или внешние обстоятельства, а не садиться за парту.

23. О зоне комфорта

По интернету бродит мем — все книги по личностному росту в конечном счете сводятся к тому, что человек из Беверли Хиллз советует человеку из Норильска выйти из зоны комфорта. Мем кажется смешным, но лишь потому, что нам свойственно неверно толковать само понятие «зона комфорта». На самом деле в зоне комфорта может быть не только некомфортно — там может быть ужасно. Но нам все равно не хочется ее покидать.

В некоторых бывших советских странах есть множество женщин, живущих с недостойными их мужьями. Женщины продолжают жить с алкоголиками, с теми, кто их бьет и унижает, или с теми, кто постоянно им изменяет — даже тогда, когда дети выросли, то есть последний повод держаться вместе уже исчез. Если вы обсудите поведение такой женщины со своими знакомыми, и вам, и им покажется логичным, что лучше уж жить совсем одной, чем с таким спутником жизни. Более того, даже если вы обсудите это с самой женщиной, она тоже с этим согласится. На словах. На деле же она в 99% случаев останется с ним.

Зона комфорта — это не обязательно уютный диван, с которого необходимо встать ради великих дел. Зона комфорта — это состояние, которое нам не хочется покидать даже тогда, когда это противоречит логике. Точнее, страшно покидать. Подсознательно страшно.

Каковы мотивы женщины, живущей с алкоголиком? Или, в обратном примере, мужчины, продолжающего жить с деспотичной женой или с авторитарной мамой? Каковы мотивы у сотрудников, годами работающих на грубого, неблагодарного начальника, присваивающего себе результаты их труда? Каковы мотивы у человека, мечтающего открыть свое дело, но по-прежнему работающего по найму? Мотивы всех этих людей одинаковы — страх выйти из зоны комфорта.

Психолог Джек Кнетч однажды провел интересный эксперимент. Сначала он предлагал различным группам студентов в аудитории выбрать в подарок чашку кофе или шоколадный батончик. Предпочтения всегда делились примерно поровну. Однако потом он усложнил задачу: он предлагал студентам чашку кофе, а через несколько минут предлагал обменять ее на шоколадный батончик. Другим группам он дарил шоколадные батончики и через несколько минут предлагал обменять на чашку кофе. В обоих последних случаях 90% студентов предпочитали оставить себе то, что у них было (кофе или батончик соответственно), и лишь 10% соглашались на обмен.

Это назвали «параличом решения». Мозг не любит принимать решения, особенно сложные, и потому отказывается от этого при любой возможности или оттягивает как можно дольше. Мозг потребляет около 25% всей энергии, затрачиваемой организмом, при том что его вес составляет 1,5—2% от массы тела, поэтому организм при каждом удобном случае старается уклониться от его напряженной работы. Отчасти поэтому человек ценит имеющееся куда выше, чем то, чем он гипотетически мог бы обладать — так не требуется проводить сложную умственную работу и принимать решение. Уличные продавцы знают, как важно заставить человека взять будущую покупку в руки. Они знают, что, если покупатель почувствует вещь своей, ее ценность в его глазах возрастет.

Какое отношение имеет все это к женам алкоголиков? Они находятся в состоянии выбора и, как мы обсуждали неоднократно в предыдущих главах, выбирают из двух зол то, что кажется им меньшим. Они ценят выше то, что имеют (даже если это весьма сомнительная ценность в глазах окружающих), чем одинокую жизнь. Им страшнее остаться совсем одной, чем жить с таким мужем. Сорокалетним маменькиным сынкам может быть очень некомфортно под плотной опекой, но самостоятельная жизнь пугает их еще больше. Мы работаем с глупыми и своенравными начальниками потому, что боимся не найти работу в другом месте. Мы не открываем свое дело, растрачивая свои таланты на умножение благ для посторонних людей потому, что нам страшно — страшно потерять оклад, стабильность, уверенность. Будущее заведомо неопределенно и потому пугающе. Нам проще с той пресловутой синицей в руках (даже если это злобная, неблагодарная, сосущая из нас силы синица), чем непонятный, а потому пугающий журавль.

Какое отношение вся эта популярная психология имеет к бизнесу? Самое прямое, ведь бизнес — это сначала люди, а потом технологии. Отношение людей в бизнесе с самими собой, отношения между начальниками и подчиненными оказывают самое решающее влияние на развитие компаний.

Предположим, вы начальник или у вас собственный бизнес. Если от природы вы смелы и легче других преодолеваете барьеры зоны комфорта, это еще не означает, что все вокруг и в первую очередь ваши наемные сотрудники такие же. Если эти люди работают по найму, весьма вероятно, что это — их зона комфорта. И если вы затеете смелые реформы, решите перестроить структуру управления компании, оптимизировать производство, запустить новый продукт или выйти в новый канал сбыта — не ждите от них поддержки, по крайней мере, сразу. Ваши идеи грубо вторгаются в их зону комфорта, повышая уровень неопределенности до опасного (с их точки зрения). Ведь любые изменения в компании могут поставить под угрозу их должности, их полномочия, сам факт их существования в компании. Перемены могут принести с собой новые задачи или новую ответственность, что также воспринимается ими крайне негативно.

В статье Юлии Бурлаковой «Синдром выученной беспомощности: почему сотрудники ведут себя как малые дети», которую легко найти в сети, очень подробно и доходчиво объясняется, почему именно на просторах бывшего СССР так мало людей, готовых брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Вам как управленцу, работающему с такими людьми, придется это учитывать. Не стоит злиться на сотрудников за то, что они без восторга относятся к переменам, такова их природа. Вместо этого лучше тщательно подготовиться к тому, как вы расскажете им о новшествах. Многие руководители, сообщая о переменах, делают упор на то, какую пользу это принесет компании. Но сотрудников собственные судьбы волнуют куда больше, и мудрый руководитель сфокусируется на том, какую выгоду это принесет лично им, постаравшись максимально смягчить болезненное покидание зоны комфорта.

Но даже если вы — большой начальник, выдающийся предприниматель и смелый человек, это еще не значит, что у вас нет собственной, любимой зоны комфорта. Если вы сталкиваетесь с трудным решением, которое долго не можете принять, скорее всего, это свидетельствует о борьбе между разумом и зоной комфорта. Например, мы не хотим выходить из зоны комфорта, настаивая на продолжении работы над проектом, который мы придумали, но который уже очевидно продемонстрировал свою нежизнеспособность. Один из наших клиентов, предприниматель, очень долго не хотел расставаться с торговой маркой, продажи которой оставляли желать лучшего, — просто потому, что он сам ее придумал и запустил несколько лет назад. Вместо того чтобы направить все силы и средства на укрепление успешных брендов, он заставлял сотрудников снова и снова пытаться вернуть к жизни умирающий бренд.

Мы сражаемся со своей зоной комфорта тогда, даем сотруднику «второй шанс». Здравый смысл и жизненный опыт подсказывают нам, что никаких вторых шансов не бывает, что в будущем сотрудник, скорее всего, совершит те же самые ошибки. Но увольнение сотрудника, поиск нового, привыкание к нему — это дискомфорт, которого мы подсознательно стремимся избежать. Прокрастинация, или привычка постоянно откладывать важные дела на потом, это тоже страх выйти из зоны комфорта. Важные дела часто связаны с переменами, перемены — с будущим, а будущее неопределенно и внушает страх.

Как улучшить качество жизни и работы с учетом фактора зоны комфорта? Это — психологическая проблема, а решение любых психологических проблем начинается с признания самого факта их существования. Свыкнитесь с мыслью, что и у вас, и у ваших подчиненных есть зона комфорта, покидать которую крайне болезненно и неприятно. Если вам предстоит вытолкнуть из нее своих сотрудников, подумайте, как сделать это максимально безболезненно. Постарайтесь найти слова, которые их успокоят и снизят уровень их тревожности. Если вы будете решительны и проведете задуманные вами реформы, рано или поздно сотрудники привыкнут к новой обстановке, и она станет для них зоной комфорта. Но если вы смягчите переход, сумеете минимизировать их страх, легче будет и им, и вам.

С собой все всегда немного сложнее. Однако если вы убедитесь, что страх выхода из зоны комфорта мешает вам принять важное решение или двигаться вперед, стоит ненадолго остановиться, взять паузу и поразмышлять над истоками этого страха. Чего именно вы боитесь? Что пугает вас? Насколько этот страх обоснован, насколько будущее действительно опасно? Вполне возможно, что, если вы будете честны с собой, вы получите ясный и четкий ответ. В этом случае вам не придется пересиливать свой страх, вы просто снизите его интенсивность и облегчите себе более спокойный переход в новые условия.

Зона комфорта может быть весьма некомфортным местом, но мы боимся покинуть его потому, что альтернативы кажутся нам страшнее. Часто это приводит к принятию ошибочных решений или отказу от выгодных перспектив, наш природный страх перед неопределенностью побеждает доводы разума. Это — естественная проблема, часть человеческой природы. Страх (самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие) был дан нам природой как часть инстинкта самосохранения. Но разумный человек, а тем более управленец должен знать об этом, понимать природу этого явления и уметь управлять им — как в себе, так и в других.

24. Культура ест стратегию. Или наоборот?

В книге «Переломный момент» (The Tipping Point) Малькольма Гладуэлла описан и научно обоснован интересный феномен, который в том числе называют «эффектом разбитого окна». Автор доказывает на основании нескольких кейсов, что мы ошибочно считаем одних людей заведомо работящими, других — ленивыми, одних злыми, других добрыми, одних открытыми, других замкнутыми. Гладуэлл показывает, что поведение человека в очень сильной степени зависит от его окружения и что, попав в разные ситуации, человек может коренным образом менять свою модель поведения. Речь при этом идет не только о пограничных ситуациях, например, о сильном стрессе или опасностях. «Эффект разбитого окна», в частности, заключается в том, что, если люди замечают, что разбитую витрину в магазине уже несколько дней никто не чинит, если они видят новые граффити, которые никто не закрашивает, замечают мусор, который никто не убирает, им начинает казаться это местной нормой. Они начинают думать (точнее, чувствовать), что подобное поведение является ненаказуемым, социально приемлемым в данной местности, и начинают сами вести себя подобным же образом. Например, выбрасывают окурки и сигаретные пачки прямо на тротуар или газон. В конечном счете это ввергает район в хаос и может привести даже к росту локальной преступности. И наоборот — там, где очень чисто, те же самые люди бросят, скорее, мусор в урну. Никто, как правило, прямо не запрещает нам разговаривать громко в музее, но мы инстинктивно понижаем там голос. И наоборот — развязная атмосфера в баре подбивает нас на рискованные поступки, и дело не только в алкоголе. В книге Гладуэлл рассказывает очень интересный кейс о том, что полиция Нью-Йорка победила преступность в подземке, регулярно закрашивая все граффити на вагонах. Когда шпане надоело наносить свежие граффити каждый день, метро постепенно стало чистым и опрятным, количество проявлений так называемого «девиантного» поведения (или, простыми словами, хулиганских проявлений) в метро снизилось, а с ним постепенно из метро ушла и преступность. Из опытов, описанных в книге, можно сделать однозначный вывод: создание доверительной и открытой атмосферы в компании будет способствовать тому, что самые угрюмые сотрудники начнут общаться с коллегами. И наоборот — ядовитая, токсичная среда, где поощряется стукачество и «дружба каждого против всех», заставит самых дружелюбных и не склонных к интригам сотрудников вступать в альянсы и строить козни.

В целом я полностью согласен с выводами Гладуэлла. Я и сам пару раз наблюдал, как сотрудники, уволенные мною за глупость и лень, в других компаниях расцветали и добивались невиданных успехов. Было и обратное: «звезды», считавшие, что уже переросли мою компанию, уходили, чтобы раствориться без следа и видимого результата в крупных организациях. Однако я убежден, что из «правила разбитых окон», как и из любого другого, бывают исключения. Например, когда мой младший сын был маленьким, я часто гулял с коляской в Дюссельдорфском парке в московском районе Марьино. Каждое утро трудолюбивые таджикские дворники наводили в парке чистоту и идеальный порядок — подстриженные чистые газоны, аккуратные дорожки, идеальное место для отдыха с детьми. Что не мешало, однако, каждый вечер местной гопоте избирать парк своим местом отдыха, чтобы к утру дворников ждали горы бутылок, окурков и пакетов из-под чипсов. Видимо, есть все-таки некоторая разница между нью-йоркской гопотой и московской.

В целом это не отменяет моей убежденности в том, что открытая и доверительная атмосфера в офисе лучше вязкого бюрократического болота, открытой враждебности или подковерных игр. Но открытая атмосфера не должна стать синонимом всеобщего благорастворения воздухов, не давать сотрудникам повода расслабиться или не добиваться поставленных целей. И наиболее эффективными инструментами, способными решить обе задачи одновременно, лично я считаю стратегию и культуру организации. Но чтобы решить их, нужно правильно понимать значение и взаимопроникновение стратегии и культуры.

Питер Друкер как-то сказал: «Культура есть стратегию на завтрак» («Culture eats strategy for breakfast»). По мотивам этой фразы написана как минимум одна книга и множество статей. Смысл фразы, с моей точки зрения, в следующем: если в компании не привита культура высоких достижений, активной работы, содружества и ориентации на результат, то, что бы ни было написано в стратегии, разработанной в штаб-квартире, это не будет реализовано. В вязкой, бюрократической, малоподвижной среде сложно реализовать даже простейшие реформы, не говоря уже о серьезном развороте. Можно сколько угодно смеяться над усилиями Германа Грефа, но нельзя, однако, и не признать, что Сбербанк сегодня — вовсе не то же самое, что Сбербанк в 90-х, и тот факт, что он все еще проигрывает некоторым частным банкам по ряду показателей, говорит лишь о том, что рождение нового Сбербанка невозможно без смены культуры компании, а культура меняется чрезвычайно медленно. Ведь культура — это совокупность мнений, привычек, внутренних стандартов и установок ее носителей, и порой, чтобы поменять культуру, нужно сменить и большинство носителей тоже.

Но в то же время построение корпоративной культуры без разработки стратегии — пустая трата времени. Стратегия первична. Культура должна поддерживать стратегию, и именно стратегия определяет требования к ней. Вредное химическое производство требует жесткой дисциплины, и очень важно, чтобы дисциплина и ответственность стали частью корпоративной культуры, то есть внутренних установок большинства работников. Молодой стартап в сфере IT может позволить себе некоторые вольности в вопросах дисциплины (хотя тоже до определенного предела) и больше ценить в сотрудниках креативность и умение работать в команде, чем следование инструкциям. Любые усилия по «построению корпоративной культуры» без разработки стратегии и выхода на соответствующий ей уровень организационной зрелости пойдут прахом.

Представьте себе частную компанию, когда-то весьма удачно созданную в эпоху рыночного роста и разросшуюся до внушительных размеров. В компании царит вялая атмосфера, которую Ицсхак Адизес отнес бы к стадии жизненного цикла «смерть», а большинство процессов в ней не регламентированы и осуществляются «по традиции». Компания сталкивается с острой конкуренцией со стороны мощных местных и транснациональных игроков. Акционеры компании понимают, что ей предстоит либо измениться, либо умереть, и приглашают нового директора, перед которым ставят задачу существенного роста.

Для простоты опустим психологические сложности, с которыми новый директор столкнется в таком коллективе. Вообразим на минуту, что топ-менеджмент компании в целом его поддерживает, но топ-менеджмент — это далеко не вся компания, и директор понимает, что ему предстоит бороться с густой, душной атмосферой на местах. При этом из опыта он знает, что смены нескольких, даже ключевых фигур будет недостаточно, для перемен необходимо накопить некую критическую массу по-новому мыслящих сотрудников (по моим оценкам — около 25%, но они должны быть самыми активными).

Если в банку с солеными огурцами сунуть свежий, то не соленые огурцы «посвежеют», а свежий огурец станет соленым

Директору предстоит решить одновременно три задачи:

— разработать новую стратегию и донести ее до сотрудников;

— повысить уровень корпоративной культуры;

— повысить уровень организационного развития.

Если любой из пунктов выпадет, задача не будет решена. Давайте посмотрим:

1. Директор может разработать стратегию и даже насадить (с помощью новых верных сторонников) новую культуру в компании, но без повышения уровня организационного развития толку от этого будет мало. Хорошо, если компания может находить новые пути развития и в ней создана подходящая для этого атмосфера, но, если процессы не отлажены, если исполнительская дисциплина хромает, культурой этого не вытянешь. Компания будет хорошо планировать но плохо исполнять.

2. В организации с четкой стратегией и хорошей исполнительской дисциплиной, но без корпоративной культуры все планы будут исполняться формально, а любая корректировка плана (а всякий план рано или поздно надо корректировать) будет требовать огромных усилий и встречать сопротивление.

3. Организация со здоровой корпоративной культурой и с четкой исполнительской дисциплиной, но без стратегии может зарабатывать прибыль в текущем состоянии, но не обладает потенциалом для роста.

А потому любые попытки «оптимизации бизнес-процессов» или «построения эффективной команды» в отрыве от стратегии — неэффективная трата драгоценных ресурсов. Никакой руководитель не может позволить себе сосредоточиться на чем-то одном или даже на двух из трех аспектов, работать придется над всеми одновременно, но сначала — над стратегией. Именно стратегия даст вам понимание того, какая культура и какое качество внутренних процессов необходимы вам для ее реализации. Но если, исходя из нашего опыта, над оргразвитием и корпоративной культурой размышляют хотя бы некоторые компании, стратегией большинство пренебрегает, а это неверно.

На свете есть компании, справляющиеся с задачей организации здоровой атмосферы и эффективной работы и без формальной стратегии. Но я видел только небольшие фирмы, до 50—60 человек, справившиеся с такой задачей (возможно, существуют и другие исключения, но лично я с ними не сталкивался). Тот же Гладуэлл в книге «Переломный момент», но в другой главе, пишет о том, что неформальные методы управления, то есть основанные на доверии, на изустной форме передачи информации, на личном влиянии годятся только для организаций до 150 человек, при этом не имеет значения — военная ли это организация, некоммерческое партнерство или обычный бизнес. Как только численность личного состава переваливает за 150, ручные методы управления становятся невозможными. С моей субъективной точки зрения, для наших широт и 150 многовато, максимум — 100.

Много лет назад я, отчаявшись превратить расхлябанную банду своих топ-менеджеров в некое подобие регулярной армии, отправил их на тренинг по тимбилдингу и пошел туда сам. Тренер был хорош, и он искренне старался, но самое главное, что я вынес оттуда, — это что тимбилдинг делу в моем конкретном случае никак не поможет. Никакой волшебник не сплотил бы ту команду, так как сплачивать коллектив нужно вокруг чего-то, лучше всего вокруг стратегических целей. А заодно, кстати, стратегические цели позволяют понять, способна ли данная команда в принципе их осуществить. И эти цели не должны быть сформулированы слишком абстрактно, это должны быть весомые, грубые и зримые показатели. Стратегические цели поставлены корректно, если каждый топ-менеджер, а лучше заодно и руководитель среднего звена может четко ответить, что именно он и его отдел должны сделать для стратегии в ближайший месяц, квартал или год. В моем же случае цели были поставлены, но, как я теперь понимаю, недостаточно специфицированы, что и служило почвой для ненужных конфликтов и споров между топ-менеджерами — ведь каждый понимал их по-своему.

Как нас учили англичане в Institute of Directors, «Strategy without performance is a dream», «Стратегия без исполнения — это мечта».

Я люблю стратегический менеджмент и сам документ «Стратегия» за его универсальность. Он охватывает все аспекты деятельности компании, позволяет превратить большие рыночные цели (доля рынка, выручка, EBITDA и т. д.) в простые и конкретные мероприятия, спланировать под них ресурсы, расставить приоритеты. Она отвечает на вопросы о том, какие компетенции нужны компании и где их взять. Она подсказывает, какими формальными конструкциями необходимо подкрепить усилия по ее реализации. И она же способна сплотить людей, по крайней мере, я лучше инструментов не знаю.

25. Опоздания и социальные сети

Лет 10 назад я боролся с опозданиями в своей компании. Перепробовав множество методов, я сдался — все они давали в лучшем случае кратковременный эффект, а потом опоздания возобновлялись. С социальными сетями на работе я уже особо не боролся, понимая, что эффективных способов, наверное, не существует. А потом я понял, что бороться с опозданиями и соцсетями как таковыми — вообще пустое дело. Это ведь борьба со следствием, а не с причиной.

Давайте с вами решим простую математическую задачу. Исходные данные таковы:

— продолжительность рабочего дня в вашей компании — 8 часов, плюс час обеда;

— вы знаете, что в среднем сотрудники опаздывают на 15 минут в день, не менее 10 минут в рабочий час тратят на социальные сети и еще на 5 минут, как правило, задерживаются с обеда.

Сколько процентов рабочего времени вы теряете? Примерно 100 (15+10*8+5) потерянных минут от общего времени работы (60*8=480) составят 20,8%.

Ужасная цифра, не так ли? 20,8% вашего фонда оплаты труда истрачено на занятия, которые не принесут вам ни одного рубля дополнительной прибыли. И даже выручки. Какова рефлекторная реакция любого управленца, если он видит подобную математику в своей компании? Репрессии, учет, контроль, показательные увольнения.

Но давайте посмотрим на проблему под другим углом. Откуда вы узнали об опозданиях? Вероятнее всего, из системы учета пропусков. А о социальных сетях? От IT-директора? То есть получается, что ваши сотрудники потратили 20,8% на пустяки, а вы бы этого и не заметили, если бы не системы контроля?

Я бы предложил сформулировать вопрос таким образом: как работает система планирования и постановки задач в моей компании, если мои сотрудники тратят пятую часть своего времени на ерунду, а это не становится очевидным по итогам работы в первом же месяце? А есть ли, честно говоря, у нас система планирования и постановки задач? Не плана продаж, а плана мероприятий по его выполнению? Не бюджета, а плана мероприятий по его выполнению? Возможны следующие варианты ответов:

1. В компании нет системы планирования, есть только условные «должностные обязанности», не позволяющие однозначно и четко определить, работал ли каждый отдельный сотрудник в течение месяца или валял дурака.

2. В компании есть система планирования, и в целом поставленные задачи достигаются. А тот факт, что сотрудники опаздывают и пользуются социальными сетями, говорит о том, что поставленные планы оставляют им для этого достаточно времени, то есть планы не слишком амбициозны. Их можно выполнить и сидя «Вконтакте».

3. В компании есть система планирования, но планы не выполняются. Руководство в целом недовольно ситуацией, но, пока не видит путей ее изменения, планы и дальше не выполняются. Собираются совещания, периодически кого-то показательно увольняют, но воз и ныне там.

Только поставив вопрос таким образом, вы получаете шанс начать работать над причиной. Если же вы формулируете вопрос так: «Как мне искоренить опоздания и социальные сети в моей компании?», вы работаете только со следствием. Есть четыре способа повысить дисциплину: мотивация, контроль, планирование и организация. Первые два без вторых двух совершенно бесполезны.

Первая (и главная) причина опозданий и социальных сетей — наличие свободного времени у сотрудников.

Как вы коротаете скучные минуты в ожидании самолета? В ожидании блюда в ресторане? Наверное, просматриваете социальные сети, читаете книги, отвечаете на сообщения, в том числе личные. Если ваши сотрудники опаздывают или общаются в мессенджерах по личным вопросам, значит, у них есть свободное от других дел время, которое они коротают как могут. И если вы хотите, чтобы этого не было, займите все их рабочее время делом, спланировав их работу. Вы, кстати, имеете на это полное право, ведь вы платите им за 8 часов. Разве сотрудники виноваты в том, что поставленные задачи оставляют им достаточно времени для праздности? Стоит ли ожидать, что сотрудники, выполнив все свои прямые обязанности, проявят инициативу и возьмут на себя повышенные обязательства? Поговорку «инициатива наказуема» придумали в русскоговорящих странах.

Я не служил в армии. Во время учебы в университете я посещал военную кафедру, а затем, после четвертого курса, отправился на военные сборы. По сравнению с реальной службой наши сборы были черноморским курортом, но, по словам наших кафедральных преподавателей, офицеров, вся университетская спесь слетела с нас уже в первые часы пребывания в воинской части, мы стали стремительно усваивать модели обычного солдатского поведения. Например, привычку отдыхать, если нет приказа к действию. Солдат ценит каждое мгновение отдыха, и, если он не получил конкретных указаний, он сразу же переходит в режим stand-by, впадая в оцепенение и бездействие, ибо любое действие в армии с точки зрения призывника лишено смысла. Ваши подчиненные, конечно, не солдаты, но многие из них ведут себя именно так. Стоит ли винить их в этом? Кто виноват, если подчиненные работают плохо? Если сотрудник любой организации (военной, коммерческой, некоммерческой, государственной) работает плохо, в этом виноват всегда его начальник.

Ваши сотрудники наверняка жалуются, что опаздывают из-за пробок или плохого транспорта. Но опаздывают ли они на самолет? На поезд? Сомневаюсь. Думаю, что, когда настает день отлета в отпуск, они выходят из дома достаточно заблаговременно. Ваши отделы жалуются, что не успевают вовремя сделать работу? Но я полагаю, ваша бухгалтерия квартал за кварталом, год за годом успешно сдают все отчеты вовремя. Потому ли, что бухгалтера более ответственные, чем все остальные? Нет. Потому, что дедлайн четок и очевиден, наказание тоже очевидно и оно неотвратимо. У бухгалтеров есть «план», который слишком страшно сорвать, поэтому обычно он и выполняется.

Из законов физики известно, что воздух, как и любой газ, заполняет весь предоставленный ему объем. Сотрудники тоже найдут, чем заполнить рабочий день, и, если вы заблокируете социальные сети, но не сможете загрузить их на 8 часов работой, они найдут себе другое занятие по душе. При этом они будут прикладывать усилия к тому, чтобы со стороны казалось, что все заняты делом. В кризис 2008 года я оставил в одном отделе, где ранее трудились 7 человек, двоих. У меня не было выбора, содержать семерых я просто не мог. Сначала эти двое жаловались, что не справятся с работой (несмотря на кризис, задач в отделе не убавилось). Но постепенно они как-то втянулись и начали справляться, несмотря на то, что никто из них не покидал офис позднее 18:00. Глядя на них, я с грустью думал о том, каким же неэффективным был отдел ранее. Конечно, это был «кризисный» метод решения проблемы. Но если в мирное время вы чувствуете, что в отделе царит вальяжная и расслабленная атмосфера, можете смело повышать уровень загрузки. Ставьте больше задач, требуйте выполнения дедлайнов и не слушайте жалобы.

Уоррен Баффет говорил, что, когда наступает отлив, становится видно, кто купался голым. В компаниях, где царит организационный хаос, где отсутствует планирование работ, где нет традиции ставить, а потом соблюдать дедлайны, всегда есть те, кто (желая понравиться «отцу») трудится на износ, и те, кто отсиживается в окопах. Выявить это можно, только выстраивая систему сквозного планирования задач, процессов, проектов.

Сказать это значительно легче, чем сделать — на это могут уйти годы. Но, как мне кажется, лучше потратить несколько лет на совершенствование деятельности, чем выплачивать 20,8% фонда оплаты труда в виде «налога на безделье». Начинается все, разумеется, со стратегии — она определяет ключевые задачи и приоритеты. Затем все процессы и проекты один за другим выстраиваются таким образом, чтобы максимально соответствовать стратегическим целям и требованиям. И лишь на третьем этапе эти процессы и процедуры можно начать оптимизировать — таким образом, чтобы повысить их эффективность. Бизнес вообще, на мой взгляд, больше состоит из рутинных процедур, чем из поиска стратегических озарений.

В одной очень крупной и очень успешной компании руководители на всех уровнях обязаны ежегодно повышать все ключевые показатели эффективности: производительности труда, загрузки оборудования, энергоэффективности, уровня брака и т. д. Благодаря многолетнему опыту, компания уже научилась ставить задачи так, чтобы их нельзя было выполнить формально или в ущерб другим результатам. Например, сокращая персонал или увеличивая объем выпуска (чтобы повысить производительность), нельзя ухудшить ни качество продукта, ни скорость выпуска, это мгновенно станет очевидным. Компания живет в таком режиме уже много лет. Каждый год, получая новые задачи по повышению эффективности, руководители пугаются, ведь им кажется, что эффективнее уже некуда. Но спорить с собственником на этот счет — только терять время, а не добиваться результатов в этой компании не принято. В свою очередь, компания готова обеспечить руководителей на местах всеми необходимыми ресурсами для решения задачи. Нужно съездить на иностранные предприятия, поучиться у них? Пожалуйста. Нужно отправить на обучение сотрудников? Пожалуйста. Нужно получить новые знания? Пожалуйста. Нужно обменяться опытом с коллегами с других заводов компании? Это даже обязательно. Идет год за годом, и пока компании удается ежегодно наращивать производительность труда. А когда эффективность труда настолько высока, у людей просто нет времени на социальные сети.

В некоторых бизнесах (впрочем, я считаю, что они в численном меньшинстве) труд работников крайне сложно хронометрировать или регламентировать. Это какие-нибудь творческие мастерские, IT-компании по разработке ПО и так далее. Мы, например, разрабатываем стратегии, а каждая стратегия — это уникальный проект. В таких организациях результат значительно важнее процесса — не так важно, пришел ли сотрудник к 9:00, важнее, сдал ли он к 18:00 свою задачу. И если у вас такая организация и вы все равно не хотите, чтобы сотрудники сидели в социальных сетях — заинтересуйте их. Если у них будет работа поинтереснее «Вконтакте», они будут работать, а не листать ленты. Так поступаем и мы. Нашим сотрудникам очень интересно у нас работать. Или они у нас не работают.

26. Бунт на корабле

Однажды сотрудники одного из моих директоров взбунтовались против него. Они пришли ко мне, и, сидя в моем кабинете, обвинили его в некомпетентности и предложили мне его уволить, поставив одного из них во главе отдела. В противном случае они грозились уволиться сами. Внимательно выслушав их, я сказал, что, к сожалению, не могу удовлетворить их просьбу, поэтому им придется уйти, что они, в итоге, и сделали. А вскоре после этого, выждав небольшую паузу, я уволил и того начальника, против которого они бунтовали.

Я думаю, вы догадываетесь, почему я поступил именно так, но на всякий случай поясню. Во-первых, я не мог им позволить меня шантажировать. Никто, никогда и ни при каких обстоятельствах не должен вас шантажировать в вашей компании или в вашем отделе. Если такая попытка была предпринята, увольняйте сотрудника сразу же, независимо от его ценности для компании. Израиль не ведет переговоры с террористами, я не веду переговоров с шантажистами. Меня можно пытаться шантажировать один раз — за 10 минут до написания заявления об уходе. Ведя переговоры с шантажистом, вы уроните свой авторитет так глубоко, что никогда его больше оттуда не достанете.

Во-вторых, я не мог принять решение в пользу подчиненных своего руководителя. Как только эти «переговорщики» явились в мой кабинет, участь того директора уже была решена, но в тот момент я демонстративно его поддержал. Поступи я иначе, и завтра у меня в команде не осталось бы ни одного адекватного директора. Каждый из них боялся бы, что завтра его подчиненные, учтя успех предшественников, могут попытаться свергнуть и его. Поддержав бунтовщиков, я бы поставил под угрозу авторитет топ-менеджмента в целом.

Ведя переговоры с шантажистом, вы уроните свой авторитет так глубоко, что никогда его больше оттуда не достанете

В-третьих, я не мог позволить себе держать в команде человека, запустившего внутренний конфликт в своем коллективе до такой степени. Это был хороший специалист, но управленческих компетенций ему явно не хватало. А секрет эффективного руководства заключается не только в том, чтобы быть эффективным самому — нужно нанимать на работу эффективных руководителей.

Как вы уже, наверное, догадались, после увольнения директора мы с моим HR-директором подробно разбирали данную ситуацию. Я старался выяснить, какую ошибку я допустил при найме того подчиненного (а генеральный директор на то и «генеральный», то есть general, отвечающий за всё) и как нам избежать подобного в будущем.

Бунт на корабле — признак слабых управленческих компетенций капитана этого корабля. Как ни крути, руководитель должен быть лидером, он должен внушать команде уверенность в том, что с ним она может быть спокойна за свое будущее. Бунт же означает крайнюю степень недовольства — обычно подчиненные тихо увольняются, открытое сопротивление указывает на высокий градус эмоций под крышкой. В отношении человека, допустившего восстание в своем ведомстве, у вас может быть только один вопрос: в какой именно момент лучше его уволить, исходя из сложившейся ситуации: прямо сейчас или немного спустя? Если бунтуют ваши непосредственные подчиненные, это ваша ошибка. Вы должны были почувствовать, обнаружить и устранить проблему задолго до вооруженного восстания.

Как быстро бы мы как общество ни мчались навстречу бирюзовому будущему, в момент написания этих строк мы от него еще чертовски далеко. Что, в свою очередь, означает, что примитивные законы стаи, выработавшиеся в нас тысячелетия назад, пока, к сожалению, сильнее, чем тонкий, едва различимый слой цивилизации, сложившийся за последние пару сотен лет. И хотя грубость, сексизм, хамство, унижение постепенно, пусть и со страшным скрипом, уползают в прошлое (да-да, я неисправимый оптимист!), базовые законы остаются неизменными, подобно постулатам Ньютоновской механики. Людям свойственно сбиваться в стаи, стаям нужен вожак. Слабого вожака смещает сильный. Звучит как цитата из учебника зоологии, однако это чистая правда. Роль стаи при этом может выполнять круг друзей, клуб футбольных фанатов, политическая партия или трудовой коллектив. Земля вращается вокруг Солнца, Луна — вокруг Земли, а коллектив — вокруг своего начальника.

Я не консультант по управлению людьми, но несколько раз меня приглашали высказаться на подобные темы. Порой меня спрашивали: как можно развить в себе лидерские качества? Ведь, если вернуться к теме главы, революцию устраивают в отделах, руководителям которых недостает именно лидерских качеств. Соблазнительно простым был бы ответ: «Никак». Дескать, лидерские качества либо даны от природы, либо их нет и уже никогда не будет. При этом я сам однозначно развил их в себе — в школьные годы я точно не был «вожаком стаи». Как я сам прошел путь от стеснительного мальчика из ленинградской научной семьи до человека, который не боится разговаривать ни с кем, будь то нетрезвый сварщик или президент клуба влиятельнейших бизнесменов страны?

Я считаю, что рост внутренней уверенности, которая и делает лидера лидером, случился благодаря моей природной наблюдательности. Мне всегда было интересно, что происходит в черепной коробке людей рядом со мной — моих одноклассников, коллег, руководителей. Мне всегда хотелось подобрать к ним ключ, найти слова, которые они услышат, которые в них отзовутся. Это было подсознательное желание, книгами по социологии и психологии я увлекся значительно позже. Ощупью, методом проб и ошибок я продвигался в этом направлении. Каждый успех и каждая ошибка обогащали мой опыт, и постепенно, много лет спустя, и обрел уверенность в том, что с кем бы я ни говорил, меня будут слушать. Я и сейчас совершаю ошибки и, наверное, никогда не перестану этого делать. Но их количество определенно стало меньше.

В целом, с моей личной, глубоко ненаучной точки зрения, сильных лидеров отличают:

1. Стремление понять, что творится в душе у других людей.

2. Умение осознанно или неосознанно говорить с ними на том языке, который им понятен.

3. Умение излучать уверенность либо маскировать неуверенность. Каждый лидер однажды попадает в ситуацию, в которой он растерян не меньше, чем его подчиненные. Но он не имеет права этого показывать.

Лидерство — тяжкое бремя. Я понял это в 2008 году, когда все мои подчиненные ждали от меня чуда, спасения, уверенности. Если бы я тогда поделился с ними своими настоящими мыслями, у меня мигом не осталось бы подчиненных. Мне приходилось расправлять плечи, надувать щеки и изо всех сил излучать оптимизм. Не знаю, насколько мне это удавалось, но команда с корабля не сбежала, и корабль не утонул. Помните фильм «Полет над гнездом кукушки» Милоша Формана? МакМерфи, герой Джека Николсона, становится довольно неожиданно для самого себя вожаком необычной «стаи», героем больных людей, сдавленных под гнетом железной дисциплины сестры Рэдчет. В какой-то момент ситуация заходит слишком далеко, и МакМерфи понимает, чем все закончится для него, но не может перестать быть лидером, не может подвести свою «стаю» и идет до конца.

Но при этом я не считаю, что лидер — это непременно яркий харизматик. И это не просто сильный духом человек, хотя без этого лидерство невозможно. Я считаю, что лидер — это тот, кто понимает (или чувствует интуитивно), что творится в душе у людей вокруг, и умело адаптирует свое поведение в соответствии с ситуацией. Ведь иногда лидерство означает повести людей в атаку, иногда — разделить с ними все тяготы и бремя тяжелого труда. А иногда — просто поговорить с подчиненным по душам или похвалить за хорошую работу.

27. Тестирование на входе

Один наш бывший клиент, владелец компании из Санкт-Петербурга, устав от низкого качества кандидатов на рынке труда, решил сэкономить время и силы сотрудников HR-службы и ввел непреложное правило: перед тем как сотрудник службы персонала потратит час-другой на кандидата, тот должен пройти профессиональный тест на знание основ профессии. Практика прижилась. Система тестов постепенно усложнялась, но по мере усложнения она работала все лучше. В итоге кандидаты, чьи навыки самопрезентации превосходили их профессиональные компетенции, не доходили до собеседований, не тратили энергию сотрудников компании и не портили им карму. Клиент по праву гордится своей системой, и у него действительно работают очень профессиональные сотрудники.

Я в своей жизни проходил немного собеседований, причем первые из них назвать собеседованиями можно было лишь с большой натяжкой. По обе стороны стола сидели люди, ничего толком не знавшие о процессе. Один не знал, что спрашивать, другой — что рассказывать. Опытные HR-директора вспоминают то время со счастливой грустью. Неловкие, неопытные в плане собеседований кандидаты были словно раскрытые книги.

Иное дело сейчас. Что ни резюме — то поэма. Что ни интервью — то спектакль. Кандидаты ведут себя на собеседованиях так, что тебе становится неудобно, что ты отнимаешь драгоценное время у таких серьезных людей. Один изобрел маркетинг, другой продажи, третий создал интернет. Эти люди точно умеют хорошо продавать, но продавать только самих себя. Умеют ли эти люди продавать, скажем, болты или клининговые услуги — еще большой вопрос.

Тесты для кандидатов делятся на две больших группы: профессиональные и психологические. О вторых я знаю немного и компетентного мнения на этот счет не имею. Могу, если хотите, поделиться некомпетентным: я отношусь к ним с осторожностью. Многие тесты переведены с иностранных языков, и еще неизвестно, какая часть пользы потерялась по дороге. Да и сама идея измерения разных людей одной линейкой вызывает у меня интуитивное отторжение. Возможно, в этом вопросе мои дремучие убеждения легко разнести в пух профессиональными доводами. Не буду настаивать.

А вот идея профессиональных тестов мне нравится значительно больше, но область их применения достаточно узка. Например, тот предприниматель из Петербурга тестирует, в частности, бухгалтеров и инженеров. Тут все относительно просто: если бухгалтер не знает, что такое «валюта баланса», а инженер не понимает, чем напряжения касательные отличаются от напряжений эквивалентных, не стоит терять на них время. А как, например, протестировать директора по логистике? Ведь, как мы говорили, чем выше человек вскарабкивается по служебной лестнице, тем меньше важны его профессиональные знания и тем больше — управленческий опыт. В российском филиале одной западной компании директора по продажам сделали директором по IT на том простом основании, что он хорошо выстроил систему работы в коммерческой службе и, следовательно, справится и с любым другим департаментом. А то, что он о компьютерах знал не больше, чем выпускница хореографического училища о строении атома, никого не смущало. «Специалистов, — сказали ему, — там и так достаточно. А вот хорошего менеджера там точно не хватает». Так вот, можно ли выявить «хорошего менеджера» при помощи тестов?

Лично я о тестах для топ-менеджерах не слышал, поэтому я «тестировал» кандидатов прямо на собеседовании. Например, я задавал им такой вопрос: «Представьте, что завтра вам сдавать генеральному директору важный проект, а сегодня в 17:30 ваш сотрудник, ответственный за ключевую часть проекта, сообщает, что еще ничего не готово. Ваши действия?»

Мне было важно, как мыслит собеседник. Большинство попадалось в ловушку и говорило, что именно и как они собираются сделать с сотрудником прямо сейчас или после сдачи проекта. Но ведь начинать им нужно было с себя, а не с сотрудников. Как так вышло, что важный проект не распланирован таким образом, чтобы об отставании стало известно задолго до дедлайна? Почему он не контролировал работу по этапам? В некоторых случаях доверять сотрудникам — эффективная стратегия, но лучше доверять тогда, когда все работы спланированы, а сотрудники проверены в предыдущих проектах. В любом случае за результаты работы отвечает руководитель, поэтому меня бы порадовал примерно такой ответ: «Поскольку сдавать проект завтра, сейчас я впрягусь в работу сам, поскольку это так или иначе моя ошибка. Но после сдачи проекта я первым делом проанализирую свои ошибки и сделаю выводы». Ошибки совершают все, и я в том числе, но лучшие из нас совершают их один раз.

Кстати, небольшое лирическое отступление: в какой-то книжке или статье я прочел, что фраза «учиться на ошибках» абсолютно неверно описывает механизм обучения. Ошибка вызывает стресс, удача — счастье. Так вот, удача с точки зрения обучения и развития куда эффективнее, чем ошибка. Всякий раз, когда мы добиваемся успеха, пусть и незначительного, наш мозг получает от организма дозу «гормонов счастья», которую мы субъективно воспринимаем как «радость», «счастье» и «эйфорию». Мозг желает получить очередную каплю этого гормона не меньше, чем наркоман — дозу какой-нибудь дряни. И потому мозг постоянно корректирует стратегию поведения так, чтобы получать радостных гормонов больше. Он запоминает мгновения, когда он получал очередной впрыск, и старается их повторить — так мы учимся ходить, говорить, водить машину, очаровывать людей, зарабатывать деньги. Конечно, мозг также не любит сталкиваться со стрессом, но с точки зрения силы воздействия гормоны радости куда сильнее. Поэтому изучайте свои успехи куда пристальнее, чем свои неудачи, так вы будете расти быстрее и эффективнее.

Понимание подчиненным задачи — забота начальника, а не подчиненного

Вернемся, однако, к тестам. Я люблю спрашивать, как кандидаты ставят задачи подчиненным. Как контролируют. Как оценивают результаты. Конечно, многие чересчур начитанные кандидаты дают хрестоматийные ответы, но, если быть достаточно настойчивым и задавать много вопросов, рано или поздно кандидат окажется неподготовленным, и тут-то и выяснится, что он думает на самом деле. В частности, я считаю, что постановка задачи — это 80% ее успешного исполнения (а вовсе не контроль), и начальник должен тщательно работать над этим, и про это я готов спрашивать дотошно. А вот вопросы про достижения, которые очень любят некоторые HR-ы, мне кажутся бесполезными. Ну кто в здравом уме и трезвой памяти будет отвечать на такие вопросы честно? Лично я бы точно не стал.

Еще в моей личной управленческой копилке были, к примеру, следующие ситуации, в которых я просил кандидата разобраться:

1. Ваш самый лучший специалист пришел к вам совершенно неожиданно с заявлением об уходе, при этом он намекает, что не прочь и остаться, но за повышение заработной платы.

2. Между двумя очень ценными сотрудниками вспыхнул роман. Ваши действия?

3. Подчиненный систематически не выполняет задания. В какой момент нужно задуматься о его увольнении?

Каких-то заранее заданных ответов на все эти вопросы нет, но, как я уже говорил ранее, мне важно, как сотрудник мыслит. И, кстати, как формулирует свою точку зрения, ибо я свято верю, что «кто ясно мыслит — ясно излагает».

А еще я люблю задавать такой вопрос:

— У вас есть слабый сотрудник и сильный. Кому вы уделите больше внимания?

Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.

28. Хороший сотрудник, плохой сотрудник

У вас есть два сотрудника. Один из них периодически срывает дедлайны и выполняет работы некачественно, но он не настолько плох, чтобы вам захотелось его немедленно уволить. Другой перевыполняет планы, заканчивает проекты раньше срока и с нужным качеством. Кому вы посвятите больше своего драгоценного управленческого времени? Не знаю, как вы сейчас ответили мысленно на этот вопрос, но на практике большинство руководителей посвятят больше времени первому сотруднику. И это большая ошибка.

Эта не только моя мысль. В книге «Сначала нарушьте все правила…» авторы развивают ее в отношении работников. В книге «Эффективное управление предприятием» Питер Друкер говорит о ней в более широком смысле, в отношении слабых проектов и продуктов, которым руководители, как правило, выделяют больше ресурсов (средств на рекламу, времени, лучших специалистов и т. д.), чем успешным, считая, что успешные «и так хороши». Друкер даже ввел термин «инвестиции в управленческое эго» для провальных проектов, предложенных высокопоставленными руководителями или даже собственниками, над спасением которых теперь трудится вся компания, хотя дешевле и быстрее их было бы закрыть. Но «управленческое эго» не позволяет боссу признать, что он облажался, и в итоге команда «хлещет дохлую лошадь».

Самый дорогой ресурс компании — рабочее время ее лучших сотрудников.

Эта ошибка свойственна всем без исключения, кроме, разве что совсем старых и мудрых руководителей. Помогая слабым сотрудникам или спасая конвульсирующие проекты, мы инвестируем самое драгоценное, что у нас есть, время (время — единственный невосполнимый экономический ресурс), в нежизнеспособные сущности. И в то же время наши лучшие сотрудники, наши самые успешные продукты, наши прорывные проекты остаются без внимания, а иногда и без денег. Эта книга про управление людьми, поэтому сфокусируемся на них.

Проект, которому вы не уделяете достаточно внимания, может идти хуже, чем планировалось. А сотрудники, которым вы не посвящаете достаточно времени, могут просто уйти. Причем будьте уверены, что уйдут лучшие — амбициозные, требовательные, работящие, а офисный планктон останется. Представьте себя на месте такого амбициозного сотрудника. Он только что завершил сложный проект или добился в чем-то выдающегося результата. Какой формы похвалы от руководства он, скорее всего, удостоится? Сухого кивка головы на оперативном совещании и небольшого денежного привеска к зарплате. При этом на что, как он видит, его босс тратит свое время? На беседы с его очевидно более слабым коллегой с целью помочь ему работать лучше.

В детстве и юности у меня был друг — умница и отличник. Ни в коем случае нельзя сказать, что его не любили родители, — конечно, любили. Но он был первым ребенком, родившимся у молодой пары незапланированно, когда они еще и сами в каком-то смысле были детьми. А лет шесть спустя они уже вполне осознанно произвели на свет дочь, сестру моего друга. При этом друг учился на отлично играючи с первого класса, а сестре учеба давалась сложнее. Все родительское внимание было сосредоточено на сестре. Мало того, что успехи сына в школе воспринимались как нечто само собой разумеющееся, на него была возложена обязанность постоянно помогать сестре. Он помогал, и это не было ему в тягость. Но его очень тяготило отсутствие внимания к нему самому, словно он работал в собственной семье гувернером. В душе он считал подобную ситуацию несправедливой, и это глубоко его задевало, но спорить с родителями не пытался.

Конечно, мой друг тогда был всего лишь подростком, а его папа и мама были его настоящими родителями, от которых всегда ждешь многого. Но вспомним, что подчиненные принимают на себя роли детей, наделяя начальство полномочиями и атрибутами родителей. Однажды мой подчиненный уволился в тот момент, когда я никак этого не ожидал. И больше всего меня расстроил не сам факт его ухода (я всегда был убежден, что какой бы ценный сотрудник от вас ни ушел, это нужно расценивать лишь повод найти еще лучшего, что толку сокрушаться по поводу того, что невозможно изменить?), а неожиданность. Оказывается, я совершенно просмотрел, поглощенный своими делами и мыслями, его постепенное выгорание, отвращение к работе и ко мне, видимо, лично. И это длилось явно не одну неделю. И это просмотрел я — я, который гордился своей способностью чувствовать любое изменение в поведении сотрудников до такой степени, что я дважды выиграл спор со своими HR-директорами, точно предсказав уход сотрудников, которые, казалось, навеки с компанией! Самым тяжелым из смертных грехов многие считают уныние, но гордыня явно недалеко от нее отстает.

Я был уверен, что с тем сотрудником у нас полное взаимопонимание. За некоторое время до его ухода мы часто ездили в командировки, общаясь по дороге на рабочие и нерабочие темы. Но потом в фокус моего внимания попали другие проблемы, и мы стали общаться реже. Конечно, он уволился не из-за этого, на то были свои причины. Но если бы я не перестал обращать на него внимание, я бы заметил тревожные признаки на ранней стадии и, возможно, сумел бы развернуть ситуацию в свою пользу.

В вашей организации работает множество людей, вам приходится решать множество задач. Если вы руководитель, вы не понаслышке знаете, как сложно порой расставить приоритеты. И что чаще всего наше время в итоге занимают срочные задачи, а не важные (по матрице Эйзенхауэра). И слабые, а не сильные сотрудники. Но сильные сотрудники страдают без вашего внимания. Им нужно ваше одобрение. Ваша поддержка. Ваш совет. Ваше внимание. Старайтесь хотя бы распределять свое время поровну, так, чтобы сильные сотрудники не чувствовали себя брошенными. Инвестируйте в них свое время и свои силы. Эти инвестиции окупятся.

29. Нематериальная мотивация

В прошлом году к нам обратилась некая компания с запросом на «построение системы нематериальной мотивации». Не вполне наш профиль, но у нас есть HR-практика, и я переадресовал запрос соответствующему партнеру. Она провела первичную диагностику компании, из которой стало очевидно, что «нематериальная мотивация» нужна компании не больше, чем умирающему от жажды — тайский массаж.

В силу специфики деятельности (оборудование собственного производства) в компании был очень большой отдел продаж со структурой в несколько этажей. Кривая продаж уныло смотрела вниз уже несколько лет подряд, в чем все в компании винили всех — кроме себя самих, разумеется. Продажи винили во всем производство, выпускающее устаревшие модели. Производство винило продажи в том, что те не умеют продавать. Финансисты винили и тех, и других в том, что им скоро нечего будет считать. Единственными, кого никто ни в чем не винил, были маркетологи, потому что маркетологов в компании не было.

При этом система материальной мотивации в продажах была настолько сложной и запутанной, что мне, выпускнику физматшколы и факультета прикладной математики СПбГУ, пришлось попотеть, чтобы в ней разобраться. Менеджеры по продажам уже давно оставили попытки понять, как и за что они получают деньги. При этом попытки переломить тренд в продажах руководство пыталось, ставя менеджерам «амбициозные планы», которые те искренне считали невыполнимыми. Если бы компания не была, по меркам своего городка, крупнейшим работодателем, весь персонал давно разбежался бы. В компании царили уныние, апатия, атмосфера недоверия и озлобленности. Ни верхи, ни низы уже ничего не хотели и не могли. Каждый отдел компании представлял собой удельное княжество со своим вождем во главе. Княжества вели затяжную междоусобную войну против всех и за благосклонность верховного владыки — владельца.

На наш вопрос о том, кому в голову взбрела в голову идея добавить в этот управленческий ад еще и нематериальную мотивацию, сотрудники HR-департамента ответили просто — собственнику. При этом сам собственник оказался недосягаем для переговоров и убеждений. Наши аргументы о том, что перед внедрением нематериальной мотивации (ее сотрудники компании видели, прежде всего, в форме конкурсов) необходимо расчистить авгиевы конюшни — выработать стратегию, перейти на маркетинговые рельсы, обновить ассортиментный ряд, пересмотреть стратегию продаж и т.д., — в целом были коллегам из HR-департамента понятны, но в этой компании спорить с собственником было не принято. В итоге мы от работы отказались. Допускаю, что какие-нибудь менее принципиальные специалисты разработали-таки «систему нематериальной мотивации», и на головы несчастных менеджеров по продажам обрушились еще и конкурсы с тимбилдингами.

В целом я не имею ничего против нематериальной мотивации (хотя и отношусь к ней с легким скепсисом). Но внедрять ее нужно в компании со стратегией, здоровой корпоративной культурой и хорошо отлаженными процессами, со стратегией, ясными целями и задачами. Я и сам лет 13 назад пытался внедрить, начитавшись книжек, в своей компании «нематериальную мотивацию», отчаявшись преодолеть разногласия между подразделениями. Тогда мне еще было невдомек, что разногласия возникают как защитная реакция на управленческий хаос. В условиях, когда задачи неясны, полномочия не очерчены, ответственность размыта, любой руководитель, какими бы добрыми намерениями он ни руководствовался, будет стремиться окуклиться в своем отделе, обороняя его, словно крепость, от любых попыток проникновения извне.

Я убежден, что при четкой организации можно выиграть войну и со слабыми «офицерами». И наоборот, в хаосе даже от гениальных управленцев будет мало проку. Если вы слышите, что ваши подчиненные грызутся между собой на совещаниях, выясняя, кто в чем виноват и кому нужно делать ту или иную задачу, это не оттого, что они по природе склочные. Они защищают свое «племя», потому что это естественная реакция на хаос. Постоянные склоки на оперативках — симптом тяжелой организационной немощи, и с ним нужно разбираться в первую очередь. Бесполезно просеивать рынок труда в поисках волшебных «командных игроков», которые сами сплотятся и приведут компанию к новым вершинам. В хаосе не работают тренинги по командообразованию, любая «система нематериальной мотивации» будет неэффективной. Командная работа возникает там, где есть команда, а команда возникает, прежде всего, там, где есть ясные цели, четкие, понятные задачи и лидер, которому команда может доверять. Когда ничего этого нет, любой «командный игрок» стремится засесть в своем окопе, ощетинясь штыками и никого не подпуская.

Коты очень любят коробки, потому что там они чувствуют себя в безопасности. Руководитель, допустим, среднего звена в компании, где царит хаос, инстинктивно ищет себе «коробку», место, в котором он будет чувствовать себя уверенно. Как правило, это его собственный отдел. Там он устанавливает правила, у него там все под контролем. Если перед ним ставится задача участия в кросс-функциональных проектах (ну, скажем, логистике и службе продаж ставится задача сообща улучшить клиентский сервис), он попадает в очень неуютную для себя зону — ему до конца не ясно, в чем заключается лично его задача, какие у него есть полномочия, где заканчивается его ответственность и начинается ответственность коллег. При этом единственное, что он знает наверняка, — это что его накажут, если он облажается. И нужно быть человеком большого личного мужества, чтобы не пытаться «соскочить» и уклониться от участия в проекте, найдя тысячу и одну вескую причину для этого. И никакая мотивация делу не поможет.

Нематериальная мотивация может служить цели повысить уровень вовлеченности сотрудников в работу. Повысить — но не создать. Если ваши подчиненные ходят на работу как на каторгу, а после каждой управленческой инициативы, пришедшей сверху, состязаются в остроумии, соревнуясь в том, кто сумеет еще злее ее высмеять, забеги в мешках или веревочные тренинги не помогут. Более того, они произведут обратный эффект. Если сотрудники в офисе не могут реализовать свои базовые потребности — в безопасности, стабильности, сопричастности, востребованности, — никакие конкурсы не заставят их работать быстрее или лучше. Перефразируя Друкера, можно сказать: «Управленческий хаос ест мотивацию на завтрак».

30. Успех, порождающий провал

Некий предприниматель (допустим, Федор) создал свою компанию около 20 лет назад. Сначала он возил товары из Европы и неплохо на этом вырос, потом вовремя разглядел «китайский восход» и дальновидно переключился туда, на чем вырос еще больше. Федор никогда не был лентяем, работал много, и на результаты его честного труда были куплены: дом в Подмосковье, вилла на Кипре, два автомобиля престижных марок и учеба сына в США. Бизнес у Федора был не исполинский, но и не маленький, крепко стоявший на ногах. До поры до времени.

То, что произошло дальше, Федор описывает как «рост конкуренции». С одной стороны, возить товары из Китая начали многие, включая двоих его бывших топ-менеджеров. С другой стороны, конечных потребителей забрали себе неуступчивые сети, требующие скидок, отсрочек, платы за вход и ретро-бонусов. Маржа из трехзначной сначала стала двузначной, а потом и 15% считались поводом откупоривать шампанское. Бизнес не умер, а как-то съежился. Склад уменьшился и переполз за МКАД. Офис не переезжал, но бизнес-центр, в котором он находился, внезапно оказался в далеко не самом престижном районе города. Владелец бизнес-центра жил в Эмиратах и содержал свою недвижимость в таком черном теле, что в офис было уже неудобно приглашать крупных клиентов.

Рост конкуренции объясняет многое, но не то, каким образом при этом прямо на глазах у Федора какие-то выскочки, даже не из отрасли, ухитрились за несколько лет выстроить эффективный и быстро растущий бизнес. Сколько они зарабатывают, Федору было неизвестно, но, купив таможенные базы, он посмотрел, сколько они импортируют, и приуныл. Он сам в последний раз такие цифры видел в своей отчетности лет 12 назад. При этом Федор не постарел, не обрюзг, не отяжелел душой, он по-прежнему бодр и энергичен. Что же не так?

Помните мы раньше вскользь говорили о том, что человек учится не на своих ошибках, а на своих успехах? Что мозг за каждый успех получает гормональную «дозу», которую потом стремится повторить? Благодаря этой особенности мир получает скрипачей-виртуозов, айтишных героев, создающих бизнес-империи из ничего, и просто профессионалов своего дела. Они попадают в замкнутый, но весьма полезный в профессиональном плане круг. Они получают удовольствие от того, что делают, и из-за этого хотят делать это все больше. При этом чем больше они это делают, тем лучше у них это получается, тем больше «доза» и тем больше им хочется продолжать. Конечно, это существенным образом упрощенная модель, в жизни все куда сложнее. Но успех порождает успех — это факт.

Но также и факт, что успех может затем спровоцировать провал. Конкуренты Федора не изобрели ничего сверхъестественного. Они выбрали более современную бизнес-модель, сделали ставку на интернет-торговлю и автоматизацию, систематизировали продажи, поставив их на конвейер, и преуспели. Спрашивается — что мешало Федору сделать то же самое? А то, что вера в стратегию, когда-то принесшую ему успех, оказалась слишком сильной, чтобы он мог от нее отказаться.

Я лично видел немало примеров, подобных Федору. 8 лет назад один предприниматель, построивший, как он сам говорил, «империю» у себя в регионе, уверял меня, что через каких-то пять лет даже федеральный масштаб будет ему мал. Пока что он вышел на рынок только одного, соседнего, региона, и то не без сложностей. Он тоже умен, он тоже энергичен, несмотря на свои 50 с лишним, но он слишком слепо верит в старые проверенные методы. В том числе в старые административно-командные методы управления топ-менеджерами.

У меня тоже весьма неплохой опыт, но порою мне кажется, что я физически чувствую, как он устаревает. И потому я постоянно пытаюсь учиться, в частности, сейчас я прохожу заочный курс интернет-маркетинга в американском университете и стараюсь прочитывать по несколько статей в день и несколько книг в месяц. Бизнес и управление в современном мире — это постоянное перечеркивание собственного предыдущего опыта, по крайней мере, частично. Понимание, что самая успешная вчерашняя стратегия сегодня может стать лишь воспоминанием.

И к управлению людьми это тоже имеет самое прямое отношение. Люди постоянно меняются. Меняются сами люди — человек в 40 лет отличается от себя 20-летнего. Разные поколения сильно отличаются друг от друга. Недавно мой 52-летний знакомый был взбешен тем, что его подчиненный, молодой человек, не явился без предупреждения, как ему казалось, на совещание. Молодой человек, как выяснилось позже, считал иначе. У него случился форс-мажор, и он предупредил руководителя, отправив тому сообщение во все известные мессенджеры и на всякий случай еще и в смс. Но мой знакомый доставал свою старую кнопочную Nokia, только чтобы позвонить жене, смс не отправлял и не читал, а о мессенджерах не слышал. У моего знакомого не укладывалось в голове, как можно предупреждать о неявке в смс. У его подчиненного не укладывалось в голове, как можно не пользоваться мессенджерами.

Наверное, если у меня через 10 лет будут такие подчиненные, мне придется нанимать переводчика

В конце 90-х, когда на рынке труда преобладало «голодное поколение», материальное стимулирование работало неплохо, люди в целом охотнее работали больше, чтобы заработать больше. У меня нет на руках статистически достоверных данных, но из всего, что я вижу вокруг, я заключаю, что между дополнительным заработком и досугом новые поколения трудящихся охотнее выбирают досуг. Всего этого нельзя не учитывать, если вы начальник. Ведь если вы начальник, вы должны разговаривать с подчиненными на понятном им языке.

Другой мой знакомый владел фабрикой по производству товаров для дома. Успешно ее продав, он решил вложить средства в IT-стартап. Поскольку без дела он сидеть не умел, руководил этим стартапом он лично. Позже он мне рассказывал, что весь его управленческий опыт, накопленный на фабрике, оказался совершенно непригодным, когда он нанял молодых программистов. Они работали каждый в своем режиме, не желали ходить строем и не любили, если с ними разговаривали грубовато. Ставить им задачи и контролировать их нужно было совершенно иначе. Постепенно они с подчиненными притерлись друг к другу, но, по его собственным ощущениям, моему знакомому пришлось меняться сильнее, чем им.

Вы должны быть готовыми сменить свою стратегию управления людьми, если ситуация того потребует. Например, когда я смотрю на поколение моих младших детей, я очень радуюсь, что мне, скорее всего, не придется ими управлять. Примерно через 10 лет они закончат ВУЗы (если ВУЗы к тому времени еще останутся) и выйдут на рынок труда. Они хуже усваивают письменную информацию, предпочитая видео, они выросли со смартфоном в руках, они не пользуются нашими социальными сетями. Многие из них за первые 10 лет жизни посетили больше стран, чем их родители за первые 40. Их мозг работает быстрее, но готов тратить силы только на то, что ему интересно. Я не считаю, что это какое-то ужасное или «потерянное» поколение, вовсе нет. Просто я вижу, что они другие уже сейчас, а к их совершеннолетию разница между нашими поколениями только возрастет. Наверное, если у меня через 10 лет будут такие подчиненные, мне придется нанимать переводчика.

Черпайте опыт и знания из своих успехов, но не дайте успеху заменить собой здравый смысл и умение широко смотреть на вещи. И помните, что, если вы сталкиваетесь с новым для вас типом или поколением подчиненных, это равносильно переезду в другую страну. Если вы хотите, чтобы они вас понимали, вам нужно учить их язык.

31. Обучение и кадровый резерв

Старая управленческая шутка, приписываемая различным авторам. Генеральный директор обсуждает с заместителем возможность обучения сотрудников. «А вдруг они выучатся и уйдут?» — спрашивает с сомнением заместитель. «А вдруг они не выучатся и останутся?» — отвечает директор.

На рынках труда стран бывшего СССР очень мало хороших специалистов. На них просто слишком долго не было спроса — того самого, что рождает предложение. Многие годы в период постсоветского роста компании нанимали на высшие руководящие должности дилетантов, на самом деле слабо разбирающихся и в своей прямой специальности, и в управлении людьми. При этом рынок труда был разогрет до такой степени, что уровень заработных плат в Москве в какой-то момент обогнал восточноевропейский в несколько раз. Произошло это из-за того, что рынки товаров и услуг росли тогда на десятки процентов в год, и, с одной стороны, это создавало ажиотажный спрос на специалистов, с другой — позволяло компаниям расти и зарабатывать даже с тем персоналом, который был.

Это не означает, конечно, что все менеджеры были дилетантами. Были и профи — те, кто сами постоянно учились, читали, развивались. Но выловить их в мутной пене пафосных резюме на рынке труда было сложно, так как они явно были не в большинстве.

Сейчас, однако, времена изменились. Рынки подошли к естественному насыщению, а спрос практически во всех странах упал по разным причинам. Уровень конкуренции резко возрос, и необходимость в профессионалах высшей пробы, соответственно, возросла, но взять их было неоткуда. Если настоящий профессионал работает в сильной компании, она прилагает некоторые усилия, чтобы он ее не покидал, и настоящие эксперты редко выходят на рынок труда. А если компания растет и быстрыми темпами, экспертов ей нужно много.

Цитата из забытой книги: «Темп роста бизнеса определяется его способностью привлекать и удерживать классных специалистов»

Единственным выходом в данной ситуации остается обучение персонала. Все сильные, растущие, крепко стоящие на ногах компании, которые мне довелось увидеть, не жалели ни времени, ни сил на обучение. При этом мне категорически не нравится, когда расходы на обучение персонала называют «затратами». Это долгосрочные инвестиции, которые при правильном подходе окупаются с лихвой.

Конечно, всегда остается риск, что обученный за счет компании сотрудник уйдет. Его можно, конечно, ненадолго удержать договором об «амортизации» обучения, но знания окупают себя медленно, и, если обученный сотрудник уволился через 12 месяцев, это все равно потери для компании. Но если такое случается, и это не однократный случай — это повод задуматься. Почему толковый, умный, целеустремленный сотрудник уходит из компании, которая помогает ему развиваться? Зачем ему покидать компанию, в которой его ценят и в него инвестируют? Возможно, обучения недостаточно, какая-то в державе датской гниль. Может быть, в вашем коллективе что-то не так?

Цель любого акционера — рост стоимости его бизнеса, даже если он не планирует его продавать. Цель наемного сотрудника — рост его стоимости на рынке труда, даже если он не планирует менять работу. Для адекватных сотрудников (а от неадекватных, наверное, лучше избавляться) обучение служит очень хорошей «нематериальной мотивацией», той самой, о которой мы говорили в одной из прошлых глав. Сотрудник не просто понимает, что его стоимость растет — он рассматривает готовность компании вкладывать в него и как признание его заслуг, что очень важно для любого наемного менеджера. Мы постоянно обучаем своих сотрудников, ясно понимая, что рано или поздно все равно настанет момент, когда они сойдут с нашего «поезда». Это неизбежно и правильно, ведь у них свои жизненные интересы. Но мы хотели бы, чтобы совместная «поездка» была интересной и полезной для всех ее участников. И обучение — один из кратчайших путей к этому.

Но даже если интересы персонала вас лично беспокоят мало, обучение — это то, во что вам все равно придется инвестировать, иначе у вас просто некому будет работать. Можно пытаться отыскать в кучах шлака на рынке труда бриллианты, которые засияют в вашей обойме, но это сложный и долгий путь с непредсказуемым результатом. Профессионал, блестяще справившийся с работой в одной компании, может скиснуть и не прижиться в другой. Если вы хоть иногда читаете что-то о футболе, то наверняка натыкались на рассказы о том, как часто футболисты, собиравшие килограммы медалей в одной команде, потом, будучи проданными за огромные миллионы в другие клубы, не совершали там ничего выдающегося. Лионель Месси, в «Барселоне» редко уходящий с поля без гола, почти не забивал за сборную Аргентины. Бизнес, как и футбол, — это командный вид спорта, и не все задачи в нем решаются путем приглашения в команду титулованных игроков. Команда из 11 крепких и сыгранных между собой середняков покажет лучший результат, чем одна звезда в окружении 10 посредственностей.

Мой взгляд на корпоративное обучение таков:

1. Учить надо постоянно. Скажем, перед каждым директором стоит множество задач, ему нужно быть специалистом во многих областях, поэтому топ-менеджерам всегда есть чему еще поучиться.

2. Иногда 2—3 коротких курса в год с постоянной отработкой на практике полученных знаний лучше, чем длинный глубокий курс.

3. Учиться должны все, а не только некоторые. Знания должны распространяться в компании более или менее равномерно. Обучать нужно не только топ-менеджеров, но и, в той или иной степени, всех сотрудников.

4. Там, где это возможно, лучше обучать всех у одного тренера или в одной школе. В противном случае есть риск, что выпускники разных школ в вашей компании будут использовать разную терминологию и разные подходы и очень много времени и сил уйдет на синхронизацию действий.

5. Обучать нужно не только профессиональным навыкам (финансы, логистика, учет и т. д.), но и управленческим. В пропорции 1:1.

6. Базовыми знаниями в области стратегического менеджмента должны обладать все топ-менеджеры и руководители среднего звена. А также в области финансов и учета.

7. Базовыми познаниями в области маркетинга должны обладать все топ-менеджеры.

8. В отдельных случаях профильные специалисты внутри компании вполне способны сами проводить небольшие семинары. Например, в одной из компаний, где я работал, финансовый директор проводил хорошие семинары по управленческому учету для нефинансистов, и это было очень полезно.

Даже если специалисты в вашей компании работают давно, их знания устаревают. Жизнь постоянно ставит перед ними задачи, которых они раньше не решали, и их прошлых знаний может не хватить. Кроме того, обучение помогает ненадолго вынырнуть из управленческой суеты и посмотреть на себя, свою работу, своих подчиненных со стороны. Время от времени это просто необходимо делать.

Кадровый резерв

Еще одним мощным источником роста для бизнеса и мотивации для сотрудников может быть программа кадрового резерва. Конечно, такая программа хорошо подойдет для средних и крупных компаний, а также быстро развивающихся бизнесов, где у сотрудников всегда есть возможности для карьерного роста. Если вкратце, то программа предполагает, что сотрудники, желающие получить повышение, обязаны в течение установленного срока пройти профессиональное обучение — внутри компании или вовне, — и в случае успешного окончания они зачисляются в так называемый «кадровый резерв». На практике это означает, что они становятся первыми претендентами на определенные вакансии в компании и, как только эти вакансии откроются, они их занимают.

Конечно, в жизни все не так гладко. Одного желания сотрудника расти недостаточно. Например, работник хочет превратиться из исполнителя в руководителя или из мелкого руководителя хочет вырасти в большого. Но способен ли он? Есть ли у него задатки и таланты? Исполнителя стоит протестировать на наличие управленческого потенциала, а руководитель среднего звена должен сначала на своем месте доказать свою управленческую эффективность. Разумеется, программа кадрового резерва распространяется только на сотрудников, проработавших в компании некоторое время и проработавших успешно.

Есть и опасные стороны у этой затеи. Например, если сотрудник прошел обучение и выполнил все условия программы, но не получил в течение года повышения, эффект может быть обратным — он может перегореть, разочароваться и уйти. Ведь он, как правило, проходил обучение в нерабочее время, и пусть он не вкладывал в это свои средства — но он вкладывал время и силы, и ему будет обидно, если они пропадут зря. Он найдет способ применить их, но уже не в вашей компании.

При вступлении в программу сотрудник должен очень ясно отдавать себе отчет в том, на какие должности он сможет претендовать и будет ли у него право выбора. Например, после обучения компания может отправить его в другой город — открывать филиал. Лучше проговорить такую возможность заранее и предложить сотруднику подписать документ, в котором он соглашается на такую опцию, чем сталкиваться в будущем со взаимным разочарованием.

Построение программы кадрового резерва может мощно мотивировать сотрудников компании, но для этого в ней должна царить атмосфера доверия. HR-директор одной довольно крупной компании рассказывал мне, как запустил, по распоряжению акционеров, программу кадрового резерва, но в нее никто не хотел записываться добровольно. Акционер придерживался очень жесткого стиля управления, и работники не поверили, что, даже пройдя обучение, они смогут рассчитывать на повышение. Поглядев на все это и выслушав ряд упреков в плохой организации программы, HR-директор принял решение и ушел сам. Если в вашей компании запущена программа кадрового резерва, но участников в нее нужно затаскивать силком, у вашей компании большие проблемы.

32. Лайфхак: как увольнять топ-менеджеров

Частая смена топ-менеджеров, а тем более генеральных директоров — тяжелый удар для бизнеса, отбрасывающий его на несколько месяцев назад. Тем не менее, отказ от увольнения неэффективного сотрудника под якобы благовидным предлогом порой отбрасывает компанию еще дальше. И если вы уже не один раз задумывались о том, не уволить ли «топа» или гендиректора, но так и не решились, похоже, это как раз тот случай, про который говорят — если вы не можете долго принять решение, это означает, что на самом деле вы его приняли, просто оно вам не нравится.

За свою управленческую карьеру я принял и уволил десятки подчиненных и в итоге выработал для себя несколько правил. Итак, вы пришли к мысли, что вам пора попрощаться с одним из своих подчиненных. Но прежде, чем пригласить его на неприятную беседу, нужно вспомнить о двух важных постулатах.

Первый.

Если вам приходится увольнять сотрудника, это ваша вина, а не его. Либо вы наняли не того сотрудника, либо не поставили ему четкие задачи, либо не обеспечили всем необходимым для их решения, включая материальную и нематериальную мотивацию. Нанять правильного подчиненного и обеспечить его эффективность было вашей задачей, и, если вы сейчас готовитесь его уволить, значит, вы с ней не справились. Каких бы целеустремленных и жадных до результатов сотрудников вы ни нанимали, их эффективность целиком и полностью зависит от вас. Вы можете управлять, жестко контролируя подчиненных, а можете водить их на футбол, но важен результат, который должны обеспечить вы. У менеджмента четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. И если я увольняю сотрудника, значит, с какой-то из них я не справился.

А потому тренировка навыка эффектного восклицания: «Ты уволен!» — пустая трата времени. Куда важнее тщательно проанализировать ошибку, которая привела к увольнению, и сделать выводы. Что пошло не так? Где был допущен промах? С технической точки зрения, согласно мировой практике, увольнение сотрудника стоит 2—2,5 его среднемесячного дохода (с налогами). В случае топ-менеджера и это немало. Но еще дороже стоят проекты и изменения, которые теперь будут отложены на месяцы, а то и на годы. Ведь не факт, что вы сумеете сразу найти увольняемому адекватную замену.

Второй.

Увольняя сотрудника, нужно думать не о нем, а о тех, кто останется. Даже ожидаемое и вполне предсказуемое увольнение топ-менеджера — стресс не только для него, но и для коллектива. Оно пугает, выводит из зоны комфорта, напоминает людям о том, что и их может постичь та же участь. Оно всегда выводит коллектив из равновесия, и от вас зависит, сумеете ли вы минимизировать последствия этого. А потому важно правильно срежиссировать увольнение, ведь это тоже — управленческий приём.

Без жести.

В России предпринимателям и руководителям свойственно сначала долго не увольнять сотрудника, а зато потом увольнять его жестко. Для первого всегда находятся благовидные предлоги. Например, сотрудник ведёт важный проект. Или у него есть навыки, которые сложно отыскать на рынке. Или ему слишком долго растить замену. Но откладывать увольнение того, кто этого заслуживает, — это все равно что стрелять себе в ногу. Замена сотрудника — это потеря средств и времени. Отказ от замены — потеря еще больших средств и времени. И проблема не только в нереализованных проектах, не достигнутых целях, не полученных результатах. Отказ от замены очевидно слабого подчиненного на глазах у других подчиненных (которые, напомню, следят за каждым вашим шагом) роняет ваш управленческий авторитет.

Но когда вы, наконец, решились, подумайте трижды, прежде чем эффектно вышвырнуть его из кабинета. Даже если очень хочется, — так, что чешутся руки. Проявите выдержку по двум причинам. Первая — это все-таки вы виноваты в его увольнении, то есть злитесь, в сущности, на себя. Вторая — хотите вы этого или нет, жестким увольнением вы ввергнете в стресс остальных подчиненных. Не потому, что они будут сочувствовать уволенному, а потому, что станут думать, что вы так можете поступить и с ними. А подобный стресс никак не способствует росту производительности труда. Ещё раз: думать нужно о тех, кто остаётся. Лично я увольнял людей жестко лишь в паре случаев и только за наглое мошенничество. Вот если сотрудник украл у вас деньги, тогда его даже полезно уволить с шумом в назидание остальным. Главное, чтобы обвинения не являлись голословными и были подкреплены неопровержимыми фактами и доказательствами.

Лайфхаки.

Трудовой кодекс чрезмерно усложняет процедуру увольнения сотрудника. Согласен, в стране должен быть закон, защищающий права трудящихся. Но работодатель — тоже трудящийся, и у него должно быть право избавиться от ленивого, лживого или некомпетентного подчиненного. Но сотрудники, увы, часто знают свои законные права лучше, чем свои служебные обязанности, и пытаются этим воспользоваться при увольнении для требования, может, и законных, но морально ничем не оправданных бонусов. Поэтому к увольнению надо подготовиться.

1. Увольняйте в пятницу вечером. Часов в 17. После вашего тяжелого разговора с подчиненными по офису, словно взрывные волны, разлетятся шепоты, страхи, пересуды. Поэтому, чем меньше народу в офисе будет в тот момент, тем лучше. В идеале — никого. Даже если все узнают об увольнении быстро, к понедельнику шок пройдёт и у увольняемого, и у оставшихся.

2. Подумайте, так ли нужна двухнедельная или месячная «отработка» или передача дел. Нет ничего хуже уже де-факто, но еще не де-юре уволенного сотрудника, бродящего по офису с кислой физиономией и разлагающего коллектив разговорами вроде «не радуйтесь, вы следующие». Часто я предлагал увольняемому сотруднику получить все причитающиеся ему деньги сразу, подписать заявление о соглашении сторон (обязательно) здесь и сейчас, прямо в пятницу вечером, и почувствовать себя полностью свободным от обязательств. Скорее всего, никакие дела он толком никому передавать не будет — любой уволенный сотрудник считает, что с ним поступили несправедливо, он обижен и не считает себя обязанным позаботиться о вас, передав дела преемнику.

3. Если вы торгуетесь о компенсации и хотите заплатить поменьше, чем сотрудник считает себя вправе требовать, приготовьте деньги. Или платежное поручение. Я обычно выкладывал деньги или поручение у себя на столе пачкой, чтобы их вид побуждал увольняемого взять их здесь и сейчас. При этом предложение «сгорало», если сотрудник не соглашался сразу и брал время подумать. В качестве альтернативы я предлагал сотруднику увлекательную процедуру публичного доказательства его неэффективности и увольнение на еще менее щедрых условиях. Конечно, у сотрудника был шанс отстоять свой взгляд на размер «парашюта», но очень нескоро. Большинство предпочитали деньги сразу. Нужно оговориться, что так стоит поступать только с теми, кто, с вашей точки зрения, не заслуживает ни копейки. Если сотрудник честно трудился, но не справился, то это скорее ваша вина, чем его, и тогда лучше заплатить сполна. Оставшиеся оценят вашу честность.

4. Если сотрудник взял время подумать, готовьте юриста. За выходные увольняемый обязательно найдет себе умника, который подскажет ему, как содрать с вас три шкуры. Готовьтесь к битве, причём заранее, особенно если сотрудник скандальный. Соберите документы.

5. Если сотрудник угрожает судом сразу или в понедельник, предупредите его честно, что, как только вам начнут звонить с его будущих мест работы (а звонить будут обязательно), вы без прикрас расскажете о его угрозах. Опытный топ-менеджер должен понимать, что, как и вам, ему выгоднее разойтись с вами на условиях худого мира, чем доброй войны. Поэтому предложите ему рекомендательное письмо (которое, конечно, нужно приготовить заранее) и лестные рекомендации по телефону в будущем, если он согласится уйти на приемлемых условиях. Порой это помогает.

6. Заранее продумайте размер отступных и стратегию переговоров об их размере. Конечно, выплачивать пять окладов тому, кого увольняют за неэффективность, безумие, даже если и узаконенное. Но даже если вы найдёте законный способ вышвырнуть сотрудника на улицу без копейки, это вовсе не так эффективно, как кажется. Во-первых, сотрудник может испортить вам много крови в судах, что все равно обойдется дороже. Во-вторых, ваши оставшиеся подчинённые очень сильно напрягутся.

7. На следующий же рабочий день соберите коллег уволенного и объясните им причину увольнения. Поясните, что вы уволили их коллегу заслуженно, а не потому, что пришли в скверное расположение духа, и что оставшиеся могут чувствовать себя в безопасности до тех пор, пока честно выполняют свои обязанности. Восстановите спокойную рабочую обстановку в коллективе как можно быстрее.

Некоторые начальники испытывают нечто вроде гордости, увольняя сотрудников. Им кажется, что тем самым они демонстрируют свою управленческую мощь. На самом деле, скорее, наоборот. Лучший топ-менеджер не тот, кто лихо увольняет сотрудников, ровно как и не тот, кто слишком затягивает кадровые решения. Лучший предприниматель или топ-менеджер тот, кто создаёт эффективную команду, работающую годами.

33. Несколько коротких мыслей

В этой главе собраны несколько коротких мыслей, которые в отдельности не заслужили главы, но достойны упоминания.

Полномочия делегируются, ответственность — нет.

В юности я был поражен телевизионной новостью о том, что министр обороны в США подал в отставку. Меня изумила причина отставки, которой стала стрельба, учиненная спятившим (в прямом смысле) пехотинцем на отдаленной военной базе. Солдат, страдавший душевным недугом, схватил боевое оружие и перестрелял сослуживцев. Сидящий в Вашингтоне министр обороны в этот момент находился за сотни километров от места происшествия, никогда не видел не только самого солдата, но и большинство из его начальников, растянувшихся длинной цепочкой по служебной лестнице от министра до рядового. Казалось бы, он смело мог отмахнуться — не он принял солдата на службу, не он доверил ему боевое оружие, не он нажимал спусковой крючок. Но если в твоей «державе датской» завелась «гниль», тебе и отвечать. И министр обороны покинул теплый кабинет и почетную должность.

Помнить о том, что полномочия (то есть право принятия решения) могут быть делегированы, а ответственность нет, должны все, кто числятся руководителями в вашей организации. Большинство адекватных руководителей хорошо понимают это, когда речь заходит об их подчиненных. Но если дело доходит до смежных отделов, все вовсе не так очевидно. Например, руководителю отдела продаж поставлена амбициозная цель по росту выручки. Для этого ему требуются новые сотрудники, ищет которых HR-служба. Имеет ли РОП моральное право оправдывать свои неудачи тем, что HR-служба подыскивает ему неправильных сотрудников или делает это слишком медленно? С моей точки зрения — нет. Если мне поставлена задача, то мне ее и решать. И если я делегировал часть задачи профильному отделу, это ответственности с меня не снимает — я должен сделать все, что в рамках моих полномочий, чтобы решить задачу. А если полномочий не хватает, я должен обратиться к тому, у кого они есть.

Если вам хочется накричать на подчиненного…

Если вы испытываете непреодолимое желание накричать на своего подчиненного (а такое время от времени случаются с каждым), то вы просто наняли не того человека. Особенно если это случается периодически. Сотрудник, вызывающий столь сильные эмоции, вероятнее всего, критически с вами несовместим. Либо он слишком некомпетентен, либо вы с ним разговариваете на слишком разных языках, ваши кодировочные системы не совпадают. В большинстве случаев наладить нормальный диалог в таких случаях не представляется возможным.

Но верно и обратное: если вам хочется накричать на всех подчиненных или у вас возникает ощущение, что вы окружены умственно отсталыми, проблема в вас самих. Проблема вообще всегда в вас самих, но в этом случае особенно. Либо вы набрали некомпетентных сотрудников (а ведь это вы их набрали), либо вы не умеете донести до них свои мысли.

Сложные задачи ставить только устно

Если вы ставите сотруднику сложную для него задачу, такую, какой он раньше не решал, не делайте это письменно. Расплодившиеся средства передачи письменной информации — почта, корпоративные и личные мессенджеры, программы планирования совместной работы предлагают, на радость руководителям-интровертам, разнообразные возможности письменной коммуникации. Это удобно, но только для коротких простых сообщений и заданий. Если вы ставите трудную или новую задачу, не поленитесь и поговорите с подчиненным лично, по телефону или скайпу, подробно растолкуйте ему суть и предложите рассказать, что из услышанного он понял. Устное распоряжение потом невредно закрепить письмом, но объяснять в письме суть задачи опасно. Подчиненный либо не выполнит задачу, либо выполнит как понял. При этом истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего, если вас не так поняли — это ваша проблема.

Кстати, конфликты и споры решать в письменном виде тоже нельзя. Писать (особенно на экране телефона) сложно, поэтому мы подсознательно сокращаем, то есть упрощаем свою речь, обедняя ее и снижая качество своих аргументов. А вот удаленность собеседника провоцирует нас на письменные резкости, которых мы бы никогда не сказали ему в лицо. Если у вас конфликт с коллегами, подчиненными, руководством, — найдите возможность для личного разговора. Если в ваш почтовый ящик обрушивается длинная перебранка ваших подчиненных, давно выясняющих отношения по электронной почте (и, наконец, кто-то не выдержал и поставил вас в копию), усадите их физически в переговорную и заставьте договариваться очно. А заодно подумайте о том, достаточно ли они зрелы как личности, если у них не хватает духу поговорить с глазу на глаз? Ведь они просто переругиваются, вместо того чтобы искать выход.

Сила похвалы

Не знаю, почему мы так скупы на похвалу и комплименты, хотя это такое эффективное, простое и бесплатное средство. Доброе слово приятно и кошке, и слесарю, и генеральному директору. У этого средства почти нет побочных эффектов, вряд ли вам грозит «перехвалить» подчиненных. При этом своевременная выплата заработной платы и даже получение сотрудником бонуса не может, к сожалению, считаться формой похвалы, так как воспринимается сотрудником как должное — он ведь заработал эти деньги своим трудом. Похвала — духоподъемное средство, причем мощное. Уважение, похвала, признание заслуг (но только подлинных) — это куда более действенный способ оказывать влияние на людей, чем угрозы или критика.

Приходят в компанию, уходят от людей

Когда люди устраиваются на работу, они в большинстве случаев никого не знают в компании. Возможно, на собеседовании их очаровал их будущий руководитель, но, так или иначе, они в первую очередь оценивают компанию, — в том числе с точки зрения стабильности. Они рискуют, отказываясь от других предложений и соглашаясь на обмен своего рабочего времени на обещание вовремя и честно выплачивать заработную плату.

Но сотрудники редко уходят потому, что их сманили другие конкуренты, чаще всего толчком к смене работы является недовольство существующей. Люди на самом деле куда менее охотно меняют работу, чем может показаться. В сегодняшней компании их, может, и не все устраивает, но новая работа — это новые риски, шаг в неизвестность. И если уж работник решился на такой шаг и написал заявление, значит, на то возникли значимые, с его точки зрения, причины. Чаще всего такая причина — непосредственный руководитель.

Конечно, если в вашей организации регулярно задерживают зарплату и относятся к людям без уважения, наплыву заявлений об уходе удивляться не приходится. Но если в целом в здоровом коллективе из одного отдела уходит заметно больше людей, чем из другого, это повод насторожиться. А если руководитель этого отдела вы, то насторожиться вдвойне. Эффективный руководитель не заинтересован в частой смене подчиненных, это увеличивает нагрузку на него самого и возможные риски. Слишком частые увольнения подчиненных — признак того, что руководитель не умеет подбирать себе подчиненных, удерживать их и мотивировать. Чаще всего все вместе. Эффективный ли это руководитель и нужен ли он вам в команде?

Нанимать эффективных

Как уже было сказано в другой главе, важно не только быть эффективным руководителем самому, но и нанимать эффективных руководителей. При этом оценивать важно не их профессиональные качества. Хороший начальник производства не тот, кто помнит наизусть диаметры резьбы каждого болта, а у кого порядок в цеху. Все управленцы в компании должны быть, прежде всего, профессиональными людоведами и лишь потом — финансистами, программистами или маркетологами.

Удаленная работа

Я много лет руководил филиальными сетями и вывел для себя формулу: качество управлением филиала обратно пропорционально расстоянию до него. В отсутствие начальства и контроля даже самые ответственные сотрудники рано или поздно расслабляются. Честные подчиненные сами признаются, что работать дома, «на удаленке», в кафе очень сложно, слишком много коварных соблазнов. Я очень осторожно отношусь к большим коллективам, работающим дома. У нас сотрудники в основном трудятся удаленно, но у нас их немного, и всех их мы выбираем «поштучно» в ручном режиме. Если у вас такой возможности нет, а удаленной работы не избежать, то средства контроля и мониторинга обязательно окупятся.

Уволить или нет?

По мировой статистике, замена сотрудника обходится компании в 2—2,5 его дохода (с налогами). Это затраты на увольнение, на поиск и обучение нового, на простои и брак, неотрывно связанные с заменой человека и т. д. Замена клерка с окладом 30.000 рублей на руки обходится, таким образом, примерно в 100.000 рублей или чуть больше. Но это — только прямые финансовые потери. Иногда уволить сотрудника слишком поздно означает понести тяжелые косвенные убытки. Он не только плохо работает сам (иногда срывая важнейшие проекты), он еще и неосознанно демонстрирует окружающим, что тут можно работать плохо и не потерять работу. Из своего опыта я вынес, что, если вам захотелось уволить сотрудника, лучше сделать это сразу. Скорее всего, потом вы все равно его уволите, но драгоценное время будет упущено.

«Не швыряйте хорошие деньги вслед плохим»

Это — дословный перевод английской поговорки «Don’t throw good money after bad». В том числе она может быть понята как «не пытайтесь потратить еще немного денег на что-то, что уже очевидно не работает». Вовремя выйти из убыточного проекта или прекратить производство продукта, который так и не начал приносить прибыль, сложнее, чем кажется. Ученые называют это Sunk cost fallacy, или «эмоциональная ловушка невозвратных потерь». В частности, она заставляет игроков в казино продолжать играть после больших проигрышей в отчаянной надежде вернуть потерянное. Чем больше мы вложили сил, средств и времени во что-то, тем сложнее нам признать это неудачей, зафиксировать убытки и двигаться дальше. Речь идет не только о деньгах. Часто люди продолжают сохранять отношения, исходя из простой, но ложной идеи: «Мы были вместе уже столько времени, что нельзя взять вот так и закончить отношения». На самом деле продолжительность отношений в прошлом ничего не говорит об их качестве в настоящем. Если вы прожили вместе двадцать лет, а сейчас вам сложно выдержать друг с другом даже двадцать минут, ваши отношения, вероятнее всего, уже не оживить, и не важно, сколько всего хорошего вы пережили за два десятилетия.

Аналогично обстоит дело с подчиненными. Чем больше мы вложили сил, эмоций, денег в какого-то сотрудника, тем сложнее психологически нам будет его уволить, даже если он давно не справляется с обязанностями. Мы говорим себе: «Получается, что все это было зря?» Но нам сложно признаться, что мы потратили столько энергии впустую, и продолжаем давать людям «вторые шансы». Причем чем более амбициозен и горд человек, тем сложнее ему «фиксировать убытки», в том числе эмоциональные. Поэтому рядом с яркими, харизматичными предпринимателями часто помногу лет работают совершенно бесполезные сотрудники. Они заваливают проект за проектом, предприниматели злятся, но все равно не увольняют их, не фиксируют убытки. Если вы руководитель, вам стоит избегать «эмоциональной ловушки невозвратных потерь» и думать дважды, прежде чем давать кому-то «второй шанс».

Аутсорсинг

При принятии решений о переводе части функций на аутсорсинг компании редко правильно оценивают затраты на своих сотрудников. Это не только зарплата и доходы. Это рабочее место, оплата больничных и отпусков, расходы на поиск и замену (см. выше), на оргтехнику, на учет рабочего времени, на ведение кадрового делопроизводства и т. д. На каждых 7 сотрудников, как правило, приходится начальник, и это тоже затраты. Мы обычно исходили из простой калькуляции: сотрудник обходится в реальности компании примерно в 4 своих оклада. Если аутсорсинговые компании предлагают вам существенно более выгодные условия, вполне возможно, что есть все резоны согласиться.

34. Управление высшим менеджментом

Люди, вскарабкавшиеся на вершину служебной иерархии, сделавшие карьеру, — это амбициозные люди, требующие к себе особого внимания. Лично я считаю, что уважение к подчиненным любого уровня есть признак здоровой управленческой культуры. Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия. Но топ-менеджеры или члены совета директоров в этом смысле стоят особняком, и управление ими требует отдельных усилий.

Как я уже несколько раз повторял на протяжении всей книги, не обязательно быть особо человеколюбивым. Вы можете быть мизантропом, интровертом, неприятным типом с дурными манерами, это ваше право. Но если вы хотите построить большую компанию, вы не сможете сделать это в одиночку. Вам понадобятся не просто специалисты, но люди, способные организовать труд множества специалистов, сделать так, чтобы каждое ежедневное усилие всякого сотрудника хоть на шаг приближало компанию к ее стратегическим целям.

Может показаться, что эта идея противоречит ранее высказанному тезису о том, что руководителю лучше не пытаться корчить из себя кого-то, кем он не является. Но можно, однако, вполне успешно сочетать сохранение за собой права в целом оставаться собой, но быть при этом эффективным руководителем.

Однажды я был свидетелем довольно грустной сцены. Собственник компании, не принимавший участия в оперативном управлении, вдруг решил посетить двухдневное регулярное мероприятие, которое проводил генеральный директор с руководителями всех региональных и иностранных подразделений. Увиденное и услышанное там очень огорчило собственника, ему показалось, что компания топчется на месте, о чем он, человек прямой и негибкий, не замедлил сообщить директору, причем в весьма неделикатных выражениях. Унижение топ-менеджера вообще не самый эффективный способ мотивации, а унижение его в присутствии его подчиненных — тем более. Директор выслушал все молча, стиснув зубы, а на следующее утро пришел на закрытую часть встречи с заявлением об уходе. Когда он озвучивал свое решение, я внимательно наблюдал за собственником. Тот был явно обескуражен и расстроен, хотя и старался не подать виду. Теперь он был в некотором роде унижен в присутствии коллег и подчиненных. Не скажу, что уходящий директор казался мне очень ценным приобретением для компании, но его резкий уход посреди сезона отбросил бизнес назад, куда дальше, чем казалось собственнику накануне.

Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия

Почему так произошло? Потому что собственник (весьма самоуверенный с виду, но явно находящийся в состоянии тяжелого внутреннего раздрая), осыпая подчиненного упреками, не мог даже себе представить, что тот чувствует. Отчасти потому, что сам ни дня в жизни не работал по найму, у него самого никогда не было босса, а значит, он никогда не слышал обидных слов от начальства. Отчасти потому, что ему и в голову не пришло подумать, что тот чувствует. При этом он, собственник, далеко не глуп, и я уверен, что, если бы он потрудился хотя бы на секунду задуматься о том, какой эффект его слова порой производят на окружающих и подчиненных, он бы постарался изменить свое поведение. Но он даже не думал в этом направлении.

Строить из себя добряка, если вы строгий, бесполезно. Равно как и наоборот. Но если ваши слова обижают или унижают подчиненных, разве не стоит приложить усилия, чтобы измениться? Как иначе вы сможете привлечь и удержать настоящих профессионалов? Разница в том, что вам нужно не притворяться, а попытаться изменить отношение к вопросу, что совсем не одно и то же. Это куда сложнее, но и эффективнее. Ведь, если вы злитесь на подчиненных, на самом деле вы злитесь на самого себя. Если вы не знаете, как выглядите со стороны, и опасаетесь, что выглядите хуже, чем вам кажется, лучше всего иметь при себе человека, которому вы доверяете. Это может быть хороший, опытный HR-директор. Это может быть ментор со стороны — не обязательно великий предприниматель, но житейски опытный и мудрый человек, который, побывав с вами на нескольких совещаниях, даст вам понимание, что чувствуют ваши подчиненные, когда вы не в духе.

Разбрасываться топ-менеджерами — непозволительная роскошь для любой компании. Причем равно негативные последствия имеют и создание невыносимых условий работы для профессионалов, по определению амбициозных и гордых, так и наем на работу тех, кому все божья роса. Поэтому выстраивание рабочей атмосферы в комнате для совещаний — важнейшая задача первого лица. При этом атмосфера не обязательно должна быть благодушной или расслабленной. Некоторое время я был советником у собственника, на совещания к которому подчиненные, каждый из которых управлял внушительной структурой, приходили на всякий случай за 5 минут, опоздания считались позором. Чаще всего он разговаривал с подчиненными по-деловому строго, иногда, но нечасто — резко. Он не прощал халатности, расхлябанности, лени, о чем всегда говорил открыто, а с теми, до кого не доходило, расставался без колебаний. Но его очень уважали и ценили за справедливость и последовательность.

И директору нужна мотивация

Допустим, вы собственник компании, в компании есть наемный генеральный (операционный) директор. Кто отвечает за то, чтобы у сотрудников компании была мотивация на активный труд? Генеральный директор. А кто отвечает за то, чтобы у генерального директора сохранялась мотивация? Этим вопросом я очень сильно однажды озадачил одного владельца бизнеса. «Я должен заботиться о его мотивации? Но почему? Ведь моей мотивацией никто не занимается, но у меня ее вполне достаточно! Он должен быть таким же, как я». Конечно, лучше всего нанимать людей с внутренней страстью к делу, амбициозных, желающих что-то доказать этому миру. Но это не означает, что их мотивацией не нужно заниматься. Просто она заключается в другом — в создании условий для работы. В четко поставленных целях. В доверии. В поддержке. В уважении. В том, чтобы давать им право на ошибку. Я много лет смотрел на отношения «акционер-директора» со стороны директора и могу точно сказать, что слежка, недоверие, обман, создание сети шпионов-стукачей за спиной подчиненных — не лучшая форма повышения трудового энтузиазма.

То же справедливо и в отношении топ-менеджеров. За годы работы генеральным директором я сформулировал для себя личный лист принципов в отношении найма топ-менеджеров и управления ими, которым более или менее старался следовать:

1. Каждый мой подчиненный должен быть сильнее меня в том, что он делает. Например, финансист должен лучше меня разбираться в финансах, маркетолог — в маркетинге и так далее.

2. Если я принимаю на работу человека компетентнее меня в чем-то, не прислушиваться к его точке зрения просто глупо. Иначе зачем было брать его? На рынке труда полно особей попроще и подешевле.

3. Помимо профессиональных знаний и навыков, топ-менеджер должен быть профессиональным топ-менеджером, то есть управленцем.

4. Я никогда не дружу со своими топ-менеджерами, но отношусь к ним с уважением. Я доверяю им — нельзя работать с тем, кому не доверяешь. Доверие, однако, не означает открытого, заранее согласованного контроля. Если я перестаю доверять подчиненному, я перестаю с ним работать.

5. Я даю подчиненным широкие полномочия, но ожидаю от них достижения поставленных целей.

6. Моя задача — поставить цели, ответить на вопросы, выделить сотрудникам необходимые ресурсы для их достижения.

7. Если топ-менеджер столкнулся с недостатком ресурсов, он не может использовать это в качестве оправдания не достижения цели. Он должен прийти ко мне и аргументированно попросить дополнительные ресурсы. Если менеджер не приходит за ними, значит, я считаю, что ему их достаточно. Если ему их не достаточно, но он не приходит за ними, он не топ-менеджер.

8. Все ошибаются. Я ошибаюсь. Мои подчиненные ошибаются. Умение признать свои ошибки и тратить на оправдания меньше времени, чем на исправление, — ключевая составляющая компетенции топ-менеджера.

9. Если я принял решение уволить топ-менеджера, то уволю его как только буду готов. Если он не украл у компании деньги или не нарушил грубо другие пункты контракта, он получит все, что ему причитается по договору в таких случаях.

10. Лучшие мотиваторы — доверие и благодарность. Доверяйте подчиненным и открыто поощряйте их действительные заслуги, и у вас не будет проблем с их лояльностью. При этом доверие — не противоположность контроля. Если вы доверяете суждениям и решениям подчиненного, это не противоречит инвентаризациям склада или контролю денежных потоков по четким установленным правилам.

11. Все правила игры нужно обсуждать «на берегу» и никогда не менять их задним числом или в одностороннем порядке. Если действия ваших подчиненных будут, к примеру, проверяться независимыми аудиторами, — предупредите об этом сотрудника о приеме на работу и расскажите подробно о процедуре проверки, при этом сама проверка должна проходить открыто и по заранее согласованным правилам.

12. Большинство компаний ограничиваются формальными трудовыми договорам, а все сущностные договоренности носят «понятийный» характер. Повсеместное «обеление» бизнеса открывает дорогу полноценным трудовым контрактам, в которых подробно описаны все условия работы, задачи и, возможно, наиболее важная часть — основания для расставания с обеих сторон. Полноценный контракт должен защищать интересы обеих сторон, разумеется, но поверьте, что топ-менеджер будет трудиться куда эффективнее, если он знает, что не может быть вышвырнут за дверь просто потому, что начальство сегодня не в духе. Тщательно проработанный, полноценный контракт только укрепляет отношения между работодателем и работником, и потраченное на него время сбережет всем нервы при его расторжении.

13. Набирать надо тех, кто хочет учиться и расти. Желание учиться начинается с осознания себя учеником. Я — вечный ученик, всегда будет что-то, чего я не знаю. Я бы хотел, чтобы в моей команде тоже работали ученики.

14. Не важно, кто, как и сколько работал. Важно, каков результат.

35. Заключение

Заключение, как и предисловие, должно быть коротким — все самое главное рассказано между ними. Здесь привожу только короткое резюме:

1. Путь к вершинам профессии руководителя начинается с первого и простого, но важного шага — нужно прекратить думать, что вокруг все такие же, как вы, но неправильные, и осознать, что вы окружены людьми, у которых есть свои интересы и точки зрения.

2. Управлять — это в том числе объяснять людям, чего вы от них хотите. Но сделать это вы сможете, только если будете говорить на понятном им языке.

3. Учиться управлять людьми — это на самом деле учиться управлять собой. Это, скорее, не поиск способов воздействия на других людей, а способ настройки своего восприятия на их частоту.

4. Нельзя управлять тем, чего не понимаешь. В том числе людьми.

5. В целом большинство людей не имеют ничего против того, чтобы быть подчиненными. И этим нужно пользоваться.

6. Не так важно, что вы говорите подчиненным. В первую очередь важно, есть ли у вас, с их точки зрения, право говорить.

7. Формальные методы руководства не работают, если бездействуют неформальные.

8. Деньги в смысле вознаграждения за работу играют куда меньшую роль, чем принято думать.

9. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньше важны его профессиональные навыки и тем больше — управленческие.

10. Хороший руководитель не может не быть справедливым. Но быть добрым и справедливым по отношению к подчиненным недостаточно для эффективного руководства.

11. Чтобы ни происходило в компании, виноват в этом ее руководитель. И если в вашей компании вы самый главный, то виноваты во всем вы.

Я искренне надеюсь, что мысли и опыт, которыми я поделился в этой книжке, помогут вам в решении нелегкой задачи — управления людьми. Удачи вам в том, что вы делаете!

Искренне ваш,

Святослав Бирюлин

Немного рекламы

Если вы давно хотите поменять подход к управлению, найти прорывные решения для развития своего бизнеса, синхронизировать между собой долгосрочные цели и операционные мероприятия, но у вас пока это не получилось, возможно, мы сможем вам чем-нибудь помочь.

Компания Sapiens Consulting предлагает:

1. Комплексную разработку стратегий развития;

2. Проведение маркетинговых исследований и разработку маркетинговых стратегий;

3. Проведение стратегических сессий;

4. Проведение корпоративных тренингов по стратегическому менеджменту и по управлению топ-менеджерами («Эффективный руководитель»).

info@sapcons.ru

+7 499 390 04 01

Оглавление

Очень важное предисловие!

1. Полезны ли книги?

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

3. Человек не поддается дрессировке

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

5. Управление людьми — это профессия

6. Собственник — это тоже профессия

7. Сотрудники — это пассажиры

8. Быть собой или мифы о стилях лидерства

9. Бирюзовые утопии

10. Мифы о мотивации (часть 1)

11. Кто все эти люди?

12. Стратегия — без нее никак

13. Короткое лирическое отступление

14. Формальные и неформальные методы влияния

15. Отцы и дети

16. Наемные сотрудники рискуют больше

17. Миф о мотивации, часть 2

18. «Сделка» на производстве и в менеджменте

19. Страх как лучший способ все испортить

20. Паралич принятия решений

21. Краткосрочность мышления

22. Эффект Даннинга-Крюгера

23. О зоне комфорта

24. Культура ест стратегию. Или наоборот?

25. Опоздания и социальные сети

26. Бунт на корабле

27. Тестирование на входе

28. Хороший сотрудник, плохой сотрудник

29. Нематериальная мотивация

30. Успех, порождающий провал

31. Обучение и кадровый резерв

32. Лайфхак: как увольнять топ-менеджеров

33. Несколько коротких мыслей

34. Управление высшим менеджментом

35. Заключение

Немного рекламы Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg