«Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих (fb2) - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих (пер. Мария Шалвовна Чомахидзе-Доронина) 2004K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Джо Оуэн

Джо Оуэн Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

© Jo Owen 2006, 2009

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: „Управлять – значит предвидеть“, а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршевзаслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

MQ = IQ + EQ + PQ,

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

• уровня собственного менеджерского потенциала;

• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1 IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

• сильная фрагментация времени;

• одновременная работа над несколькими задачами;

• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ[1] и дерево решений;

• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

• формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

1.1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах

Менеджерам давно твердят о том, что надо начинать с начала. Это тавтологический вздор: все зависит от того, что вы называете «началом». На практике менеджеры не начинают с начала. Успешные менеджеры начинают с конца.

Для тех, кто читает эту книгу по диагонали, повторим еще раз: успешные менеджеры начинают с конца.

Работать в обратном направлении, исходя из желаемого результата, вместо того чтобы тащиться вперед, начиная с сегодняшнего дня, – один из основных принципов мышления и работы успешных менеджеров. Сосредоточенность на результатах крайне необходима, потому что помогает достичь следующего:

• создает ясность и позволяет сосредоточиться на том, что важно;

• побуждает действовать, а не анализировать;

• помогает найти путь будущего развития вместо переживаний о прошлом;

• упрощает приоритеты;

• помогает выявить возможные препятствия и избегать их.

Научиться сосредотачиваться на результатах довольно легко. Для этого нужно время от времени задавать себе следующие вопросы.

1. Каких результатов я хочу добиться?

2. Каких результатов ожидает другой человек?

3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения этих результатов?

4. Каковы последствия этих действий?

Постоянно задавая себе эти вопросы, вы обнаружите, что в большинстве случаев туман рассеется, позволив вам мотивировать команду на действия.

1.1.1. Каких результатов я хочу добиться?

Этот вопрос заставляет нас действовать, многое проясняет и ставит конкретную цель. Он также позволяет контролировать ситуацию и извлекать из нее выгоду. Так вы сможете избежать зависимости от решений других людей, исключительно реактивной позиции и аналитического бессилия. Приведем два примера.

Пример первый

Проект шел очень плохо, команда рисковала нарушить сроки и превысить бюджет. Организовали собрание участников проекта, которое быстро превратилось во взаимные обвинения: он сказал, она сказала, я был против и т. д. Атмосфера накалялась. И тут лидер команды прекратил споры, сказав: «Ну ладно, у нас остались две недели. Вопрос такой: что мы можем сделать за две недели для получения удовлетворительных результатов?» И вместо дебатов сразу началась позитивная дискуссия о том, что могла бы предпринять команда. Лидер переключил внимание команды с проблем и анализа на результаты и действия.

Пример второй

Аналитик проделала прекрасную работу, собрав гору данных. Однако ее презентация получилась неудобоваримой. Все факты были настолько хороши, что ни от какого из них не хотелось отказываться. Поэтому менеджер попросил ее сосредоточиться на том, чего она хотела добиться этой презентацией. Желаемый результат был очень простым: получить одобрение нового проекта. И она легко сосредоточилась на простой сюжетной линии, которая могла убедить того, кто принимал решение. Дальнейшее обсуждение уже исходило не из того, что можно исключить из презентации, а из тех минимальных данных, которые требовались для достижения поставленной цели.

Примерно 90 % материала презентации перешли в приложение, которое так никто и не прочитал. Аналитик поняла, что презентации и отчеты считаются незавершенными, если ничего больше нельзя сказать или написать: их можно считать завершенными, если невозможно сказать или написать меньше, чем есть. Краткость дается намного сложнее, чем многословие. Презентации и отчеты – как бриллианты: они много выигрывают от хорошей огранки.

1.1.2. Каких результатов ожидает другой человек?

Большинство менеджеров так или иначе обслуживают клиентов. Ими могут оказаться их начальник, коллега или внешний партнер. Следовательно, менеджеры действуют в интересах другого человека. Понять, чего хочет клиент, – простейший способ определения ожидаемого результата. Ясность в этом вопросе позволяет менеджерам:

• сосредоточиться на текущей задаче – посторонние дела быстро исчезают;

• прогнозировать проблемы и вопросы;

• добиваться результатов, необходимых клиенту.

Вернемся к двум примерам, которые мы привели. В каждом случае люди смогли понять, что им нужно делать, когда уяснили для себя, что нужно другому человеку:

• проектная команда сосредоточилась на результатах, которых ожидал клиент;

• аналитик сосредоточилась на формулировании простого сообщения для человека, принимающего решение по результатам ее презентации.

1.1.3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения результатов?

Многие люди любят все усложнять. Одни из них не видят леса за деревьями, тогда как другие не видят и деревьев за ветками, сучками и листьями. Эффективные менеджеры умеют все упрощать. Учитывая растущий гнет сроков, знакомый всем менеджерам, это важнейшее качество. Для определения минимальных действий, необходимых для достижения цели, нужно задать еще несколько вопросов. Каких результатов надо достичь (опять)?

• Есть ли короткий путь: могу ли я привлечь других людей к поиску решения; кто из руководства может помочь мне быстро получить одобрение?

• Применимо ли в данном случае правило 80/20: могу ли я достичь 80 % результата, приложив лишь 20 % усилий, сосредоточившись на нескольких важных клиентах или критическом анализе, который действительно поможет решить вопрос, или занявшись проблемой бессмысленной траты средств?

• Каковы основные взаимосвязи? Как правило, существует логическая последовательность событий: счет выставляется после отправки продукции клиенту, которая осуществляется после ее производства, которое осуществляется после заключения договора. Установление этого логического порядка помогает разбить даже самую устрашающую проблему на небольшие задачи, с которыми можно справиться.

1.1.4. Каковы последствия этих действий?

Этот вопрос касается прогнозирования рисков, проблем, непредвиденных последствий и сложных вопросов. Если сможете прогнозировать проблемы, то сумеете избежать их.

Теоретически кратчайшее расстояние между двумя точками – прямая линия, за исключением неевклидовой геометрии: трехмерная геометрия намного сложнее трехмерного менеджмента. На практике часто кратчайший путь пролегает не по прямой. Когда плывешь против ветра, кратчайший путь между двумя точками – зигзаг. Если плыть прямо против ветра, это ни к чему не приведет. Это начинает понимать большинство менеджеров, попытавшись плыть против политического ветра организации.

Простейший способ определения последствий большинства действий менеджеров – понять, кто основные участники проекта (заинтересованные стороны или лица, от которых зависит успех предприятия) и как они отреагируют: у каждого участника есть свое мнение, свои критерии и потребности. Финансовый отдел беспокоится о доступности и окупаемости затрат; маркетинговый – анализирует реакцию конкурентов; отдел продаж думает о цене и позиционировании; HR заботится о последствиях для персонала. Выяснив, кто в чем заинтересован, вы сможете сразу проложить зигзаг так, чтобы удовлетворить потребности всех сторон.

1.2. Добиться результатов: работа и понимание

Менеджеры должны добиваться результатов. Результаты не всегда связаны с прибылью: не все ответственны за прибыли и убытки. Менеджеры могут нести ответственность за результаты проекта, качество продукции, расходы, дизайн и проектирование, разработку и доставку, найм и тренинг персонала. Существует бесконечное множество результатов, за которые ответственны менеджеры. В конце концов, главная задача менеджера – добиться этих результатов. Хорошо это или плохо, но многие организации не слишком интересуются тем, как достигаются результаты, если эти действия не носят аморальный или незаконный характер. При этом если менеджер не смог достичь результатов, значит он не справился со своей задачей. Нужны результаты, а не оправдания.

Существуют пять способов достижения приемлемых результатов:

1) работать больше;

2) работать умнее;

3) определить основной план;

4) играть с цифрами;

5) управлять людьми, чтобы достичь результатов.

1.2.1. Работать больше

Это горькая правда в век гармонии между работой и личной жизнью, которая сводится в основном к желанию работать меньше. Мы постоянно привязаны к разнообразным электронным «полипам», которые держат нас так же крепко, как кандалы заключенного: вырваться невозможно. Однако работать больше – это не долговечное решение. Поскольку работа менеджера в основном не поддается точному учету, начальство не знает, сколько усилий прилагает каждый менеджер. Если вы добиваетесь успеха, предполагается, что вам по силам сделать еще больше. Так что в награду за выполнение огромной работы вы получаете еще больше заданий. Вам уменьшают объем работы только в том случае, если вы больше не справляетесь или жалуетесь достаточно убедительно.

1.2.2. Работать умнее

Это желаемый итог стремления к результатам: мы ищем способ выполнения задачи лучше-быстрее-дешевле. Лучше-быстрее-дешевле – основа капитализма. Когда менеджер добивается этого, в идеале он получает повышение. Но чаще всего последствия бывают такими же, что и при выполнении больших объемов работы: увеличение нагрузки вместо сокращения рабочего времени.

1.2.3. Определить основной план

Попасть в легкую мишень намного проще, чем в сложную. Многие менеджеры понимают, что лучше целый месяц вести сложнейшие переговоры и отвоевать себе простую задачу, чем 11 месяцев трудиться не покладая рук, чтобы выполнить сложную задачу. Даже генеральные директора делают это: посмотрите, сколь часто новый менеджер находит «черные дыры» в финансах организации, которые требуют списания и согласования с корпоративными целями (подробнее об этом см. в разделе 1.11.3).

1.2.4. Играть с цифрами

В большинстве организаций существует ежегодный ритуал под названием «закрытие года». Опытные менеджеры понимают, что им, несмотря на их отличную работу в течение года, скорее всего, придется сделать еще больше в последние два месяца, чтобы компенсировать кое-какие недостачи. В такие моменты менеджеры и проявляют свое искусство. Если они хорошо работали весь год, то сумели «отложить» часть бюджета на черный день, который неизбежно наступает в конце года. В противном случае они могут сократить расходы и воспользоваться любыми «дымовыми завесами» и «зеркалами», которые придут на помощь (подробнее об этом см. в разделе 1.9). Возможно, это цинично, но без этого менеджерам в реальном мире не выжить.

Непредвиденные последствия стремления к результатам

Сосредоточенность на результатах может привести к некоторым непредвиденным последствиям. В общественном секторе эти последствия могут быть крайне нежелательными.

• Школы классифицируются по результатам тестирования учеников, поэтому им дают тест по самым легким предметам, чтобы повысить процент успеваемости. В школах стремятся отбирать учеников по способностям, чтобы общий результат класса был достаточно высоким. Результаты улучшаются, а образование нет.

• От больниц требуют сокращения времени ожидания операций: они используют креативные методы «удаления» пациентов из списков ожидания, переводя их в другие списки и требуя перерегистрации с достаточно частой периодичностью. Те люди, которые не успевают пройти перерегистрацию, исчезают из списков совсем.

• Правительство должно не только тратить деньги, но и выплачивать долги, так что оно исключает из своих отчетных материалов и траты, и займы, позволяя частному сектору заниматься крупными проектами инфраструктуры (связанными с больницами, железными дорогами и т. д.). Если частный сектор попытается использовать тот же метод, органы регулирования и надзора наверняка всполошатся.

Кстати, в частном секторе дело обстоит не намного лучше.

• Банки выплачивают премию кредитным инспекторам в зависимости от объемов кредитов, которые они выдают. Давать людям взаймы – легко, а вот возвращать деньги сложнее. К тому времени, когда сумма безнадежных долгов вырастет, кредитные инспекторы уже получат свои премиальные и перейдут на новую работу.

• Железнодорожные компании и авиалинии увеличивают официальное время нахождения в пути (например, путь от Лондона до Парижа сегодня занимает на 20 минут больше, чем 25 лет назад). Таким образом, они могут заявить, что большее количество поездок прошли вовремя.

• Лондонское метро сократило количество поездов на линии Circle Line, чтобы «полнее удовлетворить потребности пассажиров»: это означает, что оно может выполнить официальные, но упрощенные обязательства по обслуживанию. В итоге, если пускать по одному поезду в час, то можно будет достичь практически 100 %-ного соблюдения обязательств – к 100 %-ному неудовлетворению пассажиров.

Первые четыре подхода зависят от действий менеджера. Задача менеджера – выполнять задачи с помощью других людей. Это ведет к пятой возможности, которая связана с управлением.

1.2.5. Управлять людьми, чтобы достичь результатов

Менеджеры достигают целей с помощью других людей. Существует огромная разница между действием (работать больше и умнее) и управлением (дать другим людям возможность работать больше и умнее).

Менеджеров, которые пытаются все сделать сами, нельзя назвать настоящими менеджерами, поскольку в перспективе они обречены на провал. Менеджмент – командная игра. Менеджерам нужны соответствующие люди для решения соответствующих проблем соответствующим образом: тема этой книги – как менеджеры добиваются целей с помощью других людей.

1.3. Принимать решения: быстро развивать интуицию

1.3.1. Принципы принятия решений

Хороших менеджеров часто называют решительными. «Решительность» – один из таких туманных терминов менеджмента, как «профессионализм», «эффективность» и «харизматичность», которым очень сложно подобрать определение; никто вас этим качествам не научит, они либо у вас есть, либо их нет. По нашим наблюдениям, решительным менеджерам, как правило, свойственны четыре особых типа поведения.

1. Склонны действовать, а не анализировать. Действия дают результаты, а анализ – нет. Чем меньше анализа, тем лучше решение, потому что вы сможете сосредоточиться на крупных, значимых вопросах, которые могут многое изменить. Часто детальный анализ подрывает процесс принятия решений.

2. Предпочитают практические, а не идеальные решения. Смиритесь с тем, что идеальных решений не существует. Найдите решение, которое будет работать на практике, даже если в теории оно далеко не совершенное. Идеальное решение – враг хорошего решения, потому что поиски идеала приводят к бездействию. Хорошее решение соответствует цели и стимулирует действия.

3. Решают проблемы с другими людьми. Используйте коллективные знания, мудрость и опыт организации в поиске решения, чтобы определить основные риски и ловушки и избежать их. Но не превращайте процесс решения проблем в политические дебаты, направленные на поиск такого решения, которое понравится всем. В результате вы получите решение, которое никого не будет раздражать или оскорблять, вместо того чтобы найти самое эффективное.

4. Берут на себя ответственность. Там, где есть общие или нечеткие обязанности, большинство организаций вздыхают с облегчением, когда один человек берет на себя ответственность. «Человек, у которого есть план» становится тем, за кем следуют все остальные. Это определяющий момент, который отделяет лидеров от их последователей: большинство людей с радостью подчиняются лидеру.

Эти особенности поведения – отличительные качества решительного менеджера, по крайней мере во второстепенных вопросах, например, в решении проблем задержки поставок, подбора кадров, обоснования бюджета. Но эти полезные качества часто покидают менеджеров, когда им приходится принимать важное решение. Чем масштабнее проблема, тем больше людей связаны с ней и тем выше рациональные и политические риски.

И неожиданно менеджеры начинают избегать рисков. Кошмар менеджера – отвечать за решение, которое оказалось неэффективным. Для того чтобы избежать этой судьбы, менеджеры прикрываются формальными процедурами, всесторонним изнурительным анализом и консультациями, чтобы найти оптимальное решение и, главное, перераспределить ответственность на других. Даже если решение окажется ошибочным, все настолько тесно связаны с этим процессом, что им будет сложно свалить вину на одного человека. То, что должно быть рациональным процессом (принять решение), превращается в политический процесс (избежать обвинений в ошибочном решении).

Чем важнее решение, тем больше менеджеры избегают риска.

Менеджеры избегают риска даже больше, чем «обычные» люди. Как правило, награда за принятие рискованного, но правильного решения, весьма незначительная. Ваш успех могут разрушить другие факторы или его могут присвоить себе другие люди; в любом случае он, вероятно, не очень-то скажется на вашей зарплате или продвижении по службе. А вот последствия рискованного и неверного решения огромны: коллеги постараются, чтобы вся вина легла на вас, и ваша репутация пострадает.

Рискованное упражнение

Вам предлагают выиграть 1000 долларов, подбросив монетку (теоретически ваши шансы 50/50). Сколько вы заплатите за то, чтобы сыграть в эту игру?

Большинство людей предложат намного меньше 500 долларов, то есть меньше половины выигрыша. Страх потери преобладает над перспективой выигрыша. Конечно, если бы выигрыш составил 10 центов, большинство с радостью сыграли бы за 5 центов: чем больше возможные потери, тем больше нежелание рисковать.

1.3.2. Ловушки в процессе принятия решений

Анализировать или действовать

Анализировать безопасно, а действовать рискованно. Но анализ часто выявляет новые задачи и проблемы, которые тоже требуют анализа. Постепенно процесс принятия решений начинает жить своей жизнью. Ничего уже не видно за лесом задач и проблем. Анализ парализует, это одно из его «непрошенных» последствий.

Совершенство или практичность

Перед лицом незначительных проблем срезать путь вполне допустимо. Но чем серьезнее проблема, тем совершеннее должно быть решение, а самая сложная проблема заслуживает идеального решения. Идеальное решение должно быть к тому же наименее рискованным. Но загвоздка в том, что в беспорядочном мире менеджмента не существует идеальных решений. Любое решение – это компромисс между двумя неприемлемыми альтернативами. Хорошие решения должны существовать не на бумаге, а на деле.

Прятаться за другими

Намного лучше вместе ошибиться, чем одному: никто не хочет становиться корпоративным посмешищем. В некоторых организациях лучше коллективно ошибаться, чем быть правым одному: считается, что противоречить мнению большинства разрушительно для команды. Стремление к коллективной ответственности связано с естественным желанием избежать риска. Коллективная ответственность требует консенсуса, который редко представляет собой наилучшее решение проблемы. Консенсус – это решение, наименее неприемлемое для каждого участника; то есть это политическая договоренность. Других людей следует привлекать не для того, чтобы достичь консенсуса, а для получения информации. Главное, чтобы и проблемой, и ее решением занимался один человек. Он может привлекать других людей, чтобы собрать информацию и начать действовать, а не для того, что спрятаться за их спинами, если что-то пойдет не так.

Перераспределение ответственности

Ответственность за серьезные проблемы и их решение часто ложится на несколько отделов. Это может привести к неконструктивной игре «Кто виноват?»: никто не хочет, чтобы его имя было связано с возникновением проблем. Анализ ситуации заходит в тупик, так как вертится вокруг проблемы вместо поиска решения.

Процесс принятия решений на практике

Существует множество методов принятия решений, о которых речь пойдет в следующей главе. На практике менеджеры редко используют эти формальные методы. Вместо этого они задают себе три вопроса, на которые обычно можно найти практический ответ.

1. Можно ли выделить в данной ситуации знакомый паттерн?

2. Для кого важно это решение и почему?

3. Кто-нибудь вообще знает ответ?

1. Можно ли выделить в данной ситуации знакомый паттерн?

Обнаружение знакомого паттерна – это то, что менеджеры часто называют интуицией и опытом. В отличие от интуиции, методам обнаружения паттерна можно научиться, просто наблюдая за тем, что работает, а что нет в разных ситуациях. Если вы распознаете знакомый паттерн, то сможете прогнозировать, какие действия окажутся эффективными, а какие нет. Как будто у вас есть интуитивное бизнес-чутье.

Учимся обнаруживать паттерны

Реклама – удивительный мир, в котором креатив рекламщиков должен сочетаться с правилами рынка. Хорошая реклама может преобразить бренд, а плохая – убить его. В любом случае создание и транслирование рекламы стоит целого состояния. Задача клиентов, которые оплачивают услуги рекламных агентств, – понять, насколько эффективно они тратят деньги.

Procter & Gamble (P&G) – один из крупнейших рекламодателей в мире – не полагается на интуицию. Компания приобрела огромный опыт и изучила признаки успеха и неудачи. Молодые бренд-менеджеры должны быстро овладевать этой интуицией, или техникой обнаружения паттерна. В главных офисах P&G есть специальное помещение, где они изучают секреты рекламной интуиции, просматривая записи всех реклам, которые были у компании за последние 50 лет. Это примерно то же самое, что проследить социальную историю Великобритании. И по каждой рекламе есть статистические данные об ее успешности.

Через несколько часов изучения этой рекламы даже самые неопытные менеджеры приобретают поразительную способность прогнозировать успех рекламного ролика, посмотрев его всего 30 секунд. Это метод стремительного приобретения интуиции. Он обходит теорию и показывает, что работает на практике.

Умение обнаруживать паттерн становится необходимым менеджеру тогда, когда на него возлагают ответственность за принятие решения. Если паттерн знакомый, то решение принять несложно.

Успешные менеджеры учатся на повседневных ситуациях в своих организациях, наблюдая их и накапливая собственные знания о том, что работает, а что нет. Конечно, не у каждого есть возможность посмотреть запись 50-летней истории решения проблем и конфликтов, ведения переговоров и управления людьми, но хорошее наблюдение помогает обнаруживать паттерны, а также воспитывать в себе блестящее деловое чутье и интуицию.

Обнаружению паттерна можно научиться в некоторых обстоятельствах, связанных с принятием решения.

• Конкурентная реакция: давние конкуренты знают, кто как отреагирует, поэтому им не надо вступать в тайный сговор, нарушая антимонопольное законодательство. На многих рынках существует ценовой лидер, на которого ориентируются все конкуренты. Если лидер поднимает цену, остальные следуют его примеру. Если происходит временное снижение цены для продвижения товара, конкуренты ничего не предпринимают. Если же снижение цены носит постоянный характер, конкуренты тоже снизят цену. Благодаря этому ценовые решения в компании очень простые: это называется «следовать за лидером».

• Решения о покупке: Филипп Грин – миллиардер, владеющий несколькими сетями модных магазинов в Великобритании. Говорят, стоит ему взглянуть на одежду, чтобы безошибочно определить ее розничную цену. Закупщика, который переплатил за какой-либо товар, ожидает неприятный разговор с боссом. Грин принимает правильные решения, потому что за несколько десятилетий работы в розничной торговле он видел тысячи предметов одежды. Его экспертная оценка основывается на накопленном опыте. Он обладает блестящей интуицией в том, что касается закупок, так как хорошо знаком с закупочными паттернами.

• Управление людьми, включая руководителей, во многом связано с обнаружением паттерна. Мы должны быстро понять, что мотивирует людей, а что нет, – в стиле работы, отношении к риску, сосредоточенности на людях или задачах, процессе или итоговых результатах и т. д. Нет правильного паттерна: цель менеджера – понять, что эффективно в работе с разными людьми.

Если решение укладывается в знакомый паттерн, то большинство менеджеров принимают его с уверенностью. Бренд-менеджер P&G одобрит новую кампанию, опираясь на свою оценку и не прибегая к помощи дорогого и длительного маркетингового исследования. Грин умеет покупать именно то, что нужно, потому что он знает специфику соответствующих паттернов.

2. Для кого важно это решение и почему?

Принятие решений касается политики не меньше, чем здравого смысла. Менеджерам нужны решения, которые приведут к действиям: идеальное решение, которое не реализуется, бесполезно. Решения приводят к действиям только тогда, когда люди поддерживают их. Это означает, что помимо вопроса «Что?» менеджеры должны задавать вопрос «Кто?» Можно выделить четыре варианта ответа на этот вопрос с разными последствиями.

1. Решение крайне важно для члена команды. По возможности поддержите члена команды. Учите и воодушевляйте его, чтобы он принял правильное решение. Не позволяйте ему зависеть от вас во всех решениях: в противном случае он не будет профессионально развиваться, а вы утонете в потоке его просьб о помощи.

2. Решение важно для одного из ваших боссов. Если вы знаете о его планах и намерениях, то предпочтительное решение должно быть очевидным: сформулируйте проблему, найдите решение и убедите босса. Если же выбор решения неясен, обсудите этот вопрос с боссом.

3. Решение важно для вашего коллеги. В долгосрочной перспективе менеджерам нужны союзники и сторонники во всей организации, поэтому поговорите с коллегой и найдите взаимовыгодное решение. Помогите ему, завоюйте друга.

4. Решение важно для вас и ваших планов. Если выбор очевиден, принимайте решение. Если нет, обратитесь за помощью (см. далее).

Мы перечислили случаи, когда вам не требуется умение решать проблемы. Главное – понять планы и намерения начальства, коллег и членов команды и разработать решение, поддерживающее эти планы. Именно поэтому многие решения появляются постепенно, со временем. Постепенно вырабатывается консенсус, предпринимаются небольшие шаги в пользу того или иного решения и выявляется предпочтительный путь развития. Это прекрасно вписывается в хаотичный график многих менеджеров: множество небольших взаимодействий в течение дня помогают им понять намерения других людей, добиться поддержки, собрать информацию и потихоньку перейти к принятию решений.

3. Кто-нибудь вообще знает ответ?

Менеджмент – командная игра. Ни один менеджер не может знать ответы на все вопросы, но он должен уметь найти эти ответы.

Когда речь идет о сложных решениях, никто не знает правильного ответа. Но многие сотрудники отдела финансов, маркетинга, производства, IT, продаж и HR знают ответы на часть вопроса. У каждого из них есть по одной детали паззла, и задача менеджера – собрать их в одно целое. Это и интеллектуальный процесс (поиски наилучшего решения), и политический (создание коалиции в поддержку решения). На это может уйти много времени. Понадобится приложить усилия, чтобы достичь консенсуса и объединить интересы разных людей.

В Японии процесс принятия решения на основе консенсуса называется немаваши (от англ. nemavashi). Смысл в том, чтобы добиться одобрения решения до собрания, на котором должно быть найдено решение. Проведите первичные переговоры с каждым его участником с глазу на глаз. Это очень важно. Как только человек озвучит свое мнение публично, ему придется защищать его любыми средствами, чтобы не «потерять лицо». А разговор с глазу на глаз может быть гораздо более открытым и гибким: он позволит обсудить настоящие проблемы, согласовать планы и добиться содействия. Чем больше вы обсуждаете задачу, тем лучше понимаете политику решения и мнения разных участников процесса. Так вы быстрее уясните суть требуемого решения: какова основная задача, каковы варианты и их последствия. Чем больше вы обсуждаете проблему, тем больше шансов на достижение консенсуса вокруг решения.

Итоговое собрание все же имеет большое значение, но речь на нем пойдет уже не о принятии решения; его участников публично известят о том, что удалось достичь консенсуса и соглашения. Это придает уверенность и законную силу решению, которое уже было принято в личных беседах.

1.4. Решать проблемы: методы, схемы – и инструменты

Принято считать, что проблемы умеют решать люди, обладающие исключительными умственными способностями. На самом деле они-то как раз и не подходят для решения большинства менеджерских задач: умные люди тщетно ищут несуществующее идеальное решение и не добиваются никаких результатов. Реально выполнимое решение предпочтительнее идеального, потому что ведет к действию. Идеальное решение – враг практического решения.

В основе эффективного решения проблем лежат три принципа.

1. Вы должны знать свою проблему.

2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах.

3. Расставьте приоритеты.

Умные менеджеры думают, что знают ответы на все вопросы. А действительно умные менеджеры задают правильные вопросы. Блестящий ответ на неверный вопрос не имеет смысла. Цель этого раздела – помочь вам найти реальные проблемы, сформулировать правильные вопросы и разработать практическое решение.

1.4.1. Вы должны знать проблему

Перед экзаменом всем студентам строго наказывают: «Обязательно ответьте на вопросы». Этот совершенно очевидный совет удивительно часто игнорируется – с катастрофическими последствиями. Тот же совет следует дать всем менеджерам: «Обязательно ответьте на вопрос». Что касается экзаменов, тут вопросы очевидны. Но в бизнесе никто вам не выдаст бумажку с контрольными вопросами: предполагается, что вы сами должны их знать.

На уровне младших менеджеров «экзаменационные» вопросы, как правило, вполне очевидны. Они формулируются в виде простых рабочих задач: продать больше товаров, торговать с большей выгодой, жертвовать личным временем ради работы. Но по мере продвижения менеджеров по карьерной лестнице ясности становится все меньше, а неопределенности больше. Цель, возможно, и очевидна (добиться желаемой прибыли), но методы ее достижения туманны. Нужно решать правильные вопросы правильным способом, чтобы достичь общей цели. Задача менеджера – понимать, какими проблемами нужно заниматься.

Знать проблему

Это был настоящий провал. Мне предстояло выступать перед генеральным директором. Я провел, на мой взгляд, блестящую презентацию. Когда я закончил, генеральный директор тихо кашлянул и, казалось бы, подтвердил мое высокое мнение о собственных талантах.

«Впечатляющая презентация…», – сказал он. – «У меня только один вопрос».

Я был готов к любым вопросам, имея подробнейший анализ на 200 страницах. Это был мой шанс блеснуть.

«Какую именно проблему вы пытались решить?» – спросил он.

К этому вопросу я не был готов и быстро растаял в дымке собственного тщеславия и замешательства.

1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах

Никому не придет в голову лечить ветряную оспу пятновыводителем. Но в бизнесе подобная путаница с симптомами и причинами происходит постоянно. Многие программы по снижению расходов попадают в эту ловушку. Генеральный директор кажется сильным и успешным, объявляя о сокращении персонала или снижении расходов. Задача для менеджерской команды формулируется достаточно агрессивно: «Даю вам 12 месяцев на сокращение расходов и персонала на 20 процентов, иначе сами попадете в их число. Никаких исключений для отделов, которые расширяются, приносят прибыль и считаются лучшими из лучших. Читайте по губам: 20 процентов». Удалось сократить более 15 процентов персонала, и нескольких топ-менеджеров уволили. Этой компании понадобился не один год на восстановление после бессмысленного снижения расходов на маркетинг (утрата положения на рынке и доходов), исследования и разработки (отсутствие новых товаров) и таланты (падение морального духа).

Проблемы с расходами – это всегда симптом других трудностей, например:

• неадекватные доходы, которые, в свою очередь, могут указывать на проблему с продукцией, маркетингом, продажами, дистрибуцией;

• неподходящие продукция и целевая аудитория – слишком дорогая в обслуживании, но при этом мало покупаемая, так что расходы неоправданны;

• неэффективные процессы и сложившаяся практика.

Дела пойдут совсем по-другому, если вы сосредоточитесь на увеличении прибыли, изменении продукции и смене клиентуры или совершенствовании процессов и рабочих моментов. Сокращение персонала не даст ни одного из этих положительных результатов.

В более узкой сфере многие HR-методы направлены на работу с симптомами, а не причинами проблем. Оценка персонала по производительности и система продвижения кажутся очень динамичными. Но они сосредоточены на симптомах (насколько хорошо человек справляется с работой?), а не на причинах. Понимание причин хорошей и плохой работы, по крайней мере, не менее важно, чем оценка результатов работы.

• Почему сотрудник работает хорошо или плохо?

• Какие качества и способности необходимо развивать для повышения эффективности работы?

• С какими задачами сотрудники справятся лучше всего?

• Развивают ли они подходящие качества и накапливают ли необходимый опыт для профессионального развития и карьерного продвижения?

• Как повысить производительность?

Оценка работы по принципу хорошая/плохая, которая способна привести к конфронтации, не всегда практична. Многие менеджеры избегают разговоров на неприятные темы, а это никому не идет на пользу. Сосредоточенность на причинах (а не на способностях) намного позитивнее и практичнее.

Любой может отличить симптом от проблемы. Не нужно быть гением, чтобы понять, что доходы недостаточно высоки. Хороший менеджер способен абстрагироваться от симптомов и откопать основную причину проблемы. Легких путей не существует. Но есть один простой принцип – постоянно задавайте вопрос «Почему?»

1.4.3. Расставьте приоритеты

В менеджменте всегда хватает проблем и трудностей. День слишком короткий, чтобы решить все эти проблемы. Поэтому менеджерам приходится действовать выборочно. Определить, какими проблемами стоит заниматься, помогут простые вопросы.

1. Это важно? Эта проблема имеет большое значение для достижения конечной цели? Или сформулируем вопрос по-другому: «Если не решить эту проблему, будет ли это иметь серьезные отрицательные последствия? Можно ли найти простое, временное решение этой проблемы, которое стабилизирует ситуацию, пока я займусь другими вопросами?»

2. Насколько это важно? Сделайте сегодня то, что должны сделать сегодня. Завтра проблема осложнится еще больше. Насколько все это важно? Если важно, действуйте прямо сейчас. Можно ли выиграть время? Проблемы не всегда осложняются: время иногда дает дополнительную информацию, возможности и потенциальные решения. Оно также может исцелить от огорчения.

3. Можно ли решить эту проблему? Одна из сомнительных радостей менеджмента – необходимость мириться с проблемами, с которыми вы практически ничего не можете поделать. Вы окажетесь во власти стратегических трудностей, неудачных IT-проектов или конкурентного давления, которое предъявляет к вам непредвиденные требования. В таких условиях лучше всего ничего не делать. Не переживайте из-за того, чего не можете контролировать и на что не в силах повлиять. Четко определите область ответственности каждого.

Методы решения проблем

Большинство менеджеров решают большинство проблем на интуитивном уровне. Очень редко они проводят формальный анализ проблемы. Но все же полезно иметь под рукой несколько инструментов и методов, которые не потребуют доставать ручку и бумагу каждый раз, когда они вам понадобятся. Достаточно держать схему в голове и проверять по ней эффективность своих идей.

Рассмотрим шесть классических методов решения проблем:

1) анализ рентабельности (затраты/выгоды);

2) SWOT-анализ;

3) полевой анализ;

4) многофакторный/компромиссный/сеточный анализ;

5) карта разума/«рыба»;

6) креативное решение проблем.

Все эти методы имеют свою ценность в конкретном контексте. Главное – выбрать правильный. Рассмотрим содержание каждого из них.

1. Анализ рентабельности. Предполагает наличие четко сформулированной проблемы и решения, которое нужно оценить с точки зрения финансовой целесообразности для получения формального одобрения.

2. SWOT-анализ. Предполагает наличие неоднозначной, часто стратегической задачи, которую необходимо структурировать.

3. Полевой анализ. Предполагает выбор между двумя планами действий, включая нефинансовый и качественный критерии.

4. Многофакторный / компромиссный / сеточный анализ. Предполагает выбор между множеством противоречивых возможностей с множеством критериев разной значимости.

5. Интеллект-карта. Предполагает определение причины возникновения проблемы и разбивку ее на небольшие задачи.

6. Креативное решение проблем. Предполагает наличие очень сложной проблемы, не имеющей очевидного решения, которая требует оригинального подхода.

1. Анализ рентабельности

Это основной элемент всех удачных менеджерских решений. Когда его не используют, обычно все заканчивается катастрофой. Анализ затрат и выгод чаще всего игнорируется в области изменений IT-систем, которые считаются стратегическим процессом. Проблема усложняется в общественном секторе, где трудно определить финансовые выгоды. Фиаско в IT-обеспечении общественного сектора случаются регулярно: система общественного здравоохранения, система налоговых кредитов, агентство по поддержке детей – лишь немногие примеры, характерные для одной только Великобританиии.

Тщательный анализ затрат и выгод крайне необходим. Это помогает менеджерам серьезно отнестись к предложению: ни один управляющий не захочет отвергнуть убедительное решение, которое обладает финансовой привлекательностью. Главное – убедительность. Одной лишь финансовой привлекательности для решения мало, оно должно быть еще и убедительным, достойным доверия. Такое решение обладает тремя характеристиками.

1. Ясность, логичность рассуждения.

2. Одобрение расчетов финансовым отделом: если он не подтвердит ваши расчеты, то вам крышка. Постарайтесь привлечь финансовый отдел на ранней стадии принятия решения, заручитесь их советом и содействием. Убедитесь в том, что ваши расчеты представлены в том формате, который соответствует требованиям финансового отдела и может быть им одобрен.

3. Операционная надежность. Венчурные капиталисты[2] смотрят не на цифры, а на людей, которые стоят за этими цифрами. Они поддерживают людей точно так же, как поддерживают идеи. Управляющие делают то же самое. Стоит найти надежных сторонников и союзников для вашего предложения. Инвестиционные предложения – это политическая задача не меньше, чем интеллектуальная: PQ и IQ работают рука об руку.

У каждой организации есть свои методы анализа финансовых преимуществ. Приведем самые распространенные:

• срок окупаемости;

• рентабельность инвестиций (ROI);

• чистый приведенный доход.

Из этих методов окупаемость – самый простой, чистый приведенный доход – наиболее точный и сравнительно простой метод. Рентабельность инвестиций входит в этот перечень только потому, что часто используется, хотя в упрощенной форме этот метод недостоверен, а в более точной очень сложен.

Срок окупаемости

За какой срок окупятся мои траты? У одного банка срок окупаемости по затратам на увольнение персонала составляет три года. Если стоимость увольнения человека, который обходится банку в 50000 долларов в год, включая премиальные, составляет 100000 долларов, то срок окупаемости окажется два года, то есть не превысит трехлетнего срока, при условии, что не будет нанята замена.

Рентабельность инвестиций

Здесь все намного сложнее. Существует множество разных методов подсчета ROI. Каждый эксперт будет взбешен, если вы не воспользуетесь его излюбленным методом. Поэтому я советую вам поработать со своим отделом финансов и выяснить, каких правил он придерживается. Заручитесь его поддержкой и, лучше, попросите сделать для вас все расчеты.

Проблемы начинаются с определения требуемой ставки дохода. По этому поводу идут длительные, нудные дебаты, включая обсуждение и прогнозов, и премий за риск по акциям, и бета-коэффициентов,[3] и многого другого. Мы постараемся избежать этого. Большинству менеджеров ставку дохода диктуют сверху. Она может меняться в зависимости от рискованности проекта: например, ставка дохода по программе сокращения расходов составляет 10 %, ставка по выходу на новый рынок может доходить до 15 %, чтобы компенсировать риск. Для проведения подобного анализа вы должны знать фактическую стоимость инвестиций и чистую выгоду, а также ставку дохода. Рассмотрим в качестве примера стоимость установки системы автоматического голосового ответа (AVR) в колл-центре, который должен заменить сотрудников.

Пример 1

Система AVR стоит 1000 долларов. Ее обслуживание стоит 100 долларов в год, но эта система позволяет сэкономить 500 долларов на трудовые расходы, а ежегодная чистая выгода составляет 400 долларов. Через четыре года расходы на амортизацию аппарата будут равны нулю. ROI вычисляется следующим образом.

Простейшая формула ROI выглядит так: [(общая выгода – общие издержки)/общие издержки] × (100/количество лет). В нашем примере формула выглядит так:

ROI = [(1600–1000) / 1000] × 100/4 = 15 %.

Итак, инвестиции отвечают корпоративной цели – достичь 15 %-го ROI.

Простая форма ROI ненадежна. Она предполагает, что через четыре года доллар будет стоить столько же, сколько сегодня (в следующем разделе показано, что это неверно). Альтернативная форма ROI допускает, что ценность доллара изменится со временем. Эта форма, называемая IRR (внутренней нормой рентабельности), представляет собой ROI на инвестиции с чистым приведенным доходом (ЧПД), равным нулю. Для этого, прежде всего, надо знать ЧПД. Самое оптимальное решение – поработать с теми правилами, которые использует отдел финансов. Они могут быть ошибочными и ненадежными, но если именно их используют, принимая решения, то имеет смысл придерживаться этих правил.

ЧПД: чистый приведенный доход

Это, вероятно, самая традиционная и надежная форма анализа расходов и прибыли.

Ключевая концепция в данном случае – дисконтная ставка. Доллар сегодня стоит больше, чем будет стоить завтра: я могу инвестировать сегодняшний доллар, а в следующем году он будет стоить 1,10 доллара. Намного рискованнее предлагать доллар в следующем году, чем в текущем. Из-за риска я готов согласиться на сумму меньше доллара (возможно, даже на 70 центов) прямо сейчас, вместо того чтобы рассчитывать на получение доллара в будущем. Дисконтная ставка учитывает временной фактор и риск, связанные с принятием доллара в будущем, вместо того чтобы взять доллар сейчас.

Дисконтная ставка в 15 % говорит о том, что сегодняшний доллар будет стоить 1,15 доллара через год, 1,32 доллара через два года и примерно 2 доллара через пять лет. То есть если я рассчитываю получить 2 доллара через пять лет, то сегодня это обойдется мне в 1 доллар. Коэффициент дисконтирования составляет 0,5.

Пример 2

ЧПД на систему автоматического голосового ответа

Этот анализ также показывает, что покупка AVR – выгодное вложение. Но расчеты очень упрощенные, потому что они не учитывают:

• вероятности изменений (см. ниже);

• второстепенных факторов (недовольных клиентов, которые вынуждены ждать ответа, и поставщиков, которые вешают трубку, не дождавшись ответа);

• альтернатив (аутсорсинг или оффшоринг[4] колл-центра, усовершенствование колл-центра с целью повышения прибыли через перекрестные продажи и сегментацию клиентов, чтобы те из них, которые приносят высокую прибыль компании, все-таки обслуживались в личном порядке, и т. д.).

Анализ вероятности изменений

Здесь мы задаем вопрос «Что если?», ответить на который нам помогают электронные таблицы. Расчет «Что если?» позволяет проверить основные предположения. Например, в примере с ЧПД проект установки AVR окажется непривлекательным (то есть с отрицательным ЧПД), если:

• ставка дохода составит 20 %;

• AVR необходимо заменить через три, а не четыре года;

• экономия чистых издержек составит 300 долларов в год, а не 400;

• AVR стоит 1200 долларов.

Менеджеры быстро учатся менять условия так, чтобы правильный ответ появился в нижнем правом углу электронной таблицы.

В нашем сложном, обманчивом мире разным результатам можно приписать разный уровень вероятности и вычислить взвешенный ЧПД. Анализ вероятности важен в некоторых отраслях: вероятность финансового лизинга компьютеров зависит в основном от их стоимости при перепродаже и вероятной ставки амортизации; разведка нефти очень сильно зависит от вероятностей. Но в большинстве случаев принять решение намного проще.

Если проект с трудом прошел тест на рентабельность, то, вероятно, не стоит им заниматься: вы знаете, что цифры пришлось «подправить», чтобы пройти тест, а действительность будет не столь радужной, как прогнозы. Если проект стоящий, он легко проходит анализ затрат/выгод. Даже если прогнозы не оправдаются, проект все же может превысить требуемую ставку дохода.

2. SWOT-анализ

Не все проблемы можно решить с помощью анализа затрат/ выгод. Анализ рентабельности предполагает определенную уверенность в результатах. Но менеджеры знают, что единственное, в чем можно быть абсолютно уверенным, – это неуверенность. Если структурировать неоднозначные, неопределенные ситуации, это поможет принять решение и преодолеть трудности. Самый простой способ структурирования неструктурированных проблем – SWOT-анализ. SWOT означает:

• Strength – сильные стороны;

• Weakness – слабые стороны;

• Opportunities – возможности;

• Threats – угрозы.

SWOT – простой способ анализа стратегических задач. Например, стоит ли Techmanics (вымышленной компании) выходить на китайский рынок?

Сильные стороны: Techmanics обладает потрясающими технологиями и замечательным товаром, с которым ничто не сравнится. Эффективная работа отдела исследований и разработок позволит компании обогнать конкурентов.

Слабые стороны: нет каналов сбыта в Китае и нет китайских сотрудников, которые понимали бы рынок.

Возможности: обширный, растущий рынок, особенно в сегментах товаров класса «люкс» и технических новинок, на которые нацелена Techmanics. Верхний эшелон рынка очень прибыльный.

Угрозы: отсутствует защита интеллектуальной собственности: продукцию Techmanics могут скопировать. Компания Death Star Ventures может выйти на китайский рынок раньше Techmanics, превратив ее в аутсайдера.

В упрощенном виде SWOT-анализ показывает:

• ценность структурирования сложной задачи: дает план дальнейшей дискуссии;

• ценность исследования альтернативных вариантов: в данном случае анализируются издержки и возможности, связанные с выходом на китайский рынок, а также предполагаемая реакция конкурентов;

• необходимость сформулировать проблему, прежде чем приняться за анализ издержек/выгод.

3. Полевой анализ

Полевой анализ – необычный способ определить «за» и «против» или выгоды и трудности, связанные с определенным решением. Наиболее эффективен для оценки конкретного курса действий, когда множественные, качественные факторы влияют на результаты. Например, в одной компании обсуждалось, стоит ли вводить новый товар – средство для мытья пола, основанное на уже существующем и эффективном средстве для чистки ванн.

Этот простой анализ помогает очертить границы обсуждения и сосредоточить внимание на том, что важно. В колонке «Недостатки нового продукта» отмечены риски и проблемы. Стандартные методы решения проблем и мозгового штурма можно использовать для решения каждого риска и проблемы, которые были выявлены.

4. Многофакторный/компромиссный/сеточный анализ

Эта группа анализов, направленных на решение проблем, помогает сделать выбор между множеством вариантов, которые нелегко сравнивать. Основная ценность этого подхода заключается в том, что он побуждает людей задуматься о критерии, который они используют для принятия решения. Он помогает определить, насколько один критерий важнее другого. Это позволяет избежать бессистемных обсуждений, когда менеджеры отстаивают разные решения и приводят убедительные, но противоречивые аргументы. Все аргументы исключают друг друга и заводят в тупик. Этот подход помогает избегать тупиковых ситуаций и ведет к более продуктивному обсуждению.

Подход включает шесть простых шагов, которые часто легче всего реализовать в группе.

1. Перечислите критерии решения.

2. Оцените, насколько важен каждый критерий.

3. Перечислите варианты решений.

4. Оцените каждый вариант по каждому критерию.

5. Скорректируйте свою оценку в соответствии с приоритетами, которые вы расставили в пункте 2.

6. Суммируйте оценки и разработайте согласованное решение: если не получится, по крайней мере, вы будете знать, почему, и сможете целенаправленно обсудить те области, по которым есть разногласия.

В следующем примере рассматривается выбор нового офиса.

Выбор нового офиса

Начните с оценки критериев.

Итак, на первый взгляд, помещение № 1 лидирует с большим отрывом. Но генеральный директор отмечает, что критерии оценки, как и все управленцы, неравнозначны. Генеральный директор устанавливает значимость каждого критерия, и получаются следующие результаты (невзвешенная оценка умножается на значимость критериев):

Либо генеральный директор – настоящий скареда, либо он заботится о деньгах акционеров. В любом случае критерий «цена» доминирует, поэтому помещение № 1 перемещается с первого места на последнее, а помещение № 2 становится бесспорным лидером, хотя критерии «расположение» и «доступ для персонала» достаточно важны.

5. Интеллект-карта

Эти методы позволяют разбить большую проблему на небольшие задачи. Это также эффективный способ поиска причин проблемы, в отличие от ее симптомов. Это наглядные упражнения, которые часто эффективнее выполнять в небольших группах. Эксперты убеждают вас использовать разные цвета для разных частей диаграммы, навязывая вам целую философию, хотя вы хотите просто решить проблему. Здесь мы предлагаем упрощенный вариант этого метода. Перечислим ключевые шаги (рис. 2).

1. Сформулируйте проблему (это будет голова «рыбы»).

2. Определите несколько основных возможных причин проблемы (длинные кости «рыбы»).

3. Проанализируйте каждую причину и определите конкретные вопросы для дальнейшего исследования (короткие кости «рыбы»). При необходимости можете проанализировать и вопросы.

Приведем упрощенный пример подобного анализа.

В результате этого мозгового штурма вы определите основные причины проблем/симптомов. Если по поводу основной причины достигнуто согласие, можно перейти к действиям. Или же вам понадобится собрать дополнительную информацию. В любом случае вы разобьете масштабную, запутанную проблему на небольшие, выполнимые задачи, а вместо симптомов займетесь причинами. Это два ценных результата, которых необходимо достичь, особенно при работе в группе, чьей поддержкой вам удалось заручиться.

Рис. 2. Диаграмма «рыба»

6. Креатив и креативное решение проблем

Не все проблемы можно решить с помощью логики. Более интересные менеджерские задачи требуют креатива и изобретательности. Если попросить менеджеров проявить креатив, большинство из них эта задача бросит в холодный пот: семинары по креативному мышлению представляются им в виде ужасных упражнений, которые требуют ответа, каким деревом/машиной/музыкантом вы были бы, если бы были деревом/машиной/музыкантом. К счастью, есть несколько надежных методов поиска креативных решений, которые избавят вас от замешательства, возникающего обычно на семинарах по креативу.

Самое простое решение – попросить о помощи.

Возможно, вы не знаете решения проблемы, но его могут знать другие. Даже если они не смогут подсказать вам окончательное решение, то сумеют дать полезную информацию. Существует множество упражнений, показывающих, насколько эффективнее группе удается найти эффективное решение, по сравнению с индивидуальными поисками. Выживание в пустыне, на луне, в космосе и на острове – все это классические групповые упражнения, которые подтверждают эту мысль. Напишите «выживание в пустыне» в любой поисковой системе и найдете множество полезных и бесплатных примеров.

Более формальное решение – попросить о помощи структурированным способом с помощью следующего плана решения проблем. Определите ответственного за решение проблемы и сформулируйте ее, стараясь сделать это максимально точно и конкретно. Кроме того, попробуйте сформулировать ее как результат. Общие негативные проблемы, например: «Мы теряем рынок», сложно решить, поэтому сформулируйте проблему более точно и позитивно. Например, такая формулировка: «Как повысить процент удержания наших самых лояльных клиентов» позволит разработать более реальные и позитивные решения, чем общая и негативная формулировка.

1. Опишите проблему небольшой группе знающих людей, которые могут подсказать, как найти решение. Идеальная группа состоит из четырех—семи человек. Если участников будет меньше, то им не хватит идей и энтузиазма. А если больше – в группе будет хаос.

2. Убедитесь в одинаковом понимании проблемы всеми участниками, чтобы они решали одну и ту же проблему. Побуждайте их задавать вопросы, чтобы проверить понимание, избегая какой-либо оценки проблемы.

3. Высказывайте идеи – чем больше, тем лучше. Важно их количество. Не позволяйте участникам группы оценивать идеи на данном этапе. Побуждайте их развивать идеи друг друга. Пусть они рассмотрят проблему с разных точек зрения (конкуренты, клиенты, каналы сбыта, издержки, товары, услуги и т. д.), чтобы выработать еще больше идей. Один из них должен записывать идеи на доске, чтобы избежать повторов, а также показать участникам обсуждения, что их услышали и поняли. Обмен идеями должен происходить достаточно быстро: участникам нужно сформулировать только основную суть своей идеи – как заголовок статьи, – отражающую ее содержание. Так идеи легче записывать.

4. Выберите несколько идей для детального анализа. На данном этапе допустим «разгул» демократии: позвольте каждому участнику голосовать трижды, используя «Правило Чикаго», которое не признает никаких правил: можно разделить голоса, продать голоса, украсть голоса или объединять голоса. Не зацикливайтесь на процессе. Если у двоих участников похожие идеи, пусть объединят их в одну: избегайте больших споров, пусть авторы идей сами решают, хотят они объединяться или нет. Как правило, консенсуса можно достичь по трем – пяти осуществимым идеям, которые вы еще не оценивали.

5. Оцените самую популярную идею. Для начала выясните, чем она хороша: оцените ее преимущества. Менеджерский инстинкт подталкивает в первую очередь сосредоточиться на проблеме, но это может погубить хорошие идеи. После того как вы поймете, что идея хорошая, проанализируйте трудности и вопросы, связанные с ней. Сформулируйте эти вопросы, ориентируясь на действия: вопрос «Как проинвестировать идею?» предполагает конкретные действия, в то время как формулировка «Это слишком дорого» приводит к конфликту. В зависимости от того, как будет сформулирован вопрос, вы можете получить абсолютно разные результаты.

1.5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход

Если верить профессорам бизнес-школ, концепция стратегии настолько замысловата и сложна, что только они ее правильно понимают. В качестве доказательства они предлагают самые разнообразные умные концепции, например, ценностные инновации, стратегическое намерение, основные компетенции и сотворчество. Все это дополняется матрицами, графиками и таблицами, которые создают видимость тщательного анализа.

Не позволяйте им обмануть вас. Большинство стратегических концепций:

• представляют собой выборочное переписывание истории некоторых успешных компаний;

• описывают прошлое, а не прогнозируют будущее;

• базируются на нескольких простых истинах.

В основном корпоративная стратегия формулируется точно так же, как большинство корпоративных бюджетов: бюджет и стратегия прошлого года лучше всего прогнозируют стратегию и бюджет следующего. Постепенно они изменятся. Но лишь немногие компании кардинально перерабатывают стратегию. Исключения из правила известны всем, но все-таки это исключения. WPP, крупнейший в мире рекламный конгломерат, вырос из подставной компании, которая производила тележки для покупок. Nokia, крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, начинала с производства резины (крупнейшая обувная фабрика в Европе), пластика (половое покрытие) и товаров лесной промышленности.

Так как большинство бизнесов не меняют стратегию кардинальным образом, от менеджеров не требуется глубокого стратегического мышления. Тем не менее очень полезно понимать принципы стратегического мышления.

1. Проанализируйте, насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании.

2. Научитесь мыслить стратегически.

3. Сыграйте в стратегическую игру.

4. Поймите суть стратегии.

5. Если вы способны все это сделать, то вполне можете претендовать на место в кабинете начальника.

1.5.1. Насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании

Я засомневался в уместности слова «стратегия», когда офис-менеджер принялся рассказывать о стратегическом использовании офисного пространства. Я отправился в буфет, чтобы поразмыслить, как можно стратегически использовать мою брюссельскую капусту. Как всегда, офис-менеджер был прав, а мне оставалось только есть холодную брюссельскую капусту. Офис-менеджер ответил на стратегический вопрос, на который все менеджеры должны ответить: «Как мои действия и решения могут способствовать достижению цели компании?» Рискуя сказать банальность, все же отмечу, что для этого недостаточно понимать цели, которые перед вами поставили в годовом плане: нужно также понимать цели высшего руководства. Многие менеджеры не справляются с этой очевидной задачей: они настолько поглощены достижением своих сиюминутных целей, что забывают об общем контексте, в котором действуют.

У офис-менеджера была своя собственная стратегическая задача. Многие консультанты в офисе работали в отдельных стеклянных «клетках», которые были призваны сочетать уединение с открытым общением. На деле стены мешали общению, а прозрачное стекло – уединению. Менеджер слышал, как генеральный директор говорил о необходимости командной работы, прозрачности и сосредоточенности на клиентах: это означало, что надо работать на участке клиента, а не в наших уютных офисах. Менеджер обдумал это и предложил радикально новый дизайн помещения.

Избавились от всех этих минидворцов – так называемых офисов партнеров. Вместо них нам предложили общую партнерскую комнату: нас просили организовать командную работу не только на словах, но и на деле. Некоторые партнеры, самые ленивые, возмутились: в общем офисе они не смогли бы скрыть свое безделье. Потом взялись за консультантов. Избавились от их «клеток» и столов. Установили ряды «свободных столов». Места было мало, так что консультанты решили, что намного удобнее работать в офисе клиента. Организовали множество небольших мест для собраний, чтобы команды могли встречаться и работать вместе.

Офис-менеджер правильно понял суть стратегии: он понял потребности организации и внес свой вклад в их удовлетворение. Ему не надо было вникать в общую корпоративную стратегию или говорить на языке основных компетенций. Это для него неактуально. Менеджерам не нужно быть великими стратегами, чтобы мыслить и действовать стратегически: они должны понимать реальные потребности и цели организации и поддерживать их в своем сегменте.

Вот простой тест на стратегическую деятельность: ваши действия заметят на уровне исполнительного комитета? Если они значимы на таком уровне, то, скорее всего, ваша работа стратегически важна. Если нет, то, возможно, вы все-таки вносите полезный, но не столь заметный вклад в общее дело.

1.5.2. Как мыслить стратегически

Мыслить стратегически очень просто. Умные люди все только усложняют. А по-настоящему умные люди упрощают. У многих самых успешных организаций очень простые стратегии:

• easyJet и SouthWest Airlines: дешевые перелеты;

• Dell: прямые продажи и работа на заказ;

• FedEx: доставка за один день – гарантированно.

При всей своей простоте они разгромные в конкурентном отношении. Рассмотрим каждую из них подробнее.

• easyJet и SouthWest Airlines: дешевые перелеты. Начав с минимальных затрат и избегая ненужной мишуры и сложностей, присущих авиалиниям полного цикла обслуживания, компании добились такой стоимости перевозки за милю и пассажирских тарифов, которые недоступны авиалиниям полного цикла с их финансовыми обязательствами и инфраструктурой. Они ярко выделились на фоне конкурентов.

• Dell: прямые продажи и работа на заказ. Эта стратегия избавила компанию от всех проблем, связанных с прогнозом сбыта, непроданной продукцией, нехваткой наличности и продажами по сниженным ценам, которые нарушают традиционную модель продаж через торговых посредников. Конкуренты не смогли отказаться от своих лояльных посредников и оказались в тупике.

• FedEx: доставка за один день – гарантированно. В то время никто не предлагал таких условий. Создав общенациональную инфраструктуру и быстро развиваясь, компания стала недосягаема для конкурентов.

Теперь рассмотрим, насколько эти стратегии изменились за 20 лет. Стратегия каждой организации практически не изменилась за это время. Блестящие стратегии редко меняются.

1.5.3. Сыграйте в стратегическую игру

Если вы когда-нибудь захотите работать в фирме, занимающейся стратегическими консультациями, у вас появится возможность сыграть в стратегическую игру, также известную как обсуждение по методу анализа конкретных ситуаций. В эту игру стоит сыграть: это помогает понять планы вашего работодателя и отстоять свое мнение в обсуждениях с топ-менеджерами.

Формальная цель этой игры – найти ответ на какой-нибудь несущественный вопрос, например: «Стоит ли компании MegaBucks расширить ассортимент продукции и заняться не только фототехникой, но и продажей копировальной техники?» Настоящая цель игры – показать, что вы способны мыслить структурированно и стратегически: ответ на вопрос не имеет значения. Циники, возможно, скажут, что это и есть суть стратегического консалтинга: показать, что вы умны, не очень-то задумываясь об ответе на вопрос.

Для того чтобы преуспеть, не нужно знать правильный ответ. Нужно знать правильный вопрос. Для эффективного обсуждения стратегии нужно взглянуть на вопрос с разных точек зрения.

• Какими возможностями мы обладаем? Тут стоит вспомнить аргументы в пользу основных компетенций ученых Хамела (Gary Hamel) и Прахалада (Coimbatore Krishnarao Prahalad),[5] исследователей в области менеджмента. Копировальная и фототехника близки, как обнаружила компания Canon, объединив оба рынка.

• Каковы перспективы рынка? Он растет? Он приносит прибыль? Каковы тенденции ценообразования? Важно рассмотреть индивидуальные сегменты рынка. Какие сегменты недоиспользованы? Какие потребности не удовлетворяются? Canon определила, что традиционные копировальные машины, рассчитанные на большие объемы продукции, не устраивают секретарей, которым нужно делать по одной—две копии. Возникла потребность в машинах, быстро печатающих дешевые копии среднего качества. Скорость при этом не играла большой роли.

• Что представляют собой конкуренты? Обратите внимание на недоиспользованные сегменты рынка. Xerox была огромной компанией и казалась непобедимой. Но она не предлагала расходные материалы для копирования на месте, в своем офисе.

• Каковы экономические особенности рынка с точки зрения клиентов? Вместо длительной аренды больших копировальных аппаратов секретарей больше бы порадовали дешевые компактные машины, которыми можно пользоваться на своем рабочем месте.

• Каковы экономические характеристики рынка с точки зрения производителя? Большой доход приносит замена тонеров. Это означает, что главное – установить аппарат на столе секретаря, пусть даже с убытками для компании, а затем зарабатывать на расходных материалах. А это, в свою очередь, означает, что товар должен быть простым в обслуживании и заправке, чтобы не нужно было обращаться к специалисту. Это приводит к такой модели дистрибуции, которая с помощью торговых посредников имеет больший доступ к массовому рынку, чем традиционная модель B2B-продавцов, работающих за комиссионные.

Во время игры не забывайте о контрольном списке вопросов и перспектив, которые нужно обсудить:

• возможности;

• перспективы рынка (по сегментам): размеры, рост, доходность и цикличность;

• потребности клиентов (по сегментам): товар, цена, позиционирование;

• конкурентное положение (по сегментам): каково наше ценностное предложение? Есть ли у нас твердое преимущество и трудности выхода на рынок?

• экономика, связанная с конкуренцией, клиентами и нами: каков эффект масштаба в цепочке ценностей? Какова цепочка ценностей?

Обдумывайте эти вопросы, пока не найдете убедительных ответов. Достаточно часто вам будет казаться, что из всех этих вопросов можно извлечь одну важную мысль. В экзотическом мире поставок готового цементного раствора экономика сбыта благоприятствует созданию местных монополий. Нужно обдумать не один вопрос, чтобы прийти к этому простому выводу. Эти вопросы быстро помогут вам понять, почему Microsoft – очень прибыльная компания, в то время как автомобильное производство в странах со зрелой экономикой в лучшем случае циклично в том, что касается прибыли.

1.5.4. Поймите суть стратегии

Нужно изучить язык стратегии. О стратегии говорят на двух совершенно разных языках: классическом и постмодернистском.

Классическая стратегия

Классическая стратегия – это мир причин и следствий. Это поиск бизнес-эквивалента законов Ньютона: «Если произойдет x, то результат равен y». Это стратегия в лучших традициях эпохи Просвещения: поиск универсальных правил, применимых к любой ситуации. Создатели этого мира – Майкл Портер (Michael E. Porter) (анализ пяти сил)[6] и компания Boston Consulting Group, популяризировавшая матрицы. Хорошо, что эти формулы проливают свет на сложные ситуации.

Но плохо, что шаблонная стратегия, составленная по определенным правилам, очень опасна. Если все будут использовать одни и те же методы и анализ, то получат одинаковые ответы. Это приведет к синдрому леммингов: «10000 леммингов не могут ошибаться, так что я тоже спрыгну с обрыва…». Крах интернет-компаний был классическим примером синдрома леммингов. Телекоммуникационные компании Великобритании провели одинаковый анализ и предложили 22,4 млрд фунтов стерлингов за лицензию на 3G-связь: вряд ли они когда-нибудь смогут вернуть эти деньги. Все умные банкиры решили, что должны стать участниками рынка государственного долга Великобритании, когда было ослаблено государственное регулирование рынка. Количество конкурентов возросло с четырех до 26, что «позволило» всем им потерять солидные суммы денег на некогда прибыльном рынке. Когда многие мировые банки решили гнаться за прибылью, выдавая ссуды рынкам субстандартного кредитования,[7] создавая сложные деривативы[8] и увеличивая свой леверидж,[9] они, вероятно, приняли разумное решение – каждый в отдельности. Но вместе, своими совместными действиями, они построили карточный домик, который разрушился и привел к глобальной рецессии. Следовать за стадом иногда очень опасно.

Постмодернистская стратегия

Это язык профессоров, которые научились всему у К. К. Прахалада (основные компетенции, стратегические намерения). Среди его приверженцев можно отметить Гари Хамела, Чана Кима (Chan Kim)[10] (ценностные инновации) и Венката Рамасвами (Venkat Ramaswami)[11] (сотворчество). Они восстали против классических традиций. Для них стратегия – процесс познания, в ходе которого вы создаете будущее, вместо того чтобы реагировать на настоящее, анализируя прошлое. Акцент делается на процесс, а не на анализ. Этот подход не утверждает, что может ответить на все вопросы: он побуждает организации искать ответы на свои вопросы.

Хорошо в этом подходе то, что он ведет к более креативным результатам, а плохо то, что самые известные примеры, приводимые этими учеными, касаются компаний, которые не воспользовались им (Canon, Cirque du Soleil, Formula 1, Honda). То есть подход ученых был адаптирован к прошлому опыту этих компаний. Так что не ясно, действительно ли они создали процесс, который приводит к выдающимся стратегическим результатам.

1.6. Финансовые способности

Финансовое мышление – основная способность менеджеров. К сожалению, финансовые способности окутаны ненужной таинственностью. Специалисты в области финансов скрывают свое искусство за терминами и техниками, призванными отпугнуть большинство менеджеров. Они подобны средневековым ремесленникам, которые ревностно оберегали секреты своего мастерства от посторонних. Некоторые сферы финансовой деятельности действительно сложны: международные регулятивные требования к капиталу банков – не та область, в которой обязан разбираться среднестатистический менеджер. А теперь стало известно, что даже банкиры и их регулирующие органы тоже не столь компетентны в этом. Но основными финансовыми и бухгалтерскими навыками должны владеть все менеджеры.

Это не просто интеллектуальные способности. Большинство финансовых менеджерских способностей – политические, потому что предполагают привлечение ресурсов, постановку целей, формулирование ожиданий и расстановку приоритетов. Это неизбежно ведет нас к самой сути конкурентной стратегии: как каждый отдел и каждый менеджер конкурируют с другими, чтобы обеспечить себе необходимые ресурсы, оправдать ожидания и добиться цели. Формальные финансовые инструменты – это просто оружие на выбор для менеджеров в этих политических и конкурентных сражениях. Только самые наивные менеджеры считают финансовый менеджмент объективной, логической и рациональной практикой, в которой верные и неверные ответы можно найти с помощью интеллекта. Правильное финансовое решение – это то решение, которое лучше всего помогает менеджерам достигать своих оптимальных целей. Основные финансовые познания, необходимые всем менеджерам, рассматриваются в разделах 1.7–1.11.

Это основные финансовые и политические арены боевых действий для менеджеров. На каждой из них – свое оружие, или аналитические методы, которыми менеджеры могут пользоваться для достижения своих целей. Эти методы могут отличаться друг от друга в зависимости от организации. В любом случае стоит научиться использовать их с наибольшей выгодой. Самые традиционные учебники по финансам делают акцент на поиске правильного ответа и правильных расчетов. Менеджеры не используют цифры в интеллектуальном поиске идеального ответа. Менеджеры относятся к цифрам так же, как адвокаты – к фактам: они пользуются цифрами и фактами выборочно, чтобы подкрепить свои аргументы, а не найти истину.

1.7. Определение бюджета: политика достижения цели

Бюджет – это соглашение между менеджерами двух уровней: «Мы согласны достичь таких-то результатов за такую-то сумму денег». Как и с любыми другими соглашениями, это нерациональная и необъективная процедура. Это переговоры между поставщиком услуг (более младшим менеджером) и покупателем, у которого есть деньги (более старшим менеджером). Навыки ведения переговоров подробно рассматриваются в главе 2. В отличие от большинства переговоров, и «покупатель», и «продавец» в обсуждении бюджета располагают примерно одинаковой информацией: они знают тактику и стиль друг друга. Поэтому переговоры могут быть очень напряженными.

Большинство переговоров по поводу бюджета состоят из двух основных элементов – ссылочного бюджета и корректировки.

1.7.1. Ссылочный бюджет

Лучший прогноз бюджета на следующий год – бюджет на текущий год. Бюджет на текущий год – точка отсчета, от которой будет отталкиваться обсуждение бюджета на следующий год. Во многих организациях этого принципа придерживаются настолько строго, что менеджеры изо всех сил стараются полностью израсходовать бюджет текущего года и не превысить его: если они потратят меньше или больше, бюджет на следующий год будет пересмотрен. Добиться такого же бюджета на следующий год будет очень сложно, если вы будете слишком успешны в этом году (см. ниже). Подобные принципы определения бюджета явно неверны: они не способствуют совершенствованию деятельности.

Обсуждение во время кофе-паузы

Генеральный директор группы: «В этом году дела идут хорошо…»

Глава подразделения: «В следующем году будет еще лучше. По текущим данным 35 %-ный рост вполне возможен, если у нас хватит ресурсов».

Генеральный директор: «35 %? Я думал, речь идет о 20 %».

Глава подразделения: «35 % означает, что мы будем инвестировать в новую продукцию».

Генеральный директор: «Звучит заманчиво, но будут проблемы с наличными».

Глава подразделения: «Мы займемся этим».

Итак, только что был запланирован рост на 20–35 % при условии решения проблемы с наличными деньгами. Ни одна из сторон еще ничего не обещала. Если бы не было этой беседы, и генеральный директор прислушался бы к мнению очень осторожного финансового директора, бюджет был бы связан с ростом продаж всего на 10 %.

Ссылочный бюджет нужно определить как можно раньше, чтобы вести переговоры в правильном направлении. Если вопрос формулируется так: «Насколько нужно увеличить или сократить прошлогодний бюджет?», вы добьетесь лишь незначительных изменений. А если он звучит так: «Можно ли удвоить объем производства, увеличив бюджет только на 70 %?», то дискуссия будет развиваться совсем по-другому. Эти принципы определяют уровень амбиций организации.

Определение ссылочного бюджета должно проходить в рамках стратегического планирования, которое в крупных организациях предшествует ежегодному бюджетному циклу.

Лучший способ обосновать бюджет заключается не в том, чтобы предоставить тщательный стратегический анализ, показывающий, зачем нужно удваивать продажи. Лучший способ – обсудить это как можно раньше в неформальной обстановке с самыми высокопоставленными сотрудниками, даже до того, как начнется процесс стратегического планирования.

1.7.2. Корректировка

Корректировка предполагает вопрос: «Чем следующий год будет отличаться от нынешнего?» Именно на этом этапе активно обсуждаются детали. Корректировка рассматривает инкрементальные[12] отличия от нынешнего года, а ссылочный бюджет – пошаговые. Вот типичные инкрементальные отличия:

• повышение продуктивности;

• инфляция, зарплата и т. д.;

• новые инициативы и проекты;

• рынок и конкурентные тенденции;

• возможности и давление ценообразования.

Эти обсуждения могут перерасти в позиционные войны. Менеджеры по работе с персоналом обычно имеют преимущество в подобных обсуждениях, потому что:

• их поддерживают топ-менеджеры, от чьего имени они действуют;

• они заняты только обсуждением бюджета, в то время как менеджерам приходится еще и управлять бизнесом.

В итоге многие менеджеры слишком легко сдаются. Это неправильно. Лучше один месяц вести тяжелые переговоры и добиться нужного бюджета, чем целый год мучиться, выполняя тяжелейшие задачи.

Эти переговоры выглядят совершенно по-другому с точки зрения топ-менеджеров. Они понимают, что во время переговоров по поводу бюджета развернется целый спектакль, в котором каждый участник будет приводить хорошо отрепетированные аргументы, объясняя, почему прогнозы на будущее столь мрачные и не сулящие хоть какой-то прибыли. Топ-менеджеры могут использовать против этого две защитные тактики.

1. Войны персонала. Привлеките персонал к планированию, а отдел финансов – к реализации процесса и проверке фактов, соблюдайте видимость честности во время дебатов.

2. Выборочное неблагоразумие. Хорошие менеджеры бывают выборочно неблагоразумны. Благоразумные менеджеры выслушивают все оправдания по поводу того, почему чего-то невозможно достичь. Любой благоразумный менеджер сказал бы Кеннеди, что его мечта отправить человека на луну через десять лет – невыполнима: таких технологий, способностей, организаций и средств просто-напросто нет. Благоразумные менеджеры были бы правы, именно поэтому к их мнению никто не прислушался. Неблагоразумные менеджеры требуют блестящих результатов, а затем поддерживают и помогают в этом. Игнорировать оправдания – полезное качество, даже если это раздражает менеджеров, которые оправдываются.

1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»

Каждый год следует предсказуемому бюджетному циклу. В начале года все полны надежд. Затем потихоньку начинаются проблемы. Отделам, добивающимся больших результатов, ставят еще более высокие цели, чтобы восполнить недоработку в более слабых. Слабые отделы получают больше помощи, чем им нужно: не уложиться в бюджет – не самый приятный опыт. Этот цикл определяет то, как менеджеры должны управлять своим бюджетом.

• Узнайте свои цифры до появления официальных данных. Так вы сможете показать, что контролируете ситуацию, и внести коррективы уже на ранних этапах. К тому времени, когда вы получите отчет, свидетельствующий о том, что ваш бюджет рухнул, будет слишком поздно что-либо менять. Учетные данные обращены в прошлое: нельзя вести компанию вперед, оглядываясь назад. Большинство отделов в состоянии прогнозировать, что произойдет в следующие три месяца: у продаж свой информационный канал, у HR – свой. Серьезные трудности с конкурентами, проблемы с выплатами клиентов и крупные проекты, превышающие свой бюджет, – все это должен знать менеджер, если он контролирует ситуацию. Воспользуйтесь этой информацией, чтобы создать собственную систему раннего обнаружения.

• Подготовьтесь к «черному дню». Отметим два простых принципа.

1. Правило 48/52 – простой принцип, согласно которому можно потратить 48 % своего бюджета и при этом выполнить 52 % задач за первые шесть месяцев финансового года. Так у вас окажется небольшой запас на случай возникновения проблем в конце года. Даже если в первой половине года дела пойдут не очень хорошо, правило 48/52 означает, что результаты первой половины года все-таки могут составить 50/50.

2. Балласт. Вы составили свой бюджет и должны знать, где можно сократить лишние расходы: возможно, имеет смысл поторговаться с поставщиком, или расходы на тот или иной проект преувеличены, или маркетинговая кампания слишком масштабная. В течение года можно потихоньку запасти сэкономленные средства на будущее.

• Хорошо управляйте коммуникациями. Отметим три принципа.

1. Избегайте сюрпризов. Если вырисовываются проблемы с бюджетом, как можно раньше подготовьте почву и заранее расскажите топ-менеджерам о трудностях, их причинах и решении, которое вы предлагаете. Не теряйте контроль над ситуацией. Если вас вызовут к руководству для объяснения причин отклонения от планов, вы попадете в сложную ситуацию. Это будет выглядеть так, как будто вы не контролируете процесс. Вы начнете защищаться и, скорее всего, получите такую помощь со стороны персонала и топ-менеджеров, которая не нужна ни одному здравомыслящему менеджеру.

2. Не хвастайтесь. Человеку присуще хвастаться, когда дела идут хорошо. Топ-менеджерам присуще ставить перед вами новые, более сложные цели, если они видят, что дела идут хорошо. В таком случае пусть ваши прогнозы будут не столь радужными: покажите, что второе полугодие будет намного тяжелее первого. Как можно дольше соблюдайте первоначальные обязательства по поводу бюджета.

3. Не жалуйтесь – обсуждайте. Если ваш бюджет будет пересматриваться по распоряжению высшего руководства, используйте эту возможность, чтобы добиться изменения ваших обязательств. Не предлагайте что-то просто так: получите что-то взаймы.

• Наметьте приоритеты в своих расходах. Тратьте средства аккуратно. Нужно достичь тонкого равновесия. Принцип бережливости требует повременить с тратами. Но, учитывая то, что бюджет сократится во втором полугодии, некоторые траты необходимо произвести уже сейчас.

Например:

1. Важные инвестиции в бизнес, которые могут сократиться ближе к концу года. Инвестиции в производительность, которые долго окупаются, часто страдают от нехватки средств в конце года.

2. Дискреционные расходы,[13] которые обязательно сократят при любых проблемах с бюджетом, но которые необходимы для создания команды и развития ее способностей. Такие статьи расходов, как конференции, тренинги и замена ноутбуков, очень легко сократить: если вы считаете, что все это важно, потратьте на это деньги, пока они есть.

Все эти принципы деятельности предполагают, что у вас есть точные финансовые данные. Вероятно, самый быстрый способ потери доверия топ-менеджеров – предоставление им недостоверных данных. Если руководство не может доверять вашим данным, оно не может доверять и вам. Стоит иметь хорошего бухгалтера в команде, который собирал бы необходимую информацию и материалы.

Польза и бесполезность бюджета

Когда мне было 18 лет, я сумел устроиться на работу в Inland Revenue (теперь HR&C) на десять недель. Эта компания была моей последней надеждой, а я был ее последней надеждой. Мы идеально подходили друг другу.

Работа была абсолютно пустой и бесполезной. Я должен был вручную менять налоговый код 10000 налогоплательщиков. Для этого надо было сложить три числа и получить четвертое. Бессмысленность этой работы просто ужасала:

• десятинедельную работу можно было сделать максимум за пять;

• эту работу можно было сделать за несколько секунд на компьютере;

• работа была абсолютно лишней, потому что через день после завершения этого ежегодного ритуала правительство изменило бы налоговые коды, и все пришлось бы делать заново.

На восьмой неделе мой менеджер оказался в полной растерянности. Он хотел занять меня чем-то, чтобы я не сидел без дела. У нас должны были провести проверку, и если бы инспектор увидел, что я уже выполнил десятинедельную работу, он мог решить, что такой срок слишком велик для подобной работы. В итоге сократили бы бюджет менеджера на следующий год. Так что я сделал вид, будто занят делом, менеджер сохранил свой бюджет и угостил меня пивом после работы. Все были счастливы, кроме настрадавшихся налогоплательщиков: для них ничего не изменилось.

Я стал подозревать, что бизнес и бюджеты не всегда опираются на принципы эффективности и рациональности. Большую роль играли политика и власть. Но успокаивал себя тем, что такое может быть только в Inland Revenue. Чего еще можно было ждать от монополии, навязанной правительством? Наверняка другие предприятия и бюджеты намного рациональнее и эффективнее, без малейшего намека на политику, не так ли?

1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами

Управление издержками лежит в основе управления, как такового. Менеджеры всегда испытывают нехватку средств – это неизбежно. С одной стороны, расходы постоянно растут: клиенты редко одобряют рост цен, а персонал – снижение зарплаты, поставщики обычно требуют больше, а налоговый инспектор всегда рад урвать где-нибудь лишний пенни. С другой стороны, неумолимая логика топ-менеджеров и рынка, которая требует действовать лучше-быстрее-дешевле: не просто сократить издержки, а при этом повысить производительность. Люди больше не согласны на компромисс между ценой и качеством. Они хотят и того, и другого.

Это давление возрастает, как снежный ком, к концу финансового года. Год начинается с больших надежд. А потом достигать целей становится все сложнее и сложнее. Возникают серьезные проблемы с одним из товаров или регионов, которые влияют на всю организацию: к каждому другому региону и каждому другому товару предъявляются гораздо более высокие требования, чтобы возместить потери на японском рынке бесполезных штуковин, а также потери из-за прекращения производства в Европе и судебных тяжб в США. К концу года менеджеры анализируют ключевые показатели для ежегодного отчета. Так что ожидайте следующих требований.

• Сократить расходы, чтобы достичь необходимой чистой прибыли на акцию. Сокращение расходов – более простая, быстрая и определенная задача, чем повышение прибыли. И она напрямую влияет на итоговые результаты. Кроме того, она создает проблемы на следующий год, но об этом мы подумаем в следующем году.

• Управлять наличными, одновременно нажав на поставщиков (задержка выплаты) и клиентов (требование немедленной выплаты).

• Проявить креатив: капитализируйте затраты, создайте дополнительный резерв, отложите крупные проекты, получите прибыль как можно раньше.

Дальновидный менеджер знает, что к концу года возникнут подобные трудности, и готовится к ним. Подготовка предусматривает оборонительную стратегию, состоящую из пяти этапов (см. далее). Цель сокращения расходов, когда это является частью бюджетного цикла, заключается в том, чтобы легко выполнить требования топ-менеджеров и не нанести существенного вреда бизнесу. Краткосрочное сокращение расходов, вызванное необходимостью уложиться в бюджет, кардинальным образом отличается от запланированного совершенствования производительности, к которому должны стремиться все менеджеры.

Во время рецессии сокращение расходов часто обусловлено необходимостью выжить, а не повышением производительности. Результаты могут быть плачевными. Умные организации используют рецессию, чтобы избавиться от лишней мишуры и менеджеров, которые не справляются со своими задачами. Но не все организации могут позволить себе действовать разумно во время рецессии.

Производительность касается настоящего повышения эффективности затрат, а сокращение расходов, вызванное цикличностью ежегодного бюджета (в отличие от паники рецессии), связано с хитрой игрой, которую ведут менеджеры всех уровней.

Пять уровней защиты от бюджетного сокращения расходов:

1) играйте в игру;

2) легкое давление;

3) сильное давление;

4) реальные изменения;

5) сделайте вид, что действительно что-то изменилось.

1.9.1. Играйте в игру

Менеджеры располагают тремя основными инструментами для игры. Каждый из них призван помочь избежать каких-либо серьезных сокращений расходов, которые повредили бы бизнесу.

1. Запасы. Это нехитрое искусство откладывать и прятать как можно больше от пытливого взгляда руководства и персонала – и как можно дольше. Бессмысленно давить на поставщиков в середине года: уже нечего будет выжимать из них, когда топ-менеджеры потребуют от всех 20 %-ного улучшения результатов в виде выплат и дебиторских счетов. Это распоряжение неизбежно ударит по успешным отделам, а более хитрые подразделения не испытают никаких проблем.

2. ККК. Эта японская аббревиатура расшифровывается как «консультации, реклама, развлечение». В Японии считается, что именно эти расходы легко сократить. У каждой страны и организации есть свой эквивалент ККК: это могут быть консультации, конференции и тренинги. Естественно, если вы проводите конференцию, которая действительно много для вас значит, убедитесь в том, что ее организация уже оплачена, поэтому деньги невозможно вернуть, прежде чем руководство отдаст распоряжение о сокращении расходов.

3. Сроки. Приготовьтесь к тому, чтобы отсрочить расходы или ускорить получение доходов. Если год оказался для вас действительно удачным, поспешите произвести все необходимые расходы и не торопитесь с прибылью: если вы перевыполните план в этом году, в следующем перед вами поставят еще более трудную задачу. Лучше начать следующий год с простой задачи, но выполнить ее быстро.

В эту игру нужно играть правильно. Есть две распространенные ошибки:

1) слишком легко соглашаться на новую задачу;

2) жаловаться на новую задачу. Если вы скажете руководству, что эта задача трудновыполнима, то тем самым подтвердите, что ее все-таки можно решить, приложив максимум усилий. Руководство любит, когда менеджеры много работают и выполняют поставленные задачи.

Постарайтесь использовать новую цель как возможность для переговоров, дав понять руководству, что сокращение расходов ведет к определенным последствиям, с которыми ему придется разбираться. Можно попросить о двух вещах.

1. Об отсрочке реализации тяжелого проекта: так вы сможете проверить решимость руководства и обеспечить себе больше времени на работу. В оправдание вы скажете, что чем меньше бюджет, тем меньше поддержки и тем больше времени необходимо для достижения цели.

2. О более простых задачах на следующий год: сокращение инвестиций в этом году будет иметь производственные последствия в следующем.

Ваш успех в переговорах зависит от упорства, красноречия, политической поддержки и удачи. Но если не зададите вопрос, не получите и ответа.

1.9.2. Легкое давление

Когда игра закончится, менеджерам придется действительно сократить кое-какие расходы. Это легкое давление состоит из четырех мучительных этапов.

1. Давление на внештатных сотрудников и произвольные издержки: обратите внимание на временных, внештатных сотрудников и консультантов. При необходимости проявите к ним такую же лояльность, какую большинство из них выражает по отношению к вам. Избавьтесь от них. Пусть сотрудники летают в командировки эконом-классом. Корпоративные «шишки» не умрут, если при входе в самолет повернут направо, а не налево.

2. Давление на внутренний персонал: откажитесь от сверхурочных. Уделите особое внимание балансу между свободным временем и работой сотрудников: гибкий график, академический отпуск и разделение обязанностей. Если ситуация ухудшится, можно продлить рождественские и летние каникулы.

3. «Замораживание» вакансий. Это означает, что будет очень сложно нанять сотрудника взамен ушедшего: вам все-таки придется найти способ привлекать при необходимости дополнительных сотрудников. Таким образом, если кто-то увольняется, это не означает его автоматическую замену: возможно, способности этого человека найдут лучшее применение в другом месте.

4. Никаких новых сотрудников. Вот это уже сложнее. Ушедшие сотрудники не заменяются. Часто там, где особенно сильно давление, наблюдается самая высокая текучесть кадров, поэтому отсутствие новых сотрудников ударит больнее всего по тем подразделениям, в которых этого нельзя допускать. В этом случае перераспределение персонала не поможет, поскольку его, как правило, сложно организовать из-за отсутствия необходимых способностей. Тяжело отказаться от найма новых сотрудников, разве что только на короткий срок. Даже на этой стадии менеджер должен сохранить как можно больше членов своей команды, поскольку сокращение плохо повлияет на ее моральный дух и нанесет вред эффективности работы.

Первый признак легкого давления – кофейный автомат: раньше кофе был бесплатным, а теперь приходится платить, хотя сэкономленные деньги несущественны для корпоративного бюджета. Цель подобных действий чисто символическая: повысить понимание системы затрат сотрудниками, но чаще всего это просто снижает моральный дух персонала.

1.9.3. Сильное давление

Здесь начинаются настоящие мучения. Последний рубеж обороны – добровольное увольнение сотрудников. Этого можно достичь двумя способами.

1. Поднять планку. Поднимите планку эффективности и аккуратно посоветуйте уволиться тем, кто не справляется. Это элегантное решение, которое может повысить общее качество команды и позволит избавиться от людей, которые практически никак не содействовали ее успеху. В этом отношении рецессия – благо, помогающее навести порядок в организации. Рецессия позволяет избавиться от неудачных проектов и плохих менеджеров. Но это требует времени на составление отчета по производительности (или ее отсутствию) того или иного сотрудника, чтобы выжить его. Это долгосрочное решение, которое сложно реализовать в ответ на сиюминутные требования по сокращению расходов.

2. Найти добровольцев. Это катастрофа. Это значит, что вы признали – корабль тонет, и люди, которые умеют плавать, выплывут. Лучшие сотрудники, которые могут найти другую работу, уволятся. А те, кому это не удастся, будут отчаянно цепляться за тонущий корабль. Это совсем не та команда, которая вам нужна.

Последний метод – принудительное сокращение штата. Это говорит о том, что организация переживает кризис. При увольнении людей не до любезностей. Как и при любой казни, есть только менее жестокие способы: лучше сделать это быстро, чем продлевать агонию жертвы. Помогите этим несчастным покинуть вашу организацию максимально достойно и с максимальной надеждой на будущее. Но не следует уделять им слишком много внимания. Возможно, это покажется жестоким, но менеджерам предстоит работать с выжившими, а не с побежденными. Уделите как можно больше времени тому, чтобы вселить в выживших надежду на лучшее, убеждая их в том, что у организации есть будущее, частью которого они могут стать.

1.9.4. Реальные изменения

Ни один из методов снижения издержек, которые мы перечислили выше, не улучшает работу компании. Сокращение издержек впечатляет и помогает генеральному директору получить большую премию. Но оно не помогает бизнесу.

На практике реальные изменения происходят в двух областях.

1. Стабильное совершенствование производства: подход кайдзен, то есть ежегодное сокращение расходов и повышение качества на несколько процентов. Если каждый год сокращать расходы на 4 %, можно достичь большего и с меньшими потерями, чем при их сокращении на 20 % каждые пять лет.

2. Стратегические изменения. Речь идет о структурных изменениях модели расходов: избавление от нерентабельной и дорогой продукции, рынков и каналов сбыта; разработка новых технологий, товаров и рынков; изменение конкурентной позиции. Все это выглядит легко и просто на бумаге, но достичь этого очень сложно.

Один из вариантов стратегических изменений, который очень нравится генеральным директорам, – финансовый инжиниринг: покупка и продажа бизнеса на основе балансовой стоимости. В благоприятные времена – покупать, в период рецессии – продавать. Когда генеральные директора играют в корпоративный вариант «Монополии», акционеры проигрывают, а банкиры выигрывают. Банкиры получают гонорары за советы по поводу покупки, продажи и долгового финансирования. Акционеры проигрывают, так как покупают по завышенным ценам в период роста и продают по сниженным ценам в период спада.

Проблема с этими методами состоит в том, что все ваши конкуренты делают примерно то же самое, обладая примерно такими же талантами и способностями, что и вы. С каждым годом вы бежите все быстрее и быстрее, стремясь не отставать от соперников. Но никто и не утверждает, что управлять легко.

1.9.5. Сделайте вид, что действительно что-то изменилось

Потребность в постоянном снижении затрат и повышении производительности абсолютно реальна. Даже самые успешные организации не могут стоять на месте. Но чем успешнее организация, тем меньше менеджерам приходится принимать болезненные решения. Поэтому они неизбежно стараются показать, что заняты великими преобразованиями, хотя на самом деле ничего не добиваются. Этот метод сокращения расходов приносит «красные доллары»: они выглядят замечательно, но не имеют особой ценности по сравнению с зелеными. Есть два основных способа производства красных долларов.

1. Сжимание шарика. Если сжимать шарик в руках, то воздух будет переходить из одной его части в другую: объем воздуха остается неизменным. Сжимание корпоративного шарика переносит издержки из одной области в другую, создавая видимость улучшения. Есть два способа «сжатия шарика»: а) перенести расходы на другой отдел: увеличить отпускные цены, ввести плату за услуги, которые прежде были бесплатными (например, IT-справки, юридические консультации, составление платежной ведомости и т. д.); б) перенести расходы на следующий год: отсрочить выплаты клиентам, отложить крупные расходы, капитализировать затраты (и выплатить амортизационные отчисления за новые активы в течение следующих пяти лет).

2. Демонстрационные схемы. Это излюбленный метод консультантов и проект-менеджеров, которым надо показать результаты своих проектов. Есть два основных способа составления демонстрационных схем: а) считать любой потенциальный успех реальным. Например, в процессе реинжиниринга был определен 20 %-ный избыток производственных мощностей на 50 человек. Но вы не можете «отрезать» от каждого сотрудника по 20 %. Поэтому руководитель проекта договаривается с линейным менеджером о том, что было определено сокращение расходов на 20 % (или 10 человек), а затем прибавляет 20 % к длинному списку экономии расходов, которой удалось достичь благодаря этому проекту. С удивительным постоянством топ-менеджеры ленятся проверять, реализовали ли линейные менеджеры эти 20 % сокращений; б) изменить основной план. Если отдел стремится к 30 %-ному увеличению бюджета, но довольствуется 15 %-ным, то можно заявить, что он сократил свои расходы на 15 %: в итоге 15 %-ный рост превратился в 15 %-ное сокращение. Это излюбленная хит рость политиков во время обсуждений бюджета.

Подобные игры – верный признак плохой организации. Если вы знаете правила игры, это поможет вам контролировать ее или принять в ней участие – в зависимости от обстоятельств.

Таинственное дело о пропаже 35 миллионов долларов

Главный офис спокойно заявил, что увеличивает свой и без того неслыханный бюджет с 94 млн долларов до 134 млн. Это означало 40 млн премиальных, которые он забирал себе. Когда его действия подвергли критике, офис бросил ответный вызов: «Если кто-нибудь считает, что сможет урезать этот и без того ограниченный бюджет до 100 млн, путь попробует». Менеджеры главного офиса самодовольно ухмылялись, понимая, что никто не захочет наживать себе врагов среди них.

То есть почти никто. К их и моему несчастью, я присутствовал при этом разговоре и вызвался добровольцем на это карьерное самоубийство. Надо было сэкономить 35 млн долларов, не нажив врагов среди влиятельных «шишек». Воспользуемся методом красного доллара.

• Возьмем неверную исходную точку: сократить общий бюджет в 134 млн долларов намного проще, чем вычесть реальные расходы и реальные рабочие места из бюджета на текущий год, составляющего 94 млн долларов. Я мог сократить 35 млн долларов и предоставить главному офису возможность увеличить бюджет более чем на 5 % (с 94 млн до 99 млн долларов).

• Перевести расходы: главному офису это понравилось. Мы стали вводить плату за все, даже систему голосовых сообщений. Мы избавились от бесплатного номера 0800. Бизнес-показатели в общем-то не улучшились, но главный офис смог продемонстрировать сокращение общих расходов.

• Капитализировать как можно больше расходов: переведите главный офис в здание, находящееся в полной собственности компании, и забудьте об арендной плате. Это позволит значительно сэкономить. Увеличьте срок замены ноутбуков с двух до четырех лет.

Так формально удалось сэкономить 35 млн долларов. На практике экономия расходов равнялась нулю. Но это спасло мою карьеру, так что дело того стоило.

1.10. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика

В старые ужасные времена, прежде чем составлять расчетные документы, младшие менеджеры могли произвести впечатление на начальство с помощью отчетов по результатам деятельности, где все колонки и строчки сходились add up и не было никаких погрешностей округления. Старшие менеджеры выпендривались, быстро подсчитывая в уме и стараясь показать, что не все колонки и строчки сходятся. А потом все вместе 40 минут искали, где же закралась ошибка. Все наивно полагали, что хорошие математические способности говорят о хороших умственных способностях, а ошибки в расчетах указывают на низкий интеллект.

В эпоху электронных таблиц больше не приходится думать об ошибках, если, конечно, не используются сложные уравнения. Электронные таблицы призваны помочь менеджерам сосредоточиться на мыслях, а не на математике. На практике электронные таблицы живут своей жизнью. Человек, составляющий электронную таблицу, использует две основные тактики.

1. Начните с правового нижнего угла. Вы знаете, что ответ равен x% или y млн долларов. Поэтому корректируйте данные так, чтобы получить в итоге x или y. Затем прибавьте маржу безопасности и убедитесь в том, что результаты не выглядят подозрительно округленными.

2. Подавите сопротивление (менеджеров, персонала) с помощью данных. Примерно 200 строк и 40 колонок данных на шести страницах остудят пыл большинства людей, особенно тогда, когда на самом деле они хотят только увидеть, что цифра в правом нижнем углу таблицы привлекательна: x или y с небольшой маржой безопасности.

Стандартная защита против этих методов тоже соответствует традициям старых ужасных времен – искать неверное число. Самый простой способ сделать это – проанализировать детали. Нужно найти мелочь. Большие цифры очень громоздкие и сложные, но все знают, что абсурдно предлагать в среднем 15 долларов за чашку кофе. Так что если подобные вещи появятся в расчетах, все начнут играть в игру «найди ошибку», которая растягивается минут на 40.

Правила выживания в процессе обсуждения электронных таблиц очень простые и совершенно разные в зависимости от того, составляете вы отчет или читаете его.

Составитель отчета должен:

• начать с желаемого ответа в правой нижней строчке;

• разработать сценарии и предложения, которые ведут к этому результату;

• незначительные, но легко проверяемые предположения, которые вы включите в отчет, должны быть осторожными, чтобы вы не показались опрометчивым и могли предоставить доказательства вашей осторожности;

• заметайте следы: учитывайте небольшую маржу безопасности и избегайте округленных чисел;

• добейтесь того, чтобы ключевые сотрудники подтвердили главные предположения вашего отчета, чтобы топ-менеджеры не смогли к этому подкопаться. Получение подтверждения – самая мучительная, но полезная часть процесса: оно предусматривает проверку ваших предположений совместно со специалистами отдела продаж, маркетинга, HR, финансов и других. Благодаря этому вы получите информацию, проверите правильность своих рассуждений и завоюете доверие для дальнейшего сотрудничества.

Для того, кто читает отчет, правила абсолютно другие:

• не обращайте внимания на ответ, считайте, что он «сфабрикован»;

• прежде чем взглянуть на отчет, обдумайте пять основных предпосылок, которые приведут к желаемому результату, и отметьте, каким может быть обоснование каждой из них;

• прежде чем читать отчет, спросите у его составителя, какие предположения он выбрал в качестве пяти основных движущих сил; на этом этапе допустимо оживленное обсуждение;

• задавайте вопрос «Что если…». Что если каждая из предпосылок будет отличаться от ваших ожиданий? Каковы риски? Как можно снизить эти риски?

• И только после этого можно читать отчет.

1.11. Знать свои данные: манипулирование цифрами

Многие люди начинают нервничать, когда речь заходит о цифрах. Несмотря на то, что я стал кандидатом исторических наук, цифры всегда вызывали у меня нервозность. Я плохо запоминал даты. Ситуация резко изменилась, когда я обнаружил, что цифры в менеджменте не имеют отношения к математике: они касаются мышления и убеждения. Это даже историкам понятно. Напротив, не все математики разбираются в бизнес-мышлении и искусстве убеждения. Игра с цифрами предоставляет равные возможности для всех: в нее одинаково сложно играть всем.

Существуют четыре основных вида игр с цифрами.

1. Игра предположений.

2. Игра средних значений.

3. Игра с основным планом.

4. Игра на одобрение.

1.11.1. Игра предположений

Речь идет о том, как произвести впечатление умного человека, когда вам предлагают сложные таблицы и вычисления. Не думайте о математике. Взгляните на самые большие цифры и проверьте предположения, которые лежат за ними. Об этом мы подробно говорили в разделе 1.10. Перечислим типичные области предположений, которые необходимо проверить:

• рынок: масштабы, рост, доля;

• клиенты: количество, расходы на привлечение; расходы на обслуживание;

• производство: расходы на персонал, собственность, системы;

• люди: количество, расходы на человека, расходы на рекрутинг, естественная убыль персонала.

Для того чтобы выиграть эту игру, нужно создать собственный список предположений, прежде чем читать отчет или предложение. Не позволяйте внутренней логике предложения увлечь вас. Убедитесь в том, что ваши собственные мышление и предположения отличаются четкостью и ясностью, тогда будет просто проверить мысли и предположения других людей.

1.11.2. Игра средних значений

Средние значения всегда обманчивы. Средний человек на 51 % является женщиной, у него меньше двух ног (некоторые люди потеряли ноги). Это бесполезная информация. Среднее удовлетворение клиента составляет 3,2 по 5-балльной шкале. Абсолютно бесполезные данные. Для менеджеров намного полезнее крайние значения и информация по сегментам рынка.

• Если удовлетворение клиента в среднем равняется 3,2, сколько клиентов действительно довольны, а сколько – недовольны нами? Почему? Сколько из недовольных прекратили сотрудничать с нами? Как можно сделать счастливых еще счастливее? Среднее удовлетворение отражает наслаждение одной из наших услуг (обслуживание в магазине) и отвращение к другой услуге (справки по телефону)?

• В Соединенных Штатах средний доход семьи составляет 58000 долларов. И что же? Говорит ли это об отсутствии рынка частных самолетов или элитных гостиниц?

• Средняя температура человека с головой в духовке, а ногами в морозилке, вероятно, вполне приемлема. Но не пытайтесь проделать этот эксперимент дома (или в другом месте).

Когда речь идет о средних значениях, всегда смотрите на крайние оценки, которые стоят за средними, и на основные сегменты вокруг средних значений: именно здесь надо искать полезную информацию.

Чихать на среднее значение

Мы загрузили машину новым туалетным мылом, которое собирались продавать по всей стране. У него был сильнейший запах, из-за которого все в машине чихали. Через четыре часа езды и чихания мы ненавидели это мыло точно так же, как потребители в нашем маркетинговом исследовании. А мы, собственно, и провели это исследование. Нас удивляло, как туалетное мыло, которое получило такую низкую оценку в ходе исследования, могло выйти на общегосударственный рынок. Дело в том, что на пробном рынке оно показало очень высокие результаты. Это еще больше усложняло загадку.

Исследование рынка опиралось на всех потребителей, большинство из которых ненавидели это мыло, даже если не чихали от него. Но примерно 15 % популяции считали его потрясающим, лучшим туалетным мылом, которым они когда-либо пользовались. Учитывая то, что ни одно туалетное мыло не завоевывало более 10 % рынка, это были очень хорошие результаты. После маркетингового исследования мы предложили товар на пробном рынке, и 15 % убежденных любителей этого мыла купили огромное его количество по высокой цене.

Средняя реакция на наш товар была неактуальна. У нас был выгодный товар на руках, судя по данным одного сегмента рынка. Оставалось только чихать по дороге на национальную торговую конференцию…

1.11.3. Игра с основным планом

Выполнение основного плана – классическая интеллектуальная и политическая цель менеджеров. Разработка плана должна быть рациональной и объективной задачей. Но это не так. Это политическая задача, которая влияет на принципы производства. Наивные менеджеры не понимают этого и принимают установленные «сверху» планы, а опытные менеджеры понимают, что правильно составленный план производства гораздо легче выполнить, чем согласиться на тяжелый план.

Приведем два варианта этой игры:

1) сниженный план;

2) обманный план.

1. Сниженный план

Основной план – это, вероятно, самое обманчивое и опасное предположение в бизнесе. Обманчивое, потому что кажется таким естественным и разумным, а опасное, потому что час то ошибочное. Проанализируем ошибки в следующих двух примерах.

• Пример 1. Текущий бюджет составляет 15 млн долларов в год. Мы много работали и нашли возможность сократить затраты на 15 %. Даже при 5 %-ной инфляции это означает, что мы сэкономим 10 %. То есть основной план экономии составляет 1,5 млн долларов. Когда мне можно получить премию?

• Пример 2. Наша доля рынка составляет 10 %. Мы решили инвестировать сэкономленные на затратах деньги из примера 1 в проект значительного сокращения цен. Исследование рынка и небольшой пробный рынок показали, что снижение цен на 10 % на этом чувствительном к ценовым изменениям рынке будет иметь значительные последствия, и мы сможем увеличить рыночную долю до 15 %. Учитывая то, что данный бизнес очень чувствителен к изменениям цены, рост рыночной доли принесет колоссальный доход.

В обоих случаях было бы ошибкой считать, что основной план останется неизменным с течением времени. Отправная точка, то есть текущий бюджет и положение на рынке, не может оставаться неизменной. В бизнесе все подобные показатели имеют склонность к снижению. Конкуренты нарушают наши планы, повышая свою эффективность и тоже снижая затраты. Конкуренты последуют нашему примеру и в первом и во втором случаях: мы добьемся обещанной экономии на затратах, но никакого роста прибыли или доли рынка не получим, пока конкуренты работают не хуже нас. Приходится бежать изо всех сил, чтобы устоять на месте.

Даже если бы не было конкуренции, организациям все равно пришлось бы снизить ожидания. Каждая организация постепенно движется к хаосу: опытные сотрудники уходят, а новых надо обучать; с поставщиками полная неразбериха; клиенты требуют изменений; технологический процесс делает наши принципы работы ненужными; оборудование и системы ломаются; происходят различные события. При таких условиях требуются значительные усилия, чтобы просто сохранить устойчивость. Это приводит к значительным последствиям.

• Программы по снижению затрат редко приводят к повышению прибыли: вся экономия идет коту под хвост из-за не менее активных действий конкурентов. Ваши усилия идут на пользу только клиентам.

• Проекты по продажам и маркетингу стремятся увеличить долю рынка, учитывая конкуренцию.

• Менеджерам приходится бежать изо всех сил, чтобы устоять на месте: для достижения прошлогодних результатов нужно приложить немалые усилия, так как приходится бороться с отрицательным воздействием конкуренции и отсутствием информации, которые препятствуют успеху.

2. Обманный план

Обманные планы используются менеджерами всех уровней, а особенно генеральными директорами. Это естественный политический ответ на проблему снижения планов. Цель обманного плана – установить как можно более низкую отправную точку, чтобы любые ваши действия можно было рассматривать как улучшение текущего положения.

Получая новую работу, вы часто обнаруживаете, что ваш предшественник якобы достиг блестящих результатов, поэтому его и повысили. Он составил все планы, необходимые для преобразования бизнеса. Если вы позволите этому мнению возобладать, то вам крышка. Если вы добьетесь успеха, то все скажут, что это получилось благодаря планам, которые составил предыдущий сотрудник. Если же вы справитесь с задачами не столь блистательно, как ожидалось, то это будет означать, что вы провалились. Вам, конечно, не хочется «наследовать» невероятно завышенные планы.

Вместо этого нужно как можно быстрее показать, что проект или отдел, в который вы пришли, находится на грани краха. Ситуация катастрофическая, и только супергерой может с ней справиться, но, к счастью, вы пришли вовремя. Если удастся добиться хотя бы скромных результатов, можно считать это большим успехом.

Одни и те же скромные результаты можно рассматривать как катастрофу или как триумф – в зависимости от того, как сформулированы планы.

1.11.4. Игры на одобрение: ковбои, шерифы и мэры

Одобрение касается людей и политики точно так же, как цифр. Венчурные капиталисты, банкиры и топ-менеджеры не просто смотрят на цифры, которые им предлагают. Их интересуют люди, которые стоят за этими цифрами. Обстоятельное предложение от команды, которая пользуется большим доверием, намного убедительнее интересного предложения, поступившего от слабой команды.

Успешные менеджеры, понимая это, пользуются этим принципом в своих целях. Одобрение необходимо получить из двух источников. Прежде всего, вам нужно одобрение шерифа и его помощников. Их можно найти в отделах маркетинга, HR, IT, финансовом и в бухгалтерии. У каждого из них будет свое мнение. Пусть они выскажут его в личных разговорах с вами. Пусть они даже придираются к мелочам. Как только человек заявляет о своем мнении публично, его потом сложно изменить. Мнение считается высказанным публично, если оно озвучено на собрании, на котором присутствуют больше двух человек. Главное – заручиться их одобрением и поддержкой в личных беседах. Когда получите одобрение шерифа, обратитесь к мэру. Мэр – местный «воротила». В то время как шериф и его помощники интересуются только собственной областью деятельности, мэра интересует общая картина: как ваши расчеты соотносятся с другими приоритетами и расчетами в городе.

Как только вы заручитесь поддержкой шерифа, его помощников и мэра, можете смело идти в город и веселиться. Другие ковбои даже не взглянут на ваши отчеты.

Глава 2 EQ-способности: общение с людьми

К счастью, совсем не нужно вешаться всем на шею, чтобы иметь хорошие EQ-способности. Речь идет не о том, чтобы казаться приятным только ради того, чтобы быть таковым. Это большое открытие для людей, работающих в области фитнеса, здравоохранения и в EQ-индустрии, которые считают учтивость и вежливость самоцелью. Но организации создаются не для того, чтобы «производить» вежливость. Они создаются для того, чтобы давать результаты, под которыми в частном секторе, как правило, понимается прибыль. EQ – не самоцель, а средство достижения цели.

EQ – умение выполнять поставленные задачи с помощью других людей – это ключевая способность менеджеров. EQ отличается от командно-административного стиля управления. EQ – это умение побуждать людей к добровольному выполнению своей работы независимо от наличия (или отсутствия) формального права управлять ими. В большинстве горизонтальных, матричных организаций нельзя добиться результатов, просто приказав людям сделать что-то: у вас нет над ними власти. Нужно так подойти к ним, чтобы заручиться их поддержкой и сотрудничеством. Менеджер, который способен на это, обладает властью и добивается гораздо большего, чем предусматривают его официальные должностные обязанности.

EQ – это не врожденное качество, которое либо есть у человека, либо нет. Многие менеджеры считают, что умеют ладить с людьми. Возможно, они правы. Но одно дело нравиться людям и совсем другое – заслужить их уважение в бизнес-контексте. Эффективным менеджерам необходимы уважение и доверие сотрудников: а нравиться им совсем необязательно. Это старая истина. Макиавелли (1469–1527) советовал своему государю: «Лучше, чтобы вас боялись, чем любили, если невозможно и то, и другое». Он предложил ему провести несколько показательных казней для поддержания порядка. Большинство современных менеджеров предпочитают увольнять людей, а не вешать их, если приходится проявлять строгость. Хотя подобные радикальные меры не всегда нужны, судьба многих «приятных людей» плачевна: они томятся на задворках организации, где их эффективность никому не нужна.

Эмоциональному интеллекту можно научиться. Но его невозможно изучить как учебную дисциплину под названием «EQ»: это сразу напоминает курсы, где людей заставляют обниматься с деревьями, строить плоты, играть в шарады, которые некоторым нравятся, но большинству нет.

Изучение EQ начинается с настоящего переворота, сродни революции Коперника, обнаружившего, что земля – не центр вселенной. Овладение EQ начинается с осознания того, что мы – не центр вселенной. Высокий EQ предполагает умение видеть мир глазами других людей. То, что мы видим, необязательно должно нам нравиться или вызывать наше одобрение. Главное – понимать точку зрения окружающих. Только поняв их взгляд на мир, мы сможем изменить его.

EQ легче овладеть, развивая отдельные навыки, которые напрямую связаны с важнейшими задачами менеджмента. Такой подход к EQ, слишком прагматичный для многих EQ-гуру, это прекрасный повод для его использования. В этой главе мы рассмотрим десять навыков EQ, лежащих в основе менеджмента, которые описаны в следующих разделах.

• Мотивация: как создать добровольных последователей.

• Влияние: правила убеждения.

• Коучинг: больше никаких тренингов.

• Делегирование: лучше и меньше.

• Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать.

• Неформальная обратная связь: как негативное сделать позитивным.

• Самоуправление: личный EQ.

• Эффективное распределение времени: активность или достижения.

• Как выжить в менеджерском марафоне: дни и десятилетия.

• Правильное поведение: чего хотят менеджеры на самом деле.

Внимательный читатель спросит, есть ли разница между мотивацией и влиянием на людей? Есть. Влияние часто производится через действия. Например, стремление добиться чьей-то поддержки. Это взаимодействие между двумя людьми, один из которых убеждает другого или оказывает на него влияние. Мотивация не ограничивается единичным взаимодействием: речь идет о создании долгосрочных отношений, в рамках которых правильно мотивированный человек выполнит свою работу без напоминаний и приказов. Он превзойдет ожидания и сделает гораздо больше, чем от него требовалось.

По-настоящему внимательный читатель заметит, что мы опустили такие темы, как менеджмент изменений и политическое сознание. Эти вопросы подробно рассматриваются в главе 3, посвященной взаимодействию менеджера с организацией. Здесь же мы рассмотрим взаимодействие менеджера с подчиненными.

Итак, обратимся к навыкам EQ.

2.1. Мотивация: как создать добровольных последователей

Основные теории

Спустя сотни тысяч лет существования человека мы, наконец-то, можем определить, что мотивирует людей. Для ответа на этот вопрос рассмотрим, прежде всего, две теории, которые продолжают доминировать в области менеджмента, а затем обратимся к его практике.

Итак, представьте себе рабочую группу, внутри и вне организации, которая вам особенно не нравится. А затем представьте себе группу, с которой вам очень нравится работать. Какое из следующих двух описаний подходит к каждой группе?

Описание Х

Они ленивые и увиливают от работы. Они работают только ради денег, которых им всегда мало. Они прилагают минимум усилий, стараясь избежать только дисциплинарного наказания и потери зарплаты. Они не любят риск, неопределенность и ответственность. Они любят перекладывать трудные вопросы на других людей, а потом жаловаться, что те приняли за них глупые решения. Лучший способ контролировать этих людей – придирчивый мониторинг деятельности, четкая система вознаграждений и санкций, недвусмысленное управление.

Описание Y

При эффективном управлении эти люди способны проявить лояльность и ответственность: они будут много работать и подойдут творчески к решению проблем, не обращаясь за помощью к руководству; они будут стремиться к большей ответственности, вместо того чтобы избегать ее, и абсолютно точно получат от работы больше, чем просто ежемесячную зарплату. Этим людям можно доверять и делегировать им задачи, их не нужно строго контролировать, они учатся и профессионально развиваются.

Скорее всего, вы знаете людей, которые принадлежат и к первой, и ко второй группе. Каждой группой нужно управлять по-своему. Согласно теории, сотрудники из группы X – типичные представители неквалифицированной рабочей силы XIX века, которая готова работать в тяжелейших условиях за низкую зарплату, а сотрудники из группы Y – представители высококвалифицированного и мотивированного персонала XXI века в странах с развитой экономикой. На практике сотрудников обоих типов можно найти в любых условиях. Здесь следует также отметить большое значение самореализации. Если обращаться с людьми так, как будто они не заслуживают доверия и нуждаются в постоянном контроле, то они ответят на управление X-типа поведением X-типа: сотрудники будут прилагать минимум усилий для выполнения поставленных задач, не проявляя интереса и избегая вовлеченности. А если вы начнете управлять по типу Y, то люди отреагируют позитивно.

В книге Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise, 1960) описываются два типа индивидов. Спустя примерно 50 лет идея о менеджменте X-типа (строгий контроль, жесткое управление) и Y-типа (делегирование полномочий, доверие) все еще существует. Это позволяет сделать простые выводы.

• Разными людьми нужно управлять по-разному.

• Большинство менеджеров предпочитают либо тип Х, либо тип Y.

• Поэтому менеджерам надо либо найти подходящий контекст, в котором их стиль работы был бы эффективным, либо научиться адаптировать свой стиль к разным ситуациям. Вспомните менеджеров, с которыми вы работали: лишь немногие из них способны переходить от одного типа управления к другому. Несоответствие стиля управления – одна из основных причин неэффективного управления командами.

2.1.1. Сложные теории

Если вы хотите усложнить задачу, вам понадобится что-то более затейливое, чем выбор между двумя альтернативами, подобный простому подбрасыванию монетки: «Х» или «Y»? Так что отложим в сторону Макгрегора и возьмемся за Маслоу. Маслоу разработал иерархию потребностей, о которой писал с 1943 года («Теория человеческой мотивации», A Theory of Human Motivation) по 1987 год («Мотивация и личность», Motivation and Personality). О Маслоу надо знать, потому что:

• его идеи повлияли на всю науку о менеджменте;

• изучение его идей очень полезно.

Основная идея Маслоу заключается в том, что потребности для нас – это своего рода наркотик. Нам всегда хочется большего. Стоит нам удовлетворить потребности одного уровня, как обнаруживается, что нам нужно еще что-то. Детьми мы хотели кататься на велосипеде, затем мечтали о мотоцикле, а потом – о машине. Не желая отставать от коллег, мы «дорастаем» до спортивной машины, затем до личного самолета в погоне за другими генеральными директорами и, наконец, хотим заполучить собственный аэробус. Мы смеемся над теми, кто все еще катается на велосипеде. Маслоу рассматривал этот вопрос с психологической точки зрения. Экономисты отметили ту же особенность человеческой натуры и назвали ее гедонической адаптацией: мы приспосабливаемся к высокому стандарту жизни намного легче, чем к низкому. Если вы были счастливы 20 лет назад, подумайте, остались бы и сейчас таковыми без iPod, мобильного, компьютера, Интернета и дешевых авиарейсов. Как вообще могли люди жить 20 лет назад?

На нижней ступеньке пирамиды Маслоу (рис. 3) расположены «низшие потребности»: без пищи, воды и воздуха (физиологические потребности) мы, скорее всего, не будем счастливы. Безопасность – тоже дефицитная потребность: нам плохо без крыши над головой и защиты. Наверху пирамиды расположены «потребности роста». Мы хотим найти смысл жизни и оставить после себя наследие. Во многом эта теория перекликается с работами других психологов, никаких значимых противоречий нет. При этом категории Маслоу очень близки к заумному бреду и практически неприменимы в контексте менеджмента. Если вы спросите у генерального директора, не находится ли он на уровне любви, он может неправильно вас понять. Знать, на каком уровне пребывает человек, и что с этим делать, – это не самая полезная информация.

Рис. 3. Иерархия потребностей Маслоу[14]

Менеджерам нужно что-то проще и практичнее. Так что предлагаю вам пересмотренный неофициальный вариант иерархии потребностей Маслоу – менеджерскую иерархию потребностей (рис. 4).

Рис. 4. Менеджерская иерархия потребностей

С этим намного проще работать. В процессе роста сотрудники стремятся к признанию и вознаграждениям. У них возникают возвышенные мысли о наследии, которое они оставят после себя. В период рецессии люди интересуются в основном гарантией занятости (безопасностью) и готовы даже пожертвовать частью зарплаты и некоторыми условиями ради простого выживания. Иерархия Маслоу имеет смысл в контексте бизнес-цикла. В обычное время зарплата и условия работы вряд ли сделают людей счастливыми, а вот непонимание может их расстроить.

Пора выдавать премиальные!

Я сотрудничал с одним инвестиционным банком в период выдачи премиальных, и это было настоящим открытием для меня. Одному старшему трейдеру дали 300 000 долларов премиальных, которых большинству было бы вполне достаточно. Но он быстро ушел с выражением брезгливости на лице (задержавшись лишь для того, чтобы перевести эту сумму на своей счет). Его коллега получил 500 000 долларов. Первому трейдеру размер его премиальных говорил о том, что его ценят меньше, чем коллегу. Для топ-менеджера, который, как вы понимаете, находился на уровне признания и вознаграждения, это был страшный удар по его хрупкому, раздутому эго.

На базовом уровне менеджер может воспользоваться этой схемой, чтобы проверить наличие основных условий для создания мотивированной команды.

• Есть ли у людей чувство безопасности или командой овладели страх, неопределенность и сомнения?

• Насколько справедливы и уместны зарплата и условия работы?

• Члены команды чувствуют себя частью команды и сообщества или речь идет о выживании сильнейшего?

• Членов команды признают за их вклад или же вся слава достается одному или двум членам?

• Есть ли у команды единая цель и насколько она соответствует личным стремлениям каждого члена?

Если вы можете положительно ответить на эти вопросы, значит вам удалось проделать большую работу по созданию условий для мотивированной команды. Но вам предстоит сделать еще кое-что: мотивация – это не система, описанная на лис те бумаги. Мотивация – это искусство вовлечения: надо общаться с людьми, а не с бумагой, чтобы мотивировать их. Некоторые менеджеры переворачивают эту иерархию с ног на голову и управляют с помощью страха и постоянных угроз. Людям приходится работать на таких руководителей, чтобы оплачивать свои счета. Лишь немногие предпочитают работать с таким руководством.

2.1.2. Мотивация на практике: волшебное правило

Маслоу только помогает понять, как создать условия для мотивированной команды. Он не говорит, как взаимодействовать с людьми каждый день, каждую минуту.

На практике позитивная или негативная мотивация происходит постоянно. Незначительные действия и несколько слов могут быстро повысить или понизить мотивацию каждого человека. Это означает, что менеджерам необходимо быстро и эффективно реагировать на постоянно меняющуюся ситуацию: люди не столь предсказуемы, как компьютеры.

Для того чтобы выяснить, какие качества необходимы хорошему менеджеру, мы проанализировали работу всех менеджеров в нашей организации, а затем попросили членов команд тоже оценить их. Мы собрали множество данных, в основном совершенно непонятных и сбивающих с толку. Но чем больше мы анализировали проблему, тем больше понимали, что существует один вопрос, который точно показывает, насколько высоко команда менеджера оценивает его интеллект, способность принимать решения, харизму, организационные и лидерские способности, а также все остальные качества, которые мы искали.

Вот вопрос:

«Мой начальник заботится обо мне и моей карьере?» (да/нет).

Это оказалось настолько просто и очевидно. Люди хотят, чтобы о них заботились, чтобы их ценили и уважали как индивидов. Сделайте это, и они воздадут вам сторицей. Итак, золотое правило мотивации гласит:

«Покажите, что вам небезразлично будущее каждого члена команды».

Заботиться – не значит быть сладкоголосым и милым, управляя людьми с помощью пустых комплиментов. Для этого нужны заинтересованность и упорная работа с обеих сторон. Для этого нужны качества, подробно рассмотренные в следующих главах.

• Умение слушать: задавайте открытые вопросы и старайтесь понять ответ, прежде чем судить о людях.

• Коучинг: помогите людям самим справиться с поставленными задачами; не делайте работу за них.

• Честность: не скрывайте неприглядную правду.

• Выполнение: всегда выполняйте свою часть психологического соглашения.

• Стиль: проявите уважение к разным стилям и способностям членов команды – постарайтесь использовать их вместо навязывания своего стиля.

• Видение и направление: видение вашего отдела должно учитывать личные потребности, видение и направление развития каждого индивида.

Это тяжелая работа. Но она имеет свою цель – побудить каждого члена команды приложить максимум усилий для выполнения задачи. А если все это кажется вам сложным, можно упростить задачу. Если вы просто проявите заботу о людях, это принесет незамедлительные результаты.

2.2. Влияние: правила убеждения

Менеджерам приходится оказывать влияние на людей в горизонтальном мире матричных организаций: не во власти менеджера указывать персоналу, что делать, поэтому приходится убеждать их. По сути, менеджеры взяли на себя роль продавцов: они продают идеи, приоритеты, задачи и решения другим отделам, даже если не продают товары и услуги клиентам.

Влияние отличается от мотивации. Вы можете повлиять на меня, чтобы я принял ваши рекомендации к бюджету. Одно одноразовое взаимодействие между вами и мной. Оно ничего не говорит о том, насколько я мотивирован и что меня мотивирует.

Вы просто добились моего согласия на что-то.

2.2.1. Принципы влияния

При этом мотивация и влияние строятся по общим принципам. Мы вернемся к Маслоу и еще больше упростим его замысловатую иерархию потребностей (рис. 5).

Страх, алчность, праздность и риск – не самые возвышенные качества человека, но с точки зрения менеджмента они действуют безошибочно. Для того чтобы влиять на людей, необходимо использовать эти четыре аспекта. Люди хотят избежать страха, они стремятся к чему-то (алчность), но сталкиваются с двумя препятствиями – риском и ленью. Хороший менеджер знает, как использовать все четыре характеристики.

Рис. 5. Упрощенная пирамида потребностей Маслоу

Алчность

Алчность соответствует потребностям роста Маслоу: все чего-то хотят, а когда получают это, начинают хотеть чего-то другого. Для начала людям нужны деньги. Но алчность – это не только деньги. Людям нужно и другое. Людям нужно признание. Это может быть что-то простое, например, публичная похвала за хорошо выполненную работу. Или это может быть политическое признание и общественная слава, которой добивается амбициозный предприниматель через добрые дела и политически выгодные пожертвования. Эффективные менеджеры должны выяснить, чего хотят другие люди.

В обыденной менеджерской практике алчность может быть выражена в форме повседневных надежд коллег. У них есть цели и сроки, которые необходимо соблюдать. Они хотят иметь хорошую репутацию и добиться успеха. Если ваша идея, несмотря на всю ее гениальность, не помогает вашим коллегам добиться своих целей, они встретят ее равнодушно. Лично вам идея кажется замечательной, но для них это только дополнительная работа.

Страх

Страх – оборотная сторона алчности. Это один из самых действенных способов достижения согласия. Как правило, предложение формулируется так: «Если вы не сделаете этого, последствия будут…». При первом упоминании проблем с законом, здоровьем и безопасностью многие менеджеры сразу же сдаются: не стоит рисковать такими вещами, даже если риск весьма незначителен, а цену придется заплатить немалую. IT-консультанты тоже играют на чувстве страха: если вы не реализуете наш очень дорогой проект, то все важнейшие для ваших целей программы окажутся бесполезными. Многим топ-менеджерам не хватает технических знаний или желания противодействовать подобным устрашающим продажам.

Страх относителен. Программы по сокращению расходов, как правило, усиливают страх, а не уменьшают его. Это одна из причин, по которым им противятся – открыто или тайно. Для того чтобы сотрудники поддержали программы по снижению издержек, топ-менеджеры играют на еще большем страхе, рассказывая о том, что случится, если не сократить расходы прямо сейчас: в этом случае все потеряют работу, потому что компания обанкротится. Таким образом, лучше расстаться с несколькими сотрудниками сейчас, чем со всеми потом.

Праздность

Нам многое хочется сделать. Но времени не хватает. Возможно, нам хочется выучить испанский, заняться спортом, стать художником и участвовать в жизни сообщества. Но это требует усилий, а нам нужно ещё оплачивать счета, кормить собаку и опять ремонтировать машину. У вас есть блестящие идеи, но коллеги по работе заняты своими проблемами: бюджеты, собрания, сроки и кризисы. Ваше предложение – еще один пункт в длиннейшем списке. Возможно, коллегам нравится ваша идея, но не настолько, чтобы забросить свои дела и помочь вам в ее реализации.

Нужно сделать так, чтобы люди легко принимали вашу идею. Объясните, что ваша идея облегчит им достижение их целей. Это можно сделать с помощью противоположного сценария: сопротивление вашей идее отнимет массу времени и приведет к упущенным возможностям. Пусть им сложно будет сказать «нет».

Риск

Риск – это тот айсберг, который топит многие идеи. Часто он невидимый и невыраженный. Большинство людей избегают риска. Любые новые идеи неизбежно связаны с риском: идея может не сработать, она может забрать ресурсы из других областей, она может привести к непредвиденным последствиям, она может изменить расстановку сил. На каждом собрании можно увидеть, что происходит, когда предлагают новую идею (если, конечно, эта идея не исходит от руководства). Сразу же люди начинают задавать «полезные» вопросы: «А вы подумали об этом или об этом?» Эти вопросы:

• показывают, что их автор способен внимательно слушать и быстро соображать, так как сразу обнаруживает спорные моменты;

• убивают идею, показывая всем, насколько она рискованна;

• убивают новаторство, потому что каждому становится ясно: предложи он новую идею, его публично расстреляют умными вопросами.

Это непродуктивные результаты, которых можно избежать, если люди сосредоточатся на преимуществах и возможностях идеи, прежде чем анализировать риски и проблемы, замаскированные за полезными вопросами.

Существуют три основные разновидности риска.

1. Рациональный риск: как это повлияет на бизнес? Людей поощряют открыто обсуждать этот вопрос, потому что предприниматели должны быть рациональными.

2. Политический риск: как эта идея повлияет на мой отдел? Мы потеряем или завоюем новые ресурсы, преимущества и влияние?

3. Эмоциональный риск: как эта идея повлияет на меня? Мне придется больше работать, оказаться в изоляции, сотрудничать с новым начальником или развивать новые способности? Люди никогда не обсуждают эти риски публично. Вместо этого они приводят рациональные возражения, связанные с бизнесом в целом, которые маскируют их личное и эмоциональное неодобрение.

Необходимо знать, с риском какого типа вы столкнулись. Вокруг вроде бы логичных вопросов разгораются ожесточенные споры. Обе стороны начинают копать дальше и глубже, отстаивая свои политические и эмоциональные позиции с помощью логики. Лучшее решение в такой ситуации – перестать копать. Прекратите обсуждения и найдите время для частных бесед, в ходе которых можно поднять и решить реальные проблемы.

Как и праздность, риски нужно преодолевать. Как и страх, риск может быть сравнительным. По возможности покажите сотрудникам, что если они ничего не будут делать, то рискуют гораздо больше, чем если сделают то, что вы предлагаете. Избежание риска – эффективный способ получения согласия. Страховки продаются только благодаря принципу избежания риска. Правительство не может убедить нас платить налоги и пристегиваться в машине, но если этого не делать, риск будет настолько велик, что большинство людей вынуждено соблюдать эти правила.

Что продавать – товары или решения?

История полна блестящими идеями, которые не привели к желаемым результатам. Клайв Синклер, английский изобретатель, создал транспортное средство C5: оно было полностью электрическим и произвело бы революцию в городском транспорте. Возможно, так оно и было бы, если бы люди перестали смеяться над этой жукоподобной машиной, которая располагалась так низко над землей, что к ней нужно было прикреплять флаг, чтобы остальные участники дорожного движения заметили ее. Эта идея ушла в небытие быстрее, чем растворились деньги на ее финансирование.

Не только изобретатели чрезмерно увлекаются своими новыми идеями. Нам всем приходилось присутствовать на презентациях, на которых выступающий бубнил что-то о новой теории менеджмента, которая творит чудеса.

Эти люди попадают в одну и ту же ловушку: они поглощены только своими идеями, а не потребностями других людей. Они – раздражающий вариант «зашоренных» продавцов, которые могут продать только то, что у них есть, а не то, что вам надо.

Не надоедайте людям своей великолепной продукцией или идеями. Возможно, вам повезет, и они заинтересуются. Но везение – это не метод. Для повышения вероятности успеха нужно отложить свои идеи в сторону. Подумайте, как эти люди смотрят на мир. Постарайтесь понять их надежды и страхи и используйте это. Объясните, что можете предложить решение их проблемы. Если ваш товар или идея поможет им справиться с трудностями, вам удастся привлечь их внимание.

Эффективное влияние начинается не с вашей идеи, а с того, чего хочет другой человек.

2.2.2. Процесс влияния

Этот процесс я использовал при продаже подгузников в Бирмингеме, а также тогда, когда организовывал новый банк и получал бесчисленные рекомендации, которые принимали в самых разных организациях и странах. Процесс состоял из логического и эмоционального элементов, которые строились на том, что другому человеку было проще согласиться с вами, чем отказать. Это не новый процесс, он основан на принципах продаж Procter & Gamble.

Процесс строится на воздействии на такие области, как страх, алчность, праздность и риск, но с особым началом и особым завершением.

1. Начало: подготовка и социальное введение

Начало процесса состоит из логического и эмоционального элементов. Логический элемент называется подготовкой. На этом этапе необходимо задать несколько основных вопросов.

• Какие преимущества моя идея обещает другим людям?

• Каковы риски с их точки зрения?

• Что можно сделать, чтобы они легко согласились с моей идеей?

• Какой у них стиль работы и что нужно сделать для эффективного сотрудничества с ними?

• В какой момент лучше обратиться к ним?

• У меня есть весь необходимый материал для обсуждения этой идеи с ними?

Это вполне очевидные вопросы. Их очень редко задают, и, скорее всего, вы удивите всех своей сообразительностью, если предложите их члену команды, обратившемуся к вам за советом о том, как планировать встречу с клиентом, на которого нужно оказать влияние.

Эмоциональный элемент этой стадии – социальный. Это не значит, что нужно вести светские беседы о погоде. Правильное начало встречи определяет ее успех. Убедитесь в том, что:

• встреча назначена на удобное время;

• удалось перевести разговор на нужную вам тему;

• удалось достичь доверия и взаимопонимания с собеседником.

Подобное социальное начало требует всего нескольких вопросов и утверждений:

• «Спасибо, что встретились со мной. Это время устраивает вас?»

• «У вас так много забот» (побуждает человека рассказать о своих проблемах благодарному слушателю: если человек слишком занят, вы об этом узнаете сразу).

• «Как и договаривались, я пришел попросить вашего совета о…». Итак, беседа завязалась, и вы не заняли позицию продавца: вы просите о совете и помощи.

Каждый по-своему начинает общение: главное – убедиться в готовности собеседника поговорить о том, что вас интересует. Если он не готов, найдите другое время. Если вы встречаетесь с человеком впервые, придется уделить социальному элементу особое внимание. Как правило, для этого нужно найти общие интересы, общих знакомых или профессиональный опыт. Цель подобной беседы – создать базовый уровень доверия на основе общего опыта, ценностей и взглядов.

2. Согласуйте проблему: с каким страхом мы имеем дело?

На этом этапе необходимо ответить на вопрос, волнующий человека, с которым вы общаетесь:

«Почему я должен заниматься этим сейчас?»

У него и так дел хватает.

Нужно найти не только проблему, но и того, кто ею занимается. Если вы помогаете человеку достичь его целей, у вас больше шансов найти свободную минутку в его графике, чем при решении собственных проблем. Одним из объединяющих моментов может стать задача, поставленная сверху – общим для вас руководителем. Цель согласования проблемы – привлечь внимание и убедить в серьезности данного воп роса, который может быть:

• рациональным: масштабная задача, касающаяся всей организации, и у нас есть подтверждающие это данные;

• эмоциональным: я могу помочь вам решить ваши проблемы;

• политическим: нужно заняться этим по распоряжению нашего общего начальника.

Для того чтобы ваша идея обрела привлекательность, нужно показать ее важность, безотлагательность и необходимость участия в ее реализации другого человека.

Даже не пытайтесь предложить решение, пока не договоритесь о сути проблемы. Побуждайте людей обсуждать ситуацию: прислушайтесь к их мнению и постарайтесь понять его. Пока вы слушаете, можете придумать, как преобразовать вашу идею таким образом, чтобы нажать на нужные кнопки и обойти красные флажки, которые могут помешать ее реализации.

3. Подчеркните преимущества решения проблемы

В бизнесе самые привлекательные проекты – финансовые. Сложно возражать против надежного и привлекательного проекта: «1000 долларов, инвестированных сейчас, сэкономят нам 2000 долларов завтра». Главное, чтобы вам поверили. Предложение должно быть надежным; этого можно достичь с помощью тщательного анализа и, главное, подтверждения третьих сторон, заслуживающих доверия: финансовый отдел подтверждает финансовую информацию, отдел маркетинга подтверждает данные о клиентах и рынке, отделы производства и IT подтверждают соответствующие данные.

Не все преимущества носят финансовый характер. Нефинансовые проекты могут быть и количественными («В следующем году мы пригласим на работу больше лучших выпускников вузов»), и качественными («Это важно для морального духа компании»).

На данном этапе все еще не стоит предлагать свою идею или решение. Когда вы согласуете проблему и преимущества ее решения, то останется обсудить только один вопрос: «Как это лучше сделать?» Тогда другие люди будут готовы выслушать вашу идею: даже если она им не понравится, они теперь не просто оценят ваше предложение, но и помогут вам найти путь от проблемы к решению.

4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно

Объясните суть своей идеи простыми словами. Максимально коротко. Объясните, что людям не придется делать всю работу: вам нужна поддержка только в одной критически важной области, чтобы достичь успеха. Затем сразу же переходите к следующему этапу.

5. Предвосхищайте любые возражения: исключите риск

Если вы хорошо подготовились и слушали собеседников при обсуждении изначальной проблемы, это будет легко: вы должны точно знать, что их беспокоит. Не избегайте этих возражений – используйте их, для того чтобы потом блеснуть. Если вы теперь скажете: «Думаю, есть три основные проблемы…», и эти проблемы отражают основные причины беспокойства собеседников, они сразу же встанут на вашу сторону. Они уже не будут возражать против вашей идеи: вы пригласили их вместе поразмышлять, для того чтобы найти решение проблемных моментов.

Направление обсуждения кардинально изменилось. Вы поменяли свою роль – от докучливого продавца до беспристрастного и доверенного партнера.

Если на этом этапе собеседники выскажут свои возражения и опасения, не пытайтесь побороть каждое из них в кровавой корпоративной битве. Вернитесь к стадии 2: убедитесь в том, что вы согласовали проблему, а затем согласуйте преимущества ее решения.

Нужно создать атмосферу решения проблемы, а не атмосферу создания проблемы.

6. Завершение

Большинство людей не умеют читать мысли: они не знают, что именно вам нужно. Вам придется попросить. Они этого ждут, иначе ваша встреча окажется абсолютно бессмысленной. Но именно с этой задачей большинство управленцев не справляются. Они слишком застенчивые, чтобы просить о содействии.

Попросить о чем-то собеседника так, чтобы ему было очень сложно вам отказать, можно четырьмя простыми способами.

1. Прямое завершение беседы: «Мы сможем купить этот гаджет?»

2. Альтернативное завершение: «Нам стоит сделать один большой заказ или разделить его на несколько?»

3. Завершение-предположение: «Итак, мы договорились, что купим 100000 желтых гаджетов».

4. Переход к действию: «Я подготовлю заказ и пришлю его вам».

Самое неэффективное завершение – прямое, потому что вы вынуждаете человека сказать «нет». Самый хитрый и часто самый эффективный вариант – альтернативная концовка. Вы не даете человеку возможности сказать «нет», предлагая выбрать тип заказа. Предположение – это мощнейший метод, потому что нужно быть очень сильным человеком, чтобы высказать свое мнение, особенно на общем собрании, и возразить.

2.2.3. Резюме процесса

1. Начало: подготовка и социальное введение.

2. Согласуйте проблему: с каким страхом мы имеем дело?

3. Подчеркните преимущества решения проблемы.

4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно.

5. Предвосхищайте любые возражения: исключите риск.

6. Завершение.

Добиться сотрудничества: как попросить миллиарды долларов

Я решил создать банк. Была только одна небольшая проб лема: мне требовалось около миллиарда долларов. Я проверил свой банковский счет. Мне не хватало одного миллиарда долларов. Будучи безработным, я понимал, что банки не станут выстраиваться в очередь у моей двери, чтобы выложить мне свои денежки.

Так что я решил в ближайшие несколько месяцев следовать модели влияния.

1. Начало

Большая часть тщательной подготовки ушла на составление бизнес-плана и получение одобрения старших банкиров, которые пользовались доверием в этой отрасли. С их помощью я назначил встречи с различными генеральными директорами и председателями банков. Я остановился на одном банке, в чьем портфеле была брешь, которую могло закрыть мое предложение.

2. Согласуйте проблему

Банк быстро согласился с тем, что существовала проблема и появилась возможность в области, которую я обозначил.

3. Подчеркните преимущества решения проблемы

Бизнес-план был привлекательным с финансовой точки зрения. Но главное – он был подтвержден уважаемыми в отрасли людьми. На данном этапе генеральный директор наклонился над журнальным столиком и спросил:

«Сколько это будет стоить?»

«Примерно миллиард за пять лет», – я долго репетировал этот ответ и боялся сказать «миллион» вместо «миллиард».

«Долларов или фунтов?», – спросил он.

«Фунтов», – сказал я, решив оставить себе несколько сотен миллионов долларов про запас для маневра.

На данном этапе я еще не дал ему никакой подробной информации. Не было презентации PowerPoint. Обсуждение проходило в форме товарищеской беседы: я не собирался просить о чем-то или исполнять роль продавца. Я помогал создать возможность. Если бы я предложил цифры, их сразу бы разгромили его бухгалтеры, которые доказали бы, что мои данные не соответствуют их таинственным методам подсчета и распределения банковского капитала. Вместо этого мы договорились, что он выделит нескольких сотрудников, которые помогут мне составить необходимый документ для совета директоров.

4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно

До сих пор я ничего не продавал. Я сотрудничал с генеральным директором, чтобы найти пути развития. Продавать трудно: работать вместе над решением проблемы – легко. Это именно то положение, которого должен добиться успешный продавец. Итак, разработка детального решения происходила совместно с командой генерального директора, и мне не пришлось работать одному, пытаясь угадать их загадочные требования.

6. Завершение

Теперь они оказались на один шаг впереди меня: купили другой банк и решили внедрить мое предложение самостоятельно. Не существует защиты авторского права на бизнес-идеи. Что ж, век живи, век учись…

2.2.4. Влияние: два секретных правила

1. Слушать

У всех блестящих продавцов и людей, которые умеют оказывать влияние, есть общее качество: два уха и один рот. Если и у вас есть это, то вы на полпути к тому, чтобы стать влиятельным человеком. У лидеров и людей, умеющих оказывать влияние, не только два уха и один рот, они пользуются своими органами именно в таком порядке. Влияние связано не с продажами и рассказами. Это умение хорошо слушать. Если вы слушаете в два раза больше, чем говорите, то вы на пути к успеху.

2. Сотрудничать

Начальство и клиенты привыкли играть роль судей: они судят все идеи, которые им предлагают. Это не конструктивные отношения. Чаще всего это предполагает истца, который рассказывает о своем деле, потрясая пачкой слайдов и заметок PowerPoint, чтобы произвести впечатление на судью. Судья указывает на несколько недостатков презентации, чтобы продемонстрировать свою компетентность, и принимает решение в пользу истца или против него.

Гораздо лучше превратить начальника или клиента в партнера и коуча. Покажите, что вы пришли помочь ему решить его проблему или найти возможность, а не просто с целью продвижения своих интересов. Выбросьте слайды PowerPoint. Это клеймо позора, которое приходится носить младшим сотрудникам и продавцам. Коллеги не обсуждают вопросы за стопкой слайдов: они разговаривают за чашечкой кофе. Избавившись от слайдов, вы:

• освободитесь от жесткой логической схемы, по которой выстроены слайды;

• сможете гибко реагировать на то, что говорят коллеги;

• создать условия для того, чтобы слушать и обсуждать на равных, как коллеги, вместо того чтобы жалобно просить;

• сумеете хорошо подготовиться, чтобы следовать логике и эмоциональной составляющей дискуссии, которую вы хотите организовать;

• избежите ловушки рассуждений о деталях и данных.

Не беспокойтесь о данных. Держите в уме несколько убийственных фактов. Так, вы сможете предложить прислать детальный отчет позже.

Если вы будете действительно внимательно слушать, то сможете убедить собеседников в том, что блестящая идея принадлежит им. Подчеркивайте полезные вещи, которые они говорят, и не обращайте внимания на бесполезные. Не спорьте без особой надобности. Всякий раз старайтесь достичь согласия. Затем резюмируйте сказанное и поблагодарите за понимание. Теперь ваша идея стала их идеей, вы добились успеха: никто не будет возражать против собственной идеи.

2.3. Коучинг: больше никаких тренингов

В спорте обычно есть игроки и есть тренеры (коучи). Игроки играют, а тренеры тренируют, и очень редко тренеры играют, а игроки тренируют. Между ними огромная разница. Лучшие игроки редко становятся лучшими тренерами. А лучшие тренеры часто были средними игроками.

В менеджменте все не так просто, что приводит к не самым приятным последствиям. Хороший игрок (IT-специалист, продавец или трейдер) получает повышение и следует своему естественному желанию – продолжает играть. Именно игра помогла ему получить повышение, и было бы неразумно менять формулу успеха. Но эта формула приносит успех только при неизменных условиях. А повышение меняет все.

Игрок, недавно получивший повышение, хочет, естественно, взяться за самые сложные и интересные задачи. А это совершенно неверный подход. Задача коуча заключается не в том, чтобы забивать все голы вместо команды. Он обязан помочь команде достичь этого, раскрыть в каждом участнике его лучшие качества и эффективно организовать его работу. Чем больше коуч старается стать лучшим игроком, тем больше команда зависит от него. Она во всем полагается на коуча. Коуч считает, что это говорит о слабости команды, и с еще большим рвением старается компенсировать ее слабость. Коуч начинает играть еще активнее, но результаты ухудшаются, а команда становится все более зависимой. В итоге либо коуча увольняют, либо он сам уходит в полном изнеможении.

Менеджеру, недавно получившему повышение, сложнее всего понять, что настало время перестать играть и заняться коучингом. Коучинг очень важен, потому что он:

• помогает каждому индивиду развивать свои таланты;

• снижает нагрузку лидера команды и других членов;

• позволяет лидеру команды сосредоточиться на выполнении задач, а не на улаживании конфликтов.

Коучинг, как и способность оказывать влияние, связан с умением слушать и задавать умные вопросы. Легче сказать, чем сделать. Когда член команды просит вашего совета, вам сложно удержаться, чтобы не дать его. Но сделав это, вы тотчас снова станете игроком, а член команды ничему не научится и будет еще больше зависеть от вас. Дать совет сегодня – намного проще и быстрее, но завтра вы получите зависимую команду, которая отнимет у вас все время и высосет всю энергию. Если вы поможете членам команды самостоятельно найти ответ, то, возможно, обнаружите, что их решение проблемы намного лучше вашего. По крайней мере, к собственному решению они отнесутся с большим интересом, чем к вашему.

Существует множество моделей коучинга. По сути, практически все они сводятся к одному процессу, состоящему из четырех этапов.

1. Задачи.

2. Обзор.

3. Варианты.

4. Результаты.

На каждом этапе важнее знать правильный вопрос, чем правильный ответ. Коуч помогает взглянуть на дело с другого ракурса. В этом и заключается основное отличие коучинга от тренингов, на которых людей инструктируют, как и что надо делать. Коуч не указывает, что делать. Он помогает каждому человеку понять, что эффективно в данном случае. Тренеры говорят, а коучи спрашивают. Тренеры пользуются устоявшимися методами, которые и навязывают команде. Коучи могут взглянуть на вещи с разных точек зрения. Большинство менеджеров ошибочно склоняются к безопасным, казалось бы, методам тренера: «Сделайте так, как я скажу». Это безопасно в краткосрочной перспективе, но не помогает членам команды раскрыть весь свой потенциал.

2.3.1. Задачи

Первый шаг – понять проблему, которую мы пытаемся решить: следуйте той же логике, что и в модели влияния, указанной выше:

«На чем вы хотите сосредоточиться, чего хотите достичь, что хотите рассмотреть сегодня?»

2.3.2. Обзор

Соберите факты, прежде чем составлять мнение или выносить суждение. Для этого необходимо провести небольшое исследование, в ходе которого вы будете поощрять анализ разных точек зрения. Не зацикливайтесь на мнении человека, которого наставляете: вы должны помочь ему увидеть более широкую перспективу.

Почему это важно для вас?

Какова текущая ситуация?

Что думают об этом другие люди?

Почему вы считаете, что они так думают?

Каковы вероятные последствия этой ситуации, плохие и хорошие?

2.3.3. Варианты

На этом этапе члены команды должны взять на себя ответственность и контроль. Не давайте им готового решения, даже считая, что оно у вас есть. Позвольте им самим найти решение, которое будет эффективно в данной конкретной ситуации. Побуждайте их думать о нескольких вариантах решения. В действительно сложных ситуациях команда мало что сможет контролировать: помогите им как можно быстрее найти то, что они смогут контролировать. Чем больше люди контролируют свою судьбу, тем меньше они волнуются. Затем помогите им оценить варианты найденных ими решений.

Какие варианты решения у вас есть?

Что вы можете контролировать, на что можете повлиять?

Кто-либо сталкивался со схожей проблемой до вас? Как он поступил?

Оцените преимущества, риски и последствия каждого варианта решения.

2.3.4. Результаты

Наконец, настало время перейти к действиям. Убедитесь в том, что команда проанализировала препятствия на пути к успеху и знает, что делать дальше.

Каковы следующие шаги?

Что может помешать вам?

Чем я могу вам помочь?

Вы наверняка отметили некоторые схожие принципы между влиянием и коучингом:

• важнее слушать, чем говорить;

• вопросы не менее важны, чем ответы;

• необходимо понять вопрос, прежде чем предлагать ответ.

Эти принципы кажутся очевидными, хотя лишь немногие менеджеры следуют им. Соблюдение этих принципов поможет вам выделиться из толпы.

2.4. Делегирование: лучше и меньше

Многим менеджерам сложно делегировать. Чаще всего они оправдываются следующим:

• это слишком важно, чтобы делегировать;

• это слишком срочно, мне нужно сделать это самому;

• команда еще недостаточно сильна, она не готова;

• только я обладаю необходимыми навыками;

• у команды и без этого полно дел;

• а если команда провалит дело? Я не могу рисковать.

Все эти оправдания говорят об отсутствии доверия к команде и о раздутом самомнении менеджера. И все они увеличивают нагрузку менеджера и усиливают зависимость команды от него. Команда будет развиваться только в том случае, если менеджер сможет делегировать ей задачи и доверять ей.

Делегирование и коучинг идут рука об руку. Эти способности лежат в основе менеджмента: выполнять поставленные задачи с помощью людей. Процесс делегирования прост.

2.4.1. Определить, что можно делегировать

На практике лишь немногие обязанности нельзя делегировать: оценка, продвижения, дисциплинарные процедуры, распределение ресурсов, формирование команд – все это задачи менеджера. А все остальное можно делегировать. Многие менеджеры придерживаются противоположного мнения: для них делегирование – исключение, а не правило. Обычно они делегируют повседневные административные обязанности, а также несколько более интересных задач.

2.4.2. Знать свою команду

Тщательно обдумайте, кому какие задания можно поручить. Взвесьте имеющиеся у сотрудников навыки и те способности, которые они смогут приобрести, выполнив эту задачу. Если человек готов на 80 %, то доверьтесь ему. Возможно, вас будут раздражать его мучительные попытки выполнить то, что для вас не составило бы труда, но только так он сможет чему-то научиться. А когда научится, станет более продуктивным и ценным членом вашей команды. Уравновесьте рабочую нагрузку в команде. Учитывая неопределенный характер менеджерской работы, очень сложно заранее оценить нагрузку. На практике вы сразу поймете, что у людей достаточно работы, как только они начнут жаловаться на излишнюю загруженность.

2.4.3. Поставить четкие задачи

Инструктируя члена команды, необходимо четко определить четыре момента:

1) ожидаемый результат;

2) сроки;

3) причины поставленных целей;

4) промежуточные задачи, которые продемонстрируют, насколько успешно продвигается работа.

Если команда понимает причину постановки той или иной задачи, она гораздо эффективнее отреагирует на вопросы и проблемы, которые могут возникнуть, не обращаясь к вам за помощью.

2.4.4. Обсудить процесс

Цели необходимо сформулировать жестко, а методы их достижения вполне могут быть гибкими. Следует обсудить ключевые вопросы.

• Сколько ресурсов (людей, навыков, бюджета) получит команда?

• Каковы ее полномочия в принятии решений?

• Как часто предстоит отчитываться?

• Каков оптимальный подход?

• Кого еще нужно привлечь к работе?

• Чем менеджер может помочь в преодолении трудностей, решении политических вопросов?

Возможно, понадобится провести не одну беседу. Одна из целей этого шага – настроить команду на успех. Кроме того, обсуждение дает команде почувствовать контроль над процессом. Возможно, команда найдет гениальный подход к выполнению задачи, о котором вы раньше и не думали.

2.4.5. Контроль

Менеджеры делегируют (и никогда не снимают) ответственность. Вы несете ответственность за результат. Приведем три основных компонента контроля.

1. Всегда будьте готовы наставлять своих сотрудников как коуч.

2. Проверяйте ход работы официальными и неофициальными методами, согласовав это с командой с самого начала.

3. Признайте вклад и успех команды после выполнения ею задачи.

Некоторые менеджеры пытаются присвоить всю славу успешного завершения проекта себе. Это деморализует команду и не идет на пользу менеджеру. В глазах начальства он будет выглядеть намного лучше, если покажет свое умение создать блестящую команду и отлично управлять ею, а не начнет притворяться, что сам проделал всю работу.

Как избежать делегирования

Менеджер Дэвид был сущим дьяволом. Он считал, что умеет делегировать, потому что делегировал много. На деле это означало, что он делегировал весь мусор, который у него скапливался. Это были рутинные задачи, подрывающие моральный дух сотрудников, с которыми справился бы любой из них, а также несколько проектов, которые называли «дорогой в богадельню». Они были настолько просроченными или запутанными, что человек, которому их поручали, скорее всего, оказался бы в «карьерной богадельне». Менеджер эффективно делегировал вину. Ему это прекрасно удавалось.

Он давал расплывчатые инструкции, чтобы еще больше запутать свою команду, а потом кричал на людей, не сумевших правильно понять его и выдать именно тот результат, который ему хотелось. Эта неопределенность также позволяла ему часто менять свою точку зрения, в итоге команде нередко приходилось задерживаться на работе допоздна и переделывать проекты.

Абсолютно не доверяя своей команде, он постоянно требовал отчетов, на которые у нее уходило больше времени, чем на саму работу.

Отсутствие доверия разрушало командный дух и поглощало все командное время.

Если каким-то невероятным образом удавалось достичь хорошего результата, Дэвид ревностно следил за тем, чтобы все признали это его заслугой, а в неудачах всегда оказывалась виноватой непрофессиональная команда. В итоге все стоящие сотрудники нашли себе других руководителей, другой отдел или другую компанию. У него остались самые слабые работники, и это еще больше убедило его в том, что никому ничего нельзя доверить. Замкнутый круг страданий и мучений удалось разорвать только тогда, когда Дэвид ушел из компании.

2.5. Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать

Конфликт – естественное состояние для большинства организаций. Самый напряженный конфликт – это не противоборство с конкурентами. Большинство менеджеров не замечают повседневных конфликтов: сотрудники отделов HR, IT и производственных подразделений слишком сильно поглощены собственными сиюминутными задачами, чтобы думать о рыночной конкуренции. Настоящая конкуренция разворачивается не вне, а внутри организации.

Самая страшная угроза для большинства менеджеров исходит не от компаний-соперников, а от их коллег-соперников, которые сидят в соседнем кабинете.

Если организацией хорошо управляют, такой конфликт приносит пользу. Конфликт – это форма борьбы за ресурсы и приоритеты организации. Время, деньги, ресурсы и способности сотрудников ограничены. Возможные повышения по службе, премии и рост зарплат тоже ограничены. У каждого отдела, должности или структуры есть свой взгляд на раздел этого скромного пирога. Так неизбежно рождаются соперничество и конфликты между менеджерами.

Конфликт может быть продуктивным, вынуждая менеджеров искать и предлагать лучший способ распределения ограниченных ресурсов организации. Но иногда эти конкурентные конфликты становятся нефункциональными, проявляясь в двух видах.

• холодная война;

• горячая, кровопролитная война.

Холодные войны, носящие в основном политический характер, являются неотъемлемой частью менеджмента. Горячие войны эмоциональны, могут вспыхнуть за секунду. Ни одной из сторон не удастся сохранить лицо.

Речь идет о выживании: не справишься с эмоциями – и станешь «бракованным товаром».

Как начать горячую войну

Мы стояли в школьном коридоре, окруженные благовоспитанными детьми. Эта школа, работая в тяжелейших условиях, показывала блестящие результаты. Мой коллега считал ее старомодной. Возможно, я выбрал не самое удачное время, чтобы сказать ему, какой он высокомерный и узколобый.

Последовала театральная сцена. Глаза у него чуть не вылезли из орбит, лицо покраснело, а вены на шее вздулись. Брызгая слюной, он закричал: «Меня еще никогда в жизни так не оскорбляли!» Вокруг нас сразу же собралась толпа зрителей.

Мне хотелось ответить: «Значит, никто не пытался». Было бы смешно наблюдать за его реакцией, и меня уже не волновало, что он подумает. Он злился, собираясь разразиться целой речью. Я должен был быстро решить, что делать дальше…

2.5.1. Принцип 1: определите, стоит ли бороться

Китайский философ Сунь Цзы написал трактат «Искусство войны» примерно 2350 лет назад. Возможно, важнейшая идея этой книги заключается в умении определить, когда стоит бороться.

Сунь Цзы видит три причины для боя.

1. Сражайтесь только тогда, когда награда того стоит. В основном корпоративные битвы ведутся за незначительное вознаграждение: приберегите боеприпасы и свою репутацию для более серьезных сражений. При незначительных целях лучше поторговаться: уступите одно и выиграйте другое.

2. Сражайтесь только тогда, когда уверены в победе. На Уолл-Стрит говорят: «Если вы не знаете, кто козел отпущения, то это вы». Меньше всего вам нужна честная битва: лучше вести несправедливую войну, в которой вам обеспечена победа. Дело не только в лучших аргументах. Важно также выстроить в авангарде всех своих союзников.

3. Сражайтесь только тогда, когда нельзя иначе достичь цели. Враги не способствуют вашей карьере. Постарайтесь привлечь людей к достижению своей цели; объедините свои задачи с их задачами; поторгуйтесь насчет интересов, сроков, приоритетов и ресурсов. Перефразировав слова военного философа Клаузевица: «Дипломатия – продолжение войны другими средствами», можно сказать, что дипломатия – это бескровный метод достижения ваших целей.

Войну стоит начинать только тогда, когда присутствуют все три причины. Но начав сражаться, бейтесь до последнего. Вспомните слова полковника Тима Коллинса перед солдатами, которых он посылал на войну во время второго Иракского конфликта: «Будьте свирепыми в бою и великодушными после победы. Вам придется выиграть мир, выиграв войну».

2.5.2. Принцип 2: забудьте о страхе, научитесь слушать

Инстинкты человека затуманивают его разум, особенно в состоянии стресса и конфликта. Естественная реакция на опасность – убежать или драться от страха. В контексте вашей организации эти инстинкты абсолютно неэффективны. Сбежать от генерального директора или бороться с ним при малейшем намеке на трудности – все это может разрушить вашу карьеру. Нужно научиться управлять своими чувствами.

Как решить, стоит ли бороться

Пока мой коллега бросал в меня свои гранаты и аргументы, у меня было время обдумать правила военных действий.

1. За что, за какую награду стоит сражаться в данном случае? Разве что за чувство собственного достоинства: судя по лицам детей, ни у меня, ни у моего коллеги практически не осталось никакого достоинства.

2. Я уверен, что выиграю? Маловероятно, так как я не знал, за что сражаюсь. У меня не было четкой стратегии победы.

3. Можно ли по-другому достичь цели? Вероятно, цель уже была достигнута: его самодовольство и цинизм подверглись критике.

Сражаться не имело смысла. Оставался только один вопрос: что делать? Меня задели его оскорбления. Но я не хотел отвечать на них. Мне хотелось ударить его. Он все не умолкал. У меня было несколько секунд, чтобы взять себя в руки…

Инстинктивный страх можно резюмировать следующим образом:

• сражаться яростно;

• вызвать эмоциональную реакцию у врага;

• спорить со всеми;

• платить той же монетой, отмести доводы рассудка.

Как и реакция «убежать или драться», страх непродуктивен. Однако это прекрасный способ сделать ваш последний день в компании запоминающимся. Первый шаг на пути преодоления страха – признать его. Как только мы признаем его, мы сможем его контролировать. На тренингах мы спрашиваем менеджеров, как они справляются со страхом. Приведем самые оригинальные способы борьбы со страхом.

• Представьте, что вы муха на стене: посмотрите на себя со стороны и решите, как лучше поступить.

• Подумайте, как бы поступил человек, которым вы больше всего восхищаетесь. И поступите так же.

• Представьте себе, что ваш собеседник – маленький ребенок, выбрасывающий игрушки из детской коляски: трудно злиться на ребенка, у которого плохое настроение.

• Представьте своего собеседника в балетной пачке: невозможно злиться на толстого 50-летнего мужчину в балетной пачке.

• Улыбаясь собеседнику, спокойно достаньте свой воображаемый «Калашников» и пристрелите его. Так как он не знает, что вы в него стреляете, он даже не сможет отомстить.

• Сосредоточьтесь на дыхании: дышите глубоко и медленно, чтобы вернуть контроль над собственным телом и эмоциями.

• Сосчитайте до десяти, прежде чем отвечать. Дайте себе время подумать, не подливайте масла в огонь, пусть буря утихнет сама собой.

• Укройтесь в своем райском уголке: у каждого есть воображаемое место, где он чувствует себя в безопасности. Спрячьтесь там, чтобы объективно оценить ситуацию, а затем вернитесь к разговору.

Все эти хитрости помогают достичь первых трех целей:

1) вернуть контроль над собой;

2) выиграть время, чтобы подумать;

3) дать буре утихнуть самой по себе.

Невероятно тяжело сдерживать гнев больше двух минут, которые покажутся вечностью. Единственный способ разжигать гнев – подливать масло в огонь. Воздержитесь от этого, и ваш оппонент постепенно успокоится. Масло в огонь можно подливать несколькими способами:

• подключив эмоции;

• оправдывая и защищая свою точку зрения, так как оппонент будет еще яростнее доказывать вашу неправоту;

• используя язык тела для выражения гнева, обиды или пренебрежения.

Как закончить войну

Сражаться было не за что. Лучше было бы подождать, пока гнев утихнет. Так что я, отбросив остатки гордости, сделал самое сложное на свете: я извинился.

А он бросил это извинение мне в лицо. Я был оскорблен. Наверное, все-таки стоило ему врезать. Но я, держа себя в руках, извинился еще раз. Он опять не принял извинений и не прислушался к доводам разума. Его настолько обуял гнев, что он ничего не видел, словно «красная пелена» застилала ему глаза. Мне пришлось проявить терпение и игнорировать его требования объясниться, чтобы избежать нового столкновения. Мне было очень сложно сдерживать себя. После пяти извинений он, наконец, успокоился.

А теперь надо было выиграть мир…

Лучше завоевать друга, чем выиграть спор. Завоевать друга – лучший способ выиграть спор. Друг с большей вероятностью прислушается к доводам разума и пойдет на компромисс, чем враг. Это очень просто сделать: надо забыть о страхе и научиться слушать. Слушать – наиболее эффективный способ достижения согласия, чем говорить и убеждать. Умение слушать предполагает:

• сопереживание,

• согласование проблемы,

• обсуждение дальнейшего развития.

2.5.3. Сопереживание

Некоторые люди обладают врожденной способностью к сопереживанию. А остальным приходится этому учиться. К счастью, это довольно легко. Вам не нужно становиться квалифицированным психиатром, специалистом по нейролингвистическому программированию или психологом, чтобы научиться сопереживать.

Приведем три простых способа, помогающих научиться сопереживанию в общении с коллегами.

1. Перестаньте говорить. Позвольте собеседникам прислушаться к голосу разума и гармонии: то есть к собственному внутреннему голосу. Не торопитесь заполнять паузу. Пусть они сами заполнят паузу своей мудростью. Слушайте – и оппоненты сами договорятся до согласия, покупатели – до сделки, а любовники – до постели.

2. Слушайте активно. Покажите, что слушаете, перефразируя речь оппонента. Не повторяйте его слова: это похоже на передразнивание. Покажите, что «впитали» в себя сказанное и поняли. Если вы не так поняли, вам сразу же об этом скажут, таким образом, вы сможете избежать недопонимания. А если вы правильно поняли собеседника, он подумает, что вы замечательный человек, раз так внимательно выслушали его мудрое мнение.

3. Задавайте открытые вопросы. Открытые вопросы побуждают людей давать более подробные ответы. Закрытый вопрос предполагает ответ «да» или «нет», что убивает беседу и может создать конфликт при ответе «нет».

Открытые вопросы часто начинаются с таких слов, как «что», «как» или «почему». На такие вопросы трудно ответить односложно – «да» или «нет».

2.5.4. Согласование проблемы

Многие конфликты возникают из-за разницы в целях и приоритетах. Финансовый отдел занят управлением издержками, а маркетинг – получением прибыли. В результате может получиться диалог глухих. Если проблема заключается в том, что, с одной стороны, нужно сократить расходы, а с другой – повысить прибыль, то никакого разумного обсуждения не получится. Поэтому обеим сторонам надо прийти к единому пониманию задачи. На деле и маркетинг и финансовый отдел стремятся к повышению прибыли организации. Как только стороны договорятся об общей цели, они могут обсудить и путь развития: инвестиции в маркетинг должны иметь адекватную рентабельность для акционеров. Предстоит еще много обсуждений и споров, но, по крайней мере, обе стороны теперь будут двигаться к единой цели и говорить на одном языке.

Это столь очевидно, что об этом часто забывают. Превращение конфликта во взаимовыгодное общение – настоящее искусство. Издержки против прибыли – это конфликтная ситуация. Повышение рентабельности может стать взаимовыгодной целью для обеих сторон.

2.5.5. Дальнейшее развитие

Подобное рациональное обсуждение возможно только в том случае, если обе стороны решили эмоциональные проблемы горячей войны и согласовали общую цель. На практике это самая простая часть обсуждения. Если вы пытаетесь найти решение проблемы, то, скорее всего, добьетесь успеха. А если вы пытаетесь прорваться с боем и тянете в разные стороны, то никакого прогресса не будет.

Надеюсь, это рациональное обсуждение, опирающееся на эмоционально и политически стабильное основание.

Как выиграть мир

После того как мы оба успокоились, мы поняли, что действовали неразумно. Пристыженные, мы помирились. И помирившись, поняли, что стремимся к одной цели – помочь добиться блестящих результатов городским школам, работающим в самых тяжелых условиях. Мы поняли, что оба видели одни и те же возможности и расходились во взглядах только в деталях. Теперь мы могли вместе найти решение проблем и победить: он был лучшим союзником, о котором только можно мечтать при выполнении такой сложной задачи.

Конечно, главный урок, который можно извлечь из этой ситуации, не имеет никакого отношения к решению конфликтов. Главный урок заключается в том, что конфликтов надо избегать. Умение конструктивно давать обратную связь рассматривается в следующем разделе. Давать неподходящему человеку неподходящую обратную связь в неподходящее время и в неподходящем месте было неразумно.

Вы, наверное, обратили внимание на то, что IQ, EQ и PQ снова подняли свои мерзкие головы. Умение слушать в рамках решения кровопролитных конфликтов объединяет три основные способности менеджера:

• EQ: сопереживайте, снимите эмоциональное напряжение;

• PQ: согласуйте общую проблему, объедините цели;

• IQ: решите проблемы и согласуйте дальнейшее развитие.

2.6. Неформальная обратная связь: как негативное сделать позитивным

Управлять было бы намного проще, если бы не было людей. Менеджмент – это умение добиваться целей с помощью людей. Нужно раскрыть лучшие способности команды и коллег. Для этого требуется тонкий баланс между поддержкой и поощрением (позитивная обратная связь) и повышением производительности (конструктивная обратная связь). Это в теории, а на практике многие команды либо вообще не получают обратную связь (вместо позитивной обратной связи), либо получают негативную обратную связь (вместо конструктивной).

Запомните, что мы имеем на практике и к чему нужно стремиться.

2.6.1. Принцип 1: позитивная обратная связь

Позитивная обратная связь не ограничивается способностью быть любезным и милым. Позитивная обратная связь необходима, так как она:

• поощряет поведение правильного типа;

• укрепляет уверенность того, к кому она обращена;

• открывает диалог (без угроз) о работе, облегчает коучинг;

• укрепляет моральный дух индивидов и команды в целом.

Существуют как плохие, так и хорошие методы передачи позитивной обратной связи. По сути, принципы те же, что и при организации конструктивной обратной связи (см. ниже).

Сила позитивной обратной связи

Джон Тимпсон – владелец сети обувных мастерских, которые носят его имя. Он поставил перед собой цель – на каждую негативную обратную связь давать десять позитивных.

Это оказало огромное воздействие. Так, он акцентирует внимание сотрудников на тех типах поведения и ценностях, которые он поощряет. Похвала устанавливает нормы и отбивает охоту вести себя неприемлемым образом. Хваля одного из работников, вернувшего потерянные клиентом деньги, он устанавливает стандарт поведения: персонал знает, что в этой компании поощряются честность и справедливость. Этот метод общения гораздо эффективнее сводов правил, процедур и санкций за неправильное поведение. Похвала создает культуру добросовестности и ответственности, а правила выстраивают культуру подчинения.

2.6.2. Принцип 2: конструктивная обратная связь должна быть конструктивной

Конструктивная обратная связь – умение изменять точку зрения и поведение. Существует несколько испытанных методов формулирования конструктивной обратной связи. Перечислим четыре основных шага:

1) правильно выбирать время и место;

2) говорить конкретно, а не общими фразами, сосредоточиваться на поведении, а не на человеке;

3) делать паузы;

4) решать проблему и переходить к следующему этапу.

1. Правильно выбирать время и место

Конструктивная обратная связь требует изменения точки зрения или поведения: это предполагает критику текущего поведения. Людям не нравится критика, особенно публичная.

• Поговорите с человеком с глазу на глаз, а не публично. Не вынуждайте человека защищаться перед всеми и не позорьте его публично: вы получите негативную реакцию.

• Обратная связь должна следовать непосредственно за событием, которого она касается, пока оно еще не забылось, за исключением случая, когда человек все еще расстроен или злится из-за того, что произошло. Пусть сначала успокоится: заверьте его в том, что не собираетесь рубить ему голову. Тогда произойдет переход от эмоционального состояния к рациональному.

Очевидное отличие позитивной обратной связи заключается в том, что ее лучше давать публично. Людям нравится публичное признание заслуг, показывающее остальным членам команды, поведение какого типа важно для ее успеха.

2. Говорить конкретно, а не общими фразами, сосредотачиваться на поведении, а не на человеке

Говорить человеку, что он непрофессионал – непрофессионально. Это общее суждение и похоже на нападки. Оно вызывает противостояние и не способствует изменению поведения. Подумайте, почему вы пришли к такому выводу. Затем сосредоточьтесь на конкретном поведении, которое стало причиной подобного мнения. Например, фраза: «Я заметил, что четыре дня подряд вы опаздываете на работу» – это фактическое описание поведения. Если сотрудник согласится с этим, можно перейти к следующему шагу.

Тот же принцип действует в случае позитивной обратной связи. Фраза: «Я считаю вас потрясающим человеком» не принесет пользы: она не имеет никакого практического смысла и, скорее всего, звучит неискренне. А фраза: «Ваше предложение по поводу обслуживания клиентов было очень креативным и оказалось эффективным» вполне конкретная. Важно правильно подобрать слова. Такие обобщения, как «никогда», «всегда» и «все» не позволяют точно выразить мысль и могут спровоцировать непонимание.

3. Делать паузы

Дайте собеседнику возможность отреагировать. Есть несколько способов.

• Помолчите: нет нужды сотрясать воздух вашими мнениями. Дайте человеку возможность ответить.

• Задайте открытый вопрос или побудите человека объясниться, сказав ему: «Вы раньше никогда не опаздывали. Не понимаю, что случилось».

• Подумайте, как это воздействует на вас лично: «Вы осложнили мне жизнь, потому что…». Используйте этот метод как приглашение к диалогу, если с помощью двух первых способов не удалось получить ответ.

Возможно, обнаружится, что у человека проблемы в семье, или накануне он задержался на работе допоздна, или выяснится другая причина, которую можно устранить совместными усилиями. Вы призываете человека поработать над решением общей проблемы, вместо того чтобы играть роль начальника, который отчитывает своего подчиненного, как родитель ребенка. Вы должны обсуждать проблему как два взрослых человека, а не как взрослый и ребенок.

Не переходите к следующему шагу, пока не:

• согласуете проблему или, по крайней мере, симптомы проблемы (опоздание на работу);

• договоритесь, что проблему надо решать: это важно и актуально;

• согласуйте причины проблемы.

Если вы не достигнете договоренности по этим вопросам, обсуждение будет идти по кругу – от симптомов к причинам, от причин к фактам, от фактов к решению и к обвинениям.

Сделав паузу, позвольте человеку подумать, почему происходит то, что происходит. Фраза: «Чтобы больше никаких опозданий!» не поможет. Она адресована симптомам проблемы (опоздания), а не причинам (проблемы в семье, работа допоздна, неудовлетворенность работой). Нельзя удалять пятна с лица ребенка пятновыводителем, если у него корь: чтобы избавиться от симптомов, нужно устранить причину.

4. Решите проблему и перейдите к следующему этапу

Важно сделать так, чтобы человек сам нашел решение, активно участвуя в этом процессе. Если вы правильно провели подготовительную работу, можно перейти от обратной связи к коучингу. Следуйте принципам, перечисленным в разделе 2.3.

В основе эффективного коучинга лежат вопросы, а не ответы. Помогите человеку самостоятельно найти ответ. Если он найдет ответ или решение:

• он будет больше интересоваться этим решением, чем если бы вы навязали его;

• существует риск, что его решение окажется лучше вашего, но на это стоит пойти.

Конструктивная обратная связь: вопросы и ответы

Мне предстоял серьезный разговор с партнером. Я провалил проект. Я знал это, и он знал это, даже если клиент этого не замечал. Я вошел в его офис и с тяжелым сердцем закрыл за собой дверь. У меня было такое чувство, как будто меня вызвали к директору школы. Меньше всего на свете мне хотелось быть здесь.

Но он меня удивил. Он сказал: «Вы один из наших самых талантливых партнеров. Возможно, даже лучший». И он рассказал, что привело его к такому выводу. Затем, скривив губы, он спросил: «Что вы думаете по поводу последнего проекта?»

Я не заставил себя уговаривать и сразу же признал, что не справился с задачей и почему. Он спросил, что я собираюсь делать в будущем. Я знал, чего хотел. Мы обсудили мои идеи и предложения и согласовали план. Он спросил, нужна ли мне помощь, и мы договорились снова встретиться через две недели, чтобы посмотреть, как идут дела.

Я вошел в комнату в плохом настроении, но вышел в хорошем. Я знал, что надо делать. Мой руководитель поддерживал меня.

Покинув офис, я понял, что он меня ни разу не критиковал и не предлагал никаких решений. Он просто задал несколько вопросов. Все остальное сделал я сам. В результате я самостоятельно нашел решение проблемы. Я вышел из его офиса, готовый к действиям, вместо того чтобы обижаться.

2.7. Самоуправление: личный EQ

Сложно управлять другими, не умея управлять собой. С профессиональной точки зрения, личный EQ охватывает три важнейшие темы:

• самомотивация;

• самосознание;

• саморегулирование.

В вашей личной жизни EQ охватывает гораздо больше областей, в частности, всю сферу благополучия. Если вам это интересно, на помощь приходит множество ресурсов. Рекомендую работы Селигмана[15] и Бейлиса,[16] которые возглавляют движение за всеобщее благополучие в США и Великобритании, соответственно.

2.7.1. Самомотивация

EQ-способности часто называют характеристиками, которыми либо человек обладает, либо нет. Это абсолютно неверно: если вы не справитесь с дурацкими псевдопсихологическими тестами, на вас повесят ярлык неудачника.

В контексте EQ успешные менеджеры должны обладать следующими качествами:

• инициативностью;

• драйвом;

• оптимизмом;

• заинтересованностью;

• упорством.

Взглянув на список, вы, наверное, подумаете, что все мы обладаем этими качествами. В благоприятные времена, скорее всего, так оно и есть. Вопрос в том, проявляем ли мы эти качества в период стресса, который длится неделями, месяцами и годами. Для каждого человека наступает момент, когда его инициативность, драйв, оптимизм, интерес и упорство ослабевают. В любой карьере могут быть затяжные периоды, когда все, что вы делаете, кажется сизифовым трудом.

Вместо того чтобы проходить упрощенный личностный тест, проверяя, есть ли у вас самомотивация для успеха, посмотрите на себя. Если вы проявляете нужные качества, вероятно, вы в нужном месте. А если вам сложно проявлять эти качества, скорее всего, вы находитесь не в том месте – касательно назначения, начальства, организации, месторасположения или карьеры. Можно преуспеть только в том, что вам нравится, так что нужно найти свою среду, в которой вы будете мотивированы на успех.

Самомотивация, как вы понимаете, относится лично к вам. Несмотря на бурную деятельность имидж-консультантов, люди почти не меняются, это факт. Но они могут радикально изменить свое окружение с не меньшим воздействием на самомотивацию и профессиональный успех.

Самомотивация – это не только поиск своего «я», но и поиск правильного окружения.

2.7.2. Самосознание

Самосознание – более опасная территория EQ. Вы рискуете погрузиться в долгие размышления о своей личности, детстве и смысле жизни. Это важные вопросы. Но с точки зрения менеджмента, самоанализ не имеет отношения к долгим размышлениям. Грубо говоря, менеджерам безразлично, какое детство было у бухгалтера, если в конце месяца он аккуратно и вовремя закрывает счета.

Для менеджеров самоанализ начинается с понимания того, как они воздействуют на людей.

Большая часть этой главы была посвящена тому, как вы воздействуете на людей и мотивируете их, взглянув на мир их глазами. Помимо этого вы должны понимать, как они реагируют на вас. Вероятно, самая непродуктивная обратная связь – ежегодная оценка руководства: это взгляд назад и часто лишь формальное заполнение опросного листа, когда все тщательно избегают обсуждать то, что действительно важно.

Есть несколько способов обнаружения полезной обратной связи.

• Смотрите на ноги, а не на рот. Слова людей часто противоречат их чувствам, особенно если они плохо к вам относятся. Язык тела и действия больше расскажут об их отношении, чем слова. Однако хотя язык тела и действия может показать симптомы затруднения, он не указывает на причины проблемы. Для этого нужно копнуть поглубже.

• Прислушайтесь к тому, чего человек не говорит. Слушать неформальную обратную связь – то же самое, что слушать предложение агента по недвижимости: человек говорит то, что, как ему кажется, вы хотите услышать. На самом деле вам хочется услышать то, чего не произносят вслух. Это означает, что вы должны знать, чего хотите выяснить, и прямо спросить об этом. Час то можно разделить свои качества по парам: узнав, что у вас хорошо развиты какие-то способности, вы захотите выяснить, насколько вам присущи противоположные навыки. Например:

– командная работа и лидерство;

– аналитические навыки и навыки межличностного общения;

– инициативность и зависимость;

– креатив и дотошность;

– навыки презентации и умение слушать;

– предпринимательское рвение и административные компетенции.

• Обратитесь за помощью к коучу. Хороший коуч увидит то, чего вы можете не заметить, поскольку у него другой, более объективный взгляд на вещи. Он поможет вам по-новому взглянуть на ситуацию.

Самоанализ – не просто осознание своего воздействия на окружающих. Нужно также понять свои сильные и слабые стороны. Теоретически вы поймете это благодаря обратной связи, которую получаете. Или можно проанализировать все должностные обязанности в организации. Наверняка некоторыми из них вы не хотели бы заниматься ни при каких обстоятельствах. Подумайте, что вас отталкивает от этой работы: так вы поймете, что вам сложно делать и что вам не нравится. И вы уже сделали первый шаг на пути к управлению своими недостатками: вы поручили эти дела другим людям.

Как правило, стоит сосредоточиться на сильных сторонах и обойти слабые. Как ни странно, часто HR-политика занимается прямо противоположным: она направлена на слабые стороны сотрудников, что на ее слащавом языке называется «развитием возможностей». Никто в здравом уме не хочет развивать свои недостатки. Ни один спортсмен никогда не выигрывал олимпийское золото, сосредоточившись на слабостях. Вот как можно избавиться от недостатков:

• пусть другие люди займутся тем, что у вас плохо получается: если вы не разбираетесь в бухгалтерии, будьте уверены, что на свете множество блестящих специалистов, которые могут вам помочь;

• работайте в таком контексте, который подчеркивает ваши преимущества, а не недостатки.

2.7.3. Саморегулирование

Саморегулирование само по себе бесполезно, если вы не можете использовать его. В этом отношении рассмотрим три вопроса:

1) контролируйте свои эмоции;

2) приспосабливайтесь;

3) учитесь и развивайтесь.

1. Контролируйте свои эмоции

Самые тяжелые ситуации возникают при общении с эмоциональными людьми – с теми, кто может разрыдаться на презентации перед советом директоров или разбрасывать вещи в гневе. Тяжело справляться с такими ситуациями, но еще тяжелее быть на месте этих людей. С профессиональной точки зрения, мы должны контролировать свои эмоции. На личном уровне очень полезно контролировать свои чувства и действия.

Некоторые люди идут по жизни легко. Но для большинства из нас жизнь похожа на американские горки: редкие головокружительные подъемы и стремительные падения, а в основном это утомительное ожидание. Очевидно, что события воздействуют на наши чувства. Поэтому сложно признать, что мы ответственны за свои эмоции. Однако именно от нашего выбора зависит, будет ли у нас легко или тяжело на душе. Такой выбор требует бесстрастности дзен-буддиста, которую сложно обрести в пылу сражения. Для того чтобы научиться контролировать себя подобным образом, нужны время, помощь и практика, но насколько это вложение выгодно – на личном и профессиональном уровнях? Существует множество возможностей – от тренингов и психологов до коучей по личностному развитию и буддистских храмов. Выберите то, что подходит вам. Важно понимать: вы сами можете выбрать, что чувствовать. Учитесь делать правильный выбор.

2. Приспосабливайтесь

Чем успешнее менеджер, тем сложнее ему приспосабливаться. По-настоящему успешные менеджеры часто становятся высокомерными и тупоголовыми. Успешные менеджеры, как правило, придерживаются одной формулы, которая эффективна в их случае. В итоге у них накапливается 10-, 20– или 30-летний послужной список, который доказывает эффективность формулы. Если они не испытывают потребности в дополнительном адреналине, то не откажутся от проверенной формулы успеха, пробуя что-то иное. Большинство успешных людей заходят в тупик. Это может произойти очень рано. Занимаясь благотворительностью, я общался с молодыми и очень богатыми финансовыми трейдерами, у которых многому научился. Трейдеры твердо верили в то, что они, будучи блестящими продавцами, знают все о бедных и неимущих людях. Они хотели помочь захудалым городским районам, используя свои торговые методы. Это был настоящий кошмар.

Нужна хоть капля скромности и смирения (чего явно не хватает финансистам даже после краха ипотечной системы), чтобы признать зависимость успеха от обстоятельств. То, что эффективно здесь сегодня, может оказаться абсолютно неэффективным завтра в другом месте: зал заседания совета директоров и школьные кабинеты – это разные вещи.

Большинство менеджеров обнаружат, что правила успеха и выживания постепенно меняются. Правила меняются на разных уровнях организации, которая, в свою очередь, тоже меняется. Для того чтобы выжить, нужно приспосабливаться к разным правилам и ролям, ситуациям, условиям и людям.

3. Учитесь и развивайтесь

Племя бамбари – главное племя на Мали. Старейшина племени объясняет правила жизни бамбари: «Первые двадцать лет посвящены учебе, вторые двадцать лет – действиям, а последние двадцать лет – обучению следующего поколения». Была какая-то вневременная простота в этих правилах жизни, которые прекрасно сочетались с вневременными и неизменными сезонными циклами Мали.

В неизменном мире, вероятно, можно жить знаниями, приобретенными за первые 20 лет жизни. Наш мир меняется стремительнее, чем когда-либо, а в будущем это будет происходить еще быстрее. Актуальность любых знаний быстро утрачивается. Нужно постоянно учиться, чтобы просто не отставать от других. Тот, кто закончил учебу 20 лет назад, не разбирался бы в компьютерах и Интернете и не смог бы найти работу сегодня. А через 20 лет сегодняшние способности устареют. Нужно постоянно учиться, меняться и приспосабливаться.

Можно выделить два основных вида обучения, имеющих множество вариантов.

1. Явные знания. Эти знания дает наша система образования. Большинство менеджеров чувствуют себя вполне комфортно в данной области знаний. Если руководитель отдела маркетинга пойдет на курсы по бухгалтерскому учету, а бухгалтер – на курсы по маркетингу, это не будет свидетельствовать об их слабости. Финансы, стратегия, дизайн организации и IT – все эти области прекрасно умещаются в рамки явных знаний, которые упакуют и доставят вам многочисленные надежные «поставщики».

2. Скрытые знания, или ноу-хау. Для многих менеджеров скрытые знания – белое пятно. Любое обучение предполагает ту или иную нехватку: оно восполняет пробелы в тех областях, в которых мы далеко не специалисты. Если мы пойдем на курсы, чтобы изучать влияние, мотивацию и коучинг, это означает, что мы плохо справляемся с влиянием, мотивацией и коучингом. Учитывая то, что это основные менеджерские способности, большинство менеджеров не торопятся признавать, что не блещут ими. Для развенчания подобного самодовольства достаточно поверхностного взгляда на работу большинства офисов. Скрытые знания необходимо приобретать и освежать с не меньшим рвением, чем явные. Как приобретать скрытые знания, вы узнаете из главы 4.

2.8. Эффективное распределение времени: активность или достижения

Время – самый ценный ресурс. Времени всегда не хватает. У каждого из нас есть свой «срок годности» в жизни и карьере. Максимальную пользу из этого ограниченного ресурса можно извлечь тремя способами:

1) делегировать: поручить некоторые задачи другим людям и сэкономить свое время для иных дел;

2) работать продуктивно: делать все правильно;

3) работать эффективно: заниматься правильными делами.

Делегирование мы уже обсуждали в разделе 2.4. Если вы не умеете правильно делегировать, то у вас быстро закончится время, и вы провалите основной тест на менеджерские способности: не сможете выполнять поставленные задачи, опираясь на людей.

Делегировав все возможное, остается работать продуктивно и эффективно.

2.8.1. Продуктивность времени

Современный мир одержим продуктивным использованием времени: мы хотим все делать быстрее, справляясь с множеством задач одновременно. Мы отчаянно пытаемся вместить две пинты деятельности в кружку с одной пинтой времени. Но здесь следует отметить парадокс. Чем больше мы используем методы экономии времени и сил, тем больше испытываем стресс и нехватку времени. Технологии не освобождают нас, а порабощают.

Есть простой выход из временного парадокса. Методы и инструменты экономии времени и сил никогда не экономят время: они повышают ожидания.

Возможно, технологии способны экономить время, но для кого? Именно работодатель, а не сотрудник пожинает плоды роста продуктивности, сохраняя тем самым конкурентоспособность. Технологии вынуждают сотрудников бежать все быстрее и быстрее, чтобы только оставаться на месте. Чем быстрее мы бежим, тем быстрее бегут конкуренты. Мы бежим изо всех сил, но по сравнению с конкурентами стоим на месте. Стандарты растут, и сотрудники вынуждены соответствовать им.

Парадокс технологий и времени

Технологии не экономят время, они поглощают время, повышая при этом ожидания.

Коммуникации

Старый мир: когда письма писали от руки или на пишущей машинке (с огромным количеством «замазки»), это означало, что писем было мало, но каждое из них оказывалось важным и требовало внимания. Ответы приходили нескоро, но были не менее важны.

Новый мир: электронная почта и мобильный телефон означают, что мы должны быть доступны 24 часа семь дней в неделю, даже по праздникам и выходным, быстро отвечая на поток незначительных сообщений, которые посылаются «на всякий случай».

Результат: электронная почта и мобильные телефоны продлевают рабочую неделю и усиливают стресс. Из-за информационной гиперинфляции каждое сообщение может быть бесполезным.

Транспорт

Старый мир: корабль из Англии в Империю или из Рима в Иудею шел несколько недель и обходился очень дорого, поэтому люди старались получить от путешествия максимальный результат. И им тоже приходилось делегировать. Не было времени ждать приказа из Рима или Лондона о том, как справиться с местным мятежом: людей надо было обучать и доверять им принимать серьезные решения, а не организовывать всеобщую телеконференцию, чтобы прикрыть их в случае чего.

Новый мир: однодневные трансатлантические перелеты – признак корпоративного успеха, показывающий, как занят директор. Это также признак того, что сотрудники на местах, по мнению руководства, не способны справиться с задачей самостоятельно.

Результат: мы много путешествуем, потому что можем это делать. Больше стресса, больше проблем из-за смены часовых поясов и больше налетанных миль.

Презентации

Старый мир: презентации представляли собой медленный и дорогой кошмар, в котором участвовал художественный отдел, готовящий слайды. В итоге каждая презентация была короткой и по существу.

Новый мир: PowerPoint позволяет директорам подготовить 200-страничные документы с огромным количеством ярких слайдов, не тратя ни время, ни деньги на художественный отдел.

Результат: директора тратят время на PowerPoint, готовя слишком длинные презентации. PowerPoint повысил ожидания, и ни один из директоров не хочет отставать. Силы не экономятся, а стандарты растут.

Не все технологии экономят время. По данным Personnel Today (июнь 2005 г.), работники-мужчины в среднем 4 часа в день пользуются Интернетом в личных целях, а женщины – 2,5 часа. Даже учитывая ненадежность подобных исследований, большинство из нас понимает, что Интернет не только экономит время, но и поглощает его.

Если технологии не смогут экономить наше время, придется найти более старомодные методы повышения продуктивности.

Делайте все правильно с первого раза – и каждый раз

На исправления уходит слишком много времени. Это может удвоить время, необходимое для выполнения задачи. Для того чтобы переделать, нужно не просто сделать работу заново. Прежде всего, придется выявить недостатки, а затем заново договариваться с людьми, которые участвовали в этом проекте, пытаясь вернуть доверие и авторитет. Правильно все сделать с первого раза – значит не спешить, чтобы в итоге сделать работу быстрее.

Для этого необходимо с самого начала тщательно все спланировать; обсудить проект со всеми, кого он касается, выяснить их ожидания до начала работы, а затем сообщать о ходе работы с регулярной периодичностью, чтобы избежать непонимания. Подобно неторопливой черепахе, которая движется целенаправленно вперед, вы сможете обогнать кролика, который бегает кругами.

Не тратьте время на коммуникации

Не доделать работу так же плохо, как сделать ее неправильно: и то и другое приводит к дополнительной работе. В случае с коммуникациями неотвеченные звонки и электронные сообщения создают заторы, которые вносят беспорядок в ваши дела. На это не стоит отвлекаться. Существуют четыре метода работы с коммуникациями: сделать самому, делегировать, отложить и удалить. Перечислим их, начиная с самого эффективного.

• Удалить. Отправьте все в корзину. Не позволяйте себе пристраститься к бесполезному занятию, отвечая на самую вероломную форму спама – электронные сообщения от коллег, которые всегда всем отправляют копию. Корзина – лучший друг занятых менеджеров.

• Делегировать. Поручите коммуникации кому-нибудь другому. Убедитесь в том, что адресат знает, почему он получил то или иное сообщение и каких действий от него ждут.

• Сделать самому. С большинством электронных писем и звонков можно разобраться сразу («да, я пришлю вам отчет; нет, я не могу прийти на эту встречу»). Используйте правило трех минут: если можете сделать это за три минуты, сделайте и займитесь другими делами.

• Отложить. Если требуется дополнительная работа, нужно четко определить действия и сроки. Тогда эта задача войдет в список ваших приоритетов (эффективность времени обсудим позже). Откладывание дел – наименее привлекательный вариант, так как увеличивает рабочую нагрузку.

Некоторые сообщения, не призывающие к действиям, могут содержать полезную информацию. Сохраните ее и двигайтесь дальше.

Сделайте это сейчас: не откладывайте

Классический симптом оттягивания дел – вытесняющие действия. Вместо того чтобы сделать свою работу, люди занимаются посторонними делами – бороздят Интернет, пьют кофе, болтают или занимаются второстепенными задачами. Перечислим возможные причины проволочек.

• Неподходящее время суток: наш энергетический уровень возрастает и падает в течение дня. Когда энергетический уровень падает, занимайтесь простыми задачами, а к сложным переходите тогда, когда он возрастет и вас в это время не отвлекают другие люди и проблемы.

• Слишком сложная или неопределенная работа: сложные задачи легче откладывать. Разделите сложную задачу на небольшие части, которые легко осилить, чтобы у вас не болела голова от одной мысли об этой проблеме. Легче отслеживать ход работы и чувствовать мотивацию, занимаясь небольшими задачами, чем пытаясь решить одну масштабную проблему.

Это подобно восхождению на вершину: легче продвигаться небольшими шагами, чем большими скачками.

• Перфекционизм: ждать идеальных условий или идеального результата так же бессмысленно, как пребывать «В ожидании Годо» (пьеса Сэмюэля Беккета). Лучшее – враг хорошего. Найдите приемлемые условия для начала работы и приемлемый конечный результат. Важно перейти к действиям, делая все возможное, вместо переживаний о том, что вы не в состоянии сделать. Если вы переживаете из-за того, что чего-то не можете сделать или контролировать, вам никогда ничего не добиться.

• Путаница: отсутствие четких целей и пути к ним напоминает ситуацию кролика, выбежавшего на дорогу, по которой мчится машина: ему остается только замереть в ожидании. Попросите помощи у начальника: «сойдите с дороги», прежде чем столкнетесь с нереальными сроками.

• Два вида хаоса. Первый вид – физический хаос, когда бумаги в беспорядке разбросаны по всему столу. Каждый человек должен найти подходящий ему метод работы, но хаос очень редко бывает эффективным. Второй вариант – хаос в приоритетах, который ведет к путанице.

2.8.2. Эффективность времени

Менеджеров, активно использующих время, можно найти везде. Это работники аэропорта, которые разговаривают по мобильному и одновременно пытаются отправить электронное сообщение по ноутбуку. Они могут столкнуться с прохожими на улице, увлекшись своим Crackberry, с которым никак не расстанутся. А вот добиваются ли они результатов – другой вопрос. Многие менеджеры совершают страшнейшую ошибку, путая активность с достижениями. В конце года именно достижения, а не бурная деятельность становятся основанием для премиальных и повышения.

Продуктивность времени предполагает, что все надо делать правильно. Эффективность времени подразумевает постановку правильных целей. Если вы блестяще справились с неверной задачей, то просто потратили время впустую. Важнейшая задача менеджеров – заниматься именно тем, чем надо. Для этого необходимо следующее:

1) знать, к чему вы стремитесь;

2) сосредоточиться на важном;

3) решить срочные вопросы.

Чарльз Дарвин: активность и достижения

По всем признакам Чарльз Дарвин походил на праздного барина. Но его рассказ о трехлетнем путешествии на борту «Бигла» – настоящее откровение. Он провел большую часть времени не в море и не в научных поисках. Почти все время он провел на суше, посещая друзей своих друзей в таких местах, как Аргентина, и прекрасно развлекаясь. По современным меркам он прожигал жизнь.

Но он бездельничал не все время. Как мы знаем, он собирал и изучал разновидности вьюрков на Галапагосских островах и был поражен небольшими отличиями в их клювах. Он продолжал обдумывать это и по возвращении в Англию. Будучи по специальности геологом, он мыслил соответствующими масштабами – миллионами лет, за которые морское дно поднялось и превратилось в горы. В таких временных рамках он мог представить себе, как животные приспосабливаются и кардинально меняются. Постепенно он сформулировал идею эволюции.

Возможно, по современным меркам Дарвин был бездельником, но он работал очень сосредоточенно. Благодаря сосредоточенности, он достиг гораздо большего, чем все эти утомленные менеджеры, которые 24 часа в сутки семь дней в неделю занимаются миллионом дел одновременно и очень обеспокоены поддержанием своего имиджа важной персоны. Бурная деятельность и достижения – это совсем разные вещи.

1. Знать, к чему вы стремитесь

Не у каждого из нас будет шанс совершить революцию в одной из научных областей. Но если мы хотим эффективно тратить время, нужно тщательно обдумать, чего мы намерены добиться. Простых ответов не существует, но можно задать несколько простых вопросов.

Эти вопросы вызывают сильное раздражение в период суматохи на работе. Их надо обдумать в тиши, подальше от рабочего напряжения.

• Когда (если) я уйду на пенсию, что я расскажу внукам о своих достижениях?

• Через 10 (20) лет как мне вспомнится этот год?

• Каковы мои цели в этом году? В квартале? В месяце? На этой неделе? Сегодня? На ближайший час? Прямо сейчас?

• Моя работа соответствует ответам на первые три вопроса?

• Как найти или создать условия/контекст, который поможет достичь того, что я отметил в ответах на первые три вопроса?

• Вот что вы забудете через 20 лет:

– количество электронных писем, телефонных звонков и встреч;

– вашу премию и повышение зарплаты в конце года;

– соответствие ваших достижений официальным требованиям;

– время, потраченное в офисе или в дороге.

Именно эти вещи поглощают большую часть времени и внимания менеджеров – ежедневно и ежегодно. Дело в том, что все эти дела – не самоцели, а способы достижения цели. Электронные письма, встречи и телефонные звонки – все это важно, но уместно только тогда, когда ведет к достижению чего-то важного – и в профессиональном, и в личностном плане. Даже перевыполнение плана по продажам – не самоцель, а средство достижения другой профессиональной или личной цели. В личностном плане это помогает оплачивать счета, осуществить какую-нибудь давнишнюю мечту; в профессиональном отношении это, возможно, лишь трамплин на пути к той должности или компании, к которой вы всегда стремились.

Если вы думаете, что это и так очевидно, то ошибаетесь. Говоря словами Джорджа Оруэлла: «Для того чтобы увидеть то, что находится прямо под твоим носом, нужно приложить немало усилий». Многие менеджеры не видят того, что у них творится под носом. Сиюминутные задачи не дают им увидеть другие возможности. Время от времени, когда они делают шаг в сторону, чтобы приобрести опыт, навыки и связи, им легче достигать долгосрочных целей, чем бессмысленная сосредоточенность на задачах, поставленных сверху. Смелость, чтобы сделать шаг в сторону, появляется только тогда, когда вы знаете, к чему стремитесь.

2. Сосредоточиться на важном

Как правило, каждый рабочий день менеджера наполнен неотложными делами. Ежедневный поток электронных писем и телефонных звонков грозит утопить нас, если мы не разберемся с этим. Но проблема в том, что неотложные дела вытесняют важные дела. Краткосрочные задачи всегда пользуются преимуществом перед долгосрочными. Однако в какой-то момент долгосрочное становится краткосрочным, и то, что можно было легко решить, перерастает в кризис.

Помочь вам в тех или иных условиях могут три простых решения.

1. Прежде всего, разберитесь с важными и неотложными делами. Не все важные задачи неотложны. В 65 лет люди вдруг обнаруживают, что пенсия – это важный и неотложный вопрос. А в 25 он, хотя и казался им не менее важным, но представлялся не столь уж срочным, поэтому им никто не занимался, а в результате – голодная старость.

2. Выделите время в течение дня на важные дела, не позволяя срочным вопросам отвлекать вас. Это излюбленное решение гуру по тайм-менеджменту, которые ничего не знают о реальной жизни менеджеров: отключиться от внешнего мира – невозможно для многих менеджеров.

3. Отложите решение второстепенных задач. Но дело в том, что даже второстепенные задачи необходимо выполнять. Если вы собираете компьютер, очень важно заказать дорогой, мощный процессор. А вот дешевая пенопластовая упаковка кажется несущественной деталью, пока вы не попытаетесь доставить компьютер без нее. Если что-то кажется несущественным, это не значит, что без него можно обойтись. Этим все равно надо заняться.

Когда речь идет о важных и сложных задачах, необходимо продумывать свои действия на несколько шагов вперед. Пусть отправной точкой будет желаемый результат, а вы определите путь к нему. Это позволяет быстро приступить к делу и избежать кризиса, который поглотит ваше время. Начинайте анализировать как можно быстрее; найдите методы совершенствования; обратитесь за советом и поддержкой; проведите несколько предварительных тестов. Все это помогает выстроить работу и сосредоточиться на важном, экономя время. Это также значит, что при неизбежном возникновении проблем они необязательно перерастут в кризис из-за необходимости соблюдения сроков. У вас будет в запасе время, поэтому вам незачем волноваться.

Тайм-менеджмент и коробка из-под печенья

Проведем эксперимент. Возьмите большую коробку из-под печенья. Заполните ее большими камнями. Когда их некуда будет класть, засыпьте промежутки маленькими камешками и галькой.

Некуда класть? Попробуйте насыпать песок на гальку. Некуда сыпать? Налейте воды, пока она не заполнит коробку до краев. Теперь действительно не осталось места.

Теперь подумайте о своем рабочем дне. Большие камни символизируют действительно важные задачи, которые необходимо выполнить. Сначала нужно заняться ими. Между важнейшими задачами можно уместить несколько дел, которые хотелось бы сделать (галька). Между галькой – песок и вода: это мелкие, но раздражающие заботы, которыми придется заняться (например, отвечать на электронные письма) и которые можно втиснуть в любое небольшое «окно» в течение дня.

Очереди и задержки были изобретены специально для того, чтобы разобраться с электронными письмами и телефонными звонками, которые в противном случае помешали бы решению важных задач. Тест с коробкой из-под печенья – простой способ убедиться в том, что вы занимаетесь важными делами, а не только срочными или повседневными задачами. Коробку легко можно наполнить песком и водой, как можно наполнить день неотложными и рутинными делами: не позволяйте им мешать вам заниматься важными делами.

Тайм-менеджмент сводится к нескольким простым, практичным, очевидным и даже довольно скучным принципам.

• Составьте свой личный список долгосрочных (от пяти лет) целей. Максимум три цели, а лучше одна. Затем тщательно продумайте, как вы их достигнете и насколько ваше текущее положение отвечает вашим потребностям. Эти цели лучше держать в голове.

• Составьте список целей на текущий год. Удачный список обладает следующими характеристиками:

– он короткий: допустим, три профессиональные и три личные цели;

– профессиональные цели должны сочетаться с ожиданиями вашего начальства: если возможно, обсудите с ним этот вопрос;

– личные цели должны сочетаться с профессиональными: возможно, вы хотите приобрести новые навыки или развивать новые возможности в рамках текущей работы;

– цели могут быть не только финансовыми: они могут касаться навыков, людей, жизни и семьи;

– проверьте свои годовые цели по правилу 20 лет: если я достигну этих целей, вспомню ли я этот год через 20 лет? Если вы забудете этот год, то считайте, что потеряли один год своей жизни.

• Составьте список целей на текущий месяц и неделю. Составление списка целей на неделю может стать небольшим развлечением в воскресный вечер. Этот список должен:

– разделять важные и срочные дела, как мы указали выше;

– помогать в достижении месячных и годовых целей;

– разбивать важные цели на небольшие задачи, которые можно решать постепенно в течение недели.

• Составьте список дел на завтра. Постарайтесь запланировать день в трех направлениях.

– Время, потраченное впустую. Например, обязательные собрания и встречи. Обдумайте заранее, как можно их использовать для решения ваших важных задач. Возможно, формальные собрания ничем вам не помогут, но они позволят неформально пообщаться с коллегой, которого сложно «поймать».

– Срочные дела. Так вы убедитесь в том, что не забыли о срочных делах, и они не перерастут в кризис. Выделите время в течение дня на решение этих вопросов. Как правило, в первой половине дня люди еще бодрые и быстро справляются с задачами.

– Важные дела. Подумайте заранее. Выиграйте время, энергично взявшись за дело. Не переживайте о том, успеете или не успеете сделать всю работу: сосредоточьтесь на том, что сумеете сделать сейчас, а не на том, чего не можете сделать. Не ищите идеального решения, стремитесь к прогрессу. Не пытайтесь попасть в лунку с первого раза, вы потратите время зря. Достаньте свою короткую клюшку и подкатите мяч на несколько футов к флажку, даже если он в 450 ярдах от вас. Конечно, вам понадобится не один удар, но вы доберетесь до лунки быстрее, чем тот, кто все еще пытается попасть в нее с первого удара.

Хочу дать еще один совет: как только составите все свои списки, принимайтесь за работу.

3. Решить срочные вопросы

Срочные дела могут быть несущественными и раздражающими. Никто не рад получить от топ-менеджера срочное задание переделать стандартный отчет в какой-нибудь специализированный анализ, что практически невозможно. Но действительность такова, что нерешенные срочные вопросы быстро перерастают в кризис. О неотложных делах мы уже говорили в разделе 2.8.1, посвященном продуктивности времени. Перечислим ключевые принципы:

• делайте все правильно с первого раза – и каждый раз;

• избегайте лишней работы: сделайте сами, если можете, или делегируйте, или избавьтесь от этого (проверьте, действительно ли нужен полный специализированный анализ или можно предоставить лишь основную информацию);

• не откладывайте.

2.9. Как выжить в менеджерском марафоне: дни и десятилетия

В далеком прошлом стать топ-менеджером было сродни тому, чтобы стать членом клуба. Свое место на парковке, отдельная столовая, этаж, лифт, привилегии кантри-клуба и работа с 9 до 17, и персонал трудился вместо вас. Теперь все изменилось. Сотрудники, строго следя за тем, чтобы не работать больше 40 часов в неделю (35 во Франции), живут довольно-таки беззаботно: они оставляют работу на работе. Теперь менеджерам приходится работать 24 часа семь дней в неделю – в мире бесконечной паранойи срочных дел. В какой-то момент что-то пошло не так, и менеджмент превратился в тяжелейшую работу.

Последствия не заставили себя ждать. Появилась целая индустрия, заявившая о том, что может решить проблему перегорания на работе и стресса. Гуру этой индустрии, с безумным блеском в глазах, действительно поверили в свою новую религию. Они настолько уверены в себе, что твердо решили навязать свои принципы остальным людям.

Это миссионеры, проповедующие слово благополучия. Некоторые менеджеры обращаются в новую веру, и в их глазах тоже появляется безумный блеск. А у многих других мурашки по коже бегут, когда они слышат этих проповедников. Слова проповедников очень отличаются от того, что слышат менеджеры.

Обратите внимание на три проблемы.

1. Стресс и перегорание на работе – абсолютно реальны.

2. Посещение курсов, обучающих обретению благополучия и управлению стрессом, считается признаком слабости: только нытикам нужна помощь.

3. Многие решения неэффективны.

Настоящим менеджерам нужны настоящие решения: способ, позволяющий справляться с такими высокими требованиями к менеджменту в течение десятилетий, вместо фермы в Вермонте, куда можно сбежать. В этом случае, как никогда, необходимо понять проблему, прежде чем искать решение.

2.9.1. Стресс и марафон

Гуру менеджмента считают стресс отрицательным явлением. Глупости. В разумных пределах стресс очень полезен. Задумайтесь на минуту, в каких условиях вы раскроете свои лучшие способности.

• Расслабляющая атмосфера: простая работа и большие сроки; креативный дизайн с мягкими креслами и шумом моря, понимающий начальник, который с радостью дает длительный отпуск, организует мероприятия по укреплению командного духа и праздники. Прекрасное место.

• Атмосфера изнурительной работы: сложная работа, сжатые сроки, требовательное начальство и клиенты. Постоянная борьба за ограниченные ресурсы, сосредоточенность на достижениях и результатах. Далеко не комфортная жизнь.

У большинства людей изнурительная рабочая атмосфера раскроет их лучшие качества. Придется напрягаться и тянуться, но не ломаться. Это идеальные условия для работы. Стресс становится проблемой, когда вы перегружены работой и доходите до точки разрушения (рис. 6). На этом этапе решением проблемы будет невозврат в зону напряжения: вам нужно восстановить уверенность в зоне спокойствия и комфорта, прежде чем вновь напрягать силы. Необходимо понимать это и действовать соответствующим образом в своей работе и в работе команды.

Рис. 6. Диаграмма зон

На первый взгляд, кажется странным, что люди ставят себя в такие условия, в которых им приходится забыть о комфортном существовании и подвергаться стрессу. Беглый обзор организаций, куда устраиваются лучшие выпускники в большинстве стран, показывает, что самые популярные работодатели кроме всего прочего подвергают своих сотрудников наибольшему стрессу: банки и консалтинговые фирмы в первых рядах. Вместо того чтобы избегать стресса, лучшие выпускники вузов активно ищут напряженные условия работы. Проведя интервью с несколькими сотнями выпускников (по часу с каждым), мы выяснили некоторые причины подобного поведения. Выпускники ищут работу, связанную с высоким уровнем стресса, потому что:

• это престижно – работать с лучшими компаниями: они могут похвастаться этим перед членами семьи и друзьями;

• они хотят работать с равными себе, хотя это и означает, что конкуренция за повышение по службе будет намного жестче, чем в других организациях;

• они хотят получить опыт, который поможет в долгосрочном карьерном развитии;

• они плохо представляют себе реальные масштабы проб лем, с которыми столкнутся;

• им нравится суматоха динамичных, интересных организаций и команды коллег.

Не надо быть охотником за приключениями, чтобы хотеть работать в успешной организации с успешными сотрудниками. Стресс – всего лишь побочный результат этого стремления. Ответственную работу можно найти не только в банках и консалтинговых фирмах: преподавание в трудных городских школах (Teach First и Teach for America), врач-стажер в больнице или военная служба – все эти условия, предъявляющие очень высокие требования, привлекают лучших выпускников вузов.

Успешные менеджеры не избегают стресса и не стремятся уменьшить его: они активно ищут напряженные ситуации, которые приносят им личное вознаграждение.

Итак, люди ищут стрессовых условий, потому что они им нравятся. Это умно. Развиваться можно только тогда, когда работа вам нравится. Ни один успешный спортсмен не испытывает ненависти к спорту, хотя у него бывают поражения. Точно так же ни один успешный менеджер не пылает ненавистью к своему бизнесу, хотя и у него бывают поражения.

Правильный уровень стресса помогает людям выбраться из комфортной зоны и улучшить свои результаты. Стресс, в разумных пределах, следует приветствовать, а не избегать.

Ходить, бежать и умереть

Сару переманили из компании-конкурента, занимавшейся розничной продажей электроники. Она считалась хорошим знатоком конкурентных знаний, так что я решил расспросить ее.

Джо: «Каково самое большое отличие этой организации от той, в которой вы работали?»

Сара: «Люди здесь ходят».

Джо: «???»

Сара: «В той компании никто не ходил. У нас на это не было времени. Мы бежали на встречи. Если звонил телефон, мы бежали, чтобы снять трубку не позднее трех звонков. Это была постоянная гонка. Очень тяжело, но работа кипела».

Джо: «А здесь?»

Сара: «Здесь мы ходим. Некоторые даже не отвечают на звонки. Это их не волнует. Времени хватает на все. Я перешла из бегущей организации в ходящую. Здесь намного проще».

Через три года «ходящая» организация закрылась, ее догнала и перегнала «бегущая». Моя следующая работа была ни в бегущей, ни в ходящей организации: это была спящая организация. Будучи частью государственной структуры, она все еще существует.

Проблема начинается тогда, когда стресс становится чрезмерным, и менеджеры, покидая зону напряжения, входят в зону разрушения. Каждый менеджер доходит до предела своих способностей. Но мы не можем знать этого предела, пока не превысим его. Далее мы рассмотрим симптомы чрезмерного стресса. Будьте осторожны: это подобно чтению медицинского справочника, во время которого обнаруживаешь у себя симптомы каждой болезни, известной человечеству. За этим мгновенно следуют ипохондрия и паранойя. На том или ином этапе большинство менеджеров обнаруживают у себя эти симптомы, это нормально.

Симптомы чрезмерного стресса

1. Повышенная раздражительность: быстро вспыхиваете.

2. Низкий уровень физической и эмоциональной энергии.

3. Сильное разочарование в работе и коллегах.

4. Много негативных мыслей: все кажется невозможным.

5. Преувеличение проблем и препятствий: делаете из мухи слона.

6. Чувство перегруженности и потери контроля.

7. Возросшее потребление алкоголя, сигарет, кофеина и таблеток.

8. Увеличение веса.

9. Сокращение объема физической нагрузки.

10. Плохой, прерывающийся сон.

Вы должны сами решить, насколько симптомы серьезны и способны помешать вашей работе. Если это произойдет, закрутится «спираль смерти»: повышенный стресс приведет к низкой производительности, которая вызовет еще больший стресс, существенно ухудшающий результаты работы.

Если это вам знакомо, стоит критически оценить ситуацию и найти решение. Лучше всего начать с визита к семейному врачу. Кроме того, существуют проверенные «лекарства» для менеджеров: хотя не все они эффективны для каждого человека, нужно испробовать разные стратегии и найти то, что вам подходит.

Можно выделить четыре типа стратегий, которые помогут вам пережить менеджерский марафон.

1. Вернуть контроль над ситуацией.

2. Передохнуть.

3. Расслабиться.

4. Анализировать.

1. Вернуть контроль над ситуацией

Огромный стресс создают ситуации, которые мы не можем контролировать, но которые важны для нас. Если удастся вернуть себе контроль над ситуацией, можно снизить уровень стресса. Людям нравится контролировать свою судьбу. Мы можем контролировать происходящее и на тактическом, и на стратегическом уровнях. Редко удается контролировать все, что хочется контролировать. Но это не столь важно. Даже если вы можете контролировать только один небольшой элемент и изменить его, сосредоточьтесь на нем. В период кризиса отсутствие контроля порождает страх, панику и парализует. В такие времена сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать (даже если это незначительные элементы), а не на том, чего не можете.

Для того чтобы вернуть себе контроль, нужно критически оценить сложившуюся ситуацию. Проанализируйте текущие трудности и задачи и распределите их в порядке АБВ.

A. Важные дела, на которые я могу хоть как-то повлиять. Возможно, мне не удастся контролировать весь процесс, но я могу работать над некоторыми частями. Если вы одержите небольшую победу на первых этапах проекта, сделаете мощный старт, это быстро восстановит уверенность в себе и в коллегах. Сосредоточьтесь на нескольких вопросах, которые способны решить, а не на множестве проблем, с которыми ничего не можете поделать.

Б. Важные задачи, для выполнения которых мне нужна помощь. Помощью может стать разгребание «политических завалов», четкая формулировка целей, расстановка приоритетов. Не позволяйте беспорядку и волнению возобладать. Будьте активны, проявите твердость и найдите решение – вероятно, совместно с начальством. В данном случае полезно обсудить приоритеты (что благоприятно отразится на сокращении рабочей нагрузки), цели и сосредоточиться на главном (чтобы избавиться от путаницы и беспорядка).

B. Второстепенные дела, которые я могу отменить, отложить или делегировать. Беспощадно избавляйтесь от всего мусора, который скопился в вашем списке дел: скорее всего, вам придется сосредоточить всю энергию на делах из пункта «А».

Подход АБВ поможет вернуть контроль над ситуацией, начать действовать и восстановить уверенность. Для этого нужно сосредоточиться на том, что вы можете сделать (даже если таких дел мало), и попросить помощи в тех случаях, когда вы ничего не можете контролировать.

Со стратегической точки зрения, возвращение контроля требует поиска условий, в которых вы можете преуспеть без чрезмерного стресса. Это может быть другая должность в той же компании или в другой организации. Нет смысла мириться с постоянно растущим стрессом и ухудшающейся производительностью. В профессиональном отношении вы рис куете разрушить карьеру. На личностном уровне – разрушить семью.

2. Передохнуть

Если человек придет на работу, выпив три пинты пива за зав траком, его, наверное, сразу же уволят. Если он придет на работу невыспавшимся, так как три ночи подряд спал лишь по два часа, ему выдадут медаль за корпоративный героизм, за добросовестность и преданность делу. Для сверхзанятых менеджеров недосыпание – обычное явление. На самом деле их тоже стоило бы уволить. Судя по тестам, реакции и способность принимать решения у пьяного человека и невыспавшегося менеджера одинаковые. Оба будут мешать работе организации.

Спящий в Брюсселе

В четверг у нас был большой день: нам предстояло изложить грандиозную новую идею совету директоров. В 8 вечера у нас была готова прекрасная презентация, и я отправился в гостиницу спать. Моя команда проявила настоящее рвение: до 2 часов ночи они переделывали и совершенствовали презентацию. В 6:30 они уже сидели в «командном пункте».

Я подъехал в 7:30. Мне даже стало стыдно за то, что команда работала всю ночь, хотя я посоветовал людям хорошенько выспаться. Они были бледные и изможденные. А я прекрасно себя чувствовал. Они дали мне посмотреть презентацию, которую переработали накануне. Взглянув на нее, я понял, что она стала намного хуже, чем была накануне, в 8 вечера. Команда добавила множество мудреных деталей, но нарушила логику и простоту первоначального варианта. Я попросил представить совету директоров прежний вариант. Они были ошеломлены.

В 10 часов мы начали презентацию. Наше предложение было простым и знакомым. Клиенту оно понравилось, и мы продлили контракт на 18 месяцев. Лучше сделать меньше, чем хуже.

Чем напряженнее ситуация, тем важнее хорошо высыпаться. Это нелогично, но верно. Большинство менеджеров интуитивно работают больше в стрессовых ситуациях. Однако лучше работать продуктивно, но мало, чем работать непродуктивно и много. Если не высыпаться, эффективной работы не будет.

3. Расслабиться

Подавляющее большинство методов расслабления либо очень странные и чудаковатые, либо опасные. Полезных лишь несколько. Важно знать, как расслабляться и избавляться от стресса. Даже в выходные или во время отпуска легко заметить нервного менеджера, который никак не может выйти из состояния управления, контролирования и конкурирования. Перечислим симптомы менеджера, который не может расслабиться в выходные:

• срочно организовывает друзей и членов семьи, хотя они сами прекрасно себя могут организовать;

• кричит на несчастных официантов, регистраторов и контролеров и жалуется на них;

• все время рвется проверять почту и мобильный: вдруг что-нибудь случилось в офисе;

• хвастается всем, кто готов его слушать, своими необычными командировками, сложной работой и активным стилем жизни.

Эти люди могут испортить любой отпуск. Кроме того, с ними тяжело работать, да и сами для себя они тоже невыносимы. Для того чтобы быть эффективными, менеджерам необходимо варьировать напряженность и темп работы. Если они беспрерывно пребывают в состоянии командования, контролирования и конкурирования, то это приводит к трем последствиям:

1) коллеги «отключаются», перестают воспринимать их;

2) менеджеры увеличивают напряжение и темпы работы, чтобы их услышали, коллеги привыкают к этому и тоже перестают воспринимать, а менеджеры вновь повышают требования – и так далее;

3) в итоге менеджеры перегорают.

Если варьировать напряженность и темп работы, можно избежать «отключения» и «перегорания». Расслабление помогает и в профессиональном, и в личностном плане. Если сбавить темпы работы, коллеги обратят больше внимания, когда менеджер поднимет уровень напряжения и темп работы. В личном отношении снижение темпов помогает избавиться от стресса и прийти в себя, что дает новую энергию для работы в периоды действительно наибольшей напряженности.

Главная задача менеджера, находящегося в состоянии стресса, научиться расслаблению в условиях неослабевающего давления. Каждый человек расслабляется по-своему. Некоторые с головой уходят в музыку или бессмысленный бег по утрам и утомительные физические упражнения. Другие методы расслабления, такие, как алкоголь, курение и объедание, снимают симптомы стресса, но усложняют основную проблему. Аккуратно выбирайте свой метод расслабления.

Ниже приведены классические техники расслабления, которые можно использовать в офисе, и при этом не придется бегать или пить. Попробуйте их. Как все новое, они могут показаться странными на первый взгляд. Но, проявив должное упорство, вы найдете несколько эффективных для вас методов. Вот эти классические методы:

1) прогрессивная мышечная релаксация (ПМР);

2) позитивная визуализация;

3) управление дыханием.

1. Прогрессивная мышечная релаксация (ПМР)

Эти упражнения обычно рекомендуется выполнять в длительных перелетах. Сидя за рабочим столом, их сделать намного легче, чем в тесном кресле эконом-класса. Основная идея заключается в том, что если вы научитесь расслабляться физически, то сумеете расслабляться психологически. Вы, наверное, заметили, что в момент напряжения ваше тело тоже напрягается: сгорбленная спина, стиснутые скрежещущие зубы. Избавьтесь от этих симптомов, и ваш мозг расслабится. Простейшая форма ПМР ограничивается только сгорбленной спиной и стиснутыми зубами.

А полная версия ПМР начинается с пальцев ног. Согните их. Вы даже можете улыбнуться при этом, ведь никто из ваших коллег не видит, как вы сгибаете пальцы ног. Теперь поднимите пальцы так, чтобы растянулись икроножные мышцы. Сделайте круговые движения стопой, чтобы стимулировать кровоток. Опять напрягите икроножные мышцы. Вытяните всю ногу под столом. Теперь перейдем к животу: сделайте вдох и выдох – глубоко и бесшумно. Пусть живот и грудь поднимаются и опускаются с каждым вдохом и выдохом. К этому моменту ваше тело должно начать расслабляться. Сядьте прямо, не скрючивайте позвоночник в позе эмбриона. Перейдем к плечам. Опустите их. Поработайте руками и пальцами: вытяните и расслабьте их. Это можно сделать за несколько минут, и никто не заметит.

Упражнения с головой и шеей могут привлечь больше внимания. Расслабьте шею, сделав круговые движения плечами вперед и назад; сделайте круговые движения шеей; поработайте мышцами лица, чтобы расслабить их: не обязательно строить смешные рожицы и улыбаться, но это очень хорошо избавляет от напряжения, по крайней мере, когда вас никто не видит.

Начав делать эти упражнения два-три раза в день, вы обнаружите, что тело расслабляется, а стресс исчезает. Благодаря этому вы будете намного эффективнее справляться с кризисами менеджерских будней.

2. Позитивная визуализация

Известные спортсмены учатся визуализировать победу. Визуализация поражения – пророчество, которое обязательно сбудется. Менеджеры могут использовать ту же хитрость. Главное – знать, как это сделать.

На минуту представьте, что вам предстоит провести важную презентацию. Естественно, вы волнуетесь: может возникнуть столько проблем – от логистики (если проектор сломается) до содержания, аудитории и вашего выступления. Сосредоточенность на проблемах вызывает страх и волнение. Вместо этого постарайтесь подробно представить себе удачное выступление – с той минуты, как вы начнете презентацию. Мысленно посмотрите, как выглядит успешное выступление, как вы будете себя чувствовать, как будете говорить, что сделаете и скажете, как отреагируют люди. Постарайтесь сделать визуализацию максимально яркой: представьте себе все вздохи, звуки, запахи и другие атрибуты этого мероприятия.

Узнав, как выглядит успех, вы сможете добиться его. Если вы не знаете, что такое успешная презентация, придется полагаться на везение. Позитивная визуализация – это не психологические бредни, а всего лишь обычная практика спортсменов и бизнесменов.

3. Управление дыханием

Методами управления дыханием мы обязаны буддистским монахам. Для них управление дыханием – первый шаг на пути к управлению своим разумом, то есть возможность вырваться из бесконечного цикла рождения, смерти и мучений. Для менеджеров достаточно вырваться из бесконечного круговорота проектов, сроков и стресса.

И для монахов, и для менеджеров цель управления дыханием – управлять разумом. Если вы можете контролировать свои мысли, то сумеете контролировать стресс, научиться расслабляться и лучше концентрироваться. Кажется, все просто, но это не так.

Существуют базовый вариант управления дыханием и «профессиональный».

Базовый вариант очень простой: сделайте несколько глубоких вдохов; расслабьте плечи; выдыхая, гасите стресс.

«Профессиональная» версия не приведет вас к просветлению, но вы окажетесь в лучшем месте, чем Стрессвиль.[17] Вот что надо сделать:

• полностью сосредоточьтесь на дыхании;

• расслабьте мозг, сосредоточившись на дыхании;

• начинайте изучать свой разум: у него тоже есть свой разум;

• исследуя разум, посмотрите, что он чувствует: радость или стресс, расслабленность или напряжение;

• наблюдая за этими эмоциями как бы со стороны, вы увидите, что они могут стать осознанным выбором, а не автоматической или подсознательной реакцией вашего мозга;

• теперь можете контролировать свои чувства, выбирая стресс или расслабление;

• овладев этим методом, вы сможете контролировать свой мозг без предварительных дыхательных упражнений: вы овладели своими разумом и чувствами.

Важнейший шаг – первый шаг: полная сосредоточенность на дыхании. Для этого вам понадобится тихое место, где вас никто не побеспокоит. Сядьте поудобнее, выпрямив спину: поза лотоса вряд ли кому-то поможет, потому что это больно. Расслабьте тело. Сосредоточьтесь на дыхании. Ваша диафрагма поднимается и опускается с каждым вдохом. Почувствуйте, как прохладный воздух входит в вас, касаясь верхней губы, а теплый воздух выходит. Наблюдая и чувствуя каждый вдох, вы абстрагируетесь от других мыслей. Первым расслабляется мозг; затем вы увидите, как он охвачен беспокойством и стрессом.

Наблюдайте, отстраняйтесь и контролируйте. Монахи годами совершенствуют эту технику. А менеджерам для начала хватит и нескольких минут. Со временем вы сможете проделывать это упражнение в поезде, в очереди или на собрании. Это тихое, незаметное и очень успокаивающее упражнение.

4. Анализировать

Менеджеры знают, что в бизнесе можно контролировать только то, что поддается измерению и оценке. То же самое относится и к личному уровню. Если вы не в состоянии оценить собственное самочувствие, вы не сможете контролировать свои чувства: у вас не будет данных, показывающих, когда и почему вам плохо или хорошо.

Проанализировать ситуацию можно тремя простыми способами.

1. Привлечение коуча, который поможет вам правильно проанализировать ситуацию.

2. Ведение дневника стресса: записывайте периоды спада и подъема и их причины; найдите ситуации, которые способствуют подъему, а не спаду.

3. Ведение таблицы спокойствия духа (см. ниже).

Таблица спокойствия духа

Можете составить свою таблицу спокойствия духа. В левой колонке напишите то, что важно для вашего личного благополучия, и регулярно проверяйте себя: достаточно делать это еженедельно. Скоро вы увидите, что вам помогает, а что мешает.

В нашем примере схема очевидна: недосыпание и недостаток физической нагрузки – первый признак надвигающегося кризиса. Первый шаг к восстановлению, помимо поддержки семьи, – снова начать высыпаться и заниматься спортом. Как только проблемы появляются на работе, они тотчас же появляются и в личной жизни, и в итоге все страдают. У каждого человека свои приоритеты и эффективные методы. Сам процесс составления таблицы спокойствия духа уже успокаивает. Он позволяет обдумать ситуацию и восстановить силы.

Нужно обдумать не только то, что вы делаете, но и как, где и когда это происходит. В разное время суток нужно заниматься разными делами – срочными, но второстепенными задачами или долгосрочными проектами, общаться с людьми или работать с бумагами. Вы должны знать, чем и когда лучше заниматься. Проанализируйте условия работы. Не обязательно уверовать в фен-шуй, чтобы понять, насколько условия работы влияют на состояние духа. Такие простые вещи, как проветривание помещения, регулировка тепла и освещения, перестановка мебели, могут многое изменить. Эксперименты Хоторна (Westen Electric Company, Чикаго, 1924–33 годы, под руководством Элтона Майо из Гарвардской бизнес-школы) показали, что изменение рабочих условий влияет на производительность. Конечно, идеальных условий не существует, но восстановление контроля и корректировка условий могут помочь.

2.10. Правильное поведение: чего хотят менеджеры на самом деле

Внимательно читая литературу на данную тему, вы обнаружите, что идеальный менеджер должен:

• быть амбициозным и скромным;

• позволять сотрудникам работать самостоятельно и жестко руководить;

• поддерживать и контролировать;

• сосредоточиваться не только на задачах, но и на сотрудниках;

• видеть всю картину в целом и тщательно анализировать детали;

• доверять интуиции и логике;

• стремиться к цели и уделять достаточно много внимания процессу;

• быть аналитически строгим и эмоционально близким;

• быть хитрым и достойным доверия;

• быть стремительным и методичным.

Некоторые менеджеры считают, что обладают не только этими качествами, но и многими другими. Они высокомерны и настолько глупы, что не считают нужным читать эту или какую-нибудь другую книгу, чтобы повысить свою эффективность. А остальным, то есть нам с вами, кажется, что они не дотягивают до этих требовательных и противоречивых критериев.

На данном этапе стоит спросить у менеджеров, чего они ожидают от коллег, начальства и членов команды. Результаты опроса менеджеров, распределенные в зависимости от критерия, представлены в таблице.

Процент менеджеров, довольных работой своих коллег по тому или иному критерию

Источник: Teach First/Исследование группы мониторинга.

Результаты исследования позволяют выделить пять ключевых элементов.

1. Правила выживания и успеха меняются на каждом уровне организации. Это объясняет, почему люди могут достичь успеха на одном уровне и столкнуться с неудачей на следующем. Дело не в том, что они вдруг стали работать неэффективно: оказалось, что их проверенная формула успеха не работает на новом уровне.

2. Обратите внимание на то, что в таблице не упоминаются харизма и вдохновение. Это хорошо. Харизме невозможно научиться. В ней нет никакой необходимости. Среди тысячи опрошенных нами менеджеров, за чьей работой мы наблюдали, оказалось множество эффективных людей, но лишь немногие из них обладали истинной харизмой. Менеджерская эффективность не требует харизматичных, вдохновляющих качеств.

3. Требования дополняют друг друга: топ-менеджеры должны обладать всеми качествами новичков, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Они не могут отказаться от интеллекта, высокой работоспособности и надежности, получив повышение на должность менеджера среднего звена. Планка требований растет на каждом уровне организации.

4. Удовлетворенность работой менеджеров по критериям, указанным в таблице, в лучшем случае средняя. Это означает, что, менеджеры могут выделиться на фоне своих коллег, если приобретут способности и усвоят типы поведения, указанные в таблице.

5. Такие качества, как честность и прямота, вызвали множество разногласий. Топ-менеджеров оценивали либо слишком высоко, либо низко, и лишь немногие из них получили среднюю оценку. Менеджеров, заслуживших хорошую оценку по «честности и прямоте», высоко оценивали и по другим критериям. А менеджеры, удостоившиеся низкой оценки по «честности и прямоте», были раскритикованы и по всем остальным критериям: плохое отношение к ним объяснялось отсутствием доверия.

Честность в инвестиционных банках

Отрасль инвестиционных банков считается морем, кишащим акулами. А руководители – это самые большие и коварные из них. Для того чтобы выяснить, насколько это верно, я решил побеседовать с несколькими «акулами».

Вот что рассказал Крис о председателе инвестиционного банка:

«Его самое главное качество – честность. Он никогда и ни о ком не говорит плохо. Если у вас к нему личный разговор, будьте уверены, что он все сохранит в тайне. Он не обливает никого грязью за спиной. Если вы потратили его время впустую или вы просто идиот, единственное, что вам грозит, – никогда с ним больше не встретиться».

«Он очень честный человек, поэтому все ему доверяют – и персонал и клиенты. Он очень влиятельная фигура на рынке. Клиентам нужны люди, которым они могут доверять в очень деликатных вопросах. В нашем банке у него практически нет врагов. Его положение непоколебимо».

Честность и прямота не имеют никакого отношения к этике. Они намного важнее: от них зависят выживание и успех. Без честности и прямоты невозможны доверие и командная работа. Это не честность политиков, которые считают себя таковыми, пока их не признает суд лжесвидетелями. Честность менеджеров намного сильнее: она предполагает благоразумие и готовность разрешать сложные ситуации как можно раньше. Если один из членов команды не справляется с работой, было бы нечестно оставлять эту проблему нерешенной, пока она не всплывет неожиданно при оценке производительности. Члены команды должны знать, какое место они занимают, особенно находясь не на своем месте.

Взгляните еще раз на перечень требований к менеджерам. Большинство характеристик и навыков либо обсуждались в этой книге (интеллект, решительность, способность мотивировать, умение справляться с кризисом), либо им невозможно научиться, как, например, работоспособности, амбициям и опыту работы в отрасли.

В ходе интервью, лежащих в основе этого исследования, удалось выявить три общие темы:

1) сосредоточенность на людях;

2) позитивное мировоззрение;

3) профессиональное поведение.

2.10.1. Сосредоточенность на людях

Об этом уже многое было сказано.

Позитивный взгляд на мир и профессиональное поведение не менее важны, но носят более неопределенный характер. К счастью, этому можно научиться.

2.10.2. Позитивное мировоззрение

Лучше позитивно относиться к жизни, чем негативно. Я англичанин, и мне это дается с трудом. В нашей стране энтузиазм считается психическим расстройством с принудительной госпитализацией. Это как-то связано с погодой, едой и развалом империи. Действительно, англичанам легче хмуриться, чем проявлять энтузиазм.

Для менеджеров негативное отношение к жизни имеет и негативные последствия:

• ваше уныние распространится, подобно депрессии, на всю команду, которая копирует ваше поведение; моральный дух снизится;

• негативное мышление приведет к тому, что вы не сможете решать проблемы, будете бездействовать, а любые достижения покажутся вам невозможными;

• негативное мышление – это исполняющееся пророчество: если вы считаете, что невозможно чего-то достичь, то вы этого никогда не достигнете.

Другая крайность – неизменно позитивное отношение менеджера быстро становится неискренним, поверхностным и раздражающим. Такие фразы, как «Ух ты, как вы потрясающе отксерили эту бумажку» или «У вас такой порядок на столе», одним людям нравятся, а других этот снисходительный, покровительственный тон раздражает. Избыток тривиальных комплиментов обесценивает реальную похвалу, когда она действительно заслужена.

Позитивному мышлению можно научиться. Столкнувшись с той или иной ситуацией, не торопитесь (негативно) судить. Задайте несколько простых вопросов.

• Что в этой ситуации хорошего? Даже если отчет, который вы читаете, никуда не годится, все равно в нем должно быть что-то хорошее: определите эти позитивные элементы, отметьте их и попросите автора отчета опираться именно на них. Это будет мотивировать его намного больше, чем многочасовой разбор его недостатков.

• Что можно улучшить? Сосредоточьтесь на позитивных результатах. Если речь идет о плохом отчете, сосредоточьтесь на том, каким должен быть хороший отчет, и четко определите, что нужно сделать для его усовершенствования. Лучше думать о решениях, чем о проблемах.

• К чему стремятся люди? Поймите мотивацию и намерения людей, а затем помогите им достичь цели. Если в офисе потертая мебель, то, возможно, люди просто стараются экономить, а это не смертный грех.

• Можно ли использовать эту возможность для того, чтобы блеснуть? Чем хуже ситуация, тем больше возможностей для изменений. Если вам поручат идеальный проект, вы сможете обратить на себя внимание, только провалив его. А если вам поручат настоящий кошмар, любые ваши действия, которые наверняка улучшат ситуацию, покажутся героизмом.

• Можно ли использовать эту возможность для завоевания дружбы? Если у кого-то неприятности, очень легко избегать или осуждать его. А если вы станете добрым самаритянином, то завоюете союзника. Люди помнят тех, кто им помогает в тяжелые времена.

Нет худа без добра. Сосредоточьтесь на добре, а не на зле.

Делайте это постоянно, и люди последуют вашему примеру. Ваша команда постепенно станет намного энергичнее, позитивнее и эффективнее.

Школьный блюз

Директор школы вспоминала, что произошло за ее первый год работы в школе. Придя в эту школу, она обнаружила, что ученики говорят на 68 родных языках. Многие из них были иммигрантами в первом поколении со всеми вытекающими проблемами – бедность, неуживчивость и отсутствие работы у родителей.

«Конечно, – признается она, – это прекрасно. Иметь таких разных учеников очень интересно. Кроме того, иммигранты в первом поколении действительно хотят учиться и выделиться в своем сообществе. Учить их – одна радость. У нас были трудности, когда кто-то поджег одно крыло школы. Но оказалось, что это не проблема, а благо. Мы получили деньги по страховке на ремонт этого крыла: оно все равно обветшало».

Большинство людей сбежало бы из такой тяжелой школы. Но там, где другие видели проблемы, она видела возможности. Ее уверенность передалась сотрудникам и ученикам, отразившись на успеваемости и внешнем виде. Она с таким энтузиазмом говорила о поджоге школьного крыла, что я задумался, кто же мог это сделать…

Позитивное поведение вытекает из позитивного мышления. Настоящая проверка на позитивное поведение начинается тогда, когда вы сталкиваетесь с новой и, вероятно, сложной ситуацией. Подобные ситуации вызывают реакцию четырех видов:

1) апатия (самая частая),

2) анализ,

3) поиск ответов,

4) действия (самая ценная).

Самая частая реакция наименее эффективна.

Апатия

Апатия принимает форму отрицания (это не проблема), откладывания (это пока еще не проблема) и делегирования (теперь это уже проблема, но не моя). Это естественная реакция. У менеджеров и так много дел, и им совсем не хочется создавать себе новые проблемы. Иногда отрицание, откладывание и делегирование могут быть правильным ответом. Но если все будут бездействовать, то организация вскоре окажется в тупиковой ситуации. Менеджеры, которые избегают ответственности, безответственны.

Анализ

Это излюбленное решение умных людей и при этом крайне деструктивное. Анализ – прекрасный способ избежать действий, а также показать себя умным. Выявляя все задачи и проблемы, вы демонстрируете свое умение мыслить и избегаете какого-либо риска или ответственности. Когда вы выявите все 327 проблем, рисков и задач, никто в здравом уме уже не захочет ничего делать: вы парализуете всю команду.

Поиск ответов

Это рискованный метод, потому что ответы могут быть неверными. Но топ-менеджеры быстро определяют, какие менеджеры обращаются к ним с проблемами, а какие – предлагают решения. Точно так же команды благодарны менеджерам, которые помогают им найти решение, а не проблемы. Эти менеджеры быстро завоевывают доверие и лояльность коллег, руководства и команды.

Действия

Это очень рискованный метод. Стоит выбрать правильное направление действий, как все остальные поспешат присвоить себе вашу идею. А если путь окажется неверным, вам будет очень одиноко. В некоторых организациях приходится ожидать одобрения решения целую вечность. Сильный менеджер все равно начнет действовать: во многих организациях легче выпросить прощение, чем добиться разрешения. Если суть менеджмента заключается в достижении цели с помощью других людей, то действия – идеальный ответ эффективного менеджера.

Легко сказать, но сложно сделать. Стимулировать действия можно следующими простыми способами.

• Спросите людей, что бы они сделали. Пусть они сосредоточатся на результатах и решениях. Коллективными усилиями команда может наметить разумный путь развития. Если членам команды удастся определить этот путь, они возьмутся за работу с энтузиазмом. Кроме того, они будут рады, наконец-то, заняться делом, вместо того чтобы волноваться и ждать.

• Сосредоточьтесь на том, что возможно, а не невозможно. Разделите масштабную проблему на небольшие задачи и определите, с чего можно начать прямо сейчас. Достижения на раннем этапе работы придают энергию и вселяют уверенность. Кроме того, так можно выиграть время, чтобы обдумать, как решить более сложные вопросы.

• Следите за языком. Избегайте сосредоточенности на проблемах: нужно мыслить категориями проблема-решение. Ключевая фраза: «Как это сделать». Например:

– вместо фразы: «Это слишком дорого» скажите: «Как найти средства на это?» (сократить издержки, увеличить бюджет и т. д.);

– вместо фразы: «Это слишком сложно» скажите: «Где найти людей с соответствующими навыками?»;

– вместо фразы: «Отдел производства не одобрит наше предложение» скажите: «Как заручиться поддержкой разных отделов организации?»

Подход «как?» достаточно старомодный, но эффективный. Он призывает людей решать проблемы, а не только находить их. Он поощряет действия.

2.10.3. Профессиональное поведение

Слово «профессиональность» рискует превратиться в ругательство. Все мы знаем такие выражения, как «профессиональное мошенничество», «профессиональные политики». И, конечно же, профессионалы построили «Титаник», а любитель – Ковчег.

В менеджменте «профессиональность» превратилась в размытое понятие, которое имеет разные значения для разных людей. Тем не менее профессиональность важна и на корпоративном, и на личном уровнях. Стоит выяснить, что значит этот термин в вашем контексте, и действовать соответствующим образом.

Корпоративная профессиональность

В рамках организации профессиональность – это негласные правила поведения. Официальный свод правил и ценностей организации, скорее всего, – бесполезный документ. Большинство ценностей походят на заявления ООН или поборников спасения планеты. Менеджерам не требуется спасать планету. Достаточно спасти свой отдел, не говоря уже об организации.

Для того чтобы выявить негласные правила поведения в организации, нужно наблюдать. Обратите внимание на следующее:

• кто получает повышение и почему;

• кто получает большую премию и лучшие проекты и почему;

• почему у некоторых сотрудников часто возникают проблемы.

Обратите внимание на конкретные типы поведения в организации – насколько они ценятся или караются в ней и насколько топ-менеджеры проявляют следующие характеристики:

• готовность идти на риск или стремление избежать риска;

• дресс-код;

• отпуск и больничный;

• стиль разговора: уважение, юмор, аналитическая направленность;

• принятие решений и ответственность: коллективная или индивидуальная;

• стиль обсуждения: аргументированный или соглашательский.

Менеджеры должны понимать профессиональные правила игры в своей организации, чтобы выжить, не говоря уже о том, чтобы добиться успеха. В каждой организации свои правила. Например, отношение к отпускам и больничным везде разное. Во многих американских компаниях почетно не брать больничные и довольствоваться лишь частью и без того ограниченного отпуска. То, что больному сотруднику придется идти на работу с гриппом и, возможно, заразить своих коллег, их не смущает: ведь остальные тоже не возьмут больничный.

В одной европейской телекоммуникационной компании действует обратное правило. Сотрудников поощряют брать весь свой отпуск (25–30 дней в году в зависимости от должности), а также отдыхать в праздники. Они также должны использовать положенное количество больничных, то есть 12 дней в году. Если они использовали только 10 дней, HR-отдел отправляет им напоминание о том, что у них остались еще два дня, – на тот случай, если они действительно заболели.

Отпуск, праздники и больничные составляют не менее 50 дней в году, которые можно увеличить с помощью гибкого графика и переноса положенного количества дней из одного года в другой.

Как только вы определите принятые в организации правила профессионального поведения, у вас будут три выбора:

1) соблюдать установленные правила игры: это безопасно, риск невелик;

2) жульничать: в некоторых организациях сотрудников побуждают обходить официальные правила и проявлять инициативу. Изменение принятых правил ради собственной выгоды ускоряет карьерное развитие: либо вы быстро добьетесь успеха, либо вскоре потерпите поражение;

3) найти другую организацию, с другими правилами игры: практически половина выпускников вузов покидают своего первого работодателя в течение пяти лет в поисках более подходящих условий.

Индивидуальная профессиональность

Легко рассуждать о том, что такое профессиональность. У каждого из нас есть ненавистные типы поведения, когда речь идет о непрофессиональном поведении. Самое простое профессиональное правило – это «Золотое» правило: «И как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и поступайте с ними» (Лук. 6:31).

Можно сделать следующее:

• составить список самых нелюбимых типов поведения: как люди раздражают вас, когда жалуются, пытаются пролезть без очереди, перебивают вас, опаздывают. И не делать этого самим;

• составить список поступков, которые вам были приятны: например, кто-то запомнил ваше имя или поблагодарил вас, похвалил. И сами старайтесь поступать так почаще.

Личная профессиональность – это не просто вежливость и соблюдение загадочных правил этикета. Это умение успокоить, приободрить людей и раскрыть их потенциал. Профессиональность не только помогает другим, но и отвечает личным интересам самого менеджера.

Глава 3 PQ-способности: как получить власть, чтобы добиваться целей

В большинстве организаций есть умные люди и симпатичные люди. Можно даже найти людей, которые и умны, и симпатичны. Но эти люди не всегда являются лучшими или самыми успешными менеджерами. Множество умных, милых людей с высоким коэффициентом интеллектуального развития (IQ) и высоким коэффициентом эмоционального интеллекта (EQ) ведут тихое существование на «задворках» организации. Их все любят, но они мало востребованы. Между тем, не такие умные и симпатичные люди взлетают по служебной лестнице, как по волшебству, достигая огромной власти.

Навыков политического интеллекта (PQ) – вот чего не хватает умным и симпатичным людям.

Политические навыки и умения – звучит в духе Макиавелли. Порой это так и есть. Итак, менеджер должен понимать, что такое политические навыки и умения и что к ним не относится.

Политические навыки – это навыки, необходимые для выполнения поставленных задач. IQ-навыки связаны с интеллектом, EQ-навыки – с межличностным общением, а PQ-навыки – с организацией и действием. Для того чтобы добиться результата, менеджеры должны знать, как получить власть и как использовать ее ресурсы. Добившись власти, необходимо ее грамотно использовать для получения еще большей власти и ресурсов. Зачастую это подразумевает использование власти и ресурсов, которые менеджер напрямую не контролирует. В матричной организационной структуре этот навык очень важен. Политические способности приобретают все большую значимость по мере постепенного исчезновения традиционной командно-административной системы.

Для обретения политического интеллекта менеджерам потребуется ряд знаний и умений.

• Семь ключевых источников власти: как заручиться политической поддержкой.

• Как получить власть: раскрываем секреты:

– политика победы/поражения и взаимной выгоды;

– где найти власть;

– политическая поддержка: управление карьерой;

– борьба за власть.

• Политическая поддержка: как стать незаменимым.

• Применение власти: достижение целей.

• Искусство неразумного менеджмента: беспощадность.

• Политические игры: нравственность и выживание.

• Умение контролировать ситуацию: рассказываем истории.

• Управление изменениями: люди, а не проекты.

• Люди и изменения: долиной смерти.

• Мировоззрение: десять законов власти.

В навыках и умениях, которые рассматриваются в последующих разделах, нет ничего таинственного. Ими может овладеть большинство менеджеров, чтобы помочь себе и своим организациям. PQ касается власти. Так же как Силу из «Звездных войн», власть можно использовать на благо и во вред. Каждый менеджер решает для себя, кому подражать – рыцарю-джедаю или Дарту Вейдеру.

Понимание природы власти, по крайней мере, дает менеджерам выбор. А если менеджер лишен PQ, то об него будут вытирать ноги более сообразительные и дальновидные менеджеры.

Мы рассмотрим все навыки по очереди, но прежде стоит взглянуть на те навыки и умения, которые не относятся к политическим.

• Предательские удары по коллегам. Это можно сделать по-разному: возможно, это и эффективно в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе это обеспечит много врагов и мало доверия. Тем не менее это один из способов выстраивания карьеры.

• Рвать и метать на пути к успеху. Конечно, эмоциональный менеджмент важен, но эмоции должны быть оправданны.

• Заговор против начальника. Взявшись за это, старайтесь довести дело до конца. Предательство – смертный грех подчиненного, а у начальника власти больше, чем у вас. Если вы провалились, вам крышка.

3.1. Семь ключевых источников власти: как заручиться политической поддержкой

Самый очевидный источник власти – сотрудники, занимающие более высокую должность. Генеральный директор, несомненно, обладает огромной властью. Но у генерального директора, как правило, мало времени, следовательно, доступ к нему имеют лишь немногие. Вам может повезти, и вы будете работать под руководством самого генерального директора, но обычно менеджерам приходится искать власть другими путями. Поэтому важно знать, что представляет собой власть и откуда она берется.

Власть в организации создается в результате контроля и влияния над семью главными источниками власти:

1) деньги,

2) информация,

3) навыки,

4) клиенты,

5) доступ,

6) разрешения,

7) ограниченные ресурсы.

Эти источники власти наиболее эффективны вместе. Просматривая этот список, задайте себе два вопроса.

1. Какой властью я лично обладаю? Менеджеры обладают личной властью двух видов: контроль и доверие. Контроль – это официальная власть, обусловленная контролем над деньгами, информацией, навыками, клиентами, ресурсами. Обычно у менеджеров слишком мало контроля и слишком много обязанностей. Но официальный контроль бесполезен без неофициальной власти доверия. Пока менеджеру не станут доверять, невозможно применить даже ограниченную официальную власть. Доверие – основная валюта власти.

2. Насколько хорошие связи у меня с теми, кто обладает такой властью? Вот где власть каждого контакта менеджеров становится решающей. Менеджер с низким PQ будет рассчитывать на свое личное положение и власть. Менеджер с высоким PQ будет выстраивать межличностные связи, что даст ему доступ ко всей власти, необходимой для достижения результата.

Установление связей – самое главное во власти. Личная власть, как правило, слабая: она продолжается до следующей реорганизации или до прихода нового сотрудника с похожими или лучшими навыками. Связи сложнее разрушить, и они гораздо значимее как для менеджеров, так и для организации, так как эффективные связи дают возможность менеджерам достигать результатов. Чем неопределеннее и сложнее формальная организация относительно ответственности и власти, тем важнее неформальные связи. Полагаться на формальное рамочное принятие решений – пустая трата времени.

Неформальные, но сильные связи позволяют принимать решения неофициально, а официальные системы и процедуры затем подстраиваются под эти решения. Менеджеры с высоким PQ предпочитают действия, а не процедуры.

3.1.1. Деньги

Деньги решают все. Контроль над бюджетом – зачастую самый очевидный источник власти в организации. Люди могут генерировать идеи, но если бюджетом владеют не они, а вы, то вам и решать, какие идеи развивать, а какие нет. На практике власть над бюджетом имеет три ограничения.

1. Дискреционные бюджеты ограничены – даже для генеральных директоров. Большинство бюджетов в основном распределено уже в начале года. Создание нового дискреционного бюджета требует пересмотра и урезания бюджета в других сферах или ведения переговоров о расширении бюджета из других источников.

2. Для получения доступа к бюджету необходимо внимательно изучить вопрос и получить одобрение, например, отдела финансов.

3. Бюджеты могут быть отменены, а обладатели бюджетов – переведены на новые позиции.

Значение финансовой составляющей в корпоративной иерархии очевидно. Если на телеэкране рядом с генеральным директором показывают одного из исполнительных директоров, то это обычно финансовый директор. Возможно, компаниями Ford и GM должны управлять люди из проектного отдела, отдела дизайна, технологий, производства и даже маркетинга. На практике многие десятилетия в обеих организациях средоточием власти является финансовый отдел. Вот почему им пришлось просить о помощи налогоплательщиков, в то время как японская автомобильная промышленность захватила их рынок. Японские автопроизводители ставят на первое место покупателей и производство, а не финансы.

3.1.2. Информация

Информация бывает разной. Существует иерархия информации и власти. Начиная с конца:

• необработанные данные – имеют низкую ценность и доступны практические всем;

• информация – это обработанные данные; вот когда данные становятся полезными и опасными. Менеджеры используют факты так же, как юристы показания и свидетельства: больше для доказательства их версии, нежели для выяснения истины. Менеджеры должны уметь быстро превращать данные в информацию и использовать ее для принятия решений. Обладая доступом к большому количеству данных, менеджеры получают основу для создания полезной информации;

• знания – информация, доступная ограниченному количеству людей. Понимание стремлений покупателей, предвидение действий конкурентов, знание реальных планов и намерений разных структурных подразделений и менеджеров – все это ценный источник данных. Топ-менеджеры, как правило, не слишком доверяют информации, которую им преподносят: они знают, что она необъективна и используется для того, чтобы добиться их поддержки. Они больше ценят знания, которые черпают из случайных разговоров и даже сплетен. Качество такой информации прямо пропорционально доверию к тем, кто предоставляет ее: если это надежные люди, то их информация будет высоко цениться. Люди с хорошими источниками информации обычно имеют хорошо налаженные связи в организации (см. раздел 3.3).

3.1.3. Навыки

Маркс был неправ, призывая к революции. У рабочих не было нужды восставать против гнета капиталистов, чтобы создать ленинскую утопию. Но они получили навыки и умения и расквитались с капиталистами. В наукоемких отраслях произошел переход экономической власти от владельцев капитала к владельцам навыков. В области оптовой торговли цены диктуют ключевые игроки. Собственники капитала вынуждены брать на себя непропорционально большой риск, чтобы получить прибыль.

Это отчетливо продемонстрировал кредитный кризис 2008–2009 годов. Исполнительные директора банков получали миллиарды премиальных, в то время как акционеров выкидывали за борт. Власть перешла от собственников к управляющим. А расплачиваться, как всегда, пришлось налогоплательщикам.

Внутри организации уровень власти наиболее квалифицированных сотрудников отражается на их зарплате. Неизбежно возникает небольшая проблема спроса и предложения. Когда умение пользоваться COBOL[18] имело большой спрос и маленькое предложение, программистам за это хорошо платили. Как только новые языки программирования заменили COBOL, и несколько сотен тысяч программистов COBOL переместились в Бангалор, их власть в развитых странах исчезла.

3.1.4. Клиенты

Все фирмы, оказывающие услуги на профессиональном уровне, придерживаются «правила клиента»: выигрывает тот, кто владеет клиентом. Владеть клиентом – это хороший способ контролировать наличность. Владение клиентом позволяет контролировать прибыль, которую он приносит. Отсутствие клиентов означает отсутствие прибыли и, следовательно, отсутствие работы. Если у держателя бюджета можно отобрать власть, то владельца клиентов гораздо сложнее «подвинуть». Ни одна фирма не захочет рисковать прибылью, меняя владельца клиента или отталкивая тем самым клиента.

3.1.5. Доступ

Люди, не обладающие большой властью, используют доступ к власти как способ достижения своих целей: секретари, менеджеры среднего и низшего звена, а также административный персонал. Перечислим три основных источника доступа.

1. Ведение ежедневника руководителя. Секретари обладают замечательной способностью, находя время в графике начальника для встречи с одними людьми и отказывая в этом другим. Стоит иметь хорошие отношения с секретарями.

2. Личные отношения. Топ-менеджерам нужны свои люди на всех уровнях организации. Эти контакты служат неофициальной информационной сетью (что дает топ-менеджерам такую большую власть), а также неофициальной помощью и поддержкой в выполнении особых задач. Менеджеры среднего звена могут вносить свой вклад и получать выгоду от участия в такой сети.

3. Местонахождение. Если ваш офис расположен неподалеку от влиятельного сотрудника, вы сможете как бы случайно столкнуться с ним в дверях, когда это будет нужно. Если же вы работаете в другом городе, то будете встречаться с ним на официальных мероприятиях, где сложно установить доверительные, личные отношения.

3.1.6. Разрешения

Власть разрешений наиболее очевидна в крупных мировых клептократиях. В клептократиях министры вдруг становятся блестящими инвесторами, которые могут заработать несколько сотен миллионов долларов с небольших инвестиций. Это, конечно, никак не связано с выдачей разрешений на открытие новых горнодобывающих предприятий, заводов по производству автомобилей, каналов телевещания или перестройку городского центра.

В организациях власть разрешений по большей части негативна. Это относится к людям, которые слишком близко к сердцу приняли призыв Ненси Рейган «Просто скажите нет». Это люди, работающие в сфере здравоохранения и безопасности, в юриспруденции, сфере контроля качества, аудита и HR, которые могут запретить что-либо, потому что это идет вразрез с внутренними и внешними правилами. Они могут использовать свою негативную власть в собственных интересах, однако у них мало положительной власти: они могут запрещать, но редко помогают людям добиваться чего-либо.

3.1.7. Ограниченные ресурсы

Организации меняются. Чем больше они сосредотачиваются на основных компетенциях, тем больше обязанностей передают в аутсорсинг. В действительности поиск и контролирование поставщиков может иметь не меньшее значение, чем поиск и контролирование клиентов. Менеджеры, обладающие хорошей сетью поставщиков и понимающие, как управлять ими, ценятся очень высоко. Их связи и знания непросто заменить.

3.2. Как получить власть: раскрываем секреты

3.2.1. Где найти власть

Поиски власти ведутся в двух противоположных направлениях. Обе стратегии эффективны. Большинство менеджеров применяют обе стратегии на разных стадиях карьеры. Власть можно найти:

• в сердце империи;

• на задворках империи.

Власть в сердце империи

Вилли Саттона, известного американского грабителя, как-то спросили, почему он грабил банки. «Потому что там деньги», – ответил он. Ясное дело. Если хотите денег, идите туда, где есть деньги. Если хотите развлечений, идите туда, где есть развлечения. Если хотите власти, идите туда, где есть власть. Это самая очевидная стратегия. Если менеджер работает непосредственно в сердце империи, ему предоставляется ряд огромных преимуществ:

• доступ к неофициальной информации и знаниям;

• доступ к лицам, принимающим ключевые решения, – неофициальный и частый;

• возможность установить связи с влиятельными менеджерами;

• возможность одному из первых получить информацию о привлекательных программах и позициях;

• возможность обратить на себя внимание топ-менеджеров;

• понимание реальных приоритетов организации и процесса принятия решений.

Ни одну из этих возможностей вы не получите на блюдечке с золотой каемочкой, когда приедете в главный офис. Вам придется поработать, чтобы выстроить неофициальные связи и получить информацию. Но, по крайней мере, у вас есть возможность сделать это быстрее тех сотрудников, которые находятся вдалеке от центра компании и появляются в главном офисе только раз в квартал на конференциях или на аттестации.

Кабинет в главном офисе не гарантирует успеха. Одни должности и роли важнее других. С точки зрения карьеры, имеет смысл находиться поближе к власти. А где эта власть, зависит от организации, например:

• Procter & Gamble (P&G): маркетинг;

• GM и Ford: финансы;

• Dyson: дизайн;

• Toyota и Nissan: отдел проектирования.

Финансист из главного офиса P&G, расположенного в Цинциннати, или маркетолог из управления Ford в Дирборне близки к власти, но не владеют ею. Они – как попрошайки, разглядывающие витрины магазинов на Пятой Авеню: богатство близко, его можно увидеть, но нельзя прикоснуться к нему. Это разочаровывает. Власть начинается с правильного выбора карьеры.

Некоторые организации специально «выращивают» будущих лидеров, помещая их в центре власти на ранних стадиях их карьеры. Компания ВР выбирает выпускников вузов с высоким потенциалом, направляя их на работу в офис генерального директора на один-два года. За это время они узнают, как организация на самом деле работает, выстраивают свою сеть поддержки и влияния, а также начинают понимать, как мыслят и ведут себя топ-менеджеры. Это бесценные уроки. Но они – большая редкость.

Главным препятствием в поисках центра власти является конкуренция. Ваши коллеги – самые беспощадные ваши конкуренты. Менеджеров тянет к власти, как мотыльков на свет. Достаточно пройтись по главному офису, чтобы увидеть, как менеджеры пляшут вокруг разных источников света и власти, стараясь максимально приблизиться к самому яркому свету. Многие из них сгорают, это неизбежно. Итак, как же заполучить власть, после того как вы ее обнаружите?

Власть на задворках империи

Если вас перевели на задворки империи, это может показаться ссылкой, равносильной медленной гибели карьеры. Если вести себя неправильно, так оно и будет. При правильном поведении задворки империи станут отправной точкой для достижения успеха.

Задворки империи – прекрасное место. Менеджер среднего звена может потеряться в муравейнике главного офиса, где идет напряженная борьба за внимание. Менеджеры, которые знают свою конкурентную стратегию, понимают, что лучший способ победить – это победить без борьбы: занять новую территорию (конкурентные «пробелы», как называют их Прахалад и Хамел). Эти задворки привлекательны с точки зрения карьерного роста, потому что они:

• дают шанс заработать реальный авторитет: ограниченная ответственность в сомнительной матричной структуре организации может быть заменена реальным авторитетом и ответственностью в удалении от центра;

• дают возможность быстро развиваться: менеджер может экспериментировать и даже порой ошибаться вдали от жесткой конкуренции и слухов, которые господствуют в главном офисе;

• позволяют менеджеру выстроить большой послужной список и добиться доверия: в компании GE множество небольших структурных подразделений, которые называются «витриной», дают шанс потенциальным главным управляющим продемонстрировать свои способности;

• позволяют менеджеру добиться поддержки и создать собственную империю: ненавистная работа может стать самостоятельным стратегическим бизнесом; подразделение IBM, где производились ПК, было настоящим изгоем в компании, занимавшейся ЭВМ: но из нелюбимой сиротки оно быстро превратилось в звезду, а потом окончательно отделилось и не было поглощено Lenovo.

Назначение на задворки империи может стать билетом в один конец – к триумфу или трагедии. Для того чтобы избежать последнего, нужно следовать трем золотым правилам.

1. Ничему не верьте. Обсуждая свое «изгнание», вы можете досконально обговорить условия своего возвращения: возможности для карьерного развития и повышение, которое вы получите через три года. Что бы вы ни обговаривали, забудьте об этом. Через три года в компании пройдут несколько реорганизаций. Возможности, на которые вы рассчитываете, исчезнут в черной дыре реорганизации. Сменится ваше руководство. Ваш новый начальник не будет сильно переживать из-за обещаний, которые он не давал и которые все равно невозможно выполнить в новой организационной структуре. Вам придется самому строить свое будущее, а не полагаться на обещания, полученные несколько лет назад.

2. Оставайтесь на связи. Не следует исчезать с корпоративного радара. На задворках империи вы отрезаны от слухов, влиятельных связей, новых возможностей, реорганизаций и новых инициатив. Люди вскоре забудут о вашем существовании, не встречая вас более в коридоре. Так что найдите достаточно причин для возвращения в сердце империи – на собрания по обсуждению бюджета, тренинги и корпоративные мероприятия. Проявляйте инициативу и участвуйте в корпоративных проектах, которые позволят вам оставаться в зоне видимости и помогут вернуться в центр империи. Оставайтесь на связи с отделом кадров и влиятельными людьми, которые знают, когда и какие возможности открываются: выберите самое удачное время для возвращения в центр империи – в момент появления интересных вакансий.

3. Произведите благоприятное впечатление. Задворки империи – выгодное место еще и потому, что в главном офисе никто на самом деле не понимает, что у вас происходит и почему. У этого, разумеется, есть и обратная сторона. В главном офисе следят только за показателями, то есть цифрами, которые говорят о том, насколько вы отклонились от бюджета. Поэтому очень важно произвести благоприятное впечатление. Кроме того, в начале года нужно установить для своего отдела максимально простые задачи, чтобы все должностные лица в главном офисе увидели положительную динамику развития вашего структурного подразделения.

В Японии все по-другому

У меня был билет в один конец до Японии и огромные надежды, пока я туда не прилетел и не обнаружил бизнес без продаж, прибыли и перспектив. Только огромное количество счетов. Никто там, в Нью-Джерси, не имел ни малейшего представления о том, что происходило в Японии. Я начал подозревать, что тоже не имею никакого представления.

Но я быстро понял, что мне предстояло одержать две победы:

1) запустить бизнес в Японии: быстро найти прибыль;

2) создать благоприятное впечатление: определить ожидания и убедить наше руководство в Нью-Джерси.

Цель была простая: приобрести приличный бизнес в Японии, который стоит 10 миллионов долларов – со всеми рисками, связанными с приобретением, что может и не вписаться в нашу бизнес-модель в Нью-Джерси. Мы поступим намного лучше: за три года построим бизнес, который вписывается в бизнес-модель Нью-Джерси, что обойдется нам всего в 6 миллионов долларов, то есть в 2 миллиона долларов в год.

И нам поверили – непонятно почему. Так мы получили право пустить на ветер (то есть «инвестировать») по 2 миллиона долларов в год. Мы установили очень низкие ожидания, которые понравились руководству и которые мы реально могли оправдать.

За три последующих года мы налетали столько воздушных миль, что этого хватило бы для разорения несколько авиакомпаний. Для того чтобы произвести благоприятное впечатление и оставаться на связи, нужно приложить значительные усилия.

3.2.2. Политическая поддержка: управление карьерой

Менеджмент становится рабством XXI века с одной особенностью – мы все добровольно хотим стать рабами. Мы живем по ложным принципам общества, работающего 24 часа семь дней в неделю, и верим в то, что можем получить все, в любое время и в любом месте, – настоящий рай для потребителя. Менеджеры, которым приходится выполнять любые задачи, в любое время и в любом месте, живут в рабочем аду. Мы с гордостью носим свои технические кандалы. Менеджеры соревнуются в том, чьи оковы новее и лучше: мобильный телефон, компьютер, Интернет, Blackberry и так далее.

Будучи рабами, мы подчиняемся безжалостным рыночным требованиям. Наши непосредственные «хозяева» – наши руководители. У нас с ними неравные отношения. Они для нас значат много, а мы для них – не слишком важны. Если в приступе гнева мы уйдем, жалуясь на свое рабское положение, то только облагородим тем самым образ начальника, который скажет, что ему пришлось принять тяжелое решение и расстаться с тем, кто не справлялся с работой, не имел никакого драйва и не вносил вклад в общее дело. При этом он будет выглядеть героем, а мы – ничтожеством.

Мы позволяем своим менеджерам порабощать нас, когда начинаем полностью зависеть от них. Если нами управляет великодушный менеджер, то он заботится о нас, дает хорошую работу (не заставляет чистить туалет, например), должное вознаграждение и, может быть, даже повышение. Если же нами управляет менеджер-деспот, наша жизнь превращается в кошмар. Менеджеры выбирают своих начальников так же часто, как рабы – своих хозяев.

Для того чтобы получить хоть немного свободы, надо перестать полностью зависеть от капризов начальника. Для этого потребуются союзники и поддержка.

Сеть поддержки для вашей карьеры: контрольный список вопросов

Проверьте свою карьерную сеть.

Спонсоры

Спонсоры занимают положение примерно на два уровня выше вашего. Они могут сыграть решающую роль в вашем карьерном росте: помогут вам занять подходящую должность под руководством хорошего начальника, избежать карьерных ловушек, обеспечат политическую поддержку, когда понадобится отстоять ваши интересы, и обеспечат доступ к тем, кто принимает решения. В свою очередь, вы станете их глазами и ушами в организации, будете поддерживать идеи, которые они тестируют, и проекты, которые они начинают. Пока вы полезны им, они вам будут помогать. Топ-менеджерам зачастую нравятся энергия и альтернативные точки зрения людей, не представляющих для них никакой угрозы. Вы можете сделать из них своих личных коучей – с большой пользой для себя.

Информаторы

Информаторы сообщают вам, что происходит в организации. Особую ценность представляют люди, информированные о новых вакансиях и проектах. Иногда это сотрудники отдела кадров, но обычно в любой организации есть сплетники, которым все известно задолго до появления официальных данных. В одном банке сотрудники вели журнал, в котором отмечали, кого повысят, а кого уволят. И они предсказывали события с поразительной точностью задолго до того, как информация доходила до отдела кадров.

Люди за пределами организации

Они обеспечат вам путь для отступления, когда вы решите покинуть свою организацию. Более 70 % управленческих вакансий заполняется благодаря устным контактам. Если вам есть, куда уйти, вы сможете держаться на равных с начальником. Если вам некуда идти, вы зависите от него. Профессионалы в сфере банковского инвестирования и в Силиконовой долине могут запрашивать огромные зарплаты – не только благодаря своим огромным талантам и умениям, но и благодаря возможности легко перейти в другую компанию – даже через дорогу. Они не рабы своих работодателей.

3.2.3. Борьба за власть

К власти можно прийти тремя путями:

1) заслужить,

2) потребовать,

3) захватить.

1. Заслужить власть

Первый путь – много работать: работайте хорошо и надейтесь, что ваш вклад заметят и предложат вам работу вашей мечты. Это стандартный путь. Когда-нибудь вам повезет, и вы добьетесь цели. Но так бывает редко по одной простой причине: надежда – не метод, а удача – не стратегия.

Вам нужно больше, чем надежда и удача. Вы должны уметь контролировать свою судьбу: если не вы, то это сделает кто-то другой. И он не будет заботиться о ваших интересах так же ревностно, как вы.

Если в вас достаточно смирения, чтобы идти этим путем, то вы можете сделать две вещи для повышения своих шансов на успех: заявить о себе и сосредоточиться на моментах истины.

Заявить о себе

Нам нравится считать себя необыкновенными. Мало кто признается, что в плане вождения автомобиля, любви, интеллекта, достижений и работы его результаты ниже среднего. На работе мы окружены людьми со схожими способностями. Они считают себя лучше нас, а нам кажется, что мы лучше них. С логической точки зрения, это невозможно, но с эмоциональной – неизбежно.

Нам необходимо что-то, что выделит нас на фоне коллег. На переполненном рынке продвижений вы должны как-то дифференцироваться. Отличиться и заявить о себе можно тремя основными способами.

1. Добиться исключительных достижений. Ваши достижения должны быть намного лучше, чем у ваших коллег. В сфере продаж и в торговле результаты работы легко оценить. Другие сферы менее прозрачны.

2. Начать что-то новое. В большинстве организаций всегда появляются новые инициативы. Не все будут успешны, но они дают шанс заявить о себе менеджерам, которые при этом приобретают новый опыт и развиваются.

3. Изменить что-то. Менеджеры должны изменить порядок вещей – причем к лучшему. Если менеджер не способен на это, то ему остается выполнять обязанности администратора и «смотрителя». Недостаточно просто выполнять свою работу – надо продемонстрировать улучшения.

Когда вы заявите о себе, вам придется отстаивать свои достижения. В противном случае найдется множество людей, которые заявят о своей причастности к вашим достижениям. Отстоять свое положение можно тремя простыми способами.

• Поздравить и поблагодарить людей за их сотрудничество. Публичное признание нравится всем, и вы даете его. Вынося им благодарность, вы тем самым позиционируете себя как лидера.

• Обсудить трудности, которые вы преодолели, и уроки, которые усвоили. Для этого нужно хорошо разбираться в данном проекте, что для вас, вероятно, не проблема.

Это показывает, насколько хорошо вы владеете информацией и контролируете процесс.

• Удержать контроль и совершенствовать достигнутое. Обсудите, как вывести инициативу на следующий уровень. Это не позволит людям претендовать на ваше лидирующее положение, поскольку для этого им придется больше работать (а на это у них нет времени) и хорошо разбираться в сути вопроса (а таких знаний у них тоже нет).

Сосредоточьтесь на моментах истины

Максимально используйте редкие возможности для встречи с топ-менеджерами. Эти короткие, но прямые контакты оставят у них больше впечатлений о вас, чем официальные оценки отдела кадров, которые чаще напоминают упражнение по пропаганде и умению ставить галочки в квадратиках. Моменты истины принимают три основные формы.

1. Запланированные моменты истины. Встречи и презентации, на которых будут присутствовать топ-менеджеры. Тщательно подготовьтесь к этому событию. Изучите их стиль работы и выясните, насколько ваш стиль работы эффективен в данном случае. Убедитесь в 100 %-ном профессионализме и 100 %-ной безошибочности вспомогательного материала.

2. Незапланированные моменты истины. Неожиданные встречи с топ-менеджером или неожиданные вызовы к нему. Даже в такой ситуации можно кое-что спланировать. Подумайте об актуальности и пользе своей работы для менеджеров, находящихся на два-три уровня выше вашего. Если вы знаете ответ на этот вопрос, то сможете правильно расставить приоритеты, распознать проблемы заранее и подготовиться к неожиданной встрече: вы будете говорить о том, что важно для топ-менеджера. Для того чтобы пережить эту непростую ситуацию, придерживайтесь трех принципов.

– Будьте позитивны: находите решения там, где другие видят одни проблемы. Топ-менеджеры предпочитают решения, хотя люди в основном приносят им одни проблемы.

– Будьте активны: предпочтите действия, то есть делайте то, что должен делать настоящий менеджер.

– Будьте профессиональны: честность, ясность и сосредоточенность – простые правила, которые никто не соблюдает. Оборонительное поведение и обвинения – это краткосрочные стратегии выживания, которые не производят хорошего впечатления. Организованные моменты истины. Специально устраиваемые «случайные» встречи с человеком, на которого вы хотите оказать влияние. Такие возможности предоставляются довольно часто: до и после собраний и конференций, на которые, как вам известно, приглашены нужные вам люди; во время их обеденного перерыва; в спортзале или в другом месте, где они постоянно бывают. Пользуйтесь такими возможностями так же, как непредвиденными встречами, но с одним исключением: человек, с которым вы встречаетесь, должен чувствовать, что именно он контролирует встречу. В этом случае он будет более расслаблен и готов к общению, чем тогда, когда вы будете суетиться и давить на него, лишь только он откроет рот. Хотя это и противно, но небольшая лесть, искусно вкрапленная в светскую беседу, поможет легко создать непринужденную обстановку.

Комиссия по продвижению: факты и причины

На нас свалились горы рекомендаций по продвижению. Было более 50 предложений, по 40 листов каждое. Мы знали, что все эти рекомендации достойны примерно такого же доверия, как газета «Правда» в советские времена. Каждая рекомендация представляла собой настоящий панегирик – безграничное восхваление кандидата. Нам нужно было каким-то образом принять решение: было всего 30 вакансий, так что более 20 человек ожидало разочарование.

Мы старались изо всех сил извлечь крупицы правды из всей этой пропаганды, но неизбежно возвращались к двум вопросам.

1. Чего достиг кандидат на самом деле? У всех кандидатов были блестящие характеристики – по квалификации, командной работе, интеллекту, лидерству и т. д. Но только некоторые из них действительно имели какие-то достижения. Так что мы легко приняли решение.

2. Кто знает этого кандидата? Как правило, о них мало что было известно. Некоторые из них провели презентацию или вызвались выполнить то или иное задание. Если они хорошо справились, то восхваления на бумаге выглядели более достоверно. А если они провалились, то мы намного критичнее относились к рекомендациям.

В организации, где каждый сотрудник считается блестящим, это был единственный способ отобрать лучших из лучших. Возможно, нам не всегда удавалось объективно оценить ситуацию – и это дорого обошлось людям. Повышение получили менеджеры с высоким PQ, которые имели реальные заслуги и позаботились о том, чтобы произвести очень хорошее впечатление на коротких встречах с членами комиссии по продвижению.

2. Потребовать власть

Второй путь – попросить дать вам работу. Это очень простой метод, который редко используется.

Просить начальника поделиться с вами работой, конечно, не рекомендуется. Однако большинство карьер не развиваются по прямой линии. В отличие от пешек, которые неторопливо продвигаются по шахматной доске в поисках «повышения», большинство карьер делают ход конем: два шага в сторону и один вперед (или даже назад) в поисках лучшей позиции. Порой конь делает два шага вперед или два шага назад в поисках идеального положения.

Главная задача – узнать, где находится лучшее положение. Во всех организациях постоянно открывается множество разных вакансий. Если вы не знаете об этих вакансиях, то не сможете занять их. Не ждите, когда отдел кадров вывесит их на доске объявлений. Если у вас есть эффективные связи в организации, вы будете знать о появлении проектов и вакансий задолго до официального объявления.

Когда вы узнаете о вакансиях, у вас будут два варианта действия:

1) притвориться невидимкой,

2) проявить инициативу.

Если это нежелательная вакансия, сделайте вид, что слишком заняты. Как будто вы никак не можете покинуть свою нынешнюю должность, по крайней мере, пока. Если вы еще не загружены работой на все 100 %, начните поиски вакансий в других проектах. Ваша главная цель – стать невидимым для тех, кто ищет сотрудника на открывшуюся вакансию, а затем стать настолько недоступным, чтобы вам не поручили это кошмарное задание, которого вы хотите избежать.

Если же вакансия кажется вам интересной, проявите энтузиазм. Поинтересуйтесь в отделе кадров и у своего потенциального начальника, какой человек им нужен: активно обсуждайте с ним свою кандидатуру. Возможно, их обрадует такое решение своей кадровой проблемы. Докажите свой интерес, предложив им в порядке помощи выполнить бесплатно небольшую работу: можно помочь составить торговое предложение или брифинг. Такая помощь сделает вас основным кандидатом на вакантную должность и позволит получить поддержку руководителя, на которого вам хотелось бы работать.

Тест по тайской тапиоке

Мой проект близился к завершению. Осторожно я выяснил, какие еще проекты планируются. К своему ужасу я обнаружил, что Дэниел, который любил есть аналитиков на завтрак, предложил проект по конкурентному анализу на рынке тайской муки тапиоки. Я не горел желанием проводить эту изящно замаскированную промышленную разведку на языке, которым не владею, и в области, которую не знаю. Кроме того, я ненавижу тапиоку. Я понял, что ничего хорошего в этом проекте меня не ждет. Мне также удалось разузнать, что планировался проект по саудовскому рынку. Саудовская Аравия по вкусу далеко не всем, так что было бы непросто набрать персонал на такой проект. Однако проект-менеджер был замечательным. Поэтому я быстренько проявил безмерный энтузиазм ко всему саудовско-аравийскому. Я облегчил проект-менеджеру задачу, помогая ему составить итоговое предложение. В то же время я изображал очень занятого человека, как только созывалось собрание по планированию проекта по тайской тапиоке: то у меня кошка умерла (опять), то я торопился на срочную встречу с клиентом. Я сказал менеджеру, занимающемуся проектом по Саудовской Аравии, что хочу работать с ним. Он был очень рад решению кадровой проблемы – пусть даже никого лучше меня не нашлось.

Так что мне чудом удалось избежать смерти и получить работу в проекте по Саудовской Аравии, а не по тайской тапиоке. Последующие события убедили меня в том, что тайский проект действительно оказался кошмарным, как я и опасался, но это уже другая история…

3. Захватить власть

Третий путь – взяться за работу. Это очень эффективно и гораздо проще, чем кажется. Взяться за работу можно двумя простыми способами:

1) используя обыкновенную ручку;

2) используя стратегию Nike: «Просто сделай это».

Используя обыкновенную ручку

На ранних стадиях любого проекта менеджеры тратят свое время и силы на развитие идеи. Это тяжело. У всех нас и так хватает дел, чтобы тратить время еще и на другую инициативу, которая принесет еще больше работы. Менеджеры могут собраться вместе, чтобы сформулировать, обсудить и развить идею, но никто на самом деле не хочет заниматься ее реализацией. Это оставляет некий вакуум, требующий заполнения. Если речь идет о проекте, вакансии, программе, которая вам нравится, то заполните этот вакуум. Самый простой способ заполнить вакуум – взяться за ручку. На встрече, где обсуждается идея, вы можете предложить вести протокол и рисовать на доске. Остальные будут рады избежать этих дополнительных, мелких задач. Теперь вы можете хотя бы частично контролировать обсуждение. Естественно, будут вопросы, которые вам придется поднимать для уточнения результатов обсуждения. И вот вы уже занимаетесь тем делом, к которому стремились. Это потребует определенных усилий, так что соберитесь с силами. Другие стараются избежать этого испытания как раз потому, что оно требует усилий. Взяв на себя эту работу, вы станете первым кандидатом на должность руководителя проекта тотчас после его официального одобрения.

Один из вариантов этого метода – административный ход. Всегда есть скучные административные обязанности, которым надо уделять внимание, и некоторые из них очень важны. Все, что связано с процессом управления, бюджетом и подбором персонала, может стать объектом административного хода. Это очень простой метод: предложите взять на себя бремя этой важной административной работы. Так как люди заняты другими делами, они с радостью примут ваше предложение. Взяв на себя эти обязанности, вы сможете управлять происходящим так, как это нужно вам.

Административный ход

Мы создавали новую компанию, и это было настоящим испытанием. Было слишком много работы и слишком мало людей: поиски спонсоров, получение разрешений правительства, создание маркетинговой программы, организация тренингов, переговоры с поставщиками, набор персонала.

К счастью, один из топ-менеджеров предложил взять на себя административные задачи, связанные с управлением, то есть работу с юристами и комиссией по благотворительности. Нам это понравилась, и мы одобрили его идею.

Прошло несколько лет, а он все еще решал вопросы управления компанией на свое усмотрение. Выполняя скучные административные задачи, он стал председателем компании и назначил своих друзей и коллег членами правления. И было абсолютно непонятно, какую пользу они приносят общему делу. Мы слишком поздно поняли, что работа с юристами – простая задача, но имеющая долгосрочные последствия.

Используя стратегию Nike: «Просто сделай это»

На протяжении многих лет Nike использовала принцип «Просто сделай это» как рекламный слоган. Но этот принцип можно было также назвать философией менеджмента компании. Можно анализировать менеджмент до скончания времен, но успешные менеджеры придерживаются только одного принципа – «Просто сделай это». Но, как вы понимаете, мало носить футболку с логотипом Nike, чтобы стать хорошим спортсменом, и для получения работы, о которой вы мечтаете, нужно нечто большее, чем следовать принципу «Просто сделай это».

Честолюбивый менеджер должен не просто выполнять свои обязанности: ему нужно выглядеть как настоящему победителю. Как и в случае с Nike, стиль важен не меньше содержания. Это, конечно же, не значит, что нужно носить бейсболки Nike в офисе. Но необходимо следовать стилю той группы, в которую вы стремитесь попасть, изучить ее язык и правила поведения. Чем больше вы будете похожи на них, тем больше у вас шансов стать одним из них. Как это ни прискорбно, менеджеры говорят о многообразии, но предпочитают конформизм. Менеджеры предпочитают людей, которые ведут себя и думают так же, как они: расовые, половые и религиозные отличия допустимы, но только в том случае, если люди могут адаптироваться к единообразной культуре организации. Многие организации заявляют об этом открыто: McKinsey празднует день единства («One Firm Firm»), персонал Accenture (во времена Andersen Consulting) называли андроидами, запрограммированными только на один метод работы. По общему мнению, на фабрике клонирования не существовало никаких других методов и стилей.

Просто сделай это: решающая битва за власть

Он был партнером в консалтинговом проекте, направленном на создание новой организации. И он решил, что хочет стать генеральным директором. Он никогда раньше не управлял ничем. Поскольку в проекте участвовали представители верхушки бизнес-сообщества, каждый из которых обладал многолетним опытом, было непонятно, каким образом он собирался стать генеральным директором.

К счастью, все эти важные деловые люди были заняты тем, чтобы казаться таковыми. У них не было свободного времени. Так что партнер просто принялся за дело. Он собрал все документы и планы, необходимые для создания новой организации, а затем стал подписывать все электронные сообщения «и.о. генерального директора». Все занятые и важные люди были довольны: кто-то всем управлял, делал дело и решал все проблемы.

Вскоре он убрал «и.о.». И вот пять лет спустя он очень успешный генеральный директор.

Конформизм – это не просто соответствие организационной культуре. Это также адаптация к правилам и стандартам группы, к которой вы хотите присоединиться. Иногда приходится идти на немалые жертвы.

• Креативная группа: огромное самомнение, а также привычка нюхать дикое количество чего-то очень похожего на сахар.

• Товарищество: личный портной, шикарный дом и шикарная супруга впридачу.

• Крупная финансовая фирма: положить свою печень на карту. Вы уже не сможете вылезти из этой бутылки.

• Брокерское дело: удивительно низкая квалификация для людей, которые вроде бы так много работают.

• Агентство недвижимости: гибкие этические стандарты – заключить сделку любым способом. Государственная структура: дождитесь своей очереди, не рискуйте, следуйте процедурам, даже безумным.

3.3. Политическая поддержка: как стать незаменимым

У любого успешного менеджера должны быть крепкие связи. Они бывают двух типов: открытые связи и закрытые.

Открытые связи лежат в основе успешной деятельности в большинстве матричных организаций со сложной структурой. В матричной структуре обязанности менеджеров практически всегда выходят за рамки их полномочий. Им приходится выстраивать сеть союзников, доверия и взаимных обязательств, чтобы добиваться целей.

Закрытые связи – прерогатива властных «феодалов» в более традиционных организациях. Они создают империю, опираясь на членов команды – своих ревностных сторонников, и защищают эту территорию любыми средствами. Для этих феодалов командная работа означает слепое повиновение и выполнение их указа: «Либо ты со мной, либо против меня». Эти менеджеры добиваются успеха, только если достигают результатов. Их «феодальная вотчина» становится предметом поклонения для тех, кто в нее входит, и «черным ящиком» для всех остальных. Этот феодал работает как независимая единица в рамках более крупной организации, но с трудом сотрудничает с другими отделами. Карьера членов команды целиком и полностью зависит от хозяина: с его уходом они лишаются покровительства и карьерного роста.

В этой книге мы будем обсуждать открытые сети: они более распространенные и эффективные, чем закрытые. Если вы окажетесь внутри закрытой сети, у вас будет выбор: подписать соглашение с феодалом или незаметно выбраться оттуда и найти более продуктивные условия работы.

Менеджеры выполняют задачи с помощью людей. В XIX веке владелец шахты мог диктовать людям, что делать. В XXI веке командно-административный стиль управления – большая редкость. Работа стала более специализированной, а матричные организации сложнее: теперь менеджеры могут добиться целей только одним способом – убедив других людей помочь им и поддержать их. Так как компании все больше сосредотачиваются на своих ключевых компетенциях, они также становятся более специализированными. Менеджерам иногда приходится добиваться поддержки не только внутри, но и вне организации.

Процесс принятия решений и достижения целей похож на грандиозный танец, в котором менеджер пытается заставить организацию «плясать под свою дудку». Это тяжелая задача, так как многие другие менеджеры либо вообще не хотят «плясать», либо предпочитают другую «музыку». В разделе 3.1 мы перечислили семь основных источников власти. Остается выполнить две задачи:

1) решить, какую роль будет играть каждый танцор;

2) побуждать их «плясать».

3.3.1. Распределение ролей в вашей сети

Создание коалиции сродни ожившей видеоигре: приходится пройти несколько уровней игры, собрав нужное количество ресурсов и власти на каждом уровне, при этом отбиваясь от сил зла, стремящихся уничтожить ваш проект, программу или инициативу. В этой видеоигре есть ряд персонажей, наделенных властью, которых вам надо найти и привлечь на свою сторону. Если вы не сможете их найти, они нападут на вас, как враги, чтобы уничтожить: и все, конец игре.

Перечислим семь ключевых участников коалиции:

1) игрок,

2) крестный отец,

3) пользователи,

4) стражники,

5) солдаты,

6) технократы,

7) наставники.

Создавая коалицию, задумайтесь, почему тот или иной человек хочет присоединиться к ней. Основные вопросы в данном контексте отсылают нас к алчности, страху, лени и риску.

• Алчность: что они получат взамен?

– Удовлетворят свои бизнес-потребности.

– Получат личную выгоду от приобретения опыта и признания.

– Смогут достичь своих целей.

• Страх: чем они рискуют, если не помогут вам?

– Упустят возможность присоединиться к победителю.

– Выйдут из игры, не смогут влиять на то, от чего зависит их корпоративная судьба.

– Не сумеют достичь целей.

• Лень: что можно сделать, чтобы им было легче поддержать вас?

– В своей просьбе сосредоточьтесь на сфере их знаний и интересов.

– Первый шаг должен быть простым: общая поддержка.

– Постепенно добивайтесь от них все больших обязательств и вовлеченности.

• Риск: как избавить их от боязни неудач и показать, что вы добьетесь успеха?

– Продемонстрировать имеющиеся достижения, дать толчок.

– Постепенно вовлекать в пилотные идеи, поэтапное инвестирование.

– Продемонстрировать политическую поддержку: создать образ победителя.

Просмотрев список игроков, определите характеристики каждого из них по таким параметрам, как алчность, страх, лень и риск. Добавьте их к контактной информации этих людей, отметив, когда вы с ними встречались и планируете встретиться, и у вас получится обстоятельное, но при этом простое руководство по созданию коалиции. На каждой встрече с членом коалиции обновляйте информацию в своем журнале и отмечайте следующие шаги вашего взаимодействия.

1. Игрок

Это вы. Ваша задача – создать коалицию в поддержку своего проекта. Первый шаг – найти крестного отца.

2. Крестный отец

Крестный отец, как в одноименном фильме, – это человек, обладающий максимальной властью. В организации зачастую именно он выдает разрешения и определяет финансовую целесообразность проектов, то есть обладает полномочиями и бюджетом. Задачи крестного отца:

• дать ход проекту;

• поддержать его: бюджет, политическая поддержка и т. д.;

• одобрить и закрыть его в конце.

Как правило, крестный отец – высокопоставленная фигура, у которой множество других забот, поэтому в вашем проекте он будет участвовать лишь время от времени. Крестному отцу нужны люди, которые находят решения, а не проблемы. Крестные отцы – могущественные союзники и опасные враги. Очень важно согласовать проект с крестным отцом: если вы понадеетесь на поддержку более мелкого «мафиози», у которого нет сил на то, чтобы довести проект до конца, вас ждут стресс и разочарование. Вам будет не хватать поддержки. Кроме того, важно встретиться с крестным отцом и понять, чего он хочет. Не надейтесь на то, что ваш начальник или другой посредник точно передаст вам пожелания крестного отца: возможно, они не смогут правильно их сформулировать или прибавят к ним свои собственные интересы.

3. Пользователи

Найти пользователей – самая сложная задача в этой игре. Множество людей могут выдавать себя за пользователей. Но они – лишь тень реальных пользователей, поэтому общение с ними ничего вам не даст. Вам нужны настоящие пользователи, на которых результаты вашего проекта или инициативы окажут непосредственное воздействие. Только сотрудничая с настоящими пользователями, вы узнаете их потребности и особенности выполняемой ими работы, а также реальные трудности в реализации вашего проекта. Это люди, которые действительно нуждаются в вашем проекте: если они не кричат об этом на всех углах, у вас, вероятно, слабый проект. ТIT-проекты преследует проблема взаимопонимания между пользователем и провайдером. Мировоззрение пользователя (например, страхового агента) абсолютно отличается от мировоззрения провайдера (разработчика системы). Они говорят на разных языках. Если сможете преодолеть их разногласия, то завоюете преданность и поддержку обеих сторон.

4. Стражники

Эти люди охраняют доступ к власти. Как вы понимаете, речь идет о секретарях. Подсовывать им шоколадки и дарить цветы – это, конечно же, взяточничество и признак снисходительного к ним отношения. Подходите к секретарям, как к профессионалам в своей области, проявите к ним интерес, увидев в них людей, а не просто дополнение к начальству, и они, скорее всего, оценят это.

Некоторые стражники очень опасны. Стражники темной стороны – это менеджеры среднего звена, которые обещают обеспечить доступ к топ-менеджменту. Звучит заманчиво. Но стоит вам понадеяться на них, как произойдет следующее. Стражники начнут ставить свои возмутительные условия, намекая, что в случае их невыполнения они заблокируют доступ к топ-менеджерам; стражники никогда не допустят вас к высшей власти, потому что либо не могут, либо не хотят этого сделать. Если вы попытаетесь действовать у них за спиной, они разозлятся. Но все же я рекомендую вам поступить именно так: вы не должны позволить себе становиться их рабами. Как правило, вполне можно организовать «случайную» встречу с нужным вам управленцем и в ходе беседы опять как бы случайно завести разговор о своем проекте. Затем можно поблагодарить стражника за поддержку, объяснив ему, как благодаря этой случайной встрече с топ-менеджером вам удалось договориться с ним о будущих контактах, поэтому в его, стражника, помощи вы больше не нуждаетесь. До свидания.

5. Солдаты

Эти люди, обладающие самыми разными способностями, необходимы вам для реализации проекта. Это необязательно ваши непосредственные подчиненные. Чем больше результатов вам потребуется от каждого солдата, тем больше усилий понадобится для привлечения его в свою команду.

• Если от солдата требуется совет или участие в нескольких собраниях, как правило, его удается убедить в этом. Причем, полезно публичное признание его содействия, но будьте готовы вернуть «долг», когда солдату понадобятся ваши знания и умения для своего проекта.

• Для более активного участия солдат в проекте нужно добиться их назначения в вашу команду. Для этого проще отказаться от всех предлагаемых вам сотрудников – обычно самых слабых работников, которые больше никому не нужны. Вам предложат непроверенное и неизвестное, либо заведомо невыгодное. В итоге, во многих проектах участвуют игроки второго класса, которые пытаются достичь хотя бы второсортного результата: некому их подтянуть, кроме вас. Единственный способ добиться первоклассных результатов – найти первоклассных сотрудников, которые, по определению, работают в другом месте. Хороший показатель приоритетности проекта и власти крестного отца – способность собрать сильную команду. Если команда слабая, то у вас, наверняка, неприоритетный проект и неавторитетный крестный отец: это очень опасный признак, поэтому лучше отказаться от проекта по возможности. Не позволяйте себе заниматься заведомо провальным делом.

6. Технократы

Как правило, технократы обладают разрешительной властью (см. пункт 6 в разделе 3.1). Они могут появиться внезапно и остановить вас, чтобы вы не преодолели барьер, который они хотели поставить на вашем пути. Основные технократы, как правило, представляют отдел финансов: они проверяют ваш бюджет и финансовую сторону дела.

Выявите технократов как можно раньше и превратите их в своих союзников. Определите, что им от вас нужно, чтобы облегчить их жизнь, и, скорее всего, они не станут чинить вам препятствий. Других «скрытых» технократов можно найти в юридическом отделе, в отделе кадров, безопасности и охраны труда. Некоторые игроки относятся к технократам, как к врагам, которых нужно победить: это мучительный опыт, который редко дает результаты. Намного лучше воспринимать их как союзников: постарайтесь познакомиться с ними, чтобы сотрудничать. Покажите, что содействие вашему проекту дает им небольшое преимущество. Не скупитесь на публичные похвалы в их адрес даже за небольшую помощь. Они не привыкли к похвале и лести. Им понравится быть в центре внимания. Став союзниками, они смогут несколько облегчить вашу жизнь и направить свой яд на менее любезных игроков.

О технократах, таксистах, детях и Боге

Никогда не спорьте с детьми, таксистами и Богом: даже если вы правы, вам это не поможет. К этому списку можно прибавить еще целую армию технократов, которые при необходимости докажут, что ночь – это день, а море – сухое. Юристы, бухгалтеры, страховщики и IT-специалисты живут на планетах, на которые даже самые смелые астронавты боятся ступить. Будучи менеджерами, нам приходится регулярно взаимодействовать с этими «инопланетянами».

Есть одно правило: никогда не идите против технократов, постарайтесь привлечь их на свою сторону с самого начала.

Нас попросили провести оценку финансовой группы, в которую входили банк и страховая компания. Предыдущих консультантов просто выкинула целая армия бухгалтеров и страховщиков, которые разорвали очень впечатляющий анализ на мелкие кусочки. Мы не знали, как сделать так, чтобы нашей кровью не залили зал заседаний, как это случилось с предыдущими жертвами.

У нас была одна зацепка: мы знали, что им не нравится, когда говорят о завышении стоимости их акций примерно на миллиард долларов. Они стремились получить намного более высокую цену своей работы, причем абсолютно неоправданно, как мы подозревали.

Так что мы решили вообще не проводить никакого анализа. Мы просто поговорили с технократами о том, что они обо всем этом думают, как анализируют данные, какие методы работы предпочитают. Постепенно нам удалось собрать ключевые сведения. Мы действовали по простому правилу: если они предоставляли ценный анализ и данные (которые соответствовали нашим собственным исследованиям), мы не скупились на похвалы. Возникали новые вопросы, комментарии и анализ. А если их данные вызывали сомнения, мы игнорировали их.

Примерно через месяц удалось определить новую стоимость акций, которую они одобрили на все 100 % считая, что сами ее определили. Теперь они с гордостью сообщили совету директоров, что стоимость акций завышена на 3 миллиарда долларов. Нам удалось избежать кровопролития и получить предложение поработать в будущем.

7. Наставники

Иногда сложно поверить, что в организации есть высокопоставленные сотрудники, обладающие блестящими способностями и благими намерениями: они могут сделать что-то, потому что убеждены в своей правоте, и готовы помочь как организации, так и лично вам. Они – как золотой песок: найдите их и подружитесь с ними. У лучших наставников достаточно опыта и связей, чтобы разбираться в политических играх и понимать, как работать с разными людьми и как продвигать ваш проект. Они могут стать вашими глазами и ушами: они видят и слышат то, что недоступно вам. Подобно обманутому супругу, проект-менеджер узнает последним во всей организации достоверную информацию о ситуации. Хороший наставник поможет обнаружить проблему еще до ее появления.

3.4. Применение власти: достижение целей

Для некоторых людей власть – конечная цель. Они стремятся к статусу и деньгам, которые приносит власть. Эти люди путают должность с работой, а статус – с достижениями. Менеджмент не касается должности и статуса: он касается работы и достижений. Повторим еще раз: задача менеджера – выполнять поставленные задачи с помощью других людей.

В незапамятные времена перед менеджерами стояла простая задача. В организациях командно-административного типа работа менеджера сводилась к тому, чтобы сообщить сотрудникам решение владельцев и лидеров компании и реализовать его. Менеджеры делали то, что им приказывали. В некоторых традиционных бюрократических организациях ничего не изменилось с тех пор: свобода действий, автономия и власть менеджеров довольно ограничены. Для большинства менеджеров менеджмент стал одновременно и более требовательным, и более выгодным. Менеджеры больше не могут позволить себе ждать указаний сверху и слепо их выполнять. Пассивность и реактивность эффективны для выживания в краткосрочной перспективе, потому что исключают риск. Но не идти на риск и не иметь никаких инициатив не только рискованно в долгосрочной перспективе, но и равносильно профессиональному самоубийству. Менеджеры не могут быть пассивными: они должны формулировать свой план действий и продвигать его, опираясь на свое понимание того, что поможет организации развиваться.

Самый ценный ресурс менеджера – время. Его нельзя увеличить. У каждого из нас есть свой «срок годности». Технологии позволяют работать быстрее, но не помогают нам сосредоточиться на том, что действительно важно. Технологии делают нас более плодотворными (иногда), но не повышают эффективности. Мы может повысить собственную эффективность, только сосредоточив свое ограниченное время на правильных задачах. Для того чтобы максимально эффективно расходовать время, необходимо разработать правильный план действий.

На практике менеджерам приходится тратить бо́льшую часть своего времени на «текучку»: бюджеты, найм персонала, производственные вопросы. Если эти обязанности не делегируются, они могут поглотить бо́льшую часть дня (см. раздел 2.4). Менеджеры должны заниматься правильными задачами. Эти задачи должны быть правильными и в личном, и в профессиональном отношении.

3.4.1. Проверка правильности задач в личном отношении

Первая проверка эффективности задач очень простая и очень личная. Задайте себе один вопрос: «Чем мне запомнится этот год через пять или 20 лет? Вот чем он вам не запомнится:

• количеством отправленных электронных писем;

• количеством часов, потраченных на собрания и встречи;

• соблюдением или превышением бюджета на несколько процентов;

• деталями оценки вашей работы;

• вашей годовой премией (если, конечно, она не была исключительной – в хорошем или плохом смысле).

Если вам нечего вспомнить за весь год, вы просто потеряли один год жизни. Вы не обязаны изменить мир, но в вашей профессиональной жизни должно быть что-то, что запомнится вам. Что касается моей личной карьеры, которая часто означала «хвататься за все подряд», а не строить разумную карьеру, то в ней было несколько примечательных моментов:

• как я продавал подгузники в Бирмингеме;

• продавал кровь в Афганистане;

• работал в Саудовской Аравии; возглавлял бизнес в Японии;

• основал банк;

• основал Teach First;

• как на меня подали иск на 12 миллиардов долларов.

Тогда я жил полной жизнью, и все было таким ярким и незабываемым. Но есть годы, о которых я ничего не помню. Все кажется серым и непримечательным. Что было в 1998 году? Словно я жил, нажав на кнопку «Стереть». Я стал на один год ближе к смерти – и все. Надо жить, нажимая на кнопку «Запись». Приведу еще два простых теста, определяющих, насколько правильны выбранные вами задачи с личной точки зрения.

1. Чему я научусь за этот год?

2. Я просто плыву по течению или осваиваю новые навыки, получаю новый опыт, который поможет мне в будущем?

3.4.2. Проверка правильности задач в профессиональном отношении

Это важнейший тест на выживание для менеджеров. Если вы работаете над неправильными задачами, на неправильных людей и с неправильными людьми, в лучшем случае вы выживете, но будете бесполезны для общего дела. Если вы работаете над правильными задачами, на правильных людей и с правильными людьми, вы не только выживете: у вас появится шанс добиться успеха. Нет смысла все свое время отдавать достижению неправильных целей. Потратьте время и силы на то, чтобы правильно сформулировать цели и задачи.

В профессиональном плане для поиска правильных задач нужно задать два вопроса.

1. Насколько важны эти задачи для организации?

2. Каковы наши шансы на успех?

Вопросы очевидны, чего не скажешь об ответах. Стоит глубже изучить каждый вопрос. Если вам удастся найти положительные ответы на них, то, скорее всего, вы работаете над правильными задачами и преуспеете. В противном случае стоит пересмотреть свои цели.

1. Насколько важны эти задачи для организации?

На этот вопрос можно ответить, обстоятельно рассмотрев три момента.

1. Заметность и актуальность. Проблема или возможность, над которой вы работаете, должна быть заметна и актуальна не только для вашего отдела. Даже если вы многого добились в своем отделе, начальство сочтет, что вы просто делаете свою работу, пусть даже на высоком уровне. Для того чтобы произвести впечатление, нужно работать над задачами, которые охватывают другие отделы горизонтально и которые могут привлечь внимание лиц, по крайней мере, на один-два уровня выше вашего.

2. Влияние на бизнес. Это тесно связано с актуальностью вашей работы для топ-менеджеров. Как правило, воздействие на бизнес можно подсчитать. Очевидные методы оценки – финансовые (расходы, доход, прибыль). В некоторых условиях можно использовать также нефинансовые методы оценки (сокращение текучести кад ров или клиентов; снижение количества брака, повторной работы, жалоб, а также сроков выхода на рынок). Многие из этих нефинансовых показателей имеют финансовые последствия, которые стоит оценить и утвердить с помощью финансового отдела и других соответствующих подразделений.

3. Срочность. У менеджеров много забот. Наверное, нам стоит думать о пенсии, глобальном потеплении и судьбе человечества. Это очень важные вопросы. Но в каждой организации, наверняка, тоже есть важные задачи, которые все игнорируют. На практике менеджеры получают признание за решение срочных вопросов, дающих немедленный эффект. Потушить пожар важнее, чем переделать кухню; точно так же решение сегодняшних бизнес-задач важнее решения завтрашних. Возможно, это и краткосрочно, но долгосрочной перспективы просто не будет, если мы не выживем в кратко срочном периоде. Долгосрочный период складывается из серии краткосрочных.

Если какая-либо проблема или задача важна, актуальна, безотлагательна и воздействует на бизнес, наверняка люди уже начинают над ней работать и, вероятно, испытывают большие трудности. Если же над этой проблемой еще никто не работает, то подумайте, действительно ли она так важна и безотлагательна, как кажется.

2. Каковы наши шансы на успех?

Большинство сражений выигрываются или проигрываются до того, как прогремит первый выстрел. То же самое касается большинства бизнес-сражений. Убедитесь в том, что у вас есть все, что нужно для успеха, прежде чем заняться новым проектом. Лучше потратить целый месяц на подготовку проекта и определение целей, чем 12 месяцев мучиться, пытаясь достичь нереальных результатов. Менеджер с высоким политическим интеллектом постарается приложить максимум усилий к тому, чтобы обеспечить себе успех, а его наивный коллега согласится на задание из чувства долга. Через год первый менеджер добьется успеха, а усердный, но наивный менеджер потерпит поражение.

Поражение, как правило, – вина одного из четырех всадников апокалипсиса изменений. Вы окажетесь на пути к успеху, избежав встречи с четырьмя всадниками: А) неправильная проблема; Б) неправильный выбор крестного отца; В) неправильная команда; Г) неправильный процесс.

А. Неправильная проблема

Правильное решение неверной проблемы не имеет смысла. Убедитесь в том, что работаете над правильными проблемами, ответив на три вопроса из предыдущего раздела о заметности и актуальности, влиянии на бизнес и срочности. Как менеджерам вам придется критически оценивать суть проблемы. Анализу проблем посвящен раздел 1.4. Самая большая ошибка – заниматься симптомами, а не причинами. Управление симптомами дает краткосрочные результаты, которые кажутся эффективными, но ни к чему не приводят. Например, сокращение расходов и принятие тяжелого решения о режиме экономии и увольнении людей, возможно, кажутся смелыми и эффективными. Но это может быть бесполезным и деструктивным при нерешенности основной проблемы отсутствия дохода (неправильная продукция, неправильные каналы сбыта) или чрезмерных издержек (неэффективные процесс, финансирование, дизайн). Правительства, кажется, не понимают этого. Направляя деньги налогоплательщиков в автомобильное производство, они не смогут решить ни проблему расходов (неэффективные процесс и дистрибуция), ни проблему доходов (неправильные товар и цены). Но это решит проблему переизбрания политиков: ожидайте больших субсидий по мере приближения к выборам.

Б. Неправильный выбор крестного отца

Для того чтобы проверить, правильную ли проблему вы решаете, достаточно выяснить, найдется ли для нее подходящий крестный отец. Важная, заметная, безотлагательная проблема, способная оказать огромное воздействие на бизнес, актуальна и очевидна для топ-менеджеров, которые захотят стать вашим спонсором. Если ни один из них не хочет быть вашим спонсором, то либо проблема не столь важна, либо речь идет о таком мусоре, с политической точки зрения, что никто не хочет марать руки.

Содействие крестного отца важно на двух этапах.

1. В начале проекта крестный отец может обеспечить вам необходимые ресурсы, бюджет, команду, сроки и поддержку.

2. При осложнении ситуации одного слова крестного отца достаточно для решения проблем, которые в противном случае были бы непреодолимыми.

С точки зрения менеджера, хороший крестный отец обладает четырьмя основными характеристиками.

1. Политическая власть: он может решать вопросы и добиваться целей.

2. Надежность: у него есть целый список реализованных задач. Это внушает уверенность команде, всем заинтересованным лицам, в том числе властным, которые, вероятно, будут участвовать в проекте. Достаточно короткого разговора за чашкой кофе, чтобы определить, кого из топ-менеджеров можно считать надежным, а кого нет.

3. Личный интерес в игре: ваш проект должен быть важен для него. Одного альтруизма мало, когда возникают проблемы. Если крестный отец не может покинуть проект, он будет содействовать вам изо всех сил.

4. Доверие. И вновь нескольких слов за чашкой кофе будет достаточно, чтобы выяснить, кому можно доверять. Вы должны убедиться в том, что крестный отец разделит с вами не только успех, но и поражение, не только похвалу, но и вину. Вряд ли вам захочется тратить все свое время на то, чтобы прикрывать свою спину и следить за противоречивой информацией, которой вы обмениваетесь со своим начальником, не заслуживающим доверия.

В. Неправильная команда

Первая проверка эффективности крестного отца – способность организовать для вас необходимую поддержку, чтобы вы достигли цели. Плохая команда муху превратит в слона; хорошая команда, наоборот, слона превратит в муху. С точки зрения менеджера, в этом и заключается разница между неудачей и успехом, между раем и адом. Всегда стремитесь заполучить высококлассную команду, которая, наверняка, уже занята другим проектом.

Подобрать подходящих членов команды крайне важно для успеха каждого менеджера. Если суть менеджмента заключается в достижении целей с помощью других людей, то стоит набрать в команду только блестящих сотрудников. Чаще всего выбирают людей с соответствующими техническими способностями. Но этого мало. Один главный управляющий сказал: «Я нанимаю большинство сотрудников за их технические способности и увольняю большинство сотрудников за их неумение взаимодействовать с людьми». Хорошая команда – это не только группа специалистов. Члены такой команды обладают следующими характеристиками:

• хорошими техническими способностями;

• блестящими навыками сотрудничества и политическими способностями: то есть умением убеждать людей сделать что-то или согласиться на что-то;

• совместимыми, хотя необязательно одинаковыми, ценностями.

Правильные ценности реже становятся критерием выбора, и часто это приводит к катастрофическим результатам. Если вы пригласите в свою высокопрофессиональную команду, которая активно работает и не боится риска, осторожного пессимиста, склонного к аналитическому мышлению, она, несмотря на ее прекрасные технические способности, станет недовольной, неэффективной.

Г. Неправильный процесс

Это наименее опасный из всех всадников апокалипсиса. Если вы правильно выбрали проблему, нашли подходящего крестного отца и подобрали нужных членов команды, то, даже при выборе в начале неверного пути вы захотите и сумеете изменить его при необходимости.

3.5. Искусство неразумного менеджмента: беспощадность

В идеальном мире менеджеры, возможно, всегда действовали бы разумно. Но наш мир не идеален, а менеджеры не всегда разумны. Даже лучшие менеджеры иногда проявляют неразумность и беспощадность, а худшие – всегда неразумны и беспощадны. Беспощадность не имеет ничего общего с жестокостью и грубостью, проявлением агрессии, переходом на личности и превращением жизни сотрудников в кошмар. Таких людей много. Они наживают врагов, которые только радуются их неудачам или способствуют им при первой возможности.

Искусство неразумного менеджмента основывается на трех элементах:

1) когда быть неразумным и беспощадным;

2) как быть неразумным и беспощадным;

3) как совладать с беспощадным начальством.

3.5.1. Когда быть неразумным и беспощадным

На этот вопрос проливают свет три правила ведения войны Сунь Цзы. Бороться (быть неразумным и беспощадным) следует только тогда, когда:

• награда того стоит;

• вы уверены в победе;

• нельзя иначе достичь цели.

Беспощадным стоит быть тогда, когда ставки высоки. То есть при обсуждении бюджета, определении цели, формировании команды, распределении назначения и продвижения.

Проще говоря, если вы работаете над нужным проектом с блестящей командой и хорошим бюджетом, который позволяет достичь разумных целей, сражение выиграно на 80 %. Если проект никому не нужен, команда отвратительная, бюджет очень маленький, а цели абсурдны, можно начать поиски другой работы. Возможно, вам придется вести бой сразу на нескольких фронтах, но не тратьте личное время и деньги на стычки и перепалки: даже если вы одержите победу в стычках, то потеряете друга и дорого за это заплатите, когда начнется главное сражение. Если вы видите, что намечается стычка, четко обозначьте свою позицию, а затем уступите оппоненту, но при этом желательно получить что-то взамен.

3.5.2. Как быть неразумным и беспощадным

Разумные люди редко способны на большие свершения. Вспомнив героев прошлого, вы найдете среди них немного разумных людей: от Карла Великого до Черчилля, от Чингисхана до Кеннеди – ход истории определяли люди, которые совершали невозможное. Блестящих предпринимателей – от Гетти до Гейтса – нельзя назвать скромными людьми, которые довольствуются сносными, умеренными результатами: они стремились к победе – к большой победе. В вашей организации, вероятно, можно найти людей, которые многого добиваются: скорее всего, это беспощадные и неблагоразумные менеджеры. При этом многие разумные и славные люди оказываются на обочине.

Можно быть безжалостным и при этом нравиться людям. Главное – понимать, что неблагоразумие и беспощадность можно проявлять по отношению к результатам работы, но при этом абсолютно благоразумно относиться к пути их достижения. Приведем несколько примеров.

Обсуждение бюджета

• Вы должны четко определить приемлемые цели и понять, почему они таковые. И не уступайте ни на йоту. Если вы все-таки сделаете уступку, выторгуйте себе что-то взамен. Вы должны четко понимать последствия и риски любых изменений. Пусть любое отклонение от вашей позиции кажется всем очень рискованным.

• На раннем этапе определите ожидания: направьте обсуждение в нужное вам русло еще до начала обсуждения бюджета (см. раздел 1.7).

• Используйте и формальный и неформальный процесс для отстаивания своей позиции. Не надейтесь на то, что при формальном обсуждении бюджета вам удастся добиться желаемого результата: активно лоббируйте свои интересы перед теми, кто на самом деле принимает решения в организации. Убедитесь в том, что вы в состоянии аргументировать свою позицию: люди, принимающие решение, будут поддерживать вас, вашу аргументацию, ваши цифры и вашу команду – примерно в этом порядке. Если вы считаетесь человеком, достойным доверия, и занимаете аргументированную позицию, то вам, наверняка, удастся добиться нужных результатов.

Определение целей

Это зеркальное отражение обсуждения бюджета, поэтому здесь действуют те же принципы. Всегда сопоставляйте эти две области: изменение бюджета должно отразиться на изменении целей. При постановке цели для команды используются те же правила, но направленные на достижение обратного результата: цели должны быть максимально сложными, но не настолько, чтобы команда надорвалась.

Формирование команды

• Всегда стремитесь создать «команду мечты». Как правило, под новые проекты набирают неопытных, непроверенных сотрудников, а также тех, кого считают слабым работником.

• Обойдите формальный процесс назначения. Предложите сотрудничество тем, кого хотели бы видеть в своей команде. Пробудите в них энтузиазм и помогите им избавиться от текущих обязанностей. Найдите талантливых людей, недовольных своими менеджерами, и привлеките их на свою сторону, даже если они вам пока не нужны. Когда они вам понадобятся, хорошие отношения и доверие окажутся весьма кстати.

• Переставляйте людей. Это необязательно должно быть неприятно. Не зацикливайтесь на причинах, по которым человек не справился с задачей. Сосредоточьтесь на том, что он может сделать и в какой области его способности принесут наибольший успех. Подумайте, куда его можно пристроить (вышвырнуть). Акцентируя внимание на позитивных моментах, а не на негативных, вы облегчите жизнь не только сотруднику, но и себе, быстрее переставляя людей и избегая конфликтов.

Назначения и продвижение

• Задействуйте свои связи. Выясните, где и когда появятся интересные проекты. Часто на эти инициативы выделяется минимальный бюджет, и их можно подкорректировать. Уделите этому время. Подгоните проект под свои потребности. Если результат вам нравится, вы будете играть ведущую роль в проекте, который сами создали. Пусть ваш потенциальный начальник знает, как вам будет приятно работать с ним. Точно так же, если вам хотят предложить совершенно кошмарный проект, убедите всех, что вы очень заняты срочной текущей работой.

• Найдите спонсора. Быстрый путь наверх – добиться протекции топ-менеджера: каждому топ-менеджеру нужна команда, которой он мог бы доверять и от которой он мог бы зависеть. Умные люди находят нескольких спонсоров, чтобы не остаться за бортом в случае конфликта с главным спонсором или его ухода из организации. Если вы будете охотно браться за решение необычных задач в нерабочее время, то быстро обратите на себя внимание топ-менеджеров и заслужите признание.

• На ранних этапах работы обсудите с начальством свои карьерные возможности и не отступайтесь от своих требований. Суть такого обсуждения сводится к следующему: «Что надо сделать для того, чтобы меня повысили?». Начальство не любит таких вопросов, но они помогают:

– устранить непонимание;

– заставить начальство серьезно относиться к вашей карьере;

– своевременно получать повышение, так как начальству будет сложно отказать вам в этом.

3.5.3. Как совладать с беспощадным начальством

Беспощадный руководитель не обязательно плохой или хороший. Он может быть хорошим для бизнеса, но плохим в межличностном общении или наоборот. Как бы вы ни относились к своему руководителю, не судите его по личному воздействию. Оцените его с точки зрения власти: сможет ли он помочь вашему продвижению в этой организации или способен только навредить?

Необходимо отделять стиль общения беспощадного начальника и содержание. Как правило, это позволяет выделить два типа беспощадности.

Если беспощадность вашего руководства причиняет вам боль, то это проблема, потому что вас ожидают немалые мучения. У вас есть несколько путей.

Если беспощадный начальник успешен и достоин доверия, вам, вероятно, захочется сотрудничать с этим дьяволом. Возможно, для этого придется продать собственную душу, но успешному безжалостному генералу нужны верные лейтенанты. Вы сможете быстро подняться по карьерной лестнице благодаря протекции дьявола, если решитесь погубить свою душу.

Если ваш начальник успешен, но не заслуживает доверия, будьте очень осторожны. Дьявол потребует абсолютной преданности, но она не будет взаимной. На этом этапе легко погрузиться в пучину негативных эмоций – гнева, разочарования и депрессии. Пострадает ваша эффективность, а кошмарный начальник совсем распояшется. Таким образом, вы попадете в порочный круг, который сможет разорвать только увольнение. Помните, ваша важнейшая задача – выжить. Тогда вам удастся либо пережить начальника, либо выиграть время, чтобы потихоньку перейти к другому руководителю или в новую организацию, где вы будете работать на собственных условиях. Выжить при таком начальнике вам помогут следующие простые методы.

• Лояльность. Предательство – страшнейший грех для всех менеджеров. Оно разрушает доверие. Лояльность предполагает постоянную поддержку начальника, даже при несогласии с его решениями. Следовательно, вы не должны ругать его даже за спиной: рано или поздно ваши слова дойдут до него, и тогда вам крышка.

• Лесть. У дьявола огромное эго, которое нужно постоянно ублажать. Убедите дьявола в том, что как верный ученик вы хотели бы узнать его темные тайны. Возможно, он будет хорошо заботиться о вас, пока не решит вышвырнуть вон.

• Ничего личного. Как бы дьявол ни оскорблял вас лично, не принимайте это близко к сердцу. Сосредоточьтесь на решениях, действиях и будущем – лично и вместе с начальником. Непреклонно следуйте этому принципу, подавая ему пример сосредоточенности на действиях, решениях и будущем, и постепенно его поведение изменится.

• Усидеть на месте. Корпоративная карусель крутится очень быстро. Лишь немногие руководители «живут» дольше одного-двух лет. Вы многому сможете научиться у всех своих начальников, даже если весь опыт будет негативным.

• Подготовьте путь к отступлению. Найдите других спонсоров в организации; выявите другие возможности и вовремя воспользуйтесь ими. Объясните своему дьяволу, что вы просто ищете подходящую возможность и опыт для личного развития: притворитесь, что вам нравится работать на дьявола, просто нужно расширить опыт.

3.5.4. Как сказать начальнику «нет»

Менеджеры должны иногда говорить «нет» своим руководителям, чтобы хоть как-то контролировать собственную судьбу. Неумение сказать «нет» делает вас зависимым от прихоти и суждений вашего начальства. Если начальник милосердный и способен объективно оценивать ситуацию, вы будете работать над актуальными проектами и проблемами. Но так бывает редко. Сказать «нет» – это целое искусство, которым необходимо овладеть.

Сказать «нет» руководителю сложнее, чем сопротивляться мнению других сотрудников организации. Игнорировать собственного начальника сложнее, чем коллег. Если у вас хорошие отношения с руководством, стоит быть прямолинейным и искренним: скажите «нет» и доходчиво объясните ему причину, дав понять, что в его же интересах не упорствовать.

При этом вы должны четко обозначить риски и последствия подобного предложения и постараться предложить альтернативное решение. Необходимо сохранить позитивный настрой, особенно при отказе. Предложите решение, а не только проблему.

Итак, вам придется иметь дело не только с боссом, но и с проблемой. Трудность состоит в том, что надо сказать «нет», не отказывая при этом. Рискуя перегрузить вас аллитерациями, хочу обратить ваше внимание на три «П», связанных с умением говорить «нет»: приоритеты, процесс и персонал.

Приоритеты

Напоминание о приоритетах помогает выиграть время и позволяет избежать прямого отказа. Этот метод побуждает вашего начальника обдумать последствия запуска нового проекта (тогда другие задачи перейдут на второй план) и сделать непростой выбор, решив, какая задача самая важная и срочная.

Даже если вы полностью поддерживаете его предложение, вам все равно придется обсудить эти моменты. Как правило, обсуждение приоритетов можно начать с одного из следующих вопросов.

1. Как это соотносится с моими приоритетами? Какие из них я должен отложить ради этого проекта?

2. Мы должны заняться этим до или после проекта Х (более срочного и/или близящегося к завершению)?

Процесс

Обсуждение процесса тоже может быть весьма позитивным. В этот момент вы можете показать, что думаете о решении, а не только о проблеме, но в то же время продолжаете обсуждать возможные риски, последствия и альтернативы. В ходе подобной дискуссии плохая идея может постепенно превратиться в хорошую. Эффективное обсуждение процесса часто начинается следующим образом.

• Может, есть другой способ (эффективнее, быстрее, дешевле, с меньшим риском)?

• Что можно сделать, чтобы гарантировать успех (люди, бюджет, время: связать с приоритетами)? Вы должны подробно все обсудить. В итоге вы либо отказываетесь от этой идеи, либо обговариваете условия, необходимые для успеха. Если удастся выторговать необходимые условия, то вам, возможно, самому захочется взяться за этот проект.

Персонал

На этом этапе нужно обсудить, подходите ли вы для этого проекта. Это не самый приятный разговор с начальником, который вообще может усомниться в вашей пригодности. Но часто этот метод позволяет элегантно уйти от прямого противостояния, а также эффективен при наличии у вас альтернативного решения. Ловкий ход – предложить, чтобы кто-то другой возглавил проект, а вы постараетесь помогать, поддерживать и консультировать его при необходимости. Так вы уйдете с линии огня, но при этом вас никто не упрекнет в нежелании помогать. В такой ситуации стоит поднять следующие вопросы.

Кто бы мог возглавить этот проект?

• Как я могу поддерживать этот проект? Какую роль мне следует взять на себя (желательно не роль лидера)?

3.6. Политические игры: нравственность и выживание

Организационная политика часто производит впечатление неслаженной игры никчемных менеджеров. Часто так и бывает. Но политика существует в каждой организации. Если политические игры использовать правильно, то политические способности менеджеров позволят им добиваться целей с помощью других людей. Политика начинает расширять власть и способности менеджера. Как в «Звездных войнах», политика – Сила, обладающая светлой и темной стороной.

Далее мы рассмотрим игры для менеджеров и покажем, насколько они полезны. В этой книге мы акцентируем внимание на продуктивных политических играх. Темная сторона действительно может быть могущественной, но и очень опасной. Кроме того, она зачастую дорого обходится организации. Рассмотрим основные типы политических игр:

1) игра, в которой всегда есть проигравший;

2) игра присутствия;

3) игра результатов;

4) карьерная игра.

3.6.1. Игра, в которой всегда есть проигравший

Это скверная политика, в которой участвуют скверные люди.

Как правило, они действуют следующим образом:

• приписывают себе любой успех, с которым они так или иначе связаны;

• ищут виноватых при появлении проблем;

• сплетничают и злословят о коллегах.

Очень заманчиво было бы играть с этими людьми по их правилам. Но лучше устоять перед подобным искушением, поскольку вы:

• наживете себе врагов;

• потеряете доверие, когда обнаружится, что вы представляете свои достижения в ложном свете.

Если вы страдаете от этих интриганов, не играйте по их правилам, так как, скорее всего, проиграете. Играйте по другим правилам, которые не позволят им победить.

• Придерживайтесь профессионального и позитивного поведения: не участвуйте в открытых стычках, выясняя, кто, когда и что сделал: вы будете выглядеть не лучше интриганов, которых стремитесь побороть.

• Сосредоточьтесь на достижении результатов, а не на громких заявлениях и претензиях. Достигнув чего-либо, не скупитесь на похвалы всем, кто вам помогал. Так вы покажете, что являетесь центральной фигурой в этом успешном проекте, и завоюете много союзников, публично признав их заслуги.

• Создайте сеть доверенных союзников, которые способны помочь вам и которым вы поможете в ответ. Не боритесь с интриганами напрямую. Им нравятся такие стычки, в которых они накопили богатый опыт, поэтому вы, скорее всего, проиграете.

3.6.2. Игра присутствия

Присутствовать на работе – важнейший принцип корпоративной жизни. Часто это действительно необходимо, но иногда абсолютно ненужно и даже опасно. В период рецессии эти игры достигают крайности: все хотят произвести благоприятное впечатление, чтобы сохранить работу. Рассмотрим несколько видов этой игры и их значение.

• Личное присутствие 1: этот вариант игры называется «задерживаться на работе допоздна, даже если вам нечего делать». Так создается образ занятого, преданного и добросовестного сотрудника, который уходит с работы не раньше коллег и позже начальства. Это нарушает баланс между работой и жизнью, являясь пустой тратой времени. Однако в некоторых организациях это необходимое зло. Крайний случай: исполнительный директор возвращается из длительной командировки и, не выспавшись, прямо с самолета едет на 12-часовые сложнейшие переговоры. Исследования показывают, что время реагирования пьяного человека и не выспавшегося человека одинаково плохое: пьяниц увольняют, а невыспавшихся директоров считают героями. Это глупо. С этим можно мириться, пока не закончится рецессия, или найти работу получше.

• Личное присутствие 2: этот вариант игры направлен на получение приглашения на встречи, где будут присутствовать корпоративные «шишки». Это позволит человеку похвастаться перед коллегами и, возможно, собрать информацию о большом начальнике, о его планах и методах работы. Начальству не нравится, когда на встречах и собраниях на заднем плане располагаются шеренги бессловесных, удивленно взирающих на него младших менеджеров. Если вам есть, что обсудить на этих встречах, тогда идите. В противном случае можно потратить время с большей пользой.

• Личное присутствие 3: это вариант создания иллюзии присутствия: уходя с работы, вы вешаете пиджак на спинку своего стула и пускаетесь на другие хитрости, чтобы на самом деле запивать тоску в баре. Как только обман раскроют, вы лишитесь всякого доверия, став посмешищем для начальства. Если вы предпочитаете такие игры, старайтесь не попадаться. Более безопасный вариант игры – проверять электронную почту и отвечать на письма поздно вечером (желательно перед этим не засиживаться в баре): время, указанное в ответе, создаст иллюзию усердия и произведет впечатление на начальство.

• Игра в болезнь: это популярная и удивительно эффективная игра. Если у вас ужасная простуда, приходите на работу и почихайте на коллег и начальников, которые вам не нравятся. К обеду вас отправят домой выздоравливать. Через несколько месяцев, когда вам опять захочется притвориться больным, можете позвонить в офис и сказать, что заболели: все поверят вам на слово, зная по прошлому опыту, что вы готовы на все, лишь бы прийти на работу. Однако ответственный менеджер в эту игру никогда не будет играть.

• Игры впечатлений: о книгах судят по обложке, а о менеджерах – по их одежде. Возможно, это и глупо, но факт: воспользуйтесь этим. Если вы одеваетесь и ведете себя, как бродяга, то вас так и будут воспринимать. Если вы подражаете в одежде и поведении тем, кто на один-два уровня выше вас, то к вам, скорее всего, будут относиться серьезно, даже несмотря на подтрунивание ваших коллег. Если хотите войти в клуб топ-менеджеров, следите за их правилами поведения и привычками и следуйте им.

3.6.3. Игра результатов

Игры результатов – политическая необходимость корпоративной жизни. Рассмотрим четыре основные битвы, в которых вам придется участвовать, если вы намерены подняться по карьерной лестнице.

1. Битва вокруг бюджета: менеджеров всегда побуждают соглашаться на «смелые», «стимулирующие» бюджеты. Желая быть настоящим «мачо», некоторые менеджеры с низким PQ поступают очень неразумно, соглашаясь на эти бюджеты. В итоге им гарантирован год тяжелейшей работы, волнений и низких результатов – по сравнению с завышенными ожиданиями. Менеджеры с высоким PQ будут несколько месяцев бороться изо всех сил за разумный бюджет, с которым гораздо легче превысить ожидания, чем не оправдать их.

2. Битвы вокруг целей: они тесно переплетаются с битвой вокруг бюджета и касаются формулирования ожиданий. Вступая в новую должность или получая новый проект, следует очень скромно формулировать ожидания. Покажите, что перешедшие к вам дела находятся в кошмарном состоянии. Если начальство согласится с такой трактовкой ситуации, любые ваши действия будут восприниматься как улучшение ситуации. Скорее всего, ваш предшественник так обрисовал картину происходящего, как будто успех дела практически обеспечен. Но соответствовать этим ожиданиям невозможно. Установка низких ожиданий и простых задач – стандартная практика генеральных директоров, которые недавно вступили в должность.

3. Битвы вокруг персонала: члены команды высшего класса способны сделать из мухи слона. А непрофессиональные сотрудники гарантируют сверхурочные, низкие результаты и бессонные ночи. Постарайтесь во что бы то ни стало найти лучших сотрудников для своего проекта. Отдел кадров захочет подсунуть вам неопытных новичков или сотрудников, которым дается второй шанс, или тех, кого некуда приткнуть. Скорее всего, нужные вам люди востребованы и официально недоступны. Обхаживайте их, сколько понадобится, делая все возможное для привлечения их в свою команду. Затраченное время окупится многократно.

4. Битвы вокруг продвижения и премий: лояльность – двухсторонний процесс. Менеджеры справедливо ждут от своей команды лояльности и добросовестности, а та, в свою очередь, – продвижений и премий. Как вы понимаете, на всех повышений и премиальных не хватит. Менеджеры с низким PQ, понимая это, идут на компромисс – к большому разочарованию команды. Менеджеры с высоким PQ до последнего отстаивают интересы своей команды. Хорошие команды предпочитают начальство, которое заботится о них, а не ставит интересы организации выше интересов команды.

3.6.4. Карьерная игра

Работайте хорошо

Очень важно работать хорошо. Некоторые плохие работники меняют работодателей каждые два года, не дожидаясь, когда их уволят. В резюме они пишут о впечатляющих достижениях, но люди, часто меняющие работу, всегда внушают подозрение рекрутерам. Хорошая работа предполагает три ключевых элемента.

1. Хорошо справляться с основной работой. Считайте, что большинство ваших коллег тоже хорошо выполняют свою основную работу, так что вам нужно превзойти их.

2. Заявить о своих заслугах, если вы руководили проектом, изменили что-то, превзошли ожидания.

3. Подкрепить свое заявление: руководство должно знать о ваших достижениях.

Управляйте своей карьерой

Не доверяйте другим управление своей карьерой. Формальные правила продвижения вряд ли помогут вам. Они не говорят ничего определенного о командной работе, лидерстве и достижениях. Для того чтобы выяснить, что действительно ценится в вашей организации, посмотрите, кто получает повышение и почему.

Например, от вас ждут:

• готовности идти на риск или умения избегать рисков и придерживаться правил;

• умения добиваться целей любыми средствами или этической безупречности, даже если ради этого придется отказаться от выгодной сделки;

• участия в командной работе или создания собственной империи;

• беспощадного сокращения расходов или повышения прибыли.

Какими бы ни были правила выживания и успеха, вам, кроме всего прочего, придется заняться процессом продвижения. Вы должны знать, кто руководит этим процессом: произведите хорошее впечатление на этого человека и на ключевых управленцев.

Тщательно готовьтесь к любым мероприятиям, где можете встретить топ-менеджеров: они судят по тому, что видят, а не по годовой отчетности, которой, вероятно, мало доверяют.

Выберите правильный стиль

Мы уже отмечали необходимость правильного выбора стиля одежды. Вам также необходим правильный личный стиль. Изучите правила стиля людей на один-два уровня выше вас.

Управляйте своим начальником

Каждый из нас хоть раз за свою карьеру испытывал на себе недовольство начальства. Неважно, прав ваш руководитель или нет: у него власть, а у вас проблема. К счастью, если вы научитесь управлять своим начальником, над которым у вас мало власти, то сможете управлять практически любым человеком. Основные принципы такого управления очень просты.

• Проявляйте лояльность: большинство начальников умеют прощать (в меру). Они понимают, что каждый может ошибиться. Многие грехи можно простить, но предательство – никогда. Как только руководитель перестает доверять члену команды, его увольнение – просто вопрос времени. Предательство – это не только удар, нацеленный в спину начальника, но и нежелание поддержать его в тяжелой ситуации, злословие и демонстрация полного безразличия. Преданность иногда тяжело дается, но она необходима для выживания.

• Четко формулируйте ожидания. Ни один начальник до конца не поймет, на что вы способны. Они не представляют себе приемлемую рабочую нагрузку, потому что в современных организациях бо́льшая часть работы носит неопределенный характер. Вы должны сказать начальнику, что можете сделать, а чего нет, когда вам нужна помощь, когда вам поручают слишком много работы или слишком мало. Обговорите все это как можно раньше, чтобы не преподносить ему никаких сюрпризов: начальство ненавидит сюрпризы, которые редко бывают приятными. Если возникли проблемы, сигнализируйте об этом как можно раньше, чтобы скорректировать ситуацию, не доводя дело до кризиса.

• Будьте позитивны. У руководителей хватает собственных проблем, так что ваши им совсем не нужны. При возникновении трудностей обсудите их с начальником, но сразу же предложите решение. Даже если оно будет не самым лучшим, он оценит ваше умение находить не только проблемы, но и решения.

• Приспособьтесь к стилю своего начальника. Если вам не нравится его стиль, это ваша проблема, а не его. Вам придется постараться ужиться с ним. Если он обожает копаться в деталях, если он ненавидит риски, требует постоянных отчетов и особенно любит работать по утрам, то поставьте свой будильник на 6 утра – и вперед. Если ваш руководитель не вмешивается в вашу работу, мыслит масштабно, не углубляясь в детали, сосредоточен на целях и предпочитает работать больше по вечерам, у вас есть прекрасная возможность изучить другой стиль работы.

• Работайте хорошо. Даже несмотря на ваш высокий политический интеллект, ничто вас не спасет, если вы абсолютно некомпетентны. Эффективный карьерный менеджмент касается не только стиля, но и содержания.

Некоторые менеджеры слишком увлекаются политическими играми. Они обнаруживают, что к власти привыкаешь сильнее, чем к героину. Стремление к власти становится самоцелью, а не средством достижения других целей. В результате многие люди, получив власть, теряют нравственные ориентиры. Все мы знаем этих великих грешников: двое мужчин с усами, которые играли не последнюю роль в последней мировой войне, не были примером добродетели власти. В любой организации можно найти людей, способных на низость при первой возможности: они преувеличивают расходы и достижения, суются в «кормушку», чтобы поживиться на тучной ниве выплат и привилегий.

Когда вышло первое издание этой книги, многих людей привело в бешенство упоминание о том, что топ-менеджеры нашли себе «кормушку». Когда подъем сменился рецессией, оказалось, что банковские управляющие получали миллиарды долларов премиальных, будучи настолько некомпетентными, что обанкротили свои фирмы. Рецессия всегда проливает свет на корпоративную недобросовестность и злоупотребление своим положением.

С точки зрения бизнес-власти, честность не имеет никакого отношения к нравственности. Она намного важнее. В бизнесе честность означает, что ваши дела не расходятся со словами. Это основа доверия и работы. Если вы не делаете того, что говорите, люди не будут вам доверять. А если люди не будут вам доверять, они не захотят подчиняться вам или работать с вами. В данном случае честность – не нравственный принцип, а правило выживания.

Честность лежит в основе профессиональной культуры. Искренность и прямота намного приятнее, но в бизнесе они бесполезны. Искренний человек скажет: «Я постараюсь…», «Я надеюсь…». А честный человек скажет: «Я это сделаю».

Существует огромная разница между искренним стремлением (честно и усердно пытаться выполнить задачу) и достижением целей. Нужны не попытки, а реальные достижения. Инвесторов не интересуют попытки генерального директора достичь запланированной прибыли: важно только одно – справился он с задачей или нет. Когда человек обещает постараться, это звучит так, словно он уже оправдывается за неудачу: «Я пытался, но… конкуренты снизили цены / началась рецессия / поставщик подвел нас / мы не смогли получить нужную поддержку / и вообще небо слишком голубое».

Искренние люди очень приятны, но они неэффективны. Честность не всегда приятна, но зато она эффективна. Честность играет огромную роль, когда речь идет об управлении последствиями: выполняйте обещания независимо от того, как работает ваша команда – хорошо или плохо. Всегда выполняйте свою часть договора с командой, если хотите сохранить ее преданность и уважение. Как только завоюете уважение, начнете завоевывать власть.

3.7. Умение контролировать ситуацию: рассказываем истории

Один из коллег бывшего премьер-министра Великобритании, Джона Мейджора, однажды упрекнул его в том, что он «сидит в кабинете, но лишен власти». Мейджор, кстати, не долго просидел в кабинете. Менеджеры быстро начинают понимать разницу между статусом и властью. Менеджерам не дается власть просто так – они должны взять ее сами.

По сути, взять контроль в свои руки очень просто: для этого вы должны знать, чего хотите. Если вы не знаете, что делать, то не контролируете ситуацию, находясь во власти происходящих вокруг событий. Возможно, это приведет вас к чему-то хорошему, но не благодаря вашим усилиям.

Вы знаете, что некоторых дел вам не избежать. Ежегодный цикл бюджетов и анализов деятельности – этим должны заниматься все менеджеры. Но это лишь средство достижения цели: задача менеджера не сводится к составлению бюджетных планов и анализов результатов работы. Менеджеры должны получать бюджет и достигать результатов. Это, как правило, означает, что вы должны изменить методы работы. Работать так же, как прежде, ожидая улучшения результатов, – самообман.

Иногда это называется видением. Это напоминает о Мартине Лютере Кинге и его знаменитой речи, которая начиналась так: «У меня есть мечта…». Что касается большинства менеджеров, им лучше оставить подобное видение при себе, если оно у них вдруг возникнет. С точки зрения менеджмента, видение – не более чем простая история, состоящая из трех частей:

1) наша цель;

2) путь достижения цели;

3) чем вы можете помочь.

Некоторые люди добавляют четвертый элемент: «Текущая ситуация». Это помогает объяснить актуальность и значение цели. Зацикливаться на настоящем и прошлом – не самый хороший способ двигаться к будущему.

3.7.1. Наша цель

Определить направление – одна из ключевых задач менеджера. Ваши распоряжения должны быть последовательными и предсказуемыми. Команда должна понимать приоритеты и принимать решения, не обращаясь каждый раз за помощью к менеджеру. Сотрудники должны знать, на что направлять свои силы. Вот где пригодится простое объяснение того, к чему должна стремиться команда.

«К чему мы стремимся» – это либо четкая цель, либо актуальные вопросы. Перечислим возможные цели:

• уложиться в бюджет;

• привлечь трех новых клиентов в текущем году;

• сократить расходы на 15 %;

• вывести на рынок один новый товар;

• создать новую программу для пробного рынка.

Вопросы могут быть следующими:

• повысить уровень профессиональности;

• ускорить процесс принятия решений;

• больше внимания уделять клиентам;

• упростить процесс работы.

Советское производство булавок

Пятилетний план получил всеобщее одобрение, как обычно. Теперь Госплану предстояло проработать детали. Когда дело дошло до плана производства булавок, Госплан потребовал 500 %-ного увеличения объемов производства. Делая ставку на эффект масштаба, Госплан решил выделить один завод для производства «булавок для народа».

Руководство этого завода, который производил великолепные современные тракторы, пришло в ужас, узнав, что придется производить по 20 тонн булавок в год. Персонал прекрасно разбирался в тракторах и совсем не радовался перспективе производить булавки. Директор завода разработал план, согласно которому задачу можно было выполнить за одну неделю, а остальное время года уделить производству тракторов.

В конце первой недели завод создал одну гигантскую, 20-тонную булавку, которой не смогла бы воспользоваться даже самая крепкая бабушка.

А еще через неделю он помогал выполнять советский план каторжных работ, а Госплан думал, стоит ли еще ставить цели…

Некоторые менеджеры совмещают цель и вопросы, которые становятся методом достижения цели. Для того чтобы настолько все упростить, нужны знания и умение правильно оценить ситуацию. Тогда путь к контролю будет прямым: менеджер, располагая планом действий, сможет руководить командой и направлять ее усилия.

Менеджер контролирует происходящее, а не плывет по течению.

3.7.2. Путь достижения цели

Сформулировать цель легко, а достичь ее сложнее. Как только вы определите пункт назначения, нужно будет показать, что ваша цель:

• актуальна для вашего отдела;

• достижима.

Самое главное – сосредоточиться на нескольких легких достижениях. Людям нравится осознавать, что они поддерживают победителя. Цель на один год – слишком большая задача: найдите то, чем команда могла бы заняться прямо сейчас, чтобы уже можно было говорить о прогрессе. Не нужно заранее планировать весь год, главное – продумать то, с чего вы должны начать и к чему прийти.

3.7.3. Чем вы можете помочь

Теперь нужно сделать так, чтобы общий рассказ о вашем отделе стал актуальным для каждого члена команды. Людям нравится чувствовать себя востребованными, так что покажите, что они важны для вашего проекта и что от них многое зависит.

Обсудите цели отдела в индивидуальном порядке с каждым членом команды. Это прекрасная возможность сформулировать то, к чему вы стремитесь и как хотите работать. В ответ члены команды скажут, чего они ждут от вас в отношении их карьеры, возможностей, навыков и стиля работы. Как и для команды в целом, определите для каждого сотрудника несколько начальных задач, за которые он может сразу взяться. Таким образом, вы добьетесь уверенности обеих сторон: если члены команды не смогут выполнить эти простые задачи, стоит задуматься об их профессиональном уровне и способностях.

Так вы сможете обеспечить психологический контракт с каждым членом команды, обеспечивающий соблюдение интересов обеих сторон. Через общие цели, действия и стиль работы вы сможете контролировать команду в целом и каждого ее члена в отдельности.

3.8. Управление изменениями: люди, а не проекты

Принято считать, что менеджмент целиком и полностью посвящен изменениям. Возможно, так оно и должно было бы быть. Но большинство менеджеров, как правило, не любят связываться с изменениями. Изменения ассоциируются с риском, неопределенностью и дополнительной работой. Единственные люди, которые увлекаются изменениями, это консультанты менеджеров (для них изменения ассоциируются с гонораром, и они ничем не рискуют, поскольку не отвечают за последствия своих действий) и генеральные директора (изменения показывают совету директоров, что они хоть что-то делают, а так как они сами управляют изменениями, то им некого бояться).

Так как изменения считаются основной задачей менеджеров, они, естественно, утверждают, что часто этим занимаются. Существуют финансовые и общественные учреждения, где изменения сводятся к тому, что каждый год на стенку вешают новый календарь, но даже там говорят о стремительных изменениях и связанных с ними трудностях. Возможно, они неверно воспринимают ситуацию, но последствия абсолютно реальны. Если менеджеры считают, что их организация и так стремительно меняется, то дополнительные изменения нарушат их комфортную жизнь. Совершенно неожиданно вы услышите очень разумные аргументы о том, почему изменения рискованны и обязательно приведут к хаосу. Эти разумные аргументы часто – не более чем мольба о помощи испуганных сотрудников.

Изменения несут с собой страх, неопределенность и сомнения. Менеджеры не любят заходить на эту опасную территорию. Большинство из них предпочитают более безопасное занятие – проект-менеджмент. В итоге они путают проект-менеджмент с управлением изменениями. Как мы увидим, эта семантическая ошибка опасна.

Изменения, как и людей, тяжело «уложить» в красивые маленькие ящички. Конечно, людей не следует укладывать в ящики, пока они не умрут. За этой неприглядной действительностью скрываются правила успеха и поражения. Каждый фильм уникален, но большинство из них повторяют знакомые темы. То же самое касается изменения: каждое изменение уникально и оказывается успешным или губительным своим уникальным образом. Но и успех, и поражение объединяют общие темы. Учиться на собственном опыте мучительно, поэтому я предлагаю вам для этого чужой. Самое главное – создать условия для успешной реализации изменений, как мы уже говорили. Это означает:

• правильно выбрать проблему;

• правильно выбрать крестного отца;

• правильно сформировать команду;

• правильно организовать процесс.

Здесь мы обсудим правильную организацию процесса, состоящую из трех элементов:

1) управлять процессом изменений;

2) преодолеть сопротивление;

3) оказать сопротивление.

3.8.1. Управлять процессом изменений

Помочь людям преодолеть эту эмоциональную встряску можно несколькими способами. Если стресс слишком велик, ваши сотрудники не смогут эффективно работать. Они нуждаются в вашей помощи, чтобы оставаться продуктивными.

Перечислим ключевые принципы.

• Выполняйте задачи поэтапно. Не требуйте от людей достижения слишком больших результатов за слишком короткие сроки. Начните с чего-то простого. Это имеет два последствия:

– у людей появляется уверенность: они понимают, что могут добиться успеха;

– укрепляется чувство долга: раз уж начали, то обязаны довести дело до конца.

• Заставьте людей напрячь свои силы, но не перенапрягаться. Изменения, если они серьезные, нарушат их комфортную жизнь. Такие усилия могут воодушевить их и повысить эффективность, если ими правильно управлять. Но если поставить перед ними слишком тяжелые задачи, то стресс окажется чрезмерным. Подобно альпинистам, у которых началась горная болезнь, им придется пройти весь путь назад, чтобы вернуться к комфортным условиям и выздороветь. Только после этого можно снова начать процесс пошагового выполнения задач, повышения обязательств и напряжения всех своих способностей. Частая ошибка – требовать высоких темпов работы, не давая людям передышки. Заботьтесь о людях, и они позаботятся о делах. Не позволяйте делам уничтожать людей.

• Сосредоточьтесь на позитиве. Отмечайте и поощряйте правильное поведение и хорошую работу. Узнайте, что каждый член команды делает хорошо, и отметьте это, закрепив его уверенность. Если возникнут проблемы, помогите команде найти решение, чтобы она начала действовать как можно быстрее: не позволяйте людям зацикливаться на проблемах и на том, что им не по силам. Даже если они могут сделать совсем немногое для решения масштабной проблемы, пусть делают.

• Не отступайтесь от целей, но проявите гибкость в выборе средств их достижения. Вы должны понимать не только то, к чему вы стремитесь, но и зачем это нужно. Достижение цели приведет к положительным последствиям для организации и сотрудников: пусть ваша команда помнит об этой выгоде, понимая значимость и актуальность своих действий. Но позвольте им самим решать, как достичь цели: пусть они чувствуют, что контролируют этот процесс и несут за него ответственность.

• Как можно раньше сформулируйте ожидания. Если люди знают, что им предстоит пройти «долиной смерти», они не будут паниковать, когда начнутся трудности. Мы предупредили одного генерального директора о том, что его ожидает «долина смерти». Следующие два месяца при возникновении каждой новой проблемы он, как ребенок, спрашивал: «Мы уже там?» Он спокойно руководил организацией в этот тяжелый период, потому что был готов к нему.

• Достижения на ранней стадии. Несколько символических действий помогут убедить людей в том, что вы серьезно относитесь к этим изменениям, и дать толчок работе. Люди начнут «запрыгивать в поезд», увидев, что он поехал.

3.8.2. Преодолеть сопротивление

Большинство принципов управления сопротивлением подробно рассматриваются в разделах 2.2, 2.5 и 3.3. Если вы правильно подготовились к проекту, то наверняка преодолели сопротивление еще до начала работы.

Но остается еще одна опасность. Любые изменения вызывают сопротивление (рис. 7). Сильнее будут сопротивляться те, кто больше всего теряет. Они поднимут дикий шум. А большинство будет хранить молчание. То же самое можно наблюдать при смене правительством приоритетов в области налогообложения и затрат. Проигравшие суетятся, а победители молчат.

Рис. 7. Изменения и «долина смерти»

Менеджер с высоким PQ рискует увязнуть в спорах с меньшинством. Чем больше вы слушаете меньшинство, тем больше склоняетесь к их точке зрения. По сути, вы даете им право наложить вето на свою программу. В худшем случае они остановят ваш проект, в лучшем – отложат его, ослабят или причинят огромный вред.

Лучший способ преодолеть эти препятствия – обойти их. Направьте свои усилия на то, чтобы вызвать энтузиазм большинства (а также тех, кто влияет на общественное мнение и принимает решения). Когда они предоставят вам свою молчаливую поддержку, армия сопротивления почувствует себя очень одиноко (рис. 8). Когда поезд тронется, у них будет выбор: запрыгнуть в вагон, остаться на станции или лечь на рельсы. Как бы они ни поступили, поезд не остановится. В бизнесе армия сопротивления постепенно распадется: одни присоединятся к вам, другие затаятся, а третьи найдут другую работу.

Рис. 8. Кривая изменений

3.8.3. Оказать сопротивление

Время от времени кое-где в организации появляются безумные идеи. Это может быть инициатива, появившаяся в ответ на кризис или после конференций, или встреч с консультантами, помешанными на новомодных системах. Как бы то ни было, предложенная идея не внушает доверия. Если у вас сложились очень хорошие отношения с управленцем, которому принадлежит эта идея, вы можете постараться объяснить ему, насколько безумна его затея, чем спасете его от позора. Но чаще всего у вас не будет такой возможности. Совершенно случайно вы увидите переписку по электронной почте, которая подталкивает организацию к сражению с несколькими ветряными мельницами. Вопрос в том, как этому сопротивляться.

Если вы не обладаете огромной властью или если вы не безрассудны, прямое сопротивление новой идее плохо отразится на вашей карьере. Вы наживете себе могущественных врагов, которые исключат вас как плохого, бесполезного, строптивого игрока, который не способен работать в команде. Вряд ли вам хочется получить такую характеристику. К счастью, существует несколько эффективных стратегий, с помощью которых можно уничтожить идеи, не противостоя им.

Ничего не делать

Это потрясающе эффективный метод. Так, вы перекладываете все трудности на своих коллег: это им придется действовать, чтобы отстоять свою точку зрения и получить поддержку. Безразличие сложно побороть. Как только вас втянут в дебаты или даже в оппозицию, считайте, что вы признали идею и обязаны теперь принять решение – либо за, либо против. Если вы будете придерживаться стратегии «ничего не делать», найдите себе важное занятие, чтобы показать, что вы не просто бездельничаете. Кроме того, следите за происходящим: если окажется, что идея получает поддержку, то вам придется усилить сопротивление.

Выиграть время

Это вариация стратегии «ничего не делать». Смысл в том, чтобы выждать, пока идея сама не провалится. Если это действительно плохая идея, ее все равно захотят уничтожить. Или потихоньку преобразуют в приемлемую идею. Или вы обнаружите, что идея не так плоха, как вам казалось. Для того чтобы выиграть время, можно пойти на организационные хитрости, например: «Интересная идея; давайте обсудим ее, когда завершится обсуждение бюджета / реорганизация / IT-программа». Выберите событие, которое, как вы знаете, одновременно актуально и бесполезно для предложенной идеи. Если это будет правильный аргумент, вам удастся избежать обсуждения идеи, но придется обговорить, когда оно должно начаться. Этого достаточно, чтобы свести с ума автора безумной идеи.

Позитивное отношение

Свяжитесь с автором безумной идеи. Покажите, что вы готовы сотрудничать с ним. Вероятно, он уже столкнулся с сопротивлением других сотрудников и будет рад позитивному отношению. Он увидит в вас союзника. Подробно проанализируйте идею вместе с ним. Выясните, почему он выдвинул эту идею. Обсуждая идею, вы найдете возможность скорректировать ее. Вы даже можете заимствовать эту идею, используя ее в собственных интересах.

Procter & Gamble: позитивное отношение

Некоторые рекламные агентства не могут направить свой креатив в правильное русло. Привлеченные творческими идеями агентства, работающего с нашей компанией, мы хотели найти способ связать их безумные находки с продукцией, которую пытались продать. Однако это надо сделать так, чтобы не задеть раздутое, но очень хрупкое самомнение этих творческих личностей, которые покинули бы переговоры при первом же намеке на критику.

Так что мы придумали следующую тактику: всегда искать что-то позитивное. Это могло быть позитивное отношение к стоимости продукции. Хотя стоимость продукции значила не так уж и много. Или мы хвалили их за стремление показать наш товар, а не только свои креативные находки. И побуждали показывать наш товар еще чаще.

Незаметно делая акцент на хороших идеях и также незаметно игнорируя глупые, мы пытались создать такую эффективную рекламу, за которую с удовольствием бы заплатили.

Заключить соглашение

Поддержание идеи требует времени и усилий. Менеджеры знают это. Поэтому они надеются на соглашение. Вы поможете им с их идеей, в ответ они помогут вам.

Найти помощь

Опасно просить начальника угробить идею, которая вам не нравится. Но можно попросить у вашего спонсора или наставника совета о том, как действовать в подобной ситуации. Объясните, что происходит, и он, возможно, поможет вам найти мудрое решение либо замолвит словечко, после чего вы вдруг обнаружите, что идея исчезла без всяких усилий с вашей стороны.

3.9. Люди и изменения: «долиной смерти»

Проект-менеджеры часто называют себя менеджерами изменений, потому что это больше впечатляет. Они идут тем же путем, что и отдел кадров (извините, я имел в виду HR-отдел, отдел управления человеческими ресурсами, управление стратегическими талантами) и отдел продаж (то есть руководители отношениями с клиентами, менеджеры ключевых клиентов, управляющие по рынку, партнеры по развитию).

За этим безобидным пустословием скрывается довольно-таки серьезная путаница. Проект-менеджмент в основном связан с IQ-способностями, направленными на создание или изменение таких вещей, как IT-системы, производственные линии и строительные работы. Как правило, сюда входит следующая деятельность:

• определение квалификационных требований;

• определение рисков и проблем (проект-менеджеры четко различают риски и проблемы, и лучше не спрашивать почему);

• определение ресурсов для выполнения работы: люди, сроки, материалы, деньги;

• определение направления, сути задач и очередности их выполнения и в каком порядке: надо заложить фундамент, прежде чем возводить крышу, и открыть дверь, прежде чем пытаться войти;

• проведение оценки и мониторинга прогресса;

• составление планов проекта, которые большинство из нас с трудом понимают.

Это очень важные занятия, необходимые для управления сложными задачами.

При завершении хорошо организованного проекта изменения уже будут заметны. Но люди не изменятся просто из-за того, что вы построили новый завод или создали IT-систему. Для того чтобы проект оказался действительно успешным, вы должны изменить методы работы своих сотрудников. Это основная задача управления изменениями, в отличие от проект-менеджмента. Это отсылает нас к основной роли менеджера: достижение целей с помощью других людей.

Эффективное управление изменениями касается людей, а не только проектов. Мы рассмотрим пять самых распространенных методов воздействия на сотрудников организаций путем изменения:

1) рабочих обязанностей: роли, ответственность, должностные требования;

2) методов работы: навыки и способности;

3) принципов организации людей и задач: процессы и процедуры;

4) принципов оценки, вознаграждения и признания заслуг: информация, измерение, оценка и система поощрения;

5) поведения людей: изменение культуры в самом широком смысле.

Высокий IQ не поможет проект-менеджерам, которые столкнулись с серьезными EQ– и PQ-требованиями, связанными с управлением изменениями, то есть с необходимостью изменить людей. В отличие от зданий и IT-систем, люди обладают мышлением, живя надеждами и страхами. Они могут спорить, избегать и уклоняться, создавать проблемы, вести себя эмоционально, проявлять политические способности. Они будут действовать в собственных интересах, сдерживаемых интересами организации.

Изменения – сложный, беспорядочный процесс, который невозможно уложить в рамки аккуратного критического анализа с изящными диаграммами, столь привычными проект-менеджерам.

3.9.1. Изменить рабочие обязанности

Реорганизация часто воспринимается как структурное преобразование: людей перетасовывают в организационной схеме в надежде на улучшение ситуации. Структурные изменения сталкиваются с цинизмом менеджеров, которые все это уже не раз видели: от централизации к децентрализации и обратно, сосредоточенность на продукции, клиентах, целях и рынке – в зависимости от текущей моды.

У любой реорганизации есть три стороны: IQ, EQ и PQ. Интеллектуальные, рациональные причины реорганизации – самые распространенные и самые неэффективные. Преимущества реорганизации исходят из ее эмоционального и политического воздействия.

• Рациональные аспекты реорганизации. Консультанты любят обсуждать эту тему, рисовать схемы и составлять бессчетное количество должностных характеристик. Они часто усложняют дело и разводят бюрократию, чтобы оправдать свои действия. Проблема рационального подхода к реорганизации заключается в том, что зачастую невозможно определить или доказать преимущество одной организационной структуры над другой.

• Эмоциональные аспекты реорганизации. По сути своей, реорганизация – это призыв к оружию, который означает примерно следующее: «Нам нужны более тесные отношения с клиентами, поэтому мы отказываемся от структуры, ориентированной на товар, в пользу структуры, ориентированной на клиентов». Измените структуру вместе с принципами оценки, вознаграждения, процессом и процедурами, и люди поверят вам. На индивидуальном уровне реорганизация – прекрасная возможность переосмыслить психологический контракт с каждым членом команды: «Это новый мир, давайте обдумаем, что нам обоим надо сделать, чтобы преуспеть в этом мире» (см. врезку далее).

• Политические аспекты изменений. Очень важная причина для реорганизации – желание сбросить власть предержащих. К примеру, Марту назначили руководителем европейского отделения крупной фирмы по производству систем. В жесткой мачо-культуре властное руководство компании решило держать ее в ежовых рукавицах. У каждого из них были изящные доказательства того, что их подразделение уникально и не может помочь в сокращении издержек. Так что Марта реорганизовала всю команду (с публичной казнью влиятельного управленца, которому предложили неприемлемую работу, и он был вынужден покинуть организацию). Она понимала, что новая организация ничем не лучше старой, с одним исключением: власти влиятельных фигур пришел конец. Все они оказались на незнакомой территории; они уже не могли воспользоваться старыми отговорками и поняли, к чему привело их сопротивление. Теперь Марта жестко контролировала влиятельных сотрудников.

Новый психологический контракт

Было воскресное утро. Мы знали, что следующим утром нам придется объявить о реорганизации. Все было готово: стопки должностных инструкций, презентации PowerPoint, таблицы, организационные схемы и веб-страницы. Но чего-то не хватало. Мы взглянули на все бумаги и поняли, что не хватает людей: они затерялись в потоке анализа.

Мы стали думать о своих сотрудниках, пытаясь представить, что значит реорганизация лично для каждого из них: на что они надеются, чего опасаются и что должны сделать, чтобы реорганизация оказалась успешной. Постепенно выстроился план реорганизации.

Для каждого сотрудника мы определили:

• что изменится для него;

• как реорганизация поможет ему на личном уровне;

• его возможные опасения и трудности, а также то, как мы можем им помочь;

• наши требования к нему в отношении поведения, умений и методов работы.

Когда началась реорганизация, мы обсудили с каждым человеком этот новый психологический контракт – наши обязательства друг перед другом. Этот психологический контракт между каждым руководителем и каждым членом его команды оказался намного эффективнее, чем сухие рабочие инструкции, которые скоро отправились в мусорную корзину.

3.9.2. Изменить методы работы

Совершенствование и изменение навыков – постоянная проблема для самих менеджеров и для людей, которыми они руководят.

В течение своей карьеры менеджерам приходится приобретать абсолютно новые навыки и способности. В начале пути им нужно овладеть своим «ремеслом», профессией. Это могут быть бухгалтерия, IT, право или маркетинг. Чаще всего людям нравится совершенствовать эти способности:

• они знают, что еще не овладели своим «ремеслом»;

• они знают, что мастерство критически важно для продвижения;

• этими знаниями можно овладеть при должном усердии.

Со временем эти профессиональные знания теряют свою значимость по мере продвижения менеджера по карьерной лестнице. Тот, кто все еще проверяет состояние складских запасов для аудита, вряд ли занимает пост топ-менеджера.

Намного важнее становятся другие качества – умение взаимодействовать с людьми так, чтобы они выполняли поставленные задачи. Менеджер, который не может убедить человека выполнить задачу, – не менеджер. Просто понаблюдайте в своей организации: прекрасно справляются со своей работой всего несколько менеджеров, а большинство их коллег влачат существование между адекватным уровнем и полным кошмаром.

Самое сложное – освоить навыки взаимодействия с людьми, а затем совершенствовать их: мотивация, влияние, делегирование, управление и решение конфликтов, управление разными стилями работы. Но именно с этой задачей тренинги не справляются. Удивительное количество менеджеров под любым предлогом (например, нужно отвезти свою кошку на занятия йогой) стараются избегать посещения тренингов по навыкам взаимодействия с людьми. Понимание этих тренингов абсолютно неверно по сравнению с тренингами по овладению профессиональными навыками.

• Большинство менеджеров не хотят признаваться в неумении общаться с людьми: посещение таких тренингов считается признаком слабости. Они предпочитают думать, что прекрасно взаимодействуют с людьми.

• Менеджеры не считают эти тренинги актуальными для своей карьеры: у них есть более срочные дела, связанные с текущими задачами.

• Требуемые для взаимодействия с людьми качества плохо изучены: речь идет о скрытых, а не явных знаниях. В этой области много шарлатанов и гуру, которые заявляют, что нашли ответы на все вопросы: но их ответы противоречивы и вряд ли актуальны для ваших проблем. Они предлагают одно чудодейственное решение для всех проблем – от низкого морального духа до низкой прибыли.

Научиться эффективно взаимодействовать с людьми сложно. Тренинги здесь бесполезны. Спрашивая у менеджеров, как они научились управлять и руководить людьми, мы предложили им несколько вариантов ответов:

• книги;

• курсы;

• коллеги;

• руководство;

• люди, которые служат примером для подражания;

• опыт.

В целом все сказали, что научились этому у коллег, руководителей, людей, которые стали для них примером для подражания, и на своем опыте. Это вполне разумно. Видя, что кто-то делает что-то хорошо, мы пытаемся подражать ему. Если кто-то провалил дело, мы отмечаем для себя, что по этому пути не стоит идти. Мы просим, заимствуем, а иногда и крадем компоненты успешного менеджмента у тех, кто нас окружает, чтобы создать свой собственный уникальный стиль управления, эффективный в нашем контексте. К недовольству гуру, мы находим то, что работает на практике, но необязательно в теории.

Это помогает менеджерам усовершенствовать навыки взаимодействия с людьми – свои и своей команды. Приведем три основных метода.

1. Коучинг. Подробнее об этом – в разделе 2.3.3.

2. Обучение у коллег. Пусть люди учатся друг у друга эффективным методам работы (см. врезку далее). Главное – создать условия для структурированного наблюдения и поиска. Воспользуйтесь коллективным опытом группы и определите, какие методы эффективны в данном контексте. Это также помогает людям переосмыслить их методы работы. Взаимообучение коллег – надежная и актуальная форма обучения, в отличие от тренингов внешних специалистов, однако оно должно быть хорошо структурировано.

3. Укрепление тыла. У хороших менеджеров есть надежный «тыл». То есть опыт и возможности, которыми можно воспользоваться, столкнувшись с неизвестными трудностями. Здесь могут помочь внешние эксперты, но не решениями проблемы, а альтернативными мнениями и опытом. Нельзя ограничиваться только своими опытом и мнением: необходимо создать условия для максимального количества альтернативных мнений, из которых люди могли бы черпать новые идеи и подходы. Не сочтите это за бесстыдную саморекламу, но моя работа с местными племенами в Папуа Новой Гвинее и Монголии, а также с саамами в Арктике и туарегами в Мали и Ливии знакомит менеджеров с методами выживания в гораздо более тяжелых условиях, чем в бизнесе ().

Обучение у коллег: практический взгляд

Учить опытных продавцов методам продаж очень опасно. Как и большинство менеджеров, они считают, что знают все. А когда дело доходит до таинственной сферы страхования жизни, любой коуч вполне оправданно испытывает чувство страха. Поэтому мы решили сыграть на самоуверенности продавцов, позволив им показать себя во всей красе.

Во-первых, мы выяснили, кто из них лучше продавал разные товары разным клиентам, и разработали с ними очень простую торговую модель (см. раздел 2.2). Затем мы собрали лучших продавцов из каждой категории, чтобы они поделились своими секретами. Это был их звездный час. Каждый из них пытался превзойти других своими знаниями и опытом, которые мы тщательно документировали.

Мы структурировали полученную информацию и включили ее в семинары для всех остальных продавцов, чтобы они могли ознакомиться с опытом и знаниями ведущих сотрудников. Все с радостью участвовали в этих семинарах: понимание методов работы лучших продавцов помогло бы им повысить их собственные продажи и годовую премию.

В конце обучения мы составили формулу продаж, которая в теории, конечно же, была бы признана негодной, а на практике оказалась очень эффективной.

3.9.3. Изменить принципы организации людей и задач

Изменение процесса – очень эффективный метод, но им неправильно пользуются. При должном использовании он помогает организации улучшить работу на рынке в отношении качества, расходов и взаимодействия с клиентами. Большинство организаций склонны мыслить функционально. Это соответствует человеческой природе. Все мы смотрим на мир со своей позиции – будь то отдел обслуживания, логистика, производство или любая другая область. Из-за этого сложно достичь двух целей.

• Эффективности затрат. Можно сократить расходы отдела, но многие из них связаны с потребностями других отделов, поэтому нельзя предугадать, к каким последствиям для них это приведет. Если сокращать издержки, игнорируя общий процесс работы, то это сродни грубому урезанию расходов, которое приведет к политическим войнам, так как каждый отдел попытается отстоять свою территорию. Рецессии приводят к урезанию расходов. Это подобно ампутации ноги, пораженной гангреной: пациент, может, и выживет, но здоровее он не станет.

• Эффективности на рынке. Традиционный функциональный взгляд на мир побуждает каждый отдел относиться к другим отделам, как к своим клиентам. А настоящие клиенты, которые покупают наши услуги и позволяют нам оплачивать свои счета, становятся незаметными и чужими.

Неэффективность затрат и рыночной деятельности явно не приведут к успеху. Сосредоточенность на процессе отменяет функциональный акцент. Взглянув на процесс (разработка новой продукции, выполнение заказов, обслуживание клиентов, торговля) от начала до конца, менеджеры увидят, как связаны между собой действия их отделов. Менеджеры редко понимают, какое место они занимают в бизнесе в целом. Увидев всю картину целиком, они смогут улучшить свою работу, сыграв в игру «Одна минутка». В этой игре вы должны говорить в течение одной минуты – без повторов, без запинок и отклонений от темы. Это чертовски тяжело. Эквивалент этой игры в области реорганизации – переосмыслить основной бизнес-процесс, чтобы он работал:

• без запинок: избегайте любых проволочек и задержек;

• без отклонений: избегайте ненужной деятельности, которая не представляет собой никакой ценности;

• без повторов: избегайте переделки работы из-за ее низкого качества.

В результате должен получиться процесс, гарантирующий успех в корпоративных олимпийских играх лучше-быстрее-дешевле.

Для того чтобы добиться успеха, изменение процесса следует начать с клиента. Прежде всего, определите, как должно строиться взаимодействие с клиентами; пусть это будет вашей отправной точкой. Не начинайте с того, что уже имеете: возможно, оно никуда не годится. Поэтапное исправление испорченной системы просто добавляет проблем. Начните с чистого листа, опираясь на потребности клиентов, и у вас появится возможность привести организацию к успеху.

У изменения процесса есть огромные недостатки. Во многих случаях реинжиниринг принимает форму сокращения расходов – и не забудьте при этом улыбаться, хотя это необязательно. «Реинжиниринг» стал ругательством. Стоит произнести это слово, и вы представляете себе полчища младших консультантов, ринувшихся преобразовывать существующие процессы – очень тщательно и дорого, прежде чем уволить вас.

Успешное изменение процесса – это корпоративный ремонт, который предполагает переосмысление принципов обслуживания клиентов; изменение процессов, структуры, принципов вознаграждения и оценки, информационной системы для поддержки нового процесса, а также смену навыков и методов работы. Этот амбициозный процесс требует очень сильной политической поддержки. Лишь немногие менеджеры в состоянии организовать настоящее изменение процесса во всей компании. Если вы услышите, что готовится подобное преобразование, то вам нужно способствовать ему, чтобы не лишиться рабочего места.

Краткая история бизнес-процессов

Примерно в 1996 году Запад открыл искусство изменения процессов, назвав его реинжинирингом процессов. Япония уже давно практиковала реинжиниринг, но называла его «кайзен», или «всеобщим управлением качеством». Они избавили Запад от излишнего самомнения, что пошло на пользу всем, кроме сотрудников закрывшихся предприятий.

Запад всегда понимал значимость процессов, но почему-то забыл об этом. Адам Смит в своей книге «Богатство нации»[19] (Wealth of Nations) говорил о невероятной продуктивности и высочайшем качестве, которых можно достичь с помощью управления процессом в области производства булавок. Один мастер, осуществляющий весь процесс от начала и до конца, – это медленно и неэффективно, несколько неквалифицированных работников, каждый из которых выполняет небольшую производственную операцию, могут обеспечить высочайшее качество и продуктивность. Адам Смит проник в самое сердце успешного капитализма и менеджмента: специализация и разделение труда.

Адама Смита от Генри Форда отделяет всего лишь небольшой интеллектуальный скачок. Форд смел автомастеров, создав и усовершенствовав производственный конвейер. Как в случае с производством булавок в Глочестере, он обнаружил, что неквалифицированные, но хорошо организованные работники могут обеспечить такое качество и такое количество выпускаемой продукции, какие не снились ни одному мастеру.

Эффективность реинжиниринга процесса продемонстрировала компания Dell. Молодого выпускника вуза Майкла Делла восхищало могущество IBM, Apple, Toshiba, HP и Compaq на рынке ПК.

У него же ничего не получалось. Видимо, от безысходности он решил продавать свои компьютеры на заказ и напрямую покупателям, поскольку не мог позволить себе хранить запасы. Одним махом он осуществил реинжиниринг в целой отрасли, заменив традиционный подход к производству ПК (сделать, а потом надеяться продать) своим собственным: продать, а потом надеяться сделать.

Это упрощенный реинжиниринг, без традиционных диаграмм. Такое изменение предполагало:

• избавление компании от залежей готовой продукции;

• рост наличности: клиенты платят вам до того, как вы платите поставщикам;

• исключение убытков от нереализованной продукции, ее уценки и распродаж;

• отказ от сложного прогнозирования продаж;

• сокращение издержек, избавление от дорогих посредников;

• быстрое получение достоверной информации о потребителях и рыночных тенденциях;

• опережение конкурентов.

Эффективный реинжиниринг обладает двумя характеристиками, которые и продемонстрировала Dell:

1) он простой, а не сложный;

2) он сосредоточен на требованиях рынка, а не на внутренних потребностях компании.

Чаще всего изменения процесса не соответствуют этим требованиям.

3.9.4. Изменить принципы оценки, вознаграждения и признания заслуг

Две древнейшие поговорки в менеджменте все еще выдерживают испытание временем: «Контролировать можно только то, что можно оценить/измерить» и «Вы получаете только то, что даете». Для менеджеров очень важно оценивать, измерять и вознаграждать правильно. Вот как это можно сделать неправильно.

• Оценивать труд работников информационного центра по количеству отвеченных звонков: клиенты страдают от плохого обслуживания, а работники торопятся принять новый звонок.

• Свести к минимуму гарантийные требования: менеджеры воздвигают гигантские препоны требованиям клиентов (регистрация товара после покупки; оригинал кассового чека; гарантийный документ с печатью; упаковка товара; оплата посылки во Владивосток; предоставление доказательства того, что неисправность не попадает в число тех 317 пунктов, которые освобождают компанию от гарантийных обязательств; а еще подтверждение, подписанное и одобренное всеми вашими прабабушками и прадедушками).

• Оценивать банковских инспекторов, занимающихся кредитами, по объемам выданных ими займов, а затем обнаружить, что одолжить деньги – легко, а получить их обратно – сложно, если не уделить должного внимания платежеспособности клиента. Это часто случается в банковском секторе, о чем еще несколько лет назад мы предупреждали в предыдущих изданиях этой книги. Эта истина ускользнула от внимания высокооплачиваемых банкиров.

• Оценивать программистов по KLOC (тысяча строчек написанного кода): в итоге мы получаем множество сложных кодов, которые тяжело изменить, вместо нескольких более изящных и понятных. Если вы будете оценивать писателей по тому же принципу, у вас возникнут проблемы.

Единственный простой ответ на вопрос: «Как оценивать работу?» может звучать так: «Оценивайте ее правильно». Это очень просто и абсолютно бесполезно. Иногда вопросы полезнее ответов. Приведем основные вопросы, которые стоит обдумать.

• Что на данный момент важно для организации в целом? Этот вопрос помогает создать контекст для определения принципов вознаграждения и оценки в вашей области. Ваши цели должны соответствовать корпоративному стремлению к удержанию клиентов, или сокращению издержек, или быстрому совершенствованию навыков, развитию персонала и росту продаж.

• Что надо оценить? Осторожнее с желаниями. Вспомните царя Мидаса из греческой мифологии, который обращал в золото все, к чему прикасался. Он проклял свое желание, когда превратил в золото всю еду, вино, жену и любовниц. На самом деле вам понадобится проводить оценку сразу в нескольких направлениях – финансы, рынок, организация и развитие (см. врезку далее).

• Как отреагируют люди? Обдумайте последствия, то есть поведение сотрудников. Люди часто выбирают кратчайший путь до цели, хотя он не всегда бывает самым верным.

• Как признавать достижения и вознаграждать за них? Человек имеет одну очень интересную особенность. Люди расходуют намного больше эмоциональной энергии на то, что заметно, ощутимо и можно использовать по собственному усмотрению. Это значит, что рост зарплаты не гарантирует роста производительности. А вот премии, бонусы, корпоративная машина и звания привлекают огромное внимание. Все это важно, потому что можно демонстрировать коллегам и контролировать.

Внедрение эффективной системы оценки: от данных до информации

Именно в лифте, поднимаясь к кабинету генерального директора, я засомневался в эффективности системы оценки компании. На четвертом этаже портье закатил в лифт небольшую тележку, на которой было примерно 30 кг распечаток. Я спросил, что это. «Отчет за неделю для Стива (генерального директора)», – сказал он весело. А Стив и читать-то не любил. Мы оба отправились к Стиву, который ахнул при виде такого количества макулатуры.

Мы сели, и я попросил его кратко перечислить еженедельные параметры оценки, которые нужны ему. Они легко уместились на одном листе бумаги. Затем мы стали просматривать компьютерные распечатки и обнаружили, что необходимой информации в этой кипе данных не было. Совершенно случайно мы открыли эффективную систему оценки, но не догадались оформить на нее авторское право. Нужная Стиву информация предусматривала ответ на четыре основных вопроса.

1. Каково наше финансовое положение? (Итоговый показатель деятельности).

2. Каково наше положение на рынке? (Текущий показатель деятельности).

3. Каково наше внутреннее положение: персонал, производство, качество? (Текущий показатель деятельности).

4. Что нового: тесты, пилотные программы, исследования, основные проекты? (Показатель будущих достижений).

А затем мы произвели настоящую революцию. Мы передали этот список менеджерам компании: каждый из них должен был соотнести эти параметры со своей сферой деятельности и собрать нужные руководству данные. Сначала многие отчеты были пугающе пустыми: никто не понимал, что происходит в компании. Но в последующие месяцы стала поступать требуемая информация, и менеджеры снова стали контролировать бизнес.

3.9.5. Изменить поведение людей

Культурные революции, как правило, оказываются неудачными. Вспомните Мао Цзэдуна и 50 миллионов погибших. Тому есть несколько причин.

• Культурное изменение обычно направлено против большинства: культура представляет неформальные правила успеха и выживания в вашей организации. Нападение на большинство – не самое хорошее начало. Нападение на модель поведения, позволяющую выживать, тоже не лучше.

• Культурное изменение касается поведения людей. Изменение поведения – это нападение на личное поведение людей. А личные нападки – не самый лучший способ воодушевить людей.

• Программа культурного изменения часто путает цели и средства. Цель большинства организаций не в том, чтобы сделать своих сотрудников счастливыми. Счастливые и продуктивные сотрудники – это средство достижения других целей организации.

• Процесс изменения культуры часто неправильно организован. Возможно, он не приведет к 50-миллионным жертвам, но может затронуть множество эмоциональных, межличностных моментов, которые вызывают разногласия. Одним людям нравится преобразование, и они чувствуют, что их жизнь изменилась. А у других от этих изменений мурашки по коже.

Раскритиковав большинство программ по изменению культуры, стоит их и похвалить. В соответствующем контексте и при должной организации они приобретают большую ценность. Во многих организациях корпоративная культура действует во вред, а не во благо. Эти организации перевернули с ног на голову старую поговорку: «Организации помогают обыкновенным людям добиваться необыкновенных результатов».

В основном именно «наследственные» организации, с традиционными, уже устаревшими правилами, рискуют заработать дисфункцию корпоративной культуры. Они жиреют и, вполне довольные жизнью, зацикливаются на старых методах работы. Они настолько сильны и влиятельны на рынке, что кажутся неуязвимыми. Но вдруг появляется компания-новичок, которая меняет правила игры. Первая реакция гиганта – отрицать этот факт. И это отрицание длится до тех пор, пока не начнется паника или не наступит смерть. Паника, по крайней мере, дает шанс на выживание.

Если вы планируете начать культурное преобразование или участвовать в нем, воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам преуспеть.

• Культуру лучше критиковать не напрямую, а «исподтишка». Сосредоточьте все свои усилия на бизнес-цели, которая может сплотить большинство сотрудников. Для достижения этой цели потребуются вспомогательные действия, включающие вознаграждения, оценку, методы работы, навыки и т. д. Сюда также входит поведение.

• Будьте всегда позитивны. Каждый раз отмечайте правильное поведение. Если продавец в магазине возвращает деньги недовольному покупателю, отметьте его инициативу и внимание к клиентам (если вы именно к этому стремитесь). Не критикуйте остальных за отсутствие инициативы и внимания к клиентам. Постепенно люди поймут, что ценится в вашей организации.

• Используйте рычаги воздействия культурного преобразования. Системы вознаграждения и оценки могут очень эффективно изменить поведение. Если вознаграждение – это 100 %-ная комиссия, то не удивляйтесь тому, что у вас высокопроизводительные, но абсолютно неэтичные торговые агенты.

• Подтверждайте слова действиями. Сотрудники будут вежливо слушать речи о корпоративной культуре, потому что они обязаны это делать, а за чашкой кофе определят, была эта речь пустой риторикой или чем-то реальным. Для того чтобы ваши слова воспринимали всерьез, подкрепите их соответствующими решениями, особенно тяжелыми решениями.

От ценностей к делам

Новый школьный директор хотел привить учителям чувство уважения к человеку. Команда лидеров, обсудив эту идею, одобрила ее, но никто не знал, что она означает на самом деле. В один прекрасный день один из учителей оставил весь класс после уроков, так как кто-то что-то украл, и никто не хотел признаваться. Директор спросил, каким образом задержание всего класса демонстрировало уважение к человеку. После этого больше никогда не задерживали весь класс.

Учительница физкультуры любила притеснять учеников, стараясь публично унизить толстяков и астматиков. Это тоже не демонстрировало уважения к человеку. Но учительница физкультуры не собиралась отказываться от своих принципов. Вскоре она решила уйти из школы, и на ее место пригласили нового учителя, который помогал всем, а не только тем, кто был в хорошей спортивной форме.

Постепенно культура школы изменилась без каких-либо поворотных событий, прорывов или собраний, рассматривающих вопросы личного и межличностного поведения. Вместо этого все сотрудники школы вместе выясняли, что же это значит – уважение к индивиду. Так как им никто ничего не навязывал, они, самостоятельно контролируя процесс, поддержали его и добились успеха.

3.10. Десять законов власти: как развивать PQ

До сих пор мы рассматривали основные навыки, которыми должен обладать менеджер с высоким PQ. Насколько это возможно, мы представляли PQ как явные знания, которые можно систематизировать и усвоить. Но PQ – это в основном скрытые знания. Важно знать не «Как?», а «Что?» Эти навыки ноу-хау тем важнее, чем неопределеннее и тяжелее ситуация. Они проявляются автоматически у менеджеров с высоким PQ. Как стандартные настройки в их мозге. Поняв эту автоматическую реакцию, вы сможете овладеть ею. Она сводится к десяти законам власти.

3.10.1. Возьмите контроль в свои руки

Не ждите, пока вы станете генеральным директором: менеджеры с высоким коэффициентом политического интеллекта контролируют ситуацию на любом уровне. Составьте четкий план действий и выполните его. Он может состоять из трех частей:

1) текущее положение дел;

2) цель;

3) пути достижения цели.

Контролируя ситуацию, вы гарантируете ясность, сосредоточенность и цель – для вас и ваших коллег. Даже если они возражают, обсуждение будет строиться вокруг вашего, а не их плана. Контролировать ситуацию особенно важно во время кризиса и конфликтов. Многие люди предпочтут прятаться, а менеджер с высоким PQ увидит в этом возможность выделиться.

3.10.2. Создайте связи

В достижении результатов вы будете полагаться на коллег и сотрудников. Поддержка в данном случае будет означать доверие: вы должны добиться взаимопонимания (общих ценностей) и взаимоуважения (выполнения обязательств). Это отличается от дружбы: доверие – основа профессиональных отношений, а дружба – основа личных отношений.

3.10.3. Сыграйте роль

Если вы будете вести себя, как младший менеджер, и выглядеть соответственно, то так все и произойдет – вы останетесь младшим менеджером. Наблюдайте за тем, как одеваются, разговаривают и ведут себя люди на два уровня выше вас. Если ваше поведение существенно отличается от их, то вам стоит измениться.

Иногда речь идет о таких примитивных правилах, которые предусматривают только подражание в одежде. Конечно, о человеке нельзя судить по одежде, но именно так мы судим друг о друге. Есть и более тонкие моменты. На высшем уровне топ-менеджеры не убеждают друг друга с помощью 300-страничных презентаций PowerPoint. Они просто обсуждают вопросы.

Ведите себя, как партнер топ-менеджеров, а не как их слуга, и они, скорее всего, будут относиться к вам соответствующим образом.

3.10.4. Действуйте быстро

Возникновение трудностей или неопределенности менеджеры с высоким PQ воспринимают как возможность взять контроль в свои руки. Для того чтобы действовать быстро, нужна смелость.

Это полезно в следующих ситуациях.

• Обсуждение бюджета. Как можно раньше согласуйте общие задачи, пока вам их не навязали.

• Управление кризисом. Если у вас есть план выхода из кризиса, то вы сможете контролировать ситуацию. Чем позже начнете действовать, тем сложнее вам будет.

• Получение подходящего задания. Нельзя ждать, когда откроется интересная вакансия, – будет слишком поздно. Люди, с которыми вы контактируете, должны предупредить вас о тех или иных возможностях. Убедитесь в том, что установили связь с «правильными» линейными менеджерами, чтобы добиться желаемой должности.

• Управление собраниями и преодоление сопротивления. Никогда не пытайтесь принять решение на собрании. К моменту обсуждения вашего вопроса вы должны быть уверены в его положительном решении. Вам необходимо преодолеть любое возможное сопротивление на личных встречах, до официального собрания.

3.10.5. Сражайтесь

Так как ресурсы ограничены, возникнет организационный конфликт. Менеджеры с высоким PQ будут бороться, но только по мере необходимости.

Боритесь только тогда, когда:

• игра стоит свеч;

• вы уверены в победе;

• нет иного пути достижения цели.

Большинство корпоративных сражений не соответствует, по крайней мере, одному, а иногда и всем трем требованиям.

3.10.6. Избирательно проявляйте неблагоразумие

Принимая оправдания, вы миритесь с неудачей. Менеджеры с высоким PQ знают, когда можно требовать от людей достижения, казалось бы, невозможного. Напрягая все свои способности, люди учатся и развиваются вместе с организацией.

Некоторые менеджеры доходят до крайностей: они всегда действуют неразумно и не столько развивают сотрудников, сколько калечат их. Агрессивный менеджмент делает ставку на краткосрочную выгоду и долгосрочное разрушение человеческого и экономического капитала. Менеджеры с высоким PQ знают, как обеспечить долгосрочную работу, проявляя неблагоразумие – избирательно.

3.10.7. Идите туда, где сосредоточена власть

В каждой организации есть центры власти; это, как правило, то бизнес-подразделение, которое тянет за собой всю организацию и «взращивает» будущих лидеров. Именно здесь принимаются ключевые решения и определяются ключевые назначения. Именно здесь вам и надо быть.

Жизнь в центре власти часто требовательна и лишена комфорта. Но именно здесь вы сможете создать связи, влиять на события и продвигаться по служебной лестнице.

3.10.8. Используйте неопределенность

Там, где возникает неопределенность, часто появляется вакуум, который сможет заполнить менеджер с высоким PQ. Этот вакуум создают следующие неоднозначные вопросы.

• Как организовать собрание команды вне компании?

• Кто должен работать над новым проектом?

• Как нам отреагировать на этот ход конкурентов?

Как можно раньше вмешайтесь в дело и возьмите на себя несколько задач. Менеджер с высоким PQ – это позитивный человек, всегда готовый действовать. Поэтому ему нужно добиться успеха, чтобы завоевать доверие, уважение и создать хорошую репутацию.

Менеджеры с очень высоким PQ затем делятся всем этим с остальными, заручаясь их поддержкой и подтверждая тот факт, что именно они управляют ситуацией.

3.10.9. Нацельтесь на результаты

Это должно быть очевидно, но многие менеджеры считают, что гораздо безопаснее сосредоточиться на анализе, процессах и проблемах. Сосредоточенность на результатах сводит к минимуму ненужные конфликты: вместо того чтобы обвинять друг друга, лучше развиваться и действовать.

Сосредоточенность на результатах начинается с трех вопросов.

1. Собрания: к чему я стремлюсь, независимо от официального плана обсуждения?

2. Конфликты с другими отделами: к чему я стремлюсь и стоит ли за это бороться?

3. Кризисы и неудачи: какие результаты нам нужны, а не «чья это вина»?

3.10.10. Использовать или потерять

Добравшись до рычагов власти, используйте их. Чем лучше вы это сделаете, тем больше официальной власти получите. А если не справитесь с задачей, то потеряете эти рычаги власти и, наверное, работу.

Не надо осторожничать: это оправдано только в том случае, когда главное – выжить. Если хотите преуспеть, нужно играть по-крупному.

Спросите себя: «Что изменится в результате моей деятельности?» Что вы оставите после себя? Используйте свою власть, чтобы изменить что-то к лучшему.

Глава 4 MQ-способности: как управлять своей жизнью

Менеджмент – это искусство: так было и так будет. Никакая научная формула не раскроет секреты менеджмента так же, как формула e = mc2 раскрывает секреты физики. Если бы появилась такая формула, мы оказались бы в тупиковой ситуации. Все стали бы использовать одну и ту же формулу. К счастью, люди разные, ситуации и действия тоже разные, а мир постоянно меняется. Миллионы путей ведут к успеху и столько же – к неудаче. Это и делает менеджмент таким тяжелым занятием. Каждому менеджеру приходится формулировать собственные правила выживания и успеха. Любая книга или курс могут дать менеджерам новые идеи, новый взгляд и новые методы, которые стоит испытать на практике.

Но у каждого человека свой собственный, уникальный MQ – коэффициент менеджерского развития. Формула успеха каждого менеджера уникальна, как его ДНК или отпечатки пальцев. Это означает, что менеджеру необходимы три основных навыка MQ:

• как приобрести MQ-способности: как научиться успеху;

• как использовать MQ: применение и злоупотребление;

• поиск формулы успеха: счастливый конец.

4.1. Как приобрести MQ-способности: как научиться успеху

Менеджерам практически никто не помогает стать менеджерами. Школа не развивает политические способности и почти ничего не говорит об эмоциональных навыках, делая акцент на абсолютно неправильных интеллектуальных способностях: учеников просят заниматься самостоятельно, а затем выдавать рациональные ответы на заранее заданные вопросы, на которые есть очевидные ответы. Каждый менеджер, который собирается самостоятельно искать рациональные ответы на заданные вопросы, либо будет иметь очень короткую менеджерскую карьеру, либо станет страховым статистиком.

Школы, в том числе бизнес-школы, дают явные знания и, к сожалению, не учат мыслить. Они преподают математику, язык, физику и бухгалтерский учет. Но умение мыслить не входит в школьную программу. Считается, что знание алгебры и грамматики предполагает умение думать. Но повседневная жизнь это опровергает. Подростки на улицах, разрешающие конфликты с помощью ножа, входят в ту же категорию, что и менеджеры, которые используют для этого свой авторитет/власть: ни те, ни другие не знают, как решать эти повседневные конфликты по-другому.

Проблемы есть и внутри организации. Мы провели исследование, в ходе которого попросили менеджеров выбрать из следующего списка два самых важных источника знаний о менеджменте:

• книги;

• курсы;

• коллеги;

• руководство;

• люди, ставшие примером для подражания;

• опыт.

Примерно 99 % респондентов не отметили книги и курсы: единственный человек, который придавал большое значение книгам, был единственным менеджером без высшего образования. Этих результатов достаточно, чтобы перечеркнуть актуальность и целесообразность целой индустрии лидерского и менеджерского развития. Для авторов книг по менеджменту это серьезная проблема. Наша задача – писать актуальные, интересные книги, имеющие практическую ценность.

Прежде чем выяснять, как развивать MQ-способности, рассмотрим, почему обычно используемая методика не приносит успеха. Многие организации замечательно развивают технические навыки своих сотрудников: помогают изучать торговлю или любое другое «ремесло», будь то право, бухгалтерия, биржевые операции или инженерное дело. Но когда речь заходит о развитии IQ, EQ и PQ, сотрудники неожиданно вспоминают о более важных занятиях. Сертифицированный институт развития (CIPD[20]) выяснил самые распространенные оправдания:

• слишком заняты на работе;

• семейные или личные дела;

• отсутствие мотивации;

• недовольство линейных менеджеров;

• отсутствие культуры обучения на работе.

А вот что означают эти оправдания на самом деле:

• слишком заняты на работе = обучение не является приоритетом;

• семейные или личные дела = обучение не является приоритетом;

• отсутствие мотивации = обучение не является приоритетом;

• недовольство линейных менеджеров = обучение не является приоритетом для начальства;

• отсутствие культуры обучения на работе = обучение ни для кого не является приоритетом.

Отсутствие времени вовсе не значит, что его действительно нет: это означает, что у человека есть другие приоритеты. Если этому человеку предложить свидание с его любимой актрисой или спортсменкой, да еще миллион долларов в придачу, скорее всего, он смог бы выкроить свободное время в своем загруженном графике.

Тренинг менеджеров, конечно, не так привлекателен, как свидание и миллион долларов, по крайней мере, по двум причинам:

1) большая часть тренингов для менеджеров, по мнению их участников, не очень интересна;

2) тренинг подразумевает, что участнику не хватает каких-то способностей: это признак слабости, в которой люди не хотят сознаваться.

Наше исследование показывает, что большинство менеджеров учатся у коллег, руководства, людей, ставших для них примером для подражания, а также на собственном опыте. Это разумно для большинства людей. Видя, что кого-то постигла неудача, мы отмечаем для себя, что так поступать не следует. А если кто-то достигает успеха, мы пытаемся повторить его «трюк». Мы просим, заимствуем, а иногда и воруем небольшие «фрагменты» менеджерских знаний и опыта у людей, с которыми сталкиваемся. В результате мы создаем свою уникальную менеджерскую ДНК, которая определяет наше поведение в большинстве ситуаций.

Процесс создания собственной ДНК очень эффективен. Нам не нужны теоретические знания о том, что должно быть эффективным. Мы учимся тому, что работает на практике именно в нашей области деятельности. Менеджеры инвестиционных банков учатся любить риск. Для государственных служащих риск – как криптонит для Супермена: они сделают все, чтобы держаться от него подальше. Банкир и государственный служащий нуждаются в разных знаниях, и в обоих случаях эти знания правильные. То, что эффективно на практике, всегда важнее того, что должно быть эффективно в теории. Практика каждый раз побеждает теорию.

Но у создания личной ДНК есть и обратная сторона. Приведем три основные проблемы:

1) неправильный опыт;

2) неправильный выбор примера для подражания;

3) неправильное окружение.

Если менеджеры учатся у людей, которые стали для них примером для подражания, или на опыте, очень важно, чтобы и примеры и опыт были правильными. Иначе обучение пойдет насмарку. В каждой организации есть несколько руководителей с плохой репутацией: возможно, вам придется работать с ними, но никому не хочется работать с ними. Есть также кошмарные проекты, после которых вряд ли кто-то останется живым и невредимым.

Извилистый путь обучения на собственном опыте может привести вас либо в рай, либо в ад, в зависимости от того, с какими людьми и событиями вы столкнетесь по дороге. Лучше выбрать более эффективный способ развития MQ.

Эта книга поможет вам в поисках, структурируя и ускоряя их. Вместо обучения на случайном опыте эта книга предлагает вам четкую схему, или систему, которая поможет вам осмыслить увиденное, свой опыт и процесс обучения. Для слабых менеджеров схемы – как тюрьма: они бездумно применяют одну и ту же формулу независимо от обстоятельств. Они становятся рабами процесса, а схема – стенами тюрьмы. Для сильных менеджеров схема действий позволяет быстрее набраться опыта: хорошая схема помогает думать, а не заменяет мышление.

4.2. Как использовать MQ: применение и злоупотребление

MQ – это простая система, которая поможет вам понять ваш менеджерский потенциал и потенциал ваших коллег. MQ подразделяет менеджмент на ряд навыков и способностей, которым каждый может научиться. Именно этими навыками должны обладать менеджеры, которые хотят достигать целей с помощью других людей. Предлагаем вам простой метод оценки для вас и ваших коллег. Этот инструмент оценки охватывает все навыки, рассмотренные в предыдущих главах, так что при необходимости вы сможете вернуться к изучению соответствующих разделов.

Инструмент оценки способностей менеджера

IQ-СПОСОБНОСТИ: ПРОБЛЕМЫ, ЗАДАЧИ И ДЕНЬГИ

Начинает с конца: видит желаемые результаты – для себя и других, упрощает проблемы, сосредоточившись на конечных целях.

Достигает результатов: формулирует четкие ожидания (цели и сроки) и выполняет их: берет на себя ответственность и может продемонстрировать конкретные достижения.

Принимает решения: быстро анализирует, что эффективно, а что неэффективно в бизнесе (развивает деловое чутье и интуицию), склонен к действиям.

Решает проблемы: сосредотачивается на практических, а не на идеальных решениях; решает проблемы с помощью/через других людей, убеждая их в своей правоте и заручаясь их поддержкой.

Стратегическое мышление: понимает приоритеты топ-менеджеров и корректирует личные планы, поддерживая более широкие бизнес-задачи.

Управление бюджетом: планирует реалистичные, максимально простые задачи; хорошо разбирается в политике бюджетного цикла.

Управление расходами: готов к тому, что в конце года придется напрячь все свои силы; знает, где накоплены ресурсы; успешно обговаривает любые изменения в бюджете.

Составление электронных таблиц и расчетов: знает основные показатели бизнеса и, опираясь на них, регулярно проверяет те или иные предположения.

Разбирается в цифрах и показателях: понимает, как с помощью цифр убедить людей; использует процесс одобрения и подтверждения, чтобы заручиться поддержкой.

EQ-СПОСОБНОСТИ: ОБЩЕНИЕ С ЛЮДЬМИ

Мотивация людей: проявляет искренний интерес к команде и имеет преданных сторонников.

Влияние на людей: умеет слушать, понимает цели и потребности других людей и создает коалицию в поддержку действиям, объединяя цели и задачи разных людей в организации.

Коучинг: помогает другим найти эффективные методы работы; понимает, что разные люди добиваются успеха разными путями; не навязывает единый стиль работы.

Делегирование: делегирует важные задачи, которые развивают людей, а также повседневные задачи; формулирует четкие и последовательные требования; не ищет виноватых.

Решение конфликтов: разряжает обстановку, а не подливает масла в огонь; понимает, в каких сражениях стоит участвовать, а каких лучше избегать.

Неформальная обратная связь: развивает членов команды с помощью быстрой и позитивной обратной связи; вместо проблем сосредотачивается на решениях и побуждает действовать.

Самоуправление: понимает, что его мотивирует и как он воздействует на окружающих, и подстраивается под разные ситуации и под разных людей.

Эффективное распределение времени: у него четкие цели и приоритеты в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах, от которых он не отклоняется без особой необходимости: сосредоточен на результатах, а не на деятельности.

Как выжить в менеджерском марафоне: сохраняет контроль над ситуацией даже в неблагоприятные времена; полноценно отдыхает и расслабляется, постоянно размышляет, учится и развивается.

Изучение правильного поведения: демонстрируется поведение, наиболее ценимое в организации; настроен позитивно, профессионален и сосредоточен на людях.

PQ-СПОСОБНОСТИ: КАК ДОБИВАТЬСЯ ЦЕЛЕЙ

Семь ключевых источников власти: понимает, как стать незаменимым сотрудником для компании, развивает в себе соответствующие способности, стремится к необходимой для этого власти.

Как получить власть: имеет конкретные достижения и заслуги; активно ищет подходящие возможности; не ждет, когда ему что-то предложат, а сам проявляет инициативу и действует.

Политическая поддержка: знает, где сосредоточена власть; создает союзы с ключевыми властными фигурами; стремится к тем должностям, которые обеспечивают долгосрочное карьерное развитие.

Применение власти: стремится к власти не ради статуса, а ради достижения бо́льшего; сосредоточен на достижениях, а не на вознаграждении.

Искусство неблагоразумного менеджмента: знает, где и как сражаться и развивать способности людей, нарушая их комфортное состояние.

Как сказать «нет» своему начальнику: ищет альтернативные решения и задает умные вопросы, чтобы убедить руководителя изменить свое мнение, причем так, чтобы не пришлось открыто говорить «нет».

Власть и честность: внушает доверие, основанное на честности, даже в самых сложных ситуациях, и на неукоснительном выполнении обещаний.

Взять контроль в свои руки: обладает четким видением того, что важно, что и как следует изменить.

Управление изменениями: сосредоточен на создании политической коалиции в поддержку изменений; сосредоточен на преимуществах, действиях и результатах, а не на проблемах; больше сосредоточен на людях, чем на проектах.

Люди и изменения: помогает преодолеть трудности и эмоциональные проблемы, связанные с изменениями.

Многие из этих качеств не включены в формальные системы оценки, поэтому они столь часто разочаровывают. Эти системы оценки не позволяют понять, что действительно важно для успешной работы менеджера. Хотя менеджмент существует повсюду, лишь немногие пытались дать ему определение, а еще меньше тех, кто способен его преподавать: можно изучить бухгалтерский учет, финансы и маркетинг, но при этом абсолютно ничего не понимать в менеджменте. Эта книга и приведенный выше инструмент оценки помогают избавиться от лишнего, а также понять, какие важнейшие навыки и способности необходимы каждому менеджеру для достижения успеха.

4.3. Поиск формулы успеха: счастливый конец

В 1989 году Фредди Меркюри из группы Queen записал песню The Miracle («Чудо»), в которой были такие слова: «Хочу всё и сразу». Сегодня мы хотим все больше и больше, и как можно быстрее. Это очень выгодно современным лекарям, предлагающим средства от всех болезней. Но мы любим все усложнять, называя это «альтернативной медициной» или «комплексным лечением», а в бизнесе используя такие термины, как «реинжиниринг», «основные компетенции», «ценностные инновации» и «со-творение». Мы запоминаем все эти умные слова, принимаем лекарство и… никакого эффекта.

Люди и бизнесы принимают бесполезные лекарства не десятилетиями, а уже тысячу лет. Хотя сегодня мы не приносим богам жертвы, но все еще живем ожиданием «Чуда».

К счастью для менеджеров, не существует никаких курсов, способных за пять дней превратить неудачника в блестящего менеджера. Невозможно добиться успеха, тренируясь по пять минут в день, даже если вам обещают вернуть деньги в случае неудачи. Отсутствие универсальной формулы мгновенного успеха радует, по крайней мере, по трем причинам.

1. Если бы существовала формула мгновенного успеха, каждый стал бы ею пользоваться: вы потеряли бы конкурентное преимущество перед другими менеджерами и вынуждены были бы искать иную формулу мгновенного успеха, чтобы блеснуть на фоне остальных.

2. Если бы существовала одна-единственная формула успеха, менеджмент стал бы очень скучным занятием с бездумным применением одной и той же формулы день за днем. Конечно, иногда простая формула способна помочь найти выход из кризиса, но вряд ли кто-то захочет делать одно и то же 40 лет подряд.

3. Если была бы только одна формула, нам всем пришлось бы следовать ей, как зомби. Некоторые менеджеры уже так себя и ведут. Но остальные хотели бы остаться самими собой, полагаясь на свои сильные стороны и осторожно обходя (очень незначительные) слабости.

Так что нам нужно придумать собственную формулу успеха. Мы наблюдаем, прислушиваемся и учимся на опыте – своем и чужом. Мы копируем и заимствуем фрагменты менеджерского ДНК у всех остальных. Мы копируем то, что нам нравится, и надеемся избежать тех проблем, с которыми столкнулись другие люди: нам и своих ошибок хватает, чтобы еще и чужие повторять. В итоге мы создаем свою уникальную ДНК, адаптированную к нашему уникальному месту в организации. Идеального менеджера не существует: все мы вынуждены искать подходящий контекст точно так же, как полярный медведь и лев ищут подходящие условия, от которых зависит их жизнь.

Тем не менее нам нужна помощь на непростом пути менеджмента. Эта книга, как и любая другая, не может дать универсального решения всех менеджерских проблем. Но при мудром ее использовании она поможет вам быстрее научиться и, следовательно, раньше добиться успеха.

Книга «Как управлять людьми» не содержит универсальной формулы успеха. Она намного полезнее. Она поможет вам найти собственную формулу успеха.

К чему бы вы ни стремились, наслаждайтесь процессом.

Об авторе Джо Оуэн

(44) 20 7938 4363 (городской)

(44) 7798 815030 (мобильный)

jo.owen@leadershippartnership.com

Опыт работы

1980–1983

Procter&Gamble

Бренд-менеджер

1983–1984

Парламент Великобритании

Ведущий аналитик социал-демократической партии

1984–1986

Лондонская бизнес-школа и Высшая школа менеджмента Келлога

Магистр наук

1986–1998

MAC Group/Gemini/CGEY

Партнер по стратегии и преобразованиям:

– создал бизнес в Японии и Азии;

– осуществил преобразования в страховом бизнесе и главном офисе в США;

– возглавил финансовую службу в Европе.

1998–2001

Andersen Consulting/Accenture

Финансовые операции в Великобритании

Партнер, отдел стратегий и преобразований

2001–2009

Серийный предприниматель

Основатель или один из основателей следующих организаций:

– HBOS, банковские услуги;

– Teach First. Самая молодая организация и единственная некоммерческая среди лучших десяти агентств по трудоустройству выпускников вузов – по данным Times. Попечитель и директор, отдел стратегий и развития ();

– Future Leaders () агентство по найму и подготовке лидеров. Попечитель;

– Start Up – организация, которая помогает бывшим преступникам начать собственный бизнес. Председатель ().

Мы организовали уже более 80 бизнесов;

– Teaching Leaders (/). Основатель и председатель: подготовка блестящих лидеров среднего звена для городских школ;

– Territory Mapping (). Помогает организациям добиться успеха с помощью преобразований. Партнер;

– The Leadership Partnership: подготовка лидеров. Партнер ().

Публикации и СМИ

• Pearson: How to Lead (2005): бестселлер № 1 по лидерству на Amazon UK в течение четырех лет.

• How to Manage (2006): «лучшая книга по менеджменту» (Personnel Today).

• Wiley: Tribal Business School:

-320214.html.

• Kogan Page: Management Stripped Bare (2002) Leadership Skills Handbook (2006).

• А также статьи и репортажи в FT, CNN и многих журналах; блоггер на BNET.

• Автор двух передач по лидерству на Teacher’s TV.

• Лекция по лидерству и особенностям племенных сообществ .

Научные степени и квалификации

• Магистр Кембриджского университета, магистр наук Лондонской бизнес-школы.

• Член Королевского общества в поддержку искусств, промышленности и торговли, член Королевского географического общества.

• Член-корреспондент Cognitas . и AGM Transitions ().

• Член совета консультантов Wellbeing Institute, Cambridge University.

Джо Оуэн работал с сотней лучших (и несколькими худшими) организаций в мире, охватив все основные континенты и отрасли. Он – серийный предприниматель и основатель нескольких успешных предприятий, включая Teach First, которая вошла в десятку лучших агентств по трудоустройству выпускников вузов в Великобритании. Его исследования в области лидерства основываются на интервью и анализе работы более 2000 менеджеров всех уровней, а также на изучении традиционных сообществ, таких, как кочевники-монголы, оленеводы-саами, лаикипиа в Кении, племена в Папуа – Новой Гвинее и даже французские бюрократы из офиса премьер-министра Франции, и исследовании, проведенном совместно с Оксфордским университетом.

Джо Оуэн разбавляет теорию большой дозой реальности и самыми разнообразными примерами по менеджменту, что делает его советы заслуживающими доверия и доступными для понимания.

Основные карьерные вехи

• Работал в департаменте административных услуг;

• продавал свою кровь в Афганистане;

• стал лучшим продавцом подгузников в Бирмингеме;

• стал ведущим аналитиком (по сути, единственным аналитиком) социал-демократической партии, которая незамедлительно развалилась;

• создал бизнес в Японии, не зная языка. Япония была близка к тому, чтобы доминировать в мире, но впала в «вечную мерзлоту» рецессии;

• на него подали в суд, предъявив иск на 12 миллиардов долларов (в те времена миллиард долларов кое-что значил);

• основал банк;

• представил две телепрограммы для самого непопулярного в мире канала: Teacher’s TV;

• стал одним из основателей благотворительных организаций в Великобритании: Teach First, Future Leaders, которые готовят лидеров и помогают бывшим преступникам организовать свой бизнес.

Темы лекций и семинаров

• Новая форма лидерства;

• управление изменениями и крупные организации;

• чему можно научиться у племен: уроки выживания и успеха;

• переговоры, продажи и маркетинг;

• как управлять собственным боссом (среди прочих для Сертифицированного института развития (CIPD), а также для Института управления);

• как сделать мир лучше.

Джо Оуэна часто приглашают на радиопередачи как комментатора по вопросам лидерства и власти: политическое и бизнес-лидерство – ошибки, успехи, задачи и решения.

Примечания

1

Теория вероятности Байеса – одна из основных теорем элементарной теории вероятностей, которая определяет вероятность того, что произошло какое-либо событие (гипотеза), имея на руках лишь косвенные тому подтверждения (данные), которые могут быть неточны.

(обратно)

2

Венчурные капиталисты – предприниматели, инвестирующие капитал для финансирования новых, растущих или борющихся за место на рынке предприятий и фирм и поэтому сопряженных с высокой или относительно высокой степенью риска.

(обратно)

3

Бета-коэффициент (бета-фактор) – показатель, рассчитываемый для ценной бумаги или портфеля ценных бумаг. Является мерой рыночного риска, отражая изменчивость доходности ценной бумаги (портфеля) по отношению к доходности портфеля (рынка) в среднем (среднерыночного портфеля).

(обратно)

4

Оффшоринг – регистрация компании или ее отдельных подразделений в другой стране, позволяющая работать в более благоприятных фискальных условиях.

(обратно)

5

Г. Хамел, К. К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Олимп-Бизнес, 2002. ISBN 5–901028–26–0

(обратно)

6

М. Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Альпина Бизнес Букс, 2005. ISBN 978–5–9614–0760–0.

(обратно)

7

Субстандартный кредит – кредит, который может быть выдан заемщику с ненадежной или весьма короткой кредитной историей. Для банков привлекательность в выдаче таких кредитов заключается в высоких процентах по кредиту, которые мотивируются дополнительным риском в работе с такими заемщиками.

(обратно)

8

Дериватив (англ. derivative) – финансовый инструмент, цены или условия которого базируются на соответствующих параметрах другого финансового инструмента, который будет являться базовым. Обычно целью покупки дериватива является получение не базового актива, а прибыли от изменения его цены.

(обратно)

9

Леверидж (от англ. leverage) – соотношение заемного капитала и собственного капитала компании.

(обратно)

10

У. Чан Ким, Р. Моборн. Стратегия голубого океана. Гиппо, 2008. ISBN 978–5–98293–086–6.

(обратно)

11

К. К. Прахалад, В. Рамасвами. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. Олимп-Бизнес, 2006. ISBN 5–9693–0025-X.

(обратно)

12

Инкрементальный – увеличивающийся постепенно, действующий по нарастающей, со стабильным подъёмом.

(обратно)

13

Дискреционные расходы – расходы фирмы, производимые по усмотрению собственников, а не по нормативам, правилам, принятым обязательствам.

(обратно)

14

К иерархии Маслоу между потребностями в самоактуализации и потребностями в уважении принято добавлять еще два уровня: эстетические потребности и познавательные потребности. – Прим. науч. ред.

(обратно)

15

Мартин Селигман (Martin Seligman) – американский психолог, основоположник позитивной психологии, открывший «феномен сознательного оптимизма».

(обратно)

16

Ник Бейлис (Nick Baylis) британский позитивный психолог из Кембриджского университета.

(обратно)

17

От слова Stressville – город стрессов.

(обратно)

18

COBOL – язык программирования третьего поколения, обычно критикуется за многословность и громоздкость.

(обратно)

19

Адам Смит «Исследование о природе и причинах богатства народов», издательство Эксмо, 2007 г.

(обратно)

20

CIPD – The Chartered Institute of Personnel and Development является самой большой в Европе профессиональной организацией развития профессиональных навыков.

(обратно)

Оглавление

Введение Реальные менеджеры в реальных условиях

  IQ: рациональный менеджмент

  EQ: эмоциональный менеджмент

  PQ: политический менеджмент

  MQ: коэффициент менеджерского развития

Глава 1 IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

  1.1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах

    1.1.1. Каких результатов я хочу добиться?

    1.1.2. Каких результатов ожидает другой человек?

    1.1.3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения результатов?

    1.1.4. Каковы последствия этих действий?

  1.2. Добиться результатов: работа и понимание

    1.2.1. Работать больше

    1.2.2. Работать умнее

    1.2.3. Определить основной план

    1.2.4. Играть с цифрами

    1.2.5. Управлять людьми, чтобы достичь результатов

  1.3. Принимать решения: быстро развивать интуицию

    1.3.1. Принципы принятия решений

    1.3.2. Ловушки в процессе принятия решений

      Анализировать или действовать

      Совершенство или практичность

      Прятаться за другими

      Перераспределение ответственности

      Процесс принятия решений на практике

  1.4. Решать проблемы: методы, схемы – и инструменты

    1.4.1. Вы должны знать проблему

    1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах

    1.4.3. Расставьте приоритеты

      Методы решения проблем

  1.5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход

    1.5.1. Насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании

    1.5.2. Как мыслить стратегически

    1.5.3. Сыграйте в стратегическую игру

    1.5.4. Поймите суть стратегии

      Классическая стратегия

      Постмодернистская стратегия

  1.6. Финансовые способности

  1.7. Определение бюджета: политика достижения цели

    1.7.1. Ссылочный бюджет

    1.7.2. Корректировка

  1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»

  1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами

    1.9.1. Играйте в игру

    1.9.2. Легкое давление

    1.9.3. Сильное давление

    1.9.4. Реальные изменения

    1.9.5. Сделайте вид, что действительно что-то изменилось

  1.10. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика

  1.11. Знать свои данные: манипулирование цифрами

    1.11.1. Игра предположений

    1.11.2. Игра средних значений

    1.11.3. Игра с основным планом

      1. Сниженный план

      2. Обманный план

    1.11.4. Игры на одобрение: ковбои, шерифы и мэры

Глава 2 EQ-способности: общение с людьми

  2.1. Мотивация: как создать добровольных последователей

    Основные теории

    2.1.1. Сложные теории

    2.1.2. Мотивация на практике: волшебное правило

  2.2. Влияние: правила убеждения

    2.2.1. Принципы влияния

      Алчность

      Страх

      Праздность

      Риск

    2.2.2. Процесс влияния

      1. Начало: подготовка и социальное введение

      2. Согласуйте проблему: с каким страхом мы имеем дело?

      3. Подчеркните преимущества решения проблемы

      4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно

      5. Предвосхищайте любые возражения: исключите риск

      6. Завершение

    2.2.3. Резюме процесса

    2.2.4. Влияние: два секретных правила

      1. Слушать

      2. Сотрудничать

  2.3. Коучинг: больше никаких тренингов

    2.3.1. Задачи

    2.3.2. Обзор

    2.3.3. Варианты

    2.3.4. Результаты

  2.4. Делегирование: лучше и меньше

    2.4.1. Определить, что можно делегировать

    2.4.2. Знать свою команду

    2.4.3. Поставить четкие задачи

    2.4.4. Обсудить процесс

    2.4.5. Контроль

  2.5. Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать

    2.5.1. Принцип 1: определите, стоит ли бороться

    2.5.2. Принцип 2: забудьте о страхе, научитесь слушать

    2.5.3. Сопереживание

    2.5.4. Согласование проблемы

    2.5.5. Дальнейшее развитие

  2.6. Неформальная обратная связь: как негативное сделать позитивным

    2.6.1. Принцип 1: позитивная обратная связь

    2.6.2. Принцип 2: конструктивная обратная связь должна быть конструктивной

      1. Правильно выбирать время и место

      2. Говорить конкретно, а не общими фразами, сосредотачиваться на поведении, а не на человеке

      3. Делать паузы

      4. Решите проблему и перейдите к следующему этапу

  2.7. Самоуправление: личный EQ

    2.7.1. Самомотивация

    2.7.2. Самосознание

    2.7.3. Саморегулирование

      1. Контролируйте свои эмоции

      2. Приспосабливайтесь

      3. Учитесь и развивайтесь

  2.8. Эффективное распределение времени: активность или достижения

    2.8.1. Продуктивность времени

      Делайте все правильно с первого раза – и каждый раз

      Не тратьте время на коммуникации

      Сделайте это сейчас: не откладывайте

    2.8.2. Эффективность времени

      1. Знать, к чему вы стремитесь

      2. Сосредоточиться на важном

      3. Решить срочные вопросы

  2.9. Как выжить в менеджерском марафоне: дни и десятилетия

    2.9.1. Стресс и марафон

      1. Вернуть контроль над ситуацией

      2. Передохнуть

      3. Расслабиться

  2.10. Правильное поведение: чего хотят менеджеры на самом деле

    2.10.1. Сосредоточенность на людях

    2.10.2. Позитивное мировоззрение

      Апатия

      Анализ

      Поиск ответов

      Действия

    2.10.3. Профессиональное поведение

      Корпоративная профессиональность

      Индивидуальная профессиональность

Глава 3 PQ-способности: как получить власть, чтобы добиваться целей

  3.1. Семь ключевых источников власти: как заручиться политической поддержкой

    3.1.1. Деньги

    3.1.2. Информация

    3.1.3. Навыки

    3.1.4. Клиенты

    3.1.5. Доступ

    3.1.6. Разрешения

    3.1.7. Ограниченные ресурсы

  3.2. Как получить власть: раскрываем секреты

    3.2.1. Где найти власть

      Власть в сердце империи

      Власть на задворках империи

    3.2.2. Политическая поддержка: управление карьерой

    3.2.3. Борьба за власть

      1. Заслужить власть

      2. Потребовать власть

      3. Захватить власть

  3.3. Политическая поддержка: как стать незаменимым

    3.3.1. Распределение ролей в вашей сети

      1. Игрок

      2. Крестный отец

      3. Пользователи

      4. Стражники

      5. Солдаты

      6. Технократы

      7. Наставники

  3.4. Применение власти: достижение целей

    3.4.1. Проверка правильности задач в личном отношении

    3.4.2. Проверка правильности задач в профессиональном отношении

      1. Насколько важны эти задачи для организации?

      2. Каковы наши шансы на успех?

  3.5. Искусство неразумного менеджмента: беспощадность

    3.5.1. Когда быть неразумным и беспощадным

    3.5.2. Как быть неразумным и беспощадным

      Обсуждение бюджета

      Определение целей

      Формирование команды

      Назначения и продвижение

    3.5.3. Как совладать с беспощадным начальством

    3.5.4. Как сказать начальнику «нет»

      Приоритеты

      Процесс

      Персонал

  3.6. Политические игры: нравственность и выживание

    3.6.1. Игра, в которой всегда есть проигравший

    3.6.2. Игра присутствия

    3.6.3. Игра результатов

    3.6.4. Карьерная игра

      Работайте хорошо

      Управляйте своей карьерой

      Выберите правильный стиль

      Управляйте своим начальником

  3.7. Умение контролировать ситуацию: рассказываем истории

    3.7.1. Наша цель

    3.7.2. Путь достижения цели

    3.7.3. Чем вы можете помочь

  3.8. Управление изменениями: люди, а не проекты

    3.8.1. Управлять процессом изменений

    3.8.2. Преодолеть сопротивление

    3.8.3. Оказать сопротивление

      Ничего не делать

      Выиграть время

      Позитивное отношение

      Заключить соглашение

      Найти помощь

  3.9. Люди и изменения: «долиной смерти»

    3.9.1. Изменить рабочие обязанности

    3.9.2. Изменить методы работы

    3.9.3. Изменить принципы организации людей и задач

    3.9.4. Изменить принципы оценки, вознаграждения и признания заслуг

    3.9.5. Изменить поведение людей

  3.10. Десять законов власти: как развивать PQ

    3.10.1. Возьмите контроль в свои руки

    3.10.2. Создайте связи

    3.10.3. Сыграйте роль

    3.10.4. Действуйте быстро

    3.10.5. Сражайтесь

    3.10.6. Избирательно проявляйте неблагоразумие

    3.10.7. Идите туда, где сосредоточена власть

    3.10.8. Используйте неопределенность

    3.10.9. Нацельтесь на результаты

    3.10.10. Использовать или потерять

Глава 4 MQ-способности: как управлять своей жизнью

  4.1. Как приобрести MQ-способности: как научиться успеху

  4.2. Как использовать MQ: применение и злоупотребление

  4.3. Поиск формулы успеха: счастливый конец

Об авторе Джо Оуэн Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg