Управленческий гений. По стопам великих менеджеров (epub) - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров 1348K (скачать epub) - Филип Делвс Бротон

Филип Делвс Бротон Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

Philip Delves Broughton

Management Matters

From the humdrum to the big decisions

Деривативное электронное издание на основе печатного аналога: Управленческий гений. По стопам великих менеджеров / Ф. Делвс Бротон; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 331с.: ил. – ISBN 978-5-9963-1684-7.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации

© Philip Delves Broughton 2012

This translation of MANAGEMENT MATTERS: FROM THE HUMDRUM TO THE BIG DECISIONS, First Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited

© Перевод на русский язык, оформление. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015

Выражение признательности

Огромное спасибо моим профессорам из Гарвардской школы бизнеса за объяснение мне многих идей, изложенных в этой книге; Джоэлу Подольни из Apple, Карлу Шрэмму, Бо Фишбэку, Дэйлу Странглеру и Нику Сегуну, в то или иное время работавшим в Фонде Кауфманна, деятельность которого направлена на развитие предпринимательства и образования, за многочисленные обсуждения этой очень широкой темы; а также Луку Бриджмену и Джеймсу Лайлу. Я благодарю Алека Рассела, Рави Матту, Харриет Арнольд, Эмму Джейкобз и Гаутама Малкани из газеты The Financial Times за их интерес, редакторскую работу и высказанные идеи. Спасибо за помощь Лиз Густер в раскрутке этого проекта, Ричарду Пигдену за получение некоторых разрешений и Николь Эгглтон и Мелани Картер за доведение проекта до завершения. И, как всегда, спасибо моей семье.

Выражение признательности издателя

Выражаем благодарность Ларри Хиршхорну за разрешение воспроизвести рисунок на с. 101, взятый из книги: Hirschhorn L. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. San Jose, CA: Authors Choice Press, © 2002. Напечатано с разрешения.

Все материалы из The Financial Times напечатаны с разрешения и сопровождаются надписью © The Financial Times Limited. Полные тексты всех статей, использованных в этой работе, можно найти в приложении, приведенном в конце книги.

В некоторых случаях нам не удалось отыскать владельцев материалов, охраняемых авторским правом, и поэтому мы с благодарностью примем любую информацию, которая поможет нам это сделать.

Об авторе

Филип Делвс Бротон родился в Бангладеше, воспитывался и учился в Великобритании, степень бакалавра получил в Оксфордском университете. В настоящее время живет в США. До получения степени МВА в Гарвардской бизнес-школе Бротон работал иностранным корреспондентом в лондонской газете The Daily Telegraph и присылал материалы для нее из 25 стран. Потом он занимал должность редактора в Apple Inc. и Фонде Кауфманна, а сейчас ведет колонку в The Financial Times. Его статьи публиковались в The Wall Street Journal и The Atlantic. Он автор книги «Чему они вас учат в Гарвардской бизнес-школе: мои два года в кузнице капитализма» (2008), бестселлера New York Times и книги года по версии Financial Times и USA Today, а также книги «Акценты в жизни: чему нас всех могут научить лучшие в мире торговые представители» (2012).

Введение: что такое менеджмент

В 1999 г. Билл Клинтон вскоре после разгоревшегося сексскандала, который чуть было не привел к его уходу с поста президента, обратился в НАСА с довольно любопытной просьбой. Приближалась 30-я годовщина высадки людей на Луне, и он хотел получить кусок лунной породы, камень возрастом 3,6 миллиардов лет, чтобы украсить им свой стол в Овальном кабинете. Встречи, проводившиеся в то время в Белом доме, были напряженными. Клинтон своими поступками раздражал всех. Атмосфера в Вашингтоне была тяжелой, а споры и дебаты там возникали чаще, чем обычно. Этот камень понадобился президенту неспроста. Вот как Клинтон позже объяснял причину его появления: «Когда кто-нибудь начинал пороть чушь, я говорил: „Подождите минутку, ребята. Посмотрите на этот камень, которому 3,6 миллиардов лет. Мы все немного увлеклись, поэтому давайте сделаем перерыв, успокоимся, а потом посмотрим, какие мнения являются обоснованными“. Такой подход имел невероятно успокаивающий эффект!». Лунный камень, к которому прибегал президент, – наглядный пример проявления управленческого гения.

В 2011 г. сэр Алекс Фергюсон, тренер футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», отметил важный юбилей – 25 лет работы в этой должности. В виде спорта, где нормальным сроком на посту наставника команды считается примерно двухлетний период, столь длительное пребывание у руля Фергюсона и успехи, достигнутые командой под его руководством, вызывают огромное восхищение. В британской прессе появилось множество хвалебных статей, посвященных этому человеку. Снова были напечатаны фотографии, чтобы напомнить нам, какой была Великобритания в 1986 г., кто тогда руководил страной и какие люди в те годы были в числе самых известных. Бывшие оппоненты Фергюсона отдавали дань его гению, демонстрируемому во время матчей, а игроки, в прошлом выступавшие под его руководством, рассказывали о его управленческом мастерстве, способности достучаться до каждого и найти правильный рычаг воздействия, чтобы воспользоваться им в нужный момент и благодаря этому добиться лучших результатов.

Спортивные аналитики считали, что успехи, достигнутые Фергюсоном, во многом объясняются его «голодом», желанием выбиться в люди, которое у него сформировалось еще в детстве, когда он мальчишкой рос в Глазго, в районе, считавшемся одним из самых неблагополучных. И даже теперь после всех успехов и выигранных чемпионатов Фергюсон по-прежнему после поражения своей команды не может уснуть, многократно прокручивая в голове все сделанные во время матча ошибки, и на рассвете находит лучшие решения для их исправления Фергюсон сам как-то сказал, что ему удалось приспособиться к меняющимся запросам в его виде спорта, влиянию глобализации, резкому росту зарплат игроков, новшествам, предлагаемым спортивной наукой. Менеджмент, по его словам, – вовсе не статичное умение.

Однако его давний оппонент тренер Кенни Даглиш из Ливерпуля считает, что за успехами Фергюсона стоит его постоянство – «он всегда остается одним и тем же». Его достоинства и принципы за прошедшие годы не изменились. Другими словами, он поменял то, что надо было поменять, но фундамент оставил прежним.

Такие привычки оказываются заразительными. «Он дышит делами клуба, – рассказал один из бывших игроков команды – Каждое утро он приходит в него раньше любого игрока или сотрудника. Он жаден до работы, и это не может не сказываться на всех остальных» Конечно, далеко не все из его привычек воспринимаются как приятные. Стив Брюс, одно время игравший под его руководством, вспоминает, что для мотивации своих игроков Фергюсон прибегал к приему, который они называли «головомойкой» «Он мог кричать тебе прямо в лицо, – рассказывает Брюс, – ты в ответ огрызался, но победителем в конечном счете всегда был один человек – он, и был победителем по праву. Такое общение с ним делало тебя лучше. После этого ты становился более сильным. И когда такое случалось, Фергюсон больше никогда не прибегал к подобному методу воспитания. Он ожидал, что в следующий раз ты покажешь более высокие результаты».

В менеджменте очень много таких противоречий. Одни менеджеры, скажем, добиваются успеха, заставляя людей трепетать от ужаса. Другие при общении с подчиненными никогда не повышают голос. Третьи приходят к нужному им результату, создавая состояние постоянной напряженности и тревоги.

Создатель телевизионного сериала «Офис» Рики Джервейс считает, что ключом к успешному менеджменту являются «честность и справедливость. Тогда, даже если людям что-то будет не нравиться из того, что вы делаете, они не смогут вас ни в чем упрекнуть»[1]. Стив Джобс, знаменитый основатель и главный исполнительный директор компании Apple, не считал оскорбительными и унижающими свои выговоры подчиненным, если после этого они начинали работать лучше. Одним менеджерам нравится, чтобы их любили, другим – чтобы ими восхищались, третьим – чтобы их боялись. Одни руководители предпочитают все делать сами, другие добиваются успеха за счет делегирования своих полномочий.

Всякий раз, когда Джобс назначал сотрудника на должность вице-президента в Apple, он говорил ему, чтобы тот никогда не забывал о различиях его работы с обязанностями уборщика. Если мусор в офисе регулярно не убирается, какой бы ни была причина, Джобс задавал простой вопрос: почему? Уборщик мог легко найти благовидный предлог, объясняющий наличие мусора. Например, на двери поменяли замок, а ключа ему сразу не дали. Для уборщика такое объяснение вполне приемлемо. У него просто не было возможности получить нужный ему ключ. «Когда вы уборщик, причины действительно важны, – пояснял Джобс новому вице-президенту, – но на пути от уборщика до главного исполнительного директора важность причин исчезает». По мнению Джобса, Рубикон «оказывается перейденным в тот момент, когда вы становитесь вице-президентом». Другими словами, при сбоях и неудачах у вас больше нет права на извинения. Теперь вы сами за все отвечаете. И не важно, что вас о чем-то попросили или вы на что-то согласились, теперь вы в полной мере несете за все ответственность независимо от того, что стоит у вас на пути[2].

О менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Менеджеры могут находиться на обеих сторонах организационного Рубикона, который предложил Джобс. У некоторых из них достаточно полномочий и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Другим приходится крутиться в более ограниченных условиях и иметь меньше возможностей, но при этом вся ответственность все равно лежит на них. Если и те, и другие хотят добиться успеха, обеим группам надо доказывать, как вице-президенту из Apple, что они могут действовать эффективно. Поэтому, если им поручают решение какой-либо проблемы, это означает, что они именно те, кто может это сделать лучше других. Великий японский промышленник Эйичи Шибусава нередко говорил, что о менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Именно она лежит в основе того, что мы понимаем под менеджментом. Могут меняться приемы, становиться другими роли. Сегодня вас могут призывать стать «интегратором», выполняющим множество бизнес-функций, а завтра поручить вам сфокусироваться на выполнении только одной из них. При реализации одного проекта вам может потребоваться руководить мультинациональной командой, работающей в масштабах нескольких временных зон, из-за чего вы будете общаться с ее членами только в режиме видеоконференций, чтобы уложиться в жестко установленные сроки. При выполнении другого проекта вам потребуются пять сотрудников, которые работают недалеко от вас в конце коридора. Их можно собрать в одном помещении и вместе составить план действий на два года. При возникновении кризисной ситуации в одном случае может потребоваться привести действующий бизнес к нормальному состоянию, в другом вам, может быть, придется начать новое дело с нуля.

Именно менеджер должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты.

От лидера организации могут ожидать формулирования стратегии, участия в переговорных процессах и руководства подчиненными, чтобы добиться высоких результатов. Однако все это сферы ответственности менеджера, относящиеся к разным уровням организации. Именно он должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты независимо от того, касаются ли они продукта или финансовой отдачи на инвестированный капитал.

В общем, с менеджеров спрашивают за очень многое, хотя при этом порой сомнению подвергается само их право на существование. Рассказываемые время от времени страшилки о грядущем исчезновении менеджеров среднего звена, наряду с коллапсом рынка жилья или растущей стоимостью отправки группы людей на Марс, гарантированно приводят к повышению уровню стресса у представителей среднего управленческого звена. Говорят, новые технологии покажут, чего менеджеры стоят на самом деле. Есть и такие «пророки», которые утверждают, что эра менеджеров уже закончилась и что разрыв между руководителями высшего звена и операциями бизнеса на местах теперь можно заполнить с помощью программного обеспечения, систем мониторинга, способных создавать отчеты и презентации, а также дешевой по затратам административной поддержки, оказываемой дистанционно. А над менеджерами посмеиваются как над универсалами, знающими обо всем понемногу, людьми XX в., чье время прошло. Будущее принадлежит творцам и новаторам, а не динозаврам, главной задачей которых было заставить всех шевелиться.

Есть факты, действительно подтверждающие эту точку зрения. Руководители высшего звена в последние годы получили преимущество в виде усиления финансового рычага, позволяющего им вознаграждать себя за счет более высоких окладов, в то время как менеджеры среднего звена сталкиваются со стагнацией зарплат. Когда-то работа менеджером среднего звена воспринималась как возможность быстро подняться по карьерной лестнице, однако в настоящее время этот вариант часто не работает. Сейчас даже после нескольких лет приобретения опыта на должности менеджера среднего звена человек не идет на повышение: вполне обычное дело, когда более высокие должности занимают бывшие консультанты или молодые выпускники со степенью МВА.

В негуманной идее, что компании вскоре будут состоять из самоуправляемых творческих команд и руководителей без каких-либо промежуточных звеньев, есть что-то отвратительное. Фактически, в основе этого утверждения лежит устарелая концепция менеджера, сформулированная знаменитым историком в области бизнеса Альфредом Чандлером в его книге «Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе», которая вышла в 1977 г. По мнению Чандлера, в усилении американских корпораций в период с XIX по XX в. основную координирующую роль играли менеджеры среднего звена, которые, с одной стороны, передавали информацию работникам, трудившимся на производственных линиях, и высшему руководству, а с другой – обеспечивали функциональную эффективность системы, разработанной этими руководителями, что приводило, например, к лучшему управлению торговым персоналом, более низким ценам и более совершенным каналам дистрибьюции.

Благодаря совершенствованию технологий появились системы, несомненно, более эффективные и дешевые, чем люди, если говорить о выполнении некоторых функций. Однако, как любой живой организм, компании отреагировали на происходящее созданием у себя различных новых потребностей. В наши дни корпорации – более сложные и адаптивные структуры, чем те огромные и иерархические образования, которые описывал Чандлер. В такой структуре от менеджеров ожидают большего, а не меньшего. При всей мощи технологий имеется множество задач, которые они решить просто не могут. Так, они не могут четко и наглядно показать высшему руководству все операции, выполняемые от начала и до конца. Они не могут сообщить о том, что лучший продавец чем-то недоволен или конкурент собирается предложить на рынке похожий продукт, который станет соперничать с вашей продукцией. Они не могут положить конец домогательствам на работе и не могут задать тактические цели.

Глобальный финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., в полной мере показал, насколько мало руководители высшего звена знают о том, что происходит в их собственных организациях. Из-за чрезмерно высокого доверия финансовым моделям и компьютеризированным системам определения риска они упустили из виду то, о чем их, может быть, предупреждал менеджер: что на уровне розничных продаж они выдают слишком много кредитов людям, не способным их вернуть, и что оценка этого риска, выражающаяся в устанавливаемой цене, является неправильной.

Поэтому компании и их лидеры все еще зависят от менеджеров, которые могут рассказать им, что происходит, и умеют управлять неожиданными кризисами, снова и снова возникающими в организации. От менеджеров в наши дни ожидают навыков «пожарников», способности оперативно справляться с проблемами, управлять в условиях динамично меняющихся ситуаций и решать задачи независимо от того, где и когда они возникают. Вывод здесь следующий: хотя природа вызовов в менеджменте все время меняется, менеджеры по-прежнему сохраняют свою значимость.

Стивен Спир, старший преподаватель в Массачусетском технологическом институте и автор книги «Быстро меняющаяся грань», проводит две убедительные аналогии бизнеса с армией и с человеческим телом. При всех современных достижениях в военной области армиям все еще нужны сержанты и офицеры, чтобы команды генералов доходили до рядовых. Опять же по аналогии можно говорить, что в человеческом теле есть свой средний уровень управления, который координирует работу клеток, тканей и органов и их взаимодействие с мозгом. Прямые коммуникации между клетками и мозгом, минующие промежуточные звенья, означали бы не просто другую структуру, используемую для указанной координации, но и более низкую эффективность.

Председатель совета директоров Bausch&Lomb Фред Хассан и опытный руководитель в фармацевтической области, в одной из своих работ написал, что «менеджеры должны отвечать и за успехи компании, и за ее неудачи, хотя в общей управленческой структуре они относятся к той категории людей, с которыми главный исполнительный директор общается меньше всего. Я в данном случае говорю о менеджерах, действующих на переднем крае: мастерах в цехах, лидерах отделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) или команд по продажам, менеджеров в ресторанных сетях или в колл-центрах». Хассан специально подчеркивает, что именно эти менеджеры «должны мотивировать своих подчиненных, которые непосредственно занимаются проектированием, производством, продажами продукции и предоставлением услуг потребителям, и укреплять их моральный дух»[3].

Реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры.

Может быть, повышенное внимание к себе привлекает главный исполнительный директор, но реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры. Хассан рекомендует главным исполнительным директорам не ограничиваться лишь самым общим руководством. Руководителям высшего звена следует регулярно спускаться в «окопы», чтобы посмотреть на происходящее глазами менеджеров и удостовериться, что те действительно делают все, что они могут. Поскольку сейчас компании меняются быстрее, чем когда-либо в истории, главный исполнительный директор должен спускаться как можно ниже. Ему надо находить менеджеров, способных «целенаправленно брать бразды правления в свои руки», людей, находящихся внутри организации и в гуще событий, умеющих поставить под сомнение прежние методы и придумать новые. Даже лучшие стратегические планы окажутся неудачными, если менеджеры, которым поручат заниматься их выполнением, не мотивированы или не имеют для этого достаточных ресурсов.

Хассан высказал предположение, что главным исполнительным директорам следует собирать группы менеджеров, работающих на переднем крае, в каждой области, за операции в которой они отвечают, чтобы пообщаться с ними, и делать это не реже, чем с заказчиками или с членами команды по стратегическому планированию. Когда Хассан был главным исполнительным директором Schering-Plough, вопросы, с которыми к нему обращались на таких встречах, вначале казались совершенно тривиальными. Так, продавцы, работавшие в России, жаловались на слишком затянутую процедуру выделения личного автомобиля для их нового представителя. Конечно, это банальная бюрократическая проволочка. Но при более тщательном анализе Хассан узнал о более серьезной проблеме. Торговые представители не хотели ездить на встречи с заказчиками на автобусе. Они были готовы поменять работодателя, если новый сразу же выдаст им автомобиль. Дело, разумеется, было не в машине. Все было серьезнее: компания теряла лучших торговых представителей, которые уходили к ее конкурентам. Чувство неудовлетворения, вызванное процедурой выделения автомобиля, свидетельствовало о наличии более серьезной бюрократической проблемы. Слишком много бумажной работы, слишком много правил мешали росту компании. Поэтому простой, казалось бы, вопрос привел к ревизии операций Schering-Plough в России, чтобы сделать их более гибкими и предпринимательскими, что, в свою очередь, обеспечило быстрый рост.

Никакая технология не смогла бы заставить Хассана обратить внимание на проблемы, стоящие за выделением автомобилей торговым представителям.

И последнее. Менеджеры останутся благодаря тому, что критики считают их самой большой слабостью, – их человеческой природе. Бизнес сейчас меняется быстрее, чем когда-либо в прошлом, делая ставку, порой отчаянно, на новые технологии. Но люди остаются самыми адаптивными управленческими инструментами, которые хотел бы иметь в своем распоряжении любой руководитель высшего звена. Они могут учиться, выступать лидерами, меняться, спорить, вести расчеты, убеждать, проявлять эмоции и вдохновлять других.

Потребность в менеджерах никуда не денется, потому что именно менеджеры задают ритм действиям компании – «заводят ее часовой механизм».

Менеджеру требуется набор отличных качеств. В разные времена они должны исполнять разные роли: быть специалистами то узкого, то очень широкого профиля, то обучаемыми, то учителями, работать то в команде, то в одиночку, быть то лидерами, то последователями. От самих менеджеров зависит, будут ли они продолжать учиться или нет, сохранят ли они свою востребованность или утратят ее. Раньше я, возможно, назвал бы главу 1 «Управление своей карьерой». Но это означало бы, что вы можете лучше контролировать свой карьерный путь, чем на самом деле. В действительности вы можете управлять собой, надеясь, что это положительно скажется на вашей карьере.

От менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом.

Одним из основных трендов, которые каждый менеджер должен учитывать, является «сплющивание» организаций. Широкие иерархические структуры в них теперь встречаются реже, а от менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом. Фактически теперь он должен быть не только менеджером, но и лидером. Джон Коттер написал, что лидерство – это управление изменениями, подготовка организации, а затем руководство ею, чтобы она могла справиться со всеми неопределенностями и трудностями, вызванными переменами[4]. Чтобы успешно вести за собой, считает он, человек должен делать три вещи: задать общее направление, для чего ему нужно сформировать видение будущего и решить, каким образом к нему можно прийти; согласовать действия людей, общаясь с ними и убеждая их в осмысленности и целесообразности того, что они делают; и наконец, мотивировать и вдохновлять людей, которым нужно преодолеть множество препятствий, какими бы они ни были по своей природе – политическими, бюрократическими или финансовыми, стоящими на пути любого изменения.

Ни одна из этих задач не является легкой, и для ее решения требуется не только активная интеллектуальная деятельность, но и определение новой стратегии и выработка плана действий, а также понимание человеческой природы, чтобы побудить других принять участие в решении. Однако любой менеджер, который стремится учиться и повышать свое профессиональное мастерство, должен быть готов подвергнуть себя самому суровому испытанию. Хотя может возникнуть искушение поставить перед собой легкие цели и быстро их достичь, на самом деле научиться можно лишь на самых сложных стратегических, тактических и человеческих по своей природе проблемах. На протяжении всей карьеры самыми успешными и расторопными в итоге оказываются люди, «закаленные в боях»

Если вы будете стараться быстро адаптироваться к происходящему, то вам не придется рассчитывать на те качества, которые вы воспринимаете как свои сильные стороны. Исследования менеджеров с высоким потенциалом, чьи карьеры в конце концов оказались неудачными, показали, что это произошло из-за того, что их первоначальные сильные стороны, такие как профессиональное мастерство или умение убеждать других, в конечном счете стали «фатальными», так как они слишком сильно на них полагались[5]. А вот среди тех, кто преуспевает, есть люди, которым неоднократно приходилось овладевать новыми инструментами и навыками, расширять прежние рамки действий и становиться очень гибкими. Эти люди не только прошли через масштабные личностные изменения, но и серьезно продумали пройденный путь и извлекли из него важные уроки. Однако только пережить эмоциональную травму еще недостаточно. После этого вам нужно сесть и осмыслить все, что произошло, чтобы извлечь полезные для себя истины.

В наши дни одним из модных терминов является «задача навырост». Людям часто поручают задание, на выполнении которого они профессионально вырастут. Более честным способом описания этого подхода было бы заявление, что как менеджеру вам всегда следует стремиться разорваться на тысячу частей, зная, что последующая их сборка в единый организм сделает вас сильнее и лучше, чем до этого. Для управления карьерой таким образом действительно нужна смелость. Ведь придется заняться драматичными по своим последствиям изменениями, зная, что при этом существует вероятность как их отмены в дальнейшем, так и следующего этапа изменений, а затем иметь силы пригласить критиков, которые будут судить о ваших результатах. Чтобы пойти на это, сначала надо глубоко и полно разобраться в самом себе.

Глава 1 Управление собой

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Ваши сильные и слабые стороны.

• Ваша эффективность.

• Ваша мотивация.

• Направления, в которых вы можете совершенствоваться.

• Настрой на достижение успеха.

Прежде чем вы спросите, как следует управлять другими людьми, целесообразно сделать небольшую паузу и задать другой вопрос: а как вы управляете собой? Ведь каждый из нас, образно говоря, – это отдельная организация. Мы сами выбираем, как следует управлять нашим физическим активом – телом, умом, на что распределять наше время, силы, эмоции и финансовые ресурсы. Осознаем ли мы это или нет, у каждого из нас есть своего рода балансовый отчет, в состав которого входят различные активы и пассивы, и счет прибылей и убытков, где отслеживается наш прогресс. У нас есть выбор. Например, мы решаем работать допоздна, пожертвовав сном, хотя знаем, что завтра нам придется за это заплатить усталостью. Мы можем съесть или выпить больше, чем полагается, или встать пораньше и отправиться на пробежку. Мы выбираем, как себя вести: проявлять раздражительность или терпение, слушать собеседника невнимательно или серьезно. Мы можем оставить смартфон в кабинете или взять его на совещание, чтобы поиграть в установленную на нем игру.

Оценка собственной жизни

Первый шаг при управлении собой – оценка собственной жизни.

Упражнение

Возьмите лист бумаги и запишите все, что вы обычно делаете в течение недели. Будьте конкретны. Вспомните, во сколько вы встаете, сколько времени у вас уходит на одевание, завтрак и поездку до работы. Читаете ли вы газеты на работе или дома? Что вы слушаете во время поездки на работу? Из чего складывается ваш рабочий день?

Планируете ли вы его? Или вы все внимание уделяете кризису, который только что разразился? Проверяете ли вы вашу электронную почту каждые несколько минут или позволяете ей накапливаться и проверяете ее раз в два часа? Как вы себя ведете на совещаниях? Какова судьба сделанных на них заметок? С кем вы общаетесь и как долго? Что вы едите на обед? Сколько времени у вас уходит на обед? После того как вы соберете всю необходимую информацию, задайте себе два вопроса. Первый: вы действительно используете свое время наилучшим образом? Второй: что вы могли бы изменить, чтобы сделать самые важные дела максимально хорошо?

Уоррен Беннис, эксперт по вопросам лидерства, описывает ту важную роль, которую обдумывание играет в жизни менеджера.

Осмысливание полученного опыта – это прием ведения сократической беседы с самим собой, в ходе которой вы задаете правильные вопросы в правильное для этого время, чтобы разобраться в самом себе и с истинным смыслом своей жизни. Что с вами происходит на самом деле? Что все происходящее означает для меня? Поступая таким образом, человек получает информацию, которая ему необходима, или, что более точно, вспоминает то, что он знал, но забыл, и становится, если воспользоваться словами Гете, молотом, а не наковальней[6].

Если вы хотите измениться, вам нужна конкретика. Вам нужно вести наблюдение за собой – мониторинг и управлять собой так же, как производственным процессом, только на выходе будет продукция особого рода – ваш личный успех. Если, скажем, вы хотите бросить курить, одной силы воли, как правило, недостаточно. Вам нужно будет выявить те моменты, когда вы больше всего хотите курить, и спланировать, как вам лучше всего себя вести в это время. Вам следует сфокусироваться на моментах, когда вы испытываете искушение, и постараться изменить ваше поведение именно в эти промежутки времени. Если чашка утреннего кофе вызывает у вас желание выкурить сигарету, откажитесь в это время от кофе. Если коллеги постоянно зовут вас покурить в середине дня, постарайтесь не попадаться им на глаза. Тут главное – выявить триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить, независимо от того, выступают в качестве этих спусковых крючков люди или какие-то особенности среды, а затем повысить уровень сопротивления им или постараться вообще их избегать. Только при таком подходе вы сможете сформировать у себя новые, более полезные привычки.

Выявите триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить.

Чтобы посмотреть, как эта рекомендация работает на практике, давайте познакомимся с Фондом Delancey Street, интересной организацией, созданной в Сан-Франциско в 1970-е гг., чтобы помочь людям, оказавшимся на обочине жизни: ворам, наркоманам, проституткам и бандитам. У многих из этих людей богатое криминальное прошлое. У большинства из них в течение длительного времени не было своего дома. Никаких терапевтов в Фонде нет. Единственные, кто оказывает помощь людям, – те, кто сам находился в этом положении, но справился с ним. В Фонде Delancey Street требуют, чтобы его обитатели заботились друг о друге, чтобы они вместе работали, вместе варили еду и вместе занимались уборкой, чтобы смотрели друг за другом и старались не допустить возврата прежних дурных привычек. «Это люди, которые оказались на самом дне, – рассказывает Мими Силберт, президент и генеральный директор Фонда. – Они обозлены и ни на что уже не надеются… и они ненавидят всех. Но для нас безразлично, что они совершили в прошлом. Мы здесь принимаем всех, если считаем, что они несчастны. Единственный наш критерий – действительно серьезное желание изменить свою жизнь»[7]. Доктор Силберт не принимает никаких извинений от тех, кто приходит в Фонд Delancey Street, и подчеркивает важность нового поведения, отличного от прошлого. Никакие проповеди, никакие заявления о ценности, никакие эмоциональные призывы по своему влиянию на поведение и рядом не стояли с постоянным воздействием всего лишь нескольких поведенческих приемов, предназначенных для личного совершенствования.

Определение видов поведения, требующих улучшения, зависит от вас и ваших особенностей. В Фонде Delancey Street самыми большими проблемами являются эгоизм и конфронтация. Члены группировок часто ведут себя параноидально и нередко бывают настолько обозлены, что им достаточно малейшего повода для развязывания драки с «обидчиком». Как на это реагировать? Сделать, чтобы каждый обитатель Фонда отвечал за успех других, а затем требовать, чтобы каждый член Фонда негативно относился к любому нарушению.

Даже если вы пробудете в этом Фонде всего неделю, вам уже успеют сообщить, что вы отвечаете за любого, кто прибыл позже вас. С этого момента вас никогда не спросят, что лично вы делаете, а поинтересуются тем, что делает ваша команда.

Требуя от обитателей Фонда выявлять нарушения, совершаемые другими, и негативно на них реагировать, доктор Силберт пытается решить две задачи: во-первых, заставить людей пользоваться менее грубым языком и чаще прибегать к обсуждениям, а во-вторых, отвечать за других[8]. В таких условиях люди начинают вести себя как члены одной большой семьи, помогая друг другу и в то же время усиливая у себя чувство независимости благодаря получению образования. Такое учреждение, как Delancey Street, могло бы заниматься многими сторонами жизни. Но здесь предпочли сфокусироваться на паре поведенческих аспектов и стараются их изменить в полной уверенности, что решение этой задачи окажет общее благотворное влияние на характер человека. После того как вы оцените свою жизнь, вы должны спросить, что такого в вашем поведении можно изменить, что максимально положительно отразится на вашей жизни и работе. Сфокусируйтесь на том, что вы выберете. Только не выбирайте для корректировки 20 составляющих. В этом случае ваши усилия неизбежно окажутся напрасными. Выберите всего два, запишите их текущее состояние и сформулируйте для себя путь, двигаясь по которому вы добьетесь результата.

Фокусирование на том, что вы можете контролировать

Оптимистами часто ошибочно называют людей с позитивным настроем на жизнь. Гораздо точнее думать о них как о людях с правильной точкой зрения. Если в их жизни что-то идет не так, они выясняют, почему это произошло и что они сами могут сделать для того, чтобы исправить ситуацию. Они понимают, что они могут контролировать, а что находится вне сферы их влияния, и действуют в соответствии с этим.

В бизнесе часто учат классической модели контроля. В ней выделяются три зоны контроля, причем это относится не только к бизнесу, но и к жизни.

1. То, что вы на самом деле можете и должны сделать.

2. То, что зависит от других. Здесь вы можете попытаться убедить других людей и повлиять на них так, чтобы они сделали то, что вы хотите получить. Но заставить их сделать что-либо вы не можете. Из-за этого степень вашего контроля над конечным результатом неполная.

3. То, на что вы можете только как-то реагировать. Вы, например, не можете контролировать погоду или процентные ставки, устанавливаемые центральным банком, макроэкономические показатели или темпы технологических изменений. Но как-то на них реагировать, эффективно или нет, вы можете.

К категории самых эффективно действующих менеджеров относятся люди с четким пониманием этих трех зон в их жизни. Они не тратят напрасно время на попытки что-то менять там, где они могут лишь реагировать, как это нередко делают офисные нытики. Вместо этого в тех областях, которые им подконтрольны, они делают лучшее из того, что они могут, и работают над собой, чтобы совершенствовать свои навыки и природный дар убеждения и влияния, чтобы в конечном счете добиться более высоких результатов.

Генри Форд обобщил проблему мотивации и работы в следующем своем выражении: «Независимо от того, считаете ли вы, что достигнете успеха или же нет, в любом случае вы правы». Он вовсе не рекомендовал один из тех идиотских лозунгов, которые нередко красуются на бамперах автомобилей, вроде «Любой человек может сделать все, что угодно, если правильно настроится». Скорее, он утверждал, что вы должны начинать рассматривать любой вызов с точного определения того, что вы можете сделать в отношении него, а что нет, а затем заниматься тем, что оказалось в первой категории. Именно процесс первичного определения с последующим заданием целей и целеустремленным движением к ним имел в виду Форд, когда говорил «считаете ли вы, что достигнете успеха или нет». В его определении успеха компонентами были правильный настрой плюс постановка реалистичных целей.

Даже малейшие колебания или сомнения могут оказаться очень вредными. Вот как об этом говорится в одном управленческом слогане: «При 99 % усилий ты промахнешься, но при 100 % обязательно попадешь»[9]. При полной самоотдаче решаемая задача становится более легкой, чем при 99 % усилий, так как в последнем случае возникают различные конфликты и препятствия, приводящие к задержкам. Вспомните о тех людях, с которыми вы сталкивались в своей жизни, полностью сконцентрировавшихся всего на двух приоритетах – своей работе и, вполне вероятно, своей семье. И сравните достигнутые ими результаты с другими вашими знакомыми, которые пытаются заниматься тысячью самых разных дел, хотя ни одному из них они полного внимания не уделяют.

В ходе оценки своей жизни разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи, и начните с них. Работа, как и физические упражнения, порождает следующую работу. Чем больше вы делаете, тем больше вам хочется сделать еще: каждое новое достижение побуждает вас в следующий раз стремиться покорить более высокую вершину. Составьте список всех ваших повседневных дел и потенциально возможных задач. Затем мысленно разложите их по разным «корзинам». С каких вам следует начать? На какие даже не стоит тратить время? Какими вы можете продолжить заниматься в той или иной степени?

Разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи.

Избавление от всего лишнего

Лу Вассерман, один из голливудских магнатов, начинавший свою профессиональную карьеру как агент, обычно ждал в своем офисе, когда все сотрудники отправятся домой, а затем обходил помещения и смотрел, какие бумаги они оставили на своих рабочих столах. Если он такие находил, то выбрасывал их в мусорную корзину. Захламленный стол, считал он, приводит к захламлению в голове.

Личная организация похожа на отрасль бизнеса, занимающуюся похудением. Каждый человек хочет быть стройным, и каждый знает, как можно достичь такого состояния. Однако мы всегда ищем какую-то очередную систему или необычную диету, обещающую, что с ее помощью нам будет легче добиться этой цели. В качестве таких помощников нам, в частности, предлагают воспользоваться органайзерами или айфонами. Но мы-то с вами знаем, что рецепт для похудения на самом деле совсем другой – меньше есть и больше заниматься физическими упражнениями. Другими словами, мы знаем, что является ключом для нашей личной производительности. Знаем, как добиваться большего при меньших затратах. Это похоже на одно из положений дзен, но сама по себе идея проста: наибольших успехов в профессиональной деятельности добиваются люди, предельно сфокусировавшиеся на своей работе. В их жизни нет какофонии противоречащих друг другу обязательств, невозможных для выполнения конечных сроков и скрытых политических махинаций. Они целенаправленно и целеустремленно добиваются всего одной цели.

Объяснение успеха компании Apple, достигнутого после возвращения в нее в 1997 г. Стива Джобса на должность главного исполнительного директора, можно, вероятно, свести к одной простой идее – в необходимости сделать сложное простым. Для столь огромной компании, как Apple, ассортимент выпускаемой продукции во времена Джобса оставался небольшим: Макинтоши, айподы, айфоны, айпады и айтьюнзы с небольшим числом вариантов в каждой категории. Четкое мышление и целенаправленность Джобса проявлялись даже в его одежде (джинсы, свитер с воротником), в его автомобиле (всегда немецкий и всегда серебряного цвета) и даже в тех бытовых приборах, которыми он пользовался Джобс как-то объяснил свой процесс выбора стиральной машины. Ни ему, ни членам его семьи не нравилась их старая американская модель. Поэтому они потратили две недели на обсуждение этой проблемы за обедами. Они обговорили дизайн, функции, количество потребляемой воды, экологические аспекты и в конце концов решили купить модель, предлагавшуюся немецким производителем Miele[10]. Представьте, от какого числа раздражающих факторов вы избавились бы, если могли бы так же целенаправленно фокусироваться при покупке своей стиральной машины.

У большинства из нас обычные дни проходят достаточно хаотично: мы начинаем заниматься возникшими проблемами в надежде, что с помощью одного верного действия нам удастся все решить, хотя при этом опасаемся, что в итоге так до конца со всем и не справимся. Для более научного описания такой ситуации даже придумали свой термин – «мультизадачный режим работы». Часто возникает ощущение, что разделение на тех, кто каждый раз выбирает сфокусированность на одной задаче, и тех, кто предпочитает мультизадачность, объясняется своего рода теологией: сторонники каждого из этих направлений утверждают, что их выбор обеспечивает более высокую производительность.

Однако результаты научных исследований позволяют высказать предположение, что зависимость между мультизадачностью и производительностью похожа на перевернутую U-образную кривую. Небольшая мультизадачность приводит к увеличению производительности. Затем идет плоская часть кривой, а потом с увеличением мультизадачности появляется слишком много работы и слишком много связей, которыми нужно управлять, из-за чего производительность начинает снижаться. Для нас было бы лучше, если бы мы воспользовались подходом Джобса к покупке стиральной машины: взяли проблему, решили бы ее раз и навсегда и перешли бы к следующей.

У меняющих место жительства людей одна и та же мечта. Им не терпится дождаться того момента, когда грузовик, перевозивший их вещи, уедет, и они смогут начать обустраиваться на новом месте. О чем менеджеры даже не мечтают, чтобы достичь легкости мышления? Это разрыв отношений без ссор и скандалов, чистый рабочий стол, решенные наконец-то старые проблемы и впереди только новые возможности.

Вассерман пытался внедрить все это в ходе своих вечерних чисток столов, хотя его подход, разумеется, неединственный из возможных способов. Покойный английский писатель Патрик Ли Фермор в книге «Время молчания» предлагает другой путь, который он отыскал для себя, когда нашел приют в аббатстве Сен-Вандрий де Фонтенель в Северной Франции. Попав туда, Фермор вначале растерялся из-за тишины и общей пассивности, поскольку его ум все еще работал в привычном скоростном режиме, сложившемся за время городской жизни. Но затем его усталость прошла, он стал спать дольше, чем до этого, и в конце концов пришел к состоянию «наполненности энергией и прозрачной свежести» В окружении монахов прежнее «желание общаться, двигаться и проявлять чрезмерные эмоции ослабло и в итоге из-за отсутствия стимулов или каких-то других подкреплений исчезло». К концу своего пребывания в аббатстве Фермор достиг состояния, в котором хочет находиться любой менеджер, он освободился от «сотен беспокоящих тривиальных вещей, отравляющих повседневную жизнь», в результате чего его производительность неожиданно резко возросла.

Блэйк Майкоски, основатель TOMS Shoes, компании со штаб-квартирой в Сан-Франциско, которая на каждую проданную пару обуви дарит еще одну пару нуждающемуся в ней ребенку, дает свои рекомендации начинающим бизнесменам. По его словам, при создании нового предприятия вам следует убрать из своей жизни все ненужное, не относящееся к вашему новому делу. Каждый день придерживайтесь одного и того же стиля одежды. Выберите подходящую вам диету, а затем соблюдайте ее, и тогда вам не придется мучиться вопросом, а что именно съесть сегодня на обед. Сделайте систему личных финансов как можно более простой. Сократите число поездок. Избавьтесь от всех тех галстуков и пар обуви, которые вы никогда не носите, и оставьте в своем гардеробе только те предметы одежды, которыми вы на самом деле пользуетесь. Поручайте выполнение дел, которые не требуют вашего обязательного участия, другим, и тогда вы сможете сфокусироваться на том, что действительно является самым важным в вашей жизни.

Далеко не каждый человек может столь решительно избавиться от всего мешающего в жизни и пойти на столь радикальную чистку. Если у вас есть семья, то в вашем гараже всегда будут велосипеды и тюки со старой одеждой на полу. Конечно, мы не можем все вести простую, скромную, монашескую жизнь и посвящать себя только работе. В жизни есть и другие занятия, требующие нашего внимания.

Однако у экспертов по эффективности есть ряд полезных рекомендаций, которыми целесообразно воспользоваться.

• Составляйте списки, чтобы не загружать свой мозг необходимостью помнить о том, что вам следует сделать. По мере выполнения этих дел вычеркивайте их из текущего списка. Еще один полезный процесс – кратко записывайте результаты всего, что вы обдумали. Здесь в первую очередь речь идет о давно интересующих вас идеях и амбициях.

• Проведите инвентаризацию своих идей и исключите из них те, которые уже неактуальны или относятся к категории невозможных, и сосредоточьтесь только на тех, реализация которых реально может что-то изменить. Благодаря этому вы избавитесь от бесконечного мысленного пережевывания некоторых уже «зачерствелых» проблем, о которых вы вспоминаете лишь перед сном.

• Очистите ваш рабочий стол от бумаг.

• Держите свой почтовый ящик входящих писем пустым, для чего можно проверять почту по мере поступления писем или отвести на них определенное время, не позволяя им накапливаться.

Конечно, эти приемы не изменят полностью вашу жизнь, но они могут очень заметно повлиять на объем выполняемой вами работы[11].

Забота о себе

Может быть, кто-то из читателей посчитает рекомендацию больше спать в книге по менеджменту попыткой вторжения в его личную жизнь, однако трудно представить, что постоянно очень уставший, вымотанный менеджер может показывать лучшие результаты в своей работе. Амбициозный менеджер должен постоянно отслеживать вызовы, угрожающие его физическому благосостоянию, и быть готов решительно с ними справиться. Сон, питание, физические упражнения и отдых – все это вопросы, относящиеся не только к здоровью. Они напрямую влияют на вашу способность быть эффективным руководителем.

Буддисты, говоря о медитации, объясняют ее как попытку обуздать «диких лошадей ума». У менеджера таких диких лошадей, отвлекающих внимание, очень много. Постоянно звонят телефоны, мигает лампочка, свидетельствующая о поступлении еще одного текстового сообщения, приближается время отправляться на следующее совещание, появляются люди, которые просят уделить им немного времени. Но – и это очень важно – если вы хотите что-то сделать, научитесь фокусироваться на серьезных проблемах и уделять им все свое внимание. Отвлечения – это своего рода термиты, способные превратить самые большие таланты и самые великие организации в труху. Один из способов, помогающих сосредоточить свои силы на важной проблеме, мы уже указали. Это списки.

Таких диких лошадей, отвлекающих внимание менеджеров, очень много.

Тони Шварц, автор книги «Будь совершенен во всем», рекомендует изучить себя так же, как это делают профессиональные спортсмены. Ведь мы в конце концов не компьютеры, способные постоянно выполнять на максимальной скорости несколько разных программ. «Люди, – рассказывает Шварц, – устроены так, что должны вести себя ритмично». Наше сердце и мускулы работают то быстрее, то медленнее, то активизируются, то замирают. В течение дня у нас бывают как всплески активности, так и упадок сил. Мы показываем свои самые высокие результаты, если фокусируемся на задаче. Такую сконцентрированность мы можем сохранять примерно 90 минут, после чего нам требуется перерыв, во время которого мы иногда можем даже вздремнуть. Конечно, руководство компании может выражать недовольство дремлющими сотрудниками, однако такой отдых очень положительно сказывается на производительности их труда. К такому дневному сну, например, часто прибегал Черчилль, что помогало ему рано начинать свой день во время Второй мировой войны. К тому же он часто работал за пюпитром, так как считал, что стоя он думает лучше.

Шварц полагает, что если «человек непрерывно работает в течение дня, он сделает меньше своего коллеги с такими же способностями, который трудится очень интенсивно на протяжении короткого отрезка времени, затем отдыхает, набирается сил, после чего снова очень интенсивно работает».

Как менеджеру вам следует все время помнить об этом, когда вы анализируете и свою работу, и то, чего вы ожидаете от других. Рассердитесь ли вы, если увидите сотрудника, задремавшего после обеда? Или же эта картина вызовет у вас прямо противоположные чувства: человек очень заботится о себе и хочет добиться своей максимальной производительности? Вы рассматриваете персонал как расходный материал, который приобретается, используется и выбрасывается, или как актив, в который целесообразно инвестировать, чтобы добиться его долгосрочного роста?

Эффективные действия

Для вашей личной эффективности полезно знать, в какое время суток ваша работоспособность самая высокая, а затем выполнять в этот период самые важные задачи дня. Для многих из нас таким временем является утро. Однако чем люди обычно начинают заниматься с утра? Забивают свою голову второстепенным: открывают почту или читают газеты, то есть тратят время и внимание не на самое главное. Следует воспользоваться преимуществами того времени, когда ваш мозг наиболее активен, отказаться в этот период от всего ненужного и решить самую важную из текущих задач. Да, отвечая на электронные письма, вы, вполне вероятно, будете испытывать положительные чувства. Вам кажется, что вы сделали хотя бы что-то, но на самом деле это имитация здорового и полезного занятия, а не решение по-настоящему важной задачи. По результатам одного исследования, было установлено, что после ответа всего лишь на одно электронное письмо вам потребуется 15 минут, чтобы снова сконцентрироваться на работе.

Опять же для такого поведения нужна самодисциплина. Чтобы выделить все утреннее время на занятие важной работой, вы должны постараться сами: никто другой этим за вас заниматься не будет. Поэтому можете взять на работу подушку, и не испытывайте никаких угрызений совести, если вам захочется немного вздремнуть. Чтобы создать систему личного менеджмента, которая поможет вам действовать на высочайшем для вас уровне, надо будет постараться самому.

Необходимые стимулы

При выполнении следующего шага в ходе оценки своей жизни задайте себе один вопрос: почему вы делаете то, что делаете? Конечно, можно легко осмеять заявления о корпоративной миссии с их красочными фразами и очень амбициозными формулировками. Но, если говорить об их предназначении, такие заявления восхитительны. Пока вы не знаете, почему вы делаете то, чем занимаетесь, вам трудно убедительно призывать других следовать за вами. Может быть, вы работаете потому, что считаете свое дело увлекательным по своей природе или лишь из-за того, что вам надо зарабатывать на жизнь и обеспечивать свою семью.

Какой бы ни была причина, вам следует ее выяснить и никогда о ней не забывать. Это поможет вам не оказаться в таких тяжелейших ситуациях, когда поздно вечером вы будете сидеть на стуле, смотреть, как уборщики наводят в офисе порядок, пристально смотреть на фотографию своей подруги или своих детей и обреченно спрашивать себя: и что я здесь делаю?

Многие люди анализируют свою карьеру так, словно разбирают выпавшую в бизнесе возможность. Они ищут растущие рынки для своих товаров или услуг, оценивают размеры вознаграждения и устойчивость конкретной компании или сектора. Однако все эти действия вовсе не гарантируют того, что это лучшее из того, что вы могли бы сделать.

Джона Калвина Кулиджа, одного из президентов США, как-то спросили, в чем секрет успеха, и услышали от него следующий ответ: «Ничто в мире не может заменить настойчивость: ни талант – нет ничего более обыденного, чем талантливые неудачники, ни гениальность – непризнанные гении уже почти вошли в поговорку, ни образование – мир полон образованных изгоев. Всемогущи лишь настойчивость и решительность».

Мы все знакомы с «талантливыми, но не добившимися успеха специалистами» или с «образованными, но не востребованными людьми». Но как самому не попасть в эти ряды? Ключом к этому, по мнению Кулиджа, является поиск настолько интересной для вас работы, что вы будете готовы заниматься ею, независимо от всех возникающих при этом трудностей. Любить свою работу и особенно тех людей, с которыми она вас сводит, – это привилегия не только счастливчиков. От того, добьетесь вы или нет возникновения у вас такого чувства, во многом зависит степень наполненности вашей жизни.

Услышав этот тезис, люди часто реагируют на него вопросом: а как я могу найти работу, которая мне действительно нравится? Ответ здесь таков: то, что вам нравится, – это не какой-то конкретный вид деятельности, а совокупность условий. Одним из рекомендуемых методов, позволяющих находить такие виды работ, является признание наличия у вас «секретов»[12]. О чем, касающемся вас, вы не хотели бы рассказать другим? Например, если вы говорите: «Не хотелось бы в этом признаваться, но я ненавижу работать вместе с другими людьми», то в этом случае вам нужно найти занятие, где вы можете трудиться в одиночку. Если вы умалчиваете о своем желании «выпендриться» и показать остальным, какой вы умный парень, то найдите место, где такое поведение приветствуется. Вы можете составить список ваших последних мест работы и с его помощью выяснить, с какими людьми и в каких ситуациях вам было приятнее всего, а затем постараться найти больше похожих вариантов.

Один из способов, позволяющих проанализировать собственный успех, – разделить его на четыре составляющих:

1) счастье;

2) достижение;

3) значимость;

4) наследие[13].

Нам свойственно фокусироваться только на одной из них за раз. Мы изо всех сил стараемся получить более престижную должность или с более высокой зарплатой, но при этом игнорируем ее значимость или то положительное влияние, которое мы могли бы оказывать на других, занимая эту должность. Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем, но в ходе этого процесса отказываемся от собственного счастья.

Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем.

Приведенная модель полезна тем, что учитывает разные грани успеха и разные варианты его восприятия. Скажем, у ландшафтного дизайнера, целый день занимающегося стрижкой зеленых изгородей и уходом за газонами, может быть совсем другое понимание успеха, чем у консультанта по управленческим вопросам, который «тащится» от того, что по числу набранных за перелеты миль он вышел на элитный уровень, и от того, что его карманный компьютер регулярно начинает вибрировать. Бабушка может понимать успех совсем не так, как ее внучка, которая только начала работать в инвестиционном банке. Но если вы можете отнести каждое из своих действий к одной из выделенных четырех составляющих и попытаетесь добиться их сбалансированности, можете считать, что вы стали на путь, который приведет вас к успеху в жизни.

Например, большинство из нас хотят добиться успеха и в профессиональной, и в личной жизни. Мы стремимся к большим достижениям и хотим быть счастливыми. Однако для по-настоящему серьезных достижений нужна упорная работа, значительная часть которой может быть монотонной или вызывать усталость. Такие чувства не всегда согласуются со счастьем. Примерно то же самое можно сказать и о других событиях в нашей жизни. Выделение времени, чтобы сделать что-то значительное, скажем, помочь другу справиться с его проблемой, может противоречить вашему желанию дольше работать. Выход здесь простой: нужно проанализировать каждое такое действие, правильно его классифицировать и посмотреть, к какой категории оно относится.

По-настоящему успешный человек все время меняет акценты: то он на первое место ставит достижение, то – наследие. За завтраком он от всей души подбадривает друга, вечером играет в теннис и всегда старается, чтобы все четыре корзины для составляющих были по возможности максимально полными. Только в этом случае успех также будет полным.

Менеджеры могут применить этот подход и к своему бизнесу, и к самим себе. Они могут стараться сделать жизнь своих сотрудников более счастливой, если предоставят им каждый день больше возможностей, позволяющих испытать чувство радости. Они могут изучить финансовую отчетность и постараться понять, связаны ли итоговые цифры напрямую с осмысленной работой или они всего лишь результат каких-то бухгалтерских ухищрений. Значимость зависит от создания товаров и услуг, которые на самом деле нужны, а наследие – с подготовкой вашей организации к будущему.

Познание себя

Составляющей частью менеджмента являются личные отношения. Нравится вам это или нет, люди оценивают вас по тому, что вы делаете, по вашему продукту. Ваша способность выступать лидером и убеждать других зависит от «мягких» качеств, таких как ваше умение располагать к себе и вызывать у других доверие. Если у вас натянутые отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, вы, скорее всего, будете неэффективным менеджером.

Упражнение

Мы снова вернемся к этой проблеме в главе 2, а в этой главе следует спросить себя, есть ли у вас какие-то мысли о том, как вас воспринимают другие. Вы когда-нибудь спрашивали их об этом? Как вы себя ведете? Например, как вы реагируете на критику? Огрызаетесь ли вы в ответ, замыкаетесь или уходите от дальнейшего разговора, чтобы обдумать неприятную для себя информацию? Если, например, ваш босс высказал вам претензии, ваша реакция на его слова будет определяться чувством антагонизма или зависимости от этого человека?

Вначале запишите три прилагательных, которые, по вашему мнению, вас характеризуют. Затем обдумайте три запомнившиеся вам ситуации на работе: одну, в которой вы добились успеха, другую, когда все закончилось для вас провалом, и третью, после которой вы так и не определились, как ее толковать. Честно отметьте причины и последствия каждой ситуации. Для описания не тратьте больше одного листа бумаги. Спросите себя: совпадают ли ваши мысли о себе с теми чувствами, которые вы испытывали в каждой из этих трех ситуаций?

Некоторые менеджеры находятся в постоянном конфликте со своими начальниками, рассматривая их как препятствия, мешающие их собственному продвижению по карьерной лестнице, или как людей, оторванных от реалий бизнеса. Другие послушно соглашаются с каждым словом босса, воспринимая все как Евангелие, и отказываются сообщить в ответ правду об истинном положении дел, опасаясь обидеть начальника или помешать своему карьерному росту. Ни одна из этих двух крайностей не относится к категории очень полезных, хотя многие менеджеры ведут себя именно таким образом. Изменение подобных видов настроя может потребовать определенной терапии, так как у них часто глубокие психологические корни, и для устранения проблем этого рода первым полезным шагом является выявление этих корней. Чтобы в полной мере объяснить ваши успехи или неудачи на работе, придется пройти длительный путь.

В идеале боссом должен быть человек, умеющий четко формулировать ожидания, предоставлять вам нужные инструменты, чтобы вы могли наилучшим образом выполнить свою работу, и честно реагирующий на ваши успехи и промахи. Начальника, соответствующего таким стандартам, заслуживает иметь каждый сотрудник.

Управление требует, чтобы вы нашли способ, позволяющий вам вписываться в самые разные стили работы. Вы можете, конечно, попытаться заставить кого-то подстроиться под вас, но в итоге эта попытка окажется неудачной. Вместо этого вам лучше найти вариант, позволяющий решать возникающие задачи, отыскивать общие интересы, с компромиссом подходить к рабочим привычкам и к формулировкам своих высказываний. В вашем подчинении будут разные люди: одних достаточно попросить, другие начинают шевелиться только после угроз в их адрес. У вас будут и разные начальники: контролирующие каждый ваш шаг и держащиеся на расстоянии от вас, жаждущие лести и, наоборот, ее не переносящие на дух. Одни из них будут четко формулировать свои ожидания, другие – рассчитывать, что вы и сами все поймете. У вас будут и разные коллеги: стремящиеся знать обо всем, что происходит в организации, и ограничивающиеся лишь самыми общими сведениями. Адаптация к этим разным стилям вовсе не требует от вас отказа от собственной индивидуальности или принесения каких-либо жертв.

Упражнение

Внимательно посмотрите на себя. Попросите своих друзей, членов семьи и людей, которым вы доверяете, дать вам честную оценку и рассказать, каким они вас видят. Здесь важна каждая мелочь. Когда большинство людей, к которым вы обратитесь с такой просьбой, задумаются о вашей сущности, они обычно вспомнят самое плохое и самое последнее из всех ваших дел. Они вспомнят, что как-то вы бранились и были сердиты, и забудут десятки других случаев, когда вы излучали солнечный свет. Оценка, данная вам другими людьми, поможет лучше понять себя. Первая задача эффективно действующего менеджера – выяснить, что вы можете изменить и что вам не под силу.

Важным управленческим навыком является адаптация. Но столь же значимы знание сильных и слабых сторон, как своих, так и чужих, и понимание того, что можно легко изменить, а что трудно.

Работа с тем, что есть в вашем распоряжении

[14]

Один из парадоксов лидерства связан с тем, что те люди, которые больше всего жаждут вести других за собой, часто меньше всего хотят брать на себя ответственность. Напористый человек, эгоистичный карьерист и ни перед чем не останавливающийся оппортунист – вот лишь несколько неприятных типов людей, которые любыми путями хотят добиться властных полномочий. В высококонкурентной среде они процветают. А вот достойные люди, которые могли бы действительно быть хорошими руководителями, при попытке подняться по карьерной лестнице сталкиваются, как создается впечатление, с более серьезными трудностями. Они могут обладать всеми качествами, требующимися для настоящего лидера, но им не хватает умения использовать выпавший шанс.

Однако было бы неправильно позволять таким стереотипам определять ваше поведение.

Одним из способов, с помощью которого ученые стараются выделить категории характеристик и свойств, требующихся для достижения успеха, является деление всех людей на экстравертов и интровертов. Результаты многих исследований показывают, что экстраверты добиваются в жизни большего. Они любят быть в центре внимания, стараются добиться высокого статуса в обществе и одобрения. Они могут хорошо мотивировать сотрудников и быть лидерами в ходе перемен. Поэтому они в целом зарабатывают больше и их чаще продвигают по службе.

Но что делать, если после проведения самооценки и обдумывания результатов, полученных по каналу обратной связи, вы приходите к выводу, что вы не относитесь к экстравертам? Значит ли это, что вам путь в менеджеры заказан? К счастью, нет. Более важно, чем степень вашей интровертности или экстравертности, то, как на вас реагируют ваши подчиненные[15]. С пассивными сотрудниками успеха скорее добьется экстраверт, будучи лидером. Если же сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы и учитывает их при принятии своих решений.

Если сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем для них окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы.

Этот вывод был получен по результатам одного научного исследования, в ходе которого изучались финансовые показатели сети пиццерий, а также личные качества менеджеров и сотрудников, и по данным лабораторного эксперимента, при проведении которого респондентов просили вести себя как экстраверты или интроверты при управлении группой, аккуратно складывавшей футболки. Очень быстро в ходе эксперимента стало ясно, что активно действующая группа либо конфликтовала, либо чувствовала себя недооцененной, если в ней лидером выступал экстраверт, и показывала гораздо более высокие результаты под руководством интроверта. Пассивная группа работала лучше под руководством экстраверта и хуже, когда ими управлял интроверт. Это отличный пример, который перевернул на 180 градусов одно из сложившихся мнений о менеджменте.

Интровертам можно дать следующий совет: в бизнесе постарайтесь проявлять больше экстравертности или, если следовать мантре одного опытного торговца, «чтобы быть энтузиастом, ведите себя как энтузиаст». При этом, как мы узнаем позже, вовсе не нужно часто прибегать к вымученной улыбке. Разумеется, вам вовсе не нужно быть душой компании, чтобы управлять крупным бизнесом.

Билл Гейтс из Microsoft и Марк Цукерберг из Facebook по своей природе не являются ни бодрячками, ни экстравертами, зато обладают огромной целеустремленностью и гениальностью, что позволяет им побуждать действовать других. Энн Уинтор, редактор британского издания американского журнала Vogue, и Джорджо Армани славятся своей жесткостью, и тем не менее как менеджеры они многого достигли в очень креативной отрасли. Сэр Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, на публике ведет себя как экстраверт, но в личной жизни он, говорят, является интровертом.

Интроверты, в свою очередь, всегда проявляли себя хорошо в инженерном деле и в бухгалтерии, где технические навыки превалируют, как правило, над личностными. Но и другие отрасли, особенно те, где условия меняются быстро и драматично, могут выиграть от найма большего числа интровертов, правильной оценки их достижений и продвижения их по службе. Лидеры-экстраверты в динамично меняющейся среде также могут добиваться успеха, но ограничиваться только ими все равно, что ставить все свои деньги на одну скаковую лошадь. Есть гораздо лучший вариант. Пригласите на работу лидера-интроверта, готового во всем разобраться и найти лучшие процессы или бизнес-модели.

Чтобы стать лидером, интроверт должен показать остальным, что его собственный вклад в дело является огромным. Без шума и лоска, присущих экстраверту, ему надо найти менее явно бросающиеся в глаза способы, подтверждающие, что он может вести людей за собой. Но после занятия должности лидера или менеджера этому человеку больше не надо будет беспокоиться о необходимости более раскованного поведения на вечеринках и демонстрации большей экстравертности.

Вместо этого он может достичь успеха, окружив себя активно настроенными сотрудниками, предоставляя им свободу действий и наделяя их ответственностью, которые им нужны, чтобы показывать лучшие результаты. Сам руководитель может сосредоточиться на тех поведенческих аспектах подчиненных, которые дополняют уже существующий у него стиль, а не вырабатывать у себя какой-то новый.

Из сказанного можно извлечь полезный урок: прежде чем вы попытаетесь превратить себя не в «свой» тип человека, целесообразно сначала выяснить, нельзя ли превратить свои слабые стороны в сильные. Но сделать это можно только в том случае, если вы сами дадите себе честную оценку как человеку.

Совладание с собой

В равной степени рекомендуется всегда помнить, что почти любую личную проблему можно решить. Нам, людям, свойственно говорить себе: «Ой, я слаб вот в этом или этом», а затем считать, что для положительных изменений уже слишком поздно, хотя на самом деле многие проблемы можно по крайней мере ослабить, если уж в полной мере устранить их не удастся.

Давайте разберем беспокойство, возникающее из-за результатов работы. Такие ситуации мы регулярно видим вокруг себя или сами с ними непосредственно сталкиваемся. Допустим, для вас наступает какой-то очень важный момент – пан или пропал. Образно говоря, вам надо сделать решающий бросок: выступить на концерте, к которому вы очень долго готовились, или произнести речь перед большой аудиторией. Но неожиданно у вас все пошло наперекосяк. Мяч пролетел мимо корзины, пальцы при игре на пианино почему-то плохо вас слушались, а голос не позволил вам произносить слова громко и внятно. Словом, из-за избытка эмоций вы свой выход провалили. Полностью.

Горькая правда заключается в том, что годы терпеливого продвижения к успеху могут так легко оказаться напрасными. Спросите Грега Норманна, игрока в гольф, родившегося в Австралии, который так ярко провалил свое выступление на турнире Мастерс[16] в 1996 г., когда в последнем раунде он убедительно лидировал, но растерял преимущество и в итоге отстал от победителя на пять ударов. Или спросите бейсболиста Алекса Родригеса из команды New York Yankees, чья впечатляющая статистика за регулярный сезон в течение нескольких лет уходила на второй план после его эмоциональных неудач во время решающих матчей.

С этой проблемой сталкиваются не только простые смертные, которые в тревоге проводят ночь с воскресенья на понедельник, поскольку утром им нужно выступить с важной презентацией на работе. Те же самые трудности поджидают и знаменитых людей. Но между двумя категориями людей есть разница: вторые находят способ, позволяющий им в конце концов со всем справиться.

Опросы, применявшиеся для исследования этого явления, показали, что один из самых сильных страхов связан с публичными выступлениями. Он сильнее, чем боязнь пауков или большой высоты. Ужас выставления себя на всеобщее обозрение и возможного унижения из-за пропущенной строки в подготовленном тексте или, наоборот, того, что вы сказали что-то лишнее, уронили микрофон или того, что ваше выступление было смертельно скучным, может вызвать ночные кошмары даже у тех, кого, казалось бы, ничто в жизни не может напугать.

Один из самых сильных страхов связан с выступлением перед аудиторией.

Тем не менее, если вы взглянете на все это глазами аудитории, то возникнет вопрос: а чего, собственно говоря, бояться? Ученые как-то провели эксперимент, в ходе которого на экран монитора выводились данные о биении сердец студентов, слушавших различные лекции. В начале лекции сердцебиение достигало пикового значения, а затем устойчиво снижалось[17]. Независимо от того, насколько хорошей была лекция, функциям человеческого тела свойственно замедляться, когда при общении вы сидите, а за физическими явлениями затем следует и наш ум.

Если говорить о большинстве речей, то аудитория от них мало чего ожидает, если не сказать, что вообще не надеется услышать что-нибудь интересное. Это объясняется простым фактом: большинство таких выступлений скучны, а большинство выступающих далеко не профессиональные ораторы. Мы нередко слушаем выступающего, а не то, что он говорит. Мы слушаем политиков и генеральных директоров как людей, обладающих той или иной властью, а актеров или писателей – потому что это знаменитые люди. Конечно, бывает, что мы слушаем человека, которому на самом деле удалось нас увлечь, но часто наш интерес является личным, локальным, так как он связан с каким-то отдельным моментом или контекстом. Знаменитые речи Черчилля во время. Второй мировой войны помнят и из-за времени, когда он с ними выступал, и благодаря их фактическому содержанию. Поэтому первое, о чем должен подумать человек, который боится выступать перед аудиторией, что никакого риска при этом нет и что к выступлению надо подойти как к скучному занятию. Худшим исходом для вас будет полное соответствие тому, что от вас изначально ожидают. Если же ваша речь вызовет хотя бы малейший интерес, можете смело считать себя победителем. А если она увлечет аудиторию, вы прирожденный оратор. Есть множество рецептов, которые помогут вам справиться и в том случае, если вы боитесь сцены. Вы можете прийти в зал пораньше и принести с собой запасные копии вашего предстоящего выступления. Имеется множество книг, с помощью которых вы можете лучше подготовиться к своей речи. Поможет вам в этом и знакомство с лучшими образцами выступлений, которые можно, в частности, найти в книге «The Penguin Book of Twentieth-Century Speeches» («Речи двадцатого века, собранные издательством Penguin»).

Вы можете, конечно, постараться взять под контроль определенные ситуации. Если в зале на 1000 человек на ваше выступление пришло 10 слушателей, вы можете попросить их собраться вместе в первом ряду и вместо стандартного выступления сесть на край сцены и превратить неловкую ситуацию в неформальный семинар. Чтобы улучшить результаты, вы должны стремиться к получению самой объективной обратной связи. Ведь никто из присутствующих в аудитории не скажет выступающему ничего о его речи, кроме различных версий «здорово». Поэтому нужно записать на видео свое выступление, а затем самому подвергнуть его безжалостному анализу. Можно попросить и аудиторию в письменном виде и без подписи дать ответ на интересующий вас вопрос.

Вам нужно честно ответить себе на вопрос.

В равной степени для вас важна и оценка тех моментов, когда вы испытываете самое большое беспокойство. Что его вызвало? Были ли ваши ожидания реалистичными? Люди часто неправильно трактуют сигналы, поступающие от окружающих. Допустим, они видят зевающего человека и тут же приходят к выводу, что их выступление является скучным, хотя на самом деле все объясняется проще: зевающий слушатель просто очень мало спал в предыдущую ночь. Или выступающий слышит в зале смех, из-за чего у него немедленно возникает опасение, а не сморозил ли он какую-нибудь глупость и не выставил ли себя дураком, хотя и тут причина другая: просто его слова заставили слушателя вспомнить какой-то веселый момент в своей жизни. Чтобы фокусироваться на подобных моментах и уметь их мысленно переформатировать, нужны осознанные усилия, но они того стоят: с их помощью вам удастся справиться с такими видами беспокойства. Есть и хорошая новость: с такими тревогами можно справиться. Подобные беспокойства в большинстве своем узконаправленны. Человек, испытывающий страх перед публичным выступлением, может совершенно спокойно общаться за столом в кругу друзей. И наоборот, мало приметный в кругу друзей человек на сцене может блистать. Единственный способ изменения вашей реакции на ситуации, в которых вы испытываете чувство страха, – изучить свое поведение на самом детальном уровне и каждый раз себя спрашивать: являются ли мои страхи рациональными? На этот вопрос вам нужно честно ответить себе.

Одной из самых печально известных корпоративных презентаций, которые хорошо запомнились в последнее время, было выступление на конференции Стива Балмера, генерального директора Microsoft. С этой презентацией можно познакомиться в Интернете. Крупный по габаритам мужчина, мистер Балмер врывается в помещение, начинает носиться по сцене, на его рубашке проступают пятна пота, при этом он непрестанно кричит, а точнее визжит, как ужаленный пчелами гризли: «Вперед! Оставьте это мне!».

Это один из тех моментов, называемых «начальник разошелся», которые должны служить предупреждением любому человеку, решающему выпить еще одну бутылочку «Ред Булл» перед выходом к аудитории. Но его можно рассматривать и с другой стороны: нервные люди таким образом могут получить уверенность в своих силах. Если этот человек может вести себя так и после этого оставаться генеральным директором одной из крупнейших в мире корпораций, то у всех нас есть повод для надежд.

Даже если вы хорошо подготовились и избежали краха, из этого, конечно, не следует, что все слушатели в аудитории были вами очарованы. Но по крайней мере вы можете избежать повышенной нервозности перед своей презентацией, назначенной на время перед обедом, и не мечтать о том, чтобы все поскорее закончилось.

Ученые, изучавшие состояние своего рода «удушья», возникающего в подобных ситуациях, говорят, что есть шесть приемов, которые помогают людям улучшить свои показатели.

Это:

1) сфокусированность;

2) дисциплинированность;

3) адаптируемость;

4) личная вовлеченность в выполняемую задачу;

5) опасение;

6) желание.

Все они вращаются вокруг одной центральной концепции – видеть происходящее в перспективе, понимать, какими на самом деле являются ваши сильные и слабые стороны, не преувеличивая и не преуменьшая значимость текущей ситуации, фокусироваться на текущем моменте и на том, что вы действительно можете контролировать[18].

Исследование гольфистов, которые при игре выглядят растерянными, показало, что чем позже эти люди начали заниматься этим видом спорта, тем выше вероятность возникновения у них сбоев[19]. Чем позже ты учишься, тем больше ты, по-видимому, зависишь от своей рабочей памяти или, что более точно, излишне много думаешь об игре. И наоборот, чем в более молодом возрасте ты учишься, тем лучше ты развиваешь способности, используя для этого участки мозга, отвечающие за сенсорику и моторику. Поэтому, когда ты занимаешь позицию, чтобы нанести удар, который обеспечит тебе выигрыш в игре, ты просто этот удар делаешь и не беспокоишься, насколько удачно упадет после него мяч. То же самое проявляется в тестах по математике: люди, которые лучше всего подготовлены к решению задач, обоснованию своих вариантов и пониманию их сущности, в условиях ограниченного на экзамене времени могут, что нередко бывает, не справиться с заданием. Частично это объясняется тем, что им не свойственно прибегать при ответах к коротким вариантам. К тому же они предрасположены вкладывать слишком много смысла в ситуации, которые кажутся им важными. Их обоснование быстро переходит в беспокойство, что, в свою очередь, ухудшает работу их мозга, из-за чего они не могут уделять много внимания каким-то другим аспектам. Вопрос о том, когда прибегать к обоснованию и когда ограничиваться интуицией, регулярно возникает и у менеджеров. Всегда целесообразно прибегать к анализу и обоснованию, но в какой-то момент хорошо развитая интуиция поможет вам прорваться через мощную броню, сопровождающую проблему, и привести к нужному результату.

Другой классический пример – люди начинают слишком много беспокоиться, придавая большое значение моменту, который действительно важен, а не фокусироваться на том, что нужно сделать прямо сейчас. В течение нескольких лет Алекс Родригес, в свое время высокооплачиваемый игрок в бейсбол, по многим показателям был лучшим, но в критических ситуациях делал промахи. Казалось, что в те моменты, когда от него ожидали лучшего из того, что он может, его охватывал страх, что его станут критиковать, и он все время сравнивал себя с величайшими легендами бейсбола Родригес настолько сильно хотел успешно показать себя в такие важные моменты и встать вровень с бессмертными личностями бейсбола, что это желание сковывало его. И только позже в своей карьере, после того как его брак распался и он провел несколько месяцев, восстанавливаясь после полученной травмы ноги, он понял, что для того чтобы стать игроком, которому доверяют сделать важные удары в решающие моменты, необходимо проявлять смирение. Вот как он сам это описывал: «Что касается меня, отсутствие ожиданий, доверие моих товарищей по команде, прогулки и еще много разных мелочей в конце концов привели к огромным результатам». Все закончилось тем, что Родригес нашел способ, позволявший ему полностью концентрироваться на текущем моменте.

Иногда полезно самому создавать для себя стрессовые ситуации.

Менеджеры могут воспользоваться похожими уроками, предусматривающими применение тщательно продуманных и повторно применяемых приемов; записывать на бумагу свои опасения, чтобы сделать их наглядными и чтобы они перестали отвлекать их в состоянии стресса; и прекратить тревожиться о том, что они не могут контролировать сами. Спортсменам часто рассказывают, что в ситуациях повышенного напряжения им следует попытаться отвлечь себя, чтобы не думать слишком много о технике выполнения своих движений, выдерживать заданный ритм и периодически переходить от одного приема к другому, что поможет им сохранять бодрость. Но, может быть, самое важное – в бизнесе, спорте, а часто и вообще в жизни – иногда самому создавать для себя стрессовые ситуации, чтобы научиться лучше с ними справляться. Чем чаще мы сталкиваемся с трудностями, тем меньше вероятность, что мы будем проявлять слабость.

Доверие собственным суждениям

[20]

При словах «смена парадигмы» у любого менеджера по спине начинают бегать мурашки. Этот термин используют консультанты, когда не знают, что еще они могут порекомендовать клиенту, а также экономисты, если их прогнозы оказываются несбывшимися «Что вам сейчас нужно, уважаемый клиент, это смена парадигмы. Вот счет за мои услуги, и позвольте мне откланяться»

А поскольку многие финансовые институты не смогли ни предсказать экономический кризис, который начался в 2008 г., ни управлять ситуацией после его возникновения, это выражение стало для многих экономистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса, своего рода спасательным кругом, к которому они стали очень часто прибегать: «смена парадигмы» должна произойти и в нашем понимании соотношения между человеческими суждениями и эффективностью, достигаемой за счет масштабов, при управлении рентабельным бизнесом. Например, банки подверглись обвинениям в «дефиците суждения», так как при принятии решений они в основном полагались на компьютерные модели типа «черный ящик»[21], а не отталкивались от человеческой натуры. Экономисты винят рынки и регулирующие органы за слишком большое доверие гипотезе эффективно действующих рынков и за использование допущения, что рыночные цены в полной мере отражают всю нужную информацию[22].

Однако в этих дебатах не слышно голоса менеджера, человека, который в большей степени, чем любой экономист или ученый, понимает эту проблему на интуитивном уровне, потому что он сталкивается с ней каждый день в любом – будь он крупным или малым – бизнесе и независимо от того, есть ли финансовый кризис или нет. При управлении своим бизнесом вы предпочитаете доверять людям или процессам? В трудные моменты основываете ли вы свою веру на кажущихся верными и надежными данных или на словах руководителей, которые говорят, что они испытывают беспокойство из-за того решения, которое принимается на основе имеющихся данных?

Несколько лет назад специалисты в течение какого-то времени увлекались делением составляющих информации на «достоверные» и «субъективные». К достоверным относятся числа, диаграммы и данные, полученные эмпирическим путем. К субъективным – интуиция или личные суждения о людях и ситуациях. Знаменитый инвестор Джордж Сорос однажды сказал, что он узнает о времени начала продажи какого-то актива, когда у него начинает болеть поясница. Этот субъективный сигнал, который может подкрепить достоверную информацию о том, стоит ли держать деньги в евро или лучше перевести их в доллары.

При найме человека из его резюме можно узнать достоверную информацию о присужденных ему научных степенях и выполненных им работах. А вот рекомендательные письма относятся к субъективной информации, которая помогает работодателю выяснить, кто из претендентов пустозвон, хотя у него степени, полученные в самых престижных вузах, а кто гений, имеющий лишь среднее образование. Для принятия всех серьезных решений необходимо сбалансированное сочетание и субъективной, и достоверной информации.

Другая часть этой проблемы связана с вашим профессиональным ростом. Те виды бизнеса, которым требуется бесконечное множество личных суждений, можно не так сильно масштабировать, как те, где в качестве фундамента используются технологические платформы. Причиной, из-за которой банки стали полагаться на кредитные рейтинги при выдаче займов, было их стремление упростить процесс и довести его до уровня, позволяющего им выдавать больше займов, делать это быстрее и при этом обеспечивать приемлемую полноту проверок заявителей.

Если сейчас не рассматривать все негативные моменты, связанные с финансовым кризисом, вряд ли можно утверждать, что эта модель в значительной степени изменилась. Конечно, некоторые специалисты могут вздыхать о традиционном банковском менеджере, являвшемся тираном для всей местной системы кредитования, но вопрос эффективности и рентабельности при масштабной выдаче кредитов из-за этого никуда не уйдет. Более того, если говорить о мерах предосторожности и защиты от краха, в финансах не все зависит от субъективной информации. Успех микрокредитования в развивающихся странах объясняется, может быть, расширенной выдачей займов, базирующейся на субъективной информации: на выводе, что люди, не имеющие никакой кредитной истории, будут работать усердно, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей и местным сообществом. Однако после этого произошла афера Бернарда Мейдоффа[23], провозгласившая победу субъективной информации над достоверной. Расходившееся по Палм Бич шепотом высказывание «Этот Мейдофф – гений» воспринималось как более весомый аргумент, чем любой анализ того, чем этот человек занимался на самом деле. Медленный рост личного, в варианте «клиент – клиент», кредитования частично объясняется тем, что большинство из нас все еще ценит обезличенный процесс кредитования, типичный для крупных финансовых институтов.

В замечательной книге Бо Берлингема «Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер», рассказывается о нескольких американских компаниях, столкнувшихся с серьезными задачами, вроде тех, которые в настоящее время обсуждают экономисты. Если у вас появится возможность стать более крупными, воспользуетесь ли вы ею? Или в сохранении небольших размеров есть что-то магическое? Каковы ловушки, сопровождающие увеличение масштабов? В какой момент менеджер фактически перестает управлять людьми и начинает в основном заниматься организационными процессами? Если это происходит, что при этом теряется?

Я знаком с генеральным директором одной компании, действующей на Среднем Западе США, в штате которой 90 человек. Этот руководитель уверен, что увеличение штата ухудшит природу их компании. Он считает, что в этом случае у его сотрудников пропадет целеустремленность, а смысл их работы и принимаемых ими решений станет более размытым. Поэтому он отказывается от выпадающих возможностей роста, полагая, что сохранение в прежнем виде человеческой координаты бизнеса в полной мере это оправдывает.

Мы вовсе не хотим утверждать, что сохранение небольших масштабов – это обязательно благо. Но для некоторых менеджеров и компаний это полезно, точно так же как и рост для других менеджеров и других компаний. В конечном счете все сводится к тому, что экономисты пытаются описать в виде модели, и с чем менеджеры сталкиваются каждый день, – к суждениям. И поэтому никакой смены парадигмы не требуется.

Поведение, зависящее от вас

[24]

В 2010 г. на экраны вышли два фильма, посвященные очень темным сторонам успеха в бизнесе. В первом, «Деньги не спят», продолжении «Уолл-стрита», потерпевший крах финансист с Уолл-стрит Гордон Гекко рассказывает, что «идеализм губит любое дело». Именно эта линия аргументации является самой яркой на протяжении всего фильма и звучит в ответ любому человеку, заявляющему, что бизнес «предназначен для того, чтобы делать добро». Фактически весь фильм, как и предыдущий, является прославлением отвратительного поведения. Второй фильм – «Социальная сеть» – о Марке Цукерберге и о созданной им социальной сети Facebook. Цукерберг в нем показан не просто как амбициозный человек, что вполне понятно для любого предпринимателя, создающего стартап, а как мстительная, порочная, способная на предательство личность, лишенная даже самых основных общественных навыков.

История Цукерберга, представленная в фильме, хорошо известна любому, кто изучал историю развития технологических отраслей с 1970-х гг. В период создания Microsoft молодой Билл Гейтс, по отзывам многих людей, также был кошмарным типом, истошно кричавшим на своих сотрудников и, образно говоря, агрессивно расталкивавшим локтями своих соперников. При создании Apple Стив Джобс, говорят, заставлял разработчиков работать до изнеможения и с презрением относился к коллегам и конкурентам.

Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду?

Однако как часто нам рассказывают о таких вещах в книгах по менеджменту? Где тот гуру, который поведает нам, что способом, позволяющим получить от организации больше всего, является усиление давления на персонал до тех пор, пока все сотрудники не будут доведены до отчаяния и выжаты до последней капли? А затем заставить их – психологически – бегать вокруг себя. Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду? Правда здесь такова: люди, добившиеся больших успехов в бизнесе, не всегда относятся к той категории, которых любят. Чтобы успешно добраться до высот, где небожительствуют Цукерберг, Гейтс или Гекко, вам, возможно, потребуется иметь очень неприятные качества. Готовы ли вы заплатить такую цену за успех?

Что может извлечь из всего сказанного обычный менеджер? Вы участвуете в семинаре по вопросам ведения переговоров, чтобы узнать, как создавать взаимовыигрышные ситуации, хотя где-то в глубине души вы подозреваете, что, как мне объяснил суть этого прилагательного один юрист, «взаимовыигрышная ситуация может быть только в одном случае: когда в выигрыше дважды оказывается один и тот же человек». Или, скажем, вы скачали последние правила о культурных различиях и запрещении сексуальных домогательств, хотя знаете, что до Facebook Цукерберг вел сайт, на котором пользователям предлагали оценить девушек, учившихся в Гарвардском университете, по степени их физической привлекательности, т. е. на пути к своим миллиардам этот человек полностью игнорировал все подобные правила.

В книге Джорджа Стока и Роберта Лайхенауэра «Жесткая игра: вы играете ради самой игры или для того, чтобы в ней победить?» – одной из немногих, где показаны темные закоулки бизнеса, ее авторы, консультанты из Бостонской консалтинговой группы, пишут: «Победители в бизнесе играют жестко и ни перед кем не извиняются» Авторы утверждают, что жесткая игра не означает нарушение закона или обман, а связана с неустанно ведущейся конкуренцией, которая граничит с жестокостью и проводится с абсолютным пониманием цели своих действий. Разумеется, все это не относится ни к каким «человеческим навыкам».

В «Жесткой игре» перечисляются пять «фундаментальных видов поведения победителей»: «неустанная концентрация на конкурентном преимуществе»; «стремление получить очень мощное конкурентное преимущество» и не довольствоваться тем, что вы лишь в чем-то лучше остальных: надо намного опережать других; «избегание прямых атак», поскольку, если вы не обладаете явно превосходящими силами, лучше прибегать к хитрости; «использование желания людей выиграть», для чего нужно мотивировать их быть готовыми на все; «действия в определенных рамках», т. е. умение играть на грани риска, но не переходить ее.

После этого они перечисляют пять «жестких» стратегий, которыми следует воспользоваться. К ним относятся: «покушаться на святая святых – источники прибыли конкурентов»; «с гордостью прибегать к копированию чужого»; «сбивать с толку конкурентов»; «бросать в бой силы, превосходящие ресурсы противника», если у вас есть такая возможность; «повышать затраты у конкурентов», т. е. нанести последний удар после того, как вы заберете себе их прибыль, скопируете их лучшие приемы, обманете и «доведете» до полубесчувственного состояния.

«Такая игра ведется жестко, но это не садизм, – пишут Сток и Лайхенауэр. – Конечно, вы хотите добиться, чтобы ваши соперники оказались в очень тяжелом положении, но не стремитесь делать это настолько открыто, чтобы вас считали совершенно бесцеремонным. Фактически вы хотите того, чего добиваются все люди в мире, те люди, от которых вы стараетесь получить прямые ответы на ваши вопросы и добиться вашей поддержки. И многие из них это охотно сделают, если вы поделитесь с ними своим богатством, которое создается с помощью ваших стратегий»

Но если в такой жесткой игре или в ее более сложных разновидностях неудачником окажитесь вы сами, вы вряд ли услышите слово утешения по поводу вашего тяжелого положения или того, что вы проиграли в честной борьбе. А если добьетесь успеха, то в вашем распоряжении окажутся все ресурсы мира, чтобы представить себя в нужном свете независимо от того, каким вас покажет Голливуд.

Это прямо противоположно ставке на эмоциональную отзывчивость и так называемые «мягкие навыки», вроде выслушивания других, проявления о них заботы и демонстрации эмпатии.

В высших сферах политики и бизнеса игра всегда ведется жестко. Даже участники, которые в обществе имеют репутацию достойных и сердечных людей, прибегают к помощи пособников, выполняющих за них неблагодарную и недостойную работу. У Тони Блэра для выполнения таких поручений был Алистер Кэмпбелл. Рам Эммануэль, бывший первым главой администрации Барака Обамы, был известен своей жесткостью и прослыл человеком, легко срывающимся на брань. Как-то Обама в День матери пошутил: «Для Рама Эммануэля это тяжелый день, потому что он не привык к тому, чтобы слово „мать“ сопровождалось словом „день“». Обама мог прибегать к вежливому стилю на публике, потому что у него был Эммануэль, в это же время устраивавший очередной нагоняй в служебном помещении. Такой подход также практиковался и во время президентства Ричарда Никсона, который однажды сказал: «Люди реагируют не на любовь, а на страх. Этому, конечно, не учат в воскресной школе, но это правда».

Все знают, что в нашем мире огромные состояния и инновации редко создаются приятными в общении и благородными людьми. Этим занимаются эксцентрики, бесцеремонные типы и обманщики. Если вы будете слишком мягко обращаться со своим персоналом, вы окажетесь позади других, кто ведет себя гораздо жестче. Для сотрудников ситуация в этом случае такова: тяжесть работы с монстрами балансируется особым вознаграждением – причастности к победителю, которому не пришлось их уволить.

В трудные времена вы хотите иметь лидера, подобного генералу Джорджу Паттону, который, говорят, каждое утро перед зеркалом тренировался создавать «генеральский вид», чтобы производить необходимое впечатление на свои войска во время Второй мировой войны. Поэтому при ведении переговоров вам нужен человек, который бы хмурился, возражал и приводил ваши аргументы, защищая ваши интересы, а не член команды, поддерживающий у всех присутствующих хорошее настроение. Большинство из нас знают, что самые высокие результаты мы показываем не тогда, когда нас хвалят, а когда нам приходится действовать в условиях предельного напряжения, угроз и неприкрытого страха.

Во времена экономических подъемов мы слышим об «успешности ведения дела благодаря хорошей работе» и о том, что прибыль и милосердие могут хорошо сочетаться друг с другом. В Соединенных Штатах одна компания, которая отслеживала состояние эмоциональной отзывчивости, в 2010 г. сообщила, что впервые после 2003 г. сотрудники стали проявлять меньше понимания по отношению друг к другу. Люди страдали из-за стресса, вызванного экономическим спадом, и поэтому им не было никакого дела до чувств других людей и чужих проблем.

Выявить негативные явления, связанные с практикой жесткого ведения игры с ее рисками пренебрежения и высмеивания, нетрудно. К категории таких жестких игроков относится, например, Харви Вайнштейн, кинопродюсер, который криками и угрозами пробил себе путь на вершину в своем бизнесе. Сотни миллионов долларов и множество Оскаров, полученных позже его фильмами в отрасли, где шансы на успех минимальны, – в полной мере подтверждают, что этот человек действительно добился триумфа. Билл Гейтс сейчас так же жестко занимается вопросами здоровья в мире, как он в свое время управлял разработкой операционной системы Windows. Если вы были бы африканцем, страдающим от малярии, эта новость была бы для вас очень важной. Кто из нас не хотел бы, чтобы Билл Гейтс обратил внимание на наши проблемы? Чтобы он нас избавил от них? Поэтому успех, к чему бы ни пришлось прибегнуть для его достижения, во многом заслуживает прощения.

Единственный способ, позволяющий справиться с описанной здесь головоломкой, – делать то, что вы считаете правильным. Есть ведь разные люди: одни по своей природе изначально настроены на ведение жесткой игры, другие тяготеют к эмпатии. Есть начальники, которые ведут себя всегда жестко и делают все, чтобы настроить против себя сотрудников, коллег и потребителей, в результате чего они заканчивают неудачей. Но есть и такие менеджеры, которые всему уделяют нужное внимание и демонстрируют доброту, и тогда даже в тяжелейших ситуациях это вознаграждается: люди остаются им верными. А вот привычка вести себя как сноб – это гарантированный путь к краху.

Удача – в ваших руках

Карьеры, оказывается, подчиняются фундаментальным законам физики. Прежде всего вам надо запустить карьеру в движение, и только после этого вы сможете ею управлять. Отправить в каком-то направлении неподвижный объект гораздо труднее. Однако процесс запуска какого-то дела редко бывает приятным. Друзья и члены семьи могут не соглашаться с выбранными вами профессиональными целями. Порой вы сами будете испытывать сомнения в их верности. Наблюдая за тем, как ваша карьера «раскручивается», вы будете, скорее всего, меньше похожи на человека, который поворачивает ключ зажигания в новеньком BMW, а больше на крестьянина, старающегося найти место для нескольких тюков с сеном на заполненной автомобилями стоянке. Но при некоторой удаче все унижения и трудности этого процесса останутся позади, и вам больше не придется сталкиваться с ними вновь на протяжении всей своей карьеры.

Карьеры подчиняются фундаментальным законам физики.

Идеальная работа, как и пара новой обуви, вначале не вызывает чувства комфорта, так как в обоих случаях требуется некоторое время, чтобы привыкнуть. Если сразу все очень легко, вы не научитесь ничему новому, и хотя вы можете все делать хорошо и начать все правильно, вскоре вам все наскучит. Если же с самого начала будет слишком трудно, вас сразу же постигнет неудача. В идеале вы должны исходить из того, что на приличные результаты вы выйдете через четыре-шесть недель после начала. Выбор такой работы потребует от вас анализа предъявляемых требований и своих способностей. Если разрыв между первыми и последними слишком велик, о такой работе следует забыть. Если же соответствие максимально полное, вам, может быть, следует поискать еще что-нибудь, вариант, который побуждал бы вас развиваться. Особенно это касается первых этапов управленческой карьеры, когда вы пытаетесь доказать другим, что вы что-то умеете делать.

Если вы будете сразу же и в последующем делать правильные выборы и оказываться в ситуациях, где можно строить отношения с другими, накапливать опыт и доказывать свою профессиональную пригодность, то удача всегда будет сопутствовать вам. Чем больше людей будут знать вас и доверять вам, тем больше возможностей будет появляться перед вами, и, если исходить из допущения, что вы делаете все правильно из того, что вам поручают, вы будете все выше и выше подниматься по карьерной лестнице, отвечая за все более широкий круг вопросов и получая все больше и больше полномочий.

Одна из самых больших ошибок, которую может совершить любой амбициозно настроенный менеджер, – прятать свой талант, вместо того чтобы его использовать, даже если это и сопряжено с каким-то риском. У «растягивающегося», «навырост» задания есть одно преимущество: оно дает гораздо более высокую отдачу на инвестиции в способности, чем занятие обычной, рутинной работой. Если вам поручают сделать что-то из категории трудных дел, у вас возрастают шансы, что в компании вас заметят и выделят на это какие-то ресурсы. Добейтесь успеха, и это станет чем-то вроде установки турбоусилителя в механизм вашей карьеры. Опять же, чем выше вы подниметесь, тем с большим числом людей вы встретитесь, которые помогут вам в вашей карьере, давая вам разные поручения и делая ставки на вас. Такова природа власти.

Вы должны понять, что власть очень сильно отличается от титулов и размера заработной платы. Молодой человек, работающий помощником у руководителя высшего звена, несмотря на свою невысокую должность и скромную зарплату, может иметь гораздо больше полномочий, чем вицепрезидент с высоким вознаграждением, который фактически занимается второстепенными вопросами. Но это будет, если начальник оценит достоинства этого подчиненного. То же самое можно сказать и о человеке, который отвечает за происходящее на низком уровне, но в некоторых ситуациях его власть может быть более сильной, чем у руководителя более высокого уровня, который старается удержать свою должность примерно так же суетливо, как человек, у которого на улице ветром сносит шляпу, а он старается ее не потерять. Чтобы ваше колесо фортуны продолжало быстро крутиться, вам необходимо демонстрировать мастерство и одновременно приближаться к той должности в своей организации, которая на самом деле наделяет полномочиями, и делать это не смотря на должности и вознаграждения, предлагаемые вам в краткосрочной перспективе.

Как и при занятии любым делом, сопровождающимся риском, инвестирование в свою карьеру не всегда может быть простым выбором. Согласие на работу в другой стране, расположенной далеко от корпоративной штаб-квартиры, может потребовать от вас не только изучения нового языка, но и жизни вдали от друзей и членов семьи, а также может закончиться тем, что вы выпадете из гонки претендентов на высокие должности в родной стране. Однако в равной степени вероятно и то, что этот вариант предоставит вам шанс управлять несколькими подразделениями, познакомит вас с новыми рынками и позволит получить новый, разнообразный опыт управленческой деятельности, хотя для возвращения домой вам могут потребоваться годы.

Вполне вероятно, лучшим способом минимизации подобных рисков, если не говорить о самом очевидном – хорошем выполнении порученной работы, является налаживание связей как в своей организации, так и за ее пределами. Вам необходим наставник, который понимает все, что вы делаете, верит в вас и поможет вам, если риски окажутся слишком высокими. Вам нужны коллеги, которые с радостью воспримут ваше возвращение и помогут снова влиться в работу. Подобные связи важны не только как своего рода связующие звенья для ваших повседневных видов деятельности, но и как батут, помогающий вам прыгнуть выше, чем вы можете вообразить, или как страховочная сетка, которая вас защитит, если в ходе вашей управленческой карьеры у вас произойдет сбой.

Десять лучших рекомендаций по управлению собой

1. Оцените свою жизнь: оцените текущие модели своего поведения дома и на работе и выделите два конкретных изменения, которые могут оказать наиболее сильное влияние на вашу личную эффективность.

2. Сократите число задач, которыми вы занимаетесь в каждый период, и упростите характер своей работы, уменьшите объем бумажной работы, прибегайте к составлению списков и созданию типовых приемов, позволяющих снизить затраты времени. Например, если вам надо целенаправленно заняться решением какой-то задачи, отключите на время функцию электронной почты, которая сообщает о поступлении на ваш адрес нового письма.

3. Если вам это больше подходит, не бойтесь работать на протяжении коротких периодов, но достаточно интенсивно, делая при этом регулярные перерывы. Поощряйте такой подход к работе у членов вашей команды.

4. Определите, какое время дня у вас является самым продуктивным, и выделяйте его на решение самых важных задач; не всегда нужно начинать свой день с просмотра электронной почты, потому что из-за этого вы можете потерять самую ценную часть дня.

5. Чтобы быстро приступать к работе утром, вспомните, почему вам нужно выполнить ту или иную работу: задайте личные и общие цели и двигайтесь вперед по карьерному пути, накапливая необходимый опыт, полезный для достижения ваших целей.

6. Пытайтесь сохранять баланс между четырьмя составляющими успеха: счастьем, достижением, значимостью и наследием.

7. В максимальной степени проявите возможности, присущие вашему личностному типу: быть интровертом вовсе не плохо, если вы можете произвести хорошее впечатление на других своими спокойствием и мастерством.

8. Рационально относитесь к своим страхам, признавая, что вам вовсе не обязательно быть лучшим во всем; если только при одной мысли о публичном выступлении вы приходите в ужас (как и многие другие люди), помните, что присутствующие ожидают очень немногого от вас, и поэтому даже посредственное выступление окажется вполне приемлемым.

9. Расчетливо подходите к рискам, касающимся и вашей карьеры, и ваших талантов; не бойтесь подвергать себя тестированию даже на тех участках, где для вас все может окончиться неудачей.

10. Оставайтесь самими собой: ничто так не вредит репутации человека, как его притворство.

Глава 2 Управление другими

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Выявление и развитие талантов.

• Как добиваться максимальной отдачи от своей команды.

• Управление «трудными» людьми.

• Настрой на достижение максимальных результатов.

• Как добиваться уважения и доверия.

Лифт нужен не сам по себе, а для того, чтобы люди могли спуститься вниз.

Дэвид Огилви

В самые первые дни после своего появления на свет, еще до того как удалось найти модель рекламы, которая затем помогла ей заработать миллиарды, Google вела себя очень экономно. В 2000 г., когда ее первый руководитель отдела продаж потребовал, чтобы им купили факсаппарат, Лари Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, попросили обосновать необходимость этой покупки, чтобы понять, перевесят ли ее выгоды понесенные затраты.

И в то же время компании удалось привлекать к себе самых талантливых специалистов со всех уголков земного шара. Ученых-компьютерщиков высшего калибра заинтересовала идея работать над сложными вычислительными задачами в сообществе с коллегами, родственными душами. Отличные торговые представители и менеджеры были готовы уйти с, казалось бы, стабильных работ в известных компаниях мирового уровня, чтобы присоединиться к еще не вставшей твердо на ноги фирме с неясными перспективами, штаб-квартира которой располагалась в гараже Сьюзен Войчицки[25] по адресу Калифорния, Менло-Парк, авеню Санта-Маргарита, 232. В чем же была причина? Даже в тот период, когда в Google работало всего несколько человек, там уже была своя культура.

Несколько лет спустя, когда появились деньги, в Google ввели систему щедрых льгот для сотрудников. Например, они пригласили на работу одного из лучших шеф-поваров Сан-Франциско и выдали ему опцион на акции, который через какое-то время стал стоить миллионы. Не выходя за пределы рабочей территории, сотрудники могут сделать массаж и отдать белье в стирку. Помещения в офисе спроектированы так, чтобы улучшать взаимодействие работников и способствовать сохранению у людей хороших эмоций, благодаря чему повышаются шансы на, казалось бы, неожиданно случающиеся открытия. Пейдж и Брин были в полной мере уверены, что ключом к общей живой атмосфере в корпорации являются близкое расположение людей, их тесные контакты друг с другом, общий рабочий гул и сфокусированность на работе.

В то же время у создателей Google были свои причуды. Так, они оба терпеть не могли гольф и даже отказывались спонсировать соревнования по этому виду спорта, что является почти неслыханным делом для организации, очень активно участвующей в рекламных кампаниях. Новым торговым представителям в Google рассказывали, что компании занимаются поиском новых покупателей на полях для гольфа только потому, что больше ничего не могут предложить потенциальным заказчикам Google никогда не будет опускаться до их уровня.

Компания действовала очень умело и подвергала сомнению каждый стандартный управленческий прием, в первую очередь рассматривая его с точки зрения инженера-скептика. Здесь постоянно задавали вопрос: почему это делается таким образом, а не иначе? Отсутствие бюрократических проволочек, как хвастались лидеры компании, была их особенностью, способом, гарантирующим, что ничто не будет им мешать предоставлять их пользователям лучшее. Слишком многие компании, считали в Google, приносили в жертву опыт пользователей, чтобы за счет этого добиться удовлетворения внутренних бюрократических правил. Из-за вражды подразделений друг с другом страдали потребители, а из-за необходимости выполнения каких-то тривиальных процедур задерживалось внедрение инноваций. А вот в Google, когда инженер хотел работать над проектом, он мог сразу же им заняться. «Вот так это делается у нас в Google, – рассказал один из них. – Не спрашивай ни у кого разрешения на продвижение своей идеи, а иди и занимайся ею. А затем, когда ты уже пройдешь точку невозврата, можешь заявить: мне нужно 200 миллионов долларов»[26].

Однако подобные вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику. Ведь угроза краха компании никогда не кажется им слишком далекой. Из-за этого возникает особый вызов: сохранять креативность и инновационность, но при этом создавать средства для мониторинга, отслеживания и измерения целей и эффективности людей.

Вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику.

Энди Гроув, создатель Intel, самого крупного в мире производителя электронных чипов, неоднократно в своих выступлениях упоминал об отплытии Христофора Колумба в Новый свет. На базовом уровне Колумб был похож на любого другого человека, начинающего новое дело. У него была идея, для реализации которой он стал искать средства. Этот процесс занял у него больше времени, чем он вначале ожидал. Главным в его «презентациях» было обещание открыть новый путь в Индию. Спустя несколько лет он все же нашел деньги, после чего собрал экипаж – команду, закупил все необходимое, пересек Атлантику и успешно избежал нападения пиратов на своем пути. Однако вместо того чтобы проложить новый маршрут в Индию, он нашел совсем другое, то, что стали называть Новым миром – Америкой. Следует ли считать такой результат Колумба неудачей, поскольку ему не удалось выполнить первоначально задуманное? Или уместнее посмотреть, как он достиг каждой отдельной цели, лежащей у него на пути?

Гроув страстно верил в один управленческий метод, который он называл «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR). Одним из последователей Гроува был Джон Доерр, один из основных инвесторов Google. Доерр убедил основателей Google попробовать этот метод в надежде, что он поможет им устранить глубокий разрыв между управленческим хаосом и порядком. Сущность OKR в том, что каждому человеку и каждой группе задаются одна цель и три ключевых численно измеряемых результата. Вы все их записываете, а затем измеряете свой прогресс в первую очередь по заданным ключевым результатам, а не по цели. Идея заключается в том, чтобы каждый знал, что именно организация пытается достичь и что конкретно каждый человек и команда могут для этого сделать. Такой подход помогает перейти от довольно абстрактной далекой цели к ряду конкретных шагов.

Google не зря стал Google: они стали все измерять так, как это могли бы сделать только ученые-компьютерщики. Если вы ставите себе цель и достигаете ее полностью, вам ставят 1,0. Если вы справляетесь лишь с половиной задания, то получаете 0,5. Если превышаете его на половину, ваша оценка равняется 1,5. Идеальной оценкой, как считают в Google, является 0,7, поскольку, как там предполагают, в этом случае вы задаете себе высокий стандарт и довольно близко к нему подходите. Если же вы регулярно недотягиваете до цели и расхождение является высоким, из этого следует, что на данной работе вы показываете плохие результаты. Если же вы всегда добиваетесь успеха, то вы, может быть, ставите перед собой недостаточно амбициозные цели. В идеале вы должны преследовать всего несколько целей, а не пытаться заниматься всем, чем только можно. Ограничив число целей и сформулировав их точно и на детальном уровне, вы можете добиться баланса между управленческим контролем и своей свободой действия как работника, имеющего для этого достаточно полномочий.

От менеджеров в Google ожидали, что они будут оказывать помощь в установлении целей, организации групп, мотивации их членов, доведения до них нужной информации, измерении показателей, а затем их использования для профессионального развития и себя, и своих подчиненных. К удивлению многих и в Google, и за ее пределами управление на основе целей сработало. В компании внедрили систему ежеквартальных и годовых OKR, охватывающих всю организацию, и с удовлетворением использовали все получаемые таким образом данные. Менеджер, отвечающий за проект, больше не мог ограничиваться лишь обещанием руководству, что его проект будет успешно выполнен. Он должен все объяснить в виде конкретных цифр: сколько единиц продукции будет продано к такому-то дню или сколько денег принесет рекламная кампания. Работу сотрудников начали оценивать на основе их прогресса относительно их OKR, используя для этого цвета светофора: если горит зеленый, все хорошо, желтый – результаты умеренные, красный свидетельствует о наличии какой-то проблемы. Эти показатели OKR затем включаются в профиль каждого сотрудника, вывешенный в корпоративной сети, где также можно познакомиться и с его основными биографическими данными. Это не только помогало удерживать компанию на пути к поставленным целям, но и работало на создание внутренней культуры с ее чертами внутренней конкуренции и очень активно проводимой политикой открытости. Если все в целом идет нормально, то с возникающими проблемами можно справиться быстро и эффективно.

Впрочем, чтобы создать такую систему мониторинга, менеджеры должны быть доступны для общения, а сотрудники охотно во всем участвовать. Когда Google планирует создание нового продукта, его сначала опробуют на себе, т. е. в компании начинают применять прототип этого продукта, отыскивать в нем недостатки и предлагать способы его улучшения. Каждую пятницу в компании проводятся специальные сессии по обсуждению лучших идей, на которых сотрудники могут задать Пейджу и Брину любые интересующие их вопросы.

Такой транспарентный, вовлекающий подход помог Google и в 2008 г., когда в компании решили, что им придется пойти на сокращение льгот, предоставляемых сотрудникам. Однако то, какие виды льгот убрать, решали не менеджеры, а персонал. Сотрудники предложили отказаться от бутилированной воды и общекорпоративной поездки для катания на лыжах.

Управление другими людьми, как и любой аспект менеджмента, не означает строгого использования лишь одного конкретного общепринятого приема. Этот подход не из тех, которые пригодны для любых ситуаций и для всех. К тому же люди не автоматы: они не реагируют всегда одинаково на определенные стимулы.

В Google это поняли и нашли способы управления людьми так, чтобы их поведение соответствовало целям бизнеса. Именно так должен поступать каждый менеджер.

В этой главе разбирается несколько идей, помогающих обдумать затрагиваемые здесь вопросы, хотя нужно обязательно понимать, что выбрать лучший подход можно только с учетом контекста. Но в любом случае начинать надо с подбора правильных людей – тех, кто подходит в конкретном случае.

Наем персонала с учетом завтрашних потребностей

Наем персонала считается в менеджменте сиротой: вопросам бюджетирования, разработки стратегии и операционному менеджменту уделяется гораздо больше внимания и сил, чем подбору подходящих людей. По крайней мере в бизнесе происходит именно так. Слишком часто наем оставляют на усмотрение отдела кадров, а само функциональное направление считается второстепенным, и поэтому руководители высшего звена относятся к нему с пренебрежением. При найме видны одни и те же ошибки, повторяемые снова и снова: людей берут на работу на основе их резюме, а не их способностей; менеджеры нанимают сотрудников, которые похожи на них самих; людей нанимают из-за того, что они выставляют себя теми, кем они хотят казаться, или благодаря связям, а не из-за того, что они могут сделать для вас в будущем.

Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации? И только после того как вы составите конкретный список задач и шагов, можно начинать думать о том, кто мог бы стать подходящим человеком на каждой должностной позиции. Однако слишком часто менеджеры прежде всего концентрируются на таких составляющих квалификации, как имеющиеся у человека ученые степени, или ориентируются на другие компании, которые до этого брали на работу данного претендента, а не на главное: чего именно добился этот человек, в каких условиях он уже работал и что вообще есть в его послужном списке. Например, у двух торговых представителей, работающих в одной и той же отрасли, могут быть одинаковые целевые задания по продажам, но при их выполнении один может полностью исчерпать все свои возможности, а другой все время увеличивать масштабы своей торговой сети.

Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации?

Самые опытные кадровики считают, что выяснение истинных качеств человека требует гораздо больше усилий и средств, чем это позволяют себе большинство компаний. По мнению генеральных директоров и инвесторов, успех бизнеса примерно на 50 % объясняется талантами работающих в нем людей (для сравнения, на втором месте с большим отрывом они указывают реализацию стратегии, на долю которой приходится всего 2 %). Тем не менее большинство научных исследований, посвященных традиционным собеседованиям, свидетельствует о том, что не эти факторы являются самыми лучшими для прогноза того, какими будут рабочие показатели человека[27]. Большинство претендентов на получение должности могут хорошо подготовиться к собеседованию и правильно отвечать на задаваемые им вопросы – одни и те же и всем известные. Чтобы выявить суть и получить более полную картину, нужны несколько этапов проверок и различные формы общения с кандидатом.

Разумеется, далеко не каждая должностная позиция требует таких усилий. Однако если вы нанимаете людей, которым планируете поручить ответственную работу и которых хотите сохранить в своей организации надолго, вам следует отказаться от некоторых обычных подходов, в чем-то похожих на приемы вуду, вроде доверять своим чувствам, которые человек у вас вызывает при общении, или вести разговоры о «корпоративном соответствии», а заниматься наймом с такой же тщательностью, с которой в бизнесе происходят поглощения других структур. Составьте для претендентов на получение работы карту балльных оценок, а затем с ее помощью выявляйте подходящих людей. Тут может быть всякое: кандидаты, которые вначале кажутся идеальными, на третьем или четвертом этапе могут показать себя совершенно непригодными, а другие претенденты с каждым этапом будут проявлять себя все лучше и лучше.

Менеджеры часто стараются не иметь дело с «белыми воронами» и поздно проявившими себя гениями, т. е. с людьми, которые и достигли, может быть, высоких результатов, но с необычным прошлым. Такие руководители в первую очередь ориентируются не на потенциал, а на прошлое. Если вы сможете не допустить этой ошибки, вы не только расширите круг претендентов на важную должность, но и получите преимущество, которое поможет вам достичь более высоких результатов.

Наем младшего персонала

При найме младшего персонала основным вопросом, который надо задать, должен быть следующий: в какой степени ваша организация будет зависеть от этих людей? Очень легко рассматривать младший персонал любой компании как самое слабое звено. Но на самом деле эти люди не только являются будущим компании, но и своего рода ее представителями уже сейчас: именно по ним часто судят о том, что происходит в вашей организации. Знакомство с компанией и формирование впечатления о ней обычно начинаются с того человека, с кем впервые в ней встречаешься, часто с секретарем. Любой человек, который в вашей организации поднимает трубку, чтобы ответить на звонок, является вашим представителем. Если вам приходится делегировать младшему персоналу большой объем аналитической работы и составления отчетов, то в этом случае качество принимаемых вами решений в итоге будет определяться качеством их работы.

Конечно, нужно быть реалистом. Качество работы нанимаемых вами людей напрямую определяется финансовыми и психологическими видами предлагаемого вами вознаграждения. Деньги, воодушевление, интерес, хорошие карьерные перспективы, стабильность и положительные эмоции в той или иной степени важны для любого претендента на работу, и ни одна компания не может предложить такой пакет вознаграждения, который устроил бы всех. Поэтому не нужно даже мечтать о прекрасном специалисте, которого вы хотели бы иметь, если предлагаемая вами зарплата низкая, а работа – скучная. При каждом собеседовании с претендентом на получение работы менеджер может в первую очередь исходить из необходимости удовлетворить текущую потребность организации, а вот кандидат думает и о том, какие перспективы сулит данная работа.

Каждый нанимаемый вами человек при разных уровнях компенсации должен удовлетворять разным запросам. Эти потребности можно сгруппировать следующим образом.

1. Основная компетенция. Вовремя ли человек приходит на работу? Представительный ли у него вид? Хорошо ли он организован? Честен ли он? Об этих качествах можно узнать из рекомендательных писем и по собственному первому впечатлению от общения.

2. Социальный профиль. Открыт ли человек по своей при роде или замкнут? Легко ли он заводит друзей или люди его сторонятся? Будут ли другие с удовольствием работать с ним? Чтобы лучше в этом разобраться, пригласите человека и своих коллег на ланч и посмотрите там на его поведение.

3. Любознательность. Каков круг интересов, не связанных с работой, у человека? Учится ли он новому с воодушевлением или пытается от этого увильнуть? Какие навыки, умения и интересы появились у этого человека за последние пять лет?

4. Связи. Кого он знает в своей профессии и насколько хорошо? С кем он участвовал в бизнесе до этого и готовы ли эти люди что-нибудь рассказать о претенденте?

5. Интеллект. Можно ли назвать человека башковитым? Может ли он анализировать варианты решения трудных проблем? Чтобы больше об этом узнать, дайте ему задачу, карандаш, бумагу и полчаса времени.

6. Упорство. Способен ли человек пытаться двигаться вперед в трудных условиях или он перед ними пасует? Попросите его рассказать о самых напряженных моментах в его жизни. По его ответам можно довольно легко судить о его честности.

7. Творчество. Предложил ли он хотя бы одну из собственных идей и реализовал ли ее? У по-настоящему креативных людей есть собственные идеи, которые они воплотили в жизнь, и поэтому они охотно и быстро могут описать весь процесс, связанный со своими концепциями.

О всех этих составляющих полезно всегда помнить при найме новых людей в свой бизнес. Обязательно имейте список вопросов, которые вы зададите в ходе собеседования по каждой перечисленной теме.

Наем руководителей других уровней

Бен Хоровиц, один из основателей Andreessen Horowitz, одной из самых успешных фирм по использованию венчурного капитала в Кремниевой долине, при оценивании кандидата на должность генерального директора в свою компанию задает ему три вопроса.

1. Знает ли он, что надо делать?

Хоровиц делит этот вопрос на две части. Первое, в чем должен разбираться человек, претендующий на должность генерального директора, – стратегия или, что в данном случае будет точнее, история компании. Как полагает Хоровиц, история позволяет задать несколько вопросов в более жесткой формулировке. Почему я присоединяюсь к этой компании? Почему работа здесь доставляет мне удовольствие? Почему я должен покупать вашу продукцию? Почему мне следует инвестировать в вашу компанию? Почему мир стал лучше в результате деятельности этой компании?

Великолепным примером истории, рассказанной высшим руководителем компании, можно считать письмо Джеффа Безоса акционерам Amazon в 1997 г., лаконичное, на трех страницах, обобщение того, чем занимается его молодая компания. На тот момент у Amazon было всего 1,5 миллиона клиентов и менее 150 миллионов долларов дохода, т. е. незначительная доля того, чем она располагает в настоящее время. Однако Безос очень четко понимал сущность своего видения и предназначения компании. Ни один человек не стал бы инвестором Amazon, если не поверил бы в ее историю, если у него возникли бы сомнения в ее успехе.

«Сегодня онлайновая торговля экономит потребителям деньги и ценное время, – писал в этом письме Безос. – Завтра благодаря персонализации онлайновая торговля ускорит сам процесс доставки нужного продукта. Amazon.com использует Интернет для создания реальной ценности для своих клиентов и, поступая таким образом, надеется создать франшизу с длительным сроком действия, которая позволит выйти и на уже сложившиеся крупные рынки».

Безос подчеркивал, что Amazon «полностью ориентирована на долгосрочный период», и сформулировал базовый управленческий подход, распространяющийся и на принятие решений, который, как он надеялся, будет соответствовать тому, как инвесторы понимают суть его бизнеса. В основе этого подхода лежали несколько краеугольных камней: неустанная сфокусированность на потребителях; данные и их анализ; готовность к экспериментам и изучение причин сбоев; бережливая, нацеленная на экономное расходование средств культура; наем отличных сотрудников, считающих компанию своей; открытые отношения с инвесторами; приоритет движению наличных средств перед другими бухгалтерскими показателями.

В конце этого письма Безос пишет, что при всем своем оптимизме он очень внимательно отслеживает все происходящее и оперативно делает все то, что нужно сделать. «Мы испытываем радость от того, что мы делаем, и еще большую радость от того, что мы хотим сделать», – идеальное состояние ума для управленца.

Следует также отметить, что для изложения своей истории Безосу потребовалось целых три страницы. Он, конечно, мог мы ограничиться слоганом или упрощенным «заявлением о видении», но этот вариант был бы слишком простым. Одного предложения здесь было недостаточно, десять страниц воспринимались бы как слишком пространный документ, а вот три страницы были в самый раз – то, что нужно.

Вторая часть знания о том, что требуется делать, относится к вере в себя и умению принимать хорошие и своевременные решения. Такая уверенность помогает менеджеру принимать решения, даже не имея всей необходимой информации, к тому же самые трудные решения обязательно вызовут у кого-то негативные чувства.

Хороший генеральный директор или менеджер должен все время собирать информацию, которая потребуется ему для принятия самых разных решений – от простых до очень серьезных. Однако достаточного времени, чтобы внимательно проработать всю эту информацию, обычно не бывает. Поэтому принятие решений часто становится действием, выполняемым на уровне инстинктов, хорошей привычкой, выработавшейся на основе хорошего опыта и умения всесторонне видеть разбираемую проблему после десятков очень кратких взаимодействий с сотрудниками, потребителями и конкурентами.

А вот каким был следующий вопрос Хоровица.

2. Сможет ли генеральный директор добиться от компании того, что он хочет?

Ответ на этот вопрос сводится к управленческому умению человека вести за собой, убеждая других в верности своей истории и принимая обоснованные решения, реализация которых позволит добиться поставленных целей. Для этого вначале надо собрать нужных людей и предоставить им достаточно ресурсов. За формирование команды отвечает менеджер, который не должен считать, что это функция отдела кадров. Под мастерством понимают умение конкретной группы решить поставленную перед ней конкретную задачу. Порой группе трудно справиться с полученным заданием, если в компании применяют много противоречащих друг другу и с низким качеством процессов. Поэтому здесь вряд ли есть смысл нанимать отличную команду, а затем бросать ее, образно говоря, на амбразуру. Для создания нужной среды требуется современный менеджмент, правильное управление инициативами и отличные коммуникации.

3. Как будут сравниваться результаты и цели?

Выше в этой главе уже рассказывалось о том, как в Google подходят к этому вопросу. Хоровиц также считает полезным сравнение результатов измерения с целями, хотя прибегает для этого к своим параметрам, более полезным, по его мнению. Работу менеджеров, по его словам, следует измерять «по возможностям данной компании, а не какой-то другой».

Слишком часто менеджерам говорят, что им необходимо обеспечить такой же рост, как в Твиттере, хотя они действуют, например, в отрасли солнечной энергии, где нет таких же возможностей по затратам и масштабам. Хоровиц рассказывает историю Робина Ли, генерального директора Baidu. Когда Baidu в 2005 г. стала открытым акционерным обществом, в первый день продаж цена ее акций выросла в четыре раза. Инвесторы и сотрудники были очень довольны, чего нельзя было сказать о Ли, который выглядел несчастным. Как он сам потом рассказал Хоровицу, при определении будущих результатов он ориентировался на цену акции, равную 27 долл., а теперь надо было исходить совсем из другой цены – 122 долл. Он чувствовал на себе ответственность: нужно было обеспечить результаты, соответствующие ожиданиям рынка Ли сосредоточил все внимание на операциях компании, технологиях и пользователях и добился высоких результатов. Однако сколько других менеджеров испытывают аналогичное чувство долга, связанное с ценой их акции?

Есть и более важный аспект во всем этом. Нужно оценить свои возможности и то, что вы хотите сделать, и решить, кто будет заниматься получением промежуточных результатов, при достижении которых вы в конечном счете добьетесь своих целей.

«Проблемные резюме», «тихие» и «кричащие таланты»

Все три термина, перечисленные в заголовке, придумал Джордж Андерс, который описал их значение в своей книге «Редкая находка». Они относятся к тем типам талантов, которые должны отыскивать кадровики, хотя на практике они это делают редко. «Проблемное резюме» – это претендент на работу, который готов рисковать, и поэтому в жизни он выбирает менее проторенные дороги. Его, может быть, в свое время выгнали из университета или он часто менял места работ. Может быть, год или два он жил в каком-нибудь далеком месте. Однако для понимающего рекрутера такие резюме говорят намного больше о кандидате и его характере, чем тысячи, казалось бы, более впечатляющих документов, подаваемых другими претендентами. Компании, выделяющие время на то, чтобы разобраться с такими необычными кандидатами, как правило, уже сами определились с тем, какие навыки у людей можно формировать и какие черты характера часто приводят к долгосрочному успеху. Претендент, может быть, никогда в своей жизни не создал электронной таблицы и не пользовался при создании презентации PowerPoint, но если он может продемонстрировать отличную трудовую этику, ум и настойчивость, то его шансы на получение места могут быть намного выше, чем у другого кандидата, обладающего стандартными навыками работы в офисе. Командование американских сил особого назначения подвергает людей, желающих в них вступить, очень тяжелым испытаниям. Однако при этом они стараются выявить в первую очередь не тех, кто в данный момент лучше всех подходит или самых сильных физически людей. Им нужны умные и настойчивые кандидаты, умеющие решать возникающие проблемы и быстро восстанавливаться после неудач. Физическую форму можно улучшить, а вот настойчивость после достижения определенного возраста уже не сформируешь.

«Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга. Когда Facebook только начинала свою деятельность, ей очень требовались программисты. Но поскольку она была начинающей компанией, не могла платить так же много, как Microsoft или Google. Поэтому им пришлось искать нужные таланты за пределами Кремниевой долины. В 2006 г. они использовали собственный сайт, на котором размещали головоломки по программированию и приглашали всех желающих принять участие в их решении.

«Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга.

«Мы разработали свою теорию, согласно которой в мире есть блестящие специалисты, которые пока не нашли дорогу в Кремниевую долину, – рассказал инженер Йишан Вонг, которому в компании тогда поручили подобрать подходящие для проверки головоломки. – Эти люди могли трудиться на самых обычных видах технических работ. Нам нужен был способ, позволяющий их выявить»[28]. Через несколько месяцев в Facebook появилось множество «гениев из ниоткуда», представителей групп программистов со всего мира, которые справились с вызовом, брошенным им компанией, в виде головоломок по программированию. К 2011 г. процесс на основе головоломок помог Facebook взять на работу 118 инженеров, почти 20 % от общего числа их программистов.

К числу «кричащих талантов» относятся те представители, чьи способности никто не оспаривает, но чьи амбиции и потенциал по созданию напряженности в коллективе и проявлению своих капризов безграничны. Этим людям нужно постоянно напоминать, что одного таланта недостаточно, особенно если они неуправляемы и если коллегам трудно с ними сотрудничать. Этим людям надо ставить все более трудные задачи, а не нянчиться с ними и потакать их капризам. Им нравится, когда их мастерство направляется на решение самых трудных проблем и оказывается нужным в самых сложных ситуациях. Конечно, высока вероятность, что в трудных условиях они могут «выдохнуться», но в равной степени вероятно и то, что они могут добиться огромного успеха. Менеджерам не следует отказываться от приглашения таких талантов. Конечно, потребуется найти способ, который позволит им «обуздать» людей с гонором, чтобы они не вносили разлад в деятельность организации, а затем предоставить им нужную свободу действий и постоянно ставить их в условия вызова, с которым им надо справиться. Менеджеры должны в первую очередь исходить из того, какую пользу может принести такой талант, а не из того, какие трудности может вызвать его приглашение.

Пример из практики

Рид Хастингс, основавший компанию Netflix, специализирующуюся на онлайновом прокате фильмов, для описания политики найма в своей фирме применяет термин «плотность талантов». За этим выражением стоит идея, что к числу самых лучших специалистов относятся те, кто не просто немного опережают всех остальных, а превосходят их не менее чем в пять раз. Поэтому, если при найме вам удается выявить лучших и пригласить их к себе на работу, вы не просто обойдете конкурентов, а оставите их далеко позади. Хастингс уверен, что, нанимая меньше, но более талантливых людей, он сможет избежать пугающего его разрастания компании. Меньше людей означает меньше офисной рутины и меньше бюрократии. Меньше людей приводит к меньшему числу получаемых внутренних электронных писем, которые отвлекают от работы. Но в то же время это означает и более высокие ожидания, связанные с теми, кого взяли на работу. От них ожидают, что они будут трудиться за трех-четырех обычных смертных.

В ответ они получат сверхвысокое вознаграждение и неограниченный по времени отпуск. Рекрутерам Netflix говорят, что если нужно привлечь талантливого человека, вопрос денег не должен быть критичным. Идея такого подхода заключается в том, что ответственные сотрудники делают все, что им поручают, и не пользуются преимуществами, обеспечиваемыми компанией. В обмен за отличную оплату и неограниченную свободу от них ожидают создания нечто грандиозного. Размер оплаты здесь никак не связан с результатами деятельности или набором предоставляемых бонусов. Сотрудники сами могут решать, хотят они получать вознаграждение наличными или в виде акций компании, и нет никаких особых обязательных режимов, связанных с их правом покупать акции. В Netflix не верят в пользу насильственной привязки сотрудников к компании с помощью права покупать акции. Здесь наоборот считают, что открытая, свободная культура привлекает к ним (а затем помогает удерживать) лучших и самых инновационно настроенных специалистов.

Влияние стереотипов и харизмы

Наиболее распространенной проблемой, возникающей при найме, являются стереотипы. В тот момент, когда человек входит в офис, его сразу начинают оценивать, и это происходит еще до того, как он сделает первые шаги или получит возможность обсудить содержание своего резюме. Менеджеры часто нанимают людей, которые выглядят и ведут себя во многом так же, как они сами, из-за чего в процессе отбора могут не обратить должного внимания на людей другого типа, которые могли бы оказаться для организации очень полезными.

Такая предубежденность проявляется в бизнесе на всех уровнях. Например, генеральные директоры ростом обычно немного выше среднего. Анализ главных исполнительных директоров американских компаний из списка Fortune 500, проведенный писателем Малькольмом Глэдуэллом, показал, что у около 30 % из них рост составляет 188 см и выше, хотя в общей выборке всех взрослых мужчин такой рост имеют всего 3,9 % респондентов[29]. Из десятков миллионов американских мужчин с ростом 168 см и ниже в число лучших генеральных директоров попали лишь десять человек, что позволяет предположить, что человеку невысокого роста очень трудно и даже труднее, чем в прошлом, пробиться в ряды топ-менеджеров американского бизнеса. Это же верно и в отношении женщин и мужчин-афроамериканцев.

Возникает ощущение, что у нас у всех уже сложилось мнение о том, как должен выглядеть генеральный директор, и поэтому те, кто соответствует такому образу: высокие, уверенные в себе белые мужчины, продвигаются быстрее других по карьерной лестнице, часто переходя с одной корпоративной ступеньки на другую. Результаты нескольких исследований показали, что более высокие мужчины зарабатывают в целом больше, чем их менее рослые коллеги – по несколько сотен фунтов стерлингов на каждый дюйм (около 2,5 см). После проведения такого исследования в Австралии был сделан вывод, что в показателях зарплаты дополнительные два дюйма (примерно 5 см) роста эквивалентны году трудового опыта[30]. Если учесть влияние этого фактора в течение всей жизни, оказывается, что более высокие менеджеры в среднем получают на сотни тысяч фунтов стерлингов больше, чем низкорослые руководители при одинаковых в целом результатах работы.

Наем во многом происходит на основе иррационального восприятия полезности претендента.

Как менеджер вы напрасно потратите деньги и станете жертвой своих тайных предрассудков, если не сможете своевременно выявить подобные предубеждения. Ведь наем, причем даже на самых высших уровнях, во многом происходит на основе иррациональных восприятий полезности претендента. Большинство компаний по ошибочным основаниям переплачивают некоторым людям и излишне активно их продвигают, из-за чего возникают стоимостные и кадровые преимущества у менеджеров, умеющих разбираться в самых распространенных предрассудках и избегать их влияния.

Свидетельства сказанному часто можно видеть на обложках многих журналов по бизнесу, где красуется очередной генеральный директор в позе героя со сложенными на груди руками, задумчиво смотрящий куда-то в будущее. Если редакторы этих изданий правы, мы с восхищением любуемся руководителями, излучающими уверенность с видом только что избранного на высокий пост политика или кинозвезды, только что снявшейся в рождественском блокбастере. Нам нравятся, что наши главные исполнительные директоры прошли кастинг. Мы с восторгом относимся к людям, сумевшим вдохнуть новую жизнь в умирающие организации, осуществить резкий поворот в их судьбе, добиться важного слияния или предложить на рынке новый продукт, изменивший облик мира. Порой даже складывается впечатление, что мы хотим от менеджеров какой-то театральности, хотя это самое последнее, что следует ожидать от хорошего менеджмента.

На нашу склонность переоценивать влияние личности в любой ситуации указывают многие социологи, которые придумали для нее особое название – «фундаментальная ошибка атрибуции». Мы обычно отдаем предпочтение героическим фигурам, а не командам или процессам, что роднит бизнес с военным делом, политикой и миром искусства. Однако по этому поводу есть и другое мнение, сформулированное Ракешем Хурана из Гарвардской бизнес-школы:

У нынешней глубокой веры в харизматического генерального директора есть одна очень тревожная черта – отсутствие какого-либо убедительного свидетельства, подтверждающего, что лидерство привело организацию к высоким результатам. Фактически большинство научных исследований, в ходе которых изучалось влияние генеральных директоров на результаты деятельности, подтверждают замечание Уоррена Баффетта о том, что появление хорошего менеджмента в плохом бизнесе не меняет репутации этого бизнеса. Исследования показывают, что в значительной степени влиять на конечные результаты руководителю мешают различные внутренние и внешние ограничения. По оценкам большинства специалистов, результаты на 30–45 % зависят от отрасли и на 10–20 % – от осуществляемых из года в год экономических изменений. Поэтому самым точным, что можно сказать о влиянии генерального директора на результаты деятельности компании, будет признание, что оно зависит от конкретных обстоятельств, в которых действует этот генеральный директор[31].

Однако снова и снова мы видим организации, восхваляющие ярких личностей и отдающих предпочтение им, а не ярким командам. Когда нужно решить какую-то проблему, за помощью компании часто обращаются к посторонним. Они считают свой персонал частью этой проблемы и поэтому на стороне ищут менеджеров, способных прийти со свежими идеями и не отягощенных внутренним политическим «багажом». Для трудной работы нужны, как считается, чужая жесткая рука, способная «крушить и уничтожать» негативное без всякого сожаления. Такой подход оказывается несправедливым к своим усердно работающим сотрудникам, которые могли бы, если им предоставили шанс, провести необходимые изменения как минимум не хуже чужака. К тому же такой подход приводит к формированию в организации плохих привычек, в частности полагаться на харизму человека, а не на логику. Джефф Скиллинг, под руководством которого энергетический гигант Enron пришел к краху, называл себя смелым и инновационным мыслителем, человеком, который на выходных участвовал в безрассудных физических занятиях, а в течение рабочих недель выводил свою компанию на новые рынки. Но в конечном счете он был тем, кем был на самом деле – человеком со степенью МВА и консультантом по менеджменту, управлявшим под воздействием опасно высокого уровня адреналина. Менеджеры не осмеливались ставить под сомнение его все более безумные идеи, опасаясь обвинения в том, что им не хватает воображения или что они приверженцы всего старого. Его финансовый директор, который в конце концов попал в тюрьму за махинации с бухгалтерской документацией, настолько стоял горой за Скиллинга, что даже назвал одного из своих детей его именем. Скиллинг создавал своих последователей, а не хороших менеджеров и делал это в таких масштабах, что никто не смел упрекать его в том, что он ведет управляемую им компанию к обрыву и ставит на кон судьбу тысяч служащих и акционеров.

Поэтому обязательно выделите время на то, чтобы в полной мере разобраться в талантах и способностях интересующих вас людей, и не позволяйте себе слишком сильно увлечься чем-то новым. Этот совет очень важен при найме других людей и управлении ими. Начать здесь можно с разрыва ментальной связи, соединяющей рост человека и уровень его компетенции.

Управление командами

При управлении отдельными людьми и командами возникают разные вызовы. Когда менеджер прибывает к месту новой для себя работы, он почти всегда старается как можно ближе познакомиться с членами своей команды. Он узнает, как их зовут, каковы их способности, на что они надеются и в чем они не уверены. Он может по очереди приглашать их с собой на обед или на индивидуальные беседы. Однако, чтобы выяснить, могут ли они работать как команда, времени потребуется гораздо больше. Никто не может заставить группу людей работать так, словно они друзья и за счет этого повысить уровень их эффективности. Успешно работающие команды появляются в тех случаях, когда их члены готовы действовать именно в составе данной команды. Они должны хотеть работать ради вас, ради каждого своего члена и ради поставленных перед командой целей. Создание среды, способствующей успешной командной работе и сотрудничеству, во многом очень сильно отличается от управления каждым отдельным человеком.

Успешно работающие команды появляются в тех случаях, когда их члены готовы действовать именно в составе данной команды.

Давайте рассмотрим некоторые препятствия и трудности, которые могут помешать в данном случае. Для этого мы на время вернемся в 1950-е и 1960-е гг., когда компании были более иерархическими по своей структуре и действовали в более узких географических зонах. В те времена работа менеджеров обычно была более ограниченной по решаемым задачам. Они в основном занимались конкретными функциями, например производством или бухгалтерией, и отдельным рынком. Они знали, что нужно для того, чтобы проявить себя на работе, а их лояльность вознаграждалась возможностью работать в одной организации всю жизнь. Поэтому они трудились бок о бок с одними и теми же коллегами на протяжении 30 лет. Работа начиналась в 9 часов утра и заканчивалась в 17 часов, и так было каждый день, с понедельника по пятницу. Выходные принадлежали людям, а в командировки в организации ездили только самые старшие начальники.

А теперь давайте сравним эту картину с тем, что происходит в XXI в. В настоящее время кажется, что работа никогда не прекращается, что команды трудятся, невзирая на то, что их членов разделяют океаны, и на разные временные зоны, что у потребителей огромный выбор, благодаря чему они могут отдавать предпочтение тем, кто очень быстро готов их обслужить, что конкуренты могут воспользоваться преимуществами резко снизившихся затрат на труд, что от каждого менеджера ожидают умения заниматься любой функцией и встраивать ее в общий пакет, необходимый для создания потребительского решения. И все это при том, что концепции сохранения работы и лояльности компаний к своим работникам уступили место, образно говоря, обеду, за которым вас угостят тремя коктейлями.

Команды нужны компаниям для того, чтобы работа выполнялась более эффективно, чем в прошлом. Но чем такой подход оборачивается для работников?

Команда считается эффективной, если результаты ее деятельности соответствуют ожидаемым или даже их превосходят. Этими результатами могут быть создание продукта, получение прибыли или предложение новой идеи. К тому же команда должна способствовать тому, чтобы у каждого ее члена было чувство, что они могут со всем справиться. Из этого вовсе не следует, что работа в составе команды всегда должна быть приятной. Скорее команду можно рассматривать как механизм для осуществления осмысленной работы, при выполнении которой каждый член совершенствуется как профессионал. Иногда задания могут быть тяжелыми и монотонными, но в целом общий результат приносит всем участникам удовлетворение. Если все обстоит именно таким образом, команда будет устойчиво и на протяжении длительного времени добиваться успехов, а ее члены будут готовы вместе работать и учиться новому, чтобы добиваться еще более впечатляющих показателей. Если же менеджеры сфокусируют свое внимание только на конечных результатах и будут игнорировать более тонкие процессы командного обучения и осмысленной работы, их неизбежно постигнет неудача. Капризная, хотя и удачливая, команда может однажды оказаться победителем. Однако команда, сфокусированная на улучшении показателей работы каждого своего члена и общих более высоких результатов, будет среди победителей постоянно, из года в год, и при этом не рассчитывать на удачу.

Работу по управлению командой можно разделить на две части. Первая из них относится к внешнему управлению. Чтобы команда функционировала эффективно, ей необходимо все время знать, какой является ее позиция, кто ее конкуренты, на что нацеливается организация во внешней и внутренней деятельности, какими ресурсами она располагает, какую помощь она может оказать. Ни одна команда не может работать хорошо в течение длительного времени, если ее деятельность регулярно подрывается извне, не обеспечивается необходимыми средствами или ведется в ложном направлении. Чтобы команда могла спокойно выполнять свою работу, вопросами внешних отношений, получением извне необходимых ресурсов и обеспечением необходимой защиты от внешних угроз должен заниматься менеджер.

Вторая часть – внутреннее управление. Как ни странно, но многие люди могут даже не осознавать, что они входят в состав команды. Они понимают, что работают в интересах организации или даже группы, входящей в состав организации. Но из этого вовсе не следует, что они рассматривают свою работу как зависящую от других. Во многих организациях прибегают к схемам работ, чтобы отдельные люди могли заняться своими участками или выйти из них, не осознавая при этом, какую роль они играют в деятельности команды. Такой подход заставляет людей считать, что до тех пор пока они выполняют свою узко заданную работу, они вносят полезный вклад. Поэтому первой задачей менеджера может быть сбор всей команды, чтобы люди поняли, что их работа по сути является коллективной.

Следующая задача – определение той работы, которая поручается команде. В некоторых случаях конечный результат может быть строго задан, в других он бывает более расплывчатым. Менеджер должен решить, в какой мере он хочет привлечь команду к разработке плана действий, чтобы добиться поставленной цели. В команде, где каждый член обладает очень специфическими навыками и умениями, основной ролью менеджера будет функция интегратора, который должен полагаться на каждого эксперта и одновременно добиться, чтобы все талантливые сотрудники, профессионалы в своем деле, эффективно взаимодействовали. В команде, где навыки, умения и уверенность в своем мастерстве дифференцированы в гораздо меньшей степени, менеджеру, возможно, потребуется действовать более директивно и указывать конкретный путь, ведущий к победе, в надежде, что со временем члены его команды смогут участвовать более активно в поиске решений и чаще самостоятельно добиваться успеха.

Сейчас модно говорить о необходимости «вовлечения» в менеджмент сотрудников, но на практике никакого готового решения, позволяющего реально это осуществить, нет Опытные специалисты, являющиеся экспертами в своем деле, ожидают, что их мнение будет услышано и учтено при принятии любого решения. И наоборот, неопытные сотрудники обычно предпочитают получить четкие распоряжения о том, что им следует делать.

Само слово «команда» не является таким уж общим, как мы этого хотели бы. Даже в спорте мы видим разные модели команд[32]. Когда страна посылает свою «сборную» на Олимпийские игры, она отправляет туда группу людей, добившихся высоких результатов в своих видах спортивных дисциплин, а вот их взаимодействие является очень ограниченным. После окончания соревнований их достижения можно измерить обобщенно в виде общего числа завоеванных медалей, однако на самом деле гимнастка никак не повлияла на выступление пятиборца, а пловец – на результаты спринтера-легкоатлета. Олимпийский комитет каждой страны может работать годами, чтобы создать требуемые структуры и обеспечить необходимую поддержку, которые помогут их спортсменам добиться успеха. Однако каждый спортсмен тренируется, совершенствует свое мастерство и добивается успехов благодаря своим талантам и усилиям. На пути к достижению целей эти люди могут вести себя очень эгоистично.

Сравните все сказанное с футбольной командой, где каждый игрок имеет определенные навыки, связанные с той позицией в команде, на которой он играет. Вратарь обладает хорошей реакцией, позволяющей ему отражать удары по воротам, нападающий – быстр и проворен, защитник – физически крепок и хорошо понимает стратегию игры. У всех игроков может быть определенный уровень физической подготовки, но в целом их таланты развивались очень специфически. Если вы посмотрите на их игру, то, конечно, обратите внимание на разный уровень индивидуального мастерства у каждого из участников матча, и в то же время на их способность играть в составе команды, общее мастерство которой проявляется на табло в виде конечного результата матча. Эгоистичный, но талантливый игрок быстро потеряет доверие у остальных членов команды, а вот у слишком застенчивого человека трудность другая: он может подвести из-за того, что у него не хватит решимости взять игру на себя в ответственный момент. Футболу нужны талантливые игроки, умеющие объединить свое высокое мастерство с взаимодействием с другими игроками команды.

Третья модель, пользующаяся наибольшим интересом в наши дни, соответствует парной игре в теннис. Здесь имеет место самоуправляемая команда, в которой каждый игрок взаимозаменяем и способен взять на себя функции другого и их выполнить. Вы не можете отказаться от ответственности и пропустить мяч, чтобы на него отреагировал ваш партнер по команде. Если мяч со свистом летит в вашу сторону, его принятия ожидают от вас. Если в традиционной иерархической модели гораздо легче уклониться от ответственности и отойти в сторону, то в модели парной теннисной игры каждый член команды все время на виду. Для тех кто готов и способен участвовать, сотрудничать и доверять другим, такой вариант может предоставить гораздо больше полномочий и вызвать гораздо более высокие положительные эмоции. Для тех же, кто не очень уверен в качестве своей работы или не считает, что командная деятельность принесет ему выгоды, этот вариант может показаться несправедливым и пугающим.

При подборе членов команды менеджер должен стараться добиться сбалансированности между сотрудничеством и конфликтностью. Если в первую очередь ему нужна команда, целенаправленно двигающаяся к поставленной цели, то ему, может быть, есть смысл выбрать очень похожих друг на друга людей, которые смогут очень легко общаться друг с другом. Однако, если ему нужна команда, способная находить новые, креативные решения для возникающих проблем, менеджер должен отобрать разные типы людей с разными талантами и перспективами. Он должен пойти на неизбежные в этом случае временные недопонимания и споры, которые будут возникать на пути к достижению поставленных целей. Некоторая степень конфликтности является своего рода ценой, которую приходится заплатить за выполнение трудной, но в конечном счете необходимой работы. Если вся ваша деятельность ограничивается скольжением по хорошо проторенным путям, очень скоро конкуренты вас нагонят и перегонят. Вместе с тем слишком частые конфликты в команде также не способствуют очень эффективной работе.

Некоторая степень конфликтности является своего рода ценой, которую приходится заплатить за выполнение трудной, но в конечном счете необходимой работы.

Менеджер должен взвесить важность для команды следующего шага, будь это добавление в ассортимент нового продукта, выход на новый рынок или проведение функциональной экспертизы, и сравнить ее с его влиянием на отдельных членов команды. Если команда в значительной степени полагается на дружеские отношения и доверие друг к другу, чтобы получать высокие результаты, то включение в ее состав нового члена, которому не доверяют и которого не любят, каким бы талантливым он ни был, может оказать очень негативное воздействие. Аналогично и другое: если отношения в команде скорее профессиональные, чем личные, являются в целом беспристрастными и объективными, то роль личности может быть менее значимой.

Однако последними критериями успеха команды при всех ее достижениях являются цели, которые она устанавливают для себя, и усвоенные уроки или желание снова повторить пройденный путь. Если команда добивается поставленной цели, но при этом ее члены не удовлетворены, можно, скорее всего, говорить о неудаче менеджера. К такому же выводу следует прийти и тогда, когда все члены команды довольны, но желательный результат не достигнут. В идеальной ситуации сила влияния в команде пропорциональна опыту. Если вы член команды и отлично разбираетесь в финансах, то при возникновении финансовых вопросов ваше мнение становится очень важным. То же самое можно сказать о проектировании или маркетинге. При таком подходе в каждой области предпочтение отдается экспертам. Но на практике такое бывает редко. Обычно влияние проявляет себя более случайным образом. Некоторые люди оказывают его благодаря особенностям своей личности или опыту. Одни люди могут много говорить, в то время как другие иметь хорошие отношения с высшим руководством, не входящим в состав команды. Поэтому менеджер должен выявлять разные формы влияния и управлять ими, чтобы создать в команде нужный процесс и формировать полезные для нее привычки. Ничто так не отравляет работу в команде, как чувство несправедливости. Если мнение одного из членов игнорируют или к нему относятся пристрастно, то у этого человека появится чувство негодования, которое, в свою очередь, ведет к ухудшению показываемых им результатов.

Поэтому для менеджера важно уже на раннем этапе функционирования команды сформировать у ее членов правильные привычки, а затем их усиливать. Он может это сделать только после изучения личностных качеств и талантов членов команды. Ни один менеджер не сможет навязать команде какие-то «нормы», но может внедрить процессы и дисциплину, стимулирующие или подавляющие те или иные виды поведения. Например, если члены команды новички и еще не знакомы друг с другом, полезными могут быть часто проводимые общие собрания, к которым менеджер должен хорошо готовиться. Если у членов команды уже сформировались рабочие привычки, обеспечивающие успех, для нового менеджера лучшей линией поведения, вероятно, будет невмешательство. Если один из членов команды оказывается в стороне, менеджер должен привлечь его к общим обсуждениям.

Одни команды могут хорошо реагировать на проводимые с ними упражнения по сплочению коллектива, другие могут отрицательно относиться к вам при подобных попытках. В хорошо управляемой команде имеются механизмы, используемые для анализа получаемых ею результатов и проведения самокорректировки, но если их нет, менеджер должен внедрить обратную связь, способствующую конструктивному взаимодействию и сотрудничеству членов команды. При плохо осуществляемой обратной связи, не позволяющей в полной мере разобраться с результатами команды и с теми вызовами, с которыми она старается справиться, а также с личными проблемами, лучше вообще не иметь такой связи. Но опять же самое важное – действовать как можно раньше и чаще. После того как привычки сформировались, менять их очень трудно.

При попытке улучшить процесс, применяемый в команде, менеджер должен очень четко понимать, где в ней имеются проблемы. Что стало причиной их появления? Недостаточность усилий? Нехватка каких-то навыков? Неправильный стратегический подход? Или проблема возникла за пределами команды, где-то в недрах более крупной организации или вообще на рынке? Полное понимание этих аспектов позволит менеджеру во всем хорошо разобраться и внести нужные коррективы в деятельность команды. Чем более точно вы сможете описать сущность проблемы и варианты ее устранения, тем легче вам будет подобрать членов команды, готовых принять участие в процессе постоянных улучшений. А вот сплошная критика – это гарантированный способ внедрения деструктивного недовольства.

При управлении командами можно выделить четыре вида сталкивающихся друг с другом сил.

1. Человек против команды. Далеко не все горят желанием работать в составе команды, и далеко не все таланты легко соглашаются подчинить себя ее интересам. Вместе с тем ни один человек не может самостоятельно добиться всего того, что под силу команде. В командной работе есть свои виды неэффективности. Так, отдельному человеку не нужно проводить совещания с самим собой, наглядно отмечать свой прогресс или прибегать к заговорам против себя. Однако при таких недостатках командной работы она обладает и огромными преимуществами, в частности позволяет обмениваться знаниями и совместно прибегать к необходимым усилиям.

2. Сотрудничество против конфронтации. Конфликты порождают чувство дискомфорта, но на этапах выдвижения новых идей, их совершенствования и реализации они неизбежны. Вы, конечно, хотите, чтобы ваша команда двигалась вперед, но при этом вам надо ставить перед ней все новые и новые вызовы, чтобы мотивировать ее членов, знакомить их с новыми идеями и реалиями, подталкивать к выходу на следующий, более высокий уровень. Как вы будете добиваться сбалансированности гармонии в команде и противоречивых идей, важных для прогресса?

3. Текущие показатели против развития. Постоянно предъявляемые требования к показателям деятельности часто не оставляют времени на обдумывание происходящего, усвоение нового и совершенствование достигнутого. Однако время от времени важно выйти из беличьего колеса и выделить время и усилия на изучение нового и на такое совершенствование. Это похоже на автогонщика, периодически заезжающего на заправку, чтобы поменять там и шины. Да, немного времени на это придется потратить, так как соперники в это время продолжают гонку, но ты ведь знаешь, что в конце концов такая остановка будет вознаграждена и что после нее ты помчишься по трассе еще быстрее. Выделяя регулярно время на обучение и развитие, менеджер испытывает такое чувство собственной реализации, которое одни лишь получаемые результаты вызвать у него не могут.

4. Авторитет менеджера против авторитета команды. Любой менеджер хочет, чтобы члены его команды считали, что у них достаточно полномочий, что они счастливы и что они могут сотрудничать друг с другом без постоянного контроля сверху. Однако в деятельности неизбежны цели и конечные сроки, к которым они должны быть достигнуты, а команды часто рассчитывают, что именно менеджер должен формировать у них привычки и внедрять процессы, необходимые для достижения поставленных целей, причем так, чтобы при этом каждый член команды испытывал удовлетворение. Поэтому менеджеру приходится одновременно быть и командным игроком, и действовать вне ее, имея достаточно авторитета, чтобы влиять и управлять при возникновении сложных ситуаций в команде и за ее пределами.

С учетом этих неизбежных столкновений управление командами часто представляют в виде треугольника отношений[33].

Источник: Hirschhorn Larry. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. San Jose, CA: Authors Choice Press, 2002. Перепечатано с разрешения.

Если менеджер уделяет слишком много внимания отдельным людям, у этих членов команды может сложиться мнение, что у них с менеджером особые отношения, что может породить конфликты, связанные с властью и недоверием. У такого менеджера быстро теряется доверие к идее, что группа может согласованно работать как команда. Аналогично, если менеджер в первую очередь фокусируется на команде в целом, отдельные люди могут считать, что их мнение игнорируется, и поэтому сами отходят в сторону. Такие чувства могут порождать пассивность и в конечном счете так же негативно сказаться на авторитете менеджера и его надеждах.

Поэтому полезно подходить к управлению командой как к динамичному процессу, в котором вы никогда не хотите приближаться слишком близко ни к одному углу треугольника, а все время стараетесь корректировать уровень своего внимания и прямого влияния так, чтобы максимально использовать сильные стороны ваших талантливых специалистов, вызвать у всех членов чувство вовлеченности и готовность работать усердно и в сотрудничестве с остальными, что в конечном счете обеспечит успех команды.

Управление умными людьми

Каждый успешный генеральный директор готов рассказать, насколько важно окружить себя людьми, которые умнее вас. Они помогут вам компенсировать ваши недостатки, станут предлагать отличные идеи и обеспечат вас полезной обратной связью. Но при такой организации дела возникают свои вызовы.

Как менеджер отдельного промышленного процесса вы сможете, вероятно, скрыть от других свою натуру. Но если вы управляете креативным или интеллектуально насыщенным процессом, ваши подчиненные будут изучать вас самым внимательным образом. Каждое ваше свойство и каждый ваш промах подвергнутся разбору людьми, которые считают, что они умеют оценивать других. В таких условиях лучше всего – оставаться самим собой. Если же вы попытаетесь представить себя в ином свете, то подвергнетесь большому риску: в конце концов вы все равно покажете свою натуру и услышите оскорбительные замечания в свой адрес.

Лучше всего – оставаться самим собой.

Большинство сотрудников хотят, чтобы на работе они могли проявлять свои лучшие качества. Они рассматривают компанию как возможность самореализоваться. Причем речь здесь не о том, чтобы достать звезды с неба: все рассматривается всерьез. К тому же сотрудники воспринимают компанию и как средство, обеспечивающее их финансовое благополучие. Хороший менеджер понимает силу влияния обоих этих факторов и демонстрирует лояльность и к своим подчиненным, и к своим начальникам. Проявление лояльности к сотрудникам позволяет убрать налет цинизма, который может в значительной степени негативно влиять на работу организации. Простая демонстрация менеджером лояльности к подчиненным намного эффективнее неоднократного озвучивания в компании документа, посвященного корпоративной культуре.

В окружении умных людей ты неизбежно услышишь множество самых разных мнений. И неважно, насколько хорошо ты можешь аргументированно дискутировать: всегда найдутся люди, не согласные с твоими доводами. Причем чем более умны ваши подчиненные, тем более сильным будет их несогласие. Лучшим способом преодоления этой трудности является применение совершенно прозрачного процесса, такого, в котором объясняется каждый шаг принимаемого решения. Даже если люди с чем-то не согласны, они по крайней мере будут знать, каким образом было принято решение и что их мнение было учтено. Лучше быть беспристрастным и справедливым, чем стараться быть для всех хорошим.

Когда теоретики менеджмента рассуждают об «охвате» и «масштабе» управленческих задач, они обычно говорят о дистанции. Может быть, вы настолько сильно дистанцировались от подчиненных, что стали для них безразличны? Или вы, может быть, настолько сблизились с одними, что уже не можете контролировать других? Менеджер, который взял на себя так много полномочий, что десятки людей ждут каждого его слова, действует, скорее всего, очень неэффективно. Бывает и другая крайность: что толку иметь менеджера для небольшой группы, которая может легко справиться со своими заданиями и без него? Объединения полезны для формирования командного духа. Вместе с тем они могут приводить к узости взглядов, к предубеждениям. Поэтому, чтобы заряжать команду нужной энергетикой, такие группировки необходимо время от времени расформировывать. Нужно периодически выходить из своей группы и искать нужные знания в масштабах всей организации.

Использование побудительных причин с изъяном

[34]

Наша жизнь полностью зависит от побудительных причин, которые могут быть самыми разными, от обещания вместе позавтракать утром до опасений и вознаграждений, связанных с учебой в школе или работой в организации, или предвкушения горячей ванны вечером. Все виды нашего поведения определяются различными стимулами. Они могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными: вы можете рассчитывать на повышение зарплаты в следующем квартале или надеетесь, что в один прекрасный день станете генеральным директором. Стимулы могут быть положительными и отрицательными и выступать как в качестве пряника, так и кнута. С их существованием никто не спорит. Но то, как вы управляете ими, зависит от вас. Благодаря дирижированию системой стимулов вы можете добиться от подчиненных и желательных для вас, и нежелательных видов поведения.

Чтобы объяснить область поведенческой экономики и рассказать нам, почему мы ведем себя определенным образом, когда дело касается работы и денег, в настоящее время активно, как никогда раньше, сотрудничают психологи и экономисты. Почему же тогда компании так медленно пересматривают свои приемы управления людьми? И почему они прибегают к гораздо большему числу инициатив, когда манипулируют с балансовыми отчетами или товарным ассортиментом, чем при обращении с человеческими ресурсами?

Дэн Ариэли, профессор поведенческой экономики в Дюкском университете и автор книг «Предсказуемая иррациональность» и «Внешняя сторона иррациональности», утверждает, что хотя руководители компаний пристают к нему, чтобы он рассказал им о поведении потребителей, они часто не хотят пробовать что-то новое в отношениях со своим персоналом. «Нет худшего места для экспериментов, чем отдел кадров, – считает Ариэли. – Потому что первое, что приходит им на ум, когда там слышат слово „эксперимент“, это судебные иски».

С одной стороны, такого отношения надо очень стыдиться, но с другой – такое положение дел предоставляет хорошие возможности для менеджеров, которые достаточно смелы и готовы попробовать что-то новое. Например, профессор Ариэли после изучения бонусов, получаемых банкирами, обнаружил, что это виды вознаграждения почти никак не влияют на показываемые ими результаты. Банки, считает он, добились бы намного большего, если уволили бы всех, кроме самых талантливых специалистов, и наняли бы тысячи новых сотрудников, у которых не было бы зарплат и ожиданий бонусов, на которые рассчитывает нынешний персонал. Новые люди, не имеющие груза завышенных ожиданий, смогли бы выполнить ту же самую работу за гораздо меньшие деньги. Это часть более общего утверждения Ариэли, что мы все либо ускоряемся, либо тормозимся из-за действия сложных мотивов, каждый из которых влияет на нас по-разному. В их число также входят чувство предназначения, желание получить повышение, альтруизм, эгоизм, желание контролировать, и умный менеджер должен все это принимать во внимание. Однако сколько из нас на самом деле все это учитывает, если не говорить о самых неформальных способах такого учета?

Ни одна компания на практике не любит постоянно прибегать к бонусам. Производительность труда снижается, если люди каждый год ожидают услышать, что им обещают что-то дать. Но если такая система в организации уже сложилась, изменить ее очень трудно. Лучшее время для создания правильной системы стимулов в компании – когда она еще молодая и только растет.

Профессор Ариэли утверждает, что он получает множество обращений от стартапов, которые до краев наполнены энтузиазмом и хотят прибегнуть к новым организационным формам. Они очень хотят узнать о новых идеях, относящихся к вознаграждениям, и о том, как повысить моральный дух и креативность сотрудников. Они мечтают воспользоваться нетрадиционными методами мотивации тех членов персонала, которые целыми днями работают дистанционно, вдали от основного офиса и в соответствии с нестандартным графиком, из-за чего видят, скорее всего, только некоторые части бизнеса, а не весь.

Но как только эти компании становятся хотя бы чуть-чуть больше, настрой на эксперименты у их руководства куда-то исчезает, а на его место приходит процедурный подход. Вместо того чтобы добиться максимальной отдачи от каждого работника, начинает доминировать стремление пользоваться единым мотивационным «безразмерным» форматом, который подходил бы для всех, независимо от того, какие иррациональные виды поведения он может вызвать.

Единственным способом, помогающим преодолеть возникающую инерцию, как выяснил профессор Ариэли, является внешняя ориентация высших руководителей. Он начал взаимодействовать со Скоттом Куком из Intuit, компании, специализирующейся на разработке программного обеспечения для финансовой деятельности, и провел несколько экспериментов, чтобы понять поведение клиентов этой организации. Почему, например, люди, взявшие самые маленькие кредиты, погашают их быстрее тех, кто платит самые высокие процентные ставки? Он предложил создать программный инструмент, который помогал бы клиентам вести себя более рационально. После решения маленьких задач исследования в области поведенческой экономики распространились на всю внутреннюю организацию. Вместо предложения чисто финансовых стимулов, предназначенных для достижения высоких результатов, Intuit теперь предлагает своим лучшим сотрудникам отпуск для научной работы продолжительностью до полугода. Как уверяет профессор Ариэли, Кук способствовал созданию в организации культуры, в большей степени ориентированной на поддержку экспериментов, чем в прошлом, сообщая сотрудникам, что эксперимент не считается неудачным, если при его проведении получены какие-то факты. Такое отношение важно с точки зрения «чувства сохранения контроля» у работающих.

Инновационный менеджмент, учитывающий сложность человеческого поведения, может обеспечить получение конкурентного преимущества, особенно в наши дни, когда лишь немногие управленцы прибегают к нему.

Мотивация людей

Профессоры Эдвард Деси и Ричард Райан из Рочестерского университета и Михай Чиксентмихайи из Клермонтского университета выяснили, что лучше всего мы работаем тогда, когда наша мотивация является внутренней, когда мы сами контролируем свое время и принимаемые решения и когда мы в полной мере понимаем свое предназначение. При таких условиях мы можем действительно достичь мастерства в том, чем мы занимаемся.

Однако современные рабочие места слишком часто создаются такими, чтобы лишить нас этой возможности. Компании, надеющиеся добиться оптимизации и повысить эффективность за счет фиксации времени прихода сотрудников на работу и ухода с нее, обязательного присутствия на совещаниях и установления размера зарплаты в зависимости от результатов труда, из-за чрезмерного контроля демотивируют свой персонал. Если они руководствовались бы выводами современной теории мотивации, им следовало предоставлять своим сотрудникам возможность показывать свои лучшие результаты за счет более высокой автономности и помогать им повышать свое мастерство, что возможно при более свободном подходе.

Если единственными рычагами влияния были бы размер зарплаты и продвижение по службе, кто стал бы тратить время на написание статей для Википедии? Кто тогда трудился бы волонтером? Некоторые компании, в частности Google и 3М, воспользовались своими высокими доходами и позволили своим сотрудникам тратить около 20 % рабочего времени на занятие собственными проектами. Такая политика привела к появлению на свет бесплатного агрегатора новостей Google News и самоклеющихся листочков. Best Buy, розничный продавец продуктов электроники, в своей попытке улучшить дисциплину и снизить текучесть кадров также провел эксперименты в этой области и получил в своей штаб-квартире в Миннесоте «результаты, повлиявшие на рабочую среду». Штатным работникам сообщили, что они могут трудиться в соответствии с собственными графиками работы. Если им, например, надо сходить с ребенком к врачу, больше не нужно ни у кого отпрашиваться. В основу этого подхода было положено допущение, что люди должны выполнять свою работу в выбираемое ими самими время. В компании надеются, что в такой атмосфере работники будут больше настроены на то, чтобы внести свой вклад в благосостояние своей организации, чем в случае, когда они механически отрабатывают свои часы только в расчете на получение зарплаты.

Есть несколько давних уроков, которые сейчас выглядят по-новому. Если не говорить об удовлетворении наших основных потребностей, на деньги счастье не купишь. В жизни нам нужно более важное предназначение. Самым нашим ценным ресурсом является время. И мы плохо в целом реагируем на необходимость вести себя подневольно, когда нужно подчиняться либо ударам кнута надсмотрщика на галере, либо более современным приемам рабства в виде ежемесячной зарплаты, устанавливаемых ежеквартальных целей или страха лишиться медицинской страховки. Мы лучше относимся к работе, позволяющей нам контролировать собственную жизнь, чем к той, где такой возможности не предоставляется. Поэтому, какими бы избитыми ни были такие выводы, менеджерам стоит вспомнить о них и постараться внедрить эти принципы в свои методы взаимодействия с подчиненными.

Есть один недооцененный, хотя и очень полезный управленческий метод – ведите себя по-человечески. Менеджеры, старающиеся вести себя с подчиненными как с людьми, а не как с курицами, несущими золотые яйца, сразу же получают дополнительное преимущество. В своей знаменитой книге по бизнесу «В поисках совершенства» Том Питерс и Боб Уотерман, американские консультанты, предложили фразу «твердое становится мягким, а мягкое – твердым». После изучения в начале 1980-х гг. десятков американских корпораций они обнаружили, что все составляющие бизнеса, считающиеся «твердыми», т. е. числа и планы, на самом деле являются мягкими и легко поддаются манипуляциям, в то время как «мягкие» ингредиенты, игнорировавшиеся школами бизнеса, такие как репутация или взаимодействие человека с другими людьми в организации и за ее пределами, оказались «твердыми» и жизненно важными.

С тех пор Питерс пошел еще дальше и подтвердил утверждение романиста Генри Джеймса, что «в жизни человека важны три вещи. Прежде всего это доброта. Во-вторых, доброта. И в-третьих, доброта». Верный своему инженерному прошлому, Питерс даже придумал уравнение: K = R = P (здесь kindness (K) – доброта, repeat business (R) – повторный бизнес, profit (P) – прибыль). Менеджеры не должны бояться проявлять свою доброту и опасаться объединить бизнес и удовольствие или испытывать чувство торможения, если им приходится принимать жесткие решения. В тот момент, когда вы начинаете заниматься бизнесом, нанимаете кого-то на работу или продаете что-то потребителю, бизнес становится для вас личностным процессом. А когда что-то является личностным, доброта в этом себя в полной мере оправдывает.

Долой сложности!

Располагающаяся в Чикаго 37signals является небольшой компанией, чья известность намного превосходит ее размеры. В середине 2010 г. в ней в трех странах трудилось всего 16 человек, которые занимались созданием онлайновых сетевых инструментов. К 2011 г. численность ее персонала выросла до 26 человек. Благодаря своему программному обеспечению и коммуникативным навыкам основателя 37signals добилась огромного влияния на те организации, которые пытаются изменить характер трудовой деятельности.

Технологии уже на протяжении многих лет обещают освободить нас от традиционных рабочих привычек. И хотя в наши дни действительно больше людей работают в кофейнях, многие технологические решения фактически не упростили нашу трудовую жизнь, а наоборот ее усложнили. Беспроводные коммуникации сделали нас намного более мобильными, но одновременно и постоянно доступными для других.

Бизнес 37signals заключается в том, чтобы из массы неупорядоченных электронных писем, документов, календарей, списков контактов и списков обязательных дел создать что-нибудь более полезное. Компания выпускает всего шесть продуктов, которыми пользуются 3 миллиона потребителей для разговоров, коммуникаций и организации своей деятельности в онлайновом режиме. В компании также разработана уникальная философия менеджмента, отражающая особенности ее персонала и нынешнего времени. Сердцевиной этой философии выступает убежденность в том, что бизнес часто делают слишком сложным. Когда бизнес должен быть небольшим, проворным и независимым в суждениях, он вместо этого начинает расти и становится заложником отдела кадров и жертвой совещаний, на которых не создаются ни новые продукты, ни условия для новых продаж. Эта сложность отражается и в товарах, и в услугах компании, которые создаются такими же сложными, как и производящие их организации. Небольшие компании, считают в 37signals, могут обойти ограничения, связанные с их размерами, и создавать более простые и без всяких заморочек продукты.

Например, в 37signals уверены, что одним из симптомов перехода компании в разряд крупной является трудоголизм. Трудоголики пытаются заменить интеллектуальную лень грубым подходом, проводя много времени в офисе, предъявляя неразумные требования и пытаясь решить проблемы за счет выделения на них многих часов, вместо того чтобы сделать паузу и найти умное, творческое решение. Они напрасно тратят время вместо того, чтобы заняться своей основной работой.

Трудоголики напрасно тратят время, вместо того чтобы заняться своей основной работой.

То же самое можно сказать и про большинство заседаний, проведение которых часто приводит лишь к снижению производительности труда в организации. В 37signals для устранения этой проблемы установили таймер, который начинает работать после открытия совещания. Как только этот прибор срабатывает, любое совещание тут же заканчивается. В этой компании рекомендуют приглашать на совещание как можно меньше людей, начинать каждое из них с формулировки конкретной проблемы, которую надо решить, и завершать каждое совещание принятием решения и назначением ответственных за его выполнение.

В 37signals долгосрочное планирование бизнеса называют «фантазированием» и утверждают, что было бы честнее вместо термина «планирование» использовать слово «угадывание», что сняло бы стрессовую нагрузку с первого термина. Вместе с тем занятие маркетингом не должно быть прерогативой лишь отдела маркетинга, а быть частью обязанностей всех работающих в компании и охватывать все участки – от обеспечения качества ее продукции до настроя ее персонала. Здесь для этого процесса также предложили свой термин – «оповещение»

Некоторыми менеджерами подход, применяемый в 37signals к вопросам управления, может быть воспринят в штыки. Но он очень популярен у молодых работников, занимающихся технологиями. Фактически все больше из них ожидают именно такого рабочего места и такой атмосферы, в которой предпочтение отдается производительности и эффективности, а не присутствию на работе и участию в каких-то группировках. Если в настоящее время вы хотите нанять лучших молодых специалистов, вам следует предложить им даже больше того, что они хотят получать от работы, и предоставлять им возможность выбора: хотят ли они работать на себя или на других.

Управление людьми, склонными к кризисному состоянию

[35]

Амбициозным менеджерам кризисы даже нравятся. Они предоставляют им возможность показать себя во всем своем блеске и проявить все свои таланты и продемонстрировать свое величие. Билл Клинтон, бывший президент США, с сожалением говорил, что в период его президентства не было ни одного эпохального вызова. Ведение переговоров по Североамериканской зоне свободной торговли и реализация в ограниченном виде реформы системы социального обеспечения не были такими славными деяниями, которые заслуживали появления его скульптуры на горе Рашмор. То же самое верно и в отношении бизнеса. Каждый руководитель высшего звена и каждый менеджер хотели бы заставить «слонов танцевать», что удалось Лу Герстнеру в IBM, или повернуть направление движения промышленного гиганта, как это сделал Сержио Маркионне в Fiat. Никто не хочет оставить после себя заурядное наследство, накопленное в скучные времена. Однако следует различать настоящие кризисы и управленческие – реальное «сжигание мостов», которое приводит к изменениям, и суетливое поведение менеджера, который хочет казаться важным или просто не может заставить своих подчиненных сделать то, что он хочет, менее истерическим способом. Некоторым людям удается получать более высокие результаты, когда сроки поджимают, давление нарастает, цены торопят, а сделки могут сорваться. Создание постоянного чувства напряженности и надвигающейся катастрофы, которая обязательно случится, если какой-то контракт не будет подписан или какая-то сделка не будет совершена, в некоторых отраслях, подобных инвестиционной банковской деятельности, является частью их культуры. Поэтому менеджеру очень важно уметь противостоять действиям паникеров и разбираться в разных этапах кризиса. Рональд Хейфетц, эксперт по вопросам лидерства в Гарвардской школе управления им. Джона Кеннеди, в кризисном управлении выделяет две фазы: критическую, когда в первую очередь нужно стабилизировать ситуацию и выиграть время, и адаптационную, в ходе которой вы занимаетесь базовыми причинами, породившими кризис, чтобы накопить силы и восстановиться.

Великие менеджеры хорошо понимают разницу между этими фазами. Во время критической фазы от менеджеров ожидают уверенно осуществляемых действий и проявления своего опыта, чтобы всех успокоить. Однако на следующей фазе они должны быть совершенно открытыми для изменений. Они должны быть готовы отказаться от своего ранее полученного опыта и поведения в стандартных ситуациях, которые оказались полезными в самом начале кризиса, и обратиться к новым идеям, чтобы провести адаптацию организации к изменившимся условиям. Правда, найти менеджеров, в равной степени хорошо проявляющих себя на обеих фазах, трудно.

Мы рассмотрим разные вариации этой темы применительно к бизнесу. Есть особая категория специалистов – эксперты по смене курса. Их основное предназначение – оказание помощи организациям, столкнувшимся с проблемами, чтобы устранить все их сбои, в том числе и эмоционального характера. На место предпринимателей, создавших стартапы, приходят инвесторы, ориентированные на устойчивые темпы роста. Энергичность и динамичные действия представителей первой категории, которые требуются с высокой интенсивностью на протяжении нескольких месяцев, плохо подходят для многолетней рутинной работы, где на первое место выходит усердие. Однако лишь немногие менеджеры, сумевшие успешно провести компанию через кризис, испытают положительные эмоции, если на адаптивной фазе им придется уйти в сторону.

В своей книге[36], опубликованной в 2009 г. и написанной в соавторстве с Александром Грэшоу и Марти Лински, профессор Хейфетц подчеркивает: «Большинство людей, перенесших сердечный приступ, выживают. Однако многие пациенты после кардиохирургического вмешательства вскоре возвращаются к прежнему образу жизни, и только около 20 % прекращают курить, садятся на диету и начинают больше заниматься физическими упражнениями. Фактически после того как непосредственная угроза устранена, успех первоначального лечения создает у человека иллюзию возвращения к нормальному состоянию. Мастерство врачей, спасших жизнь пациентов, имеет одно побочное, непредумышленное последствие: оно порождает у больных чувство самоуспокоенности». По словам Хейфетца, если они возвращаются из операционной и начинают вести прежний образ жизни, не «нажав на кнопку организационной перезагрузки», то они не используют отличную возможность, так как выбирают вариант продления кризисной фазы вместо того, чтобы серьезно заняться адаптационной.

Чтобы уметь минимизировать небольшие кризисы, надо научиться адаптироваться.

Еще одной важной частью адаптационной фазы в кризисном управлении служит проявление ментальности, характерной для разработки сценария «военных действий», чтобы и вы, и ваша организация были готовы к следующей серьезной форсмажорной ситуации. Кризис может вызвать резкий выброс адреналина, но если этот процесс будет усиливаться, вы вскоре окажетесь в подавленном состоянии. Чтобы уметь минимизировать небольшие кризисы, надо научиться адаптироваться, и тогда при возникновении настоящего кризиса вы будете полностью готовы к противодействию ему.

Уроки фондов хеджирования

[37]

Если в разговоре вы упомяните, что с восторгом относитесь к деятельности фондов хеджирования, то, за исключением очень редких случаев, тут же навлечете на себя гнев. Кому могут понравиться эти экономические вандалы, расталкивающие всех на своем пути к миллиардам, в то время когда весь остальной мир с трудом пытается восстановиться после кризиса?

И при всех тех злодействах, которые совершают эти фонды, они продолжают процветать. Может быть, стоит внимательно приглядеться к тому, как осуществляется управление в этих важных участниках нашей экономической жизни. Может быть, за их хорошим выбором активов, проворно совершаемыми сделками и дорогостоящими механизмами вознаграждения стоит какая-то управленческая система?

Рей Далио, основатель Bridgewater, фонда с капиталом в 90 млрд долл., управляемого 1000 сотрудников, является одним из титанов тех немногочисленных фондов хеджирования, у которого есть своя письменная формулирка теории менеджмента. В Bridgewater она называется «Принципы» и похожа на любопытное объединение друг с другом идей Айн Рэнд[38] и Далай-Ламы, которую в данном случае реализует бесцеремонно всех расталкивающий человек со степенью МВА. Компании, созданной господином Далио, 35 лет, но, надо отметить, он ее создал всего через два года после завершения обучения в школе бизнеса. Основная тема «Принципов» – важность правды, «радикальной правды» и «радикальной прозрачности» для организации, созданной для процветания и получения прибыли за счет оригинальных инвестиционных идей. Правдивым должно быть все: анализ, доверие и, конечно, компенсация.

Как пишет господин Далио, «преследование своих интересов в гармонии с законами Вселенной и внесение своего вклада в эволюцию всегда вознаграждается», даже если это преследование предусматривает выполнение таких операций, как «нападение гиены на антилопу-гну». В книге Себастьяна Маллаби «Денег больше, чем у Бога», в которой рассказывается о фондах хеджирования, можно познакомиться с историями об управленческом безумии, в полной мере подтверждающими верность метафоры Далио с миром джунглей Майкл Стейнхардт, один из величайших трейдеров 1970-х и 1980-х гг., в свое время понял, что его характер негативно влияет на функционирование компании, и поэтому он разрешил психиатру поговорить со своими сотрудниками. Психиатр во время общения с персоналом все время слышал такие выражения, как «избиваемые дети», «произвольное насилие», «путаница, возникающая из-за гнева». Однако в конце концов этот «мозгоправ» господину Стейнхардту надоел, и он его выгнал. Джулиан Робертсон, основатель Tiger Management, одного из самых успешных фондов хеджирования в 1980-х и 1990-х гг., однажды попытался подвергнуть особому испытанию своих аналитиков ценных бумаг, для чего отправился с ними в горы, где устроил для них целое приключение.

Фондами хеджирования, скорее, управляют в духе старомодных голливудских студий, чем финансовых институтов. Они создаются для поддержки одного человека или в крайнем случае очень небольшой группы талантливых людей, считающихся гениями в области инвестиций. Когда люди, управляющие этими фондами, принимают и инвестиционные решения, от которых захватывает дух, атмосфера в организации становится накаленной. Здесь все оказывается подчинено финансовым схемам, которые могут быть очень масштабными. Показатели деятельности здесь измеряются базисными пунктами, а не с помощью всесторонней оценки, как это часто практикуется в других организациях. За успешную работу дают щедрое вознаграждение, а за неудачи наказывают очень оперативно.

Линн Страттон, профессор права в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, в своей работе написала, что атмосфера в фондах хеджирования является «криминогенной». По ее словам, у менеджеров этих фондов такой вид, будто все, что их интересует, – это получение максимальной отдачи на вложения, и к черту все этические аспекты, так как у финансовых преступлений, по их мнению, нет жертв. Конечно, они, скорее всего, есть, но такие фонды находятся где-то в конце длинной цепочки намного более известных компаний, которые при похожей культуре, царящей в них, наносят больший вред. Сразу же в этом отношении вспоминаются операторы субстандартной ипотеки и те организации, которые безответственно прибегали к секьюритизации[39] просроченных ссуд.

Если сейчас не говорить об обогащении своих лучших менеджеров, фонды хеджирования заработали миллиарды долларов для пенсионного обеспечения и пожертвований на многие годы вперед, достигнув это за счет диверсификации, которую более традиционно действующие финансовые институты осуществить не могли. Лучшие из таких фондов оказались надежными, приносящими прибыль, стабильными и инновационными. Их наиболее важным управленческим свойством является умение работать с миллиардами долларов, используя для этого всего несколько специалистов. Ни один менеджер фонда хеджирования не работает в таких же условиях, как их коллеги, скажем, в JPMorgan Chase или Fidelity. В 2011 г. в Paulson and Co., которую возглавляет Джон Полсон, управлением активами стоимостью в 35 млрд долл. были заняты 115 человек, т. е. на каждого из них приходилось по 304 млн долл. А вот у Fidelity, фонда взаимных инвестиций и группы по предоставлению финансовых услуг управлением 3500 млрд долл занималось 37 000 специалистов, т. е. на каждого приходилось по 94 млн. Конечно, господину Полсону делать то, что он умеет лучше всего, помогает относительно небольшой размер его организации, и поэтому он может оперативно воспользоваться как коллапсом на рынке жилья, так и повышением цен на золото.

Еще одной важной составляющей менеджмента в фондах хеджирования является требование, предъявляемое к своим сотрудникам: свои деньги они должны держать в той компании, где работают. Около 40 % активов под управлением Paulson and Co. принадлежат их партнерам и персоналу, поэтому любой инвестор знает, что менеджеры также рискуют.

В фондах хеджирования сотрудникам обычно платят хорошо. Операторы, секретари и шеф-повары, работающие там, получают щедрое вознаграждение за то, что делают жизнь аналитиков и инвесторов более легкой. Конечно, менеджерам высшего звена все равно приходится решать трудную задачу – управлять талантами – трудными в общении одаренными людьми, способными обеспечивать огромную доходность. Для этого в организации создаются все условия, позволяющие этим лучшим специалистам в своем деле сосредоточиться на главном – на том, что они умеют делать лучше всего. Как показывает опыт, бюрократическая эффективность, редкие отвлечения и великолепный кофе помогут добиться очень многого.

Соревнование в сравнении с сотрудничеством

[40]

В бизнесе нет более сильного убеждения, чем вера в то, что к успеху ведет безжалостная конкуренция. Это мнение уже прочно вошло в многочисленные экономические и управленческие теории, модели инвестирования и мотивирующие выступления, а для некоторых компаний стало неотъемлемым принципом их ведения бизнеса.

Однако в последнее время появляется все больше убедительных теорий, чьи авторы утверждают, что сотрудничество выгоднее конкуренции. Самые конкурентоспособные компании в конечном счете не выживают именно потому, что они слишком отрываются от соперников. А ведь они могут с большей вероятностью оказаться среди победителей, если найдут пути, позволяющие им взаимодействовать с другими. Для этого им надо создавать системы доверия и сотрудничества, ведущие к процветанию групп.

Самые конкурентоспособные компании в конечном счете не выживают именно потому, что они слишком отрываются от соперников.

С этим утверждением многим бизнесменам согласиться очень трудно, если учесть, что стремление к конкуренции уже стало для них привычкой и даже инстинктом. В своей книге «Суперсоратники» Мартин Новак, профессор биологии и математики из Гарвардского университета, и Роберт Хайфилд, в прошлом редактор журнала New Scienist, утверждают, что в жизни победителями чаще становятся люди, которые подавляют в себе желание усиливать возникающие конфликты. Неудачники же стараются наказать других и из-за этого сами терпят крах.

Аргументация основывается на результатах изучения профессором Новаком эволюционных принципов, развивающих знаменитые взгляды Чарльза Дарвина. Люди являются «суперсоратниками», считают авторы, так как мы демонстрируем бескорыстное поведение, являющееся результатом естественного отбора. Как вид мы совершенствуемся не тогда, когда стараемся победить друг друга, а когда доверяем друг другу и трудимся вместе. Это объясняет, почему муравьи создают свои колонии, а люди строят города. Если говорить о бизнесе, профессор Новак полагает, что «главный урок заключается в том, что в основе инноваций лежит не соперничество, а сотрудничество. Чтобы активизировать креативность и поощрять людей предлагать оригинальные идеи, нужно пользоваться притягательностью пряника, а не страхом ударов кнута… Без кооперации не может быть ни строительства, ни сложных структур»

В бизнесе сотрудничество может принимать множество разных форм. Люди из одной организации могут взаимодействовать для достижения общих целей. Компании могут сотрудничать друг с другом, чтобы доминировать на рынке. Любое сотрудничество и любая конкуренция часто не являются несовместимыми друг с другом, а наоборот, могут оказаться взаимоподдерживающими. Например, благодаря взаимодействию сотрудники компании могут нанести сокрушительное поражение конкуренту. «Если в одном банке все готовы вцепиться друг другу в глотку, а в другом сотрудничают, со временем те, кто действуют сообща, окажутся победителями», – говорит профессор Новак.

Ученые из Гарвардской бизнес-школы Клэй Кристенсен, Мэтт Маркс и Хауард Стевенсон в статье написали, что у организации имеются разные способы убеждения людей, чтобы побудить их заглушить свои инстинкты соперничества и усилить стремление к сотрудничеству[41]. Главным для менеджера здесь является умение определять, в какой степени его подчиненный согласен выполнять поручаемые ему задания и готов воспользоваться подходящими для этого средствами. После этого он может прибегнуть к одному из четырех наборов приемов, помогающих добиваться взаимодействия: властному, управленческому, лидерскому или культурному.

По характеру принуждения эти приемы варьируются от агрессивного до мягкого, но, конечно, менеджеру нужно уметь разбираться, когда и каким приемом лучше воспользоваться. Властные приемы, подобные приказанию или угрозам, используются в тех случаях, когда сотрудники не соглашаются ни с целями, ни со средствами их достижения. Управленческие приемы, в частности профессиональная подготовка и измерение показываемых результатов, хорошо работают, когда подчиненный согласен с целями, но не знает, как их можно добиться. Лидерские приемы, подобные зажигательным речам и серьезным заявлениям о видении, применяются для достижения сотрудничества в уже хорошо функционирующих организациях, когда там возникают новые цели. И наконец, культурные приемы, такие как подчеркивание традиций или вовлечение сотрудников, являются самыми мягкими из всех и работают в компаниях, где достигнут уровень самоуправления.

Очень наглядным примером применения властных приемов можно назвать банковского руководителя Джимми Даймона. В статье профессоры Кристенсен, Маркс и Стевенсон написали, что когда господин Даймон стал генеральным директором и в 2004 г. поглотил свой прежний банк Bank One, он урезал заработную плату руководителям не менее чем на 50 % и стал угрожать руководителям филиалов увольнением, если они не обеспечат выполнение поставленных перед ними целей. Кроме того, Даймон предупредил сотрудников подразделения информационных технологий о том, что если они в течение шести недель не создадут единую платформу для информационных технологий, необходимых для ведения общего бизнеса, он сам выберет одну из уже готовых платформ.

Генеральный директор Starbucks Говард Шульц, в 2008 г. вернувшийся в компанию, в создании которой он принимал участие, в своей работе использовал и властные, и лидерские приемы. К первым он прибегнул, когда закрыл некоторые кофейни и уволил тысячи работников. После того как ему удалось вернуть компании нужную форму, он написал книгу «Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу», чтобы объяснить свои действия и использовать ее как лидерский прием для объединения своих разрозненных войск.

Главным для менеджеров является умение добиваться правильной сбалансированности всех приемов. Чтобы подняться на вершину в большой организации, нужно уметь сочетать возможности и сотрудничества, и конкуренции. Даже самым решительно настроенным на соперничество людям для достижения успеха нужна поддержка других. Но здесь кроется своя опасность: если вы слишком сильно будете взаимодействовать с другими, они могут вами воспользоваться и опередить вас.

Марк Вебер из Университета Ватерлоо и Кит Мерниген из Северо-Западного университета в своей статье утверждают, что люди, которые всегда выступают добровольцами и собирают команды для разрешения проблем, очень ценны для компаний, но в то же время их часто воспринимают несерьезно, так как они не преследуют при этом собственных интересов[42]. В более крупных компаниях, говорит профессор Мерниген, «людям, которые настроены на постоянное сотрудничество, сейчас труднее от этого выиграть. Такие люди уходят в тень, и нужно обладать сильным характером, чтобы снова выйти на первые роли».

Поскольку в настоящее время изменения в компаниях происходят быстрее и текучесть кадров возросла, теперь труднее, чем когда-либо в прошлом, добиваться долгосрочного вознаграждения от взаимодействия. Каждый человек сейчас ориентируется на более близкий период, что способствует проявлению более ярко выраженных видов эгоистического поведения.

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, в 1967 г. написал статью под названием «Балансирование на грани возможного в бизнесе», которую, как он говорил, можно было бы назвать и по-другому – «Как преуспеть в бизнесе, если вести себя неразумно»[43]. Он писал, что для эффективной конкуренции необходимо внешне демонстрировать сотрудничество, хотя фактически надо следовать собственным путем. Он сравнил бизнес с международными отношениями в мирное время, когда страны очень активно соперничают друг с другом, но воздерживаются от ведения боевых действий. «Цель самой горячей экономической войны, – объяснял Хендерсон, – достижение соглашения, обеспечивающего взаимное выживание, а не взаимное исчезновение»

В некоторых самых крупных отраслях в мире используются именно такие подходы к конкуренции и сотрудничеству. Кому-то может показаться, что сражения между Coca-Cola и Pepsi никогда не прекращаются, но их дуополия позволяет этим компаниям ограничивать доступ на рынки меньшим по размеру участникам и поддерживать на нужном для себя уровне цены. Microsoft и Intel заработали, может быть, миллиарды на своем почти полном доминировании в области персональных компьютеров, однако это не останавливает их от борьбы друг с другом за раздел прибыли. Они сотрудничают, чтобы добиваться создания ценности, и соперничают за право ее присвоения себе.

У венчурных капиталистов и технологических компаний есть один безобразный термин – «кооперативная конкуренция», за которым стоит согласование интересов членов совета директоров, инвесторов, руководителей и сотрудников. Это слово привлекло внимание антимонопольных регулирующих органов, поскольку это именно та разновидность эвфемизмов, которые порождают трудности и путаницу. Компании, показывающие, что они конкурируют друг с другом, хотя на самом деле взаимодействуют, чтобы держать подальше соперников и фиксировать цены, рискуют, так как они тем самым нарушают законы, направленные против создания монополий.

Хотя сотрудничество организаций может сделать их более эффективными, конкуренция между ними обычно приводит к более выгодным для потребителей результатам. Но даже в этом случае, считает профессор Новак, не решаются все проблемы. Например, банки, если им позволить самим определять правила конкуренции друг с другом, будут делать то, что в наибольшей степени выгодно для них, но может завести всю финансовую систему в тупик, как это и произошло в 2008 г. «Мы всегда видим колебания между сотрудничеством и соперничеством, – говорит Новак, – но никакого равновесия между ними никогда не бывает»

Менеджеры часто получают противоречивые сообщения, относящиеся к сотрудничеству и соперничеству. Здесь важным является контекст. Уделяйте достаточное внимание своим кратко– и долгосрочным потребностям и интересам своих потребителей. В конечном счете важны потребности именно этих людей, независимо от того, будете ли вы вести себя жестко со своими сотрудниками и соперниками, или делать ставку на взаимодействие, чтобы обеспечить лучшие решения.

Как вести себя с жалобщиками

Жалобщики бывают двух основных типов, и менеджеру приходится иметь дело с каждым из них.

Первый вид жалобщика – конструктивный. Это может быть человек с техническими или потребительскими знаниями, который заметил недостатки в ваших операциях и хочет обратить на них ваше внимание. Лучшие представители этой категории могут очень сильно вам помочь: они не только указывают на узкие места, но и предлагают способы их устранения. Правда, в этой категории встречаются и те, кто вечно недовольны и постоянно жалуются на своих коллег. Одна из обязанностей менеджера – внушить жалобщикам такого типа чувство уверенности, сообщить им, что они могут в любой момент обращаться к ним со своими сомнениями и не должны ничего опасаться: никаких репрессий не последует. Их жалобы часто приводят к улучшениям, и поэтому к ним следует относиться благосклонно. Другими словами, идеи, которые предлагают особое совершенствование технических или управленческих процессов, должны поощряться и внимательно выслушиваться.

Второй тип жалобщика – деструктивный. Это нытики, которые критикуют все: парковка – неудобна, кафетерий – ужасен, зарплата – слишком маленькая, а каждая новая инициатива – всего лишь очередная корпоративная глупость. С жалобщиками этого типа менеджеру надо вести себя аккуратнее и терпеливее. Конечно, первой реакцией является желание от них избавиться: такие люди всюду вносят раздор. И действительно, встречаются очень деструктивные жалобщики, которых надо как можно быстрее уволить, до того как они успеют нанести организации огромный вред.

Однако хороший менеджер умеет выделить время, чтобы проанализировать жалобы и такого деструктивного типа и решить, какие из них резонны, а какие совершенно беспочвенны. Вполне вероятно, парковка на самом деле неудобна, а зарплата – слишком низка. Если так, нельзя ли здесь что-то улучшить? Нет ли в словах таких жалобщиков здравого смысла? Может быть, их недовольством можно как-то управлять?

Разумеется, добиться такого состояния в организации, чтобы все в ней были довольны, нельзя. Однако менеджер должен стремиться к тому, чтобы подчиненные работали максимально хорошо, независимо от того, счастливы они или нет. Иногда жалобщики помогают выявлять участки, где даже небольшие улучшения могут заметно повлиять на конечные результаты. Более качественная еда в кафетерии и более удобная парковка могут показаться мелочами, но они могут очень сильно повлиять на психологическое состояние персонала.

При взаимодействии с деструктивными жалобщиками надо иметь в виду еще один вопрос. Эти люди в организации могут играть роль своего рода предохранительного клапана. Ведь правда заключается в том, что работники жалуются всегда. Поэтому наличие в коллективе человека, который с шумом «выпускает пар», защищая интересы всех остальных, может быть куда лучше, чем ситуация, когда недовольны все, но накапливают свое возмущение, оставаясь при этом внешне спокойными.

Если только деструктивный жалобщик не заражает своим настроением других, он может исполнять роль, похожую на предназначение шута при королевском дворе в Средневековье. Тот мог открыто смеяться над королем и свободно общаться с ним, высказываясь по тем вопросам, которые другие не осмеливались затронуть.

Жалобщик может исполнять роль, похожую на предназначение шута при королевском дворе в Средневековье.

Управление социальными сетями

Удачливые люди не рассчитывают на удачу. Они рассчитывают на возможности, открывающиеся перед ними благодаря тем людям, которых они знают. Они общаются с большим числом людей и знают, как извлекать пользу из этого общения. «Удачливые люди, – писал доктор Ричард Уайзмен, автор книги „Фактор удачи“, исследовавший удачу как ученый, – умеют эффективно добиваться надежных, „долгоиграющих“ контактов с теми людьми, с которыми они встречаются. Они открыты для общения, и поэтому нравятся большинству знакомых. Как правило, они ориентированы на доверие и создают прочные отношения с другими. Благодаря этому они часто сохраняют контакты, и поэтому у них намного больше друзей и коллег, чем у неудачливых людей. Такое поведение окупается: дружеские связи периодически помогают счастливчику и подбрасывают ему очередную возможность».

Для менеджеров, уже столкнувшихся с проблемой из-за того, что их подчиненные проводят много рабочего времени в Facebook, идея внедрения корпоративной социальной сети может показаться неразумной. Какие сплетни могут быть вывешены на внутренней доске объявлений? Какие там можно будет увидеть фотографии? Сейчас, когда компании уже параноидально относятся к утечкам информации или угрозам для своего имиджа, такое предложение может показаться рецептом к появлению негативного паблисити.

Однако, если учесть ту роль, которую социальные сети играют в нашей личной жизни, желание распространить их влияние и на корпоративный мир кажется совершенно естественным. Ведь эти сети при помощи онлайновых механизмов трансформируют способы нашего общения и распространения информации. В настоящее время мгновенная передача сообщений в этих сетях быстро узурпируется электронными письмами. Группы людей с общими интересами теперь могут собираться, обмениваться тем, что им нужно, а затем расходиться, с помощью всего лишь нескольких нажатий клавиш на клавиатуре. Поэтому поиск способа внедрения лучшего, что есть в социальных сетях, в деятельность компаний, чтобы при этом одновременно не допустить попадания в них худшего, стал новой, быстро растущей нишей для продавцов программного обеспечения и еще одним вызовом для менеджеров.

Теперь, когда так много людей пользуются социальными сетями в своей личной жизни, бизнес неизбежно возьмет из них лучшее и воспользуется им в своих операциях. Выгоды этого могут быть огромными. Составив социальные карты для своей компании, графики внутренних и внешних цифровых общений, менеджеры могут гораздо глубже разобраться с характером взаимоотношений, влияниями и потоками значимой информации. По сравнению с этими выигрышами риск вывешивания на стене каких-то негативных объявлений, относящихся к офисной жизни, становится совершенно незначительным.

Первое, с чем должен разобраться в этой области менеджер, – разница между личными и корпоративными сетями. Личные сети могут поддерживать обмен фотографиями и играми. А вот корпоративные сети должны быть предназначены для формирования отношений и обеспечения сотрудничества, что в итоге приведет к повышению производительности. Для раскручивания такой сети вам, возможно, придется часто напоминать своим подчиненным о ее возможностях. Однако, когда что-то записано и размещено в Интернете, какой бы защищенной ни была сеть, появившаяся в ней информация может оказаться где-нибудь в другом месте. Такое развитие событий может показаться очевидным, но о нем сотрудникам нужно периодически напоминать. В наши дни страховые компании пользуются внутренними социальными сетями, где сотрудники могут обсуждать поступившие страховые требования. Это не то место, где следует рекомендовать только что открывшееся заведение для обеда. Установить правила для таких сетей и постоянно напоминать о них должен менеджер. После того как сотрудники понимают, какие правила действуют в сетях данного сообщества, они обычно сами начинают требовать их выполнения от других.

Когда что-то записано и размещено в Интернете, эта информация может оказаться где-нибудь в другом месте.

Хорошим примером полезного использования социальной сети может быть ее применение в Saatchi & Saatchi в США, в которой создана группа из 80 человек, занимающаяся рекламой для Ассоциации дилеров Toyota в Северной Америке. Половина группы работает в Нью-Йорке, а остальные ее члены разбросаны по всей стране. Они занимаются тремя видами рекламы: национальной, региональной и специально предназначенной для дилеров и постоянно работают с разной информацией, варьирующейся от креативных разработок до графиков производства и финансовых требований, предъявляемых к дилерам. Вначале люди использовали эту корпоративную социальную сеть для отправки мгновенных сообщений. Однако со временем они начали общаться более предметно, обсуждая конкретные проекты и виды работ, и обмениваться планами и презентационными материалами по локальной рекламе. Одним из удивительных мощных аспектов прикладного характера стала привычка сопровождать каждое сообщение фотографией улыбающегося отправителя. С учетом широкого разброса мест работы каждого члена эти фотографии в значительной степени способствовали формированию близости и взаимопонимания такой глубины, которой до этого не было. Однако это тот предел, дальше которого человек не должен идти. Слишком много личной информации в сети может отвлекать. А вот сфокусированность сети на бизнесе помогает четко доводить до всех участников ее предназначение и привлекать новых членов.

Чаще всего возможности таких новых сетей интересуют компании, в которых происходят быстрые перемены или где нужно постоянное общение с потребителями. Это особенно ярко проявляется в розничной торговле, высокотехнологичной сфере, торговле товарами широкого потребления и коммуникационной сфере. Компании с более молодыми работниками, уже привыкшими общаться через Facebook или мобильные устройства, также считают такие сети полезными и быстро к ним адаптируются. Если менеджерам удается успешно их внедрить и эффективно ими управлять, такие сети могут создать непрерывный коммуникационный процесс, что, в свою очередь, ведет к появлению очень желательного для организации состояния – постоянного обучения.

Но, повторимся, надо хорошо различать те сети, которые созданы для работы, и те, которые предназначены для личного использования. Проводить целый день, читая записи друзей в Facebook, – вряд ли можно считать полезным занятием. А вот использование социальных инструментов для сотрудничества при выполнении профессиональных проектов может в значительной степени повысить эффективность.

Управление показателями деятельности

Как уже рассказывалось в примере с Google, управление показателями деятельности само по себе не является хорошим занятием. Это управление предназначено для достижения конкретных организационных целей. Менеджера не интересует отдельный работник, показывающий даже самые выдающиеся результаты в области, не имеющей никакого значения для бизнеса. Это ведь в конце концов не школа, где учителя хотят помочь вам найти призвание или научить вас учиться. В организацию вас нанимают для выполнения конкретной работы, и если вы с нею не справляетесь или ваш вклад оказывается недостаточным для достижения целей бизнеса, вы становитесь балластом.

Поэтому, вместо того чтобы думать об измерении показателей деятельности, лучше подумать об измерении полезности. Чтобы любая измерительная система была полезной, важны ответы на следующие два вопроса. Оба они относятся к будущему. Первый – что я могу сделать с учетом данной ситуации? Второй – что может сделать человек, которым я руковожу?

В любой организации результаты работы отдельного человека зависят от его смышленности и усердия, а также от тех инструментов, которые он получил в свое распоряжение. Например, даже самые умные и самые старательные торговые представители не смогут преуспеть, если реализуемый ими товар является очень плохим, поддержка организована безобразно, а менеджер, с которым приходится взаимодействовать, ленив и безответственен. В этом случае, если по результатам анализа показателей работы этого представителя будет заявлено, что в невыполнении поставленных целей виноват он, то этот вывод будет ошибочным: виновных надо искать в других местах.

Поэтому первым шагом для менеджера должны стать несколько вопросов к себе. Сделали ли вы все возможное, чтобы помочь этому представителю в его работе и вести мониторинг получаемых им результатов? Контролируете ли вы те факторы, которые помогли бы этому человеку показать в будущем более высокие результаты? Являются ли показатели, которые вы ведете по этому работнику, правильными? В какой мере на результаты его работы влияют внешние факторы, которые не можете контролировать ни вы, ни он?

Также полезно спросить себя, что вы можете сделать для оказания помощи человеку, который и сам изо всех сил старается. В некоторых случаях его проблемы могут оказаться неустранимыми или решаемыми лишь при слишком больших затратах. Так, для торгового представителя, который теряется в социально сложных ситуациях, может потребоваться специальная психологическая подготовка. А вот проблему сотрудника, которому нужен новый автомобиль, можно решить гораздо быстрее.

При общении с работником важно правильно организовать обратную связь: она должна быть конкретной, своевременной и ориентированной на действия. Ничто так не раздражает человека, как заявление о том, что какие-то его действия, совершенные несколько недель назад, были неправильными. Примерно так же воспринимаются заявления, что он «посылает неправильные сигналы», без подтверждения конкретными примерами. Подобная вялая обратная связь также может породить еще один риск: вас могут обвинить в необоснованно предъявляемых людям претензиях.

Пример из практики

В 2001 г. генеральный директор Cerner, американской компании, специализирующейся на программном обеспечении медицинского назначения, со штаб-квартирой в Канзасе, ошарашил менеджеров своим электронным письмом. В нем он жаловался, что многие сотрудники работают гораздо меньше 40 часов в неделю. Он негодовал из-за почти пустых парковок возле офиса в 8 утра и в 5 вечера. Поэтому он обратился к своим менеджерам: «Именно из-за вас в компании создалась очень нездоровая для бизнеса атмосфера, когда сотрудники считают такое поведение дозволенным. В любом случае у вас есть проблема, и вы должны ее устранить, или я заменю вас. НИКОГДА за всю мою карьеру я не разрешал команде, работающей у меня, считать, что продолжительность их рабочей недели составляет 40 часов. Я позволил ВАМ создать культуру, в которой это допускалось. Но ТЕПЕРЬ ВСЕ ЗАКОНЧИЛОСЬ». Он объявил, что сокращает число выполняемых видов работ, и потребовал, чтобы работники регистрировались при прибытии в офис и при уходе из него, как это делают фабричные рабочие, а также задержал внедрение плана по предоставлению персоналу дополнительных льгот. Генеральный директор заявил, что отныне он будет измерять усилия числом автомобилей на парковке рано утром, поздно вечером и в выходные. Он захотел, чтобы на вечерние совещания доставлялась пицца. «Я знаю, что загруженность парковки – не самый лучший показатель прикладываемых „усилий“. Я знаю, что важны „результаты“, а не „усилия“. Но я решил покончить со всеми дебатами. У нас огромные перспективы. Они требуют огромных усилий. Трудности с персоналом – это проблема менеджеров, а не СОТРУДНИКОВ. Поскольку именно вы являетесь менеджерами, примите мои поздравления. Именно вы несете ответственность за наших СОТРУДНИКОВ. За них я буду спрашивать с вас. Вы позволили довести компанию до нынешнего состояния. Даю вам две недели на исправление. Время пошло».

До того как все в полной мере восстановилось, сразу же после утечки содержания этого письма цена акции Cerner резко упала. Однако в этом обращении был один важный момент: оно было эмоциональным и очень конкретным. Теперь показатели деятельности будут измеряться в соответствии всего с одним материальным критерием – числом автомобилей на парковке, а ответственность за результат возложена на менеджеров.

Вы, может быть, не захотите заходить так далеко, однако четкость приведенного здесь сообщения заслуживает внимания.

При оценках надо исходить из конкретных целей и динамики движения к ним.

Любую оценку следует начинать с формулировок целей и степени продвижения к ним, а затем предоставить оцениваемому человеку возможность высказать свою точку зрения напрямую. Позвольте ему объяснить все, что идет, по его мнению, правильно, и назвать свои причины, из-за которых происходят какие-то сбои. Когда все это выяснится, вы сможете копнуть гораздо глубже и высказать свои предложения, в том числе и по оказанию помощи. Вы ведь хотите понять базовые причины, которые привели к разрыву между ожидаемыми и фактическими результатами, чтобы на основе этого установить конкретные временные сроки и указать действия, которые позволят эти разрывы сократить. Все это должно быть зафиксировано и вами, менеджером, и оцениваемым человеком, чтобы через какое-то время в назначенную заранее дату вы проверили ход выполнения. Оценки не должны быть источником страха и конфронтации. И они не будут восприниматься такими, если их выставлять в духе партнерства и стремления совместно решить возникшие проблемы, а не представлять как механизм для похвалы или обвинений.

Менеджеры всегда испытывают напряжение, если им приходится выступать в двух ролях: оценщика своих подчиненных и руководителя, который занимается их профессиональным развитием. Он ведь не родитель, который может все внимание уделять развитию ребенка, не беспокоясь о том, что ему, возможно, придется уволить или сократить этого «подчиненного». У менеджеров такой роскоши нет. От них ожидают развития персонала, не забывая при этом о затратах и полезности работников.

Если сотрудник не показывает нужных результатов, менеджер должен его каким-то образом наказать: задержать продвижение по службе, перевести на более низкую должность или вообще уволить. Если менеджеру приходится идти на это, он выполнит свои должностные обязанности, и наказание не станет сюрпризом для работника.

Система справедливого измерения результатов позволяет менеджеру помочь каждому подчиненному измениться и повысить свой уровень профессионализма, а самому работнику знать, как отслеживаются его усилия. Если по какой-то причине сотрудника все же придется уволить, вряд ли он обрадуется. Как правило, он будет обвинять вас в предвзятом отношении и в том, что вы его заранее не предупреждали о возможных последствиях. Однако при наличии точной и часто применяемой системы оценивания такие риски сводятся к минимуму. Конечно, это происходит при соответствующих условиях.

Поэтому не стоит ждать целый год, чтобы провести оценку результатов труда каждого подчиненного в форме личного общения с ним. Будет гораздо лучше, если такое общение будет происходить периодически в течение всего года. Это в значительной степени снимет стресс с обоих участников и поможет вам своевременно вмешаться и помочь работнику, когда он в этом нуждается, а не ждать проведения формального оценивания, чтобы выявить наличие серьезной проблемы.

Увольнение персонала

При любом процессе увольнения первым шагом должна быть консультация с юристом компании. Неправильно подготовленное или совершенное с ошибками увольнение негативно скажется и на вашей собственной репутации, и на имидже компании.

Если правовые основания полностью понятны, лучше всего напрямую сообщить увольняемому о принятом решении, кем бы он ни был. Расскажите ему об этом в самом начале вашего разговора с ним и сообщите, по каким причинам вы его увольняете.

В целом можно выделить два распространенных вида увольнений, с которыми приходится иметь дело менеджеру. Первый – по не зависящим от менеджера причинам, например из-за необходимости сократить численность персонала. Второй – когда к этому шагу подталкивает сам работник своими низкими результатами или плохим поведением. В любом случае не становитесь на сторону увольняемого в его нападках на компанию и не говорите ничего такого, что может быть использовано против вас в последующем судебном разбирательстве. Но о причинах увольнения расскажите честно.

По возможности старайтесь уволить человека в понедельник. Тогда у него будет время в течение недели заняться поисками новой работы. Увольнение похоже на обработку полученных счетов. Постарайтесь не заниматься этим вечером в пятницу, так как это испортит человеку предстоящие выходные.

По возможности старайтесь уволить человека в понедельник.

Завоевание доверия

Без доверия любая система управления будет неполноценной. Без него все действия будут осуществляться гораздо дольше. Для каждого шага потребуются меры предосторожности, рассылка копий электронных писем, различных форм и предупреждений о нераскрытии конфиденциальной информации. И наоборот, когда работники и менеджеры доверяют друг другу, вопросы менеджмента и инноваций решаются просто и оперативно. Возникает атмосфера, способствующая обмену информацией и сотрудничеству. Люди не боятся обмениваться идеями. Не опасаются они и того, что один сбой или опрометчиво сказанная фраза негативно скажется на их карьере. Компании часто говорят о необходимости открытости или даже транспарентности. На самом деле за всеми этими словами стоит потребность в доверии, которое необходимо для успешного ведения бизнеса.

Доверие – это проявление уверенности. Если работники, поставщики и заказчики уверены в том, что вы им как менеджер говорите, что вы выполните свои обещания, оплатив свои счета, и доставите все, что обещали, то вам удастся вызвать у них доверие. Отсутствие доверия приводит к нежеланию сотрудничать, что может в значительной степени повысить затраты для любой организации. Если у работников возникает опасение, что менеджеры занимаются только собственными интересами, они начинают все время искать новые возможности для себя. Поставщики не предлагают первоклассных услуг, потому что не уверены в ваших заявлениях, что вы все вовремя оплатите. А заказчики при первом удобном случае перестанут к вам обращаться, потому что не чувствуют лояльности с вашей стороны.

Доверие – это самый дешевый способ обеспечения поведения, ориентированного на сотрудничество, которое, в свою очередь, помогает любой организации справиться с любыми интересными предложениями, например связанными с инновациями или продажами. Скажем, время и затраты на подготовку контрактов, где прописаны все тонкости, а затем на отслеживание его выполнения могут быть в значительной степени снижены, если ваши подчиненные доверяют и вам, и друг другу. Благодаря этому рабочее место становится более привлекательным.

Однако добиться доверия, а затем его сохранения не так-то легко. К тому же многие люди вообще считают доверие излишней роскошью. Когда к ним относятся с доверием, они чувствуют себя уязвимыми и готовы замкнуться, прибегая для этого к процедурам, порождающим сомнения. Они опасаются, что такое доверие в конце концов неизбежно закончится предательством.

Исследования ученых-социологов показали, что в развитых промышленных демократических государствах с 1960-х гг. значительно подорвано доверие ко всем крупным социальным институтам, начиная с бизнеса и заканчивая церковью и органами власти. Может быть, в прошлом мы привыкли ожидать от них слишком многого. Но каждый раз, когда мы узнаем об опозорившемся политике, ставшем широко известным скандале в бизнесе или каких-то других покачнувшихся устоях общества, наше доверие неизменно ослабевает. В каждом случае крайним человеком, которого обвиняют, становится менеджер, человек на вершине властной структуры, который должен был бы лучше во всем разобраться, но вместо этого предал всех стоящих ниже него. Капитан тонущего корабля должен отвечать за весь свой экипаж.

Менеджера винят даже тогда, когда проблемы появились не по его вине. Например, менеджер западной промышленной компании может сделать очень немного, когда правительство его страны решает подписать торговое соглашение, приводящее к потоку в эту страну дешевых импортных товаров, и разрешает компаниям искать более дешевых поставщиков по всему миру. Неотвратимая высокая скорость появления новых технологий приводит к устареванию некоторых отраслей бизнеса настолько быстро, что к этому не успевает подготовиться даже самый дальновидный менеджер. Но если такое случается, ответственность за подобное развитие событий все равно возлагается на этого менеджера: ему ведь доверяли, а он не справился.

В условиях повышенного соперничества люди, скорее, подозрительно относятся друг к другу, чем доверяют. На рынках с жесткой конкуренцией мы часто видим акты предельного цинизма, за которые выплачиваются щедрые вознаграждения. И наоборот, как часто мы слышим о хороших парнях, которые к финишу приходят первыми? Гораздо чаще среди победителей оказываются участники гонки, лучше всего умеющие распихивать людей локтями и подозревающие остальных больше всего. Мы видим акционеров, ставящих свои запросы выше интересов работников, и старших руководителей, которых очень хорошо вознаграждают за то, что они держат людей, проработавших в организации всю жизнь, на скудном пайке.

Менеджеры нередко оправдывают такое поведение и отношение дежурной фразой: «Это бизнес, ничего личного!». Но ведь тех, кто при этом страдает, касается это лично. Некоторые ученые, в частности Эдвард Фримен, называют такое отделение бизнеса от повседневной этики и морали «принципом сепаратиста» Впрочем, название в данном случае является не очень важным. Но каждый менеджер должен все время помнить, что в этой постоянной борьбе, чтобы добиться успеха на рынке, нужно не забывать о необходимости всегда вести себя достойно.

Группа консультантов может сообщить вам, что компании, в которых все доверяют друг другу, часто показывают самые высокие результаты. В то же время другая группа будет настаивать на том, что для достижения успеха вам нужно развивать у себя дух безжалостной конкуренции. А третьи будут вас уверять, что вы просто не можете позволить себе каждый раз сдерживать свое слово. В разные времена и в разных ситуациях любое из этих утверждений может быть правильным.

Есть два вида факторов, влияющих на доверие в организации. Первые являются личными и связаны с отношением человека к риску, уровнем веры в себя и властными полномочиями. Человек, готовый пойти на высокий риск, очень уверенный в себе и располагающий большими полномочиями, с гораздо большей вероятностью будет доверять людям в вопросах, связанных с той работой, которую они должны сделать. А вот подчиненные, боящиеся потерять свою работу и ненавидящие изменения, обычно доверяют другим гораздо меньше.

Мы доверяем людям, если считаем, что они могут выполнить свои обещания.

Второй набор факторов относится к ситуации, в которой вы оказываетесь. В компании с очень большой прибылью и прочной позицией на рынке персонал, как правило, более доволен и проявляет более высокое доверие. Работники, которые видят себя равными другим, равноправными членами одного «племени», мягче относятся друг к другу. Похожие чувства испытывают и люди, которые собрались вместе для какого-то общего дела. Если при этом они чувствуют, что их действия приведут к справедливому разделу прибыли или наказания, то обычно работают согласованно. Мы доверяем людям, если считаем, что они могут выполнить свои обещания или что они уже выходили с честью из трудных ситуаций, а также тем, кто, как мы думаем, принимает наши интересы близко к сердцу. И наконец, мы верим тем, кто ведет себя с нами прямо и рассказывает нам все то, что нам нужно знать, как хорошее, так и плохое.

Если углубиться в этот вопрос, можно увидеть, что мы доверяем не просто тем, кого считаем хорошими. Мы доверяем людям, если считаем, что они могут выполнить свои обещания. Тем, кто думает примерно так же, как мы, и выступает за наши интересы. Мы доверяем пилоту самолета не потому, что он уважительно вел себя вчера со своими коллегами, а потому, что он прошел соответствующую профессиональную подготовку по управлению самолетом, и знаем, что, если он будет плохо выполнять свои обязанности, его жизнь будет подвергаться такому же риску, как и наша. Поэтому, чтобы менеджер заслуживал доверия, он должен обладать не только хорошими качествами и добрыми намерениями, но и уметь практически трансформировать эти качества и намерения в действия, которые хотя бы как-то улучшают жизни тех людей, с кем он взаимодействует каждый день. Если менеджер может вызывать у окружающих такое доверие, оно проявит себя в каждой сфере организационной жизни, с которой он сталкивается.

Первый шаг для появления такого доверия – позволить своим подчиненным узнать, кем вы являетесь на самом деле. Для этого вовсе не нужно прибегать к каким-то действиям, вызывающим у вас смущение, или ненужным откровениям. Будет лучше, если вы сообщите им всю информацию, которая им необходима, чтобы они вам доверяли. Если вы хотите управлять подчиненными так, чтобы они были готовы брать на себя больше риска, вам следует показать им, что вы будете допускать такой повышенный риск и умеете им управлять. Предоставьте факты, свидетельствующие о ваших компетенциях и вашем опыте. Расскажите о своем карьерном росте и, может быть, если это потребуется, о какой-то личной ситуации. Здесь сгодится все, что поможет повысить доверие к вам людей, которыми вы управляете. Любая выбранная вами для сообщения подчиненным информация должна привести их к пониманию правильности ваших действий, и тогда они смогут вам доверять.

Если вы руководите тысячью механиков цехового уровня, им вовсе не нужно знать, что у вас трое детей и что вы выплачиваете ипотеку. Им нужно сообщить, что вы делаете все возможное, чтобы им было что делать, рабочие места были безопасными и что вы умеете защищать их интересы. И наоборот, если ваша команда в рекламном агентстве состоит из четырех креативных специалистов, им, вполне вероятно, хочется узнать, можете ли вы аргументированно поддерживать их идеи, будете ли вы на их стороне при спорах с традиционалистами – «пиджаками», как их неформально называют, и понимаете ли вы, что творческий процесс не всегда бывает линейным. Вы завоюете доверие этих людей, если обеспечите условия, при которых они смогут лучше всего выполнять свою работу, и добьетесь, чтобы она по достоинству вознаграждалась.

Менеджеры, прибегающие к различным хитроумным схемам вознаграждения, обеспечивающим им самим большие доли, получаемые за счет подчиненных, в случае обнаружения таких махинаций полностью утрачивают доверие. Но, если менеджер справедливо вознаграждается за высокие результаты его подчиненных, доверие к нему растет.

Также стоит рассмотреть и тяжелые последствия, возникающие при исчезновении доверия. Например, крах доверия к Enron привел к ликвидации ее бизнеса продаж. Факты, которые продолжали появляться после этого, оказались еще хуже, чем то положение дел, о котором согласились рассказать представители высшего звена в компании. До самого коллапса руководство Enron продолжало всех уверять, что оно создало «правильную компанию с правильной моделью, работающую в правильное время». Оно хвасталось своим «надежным подходом к бизнесу и своим инновационно действующим персоналом» Но ни одно из этих утверждений не смогло спасти компанию от преступных действий, совершаемых в ней изнутри.

Когда заявления менеджера и организации начинают становиться необоснованно сложными, появляется обоснованная причина перестать им доверять. Излишняя сложность часто выступает прикрытием слабостей или более серьезных прегрешений. Поводом для недоверия также могут быть конфликты интересов и плохо продуманные инициативы. Arthur Andersen Consulting заработала больше на продаже своих консалтинговых услуг Enron, чем на продажах своих аудиторских услуг. И это неудивительно, так как аудиторские проверки этой компании не проводились с должной тщательностью, поскольку фирма опасалась потерять свой консалтинговый бизнес. Шеррон Уоткинс, которая в конце концов обратила внимание на странности в Enron, сказала: «Я пришла к печальному выводу: когда на вашу голову сыплется очень много денег, ваши суждения становятся туманными».

Мудрецы эпохи Ренессанса держали у себя на письменных столах черепа как напоминание о том, что они смертные существа. Было бы хорошо, если менеджеры, особенно в тот период, когда они добиваются высоких результатов, делали бы то же самое и помнили, что в основе их успеха лежит доверие к их профессиональным компетенциям и что для возникновения недоверия требуется очень немногое.

Формирование креативности

При сопоставлении с бесконечным разнообразием человеческих мотиваций управленческие инициативы могут показаться очень грубыми. Бизнесмены хотят добиться определенных результатов, обеспечивающих им устойчивую рентабельность, но для достижения этого им необходимо действовать с учетом самых разных ментальных состояний людей и видов их поведения, от воодушевления до скуки, от предельной креативности до следования правилам, которые кажутся бессмысленными. Ведь на самом деле мы знаем не очень много. Например, когда вы хотите, чтобы люди занялись творческой работой, им для этого необходимо найти мощные внутренние стимулы или «имманентные мотивации». Конечно, предложение большей суммы денег, более привлекательных льгот или продвижения по службе, т. е. именно таких видов мотивации, поможет выполнить задание вовремя, но креативность имеет обыкновение развиваться тогда, когда люди занимаются работой, которую считают вдохновляющей и значимой. Вместе с тем игнорирование «имманентных мотиваций» также не приведет ни к чему хорошему, так как никто не хочет чувствовать себя использованным[44].

Нахождение баланса для каждого из ваших сотрудников – это постоянный вызов для менеджеров. Ведь одни люди готовы пойти на все ради повышения зарплаты. Другие будут показывать самые высокие результаты только тогда, когда считают, что их в полной мере ценят за креативность или вклад в поиск трудного решения. Некоторые будут счастливы, когда получат новую должность с красивым названием, других такие ярлыки, навешиваемые на должностные позиции, никак не волнуют, а главное, чего они хотят, это одобрение и уважение со стороны своих коллег. Одни ценят свое социальное положение, другие в первую очередь хотят быть по достоинству оцененными с профессиональной точки зрения. Идеальное время для каждого вида мотивации тоже может меняться. Если в начале процесса график работ не будет очень жестким, это поможет работникам чувствовать себя более расслабленными, после чего можно переходить к установлению конкретных конечных сроков, побуждающих людей действовать более целенаправленно и показывать максимальные результаты в своей работе.

Самым сильным стимулом для креативности является интересная работа, сопровождающаяся вызовами. В спорте большинство людей хотят соперничать с противниками, которые немного сильнее их самих, так как такое противодействие улучшает их собственную игру. То же самое верно и с амбициозными работниками. Они хотят добиваться максимально высоких результатов в любом деле, за которое берутся. Поэтому одна из задач менеджера – поиск подходящей работы для подходящего для ее выполнения сотрудника. Вы можете либо добиться такого согласования сами, основываясь на собственных наблюдениях, либо объявить о новом проекте и спросить, есть ли добровольцы, готовые им заняться.

После этого вам нужно будет очень хорошо подумать о времени и деньгах, которые вы планируете выделить на этот проект, и о том, в какой степени активно вы будете им управлять. Вам следует выделить подчиненным достаточно времени и денег, чтобы они смогли выполнить порученное дело самым наилучшим образом, но чтобы при этом они не тратили время впустую. К тому же вы хотите предоставить им достаточную степень автономии, чтобы они чувствовали себя лично ответственными за процесс и могли решить, как наилучшим образом использовать свои таланты для решения проблемы, и в то же время получили достаточно наставлений, чтобы полностью понимать цели, которых они должны добиться, и не потеряться в многообразии вариантов, что порой случается при слишком большой автономии.

Менеджеры должны понимать, что когда они призывают своих подчиненных быть креативными, они просят их брать на себя больше риска и в большей мере подвергать себя ему. Самое худшее, что могут сделать в этом случае менеджеры, – это игнорировать риск, слишком рано начать критиковать выполняемую работу или вообще никак на нее не реагировать. У менеджеров и организаций редко бывает второй, а тем более третий шанс попытаться активизировать людей, чтобы они действовали креативно. Если работники чувствуют, что для них слишком рискованно заниматься «креативным» процессом, потому что их в этом случае будут игнорировать или подвергать насмешкам еще до получения результатов, они не захотят подвергаться такому риску. Амбициозные сотрудники склонны скорее критиковать других, чем хвалить их работу, чтобы показаться умнее своих начальников. Такое отношение негативно сказывается на креативности, и поэтому менеджеры должны очень агрессивно пресекать все попытки такого поведения с самого начала. Они сами должны очень хорошо разобраться в сущности креативного процесса: в ходе него сбои происходят чаще, чем достижения успеха. Этот процесс требует постоянной корректировки и итераций на всем протяжении своего выполнения, но в конце концов при надлежащей упорной работе и дисциплине это самый надежный способ достижения долгосрочного успеха.

Десять лучших рекомендаций по управлению другими

1. Имейте в виду, что люди привыкают и к определенной культуре, и к определенной компании.

2. Отслеживайте и измеряйте все, что можно, но не лишайте ваши цифры человеческой составляющей.

3. Нанимайте человека с учетом его потенциала, а не его прошлых достижений.

4. Нанимайте людей для выполнения конкретных задач и достижения конкретных целей, а не ориентируясь на какой-то человеческий тип.

5. Есть люди, которые знают, что надо делать, есть такие, которые знают, как это надо делать, и есть те, кто может убедить остальных следовать за ними. Наем таких работников имеет свои особенности.

6. Выясните, как вы и ваша организация полагаетесь на стереотипы при найме, и попытайтесь найти кандидатов, которые ставят под сомнение идею «правильного» найма.

7. Не забывайте, что даже при управлении командой вы все равно управляете отдельными людьми, имеющими самые разные мотивы и потребности.

8. Учтите, что командам для достижения успеха нужны и сотрудничество, и конфликты. Сотрудничество помогает выполнению работы, а конфликты не допускают того, чтобы плохие идеи и неправильные усилия оставались незамеченными.

9. Не пытайтесь прибегать к корпоративному жаргону, поскольку умные люди всегда все понимают, и ничто не может сбить их с толку.

10. Выясните, ради чего еще, помимо зарплаты, работают люди.

Глава 3 Управление процессами

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Умение быть бережливым.

• Эффективное доведение до других своих идей.

• Максимальная отдача от совещаний.

• Влияние на других и участие в переговорах.

• Поддержание инноваций.

В 1952 г. Британский альпийский клуб и Королевское географическое общество Великобритании узнали о шокировавшем их событии. Швейцарская экспедиция почти достигла вершины горы Эверест, не дойдя до нее всего несколько десятков метров. В течение многих лет британцы рассматривали покорение высочайшей вершины мира как вызов, с которым они должны справиться. И поэтому перспектива того, что на «их» горе первой окажется команда из другой страны, очень их опечалила. Власти Непала, на территории которой находится Эверест, в те годы ограничивали число восхождений: они разрешали всего одну попытку в год. У британцев эта возможность приходилась на 1953 год. На 1954 год разрешение было выдано французам, а на 1955 – снова швейцарцам. Такой расклад делал ситуацию для Британии абсолютно понятной: либо удастся покорить гору в 1953 г., либо они никогда не будут в этом первыми.

Самым лучшим британским альпинистом в то время был Эрик Шиптон, ас из асов, знавший Гималаи как никто другой. Но когда в 1953 г. члены Британского альпийского клуба встретились для обсуждения восхождения, запланированного на тот год, они решили, что экспедиции нужен не просто великий альпинист, а великий менеджер.

Они обратились к Джону Ханту, также известному альпинисту, но не такому знаменитому, как Шиптон. Однако Хант очень хорошо проявил себя во время Второй мировой войны как организатор. Он был главным инструктором Горной команды и Школы по подготовке к ведению боевых действий в снегах, а также руководил военными подразделениями во время ожесточенных боев с немцами в Италии и Греции. После войны Хант был на нескольких высших должностях на Среднем Востоке и в штабе верховного командования союзных экспедиционных сил. Он был из тех людей, которые способны решить поставленную задачу.

Поскольку Ханту было 42 года, многие решили, что он слишком стар для очень трудной экспедиции, и поэтому его назначение вызвало гнев у многих опытных альпинистов, поддерживавших Шиптона. Однако Хант быстро вошел в курс дела, и уже через какое-то время получил признание. Он рассматривал предстоящее восхождение не только как физический или технический вызов, но и как организационный, требующий тщательного планирования и четкой реализации. Это был процесс, требовавший всего его управленческого мастерства. «Восхождение на Эверест – это работа не одного дня и даже не тех нескольких тревожных и незабываемых недель прошлой весной, когда мы готовились и провели этот подъем, – писал он впоследствии. – Фактически это было дело, потребовавшее целеустремленности и упорства многих людей на протяжении длительного периода»[45].

Хант начал с изучения природы вызова Восхождение, пришел он к выводу, было только одной из его частей. Предыдущие экспедиции оказались неудачными из-за нехватки кислорода или снаряжения в самые критические моменты подъема на гору. Поэтому было важно не только выбрать подходящих людей, подготовленных, упорных и способных стать членами одной команды, но и правильно их снарядить и обеспечить. Были и дополнительные трудности, вроде финансирования экспедиции и ее подготовки за короткое время.

При отборе альпинистов Ханта в первую очередь интересовали следующие качества: очень сильное желание достичь вершины, «достичь недосягаемое», стремление ко все более и более высоким вершинам и предельная самоотверженность и терпение. Такое сочетание трудно найти в одном человеке, но Хант считал, что такие качества жизненно необходимы для создания сплоченной и обладающей сильным духом команды.

Все мероприятие он разделил на несколько частей: тренировка; определение сроков, чтобы экспедиция имела как можно больше времени до начала муссонов; минимизация времени на подъем на самых верхних участках горы; получение как можно большего времени на весь проект; обеспечение экспедиции необходимым запасом кислорода; преодоление трудностей, связанных с особенностями местности, чтобы поднять все нужные запасы в горы. Хант уделил внимание всем нюансам, не оставив ничего на волю случая, начиная с веса обуви альпинистов, конструкции их палаток и печей для приготовления пищи и заканчивая выбором продуктов питания и жидкости для питья.

Хант подверг критическому анализу все допущения, в том числе и самые базовые. Участники предыдущих экспедиций хранили еду в полном объеме. Команда Ханта разделила ее на порции, близкие по составу к европейской диете. Упаковав еду в «порции на день», Хант надеялся сократить вероятность мелких хищений, что часто случалось с общими запасами, уменьшить количество испорченной еды за счет снижения числа контактов с ней и повысить эффективность за счет транспортировки только самого необходимого. Его специалисты по медицинскому обеспечению предусмотрели даже вероятность появления чувства однообразия при употреблении этих порций и включили в их состав «упаковки наслаждения», содержавшие те виды еды, которые выбрали сами члены команды, когда они были еще в Англии, от долек ананаса до рома и сыра чеддер.

По мере того как участники экспедиции поднимались все выше в горы, Хант использовал систему промежуточных остановок, чтобы перемещать выше запасы и готовить лагерь заранее, до прибытия основного состава команды Кульминация наступила 29 мая 1953 г., когда Эдмунд Хилари и Тенцинг Норгей достигли вершины.

Когда затем Хант анализировал эту экспедицию, он пришел к выводу, что успех был достигнут благодаря урокам, извлеченным из предыдущих неудачных попыток покорения, и «продуманному, всестороннему, тщательному и на детальном уровне планированию» На Эвересте, писал он, «организационные проблемы по своим масштабам такие же, как при проведении военной кампании; и при использовании этой аналогии я ничуть не преувеличиваю, так как подготовку к восхождению мы проводили именно в таком ключе. Все удалось сделать благодаря тому, что мы не только спрогнозировали в деталях все наши потребности, воспользовавшись для этого опытом предыдущих восхождений (и это оказалось правильным подходом), но и разработали пошаговую четкую программу для каждого этапа, которая была постоянно перед нами: выход в путь, акклиматизация, подготовка к прохождению ледника, первый и второй участки подъема, обследование местности и подготовка к прохождению склона Лхоцзе – вот наш план атаки в самом общем его изложении. Были поставлены цели, предусматривающие прохождение каждого этапа к конкретной дате и завершение всей экспедиции к поставленному сроку, и мы с этой задачей справились».

Последнее предложение следует напечатать отдельно и повесить на стене в офисе каждого менеджера, причем работающего не только в бизнесе, а вообще в любой сфере.

Уроки производственной системы, применяемой в Toyota

Самой известной промышленной производственной системой в мире является та, которая применяется в Toyota. Это образец эффективности, который помог этой компании стать крупнейшим в мире производителем автомобильных транспортных средств. Успех Toyota был настолько огромным, что почти все ее конкуренты и многие другие промышленные компании постарались внедрить у себя похожие системы. Однако все подражатели столкнулись с одной проблемой: чтобы система работала должным образом, она должна обладать свойствами, присущими Toyota: устойчивостью, конкретизацией и серийностью в сочетании с креативностью и способностью быстро приспосабливаться к обстоятельствам. В Toyota все рутинные действия хорошо отработаны и строго контролируются, но при этом ее система спроектирована так, что она может выполнять две, казалось бы, противоречащие друг другу задачи: производить все продукты отличного качества и позволять работникам, менеджерам и поставщикам все время вносить нужные корректировки[46].

Самая большая разница между производственными методами, применяемыми в Toyota и у ее конкурентов, – их повышенное внимание к деталям. Конечно, другие компании также могут считать, что они действуют сфокусированно, но в этом отношении им очень далеко до Toyota. Например, чтобы правильно установить переднее сидение в своей модели Camry, в Toyota этот процесс разделили на семь последовательных шагов, которые надо выполнить за 55 секунд, когда автомобиль перемещается с неизменной скоростью мимо рабочего места. Эти шаги должны осуществляться всегда в одном и том же порядке, одним и тем же способом и за один и тот же промежуток времени. Если в этой последовательности случается малейший сбой, работник и менеджер тут же узнают, что что-то идет не так. В ходе выполнения своих операций работник на полу делает отметки маркером, что помогает ему наглядно видеть, укладывается ли он в график или выбивается из него.

Чтобы добиться от работников понимания того, почему и как они работают таким образом, менеджерам рекомендуют не описывать работу детально, а задавать вопросы своим подчиненным и выслушивать их ответы. Как вы выполняете свою работу? Как вы узнаете, что правильно все делаете? Что вы делаете, если происходит какой-то сбой? После того как работники дадут ответы на такие вопросы, они чувствуют, что полностью разобрались в происходящем. Если они каждый день выполняют рутинные операции, их призывают задавать себе вопросы о том, правильно ли они их делают, и тестировать каждый метод так же, как это делает ученый, который проверяет верность выдвинутой гипотезы.

Такое повышенное внимание и достижение полного понимания распространяются и на общение людей друг с другом, и на то, как они сообщают о возникающих проблемах. В Toyota все взаимодействие персонала четко определено, все знают, кто за что отвечает, касается ли это доставки запасных частей или оказания помощи в решении технической проблемы. Результаты такого взаимодействия затем тестируются, и это так же обязательно, как и сборочный процесс. Если проблема не решается или деталь не поступает в тот временной промежуток, когда она должна быть получена, из этого делается предположение, что данное взаимодействие плохо продумано Toyota с таким доверием относится к своей системе, что поощряет работников просить о помощи сразу же в тот момент, когда возникает проблема. Они не боятся, что постоянные остановки и повторные запуски будут приводить к сбоям производственной системы, потому что имеется встроенная система устранения проблем, эффективная настолько, насколько эффективно оборудование, которое крепит друг к другу дверцы.

В основе производственной системы Toyota лежит уверенность в силе человеческого интеллекта. Вся философия этой компании, а она охватывает все стороны ее деятельности, направлена на то, чтобы сделать каждого работника отдельным центром знаний. От менеджеров ожидают полного понимания работы каждого их подчиненного, а от работников – подхода к каждому рабочему дню как к современному лабораторному эксперименту, предназначенному для выявления слабых мест и потенциального улучшения системы. Каждое допущение в Toyota подвергается тестированию, а лучшими испытателями являются люди, работающие в этой компании. Культура постоянного тестирования и поиска вариантов совершенствования означает, что работники должны все время считать, что существующая система является несовершенной. В такой системе важно не просто указать сомнительное место и хвастаться его обнаружением, а гордиться происходящими на практике изменениями.

Посетители заводов Toyota часто удивляются, порой даже пугаются, многим веревкам, свисающим вдоль производственных линий, за которые может потянуть любой работник, чтобы остановить линию. На других предприятиях остановку производства может осуществить только старший менеджер. Однако в Toyota главное не эти веревки, а то, что за ними стоит – усилия компании, чтобы предоставить работникам возможность высказать свое мнение по улучшению производственной системы. В Toyota нет такого понятия, как постоянное решение; здесь применяют только, по их словам, «контрмеры».

Все эти контрмеры разработаны для того, чтобы помочь производственной системе выйти на уровень идеального, бездефектного состояния, при котором продукты можно производить с учетом требований каждого потребителя, поставлять их с учетом полученного заказа, выпускать их без отходов на заводе, безопасном для работников и вызывающем у них положительные эмоции.

В Toyota нет огромного числа правил, предназначенных для регламентации каждого шага работника, что не допускает в организации никакого хаоса. Применяя четкие правила, относящиеся к ожиданиям и подчиненности, Toyota стремится освободить персонал от бюрократических трудностей и помочь ему заниматься усовершенствованием отдельных частей производственной системы так, чтобы это негативно не влияло на нее в целом.

Вполне вероятно, кому-то может показаться, что управление всем процессом здесь является очень сложным. Однако на самом деле любой менеджер может воспользоваться моделью Toyota, если сформирует у себя настрой на постоянные улучшения, охватывающий даже мельчайшие детали, и будет положительно воспринимать предложения подчиненных, направленные на постепенное совершенствование.

Как начать действовать бережливо, а затем оставаться бережливым

Влияние ставшей знаменитой производственной системы Toyota вышло далеко за пределы производства. Оно сказалось, например, и на создании программного обеспечения, где теперь при выполнении широкомасштабных проектов используется концепция «проворной» разработки программного обеспечения, для чего применяются очень высокая координация сетей при тестировании, итеративный подход и улучшение программ по мере их разработок. С 2008 г. подход Toyota взяли на вооружение и предприниматели Кремниевой долины, создающие стартапы. Даже после событий 2010 г., когда репутация Toyota в значительной степени пострадала из-за множественных отзывов своей продукции, ее управленческие принципы в полной мере применяются и в настоящее время.

В основе философии Toyota лежит еще одна идея – идея «бережливых» процессов. Фактически, бережливой производственной системой является такая система, при которой каждый шаг каждого процесса прозрачен и считается созревшим для совершенствования. А «бережливое мышление» направлено на то, чтобы постоянно измерять все, что вы делаете, и при появлении новых оснований уметь быстро осуществлять нужные изменения. Для этого нужно уметь упрощать процессы так, чтобы при выявлении возможности или запуске новой компании, продукта или процесса быстро осуществлять необходимую адаптацию.

В основе философии Toyota лежит еще одна идея – идея «бережливых» процессов.

Таким подходом можно воспользоваться и при запуске нового продукта в уже действующей компании. Классический метод, которым пользуются в этом случае менеджеры, – поиск рынка для возникшей возможности, разработка бизнес-кейса, разработка продукта, его тестирование, утверждение полученных результатов и в конце концов запуск. На каждом шаге менеджер собирает ресурсы, формулирует критерии для следующего шага и по ходу действий пытается сделать некоторые корректировки. Однако в настоящее время появился дополнительный вызов: технологии и потребительские вкусы меняются настолько быстро, что классический подход больше не является адекватным.

Стартапы обычно реализуются в условиях более высоких рисков, чем им хотелось бы. В любой ситуации, оказывается, предприниматели совершают одни и те же ошибки. В частности, они создают сложные продукты, не прибегая к их тестированию на потребителях. Они принимают решения, руководствуясь неправильной информацией, и продолжают слишком долго верить в плохие идеи. Их поведению во многом способствуют некоторые предпринимательские мифы о новаторах, которые продолжали упорно предлагать свою идею, несмотря на многочисленные отказы, и в конце концов добивались успеха. Но больше в таком подходе нет необходимости. Познакомьтесь с отличным примером, свидетельствующим о совершенствовании управленческой науки и ее применении на практике.

Эрику Рису, предпринимателю из Кремниевой долины, который придумал термин «бережливые стартапы», как-то довелось управлять новым автомобилем Toyota. Хотя автомобиль ему очень понравился, он заявил, что их система GPS (глобальная система определения местоположения) порождает проблему. У вас может быть автомобиль, напичканный самыми новыми технологиями, но с примитивной системой GPS, если сравнить ее характеристики с теми, которые можно скачать на телефон. Это объясняется тем, что продолжительность инновационного цикла в автомобильном производстве намного больше, чем в разработке GPS Из-за этого одна часть машины, как создается впечатление, устарела намного быстрее, чем все остальные.

Рис активно занялся идеей бережливых стартапов после того, как потерпел неудачу в одном из них (технологическом), а в другом (компания IMVU по передаче мгновенных сообщений) добился успеха, а также узнал как инвестор и консультант о превратностях судьбы многих других аналогичных предприятий. Классические для стартапов методы, созданные на основе линейного менеджмента и инновационных процессов, как он установил, оказались неработающими ни у него, ни у его коллег. «Они полностью провалились и не раз», – заявил он.

Такие методы не обеспечивают необходимой гибкости, которая позволяла бы справляться с изменениями доступных технологий и потребительских запросов. Давайте представим следующую ситуацию: вы решили предложить на рынке новый продукт. Для этого вы воспользовались появившейся возможностью, переговорили с потенциальными потребителями, собрали необходимые ресурсы и принялись за работу. Но к тому времени, когда вы будете готовы к запуску своего продукта, каковы шансы на то, что он все еще останется востребованным?

По определению Риса, стартап – это «человеческий институт, предназначенный для создания нового продукта или услуги в условиях высокой неопределенности». Ключевыми здесь являются слова «человеческий» и «неопределенность». Успешный стартап не только полагается на великолепную идею, но и требует управления при всех вызовах, связанных с инновациями и ростом, а также во времена, когда идея оказывается неудачной, и людям приходится с трудом решать, чем им следует заняться дальше.

Рис и другие аналитики нового менеджмента, прежде всего Стив Бланк, в прошлом сам предприниматель, который в настоящее время преподает в Станфордском университете и в Школе бизнеса им. Хааса при Калифорнийском университете в Беркли, утверждают, что риски любого стартапа можно снизить с помощью постоянного взаимодействия с потенциальными потребителями на этапе разработки продукта. Как было подчеркнуто в предыдущем разделе, делая небольшим каждый шаг в каждом процессе и обеспечивая его выполнение обратной связью, можно быстро корректировать ошибки и заниматься совершенствованием.

Когда дело доходит до критического вопроса и смены стратегического направления, в любой организации всегда найдутся люди, которые захотят продолжить движение по прежнему пути, и люди, выступающие за полную смену курса. Чтобы принимаемые в этом случае решения основывались не на эмоциях, а на обоснованных доводах, очень важно иметь полезные данные. Приемы бережливого ведения бизнеса, как и все лучшие управленческие подходы, требуют наличия необходимых цифр, которые помогут принять правильное решение. Не ограничивайтесь только показателями доходности, и при выборе варианта дальнейших действий также примите во внимание и такие факторы, как адаптация потребителей, коэффициент их удержания и типы пользования. При таком подходе вам будет гораздо легче определить любые стратегические «поворотные пункты», и их выбор будет в большей степени зависеть от обоснованности, а не от отчаянной храбрости.

Наиболее мощными источниками распространения таких идей являются технологические компании. Facebook начинала с создания страниц с профилями пользователей и базовой службой сообщений, а затем, руководствуясь информацией, поступающей по каналу обратной связи от пользователей, время от времени добавляла в свои предложения все новые и новые свойства. Такой подход в равной мере пригоден и для более крупных компаний. Рис дал мультинациональным корпорациям со всего мира следующий совет, относящийся к их инновационным процессам: «Мое собственное определение стартапа следующее: это образование, появившееся на свет для создания чего-то нового в условиях высокой неопределенности. Никакого отношения к размеру компании это определение не имеет»

В ответ было выдвинуто несколько контраргументов, в том числе следующий: на некоторые риски лучше пойти, чем их минимизировать. Работа с заказчиками может повысить ваши шансы на получение некоторых доходов, но вовсе не гарантирует, что эти доходы будут максимальными. Великие новаторы, подобные знаменитым кинорежиссерам или романистам, могут заниматься своим продуктом изолированно от всех, затем выйти с ним на незнакомый рынок и добиться там успеха. Однако это путь с высоким риском. Для большинства из нас более приемлемым вариантом является бережливость.

Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, свято верит в необходимость попыток предложения нового и поэтому поощряет своих сотрудников делать то же самое, «исследовать тупики», зная, что «рано или поздно вы окажетесь на тропе, которая выведет вас на шоссе»[47]. Этот подход приводит как к тяжелым сбоям, как это было, например, с программой, которая показывала каждому покупателю профиль покупок, так и к большим успехам, как это случилось с партнерской программой, предназначенной для оплаты другим сайтам процента за покупки, сделанные благодаря тому, что они направили своих посетителей на Amazon.

Чтобы воспользоваться таким подходом к инновациям, менеджеры должны в него верить, испытывать положительные эмоции при совершенствовании и быть готовы к неопределенности, которая возникает при выходе за пределы стандартных управленческих процедур. Представьте двух поваров, направляющихся на кухню. Один из них идет на свою кухню, где ему все хорошо знакомо, где он берет свою книгу с рецептами, выбирает блюдо, а затем начинает готовить ингредиенты, записывает их количество и временные показатели готовки и только после этого приступает непосредственно к приготовлению. Это классический линейный управленческий подход, при котором задается цель и выбираются шаги для ее достижения. Другой повар, которого попросили приготовить еду, очень довольный входит в незнакомую ему кухню, смотрит, что есть в шкафах, и затем готовит лучшее из того, что возможно. Получившееся блюдо может быть очень невкусным или, наоборот, восхитительным, и в любом случае его вкус будет намного менее предсказуем, чем в первом случае. Однако при таком сценарии второй шеф-повар, несомненно, научится большему, чем его коллега. Первый подход работает хорошо, когда все известно, второй – когда приходится иметь дело с неизвестным[48].

Военные стратеги такой подход на основе последовательного обучения на деле называют «развитием ситуации через действия». Здесь речь не идет о неготовности. Совсем наоборот. Нужно заранее подготовиться ко всему, что может случиться, но в то же время быть готовым быстро адаптироваться к реалиям, в которых придется действовать. Такой подход был центральным в стратегии американских военных в Ираке при их противодействии партизанам. Он был принят после нескольких лет жесткого планирования сверху вниз, которое оказалось неудачным. Солдатам говорили не применять только проверенные правильные методы, а больше полагаться на выяснение обстановки и определение того, что работает в конкретных условиях, импровизировать и адаптироваться к действиям мобильного и не имеющего жесткой структуры противника. Их поощряли не бояться делать ошибки. Главное, чтобы из этих неудач извлекались правильные уроки[49].

Нужно заранее подготовиться ко всему, что может случиться, но в то же время быть готовым быстро адаптироваться.

Вот что о предпринимательском подходе говорит Винод Хосла, один из основателей Sun Microsystems и успешный инвестор из Кремниевой долины: «Я уверен, что длительные попытки помогут вам не допустить неудачи ни в одном деле. И тогда в конечном счете вы добьетесь успеха, поскольку вы уже попытались прийти к неудачному исходу при каждом возможном варианте, после чего единственный оставшийся вариант будет успешным, хотя, как кажется предпринимателям, он всегда наступает последним. Но когда дело доходит до него, все становится очевидным»[50].

Большие компании уже усвоили пользу подхода «быстрая неудача и очень оперативно извлекаемые из нее уроки». В 2001 г. Procter & Gamble, которая владеет двумя десятками потребительских продуктовых брендов общей стоимостью в миллиарды долларов, ввела в практику подход к продуктам на основе прототипов и стала поощрять свою команду разрабатывать базовые версии своих идей и уже на раннем этапе тестировать их на потребителях.

Эти версии могли быть «вилами на воде писаны», но они оказывали неоценимое влияние, так как способствовали получению гораздо более честной обратной связи, чем намного более детально проработанные продукты. Люди более охотно расскажут правду в первом случае, чем во втором, когда уже истрачены огромные ресурсы. Такой подход позволил компании гораздо оперативнее проводить корректировки своего процесса разработки нового продукта.

В Pixar, мультипликационной студии, где были созданы такие мультфильмы, как «В поисках Немо» и «Тачки», команды аниматоров пользуются процессом, который называется «плюсование». После того как аниматор подготовил несколько рисунков, он встречается с режиссером. После знакомства с рисунками режиссер не говорит ни «да», ни «нет», а основное внимание уделяет тому, что ему понравилось, и предлагает: «А как насчет того, чтобы мы также сделали и это»

Любой менеджер может поступать точно так же, стараясь повлиять на результат, не прибегая к тому, что может показаться суждением. При входе в процесс на начальном этапе и сохранении вовлеченности и в дальнейшем он и его команда могут добавлять положительные составляющие на всем протяжении пути – «плюсовать», а не ждать конечный результат, чтобы затем похвалить или раскритиковать всю работу после ее завершения. Такой подход помогает избегать пугающего феномена, который часто проявляется, если при обсуждении доминирует мнение человека, которому платят больше всего.

Есть еще один прием, называемый «уменьшением» и применяемый для достижения тех же целей: стимулирования активности, повышения эффективности и минимизации риска при одновременной максимизации инновационности. Он особенно популярен у разработчиков программного обеспечения, но может использоваться и во многих других сферах. В этом случае большие задачи делятся на части, с которыми можно справиться за неделю или две. Делая работу менее пугающей и ошеломляющей, менеджеры могут заметно повысить креативность своих подчиненных. Эта идея зародилась на японских производственных заводах, где такие компании, как Honda, используют небольшие межфункциональные команды, составленные из проектировщиков, инженеров, экспертов по продукции и торговых представителей, чтобы направлять ход процесса от одного проекта к другому. Этот вариант кардинально отличался от подхода General Motors, где конкретные задачи формулировали функциональные эксперты, после чего эти задачи интегрировались друг в друга.

Пример из практики

В организации «Анонимные алкоголики» людям, пытающимся излечиться от пагубной привычки, не рекомендуют полностью отказываться от выпивки. Им советуют сосредоточить все свои силы на том, чтобы не пить именно сегодня. Преодолейте искушение в течение следующего часа, а потом на протяжении следующих суток. Если вам это удастся, у вас получится цепочка дней без выпивки, а последовательность небольших побед станет основой для последующих более крупных достижений.

Менеджерам небольшие достижения помогут сформировать привычку делать правильные вещи и воспитать в себе дух победителя.

Смерть, вызванная PowerPoint: обмен информацией

Когда в 1997 г. Стив Джобс вернулся в Apple, чтобы снова управлять этой компанией, он пришел в отчаяние от огромного числа людей, приходивших на совещания и готовых выступить там с презентациями с помощью PowerPoint. «Я был взбешен, когда видел, что люди вместо осмысления прибегают к презентации слайдов, – рассказывал он впоследствии. – Люди подходили к проблеме через создание презентации. Я же хотел, чтобы они вовлеклись в нее, разбирались в деталях на месте, а не прибегали к демонстрации кучи слайдов. Людям, которые знают, о чем они говорят, PowerPoint не нужен».

Любой человек, который сталкивался с интеллектуальным унижением из-за PowerPoint, понимает, о чем говорил Джобс: слайд за слайдом с пунктами маркированного списка и отлакированными цифрами, к которым добавляются слишком яркие фотографии, вращающиеся значки-иконки, которые то появляются, то исчезают. «Смерть, вызванная PowerPoint», включает и часы, проводимые в конференц-залах, когда приходится присутствовать на совещаниях и выслушивать в течение выделенного для этого времени презентации, которые, как считается, являются свидетельством выполненной работы.

Молодые консультанты по менеджменту большую часть времени занимаются подготовкой слайдов PowerPoint для своих боссов, чтобы с их помощью ошеломить клиентов и побудить их прибегнуть к корпоративному реинжинирингу. Но то, что в корпоративном мире является просто напрасной тратой времени и денег, становится более опасным, когда начинает применяться, скажем, к «войне против террора»

Американские военные в конце концов воспротивились удушающему эффекту PowerPoint. Последней каплей для этого стал слайд, созданный для того, чтобы показать генералам сложность американской военной стратегии в Афганистане, который стал очень популярным в Интернете. Когда генерал Стэнли Маккристал, впоследствии командовавший американскими войсками в Афганистане, впервые увидел этот слайд, он заметил: «Мы выиграем в этой войне, если разберемся в сущности этого слайда»

Другой генерал сообщил The New York Times, что «Power-Point делает нас тупыми», а третий отметил, что программное обеспечение является «опасным, потому что оно может породить иллюзию контроля. Не все проблемы в мире можно свести к маркированному списку». В Швейцарии даже появилась политическая партия противников PowerPoint, представители которой утверждают, что в масштабах всего мира презентации с использованием PowerPoint каждый год приводят к напрасной трате 350 млрд евро.

К числу основных аргументов против PowerPoint относится и мнение, что эта программа снимает с выступающего необходимость в предоставлении аналитических доводов. Диаграммы часто создаются так, чтобы они в первую очередь были эстетически привлекательными, а не для передачи фактов. Такой стиль презентаций даже получил свое название – «гипнотизирующие цыплята». Одним из самых злейших противников PowerPoint является Эдвард Тафт, профессор Йельского университета, которого президент Обама пригласил на работу, чтобы помочь Белому дому улучшить наглядность предоставляемой информации. Тафт по этому поводу даже модифицировал известную ремарку лорда Актона о власти: «Всякая власть развращает, PowerPoint развращает абсолютно»

В эссе на эту тему Тафт написал: «Представьте описание широко употребляемого дорогого лекарства, которое обещало сделать нас красивыми, но не выполнило его. Наоборот, его прием привел к серьезным побочным эффектам: отуплению и занудству пользователей, напрасной трате времени, ухудшению качества и достоверности коммуникаций. Если такое произошло бы с другим продуктом, реализованным в общемировом масштабе, он был бы по праву отозван со всех рынков»

PowerPoint представляет информацию в виде коротких, последовательно подаваемых порций в формате, который не позволяет делать перекрестные ссылки. Сравните этот вариант с небольшим числом насыщенных информацией таблиц с числовыми данными, подкрепленных хорошо сформулированными результатами их анализа, которые могут стать основой для дальнейшего обсуждения. Для усвоения информации, представленной в таком виде, нужно меньше времени, хотя, конечно, пользователю придется полностью сосредоточиться. В этом случае с гораздо меньшей вероятностью появятся факты, которые включаются лишь из-за того, что они хорошо вписываются в формат презентации.

Вот что по этому поводу думает Тафт: «Стиль PowerPoint при его применении ухудшает суть, начинает доминировать и сводит содержание до тривиальных составляющих. Поэтому презентации на основе PowerPoint слишком часто напоминают школьные театральные постановки: все очень шумно и примитивно».

Пример из практики

Американские военные столкнулись с огромной пропастью между тем, с чем люди, казалось, соглашались на словах, и тем, на что они на самом деле решились. В эссе под названием «Отупляющие пули», опубликованном в 2009 г. бывшим полковником морской пехоты США, сообщается, что применение PowerPoint позволяет делать слишком широкие заявления, вроде «ускорение ввода в строй нового оружия», после чего присутствующие на заседании начинают утвердительно качать головами, хотя никто не уточнил при этом, когда это произойдет, кто это сделает и какова природа этого оружия[51]. Значительная часть планирования вторжения в Иран в 2002 г. была осуществлена с помощью PowerPoint. «Одним из оправданий, приведенных в защиту PowerPoint, является нехватка времени у руководителей высшего уровня, чтобы получить полные разъяснения по всем решениям, которые они принимают, – написал полковник. – Если дело обстоит именно так, то это происходит из-за того, что им приходится принимать слишком много решений. Когда слабые места при подготовке к принятию решения возникают из-за большой занятости, можно заключить, что принимаемые вами решения являются плохими». Сделанный в статье вывод в равной степени применим и к миру бизнеса.

Мы здесь не говорим, что у PowerPoint нет областей применения. Эту программу лучше всего использовать при предоставлении простой информации, но к ней не следует прибегать как к способу презентации аргументов, нужных для принятия решений. Воспользуйтесь PowerPoint для того, чтобы представить в целом свои аргументы, а затем устно поясните все остальное.

Традиционные лекционные плакаты часто оказываются такими же эффективными, как и PowerPoint, а их интерактивные возможности – даже более сильными. Люди, присутствующие в аудитории, могут подходить к ним и делать свои замечания, в том числе и в письменном виде – с помощью маркера, что труднее делать при других технологиях, применяемых выступающим.

Если вам предстоит выступление на совещании, лучший способ – раздать каждому участнику пару листов, на которых перечислены основные ваши тезисы. Во время непосредственного выступления нарастите эти «кости мясом», используя для этого либо обычные плакаты, либо удобные для чтения слайды. Если кому-то будет что-то непонятно, он всегда может задать вопрос и уточнить интересующие его вопросы. Ваши слайды не должны охватывать все. Это должны делать вы сами.

Подача информации в слишком большом объеме не только приведет аудиторию в замешательство и вызовет скуку, но и может создать у некоторых присутствующих впечатление, что вы сами не до конца уяснили суть своей работы или что вы хотите что-то утаить.

Людям свойственно прикреплять к своим электронным письмам огромный объем информации в надежде, что получатели ее прочитают. Скорее всего, этого не произойдет. Поэтому подумайте, как можно уместить объем информации в несколько коротких абзацев или пунктов, которые можно легко распечатать, а затем отправьте этот материал в то время, когда получатели с большей вероятностью его прочитают, может быть, утром или в конце дня, когда поток сообщений, поступающих им в почтовый ящик, не слишком интенсивный.

Сделав ваше сообщение четким и кратким, вы не только повышаете шансы на то, что вас услышат, но и проявляете уважение ко времени и усилиям других людей.

Максимальная отдача от совещаний

В 2011 г. Патентное ведомство США получило странное приложение, которое им прислала группа разработчиков программного обеспечения из IBM. В нем авторы сами себе задали вопрос: почему так много совещаний длятся по часу, хотя их можно было бы провести гораздо быстрее? Ответ, по их мнению, заключался в том, что это происходит из-за того, как большинство людей делят день на части. Они назначают дела так, чтобы начать и закончить их в привязке к целому часу, и точно так же ведут свои календари и планируют участие в совещаниях. С конкретными особенностями совещания это никак не связано.

Почему так много совещаний длятся по часу, хотя их можно было бы провести гораздо быстрее?

В IBM предложили свое решение – диапазон разных временных промежутков для проведения разных совещаний. Если вам нужно пять или тридцать пять минут, этот формат и будет выбран. Вовсе не нужно приглашать людей на целый час. На совещания жалуются все, но здесь мы видим реальную попытку реорганизовать базовый процесс, лежащий в основе их проведения. Даже сейчас, когда так много коммуникаций являются электронными, личное общение все равно остается важным. Поэтому не следует клеймить все совещания. Некоторые вопросы невозможно решить без личной встречи.

Организация совещаний зависит от вида операций, которыми вы занимаетесь. При классическом плохом совещании в нем участвуют шесть и более человек, которые сидят за столом и не имеют настоящей повестки дня. В такой неконкретной деятельности в целом напрасно тратятся миллионы часов корпоративного времени.

Каждый человек, участвующий в бизнесе, любит жаловаться на совещания, но от них все равно никуда не деться. Можно их воспринимать как способ, с помощью которого выполняется управленческая работа. Ни один менеджер не может управлять подчиненными, не встречаясь с ними. Поэтому лучшее, что вы из этого можете извлечь, – сделать ваши совещания максимально, насколько это возможно, эффективными и результативными.

Одной из классификаций совещаний является их деление по предназначению: одни нацелены на процесс, другие – на миссию[52]. Совещания, ориентированные на процесс, включают заранее запланированные личные встречи с коллегами и подчиненными, анализ операций и годовых отчетов. Совещания, проводимые на основе миссии, созываются по мере необходимости, когда надо принять какое-то важное решение. На них, в частности, дается ответ на вопрос, как следует поступить в случае такой-то проблемы. Какие шаги нужно предпринять, чтобы справиться с конкретной трудностью? Какую стратегию мы будем реализовывать в этом году?

Самое лучшее, что вы можете сделать в отношении любого совещания, – не тратить напрасно время людей. Для этого нужно начинать и заканчивать совещания в установленное время, подготовить протокол совещания с указанием даты его проведения, состава приглашенных и фактических участников, обсуждавшихся и согласованных вопросов, а также списка поручений: кто что и к какому сроку должен сделать.

При таком подходе совещания могут стать операционными инструментами, способом распространения информации, поручения заданий и назначения ответственных людей, а не пустыми мероприятиями с напрасной тратой времени. Также создается система улучшения процесса в целом. Например, благодаря составлению протокола с указанием в нем, кого пригласили и кто пришел, вы можете корректировать список приглашаемых, чтобы в следующий раз информировать о предстоящем совещании только тех, кто в нем реально заинтересован.

Для сокращения потерь времени на совещаниях полезны и простые, но эффективные приемы. Сформулируйте цель совещания в самом начале и спросите, всем ли присутствующим действительно нужно в нем участвовать. Возможно, кто-то уйдет с совещания. Если кто-то регулярно опаздывает, найдите способ, чтобы указать им на их неучтивость, но сделать это без унижения. Можно, например, заставить опаздывающих класть за это деньги в специально выделенную для этого емкость, чтобы потом отправить набранную сумму на благотворительные цели.

Составьте список приглашенных таким, чтобы на совещание пришли только те, кому там действительно необходимо быть. Слишком часто менеджеры пытаются сохранить свое лицо и не приглашают людей, занимающих в иерархической структуре гораздо более низкие должности, хотя те знают гораздо больше о разбираемой проблеме, чем их руководители.

Рабочие предприятий знают, вероятно, больше о работе заводского оборудования, чем их менеджеры. Разработчики программного обеспечения знают больше о технической осуществимости своих проектов, чем люди, которые пытаются заниматься их маркетингом. Приглашение экспертов помогает изжить негативное влияние испорченного телефона на знания, имеющиеся у организации, когда чем выше или ниже по иерархической структуре распространяется информация, тем больше она искажается.

На совещания также целесообразно приглашать молодых людей, вклад которых пока будет незначителен, но зато они смогут усвоить ценные уроки, наблюдая за принятием решений и тем, как контролируется динамика продвижения к цели. Совещания могут стать полезной учебной аудиторией для более молодых сотрудников, так как участие в них поможет им понять, почему в компании происходят некоторые ситуации.

Во время совещания попросите участников, непосредственно занимающихся рассматриваемой работой, высказать свое мнение о том, каким могло бы быть решение проблемы. Не ожидайте, что они это сделают по собственной инициативе.

Слишком часто очень много времени руководителей тратится на поиск сложных решений, хотя очевидным может быть простой вариант. Каждое совещание можно сделать намного более эффективным, если на него будут приглашаться нужные для принятия решения люди и если этих участников попросят высказать свое мнение.

Полезность совещаний значительно могут повысить еще несколько простых приемов. Во-первых, учитывайте, что разные люди по-разному распределяют свое время. В частности, по-разному это делают «менеджеры» и «производственники». Менеджерам в течение каждого дня обычно приходится принимать множество решений, собирать большие объемы информации и составлять длинные списки контрольных вопросов, на которые им нужно получить ответы. Чтобы все было в конце концов сделано, им необходимо быстро переходить от одной задачи к другой.

Производственники же дольше работают над выполнением своих проектов, и поэтому им нужны более продолжительные периоды. Например, разработчику программного обеспечения может потребоваться несколько дней, в течение которых он не получает никаких новых заданий и не отвлекается ни на что, чтобы завершить начатый проект. Пригласите его на совещание, назначенное на утро, и его внимание станет рассеянным. Вы не можете попросить Дэмьена Хирста[53] отложить кисть, чтобы он в течение часа обсуждал систему оплаты труда в своей галерее. Будет мало толку, если на совещаниях вы будете упрекать своих подчиненных за недостаточный объем выполненной работы, если на самом деле им нужно, чтобы у них для этого было больше времени, т. е. чтобы их реже приглашали на такие совещания. Что касается «производственников», лучшим вариантом может быть назначение времени совещаний всегда в одной половине дня, чтобы в течение другой они имели возможность заниматься выполнением своей работы.

Будет мало толку, если на совещаниях вы будете упрекать своих подчиненных за недостаточный объем выполненной работы, если на самом деле им нужно, чтобы у них для этого было больше времени, т. е. чтобы их реже приглашали на такие совещания.

Американский сайт под названием meetordie.com предлагает интересную возможность: укажите вашу отрасль, среднюю продолжительность ваших совещаний, число участников и их должности. После этого сайт выдает приблизительную сумму денег, напрасно потраченную на таком совещании, и предложения о том, как их можно было бы потратить с пользой. Например, на обеспечение питьевой водой жителей Африки. Риккардо Семлер, бразильский промышленник и автор книги The Seven Weekend («Выходные продолжительностью в семь дней»), предлагает не требовать участия в совещании. Если вы кого-то пригласили и человек пришел, совещание будет полезным. Если же никто не откликнулся на ваше приглашение, это сразу же дает вам знать, что планировавшееся совещание стало бы пустой тратой времени.

Эффективным способом уточнения многих вопросов являются утренние короткие совещания: в это время все еще полны энергии после хорошей дозы кофе и мало отвлекающих внимание посторонних сигналов. Поэтому целесообразно начинать рабочий день с 10-минутной встречи, на которой следует раздать указания и уточнить приоритеты, а затем в течение дня небольшие группы могут собираться в любое время, если в этом возникнет необходимость. Эти утренние встречи можно проводить в коридоре или в помещении без стульев, чтобы ни у кого не возникало желания их затянуть.

Единственными участниками, кого следует приглашать на более продолжительные совещания, являются люди, способные реально повлиять на его результаты. Тем же, кто будут лишь исполнять принятые решения, присутствовать там не нужно. Здесь можно вспомнить о подходе, практикуемом в Swiss Federal Express, похожем на вариант в IBM. Для каждого совещания там назначают конкретное время и устанавливают его продолжительность. Например, там можно столкнуться с тем, что совещание назначается на 10. 12 и должно быть закончено в 10.26. Такая конкретность побуждает людей приходить вовремя, а само совещание проводить очень дисциплинированно, не тратя время на «а теперь давайте рассмотрим и некоторые другие вопросы». Но это еще не все. Выделенное на совещание время затем делится на меньшие периоды: 90 секунд на этот вопрос, 5 минут – на следующий и т. д., чтобы ничего не упустить и чтобы люди поняли, что они не могут через что-то перескочить. Можно прибегнуть к еще более радикальной идее квакеров[54], у которых каждая встреча начинается с молчания, после чего следует приглашение: если у кого-то есть что сказать и он готов нарушить молчание, пусть выскажется. Это способствует глубоким размышлениям и минимуму слов и помогло квакерам создать такие компании, как Cadbury и Barclays, и, может быть, способствует восстановлению интереса к этому движению.

Искусство ведения переговоров

Эта тема настолько важна и объемна, что заслуживает нескольких отдельных книг. Начать ее изучение можно с отличного труда Роджера Фишера и Уильяма Ури Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. (На русском языке книга вышла под названием «Пути к согласию, или переговоры без поражений».)

Если говорить в целом, есть несколько базовых вещей, которые менеджер должен знать, чтобы успешно вести переговоры. Прежде всего, и это самое главное, надо решить, каким переговорщиком вы хотите быть. Здесь выделяются три основных типа.

1. «Игрок в покер», рассматривающий переговоры чисто как игру, в которой введение в заблуждение и другие разновидности обмана совершенно приемлемы, так как правила этой игры знают все.

2. Идеалист – человек, верящий в полную честность и прозрачность на каждом шаге переговоров.

3. Прагматик – человек, который может соврать в ходе переговоров, считая, что все зависит от обстоятельств, и поэтому оправданными могут быть и обман, и честность.

К тому времени как вы начнете работать, у вас уже сложится представление о своем типе переговорщика, и если вы попытаетесь его изменить или окажетесь в ситуации, которая заставляет вас сделать это, у вас возникнет чувство огромного дискомфорта.

Наши представления об этике относятся к категории тех составляющих, которые труднее всего поддаются изменениям. Поэтому, если у вас, например, возникает чувство брезгливости при рассмотрении переговоров как игры, вам следует больше присмотреться к варианту, когда очень важны длительные отношения, и поэтому каждой стороне придется жить с учетом последствий переговоров. Если же вы с удовольствием относитесь к переговорам как к покеру, то можете все воспринимать как совершение сделок, при которых вы никогда больше не увидите другую сторону. В этом случае такой вариант вам, скорее всего, подойдет. Однако если вы чувствуете, что готовы активно руководствоваться стандартами другой стороны, не забывайте про свою позицию, и если с ней не соглашаются, выйдите из переговоров на этапе, когда это еще можно сделать.

При переговорах используются три вида информации.

1. Основная, непосредственно относящаяся к предмету переговоров: числа, затраты, доходы, стратегические последствия. Но если вы ограничитесь только ими, вы упустите очень важные составляющие.

2 Относящаяся к убеждениям и чувствам сторон и их отношениям друг с другом. Если, скажем, возникает проблема раздела одного и того же набора активов, процесс переговоров разводящихся супругов по разделу имущества будет очень сильно отличаться от процесса, в котором будут участвовать два бизнес-партнера, которые с симпатией и пониманием относятся друг к другу.

3. Связанная с процессом переговоров. Проводите ли вы их в прохладном помещении рано утром или в креслах поздно вечером за бокалом вина? Вам надо срочно принять решение или вы можете тянуть переговоры до бесконечности? Кому вы разрешите еще находиться в помещении во время переговоров? Только ли юристам, бухгалтерам и коллегам? Или вы, может быть, предпочитаете вариант переговоров с глазу на глаз?[55]

Великие переговорщики очень хорошо разбираются во всех этих вопросах, как музыканты в звукоряде и гаммах, и поэтому могут импровизировать в зависимости от обстоятельств и прибегать к разным формам: убеждению, сотрудничеству, торговле или грубым насмешкам – что потребуется.

В конце концов ни одни переговоры не проводятся полностью за столом. Редко, когда все ограничивается только конкретной сделкой. Часто приходится принимать во внимание целый набор внешних факторов, например желание власти, страх утраты, чувство смущения или триумфа. Числа, появляющиеся при этом, – это только часть процесса. Остальное приходится на чувства, испытываемые участниками.

Направлять мощный межличностный процесс должно понимание сути переговоров и возможности создать общие ценности, а не стремление заполучить себе как можно большую долю из имеющегося пирога. Переговоры редко отмечают начало или конец отношений между двумя сторонами. Гораздо чаще они между ними возобновляются и проходят снова и снова. Поэтому обязательно учитывайте это при каждых переговорах. Слишком большой нажим на другую сторону или уступка сегодня могут привести к хорошим или плохим последствиям на следующем этапе переговоров или в будущем.

Ключом к успешным переговорам является выяснение того, что другой человек на самом деле хочет, а деньги или должность – это часто лишь часть общего пакета, позволяющего найти способ успешно это ему предоставить. Например, сотруднику, которому не нравится его работа, фактически не нравятся часы работы, поскольку из-за этого ему приходится надолго расставаться с членами своей семьи. Хороший менеджер должен в этом случае найти решение, скажем, позволить ему работать меньше с соответствующим снижением зарплаты.

Ключом к успешным переговорам является выяснение того, что другой человек на самом деле хочет, а деньги или должность – это часто лишь часть решения, позволяющего найти способ успешно это ему предоставить.

Создать положительные составляющие в переговорах могут различия в ставках налогов и используемых бухгалтерских приемах. К такому результату также могут привести даже разногласия по поводу прогнозов, структур затрат и доходов или ценообразования с учетом риска. Так, инвестиция, которая становится приемлемой для одного инвестора только при обеспечении дохода в 10 %, для другого может оказаться такой и при 7 %. Одна компания может получить налоговые льготы, которые другой не предоставляются, и этот факт может стать предметом обсуждения при установлении цены.

Мастерство ведения переговоров обычно появляется после продолжительной практики. Менеджеры могут начать этот путь, если будут открыто подходить ко всем возможностям, которые возникают при проведении хороших переговоров.

После этого следует познакомиться со многими тактическими приемами, которыми может воспользоваться хороший переговорщик. Но только опыт может подсказать вам, когда и как можно их применить, когда можно прибегнуть к блефу, а когда к угрозам, когда сделать ставку на конечные сроки, а когда – на задержки, когда в качестве основного фактора использовать взаимные услуги или когда уступить в малом, чтобы выиграть в крупном и получить то, что ты действительно хочешь. Но за каждой этой отдельной составляющей есть более ценное: с каждыми переговорами, которые ты провел хорошо, все больше понимаешь, что этот вид управленческой деятельности может быть одним из самых приятных и интересных в сфере менеджмента.

Поощрение инноваций

[56]

Бывший технический директор Nokia Боб Яннуччи, нередко в прошлом разговаривая об эволюционных типах, предлагаемых в технологической отрасли, прибегал к фразе: «Это кино я уже видел». Другими словами, он сообщал, что каждое крупное технологическое изменение, от универсальных вычислительных машин до мини-компьютеров, а затем до персональных компьютеров, следует одним и тем же путем. Например, персональными компьютерами в свое время начали заниматься несколько компаний: Apple, Commodore, Wang и другие, каждая из которых предлагала свои программное обеспечение и «железо», несовместимые с предложениями других разработчиков. Затем в IBM появилась стандартная платформа, после чего последовали варианты совместимого «железа», предлагавшегося Dell, Hewlett-Packard, Intel и Compaq. Вслед за этим основную ценность стало предоставлять программное обеспечение, предложенное Microsoft, а потом на первые роли вышли услуги таких компаний, как IBM, EDS и Oracle.

К 2011 г. тот же самый образец, как создается впечатление, проявляет себя и в технологии мобильных телефонов. Вначале на рынке был предложен широкий спектр отдельных систем, от Microsoft до Nokia, затем появилась платформа, операционные системы для которой особенно агрессивно продвигали Google со своим Android и Apple с iPhone. Производители «железа» и разработчики программного обеспечения и мобильных услуг крутились вокруг этого шаблона, как собравшиеся в стаю пираньи, пытаясь решить, какая платформа добьется успеха, а какие прекратят существование, чтобы определиться, в какую из них им целесообразно инвестировать.

Разница между историей технологического развития мобильных устройств и персональных компьютеров – в темпах происходящих перемен. Циклы разработки продукции в настоящее время стали более быстрыми, чем это было, как это кажется сегодня, у традиционных корпоративных структур, занимавшихся инновациями. И хотя некоторые компании, в частности Apple и Google, чувствуют себя комфортно и при таких высоких скоростях преобразований, другие, например Nokia и RIM, подвергаются критике, так как в области инноваций они в лучшем случае пытаются лишь угнаться за лидерами из Кремниевой долины.

Каждый менеджер может усвоить полезные уроки, наблюдая за разворачивающимися на его глазах сражениями – попытками сохранить инновационность в условиях повышенного давления, характерного для нынешней конкуренции.

Основным вызовом в этих инновационных войнах является не поиск возможности или правильной технологии. Трудность здесь в другом: как разобраться во всем происходящем и свести все к единому видению. Как понять сущность множества предлагаемых идей и сделать их полезными для потребителей. По состоянию на 2009 г. Nokia, если говорить в процентах от доходов, потратила на исследования и разработки за предыдущий год в четыре раза больше, чем Apple, но не смогла предложить ни одного продукта, который изменил бы рынок. А вот Apple за этот год резко вырвалась вперед со своим iPhone и планами по iPad.

То, что вызывает всплеск положительных эмоций у членов исследовательской группы, на рынке может быть встречено довольно прохладно.

Что привело к такой разнице? В первую очередь тот факт, что Apple делает свои технологии значимыми для потребителей, а Nokia нет. Характеристики и показатели сами по себе мало что значат. Их важность возникает только тогда, когда они становятся полезными для пользователей. То, что вызывает всплеск положительных эмоций у членов исследовательской группы, на рынке может быть встречено довольно прохладно.

Когда RIM предложила свою операционную систему Blackberry, оказалось, что большинство пользователей больше всего хотят, чтобы их телефоны могли получать и отправлять электронные письма, а вот без остального операционного программного обеспечения они могут спокойно обойтись. Apple не была первой компанией, которая предложила МРЗ-плеер, однако их симпатично выглядящий iPod в сочетании с iTunes убрал налет незаконности, возникавший до этого у пользователей при скачивании музыки. Аналогично, Apple была первой, кто своим iPhone показала возможности технологии сенсорного экрана. Это предложение стало не просто очередной новинкой: оно кардинально поменяло представления людей о мобильном телефоне.

Лидерство Apple во многом объяснялось опытом Джобса, полученным в индустрии развлечений. После возвращения в 1996 г. в Apple он хорошо, будучи основателем Pixar, разбирался в отраслях музыки, кино и игр. Умея интерпретировать мир, лежащий за пределами компьютеров, Джобс смог более успешно собрать паззл из контента и технологии, чем большинство остальных участников. Это умение стало важным управленческим навыком.

Nokia попыталась разорвать свой замкнутый инновационный круг, прибегнув для этого к этнографам, чтобы они изучили, как люди пользуются своими сотовыми телефонами. В Африке эти исследователи обнаружили людей, торгующих минутами с телефонных карт, которые можно было обменять на наличные, как при обычной банковской операции. В Индии они узнали о слугах, которые прибегали к мобильным телефонам, чтобы найти себе новых работодателей и тем самым освободиться от зависимости от прежних хозяев, с которыми у них был заключен не устраивающий их своими условиями договор. Результаты этого исследования помогли Nokia придумать инновационные способы, позволяющие обслуживать большое число потребителей на развивающихся рынках. Но по крайней мере по состоянию на 2011 г. эта политика не помогла компании увеличить свои доходы.

Эрик фон Хиппель, профессор в области технологических инноваций из Школы менеджмента им. Слоуна при Массачусетском технологическом университете, считает, что любой технологической компании следует разделить свои исследовательские и инновационные задачи на «те, которые можно решить внутренними силами, и те, для выполнения которых эффективнее привлечь внешние силы». К первой категории относятся «однокоординатные» улучшения, вроде достижения более высокого разрешения у экранов или совершенствования эргономических параметров или конструкции интерфейса. Ко второй – решения, необходимые для удовлетворения новых запросов потребителей.

Например, когда в 2007 г. Apple впервые предложила на рынке iPhone, тысячи пользователей решили снять ограничение на доступ к его файловой системе, чтобы приспособить ее для своих потребностей. Профессор Хипелль полагает, что эти попытки подтолкнули Стива Джобса к созданию комплекта разработчика программного обеспечения, что в свою очередь привело к очень резкому возрастанию запросов на услуги App Store[57]. Apple под давлением внешних событий была вынуждена открыть свою платформу, хотя оставила за собой контроль над ней «Менеджеры высшего звена должны понимать, что инновационная система должна быть переделана на фундаментальном уровне, – заявляет профессор Хиппель – Простыми косметическими изменениями здесь не обойтись. Парадигма, возникающая при этом, является практически новой» Эта новая модель была создана благодаря снижению затрат на проектирование и коммуникации, что позволило вовлечь в общий процесс гораздо больше людей.

Профессор фон Хиппель утверждает, что менеджерам нужно ориентироваться на лидирующие области своего рынка и тесно взаимодействовать с пользователями. Такой подход он называет «демократизацией инноваций».

Похожую точку зрения разделяет и профессор Роберто Верганти из Политехнического университета в Милане. Он считает, что менеджеры должны прислушиваться к мнению «интерпретаторов» – людей из самой компании и вне ее, которые разбираются в более широких культурных и социальных факторах, выходящих за пределы их ближайшего окружения. Это не традиционные исследователи рынка, а люди из других отраслей и профессий, которые свежим взглядом смотрят на ваши действия.

Конечно, не каждый менеджер может себе позволить нанять антропологов, специализирующихся в области культуры. Но любой из них может выделить время, чтобы проанализировать происходящее в своей организации и ее продукты как бы со стороны, или попросить друзей или членов семьи высказать свое мнение и попытаться связать то, что делается в организации, с более широкой культурой.

Когда Джобс в 1997 г. вернулся в Apple, он решил не выступать там в качестве технологического лидера, хотя программное обеспечение и «железо» Apple в некоторых аспектах были инновационными. Вместо этого он предпочел взять уже имеющиеся технологии и инновационным способом их заново переупаковать и создать на их основе «бесшовную» интегрированную сеть, которая могла бы повысить качество жизни потребителей.

Может быть, кто-то сильно удивится эффективности такой идеи, однако чудесное восстановление позиций Apple, после чего она стала самой ценной в мире технологической компанией, в полной мере подтверждает приемлемость этого управленческого подхода.

Создание сетевой среды

Технология создает у нас ложное впечатление о том, что все коммуникации можно осуществлять с помощью телефона, электронной почты или видеоконференций. Это не так.

Иногда очень важно видеть человека живьем, даже если вы управляете им на расстоянии. Это еще более важно, когда вы управляете сложным процессом, во многом зависящим от креативности и взаимодействия.

В 1986 г. BMW создала Центр групповых исследований и инноваций, который в виде акронима на немецком языке стал называться FIZ. Он располагается в комплексе зданий под названием Projecthaus («Дом проектирования»), где компания отрабатывает модели своих автомобилей. Центр был построен для стимулирования «мышления, ориентированного на процессы». На практике это означает следующее. Основные помещения сделаны крупными и адаптируемыми, как спортивные залы. От них отходят так называемые «пещеры» для встреч специалистов, где они могут знакомить друг друга с компьютерными или глиняными моделями. Там также имеется атриум, освещаемый естественным светом, где можно увидеть множество снующих туда-сюда людей.

Центральной концепцией, положенной в основу Projecthaus, была идея, что физическая близость и личные контакты лучше даже самых современных технологий, когда дело доходит до придумывания идей, а затем их реализации.

Обычно автомобили проектировали в виде череды последовательно выполняемых шагов. Теперь все обстоит не так BMW для этого применяет процесс, называемый «синхронизированный инжиниринг», при котором отдельные компоненты проектируются одновременно. В архитектурной конструкции Projecthaus предусмотрены короткие дорожки для прогулок, ведущие от одних зданий к другим, чтобы люди могли по пути пересекаться друг с другом и оперативно обмениваться нужной информацией. Они могут покинуть рабочее место и пойти прогуляться.

Все это сделано не только для того, чтобы проектировщики автомобилей испытывали чувство комфорта. На самом деле все сводится к меняющейся природе потребительских желаний. Когда на рынке предлагается так много моделей автомобилей, а технология меняется так быстро, автомобильные компании не могут себе позволить заниматься просто проектированием продукта, чтобы затем вывести его на рынок и надеяться, что его там хорошо примут. Потребители хотят учета их конкретных потребностей. Они хотят, чтобы продукт обладал свойствами, важными для них. Они хотят надежности и эффективности, роскоши и безопасности, скорости и экономии. Чтобы предоставить им все такие качества, BMW требовалась производственная система, которая была бы столь же богатой, как и воображение ее потребителей. Им нужно было создать систему массового производства, способную производить индивидуализированные автомобили.

Это означало поощрение проектировщиков экспериментировать с новыми концепциями и материалами для автомобилей и делать это за годы до того, как их новинки начнут воплощаться на практике. «Природа нашего видения такова, что не нужно заявлять о пригодности предложений для серийного производства, – рассказывали в компании. – Скорее ставка была сделана на активизацию креативности и исследовательского духа на новых направлениях. Такой подход помог открыть немыслимый в прошлом инновационный потенциал, который выходит за пределы внешнего вида будущих автомобилей и учитывает не только материалы и структуры, но и функции, и производственные процессы. В качестве эталона выступают потенциальные потребности будущих потребителей».

Позволив данным представлениям развиваться в центральном звене своей организации, BMW надеялась таким образом шире распространить производственные концепции, которые положительно повлияют на ее производство, ведущее в отрасли. Если можно представить, какими будут автомобили будущего, это поможет уточнить междисциплинарный подход быстрого производства к созданию очень индивидуализированных компонентов в рамках процесса массового производства. Конечно, такой интегрированный менеджмент очень непрост. Он начинается с менеджеров, которые осмысливают процесс инноваций, что в свою очередь может повлиять на культуру и привычки всей организации.

Для BMW изменение проектирования автомобилей означало изменение общего замысла всей организации, в том числе и потока людей, циркулирующего в ее зданиях. Каждый менеджер из этого опыта мог извлечь два урока. Во-первых, любые изменения должны осмысливаться с помощью самых широких терминов, если их разработчики хотят добиться желаемых результатов. Во-вторых, надо действительно учесть ограничения, свойственные технологиям, чтобы добиться самых глубоких и наиболее креативных межличностных отношений.

Десять лучших рекомендаций по управлению процессами

1. Сфокусируйтесь на улучшении процесса как способе достижения креативности и инновационности.

2. Уделите внимание каждому шагу своего процесса. Любой из них очень значим.

3. Обдумайте интересующий вас вопрос, а затем объясните результаты вашего обдумывания так, чтобы они были понятны другим. Не прячьтесь за возможностями PowerPoint.

4. Не тратьте напрасно время других людей: не приглашайте их на ненужные им совещания.

5. Разделите все совещания на те, которые требуются для процесса (например, для анализа, сделанного за месяц), и на те, которые необходимы для принятия решений. Последние проводятся по мере необходимости. Первые являются более формализованными, вторые – более гибкими с точки зрения формата, списка приглашенных и стиля проведения.

6. Эффективнее распоряжайтесь временем. Если не нужно проводить совещание в течение целого часа, сделайте его более коротким.

7. Учитывайте не только содержание переговоров, но и то, с кем именно вы их ведете.

8. Не забывайте, что для общего состояния бизнеса важны не только процессы сами по себе, но и среда, в которой они осуществляются. Поэтому хорошо продуманный дизайн офиса так же значим, как и хорошо организованное совещание или поток работ.

9. Разделите свои процессы на те, которые лучше всего можно выполнить своими силами, и те, для выполнения которых целесообразно пригласить специалистов со стороны. Выделяйте ресурсы только на те виды, которые вы можете выполнить лучше всего.

10. После начала нового процесса оставайтесь бережливыми как можно дольше, так как это поможет вам лучше адаптироваться и полнее осмысливать действия, выполняемые вами в каждый момент.

Глава 4 Управление числовыми показателями

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Приоритет прибыли.

• Губительная связь между стратегическим планированием и бюджетированием.

• Измерение показателей деятельности.

• Управление рисками.

• Как понимать полученные числовые показатели.

Менеджер должен достаточно хорошо разбираться в финансовых и бухгалтерских вопросах. Это поможет ему при решении двух основных задач: обеспечении рентабельности и разумном управлении рисками. Всем остальным, начиная с анализа величины чистой прибыли на акцию и заканчивая выполнением последнего предписания регулирующего органа, пусть занимаются другие. Если менеджер твердой рукой управляет движением свободных наличных средств и хорошо их контролирует, он намного опередит своих конкурентов.

Однако на практике компании слишком легко могут потерять из виду необходимость получения прибыли. Когда компания только начинает свою деятельность, первое и главное, о чем в ней все думают, – это движение наличных средств. Но по мере того как она растет, возрастает число источников ее финансирования, все шире распространяются ее товары и услуги, появляются новые подразделения и осваиваются новые территории, все меньше внимания уделяется прибыли. В бухгалтерии могут начать прибегать к различным хитроумным приемам учета, а в других отделах – к разным системам комиссионных платежей, и все заканчивается тем, что компания, где все заявляют, что она получает прибыль, на самом деле оказывается убыточной. Почти в каждой компании высокую рентабельность обеспечивают от 20 до 30 % направлений ее деятельности, и полученная здесь прибыль используется для поддержки неприбыльных составляющих. Самое удивительное во всем этом, что системы менеджмента не помогают идентифицировать, кто есть кто, и не помогают улучшить положение дел на отстающих направлениях.

Для многих компаний, сталкивающихся с убытками или со снижением рентабельности, первой реакцией является переоценка своей стратегии. Может быть, в этом случае было бы лучше начать с беспристрастного изучения эффективности текущих операций, а затем дойти до уровня продаж и выяснить, откуда поступают деньги и как они тратятся.

У менеджеров, которые прибегают к цифрам на этом уровне обобщения, гораздо более высокие шансы на то, чтобы на самом деле узнать, что происходит в организации: ее деятельность можно проанализировать офис за офисом, продукт за продуктом, заказчика за заказчиком и сделать это до того, как бухгалтеры сведут все цифры в электронной таблице до уровня общих, чтобы представить их руководителям высшего звена. Очень часто менеджеры при таком анализе видят, что реальное положение дел совсем не такое, каким оно кажется. Выясняется, что все продукты и заказчики не являются одинаковыми. Есть заказчики, которые размещают очень крупные заказы, но требуют их поставок отдельными партиями, а не сразу целиком. Есть продукты, которые обречены на то, чтобы их считать «стратегическими», потому что они, как создается впечатление, обеспечивают высокую маржу прибыли, но при этом требуют такого индивидуального подхода, что на практике в конечном счете приводят к убыткам.

Самое главное здесь, как и во многих вопросах менеджмента, – убрать все наносное, чтобы увидеть истинное положение дел, разобраться, какие из ваших видов деятельности, продуктов и заказчиков приносят вам прибыль или делают это только в составе групп. Только после того как у вас появится четкая карта источников прибыли и понимание того, как можно наилучшим образом распорядиться ими, можно попытаться повысить от них отдачу. В противном случае вас ждет судьба персонажа одной давней шутки, в которой один человек говорит другому: «Ты теряешь деньги на каждой продаже», на что тот отвечает: «Да, зато мы зарабатываем на повышении объема продаж».

Эксперты по маркетингу любят говорить о четырех составляющих: продукте, месте, продвижении и ценообразовании[58], но к ним надо добавить и пятое Р – рентабельность (profitability). Без ее достижения все остальные Р окажутся бесполезными[59].

За рентабельность отвечает каждый менеджер, от генерального директора до главы отдела и цехового менеджера. Это положение стало еще более верным в наши дни, когда на массовых рынках теперь предлагается меньше продуктов и когда все больше производителей стараются найти для себя более подходящие ниши. В наши дни любителям спагетти больше не предлагается всего один вид соуса к этому продукту, а десятки, способные удовлетворить самых привередливых клиентов. Продукты, когда-то считавшиеся базовыми, вроде классических джинсов, теперь предлагаются во множестве вариантов, фасонов и по самым разным ценам. Чтобы управлять таким разнообразием, менеджерам необходимо все время помнить о рентабельности каждого продуктового и потребительского сегмента, разбираться в управлении заказчиками и в цепях поставок и понимать, каким является влияние неумолимых изменений.

Все это требует времени, дисциплинированности и готовности принимать нужные решения в условиях неопределенности. Если бы рентабельные направления можно было бы легко выявлять, то у менеджера, занимающегося решением этой задачи, не было бы никакого преимущества перед остальными. Однако на практике это бывает редко, и поэтому ваши усилия будут вознаграждены, если вы станете одним из тех руководителей, которые каждый месяц пытаются добраться до уровня отдельных операций в своем бизнесе и понять, что там на самом деле происходит. Вполне вероятно, и при таком подходе вы каждый раз будете получать неполную информацию, но месяц за месяцем, по мере того как у вас будет накапливаться все больше данных об операциях и после того, как вы объедините их с данными о других операциях, выполняемых в вашей компании, вы будете все ближе приближаться к пониманию истинного положения дел. Повторяйте этот цикл каждый год на протяжении всей своей карьеры, и вы будете обладать информацией, очень ценной для руководителей самого высокого уровня.

Если вы рассмотрите продукты и счета клиентов с точки зрения рентабельности, вы сможете принять решения на основе ответов на ряд очень простых вопросов.

• Какое направление является самым рентабельным?

• Предлагаются ли на рынке другие продукты, похожие на эти, и есть ли заказчики, готовые их покупать?

• Можем ли мы увеличить прибыль по любому из этих продуктов?

• Если прибыль по некоторым продуктам увеличить нельзя, не следует ли нам вообще отказаться от них?

Даже компаниям с очень высокой прибылью в настоящее время придется очень постараться, чтобы сохранить ее и в будущем. Исследователи снова и снова получают результаты, показывающие, что повышенная отдача на капитал через 10–15 лет приходит к норме[60]. Компаниям, чья доходность собственного капитала существенно превышает индекс Standard & Poor’s (S&P) в течение года, через десять лет придется очень стараться, чтобы не отстать от общего каравана. Такие компании, как Microsoft, Coca-Cola и Wal-Mart, которые смогли не угодить в эту ловушку посредственности и продолжать получать сверхвысокую прибыль на протяжении более чем 15 лет, являются редкостью и поэтому по праву очень дороги своим акционерам.

Поиск ценности

К терминам, смысл которых понимаешь лучше за пределами бизнеса, чем изнутри, относятся слово «стоимость» и его производная – «ценность». Любой человек, которому приходится оплачивать коммунальные счета, хорошо знает разницу между высокой и низкой стоимостью. Большинство из нас на подсознательном уровне понимает, является ли цена на какой-то товар справедливой или нет. Но стоит вступить в мир бизнеса, и содержание этого термина тут же становится очень расплывчатым.

Есть, например, акционерная стоимость и есть ценность удовлетворения запросов заинтересованных сторон. В бизнесе нельзя говорить об одних итоговых результатах деятельности, так как на самом деле есть несколько их разновидностей. Есть нематериальная ценность и ценность потенциальной синергии, которая приводит к резкому взлету цен на приобретаемые объекты, хотя потом оказывается, что их стоимость существенно завышена. Когда американский инвестор Уоррен Баффетт говорит об «оценочном инвестировании», он имеет в виду покупку огромных компаний по хорошим ценам, а не инвестирование на основе всех сложных для анализа сигналов и стимулов, действующих на рынке.

Всем менеджерам, независимо от уровня, на котором они действуют, в этом вопросе необходимо максимально абстрагироваться от всего и снова вернуться к более простой и менее сбивающей с толку концепции стоимости.

По сути, стоимость бизнеса, или его ценность, – это сумма приведенной стоимости его будущих ожидаемых потоков наличных средств. Но, как может подтвердить любой человек, пытавшийся создать модель движения дисконтированных наличных средств, банкиры и профессоры по курсу корпоративных финансов могут бесконечно долго дискутировать по поводу этой относительно очень небольшой по своим границам интеллектуальной области. А как вы оцениваете риск? Сопровождаются ли разные потоки наличных средств разными уровнями риска? Откуда вы знаете, каким на самом деле будет будущее?

Поэтому управление стоимостью должно исходить из чего-то более конкретного. Чтобы разобраться в концепции стоимости, менеджеру нужно принять во внимание четыре основных факта[61].

1. Компании создают ценность, инвестируя капитал, чтобы в будущем получать потоки наличных средств с доходностью, превышающей стоимость капитала.

2. Компании создают ценность за счет создания более мощных потоков наличных средств, а не замены структуры капитала с помощью снижения или усиления долговой составляющей или эмиссии акций и их обратного выкупа.

3. На цену акций компании влияют как ожидания, так и показатели фактической деятельности, и поэтому чем выше ваши ожидания, тем быстрее вы должны действовать, чтобы их выполнить.

4. Стоимость бизнеса в значительной степени зависит от того, кто им управляет, и от реализуемой стратегии. Хороший руководитель или хороший менеджер может очень существенно повлиять на стоимость бизнеса.

Ответственные инвесторы фокусируются на долгосрочной стоимости, и квалифицированному менеджеру следует ориентироваться на них. Такие инвесторы не «дергаются» и не пытаются реагировать на каждую порцию новостей, о которых они узнают от агентства Bloomberg. Вместо этого они думают о стоимости с точки зрения ее четырех базовых составляющих. Являются ли наши менеджеры и владельцы лучшими? Проводят ли они правильную стратегию? Обеспечивают ли они доходность выше стоимости капитала и продолжат ли они это делать и дальше? Если да, со временем стоимость их инвестиций получит заслуженную цену, независимо от всех текущих скачков цен, происходящих на рынке.

Менеджер, результаты которого оцениваются по цене акции его компании, должен знать, что побуждает эту цену меняться и является ли она справедливым показателем его работы.

Пример из практики

В 2010 г. Питер Лошер, генеральный директор Siemens, объявил, что после десяти лет управленческих усилий в области инвестирования настало время снова заняться показателями деятельности, чтобы резко изменить направленность деятельности компании. После десятилетия, в течение которого цена акции Siemens почти не менялась, ожидания инвесторов неожиданно возросли, что привело к заметному росту цены на акции. Господин Лошер и его предшественники не были вознаграждены рынком, хотя проводившаяся ими модернизация компании была длительной. Перемены наступили только после того, как «починка» Siemens была завершена, и компания стала готова к росту. Понимание аспектов ценности не является линейным процессом. Менеджер отслеживает происходящее ежедневно, чего не скажешь об остальных людях, что объясняет, почему цены на акции то резко растут, то резко падают в зависимости от происходящих событий, а не меняются более плавно с учетом всех фактов.

Неправильный подход к стоимости может привести к серьезным сбоям. Прежде всего можно говорить об обычной безалаберности. Компании с хорошим доходом в одной области нередко растрачивают его по пустякам в другой. Когда размер вознаграждения высших руководителей связан – прямо или косвенно – с размером компаний, это подталкивает их к совершению плохих приобретений или к инвестированию в проекты с отрицательным чистым дисконтированным доходом. Уоррен Баффетт описал этот феномен в своем известном письме акционерам в 1984 г.

Многие корпорации, устойчиво показывающие хорошую доходность, используют значительную долю нераспределенной прибыли экономически непривлекательным и даже катастрофическим образом. За их великолепными направлениями бизнеса скрываются повторяющиеся неудачи в распределении капитала по остальным направлениям (обычно включающие поглощения по высоким ценам). Менеджеры, виновные в таких исходах, периодически отчитываются об уроках, якобы усвоенных ими после очередного провала. А потом они отправляются на поиски следующей порции таких же уроков (порой складывается впечатление, что неудачи их по-своему опьяняют)… В таких случаях акционерам было бы гораздо лучше, чтобы нераспределенная прибыль выделялась бы только на виды бизнеса с высокой доходностью, а оставшиеся средства выплачивались бы как дивиденды или использовались бы для обратного выкупа акций.

Существует опасность и противоположного рода: страх получения отрицательной доходности порой побуждает менеджеров действовать слишком осторожно. Из-за этого они начинают все внимание уделять только сегодняшней чистой прибыли на акцию и дрожат от страха, что их накажет фондовая биржа, если цены там упадут, из-за чего они проходят мимо великолепных возможностей, позволяющих добиться долгосрочной ценности. От такой политики страдают не только отдельные менеджеры и некоторые компании, но и экономики в целом, желающие расти.

Зато, когда менеджеры правильно понимают сущность ценности, результаты могут оказаться очень впечатляющими.

В 2001 г. General Mills купила у Diageo компанию Pills-bury за 10,4 млрд долл. Основной деятельностью Diageo было производство алкогольных напитков, а вот General Mills, как и Pillsbury, специализировалась на продаже продуктов питания в упаковке Diageo поступала правильно, с точки зрения собственного бизнеса, когда управляла Pillsbury как отдельной организацией. Когда General Mills приобрела Pillsbury, она смогла легко выявить перекрывающиеся участки деятельности с Pillsbury в закупках, производстве и дистрибьюции и смогла распространять ее продукты через свои уже действующие каналы продаж, в том числе доставлять их в американские школы.

За короткий промежуток времени поток наличных средств Pillsbury до уплаты налогов вырос на 400 млн долл., а операционная прибыль увеличилась на 70 %. Другими словами, стоимость Pillsbury под управлением General Mills стала больше, чем под «зонтиком» Diageo. Новый владелец смог добиться максимальной стоимости отдельной компании благодаря не только отличным управленческим навыкам, но и уникальной ее стыковке с другими видами бизнеса, осуществленной в масштабах всей цепи ценности – от НИОКР и производства до дистрибьюции и продаж. Способность разрабатывать и выводить на рынок бренды является редким навыком, хотя менеджеры Procter & Gamble им обладают. Они смогли взять старые бренды, вроде чистящего средства.

Tide, и недавно приобретенные – Gillette, использовать внутренние стартапы и внедрить одинаковый дисциплинированный подход к формированию всех брендов, и только после этого отправить их в свои хорошо разработанные каналы продаж. Procter & Gamble снова и снова прибегает к этой хорошо ей известной стратегии и каждый раз добивается все более высоких результатов. Она наращивает свою ценность, используя уже имеющиеся у нее сильные стороны.

Пример из практики

В 1990-х гг. Intuite разрабатывала программное обеспечение для отдельных людей, чтобы с помощью него они могли управлять своими финансами. Компания обратила внимание, что ее продуктами также пользуются и многие небольшие виды бизнеса. Менеджеры Intuite поняли, что большинство бухгалтерских программ, предназначенных для бизнеса, были слишком сложны для владельцев малого бизнеса, и поэтому решили разработать собственное бухгалтерское программное обеспечение для этой категории пользователей. Уже через два года их доля на этом рынке достигла 80 %. В середине 1980-х гг. Williams Companies, компания, занимающаяся нефтью и природным газом, поняла, что она может с небольшими, меньшими, чем у конкурентов, затратами проложить оптико-волоконные кабели в своих выведенных из использования трубопроводах. В конце концов они контролировали 11 000 миль (около 18 000 км) таких кабелей на территории всех Соединенных Штатов. В 1994 г., когда цены на такие активы выросли, Williams Companies продала этот бизнес за 25 млрд долл. Это два примера того, как менеджеры могут выявлять и использовать ценность, которая в противном случае осталась бы незамеченной и нереализованной.

Критики отрасли прямого частного инвестирования утверждают, что ее успех целиком и полностью зависит от финансового рычага – использования заемного капитала для увеличения прибыли. Дешевые кредиты и экономика в состоянии бума означают, что инвесторы могут покупать компании на деньги других людей, делать их более эффективными и рентабельными и через несколько лет избавляться от них, получив огромную прибыль.

Однако эти критики не учитывают одного: в отрасли прямого частного инвестирования огромную роль играет хороший менеджмент. Когда компании становятся частными и больше не должны волноваться о реакциях рынка, они могут сфокусироваться на том, что для них по-настоящему важно. Изучение таких компаний показало, что члены их советов директоров тратят в три раза больше дней на выполнение своих обязанностей в этом качестве, чем их коллеги из открытых акционерных компаний. А если говорить непосредственно о работе, больше всего своего времени они тратят на вопросы стратегии и показатели деятельности, а не на соблюдение требований законов или на избежание риска – основных направлений, характерных для их коллег. Советы директоров открытых акционерных компаний основное внимание уделяют контролю, краткосрочной прибыли и удовлетворению ожиданий акционеров. В компаниях с частным капиталом советы директоров более заинтересованы в создании ценности в долгосрочной перспективе, а не в ее получении в следующем квартале[62].

Если создание ценности зависит от выполнения того, в чем вы разбираетесь, то из этого также следует, что менеджерам нужно уметь самим меняться при изменениях, происходящих в компании или в окружающей ее среде. Например, химическая и фармацевтическая компании создали общее подразделение. Zeneca была частью ICI, а Aventis – Hoechst. Но со временем стало ясно, что у двух видов бизнеса очень разные запросы к менеджменту. Химические компании занимаются товарным бизнесом, для которого требуются масштабы, операционная эффективность и жесткое управление затратами. А вот у фармацевтических компаний на первом месте должны стоять НИОКР, соблюдение правил регулирующих органов, специалисты по продажам и хорошие отношения с органами власти. Когда это стало ясно, Zeneca в 1993 г. вышла из состава ICI, а Aventis в 1999 г. «развелась» с Hoechst. Продажа бизнеса или смена его руководства вовсе не является признанием неудачи, а скорее пониманием того, что именно обеспечивает получение ценности.

Покупкой и продажей подразделений занимаются руководители высшего звена компании. Однако каждому менеджеру необходимо понимать, какие операции рентабельны и какие действия ведут к получению этой прибыли. Ему нужно разбираться в финансовой ценности своих действий для компании, чтобы он мог ее поддерживать и наращивать, а также в том, что может быть полезно для других. Эти знания помогут ему и в управлении собственной карьерой.

Управление, ориентированное на ценность

Как вы обеспечиваете краткосрочную прибыль, если в своих инвестициях ориентируетесь на долгосрочный период? Это один из самых серьезных и продолжительных вызовов, возникающих перед менеджерами, поскольку им приходится находить баланс между тем, чтобы инвесторы и работники были довольны сегодня, и выделением времени и ресурсов для планирования будущего. Чем сложнее бизнес, тем больше он обычно фокусируется на краткосрочной прибыли, поскольку она является наиболее наглядным мерилом успеха. Добиваться, чтобы прибыль росла быстрее, чем доходы, – вполне достойная и похвальная краткосрочная цель. Однако если она достигается за счет снижения затрат или недостаточности инвестирования, долгосрочные последствия могут быть очень тяжелыми.

При проведении одного известного опроса у 400 главных финансистов компаний спросили, что они делают, чтобы обеспечить достижение ежеквартальных целей по прибыли. 80 % респондентов ответили, что в этом случае им очень хочется сократить дискреционные расходы на маркетинг и разработку продуктов и сделать это даже за счет долгосрочных показателей; 55 % заявили, что они задержат реализацию проектов, создающих ценность, если те приводят к сокращению краткосрочной прибыли[63].

Преодолеть такой настрой на краткосрочные результаты очень непросто. Всегда найдутся критики, которых трудно убедить в преимуществах снижения сегодняшней доходности ради увеличения ее в будущем.

Можно начать попытки решения этой проблемы с вопроса вознаграждения. Руководители, которые вознаграждаются по результатам достижения заданных ежеквартальных показателей прибыли, получают стимул отдавать преимущество краткосрочным показателям, а не долгосрочным. Любой план вознаграждения должен связывать друг с другом краткосрочные показатели с долгосрочными, а не отражать результаты применения чисто механического подхода. Руководителей следует вознаграждать на основе и чистой прибыли на акцию, и цены акции, и других факторов, подобных разработке продуктов, повышению профессиональной подготовки персонала и удовлетворению запросов потребителей. Ведь в конце концов на цены акций в значительной степени в краткосрочной перспективе могут влиять и ожидания, и фактические результаты. Поэтому последнее, к чему вы должны стремиться как менеджер, – это оказание помощи своей компании в повышении цены ее акции за счет усиления ожиданий, которые вы затем не сможете удовлетворить.

То же самое можно сказать и по поводу важных управленческих обсуждений – от стратегии и планирования до проведения заседаний совета директоров. По каждому такому вопросу надо самое пристальное внимание уделять деталям. Следует разобраться, на какие компромиссы придется пойти. Более легкому принятию решений в будущем поможет открытое обсуждение в начале, на этапе планирования и анализа процессов.

Здесь удобно начать с разрыва связи между стратегическим планированием и бюджетированием. Стратегическим планированием нужно заниматься в других временных рамках, не похожих на рамки планирования бюджета, потому что стратегия не появляется на свет таким же образом, как пятилетний план бюджета. Она должна фокусироваться на долгосрочных факторах создания ценности для всей организации и быть отличной от стратегии, предназначенной для бизнес-единицы. В ходе ее выработки нужно получить, помимо прочего, ответы на вопросы о том, из каких видов бизнеса следует выйти, а какие нужно развивать, а не просто узнавать, сколько что стоит.

Когда вы переходите к составлению бюджета, избегайте любого подхода, при котором все операции рассматриваются как одинаковые. Скажем, требование снизить издержки на 5 % по всем составляющим предполагает, что все части вашего бизнеса одни и те же, что, конечно, не имеет под собой никакого основания.

В идеале менеджерам следует понимать сущность компромиссов между долгосрочными и краткосрочными показателями, стратегиями и возможностями на том уровне бизнеса, на котором они сами действуют.

При обсуждении финансовых показателей гораздо лучше сфокусироваться на доходности на инвестированный капитал и росте доходов, которые по сути являются относительно неискаженными цифрами, а не на бухгалтерской прибыли или увеличении прибыли, за которыми могут скрываться самые грязные приемы, применяемые в корпорации. Однако и эти более полезные показатели являются отражением прошлого. У вас, например, может быть подразделение, в котором доходы и прибыли растут каждый год благодаря снижению затрат, ориентированных на будущее, подобно маркетингу, из-за чего однажды там произойдет коллапс. Это чем-то похоже на удаление спиц – одна за другой – из велосипедного колеса. В течение какого-то времени их отсутствие никак не будет ощущаться, но однажды велосипед с такими колесами развалится под вашей тяжестью. Если все, что вы делаете, связано с сокращением затрат или повышением цен, чтобы увеличить краткосрочную прибыль, не обращая внимание на то, как это скажется в будущем, то рано или поздно наступит момент, когда вы больше не сможете больше повышать цену, после чего ваша рыночная доля начнет снижаться, и вы окажетесь в тупике. Чтобы потом восстановить утраченные позиции, могут потребоваться годы. Избегайте такого искусственного роста, а сфокусируйте свои силы на здоровых и полезных действиях.

Преодолеть излишнюю склонность к текущим финансовым показателям поможет хорошее измерение показателей. Оно сообщит вам, насколько хорошо позиционирован ваш бизнес с точки зрения сохранения достигнутых результатов и их улучшения или общего состояния его «здоровья». Эти показатели можно разделить на краткосрочные факторы ценности (такие как производительность службы продаж, производительность в зависимости от операционных затрат и производительность капитала) и среднесрочные (общее состояние коммерческой деятельности, устойчивость роста вашего бизнеса, состояние каналов поставки продуктов, база брендов и заказчиков, структура затрат и сравнение этих показателей с показателями конкурентов на ближайшие годы, а также общее состояние активов и поддержание и улучшение производительности активов в течение времени). Любой человек, который часто останавливается в отелях, может рассказать, чем отличаются сетевые структуры с жизнеспособными активами от тех заведений, где экономят на косметическом ремонте. И наконец, среди всех факторов ценности следует выделить долгосрочные, такие как стратегическое использование новых направлений роста, инвестиции в навыки и умения персонала, создание устойчивых потоков в компанию талантливых специалистов и НИОКР.

Одна из обязанностей менеджера – добиться, чтобы в организации никто не забывал о наличии указанных компромиссов и о том, как они сказываются на работе каждого человека, даже если он не до конца понимает все детали.

Игнорирование фактов[64]

В идеале все принимаемые вами решения должны основываться на проверенных фактах. Однако часто менеджеры принимают решения и только затем ищут свидетельства, подтверждающие правильность их выбора. Как написали Питер Тинглинг и Майкл Брайдон из Университета им. Саймона Фрейзера, конечные результаты во многом определяются разницей между принятием решения на основе фактов и их «родственником», фактом, используемым для обоснования уже принятого решения[65].

В ходе битвы под Копенгагеном лорду Нельсону сообщили, что его начальник сигналит ему, чтобы он отступил. Нельсон поднес подзорную трубу к тому глазу, на котором была черная повязка, и заявил, что он «не видит никакого сигнала». Через несколько часов датский флот был разгромлен, а Нельсон объявлен героем. Он принял решение продолжить сражение и привел факт, который соответствовал этому шагу. Успешный исход оправдал его решение.

Руководители часто не хотят признавать, что они сначала принимают решение, а потом подыскивают для него факты.

В мире, где почтением пользуются решения, основанные на данных, будь это управление финансами или спортивный менеджмент, руководители часто не хотят признавать, что они по-прежнему пользуются подходом Нельсона: сначала принимают решение, а потом подыскивают для него факты. Профессоры Тинглинг и Брайдон выяснили, что такие факты менеджеры используют тремя разными способами: чтобы принять решение, чтобы проинформировать о нем и чтобы обеспечить его поддержку. В первом случае это означает, что решение непосредственно определяется каким-то фактом. Во втором – факты объединяются с интуицией или переговорами, что в конце концов приводит к принятию решения. В третьем – факты используются для обоснования уже принятого решения. Эти ученые также установили, что факты часто обрабатываются подчиненными так, чтобы они лучше соответствовали, как они считают, ожиданиям их начальников.

Если факты при принятии решений доминируют, то можно столкнуться с двумя видами опасностей.

1. Решение основывается на плохой информации. В лучшем случае решение, противоречащее фактам, является навязанной догадкой, порожденной опытом, как это было в примере с Нельсоном. В худшем – это результат некомпетентного или предвзятого отношения.

2. Если ваши работники знают, что вы как менеджер в первую очередь заинтересованы использовать факты, соответствующие вашим выводам, а не истину, это негативно скажется на компании, так как в ней будет формироваться вредный для нравственности и деструктивный цинизм.

Когда в Herman Miller спроектировали стул Aeron, потребительские фокус-группы встретили эту модель негативно. Однако компания проигнорировала такое отношение и решила перейти к производству. Стул оказался очень востребованным. Другими словами, в этом случае компания получила факт, но с успехом для себя его проигнорировала. Однако в других компаниях культ решений, основанных на данных, почти не оставляет выбора, и поэтому приходится считать, что там люди подгоняют формулировку фактов к уже принятым решениям.

В 1950-х гг. в Ford Роберт Макнамара, в то время генеральный директор, требовал предоставления ему данных обо всем. Молодые специалисты делали вырезки из газет и вставляли их в папки, чтобы руководители могли указывать на них как на результаты масштабных исследований, которые были учтены при принятии каждого решения Винс Камински, возглавлявший исследовательское подразделение Enron, рассказывал об отчаянии, которое его охватывало, когда 50 очень квалифицированных математиков критиковали рискованные сделки Enron, но высшие руководители компании, которые на первое место ставили объемы торговли и рост доходов, полностью игнорировали их аргументы.

Что же делать менеджеру в таких ситуациях? Как вы можете поощрять использование данных и в то же время оставить возможность для принятия хотя бы иногда решений на основе интуиции? Одним из возможных подходов к этому противоречию является более гибкое разделение решений на категории. Ведь ни для каждого из них требуется один и тот же уровень подкрепления данными.

Также нужно оценить и затраты на сбор таких данных. Всегда ли они оправданны? Если нет, этим делом только для проформы заниматься не стоит. Исходите из того, что вы иногда можете довериться своим хорошо развитым инстинктам. Это особенно верно в отношении того, что происходит в вашей компании. Но порой при общении с внешней аудиторией вам придется пользоваться тенденциозными данными, для чего надо будет постараться предоставить их должным образом. Но при общении в своей компании даже не пытайтесь прибегать к этому. Люди все хорошо знают, и если они выявят малейшее преднамеренное искажение, то обязательно вас за это накажут, если не сразу, то в будущем.

Управление риском

В основе управления риском в бизнесе лежит движение наличных средств. Если компания может создать достаточный внутренний поток наличных средств, она может финансировать инвестиции, повышающие ценность. Если же организации приходится обращаться за деньгами к внешнему миру, используя для этого заемный или акционерный капитал, ее поведение меняется. Она может либо начать действовать очень осторожно, что бывает, когда получение денег сопровождается установлением большого числа условий, либо, наоборот, слишком беспечно, что случается, если последствия расходов полностью лягут на инвесторов.

Акционеров компании всегда раздражает снижение стоимости их акций из-за того, что компания увеличивает число своих ценных бумаг, чтобы получить дополнительные средства. Любое увеличение задолженности связано с ведением переговоров с банками, уточнением процентных ставок и проверкой на соответствие требованиям закона. Все это объясняет, почему компании, которым не удается генерировать достаточно мощного внутреннего потока наличных средств, нередко прибегают к слишком сильному урезанию расходов в жизненно важных для себя сферах, что в конечном счете приводит к остановке их роста. По результатам одного исследования, проведенного в Америке, было установлено, что у компаний, сокративших свои капитальные расходы на 35 % на каждый доллар, произошло снижение мощности потока наличных средств[66]. Даже когда возникают отличные инвестиционные возможности, организации, неспособные сами финансировать их реализацию, скорее откажутся от них, чем займутся трудоемким процессом получения нужных денежных средств извне.

Компании, которым не удается генерировать достаточно мощного внутреннего потока наличных средств, нередко прибегают к слишком сильному урезанию расходов в жизненно важных для себя сферах.

Наличные средства также выступают и как лучший щит для защиты от факторов, которыми менеджер не может управлять. К их числу относятся, помимо прочих, изменение валютных курсов и процентных ставок и цена исходных ресурсов, начиная с сырьевых продуктов и заканчивая трудом. С наличными средствами компания может продолжать инвестировать, независимо от общих условий.

Управление риском предназначено для гарантии того, что компания может продолжать инвестирование, ведущее к увеличению ее стоимости. Чтобы этот рост шел динамично, всегда хочется иметь наличных средств побольше.

Первое упоминание о финансовых опционах встречается в трудах Аристотеля. Он написал о том, как философ Фалес Милетский на основе расположения чайных листьев предсказал, что через шесть месяцев будет необычно высокий урожай маслин. Денег у него было немного, но еще зимой он пошел к владельцам местных маслодавилен в Милете и на Хиосе. Он арендовал их за бесценок (потому что никто не давал больше), а когда пришла пора и спрос на них внезапно вырос, сам стал отдавать их внаем гораздо дороже. Разницу между двумя наймами он положил в карман.

Менеджеры компаний в настоящее время следуют примеру Фалеса везде где только можно. Нефтяники могут стараться продать право на покупку своей продукции по фиксированной цене сейчас, если они считают, что в будущем цены на этот продукт упадут. Фермеры могут заключить сделку, чтобы оплатить корм для скота зимой и защитить себя от колебаний цен. Опционы и хеджирование предоставляют менеджерам новый набор инструментов, помогающих им добиться их основной цели – обеспечить соответствие их предложения спросу на их продукты. Например, если вы управляете заводом в Италии, производящим продукцию для британского рынка, то, возможно, будете очень внимательно отслеживать курс обмена евро на фунт стерлингов, чтобы с учетом его динамики хеджироваться. Если евро дорожает и вы продолжаете продавать свои продукты за фунты, ваша маржа прибыли будет снижаться. Однако стоимость инвестиций в ваше итальянское предприятие снижается, и поэтому для этого вам требуется меньше евро. Главное, о чем нужно все время помнить, – не только сколько наличных средств вы генерируете, но и для чего вам нужны эти средства.

Конечно, порой у менеджера может возникнуть искушение вообще не заниматься всеми этими вопросами и отдать их на усмотрение финансового отдела. Однако такой подход был бы очень большой ошибкой. Финансовый отдел существует только для того, чтобы обеспечить менеджера наличными средствами, которые нужны для инвестирования, повышающего ценность компании. Если какое-то финансовое решение этому мешает, менеджер обязан вмешаться и должным образом отреагировать.

Если возникает привлекательная возможность (она может быть самой разной, от приглашения в компанию очень ценного сотрудника до модернизации завода или покупки важного для вас стартапа), но у вас нет денег, чтобы ее реализовать, то эту проблему менеджер должен потребовать устранить. Поэтому менеджеру нужно достаточно хорошо разбираться в процессе принятия финансовых решений в своей компании, чтобы осознанно понимать, когда стоит раскошелиться, а когда следует затянуть пояса.

В первую очередь – важные вопросы, а уже потом правила

Бухгалтерия – это прежде всего информация, а не правила или хитроумные приемы учета. Она предусматривает измерения, толкование полученных результатов и вынесение по ним суждения, из-за чего это больше искусство, чем наука, и более право, чем голая математика. Цифрами можно манипулировать, жонглировать и даже использовать их для прямого обмана. В организации может быть один набор цифр для аудиторов и налоговых органов и другой – для менеджеров, на основе которого они занимаются своими операциями.

При составлении или анализе отчета менеджер должен учесть, что в нем действительно важно и на самом деле надежно, так как слишком часто в таких документах есть составляющие, которые таковыми не являются. Менеджеру следует понимать, что предвзятость неизбежна, что бывают ошибки измерений, и оценивать их влияние с учетом собственного понимания экономических реалий.

Резкий рост продаж в одном квартале может быть результатом применения нестандартного плана вознаграждения продавцов, который приведет к сильному падению продаж в следующий отчетный период. У потока наличных средств и чистой прибыли могут быть разные значения, что объясняется многими факторами, от применяемых схем амортизации до отложенных на будущее налоговых платежей. Физические потоки товаров, поступающих на склад и выходящих из него, и их стоимостная оценка могут варьироваться в зависимости от того, кто этим занимается: менеджер склада или специалист по налогам. При нормальном учете потока наличных средств бизнес действует открыто, а вы как менеджер понимаете, что вам нужно делать, не ограничиваясь для этого цифрами, приведенными в электронных таблицах.

Наличные могут поступить в одном месяце и учитываться как доход задолго до оказания услуги. Входящие и выходящие потоки не всегда соответствуют поставляемым товарам или предоставляемым услугам или понесенным при этом затратам.

Наличные могут поступить в одном месяце и быть учтены как доход задолго до оказания услуги.

Но отвечают за такое положение дел не только финансисты.

В 1992 г. Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили идею сбалансированной системы показателей, с помощью которой компании могли улучшить измерения своих нематериальных активов и лучше управлять ими. На них произвели впечатление слова британского ученого лорда Кельвина: «Если вы можете измерить то, о чем говорите, значит, вы что-то об этом знаете; если же вы измерить не можете, не можете это выразить количественно, ваши знания в этой области являются скудными и недостаточными. То, что вы не можете измерить, вы не можете и улучшить»[67].

Авторы этой идеи утверждали, что хотя окончательной мерой успеха компании являются финансовые показатели, чтобы понять, как создается долгосрочная акционерная стоимость, менеджеру также необходимо измерять динамику еще по трем координатам: потребителям, внутренним процессам и обучению и росту. Такой подход помогает избежать появления краткосрочной предвзятости, о которой упоминалось выше.

Появлению сбалансированной системы показателей способствовали усилия General Electric, предпринятые ею в 1950-х гг., по измерению деятельности своих подразделений с помощью финансового и семи нефинансовых показателей. Вот они:

1) рентабельность;

2) рыночная доля;

3) производительность;

4) лидерство по продукту;

5) ответственность перед обществом: соблюдение законов, этических норм, отношения с акционерами, продавцами, дистрибьюторами и местными сообществами;

6) личное развитие;

7) настрой работников;

8) сбалансированность краткосрочных и долгосрочных целей.

Восьмой и последний показатель фактически передавал дух сбалансированной системы показателей и основы хорошего менеджмента. Любой дурак может добиться краткосрочной рентабельности, если принесет в жертву долгосрочный успех. И наоборот: в мире бизнеса есть множество людей, которые зарабатывают на жизнь разговорами о пяти-или десятилетних планах, не обращая внимание на показатели текущего года. К числу великих менеджеров относятся те руководители, которым удается успешно избегать обеих этих крайностей и успешно удовлетворять и запросы сегодняшнего дня – текущего квартала, и заниматься развитием организации с прицелом на будущее. Это очень и очень трудная задача. Скажем, несмотря на все усилия General Electric, некоторые из ее подразделений были обвинены в сговоре по фиксации цены, а их менеджеры заявляли, что компания отдает предпочтение краткосрочной прибыли, отодвигая на второй план долгосрочный рост и ответственность перед обществом[68].

В некоторых странах с определенной культурой менеджерам очень трудно избежать сфокусированности на краткосрочных финансовых показателях. Журналы, подыскивающие героев для своих обложек, и инвесторы благоговеют перед генеральными директорами, способными обеспечить устойчивый рост доходов. А вот инвестиции в долгосрочное развитие персонала не так очевидны и наглядны. Фактически многие компании предпочитают инвестировать в материальные активы, такие как физические продукты или заводы, и даже заниматься поглощениями, а не нематериальными составляющими, подобными совершенствованию навыков персонала, улучшению процессов или удовлетворению запросов потребителей. Сбалансированная система показателей была попыткой создать полезные показатели деятельности и измерять такие нематериальные активы, чтобы они получали то внимание, которое на самом деле заслуживают.

В отличие от фабрики, нематериальные активы сами по себе никакой ценностью не обладают. Эта ценность появляется только в конкретном контексте и при их объединении с другими видами активов. Очень креативный графический дизайнер может оказаться бесполезным для организации, если ему поручить улучшить внешний вид официальной корпоративной брошюры, но зато проявит свою гениальность, если ему поручат модернизировать все визуальные инструменты, которыми пользуется компания, производящая спортивную одежду. Корпоративный юрист, умеющий проводить переговоры по условиям перевозок, может проколоться при покупке простого дома. Другими словами, измерить таланты или потенциал таких специалистов без учета контекста – занятие довольно бессмысленное. Но в то же время измерение в контексте – задача трудная, поскольку она сопровождается сложной сетью причин и следствий, в совокупности влияющих на степень успешности ее решения.

Не всегда легко решать и другую задачу – находить связи между, скажем, эффективностью звонков потенциальным клиентам, которые могут привести к высокому показателю удовлетворенности потребителей, и более сильной их лояльностью, повышением объема продаж и увеличением прибыли. В этом случае нужно проанализировать все такие связи и осмыслить их содержание, чтобы состыковать конечные финансовые показатели с конкретными действиями и процессами, происходящими внутри организации. Экономисты-финансисты утверждают, что при помощи простого показателя, связывающего размер оплаты с показателями работы, вы побуждаете менеджера фокусироваться на всех составляющих, благодаря которым компания на практике функционирует. Однако создатели сбалансированной системы показателей отнеслись к подобным заявлениям скептически и предложили более утонченную систему весовых оценок.

«Давайте представим самолет, пассажиры которого заключили с пилотом контракт о безопасности полета и своевременности прибытия в пункт назначения, – писал Каплан. – Можно представить, как выглядела бы кабина самолета, если ее проектировал бы экономист, специализирующийся в финансах. Она имела бы всего один инструмент с дисплеем, на который выводились бы данные о пункте назначения и о желательном времени прибытия туда. Ладно уж, предоставим пилоту гораздо более сложный навигационный инструмент, где движение стрелки отражает средневзвешенное значение ожидаемого времени прибытия, количество оставшегося топлива, высоту, отклонение от ожидаемого маршрута полета и расстояние до другого ближайшего самолета в небе. Лишь немногие из нас испытывали бы чувство комфорта при полете на самолете, управляемом с помощью всего одного такого прибора, хотя интересы пилота и пассажиров, чтобы полет был безопасным и прибытие состоялось в назначенное время, в полной мере совпадают. Такие интересы важны, но не менее значимы информация, коммуникации и координация».

Авторы сбалансированной системы показателей постарались примирить часто встречающиеся в ходе управления противоречия между сложностью и сфокусированностью. Они попытались помочь менеджерам разобраться во многих факторах, влияющих на показатели деятельности, сохраняя при этом повышенное внимание единственному параметру, который в конечном счете значит, – стабильное получение прибыли в течение всего времени.

Влияние этой системы сейчас видно во всех видах бизнеса и в организациях из других областей человеческой деятельности. Harrah’s, компания, которая владеет казино и курортом и уделяет пристальное внимание данным, использует аналитику для измерения того, как их программы здоровья и благополучия влияют на степень вовлеченности их работников. В JetBlue создали систему оценок для измерения желания их персонала рекомендовать эту компанию как хорошее место для работы, которую они назвали «Итоговая оценка промоутеров из числа членов экипажа». Ее появление, в свою очередь, помогло измерять влияние изменений на размер вознаграждения. Очень довольные сотрудники, считает компания, приводят к увеличению прибыли.

В Google применяется система измерений, похожая на сбалансированную систему показателей, чтобы определять, в какой мере продемонстрированная при найме сотрудника инициатива является более надежным прогнозным индикатором успеха, чем даже самые полные научные отчеты. Руководство великого итальянского футбольного клуба «Милан» имеет 60 000 отдельных данных по каждому своему игроку, чтобы отслеживать состояние их здоровья и физической готовности, что помогает им выбирать лучших футболистов и оценивать их рыночную стоимость намного точнее, чем это делалось бы при применении лишь их игровых показателей на поле.

В General Electric недавняя революция в маркетинговой функции привела к тому, что руководители, отвечающие за маркетинг, стали собирать свои команды для годовой оценки, при которой измерения делались по восьми направлениям: стратегия и инновации; брендинг и коммуникации; эффективность работы торговых представителей; новые навыки и умения мирового уровня; знание рынка; сегментация и задание контрольных показателей; создание ценности и ценообразование; коммерческая активность. Каждое из этих направлений, в свою очередь, распадалось на отдельные составляющие, в результате чего на выходе было получено 35 навыков и 140 их определений. Например, одним из навыков на направлении «знание рынка» является умение выявлять внешние тренды и влияния. У этого навыка имеется четыре определения, варьирующиеся от понимания особенностей политики и требований регулирующих органов до социальных перемен, влияющих на потребительские запросы. Для каждого определения используются баллы, которые суммируются по восьми категориям. Таким образом создаются эталоны, необходимые для осуществления необходимых улучшений. Эта работа трудная, но компании, подобные GE, считают, что этой деятельностью стоит заниматься, потому что она помогает правильно разобраться в людях и операциях.

В конечном счете сбалансированная система показателей относится не к измерениям, а к менеджменту. Сами по себе показатели не так важны, особенно если данные в них просто перемножаются и сами порождают проблему. Важно одно: помогают они менеджерам прийти к лучшим решениям или нет. Они должны позволить менеджеру провести более точную диагностику, что затем даст возможность прибегнуть к более качественному лечению. Даже само существование этой системы должно вести к изменению поведения.

Если люди будут знать, что их результаты измеряются по указанным координатам и что выставленные баллы используются для их оценки, они соответствующим образом скорректируют свое поведение. Этот подход также должен приводить к более серьезному обсуждению каждой решаемой проблемы. В этом случае разговор будет ориентирован на действия и решения. Появляется управленческая система, позволяющая реализовать корпоративную стратегию.

Как и любая система измерений, сбалансированная система показателей в конечном счете зависит от степени вовлеченности в нее лидеров и менеджеров. Только они определяют, что будет измеряться с ее помощью, какие весовые коэффициенты будут заданы для каждой категории и как все это будет связано со стратегией. Только они могут решить, как сотрудники будут пользоваться этой системой для совершенствования бизнеса. Менеджеры и лидеры – единственные в организации люди, которые могут перевести числа в вариант, нужный для жизни.

Десять лучших рекомендаций по управлению числовыми показателями

1. Выясните, какой является стоимость капитала для вашей компании, и попытайтесь определить, удается ли вам и вашим подчиненным обеспечить доходность, превышающую эту стоимость.

2. При пользовании официальными бухгалтерскими документами старайтесь обращать внимание на важные составляющие, а не на правила.

3. Измеряйте все, что можно измерить, а затем решите, полезно ли какое-то измерение и стоит ли им заниматься и дальше.

4. Сфокусируйтесь на движении наличных средств, а не на числах в официальном счете прибылей и убытков.

5. Не замыкайтесь в пределах произвольно назначаемых отчетных периодов, привязанных к месяцам, кварталам и годам. Ваша цель – долгосрочная ценность.

6. Загляните в финансовый отдел и поинтересуйтесь, как распределяется капитал и как доходы и затраты учитываются на общекорпоративном уровне.

7. Сравните это распределение с тем, что выделяется вашему подразделению. Любые отклонения могут искажать мнения о результатах вашей работы.

8. Расходуйте наличные средства бережно. Чем больше у вас их на руках, тем более гибко вы можете действовать при принятии решений.

9. Расскажите подчиненным о числовых показателях, которыми вы пользуетесь, и о том, как вы их рассчитали. Попросите их подойти к ним критически и сообщить вам о своих сомнениях, если они возникли. Это поможет убрать личную составляющую из оценок показателей.

10. Используйте показатели рентабельности, чтобы сохранять сфокусированность на том, что реально важно для вашего бизнеса.

Глава 5 Управление изменениями

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Плюсы и минусы «кризисной культуры»

• Определение видения, необходимого для осуществления изменений.

• Получение поддержки.

• Как избежать типичных ловушек.

• Как справляться с побочными явлениями, возникающими при изменениях.

Профессор Гарвардского университета Майкл Бир для понимания изменений, происходящих в организации, предложил следующую формулу:

Идея здесь следующая: чтобы произошло любое изменение, работники компании должны быть недовольны и прийти к выводу, что их потенциальное вознаграждение за модернизацию существующей операционной модели и процессов превысит все неудобства и неприятности, связанные с ее осуществлением. Неудовлетворение может выражаться в разных видах, от простой скуки до отказа выйти на работу важного специалиста и возникновения явно выраженного кризиса в виде так называемой «горящей платформы»[69], когда вы вынуждены идти на какие-то изменения, так как в противном случае будете принесены в жертву вместе со своим бизнесом.

Если вашей организации нужны изменения, но чувство недовольства или ощущение кризиса еще не распространились достаточно широко, менеджер должен помочь этим чувствам стать доминирующими.

Samsung, корейского производителя электроники, называют «вечным кризисным двигателем», так как его руководство все время заявляет, что даже очень небольшой период расслабления может привести к катастрофе. В мужских туалетах компании долго висели фотографии самолетов, протаранивших 11 сентября 2001 г. башни Всемирного торгового центра. В подписи к ним на корейском языке объяснялось, что катастрофа может прийти отовсюду, и поэтому очень важно все время сохранять бдительность.

Юн Джонг-Йонг, генеральный директор Samsung с 1996 по 2008 г., превративший ее в самую прибыльную в мире компанию из тех, которые занимаются производством электроники, рассказывал своим подчиненным, что в мире электроники победителями становятся те, кто первыми выходят на рынок. Поэтому опоздайте всего на мгновение, и ваш продукт очень быстро станет обычным, и если это случится, производители из Китая, работающие с самыми низкими издержками, опередят вас в этом бизнесе. «Если какое-то существо выжило на Земле, это произошло не благодаря его силе, а способности приспосабливаться к новым условиям», – любил говорить Юн[70]. Это чувство надвигающейся катастрофы охватывало всю компанию, вплоть до кафетерия, где для экономии денег вместо салфеток использовалась туалетная бумага.

В кафетерии для экономии денег вместо салфеток использовалась туалетная бумага.

Когда репортер американского журнала попросил одного из главных инженеров в Samsung объяснить, почему он готов работать 18–20 часов в сутки в ущерб своей молодой семье, он услышал: «Я мог бы сказать, что снижаю затраты и создаю больше ценности для потребителей. Конечно, мы, может быть, трудимся больше, чем при обычном восьмичасовом рабочем дне, однако благодаря этому следующему поколению, возможно, потребуется работать всего восемь часов. Мы поступаем так не только ради нашей компании и наших семей, но и ради всей нашей страны»[71]. Даже на пике своей карьеры в должности генерального директора, когда Samsung занимала лидирующие позиции, Юн Джонг-Йонг продолжал все время утверждать, что «мы стоим на перекрестке, откуда у нас два пути: либо стать мировым лидером, либо потерпеть огромный крах». Он не прибегал ни к каким оправданиям, когда вселял в сотрудников чувство страха, чтобы побудить их целеустремленно двигаться вперед. «Вы любите свою жену, – говорил он, – но вам все равно надо говорить ей об этом каждый день».

Атмосфера кризисности, царящая в Samsung, может показаться чрезмерной, но она возникла в экстремальных обстоятельствах. Еще в 1960-х гг. Южная Корея была одной из беднейших стран мира, разоренной сначала из-за оккупации Японией, а потом в результате разрушительной гражданской войны. Никакой промышленной инфраструктуры мирового класса и инженерного опыта, которые мы видим у нее сегодня, тогда не было и в помине. Даже после того как страна немного упрочила свои позиции, ее предприниматели и менеджеры должны были постоянно доказывать свою состоятельность.

В 1995 г. тогдашний председатель совета директоров Samsung Ли Кун Хи распорядился выдать мобильные телефоны, выпускавшиеся компанией, своим друзьям и ее работникам. Однако эти телефоны, к его огромному разочарованию, давали сбои – «глючили». Узнав об этом, Ли приказал всю партию стоимостью в 50 млн долл. положить перед входом на завод, где они были изготовлены, чтобы затем работники их разбили и сожгли на глазах топ-менеджеров Samsung. Так началось последующее восхождение компании от производителя типовых запасных частей к глобальному бренду электроники. Когда Ли в 1996 г. назначил на должность генерального директора Юна, он порекомендовал тому уникальную стратегию – «меняйте все, кроме своей жены и детей». Но как только Юн приступил к ее реализации, в 1997 г. разразился азиатский финансовый кризис, который довел Samsung почти до банкротства Юн не стал терять напрасно время, уволил треть персонала, вызвав ужас у тех, кто считал, что в Корее люди устраиваются в организацию, чтобы работать там всю жизнь, и переориентировал компанию, чтобы она сфокусировалась на цифровых технологиях.

Юн называл свой подход «искренним менеджментом». Для его проведения нужно было сокращать расходы, чтобы уже через короткое время стать конкурентоспособными, а затем инвестировать в исследования в области жизненно важных технологий, необходимых в длительной перспективе Юн был уверен, что нет смысла управлять бизнесом, прибыль которого не растет, и он не выходит на рынок, где не может стать лидером. Чтобы выжить в технологическом бизнесе, вам нужно постоянно и быстро адаптироваться, обеспечивать высокое качество продукции и всегда стремиться к улучшениям своих процессов, какими бы небольшими они ни были.

Для Юна простого чувства неудовлетворения было недостаточно. Он добивался, чтобы это недовольство испытывали все люди, работающие в компании, чтобы все понимали, какой является динамика конкуренции в их отрасли, и тогда ни у кого не возникнет чувства, что он параноик Юн также ожидал, что самыми неудовлетворенными сотрудниками в компании будут ее менеджеры, так как они специально выделяют время, чтобы выявить в масштабах всей организации участки, требующие улучшения, и стремятся к «починке всего сломанного»

Паранойя и постоянное недовольство могут показаться неприятными спутниками в управленческой системе. Однако на самом деле отдача при «искреннем менеджменте» и постоянное сохранение бдительности делают компанию более здоровой и способной, которая может лучше адаптироваться к неожиданным и часто случающимся изменениям.

Менеджеры или лидеры?

Чем менеджеры отличаются от лидеров? Теоретики бизнеса очень любят этот вопрос, особенно в дискуссиях, посвященных управленческим изменениям, однако на самом деле он не очень важен. В своей классической статье «Менеджеры или лидеры: имеется ли между ними разница?» профессор Абрахам Залезник описывает лидеров как эмоциональных, умеющих вдохновлять других личностей, чьи таланты скорее являются врожденными, а не приобретенными. И наоборот, менеджеры – это рациональные, прагматичные, непротиворечивые люди, которые сосредоточены на выполнении того, что надо сделать. Но такое деление является, конечно, бессмысленным.

Великий лидер также должен быть и великим менеджером, управляющим людьми и процессами. Лидерство – это разновидность менеджмента, а не отдельное направление. Особенно это проявляется в бизнесе, где генеральный директор, сосредоточенный лишь на вдохновении и эмоциях и игнорирующий практические аспекты менеджмента, очень быстро окажется в трудном положении: о его однобоком подходе вскоре станет известно всем. Чем более внимательно вы познакомитесь с историями о лучших лидерах в бизнесе, тем скорее вы поймете, что к ним лучше относиться как к рассказам об эффективном менеджменте, а не как к рассказам об эмоциях или вдохновении.

Лидерство – это разновидность менеджмента.

Одними из самых известных считаются перемены в IBM, произошедшие в 1990-х гг. под руководством Лу Герстнера. В прошлом он был консультантом в McKinsey и старшим руководителем в American Express и RJR Nabisco, а в 1993 г. его пригласили возглавить IBM. Первый день его работы в этой компании пришелся на День дурака. Когда Герстнер прибыл на работу, он обнаружил, что персонал разговаривает друг с другом на особом жаргоне, который был не до конца понятен даже ему, ветерану в мире бизнеса. Они говорили о передаче вопроса в «режим офлайн», об «остановке с резким торможением», об «оппозиции», т. е. пользовались терминами, которые сейчас, может быть, и вошли в словарь бизнеса, но в 1993 г. были новыми.

Герстнер опасался, что за этими терминами не было серьезного анализа, проводимого с учетом всех затрат. Проблема IBM во многом заключалась в том, что она проедала жирок, накопленный во времена своего славного прошлого. Когда-то она была самой великой компанией Америки, технологическим первопроходцем со знаменитыми управленцами и легендарными торговыми представителями. Их персонал в голубых костюмах, белых рубашках и темных галстуках был хорошо узнаваем.

К моменту появления в IBM Герстнера в ней все еще работало 300 000 работников, но в этот период компания несла убытки в миллиарды долларов. Что еще хуже, их пожизненно работающие менеджеры не имели, как складывалось впечатление, представления о том, что нужно делать. Даже беглого взгляда на счет прибыли и убытков IBM было достаточно, чтобы понять, что эта компания уже достигла такого уровня, при котором ей нечего терять. Но для тысяч людей, которые каждый день приходили в нее на работу, верили в историю и культуру IBM и в то, что Голубой гигант будет заботиться о них всю жизнь, перемены казались очень пугающими.

«Трансформация началась с убеждения сотрудников, что компания находится в кризисном состоянии, и в необходимости срочных действий, – вспоминал Герстнер позже. – Ни один институт не пройдет через фундаментальные преобразования до тех пор, пока не поверит, что он находится в серьезной беде и что для выживания ему необходимо прибегнуть к чему-то другому»[72].

У Герстнера было одно преимущество: он пришел со стороны. Ему позволили делать то, чего не разрешили бы осуществить кому-нибудь из своих. И, к счастью, в компании было несколько людей, которые поняли необходимость в срочных шагах, чтобы выйти из создавшейся ситуации, и поэтому были готовы помочь новому руководителю. Прежде всего нужно было восстановить кредитоспособность IBM, так как компания была на грани: у нее почти не оставалось наличных средств. Чтобы их получить, Герстнер сократил расходы на миллиарды долларов, уволил тысячи работников и распродал часть активов.

Кто-то, может быть, полагает, что Герстнер, в прошлом консультант по вопросам управления, немедленно приступил к анализу стратегии. Однако он полагал, что стратегия не сможет спасти компанию от гибели. Когда организация умирает, гораздо важнее заниматься практическими вопросами, а не стратегией. «Вы не „выиграете“ со стратегией, – говорил Герстнер. – Стратегия любого участника отрасли мало чем отличается от стратегий других участников. Какой-то возможности создать уникальную стратегию не существует. У вас может быть такая стратегия, но вы можете обоснованно ожидать, что ваши конкуренты каждый день будут ее копировать».

Ответом для IBM, считал Герстнер, была модернизация своих процессов и культуры, чтобы она могла предлагать заказчикам то, что им нужно. Надо было стать интегратором широкого спектра технологий, «железа», программного обеспечения и услуг Герстнер быстро наложил запрет на планы разделить IBM на несколько разных операционных единиц. Компании наоборот требовалась интеграция, и провести ее нужно было с учетом запросов заказчиков.

«Внутренняя интеграция» – это довольно широкий термин, предназначенный для того, чтобы побудить людей работать как одна команда. В IBM, где уже давно сложилась своя культура продаж (прославлялись достижения отдельных торговых представителей), добиться этого было особенно трудно. Поэтому компании требовалось не разделение, а ее сплочение. Способы для этого зависели от особенностей организации.

Подразделениям, входившим в состав IBM, нужно было поделиться своими планами, чтобы найти интегрированное решение, учитывающее запросы заказчиков. Трансфертное ценообразование в отношении продуктов, позволяющее каждому подразделению получить свою долю при заключении каждого контракта, было отменено. Системы, действие которых распространялось на несколько офисов, территорий и подразделений, были унифицированы. Менеджеров лишили многоуровневой системы помощников и подчиненных и поручили им управлять, а не выступать в качестве «председателя».

Герстнер привязал размер вознаграждения к результатам всей компании, а не ее отдельного подразделения, чтобы с помощью этого шага прекратить внутреннюю конкуренцию сотрудников друг с другом, существовавшую в рамках всей IBM. Он потребовал, чтобы каждый сотрудник взял на себя три «личных обязательства в бизнесе», что позволит IBM в целом добиться более крупных целей. Размер вознаграждения был напрямую привязан к соответствию показываемых результатов взятым обязательствам. Он также потребовал, чтобы сотрудники отказались от «чрезмерного перфекционизма», который был характерен для операций IBM, и подчеркивал важность того, чтобы работа выполнялась быстро и хорошо, а не идеально. Он убрал часть предпочтительных технологий, на которые ушли миллионы долларов инвестиций без соответствующей отдачи.

Герстнер отказался от услуг многих рекламных компаний, с которыми IBM в прошлом сотрудничала, и передал все заказы одному агентству – Ogilvy & Mather, проинструктировав его создать общий бренд для всех товаров и услуг IBM, предлагаемых по всему миру. Он отменил действовавший в компании «сухой закон» и обязательный в ней дресс-код, предоставив сотрудникам больше свободы и возможность заниматься тем, что действительно важно.

Тяжелый процесс реинжиниринга IBM, направленный на то, чтобы компания сосредоточилась на доставке ценности своим заказчикам и при этом была больше ориентирована на рынок, чем на простое удовлетворение необычных запросов внутренних процессов, разгневал одного из старших руководителей, заявившего, что «реинжиниринг похож на разжигание костра у себя на голове и попытки его тушения с помощью молотка»

Примененные управленческие приемы привели к консолидации в IBM в прошлом фракционной культуры. Герстнер так говорил о важности культуры: «Чтобы все это понять, мне пришлось дожить до 55 лет. Я всегда рассматривал культуру как что-то, о чем много говорят, вроде маркетинга или рекламы. Это был один из инструментов, имеющихся в арсенале менеджера, о котором вы вспоминали, если начинали думать о предприятии. Но в IBM я получил важный урок: на самом деле культура – это все».

Достижения Герстнера в IBM в наши дни изучаются как пример великого лидерства, но, как он сам говорил, главным в IBM было исполнение. И в его случае, и во многих других лидерство и менеджмент переплетены друг с другом самым сложным образом.

Отслеживание непреднамеренных последствий изменений

Организации не являются системами, работающими линейно. Если вы занимаетесь одним аспектом и, может быть, рассчитываете, что это приведет к предсказуемому влиянию на что-то другое, то вы можете здорово ошибиться. Метеорологов уже давно донимают поэтически красивым, но очень сложным вопросом: может ли взмах крыльев бабочки в Бразилии вызвать торнадо в Техасе? Идея, стоящая за такой формулировкой, следующая: даже малейшие вариации первоначальных условий, вроде взмаха крыльев упомянутой бабочки, могут очень сильно сказаться на конечном исходе. У менеджеров нет времени, чтобы детально заниматься каждым аспектом того, что они сами и их организации делают. Но они должны все время помнить при каждой исходной позиции и при каждом усилии, направленном на осуществление перемен, что организации состоят из множества зависящих друг от друга составляющих и что изменение одной из них может привести к переменам в других. Том Питерс и Тони Атос разработали свою схему 7S, чтобы свести организационную модель к ее «жестким» составляющим – стратегии, структуре и системе и четырем «мягким» – стилю, сотрудникам, навыкам и общим ценностям[73].

Прежде чем приступать к осуществлению каких-то изменений, менеджерам следует оторваться от своих повседневных занятий и проанализировать весь свой бизнес в целом. Если вы начнете этот процесс, вам придется пройти его до конца, и при этом вам нужно будет сохранить должную мотивацию у персонала, который в течение некоторого времени будет работать в некомфортных условиях.

Если менеджер понимает сущность эффекта бабочки, он с меньшей вероятностью удивится всем сбоям и непредвиденным последствиям, сопровождающим проводимые изменения. Если он с самого начала воспользуется интегрированным подходом, будет все время информировать подчиненных о том, что происходит, и поощрять их самим активнее включаться, риск неудачи у него заметно снизится. Конечно, он всегда столкнется с сопротивлением. Возникнут группы, чье недовольство будет выражаться в самых разных формах, от простого высказывания жалоб до прямого сопротивления предпринимаемым усилиям. Некоторые люди никогда не согласятся с тем, что в организации надо что-то менять. Единственным ответом в этом случае будет их как можно более быстрая замена на других. Если одних недовольных в конце концов все-таки можно переубедить и склонить на свою сторону, с другими этого не получится, и тогда от них надо как можно быстрее избавляться – пока они не заразили своим негативным отношением остальных.

Если менеджер понимает сущность эффекта бабочки, он с меньшей вероятностью удивится всем сбоям и непредвиденным последствиям, сопровождающим проводимые изменения.

Затраты, требующиеся для проведения изменений в уравнении профессора Бира, включают расходы на перераспределение властных полномочий, привлечение необходимых специалистов и переучивание сотрудников, чтобы избавиться от устаревших навыков, изменение отношений, изменение некоторых прежних представлений у персонала о его предназначении и во многих случаях реорганизацию прежней глубоко укоренившейся системы вознаграждения.

Вспомните хотя бы о том, какой гнев у заинтересованных людей вызывает попытка поменять места для автомобилей на парковке. Вспомнили? А теперь умножьте силу этого чувства в тысячу раз, если вам надо пройти до конца процесс перемен со всем предприятием или продуктовой линией. Конечно, иногда само существование компании может оказаться под угрозой, и это будет настолько очевидно, что любая оппозиция тут же испарится. Если судебные приставы выключили в офисе свет и на входную дверь повесили замок, даже самый упорный противник перемен скорее всего поймет, что он был не прав. Однако ни один менеджер, конечно, не хочет доводить все до таких крайностей.

Одна из обязанностей менеджера – заранее различать приближающиеся вызовы и своевременно менять курс движения. В организации все должны быть уверены, что такие повороты являются обоснованными. Разумеется, такое понимание приходит не сразу, и поэтому порой нужны месяцы, а то и годы усилий. Эти перемены желательно осуществлять плавно, чтобы люди разобрались, что теперь они представляют из себя и чем они занимаются. Ни одно преобразование не произошло после произнесения всего лишь одной речи или опубликования всего одного меморандума, какими бы выразительными по своим формулировкам они ни были.

Вести других за собой, чтобы осуществить изменение, часто приходится в одиночку. Но для сохранения в организации нормальной атмосферы вам нужно найти коллег, разделяющих ваши взгляды и понимающих, что стоит за вашими усилиями. С этими людьми вам надо регулярно встречаться.

Преодоление сопротивления

Никколо Макиавелли в книге «Государь» писал: «Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми» Для осуществления изменений нужно поменять прежнее положение дел, которое, каким бы неприятным оно ни было, может иметь своих защитников. Здесь привлекательное неизвестное вступает в битву с безотрадным, но знакомым существующим.

Однако в наши дни организации могут ожидать, что каждые три-четыре года в них будут происходить масштабные преобразования. Мир сейчас таков. Поэтому менеджеры на каждом уровне должны быть готовы к таким переменам, заранее планировать свои действия и оперативно реагировать, когда это потребуется.

Сопротивление переменам обычно проявляется следующим образом.

1. Узкий собственный интерес, при котором одна группа работников отказывается принимать изменения, хотя всей компании после этого станет лучше.

2. Непонимание и недоверие, вызванные неумением менеджеров продумать последствия своих действий.

3. Разные точки зрения, из-за чего не все люди соглашаются с вашим диагнозом ситуации и предписанным вами курсом «лечения».

4. Нетерпимое отношение к переменам, когда люди опасаются, что они не смогут овладеть новыми навыками, требующимися в изменившихся условиях, или просто слишком ленивы или упрямы, чтобы во всем разобраться[74].

Давайте возьмем простую ситуацию. В наши дни все больше и больше сотрудников просят разрешить им работать на дому. Это предоставило бы им возможность действовать более гибко и лучше распределять время на работу и семейную жизнь. Современные технологии уже позволяют это сделать. Это было бы выгодно и работодателю: при таком подходе требуется меньше офисных помещений, вы можете платить меньшую арендную плату и на этом сэкономить. Под влиянием таких просьб вы как-то приходите утром на работу и решаете объявить о новом, гибком графике работы. И уже через несколько минут оказываетесь атакованным. Ведь все хорошо знают, что означает термин «гибкий график работы». Это означает сокращение часов работы, вывод людей со штатных позиций со всеми причитающимися им льготами и перевод их на вариант, более близкий к фрилансу. «Нет, не нужно», – слышите вы крики со всех сторон. На все ваши обещания никто не обращает внимания, что проявляется особенно сильно, если вы работаете в компании относительно недавно и еще не вызвали полного доверия к себе.

Другая классическая ошибка – игнорирование психологических последствий даже тех изменений, которые кажутся совершенно тривиальными. Например, вы можете полагать, что вывод десертов из меню кафетерия и включение в него фруктов все воспримут положительно, потому что такая замена сделает питание более здоровым, а затраты на него более низкими. Но вы обязательно столкнетесь с резким недовольством отдельных людей, которые обвинят вас в том, что вы вмешиваетесь в их личную жизнь.

Другая классическая ошибка – игнорирование психологических последствий даже тех изменений, которые кажутся совершенно тривиальными.

Льготы, обходящиеся компании дешево, подобные оплате поездки домой на такси сотрудника, задержавшегося на работе, могут показаться «созревшими» для отказа от них, однако их психологическая ценность может намного перевешивать денежные затраты на их предоставление. Лишите их сотрудников, и вы всем отправите сообщение о том, что вы не только расчетливый менеджер, но и человек, который не ценит своих подчиненных. Каждый год вы можете давать премию своему персоналу, но в какой-то год этого не сделать, из-за чего разгневанные сотрудники посчитают, что вы их предали, причем сила этого чувства обычно не зависит от размера премии.

Гораздо лучше, если вы всегда будете переоценивать силу сопротивления даже малейшим переменам. Лучшим способом управления таким сопротивлением является процесс постоянного совершенствования. Вместо того чтобы приступать к изменениям только под принуждением, когда ваш бизнес оказывается в трудном положении, лучше всегда заранее просвещать персонал, сообщать о происходящем, учиться самому, слушать других и обдумывать все, что относится к вашей организации.

Не следует долго ждать и колебаться, стоит ли увольнять работника, показывающего низкие результаты. Лучше, если вы каждые несколько недель будете проводить «в своем доме уборку», чтобы организация становилась более здоровой. Когда вы просите сотрудников высказать свое мнение, они не должны опасаться за свои слова, а рассчитывать, что их внимательно выслушают и проинформируют о тех факторах и обстоятельствах, которые влияют на ваши действия.

В очень трудных ситуациях менеджер может прибегнуть к манипулированию другими. Например, потенциально сложному в общении сотруднику можно поручить исполнение важной роли в процессе преобразования или даже прибегнуть к каким-то мерам принуждения. Такая тактика может быть особенно полезной при нехватке времени на длительные убеждения, хотя она сопровождается своим риском: у людей может возникнуть чувство, что на них давят и что с ними плохо обращаются.

Конечно, выбираемый вами способ осуществления изменений зависит от ситуации. Если преобразования неотложны, следует действовать оперативно и самостоятельно, хотя вы можете привлечь небольшую группу, чтобы она вам помогла. В этом случае вы скорее будете преодолевать сопротивление, чем пытаться его ослабить или ограничить. Если перемены не такие срочные или являются частью уже происходящего процесса, будет лучше, если вы объедините вокруг себя как можно больше сторонников, что поможет вам более целеустремленно вести организацию в новом направлении, а ее персонал сделать более довольным.

В любом случае менеджеру в такой ситуации следует прежде всего полностью разобраться с причинами, побуждающими проведение изменений, с тем, что оказывается на кону, с чередой возможных последствий и источниками сопротивления и сформулировать для себя понятную стратегию противодействия сопротивлению, чтобы оно не мешало переводу вашей организации в новое, требующееся для нее состояние.

Как избежать типичных ошибок

Вторая по серьезности ошибка, которую может совершить менеджер при попытке провести изменения, – недооценка требующегося для этого времени. Подходите к изменениям в организации так же, как к ремонту дома: оцените время и затраты на него, а затем удвойте полученные вами цифры.

А самая большая ошибка – отрицание необходимости изменений, если они нужны[75].

В 1926 г. Генри Форд был самым известным бизнесменом в мире, человеком, который предложил миллионам американцев доступный для них автомобиль и заработал миллиарды долларов. Он освободил своих сограждан от лошади и повозки и снял проблему больших расстояний, разделявших людей. И всего этого он добился с помощью одной модели, которая называлась Model T. Эта машина была прочной, надежной и прежде всего дешевой. Форд добился этого за счет совершенствования конвейерной линии и постоянного снижения производственных затрат. По образованию он был механиком, способным самостоятельно собрать Model T, и очень гордился, что смог создать автомобиль для массового пользования.

Однако к 1920-м гг. вкусы американцев начали меняться. По мере того как люди становились все более богатыми, они все больше хотели получить разные модели автомобилей и разных цветов. Поэтому стали появляться машины, не ограничивающиеся только утилитарными функциями, как Model T, и в большей степени отражавшие особенности и потребности отдельных людей. Семьи хотели получить семейные автомобили, а молодые холостяки – спортивные двухместные модели. Но Форд был непреклонен. Model T была создана настолько хорошо, что после ее покупки человек редко приходил за второй машиной. Поскольку появился рынок новых машин, стал процветать и рынок подержанных Model T.

Надо учесть и тот факт, что Форд был настроен конкурировать только ценой и надежностью, хотя потребители уже хотели, чтобы автомобильные компании учитывали их вкусы и особенности.

На эти желания обратил внимание Альфред Слоун, генеральный директор General Motors, и решил на них отреагировать. Он ввел практику ежегодной смены моделей, чтобы подталкивать владельцев автомобилей их чаще менять даже в том случае, если это не требовалось по чисто функциональным причинам. GM хотела, чтобы покупатели думали об автомобилях так же, как об одежде, т. е. как о способе, позволяющем выразить их вкусы и статус.

Но когда руководители Ford отправились к Генри Форду, чтобы объяснить ему результаты анализа ситуации и подтвердить его цифрами падающих продаж, он выставил их за дверь и заявил, что все цифры – чепуха. Донести истинное положение дел до владельца компании смог только Эрнст Кензлер, старший менеджер в Ford и шурин Эдсела, единственного сына Форда. В начале 1926 г. он составил на семи страницах меморандум о положении дел в компании и передал его Форду.

Кензлер начал свой меморандум с утверждения, что ему было очень трудно написать этот документ, и с заявления, что он восхищается достижениями Форда. Но затем он перешел к главному: «Мы теряем нашу позицию, потому что мир многому научился у вас, и за счет объединенных усилий и учась друг у друга он создал продукт, который, к большой нашей тревоге, перетягивает к себе покупательную способность общественности. С каждым следующим проданным автомобилем наши конкуренты становятся сильнее, а мы слабее. Мы встревожены, так как видим, как утрачивается наше преимущество, потому что знаем, что у нас нет контрмер, к которым мы могли бы оперативно прибегнуть». Какой была реакция Форда? Он уволил этого непокорного менеджера и продолжал выпускать Model T. Вскоре General Motors перехватила лидерство у Ford по доле на американском рынке и с тех пор больше его не уступала.

Сравните упрямый отказ Форда и нежелание посмотреть фактам в глаза с тем, что произошло в Intel в 1995 г. С момента своего учреждения в 1968 г. Intel управлялась тремя основателями: Робертом Нойсом, Гордоном Муром и Энди Гроувом, подтвердившими представление Питера Друкера об идеальном генеральном директоре, который должен быть частично руководителем, приглашенным со стороны, частично мыслителем и частично человеком действия Нойс и Мур были в полной мере уверенными в себе интеллектуалами и предпринимателями.

А вот Гроув был другим. Он родился в 1936 г. в Будапеште в еврейской семье. Первые восемь лет его жизни прошли в страхе перед нацистами, которые с 1944 г. и до конца Второй мировой войны уничтожили более двух третей венгерских евреев. Десятилетие после окончания войны было омрачено тиранией и лживыми заявлениями, с которыми выступали органы власти, зависящие от СССР. В 1956 г. в возрасте 20 лет Гроув по настоянию своей бабушки, которая выжила после концентрационного лагеря в Освенциме, уехал из страны, оставив семью. В отличие от Нойса и Мура, он не верил, что упорный труд и интеллект обязательно приведут к справедливому исходу. Он верил в название одной из самых известных работ, что и в жизни, и в технологической отрасли «выживают только параноики».

Как менеджер Гроув значительную часть времени тратил на общение с менеджерами среднего звена и торговыми представителями, т. е. с теми людьми, которые фактически имеют дело с потребителями, поскольку только на этом уровне, полагал он, можно почувствовать настоящий пульс деятельности компании. Проблемы, считал Гроув, обычно начинаются на переднем крае, или, как он это формулировал, «вначале снег тает на периферии»

К середине 1980-х гг. Intel была технологическим гигантом и бесспорным лидером в отрасли. Объем ее продаж превысил 1,5 млрд долл. в год, а общая прибыль – 200 млн. Для каждого выпускавшегося персонального компьютера был нужен микропроцессор, а в их производстве доминировала Intel. К сожалению, сама компания считала себя производителем чипов памяти, а не микропроцессоров. Именно память помогла Intel состояться как бизнесу, и именно с ней Intel связывала свое будущее. Однако к середине 1980-х гг. их стали догонять японцы, которые производили все больше памяти со все меньшими затратами, что стало угрожать традиционному бизнесу Intel. Хотя у Intel было процветающее направление бизнеса – микропроцессоры, руководство компании считало его вторичным и продолжало избыточно инвестировать в память и тогда, когда цены на нее начали резко падать.

В Intel, по словам Гроува, царили две мощных и непоколебимых догмы, которые ей мешали. Первая заключалась в том, что память и дальше останется их ключевым продуктом, и поэтому следует заниматься исследованиями и инвестированием именно в эту область. Вторая основывалась на том, что их заказчики требуют предоставления им полной линейки продуктов. Отдел маркетинга настаивал, что Intel не может выбрать из этой линейки только некоторые составляющие. Их заказчики, заявляли маркетологи, требуют полного набора.

Гроув и Мур, испытывавшие чувство разочарования, в середине 1985 г. пытались справиться с возникшей проблемой. Затем Гроув задал важный вопрос, который должен возникнуть у любого менеджера, начинающего осуществление изменений: «Если бы нас выгнали и совет директоров нанял нового генерального директора, что, как вы думаете, он сделал бы?». После небольшого колебания Мур ответил: «Он вывел бы компанию из производства памяти». На это Гроув отреагировал словами: «А почему бы нам на время не уйти, затем вернуться и не сделать то же самое?»

Изменив свою точку зрения, Гроув убрал эмоции, которые сопровождали рассматриваемую тему, и сам ответил на свой вопрос. Он стал действовать беспристрастно, что помогло ему руководствоваться скорее фактами, чем чувствами. Превратив себя в непредвзятого судью, оценивающего ситуацию Intel, Гроув сумел избежать судьбы Генри Форда.

Из сказанного не следует, что для осуществления изменений не нужны никакие усилия. Нужны. Руководителей необходимо было в этом убедить. Случались моменты, когда самого Гроува одолевали сомнения в правильности своих решений, что было, например, когда он позволил продолжать исследования, связанные с продуктами, которые, как он решил, компания больше не сможет себе позволить продавать. Приходилось увольнять работников, закрывать предприятия, сталкиваться с недовольными заказчиками. Однако Гроув обнаружил, к своему удивлению, что те менеджеры среднего звена и торговые представители, с которыми он много общался, положительно приняли проводимые изменения. Они знали, чем они вызваны.

В то время как руководство высшего звена было сосредоточено на крупнейших стратегических вопросах, менеджеры среднего звена и торговые представители находились в гуще событий, происходивших в организации, и из месяца в месяц принимали решения по производству и продажам, которые убедили их, что путем, которым следует двигаться дальше, являются микропроцессоры. «У этих людей не было полномочий выйти из производства памяти, но у них было достаточно власти, чтобы отладить процессы распределения производственных мощностей, для чего они воспользовались рядом небольших, но многочисленных шагов. За несколько месяцев эти действия в итоге облегчили наш уход из производства памяти».

Если менеджеры получают полномочия, позволяющие им удовлетворять некоторые цели и корректировать курс по ходу движения, изменения необязательно будут такими болезненными, какими они могут показаться сначала.

Как из конфликта получить креативность

Наблюдение Гроува, что Intel удалось изменить благодаря небольшим, но важным шагам менеджеров и торговых представителей, было сделано задолго до того, как он стал подчеркивать важность обучения менеджерами своих подчиненных и развития у них чувства постоянного дискомфорта. Возглавлять проведение изменений намного легче, если ваш персонал в основном соглашается с их необходимостью.

Однако, чтобы создать такой вид очень адаптивной организации, менеджеры должны помогать другим ориентироваться на будущее и при этом не забывать про настоящее. Дело не должно ограничиваться простым знакомством менеджеров с новыми технологиями и расширением и обновлением их социальных сетей. То же самое должны делать и их подчиненные.

Про великих спортсменов говорят, что для них соревнования идут в замедленном темпе. То, что большинство из нас воспринимают как передачу мяча с огромной скоростью от одной ноги к другой или от одной ракетки к другой, для чемпионов происходит гораздо медленнее. Они не просто реагируют на происходящее, а реагируют осознанно, объединив воедино свои инстинкты, интеллект и таланты, отточенные в ходе напряженных тренировок. Они замечают типовые варианты там, где остальные из нас видят, как нам кажется, хаотичные движения. Они думают на несколько ходов вперед, в то время как любитель сосредоточен только на текущем моменте. Специалисты по лидерству образно называют такое состояние «взгляд с балкона»[76]. Это означает уход от повседневных проблем и взгляд на возникшие вызовы в правильной перспективе. Именно так поступили Энди Гроув и Гордон Мур в Intel.

Однако в действительно хорошо функционирующей организации «на балкон» может выйти каждый человек, работающий в ней, а не только ее лидеры. Скажем, стюардессу следует учить рассматривать свои повседневные обязанности в контексте всего авиационного бизнеса. Если пассажиры жалуются на низкое качество кофе, проблема на самом деле может быть совсем не в кофе, а в общем чувстве неудовлетворения, возникшего у них из-за подхода авиакомпании к их обслуживанию. Менеджеры могут поощрять такой вид анализа, но при этом они должны быть готовы выслушивать результаты этого анализа. Они должны выяснить, можно устранить возникшую проблему с помощью узкого технического решения или для этого компании потребуется внести коррективы во всю свою систему ценностей.

Одним из самых сильных ядов, отравляющих всю компанию, которая пытается осуществлять изменения, является чувство беспомощности, возникшее у персонала. Уделяя должное внимание другим и приглашая их принять участие в решении проблемы, менеджер может заметно активизировать коллективный разум организации и более успешно справляться с неизбежно возникающими конфликтами, используя свой персонал и для поиска креативных решений. Питер Губер, голливудский продюсер таких популярных фильмов как «Цветы лиловых полей», «Бэтмен» и «Человек дождя», рассказал одну историю: когда он еще был молодым руководителем, ему поручили сложнейшую задачу – возглавить киностудию Columbia Pictures. Он занимался проектом, в ходе которого ему потребовалось нанести визит Джеку Уорнеру, основателю и в прошлом генеральному директору студии Warner Brothers. Во время встречи Уорнер расспрашивал Губера о том, что происходит в Columbia. Тот поделился с ним своей основной проблемой: ему досаждают люди, все время приходящие к нему со своими трудностями Услышав это, Уорнер привел любопытную, однако запоминающуюся аналогию:

«Это зоопарк, а вы работаете там смотрителем, и каждый человек, приходящий к вам в офис, приносит с собой обезьянку. Этим животным является проблема посетителя. Все они стараются оставить свою обезьянку у вас. Ваша задача – выяснить, как она выглядит. Посетитель старается ее спрятать или как-то замаскировать, но не забывайте, что вы работаете смотрителем. Вам поручено все держать в чистоте. Поэтому, провожая человека до двери, убедитесь, что он обязательно держит свою обезьянку за руку. Не позволяйте ему оставить ее в вашем офисе. Не позволяйте ему приходить с этим животным еще раз до тех пор, пока оно не будет должным образом выдрессировано и не будет найдено решение. В противном случае к концу каждого рабочего дня в вашем офисе накопится толпа визжащих и скачущих животных, которые загадят вам весь пол»[77].

Люди всегда попытаются переложить свои проблемы на вас, на менеджера. Ваша задача – снова их вернуть владельцу, добавив к ним инструменты, знания и поддержку, чтобы они смогли сами со всем справиться.

Тех, кто не может работать без постоянной опеки и контроля, в конце концов следует заменить. Вы сможете создать адаптирующуюся организацию, способную к саморегулированию и частому осуществлению изменений без драматизма, если будете умело делегировать решение задач. Попытка всем заниматься самостоятельно является и эгоистичной, и вредной, так как вы неизбежно окажетесь завалены множеством проблем и не сможете хорошо с ними справиться.

Формирование видения

Формулировки корпоративного видения очень быстро могут стать предметом насмешек. Высокопарные генеральные директоры любят рассказывать о пятилетнем видении и рассуждать о достоинствах своих компаний, хотя часто никаких оснований для этого нет. Так, руководство Enron почти до самого своего краха много разглагольствовало о ее видении. Всего за два месяца до того, как о проблемах компании стало известно, Кеннет Лэй, председатель совета директоров Enron, в письме, адресованном работникам компании, призвал их покупать акции компании: «Наши показатели никогда не были более высокими; наша бизнес-модель никогда не была более прочной… Сегодня мы являемся самой лучшей организацией в американском бизнесе».

В Enron разработали Этический кодекс на 64 страницах и более короткий аналогичный документ – «Заявление о видении и ценностях», или более коротко «V&V» (от Vision and Values), в котором заявлялось: «Как партнер сообществ, в которых мы функционируем, Enron считает, что она должна вести себя в соответствии с определенными базовыми принципами». В заявлении говорилось, что Enron является «глобальным корпоративным гражданином», который руководствуется четырьмя базовыми ценностями: уважением, честностью, коммуникациями и совершенством. «Мы относимся к другим так, как хотели бы, чтобы они относились к нам, – говорилось в „V&V“. – Мы не терпим оскорбительного или неуважительного отношения. Жестокосердие, бездушие и высокомерие у нас исключены».

Нетрудно понять, почему такие высокопарные фразы заставляли многих работников компании делать удивленное выражение лица.

Можно сравнить документы Enron с одним из самых известных и выдержавших испытание временем заявлений о корпоративных ценностях в Hewlett-Packard (HP), которое называлось «Путь HP». В его подготовке участвовал Дэвид Паркер, один из основателей компании.

Путь HP

Мы доверяем людям и уважаем их

К каждой ситуации мы подходим, придерживаясь убеждения, что люди хотят хорошо сделать свою работу, и так оно и будет, если им будут предоставлены необходимые инструменты и оказана нужная поддержка. Мы привлекаем очень способных, обладающих разнообразными навыками и инновационно мыслящих людей и должным образом оцениваем их усилия и вклад в достижения компании. Персонал HP действует с энтузиазмом: именно благодаря общим усилиям этих людей компания и добивается успеха.

Мы стремимся к достижениям высокого уровня и значительному вкладу каждого человека

Наши заказчики рассчитывают, что продукты и услуги HP будут самого высокого качества и долго сохранять свою ценность. Для достижения этого все люди, работающие в HP, особенно менеджеры, должны быть лидерами, излучающими энтузиазм и готовыми приложить дополнительные усилия, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Технические и управленческие приемы, эффективные сегодня, в будущем могут устареть. Чтобы мы оставались на переднем крае происходящего в отрасли, наш персонал должен всегда искать новые, более совершенные способы выполнения своей работы.

Мы занимаемся бизнесом честно и без всяких компромиссов

Мы ожидаем от всех работающих в HP открытости и честности при взаимодействии с другими людьми: завоевать у них доверие и лояльность можно только так. От работников на каждом уровне мы ожидаем строгого соответствия самым высочайшим стандартам деловой этики. Все они должны понимать, что меньшее для нас неприемлемо. Конечно, на практике этическое поведение нельзя гарантировать лишь наличием в компании письменных формулировок и кодексов; оно должно стать интегральной частью нашей организации, прочно усвоенной традицией, которая переходит от одного поколения работников к другому.

Мы добиваемся наших общих целей благодаря командной работе

Мы считаем, что добиться наших целей мы можем только при эффективном взаимодействии всех людей, работающих в организации. Мы нацелены на работу в составе общемировой команды, готовой удовлетворить ожидания наших заказчиков, акционеров и всех остальных людей, которые зависят от нас. Все выгоды нашего бизнеса и все обязательства, которые возникают при этом, распределяются среди всего персонала HP.

Мы поощряем гибкость и инновационность

Мы создали объединяющую рабочую среду, оказывающую поддержку всем нашим сотрудникам и стимулирующую инновационность. Мы стремимся добиться общих целей, уже сформулированных и согласованных, и предоставить нашим людям возможность работать гибко при решении поставленных задач и так, чтобы они сами помогали определять то лучшее, что полезно для интересов нашей организации. Работники HP должны по своей инициативе брать на себя ответственность и получать стимулы, побуждающие их совершенствовать свои навыки и способности, используя для этого возможности профессиональной подготовки и развития. Это особенно важно в технических видах бизнеса, где темпы прогресса высоки и где от людей ожидают умения приспосабливаться к изменениям.

Сравните конкретность и скромность положений, сформулированных в «Пути HP», с бессодержательностью и высокомерием в заявлении V&V, подготовленном в Enron, и подумайте, какой из этих двух вариантов ближе к вашей организации. На формирование культуры Hewlett-Packard повлияли опыт и личностные качества основателей этой компании, людей, прошедших через трудности Второй мировой войны и последующих послевоенных лет. После войны Дэвиду Паккарду и Уильяму Хьюлетту пришлось уволить часть персонала. Это было настолько тяжелым событием, что учредители компании поклялись больше никогда этого не делать. И в течение следующих 40 лет они держали свое слово. Идея, которая помогала HP оставаться победителями, была простой: надо конкурировать только на рынках новых технологий, где можно стать доминирующим участником и оставаться в лидерах благодаря постоянным улучшениям и более высокому качеству своей продукции, позволяющему устанавливать на нее более высокую цену. На протяжении нескольких десятилетий все сотрудники HP прочно усваивали модель работы своей компании. Она не менялась, была простой и понятной и позволяла ей доверять.

Американский бизнес-консультант Джеймс Коллинз считает, что хорошо сформулированное видение состоит из двух основных составляющих: «ключевой идеологии и предполагаемого будущего»[78]. Ключевая идеология в чем-то похожа на «Путь HP», поскольку описывает предназначение бизнеса. В случае с Hewlett-Packard целью было создание хороших продуктов для блага людей и здоровой, достойной и добившейся огромных достижений компании. Такие идеологические конструкции могут выживать при любом числе внешних изменений, которые происходят с рынками, запросами потребителей и продуктами. Например, Walt Disney Company при всех изменениях, случившихся в медийном бизнесе с момента ее основания, продолжает делать ставку на творческое воображение и высокое качество своей продукции, хотя и вызывает отвращение из-за характерного для нее цинизма. Время от времени ключевые ценности могут стать препятствием, мешающим достижению успеха в бизнесе, но они сохраняются, потому что именно они сообщают персоналу о предназначении компании. Эти ценности вдохновляют людей, чтобы они приходили на работу не для достижения ежеквартальных целей, а для того, чтобы сделать что-то значимое в своей жизни и сделать это при помощи организации, в которой они работают.

Такие идеологические конструкции могут выживать при любом числе внешних изменений, которые происходят с рынками, запросами потребителей и продуктами.

Банк, который заявляет, что его цель – установление оплаты за предоставление клиентам кредитов, всего лишь описывает суть своих основных видов деятельности. На самом деле важно, чтобы все это делалось честно и помогало обществу расти за счет обеспечения финансовой стабильности, необходимой людям, так как она является основой их благосостояния. Размер чистых доходов на акцию должен быть последним в мыслях людей, когда они объясняют вам предназначение своей компании.

Если вы не можете этого уяснить, Коллинз предлагает вам воспользоваться следующим приемом. Представьте, что к вам приходит человек и предлагает очень хорошую цену за вашу компанию. Все вокруг вас соглашаются, что на этих условиях ее следует продать. Но на следующий день после приобретения покупатель закрывает компанию, фактически уничтожая все ее бренды и продукты. Что от этого потеряет мир? Вас это беспокоит? Если нет, то никаких ключевых ценностей или идеологии у вас нет. Если да, причина, по которой вы занимались этим делом, и является сущностью того, чем вы занимаетесь каждый день.

Определение ключевых ценностей или идеологии может скорее показаться похожим на работу генеральных директоров или советов директоров, чем на задачи, решаемые менеджерами среднего звена. Но если вы занимаетесь своей работой с энтузиазмом или с таким же чувством поощряете это делать других, вам необходимо знать, почему вы это делаете, даже если ваши начальники плохо формулируют это предназначение.

Второй составляющей видения, по мнению Коллинза, является «предполагаемое будущее», желательно очень амбициозное. Недостаточно заявить, что вы хотите создать классную компанию и заработать на этом какие-то деньги. Вам необходимо говорить об этом примерно так же, как Стив Джобс, который описал это образно: ваши продукты – это «новый след во Вселенной», или как Google – мы «организуем всю имеющуюся в мире информацию» Стремитесь к великому, и даже если вам не удастся его достичь, вы все равно намного опередите тех, кто в своих целях ориентируется на средние показатели. Убедительная цель, вроде той, о которой в 1962 г. заявил президент Кеннеди, что к концу того десятилетия Соединенные Штаты запустят человека на Луну, не нуждается в подробных разъяснениях. Такая, в формулировке Коллинза, огромная, трудная революционная цель (в аббревиатуре на английском BHAG: big, hairy, audacious goal) сразу же всем понятна и всех тут же сплачивает. Для BHAG гарантия реализуемости является самым последним по значимости качеством. Более того, она должна казаться скорее недоступной и вдохновляющей, чтобы ваши сотрудники каждое утро выпрыгивали из своих постелей с чувством, что они принимают участие в чем-то грандиозном, хотя и в какой-то мере пугающем деле.

В июне 1940 г., когда немецкие войска заняли Европу, Уинстон Черчилль придал характеру и продолжительности вероятных сражений колоссальные масштабы. Действия пилотов, каждый день вылетавших на защиту неба Британии, затмили подвиги рыцарей Круглого стола, которые стали выглядеть прозаическими. Если говорить о перспективах поражения, такой исход был немыслимым.

Даже если огромные просторы Европы, многие древние и прославленные государства попали или могут попасть в тиски гестапо и других гнусных машин нацистского управления, мы не сдадимся, и не проиграем. Мы пойдем до конца, мы будем биться во Франции, мы будем бороться на морях и океанах, мы должны сражаться с растущей уверенностью и растущей силой в воздухе, мы будем защищать наш Остров, какова бы ни была цена, мы будем драться на побережьях, в портах, на суше, в полях и на улицах, на холмах; мы никогда не сдадимся, и даже если так случится, во что я ни на мгновение не верю, что этот Остров или его значительная часть будет порабощена или взята измором, тогда наша Империя, расположенная за морями, вооруженная и защищенная британским флотом, продолжит сражение до тех пор, пока, в благословенное Богом время, Новый мир со всей его силой и мощью не отправится на спасение и освобождение Старого.

По мере того как возникали все новые и новые BHAG, огромную роль сыграла речь Черчилля в Парламенте 4 июня 1940 г.: яркая, вдохновляющая и запомнившаяся. Она помогла этому политику провести страну через тяжелейшие изменения военного времени.

Мощное видение помогает людям понимать необходимость перемен и разбираться в средствах, которые для этого потребуются, чтобы преодолеть неизбежно встречающиеся препятствия. Сущность этого видения может сформулировать генеральный директор, но повторять и добиваться его реализации должен каждый менеджер, каждый час, каждый день и каждую неделю использующий для этого практические шаги.

Мощное видение помогает людям понимать необходимость перемен и разбираться в средствах, которые для этого потребуются, чтобы преодолеть неизбежно встречающиеся препятствия.

Использование силы историй

Когда Билл Клинтон в 1992 г. баллотировался на пост президента США, из-за слухов, что он уклонился от войны во Вьетнаме и регулярно изменяет своей жене, его предвыборная кампания оказалась близка к краху. Когда он проиграл праймериз[79] Демократической партии в Нью-Гэмпшире, многие его посчитали уже практически выбывшим из гонки. Говорили, что трудно представить, что партия выдвинет его как своего кандидата, не говоря уже о том, что он станет президентом. Однако сам Клинтон уже давно исходил из того, что политика – это искусство «предоставлять людям более интересные истории», истории, которые помогут объяснить им нынешнее положение дел и пути к более светлому будущему, а также истории о тех, кто готов их туда вести Истории – это своего рода валюта, которой можно легко обмениваться и совершать с ее помощью сделки.

Чтобы спасти свою кампанию, Клинтону надо было собрать больше денег у своих обескураженных сторонников и продолжить энергично участвовать в кампании. Для этого ему была нужна великая история. Когда один из его сторонников из Голливуда спросил Клинтона, думает ли он еще, что может выиграть, тот ответил: «Сейчас решающий момент». В фильме под названием «Ровно в полдень», вышедшем в 1952 г., рассказывается история о шерифе из маленького городка, который решил остаться в нем и бороться с бандой, прибывшей в город на поезде. От шерифа в городе все отвернулись, все, за исключением одного мальчишки. Голливудскому руководителю такая история показалась вполне подходящей. Он тут же схватил трубку телефона и рассказал ее другим людям, чья финансовая помощь была бы полезна. Билл Клинтон теперь выступал в роли шерифа, а каждый из окружавших его людей мог выбирать: стать ли трусливым обывателем или бесстрашным мальчишкой. К вечеру того дня этот руководитель собрал 90 000 долл.: их передали люди, которых он попросил о помощи. Он позвонил в предвыборный штаб Клинтона и сказал: «Сейчас решающий момент, и вы получили свои деньги. Теперь ваша очередь: займитесь плохими парнями»[80].

Как менеджер, который пытается сформировать в организации чувство срочности перемен и необходимости их осуществления, вы должны подать ваш вызов в виде истории, которую люди могут легко рассказывать другим и делать это, скажем, у фонтанчика с питьевой водой, не прибегая к презентациям на основе PowerPoint или к не очень точным числам. Люди рассказывают истории, которые им интересны, чему-то учат или побуждают других к действиям. Такие истории нужны всем, чтобы было о чем поговорить с друзьями и коллегами.

Если вы можете превратить свои проблемы и решения в истории, как это сделал Клинтон, шансы на то, чтобы ваши амбиции реализовались, заметно повысятся.

Формирование культурной целостности[81]

Перемены не всегда связаны с тем, чтобы все старое поломать и построить что-то новое. В некоторых случаях они связаны с движением вперед через возврат к прошлому.

В конце 2010 г. группа американских инвесторов решила купить футбольный клуб «Ливерпуль» у прежних его владельцев из Америки, которые им управляли очень неумело, наделали кучу долгов и не сумели выиграть никаких кубков, которых так давно ожидают фанаты клуба. За годы своего существования «Ливерпуль» добивался самых высоких результатов: побеждал в европейских кубках и рекордное число раз становился победителем национального чемпионата. Но в его истории были и темные страницы: хулиганские действия его болельщиков и две крупнейшие футбольные трагедии: в 1985 г. случилась «Эйзельская трагедия», когда из-за обрушения стены стадиона погибло 39 болельщиков «Ювентуса», а в 1989 г. произошла «Трагедия на Хиллсборо»: тогда из-за поломки ограждений по периметру трибун в давке погибло 96 фанатов «Ливерпуля». Билл Шенкли, один из лучших тренеров этого клуба, так обобщил свою деятельность в нем: «Некоторые люди думают, что футбол – это вопрос жизни и смерти. Смею вас уверить, на самом деле все намного серьезнее»

Новые владельцы «Ливерпуля» пригласили в клуб целую группу талантливых людей. Ее лидером был Джон Генри, богатый трейдер, который купил бейсбольный клуб Boston Red Sox и сделал его победителем. Эта победа была достигнута после безуспешных попыток клуба ее добиться на протяжении более чем 80 лет. Другими инвесторами стали Джеффри Виник, в прошлом менеджер фонда Fidelity Magellan, успешно занимавшийся хеджированием; Майкл Гордон, в прошлом партнер Виннка; Дэвид Гинсберг, в прошлом один из менеджеров Фонда господина Генри; Том Уэрнер, продюсер таких очень популярных телевизионных сериалов, как «Шоу Косби» и «Розанна». Генри также мог воспользоваться услугами и Майкла Портера, своего консультанта по вопросам стратегии в Boston Red Sox и самого влиятельного в мире ученого в вопросах бизнеса.

Применив свой анализ «пяти сил», которому учат по всему миру, для измерения привлекательности английского футбола, Портер установил, что конкуренция в нем очень острая, если оценивать ее по еженедельным результатам, связанным с рекламой, и по отчетам о доходности. Угроза появления новых участников низкая, поскольку из года в год в европейском футболе доминирует лишь небольшая группа команд. Невелика и угроза со стороны субститутов: футбольных фанатов трудно переманить на другие виды спорта. Возможность диктовать свои условия у потребителей – зрителей слабая, так как фанаты редко меняют привязанность к клубам, а спонсоры и телевизионные вещательные компании очень хотят воспользоваться популярностью футбола для своих целей.

К сожалению, есть возможность диктовать свои условия у поставщиков услуг, в качестве которых здесь выступают игроки, что приводит к ухудшению экономической привлекательности футбола. Рост зарплат затрудняет получение высокой прибыли даже самым успешным клубам. Вот что было отмечено в Отчете о состоянии финансов в футболе, подготовленном в 2010 г. компанией Deloitte: «Мы видим продолжающийся переход от устойчивой модели „отсутствия прибыли” к катастрофическому варианту, при котором постоянной характеристикой футбола становятся значительные убытки».

За годы, приведшие к приобретению «Ливерпуля» Генри и его группой, в английском футболе появилось три бизнес-модели: модель открытой чековой книжки, практикующаяся в «Челси» и «Манчестер Сити», при использовании которой владелец-мультимиллиардер сам решает, сколько потратить денег на команду, чтобы добиться успеха; модель приобретения за счет заемных средств, используемая в «Манчестер Юнайтед» и «Ливерпуле», при которой иностранные владельцы погружают клуб в долговую яму и вызывают к себе презрительное отношение у фанатов; модель «Арсенала», при которой стабильно работающие руководители повышенное внимание уделяют потоку наличных средств, получаемых от продаж игроков и собственности, а также от традиционных источников: продажи билетов, футбольной атрибутики и прав на трансляцию матчей, и остаются конкурентоспособными, не стараясь добиться победы любой ценой, невзирая ни на какие затраты.

Генри купил «Ливерпуль» за хорошую цену. У клуба по-прежнему верные болельщики и отличные игроки. Однако у него нет миллиардов «Челси», и к тому же после почти банкротства «Ливерпулю» труднее получать кредиты. Поэтому из-за покупки еще одной американской группой его связь с фанатами могла бы стать менее прочной.

С учетом этого первым шагом Генри стало стремление показать, что хотя он человек со стороны, он понимает важность истории клуба. Генри назначил менеджера, имеющего отношение к когда-то известной управленческой системе. С 1960-х по 1990-е гг., в славный для «Ливерпуля» период, стержнем этой системы была «комната для бутс». Это было помещение с большим числом грязных спортивных костюмов и с дымящимся чаем, где менеджеры, тренеры и основные игроки могли собраться и поговорить по душам. После матчей туда приглашали и тренеров других команд. Именно в этой комнате формировался дух и привычки победителей, а будущие тренеры проходили хорошую подготовку. В результате такого подхода сформировалась культурная целостность, подобная той, которая сложилась в General Electric. Можно сказать, что «комната для бутс» в «Ливерпуле» была механизмом продвижения этой ценности изнутри.

Однако в конце 1990-х гг. после нескольких заурядных сезонов в «Ливерпуле» от этой комнаты отказались. В команду стали приглашать тренеров со стороны, которым не удалось восстановить прежний клубный дух. Джон Генри повернул этот процесс вспять, когда главным тренером назначил Кенни Далглиша, легендарного в прошлом игрока и человека, в полной мере понимавшего, что значила эта комната для «Ливерпуля». Болельщикам этот шаг понравился, так как он способствовал восстановлению чувства стабильности в клубе. Конечно, изменения в футболе неизбежны. Но для того чтобы двигаться вперед, Генри после изучения культуры приобретенного им клуба пришлось сделать шаг назад, чтобы воспользоваться ею. После этого, какими бы ни были его изменения, они будут основываться на прочном фундаменте в виде культурной целостности.

Управление разрушительными изменениями

В своей книге «Структура научных революций» ныне покойный историк Томас Кун утверждал, что великие достижения в науке не являются результатом гладкого процесса, происходящего в виде бесконечных все более масштабных экспериментов. Скорее, они появляются после краткосрочных, резких и вызывающих дискомфорт прорывов, которые переворачивают с ног на голову многие прежние представления.

На протяжении многих веков ученые верили, что Аристотель был прав, когда заявлял, что Солнце вращается вокруг Земли. Когда Галилей поставил под сомнение эту идею, его вызвали на папский суд в Рим и приказали ему «отречься» от своих радикальных взглядов, «предать их проклятию и считать мерзкими». Его приговорили к домашнему аресту, под которым он должен быть содержаться всю оставшуюся жизнь, чтобы не распространял свои еретические взгляды.

Кун писал, что наука обычно работает в рамках парадигм – жестких моделей убеждений. Проводятся эксперименты, и ученые формируют науку, которая поддерживает такую парадигму. Конечно, аномалии могут возникать, но они воспринимаются как исключения из правил, не меняющие универсальной модели. Но затем приходит человек, что случается довольно часто, который предлагает новую парадигму. Это, в частности, произошло с Галилеем, Ньютоном и Эйнштейном. Вначале над ними смеются и отмахиваются от их предложений, но затем соглашаются, что их теории имеют смысл как аномалии, и этот процесс растягивается на годы. Для признания нужно много времени, так как ученые медленно переходят от прошлого варианта к новому.

Затем приходит человек, что случается довольно часто, который предлагает новую парадигму.

В бизнесе все происходит во многом так же. Большинство видов бизнеса очень консервативны, ориентированы на одни и те же проверенные приемы и одни и те же идеи – как у всех. Нужен человек, который придет и сделает их дело совсем по-другому, как поступили, например, Сэм Уолтон в Wal-Mart, Стив Джобс в Apple или Майкл О’Лири в Ryanair.

После этого неожиданно все цены и неудобства, с которыми мы покорно смирялись, начинают восприниматься абсурдными.

Приведем пример. В 1960-е гг. был сделан огромный прорыв в лечении больных с закупоркой артерий, которая приводила к сердечной недостаточности. Кардиохирурги нашли способ направлять кровь по другому маршруту, чтобы обойти заблокированные участки, но для этого требовалось вскрытие грудной клетки пациента: нужно было получить доступ к сердцу. Процедура в целом была очень сложной, а процесс последующего восстановления очень длительным, но в случае успешного исхода человек мог получить много дополнительных лет жизни. Затем в 1974 г. молодой немецкий врач Андреас Грюнциг нашел другой способ преодоления артериальной блокады. Он вставил в блокированную вену катетер с баллончиком. Нагнетание в него воздуха делало возможным воздействие на склеротические уплотнения, которые мешали потоку крови, после чего катетер вынимался. Такое лечение было намного более простым, а для пациента менее травматично.

Кардиохирурги первоначально не приняли предложенный процесс, который получил название «баллонная ангиопластика», потому что оплата за его проведение была намного меньше, а также из-за того, что его нельзя было применять к их основной группе пациентов, людей с очень серьезным заболеванием сердца, при котором требовалось хирургическое вмешательство. Однако другая группа врачей, кардиологи, отнеслась к новому предложению с большим энтузиазмом. Они могли сами заниматься новой процедурой, из чего следовало, что они могли сделать больше при лечении пациентов и получать более высокую зарплату.

На протяжении следующих двух десятилетий популярность обеих процедур, хирургического вмешательства и ангиопластики, росла. Но поскольку ангиопластика становилась все более совершенной, ее начали применять к более сложным случаям сердечных заболеваний. В 1995 г. число операций баллонной ангиопластики превысило число коронарного шунтирования. Кардиологи осуществили успешный прорыв в своей области и нашли большую группу новых потребителей своих услуг, готовых попробовать более простую технологию.

Это пример классического разрушения, которое можно наблюдать во всех отраслях деятельности. Такое разрушение случается, когда признанный участник или используемая бизнес-модель начинает предлагать слишком много существующим потребителям, тем самым ускоряя появление новых участников, вышедших на рынок с более простым и дешевым продуктом. Признанный участник видит происходящее и осознает, какой может быть грозящая ему опасность, но он уже настолько прикипел к применяемой им бизнес-модели и уровню рентабельности, что сам не может воспользоваться новой возможностью. Со временем новый участник овладевает нужными ему знаниями и получает потребителей, разрабатывает свой продукт и в конце концов опережает прежнего рыночного лидера[82].

Давайте посмотрим на события, случившиеся в газетной индустрии. Когда в 1990-х гг. стали появляться цифровые публикации, традиционные издатели вложили миллионы долларов в создание и продвижение своих сайтов. Они понимали, каким может быть влияние Интернета, и опасались, что их потребители перейдут на онлайновую продукцию, где производственные издержки более низкие, а они окажутся в тупике со своим дорогостоящим печатным оборудованием и сетями доставки продукции. Проблема здесь возникла из-за того, что они попытались сохранить печатную модель содержания с помощью онлайновой рекламы. Эти издатели упустили тот факт, что в ходе перехода от печатного варианта к интернетовскому и природа контента (содержания), и реклама очень сильно изменились. Рекламодатели, подобные автомобильным компаниям или универмагам, не хотели платить за онлайновую рекламу по тем ставкам, по которым они платили за печатную рекламу. А читатели выяснили, что им больше недостаточно одного источника новостей и что они могут сами из отдельных кусков, полученных из многочисленных онлайновых источников, создать что-то вроде собственного издания – «Моей собственной газеты».

А вот компании, которые появились на свет уже как онлайновые и не имели печатного наследства, подходили к бизнесу совсем по-другому. Скажем, такая компания, как CNET, объединила оригинальный контент с переупакованным и приглашала пользователей самим участвовать в этом процессе и обмениваться информацией. К тому же они стали ориентироваться на очень разные виды рекламодателей, тех, кто хотел целенаправленно воздействовать на очень узкую группу потребителей, а не ориентировался на массовую аудиторию, что было характерно для печатной рекламы. Конечно, реклама в Google, доставляемая читателю с учетом его конкретных интересов, и реклама универмага в газете о распродаже в выходные матрасов очень отличаются друг от друга.

Газеты пытались прибегнуть к инновациям, чтобы защитить свой прошлый прибыльный бизнес. А новые участники старались найти новые группы заказчиков своих услуг, и читателей, и рекламодателей, предлагая им другой продукт, предоставляемый с более низкими затратами и требующий совершенно других уровней доходов, чтобы обеспечить рентабельность.

Все это мы каждый день видим то в одной отрасли, то в другой Google начала предлагать бесплатное программное обеспечение для составления документов и создания электронных таблиц, за которые Microsoft традиционно брала деньги. Конечно, продукт Google менее продвинутый, но для большинства пользователей такой вариант, вероятно, вполне достаточен. Далеко не каждому нужны все те дополнительные функции, которые предоставляют майкрософтовские Word и Excel. Google зарабатывает деньги на рекламе тех, кто пользуется его бесплатным программным обеспечением, в то время как Microsoft все еще зависит от продаж своего программного обеспечения. Для раскручивания таких процессов требуется время, но предугадать, когда большинство пользователей компьютеров не будут применять бесплатное программное обеспечение, повышающее производительность их работы, становится все труднее и труднее.

Менеджеры всегда сталкивались с трудностями при управлении такими разрушениями. Подобные события, как следует из их названия, ведут к появлению разрывов, вызывая проведение нежелательных изменений и замены очень удобных в прошлом и обеспечивавших прибыльность бизнес-моделей. Все это к тому же происходит достаточно медленно, из-за чего может возникнуть чувство самоуспокоенности. Вы можете думать, что у вас все под контролем, а затем, через несколько лет, даже не в полной мере осознавая, что произошло, столкнетесь с изменившимся рынком, который вы считали своим. Это также требует совсем другого настроя, предпринимательского умения все мобилизовать и использовать новые ресурсы, готовности экспериментировать и действовать вначале итерационно и с небольшими затратами и поступать так до тех пор, пока вы у вас не появится нужный продукт для нужных потребителей. Любой человек, который профессионально вырос в крупной компании с изобилием ресурсов, может ошибочно принять за разрушающую инновацию обычный вариант запуска на рынке нового продукта. Но это разные вещи.

Поэтому в отношении разрушающих инноваций менеджерам необходимо разобраться в следующем.

• Это происходит, когда разрушение отражает запросы новых потребителей. Прежние продукты сопровождаются всеми уже сложившимися затратами и характеристиками, которые никто не ценит. Новые продукты целиком и полностью могут появляться в результате того, что хочет получить новый рынок, и того, за что он готов платить. Для новых потребителей новый продукт не станет разрушительным. Они воспримут его как полностью полезный и отличный от прежних.

• Новыми потребителями разрушающих продуктов не будут ваши прежние потребители, а те люди, которые не пользуются существующей продукцией. До предложения баллонной ангиопластики люди с сердечными заболеваниями в мягкой форме не прибегали к небольшим хирургическим операциям: они вообще не обращались к кардиохирургам.

• Разрушающие инновации следует начинать в небольших масштабах, а затем позволять им медленно расти. Благодаря терпению менеджеры получат время, чтобы понять, чего хотят потребители, и как это им предоставить наиболее эффективно. Для этого придется прибегать к экспериментам. Вряд ли у вас все сразу получится, если вы будете тратить кучу денег на первую идею и надеяться, что сможете ее реализовать с помощью существующих каналов дистрибьюции.

• И наконец, разрушение всегда приводит к наращиванию масштабов рынка. В результате него прежние участники могут потерять там места, цены на прежние продукты могут снизиться, но со временем число потребителей возрастет, ассортимент продукции расширится и все получат более крупный рынок. Менеджеры, понимающие эти особенности, меньше опасаются изменений, которые вызовут такие разрушения.

Десять лучших рекомендаций по управлению изменениями

1. Рассматривайте изменения как постоянный процесс, а не как что-то неожиданное.

2. Формируйте в организации чувство кризиса и необходимости действовать оперативно. Без него никакие изменения не произойдут.

3. Разберитесь в сущности культурных перемен, которые нужно осуществить, а также изменений в самом бизнесе. Отмена дресс-кода порой может быть столь же сильной по влиянию, как и смена продуктовой линии.

4. Ожидайте, что вы столкнетесь с сопротивлением, и разработайте стратегию, которая поможет вам с ним справиться. В идеале будет хорошо, если вы все сами изучите и обучите свой персонал, чтобы все понимали причины перемен до того, как займутся их осуществлением.

5. В связи с предстоящими трудными изменениями задайте себе тот же вопрос, который задали в Intel: если бы пришел новый менеджер и столкнулся с нынешней ситуацией, что он сделал бы? Ответ на этот вопрос поможет вам действовать более беспристрастно.

6. Научитесь выявлять возражения и у себя, и у окружающих. Не игнорируете ли вы какие-то факты или идеи? Если да, то почему? Потому что они неверны или потому, что они не соответствуют вашему видению мира, что вызывает у вас чувство дискомфорта?

7. Конкретно описывайте необходимые вам изменения. В этом скорее походите на заявление, сделанное в Hewlett-Packard, а не в Enron.

8. Чтобы увлечь других, прибегайте к вдохновляющим видениям и историям.

9. Выясните, что из прошлого является полезным, прежде чем решите от него избавиться.

10. Внимательно относитесь к разрушающим вызовам: под них лучше подлаживаться, чем пытаться им сопротивляться.

Глава 6 Управление стратегией

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Реализация на практике корпоративной стратегии.

• Вывод инноваций на первый план.

• Готовность как к успеху, так и к неудаче.

• Уроки прошлого.

• Управление успехом.

Большинство менеджеров получают стратегию уже готовой. Им поручают заняться ее реализацией. В некоторых компаниях их могут привлекать к разработке стратегического плана, но высказанные ими при этом идеи затем войдут в общий пакет, который в окончательном виде будет оформлен в высших корпоративных эшелонах молодыми «стратегическими планировщиками», которые представляют будущее компании, мало принимая во внимание то, каким образом его можно достичь.

Высшему руководитству часто нравится заниматься стратегическим планированием, поскольку в этом случае оно может на время уйти от повседневного круговорота дел и помечтать о счастливом будущем. Инвесторы также любят изучать стратегические планы, так как это помогает им получать информацию, связанную с ценой акции, которая на самом деле является лишь отражением мнения рынка о нынешней стоимости оцениваемых будущих доходов. Цены акций и стратегия – это две формы принятия желаемого будущего компании за действительное.

Несмотря на все сказанное, стратегия не является совсем уж бессмысленной. В ней может быть сформулирован широкий набор целей, выявлены новые возможности и предложены идеи того, как эти возможности можно было бы реализовать. В то же время стратегия может вызвать и очень циничные высказывания. Я слышал заявления высшего руководства, что единственное предназначение документа, в котором описывается стратегия, – вытаскивать его иногда из ящика, если кто-то из членов совета директоров спросит что-нибудь о стратегии. Другие считают составление такого документа вообще напрасной тратой времени, из-за которой внимание организации переключается с того, что нужно здесь и сейчас, на планы, которые могут существовать только в разгоряченных фантазиями умах консультантов по менеджменту.

Многие инвестиции времени или ресурсов без очевидной их окупаемости слишком часто реализуются под видом «стратегических», что приводит в отчаяние менеджеров, которым приходится ежедневно решать свои проблемы в условиях предельных ограничений.

Тем не менее каждому менеджеру следует хорошо понимать некоторые вещи, связанные со стратегией, хотя бы потому, что это поможет ему объяснить, почему каждый вид бизнеса в организации выполняется тем, а не иным образом. Конечно, стратегия как форма витания в облаках обладает сомнительной ценностью, но стратегия как средство понимания сил, придающих в настоящее время форму вашей компании, может быть очень полезна.

Разберемся со стратегией

В первую очередь целесообразно задать следующий вопрос: а что такое стратегия? Этот термин применительно к бизнесу впервые был употреблен в 1962 г. историком Альфредом Чандлером в его книге «Стратегия и структура: главы из истории американских промышленных предприятий»

При изучении истории некоторых крупнейших корпораций США Чандлер под стратегией понимал постановку долгосрочных целей и выбор некоторых действий, необходимых для их достижения. Эти стратегические цели, в свою очередь, определяют структуру организации, субординацию и потоки информации.

1960-е гг. были очень непростыми для американского бизнеса. Уверенность в прочности экономической и социальной областей, характерная для 1950-х гг., уступила место более динамично осуществляемым переменам и положила конец многим ортодоксальным взглядам. В последующие десятилетия этот процесс ускорился. Руководители видов бизнеса, которые на протяжении большей части XX в. процветали благодаря появлению потребительского массового рынка, обнаружили, что теперь из-за меняющихся вкусов конкуренции с другими странами и динамично растущих технологических стартапов их установки и бизнес-модели уже не работают так хорошо, как в прошлом. Все эти факторы во многом способствовали тому, что руководители высшего звена пошли за советами к нетерпеливо ожидающим их консультантам по менеджменту, представителям довольно новой профессии, чьи модели, построенные на данных, и стратегические планы, напоминающие документы знаменитых военачальников во время войны, создавали впечатление, что эти интеллектуалы знают ответы на все вопросы. Бизнес-стратегия в первые дни своего существования как понятие была планом действий для достижения роста, в основе которого лежало детальное понимание рынков компании, ее соперников, возможностей и потребителей. Чтобы определить позиции компаний, в них были созданы крупные отделы планирования. Правда, люди, занимавшиеся операциями, часто с презрением относились и к самим планировщикам, и к составляемым ими картам.

Плоды этого подхода появились через несколько лет, когда была создана школа стратегов, ориентированных на «реализацию». Ее представители утверждали, что, фокусируясь на увеличении рыночной доли и краткосрочном финансовом росте, компании упускают из виду фактическую сущность стратегии – формирование долгосрочного и устойчивого преимущества. На их учение во многом повлияли результаты наблюдений за швейцарскими, французскими и немецкими производителями станков, которые благодаря применению компьютеров и некоторых других технологий сумели намного опередить своих американских соперников.

Хотя социальные и трудовые условия в этих европейских компаниях во многом были такие же, как и в американских, за счет лучшего выполнения операций европейцы опережали американцев. Свою стратегию эти европейские производители понимали как повышенное внимание улучшению процессов и анализу каждой составляющей всех действий, выполняемых в компании, чтобы сделать их лучше, избавиться от участков, где появляются отходы, и улучшить жизнь работников за счет их полного вовлечения в то, чем они занимаются.

Но даже такое понимание на самом деле является очень упрощенным вариантом стратегии. На сегодняшний день стратегия обозначает сложную совокупность взаимодействий, в результате которых создается разница между затратами компании и желанием потребителей заплатить за ее продукцию. Успешная стратегия позволяет компании сделать эту разницу более очевидной, чем у ее конкурентов, при одном и том же круге потребителей. Понимание того, какой является позиция компании, и операционное совершенство – это всего две части того, что делает стратегию мощной. Эта магия проявляет себя в тот момент, когда менеджерам удается сложить все ее части в единое целое.

Успешная стратегия позволяет компании сделать эту разницу более очевидной, чем у ее конкурентов, при одном и том же круге потребителей.

Посмотрите, например, на Tesco. Ее стратегия заключается не только в том, чтобы предлагать потребителям отличную еду по отличным ценам. И не только в том, чтобы добиваться их лояльности с помощью схемы, работающей на основе клубной карты. Их стратегия – это совокупность видов деятельности, которые кумулятивно создают очень специфический опыт совершения покупок, изготовления свежих, разнообразных и доступных из-за низких цен продуктов, реализации которых помогают отличный маркетинг, великолепная логистика и запасы, а также умелое административное управление.

Схема на основе клубной карты, например, не только награждает покупателей (при покупках они экономят), но и позволяет Tesco знать, какие продукты и в каких магазинах нужно пополнить, чтобы в итоге повысить эффективность их закупок, доставки и хранения. Благодаря такому подходу эффективнее работает вся цепь поставок, а получаемой за счет этого экономией Tesco делится со своими покупателями. У соперника, который знает меньше о вкусах и привычках своих потребителей, из-за этого в конце концов оказывается больше испорченных продуктов питания и более высокие затраты. Схема на основе клубной карты генерирует информацию, которая ведет к более качественному отбору продуктов и более низким ценам, что, в свою очередь, повышает лояльность покупателей.

Похожий подход в своей деятельности использует и авиакомпания Ryanair со своими предельно низкими ценами, которых удается добиваться в результате полной сфокусированности на сокращении затрат при выполнении своих операций. Ее руководители многому научились у американской Southwest Airlines: они применяют одни и те же типы самолетов на всех маршрутах, благодаря чему их проще эксплуатировать; разрешают сотрудникам одеваться так, чтобы им было комфортно работать; позволяют пассажирам занимать любые места, а не распределять их по самолету самим, указывая место в билете; избавляются от всего, что может задержать время нахождения самолета в аэропорту, например заполнение литературой кармашков на задней стороне кресел во время стоянки. Офис компании оформлен в спартанском стиле, а ее политика понятна всем: например, если в правилах записано «никаких возмещений», значит, никаких возмещений. Но за это вы получаете билет, который может стоить 5 фунтов стерлингов. Когда солидные конкуренты пытаются выйти на рынок авиационных перевозок с низкими затратами, они неизменно терпят там неудачу, потому что, в отличие от Ryanair, при создании они не были продуманы от начала и до конца так, чтобы уменьшить затраты везде, где это возможно, и переложить полученную экономию на пассажиров. Если вы попытаетесь перенести низкозатратную авиалинию в другую структуру, где издержки высокие, она там не сработает.

Силы, определяющие лучшую сеть видов деятельности, в совокупности называются «стратегией», содержание которой перечислил, о чем сейчас хорошо известно, профессор Гарвардского университета Майкл Портер. Он написал, что имеется пять основных сил, которые определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, и что действия компании или ее поведение зависят от относительно сильных и слабых сторон этих сил.

Вот что входит в состав этих пяти сил.

• Угроза выхода на рынок новых участников.

• Рыночная позиция заказчиков.

• Угроза предложения на рынке заменяющих товаров или услуг – субститутов.

• Рыночная позиция поставщиков.

• Смена позиций у нынешних конкурентов в отрасли.

В некоторых отраслях, таких как производство стали или шин, эти силы действуют очень интенсивно, потому что отдача на инвестиции там очень низкая. В других, например в смазочно-заправочных работах или производстве прохладительных напитков, влияние этих сил более мягкое, так как здесь у участников имеется больше возможностей для получения хороших доходов. Чем слабее силы, тем выше ваши шансы на получение долгосрочной и устойчивой прибыли.

Это утверждение сразу же подводит нас к одному из основных положений Портера: в каждой отрасли складываются свои уровни рентабельности, превзойти которые очень сложно. У фармацевтических компаний, например, прибыль постоянно выше, чем у авиакомпаний, очень тяжелой для обеспечения рентабельности отрасли, поскольку она очень сильно зависит от колебаний цен на топливо и поведения пассажиров. После того как вы стали участником отрасли, вы должны наилучшим образом управлять пятью силами, которые воздействуют на вас, и определить, как вы будете справляться с каждой из них. Отличное руководство, по мнению. Портера, позволит вам дойти до определенного уровня, превзойти который будет трудно в первую очередь из-за характера и структуры бизнеса, которым вы занимаетесь.

При таком рассмотрении стратегия становится процессом понимания сущности пяти сил и нахождения способа, позволяющего защититься от них, или по крайней мере найти место, где их воздействие на вас будет минимальным Ryanair в Европе и Southwest Airlines в Соединенных Штатах удалось добиться успеха в труднейшей отрасли благодаря ставке на простоту и отказу от традиционных приемов, применяемых авиалиниями. Они не пытаются делать лучше то, что делают более крупные авиакомпании. Они изменили представления пассажиров о том, чего следует ждать от авиалинии, и предлагают низкие затраты, никаких излишеств, лишь услугу по доставке «из пункта А в пункт Б». И свои организации они создали на основе этих базовых принципов.

Вот как сформулировал все это Портер: «Суть стратегии – выбор вариантов действий, которые вы будете выполнять не так, как это делают ваши соперники»

В качестве примера он привел IKEA, шведского розничного продавца мебели. Большинство сетей, торгующих мебелью, имеют выставочные залы, где продавцы показывают в каталогах покупателям образцы из своей товарной линии и приглашают их индивидуализировать свой заказ перед его размещением. Время выполнения заказа может достигать восьми недель. В IKEA покупателей призывают больше рассчитывать на себя при обходе огромного склада, наполненного предметами для дома. Каждый продукт выставлен, и покупатели могут выбрать то, что им нравится, забрать его домой в тот же день и самостоятельно там собрать. В IKEA предлагают присмотр за детьми и более длительные часы работы, чтобы семья могла посетить вместе их магазины после своей работы. Их услуги, цены и продукты ориентированы на определенный тип потребителей. Маркетинговая концепция IKEA предложения молодым покупателям стильной мебели по низким ценам стала, по словам Портера, их стратегией, для реализации которой они используют «набор хорошо отработанных приемов, позволяющих этой стратегии работать»

Таким образом, отличная стратегия – это процесс определения позиции на рынке на основе понимания пяти сил с последующим принятием решения о том, что следует делать и чего делать не нужно, а затем выполнение выбранных видов деятельности в логически обоснованной последовательности, согласованно друг с другом и без сбоев.

Третья школа стратегии, которая появилась в начале 1990-х гг., описывает ее как процесс, с помощью которого менеджеры креативно приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам. Лидер этой школы Генри Минцберг, профессор по курсу менеджмента в канадском Университете Макгилла, образно написал, что великие менеджеры пробуют, каким будет будущее, позволяя «тысяче стратегических цветов расцвести прибегая к интуитивному стилю, чтобы найти примеры успеха в этих садах стратегических цветов, вместо использования интеллектуального стиля, при котором на первое место ставятся аналитические приемы, а стратегия выращивается в оранжерее». Привлекательность этой точки зрения в том, что она определяет стратегию в терминах конкретного управленческого настроя и подхода, согласующегося с другими здравыми управленческими видами поведения. Ее представители предпочитают активные действия пассивности и уделяют повышенное внимание изменениям. Главная опасность здесь состоит в том, что в итоге возникает путаница в управлении и теряется сфокусированность. За тысячью цветов трудно наблюдать, особенно если у вас есть повседневные дела, которыми вы должны заниматься.

Представители четвертой основной школы стратегии утверждают, что лучшие компании добиваются успеха, если они фокусируются на своих «ключевых компетенциях», базовых навыках и способностях, которые доводят до совершенства[83]. Это может относиться к группе талантливых специалистов, уникальной технологии или виду финансового инжиниринга. Компании, развивающие свою стратегию на основе таких компетенций, имеют большие шансы стать победителями. Каждый из нас добивается успеха, когда занимается тем, что у него получается лучше всего, а не берется за дела, для которых у него нет ни нужных навыков, ни опыта. Компании, которые начинают действовать в разных видах бизнеса, стремясь добиться роста, могут обнаружить, что для достижения там успеха им не хватает профессионального мастерства. Великий шеф-повар, например, может потерпеть неудачу при попытке открыть филиальную сеть своего ресторана, потому что его таланты проявляются за плитой, а не на заседаниях совета директоров. Технологические компании, подобные Dell и Microsoft, не преуспели, когда попытались развивать свои магазины, так как у них не было качеств, необходимых для розничной торговли.

Однако из сказанного не следует, что компании должны предлагать на рынке лишь один товар или только одну услугу. Virgin Group Ричарда Брэнсона занимается бизнесом в широком диапазоне секторов – от музыки и путешествий до сотовых телефонов и транспортных и финансовых услуг. Однако их ключевая компетенция не связана ни с одним из этих бизнесов. Она заключается в развитии брендов и управлении ими. Фактически группа описывает себя как «фирменную организацию венчурного капитала», которая стремится обеспечить «по разумной цене ценность, качество, положительный эмоциональный настрой и конкурентный вызов» Она анализирует возможности, выбирает рынки и задает вопрос, сможет ли она там повысить ценность с помощью атрибутов своих брендов и талантов ее персонала. Когда создается новое предприятие и начинает функционировать, оно может воспользоваться коммерческой ценностью названия Virgin, уникально открытым стилем управления, практикуемым в этой группе, и репутацией и маркетинговым даром основателя Virgin Ричарда Брэнсона. Хорошо понимая свои ключевые компетенции, Virgin к 2011 г. создала более 300 фирменных компаний, действующих в 30 странах, в которых трудятся около 50 000 человек, с общими годовыми доходами, превышающими 11 млрд фунтов стерлингов.

До тех пор пока менеджеры не войдут в первый эшелон власти в своей компании, большинство из них мало сталкиваются с корпоративной стратегией. (Не следует ее путать со «стратегическим планом», предоставление которого требуют от менеджеров; это всего лишь набор тактических приемов, предназначенных для реализации заданной корпоративной стратегии.) Но менеджеры должны понимать, что происходит в соответствии со стратегией, почему это происходит таким образом и как все может измениться. Очень редко компании, разрабатывающей стратегию в первый раз, из-за многочисленных встречающихся трудностей удается ее сразу же успешно реализовать.

Большинство стратегий появляются в результате процесса обдуманных проб и ошибок, когда руководители высшего звена разрабатывают гипотезы, экспериментируют и при неудаче «поднимаются» и снова динамично двигаются вперед. Всего через три года после своего создания Google предложила AdWords модель рекламы, которая сейчас обеспечивает ей большую часть доходов. Но вначале лишь немногие специалисты были убеждены, что пользователи поисковых машин оценят вариант, при котором их поиски сопровождаются рекламой. Когда стало ясно, что негативной реакции нет и что такой подход сделал поиск даже более эффективным, Google усилила ставку на свою стратегию. Однако эта стратегия не появилась у них сразу же полностью готовой после нескольких заседаний, посвященных планированию.

Большинство стратегий появляются в результате проб и ошибок.

Менеджеры, подбирающие хорошие стратегии, должны внимательно относиться к некоторым явным возможностям: изменениям в законодательстве или большим группам потребителей, получающим недостаточное или избыточное обслуживание. Вопреки расхожему мнению, стратегические возможности часто более очевидны.

Управление открытыми инновациями

Одно из самых тяжелых проклятий корпоративной жизни – ментальность «это произведено не здесь». Считается, что, если к предлагаемой идее ни один человек из компании не имеет отношения, то заниматься ею не стоит. Хотя такой подход является узколобым, он очень широко распространен. В то время, когда было легче защищать свои рынки, продукты и каналы дистрибьюции, менеджеры с таким мышлением могли спокойно существовать. Однако теперь такое отношение больше не проходит. Уходя от внешнего мира на почтительное расстояние, менеджеры сами ставят себя в очень невыгодное операционное и тактическое положение. И совсем другое дело, если они прибегают к другому подходу, который получил название «открытые инновации».

Открытые инновации – это процесс поиска идей, позволяющих совершенствоваться, за пределами собственной организации. Или, если процитировать Билла Джоя, одного из учредителей компании Sun Microsystems, это способ реагирования на тот факт, что «не все умные люди в мире работают на вас». Но, как это ни удивительно, огромное число менеджеров отыскивают причины, чтобы не искать идеи во внешнем мире. Они всегда найдут оправдания, чтобы объяснить, почему то, что работает у других, никогда не будет работать у них. Для них ситуация всегда остается неподходящей.

Разобраться с инновациями, как и со многими другими составляющими современного менеджмента, и понять, куда движется мир, помогает технология. Мы видим, что благодаря современным коммуникациям и обмену информацией через Интернет появляется мир, в котором почти нет барьеров. Например, с Wikipedia и Linux, платформой для программного обеспечения с открытым исходным кодом, сотрудничают огромные группы новаторов и создателей, у каждой из которых есть свой набор стимулов. Компании, вроде Apple, добились огромного успеха, когда пригласили специалистов со стороны участвовать в их инновационном процессе. В App Store, предложенном Apple для своих iPhone и iPad, принимают участие тысячи разработчиков категории «третья сторона», которые используют платформу Apple так, как сама бы компания никогда не смогла бы этого сделать, в результате чего возрастает ее полезность для потребителей.

Другой подход на основе «открытых инноваций» в 2009 г. применила Netflix, когда предложила 1 млн долл. любому человеку, который сможет улучшить качество их рекомендаций фильмов зрителям. Похожие конкурсы проводит и X Prize Foundation, чтобы стимулировать появление прорывных открытий в генетике, частных полетов в космос и альтернативной энергетике. Такие конкурсы предназначены для приглашения лучших умов в мире, чтобы они занялись решением тех проблем, которые без таких наград они могли бы проигнорировать.

Procter & Gamble хвастается, что за первое десятилетие этого века они ушли от защитной ментальности «это произведено не здесь» к настрою «мы гордимся тем, что находим полезное везде, где можно», приобретая инновационные продукты и процессы за пределами своих обычных корпоративных каналов. Для этого P&G широко сообщает о своих потребностях и интересах, а затем приглашает всех желающих приносить им свои идеи, на которые компания готова реагировать. Если к ним с предложением приходит владелец стартапа, P&G не может тратить месяцы на его рассмотрение, так как при таких длительных периодах стартап может просто прекратить свое существование. Менеджерам P&G также необходимо уметь помогать своей внутренней организации адаптировать идеи, поступившие извне. Не следует рассчитывать на то (такой подход плохой), что вы разрешите всем идеям оказаться в P&G, а там они уже сами найдут свое воплощение в виде продуктов. Менеджеров, работающих в организации на каждом ее уровне, необходимо поощрять и помогать им формировать правильный настрой к поступающим идеям и заниматься их реализацией, так как в противном случае «открытые инновации» останутся лишь еще одним модным термином. Все эти внутренние перемены полезны, если P&G сможет закрепиться на позиции, позволяющей ей воспользоваться преимуществами инноваций везде и всегда, когда она с ними сталкивается.

Можно рассказать и историю-предупреждение об открытых инновациях. Вспомните судьбу пассажирского самолета Dreamliner 787, который разрабатывала компания Boeing. Чтобы удешевить создание этого самолета, Boeing значительную часть по его проектированию передала другим компаниям. Идея такого подхода заключалась в том, что организации, привлеченные со стороны, инвестируют в НИОКР, а затем окупают эти вложения через субподряды, полученные ими при производстве самолета. К сожалению, технические трудности, возникшие при интегрировании большого числа разных деталей, очень сильно помешали Boeing. Когда они состыковали все части друг с другом, 787-й не полетел. Сложность проекта превысила выгоды открытого подхода к процессу, к которому помимо Boeing подключилось множество компаний со стороны.

Чтобы с открытыми инновациями все было нормально, нужно добиться классического управленческого баланса между делегированием и контролем. Да, вы хотите оставаться открытыми по как можно большему числу идей и их влиянию на происходящее, но в какой-то момент нужно пойти на инвестиции, после чего менеджеру нужно координировать виды деятельности своего бизнеса так, чтобы они работали без сбоя и согласованно на достижение общей цели.

Чтобы с открытыми инновациями все было нормально, нужно добиться классического управленческого баланса между делегированием и контролем.

Nike подошла к той же самой идее в другой перспективе. В 2010 г. эта компания создала платформу GreenXChange, чтобы обмениваться некоторыми своими технологическими инновациями с людьми, которые смогут, вполне вероятно, воспользоваться ими в различных областях Nike очень много узнала о материалах при производстве своей спортивной обуви. Большая часть этих знаний может оказаться полезной и для людей, занятых в бизнесе, отличном от деятельности Nike Например, уроки, полученные компанией при производстве прочной подошвы для обуви, могут быть применены в развивающихся странах при разработке дешевых материалов для покрытия крыш. Разрешая другим пользоваться своими изобретениями, когда их никто и ничто к этому не обязывает, Nike упрочивает свою репутацию и приглашает сеть новаторов участвовать в ее собственных инновационных процессах, которые не гарантируют отдачу, но позволяют на интуитивном уровне считать, что в конечном счете от такой интеллектуальной и коммерческой дружбы будет какая-то польза.

Каждый раз, когда менеджер теряет контроль, у него возникают основания для появления опасений. Но в нашей обычной жизни мы все быстрее и быстрее переходим к открытости, обмену информацией и слому в прошлом непреодолимых стен конфиденциальности и контроля. Менеджеры должны следовать в том же направлении.

Управление неудачей

Никто из нас не любит проигрывать. Однако в бизнесе уже стала популярной мантра, что неудачи важны для последующего успеха. Если вы никогда не проигрывали, вы никогда не придете к настоящей большой победе. В какой-то мере это верно, но компании редко умеют формировать культуру, в которой при неудаче у людей сохраняется чувство комфорта. Генеральный директор может все что угодно говорить о важности неудач, но если его подчиненные опасаются, что при сбое они потеряют работу или это негативно повлияет на их карьеру, они вряд ли будут доверять словам о важности неудач. Все затруднения, связанные с неудачами, в первую очередь возникают из-за нехватки четкого определения. В бизнесе ведь есть хорошие и плохие неудачи, те, которых можно избежать, и вполне ожидаемые, глупые и умные, и поэтому относиться ко всем одинаково было бы неправильно.

К плохим относятся те неудачи, которые являются результатом человеческой халатности или преступности. Если какой-то документ вовремя не подшит в папку, и из-за этого сорвалась важная продажа, такое поведение заслуживает, конечно, не поощрения, а наказания. В то же время для получения всесторонней оценки при тестировании сложной гипотезы его важными составляющими являются и неудачи. Инновации требуют экспериментирования, которые могут заканчиваться неудачно. Компании, которая никогда не прибегала к экспериментам, вряд ли удастся добиться устойчивого конкурентного преимущества. Она всего лишь продолжит тащиться по уже избитым путям, делая все время одно и то же. Неудачу можно считать хорошей, если она помогает в конечном счете добиться успеха либо за счет снижения числа возможных вариантов действий, либо научив вас чему-то полезному.

Если менеджеры хотят повысить собственные и своей организации шансы на успех, им надо предпринимать определенные действия и быть готовым к неудачам. В противном случае этих действий следует избегать.

Неудачу следует правильно подготовить. Если вы собираетесь заняться рискованным делом, с самого начала в нем разберитесь. Объясните своим коллегам цель ваших действий и добейтесь поддержки руководства, чтобы оно предоставило вам ресурсы на проект, имеющий высокие шансы на неудачу. Добейтесь, чтобы в отношении этого проекта у всех были одинаковые ожидания. Каковы шансы на успех? Если они низки, для чего тогда все затевается? Чему вы хотите научиться? К каким мерам вы прибегнете, чтобы минимизировать риск неудачи? Если ваше основное внимание будет уделено не конечному исходу, а процессу и если вы реализуете процесс так, как обещали, вы можете всегда назвать такой вариант успешным, даже если исход будет неудачным.

Когда вы будете пытаться убедить других заранее согласиться на потенциальную неудачу, обязательно постарайтесь добиться, чтобы эти люди чувствовали себя комфортно. Каждый вечер они будут отправляться домой к своим семьям и друзьям и рассказывать им о своей работе. Постарайтесь, чтобы им не пришлось заявлять что-то вроде следующего: «Меня поставили на проект, который окажется, скорее всего, провальным». В этом случае человек будет, вероятно, искать себе другую работу. Вам надо добиться, чтобы мысли у него были совсем другими: «Я занимаюсь очень интересным делом, которое до меня еще никто не делал, и если все сложится – отлично, если же нет – я все равно буду вознагражден: я принял вызов и помог моей организации стать лучше»

Одним из способов, помогающих людям более охотно включиться в очень рискованный проект, является выделение четко заданных ролей. Повторимся, здесь речь идет о важности процесса. Если люди получат хорошо сформулированные роли и задачи и выполнят их настолько хорошо, насколько они это умеют делать, они будут испытывать чувство профессиональной состоятельности и удовлетворения даже тогда, когда коллективные усилия не приведут к нужному результату и все закончится неудачей. Так же, как в производственной системе Toyota, вы хотите, чтобы ваши работники чувствовали, что их участие в неудачном проекте или даже выявление сбоя в конечном счете может привести к более совершенному функционированию организации.

Одним из способов, помогающих людям более охотно включиться в очень рискованный проект, является выделение четко заданных ролей.

Формирование такой культуры относится к одной из самых трудных задач, которые приходится решать менеджеру. Когда Алана Муллали только назначили генеральным директором Ford, компания несла убытки в миллиарды долларов в год. Чтобы разобраться в происходящем, Муллали распорядился приносить ему отчеты по отдельным операциям компании, которых было около 300, и помечать их следующим образом: зеленые – все идет нормально, желтые – требуют повышенного внимания, красные – имеются проблемы. В течение нескольких первых недель все отчеты приходили «зелеными». Недовольный Муллали поинтересовался у менеджеров: «Разве у нас нет ничего, что выполняется НЕ ТАК, как надо?». Вскоре он получил первый «желтый» отчет, который он принял положительно, и вскоре в большом количестве стали поступать желтые и красные отчеты.

Основой решительного поворота, осуществленного Муллали в компании, стала политика, при которой высшее руководство было готово принять, что не все идет идеально «Вы не можете управлять тем, что является для вас секретом», – любил говорить Муллали[84]. Заставляя вытаскивать проблемы наружу и делая их общими, вы получаете возможность быстрее принимать более эффективные решения.

Чтобы неудача относилась к категории хороших, подходите конкретно к своему делу. Каково его предназначение? Относится ли оно к эксперименту? Учимся ли мы здесь или демонстрируем свои способности? Все ли в него вовлечены? Связан ли размер вознаграждения с успехом? Если да, разорвите эту связь. Люди занимаются тем, за что их вознаграждают. Разделите задачу на небольшие порции, назначьте контрольные пункты, при прохождении которых вы будете решать, следует ли вам двигаться дальше или остановиться, чтобы неудача, которая в этом случае последует, произошла быстро и обошлась вам недорого.

Если неудача произошла, важно рассмотреть ее в перспективе. Нужны ли какие-то корректирующие действия? Следует ли кого-то уволить или как-то скорректировать процесс? Не относится ли эта неудача к тем, на которых можно многому научиться? Считать ли ее хорошей или плохой? И прежде всего как менеджер обязательно добейтесь, чтобы все участвовавшие в хорошей неудаче были должным образом вознаграждены и чтобы об этом стало широко известно, что поможет вашей организации правильно понять происходящее.

Управление успехом

В начале 2011 г. сложилось впечатление, что карьера великого теннисиста Роджера Федерера пошла на спад. Он перестал быть первой ракеткой и к тому же вскоре собирался отметить свое тридцатилетие. Да, он оставался второй ракеткой в мировом рейтинге, но все разговоры о нем в тот период, казалось, были окрашены в черный цвет. Для любого другого игрока вторая строчка была бы огромным достижением, для любого, но не для Федерера. Когда ты лучший, второе место, как считают многие, – это неудача. К счастью, на Открытом чемпионате Австралии, состоявшемся в то время, он показал хорошие результаты. «Я думаю, если вы игрок номер 1 в мире, все, что хорошо, – отлично, а что не очень хорошо – нормально. Если ты лучший, у тебя никогда на самом деле не будет чего-то по-настоящему плохого, – заявил он. – И если ты опустился на вторую строчку в мировом рейтинге, все, что было очень хорошим, теперь становится просто хорошим».

Федерер сформулировал очень широко распространенное правило поведения, в равной мере применимое как в бизнесе, так и в спорте. Излишне фокусируясь на исходе, мы приходим к ошибочному толкованию реальных причин, приводящих к успехам и неудачам. Победа с минимальным перевесом оправдывает все, что привело к ее достижению, а неудача в последний момент означает, что вам надо отбросить в сторону прежний план и начать все заново. И при успехе, и при неудаче жизненно важно подходить к случившемуся в правильной перспективе и фокусироваться на процессе, а не на исходе.

Излишне фокусируясь на исходе, мы приходим к ошибочному толкованию реальных причин, приводящих к успехам и неудачам.

Чтобы помочь себе в 2011 г. Федерер, уже 16 раз одерживавший победу в турнирах Большого шлема, решил попытаться улучшить свою игру. Он нанял тренера, с которым до этого никогда не сотрудничал, человека с другими допущениями о том, что полезно и что нет для этого игрока, специалиста, способного посмотреть на его игру свежим взглядом. Правда, было одно свойство, которое Федерер не собирался менять, – вера в себя, благодаря которой он был уверен, он стал величайшим теннисистом. Благодаря своему мастерству и усердным тренировкам он достиг вершины. А вот удерживать лидерство, как он часто говорит, ему помогло решение, которое он принял несколько лет назад в своей карьере: не паниковать во время игры. Независимо от того, как складывается игра, он решил, что будет держаться до последнего и надеяться на лучшее, а не корить себя за промахи и не считать, что встреча закончится его поражением. Вы никогда не знаете, как пойдет игра у противника. А вот веру в себя и свои силы вы всегда можете контролировать.

Своим успехам Федерер во многом обязан умению сохранять хладнокровие и объективной оценке своего положения, и поэтому, независимо от того, кто что говорит или делает, он сам решает, что является для него успехом, а что неудачей. Хороший менеджер должен поступать так же, фокусируясь на процессе и на правильной перспективе, а не на исходах или на сплетнях других людей, не обладающих верной информацией.

Величайшим риском при успехе является избыточная вера в себя, которую он порождает. После неудач люди хотят знать причины, вызвавшие такой исход. Если разбивается самолет или происходит обвал цен на фондовой бирже, начинают поступать запросы и формироваться комиссии, чтобы выяснить, что произошло и почему. При успехе ничего этого не бывает. Среди торжеств люди забывают задать вопрос: благодаря чему стал возможен этот успех? Стоит ли за ним концепция, ее реализация или все объясняется простым удачным стечением обстоятельств?

Пока мы не можем приписать наш успех правильным причинам, мы не можем извлечь из него полезных уроков, а наши шансы на его повторение невелики. Что еще хуже, случайно достигнутый успех может заставить нас игнорировать факты, свидетельствующие о нашей близости к возможной катастрофе.

Со времени своего учреждения в 2000 г. американская авиакомпания JetBlue почти постоянно слышит возгласы одобрения за свое обещание «снова вернуть людей на самолеты». Она по праву гордится тем, что относится к своим пассажирам лучше, чем это делают ее конкуренты, предлагая им, в частности, такие дополнительные услуги, как телевизоры в спинках кресел на внутренних рейсах в Америке и удобные наушники. Она также гордится тем, что гораздо меньше отменяет полетов из-за плохой погоды, чем ее конкуренты. JetBlue предпочитает доставлять своих пассажиров быстро, оперативно обслуживать самолеты в аэропортах и пытаться опередить приход плохой погоды.

Однако на День святого Валентина в 2007 г. их подход привел к обратному эффекту. Аэропорт имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке оказался закрыт из-за снежного бурана, и сотням пассажиров JetBlue пришлось около 11 часов провести в холодных самолетах с очень неприятно пахнущими туалетами. Люди были в гневе. JetBlue потеряла миллионы долларов из-за отмены многих рейсов, а ее репутация оказалась серьезно подмоченной. Через два дня генеральный директор JetBlue хотел принять участие в ночном телевизионном комедийном шоу в Нью-Йорке, но ведущий задержал его выход на сцену, заявив: «Мы заставим его подождать – для разнообразия».

В ретроспективе видно, что в результате агрессивной политики авиакомпании и ее поведения в случае плохой погоды задержки полетов JetBlue по этой причине за период с 2003 по 2007 г. снизились в три раза. Хотя компания получила множество наград за обслуживание пассажиров, такой подход повышал риск, что рано или поздно случится фиаско. Успех приводит к игнорированию растущего риска неудачи.

Когда неудача действительно случилась, она создала для JetBlue гораздо больше проблем, чем это было бы с авиакомпанией, менее любимой пассажирами. В отношении некоторых воздушных перевозчиков вы заранее ожидаете плохого обслуживания. А JetBlue хотела добиться доверия от своих пассажиров и получила его, и теперь такое отношение работало против нее. К счастью, компания правильно отреагировала на произошедшее. Их генеральный директор не стал прятаться за спины других, извинился за случившееся и пообещал найти способ, с помощью которого они компенсируют пострадавшим пассажирам неудобства во время ночного кошмара – оперативный возврат денег и ваучеров за слишком длительную задержку.

Для любой компании, чья репутация зависит от услуг, есть два пути, подрывающие ее позицию: вести себя ненадежно и не устранять оперативно возникающие проблемы. Показав свою ненадежность, JetBlue поступила правильно, когда активно занялась решением проблемы. Столкнувшись с конкретной неблагоприятной ситуацией, она модернизировала свою систему бронирования билетов, профессиональную подготовку сотрудников и выполнение операций, и создала команду из руководителей высшего звена, способных быстро вмешаться в происходящее в аэропорту имени Джона Кеннеди при возникновении любой проблемы – от обработки багажа до работы терминалов бронирования.

Из-за неправильного управления успехом, когда JetBlue упивалась раздающимися в ее адрес похвалами и не обращала внимание на недостатки в своих процессах, ей пришлось сделать гораздо больше для выхода из критической для себя ситуации, чем это потребовалось бы авиакомпаниям, которые обычно разочаровывают своих пассажиров.

Третья опасность успеха заключается в том, что он блокирует критическую работу ума и мешает менять наши привычки. После успеха мы забываем о тех качествах, благодаря которым мы его добились: любознательности, усердии, открытости и готовности пойти на хорошо просчитанный риск. Вместо этого мы становимся самодовольными, круг нашего общения сужается: мы начинаем взаимодействовать только с другими «успешными» людьми и фокусируемся на сохранности и защите того, что у нас есть, а не на стремлении это расширить и улучшить.

После успеха мы забываем о тех качествах, благодаря которым мы его добились.

То же самое произошло с Альбертом Эйнштейном, когда он достиг среднего возраста. К этому периоду своей жизни он стал самым известным ученым в мире. В детском возрасте его интеллект был, как считалось, средним: в школе он много грубил учителям. Но когда Эйнштейн стал подростком, он очень увлекся наукой, не имеющей ничего общего с теми предметами, которые ему преподавали в школе. Он представлял себя летящим на луче света и фантазировал о разных предметах, со свистом преодолевавших время и пространство. После учебы в университете и неудачной попытки получить должность, связанную с академической деятельностью, он стал работать клерком в швейцарском патентном офисе. Через несколько месяцев, когда ему было уже далеко за 20 лет, Эйнштейн написал пять коротких статей, которые изменили историю мира, бросили вызов физике Ньютона и поменяли наши представления о времени и пространстве.

Неожиданно академические круги стали проявлять к нему огромный интерес, его теории были восприняты положительно и стали пользоваться доверием. Он стал одной из самых известных личностей в мире, а копна седых волос, усы и трубка в совокупности привели к появлению образа сумасшедшего, но блестящего ученого. Однако это повышенное внимание сыграло свою дурную шутку: как ученый он стал менее изобретательным. Впоследствии Эйнштейн и сам жаловался, что «с приходом славы я становился все более и более тупым человеком, что, конечно, очень распространенное явление»[85]. С возрастом он обнаружил, что больше не может думать с той свободой и живостью, которые были для него характерны в юности Эйнштейн не принимал новых идей, предлагавшихся более молодыми физиками, особенно если они ставили под сомнение его концепции. Он терпеть не мог высказываний, что во Вселенной есть неопределенности, заявляя, что «Бог не играет в кости со Вселенной». Он даже стал презирать самого себя за то, что случилось с его взглядами, и когда стал еще более известным, он написал своему другу: «Интеллект начал хромать, а блистательная известность покоится на окаменевшей раковине»[86].

В период с 1968 по 1972 г. предприниматель из Калифорнии Стюарт Брандт опубликовал книгу под названием «Каталог всей Земли» (The Whole Earth Catalog), манифест контркультуры своего времени. Для тех, кто не воспринимал доминирующую консервативную культуру Америки и искал альтернативный образ жизни, более креативный и более ориентированный на личную устойчивость, в ней рассказывалось о самых разных продуктах, от одежды и книг до инструментов и семян. Автор особенно подчеркивал важность понимания экологии для человеческой жизни, т. е. продвигал идею, которая с тех пор стала очень популярной и одной из основных. Это было очень популярное издание, которое привело к появлению большого числа последователей.

Три десятилетия спустя основатель Apple Стив Джобс назвал эту книгу одной из самых вдохновляющих за всю его жизнь, особенно ее последнее издание, опубликованное в 1974 г., в котором читателей призывали «оставаться голодными и безрассудными». Этот совет был лучшим из всех, которые можно было дать.

Это лучший совет, которым может руководствоваться менеджер и при успехе, и при неудаче.

Десять лучших рекомендаций по управлению стратегией

1. Разберитесь в структуре своей отрасли, поскольку от этого зависит ваша рентабельность.

2. Важные изменения происходят тогда, когда вы меньше всего их ожидаете.

3. Люди всегда критически относятся к предложениям, которые ставят под сомнение статус-кво.

4. Не будьте слишком упорным и не защищайте до конца отжившую стратегию.

5. Стратегии должны быть настолько гибкими, насколько этого требует среда.

6. Объективно подходите и к своим успехам, и к своим неудачам.

7. Оборонительная позиция почти никогда не работает.

8. А вот открытость работает.

9. Поощряйте эксперименты, сохраняя при этом четкие ожидания тех вознаграждений и наказаний, которые сопровождают разные исходы.

10. При выборе правильной стратегии будьте готовы пережить ряд неудач.

Заключение

В начале этой книги я писал, что в основе менеджмента лежит не иерархия, а ответственность. Великие менеджеры умело реагируют на все требования, предъявляемые к ним. Они не полагаются на свои должностные титулы, чтобы убедить или заставить других что-то сделать. Они делают ставку на уважение, которое заслужили. Они проявляют доброту и внимательность не только тогда, когда это нужно, но и в тех ситуациях, когда на них никто не смотрит. Люди с большим доверием относятся к ним, благодаря чему они как менеджеры могут привлекать их к выполнению самых разных задач.

Великие менеджеры очень хорошо себя знают. Они знают, в чем они сильны и в чем слабы, и не боятся доверять другим заниматься решением проблем – тем, что они сами не делают.

Но прежде всего великие менеджеры добиваются того, чтобы порученное им дело было сделано. Они постоянно двигаются вперед и учатся на ошибках прошлого, но не зацикливаются на нем. Они понимают, что они могут контролировать в настоящем, чтобы создавать более совершенное будущее. И они не уклоняются от ответственности. Они с готовностью ведут людей за собой. Они готовы заниматься и тем, что их тревожит, зная, что в конечном счете это пойдет им на пользу. Они предпочитают что-то сделать и потерпеть неудачу, чем ничего не делать из-за страха не добиться совершенства.

Менеджмент в основном делится на три составляющие: люди, видение и операции. Ни одна из них не является более важной, чем остальные. Если вы можете нанять отличных специалистов и добиться, чтобы они усердно работали над деталями, чтобы реализовать отличное видение, то у вас есть все шансы на то, чтобы стать менеджером мирового уровня.

Менеджмент в основном делится на три составляющие: люди, видение и операции.

Однако внутри этой рамочной конструкции встречаются тысячи вариаций, зависящие от того, кем вы являетесь. Каждый день во всех СМИ менеджеры рассказывают о том, как они занимаются своими обязанностями. Тут самое главное – найти типовые подходы и сформировать привычки, которые окажутся для вас полезными.

Эмми Эстли, редактор журнала Teen Vogue в Америке, несколько лет была балериной, после чего, по ее словам, высокие стандарты и стремление не прятать проблемы под красивой оберткой стали для нее нормой. «Высокие стандарты действительно помогают мне добиваться успехов, и поэтому я на них ориентируюсь и сейчас. Я не очень резко отношусь к окружающим, но в то же время мои стандарты высокие. Справиться с ними могут не все». Этот же подход проявляется и в том, как Эмми проводит совещания. Когда она только стала редактором, она проводила совещания в конференц-зале, на который приглашала всех сотрудников. «После таких совещаний на протяжении шести месяцев, – рассказывает она, – я поняла, что они стали очень похожими на кафетерий в средней школе. У вас есть свои девушки-лидеры, две из которых – лучшие подруги. Они все время болтают. Они затыкают рот любому выступающему. Другие против этого не протестуют, а ведут себя как немые, в результате чего не появляется никаких новых идей». Эмми также обнаружила, что при больших совещаниях людям гораздо легче уходить от ответственности.

Поэтому она отказалась от проведения больших совещаний, а вместо них в течение дня проводит короткие встречи «один на один» При таком подходе, как убедилась Эмми, она может выдавать более четко свои указания, слышать мнения собеседников, назначать ответственных и задавать конкретный курс действий. Она также выяснила, что при общении с креативными людьми они гораздо охотнее идут на риск после частных разговоров и высказывают нестандартные идеи, когда коллеги их не слышат[87].

У каждой отрасли и каждой организации есть свои особые характеристики, требующие своих особых управленческих приемов. Кристин Лагард, француженка, юрист и в прошлом министр финансов, которая в 2011 г. стала главой Международного валютного фонда (МВФ), высказала предположение, что если финансами занимались бы больше женщин, глобальный финансовый кризис, разразившийся в 2008 г., не был бы таким тяжелым. После того как Кристин возглавила МВФ, она стала консультироваться с гораздо более широким кругом советников, чем это делали мужчины, ее предшественники на этом посту. «В основе моего управленческого стиля лежит стремление к объединению. Вы, вероятно, можете сказать, что это объясняется тем, что я женщина, и я действительно считаю, что женщины больше стремятся к объединению. Я очень решительна, когда дело доходит до формирования команды, но я на самом деле много консультируюсь и выслушиваю много идей, прежде чем приступаю к действиям»[88].

Как главе международной организации Лагард приходится уделять много внимания политике. А вот Росс Перо, техасский миллиардер, который заработал свое состояние на технологиях и потом дважды участвовал в выборах президента Соединенных Штатов как независимый кандидат, любил работать, руководствуясь принципом: «Готовьсь. Цельсь. Пли». Другие компании, говорил он, слишком много времени тратят на поиск целей, выбирая себе подходящую, потом на подготовку, и в итоге оказывается, что момент для «выстрела» упущен. Гораздо лучше быть всегда готовым сделать выстрел, а затем с учетом результата внести изменения в настройки оружия. Только после множества самых разных попыток можно надеяться на успех.

В мемуарах «Блумберг о Блумберге» Майкл Блумберг писал, что в своих первых шагах в бизнесе, когда он занимался созданием и установкой финансовых терминалов для трейдеров, «мы, конечно, делали ошибки. О большинстве из них мы не думали, когда только разрабатывали наше программное обеспечение. Поэтому нам снова и снова приходилось вносить в него поправки. То же самое мы делаем и сегодня. Пока наши конкуренты все еще лезут из кожи вон, чтобы создать совершенный образец, мы уже занимаемся прототипом номер 5. К тому времени когда у наших соперников появляется макет, мы уже опробуем прототип номер 10. Такой подход снова возвращает нас к вопросу: планирование или действия? Мы действуем с первого дня, другие же тратят месяцы на то, чтобы планировать свой процесс планирования».

Не бывает ли такого в вашей организации и при вашем управлении? Если вы и правда тратите месяцы на планирование, есть ли для этого веские причины? Или вы просто таким образом откладываете на потом реальные дела, из-за чего Блумберги со всего мира оставляют вас позади? Занимаетесь ли вы тем, что, как считается, является прерогативой менеджера и сферой его ответственности? Или, как следует из ваших типовых подходов к планированию и делам, увиливаете от этого?

Если вы и правда тратите месяцы на планирование, есть ли для этого веские причины?

Все начинается с мелочей, с того, как вы управляете каждой минутой каждого дня, как вы общаетесь с другими, с вашей обычной вежливости. С самого начала Facebook была создана по замыслу своего создателя Марка Цукерберга, очень умного и одаренного человека, но, несомненно, странного. Менеджмент не был его приоритетом. На первом месте у него были отличные программы.

Однако Цукерберг был достаточно умен, чтобы понять возникшую из-за этого проблему и ее решить. Инвесторы познакомили его со всеми типами руководителей высшего звена в надежде, что один из них придется ему по душе.

В конце концов Цукерберг встретился с Шерил Сэндберг, которая была вице-президентом по международным вебпродажам и операциям в Google. Они поговорили друг с другом за несколькими личными обедами, обсудив на них множество вопросов, от личных жизненных философий до интернетовского рекламного бизнеса, после чего Цукерберг в конце концов предложил ей работу директора по операциям. «Есть люди, которые на самом деле хорошие менеджеры, люди, которые могут управлять крупной организацией, – рассказывал он потом. – А есть люди, которые очень хорошо занимаются аналитикой или сфокусированы на стратегии. Обычно эти два качества в одном человеке не встречаются. Самого себя я отнес бы ко второй категории»[89].

Когда Сэндберг начала работать в Facebook, она подошла к сотням людей, которые сидели за своими рабочими столами, отрывала их на минутку от дела и знакомилась: «Привет! Меня зовут Шерил Сэндберг». Встречи с Цукербергом у нее происходили утром по понедельникам и днем по пятницам. Она начала заниматься тем, что Цукерберг называл «всей этой рутиной в других компаниях, которую, может быть, мне пришлось бы взять на себя». Другими словами, менеджментом Facebook надо было многое решить, и не в последнюю очередь вопрос о том, как они могли бы зарабатывать деньги. Как-то ближе к вечеру Сэндберг собрала руководителей высшего звена и провела с ними трехчасовое совещание по всем серьезным вопросам. Помимо прочего все участники этой встречи достигли согласия по использованию бизнес-модели, основанной на рекламе, и уже к 2010 г. Facebook стала рентабельной компанией, а число ее пользователей за эти годы выросло в десять раз.

Умение управлять может стать очень заметной силой в мире. Но часто для этого требуется, чтобы вы делали как можно лучше то, что другие считают текучкой. Лишь немногим людям нравятся совещания. Но для социального функционирования бизнеса они необходимы. Поэтому научитесь извлекать из них максимум возможного. Овладевайте искусством проведения совещаний. Используйте их для выяснения того, что вы хотите знать, убеждения и мотивации своей команды. Используйте их для развития собственных навыков и убеждения других в вашей пользе.

Овладевайте искусством проведения совещаний.

Одновременно продолжайте обзаводиться новыми знакомствами. Успех – заразительная вещь. Наиболее успешные люди обычно знакомы со множеством других успешных людей. В жизни современных организаций есть множество вещей, которые можно критиковать, например засилие управленческого жаргона, бюрократии и напрасной траты времени. Человек может на протяжении всего дня жаловаться на свою работу. А вот великие менеджеры пытаются выявляемые недостатки исправить и окружают себя людьми с похожим настроем. Они не позволяют доминировать инерции и страданиям. Они либо меняют происходящее вокруг них, либо переходят в среду, где они могут процветать и где на них может положительно сказываться дух успеха.

Но, вполне вероятно, у великих менеджеров есть одна черта, которую стоит выделить отдельно: они вникают. Их интересуют детали, касаются они того, чтобы помочь начинающему работнику повысить свое мастерство или очистить переполненную мусорную корзину. Если никто не убирает вход в офис, они берут швабру и делают это сами. Они внимательно относятся к тому, как читается их меморандум и насколько хорошо продуман каждый слайд. Они составляют длинные списки дел, которые нужно выполнить, и делают каждое из них.

Они понимают важность производимого впечатления, вежливо ведут себя со всеми и знают цену стратегическим вопросам. Они серьезно относятся к самобучению. Они стремятся интегрировать воедино все виды своей деятельности: каждая хорошая компания функционирует лучше всего, когда ее подразделения не занимаются своими делами изолированно от других, а делают это согласованно, оказывая друг другу поддержку, благодаря чему все начинают работать лучше. Они могут при экспериментах терпеть неудачи, но идут на них осознанно, зная, что быстро случающийся сбой часто является самым надежным путем, ведущим в конце концов к успеху.

Все эти рекомендации не лишены здравого смысла. Но на практике они реализуются довольно редко. Это объясняет необходимость книг по менеджменту.

Рекомендуемая литература

The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, Steven Gary Blank, Quad/Graphics, 2005.

Out of the Crisis / W. Edwards Deming. MIT Press, 2000.

ReWork: Change the Way You Work Forever / Jason Fried and David Heinemeier Hansson. Vermilion, 2010.

Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose / Tony Hsieh. BusinessPlusUS, 2012.

Reality Check: The Irreverent Guide to Outsmarting, Outmanag-ing, and Outmarketing Your Competition / Guy Kawasaki. Penguin, 2011.

Against the Odds: An Autobiography / James Dyson. Texere Publishing, 2000

Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor / Warren Bennis, Daniel Goleman and James O’Toole. Jossey Bass, 2008.

Switch: How to Change Things when Change is Hard / Chip Heath and Dan Heath Random House Business, 2011

Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers / Geoffrey A. Moore. Capstone, 1998.

Inside the Tornado: Strategies for Developing, Leveraging, and Surviving Hypergrowth Markets / Geoffrey A. Moore. HarperPa-perbacks, 2004.

The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail / Gayron M Christensen Harvard Business School Press, 1997.

The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth / Clayton M Christensen Harvard Business School Press, 2003.

Influence: The Psychology of Persuasion / Robert Cialdini Harp-erBusiness, 2007

Creating Modem Capitalism: How Entrepreneurs, Companies and Countries Triumphed in Three Industrial Revolutions / Thomas McCraw. Harvard University Press, 1998.

Who: The A Method For Hiring / Geoff Smart and Randy Street. Ballantine Books, 2008.

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t / Jim Collins. Random House Business, 2004.

Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck – Why Some Thrive Despite Them All / Jim Collins and Morten T Hansen Random House Business, 2011.

In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives / Steven Levy. Simon & Schuster, 2011.

Tell to Win: Connect, Persuade and Triumph with the Hidden Power of Story / Peter Guber. Crown Business Books, 2011.

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors / Michael E Porter Free Press, 2004

In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies / Robert H. Waterman and Tom Peter. Profile Books, 2004.

The Little Big Things: 163 Ways to Pursue Excellence / Tom Peters HarperBusiness, 2010

Leading Change / John P. Kotter. Harvard Business School Press, 1996

StrengthsFinder 2.0 / Tom Rath. Gallup Press, 2007.

Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality / Scott Belsky. Penguin, 2011.

Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge From Small Discoveries / Peter Sims Random House Business, 2012

Wooden On Leadership / John Wooden McGraw-Hill Professional, 2005.

The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few / James Surowiecki. Abacus, 2005.

The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Orga-nization/ Peter M Senge Random House Business, 2006

Competing for the Future / Gary Hamel and C. К. Prahalad. Harvard Business School Press, 1996.

The Practice of Management / Peter F. Drucker. Butterworth-Heinemann, 2007.

The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work / Teresa Amabile and Steven Kramer. Harvard Business School Press, 2011.

The Decision to Trust: How Leaders Create High-Trust Organizations / Robert F. Hurley. Jossey Bass, 2011.

One Piece of Paper: The Simple Approach to Powerful, Personal Leadership / Mike Figliuolo. Jossey Bass, 2011.

True North: Discover Your Authentic Leadership / Bill George. Jossey Bass, 2007

Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity / David Allen Piatkus, 2002

Ready For Anything: 52 Productivity Principles For Work and Life / David Allen Piatkus, 2011

Приложение Полные тексты статей из Financial Times, которые цитировались в книге

Ничто не может быть весомей, чем опыт суждений Филип Делвс Бротон

При словах «смена парадигмы» у любого менеджера по спине начинают бегать мурашки. Этот термин используют консультанты, когда не знают, что еще они могут порекомендовать клиенту, а также экономисты, если их прогнозы оказываются несбывшимися. «Что вам сейчас нужно, уважаемый клиент, это смена парадигмы. Вот счет за мои услуги, и позвольте мне откланяться».

А поскольку многие финансовые институты не смогли ни предсказать экономический кризис, ни управлять ситуацией после его возникновения, это выражение стало для многих экономистов и ученых, специализирующихся на вопросах бизнеса, своего рода спасательным кругом, к которому они стали очень часто прибегать: «смена парадигмы» заключается и в том, что мы думаем о соотношении между человеческими суждениями и эффективностью, достигаемой за счет масштабов, при управлении рентабельным бизнесом.

В своей недавней статье, опубликованной в Harvard Business Review, Амар Бхиде заявил, что финансовый кризис стал результатом «дефицита суждений»: слишком сильного доверия компьютерным моделям и слишком небольшого числа решений, принимаемых людьми самостоятельно.

В этой же газете экономист Джозеф Стиглиц недавно обвинил рынки и регулирующие органы в слишком большом доверии гипотезе эффективно действующих рынков и использовании допущения, что рыночные цены в полной мере отражают всю нужную информацию.

Однако в этих дебатах не слышно голоса менеджера, человека, который в большей степени, чем любой экономист или ученый, понимает эту проблему на интуитивном уровне, потому что сталкивается с ней каждый день в любом – будь он крупным или малым – бизнесе и независимо от того, есть ли финансовый кризис или нет. При управлении своим бизнесом вы предпочитаете доверять людям или процессам? В трудные моменты основываете ли вы свою веру на кажущихся верными и надежными данных или на словах руководителей, которые говорят, что испытывают беспокойство из-за того решения, которое принимается на основе имеющихся данных?

Несколько лет назад специалисты в течение какого-то времени увлеклись делением составляющих информации на «достоверные» и «субъективные». К достоверным относятся числа, диаграммы и данные, полученные эмпирическим путем. К субъективным – интуиция или личные суждения о людях и ситуациях. Знаменитый инвестор Джордж Сорос однажды сказал, что он узнает о времени начала продажи какого-то актива, когда у него начинает болеть поясница. Этот субъективный сигнал, который может подкрепить достоверную информацию о том, стоит держать деньги в евро или лучше перевести их в доллары.

При найме человека из его резюме можно узнать достоверную информацию о присужденных ему степенях и выполненных им видах работ. А вот рекомендательные письма относятся к субъективной информации, которая помогает работодателю выяснить, кто из претендентов пустозвон, хотя у него степени из самых престижных вузов, а кто гений, имеющий лишь среднее образование. Для принятия всех серьезных решений необходимо сбалансированное сочетание и субъективной, и достоверной информации.

Другая часть этой проблемы связана с вашим профессиональным ростом. Те виды бизнеса, которым требуется бесконечное множество личных суждений, можно не так сильно масштабировать, как те, где в качестве фундамента используются технологические платформы. Причиной, из-за которой банки стали полагаться на кредитные рейтинги при выдаче займов, было их стремление упростить процесс и довести его до уровня, позволяющего им выдавать больше займов, делать это быстрее и при этом обеспечивать приемлемую полноту проверок заявителей.

Если сейчас не рассматривать все негативные моменты, связанные с финансовым кризисом, вряд ли можно утверждать, что эта модель в значительной степени изменилась. Конечно, некоторые специалисты могут вздыхать о традиционном банковском менеджере, бывшем тираном для всей местной системы кредитования, но вопрос эффективности и рентабельности масштабной выдачи кредитов из-за этого никуда не уйдет.

Более того, если говорить о мерах предосторожности и защиты от краха, в финансах не все зависит от субъективной информации. Успех микрокредитования в развивающихся странах объясняется, может быть, расширенной выдачей займов, базирующейся на субъективной информации, на выводе, что люди, не имеющие никакой кредитной истории, будут работать усердно, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей и местным сообществом.

Однако после этого произошла афера Бернарда Мейдоффа, провозгласившая победу субъективной информации над достоверной. Расходившееся по Палм Бич шепотом высказывание «Этот Мейдофф – гений» воспринималось как более весомый аргумент, чем любой анализ того, чем этот человек занимался на самом деле.

Медленный рост личного, в варианте «клиент – клиент», кредитования, частично объясняется тем, что большинство из нас все еще ценит обезличенный процесс кредитования, типичный для крупных финансовых институтов.

В замечательной книге Бо Берлингема «Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер», рассказывается о нескольких американских компаниях, столкнувшихся с серьезными вызовами, вроде тех, которые в настоящее время обсуждают экономисты. Если у вас появится возможность стать более крупными, воспользуетесь ли вы ею? Или в сохранении небольших размеров есть что-то магическое? Каковы ловушки, сопровождающие увеличение масштабов? В какой момент менеджер фактически перестает управлять людьми, а начинает в основном заниматься организационными процессами? Если это происходит, что при этом теряется?

Я знаком с генеральным директором одной компании, действующей на Среднем Западе США, в штате которой 90 человек. Этот руководитель уверен, что увеличение штатов ухудшит природу их компании. Он считает, что в этом случае у его сотрудников пропадет целеустремленность, а смысл их работы и принимаемых ими решений станет более размытым. Поэтому он отказывается от возникающих возможностей роста, полагая, что сохранение в прежнем виде человеческой координаты в полной мере это оправдывает.

Мы вовсе не хотим утверждать, что сохранение небольших масштабов – это обязательно благо. Но для некоторых менеджеров и компаний это полезно, точно так же, как и рост для других менеджеров и других компаний. В конечном счете все сводится к тому, что экономисты пытаются описать в виде модели, и с чем менеджеры сталкиваются каждый день – к суждениям. И поэтому никакой смены парадигмы не требуется.

Источник: Delves Broughton P. Nothing beats the exercise of judgment // The Financial Times. 2010. 6 September. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

Босс, создаваемый в Голливуде, – вовсе не вымышленная фигура Филип Делвс Бротон

В фильме, продолжении «Уолл-стрита», потерпевший крах финансист с Уолл-стрит Гордон Гекко рассказывает, что «идеализм губит любое дело». Именно эта линия аргументации является самой яркой на протяжении всего фильма и звучит в ответ любому человеку, заявляющему, что бизнес «предназначен для того, чтобы делать добро». Фактически весь фильм, как и его предшественник, является прославлением отвратительного поведения.

Но если Гекко является вымышленным персонажем, Марк Цукерберг, основатель Facebook, – это реальное и важное действующее лицо, ставшее героем еще одного блокбастера, который вышел этой осенью, – «Социальная сеть». Цукерберг в нем показан не просто как амбициозный человек, что вполне понятно для любого предпринимателя, создающего стартап, а как мстительная, порочная, способная на предательство личность, лишенная даже самых основных общественных навыков.

В интервью Опре Уинфри на прошлой неделе господин Цукерберг сказал о фильме следующее: «Там много фантастики, о чем говорят даже сами кинематографисты. Но они придумали хорошую историю. Это моя жизнь, и я знаю, что на самом деле она не столь драматична. В течение последних шести лет я много занимался программированием и уделял повышенное внимание работе. Может быть, все это весело представить зрителям в виде вечеринок и оформить как драму»

Подобную историю великих людей в области технологий мы уже наблюдаем на протяжении 30 последних лет. В период строительства Microsoft молодой Билл Гейтс, по многим отзывам, был таким же кошмарным типом, истошно кричавшим на своих сотрудников и, образно говоря, агрессивно распихивающим локтями своих соперников.

При создании Apple Стив Джобс, говорят, заставлял разработчиков работать до изнеможения и с презрением относился к коллегам и конкурентам.

Однако, как часто нам рассказывают о таких вещах в книгах по менеджменту? Где тот гуру, который поведает нам, что способом, позволяющим получить от организации больше всего, является усиление давления на персонал до тех пор, пока все сотрудники не будут доведены до отчаяния и выжиты до последней капли? А затем заставить их – психологически – бегать вокруг себя.

Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду? Правда здесь такова: люди, добившиеся больших успехов в бизнесе, не всегда относятся к той категории, которых любят. Чтобы успешно добраться до высот, где небожительствуют Цукерберг, Гейтс или Гекко, вам, возможно, потребуется иметь очень неприятные качества. Готовы ли вы заплатить такую цену за успех?

Однажды я слышал, как Стив Шварцман, генеральный директор Blackstone Group, говорил о важности конкурентоспособности в своем бизнесе. Чтобы победить частный акционерный капитал, вы действительно должны активно работать локтями. Конечно, делая это достаточно вежливо.

Но в прошлом месяце случился инцидент: Шварцман сравнил угрозы президента Барака Обамы повысить налоги на частные инвестиции с «захватом Гитлером Польши в 1939 г.». Затем он извинился за эти слова, но когда мультимиллиардер раздраженно сравнивает повышение налога со Второй мировой войной, из этого следует, что дух соперничества зашел, очевидно, слишком далеко.

Что может извлечь из всего сказанного обычный менеджер? Вы, например, участвуете в семинаре по вопросам ведения переговоров, чтобы узнать, как создавать взаимовыигрышные ситуации, хотя где-то в глубине души вы подозреваете, что, как мне объяснил суть этого прилагательного один юрист, «взаимовыигрышная ситуация может быть только в одном случае: когда в выигрыше дважды оказывается один и тот же человек»

Скажем, вы скачали последние правила о культурных различиях и запрещении сексуальных домогательств, хотя знаете, что до Facebook Цукерберг вел сайт, на котором пользователям предлагали оценить девушек, учившихся в Гарвардском университете, по степени их физической привлекательности, т. е. на пути к своим миллиардам этот человек полностью игнорировал все подобные правила.

В книге Джорджа Стока и Роберта Лайхенауэра «Жесткая игра: вы играете ради самой игры или для того, чтобы в ней победить?», одной из немногих, где показаны темные закоулки бизнеса, ее авторы, консультанты из Бостонской консалтинговой группы, пишут: «Победители в бизнесе играют жестко и ни перед кем не извиняются». Авторы утверждают, что жесткая игра не означает нарушение закона или обман, а связана с неустанно ведущейся конкуренцией, которая граничит с жестокостью и проводится с абсолютным понимаем цели своих действий. Разумеется, все это не относится ни к каким «человеческим навыкам»

В «Жесткой игре» перечисляются пять «фундаментальных видов поведения победителей»: «неустанная концентрация на конкурентном преимуществе»; «стремление получить очень мощное конкурентное преимущество» и не довольствоваться тем, что вы лишь в чем-то лучше остальных: надо намного опережать других; «избегание прямых атак», поскольку, если вы не обладаете явно превосходящими силами, лучше прибегать к хитрости; «использование желания людей выиграть», для чего нужно мотивировать их стать готовыми на все; «действие в определенных рамках», т. е. умение играть на грани риска, но не переходить ее.

После этого они перечисляют пять «жестких» стратегий, которыми следует воспользоваться. К ним относятся: «покушаться на святая святых – источники прибыли конкурентов»; «с гордостью прибегать к копированию чужого»; «сбивать с толку конкурентов»; «бросать в бой силы, превосходящие ресурсы противника», если у вас есть такая возможность; «повышать затраты у конкурентов», т. е. нанести последний удар после того, как вы заберете себе их прибыль, скопируете их лучшие приемы, обманете и доведете до полубесчувственного состояния.

«Такая игра ведется жестко, но это не садизм, – пишут Сток и Лайхенауэр – Конечно, вы хотите добиться, чтобы ваши соперники оказались в очень тяжелом положении, но не стремитесь делать это настолько открыто, чтобы вас считали совершенно бесцеремонным. Фактически вы хотите того, чего добиваются все люди в мире, те люди, от которых вы стараетесь получить прямые ответы на ваши вопросы, – вашей поддержки. И многие из них это охотно сделают: если вы поделитесь с ними своим богатством, которое создается с помощью ваших стратегий»

Но если в такой жесткой игре или в ее более сложных разновидностях неудачником окажитесь вы сами, вы вряд ли услышите слова утешения по поводу вашего положения или того, что вы проиграли в честной борьбе. А если добьетесь успеха, то в вашем распоряжении окажутся все ресурсы мира, чтобы представить себя в нужном свете, независимо от того, в каком виде вас изобразит Голливуд.

Источник: Delves Broughton P. The Hollywood boss is no work of fiction // The Financial Times. 2010. 10 September. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

Когда на факты не следует обращать внимание Филип Делвс Бротон

Из Мексиканского залива поступили хорошие новости: худшие прогнозы об экологической катастрофе после взрыва на буровой установке Deepwater Horizon, скорее всего, не сбудутся. Там все по-прежнему ужасно, но не так ужасно, как думали вначале. Но если вы вспомните первые дни после катастрофы, когда BP пыталась заглушить фонтанирующую скважину и все это происходило на фоне какофонии злоупотреблений, наглядно были видны два вида принимаемых решений.

Для мужчин и женщин, делавших все что можно, чтобы остановить утечку, это были грязные, в прямом и переносном смысле, практические вызовы, с которыми надо было срочно справиться, и с учетом получаемых фактов принять необходимые решения. Однако там были и другие люди, те, которые приняли свое решение, приведшее к этому кризису – еще одному примеру дикого поведения, характерного при добыче «большой нефти».

Президент США Барак Обама оказался между обеими этими группами и пытался принимать решения, основанные на сложном наборе фактов, в то время как другие утверждали, что точно знают, какие решения должны приниматься, и под них подгоняли факты.

Предприятия часто попадают в ту же ловушку. В идеале принимаемые вами решения должны основываться на проверенных фактах. Однако часто менеджеры принимают решения и только затем ищут свидетельства, подтверждающие их выбор. Как написали в MIT Sloan Management Review Питер Тинглинг и Майкл Брайдон из Университета им. Саймона Фрейзера, конечные результаты во многом определяются разницей между принятием решения на основе фактов и их «родственником», фактом, используемым для обоснования уже принятого решения.

Британским школьникам на уроках истории рассказывают о поведении лорда Нельсона в битве под Копенгагеном. Когда ему сообщили, что его начальник сигналит ему, чтобы он отступил, Нельсон поднес подзорную трубу к тому глазу, на котором была черная повязка, и заявил, что он «не видит никакого сигнала» Через несколько часов датский флот был разгромлен, а Нельсон объявлен героем. Он принял решение продолжить сражение и привел факт, который соответствовал этому шагу. «Если вы добились того исхода, которого хотели, то все отлично», – утверждает профессор Тинглинг.

Однако в мире, где почтением пользуются решения, основанные на датах, будь это управление финансами или спортивный менеджмент, руководители часто не хотят признавать, что они по-прежнему пользуются подходом Нельсона: сначала принимают решение, а потом подыскивают для него факты.

Профессоры Тинглинг и Брайдон выяснили, что такие факты менеджеры используют тремя разными способами: чтобы принять решение, чтобы проинформировать о нем и чтобы обеспечить его поддержку. В первом случае это означает, что решение непосредственно определяется каким-то фактом. Во втором – факты объединяются с интуицией или переговорами, что в конце концов приводит к принятию решения. В третьем – факты используются для обоснования уже принятого решения. Эти ученые также установили, что факты часто обрабатываются подчиненными так, чтобы они лучше соответствовали, как они считают, ожиданиям их начальников.

Если факты при принятии решений доминируют, то можно столкнуться с двумя видами опасностей. В лучшем случае решение основывается на плохой информации. В идеале решение, противоречащее фактам, является навязанной догадкой, порожденной опытом, как это было в примере с Нельсоном. В худшем – это результат некомпетентного предвзятого отношения.

Вторая опасность заключается в том, что если ваши работники знают, что вы как менеджер в первую очередь заинтересованы использовать факты, соответствующие вашим выводам, а не истину, это негативно скажется на компании, так как в ней будет формироваться вредный для нравственности и деструктивный цинизм. Когда в Herman Miller спроектировали стул Aeron, потребительские фокус-группы встретили эту модель негативно. Однако компания проигнорировала такое отношение и решила перейти к производству. Стул оказался очень востребованным. Другими словами, в этом случае компания получила факт, но с успехом для себя его проигнорировала.

Однако в других компаниях культ решений, основанных на данных, почти не оставляет выбора, и поэтому приходится считать, что там люди подгоняют формулировку фактов к уже принятым решениям.

В 1950-х гг. в Ford Роберт Макнамара, в то время генеральный директор, требовал предоставления ему данных обо всем. Молодые специалисты делали вырезки из газет и вставляли их в папки, чтобы руководители могли указывать на них как на результаты масштабных исследований, которые были учтены при принятии каждого решения.

Винс Камински, возглавлявший исследовательское подразделение Enron, рассказывал об отчаянии, которое его охватывало, когда 50 очень квалифицированных математиков критиковали рискованные сделки Enron, но высшие руководители компании, которые на первое место ставили объемы торговли и рост доходов, полностью игнорировали их аргументы.

Что же делать менеджеру в таких ситуациях? Как вы можете поощрять использование данных и в то же время оставить возможность для принятия хотя бы иногда решений на основе интуиции? Одним из возможных подходов к этому противоречию является более гибкое разделение решений на категории. Ведь ни для каждого из них требуется один и тот же уровень подкрепления данными.

Также нужно оценить и затраты на сбор таких данных. Всегда ли они оправданны? Если нет, этим делом только для проформы заниматься не стоит. Исходите из того, что вы иногда можете довериться своим хорошо развитым инстинктам. Это особенно верно в отношении того, что происходит в вашей компании. Но порой при общении с внешней аудиторией вам придется пользоваться тенденциозными данными, для чего надо будет постараться предоставить их должным образом. Но при общении в своей компании даже не пытайтесь прибегать к этому. Люди все хорошо знают, и, если они выявят малейшее преднамеренное искажение, то обязательно вас за это накажут, если не сразу, то в будущем.

Источник: Delves Broughton P. When to turn a blind eye to the facts // The Financial Times. 2010. 20 September. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

Сломайте прежнюю модель поведения работников Филип Делвс Бротон

Если и бывают моменты, когда компаниям следует поэкспериментировать с организацией и мотивацией своих сотрудников, так это настоящее время. Бизнес сейчас разрывают, причем сразу же по нескольким направлениям, в том числе и из-за сил рецессии, развивающихся рынков и новых технологий. Чтобы объяснить область поведенческой экономики и рассказать нам, почему мы ведем себя определенным образом, когда дело касается работы и денег, в настоящее время активно, как никогда раньше, сотрудничают психологи и экономисты.

Почему же тогда компании так медленно пересматривают свои приемы управления людьми? И почему они проявляют гораздо больше инициатив, когда манипулируют с балансовыми отчетами или товарным ассортиментом, чем при обращении с человеческими ресурсами?

Это вопрос очень заинтересовал Дэна Ариэли, профессора поведенческой экономики в Дюкском университете и автора книг «Предсказуемая иррациональность» и «Внешняя сторона иррациональности». Он относится к той категории экономистов, пишущих о менеджменте, которых цитируют больше всего. Он рассказал мне, что хотя руководители компаний пристают к нему, чтобы он объяснил им поведение потребителей, они часто совершенно не хотят пробовать что-то новое в отношениях со своим персоналом «Нет худшего места для экспериментов, чем отдел кадров, – считает Ариэли. – Потому что первое, что приходит им на ум, когда там слышат слово „эксперимент“, это судебные иски».

Некоторые из наиболее интересных исследований профессора Ариэли относятся к области вознаграждения. В частности, он пришел к выводу, что большие бонусы мало влияют на показатели деятельности банкиров. Банки, считает он, добились бы намного большего, если уволили бы всех, кроме самых талантливых специалистов, и наняли бы тысячи новых сотрудников, у которых не было бы зарплат и ожиданий бонусов, на которые рассчитывает нынешний персонал. Новые люди, не имеющие груза завышенных ожиданий, смогли бы выполнить ту же самую работу за гораздо меньшие деньги. Я хотел бы услышать мнения Джейми Даймона и Ллойда Бланкфейна по этому поводу.

Профессор Ариэли утверждает, что финансовое вознаграждение – только одна из составляющих мотивов, которая по-разному влияет на каждого из нас. В их число также входят чувство предназначения, желание получить повышение, альтруизм, эгоизм, желание контролировать, и умный менеджер должен все это принимать во внимание. Однако сколько из нас на самом деле все это учитывает, если не говорить о самых неформальных способах такого учета?

«Я обращался ко многим компаниям, – рассказывает профессор, – и говорил им: „Давайте проведем исследование бонусов“». И в ста случаях из ста люди рассказывают нам, что бонусный подход настолько неудачен, что они не хотели бы продлевать агонию и изучать его дальше, так как мы знаем, что производительность труда в бонусный период снижается и что бонусы не самый эффективный стимул для мотивации».

Ариэли считает, что «самым большим проклятием в вознаграждениях являются вознаграждения консалтинговых фирм», которые ничего не делают кроме сопоставления его размера в разных компаниях, причем это сравнение может быть как полезным, так и ничего не значащим «Они ничего не знают о науке, – говорит профессор Ариэли – Они просто увековечивают страдания»

Вполне возможно, не все компании так же остро относятся к этой области, как профессор Ариэли. Менеджеры, которым удалось пережить рецессию и остаться на своих местах, вероятно, доверяют существующим моделям. А сейчас у них нет, может быть, времени, чтобы заниматься пересмотром системы оплаты и вводить гибкий график работы для всех.

Профессор Ариэли утверждает, что он получает множество обращений от стартапов, которые наполнены до краев энтузиазмом и хотят прибегнуть к новым организационным формам. Они очень хотят узнать о новых идеях, относящихся к вознаграждениям, и о том, как повысить моральный дух и креативность сотрудников. Они мечтают воспользоваться нетрадиционными методами мотивации тех членов персонала, которые целыми днями работают дистанционно, вдали от основного офиса в соответствии с нестандартным графиком, из-за чего видят, скорее всего, только отдельные части, а не весь бизнес.

Но как только эти компании становятся хотя бы чуть-чуть больше, настрой на эксперименты у их руководства куда-то исчезает, а на его место приходит процедурный подход. Вместо того чтобы добиться максимальной отдачи от каждого работника, начинает доминировать желание пользоваться единым мотивационным «безразмерным» форматом, который подходил бы для всех, независимо от того, какие иррациональные виды поведения он может вызвать.

Единственным способом, помогающим преодолеть возникающую инерцию, как выяснил профессор Ариэли, является внешняя ориентация руководителей высшего звена. Он начал взаимодействовать со Скоттом Куком из Intuit, компанией, специализирующейся на разработке программного обеспечения для финансовой деятельности, и провел несколько экспериментов, чтобы понять поведение клиентов этой организации. Почему, например, люди, взявшие самые маленькие кредиты, погашают их быстрее тех, кто платит самые высокие процентные ставки? Он предложил создать программный инструмент, который помогал бы клиентам вести себя более рационально.

Теперь, говорит он, его исследования в области поведенческой экономики начинают проникать и во внутреннюю организацию Intuit. Вместо предложения чисто финансовых стимулов, предназначенных для достижения высоких результатов, Intuit теперь предоставляет своим лучшим сотрудникам отпуск для научной работы продолжительностью до полугода.

Господин Кук также способствовал созданию в организации культуры, в большей степени ориентированной на поддержку экспериментов, чем в прошлом, сообщая сотрудникам, что эксперимент не считается неудачным, если при его проведении получены какие-то факты. Такое отношение важно с точки зрения «чувства сохранения контроля» у работающих.

Инновационный менеджмент, учитывающий сложность человеческого поведения, может обеспечить получение конкурентного преимущества, особенно в наши дни, когда лишь немногие управленцы прибегают к нему.

Источник: Delves Broughton Р. Break the model on employee behaviour // The Financial Times. 2010. October. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

Тактика, обеспечивающая достижение культурной целостности Филип Делвс Бротон

Если футбольный клуб «Ливерпуль» будет продан Джону Генри и его команде из New England Sports Ventures и его нынешние владельцы Том Хикс и Джордж Джиллетт спокойно уйдут из клуба, которым они так бездарно руководили, возникает вопрос, а что будет потом? Как американская группа, имеющая опыт работы в бейсболе, хоккее, фондах хеджирования и создании сериалов, сможет управлять таким клубом, как «Ливерпуль»?

Я вырос в Нортгемптоне, английском городе с бездарно выступавшей тогда футбольной командой. Поддержка Сапожников, как ее называли, была еженедельно принимаемой дозой горя. Но, хотя тогда наши барахтались в недрах четвертого дивизиона, у нас всегда оставалась возможность смотреть матчи «Ливерпуля» Тогда эта команда была на ведущих ролях: завоевывала еврокубки и рекордное число раз побеждала в национальном чемпионате. Впрочем она «прославилась» и самыми негативными событиями: своими хулиганами и двумя крупнейшими футбольными трагедиями: в 1985 г. случилась «Эйзельская трагедия», когда из-за обрушения стены стадиона погибло 39 болельщиков «Ювентуса», а в 1989 г. произошла «Трагедия на Хиллсборо»: тогда из-за поломки ограждений по периметру трибун в давке погибло 96 фанатов «Ливерпуля». Билл Шенкли, один из лучших тренеров этого клуба, так обобщил свою деятельность в нем: «Некоторые люди думают, что футбол – это вопрос жизни и смерти. Смею вас уверить, на самом деле все намного серьезнее»

Но в прошлом месяце случилось невозможное. Наши бедные и скромные Сапожники, все еще мелюзга в мире спорта, играли с «Ливерпулем» и победили его. Для такого инвестора, как господин Генри, это, должно быть, стало еще одним подтверждением, что спорт очень непредсказуем.

Он прибыл для решения проблем «Ливерпуля» с удивительной командой, в состав которой вошли Джеффри Виник, в прошлом менеджер очень успешного фонда Fidelity Magellan, успешно занимавшийся хеджированием; Майкл Гордон, в прошлом партнер Виника; Дэвид Гинсберг, в прошлом один из менеджеров Фонда Генри; Том Уэрнер, продюсер таких очень популярных телевизионных сериалов, как «Шоу Косби» и «Розанна». Генри также мог воспользоваться услугами и Майкла Портера, своего консультанта по вопросам стратегии в Boston Red Sox и самого влиятельного в мире ученого в вопросах бизнеса.

Применив свой анализ «пяти сил», которому учат по всему миру, для измерения привлекательности английского футбола, Портер установил, что конкуренция в нем очень острая, если оценивать ее по еженедельным результатам, связанным с рекламой, и по отчетам о доходности. Угроза появления новых участников низкая, поскольку из года в год в европейском футболе доминирует лишь небольшая группа команд. Невелика и угроза со стороны субститутов: футбольных фанатов трудно переманить на другие виды спорта. Возможность диктовать свои условия у потребителей – зрителей слабая, так как фанаты редко меняют привязанность к клубам, а спонсоры и телевизионные вещательные компании очень хотят воспользоваться популярностью футбола для своих целей.

К сожалению, есть возможность диктовать свои условия у поставщиков услуг, в качестве которых здесь выступают игроки, что приводит к ухудшению экономической привлекательности футбола. Рост зарплат затрудняет получение высокой прибыли даже самым успешным клубам. Вот что было отмечено в Отчете о состоянии финансов в футболе, подготовленном в 2010 г. компанией Deloitte: «Мы видим продолжающийся переход от устойчивой модели „отсутствия прибыли“ к катастрофическому варианту, при котором постоянной характеристикой футбола становятся значительные убытки».

В последние годы в английском футболе наблюдаются три бизнес-модели: модель открытой чековой книжки, практикующаяся в «Челси» и «Манчестер Сити», при использовании которой владелец-мультимиллиардер сам решает, сколько потратить денег на команду, чтобы добиться успеха; модель приобретения за счет заемных средств, используемая в «Манчестер Юнайтед» и «Ливерпуле», при которой иностранные владельцы погружают клуб в долговую яму и вызывают к себе презрительное отношение у фанатов; и модель «Арсенала», при которой стабильно работающие руководители повышенное внимание уделяют потоку наличных средств, получаемых от продаж игроков и собственности, а также от традиционных источников: продажи билетов, футбольной атрибутики и прав на трансляцию матчей, и остаются конкурентоспособными, не стараясь добиться победы любой ценой, невзирая ни на какие затраты.

Генри купил «Ливерпуль» по выгодной цене. У клуба по-прежнему верные болельщики и отличные игроки. Однако у него нет миллиардов «Челси», и к тому же после почти банкротства «Ливерпулю» труднее получать кредиты. Поэтому из-за покупки еще одной американской группой его связь с фанатами могла бы стать менее прочной.

С учетом этого первым шагом Генри стало стремление показать, что хотя он человек со стороны, он понимает важность истории клуба. Генри назначил менеджера, имеющего отношение к когда-то известной управленческой системе. С 1960-х по 1990-е гг., в славный для «Ливерпуля» период, стержнем этой системы была «комната для бутс». Это было помещение с большим числом грязных спортивных костюмов и с дымящимся чаем, где менеджеры, тренеры и основные игроки могли собраться и поговорить по душам. После матчей туда приглашали и тренеров других команд. Именно в этой комнате формировался дух и привычки победителей, а будущие тренеры проходили хорошую подготовку. В результате такого подхода сформировалась культурная целостность, подобная той, которая сложилась в General Electric. Можно сказать, что комната для бутс в «Ливерпуле» была механизмом продвижения этой ценности изнутри.

Однако в конце 1990-х гг. после нескольких заурядных сезонов в Ливерпуле от этой комнаты отказались. В команду стали приглашать тренеров со стороны, которым не удалось восстановить прежний клубный дух. Если первым шагом Генри станет восстановление «кладовки», тем самым он продемонстрирует уважение к традициям «Ливерпуля», болельщикам это понравится, и он получит какое-то время, чтобы определиться, каким образом ему воспользоваться своей чековой книжкой.

Источник: Delves Broughton P. The winning tactic of cultural continuity // The Financial Times. 2010. 11 October. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

Новый путь от идеи к реальности Филип Делвс Бротон

Бывший технический директор Nokia Боб Яннуччи, в прошлом обсуждая эволюционные типы, складывающиеся в технологической отрасли, нередко прибегал к фразе: «Это кино я уже видел» Другими словами, он считал, что каждое крупное технологическое изменение, от универсальных вычислительных машин до мини-компьютеров, а затем до персональных компьютеров, следует одним и тем же путем.

Например, персональными компьютерами в свое время начали заниматься несколько компаний: Apple, Commodore, Wang и другие, каждая из которых предлагала свои программное обеспечение и «железо», несовместимые с предложениями других разработчиков. Затем в IBM появилась стандартная платформа, после чего последовали варианты совместимого «железа», предлагавшегося Dell, Hewlett-Packard, Intel и Compaq. После этого основную ценность стало предоставлять программное обеспечение, предложенное Microsoft, и наконец дело дошло до услуг и таких компаний, как IBM, EDS Oracle.

Этот же образец, как создается впечатление, проявляет себя и в технологии мобильных телефонов. Вначале на рынке был предложен широкий спектр отдельных систем, от Microsoft до Nokia, затем появилась платформа, операционные системы для которой особенно агрессивно продвигали Google со своим Android и Apple с iPhone.

В прошлом месяце Стив Джобс обрушился на Android и заявил: «Мы считаем, что Android очень фрагментирован и с каждым днем становится все более фрагментированным». Nokia энергично взялась за создание новых телефонов на базе своей обновленной Symbian OS. Еще одним мощным потенциальным соперником на этом рынке является операционная система BlackBerry, предложенная Research in Motion.

Мы уже видим, что производители «железа» и разработчики программного обеспечения и мобильных услуг крутились вокруг этого шаблона, как собравшиеся в стаю пираньи, пытаясь решить, какая платформа добьется успеха, а какие прекратят существование, чтобы определиться, в какую из них им целесообразно инвестировать.

Разница между историей технологического развития мобильных устройств и персональных компьютеров – в темпах происходящих перемен. Циклы разработки продукции в настоящее время стали более быстрыми, чем у традиционных корпоративных структур, занимавшихся инновациями. И хотя некоторые компании, в частности Apple и Google, чувствовали себя комфортно и при таких повышенных скоростях преобразований, другие, например Nokia и RIM, подвергаются критике, так как в области инноваций они в лучшем случае пытаются лишь угнаться за лидерами из Кремниевой долины.

«Есть так много возможностей, технологий и идей, все из которых легко доступны, – говорит Роберто Верганти, профессор по управлению инновациями в Миланском политехническом институте. – Поэтому ключевой задачей для компаний является не наличие идей, а их осмысление и формулировка своего видения. Наиболее успешны те компании, которые понимают смысл, стоящий за технологиями»

Если говорить в процентах от доходов, Nokia потратила на исследования и разработки за предыдущий год в четыре раза больше, чем Apple, но не смогла предложить ни одного продукта, который изменил бы рынок. Компании, которые пытаются конкурировать на основе функций или показателей функционирования, говорит профессор Верганти, лишь на короткое время получают преимущество перед остальными, которые их быстро затем нагоняют.

Более того, то, что вызывает повышенные положительные эмоции у членов исследовательской группы, на рынке может быть встречено довольно прохладно. Когда RIM предложил свою операционную систему Blackberry, оказалось, что большинство пользователей больше всего хотят, чтобы их телефоны могли получать и отправлять электронные письма, а вот без остального операционного программного обеспечения они могут спокойно обойтись. Apple не была первой компанией, которая предложила МРЗ-плеер, однако их симпатично выглядящий iPod в сочетании с iTunes убрал налет незаконности, возникавший до этого у пользователей при скачивании музыки. Аналогично, Apple была первой, кто своим iPhone показала возможности технологии сенсорного экрана. Это предложение стало не просто очередной новинкой: оно кардинально поменяло представления людей о мобильном телефоне.

Эрик фон Хиппель, профессор в области технологических инноваций из Школы менеджмента им. Слоуна при Массачусетском технологическом университете, считает, что любой технологической компании следует разделить свои исследовательские и инновационные задачи на «те, которые можно решить внутренними силами, и те, для выполнения которых эффективнее привлечь внешние силы». К первой категории относятся «однокоординатные» улучшения, вроде достижения более высокого разрешения у экранов или совершенствования эргономических параметров или конструкции интерфейса. Ко второй – решения, необходимые для удовлетворения новых запросов потребителей. Например, когда в 2007 г. Apple впервые предложила на рынке iPhone, тысячи пользователей решили снять ограничение на доступ к его файловой системе, чтобы приспособить ее для своих потребностей. Профессор Хипелль полагает, что эти попытки подтолкнули Стива Джобса к выпуску набора для разработчика программного обеспечения, что в свою очередь привело к очень резкому росту запросов на услуги App Store. Apple под давлением внешних событий была вынуждена открыть свою платформу, хотя оставила за собой контроль над ней.

«Менеджеры высшего звена должны понимать, что инновационную систему необходимо переделать на фундаментальном уровне, – заявляет профессор Хиппель. – Простыми косметическими изменениями здесь не обойтись. Парадигма, возникающая при этом, является практически новой». Эта новая модель была создана благодаря снижению затрат на проектирование и коммуникации, что позволило вовлечь в общий процесс гораздо больше людей. Профессор фон Хиппель утверждает, что менеджерам нужно ориентироваться на лидирующие области своего рынка и тесно взаимодействовать с пользователями. Такой подход он называет «демократизацией инноваций».

С этим согласен и профессор Верганти. Он считает, что менеджеры должны прислушиваться к мнению «интерпретаторов» – людей из самой компании и вне нее, которые разбираются в более широких культурных и социальных факторах, выходящих за пределы их ближайшего окружения. Это не традиционные исследователи рынка, а люди из других отраслей и профессий, которые свежим взглядом смотрят на ваши действия.

Лишь немногие компании могут использовать инновации в качестве нового для себя импульса лучше, чем Nokia. Ари Хаккарайнен, в прошлом возглавлявший маркетинговый отдел в Nokia, говорит, что компания остается серьезным участником в бизнесе, продавшим более 400 млн телефонов самых разных моделей, от простейших до самых сложных – в зависимости от запросов рынка. Однако, чтобы не стать лишь одним из конкурентов с небольшими затратами, Nokia пытается применять инновации умело, но так, чтобы не затронуть интересы ее уже обслуживаемых клиентов и прибыльных направлений.

В сентябре компания заменила Олли-Пекка Калласвуо, прежнего генерального директора, на Стивена Элопа из Microsoft. Хотя господин Элоп знает свое дело, Nokia все-таки не хватает мощного лидера, вроде Стива Джобса в Apple или Майка Лазаридиса в RIM, который может сформулировать видение и внедрить его в организацию. «Чтобы все эти виды инноваций стали реальностью, вам нужен сильный лидер», – говорит господин Хаккарайнен.

Надежда на это есть. Когда Apple закрепилась на верхнем эшелоне рынка мобильных телефонов, господин Хаккарайнен и профессор Хиппель увидели огромные возможности и для инноваций Nokia на развивающихся рынках.

Эндрю Харгадон, профессор по управлению технологиями в Высшей школе менеджмента при Университете Калифорнии, в начале 1990-х гг. работал в Apple. «Мы снова и снова изобретали там велосипед, – рассказывает он – Но для этого потребовалось построить завод, который никогда не будет прибыльным»

Когда господин Джобс в 1996 г. вернулся в компанию, говорит профессор Харгадон, «Apple решила не выступать в качестве технологического лидера. Она предпочла другой вариант: взять уже существующие технологии и на их основе создать «бесшовную» интегрированную сеть».

В Apple, как считает Харгадон, «сформулировали видение, а затем собрали команду, способную его реализовать». Акцент на небольшую группу продуктов и узкоспециализированные процессы в области маркетинга и дистрибьюции, вроде App Store, очень сильно отличается от акцента компаний, где «топ-менеджеры хотят фокусироваться на новых бизнес-единицах, и хотя им не хватает для этого времени, они отказываются делегировать полномочия», и поэтому в конце концов начинают разрываться между разными направлениями.

Вместо реорганизации существующих активов, чтобы на основе этого попытаться придумать новое видение, профессор Харгадон утверждает, что технологические компании должны сформулировать видение, а затем собрать все необходимые, внутренние и внешние, активы, чтобы его реализовать на практике.

Представленный компанией RIM Playbook, конкурент IPad, по его словам, вызывает тревогу. «Мне нравится продукция компании RIM, которые остаются верными их первоначальному видению и относятся к тем областям, где они действительно могут хорошо работать. Но когда они пытаются превратить ежа в лису, они рискуют его потерять»

Источник: Delves Broughton P. A new route from idea to reality // The Financial Times. 2010. 3 November. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

Лидерами могут быть не только экстраверты Филип Делвс Бротон

Один из парадоксов лидерства связан с тем, что те люди, которые больше всего хотели бы вести других за собой, часто меньше всего хотят брать на себя ответственность. Напористый человек, эгоистичный карьерист и ни перед чем не останавливающийся оппортунист – вот лишь несколько неприятных типов людей, которые любыми путями хотят добиться властных полномочий. В высококонкуретной среде они процветают. А вот достойные люди, которые могли бы действительно быть хорошими руководителями, при попытке подняться верх по карьерной лестнице сталкиваются, как создается впечатление, с более серьезными трудностями.

Они могут обладать всеми качествами, требующимися для настоящего лидера, но им не хватает умения использовать выпавший шанс.

Лично я тестирую лидеров бизнеса по тому, что они говорят о важности скромности. В тот момент, когда это слово слетает с их уст, у меня тут же появляется предположение, что это человек относится к худшему виду корпоративных лицемеров. Основание для такого вывода у меня очень простое: по-настоящему скромные люди никогда не хвастаются своей скромностью.

Одним из способов, с помощью которого ученые стараются выделить категории характеристик и свойств, требующихся для достижения успеха, является деление всех людей на экстравертов и интровертов. Результаты многих исследований показывают, что экстраверты добиваются в жизни большего.

Экстраверты любят быть в центре внимания, стараются добиться высокого статуса в обществе и одобрения. Они могут хорошо мотивировать сотрудников и быть лидерами в ходе перемен. Поэтому они в целом зарабатывают больше и их чаще продвигают по службе. Примером известных лидеров-экстравертов можно назвать Ларри Эллисона из Oracle и Джейми Даймона из JPMorgan Chase, которые очень настойчиво стремятся вперед, стараясь реализовать интересы своих компаний.

Есть ли при этом надежда для интровертов? Может быть, им остается одно – греться в лучах славы экстравертов? Или они также могут выступать лидерами? На последний вопрос ответ дали Адам Грант, Франческа Джино и Дэвид Хоффман, профессоры из бизнес-школы и авторы интригующей новой статьи «Обратная сторона преимущества экстравертности в лидерстве: роль активности сотрудника», опубликованной в Academy of Management Journal. Эти ученые утверждают, что при обсуждении того, какой тип характера лучше всего преуспевает в бизнесе, одна из ключевых переменных была недооценена. Это степень инициативности работников, которыми управляет менеджер.

С пассивными сотрудниками успеха скорее добьется экстраверт будучи лидером. Если же сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем окажается интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы и учитывает их при принятии своих решений.

Новым в этой статье является следующий вывод: в прошлом интровертам, действующим в бизнесе, в целом советовали больше вести себя как экстраверты, следуя старой мантре коммивояжера «чтобы быть энтузиастом, действуй с энтузиазмом» Но многие практики воспринимали такой совет с усмешкой: действительно ли это лучший способ для достижения успеха?

Разумеется, вовсе не обязательно быть душой компании, чтобы руководить крупным бизнесом. Билл Гейтс, Стив Джобс и Марк Цукерберг никогда не были ни бодрячками, ни экстравертами, но все они обладали большой целеустремленностью и гениальностью, которые побуждали остальных следовать за ними. Энн Уинтор из Vogue и Джорджио Армани относятся к категории жестких личностей, и тем не менее они как менеджеры многого достигли в очень креативной отрасли. Сэр Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, на публике ведет себя как экстраверт, но в личной жизни он, говорят, является интровертом.

Этот вывод был получен по результатам одного научного исследования, в ходе которого изучались финансовые показатели сети пиццерий, а также личные качества менеджеров и сотрудников, и данным лабораторного эксперимента, при проведении которого респондентов просили вести себя как экстраверты или интроверты при управлении группой, аккуратно складывавшей футболки. Очень быстро в ходе эксперимента стало ясно, что активно действующая группа либо конфликтовала, либо чувствовала себя недооцененной, если в ней лидером выступал экстраверт, и показывала гораздо более высокие результаты под руководством интроверта. Пассивная группа работала лучше под руководством экстраверта и хуже, когда ими управлял интроверт.

Профессор Грант рассказал мне, что интроверты особенно хорошо проявляют себя в инженерном деле и в бухгалтерии, где технические навыки превалируют, как правило, над личностными. Но и другие отрасли, особенно те, где условия «меняются быстро и драматично», могут выиграть от найма большего числа интровертов, правильной оценки их достижений и продвижения их по службе.

Лидеры-экстраверты в динамично меняющейся среде также могут добиваться успеха, но ограничиваться только ими все равно что ставить все свои деньги на одну скаковую лошадь. Есть гораздо лучший вариант. Пригласите на работу лидера-интроверта, готового во всем разобраться и найти лучшие процессы или бизнесмодели.

Чтобы стать лидером, интроверт должен показать остальным, что его собственный вклад в дело является огромным. Без шума и лоска, присущих экстраверту, ему надо найти менее явно бросающиеся в глаза способы, подтверждающие, что он может вести людей за собой. Но после занятия должности лидера или менеджера этому человеку больше не надо будет беспокоиться о необходимости более раскованного поведения на вечеринках и демонстрации большей экстравертности.

Вместо этого он может достичь успеха, окружив себя активно настроенными сотрудниками, предоставляя им свободу действий и наделяя их ответственностью, которые им нужны, чтобы показывать лучшие результаты. Сам руководитель может сосредоточиться на тех поведенческих аспектах у подчиненных, которые дополняют уже существующий стиль, вместо того чтобы вырабатывать у себя новый.

Источник: Delves Broughton P. Leadership is not just for the ex-traverts // The Financial Times. 2010. 29 November. ®The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

Уроки фондов хеджирования: как помочь звездам светить ярче Филип Делвс Бротон

Если в разговоре вы упомяните, что с восторгом относитесь к деятельности фондов хеджирования, то, если не говорить об очень редких исключениях, тут же навлечете на себя гнев. Кому могут понравиться эти экономические вандалы, расталкивающие всех на своем пути к миллиардам, в то время когда весь остальной мир с трудом пытается восстановиться после кризиса?

Однако на прошлой неделе активы, управляемые фондами хеджирования, вышли на рекордный уровень – 20 000 млрд долл. И при всех тех злодействах, которые совершают эти фонды, они продолжают процветать. Может быть, стоит внимательно приглядеться к тому, как происходит управление у этих важных участников нашей экономической жизни. Может быть, за их хорошим выбором активов, проворно совершаемыми сделками и дорогостоящими механизмами вознаграждения стоит какая-то управленческая система?

Рей Далио, основатель Bridgewater, фонда с капиталом в 90 млрд долл, которым управляют 1000 сотрудников, является одним из титанов тех немногочисленных фондов хеджирования, где в письменном виде сформулирована их теория менеджмента. В Bridgewater она называется «Принципы» и похожа на любопытное объединение друг с другом идей Айн Рэнд и Далай-Ламы, которую в данном случае реализует бесцеремонно всех расталкивающий человек со степенью МВА. Компании, созданной господином Далио, 35 лет, но, надо отметить, он ее создал всего через два года после завершения обучения в школе бизнеса. Основная тема «Принципов» – важность правды, «радикальной правды» и «радикальной прозрачности» для организации, созданной для процветания и получения прибыли за счет оригинальных инвестиционных идей. Правдивым должно быть все: анализ, доверие и, конечно, компенсация. Как пишет господин Далио, «преследование своих интересов в гармонии с законами Вселенной и внесение своего вклада в эволюцию всегда вознаграждается», даже если это преследование предусматривает выполнение таких операций, как «нападение гиены на антилопу-гну».

В книге Себастьяна Маллаби «Денег больше, чем у Бога», в которой рассказывается о фондах хеджирования, можно познакомиться с историями об управленческом безумии, в полной мере подтверждающими верность метафоры Дальо с миром джунглей. Майкл Стейнхардт, один из величайших трейдеров 1970-х и 1980-х гг., в свое время понял, что его характер негативно влияет на функционирование компании, и поэтому он разрешил психиатру поговорить с ее сотрудниками. Психиатр во время общения с персоналом все время слышал такие выражения, как «избиваемые дети», «произвольное насилие», «путаница, возникающая из-за гнева» Однако в конце концов этот «мозгоправ» господину Стейнхардту надоел, и он его выгнал.

Джулиан Робертсон, основатель Tiger Management, однажды попытался подвергнуть особому испытанию своих аналитиков ценных бумаг, для чего отправился с ними в горы, где устроил для них целое приключение.

Фондами хеджирования скорее управляют в духе старомодных голливудских студий, чем финансовых институтов. Они создаются для поддержки одного человека или в крайнем случае очень небольшой группы талантливых людей, считающихся гениями в области инвестиций. Когда люди, управляющие этими фондами, принимают и инвестиционные решения, от которых захватывает дух, атмосфера в организации становится накаленной. Здесь все оказывается подчинено финансовым схемам, которые могут быть очень масштабными. Показатели деятельности здесь измеряются базисными пунктами, а не с помощью всесторонней оценки, как это часто практикуется в других организациях. За успешную работу дают щедрое вознаграждение, а за неудачи наказывают очень оперативно.

Линн Страттон, профессор права в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, в своей работе написала, что атмосфера в фондах хеджирования является «криминогенной». По ее словам, у менеджеров этих фондов такой вид, будто все, что их интересует, – это получение максимальной отдачи на вложения, и к черту все этические аспекты, так как у финансовых преступлений, по их мнению, нет жертв. Конечно, они скорее всего есть, но такие фонды находятся где-то в конце длинной цепочки намного более известных компаний, которые при похожей культуре, царящей в них, наносят больший вред. Сразу же в этом отношении вспоминаются операторы субстандартной ипотеки и те организации, которые безотвественно прибегали к секьюритизации просроченных ссуд.

Если сейчас не говорить об обогащении своих лучших менеджеров, фонды хеджирования заработали миллиарды долларов для пенсионного обеспечения и пожертвований на многие годы вперед, достигнув этого за счет диверсификации, которую более традиционно действующие финансовые институты осуществить не могли. Лучшие из таких фондов оказались надежными, приносящими прибыль, стабильными и инновационными.

Их наиболее важным управленческим свойством является умение работать с миллиардами долларов, используя для этого всего несколько специалистов. Ни один менеджер фонда хеджирования не работает в таких же условиях, как их коллеги, скажем, в JPMorgan Chase или Fidelity. В 2011 г. в Paulson and Co., который возглавляет Джон Полсон, управлением активами стоимостью в 35 млрд долл. были заняты 115 человек, т. е. на каждого из них приходилось по 304 млн долл. А вот у Fidelity, фонда взаимных инвестиций и группы по предоставлению финансовых услуг, управлением 3500 млрд долл. занималось 37 000 специалистов, т. е. на каждого приходилось по 94 млн. Конечно, Полсону делать то, что он умеет лучше всего, помогает относительно небольшой размер его организации, и поэтому он может оперативно воспользоваться как коллапсом на рынке жилья, так и повышением цены на золото.

Еще одной важной составляющей менеджмента в фондах хеджирования является требование, предъявляемое к своим сотрудникам: свои деньги они должны держать в той компании, где работают. Около 40 % активов под управлением Paulson and Co. принадлежат их партнерам и персоналу, поэтому любой инвестор знает, что менеджеры также рискуют.

В фондах хеджирования сотрудникам обычно платят хорошо. Операторы, секретари и шеф-повары, работающие там, получают щедрое вознаграждение за то, что делают жизнь аналитиков и инвесторов более легкой. Конечно, менеджерам высшего звена все равно приходится решать трудную задачу – управлять талантами – трудными в общении одаренными людьми, способными обеспечивать огромную доходность. Для этого в организации создаются все условия, позволяющие этим лучшим специалистам в своем деле сосредоточиться на главном – на том, что они умеют делать лучше всего.

Как показывает опыт, бюрократическая эффективность, редкие отвлечения и великолепный кофе помогут добиться очень многого.

Источник: Delves Broughton Р. Hedge fund lessons on letting stars shine // The Financial Times. 2011. 25 April. © The Financial Times Limited 2011. Все права защищены.

Мышление, ориентированное на сотрудничество Филип Делвс Бротон

В бизнесе нет более сильного убеждения, чем вера в то, что к успеху ведет безжалостная конкуренция. Это мнение уже прочно вошло в многочисленные экономические и управленческие теории, модели инвестирования и мотивирующие выступления, а для некоторых компаний стало неотъемлемым принципом их ведения бизнеса.

Однако в последнее время появляется все больше убедительных теорий, чьи авторы утверждают, что сотрудничество выгоднее конкуренции. Самые конкурентоспособные компании в конечном счете не выживают именно потому, что они слишком отрываются от соперников. А ведь они могут с большей вероятностью оказаться среди победителей, если найдут пути, позволяющие им взаимодействовать с другими. Для этого им надо создавать системы доверия и сотрудничества, ведущие к процветанию групп.

С этим утверждением многим бизнесменам согласиться очень трудно, если учесть, что стремление к конкуренции уже стало для них привычкой и даже инстинктом. В своей книге «Суперсоратники» Мартин Новак, профессор биологии и математики из Гарвардского университета, и Роберт Хайфилд, в прошлом редактор журнала New Scienist, утверждают, что в жизни победителями чаще становятся люди, которые подавляют в себе желание усиливать возникающие конфликты. Неудачники же стараются наказать других и из-за этого сами терпят крах.

Аргументация основывается на результатах изучения профессором Новаком эволюционных принципов, развивающих знаменитые взгляды Чарльза Дарвина. Люди являются «суперсоратниками», считают авторы, так как мы демонстрируем бескорыстное поведение, являющееся результатом естественного отбора. Как вид мы совершенствуемся не тогда, когда стараемся победить друг друга, а когда доверяем друг другу и трудимся вместе. Это объясняет, почему муравьи создают свои колонии, а люди строят города.

Если говорить о бизнесе, профессор Новак полагает, что «главный урок заключается в том, что в основе инноваций лежит не соперничество, а сотрудничество. Чтобы активизировать креативность и поощрять людей предлагать оригинальные идеи, нужно пользоваться притягательностью пряника, а не страхом ударов кнута… Без кооперации не может быть ни строительства, ни сложных структур».

В бизнесе сотрудничество может принимать множество разных форм. Люди из одной организации могут взаимодействовать для достижения общих целей. Компании могут сотрудничать друг с другом, чтобы доминировать на рынке. Любое сотрудничество и любая конкуренция часто не являются несовместимыми друг с другом, а наоборот могут оказаться взаимоподдерживающими. Например, благодаря взаимодействию, сотрудники компании могут нанести сокрушительное поражение конкуренту. «Если в одном банке все готовы вцепиться друг другу в глотку, а в другом сотрудничают, со временем те, кто действуют сообща, окажутся победителями», – говорит профессор Новак.

Ученые из Гарвардской бизнес-школы Клэй Кристенсен, Мэтт Маркс и Хауард Стевенсон в статье написали, что у организации имеются разные способы убеждения людей, чтобы побудить их заглушить свои инстинкты соперничества и усилить стремление к сотрудничеству. Главным для менеджера здесь является умение определять, в какой степени его подчиненный согласен выполнять поручаемые ему задания и готов воспользоваться подходящими для этого средствами. После этого он может прибегнуть к одному из четырех наборов приемов, помогающих добиваться взаимодействия: властному, управленческому, лидерскому или культурному.

По характеру принуждения эти приемы варьируются от агрессивного до мягкого, но, конечно, менеджеру нужно уметь разбираться, когда и каким приемом следует воспользоваться. Властные приемы, подобные приказанию или угрозам, используются в тех случаях, когда сотрудники не соглашаются ни с целями, ни со средствами их достижения. Управленческие приемы, в частности профессиональная подготовка и измерение показываемых результатов, хорошо работают, когда подчиненный согласен с целями, но не знает, как их можно добиться. Лидерские приемы, подобные зажигательным речам и серьезным заявлениям о видении, применяются для достижения сотрудничества в уже хорошо функционирующих организациях, когда там возникают новые цели. И наконец, культурные приемы, такие как подчеркивание традиций или вовлечение сотрудников, являются самыми мягкими из всех и работают в компаниях, где достигнут уровень самоуправления.

Очень наглядным примером применения властных приемов можно назвать банковского руководителя Джимми Даймона. В статье профессоры Кристенсен, Маркс и Стевенсон написали, что когда господин Даймон стал генеральным директором и в 2004 г. поглотил свой прежний банк Bank One, он урезал заработную плату руководителям не менее чем на 50 % и стал угрожать руководителям филиалов увольнением, если они не обеспечат выполнение поставленных перед ними целей, а также предупредил сотрудников подразделения информационных технологий о том, что, если в течение шести недель они не создадут единую платформу для информационных технологий, необходимых для ведения общего бизнеса, он сам выберет одну из уже готовых платформ.

Генеральный директор Starbucks Говард Шульц, в 2008 г. вернувшийся в компанию, в создании которой он принимал участие, в своей работе использовал и властные, и лидерские приемы. К первым он прибегал, когда закрыл некоторые кофейни и уволил тысячи работников. После того как ему удалось вернуть компании нужную форму, он написал книгу «Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу», чтобы объяснить свои действия и использовать ее как лидерский прием для объединения своих разрозненных войск.

Главным для менеджеров является умение добиваться правильной сбалансированности всех приемов. Чтобы подняться на вершину в крупной организации, нужно уметь сочетать возможности и сотрудничества, и конкуренции. Даже самым решительно настроенным на соперничество людям для достижения успеха нужна поддержка других. Но здесь кроется своя опасность: если вы слишком активно будете взаимодействовать с другими, они могут вами воспользоваться и опередить вас.

Марк Вебер из Университета Ватерлоо и Кит Мерниген из Северо-Западного университета в своей статье утверждают, что люди, которые всегда выступают добровольцами и собирают команды для разрешения проблем, очень ценны для компаний, но в то же время их часто воспринимают несерьезно, так как они не преследуют при этом собственных интересов. В более крупных компаниях, говорит профессор Мерниген, «людям, которые настроены на постоянное сотрудничество, сейчас труднее от этого выиграть. Такие люди уходят в тень, и нужно обладать сильным характером, чтобы снова выйти на первые роли».

Поскольку в настоящее время изменения в компаниях происходят быстрее и сотрудники чаще приходят в них и покидают их, теперь труднее, чем когда-либо в прошлом, добиваться долгосрочного вознаграждения, получаемого благодаря взаимодействию. Каждый человек сейчас ориентируется на более близкий период, что способствует проявлению более ярко выраженных видов эгоистического поведения.

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, в 1967 г. написал статью под названием «Балансирование на грани возможного в бизнесе», которую, как он говорил, можно было бы назвать и по-другому – «Как преуспеть в бизнесе, если вести себя неразумно». Он писал, что для эффективной конкуренции необходимо внешне демонстрировать сотрудничество, хотя фактически надо следовать собственным путем. Он сравнил бизнес с международными отношениями в мирное время, когда страны очень активно соперничают друг с другом, но воздерживаются от ведения боевых действий. «Цель самой горячей экономической войны, – объяснял Хендерсон, – достижение соглашения, обеспечивающего взаимное выживание, а не взаимное исчезновение».

В некоторых самых крупных отраслях в мире используются именно такие подходы к конкуренции и сотрудничеству. Кому-то может показаться, что сражения между Coca-Cola и Pepsi никогда не прекращаются, но их дуополия позволяет этим компаниям ограничивать доступ на рынки меньшим по размеру участникам и поддерживать на нужном для себя уровне цены. Microsoft и Intel заработали, может быть, миллиарды на своем почти полном доминировании в области персональных компьютеров, однако это не останавливает их от борьбы друг с другом за раздел прибыли. Они сотрудничают, чтобы добиваться создания ценности, и соперничают за право ее присвоения себе.

У венчурных капиталистов и технологических компаний есть один безобразный термин – «кооперативная конкуренция», за которым стоит согласование интересов членов совета директоров, инвесторов, руководителей и сотрудников. Это слово привлекло внимание антимонопольных регулирующих органов, поскольку это именно та разновидность эвфемизмов, которые порождают трудности и путаницу.

Хотя сотрудничество организаций может сделать их более эффективными, конкуренция между ними обычно приводит к более выгодным для потребителей результатам. Но даже в этом случае, считает профессор Новак, не решаются все проблемы. Например, банки, если им позволить самим определять правила конкуренции друг с другом, будут делать то, что в наибольшей степени выгодно для них, но может завести всю финансовую систему в тупик «Мы всегда видим колебания между сотрудничеством и соперничеством, – говорит Новак, – но никакого равновесия между ними никогда не бывает»

Источник: Delves Broughton Р. Joined-up thinking // The Financial Times. 2011. 8. © The Financial Times Limited 2011. Все права защищены.

Не поддавайтесь тем, кто склонен к настрою на кризис Филип Делвс Бротон

Амбициозным менеджерам кризисы даже нравятся. Они предоставляют им возможность показать себя во всем своем блеске и проявить все свои таланты и продемонстрировать свое величие Билл Клинтон, бывший президент США, с сожалением говорил, что в период его президентства не было ни одного эпохального вызова. Ведение переговоров по Североамериканской зоне свободной торговли и реализация в ограниченном виде реформы системы социального обеспечения не были такими славными деяниями, которые заслуживали появления его скульптуры на горе Рашмор.

То же самое верно и в отношении бизнеса. Каждый руководитель высшего звена и каждый менеджер хотел бы заставить «слонов танцевать», что удалось Лу Герстнеру в IBM, или повернуть направление движения промышленного гиганта, как это сделал Серджио Маркионне в Fiat. Никто не хочет оставить после себя заурядное наследство, накопленное в скучные времена.

Однако следует различать настоящие кризисы и управленческие – реальное «сжигание мостов», которое приводит к изменениям, и суетливое поведение менеджера, который хочет казаться важным или просто не может заставить своих подчиненных сделать то, что он хочет, менее истерическим способом.

Нет никого, кто сильнее других преувеличивает ощущение кризиса, чем банкиры, когда сроки поджимают, давление нарастает, цены торопят, а сделки могут сорваться. Создание постоянного чувства напряженности и надвигающейся катастрофы, которая обязательно случится, если какой-то контракт не будет подписан или какая-то сделка не будет совершена, в этой отрасли является частью ее культуры. Оно хорошо послужило им в разгар финансового кризиса, заставив правительство прибегнуть к мерам экстренной финансовой помощи, а не к другим мерам, к которым можно было бы прибегнуть при более серьезном и глубоком анализе сложившейся ситуации.

Поэтому менеджеру очень важно уметь противостоять действиям паникеров и разбираться в разных этапах кризиса. Рональд Хейфетц, эксперт по вопросам лидерства в Гарвардской школе управления им. Джона Кеннеди, в кризисном управлении выделяет две фазы: критическую, когда в первую очередь нужно стабилизировать ситуацию и выиграть время, и адаптационную, в ходе которой вы занимаетесь базовыми причинами, породившими кризис, чтобы накопить силы и восстановиться.

В нынешнем скандале по поводу банковской реформы в Великобритании, с одной стороны, находятся банки, которые утверждают, что выведение из программы помощи их розничных и инвестиционных банковских операций задержит общий экономический рост, а с другой – политики и регулирующие органы, которые считают, что через три года после финансового кризиса настало время, когда банки должны стать менее рискованными учреждениями.

Однако есть и другая перспектива подхода к этому спору. Его можно рассматривать как ситуацию, когда одна сторона, банки, заявляет, что финансовый кризис все еще находится в фазе чрезвычайного состояния, а другая, регулирующие органы, уверена, что эти финансовые институты должны уже были проделать большую часть пути к адаптации к новым условиям.

В управлении в кризисных условиях следует выделять две фазы. Во время критической фазы от менеджеров ожидают уверенно осуществляемых действий и использования своего опыта, чтобы всех успокоить. Однако на следующей фазе они должны быть совершенно открытыми для изменений. Они должны быть готовы отложить в сторону свой прежний опыт и свое поведение в стандартных ситуациях, которые оказались полезными в самом начале кризиса, и обратиться к новым идеям, чтобы провести адаптацию организации к изменившимся условиям. Правда, найти менеджеров, в равной степени хорошо проявляющих себя на обеих фазах, трудно.

Мы рассмотрим разные вариации этой темы применительно к бизнесу. Есть особая категория специалистов – эксперты по смене курса. Их основное предназначение – оказание помощи организациям, столкнувшимся с проблемами, чтобы устранить все их сбои, в том числе и эмоционального характера. На место предпринимателей, создавших стартапы, приходят инвесторы, ориентированные на устойчивые темпы роста. Энергичность и динамичные действия представителей первой категории, которые требуются с высокой интенсивностью на протяжении нескольких месяцев, плохо подходят для многолетней рутинной работы, где на первое место выходит усердие. Однако лишь немногие менеджеры, сумевшие успешно провести компанию через кризис, испытают положительные эмоции, если на адаптивной фазе им придется уйти в сторону.

В книге, опубликованной в 2009 г. и написанной в соавторстве с Александром Грэшоу и Марти Лински, профессор Хейфетц подчеркивает: «Большинство людей, у которых случался сердечный приступ, после него выживали, однако многие пациенты после кардиохирургического вмешательства вскоре возвращались к прежнему образу жизни, и только около 20 % прекращали курить, садились на диету и начинали больше заниматься физическими упражнениями. Фактически, после того как непосредственная угроза устранена, успех первоначального лечения создает у человека иллюзию возвращения к нормальному состоянию. Мастерство врачей, спасших жизнь пациентов, имеет одно побочное, непредумышленное последствие: оно порождает у больных чувство самоуспокоенности».

Банки испытали нечто вроде сердечного приступа в 2008 г. Их возражения против реформирования позволяет высказать предположение, что они до сих пор не хотят «бросить курить» Они не использовали кризис, как сформулировал это профессор Хейфетц, чтобы «нажать на кнопку организационной перезагрузки» Они и их менеджеры чувствуют себя, по-видимому, более комфортно, так как предпочитают продлить кризисную фазу вместо того, чтобы серьезно заняться адаптационной.

Недавние исследования разлива нефти после взрыва на буровой установке Deepwater Horizon и аварии на атомной электростанции в японской Фукусиме заставляют предположить, что и организациям частного сектора, и органам власти следует гораздо лучше подходить к планированию кризиса и делать это на более детальном уровне, чтобы разработать четкие планы действий при наступлении событий, вероятность которых низка, но с очень тяжелыми последствиями.

Еще одной важной частью адаптационной фазы в кризисном управлении служит проявление ментальности, характерной для разработки сценария «военных действий», чтобы и вы, и ваша организация были готовы к правильным действиям при возникновении следующей серьезной форсмажорной ситуации.

Обращение банков за помощью показывает, что они хотели бы продолжать заниматься своим бизнесом в привычном режиме и что это желание у них сильнее готовности взять на себя управленческую ответственность за свои действия и желания затянуть пояса в изменившемся мире.

Источник: Delves Broughton Р. Time to stand up to the crisis junkies // The Financial Times. 2011. 5 September. © The Financial Times Limited 2011. Все права защищены.

Сноски

1

Интервью. Harvard Business Review. 2011. April. Р. 140.

Вернуться

2

How Apple Works: Inside the World’s Biggest Start-up / Lashinsky A. // Fortune Magazine. 2011. 23 May.

Вернуться

3

Hassan F. The Frontline Advantage // Harvard Business Review. 2011. May.

Вернуться

4

Kotter J. P. What Leaders Really Do // Harvard Business Review. 1990. May-June.

Вернуться

5

McCall M. W., Lombardo M. M., Morrison A. M. The Lessons of Experience. The Free Press, 1988.

Вернуться

6

Bennis W. On Becoming a Leader. Basic Books, 1989. P. 56.

Вернуться

7

Boschee J, Jones S. The Mimi Silbert Story. The Institute for Social Entrepreneurs, 2000.

Вернуться

8

Patterson K, Grenny J, Maxfield D, McMillan R., Switzler A. Influences The Power to Change Anything. McGraw-Hill, 2007.

Вернуться

9

Bishop R. Workarounds that Work. McGraw-Hill, 2011. P. 19.

Вернуться

10

Wolf G. Steve Jobs: The Next Insanely Great Thing // Wired. 1996. February.

Вернуться

11

Allen D. Getting Things Done. Piatkus. 2002.

Вернуться

12

Maister D. Go For What You Really Want // Legal Business. 1996. January.

Вернуться

13

Nash L., Stevenson H. Success that Lasts // Harvard Business Review. 2004. February.

Вернуться

14

Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton P. Leadership is not just for the extraverts // The Financial Times. 2010. 29 November. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

15

Grant A., Gino F., Hoffman D. Reversing the Extroverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity // The Academy of Management Journal. 2011. Vol. 54.

Вернуться

16

Один из основных четырех турниров серии по гольфу (эквивалент турниров «Большого шлема» в теннисе). Ежегодно проводится на поле Национального гольф-клуба американского города Огаста (Джорджия). С 1949 г. победитель турнира получает зеленый пиджак члена клуба. Этот приз считается одним из самых престижных в гольфе. – Прим. пер.

Вернуться

17

Berkun S. Confessions of a Public Speaker. O’Reilly, 2011.

Вернуться

18

Beilock S. Choke: What the Secrets of the Bram Reveal about Getting It Right when you Have to. Constable, 2011.

Вернуться

19

Sullivan P. Clutch: Why Some People Excel under Pressure and Others Don’t. Portfolio, 2010.

Вернуться

20

Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton P. Nothing beats the exercise of judgment // The Financial Times. 2010. 6 September. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

21

Модель «черный ящик» – это система, в которой входные и выходные величины известны, а внутреннее устройство и процессы, происходящие в ней, нет.

Вернуться

22

Stiglitz J. Needed: A New Economic Paradigm // Financial Times. 2010. 19 August.

Вернуться

23

Американский бизнесмен, обвинен в создании крупнейшей в истории финансовой пирамиды и приговорен к 150 годам тюремного заключения. – Прим. ред.

Вернуться

24

Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton P. The Hollywood boss is no work of fiction // The Financial Times. 2010. 10 September. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

25

Сьюзен Войчицки – вице-президент Google, руководит рекламными продуктами. – Прим. ред.

Вернуться

26

Levy S., Schuster S. In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes our Lives. 2001. P. 230. Здесь цитируются слова Энди Рубина, создателя телефона Google.

Вернуться

27

Smart G., Street R. Who: The A Method for Hiring. Ballantine Books, 2008.

Вернуться

28

Anders G. The Rare Find: Spotting Brilliance before Anyone Else. Viking, 2011. P. 122.

Вернуться

29

Gladwell M. Blink: The Power of Thinking without Thinking. Penguin, 2006.

Вернуться

30

Kortt M., Leigh A. Does Size Matter in Australia? // The Economic Record. March 2010. Vol. 86, № 272. P. 71–83.

Вернуться

31

Khurana R. The Curse of the Superstar CEO // Harvard Business Review. 2002. September.

Вернуться

32

Drucker P. There’s More than One Kind of Team // Wall Street Journal. 1992. 11 February.

Вернуться

33

Hirschhorn L. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. iUniverse, 1991.

Вернуться

34

Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton P. Break the model on employee behaviour // The Financial Times. 2010. October. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

35

Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton Р. Time to stand up to the crisis junkies // The Financial Times. 2011. 5 September. © The Financial Times Limited 2011. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

36

Heifetz R. A., Linsky M., Grashow A. The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing your Organization and the World, Harvard Business School Press, 2009.

Вернуться

37

Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton Р. Hedge fund lessons on letting stars shine // The Financial Times. 2011. 25 April. © The Financial Times Limited 2011. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

38

Известная американская писательница и философ, создатель такого философского направления, как объективизм. – Прим. пер.

Вернуться

39

Секьюритизация – форма привлечения финансирования путем выпуска ценных бумаг, обеспеченных активами, генерирующими стабильные денежные потоки. – Прим. ред.

Вернуться

40

Часть материалов для этого параграфа взята из: Delves Broughton Р. Joined-up thinking // The Financial Times. 2011. 8. © The Financial Times Limited 2011. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

41

Christensen C. M., Marx M., Stevenson H. H. The Tools of Cooperation and Change // Harvard Business Review. October 2006. 84, No. 10.

Вернуться

42

Weber J. M., Murnighan J. K. Suckers or Saviors? Consistent Contributors in Social Dilemmas // Journal of Personality and Social Psychology.95.2008. 1340–1353.

Вернуться

43

Henderson B. Brinkmanship in Business // Harvard Business Review. 1967. March.

Вернуться

44

Amabile T. M. How to Kill Creativity // Harvard Business Review. 1998. September-October.

Вернуться

45

Hunt J. The Conquest of Everest. E. P. Dutton and Company, 1953.

Вернуться

46

С более полным описанием системы, применяемой в Toyota, можно познакомиться в: Spear S, Bowen H. K. Decoding the DNA of the Toyota Production System // Harvard Business Review. 1999. October.

Вернуться

47

Hof R. Jeff Bezos: Blind Alley Explorer // Business Week. 2004. 19 August.

Вернуться

48

Sarasvathy S. What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial. University of Washington, 2001.

Вернуться

49

Brigadier General Huba Wass de Czege, US Army Retired. Systematic Operational Design: Learning and Adapting in Complex Missions // Military Review. 2009. January-February.

Вернуться

50

Vinod Khosla: How to Succeed in Silicon Valley by Bumbling and Failing… // Silicon Valley Watcher. 2009. 28 June.

Вернуться

51

Hammes T. X. Dumb-dumb Bullets // Armed Forces Journal. 2009. July.

Вернуться

52

Grove A. High Output Management.Vintage, 1986.

Вернуться

53

Английский художник, предприниматель, коллекционер произведений искусства, а также самая знаменитая фигура группы Young British Artists, доминирующей на арт-сцене с 1990-х гг. Один из самых влиятельных и дорогих художников конца XX в., знаменит чучелами мертвых животных. – Прим. пер.

Вернуться

54

Религиозное общество друзей (квакеров) (англ. Religious Society of Friends) – изначально христианское движение, возникшее в середине XVII в. в Англии и Уэльсе. Религиозное общество друзей представляет собой не единую организацию с жестко определенной вертикальной иерархией и набором установленных догматов и обрядов, а объединение независимых религиозных организаций, как вера, так и практика которых могут существенно отличаться друг от друга. – Прим. пер.

Вернуться

55

McGinn K. L. Planning to Play it by Ear. Harvard Business Publishing Newsletters, 2003.

Вернуться

56

Часть материалов для этого раздела взята из: Delves Broughton P. A new route from idea to reality // The Financial Times. 2010. 3 November. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены.

В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

57

Магазин приложений, раздел онлайн-супермаркета iTunes Store, содержащий различные приложения для мобильных телефонов iPhone, плееров iPod Touch и планшетов iPad и позволяющий их купить либо скачать бесплатно. – Прим. пер.

Вернуться

58

В оригинале все эти слова начинаются с одной буквы – р: product, place, promotion и price, и поэтому их часто называют четыре Р. – Прим. пер.

Вернуться

59

Bymes J. Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40 % of your Business Is Unprofitable and How to Fix It. Viking, 2010.

Вернуться

60

Fruhan W. E. Financial Strategy: Studies in the Creation, Transfer and Destruction of Shareholder Value. The Free Press, 1991.

Вернуться

61

Koller T., Dobbs R., Huyett B. Value: The Four Cornerstones of Corporate Finance. John Wiley & Sons, 2010.

Вернуться

62

Acharya V., Kehoe C., Reyner M. The Voice of Experience: Public versus Private Equity // McKinsey on Finance. Spring 2009. 16–21.

Вернуться

63

Graham J, Harvey C., Rajgopal S. Value Destruction and Financial Reporting Decisions // Financial Analysts Journal. 2006. 62.

Вернуться

64

Часть материалов для этого раздела взята из: Delves Broughton P. When to turn a blind eye to the facts // The Financial Times. 2010. 20 September. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

65

Tingling P., Brydon M. Is Decision-based Evidence Making Necesse-rily Bad? // MIT Sloan Management Review. 2010. June.

Вернуться

66

Fazzari S. R., Hubbar G., Petersen B. Financing Constraints and Corporate Investments // Brookings Papers on Economic Activity. 1988. No.1. P.141.

Вернуться

67

Sir William Thompson (Baron Kelvin of Largs). Лекция на тему «Electrical Units of Measurement» (прочитана в 1883 г.) // Popular Lectures and Addresses. Volume 1. Macmillan. 1889. P. 73–74.

Вернуться

68

Kaplan R. S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard // Working Paper 10-074. HBSP. 2010.

Вернуться

69

Этот термин в 2011 г. предложил Стивен Элоп, генеральный директор Nokia, сравнив позицию компании Nokia на рынке смартфонов с человеком, стоящим на краю горящей нефтяной платформы: если он не прыгнет вниз с огромной высоты в холодное море, то точно погибнет. – Прим. пер.

Вернуться

70

Sang-Hun C. Yun Jong-Yong Relishes Evolution // The New York Times. 2005. 9 July.

Вернуться

71

Lewis P. A Perpetual Crisis Machine // Fortune. 2005. 19 September.

Вернуться

72

Gerstner – Changing Culture at IBM // HBS Working Knowledge. 2002. 9 December.

Вернуться

73

В оригинале все эти составляющие начинаются на букву s, и поэтому такое название – 7S. – Прим. пер.

Вернуться

74

Kotter J., Schlesinger L. Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. 1979. March-April.

Вернуться

75

Истории, о которых рассказывается ниже, взяты из: Tedlow R. Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face – And What to Do About It. Portfolio. 2010.

Вернуться

76

Heifetz R., Laurie D. The Work of Leadership // Harvard Business Review. 1997. January.

Вернуться

77

Guber P. Tell to Win: Connect, Persuade and Triumph with the Hidden Power of Story. Crown Business Books, 2011. P. 149.

Вернуться

78

Collins J, Porras J. Building your Company’s Vision // Harvard Business Review. 1996. October.

Вернуться

79

Праймериз – преварительные выборы, тип голосования, в котором выбирается один кандидат от партии. – Прим. ред.

Вернуться

80

Guber P. Tell to Win: Connect, Persuade and Triumph with the Hidden Power of Story. Crown Business Books, 2011. P. 121.

Вернуться

81

Часть материалов для этого раздела взята из: Delves Broughton P. The winning tactic of cultural continuity // The Financial Times. 2010. 11 October. © The Financial Times Limited 2010. Все права защищены. В полном объеме статья приведена в конце этой книги.

Вернуться

82

Christensen C. M., Johnson M. W., Rigby D. K. Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses // MIT Sloan Management Review. 2002. Spring. 43. P. 22–31.

Вернуться

83

Hamel G., Prahalad C. K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1996.

Вернуться

84

Naughton K. The Happiest Man in Detroit // Businessweek. 2011. 3 February.

Вернуться

85

Isaacson W. Einstein: His life and Universe. Simon & Schuster, 2007. P.272.

Вернуться

86

Isaacson W. Einstein: His life and Universe. Simon & Schuster, 2007. P.272.

Вернуться

87

Corner Office (интервью с Эмми Эстли) // The New York Times. 2012. 4 February.

Вернуться

88

Power With Grace (интервью с Джиллан Тетт) // Financial Times. 2011. 9 December.

Вернуться

89

Auletta K. A Woman’s Place // The New Yorker. 2011. 11 July.

Вернуться

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg