«Upgrade отдела продаж»

Upgrade отдела продаж (fb2) - Upgrade отдела продаж 2667K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Алексей Борисович Семенцов

Алексей Семенцов Upgrade отдела продаж

© ООО Издательство «Питер», 2017

Введение

Здравствуйте, дорогой читатель!

Благодарю вас за то, что вы взяли полистать (а может быть, уже купили) мою книгу. И если вы держите в руках этот небольшой том, названный «Upgrade отдела продаж: требуйте большего!», вероятно, вы заинтересованы в том, чтобы ваша компания продавала больше, а продажи стали эффективнее.

Прежде всего я хочу представиться и объяснить, почему мою книгу стоит прочесть.

Меня зовут Алексей Семенцов, я – практик в продажах и управлении продажами. На сегодняшний день руковожу продажами и сам активно продаю в трех компаниях. Тренинговая компания «Школа Эффективного Бизнеса» – моя собственная; является лидером в обучении продажам в Уральском федеральном округе. Компания «Хенш Развитие Качества» оказывает консалтинговые услуги в сфере сертификации предприятий по международным стандартам качества, экологии и охраны труда. Кроме этого, осуществляет функции коммерческого представительства зарубежных компаний самых разных отраслей на территории СНГ. Речь об аутсорсинге функции продаж для компаний, не готовых самостоятельно заниматься маркетингом и продажами на территории России и других государств Содружества. «Хенш Развитие Качества» входит в сотню крупнейших российских консалтинговых компаний. Третья компания – российско-немецкое совместное предприятие «Энвидатек-ОСТ». Это инжиниринговая компания, которая занимается вопросами энергосбережения, учета и обработки данных энергопотребления. На текущий момент «Энвидатек-ОСТ», работающая на рынке с растущей конкуренцией, имеет ряд контрактов с крупнейшими организациями России и Казахстана.

На страницах своей книги я делюсь своим практическим опытом управления продажами.

Кроме того, я настоящий профессионал по сбыту и управлению продажами и – имею основания полагать – один из лучших специалистов в этой области. Я занимаюсь данной темой с 1999 года. За время своей практики я проконсультировал по вопросам совершенствования системы продаж более 200 компаний и обучил сотрудников более 1000 компаний. В самой уважаемой бизнес-школе региона я являюсь ведущим преподавателем курса «Управление продажами» по программе МВА. У меня есть авторские наработки по всем основным вопросам организации и управления продажами – от мотивации менеджеров по продажам до правил построения дилерской сети. Часть этих материалов опубликована в журналах «Личные продажи» и «Управление продажами» издательского дома «Гребенников».

Лучшие из моих наработок, а также ценный опыт организации сбыта, который я наблюдал у других компаний, представлены на страницах этой книги.

Для кого эта книга

Данное руководство по усилению продаж адресовано всем, кто имеет отношение к управлению продажами, то есть начальникам отделов продаж, коммерческим директорам и директорам небольших компаний. Оно будет также полезно собственникам средних предприятий, которые не управляют сбытом непосредственно, но обязаны в нем разбираться.

Важно оговорить, что эта книга предназначена преимущественно для компаний, чьи продажи проходят на B2B-рынке. Подход к продажам рынка B2B (business to business), где покупателями выступают юридические лица (юридические нюансы ПБОЮЛ (предпринимателей без образования юридического лица) не в счет), а покупки совершаются с целью использования приобретенных товаров и услуг в собственных технологических процессах, для развития предприятия или для перепродажи, кардинально отличается от подхода к продажам рынка B2C (business to customer), где покупателями выступают физические лица, а покупки совершаются для личного потребления.[1] Те методы и инструменты, которые подходят для B2B-рынка, называемого также корпоративным рынком, часто не годятся для B2C. Инструменты управления продажами и примеры, представленные в этой книге, в 90 % случаев относятся к B2B-рынку. Однако представители B2C-рынка, думаю, не пожалеют, обнаружив здесь 10 % информации, касающейся их сферы. По признанию моих клиентов – представителей розничной торговли и сферы потребительского сервиса (отели, общепит, салоны красоты и т. д.) – приведенные в моем руководстве методы их поразили и значительно повлияли на используемый ими подход к управлению продажами. Тем компаниям, чей бизнес строится на работе с B2G-рынком (business to government), который подразумевает продажу товаров и услуг организациям и учреждениям, финансируемым из государственного или муниципального бюджета, эта книга подходит целиком и полностью, поскольку все методы планирования, контроля и организации продаж, разработанные для B2B, работают и здесь.

Однако, если вы имеете отношение к сбыту и ваше предприятие продает товары и услуги на B2B-рынке, это еще не значит, что вам обязательно нужно прочитать это руководство. Важно, чтобы вы были похожи на Ивана Петровича.

Представляю, как вы сейчас удивлены! Вполне вероятно, ваше имя не Иван, отчество не Петрович и вы вообще не принадлежите к мужскому полу. Может быть, вы даже слегка возмутились моему предложению быть похожим на кого-то. Но выслушайте короткую историю…

В этот день Иван Петрович особенно спешил на работу. Каждое пятое число месяца, когда финансово-аналитический отдел подводил итоги продаж за прошлый месяц, Иван Петрович выходил из дома пораньше. По пути к офису и даже еще накануне вечером его терзали противоречивые чувства. С одной стороны, он нервничал, потому что последние три месяца отставание продаж от плана составляло от 17 до 30 %. С другой стороны, он надеялся, что, может быть, наконец в этом месяце план все же будет выполнен. Иван Петрович спешил, нервничал и надеялся…

История эта, безусловно, на 100 % вымышленная, но в то же время на 100 % реальная. Это нетрудно понять, если задаться вопросом: кто похож на Ивана Петровича? Ответ приходит незамедлительно: да каждый из нас на него похож! В чем именно? Вероятно, вам пришло на ум, что все мы на что-то надеемся или что всегда спешим на работу с некоторой тревогой по поводу выполнения плана… И первое и второе верно, но я имел в виду другое. Уверен, и вы об этом тоже думали.

Во-первых, каждый из нас, как и Иван Петрович, работает в компании, которая умеет продавать (чем бы ни торговала компания Ивана Петровича и какую бы должность он там ни занимал). В противном случае у нас (как и у Ивана Петровича) было бы не 70–83 % выполнения плана, а 0 %! У кого-то из нас процент выполнения плана больше, у кого-то меньше, кто-то вообще может не иметь плана продаж, и все-таки все мы уже что-то продаем. То есть в наших компаниях существует сложившаяся система продаж: определенные правила, подходы и технологии. А главное – есть положительные результаты работы этой системы продаж.

Во-вторых, наши результаты, как и результаты Ивана Петровича, ниже, чем нам (а в случае Ивана Петровича – ему) хотелось бы. И дело не только в невыполнении плана. Даже если план вы выполняете, хотите ли вы остановиться на достигнутом? Или вы будете стремиться продавать больше? Мы не знаем, насколько реалистичны планы по продажам в компании Ивана Петровича. Может быть, они составлены «на вырост», а может, просто отражают потребность компании в капитале. Это неважно. Важно то, что наши компании, как и компания Ивана Петровича, ищут и готовы пробовать различные методы и подходы, которые позволят продавать больше.

Вот кому адресована эта книга! Она для тех, кто уже научился продавать, выработал собственный подход к продажам, добился результатов, но при этом стремится к бо́льшим продажам (каким бы образом они ни измерялись) и согласен на изменения в сложившейся системе продаж ради достижения лучших результатов. Если вы тот, кто стремится к большему, значит, вы не ошиблись с выбором книги!

Цель книги – видимое улучшение в продажах!

Я не знаю, что именно для вас означает словосочетание «продавать лучше»: увеличение объемов продаж, увеличение рентабельности продаж, выход на новые клиентские или географические рынки и т. д. Именно поэтому я использую универсальную формулировку, утверждая: эта книга поможет вам добиться видимого улучшения в продажах, какими бы ни были ваши желания.

По итогам работы с этой книгой вы сможете сформулировать, запланировать и воплотить в жизнь проект улучшений вашей системы продаж. Не всегда эти улучшения легко выразить в цифрах, но вам самим важно быть убежденным в том, что проект дал положительный эффект. Такая экспертная оценка результатов улучшений от лица руководителя компании или начальника отдела продаж иногда оказывается ценнее объективных доказательств.

Если вы будете следовать рекомендациям, изложенным в этой книге, то сможете разработать проект совершенствования системы продаж в своей компании и добиться видимого улучшения результатов.

Однако прежде, чем приступить к изменению в системе продаж, необходимо разобраться, что, собственно, представляют собой продажи.

Что такое продажи

У вас, конечно, уже готов ответ на этот вопрос. Однако необходимо договориться в самом начале о едином употреблении понятий.

Обратимся к одной из классических моделей маркетинга, которая носит название «комплекс маркетинга» (marketing mix), но больше известна как 4P.

Согласно этой модели существует четыре основных вопроса, ответив на которые предприятие сможет добиться успеха на рынке. Ключевые слова каждого из этих вопросов начинаются на английскую букву P (откуда и возникло название модели).

Здесь и далее привожу также английские названия для более точного определения и применения понятий.

Вопрос первый: какой продукт я предлагаю на рынке (product)? Разумеется, речь идет о продуктовом портфеле предприятия, его востребованности, сбалансированности в работе по выводу на рынок новинок и т. д. Вопрос второй: по какой цене (price) я предлагаю продукт на рынок? Здесь мы имеем дело с подходом к ценообразованию, формированием ценовых предложений для клиентов и многими другими аспектами работы с ценой. Вопрос третий: каким образом я обеспечиваю доступ клиентов к моему продукту (place)? В зависимости от типа рынка мы говорим о физическом месте расположения торговой точки, о товарной логистике предприятия. Наконец, четвертый вопрос: какие усилия я предпринимаю для того, чтобы клиенты приобрели мой товар? Или иначе: что я делаю для продвижения (promotion) своего товара? Именно ответы на эти четыре вопроса и составляют суть маркетинга предприятия (рис. 0.1).

Рис. 0.1. Схема модели маркетинга 4Р

Но где же здесь место продажам? Задавая этот вопрос слушателям программы МВА, я слышал самые разнообразные ответы: «Продажи – это работа с ценой», «Продажи обеспечивают доступ к продукту», «Продажи и маркетинг вообще не пересекаются». Правильный ответ – продажи представляют собой часть общей системы продвижения на предприятии. Очевидно, продажи касаются каждого из четырех Р в представленной модели. Но они только оперируют (ценами, продуктовым ассортиментом, цепочками поставок и т. д.), а не являются этими понятиями по существу.

Теперь более подробно рассмотрим продвижение. Продажи – не единственный, а подчас далеко не главный метод продвижения. Традиционно выделяют четыре основных метода, которые в совокупности образуют комплекс продвижения (promotion mix) (рис. 0.2). Это уже названные нами продажи (sale), реклама (advertising), связи с общественностью (public relations) и стимулирование сбыта (sales promotion).

Рис. 0.2. Комплекс методов продвижения

Разобравшись в сути каждого метода продвижения, мы сможем наконец ответить на вопрос: что такое продажи?

Начнем с наиболее известного всем метода – рекламы. Предприятие, размещая рекламу, может преследовать различные цели. Но, какими бы они ни были, реклама всегда адресована целевой группе, то есть актуальным и потенциальным клиентам конкретного предприятия. В этой связи стоит упомянуть один из довольно полезных, хотя и сложно применимых на практике критериев эффективности рекламы: чем больше ваших неклиентов увидели/услышали вашу рекламу, тем большая часть рекламного бюджета потрачена впустую. Итак, реклама – это любое обращение предприятия к своей целевой аудитории.

Руководствуясь этим определением, легко заметить, что некоторые обращения предприятий, даже если они представляются в качестве рекламы, на деле таковыми не являются.

К кому, например, обращается «Газпром», размещая на ТВ рекламные ролики под общим слоганом «Мечты сбываются!»? Вряд ли компания ставит перед собой задачу донести что-то до лиц, принимающих решения о приобретении природного газа. Наоборот, этот ролик адресован максимально широкой социальной группе – всем гражданам РФ вне зависимости от того, есть ли у них газовое отопление и кухонные газовые плиты или нет, выбирали ли они добровольно использование газа или нет. Это компании неважно. «Газпром», обращаясь ко всем нам, как бы говорит: «Да, мы зарабатываем на природном богатстве, оно в некотором роде принадлежит всем вам, сограждане. Но не волнуйтесь и не ругайте нас. Мы немного поделимся».

Это уже другой метод продвижения – связи с общественностью (его английское название public relations (читается «паблик рилейшнз»), или пиар (PR), прочно вошло в наш словарный оборот). Дадим ему определение. Связи с общественностью – любое обращение предприятия, направленное на социальную группу, вне зависимости от того, есть ли в данной группе клиенты или нет.

Теперь разберемся с самими продажами, потому как без этого сложно дать определение четвертому методу продвижения – стимулированию сбыта. Существует большое количество определений понятия «продажи». Наверняка вы оперируете каким-либо из них. Попробуйте сформулировать его прямо сейчас. Теория, кстати говоря, в нашем случае определяет практику: чем точнее вы формулируете понятие, тем лучше представляете, с чем вам приходится работать, и тем эффективнее выстраиваете свою деятельность.

Одно из возможных определений таково: продажи – это обмен интересующего покупателя товара на деньги. Оно в общем верно. Более того, такое определение довольно близко к четкой юридической трактовке. Однако подобное толкование продаж все же слишком узко, поскольку не учитывает два аспекта, являющихся ключевыми для сбытовой деятельности многих компаний. Речь идет, во-первых, о поиске и привлечении клиентов до совершения с ними сделки по обмену товара на деньги, а во-вторых, об удержании и развитии отношений с клиентами после совершения сделки.

Это означает, что продажи в широком смысле слова включают четыре аспекта:

• поиск и привлечение клиентов;

• получение и обработку заявки клиента;

• завершение сделки и ее закрытие по деньгам и документам;

• удержание и развитие клиентов.

Если посмотреть на эти четыре аспекта продаж шире, то можно увидеть, что они охватывают любые темы и любые форматы общения предприятия с конкретными клиентами. Таким образом, более полное и подходящее нам определение понятия продаж может быть сформулировано так: продажи – это любое взаимодействие предприятия с конкретным клиентом. При этом продажи направлены не на большую определенную группу (целевую аудиторию), а на каждого конкретного клиента (рис. 0.3). В этом их отличие от рекламы.

Граница между продажами и последним методом продвижения – стимулированием сбыта – наиболее зыбкая. Попробуем очертить ее яснее, для чего назовем характерные для этих методов инструменты продвижения. Здесь важно различие между рынком корпоративных клиентов (B2B, или оптовый рынок) и рынком частных покупателей (B2C, или розничный рынок).

Рис. 0.3. Продажи в узком и широком смысле слова

Для первого типа рынка основными являются два инструмента стимулирования сбыта: система скидок, бонусов и откаты (коммерческий подкуп). Какую задачу решают эти похожие по содержанию, но такие разные с точки зрения деловой этики инструменты? Их общая задача – добиться немедленного достижения определенного сбытового результата. Конечно, на практике встречаются и индивидуальные скидки клиенту, предоставляемые постоянно, и откат в форме периодической «абонентской платы», не зависящей от текущих закупок. Однако в большинстве случаев применение инструментов стимулирования сбыта можно привязать к какому-либо конкретному результату, к которому стремится предприятие, или к сбытовой задаче, которую оно планирует решить.

Наиболее ярко это можно наблюдать в розничных продажах, где инструменты стимулирования сбыта характеризуются многообразием: здесь и ценовые скидки, и распродажи, и конкурсы, и лотереи, и подарки за совершение покупки, и дегустации… Использование всех этих инструментов обычно привязано к конкретным, измеримым задачам: речь идет не о результате, рассчитанном на будущее, а об эффекте (как правило, связанном с ростом продаж), который планируется получить прямо сейчас. С точки зрения адресата, стимулирование сбыта может быть направлено как на конкретного клиента (например, откаты), так и на целевую группу (например, розыгрыш среди клиентов розничного магазина). Итак, стимулирование сбыта – вид коммуникации, обозначающий комплекс мер по продвижению продаж и направленный на клиентов компании (как на конкретных, так и на клиентскую группу) с целью достижения немедленного эффекта в сфере сбыта.

Таким образом, мы определили продажи как любое взаимодействие с конкретным клиентом. Кроме того, мы выяснили, что продажи представляют собой один из методов продвижения и являются частью маркетинга предприятия.

Что же следует поменять в продажах, чтобы продавать более эффективно?

Три проблемы в продажах с точки зрения собственников и директоров компаний

Каждый мой консультационный проект, связанный с улучшением системы продаж, предваряется встречей с руководителем компании-заказчика. Я спрашиваю директора, что, по его мнению, следует поменять в системе продаж компании? В 90 % случаев дается один из трех возможных ответов или их комбинация. Думаю, и вы способны назвать эти трудности. Итак, топ трех проблем в продажах (по мнению руководителей и собственников):

• «плохая система оплаты продавцов». Основная претензия руководителей к собственной системе продаж касается системы вознаграждения торгового персонала. В то же время ни один руководитель не хочет платить больше! Их интересует «секретная формула» материальной мотивации: как, не повышая оплаты (а в идеале – даже снизив ее!), добиться от людей стопроцентной отдачи;

• «плохие люди». Вторая претензия в системе продаж обращена к сотрудникам, которые продают. «У меня плохой/слабый/ ленивый/безграмотный персонал! – говорит руководитель. – Давайте что-нибудь сделаем с моими продавцами или наймем новых»;

• «плохой босс». Третья претензия предъявляется к самим себе: «Я плохой продавец! Я не умею руководить продажами», – признается какой-нибудь директор компании. И тут же оправдывается: «Я хороший производственник/инженер/врач… Давайте наймем мне в компанию аса продаж, например коммерческого директора. Пусть он продает!»

Однако реально в моей практике лишь 30 % проектов были связаны с решением названных здесь проблем. Только в трех проектах из десяти проблема действительно заключалась в непродуманной системе вознаграждения продавцов, их несостоятельности в деле продаж или неумении директора компании руководить продажами! С чем же в действительности приходится иметь дело?

Девять ключевых факторов успеха в продажах

Для того чтобы добиться видимого улучшения в продажах, необходимо обратить внимание на девять перечисленных ниже факторов. Дальнейший материал книги опирается на концепцию, суть которой в том, что в большинстве случаев (в 90 %) видимого улучшения в продажах можно добиться за счет изменения условий, влияющих на результативность сбыта. Именно поэтому я называю их ключевыми факторами успеха в продажах. Причем компании нет нужды менять все сразу. Более того, это очень опасно! Но выбирать то, что, на ваш взгляд, в значительной степени требует изменений, придется именно из девяти позиций.

1. Долгосрочное планирование продаж. Речь идет о том, как компания определяет свои сбытовые результаты, что и как она планирует на долгосрочный период (как правило, на год вперед). Ключевые вопросы можно сформулировать так:

• чего компания хочет в сфере сбыта;

• каким путем были определены эти цели и планы?

2. Оперативное планирование продаж. Этот фактор подчеркивает значение того механизма, который обеспечивает перевод плановых цифр по продажам в конкретные действия конкретных исполнителей. Ключевые вопросы:

• как определяется то, что менеджеры по продажам должны делать сегодня, завтра, на следующей неделе и т. д.;

• как действия менеджеров по продажам связаны с выполнением финансовых планов?

3. Структура продаж. Важно задаться вопросами распределения обязанностей по продажам в компании:

• кто фактически продает в компании;

• чем должны заниматься менеджеры по продажам и чем на самом деле занимаются?

4. Технология продаж. Этот важнейший фактор связан всего с одним вопросом: как продавать? Однако ответ должен быть получен для продаж в целом: начиная от поиска клиентов и заканчивая их удержанием и развитием с ними отношений.

5. Оперативный контроль продаж. Речь идет о механизме, позволяющем получать сведения о фактических сбытовых результатах, а также о механизме использования этих сведений для улучшения ситуации в продажах. Ключевые вопросы:

• что контролировать;

• как контролировать;

• как добиться эффективного контроля;

• как использовать результаты контроля?

6. Материальная мотивация торгового персонала. Связана с выбором оптимального подхода к определению размера, расчету и выплате вознаграждения продавцам. Актуальные вопросы:

• как платить;

• сколько платить;

• за что именно следует платить?

7. Вовлечение продавцов. В данном случае проблема касается необходимости нематериальной мотивации торгового персонала, которая позволила бы добиться от сотрудников реального вовлечения и отдачи. Соответственно, задаемся вопросами:

• как добиться того, чтобы менеджеры по продажам реально выкладывались на работе;

• как задействовать личные мотивы торгового персонала?

8. Обучение торгового персонала. Следует рассматривать в качестве важного фактора успеха в продажах. Мы должны найти ответы на вопросы:

• кого учить;

• чему учить;

• какие форматы обучения наиболее подходящие?

9. Реорганизация системы продаж. Подразумевает правила и принципы, в соответствии с которыми будут вноситься изменения в систему продаж. Часто руководители верно определяют проблемное звено в продажах, но ошибаются при реализации изменений, что приводит к неудаче всего проекта. Наиболее актуальны следующие вопросы:

• как правильно провести преобразование системы продаж;

• что следует изменить в первую очередь;

• как снизить риск неудачи?

Как видите, среди девяти ключевых факторов нашлось место и для вопросов, связанных с управлением торговым персоналом. Однако эти вопросы не являются ни первоочередными, ни тем более единственными для достижения видимого улучшения в продажах. Отмечу, что большинство названных факторов связано не с продажами как таковыми, а с их организацией и управлением: часто для достижения лучших результатов нет необходимости что-то менять в самих продажах, но нужно поменять подход к управлению. Наконец, принципы реализации улучшений в системе продаж сами по себе рассматриваются в качестве отдельного фактора успеха в продажах. Почему? Дело в том, что, в отличие от других сфер деятельности компании, которые также могут стать объектом изменений, продажи – наиболее чувствительная. И цена ошибок при внедрении изменений, как правило, более высока. Поэтому принципы, на которых строится проект улучшений в продажах, должны быть тщательно продуманы.

Как построена эта книга

Каждая из первых девяти глав «Усиления отдела продаж» соответствует одному из девяти ключевых факторов успеха в продажах. Главы разные по объему – это связано с различным объемом материала по каждому вопросу, но я старался опускать избыточные подробности.

Я не просто рассказываю о комплексе факторов и дополняю теорию примерами из практики, но и даю задания для самостоятельной проработки (кейсы и упражнения). Далее по тексту обычно приводится мое собственное мнение на рассматриваемую проблему, однако рекомендую вам решать задания самостоятельно, а в ответ заглядывать уже после. В конце каждой главы сформулирован набор принципов, которые делают рассматриваемый фактор реальным фактором успеха в продажах, идет ли речь о планировании, технологии продаж или мотивации продавцов.

Завершает каждую главу чек-лист оценки системы сбыта. Одна из важнейших идей этой книги – чтобы вы сразу после изучения каждого фактора имели возможность самостоятельно провести оценку собственной системы продаж. Для этого и придуманы чек-листы (проверочные листы), которые представляют собой перечень ключевых вопросов, касающихся изучаемого материала. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы охватить все существенные аспекты рассматриваемого фактора. Отвечая на вопросы, вы оцените систему продаж вашей компании по 56 важнейшим пунктам (это можно считать подробным и всеохватывающим исследованием).

Я настоятельно рекомендую отвечать на вопросы чек-листа после прочтения каждой главы. Предлагаю ставить оценки прямо в книге, чтобы ответы не потерялись и не забылись. Вы можете использовать любую шкалу для выставления оценок собственной системе продаж, но удобно пользоваться пятибалльной, где:

• 5 – уверенное «да». Это одна из сильных сторон системы сбыта в моей компании. Отдача от этого элемента системы продаж для меня очевидна;

• 4 – «да». Этот элемент есть в моей системе продаж. Он нормально работает, хотя некоторые улучшения возможны;

• 3 – и «да» и «нет». Сложно сказать, насколько хорошо работает этот элемент системы продаж. Кроме того, я не убежден в его необходимости для моей системы продаж;

• 2 – «нет». Этот элемент отсутствует в моей системе продаж. Я понимаю негативные последствия, которые возникают из-за его отсутствия;

• 1 – «нет». Я не только признаю, что этот момент отсутствует в моей системе продаж, но и готов немедленно действовать, чтобы улучшить ситуацию.

Такой способ оценки понадобится вам в дальнейшем для разработки проекта улучшений в собственных продажах. Об этом подробно рассказано в главе 9, где речь пойдет о планировании проекта улучшений в системе продаж.

На что следует обратить внимание при проведении оценки? Прежде всего я рекомендую быть осторожными с пятерками и единицами. Пять баллов следует ставить в случае, когда тот или иной элемент системы продаж не просто есть в наличии, но и приносит компании ощутимый положительный эффект. Хотя никакого строгого правила нет, но, по моему опыту, из 50 вопросов на пять баллов может быть оценено не более 15 пунктов. То же верно и для оценки в один балл. Если вы ставите себе единицу, это означает, что вы готовы, не дожидаясь окончания чтения книги, приступить к изменениям по данному пункту, настолько очевидна для вас существующая проблема.

Еще один момент касается ситуации, когда вы, несмотря на приведенные в тексте аргументы, не уверены, что отсутствующий в системе продаж элемент действительно нужен вашей компании. (Хотя я старался включить в перечень вопросов для оценки только универсальные элементы системы продаж, я не могу заочно утверждать, что все они применимы во всех компаниях и ко всем системам продаж без исключения. Возможно, именно ваша компания является исключением.) В случае сомнений ставьте напротив элемента три балла. Отчасти эта оценка в данной шкале предназначена для подобных ситуаций.

И наконец, важно отметить, что шкала является номинальной. То есть не нужно вычислять средний балл. Оценки здесь служат сигналом руководителю продаж, чтобы выяснить, в чем проблема в структуре продаж его компании и насколько она серьезна, и помогают определить факторы, приоритетные для проекта улучшений в продажах.

Для удобства ориентирования я использую три символа, два из которых вы уже видели на предыдущих страницах.

Находится рядом с важнейшими моделями, терминами или принципами, относящимися к управлению продажами.

Означает, что вы имеете дело с кейсом – бизнес-историей, на основании которой можно лучше разобраться в том или ином вопросе управления продажами.

Указывает на упражнение, которое вам предлагается выполнить самостоятельно. Оно относится к рассматриваемой в главе теме и предназначено для лучшего усвоения материала.

Глава 1. Долгосрочное планирование продаж

Что такое долгосрочное планирование продаж

Первый фактор, с которого мы начинаем работу по анализу и оценке собственной системы продаж, – долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование – это процесс определения планов и нормативов по основным показателям сбытовой деятельности компании на определенный срок, включающий формирование документа – годового (или ограниченного другим периодом) плана. Здесь важно усвоить следующее. Во-первых, в отношении долгосрочного планирования процесс имеет не меньшее значение, чем документ, который является итогом работы по планированию. Во-вторых, долгосрочный план – не абстрактные размышления на заданную тему, не фантазии, но четкое формулирование задач, которые вы обязаны будете реализовывать в течение всего установленного времени!

На какое время составляются долгосрочные планы продаж

Ответ на вопрос о периоде долгосрочного планирования не может быть универсальным. Разные компании в различных отраслях избирают наиболее приемлемые для их сферы сроки. Тем не менее чаще всего для долгосрочного планирования отводится один год. Почему? Во-первых, годовой цикл планирования соответствует устоявшейся деловой практике, а во-вторых, большинство компаний в силу объективных (рыночная динамика) и субъективных (аналитические и прогностические возможности) причин не способно выразить свои желания в достоверных числах на более длительный период времени.

Однако для некоторых организаций годовой перспективы планирования может быть недостаточно. Прежде всего это касается производственных компаний, где период освоения новой продукции составляет несколько лет. Так, освоение новой техники для компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) требует три-четыре года, а вывод новинок на рынок семенного материала агрохолдинга «Кургансемена» (г. Курган) занимает восемь лет. И все же дальше я буду говорить о планировании продаж на год, поскольку такая форма долгосрочного планирования наиболее распространена.

Надо ли вообще планировать продажи надолго

Утверждение, что долгосрочное планирование – один из ключевых факторов успеха в продажах, вызывает больше всего возражений. И, помимо компаний, которые никогда особенно не задумывались о необходимости долгосрочного планирования продаж, существуют компании, сознательно отказавшиеся от разработки таких планов. Их аргументация сводится к легко доказуемому тезису: «Зачем планировать, если факт в конечном итоге сильно отличается от плана?» Мой на первый взгляд парадоксальный ответ состоит в том, что ценность долгосрочного планирования лишь отчасти связана со способностью создавать точные в прогностическом смысле планы. Удивлены? Вот функции долгосрочного планирования, которые, по моему мнению, позволяют считать этот процесс действительно важным для организации.

• Командообразование. Годовое планирование продаж, особенно если план отражает рыночную стратегию компании, объединяет коллектив отдельных подразделений и компании в целом, фокусирует усилия на значимом результате.

• Информирование (распространение информации). При составлении долгосрочных планов продаж все сотрудники компании, которые имеют к ним отношение, осведомлены о целях и задачах, выраженных в том числе количественно, и, таким образом, понимают, к чему им необходимо стремиться, а не импровизируют или додумывают.

• Финансовый менеджмент. Создание финансовых планов для компании, включая бюджетирование, предполагает, что у сотрудников есть определенное представление о доходах компании, среди которых ведущее место занимает доход от продаж. Нет годового плана продаж – нет возможности для годового планирования производства, закупки технических и материальных ценностей, взятия кредитов и т. д. Для целого ряда мероприятий среднесрочное и краткосрочное планирование может оказаться недостаточным.

• Исполнительский импульс. Составление плана продаж сопровождается своеобразным программированием на его реализацию. Часто мы даже не отдаем себе отчета в том, что, пока формулируем условия плана, наши мысли направлены на обдумывание решения, как осуществить то или иное запланированное действие, как наиболее эффективно провести комплекс мер.

Обратите внимание: ни один из четырех пунктов не требует от компании и ее руководства особой точности планирования.

Конечно, предпочтительно составлять реалистичный план, которого вы сможете придерживаться, но отказываться от процесса планирования только потому, что якобы невозможно абсолютное совпадение планируемого и достигнутого результата, – большая ошибка.

Процесс долгосрочного планирования

Сначала сконцентрируем внимание на процессе долгосрочного планирования, а затем уже рассмотрим особенности собственно плана (документа) как результата этого процесса.

Можно много рассуждать о том, как следует и как не следует организовывать долгосрочное планирование. Однако гораздо более простой способ в этом разобраться – решить несложную задачу на основе предложенного мной кейса.

Один из крупных региональных банков попросил меня проконсультировать руководителей операционных офисов на тему бизнес-планирования, а точнее, планирования продаж. Причина обращения к специалисту за помощью состояла в том, что хронически не выполнялись планы продаж. Предварительная диагностика принятой в банке системы планирования позволила нарисовать следующую картину – с оговорками по поводу ее шуточного характера я предъявил правлению банка блок-схему (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Блок-схема процесса долгосрочного планирования продаж в банке

Рассмотрим подробнее каждый этап.

• «Руководство спускает планы». Правление банка на основании аналитики и в соответствии с пожеланиями акционеров определяло ключевые финансовые показатели по отдельным направлениям банковского бизнеса: кредитование физических лиц, непроцентные доходы и т. д. Оформлялись эти показатели распоряжением за подписью председателя правления.

• «Натягивание реальности на план». Есть такой несмешной анекдот: когда продавцы видят поставленные перед ними планы, они думают, что это шутка. Настроения в банке можно было охарактеризовать таким же образом. Планы руководства банка доводились до руководителей направлений и далее до руководителей операционных офисов. Исполнители, в свою очередь, отчаянно пытались соотнести эти планы с реальностью, пользуясь собственной аналитикой: финансовые показатели необходимо было более или менее правдоподобно распределить между банковскими продуктами и месяцами их реализации. Если результаты выглядели обнадеживающими, можно было переходить прямо к пункту 4, если нет – к пункту 3.

• «Торг через руководителей направлений». В случае когда поставленные перед ними задачи оказывались очевидно нереалистичными, руководители направлений могли предпринять попытку поторговаться с правлением, чтобы снизить планы. Торг успешен – переходим к пункту 4, нет – наступает время для ситуации, описанной в пункте 5.

• «Ура! Можно ничего не делать. Все свершится само». В банке, как и во многих других организациях, у всех причастных к планированию сотрудников наступало облегчение, когда планы были наконец утверждены. Суть можно выразить фразой, которая, вполне возможно, срывалась когда-нибудь и с ваших уст: «Уф! Наконец-то можно заняться настоящей работой!»

• «Грусть и (в лучшем случае) некоторые изменения». Если же руководство настаивало на своих требованиях, как правило, это вызывало общую подавленность, хотя и кратковременную. Отдельные энтузиасты на уровне руководителей направлений и операционных офисов могли предпринять попытки внести изменения в свою работу, чтобы добиться выполнения планов.

• «Черт! Опять план не выполнили». Закономерный итог. Банк, хотя и занимал прочные рыночные позиции и имел прибыль, в течение нескольких лет демонстрировал серьезное отклонение фактических результатов от плановых.

Почему я предложил этот кейс? Дело в том, что здесь мы видим типичный и далеко не самый плохой подход к планированию продаж: он имеет не только очевидные минусы, но и серьезные плюсы. Я предлагаю вам решить задачу, построенную на основе результатов диагностики ситуации в банке.

Задача – найти все плюсы и минусы в подходе к процессу планирования, описанному в кейсе. Запишите обнаруженные плюсы и минусы в таблицу в виде коротких тезисов. Например, плюс: «Сотрудники могут торговаться с руководством». Потом вы можете сравнить ваше мнение с моим.

Теперь – мое собственное видение ситуации. Начнем с плюсов.

• Наличие определенного процесса планирования продаж. Далеко не все компании могут похвастаться сложившейся традицией долгосрочного планирования, а тем более формализацией этого процесса. Часто бывает, что сам документ (план) ежегодно составляется, но при этом способ его создания меняется раз от разу и является скорее спонтанным. План в итоге не выполняет своего назначения. Поэтому наличие определенного, известного персоналу организации процесса долгосрочного планирования продаж – несомненный плюс, и в данном случае не слишком важно, насколько он эффективен.

• Использование прогнозирования. Для организации важно при детализации сбытовых планов по продуктам и периодам использовать определенные методы прогнозирования. Существуют методы, основанные как на работе с внутренней маркетинговой информацией, так и на непосредственном исследовании рынка. Однако вне зависимости от выбранных методов суть сбытового прогноза в том, чтобы получить ответ на вопрос: на что мы можем рассчитывать в продажах? Сами методы и порядок их применения могут быть несовершенны, но наличие прогнозирования в качестве оценки рыночных реалий в процессе планирования следует рассматривать как плюс.

• Возможность участия сотрудников в планировании. Поясню на примере.

В 2006 году я был участником аудита, который немецкий автомобильный концерн BMW AG проводит для контроля своих дилеров и станций технического обслуживания автомобилей (СТО) по всему миру. Цель аудита состояла в том, чтобы удостовериться, что автодилеры и СТО выполняют стандарты BMW. Мне запомнилось руководство № 3 «Новые автомобили. Привлечение клиентуры/освоение рынка», представляющее собой инструкцию по годовому планированию продаж новых автомобилей. Это руководство начинается словами, выделенными жирным шрифтом: «Без цели нет опоры. Согласуйте со своими продавцами годовые планы и ежемесячно документируйте итоги…»

Таким образом, не самая слабая компания обращает внимание на важность участия торгового персонала в процессе долгосрочного планирования. Степень этого участия может сильно различаться: от предоставления возможности высказать свои замечания и предложения до делегирования персоналу широких прав в долгосрочном планировании. Выбор конкретного варианта определяется исходя из специфики организации: стиля руководства, особенностей персонала (его профессионального опыта, умения планировать и пр.), степени доверия между сотрудниками и руководством и т. д. Кроме того, специфика организации определяет, сотрудники какого уровня допущены к участию в планировании. В дилерском центре BMW подразумевается, что это будут продавцы салона, в банке речь идет о руководителях направлений и управляющих операционными офисами.

• План в интересах собственника. Существует два принципиальных подхода к планированию: «сверху вниз» (top down) и «снизу вверх» (bottom up). Первый подразумевает, что «первый ход» в долгосрочном планировании принадлежит собственникам компании или представляющим их интересы топ-менеджерам. Второй подход, в свою очередь, означает, что сначала исполнители вносят свои предложения, а уж затем они корректируются руководством. Какой из этих подходов предпочесть, когда речь идет о долгосрочном планировании продаж?..

В качестве минусов сложившейся практики долгосрочного планирования в консультируемом мной банке я выделил три момента.

• Смешение планов и прогнозов. Что может получиться из водки с томатным соком и соусом табаско? Правильно, коктейль «Кровавая Мэри»… ну или красная спиртовая бурда. Зависит от того, как смешивать ингредиенты. То же в отношении использования прогнозов при планировании продаж. Выше уже говорилось, что прогноз в определенном смысле сообщает нам, на что мы можем рассчитывать в будущем, если продолжим вести дела так же, как до этого момента. Однако наши амбиции часто превышают прогнозные величины. Например, прогноз обещает прирост на 15 %, а мы хотим получить все 60 %. Плохо ли это? Нет, для компании нормально желать активно развиваться. Однако нужно четко различать две составляющие плана – прогнозную и плановую величины: одной мы способны достичь без напряжения (допустим, упомянутые +15 %), ради другой придется потрудиться (оставшиеся +45 %). Почему это так важно? Разница между плановой и прогнозной величиной показывает нам ту часть плана, выполнение которой требует дополнительных усилий. Когда же планы и прогнозы смешиваются, компании сложно оценить, на что она может рассчитывать и где надо приложить усилия.

• Отсутствие механизма корректировки планов. Хотя ни на схеме, ни в последующих комментариях не сделан акцент на данной проблеме, стоит отметить, что рассматриваемая система долгосрочного планирования в банке не имела качественной обратной связи. Разумеется, факт выполнения или невыполнения планов был известен – и часто в режиме реального времени. Однако хроническое невыполнение планов не приводило к их корректировке. Кстати говоря, вот довольно распространенная практика составления и корректировки плана продаж: создается план на год, а затем, начиная со второго месяца (или квартала – в зависимости от детализации), уточняется план на ближайший период в соответствии с результатами, достигнутыми за истекший период. При этом ни следующие периоды (второй, третий месяц/квартал), ни общий годовой план не меняются. Многие компании убеждены, что такая практика оправданна, и аргументируют свою позицию следующим образом: если постоянно корректировать планы, то исполнители не будут чувствовать никакой ответственности и у них не возникнет мотивации выполнять план. В определенном смысле это справедливый аргумент и с ним следует считаться. Но теперь посмотрим на описанную практику с позиции тех трех задач, решение которых я связываю с долгосрочным планированием: командообразование, финансовый менеджмент, исполнительский импульс.

Во время проведения аудита системы продаж в ЗАО «Ремтехкомплект» (г. Екатеринбург) – торговой компании, которая является одним из лидеров продаж резинотехнических изделий в России, – анализируя систему долгосрочного планирования, я обнаружил, что отклонение фактического результата по обороту от запланированного уже в первый месяц составило +43 % и этот показатель увеличивался в течение года. Казалось бы, непредусмотренный рост продаж – повод для оптимизма. Однако если при этом годовой план не подвергается корректировке (как было в случае с моим клиентом), то он становится неинтересен: ожидается, что план будет перевыполнен в любом случае – и никакого импульса к достижению новых показателей он уже не дает.

То же верно и в отношении командообразования – план не содержит цели, вокруг достижения которой стоило бы объединиться. Также этот план бесполезен для целей финансового планирования – он очевидно недостоверен.

• Отсутствие системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана. Важным моментом успешного долгосрочного планирования продаж, который отсутствует в рассматриваемом нами примере, является тщательное продумывание системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана в том случае, когда плановые величины существенно выше прогнозных. Мы уже говорили, что компания должна четко различать план (желание) и прогноз (возможность). Но в то же время не следует отказываться от амбициозных целей, даже если они превосходят прогнозные величины. Однако в этом случае необходимо тщательно продумать, за счет чего будет выполнен амбициозный план продаж. Пример, представленный ниже, иллюстрирует, как может выглядеть план обеспечивающих мероприятий. Этот пример – одна из рекомендаций, данных банку для совершенствования его системы долгосрочного планирования.

Прогнозная величина по продажам банковского продукта (краткосрочные рублевые кредиты без обеспечения) в рамках направления «Кредитование малого бизнеса» составляет 10,5 млн рублей, а плановая величина – 15 млн рублей. План обеспечивающих мероприятий (табл. 1.1) представляет собой перечень действий и проектов, каждый из которых вносит свой вклад в компенсацию разрыва в 4,5 млн рублей. Каждое мероприятие также оценивается по доле вклада в общий результат. Управление отдельными мероприятиями осуществляется по обычным административным правилам, включающим назначение ответственных, определение сроков, бюджета и т. д.

Таблица 1.1. План обеспечивающих мероприятий в банке (выдержка)

Все перечисленные плюсы и минусы системы планирования не являются уникальными особенностями ни конкретного банка, ни банковской сферы в принципе. Скорее это типичные черты планирования продаж, характерные для многих компаний. Возможно, подход к долгосрочному планированию в приведенных примерах напомнит вам подход, действующий в вашей компании.

Содержание долгосрочного планирования

Теперь следует обсудить еще один важнейший аспект – содержание долгосрочных планов. Если в предыдущем разделе мы обсуждали, КАК осуществляется планирование, то теперь пришел черед обсудить, ЧТО именно планируется.

Поскольку план продаж часто является составной частью более общего плана (например, бюджетирования), то в нем обычно фигурируют ключевые финансово-экономические показатели, касающиеся компании в целом.

Есть три важнейшие группы показателей, которые, как правило, используются при долгосрочном планировании продаж: объем продаж, маржинальный доход, дебиторская задолженность. Объем продаж представляет собой поток дохода, который возникает в момент отгрузки товара покупателю или в иной момент, оговоренный договором между компанией и клиентом. Дебиторская задолженность характеризует разницу между потоком дохода и потоком платежей по договорам с клиентами. Маржинальный доход представляет собой разницу между валовым доходом и суммой всех переменных затрат, связанных с продажами. Маржинальный доход характеризует, таким образом, рентабельность продаж.

Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, конкретный показатель, формулу, по которой он выводится, расчетную базу и прочие существенные вопросы, связанные с использованием показателя, каждая компания определяет самостоятельно. Во-вторых, эти три показателя важны не для каждой компании; некоторые обоснованно не пользуются показателями, характеризующими дебиторскую задолженность и маржинальный доход. Так, дебиторская задолженность не нужна компаниям, где отсутствует отсрочка платежа. Рентабельность продаж можно также не планировать отдельно, если связь рентабельности и объема продаж выражается постоянной пропорцией и не подвержена колебаниям.

Указанные группы показателей планируются с той степенью детализации, которая интересует компанию (в продуктовом, территориальном, клиентском отношении и т. д.). Основная детализация касается распределения значений плановых показателей по различным временным периодам. Как правило, речь идет о месячной разбивке годового плана, реже используется квартальная разбивка.

Кроме более или менее стандартных финансово-экономических показателей (с их необходимой детализацией и разнесением по временным периодам), компании иногда включают в свои планы продаж нефинансовые показатели. Я говорю сейчас не о комбинации монетарных и натуральных величин, например, при планировании продаж биржевых товаров: зерна, сыра, металлопроката и т. п., речь идет о действительно нефинансовых показателях, что лучше всего можно проиллюстрировать следующим примером.

Строительной компанией «Энергоавтоматика» (г. Каменск-Уральский, Свердловская обл.) определены цели на 2010 год (без детализации):

• объем выручки – ХХХ млн руб.;

• вести одновременно ХХХ договоров генподряда в каждый месяц года;

• увеличить количество заказов с участием компании на стадии проектирования до ХХХ млн руб.;

• заключить договор с NNN (заказчик, входящий в структуру «Росатома»).

Что можно сказать, анализируя эти цели? Здесь видна стратегия! Глядя на эти цели, нельзя с уверенностью сказать, что достижение запланированного объема выручки обязательно связано с тремя другими целями. Может оказаться, что смещение деятельности в сторону генподрядных договоров и проектирования – просто перспективные планы компании, которые дадут финансовую отдачу в последующие годы. Таким же образом можно истолковать желание начать/продолжить работу с компанией, связанной с атомной промышленностью. Однако из этих целей нам (как и сотрудникам компании) видно, в каком направлении собирается двигаться компания, на каких рынках она себя видит, что собирается делать. Это и есть торговая стратегия.

Не обязательно использовать нефинансовые показатели при долгосрочном планировании продаж, хотя широко известная система сбалансированных показателей (balanced scorecard), разработанная Нортоном и Капланом, – довольно простой и эффективный инструмент для этих целей. Речь лишь о том, что годовой план продаж должен отражать устремления компании в сфере маркетинга и продаж, выражая их в привычных финансовых показателях. Пример ниже иллюстрирует эту идею.

В табл. 1.2 приведена часть стратегии компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) на 2011–2013 годы. Торговые стратегии компании и выражающие их цели снабжаются показателями, по которым в дальнейшем осуществляются планирование и контроль.

Таблица 1.2. Стратегический план (выдержка) компании «Стройдормаш» на 2011–2013 годы

Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж

Мы с вами проанализировали процесс и содержание долгосрочного планирования продаж. Настало время обобщить результаты и сформулировать принципы эффективного долгосрочного планирования.

• Принцип 1. В компании существует определенный процесс долгосрочного планирования продаж. То есть в компании установлены процедура (порядок), участники, формат разработки, согласования, утверждения и доведения до исполнителей годового плана продаж.

• Принцип 2. Планирование осуществляется «сверху вниз». Инициатива и ответственность за процесс долгосрочного планирования лежат на высшем руководстве компании. Именно оно отвечает за то, чтобы процесс долгосрочного планирования продаж состоялся и в результате план продаж был выполнен. Кроме ответственности за процесс в целом и его результат, данный принцип также предполагает, что высшее руководство должно добиться покрытия планом продаж текущих и перспективных потребностей компании.

• Принцип 3. Исполнители являются участниками процесса долгосрочного планирования продаж. В компании четко определено, как, когда, в какой форме и на каком уровне должностной иерархии (начальники отделов или простые продавцы) исполнители могут высказать свое отношение к плану продаж. Также этот принцип подразумевает, что нулевая степень участия исполнителей является недопустимой.

• Принцип 4. Наличие механизма контроля исполнения и корректировки долгосрочного плана продаж. Такой механизм означает, что компания имеет возможность оценить степень выполнения плана продаж и с определенной периодичностью пересматривает годовой план.

• Принцип 5. Выбор методов прогнозирования. Компания четко и однозначно определила, какие именно методы прогнозирования продаж используются в процессе долгосрочного планирования. Это могут быть как количественные, так и качественные методы. Кроме того, данный принцип означает, что компания не может исключить этап прогнозирования из процесса долгосрочного планирования, а также то, что прогнозные и плановые величины четко отделены друг от друга.

• Принцип 6. Наличие плана мероприятий, обеспечивающих достижение амбициозных целей в сфере продаж. Создание планов мероприятий, включающих как простые задачи, так и комплексные проекты, является частью существующей системы долгосрочного планирования продаж.

• Принцип 7. Набор показателей. Существующая система долгосрочного планирования использует все значимые показатели и не включает лишних. По каждому показателю определены расчетная база (откуда берутся данные для расчета показателя), формула расчета, период расчета, ответственный за проведение расчета.

• Принцип 8. План продаж отражает стратегию компании. Все, к чему компания стремится, отражается через систему плановых показателей. Если у компании есть стратегия и стратегические цели в сфере продаж, то каждая цель должна быть отражена как минимум через один плановый показатель.

Чек-лист 1

Глава 2. Оперативное планирование продаж

Что такое оперативное планирование продаж

Если долгосрочное планирование представляет собой прежде всего набор чисел, выражающих ожидаемый (требуемый) результат, то оперативное планирование связано с определением действий конкретных исполнителей, отвечающих за реализацию плана, то есть обеспечивающих достижение результата продаж.

Восемь вопросов для оценки оперативного планирования продаж

В ходе консультационной практики мне нередко приходилось давать оценку организации продаж в той или иной компании. Если заказчик не представлял каких-либо критериев, мне приходилось вырабатывать собственные и с учетом их формулировать выводы и рекомендации для системы продаж конкретной компании. Оценивая систему оперативного планирования, я уже в течение долгого времени пользуюсь тестом из восьми вопросов, ответы на которые позволяют мне судить, насколько развитым является оперативное планирование продаж в той или иной компании.

Должен заметить, что когда я провожу проверку оперативного планирования продаж, то встречаюсь не с руководителем, а с одним из менеджеров по продажам: или выбираю сам, или прошу, чтобы выбор сделало начальство. Важно, чтобы это был типичный менеджер, не слишком слабый, но и не «звезда» на фоне коллег.

Тест построен таким образом, что на следующий вопрос можно ответить, только если получен ответ на предыдущий. Следовательно, система оперативного планирования продаж оценена тем выше, чем больше вопросов из восьми предложенных получили ответ. Итак.

• Каков личный план продаж на текущий месяц? Этот вопрос подразумевает, что у каждого менеджера есть индивидуальный план продаж и он ему известен. Знать наизусть, конечно, не обязательно. На моей памяти было всего несколько случаев, когда менеджеры, работающие на рынке B2B, обоснованно не имели персональных планов. Во всех остальных случаях отсутствие персонального плана по продажам являлось ошибкой руководства.

В компании ИНСИ (г. Челябинск), занимающейся производством и реализацией металлочерепицы, фасадных конструкций и другой подобной продукции, есть отдел городских продаж, который работает с заказами частных лиц и организаций. Отдел выстраивает свою деятельность в соответствии с общим планом продаж, менеджеры персональных планов не имеют. Это объясняется спецификой процесса продаж, предполагающего несколько контактов клиента и менеджера. Невозможно закрепить каждого клиента за конкретным менеджером,[2] иначе клиенту пришлось бы дожидаться «своего» специалиста, тогда как другие в этот момент могут быть совершенно свободны.

• Каково выполнение плана на текущую дату? Этот вопрос имеет два аспекта. Во-первых, компания должна иметь систему оперативного контроля выполнения плана, возможно, даже в режиме реального времени. Во-вторых, менеджер должен знать свой текущий результат.

• Каков объем гарантированных продаж? Имеются в виду продажи, о которых уже существуют договоренности и которые могут сорваться только при форс-мажорных обстоятельствах. Например, если контракт предусматривает поставку 29-го числа, а сегодня только 23-е, в зачет выполнения эти продажи еще не встали, но если не случится ничего экстраординарного, то поставка будет осуществлена. Менеджер по продажам должен знать величину гарантированных продаж.

• Каков объем случайных продаж? Случайные продажи – статистическая величина, характеризующая объем (натуральный и денежный) инициативных покупок клиентов. Например, у менеджера может быть в базе 100 клиентов, 25 из них он прорабатывает целенаправленно, еще в среднем три клиента звонят сами и заказывают товаров (услуг) в среднем на 300 тыс. рублей. Последнее и есть случайные продажи. Разумеется, реальное количество клиентов и реальная сумма заказов варьируются в разные месяцы. Однако менеджер должен знать свою индивидуальную статистику случайных продаж.

• Каков «сухой остаток»? Если исключить из общего плана выполненные пункты гарантированных и случайных продаж, мы получим так называемый «сухой остаток» – деньги, которые еще надо заработать. Стоит надеяться, что он больше нуля.

• Кто отдаст деньги? Если «сухой остаток» больше нуля, то менеджер должен приблизительно знать (от поименного списка до сегмента), какие именно клиенты принесут недостающие для выполнения плана деньги. Этот вопрос – о наличии плана по клиентам (clients plan), который может существовать на бумаге, в компьютере или в голове менеджера.

• Как я заберу деньги? Речь о так называемом плане действий (action plan). По всем клиентам, обозначенным в клиентском плане менеджера, определяются необходимые действия, которые должны привести к сделкам в текущем периоде. Иногда эти действия представляют собой многоходовую комбинацию (даже в отношении одного клиента), когда последующие действия зависят от успеха предыдущих. Например, примет ли клиент торговое предложение, согласится ли на презентацию и т. д.? В этом случае менеджер по продажам должен как минимум четко представлять первое действие в этой комбинации. Форма такого плана, как и в случае плана по клиентам, значения не имеет.

• Когда я заберу деньги? Это вопрос, по сути, о наличии у менеджера по продажам календаря (time plan), в котором отмечены запланированные действия с определенными клиентами. Точность временного планирования может быть различной – и у разных менеджеров, и у одного менеджера по разным клиентам.

Вспоминается забавный случай. Я проводил оценку оперативного планирования в компании, являвшейся независимым продавцом черного металлопроката. В центре моего внимания было планирование работы с просроченной дебиторской задолженностью (ПДЗ). На встречу со мной пришла миловидная девушка, один из самых опытных менеджеров по продажам в компании. Менеджер с честью добралась до восьмого вопроса, рассказав, сколько ПДЗ она планирует возвратить, при этом сообщила, что один клиент просил ее позвонить в первой половине дня в среду, 14-го числа, чтобы успеть включить счета за поставленный металл в график платежей. Когда девушка произнесла эти слова, она вдруг застыла, а потом ойкнула. Была пятница. Позвонить она забыла.

Стоит особо отметить, что три последних вопроса наиболее важны. Планы менеджера по продажам (план по клиентам, план действий и календарь) представляют собой реальный переход от финансово-экономического планирования на уровень торговой практики: конкретных клиентов, конкретных действий и конкретного времени выполнения этих действий. Без этого оперативное планирование – не более чем детализированный долгосрочный план продаж.

Предлагаю прямо сейчас выполнить упражнение по самооценке системы оперативного планирования продаж в вашей компании.

Поставьте себя на место вашего сотрудника, отвечающего за продажи, и ответьте «да» или «нет» на каждый из восьми вопросов. При необходимости можете делать краткие комментарии в самой таблице или на полях книги.

Такая система оперативного планирования позволяет настроить каждодневную работу всех сотрудников на выполнение финансового плана месяца. Как это происходит? Менеджер по продажам начинает расставлять приоритеты в своей клиентской базе с учетом того вклада, который клиенты могут внести в финансовые результаты текущего месяца. Неформально все клиенты оказываются распределены между тремя группами.

В первую очередь менеджер обратит свое внимание на клиентов, которые могут принести максимум денег и при этом без особых сложностей, переговоров и т. д. Будем считать это группой под названием «Много денег легко». Справедливо, что именно с этими клиентами менеджер должен работать в приоритетном порядке.

Во вторую очередь он будет работать либо с клиентами, которые могут дать относительного немного денег, но без всяких хлопот, либо с теми, кто может купить на крупные суммы, но их требуется убеждать, торговаться с ними, преодолевать возражения. Это вторая группа с двумя подгруппами: «Мало денег легко» и «Много денег трудно». Клиентов из этих групп можно обрабатывать в любой последовательности.

Наконец, в третьей группе окажутся клиенты, которые требует много усилий, но не способны приобрести продукции или услуг в достаточном объеме, чтобы их вклад в финансовый план менеджера был ощутим. Эти клиенты должны отрабатываться по остаточному принципу.

Такой подход «сколько денег – столько песен» подчиняет ценный ресурс – время менеджера по продажам – задаче выполнения плана, поставленного перед ним руководителем. Это был бы единственно верный подход к работе с клиентской базой, если бы не одно «но»…

Все дело в том, что такой подход не учитывает того факта, что в третьей группе могут оказаться клиенты, которые сейчас приносят компании очень мало денег или же не приносят вовсе, но их потенциальный вклад в оборот и маржинальный доход может быть очень и очень велик. Просто покупают они сейчас не у нашей компании, а у кого-то другого, кто и относит их в своей системе приоритетов к первой группе «Много денег легко»!

Проблема в том, что если мы будет пытаться увеличь нашу долю в закупочном бюджете такого клиента, рассматривая его с точки зрения лишь выполнения плана ближайшего месяца, то он так и останется для нас малозначимым клиентом. Таких клиентов, как правило, не удается убедить в сотрудничестве наскоком, да еще и на стандартных условиях.

Это обстоятельство требует дополнить (но не отменить!) наш подход к оперативному планированию еще одним видом планов – планами по ключевым клиентам!

Планирование по ключевым клиентам

Для начала уточним, кто является ключевым клиентом.

В силу того что модель продаж различается в разных отраслях и даже в разных компаниях из одной отрасли, понятие ключевого клиента (key account) нуждается в определении. Ключевым можно считать клиента, соответствующего одной или нескольким следующим характеристикам.

• Клиент уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но принято считать клиента ключевым, если он приносит больше 10 % общих доходов компании.

• Перспективный клиент. Даже если компания пока не работает с каким-то клиентом или работает с ним не слишком активно, но у него имеется значительный бюджет на закупки товаров и услуг данной компании, клиент может считаться перспективным. Лучшим доказательством перспективности клиента являются значительные доходы, которые при работе с ним получают конкуренты компании. Нужно максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз на условиях субподряда, сосуществования.

• Известный в своей отрасли или на своей территории клиент. Работа с таким клиентом может значительно способствовать дальнейшему продвижению продуктов и услуг компании. Это интересно, если компания фокусируется на работе в вертикальных рынках, то есть предлагает типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационный сектор, госучреждения, газ).

• Исключительно компетентный и требовательный клиент. Даже если полученный от него доход не слишком велик, такой клиент помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться, а также зачастую обнаружить слабые места и иногда инициировать важные проекты, например «Улучшение схемы взаимодействия департаментов», «Постановка четкого управления проектами», «Построение системы CRM».

Наблюдается такая закономерность: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа влияют на внутренние процессы и процедуры компании, а также опосредованно – на профессиональный уровень сотрудников.

Вне зависимости от конкретного определения, которое сами компании дают понятию «ключевой клиент», большинство из них утверждают, что к ключевым причисляют от силы 15 % своих клиентов.

Ключевые клиенты, как и все остальные, могут быть актуальными и потенциальными. Актуальный клиент уже вносит значительный вклад в выполнение плана продаж, потенциальный может вносить такой вклад в будущем.

В чем особенность планирования по ключевым клиентам? Часто оперативные планы продаж имеют так называемый клиентский разрез, означающий, что можно планировать выручку или маржинальный доход, который принесет конкретный клиент. Это важно, но по отношению к ключевым клиентам недостаточно. Большинство компаний используют планы с клиентским разрезом только в привязке к ближайшим торговым периодам: месяцу, кварталу, году. Такие планы часто близоруки, не отражают более глобальную постановку задачи, связанную с достижением стратегических результатов по ключевым клиентам. Дело в том, что ключевые клиенты часто требуют более перспективного планирования, выходящего за пределы оперативных планов. С чем это связано?

Достижение коммерческого успеха в работе с ключевыми клиентами определяется нашей способностью хорошо подготовиться, терпеливо ждать и вовремя действовать, то есть нашей готовностью взглянуть на работу с ключевым клиентом за пределами текущего месяца. В течение одного месяца, даже одного года бывает невозможно добиться радикального улучшения результатов. Мы должны это учитывать и отражать наше видение будущего в каком-то альтернативном плане, который я называю перспективным планом. Суть его в том, что он должен дать ответы на три важнейших вопроса относительно конкретного ключевого клиента.

• Какова наша позиция? Чего мы достигли на текущий момент в работе с этим клиентом? Можно также дать оценку нашей позиции по шкале «сильная – средняя – слабая». Оценку следует аргументировать. Одним из возможных ответов на этот вопрос является показатель индекса проникновения – доли бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам, который приходится на закупки у нашей компании.

• Каков потенциал клиента? На что мы можем рассчитывать? Насколько привлекательным является для нас данный клиент? Можно также дать аргументированную оценку потенциала по шкале «высокий – средний – низкий». Один из возможных показателей для оценки потенциала – размер бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам.

• Какова стратегия года по данному клиенту? Каков будет результат года по данному клиенту? Чего мы сможем добиться? Здесь возможно использование как количественных, так и качественных критериев.

Компания является поставщиком запорной арматуры и фланцев китайского производства. Перспективный план по одному из ключевых клиентов компании – оптовому покупателю в одном из регионов России – составлен в ходе практического семинара по освоению методов управления ключевыми клиентами (key accounts management).

Фрагмент перспективного плана относительно ключевого клиента выглядит следующим образом.

* В перспективном плане компании в данной строке обозначено имя ключевого клиента (название фирмы).

Практика доказывает, что внедрение одного только перспективного планирования по ключевым клиентам способно принести компании ощутимую экономическую отдачу. Особенно значителен эффект, когда перспективное планирование становится процессом, совместным для менеджера, работающего с данным клиентом, и его непосредственного руководителя.

Важно отметить: перспективный план может включать в себя оценку действий, которые необходимо предпринять компании-поставщику, чтобы реализовать свою стратегию, а также бюджет этих действий.

Семь принципов эффективного оперативного планирования продаж

Можно выделить следующие принципы планирования продаж.

• Принцип 1. Индивидуальный план продаж. Это базовый принцип. Необходимо планировать так, чтобы каждый менеджер по продажам лично отвечал за достижение какого-либо конкретного результата.

• Принцип 2. Активная роль исполнителей. Принцип подчеркивает значение активной роли, которую должны играть исполнители в разработке оперативных планов. Если при долгосрочном планировании можно выбрать различную степень участия исполнителей в этом процессе, то в оперативном планировании основная нагрузка возлагается именно на исполнителей – менеджеров по продажам.

• Принцип 3. Наличие планов по клиентам. Расстановка приоритетов в работе с клиентами подчиняется задаче выполнения основных плановых показателей. В каждый отрезок торгового периода, на который осуществляется планирование, менеджер по продажам должен знать, с какими клиентами или клиентскими группами следует работать.

• Принцип 4. Наличие планов действий. Оперативное планирование продаж должно быть доведено до уровня планов по действиям. Это означает, что, определив приоритетных клиентов (см. предыдущий принцип), менеджер по продажам определяет действия, которые необходимо предпринять по каждому из этих клиентов или клиентских групп.

• Принцип 5. Наличие календаря/графика работы (планирование времени). Календари (или графики) работы менеджеров по продажам подчиняются выполнению тех действий, которые с наибольшей вероятностью приведут к выполнению планов продаж (см. принцип 4).

• Принцип 6. Инфраструктура планирования. Необходимо, чтобы торговый персонал компании был обеспечен соответствующими программными средствами, относящимися к SFA– или CRM-системам и/или шаблонами и формами для создания и ведения всех видов планов, которые приняты в компании.

• Принцип 7. Планирование работы с ключевыми клиентами. Этот принцип подчеркивает неприменимость общего подхода к планированию работы с ключевыми клиентами и требует учитывать особенности взаимодействия с ними при составлении отдельного плана по каждому ключевому клиенту.

Чек-лист 2

Глава 3. Структура продаж

Что такое структура продаж

Когда говорят о структуре продаж, на ум приходит прежде всего вопрос распределения обязанностей между сотрудниками отдела продаж. Этот вопрос, безусловно, очень важен, но рассмотрение структуры продаж к нему не сводится. Для начала разберем два важных момента. Что такое структура вообще?

В широком смысле структура – это внутреннее устройство; в нашем случае структура есть организация работы и управления в компании или отдельном ее подразделении. Основными элементами структуры в компании являются должности и подразделения. Регламентируют работу структуры такие документы, как схема организационной структуры, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции.

Зачем компании организационная структура

Почему важна хорошая структура? Только ли потому, что так принято: продавец должен продавать, снабженец – закупать, а экспедитор – сопровождать груз? Отнюдь нет! Рассмотрим, как вообще организация приобретает какую-либо структуру.

С юридической точки зрения необходимость элементарного структурирования компании не подлежит сомнению. Наверняка вам известно, что при регистрации юридического лица законодатель требует от учредителей определить должности директора компании и главного бухгалтера, а также назначить замещающих лиц. Иначе юридическое лицо просто не зарегистрируют.

Как возникает должность любого сотрудника в организации: экономиста или менеджера по продажам, например? Каждая отдельная должность определяется набором рабочих операций или функций и формируется с их учетом. Чаще всего этот набор однотипен. То есть встретить бухгалтера, которого заставляют продавать, можно столь же редко, как и менеджера по продажам, который обязан осуществлять бухгалтерские операции.

Принцип определения функциональных обязанностей, которым компании руководствуются (или должны руководствоваться), называется принципом подобия. В рамках одной должности сотрудник выполняет рабочие операции, которые требуют одинакового образования, квалификации и опыта. Следование этому принципу предполагает специализацию сотрудников; специализация дает мастерство, а мастерство означает рост производительности труда. При всем моем уважении, скажем, к бухгалтерам, я уверен, что смог бы на основании имеющихся знаний выполнить работу рядового бухгалтера. Однако количество затраченного времени, а также, вероятно, количество совершенных ошибок явно не пошли бы на пользу делу. Отсюда следует, что если в компании отсутствует четкая структура (распределение обязанностей между разными сотрудниками, сформированные должности с определенным функционалом), то такой компании угрожают значительные проблемы во всех видах ее деятельности, в том числе и в продажах.

Особенности организации структуры продаж. Что должны делать продавцы

Любая компания будет работать с бо́льшим коэффициентом полезного действия, если ее структура хорошо продумана, однако налаженная структура сама по себе не гарантирует преимуществ в сфере продаж. Почему? У этого вопроса два ответа.

В начале нашего знакомства генеральный директор и собственник небольшой торговой компании (он обратился за советом по управлению предприятием) рассказал: «Наше предприятие работает на рынке металлоторговли, но, по сути, мы продаем не металл как таковой, а изделия из черного металла для строительства и ремонта ж/д путей. Исторически сложилось так, что закупки и реализация у нас соединены. Менеджер по продажам сам ищет поставщика под конкретный заказ своего клиента, хотя поставщики, конечно, как правило, одни и те же».

Возможно, вы будете рассуждать здесь так: предприятию необходимо разделить функционал менеджеров, отделив закупки от продаж. Не торопитесь с выводами. Дело в том, что данная компания работает на рынке, где все производство сконцентрировано в руках «Евраз Груп», а выживание небольших компаний возможно за счет работы на вторичном рынке. Суть этой работы состоит в закупке и продаже б/у изделий. Управление сделкой как со стороны закупки, так и со стороны продаж позволяет менеджеру обеспечивать заданные показатели рентабельности и оборачиваемости. Изыскав возможность купить что-то дешевле, можно выгодно и быстро продать изделия, установив привлекательную цену. Договорившись о покупке по высокой цене, можно не экономить на закупке. Многие торговые компании стремятся реализовать преимущества от тесного взаимодействия между закупками и продажами, в том числе и путем объединения этих функций в одной должности.

Таким образом, мой ответ на вопрос, почему хорошо структурированная компания автоматически не является преимуществом с точки зрения продаж, таков: потому что во многих сферах, во многих компаниях продавцы не только продают, и это очень эффективно!

Мы привыкли рассматривать дополнительные обязанности продавцов как неизбежное зло, проистекающее из того, что «кто-то же должен это делать!». Однако существует немало примеров, когда дополнительные обязанности торгового персонала не только не мешают продажам, но даже помогают им.

Рассказывает директор агентства недвижимости «Атомстройкомплекс» (собственное агентство недвижимости крупнейшего застройщика в г. Екатеринбурге, штат торгового персонала – 15 риелторов): «У каждого моего сотрудника есть определенные дополнительные обязанности. Я их называю социальными обязательствами. Во-первых, в агентстве кто-то из риелторов должен хорошо разбираться в ипотечных сделках, кто-то – в сложных обменах и т. д. Во-вторых, по каждому из объектов, который мы продаем, должен быть ответственный сотрудник, знающий этот объект от и до. Это не значит, что такие риелторы занимаются только сделками, в которых понимают больше других сотрудников, или продают только “свои” объекты. Но когда их коллеги сталкиваются со сложным вопросом по сделке или же нужно узнать особенности объекта, у них всегда есть к кому обратиться… Неудивительно, что у специализирующихся на чем-то риелторов хорошо получается продавать то, что они знают лучше».

Другой пример касается моей собственной компании «Школа Эффективного Бизнеса».

В «Школе Эффективного Бизнеса» менеджеры по продажам краткосрочных образовательных услуг (семинары, тренинги, мастер-классы и т. д.) обязаны осуществлять конференц-сервис на учебном занятии. Это означает подготовку раздаточных материалов, обеспечение оргтехникой, организацию кофе-брейков. Кроме того, все время проведения занятий менеджер должен сидеть в аудитории – быть в распоряжении слушателей и тренера, если им что-то понадобится. Присутствуя на занятии, менеджеры волей-неволей становятся участниками обучения.

Еще раз повторю: часто менеджеры по продажам выполняют дополнительные функции, не связанные напрямую с продажами, но это не только не мешает, но и помогает им продавать.

Кто в действительности продает

Следующая бизнес-история была рассказана мне во время обучения группы студентов на курсе «Управление продажами» в Перми.

Когда мы обсуждали организацию продаж, в основном слушатели делились планами, как они откроют филиалы, учредят новые должности, наймут дополнительных сотрудников в отделы продаж и т. д. Совершенно неожиданно одна из слушательниц – собственница небольшой строительной компании – заявила, что она, наоборот, распустила свой отдел продаж и новый набирать не собирается. Эта позиция шла в разрез с позицией остальных студентов, которые в целом придерживались необходимости укрупнения и усложнения структуры продаж.

Суть же истории была такова. Собственница строительной компании, специализирующейся на выполнении внутренних отделочных работ, организовала отдел продаж, наслушавшись консультантов и решив вести дела «по-взрослому». Однако этот отдел продаж (хотя его сотрудники действительно усердно работали: звонили заказчикам, встречались с ними, делали коммерческие предложения и т. д.) был способен приносить только очень маленькие и, следовательно, совсем неприбыльные заказы. По словам слушательницы, менеджеры по продажам приносили заказы, где «объем работ – на неделю, сборов на объект – дня три, потом еще дня три – выезд с объекта. Движения много, а результат нулевой». В конце концов собственница бизнеса поняла, что единственный реальный продавец в ее компании – она сама, и выбрала следующую тактику продаж: вначале находила компании, которые могли бы дать крупные и интересные ей подряды, затем узнавала информацию о первых лицах (желательно собственниках компаний), устанавливала с ними прямые личные контакты и потом уже получала подряды. Речь не шла о продажах «по знакомым». Эти знакомства собственница бизнеса заводила только после анализа и выбора деловых партнеров. Последняя сделка, которую на момент нашей встречи совершила руководитель компании, – два 12-этажных дома под отделку. Совсем неплохо для небольшой компании.

Таких примеров сотни. Когда руководителям и топ-менеджерам я задаю вопрос, кто обеспечивает компании более 30 % оборота, в ответ больше половины аудитории поднимают руки. Есть целые отрасли, где роль первых лиц в продажах очень велика, это касается, например, предметов роскоши или уникального технологического оборудования. В строительной отрасли, о которой был вышеприведенный пример, отсутствие отдела продаж – это не исключение, а скорее норма.

Однако ситуация, когда в процессе продаж активно задействовано руководство, не единственное исключение из правил специализации. Кто в действительности продает аудиторские, юридические, медицинские и другие профессиональные услуги? Разумеется, сами аудиторы, юристы, врачи (и т. д.)! Именно они способны убедить клиента в качестве предоставляемых услуг, как правило – путем демонстрации собственной компетенции в решении проблем клиента.

Еще одна сфера, где первой скрипкой в продажах являются отнюдь не продавцы, – сложная продукция технологического назначения. В таких компаниях профессиональные продавцы играют роль персонала, обслуживающего сделки. Основные же вопросы: что будет поставлено, на какую сумму, с какой рентабельностью для предприятия, какие дополнительные услуги будут оказаны (шеф-монтаж, обучение персонала заказчика, поставка расходных материалов и т. д.) – решают специалисты инженерных служб: технологи, сотрудники службы сервиса и др.

Даже в отраслях, где большую часть функций, связанных с продажами, все же выполняет профессиональный торговый персонал, существуют примеры эффективного привлечения сторонних сотрудников.

В дивизионе «Хлеб» компании «Кургансемена», отвечающем за реализацию хлебобулочной продукции и пряников, существует положение, устанавливающее обязательства водителей по поиску и привлечению клиентов в своих районах. Принята система премирования за нахождение новых клиентов (за каждого клиента и за достижение лучшего результата), среди водителей регулярно проводятся совещания, где обсуждаются вопросы привлечения клиентов.

Таким образом, часто продажи в компании обеспечивают не профессиональные продавцы, а сотрудники других подразделений, а также руководители разного уровня. Это особенность не конкретной компании, а отрасли.

Участие руководителя в продажах

Должен ли руководитель участвовать в продажах? Обсуждение этого вопроса всегда вызывает оживленную дискуссию. Причем когда речь идет и о начальнике отдела продаж, и об участии в продажах первых лиц компании. Ниже приведены основные аргументы за и против участия руководителя в продажах.

Несмотря на то что здесь больше минусов, чем плюсов, в ряде компаний, как было сказано, участие руководителя в продажах – объективная необходимость. И даже в тех организациях, где используются традиционные каналы продаж, руководитель может внести значительный вклад в коммерческий успех предприятия.

Общий вывод можно сформулировать так: руководитель должен участвовать в продажах, если это целесообразно, но степень и форма участия должны быть четко определены. Что допустимо и недопустимо делать руководителю, участвующему в продажах?

Внутренняя структура отдела продаж

Идея разделения функционала сотрудников отдела продаж очень интересует руководителей сбыта различных компаний. Когда стоит разделять обязанности менеджеров? Как лучше это сделать?

Для начала перечислим все основные способы разделения обязанностей в отделе продаж.

• Распределение обязанностей между сотрудниками в соответствии с разными этапами продаж. Суть этого подхода в том, что различные этапы продаж ведут разные сотрудники. Например, одни проводят переговоры с клиентами, другие обрабатывают заказы в рамках достигнутых договоренностей.

• Распределение обязанностей между менеджерами по продуктовому принципу. За разные продукты, которые реализует компания, отвечают разные сотрудники или их группы.

• Распределение обязанностей по клиентским сегментам. Основой для распределения становятся различия между клиентскими сегментами. Наиболее распространенный вариант – отраслевое деление.

• Распределение обязанностей по ответственности за разные каналы продаж. Разные каналы продаж находятся в ведении разных сотрудников. Например, один работник отвечает за конкурсы и тендеры, другой обрабатывает входящие обращения с сайта, третий ведет активные продажи и т. д.

• Распределение обязанностей в соответствии с различными торговыми территориями. Довольно распространенный подход: отдельные географические территории закрепляются за разными сотрудниками отдела продаж.

Таблица 3.1 показывает, в каких случаях в отделе продаж стоит применять различные варианты внутренней структуры. Допускаются также комбинированные варианты в рамках одного отдела.

Таблица 3.1. Варианты распределения обязанностей в отделе продаж

Пять принципов организации эффективной структуры продаж

Подводя итоги по теме организации структуры продаж в компании, можно выделить пять основных принципов эффективной структуры продаж.

• Принцип 1. Ориентация на реальных продавцов. Компания должна очень четко представлять, кто фактически участвует в продажах, какую роль он играет и какой вклад вносит. Фактическая структура продаж гораздо важнее структуры формальной (наличия отдела продаж как такового).

• Принцип 2. Участие руководства в продажах должно быть четко определено. Хотя и нет общей формулы оптимального участия руководства в продажах, существует ряд вопросов, ответы на которые должны быть тщательно продуманы: какие руководители участвуют в продажах, что именно они делают, чего не делают. Особое значение это имеет для компаний, где руководители вносят существенный вклад в торговые результаты.

• Принцип 3. Управление реальной структурой продаж. Все фактические участники процесса продаж должны быть соответствующим образом обучены, мотивированы, а их работа должна учитываться при планировании и контроле продаж.

• Принцип 4. Оптимальный набор обязанностей менеджеров по продажам. Этот принцип требует, чтобы набор функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж был тщательно подобран. Как минимум обязанности, не связанные напрямую с продажами, не должны мешать торговой деятельности, а как максимум – должны помогать продавать.

• Принцип 5. Обоснованное распределение сбытовых функций компании. Распределение ответственности за сбыт между сотрудниками должно определяться объективными особенностями процессов продаж, клиентов и продуктов компании.

Чек-лист 3

Глава 4. Технология продаж

Технология продаж: возможно ли это

Под технологией обычно понимают правила выполнения какой-либо деятельности. При этом предполагается, что эти правила известны исполнителям и являются целесообразными.

Когда мы слышим слово «технология», на ум приходит что-то связанное с производством: «технология производства», «технологический процесс», «технологический стандарт» и т. п. Словосочетание «технология продаж» в деловом лексиконе появилось сравнительно недавно. Отчасти это объясняется тем, что продажи рассматриваются как нечто не поддающееся стандартизации, упорядочению, фиксации – всему тому, что ассоциируется с технологией. Не случайно так распространено выражение «искусство продаж». Тем не менее именно вопрос технологии продаж является ключевым в программах совершенствования очень многих компаний. И в соответствии с определением, данным выше, речь пойдет о технологии продаж, то есть о правилах эффективной организации торгового процесса в компании.

Отдел продаж и процесс продаж

Обсуждение технологии продаж должно предваряться уяснением смежных понятий «отдел продаж» и «процесс продаж».

Отдел продаж представляет собой структурную единицу. Вообще существует два типа структурных единиц – подразделения (отделы) и должности. Основной принцип формирования структурных единиц, как обсуждалось выше, – схожесть задач, выполняемых в рамках структурной единицы.

Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей организации структуры, то есть с распределением функций, ответственности и полномочий между отделами и отдельными должностными лицами. Тем не менее даже очень хорошо организованная структура имеет один изъян: чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и целым отделам находить общий язык друг с другом. Каждый стремится оптимизировать свою собственную работу, не слишком задумываясь о том влиянии, которое оказывает на коллег, и межфункциональное взаимодействие страдает. Следствием такого обособления нередко становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат неудовлетворительный.

Так, например, если в компании менеджеры по продажам не имеют права сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работа может быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счет или отложил это на потом. Как можно решить подобную проблему? Здесь на помощь компании приходит так называемый процессный подход.

Суть процессного подхода состоит в том, чтобы управлять цепочками взаимодействия различных сотрудников и подразделений. Критерием объединения отдельных операций в общую цепочку-процесс является общность результата. Если некоторый набор операций ведет к получению ценного для компании результата, то мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяемыми в деятельности компании процессами являются производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение, а также многие другие. И конечно, продажи. Кроме того, продажи, как правило, относят к группе бизнес-процессов компании, то есть процессов, создающих ценность для потребителя.

В то время как в процессе продаж участвуют сотрудники различных подразделений, персонал отдела продаж является участником различных процессов предприятия, а не только процесса продаж. В связи с этим рассмотрение технологии продаж должно концентрироваться не на работе отдела продаж, а на процессе продаж.

Четыре подпроцесса процесса продаж

В самом начале книги мы рассматривали узкое и широкое понимание термина «продажи» и выяснили, что продажи в широком смысле означают любое взаимодействие с конкретным клиентом. Совокупность взаимодействий (которые являются также четырьмя аспектами продаж) составляет бизнес-процесс продаж (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Бизнес-процесс продаж

В этом общем бизнес-процессе продаж можно довольно отчетливо увидеть четыре этапа или, иначе говоря, подпроцесса:

• поиск и привлечение клиентов;

• обработка конкретных заявок клиентов;

• сопровождение и закрытие сделок;

• удержание и развитие клиентов.

Почему имеет смысл использовать термин «подпроцесс»? Дело в том, что каждый из четырех этапов большого процесса продаж имеет свой четко специфицированный результат, как показано на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Подпроцессы бизнес-процесса продаж и их результаты

Разумеется, каждый результат – условный, то есть в разных отраслях и в разных компаниях и даже иногда в продажах одной компании разным клиентам он будет различаться. Так, результат «договор с клиентом» в одном случае будет означать фактическое заключение договора, в другом – достижение предварительных устных договоренностей (предзаказа), в третьем – получение наводки на клиента без факта установления контакта с ним. То же самое верно и в отношении результатов других подпроцессов.

Важным является тот факт, что вне зависимости от особенностей бизнеса и существующих различий большинство компаний легко может сформулировать результаты каждого подпроцесса применительно к собственным продажам. Отдельного обсуждения заслуживает результат подпроцесса удержания и развития клиентов. Мы указали в качестве результата клиентскую лояльность. Однако этот термин часто трактуется по-разному и потому требует уточнения в контексте нашего обсуждения.

Лояльность, или приверженность, клиентов означает, что в тех или иных ситуациях клиенты предпочитают нашу компанию другим поставщикам аналогичных товаров или услуг. Однако само это определение оказывается недостаточно конкретным, поэтому принято говорить о так называемых экономических эффектах лояльности – тех положительных последствиях, которые лояльность клиентов приносит фирме-поставщику.

Первый эффект – это повторные покупки. Суть их в том, что клиент что-то купил у нас, остался доволен, а потом пришел за этим же товаром еще раз, как только у него возникла в нем потребность. Второй эффект – перекрестные продажи: клиент купил что-то у нас, остался доволен, а пришел к нам за другим товаром или услугой. Третий эффект – клиент купил что-то у нас, остался доволен, а после порекомендовал нас другому клиенту – и тот совершил у нас покупку. Один из этих экономических эффектов или их сочетание и делают лояльность клиентов такой привлекательной для многих компаний B2B– и B2C-рынков.

Технология процесса продаж: авторский взгляд

Моя личная позиция в отношении технологии процесса продаж такова: определение технологии продаж должно строиться вокруг четырех важнейших подпроцессов общего процесса продаж. В наиболее общем смысле технология отвечает на вопрос «как делать?». Но что именно следует учесть, когда мы обдумываем технологию того или иного подпроцесса продаж? Хотя содержание этих подпроцессов и невозможно унифицировать, существуют вопросы, которые следует принять во внимание при разработке технологии продаж каждого из четырех подпроцессов.

• Поиск и привлечение клиентов:

– предварительная квалификация клиента;

– работа с клиентской базой;

– общие и индивидуальные коммерческие предложения;

– доставка предложений клиентам;

– получение обратной связи от клиента;

– оценка коммерческого прогресса;

– рентабельность продаж;

– договорная кампания;

– помощь клиенту в формировании первого заказа.

• Обработка конкретных заявок клиентов:

– взаимодействие между отделами;

– оценка выполнимости заявки;

– резервирование товара;

– согласование изменений в заказе;

– рентабельность продаж;

– автоматизация и техническая оснащенность;

– временные параметры работы с заявкой;

– документирование работы с заявкой;

– формирование индивидуальных предложений.

• Сопровождение и закрытие сделок:

– предотвращение дебиторской задолженности;

– система оплаты;

– документооборот;

– контроль и возврат задолженности;

– информационный сервис;

– менеджмент сделок (проектный менеджмент);

– временные параметры работы с долгом;

– стимулирование платежной дисциплины.

• Удержание и развитие клиентов:

– оценка удовлетворенности клиентов;

– менеджмент претензий, решение текущих проблем клиента;

– регулярная коммуникация с клиентом;

– развитие продуктов;

– постпродажный сервис;

– работа с клиентом для создания новых предложений;

– мониторинг конкурентов.

Каждая компания должна определить, что именно важно для нее и ее клиентов в каждом подпроцессе. В двух следующих разделах я расскажу о компаниях, добившихся успеха в организации различных подпроцессов в продажах. Первый пример повествует об успехе, которого добилась группа строительных компаний «Реформа» при поиске и привлечении клиентов. Второй пример – об успехе компании AGN-group в решении задачи удержания и развития клиентов.

Поиск и привлечение клиентов: группа компаний «Реформа»

Пример, приведенный ниже, показывает, как подпроцесс поиска и привлечения клиентов может быть организован в такой специфической с точки зрения продаж сфере, как строительно-монтажные работы.

Группа строительных компаний «Реформа» работает с 1999 года. Базируется в Екатеринбурге и специализируется на предоставлении таких видов работ, как разрушение бетона, алмазная резка и сверление, промышленный демонтаж, снос зданий, сооружений, переработка строительных отходов.

Компания позиционирует себя в качестве поставщика услуг по резке и демонтажу бетонных конструкций на промышленных объектах в любой точке России. И действительно, среди клиентов «Реформы» заказчики из разных регионов страны: «Буреягэсстрой», Уфимская ТЭЦ-2, Угличская ГЭС («РусГидро»), «Русская медная компания» и многие другие. Хотя на этом рынке основу конкурентной позиции составляет наличие дорогостоящего специального оборудования, успех «Реформы» обусловлен налаженным процессом поиска и привлечения клиентов. Несмотря на то что в группе компаний, как и вообще во многих организациях строительной сферы, немалый вклад в привлечение клиентов вносят руководители-собственники, вряд ли «Реформа» сумела бы добиться своего теперешнего успеха без системы профессионального поиска и привлечения клиентов. Как эта система реализована на практике?

Прежде всего необходимо сказать, что в группе компаний есть два специализированных отдела, которые занимаются активным поиском и привлечением клиентов: отдел продаж и информационный отдел. Информационный отдел занимается телемаркетингом. Схематично его работа представлена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема работы информационного отдела группы компаний «Реформа»

Сотрудники информационного отдела обзванивают потенциальных клиентов. База для обзвона определяется исходя из результатов предыдущего телемаркетинга, запроса руководителя департамента продаж и маркетинговых исследований. В задачу сотрудников информационного отдела не входит что-либо продать – они просто информируют об услугах, а также задают вопросы, уточняя потребности клиентов. Когда сотрудники информотдела случайно находят клиентов, которым сейчас нужны услуги компании, то они оформляют заявку клиента и передают ее в отдел продаж. Если у клиента нет актуальной потребности, но он, исходя из собранной информации, может быть интересен компании в будущем, такой клиент вносится в базу данных. В установленный период времени перспективным клиентам совершаются повторные звонки, которые приурочены к моменту предполагаемого возникновения потребности в услугах компании.

Отдел продаж работает только с клиентами, которым уже что-то нужно от компании, прежде всего по заявкам, оформленным информационным отделом. Интересно, что информационный отдел может контролировать прохождение своей заявки. Это выполняется с помощью общей CRM-системы Sales Expert, которая связывает оба отдела, входящих в департамент продаж. Такой контроль сотрудники информационного отдела считают целесообразным (часть их вознаграждения привязана к параметрам заказов переданных клиентов). Если сотрудники информационного отдела увидят, что отдел продаж стопорит прохождение заявки, то они могут пожаловаться своему начальнику и потребовать ускорить работу над заявкой.

Из чего складывается успех процесса поиска и привлечения клиентов в группе компаний «Реформа»? Попробуем выделить отдельные слагаемые. На мой взгляд, нужно обратить внимание на следующие элементы системы продаж компании.

• Система активного поиска. Несмотря на то что на многих рынках активный поиск и привлечение заказчиков – норма, в строительной сфере не так много компаний, которые используют этот подход в дополнение к другим каналам продаж. Такое отличие системы продаж от традиционной для данной отрасли модели является важным преимуществом.

• Наличие двух специализированных отделов, занимающихся продажами. Разделение процесса продаж по отделам имеет свои преимущества. Однако важнейшее значение я придаю эффективной организации работы каждого отдела. Для многих не секрет, что активный телемаркетинг – довольно непростая работа, в первую очередь потому, что многие потенциальные клиенты негативно реагируют на предложение приобрести продукцию или услугу. Здесь применяется неновый, но при этом достаточно эффективный подход. Информационный отдел не ставит перед собой задачу продать, он просто информирует клиентов и собирает сведения. Менеджеры информационного отдела не находятся под давлением плана по продажам, выраженного в финансовых результатах, и не стремятся продать любой ценой. Решение информационных задач влияет на модель общения с клиентами, которая, в свою очередь, встречает более благожелательное отношение со стороны потенциальных покупателей.

• Работа с клиентской базой. Многие компании, которые ведут активный телемаркетинг, страдают от низкого КПД этой работы. Заказчиками становится лишь небольшой процент (иногда доли процента) от первоначального списка потенциальных клиентов. Одна из причин – компании при активном поиске различают только «горячих» и «холодных» клиентов. «Горячие» клиенты имеют прямо сейчас потребность в продукции или услугах компании. Встретившись с ними, компания начинает работать для получения заказа. Все остальные клиенты относятся к категории «холодных», и работа с ними не имеет продолжения.

• Встроенный механизм контроля. Суть его, напомню, в том, что сотрудники контролируют работу коллег из смежного отдела. Это кажется простой идеей, но на практике ее реализация требует и соответствующей материальной заинтересованности контролеров, и автоматизации процессов для обеспечения возможности такого контроля.

Удержание и развитие клиентов: компания AGN-group

Пример компании AGN-group, в отличие от примера группы компаний «Реформа», более универсален. Здесь можно увидеть организацию подпроцесса удержания и развития клиентов, характерную для различных отраслей и компаний.

Агентство маркетинговых коммуникаций AGN-group (сейчас – OPEN-group), образованное в 1998 году, – одна из крупнейших российских компаний в сфере интегрированных маркетинговых коммуникаций. Специализация AGN-group – разработка и реализация решений в области BTL (trade и consumer marketing). В последние годы компания также оказывает услуги аутстаффинга (аренды персонала). Основу бизнеса составляет умение удерживать и развивать отношения с ограниченным количеством ключевых клиентов, среди которых Kimberly-Clark, British American Tobacco, Red Bull, Frito Lay, Fraftfoods, Beiersdorf, Heineken, Nokian, Valio, Samsung. Каким образом компании удается в течение длительного времени с немалой выгодой для себя сотрудничать с крупными заказчиками на этом высококонкурентном рынке с низким порогом вхождения?

Прежде всего необходимо сказать, что в компании AGN-group организован отдел по работе с клиентами. Он занимается исключительно взаимодействием с ключевыми клиентами. Отдел работает, как правило, не более чем с десятью компаниями, каждый клиент закреплен за конкретным менеджером, при этом один менеджер ведет только одного клиента, реже – двух.

Отдел по работе с клиентами вообще не занимается поиском и привлечением клиентов. Отправная точка в его работе – компания уже нашла клиента и начала с ним сотрудничество. Если клиент может рассматриваться как потенциально ключевой, тогда им начинает заниматься отдел по работе с клиентами. Алгоритм работы отдела представлен на рис. 4.4.

По каждому потенциально ключевому клиенту менеджеры осуществляют сбор информации, на основе которой готовится аналитическая записка. Смысл этой записки состоит в том, чтобы на ее основании руководитель отдела дал некую оценку потенциалу работы с этим клиентом. Дело в том, что не каждый, даже крупный, клиент может быть отнесен к ключевым. Не обязательно у большой компании имеется, например, бюджет для продвижения в России. На основании собранной и проанализированной информации начальник отдела принимает решение о наличии у клиента потенциала, который интересен AGN-group. Если потенциала нет, то в отношении клиента реализуется стандартный план мероприятий: рассылка информационных бюллетеней, поздравления и т. д. Кроме того, определяется дата повторного сбора информации о данном клиенте. Если же потенциал достаточный, то задача менеджера, за которым закреплен этот клиент, – разработать план развития отношений, включая планирование финансовых показателей. Каждый план утверждается начальником отдела. Отвечает за реализацию плана менеджер, а контролирует выполнение начальник отдела.

Вроде бы ничего особенного в работе отдела, отвечающего за ключевых клиентов компании, нет. Что же все-таки отличает AGN-group в части удержания и развития клиентов? Так же как и в примере с компанией «Реформа», обозначим основные элементы подхода компании.

Рис. 4.4. Алгоритм работы с ключевыми клиентами в AGN-group

• Группа ключевых клиентов. Хотя большинство компаний без труда могли бы выделить среди своих клиентов группу ключевых, только немногие реально сделали это. AGN-group в их числе. Кроме того, такое выделение группы ключевых клиентов не является номинальным, а подкрепляется особым отношением к работе с ней. По сути дела, компания реализовала концепцию, которая считается одной из результативных технологий продаж. Эта концепция называется менеджментом ключевых клиентов (key accounts management).

• Сбор и анализ данных. Налажен процесс сбора и анализа данных о потенциальных ключевых клиентах. Накопленный компанией опыт позволяет так обрабатывать полученную информацию, чтобы оценить потенциал и привлекательность клиента для компании. Кроме того, четко определено, что по итогам сбора и анализа данных принимается решение о потенциале клиента и дальнейшей работе с ним. Существует также переоценка клиентов, которые были отнесены к группе потенциальных, и тех, кто в эту группу включен не был.

• Выделенный отдел по работе с ключевыми клиентами. За работу с ключевыми клиентами отвечает специальное подразделение, внутри которого устанавливается персональная ответственность за каждого ключевого клиента. Сотрудники отдела по обслуживанию клиентов сконцентрированы на ограниченном наборе функций и не занимаются, в частности, поиском и привлечением новых покупателей.

• Планирование по ключевым клиентам. По каждому ключевому клиенту создаются планы развития. Здесь единицей планирования является клиент, а краткосрочный период времени определяется как при оперативном планировании (см. главу 2).

Следует отметить, что пример организации подпроцесса поиска и привлечения клиентов в группе компаний «Реформа» является достаточно специфическим, а вот организация подпроцесса удержания и развития клиентов, реализованная в AGN-group применительно к группе ключевых клиентов, содержит много универсальных решений.

Какой вывод следует сделать при изучении этих двух примеров? При анализе комплексного подхода обеих компаний к организации того или иного подпроцесса продаж бросается в глаза простота отдельных элементов. На самом деле на уровне этих элементов нет ничего ранее неизвестного или экзотического, скорее можно сказать, что обеим компаниям удалось добиться такой комбинации отдельных элементов, которая в результате составила действенную технологию соответствующих подпроцессов продаж.

Технология продаж: обязательные требования и рекомендации

Существует одна сложность, которая характерна для сферы продаж и которая отсутствовала бы, если бы речь шла о какой-либо другой сфере: производстве, проектировании, логистике, где технология выполнения процессов имеет только один аспект – технический. Он определяет взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, а также между машинами, материалами, товаром и т. п. Это взаимодействие, в свою очередь, определено каким-либо однозначным способом, то есть мы можем задокументировать технологию таких процессов в виде довольно жестких правил, обязательных для исполнения всеми участниками процесса.

Технический аспект характеризует также и процесс продаж (и его четыре подпроцесса, разумеется): здесь тоже есть место для правил, обязательных для торгового персонала и вообще всех сотрудников, вовлеченных в продажи. Например, если подпроцесс сопровождения и закрытия сделок предусматривает, что каждый клиент, получающий продукцию с отсрочкой платежа, утверждается на кредитном комитете компании, так и должно быть сделано. Любое отклонение от установленных правил все равно что ЧП – и компания обязана реагировать на такие происшествия определенным образом, включая наказание допустивших нарушение правил.

Что именно следует рассматривать в качестве обязательных правил? Здесь можно выделить следующие вопросы, на которые компания должна дать однозначные ответы для себя и своего торгового персонала.

• Какие действия выполняются? Речь идет о наборе основных операций подпроцесса, выполняющихся в обязательном порядке.

• Какова последовательность выполнения действий? Это вопрос об алгоритме подпроцесса. Отвечая на него, следует четко установить, какие действия должны выполняться последовательно, какие – параллельно, а какие не требуют определенного порядка выполнения.

• Кто выполняет действия? Имеется в виду установление ответственности за выполнение операций подпроцесса.

• Каково документационное обеспечение? Речь о перечне документов, требования которых должны учитывать продавцы при выполнении тех или иных операций. Кроме того, следует также определить все виды документов, создающихся в процессе продаж.

• Каковы правила выполнения операций? Ответ на этот вопрос дает представление об основных алгоритмах, ограничениях, нормативах, которые следует соблюдать при выполнении отдельных операций.

В технологии продаж, помимо технического аспекта, существует еще один, условно назовем его коммуникативным. Не все в технологии продаж может быть определено однозначно, поскольку в процессе продаж активен не только менеджер, но и клиент. Процесс продаж по своей сути интерактивен. Следовательно, применение торговым персоналом некоторых правил обусловлено конкретной ситуацией, а точнее, поведением клиента в этой ситуации. Если мы обратимся к тому, что на обучении продажам и коммуникации с клиентом называют технологией продаж, то увидим, что речь идет почти исключительно об условных правилах или рекомендациях, абсолютного выполнения которых нельзя требовать. Это касается почти всего: правил вступления в контакт с клиентом, невербальной коммуникации, опросных моделей, техник презентации и т. д. И все же такие рекомендации имеют огромную пользу: закрепляют успешную торговую практику, которую специалист по продажам может перенять и с успехом использовать, пусть даже не со всеми клиентами и не во всех ситуациях.

Для понимания важности обоих аспектов в технологии продаж представим себе компанию, чья технология продаж содержит только один аспект – либо обязательный, либо рекомендательный. В первом случае у компании есть четко выстроенный бизнес-процесс продаж, но сотрудники, участвующие в этом процессе, ведут себя как роботы, у которых есть только одна программа на все случаи жизни. Они не адаптируют свое поведение к реакциям клиентов, к их особенностям. Наверняка каждому из нас приходилось сталкиваться с такими механистическими продажами. Например, когда менеджер на другом конце провода вел с нами разговор будто по бумажке, не обращая внимания на то, что мы говорим в ответ.

Однако в случае, когда все правила являются необязательными, ситуация также выглядит не лучшим образом. Менеджеры отвергают рекомендации, даже не попробовав их на практике, считая, что это точно не сработает. Технологичность процесса оказывается очень низкой, каждый продает как умеет, а наработанная компанией практика и подходы к продажам оказываются невостребованными.

Если компания стремится повысить технологичность процесса продаж, она должна обратить внимание как на обязательные требования и правила, так и на рекомендации, обобщающие лучший опыт компании в сфере коммуникаций с клиентами.

Кроме того, понимание разницы между обязательными и рекомендательными правилами является важным для следующего вопроса – он касается того, каким образом выбранная технология продаж может быть закреплена в компании.

Закрепление технологии продаж в организации: как сделать наилучшим образом

Существует три принципиальные возможности закрепления технологии продаж в компании.

• Автоматизация. Правила продаж закрепляются в компании путем отражения их в используемых информационных системах. Например, если мы хотим, чтобы ни один счет клиенту не мог быть выставлен без заключения договора, то можно выстроить программный алгоритм таким образом, чтобы исключить возможность выставления счета по контрагенту без создания договора.

• Документирование. Технология продаж описывается в документах, при этом сами документы могут существовать как в электронной, так и в бумажной форме.

• Устная традиция. Технология продаж передается устно от начальника к подчиненному, от коллеги к коллеге, от тренера к обучаемому. Обучение в этом случае является основной формой передачи знаний о технологии продаж.

Какой из трех вариантов наилучший? На этот вопрос я слышу неизменный ответ: автоматизация – оптимальный способ закрепления требований к работе сотрудников. Основной аргумент – автоматизация минимизирует возможности сотрудников манкировать выполнением установленных правил. Это так. Однако я рекомендую взглянуть на вопрос с другой стороны. Какой вариант был бы лучшим, если не принимать в расчет исполнительскую дисциплину сотрудников? Конечно, устная традиция! В этом случае сотрудникам не нужны никакие костыли в виде программ или документов для того, чтобы выполнять предъявленные требования. С точки зрения экономии затрат этот вариант самый предпочтительный. Тем не менее мы живем в реальном мире – и каждому человеку свойственно иногда ошибаться. А поэтому руководителям не следует ни стремиться к абсолютной «программной прошивке» всего и вся, ни полагаться на полную сознательность и вовлеченность в дело продаж менеджеров, отдавая предпочтение устной традиции передачи знаний. На самом деле оптимальным по отношению к закреплению технологии продаж может считаться подход, сочетающий все три варианта, как это показано на рис. 4.5.

На схеме мы видим, что различные варианты закрепления технологии продаж в организации соответствуют разным аспектам технологии. Так, обязательные к выполнению части технологии должны быть автоматизированы: в идеале почти все обязательные требования верно закреплять с помощью программных средств. Для чего тогда необходимо документирование? Дело в том, что не все в технологии продаж можно автоматизировать. Действительно, программные средства позволяют однозначным образом определить и зафиксировать то, что должно быть сделано, последовательность действий того, кто выполняет действия, каково документационное обеспечение. Однако конкретика, касающаяся правил и ограничений при выполнении отдельных операций, автоматизации не поддается. Эти правила и ограничения, конечно, можно присоединить к программе в виде инструкции, но они все равно останутся в текстовой форме. Здесь-то на помощь и приходит документирование.

Рис. 4.5. Варианты закрепления технологии продаж

Рекомендательная часть технологии продаж также должна быть в двух вариантах. Все советы, лучшую практику, примеры и рекомендации следует задокументировать. Однако этот способ не может охватить все существующее в компании знание, как эффективно продавать. Прежде всего речь идет о невыразимом знании, то есть о тех практиках, подходах и приемах, которые передаются не через объяснение, а путем демонстрации, наблюдения и подражания. Такой пласт знаний о продажах может быть очень существенным – и компания должна поддерживать механизмы и традиции передачи этих знаний, такие как полевой тренинг в оптовой торговле FMCG, стажировка в контакт-центрах и т. д.

Так как автоматизация во многом определяется используемым в компании программным обеспечением, то мы не будем здесь ее обсуждать. Скажу лишь, что мне приходилось в своей консультационной практике иметь дело с самыми разными программными решениями: от самописных программ и 1С до продвинутых решений типа SAP R3, Oracle, включая специализированные программы и модули SFA и CRM. Большинство программ позволяли в той или иной степени решить задачу закрепления технологии продаж с помощью автоматизации.

Мы также не будем сейчас обсуждать особенности закрепления технологии продаж с помощью устной традиции – этот вариант косвенным образом освещается при обсуждении обучения торгового персонала. Однако в следующем разделе подробно рассмотрим документирование технологии продаж, особенно учитывая, что в последнее время большое количество компаний всерьез занимаются этим вопросом.

Документирование технологии продаж: корпоративная книга продаж и стандарты продаж

Какое отношение различие между техническим и коммуникативным аспектами имеет к документированию технологии продаж? Если компания не учтет это различие в своей системе документационного обеспечения продаж, в одном и том же документе могут оказаться соединены обязательные требования и рекомендации. Специалист по продажам, получив такой документ и даже имея причины ему следовать (мотивация, контроль или внутреннее стремление), столкнется с тем, что отдельные положения абсолютно, как предписано, соблюдать невозможно. Непременно возникнут ситуации, когда от зафиксированных рекомендаций придется отступить. Опасность состоит в том, что у сотрудника может возникнуть сомнение в целесообразности всего документа, в том числе и относительно положений, которым изначально придавался обязательный характер. Неудивительно, если руководитель продаж будет постоянно иметь дело с нарушениями установленной в компании технологии продаж.

Лучшее решение – разделение обязательной и рекомендательной частей в технологии продаж и закрепление их в различных документах. Я использую два вида документов для закрепления различных аспектов технологии продаж: стандарт(-ы) продаж и корпоративную книгу продаж.

Стандарт продаж – документ, определяющий обязательные правила работы в процессе продаж. Стандарт может описывать процесс продаж целиком, его отдельные подпроцессы или даже этапы подпроцессов. Степень детализации определяется компанией.

Корпоративная книга продаж – документ, содержащий рекомендации по успешному выполнению процесса продаж в целом, на стадии его подпроцессов или на их отдельных этапах. Структура, содержание и степень детализации определяются компанией.

Вы можете заметить, что здесь я использую собственные определения общепринятых, в общем-то, понятий. Я постарался подобрать из имеющихся терминов наиболее подходящие по смыслу и значению, чтобы различать два вида документов, необходимых для решения разнообразных задач при описании технологии продаж.

В особенности хотелось бы остановиться на термине «корпоративная книга продаж», который часто используется. Обычно этим термином обозначается общий свод правил и предписаний разного характера, которые приняты в компании.

Ниже приведен пример оглавления одной из корпоративных книг продаж. Попробуйте самостоятельно обнаружить смешение обязательных и рекомендательных положений внутри пунктов.

Оглавление корпоративной книги продаж компании-производителя компрессорного оборудования (г. Екатеринбург) с достаточно большим штатом менеджеров по продажам.

• Правила работы с книгой.

• Основные положения торговой деятельности.

– Корпоративный кодекс.

– Товарная политика.

– Ценовая политика.

– Цены на оборудование/услуги.

– Расчеты с клиентом.

– Скидки.

– Сбытовые зачеты.

– Место отделов сбыта в структуре компании.

– Активный и пассивный сбыт.

– Транспортировка и отгрузка.

– Складская политика.

– Документооборот в компании.

– Отчетность и планирование.

• Презентация.

– Конкурентные преимущества компании.

– Приоритет.

– Стандарт.

– Ноль.

– Факты, вызывающие доверие к компании.

– Примеры презентаций.

– Техника «Свойства – выгоды».

– Красные кнопки для презентаций.

– Презентационная поддержка для продаж и выставок.

– История развития компании.

– Цели компании и планы развития.

– Позиционирование компании.

– Особенности продуктов/услуг.

– Электрические винтовые компрессорные станции серии.

– Дизельные винтовые компрессорные станции серий UD и UMD.

– Услуги инжиниринга.

– Услуги сервиса.

• Любовь к клиенту.

– Методы любви к клиенту/Камасутра с клиентом.

– Меморандум о клиентах нашей компании.

• Закон больших чисел в нашем деле.

– Нормы усилий.

– Понятие торгового контакта.

• Стратификация клиентов.

– Наш клиент.

– Типы наших клиентов.

– Матрица психотипов клиентов (КМАП) применительно к нашим продажам.

– Работа с различными типами клиентов.

– В какую компанию едем на встречу.

• Коммерческие предложения.

– Правила подготовки и отправки.

– Общие КП.

– Обоснованные КП.

• Сравнение с конкурентами.

– Техническое сравнение.

– Стратегическое сравнение.

– Как говорить о конкурентах.

• Сторителлинг.

– Клиентские истории.

– Истории и легенды нашей компании.

– Метафоры и сравнения.

• Способы вовлечения и привлечения внимания.

– ТАС – техника активного слушания.

– Рисование.

– «Фишки» до и во время встречи.

• Нужные качества продавцов ОАО «ХХХ».

• Деловой стиль.

– Строгий деловой стиль.

– Повседневный деловой стиль.

– Аксессуары и атрибуты успеха.

• Переговоры.

– Техника.

– Фразы приветствия и прощания.

– Вопросы для работы с клиентом.

– Метод «воронка».

– Типовые возражения и ответы на них.

– Убойные доводы и золотые ключики.

– Удачные находки наших инженеров отделов сбыта.

– Эмоциональные возражения и ответы на них.

– Алгоритм работы с возмущенным клиентом.

– Эффективные способы завершения сделки.

– Как работать с дебиторской задолженностью.

– Работа с рекламациями.

– Работа с рекомендациями и наводками.

– Как вести себя во время конфликта.

– Методика.

– Переговорные карты и отчеты по ним.

– Типичные ошибки инженеров (с их слов).

– Как правильно делать уступки.

– Способы спасения провалившейся сделки.

– Уловки со стороны клиентов и отмычки к ним.

– Как справиться с волнением и как работать с отказами.

– Красные кнопки.

– Волшебные фразы/речевые модули.

– Что узнавать при первом контакте/железный минимум продавца.

– Технология сбора информации.

• Примеры продаж.

• Рекомендуемая литература и веб-источники.

Корпоративная книга продаж, оглавление которой вы сейчас анализировали, выгодно отличается от многих подобных документов, и тем не менее она наглядно демонстрирует проблему смешения обязательных требований и рекомендаций.

Корпоративная книга продаж

Как следует структурировать корпоративную книгу продаж, если компания хочет сделать ее документом, содержащим рекомендации в области технологии продаж и коммуникации с клиентом? Вместо подробных разъяснений я предлагаю рассмотреть оглавления двух корпоративных книг продаж. Первая имеет более простую, можно сказать, традиционную структуру, вторая – более сложную структуру и адаптированное под специфику компании содержание.

Оглавление корпоративной книги продаж крупного дистрибьютора профессиональной косметики (г. Екатеринбург). Клиентами этой компании являются салоны красоты различного профиля.

• История компании «ХХХ».

• Принципы компании «ХХХ».

• Философия компании «ХХХ».

• Этапы взаимодействия с клиентом в ходе продажи.

• Первый этап: подготовка к продаже.

– Подготовка к встрече с клиентом (телефонный звонок).

• Второй этап: установление контакта с клиентом.

– Установление контакта в торговом зале.

– Использование невербальных сигналов при установлении контакта.

– Алгоритм установления контакта торгового представителя с клиентом.

– Алгоритм установления контакта по телефону (алгоритм исходящего звонка).

– Установление контакта по телефону (алгоритм ответа на входящий звонок).

• Третий этап: выяснение потребностей клиентов.

– Основные психологические типы клиентов.

– Инструменты для выявления потребностей.

– Типы вопросов.

– Воронка вопросов.

– Классификация потребностей клиента: явные и скрытые.

– Техники активного слушания.

• Четвертый этап: презентация товара.

– Методы и техники аргументации.

– Истории о компании.

– Примеры целостной презентации.

– Конкурентные преимущества компании «ХХХ».

• Пятый этап: работа с сомнениями и возражениями клиентов.

– Рекомендации по работе с возражениями.

– Техники полного или частичного согласия с возражением.

– Методы обработки возражений.

• Способы и приемы завершения сделок.

• Вопросы для анализа деловой беседы.

Сама корпоративная книга продаж довольно проста и больше похожа на сборник универсальных советов, чем на конкретные рекомендации для торгового персонала конкретной компании. Тем не менее основным отличительным признаком данная корпоративная книга продаж, на мой взгляд, обладает: в ней изложены только рекомендации по эффективным продажам и некоторая вводная информация (три первых пункта), обязательных требований нет.

Оглавление корпоративной книги продаж производителя диабетических продуктов питания (г. Екатеринбург). Книга предназначена для сотрудников отдела региональных продаж, работающих с тремя группами клиентов – дистрибьюторами, оптовыми компаниями и торговыми сетями.

• Введение. Несколько основных вопросов.

– Что такое корпоративная книга продаж?

– Что содержится в корпоративной книге продаж?

– Как использовать книгу?

– Как пополнять книгу?

– Как соотносятся корпоративная книга продаж и стандарты продаж?

• Часть 1. Технологии и методы продаж.

– Типовой процесс продажи, его этапы.

– Особенности телефонных продаж.

– Особенности продаж при личной встрече.

– Схема установления контакта при телефонном звонке.

– Железный минимум информации о потенциальном клиенте.

– Формы вопросов.

– Воронка вопросов.

– Квалификационные вопросы.

– Мотивационные вопросы.

– Модель SPIN.

– Техника «тезис + вопрос».

– Техника активного слушания.

– Метод «Зеркало».

– Метод взаимных обязательств.

– Особенности работы с закупочным центром.

– Технология написания коммерческих предложений и писем.

– Как делать уступки и эффективно торговаться.

• Часть 2. Сценарии торговых ситуаций.

– Типовые ситуации работы с клиентом.

– Сценарный метод.

– Пример использования сценарного метода.

– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора местного производителя продукции в нашей товарной категории».

– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора компании, работающей с продукцией конкурента».

– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора компании, не работающей с продукцией нашей товарной категории».

– Сценарий «Привлечение в качестве клиента крупной сети с РЦ».

– Сценарий «Сохранение отношений с дистрибьютором при переходе на прямые продажи клиенту дистрибьютора».

– Сценарий «Переговоры о статусе клиента и условиях сотрудничества».

– Сценарий «Переговоры, связанные с понижением текущего статуса дистрибьютора».

– Сценарий «Переговоры о расширении ассортимента».

– Сценарий «Переговоры о поддержании ассортимента в сетях, в которые мы можем поставлять продукцию только через дистрибьютора (третьи стороны)».

– Сценарий «Претензия по выполненной поставке».

– Сценарий «Переговоры при отсутствии текущей возможности поставки товара».

– Сценарий «Развитие отношений».

– Сценарий «Предложение новинок».

– Сценарий «Получение лучших условий по продвижению товара».

– Сценарий «Предотвращение дебиторской задолженности».

– Сценарий «Возврат просроченной дебиторской задолженности».

• Приложения.

– Приложение. Вопросы для оценки кандидатов в дистрибьюторы нашей продукции.

– Приложение. Досье для работы с закупочным центром.

– Приложение. Письма, используемые при работе с дебиторской задолженностью.

• Заключение.

Второй пример я считаю лучшим. Такую структуру можно взять за образец при разработке собственной корпоративной книги продаж. Главным в этом примере является то, что в основе книги продаж лежит попытка снабдить торговый персонал компании двумя типами рекомендаций в области технологии продаж. Первый тип – инструментальные рекомендации (прослеживается сходство с содержанием корпоративной книги продаж из предыдущего примера), второй тип – рекомендации по эффективному поведению (моделям поведения) в различных ситуациях продаж, характерных для данной компании.

Можно заметить, что сценарии различных торговых ситуаций группируются вокруг четырех подпроцессов процесса продаж. Так, например, сценарий «Переговоры при отсутствии текущей возможности поставки товара» относится к подпроцессу обработки конкретных заявок клиентов, а сценарии «Претензия по выполненной поставке», «Предотвращение дебиторской задолженности», «Возврат просроченной дебиторской задолженности» – к подпроцессу сопровождения и закрытия сделок.

Стандарт продаж: правила написания

Разработка стандартов продаж не редкость сегодня. Стандарты продаж фигурируют под различными названиями: стандарты, регламенты, инструкции, методики. Термин «стандарт», на мой взгляд, подчеркивает нормативный, обязательный характер его содержания. Как упоминалось выше, технологию продаж целесообразно выстраивать вокруг процесса продаж и его четырех основных подпроцессов. Особенно полезно соблюдение такой логики при разработке стандартов продаж.

Ниже приведены перечни стандартов продаж нескольких компаний. Вам предстоит самостоятельно сделать выбор в пользу того или иного набора, а лучше – создать собственный уникальный набор.

Стандарты, регламентирующие процесс продаж в небольшой компании – производителе наружных рекламных конструкций (г. Челябинск).

• Поиск и привлечение клиентов.

• Исполнение заказа.

• Работа с постоянными клиентами.

Стандарты, регламентирующие процесс продаж в торговой компании, продающей автозапчасти (г. Екатеринбург). Эти стандарты касаются только оптовых продаж.

• Активные продажи.

• Прием и обработка заявки.

• Документационное обеспечение сделки в момент отгрузки.

• Перевыставление документов.

• Предотвращение дебиторской задолженности.

• Получение оплаты и урегулирование дебиторской задолженности.

Вне зависимости от конкретного содержания стандарта продаж важно определиться с его структурой. Я могу порекомендовать следующую (ее модификация может быть использована в конкретной компании) (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Примерная структура стандарта продаж

Особое внимание хотелось бы обратить на пункт «Операционная карта». В качестве примера рассмотрим простую операционную карту, взятую из стандарта продаж компании, осуществляющей оптовую торговлю продуктами питания (сыры) (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Операционная карта процесса «Стимулирование продаж» (подпроцесс «Мерчандайзинг»)

Эта операционная карта оформлена в виде схемы: прямоугольники обозначают действия, столбцы – подразделения компании или отдельных должностных лиц, стрелки – последовательность действий и информационные связи (стрелки с двойным наконечником), овалы – запускающие и завершающие события, все действия пронумерованы по порядку. Такая схема не всегда обладает самостоятельной ценностью, однако служит своего рода скелетом для всего стандарта продаж.

Остальное содержание стандарта – документооборот, конкретика выполнения процесса, процессные показатели и т. д. – строится на основе представленных на схеме операций. При изложении почти любого вопроса отталкиваются от отдельной операции. Так, например, при определении документооборота нужно обратить внимание не на документационное обеспечение процесса в целом, а на документы, используемые и создаваемые в ходе выполнения отдельной конкретной операции. Такой подход делает регламент точнее и проще для восприятия и использования.

Пять принципов эффективной технологии продаж

Можно выделить следующие принципы эффективной технологии продаж.

• Принцип 1. В компании определена технология продаж по каждому из четырех подпроцессов процесса продаж (поиск и привлечение клиентов, обработка конкретных заявок клиентов, сопровождение и закрытие сделок, удержание и развитие клиентов). Суть этого принципа в том, что компания должна четко понимать, как продавать, и это касается всего процесса продаж. Часто компания детально продумывает технологию выполнения какого-то одного подпроцесса (как правило, речь идет об обработке заявки или работе с дебиторской задолженностью), но такого одностороннего подхода недостаточно, чтобы с помощью технологии продаж добиваться превосходных торговых результатов.

• Принцип 2. Технологии охватывают работу всех фактических участников процесса продаж. Принцип призывает сконцентрироваться на технологии процесса продаж, вместо того чтобы стараться тщательно продумать работу одних только профессиональных продавцов. Это особенно важно в связи с тем, что в правилах и рекомендациях больше нуждаются не те сотрудники, для кого продажи – основной род занятий, а те, кто участвует в процессе продаж, но порой не рассматривает свою работу как продажи и не знает, как правильно ее выполнять для результативных продаж.

• Принцип 3. Технология продаж включает как обязательные требования, так и рекомендации по эффективному взаимодействию с клиентами. Подчеркивается важность не только наличия обеих частей в технологии продаж, но также тщательного их разграничения.

• Принцип 4. Технологии продаж должны быть надлежащим образом закреплены в компании. Имеется в виду, что используется оптимальное сочетание различных способов закрепления технологии продаж: автоматизация, документирование и устная традиция. Конкретный вариант – что автоматизируется, что документируется, а что передается от сотрудника к сотруднику – определяется самой компанией.

• Принцип 5. Технология периодически анализируется и изменяется по мере необходимости. Хотя может показаться, что все подходы к продажам определены давным-давно, но набор конкретных методов работы с клиентами, порядок применения этих методов, а также конфигурация процесса продаж могут меняться достаточно часто. Среди наиболее очевидных факторов, вызывающих изменения в продажах, можно считать изменение рынков присутствия компании, изменения в продуктовом ассортименте, изменение конкурентной среды. Можно сказать, что компания должна как минимум один раз в год подвергать всестороннему анализу технологию всех четырех подпроцессов продаж.

Чек-лист 4

Глава 5. Оперативный контроль продаж

Что такое оперативный контроль

Переходим к обсуждению пятого фактора успеха в продажах – оперативного контроля. Вы наверняка заметили, что каждый раз я стараюсь как можно более точно определить тот или иной фактор. Проанализировав различные определения понятия «контроль», можно выделить два существенных аспекта.

Во-первых, контроль непосредственно связан с получением сведений о фактическом состоянии дел (в нашем случае, например, это информация о выполнении планов) при решении поставленных задач и соблюдении установленных правил и стандартов. Во-вторых, что представляется не менее важным, контроль подразумевает обратную связь задействованных в процессе субъектов (того, кто контролирует, и того, кого контролируют), то есть персонал знает, что за его работой наблюдают, получает информацию о результатах этого наблюдения (проверки) и предпринимает шаги по устранению выявленных недочетов и ошибок. На мой взгляд, второй аспект как раз и определяет свойство контроля как метода управления персоналом.

Почему важен контроль

Эксперимент с двумя группами студентов прекрасно иллюстрирует важность контроля. Эксперимент состоит в следующем: студенты одного вуза должны были выполнить курсовую работу. В первой группе студентов преподаватель просто указал требования по срокам, структуре и содержанию. Студенты второй группы, помимо этого, тщательно контролировались на разных этапах подготовки курсовой работы: согласовывали с преподавателем оглавление, текст первой главы, практикум и т. д. На основании собственного жизненного опыта нам легко догадаться, что вторая группа справилась с задачей гораздо лучше, причем это касается как итоговых оценок, так и сроков выполнения работ. Вывод прост: если хочешь обеспечить достижение нужного результата, удели достаточно времени и сил надлежащему контролю. Продаж это касается напрямую.

Я бы хотел объяснить значение контроля продаж схематично (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Система обеспечения выполнения планов и соблюдения стандартов

Эта схема иллюстрирует, что должна предпринять компания (в частности, ее руководство) для обеспечения выполнения целей, планов и задач, поставленных перед персоналом, в том числе перед персоналом торговым. Можно выделить четыре группы методов, на которые следует обратить внимание при управлении персоналом. Перечислю их по порядку, без учета важности.

1. Обучение торгового персонала.

2. Материальная мотивация. (Я далек от мысли, будто люди работают ради денег, но в HRM так много говорится о прибыли, что здесь я специально выделяю материальную, конкретнее – монетарную, мотивацию.)

3. Вовлечение, или нематериальная мотивация.

4. Контроль исполнения.

К этой схеме мы будем обращаться, рассматривая все вопросы реорганизации продаж, которые имеют отношение к управлению торговым персоналом.

Следует отметить три важных постулата, связанных с рассматриваемой схемой: два общих и один, касающийся непосредственно контроля продаж.

1. Руководство любой компании или подразделения, добиваясь выполнения планов и соблюдения стандартов, должно задействовать все четыре метода: обучение, материальную мотивацию, вовлечение и контроль. Иначе говоря, если хотя бы по одному из этих пунктов у руководства будут слабые позиции, то с выполнением планов возникнут проблемы.

2. Между обучением, мотивацией и вовлечением существует взаимная компенсация. То есть, если компания может предложить своему персоналу компенсационный пакет, значительно превышающий предложение на рынке труда, она вправе требовать от сотрудников достаточно высокой начальной квалификации (и, таким образом, экономить на обучении), а также рвения в работе, не требующего дополнительного вовлечения.

Есть и другие варианты. Если в вашей компании вовлечение сотрудников напоминает фанатизм секты, то они будут не только старательно учиться, но и выкажут готовность работать за чашку риса. Этот пример, конечно, шутка, однако в сфере розничной торговли иногда можно столкнуться с ситуацией, когда персонал магазина так предан заведующей, что служит ей, несмотря на условия труда и оплату, которые очевидно хуже, чем предлагают другие компании. И наконец, если в вашей компании предусмотрена эффективная система обучения, вы можете платить сотрудникам меньше, чем вознаграждаются аналогичные должности в среднем по рынку, зато привлекать менее квалифицированный персонал. Однако важно помнить: такая взаимная компенсация между мотивацией, обучением и вовлечением относительная и вряд ли может рассматриваться как реальная альтернатива.

3. Из четырех методов, отраженных в схеме, контроль первостепенен. Это не означает, что контроль важнее мотивации или вовлечения, идея в том, что начинать управлять персоналом надо с создания действенной системы контроля. Только когда вы можете получать сведения о фактическом положении дел с выполнением планов и стандартов с той частотой и точностью, которые вас устраивают, только когда персонал будет знать, что его контролируют, а также о результатах контроля, – только тогда возможны продуктивное обучение, мотивация и вовлечение.

Звучит парадоксально? Представим возможные варианты. Допустим, первым задействуется обучение. Если вы начнете обучать сотрудников, на поведение которых хотите повлиять, не учитывая их собственные достижения и промахи, вряд ли кто-то станет резко меняться. Объявить сотрудникам о своем намерении штрафовать их за неэффективную работу мало: страх и недовольство не самые лучшие стимулы для достижения успеха. И наконец, если вы попытаетесь вовлечь персонал компании, приводя аргументы, почему целесообразно поступать определенным образом, то, вероятно, ваши сотрудники даже согласятся с вами, но мало что изменится в целом.

Однако вы получите совсем другой результат, если перед использованием всех этих трех методов создадите и запустите систему контроля! Она позволяет учить не на абстрактных примерах, а на конкретных – иллюстрациями в данном случае становятся итоги работы вашего персонала, его ошибки и возможные (при определенных действиях) успехи.

Система штрафов и поощрений, призванная повысить мотивацию персонала, тесно связана с контролем; это, можно сказать, заключительный этап контроля. Если в компании известны конкретные меры, которые вы собираетесь применять при оценивании результатов деятельности сотрудников и сами сотрудники четко представляют, какие результаты заслуживают поощрения и почему (вы можете назвать имена менеджеров, которых готовы поощрить или оштрафовать уже сегодня), это даст больший эффект, чем абстрактные угрозы наказания.

Аналогично дело обстоит и с вовлечением. Оно также напрямую связано с контролем, поскольку гораздо легче сформировать у персонала позицию заинтересованности на основе сведений, полученных при проверке результатов, объясняя, какая работа соответствует ценностям и нормам компании, а какая – противоречит. Можно сказать, что только контроль придает мотивации, обучению и вовлечению реальное содержание и позволяет использовать их в качестве действенных методов управления.

Что означает хороший оперативный контроль продаж

Давайте посмотрим на успех продаж с точки зрения действий или поведения, которое нужно продемонстрировать менеджерам по продажам. Иногда я собираю продавцов, менеджеров своей компании или компании, которую консультирую, – тех у кого не очень хорошие торговые результаты. Я пытаюсь объяснить, на что следует обратить внимание, если они хотят повысить результативность.

Прежде всего сотрудник должен качественно работать. Это значит, что он обязан придерживаться установленной в компании технологии продаж. Если ваша технология отражает самый лучший, простой и надежный подход к продажам, то сотрудник, аккуратно соблюдающий ее, добьется хороших торговых результатов. Но это не все. Одного качества работы недостаточно, нужна еще активность. Активность в продажах может выражаться либо объемом затраченных усилий (звонки, встречи, подготовка счетов или коммерческих предложений), либо количеством затраченного времени. Когда качество работы и активность сочетаются, хорошие результаты не заставляют себя ждать.

Можно нарисовать треугольник, вершинами которого будут торговые результаты, качество работы и активность (рис. 5.2). Стрелки по двум сторонам треугольника указывают на то, что результаты являются следствием качества работы и активности менеджеров по продажам.

Рис. 5.2. Объекты оперативного контроля продаж

Этот треугольник образно представляет три основных объекта оперативного контроля продаж. Эффективная система контроля должна включать контроль торговых результатов, активности и качества работы персонала.

Что это означает для компании на практике? Предположим, компания решит построить систему оперативного контроля продаж, включающую все три указанных элемента. С какой проблемой она столкнется? Вряд ли контроль торговых результатов несет в себе какие-либо сложности. Абсолютное большинство компаний имеют системы учета, как правило, автоматизированные, которые позволяют контролировать торговые результаты – выручку, дебиторскую задолженность, маржинальный доход в различных вариациях и часто в режиме реального времени. Однако если фактические торговые результаты неудовлетворительные, то компания должна иметь возможность выявить, что именно пошло не так. Относительно работы торгового персонала выявлять следует, снизились ли качество или активность продаж и на каком этапе. Поиск ответа на этот вопрос оказывается довольно непростым для значительного количества компаний.

Контроль процесса продаж в розничной торговле

Рассмотрим контроль процесса продаж на примере розничного магазина. Все особенности его работы, связанные со специализацией, форматом и прочим, опустим. В ретейле одним из наиболее часто используемых показателей, характеризующих торговые результаты, является величина сменной выручки. Магазины ежедневно, а часто и в текущем режиме видят фактическое значение этого показателя. Представим себе, что результаты по выручке перестали устраивать руководство. Величина выручки определяется многими факторами: ассортиментом, месторасположением торговой точки, а также, разумеется, работой продавцов – ее качеством и активностью. Но даже если знать, что проблема, повлиявшая на снижение выручки, связана с работой продавцов, то как выяснить конкретную причину? Для этого требуется взглянуть на розничный магазин как на бизнес-систему, где процесс обслуживания (от момента входа покупателя в магазин с намерением совершить покупку до момента выхода) можно замерить и оценить. Для этого нам понадобятся так называемые процессные показатели.

Ранее, когда мы говорили о показателях, то в основном имели в виду показатели, характеризующие конечный результат торгового процесса. В розничном магазине процессный показатель – это сменная выручка.

Однако в процессе обслуживания покупателя в магазине можно выделить еще ряд показателей, которые будут характеризовать ход этого процесса и, следовательно, качество и активность работы персонала магазина.

На рис. 5.3 схематично (сплошной линией) изображен процесс обслуживания от момента входа покупателя в торговую точку до выхода из нее. Пунктирная линия обозначает возможность для покупателя с той или иной целью вернуться в магазин, где он совершил покупку ранее. Кружки с номерами означают показатели, характеризующие ход и результат процесса обслуживания покупателя. О каких показателях идет речь?

Рис. 5.3. Показатели торгового процесса в магазине

Расшифровка чисел на иллюстрации такова.

• 1 – трафик торговой точки, или количество потенциальных покупателей, посетивших торговую точку. На основании этого показателя мы узнаем, на какое количество покупателей может рассчитывать магазин.

• 2 – коэффициент конверсии, или отношение количества чеков к количеству посетителей. Показатель сообщает, какая часть потенциальных покупателей совершила покупки. В продовольственном магазине он стремится к единице, в специализированных магазинах непродовольственных товаров может быть ниже единицы.

• 3 – длина чека, или количество позиций в чеке. Показатель характеризует комплексные покупки.

• 4 – структура чека, или доля позиций в чеке, относящихся к группе наиболее выгодных для магазина. Например, если покупатель пришел в магазин за колбасой, то вряд ли его легко удастся убедить приобрести коробку конфет. Однако даже колбаса одного сорта может быть представлена в магазине разными производителями, иметь разную цену, разную торговую наценку и, следовательно, обладать разной степенью привлекательности для торговой точки. Магазин должен стремиться продавать самые выгодные для него позиции в каждой товарной группе. Если на разные позиции в пределах товарной группы начисляется одинаковый процент наценки на входную цену, чем дороже позиция, тем она выгоднее для магазина.

• 5 – сменная выручка. Кружок с номером этого показателя закрашен в черный цвет, так как показатель отличается от всех остальных: он характеризует общий конечный результат торгового процесса.

• 6а – повторные покупки. Вообще, три показателя под номером 6 с разными литерами – это так называемые показатели лояльности, которые рассматривались в главе 4, посвященной технологиям продаж. Напомню, что повторные покупки означают приобретение покупателем товара, идентичного приобретенному ранее или сходного с ним (например, из той же товарной группы).

• 6б – перекрестные продажи. Перекрестные продажи означают, что покупатель приобрел товар, остался доволен, а затем приобрел другой товар из ассортимента (другой товарной группы). Следует отличать перекрестные продажи от комплексных покупок. В случае комплексных покупок приобретение происходит одновременно, в случае перекрестных продаж вторая покупка совершается на основе удовлетворенности от первой.

• 6в – продажи по рекомендации. Этот показатель описывает ситуацию, когда покупатель приобрел товар, остался доволен, рассказал другому покупателю, который приобрел у нас товар на основании полученной рекомендации.

• 7 – возвраты. Имеются в виду прежде всего возвраты денежных средств из кассы, а также способность магазина эффективно обрабатывать претензии покупателей, уговаривая их не отказываться от покупки, а произвести замену (на такой же или иной товар).

Итак, допустим, мы наблюдаем падение сменной выручки (показатель 5). Что можно сделать, имея в своем распоряжении систему оперативного контроля, включающую все показатели, приведенные выше? Как процессные показатели помогают управлять?

Сравним нашу ситуацию с визитом к стоматологу. Причиной обращения к зубному врачу стала боль. Что должен предпринять стоматолог первым делом? Он проводит первичный осмотр, брызгает холодной водой и простукивает металлической палочкой зубы. Все это делается для того, чтобы выявить участок, который, вероятно, является источником боли. Такая диагностика, конечно, неточная: она не сообщает причину боли. Но в 90 % случаев первичный осмотр позволяет сконцентрировать внимание на больном зубе, тщательно его обследовать, чтобы поставить точный диагноз и составить план лечения.

Точно так же обстоит дело с продажами. Увидев, что сменная выручка снизилась, и проанализировав процессные показатели, мы можем обнаружить участок, где локализована проблема. Что произошло? Клиенты перестали приходить в магазин? Или приходят и ничего не покупают? Слишком много возвратов? Снизились продажи по рекомендации? Процессные показатели помогают найти верный ответ. Если процессных показателей нет, то анализировать придется весь процесс целиком.

После того как определен проблемный участок процесса продаж, требуется более детальное исследование, которое должно помочь обнаружить причины ухудшения значений того или иного показателя. Такое исследование можно сравнить, продолжая аналогию с визитом к стоматологу, с рентгеновским снимком больного зуба. Первым делом необходимо выяснить, к какой сфере относится проблема. На торговые результаты могут повлиять шесть сфер: конкуренция, потребители (доходы и предпочтения), товар (ассортимент и остатки), размещение товара, работа персонала (продажи) и реклама. Прежде чем мы начнем разбираться с ситуацией, рассмотрим, как построен контроль процесса продаж в корпоративном секторе.

Контроль процесса продаж на B2B-рынке: воронка продаж

Процессные показатели – важный элемент оперативного контроля продаж в корпоративном секторе. Более того, существует несколько прикладных инструментов контроля на основе процессных показателей.

Наиболее известная модель применения процессных показателей в корпоративных продажах – воронка продаж. Это статистическая модель, устанавливающая зависимость между объемом активности на разных этапах процесса продаж. Предположим, что процесс поиска и привлечения клиентов в какой-либо абстрактной компании состоит из таких четырех этапов, как: звонки новым клиентам, подготовка коммерческих предложений, проведение торговых презентаций, заключение договора (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Этапы процесса продаж

Допустим, для заключения одного договора с клиентом необходимо провести в среднем три презентации. Почему так много? Потому, что не каждый клиент по итогам презентации соглашается заключить договор (часть отказывается). Мы также знаем, что торговые презентации являются следствием рассмотрения клиентами коммерческих предложений. Однако не всякое коммерческое предложение оказывается убедительным и способным склонить потенциального покупателя к проведению презентации (только каждое второе предложение оценивается положительно). Наконец, взглянем в самое начало процесса продаж. Сколько звонков клиентам надо совершить, чтобы инициировать запрос на коммерческое предложение? Скажем, необходимо сделать 15 звонков, чтобы выставить одно коммерческое предложение. Давайте посмотрим, что нам в конечном итоге требуется для получения желаемого договора с клиентом.

Рис. 5.5. Статистика процесса продаж

Статистика, представленная на рис. 5.5, не является ни эталонной, ни даже типовой. На самом деле конфигурация процесса продаж (набор и последовательность операций) и численная зависимость между отдельными этапами индивидуальны. Мы взяли гипотетические данные, однако они удовлетворяют закономерности, на которой базируется использование модели «воронка продаж». Если на основе статистики активности на разных этапах процесса продаж построить диаграмму, то наглядно видно, что объем действий на предыдущих этапах больше, чем на последующих (рис. 5.6). И это правило действует в большинстве случаев вне зависимости от конфигурации процесса продаж и конкретной статистики в конкретной компании.

Рис. 5.6. График воронки продаж

В качестве метода контроля воронка продаж подразумевает сбор и анализ статистики – индивидуальной по каждому менеджеру по продажам и общей по компании в целом. Как только статистика собрана, воронка продаж может применяться в различных вариантах.

• Сфокусированное улучшение процесса продаж. Если вы ставите перед собой вопрос «Как улучшить продажи?» – это слишком общая и расплывчатая формулировка, и она плохо стимулирует к творческому поиску реальных возможностей. Если же на основе данных воронки продаж вы ставите вопрос конкретно «Как улучшить соотношение количества презентаций и договоров?» – вы формулируете вполне реальную задачу, поскольку этот вопрос сам по себе определяет первые шаги.

Почему сейчас соотношение презентаций к договору составляет 3:1? Кто из клиентов отказывается от договора? Что называется в качестве причины? Отвечая на такие вопросы, можно обнаружить большое количество идей по улучшению продаж на конкретном этапе процесса.

• Вовлечение персонала. Использование фактических данных способно стать основой для вовлечения персонала, участвующего в процессе продаж, включая как профессиональных продавцов, так и других сотрудников. Особо стоит отметить вовлечение инженерно-технических работников (ИТР), для которых использование статистики процесса продаж способно продемонстрировать возможность «поверить алгеброй гармонию».

Сравнение индивидуальной статистики: обучение и распределение обязанностей. Общая статистика по отделу продаж есть сумма индивидуальной статистики менеджеров. При этом, если сравнивать индивидуальные воронки продаж, обнаружится, что на каждом этапе процесса продаж в компании существует лидер – менеджер, который имеет наилучшее соотношение между этапами.

Выявление причин проблем в продажах

Теперь самое время обсудить, что следует предпринять, когда проблема в продажах, выразившаяся в ухудшении сбытовых результатов, обнаружена на том или ином участке процесса продаж. Сам по себе факт, что теперь мы должны совершать большее количество звонков, чтобы добиться рассмотрения клиентом нашего коммерческого предложения, или что объем выплат по возвратам в нашем магазине увеличился, ничего не сообщает о причине сложившихся обстоятельств. Какие методы для выявления этой причины есть в нашем распоряжении? Основные доступные методы перечислены в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Методы определения причин проблем в продажах

Четырехступенчатая система оперативного контроля продаж

Резюмируя все, что обсуждалось выше относительно системы оперативного контроля продаж, можно сделать вывод: эффективной является четырехступенчатая система контроля.

• Ступень первая. Постоянный контроль результативности продаж. Основа – набор финансово-экономических показателей, по которым в компании осуществляется планирование продаж. В большинстве случаев значения этих показателей видны в автоматизированной учетной системе компании.

• Ступень вторая. Постоянный мониторинг значений показателей, характеризующих процесс продаж в компании. Здесь основу составляет набор в основном нефинансовых показателей. Часть их может быть автоматизирована, другая часть требует ручного сбора и обработки данных. В случае, когда результаты ухудшаются, процессные показатели помогают обнаружить место, где возникла проблема.

• Ступень третья. Определение причины проблемы. Для этого в компании должны использоваться методы, рассмотренные ранее.

• Ступень четвертая. Принятие решения для устранения причины возникновения обнаруженной проблемы. Иначе говоря, реализация корректирующих действий.

Четыре перечисленные ступени схематично представлены на рис. 5.7.

Рис. 5.7. Четыре ступени оперативного контроля продаж

Пять принципов эффективного оперативного контроля продаж

Подводя итоги, можно выделить следующие пять принципов эффективного оперативного контроля продаж.

• Принцип 1. Контроль результатов, качества и активности. Система контроля должна включать контроль и оценку результатов продаж (показатели из плана продаж), контроль качества работы и контроль активности торгового персонала.

• Принцип 2. Использование процессных показателей для контроля продаж. В компании должны быть определены показатели, на основе которых осуществляется контроль процесса продаж (качества работы и активности продавцов). Использование процессных показателей подразумевает, что ясна методика расчета каждого показателя, определены источник данных и период расчета показателя.

• Принцип 3. Определение причин проблем. Этот принцип означает, что проблемы в продажах анализируются, а их причина выясняется с помощью заранее определенных методов, включающих работу с персоналом компании и с клиентами.

• Принцип 4. Принятие решений по результатам контроля. Необходимо не просто обнаружить причину проблемы в продажах, но и разработать меры по ее устранению (корректирующие действия) и реализовать их на практике. Желательно разрабатывать меры таким образом, чтобы снизить вероятность повторного возникновения проблемы.

• Принцип 5. Информированность персонала о результатах контроля продаж. Торговый персонал компании должен получать сведения о результатах контроля от руководителей. В этом заключается обратная связь; она позволяет торговому персоналу понять, нуждается ли его работа в коррекции. Важным также оказывается предоставление информации о решениях руководства, принятых по итогам контроля, включая как поощрение и наказание, так и меры по улучшению системы продаж.

Чек-лист 5

Глава 6. Мотивация торгового персонала

Что такое мотивация торгового персонала

Следующий фактор, влияющий на успех в продажах, – мотивация торгового персонала. Мы будем говорить исключительно о материальной (о монетарной, то есть денежной) мотивации. Безусловно, нельзя свести к деньгам весь набор мотивирующих факторов, однако роль материального в общей структуре мотивации столь значительна, что лучше рассматривать материальную и нематериальную мотивацию отдельно. О нематериальной мотивации, ее целях и методах пойдет речь в следующей главе.

Итак, система материальной мотивации торгового персонала – это совокупность подходов и политик, используемых компанией для расчета и начисления денежного вознаграждения сотрудникам, отвечающим за продажи.

Почему руководители недовольны существующими системами оплаты работы своих продавцов

На тему материальной мотивации продавцов издано большое количество литературы – как отечественной, так и зарубежной. Среди управленческих задач разработка эффективной системы мотивации всегда была в приоритете. Почему же так много компаний, по признанию самих руководителей, имеют несовершенные системы мотивации в сфере продаж?

Первая причина состоит в том, что тема материальной мотивации продавцов очень мифологизирована и руководителю порой сложно освободиться от существующих мифов. Один из них – «продавцы должны быть голодными», то есть постоянная часть вознаграждения должна быть незначительной. В реальности же, как мы увидим далее, вопрос о соотношении постоянной и переменной частей зарплаты не имеет универсального решения.

Вторая причина – восприятие системы материальной мотивации в качестве универсального средства управления, обеспечивающего реализацию всех идей и желаний руководства. Можно привести забавный пример, иллюстрирующий эту идею.

Когда мои клиенты обращаются ко мне с просьбой разработать или изменить систему оплаты работы торгового персонала, то на встрече с руководством я всегда задаю один и тот же вопрос: «Давайте представим, что нам удалось разработать идеальную систему оплаты. Мы пока не знаем, какой она будет, но что бы вы хотели получить в результате использования новой системы оплаты?» После этого надо приготовиться слушать минут сорок, потому как руководитель живописует многообразные положительные эффекты, которые возникнут с введением новой системы мотивации.

Если взгляд на мотивацию как на лекарство от всех болезней находит свое воплощение на практике, то результатом становятся перегруженные и слабые системы материальной мотивации, которые правильнее было бы называть системами компенсации, так как они лишь отчасти решают возложенную на них мотивационную задачу. Нельзя забывать: материальная мотивация не панацея, а лишь один из методов обеспечить выполнение планов и задач, которые вы ставите перед своим персоналом (рис. 6.1). Я не хочу сказать, что материальной мотивацией торгового персонала следует пренебрегать; наоборот, при правильном подходе это весьма действенный метод управления.

Рис. 6.1. Место мотивации в системе обеспечения выполнения планов и соблюдения стандартов

Две бизнес-истории о материальной мотивации продавцов

Наилучший способ изучения подходов и концепций материальной мотивации – анализ опыта реальных компаний. Я предлагаю познакомиться с двумя бизнес-историями из моей консультационной практики, посвященными ошибкам в системе материальной мотивации торгового персонала.

При всей схожести у историй разная отправная точка. В случае с торговой компанией «Универс» руководство само осознавало проблемы в мотивации продавцов и просило помочь в их решении. Руководство компании «Гардения Орхидея», наоборот, считало, что материальная мотивация сотрудников не содержит изъянов, и мне пришлось разъяснять, почему это не так.

Кейсы сопровождаются заданием для вас: необходимо перечислить и обосновать ошибки в системе оплаты торгового персонала компаний.

Система оплаты торгового персонала в ТК «Универс»

Оптовая компания, торгующая продуктами питания (консервы, фасованное печенье и т. д.), имеет большой торговый отдел, который составляют торговые представители, обслуживающие городских клиентов, и менеджеры по работе с регионами. Существенных различий в их работе и решаемых задачах нет. В компании действует система материальной мотивации сотрудников торгового отдела, включающая постоянную и переменную части оплаты. Переменная часть начисляется в виде премий к окладу. Расчет за последние три месяца показывает, что доля оклада в общей сумме выплат составляет около 40 %, а премии – 60 %. Премия начисляется по семи показателям (коэффициентам к окладу):

• оборот;

• дебиторская задолженность;

• выполнение специальных задач по продаже отдельных брендов;

• выполнение плана по заявкам клиентов;

• соблюдение правил внутреннего распорядка;

• клиентская лояльность (доля клиентов, размещавших заявки в течение трех месяцев без перерыва);

• отсутствие претензий клиентов к работе сотрудника.

Величина коэффициентов различна. Самый большой был равен 1,25, самый маленький – 1,04. По словам руководства, «люди не забывают ходить в кассу за зарплатой, но мы не видим, чтобы они старались выполнить то, за что мы их премируем».

Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации в компании «Универс». Результаты вашего анализа запишите в таблицу или воспользуйтесь отдельным листом для записей.

Теперь, когда вы проанализировали ситуацию в ТК «Универс» и сформулировали собственные выводы, можете сравнить их с моими.

• Ошибка 1. Вес отдельных показателей слишком мал. Действительно, в интервью с сотрудниками компании мы услышали примерно следующие оценки существующей системы мотивации: «Да, все показатели мне прекрасно известны. Основные я стремлюсь выполнять, а всякую мелочь – увольте! Ради 300–500 рублей я напрягаться не собираюсь!»

Как практика, так и теория мотивации свидетельствуют о том, что если какой-либо элемент системы вознаграждения вносит вклад в размере менее 10 %, то сотрудник просто не обращает на него внимания и не прилагает усилий для получения этого вознаграждения.

Почему вообще система мотивации оказывается перегруженной показателями? Дело в том, что с течением времени она подвергается деформации. Как правило, компания начинает с простой, можно даже сказать – примитивной, но при этом достаточно действенной системы мотивации. Применительно к торговому персоналу это, как правило, оклад и один-два показателя (обычно связаны с результатами работы). Что происходит дальше? Постепенно система мотивации начинает усложняться. Чаще всего появление дополнительного показателя связано с каким-либо инцидентом в компании. В какой-то период клиенты стали жаловаться на работу торговых представителей – руководство, реагируя на эту проблему, включает в систему мотивации показатель «претензии клиентов к работе торгового представителя». И даже если через какое-то время актуальность данного показателя сошла на нет, он часто все равно сохраняется. Так система мотивации постепенно оказывается наполненной разнообразными элементами, то есть становится перегруженной и, как следствие, неэффективной. Это и произошло в рассматриваемом случае.

• Ошибка 2. Смешение разнородных показателей. Очень часто слушатели МВА, которым я даю эту задачку, советуют убрать одни показатели и оставить другие. Под нож попадают «соблюдение правил внутреннего распорядка», «выполнение плана по заявкам», «претензии клиентов» и т. д. Однако такое решение недостаточно обоснованно. Из условия задачи нельзя сделать вывод о том, какой показатель нужный, а какой – нет. Сравнение показателей корректно только в ситуации, когда известны бизнес-контекст, положение дел в компании и на рынке. Здесь бизнес-контекст нам неизвестен. Тем не менее ответ слушателей обусловлен верным ощущением того, что в рассматриваемой системе мотивации мы имеем дело с разными, по существу, показателями. Точнее говоря, все семь показателей можно разнести на две группы.

(Первая группа – это показатели, характеризующие результат работы торгового персонала. К ним относятся оборот, дебиторская задолженность, выполнение спецзадач по продаже брендов. Хотя сами эти показатели могут быть как абсолютными, так и относительными, все они являются финансовыми.

(Вторая группа – показатели, характеризующие ход процесса продаж, то есть качество работы и активность торгового персонала. Обратите внимание, что, как правило, мы имеем дело с нефинансовыми показателями. В чем ошибка в системе мотивации? К двум разным группам показателей применяется одинаковый подход – премирование за выполнение. Вследствие этого материальная мотивация перестает корректно выполнять одну из своих важнейших функций – предоставление сотруднику четкой и однозначной обратной связи по поводу его работы и результатов.

Каким образом следует поступить? Во-первых, признать, что хорошая система мотивации продающего персонала, так же как сотрудников других «добывающих» подразделений (производства, логистики, закупок и т. д.), должна включать вознаграждение не только за конечные результаты работы, но и за надлежащее выполнение процесса продаж (качество и активность). Таким образом, общая система вознаграждения продавца должна иметь три составные части: вознаграждение за факт работы, за надлежащее выполнение требований к процессу продаж и за достигнутые результаты (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Система вознаграждения торгового персонала

Во-вторых, для обеспечения корректной обратной связи с торговым персоналом относительно факта работы, качества и активности, а также достигнутых результатов следует применять различные формы вознаграждения для каждой из трех частей общей системы материальной мотивации. Традиционной формой вознаграждения за факт работы является оклад. Выполнение требований к процессу можно поощрять премией, а за несоблюдение этих требований – наказывать штрафом. Либо достигнутые результаты премируются, либо по ним выплачивается процентное вознаграждение (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Различные формы вознаграждения и наказания для разных частей системы мотивации

Использование различных форм вознаграждения позволяет сделать систему материальной мотивации действенным средством информирования сотрудников о желательном и нежелательном поведении.

Важно обратить внимание: не является ошибкой то или иное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения. Возможно, вы сочли отрицательным моментом в ТК «Универс», что доля постоянной части (оклада) слишком велика. Как мы говорили выше, один из самых устойчивых мифов о материальной мотивации связан с соотношением постоянной (оклад) и переменной частей заработной платы. Часто в компаниях принято в качестве основной части выплачивать менеджерам по продажам вознаграждение в зависимости от текущих результатов, в то время как оклад устанавливается незначительный. Однако сам по себе маленький оклад не является гарантией результативной работы. Если менеджер получает большие премиальные, но получает их автоматически, у него нет никаких стимулов лучше работать. Говорить об автоматическом заработке можно в том случае, когда с клиентами существуют наработанные связи и эти клиенты совершают стабильные покупки. От менеджера требуется просто оформлять заказы. Обратная ситуация, при которой небольшой оклад также не влияет положительно на мотивацию менеджеров, наблюдается, если никакие усилия, совершаемые менеджером, не влияют на результаты его работы в течение длительного времени. Это может быть характерно для продаж с долгим циклом сделки.

Чтобы разобраться, какой же все-таки оклад следует назначать менеджеру по продажам, давайте зададимся вопросом: почему вообще возникает миф о необходимости устанавливать маленькую постоянную часть вознаграждения? Все дело в том, что многие руководители не задумываются о поощрении своих менеджеров за качество и активность (то есть за процесс продаж), принимая в расчет только две составляющие оплаты – за результат и за факт работы. В стремлении платить невысокий оклад угадывается естественное желание не платить просто за то, что человек появился на работе и отсидел положенное время. Проблема успешно решается, если перейти от двухсоставной к трехсоставной системе мотивации. При ее применении, напомню, из оклада выделяется часть, которая выплачивается за качество и активность продавцов в ходе торгового процесса.

Таким образом, вопрос можно переформулировать: следует ли больше вознаграждать результат или качество и активность работы в процессе продаж? И хотя первым порывом было бы ответить, что результат важнее процесса, на самом деле в каждом конкретном случае все определяется характером труда менеджера по продажам: может ли он повлиять на достижение конечных результатов за счет собственных усилий, качества работы и активности. Рассмотрим два противоположных варианта.

В качестве первого примера возьмем продавца, который ходит по офисам или квартирам и осуществляет прямые продажи людям, если те согласятся его выслушать. Результаты работы практически на 100 % зависят от его усилий. В этом случае доля вознаграждения за результат должна быть максимальной. Действительно, в таких компаниях иногда сотрудники вообще не получают оклада, а их вознаграждение представляет собой процент от выручки.

В качестве второго примера можно рассмотреть работу менеджера по ключевым клиентам в торговой компании, клиентами которой являются торговые сети, сами управляющие своими покупками (например, на основе утвержденных товарных матриц). Такой менеджер не имеет возможности приложить усилия для того, чтобы улучшить торговые результаты, поскольку он фактически не оказывает влияния на процесс покупки клиента – его работа больше похожа на обслуживание, чем на продажи, как их обычно понимают. В этом случае большая доля переменной части вознаграждения должна быть связана с качеством (удовлетворенность клиентов, отсутствие ошибок в накладных и т. п.) и активностью (скорость обработки заявок, количество обслуживаемых клиентов) при выполнении торгового процесса.

Чем же тогда определяется величина оклада? Есть один важнейший фактор, который я всегда призываю принимать во внимание. Если вам необходимо нанять новых сотрудников в отдел продаж, то вы, вероятно, должны будете платить оклад выше (по крайней мере новичкам), чем в ситуации, когда задача найма новых продавцов перед вами не стоит. Почему? Когда человек устраивается на работу, он обращает внимание на величину так называемых безусловных выплат, то есть на величину оклада – денег, которые он гарантированно получит в соответствии с выработанными сменами. Будущий работник часто скептически относится к обещаниям относительно переменной части, так как не уверен, сможет ли он легко соблюсти условия (продать, выполнить план и т. д.), при которых выплачивается эта переменная часть. Для него наилучшим ориентиром является именно оклад. Но работающего уже в течение некоторого времени сотрудника больше интересует общая величина вознаграждения вне зависимости от того, из каких элементов она состоит. Такой сотрудник знает из собственного опыта, сколько в среднем может заработать в тот или иной период.

Что происходит, когда мы предлагаем невысокий оклад? Действует правило негативного отбора. Так, представим: три компании ищут менеджеров по продажам. Единственное видимое отличие компаний – разный размер предлагаемого оклада. Куда в первую очередь обратится соискатель? Вероятно, туда, где оклад больше. Если кандидат на должность менеджера подойдет работодателю, то его примут на работу; если не подойдет – тот же кандидат будет пытать счастья во второй по привлекательности компании. Если предположить, что все три компании ищут менеджеров по продажам с одинаковыми профессиональными и личностными качествами, то самые хорошие работники окажутся в первой компании, менее профессиональные и/или перспективные – во второй компании, а те, кто не подошел ни первой, ни второй, станут работать в третьей. Таким образом, в фирме, предлагающей самый маленький оклад, могут оказаться наихудшие из кандидатов, искавших работу в данный период времени. Это и называется негативным отбором. Следовательно, для привлечения работников мы должны предлагать привлекательный с точки зрения рыночных альтернатив размер оклада, а для удержания – привлекательный (также с точки зрения рыночных альтернатив) размер общего вознаграждения (об этом подробнее ниже).

Есть важное замечание: если компания не ограничена по времени в поиске персонала, теоретически она может пренебречь правилом негативного отбора и уповать на то, что найдутся кандидаты, ориентированные на достижение результата и достаточно оптимистично настроенные в этом отношении. Однако в ситуации на рынке труда, когда спрос на менеджеров по продажам стабильно превышает предложение, ожидание хорошего сотрудника может продлиться непозволительно долго.

Но часто складывается ситуация, когда наряду с работающими менеджерами компания нуждается также в новых сотрудниках. В этом случае оклад, который получают уже работающие менеджеры по продажам, может не позволить нанять кандидатов. Руководство справедливо опасается, что более высокие оклады для новичков вызовут недовольство работающих сотрудников и оклады придется повысить всем. Как тут действовать? Самое простое решение – использовать две системы оплаты: стандартную и специальную, которая действует определенный период (например, в течение испытательного срока). Альтернативным и, на мой взгляд, более привлекательным решением является использование единственной системы материальной мотивации. При этом новичкам на определенный срок гарантируется минимальная неснижаемая сумма выплат. Вознаграждение рассчитывается по общей схеме, но если менеджер зарабатывает меньше, чем гарантированный минимум, то руководство компании доплачивает ему разницу, если же заработанное вознаграждение выше минимального, то никаких доплат не производится.

Система оплаты менеджеров по оптовым продажам мебели в компании «Гардения Орхидея»

В компании «Гардения Орхидея», специализирующейся прежде всего на продаже в розницу товаров класса люкс, существует подразделение по оптовой продаже мебели экономкласса. Руководство компании уверено, что ему удалось выстроить эффективную систему мотивации в данном подразделении. Из чего складывается материальная мотивация менеджера по продажам?

Менеджер «Гардении Орхидеи» получает оклад 10 000 рублей и премию за выполнение плана по обороту – 1500 рублей. Кроме того, при перевыполнении плана по обороту менеджеру выплачивается 1,5 % от суммы, превысившей план. Так, в последний месяц менеджер сделал оборот 1 100 000 рублей, план составлял 800 000 рублей. Из суммы выполнения плана 970 000 рублей принесли два переданных менеджеру клиента – торговые сети. Фактически объем отгрузок для них не зависит от работы менеджера по продажам, поскольку сети сами определяют, чего и сколько им закупить. Также следует учесть, что среднерыночная сумма оклада менеджера по продажам составляет 7500 рублей, а среднерыночная сумма общей выплаты (оклад + + проценты) – 12 500 рублей.

Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации менеджеров по продажам оптового подразделения. Результаты запишите в таблицу или же воспользуйтесь отдельным листом для записей.

Итак, какие ошибки можно выделить в системе материальной мотивации в компании «Орхидея Гардения»?

• Ошибка 1. Не учитывается разный характер работы при планировании продаж и при расчете вознаграждения. Наверняка вы обратили внимание, что при определении степени выполнения плана были ошибочно учтены результаты работы менеджера как с собственными клиентами, так и с переданными ему торговыми сетями. Действительно, работа по инициативным продажам собственным клиентам, которых можно и нужно убеждать в приобретении продукции, с которыми необходимо торговаться и т. д., совсем не похожа на работу с двумя крупными клиентами (представляет собой обслуживание их заказов).

Более того, если мы посмотрим, какой вклад в выполнение плана внесли собственные клиенты этого менеджера, то увидим, что их доля составляет чуть более 16 %! Здесь имеет место также ошибка в планировании. Вероятно, при определении размера индивидуального плана по обороту был учтен прогноз по продажам как собственным клиентам менеджера, так и двум переданным. Этого делать категорически нельзя! Если, судя по результатам одного месяца, невозможно корректно оценить объем закупок сетевыми клиентами, то даже незначительное отклонение их закупок от прогноза либо приводит к моментальному выполнению плана без всяких усилий менеджера (как и случилось в рассматриваемой компании), либо делает выполнение плана невозможным, несмотря на все старания.

Основная идея состоит в том, что разная работа должна оплачиваться по-разному. Какой вариант можно предложить в данном случае? Например, оставить переменное вознаграждение менеджеру за выполнение/перевыполнение плана, предварительно скорректировав план так, чтобы в зачет шли только продажи собственным клиентам менеджера. Работа с сетевыми клиентами может либо учитываться в окладе, либо (если ее трудоемкость зависит от объема и состава заявки) премироваться в зависимости от объема. Например, если объем заявок крупных клиентов не превышает 500 тысяч, менеджеру выплачивается премия 500 рублей, при объеме заявок от 500 тысяч до миллиона – 1000 рублей, при любом объеме заявок на сумму свыше миллиона рублей – 1500 рублей.

Надо сказать, что упомянутая ошибка является вариантом уже встречавшейся ранее, когда мы анализировали систему мотивации торгового персонала в компании «Универс». Там речь шла об объединении разнородных показателей, здесь – об объединении различной по характеру работы.

• Ошибка 2. Двойное вознаграждение. В существующей системе мотивации присутствует факт двойной оплаты: когда за один и тот же результат компания вознаграждает менеджера дважды. Однако мотивирующее воздействие в большинстве случаев оказывает одно из двух вознаграждений, второе же оказывается приятным дополнением.

В рассматриваемой ситуации имеем дело с двойным вознаграждением, когда менеджер сначала получает 1500 рублей за выполнение плана, а затем 1,5 % с суммы перевыполнения плана. Но что именно следует оставить, а что – убрать? Ответ на этот вопрос зависит от того, насколько планы, которых должны придерживаться менеджеры, реалистичны. Если выполнение планов – нечастый случай в компании, а сам размер перевыполнения невелик (рис. 6.3, а), то тогда имеет смысл вознаграждать за факт выполнения плана и в системе мотивации оставить премию – она и будет мотивировать.

Если планы выполняются и перевыполняются (рис. 6.3, б), то следует исключить премию и оставить процент за перевыполнение плана. Эта форма вознаграждения будет мотивировать менеджеров добиваться большего, к тому же такие достижения являются в компании реальными.

Рис. 6.3. Распределение фактических результатов продаж относительно плана: а – план выполняется нечасто, размер перевыполнения невелик; б – регулярное выполнение плана, размер перевыполнения значителен

Важное наблюдение. Уверен, что многие обратили внимание на соотношение размера вознаграждения продавца в компании и размера вознаграждения, которое предлагает рынок труда. Из кейса нам известно также о различиях в уровне оклада в компании и рыночного предложения. Мы уже рассматривали этот вопрос в предыдущем кейсе и выяснили, что величина постоянной части вознаграждения должна определяться именно рыночным уровнем оклада, а не соотношением с другими частями общего вознаграждения. Так что здесь возникают два вопроса, на которые компании следует найти ответ.

Вопрос первый: каким относительно рынка должно быть общее вознаграждение менеджеров по продажам – выше, ниже или равным рынку? Какова должна быть разница, если наблюдается отличие? Второй вопрос: если, исходя из потребности в найме нового персонала, компания должна предложить кандидатам привлекательную величину оклада, то какова она относительно рынка?

Итак, оба этих вопроса о цифрах. И, по сути, ответ на них одинаков. Если хотите избежать действия принципа негативного отбора, получить достаточно потенциальных работников, а также не терять людей из-за низкой оплаты, то целесообразно предлагать +15 % к среднерыночному уровню по сопоставимым вакансиям в сфере продаж. Те же самые +15 % предлагайте к среднерыночному предложению величины оклада, если необходимо быстро набрать адекватных менеджеров по продажам.

Почему именно +15 %? У этой величины нет строгого научного обоснования, скорее это мой собственный опыт работы с компаниями и их системами материальной мотивации торгового персонала. Некоторые исследователи и консультанты говорят о цифре +10 %, но эти 5 %, по моему мнению, существенны при поиске торгового персонала, как оплата торгового персонала.

Восемь принципов эффективной материальной мотивации продавцов

Можно выделить следующие принципы эффективной материальной мотивации продавцов.

• Принцип 1. Система материальной мотивации продавцов должна быть результативной. Это означает, что какая-либо часть вознаграждения менеджеров по продажам должна зависеть от конечных результатов его работы. При этом доля такого вознаграждения, а также торговые результаты и выражающие их показатели могут сильно разниться от компании к компании.

• Принцип 2. Каждый элемент системы мотивации должен быть значимым. Люди обладают ограниченной рациональностью, поэтому учесть все мельчайшие факторы и составляющие результативности довольно сложно. Если какой-то элемент системы мотивации представляется нам незначительным, то мы не будем прилагать усилия к его достижению.

• Принцип 3. Система мотивации торгового персонала должна включать оценку качества и активности сотрудника. В противном случае отсутствует стимул соблюдать стандарты работы, установленные компанией.

• Принцип 4. Соотношение между вознаграждением за результат и за процесс определяется характером работы. Если сотрудник может лично повлиять на результаты торгового процесса, то доля выплачиваемого вознаграждения за итоги работы должна быть значительной. Если же влияние на результаты торгового процесса невелико, то основная доля переменной части вознаграждения рассчитывается исходя из качества и активности работы сотрудника.

• Принцип 5. Размер оклада определяется необходимостью привлечения нового торгового персонала. Если компании требуется нанять новых сотрудников, то она должна предлагать привлекательную относительно рынка постоянную часть зарплаты. Для уже работающих сотрудников размер оклада не имеет значения, так как они в основном обращают внимание на общую сумму вознаграждения, вне зависимости от соотношения ее отдельных частей.

• Принцип 6. Использование разных форм вознаграждения с целью налаживания обратной связи. Попытка подвести все, за что мы хотим вознаградить торговый персонал, к общему знаменателю в виде одной универсальной формы вознаграждения (например, премии) не облегчает дело, а запутывает его. В результате менеджеры по продажам не получают от руководства четкой и однозначной обратной связи по поводу того, что они делают правильно и результативно, а что следует делать иначе. В первом кейсе этот принцип был нарушен за счет объединения в премии разнородных показателей. Во втором кейсе вообще различная по своему характеру работа оценивается единым образом.

• Принцип 7. Исключение двойного вознаграждения и наказания. Вместо того чтобы за одну и ту же работу или за один и тот же результат платить дважды, а то и трижды путем начисления разнообразных премий, бонусов и иных поощрений, надо просто увеличить размер одного-единственного вознаграждения за то, что мы хотим поощрить. Либо же сделать весомым размер наказания в случае, когда хотим продемонстрировать сотруднику, что он должен действовать иначе, чем сейчас.

• Принцип 8. Сумма вознаграждения менеджера по продажам в вашей компании должна соотноситься с рыночным уровнем. Выбор здесь, как, собственно, и в отношении всех других принципов, остается за руководством компании. Но выбор этот – платить больше, меньше или столько же, сколько предлагает рынок труда, – должен быть абсолютно осознанным. Когда я в качестве консультанта проверяю применение в компании этого принципа, то обычно спрашиваю, известно ли руководству, какой уровень вознаграждения предлагает рынок за аналогичную работу. Отсюда вытекают следующие вопросы: известно ли, с кем компания должна себя сравнивать, как часто это делается или должно делаться? Если у руководства есть четкие ответы, а сам выбор аргументирован, то мне приходится с ним согласиться.

В этой главе мы обсуждали систему материальной мотивации только применительно к торговому персоналу. Именно поэтому я здесь не привожу общие принципы, на которых должна быть построена система материальной мотивации (простота, доступность для понимания персонала, прозрачность материальной мотивации и т. д.). Эти принципы обсуждаются на страницах многочисленной профессиональной литературы.

Чек-лист 6

Глава 7. Вовлечение торгового персонала

Будем использовать термин «вовлечение» для обозначения того, что обычно принято называть нематериальной мотивацией. Поскольку эта книга посвящена управлению продажами, мы, как и в случае с обсуждением темы материальной мотивации, не будем подробно рассматривать вовлечение персонала в целом, а сделаем акцент на вовлечении именно торгового персонала, а также целях и методах. И все же без пары общих слов не обойтись.

Что такое вовлечение и зачем оно нужно

Вовлечением, или нематериальной мотивацией, традиционно принято обозначать комплекс мер, предпринимаемых компанией для мотивации персонала, за исключением передачи сотруднику благ в материальной форме. К таким благам, разумеется, относятся и деньги (монетарная мотивация). По существу, нематериальная мотивация представляет собой попытку задействовать внутренние мотивы человека, чтобы он работал «не за страх, а за совесть».

Вовлечение персонала относится к четырем важнейшим способам обеспечения выполнения планов, задач и стандартов, сформулированных руководством (рис. 7.1). Следовательно, вовлечение наравне с другими методами и средствами должно помогать руководству добиться реализации целей и планов компании в сфере сбыта.

Но изучение примеров того, в какой момент времени компании в действительности обращают внимание на вопросы вовлечения персонала, приводит к неутешительным выводам.

Первая ситуация, когда вовлечение вдруг становится актуальным, связана с тем, что если мы не в состоянии предложить сотрудникам вознаграждение, адекватное текущему состоянию рынка труда, то мы резко вспоминаем о миссии компании, ее ценностях и корпоративной культуре.

Рис. 7.1. Место вовлечения в управлении торговым персоналом

Вторая ситуация противоположна первой: когда компания дала людям все, что только можно в материальном плане (достойную оплату, ресурсы и пр.), начинается «заигрывание» с разными методами нематериальной мотивации.

И в том и в другом случае вовлечением персонала руководство начинает заниматься тогда, когда другие средства либо отсутствуют, либо уже испробованы. Вывод таков: вовлечению персонала уделяется внимание по остаточному принципу.

И все же чем отличается компания, где удалось добиться вовлечения персонала, от компании, где оно отсутствует? Не является ли вовлечение модной игрушкой для гуманистов из мира бизнеса? Для ответа на этот вопрос рассмотрим один пример, хотя он и не имеет отношения к сфере продаж.

Возможно, вам знаком термин «итальянская забастовка», обозначающий ситуацию, когда на предприятии профсоюз хочет, но не имеет права объявить забастовку (например, если коллективный договор не позволяет ее проведение по каким-то причинам). В случае итальянской забастовки сотрудники исправно ходят на работу, выполняют все задания, правила и стандарты, требования по технике безопасности, но не проявляют никакой инициативы, не делают ничего сверх плана. Каков обычный итог итальянской забастовки? Производительность труда падает процентов на 30. Вот так (правда, очень грубо) можно оценить разницу в результативности работы вовлеченного и невовлеченного персонала даже в случае 100 %-ной исполнительской дисциплины.

Зачем нужно вовлекать менеджеров по продажам

Задача вовлечения торгового персонала – вызов для компании и ее руководства. Дело в том, что в силу различных причин (и не в последнюю очередь из-за своих личностных характеристик) менеджеры по продажам выражают скепсис к большинству попыток их куда-то вовлечь. Да и сами руководители часто считают, что достойного материального вознаграждения вполне достаточно. Однако практика показывает, что та компания, которой удалось найти подходящую формулу вовлечения своего торгового персонала, получает в лице продавцов истинных сторонников: работоспособных, активных и инициативных. Кроме того, помимо общей задачи, сформулированной выше, вовлечение решает особые задачи, если мы говорим о торговом персонале. Таких задач как минимум четыре.

• Снижение напряженности труда. Исследования относят профессию менеджера по продажам к десятке самых напряженных и ставят рядом с такими, как промышленный альпинист и военный корреспондент. Напряженность труда менеджера по продажам имеет два аспекта. С одной стороны, это психическая напряженность, вытекающая из необходимости постоянно общаться с клиентами, причем часто с не самыми приятными и по не самым приятным поводам. С другой стороны, это физическая напряженность: у менеджера по продажам часто ненормированный рабочий день, он перерабатывает, много времени проводит в поездках. Система нематериальной мотивации должна эту напряженность снизить.

• Повышение лояльности. Торговый персонал характеризуется высокой текучестью. Во многом это определяется требованиями, предъявляемыми к продавцам: или добиваешься результата – или уходишь. Но свою роль здесь играет и постоянно высокий спрос на менеджеров по продажам, который не снижается даже в периоды экономического упадка. Находясь в непрерывном общении с рынком, менеджеры по продажам, как правило, лучше информированы о существующих вакансиях, об оплате труда на других предприятиях и т. д. Речь, конечно, не идет о том, чтобы удерживать всех работающих продавцов. Но система нематериальной мотивации должна помочь вам сохранить тех сотрудников, которых вы хотели бы видеть в своей компании.

• Командообразование. Сплоченный коллектив, тимбилдинг являются одним из распространенных управленческих мифов. На деле же сплоченный коллектив далеко не всегда приносит пользу компании, а иногда просто противопоказан. Необходимость сплочения коллег определяется наличием командных эффектов в работе. Командным эффектом называют ситуацию, когда исходя из характера организации или работы между сотрудниками существует взаимозависимость. В таком случае хорошие межличностные отношения и взаимопонимание способствуют достижению высоких результатов. Но если внимательно приглядеться к работе отделов продаж, то часто можно обнаружить, что сотрудники отдела работают автономно друг от друга, а результаты работы одного сотрудника никак не зависят от результатов работы другого. Нужны ли при таких условиях командная сплоченность и, как следствие, командообразование для сотрудников отдела продаж? На мой взгляд, гораздо важнее развитие коллективного духа для сотрудников тех подразделений, которые совместно участвуют в различных подпроцессах продаж. Речь идет о сотрудниках отдела продаж и производства, специалистах по логистике, бухгалтерах, то есть о тех, от чьей совместной работы зависят значимые торговые результаты.

• Влияние на клиентов. Все сотрудники фронт-офиса, прежде всего продавцы, являются как бы визитной карточкой компании для ее клиентов. В каком-то смысле культура и социально-психологический климат внутри компании транслируются сотрудниками на клиентов. Вовлеченность или невовлеченность торгового персонала, так или иначе проявляющаяся в их поведении, воспринимается клиентами компании. Считается, что существует связь между степенью удовлетворенности сотрудников компании и удовлетворенностью ее клиентов. Это можно проиллюстрировать. Возьмем для примера цену товара/услуги. Если продавец считает, что цена завышена, то он невольно будет транслировать эту убежденность клиентам. Разумеется, покупатели не читают мысли менеджера, но сомнения относительно обоснованности цены будут оказывать влияние на его поведение: он будет неуверенно презентовать цену клиенту, старательно избегать обсуждения цен, легко сдаваться в ценовых переговорах. Соответственно поведению менеджера по продажам будут поступать и сами клиенты. Если эта негативная установка распространена среди менеджеров по продажам, то компания, весьма вероятно, в скором времени столкнется с отрицательной реакцией рынка на ее ценовое предложение, начнет продавать продукцию по стоимости, приближенной к установленным минимумам отпускных цен.

Теперь, когда нам известны задачи, которые должно решать вовлечение применительно к торговому персоналу, следует разобраться, какие инструменты нематериальной мотивации можно использовать. Всего рассмотрим шесть инструментов: три из них имеют достаточно универсальное значение, то есть применяются к различным категориям и группам сотрудников, а другие три подходят не для всех сотрудников компании, но удивительно хорошо работают в отношении торгового персонала.

Универсальные инструменты вовлечения персонала

Внутреннее информирование. Удивительно, но если задать руководителям вопрос, какие инструменты нематериальной мотивации им известны и какие из них они считают эффективными, то среди большого количества озвученных инструментов редко можно услышать о чем-то, хоть отдаленно напоминающем внутреннее информирование. При этом само внутреннее информирование входит (по итогам опросов) в число наиболее важных факторов удовлетворенности своим трудом. Этот фактор в то же время получает одну из низших оценок по шкале удовлетворенности. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, разберемся с самим понятием внутреннего информирования и определим, что оно из себя представляет как метод вовлечения.

Внутреннее информирование – это представление работнику информации о предприятии, не требующейся ему для выполнения его непосредственных обязанностей.

Вот ведь в чем дело! На каждом предприятии на момент начала выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также в ходе дальнейшей работы им что-то сообщается, что-то доводится до их сведения, но едва ли это можно назвать внутренним информированием. Нетрудно догадаться, что 90 % предоставляемой работникам информации – это сведения по делу, информация, необходимая для выполнения рабочих заданий: что делать, как делать, какие документы создавать, с кем взаимодействовать, кого слушаться, кому докладывать. Однако оказывается, для того чтобы быть удовлетворенным своей рабочей средой, своей компанией, чтобы быть вовлеченным в работу, этого недостаточно. Компания должна позаботиться о получении работниками достаточного объема так называемой фоновой информации, то есть не являющейся обязательной для выполнения работы. Два этих вида информации можно представить схематично (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Два вида информации, необходимой для психологического комфорта персонала в компании

Что относится к фоновой информации? Это история компании, сведения о стратегиях и планах, о собственниках, о работе других подразделений компании, о состоянии рынка, конкурентах и партнерах. Почему фоновая информация так важна? Ответов на этот вопрос немало. Я приведу лишь один. Как-то на глаза мне попалась книга советских времен, в которой приводились результаты исследования о распределении времени типичным советским гражданином между различными занятиями. Работа и сон, согласно этому исследованию, были самыми значительными статьями временных затрат. Теперь работа занимает у нас еще больше времени, забирая его у семьи, отдыха, развлечений и даже сна. На работе мы проводим большую часть активной фазы жизни. И нет ничего удивительного в том, что мы хотим знать не только наши непосредственные рабочие задачи и правила их выполнения, но и более широкий контекст нашей работы. Мы хотим знать больше о том, где мы, по сути, живем.

Я лично одно время с определенным скепсисом относился к идее вовлечения, пока мне не представился случай убедиться в ее действенности на практике.

Я проводил аудит небольшой торговой сети, занимающейся реализацией мебели. Три салона сети располагались в торговых центрах города. Собственники находились в Тюмени, а магазины – в Екатеринбурге. Собственникам захотелось понять, насколько эффективно организована работа сети и, в частности, как со своими обязанностями справляется новый управляющий. Когда я беседовал с ним, то спросил о нововведениях, которые он, получив должность, предпринял в первую очередь. Среди прочего управляющий рассказал об оперативных совещаниях, проводимых в его офисе. Этот офис был удален ото всех точек продаж, и администраторам магазинов приходилось специально ехать на эту встречу. Делая первичные пометки в ходе аудита, я посчитал это совещание пустой затеей, ведь администраторам магазинов, работавших достаточно автономно, не очень нужно было беседовать друг с другом. Управляющий, если ему необходимо увидеть кого-то из администраторов, сам мог бы доехать до соответствующего магазина. Так я тогда подумал. Однако, когда мне довелось беседовать с администраторами, я вынужден был кардинально изменить свое мнение. Каждая из сотрудниц-администраторов в ответ на вопрос о самом эффективном, на их взгляд, нововведении указала на это совместное оперативное совещание. И хотя в целом они затруднялись сказать, что именно обсуждается в главном офисе, но в оценках эффекта от совещания звучали такие фразы: «Теперь лучше понимаем, что от нас хочет руководство», «Теперь я понимаю, что у нас общие проблемы», «Давно пора было организовать такие встречи» и т. д.

Даже не вникая в выяснение механизма действия этого совещания, можно сказать, что произошло вовлечение администраторов, а их приверженность и мораль[3] выросли.

Каким образом на практике может быть реализовано внутреннее информирование? Прежде всего компания должна определиться, что именно она хочет сообщить своим работникам, какие темы готова обсуждать. Здесь нет универсального рецепта. Однако я бы хотел сослаться на популярного российского маркетолога Игоря Манна и привести пример, описанный в его книге «Маркетинг на 100 %». Игорь Манн упоминает протокол еженедельного собрания менеджеров по продаже, отдела маркетинга и аналитического отдела. Протокол называется «60 минут» – по времени, которое длится такое совещание. Ниже приведен сам протокол.[4]

60 минут 09.08.1996

Цитата недели: «Оптимист видит в каждой трудности возможность. Пессимист в каждой возможности видит трудность» (Г. Горе).

Сотрудник недели: Алексей – продажа первой линзы.

Деятельность конкурентов за неделю

• «Кодак» – постоянная реклама в «Спорт-Экспресс» (олимпийский спонсор).

• «Союз-Фото»!!! реклама мини-лабов и фотопленки «Фуджи» на вкладышах в своих сборниках «Союз».

Информация недели

• «СИВМА» продала хх мини-фотолабораторий (данные Сергея). Мы – хх.

• «Экспорос» использовал в рекламе фрагменты нашего открытого письма. Приятно.

• Интересная информация от группы сервиса – самые «тревожные» клиенты для нас (в порядке убывания по количеству вызовов):

– «Ф.» (Москва);

– «Ч.» (Москва);

– «Ф-Ю.» (Москва);

– «Фе.» (Москва);

– «С.» (Ярославль).

Чаще всего службу сервиса беспокоят по следующим поводам:

– замена фильтров;

– замена ламп;

– замена втулок;

– пыль.

Используйте это в продажах!

• Недостатки мини-лаба Gold:

– нет электромеханического счетчика;

– нет блока обратной печати;

– нет ванночки в комплекте стандартной поставки;

– нет контейнера сортировки по заказам;

– нет роликов (мини-лаб приходится таскать на руках);

– в схемах питания нет защиты от перегрузок и нагревания;

– невозможно установить DX-рамку.

Предупреждайте клиентов. Соответствующие изменения в пакете документов будут сделаны на следующей неделе.

• Каждого нашего клиента владельца мини-лаба мы будем поздравлять с миллионным отпечатком. Следите, пожалуйста, за успехами ваших клиентов (через нашу службу сервиса) и не забывайте их поздравлять. Шаблон письма-поздравления – у Игоря, подарки – у него же. Первый юбиляр – Александр Колесников с Шаболовки, близки к 1 млн отпечатков – Чароит и Матвеевский.

• Дополнительные данные по ЕБРР: Санкт-Петербург (банк «Петровский», «Кузбасс Банк»), Тула (Сбербанк и местный банк), Н. Новгород (Сбербанк), Екатеринбург («Столичный», Сбербанк), Новосибирск («Кузбасс Банк», Мосбизнесбанк), Кемерово («Кузбасс Банк»), Саратов (Сбербанк) и Тольятти (Сбербанк).

Предлагайте клиентам из этих городов брать кредиты под мини-лабы в этих банках.

Как видите, лишь половина сведений (от силы) действительно относится к рабочей информации, требуемой для выполнения текущих заданий, остальная информация – фоновая! Содержание этого совещания может служить отправной точкой для самостоятельного определения той информации, которой вы готовы делиться. А сам формат – устное совещание – может рассматриваться как одна из двух основных форм внутреннего информирования. Частоту, состав участников, регламент и прочие характеристики устных совещаний вы определяете самостоятельно.

Второй важнейший способ реализации внутреннего информирования – визуальный менеджмент. Этот термин пришел из Японии и связан с набирающей в последнее время обороты концепцией управления под названием «бережливое производство». Визуальный менеджмент предполагает, что важная для сотрудников информация доводится до них посредством визуальных средств – плакатов, объявлений, картинок, схем и диаграмм и т. д.

С визуальным менеджментом связаны значительные возможности для внутреннего информирования сотрудников. А практика использования визуального менеджмента в продажах имеет давнюю историю: воронка продаж, таблица выполнения плана из расчета на текущую дату и т. д. Но визуальный менеджмент многих компаний страдает от советского наследия в части представления визуальной информации сотрудникам, а также из-за отсутствия креатива как в содержании, так и в форме изложения сведений.

Не следует путать внутреннее информирование с участием сотрудников в принятии решений. Это знает каждый руководитель, чья компания пыталась разработать стратегию на основе принципа участия широкого круга лиц, то есть проводила так называемую сессию стратегического планирования. Сначала сотрудники, приглашенные на такую сессию, испытывают энтузиазм, если им дают право голоса при разработке стратегии. Но когда оказывается, что участие в сессии стратегического планирования предполагает еще и серьезную предварительную аналитическую работу, в которой сотрудники тоже должны принять участие, энтузиазм их значительно ослабевает. Причина в том, что, несмотря на видимую привлекательность партисипативности,[5] немногие сотрудники способны и реально хотят участвовать в принятии управленческих решений. Внутреннее информирование касается всего лишь предоставления персоналу значимой для них фоновой информации, вне зависимости от того, допустили мы их к управлению или нет.

Лидерство. Существует множество различных концепций и определений лидерства. Наиболее удобно в нашем случае рассматривать лидерство как отношения между людьми, когда один человек (лидер) оказывает влияние на другого или на группу людей. Влияние это основывается не на административном или экономическом авторитете, а на личной способности задействовать внутренние мотивы людей при выполнении каких-либо задач или деятельности.

Часто обсуждение вопросов лидерства сводится к определению набора индивидуальных качеств, отличающих лидера. Возможно, основание лидерства и кроется в особенностях личности, но факт состоит в том, что один и тот же человек может быть лидером для одних и не быть им для других. Более того, способность к лидерству часто ситуативно обусловлена, и отношения лидерства, проявившиеся в одной ситуации, могут не проявиться в другой, даже когда речь идет о тех же людях. И все же нет никаких сомнений в необходимости отнести лидерство к универсальным инструментам вовлечения. Главный вопрос в том, как именно на практике реализовать его силу. Ответ во многом зависит от предпочитаемой концепции лидерства.

Наверное, каждая из имеющихся сегодня прикладных концепций снабжает своих последователей более или менее практичными советами, предназначенными для эффективного влияния лидера на группы людей.

Я позволю себе лишь один совет, который почерпнул из опубликованных результатов исследования, проводившегося Институтом Гэллапа. Этот институт представляет собой самую крупную в мире исследовательскую организацию, а исследование, о котором идет речь, считается одним из наиболее масштабных.[6] В выводах Института Гэллапа можно обнаружить интересную модель, которая хорошо отражает мою позицию в вопросе лидерства. Модель имеет сходные черты с пирамидой Маслоу, только в центре внимания не общие для всех людей жизненные потребности, а потребности сотрудника относительно компании. В чем прежде всего нуждается сотрудник? Разумеется, в том, чтобы его ознакомили с должностными обязанностями, а также научили их правильному выполнению. Когда я говорю «прежде всего», то не имею в виду фактическую последовательность действий со стороны компании и ее работника на этапах отбора и трудоустройства. Речь идет об объективной потребности. И здесь впервые должно быть проявлено лидерство. Руководитель ответственен за то, чтобы первичная потребность его подчиненного была удовлетворена. Далее возникает потребность в обратной связи. Работнику, приступившему к выполнению своих обязанностей, необходимо знать, насколько правильно он все делает. И следующая лидерская задача руководителя – направить работника на правильное выполнение задач.

Ценности. Еще одним универсальным средством вовлечения персонала являются корпоративные ценности.

Корпоративные ценности – это основные принципы, которыми руководствуется или должен руководствоваться персонал компании. Эти принципы могут касаться как всей работы в целом, так и отдельных ее сфер. К сожалению, подчас мы думаем, что ценности, принципы, политики означают что-то абстрактное, не связанное с реальной жизнью. Однако от самой компании зависит, будут ее ценности пустыми лозунгами либо станут определять каждодневное поведение сотрудников.

Компания обладает действенным набором корпоративных ценностей, если выполняются три условия:

• ценности должны быть определены;

• ценности должны быть известны персоналу;

• персонал должен понимать, что означает следование тем или иным ценностям на практике.

Мне доводилось, хотя и не очень часто, встречать компании, которые обеспечивали выполнение всех трех условий. И это не требовало особых усилий или затрат.

В одной транснациональной компании вопрос с ценностями был решен так – они были зафиксированы письменно. Документ назывался «Руководящие принципы» или что-то в этом роде. Непосредственный руководитель каждого вновь принимаемого на работу сотрудника проводил с ним короткий тренинг по корпоративной этике и знакомил с утвержденными в компании принципами. Затем новичку предлагался тест. Скажем, один из руководящих принципов – отказ от взяток и коммерческого подкупа (откатов, по-нашему). Вроде бы все с этим понятно. Но когда берешь в руки тест с проверочными вопросами, сразу возникают сомнения и потребность в более глубоком разъяснении. Вопрос теста относительно отката звучал так: «Вы познакомились с сотрудником компании, которая объявила тендер на закупку продукции нашего типа. Этот сотрудник входит в тендерный комитет. Допустимо ли: а) предложить ему процент от сделки, если пообещает помочь нам выиграть тендер; б) подарить ему бутылку дорогого алкогольного напитка, сказав, что подарок ни к чему не обязывает; в) пообедать с ним за ваш счет?»

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[7] пишет, что важнейшая характеристика ценностей компании – их стабильность. Не слишком важно, каких именно принципов деятельности вы придерживаетесь, если, конечно, речь не идет о чем-то совершенно непотребном. Если ваш набор ценностей неизменен и вы верны им, а персонал компании знает, что эти ценности означают на практике, то всегда найдутся те, кто будет готов разделить их с вами.

Специальные методы вовлечения торгового персонала

Одним из основных специальных методов вовлечения персонала можно считать игру. Формы игры могут быть совершенно разными. Говорят, Агата Кристи ненавидела мыть посуду. И поскольку ей все-таки приходилось это делать, писательница облегчала свою участь тем, что за нелюбимым занятием прокручивала в голове криминальные сюжеты. В результате читатели получали новые романы.

Важный эффект игры состоит в том, что она делает работу менее рутинной, менее изнуряющей, менее напряженной в психологическом смысле. Практики продаж знают, что холодная прозвонка клиентов является трудной работой, сопряженной со стрессами, потому что клиенты подчас очень негативно реагируют на попытки менеджеров по продажам предложить им тот или иной товар. Но объявите конкурс на самый грубый ответ клиента, и вы увидите, как изменится в этот день отношение менеджеров к работе! Игра не меняет характер работы, но она способна повлиять на отношение к ней. В качестве еще одной иллюстрации на тему расскажу короткую историю о мотивации персонала в салоне красоты под Новый год.

В салоне установили картонную елочку, а на ее макушке обозначили план продаж. Сотрудникам была обещана премия за выполнение плана. Администратор периодически вешала на елочку бумажные шары с указанием текущего объема продаж. Персонал наблюдал, как елочка постепенно обрастает игрушками и премия становится все ближе и ближе.

Особенности продаж также определяют возможность организации соревнований среди торгового персонала (как особого вида игр). Действительно, там, где деятельность отдельных менеджеров по продажам относительно автономна, а результаты независимы друг от друга, их работа напоминает соревнование. Самым простым и одновременно самым распространенным типом соревнования является конкурс на лучшего продавца. Проблема, однако, в том, что обычно такой конкурс начисто лишен малейшего игрового элемента и связывается в сознании сотрудников с дополнительным вознаграждением. Никакой особой нематериальной мотивации тут, конечно, нет. Можно привести немало примеров удачного подхода к организации соревновательной игры. Креативность, как правило, определяет успех всего мероприятия.

Мне на ум приходит пример компании «Олспорт» (г. Екатеринбург), которая занимается комплексными поставками спортинвентаря на B2G-рынок. В этой компании долгое время был исключительно мужской по составу отдел продаж. Обыкновенная столбчатая диаграмма, показывающая текущий объем продаж каждого менеджера в отдельности, называлась «У кого длиннее?», превращая банальный конкурс в забавную, хотя и двусмысленную игру.

«Зарница». Это еще один вид игры; проиллюстрирую ее возможности примером из практики.

Моим заказчиком была крупная торговая компания, занимающаяся поставками трансформаторов и арматуры для линий электропередачи. Компания представляла собой торговый дом большинства производителей данной продукции, владея также крупными пакетами их акций. Отдел продаж возглавлял Константин, всю свою жизнь отдавший армии, причем служивший в разведке и немало времени проведший в горячих точках. К счастью, служба не повлияла на него негативно, но на его привычках и поведении в целом лежал внушительный отпечаток армейщины. В соответствии со своим знанием жизни Константин и решил организовать вверенный ему отдел продаж: весь персонал отдела разбил на звенья, распределил роли внутри звеньев, закрепил задачи. Отчетность в отделе напоминала доклад бойцов командиру. Когда я, еще не познакомившись с отделом продаж, услышал об армейских порядках, то решил, что менеджеры по продажам наверняка с большим скепсисом воспринимают происходящее. Как же я был удивлен, узнав, что дело обстоит с точностью до наоборот. Менеджеры по продажам – почти сплошь юноши и девушки (большинство юношей, надо сказать, не служили в армии) – восприняли подход своего начальника непринужденно и даже с воодушевлением. Организация управления и армейский антураж пришлись им по вкусу.

Как объяснить эту ситуацию? Дело в том, что работа в продажах имеет выраженное сходство с военными действиями: «борьба за клиента», «война с конкурентами», «территория» и т. д. На основании этого сходства легко внедрить военную терминологию и принципы военного времени в работу отдела продаж. Есть целые компании, чья культура продаж построена на военных и мобилизационных принципах, на культивировании образа конкурента-врага. Наиболее показательным примером может быть компания Microsoft – наличие у сотрудника гаджета от Apple воспринимается как предательство.

Личный пример руководителя. Влияние личного примера руководителя на подчиненных в продажах очень велико. Мне легко представить себе различные сферы деятельности организации, а также различные отрасли, где от руководителя не требуется быть «самой крупной обезьяной в стае». Иначе говоря, хорошему руководителю в этих сферах и отраслях совершенно не требуется быть отличным исполнителем. Однако сфера продаж не такая: в ней руководителю без собственного практического опыта сложно добиться от подчиненных вовлечения, и имеющиеся исключения лишь подтверждают это правило. Причем речь идет о наличии актуального опыта.

Семь принципов эффективного вовлечения торгового персонала

Подведя итоги, выделим принципы эффективного вовлечения торгового персонала.

• Принцип 1. Наличие системы вовлечения. Этот принцип указывает на важность системного подхода к вовлечению. Слишком часто за вовлечение выдаются отдельные мероприятия, которые при этом даже не решают никакой мотивационной задачи: корпоративные турниры по боулингу, дни рождения и выезды на природу. Когда мы говорим о системе вовлечения, это подразумевает, что в компании определены:

– цели вовлечения (снижение напряженности труда, повышение лояльности);

– методы вовлечения;

– аудитория (кого именно надо вовлечь).

• Принцип 2. Система внутреннего информирования. Подчеркивается важность адекватной системы внутреннего информирования. Разумеется, для большого предприятия и для маленькой фирмы внутреннее информирование не может быть одинаковым. Однозначно лишь можно сказать, что предоставление сотрудникам фоновой информации обязательно в любой компании. Помимо уже сказанного, надо иметь в виду, что именно информация из сферы продаж часто и является основной фоновой информацией.

• Принцип 3. Идеология продаж. Речь идет о принципах торговой деятельности, которые компания определила для торгового персонала. Важно, чтобы они были задекларированы, известны персоналу и конкретизированы до уровня практической деятельности. Одним из вариантов может быть так называемая военная идеология, основанная на стремлении победить конкурентов и завоевать рынок.

• Принцип 4. Модель лидерства. Принцип имеет абсолютно практический смысл: каждая компания должна определиться с набором лидерских компетенций, наличие которых она намерена требовать от руководителей (в частности, в сфере продаж).

• Принцип 5. Игры и соревнования. В первую очередь этот принцип обращает внимание на возможность внести в продажи игровой элемент, который мог бы облегчить психологическую нагрузку торгового персонала. Также этот принцип указывает на необходимость оценить соревновательный потенциал, характерный для продаж в компании.

• Принцип 6. Личный пример руководителя. Каждому руководителю компании, отвечающему за тот или иной участок процесса продаж, важно обдумать необходимость демонстрации личного примера в выполнении продаж. Это не означает, что каждый руководитель должен сам продавать. Однако решение о возможности заниматься продажами лично должно базироваться не на предпочтениях руководителя, а на объективном анализе ситуации в компании и в отделе продаж.

• Принцип 7. Командная работа. Этот принцип указывает на необходимость наладить эффективное командное взаимодействие там, где оно необходимо. Применительно к продажам часто оказывается, что работа внутри отдела продаж носит скорее соревновательный характер и возможность сотрудничества весьма ограниченна. При этом командное взаимодействие и командная сплоченность оказываются необходимы внутри группы сотрудников, совместно участвующих в том или ином подпроцессе процесса продаж. Например, для эффективной работы по урегулированию дебиторской задолженности важно хорошее взаимодействие сотрудников и руководителей разных подразделений компании.

Чек-лист 7

Глава 8. Обучение менеджеров по продажам

Очередной фактор улучшения сбыта – это обучение торгового персонала. Как видно из уже хорошо знакомой нам схемы, обучение должно обеспечить выполнение планов и задач, а также соблюдение стандартов, установленных руководством компании (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Место обучения в управлении торговым персоналом

Что такое обучение

Под обучением не следует понимать некое официальное действо, осуществляемое исключительно в учебной аудитории с раздаточным материалом и прочими привычными атрибутами.

Обучение – это деятельность, направленная на формирование и развитие каких-либо знаний, умений и навыков. Такое определение, может быть, не совсем полное с точки зрения педагогики и психологии, но для нас оно приемлемо.

Важно, однако, отличать обучение как систему от стихийного обучения – и отличие это состоит вовсе не в объеме приобретаемых знаний, как можно было бы подумать, и не в количестве обучающихся, и не в широте охвата темы. Обучение как организованный процесс предполагает несколько важных системообразующих элементов.

• Программа обучения. Программа обучения должна определять, что именно будет изучаться (тема обучения), какие форматы и методы обучения будут использоваться, как отдельные тематические блоки и методы будут распределены по времени.

• Обучающиеся. Слушатели того или иного курса должны быть достаточно четко определены, то есть группы формируются с учетом единства или различий в уровне подготовки каждого обучающегося. В частности, должен быть известен начальный уровень подготовки по той теме, которая будет изучаться.

• Результат обучения. До начала обучения должен быть определен желаемый результат. Иногда определение результата означает выработку критериев результативности обучения.

• Контроль результатов обучения. Системное обучение обязательно включает механизм контроля результатов обучения. Иногда такой контроль может носить многоступенчатый характер.

Чему следует обучать торговый персонал

Чему же именно следует обучать торговый персонал? В табл. 8.1 содержатся сведения обо всех основных учебных темах, предназначенных для торгового персонала. Эта таблица представляет собой не результат теоретических измышлений, а обобщение реальной практики обучения, подготовки и переподготовки торгового персонала, который накоплен «Школой Эффективного Бизнеса». Все представленные темы стабильно пользуются спросом на рынке образовательных услуг для менеджеров по продажам на B2B-рынке и продавцов на рынке B2C.

Таблица 8.1. Основные темы для обучения торгового персонала

Форматы обучения торгового персонала

Рассмотрим возможные форматы обучения.

Обучение с тренером. Отличительная черта – обучением руководит профессионал. Речь не идет обязательно о каком-либо особом опыте или эксклюзивных знаниях с тренером. Он просто выполняет свою работу. Основные варианты связаны с тем, кто выступает тренером. Это может быть внешний тренер – сотрудники специализированных образовательных организаций, специалисты по обучению из компаний-поставщиков. Или тренер внутренний – официальный тренер компании, который работает на полную ставку или по совместительству. Также распространен вариант, когда в роли внутреннего тренера выступают руководители и специалисты различных отделов и служб компании. Например, начальник службы безопасности может провести для менеджеров тренинг на тему предупреждения дебиторской задолженности, а технолог – рассказать об особенностях эксплуатации производимого компаний оборудования.

Самообразование. При таком формате обучения нет внешнего обучающего, единственным субъектом процесса является сам сотрудник. Варианты самообразования различны: от изучения тематической литературы до работы с интерактивными учебными пособиями, например с учебными модулями на корпоративном портале или со специальными учебными программами с компьютерной поддержкой.

Один из вариантов самообразования, заслуживающий отдельного внимания, – обучение в процессе работы (learning by doing). Оно не имеет ничего общего со стихийным приобретением знания опытным путем, когда сотрудник, выполняя рабочие задания, чему-нибудь да научится. Как мы уже говорили, обучение, превращенное в систему, требует плана, определенной методики, контроля знаний. Все это в полной мере применимо и к обучению в процессе работы.

Наставничество. В классическом варианте обучающий и обучаемый по статусу равны, хотя на практике, конечно, этот принцип может нарушаться. Преимущество данного обучения в том, что коллега лучше других может научить тому, «как оно на самом деле», а происходит это путем передачи персонального опыта выполнения работы. Однако реальный потенциал применения данного формата обучения в сфере продаж гораздо ниже, чем на производстве.

Обучение с руководителем. Основная отличительная черта – обучающиеся менеджеры административно подчинены тому, кто проводит обучение. Вторая важная особенность – непосредственный руководитель, как никто другой, знает все сильные и слабые стороны своих сотрудников. Руководитель хорош там, где надо объяснить, как надо делать в идеале, а возможность административного влияния на обучающихся придает этому формату особое значение.

Комбинирование форматов и тем обучения

В завершение обсуждения выполните небольшое упражнение, которое позволит лучше усвоить и осмыслить сведения об основных темах и форматах обучения торгового персонала.

Суть упражнения состоит в том, чтобы для каждой из рассмотренных тем обучения продажам подобрать два формата обучения, в наибольшей мере способствующие решению учебных задач. Для выполнения этого упражнения воспользуйтесь таблицей, отмечая цифрами 1 и 2 выбранные вами форматы обучения в строках, соответствующих каждой из тем.

Сделали? Давайте сравним результаты.

Продукт. На первом месте для продуктового обучения находится самообразование. Оно подразумевает наличие в компании качественных и полных письменных материалов, на основании которых менеджер по продажам может освоить продуктовый ассортимент собственной компании.

Мне часто возражают, что это невозможно, что наилучшим методом является обучение силами тренера, компетентного в продукции. Такой формат действительно хорошо подходит для данной темы, особенно если тренером выступает представитель производителя (стороннего или собственного). Но я отвожу этому формату второе место. Дело в том, что даже самое хорошее продуктовое обучение, проведенное тренером, не будет надлежащим образом усвоено, если оно не подкрепляется качественными сопроводительными материалами – описаниями, презентациями, инструкциями и т. д. На мой взгляд, эти два формата в тандеме представляют собой наилучший подход к организации обучения продукту. Почему я отвожу первое место материалам для самообразования? По той простой причине, что во многих компаниях им не уделяется должного внимания, тогда как роль тренерского обучения мало кто отрицает.

Бизнес-процесс продажи. Здесь пару лучших форматов представляют обучение силами непосредственного руководителя и материалы для самообразования. Реальные и идеальные бизнес-процессы компании, особенно в сфере продаж, отличаются друг от друга. Отсюда возникает вопрос, влияющий на выбор форматов обучения: чему же надо учить? Учить надо тому, как должно быть, то есть идеальному соблюдению правил и стандартов. Компания должна всеми силами стремиться к максимальному соответствию желаемого и фактического положения вещей. Если продавцов сразу учить тому, как отклоняться от установленных правил, это будет не укреплять, а подрывать стремление руководства к порядку в работе и управлении. Исходя из этой позиции выбраны и форматы обучения. Материалами для самообразования должны стать письменные стандарты и инструкции, определяющие бизнес-процесс компании, включая мануалы по использованию программных продуктов и информационных систем. Кроме того, непосредственный руководитель, как представитель и выразитель взглядов высшего руководства компании, должен познакомить продавца с его ролью в бизнес-процессах компании.

Навыки коммуникации с клиентом: технологии продаж. На первое место среди форматов обучения навыкам коммуникации в части технологий и инструментов продаж можно поставить обучение с тренером. Тренер в данном случае – профессионал именно в вопросах практической психологии общения и деловой коммуникации. Технологии и инструменты коммуникации достаточно универсальны и мало зависят от особенностей продукции, рынка сбыта и используемой модели продаж.

Вторым применимым форматом обучения следует считать наставничество. Особенно ярко преимущество наставничества проявляется в полевом тренинге, который часто практикуется в оптовых FMCG-компаниях. Полевой тренинг представляет собой совместные визиты к клиентам (в розничные точки) обучаемого (торгового представителя) и обучающего (другого торгового представителя, наставника или супервайзера). Во время этих визитов обучающий на практике демонстрирует правильные методы работы с клиентом, наблюдает за работой обучающегося, обеспечивает ему обратную связь, дает необходимые разъяснения.

Навыки коммуникации с клиентом: сценарии продаж. Сценарии продаж представляют собой идеальные модели поведения в основных торговых ситуациях. Всегда, когда речь идет об идеальном обучении, сила непосредственного руководителя находится в приоритете. Здесь она также на первом месте. В обучении сценариям продаж непосредственный руководитель знает, почему оптимальная модель поведения именно такова, какой она преподается продавцам, может привести реальные примеры, подтверждающие ее действенность.

На втором месте – обучение с тренером-профессионалом. Преимущество тренера в том, что он обладает лучшей методикой обучения. Однако тренеру необходимо разобраться в модели продаж компании (как собственной, так и сторонней), чтобы обучать сценариям продаж.

Самоменеджмент. Лучшим способом обучения самоменеджменту следует признать обучение силами непосредственного руководителя. Преимущество такого формата состоит в том, что руководитель может адаптировать общие принципы и инструменты самоменеджмента к конкретике ситуации в продажах. Действительно, менеджерам по продажам нужен не тайм-менеджмент вообще, а тайм-менеджмент, применимый к их деятельности; им нужна не расстановка приоритетов вообще, а расстановка приоритетов применительно к продажам и т. д. Разумеется, использование такого формата обучения возможно только в случае, когда руководитель сам знает и применяет на практике методы и инструменты самоменеджмента.

Второе место отводится обучению силами профессионального тренера. Хотя общие концепции личной эффективности и должны быть адаптированы к задачам и условиям работы конкретной компании, несомненными плюсами тренера являются не только педагогические компетенции, но и примеры из практики других компаний, которыми он может поделиться с обучающимися.

Менеджмент ключевых клиентов. При таком формате обучения приоритет отдается непосредственному руководителю. На его стороне как знание наиболее эффективного подхода к работе с ключевыми клиентами компании в целом, так и конкретика работы с отдельными ключевыми клиентами.

На втором месте – наставничество. Практика доказывает, что менеджеры по продажам для работы с ключевыми клиентами могут многое почерпнуть из опыта коллег. Конечно, ключевые клиенты отличаются друг от друга, отличается и стиль общения менеджеров. Тем не менее менеджер может найти в общей базе ключевых клиентов компании какую-то аналогию практически каждому своему клиенту. А тот, кто ведет аналогичного клиента, может поделиться своим опытом с коллегой. Кроме того, поскольку ключевые клиенты, как правило, у всех на слуху, опытные менеджеры могут знать историю взаимоотношений компании с тем или иным ключевым клиентом, даже если они сами с ним не работают, соответственно, могут поделиться этими историями.

Психология продаж. На первое место среди форматов обучения по психологии продаж следует отнести обучение с тренером. Знания в области прикладной психологии во многом универсальны и, следовательно, могут преподаваться тренером, специализирующимся на данном предмете.

Во вторую очередь можно говорить о самообразовании. Сейчас издается большое количество литературы, посвященной как в целом психологии продаж, так и рассмотрению отдельных вопросов и методов. Обычно в коллективе отдела продаж есть один-два человека, которые увлекаются популярной психологией и находят там для себя инструменты и советы, применимые в их профессиональной сфере.

Маркетинг (для менеджеров по продажам в B2B). Ведущая роль в обучении маркетингу принадлежит непосредственному руководителю. Именно он может рассказать, какие маркетинговые инструменты востребованы в компании, а также показать, как они должны применяться.

На втором месте – помощь профессионального тренера (например, начальника отдела маркетинга). Его сильная сторона состоит в том, что он лучше других разбирается в инструментах и методах маркетинга, но тренер не всегда знаком с практикой их применения в работе менеджеров по продажам.

Сервисное поведение. Наставничество – лучший формат обучения в сфере сервисного поведения. Речь идет не просто о наставничестве, а об «обезьянничестве» – подражании коллегам. В сфере сервиса много важных знаний, которые сложно, а иногда и невозможно выразить словами. Здесь наблюдение и повторение увиденного и услышанного наиболее эффективно.

На втором месте в обучении сервисному поведению – работа с тренером-профессионалом. Принципы обучения, которыми должен пользоваться тренер для успешного обучения сервису, остаются теми же, что и при наставничестве, – наблюдение и повторение. В силу незначительных различий сервисного поведения в разных компаниях тренеру нет необходимости существенно адаптировать учебный материал.

Теперь давайте подсчитаем, сколько раз тот или иной формат обучения оказывается в первой двойке форматов в разных темах (табл. 8.2).

Таблица 8.2. Частота рекомендуемого использования различных форматов обучения

Если мы сравним полученные результаты с реальной практикой использования различных форматов обучения продавцов, то окажется, что компании чаще, чем следовало бы, делают ставку на наставничество. Двумя форматами в системе обучения торгового персонала компании незаслуженно пренебрегают – речь о самообразовании и обучении силами руководителя. Действительно, наставничество наименее хлопотный формат обучения. Гораздо легче заставить одного подчиненного обучать другого, чем самому руководителю выделить время на подготовку и проведение обучения или на создание и подборку материалов для самообразования менеджеров по продажам. Однако выбор формата обучения исключительно на основании объема затрат может оказаться не самым лучшим. В то же время руководитель, который не манкирует обязанностью обучать вверенный ему торговый персонал, решает не только задачу обучения, но и может одновременно вовлекать людей, обеспечивать обратную связь, проводить в жизнь желаемые изменения в организации работы.

Пять принципов эффективного обучения торгового персонала

Можно выделить следующие принципы эффективного обучения торгового персонала.

• Принцип 1. Системность обучения продажам. Этот принцип обращает внимание на то, что в компании должна быть выстроена система обучения торгового персонала, которая предполагает как минимум продуманные ответы на следующие вопросы: кого мы учим (аудитория обучения), чему мы учим (тематика обучения), как мы учим (форматы обучения), как мы проверяем результативность обучения (контрольные процедуры и мероприятия).

• Принцип 2. Выбор тематики обучения. В компании должны быть определены темы обучения торгового персонала, последовательность их преподавания.

• Принцип 3. Аудитория обучения. Обучаться должны те сотрудники компании, которые действительно оказывают влияние на достижение торговых результатов. Темы и форматы обучения подбираются с учетом специфики работы обучающихся.

• Принцип 4. Активная роль непосредственного руководителя. Начальник отдела продаж, супервайзеры, все, кто непосредственно руководит торговым персоналом, должны занимать активную позицию в вопросах обучения. Активная позиция означает, что руководители не только принимают участие в процессе обучения в роли обучающих, наставников, но и обучаются вместе со своими подчиненными, участвуют в выборе тематики и определении содержания обучения.

• Принцип 5. Самообучение. Система обучения продажам должна обязательно включать формат самообразования сотрудников, участвующих в продажах.

Чек-лист 8

Глава 9. Реорганизация системы продаж

Последний из ключевых факторов успеха в продажах называется реорганизацией продаж, и в этой главе мы устанавливаем принципы эффективной реорганизации системы продаж.

Все рассмотренные выше факторы представляют собой возможное содержание проекта реорганизации системы продаж в компании, девятый же объединяет предыдущие. Нужно определиться с методикой выбора: что следует изменить в вашей компании? Также необходимо научиться собственные ощущения и желания «перерабатывать» в жизнеспособный проект по реорганизации системы продаж. Итак, поговорим о принципах управления изменениями в продажах.

Управление изменениями (change management) – достаточно популярная тема, по ней опубликовано немало теоретической и методической литературы. Именно поэтому изложение общих принципов реорганизации в этой главе будет беглым (вы можете обратиться за подробностями к соответствующим источникам). Другая часть принципов реорганизации, которую мы рассмотрим, имеет специфическое значение для сферы продаж. Эти принципы не так хорошо известны, и мы уделим им больше внимания.

Необходимость отдельного рассмотрения принципов реорганизации в сфере продаж определяется следующими соображениями. Во-первых, изменения в системе продаж имеют несколько особенностей, без знания которых снижаются шансы на то, что реорганизация продаж пройдет успешно. Во-вторых, именно в подходе к организации системы продаж следует искать причину низкой результативности или даже провала значительной части проектов преобразований системы продаж.

Чтобы понять, как правильно управлять реорганизацией системы продаж, обратимся к реальному опыту российской компании ООО «УК “Райффайзен Капитал”», оказывающей инвестиционные услуги, в частности по управлению паевыми инвестиционными фондами (ПИФ). Компания является частью крупной финансовой группы «Райффайзен», на богатый опыт и технологии которой опирается. Так, в группу компаний «Райффайзен» входит крупнейшая в Австрии управляющая компания Raiffeisen Capital Management. Под ее управлением находится более 200 инвестиционных фондов, а общий объем активов составляет более 32 миллиардов евро (на конец января 2011 года).

До 2008 года управляющая компания с успехом привлекала клиентов, предлагая им инвестиционные услуги и действуя прежде всего через банковскую сеть «Райффайзен-банк». Но кризис, разразившийся в 2008 году, значительно повлиял на все финансовые рынки и нанес ущерб организациям, оказывающим инвестиционные услуги. В период с мая по декабрь 2008 года индекс ММВБ снизился более чем на 60 %. Соответственно, снизилась и стоимость пая фонда управляющей компании: с мая по декабрь 2008 года пай ОПИФ «Райффайзен-Акции» подешевел на 72,21 % (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Стоимость пая в ОПИФ «Райффайзен-Акции», зафиксированная с января по октябрь 2008 года

Для управляющей компании наступили тяжелые месяцы. Резко упали продажи паев. Если средние продажи за неделю в 2008 году составляли 30 миллионов рублей, то на декабрь 2008 года они не превышали 5 миллионов рублей в неделю (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Динамика продаж паев ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года (поквартально)

Клиентская база, которая до этого непрерывно росла, стагнировала и даже стала снижаться (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Динамика клиентской базы ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года

Ситуация оказалась настолько сложной, что одним из вполне вероятных вариантов было сворачивание деятельности компании. Однако вместо этого руководство управляющей компании разработало амбициозную программу не просто выхода из кризисной ситуации, но и усиления своего рыночного положения. Эта программа предусматривала комплексные изменения в сфере маркетинга и продаж. Разумеется, разработке такой программы предшествовал анализ рыночной ситуации, а также сильных и слабых сторон самой компании.

Программа преобразований в маркетинге и продажах была направлена на решение двух целей:

• увеличение клиентской базы на 50 %;

• сохранение стоимости чистых активов (СЧА) на докризисном уровне.

Если первая цель достаточно типична для падающего рынка, когда есть возможность перехватить клиентов более слабых или менее активных конкурентов, то вторая представлялась более чем амбициозной, учитывая масштаб бизнеса управляющей компании и суммы, о которых шла речь.

Эти цели должны были достигаться за счет работы в четырех основных направлениях:

• создание новых продуктов;

• развитие прямого канала продаж;

• переход от системы обслуживания к системе продаж в основном канале продаж;

• стимулирование сбыта.

Ведущей идеей было выбрано позиционирование инвестиционных продуктов как распродажи акций ведущих российских компаний со скидкой (см. пример рекламного материала, рис. 9.4). Под скидкой понимался текущий биржевой курс акций, который в период кризиса отражал не столько реальное положение дел в той или иной компании, сколько настроения и страхи, царившие на рынке акций.

Рис. 9.4. Рекламный плакат УК «Райффайзен Капитал»

Создание новых продуктов

Программа изменений в маркетинге и продажах УК «Райффайзен Капитал» предусматривала создание нескольких новых продуктов с целью привлечения новых клиентов. Отличным примером может служить «Инвестиционный депозит». Суть этого продукта состояла в том, что при одновременном размещении денег на депозите и инвестировании в ПИФы клиент мог рассчитывать на получение повышенной процентной ставки по депозиту (до 16 % годовых). Минимальная сумма вложения в ПИФы при этом устанавливалась на уровне 15 000 рублей. Этот продукт начал продаваться с 5 марта 2009 года через всю агентскую сеть «Райффайзен-банка» одновременно. Количество клиентов, которые приобрели этот продукт, составило 10 910 человек, объем привлеченных активов – 125 775 505 рублей.

Переход от системы пассивного обслуживания к активным продажам

Одним из важных направлений изменений в системе маркетинга и продаж был переход от обслуживания к активным продажам паев через банковскую сеть. Акцент делался на активном участии операционистов банка. Поскольку целесообразность этих изменений была неясна, то решили протестировать систему активных продаж в банковской сети в Санкт-Петербурге. Проект преследовал три цели:

• повышение эффективности предложения продукта ПИФа клиентам банка;

• улучшение знаний сотрудников по продукту ПИФа;

• выполнение плана продаж ПИФов.

Для их достижения был реализован комплекс мероприятий, включающий:

• проведение презентации управляющей компании для сотрудников банка;

• подготовку презентаций, скриптов и рекламных материалов для сотрудников банка;

• разработку и внедрение системы мотивации сотрудников банка;

• организацию и проведение конкурсов для менеджеров и операционистов;

• организацию обучения сотрудников банка (тренинги, case study, семинары);

• еженедельные обзоры экономической ситуации;

• еженедельные оперативки по продажам бранч-менеджеров с сотрудниками;

• выставление индивидуальных планов по лидам (приводам клиентов) и продажам.

Статистика хода пилотного проекта контролировалась еженедельно (в режиме обсуждения на видеоконференции). Каковы были итоги этого проекта?

• Доля продаж пилотных отделений составила 50–60 % от общего объема (на первом этапе).

• Количество лидов от операционистов к менеджерам с момента старта пилота выросло вдвое.

• Эффективность консультаций менеджеров выросла с 9 до 43 %.

• Объемы продаж выросли с 150 тысяч до 7,8 миллиона рублей в неделю.

Развитие канала прямых продаж

Помимо продаж ПИФов через банковскую сеть, в управляющей компании существовал альтернативный канал продаж – департамент прямых продаж (IDSA). В рамках реорганизации сбыта этот департамент также коснулись изменения. Прежде всего численность сотрудников увеличилась с 8 до 32 человек. Кроме того, был также проведен ряд мероприятий, направленных на интенсификацию работы сотрудников (обучение, усиление контроля и т. д.). В результате:

• продажи IDSA составляют 40 % от всех продаж в Москве;

• IDSA выполняют план в среднем на 16 % больше, чем агентская сеть;

• средний портфель клиента IDSA в два раза больше, чем в сети;

• продажа на IDSA увеличились на 160 %.

Стимулирование сбыта

Также было реализовано несколько акций по стимулированию сбыта. Часть этих стимулирующих акций была направлена на торговый персонал, а часть – на клиентов компании. Например, акция, ориентированная на привлечение крупных клиентов, состояла в следующем: при инвестировании более 500 000 рублей в паи компания предоставляла бесплатно неделю проживания в апартаментах в одной из 15 европейских стран на выбор клиента (рис. 9.5). За три месяца эта акция, проводившаяся в Москве и Санкт-Петербурге, позволила привлечь 200 новых клиентов и 158 миллионов рублей.

Каковы общие итоги проекта преобразований сбыта в УК «Райффайзен Капитал»? По итогам первых шести месяцев 2009 года компания привлекла 1 099 033 952 рубля, положительное сальдо составило 518 765 000 рублей. При этом были достигнуты следующие результаты:

• клиентская база выросла с 11 до 20 тысяч клиентов;

• увеличилась доля рынка в открытых фондах с 2,7 до 5,7 %;

• пять из десяти фондов компании стали лучшими в России по привлечению среди открытых паевых фондов акций.

Рис. 9.5. Рекламный материал стимулирующей акции УК «Райффайзен Капитал»

Что обеспечило такой успех управляющей компании и ее проекту преобразований? Я считаю, что описанный проект преобразований в продажах был задуман и реализован с сознательным или случайным следованием нескольким важнейшим принципам.

Принципы эффективной реорганизации продаж

Итак, в эффективной реорганизации продаж можно выделить три общих и три специальных для сферы продаж принципа. Тем не менее это не значит, что общие принципы незначительны и внимание нужно уделять только специальным. Все шесть принципов необходимо учитывать, если хотите добиться результата в реорганизации продаж.

ТРИ ОБЩИХ ПРИНЦИПА

• Принцип 1. Целевой ориентир. Любые изменения затеваются с какой-либо целью – это очевидно. Если у проекта изменений нет внятной цели, то в целом для его существования нет оснований. Вопрос, однако, в том, насколько конкретно следует формулировать цель проекта. Классический подход к проектному управлению учит, что должны быть определены не только цель и задачи проекта, но и как можно более четкие критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели и выполнения задач.

Давайте взглянем на рассмотренный выше проект. Что можно сказать о целях компании относительно преобразований? Они представляют собой оптимальный баланс конкретики и абстракции. С одной стороны, выбраны целевые показатели и планы по этим показателям определены численно. Однако сама формулировка этих планов – «докризисный уровень», «удвоение» – скорее говорит о нежелании разбираться в деталях, которые все равно на данный момент сложно определить с высокой точностью. Целевой ориентир в проекте компании, таким образом, дает четкое представление о том, куда и к чему стремиться, но при этом избегает лишних деталей, отвлекающих внимание исполнителей этого проекта. Не менее важно то, что хороший целевой ориентир должен содержать указание на возможные направления или механизмы реализации поставленных целей. В проекте управляющей компании таких основных направлений реализации преобразований было выбрано четыре.

• Принцип 2. Выбор малобюджетных мероприятий. Продажи, как и многие другие сферы, подвержены масштабным и ярким преобразованиям, таким как обновление штата отдела продаж или внедрение автоматизированной CRM-системы. Взгляните на любое мероприятие, которое было реализовано «Райффайзен Капитал». Конечно, в масштабах малой, да и средней компании увеличение штата отдела продаж с 8 до 32 человек представляет собой значительные инвестиции. Однако в масштабе управляющей компании это мероприятие можно отнести скорее к разряду малобюджетных. То же самое касается всего остального в этом проекте. Обратите также внимание: часть мероприятий была сопряжена с затратами только в случае их успешной реализации, например стимулирующие акции или новые кросс-маркетинговые продукты. Очень часто в продажах можно добиться значительно эффекта за счет реализации малобюджетных мероприятий, а нередко даже практически не затрачивая средств. В основном это касается организационных мероприятий, к которым можно смело отнести большинство вопросов, связанных со структурой, процессом продаж, организацией планирования и контроля.

• Принцип 3. Независимость инициатив. Отдельные мероприятия, связанные с реорганизацией, должны быть по возможности независимы друг от друга.

Примером зависимых инициатив может служить следующая цепочка: новый персонал → обучение продавцов (и новых, и уже имеющих какой-то опыт) → работа с регионом Х. В этой цепочке каждое мероприятие поставлено в зависимость от предыдущего. Что часто происходит на деле? С набором новых продавцов по той или иной причине возникает проблема. Обучение мы не проводим и страдаем от недостаточной квалификации тех, кто уже с нами работает, выход на новую торговую территорию откладывается. Таким образом, если на любом этапе цепочки возникает сложность, все последующие запланированные мероприятия оказываются под угрозой срыва.

Как можно было бы снизить эти риски? Не создавать искусственных зависимостей, сохраняя связи там, где это действительно целесообразно. В приведенном примере это бы означало «набираем новый персонал, затем обучаем продавцов (и новых, и уже имеющих какой-то опыт), но параллельно с набором назначаем сотрудника, который начнет работу с клиентами в регионе Х». Таким образом, мы сохраним зависимость между набором новых сотрудников и обучением, поскольку учить целесообразно всех продавцов вместе, однако избавимся от необходимости начинать работу с регионом X после проведения обучения и всех предшествующих обучению действий.

Теперь обратимся к рассматриваемому проекту и поставим ряд вопросов: сработали ли бы акции по привлечению крупных клиентов без того, что операционисты банка стали активно продавать? Думаю, да. Смогли бы операционисты за счет активных продаж увеличить свои результаты по реализации инвестиционных продуктов, не пользуясь специальными акциями или новыми продуктами типа «Инвестиционный депозит»? И снова – да. В обоих случаях не исключается сильный синергетический эффект от отдельных мероприятий, но тем не менее сохраняется их независимость по отношению друг к другу.

ТРИ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРИНЦИПА

• Принцип 4. Комплексный подход. Означает, что в совокупности с собственно сбытовыми мероприятиями должны быть рассмотрены мероприятия, относящиеся как к другим методам продвижения (изменения в рекламе, стимулировании сбыта и т. д.), так и к маркетингу в целом (изменения в ассортименте, ценовой политике и т. д.). В проекте управляющей компании мы видим мероприятия, связанные непосредственно с продажами (переход от пассивных к активным продажам в банковской сети, увеличение численности департамента прямых продаж), продвижением (стимулирующие акции, реклама) и маркетингом (новые продукты).

• Принцип 5. Сфокусированность проекта изменений в продажах. В знаменитой книге «Стратегия голубого океана»[8] авторы пишут о том, что хорошая стратегия компании может быть легко выражена в одном слогане или девизе. Если же стратегию нужно долго и пространно объяснять, то, вероятно, у нее нет достаточной фокусировки, то есть стратегия представляет собой не более чем набор плохо согласованных между собой мероприятий. Эта идея в полной мере соответствует подходу к реорганизации в продажах. Проект управляющей компании, как мы видим, хорошо сфокусирован. Его идею можно легко выразить девизом, например: «Захватить падающий рынок, удержаться на плаву, когда другие тонут». Ваш проект изменений системы продаж тоже должен иметь свой фокус! Практическое применение этого принципа обсудим в последней главе.

• Принцип 6. Распространение проекта изменений в продажах на персонал. Глядя на проект изменений в продажах, предпринятый УК «Райффайзен Капитал», сложно сказать, каков был охват этого проекта с точки зрения вовлеченного в него персонала. Все же, судя по тому, что мероприятия не были сосредоточены в какой-то одной узкой функциональной сфере, можно предположить, что широкий круг людей был в курсе изменений в системе продаж. Это важно именно для проектов улучшений в продажах. Многие иные сферы деятельности предприятия, вероятно, могут быть реформированы без того, чтобы оповещать и вовлекать в эти изменения различные подразделения и разных сотрудников. Для сферы продаж такой подход ошибочен. Можно даже сказать, что успех проекта преобразований в продажах часто зависит не от сотрудников отдела продаж, а от сотрудников других подразделений компании. Если они будут не в курсе, почему к ним предъявляются новые требования или почему они должны выполнить какие-то дополнительные задачи, то их вовлеченность и отдача будут низкими.

Чек-лист 9

Глава 10. Проект улучшений в продажах вашей компании

Итак, мы подробно рассмотрели факторы успеха в продажах, а также принципы реализации этих факторов. Теперь перед вами стоит задача применить полученные знания. Причем речь не о лабораторном эксперименте в контролируемых условиях, а о реорганизации одной из важнейших функций вашего предприятия – собственной системы продаж. И хотя мы посвятили отдельную главу принципам эффективных изменений в системе продаж, здесь я хочу дать вам практические пошаговые рекомендации, как правильно запланировать ваш проект улучшений в продажах и не совершить дорогостоящих ошибок.

Шаг 0. Перепроверяем вашу оценку системы продаж

Прежде чем предпримете какие бы то ни было шаги, еще раз перепроверьте данную вами оценку вашей компании. Для удобства я скомпоновал все чек-листы, размещенные в конце восьми глав, в один общий чек-лист, вопросы которого охватывают восемь факторов эффективной системы продаж. Всего получилось 50 вопросов, что, поверьте, совсем немало, даже если речь идет об оценке такой сложной системы, как продажи.

Вам нужно еще раз ответить на эти вопросы. По своему усмотрению вы можете перенести ответы с соответствующих страниц книги, хотя, разумеется, больше пользы будет, если вы дадите оценку системе продаж вашей компании заново, а потом сверитесь с первоначальными ответами. Напомню, оцениваем по пятибалльной шкале.

Теперь все оценки проставлены – и можно заниматься планированием изменений в продажах.

Шаг 1. Разбираемся с единицами

Взгляните на ваш общий чек-лист. Даже если вы прислушались к моему совету и не стали заниматься самобичеванием, там тем не менее может оказаться несколько единиц. Эти единицы отмечают пробелы в системе продаж, с которыми вы, по собственной оценке, не готовы больше мириться. Все пункты, оцененные в 1 балл, должны пройти работу над ошибками вне зависимости от проекта реорганизации системы продаж, который вы запланируете и реализуете. И здесь существует две возможности: либо пробелы в продажах устраняются перед началом проекта изменений в продажах, либо параллельно с ним. К этому вопросу мы еще вернемся, когда будем обсуждать выбор направления изменений.

Прежде чем приступать к работе над ошибками, следует проверить качество проведенного вами анализа системы продаж. Все дело в том, что оценка системы продаж, если речь не идет о стартапе или слишком примитивной компании, не предполагает большого количества единиц. Если в сумме у вас получилось более десяти единиц, необходимо провести переоценку по всем вопросам, получившим 1 балл, и добиться снижения количества единиц. Десять пунктов, оцененных в 1 балл, это немало – 20 % от общего количества проверочных вопросов!

Шаг 2. Определяем границы проекта изменений в продажах

Первым делом вы должны решить вопрос о границах вашего проекта реорганизации системы продаж. О чем идет речь? Как правило, проекты изменений в продажах бывают двух типов. Первый тип применяется, когда необходимо решить комплексную задачу улучшения ситуации в системе сбыта. Например, такую, как сформулирована ниже.

Средних размеров транспортная компания заключила контракты с несколькими производителями бутилированной воды. Согласно контракту компания обязуется доставить воду от производителя клиенту в течение двух часов с момента подачи заявки. За счет того, что транспортная компания обслуживает сразу нескольких производителей, она смогла наладить эффективную логистику и с прибылью для себя выполнять обязательства по договорам. Параллельно компания обдумывает собственное (контрактное) производство воды под своей торговой маркой. Эта вода должна, по идее руководства, развозиться одновременно с водой других производителей. Необходимо разработать программу развития собственной дистрибуции воды.

Второй тип проектов связан с решением какой-либо локальной задачи, относящейся к сфере сбыта.

Компания с устойчивым конкурентным преимуществом в ценах по своей товарной категории (изделия промышленного назначения) планирует активно участвовать в конкурсах и тендерах – как государственных, так и корпоративных. Поскольку перспективы работы данного канала сбыта до конца неясны, то руководство готово выделить ограниченный бюджет для организации тендерных продаж и протестировать их целесообразность для компании. Что следует предпринять руководителю этого проекта с учетом того, что начальством установлен испытательный срок шесть месяцев, в течение которого проект должен доказать свою жизнеспособность?

Таким образом, этот шаг – определить исходную ситуацию и тип проекта, который вы собираетесь реализовать.

Шаг 3. Выбираем направления изменений

Этот шаг, на мой взгляд, самый ответственный. Выбор предстоит сделать из девяти факторов, рассмотренных выше. Максимальное количество факторов, которые могут быть задействованы в одном проекте, – пять. Но это много для одного проекта. Так же как два фактора – мало. Я не утверждаю, что нельзя разрабатывать подобные проекты, но, если для изменений в системе продаж вы отобрали два или пять факторов, нужно тщательно проанализировать проект на предмет добавления/исключения каких-либо факторов. Абсолютное большинство сбалансированных проектов состоит обычно из трех-четырех факторов.

К сожалению, нет никаких специальных правил, которые помогли бы сделать правильный выбор тех самых оптимальных трех-четырех факторов, подлежащих изменению. Рассмотрим два примера.

С нуля создается небольшая компания, которая будет специализироваться на малоэтажном индивидуальном строительстве (коттеджи) и отделочных работах. С производственной частью все решено: набраны бригады, приобретен инструмент и т. д. Необходимо определить первоочередные шаги, которые следует предпринять новой компании в сфере сбыта.

Выбранные направления:

• структура продаж (в условиях ограниченного штата и отсутствия профессиональных продавцов необходимо распределить ответственность за продажи между сотрудниками и руководителями компании);

• технология продаж (следует определить основные каналы привлечения новых клиентов, включая прямые продажи частным лицам, прямые продажи корпоративным заказчикам и т. д.);

• долгосрочное планирование (следует в самых общих цифрах определить планы компании-новичка, которые соответствуют ожиданиям собственников относительно закрепления на рынке).

Компания, которая ранее специализировалась на продаже сейф-дверей (как на рынке B2B, так и на B2C), решила переориентировать бизнес на продажу продукции исключительно промышленного назначения из Китая (запорная арматура). Необходимо разработать программу преобразований в продажах, учитывая, что компания собирается задействовать тот же торговый персонал в работе по новому направлению.

Факторы, выбранные для изменений:

• обучение торгового персонала (необходимо познакомить продавцов с новым товаром и базовыми условиями его продажи);

• вовлечение (необходимо сохранить имеющуюся торговую команду в условиях, когда рыночные перспективы пока туманны, так же как и доходы продавцов при работе с новым товаром);

• долгосрочное планирование (необходимо на уровне руководства установить целевые ориентиры, которые позволили бы отслеживать успешность работы с новым товаром).

Эти примеры позволяют сделать два вывода, которые помогут в практической реализации второго шага.

Вывод первый: факторы подбираются таким образом, чтобы они легко складывались в общую стратегию изменений. Важнейшую характеристику такой стратегии изменений я называю ключевой идеей проекта. С ней мы имели дело, когда рассматривали бизнес-историю УК «Райффайзен Капитал». Давайте попробуем выразить ключевую идею для этих двух примеров.

В первом примере, где выбраны факторы «структура», «технология» и «долгосрочное планирование», общая идея может быть сформулирована следующим образом: любыми способами закрепиться на рынке, продавая всеми силами и способами и кому только можно; всегда знать: живы мы как компания или нет.

Во втором примере ключевая идея могла бы звучать так: имеющимися силами и средствами попробовать себя на новом для нас рынке; отдаваться делу с душой, но не терять при этом прагматизма.

Вывод второй: применительно к одной и той же ситуации проект изменений в продажах может быть построен на основе различных наборов факторов. Так, во втором примере вполне правдоподобным выглядел бы набор, состоящий из факторов «технология продаж» (проектирование процессов работы с клиентами), «долгосрочное планирование» (целевые ориентиры для оценки успешности работы), «оперативный контроль» (контроль активности персонала в ситуации, когда финансовые результаты проявятся не сразу). В этом случае, однако, и ключевая идея формулировалась бы иначе, например «тщательный и выверенный подход к работе на новом рынке, осмотрительность и предупреждение ошибок».

Шаг 4. Формулируем цель изменений

Уже при определении типа проекта и особенно на этапе выбора направлений изменений в продажах начинает просматриваться цель проекта. По сути дела, когда вы формулируете ключевую идею вашего проекта, объединяя в одном-двух предложениях все выбранные вами направления для реорганизации системы продаж, вы уже формулируете цель проекта. Однако более законченной ваша формулировка может стать, если вы определите целевые критерии, которые будут мерилом успеха всего проекта. В определении таких критериев и состоит суть шага номер три. В связи с этим еще раз обратимся к приведенным выше примерам (в табл. 10.1 условно обозначены компания 1 и компания 2 из рассмотренных нами кейсов).

Таблица 10.1. Определение целевых критериев для ключевой идеи проекта (на примере строительной и промышленной компаний; см. с. 219–220)

Шаг 5. Планируем отдельные мероприятия

Итак, факторы выбраны и выражены в ключевой идее проекта, целевые критерии установлены – пора переходить к разработке мероприятий, составляющих содержание проекта.

Мероприятия разрабатываются по отдельным направлениям изменений, выбранным на втором этапе (шаг 3) проекта улучшений в продажах. Следовательно, основной источник для выбора мероприятий – соответствующий раздел чек-листа с оценкой вашей системы сбыта. Если в качестве одного из направлений изменения системы продаж фигурирует технология продаж, то для определения конкретных мероприятий следует обратиться к вопросам чек-листа, посвященным технологии продаж. Обратимся к нашим примерам. В табл. 10.2 приведены приблизительные наборы мероприятий по выбранным компаниями направлениям.

Таблица 10.2. Определение мероприятий проекта улучшений в продажах (на примере строительной и промышленной компаний; см. с. 219–220)

Планирование отдельных мероприятий базируется на хорошо известных принципах:

• конкретизация задачи (что должно быть сделано);

• определение финансового и временного бюджета (какие ресурсы требуются);

• распределение ответственности (кто будет делать);

• разработка системы контроля исполнения (кто и как будет контролировать исполнение).

Обычно реализация всех этих принципов обеспечивается за счет использования стандартных бланков для документирования отдельных мероприятий (табл. 10.3).

Шаг 6. Тестируем наш проект изменений в продажах

Наконец, шестой (завершающий) шаг разработки проекта изменений в системе продаж состоит в том, чтобы провести тестирование проекта по чек-листу 9 (см. главу 9). Напомню вопросы, которые вы должны задать себе после того, как проект изменений в продажах будет разработан, но до его утверждения у руководства и начала реализации.

• Сформулирована ли общая стратегия изменений в продажах, включающая цель и направления изменений?

• Отдается ли предпочтение в проекте организационным и другим малобюджетным мероприятиям?

• Являются ли планируемые направления изменений в продажах, а также отдельные мероприятия независимыми друг от друга?

• Включает ли проект сопутствующие мероприятия в сфере продвижения и маркетинга в целом?

• Есть ли у проекта общая объединяющая идея, которой подчинены планируемые направления изменений и отдельные мероприятия?

• Обеспечено ли надлежащее участие персонала компании в проекте изменений в продажах?

Таблица 10.3. Пример стандартного бланка для документирования мероприятий, направленных на улучшение системы продаж

Если на все вопросы вы дали положительный ответ, тогда можно приступать к реализации проекта. Полный вперед!

В завершение главы рассмотрим описание проекта изменений в системе продажах в компании «Вестер Центр». На этом примере я хочу показать вам, как выглядит такой проект целиком, начиная от самоанализа и заканчивая процедурой тестирования.

Проект улучшений системы продаж в компании «Вестер Центр»

Компания «Вестер Центр» (г. Тюмень) работает с 2001 года, занимается поставкой оборудования для отопления, водоснабжения и водоотведения домов в Тюменском регионе. Ее клиентами являются как корпоративные заказчики, доверяющие компании комплектацию крупных объектов, так и частные лица, которые пользуются услугами «Вестер Центра» при обустройстве жилья. Отдел продаж компании состоит из пяти менеджеров по продажам, они отвечают за весь цикл работы с клиентами.

Самостоятельная оценка системы продаж была проведена компанией в январе 2011 года. Руководство приняло решение, что все пункты, оцененные на 1, 2, 3, а также 5 баллов, должны быть снабжены короткими комментариями, которые позволили бы добиться принятия этих оценок всеми вовлеченными в проект преобразований руководителями. Результаты приведены в табл. 10.4.

В ходе самооценки обнаружились два пункта, получивших оценку 1 балл. Поскольку это количество укладывается в заданные границы, то переоценка не потребовалась. На каждый пункт были разработаны мероприятия по совершенствованию продаж (табл. 10.5).

Таблица 10.4. Задокументированный процесс оценивания собственной системы продаж компанией «Вестер Центр»

Таблица 10.5. План мероприятий по совершенствованию продаж в компании «Вестер Центр» (фрагмент)

Кроме того, разработку стандартов решено реализовать с привлечением менеджеров отдела продаж (с учетом ключевой идеи и целей проекта улучшений системы продаж).

Далее были определены направления изменений в системе продаж: мотивация, вовлечение, обучение, а также ключевая идея проекта преобразований, которая была сформулирована следующим образом.

На данный момент продажи в компании приносят хорошие результаты. Эту результативность следует закрепить. Девиз проекта: «Мы компания, где высокое качество продаж соответствует высокому качеству нашей продукции». Суть проекта состоит в том, чтобы обеспечить большую вовлеченность менеджеров в организацию и управление собственной работой, в частности, все в системе продаж имеющиеся недостатки (слабая технологичность процессов, проблемы с дебиторской задолженностью и т. д.) решено исправить сообща коллективом отдела продаж.

На основании ключевой идеи сформулированы цель и критерии результативности проекта.

Цель проекта: вовлечь торговый персонал не просто в достижение торговых результатов, а в реализацию идеи качественных продаж. Качественные продажи означают, что:

• работа с клиентами на разных стадиях выполняется по стандартам;

• работа с клиентом включает не только отгрузку товара, но и получение расчетов и поддержание лояльности клиента;

• менеджеры отдела продаж активно участвуют не только в исполнении поставленных задач, но и в управлении продажами.

Критерии оценки проекта

• Результаты контроля исполнения стандартов продаж в течение четырех месяцев после завершения проекта.

• Динамика просроченной дебиторской задолженности в течение четырех месяцев после начала проекта.

• Оценка удовлетворенности клиентов работой отдела продаж (отдельно частных и корпоративных заказчиков) до начала проекта и спустя три месяца после завершения проекта.

После был разработан план мероприятий (табл. 10.6).

План мероприятий проекта был проверен на соответствие принципам эффективных изменений в системе продаж. Слабым местом проекта была признана высокая зависимость между мероприятиями, а также отсутствие поддержки проекта за счет сопутствующих изменений в продвижении и маркетинге в целом. Первый недостаток устранить не удалось. Для обеспечения большего успеха проекта принято решение:

• при обсуждении полугодового плана продаж параллельно обсудить требуемые изменения в рекламной поддержке и интернет-продвижении компании, а также пожелания сотрудников отдела продаж к ассортименту продукции;

• в курс корпоративного обучения включить тему «Маркетинг и реклама». В компании нет штатного маркетолога, поэтому было решено пригласить стороннего специалиста, а в учебную группу по данной теме включить, помимо сотрудников отдела продаж, все руководство компании. По итогам обучения принято решение составить план продвижения компании до конца 2011 года.

Таблица 10.6. План мероприятий по реорганизации системы продаж в компании «Вестер Центр»

Заключение

Страница за страницей мы с вами последовательно рассмотрели девять факторов улучшения в сбыте, начиная от долгосрочного планирования продаж и заканчивая самой методикой проведения изменений (реорганизации) в системе продаж. Каждый фактор разбирался в связи с набором важнейших принципов, которыми компаниям следует руководствоваться при управлении системой продаж. На основе этих принципов в конце каждой главы предлагался чек-лист – вопросы для самостоятельной оценки системы продаж в вашей компании. В сумме таких вопросов набралось 56, и если вы не пренебрегали работой с чек-листами, то по завершении чтения у вас есть полная и всесторонняя оценка собственной системы продаж.

Пусть вас не смущает, что эта оценка не кого-то извне, а потому как будто не является объективной. Во-первых, нет лучшего эксперта в вашем бизнесе и, в частности, в вашей системе продаж, чем вы сами. Если вы что-то упустили, то, вероятно, этого не смог бы заметить и сторонний наблюдатель, будь он даже профессионалом в сфере продаж. Во-вторых, ваша самостоятельная оценка нужна компании для того, чтобы продажи стали лучше, то есть чтобы провести преобразования в существующей системе. Но чаще всего мы готовы менять только то, что, по нашему собственному мнению, требует изменений. Какими бы убедительными ни были сторонние аргументы, у вас может не найтись достаточно сил и желания предпринимать что-то на их основе и без вашей собственной внутренней убежденности в необходимости этого.

В последней главе сведен воедино весь материал таким образом, чтобы вы могли, воспользовавшись им, разработать собственный проект реорганизации системы продаж в вашей компании. Я искренне надеюсь, что эта книга поможет вам составить такой проект и вы с успехом воплотите его в жизнь.

Также я бы хотел добавить, что эта книга, по моему мнению, отлично подходит в качестве предмета для дискуссии в кругу руководителей. Обсуждая тот или иной фактор успеха, проверяя себя по чек-листам, вы лучше поймете взгляды членов вашей команды на существующую в компании систему продаж и перспективы ее развития.

Я буду рад получить ваши отзывы о книге, а также узнать ваши личные бизнес-истории. Кроме того, мне будет приятно, если вы поделитесь со мной вашими проектами, составленными на основе девяти факторов улучшения в продажах и предложенной в книге методики преобразования системы продаж. В свою очередь, я вместе с моей командой консультантов обязуемся коротко, но конструктивно прокомментировать каждый присланный проект изменений. Адрес для ваших отзывов и бизнес-историй: alexsementsov@mail.ru.

Большое количество дополнительных материалов, посвященных продажам и управлению ими, включая материалы для проведения обучения, группового обсуждения, а также примеры документов, относящихся к рассматриваемым в книге девяти факторам улучшения в продажах, можно найти на сайте www.bes-t.ru.

Желаю вам настойчивости в реализации задуманного!

Примечания

1

В российском юридическом лексиконе B2B-рынку соответствует термин «оптовые продажи», а B2C-рынку – наименование «розничные продажи». – Здесь и далее примеч. авт.

(обратно)

2

Думаю, понятно, что такое закрепление клиентов или отдельных сделок за менеджером является условием установления индивидуальных планов продаж.

(обратно)

3

Термин «мораль» в контексте нашего изложения означает степень соблюдения работниками писаных и неписаных норм и правил, способствующих эффективной работе.

(обратно)

4

Манн И. Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006.

(обратно)

5

Партисипативность – участие сотрудников в управлении компанией.

(обратно)

6

См. на рус. яз.: Бакингем М. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

(обратно)

7

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

(обратно)

8

Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана/ Пер. И. Ющенко. – М.: Гиппо, 2010.

(обратно)

Оглавление

Введение

  Для кого эта книга

  Цель книги – видимое улучшение в продажах!

  Что такое продажи

  Три проблемы в продажах с точки зрения собственников и директоров компаний

  Девять ключевых факторов успеха в продажах

  Как построена эта книга

Глава 1. Долгосрочное планирование продаж

  Что такое долгосрочное планирование продаж

  На какое время составляются долгосрочные планы продаж

  Надо ли вообще планировать продажи надолго

  Процесс долгосрочного планирования

  Содержание долгосрочного планирования

  Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж

  Чек-лист 1

Глава 2. Оперативное планирование продаж

  Что такое оперативное планирование продаж

  Восемь вопросов для оценки оперативного планирования продаж

  Планирование по ключевым клиентам

  Семь принципов эффективного оперативного планирования продаж

  Чек-лист 2

Глава 3. Структура продаж

  Что такое структура продаж

  Зачем компании организационная структура

  Особенности организации структуры продаж. Что должны делать продавцы

  Кто в действительности продает

  Участие руководителя в продажах

  Внутренняя структура отдела продаж

  Пять принципов организации эффективной структуры продаж

  Чек-лист 3

Глава 4. Технология продаж

  Технология продаж: возможно ли это

  Отдел продаж и процесс продаж

  Четыре подпроцесса процесса продаж

  Технология процесса продаж: авторский взгляд

  Поиск и привлечение клиентов: группа компаний «Реформа»

  Удержание и развитие клиентов: компания AGN-group

  Технология продаж: обязательные требования и рекомендации

  Закрепление технологии продаж в организации: как сделать наилучшим образом

  Документирование технологии продаж: корпоративная книга продаж и стандарты продаж

  Корпоративная книга продаж

  Стандарт продаж: правила написания

  Пять принципов эффективной технологии продаж

  Чек-лист 4

Глава 5. Оперативный контроль продаж

  Что такое оперативный контроль

  Почему важен контроль

  Что означает хороший оперативный контроль продаж

  Контроль процесса продаж в розничной торговле

  Контроль процесса продаж на B2B-рынке: воронка продаж

  Выявление причин проблем в продажах

  Четырехступенчатая система оперативного контроля продаж

  Пять принципов эффективного оперативного контроля продаж

  Чек-лист 5

Глава 6. Мотивация торгового персонала

  Что такое мотивация торгового персонала

  Почему руководители недовольны существующими системами оплаты работы своих продавцов

  Две бизнес-истории о материальной мотивации продавцов

  Система оплаты менеджеров по оптовым продажам мебели в компании «Гардения Орхидея»

  Восемь принципов эффективной материальной мотивации продавцов

  Чек-лист 6

Глава 7. Вовлечение торгового персонала

  Что такое вовлечение и зачем оно нужно

  Зачем нужно вовлекать менеджеров по продажам

  Универсальные инструменты вовлечения персонала

  Специальные методы вовлечения торгового персонала

  Семь принципов эффективного вовлечения торгового персонала

  Чек-лист 7

Глава 8. Обучение менеджеров по продажам

  Что такое обучение

  Чему следует обучать торговый персонал

  Форматы обучения торгового персонала

  Комбинирование форматов и тем обучения

  Пять принципов эффективного обучения торгового персонала

  Чек-лист 8

Глава 9. Реорганизация системы продаж

  Создание новых продуктов

  Переход от системы пассивного обслуживания к активным продажам

  Развитие канала прямых продаж

  Стимулирование сбыта

  Принципы эффективной реорганизации продаж

  Чек-лист 9

Глава 10. Проект улучшений в продажах вашей компании

  Шаг 0. Перепроверяем вашу оценку системы продаж

  Шаг 1. Разбираемся с единицами

  Шаг 2. Определяем границы проекта изменений в продажах

  Шаг 3. Выбираем направления изменений

  Шаг 4. Формулируем цель изменений

  Шаг 5. Планируем отдельные мероприятия

  Шаг 6. Тестируем наш проект изменений в продажах

  Проект улучшений системы продаж в компании «Вестер Центр»

Заключение Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg