«Переговоры: стратегия победы»

Переговоры: стратегия победы (fb2) - Переговоры: стратегия победы 505K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Виталий Львович Шемякин

Василий Шемякин Переговоры: стратегия победы

© ООО Издательство «Питер», 2016

© Серия «Деловой бестселлер», 2016

Предисловие

Давайте начистоту – мы все получаем не то, что заслуживаем. Иногда нас обходят на поворотах, иногда мы обходим на поворотах – но в целом баланс мог бы быть и получше, правда?

Правда! Я тоже так думаю!

Мы все получаем только то, о чем сможем договориться.

Обратите внимание!

Мы получаем не то, чего заслуживаем, а то, о чем сможем договориться. Может быть, вы заслуживаете дом в Каннах, яхту и личный самолет… Но что вы имеете на руках? То, что удалось купить, верно? Другими словами, то, о чем удалось договориться, имея на руках энную сумму денег.

О чем я и говорю.

Большинство наших потерь, ошибок, упущенных возможностей – результат того, что кто-то оказался быстрее или точнее (не обязательно умнее) либо просто лучше устроился. Лучше сумел договориться.

Так почему бы не научиться договариваться самим? Все равно мы каждый день ведем переговоры, даже если и не называем их так. Ребенок просит у нас конфету и обещает вести себя хорошо, подчиненный просит отпустить в отпуск летом – это все переговоры. Процесс убеждения в личных целях.

Итоги переговоров ежедневно влияют на нашу жизнь. Вы когда-нибудь покупали подержанный автомобиль у его владельца? Знания и навыки могли бы вам помочь выиграть 50 или даже 100 тысяч рублей. Кстати, это прекрасный пример, почему вам стоит купить эту книгу – при первой же купле-продаже машины вы вернете потраченные деньги.

А когда вопрос больше, чем машина? Чем дороже сделка – тем сильнее стресс (включаются защитные механизмы, действующие помимо разума). Ну разве эффективно проводить переговоры на миллионы долларов, плохо соображая из-за стресса? Вы бы отправились на такие переговоры, скажем выпив бутылку водки? А своего подчиненного отправили бы пьяным на встречу с заказчиком? Нет?

А ведь состояние сильного стресса не очень отличается от алкогольного опьянения – в обоих случаях мозг действует «на автопилоте» с редкими проблесками разума.

Круг общения, бизнес, карьера, быт – везде можно улучшить ситуацию, достигая большего путем переговоров. Про победы – вся эта книга. Поехали!

Глава 1. Бесполезные разговоры

Поговорить, конечно, можно. Иногда разговор даже интересен и познавателен. Может родиться новое знание – если говорящие слышат друг друга. Или это просто беседа, когда собеседники не очень слушают друг друга, однако не переживают по этому поводу. Важно, что вы хотите получить в результате. Я часто на соревнованиях в роли судьи слышу: «Я хочу с вами поговорить по такому-то вопросу…» Хочется спросить: «Ну что, поговорили?» Как в бородатом анекдоте про старушку, поросенка и двух солдат. «Ну что, сынки, поросенка зарезали?» – «Ну, зарезать не зарезали, но вломили ему здорово!»

И в семье, и в бизнесе часто дело заканчивается разговором. Руководитель говорит с подчиненным, мать – с сыном, жена – с мужем.

Если на самом деле цель – приятная беседа, то все о'кей.

Если же реальная цель – изменить поведение другой стороны, добиться соблюдения новых/старых правил, получить что-либо, то такие разговоры ведут в никуда.

Вы замечали, что подчиненные редко «говорят» с руководителями? Деловой разговор – это целевое воздействие, задачей которого является получение вполне определенного результата. Наверное, у подчиненных меньше времени на разговор – руководитель может прервать диалог в любой момент, поэтому приходится расходовать время экономно.

Я нередко наблюдаю вместо переговоров монолог. «Я тебе говорю!» – часто слышим такую фразу, да? Особенно от родителей, людей старшего возраста и начальников. Обычно человек ждет своей очереди, чтобы высказаться. Часто разговор двух людей – это попеременный монолог. Бывает, что обсуждается один и тот же вопрос, стороны говорят по теме, но каждый по-своему. Каждый ждет возможности описать свое видение вопроса. Зачастую – с нулевым результатом. В бытовых условиях нулевой результат может и сойти, а вот там, где надо что-то решать, – без результата никак.

Рассказ заканчивается итогом, переговоры – результатом.

Когда мы озвучиваем свои мысли или рассказываем о своих проблемах, у собеседника есть право нас вежливо выслушать и ничего не делать. Или делать что-то по своему усмотрению (что иногда еще хуже).

Например, поведали вы своему поставщику, что у вас упали продажи, аренду подняли и вам нужна отсрочка, хоть раньше вы платили вовремя. Тут он и заявляет – с сегодняшнего дня переходим на предоплату. Вы, конечно, решаете, что поставщик – бессердечная сволочь, вместо того чтобы помочь в трудной ситуации проверенному партнеру, взял и ухудшил условия. На самом деле он реализовал свое право на основе данной вами же информации. Раз ситуация в вашем бизнесе усложнилась, значит, долг можно и не получить, а кредит лучше закрыть.

В этом примере вы дали оппоненту право решать, жалуясь на жизнь.

Иногда оппонент в ответ на ваш рассказ начинает свой. Как у него все хорошо или плохо (второе чаще). В лучшем случае вы расстаетесь с утешительной мыслью: «Не мне одному тут плохо».

Иногда собеседник плохо вас понимает в силу полисемии. Слово, которое значит для вас одно, вполне возможно, имеет другое значение для вашего собеседника. Даже простые слова имеют разные значения для разных людей. Я однажды поставил эксперимент: трем друзьям дал записочки со словами «деньги», «вода» и «лук» и попросил написать значение для каждого лично. «Деньги» для одного стали «мне», для другого – «доллар», для третьего – «много»; «вода» превратилась в «кран», «течет», и «пиво», «лук» уже не помню во что… Эти люди общались по работе каждый день! И при этом одни и те же слова для каждого значили разное…

Я перечислил еще не все варианты. Давайте доведем ситуацию до абсурда – вы рассказываете о поездке во время отпуска, собеседник молча кивает. Дождавшись паузы, он говорит, что его охотничья собака вчера перепрыгнула через забор к соседу.

Представили? Что вы будете чувствовать? Ничего приятного, верно? Как минимум напрашивается вывод, что вас не слушали. Можно даже ощутить то, что психологи называют фрустрацией.

Вот это пример бесполезного разговора. Когда другая сторона в диалоге ждет паузы для предъявления своего видения (хорошо, если по тому же самому вопросу, о котором вы говорили!). Дело может кончиться упреком: «Ты меня не слушаешь/слышишь!» – а то и разрывом отношений. Понимания уж точно достичь не удается, если, конечно, одной из сторон не платят за процесс слушания. ©

Если вас устраивает беседа, все о'кей. А если нужен результат?

«Какова цель?» – вот на какой вопрос желательно иметь ответ до начала диалога.

Я имею в виду реальную цель, отвечающую действительным ожиданиям.

Поэтому важен диалог (то есть важно слушать и уточнять неясные моменты), а если результат переговоров ОЧЕНЬ важен – то и ясные тоже… Чем важнее результат – тем точнее вы и ваш оппонент должны понимать друг друга.

Как вы задаете тему встречи? Вы говорите: «Я хочу обсудить важную тему» или «Я хочу с тобой поговорить о…»? Как вы лодку назовете, так она и поплывет. Соответственно, если вы задаете тему, то она звучит так: «Можем ли мы согласиться принять сейчас важную процедуру?» Или: «Мы сегодня должны решить вот это». Или: «Я хочу на сегодняшней встрече договориться о порядке совместных действий». Или: «Результатом нашей сегодняшней встречи будет…»

Формулировка должна быть не «обсудить», не «поговорить», а «решить», «принять», «сделать», то есть темой вы задаете итог сегодняшней встречи.

Называйте тему встречи сами. Если ее определяет оппонент, то вы отдаете инициативу, которую не просто вернуть. Но если вы обозначаете тему неопределенно, то упускаете управление процессом.

Как вы лодку назовете, так она и поплывет. Задавайте тему и придерживайтесь ее.

Глава 2. Картина мира как субъективный образ реальности и ее значение в принятии решений

Что такое картина мира? Картиной мира называют совокупность представлений человека об окружающей действительности: что хорошо, что плохо, что можно, что нельзя, что полезно, что вредно, что достижимо, что недостижимо. Насколько часто наши решения приносят ожидаемый результат – настолько адекватно наше мировоззрение.

По сути, картина мира – это карта, в соответствии с которой мы определяем свой путь (принимаем решения). Эта карта может соответствовать окружающей действительности, а может не соответствовать (тогда мы называем картину мира неадекватной).

Жизнь человека проходит в обществе, и это общество при сохранении базовых законов тем не менее внешне постоянно меняется. Начальные представления о жизни формируются в детстве, многое мы берем от родителей, от той окружающей среды, в которой растем. Во взрослой жизни эту карту надо обновлять.

Говоря морскими терминами, в детстве вы плаваете в гавани, которая имеет узкий вход, закрыта от больших сторонних воздействий, каких-то сильных ветров. Там у вас маленькая карта, ее достаточно для перемещения по гавани, вы знаете все элементы, она знакома, понятна. Во взрослой жизни вы выходите из этой гавани в открытое море, та карта уже не годится.

Более того, если родители в свое время выходили в открытое море и принесли с собой свои карты, то эти карты уже требуют проверки. Иначе говоря, вы выходите уже в другое море. За те 10–15 лет все море изменилось.

Соответственно, сейчас важно выделить и подчеркнуть то, что картина мира каждого человека неадекватна в какой-то части, поскольку окружающая среда меняется динамично, а внимание и объем памяти небесконечны, объем памяти головного мозга (я уже не говорю об аналитических способностях и возможности обработать весь этот массив) не позволяет нам иметь полностью адекватное представление об окружающей действительности в каждую единицу времени. Мы обращаемся к карте, которая у нас в голове. Она выполняет полезную функцию – экономит время: быстрее и проще свериться с картой, нежели каждый раз делать замеры (пока будешь замерять и обрабатывать данные, пройдет время и можно сбиться с пути). Следовательно, возникает экономичный вариант карты. Именно ею мы и привыкаем пользоваться.

Люди, стремящиеся к саморазвитию, в эту карту постоянно вносят изменения, уточнения (как опытный моряк или разведчик, попадая на местность, достает штабную карту и привязывает ее к местности, наносит те объекты, которых на ней нет, помечает минные поля). Другие люди не пересматривают свою карту местности, «ходят по ней» всю жизнь. Для нас же важно уяснить, что мы привыкаем верить карте.

Человек верит своей картине мира, которая сложилась в течение его жизни с учетом его опыта – и в диалоге с другими людьми сверяет их данные, их слова со своей картой. Это происходит автоматически.

Соответственно, для переговоров карты в голове (то есть картины мира) имеют принципиальное значение. Если на карте вашего собеседника нет того, о чем вы говорите, или ваши данные полностью противоречат его данным, то его очень трудно будет в чем-либо убедить. Что значит убедить? Убедить – это добиться согласия. А в данной ситуации добиться согласия будет сложно: собеседник будет спорить и отстаивать свою карту местности, потому что она для него и есть реальность.

Яркий пример, иллюстрирующий вышесказанное, – Коперник. Он путем наблюдений и умозаключений пришел к выводу, что Земля вращается вокруг Солнца, но у окружающих в голове была другая карта: они своими глазами видели, что Солнце ходит вокруг Земли. В итоге Коперника сожгли. И никакая логика ему не помогла. Предполагаю, что Коперник был последователен в умозаключениях, у него были аргументы, были обоснования под каждый тезис, но его картина мира противоречила картинам мира высокопоставленных лиц…

Когда мы ведем диалог, то должны учитывать следующее: чтобы получить согласие оппонента (то есть убедить его в чем бы то ни было), нужно, чтобы хоть часть наших утверждений совпадала с частью его убеждений, поскольку убеждения есть элементы картины мира (она вся состоит из убеждений).

Итак, формула проста: наши утверждения должны совпадать с убеждениями собеседника хотя бы частично. Другими словами, чтобы он согласился с нами, надо согласиться с ним. Для этого в процессе общения мы пытаемся понять (на основании той информации, которая у нас есть), какова картина мира оппонента (то есть как он видит ситуацию, о которой идет речь). Плохой вариант, если то, что мы слышим, нам кажется бредом.

Еще хуже – если этот бред исходит от высокопоставленного лица.

Далее возникает вопрос: с какой частью картины мира оппонента соглашаться? Если предмет спора для вас непринципиален, то можно и согласиться, даже если вы так не считаете (если, конечно, вы не относитесь к категории людей, которые насмерть отстаивают свое мнение в любом случае).

Для анализа картины мира мы делим ее на условные части, которые называются слоями. Символически слои представляют собой измерения одного и того же явления. Как в компьютерной томографии. Во время переговоров наиболее часто используются следующие слои: физический, технологический, экономический, юридический, психологический и этический. В слоях проявляется представление человека о порядке действий – как его самого, так и других.

Как мы говорили, у каждого картина мира своя. И, чтобы получить согласие оппонента, важно следовать за ним, за его картиной мира, при этом стремясь к своей цели.

Понять, в каком слое говорит и думает собеседник, можно, если научиться различать эти слои. Каждый слой картины мира характеризуется своим набором слов. Если человек говорит: «Я сильно расстроен» – это психологический слой картины мира. Психологический или эмоциональный – для переговоров одно и то же. С человеком, который находится в психологическом слое, сложно вести переговоры. Многие сознательно включают психологию – агрессию, истерику, патетику, чтобы уйти с опасного для них направления беседы. Если собеседник на ровном месте начинает раскачивать лодку, значит, вы попали в точку – возразить по существу ему нечего, и он пытается уйти от темы. Резкий уход в эмоции – признак того, что надо добиваться решения: результат будет в вашу пользу. Отношения с оппонентом, вероятно, ухудшатся (он обидится на вашу черствость). В общем, выбирать вам.

Изменение рамок, изменение контекста – это переход в другой слой картины мира. Переход выполняется через акцентирование картины мира в этом слое, чтобы оппонент успел ощутить, что его действительно слушают. Мой товарищ по тренерской работе Михаил Иващенко, который и является автором приема перехода между слоями картины мира, часто приводит такой пример из жизни. Много лет назад при посадке в самолет оказалось, что у него и еще одной женщины с ребенком на билете указано одно и то же место. Он пришел раньше и занял место, следом подходит женщина.

Диалог:

– Извините, но это же мое место, а вы его заняли.

– У меня билет на это место.

– А покажите ваш билет. Где он у вас?

– Вот он у нас, видите? А у вас где билет?

– А вот мой билет. На этом билете то же самое.

– Это все так, и у вас, и у меня билет на одно и то же место. Но давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Вот вашему ребенку семь лет, а у меня грудной ребенок, которому три месяца, поэтому…

Как сам Михаил говорит, ключевой момент – «давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны».

Обратите внимание: он не выражает согласие с чужой картиной мира. Никакого «хорошо» или даже «ладно». В явном виде произносим фразу «Я вас услышал», «Я вас понял», «Есть и другая точка зрения на этот вопрос» и дальше начинаем излагать свою аргументацию в другом слое картины мира.

Когда мы говорим в технологическом слое, мы говорим безоценочно и безотносительно. То есть нас как бы это не волнует. Все оценки, эмоции и переживания по этому поводу мы в данном слое убираем, потому что это может сдвинуть нас в другой слой. Мы сухо излагаем факты, как будто говорит робот. У него эмоций нет. У него есть факты и выводы.

Смешав два слоя или более, вы дадите оппоненту выбор, о чем дальше вести диалог. Не сомневайтесь, он выберет то, в чем более силен. Так вы увеличиваете его шансы на победу, а не свои. Вот пример смешения психологического и технологического слоя. Поэтому фраза «Меня просто бесит, что ты не отдаешь мне пять тысяч, которые занял год назад!» имеет не очень выгодный для говорящего ответ: «Мне так жаль, что я тебя расстроил! Поверь, я сам очень переживаю…» – и так далее в том же духе. Вопрос возврата отходит на второй план.

При выборе дороги, по которой вы будете направлять разговор к своей цели, нужно учитывать, в каком слое картины мира компетентен ваш собеседник. Например, почти в любых переговорах существует юридический слой (и на него даже хочется опереться). И некоторые собеседники имеют юридическое образование. Когда вы в переговорах с таким человеком говорите: «А это противоречит Соборному уложению от 1649 года» – получаете сразу уточнение не в свою пользу: «Да? Какому параграфу? А вы учли, что его действие было уточнено Писцовым наказом от 1683 года о правилах межевания вотчин и поместий, лесов и пустошей, что как раз к нашему спору?» И вернуть разговор из юридического слоя будет очень затруднительно, поскольку вы сами его начали.

Что такое экономический слой? Это оценка ресурсов. У кого их больше, чем они лучше, где доступнее. Экономика – это не только деньги, это еще и кто какими ресурсами владеет и управляет. Общая схема разговора в экономическом слое имеет два варианта. Первый – использование ресурсов в качестве рычага (в стиле «Я тебе не дам»), второй – использование ресурсов как приманки для сделки, как объект для обмена («У меня есть вот это, могу поменяться с тобой на то»). И внимательно следим за реакцией собеседника, потому как он явно не будет говорить: «Вот как классно, ты мне такое суперпредложение делаешь». Он будет говорить: «Какую ерунду ты мне тут впариваешь, она мне нужна как козе баян. Оставь ее себе». То есть любой собеседник, даже не профессиональный переговорщик, будет заниматься позиционной борьбой, которая заключается в том, чтобы преимущество вашего предложения свести на нет. Я думаю, что все с этим сталкивались в обычной жизни много раз. Соответственно, ваша задача – следить за собеседником и не вестись на первоначальную реакцию «Мне это не надо», а задавать вопросы и выяснять, есть интерес у человека или нет.

Самый лучший ресурс для использования в качестве рычага или приманки – тот, который уникальный и который вы контролируете единолично. Причем уникальность ресурса субъективна (то есть вы можете сами объявить какие-то его характеристики уникальными). Например, компьютер, если вы его предоставляете бесплатно, становится уникальным. Если на нем установлена какая-то суперпрограмма, которой больше нигде нет, то он мегауникальный. Если на нем содержится информация, которая может дать вашему собеседнику какую-то выгоду или, наоборот, представлять для него угрозу, он тоже уникальный.

Уникальность ресурса создается не самим ресурсом, а его свойствами (которые ему порой приписываются). Это я к тому, что для переговоров иногда имиджа уникальности вполне достаточно. Можно вспомнить стратагему Ходжи Насреддина, которая называлась «Зверь, именуемый кот». Ходжа Насреддин решил помочь нищенке – бабушке, которую он обидел. У нее не было ничего, у него тоже не было ничего. Он был такой же нищий, как она. Насреддин ее пожалел и, размышляя в течение ночи, нашел решение. У нее была единственная собственность – кот. Он взял кота, посадил в палатку из тряпок, поставил перед ней чашку для подаяний, палатку закрыл и стал громко зазывать, что впервые на этом базаре показывают уникального зверя, именуемого котом, за одну таньгу. Любопытство человеческое неистребимо, и первый, кто зашел в палатку, увидел кота. Все по-честному: зверь, именуемый кот. Уникальность этого кота состояла в том, что за погляд надо было заплатить одну таньгу. И каждый, кто выходил из палатки, делал счастливое лицо, тем самым подстрекая других посмотреть, потому что ни один не признается, что его только что развели. Поэтому любому ресурсу – абсолютно любому! – можно придать уникальность.

1. Говорите в своем слое компетентности.

2. Избегайте слоя компетентности оппонента.

3. Придавайте уникальность своим ресурсам.

Глава 3. Встречный монолог

Когда тема переговоров важна для обеих сторон, я часто наблюдаю следующую картину: обе стороны предъявляют свой собственный тезис. Идет спор: у меня вот это, а у меня вот это. На разных берегах реки люди перекрикиваются информацией, какая у них картина мира. Это потеря времени.

Если человек предъявляет вам свою картину мира, то предъявлять в ответ свою – верный способ расстроить переговоры. Ибо не успел он сказать что-то свое, как ему сразу предъявили что-то чужое. Значит, его не услышали. Если его не услышали, то ему неприятно дальше общаться. В ответ на свою мысль он с ходу получил чужую. Выходит, что, пока он говорил, другой просто ждал, пока он закончит.

Если мы все-таки хотим двинуться к согласию, надо искать связь между двумя картинами мира. Оппонент предъявил свою половину, мы – свою половину, они не совпадают. Как в шпионских историях, сравнили две банкноты, они не стыкуются. И теперь оба в растерянности. Возникает пауза.

Вместо встречного монолога хорошо бы дать понять оппоненту, что вы его слышите. Если в его словах есть с чем согласиться – отлично, но хотя бы дайте понять человеку, что он говорит не впустую.

Зачастую в переговорах начинается спор. Когда вы спорите, у оппонента нарастает внутренний гнев, он хочет доказать вам свою правоту. Это усиливает сопротивление. А если вы дополняете, то, получается, что вы подталкиваете его в какую-то сторону, у него возникает недоумение. Это гораздо лучше. Как дополнять собеседника? Например, вам говорят: «Мне сказали, что произошел неприятный инцидент и вы в этом замешаны». Во-первых, «мне сказали» – это утверждения, основанные на слухах. А раз «вы замешаны», то вы – очевидец, значит, точно лучше знаете, что произошло. И вы могли бы сказать: «Нет-нет, подождите, я вам сейчас расскажу, как все было». И дальше вы дополняете эту картину теми деталями, какими вам выгодно. Слухи всегда менее точны, чем слова очевидца.

Дополнять лучше, чем спорить.

Дальше вы можете продолжить его тезис, разворачивая в нужную вам сторону.

Например, строитель говорит заказчику: «Цена стройки выросла, потому что на объекте оказалось много работ, которые не учел ваш проектировщик». Полагаю, в роли заказчика у вас уже родилось минимум три возражения. © Давайте посмотрим, как эти возражения провести в переговорах.

Вариант 1. Грубый. «Да ты че? Я тебе деньги плачу за работу, а не за критику проекта! А ну бегом побежал трудиться!»

Вариант 2. Интеллигентный. «Знаете, проект делала серьезная компания, со всеми претензиями обратитесь к ней. А мы с вами цену стройки согласовали, так что давайте придерживаться договоренностей».

Вариант 3. Переговорный. «Да, конечно, я вас услышал. У меня вопрос в связи с тем, что вы сейчас сказали. Скажите, когда вы получили от проектировщика результаты, пришли на объект, вы сравнили одно с другим? Тогда вы не обнаружили никаких противоречий. Обнаруживаете их сейчас. Вопрос тогда к вашей квалификации – вы и дальше будете обнаруживать новые работы, которые не учел проектировщик? Ну так мы никогда торг не закончим, и эти сто тысяч превратятся в сто миллионов или в десять миллиардов. Так невозможно работать. Или я ищу нового строителя, который грамотно читает проект, или вы заканчиваете работу на прежних условиях».

Скажите, читатель, какой вариант переговоров скорее увенчается успехом?

В примере продемонстрирована технология ведения переговоров с поддержкой и присоединением к оппоненту и плавного разворота темы в нужную сторону. Говорящий ведет свою речь об экономике. Задача оппонента – аккуратно развернуть «машину переговоров», в данном случае в сторону профессиональной компетенции.

Вспомним пример из «Кавказской пленницы», когда милиционер перечисляет пьяные похождения Шурика, товарищ Саахов говорит (обратите внимание, здесь важно каждое слово): «Все это так, бумага составлена правильно, но есть же оборотная сторона медали. Нарушитель – это не нарушитель, это крупный научный работник, приехал к нам в гости собирать сказки, легенды, тосты». Какова реакция милиционера? «Тосты? Класс, здорово!» Все. И дальше тосты, веселье, праздник.

Еще одна опасность встречного монолога – озвученное мнение другой стороны может превратиться в факт. Происходит это обычно путем более поздней ссылки: «Мы же тогда об этом договорились. Я сказал то-то, ты промолчал, значит, возражений у тебя не было».

Если вы упускаете возможность оспорить мнение и не работаете с тезисом оппонента, то потом оппонент может на него опираться: «Ну мы же говорили об этом». И формально он прав. Диалог был? Был. Вам было сказано – вы не опровергли.

Когда тезис излагают, с ним надо работать. Несколько приемов.

1. «Вот именно, как вы и сказали, в связи с этим я к вам пришел…»

2. «Конечно, я вас услышал, однако…»

3. «Все именно так, как вы говорите, и вот поэтому…»

Когда говоришь с человеком, покажи, что ты его слышишь. А уже потом иди к цели.

Глава 4. Задавить, запугать, обмануть…

Самые частые стратегии в переговорах, по моему наблюдению, – подкуп и давление.

«Руководство требует выполнения задачи. Мы без тебя не справимся, да и обещают хорошую премию, может, отложишь отпуск?»

«Я тебе понятно объясняю: или ты перестанешь опаздывать, или я тебя уволю!»

Это работает? Как правило, да.

Ну и что? Есть же второе правило волшебника: если работает – не трогай. (Первое: если не работает – тем более не трогай, вызови специалиста. ©)

Зачем, спросите вы, что-то здесь менять? Еще первобытная женщина интонацией и жестами убеждала мужчину сходить за мамонтом, а мужчина, в свою очередь, жестами и интонацией убеждал других пещерных людей к нему присоединиться. Принудительное убеждение с помощью дубины когда-то относилось к искусству переговоров. Важен баланс – оппонент должен остаться сравнительно целым для выполнения требований.

Давление возможно, если вы превосходите оппонента, например весите 120 кг, а ваш оппонент – 60 кг… Шутка.

Для того чтобы создать давление, придется найти очевидное ситуационное превосходство. В чем-то вы должны быть сильнее. Дальше стойте на своем. Не забудьте зафиксировать согласие, а лучше всего – получите желаемое немедленно, потому что, избавившись от давления, оппонент, скорее всего, постарается уклониться от исполнения, в чем его трудно винить – вы бы тоже так сделали, верно?

И еще момент: когда вы нашли ситуационное превосходство, развивайте успех немедленно, пока оппонент не опомнился. Иначе он может успеть отыскать свое ситуационное превосходство, а там недалеко и до дружеского спарринга. Оно вам надо?

Однако дубина не самый весомый аргумент, когда можно вызвать полицию. Что делать, если дубины нет или применять ее нельзя? Или дубина в руках у оппонента? Что делать, если давят на вас?

В главе 1 упоминалось о встречном предъявлении своих представлений о предмете разговора. В обмен на давление бесполезно говорить о том, как вы видите ситуацию, это никого не интересует. Для человека с молотком все люди – гвозди. Попробовать его подкупить? Если он давит, значит, чувствует силу и все предложения с вашей стороны – это разные формы капитуляции.

Что там еще осталось? Остался обман – куда же без него! Если вы умнее оппонента или у вас больше знаний о предмете разговора, может и получиться. Все фокусы строятся на отвлечении внимания. Когда человек замечает уловку, она перестает работать, так что, если любите схитрить, отвлекайте внимание от результата переговоров. Тут надо исходить из того, на что реагирует оппонент – в конце концов вы его внимание отвлекаете. Как гласит популярный афоризм (автор, к сожалению, мне неизвестен): когда вы идете ловить рыбу, вы берете для наживки червяка, хотя сами любите торт.

Поскольку я не ставлю целью обучение уловкам, приведу всем известный стандартный набор способов отвлечения внимания (из песни композитора А. Рыбникова «Песня кота и лисы»).

На хвастуна не нужен нож, Ему немножко подпоешь — И делай с ним что хошь! На жадину не нужен нож, Ему покажешь медный грош — И делай с ним что хошь! На дурака не нужен нож, Ему с три короба наврешь — И делай с ним что хошь!

Тем не менее обман – не лучший вариант. Проблемы начинаются позднее, потому что даже самый простодушный человек нутром чует, что его провели. А если сам плохо понимает, всегда найдутся добрые люди, которые просветят. Так что сиюминутная выгода от переговоров может в перспективе обернуться разрывом отношений. А то и встречной претензией за причиненный ущерб. На обмане можно потерять значительно больше, чем приобрести.

Вот тут старые добрые методы перестают работать. Пока их применяешь к другим – все нормально, да? © А когда их применяют к тебе – уже как-то не то.

Остается только побеждать путем переговоров.

Глава 5. «нет» – самый простой аргумент

Когда мы были на соревнованиях в Перми, один игрок из нашей команды купил книжку типичных местных выражений. На обложке красовалась фраза «И че?».

Мы немедленно присвоили этой фразе первое место среди всех приемов переговоров. Работает как выстрел в лоб.

Представьте изумление оппонента, который в течение часа вам доносит мудрость веков, всячески обосновывает и во время возникшей паузы слышит от вас: «И че?» Или человек вас пугает всем на свете, рассказывает о страшных карах в случае непослушания, а в конце от вас слышит: «И че?» Представили выражение его лица? Здорово, правда?

Раньше мы говорили про давление, угрозы, шантаж, подкуп и прочие привычные способы добиться цели.

Так вот самый лучший аргумент – это просто сказать «нет».

Потому что если оппонент хочет чего-то от вас добиться, хотя бы взаимности, то, значит, у вас есть право сказать «нет».

Это очень просто.

Если оппонент может получить то, что хочет, без вашего участия, он это получит. Просто заберет.

Представьте, что в общественной столовой на столе стоит полная сахарница. Напротив вас сидит человек, вы его не знаете. Он берет сахар для себя. Возникнут у вас переговоры по этому вопросу? Вряд ли, потому что на общественную сахарницу у него прав столько же, сколько у вас. Будет ли он у вас просить разрешения зачерпнуть оттуда? Вряд ли.

Теперь представьте себе, что он вдруг тянется за чашкой, из которой вы в данный момент пьете чай. Автоматически вы придвинете чашку ближе, а к товарищу возникнут вопросы. Начнутся переговоры.

Если оппонент разговаривает с вами, пытается как-то на вас воздействовать, значит, ему нужно что-то от вас. Иными словами, у вас есть что-то такое, ради чего он тратит время и силы на разговор. Важно, что у вас есть право. И оппоненту требуется ваше решение по этому праву.

Самое простое решение – сказать «нет». Джим Кэмп по этому поводу целую книгу написал. Хорошая, кстати, книга, называется «Сначала скажите "нет"».

Например, вам говорят: «А вы не боитесь, что вас уволят за такие (слова, действия, бездействие)?» Или: «Если вы немедленно не (заплатите, разрешите, отпустите), то вас (начальство, прокуратура, суд) накажет!»

Это описание будущих возможных неприятностей. Причем неясно, какая связь между вашим действием/бездействием и негативными последствиями. Также неясно, контролирует ли процесс негативного воздействия на вас та сторона, которая угрожает.

Любой ответ на такое требование ведет к удовлетворению интересов оппонента. Какой вариант обсуждения будущего вы выберете, в данном случае неважно. В любом случае вы движетесь в сторону интересов оппонента.

Ответ «нет» универсален. Если оппонент реально может причинить вам вред в случае неподчинения или действительно хочет вам заплатить за ценный (для него) ресурс, словом «нет» можно прояснить реальность угрозы или реальную цену. И остановить давление. Никто не мешает потом сказать «да» в ответ на предложение оппонента (если вы на самом деле будете согласны).

Сначала скажите «нет». (Джим Кэмп)

Глава 6. Право сказать «нет»

Руководитель диктует подчиненному задание. Это переговоры? Есть ли у сотрудника возможность сказать: «НЕТ, мне что-то не нравится результат моей будущей деятельности. Давайте все это отменим или изменим». Вряд ли такой ответ найдет понимание и поддержку у начальства.

Диктовка не предполагает обсуждения. В отношениях «начальник – подчиненный» или если власть одного лица в данный момент гораздо больше, чем власть другого, тот, кто сильнее, берет себе то, до чего дотягивается. По этому поводу нет переговоров. Они могут быть по поводу будущего, но не по поводу настоящего.

Когда старший брат забирает у младшего игрушку, не отдать не получится. Можно только предупредить: «Я маме пожалуюсь». Если реально в прошлом у младшего получалось с помощью мамы отменить результат, то старший может задуматься… Но это переговоры уже о совершенно другом предмете: какие последствия ждут обе стороны ПОСЛЕ достижения результата СЕЙЧАС.

Поэтому в общем смысле мы будем говорить о праве вето на результат у обеих сторон диалога. Автор включил это право в определение в том числе для того, чтобы ДО начала диалога можно было сразу оценить свои шансы на отказ от результата. Если эти шансы стремятся к нулю, то диалога следует избегать.

Предлагаю уклоняться и искать тот результат, тот предмет для диалога, который подвластен вам не в меньшей степени (а лучше – в большей степени!), чем вашему будущему собеседнику.

Другое решение этой дилеммы – право отказаться от участия в диалоге. Если вы не можете распоряжаться итогом, то зачастую не можете уклониться от диалога… Эти вопросы часто связаны.

В школе диалог завуча с провинившимся учеником не включает в себя реальное обсуждение, как мы все помним, – это диалог только по форме. Все ответы ученика (кроме варианта «Виноват, ваше высокоблагородие! Исправлюсь!») пресекаются завучем по праву сильного. То есть завуч ничего иного слышать не хочет. Есть здесь переговоры? Только в том случае, если ученика перевести из этой школы нельзя по каким-то причинам и только в том случае, если ученику хорошо об этом известно. То есть переговоры в этом примере возникают лишь тогда, когда ученик получает обоснованное право отказаться от участия в диалоге и имеет (от родителей, например) право вето на результат. Тот же вариант с начальством в примере выше – если подчиненный может через голову начальника обратиться выше (например, в компании бардак или подчиненный – тесть директора) – может быть превращен в переговоры. В диалоге, который является переговорами, каждая из сторон должна иметь право отказаться и от участия, и от результата. Если такого права у вас нет, избегайте встречи или молчите, не давайте никаких обязательств, просто выслушайте оппонента… Если у него есть сила забрать то, что он хочет, он и так заберет без обсуждения, но по крайней мере это не будет результатом СОГЛАСИЯ, а будет ПРИНУЖДЕНИЕМ. В гражданском праве России сделки под принуждением могут быть опротестованы – оставляйте себе шанс обратиться к обществу. Общество не любит агрессоров, действующих с позиции силы.

Глава 7. Что на что меняем

Когда не было денег, предмет обмена был очевиден. Одному нужна обувь, другому – молоко. После появления денег стало не так очевидно. А уж после развития морали, нравственности и общественных институтов управления поведением индивидуума все стало совсем туманно.

Например, мама говорит сыну: «Будь умнее, уступи девочке игрушку». Что здесь предмет обмена? Статус умного и послушного ребенка взамен игрушки.

Сейчас скажу крамольную вещь: любая категория может быть предметом обмена. Даже право на что-то. Мало того, даже обязанность может быть предметом обмена, что доказал Том Сойер, когда тетя Полли отправила его красить забор в наказание. Том Сойер обменял эту непочетную для него обязанность, полученную в наказание, на надкусанное яблоко. В итоге забор красил кто угодно, но не Том Сойер! Для того чтобы провернуть операцию, Тому пришлось потрудиться: найти предмет обмена – и он его нашел, превратив обязанность в удовольствие.

Человеку приставили нож к горлу в темном переулке. Что интересует грабителей? Кошелек. А что еще? Человек говорит: «Давай я отдам кошелек, а ты уберешь нож и спокойно пойдешь куда хочешь. Подумай сам: если ты пустишь в ход нож – весь будешь в крови. Даже забрав кошелек, далеко ли ты уйдешь в таком виде?»

Тут может начаться обмен. Найден объект: спокойное покидание места грабежа в обмен на отсутствие вреда для здоровья плюс деньги.

Чтобы найти объект для обмена, задайте себе вопрос: что еще может интересовать оппонента в этой ситуации? Чтобы найти предмет для обмена, можно рассмотреть разные виды ресурсов. Ресурсы делятся на две большие группы: материальные и нематериальные. Материальные – все, что можно пощупать. Нематериальные – любое право, обязанность, возможность, если вы ее контролируете. Нематериальным ресурсом для обмена может служить все что угодно – поле поиска не стоит ограничивать ничем.

Ключевой вопрос здесь: что нужно или может быть нужно другой стороне? Если мы посмотрим на ситуацию глазами оппонента, то сможем найти два-три примера ресурса, которые могут выступить как предмет обмена. Чтобы примерить на себя роль другого человека, включите воображение. Роль (мы будем говорить об этом чуть позже) определяется в основном общественными ожиданиями относительно возможных действий личности в конкретном социуме.

Ищите ресурс для обмена. Ресурсом может быть информация, технология, доступ к информации, доступ к технологии, знания. Даже ваша оценка другого человека тоже может быть ресурсом. Любое действие, любая активность человека может быть предметом обмена (нематериальным ресурсом).

Ищите предмет обмена.

Глава 8. Сравнительная ценность и эквивалентные шаги

В процессе обмена предметы обмена имеют разную ценность для нас и нашего оппонента. Но сам факт обмена (я вам отдаю ручку, а вы мне – карандаш) устанавливает их эквивалент.

Если я согласен отдать вам мешок угля в обмен на килограмм сала – это эквивалентный обмен. Хотя сравнительная ценность для нас с вами совершенно разная. Мешок угля мне не очень нужен, раз я его отдаю. А килограмм сала мне точно пригодится.

Повторюсь: сравнительная ценность вещей для оппонентов разная; и то, что стоимость эквивалентна, подтверждается самим фактом обмена (и более ничем).

Что это означает в практическом смысле? То, что, если вам объясняют при покупке подержанного автомобиля: «Такие машины на рынке стоят столько-то, посмотрите объявления», не верьте. Потому что для новых машин завод-производитель ставит цены на рынке сам, а каждая подержанная машина индивидуальна.

То же самое с рыночными ценами. Очень меня веселит это понятие, вот уж иллюзия – первый сорт. Как средняя температура по больнице. В морге 20°, а в отделении гриппа – 40°. В среднем по больнице температура 30°. Даже на самый стандартный продукт – спички – есть цена опта, есть цена розницы, а есть цена наличными кладовщику в карман. А у соседа попросить коробок можно вообще бесплатно. И какая из этих цен рыночная?

Эквивалент устанавливается в момент обмена. В примере с подержанным автомобилем решение поменять деньги на автомобиль установит их сравнительную ценность для двух хозяев.

Мы сами принимаем решение, что на что меняем. Предметы обмена имеют только сравнительную ценность. Причем сравнительную ценность предмета, который вы предлагаете на обмен, вы знаете лучше, чем ваш оппонент (не торопитесь ему ее рассказывать). Следовательно, он знает лучше сравнительную ценность своих предметов обмена.

Задача профессионального переговорщика – выяснить сравнительные ценности предметов обмена раньше оппонента. Поэтому не надо спешить рассказывать о своих трудностях, проблемах, интересах и нуждах. Поспрашивайте собеседника, для чего ему нужен тот мешок угля, который вы держите в руках. А что за сало он предлагает в обмен? И давно ли он салом торгует? А много ли у него сала? А можно взять не один килограмм, а десять? Если он говорит, что можно взять и десять, значит, у него как минимум десять на складе есть. Для него конкретно этот килограмм – одна десятая складских запасов. Складские запасы имеют свойство портиться. Сравнительная ценность предлагаемого вам куска по крайней мере в десять раз меньше, чем единственного куска. Отлично.

Теперь о мешке угля. А что есть у оппонента – паровоз или дом? В северной или в средней полосе? Или, может, баня? Как устроена? Может, вы тоже хотите баню построить. А запас угля он хранит или каждый раз покупает? А парится каждый день? По ответам, допустим, ясно, что он каждую пятницу ходит в баню. Завтра пятница. Уголь он покупает от случая к случаю. Получается, что здесь и сейчас уголь, который есть у вас, для него достаточно большая ценность. Если вы ему этот уголь не отдадите, придется искать где-то еще или отложить поход в баню.

Итак, у нас для обмена мешок угля (который нужен сегодня) и килограмм сала (одна десятая часть складских запасов). Можно предложить: «Полмешка угля за килограмм сала или полный мешок, но за полтора килограмма сала».

Есть предмет для торга. Мы выяснили сравнительную ценность и теперь начинаем договариваться. Эквивалент возникает только в момент обмена. Вот вы договорились: полтора кило сала на мешок угля. Сделка? Сделка. По рукам! Вот тебе мешок, давай сало. Все, счастливо! До следующего четверга разбежались, довольные друг другом.

Только в этот момент мешок угля стал равен полутора килограммам сала. А все рассказы про то, что уголь стоит пятьдесят рублей за килограмм, а сало стоит двести рублей за килограмм – ерунда. Потому что, если бы этот человек хотел поменять сало на деньги, он пошел бы на рынок и продал его. А он с вами здесь торгуется за мешок угля.

Есть старый анекдот про украинца с мешком сала и еврея с мешком золота, которые после кораблекрушения попадают на необитаемый остров. Прошло два дня. Еврей приходит к украинцу, говорит:

– Слушай, продай сало, кушать хочется.

– Да не вопрос, кусок сала – мешок золота.

– Да ты с ума сошел, откуда такие цены?

– Ну так походи по рынку, поспрашивай…

Вот и весь разговор. Все потому, что еврей сразу обозначил нужду: «Кушать хочется», вместо того чтобы выяснить сравнительную ценность. Впрочем, зачем украинцу на необитаемом острове мешок золота, остается тайной.

Выясняйте сравнительную ценность.

Глава 9. Я – тебе, ты – мне

Я определяю переговоры так: это диалог взаимного обмена с неравными эквивалентными шагами по конфликтному вопросу, в котором требуется согласие хотя бы одной стороны.

Начнем с конца. Почему согласие? А что еще может быть целью? Если нам не требуется согласие другой стороны, мы просто возьмем то, что считаем нужным. Если я беру ничейную собственность, на которую никто не претендует, переговоров не возникнет.

Если возьму чей-то телефон, возникнет факт переговоров с хозяином. Он начнет интересоваться, чего это я руки тяну к чужой вещи. Будет диалог, и моя задача – получить согласие хозяина на мои действия. А хозяину телефона нужно получить мое согласие: либо вернуть телефон, либо компенсировать утрату. Возникнет диалог и, соответственно, конфликт (потому что есть противоречие интересов), правда, не острый. И при таком противоречии интересов наша задача – добиться согласия.

Если у вас нет волшебной палочки, которую вы можете использовать со словами «Делай так, как я хочу», нужно получать согласие. Чтобы победить в переговорах, надо проанализировать многообразие решений и выбрать такое, с которым ваш оппонент согласится. Соответственно, давление, шантаж, угрозы, манипуляции я определяю как несостоятельные виды достижения согласия (такие способы навязать человеку свою волю ставят его в положение вынужденно согласившегося). Даже если собеседник не полностью осознает происшедшее, подсознательное нежелание действовать из-под палки остается. Такие способы достижения согласия позволяют получить лишь кратковременный результат.

Если переговоры сложные, то добровольно принявший на себя обязательства оппонент прилежнее будет их выполнять, нежели согласившийся по принуждению.

Что такое неравные эквивалентные шаги? Если коротко – это те малые соглашения, на которые идут стороны, продвигаясь к поставленным целям. То, что каждая сторона обменивает на каждом этапе, представляет для нее эквивалентную стоимость полученного в результате обмена.

Неравными шаги называются в силу того, что каждый шаг может в разной степени приближать нас к поставленной цели. Некоторые шаги вообще могут увести в сторону (то есть мы что-то обмениваем на то, что не приближает нас напрямую к цели, но дает какое-то преимущество для дальнейшего продвижения к успеху). Жизнь сложнее шахматной партии, а в переговорном противоборстве невозможно спланировать сценарий заранее: каждый шаг не обязательно равен предыдущему или последующему.

Единственная цель переговоров – согласие оппонента.

Глава 10. Переговоры без обмена

«Сужаете, автор. Сводите широкий спектр переговоров к банальному обмену. Жизнь шире и ярче», – скажете вы. Даже не буду спорить.

Иногда одна сторона двигает другую к согласию без обмена (хотел написать – без обмана, но это была бы неправда). Активная сторона может от себя ничего в обмен не предлагать.

Тогда у меня вопрос к критику: о чем переговоры, если обменивать нечего? Давайте рассмотрим варианты. Возьмем, к примеру, предъявление претензии: у одной стороны случилось что-то, к чему имеет отношение другая сторона. У покупателя сломался пылесос, и он требует от продавца обменять бракованный товар или вернуть деньги. У меня вопрос: как покупателю добиться своей цели? Варианты: обратиться в суд или прийти в магазин с претензией. В суде покупатель будет обосновывать свою позицию, с продавцом существенного диалога уже нет. Судья примет решение и вынудит продавца это решение исполнить.

Если покупатель придет в магазин с претензией, чего он будет добиваться от продавца? Ему нужно получить согласие продавца принять бракованный товар, совершить обмен или вернуть деньги. Так что даже в тех переговорах, где, на первый взгляд, обменивать нечего, предмет обмена есть: интерес одной стороны – получить согласие другой. Пассивная сторона в переговорах имеет ресурс к обмену – это согласие. Конечно, ее право отдать свое согласие просто так или обменять на что-нибудь для себя.

Порой разница между переговорами и обычным разговором бывает малозаметной. Есть мастера, способные «упаковать» переговоры в форму беседы. После встречи с ними иногда чувствуешь себя персонажем из анекдота: рубля нет, топора нет – и вроде все правильно.

Сигналом, что беседа закончилась, а переговоры уже начались, могут служить:

• вопрос/предложение принять на себя обязательства;

• вопрос о разрешении на что-то;

• самое явное – запрос на пользование ресурсом.

Различайте переговоры и обычную беседу.

Глава 11. Все люди делают это

Мы готовимся к экзаменам, празднику, торжественной встрече… В общем, к важным событиям. Важные события меняют нашу жизнь.

Переговоры тоже меняют жизнь. Принятые обязательства побуждают к действиям. Потраченные ресурсы приходится восполнять.

Все люди готовятся к переговорам: подбирают аргументы, продумывают сценарий, пытаются предугадать реакцию собеседника. На последнем моменте остановимся подробнее.

Часто у вас получалось предугадать, что скажет оппонент в ответ на ваши аргументы? Ответьте честно (все равно вас никто не услышит ©). Лично у меня – редко. Планируешь себе сценарий, а в итоге разговор идет совсем в другую сторону. Иногда даже на другую тему. Особенно часто так бывало, если в переговорах участвовало больше двух человек. Тут уж точно процесс становится малоуправляемым, ведь у каждого свои интересы.

Почему так? Во-первых, столько собеседников по-разному понимают одно и то же (ты знаешь, о чем говоришь, а вот собеседник отчего-то понимает тебя иначе. В общем, в огороде бузина, а в Киеве дядька). Во-вторых, у каждого собеседника свои интересы, которые с вашими не совпадают. Если бы совпадали – переговоров бы не было. Два вопроса, согласие и дальше совместные действия: «Завтра идем в баню?» – «Идем». Конец разговора.

Вариант: «Завтра идем в баню?» – «Какая баня, ты мне третий месяц обещаешь починить холодильник, и что?» Начались переговоры.

В-третьих, эмоции, возникающие в процессе переговоров, могут нас увлечь совсем не туда, куда мы изначально планировали прийти.

С подбором аргументов все тоже непросто. Что для вас аргумент, для оппонента вовсе может быть неважным условием. Вы считаете, что воровать нехорошо, а собеседник придерживается другой позиции. И как тут найти общий язык?

В переговорах наибольшую пользу приносят коммуникативные навыки. Кто лучше держится, кто лучше управляет разговором, кто видит больше значимых деталей – тот и побеждает. Я прочел примерно 40 книг по переговорам (посвящены технике поведения внутри процесса) и могу сделать вывод: тренировка – отличная подготовка. Как в боевых искусствах: имеющий наибольшую практику побеждает. Частые тренировки увеличивают количество побед.

Тренируйтесь. В переговорах побеждает опыт.

Глава 12. Некоторые делают это лучше

В переговорах, как и в боевых искусствах, главное – тренировка. И я считаю, в переговорах связь не такая прямая. Между «приветом» в «корпус» или «голову» и результатом проходит достаточно много времени. Да и миллион оправданий к вашим услугам: «я был не в форме», «просто он психологически сильнее», «мало было времени на подготовку», «я не знал всех обстоятельств дела» и т. д. и т. п.

В итоге получается, что совершенствоваться в переговорах труднее, чем в карате.

В спортивных единоборствах боец непосредственно – своим телом – воспринимает результат спарринга. Обратная связь в части навыков реального боя наступает здесь и сейчас. Существуют, конечно, школы бесконтактного карате. На мой взгляд, это то же самое, что пешеходный самолет, то есть выхолощенная вещь, лишенная своей сути. Если же боец занимается нормальным видом спорта – например, кекусинкай, – то он на себе, на уровне рефлексов знает, что такое открыться под удар. И в реальной ситуации боец кекусинкай реагирует автоматически. У него есть набор эффективных связок благодаря регулярным тренировкам.

При чем тут переговоры? При том, что коммуникации между людьми не могут быть изучены без взаимодействия с ними. Если вы изучаете переговоры только и исключительно по литературе, навык вы не получите. Только информацию.

То же касается тренингов по переговорам. Есть масса тренеров, которые не вступают в переговорный поединок с учениками либо начинают – вместо переговоров – давить авторитетом, ссылаться на правила и т. п. Если такое происходит, имейте в виду – вы попали на представителя «бесконтактного» стиля. Пора забирать уплаченные ему деньги.

В реальной жизни итоги ваших переговоров отражаются на вашей ситуации (деловой или личной) несколько позже самого момента переговоров. Обратная связь отложена по времени, что снижает эффективность учебного процесса. Можно объяснить свой провал внешними обстоятельствами (то есть найти оправдания) и не заниматься развитием собственных навыков. Оставить все как есть в надежде, что в следующий раз будет лучше.

Не будет. В следующий раз будет то же самое. Или хуже. В итоге с каждыми проигранными переговорами будет оставаться все меньше ресурсов.

Универсальная формула провала такова: самооправдания + надежда на будущее. Это прямой путь в неудачники.

Но есть и другой путь. Есть другие люди, которые умеют договариваться, казалось бы, о невозможном. Те, кто имеют, с нашей точки зрения, гораздо больше, чем заслуживают.

Как? За счет трех моментов.

1. Подготовка. Изучение литературы, опыта других и планирование своих переговоров.

2. Тренировка. Применение теории на опыте.

3. Обратная связь. Разбор применения теории, планирование с учетом опыта.

Подготовке к переговорам можно обучиться по этой книге.

На тренингах по переговорам предлагайте тренеру выиграть у вас переговоры по той методике, которой он обучает. Если тренер отказывается от поединка, ищите другого.

Регулярные тренировки можно проводить либо в клубах спортивных переговоров (напишите мне по адресу rusvito@gmail.com если хотите найти такой клуб в вашем городе), либо в ситуациях, когда вы точно встретитесь с человеком только один раз (портье в отеле, официант в ресторане). Требуйте скидку на любых основаниях, пытайтесь получить улучшенное обслуживание бесплатно, предъявляйте претензии, если в номере нет фена или пульта дистанционного управления, и т. д.

Записывайте по итогам таких встреч две вещи.

1. Что хорошо получилось.

2. Что можно в следующий раз сделать лучше.

На то, что не получилось, не обращайте внимания.

Разбирайте свой опыт самостоятельно или заходите ко мне на сайт . Я с удовольствием работаю с теми, кто хочет развиваться.

Три составляющие удачных переговоров: подготовка, тренировка, обратная связь.

Глава 13. Обопрись или провалишься

Дайте мне точку опоры, и я переверну мир.

Архимед

Переговоры имеют три измерения: я, ты и контекст. Под «я» подразумеваем тот набор условий, с которым мы входим в переговоры. Под «ты» – такой же набор у оппонента. Контекст – это условия окружающей среды, в которых проходят переговоры.

Поговорим о контексте. Окружающая среда представляет собой срез объективной реальности в восприятии субъекта и формирует у него точку зрения на мир. И вы, и ваш оппонент имеете об окружающем мире представление, на которое опираются ваши выводы и умозаключения. Анализ контекста переговорной ситуации ставит задачей выявить те явления, характеристики, свойства, факты, которые будут признаны обеими сторонами (и сформируют тем самым общую платформу для поэтапного движения к результату).

Проведя тщательный анализ контекста, нет необходимости давить на собеседника, обманывать его или манипулировать им, поскольку вы вместе можете прийти к одним и тем же выводам путем совместного рассуждения.

Конечно, всегда остается такой нюанс: собеседник может обладать недостаточно развитым сознанием, чтобы воспринять ваше описание реальности, или вы поленились формулировать свои мысли на языке собеседника, или оппонент все прекрасно понимает, но «косит под дурачка». Как вести себя в подобных ситуациях, рассмотрим далее.

Анализ контекста всегда проводится письменно. Без записи на бумаге велика вероятность, что «ум пойдет по кругу» и существенные детали останутся за бортом. Нужно описать изначальные условия, в которых вы оказались с оппонентом. Как они выглядят с вашей точки зрения и как – с точки зрения оппонента. Какова объективная реальность внешней среды, каковы ваши интересы, чего вы хотите достичь, какие, на ваш взгляд, интересы и цели преследует оппонент. Это техническое задание к переговорам.

После описания техзадания ваша задача – выделить элементы, которые позволят выстроить последовательность доводов в переговорах.

Даже переходя мелкую речку, мы стараемся переступать с камня на камень. Для этого еще на берегу всматриваемся, куда можно наступить, чтобы не замочить ноги. Каковы внешние условия вокруг? Дует ли боковой сильный ветер? Или льдина плывет сверху и надо ждать, пока она пройдет? И т. д. В общем, рассматриваем все, что может помочь достичь другого берега.

Многие, кто составляет тщательный план, как добраться до противоположного берега, там и оказываются, причем сухими. У остальных вероятность успеха равна вероятности появления бегемота на Комсомольском вокзале или инопланетян на Красной площади: 50 % – либо появятся, либо нет.

Первый шаг – определить те факты, или события, или решения, или действия, оперевшись на которые мы сможем оттолкнуться и сделать следующий шаг. Например, удобно «опереться» на выгоду оппонента. Нужно только ее увидеть так, как ее видит он (потому что выгода для вас обоих может различаться). Например, вы желаете получить деньги, а оппонент – славу. К деньгам он по тем или иным причинам равнодушен, значит, предлагать их бессмысленно. Как понять, какую выгоду видит оппонент? За два шага: первый – какую выгоду вообще возможно извлечь из ситуации? Второй – задавать вопросы о каждом варианте и смотреть на реакцию. Правило опоры на выгоду одно: мы говорим о выгоде собеседника, а не о своей.

Опорой служат глаголы завершенного действия. Если вы вызываете подчиненного и он вам говорит: «Я канаву копаю», то на это опереться никак нельзя, потому что «копаю» – процесс. Может быть, ничего еще не сделано, может, на 50 %, а может, канава выкопана. Можно опереться на фразу «Я канаву выкопал». Это легко проверить.

Можно опереться на оконченное событие. Как отличить оконченное событие от длящегося? Если изменения были, то событие имело место, если изменений не было, то и события не было. Чем оконченные события отличаются от глаголов? Проявлением воли человека: в глаголах это прямое действие, в событиях это может быть результат стечения обстоятельств. В любом случае должны отмечаться изменения (которые можно увидеть, почувствовать). Изменения могут быть количественными или качественными. Я спрашиваю у начальника:

– Шеф, я могу в отпуск пойти?

– Да, можешь.

– А подписанное вами заявление могу забрать?

– Можешь.

Теперь я могу пойти в отпуск. Когда появится документ, я отправлюсь в бухгалтерию и заберу приказ об отпуске. На документ я опираться могу, а на слова начальника «Да, можешь» опираться пока еще рано. На возможность опереться нельзя. Ее можно дополнить, достроить, наполнить, попытаться уточнить. Это важная мелочь, потому что шеф может потом сказать: «Вообще-то знаешь что? Ты, конечно, в отпуск пойти можешь, но у нас есть очень срочный проект и ты там главный. Поэтому в отпуск обязательно пойдешь, но через месяц».

Можно опираться на признанные стороной обязательства (например, когда человек говорит: «Да, я должен» или «Это мое»).

Удобно опираться на прозвучавшее предложение (обычно это равносильно обязательству). Позволяет опираться принцип последовательности, описанный Чалдини. Homo sapiens есть существо общественное. В человеческом обществе не уважают людей, которые отказываются от своих слов. Что значит «не уважают»? Их выдавливают из социума. Если человек пообещал и не сделал, потом пообещал – и снова не сделал, то постепенно с ним перестают иметь дело. Социальные связи разрушаются. Могут поздороваться, перекинуться парой-тройкой фраз, но вопросов с ним никто решать не будет. Поэтому принцип последовательности заставляет людей выполнять обещания.

Естественно, у любого правила есть исключения. Обещания, данные с оговорками, могут быть не выполнены, ссылаясь на оговорку. Нужно уметь слушать, как человек признает свои обязательства. Например, он говорит: «Ну да, конечно, я тебе долг верну, если в бизнесе будет все хорошо» (имеется в виду: «Я же тебе говорил – если в бизнесе будет все хорошо, а пока не очень, поэтому деньги сейчас не отдам»). Казалось бы, обещание есть, а опереться нельзя, потому что обещание с оговоркой. Так что тренируйте слух!

Перечислю и другие моменты, на которые можно опереться.

Обязанности стороны в силу закона. Если по закону кто-то что-то должен, то можно привлечь третью сторону. В любом государстве есть закон, а есть поле применимости этого закона, которое гораздо шире, чем закон. Народ это выразил в пословице «Закон что дышло – куда повернешь, туда и вышло». Поэтому возникают обоснованные сомнения, что если по закону есть обязанность, то не факт, что она есть на самом деле. Однако для переговоров важно не то, что есть или чего нет на самом деле, а то, что в данный момент собеседник считает реальностью. Если вы в состоянии доступно изложить способ применения закона, рассказать простыми словами последовательность действий, реальность в голове собеседника изменится. Когда ясно, что вы владеете темой, появляется интерес к обсуждению. Что и требуется для развития диалога.

Технология. На технологию довольно удобно опираться, особенно если она рассказана простыми словами. Вернемся к теме предыдущего абзаца и сравним два примера.

Первый вариант: «Я подам на тебя в суд и выиграю». Звучит не очень убедительно.

То ли выиграет, то ли нет. Да и когда это еще будет? Звучит как сомнительная угроза.

Второй вариант: «Согласно статье такой-то Гражданского кодекса вы, уважаемый, как лицо такое-то должны то-то. Процедура реализации этого долга следующая. Я несу туда-то вот такие документы. Мне оттуда приходит ответ, потом я с этими документами иду туда-то, регистрирую то-то, потом то и се и в итоге мы этот ваш объект сносим, причем за ваш счет». Если технология на самом деле существует и изложена доступно для собеседника, то на нее можно опираться.

Описание технологии должно быть сформулировано так, чтобы человек мог мысленно ее повторить. Например: «Наши окна самые лучшие». Почему самые лучшие? Что в них такого? Технология: «Наши тройные стеклопакеты наполнены аргоном, поэтому имеют в два раза лучшую теплоизоляцию (физики, поправьте меня ©), а для того, чтобы вы могли в этом убедиться, мы можем приехать к вам с тепловизором и поставить рядом два стеклопакета – наш и любой другой, и вы увидите: один будет красный, другой – зеленый». Человеку проще поверить в то, что он может представить, нежели в то, что ему описывают и он представить не может. То, что он может представить, – это технология. То, что не может, – это всего лишь мнение.

Право обычая. Это одно из древнейших прав, оно сформировалось еще до того, как были приняты законы. Формируется оно повторным принятием последовательности действий, то есть: я бросил – ты поднял. Я бросил второй раз – ты снова поднял. Дальше, если я брошу, а ты не поднимешь, у меня и окружающих возникнет ожидание, которое будет на тебя давить, чтобы ты снова поднял. Я бросаю – ты поднимаешь. Я говорю, куда идти, – ты идешь. Ты говоришь, куда идти, – я иду. Сложившийся способ действий, алгоритм, экономичен, поэтому поддерживается социумом. Если алгоритм признан, то на него можно опираться.

Кто-нибудь приходил руководителем в уже сложившийся коллектив? Какова любимая фраза подчиненных, когда вы пытаетесь изменить порядок действий? «Нет, мы не можем, мы всегда так делали». Плюс железобетонная уверенность во взгляде. Этот аргумент принимается коллективом – все начинают синхронно кивать. (Напоминает собрание бабуинов на острове Борнео: когда ты связку бананов достаешь, они все начинают кивать.)

Право обычая – твердая штука.

Право на компенсацию. Четко работает в случае материального ущерба; хуже работает в случае нематериального (потому что сложнее доказать). Сформулировать нематериальный ущерб в нашем обществе сложно (мы не совсем понимаем, что такое моральный ущерб, нам это чуждо). Но если есть материальный ущерб и его можно посчитать, то право на компенсацию из него вытекает легко и непринужденно.

Между ущербом и правом на компенсацию стоит признание вины. Важно: вина следует за умыслом. Если человек разбил витрину, то вина наличествует. Его к этому не принудили. Если ему пистолет к голове приставили и сказали: «Кирпич бросай, или мы выстрелим», то вины нет. Либо вина наличествует в силу объективного вменения, например, у водителя, который управляет транспортным средством (объектом повышенной опасности), принимая на себя все последствия, связанные с управлением объектом.

Вина встает между ущербом и правом на компенсацию, потому что она определяет степень компенсации. Ущерб может быть на 100 рублей. Если это целиком вина одного лица, то он возмещает все 100 рублей. Если его вины 50 %, он возмещает 50 рублей.

Переговорная ситуация. У бизнес-центра припаркован автомобиль. Рабочие, которые красили стены, опрокинули ведро с краской на автомобиль. Официальной парковки у бизнесцентра нет. Ущерб налицо: внешний вид машины испорчен. Компенсация понятна: сумма расходов на ликвидацию ущерба. Каковы варианты распределения вины? Однозначно 100 % вины тут нет. Если бы парковка была официальная, тогда чья собственность, того и ответственность. Если пьяный рабочий, то виноват начальник. А если ураганный ветер? Объективные обстоятельства?

Разберем контекст. Официальной парковки нет, значит, машина стоит там, где стоять не должна. Часть вины на водителе (он оставил машину в неположенном месте). Тот, кто красит здание, должен был позаботиться о безопасности того, что его окружает. Получается обоюдная вина – и вопрос о распределении ущерба будет решаться путем переговоров. Связь вины и ущерба ясна, а успеха добьется тот, кто больше тренирован в переговорах.

До начала переговоров найдите твердую опору.

…ГЛАВА 14. НОРМАЛЬНЫЕ ГЕРОИ ВСЕГДА ИДУТ В ОБХОД[1]

Твердая опора – это хорошо. Стоим мы себе на своем, уверенные в правоте, а тут оппонент – тоже уверенный на все сто…

Нам надо двигаться к цели, продвигаться вперед к результату, ради которого мы затеяли переговоры.

Посмотрим, как обойти опору оппонента? Тут надо искать обходные пути, подводные камни, анализировать ситуацию не в общем, а найти то, что нам выгодно поменять (те элементы сценария, которые мы можем выгодно достроить, дополнить какой-либо деталью, усилив свою позицию в переговорах).

Допустим, мы имеем дело с оппонентом, который не знает точно, сколько у нас денег. Например, на рынке в Самарканде идет разговор о купле-продаже предмета, который имеет большой диапазон цены (вручную изготовленный медный чайник). Он один и авторский. Если пройти к соседу, у него другой чайник, другая роспись, другой размер, то есть сравнить не с чем. Вы первый раз видите продавца, он вас тоже. Он не знает, сколько у вас денег. Но у него есть какие-то предположения. Вы, допустим, в фирменной майке, у вас фотоаппарат Nikon, очки Ray-Ban, часы Vacheron Constantin. Продавец быстренько все это прикидывает и говорит, что его уникальный медный чайник стоит 300 долларов.

Вы где-то слышали, что на 300 долларов в Самарканде может жить семья из 15 человек в течение трех лет. Появляется внутреннее ощущение, что цена несколько завышена. Начинать торговаться с этой цены как-то рановато, потому что внутренние пределы торговли западного человека лежат в интервале 10–40 %. И даже при 40 % скидки цена все еще остается неадекватной. И что делать? Уйти? Так чайник хороший, вам нравится. Остаться? Надо с чего-то начинать торг.

Нужно выгодно дополнить продавцу картину мира. Вы понимаете, что он не знает, сколько у вас денег. Вы запускаете руки в карманы и выворачиваете их, показывая, «вот, смотри, 50 долларов есть и все». У него были ожидания, что у вас дорогие часы, дорогой фотоаппарат, дорогие очки, значит, у вас и денег много. Денег, может, и много, но в данный момент у вас с собой только 50 долларов. А вам на эти 50 долларов еще надо (вы можете это тоже озвучить) купить сладостей для детей и персидский ковер. © В общем, на все про все 50 долларов. Начинается торг, но первоначальную планку вы снизили с 300 долларов до 50!

Незавершенные события. Это те события, которые еще идут. Рассмотрим две ситуации. Первая: в фирме прошла аттестация, подведены итоги. То, что подведены итоги, – это изменение. Раньше итогов не было, теперь они появились. По итогам аттестации кого-то похвалят, кого-то отругают, будут сделаны выводы. Вторая: в фирме идет аттестация – событие не завершено, чем закончится, неизвестно. На это событие еще можно влиять, изменить ход процесса. Незавершенные события могут развиваться неожиданно.

Вернемся к русской сказке. Снесла яйцо Курочка Ряба. Бабка била, била – не разбила, дед бил, бил – не разбил, идет некий процесс. Если мы сказку читаем первый раз, то не знаем, чем дело закончится. Более того, повествование нас подталкивает к тому, что процесс сей конца не имеет. Формируются ожидания, что это яйцо вообще неразбиваемое. Событие на этом этапе является незавершенным.

Для чего нам это нужно в переговорах? А для того, чтобы рассмотреть варианты завершения и найти выгодный для нас. Например, вы должны поставщику денег и он предупреждает: «Если мы не договоримся, я в суд пойду». Это незавершенное событие, о последствиях ни вы, ни он не осведомлены. Нельзя сказать твердо, что какие-то последствия есть; пока они не наступили, событие является незавершенным. Соответственно, можно обсуждать варианты: «Ну хорошо, дорогой поставщик, ты пойдешь в суд – замечательно. В суде этот вопрос будет решаться какое-то время. Из опыта известно, что быстро не решается. Отношения наши с тобой закончатся на том этапе, когда ты в суд пойдешь. Зачем мне поставщик, который на меня в суд подает? Это уже не поставщик, это уже истец. А истец не поставляет товар, мы с истцом встречаемся в суде, между собой уже не общаемся. Был поставщик – стал истец. Товар поставлять перестал, мы перестали деньги платить за товар. Время идет. Может, лучше не ходить в суд, а решить вопрос путем переговоров?»

Иллюстрация. Иллюстрация от демонстрации отличается тем, что показывается не сам предмет, а его образ (рисунок, фотография, ссылка в Интернете). Очень часто для усиления образа, для усиления вербального воздействия применяются аналогии и иллюстрации: «Ты такой (такая) же, как твой отец (твоя мать)», «Да я таких, как ты… уже тысячу раз победил», «Да я вот сейчас как тебе…». Но ссылка может вести не туда, фотография может быть обработана в фотошопе, ну а рисунок – это вообще авторское изображение предмета. В общем, важные детали могут быть не видны.

К примеру, вам показывают фотографию дома и говорят: «Вот отличный дом, покупайте!» Но это иллюстрация! По факту надо что сделать? Поехать посмотреть на этот дом. Приедешь, посмотришь, дом такой, как фото, только убраны две цементные вышки на заднем плане и водонапорная башня слева, ну и справа замусоренный овраг тоже подретушировали. А так снимку соответствует.

Аналогия. Вам говорят, что дядя Петя делает так и вы так должны. Но это выбор дяди Пети, а следовать ему или нет – уже ваше решение.

В данном случае никаких причинно-следственных связей между действиями Пети и вашими нет.

Мнение, предположение, допущение – это все тоже легко достраивается и меняется, потому что на каждое мнение есть другое мнение. Коля считает, что апельсин – это хорошо и вкусно, а Петя считает, что апельсин – это гадость, потому что у Пети аллергия.

Теперь поговорим о том, как развернуть «машину переговоров», то есть каким образом двигаться к цели без лобового столкновения с оппонентом.

В процессе жизни наша картина мира соотносится с окружающей реальностью. То есть мы сталкиваемся с окружающей средой, получаем обратную связь, картина мира становится чуть более адекватной (у тех, кто делает выводы). Так накапливается опыт.

Все мы в чем-то разбираемся лучше, а в чем-то хуже: кто-то прекрасно знает строение крыла бабочки, и в этом вопросе ему нет равных, кто-то замечательно ориентируется в процессах, происходящих внутри вулкана, кто-то знает бухучет так, что профессиональные аудиторы из Минфина не могут ему задать ни одного каверзного вопроса. У каждого есть своя ключевая компетенция. Чтобы обойти твердую позицию оппонента, нужно использовать свою компетенцию (оттягивать суть переговоров в сторону своей ключевой компетенции). Как? Например, задавая вопросы по той теме, которую знаешь лучше собеседника.

Например, если вы инженер, технический специалист, а разговариваете с экономистом, который привык оперировать цифрами, ваша задача – добиться его согласия на выделение денег для изготовления опытного образца. Он более компетентен в цифрах, оценке экономики, поэтому, если вы начнете разглагольствовать о преимуществах экономической выгоды, толку не будет. А вот если он будет говорить о технических достижениях этого прибора, то это будет «пустое место» в его речи. Значит, ваша задача – задавать вопросы о технических возможностях и способах применения прибора.

Для примера возьмем кондиционер нового типа. Если вы начнете экономисту рассказывать об экономии электроэнергии и подсчитывать суммы на разработку экономичного движка, то окажетесь на его поле. А на поле компетенции экономиста вам делать нечего!

Ваша позиция (компетенция) – перевести разговор в сторону технических характеристик кондиционера (воздух охлаждает, ионизирует и т. д.). И это легко можно будет продемонстрировать. То есть кислорода будет больше в комнате, самому экономисту будет легче дышать. Здесь вас не свернут с позиции. Вы можете даже продемонстрировать кучу графиков, материалы исследований о том, что повышение процента кислорода в офисных помещениях улучшает самочувствие работников и т. д. На этом поле вы будете себя чувствовать достаточно уверенно, а значит, у вас больше шансов выиграть переговоры по финансированию технического задания.

Не помешает задавать вопросы в рамках своей компетенции: «Скажите, пожалуйста, сколько литров свежего воздуха в час кондиционер производит?» Экономист, понятное дело, ответа не знает. И вы продолжаете: «Это тип кондиционера 18МКС10, он производит два литра холодного воздуха в минуту. А наш кондиционер с таким же двигателем, такой же мощностью производит три литра холодного воздуха в минуту. Понимаете?»

На руку вам и наводящий вопрос: «Скажите, пожалуйста, а наша модель кондиционера больше или меньше производит?» И сразу можно перейти к прямому предложению. Или задать еще уточняющий вопрос: «Как вы считаете, в нашем новом техническом задании лучше учесть три литра холодного воздуха в час или три литра холодного воздуха плюс ионизация?» (Это уточняющий вопрос из серии «или/или», и надо формулировать его так, чтобы любой ответ вас устроил.)

1. Найдите «объезд» путем анализа ситуации и слов оппонента.

2. Поворачивайте «машину переговоров», используя свою компетенцию.

Глава 15. Верить нельзя никому[2]

Продолжаем тему обхода препятствий и сосредоточимся на самом диалоге. Если оппонент утверждает что-то, что выглядит обоснованно, то верить сразу можно только в случае движения диалога к вашей цели, а не от нее.

Зачастую в переговорах оппонент выдвигает аргумент, который выглядит незыблемым. Ключевое слово – «выглядит». Когда вы ведете диалог, некоторые вещи кажутся обоснованными и хочется с ними согласиться. Например, вы обещали подчиненному отпуск, а надо оставить его работать. Срочный заказ, скажем. И вам подчиненный в разговоре заявляет: «Мы с вами договорились об отпуске, и я собрался на чемпионат мира по футболу». Допустим, этот сотрудник не из тех, кому можно просто приказать под угрозой увольнения. Надо договариваться.

У оппонента два аргумента: «Вы обещали» и «Чемпионат мира именно в эти дни».

Для начала замечу, что раз подчиненный выдвинул два аргумента, то он дает вам право выбора, с каким из аргументов работать. Чемпионат мира никто переносить не будет – звучит незыблемо, верно? Давайте порасспрашиваем оппонента – о любимом деле приятно говорить. Начнем с вопроса: «В какой день играет твоя любимая команда?» Дальше: «А работу ты тоже любишь, правильно? Давай я тебе навстречу иду, а ты – мне. Чемпионат мира идет не один день. Давай я тебе авиабилеты куплю на те дни, когда играет любимая команда, а все остальное время ты будешь работать на срочный заказ?»

Оппонент, естественно, будет возражать. Тогда можно задать ему следующий вопрос: «Ты ничем, что ли, не готов поступиться? У нас клиент такой важный, а ты ничем не готов пожертвовать. Я уже второй раз иду тебе навстречу – сначала отпуск пообещал в разгар сезона, теперь вот готов авиабилеты на игру оплатить, а ты упорно не хочешь помочь родной фирме. Как же так?»

Из аргументов «Вы мне обещали на это время отпуск» и «Чемпионат мира идет только в эти даты» мы делаем предложение обмена: изменение срока отпуска в обмен на оплату авиабилетов. С этим несколько проще работать, потому что из ситуации «соглашайся или нет» мы сформировали базу для торговли. Осталось договориться, что на что меняем.

В гражданском праве есть понятие «оспоримость сделки». В переговорах надо тренировать навык искать «оспоримость» аргументов оппонента. Это не значит, что надо оспаривать все подряд. Лучше прислушиваться к аргументации собеседника, искать логические нестыковки, задавать вопросы.

Например, часто в диалоге звучит оценка. При формулировке «Этот человек украл» используется оценочный глагол действия (с его значением можно спорить: не было умысла; не украл, а взял на время; не украл, а позаимствовал; взял по договору аренды и вообще уже вернул). Если мы изменим формулировку: «Этот человек взял себе то, что ему не принадлежит», то и ситуация изменится. Легко проверить, брал или не брал. Значит, можно дальше строить на этом свою аргументацию. К похожим глаголам относятся «принес», «отправил», «выполнил», «решил», «получил».

Общее правило: когда что-то утверждают и вроде как надо соглашаться, но вы чувствуете, что соглашаться нельзя, пора задавать вопросы. Мозг уже примерно прикидывает план действий. Ваш «внутренний наблюдатель» дает сигнал, что с определенным аргументом соглашаться не надо. Возникает чувство беспокойства (ему надо доверять). Всегда, когда человек особенно уверенно что-то утверждает, надо задать несколько вопросов. Может выясниться, что король голый. Спрашивать следует про мелкие детали. Почему про мелочи? Труднее соврать в ответ. К тому же на мелочах не зацикливаются, а в итоге они могут помочь найти обходной путь в переговорах.

С каждым утверждением надо работать (даже если оно звучит объективно). Объективная вещь, будучи изреченной, становится необъективной. Потому что, когда объективная вещь описывается, у нее сразу появляются ограничения. Описательная фраза имеет контекст, имеет смысл. Все это можно трактовать, поэтому как только объективная реальность начинает описываться словами, то перестает быть объективной и подлежит рассмотрению. Вот почему я все время повторяю, что говорить лучше простыми словами (как для семилетнего ребенка) – они воспринимаются мозгом напрямую.

Если вы принимаете тезис оппонента, тогда на него лучше уже опираться («Вот именно, как вы и сказали…», «Именно так оно и есть…», «Вот в связи с этим я к вам пришел…»).

Не спешите соглашаться с твердо звучащим аргументом, задавайте вопросы.

Глава 16. Социальный маскарад

Переговоры мы ведем с ролью. Не с человеком, человек – это отдельная вселенная. А как вести переговоры со вселенной? Если роль человека не определена четко и ясно, то непонятно, что он может сейчас решить, а что – нет, на что он может дать согласие, на что – нет. Прав был Шекспир, когда утверждал, что весь мир театр и люди в нем актеры (еще говорят, что люди носят маски).

Поищем отличия между ролевым и неролевым восприятием оппонента. Грузный мужчина примерно 45 лет, который носит пальто и кепку, – что мы можем решить с этим человеком? Что он может, а чего – нет? Что ему интересно? А если, например, он отец семейства? У нас появляются довольно устойчивые социальные ожидания. Раз отец семейства, то способен брать ответственность, способен проявлять заботу и чуткость по отношению к детям и т. д. (вот набор положительных социальных ожиданий). Роль отца семейства – это совокупность положительных и устойчивых социальных ожиданий. Понятно, о чем с человеком можно говорить и договариваться.

Присвоим ему роль мошенника. Внешность осталась та же самая, а вот человеческие качества уже подразумеваются иные (так называемые негативные социальные ожидания). Как с таким человеком договариваться?

В общем смысле роль – это совокупность устойчивых социальных ожиданий поведения субъекта. Роль очерчена границами, которые есть ожидания общества от возможного поведения человека в этой роли. И когда мы видим границы роли и понимаем, чего ожидать от человека, который находится в определенной роли, уже можно договариваться. Мы можем обоснованно допустить, что этот человек знает лучше. Если это технический директор, значит, он более компетентен в технических вопросах и в каких-то конкретных деталях. Если финансовый директор, то его компетенция – это цифры.

Выбор роли важен, чтобы найти опору для обозначения собственной позиции в переговорах. А самый простой способ определения роли собеседника – прочитать на визитке (если должность или специальность вам незнакомы, спросите у собеседника или поищите в Интернете). Если переговоры идут с человеком, роль которого вам так и неясна, пойдите очевидным путем: «Ну вы же отец семейства», «Вы же мать», «Вы же специалист по ядерной физике»… (Если не угадаете, скорее всего, собеседник назовет роль сам: «Нет, я специалист по квантовым частицам, а это вовсе не вся ядерная физика».) И, когда роль оппонента наконец станет вам ясна, вы быстро поймете, с кем имеете дело и о чем с этим человеком можно договариваться.

Вернемся к компетенции роли. Она важна для того, чтобы определить позицию, которую вы будете защищать в переговорах. Основное правило здесь таково: надо говорить о том, что знаешь, и не говорить о том, чего не знаешь (это и есть компетенция роли).

Приведу простые примеры (взяты из книги Е. Самсоновой «Роли, которые играют люди»).

– Дмитрий, вы же опытный менеджер.

– Больной, подождите, доктор сейчас вас примет.

В первом примере Дмитрий не просто менеджер, а опытный менеджер. Значит, у него больше прав (и обязанностей), чем у неопытного. Роль больного имеет еще более четкий набор ожиданий (как и роль доктора). Их взаимные права и обязанности все представляют примерно одинаково.

В переговорах важно следить за тем, в какой роли мы ведем диалог и куда клонит оппонент, и возвращать его к той роли, какая нам выгодна.

Параметры, определяющие роль (по Самсоновой):

• название роли;

• правила роли: права и обязанности человека в роли;

• сценарий роли: ожидаемое поведение в роли и возможный набор действий.

Тема роли достаточно сложна и обширна, поэтому привожу краткое резюме:

• социальные ожидания от ролей в обществе примерно одинаковые, и ваш оппонент это тоже понимает. Следовательно, не стоит отвлекаться на личность человека, с которым вы ведете переговоры. Как говорят американцы, ничего личного, только бизнес;

• личность появляется там, где переговоры заканчиваются и начинается просто разговор, поэтому перехода на личности надо избегать, если вы хотите добиться результата, а не поговорить «за жизнь».

1. Назовите роль оппонента или побудите его самого ее назвать.

2. Следите за тем, в какой именно роли сейчас находитесь вы сами.

Глава 17. Анализ ситуации

Чем характеризуется переговорная ситуация? Приходится принимать решения в условиях неопределенности. Это ее отличает от юридического конфликта, в котором есть законом установленные правила и принципы применения этих правил. Чтобы снизить неопределенность, надо провести общий анализ ситуации. Его лучше всего делать письменно, даже если вы очень хорошо знаете ситуацию. Так проще разглядывать картину, чем прокручивать ее в голове.

Мы сейчас говорим о поиске решения для самого себя. Смысл анализа в этом. Решение, которое есть внутри себя, ощущается как правда и является опорой в переговорах. Если решения никакого нет, тогда любое решение, предложенное оппонентом, плюс чуть-чуть давления или манипуляции – и все, победило решение оппонента. Здесь функция переговорщика равна нулю. Пришел, послушал, подписал и ушел.

Стороны вступают в диалог по какому-то вопросу. После этого диалога обе стороны выходят с решением либо возвращаются в диалог. Либо они могут выйти с решением оставить все как есть – и ситуация продолжит развиваться самостоятельно. Поговорили и разошлись. Но последствия-то наступят в любом случае (вопрос только, какие именно). И грамотный переговорщик просто обязан проанализировать варианты развития событий.

Иногда после анализа становится ясно, что можно ничего вообще не делать, если лодка плывет в нужном для вас направлении. В таком случае время на вашей стороне и единственная цель в переговорах – собрать информацию о развитии событий и сравнить ее со своим прогнозом. Если все совпадает, ситуацию достаточно отпустить – результат приплывет сам.

Есть и оборотная сторона. По определению переговоры – это борьба за согласие другой стороны. Есть беспроигрышный сценарий другой стороны – говорить «нет» (вы всегда должны быть готовы к такому развитию сюжета, когда оппонент отвечает «нет» на все ваши аргументы). Анализ последствий во времени важен не только для того, чтобы понять, как ситуация на самом деле будет развиваться с высокой вероятностью, но и для того, чтобы быть более готовыми к разным вариантам развития событий, чем оппонент. Как говорил один товарищ другому, когда они шли охотиться на медведя: «Мне не надо бежать быстрее медведя, достаточно бежать быстрее тебя».

Вспомним Ивана Сусанина. В отличие от поляков он знал, куда идти. А вот у поляков не был проведен анализ последствий ситуации до того, как они в нее вступили. Они не знали вариантов дороги, Сусанин знал. Итог известен. Исторически доказано, что человек, который лучше знает варианты дорог, имеет больше шансов дойти туда, куда хочет прийти.

Каким образом просчитать варианты развития событий? Введем такое понятие, как слои анализа. Под слоями анализа мы будем подразумевать связанный причинно-следственной связью пласт событий.

Слои нужны, поскольку «нельзя объять необъятное» (Козьма Прутков). Приступая к анализу всех последствий сразу, можно отвлечься от важного вопроса, переключившись на более интересный, и пропустить выгодное решение.

Начнем с технологического слоя. Он представляет собой проверку последствий, которые наступят в образе действий или способе совершения операций по мере развития ситуации во времени.

Хороший пример – сотовая связь. Развитие технологий привело к совершенно фантастическому уменьшению размеров электронных устройств, их компактности и быстродействию. Представим себе переговорную ситуацию хозяина пейджинговой компании «Халявин и партнеры» с каким-нибудь фондом, который предлагает купить этот бизнес. Хозяин пейджинговой компании не просчитывает последствия изменений в технологическом слое (что когда-то телефоны были размером с чемодан, а теперь размером с пачку сигарет). Если потратить время, посидеть и подумать, то можно допустить, что тенденция уменьшения размеров продолжится (то есть можно разглядеть тенденцию и сообразить, что надо продавать или принципиально менять бизнес).

Но у хозяина в голове такого решения нет. Он не согласен на ту цену, которую ему предлагает фонд. Он полагает, что все будет и дальше замечательно. Сейчас у него полтора миллиона пейджеров на обслуживании, существенный ежемесячный доход и все замечательно.

Чем все закончилось, мы знаем. Теперь у каждого смартфон. До свидания, пейджеры.

Второй слой анализа – экономический. Как бы ситуация ни развивалась, на экономике она точно отразится. Экономический слой анализа включает в себя изменение как финансовых, так и иных ресурсов, которые могут быть обменены на деньги. Товары, услуги, полезные программы, алгоритмы – все, что можно отделить и обменять на деньги, подлежит анализу в экономическом слое.

Третий слой – технический (физический). Здесь предмет анализа – это взаимное расположение измеримых объектов окружающей реальности. Проще говоря, где, что и как расположено. На первый взгляд может показаться, что этот слой значительно удаляет нас от темы переговоров. Кому какая разница, где именно находится предмет спора? Есть разница. Местоположение помещения напрямую влияет на цену аренды. Удаленность объекта работ от основных магистралей поднимает стоимость доставки материалов. Если вы занимаете офис на один этаж выше оппонента, угроза протечки воды влияет на вас обоих. При внешней банальности физического слоя выводы и следствия из него могут дать ключ к победе в силу твердости физических фактов – с ними очень трудно спорить.

Юридический слой. В условиях переговоров, когда вопрос еще не перешел в юрисдикцию суда, остается поле принятия решений двумя сторонами. И какая из сторон что придумает, мы пока не знаем. Если одна из сторон убедительно излагает будущую последовательность юридических событий и вторая сторона этому верит, то может избежать суда. При этом при более подробном анализе вполне может выясниться, что суд, наверное, принял бы другое решение. Но оппонент был так убедителен, что второй с ним согласился.

Психологический слой (комфортно/дискомфортно). Если кому-то комфортно идти на поводу у другого, то ситуация так и будет развиваться. Достаточно одобрения знаковой фигуры, которая говорит: «Да, хорошо, молодец!», чтобы человек шел в нужном направлении. А это уже как раз то самое, о чем мы и говорили, то, что нужно переговорщику. И, если мы понимаем при анализе последствий, что в психологическом слое человеку нужно просто получить одобрение, значит, надо его похвалить. Или, если оппонент боится чего-то, допустим полиции, достаточно ясно ему показать, как именно мы можем привлечь полицию, и предложить решать ситуацию здесь и сейчас.

Эстетический слой (красиво/некрасиво). Бывают ситуации, когда прямого конфликта интересов нет. Например, муж с женой выбирают шторы в спальню. Есть эстетические последствия? Есть. Если никакие шторы не повесят, эстетика пострадает. Значит, решать что-то надо. Анализ последствий приводит к тому, что появляется общий знаменатель: и мужу и жене не нравится окно без штор. Далее начинается обсуждение. Отсутствие анализа последствий по эстетическому слою может привести к конфликту:

– Милый, а тебе какие шторы больше нравятся? С цветочками или в горошек?

– Да мне все равно.

Вроде бы что такого? Возможно, мужу действительно неважен цвет штор. Но женщина в нашем примере печется об эстетике и хочет учесть вкус партнера, а он не потрудился проанализировать последствия изменений в эстетическом слое. И получает конфликт здесь и сейчас в виде претензии: «Ты меня игнорируешь». Я привожу этот пример потому, что у нас не принято учитывать эстетику. Но в итоге можно получить сопротивление партнера логичному на первый взгляд решению – просто потому, что это решение выглядит для него некрасивым.

Как разбирать ситуацию по слоям? Для начала нужно ее записать, чтобы не пропустить какую-нибудь важную мысль. Начинать анализ нужно с экономического слоя (он наиболее понятен всем, ведь деньги – неотъемлемая часть нашей жизни. Тут все просто объяснить и самому несложно разобраться).

Второй слой – технический (здесь тоже ничего сложного: есть общие законы – железо ржавеет, дерево горит, краны протекают и т. д.).

Анализировать надо все слои, даже если очевидное и выгодное решение нашлось в первых слоях. Необходимо обязательно перебрать последствия по всем слоям, даже если это занятие кажется скучным. Почему? Потому что в другом слое может лежать поражение, и если оппонент его найдет, а вы – нет…

Подведем итоги: анализ изменений позволяет нащупать переговорную позицию, чтобы диалог шел конструктивно. Обсуждать последствия, которые объективно наступят, – нормальное явление. Одно дело, если вы кому-то угрожаете или на кого-то давите, убеждаете что-то купить или продать. А другое дело – вы обсуждаете последствия: что будем делать, с чем останемся, как будут развиваться события…

Анализ возможностей направлен на прощупывание заданных ограничений, которые мы не можем изменить. И тех действий, которые мы можем беспрепятственно осуществить. Ключевое слово – беспрепятственно. То, что вам можно помешать сделать, есть ограничение.

Следующая схема взята из SWOT-анализа (в русском языке его называют СНВУ-анализ (по первым буквам ключевых показателей: Сила, Немочь, Возможность, Угроза). Группировка факторов по четырем категориям дает нам полноту вариантов реагирования и вместе с анализом последствий достаточно данных для обоснованного решения по предстоящим переговорам. А главное – позволяет победить соперника в переговорах.

Представьте, что вы командир взвода, которому надо занять оборону и противостоять роте. Соотношение сил не в вашу пользу. Что может изменить ситуацию? Владение инициативой (строится на знании своего взвода, вариантов перемещения и огня противника и знании местности). Желательно еще учесть прогноз погоды.

Разберем пример.

В коммерческой организации директор издал приказ, что с первого числа следующего месяца суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00. Руководителям подразделений была поставлена задача довести приказ до подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить соблюдение нового распоряжения.

На одной из вечерних планерок начальник отдела объявил своему коллективу о введении нового приказа. Менеджер 1 Михаил открыто высказался в защиту законного выходного дня. Его высказывания поддержал коллега и друг – менеджер 2 Александр, который сказал, что если так и дальше дело пойдет, то ему с другом придется искать новую работу с более удобным графиком.

Пришла первая рабочая суббота, и в подразделении недосчитались двух человек – Александра и Михаила. Информация об их отсутствии дошла до директора. В понедельник он вызвал руководителя отдела для серьезного разговора.

В ситуации четыре роли: директор, начальник отдела и два менеджера.

Проведем анализ возможностей для двух ролей – начальника отдела и менеджера 1.

Роль начальника отдела

Сила: имеет право отдавать обязательные для выполнения распоряжения в пределах данных ему вышестоящим руководством полномочий.

Немочь: зависит от оценки вышестоящего руководства.

Возможность: может проявить себя в решении управленческой ситуации. Способен повысить свой авторитет среди подчиненных.

Угроза: может потерять авторитет среди подчиненных. Может получить негативную оценку у высшего начальства.

Роль менеджера 1

Сила: отстаивает законные права. Из ситуации видно, что график работы был понедельник – пятница, да и время с 8:00 до 18:00 неприемлемо при пятидневной рабочей неделе. Если бы менеджеры работали по сменному графику, то директору не надо было бы издавать приказ – и так в субботу какая-то смена бы работала.

Немочь: своим публичным выступлением на планерке посягнул на авторитет начальника отдела. В итоге открыто противопоставил себя начальнику; теперь не просто подчиненный, но и соперник начальника.

Возможность: может поднять свой авторитет среди коллег как «общественный защитник».

Угроза: за невыход на работу может быть уволен (борись потом за права в суде и трудовой инспекции, а семью на что кормить все это время?).

Резюме. Анализ возможностей проводится по следующим правилам.

Сила – рычаг, который у вас под рукой. Силой будет только то, что легко и быстро можно применить. Легко и быстро означает, что на пути применения силы вы контролируете каждый шаг.

Немочь – возможный вред, который легко нанести и от которого трудно защититься.

Возможность – выгодные варианты развития событий в создавшейся ситуации.

Угроза – ближайшие негативные последствия, которые вам грозят.

Анализ дает сильное конкурентное преимущество. Если оппонент не потрудился провести анализ, а вы продумали, как ситуация может развиваться, появляется возможность направить оппонента в нужную сторону. Анализ последствий и возможностей ситуации дает первые варианты развития сценария переговоров.

Два важных факта касательно анализа:

• анализ последствий – операция циклическая, то есть мы снимаем с ситуации слой за слоем, пока не поймем, что просчитали основные варианты;

• имеет смысл рассматривать только ближайшие изменения. Логичные варианты развития событий, вытекающие из условий сложившейся ситуации, дают достаточно информации.

Оцените возможности ситуации и ее последствия ДО начала переговоров.

Глава 18. Мужик сказал – никто не понял

Речь пойдет о ясности изложения.

Когда мы вступаем в переговоры с собеседником, наша цель – его согласие. Соглашение на взаимных, может быть, общих интересах. Если нам не нужно согласие собеседника, то к чему нам вступать в переговоры? Мы просто можем взять то, что хотим.

Итак, в переговоры мы вступаем для того, чтобы получить согласие собеседника.

Есть техники переговоров, построенные на манипуляциях, уловках, следовании психологическим стереотипам, жесткой риторике, демагогии… У них общий недостаток – полученное согласие зачастую является вынужденным, то есть человек соглашается, но ощущает неудовлетворенность. Он чувствует, что зря согласился. Если его продавили или обманули, возникает желание отомстить. Что еще хуже – он стремится найти способ изменить результат переговоров. То есть на итог таких переговоров трудно опираться. Или человек просто старается держаться подальше от такого собеседника и от этих ситуаций, что разрушает отношения. Мы с вами будем рассматривать способы получения согласия без манипуляции. А для этого нужно найти общую точку зрения.

В поиске мешает полисемия, когда одно и то же слово для разных людей имеет разные значения. Контекст раскрывает смысл слова, но порой проблема в том, что слова контекста тоже имеют определенную полисемию (в большей или меньшей степени), – и двое уже спорят потому, что говорят об одном и том же разными словами. Нам очень важно, чтобы собеседник нас понял – и понял более или менее однозначно.

Как повысить качество своей речи, чтобы у оппонента было меньше шансов трактовать ваши слова в невыгодную для вас сторону? Кстати, обратите внимание, что я пишу «невыгодную для вас», а не «в выгодную для него» сторону.

Изменение смысла ваших слов влечет необходимость пояснений, дополнений, уточнений, что сбивает вас с темпа переговоров. Профессиональные переговорщики часто пользуются приемом рефрейминга, даже если он не несет им прямой выгоды. Сбитый с толку человек чувствует себя менее уверенно, а значит, его позицию удобнее развернуть.

Итак, нам важна однозначность.

Первое. Ясность и однозначность обеспечиваются использованием как можно более простых слов для изложения своих мыслей. Подбирайте синонимы или формулируйте сложное понятие несколькими простыми словами. Например, рентабельность инвестиций = доход на вложенные в дело деньги. Социум = общество. Прокрастинация = манера все откладывать на завтра.

Второе. Используйте я-сообщение в том случае, если нужно изложить именно свою точку зрения, а не объективную реальность. Говорите: «Я чувствую, что здесь что-то не так», вместо «Все не так, как ты говоришь».

Третье. При необходимости подробного доведения информации в сложном вопросе излагайте свою мысль постепенно, деля всю картину целиком на слои (см. выше). Если мы сразу доводим до сознания собеседника большую, широкую, многоэлементную картину, то и воспринять ее целиком сложно, и согласиться ему с подробной большой картиной опасно. Очень уж много вариантов выводов из нее получается, что порождает большое сопротивление.

Допустим, нам нужно довести до делового партнера мысль о том, что через два года мы получим миллион на совместно вложенные сейчас деньги. При всей внешней простоте фразы здесь много вариантов развития событий, поэтому стоит ожидать сопротивления вместо согласия.

Лучше излагать по слоям. Например, мы имеем шанс заработать миллион долларов. План разбивается на шаги: «Сейчас мы вложим столько, потом вот столько, а вот здесь уже начнем зарабатывать, здесь вот столько, в итоге миллион. Понимаете?» – «Да, понимаю. Но это же долго». – «Ну, не так долго. Смотрите, вот дела первого месяца, вот второго, вот третьего. В целом два года, не так долго. Первую прибыль начинаем получать через полгода».

Мозг устроен таким образом, что, когда ты начинаешь совершать одну операцию, следующие операции, похожие на нее, совершаются быстрее, в силу того что нейронные цепи выстраиваются в определенную последовательность. Если в процессе изложения переключаться между различными слоями, повторяемости не возникает, нейронные цепи у человека постоянно должны перестраиваться. Хорошо, если у него интеллект, как у Альберта Эйнштейна, он сможет разговаривать одновременно в семи слоях. А если нет? Тогда он начинает выяснять, спорить, а мы потеряем время вместо получения результата.

При концентрации на одном слое вас воспринимать проще.

При подготовке к переговорам те мысли, которые особенно важны для взаимопонимания, лучше всего записывать и выбирать формулировки, которые сложно трактовать двояко. Лучше несколько раз переписать предложение, добиваясь ясности, чем один раз сказать двусмысленно. Сказанного не воротишь – и на ваших словах оппонент может построить победу. Так что не пожалейте времени на подготовку.

Запишите свои основные мысли словами, понятными даже семилетнему ребенку.

Глава 19. При чем здесь древние греки

Тезис с древнегреческого означает «утверждение, выставляемое и потом доказываемое в рассуждении». Развернутое выступление часто излагают тезисно: в кратком виде, выделяя суть.

Ключевые вопросы, которые нужно решить в процессе переговоров, и есть набор тезисов. Чем яснее и однозначнее тезис, тем труднее с ним спорить.

Требования к тезису такие.

1. Чтобы звучал обоснованно (с очевидными вещами трудно спорить).

2. Чтобы был сформулирован простыми словами (понятными даже семилетке).

3. Должен укладываться в одно предложение.

4. Смысл тезиса должен быть един. Что я имею в виду? Не надо включать в тезис две или три претензии, что человек и на работу опоздал, и форма одежды неуставная. Все вместе смешивать не надо. Чем проще тезис, тем труднее найти аргументы против него.

Лучше всего все свои тезисы записывать. Когда вы прокручиваете их в голове, вам все ясно, но когда переносите на бумагу и перечитываете спустя время, может выясниться, что не все однозначно. Возьмем для примера разговор директора с прорабом. Директор уволил одного из подчиненных прораба – монтажника. Не потому, что прораб сам предложил, а потому, что директор так решил. Монтажник нахамил директору. Он был толковым, непьющим, работящим. Теперь у прораба остались двое монтажников – веселые ребята, уважающие крепкие напитки. На объекте нужно монтировать оборудование, двое оставшихся монтажников подшофе. Если монтаж будет произведен неправильно, кто за это будет отвечать? Прораб?

Давайте посмотрим. Был хамоватый, но надежный работник. Теперь осталось двое пьющих, а объект сдавать надо. Прорабу брать на себя ответственность за неправильный монтаж не хочется. Он идет к директору.

И вот мы подходим к сути создания тезиса. У прораба один шанс и одна минута на формулирование своей мысли так, чтобы директор ее хотя бы принял во внимание. Ему нужно донести информацию компактно и доступно.

Получилось так, что подчиненных передвигает директор, а работать с ними прорабу. Директор, по сути, мешает работать. Вместо того чтобы отдавать распоряжения прорабу, он провоцирует конфликты. Прораб не может сказать директору: «Вася, ты не прав, что уволил хорошего работника, а оставил двух алкоголиков. И что, мне теперь за них ответственность нести?»

У директора немало вариантов, как отреагировать. Самый простой: «Ты зачем мне нужен, прораб? Чтобы ты мне тут рассказывал, как тебе жить плохо? Так я заменю тебя на того, кому жить будет хорошо. Иди работай». И так закончатся все длинные формулировки.

Поможем прорабу сформулировать тезис таким образом, чтобы директор был вынужден его обсуждать: «Уважаемый директор! Квалифицированного монтажника вы уволили. Остались монтажники, которые всегда подшофе. Могу я отправить их на монтаж?»

В ответ на это директор тоже может отправить работать. Но на фразу «Иди работай» прораб может сказать: «Ну ладно, пойду скажу Васе, чтобы монтировал оборудование». Прораб больше не несет ответственности за то, каким образом оборудование будет смонтировано. Он эту ответственность передал директору. Что директор будет объяснять заказчику, это уже не проблема прораба. Теперь это проблема директора, ему принимать решение, как выкрутиться из создавшейся ситуации.

Можно тезис сформулировать в форме вопроса: «Смотрите, уважаемый директор, кто принимает решения, тот и несет за них ответственность, верно? Вы приняли решение уволить толкового монтажника. Остались пьющие ребята. Сейчас они немножко выпили. Можно им монтировать оборудование?» Директору остается только два варианта реагирования: первый – согласиться, что оставшиеся монтажники будут монтировать оборудование, и принять на себя риски такой работы; второй – отложить решение вопроса, тем самым затянув срок сдачи объекта. В любом случае ответственность на нем.

Как мы видим, четко сформулированный тезис помогает достичь определенного прогресса в переговорах даже с первой фразы. Вот почему подготовка к переговорам даже более важна, чем сам навык ведения переговоров.

Важный момент: тезис и цель – разные вещи. С цели начинать нельзя, потому что с ней начнут спорить, как только вы ее выложите на стол. Если предварительно вы не подвели оппонента к этой цели.

Тезис – это то, с чем человек должен согласиться, а цель – это его согласие.

Например: «Вы должны нам 100 тысяч рублей». Это факт, это тезис.

А цель – получить согласие на уплату: «Да, мы уплатим».

Если тезис простой и однозначный: «Вы нам должны», то следующий вопрос: «Когда уплатите?» Теперь мы уже движемся к вашей цели. Вопрос, когда вернут и каким образом, но это уже переговоры о сроках возврата, а не о самом возврате. Вопрос о возврате уже обсудили, к нему возвращаться нелогично.

Если начинать с цели: «Мы хотим, чтобы вы нам заплатили», то можно получить ответ: «Я тоже хочу, чтобы мне клиенты заплатили, но у них нет возможности» или «Я вас так хорошо понимаю. Сам хочу, чтобы вы мне миллион заплатили. У нас желания не совпадают, но мне мое больше нравится, а вам?». Пошел спор, а зачем спорить? Надо вопрос решать…

Тезисы составляют скелет переговоров. Чем тверже «кости скелета», тем прочнее позиция.

Глава 20. Структура вместо сценария

В сложных переговорах с важным для обеих сторон результатом к цели приходится идти постепенно. По моему опыту, сценарий не особо работает. С планом переговоров наперевес достичь желаемого удается крайне редко. Почему? Потому что чем больше в плане действий, чем меньше шанс, что каждое следующее действие понадобится, оно же есть следствие из предыдущего. А предыдущее может уже не пригодиться.

Как говорил фон Клаузевиц, план живет до первого столкновения с врагом. Тем не менее план переговоров нужен, но не в виде сценария (за годы работы я понял одно: сценарий не работает, потому что содержит цепочку допущений, а допущения – шанс провалиться). Хороший план представляет собой отрисовку, военную карту местности. Отрисовка местности – анализ контекста, сильных и слабых сторон: на какую сильную сторону можно опереться, что мне в этом случае делать и т. д. Это некая общая картина военных действий, карта перемещений. В самих переговорах используется чистая техника – реакция, контакт, воздействие, а вся теория остается за бортом.

Однако совсем без плана лезть в драку – значит уронить шансы на победу ниже плинтуса. Из моей практики: вместо жесткого сценария хорошо работает лестница аргументов. Разберемся в сути.

Продвижение к цели малыми шагами уменьшает сопротивление оппонента. Соглашаться в малом гораздо легче, чем соглашаться в большом. Двигая оппонента к результату, важно контролировать ход процесса, при этом оставаясь в переговорной позиции на равных. Давление провоцирует агрессию, а разговор «снизу» – завышенные требования и неуступчивость. Так что только на равных! Конечно, сочетается сложновато: «контролировать» и «на равных». Согласен, тем не менее это реально, потому что мы не контролируем собеседника, мы контролируем процесс переговоров. Как раз для этого и используется последовательное изложение своих доводов, при соблюдении логической и временной связи, в одном слое картины мира. Это и называется лестницей аргументов.

Первой ступенькой лестницы аргументов обычно является базовый тезис, с которым оппоненту трудно спорить и от которого идет логическая последовательность доводов. Базовый тезис подбирается на основе найденных в контексте опор (см. главу 13 «Обопрись или провалишься»). Дальнейшие ступеньки подбираются по принципу логической связи между базовым тезисом и конечной целью переговоров. Под логической связью я подразумеваю как причинно-следственную связь, так и временную, и иные последовательности, связанные в нашем сознании.

Давайте на примере. Вот такая ситуация: отец оплатил дочери VIP-отдых в отеле. Формат «все включено»: шведский стол, спа-процедуры, бассейн, экскурсии. Отец сам позвонил в отель, уточнил у администратора, все ли так, как указано в путевке. Попросил поздравить дочь с юбилеем при встрече в отеле.

Дочь съездила на отдых. По возвращении выяснилось, что никакого поздравления не было, бесплатной была консультация врача-косметолога и открытый бассейн, которым девушка не пользовалась из-за непогоды. Крытый бассейн, спа-процедуры оплачивала картой. Питание было комплексным: на выбор два-три вида каждого блюда. Кухня достойная, блюда и выпечка вкусные. Экскурсии никто не предлагал. Отец созвонился с менеджером отеля, выяснил детали, и теперь ему надо решить, как взыскать ущерб. Понятно, что моральный ущерб не докажешь, значит, плясать придется от заключенного договора. Итак, мы оперлись на договор – юридический слой картины мира.

Ситуация запутанная, просто говорить об ущербе, даже в виде оплаченных и непредоставленных услуг, маловато. Простое возражение: «Мы вашей дочери предлагали эту услугу, но она не взяла» – снимает вопрос об ущербе. И что делать?

Работаем с первой ступенькой. Надо определиться с виной, потом с ответственностью, а затем с механизмом компенсации. Опираясь на договор, формулируем базовый тезис. Другими словами, трактуем положения договора в выгодную для нас сторону. Так как претензий несколько (по нескольким видам услуг есть спор), начнем с самой простой. Сначала указываем, что не все получено, первое – экскурсии. Документов об отказе от экскурсий нет, дочь говорит, что и не предлагали, – можно возложить всю вину на отель.

Бассейнов было два – открытый и крытый. В договоре написано просто «бассейн». Значит, отель не позаботился, чтобы клиент знал, что бассейнов – два. Вот если бы написали: «Бассейн № 1 оплачен, бассейном № 2 можно пользоваться при оплате на месте», тогда другое дело. Получается, что отель ввел в заблуждение. Отец считал, что бассейн оплачен, отель считал, что все понимают, что крытый бассейн оплачивается дополнительно. Какая-то вина есть, но непрямая.

По поводу спа-процедур выяснилось, что дочь оплатила добавленные процедуры добровольно к тем, что уже были оплачены. Это ее право, вины отеля нет.

Раз вина более или менее ясна, можно определить ответственность сторон. За экскурсии вина отеля 100 % – 100 % компенсации, за бассейн вина на отеле не вся, скажем 50 % потраченной суммы (важно задать свою границу, в переговорах будет видно, как ее двигать), за оплаченные спа-процедуры отель не отвечает.

Теперь перейдем к цели. Я бы сформулировал ее так: «Я хочу получить компенсацию за не полностью оказанные услуги».

Переход в переговорах отца с менеджером к цели можно сделать так: «Мы с вами определили, что бассейн пополам, спа ни при чем, экскурсии компенсируются полностью, итого 150 долларов. Как вы их будете мне возвращать?»

Первой ступенькой лестницы было определение, за что точно можно обоснованно потребовать компенсацию. Вторая ступенька – обсуждение вины. Третья – договор о распределении ответственности. Четвертая – переход к цели: формулировка общей суммы компенсации за ущерб.

Лестница аргументации делит движения на этапы. Мы идем поэтапно, не торопясь, до того момента, когда оппоненту надо согласиться или отказаться. И, качественно обосновав свою позицию, переходим к ее обсуждению в переговорах. С этим согласны или не согласны? Если согласны, то в какой части? Спорите – в какой части? Мы находимся в поле диалога, движемся в одном слое в направлении цели.

Почему мы не стали требовать полной компенсации за бассейн? Во-первых, когда вы человека нагружаете претензиями одна за другой, может возникнуть впечатление, что он во всем виноват. И оппонент может на это опереться: «Знаете, как-то у вас получается, что я один виновный, я не согласен и ничего компенсировать не буду».

Во-вторых, нет прямого обмана, значит, полная ответственность недоказуема.

И последнее. При изложении лестницы аргументов важно оставаться в одном слое картины мира.

Готовьте лестницу аргументов заранее, до переговоров.

Глава 21. Раз словечко, два словечко – будет лесенка

Движение по лестнице аргументов происходит так же, как по обычной лестнице, – по ступенькам. И так же можно сорваться. Срываемся мы в двух случаях: нога попала мимо верхней ступеньки или соскользнула опорная нога с нижней ступеньки. Чтобы не шагнуть мимо, нужно хорошо изучить контекст вопроса – речь про опору и анализ последствий (и вообще большинство материала в этой книге – на тему «как шагнуть и не упасть»). Теперь разберемся, как сделать так, чтобы опорная нога осталась стоять на месте. В книге «Искусство управленческой борьбы» В. К. Тарасов называет этот навык захватом.

Что такое захват? Поскольку основная цель переговоров – получение согласия оппонента, то захватом я называю начальное утверждение или вопрос, с которым оппонент должен согласиться. Если он с самого начала не согласен, значит, захвата не произошло. Если собеседник с чем-то изначально соглашается, то дальше на этом согласии можно строить лестницу аргументов движения к цели.

Вариантов захватов много, но мы начнем с главных. Базовых захватов три. Первый – это проблема, второй – это выгода, третий – это здравый смысл.

Проблема. Обращаю внимание, что это должна быть проблема оппонента, потому что мы его захватываем, а не себя. Наши проблемы – это наши проблемы, они никого не интересуют. Поэтому, когда во многих случаях переговоров человек начинает с того, что «если вы мне договор не подпишете, меня начальство уволит», понятно, что пермский вариант «И че?» работает железобетонно. Или человек приходит и говорит: «Вы знаете, мы вам тут не можем закрыть кредит товарный, потому что у нас продажи упали. Не могли бы вы нам еще товар в кредит отгрузить?» Я говорю: «Так, все, ребята, теперь поставки только по стопроцентной предоплате и давайте обсуждать график». Он жалуется на свои проблемы. Какой должна быть моя реакция?

Мы своими словами должны обрисовать его проблему или ее создать, если он ее не видит. В идеале – показать. Когда мы анализируем ситуацию, нужно посмотреть на нее глазами оппонента и увидеть проблему.

Выгода. Иногда выгода очевидна – финансовая, допустим. Иногда выгода не так видна (временная, репутационная и др.). Поэтому наша задача при анализе ситуации (до того как начнутся переговоры) – эту выгоду найти. Опять же собеседнику интересна его выгода, именно об этом стоит вести речь.

Захват готовится до вступления в поединок (на первичном анализе ситуации). Главный момент – без этого в переговоры желательно не вступать, если только они не совсем простые («Дай 100 рублей до зарплаты.» – «Не дам»).

Если переговоры начинаются спонтанно и их результат для вас крайне важен, попытайтесь уклониться. Вы же не договаривались о встрече. А если договаривались, значит, тему знаете. Если тема другая, имеете право сказать: «Вы знаете, на эту тему я сейчас не готов говорить». Спонтанные переговоры – инструмент профессиональных мошенников с дружелюбной улыбкой. Это еще излюбленный метод людей, которые метят в друзья, – очень удобно поймать вас в коридоре: «Знаешь, мне тут срочно мелочь одну надо решить». Навязывают тему переговоров, навязывают процедуру, опираются при этом, как правило, на общие фразы («Мы же друзья», «Ты же хороший человек», «Все люди должны помогать друг другу») и пытаются свою выгоду извлечь («Давай ты за меня в субботу отдежуришь», «Давай поможешь мне закончить отчет», «Давай ты мне код допишешь»).

И последнее, что может служить опорой для захвата, – здравый смысл. Этот захват самый трудный для формулирования. Если мы показываем человеку его проблему, он нас точно выслушивает. Когда мы показываем человеку выгоду, если попали в его шкалу ценностей, он тоже, скорее всего, нас послушает. А вот насчет здравого смысла – тут бабка надвое сказала. У него может быть другая проблема, которая его сильно беспокоит, или он может стремиться к какой-то другой выгоде. И тогда захват не сработает в силу того, что собеседнику это неинтересно.

Но иногда, когда мы не видим ни проблемы, ни выгоды, а решать вопрос надо, приходится работать со здравым смыслом. Здравый смысл – это утверждение, с которым все согласны. Наподобие pacta sud servanta – «договоры должны соблюдаться» (формула римского права). Ей тысяча лет, с ней никто спорить уже не будет. Каков критерий здравого смысла? Если вы фразу произносите на публике, то видите одобрение в глазах. Люди понимают, о чем вы говорите, и согласны с вами. Это ресурс общественной поддержки.

Теперь переходим к технологии поиска захвата. Вирджиния Сатир, психотерапевт из США, сформулировала три элемента переговоров: я, ты и контекст (мы уже рассматривали их ранее). «Я» – это моя личность, мои интересы, особенности; «ты» – это оппонент, то, как мы его видим; контекст – это окружающая реальность (задана для всех одинаково, но видят ее по-разному). Если я вам покажу красно-белую доску, вы мне скажете, что она белая, а с моей стороны она красная (хотя мы видим одну и ту же доску).

Раз окружающая среда выглядит для всех по-разному, мы можем найти опору для себя. Не всегда нам удается встать на позицию оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами, но это дело тренировки «примерки» чужих ролей. По большому счету, если ты из своей позиции (из позиции «я») нашел твердую опору своей картины мира во внешней среде, то тебя с нее не сдвинешь. Если у оппонента происходит столкновение с неожиданностью, а ты твердо стоишь на ногах, то ты продвигаешь свое решение, реализуешь его, фиксируешь. А оппоненту трудно отыграть назад: срабатывает принцип последовательности Чалдини (когда кивнул «да», потом отказаться от своего слова морально тяжело).

Изначально для формирования захвата достаточно анализа картины мира из «я»-позиции. С точки зрения оппонента смотреть здорово, но это потом, когда появится твердый навык выполнять захват.

В анализе картины мира первое, на что смотрим, – баланс ресурсов. Ресурсы – есть все материальное, техническое, экономическое, то, что можно потрогать, измерить, взвесить, передать. Самым понятным ресурсом являются деньги.

Почему сразу обращаем внимание на ресурсы? Потому что у одного может быть много денег, а у другого может быть много товара. И свой захват опираешь на свой ресурс (если данного ресурса у оппонента меньше).

Следующий важный момент, касающийся захвата, – время, потому что его всегда не хватает. Вопрос, у кого его меньше. Время надо анализировать обязательно, потому что кто-то торопится и ему надо решить вопрос быстро, а кому-то все равно. Тот, кому все равно, в более выигрышной позиции. Допустим, у оппонента времени нет, а у нас – есть. Значит, при прочих равных условиях нам лучше основывать захват на времени: «Ты знаешь, я никуда не тороплюсь, мы можем обсуждать это даже неделю» – а человеку нужно решить вопрос за десять минут.

Последовательность анализа такая. Сначала мы смотрим то, что есть у нас, потом мы смотрим, что имеется у оппонента (у кого чего больше, а чего меньше). Захват нужно основывать на том, чего у тебя больше. Допустим, начальник говорит: «Этот проект можешь вести только ты, начинается он завтра» (значит, у шефа цейтнот). А у нас еще вопрос – цейтнот или нет.

На основе этих данных формируется последовательность движений в переговорах, перемещения по полю: я тебя здесь схватил, а я тебя – на другом поле. Именно поэтому я утверждаю, что изложение аргументов в переговорах должно происходить в одном слое картины мира – чтобы вас не увели с вашей логики на логику оппонента.

Пара слов о праве. Это широкая категория (подразумевается право обычая, юридические права и другие категории). Право не обязательно закреплено документами, оно может быть установлено привычкой (все приходят на работу в 9:00, а этот конкретный сотрудник – в 10:00).

Следующий вопрос, который надо проанализировать, – внешние силы (кто что может привлечь со стороны). Это любые силы, которые могут помочь в захвате. Например: «Я папу позову» ©. Или: «Вы же понимаете, что мы являемся дочерним подразделением "Сони корпорэйшен". И вы хотите выиграть у нас покупку этого объекта. Как-то глупо. Вы же понимаете, что ваша компания "Пупкин и сыновья" с финансовой мощью "Сони корпорэйшен" несравнима, поэтому давайте договариваться. Ну или мы просто перебьем сделку деньгами и закроем тему. Не своими, а материнской компании».

И последнее, что мы используем для анализа, – это репутация, она же имидж. Работает репутация далеко не всегда. Очень многим гораздо важнее финансовый результат или юридическая составляющая, чем репутация. В сегодняшней русской культуре репутация – характеристика не столь существенная. Но иногда она способна сыграть решающую роль (в длительных либо повторяющихся взаимоотношениях). Например, с вами или с кем-то другим человек поступил таким образом, что это имело определенные последствия для его репутации. Может возникнуть впечатление, что в подобной ситуации он всегда поступает таким образом.

И последнее, что касается захвата. Начинаем анализ всегда с контекста. Ищем сначала проблему оппонента, потом выгоду оппонента, потом здравый смысл. Если возникают трудности, надо использовать методику 20 ответов (пишете 20 вариантов самых глупых, самых умных, самых нелепых, самых противоположных проблем/выгод/общих мест), потом возвращаетесь опять к анализу контекста и к своей цели.

По опыту могу сказать, что 20 ответов написать – та еще работенка. Пять отскакивают сразу, 15 – с напрягом, 20 у меня не получалось написать ни разу – фантазии не хватает. Зато развивает картину мира, потому что, если мы не видим опору в контексте, это значит, что мы просто ходим мимо решения (дверь открыта, но мы не видим).

Решение существует всегда, поэтому задавайте вопросы сами себе: как я могу достичь цели, с помощью чего, что изменить? Это факторы контекста. Контекст больше, чем конкретная цель конкретного человека, поэтому начинаем поиск решения там, где больше параметров описано. Контекст – это описание ситуации. Сначала мы смотрим, какие ресурсы имеются, сколько есть времени, какие права, как повлияет ситуация на имидж, потому что невозможно проводить анализ всего в целом. Для того чтобы увидеть решение, приходится надевать светофильтр на глаза: посмотрел на картину мира в одном цвете, записал наблюдения, потом светофильтр сменил, посмотрел, снова сменил, опять посмотрел. Тогда появляется более или менее адекватная картина мира.

Подведем итог. Я выделил основные факторы поиска захвата, но у каждого из нас есть свой наработанный инструмент (мой перечень далеко не исчерпывающий). Но база такова: три фактора (проблема/выгода/здравый смысл), в каждом – пять тем для поиска (ресурсы/время/право/внешние силы/репутация). Поле для анализа – более 40 вариантов взгляда на одну и ту же проблему.

Найдите проблему или выгоду собеседника или общий здравый смысл, чтобы уверенно двигать переговоры к своей цели.

Глава 22. Подробнее про захват

Захват – это утверждения, когда требуется получить согласие оппонента. Если утверждений одно или два, то у оппонента как минимум есть выбор, с чем соглашаться. Если утверждений больше двух, то возникает путаница, хотя с чем-то собеседник все-таки должен согласиться. Даже если он позитивно настроен и готов к сотрудничеству, путаница сбивает с толку (особенно если утверждения даны в разных слоях). В итоге ослабляется собственная позиция на переговорах.

От точности формулировок зависит многое, если не все. Фраза должна быть или технически верна: «Ваша система отопления собрана на полимерных трубах с использованием антифриза марки Б12, между собой эти две вещи не сочетаются. От них образуется конденсат, потому что полимер надо ставить с антифризом М16 либо использовать воду. У вас технически неграмотное решение» (это если вы разбираетесь в вопросе; я не разбираюсь и фразу привел исключительно для примера ©), или проста как пять копеек: «Так, я вижу, вода течет. Извольте устранить».

У многих переговорщиков с высшим образованием возникает проблема: я понимаю, а собеседник – нет. Потому что у всех образованных людей, начитанных и умных, очень обширная и подробная картина мира, но у других-то она другая (тоже обширная и подробная, но другая). Поэтому, когда говорим о сложных вещах, мы выражаемся либо максимально точно, либо максимально просто: «Вот вода течет. Что мне с этим делать?» Слова должны быть ясны семилетнему мальчику: «Наблюдаю капающую воду. Давайте сделаем так, чтобы не капало».

Каждый захват должен быть единичным. Спортсмены-борцы меня поймут. Надо сначала научиться удерживать ту часть тела оппонента, за которую ты хочешь произвести бросок. Когда выходишь на ковер, ты не строишь сценарий «А я вот так, а он вот так, а если я вот так, то он вот так». Определенные приемы доведены до автоматизма. Поэтому сводим все к простым вопросам: «Вы будете покупать дом или нет?», «Вы согласны составить акт о недостатках или нет?», «Вы согласны устранить выявленные недостатки за свой счет или нет?». Оттачиваем навык простых формулировок – с ними легко согласиться, они создают развилку, где «машина переговоров» повернет или поедет прямо.

Нарабатывать следует на одном утверждении, а не на серии. Надо попытаться построить одну такую фразу, вопрос или утверждение о факте, на которые человек ответит «нет» либо «да». Желательно, чтобы сказал «да».

Нужна практика анализа контекста, умение видеть точки опоры. Самый удобный и простой способ попрактиковаться – смотреть видео управленческих поединков и представлять себя на месте любого из оппонентов (что бы я в этом случае ответил? На что он опирается?). В детективах, в беллетристике управленческих поединков тоже хватает, можно слушать аудиокниги по дороге на работу (лично я использую в качестве интеллектуального упражнения книгу «ТАСС уполномочен заявить»). Художественная литература описывает жизнь, дает материал для мыслительного эксперимента. Если же в контексте опору вы не нашли, ищите ее в словах оппонента. Если вы умеете слушать и распознавать то, что вам будет выгодно, это даже лучше, чем захват, взятый из контекста.

Если оппонент начинает отступать от своих слов, вы можете надавить: «Так, минуточку. Вы сказали это или нет? Если сказали, давайте решать. Если не сказали, как мы дальше с вами вести переговоры-то будем? Сейчас еще поговорим, опять откажетесь».

Конечно, некоторые хитрые граждане что-нибудь такое ляпнули, а потом начинают пересмотр собственной позиции. Так сказать, хозяин слова: хочу – слово даю, хочу – беру обратно. Но это отрабатывается очень легко, например, повтором: «Да-да, я понимаю. Давайте уточним, что вы имели в виду».

Как-то обсуждали мы с одним знакомым проект. Он говорит: «Что мы тут сидим с тобой и считаем, все равно у меня денег нет. У меня проблемы в бизнесе». Я говорю: «Это очень рискованное мероприятие, я не готов идти на риск». Он говорит: «А какие проблемы? Если что, я своими деньгами перекрою». – «Стоп, ты же только что сказал, что у тебя денег нет». – «Я имел в виду, что личных денег нет, но из бизнеса, в принципе, я могу взять». – «У тебя деньги есть или нет?» – «В принципе, где-то как-то есть». – «Нормально. Давай тогда решать, в какой форме будут денежные гарантии».

Уточняйте прочность захвата, прежде чем двигаться дальше.

Глава 23. Идем глубже

Как технически сформулировать тезис? Предлагается такая последовательность: сначала записываем ситуацию так, как она есть, как мы ее видим, называя роли, указывая всех участников. Потом мы смотрим, на что можно опереться (и в самой ситуации, и в целом в решениях). Смотрим, как ситуация будет развиваться во времени, разбираем последствия изменений. Делаем анализ сильных и слабых сторон позиции.

Появляется достаточно информации для того, чтобы определить, в какой точке есть шанс добиться согласия или хотя бы диалога с оппонентом. Найдя эту точку по анализу вариантов решений, мы теперь должны сформулировать тезис таким образом, чтобы он звучал понятно.

Для этого записываем фразу, предложение (или несколько предложений) – ту самую мысль (в идеале отражающую суть ситуации, суть конфликта), которую хотим выразить словами. Это может быть вопрос, который мы хотим задать собеседнику, – в зависимости от его ответа мы будем принимать дальнейшее решение относительно динамики переговоров. По сути, переход от чисто аналитической работы, связанной с поиском решения, к тезису – это переформулирование выгодного решения в таких словах, с которыми трудно спорить.

Тезис – это лаконично сформулированное описание решения или основного вопроса по сути ситуации, вытекающее из предыдущего анализа, содержащее точку согласия или точку начала предметного диалога с оппонентом.

Разберем на примере. Кто-то продает подержанную машину, кто-то ее покупает. Продавцу покупатель симпатичен, машину продавец свою любит, кому попало отдавать не хочет. Покупателю машина понравилась, продавец производит впечатление вменяемого.

Тезис покупателя следующий: «Мне нравится ваша машина, но у меня здесь и сейчас только 800 тысяч, а вы хотите миллион». Конец сообщения. Так покупатель сообщает о том, что он готов купить эту машину, но надо решить вопрос либо цены, либо схемы оплаты. Возникает обсуждение возможностей. Что делать с 200 тысячами? Вариант номер один – продавец делает скидку на 200 тысяч. Вариант номер два – покупатель вносит аванс, идет в банк и получает кредит на 200 тысяч. А продавец ждет. Вариант номер три – покупатель пишет расписку на 200 тысяч, договаривается с продавцом, что тот покажет машину в банке и под залог машины ему дадут 200 тысяч. В общем, начинается обсуждение механизмов «как мы это будем делать». Это простой пример, где всем все нравится и нет предмета для спора.

Понятное дело, может быть сложная ситуация, когда у оппонента свои аргументы и он начинает обоснованно спорить с вами. Обоснованный спор, если тезис сформулирован однозначно, позволяет вам понять точку зрения собеседника и найти вариант соприкосновения. Тезис делает свое дело: вы сразу начинаете разговор по делу, оппонент говорит о своих интересах, мотивах и вы уже сообща ищете общее решение.

Тезис задает вектор обсуждения.

Глава 24. Система наведения

Перейдем к постановке целей. Нужна такая цель, которую реально можно достичь в конкретных переговорах.

Разберем методику постановки такой цели. Кто знает методику SMART, может эту главу пропустить. SMART расшифровывается Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bounded – временная, измеримая, достижимая, актуальная, конкретная.

Я никогда не мог запомнить, что это за SMART такой, как он расшифровывается. Каждый раз лезу в Интернет, чтобы вспомнить эти английские слова. Поэтому я ее переформулировал в русском варианте. Получилось у меня ВИДАК: Временная, Измеримая, Достижимая, Актуальная, Конкретная.

Временная означает «определена по времени». Когда вы хотите достичь цель? Сейчас за столом переговоров, завтра, через год?

Измеримая. В чем цель измеряется? Как вы поймете, что вы ее достигли? Вы получите 20 мешков риса, вы должны попасть в такую-то точку мира? С чем вы уйдете со встречи?

Достижимая. Цель оказаться на Луне недостижима, если вы не член команды Virgin Galactic. Параметры достижимости определяются вашей способностью контролировать процесс (если вы управляете процессом приближения к цели, значит, она достижима). По закону Мерфи тот элемент, которым вы управлять не сможете, вас и подведет. Этот момент принципиально важен в переговорах: каждым ли шагом по дороге к цели вы управляете? Какие шаги могут потребовать согласия оппонента и какую цену за его согласие вы готовы заплатить? Если дорога контролируется другими людьми, стоит подумать, как вы получите их согласие. Если дорога к вашей цели полностью контролируется оппонентом, стоит подумать о том, чтобы отложить переговоры, или поискать другую цель, или найти решение, исключающее переговоры с оппонентом.

Актуальная. Достижение этой цели действительно принесет вам удовлетворение? То есть если формулировка цели звучит так: научиться говорить по-итальянски, то это не значит, что эта цель актуальна и ее достижение принесет вам удовлетворение. Потому что научиться говорить вы сможете, но не факт, что после этого сумеете заказать себе номер с раздельной кроватью в гостинице. Для такой цели вам подойдет любой учитель, даже тот, который будет учить вас техническому переводу. Вы научитесь говорить по-итальянски, но овладеете терминологией только из сферы интернет-технологий. Лучше проверить, какой результат даст вам достижение этой цели. Иногда бывает, что в процессе постановки цели меняется результат, которого вы хотите достичь. Как говорится, за время пути собака могла подрасти.

Для проверки актуальности удобно использовать визуализацию. Представьте картинку с результатом и поймете – нравится она вам или нет.

Конкретная. Конкретность означает однозначность формулировки (то же самое, как в тезисе). Цель должна быть понятна семилетнему ребенку. По крайней мере на первых порах точно стоит тренироваться писать цель именно так, стараться использовать конкретные слова, имеющие как можно меньше вариантов значений.

Конкретная цель должна содержать только позитивные глаголы или позитивные прилагательные (без предлога «не», потому что этот предлог язык произносит, а мозг не воспринимает): «не делать» – «уклониться», «не участвовать» – «исключить свое участие».

Напишите цель на бумаге.

Глава 25. Шкала выгоды

Мы свою цель определили. Однако оппонент, скорее всего, с нею будет не согласен. Если бы все было так хорошо и просто, то не пришлось бы готовиться к переговорам. Мы провели анализ, расчет вариантов решений, посмотрели, где сильные места в нашей позиции, а где – слабые, определились с ролями.

Для повышения вероятности достижения согласия следует воспользоваться шкалой выгоды (насколько важно достичь цели). Жесткая цель значительно ограничивает варианты развития событий, и можно пройти мимо выгодного для вас соглашения только потому, что оно не на 100 % совпадает с вашим желанием. А если на 98 % совпадает? На 50 %? На 30 %? Берем или не берем? Времени на раздумья нет, в переговорах часто приходится решать здесь и сейчас. Опять же сколько ресурсов вы готовы потратить на достижение цели именно в том виде, в каком хотите (пора соглашаться или еще рано?).

Когда мы начинаем излагать свою позицию, собеседник может высказывать мысли, которые противоречат нашим утверждениям, или вообще пытаться переключить разговор на другую тему. Невозможно создать единый суперсценарий, который будет спасать на всех переговорах. Порой приходится работать с тем, что происходит за столом. Чтобы этот процесс был управляемым, нужно сохранять движение к цели.

Считать варианты в спешке – не лучший метод. Поэтому готовимся заранее. Требуется карта ориентирования на местности – шкала выгоды.

Шкала выглядит просто: если я получу ЭТО в ходе переговоров, то результат – «Супер», «Нравится», «Задуматься», «Придется», «Уйти».

«Супер» – берем сразу, без раздумья. «Нравится» – возьмем, если это не будет стоить слишком уж дорого (когда отдаем взамен что-то не очень для нас значимое). «Задуматься» – когда нам что-то предлагают, но и отдать надо тоже что-то серьезное; это поле для компромиссов, предмет для диалога. «Придется» – цель переговоров – в любом случае получить результат, потому что, например, дефицит времени. «Уйти» – договориться не можем, переговоры закончены.

Вы пришли, допустим, долг забирать. Если в результате этих переговоров вы забрали наличные деньги здесь и сейчас – это «Супер». Если получили подписанный график погашения, который будет подтвержден твердой гарантией, это можно отнести к категории «Нравится». Если предложат какой-то механизм, допустим вернуть кредит товаром, – это повод «Задуматься», брать товар на реализацию или нет. Если скажут: «Извини, сейчас могу отдать только половину, а остальное через год», – наверное, «Придется» взять эти 50 %, а на остальное обсуждать график и гарантии. А если ничего нет, значит, надо «Уйти» от переговоров и решать вопрос вне переговорного поля.

Если не прорабатывать эту шкалу, то можно неожиданно согласиться на меньшее, чем реально возможно получить. Вы пришли со скидкой 12 % – круто! А почему 12, а не 30 %? В целях личного обогащения желательно все-таки посчитать варианты, при которых вы получите максимальную скидку. Для этого шкала и создана.

Шкала выгоды позволяет понять, что на что вы готовы поменять. В процессе переговоров часто звучат апелляции наподобие «а вот цена на рынке такая-то». Не существует такого понятия, как общерыночная цена. Могут быть альтернативные предложения. Но их еще реализовать надо. В реальности существует только конкретный эквивалент обмена одного предмета на другой.

Пользуясь шкалой выгоды, удобнее начинать с середины, то есть с категории «Задуматься» – это поле для компромисса, поле для диалога, для обсуждения условий. От нее плюсом отстраиваются категории «Супер», «Нравится», а минусом – категории «Придется» и «Уйти». Такой механизм последовательности позволяет для себя отстроить еще и шаг переговоров.

Если идет конструктивный диалог, важно понимать, как прийти к такому соглашению, которое оба будут выполнять. Отстройка от середины плюсом и минусом позволяет увидеть шаг переговоров – что я готов уступить и на каком этапе.

Например, мы ведем торговые переговоры: «А вы готовы нам дать скидку 10 %?» – «Скидку 10 % мы можем рассмотреть, если вы увеличите объем на 20 %». Чтобы так с ходу ответить, надо понимать свою экономику, что на 20 % роста объема с 10 % скидкой как минимум сохранится рентабельность.

Основная задача при формировании шкалы выгоды – максимально реалистично определить верхнюю границу возможных результатов (категорию «Супер»). Чем обоснованнее мы поднимем планку своих требований, тем ближе к нам будет точка согласия. У оппонента предусмотрена некая нижняя «цена» – точка согласия будет где-то посередине.

Переговоры в идеале начинаются с выяснения шкалы оппонента. В лоб, конечно, никто ничего не скажет. Начинаются следующие диалоги: «А какую цену ставите? А вы что предлагаете? Вы сколько хотите? А сколько не жалко? Что в вашем понимании "не жалко"?» В процессе такого общения нужно выяснять детали.

Если не получается у оппонента прямо спросить: «А ты что хочешь, друг мой милый?» – есть смысл обсудить предмет обмена (его применение, свойства, предназначение). Это позволит приблизиться к шкале собеседника.

Если человек сразу соглашается на наше «Супер» (давайте помечтаем, бывает ведь и такое), то наше «Супер» – не супер, мы где-то что-то упустили. Поскольку мы уже в диалоге и другой шкалы у нас нет, можно применить следующий ход:

– Какая цена?

– Сто двадцать золотых.

– Согласен.

– Но это только аванс.

– Согласен.

– И это не включая накладные расходы.

– Согласен.

То есть мы «Супер» начинаем поднимать настолько, насколько хватит наглости и времени. ©

Всю шкалу в целом прописывать не обязательно. Самое важное – расписать диапазон, определиться, с чем вы точно не согласитесь, а какое решение вас вполне устроит. Между ними и лежит диапазон коммуникации с оппонентом.

Примите решение о максимуме и минимуме своих целей ДО вступления в переговоры.

Глава 26. Двенадцать стульев

Сделка есть предмет при обоюдном непротивлении сторон.

Ильф и Петров. Двенадцать стульев

После того как мы сформулировали тезис и поставили себе цель, наша задача – найти такое решение, с которым согласится оппонент. Нужно учесть его интересы. Мы сформулировали свой путь движения к цели, теперь хорошо бы определить, как мы пойдем туда вместе. Правоту оппонента надо увидеть. И даже если ситуация представляется неразрешимым конфликтом, в конструктивном диалоге вы оба можете найти решение.

В этой главе рассмотрим, как принять точку зрения оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами. Придется примерить на себя роль, которую исполняет оппонент. Примерив роль, мы получаем в комплекте с ней понимание прав и обязанностей, прилагающихся к этой роли. И что более важно для поиска согласия – мы получаем вместе с ней весь букет социальных ожиданий, предусмотренных данной ролью. То есть мы, конечно, не знаем, чего на самом деле хочет оппонент как личность. Мы же ведем переговоры с ролью и исключаем личностный конфликт.

Переговоры ведутся между ролями. Примерив на себя роль оппонента, мы понимаем, чего от него ждут люди. Посмотрев на ситуацию с его колокольни, мы понимаем, что, когда он вернется домой или на работу, ему нужно будет рассказать о принятом решении и основаниях для него. Даже если это секретные переговоры, все равно кому-то придется о них отчитаться, потому что роль существует в социуме.

Примерив на себя роль оппонента, мы должны вкратце сделать анализ возможностей (проверить силу, немочь, возможности и угрозы) или анализ изменений и последствий. И сформулировать его цель вкратце. Представить, что оппонент своей цели достиг и теперь рассказывает о своем достижении. Директор рассказывает собственнику, собственник – жене (в зависимости от того, в каком поле был диалог – в деловом, общественном, бытовом, – наш собеседник будет рассказывать разным людям). Предлагаю проговорить этот рассказ про себя – в какой-то момент мы почувствуем либо уверенность, либо неуверенность. Если уверенность – значит, цель правильная. Если неуверенность – значит, надо вернуться к цели оппонента и оценить, на каком этапе возникает неуверенность.

Переключение на точку зрения партнера (на его позицию восприятия) всегда лучше проводить в рамках конкретной ситуации. «Глазами другого человека» можно видеть, слышать, чувствовать взаимодействие. Позиция восприятия означает установление связей с взглядами, убеждениями и допущениями другого человека, а также восприятие идей и событий на основе его картины мира. Способность увидеть ситуацию с вершины чужой модели мира нередко дарит прозрение.

Отличный пример принятия иной модели мира с целью расширения перспективы сформулировал судебный адвокат Тони Серра в интервью, данном в 1998 году журналу Speak: «Когда представляешь интересы преступника… ты становишься им, чувствуешь так же, как он, влезаешь в его шкуру, видишь его глазами и слышишь его ушами. Ты узнаешь его в совершенстве, чтобы понять природу его поведения. И у тебя есть «слово». Это значит, что ты можешь перевести его чувства, его идеи, его интеллект – значимые компоненты поведения – на язык юристов, в слова закона или в убедительные метафоры. Ты берешь глину человеческого поведения и превращаешь ее в произведение искусства. Это называется творчеством адвоката».

Каждый человек обладает собственной картиной мира (картой). Но карта не есть территория. Правильных карт не существует. В каждый момент люди совершают наилучший выбор с учетом тех возможностей и способностей, которые доступны в их модели мира. Наиболее «мудрыми» и «чуткими» считаются те карты, в которых доступно большее количество альтернатив, а вовсе не наиболее «точные» или «близкие к реальности». Вспомните какую-нибудь ситуацию, в которой вы оказались не на высоте при взаимодействии с другим человеком, хотя знаете, что могли бы вести себя иначе. Какое обобщение или заключение вы сделали о себе или собеседнике? Расширьте свое восприятие ситуации, посмотрев с трех точек зрения (с трех моделей мира). Войдите в положение другого человека. Как бы вы воспринимали ситуацию, если бы оказались на его месте? Представьте себе, что вы незаинтересованный наблюдатель. Что бы вы сказали об этом взаимодействии со своей точки зрения? Как бы воспринял эту ситуацию, например, антрополог, художник, министр, журналист?

Неплохо также вспомнить о ком-нибудь, с кем вы ранее взаимодействовали в сходной ролевой паре, и посмотреть на ситуацию с точки зрения этого человека.

Почему анализ с точки зрения оппонента проводится быстро? Потому что роль ролью, но носитель роли – личность, за ролью все равно стоит конкретный человек со своими знаниями, со своим опытом. Поэтому достаточно общего видения ситуации.

Когда мы в итоге формулируем такую цель, о достижении которой легко и приятно рассказывать другим людям, мы записываем ее на бумаге. Смотрим, как наша цель согласуется с целью оппонента (то есть каким образом мы можем добиться своей цели, помогая ему достичь своей). Какой путь ведет к согласованию наших целей?

Если удается найти такой путь, это идеальная картина. На поиск пути стоит тратить столько времени, сколько остается. Если на подготовку надо отвести все возможное время (чем больше, тем лучше), то совместный путь либо виден сразу после подготовки, либо не просматривается вообще. Поэтому больше одного дня размышлять над этим не стоит. А если переговоры через час, то хватит и десяти минут. А если переговоры через пять минут, то этим можно вообще не заниматься.

Если мы нашли цель, о достижении которой с позиции оппонента будет приятно рассказывать всем, и отыскали путь, по которому дойдем к нашей цели, возникает ситуация сотрудничества. Если мы с позиции оппонента не находим цель, о которой приятно рассказывать, – это загвоздка. Значит, какой-то выгоды мы не видим. Если мы не нашли, о чем будет приятно ему рассказать, чем ему будет приятно поделиться, значит, у него никакого выигрыша. А что тогда – сплошной проигрыш? Это серьезная проблема. Чем он поделится, выйдя из переговоров? Расскажет, что «я такой лузер»? Точно нет. Если он не видит своей выгоды, то будет сопротивляться до последнего. А нам это надо? Если мы в роли оппонента не нашли логичной цели, о достижении которой приятно рассказать, тогда нам от себя нужно ему дать какую-нибудь выгоду, которая нам не так важна, а для его роли сгодится. Неважно, что это будет. Даже если вы ведете переговоры на контракт в миллион долларов и вся сила на вашей стороне и анализ в вашу пользу. И что дать оппоненту? Да хоть айфон с гравировкой от какой-нибудь звезды, чтобы он мог этим похвастаться. А если дать еще какой-нибудь материальный объект, тогда ему проще будет согласиться с нами. А мы как раз ищем в переговорах согласие.

Рассмотрим еще такой вариант: мы нашли цель, будучи в роли оппонента, но стало понятно, что она с нашей целью не согласуется вообще и нет общего пути. Надо понять почему. Неужели настолько антагонистичные роли, настолько противоположная выгода, что никак не находится общее поле для принятия решения? Это повод отложить переговоры, потому что вести такие переговоры опасно (будет единственный сценарий – пан или пропал). Нужно еще раз оценить пути достижения цели оппонента и нашей цели. Может быть, если мы немного снизим свои требования, то его цель все-таки можно будет достичь? Надо приложить усилия и постараться согласовать цели между собой (если не получается, перенесите переговоры). Или искать другие роли, между которыми согласие возможно. После того как мы сформулировали тезис и поставили себе цель, наша задача – найти такое решение, с которым согласится оппонент, то есть учесть его интересы.

После подготовки посмотрите на ситуацию с колокольни оппонента. Ищите совместную дорогу.

Глава 27. Дайте me точку зрения

Аргументация оппонента может выглядеть обоснованной, а может – нет. Может быть похожей на уклонения, попытки мутить воду, уйти в сторону и т. д. Не факт, что это на самом деле так, не будем забывать про злосчастную полисемию. То, что может выглядеть как уклонение, на самом деле может быть аргументацией.

Степень обоснованности мы можем выяснить с помощью вопроса: если то, на что ссылается оппонент, произойдет, что это будет для него значить, что изменит в ситуации, что он чувствует по этому поводу? Если оппонент говорит: «Мои чувства – мое дело. Что вы лезете ко мне в душу?» – тогда можно сказать: «Ну раз вы не можете говорить об этом, значит, это для вас крайне важно. Если бы не было крайне важно, вы бы поделились. Что тут скрывать? Мы испытываем чувства, можем ими делиться. Но важные чувства люди склонны скрывать. Я спрашиваю, потому что не понимаю, насколько для вас это важно. Если вы поясните, то я пойму вашу точку зрения. А так мне непонятно. Или, может быть, другими словами сформулируете?» Если после двух-трех вопросов вы все еще не понимаете, о чем собеседник говорит, значит, либо он на редкость косноязычен, либо настолько гениален, что его вообще не понять, либо (и это вернее всего!) вам просто морочат голову.

Разобраться в ситуации помогает здравый смысл. Для этого не надо двух высших образований. Если возникает ощущение, что вам дурят голову, значит, так оно и есть.

Тогда вы задаете простой вопрос: «Давайте определимся, вы со мной хотите договариваться или нет? Потому что если договариваться в принципе не желаете, то мы теряем время. А если вы хотите договариваться, то выражайтесь яснее, пожалуйста. Я не понимаю, о чем вы говорите. Пока я не понимаю, я не могу с вами согласиться. Я вашу позицию не понимаю, а вы не объясняете, давайте разберем тогда мою позицию. Из моего тезиса что вам непонятно?»

Если аргументы оппонента понятны с точки зрения здравого смысла, не вызывают отторжения, значит, человек обоснованно говорит о своих интересах. Можно разобраться, каким образом вернуться на путь достижения совместных целей. Чувствуете, что с вами сотрудничают, – отлично. Можно попробовать в открытую изложить: «Вот смотрите, мне кажется, что вам интересно это, а мне интересно то. Если сделать вот так, мы оба достигаем того, чего хотим. Как вы думаете?» Если вы не чувствуете открытости, высокой степени сотрудничества, можно задать общий вопрос: «Вот вы куда движетесь? Скажите явно, чего вы хотите? А-а-а, вот этого вы хотите. Ну понятно». Далее вы прикидываете, насколько желание собеседника соответствует вашей цели, и, опираясь на его аргументы, начинаете двигаться к своей цели.

Если оппонент конструктивный, пора искать общее решение.

Глава 28. Не настроен на конструктив

Настроенный добиться решения оппонент, который при этом конструктивен, слушает вас и сам аргументирует свою позицию, – профессиональный переговорщик. Редкое явление. Почему-то чаще считается, что профессиональный переговорщик обладает развитыми техниками запугивания и манипулирования. Это неверно.

Профессиональный переговорщик получает желаемое благодаря тщательному анализу ситуации и точным ходам в переговорах, а запугивают люди, у которых нет реальных аргументов.

Разница такая же, как между бойцом спецназа и новичком в зале карате. Первый уложит противника в два приема, так что со стороны вообще не поймешь, что случилось. Второй будет долго по-киношному размахивать ногами, пока не упадет на асфальт. Какому примеру следовать, каждый решает сам, эта книга написана для профессионалов и тех, кто хочет им стать.

Довольно часто лица, участвующие в переговорах, продолжают бороться, какие бы конструктивные предложения ни поступали, потому что борьба идет за имидж серьезного человека, с которым сложно договориться. Или за имидж статусной персоны, перед которой надо поприседать.

Поэтому сейчас поговорим о том, как несговорчивого оппонента вернуть на конструктивное поле решений и все-таки прийти к согласию в итоге переговоров.

Любое решение принимается эмоционально, а обосновывается уже рационально. Также надо помнить принцип последовательности, описанный Робертом Чалдини (звучит примерно так: если сказал «а», говори «б», то есть отказ от своих слов порицается). В диалоге удобнее всего опираться на то, что сказал оппонент, – это важно. Также учтите, что неконструктивный оппонент принимает решение на основе одного из четырех вариантов (согласие с авторитетом, корысть, жажда, страх).

Поэтому так много внимания уделяется подготовке. Когда садишься за стол переговоров, поздно думать о том, что сказать. Если требуется получить согласие здесь и сейчас, нужно слушать собеседника, но помнить о собственной цели. И не просто помнить, а понимать связь этой цели с тем диалогом, который ведется в данную минуту. Поэтому мы готовили тезис, записывали его, чтобы, оперевшись на слова оппонента, либо выяснив его корысть, страх или жажду, либо поняв, кто для него является авторитетом, найти причинно-следственную связь между тем, что в его голове, и своей целью.

Когда мы услышали в словах оппонента что-то из вышеперечисленных вариантов и уловили причинно-следственную связь между тем, что он говорит, или тем, что в его картине мира существует, нам нужно начать поворачивать его в сторону нашей цели. Вариантов много, но самый эффективный – перемещение оппонента в роль исполняющего нужную нам задачу путем положительной мотивации, поощрения, похвалы, одобрения. Потому что, если добиться решения с помощью давления, качественного исполнения договоренностей не ждите. Следовательно, надо изначально строить переговоры так, чтобы потом не приходилось контролировать исполнение достигнутых договоренностей (а для этого лучше всего подходит положительная мотивация).

Положительная мотивация может быть: 1) лично приемлемой (то, что ценно самому человеку лично; похвала его положительных качеств); 2) культурно приемлемой (имидж человека среди достаточно близкого, но не семейного круга людей); 3) социально приемлемой (имидж среди широкого круга порой незнакомых людей, одобрение которых является существенным). При формировании положительного имиджа лучше всего не ограничиваться описанием, как его достичь (то есть расписывать на словах, как все будет круто), а продемонстрировать готовую технологию (пошагово нарисовать картинку в деталях, чтобы оппонент мог представить ее в своем воображении).

Опираясь на слова оппонента, двигайте его к вашей цели с помощью положительной мотивации.

Глава 29. Баба-Яга против

Как говорилось в самом начале, самый простой аргумент – «НЕТ».

Рассмотрим случаи, когда оппонент в принципе ни с чем не согласен, что бы ему ни предложили. Но такая ситуация все-таки в нашу пользу. Если после фразы «Сейчас 3 часа 20 минут по московскому времени» все смотрят на часы и подтверждают: действительно, 3 часа 20 минут, то нет предмета для диалога. А если кто-то говорит, что нет, время не такое, – перед нами человек, отрицающий очевидное. Возможно, придется решать вопрос вне переговорного поля.

Иногда вместо того, чтобы обоснованно возражать на тезис, приводя аргументы, человек делает вид, что не понимает, о чем речь, утверждает, что в прошлый раз говорили о другом, пытается перевести тему разговора. Но мы-то понимаем, что все ему понятно, просто он не хочет с нами сотрудничать. У него точно нет такого желания. А раз мы знаем об этом наверняка, можно на это опереться. Показать оппоненту те варианты развития событий (мы их проанализировали при подготовке к переговорам), которые он не может предотвратить. Может быть, после этого собеседник вернется к диалогу. Если нет – пора действовать независимо от того, что считает оппонент.

Нужно найти такой вариант, при котором мы можем идти к своей выгоде (либо к сокращению вреда) самостоятельно, без согласия оппонента.

Переговоры – это борьба, не просто разговор о погоде. Выгоду мы в этой борьбе с оппонентом понимаем по-разному: у него своя выгода, у нас – своя. Каждый борется за свое, и чисто теоретически оппонент может упереться рогом вне зависимости от расклада сил.

Отыскать альтернативу поможет ответ на вопрос, что мы можем самостоятельно в одностороннем порядке изменить в этой ситуации, какие действия можем выполнить, чтобы достичь более или менее положительного для нас результата или хотя бы минимизировать ущерб?

Рассмотрим такую ситуацию. Алена ехала на машине, погудела лошади, которая стояла на дороге, лошадь лягнула другую машину. Три участника событий: Алена, хозяин лошади и владелец автомобиля, на котором появилась вмятина. Права у всех есть, обязанностей ни у кого нет. По закону ничего нельзя обоснованно требовать. Чем эта ситуация хороша? Тем, что любой из участников может выбрать позицию говорить на все «нет». Ищем альтернативу. Какая альтернатива в данном случае? У Алены очень простая: «Что вы ко мне пристали? Разбирайтесь между собой. До свидания, я уехала». Она всего лишь погудела, и то, что от этого гудка лошадь дернулась, не ее проблемы. Никакой причинно-следственной связи нет, поэтому Алена может сделать всем ручкой. Хозяин лошади. Хозяину лошади никакого ущерба не нанесли, ему по большому счету ситуация безразлична. Он тоже может покинуть «место преступления». Владелец автомобиля – вот у кого проблема. У него утром машина была целая, а днем – уже с вмятиной… Какая у него есть альтернатива? Давайте разбираться. Все происходит на одной и той же улице, владелец лошади и владелец машины живут рядом. Значит, их можно считать соседями, даже если приезжают они на лето. Между соседями существуют определенные отношения, и эти отношения никуда не денутся даже после того, как Алена уедет, лошадь уйдет в сарай, а машина будет отремонтирована. Отношения продолжатся. И тут важный вопрос: какие это будут отношения?

Понятно, что владелец лошади не несет стопроцентной ответственности за то, что его лошадь лягнула машину. Он не сидел верхом, да и мало ли что напуганному животному в голову взбредет. Но он несет часть ответственности за то, что это животное пасется там, где стоят автомобили. Сам владелец машины тоже не озаботился тем, чтобы обеспечить безопасность своему автомобилю на 100 %. Значит, он тоже частично несет ответственность за то, что его автомобилю был причинен ущерб. Итого – двое соседей, между которыми есть некий баланс ответственности за факт ущерба. Если владелец лошади скажет: «Моя хата с краю, ничего не знаю», дальше соседские отношения испортятся (потому что отказ необоснованный, совсем без обсуждения части своей вины и, соответственно, части своей ответственности). Если бы они были не знакомы, тогда другое дело. Но они соседи, у них отношения есть. Вот об этом можно поговорить.

Диалог может быть такой: «Сосед, понимаю, что я машину на улице оставил, ты лошадь на улицу выпустил. Трудно сказать, кто в какой степени отвечает за то, что твоя лошадь лягнула мою машину. Но поскольку мы соседи и ущерб в общем небольшой, то обсуждать детали, сколько там процентов твоей вины, а сколько моей, ни к чему. Я предлагаю по-соседски возместить половину трат. Покраска двери стоит шесть тысяч рублей, дай мне три, и с меня пиво». В общем, разумное предложение. Сосед, конечно, понимает, что зря он выпустил лошадь туда, где она может чужие автомобили пинать. Но тем не менее он может ответить: «Ничего не знаю. Ты машину поставил на улице, вот сам теперь как хочешь, так и разбирайся. Или с Аленой разбирайся. Она гудела, все вопросы к ней».

Какая у нас на самом деле есть альтернатива? Уйти, обидеться – это альтернатива, конечно, но негативная. Чувство собственной гордости – это, конечно, хорошо, но материального результата ноль. Собственно говоря, мы же соседями остаемся? Остаемся. Можно порассуждать тогда, что сейчас происходит. «Вот, сосед, смотри, мы же с тобой соседи? Соседи. Нет, ты от меня, понятно, можешь отмахнуться, что ты, собственно, и пытаешься сделать. В общем, не хочешь признавать, что часть ответственности лежит на тебе? Не хочешь. Получается, что если животное одного соседа причинило вред имуществу другого соседа, то теперь у нас возникнет такое правило, что никто никакой ответственности не несет. Ты же не признаешь ответственности? Значит, и я не буду признавать ответственности. Значит, если завтра моя корова сломает тебе забор, я никакой ответственности за это нести не буду. Раз ты не несешь никакой ответственности за своих животных, то и я тоже не несу ответственности за своих». Теперь у хозяина лошади возникает альтернатива. Или все же поучаствовать в обсуждении степени своей вины и возместить часть компенсации или ввести вредный для себя обычай. Даже если он сейчас развернется и уйдет, то получится, что он это новое правило в отношении себя по умолчанию ввел (не зря в народе говорят: «Молчание – знак согласия»)… Невыгодное, однако, правило, с которым хочется поспорить. А раз хочется поспорить – добро пожаловать обратно в переговорный процесс!

Если оппонент уклоняется от решения, обсудите последствия вместе с ним.

Глава 30. Ну вот и договорились…

Если мы видим, что диалог движется в сторону достижения нашей цели с какими-то вариантами (минимальный, оптимальный или наилучший), то нам нужно эту позитивную динамику фиксировать.

Итогом переговоров является фиксация результата. Если вы сформулируете результат переговоров в том же явном виде, в котором формулировали шаги, ведущие к цели, то у оппонента может наступить просветление сознания. Ему просто не понравится, если он поймет, что вы выиграли. У него возникнет ощущение, что он проиграл. И он на этом этапе может сказать: «Нет-нет, мы это все отменяем сейчас, я не согласен».

Рассмотрим несколько способов фиксации:

• подведение итогов;

• обсуждение ответственности каждой из сторон и штрафных санкций за неисполнение договоренности;

• обсуждение плана действий, который будет совместно выполняться.

Подведение итогов: «Правильно ли я вас понял, что…» И дальше вы формулируете, желательно письменно. Недаром в Европе и Америке принято отправлять письмо по электронной почте после встречи. Как сказал кто-то из классиков, «результат выборов определяет не тот, кто голосует, а тот, кто подписывает протокол». Формирование протокола – один из главных этапов переговоров. Вести протокол, конечно, вы должны сами для себя, потом отправить электронное письмо собеседнику, чтобы закрепить достигнутые договоренности. А в процессе их надо фиксировать пошагово: «Извините, правильно ли я понял, что…» Дальше формулировка того, что вы поняли: «Итак, мы с вами решили, что…» Вводная часть может быть любой, главное, что последующая часть как можно более однозначно и выгодно для вас закрепляет формулировку достижения договоренности. Если дальнейшие шаги начинают уходить в сторону от цели, нужно вернуться к шагам до этого момента и проверить, правильно ли вы их зафиксировали.

Если оппонент говорит о собственных интересах и мы до этого определили, что наши цели имеют общую дорогу, выходит, где-то мы с этой общей дороги только что свернули, сами того не заметив. Нужно вернуться к последнему зафиксированному шагу и проверить, где вы находитесь. Это несложно сделать, если мы сформулировали нашу цель простыми словами.

Тогда нам легко управлять процессом переговоров с той точки зрения, что фиксация промежуточных шагов идет по выбранному нами пути, а не по какому-то случайному принципу без цели, как у Алисы в стране чудес:

– Куда ты хочешь прийти?

– А я не знаю.

– Ну тогда ты уже пришла.

Другой способ фиксации результата – обсуждение штрафных санкций. Не выводя в явном виде результат, можно использовать следующий вопрос: «Если этого не произойдет, то кто будет нести ответственность?»

Хороший способ фиксации – обсудить, кто что делает в связи с достижением результата, то есть обсудить план действий: «Значит, вы теперь это делаете, вот это и вот это. А я делаю вот это. Правильно?» И уже потом начинается обсуждение плана: «Вот это вы делаете. Как я это узнаю? Вы мне письмо на электронную почту пришлете или я вам позвоню? А это вы как сделаете?..» С помощью таких вопросов план становится конкретным, связан со сроками, включает промежуточные итоги.

Фиксируйте положительную динамику переговоров и конечную формулу соглашения.

Глава 31. Абсолютное решение

Осталось подготовиться на тот случай, если оппонент не настроен на решение вопроса, играет роль вечного борца и выходить из этой роли не собирается.

Классическая реакция оппонента, который сталкивается с твердым намерением и четким тезисом, – заматывание и уклонение. Неопределенные ответы на конкретные вопросы, смена темы разговора, эмоциональные выпады и т. д. «Нет» он не говорит, потому что отрицать очевидное глупо, да и заполучить репутацию неадекватного парня не хочется.

Начинается расшатывание позиций. Первый вопрос, который стоит задать в этой ситуации: «Мы с вами вообще можем договориться или нет, как считаете?» Размытый ответ позволяет зафиксировать тупик переговорного процесса: остается односторонне рассмотреть варианты развития событий. Если есть негативный вариант развития событий для оппонента, который мы полностью контролируем, есть шанс, что удастся вернуть человека в переговоры. Если и сейчас не выходит, ничего не поделаешь, придется решать вопрос вне переговорного поля.

Например, в диалоге оппонент немотивированно начинает повышать голос. Если вы в ответ скажете: «Давай ты не будешь со мной так разговаривать!» – начнет раскручиваться спираль: «А ты кто такой?» – и цель переговоров останется в стороне. Чего оппонент и добивался. Вообще, если оппонент неожиданно начинает переходить на личности, значит, вы попали в точку, возразить по существу ему нечего и он начинает раскачивать лодку, чтобы вывести вас из игры. Тут есть два варианта поведения: мягкий и жесткий. Мягкий – это информационное «я-сообщение»: «Мне некомфортно, когда ты повышаешь голос». Если человек игнорирует ваше «я-сообщение», спрашиваете: «Ну что, ты меня вообще не слышишь? Я тебе говорю, что мне некомфортно, когда ты голос повышаешь. Я не воспринимаю информацию, разговор идет впустую. Ты можешь понизить голос или нет?» Можно также задать вопрос о поведении оппонента здесь и сейчас: «А что с вами только что случилось, что вы начали голос повышать? Что вас так беспокоит? Поделитесь, может быть, я смогу помочь». Жесткий: «А почему, уважаемый, вы вдруг так стали переживать? До этого говорили спокойно, а сейчас заволновались. Так, давайте-ка глубже здесь копнем».

Но иногда не помогает ничего. Что с таким собеседником делать? На этот случай нужна альтернатива. То есть ответ на вопрос: а что будет, если, несмотря на все усилия, анализ и подготовку, договориться не получится? Нам нужно то, что называется наилучшей альтернативой переговорному соглашению (коротко – НАПС).

Возвращаемся к техническому заданию, где мы определяли твердую позицию. И теперь наша задача – на основании этого найти варианты изменения ситуации в нашу пользу или по крайней мере минимизирующие наш ущерб. Такие варианты, при которых переговоры в принципе не понадобятся. Это те шаги, которые мы в одностороннем порядке можем сделать, даже не встречаясь с оппонентом.

Такой анализ в обязательном порядке нужно делать, если мы знаем или предполагаем, что оппонент с нами договариваться не собирается, а нам решать вопрос необходимо.

При анализе альтернативы нужно учитывать несколько моментов. Первое – пошаговая технология, с помощью которой вы продвигаетесь к альтернативной цели (шаги предлагаю записать). Каждый шаг проверяется простым вопросом: насколько я этот шаг контролирую? Грубо говоря, если мне нужно шагнуть самому, я на 100 % контролирую. Если мне нужно дать распоряжение подчиненному, то я контролирую этот шаг процентов на 90. Если мне нужно кого-то просить, или получить у кого-то разрешение на этот шаг, или привлекать третьи силы, то этот шаг ненадежный.

Например, если в качестве альтернативы переговоров о долге я рассчитываю на взыскание задолженности через суд и службу судебных приставов, то у меня в этой альтернативе очень много пустого: я не могу контролировать суд, еще меньше контролировать службу судебных приставов (вообще неизвестно, работают они или нет). Соответственно, эти шаги не могут лечь в основу наилучшей альтернативы переговорного соглашения. А вот если для того, чтобы взыскать долг, мне достаточно не отдать человеку часть его дохода, который у меня лежит временно (мы вместе заработали, но деньги находились у меня), – это лучшая альтернатива (я просто отдам остаток за вычетом долга). В поиске НАПС к каждому шагу надо задавать подобный вопрос.

Второе – оценить технологию движения к альтернативной цели на предмет последствий ее применения. Возвращаясь к примеру со взысканием долга, в данном случае рассмотрим два варианта. Вариант первый – человек мне должен, я с ним провожу переговоры, но переговоры не идут, несмотря на все конструктивные предложения (оппонент не хочет ни с чем соглашаться, препирается, аргументов своих не приводит). В итоге, как я раньше и говорил, я принимаю такое решение: у нас такой общий доход, который я должен разделить, вот тебе твоя доля за вычетом долга. Вариант второй – отправляю через посредника с запиской остаток его доли дохода за вычетом долга. В двух вариантах действия одинаковые – применена альтернатива переговорному соглашению, но в первом случае мною была осуществлена попытка договориться путем диалога (несмотря ни на что, я пытался войти в положение), а во втором случае переговоров не было (я в одностороннем порядке применил свое право, что может создать мне имидж человека безжалостного, высокомерного, потому что не поговорил с должником и не учел его жизненные обстоятельства). Я прав в своих действиях, однако имидж получился не очень. Вот от этого и предостерегаю, когда говорю об опасности применения альтернативной позиции без переговоров.

Иначе говоря, всегда, когда есть какой-то план действий, лучше прикинуть последствия от его реализации. И конкретно здесь это означает, что нужно заранее представить себе картину, которую можно будет наблюдать после переговоров либо после применения альтернативы.

Итак, кратко подведем итоги. Первое – каждый шаг альтернативного плана должен контролироваться вами минимум на 90 % (либо вы сами совершаете все действия, либо это делает надежный человек по вашему указанию). Второе – основываться вся эта цепочка должна на твердой позиции из технического задания. Третье – заранее оцените последствия применения альтернативы для себя лично. Какие шаги помогут в достижении цели? Будете ли вы на самом деле довольны, решив проблему без участия собеседника? Решите для себя, оправдывает ли цель средства.

Если с человеком невозможно договориться, надо решать вопрос без его участия.

Ob авторе

Шемякин Виталий Львович – эксперт бизнес-коммуникаций. Автор-разработчик системы подготовки к переговорам. Бизнес-тренер. Игротехник, автор игр «Сделка!», «Идеальный управитель», «Эффективные переговоры», «Дибилити».

Два высших образования: Государственный университет управления им. С. Орджоникидзе и Московская государственная юридическая академия им. О. Е. Кутафина.

Стаж работы руководителем – с 1996 года. Активное ведение тренингов – с 2013 года. Выпуск первого курса профессиональных переговорщиков – 2014 год.

Пятикратный чемпион по управленческим поединкам.

Автор является победителем Первого открытого турнира Беларуси по управленческой борьбе 31 марта 2013 года; Весеннего кубка Москвы 20 апреля 2013 года; Открытого чемпионата Москвы 2–3 ноября 2013 года; VI Открытого чемпионата Самарской области 1 июня 2013 года; Кубка чемпионов 2013 года, а также полуфиналистом Открытого чемпионата Москвы 12–13 ноября 2011 года; финалистом Открытого чемпионата Москвы 17–18 ноября 2012 года; финалистом Первого открытого чемпионата Волгограда 2 декабря 2012 года.

Данная книга – субъективный опыт автора, всякие сравнения и совпадения с реальными именами случайны, при написании книги никто не пострадал.

Сайт автора –

Адрес в сети Facebook –

Email – zakaz@peretolk.ru

Благодарности

Выражаю искреннюю благодарность В. К. Тарасову, которого считаю своим учителем. Книга «Искусство управленческой борьбы» реально перевернула мою жизнь.

Благодарю своего отца за формулу «Кто хочет – ищет возможности, кто не хочет – ищет причины». Спасибо моей жене – ее упорство в достижении своих целей помогло мне в формировании моей системы переговоров. Благодарю Инну Бычихину, мою помощницу и первого редактора, без которой эта книга не появилась бы на свет. Большое спасибо Николаю Новожилову, который вел клуб «Поединок» много лет, где мы все тренировались в переговорах. Благодарю всех оппонентов и секундантов, с которыми мы работали на соревнованиях.

Слисок литературы

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. – М.: Эксмо, 2008. – 576 с.

2. Бизор Т. Убедить кого угодно, где угодно и в чем угодно. – М.: Прайм-Еврознак, 2008. – 320 с.

3. Бредемайер К. Черная риторика. Власть и магия слова. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 192 с.

4. Ильф И., Петров Е. Двенадцать стульев. – М.: Азбука, 2014. – 344 с.

5. Канеман Д. Думай медленно, решай быстро. – М.: ACT, 2014.

6. Кеннеди Г. Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

7. Клаузевиц Карл фон. О войне. – М.: ACT, 2002.

8. Кэмп Дж. Сначала скажите «нет». – М.: Добрая книга, 2015.

9. Лиддел Гарт Б. Х. Стратегия непрямых действий. – М.: ИЛ, 1957.

10. Прайор К. Не рычите на собаку! – М.: Эксмо, 2009. – 288 с.

11. Самсонова Е. Роли, которые играют люди. Сыграй жизнь по своим правилам. – СПб.: Питер, 2013. – 256 с.

12. Сарджент Э., Фиерон Т. Научиться вести разговор в любой ситуации. – М.: Претекст, 2014. – 208 с.

13. Стил Пол Т., Бизор Т. Переговоры в бизнесе. – М.: Гиппо, 2004. – 270 с.

14. Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Добрая книга, 2003.

15. Фишер Р. Переговоры без поражений: гарвардский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 272 с.

16. Чалдини Р. Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся. – Спб.: Питер, 2015. – 336 с.

17. Чалдини Р., Мартин С., Гольдштейн Н. Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех. – СПб.: Питер, 2014.-288 с.

18. Чуфаровский Ю. В. Психология оперативно-розыскной деятельности. – М.: Проспект, 2015. – 208 с.

Примечания

1

Из кинофильма «Айболит-66».

(обратно)

2

Фраза Мюллера из кинофильма «Семнадцать мгновений весны».

(обратно)

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Бесполезные разговоры

Глава 2. Картина мира как субъективный образ реальности и ее значение в принятии решений

Глава 3. Встречный монолог

Глава 4. Задавить, запугать, обмануть…

Глава 5. «нет» – самый простой аргумент

Глава 6. Право сказать «нет»

Глава 7. Что на что меняем

Глава 8. Сравнительная ценность и эквивалентные шаги

Глава 9. Я – тебе, ты – мне

Глава 10. Переговоры без обмена

Глава 11. Все люди делают это

Глава 12. Некоторые делают это лучше

Глава 13. Обопрись или провалишься

Глава 15. Верить нельзя никому[2]

Глава 16. Социальный маскарад

Глава 17. Анализ ситуации

Глава 18. Мужик сказал – никто не понял

Глава 19. При чем здесь древние греки

Глава 20. Структура вместо сценария

Глава 21. Раз словечко, два словечко – будет лесенка

Глава 22. Подробнее про захват

Глава 23. Идем глубже

Глава 24. Система наведения

Глава 25. Шкала выгоды

Глава 26. Двенадцать стульев

Глава 27. Дайте me точку зрения

Глава 28. Не настроен на конструктив

Глава 29. Баба-Яга против

Глава 30. Ну вот и договорились…

Глава 31. Абсолютное решение

Ob авторе

Благодарности

Слисок литературы Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg